Managementul Afacerilor Note De Curs C 1 [603586]

1 UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA MANAGEMENT
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL AFACERILOR
Anul II, semestrul II
Titular curs: prof. univ. dr. Camelia Ștefănescu

SINTEZA CURSULUI MANAGEMENTUL AFACERILOR

CURS 1
DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII ECONOMICE

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului si continutului notiunii de afacere economica;
/xrhombus Cunoasterea delimitarilor conceptuale ale afacerii;
/xrhombus Deprinderea principalelor trasaturi ale notiunilor de afacere

Conceptegcheie:
/head2right afacere economica;
/head2right etape ale derularii afacerii
/head2right sistem de planificare a afacerilor.

1.1.Conceptul de afacere, caracteristicile si etape le unei afaceri

Afacerea reprezintă un ansamblu de operaŃiuni iniŃiate, org anizate și conduse de
unul sau mai mulŃi întreprinzători, care vizează p roducerea și vânzarea de bunuri și /sau
servicii pentru satisfacerea nevoilor clienŃilor și obŃinerea de profit.
Cu referire directă la noŃiunea de afacere se pot e videnŃia următoarele trăsături:
g reprezintă un tip de activităŃi economice proprii s istemului de piaŃă;
g constă în încheierea de tranzacŃii cu scopul obŃine rii, de către participanŃii la
acestea, a anumitor avantaje;
g concepŃia generală și componentele afacerii sunt ad optate în virtutea autonomiei
manageriale și a raporturilor tranzacŃionale, concu renŃiale sau de cooperare
stabilite.
Caracteristicile unei afaceri pot fi enunŃate astfel :
/head2right afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul
contractării și al cumpărării sale de către consuma tor, presupune o serie de riscuri pentru
ambele părŃi implicate (vânzător și client) ;

2 /head2right afacerea are ca punct de plecare și se bazează pe n evoile și solicitările clientului
și se raportează la necesităŃile specifice exprimat e de acesta, ceea ce o face foarte greu
reproductibilă;
/head2right vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică;
/head2right afacerea antrenează în actul decizional mai mulŃi p articipanŃi, cu responsabilităŃi
și obligaŃii specifice;
/head2right se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen m ediu și lung, fiind expusă
factorilor de mediu perturbatori;
/head2right implică asumarea anumitor riscuri de către toŃi cei antrenaŃi în desfășurarea sa;
/head2right întreprinzătorii își exercită interesele și funcŃii le ce le revin în sistemul economic,
cu luarea în considerare a raporturilor contractual e, concurenŃiale, de colaborare și de
încredere stabilite cu partenerii.
Etapele pe care le parcurge afacerea si responsabilitatile ce revin managerului pot
fi structurate astfel:
/bright etapa prospectării afacerii , prin care se urmărește identificarea clientului ș i
precizarea nevoilor acestuia, implică următoarele a cŃiuni:
g analiza rezultatelor precedente;
g identificarea concurenŃei, obŃinerea referinŃelor ș i analiza avantajelor de care
aceasta dispune;
g detectarea unor noi oportunităŃi de afaceri;
g stabilirea contactelor cu potenŃialii parteneri de afaceri ;
g definirea obiectivelor și elaborarea planurilor de acŃiune solicitate de noua
afacere;
/bright etapa de studiu , care are în vedere pregătirea și redactarea ofe rtei, solicită
următoarele acŃiuni:
g consultarea clientului, identificarea nevoilor și s olicitărilor acestuia;
g consultarea echipei și a furnizorilor;
g redactarea ofertei, astfel încât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale
ale clientului;
g elaborarea planului de afaceri;
g etapizarea activităŃilor pe care le implică obiectu l afacerii
(producŃie/servicii);
g atragerea, dacă este cazul, a unor noi parteneri d e afaceri, în funcŃie de
specificul activităŃii acestora;
/bright etapa negocierii , care are drept scop realizarea înŃelegerii între parteneri și
stabilirea acordului privind interesele ambelor pă rŃi, se concentrează asupra următoarelor
aspecte:
g colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei î nŃelegeri și a
parteneriatului;
g punerea de acord în legătură cu eventualele reducer i de preŃ sau tarife și
discutarea implicaŃiilor pe care aceste reduceri le gar putea avea asupra ambelor părŃi (în
acest punct lucrurile trebuie expuse foarte deschis și documentat, pentru ca fiecare parte
să știe ce ar implică o asemenea acŃiune pentru ea și pentru partener);
g informarea operativă a clientului în legătură cu to ate propunerile de
modificare a înŃelegerilor contractuale ;

3 /bright etapa de realizare a prevederilor contractului , ca urmare a comenzii ferme
venite din partea clientului, are în vedere o serie de operaŃiuni, printre care:
g analizarea și negocierea eventualelor solicitări d e modificare a clauzelor
din contract și discutarea implicaŃiilor acestor mo dificări asupra derulării afacerii;
g obŃinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în
execuŃie;
g analiza și controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii;
g verificarea stadiului de execuŃie a contractului;
g coordonarea eficientă a propriei echipe;
g urmărirea calităŃii procesului de execuŃie și final izarea comenzii la
termenul prevăzut în contract;
g respectarea tuturor obligaŃiilor contractuale ;
/bright etapa finalizării afacerii , cu momentele ei principale, recepŃia și soluŃiona rea
eventualelor deficienŃe, implică următoarele respon sabilităŃi:
g analiza modului în care sga derulat afacerea în toa te etapele sale, cu
specificarea aspectelor favorabile și a celor mai p uŃin favorabile și închiderea dosarului
afacerii;
g menŃinerea bunelor relaŃii parteneriale și cultivar ea acestora și după
finalizarea afacerii;
g exploatarea tuturor informaŃiilor existente în legă tură cu posibilitatea
lansării unei noi afaceri;
g pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afa ceri și iniŃierea
contractelor viitoare.

1.2. Sistemul de planificare a afacerilor

Planificarea afacerilor implică agregarea unor fact ori întrgun mod de acŃiune
viitoare prin care se stabilesc misiunea firmei, ob iectivele și stategiile care conduc la
atingerea acestora. In esenŃă, planificarea afacer ilor trebuie să conŃină:
• un rezumat al tuturor factorilor externi importanŃi , care au afectat activitatea
firmei întrgo perioadă anterioară, însoŃit de o ana liză a atuurilor și deficienŃelor firmei
faŃă de concurenŃă;
• analiza motivelor principale ale succeselor și eșec urilor în activitatea firmei;
• obiectivele și strategiile generale ale afacerii;
• programele conŃinând detalii de sincronizare, respo nsabilitate și costuri, cu
prognoze pe vânzări și bugete.

Etapele parcurse în procesul de planificare pot fi structurate astfel:
• identificarea misiunii afacerii;
• evidenŃierea punctelor slabe și a punctelor tari al e firmei în urma analizei
diagnostic;
• analiza amănunŃită a segmentului de piaŃă pe care î l vizează afacerea:
• formularea opŃiunilor strategice și selectarea stra tegiilor adecvate:
• implementarea planului de afaceri:
• controlul rezultatelor prin consultarea sistemu lui de evidenŃă cu privire la

4 vânzări, producŃie, contabilitate, stocuri etc.
In întregul său. procesul de planificare a afacerilor depinde de gradul de
complexitate a activităŃii firmei și de mărimea ace steia, de complexitatea pieŃei pe care
acŃionează și de nivelul de turbulenŃă a mediului.

1.3. Metode de rezolvare a problemelor de afaceri
Termenul de rezolvare de probleme este rezervat de obicei activităŃilor
pregătitoare care ușurează comportamentul managerul ui în situaŃiile cele mai variate.
Raportată la gândirea managerială, rezolvarea de pr obleme apare ca o activitate de
performanŃă a gândirii manageriale prin depășirea u nui obstacol cognitiv ca dificultate
teoretică sau practică.
Metodele de rezolvare a problemelor manageriale la care se poate apela pot fi
structurate astfel:
> Metodele analitice sintetice:
• metoda fundamentală
• ancheta
• analiza funcŃiunii
• elaborarea de arbori de rezolvare a problemei
• cercetarea unor liste de control corespunzătoare
• abstractizarea eșalonată progresivă
> Metode de stimulare a intuiŃiei:
• discuŃie liberă de grup (brainstorming. metoda cola borării creatoare, brainwriting)
• sinectică (stimularea ideilor originale cu ajutorul metodelor de înstrăinare).

CURS 2
FIRMA DE AFACERI

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea componentelor definitionale ale firmei de afaceri;
/xrhombus Cunoasterea tipurilor de relatii existente in cadru l firmei de afaceri;
/xrhombus Intelegerea conceptului de responsabilitate sociala a firmei de afaceri;
/xrhombus Cunoasterea formelor de organizare a firmei de afac eri.

Conceptegcheie:
/head2right firma de afaceri;
/head2right responsabilitate sociala a firmei de afaceri;
/head2right organizare procesuala a firmei de afaceri;
/head2right organizare structurala a firmei de afaceri.

2.1. Definitie

Principalele componente defmiŃionale ale firmei de afaceri pot fi redate astfel:

5 • este un sistem organizatoric și economic care contr ibuie la crearea de locuri de
muncă, iar prin salarii și impozite, la realizarea venitului naŃional și creșterea nivelului de
trai al populaŃiei:
• se manifestă ca un sistem organizatoric, cu o sumă de elemente componente:
personal, echipamente, servicii și birouri, și de r elaŃii între acestea, pe verticală și pe
orizontală:
• este o unitate economică producătoare care se carac terizează printrgun gen
specific de activitate, prin funcŃionalitate și org anizare tehnologică, prin capacitatea de a
produce anumile bunuri, de a se conduce și gestiona raŃional, precum și prin autonomia sa
financiară;
• este supusă restricŃiilor impuse de piaŃă și din af ara pieŃei, de unde nevoia de agși
adapta activitatea la schimbările ce survin în econ omie, legislaŃie și tehnologie:
• componentele sale de sistem sunt de natură sociogec onomică;
• are trei tipuri de relaŃii: relaŃii cu celelalte si steme economice (industrial,
transporturi etc.): relaŃii cu mediul natural, soci al, politic, local: relaŃii de feedgback care
vizează, în principal, cunoașterea efectelor extern e ale activităŃii firmei de afaceri;
obiectivul fundamental îl reprezintă obŃinerea de profit.

2.2. Responsabilitatea sociala a firmei de afaceri

In plan definiŃional, responsabilitatea socială a firmei de afaceri apare ca o
noŃiune prin care se desemnează obligaŃiile firmei faŃă de grupurile constituite în
societate, altele decât acŃionarii și decât cele pr escrise de sindicate.
Trăsăturile esenŃiale ale conceptului de responsabi litate socială a firmei constau în
următoarele:
• în esenŃă, presupune o formă de autocontrol, mai mu lt decât una de
constrângere, a unor tipuri de comportament;
• este pusă în slujba intereselor private și a sensib ilităŃii firmei la nevoile sociale;
• reprezintă o formă de autonomie care, spre deosebir e de formele alternative
de control (piaŃa,reglementări guvernamentale, acti vităŃi sindicale, presiunile
grupurilor de interese), implică anumite restricŃii privind comportarea firmei, dublată de
imperative morale și etice;
• implică trăsături speciale care se adaugă la obliga Ńiile firmei de afaceri faŃă de
grupurile constituite în societate;
• spre deosebire de comportamentul influenŃat de forŃ ele coercitive ale legilor sau
sindicatelor, care nu este voluntar, obligaŃia treb uie să fie voluntar acceptată;
• obligaŃia este mai largă în sensul că se extinde di ncolo de tradiŃionala datorie
faŃă de acŃionar, la alte grupuri ale societăŃii (c onsumatori, salariaŃi, furnizori, comunităŃi
sociale);
• responsabilitatea socială a firmei reflecta astepta rile de natura economica legala,
etica și de implicare sociala pe care societatea le are în privinŃa acestor firme la un
moment dat.

