SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI Anal iza politicii de resurse umane î n cadrul S.C. Kaufland Curtea de Argeș S.C.S… [603395]

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI

Anal iza politicii de resurse umane î n cadrul S.C. Kaufland
Curtea de Argeș S.C.S

Cordonator științific: Absolevent:
Conf. univ. dr. Carmen Secară Adina Constantinescu

Pitești
2018

2

Contents
Lista figurilor și lista tabelelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 3
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 4
Capitolul I Aspect e teoretice: Politici ale managementului strategic privind resursele umane …… 5
1.1.Resursele umane în cadrul managementului strategic ………………………….. ………………………. 5
1.2.Rolul politicilor și strategiilor managementului resurselor umane ………………………….. ……… 8
1.3.Definirea politicilor din domeniul resurselor umane ………………………….. ………………………. 11
1.4.Tipuri de politici si strategii în domeniul resurselor umane ………………………….. …………….. 12
Capitolul II Aspecte generale privind S.C Kaufland Curtea de Argeș S.C.S …………………………. 22
2.1. Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 22
2.2.Kaufland Curtea de Argeș ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 25
2.3. Managementul resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……………………. 26
2.4. Analiza dimensiunii și structurii personalului ………………………….. ………………………….. ….. 26
Capitolul III Analiza politicilo r de resurse umane în cadrul Kaufland Curtea de Argeș …………. 28
3.1.Analiza politicilor de angajare și dezvoltare a angajaților ………………………….. ……………….. 28
3.2.Analiza politicii de motivare a personalului ………………………….. ………………………….. ……… 29
3.2.1. Pachetul salarial ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 30
3.2.2. Stimulente salariale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 30
3.2.3. Chestionar: Analiz a motivării personalului și a satisfacției în muncă …………………….. 34
3.3.Analiza comportamentului personalului ………………………….. ………………………….. …………… 41
3.3.1.Gradul de utilizare al timpului de lucru ………………………….. ………………………….. ……… 42
3.3.2. Existența conflictelor de muncă și durata acestora ………………………….. ………………….. 43
3.4. Analiza politicii de protecție și a politicii “relațiilor cu angajații” ………………………….. …… 43
3.5. Analiza politicii de utilizare a angajaților ………………………….. ………………………….. ………… 44
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 47
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 48
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 59

3

Lista figurilor ș i lista tabele lor

Figura 3.1 Gradul de satisfacție al angajaților în ceea ce priveș te sistemul de salarizare ………. 39
Figura 3.2 Gradul de satisfacție al angajaților în ceea ce priveș te posibilitatea de promovare …40
Firgura 3.3 Gradul de satisfacție al angajaților în ceea ce priveș te climatul organizaț ional …….41
Figura 3.4 Gradul de satisfacție al angajaților în ceea ce priveș te condițiile de muncă …………. 41
Figura 3.5 Gradul de satisfacție al locului de muncă ………………………………………………………… 42
Figura 3.6 Gradul de satisfacție general al angajaț ilor………………………………………………………. 43

Tabelul 1.1 Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într -o organizație
de tip inovator …………………………………………………………………………………………………………….. .15
Tabelul 2 .1 Istoricul companiei ……………………………………………………………………………………… 22
Tabelul 3.1 Distribuția procentuală ………………………………………………………………………………… 37
Tabelul 3.2 Organizare a timpului de lucru pe schimburi…………………………………………………… 45
Tabelul 3.3 Indicatori ai productivităț ii muncii ………………………………………………… .48

4

Introducere

Societatea contemporană cunoaște schimbări importante determinate de evoluția unor
factori cu influență deosebită asupra existenței și dezvoltării acesteia. Secolul al XXI -lea a
afirmat din nou prezența activă în cadrul acestor factori a organizațiilor, entități socio -economice
prezente în oricare loc în care oamenii conviețuiesc, trăiesc și acționează în vederea satisfacerii
necesităților individuale, ale comunității din care fac parte și ale altor semeni din diferite arii
geografice naționale și internaționale.
În acest sens, ce rințele epocii contemporane situează nevoia de performanță, succes și
competitivitate între factorii principali care pot contribui la rezolvarea marilor probleme cu care
se confruntă aceasta în prezent, dar și pentru asigurarea dezvoltării și progresului î n viitor.De
asemenea, tot mai mult, un rol deosebit de important revine conținutului și calității
managementului resurselor umane, știință și practică deopotrivă, resursele umane constituie astăzi
unul dintre domeniile cele mai fascinante și cu o încărcătu ră intelectuală, emoțională și socială
dintre cele mai ridicate ale activității umane.
Importanța acestui domeniu, atât ca teren generos de investigații teoretice
interdisciplinare, cât și ca expresie pragmatică a talentului și capacităților pe care conducerea
organizațiilor de toate tipurile și profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui
secol, intensificându -se după cel de -al doilea război mondial și, cu deosebire, în ultimele decenii.
Pentru economia românească aflată în plină tranziție de la forma planificării centralizate,
administrativ -birocratice la cea de piață, puternic descentralizată, sunt imperios necesare
adoptarea unor noi strategii ale dezvoltării, reconsiderării de fond ale vechilor mecanisme de
funcționare, crearea unui cadru principal nou de desfășurare a activităților de resurse umane și
economice la nivel rațional, teritorial și de organizație.
Am ales această temă din dorința de a înțelege și a putea aplica concret metode și
instrumente teoretice în ceea ce priv ește analiza și înțelegerea fenomenelor existente în
organizație în domeniul resurselor umane.
Tocmai de aceea, mi -am propus, având în vedere tema acestei lucrări, să evidențiez,
potliticia resurselor umane , domeniu de activitate cunoscut mai mult prin ef ectele sale și mai
puțin sub aspectul științific al problematicii abordate.
Tema aleasă este una de mare actualitate datorită faptului că resursa umană rămâne
principala resursă a oricărei organizații. Posibilitățile umane nu au fost încă puse în acțiune ș i
cunoscute în totalitate, iar disfuncționalitățile ne arată că sistemul managerial este deficitar la
nivelul organizațiilor.

5

Capitolul I .
Aspecte teoretice : Politici ale managementului strategic privind resursele
umane

Polticile din domeniul resurselo r umane reprezintă o problemă importantă pentru
asigurarea subzistenței, a competitivității și a avantajului com petitiv, după caz.
1.1.Resursele umane în cadrul managementului strategic
În contextul societății actuale românești, al unei economii în dezvoltare, marea majoritatea
managerilor și întreprinzătorilor motivează eșecul în afaceri în principal prin
gestionareaimproprie a resurselor financiare ale organizației. Puțini sunt cei care realizează că
eșecul s -ar putea datora și utilizării defectuo ase a resurselor umane, motivării neadecvate
a acestora saunecorelării sistemului de recompense cu performanțele obținute pe seama
angajaților. În legăturăcu această problemă, Nasbitt și Aburdene menționau că „în noua societate
informațională,capitalul uma n a înlocuit capitalul financiar,ca resursă strategică” .1
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenția asupra
importanței acestor resurse și asupra rolului pe care acestea îl pot juca în dimensionarea
rezultatelor unei organiza ții. Resursele umane auajuns în sfârșit în atenția organizatorilor,
a șefilor de companii, a directorilor.În continuare voi prezenta câteva formulări reprezentative
pentru ceea ce se înțelege înmomentul de față prin resurse umane:
1. .„Resursele umane reprezi ntă
organizația; oamenii reprezintă o resursă comună șitotodată, o resursă cheie, o resursă
vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, careasigură supraviețuirea,
dezvoltarea și succesul competițional al acestora”2
2. „Resursele umane au caracterist ici speciale care determină nemijlocit gradul de
folosire șivalorificare eficientă a celorlalte resurse”3
3. „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin calitatea p
regătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei ”4
4. „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr -o organizație care își aduc o
importantăcontribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management”5
5. „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile
necesare pentrua fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare

1 MANOLESCU, A., „Managementul resurselor umane ”, Editura Economică, București, 2003, p. 5
2 MANOLESCU, A .,op. cit ., p. 11
3 ROTARU, A. , PRODAN, A ., „Managementul Resurselor Umane ”, Editura Sedcom Libris, 1998, p. 2
4 BURCIU, A., „Management ”, Editura Universității Ștefan cel Mare, Suceava, 1998, p. 136
5 CERTO, S. C., „Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică și mediul global ”, Editura Teora, București 2001, p. 337

6

, deoareceresursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ,
de neînlocuit”6
Rolul resurselor umane este clar în ceea ce privește implicarea lor în creșterea eficienței:
oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea
oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității
organizaționale, posedând capacitatea de a ampl ifica considerabil efectul utilizării celorlalte
resurse. Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem caracteriza într -o manieră generală
resursele umane ca fiind condiție sine qua non a existenței procesului de producție (munca –
factor de produc ție), factor ce poate influența direct nivelul performanței organizației fiind
implicat în planificarea și derularea activității. Resursele umane nu reprezintă altceva decât active
ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organiz ației, mijloace care pot
condiționa succesul organizației, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale,
instituționale, prin modul în care își pun capacitățile intelectuale și creative în slujba îndeplinirii
sarcinilor.
O componentă import antă a managementului resurselor umane o constituie previziunea
nevoilor de personal pentru organizația respectivă. Responsabilii de personal trebuie să
anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă și mai ales necesarul
deresurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie capabili
să ajusteze în permanență folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru”. Necesitatea
managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai a ctuală cu cât
realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente;
situațiile anterioare sunt menținute și pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie
denecorelări privind: existența unor supraefecti ve de lucrători, lipsa forței de muncă pentru
anumite calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor. Consecințele asupra
activității întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creșterea costurilor de producție datorită unor
cheltu ieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forță de muncă, a unor
produse cerute pe piață, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratar ea
previzională a nevoilor de resurseumane în cadrul strategiei întreprinderii.Simpla definire a
strategiei dată de dicționarul de neologisme sugerează modul în carestrategia vizează îndeplinirea
unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție:“arta de a folosi cu dibăcie
toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într -o luptă”7. Succesul organizațiilor
poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condițiilor favorabile de pe piață, prin anticiparea
condițiilor nef avorabile și elaborarea unor acțiuni care să minimizeze eventualele influențe
negative ale acestora.Igfor Ansoff definește strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie
care ghidează comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii8:

6 MANOLESCU, A .,op. cit., p. 20
7 LUKACS, E ., „Introducere în managementul resurselor umane ”, Editura Tehnică, București, 2000, p. 23
8 ANSOFF, I ., „Strategie du developpment de l’entreprise ”, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17

7

1. criterii ce permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei
(regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producție
trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra
conc urenților, toate aceste reguli formând cuplul produs – piață sau strategia comercială)
2. regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrative
3. regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților, numite
mari orientări operaționale.
În concepția lui Johnson și Scholes (1993) strategia este „direcția și scopul unei
organizații pe termen lung, care potrivește într -un mod ideal resursele cu mediul său extern în
schimbar e, și,în particular, cu piața sa, cu clienții pentru a atinge așteptările acționarilor”9.
Similară acestei opinii este și concepția lui Armstrong care afirmă că managementul
strategic al resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării
strategiilor de resurse umane care determină organizația să își atingă obiectivele. Marea
majoritate a specialiștilor definesc strategiile atribuindu -le un rol de direcționare în îndeplinirea
obiectivelor, strategiile dindomeniul resurselor uma ne trebuind să fie în concordanță cu nevoile
organizației și aleangajaților săi. Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate
de profitabilitate, decreștere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă și utilizarea unei
gândir i sintetice înelaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gândiri strategice decurge din
caracteristicile mediului aflat într -o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiție a
progresului deoarece,așa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o națiune se bucură de succes
economic dacă posedă unmediu propice îmbunătățirilor și inovațiilor”10. Managementul strategic
se impune ca o modalitate specifică de a pune în practică, de aoperaționaliza toate aceste mutații
de anvergură produse în managementul firme i pe planmondial. “Centrat pe anticiparea
schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel încâtnecesitățile și oportunitățile mediului
ambiant național și internațional să fie valorificate eficient, managementul strategic este o nouă
stare de sp irit, în care prezentul se îmbină armonioscu viitorul, iar noțiunea de strategie devine
elementul central al deciziilor și acțiunilor manageriale”11.
Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor și al
subordonaților pentru a stab ili realist obiectivele pe termen lung și mediu, modalitățile de
realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe fondul luării
în considerare a multiplelor influențe exercitate de factorii mediului. În concepția lui Armstrong
(2001) managementul strategic al resurselor umane vizează relațiile dintre managementul
resurselor umane și managementul strategic dintr -o firma12 și sereferă la direcția generală pe care
organizația dorește să o folosească în atingerea obiectivel or, prin oameni. Resursele umane
trebuie luate în considerare în formularea și aplicarea strategiei organizației deoarece:

