MANAGEMENTUL AFACERILOR ELECTRONICE S.C. MO S.A COORD. PROIECT: Prof. U niv. Dr. Georgeta Șoavă MASTERAND : Oprișan Ma ria Dică Maria Viorela 2017 2… [602964]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
MANAGEMENTUL AFACERILOR ELECTRONICE

S.C. MO S.A

COORD. PROIECT:
Prof. U niv. Dr. Georgeta Șoavă
MASTERAND: [anonimizat]

2017

2
Cuprins

Capitolul 1 -Prezentarea companiei S.C. MO S.A ………………………….. ………………………….. ……… 3
1.1 Prezentare generală. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. 3
1.2 Obiect de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 4
1.3 Situația economico -financiară la S.C. MO S.A. ………………………….. ………………………….. …….. 4
1.4 Analiza Porter ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .7
Capitolul 2 -CAZURI DE UTILIZARE/DIAGRAME PENTRU APLICAȚIA LUNCH APP …. 9
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 15

3
Capitolul 1 -Prezentarea companiei S.C. MO S.A

1.1 Prezentare generală. Scurt istoric

S.C. MO S.A. este o societate comercial ă pe acțiuni, Nr. Registrul Comerțului:
J14 /125 /1985, CUI 6420660 . Sediul social se află în localitatea Craiova , Jud. Dolj, Str.
Abatorul nr. 10 .
După patru ani de la absolvirea Institutului de Științe Economice din Cluj, în 1994,
Lorand Szarvadi împreună cu Ferenc Hegedus și alți câțiva asociaț i au pus bazele companiei
MO.
La început a avut ca obiect de activitate importul și distribuția unor mărci de ren ume
internațional precum: Zanusi, Bosh, Electro, Sieme s, iar din 1996 a fost deschis primul
magazin. Mai târziu, compania și -a extins domeniul d e activitate, devenind retailer de
electronice, electrocasnice și IT&C.
Începând cu anul 2004, RAEF – Fondul româno -american pentru investiții devine un
acționar foarte important pentru MO.
Printre principalele obiective de dezvoltare pe care le avea compa nia, se numără
îmbunătățirea imaginii externe dar și implementarea unei noi culturi organizaționale. În acest
fel se face trecerea de la companie spre corporație. În anul 2006 compania externalizează
serviciile de logistică, către operatorul olandez, KLG Europe.
În anul 2007 Lorand Szarvadi împreună cu Ferenc Hegedus au vândut 50% din
acțiunile pe care le dețineau fondului Trans Balkan. Alături de ei, fondul de investiții RAEF, a
vândut 25% din acțiuni, astfel noul acționar deț inea 75% din MO.
În anul 2008 platforma de vânzare prin e -shop era f oarte apreciată, iar site -ul M o a
înregistrat 112.000 vizitatori săptămânal. În acelaș i an logo -ul M o a prins viață, prin
transformarea sferelor în două personaje, o pisică și un cățel, care au devenit reprezentanții
mărcii. În următorii trei ani, datorită crizei financiare, veniturile companiei au scăzut cu 15%.
Din 2 010, fondul de investiții Domte h din Liechtenstein a devenit principalul acționar
al companiei cu 99,99% din titluri. Odată cu preluarea majorității acți unilor, au apărut
modificări și de management, prin atragerea în Consiliul de Administrație pe Lucian Ghi țescu,
șef al diviziei de electro casnice de la Samsung Electroni s Romania, Roman Wenzel, specialist
în management și ulterior, venirea lui Dragoș Dinu.
În martie 2013, Dragoș Dinu devine noul CEO la MO. Deși avea un contract de trei ani,
acesta a condus compania doar câteva luni, urmând ca din noiembrie, Kim Koellner să devină
noul CEO.
În prezent, Eugen Petrov a devenit unicul acționar al companiei, în urma unui proces de
management buyout. ,,Am preluat noua poziție în cadrul companiei având o viziune clară
asupra perspectiv elor MO ca principal jucător pe piața de retail din România și Sud -Estul
Europei. Obiectivul principal pe care mi -l propun ca acț ionar este să conduc MO către rezultate
financiare pozitive. Cred în implicarea totală a fiecărui angajat al companiei și am încredere
deplină în experiența echipei de managemen t, în cunoștințele și know -how-ul vestic adu s de
aceasta, precum și în leadeship -ul și viziune a lui Kim Koellner, ca CEO al MO Retail SA", a
declarat Eugen Petrov.1
Activitatea logistică este coordonată de KLG, printr -un depozit principal, ce se află în
București și alte 3 depozite de tranzit, dar ș i direct de către MO printr -un depozit central aflat
în Targul Secuiesc.

