UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN PROCESUL DECIZIONAL COORDONATOR ȘTIINȚIFIC Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN ABSOLVENT HEGEDUS ADRIAN -MIHAI ORADEA… [603671]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

UNIVERSITAT EA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN
PROCESUL DECIZIONAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

INTRODUCERE:
DECÍZIE ~ Atitudine cu caracter determinant, adoptată după o serie de deliberări; hotărâre luată
de o persoană sau de un colectiv . Omul ar trebui să descopere acel adevăr valabil singur pentru
el însuși, respectiv acea idee pent ru care trăiește și moare. Împotriv a credinței clasice a unui idei
universale asupra "binelui" și "răului", pentru unii nu există o bază rațională pentru luarea unei
decizii morale iar altii radicalizează mai departe ideea alegerii libere a existenței și d ecide că
fiecare individ, într -un proces de redescoperire a tuturor valorilor, trebuie să decidă singur ceea ce
este moral sau nu. Decizia este parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea
deciziilor raționale sau sănătoase este luată ca fun cție primară a managementului. Fiec are manager
ia sute și sute de decizii subconștient sau conștient, făcându -l ca element cheie în rolul unui
manager. Deciziile joacă un rol important, deoarece determină atât activitățile organizatorice, cât
și cele manag eriale. O decizie poate fi definită ca un curs de acțiune ales în mod intenționat dintr –
un set de alternative pentru atingerea obiectivelor sau obiectivelor organizaționale sau
manageriale.
Procesul de luare a deciziilor este o componentă continuă și indi spensabilă pentru
gestionarea oricărei organizații sau a unor acti vități comerciale. Sunt luate decizii pentru a susține
activitățile tuturor activităților de afaceri și funcționarea organiz ațională. Deciziile se iau la toate
nivelurile de conducere pentru a se asigura atingerea obiectivelor organizaționale sau de afacerii.
Mai mult, deciziile constituie una dintre valorile funcționale esențiale pe care fiecare organizație
le adoptă și le imp lementează pentru a asigura o creștere optimă și o manevrabilitate în ceea ce
privește serviciile și produsele oferite.Ca atare, pro cesul decizional poate fi exemplificat în
continuare în contextul următoarelor definiții. Luarea deciziilor este un proces d e identificarea și
alegerea unui mod alternativ de acțiune într -o manieră adecvate cererii de situație. Actul de alegere
implică ca un mod de acțiune alternativ trebuie să fie cântărit și eliminat , prin urmare este o
activitate continuă și dinamică care ră spândește toate celelalte activități ce țin de organizație.
Deoare ce este o activitate continuă, procesul de luare a deciziilor joac ă un rol esențial în
funcționarea unei organizații.

Cuprins
CAPI TOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL ………………………….. ………… Error! Bookmark not defined.
1.1 Decizia concept ………………………….. ………………………….. ……………. Error! Bookmark not defined.
1.2 Clasificarea deciziilor ………………………….. ………………………….. ……. Error! Bookmark not defined.
1.3 Procesul decizional ………………………….. ………………………….. ……….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL II. METODE DE MANAGEMENT ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.1 Metode generale ………………………….. ………………………….. …………… Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Managementul prin obiective. ………………………….. ………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Managementul pe produs. ………………………….. ……………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Managementul prin bugete ………………………….. …………………… Error! Bookmark not defined.
2.1.4 Man agementul prin proiecte. ………………………….. ……………….. Error! Bookmark not defined.
2.2. Metode specifice de management ………………………….. ………………. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Ședin ța ………………………….. ………………………….. …………………. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Managementul prin delegate de autoritate ………………………….. Error! Bookmark not defined.
2.3.4 Matricea descope ririlor ………………………….. ……………………….. Error! Bookmark not defined.
2.4 Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial …………… Error! Bookmark not defined.
CAPIT OLUL III. PREZENTARE S.P.S.C ROMPAC S.R.L. ………………. Error! Bookmark not defined.
3.1 Date de identificare S.P.S.C Rompac S.R.L. , scurt istoric …………… Error! Book mark not defined.
3.2 Obiectul de activitate al S.P.S.C Rompac S.R.L. ……………………… Error! Bookmark not defined.
3.3 Colaboratorii și concurenții S.P.S.C Rompac S.R.L. ………………….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL IV. METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Error!
Bookmark not defined.
4.1 Metode generale de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.2 Metode specifice de managemen t utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.3 Metode de stimulare a creativități utilizate în S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.4 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial în firma Rompac S.R.L Error! Bookmark not
defined.
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ……………. Error! Bookmark not defined.
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL I
PROCESUL DECIZIONAL

1.1 DECIZIA CONCEPT
Decizia in cea mai mare parte este cunoscută ca o alegere specifică dintr -o gamă de alternative
existente pentru a rezolva o anumită problemă sau pentru a răspunde anumitor provo cări. Procesul
managerial de luare a deciziilor nu este la fel de ușor precum oamenii probabil cred. M anagerii
trebuie să analizeze fiecare aspect al afacerii înainte de a lua orice decizie. Toate operațiunile și
corpul organizației depind de decizii efici ente și logice ale autorităților de management. În mod
obișnuit, orice persoană care nu știe de concep tul de luare a deciziilor manageriale și procesul său
ar dori să știe de la utilizarea la utilizările sale actuale în tendințele actuale, adică globalizar ea,
antreprenoriatul și lumea e -business etc.
Există câteva întrebări de bază, cum ar fi ca ceea ce e ste decizia și luarea deciziilor, care poate
clarifica percepția unor ideii de bază privind luarea deciziilor și, eventual, va conduce la conceptul
de lua re a deciziilor manageriale. Luarea deciziilor se mai numește si procesul de identificare sau
de identificare a oricărei probleme sau oportunități pentru a le rezolva în mod profesionist prin
moduri legale și logice. În plus, se poate spune că luarea unei decizii este pregătirea pentr u acțiuni
practice. Conceptul de luare a deciziilor manageriale în management. În domeniul
managementului, procesul de luare a deciziilor este cunoscut ca un proces cognitiv, care are ca
rezultat colectarea unui set de acțiuni din multiplele alternative ac tuale.
La un moment dat, procesul de luare a deciziilor este procesul care este realizat de fiecare
individ în viața de zi cu zi; nimeni nu poate nega acest lucru. În ceea ce privește întreprinderile,
procesul decizional este un proces obișnuit sau pur și simplu un obicei. Decizia manageriala este
unul dintre procesele cele mai critice din fiecare organizație. Succesul și eficiența luării deciziilor
oferă rezultate profitabile, în timp ce luarea deciziilor fără succes cauzea ză o mare pierdere.
Utilizare a mai multor instrumente și tehnici este posibilă în întregul proces, deoarece echipa de
management trebuie să aleagă o decizie benefică dintr -o serie de mai multe decizii. În plus, mai
multe percepții pot contribui, de asemene a, la identificarea și rezolv area oricărei probleme.
În plus, câțiva manageri doresc să ia decizii singuri sau să acorde prioritate unei decizii
colective. Deoarece procesul de luare a deciziilor este un proces greu, uneori, aceasta implică
nemulțumirea u nor alte părți. Pentru a prev eni toate conflictele majore și obstacolele în luarea
deciziilor, managerii trebuie să urmeze procesul profesional de luare a deciziilor manageriale.

Procesul de luare a deciziilor implică următorii 8 pași principali și foarte importanți. Fiecare pas
poate acoperi diferite tehnici și instrumente. Pașii principali sunt: identificarea scopului, colectarea
informațiilor, principiile alternative ale judecății, analizarea opțiunilor și brainstorming -ului,
evaluarea alternativelor, alegerea celei mai bune alte rnative, executarea deciziilor și evaluarea
rezultatelor. Identificarea scopului in etapele de identificare a scopului problemei, problema este
analizată în întregime pentru a găsi problemele de bază și posibilele pierderi. Câ nd vine vorba de
identificarea prob lemei, următoarele întrebări pot oferi ajutor suficient. Care este problema si de
ce ar trebui ea rezolvată? Ce părți sunt afectate de aceasta problema si care este termenul limită de
solutionare al problemei? Solicitarea acestor întrebări către sine în cele din urmă va găsi problema,
impactul acesteia, asupra părțil or afectate și viitoarele posibile pierderi.
Colectarea informațiilor este p rincipalul obiectiv al problemei manageriale care poate sa
fie unul dintre acțio nari sau toți aceștia. În timp ce , pe de altă part e aceasta problema poate implica
mulți factori care sunt afectați de aceasta problema . Pentru a avea o privire completă asupra
problemei, informațiile ar trebui sa fie colectate cu atenție, mai ales ca se referă la acționari sau
factorii implicați. Tehnicile și instrumentele de tipul "Check Sheets" pot ajuta foarte mult în
procesul de colectare a informațiilor și pot fi utilizate eficient .Principii le alternative de judecată
sunt a ccentul final al acestui pas este de a stabili criterii de bază pentru alternative, pentru a le
judeca corespunzător. În ceea ce privește criteriile, ar trebui să fie luate în considerare și cultura
corporativă și obiectivele organizației. De exempl u, profitul este singurul și cel ma i necesar factor
al fiecărei organi zații și este, de asemenea, un factor important care trebuie luat în considerare la
luarea deciziilor.
Nu ar trebui luata nici o decizie care ar putea determina scaderea profitului, cu exceptia
cazului in care exista un caz exceptional care nu poate fi rezolvat fara a sacrifica un mic profit. În
afară de aceasta, criteriile de bază ar trebui să cuprindă întreaga relație cu problema .
Brainstorming și analizarea alegerilor se referă la listarea tuturor ideilor și modalită ților de
rezolvare a problemei. În primul rând, e ste necesar să înțelegem cauzele posibile ale problemei și
să le clasificăm în ordinea prioritară, cum ar fi de la cea mai mică la cea mai puțin eficace cauză .
Diagramele Cauza -și-Efect și instrumentul Paret o Chart vă pot oferi ajutorul necesar pentru aces t
pas. Diagrama Cauza -și-Efect va ajuta echipa manageriala să identifice anumite cauze ale
problemei, în timp ce Diagrama Pareto își va îndeplini rolul de a l e clasifica din cel mai înalt efect
și de a ident ifica nivelul cauzelor acestea. După aceasta, pot fi luați în continuare pași pentru