9 ARMSTRONG, M ., „A Handbook of Human Resource Management Practice ”, Kogan Page Lmt., London 2001, p. 32
10 CIOBANU, Ioan , „Management Strategic ”, Editura Policrom, Iași 1998, p. 14
11 LUKACS, E .,op. cit ., p. 22
12 ARMSTRONG, M .,op. cit ., p. 32

8

• capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive
• oamenii sunt cei care implementează planul strategic
1.2.Rolul politicilor și strategiilor managementului resurselor umane

Politicile î n dome niul resurselor umane reprezintă o problemă -cheie deosebit de
importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei organizaț ii.
Lipsa unor politici de personal cu obie ctive clare, concrete, cu o bază reală și legală sau
promovarea unor po litici false, neadecvate și fără acoperire î n rezultatele obținute nu pot constitui
premise pentru asigurarea competitivită ții sau succesului unei organizaț ii în general și al unei
firme î n special.
Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de
resurse umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și top –
managerii îi vor încuraja, cân d organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare,
când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și când managerii de resurse umane au puterea
de a influența actul decizional. Implementarea strategiei de resurse umane se realizează prin
instrumente manageriale cunoscute: politici sau reglementări interne ale firmei și planuri
operaționale.13
Mutații organizaționale și manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin
promovarea misiunii firmei14,strategiile fac parte integrantă din activitatea managerială la toate
nivelele întreprinderii. Strategiile trebuie să identifice răspunsul la întrebarea „CUM” (Cum se
vor atinge obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), să găsească acele căi generale
de parcurscare vor duc e la îndeplinirea obiectivelor propuse printr -o utilizare optimă a resurselor.
Orice organizație care acționează pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie să găsească
răspuns la întrebarea „Cu ce afaceri trebuie să concurăm?” sau „Cum ar trebui să ne confruntăm
cuconcurenții pe piață spre a avea succes?”. În cazul strategiilor de resurse umane obiectivele
vizează atât rezultatul firmei, dar și eficiența administrării resurselor umane pentru realizarea
acestor obiective. Dintre principalele c aracteri stici ale strategiilor 15amintim:
• au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcțiile de dezvoltare)
• trebuie să mențină organizația activă în cazul schimbării condițiilor de
mediu
• permite ca acțiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se dorește a fi
cel oportun
• în condiții de criză acestea trebuie reformulate și radical schimbate.
Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este că rolul
managementului resurselor umane este să păstreze într -o formă „optimă” con dițiile din

13 Adriana Prodan,. “Managementul resurselor umane” , Suport de curs realizat cu sprijinul asist. dr. Carmen Claudia Aruștei; Iasi
,2004
14 NICA, P.C ., „Managementul firmei”, Editura Condor, Chișinău 1994, p. 210
15 NICA, P.C .,op. cit ., p. 210

9

organizație spre a face posibilă atingerea performanței și pentru a asigura eficiența utilizării
resurselor umane. În acest proces intervin o serie de factori – condițiile externe, condițiile
organizatorice, caracteristicile angajaților. La obț inerea performanței și eficienței în organizație
elaborarea strategiilor de resurse umane este o condiție obligatorie, care se interpune direct în
proces. Această idee a „potrivirii”strategice prezentată a fost enunțată și de Armstrong în
concepția căruia problema cheie amanagementului strategic al resurselor umane este conceptul
„potrivirii” sau al „integrării”,deoarece managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât
o serie de măsuri de aliniere amanagementului resurselor umane la conținutul strate giilor afacerii.
Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci, pe ansamblu,
strategiilor generale ale firmei și vizează următoarele domenii16:
• sistemul de plată și sistemul beneficiilor
• perfecționarea și dezvoltarea persona lului
• recrutarea și selecția
• comunicarea între angajați și între aceștia și manageri
• acordarea unor oportunități egale și diversificarea acestora
• filozofia strategică a managementului de personal.
Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca ș i sensul acțiunii lor. O altă
delimitare a domeniilor în care acționează managementul strategic al resurselor umane este dat de
Aurel Manolescu care afirma citându -l pe Armstrong că problemele esențiale care pot avea un
impact asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ17:
o intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de
dezvoltare a pieței, respectiv a producției
o propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale
o necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanță
alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia organizației
în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicațiile, lucrul în echipă, dezvoltarea
unui„cli mat de succes” etc
o alți factori de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență
asupraorganizației ca de exemplu intervențiile guvernamentale, legislația
europeană sau presiunile economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc du pă ce se cunoaște strategia globală a
organizației, cu luarea în considerare a condițiilor concurențiale sau a evoluțiilor contextuale
descrise și se concretizează în politici și programe, obiective și opțiuni strategice.În elaborarea
acestora este obligat orie păstrarea unei viziuni de ansamblu și păstrarea următoarelor condiții
enunțate de Hendry și Pettigrew18:
o utilizarea planificării strategice a resurselor umane

16 FISCHER, C., SHAW, J.B ., „Human Resource Management”, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, p. 57
17 MANOLESCU, A .,op. cit ., p. 123
18 ARMSTRONG, M .,op. cit ., p. 33

10

o abordare coerentă a designului și conducerii sistemelor de personal bazate pe o
politicăde angajare și pe o gestionare strategică a resurselor umane
o potrivirea activităților și politicilor managementului resurselor umane cu strategia
afacerii
o perceperea oamenilor din organizație ca pe o „resursă strategică” pentru obținerea
unor „avantaje compet itive”.
Procesul de management strategic prezintă trei mari etape:
I.Formularea strategiei:
o definirea activității oraganizației și a misiunii acesteia
o identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației
o determinarea punctelor forte și a c elor slabe din interiorul organizației
o stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice)
o elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat
În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizație,modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a
activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor
venite de la concurență.
Deoarece nici o organizaț ie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației.
De regulă, conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înțelegere a
complexității deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceștia beneficiază de
autoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese.
II. Implementarea strategiei presupune:
•stabilirea obiectivelor anuale ale organizației
•motiva rea personalului
•alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate si poate include:
dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategieialese; dezvoltarea
unei structuri organizaționale eficiente, redirecțio narea unor eforturi ale departamantelor
funcționale, pregătirea bugetului; dezvoltarea șiutilizarea sistemelor informatice ale organizației
Etapa de implementare este deseori numita etapa de acțiune în managementul strategic,
fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizației, a
personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare
măsura de abilitatea managerilor în motivarea salariaților. Activitățile specifice de implem entare
a strategiilor afectează deopotrivă managerii și personalul.
III.Evaluarea strategiei
Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoască modul
în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale
strategiei și prin utilizarea feed -back -ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care
aceștia obțin feed -back -ul. Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii
externi și interni ai organizației sun t în permanentă schimbare. Exista trei activități fundamentale
caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

11

• reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru
alegere a strategiei curente
• măsurarea performanțelor
• acțiuni de c orectare, ajustare19
1.3.Definirea politicilor din domeniul resurselor umane
Polticile din domeniul resurselor umane reprezintă o problemă importantă pentru
asigurarea subzistenței, a competitivității și a avantajului competitiv, după caz. Pentru înțelegerea
corectă a acestor aspecte, apare necesitatea delimitării raporturilor dintre politicile de personal și
obiectivele, strategiile și procedurile de personal:
➢ Obiectivele de personal sintetizează, într -o formă concretă scopurile avute în vedere,
reprezentând c aracteristicile cantitative sau calitative ale acestor scopuri, constituind,
totodată, criterii pentru evaluarea activităților viitoare în domeniul resurselor umane;
➢ Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcțiile de urmat, precum și
modalitățile de realizare a scopurilor (specificate sub formă de obiective). Pe de altă parte,
vizează perioade viitoare în acest domeniu, iar pe de altă parte, servesc drept fundament
pentru elaborarea politicilor de personal, în fiecare din principale le domenii ale
managementului resurselor umane;
➢ Politicile de personal au un orizont de timp mai redus, un grad de detaliere mai pronunțat
și cuprind unele elemente suplimentare (în special cu caracter operațional), așadar, ele nu
reprezintă simple concret izări ale strategiilor de personal;
➢ Procedurile oferă mijloacele practice de implementare a strategiilor și politicilor de
personal (obiectivele conduc atât la strategii, cât și la politici).
Formularea explicită (în scris) a politicilor de personal, pr ecum și difuzarea și
explicarea acestora prezintă cel puțin trei avantaje, și anume:
– asigură transparența și clarifică atitudinea organizației față de membrii săi, respectul
autorității față de individ;
– garantează tratarea corectă și echilibrată a angajaților, prin raportarea atitudinii
acestora la un text scris;
– asigură uniformitate în interpretarea diferitelor politici de personal.20
Totodată, practica formulării în scris a politicilor de personal, prezintă, în opinia unor
autori anumite dezavantaj e, fiind percepută ca o limitare a libertății de acțiune. Politicile de

19 Panisoara O .”Managementul resurselor umane ”, Ed.Polirom, 2007, p 54
20 Lefter V. “Managementul resurselor umane. Teorie si practica.” Ed. Economica, 2008, p. 132

12

personal sunt elaborate, de obicei, când problemele în domeniul resurselor umane ale unor
organizații sunt numeroase, iar în cele în care există sindicate, obiectivele politicilor de personal
se regăsesc în clauzele convențiilor sau contractelor colective de muncă, care, în anumite situații,
acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane.
Etapele ce se parcurg în elaborarea și revizuire a politicilor de personal sunt:
➢ înțelegerea culturii organizaționale și a valorilor acesteia (împărtășite sau acceptate);
➢ analiza politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și impl icite, scrise
și nescrise;
➢ analiza influențelor externe, deoarece politicile de per sonal sunt supuse legislației muncii
și codurilor ofiociale de practică emise de organisme sau instituții profesionale de profil;
➢ consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
personal;
➢ obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților și reprezentanților sindicali privind politicile
de personal;
➢ elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obținute în urma prelucrării datelor
și informațiilor culese, precum și a analizei acestora.21
1.4. Tipuri de politici si strategii în domeniul resurselor umane
Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine
scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de
cerințe:
• să fie în c oncordanță cu obiectivele strategiile și politicile generale ale organizației;
• să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați
oamenii;
• să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;
• să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizației ;
• să aibă o bază reală și legală , și să fie în concordanță cu legislația în domeniu, și cu
prevederile contractului colectiv de muncă;
• să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle activ la
procesul de elaborare a lor;
• să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându -se astfel o mai mare
uniformitate în interpretar ea conținutului, precum și posibilitatea de a se recurge la textul
scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
• politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc;

21 Nicolescu O . “Managerii si managementul resurselor umane”, Ed. Economica, 2004, p.86

13

• să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri
la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică .

Companiile trebuie să tindă către o gestiune efiecientă a resurselor umane, în acest fel,
acționând asupra eficienței organizației. Aceasta presupune preocuparea pentru instruire,
motivare și preîntâmpinarea unor probleme și dificultăți. De asemenea, este necesar ca toți
angajații cu funcții de conducere și control să gestioneze corect personalul aflat în subordinea lor.
Politica de personal a re o serie de componente, precum:
• modul în care organizația și -ar dori să/și vadă proprii angajați;
• politica referitoare la standardele organizaționale și la factorul uman;
• politica de recompensă;
• politica de angajare;
• politica referitoare la ins truirea personalului și dezvoltarea carierei;
• politica stabilizării fluxului de personal;
• politica evaluării performanței.
Pentru elaborarea unei politici de personal este necesară o analiză a situației existente
privind resursele umane ale organizați ei, schimbările în condițiile pieței muncii, ale concurenței,
precum și a productivității muncii planificate.
O politică de personal, la fel ca și o strtegie organizațională, poate avea mai multe forme:
• politică de personal pasivă – conducerea companiei nu dispune de un program de
acțiuni bine determinat în ceea ce privește angajații, iar lucrul cu personalul din
conducere se reduce la eliminarea consecințelor negative;
• politica de personal reactivă – conducerea ține sub control simptomele unei stări
nega tive în lucrul cu angajații. Sunt analizate cauzele apariției problemelor, este
oferit sprijinul adecvat;
• politica de personal preventivă – organizația are o prognoză a dezvoltării
organizaționale, dar nu atre mijloace de influență asupra acesteia;
• politic a de personal activă – organizația dispune nu doar de o prognoză a
dezvoltării, dar și deține mijloacele de influență.
Politica de resurse umane trebuie să fie în concordanță cu obiectivul general al strategiei
companiei. O politică de personal bine defini tă este capabilă să dezvolte programe anti -criză și să
le pună în practică, efectuând și o monitorizare a situației.
În funcție de strategiile adoptate de organizație, politicile din domeniul resurselor umane
pot fi formulate în diverse moduri și definesc relația dintre organizație și mediul exterior;
✓ definesc, ca filozofie proprie, relația angajat – organizație;
✓ precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
✓ prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția, angajarea și integr area
profesională;
✓ confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal
✓ se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente pentru angajați;