1 http://www.businesscover.ro/management -buy-out-la-domo -noul-proprieta r-este-austriacul –
eugen -petrov/

4
1.2 Obiect de activitate

S.C. MO S.A. este o societate pe acțiuni, ce a avut ca obiect inițial de activitate
importul și distribuția unor mărci internaționale de electrocasnice, pre cum: Zanussi, Bosch,
Electrolux, Siemens. După un timp, compania și -a extins activitatea și în vânzarea cu
amănuntul de electronice, electrocasnice și IT&C.
Din decembrie 2014 a fost lansată noua campanie MO, sub sloganul ,, MO.
Lucrurile bune se întâmplă în fiecare zi!” Se pune accentul pe valorificarea fiecărei zi cu
ajutorul tehnologiei pe care MO o oferă la prețuri accesibile și de calitate.
Anul 2015 reprezintă un an al schimbărilor strategice în ceea ce privește noul concept de retail
precum și noua abordare de customer experinece & relationship.
Valorile companiei cuprind: corectitudinea, determinarea, empatia, implicarea, inovația,
performanța, versatilitatea.
Obiectivele companiei se împart în obiective pe termen scurt și mediu, obiective pe
termen lung.
Pe termen scurt și mediu obiectivul principal îl reprezintă menținearea celei de -a doua poziție
pe piața românească. Pentru împlinirea acestui obiectiv se are în vedere extinderea gamei de
produse pe orizontală și pe verticală, servicii conexe, noi segmente de clienți.
Pe termen lung se dorește obținerea poziției de lider în ceea ce privește profitabilitatea, cota de
piață și notorietatea.
Portofoliul MO include un număr de peste 15.000 produse din cele mai importante
branduri internaționale.
Compania dezvoltă și mărci proprii precum Westwood, Expert Digital, NEO sau Technolux
oferind astfel consumatorilor săi game și produse accesibile ca preț, satisfăcând în același timp
pretențiile referitoare la calitate.
MO oferă servicii de instalare a p roduselor de bază, extragaranție, transport gratuit,
posibilitate de retur în 31 de zile, rezervări în magazine a produselor, service rapid, soluții
rapide de finanțare.
În 2014 a fost semnat un parteneriat cu reprezentanții de la BNP Paribas Cardif, astf el
clienții care c umpără produse din magazinele MO online, pot beneficia de garanție extinsă a
bunurilor.
De asemenea a fost lansat și un program de fidelizare pentru clienț ii MO, numit MO
Exclusive Club. Posesorii unuia dintre cele două tipuri de carduri Gold sau Silver beneficiază
de Call Center 12/24, 6/7, tombole cu premii, consultant personal, cadouri, invitații la testări de
gadget -uri.
Din decembrie 2014 există un stand cu servicii mobile, fixe, integrate de comunicare și
divertisment oferite de Tel ekom Romania. În prima fază parteneriatul cuprinde 12 magazine
din București și 8 din alte orașe ale țării, iar pe viitor se doreș te ca în toate magazinele MO să
se gasească propriul stand Telekom.
Principalii competitori ai MO sunt Altex și Flanco în re tailul tradițional și eMag în zona
de vânzări online.

5
1.3 Situația economico -financiară la S.C. MO S.A.

Figura 1.1
Cifra de Afaceri Net ă

Cifra de afaceri reprezintă veniturile totale obținute de o companie, pe o anumită perioada
de timp. În acest caz, veniturile totale obț inute de MO într -un an.
Este necesară analiza cifrei de afaceri deoarece prezintă o importanță deosebită prin
locul pe care îl ocupă într -un anumit domeniu de activitate sau prin poziția sa pe piață.
Din grafic putem observa o ușoară scădere a cifrei de afaceri in cei trei ani, însă în
ultimul an analizat, cifra de afaceri are o tendință de creștere.
Aceste modificări se datorează crizei economice, ce a afectat compania în ulimii ani.

6
Figura 1.2
Profitul Net

Din acest grafic se poate observa că pe parcursul celor patru ani, firma nu înregistrează
profit. În ultimul an pierderea este mai mică, în comparație cu ceilalți ani.

Figura 1.3
Număr salariați

Datorită crizei economice, atât numărul magazinelor s -a redus cât și numărul angajaților.
Actualul CEO, Kim Koellner, afirma într -un interviu pentru Wall -Street.ro, că numărul salariaților
va crește în funcție de viteza de dezvoltare a afacerii, în următoarea periodă.