generarea tuturor alternativelor posibile ale problemei. Evaluarea alternativelor După efectuarea
pașilor logici și profes ioniști, următoarea este să folosim propria judec ată bazată pe abilități de
luare a deciziilor și experiență împreună cu puterea judecății. Aflați avantajele și dezavantajele
fiecărui supleant și, în cele din urmă, le evaluați pe o asemenea bază pentru a a fla una care pare a
fi mai eficientă decât restul . Compararea diferitelor alternative poate da rez ultate eficiente.
Alegerea celei mai bune alternative după ce urm eaza metodologia de mai sus, de la pasul
1 la 5, la acest pas este foarte ușora. Probabil, s-ar fi găsit cea mai bună alternativă după ce am
comparat argumentele pro și contra diferitelor a lternative, totuși aceasta ar trebui să fie 100%
sigură și sigură să aleagă cea mai bună alternative manageriala posibilă. Executia deciziei la al
doilea ulti m pas în procesul de luare a deciziilor este acel a de a oferi o formă practică deciziei,
transformându -l într -un plan care conține o serie de acțiuni care trebuie îndeplinite. Se poate face
de unul singur sau cu ajutorul echipei de management.
Acum, că fiecare pas a fost efectuat și decizia este transf ormată într -un plan, în cele din
urmă este nevoie să se eva lueze rezultatul deciziei, care va ajuta echipa de manageri să învețe din
această problemă și să pregătească măsuri de precauție pentru timpul viitorul. În plus, este cea mai
bună practică de a îmb unătăți procesul de luare a deciziilor manageriale.

1.2 CLASIFICAREA DECIZIILOR
Principalele tipuri de decizii pe care trebuie să le ia orice organizație sunt urmatoarele si
sunt clasificate dupa importanta si timp :
• Deciziile programate se referă la probleme le de natură repetitivă sau de tip rutin. O
procedură standard este urmată pentru a rezolva astfel de probleme. Aceste decizii sunt
luate în general de către administratorii de n ivel inferior. Deciziile de acest tip pot să vizeze
de ex. cumpărarea de materi i prime, acordarea de concediu unui angajat și furnizarea de
bunuri și echipame nte către angajați etc.
• Deciziile neprogramate se referă la situații dificile pentru care nu există o soluție ușoară.
Aceste aspecte sunt foarte importante pentru organizație. De exemplu, deschiderea unei
noi sucursale a organizației sau a unui număr mare de angajați care lipsesc din organizație
sau i ntroducând un produs nou pe piață etc. sunt deciziile care se iau în mod normal la
nivelul superior.

• Deciziile de rutină sunt leg ate de funcționarea generală a organizației. Ele nu necesită
multă evaluare și analiză și pot fi luate rapid. Puteri ample sun t delegate la niveluri
inferioare pentru a lua aceste decizii în cadrul structurii generale a politicii organizației.
• Deciziile st rategice sunt importante care afectează obiectivele, obiectivele organizaționale
și alte chestiuni politice importante. Aceste decizii implică de obicei investiții sau fonduri
uriașe. Acestea sunt non -repetitive în natură și sunt luate după o analiză atent ă și evaluarea
multor alternative. Aceste decizii sunt luate la nivel superior de conducere.
• Deciziile tactice se refer a la diferite aspecte politice ale organizației sunt decizii politice .
Acestea sunt luate de conducerea de vârf și au un impact pe termen lung asupra funcționării
concernului. De exemplu, deciziile privind localizarea plantelor, volumul producției și
canalele de distribuție (tactică), etc., sunt decizii de politică. Deciziile operationale sau de
operare se referă la funcționarea zilnică sau operatiunile operațiunile de afaceri. Managerii
de nivel mediu și inferior iau aceste decizii.Un exemplu poate fi luat pentru a distinge
aceste decizii. Deciziile privind plata bonusului către salariați sunt o decizie politică. Pe
de altă parte, dacă se a cordă bonus angajaților, calculul bonusului pentru fiecare angajat
este o decizie de funcționare.
• Decizi a organizațional a este atunci când o persoană ia decizia în calitate de director în
calitate oficială, este cunoscută ca decizie organizațională.
• Deciz ie personala este d acă decizia este luată de executiv în calitate personală (afectând
astfel viața sa personală), este cunoscu tă ca decizie personală.Uneori, aceste decizii pot
afecta funcționarea organizației. De exemplu, dacă un executiv părăsi organizaț ia, aceasta
poate afecta organizația. Autoritatea de a lua decizii organizatorice poate fi delegată, iar
deciziile personale n u pot fi delegate.
• Decizie majora este d ecizia privind achiziționarea de noi spații din fabric, este o decizie
majoră. Deciziile m ajore sunt luate de conducere.
• Odecizie minora este a chiziționarea de papetărie de birou este o decizie minoră care poate
fi luată de către seful de birou.
• decizie individuala este atunci când decizia este luată de o singură persoană, aceasta se
numește decizie individuală. De obicei, deciziile tipului de r utină sunt luate de către
persoane fizice în cadrul politicii generale a organizației.
• Deciziile de grup sunt luate de un grup de persoane constituite sub forma unei comisii
permanente. În general, che stiuni foarte importante și pertinente pentru organiza ție sunt
adresate acestui comitet. Scopul principal în luarea deciziilor de grup este implicarea unui
număr maxim de persoane în procesul de luare a deciziilor.

Tabelul decizional reprezinta o forma avansata a metodelor de masa utilizate de catre IT-isti.
Tabelul poate fi folosit atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in situatia
prelucrarii mecanizae s au manuale. Dupa cum spune si nulele sau , are forma unui tabel format
(tabelu l nr. 1) din patru cadrane:

Tabel nr. 1
I
Cerinte sau obiective decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _ III
Planuri cu cerinte sau obiective
decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _
II
Operatii sau actiuni posibile

_ _ _
_ _ _
_ _ _ IV
Combinatii de operati i sau actiuni
posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _
G.Vintila,Diagnostiul financiar si evaluarea
intreprinderii,Ed.Didactica si pedagogica,Bucuresti,1997 ,pag.61 -70
• casuta din stanga sus cuprinde targeturile sau cerintele ce trebuie avute in vedere in creeri
deciziei;
• casuta din parte stanga jos este destina ta inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
• casuta din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de targeturile sau cerinte decizionale;
• casuta din dreapt a jos insumeaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de targeturi sau cerinte din casuta precedent a, de fapt alternativele decizionale
posibile, acestea fiind aranjate pe verticala.
Aceasta tehnica se foloseste in cazul un or decizii cu target -uri sau conditii multiple, cu caracter
care se repeta . Asemenea decizii se intalnesc des in domeniile de productie din cadrul companiilor
industriale.

1.3 PROCESUL DECIZIONAL
În general, procesul de luare a deciziilor îi ajut ă pe manageri și pe alți profesioniști în afaceri
să rezolve problemele prin examinarea alegerilor alternative și luarea deciziei privind cea mai bună
cale de urmat. Folosirea unei abordări pas cu pas este o modalitate eficientă de a lua decizii bine
gândi te și informate care au un impact pozitiv asupra obiectivelor pe termen scurt și lung ale

organizației . Procesul de luare a deciziilor in afaceri este împărțit în șapte etape. Managerii pot
utiliza mulți dintre acești pași fără să realizeze, însă obținerea unei înțelegeri mai clare a celor mai
bune practici poate îmbunătăți eficiența deciziilor dvs. Etapele procesului de l uare a deciziilor sunt
următoarele si sunt cele șapte etape cheie ale procesului decizional.
Primul pas în luarea deciziei corecte este recunoașterea problemei sau a oportunității și
decizia de a o aborda. Adună m informații , apoi, este timpul să adunăm informații astfel în cât să
putem lua o decizie bazată pe fapte și date. Acest lucru necesită o judecată de valoare, care să
determine ce in formații sunt relevante pentru decizia la îndemână, împreună cu modul în care o
putem obține. Sa ne intrebam ce trebuie să ști m pentru a lua decizia corectă, apoi căuta m în mod
activ pe oricine care trebuie să fie implicat , de identificat alternative. După ce înțelege m în mod
clar problema, este timpul să identific am diferitele soluții la dispoziția noastră. Este posibil să
avem multe opțiu ni diferite atunci când este vorba de luarea deciziei noastre ., deci este important
să veni m cu o serie de opțiuni. Ace st lucru ne ajută să stabili m ce cale de acțiune este cea mai bună
modalitate de a ne atinge obiectivul.
Cântăr ind dovezile in acest pas, va trebui să "evaluezi pentru fezabilitate, acceptabilitate
și dorință" să știi care este cea mai bună alternativă, p otrivit experților în management Phil Higson
și Anthony Sturgess. Managerii trebuie să poată cântări argumente pro și contra, ap oi să selecteze
opțiunea care are cele mai mari șanse de reușită. Ar putea fi util să căuta m o a doua opinie de
încredere pentru a obține o nouă perspectivă asupra problemei pentru a o avea la îndemână.Alege m
între alternative când este timpul să lua m decizia, ne asigura m că înțelege m riscurile implicate de
ruta aleasă. De asemenea, pute m alege o combinație de alternative în moment ul în care înțelege m
pe deplin toate informațiile relevante și riscurile potențiale.
Luam măsuri apoi, va trebui să crea m un pl an pentru implementare. Aceasta implică
identificarea resurselor necesare și obținerea de sprijin din partea angajaților și a pă rților interesate.
Obținerea altor persoane la bord cu decizia dvs. este o componentă cheie a executării eficiente a
planului mostru., astfel încât să fi m pregăti ti să răspun dem la orice întrebări sau preocupări care
pot apărea.
Deciziile trbuie revizuite pas cu pas adesea pentru a nu fi trecute cu vederea, dar
important în procesul de luare a deciziilor, este evaluarea deciziei si eficacitate a ei. Sa ne intrebam
ce am fi făcut bine și ce se poate îmbunătăți data viitoare.