2.3. Organizarea firmei de afaceri

6 Organizarea, ca funcŃie managerială reprezintă ansa mblul acŃiunilor întreprinse în
vederea utilizării cu maximum de eficienŃă a resurs elor umane și financiare pe care firma
le are la dispoziŃie. Pentru a fi eficientă, organi zarea trebuie să se bazeze pe structuri
dinamice, adaptate permanent la obiectivele firmei și la personalul care le realizează.
In funcŃie de conŃinut, organizarea firmelor se div ide în două forme principale:
organizarea procesuală și organizarea structurală.
Din punct de vedere procesual, organizarea reprezintă o acŃiune de stabilire a
unui sistem de activităŃi diferite și coordonate, c u implicarea resurselor materiale,
financiare, umane, în vederea soluŃionării probleme lor firmei. SemnificaŃia organizării
procesuale constă în faptul că pe această cale se c onturează, ordonează și se antrenează
ansamblul de procese ce se desfășoară în cadrul fir mei, in ceea ce privește rezultatele
organizării procesuale, acestea se concretizează în delimitarea și definirea funcŃiunilor
firmei precum și a componentelor acestora, respecti v activităŃile, atribuŃiile și sarcinile.
Componentă a organizării procesuale, funcŃiunea fir mei constă în ansamblul
activităŃilor omogene, asemănătoare sau complementa re, cu utilizarea unor metode și
tehnici specifice, orientate spre realizarea acelor ași obiective derivate principale
(obiective deduse din obiectivele fundamentale și l a transpunerea cărora sunt antrenaŃi
salariaŃii ce deservesc procese importante de muncă ). In cadrul firmei există cinci
funcŃiuni: cercetaregdezvoltare, comercială, produc Ńie, financiargcontabilă, personal.
Componentă a organizării procesuale, funcŃiunea def inește totalitatea activităŃilor ce
vizează exercitarea uneia sau a mai multor tehnici specializate în vederea realizării unor
obiective derivate, rezultate din obiectivele funda mentale ale firmei.
Spre deosebire de organizarea procesuală, organizarea structurală constă în
gruparea funcŃiunilor, activităŃilor, atribuŃiilor și sarcinilor în funcŃie de anumite criterii
și repartizarea acestora în scopul realizării lor p e grupuri de lucru și salariati în vederea
concretizării condiŃiilor pentru realizarea obiecti velor firmei. Rezultatul organizării
structurale il reprezinta serviciile, secŃiile, bir ourile etc. (structura organizatorică a firmei).
In concluzie, organizarea este activitatea prin car e se ordonează și coordonează
cât mai raŃional posibil obiectivele firmei. O bună organizare sporește eficacitatea și
randamentul tuturor activităŃilor, întrgo organizaŃ ie bine concepută, fiecare funcŃie are
sarcini și responsabilităŃi precise ce determină în mod evident nivelul profitului.

CURS 3

MANAGEMENTUL AFACERILOR: CONCEPT, ELEMENTE DEFINITO RII,
TRASATURI

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului si continutului managementu lui afacerilor;
/xrhombus Clarificarea raportului dintre stiinta si arta in m anagementul afacerilor si
cunoasterea principalelor opinii privind acest rapo rt;
/xrhombus Cunoasterea sistemului de principii aplicat in mana gementul afacerilor;
/xrhombus Deprinderea principalelor trasaturi ale managementu lui afacerilor

7 Conceptegcheie:
/head2right managementul afacerii;
/head2right managementul ca stiinta;
/head2right managementul ca arta;

3.1. Delimitari conceptuale

Managementul afacerilor reprezinta ansamblul activităŃilor, metodelor și
tehnicilor care înglobează sarcinile organizării, g estiunii și conducerii afacerilor, având
rolul de a menŃine firma întrgo stare de echilibru dinamic în cadrul mediului competitiv.
ConŃinutul său se referă la procesul adoptării un or decizii eficiente privind dezvoltarea
afacerii și de punere în valoare a resurselor firme i pentru realizarea obiectivelor vizate.
De modul în care este manageriată afacerea, din mom entul demarării și pe tot parcursul
dezvoltării sale, depinde consolidarea poziŃiei fi rmei în mediul competitiv în care
operează.

3.2. Managementul afacerilor intre stiinta si arta

În privinŃa raportului dintre știinŃă și artă în management opiniile sunt destul de
controversate. O clasificare a ideilor referitoare la raportul dintre știinŃă și artă în
management are in vedere urmatoarele categorii:
a) cei ce manifestă rezerve în privinŃa utilizării noŃ iunii de "artă" a
managementului, deoarece prin aceasta sgar refuza r ecunoașterea bazelor știinŃifice ale
managementului;
b) o altă grupă de specialiști, potrivit opiniei căror a managementul este atât artă
cât și știinŃă. Ca știinŃă, managementul reprezintă un ansamblu coerent și organizat de
cunoștinŃe: concepte, principii, metode, tehnici pr in care se explică în mod sistematic
fenomenele și procesele care se produc în conducere a organizaŃiilor, iar domeniul care se
referă la artă are în vedere, în principal, măiestr ia managerului, experienŃa și priceperea
sa de a aplica în situaŃii diferite, în condiŃii de eficienŃă, cunoștinŃele știinŃifice;
c) o a treia categorie de autori consideră procesul ma nagerial ca știinŃă și artă, cu
menŃiunea că în viitor, pe măsura sistematizării in formaŃiilor în management, știinŃa va
ocupa locul artei.
Abordat din perspectivă știinŃifică, mana gementul afacerilor presupune stabilirea
unor principii, metode și tehnici de lucru cu carac ter general, a căror folosire să asigure
utilizarea eficientă a potenŃialului uman, material și financiar al firmei în scopul
îndeplinirii obiectivelor de afaceri propuse. În c eea ce privește opinia potrivit căreia
managementul este o formă de artă, aceasta este susŃinută de măiestria și priceperea cu
care managerii aplică în practica de afaceri cunoșt inŃele știinŃifice. Tratat ca artă,
managementul afacerilor presupune adaptarea creativ ă a principiilor și metodelor
știinŃifice la condiŃiile concrete din practica de afaceri și perfecŃionarea lor continuă în
funcŃie de realităŃile și cerinŃele mediului în car e firma operează.

3.3 . Trasaturi ale managementului afacerilor

8 Printre trasaturile managementului afacerii se numara urmatoarele:
/xrhombus se raporteaza la firma economica si urmareste reali zarea obiectivelor firmei,
subsumate scopului maximizarii profitului;
/xrhombus are in vedere modul specific de comunicare in afac eri, bazat pe legile pietei;
/xrhombus tine seama de natura complexa a mediului in care se dezvolta intreprinderea;
/xrhombus se bazează pe continuitatea în dezvoltarea cunoștin Ńelor, observarea riguroasă a
organizării și desfășurării procesului managerial;
/xrhombus este un produs al logicii de maximizare a profitulu i.
.

CURSUL 4

PROCESUL MANAGERIAL IN AFACERI

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului si continutului procesului managerial in afaceri;
/xrhombus Cunoasterea functiilor procesului managerial;
/xrhombus Insusirea principiilor generale si a celor specific e managementului afacerilor.

Concepte cheie:
/head2right procesul managerial;
/head2right funcŃiile managementului ;
/head2right principiile manageriale generale;
/head2right principiile specifice managementului afacerilor .

Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și etapelor prin care se clarifică
obiectivele firmei și ale subsistemelor sale organi zaŃionale, se stabilesc procesele de
muncă necesare și preconizate pentru atingerea lor, se repartizează sarcinile pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse.

4.1. Continutul procesului managerial

ConŃinutul procesului managerial depinde de problemele și sarcinile firmei și poate
fi abordat sub următoarele aspecte:
• sub aspect metodologic , procesul managerial presupune detașarea a patru e tape
succesive:
g definirea scopului;
g analiza situaŃiei actuale;
g determinarea problemei;
g adoptarea deciziei;
• din punct de vedere funcŃional , procesul managerial se conturează în patru etape:
g planificarea;
g organizarea;

9 g controlul;
g influenŃarea;
• sub aspect economic , procesul managerial poate fi exprimat în patru etape logice,
care urmăresc relaŃia nevoigresurse, și anume:
g identificarea necesităŃilor economice necesare dezg voltării afacerii;
g analiza resurselor de care dispune firma;
g repartizarea resurselor;
g folosirea resurselor.
• din punct de vedere organizaŃional, procesul managerial include totalitatea
regulilor, normelor și principiilor de funcŃionare a firmei, care stau la baza bunei
desfășurări a activităŃii, și anume:
g ansamblul reglementărilor și normelor;
g metodele de instruire;
g principiile de repartizare a responsabilităŃilor;
g ansamblul relaŃiilor de cooperare între compartigme ntele firmei.
• sub aspect social , procesul de management pune în evidenŃă rolul factorului uman
în activitatea firmei;
• din punct de vedere informaŃional , procesul managerial se exercită prin
următoarele etape:
g identificarea surselor de informaŃie;
g completarea și dezvoltarea informaŃiei;
g prelucrarea informaŃiei;
g transmiterea informaŃiei către factorii de decizie.

4.2. Trasaturile procesului managerial

Complexitatea procesului managerial este su bliniată și de trăsăturile sale
caracteristice, și anume:
/head2right dinamismul;
/head2right stabilitatea;
/head2right caracterul contextual;
/head2right continuitatea și consecvenŃa ;
/head2right ciclicitatea.

4.3. Etape ale procesului managerial

Conceput și tratat ca proces, managementul afaceril or presupune succesiunea
următoarelor etape:
/head2right identificarea resurselor materiale și umane;
/head2right stabilirea obiectivelor în funcŃie de resursele dis ponibile;
/head2right elaborarea strategiilor;
/head2right coordonarea activităŃilor subiacente;
/head2right evaluarea rezultatelor și operarea unor corecŃii;
/head2right proiectarea unei noi afaceri.

10 4.4. FuncŃiile managementului afacerilor

FuncŃia de previziune . constă în ansamblul proceselor prin care se determi nă, pe de o
parte, obiectivele firmei, rezultatele vizate, iar pe de altă parte, resursele necesare a fi
alocate pentru atingerea acestora și mijloacele pra ctice de acŃiune.
Odată cu accentuarea competitivităŃii medi ului de afaceri funcŃia de previziune
capătă noi valenŃe, care se manifestă pe următoarel e planuri:
/head2right previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie să se bazeze, tot mai
mult, pe gândirea strategică și să integreze în ana lizele lor tendinŃa reprezentată de
globalizarea mediului de afaceri;
/head2right dezvoltarea conŃinutului obiectivelor și scopurilor firmei prin fixarea lor astfel
încât dimensiunea lor cantitativă (economică) să f ie potenŃată de cea calitativă (socială și
ecologică);
/head2right accesul global (teoretic, cel puŃin) la resurse și posibilitatea apelării la cele
mai moderne și eficiente mijloace și procedee de ac Ńiune în vederea atingerii obiectivelor
firmei – graŃie globalizării pieŃelor și posibilită Ńilor de informare în timp real.
FuncŃia de organizare – vizează conceperea cadrului organizatoric optim car e să
permită desfășurarea proceselor de muncă în condiŃi i de eficacitate maximă și
desemnează ansamblul proceselor prin care: (a) se d etermină, se grupează și se structug
rează activităŃile solicitate de îndeplinirea obiec tivelor propuse; (b) se stabilesc și se
atribuie rolurile ce derivă din gruparea și structu rarea activităŃilor; (c) se desemnează
responsabilităŃile de grup și cele individuale în v ederea atingerii rezultatelor; (d) se alocă
resursele materiale și financiare necesare derulări i activig tăŃilor; (e) se trasează regulile
și sistemele detaliate de lucru, inclusiv cele priv ind comunicarea, luarea deciziilor și
rezolvarea situaŃiilor conflictuale.
FuncŃia de coordonare – constă în ansamblul proceselor prin care se asigu ră
armonizarea deciziilor și acŃiunilor personalului f irmei și ale subsistemelor sale, conform
previziunilor și cadrului organizatoric stabilite a nterior.
FuncŃia de antrenare ” încorporează ansamblul acŃiunilor prin care persona lul
firmei este atras și stimulat să contribuie la real izarea obiectivelor stabilite, prin luarea în
considerare a factorilor caregl motivează.
Procesele de schimbare care efectează firma modernă determină, în relaŃie cu funcŃia
de antrenare a managementului, o serie de mutaŃii:
/head2right schimbarea opticii de abordare a antrenării persona lului, prin cunoașterea
motivaŃiilor reale care susŃin implig carea acestui a în viaŃa organizaŃiei;
/head2right operaŃionalizarea unor sisteme flexibile de stimula re și a unor mecanisme
adecvate de cointeresare, prin care să fie impulsio nată participarea salariaŃilor la
realizarea obiectivelor firmei și asumarea de către aceștia a responsag bilităŃilor pentru
îndeplinirea sarcinilor ce le revin;
/head2right redefinirea parametrilor relaŃiei dintre motivare ș i succes managerial, prin
asimilarea și operaŃionalizarea conceptului de opti m motivaŃional, în strânsă corelaŃie cu
transformările ce au loc în privinŃa conŃinutului m uncii și a motivaŃiei individuale;
FuncŃia de control”evaluare g finalizează ciclul procesului managerial și cons tă în
ansamblul proceselor prin care se realizează următo arele acŃiuni:

