UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN PROCESUL DECIZIONAL COORDONATOR ȘTIINȚIFIC Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN ABSOLVENT HEGEDUS ADRIAN -MIHAI ORADEA… [603667]

1 UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

Lucrare de licență

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

2

UNIVERSITAT EA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN
PROCESUL DECIZIONAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

3 INTRODUCERE:
DECÍZIE ~i f. 1) Atitudine cu caracter determinant, adoptată după o serie de deliberări; hotărâre
luată de o persoană sau de un colectiv . Omul ar trebui să descopere acel adevăr valabil singur
pentru el însuși, respectiv acea idee pentru care trăiește și moare. Împotri va credinței clasice a
unui idei universal e asupra "binelui" și "răului", pentru unii nu există o bază rațională pe ntru
luarea unei decizii mo rale iar altii radicalizează mai departe ideea alegerii libere a existenței și
decide că fiecare individ, într-un proces de redescoperire a tuturor valorilor, trebuie să decidă
singur ceea ce este moral sau nu. Decizia este parte integrantă a managementulu i modern. În
esență, luarea deciziilor raționale sau sănătoase este luată ca funcție primară a managementului.
Fiecare manager ia sute și sute de decizi i subconștient sau conștient, făcându -l ca element cheie
în rolul unui manager. Deciziile joacă un rol i mportant, deoarece determină atât activitățile
organizatorice, cât și cele m anageriale. O decizie poate fi definită ca un curs de acțiune ales în
mod in tenționat dintr -un set de alternative pentru atingerea obiectivelor sau obiectivelor
organizaționale sau manageriale. Procesul de luare a deciziilor este o componentă continuă și
indispensabilă pentru gestionarea oricărei organizații sau a unor activități comerciale. Sunt luate
decizii pentru a susține activitățile tuturor activităților de afaceri și funcțio narea
organizațională.Deciziile se iau la toate nivelurile de conducere pent ru a se asigura atingerea
obiectivelor organizaționale sau de afacerii. Mai mult, deciziile constituie una dintre valorile
funcționale esențiale pe care fiecare organizație le adop tă și le implementează pentru a asigura o
creștere optimă și o manevrabilita te în ceea ce privește serviciile și produsele oferite.Ca atare,
procesul de cizional poate fi exemplificat în continuare în contextul următoarelor definiții. Luarea
deciziilor este un proces d e identificarea și alegerea unui mod alternativ de acțiune într -o manieră
adecvate cererii de situație. Actul de alegere implică ca un mod de acțiune alternativ trebuie să fie
cântărit și eliminat. Prin urmare, este o activitate continuă și dinamică care răspândește toate
celelalte activități ce țin de organizație. Deoarece este o activitate continuă, procesul de luare a
deciziilor joacă un rol esențial în funcț ionarea unei organizații. Din moment ce mințile
intelectuale sunt implicate în procesul de luare a deciziilor, aceasta necesită cunoștințe științifice
solide cuplate c u abilități și experiență în plus față de maturitatea mentală.

4 Cuprins
CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL ……………………….. Error! Bookmark not defined.
1.1 Decizia concept ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.
1.2 Clasif icarea deciziilor ………………………….. …………………… Error! Bookmark not defined.
1.3 Procesul decizional ………………………….. ………………………. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL II. METODE DE MANAGEMENT ……………….. Error! Bookmark not defined.
2.1 Metode generale ………………………….. ………………………….. Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Managementul prin obiective. ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Managementul pe produs. ………………………….. ………. Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Managementul prin bugete ………………………….. ……… Error! Bookmark not defined.
2.1.4 Managementul prin proiecte. ………………………….. …… Error! Bookmark not defined.
2.2. Metode specifice de management ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Ședința ………………………….. ………………………….. …….. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Managementul prin delegate de autoritate ……………… Error! Bookmark not defined.
2.3 Metode de stimulare a creativității ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Brainstorming ………………………….. ……………………….. Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Tehnica Phillips 66 ………………………….. ………………… Error! Bookmark not defined.
2.3.3 Metoda Delbecq ………………………….. ……………………. Error! Bookmark not defined.
2.3.4 Ma tricea descoperirilor ………………………….. …………… Error! Book mark not defined.
2.4 Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL III. PREZENTARE S.P.S.C ROMPAC S.R.L. …. Error! Bookmark not defined.
3.1 Date de identificare S.P.S.C Rompac S.R.L. , scurt istoric Error! Bookmark not defined.
3.2 Obiectul de activitate al S.P.S.C Rompac S.R.L. ………… Error! Bookmark not defined.
3.3 Colaboratorii și concurenții S.P.S .C Rompac S.R.L. …….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL IV. METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L.
………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. Error! Bookmark not defined.
4.1 Metode generale de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not
defined.
4.2 Metode specifice de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not
defined.
4.3 Metode de stimulare a creativități utilizate în S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not
defined.
4.4 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial în firma Rompac S.R.L Error!
Bookmark not defined.
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.

5 Bibliografie ………………………….. ………………………….. ……………… Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 1. DECIZIA SI PROCESUL DECIZIONAL

Conceptul de decizie managerială

Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decisional

Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste in
toate func tiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca
integrarea organizatiei in mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor luate in cadrul acesteia.
In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea cost urilor de productie intr –
o intreprindere productiva, eficienta folosirii factorilor de productie, cresterea profitului, in
general toate rezultatele economico – financiare ale acestora.
Referitor la locul deciziei in procesul de management consideram ca ac easta nu reprezinta
o functie a managementului deoarece rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul
fiecarei functii a managementului. Astfel in domeniul previziunii ca functie a managementului,
spre exemplu rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie , in planuri
sau in programe. In cadrul functiunii de organizare , rezultatul procesului decizional se
concretizeaza in linii de fabricatie, celule de fabricatie.
In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:
Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizi a implica in mod obligatoriu mai multe
elemente:
unul sau mai multe obiective;
identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea.
Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domen iul
managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal.
Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca
acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si c omportamentelor a cel
putin unei alte persoane.
Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala sunt:

6 Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel
care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate
superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia managerial a are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea,
comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei
este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatir ea, motivarea,
potentialul membrilor grupului respectiv.
Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane,
tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice
au consec inte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care o implica decizia manageriala
in raport cu decizia personala, cu efecte asupra activitatilor si rezultatelor firme i.

In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca
doua forme:
act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);
proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand
respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de
catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor
decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste,
adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale impli cate sunt deosebit de
eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.

Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei
decizionale sunt:
factorul de l uare a deciziei sau decidentul;
mediul ambiant decizional.

7
Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un
organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscris e, adopta decizia in situatia respectiva. Decidentul este reprezentat de individul sau
multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.
Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei,
care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si
indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelo r deciziei manageriale.In mediul ambiant
se pot manifesta pentru o anumita situatie decizionala una sau mai multe stari ale conditiilor
obiective.Mediul ambiant se caracterizeaza printr -o mobilitate deosebita mai ales in ultima
perioada.
In procesul deciz ional, factorii primari ai deciziei intra in interdependenta, care se reflecta
in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:
certitudine;
incertitudine;
risc.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmarit
utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul
variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu
preci zie.

Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar asupra
manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare
de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuf icient studiate, de unde si anticiparea
aproximativa a evolutiei lor.

Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabila a
realizarii, dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai ade cvate de
urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dinte
variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o
multitudine de situ atii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati
comerciale si regii autonome.

8
Definirea ți structura sistemului decizional al firmei
Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in
mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,
structurate c orespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei
manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Tipologia deciziilor
Tabel nr. 1
Nr.
crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale
1 Orizont si
implicatii strategice se refera la o perioada mai mare de un an, de
regula 3 -5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective fundamentale sau derivate;
vizeaza fie ansamblul firmei, fie
principalele sale componente;
adesea se adopta la nivelul
managementului superior in grup;
se integreaza in strategii, planuri sau programe pe
termen lung sau mediu.
tactice se refera de regula la perioade cuprinse intre 2 –
0,5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
derivate;
vizeaza fie ansamblul de activitati , fie cateva
activitati cu implicatii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
se adopta la nivelul managementului superior, in
grup sau individual;
se integreaza in politici, programe si planuri
anuale si semestriale.
curente se refera de regula la perio ade de maximum
cateva luni;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
individuale, specifice si, mai rar, derivate;
predomina in exclusivitate la nivelul
managementului inferior si mediu.

9 2 Esalonul
managerial superior se adopta de esalonul superio r al
managementului (organismele de
management participativ, managerul general);
o parte apreciabila sunt decizii strategice si

10 tactice.
mediu se adopta de esalonul mediu al managementului
alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere;
majorit atea sunt curente si tactice;
inferior se adopta de catre esalonul inferior al
managementului alcatuit din sefii de birouri si
echipe;
sunt numai decizii curente.
3 Frecventa periodice se adopta la anumite intervale, reflectand
ciclicitatea proceselor manageriale si de
productie;
majoritatea se refera la activitatile de productie;
este posibila utilizarea pe scara larga de modele
si algoritmi in fundamentarea lor.
aleatorii se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de
anticipat;
eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
unice au un caracter exceptional, nerepetandu -se intr –
un viitor previzibil;
eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
4 Posibilitatea
anticiparii anticipate perioada adoptarii si principalele elemente
implicate se cunosc cu mult timp inainte;
predomina in firmele conduse stiintific;
sunt in cvasitotalitate periodice.
imprevizibil e perioada adoptarii si principalele elemente
implicate se cunosc doar cu put in timp inainte;
depind decisiv de intuitia si capacitatea
decizionala ale managerilor implicati.
5 Amploarea sferei
decizionale a
decidentului integrale se adopta din initiativa decidentului, fara a fi
necesar avizul esalonului ierarhic superior
de regul a sunt curente, periodice
si anticipate
avizate aplicarea lor este coditionata de avizarea la
nivelul esalonului ierarhic superior;
sunt frecvent strategice si tactice;
se adopta mai frecvent in firmele mici si in
societatile comerciale si regiile puter nic

11 centralizate si cu un stil managerial
autoritar.
6 Sfera de
cuprindere a
decidentului participativ e se adopta de organisme de management
participativ;
majoritatea sunt decizii strategice si

12 tactice;
– consum mare de timp, reflectat, de regula, i n
gradul de fundamentare superior.
individuale se adopta de catre un cadru de conducere;
se bazeaza adesea in exclusivitate pe
experienta si capacitatea decizionala
a
managerului respectiv;
– “costa” mai ieftin decat decizile
participati ve.
7 Numarul de
persoane unipersonal e -participa o singura persoana in
toate etapele procesului decisional
care
fundamentea
za decizia
de grup -participa mai multe persoane(decident
colectiv)

Abordari moderne ale procesului decizion al strategic

Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere
procesele decizionale strategice.

Principalele abordari decizionale

Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in
doua categorii principale:
• descriptive;
• normative.

Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in
realitate, de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vedere a
surprinderii si redarii mecanismului de derulare.
Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru
abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza:
• scopuri;
• nivelurile aspiratiilor umane;
• perspective;
• alegerile;
• cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;

13 • evitarea incertitudinii;
• cercetarea problemistica;
• experienta organizationala.

14 Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional in
ansamblul sau, evide ntiind o serie de elemente care -i determina caracteristicile. Un accent desebit
se acorda rolului oamenilor, abordat intr -o maniera destul de complexa.

Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze
pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.
In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:
Prezentarea abordarilor decizionale care s -au concretizat in rezultate economice deosebite.
Acestea se realizeaza sub for ma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii
confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare.
Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea
proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute
numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara larga la matematica si informatica
(arborele decizional, tabelul decizional,etc.).
Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor
decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale.
Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, intr -o singura lucrare consacrata strategiei
corporatiei, a formulat o cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei
abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a influentat intens
viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale. O alta conceptie apartine lui Michael
Porter, care, prin doua lucrari de referinta, contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza
obtinerea de catre firma a avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul
produsului, etc. Aceasta abordare se caracteriz eaza prin tratarea proceselor decizionale strategice
prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic), ramura (macroeconomic) si piata
internationala (mondeconomic).

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional intr -o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura
rationalizarea acestuia.
O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea
normativa), in ciuda limitelor, au adus eleme nte stiintifice deosebit de importante pentru
explicarea si perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun
argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri
stiintifice, utilizarea c omputerelor a devenit frecventa, eficienta procesului decizional cunoscand

Metode si tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama
variata de metode si tehnici decizionale care facilit eaza alegerea variantei optime, fiecare dintre

15 acestea incadrandu -se intr -un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si
calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
• deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);
• nedeterministe;
• probabiliste.
Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de
rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia
situatiilor deciziona le implicate.
Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate,
in trei categorii:
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda
utilitatii globale, metoda adit iva, algoritmul lui Deutch -Martin, tabelul decizional,
simulerea decizionala;
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista,
tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionali tatii
(Bayes -Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda
sperantei matematice.

16
Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a sc hemelor de bloc utilizate de catre
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si
in situatia prelucrarii mecanizae si manuale.
Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tab elul nr. 1) in patru
cadrane:
Tabel nr. 2
I
Obiective sau cerinte decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _ III
Combinatii de obiective sau cerinte
decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _
II
Actiuni sau operatii posibile

_ _ _
_ _ _
_ _ _ IV
Combinatii de ac tiuni sau operatii
posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _

• cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in
elaborarea deciziei;
• cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii
impli cate de realizarea obiectivelor stabilite;
• cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;
• cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele
decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.

Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu
caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnes c frecvent in activitatile de productie din cadrul
firmelor industriale.
Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii
deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, dat orita
prestabilirii alternativelor decizionale.

17 Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului si
necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situatia
decizionala respectiva.
In conditiile economiei de piata, tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita, deoarece
aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.