14

✓ sunt elaborate de managerii organizației cu ajutorul tuturor angajaților care dovedesc
interes și competență în materie.
După prof. Aurel Manolescu, în lucrarea „Managementul resurselor umane”, acestea sunt:
a) Politica oportunităților egale (egalității șanselor) constituie un principiu de bază în
practica relațiilor cu angajații, deoarece:
• se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat;
• reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă;
• ea presupune posibilitatea angajaților de a avea acces echitabil:
• la posturile existente;
• la oportunitățile de pregătire și promovare;
• la alte servicii oferite de angajator.
b) Politica de angajare cuprinde aspecte precum:
• organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
• angajamentu l ferm al organizației de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
• dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția de a realiza, uneori, o
infuzie de personal nou din exterior;
• tendința organizației de a evita, prin toate mijloacele, șomajul. D acă acesta nu
poate fi evitat, cei disponibilizați trebuie ajutați de organizație cu eventuale cursuri
de recalificare sau cu găsirea unui nou loc de muncă;
• dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, inclusiv asupra
urmărilor nerespectă rii disciplinei;
• maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului
(sănătratea fizică generală, sănătatea psihică sau emoțională, aspecte speciale ale
sănătății legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);
• dezaprobarea f ermă a organizației față de hărțuirea la locul de muncă.
c) Politica de dezvoltare a angajaților exprimă obligația sau angajatului organiyației de
a dezvolta continuu calificările angajaților, pentru a da acestora posibilitatea să -și
sporească permanent contr ibuția și să avanseze în carieră;
d) Politica implicării și participării exprimă convingerea organizației că implicarea cât
mai profundă și eficientă a membrilor săi este una din mijloacele cele mai sigure în
obținerea succesului competițional.
e) Politica recom penselor creează cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaților, în felul acesta:
• asigurând concentrarea intereselor partenerilor sociali;
• exprimând o anumită tendință colectivă, egalitară sau individuală, ținând seama de
anumite aspecte precum:
• nivelurile și flexibilitatea sistemului de recompense;
• retribuirea performanței;
• raportul dintre echitatea internă și externă;

15

• tipul structurii sociale.
f) Politica ,,relațiilor cu angajații” exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și
susține interesele în fața managerilor (prin sindicate, asociații de salariați sau alte
forme de reprezentare), această noțiune prezentând următoarele coordonate:
• are în vedere toate relațiile sau raporturile reciproce stabilite între an gajați;
• are o sferă mai mare decât noțiunea de „relații de muncă” (care se limitează la
reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii).
g) Politica de protecție (de siguranță și sănătate) prezintă felul în care organizația
intenționează să asigu re locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.
h) Politica de utilizare indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii
resurselor umane, în general, și creșterea productivității muncii și reducerea costurilor
cu personalul.22

Tab 1.1
Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într -o organizație de
tip inovator .
INDICATORII UNEI
ORGANIZAȚII DE TIP
INOVATOR ASPECTE ALE
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE CONȚINUTUL
POLITICILOR
– Managerii îmbrățișează
teoria Y;
– Luarea deciziilor este
difuzată încadrul
organizației;
– Schimb de informație și
comunicare în cele două
sensuri PROCURARE Obținerea unui personal calificat pe plan
profesional care să ducă la creșterea
capacităților de interacțiune socială.
Selectarea unui personal de încadrare
capabil să pună în aplicare filosofia și
practicile de management.
– Mod de conducere
adaptat indivizilor și
situațiilor concrete;
– Flexibilitate în
descrierea și execuția
sarcinilor;
– Deschidere și onestitate
în raporturile
interpersonale;
– Rezolvarea conflictelor
prin discuții și negociere CONSERVARE Motivarea personalului punând accentul
mai ales pe instrumentele de ordin
psihologic și apoi pe cele monetare,
ceea ce asigură asumarea unor
responsabilități sporite și a unor
posibilități de realizare în muncă.
Structurarea sarcinilor, astfel încât să
favorizeze autonomia indivizilor sau a
grupurilor implicate în executarea
lor.Implicarea indivizilor în evaluarea
randamentului și a potențialului propriu.

22 Secară C., Tendințe în managementul resurselor umane , p46

16

-Consultarea și negoci erea
îndeterminarea
obiectivelor;
– Responsabilități de
control partajate;
– Schimbările anticipate
fac obiectul unei
consultări sau al unei
„decizii colective” DEZVOLTARE Se oferă indivizilor, ocazia de a dobândi
o anumită polivalență, dacă ei doresc
acest lucru, dacă organizația o cere.
Se permite indivizilor să formuleze
propriul lor plan de dezvoltare.
(Sursa : MANOLESCU A; „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 2003 )

Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și aconcepțiilor
diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resu rselor umane o prezintăRolf Bühner
23,care, în funcție de gradul de dependență față de strategia organizației, deosebeștetrei t ipuri de
strategii de personal, și anume:
• Strategia de personal orientate spre investiții
• Strategia de personal orientată valoric
• Strategia de personal orientată spre resurse
Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:
➢ dinamica structurii sociale
➢ modificarea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației
active, a populației școlare și universitare
➢ tendi nțele de dezvoltare a pieței, inclusiv a pieței muncii
➢ globalizarea economică și culturală
➢ dezvoltarea și diversificarea mijloacelor de comunicare
➢ creșterea ponderii și importanței comunicării în ansamblul societății
➢ amplificarea ponderii societăților prod uctive și comerciale cu caracter
multinațional șiinternațional
➢ tendințele de creștere a gradului de socializare a organizațiilor
➢ promovarea și aplicarea conceptului de calitate totală în managementul
organizațional
➢ creșterea gradului de specializare a unităților productive primare care
funcționează încadrul companiilor integratoare de produse și servicii
Strategia de personal orientată spre investiții
Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din
cadrulfirmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la

23 BÜHNER, Rolf , „Personal Management ”,Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de
PĂUNESCU,Ion,Managementul Resurselor Umane. Curs,Editura Aisteda, București, 2000, p.35

17

aspecteeconomice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot
maimult, și aspectele privind resursele umane.
Prin această orientare, însăși re sursele umane devin obiect sau element de investiții pentru
dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investițiile înresursele
umane ale organizației susțin dezvoltarea viitoare a acesteia24. Dacă se efectuează dintimp analize
privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiționale, strategia de personal orientată
spre investiții are unele avantaje, ca de exemplu:
• diminuează rezistența la schimbare
• permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind u tilizarea
eficientă a resurselor umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităților specifice
managementuluiresurselor umane
• reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul
introducerii de noitehnologii
• sensibilizează pers onalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei
firmei
• crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la
modificăriledeterminate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de
personal destrategia firmei permite o a ctivitate de personal anticipată și continuă.
Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esențiale pentru organizație)
Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în
respectareaintereselor, dorințelor sau aspirațiilo r personalului, concomitent cu folosirea
corespunzătoare a potențialului acestuia. Deoarece aduce în prim -plan necesitățile angajaților,
strategia de personalorientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor
umane.Axată deci pe valo rificarea superioară a potențialului salariaților, pe baza
satisfaceriinevoilor, intereselor și aspirațiilor acestora, această strategie promovează valori elevate
în rândulacestora pentru creșterea performanțelor individuale și colective, atingerea nivelul ui
deexcelență, dezvoltarea personalității oamenilor, calitatea superioară a muncii
prestate,îmbunătățirea relațiilor sociale, securitatea locului de muncă25.
În același timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre
persona l, fără a ține cont îndea juns de aspectele concurențiale. Personalul și managementul
resurselor umane asigură o organizație cu salariați competenți, prin selecția, dezvoltarea și
recompensarea lor pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resur selor umane este
procesul prin care sunt încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizației prin
identificarea necesităților de personal, recrutare, selecție, angajare, promovare, evaluare,
compensare și instruire a personalului.Cu toate acestea, în opinia multor specialiști în domeniu,
strategia de personal orientatăspre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial
mai folositoare, deoarece încadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile

24 STOREY, J., „Human Resource Management: A critical Text ”, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 57
25 MOLDOVAN -SCHOLZ, Maria , „Managementul resurselor umane ”, Editura Economică, Bucuresti, 2000, p. 72

18

relevante p entru o anumităorganizație. Astfel, în situația concretă a renumitei firme germane
BMW, au fost selectate unnumăr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
• dorința de echitate sau dreptate
• principiul performanței
• realizarea personală în cadrul și în afa ra muncii
• relațiile sociale
• informarea și comunicarea
• dorința de siguranță
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprinddiverse valori, ca de exemplu: valori tradiționale, valori noi, stări existente în cadrul
firmei, stăricare trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.Pe baza unor
asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrulcărora se realizează și
corelarea variației valorilor avute în vedere sau interac țiunea complexă aacestora.
Strategia de personal orientată spre resurse
Recunoașterea și promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului
scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare c u
personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcția de resurseumane
contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia26. De asemenea, acest departamenttrebuie să
pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind pers onalul sau să sugereze cestrategii
globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umaneexistente.
Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind
resurseleumane sunt deja incluse sau avute î n vedere în formularea strategiei firmei și nu apar
numai înfaza de realizare a acesteia când personalul existent s -ar putea afla la un nivel
necorespunzător.Dacă se are în vedere conținutul strategiei de personal orientată spre resurse,
întrebareadominant ă, în viziunea tradițională,
„Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” trebuie înlocuită cu
întrebarea: „Pe ce piețe se poate pătrunde cu actualul potențial uman?”
Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se
putea reacționa rapid și cât mai flexibil la schimbările de mediu.Strânsa corelare a strategiei de
personal și a strategiei firmei amplifică necesitatea uneiviziuni de ansamblu sau a unei abordări
integrate a problematicii respective, în cadru l căreiatrebuie să se țină seama tot mai mult de faptul
ca potențialul uman nu poate fi întotdeaunaadaptat pe termen scurt cerințelor strategiei firmei. De
asemenea, această viziune măreștesuccesul competițional al firmei și creează premisa realizării
unor noi demersuri strategice încondițiile menținerii resurselor umane.Realizarea acestui tip de
strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau oschimbare de comportament a
managerilor care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spreaspectel e financiare ale firmei nu
se află în contradicție cu strategia de personal orientată spreresurse. De exemplu, reducerea

26 MOLDOVAN -SCHOLZ, Maria ,op. cit ., p. 77

19

investițiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare
superioară a personalului, necesară, printr e altele, asigurării sauîmbunătățirii calității. Mai mult
decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spremenținerea și dezvoltarea resurselor
umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.Pentru a concluziona putem spune că strategia
de personal orientată spre resurse esteaxată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le
sporească contribuția la reușita strategieiorganizației; ea presupune includerea problematicii
resurselor umane în însăși strategiaorganizației și nu în faza de a plicare a acesteia, urmărind
dezvoltarea resurselor umane pentru ale face capabile să reacționeze rapid și adecvat la
schimbările produse în modul de acțiune alorganizației.Luând în considerare mărimea
cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul dede zvoltare a angajaților sau a propriului
potențial uman, unii specialiști27 în domeniu sugereazăurmătoarea clasificare a strategiilor de
resurse umane:
• strategia „de conciliere”
• srategia „de supraviețuire”
• strategia „în salturi” sau „hei -rup”
• strategia „inve stițională”
Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor
cuactivitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte
cucaracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocup are a managementului firmei
pentru perfecționarea angajaților săi.
Strategia „de supravețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special,
a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.
Strategia „în saltu ri” sau „hei -rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante
pentruactivitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacții de declanșare
aunor situații de criză acută.
Strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării cont inue a unor sume importante
pentru dezvoltarea potențialului uman.
După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal
orientată spre investiții a lui Rolf Bühner , în cadrul căreiaînsăși resursele umane devin obiect sa u
element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară sauviitoare a firmei.
O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentual
exclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului28.
De exemplu, por nind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță
între nivelul performanței efective pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile
organizației,literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de person al, în funcție de
decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, și anume:
• strategia corectivă

27 MOLDOVAN – SCHOLZ, Maria ,op. cit ., p.210
28 MOLDOVAN -SCHOLZ, Maria ,op. cit ., p. 82

20

• strategia proactivă
• strategia procesuală
Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanța efectivă
aangajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe
postulrespectiv la același moment. Deoarece se reacționează, de fapt, la ceea ce s -a petrecut deja,
acest tip de strategie este denumită și „reactivă”, fiind caracteris tică organizațiilor în care
dezvoltarearesurselor umane nu constituie o prioritate.
Strategia proactivă urmărește eliminarea decalajului între performanța dorită pe
postulrespectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip d e strategie
este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de
pregătirea personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie
globală bine definităși care consideră angajații o resursă productivă deosebit de importantă.
Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ
pentruînvățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.Acest tip
de strategie urmărește acoper irea decalajului între performanța angajaților lamomentul prezent și
performanța dorită într -un viitor mai îndepărtat.Deoarece în această strategie se are în vedere un
viitor mai îndepărtat și mai puțin previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea
capacității personalului de a învăța continuu.
Strategia procesuală29 nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar
accentuleste pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului. Deși este accesibilă
oricărei firmecare dore ște cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor
organizații a căror filosofie de management este orientată spre oameni și spre viitor sau, altfel
spus, spre performanța organizațională pe termen lung.Un alt criteriu propus 30pentru cla sificarea
strategiilor de training și dezvoltare se referă laetapele carierei pe care le parcurge orice individ în
cadrul unei organizații:
• strategia de socializare
• strategia de specializare
• strategia de dezvoltare
• strategia de valorizare
Strategia de soci alizare urmărește integrarea noilor angajați în cultura
organizațională.Această strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca
obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei. De
reușita activităților respective depind în mare măsură viitoarele performanțe ale noilor
angajați.Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot devein
ireparabile.