11 /checkbld măsurarea și compararea performanŃelor actuale ale firmei cu obiectivele și
standardele stabilite iniŃial;
/checkbld identificarea abaterilor de la obiectivele și stand ardele stabilite și a cauzelor
care legau generat;
/checkbld eliminarea deficienŃelor constatate și adoptarea mă surilor corective.
Pusă în relaŃie cu activitatea tot mai com plexă desfășurată în cadrul firmei,
exercitarea funcŃiei de controlgevaluare va trebui să conducă la:
/xrhombus elaborarea și implementarea unui sistem eficient de controlgevaluare,
/xrhombus capacitatea sistemului de controlgevaluare de a asi sta managerii în rezolvarea
unor probleme complexe:
/xrhombus creșterea eficienŃei activităŃii manageriale prin r ealizarea evaluărilor axate pe
relaŃia cauzăgefect și un control activ;
/xrhombus implementarea conceptului de prevenire activă a dis funcŃionalităŃilor.

4.5. Principii generale în managementului afacerilor

Principul managementului participativ constă în implicarea salariaŃilor în
exercitarea actului decizional în funcŃie de compet enŃele de care aceștia dispun. În
contextul accentuării complexităŃii mediului de afa ceri, consecinŃele aplicării sale se vor
regăsi în:
/head2right extinderea gradului de participare a salariaŃilor la viaŃa organizaŃiei;
/head2right crearea climatului de cooperare la nivelul firmei ;
/head2right fundamentarea conceperii și exercitării proceselor și relaŃiilor manageriale din
firmă, pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor;
/head2right promovarea unui stil de conducere, a unui leadershi p și a unei culturi
organizaŃionale de tip participativ.
Principiul motivării exprimă necesitatea identificării și utilizării ace lor stimulente
materiale și morale care asigură îmbinarea armonioa să a intereselor tuturor părŃilor
implicate în buna desfășurare a activităŃii firmei.
MutaŃiile produse în aplicarea principiului motivării vizează, în princi pal,
următoarele aspecte:
/head2right diversificarea formelor de motivare materială ;
/head2right îmbinarea componentei materiale cu cea nongfinancia ră.;
/head2right creșterea rolului motivării cognitive a angajaŃilo r, axată pe satisfacerea nevoilor
de cunoaștere, informare, inovare ;
/head2right aplicarea principiului motivării trebuie să se facă diferenŃiat;
/head2right implicarea angajaŃilor în stabilirea obiectivelor firmei și în luarea deciziilor
privind modul de realizare a acestora;
/head2right creșterea gradului de responsabilizare a salariaŃil or printrgo redefinire a postului;
/head2right crearea unui climat organizaŃional care favorizeze nevoia de realizare
profesională și de creștere a performanŃelor indivi duale.
Principiul creșterii continue a eficienŃei are în vedere maximizarea efectelor
economicogsociale (cuantificabile și necuantificabi le) ale firmei în condiŃiile minimizării
efortug rilor (cheltuielilor), prin folosirea unui instrumentar modern de metode și tehnici
manageriale, bazat pe analiza știinŃifică a realită Ńilor din practica de afaceri.

12 Principiul asigurării concordanŃei dintre parametri i sistemului de management al
firmei, caracteristicile sale esenŃiale și cele ale mediului ambiant are ca fundament
dinamismul dezvoltării societăŃii contemporane în toate laturile sale, ceea ce face ca
variabilele endogene și exogene de management săgși modifice rapid parametrii, determig
nând schimbări în conŃinutul proceselor de manageme nt.

4.6. Principii specifice în managementului afacerilor

Alături de principiile g enerale ale managementului pot fi formulate o serie de
principii specifice managementului afacerilor , si anume :
/checkbld a elabora obiective, strategii și planuri de acŃiun e clare și a le revedea în mod
sistematic;
/checkbld a produce și a livra bunuri/servicii pe care oameni i și le doresc;
/checkbld a crea și a păstra clientela;
/checkbld a realiza beneficii importante în scopul atragerii potenŃialilor investitori și agi
păstra pe cei existenŃi;
/checkbld a oferi recompense materiale și morale care să moti veze resursele umane;
/checkbld a considera clientul ca cel mai important element î n ecuaŃia unei afaceri;
/checkbld a promova respectul și normele de etică profesina lă la nivelul organizaŃiei.

CURS 5

PROCESUL DE COMUNICARE IN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului si continutului comunicarii in management;
/xrhombus Clarificarea tipurilor de comunicari;
/xrhombus Cunoasterea functiilor comunicarii in managementul afacerilor

Conceptegcheie:
/head2right comunicare manageriala;
/head2right comunicare verbala;
/head2right comunicare nonverbala;
/head2right fluxuri de comunicare;
/head2right procesul comunicarii manageriale.

5.1. Natura si continutul comunicarii in management

Comunicarea este un proces de transmitere și pr imire a informaŃiei, prin intermediul
unor canale specifice de comunicare, cu scopul de a obŃine o reacŃie de răspuns din partea
receptorului. Plecând de la sensul atribuit procesu lui de comunicare, pot fi identificate, în
cadrul acestuia, următoarele entităŃi :
/checkbld emiŃătorulg cel care transmite mesajul ;

13 /checkbld mesajulg reprezintă forma fizică a informaŃiei și p oate
fi exprimat sub formă verbală, scrisă, informatică, nonverbală;
/checkbld canalul de comunicareg constitue calea de transmite re
a mesajului ;
/checkbld receptorulg beneficiarul mesajului informaŃional.
5.2. Forme ale comunicarii
Cele mai frecvent utilizate forme de comuni care în mediul de afaceri sunt:
/head2right comunicarea scrisă g prezintă avantajul că mesajul poate fi pregătit cu multă atenŃie
si cu luarea în considerare a procedurilor de relaŃ ii și acŃiune specifice
partenerilor; dezavantajul acestui gen de comunicare constă în posibilitatea
apariŃiei la receptor a unor situaŃii de neîn Ńelegere a sensului în care mesajul a
fost gândit de emitent.
/head2right comunicarea orala g se realizează pe timpul întâlnirii directe a part enerilor de
afaceri și oferă posibilitatea rapidă a schimbului de informaŃii; permite răspunsul
imediat și clarificarea pe loc a eventualelo r neînŃelegeri, aspect care nu este
posibil în cazul comunicării în scris;
/head2right comunicarea nonverbală g face parte din registrul vizual al comunicării și de
regulă, însoŃeste mesajele verbale ; se manifestă s ub forma limbajului trupului g
poziŃie, gesturi, mimicăg sau a limbajului paraverb al gvocea, tonul, ritmul
vorbirii ;
/head2right comunicarea electronica g bazată pe tehnologiile informatice moderne, ea
accelerează viteza de derulare a afacerilor prin ac cesul rapid la informaŃie și
creșterea posibilităŃilor de comunicare globală ; s e stabilesc contacte oriunde în
lume pe baza reŃelelor de computere și echipamentel or de telecomunicaŃii.La
nivelul firmei comunicarea este eficientă atunci câ nd se caracterizează prin claritate,
precizie, accesibilitate, înŃelegerea, acceptarea ș i respectarea regulilor de
funcŃionare a microgrupurilor de afaceri sunt mult accetuate de o comunicare
precisă și sistematică asupra faptelor.
5.3. Fluxurile de comunicare

La nivelul organizaŃiei putem vorbi desp re comunicarea formală , oficială , derulată
prin canalele ierarhice, și comunicarea informală , desfășurată în afara canalelor oficiale.
Aceste forme de comunicare pot fi realizate pe mai multe fluxuri de comunicare , și
anume:
g de sus un jos – comunicarea verticală ascendentă (dinspre manage mentul
firmei către subordonaŃi)g prin acest tip de comuni care managerul transmite informaŃii
privind obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaŃilor,
instrucŃiuni și dispoziŃii în legătură cu realizare a acestora;
g de jos în sus – comunicarea verticală descendentă (dinspre subor donaŃi către
managementul firmei)g se transmit răspunsuri la com unicările realizate de către manageri,
informaŃii despre modul de desfășurare a activităŃi i, sugestiile, părerile, opiniile
angajaŃilor privind rezolvarea anumitor sarcini;
g lateral g se stabilesc relaŃii de cooperare, atât pe oriz ontală, între

14 departamentele situate pe același palier ierarhic între care există relaŃii organizatorice de
cooperare, cât și pe diagonală, între departamentel e situate pe paliere ierarhice diferite; pe
acest flux, comunicarea poate fi, atât informală, c ât și formală.

5.4. Fazele procesului de comunicare

Pentru atingerea obiectivului comunicării trebuie să se parcurgă, cumulativ,
următoarele faze :
/head2right emiterea mesajului;
/head2right receptarea mesajului;
/head2right înŃelegerea, decodificarea mesajului;
/head2right acceptarea mesajului;
/head2right obŃinerea unei reacŃii din partea receptorului, c a răsg
puns la stimulul expediat de emiŃător (feedbackgul) .

5.5. Caracteristicile . cerinŃe ale comunicării în managementul afacerilor pot fi sintetizate
astfel
/bright emiterea și recepŃionarea;
/bright fluxul în dublu sens;
/bright realizarea continuităŃii comunicaŃionale, prin repe tig Ńie;
/bright așezarea mesajului în limbaj operaŃional;
/bright formularea clară și concisă a mesajului, întrgun l imbaj adecvat înŃelegerii
celor cărora li se adresează;
/bright transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
/bright favorizarea comunicării prin crearea condiŃiilor ad ecvate pentru recepŃionarea
mesajului;
/bright asigurarea fluenŃei comunicărilor;
/bright simplificarea și descongestionarea liniilor de comu nicare;
/bright asigurarea flexibilităŃii și adaptabilităŃii sistem ului de comunicare.