Simularea decizionala

Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe sca ra larga in firmele competitive din
tarile dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate.
Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si
stabilirii relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita
periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se
determina efectele, in vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare m asura
anumitor criterii manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile in managementul firmelor se
desprind principalele sale caracteristici:
se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumit a repetabilitate;
se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce
mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;
se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe
variante decizi onale pentru care se determina caracteristicile decizionale si efectele pe
care le genereaza la nivelul firmei;
dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde
in cea mai mare masura unui set de criterii deciziona le prestabilite.

Realizarea unei simulari decizionale este un proces laborios ce necesita parcurgerea mai multor
etape:
delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara folosirea
simularii decizionale;
identificarea si evaluarea variabilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre
acestea;
stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent respectivei
situatii manageiale;
elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se
operationalize aza modelul respectiv;
testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;

18
elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii
decizionale;
simularea decizionala propriu -zisa in vederea adoptarii deciziilor de catre manageri,
corespunzator necesitatilor firmei.

Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii varialilelor
incorporate in modele.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart in generale si partiale.
Simula rea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa permita
fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt deosebit de
complexe, ele implicand mii de variabile.
Simularea partiala se refer a doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe
baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales in domeniul productiei.
Principalul avantaj al utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de
mare eficacitate, in conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor, ce
preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de
formare si perfectionare a acestora.
Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida in laboriosul si pretentiosul
proces de elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga si necesitatea actualizarii
cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente ce
intervin in situ atiile decizionale considerate din firma.

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

Integrata in metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa
parcurga mai multe etape si faze dupa cum urmeaza:

Etapa I – Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea sistemului
decizional

Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup
denumire;
nivel ierarhic pe care se afla;
compartiment;
pondere ierarhica;

19 sarcini, atributii, re sponsabilitati si competente ce le revin, conform Regula – mentului de
organizare si functionare si a fiselor de post.

Lista deciziilor adoptate intr -un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani)
preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din
hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate, conform modelului:

Tabel nr. 3
Nr. Decizia Criterii de clasificare Obs.
crt. adoptata
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:
C1 – natura variabilelor implicate C5 – amploarea decidentului
C2 – orizont si implicatii C6 – amploarea
C3 – esalonul managerial competentelor decidentului
C4- frecventa adoptarii C7 – posibilitatea anticiparii

Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului
Tabel nr. 4
Nr. Decizia Functii ale managementului Obs.
crt. adoptata
Pv O Co A C-E PM
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:
Pv – previziune A – antrenare
O – organizare C-E – control -evaluare

20 Co – coordonare PM – procesul de management in ansamblul sau

21
Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei
Tabel nr. 5
Nr. Decizia Functii ale firmei Obs.
crt. adoptata
C-D P Ps F-C C F
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:
C-D – cercetare – dezvoltare C – comercial
P – productie F-C – financiar – contabila
Ps – personal F – firma in ansamblul sau

Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor
Tabel nr. 6
Nr. Decizia Cerinte de ra tionalitate Obs.
crt adoptata
Funda –
mentare
stiintific a Impute
rnicire Integrare in
ansam – blul
deciziilor Oportu –
nitate Com –
pletitu –
dine
0 1 2 3 4 5 6 7

Instrumentul decizional utilizat
Se vor evidentia metodele si tehnicile decizi onale folosite de manageri in fundamentarea,
adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective – de certitudine,
incertitudine si risc.

Prezentarea unor procese decizionale strategice – tactice
Pentru deciziile strategice si tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate si
maniera de regasire a etapelor specifice acestora.
Alte aspecte privind sistemul decizional.
Etapa a II -a – Analiza sistemului decizional

Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

22 Informatiile furnizate de tabelul nr. 3, permit determinarea unor indicatori si indici
specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in
ansamblul deciziilor adoptate.

Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

Tabelul nr. 4, pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaza sistemul decizional, informatiile
necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor
manageriale. Tot aici, se vor evidentia si echilib rele sau dezechilibrele adordarii proceselor de
management de catre decidentii investigati.

Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

Informatiile din tabelul nr. 5 vor fi tratate ca si cele din tabelul nr. 4.

Analiza calitatii deciziilor

Modul de regasire sau de respectare a principalilor parametri calitativi ai deciziilor
adoptate pe baza tabelului nr. 6, constituie o alta “zona” importanta a analizei sistemului
decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari adus e acestuia.

Analiza instrumentului decizional

Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura
deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s -a apelat in functie de pozitia ierarhica a
decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, in
special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

Analiza proceselor decizionale strategico -tactice

Aici se urmareste scenariul metodologic de fundamentar e, adoptare si aplicare a deciziilor
strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia.

Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional

Elementele de analiza evidentiate de fazele pr ecedente permit conturarea unor simptome
pozitive si negative, pe baza carora se vor proiecta solutii decizionale, dupa urmatorul model:

23 Tabel nr. 7
Simptome pozitive Simptome negative Observatii
1 2 3

Etapa a III -a – Reproiectarea sistemului deciz ional al organizatiei

Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional.

In aceasta categorie se includ:
imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a
decidentului;
abordarea echili brata a proceselor de management;
tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei; imbunatatirea
calitatii deciziilor adoptate;
derularea proceselor decizionale strategico -tactice dupa scenarii judicios structurate si
riguros respect ate;
imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregatirea si
perfectionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor.

Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

Etapa a IV -a – Implementarea noului sistem decizional

Program de implementare prin care se concretizeaza reproiectarea decizionala prin
intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.

Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale
Se determina efectele generate de operationalizarea moda litatilor de perfectionare a
sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta directa si indirecta ce rezulta din
compararea efectelor si eforturilor.

Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de management
impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea capacitatii
organizatiei de a elabora decizii de

24 calitate care sa conduca la o eficienta si competivitate sporite. Calitatea deciziilor intr -o
organizatie depinde de foarte multe variabile de la nivelul de pregatire al managerilor pana la
modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatie repective.
In cadrul unei organizatii datorita complexitatii activitatilor desfasurate pot fi elaborate si
aplicate mai mult e tipuri de decizii prin prisma unor criterii de grupare a acestora. Cunoasterea
particularitatilor acestor categorii de situatii decizionale prezinta importanta nu numai din punct
de vedere teoretic, ci poate , in primul rand din punct de vedere practic d eoarece solutionarea
corecta a acestora si luarea celei mai bune decizii depind de modul de alegere adecvata a
metodelor specifice fiecarei categorii de decizii de management. Spre exemplu , nu pot fi
solutionate situatiile decizionale in conditii de risc sau incertitudine, cu metode specifice
deciziilor in conditii de certitudine decat facand rabat la calitatea procesului decisional si implicit
a deciziei.
Procesul decizional este puternic influentat de comportamentul decidentului, de aceea se
poate vorbi de o psihologie a deciziei, care scoate in evidenta mai multe tipuri de decidenti si
diferite situatii referitoare la raportul dintre competenta formala si informala.

25
CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT

Definirea si clasificarea metodelor de management
Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente
prin care se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune,
prin utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.
In timp s -au utilizat un numar mare de metode de management ce s -au diversificat
continuu. In literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management
(200-300) a caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.
Dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:
a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat si la
nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate nivelel ierarhice.
Includem aici:
– managementul pe baza de plan;
– managementul prin obiective;
– managementul prin exceptie;
– managementul prin bugete;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de aplicabilitate mai
restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului sau a unei functiuni a
firmei.
Dupa domeniul de aplicabilitate :
a) metode utilizate in exercitarea f unctiilor managementului :
Exemple de metode de management:
Pentru functia de planificare :
– tehnica Delphi;
– extrapolarea tendintelor;
– extrapolarea trendului de dezvoltare;
– tehnica ritmului mediu;
Pentru functia de organizare :
– metoda drumului critic;
– metoda PERT;
– metoda ELECTRE;
– teoria firelor de asteptare;
– analiza MTM (metode de masurare a timpului);
Pentru functia de decizie :
– teoria jocurilor;
– simularea studiilor de caz;
– brainstormingul;
– sinectica;
– teoria utilitatilor;
– cercetarea operationala ( teoria stocurilor, teoria grafelor, metoda drumului critic);
– diverse tehnici de rezolvare a p roblemelor decizionale in conditii de certitudine, risc si
incertitudine;

26 Pentru functia de antrenare -reglare :
– metode si tehnici specifice de motivare si cresterea participarii in activitatea organizatiei;
– conexiunea inversa (feedback );
– autoreglarea;
– tehnica optimizarii intrarilor;
Pentru functia de control :
– controlul preliminar;
– controlul post -actiune;
– controlul direct;
– autocontrolul;
b) metode utilizate in exercita rea functiunilor managementului:
Pentru functiunea de cercetare dezvoltare :
– analiza valorii;
– sinectica;
– brainstormingul;
– seminarul de creativitate;
– tehnica Phillips 66;
Pentru functiunea de productie :
– metoda PERT;
– teoria firelor de asteptare;
– metoda drumului critic;
– programarea liniara;
– metode MTM;
Pentru functiunea de comerciala :
– analiza pietei;
– analiza valorii;
– interviul;
– chestionarul.
Pentru functiunea financiar -contabila:
– metode specifice de determinare a costurilor unitare;
– metode specifice de evidenta a elementelor patrimoniale.
Pentru functiunea de personal :
– metode pe ntru testarea aptitudinilor;
– metode de stimulare a motivatiei;
– rotatia in posturi, etc.
Dupa obiectivul urmarit:
a). metode destinate cresterii volumului productiei;
b). metode destinate cresterii productivitatii muncii;
c). metode de stinate perfectionarii parametrilor tehnico -functionali si imbunatatirea calitatii
produselor;
d). metode destinate reducerii costului de productie;
e). metode destinate cresterii profitului.
Dupa disciplinele a caror teorie o utilizeaza:
a). metode ce au la baza matematica;
b). metode ce au la baza discipine statistico -economice;
c). metode ce au la baza cibernetica;

27 d). metode ce au la baza discipline psihologice.

Metode generale de management
Acest concept trebuie sa se gaseasca in toate metodele gene rale de management.
Conceptul de managemenet previzional vizeaza indeplinirea functiei de planificare (in special
componenta acesteia de previziune). Necesitatea previziunii in prezent a crescut foarte mult
datorita cerintelor de a face fata unor fenomene noi (cresterea complexitatii sistemelor de
productie, schimbare rapida a factorilor mediului ambiant, cresterea nivelului de cunostinte in
fiecare domeniu in parte).
Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt
urmat oarele
– managementul prin obiective;
– managementul prin exceptie;
– managementul prin bugete;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
– managementul pe baza de plan;

1. Managementul p e baza de plan
Aceasta metoda manageriala poate fi definita ca desemnarea ansamblului proceselor prin
care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele societatii comercialesi a princi palelor
subsisteme componente, precum si resursele alocate pentru r ealizarea lor în conditii de
profitabilitate.
Ritmul accelerat al schimbarilor, interactiunea din ce în ce mai strânsa a diferitelor
sisteme ale societatii comer ciale, unele efecte negative neasteptate ale dezvoltarii resurselor
obliga pe ma nager sa ia în considerare din ce în ce mai multi factori interni si externi în
planificarea activi tatii unitatii si, în acest fel, sa orien teze procesul de plani ficare catre abordarea
integrala a tuturor ac tivitatilor socie tatii comerciale.
În aplicare, aceasta metoda manageriala ia în consi derare toate activitatile societatii
comerciale si realizeaza corelatia optima între obiectivele generale ale sistemului societate
comerciala -mediu si obiectivele specifice ale activitatilor de cercetare -dezvoltare, de
aprov izionare cu materii prime si materiale, de productie, de des facere si financiara.
Managementul pe baza de plan se bazeaza pe prognoza siste mului societate comerciala –
mediu. Obiecti vele generale ale societatii comerciale, stabilite în concordanta cu pro gnoza
mediului si resur sele disponibile, conditioneaza la rândul lor elaborarea strategiilor alter native si
alegerea unei strategii optime. În acest scop se ape leaza la un numar însemnat de tehnici si
anume: tehnicile de pro gramare optimala, cele de si mulare, balantele, drumul critic, teh nicile de
ierarhizare, tabelele de decizii a tendintelor, tehnica sce nariilor, tehnica arborilor de relevanta,
analiza influentei reciproce si altele.
2. Managementul pe baza de bugete
Conceputa în S.U.A. în 1929, me toda a fost adoptata în Europa dupa cel de -al doilea
razboi mondial. În prezent, la aceasta metoda apeleaza îndeosebi practicienii deoa rece pe aceasta
cale se reuseste sa se asigure o strânsa legatura între profit, activitatea de produc tie
si organizare a manageriala. De fapt, în economia de piata, instrumentul consacrat pentru a se