7
1.4 Analiza Porter
Forța Trăsături Influiență Atractivitatea
industriei în
funcție de
forță

Amenințarea Bariere:
noilor intrați -capital inițial Am –
-diferențierea produselor Am – At +
-avantaje de cost -switching costs Am –
independent de
scară -acces la resurse Am –
-economii de experiență Am +
Am-
Amenințarea Amenințată prin:
produselor de -raport calitate/preț Am +
substituție -cost de schimbare a furnizorilor Nu func. At –
ca o
-disponibilit. clientului de a încerca noi amenințar
e
experiențe Am +
Am+
Puterea de Amenintări:
negociere a -numărul lor Am –
furnizorilor -gradul de diferențiere Am – At +
-lipsa furnizorilor alternativi Am –
-integrare în aval Am –
Am-
Puterea de Amenință prin:
negociere a -rata de concentare Am –
cumpărătorilor -switching costs Am + At –
-diferențiere
produse Am +
-gr. de informare a cumpărătorului Am +
-potențialul de integrare în amonte Am –
Am+
Rivalii direcți Atributele competitivității:
-numărul de
ofertanți Am + At –
-dinamica creșterii Am –
-nivelul de diferențiere Am +
Am+
ATRACTIVITATEA Influența generalizată pentru toate cele cinci forțe Sinteza
atractivitate
Amenințare + (redusă /
mare )

8
Amenințarea noilor intrați
Capitalul inițial necesar este ridicat și din acest motiv constituie o barieră ridicată în calea
noilor intrați.
Există o oarecare diferențiere a produselor prin mărcile proprii cum ar fi: Expert Digital,
Westwood, Technolux, NEO. Așa dar, acest lucru reprezintă o barieră de luat în cal cul, pentru
noii intrați.
Accesul la resurse este destul de dificil pentru noii intrați. Nu toată lumea își permite să
cumpere un teren sau să închirieze un spațiu amplasat într -o zonă strategică pentru a deschide
un magazin. Acest lucru reprezintă o barieră pentru noii intrați.
Economia de experiență constituie un avantaj pentru cei care există pe piață, față de cei care
vor să intre deoarece ei au deja o experiență în ceea ce privește gestionarea stocurilor, de
exemplu.
Clienții nu resimt costurile de schimbare a furnizorilor numite și ,,switching costs”. Nu
funcționează ca o barieră.
Atractivitatea este ridicată

Amenințarea produselor de substituție
Ca produse de substituție putem enumera magazinele second -hand, e -commerce, magazinele
proprii.
Din punct de vedere al raportului calitate / preț, amenințarea este scăzută, deoarece calitatea
este aceeași, dar prețurile pot fi mai scăzute.
Costul de schimbare al furnizorilor nu funcționează ca o amenințare.
Disponibilitatea clientului de a încerca noi experiențe reprezin tă o amenințare scăzută,
deoarece clientul este liber să își aleagă produsele de unde dorește.
Atractivitatea este redusă.

Puterea de negociere a furnizorului
Numărul lor este mare iar puterea de negociere este redusă. Amenințare este scăzută. Gradul de
diferențiere este redus, puterea de negociere este și aceasta redusă. Datorită faptului că nu
există mulți furnizori alternativi, amenințarea este scăzută. Integrarea în aval nu prea este
posibilă, reprezintă o amenințare scăzută. Atractivitatea este ridic ată.

Puterea de negociere a cumpărătorilor
Rata de concentrare este scăzută deoarece cumpărătorii sunt foarte dispersați, puterea acestora
de negociere este scăzută. Nu reprezintă o amenințare foarte mare.
Datorită numărului mare de cumpărători, puterea de negociere este crescută în ceea ce privește
furnizorii, reprezintă o amenințare.
Diferențierea produselor este redusă, prin urmare puterea de negociere este ridicată, reprezintă
o amenințare.
Gradul de informare a cumpărătorului este ridicat deoarece are acces la foarte multe surse,
reprezintă o amenințare.
Potențialul de integrare în amonte este inexistent, deoarece clientul nu poate să facă singur
produsele, el are nevoie de furnizori. Reprezintă o amenințare scăzută.
Atractivitatea este redusă.

Rivalii direcți
Numărul de ofertanți este ridicat, rivalitatea este mare. Reprezintă o amenințare Dinamica este
încă pozitivă. Amenițarea este scăzută
Nivelul de diferențiere este redus, rivalitatea este destul de crescută, așa dar și amenințarea este
crescută.

9
Atractiv itatea este redusă.
Influiența generalizată pentru toate cele cinci forțe este mare iar atractivitatea redusă.
Pentru creșterea atractivității, magazinele ar putea fi amplasate în zone unde nu sunt foarte
multe iar populația este destul de numeroasă.
Un exemplu este cartierul 1Mai din Craiova, în care nu există niciun magazin de acest tip.
Datorită acestui lucru oamenii care locuiesc în zona aceea, trebuie să parcurgă o distanță mai
mare.