Dacă vedem că decizia noastra nu a funcționat așa cum a m planific at, ar trebui să
revede m pașii anteriori pentru a identifica o alegere mai bună. Deși, urmând pașii descriși mai sus,
ne vom ajuta să lua m decizii mai eficiente, există câteva capcane pentru care trebuie să ave m grijă.
Aici sunt provoc ări comune cu care ne putem confrunta, împreună cu cele mai bune practici pentru
a ne putea ajuta să le evita m.Cand a vem prea multe informații sau nu ave m suficientă informație ,
colectarea informațiilor relevante este esențială atunci când se a propie procesul de luare a
decizi ilor, dar este important să se identifice cât de multe informații de bază sunt cu adevărat
necesare. În plus, bazându -ne pe o singură sursă de informații poate duce la părtinire și
dezinformare, care pot avea efecte dezastr uoase pe linie.
Neidentificarea problemei in multe cazuri de problemele legate de decizia noastra vor fi
evidente. Cu toate acestea, vor exista momente în care decizia este complexă și nu sunte m sigur i
unde se află problema principală. Desfășu rand cercetă ri aprof undate și discut and cu experții
internaționali care întâmpină această problemă în primul rând pentru a atenua acest lucru. Acesta
vă va economisi timp și resurse pe termen lung .Suprasolicitarea în rezultatul pot esua c hiar dacă
urma m pașii procesul ui de luare a deciziilor, există încă o șansă ca rezultatul să nu fie exact ceea
ce ne-am gândit. De aceea este atât de important să identificăm o opțiune valabilă, care este
plauzibilă și realizabilă. Fiind prea confident într -un rezultat improbab il poate duce la rezultate
negative.
Luarea deciziilor este o abilitate vitală în mediul de afaceri al afacerilor, în special pentru
managerii și pentru cei care ocupă funcții de conducere. Urmând o procedură logică precum cea
prezentată aici, împreună cu conștie ntizarea provocărilor comune, poate ajuta la asigurarea atât a
luării de decizii atent și a rezultatelor pozitive .

CAPITOLUL II
METODE DE MANAGEMENT

2.1 METODE GENERALE
Atunci când ne gândi m despre ce este vorba in management , repectiv: planificar e,
bugetare, organizare, personal, control, rezolvare de probleme , etc, este clar că luarea deciziilor
este o abilitate esențială de management deoarece fiecare dintre aceste funcții de management
implică luarea de decizii de diferite tipuri . Sa demonstra t că managerilor li se poate cere să facă
sute de decizii în timpul unei săptămâni medii la locul de muncă. Cu toate acestea, unele decizii
sunt atât de complexe încât o singură decizie poate dura săptămâni, luni sau chiar mai mult pe ntru
a fi definitivă. Indiferent de numărul sau complexitatea deciziilor luate la locul de muncă, este
important ca procesul de luare a deciziilor să fie o competență de bază și ca managerii să aibă
posibilitatea de a -și revizui abordarea și, dacă este nec esar, de a face ajustă ri.
Un loc bun si linistit conteaza pentru a avea o înțelegere clară a ceea ce face pentru o
decizie eficientă de management. Apoi este important să ne uităm îndeaproape la procesul implicat
în obținerea unor decizii eficiente. Iar l uarea eficientă a deci ziilor implică deseori selectarea și
aplicarea instrumentelor adecvate și conștientizarea în care fiecare poate fi util. Atunci când
managerii investesc timp și efort în revizuirea abordării lor în luarea deciziilor, aceștia se află î ntr-
o poziție mult mai bună pentru a evita capcane comune de luare a deciziilor decât daca managerii
care presupun că abordarea lor obișnuită si este suficient de bună și că procesul de luare a deciziilor
este la fel de efficient.
Management eficient al deciziilor , calitatea p rocesului de luare a deciziilor de către
conducători este adesea judecat dacă părțile interesate care vor fi afectate sunt mulțumite de decizia
respectivă sau nu. Deși acest lucru ar putea fi semnificativ pe termen scurt, acesta nu este un
criteriu util pe ntru determinarea eficacității luării deciziilor de către un manager pe termen lung.
Managementul efectiv al deciziilor este:
• Succesul în atingerea scopului său – pe termen lung;
• Responsabil cu faptul că factorii de decizie au acționat în conformitate cu r esponsabilitățile
delegate;
• Robust deoarece a fost folosit un proces de sunet pentru a lua decizia;

• Defensibil în sensul că rațiunea pentru decizie poate fi explicată și altora; și inclusiv faptul
că oamenii care vor fi afectați de decizie au fost consulta ți.
Aceste caracteristici ale luării efective a deciziilor dețin, de asemenea, indicii pentru
manageri interesați de crearea condițiilor pentru o mai bună luare a deciziilor. De exemplu, în
cazul în care domeniul de aplicare al responsabilităților unui me mbru al personalului nu a fost
definit î n mod corespunzător, capacitatea lor de a lua decizii responsabile este inhibată. Și
robustețea luării deciziilor este adesea compromisă atunci când personalul este pus sub pre siune
pentru a lua decizii prea repede.
"Defensibil" nu înseamnă că fiecare decizie trebuie întotdeauna susținută de dovezi grele,
dar înseamnă că managerii ar trebui să fie capabili să explice rațiunea lor pentru o decizie, inclusiv
dacă se bazează în ma re măsură pe intuiție. Acolo unde încred erea și respectul la locul de muncă
sunt înalte, intuiția colegului are încredere.
In procesul decizional este util să se gândească la deciziile de management ca având două
componente cheie; conținut și proces. "Con ținut" se referă la informațiile și cuno ștințele despre
care se bazează decizia, în timp ce "procesul" de luare a deciziilor se referă la pașii prin care treceți
pentru a lua o decizie.
În timp ce componenta de conținut este unică pentru fiecare decizie, următorii pași ai
procesului ar trebui s ă fie implicați în fiecare decizie, indi ferent de simplitatea sau complexitatea
ei:
• Definirea problemei sau a problemei pentru care este necesară o decizie;
• Identificarea cine are autoritatea de a lua decizia;
• Recunos terea cine ar trebui să fie consultat î n luarea deciziilor și de ce;
• Adunarea conținutului corect de luare a deciziilor (informații și cunoștințe despre date) din
surse adecvate, inclusiv consultări acolo unde este cazul;
• Analiz a conținutul ui și gen erând opțiuni;
• Evaluarea critică a opțiunilor;
• Luarea deciziei prin alegerea celei mai bune opțiuni;
• Comunicarea deciziei;
Punerea în aplicare a deciziei; și Revizuirea efectelor deciziei. Foarte adesea, mai ales
atunci când managerii sunt sub presiune, unul sau mai mulți dintre acești pași sunt ra tata sau
compromisă. Atunci ceea ce ar fi putut fi o decizie eficientă se transf ormă într -o decizie cu

consecințe negative. De exemplu, luând timp pentru a defini corect problema sau problema oferă
o bază solidă pentru pașii care urmează. Atunci când manag erii înlocuiesc simptomele pentru o
definire corectă a problemei, ele riscă să a dune și să acționeze pe date greșite. Iar atunci când
managerii evită să consulte pe alții care ar putea fi afectați de decizie , aceștia riscă să -i alieneze pe
cei care altfel s-ar fi putut angaja în această decizie. Acești pași ai procesului sunt la fel d e valoroși
pentru deciziile aparent simple, deoarece sunt cele mai complexe. Pute m testa acest lucru prin
alegerea unei decizii pe care a m făcut -o la lucru recent și verificând dacă și cum a m abordat fiecare
pas. Instrumente le de luare a deciziilor sunt o gamă largă de instrumente și tehnici disponibil e
pentru a ajuta managerii în procesul de luare a deciziilor. De la "planificarea scenariilor" la "copacii
decizionali" și de la "brainstorming" la "analiza forțelor" fiecare poate aduce o contribuție
semnifi cativă la eficacitatea luării deciziilor manageriale.
Cu toate acestea, la fel ca în cazul tuturor instrumentelor, este important să alege m
instrumentul potrivit pentru lucrare și să nu ne aștepta m ca un instrument să atingă ceva pentru
care nu a fost ni ciodată proiectat.
La o singură sursa extremă se poate face referire la formarea comisiei și toți au vot
asupra deciziei. De cele mai mult e ori aceasta înseamnă că un manager îi invită pe alții să furnizeze
informații și că opiniile lor sunt evaluate, d ar managerul rămâne responsabil și responsabil pentru
decizie. Cele mai multe daune au loc atunci când managerii plătesc servicii lipsite de consultare;
solicitând personalului de intrare, dar apoi să nu contabilizeze modul în care au fost interpretate
punctele de vedere managerial . De asemenea, este important ca managerii să se asigure că
contribuitorii sunt conștienți când decizia finală ii revine managerului. Pentru e vitarea
disconfortului de regulă, deciziile manageriale se fac adesea pe baza a ceea ce se simte cel mai
confortabil pentru factorii de decizie. Toată lumea are o zonă de confort și este uman să se
împotrivească să se mute din ea , dar o bună gestionare a deciziilor le cere managerilor care nu
confundă propria lor nevoie de confort cu luarea d eciziei cele mai eficiente.
Unele dintre cele mai eficiente decizii implică un grad de disconfort al managementului.
apărând indecisiv si paradoxal, un proces riguros de luare a deciziilor are un dezavantaj. În timp
ce explora m opțiunile de verificare pe ntru a descoperii unghiuri noi și ne asigura m că decizia
noastra va fi defensivă, crescand în general probabilitatea unei decizii eficiente, risca m, de
asemenea, să fi m perceput i ca fiind indeci si. Ne asiguram că țineți oamenii informați cu privire la
procesul de luare a deciziilor și când vă pot aștepta o decizi e.