29 MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., „Managementul resur selor umane ”, Editura Economică, Editura Economică,București, 1997, p.
68
30 IOSIF, Gheorghe , „Managementul resurselor umane. Psihologia personalului ” ,Editura Victor, București, 2001, p.208

21

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvolt area acelor competențe
aleangajaților care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent și
deorganizațiile din țara noastră, fără a fi, din păcate, susținute și de alte strategii complementare,
ca,de exemplu, cele de socia lizare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de dezvoltare urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor
pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a -i promova. Dezvoltarea angajaților depășește
cadrul strict al postului și se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o
carierăascendentă în organizație.
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin
utilizareacompetențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în c alitate de mentori,
pentru alțimembri ai acesteia.
Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cumult investițiile
făcute de ei de -a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci
și la rolul lor de mentori pentru alți angajați.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziția ierarhică a angajatului, deoarece șiun
maistru sau un șef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce privește diferitele tipuride
strategii elaborate î n domeniul resurselor umane trebuie menționat, de asemenea, faptul căîntre
acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente
alefuncțiunii de resurse umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivi t tip
destrategie în domeniul resurselor umane trebuie precedată de analiza condiției reale a acestor
resurse la un moment dat.În procesul stabilirii strategiei funcționale a organizației în domeniul
resurselor umanetrebuie să se implice toți angajații, în primul rând managerii de pe toate
nivelurile ierarhice.Ținând seama de importanța resurselor umane pentru nivelul de performanță
și competititvitateaactivității de ansamblu a organizației, nici un alt domeniu de strategii
funcționale și de politiciaferent e nu este atât de vital ca cel referitor la salariații organizației.31

31 Minuleac M ., „Analiza modului de realizare a asigurări cu resurse uname la nivelul întreprinderii ”, note de curs,
Universitatea Europea nă "Drăgan" din Lugoj 2009. p 57

22

Capitolul II
Aspecte generale priv ind S.C Kaufland Curtea de Argeș S.C.S
2.1. Istoric
Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comerț cu amănuntul
din Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz -Gruppe (Schwarz
Beteiligungs GmbH), din care fac parte și alte rețele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt și
Handelshof; cu peste 200.000 de angajați în toată Europa.
În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu
afaceri de aproape 80 miliarde euro. Kaufland deține peste 1000 de magazine în Germania, Cehia,
Slovacia, Polonia, Croația, Bulgaria și România.
Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca
asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma
reușește să se extindă și pe plan internațional.
Tab 2.1

Istoricul companiei
1930 Josef Sc hwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl &
Co din Heilbronn. Numele firmei se schimbă devenind Lidl & Schwarz KG și firma se
transformă într -un en -gros de produse alimentare. Expansiunea firmei este întreruptă
de izbucnirea celui de al doilea război mondial. După terminarea celui de al doilea
război mondial se continuă extinderea firmei.
1954 Extinderea firmei, construcția unui sediu propriu la Heilbronn și intrarea în
lanțul de magazine A&O.
1960 Deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul
firmei Handels – und Fruchthof Heilbronn GmbH.
1964 Se deschide primul raion de carne în Handels – und Fruchthof Heilbronn care a
reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producție și de
distribuție în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în
Zeitz în Sachsen -Anhalt).
1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".
1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.

23

1977 Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele
de "Handelshof".
Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz
firma este condusă de fiul său Dieter Schwarz.
1984 Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o
suprafață totală de 15.000 mp. Numeroși concesionari completează oferta.
1990 După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în
Meissen în noile landuri. În același an urmează deschideri de magazine pen tru
satisfacerea necesităților consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weißenfels,
Berlin -Eiche și Senftenberg.
1994 Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din Dessau și Leipzig,
pentru a optimiza oferta de produse proaspete.
1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în orașul Ostrava.
2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în orașul Poprad.
2001 În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piață. În Croația s -a
deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea
primului magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.
2002 Lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional.
2003 Introducerea mărcii Kaufland K -Classic.
2005 Lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional și aniversează
75 de ani de existență.
2006 Deschiderea primului magazin Kaufland în Bulgaria.
2009 Deschiderea celui de al 44 -lea magazin Kaufland în România
2010 Kaufland extinde în România marca proprie K -Classic, marca cu cel mai bun raport
calitate/preț.
2011 Deschiderea celui de -al 1.000 -lea magazin Kaufland din Europa, la Berlin
2013 Kaufland România inițiază un proiect de CSR de mare amploare, „Ajutăm împreună”,
având ca beneficiari peste 14.000 de copii, înscriși la 79 de grădinițe din sistemul de
învățământ public, din 64 de orașe.
2014 Kaufland România a deschis magazinul cu numărul 100 din România.
2016 Kaufland extinde în România mărcile proprii K -Bio și K -take it veggie, special pentru
toți cei care vor să aibă un mod de viață sănătos. În plus, în parteneriat cu Renovatio,
Kaufland a lansat prima rețea publică de stații de alimentare a mașinilor electrice din
România.
Tot în 2016, s -a încheiat cu succes programul Olimpiadele K, peste 100 de școli fiind

24

premi ate. În cursa pentru premiile în valoare de 2.250.000 de euro au intrat 1200 de
instituții de învățământ provenind din peste 900 de localități, iar departajarea s -a făcut
în ordinea punctajului obținut ca urmare a activităților realizate.
2016 a fost anul în care Kaufland România a lansat aplicația Scan and Play care oferă
posibilitatea clienților să își scaneze singuri produsele și apoi să plătească la o casă
special amenajată.
2017 Se lansează marca proprie Vreau din România. În același timp, începe proc esul de
modernizare a tuturor magazinelor Kaufland.
Tot în 2017, Kaufland a fost partenerul strateg al asociației Habitat for Humanity și al
proiectului Big Build. Astfel, Kaufland a participat, în orașul Bacău, la construirea a 36
de case în 5 zile. De ac este case beneficiază 36 de familii cu venituri mici.
(Sursa: https://despre.kaufland.ro/despre -kaufland/istoric.html )

Potrivit ziarului „Financial Times”, din ce in ce mai multe lanțuri vest -europene de
hipermarket domină piața românească, doresc să investească în România. Aglomerația și cozile
de la casele de marcat arată că piața este departe de a fi atins punctul de s aturație.
Piața hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume. Atât pe
piețele dezvoltate, cât și în curs de dezvoltare, acest segment a atras investiții mai mari decât
orice alt sector din retail, de exemplu confecțiile sau elect ronicele și electrocasnicele.
Dacă în urmă cu cativa ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România, și
anume Metro, acum avem în fiecare cartier cel puțin unul, iar numărul lor este în creștere, dovadă
că piața românescă încă nu și -a atins limita. La o analiză mai amplă a pieț ei vom constata faptul
că aceasta este dominată numai de brand -uri vest -europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real,
Kaufland, Penny, etc.) și că românul încă nu a avut curajul să „construiască” un brand al
României.
Conform unui studiu făcut de compania de consultanță Deloitte România, piața
românească de retail este în plină creștere, în România ponderea totală a hipermarketurilor și
supermarketurilor fiind de 70%. Acest studiu indică faptul că românii percep mult mai repede
ceea ce este nou și internați onal.
Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania și și -a dorit același
succes și în România. Datorită succesului ce l -a avut în Germania, Kaufland începe să se extindă
și pe plan internațional, astfel a ajuns și în România, ce le -a dat multă bătaie de cap
competitorilor.
Astfel piața românească de retail modern a reușit, cu certitudine, să surprindă în mod
pozitiv. Dinamic nu doar din perspectiva planurilor de extindere ale operatorilor, cât mai ales prin
investițiile de până acum, se gmentul de retail promite profitabilitate în ritm susținut.
Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl & Schwarz Co&KG. Grupul Schwarz, cu
peste 166.000 de angajati in intreaga Europa, a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de peste
40 de miliard e de Euro.
Kaufland România a creat pâna in momentul actual aproximativ 4.150 de noi locuri de
munca, la sediul central, in magazinele din Bucuresti, Râmnicu Vâlcea, Ploiesti, Alba Iulia,

25

Timisoara, Baia Mare, Târgu Mures, Galati, Cluj, Hunedoara, Satu Mar e, Suceava, Târgoviste,
Bistrita, Pitesti, Piatra Neamt, Curtea de Arges, Campu lung si Turda.
Kaufland se ghideaza dupa principiul "totul sub acelasi acoperis", oferind produse variate,
care acopera tot necesarul zilnic.Oferta cuprinde de la ma rca proprie K -Classic, pâna la produse
oferite de producatorii regionali si produse de marca.
Fundamentul activității zilnice este reprezentat de principiile companiei. Acestea stau la
baza activității din Kaufland.
• Satisfacția clienților marchează acțiu nile zilnice.
• Poziția în piață este determinată de un raport superior calitate/preț.
• Se dezvoltă în continuare prin expansiune și prin îmbunătățiri permanente
în magazine.
• Fiind o companie cu numeroase magazine, desfășoară activitatea pe bază
de sisteme.
• Căile decizionale scurte și procesele operaționale simple sunt
determinantele succesului.
• Respectă legislația în vigoare și reglementările interne.
• În activitatea zilnică isi asumă responsabilități economice, sociale și de
mediu.
• Corectitudinea este o cond iție obligatorie în comportamentul față de fiecare
angajat al companiei.
• Ne respectăm și ne susținem reciproc.
• Înțelegerile sunt respectate într -un climat de încredere reciprocă.
• Aprecierea, recunoașterea meritelor și capacitatea de însușire a criticii sun t
determinantele mediului de lucru în activitatea zilnică.
• Angajați »puternici« – acoperirea fiecărui domeniu de responsabilitate
fiind asigurată prin numirea unui înlocuitor.32

2.2.Kaufland Curtea de Arge ș
Magazinul Kaufland a fost desch is in municipiul Curtea de Argeș î n anul 2012. Acesta
este situat î n partea de nor d a municipiului Curtea de Argeș pe drumul spre Lacul Vidraru.
Investiția depășește 6 milioane de euro, noul magazin are o supraf ață de 20.000 de metri
pătrați și pune la dispoziția cumpărăt orilor 200 locuri de parcare. Deschiderea centrului comercial
din Curtea de Argeș înseamnă 130 de locuri de muncă pentru argeșenii din zonă. De asemenea,
magazinul din orașul Basarabilor este a cincea clădire din România a acestui lanț comercial cu
încălzi re în podea.
Structura organizat orică a firmei Kau fland este de tip ierarhic -funcțională atât la centrală
cât și la filială , deși organizarea departamentelor difera. (Anexa1 )

32 https://www.kaufland.ro/

26

Organig ramele filialelor se deosebesc în fucție de mărimea filialei și de cifra de vânzări
stabilită .
2.3. Managementul resurselor umane
Concernul Kaufland declară că succesul pe care l -a avut până acum s -a bazat pe cultură,
valorile, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la
nivelul firmei K aufland reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea
(analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și dezvoltarea celei mai
importante resurse si anume resursa umană.
Rolul departamentului de resurse uman e este acela de a ajuta firma să evolueze, să -și
rezolve conflictele, să arate când există derapaje și să continue la eliminarea acestora. În cadrul
firmei Kaufland:
• fiecarui angajat i se aduce la cunoștință responsabilitățile și
rezultatele concrete la c are se așteaptă superiorul său,
• angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare,
capacitate profesională și cunoștințe,
• directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie
rezolvat, dezvoltă idei și propuneri în beneficiul fir mei,
• angajaților le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile
primite în cel mai bun mod posibil,
• fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea si
comportamentul său,
• pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare califi cată în
funcție de activitatea și poziția sa.
Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunități ce le sunt oferite
angajaților și care ajută la creșterea satisfacției lor. Există posibilitatea decontării taxi -urilor după
terminarea pr ogramului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri si bonuri valorice, cu
scopul de recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organ izează, la nivel de
department diferite activități, ca de exmplu ult imul eveniment organizat a fost „Cultura
organizațională Kaufland”, unde angajații cei mai buni au fost premiați.
2.4. Analiza dimensiunii ș i structurii personalului
În Kaufland Curtea de Argeș , sunt 140 de angajați,din care 60 de angajaț i, sunt aflați î n
concedii de maternitate. În filială sunt 10 case de marcat la care activează lucratori comerciali cu
vârste cuprinse între 19 -40 de ani,î n 3 ture de 8 ore,cu un program mai complex în jurul
prânzului. În numărul de 80 de angajați presenți la muncă, se includ agenții de pază, persoane le
din conducere ș i de la biroul de resurse umane. Angajații Kaufland au uniforme specifice mă rcii
Kaufland, formată din veste negre ,bluze ș i trico uri pe care este imprimată sigla K aufland.
Media de varstă a personalului este in jur de 35 de ani. Pe fieca re raion există 4 lucrători
comerciali, care lucrează în ture de câte doi sau câ te unul.