5.6. FuncŃiile comunicării manageriale:
/xrhombus informarea g asigură accesul la informaŃiile necesare desfăș urării activităŃii în
vederea realizării obiectivelor firmei;
/xrhombus transmiterea deciziilor – vizează realizarea comunicării în timp optim a
deciziilor și a responsabilităŃilor stabilite pentr u îndeplinirea acestora ;
/xrhombus influenŃarea receptorului g urmărește obŃinerea feedbackgului din partea cel ui
care primește mesajul;
/xrhombus transmiterea cunoștinŃelor g are în vedere perfecŃionarea pregătirii
profesionale a angajaŃilor, dezvoltarea capagcităŃi lor și competenŃelor acestora, prin
promovarea formelor moderne de educare și perfecŃio nare continuă;
/xrhombus motivarea angajaŃilor g vizează transmiterea informaŃiilor destinate să
impulsioneze implicarea responsabilă a angajaŃilor în realizarea obiectivelor firmei, prin
apelarea la stimulente materiale și morale adecvate ;
/xrhombus crearea și consolidarea unei culturi organizaŃional e moderne , centrată pe

15 valorile și comportamentele specifice unei economii competitive și pe relaŃii armonioase,
în care comunicarea are loc prin intermediul unor c anale deschise tuturor membrilor
organizaŃiei.

CURS 6
NEGOCIEREA IN AFACERI

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului si semnificatiei negocierii in afaceri;
/xrhombus Clarificarea criteriilor de clasificare a negocieri lor;
/xrhombus Cunoasterea etapelor unei negocieri;
/xrhombus Deprinderea metodelor de combatere a obiectiunilor partenerilor de negociere.

Conceptegcheie:
/head2right negociere in afaceri;
/head2right strategia negocierii;
/head2right plan de negociere;
/head2right dosar de negociere;
/head2right tactica negocierii;

6.1. Concept, semnificaŃie, criterii de clasificare
Negocierea afacerilor reprezintă un proces de armon izare a intereselor
participanŃilor axat pe existenŃa unui produs sau s erviciu, pe de o parte, și a unei nevoi
de satisfăcut, pe de altă parte. In fond, este vorb a despre un acord de natură
comercială care se poate finaliza printrgun act de comerŃ, o c onvenŃie, o comandă, un
contract de vânzaregcumpărare. un parteneriat. modi ficarea unor clauze contractuale etc.
SemnificaŃia negocierii în afaceri este generată, î n esenŃă, de următoarele aspecte:
• este un proces complex, competititv, profund comuni caŃional. care se desfășoară
în cele mai diverse sfere ale afacerilor;
• presupune diversificarea tehnicilor concrete de con tractare și derulare a schimburilor
comerciale; este puternic influenŃată de extinderea procesului de diversificare a afacerilor,
de creșterea numărului de parteneri de afaceri disp uși în zone geografice întinse.
Negocierile pot fi clasificate în funcŃie de mai mu lte criterii:
> în funcŃie de nivelul juridicogpolitic al părŃilor:
g interguvernamentale;
g neguvernamentale;
> după numărul participanŃilor:
g bilaterale;
g plurilaterale;
> după obiect:
g de vânzaregcumpărare;
g de cooperare economică;

16 g de service și asistenŃă tehnică,;
g transport, asigurări
> după locul desfășurării;
g la vânzător;
g la cumpărător;
g pe teren neutru g la terŃi;
> după momentul / etapele negocierii:
g complete;
g parŃiale).
> după modul în care se desfășoară:
g directe;
g indirecte g prin intermediar.

6.2. Dimensiunile manageriale ale pregătirii negoci erii
Intregul proces de negociere se fundamentează pe:
• Strategia negocierii , concepută la un ansamblu de decizii care urmează a fi luate
în vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite și ca re Ńin seama de un număr mare de
factori interni și externi cu grad înalt de variabi litate și complexitate:
• Tactica negocierii , abordată ca totalitate a procedeelor ce urmează a fi folosite în
scopul de a se ajunge la încheierea contractului.
Componentele pregătiirii negocierii contau în următoarele:
> Intocmirea unor studii macro și microeconomice în v ederea culegerii de
informaŃii cât mai complete cu privire la partener în mediul său de afaceri;
> Definirea și delimitarea obiectivelor proprii (pune rea în evidenŃă a
scopului urmărit), a acŃiunilor concrete de colabor are, evaluarea realistă a situaŃiei
economicogfinanciare a propriei firme;
> Identificarea obiectivelor partenerilor.
> alegerea tehnicilor manageriale de negociere;
> elaborarea documentelor (planul de negociere, dosar ul de negociere,
agenda de lucru,calendarul negocierii, bugetul tran zacŃiei).
Planul de negociere orientează desfășurarea întregului proces și cuprin de:
enunŃarea scopului negocierii: definirea obiectivel or; aprecierea modalităŃilor de tratare
a problematicii negocierii; formularea variantelor de ofertă; sistematizarea formulărilor,
a argumentelor și contraargumentelor lor. conturare a responsabilităŃilor.
Dosarele de negociere selecŃionează, prelucrează, sistematizează și compl etează cu
calcule de analiză domenii semnificative ale proces ului de negociere. Principalele dosare
care se întocmesc în această etapă sunt: dosarul cu specificaŃie tehnică: dosarul cu
specificaŃie comercială; dosarul cu situaŃia conjun cturală a pieŃei, dosarul privind
concurenŃa de pe piaŃă (depistarea firmelor concure nte interesate de afacere); dosarul cu
situaŃia financiară g bonitatea partenerului.
Stabilirea contactelor cu partenerii în vederea declanșării negocierii se poate
realiza prin următoarele modalităŃi:
> Contactul direct;
> Contactul prin intermediari (comisionari, agenŃi de reprezentanŃă):
> Contactul prin corespondenŃă, în care un rol semnif icativ îl deŃin cererile de
oferte și ofertele pentru încheierea unei tranzacŃi i;

17
6.3. ImplicaŃii manageriale în procesul de desfășur are a negocierii
In această etapă negociatorul caută săgși convingă partenerul cu ajutorul unei
judicioase argumentaŃii, prin probe și demonstraŃii . Circumscrisă scopului final g de a
determina partenerul să accepte colaborarea propusă g argumentaŃia trebuie să respecte
câteva principii:
• prezentarea elementelor necesare cu ajutorul unor p robe suficiente, ușor de susŃinut;
• ordonarea logică a argumentelor și evitarea stărilo r de tensiune;
• sprijinirea argumentării pe noŃiuni logice: explic aŃia, descrierea, comparaŃia,
analogia, inducŃia, deducŃia, motivaŃia.
In negocieri, calea cea mai convingătoare o re prezintă demonstraŃia. Pentru a
da rezultatele dorite, ea trebuie să fie temeinic p regătită și convingătoare, să insiste pe
caracteristicile produsului, care să fie prezentate clientului cu explicaŃii amănunŃite.
In practica negocierii există numeroase metode de combatere a obiecŃiunilor venite
din partea partenerului de negociere. Cu eficacitat e pot fi utilizate următoarele:
g prezentarea de noi argumente, prin luarea în considerare a obiecŃiunii prezentate de
partener;
g amânarea soluŃionării la un alt termen, co nvenit de ambele părŃi;
g abordarea graduală a obiecŃiunii;
g compensarea obiecŃiunii prin oferirea alt ui avantaj echivalent cu omisiunile de
ofertă;
g prevenirea obiecŃiunii prin sublinierea p unctelor slabe ale ofertei în termeni de
natură să atenueze neajunsul respectiv.

CURS 7
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV IN AFACERI

Obiective:
/xrhombus înŃelegerea semnificaŃiei și obiectivelor managemen tului participativ;
/xrhombus cunoașterea elementelor care susŃin promovarea part icipării angajaŃilor la actul
decizional;
/xrhombus delimitarea avantajelor si limitelor managementului participativ în afaceri.

Concepte cheie:
/head2right participare;
/head2right management participativ;
/head2right forme de participare la nivelul procesului decizion al

7.1. Participarea in managementul afacerilor

18 Institutul Britanic de Management definește noŃiu nea de participare ca „practica prin
care angajaŃii iau parte la deciziile manageriale ș i care pornește de la premisa unei comunităŃi
de interese între angajat și angajator, în susŃiner ea perspectivelor pe termen lung ale firmei și
ale persoanelor care lucrează în cadrul ei".
Din perspectiva managementului afacerilor, partic iparea reprezintă practica prin care
salariaŃii firmei iau parte la procesul managerial, prin implicarea în stabilirea obiectivelor de
afaceri și în transpunerea acestora în practică în mod eficient. Participarea în managementul
afacerilor implică două acŃiuni specifice:
/checkbld implicarea :
g este susŃinută de motivaŃia personalului;
g surprinde latura subiectivă a participării;
g se sprijină pe interesele, valorile și atitudinea s alariaŃilor;
/checkbld integrarea:
g pune în evidenŃă latura obiectiva a participării;
g apare ca un proces biunivoc între salariat și firm ă;
g exprimă capacitatea salariaŃilor de a influenŃa și chiar controla deciziile
firmei.

7.2. Obiective ale participarii salariatilor la pro cesul decizional

Participarea angajaŃilor la acŃiunile decizionale care privesc dezvoltarea afacerii
urmărește o serie de obiective , printre care:
/head2right punerea în valoare a eforturilor colective, mobiliz area și motivarea angajaŃilor
pentru a contribui la toate operaŃiunile pe care le implică derularea unei afaceri, inclusiv
la cele de decizie;
/head2right lărgirea procesului de înŃelegere a obiectivelor fi rmei, a deciziilor necesare pentru
îndeplinirea acestora;
/head2right creșterea gradului de adaptare la procesele de schi mbare la care este supusă firma;
/head2right participarea fără rezerve la viaŃa organizaŃiei și creșteg rea responsabilităŃilor
privind transpunerea deciziilor în practica de afac eri;
/head2right lărgirea orizontului de cunoaștere și de promovare a ideilor inovatoare în practica
de afaceri;
/head2right crearea climatului de cooperare la nivelul colectiv ului firmei;
/head2right creșterea performanŃelor individuale și colective, ridicarea nivelului calitativ al
modului de îndeplinire a sarcinilor.

7.3. Factorii care determina gradul de participare al angajatilor la procesul decizional

În practica organizaŃională se apelează la u rmătoarele modalităŃi de promovare a
participării angajaŃilor la procesul decizional:
/checkbld participarea directă, ca membrii în organismele de conducere a firmei;
/checkbld participarea indirectă, prin desemnarea reprezentanŃilor împuterniciŃi săg și
susŃină punctul de vedere în adoptarea și implement area deciziilor.
Indiferent de forma de manifestare, factorii care determină natura și gradul de
participare sunt :

19 /head2right flexibilizarea structurilor organizatorice, astfel încât să permită extinderea
gradului de participare a salariaŃilor;
/head2right modul de exercitare a rolurilor de participanŃi, c u impact asupra frecvenŃei și
formei de manifestare a acŃiunilor participative;
/head2right ierarhia de prestigiu și autoritate;
/head2right dimensiunea corelativă dintre sistemul de interese și participare, prin
promovarea celor mai potrivite metode de stimulare a acesteia;
/head2right dezvoltarea echipelor și a spiritului de echipă pri n instituirea de organisme
decizionale participative ;
/head2right extinderea sistemelor și tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau
consultativ.
Dimensiunile prin care se operaŃionalizeaz ă participarea în managementul afacerilor
sunt următoarele:
• suportul procesual și structural de natură organiza torică prin care se asigură
funcŃionarea organismelor participativgmanageriale;
• antrenarea angajaŃilor firmei la derularea hotărâri lor strategice, tactice și curente;
• armonizarea intereselor actionarilor, managerului și a angajatilor;
• autonomia decizională și operaŃională a firmei pe b aza pârghiilor economicog
financiare;
• dezvoltarea culturii manageriale care să favorizeze participarea salariaŃilor la procesele
decizionale.
Participarea la managementul afacerilor are premise obiective prin implicarea a două
tipuri de motivaŃii:
• motivaŃii reactive, ca răspuns al firmei la presiun ile care vin din mediul de afaceri;
• motivaŃii proactive.

7.4. Avantaje ale managementului participativ

Promovarea managementului participativ în afa ceri se explică printrgo serie de avantaje :
• lărgirea câmpului de cunoștinŃe profesionale;
• realizarea unei viziuni globale asupra problematici i analizate;
• antrenarea unui număr mare de salariaŃi la derulare a proceselor decizionale, asigurândug
de un plus de competenŃă;
• folosirea, la nivel superior, a potenŃialului profe sional și managerial al personalului
firmei.