28 obtine rezultatele financiare cât mai ridicate este bugetul. Efectele practice al bugetului depind
însa de competenta si stabilitatea managementului socie tatii comerciale .
Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost stabilite de catre W. D.
Knight si E. H. Weinwurm si pot fi redate astfel: a) participarea, înteleasa ca mijloc de stimulare
a salariatilor de a participa activ si constructiv la sol utionarea proble melor unitatii în general si la
cele de planificare si control în spe cial; b) realismul ca necesitate si mijloc de asigurare a unei
relatii clare între nivelurile prevazute în bugete si considerentele de ordin subiectiv; c)
flexibilitate necesara în procesul de imple mentare a bugetului în sistemul managerial.
În practica, exista si se utilizeaza mai multe tipuri de bugete si anume: a) bugetul continuu sau
glisant, conceput pe o perioada sub un an si care se actualizeaza în permanenta pe b aza
realizarilor din luna expirata si a cerintelor specifice a lunilor urmatoare; b) bugetul periodic se
încheie pe un an si se defalca în bugete semes triale, trimestriale si lunare; c) bugetul -proiect,
conceput în lega tura cu realizarea unui proiect si în nici un caz nu are legaturi cu anumite
intervale de timp; d) bugetul pe responsabilitati; e) bu getul operational; f) bugete fixe sau
variabile.
De regula, un buget include o suma de indicatori sintetici con tabili financiari, la care se
ataseaza schem ele de fundamentare necesare. În conceperea, lui, bugetul este sistematizat pe
responsabili tati si pe activitati sau progra me. În Franta, de pilda, bugetul ge neral se bazeaza pe
centralizarea datelor din doua tipuri de bugete: a) bugetul principal, form at din bugetul de
desfacere, bugetul de productie, bugetul de aprovizionare, bugetul investitiilor si bugetul
financiar; b) bugetul anexa care se refera la cheltuielile de pro ductie, cheltuielile de desfacere si
cheltu ielile generale.
Instrument esentia l de planificare si control al executiei finan ciare, bugetul îndeplineste
urmatoarele functii: a) functia de pla nificare financiara; b) functia de control a executiei
financiare; c) functia de asigurare a echilibrului financiar.
În esenta, bugetul repre zinta instrumentul cu ajutorul caruia managerul fundamenteaza si
înfaptuieste deciziile, îsi asuma ras punderi pentru utilizarea eficienta a resur selor, controleaza
nivelul veniturilor, cheltuielilor si profi tului.
Managementul prin bugete se bazeaza pe sistemul bugetar, are un caracter prin excelenta
economic si poate exprima politica societatii comerciale, foloseste etalonul banesc, permite
exprimarea reala a muncii, defalca costurile si localizeaza cheltuielile. Prin toate acestea el
releva finalitat ea economica a societatii comerciale si a componentelor lor mobilizând
eforturile în vederea spo ririi eficientei economice.
3. Managementul pe baza de proiecte
Aceasta metoda manageriala este specifica manage mentului unor mari unitati care au de
realizat lucrari complexe, dar clar precizate si care necesita o colaborare ampla si
multidisciplinara.
Ca trasaturi ale metodei retinem: a) vizeaza activitati sau lucrari cu caracter eterogen si ca
urmare formele de organizare pe care le implica difera de la o lucrare la alta; b) dimensiunile
tempo rale pe planul organizatoric si actionai sunt relativ reduse; c) dezvolta aspectele mana –
geriale referitoare la coordonare si siste matizare si scurteaza perioada de acomodare la noi
proiecte si acti vitati; d) s erveste la urmarirea detaliata a integrarii proble melor de termene –
calendar si asigura respectarea terme nelor specifice de punere în functie a obiectivelor.
Aceste trasaturi caracteristice implica o serie de conditii de care depinde aplicarea si
rezulta tele metodei respective: a) stabi lirea scopului, continutului, costurilor si termenelor la
lucrarile de realizat; b) sa se evite încarcarea proiectului; c) personalul însar cinat cu conducerea

29 si executia proiectului sa posede pregatirea necesara si sa ai ba capacitatea de confruntare cu
starile de risc atât pe timpul executiei lucrarii, cât si în cadrul trecerii la o alta lucrare; d)
delimitarea sarcinilor pe formatii si compar timente si însusirea
de catre personalul acestora a semnificatiei, locu lui si rolului ce le revin în cadrul proiec –
tului.
Aplicarea managementului, prin proiecte presupune parcurgerea urmatoarelor etape: a)
etapa I, de definire a proiectului, în care se formuleaza obiectivul si continutul lucrarii, se
evidentiaza activi tatile ce urmeaza sa se realizeze pe parcursul proiectului si se con tureaza
proble mele privitoare la organizare, raspunderi, timp, costuri si efective; b) etapa a II -a, de
organizare manageriala, în care se numeste conducatorul de proiect, se stabileste form a de
structura organizatorica în care se va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau ierarhic,
organizarea de tip de stat major, organizarea de tip com binat), se întocmeste un catalog al
raspunde rilor; c) eta pa a IlI -a, de realizare a proiec tului si de mentinere a echilibrului în interior,
care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încer cari,
experimentari, executii partiale, urmarirea si controlul fiecarei subactivitati); d) etapa a IV -a, de
lichidare a proiectului si de dizolvare a echipei, în care se întocmeste documentatia privitoare la
rezultate si darea de seama contabila, se compara cheltuielile, termenele si alte speci ficatii, se
întocmesc fisele de apreciere a personalului care a parti cipat la proiect.

4. Managementul pe baza de sistem
Aceasta metoda reprezinta felul în care se desfa soara procesul managerial pentru a pune
în actiune factorii umani, materiali si financiari de care dispune societatea comerciala în vederea
obtinerii unor anumit e rezultate. Managementul pe baza de sistem presupune integrarea tuturor
resurselor existente în cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizarii, simplificarea
procesului mana gerial si de reglare, analiza, ingineria si manage mentul sistemelor.
Managementul pe baza de sistem are urmatoarele trasaturi: a) considera societatea
comerciala ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate juridica, fonduri, cu intrari
proprii pe care le transforma în procesul de munca în iesiri necesare mediu lui pe baza comenzilor
pe care le -a emis; b) urma reste definirea cadrului general de desfasurare a activitatii socie tatii
comerciale; c) asigura semiindependenta subsistemelor, care sunt legate de obiectivele generale
si participa la adoptarea si executi a deciziilor; d) urmareste doua rezultate: de integrare a tuturor
resurselor existente în cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de obiective, reglarea
sistemului respectiv în vederea desfasurarii unor actiuni eficiente; e) foloseste în mare masura
instrumentarul matematic, tehnica elec tronica de calcul si solicita extinderea sistemelor de
informatica.
Aplicarea metodei presupune respectarea urmatoa relor conditii: a) existenta unei
conceptii de ansamblu clare, obiectivele si dome niile de aplicare s a fie precis definite, iar
cooperarea sa fie foarte bine organizata; b) în vederea mentinerii si dezvoltarii starii de sistem sa
se antreneze un personal cu o înalta competenta, fiecare component urmând sa fie temeinic
studiat de catre manager si ajutoarel e sale; c) sa se asigure cunoasterea si evaluarea obiective lor
de atins în care scop sa se apeleze la definirea nivelului de performanta, la analiza raportului
dintre situatia interna si factorii de mediu, sa se contureze relatiile cu sistemele supraordon ate si
cele de colaborare; d) sa se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de intrare -iesire
si sa posede procese automana geriale.

5. Managementul prin rezultate

30 Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfasura rea si
evaluarea activitatii managerului, potrivit realizarii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt
si concor dantei acestora cu obiecti vele generale ale societatii comerciale. Aceasta metoda
permite managerului sa -si concentreze eforturile asupra problemelor care reclama în special
atentia sa. Managerul este cel care fixeaza obiectivele si tot el este cel care, comparând
rezultatele obtinute, se poate alerta când se produc abateri si inter veni cu masuri corective de
redre sare.
Ca avantaje ale m anagementului prin rezultate reti nem: a) ofera posibilitatea de a planifica
activitatea socie tatii comerciale pe functii si niveluri ierarhice; b) înlesneste controlul
managerial, prin aceea ca prin control se compara rezultatele obtinute cu cele ce tr ebuiau atinse;
c) permite o folosire eficace a personalului, deoa rece îl orienteaza spre atingerea obiectivelor
unitatii; d) în concor danta cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea perso nalului care de data
aceasta este justa si mobilizatoare; e) a sigura eficacitatea personalului dupa un rezultat, dupa
munca depusa pentru atinge rea lui; f) contribuie la dezvol tarea managerului si a salariatilor sai.
Ca etape ale managementului prin rezultate subli niem: a) etapa I, de pregatire a actiunii;
b) eta pa a Il -a, de analiza a conditiilor, în care se stabileste modalitatea precizarii obiectivelor si
scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de masu rare), se defi nesc
performantele si raspunderile, se prezinta mate rialele elabo rate pentru aplicarea de metode, se
fixeaza progra mul de lucru si actiunile viitoare; c) etapa a IlI -a, proiec -tarea, care începe cu
tratarea sistemica a obiec tivului si rezultatului pe domenii de activitati si pe ansamblul societatii
comerciale , se defi nitiveaza obiecti vele, rezulta -tele si planul de realizare a acestora, sistemul de
informare si control al managerului, se difuzeaza o lista de produse si lucrari cu privire la
managemen tul prin rezultate; d) etapa a IV -a, implementarea si evaluarea, se înfaptuieste pe baza
unui program (obiectivele, raspun derile, modul de înregistrare a rezultatelor, controlul,
repartizarea si evalua rea rezultatelor), se evalueaza rezultatele si se opereaza modificari în
formularea obiec tivelor, dupa care se face o ap reciere generala asupra peri oadei de aplicare si se
apreciaza rezultatele definitive.
Pentru a se obtine rezultatele asteptate este necesar sa fie respectate o serie de conditii si
anume: a) metoda sa se aplice numai în urma unei analize temeinice si a unei proiectari
riguroase; b) sa se respecte succesiunea operatiilor (determinarea zonelor de rezultate -cheie,
precizarea standardelor cantitative si calitative de reali zat pentru fiecare din zonele -cheie,
stabilirea informatiilor ce vor fi prezentate ma nagerului, câmpul de activitate si ras pundere ce se
încredinteaza subalternilor pentru obtine rea rezultatelor); c) rezultatele preconizate sa fie
formulate precis si realist si pe masura posibilitatilor sa fie cuanti ficate; d) sa se asigure coerenta
necesara între obiective si rezultatele) stabilirea rezultatelor sa se faca dupa criteriul importantei
si sa aiba semnificatie univoca atât pentru manager cât si pentru subalterni; f) sa se concentreze
atentia asupra actiunilor mai profitabile, care permit s a se efectueze si masurarea rezultatelor
intermediare si sa permita, colaborarea la toate nive lurile; g) sa se obtina o motivatie generala
pentru participarea la rezultate concrete si cât mai profitabile.
6. Managementul prin produs
Necesi tatea si utilitatea managementului prin produs este impusa de scurtarea duratei, de
viata a produselor, generata de numerosi factori dintre care esentiali ne apar urmatorii:
descoperi rile, inventiile, inovatiile, accelerarea fluxului de marfuri pe piete.
Ca trasaturi ale metodei retinem: a) tridimensiona litatea (lega tura verticala, legatura
orizontala, legatura oblica) generata de aparitia unei noi dimensiuni în struc tura de organizare si
a relatiilor create în societatea comer ciala prin aparitia lega turii oblice si care introduce relatiile

31 de tip oblic si a treia categorie de autoritate, cea prescrip tiva, care vizeaza identificarea
obiectivelor si strategiilor pentru produs, obtinerea si alocarea resurselor pentru toate fazele,
urmarirea planurilor s i programelor ce privesc produsul; b) aparitia politicii de produs, care
consta în: 1) determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului; 2) definirea
caracteristicilor, struc turii tehnice si comerciale; 3) adaptarea produsului la schimba rea de pe
piata interna si externa; c) definirea strategiei societatii comerciale si punerea ei de acord cu
dinamismul productiei si pietei.
Metoda se caracterizeaza, în principal, prin aceea ca managerul de produs asigura
organizarea, coordonarea si gest iunea globala a tuturor activitatilor privind produsul din
momentul conceperii lui pâna la scoaterea din fabricatie. Folosirea managementului prin produs
presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a func tiei de manager de produs sau grup de
produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea productiei marfa si a profitului.
Aplicarea managementului prin produs comporta 5 etape: a) numirea managerului de
produs si stabilirea atributiilor, autoritatii si responsabilitatii acestuia; b) elabo rarea de catre
managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat; c) alegerea strategiei
produsului de catre adunarea generala a actionarilor si elaborarea planului; d) coordonarea
realizarii produsului prin colaborarea managerului d e produs cu celelalte compartimente si
subunitati productive ale societatii comer ciale; e) pregatirea si fundamentarea propunerilor
privind scoaterea din fabricatie a unor produse si asimila rea de noi produse.
Managementul prin produs prezinta urmatoar ele avan taje: a) asigura o fundamentare mai
completa si o finalizare superioara si realista a deciziilor strategice ale societatii comerciale; b)
creeaza conditii mai bune pentru desfacerea produselor si sporirea profitu lui pe produs; c)
contribuie la de scongestionarea unor compartimen te functionale; d) se asigura o mai buna
coordonare între compar timente; e) se creeaza conditii si posibilitati pentru orientarea
managementului societatii comerciale spre înnoirea si adaptarea produselor la cerintele
bene ficiarilor interni si externi.
7. Managementul prin exceptie
Managementul prin exceptie se caracterizeaza prin: a) consi dera procesul managerial ca
proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la intrari, cât si la iesiri, elementele caracteristice
sunt informatiile; b) cere sa se transmita managerului prin tehnologia informationala numai
acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri de la planuri, programe, norme
sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeaza si rap orteaza abaterile, nu în mod
programat, ci atunci când apar; d) informatiile care reflecta abateri pozitive si negative circula pe
verticala sistemului managerial în mod selectiv; e) autoritatea decizionala fiind foarte precis
delimitata, fiecarui conducat or i se stabilesc valorile abate rilor pentru care este împuternicit sa ia
decizii si cele pentru care este împuternicit sa anunte pe manager; f) scopul principal al metodei
este sa simplifice procesul managerial permitând manageru lui sa se ocupe de acele probleme
care au nevoie de interventia sa.
Aplicarea managementului prin exceptie implica urma toarele etape: a) definirea
obiectivelor, normelor si celorlalte elemente ce stabilesc activitatea societatii comerciale, cu
sublinierea nivelurilor cantitativ e finale, precum si a celor intermediare; b) precizarea tole –
rantelor variatiilor posibile de la valorile planificate, precum si a nivelurilor abaterilor de la care
informatiile urmeaza sa conduca la declansarea luarii de decizii sau la transmi terea abate rilor la
manager; c) compararea reali zarilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor în vederea
înlaturarii abaterilor.