Persoanele și grupurile dezvoltă moduri obișnuite de a gândi și de a vedea lum ea din
jurul lor și acest lucru poate crea "zone orbite"; domenii care sunt importante pentru o decizie
eficientă, dar nu le putem vedea singuri. Blocajele noastr e sunt adesea vi zibile pentru ceilalți, însă
atunci când suspecta m zonele orbite asociate cu o anumită decizie, poate fi util să solicita m
informații de la cineva pe care ne putem baza pentru a avea o altă perspectivă.
Atunci când un grup de luare a deciziilor este afect at de membrii de grup care încearcă
să minimizeze conflictul și să ajungă la o decizie confortabilă fără o evaluare critică a ideilor sau
punctelor de vedere alternative. În această situație, preferința oamenilor pentru bunele relații
depășește rigurozitat ea necesară pentru luarea unei decizii eficiente. Atunci când gândiți un grup
este o posibilitate, ne asiguram că cei implicați , unul sau mai mulți membrii pentru a vă ajuta să
explorați alternativele pe care nu le -ați avut în vedere.

2.2 SEDINTA
Luarea deciziei în cadrul reuniunilor este u na dintre fațetele unei agende de întâlni re care
este importantă pentru succesul unei întâlniri si este explicită cu privire la abordarea și procesul de
luare a deciziilor. Din nefericire, acele întâlniri de planificare părăsesc de multe ori abordarea și
procesul de luare a deciziilor ca fiind ne rostite și implicite. Am participat la întâlniri de echipă, ad –
hoc și alte grupuri consultative, unde nu a existat un proces clar de luare a deciziilor. În acele
întâlniri, proces ul de luare a deciziilor părea să se impotmoleze de încercările slabe de obți nere a
consensului la o decizie impusă de autoritate. Fiind clară în legătură cu abordarea și procesul de
luare a deciziilor nu este ceva care se poate întâmpla în mod implicit sau poate fi lăsat la întâmplare.
Decizia trebuie să fie intenționată. Deci, cu m încorporăm decizii clare în cadrul întâlnirilor?
Primul pas este de a lua în considerare abordarea pentru luarea deciziilor. La un capăt al
spectrului sunt deciziile luate de un individ. În aceste cazuri, procesul de grup asociat cu decizia
este pur și simplu consultativ. Grupul are o contribuție și chia r poate influența decizia, dar decizia
este deținută și făcută de individ și nu de grup. La celălalt capăt al spectrului sunt deciziile luate
prin acordul unanim al grupului. Unii ar putea numi această de cizie printr -un consens. Stabilirea
barei la nivelul în care toți trebuie să fie de acord cu decizia vor prelungi procesul de luare a
deciziilor. Luând în considerare doar aceste două puncte finale, se poate vedea conflictul potențial
în cazul în care abor darea decizională nu este definită în mod explicit p entru (sau de către) grup.

Dacă grupul consideră că trebuie să ajungă la unanimitate, dar liderul grupului percepe că decizia
îi revine, potențialul de conflict este ridicat.
Între luarea deciziilor și luarea deciziilor de către un acord de grup unanim, ex istă un
număr de alte puncte pe spectru. În mod obișnuit, celelalte opțiuni fac trimitere la "mijlocul"
grupului. Cele mai frecvente dintre acestea sunt majoritatea simplă (una peste 50%) sau o versiune
a unei "super -majorități" care poate fi definită ca u n alt interval, cum ar fi două treimi sau trei
cincimi. Crearea acestor puncte de decizie numerice simplifică procesul prin decizia cantitativă.
Partea descendentă față de abordarea cantitativă este că, fără o prelucrare adecvată, numerele pot
crea din gre șeală un sentiment de câștigători și perdanți, cu vocea minorității care se poate simți
lipsită de privilegii. Acest lucru are potențialul de a submina punerea în aplicare a deciziei, în
special în cazu rile în care grupul este necesar pentru punerea în apl icare.
Nu se poate schimba faptul că deciziile sunt luate de individ sau grup sau de un punct
numeric între. Cu toate acestea, potențialul eliminării opiniei minorităților a determinat unele
grupuri să stabilească un cadru relațional în procesul deciziona l. Printre acestea se numără cadrul
conceptual de "susținere, blocare sau staționare". În acest model și în variațiile sale, voturile sunt
încadrate în raport cu cât de bine se poate trăi cu punerea în aplicare a deciziei. Sprijinul poate
varia de la aprob area caldă la susținerea puternică a ideii, în timp ce conceptul de blocare indică
un "nu vot" și poate fi citit chiar dacă persoana va acționa în mod activ împotriva implementării
deciziei. Lăsarea la o parte poate indica un vot "da da" sau poate sugera u n "fără vot", dar, spre
deosebire de blocarea, starea deoparte sugerează că persoana în cele din urmă va susține decizia.
Într-un cadru relațional tipic, un vot de succes nu poate necesita voturi blocan te active. Acest lucru
ar putea solicita un vot de pai e de-a lungul drumului și să permită o prelucrare suplimentară de
către cei care blochează în mod activ decizia. Deși acest proces poate dura mai mult, relația de
construire care are loc înainte de vot întărește puterea maximă a votului deoarece toate voci le sunt
pe deplin audiate și verificate.
Odată ce o regulă de luare a deciziilor este definită și articulată în mod clar grupului,
poate fi stabilit un proces de susținere pentru a muta grupul spre o d ecizie. Este important să
recunoaștem că există o seri e de instrumente care pot fi utilizate.
Printre instrumentele obișnuite care pot fi utilizate se numără:
• Discuție largă, îngustarea ideilor, prioritizarea și votarea.
• Rezolvarea problemelor structurat e folosind un model ca IDEAL: Identificarea probleme i,

Dezvoltarea alternativelor, Evaluarea alternativelor, Actul alternativ și actul alternative
aflat din rezultatele
Pentru mai multe decizii controversate, un proces ar putea include strategii de negoc iere sau de
mediere bazate pe interese.
Puterea deciziilor explicite împuternicește grupurile oferind un proces clar de avansare
care prezenta s i sporește capacitatea echipelor de a lua decizii productive, în timp ce absența
clarității în procesul de lua re a deciziilor poate constitui o barieră în calea îmbunătățirii
performanț ei.

2.3 B RAINSTOTMING
Brainstorming -ul este un proces de dezvoltare a soluțiilor creative la probleme. Alex
Faickney Osborn, un manager de publicitate, a popularizat metoda în 195 3 în cartea sa,
Imagination Applied. Zece ani mai târziu, el a propus ca echipele să își dubleze pr oducția creativă
cu brainstorming (Osborn, 1963). Brainstorming -ul funcționează concentrându -se pe o problemă
și apoi, în mod deliberat, oferind cât mai mult e soluții și împingând ideile pe cât posibil. Unul
dintre motivele pentru care este atât de eficie ntă este că brainstorming -urile nu numai că vin cu
idei noi într -o sesiune, ci și declanșează asociațiile cu ideile altor persoane prin dezvoltarea și
perfecț ionarea lor. În timp ce unele cercetări au descoperit că brainstormingul este ineficient, acest
lucru pare a fi mai mult o problemă cu cercetarea însăși decât cu instrumentul de brainstorming
(Isaksen, 1998).
Există patru reguli de bază în brainstorming ( Osborn, 1963) menite să reducă inhibarea
socială în rândul membrilor echipei, să stimuleze genera rea de idei și să crească creativitatea
globală:
• Nici o critică: critica ideilor este oprită în timpul sesiunii de brainstorming, având ca scop
generarea unor idealuri variate și neobișnuite și extinderea sau adăugarea la aceste idei.
Critica este rezerva tă pentru etapa de evaluare a procesului. Acest lucru permite membrilor
să se simtă confortabil cu ideea de a genera idei neobișnuite.
• Idei neobișnuite de întâm pinare: Ideile neobișnuite sunt binevenite, deoarece în mod
normal este mai ușor să "tămăduiești " decât să "tămăduiești", deoarece noile moduri de
gândire și privirea la lume pot oferi soluții mai bune.

• Cantitatea dorită: cu cât numărul de idei generat est e mai mare, cu atât mai mare este șansa
de a produce o soluție radicală și eficientă.
• Combinați și îmbunătățiți ideile: Nu numai că sunt dorite o varietate de idealuri, ci și
modalități de a combina idei pentru a le face mai bune.
Pașii in Brainstorming sunt: Sa strânge m participanții dintr -o gamă largă de discipline cu
o gamă cât mai largă de experiențe. Ac est lucru aduce mult mai multe idei creative la sesiune. S a
scriem o scurtă descriere a problemei – liderul trebuie să preia controlul sesiunii, defini nd inițial
problema care trebuie rezolvată cu orice criterii care trebuie îndeplinite și apoi menținând ses iunea
în curs. Utiliz and descrierea pentru a ne ajuta pe toți să înțele gem care este problema și să o posta m
acolo unde se poate vedea , acest lucru a jută la menținerea concentrată a grupului. Sa incuraja m o
atitudine entuziastă și necritică în rândul celor ca re se ocupă de brainstorming și sa încuraja m
participarea tuturor membrilor echipei , trebuie incurajati să se distreze! S a scriem toate soluțiile
care ne vin în minte (chiar și cele balale). Sa NU interpret am ideea, totuși a m putea să reface
formularea din motive de claritate. Sa NU evalua m ideile înainte ca sesiunea să treacă la faza de
evaluare. Odată ce sesiunea de brainstorming a fost finalizată, rezultatele sesiunii pot fi analizate,
iar cele mai bune soluții pot fi explorate, fie folosind brainstorming sau soluți i mai convenționale.
Sa NU cenzura m nici o soluție, indiferent cât de prostește sună. Cei prostii se vor adresea la cei
creativi – ideea este să deschidă cât mai multe posibilități și să împartă preconcepțiile despre
limitele problemei. Liderul ar trebui să păstreze brainstorming -ul pe subiect și ar trebui să încerce
să-l orienteze spre dezvoltarea unor soluții practice. Odată ce toate so luțiile au fost scrise, evaluați
lista pentru a determina cele mai bune acțiuni pentru corectarea problemei .
• Variatiile in Brainsto rming seamana cu un cuvânt tras la întâmplare dintr -un
dicționar. Sa utilizam acest cuvânt ca punct de plecare în procesul d e generare a
ideilor.
• Când participa ntii spun că "nu se mai pot gândi la alte idei", atunci le dau încă 15
minute, cele mai bune idei ajung uneori la sfârșitul unui proces de gândire mai
lungă.
• Brainstorming -ul poate fi efectuat fie de persoane, fie de gru puri. Când este făcut
individual, brainstorming -ul tinde să producă o gamă mai largă de idei de cât
brainstorming -ul în grup deoarece indivizii sunt liberi să exploreze ideile în