27

20% din angajați prezintă studii superi oare (Licență ș i/sau masterat), 50% studii medii ș i
restul de 3 0% studii minime.
Calificarea personalului se fac e cu ajutorul unor programe de învatare și a unor teste de
verificare în funcție de responsabilităț ile specifice postului .
În filiala din Curtea de Argeș , nu există ieș iri dese de personal, 70% din angajați fiind î n
companie de la deschiderea aceste ia, iar restul de 30% fiind angajaț i pe parcurs.

28

Capitolul III .
Analiz a politicilor de resurse umane î n cadr ul S.C. Kaufland Curtea de Argeș
S.C.S

Politicile adop tate de către o organizație reprezintă declarații generale sau înțelegeri care
ghidează gândirea și acțiunea î n luarea deciziilor specifice d iferitelor domenii ale activității ei.
Acest fapt pleacă de la preocuparea conducerii organizaț iei privind resursel e umane care necesită
precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane p e baza ăarora se adoptă
deciz iile. Acest ansamblu de reguli ș i atitudi ni constituie politica organizației î n domeniul
resurselor umane.
Politicile limitează aria în care poate fi luată o decizie și asigură concordanț a deciziei cu
obiectivele organizației dacă se ia la nivelul ansamblului acesteia sau ale activității functionale,
dacă se ia la acest nivel . Politicile nu impun, deci, acțiunile care trebuie î ntreprinse pentru
rezolvarea unei p robleme, dar definesc limitele în cadrul căreia se urmăresc obiecti vele rezolvă rii
problemei prin deciziile care se iau.
Decurgând din strategia organizației î n domeniul resurselor umane, politicile specifice
acestui domeniu tr ebuie să fie conc ordante cu obiectivele organizaț iei; să reflecte și să susțină
valorile acestei a; să respecte prevederile cadrului legal, atât de riguros reglementat ; să fie clar
formulate în scris ș i larg difuzate; să fie c oncepute cu participarea cât mai largă a angajaților
organizației, astfel încât să constituie rezultatul unor negocieri temeini ce; să fie corelate; să fie
determinate de valorile de bază ale organizației, să corespundă culturii acesteia.33
În cadrul ultimei părți a lucrării, fiind cea mai relevantă parte a acesteia,am analizat
politica de angajare si dezvoltare a angajaților, pe ca re compania Kaufland o aplică, politica de
motivare a angajaților, politica de protecție și a relației cu angajații,dar nu în ultimul rând politica
de utilizare resursei strategice a companiei, și anume, angajații.
3.1.Analiza polit icilor de angajare și dezvoltare a angajaț ilor
Forța de muncă de analizează în dinamică atâ t din punct de vedere al volumului, cât și
din p unct de vedere structural, dar ș i din punct de v edere al califică rii acesteia.
Analiza personalului din punct d e vedere calita tiv are în vedere urmă toarele obiective:
a) analiza structurala a personalului pe grade de pregă tire
b) analiza structurala a muncitorilor pe categorii de calificare
Delimitarea î n cadrul Kaufland Curtea de Argeș a posturilor în funcție de î ncadrear ea
personalul ui se realizează pe baza:

33 Nicolescu O . op cit, p 85

29

– Permiselor de efectuare a comenzilor
– Pregătire/Ș colarizare :
– Partea teoretică: este efectuată școlarizarea de că tre FM.
– Partea practică : efectuarea a 3 comenzi sub supravegherea respectivului FM sau WBL.
– Examinare (Anexa 2 .):
– Teorie: C hestionare de verificare ce conțin întrebă ri cu mai m ulte variante de răspuns.
Pentru fiecare î ntrebare la care s -a raspuns corect vor fi acordate 10 p uncte. Examenul
este promovat când sunt obț inute 120 de puncte din totalul de 130 de puncte acor date.
– Practica: efectuarea independentă a comenzilor timp de 2 sapta mani. Obiectiv –
pregatirea optimă pentru vânzare avându -se în vedere: c omenzile adaptate la cifra de
vânzări,pierderile și aplicarea în practică a cunoștiinț elor teoretice.
– Permisul de ef ectuare a comenzilor permite atât efectuarea comenzilor cât ș i instruirea
unor alți angajaț i.

Participarea la activitatea de formare continu ă
La Kaufland se pune un mare accent pe școlari zarea calificată. De aceea, se afla de la
superioru ce etape trebuie parcurse în primele săptămâni și luni, primind și un plan de școlarizare,
care conține toate informațiile esențiale.
Planul de școlari zare trebuie să include (Anexa2 .):
• Nume, Departament, Funcție și Data angajării
• Superior
• Durata școlarizării
• Data primei discuții de evaluare
• Perioada și durata fiecărei etape, împreună cu obiectivele de învățare
Kaufland oferă diferite posibilități de dezvoltare (programe, training -uri etc). Acestea sunt
disponibile fiecărui angajat cor espunzător activității și poziției, cu ap robarea superiorului său.
Special pentru angajații din dep. Vânzări este interesantă platforma e -learning LIN
(Învățare în rețea). LIN cuprinde peste 20 programe, cu următoarele teme:
• Prospețimea produselor
• Satisf acția clienților
• Legume – Fructe
• Principii de lucru la Case și Info
3.2.Analiza politicii de motivare a personalului
Unul dintre cei mai important i factori de motivare al angajaților este salariul. Î n cadrul
analizei politicii de motivare a personalului vom studia, pachetul salarial pe care compania
Kaufland î l foloseste pentru satisfacer ea nevoilor angajaților să i, stimulentele salariale , dar ș i
diverse beneficii de care se pot bucura angajaț ii Kaufl and.

30

De asem enea pentru observarea detaliată a satisfacției angajaților Kaufland, în ceea ce
privește motivarea salarială , am realizat un che stionar, aplicat tuturor angajaților Kaufland Curtea
de Argeș .
3.2.1. Pachetul salarial
Pachetul sal arial variază în fucț ie de post(Anexa4 ). Astfel angajații pe post de lucră tori
comerciali universali au un salari u de î ncadrare de 190 0 de lei brut + bonur i în valoare de 15
lei/buc.
Alte elemente constitutive:
➢ Indemnizația de vacanță
➢ Sporul de vechime
➢ Indemnizaț ii diverse
➢ Prestații suplimentare î n bani
➢ Modalitatea prestațiilor suplimentare în natură
➢ Alte adaosuri : Ore noapte, Ore sâmbă ta, Ore duminica, Ore
neacordare re paus săptămâ nal, Ore suplimentare, Ore sărbătoare legală
3.2.2. Stimulente salariale
Angajații mulțumiți constituie baza unei companii puternice. Aceștia vin permanent cu
inițiativă și disp onibilitate pentru performanță. Din acest motiv pe lângă un loc de muncă sigur și
o atmosferă de lucru plăcută, la Kaufland există numeroase avantaje care asigură satisfacția.
La Kaufland angajatii profita de diverse beneficii suplimentare conform contractului colectiv de
muncă negociat valabil în 2015 – 2017, descrise succint în rândurile de mai jos.
• Ajutor de pensionare . Se acordă 1 salariu de bază din luna pensionării, cu
condiția a cel puțin 4 ani de vechime neîntreruptă în companie, în conformitate cu
reglementările interne care stabilesc criteriile de ev aluare pentru vechimea neîntreruptă.
Pentru o vechime neîntreruptă în companie de 5 -8 ani, se acordă 2 salarii de bază din luna
pensionării, iar pentru o vechime neîntreruptă în companie de peste 8 ani, se acordă 3
salarii de bază din luna pensionării. Aju torul se plătește pentru toți angajații până la
nivelul de conducere LUV3 -GBL (Director executiv ) inclusiv.
• Ajutor ȋn caz de deces
o În caz de deces al salariatului, compania Kaufland oferă sprijin
familiei, prin acordarea unui ajutor de înmormântare în valoare de 3.000 de lei
brut.
o Dacă decesul a survenit din cauza unui accident de muncă, a unui
accident în legătură cu munca sau a unei boli profesiona le, cuantumul ajutorului de
înmormântare acordat familiei va fi de 6 000 lei brut. Diferența de 3 000 lei brut se
va plăti după stabilirea, în condițiile legii, a cauzei decesului.
o La decesul soțului / soției sau decesul unei rude de gradul I
(părinți/copi i) Kaufland acordă un ajutor de înmormântare în sumă de 1 800 de lei
brut.

31

• Căsătorie . Cu ocazia primei căsătorii, se acordă 2 150 lei brut. În care
amândoi soții sunt angajati Kaufland, bonificația se acordă doar unuia dintre ei si numai
după încheierea perioadei de probă, dar nu mai devreme de 90 de zile calendaristice
(pentru funcțiile de execuție), respectiv 120 zile calendaristice (pentru funcții le de
conducere).
• Compensații în caz de concediere pentru motive care nu țin de persoana
angajatului . Se acordă 3 salarii brute de încadrare pentru funcțiile de execuție, 2 salarii
brute de încadrare pentru funcțiile de conducere.
• Concediu de odihna . Minimum 22 de zile lucrătoare , maximum de 27 de
zile lucrătoare
o 1 zi în plus după 3 ani de vechime activă în companie, în
conformitate cu reglementările interne care stabilesc criteriile de evaluare pentru
vechimea activă, dar nu mai mult de 27 de zile în total pe an .
o 2 zile în plus după 5 ani de ve chime activă în companie, în
conformitate cu reglementările interne care stabilesc criteriile de evaluare pentru
vechimea activă, dar nu mai mult de 27 zile în total pe an .
o 2 zile în plus după 10 ani de vechime activă în companie, în
conformitate cu regl ementările interne care stabilesc criteriile de evaluare pentru
vechimea activă, dar nu mai mult de 27 zile în total pe an .
Aceste zile suplimentare la concediul de odihnă se acordă în anul următor împlinirii
condiției de vechime activă, conform reglementă rilor interne privind criteriile de acordare.
Persoanele cu dizabilități au dreptul la 3 zile suplimentare de concediu de odihnă plătit , însumând
maximum 30 de zile . Concediul de odihnă se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat într -un
an calendarist ic.
• Nașterea sau adopția unui copil . La nașterea/adopția unui copil se acordă 1
500 lei brut. În cazul în care amândoi părinții sunt angajați Kaufla nd, bonificația se acordă
doar unuia dintre ei și numai după încheierea perioadei de probă, dar nu mai devreme de
90 de zile calendaristice (pentru funcțiile de execuție), respectiv 120 zile calendaristice
(pentru funcțiile de conducere).
• Plati aniversare . Pentru recunoașterea apartenenței neîntrerupte în cadrul
companiei se acordă, conform instrucțiunilor organizatorice stabilite la nivel de Grup
Kaufland, plăți aniversare, astfel: la 10 ani, la 25 ani, la 40 ani.
• Plati voluntare . Se pot acorda cadouri de Crăciun și 1 Iuni e pentru copiii
angajaților în vârstă de până la 14 ani inclusiv, în funcție de situația economico -financiară
a companiei și în conformitate cu reglementările interne care prevăd criteriile de acordare;
criteriile de acordare sunt comunicate anual de cătr e angajator.
• Salarizare unitară . Kaufland prevede o salarizare unitară pentru aceeași
activitate depusă pe aceeași funcție.
• Tichete de masă . Kaufland Romania acordă tichete de masă angajaților săi,
în format electronic, cu respectarea reglementărilor legale și a Contractului Colectiv de
Muncă va labil la nivel de societate. Angajatii vor primi tichete de masă din prima zi de