32 Managementul prin exceptie foloseste numeroase tehnici, dintre care retinem: graficile
Gantt, Pert si cele dinamice mixte; comparatiile fundamentale; diagramele de tendinta, periodice
si schema cerintelor de masuri si altele.
Principalele avantaje ale managementului prin excep tie sunt: a) contribuie la economisirea
timpului managerilor de nivel mediu si superior, prin degreva rea lor de prelucrarea informatiilor
ce nu necesita decizii din partea lor; b) largeste zona de actiune a mana gerului; c) reduce
frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a personalului calificat; d) contribuie la
identificarea proble melo r critice în vederea solutionarii lor; e) furnizeaza criterii calitative si
cantitative pentru aprecierea situatiilor si salariatilor.
Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor
semnificative si neactuali zarii li mitelor toleran telor stabilite; b) necesita un sistem complex de
observare si rapor tare; c) unii factori ai activitatii în unitate, în special comporta mentul uman,
sunt greu si uneori chiar imposibil de masurat. Cu toate acestea, managementul prin exce ptie
aduce venituri si como ditate managerului.

8. Managementul pe baza de obiective
Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonarii actiunilor si a
realizarii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Aceasta metoda se bazeaza p e
determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlo cit la
stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsa a recompenselor si a sanctiunilor cu
nivelul realizarii obiecti velor stabilite. De asemenea, me toda se bazeaza pe individualizarea
bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, în special, pe centrele de
productie.
Asa cum subliniaza H. Heyvaert si F. Martou, notiunea de obiective este comuna tuturor
organizatiilor si memb rilor acestora. Obiectivele reprezinta un element definitoriu al oricarui
sistem organizat, cu ajutorul carora se contureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un
individ se straduieste sa le realizeze cu anumite mijloace si într -o anumita perioada.
Referindu -se la obiectivele bine alese, William Hill considera ca acestea trebuie sa se
caracterizeze prin urmatoarele: a) sa calau zeasca modul de actiune si sa fie suficient de explicite
pentru a sugera anumite tipuri de actiuni; b) sa sugereze mijloace pentru a masura si controla
eficienta activitatii economice; c) sa fixeze niveluri mobilizatoare de atins; d) sa constituie un
ansamblu coerent, un sistem de obiective; e) sa se bazeze pe posibilitatile si restrictiile interne si
externe.
Componentele pri ncipale ale managementului prin obiective sunt urmatoarele: a)
sistemul de obiective al societatii comerciale, care cuprinde ansamblul obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale, agregate
complex si arm onios pe verticala sistemului managerial al societatii comer ciale; b) programele
de actiuni, pe ansamblul societatii comerciale si pe fiecare subdiviziune organizatorica
principala; c) calendarele de termene; d) bugetele; e) metodele manageriale si de exe cutie; f)
instructiunile cu privire la conceptia managerului pentru reali zarea obiectivelor.
Procesul de concepere si implementare a manage mentului prin obiective implica
urmatoarele etape principale: a) determinarea obi ectivelor fundamentale ale socie tatii
comerciale; b) stabilirea obiec tivelor derivate, specifice si individuale; c) elaborarea programelor
de actiuni a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si chel tuieli si a listei metodelor; d)
adaptarea corespun zatoare a struc turii orga nizatorice si a sistemelor decizio nal si informational
la cerintele realizarii obiecti velor; e) urmarirea realizarii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu

33 caracter profilactic sau corectiv; f) eva luarea realizarii obiectivelor si recompensarea
person alului.
Ca principale avantaje ale managementului prin obiective re tinem: a) asigurarea unui
realism pronuntat si concret în stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de motivare a
personalului si de participare la realizarea obiectivelor; c) de zvoltarea unui climat de creativitate;
d) promovarea larga a autocontrolului; e) diminua rea sarci nilor de supraveghere si îmbunatatirea
utilizarii timpului managerului; f) cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiec –
tivelor; g) obtinerea unui rap ort de corelare mai strâns între nivelul salarizarii si rezultatele
obtinute pe linia realizarii obiectivelor; h) cresterea eficientei întregii activitati a
societatii comerciale si a satisfactiei salariatilor unitatii.
9. Managementul participativ pe baz a de obiective
Managementul participativ pe baza de obiective consta, dupa opinia lui E. Benator, în
organizarea meto dica a activitatii fieca rui salariat pe baza unei puternice motivari
determinata mai putin de mijloacele coercitive si mai mult de identificarea necesita tilor de
dezvoltare a fiecarui component cu obiectivele pe care managerul i le propune.
Scopul managementului participativ prin obiective consta în stimularea initiativei, creativitatii si
aptitudinilor salariatilor pen tru schimbare si progres în folosul societatii comerciale si al lor
personal. Cele trei subsisteme, potrivit autorului citat, sunt: obiec tivele, functiile, regulile si
proce durile participative.
Managementul participativ bazat pe obiective este o varianta a manageme ntului prin
obiective. Aceasta meto da se realizeaza de catre manager care repartizeaza cola boratorilor sai
obiective de atins si nu sarcini de executat, oferindu -le posibilitatea de a folosi pentru realizarea
lor mijloacele pe care le considera necesare. Li se lasa colaboratorilor posibilitatea de a -si
manifesta initiativa si creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se
utilizeaza delegarea deciziilor.
Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca obiectivele sa fie raporta te la salariati si
grupuri de salariati bine definiti, în corporati într -o structura coerenta si care sa dispuna de
mijloace definite. În acest scop se va apela la documente organizatorice adec vate: organigrama,
descrieri de functii si regulamente de or ganizare si functionare.
Asa cum subliniaza O. Gelinier, managementul participativ prin obiective implica
promovarea pe scara larga a procedurilor participative, al caror rol consta în organizarea
comunicarilor com plexe a interactiunilor si ajustarilor dintre salariati. Aceste pro ceduri vizeaza
fixarea obiectivelor si bugetelor anuale si realizarea lor, evaluarea performantelor individuale si
luarea deciziilor, selec tionarea, angajarea si integrarea tinerelor cadre, studii si decizii privind
modificar ile structurale.
10. Managementul prin cooperare si colaborare
Aceasta, metoda se sprijina pe convingerea ca o unitate eco nomica pentru a fi
competitiva are nevoie de doi suporti esentiali: calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera
si capacita tea sa organizatorica, asigurata de capacitatea colaboratorilor de la toate nivelurile. De
asemenea, se mai are în vedere înca o realitate si anume faptul ca managerul, neputând stapâni
toate specia litatile existente si practicate în unitate, este nevoit sa ia în con siderare propunerile
colaboratorilor ca singura solutie rationala si utila care îi poate asigura o privire de ansam blu
asupra întregii societati comerciale .
Managementul prin cooperare si colaborare se carac terizeaza prin: a) necesitate a crearii
la subalterni a unui sentiment de par ticipare responsabila la procesul managerial al societatii
comerciale; b) sarcinile nu îmbraca forma de dispozitii unilaterale, ci se discu ta cu cola boratorii,

34 cu cei ce urmeaza sa le transpuna în viata; c ) sala -riatii, colaboratorii sunt stimulati pe diferite
cai de catre ma nager si ajutoarele sale imediate sa gândeasca, sa manifeste initia tiva, creativitate
si spirit de raspundere; d) se creeaza o atitudine de combativitate generala pentru iesirea
întregului personal din starea de izolare si transformarea fiecarui salariat într -un element activ,
cooperant si cu pronuntata capacitate de colaborare, cu alte cuvinte într -o componenta a
ansamblului societatii comerciale; e) se cauta si se implementeaza modalitati de trecere de la
autoritatea ordinului la autoritatea bazata pe convingerea fie carui salariat privitoare la necesitatea
executarii sarcinilor; f) fie care functie are obiective si sarcini proprii; g) raspunderea sefilor
vizeaza selectia, initi erea, informarea, controlul si recunoasterea rezultatelor obtinute de catre
subalterni; h) fiecare colaborator lu creaza independent în domeniul sau delimitat prin fisa
postului, informeaza pe sef si face propuneri, iar în cazul ca i s -a acordat dreptul, i a decizii
proprii; i) controlul se exercita într -o masura mai mare si, alaturi de controlul pentru constatarea
realizarilor, se mai practica si controlul prin sondaj.
11. Managementul prin delegare
La conceperea acestei metode s -a pornit de la ade varul c a eficienta managementului se
poate obtine numai atunci când prin struc tura organizatorica se asigura repartizarea rationala a
activitatilor la toate nivelurile si ca numai în acest mod deci prin delegare; se pot obtine
rezultatele scontate.
Managementu l prin delegare consta în atribuirea temporara unui subordonat, de catre
manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însotita de autoritatea si responsabilitatea
corespunzatoa re, precum si de conditiile necesare pentru a putea actiona cu un anume gra d de
libertate asupra resurselor aflate la dispozitia sa.
Prin managementul prin delegare se cauta sa se redu ca timpul de rezolvare a unor
probleme, sa se dez volte autonomia manage riala si sa se încurajeze partici parea la actul de
decizie. De a semenea, se urma reste sa se valorifice initiativele, responsabilitatea si dorinta de
afirmare.
În vederea asigurarii eficientei scontate în realizarea metodei este necesar sa se respecte
urmatoarele reguli: a) sa nu se delege realizarea de sarcini de imp ortanta deosebita; b) sarcinile,
autori tatea si responsabilitatile delegate sa fie formulate în scris, printr -o precizare clara si
completa; c) întreaga activitate de delegare sa fie asezata pe principii corecte, de încredere
reciproca, de stima, însotita de convingerea ca nu poate fi exclusa posibilitatea comi terii de
greseli; d) sa se foloseasca criterii clare si comensurabile în definirea rezultatelor; e) controlul sa
fie axat pe verificarea re zultatelor si nu. pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.
Printre împrejurarile care promoveaza managementul prin de legare retinem: a) existenta unui
regulament de organizare si func tionare a societatii comerciale bine conceput si complet
elaborat; b) existenta unui sistem informational vi abil si reactualizat; c) exis tenta unui climat de
lucru propice manifestarii initiativei, respon sabilitatii si creativitatii; d) existenta unor salariati
bine pregatiti profesional, cu curaj si spirit de angajare, capabili sa contribuie la atingerea unui
obiectiv dat.
Când managerul nu manifesta încredere în colabo ratori, se con centreaza singur asupra
solutionarii tuturor problemelor, nu cu noaste temeinic mecanismul de aplicare a metodei si are o
mare rezerva fata de aceasta metoda se recomanda sa nu se practice managementul prin delegare.
12. Managementul prin motivatie
Metoda reprezinta o îmbunatatire adusa manage mentului prin obiective si care consta în
importanta deosebita care se acorda factorului uman în pozitia sa de colaborator al managerulu i.

35 în conceptia autorilor, managementului prin motivatie, com ponenta motivationala este conceputa
si abordata ca un demers intelectiv cu semnificatie morala prin interme diul caruia salariatul se
raporteaza la motivele proprii sau ale grupului de lucru. S e are în vedere imboldul interior al
motivatiei determinat de motive in terne, respectiv trebuinte si nevoi, precum si cele generate de
motivele externe, adica de cerinte. Ambele grupe de motive vizeaza dinami zarea activitatii
salariatului în vederea rea lizarii anumitor obiective.
Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca managerul sa acorde o deosebita atentie
aprecierii corecte a efortului depus de salariati si sa stimuleze cu operati vitate pe cei merituosi.
13. Managementul prin inovare
Cei ce au conceput managementul prin inovatie au plecat de la constatarea ca în prezent
si cu atât mai frecvent si mai repede în viitor produsele vor fi supuse procesului de parasire a
pietei.
Subliniata de M. Tempezyk, esenta managementului prin ino vare c onsta în aplicarea consecventa
si sistematica a doua prin cipii: a) optimizarea aprovizionarii pietei în conditiile concentrarii
activitatii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilitati pentru sa tisfacerea nevoilor consu –
matorilor în anii viitori; b) perfectionarea si introducerea de metode noi în managementul
activitatii de rea lizare a produselor noi.
Potrivit autorului citat procesul aplicarii manage mentului prin inovare comporta patru
etape a) etapa I-a, în care are loc cautarea de noi idei priv itoare la produse, solutii de constructie,
de productie, noi solutii tehnologice si inserarea lor pe o lista; b) etapa a II -a, care consta în
analiza rentabilitatii ideilor propuse; c) etapa a IlI -a, cea a realizarii, în care toate operatiile,
începând cu pregati rea productiei si sfârsind cu desfacerea ei, cuprinse în planul stra tegic,
sunt traduse în viata, utilizându -se în principal graficul în retea CPM, MPM sau PERT; d) etapa
a IV -a, faza de control, în care se evidentiaza toate impedimentele si bari erele ce se opun
realizarii planului propus. În acelasi timp, se urmareste prin compartimentul de specialitate
realizarea termenelor si a costurilor.
14. Managementul prin informatii si comunicari
Bazata pe antrenare si convingere, metoda acorda un rol m ajor comunicarii si informatiei
în procesul managerial. Se apeleaza, în principal, la convingere, se pune accentul pe schimbul de
informatii care se cer sa aiba un aspect organizat si continuu, cu o sfera de cuprindere bine
calculata si realizata. În reali zarea metodei se sti muleaza initiativa si se insista ca fiecare salariat
sa cunoasca evo lutia rezultatelor, iar la nevoie sa adopte masurile pe care le con sidera necesare
pentru redresarea situatiei si crearea conditiilor în vederea realizarii sarcinii încredintate.
Prin informare si comunicare se urmareste sa se puna în evi denta legatura strânsa ce exista între
rezul tatele obtinute si activi tatea salariatilor. Pe aceasta cale, executantii au posibilitate de a
cunoaste aprecierile cu privire la situat ia reala facute de catre manager si de catre ajutoarele sale
de specialitate.
15. Managementul prin alternative
Metoda se utilizeaza, în principal, pentru îmbuna tatirea calitatii deciziei. Ea consta în
faptul ca anterior adoptarii deciziei, se stu diaza mai multe variante, respectiv alternative. În cazul
în care se depisteaza mai mult de doua alternative se procedeaza la o selectare a variantelor
propuse.
Managementul prin alternative este strâns legat de managemen tul prin obiective,
deoarece practica d e alegere a alternativei optime este axata pe un anumit obiectiv.
16. Managementul prin consimtamânt