timpul lor, fără teama de critică. Pe de altă parte, grupurile tind să dezvolt e ideile
într-un mod mai eficient datorită gamei mai largi de diversitate.
• Sa aăstra m toate ideil e generate vizibile. Pe măsură ce pagina flip chart -ului se
umple, sa o scoate m de la loc și sa o lipim pe un perete, așa cum este vizibil.
Această "amintire c ombinată" este utilă pentru crearea de noi ide i.
• Dacă brainstormerii întâmpină dificultăți în găsirea de soluții, este posibil să
trebuiască să repeta m problema într -un context diferit, cum ar fi utilizarea
metaforelor sau conectarea la cunoștințele propri i.
"Gândirea afara din cutie" este adesea folosită și urăsc când îmi este spus să "ies din cutia
mea" (sunt pe partea timidă). Cu toate acestea, deoarece pașii către gândirea radicală și
brainstorming -ul arată că ave m nevoie de generatori de gândire radic ală pentru a atinge un nivel
creativ ridicat:
• Stiluri de gândire diferite . Ave m nevoie de discuții pline de viață, nu de vorbe la cină
"Lăsați -l pe Liviu ".
• Stimularea spargerii minții – activități care vor face ca sucurile creative să curgă, cum ar fi
jocul Cranium.
• Prevenirea fricii – jocuri distractive, mediul prietenos și gesturile ferme care creează
senzația că totul este OK!
Acest lucru este cu adevărat "gând ire inafara cutie i", deoarece oferă un mediu care folosește
stilurile de gândire ale tuturor, m ai degrabă decât să le spună să -și schimbe stilul de gândire. Când
îi spui oamenilor "să iasă din cutie", spuneți în principiu că vreți ca aceștia să fie aceeași cu tine.
Acum, de ce am merge la toate necazurile de a obține o forță de muncă diversă și apoi clonarea
tuturor în același stil? Când oferi m un mediu creativ, în loc să încerca m să schimba m o persoană,
obține m persoana reală! Atunci când obține m persoane reale în medii deschise, de încredere, cu
activități creative, obține m o gândire radicală. Iar când ne gândim la radical, prim im următorul
mare ideal pentru organizația noastra !

2.4 TEHNICA PHILIPS 66
Acest lucru a fost dezvoltat de Phillips (1948 – formula lui '66' a avut grupuri din șase
vorbi tori timp de șase minute) și mai târziu Maier (1963 – cu form ula diferit a) ca o modalitate de
a încuraja membrii unui public să adresați întrebări etc. unui vorbitor sau unui grup. Poate lucra

cu grupuri mari de, să zicem, 20 -100 de persoane, fie într -o cameră mare de la etajul plat sau într –
o cameră cu acce s rapid la suficiente încăperi mici pentru ca publicul să se poată despărți în grupuri
de 6-12 persoane.
• În prealabil, planificați declarația problem ei și ce doriți grupuri de a face cu ea. Trebuie să
apară declarația și sarcina relevante, să fie capabil d e a prinde interesele grupurilor, se
potrivesc cu capacitatea și experiența grupului, să fie suficient de îngust pentru a păstra
discuțiile s -au concentrat și totuși, de asemenea, destul de deschise pentru a declanșa
animații discuție.
• Într-un punct adecva t, declarația de problemă și sarcina sunt descris și este stabilită o limită
de timp. Phillips a recomandat șase minute, dar 20 -30 de minute este de obicei mai realistă.
• Liderul precizează numărul preferat de grupuri și mărimea grupurilor . Participanții se
împart în mod informal. Phillips a recomandat un grup de 6 persoane , dar depinde de lucruri
precum spa tiul de desfasurare si nu mărul acceptabil de prezentări de feedback -uri de
încheiere. Intâlnirea a 25 de persoane ar putea oferi șapte grupe de câte trei sau patru; unul
din 100 ar putea da zece grupe de la opt la doisprezece.
• Grupurile se îndreaptă spre locația lor desemnată. Phillips recomandă ca apoi să aleagă un
președinte și un a secretar / purtător de cuvânt pentru a înregistra și raporta ce se întâm plă,
dar Maier preferă structura grupului să fie complet informal a.
• Grupurile discută problema, sugerează idei și planifică raport.
• La ora convenită, toată lumea se reuneste și fi ecare purtătorul de cuvânt, la rândul său,
feed-back -urile rezultatele grupul ui său. Timpul trebuie să fie strict gestionat.
• Poate fi o discuție plenară ulterioară și / sau note detaliate de la toate grupurile pot fi
colectate împreună pentru colaționarea ș i evaluarea ulterioară.
Această formulă utilizată pe scară largă are două puncte slabe majore :
Cu excepția cazului în care membrii subgrupului sunt auto -manageri calificați, 30 minute. este
inadecvată pentru formarea grupului, deci pentru subgrup discuția poate fi ușor superficială și slab
orientată . Prezentarea plenară a secre tarului / purtătorului de cuvânt este legătura crucială dintre
reuniunea subgrupurilor și cea plenară. Adesea se grăbește, este limitat și adesea înșelătoare.
Sesiunile fulger pot fi bun e pentru crearea de rețele și stimularea discuțiilor despre iarbă –
rădăcini probleme importante, dar săraci ca un canal direct de la membrii grupului fulger la senior

factorii de decizie (și, într -adevăr, pot fi utilizați cinic, pentru a crea iluzia că senior oamenii asculta
radacinile de iarba). Metode pentru depășirea ace stui gât include:
• Obținerea membrilor echipei de luare a deciziilor pentru a participa în calitate de
observatori ai grupului de discuții .
• Asigurarea unui sprijin secret pentru comitetul de secretariat al fiecărui grup, astfel încât
secretarul / purtătoru l de cuvânt oferă abilități de înregistrare / raportare, dar nu participă
discuția (vezi "operatorii de informații" din piețele de informații Metaplan).
• Folosirea unor metode care să în registreze în scris ideile membrilor grupului fulger , care
pot fi colec tate ulterior, colectate și analizate .

2.5 METODA DELBE CQ
Tehnologia grupului nominal denumita si metoda Delbecq dupa (Delbecq și Van de Ven
(1971), este structurată din BrainStorming sau BrainWriting, cu până la 10 participanți și un
facilitator experim entat (sau până la 3 -4 grupuri de până la 10 participanți, cu un purtător de cuvânt
pentru fiecare grup și un singur facilitator global)
Principiile fundamentale ale metod ei Delbecq se bazează pe trei principii fundamentale
bazate pe cercetare: Grupuri le "Nominal e" se gîndesc să genereze idei de calitate mai înaltă decât
grupurile care interacționează tipice pentru Brainstormingul clasic. Un grup nominal constă din
mai mulți oameni (de obicei adunați într -o singură cameră) care sunt pregătiți să lucreze ca o echipă
pentru a rezolva o problemă. Această partajare a ideilor (prezentate anonim a) promovează un
sentiment de implicare și de motivare în cadrul grupului. Elementul "rotund" oferă încurajare și
oportunități egale pentru toți membrii să contribuie. Co ntribuția tuturor participanților este
încurajată, iar ideea fiecărui individ este dată în mod egal, indiferent dacă este unică sau nu.
Comunicarea fiabilă impune ca înțelegerea destinatarului unui mesaj să fie verificată împreună cu
expeditorul, în specia l în cazul în care se propun "idei noi". Verificările pentru o comunicare
corectă sunt construite în tehnica respectiv a.
Forme diferite ale procedurii pot fi întreprinse, totuși, forma clasică sugerată de Delbecq
și colab. utilizează următorii pași:
• Genera ția anonimă de idei în scris începe cu facilitatorul care declară această problemă și
îi dă participanților până la 10 m inute să -și noteze privat ideile inițiale. Facilitatorul își
scrie, de asemenea, propriile idei.

• Înregistrarea rotundă a ideilor, permiț ând fiecărei persoane să citească câte o idee, pe care
facilitatorul scrie pe un flipchart pentru a vedea și număra secv ențial. Acest lucru se repetă
în jurul grupurilor, până când toate ideile sunt epuizate, iar eventualele duplicate sunt
eliminate.
• Discu țiile seriale pentru clarificarea ideilor și verificarea comunicării sunt încurajate de
facilitator. Lucrând prin fiecar e idee în mod sistematic pentru a pune întrebări sau
comentarii în vederea dezvoltării unei înțelegeri comune a unei idei. Discuțiile su nt calme
și controlate pentru a ajuta la clarificarea ideii, nu sunt dezbateri aprinse
• Votarea anonimă preliminară privi nd importanța elementului se realizează de obicei în
metoda descrisă sub Votarea Anonimă.
• Dezbaterea și votarea ulterioară au loc dacă v otul nu este consecvent. Etapele 3 -4 pot fi
repetate și orice idee care a primit voturi va fi reluată pentru clarificare .
• Adaptare pentru probleme insuficient structurate
Modificarea metod ei Delbecq , întreprinsă de Bartunek și Murnighan (1984), ajută la
rezolvarea problemelor insuficient structurate. Ideile normale sunt generate și enumerate, urmate
de întrebarea facilitatorului dacă ideile sunt relevante pentru aceeași problemă. Dacă nu, problema
se spune că este insuficient structurată, iar ideile genera te sunt grupate în grupuri coerente ( gen
tehnica Snowball). Aceste grupuri de idei prost structurate sunt apoi tratate ca probleme de sine
stătătoare și se aplică procedura metod ei Delbecq . Pauzele regulate sunt luate de către participanți
pentru a se asi gura că grupul se simte încă lucrează la problema inițială .