7.5. Limite ale managementului participativ

/bright diminuarea operativităŃii în adoptarea deciziilor c a urmare a consumului mare
de timp destinat consultării salariaŃilor, analizei și dezbaterilor ;
/bright riscul bruierii circuitului decizional;
/bright lipsa de interes, pregătire sau experienŃă a angaja Ńilor;
/bright inerŃia, refuzul membrilor organizaŃiei de agși asu ma responsabilităŃi și de a se
implica în acŃiuni decizionale ;
/bright dificultatea de a contura variantele posibile și gr adul de participare a
angajaŃilor la procesul decizional ;

20 /bright creșterea cheltuielilor legate de crearea și funcŃi onarea organismelor
participative.

CURS 8

AFACERILE IN LOHN

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului de lohn ;
/xrhombus Clarificarea avantajelor economice ale lohnului;
/xrhombus Consientizarea riscurilor in afacerile in lohn;

Conceptegcheie:
/head2right afaceri in lohn;
/head2right avantaje economice;
/head2right riscuri si limite.

8.1 Concept

Prelucrarea în lohn reprezintă o înŃelegere contrac tuală între două firme, prin care
una se angajează să pună la dispoziŃia celeilalte d iverse materii prime și materiale în
scopul de a fi prelucrate corespunzător cu document aŃia și prescripŃiile tehnice ale firmei
care lansează comanda, contra unei retribuŃii în ba ni.

8.2. Avantaje economice ale afacerii in lohn

g posibilitatea pentru exportator de agși ut iliza surplusul de capacităŃi de producŃie
chiar dacă nu dispunede materii prime și materiale corespunzătoare calitativ cerinŃelor
importatorului, procurândugle de la acesta;
g menŃinerea unui nivel ridicat al ocupării forŃei de muncă și al competitivităŃii
acesteia, ca urmare a cunoștinŃelor tehnice dobândi te de la cel care lansează comanda;
g creșterea ratei profitului pentru importator, pri n exploatarea diferenŃei care există
între nivelul salariului din propria Ńară și Ńara e xecutantului.

8.3. Riscuri si limite

• Riscul potenŃial pentru executant ca. în cadrul une i conjuncturi
nefavorabilepe piaŃa produselor respective, importa torul să renunŃe la tranzacŃia în lohn.
• Riscul de preŃ. manifestat pentru exportator în sit uaŃia în care se înregistrează o
evoluŃie nefavorabilă a preŃului la produsul finit realizat în raport cu preŃul factorilor de
producŃie;
• Riscul legat de întârzieri în aprovizionarea cu mat erii prime și dereglarea
ritmicităŃii producŃiei:
• Riscul pentru importator de a rata situaŃii conjunc turale favorabile și în
condiŃiile respectării de către executant a cerinŃe lor de calitate și a termenelor de livrare.

21
8.4. Dezavantaje pentru executant

• pe termen lung, operaŃiunea are consecinŃe nefavora bile datorită pasivităŃii
manifestate în promovarea și comercializarea în num e și pe cont propriu;
• extinderea acestor operaŃiuni duce în fapt la o maj orare a volumului
comerŃului global, în timp ce valoarea adăugată în aceste producŃii crește mult mai lent:
• sporirea ponderii produselor executate în lohn în t otalul exporturilor Ńărilor în
tranziŃie riscă să le transforme în economii cu pre ponderenŃă manufacturieră
valorificând numai avantajul comparativ al forŃei d e muncă ieftine.

CURS 9

PRODUCTIA SUB LICENTA

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului si continutului productiei sub licenta;
/xrhombus Clarificarea motivatiei licentierii;
/xrhombus Cunoasterea modalitatilor de plata in cazul product iei sub licenta

Conceptegcheie:
/head2right licentierea;
/head2right contract de licenta;
/head2right motivatia licentierii;
/head2right avantaje ale contractului de licenta

9.1. Concept, clasificare, obiect al contractului
LicenŃierea este operaŃiunea prin care titularul un ui drept de proprietate industrială
(licenŃiar) transmite prin contract unei alte firme (licenŃiat) dreptul de autiliza parŃial sau
total cunoștinŃele tehnice brevetate, contra plăŃii unui preŃ.
LicenŃa internaŃională presupune furnizarea de cătr e o firmă, contra unei taxe. a
tehnologiei de care arc nevoie o altă firmă pentru agși derula afacerile pe o piaŃă străină.
Clasificare
Contractul de licenŃă pentru tehnologia curentă , prin care licenŃiatul are acces la
tehnologia pe care o posedă licenŃiarul în momentul încheierii contractului.
Contractul de licenŃă, pentru tehnolgia curentă și cu cea viitoare, care dă
licenŃiarului acces, pe toată perioada derulării co ntractului, la tehnologia creată de
licenŃiar întrgun domeniu de produs specificat.
Obiectul transferului contractului de licenŃă
> Brevete, mărci de fabrică/comerŃ, drepturi de autor;

22 > SpecificaŃii de produs și proces tehnologic:
> Proceduri de control al calităŃii;
> Planșe tehnologice și manuale de instrucŃiuni;
> Programe de pregătire tehnică și profesională;
> InformaŃii privind produsul și piaŃa acestuia.

9.2. Motivatia licentierii

MotivaŃia pentru care firmele optează pentru acest gen de afacere poate fi privită din
punct de veder strategic, tehnic și financiar.
In plan strategic
• Valorificarea comercială a invenŃiei unei firme ava nsată tehnologic și care
dispune de resurse pentru cercetaregdezvoltare;
• Posibilitatea extinderii strategiei de diversificar e a produsului,
tehnologiei de fabricaŃie și marketing;
• Accesul pe noi pieŃe care necesită o forŃă de vânza re mare.
In plan tehnic
• în cazul în care costurile de transport al unor pro duse de mică valoare
voluminoase fac exportul prohibitiv:
• un licenŃiat local dispunde de mai multe cunoștinŃe despre produs faŃă de un agent
comercial;
• în cazul în care guvernele unor Ńări impun restricŃ ii la import sau introduc
stimulente pentru producătorii locali.
In plan financiar
• favorabilă în cazul firmelor mici care posedă tehno logie avansată dar care se
confruntă cu probleme de lichiditate și în privinŃa fluxului de numerar;
• venitul din contractul de licenŃă este profit pur, grăbind intrările de numerar
dinspre noile pieŃe;
• deŃinerea unei licenŃe presupune costuri de dezvolt are mai reduse.

9.3. Avantaje ale contractului de licentiere

Avantajele pe care licenŃierea le presupune trebuie analizate din perspectiva
licenŃiarului. licenŃiatului precum și cele comune ambelor părŃi.
Pentru licenŃiar:
• ocolirea barierelor vamale:
• repartizarea între parteneri a zonelor de desfacere ;
• stimularea exporturilor de utilaje, mașini etc.
• valorificarea maximă a rezultatelor cercetării;
• recuperarea mai rapidă a cheltuielilor de contracta re.
Pentru licenŃiat:

23 • realizarea de economii valutare prin reducerea impo rturilor de mărfuri similare:
• introducerea rapidă a unor telurici avansate;
• promovarea exporturilor produse sub licenŃă;
• costuri mai reduse de dezvoltare.
Avantaje comune:
• evitarea unor situaŃii concurenŃiale în cazul parte nerilor de nivel tehnologic
egal. care își acordă reciproc dreptul de exploatar e a unuia sau mai multor
brevete asupra cărora sunt titulare (licenŃierea în crucișată);
• interese comune.

9.4. Modalitati de plata
Modalitatea de plată în cazul producŃiei sub licenŃ ă presupune o combinaŃie sau
alta a următoarelor elemente:
• un acord plătit în momentul eliberării părŃii scris e din documentaŃia tehnologiei;
• plăŃi intermediare până în momentul autorizării pro duselor;
• garanŃie pentru licenŃiar că va încerca cel puŃin u n oarecare venit anual (redevenŃă
minimă);
• sumă fixă de bani pentru unităŃi de produs realizat e sau un procentaj din preŃul
normal de vânzare (redevenŃă curentă);
• dacă piaŃa străină prezintă un grad de risc politic ridicat se practică solicitarea
unei plăŃi iniŃiale mai mari și eventual comprimare a duratei de valabilitate a
contractului;
• când riscul pe piaŃă este scăzut și licenŃiarul are șanse să dobândească o cotă de
piaŃă solidă, condiŃiile de plată sunt mai relaxate .

CURS 10

SOCIETATILE MIXTE – FORMA EVOLUTIVA DE
INTERNATIONALIZARE A AFACERILOR

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului de societate mixta;
/xrhombus Clarificarea trasaturilor definitorii ale societati lor mixte;
/xrhombus Cunoasterea variantelor de strategii in societatile mixte.
/xrhombus
Conceptegcheie:
/head2right societate mixta;
/head2right forme de asociere mixta;
/head2right avantaje si limite;
/head2right control si coordonare a societatii mixte.

24 10.1. Concept si trasaturi
Forma evolutivă de internaŃionalizare a afacerilor, societăŃile mixte presupun o
asociere între doi sau mai mulŃi parteneri din Ńări diferite ce desfășoară în comun
activităŃi în domeniul producŃiei, marketingului, c omercializării, în cadrul unei noi
entităŃi juridice, prin partajarea beneficiilor și riscurilor afacerii.

Trăsăturile definitorii ale acestei forme de afacere pot fi structurate as tfel:
• permite desfășurarea de activităŃi diverse, de la a ctivităŃi de marketing și
distribuŃie, activităŃi de producŃie și până la cel e bancare;
• oferă posibilitatea dezvoltării afacerilor sub form a investiŃiilor directe, achiziŃiilor
și fuzionarilor pe piaŃa mondială;
• are un caracter instituŃionalizat;
• presupune relaŃii de lungă durată între parteneri;
• deciziile și controlul afacerii se iau în acordul p ărŃilor și nici un asociat nu are
poziŃie de control unilateral;
• gravitează în jurul noilor producători;
• nevoia de forŃă de muncă calificată în condiŃiile u nui cost redus constituie una din
motivaŃiile extinderii marilor corporaŃi.

10.2. Forme de asociere mixta

Asocieri mixte g variante de strategii

STRATEGIE CARACTERISTICI
Strategia pânzei de păianjen /head2right înfiinŃarea unei societăŃi mix te cu
concurent mare
/head2right evitarea absorbirii prin asociere mixtă
cu alŃii în reŃea
Strategia „stat împreună" apoi separare /head2right favorabilă proiectelor
/head2right limitate cooperare pe o
perioadă îndelungată
/head2right separare
Strategia integrării succesive

/head2right existenŃa la început a unor legături
slabe între firme
/head2right evoluează prin interdependenŃă
/head2right se finalizează prin preluare și fuziune

25 10.3. Avantaje si limite

Avantaje Dezavantaje
g partajarea riscurilor si costurilor;
g acces la resurse de capital, tehnologie, retele
internationale de distributie si servicii;
g penetrarea rapida a pietelor externe;
g posibilitatea sporirii resurselor valutare;
g utilizarea si perfectionarea fortei de munca;
g asimilarea si valorificarea progresului tehnic
mondial;
g existenta unei scheme de marketing, a unei
denumiri de marca;
g cunoasterea mediului, a culturii locale, acces
pe piata;
g avantaj concurential g dificultati in comunicare si luarea deciziilor;
g posibilitatea ca in timp societatea sa devina
concurent direct al firmelor asociate;
g dificultati in exercitarea contolului si
coordonarii;
g diferente culturale si sociale dintre tarile de
origine ale partenerilor

10.4. Controlul si coordonarea

Controlul managerial în cadrul societăŃii mixte se realizează diferenŃiat în funcŃie
de modalitatea în care se realizează parteneriatul. Atunci când asocierea este cu un
partener dominant, acesta deŃine:
• avantajul tehnologic pe termen lung:
• puterea de control.
• puterea de decizie.
Dacă asocierea sga realizat între partener i cu o competenŃă și putere financiară și
tehnologică apropiate, transferul competenŃelor nu ridică probleme iar procesul de
coordonare și control se realizează de către ambii parteneri în proporŃii apropiate.