36 Managementul prin consimtamânt consta în luarea deciziilor de catre manager prin
consens cu ajutoarele sale directe si cu salariatii parcurgând drumul de la dezbateri pâna la
ajungerea la un acord unanim asupra solutiei optime si implicit la adoptarea deciziei propriu –
zise.
3. Metode si tehnici specifice de management
3.1.Metode de stimulare a creativitatii personalului
1. Brainstormingul
Brainstormingu l este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat
mai multe idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se
va gasi si solutia optima cautata.
Pornindu -se de la premisa ca orice luc ru se poate realiza mai bine si de la faptul
ca idei in acest sens se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa
creeze climatul psiho -social potrivit pentru exprimarea ideilor si apoi valorificarea celor mai
bune.
Pentru ap licarea metodei este necesara respectarea unor reguli:
– crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea;
– eliminarea evaluarii ideilor in timpul sedintei;
– propunerile (ideile, solutiile) preze ntate sa fie scurte;
– incurajarea participantilor sa emita noi idei privind ideile deja emise;
– programarea sedintei la o ora la care participantii sunt odihniti (la inceputul programului);
– mentinerea unei atmosfere destinse si desfasurarea sedintei intr -un loc cu aspect placut;
– inregistrarea exacta si completa a ideilor emise.
Aplicarea practica a metodei presupune parcurgerea a trei etape si anume:
1. Pregatirea discutiei (sedinta)
In cadrul acestei etape se desfasoara urmatoarele actiuni :
– se stabileste si se delimiteaza problema care va fi pusa in discutie;
– se aleg participantii la discutii (intre 5 si 12 persoane) si conducatorul grupului. Se
recomanda ca acestia sa fie specialisti in domenii diferite si de la acelasi nivel ierarhic;
– se pregatesc conditiile pentru desfasurarea discutiei.
2. Discutia (sedinta propriu -zisa)
Aceasta etapa cuprinde o faza introductiva si o faza a discutiilor.
a). In faza introductiva conduc atorul grupului expune succint si clar problema pentru care se
cauta solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei;
b). In faza discutiilor fiecare participant isi prezinta solutiile in rezolvarea problemei. Se
recomanda ca presedintele gr upului sa nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii grupului.
Durata sedintei este recomandata sa se incadreze intre 20minute si 1 ora.
Toate ideile si solutiile prezentate se inregistreaza.
3. Selectia ideilor
Aceasta etapa se realizeaza de sp ecialisti care grupeaza ansamblul ideilor inregistrate in etapa
anterioara in urmatoarele grupe:
– idei neutilizabile;
– idei ce se pot utiliza imediat;
– idei ce se pot utiliza in viitor.
La prima vedere s -ar parea ca numai idei le ce se pot utiliza imediat prezinta importanta, dar o
analiza mai atenta arata ca si cunoasterea celorlalte idei are o importanta deosebita.
O baza pentru evaluarea ideilor de catre specialisti o poate constitui si ierarhizarea

37 ideilor, actiune care es te recomandabil sa o faca participantii la sedinta. In special pentru
identificarea primelor cinci idei, solutii, apreciate de participanti ca fiind cele mai importante.

2.Sinectica
Este o metoda specifica de stimulare a creativitatii bazata pe asociatii libere de idei si pe
folosirea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor.
S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt
rezultatul unor eforturi indelungate ci au aparut dintr -o idee spontana, dintr -o sclipire de
inteligenta. Sinectica urmareste sa stimuleze procese creatoare, care de altfel se
desfasoara in mod natural, existand o asemanare intre fazele procesului creator in general si
fazele metodei, astfel:
Procesul creator in general se re alizeaza in urmatoarele faze:
1) – problema este obiectul unei preocupari intense realizandu -se activitati de informare,
intelegere a problemei, structurare si cautare a posibilitatilor de rezolvare;
2) – are loc indepartarea cercetatorului de prob lema si indreptarea spre probleme cu tensiune
intelectuala mai redusa;
3) – formarea de legaturi prin gandire, asociere, comparatie, intre elementele descoperite si
problema de solutionat;
4) – cercetatorul printr -un efort intelectual, prin sclipir e intelectuala sau printr -o idee spontana
cauta solutia problemei.
Fazele metodei sunt asemanatoare:
1). – definirea exacta a problemei supuse rezolvarii;
2). –indepartarea in timp si spatiu de problema;
3). – legarea elementelor descoperite in faza de ins trainare de problema ce trebuie rezolvata;
4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.
Metoda a fost elaborata de o echipa condusa de William Gordon si are la baza urmatoarele idei :
– creativitatea este latenta in fiecare individ;
– creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional decat de ratiune si intelect;
– ideile se produc prin asociere, adica in cadrul creatiei individuale cat si in cadrul creatiei
de grup;
– oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica
echilibrul interior al individului si prin aceasta slabeste nivelul creativitatii. De aceea, in cadrul
metodei se acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetator ului, in special
sentimentul euforic pe care il traieste acesta la intrezarirea unei solutii.
Mecanismele operationale utilizate de sinectica in procesul de creatie sunt:
a) transformarea neobisnuitului si noului in elemente familiare (obisnuite) prin plasarea
problemei intr -un cadru cunoscut;
b) transformarea elementelor familiare in elemente neobisnuite prin schimbare, inversare,
modificare.
Succesul metodei este conditionat in mare masura de componenta grupului. Se recomanda ca
acest grup sa fie format din 5 -8 persoane, cu o pregatire cat, mai variata, majoritatea trebuind sa
o constituie nespecialistii.
3.Metoda PHILIPS 66 (REUNIUNEA PHILIPS 66)
Conform acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane
(pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in

38 grupuri de cate 6 iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips
provine de la numele celui care a descris -o Donald Philips de la Unive rsitatea Michigan.
Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei
sase participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor.
Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni gen erale de reprezentantul
grupului respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea
solutiei de rezolvare a problemei, care este insusita de toti participantii.
4. Matricea descoperirilor
Aceasta metoda este conceputa pent ru generarea de noi idei, pe baza efectuarii de o maniera
sistematica, a tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel, sau intre factori
apartinand unor categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubl a intrare, in care factorii
sau variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza
toate combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi.
Pentru punerea in practica a acestei metode trebuiesc parcurse urmatoarele etape:
– diagnosticarea domeniului in care se doreste obtinerea de idei sau solutii noi;
– identificarea si evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
– realizarea tutu ror combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice
bi sau tridimensionale;
– examinarea combinatiilor rezultate si gruparea lor in functie de utilitate in trei grupe:
aplicabile in prezent, aplicabile in viitor, solutii ce nu se pot aplica;
– analiza si caracterizarea solutiilor ce se pot aplica in prezent din punct de vedere al
resurselor necesare si efectelor generate;
– prezentarea acestor solutii managerilor in vederea finalizarii lor sub forma de decizi i si
actiuni.
Metoda se poate utiliza atat pentru gasirea pentru un nou produs, cat si pentru elaborarea
strategiei de dezvoltare a organizatiei. Prin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici,
tehnologici si de alta natura, prin combinatiile rea lizate intre acestia pot fi identificate solutii noi
la care accesul in alte conditii ar fi fost aproape imposibila.
Dezavantajul metodei este generat de caracterul laborios al acesteia si de nevoia de a
detine importante cunostinte economice, tehnice si de alta natura.
Matricea descoperirilor se poate utiliza in toate domeniile de activitate ale
managementului unde solutiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate si aplicabile. Cel
mai frecvent se recomanda aceasta metoda in managementu l financiar, productiei si comercial.
5.Metoda Delbecq
Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme
pe baza maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o
diferenta intre si tuatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea
problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in
imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul
maxim al posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris;
2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limita t,
fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca:

39 – participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata;
– sa fie motivati sa participe la rezolvarea ei;
– probl ema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta;
– participantii sa faca aprecieri in perioadele stabilite pentru acest lucru;
– coordonarea se face de un animator al grupului.
Avantajele folosirii metodei Delbecq:
– contribuie la obtinerea de solutii creative pentru probleme precis definite cu care se
confrunta managerii unei organizatii;
– valorifica intr -o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a personalului
unei organizatii;
– contribuie la obisnuirea managerilor de a -si raporta realizarile la o situatie ideala ceea ce
influenteaza pozitiv rezultatele obtinute.
Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a
decalajului intre situati a actuala si cea ideala in domeniul abordat.

3.2.Metode si tehnici utilizate in elaborarea previziunilor
1.Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor informatii privind
dezvoltarea unor evenimente viitoare cu s copul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatorilor pasi:
1. Constituirea unui grup de experti. Acestia trebuie sa fie competenti in domeniul studiat, cu
un orizont foarte larg de cunoastere si c u idei orientate spre viitor. Este de dorit ca expertii sa fie
independenti intre ei, deci sa lucreze in institutii diferite, in orase diferite, ideal ar fi ca nici sa nu
se cunoasca intre ei.
2. Elaborarea unui chestionar. In chestionar se arata pr oblemele pentru care se solicita
opiniile. In general se pun mai multe intrebari , care este de dorit sa fie independente intre ele,
cu alte cuvinte raspunsul la o intrebare sa nu conditioneze raspunsul la o alta intrebare.
Chestionarul se expediaza prin posta, insotit de o scrisoare explicativa, in care se indica scopul,
modul de raspuns asteptat si data pana la care se doreste primirea raspunsului.
3. Analiza raspunsurilor. Pentru fiecare intrebare din chestionar se construieste un grafic care
contine structura raspunsurilor specialistilor. Pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii
primului chestionar se alcatuieste un al doilea chestionar. Acesta are aceleasi intrebari dar in el
se precizeaza care sunt rezultatele obtinute in urma prelucrar ii primului chestionar. La cel de -al
doilea chestionar specialistul fie va raspunde cu acelasi raspuns ca la primul fie in functie de
raspunsurile celorlalti specialisti isi va schimba punctul de vedere. Rezultatele celui de -al doilea
chestionar se preluc reaza la fel si se construieste un al treilea chestionar in care, la fiecare
intrebare se prezinta si argumentele celor ce se abat de la raspunsurile majoritare. Rezultatul
obtinut la procesarea celui de -al treilea chestionar va fi cel final. In marea majo ritate a cazurilor,
pe parcursul acestor runde iterative numarul specialistilor ce se indreapta spre acelasi raspuns
creste continuu. Uneori pot aparea doua grupe de specialisti care aleg solutii distincte. Acest
lucru este explicat prin faptul ca:
– in domeniul respectiv exista doua scoli, fiecare cu parerea ei;
– intrebarea pusa a fost neclara;
– expertii au pornit la formularea raspunsului de la premise total diferite. In acest caz este
interesant de detaliat, poate apare o ide e noua, neexpoatata.

40 Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru
problemele cele mai importante.
2.Tehnica scenariilor
Se bazeaza pe tehnica folosita in cinematografie. Se elaboreaza un scenariu de dezvoltare
a unui eveniment care in momentele critice impune o optiune pentru una sau alta din
alternativele posibilele.
Un scenariu este o previziune care se elaboreaza pornind de la un numar finit de ipoteze
urmarind efectele realizarii sau nerealizarii lor asupra starii unui sistem, printr -o analiza logica
care tine seama atat de modul de comportare cel mai probabil al factorilor de decizie cat si de
modul in care diferite ipoteze se influenteaza reciproc.
Scenariile se impun din ce in ce mai mult ca o tehnica eficienta de prognoza deoarece
perioada zilelor noastre este caracterizata printr -o serie de tendinte care fac dificila aplicarea
multor altor tehnici de prognoza. Azi constatam ca:
– gradul de incertitudine privind evolutiile viitoare cr este continuu;
– numarul interdependentelor creste de asemenea;
– ritmul schimbarilor este tot mai accelerat;
Un scenariu permite, pornind de la solutiile alternative pe care ni le ofera, un rationament
care sa ne permita ca in final sa luam cele mai bune decizii.
Primul pas in constructia unui scenariu consta in identificarea variabilelor cheie ale sistemului si
explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile.
Acest prim pas reprezinta construirea bazei scen ariului .
Urmeaza apoi evolutia , etapa in cadrul careia urmeaza sa vedem cum evolueaza sistemul
sub efectul variabilelor cheie a restrictiilor si a elementelor favorabile.
Al treilea pas il reprezinta descrierea sistemului la momentul ales din viitor si ac easta se poate
face folosind tehnicile uzuale de prognoza. Este de dorit ca descrierea obtinuta sa fie cat mai
detaliata, deoarece pornind de aici urmeaza sa se defineasca strategiile posibile si in final sa
se aleaga strategia optima de urmat .
3.Tehnica P attern
Este un procedeu care isi propune stabilirea drumului si a momentului de atingere a unui
obiectiv deosebit de important.
Particularitatea metodei consta in inversarea procesului de gandire in sensul ca mai intai
se stabileste momentul atin gerii obiectivului si ulterior se stabileste programul general si
programele partiale pentru atingerea obiectivelor.
4. Sedinta
Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata
superficial, nefiind considerata o meto da a managementului stiintific.
Sedinta reprezinta o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter
informational si decizional.
Sedinta reprezinta principala modalitate de transmitere a informatiilor intr -o organizatie,
calitatea ei conditionand sensibil calitatea managementului din acea organizatie.
In functie de continut sedintele se pot grupa in mai multe grupe:
Sedintele de informare care au ca obiectiv furnizarea de informatii angajatilor, managerilor sau
colaboratorilor, referitoare la anumite probleme. Aceasta se realizeaza periodic: saptamanal,
decadal, lunar etc. fie, si mai frecvent, in functie de necesitati.