2.6 COMPUTERIZAREA CRESCAN DA A INSTRUMENTULUI
MANAGERIAL
Sistemul de informații se schimbă în mod constant și evoluează, tehnologia contin uând
să crească. Practic, avem multe tipuri de sistem e informatic e, cum ar fi sistemul de informații de
management . Sistemul de suport al deciziilor, sistemul de procesare a tranzacțiilor, sistemul
expert iza. Dar discutăm despre sistemul de informații de manage ment și despre sistemul de
susținere a deciziilor. În sistemul de informații de management, acest sistem ajută managementul
la nivel inferior în rezolvarea problemelor și luarea de decizii . Ei folosesc și rezultatul prelucrării
tranzacțiilor și alte informații. Este un set de funcții de procesare a informa țiilor. Ar trebui să se
ocupe de întrebări ca de pildă când ajung. Un element important al sistemului de informații de

management este baza de date. În sistemul de sprijin decizional, aceștia ajută managementul
superior să ia decizii pe termen lung. Aceste tipuri de sisteme se ocupă de decizia nestructurată
sau semi -structurată. O decizie este considerată nestructurată dacă nu există o procedură clară de
luare a deciziei și dacă nu poate fi ide ntificat cu ușurință în prealabil întregul factor care trebuie
luat în considerare în decizie. Sistemul de susținere a deciziilor nu este de natură recurentă. Unele
reapar rar sau apar doar o singură dată. Un sistem de suport decizional trebuie să fie foa rte flexibil.
Utilizatorul ar trebui să poată produce rapoarte pe rsonalizate, oferind date și formate specifice
pentru anumite situații. Există opinii diferite în determinarea tipurilor de sisteme informatice și a
clasificărilor acestora .
Acest sistem este denumit și sistem de procesare a datelor. Ea îndeplinește rolu l esențial
de colectare și procesare a tranzacțiilor zilnice ale org anizației. Ele servesc la niveluri operaționale
ale organizației. Exemple de tranzacții includ plăți salariale, rezervări, facturi, plăți, transport,
înregistrări, comenzi și vânzări. Sist em de experți (specialist) (ES) , aceasta este o extensie a
sistemului de sprijin pentru luarea deciziilor. Este un sistem informatic de luare a deciziilor care
captează și reproduce cunoștințele și expertiza experților și apoi simulează gândirea sau acțiun ile
acestui expert pentru a ajuta utilizatorii cu mai puțină experien ță. Aceste aplicații sunt
implementate cu tehnologia Inteligentei Artificiale (AI). Inteligența artificială este o tehnologie
bazată pe calculator, care are capacitatea de a se comporta c a oamenii, de a învăța limbi străine și
de a-și simula expertiza umană și de a lua decizii.
Sistemul de automatizare a biroului (OAS) Acest sistem suportă o gamă largă de
activități de afaceri. Sistemele de birou sunt aplicații menite să îmbunătățească fl uxul de lucru și
să comunice între lucrători, indiferent de locațiile lor fizice. Sistemul tipic de birou se ocupă și
gestionează documentul (prin procesarea de text, publicarea pe desktop, imagistica documentelor
și pilitura digitală), planificarea (prin calendare electronice) și comunicare (prin poștă electronică,
mesageri e vocală și videoconferință). Sistem ul de informații personale și de grup (WGSS) este
sistemul de informații personale , este un sistem conceput pentru a satisface nevoile unui singur
utilizator în timp ce sistemul de grupuri de lucru este conceput pentru a satis face nevoile unui grup
de lucru și pentru a spori productivitatea grupului.
Sistemul de Informații de Management (MIS) Sistemul de Informații de Management
(MIS) este un concept a l ultimului deceniu . Acesta a fost înțeles și descris în mai multe feluri.
Este, de asemenea, cunoscut ca Sistemul Informațional, Sistemul de Informare și Decizie, Sistemul

informatic bazat pe informație Definirea sistemelor informatice de management: MI S este definit
ca un sistem care oferă suport informativ pentru luarea deciziilor în cadrul organizației . MIS este
definit ca un sistem integrat de om și mașină pentru furnizarea informațiilor care să susțină
operațiunile, managementul și decizi a. MIS este definit ca un siste m bazat pe baza de date a
organizației care a evoluat în scopul furnizării de informații persoanelor din organizație. MIS este
definit ca un sistem informatic bazat pe informație .
Sistemul de suport al deciziilor (DSS) Decizia este o c omponentă esențială a vieții
organizaționale. Factorii decizionali primesc și analizează informații folosind mai multe medii
diferite, inclusiv schimburile tradiționale de tipărire, grupare și schimburi interpersonale și
instrumentele bazate pe calculator Sistemele de sprijin decizional (DSS) reprezintă un concept
generic care descrie sisteme informatice care oferă modelare și informații analitice pentru a sprijini
semi – și decizii organizatorice nestructurate. Caracteristicile comune ale DSS includ: – Structura
problemelor utilizate în context decizional semistructurat și nestructurat – Destinat să susțină și să
sporească factorii de decizie care nu le înlocuiesc – Sprijină majoritatea fazelor procesului de luare
a deciziilor – Utilizează datele și modelul – Interactive: DSS este (DSS) este un set integrat de
instrumente informatice care permite unui factor de decizie să interacționeze direct cu calculatorul
pentru a obține informații utile în luarea deciziilor semistructurate și nestructurate . Sistemul de
suport decizional este capabil să ajute grupurile să ia decizia. Nu trebuie să fie responsabilă pentru
luarea deciziilor individuale. Sistemul de suport al deciziilor este ușor de utilizat. Nu ar trebui să
fie obligat un utilizator să fie un operator de cal culatoare pentru a genera rapoarte. convenabil
pentru utilizatorul de a utiliza DSS .

CAPITOLUL III
PREZENTAREA FIRMEI DHL
Firma DHL INTERNATIONAL ROMANIA SRL apartine d e firma mama Deutsche
Post Wo rld Net este unul dintre liderii mondiali in domeniul logistici . DHL a fost fondata de catre
Adrian Dalsey, Larry Hillblom și Robert Lynn în 1969 pentru a livra documente între San
Francisco și Honolulu, compania și -a extins s erviciile în întreaga lume până la sfârșitul anilor
1970. In 2002 Deutsche Post World devenea actionarul majoritar al DHL Express , ca mai tarziu
cu un an in 2003 sa devina 100% o divizie a Deutsche Post World Net .
La data de 14 decembrie 2005, Deutsche Post a anunțat finalizarea achiziției companiei
Exepres, devenind numărul 1 mondial în transportul aerian de mărfuri. La integrarea Exel în divizi a
de logistică, a adăugat binecunoscuta sa marcă DHL achiziționată cu achiziția DHL Express pentru
a forma numele de lanț de aprovizionare DHL Exel. Pe parcursul anului 2009, Deutsche Post AG
și-a rebrand denumirea comercială de la "Deutsche Post Wo rld Net" la "Deutsche Post DHL" și a
renunțat ulterior la "Exel" din branding -ul Supply Chain.
Lanțul de aprovizionare DHL oferă soluții logistice personalizate pentru întregul lanț de
aproviz ionare. Perspectiva completă – de la producător / furnizor la distribuitor la consumator – vă
permite să obțineți excelență operațională la fiecare . Gama serviciilor cuprinde consultanță și
design, management și execuție.
Lanțul de aprovizionare DHL are două afaceri principale: afacerea logistică a
contractelor include servicii de gestionare a lanțului de aprovizionare la sol, cum ar fi ansamblul
de depozitare și distribuție și serviciile just -in-time. a facerea include transportul aerian și
transportul maritim de mărfuri vamale și servicii multimodale.
Serviciile oferite la DHL sunt clasificate ca DHL Express . DHL Solutions . Ser viciul DHL
Express Forwarding . Serviciul DHL Express cuprinde servicii interne, internaționale, logistice și
preplătite. Avantajul serviciilor prepaid este că vă puteți bucura de prețuri fixe cu plată preplătită,
cu livrare gratuită și livrare garantată până la ora 12 din ziua următoare. DHL Express este
principalul furnizor mondial de servicii de curierat și servicii de expediere pe căi rutiere, pe calea
aerului și pe calea ferată și servicii de expediere pentru clien ți de afaceri și private .
In anul 2007 D HL a cumparat firma de curierat Cargus pentru suma de 50 de mil de Euro care la
momentul acela acoperea in Romania o ca ta de 25% din piata. D HL detine in Romania 23 de centr

operationale si 25 de centre de expedieri si o flota cu peste 230 de autovehicule in con tinua
expansiune atat maritime ,feroviar cat si a erian .

3.1 DATE DE IDENTIFICARE SI ISTORICUL FIRMEI SC DHL
INTERNATIONAL ROMANIA SRL
In Romania Deutsche Post Wo rld Net este prezenta cu filiala S.C DHL
INTERNATIONAL ROMANIA SRL . Inregistrat a in registrul Camerei de Comert din Romana nia
la data de 09 Decembrie 1992 , CUI 1590678, Nr . de inmatriculare J40/13745/1991 , avand ca si
obiect de activitate 5320 – Lista firme, Alte activitati postale si de curierat .
Acesta es te istoricul Firmei DHL , istorie din 1969 si pana in prezent prezent La doar câteva
luni după prima debarcare pe Lună, DHL a început să opereze primul serviciu internațional de
livrare rapidă door -to-door din lume. Atunci când Adrian Dalsey, Larry Hillblom și Robert Lynn
au înființat DHL în 1969, a u inventat simultan industria internațională de expresie aeriană. La
început, cei trei parteneri au transmis documentele de transport aerian, astfel încât au ajuns la
birourile vamale înainte de transportul de marfă și au permis mărfurilor să treacă prin vamă cu mai
puțin întârziere.
• 1969 La 25 septembrie, Adrian Dalsey, Larry Hillblom și Robert Lynn (D, H și L din
numele companiei noastre) încorporează DHL. Compania începe prin a opera un serviciu
de curierat expres de la ușă la ușă, transportând documen te numai între San Francisco,
California și Honolulu, Hawaii.
• 1970 După un an, DHL gestionează transporturile pentru 40 de clienți și își extinde
operațiunile pentru a include și Guam, Los Angeles și Portland, Ohio.
• 1971 Cu o rețea în creștere rapidă de clienți entuziaști din SUA, DHL începe să satisfacă
cerințele pentru un serviciu internațional prin deschiderea de teritorii în Orientul Îndepărtat
și Pacific Rim. Filipinele devin operaționale, iar rețeaua americană continuă să se dezvolte.
• 1972 DHL International se înființează odată cu deschiderea unui birou în Hong Kong, iar
acest lucru este urmat mai târziu în acel an de birouri înființate în Japonia și
Singapor e.Biroul din Sydney se deschide și devine sediul central pentru Australia.
• 1973 Acum, cu peste 3.000 de clienți și 314 de angajați, DHL utilizează experiența sa
substanțială și expertiza în industria internațională de expediere aeriană pentru a începe
serviciile către Noua Zeelandă, Fiji, Indonezia, Taiwan, Malaezia și Thailanda.