32

activitate.Numărul tichetelor de masă este determinat de totalul orelor normal lucrate în
lună, dar nu mai mult de numărul de zile lucrătoare din aceea lună.În cazul angajațil or cu
normă parțială de până la 4 ore/zi inclusiv, numărul de tichete acordate lunar va fi direct
proporțional cu norma de lucru. În cazul angajaților cu normă parțială mai mare sau egală
cu 5 ore/zi și al celor cu normă întreagă, numărul de tichete se va acordă conform
prevederilor legale. Tichetele de masă se acordă în format electronic, începând cu luna
august 2016 (acordate în 16.09.2016).
• Zile liber e. Suplimentar, Kaufland acordă angajaților săi un număr de zile
libere plătite pentru următoarele ocazii:
– 5 zile libere – numai pentru prima casătorie și numai pentru ceremonia
civilă. Zilele libere se pot solicita în săptămâna de dinainte de eveniment
sau în săptămâna de după eveniment.
– 2 zile libere – pentru prima căsătorie a fiecarui copil (numai pentru
ceremonia civilă). Zilele libere se pot solicita în săptămâna de dinainte de
eveniment sau în săptămâna de după eveniment.
– 5 zile libere – acordate tatălui la nașterea unui copil + 10 zile libere
acordate suplimentar tatălui numai o singura dată, indiferent de numarul
copiilor și numai dacă se face dovada că a urmat un curs de
puericultură. Aceste zile se pot acorda în primele 8 săptămâni de la
nașterea copilului, conform reglementarilor legale – Legea 210/1999.
– 3 zile libere – pentru decesul soțului/ soției, copilului, parinților, socrilor,
bunicilor, fratilor, surorilor; Zilele libere se pot solicita în perioada imediat
urmatoare de la producerea e venimentului, dar nu mai târziu de 2
săptămâni.
– 1 zi libera – pentru donatorii de sange. Ziua libera se acordă în ziua donarii.
În cazul în care, conform legii, se acordă mai mult de 1 zi liberă, atunci
obligatoriu una dintre ele va fi ziua donării. Se va atașa dovada donării.
– 3 zile libere – pentru schimbarea locului de muncă în ca drul aceleiași
unități, cu schim barea domiciliului în altă localitate, la cererea
angajatorului.
– 1 zi liberă – la schimbarea domiciliului din inițiativă proprie a angajatului.
Această zi se acordă maximum 1 data/ an calendaristic.
– 1 zi liberă – angajaților citați în instanță într -un proces în care SC
KAUFLAND Romania SCS este constituită ca parte în proces. În cazul în
care angajatul este citat într -un proces care nu are legat ură cu SC
KAUFLAND Romania SCS (cazuri personale), se acordă 1 zi liberă
neplătită (alternativ, angajatul poate opta pentru o zi de concediu).
În plus:
– Angajații care revin din concediul de îngrijire a copilului în vârstă de până la 1 an/ 2 ani
înainte de expirarea termenului pentru care au optat inițial, au dreptul la reducerea
timpului de lucru cu 1 oră/ zi până la împlinirea termenului inițial stabilit pentru concediul

33

respectiv (adică până la împlinirea de către copil a vârstei de 1 an/ 2 ani). Pentr u
angajații cu timp de lucru parțial, această reducere se acordă proporțional cu norma de
lucru. Angajații care au dreptul dar nu optează pentru concediul de îngrijire a copilului au
dreptul la reducerea timpului de lucru cu 1 oră/ zi până la împlinirea de către copil a
vârstei de 1 an.
– Două ore zilnic – se acordă salariatelor care alăptează , în cursul programului de lucru,
două pauze pentru alăptare de câte o oră fiecare, până la împlinirea vârstei de un an a
copilului. În aceste pauze se include și tim pul necesar deplasării dus -întors de la locul în
care se găsește copilul. La cererea mamei, pauzele pentru alăptare vor fi înlocuite cu
reducerea duratei normale a timpului său de muncă cu două ore zilnic. Pauzele și
reducerea duratei normale a timpului de muncă, acordate pentru alăptare, se includ în
timpul de muncă și nu diminuează veniturile salariale și sunt suportate integral din fondul
de salarii al angajatorului. Reducerea cu 2 ore a programului de lucru datorată alăptatului
nu se cumulează cu reduce rea programului de lucru pentru salariații care renunță la
concediul legal pentru creșterea copilului de până la 1 an/2 ani , înainte de expirarea
termenului pentru care au optat inițial.
– 16 ore pe lună – se acordă salariatelor gravide dispensă pentru con sultații prenatale în
limita a maximum 16 ore pe lună, în cazul în care investigațiile se pot efectua numai în
timpul programului de lucru, fără diminuarea drepturilor salariale. Dispensa pentru
consultații prenatale reprezintă un număr de ore libere plăti te salariatei de către angajator,
pe durata programului normal de lucru, pentru efectuarea consultațiilor și examenelor
prenatale pe baza recomandării medicului de familie sau a medicului specialist.

În calitate de angajat , totodată se beneficiaza de urm ătoarele avantaje oferite de compania
Kaufland în parteneriat cu alți furnizori de servicii și bunuri.
• Curățătorie . Angajații beneficiază pe bază ec usonului Kaufland de un
discount de 10 % pentru serviciile curățătoriei Lavanderia, poziționată în cadrul galeriei
comerciale a magazinului 2600 Kaufland Barbu Văcărescu (București).
• Praktiker .În baza legitimației Kaufland, angajații companiei beneficiază de
un discount de 5% pentru cumpărăturile efectuate în cadrul magazinelor Praktiker.
• Vodafone . Aveți nevoie de un nou abonament pentru servicii de telefonie
mobilă? Înainte de a lua o decizie, vă invităm să consultați beneficiile care vă sunt oferite
de către Vodafone în parteneriat cu firma Kau fland. Pentru angajații Kaufland există o
reducere lunară de 20% din valoarea abonamentului pentru întreaga perioadă contractuală.
Reducerea nu se acordă persoanelor aflate în perioada de probă sau în preaviz.
• Fundația Calea Victoriei . Organizează ateliere săptămânale în domeniul
dezvoltării personale, al artei și al culturii generale, adresate atât adulți lor, cât și
copiilor. În calitate de angajat Kaufland, se poate beneficia de o reducere de 10% din
costul atelierelor, în baza legitimației Kaufland.

34

• Anvelope . Angajații Kaufland România pot beneficia de prețuri mai mici
pentru anvelopele Euromaster. Tarifele de achiziție s -au renegociat, astfel că vor exista
prețuri mai mici pentru anvelopele de care aveți nevoie.
• Asigurare privată de sănătate . Kaufland acordă tuturor angajaților
posibilitatea de a opta pentru servicii de asigurare voluntară de sănătate. Pentru acest
beneficiu, contribuția lun ară a fiecărui salariat în parte va fi de 15 lei (fără alte taxe
incluse), diferența până la valoarea asigurării fiind plătită de către Kaufland. Polițele de
asigurare vor fi încheiate prin Allianz -Țiriac Asigurări S.A., companie care oferă acces la
o rețe a de peste 450 de centre medicale, clinici, cabinete de specialitate din întreaga țară.
• Consultații oftamologice – Legend Optic .Oferă angajaților K aufland
consultații gratuite și posibilitatea achiziț ionării produselor în două rate .
• Discount pentru servicii ȋn cadrul băncilor partenere .Înainte de a contracta
servicii bancare, vă invităm să luați la cunoștință ofertele băncilor partenere propuse
pentru angajații Ka ufland la ING, BRD și Unicredit.

3.2.3. Chestionar: Analiza motivării personalului și a satisfacției î n munc ă

FUNDAMENTAREA METODOLOGICĂ A CERCETĂRII
Lucrarea de față își propune ca obiectiv principal evidențierea legăturii între motivația și
satisfacția în muncă in cadrul companiei S.C. Kaufland S.C.S. Curtea de Arges.
În cercetarea dată am plecat de la o serie de ipoteze conf orm cărora așteptările individului
angajat in cadrul companiei au stransa legătură cu motivația, pe când recompensele reale,
obținute în urma actelor desfășurate au legătură cu satisfacția acestuia.
Pentru a realiza acest obiectiv a fost realizata ancheta folosind metoda chetionarului.
În cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:
• stabilirea mărimii și structurii eșantionului;
• aplicarea chestionarului;
• colectarea răspunsurilor.
Scopul principal al lucrării îl constituie cercetarea motivaț iei, motivării și a satisfacției în
muncă în rândul angajaților din cadrul companiei S.C.Kaufland S.C.S. Curtea de Arges.
Chestionarul urmărește să aducă în prim plan factorii motivaționali care acționează asupra
comportamentului angajațiilor.
Chestionar ul a fost conceput astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de
motivație, motivare și satisfacția în muncă:
– importanța nevoilor și satisfacerea lor
– motivarea și satisfacția salarială
– condițiile de muncă și climatul
– proiectarea posturilor și managementul carierelor
– insatisfacția la locul de muncă

35

Ancheta s -a desfășurat pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fi prinși în studiu
subiecți care lucrează în schimburi diferite și pentru nu a afec ta procesul de producție.
În cadrul anchetei au fost chestionați 130 de subiecți din diferite departamente.
Pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții:
• respondenții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul co mpaniei;
• subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;
• respondenții fac parte din categorii de venit diferite..
Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar.
Autoadministrarea de chestionar s -a realizat în prezența cercetătorului, încercând să elimin astfel
non – răspunsurile.

Analiza si interpretarea datelor
Nevoile care au fost luate în calcul sunt :
• relațiile armonioase cu colegii;
• condițiile de muncă;
• nevoia de dezvoltare a intelectului;
• nevoi de responsabilitate superioară ;
• stabilitatea postului;
• nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți.
Pentru evidențierea gradului de importanță a acestor nevoi și pentru a vedea în ce măsură
sunt satisfăcute de către organizație au fost prelucrate răspunsurile primite, și s -a realizat
distribuția procentuală pentru fiecare întrebare în parte. Aceste distribuții pot fi vizualizate în
tabelul de mai jos:
Tab 3.1
Distribuția procentuală
Nevoi resimțite Nevoi satisfăcute
Acord
puternic Acord
moderat Usor
acord Usor
dezacord Dezacord
moderat Dezacord
puternic
Relațiile
armonioase cu
colegii 55% 35% 10% 15% 10% 75%
Nevoia de
dezvoltare a
intelectului 55% 45% 10% 20% 60% 20%
Condițiile de
muncă 60% 25% 15% 15% 55% 30%
Nevoi de
responsabilitate
superioară 15% 30% 55% 25% 45% 30%
Stabilitatea
postului 5% 35% 60% 35% 40% 25%

36

Nevoia de statut
și recunoaștere
din partea
celorlalți 70% 20% 10% 10% 20% 70%
(Sursa: realizat de autor, după datele analizate î n chestionar )

Se arată pe de o parte că aceste nevoi sunt extrem de importante pentru subiecții aleși, iar
pe de altă parte că ele sunt satisfăcute într -un grad mediu de către organizație. Astfel, dacă pentru
subiecți importanța satisfacerii acestor 6 nevoi este foarte mare, satisf acerea de către organizație
este re alizată la un nivel sub mediu . De exemplu, nevoia legată de condițiile de muncă este
importantă în foarte mare măsură pentru 60% dintre respondenți și doar 15% dintre respondenți
consideră că această nevoie este s atisfăcu tă în mare măsură. 55% consideră ca aceasta nevoie nu
este pusa de companie pe primul plan , fapt ce scoate în evidență că aceasta nevoie este satisfăcută
parțial și nicidecum în mare măsură. O proporție asemănătoare poate fi observată și la nevoia de
statu t și recunoaștere din partea celorlalți: 70% dintre respondenți o con sideră importantă , pe
când doar 10% dintre ei o resimt ca fiind satisfăcută intr -o mica proportie. 7 0% dintre respondenți
consideră sat isfacerea aproape nula a acestei nevoi de către org anizație.

Motivarea și satisfacția salarială
Acest aspect v izează sistemul de salarizare, recompensarea performanței și
recompensarea nonfinanciară.
Se poate observa ca 65% dintre subiectii chestionati apreciaza sistemul de salarizare ca
fiind principalul factor motivational si ca nu sunt platiti corect pentru munca pe care o fac ,in
timp ce doar 10% dintre acestia apreciaza sistemul de salarizare ca fiind un factor putin
motivational si condisera ca sunt platiti corect pentru munca presta ta.