41 Sedintele deciziona le au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta a anumitor
decizii. Continutul acestor sedinte vizeaza preponderent prezentarea, formularea si evaluarea de
variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective.
Sedintele de armoniz are au drept continut principal punerea de acord a actiunilor
managerilor si a personalului unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe nivele
apropiate in cadrul structurii organizatorice. De regula, sunt sedinte operative, convocate cu o
frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri sau
programe, caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicata.
Sedintele de explorare pun accent pe investigarea viitorului organizatiei. Acestea sunt destin ate
amplificarii creativitatii, formand de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi:
brainstormingul, sinectica, Delbecq etc.
Sedintele eterogene intrunesc elemente de la doua sau mai multe tipuri de sedinte prezentate mai
sus, fiind org anizate cu precadere la nivelul managerilor de varf si de mijloc ai organizatiei. Sunt
cel mai frecvente intr -o organizatie economica.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatire,
deschidere, desfasurare si final izare.
Pregatirea unei sedinte are influente asupra eficacitatii acesteia. De aceea trebuie sa se tina cont
de urmatoarele recomandari:
– stabilirea unei ordini de zi judicioase;
– formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, astfel incat
fiecare persoana convocata sa cunoasca cu precizie obiectivul si domeniul ce urmeaza sa fie
abordat;
– in stabilirea participantilor la sedinta este important sa se identifice managerii si
executantii implicati direct i n problemele abordate, evitandu -se marirea nejustificata a numarului
de persoane invitate la sedinta;
– elaborarea de materiale pentru sedinta cat mai scurte si care sa fie trimise participantilor
cu cel putin 1 -2 zile inainte;
– in cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicata consultarea persoanelor
implicate sau cel putin anuntarea lor din timp;
– in cazul sedintelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor sa aiba loc in aceleasi
zile si la aceleasi ore pentru formarea de obisnuinte la participanti privind pregatirea si prezenta
la aceste reuniuni;
– stabilirea locului de desfasurare a sedintei in functie de obiectivele urmarite; indiferent de
tipul sedintei, mobilierul trebuie sa fie confort abil, sa nu patrunda zgomote din exterior, sa existe
aparatura audio -vizuala;
Pentru ca o sedinta sa fie eficienta este necesar ca pe parcursul ei sa fie respectate anumite reguli.
Pentru etapa de deschidere acestea sunt:
– deschiderea sedintei sa aiba loc la ora comunicata;
– obiectivele sedintei sa fie clar formulate;
– ideile sa fie pozitiv prezentate, utilizandu -se un limbaj atractiv;
– expunerea introductiva sa se limiteze la 1 -2 minute;
– stabilirea de comu n acord cu participantii a duratei totale a sedintei si daca exista
pericolul unor luari de cuvant excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luari de cuvant.
Pentru derularea sedintei regulile recomandate sunt:
– sublinierea in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa a celor
prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite;

42 – interventia prompta in cazul divagarii de la subiect, a expunerilor ce pun in evidenta
cunostintele, meritele unor persoane fara a con tribui la solutionarea problemelor ce constituie
obiectul sedintei;
– imprimarea unui ritm al discutiilor care sa asigure incadrarea in perioada stabilita,
concomitent cu realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru inchiderea sedintei regulile ce tr ebuie respectate sunt:
– limitarea duratei sedintei la 1 -1,5 ore, asa cum indica marea majoritate a specialistilor;
– interventia finala a conducatorului sedintei trebuie concisa, sa se refere la principalele
decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate , facilitand retinerea lor de catre participanti,
inclusiv a pozitiei managementului fata de acestea;
– elementele deosebit de importante este recomandabil sa fie transmise si in scris
participantilor, cel mai tarziu in ziua urmat oare reuniunii.
In general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de sedinte. Desigur, in cazul unei anumite
categorii de sedinte, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mica sau apar elemente
suplimentare.
Avantajele utilizarii sedintei:
– creste nivelul de informare a personalului;
– fundamentarea mai temeinica a deciziilor;
– creste coeziunea in cadrul compartimentelor;
– faciliteaza schimbul de experienta intre angajati.
Dezavantajele sedintei:
– consum mare de timp;
– reduce operativitatea rezolvarii unor probleme;
– reduce responsabilitatea unor manageri.
Sedinta se recomanda in toate situatiile manageriale, a caror solutionare impune participarea mai
multor persoane.

Capi tolul 3 . Prezentarea firmei

4.3. Obiectul de activitate al S.C. Rompac România S.R.L .
– Punct de Lucru Florești Anvelope

În conformitate cu prevederile statutului societăț ii, S.C. ROMPAC S.R.L . are următorul
obiect de activitate:
• Efectuarea de studii ș i cercetări în scopul promovării și punerii î n aplicare a inițiativelor
de interes național în scopul efectuării service -ului auto ;
• Desfășurarea de activități cu car acter socio – cultural, precum ș i activități sportive de
masă și de performanță ;

43 • Prelucrarea datelor.
3.4. Misiunea

Misiunea Grupului Rompac este să contribuie la progresul mobilității salariațil or/
oamenilor ș i produselor, pentru a ușura libertatea, siguranța / securitatea, eficiența ș i plăcerea
călătoriei.
Misiunea fabricii este de a opera prin sistemul de service astfel încât să satisfacă cerințele
clienților săi.

3.5. Orientări strategice

Opțiunile de dezv oltare pe care Grupul Rompac își concentrează eforturile către un
obiectiv comun sunt confirmate ș i de către “Orientările Strategice”. Acestea sunt cinci la număr ,
și anume:
1. Să pună pasiune î n serviciul mobilității și să rămână cea mai ino vatoare întreprindere în
domeniul anvelopelor.
2. Să ofere clienților săi produse și servicii de cea mai bună calitate, la cele mai bune
prețuri, î n fiecare segment de piață pe care dorește să îl deservească.
3. Să asigure d ezvoltarea ș i evoluția profesională a oamenilor î n exercitarea
respons abilităților pe care aceștia le au î n cadrul companiei. Să promoveze diversitatea și
bogăția umană a întreprinderii .
4. Să crească permanent valoarea întreprinderii , prin rentabilizarea maxi mă a activitatilor și
invest ițiilor sale.
5. Să îsi asume rolul d e membru responsabil al societăț ii pe care compania îl are, punând în
aplicare valorile sale.

4.6. Matricea S.W.O.T.

Puncte forte:
• Calificarea salariaț ilor
• Serviciile și produsele
oferite sunt de înaltă calitate
• Condiț iile de lu cru
• Societatea este foarte bine Puncte slabe :
• Cheltuielile de marketing
sunt mari
• Fluxul de informatii dintre
personal ul de conducere și
cel de execuț ie este

44 promovat ă distorsionat
• Atenția precumpănitoare
dată problemelor curente în
detrimentu l celor de
perspective
• Nesancționarea greselilor ce
se întocmesc în procesul de
activitate

Oportunitãți :
• O amplasare geografică
foarte bun ă
• Creșterea puterii de
cumpărare a clienț ilor
• Lipsa unei concurențe mari
în zon ă
• Existența în Româ nia a
unui climat politic sta bil • Creșterea cotei de piață
• Promovarea de oferte noi
• Atragerea de noi clienț i • Diversificarea structurii
organizatorice
• Realizarea unui profit mai
mare
• Aplicar ea unor
penalizari/sancț iuni pentru
amplificarea atenț iei
personalului
Amenințãri :
• Criza econ omică
• Deprecierea leului
• Lipsa unei infrastructuri în
Româ nia
• Creșterea impozitelor ș i
taxelor pentru anumite
servicii • Achiziț ionarea de noi
mijloace de transport
• Consolidarea pe piață
• Păstrarea nive lului calitativ
al serviciilor ș i produselor
oferite • Stabilirea unui nou
echilibru între preț ș i
calitate
• Utilizarea eficientă a
resurselor actuale
• Gasirea de noi surse de
finanț are, mai ales prin
atragerea de noi investitori

45

Director General Executiv
Departament
Organizare
Industrială,
Planificare și
Control de
Gestiune Departament
Contabilitate
Departament
Vulcanizare Responsabil
Producție
Departament
Amestecare Departament
Semifabricate Departament
Confecție Departament
Amestecare –
C1 Departament
Garanția Calității Departament
Obtinerea Calitatii Department
Logistică Departament
Aprovizi onare Departament
Întreținere
Compartiment
GCDV
Compartiment
GCIV Copartiment
GCM flux Dispensar Serviciul de
Prevenire și
Protecție Compartiment
Mediu Serviciul
de
Pompieri Departament
Mediu Prevenire 4.7. ORGANIGRAMA ROMPAC
Figura 4.1. Organigrama

46
Prezentarea sistemului de management al calității în cadrul firmei S.C.
Rompac România S.R.L .

Politica grupului (Anexa 1)
Misiunea ș i responsabilitățile Grupului sunt definite î n lini i mari în Carta de
Responsabilitate și Performanță Rom pac, precum ș i 5 valori fundamentale ale sale:
• respect pentru clienți ;
• respect pentru oameni;
• respect pentru acționari ;
• respect pentru mediu;
• respect pentru fapte.
Carta descrie ceea ce ar vrea C ompan ia să fie și indică î n ce fel intenționează Rompac să
pună în practică valorile.
Opțiunile de dezvoltare asupra cărora Grupul îsi concentează efectiv eforturtile către un
obiectiv comun sunt confirmate ș i de către “Orientările Strategice” :
• concentrarea pa siunii pentru îmbunătăț irea mobilității . În vederea impun erii ca cea mai
inovatoare companie producătoare de anvelope, sisteme de suspensie ș i servicii asociate.
• Oferirea clienților Companiei de produse ș i servicii de calitate la cel mai bun preț în
fiecare segment al pieței deservit.
• Asigurarea dezvo ltarii și împlinirii profesionale a salariaților în timp ce își exercită
responsabilitățile , folosind la maxim, î n special, diversitatea Companiei ș i dezvoltând
priceperea salariaților .
• Creșterea în mod durabil a Comp aniei prin rentabilizarea maximă a activităților și
investițiilor .
• Recunoașterea și asumarea rolului d e membru responsabil al societăț ii pe care Compania
îl are, astfel punând în aplicare valorile .

Abordarea calității în cadrul Companiei Rompac :
– Satisfacerea cerințelor clienților
Servirea clienților reprezintă nucle ul misiunii Companiei, pentru că servirea și
dezvoltarea ș i supraviețuirea pe termen lung depinde de continua lor satisfacție . Dedicarea
Companiei nevoilor clientului este demonstrat ă de excelenta performanță a produselor și
serviciilor ace steia.

47 Această dorință este exprimată î n Declarația pentru Calitate Rompac .
În vederea satisfacerii clienților și ameliorarea performanței C ompaniei, sistemul calității
Rompac definește practici fundamentale. Acestea sunt identificate după domeniile majore :
managementul activităților , managementul persoanelor, satisfacerea cerințelor clienților . Ele sunt
implementate î n Rompac Româ nia – Punct de lucru Florești Anvelope, sunt cunoscute ș i aplicate
pentru domeniul de activitate al fabricii.
Planul de produs e ste cel care definește cerințele clienților , pe care compania a decis să le
servească .
Fiecare articol țintă, fie el produs sau piață, este formalizat î ntr-o specificație . Aceasta
cuprinde minim um: toate țările ș i condițiile de utilizare vizate, normele ș i reglementările de
aplicat, cât și exigenț ele clienților .
Dezvoltarea unui pro dus sau serviciu se face conform etapelor rezul tate din abordarea pe
proiect, ș i anume: oportunitate, fezabilitate, studiu detaliat, dezvoltarea soluției , conformitatea
finală .
Responsabilă de performanț a unui produs , este entitatea care comercializează acel
produs.
Toate produsele comercializate trebuie să satisfacă atât exigențele legislative, cât ș i
reglementările țărilor î n care se comercializează .
Produsul trebuie să facă obiectul unei omologări a modelului de către client sau de reprezentatul
său intern ș i a unei calificări industriale înainte de a fi comercializat.
Responsabil de modelul care definește produsul ș i evoluțiile sale este proiectantul. Acesta se
bazează pe caiet ul de sarcini al produsului, completat cu regul i de concepție .
– Responsabilitatea pentru calitate
Politica Grupului Rompac privind calitatea este exprimată în Carta Performantei ș i
Responsabilității Rompac . Ea este luată î n considerare la toate nivelurile , și anume atât printr -o
organizație orientată către client, cât ș i printr -un sistem al calității care vizează garantarea
calității produselor ș i serviciilor cât și îmbunătăț irea produselor.
– Managementul personalului
Practicile fundamentale ale grupul ui Rompac privind Sistemul Calității sunt difuzate
către toți angajații și integrate î n instruirea personalului .
Fiecare responsabil din echipa de cond ucere are sarcina de a promova ș i implementa
acest demers de calitate:
• El/ ea este responsa bil(ă) de calitat ea produselor ș i serviciilor realizate ;
• El/ ea îmbunătățeste performanț a fabricii prin aplicarea demersului de Progres Continuu
Rompac .