• 1974 În acest an, DHL se ocupă de peste 500.000 de expedieri. Operațiunile din Regatul
Unit încep, îndemnate de importanța din ce în ce mai mare a Londrei ca centru financiar
principal.
• 1975 DHL continuă să se mute în Europa continentală, deschizând birouri în Amsterdam
și Paris și începe un serviciu către Coreea de Sud. DHL este prima companie de expediere
rapidă care se deschide în Orientul Mijlociu cu birouri din Teheran, I ran.
• 1976 DHL se deschide în Mexic și Scoția. DHL începe un serviciu către Bahrain și Arabia
Saudită în Orientul Mijlociu.
• 1977 DHL deschide centre de service în Canada, Coreea, Norvegia și Germania. De
asemenea, compania își dezvoltă rețeaua în Orientul Mijlociu, cu birouri deschise în
Emiratele Arabe Unite și Kuweit. DHL începe să se îndepărteze de livrarea pură de
documente prin introducerea serviciului Small Parcel Express, care mai târziu a devenit
Worldwide Parcel Express (WPX).
• 1978 DHL se deschi de în Caraibe și devine prima companie internațională de transport
aerian care oferă servicii în America Latină, începând cu Brazilia, Columbia și Venezuela.
În Europa, DHL Italia, Elveția, Grecia, Irlanda, Suedia și Belgia devin operaționale.
Nigeria devine primul teritoriu din Africa care se deschide către DHL.
• 1979 DHL atinge cea de -a zecea aniversare. În prezent funcționează peste 360 de centre de
servicii și are peste 85.000 de clienți care se bazează pe serviciile DHL pentru servicii
expres. DHL continuă să crească în Africa prin deschiderea de birouri în Africa de Sud și
Kenya. În America Latină, biroul din Argentina se deschide. Libanul și Oman sunt stabilite
în Orientul Mijlociu. Danemarca, Andorra, Spania și Insulele Canare sunt deschise în
Europa.
• 1980 DHL se extinde în multe teritorii noi. Centrele de servicii sunt înființate în Bahamas,
Bermuda, Insulele Cayman, Chile, Curacao, Republica Dominic ană, Trinidad și Tobago,
Uruguay, Bangladesh, China, India, Sri Lanka, Austria, Coasta de Fildeș și Zimbabwe.
Organizația este acum atât de mare încât este re -structurată în regiuni, legate de o rețea de
telecomunicații. 1981 DHL se deschide în Barbados, I nsulele Virgine Britanice, Camerun,
Cipru, Gabon, Haiti, Jamaica, Luxemburg, Nepal, Noua Caledonie, Panama, Paraguay,
Peru, Portugalia și Turcia.

• 1982 De la Anguilla la Zaire, anul 1982 marchează un an de accelerare a înființării centrelor
de servicii DHL din întreaga lume. Serviciile încep de la Anguilla, Antigua, Aruba, Bolivia,
Bonaire, Capul Verde, Dominica, Ecuador, El Salvador, Finlanda, Grenada, Guadelupa,
Guatemala, Guyana, Islanda, Martinica, Mauritania, Montserrat, Nevis, Nicaragua, St.
Eustatius, Sf. Kitts, Sf. Maarten, Sf. Vincent, Senegal, Tonga, Insulele Turks și Caicos și
Zair. DHL este prima companie de expediere aeriană care formulează planuri de utilizare
a comutării de pachete de ultimă oră pentru a urmări pachetele și a ajuta comunicațiil e între
personalul DHL.
• 1983 Un an important, deoarece DHL avansează în fața competiției și deschide pentru
prima dată Europa de Est către industria expresă de livrare. De asemenea, DHL începe
servicii în Belize, Bosnia, Botswana, Brunei, Costa Rica, Guyan a Franceză, Guineea –
Bissau, Honduras, Liberia, Maldive, Malta, Seychelles, Slovenia, Surinam și Togo și
Insulele Canalului. În SUA, programul de peste noapte este dezvoltat, folosind sistemul
aerian din SUA de la două noduri de la Cincinnati și Salt Lake C ity.
• 1984 DH L continuă programul său de creștere globală masivă. Pe lângă deschiderea în
teritorii la fel de îndepărtate ca și Benin și Vanuatu, primul sistem de servicii pentru clienți
automatizat este implementat în Washington DC. DHL lansează servicii către Angola,
Armenia, Azerbaijan, Benin, Congo, Georgia, Ghana, Republica Guineea, Ungaria,
Kârgâzstan, Malawi, Qatar, Rusia, Insulele Solomon, Tadjikistan, Turkmenistan,
Uzbekistan și Vanuatu. Sistemul de operare Unix a fost adoptat pentru hardware și software
DHL, i ar primul sistem automatizat de servicii pentru clienți a fost implementat în
Washington DC, SUA.
• 1985 Anul acesta marchează un salt imens în capacitatea DHL de a satisface nevoile
clienților în Europa, odată cu deschiderea noului hub internațional din Bru xelles, Belgia –
cea mai mare facilitate de sortare din afara SUA. DHL începe serviciul în Bulgaria, Burkina
Fasso, Djibouti, Mozambic, Nauru, Somalia și Swaziland.
• 1986 Serviciul pentru Republica Populară Chineză este formalizat printr -un joint -venture
exclusiv între DHL și Sinotrans. DHL începe servicii în Insulele Cook, Eritreea, Etiopia,
Insula Reunion, Gambia, Lesotho, Tahiti, Madagascar, Mali, Uganda și Zambia.
WorldMail este introdus – un serviciu pentru transportul transfrontalier și distribuirea de
corespondență. DHL introduce noi standarde de servicii pentru clienți. Sunt stabilite țintele

de livrare înainte de ora 10:30 și ora 12 și ziua sfârșitului zilei. Toate apelurile primite
trebuie să răspundă în decurs de trei sunete și toate apelurile care necesită un răspuns sunt
returnate în 60 de minute.
• 1987 DHL începe serviciul de livrare în Ciad, Comore, Kiribati, Liechtenstein, Maroc,
Rwanda și Sierra Leone. Traficul aerian global este introdus pentru a facilita în continuare
trimiterea de transportu ri.
• 1988 Între 1985 și 1988, DHL își dublează baza de clienți la mai mult de o jumătate de
milion și cvadruplează numărul de transporturi pe care le gestionează. De asemenea, este
prima companie de curierat expres care anticipează cererea de soluții logist ice totale.
Namibia, Sf. Lucia și Vietnam sunt adăugate pe lista țărilor deservite de DHL. În SUA,
centrul din Cincinnati este extins pentru a face față creșterii continue. DHL Budapest este
înființată ca un joint -venture cu compania de transport Hungaroca mion deținută de statul
Ungariei. După aceasta, sediul central al Europei de Est a companiei DHL este relocat de
la Frankfurt la Budapesta. DHL Middle East introduce Clubul Express pentru clienții săi,
oferind membrilor un serviciu îmbunătățit.
• 1989 Festiv itățile au loc în întreaga lume pentru a marca cea de -a 20 -a aniversare a
începutului DHL. Centrul de la Bruxelles este extins pentru a ține pasul cu creșterea
explozivă. Serviciile pentru Tanzania și Laos sunt înființate. Un nou sediu central pentru
DHL J aponia este înființat în Tokyo. Easyship, un sistem integrat de procesare a
transportului maritim este introdus pentru a permite clienților să aibă control complet în
pregătirea și urmărirea transporturilor, toate de pe PC -ul lor .
• 1990 DHL semnează o Al ianță Globală de Transport Global cu Lufthansa Cargo, Japan
Airlines și Nissho Iwai. Începerea serviciilor către Bhutan, Cambodgia, Cuba, Noua
Guinee Ecuatorială, Libia, Macedonia și São Tomé. Cu vechile țări est -europene
deschizând comerțul cu Occidentu l, compania DHL se înființează în Republica Cehă. DHL
inițiază servicii Easylynk împreună cu Western Union. Acest serviciu de pionierat combină
o transmisie electronică prin satelit către un birou DHL pentru imprimarea și expedierea
ulterioară și livrarea (serviciul a supraviețuit ca Satellite Express până la apariția mesajelor
electronice). DHL își stabilește primele centre de logistică Express din întreaga lume pentru
a satisface cerințele viitoare ale clienților săi. Viziunea pe care compania o comunic ă
clienților săi este abilitatea de a furniza livrările de dimineață de oriunde în lume.