37

Fig. 3.1 Gradul de satisfac ție al angajaților în ceea ce priveș te sistemul de salarizare
(Sursa: realizat de autor după prelucrarea datelor din chestionar )

Putem constata că :
– 80% dintre angajați consideră că sunt foarte puține șanse de promovare și mărir ile de
salariu sunt prea puț ine sau inexistente,ia r recompensele la locul de muncă sunt prea
puține ,î n timp ce doar 5 % dintre angajați consideră că sunt șanse de promovare și mă riri
salariale.
– 75% dintre angajați consideră că pachetul d e beneficii n u este echitabil ș i doar 5% din tre
aceștia consideră acest aspect echitabil și satisfăcă tor.
– 90% dintre angajați consideră ca cei care își fac treaba bine nu au șanse mari la promovări
și doar 5 % dintre aceș tia contesta acest lucru.

10%8%17%65%
5% 6%9%80%
5%2%18%75%
5%
1%14%80%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Angajati
satisfacutiAngajati partial
satisfacutiAngajati partial
nesatisfacutiAngajati
nesatisfacutiSistemul de salarizare
Sanse de promovare
Pachet de beneficii
Mariri salariale

38

Fig 3.2 Gradul de satisfacție al angajaților î n ceea ce priveș te posibilitatea de promovare
(Sursa: realizat de autor după prelucrarea datelor din chestionar )

Condițiile de muncă și climatul organizațional
În cadrul filialei Curtea de Arges, a m constatat un lucru important în analiza satisfacției și
motivă rii perso nalului, doar 5% dintre angajați sunt multumiț i cu climatul din cadrul companiei,
10% dintre aceștia fiind multumiți într -o mică măsură ,iar restul de 85% fiind nemulțumiț i de
climatul din c ompanie,de munca pe care o fac ș i de superiori.

5%1%4%
90%Promovarea in functie de merite
Angajati satisfacuti
Angajati partial satisfacuti
Angajati partial nesatisfacuti
Angajati nesatisfacuti

39

Fig 3.3 Gradul de satisfacție al angajaților în ceea pe privește climatul organizaț ional
(Sursa: rezlizat de autor, după prelucrarea datelor din chestionar )

Fig 3.4 Gradul de satisfacție al angajaților în ceea ce privește condițiile de muncă
(Sursa: realizat de autor, dupa prelucrarea datelor din chestionar )

Satisfa cția și insatisfacția în muncă
Din cele 36 de întrebări ș i cele 130 de chestionare aplicate respondenț ilor reies:
• 90% dintre angajați sunt nemulțumiț i de co nducere,politica de salarizare ș i de motivarea
inexistestă la locul de muncă
5%10%
10%
85%Climatul organizational
Angajati satisfacuti
Angajati partial satisfacuti
Angajati nehotarati
Angajati nesatisfacuti
65%20%10%5%Conditiile de munca
Angajati satisfacuti
Angajati partial satisfacuti
Angajati nehotarati
Angajati nesatisfacuti

40

• 5% dintre angajați sunt multumiți î n totalitate de companie
• 80% dintre angajați consideră că superiorii nu sunt calificați coresp unză tor p entru
posturile pe care le ocupă .
• Doar 3% dintre aceștia îi admiră pe cei din conducere.
• 60% dintre anjagați consideră că munces c mai mult din cauza necalificării celor cu care
lucrează ș i a cadrelor de conducere.
• 10% dintre angajați consideră că munca pe care o depun ș i pache tul salarial sunt in
concordanță .

Fig 3.5 Gradul de satisfacție al locului de muncă
(Sursa: realiza de autor, dupa prelucrarea datelor din chestionar )

Concluzii pe baza rezultatelor chestionarului

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot
formula câteva concluzii:
Întreprinderea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într -o
mare măsură așa cum și -ar dori angajații. 5% dintre muncito ri au o satisfacție medie în timp ce
85% nu resimt satisfacția deloc.
Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților,
mai puțin pentru cei de pe departamentul de curatenie din cauza lipsei de solutii si materiale
necesare desfasurarii activitatii.
Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți nu este satisfacuta. Aceasta înseamnă
că managementul firmei desii a identificat această nevoie a angajaților nu a reușit să introducă în
procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, necreând astfel
premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.
Principalul factor motivator este salariul, urmat de relatia dintre angajati si conducere si
sistemul de recompensare .
3% 10%
7%
80%Satisfactia locului de munca
Angajati satisfacuti
Anagajati partial
satisfacuti
Angajati nehotarati
Angajati nesatisfacuti

41

Muncitorii sunt mult mai interesați de recompensele financiare decât de munca în sine, ei
desfășurând o muncă rutinieră care nu necesită abilități manageriale și creativitate.
Nu există posibilități de promovare pentru aceștia, companiile nu asigură muncitorilor
posibilit atea de calificare la locul de muncă.
Mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și compartimentele oferă
puține șanse unei persoane fără calificare înaltă, de a ajunge în alte poziții în cadrul organizației
rezultând faptul că stilul de conducere autoritar întreține posibilitățile reduse de avansare și de
satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului și de responsabilitate superioară.
Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile
acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către
angajați a sistemului de recompensare. De asemenea se observă că: absenteismul este redus, la fel
și fluctuația personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o insat isfacție la locul de muncă,
cauzele acesteia fiind multiple.

Fig 3.6 Gradul de satisfacție general al angajaț ilor
(Sursa: realizat de autor, dupa prelucrarea datelor din chestionar )

Trebuie luată în considerare, dar numai într -o mică măsură: deorece s -a asigurat
confidențialitatea datelor, și posibila intenție a angajaților de a face impresie bună precum
și frica acestora că datele vor fi transmise cadrelor de conducere ale organizației.
3.3.Analiza comportamentului personalului
Pentru a analiza comport amentul resurselor umane se urmărește utilizarea timpului de
muncă disponibil, ambianța la locul de muncă ș i eficiența utilizării potenț ialului uman.
0%10%20%30%40%50%60%
Acord total Acord
partialDezacord
partialDezacord
totalPachetul salarial
Relatia dintre angajati si
conducere
Sistemul de recompensare

42

3.3.1.Gradul de utilizare al timpului de lucru
Tipul de muncă reprezintă o dimensiune concludentă privind resursele umane necesare
realizării obiectivelor firmei. Disfuncționalitățile în utilizarea completă a acestuia, dacă nu sunt
compensate prin randamen, au un pu ternic impact aspupra performanț elor economico -financiare
ale firmei.
În cadrul Kaufland Curtea de Argeș , timpul de lucru e ste organizat pe schimburi de câ te 8
ore, astfel:
– S1 06:00 -14:30
– S2 14:00 -22:30
– S3 10:00 -18:30
– S4 22:00 -6:30 (Doar în pragul sărbătorilor și î n zilele de inventar și de
reorganizare ș i amenajare )

Tab 3.2
Organizarea timpului de lucru pe schimburi
S1 Activităț i S2 Activităț i
6:00-6:30 Verificarea datelor
de expirare a pâ inii și
plasarea painii la raft
14:00 -14:30 Preluarea raionului si
participarea la sedinta
sefilor de zi
6:30-7:30 Ajutor î n
aprovizionarea
raionului de legume –
fructe 14:30 -16:30 Efectuarea BBD –
urilor.Aprovizionarea
cu marfă sau
aranjarea raionului
după caz
7:30-8:00 Ajutor în curăț area
raionului de legume –
fructe
16:30 -18:30 Activități la casa de
marcat
8:00-10:00 Aprovizionarea
raionului cu marfă 18:30 -19:00 Pauza de masă
10:00 -10:30 Pauza de masă 19:00 -22:30 Aranjarea raionului
și curăț enia pe raion
10:30 -12:00 Aranjarea și
curăț enia raionului

43

12:00 -14:00 Efectuarea de BBD –
uri (verificarea
datelor de expirare a
produselor s i
retragerea lor de la
raft daca este cazul)
sau în funcție de
numărul de clienți
din magazin,
activităț i la casa de
marcat.

14:00 -14:30 Predare a raionului si
participarea la
ședința ș efilor de zi
(Sursa: Date din interiorul companiei S.C. Kaufland S.C.S )

Pe timpul v erii,persona lul raionului de legume -fructe și personalul recepție -marfă,încep
programul de la 5:00 î mpreu nă cu angajații de la pază , pentru a dezarma magazinul ,descărca
palet ii de ma rfa din tiruri si pentru a pregă tii raionul de legume -fructe pentru aprovizionare.

3.3.2. E xistența conflictelor de muncă ș i durata acestora
Ca în orice colectivitate,există conflicte de muncă minore, durata acestora este de aprox. 7
zile, în cazul î n care nu intervin persoanele din co nducere. De cele mai multe ori,î n funcț ie de
gravitate, conducerea nu se implică in certurile minore dintre angajași,lăsându -i pe aceștia să
rezolve problemele singuri. De cele mai multe o ri,conflictele la locul de muncă apar datorită
concediilor de odihnă , angajații îș i aleg zilele de con cediu s inguri,dar acestea nu trebuie să
coincidă intre ele.
Atunci când conducerea se implică î n aplanarea conflictelor, aceștia apelează la bună tatea,
colegialitatea și bunul simț al angajaților,fără a ameninț a sau a aplica sancțiuni disciplinare (Acest
lucru întâmplându -se numai î n cazuri mai grave. Ex: agresiuni fizice,agresiuni verbale etc.).
3.4. Analiza politicii de protecție și a politicii “relațiilor cu angajaț ii”
Kaufland pune la dispoziția clienților săi o clădire modernă, construită după toate
standardele actuale, care oferă condiții optime pentru a face cumpărături. Culoarele largi și o
compartimentare clară pe sortimente facilitează orientarea rapidă.
Cadru ambiental este unul primitor, cu o temperatură opt imă atât pentru cli enți, cât și
pentru angajați. O temperatură mai scăzută este la raionul de lactate și de produse congelate
sau refrigerate, acest lucru fiind totuși unul normal. În Kaufland este și muzică, volumul

44

acesteia fiind unul optim, nederanjând și auzindu -se destu l de bine. Luminozitatea este una
foarte bună, la un nivel ridicat și totuși care să nu deranjeze. Raioanele sunt făcute astfel încât
clienții să nu aibă probleme în a avea acces la mărfurile expuse pe rafturi, acestea nefiind nici
foarte înalte și nici fo arte adânci. De asemenea, există și scanere special amenajate pentru clienți
de verificare a prețurilor în cazul în care acestea nu sunt afișate la raft sau în cazul în care clientul
dorește să fie sigur că prețul afișat este și cel pe care îl va plăti la casă. Toate aceste lucuri arată
orientarea spre c lient a acestui concern german.
Ambianța locului de muncă este satisfăcătoare,munca în echipă este la ordinea zilei. În
filiala din Curtea de Argeș, fiind o filiala totuși mic a, atmosfera de la locul de munc ă este una ca
dintr -o familie. Un aspect pozitiv deoarece nu in toate filialele Kaufland sau alte companii din
țară, rega sim o ambianță plăcută .

3.5. Analiza politicii de utilizare a angajaț ilor
Deși fiecare agent economic poate stabili cu relativă exactitate capacitățile de producție
proprii, cantitățile de producție fizică ce ar dori să le realizeze , calitatea, termenele de execuție și
costurile estimative pot deține informații mai reduse despr e potențialul productiv al salariaților.
Prin conceptul de utilizare eficientă a resurselor umane avem în vedere un proces complex ce se
referă la folosirea cât mai completă a angajaților apți de muncă, de utilizarea deplină a timpului
de muncă individual și de utilizarea cât mai completă a cunoștințelor , deprinderilor și a
competentelor resurselor umane.
Pentru restul categoriilor de personal (mai ales pentru cei cu pregătire superioară sau din
cadrul firmei TESA) se folosesc pentru determinarea numărulu i de personal asa -numitul
“normativul de personal” prin care se determină numărul maxim de persoane ce va fi antrenat
pentru realizarea unei anumite activități.
Întreprinderea are o asigurare corespunzătoare cu personal atunci când nevoile sunt
acoperite i ntegral cu resursele disponibile și nu există excedent (Tabel nr. 3). Apar unele
dificultăți în legătură cu estimarea corectă a nevoilor , mai ales în cazul personalului indirect
productiv. Din această cauză, analiza trebuie facută distinct pe categorii de personal.
Necesarul de muncitori indirect productivi se află într -o anumită corelație cu cei
direct productivi sau cu volumul sau cu volumul mijloacelor fixe și poate fi calculat cu ajutorul
relației :
=
idN N .
Necesarul de muncitori direct productivi se poate stabili prin doua metode și anume
metoda globală, prin relația
qdWQN= , și metoda analitică , prin relația
=
di i
diTntQN .
Necesarul de personal auxiliar poate fi stabilit plecând de la activitațile pe care le
desfășoara și timpul de muncă necesar pentru fiecare activitate într -o zi. Pentru unele categorii,
firma a recurs la a angaja firme specializate cum ar fi personal de pază, personal de curățenie ,
firme de pregătirea și reparația unor piese nece sare la utilajele din cadrul Arcelor Mittal.