48 Managementul ș i dezvoltarea personalului sunt partajat e între: persoană, seful ierarhic ș i
Departamentul Personal.
Fieca re persoa nă, inclusiv personalul temporar, dispune de nivelul de competență necesar
activității sale ș i cunoaște consecințele noncalității în muncă .
Fiecare persoană cunoaște misiunea sa și dispune de o Fișă de post. Este calificat(ă) de
responsabilul său, pe baza competențelor ș i a planului de formare cerut pentru exercitarea
responsabilităților acordate. Cal ificarea este periodic revizuită pentru garantarea perenității .
Înainte de ocuparea postului, sunt realizate formările minim necesare î n vederea prelu ării
funcției . Ansamblul formărilor identificate ș i realizate sunt înregistrate și evaluate, î n vederea
aprecierii calității .
Fiecare persoană , prin intermediul profesionalism ului să u, contribuie la obținerea
Calității de Grup. De asemenea, fiecare persoan ă, are obligația de a alerta responsabilul său î n
caz de incertitudine asupra calității produsului sau a serviciului pe care îl execută .
Efectivul de personal este adaptat cerințelor identificate in planul anual ș i a evoluțiilor .
Fiecare manager are grijă ca personalul să dispună de informațiile și mijloacele necesare
pentru executarea corespunzătoare a muncii sale respectând regulile de securitate/ mediu.
– Îmbunătăț irea conti nuă ș i orientare a prin planuri
În particular, exigenț ele de siguranță sunt ident ice pentru toate mărcile Grupului.
Demersul de Progres Continuu Rompac constă î n:
• Orientare prin planuri
Se referă la faptul că fiecare înțelege strategia ș i obiectivel e Companiei și contribuie într -o
manieră coerentă la obținerea rezultatelor.
• Îmbunătăț irea proceselor
Prin responsabilizarea fiecărei persoane ș i oferirea mijloacelor pentru realizarea u nei munci de
calitate de care să fie mândră . De asemenea fiecare poate să contribuie spontan la progresul
Companiei.
În fabrică este numit un Responsabil de C alitate care face parte din echipa de management.
Acesta are rolul de a se asigura că sistemul de management al calității este implementat de tot
personalul din entitate, este responsabil pentru garantarea calității produselor ș i serviciilor livrate
clienț ilor. Responsabilul are autoritatea de a opri orice produs sau serviciu din entitate a cărui
calitate este neconformă .
Analizele proiectării sunt validate de către Departamen tul Tehnic și de Calitate și sunt
supravegheate în fiecare etapă de dezvoltare.
Respectarea regulilor de concepție sunt verificate.

49 În cazul unei piețe noi pentru care produsu l nu este omologat este derulată o validare a
revizuirilor concepției existente în vederea asigurării satisfacerii de către produs a condițiilor de
folosire spec ifice noii piețe .
De asemenea, modificările modelu lui sunt documentate, validate și au asigurată trasabilitatea.
Informațiile care privesc modificările de concepție sunt furnizate clientului pentru agreere, atunci
când este necesar.
Industrializare a fiecărui produs sau proces este realizată conform metodei de planificare
a calității .
La fiecare etapă de realizare a produsului ș i de stocare, sunt efectuate: o analiză a
riscurilor de produs sau procedeu ș i de impact industrial; o structură pentru garantare a cerințelor
de performanță ale cli entului; un plan de verificare ș i control.
Oricare evoluție a produsului, a procedeului sau a procesului de măsurare necesită o
actualizare a Pl anului de verificare ș i control. Înaintea oricărui start î n producția curentă sau î n
urma unei intervenții cu impact asupra calității produsului , primul lot fabricat este verificat.
Atât caracteristicile produsului cât ș i parametrii procesului lista ți în Planul de verificare și
control cât ș i capabilitatea procesului fac obiectul u nei monitorizări în producția curentă, iar dacă
este cazul ș i necesar se implementează Planuri de acțiuni corective corespunzătoare.
Modificările unui procedeu sunt semnalizat e clientului în cazul în care acesta le solicită .
Testele asupra produsului final sunt e fectuate conform exigențelor interne, legale ș i
reglementare.
– Produsele neconforme
Oricare produs suspect este considerat neconform. Astfel, responsabilitățile de tra tare a
neconformităț ilor sunt definite după importanța cât ș i natura lor.
– Rela țiile cu furnizorii
Relațiile cu furnizorii se bazează pe aplicarea Procedurii de achiziții Rompac .
Astfel, responsabil de relația cu furnizorii este Serviciul Grup Achiziții . Furnizorii sunt incluși
într-un program de Asigurarea Calității în particular pe ntru materii prime, componente,
echipamente ș i servicii cu impact asupra calității . De asemene a, aceștia sunt evaluați regulat și î n
comun de către Serviciul Achiziții cât și de experți în domeniul tehnic vizat, asupra capacită ții
lor de asigurare a calită ții și de a progresa.
– Programul de Asigurare a Calității
Programul de Asigurarea Calității integrează crite rii cum ar fi: calitatea tehnică a
produselor și serviciilor în termeni de performanță si regularitate, capac itatea de a asigura
furnizarea ș i resp ectarea termenelor prevăzute , cali tatea serviciului cât și atenția acordată
Companiei î n termenii reactivității la solicitările acesteia.

50 Un pr odus figurează în catalogul com ercial al entității numa i dacă acesta a fost omologat tehnic
și comercial pentru a ceastă piață .
Aceste masuri sunt implementate î n vederea atingerii ratei de satisfacție a solicitării vizate, cât ș i
pentru respectarea angajamentelor fată de client.
Un plan de lansare, respectiv retragere comercială este stabilit ș i urmărit .
Sunt furniz ate clientului atât informațiile cât și formările utile, pentru utilizarea în cel mai bun
mod posibil a produsului. Orice insatisfacție sau întrebare a clientului este lu ată în considerare,
de altfel aceasta făcând obiectul unui răspuns .
Compania asigură măsurarea performanței produselor și serviciilor comercializate î n
toate piețele sale. Atât apariția , cât ș i creșterea anomaliilor observate î n piață ș i considerate
potențial critice fac obiectul unei alerte a Responsabilului Calitate al entității în vedere a lansării
acțiunilor corespunzătoare . De asemenea, oricare reclamație exprimată de un client este
înregistrată, respectiv tratată .
În momentul î n care este o intervenție în piață, aceasta este îndeplinită sub
responsabilitatea Directorului de Calitate di n entitatea care a comercializat produsul.

Sistemul de management al calității
– Procesele sistemului
Procesul reprezintă un ansamblu de activitati corelate sau î n interacțiune care transformă
intrări în ieșiri . Procesele sunt prezentate în figura 5.1.
Clasificarea proceselor :
1. Procese Client/ P rincipale “ P”
Acestea au un impact serios pentru afacerea fabricii. Ele au ca scop crearea de valoare adăugată
recunoscute de client ș i sunt esențiale pentru obținerea de rezultate. A cestea servesc direct
clien tul și răspund la așteptările lor explicite ș i implicite. Ele sunt:
• Controlul schimbărilor de producție ;
• Producție ;
• Întreținerea echipamentelor ș i infrastructura .
2. Procese de Management “M”
Acestea sunt necesare pentr u management, pentru coerența și cont inua îmbunătăț ire a tuturor
proceselor. Aceste procese sunt:
• Măsurarea și înțelegerea performanț ei;
• Pilotarea activității și progresului î n cadrul demersului de planuri ;
• Managementul ș i dezvoltarea persoanelor .
3. Procese Suport “S”

51 Necesare pentru buna funcționare a proceselor principale ș i de management, punând la dispoziție
resursele necesare ș i ajuta la controlul riscurilor. În fabrică este procesul de instruire.
Fiecare proces din fabrică se regăsește în una din categoriile de mai sus.
Descrierea unui proces este î nsasi car tea de identitate a procesului ș i conține eleme ntele
necesare pentru a defini ș i pilota un proces.
Formalizarea unui proces conține următoarele informații :
– denumire proces ;
– scopul principal al procesului;
– declanșatorul / finali tatea procesului;
– principalele activități ș i activitățile contractate, dacă există ;
– mijloa cele, echipamentele, resursele și competenț ele necesare;
– principalele date de intrare ș i furnizorii sau procesele care le generează ;
– principalele date de ieșire și clienții sau procesele care le necesită ;
– indicatorii de eficacitate și de eficiență necesari pentru pilotarea proceselor;
– referențialele care trebuiesc utilizate ( proceduri , instrucțiuni , metode).
Indicatorii procesului sunt definiți de fiecare proprietar ș i sunt validați de ierarhic și/ sau
șef Departament Garanția Calității . De asemenea fiecare proprietar propune un obiectiv pentru
fiecare indicator definit.
Obiectivele sunt analizate ca minim 1 an, cu ocazia Manag ement review sau analiza
actuală a proceselor.
Obiectivele sunt validate prin intermediul documentului cu indicatorii de proces din toată
fabrica. Aceștia sunt centralizați de șef compartiment Asigurarea Calității .
Orice modificare a documentului cu indicatorii procesului trebuie agreată de Echipa de
Management, sau la Analiza de Manag ement, sau o comunicare separată .
Fiecare proces este evaluat cel puțin o dată pe an ș i este pilotat de către proprietarul lui.
Indicatorii aferenți fiecărui proces sunt centralizați de către responsa bilul Sistem Calitate,
pentru a avea o viziune generală a performanț ei globale a proceselor.
Când activitatea unui proces care poate afec ta conformitatea produsului față de cerințele
specificate este externalizată , ser viciile oferite ș i modalitățile pentr u monitorizarea calității
performanței trebuie să fie definite ș i formalizate.

52

Figura 5.1. Harta proceselor
– Documentarea sistemului MASURAREA ȘI
INȚELEGEREA
PERFORMAN ȚEI PILOTAREA ACTIVITĂȚII ȘI
PROGRESULUI ÎN CADRUL
DEMERSULUI DE PLANURI
(DE ACTIVITATE ȘI PROGRES) MASURAREA ȘI
ÎNȚELEGEREA
PERFORMANȚEI

C
L
I
E
N
Ț
I

C
L
I
E
N
Ț
I
INSTRUIRE
ÎNTREȚINEREA ECHIPAMENTELOR ȘI INFRASTRUCTURA
CONTROLUL SCHIMBĂRILOR ÎN PRODUCȚIE

PLANIFICARE
PRODUC ȚIE LIVRARE
PRODUS HARTA PROCESELOR

PRODUC ȚIE

53 Conform cerințelor standardelor internaționale , atât implementarea cât ș i funcționarea
unui sistem de management al calității necesită existenț a unor documente specifice.
Documentul de coordonare la nivel strategic al managementului calității al Companiei
Rompac este Manualul calității . Acest document conține: politica ș i obiectivele calității ,
responsabilitățile și procesele din organizație necesare pentru satisfacerea cerințelor clientului,
descrierea interacțiunii dintre procesele sistemului de management al calității .
– Proceduri
Procedura de menținere sub con trol a unui plan de verificare ș i control
Această procedură are ca scop asigurarea responsabilității pentru dezvoltare,
implementare, menținere și cont rol a planurilor de verificare și control din fabrică .
Această procedură se aplică pentru:
– depo zite materii prime ;
– amestecare ;
– semifabricate ;
– confecție ;
– vulcanizare ;
– depozite produse finite ;
– alte sectoare implicate .
Planul de verificare ș i control acoperă toată producția de anvelope . Fazele de preserie
sunt identificate ca fiind acele verificări și măsurători suplimentare/ adiționale incluse și asociate
în procesul de industrializare pentru a re aliza noi anvelope sau produse în toată producția
fabricii.
Planul de verificare și control poate să fie analizat cel puțin o dată pe an ș i actual izarea să
fie potrivită când produsul ș i/ sau procesul este diferit față de producția curentă , când procesul
devin e instabil sau necapabil ș i când metodele de inspecție sau frecvență , etc. sunt revizuite.
Un Plan de verificare ș i control este dezvoltat utilizând o echipă de abordare
multidisciplinară .
Șefii departamentelor/ tehnicieni calitate sunt responsabili pentru identificarea oricăror
schimbări ale Planului de verificare și control î n atelierele lor.
Planul de verificare ș i control conține informați i confidențiale și particulare. Planul nu
trebuie să aibă un caracter special( particular sau confidențial ), dar este marcat cu clasificarea
standardului de securitate. Toate copiile sau re producerile pot fi distribuite în afara societăț ii
numai cu aprobar ea res ponsabilului , Ș efului Departament Garanția Calității .

Analiza sistemului prin audit intern

54 – Procedura de controale, audituri ș i diagnostice
Scopul acestei proceduri este de a defini activitățile și regulile de funcționare pentru
planificarea, pregătirea și realiz area controalelor, auditurilor și diagnosticelor necesare în cadrul
sistemului de management al calității și protecției mediului.

Înlănțuirea activităților acestei proceduri este prezentată in figura 5.2..

Figura 5.2. Înlănțuirea activităților de control, audituri ș i diagnostice

Elaborarea si menținerea sub control a acestei proceduri, precum și responsabilitatea de
coordonare a activităților de elaborare a Planurilor specifice pentru fiecare sector de activitate și
cumularea acestora în Planul general al fabricii îi revine Șefului compartimentului Asigurarea
Calității.
Persoanele din sectoarele de producție și control sunt responsabili de secțiunea fiecăruia
din Planul de verificare ș i control. Ei sunt responsabili p entru furnizarea și actualizarea curentă a
planului de verificare ș i control specific activităților de care răspund și să le transmită în cel mai
scurt timp coordonatoru lui, Ș efului compartiment ului Asigurarea Calității pentru introducerea î n
Planul genera l al fabricii.
Planul de verificare ș i control poate să fie analizat cel puțin o dată pe an ș i actualizarea să
fie potrivită când produsul ș i / sau procesul este diferit față de producția curen tă, când procesu l
devine instabil sau necapabil ș i când metodel e de inspecție s au frecvență , etc. sunt revizuite.