• 1991 DHL devine primul serviciu de livrare rapidă pentru un stat baltic – Letonia (fostă
parte a Republicii Sovietice). Birourile deschise în Tirana, Albania și serv iciile încep cu
Estonia, Kazahstan, Lituania, Mongolia, Niue, România, Tuvalu și Ucraina. DHL solicită
un progres major în tehnologia vămuirii prin stabilirea unei legături directe de calculatoare
cu autoritățile vamale din Regatul Unit. Software -ul, dezvoltat de DHL, reduce timpii de
eliberare pentru transporturile dutibile cu până la 50%, gar antând în același timp acuratețea
documentației și a administrării.
• 1992 Lufthansa Cargo, Japonia Airlines și Nissho Iwai își majorează interesul pentru DHL
la 57,5%. DHL începe livrarea către Insulele Feroe și Groenlanda.
• 1993 DHL își lansează serviciu l în Belarus și Slovacia. Compania anunță un program
masiv de cheltuieli de capital pe patru ani, cu investiții în sisteme de manipulare la nivel
mondial, automatizări, instalații, comunicații și tehnologie informatică. O investiție de 60
de milioane de dolari se face în centrul regional de distribuție din Bahrain.
• 1994 DHL începe un serviciu către Algeria. Următoarea zi de livrare între Orientul
Mijlociu și Bruxelles este garantată cu primul serviciu Boeing 757 de marfă programat.
• 1995 DHL înființează în Mauritius și Moldova. O unitate de gateway se deschide la
Moscova. În Bombay se deschide un hub de 10 milioane USD.
• 1996 DHL deschide centrul Asia -Pacific din Manila, Filipine. Un centru de logistică
Express high -tech este deschis în Singapore. Urmărirea pe Internet a transporturilor este
introdusă.
• 1997 DHL Dubai devine prima companie din Orientul Mijlociu care a obținut un certificat
ISO 14001 pentru practici și strategii de mediu.
• 1998 Deutsche Post AG devine acționar al DHL International, ca parte a unei viziuni de
aliniere a serviciilor sale la sol la nivel european cu DHL. Se lansează DHL Connect, o
soluție de transport pe internet pentru clienți.
• 1999 DHL deschide cel mai mare centru de servicii americane din Sunnyvale, California,
care asigură o expansiune de transporturi de înaltă tehnologie din Silicon Valley. DHL
anunță investiția într -o nouă facilitate de export de la Aeroportul Melbourne din Australia,
care oferă antrepozit de antrepozit (cu vămuire internă și acces direct la asfalt) și
gestionarea strategică a inventarului pentru clienți. DHL lansează DHL WAP Track, primul
serviciu de urmărire din industrie proiectat special pentru utilizarea cu telefoane mobile

mobile și dispozitive WAP. DHL anunță achiziționarea a 44 de Boeing 757 pentru rețeaua
sa Europa și Africa. DHL Worldwide Express își demonstrează angajamentul de a facilita
dezvoltarea comerțului electronic prin furnizarea de servicii logistice întrepr inderilor,
deoarece dezvăluie deschiderea unui centru logistic Express Express (ELC) on -line în
Tsuen Wan. DHL introduce scanerul wireless de date wireless de generație următoare,
CatsEye.
• 2000 DHL lansează primul serviciu de urmărire globală a SMS -urilo r din lume pentru a
permite clienților să urmărească expedierile DHL prin mesaje text oriunde pot folosi un
telefon mobil. DHL lansează http://www.dhlmasterclass.com, care acționează ca o sursă de
inteligență de afaceri pentru companii și îi ajută să -i îndrume în tranziția lor de la afacerile
tradiționale care nu sunt pe internet în e -business.
• 2001 DHL Aviation în Europa și Africa i se acordă o certificare ISO 14001 bazată pe
regiune. Asociația Internațională pentru Transportul Aerian (TIACA) aleg fondatorii
companiei DHL la International Air Cargo Hall of Fame. DHL anunță formarea unei noi
companii aeriene din Marea Britan ie, cu sediul la East Midlands Airport, Anglia. DHL
sărbătorește sosirea primelor mărfuri speciale Boeing 757, la centrul său de transport din
Bruxelles, Belgia, din noua flotă de 44 Boeing 757 anunțată în octombrie
• 1999. DHL anunță extinderea serviciulu i de expediere rapidă existentă în ziua următoare,
pentru a furniza livrările la timp în toate centrele importante de afaceri din Uniunea
Europeană. DHL și NWA Cargo combină forțele pentru a oferi clienților servicii rapide,
fiabile și sigure care leagă S UA și Asia într -o tranzacție de milioane de dolari, consolidând
poziția de lider pe piață a companiei DHL în Asia Pacific.
• 2002 Deutsche Post (DPWN) devine acționar majoritar al DHL, majorându -și participația
la 51%.
• 2008 Cumpara frma de curierat Cargus din Romania pentru suma de 50 de mil de Euro si
devine unul dintre cei mai impoeranti jucatori de pe piata tarii noastre in domeniul logistic i.

3.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI DHL
Expediția globală a DHL oferă o gamă largă de soluții de transport, indiferent de greutate
sau dimensiune. Această diviziune include servicii internaționale de transport aerian și ocean ic,

precum și servicii de transport pe uscat . Oferă soluții personalizate pentru proiecte logistice majore
și servicii vamale cuprinzătoare .
Serviciile oferite în cadrul soluțiilor DHL includ manageme ntul lanțului de
aprovizionare, depozitarea, servicii cu valoare adăugată, cum ar fi controlul calității, logistica
inversă și de întoarcere, îndeplinirea la ieșire, distribuția și externalizarea. Brandul oferă într –
adevăr o gamă largă de servicii p entru a satisface nevoile și cerințele.
DHL Global Mail este o modalitate rapidă de a trimite poștă la nivel național – cu DHL
GLOBAL MAIL BUSINESS, nu este nevoie să fugi la oficiul poștal. La nivel internațional, DHL
Glob al Mail oferă poștă și servicii de comunicare cu conexiuni directe către mai mult de 200 de
țări din întreaga lume, precum și oferirea de soluții integrate pentru comunicații corporative .
Serviciile de export, import și servicii interne oferite de DHL sunt in aceeași zi , timpul definit .
DHL ARE OFERTE DE LIVRARE CA OPȚIUNE: de la aceeași zi de urgență până la
o zi mai puțin urgentă garant ată.
Logistica cu lanț rece , un lanț Cool este descris ca un proces logistic în care încărcătura
sensibilă la temperatură va menține integritatea prin mișcarea multimodală și va fi păstrată în
facilitățile de temperatură necesare pentru a asig ura 100 % calitate, eficacitate și satisfacția
clienților. Un sistem integrat de lanț de aprovizionare este unul în care medicamentele sunt:
manipulate, depozitate, transportate și vândute corespunzător in condițiile de temperatură și
umiditat e corespunzătoare sunt menținute in menținerea calității în termeni de eficacitate, aspect,
igienă și standarde de reglementare a legii.
Mecanismul de audit logistic al lanțului de răcire . Instrucțiunile trebuie să cuprindă
următoa rele:
• Implementarea practicilor obligatorii .
• Identificarea personalului înrudit cu lanțul răcoros
• Identificarea temelor de formare .
• Numirea răcoroaselor Chain Manager .
• Evaluarea subcontractanților .
• Revendicări, neconfo rmități, plângeri ale clienților .
• Control documente / evidențe .
• Audit intern .
• Revizuirea managementului .

Parametrii de evaluare a logisticii lanțului rece .
• Transportul camioanelor și remorcilor .
• Manipula rea la port -aer / navă .
• Transport aerian / maritim .
• Depozitare pe termen scurt / lung .
• Distribuție Centrul .
• Depozitele de depozitare .
• Linia de containere .
• Navele de containere .
• Terminalul de containere .
• Conta inerul cu palete – Air / Ship .
• Validarea ambalajului .
Suport tehnologi c.
• Senzori fără fir și tehnologii de internet .
• Opțiuni de ambalare activă și pasivă de răcire .
• Schimb de informații în timp real .
• Dispozitive de identificare prin radiofrecvență (RFID) .Identificare automată și trasabilitate
de la origine la destinație finală . Tot timpul, vizibilitatea în timp real în transporturi și
stocarea în mișcare . Logarea temperaturii pe măsură ce se deplasează prin lanțul de
aprovizionare utilizând RFID activ .
Gama de control al temperaturii .
• Ambiant controlat: 15 -25 grade de transport de droguri – API,
• Gama răcită: 2 – 8 grade Transforma re de droguri -NCEs,
• IPs,
• Pharma produse .
• Temperatură înghețată : -80 până la -20 grade (gheață uscată) probe biologice .
• Cryo Temperature (azot lichid): -180 grade transport de sânge, depozitare etc .
• Soluții person alizate .
• Depozitare și distribuție .

Oferă fiecare combinație de soluții de depozitare pe care l -ar putea necesita lanțul dvs.
de aprovizionare, inclusiv:
• Ambient .
• Materii prime îmbinate cu temperatură .
• Produs e finite .
• Automate .
• Depozitele de bunuri finite .
Proiectarea și operarea unui depozit personalizat, care oferă beneficii de linia de jos, se
află în centrul tuturor soluțiilor noastre. Concentrarea pe excelența operaționa lă înseamnă
obținerea unei calități consistente în toate operațiunile de împlinire. Serviciile noastre de
depozitare a produselor finite includ:
• Design și consultanță pentru depozite / centre de distribuție .
• Operațiuni ambientale, refri gerate, congelate și compuse
• Depozit vamal .
• Depozit conectat la calea ferată .
• Sisteme de automatizare și sortare automată .
• Furnizarea de soluții informatice .
• Management și optimizare a stocurilor .
• Codificare de bare, etichetar e RFID și etichetarea .
• Servicii cu valoare adăugată (de exemplu, etichetare și ambalare) .
• Reciclarea ambalajelor, a produselor de tip End -of-Life (EOL) și a deșeurilor .
Spațiul resurselor clienților . ,,Bun venit în zo na clientului ”. Aici veți găsi tot ceea ce aveți
nevoie pentru a urmări transportul de mărfuri, cu alerte și cu cele mai recente informații de
urmărire. Acesta este, de asemenea, locul pentru a intra în contact cu DHL, precum și pentru a ține
pasul c u cele mai recente informații din hârtii și ghiduri . Urmăriți livrările DHL Express .
Urmărirea online a DHL este cel mai rapid mod de a afla unde este expedierea dvs. Nu este nevoie
să sunați la Serviciul Clienți atunci când vă putem ofer i detalii în timp real cu privire la progresele
înregistrate de expediere în timp ce se accelerează prin Rețeaua DHL în drum spre destinație.
Provocări ale costurilor vamale ridicate de către DHL. liberalizate și canale de distribuție
subdezvoltate . piețe fragmentate, volatilitate politică , populație în creștere cu venituri limitate,
probleme de limbă și comunicare și mari diviziuni socio -economice în c adrul populațiilor .