45

Necesarul de personal de specialitate și administrativ poate fi stabilit prin analiza fiselor
posturilor iar în final , necesarul calculat se compară cu existentul pe categorii , putându -se obține
ecuația:
−i iNe Np
 0 excedent de personal
= 0 situație de echilibru
 0 deficit de personal
 în cazul noastru avem : 130 – 60 = 7 0  deci în întreprindere există excedent de
personal
Daca excedentul său dificitul pe categorii este redus (1 – 3% din necesar) situația
poate fi considerată bună, pentru majoritatea categoriilor existând posibilitatea ocupării prin efort
sau activități suplimentare. Un excedent mare afecteaza rezul tatele întreprinderii, iar diagnosticul
va avea în vedere posibilitațile de acoperire sau de disponibilizare , după caz.
Productivitatea muncii calculată cu ajutorul indicatorilor de mai sus semnifică
desfacerea medie realizată în cursul anului, respectiv desfacerea medie zilnică pe un salariat și pe
un salariat operativ, și este exprimată în unități valorice. Pentru caracterizarea generală a
productivității muncii la societatea comercială Kaufland se folosesc datele cuprinse în tabelul
urmator.

Tab 3.3
Indicatori ai productivităț ii muncii
INDICATOR 2015 2016 2017
CA(mii lei) 56662889 817847425 2141313024
Ns (persoane) 130 150 140
Nop (persoane) 100 90 80
Z (zile) 362 362 362
Nop/ Ns (%) 27,6 24,8 22,09
Was= CA (mii lei)
Ns 0,002 0,000018 0,0000065
Waop= CA (mii lei)
Nop 0,001 0,000011 0,0000037
Wzs= W as (mii lei)
Z 35,9 41,4 38,6
Wzop=W aop(mii lei)
Z 27,6 24,8 22,09
Iwas= Wsa1*100(%)
Wsa0 0,2 0,0018 0,00065
Iwaop=W a1op*100(%) 0,1 0,0011 0,00037

46

Wa0op
Iwzs= W z1s* 100(%)
Wzos 20 0,18 0,065
Iwzop=W z1op*100(%)
Wz0op 2000 18 6,5
Sursa: Date din interiorul companiei S.C. Kaufland S.C.S.
❖ productivitatea anuală pe un salariat astfel:
Wsa2017 = CA 2017 =56662889 = 0,001 mii lei ;N s2017 = 140
Wsa2016 = CA 2016 = 817847425= 0,000018 mii lei ; N s2016 = 150
Wsa2015 = CA 2015 = 2141313024= 0,0000065mii lei ;N s2015 =130
Se observa că în perioada 2015 – 2017 , în condițiile creșterii cifrei de afaceri realizată de
Kaufland a crescut productivitatea anuală pe un sala riat de l a 0,0000065 mii lei în anul 2015 la
0,002 mii lei în anul 2017 .

❖ Productivitatea anuală pe un salariat operativ
Wsa2017 = CA 2017 =56662889 = 0,001mii lei ;N s2017 = 80
Wsa2016 = CA 2016 = 817847425= 0,000011mii lei ; N s2016 = 90
Wsa2015 = CA 2015= 2141313024= 0,0000037mii lei ;N s2015 =100
De-a lungul întregii perioade analizate se observă ca și productivitatea anuală pe un
salariat operativ, calculată pe baza cifrei de afaceri, înregistrează o tendință de creștere de la
0,0000037 mii lei în an ul 2015 la 0,001 mii lei în 2017 .
Din analiza datelor cuprinse în tabelul 3,3 , rezultă că nivelul productivității muncii zilnice
calculată pe un salariat și pe un salariat operativ înregistrează creșteri pe întreaga perioadă
analizată, aceasta în condițiile d inamicii crescătoare a cifrei de afaceri. În ceea ce privește indicii
productivității muncii se constată ca aceștia î nregistrează ritmuri diferite de creștere de la un an la
altul, deci se poate spune că în cadrul Kaufland a crescut eficiența cu ca re este realizată forța de
muncă .

47

Concluzii

Este de remarcat faptul că în domeniul resurselor umane Ka ufland manifestă un
permanent interes pentru îm bunătățirea condițiilor de muncă , a sistemului de salarizare și
stimulare a personalulului, a protejării stării de sanătate a salariaților prin efectuarea controalelor
medicale gratuite de către cadre de specialitate. Cu toate acestea activitatea în acest domeniu mai
poate fi îmbunătățit ă prin participarea salariaților în luarea deciziilor , fapt care ar duce la
creșterea interesului pentru realizarea acestora, informarea periodică a salariaților privind starea
economică a societății, organizarea întâlnirilor cu cadrele de conducere a soci etății și dis cutarea
problemelor societății. În continua re, societatea urmãreste perfecț ionarea angajaților prin instruiri
permanente ș i participarea la diferite cursuri. În acest fel, personalul din societate va avea o
pregãtire profesionalã superioarã, c eea ce va duce cu sig uranțã la creșerea productivității muncii
și la o îmbunãtãțire a situaț iei economice a firmei.
Este de remarcat faptul cã organele de conducere sunt preocupate de introducerea noilor
descoperiri în domeniul tehnic. De asem enea, în domeniul resurselor u mane, firma apeleazã la
metode ș i tehnici de evaluare, salarizare care sã motiveze personalul . În acest sens, periodic se
recurge l a o analizã amãnunț itã a resurselor umane, urmãrindu -se structura acestora pe vârstã,
sex, vech ime, c alificare, distribuirea pe funcț ii si posturi.
Relațiile dintre patronat ș i sindicate nu ridicã probleme deosebite, fapt dovedit prin
numãrul redus de greve sau întreruperi ale lucrului în mod spontan ca urmare a unor nemulțumiri
ale angajaț ilor. De altfel, organele de conducere urmãresc în permanenț ã sã satisfacã în mare
mãsurã doleanțele angajaț ilor.
Din cele descris e pe parcursul analizei politiclor de resurse umane, se desprind câteva
recomandări pentru managementul organizației:
• Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și
organizație.
• Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul
de muncă.
• Acceptarea faptulu i că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament
din partea ambelor părți contractuale.
• Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de
remunerare.
• Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate
de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru
standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.
• Ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democr at – participativ, pentru a stimula
inovarea și creativitatea la locul de muncă, reducându -se astfel rezistența angajaților la
implementarea unor schimbări impuse de cele mai multe ori, de agresivitatea crescută din
ultimul t imp din partea mediului extern .

48

ANEXE

49

Anexa 1 . Organigrama filialei Kaufland Curtea de Arges

Director
Magazin
Departament
Food
Raion Legume –
Fructe
Raion Bauturi
Raion Alimente
de baza
Raion Dulciuri
Raion Frische
Raion MoproDepartament
Non Food
Raion HavaDepartament
Case
Subraveghere
Case
InformatiiDepartament
Verificare
Pret
Valabilitate
CuratenieDepartament
Resurse Umane

50

Anexa2 : Evaluare proiect angajat în șco larizare

51

Anexa 3: Fișa postului -Lucră tor comercial. Respons abilităț i

52

53

54

55

Anexa 4 : Sporurile de venit

56

Anexa 5: Chestionar de evaluare a satisfacției în muncă

Chestionar de evaluare a satisfacției în muncă

Vă rugăm să încercuiți pentru fiecare întrebare
numărul care reflectă cel mai bine părerea
dumneavoastră

Dezaco
rd puternic
Dezaco
rd moderat
Ușor
dezacord
Ușor
acord
Acord
moderat
Acord
puternic
1
1 Consider că sunt plătit corect pentru munca pe
care o fac. 1 2 3 4 5 6
2
2 Sunt într -adevăr prea puține șanse de
promovare pentru postul meu de muncă. 1 2 3 4 5 6
3
3 Superiorul meu este competent în munca pe
care o depune. 1 2 3 4 5 6
4
4 Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le
obțin. 1 2 3 4 5 6
5
5 Când mă descurc bine într -o sarcină de muncă
sunt apreciat așa cum trebuie. 1 2 3 4 5 6
6
6 Multe dintre regulile și procedurile pe care
trebuie să le respectăm ne îngreunează mun ca. 1 2 3 4 5 6
7
7 Îmi plac oamenii cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6
8
8 Uneori simt că munca mea este inutilă. 1 2 3 4 5 6
9
9 Comunicarea din cadrul organizației mi se
pare bună. 1 2 3 4 5 6
1
10 Măririle de salariu sunt prea puține și
prea rare. 1 2 3 4 5 6
1
11 Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de
promovare. 1 2 3 4 5 6
1
12 Superiorul meu este nedrept cu mine. 1 2 3 4 5 6
1
13 Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de
bune ca și în alte organizații. 1 2 3 4 5 6
1
14 Nu consider că munca pe care o fac este
apreciată. 1 2 3 4 5 6

57

1
15 Eforturile mele de a -mi face bine munca sunt
rareori blocate. 1 2 3 4 5 6
1
16 Consider că trebuie să muncesc mai mult din
cauza incompetenței celor cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6
1
17 Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de
muncă. 1 2 3 4 5 6
1
18 Scopurile organizației nu îmi sunt clare. 1 2 3 4 5 6
1
19 Nu mă simt apreciat de organizație atunci când
mă gândesc la salariul pe care îl primesc. 1 2 3 4 5 6
2
20 Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și
în alte organizații. 1 2 3 4 5 6
2
21 Superiorul meu se interesează prea puțin de
angajații lui. 1 2 3 4 5 6
2
22 Pachetul de beneficii este destul de echitabil. 1 2 3 4 5 6
2
23 Există prea puține recompense pentru cei care
lucrează aici. 1 2 3 4 5 6
2
24 Am prea multe de făcut la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
2
25 Mă simt bine cu colegii de muncă. 1 2 3 4 5 6
2
26 Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în
cadrul organizației. 1 2 3 4 5 6
2
27 Sunt mândru de munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
8
28 Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele
de mărire de salariu. 1 2 3 4 5 6
2
29 Există beneficii pe care nu le avem deși ar
trebui. 1 2 3 4 5 6
3
30 Îl plac pe superiorul meu. 1 2 3 4 5 6
3
31 Lucrez prea mult cu documente. 1 2 3 4 5 6
3
32 Simt că nu primesc suficiente recompense
pentru eforturile pe care le fac. 1 2 3 4 5 6
3
33 Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare. 1 2 3 4 5 6
3
34 Există prea multe certuri și conflicte la locul
de muncă. 1 2 3 4 5 6

58

3
35 Munca mea este plăcută. 1 2 3 4 5 6
3
36 Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine
explicate. 1 2 3 4 5 6

59

Bibliografie

Lucrari de specialitate
1. ANSOFF, I.,Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation,Paris,
1989
2. ARMSTRONG, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, KoganPage
Lmt., London 2001
3. .BURCIU, A.,Management , Editura Universității Ștefan cel Mare, Suceava, 1998
4. CERTO, S. C.,Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică și mediul global
,Editura Teora, București, 2001
5. CIOBANU, Ioan,Management Strategic, Editura Polirom, Iași 1998
6. FISCHER, C., SHAW, J.B., Human Resource Management , Houghton Miffelin
Co,Boston, 1999
7. IOSIF, Gheorghe,Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,EdituraVictor,
București, 2001
8. LUKACS, E., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică,București,
2000
9. Lefter V., Alecsandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia Managementul
resurselor umane. Teorie și practică , , Ed.Economică, 2008
10. MANOLESCU, A.,Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,2003
11. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C.,Managementul resurselor umane, Edit uraEconomică,
Editura Economică, București, 1997
12. Minuleac Melania Elena, Analiza modului de realizare a asigurări cu resurse uname la
nivelul întreprinderii, note de curs, Universitatea Europeană "Drăgan" din Lugoj 2009.
n.d.
13. MOLDOVAN -SCHOLZ, Maria,Managem entul resurselor umane, Editura
Economică,Bucuresti, 2000
14. NICA, P.C.,Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău 1994
15. Nicolescu O. Managerii și managementul resurselor umane , Ed.Economică, 2004
16. PĂUNESCU, Ion,Managementul Resurselor Umane. Curs,Editura Aisteda,
București,2000
17. Pânișoară G. Managementul resurselor umane, Ed.Polirom, 2007.
18. ROTARU, A. , PRODAN, A.,Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom
Libris,1998

60

19. STOREY, J., Human Resource Management: A critical Text , Editura Routledge,
Londra,1995
20. Secară Carmen, Tendințe în managementul resurselor umane. n.d.

Alte surse:
https://despre.kaufland.ro/despre -kaufland/istoric.html