Reguli de funcționare :
ACTIVITATE SARCINI (CÂ ND / CE / CUM) CINE
Planific are
Pregătirea
realizării Realizarea
controalelor,
auditurilor și
diagnostice
Raportare
rezultate Semnalarea de
neconformitate
sau de anomalie
EP
Raport și
recomandări Planific are Nevoie de
controale de audit
sau de diagnostic
(cerere, plan
calitate)

Date, Metode,
Referențiale

55

Planificare

Responsabilul
sectorului
interesat
(Garanția
Calităț ii, EP,
producție …)

Pregă tire
pentru
realizare
Controlor
Auditor
Expert

Realizare

Controlor
Auditor
Expert

Raport
rezultate Controlor
Auditor
Expert

Tabel 5.1. Reguli de funcționare pentru realizare controale, audit uri și diagnostice (1) Planificarea este elaborat ă ținând cont
de sinergii și optimizarea diferitelor
intervenții pentru aceeași entita te
Date, Metode, Referențiale Nevoie de controale, audituri
sau diagnostic e (Cerere,
exigențe,…)
Plan de calitate, plan de
instruire, … Precizarea perimetrului și
așteptărilor
Definirea calendarului (1)
Activităților ș i responsabilitățile
asociate (planificare)
Asigurarea fezabilității
planifică rii pentru control/ audit/
diagnostic
(2) Cu participarea auditorilor la audituri
sau diagnostic de calitate și mediu Culegerea și analiza datelor și
informațiilor necesare pentru
precizarea (2) produselor,
activităților, situațiilor de risc
Semnalarea produselor/
serviciilor sau anomaliilor
EP neconforme Controale, audit sau diagnostic
(inspector, verificator,
observator, masură tor, tes ter,…)

(3) Nevoia imediată pentru acțiuni și de
sinergii și optimizarea diferitelor
intervenții pentru aceeaș i entitate
Analiza rezultatelor.
Identi ficarea eventualelor
intervale și riscuri as ociate (3)

Comunicarea rezultatelor î n
urma controalelor/ auditurilor/
diagnosticelor

Bilanț ul final includ e
recomandări și / sau
Cereri d e acțiuni Consolidarea, sintetizare,
ierarhizarea rezultatelor
Definirea cererilor de acțiuni și
recomandă rilor pentru ameliorare

Comuni carea și î nreg istrarea
rezultatelor, recomandărilor și /
sau Cererii de acț iune

56 XI
I

49 XI

45
47
X

41
43

IX

39

VI
II

31

VI
I

28

VI

24

V

22

IV

14
16

III

10
12

II

6
8

I
2
4

Proces / Compartiment / luna / saptamana
COMPARTIMENT/ LUNA/
SAPTptamana Depozit materii prime
Amestecare
Amestecare – C1
Semifabricate – profilare
Semifabricate – calandre
Semifabricate – mașini de confecț ionat inele
talon
Semifabricate – mașini de aplicat umplutură
de talon
Semifabricate – diagonale de tă iat cord textil
Semifabricate – diagonale cord metalic ș i
complexoare
GCM flux
Confecț ie
Vulcanizare
GCM pentru amestecuri ș i cord metalic
GCDV
Garanție Producț ie
Metrologie
PASD
Întreț inere Nr. crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18 Compania Rompac – Punct de lucru Florești Anvelope

Program de audituri interne ale sistemului de management al calității pe a nul 2010
Tabel 5.2. Program de audituri interne ale sistemului de management al calității pe anul 20 10

57 – Procedura – controlul acțiunilor corective ș i preventive
Această procedură definește activitățile pentru implementarea acțiunilor corective și
preventive necesare î n cadrul s istemului de Calitate Rompac și Sistemului Mangement de Mediu.
Această procedură este aplicabilă de toate persoanele implicate î n procesul de tratare a
acțiunilor :
– corective pentru a elimina cauzele neconformităț ilor identific ate;
– preventive pentru a elimina cauzele neconformităț ilor potențiale .

Diagrama p rocesului de actiuni corective ș i preventive este prezentată în figura 5.3.

Figura 5.3. Diagrama procesului de actiuni corective și p reventive

Pentru corectarea neconformităților apărute se utilizează o serie de surse de informare
documentate:
• reclamațiile clienților;
• analiza produselor neconforme ;
• analiza de calitate a produselor ;
• rezultatele analizelor efectuate de management ;
• înreg istrările relevante ale sistemului de management al calității ;
• rezultatele verificărilor / controalelor proceselor/ produselor .
Inițierea acțiunii corective începe cu depistarea unei pr obleme referitoare la calitate și
implică stabilirea unor mă suri pentru eliminare a cauzelor neconformitatilor ș i a reapariției
acestora.
Acțiunea preventivă este bazată pe observații sau analize ale tendințelor care ar putea
conduce la apariția potențialelor neconformități ale produselor/ proceselor/ sistemul ui de
management a l calității.
Identificarea acțiunilor preventive are scopul de a elimina cauzele potențialelor
neconformități pentru a preveni apariția lor.

Reguli de funcționare :
Analiza cererii
de acțiune
Determinarea
necesit ății de
acțiuni corective
sau preventive Stabilire
metode de
acțiune

Verificarea
eficacității
acțiunilor Finalizare
acțiuni
procese
modificate
Acțiune
încheiată Cerere de
acțiune
corectivă

Date,
rapoarte,
informații Definirea și
implementarea
acțiunilor
actiune suplimentara

58 ACTIVITATE RESPONSABILITĂȚI (CÂ ND / CE / CUM) CINE

Determinare
necesitate de
acțiune (i )
corectivă (e)
sau preventivă
(e)

Proprietar ( i)
de proces
sau o altă
persoană
desemnată

Analiza cererii
de acț iune

Proprietar ( i)
de proces
sau o altă
persoană
desemnat ă

Stabilirea
metodelor de
acțiune

Proprietar (i)
de proces
sau o altă
persoană
desemnat ă

Definirea și
implementarea
acțiunilor

Responsabil
Plan de
actiune

Proprietar (i)
de proces
sau o altă
persoană
desemnată

Responsabil
pentru
fiecare
acțiune

Verificarea
eficacității
acțiunilor

Proprietar (i)
de proces
sau o alt ă
persoană
desemnată
Tabel 5.3. Reguli de funcț ionare ale activități pentru implementarea acțiunilor
corective și preventive Este nevoie de
acțiune corectivă/
preventivă ?
Inregistrarea (1)
cererii d e acț iune Da Date ș i rapoarte
Analiza periodică a datelor și
rapoartelor
Evaluare nivelul de control
Cerere de acțiune corectivă ș i/
sau preventivă (4) Evalu area include verificarea realiză rii
Nu
Informaț ii despre tratarea
Cererii de acț iune Determinarea proceselor
implicate, riscurilor de mediu
și riscurilor asociate (1) Inregistrările sunt utilizate pentru
Analizele Conducerii (monitorizarea
progresului, relansare, priorități) (includ neconformităț i,
reclamații, disfuncționalități )
Posibile informaț ii despre
resursele necesare (2) pentru
integrarea î n Planul Anual
(2) Resursele sunt alocate pentru tratarea acțiunilor corective.
Prioritățile pentru acțiunile preventive integrează evaluarea
riscului pentru client și intreprindere c a și disponibilitatea
resurselor Stabilirea resp onsabilului
pentru Planul de acțiune și
definirea urgențelor de tratare
(3)Dincolo de metoda impusă de
client/solicitant metoda de rezolvare
a problemei este stabilită în funcție
de importanța/ complexitatea cererii
de tratare. Aceasta permite identificarea
și selectarea cauzelor de tratare în ordinea
priorităților , în funcț ie de risc urile
asociate și de alegerea soluț iilor adecvate
Acțiuni tratate
(4) Evaluarea include verificarea
realizării tuturor rezultatelor
estimate inițial (eliminarea
cauzelor, reducerea apariției,
îmbunătățirea detecției…)
Acțiune finalizată
Înregistrarea rezultatelor și
închiderea Cererii de acțiuni Sunt necesare
acțiuni suplimentare ?
Definirea (3)
Planului d e acțiuni
Plan de acț iune
validat ?
Planificarea și
implementarea acțiunilor
Evaluarea (4) eficacității
acțiuni / planului de acțiune
Nu Da Da Nu

59 În urma auditurilor interne efectuate de la începutul anului 2010 și până în prezent, s -a
întocmit un registru cu departamentul auditat, neconformitățile descoperite, respectiv acțiunile
luate, responsabilii, data estimată pentru finalizare, stadiul de realizare, comentarii și auditorul.
La De partamentul MP , pentru gestionarea materiilor prime neconforme începând din
Ianuarie 2010 se utilizează alt formular decât se specifica î n procedura DPA 009. Acțiunea luată
a fost reinstruirea operatori lor pentru prezentarea datelor ș i formularelor documen tate.
La Taloane – Inele, tabelul de corecție parametrii disponibil la mașina nu era actualizat și
nu respecta cerințele de control documente, acțiunea luată fiind elaborarea procedurii de lucru
conform cerințelor de control documente ș i implementare.
La A mestecare, fișe le de trasabilitate de la liniile de amestecare sunt păstrate în sala de
odihnă fără a fi î ndosariate, prezentând riscul de pierdere cât și amestecare între linii. Î n acest
sens, în urma auditului s -a luat următoarea acțiune: fișele de trasa bilitate se vor î ndosaria pe loc,
de către operatori în momentul î n care sunt aduse la locul de păstrare .

60 Capitolul 6 . Concluzii ș i propuneri

S.C. Rompac are implementat Sistem ul de Management Integrat Calitate – Mediu (ISO
9001 – ISO 14001).
Sistemul de Calitate Rompac integrează cele mai bune practici de calitate, acestea fiind
aplicate atât pentru satisfacerea clienților săi cât și pentru îmbunătăți rea performanț elor
Companiei.
În vederea unei mai bune siguranțe în munc ă se recomandă implemetarea Sistem ului de
Management Integrat Calitate – Mediu – Sănătate și Securitate Ocupațională (ISO 9001 – ISO
14001 – OHSAS 18001).
Prin imple mentarea ș i certificarea sistemului OHSAS 18001 firma va avea următoarele
avantaje:
• Reducer ea numărului de accidente datorită sistematizării tuturor activităților relevante
pentru sănătatea si securitatea muncii;
• Identificarea pericolelor ș i evaluarea riscurilor profesionale și crearea unui cadru unic și
coerent pentru eliminarea acestora;
• Reali zarea unui control mai eficient asupra factorilor de ris c de accidentare ș i/ sau
îmbolnăvire profesională ;
• Îmbunătăț irea condițiilor de muncă pentru angajați ;
• O mai bună imagine a organizației ;
• Permite accesul la licitațiile care cer obligatoriu certificar ea OHSAS a participanților .
În găsirea atât a personalului câ t și managementului este un element esential al reușitei unui
sistem de acest tip.
Certificarea unui sistem de gestiune a siguranței la locul de munca se realizează pe baza
documentației următoar e:
• Manualul siguranței la locul de muncă ;
• Procedurile organizației ;
• Instrucțiuni pentru locul de muncă ;
• Înregistrări referitoare la sistem .
Rezultatele unui astfel de sistem trebuie de asemenea , să fie măsurate , monitorizate și
evaluate prin următoarele metode:
• Controale prin instrumente de măsură ;
• Evidențierea neconformităț ilor;
• Acțiunile corective și preventive ;
• Analiza datelor refer itoare la accidente, incidente ș i probleme apărute în sistem ;

61 • Verificarea conformității cu legile î n vigoare .
Compania trebu ie să reexamineze periodic sistemul, făcând posibilă astfel implementarea
unor acțiuni de îmbunatatire continuă î n conformitate cu cerințele legale.

62
Bibliografie

1. Coroian Stoicescu, C., ș .a., Management – teorii și tehnici i, Editura Elapis,
Ploieș ti, 1998;
2. Cătănău, N., Dima, O., ș.a., Sisteme de asigurarea calității , Editura Junimea, Iași,
1998;
3. Ciurea, S., Managementul Calității Totale , Editura Economică, București, 1995;
4. Drăgulă nescu, N. , De la calitatea controlată, la ca litatea totală , București,
Editura Alternative, 1996;
5. Ionescu, S., Managementul calității , Editura INID, Bucureș ti, 1992;
6. Juran, J., M.,Gryna, F., M., Calitatea produselor , Editura Tehnică , București,
1973;
7. Juran, J., M., Planificarea calității , Editura Te ora, București, 2000;
8. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Managementul calitatii in sectorul public , curs
digital accesat pe www.biblioteca -digitala.ase.ro ;
9. Olaru, M., Managmentul calității , Editura Economică, Bucureș ti, 1999;
10. Olaru, M., Tehnici si instrumente u tilizate în managementul calităț ii, Bucureș ti,
Editura Economică , 2000
11. Oprea, M ., C., Managementul calității: Concepte și tendințe, metodologii, studii
de caz , Editura Universității Ploieș ti, 2005 ;
12. Parker, G. W., Costurile calității, traducere Voicu, D., Editura Codex, Bucuresti,
1998 ;
13. Perigord, M., Etapele calității – Demersuri și instrumente, Editura Tehnică ,
București, 1997;
14. Manualul calității S.C. Rompac România S.R.L .;
15. Proceduri ;
16. SR EN ISO 9001 :2008 – Sistem de management al calității. Cerințe. ;
17. SR EN ISO14001 :2005 – Sisteme de management al mediului. Cerinț e cu ghid
de utilizare.;
18. SR OHSAS 18001:2008 – Sisteme de management al sănătății si securității
ocupaționale. Cerințe.