CURS 11

AFACEREA DE TIP FRANCHISING

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului si mecanismului franchising ului;
/xrhombus Clarificarea trasaturilor contractului de franchisi ng;
/xrhombus Cunoasterea avantajelor si dezavantajelor contractu lui de franchising

Conceptegcheie:
/head2right franchising;
/head2right cedent;

26 /head2right cesionar;
/head2right contract de franchising.

11.1. Conceptul si mecanismul tranzactiei
Franchisingul este o tehnică de afaceri prin care o firmă g franchizor g cedează
unor persoane sau firme individuale g franchiser g dreptul sau privilegiul de a face afaceri
întrgun anumit mod, pe o anumită perioadă de timp ș i întrgun loc determinat.
Cea mai extinsă formă pe piaŃa internaŃională este franchisingul pe fondul afacerii care
presupune:
• mărci de comerŃ, denumiri comerciale;
• firma care acordă o licenŃă g detailist.
Dezvoltarea acestui gen de afacere este mo tivată de următoarele aspecte:
• ritm rapid încurajat de ascensiunea sectorului serv iciilor;
• încurajarea activităŃii întreprinderilor mici și mi jlocii:
• formă de afacere potrivită activităŃilor cu consum marede forŃă de
muncă.
Mecanismul tranzacŃiei implică:
• existenŃa unei persoane fizice sau juridice (franch isor) care a pus la punct un
anumit proces de producŃie sau o anumită metodă de realizare a unor afaceri cu bunuri și
servicii:
• prezenŃa unor întreprinzători independenŃi, compe tenŃi să promoveze
procese sau metode ale frachisorului. de la care primește dreptul de licenŃă necesară
producŃiei sau comercializării bunurilor și
serviciilor respective;
• realizarea unei colaborări permanente între francis or și franchiser;
• transferarea experienŃei franchisorului spre franch iser pe calea instruirii,
punerea la dispoziŃie a documentaŃiei și sistemului tehnologic, a reŃelelor de
aprovizionare și dispersie.

11.2. Contractul de franchising
Trăsăturile definitorii ale contractului de franchising sunt, în esenŃă, u rmătoarele:
• combină concesiunea unei mărci de produse sau ser vicii cu concesiunea
metodelor și mijloacelor care să asigure exploatare a canalelor de desfacere:
• prezintă aspecte comune cu contractul de conces iune comercială, contractul de
vânzare, de licenŃă și reprezentanŃă;
• contribuie la realizarea unui mod specific de organ izare a comercializării
producŃiei, producătorul având posibilitatea de agș i procura o clientelă constantă, cu
posibilităŃile și riscul comercial al cesionarului; nu există contracte tip, fiecare companie
elaborândugși propriile tipuri de contracte: în con tractul de franchising apar doi parteneri:
• cedentul sau franchisorul (partea care deŃine drept ul de proprietate asupra mărcii
de fabrică, de produs sau de servicii);
• cesionarul sau franchisenil (partea care dorește să iniŃieze o operaŃie pe cont

27 propriu, deŃinând mijloacele materiale, financiare și profesionale pentru a putea obŃine
franchiza.

11.3. Avantajele si limitele afacerii de tip franch ising

Ca orice gen de afacere, franchisingul prezintă avant aje și dezavantaje atât pentru
cedent (franchizor), cât și pentru cesionar (franch iser). Acestea pot fi structurate astfel:

Avantaje

Cedent (Franchisor) Cesionar (Franchiser)
• Extinderea rapidă a sistemului de distribuŃie
• Realizarea unor economii importante
• Posibilitatea obŃinerii unor încasări valutare
superioare prin reducerea numărului de
intermediari în procesul de distribuŃie
• InvestiŃii reduse și risc valutar scăzut
• Adaptarea operativă a activităŃii la cerinŃele
pieŃei cesionarului •Expansiunea rapidă a operaŃiilor prin
utilizarea unei mărci sau nume comercial
recunoacute
• Utilizarea cunoștinŃelor și poziŃiei comerciale
a cedentului
• Reducerea riscului în afaceri
• Instruirea forŃei de muncă și creșterea
gradului de ocupare a acesteia
•Beneficierea de asistenŃă tehnică și
managerială din partea cedentului.

Limite
Cedent (Franchisor) Cesionar (Franchiser)
DificultăŃi în exercitarea controlului și
îndrumării activităŃii
Posibile probleme în repatrierea profitului
Riscul nerespectării de către cesionar a
standardelor de calitate și tehnologiile
solicitate
Deosebirile de legislaŃie
DistanŃarea teritorială foarte mare Limitarea independenŃei de acŃiune
Insuficientă asistenŃă din partea cedentului
Restrângerea iniŃiativei și a creativităŃii
proprii
Imposibilitatea valorificării după încheierea
contractului la vadurile comerciale create
pentru produsele distribuite prin franchisă.

CURS 12

POLITICA DE PERSONAL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective

28
/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului de management de personal i ntegrat in managementul
afacerilor;
/xrhombus Clarificarea funtiilor managerului de personal;
/xrhombus Cunoasterea factorilor motivationali.

Conceptegcheie:
/head2right politica de personal;
/head2right managementul resurselor umane;
/head2right recrutare;
/head2right fisa postului;
/head2right stimuli si motivatie

12.1. Responsabilitatile managerului de resurse um ane

Responsabilitatile managerului de resurse umane sunt:
• Formularea, propunerea si obtinerea acceptului pent ru politicile si strategiile de
personal ale organizatiei;
• Consilierea si indrumarea managerilor organizatiei in implementarea politicilor si
strategiilor de personal;
• Oferirea de servicii de personal pentru a facilita recrutarea, motivarea si dezvoltarea
angajatilor intrgo maniera potrivita si in numar su ficient pentru toate nivelurile;
• Consilierea managerilor organizatiei in domeniul co nsecintelor in plan uman al
proceselor de schimbare organizationala

Domeniile cheie ale politicii de personal includ:
g recrutare si selectare;
g plata si beneficii;
g relatiile cu sindicatele si asociatiile angajatilor ;
g dezvoltarea profesionala;
g training;
g siguranta si sanatate;
g legislatia muncii.

12.2. Recrutarea personalului

Politicile de recrutare constituie codul d e conduita pe care o organizatie se
angajeaza sagl respecte in cautarea de posibili rec ruti pe piata muncii. Departamentele
de personal intocmesc o lista de proceduri de recru tare menite sa reduca la minim
erorile .
Descrierea postului contine de obicei, urmatoarele informatii:
g denumirea postului;
g nivelul/grupa de salarizare a postului;
g denumirea postului imediat superior;
g numarul de subordonati;

29 g scopul general al postului;
g principalele responsabilitati;
g limita autoritatii postului;
g locul de desfasurare a activitatii.
In cadrul interviului se urmaresc:
g cunostintele;
g inteligenta generala;
g aptitudinile specializate;
g abilitatile inascute;
g adaptarea;
g interesul;
g dispozitia;
g circumstantele;
g impactul asupra celorlalti;
g motivatia

12.3 Factorii motivationali

Conceptele care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:
g motivele (dorintele si impulsurile care ii determin a pe oameni sa
actioneze, in vederea realizarii unor obiective);
g nevoile primare si nevoile psihogsociale;
g asteptarile;
g disponibilitatile.
Conditiile care influenteaza motivatiile pentru mun ca se structureaza pe patru niveluri
diferite:
1. dezvoltarea personala;
2. cultura muncii;
3. organizarea si infrastructura tehnicogeconomica a m uncii;
4. situatia de munca.

12.4 Tipurile de motivatii se pot structura astfel:

Categorii de stimuli Varietatii concrete de stimulu i Tipuri de motivatii
Stimuli materiale g salariul
g participarea la beneficii
g premiile economice
Munca si conditiile ei g munca in sine
g conditiile fizice ale muncii
gfinalitatea muncii profesionale
Interactiunea membrilor
grupurilor de munca g scopul grupului
g structura grupului
g gmarimea grupului psihosociale

30
CURS 13
RISCUL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective

/xrhombus ÎnŃelegerea conceptului de succes managerial;
/xrhombus Cunoasterea cauzelor esecurilor in managementul afa cerilor;
/xrhombus Intelegerea notiunii de risc in afaceri;
/xrhombus Delimitatea tiputilor de risc;
/xrhombus Analiza principalelor caracteristici ale management ului riscului

Conceptegcheie:
/head2right succes managerial;
/head2right risc managerial;
/head2right managementul riscului in afaceri;
/head2right masuri de prevedere a riscului in afaceri.

13.1. Riscul in managementul afacerilor

In plan definiŃional riscul este privit ca posibili tatea apariŃiei unei pierderi în
cadrul unei tranzacŃii economice, ca rezultat al pr oducerii unor evenimente imprevizibile.
În accepŃiunea cea mai răspândită, major itatea abordărilor se referă la riscul unei
afaceri ca la posibilitatea apariŃiei unui evenime nt care poate să influenŃeze negativ
realizarea obiectivelor propuse.
Riscurile cu care se confruntă managementul afaceri lor sunt generate de anumite
cauze, grupate astfel:
g cauze obiective, respectiv evenimente exterioare, imprevizibile și care nu pot fi
imputate managerilorgdecidenŃi;
g cauze subiective, generate de incompetenŃa sau re aua credinŃă a
decidenŃilor.

13.2. Tipologia riscurilor in afaceri

Riscurile la care sunt expuse afacerile econ omice pot fi structurate astfel:
/xrhombus după natura și conŃinutul lor , riscurile de divid în:
• riscuri cu un conŃinut neeconomic, care apar și se dezvoltă în timp de
război, blocadă economică, embargou, schimbări ale regimului politic, calamităŃi naturale
ș.a.;
• riscuri cu un conŃinut economic, care reflectă posi bilitatea de apariŃie a
unor evenimente mai puŃin controlabile sau necontro labile, cu acŃiuni aleatoare, care pot
avea influenŃe negative asupra operaŃiunilor de afa ceri. Riscurile economice pot fi:

31 g riscuri la nivel macroeconomic, care se manifestă l a nivel regional sau
global, dar pot fi specifice și fiecărei Ńări. Ele se referă la riscurile
valutare și la riscurile conjuncturale (dezastre, razboaie etc.);
g riscuri la nivel microecon omic.
/xrhombus în funcŃie de cauzele care le”au generat , riscurile pot fi:
ϕ riscuri naturale;
ϕ riscuri politice;
ϕ riscuri de management în domeniul producŃiei, apăru te sub incidenŃa unor
disfuncŃionalităŃi existente în activitatea de prod ucŃie;
ϕ riscuri contractuale sau de nexecutare a obligagŃii lor contractuale;
ϕ riscuri de preŃ, datorate instabilităŃii preŃurilor ;
ϕ riscuri financiargmonetare.
/xrhombus după localizare , riscurile se clasifică în:
ϕ riscuri interne, localizate în cadrul firmei;
ϕ riscuri externe, cele care apar pe parcursul derulă rii operaŃiunilor de
afaceri și provin din mediul extern;
/xrhombus după raportarea lor la procesul decizional , riscurile pot fi delimitate în:
ϕ riscuri pure, consecinŃă a unor evenimente accident ale sau fortuite: riscuri
fizice g distrugeri datorate calamităŃilor naturale , accidente; etc;
ϕ riscuri speculative legate de deciziile ce se iau î ntrgo firmă în legătură cu
încercarea de a obŃine un profit mai mare (probabil itate de apariŃie este cu atât mai mare
cu cât procesul de extindere a afacerii pe pieŃele externe este mai amplu). Aceste riscuri
pot fi generate de cauze numeroase, care Ńin de: st rategii manageriale greșit concepute,
organizare defectuoasă, personal nespecializat, inf ormaŃii limitate, modificarea nevoilor
consumatorilor, atacul concurenŃei etc.
În managementul afacerilor, practicieni restrâng clasificarea riscurilor, luând în
considerare, în special, următoarele categorii:
/xrhombus Riscul economic g este privit ca o consecinŃă a lipsei de adaptar e a firmei la
variaŃiile mediului de afaceri (accentuag rea concu renŃei, turbulenŃa pieŃei, variaŃia
costurilor, calitatea produselor etc.). Cadrul com plex în care apare riscul economic face
ca formele sale de manifestare să fie foarte variat e: riscurile în sfera producŃiei, riscul
investiŃional, riscul informaŃional, riscul legat d e dezvoltarea și aplicarea strategiei firmei,
riscurile cauzate de nivelul insuficient de cunoști nŃe ale managerului și ale echipei sale,
riscurile de neexecutare, riscul de preŃ etc.
/xrhombus Riscul financiar g este apreciat în funcŃie de capitalul deŃinut ș i de evoluŃiile
imprevizibile ale pieŃei financiare. La nivelul eco nomiei naŃionale, riscul financiar este
generat de nesiguranŃa valorificării capitalului in vestit pe pieŃele financiare. Are în vedere
expunerea depunerilor în sistemul bancar și a inves tiŃiilor pe piaŃa de capital și pe cea a
asigurărilor. La nivelul firmei, riscul financiar s e referă la incapacitatea acesteia de agși
achita datoriile la scadenŃă. El este mai mare pe m ăsură ce crește gradul de îndatorare a
firg mei. Cele mai frecvente riscuri financiare sun t riscul de insolvabilitate și riscul lipsei
de lichiditate.
/xrhombus Riscul de faliment , denumit de unii analiști și riscul de afaceri, r eprezintă
Probabilitatea ca firma să iasă din afaceri, ca o c onsecinŃă a acumulării efectelor riscului
economic și a celui financiar, sub presiunea fact orilor de mediu. Cauzele generatoare
sunt numeroase și se referă, îndeosebi, la: creșter ea competiŃiei pe piaŃa internă și externă,

32 pierderea unor clienŃi importanŃi sau falimentul un or furnizori, managementul defectuos,
lipsa de adaptare la noile solicitări ale clienŃilo r, reaua credinŃă (deturnări de fonduri,
sabotaj), insuficienŃa resurselor financiare, infor maŃionale, umane, calamităŃi naturale
etc.
/xrhombus Riscul valutar , considerat riscul major cu care se confruntă firm ele care
operează pe pieŃele internaŃionale, este generat de efectele negative pe care modificările
cursului de schimb le poate avea asupra afacerilor.
Una dintre cauzele majore care determ ină apariŃia riscului valutar este inflaŃia
scăpată de sub control. O formă specifică de manife stare a riscului valutar este riscul de
transfer valutar , generat de condiŃiile cu caracter economic, fina nciar, valutar sau politic
care pot împiedica transferul valutei din Ńara în c are firma șiga derulat afacerile.
/xrhombus Riscul politic apare ca urmare a modificărilor produse în mediul politic din Ńara
gazdă în care firma își derulează afacerile. Riscul politic este generat de incertitudinea
legată de anumite evenimente politice care produc i nstabilitate (război civil, revolte
sociale), precum și de modificările care pot inter veni în politicile economice promovate
de guvernele Ńărilor gazdă și care pot avea un cara cter profund restrictiv pentru afacerile
companiilor străine. Riscul politic poate să apară sub diferite forme, și anume:
/head2right riscul restrângerii importurilor și /sau exporturil or;
/head2right riscul de transfer în situaŃia în care guvernul Ńăr ii
gazdă îngrădește repatrierea capitalului investitor ilor străini sau a profitului obŃinut de
aceștia;
/head2right riscul confiscării activelor, fără acordarea de com pensaŃii;
/head2right riscul exproprierii activelor;
/head2right riscul naŃionalizării activelor ;
/head2right riscul operaŃional generat de anumite constrângeri impuse de instituŃiile politice
ale statului gazdă asupra managementul firmei;

13.3. Managementul riscurilor in afaceri

ConŃinutul managementului riscurilor constă dintrgun proces sistematic de
cunoaștere a factorilor potenŃiali ce ameninŃă secu ritatea firmei, măsurarea gradului de
gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prev enire și protecŃie și în final transferul
acestor efecte care nu pot fi gestionate în interio rul firmei către unităŃi specializate în
gestiunea riscurilor. Scopul managementului risculu i este de a descoperi, analiza și
controla totalitatea cauzelor și efectelor riscuril or manifestate la nivelul firmei. Un
management eficient al riscului nu se rezumă doar l a minimizarea riscurilor și a efectelor
produse de acestea asupra activităŃii firmei. El ur mărește, atât diminuarea riscurilor, cât și
optimizarea atingerii obiectivelor firmei în termen i de eficacitate și eficienŃă.
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv standardele in ternaŃionale recomandă implementarea
unui sistem integrat de managementul riscului la ni velul firmei, care să răspundă
următoarelor cerinŃe:
/xrhombus să aibă în vedere toate riscurile care ameninŃă sec uritatea firmei;
/xrhombus să fie un proces continuu integrat în strategia fir mei;
/xrhombus să traducă strategia antigrisc în obiective tactice și operaŃionale, cu
responsabilităŃi clar stabilite, atât pentru manage r, cât și pentru fiecare salariat al firmei;
/xrhombus să fie integrat în cultura organizaŃională.

33 Analiza completă și temeinic fundamentată a riscuri lor presupune :
/head2right măsuri preventive, care permit reducerea costului riscurilor și limit ează
realizarea și repetarea evenimentelor;
/head2right măsuri previzionale, care vizează reducerea consecinŃelor:
/head2right transferarea efectelor riscurilor permite reducerea totală/aproape totală a
consecinŃelor acestora, în condiŃii de creștere pro nunŃată a costului.

Măsurile de diminuare a riscurilor permit reducerea costului riscului și limitează
producerea și repetarea evenimentelor prin următoar ele acŃiuni:
/bright diminuarea influenŃei factorului timp prin prograg marea corectă a activităŃilor
solicitate de buna desfășurare a afacerii cu ajutor ul graficelorg reŃea;
/bright dezvoltarea capacităŃii de înŃelegere a necesităŃii acŃiunilor de gestiune a
riscurilor la nivelul întregului colectiv al firmei și extinderea responsabilităŃilor privind
asumarea riscurilor;
/bright instruirea personalului executiv și asigurarea secu ritaŃii muncii;
/bright reproiectarea resurselor implicate în afacere.

Măsurile de transfer a riscurilor pot avea în vedere următoarele acŃiuni:
/xrhombus includerea în contract a unor clauze de acoperire a riscurilor . Aceste clauze
urmăresc asigurarea echitabilităŃii prestaŃiilor re ciproce între părŃi prin prevenirea și
eliminarea pierderilor generate de riscuri. Cele m ai utilizate clauze de acoperire a
riscurilor sunt următoarele:
/checkbld clauza de indexare g prevede legarea sumelor stabilite în contract de un
anumit etalon: o marfă de referinŃă sau anumiŃi ind icatori sau indici;
/checkbld clauza preŃului escaladat g se apelează la ea atunci când părŃile implicate î n
contract doresc să menŃină echilibrul între preŃul produsului finit și cel al factorilor de
producŃie implicaŃi în realizarea acestuia;
/checkbld clauza de consolidare a preŃurilor , folosită în contractele care au în vedere
livrările pe credit (rambursarea creditului urmând a se face în produse), consolidează
valoarea contractului prin precizarea expresă a pre Ńurilor pe baza cărora se vor realiza
schimburile reciproce, scopul fiind stabilirea exac tă a cantităŃilor de mărfuri ce se vor
livra pe perioada derulării contractului;
/checkbld clauza de revizuire a preŃurilor , prin care părŃile contractante se obligă să
procedeze la o recalculare a preŃului dacă se înreg istrează o variaŃie peste o anumită
limită a costului materiilor prime, materialelor, t arifelor de transport etc.;
/checkbld clauza ofertei concurente g permite unei părŃi (cumpărătorul, de regulă) să
beneficieze de condiŃii mai favorabile decât cele p revăzute iniŃial în contract, sau similare
cu cele dintrgo ofertă concurentă, în funcŃie de sc himbările produse pe piaŃă, ulterior
încheierii contractului, care ar da posibilitatea unei aprovizionări în condiŃii mai
avantajoase;
/checkbld clauza valutară g presupune legarea valutei în care se face plata d e o altă
valută, considerată stabilă. Pentru acoperirea risc ului valutar companiile care activează pe
pieŃele internaŃionale apelează frecvent la clauza multivalutară (clauza coșului valutar).
/checkbld clauza de alegere a monedei de plată g stabilește exprimarea creanŃei în mai
multe monede, pe baza cursului din momentul încheie rii contractului, iar la scadenŃă
partenerul are dreptul să aleagă moneda de plată;

34 /checkbld clauza de impreviziune g oferă părŃilor implicate posibilitatea de a cer e
renegocierea totală sau parŃială a contractului în cazul în care a intervenit un eveniment
exterior imprevizibil, care are drept consecinŃă un dezechilibru major în raporturile dintre
părŃi;
/xrhombus fundamentarea strategiilor de acoperire a expunerii valutare a afacerii prin
utilizarea a trei tipuri de instrumente fundamental e de acoperire, și anume:
/checkbld contractele forward g se dovedesc a fi cele mai uti lizate în practica de
afaceri corporatistă datorită flexibilităŃii și ada ptabilităŃii lor;
/checkbld opŃiunile valutare pe piaŃa bursieră și extrabursie ră g sunt contracte
încheiate între un vânzător și un cumpăgrător, prin care primul vinde celui degal doilea
dreptul, dar nu și obligaŃia de a cumpara sau vinde un activ la un anumit preŃ;
/checkbld contractele future g între părŃi se negociază numai preŃul contractului,
respectiv cursul de schimb al valutei care face obi ectul acestuia;
/xrhombus transferarea riscurilor către terŃi care pot să le suporte și să le gestioneze mai
bine, prin încheierea unor contracte de asigurare ( cu societăŃile de asigurare) sau de
partajare a riscurilor (cu societăŃi specializate î n gestiunea riscurilor), astfel încât nivelul
de risc pe care firma îl va suporta în final să fie unul acceptabil.

CURS 14

CULTURA ORGANIZATIONALA SI ETICA IN AFACERI

Obiective

/xrhombus inŃelegerea conceptului de cultura organizationala;
/xrhombus clarificarea trasaturilor esentiale ale culturii ma nageriale;
/xrhombus insusirea conceptului de etica in managementul afac erilor;
/xrhombus cunoasterea componentele etice urmarite in procesul de formare a colectivului firmei.

Conceptegcheie:
/head2right cultura manageriala;
/head2right cultura organizationala
/head2right etica manageriala;

14.1. Cultura organizaŃională

14.1.1. Concept si trasaturi

Cultura organizaŃională este privită ca un m ix între valorile, practicile, regulile și
miturile social construite și instituŃionalizate și istoria individuală a respectivei
organizaŃii, care oferă un model de orientare și c onduită membrilor săi.
În funcŃie de factorii sub a căror influen Ńă se află, cultura poate fi delimitată în:
cultura naŃională ; cultura economică ; cultura ramurilor de activitate economică sau
industrială ; cultura organizaŃională .

35 Cultura organizaŃională prezintă următoarele trăsături:
• este determinată istoric – reflectă evoluŃia în tim p a organizaŃiei;
• este legată de lucrurile studiate de antropologi g cu referire la simboluri și
ritualuri;
• este fundamentată din punct de vedere socialg creat ă de oameni care împreună
formează o organizaŃie;
• este greu de modificat.

14.1.2. Tipuri de culturi organizaŃionale

Luând în considerare elementele semnificative ce de finesc cultura organizaŃională a
unei companii și dimensiunile identificate distinge m patru tipuri de culturi
organizaŃionale (Trompenaars), și anume:
1. Cultura de tip familial , orientată către individ; accentul este pus pe rel aŃiile
ierarhice;;
2. Cultura de tip piramidal , caracterizată prin orientare către scop și relaŃi i ierarhice
impersonale;
3. Cultura de proiect , dezvoltată, îndeosebi, în organizaŃiile avansate din punct de
vedere tehnologic, are ca trăsătură definitorie can alizarea eforturilor colective spre
realizarea unui obiectiv (proiect comun);
4. Cultura de afirmare (de incubator), specifică firmelor de dimensiuni mici
orientate spre performantă și inovare.
In functie de tipul și mărimea firmei, sistemul de performanŃe și natura muncii pot fi
identificate alte tipuri de culturi organizaŃionale , și anume:
a) Cultura puterii , specifică companiilor antreprenoriale de mici dimen siuni, de genul
structurilor organizaŃionale politice, sindicatelo r etc. OrganizaŃia astfel
structurată are avantajul adaptării rapide la prov ocările mediului extern.
Principalele caracteristici constau în: controlul c entralizat, stil de conducere
autoritar, decizia fiind expresia puterii și nu a p rocedurilor;
b) Cultura rolului este caracteristică organizaŃiilor birocratice, sta ndardizate și
formalizate, în care există multe proceduri și reguli . Cultura axată pe rol asigură
un nivel ridicat de siguranŃă și predictibilitate, dar se opune, de cele mai multe
ori, procesului de schimbare ;
c) Cultura de tip sarcină caracterizează organizaŃiile matriceale (combinaŃie între
structura funcŃională și cea de proiect), iar autor itatea provine din capacitatea de
expertiză;
d) Cultura de tip persoană este specifică organizaŃiilor a căror atenŃie este centrată
pe angajaŃi;
e) Cultura de club este caraterizată prin securitate și stabilitate, e vocând o viziune
paternalistă asupra organizaŃiei. Valorile atașate acestui tip de cultură sunt:
fidelitatea faŃă de organizaŃie, împărtășirea și as umarea misiunii, a scopului și a
obiectivelor firmei.;
f) Cultura de tip fortăreaŃă este apreciată ca o cultură de asediu, printre atri butele
sale numărândugse instabilitatea, insecuritatea, st area de provizorat;
g) Cultura operatorului este prezentă în aproape toate tipurile de organiza Ńie, în toate
departamentele funcŃionale. Valorile atașate acestu i tip de cultură sunt:

36 competenŃa, prezenŃa de spirit, comunicarea, creati vitatea, flexibilitatea și spiritul
de echipă.
.
In funcŃie de gradul de risc asociat activităŃii companiei și vit eza feed”back”ului la
succesul acŃiunilor sale pot fi distinse urmatoarele tipuri de culturi (T. Deal și A..
Kennedy, 2000):
1. Cultura de tip „Macho” este specifică celor puternici, care își asumă risc uri mari
și primesc un feedgback rapid la performanŃa acŃiun ilor lor, în special, sub forma
câștigului financiar;
5. Cultura muncii intense și a influenŃei se caracterizează prin faptul că membrii
organizaŃii nu își asumă riscuri mari, dar obŃin un feedgback rapid la succesul
activităŃii lor;
6. Cultura „pariază” pe companie este proprie organizaŃiilor cu un consum mare de
resurse, de efort și de timp alocate realizării pr oiectelor;
7. Cultura procedurilor este specifică organizaŃiilor cu un nivel ridicat de birocraŃie.
Gradul de risc este scăzut, iar feedgbackgul privin d rezultatele activităŃii este lent.

14.1.3. Culturi organizaŃionale în spaŃiul întrepr inderilor românești

/xrhombus Cultura profesional ”individualistă este specifică organizaŃiilor de dimensiuni
mai mici, cu un grad redus de formalizare. Acest ti p de cultură organizaŃională
este definit prin următoarele trăsături: atmosferă de cooperare și bună
comunicare, conducere participativă, centrare pe re zultate, preferinŃă pentru
salarizarea în funcŃie de rezultate și competenŃă;
/xrhombus Cultura paternalist”colectivistă se caracterizează prin relaŃii de cooperare și
bună înŃelegere la nivelul colectivului, grad redus de sindicalizare, preferinŃă
pentru un management autoritargpaternalist.
/xrhombus Cultura modern”participativă este specifică organiŃiilor cu un grad redus de
formalizare în comunicare și reacŃii pozitive în fa Ńa schimbărilor;
/xrhombus Cultura de „reacŃie” se remarcă prin funcŃionarea la nivelul aceleiași
organizaŃii a practicilor și valorilor mai vechi, c oncomitent cu cele noi,
moderne;
/xrhombus Cultura de tip colectivist „laissez”faire” caracterizează organizaŃiile de
dimensiuni mari, cu sindicalizare puternică;
/xrhombus Cultura „birocratică” sunt lipsite de flexibilitate, atât la nivel struc tural, cât și
la nivelul valorilor împărtășite de membrii organiz aŃiei. Structura
organizatorică este rigidă, de tip piramidal, iar a ccentul este pus pe tradiŃie, pe
trecutul firmei, nu pe viitorul acesteia. Membrii o rganizaŃiei nu sunt motivaŃi în
realizarea performanŃelor profesionale. Managementu l este rigid, inflexibil la
schimbare și neparticipativ;
/head2right Cultura antreprenorială este o cultură „tânără”, cu valori și practici
organizaŃionale moderne. Managementul este consulta tivgparticipativ, angajaŃii
fiind încurajaŃi să se implice în procesul decizi onal.

14.1.3. Conceptul de cultura manageriala si caracte ristici

37 Cultura managerială poate fi exprimat ă printrgun sistem de valori, credinŃe,
aspiraŃii, așteptări și comportamente ale manageril or întrgo firmă, care se reflectă în
tipurile și stilurile de management practicate în c adrul firmei, influenŃând în paralel
conŃinutul culturii organizaŃionale și performanŃa unităŃii respective.
Raportată la practica de afaceri, cultura managerială vizează câteva elemente
semnificative, și anume:
/head2right regulile de comportament stabilite pentru derularea eficientă a operaŃiunilor pe
care le presupune dezvoltarea afacerii;
/head2right valorile dominante ale managerului și ale echipei m anageriale privind
produsele, consumatorii, competitivitatea, riscul, salariaŃii și grupurile externe, întreaga
filosofie care călăuzește politica de afaceri a fir mei;
/head2right stilul de conducere și modul de luare a deciziilor;
/head2right nivelul de formalism;
/head2right etica reflectată prin normele și principiile care definesc conduita corectă în
afaceri.

14.2. Etica in managementul afacerilor

14.2.1.Delimitari conceptuale ale eticii managerial e

Raportată la activitatea și deciziile cel or implicaŃi direct în conducerea afacerilor,
etica în managementul afacerilor urmărește respectarea principiilor și valorilor mor ale
care trebuie să guverneze procesele manageriale, a normelor de conduită managerială
impuse prin forŃa conștiinŃei publice, care determi nă ceea ce este corect în deciziile de
afaceri și în sistemul de relaŃii cu acŃionarii, s alariaŃii, clienŃii și comunita tea.
În managementul afacerilor, etica are în ve dere următoarele aspecte:
/square4 concentrează ansamblul normelor de conduită care gu vernează, potrivit unor
principii morale și sociale, relaŃiile dintre firm ă și partenerii săi (clienŃi, furnizori,
concurenŃi), pe de o parte, precum și dintre firmă și societate, pe de altă parte, în scopul
stabilirii unor raporturi corecte;
/square4 se reflectă asupra imaginii firmei, ca expresie a c orectitudinii acesteia în
relaŃiile de afaceri și a asumării răspunderii soc iale faŃă de comunitate;
/square4 vizează conduita corectă a acŃionarilor și manageri lor, probitatea și
comportamentul moral al acestora în afaceri ;
/square4 face parte din valorile culturii organizaŃionale, r eflectând stadiul de
dezvoltarea morala al firmei ;
/square4 se fundamentează pe onestitatea și seriozitatea par tenerilor, pe încrederea
reciprocă în ceea ce privește respectarea standarde lor morale în relaŃiile de afaceri;
/square4 imaginea privind credibilitatea și corectitudinea m anagerului se construiește în
timp, în urma testării practice a relaŃiei acestuia cu acŃionarii, membrii organizaŃiei și cu
partenerii de afaceri.

14.2.2. Dimensiunea etica in activitatea managerulu i

38 Etica în afaceri generează o anumită imagine a managerilor în interiorul
organizaŃiei, percepută prin corectitudinea, probi tatea și comportamentul moral
manifestate în relaŃiile cu acŃionarii și angajaŃii , și o imagine în mediul în care operează
firma, ca expresie a onestităŃii în derularea afac erilor, a principiilor etice pe care
managerul le cultivă în relaŃiile cu clienŃii, par tenerii de afaceri, cu instituŃiile publice și
comunitatea.
Pentru a fi performanŃi managerii au nevo ie de standarde de morală care să se
reflecte în fondul valoric, atitudinal și comportam ental pe care îl promovează în cadrul
firmei, în filosofia de afaceri pe care o dezvoltă. Prin acŃiunile lor, managerii trebuie să
reprezinte un model de conduită etică pentru toŃi a ngajaŃii, dezvoltând la aceștia, prin
puterea exemplului personal, un puternic simŃ al in tegrităŃii și corectitudinii în activităŃile
pe care le desfășoară.
În funcŃie de responsabilităŃile ce le rev in în conducerea firmei, managerii au
anumite obligatii de natura etica, astfel:
/head2right faŃă de acŃionari , exprimate prin gestionarea corectă a afacerii, res pectarea
intereselor acestora, loialitate și confidenŃialita te;
/head2right faŃă de angajaŃi , reflectate prin respectarea drepturilor elementa re ale omului,
asigurarea aceluiași nivel de salarizare pentru toŃ i angajaŃii care beneficiază de același
nivel de experienŃă, performanŃă și calificare și e xecută o activitate similară în condiŃii de
muncă identice, recompensarea meritelor, stimularea perfecŃionării profesionale;
/head2right faŃă de clienŃii firmei , prin responsabilitatea faŃă de calitatea produse lor și a
siguranŃei în utilizarea acestora;
/head2right în planul responsabilităŃii sociale , un concept relativ nou în practica de afaceri,
care are în vedere implicarea firmelor în rezolvare a problemelor sociale ale comunităŃii,
protejarea mediului înconjurător, respectarea angaj amentelor sociale etc.

14.2.3. Componente etice in formarea colectivului firmei
Integrarea normelor etice la nivelul personalului f irmei este menită să armonizeze
interesele celor implicaŃi, întrgun fel sau altul, în activitatea firmei.
Componentele etice care se au în vedere în procesul de formare a colectivului firmei
pot fi sintetizate astfel:
• respectarea aspectelor etice în decizia de formare a colectivului;
• determinarea rolului colectivului în structura firm ei;
• determinarea interrelaŃiei dintre etică și scopuril e colectivului;
• determinarea structurii colectivului;
• definirea zonelor de responsabilitate;
• formarea sistemului etic al personalului firmei;
• evaluarea sub aspect etic a activităŃilor colectivu lui firmei;
AcŃiunile menite să răspundă acestor cerinŃe sunt c reate și susŃinute de cultura
organizaŃională, politica firmei și etica individua la a managerului. La realizarea lor este
implicat întreg personalul firmei prin loialitate, onestitate, corectitudine, exigenŃă, reputaŃie
și prestigiu profesional.