Capitolul 2 -CAZURI DE UTILIZARE /DIAGRAME PENTRU APLICAȚ IA
LUNCH APP

CAZ DE UTILIZARE – LOGARE

SCOP : Descrierea modului î n care utilizatorul se poate loga în aplicaț ia Lunch App .
ACTORI : Orice angajat al firmei .
PRECONDIȚII: Utilizatorul are deja un cont .
PUNCT INIȚIAL : Utilizator dorește să se logheze în aplicaț ia Lunch App .
PUNCT FINAL : Utilizatorul a reușit să se logheze în aplicaț ia Lunch App .
DESCRIERE DERULARE :
1. Sistemul solicită utilizatorului să introducă username -ul și parola .
2. Utilizatorul introduce username -ul și parola .
3. Sistemul validează username -ul și parola .
4. Sistemul determină rolul utilizatorului .
5. Sistemul afișează o listă de acț iuni pe c are utilizatorul le poate face î n func ție de rolul
pe care î l are ( utilizator / administrator) .
EXTENSII:
3A. Sistemul determină dacă usern ame-ul se potriveș te cu parola .
1. Sistemul afișează un mesaj de eroare .
REZULTAT MĂSURABIL : Utilizatorul este logat .

CAZ DE UTILIZARE – INTRODUCEREA FELURILO R DE MÂNCARE Î N BAZA DE
DATE

SCOP : Adăugarea de noi feluri de mâncare noi în baza de date de că tre administrator .
ACTORI : Administratorul .
PRECONDIȚII: Administratorul trebuie să fie deja logat .
PUNCT INIȚIAL : Administratorul dorește să adauge în baza de date a aplicaț iei
Lunch App noi feluri de mâ ncare .
PUNCT FINAL : Administratorul a adăugat noi feluri de mâncare în baza de date a aplicaț iei
Lunch App .
DESCRIERE DERULARE :
1. Administratorul adaugă în textbox numele felului de mâ ncare .
2. Administratorul apasă pe butonul „Insert” .
3. Sistemul deschide My Computer, de unde administratorul poate selecta imaginea cu
felul de mâ ncare dorit .
4. Administratorul adaugă î n textbox ingredientele p e care felul de mâncare le conț ine.
5. Administratorul apasă pe butonul „Save” .
6. Sistemul afișează mesajul „Felul de mâncare a fost adăugat cu succes în baza de date” .

10
EXTENSII:
5A. Sistemul determină dacă toate câ mpurile sunt completate .
1. Sistemul afișează un mesaj de eroare dacă un câ mp nu este completat .
REZULTAT MĂSURABIL : Felul de mâncare este salvat î n baza de date .

CAZ DE UTILIZARE – CREAREA DE NOI MENIURI

SCOP : Administratorul poate s ă creeze noi meniuri .
ACTORI : Administratorul .
PRECONDIȚII: Administratorul trebuie să fie deja logat .
PUNCT INIȚIAL : Administratorul d orește să adauge în baza de date a aplicaț iei Lunch App
noi meniuri .
PUNCT FINAL : Administratorul a adăugat în baza de date a aplicaț iei Lunch App noi
meniuri.
DESCRIERE DERULARE :
1. Adminis tratorul selectează săptămâna ( numărul săptămâ nii).
2. Administratorul selectează felul de mâ ncare .
3. Administratorul selectează ziua din săptămână .
4. Administratorul apasă pe butonul „Add” .
5. Sistemul afișează într -un tabel felurile de mâncare ce corespund fiecărei zile din
săptămână .
6. Administratorul apasă pe butonul „ Save” .
REZULTAT MĂSURABIL : Meniul este salvat î n baza de date .

CAZ DE UTILIZARE – GENERARE RAPORT

SCOP : Generarea unui rap ort cu felurile de mâ ncare ale utilizatorilor .
ACTORI : Administratorul .
PRECONDIȚII: Administratorul trebuie să fie deja logat .
PUNCT INIȚIAL : Administratorul dorește să vadă câte feluri de mâ ncare sunt necesare
pentru a fi re alizate. Acestea corespund fiecărei zile din săptămână .
PUNCT FINAL : Administratorul generează un raport în care se regă sesc selecțiile fiecă rui
utiliza tor cu privire la felurile de mâ ncare dorite pentru fiecare zi a săptămâ nii.
DESCRIERE DER ULARE :
1. Administratorul face click pe butonul „User Selection Table” .
2. Sistemul afișează o pagină unde se regăseș te raportul .
3. Administratorul face click pe butonul „Generate Report” .
4. Sistemul salvează automat în calculator raportul î n formatul PDF .
REZULTAT MĂSURABIL : Administratorul are un rapo rt detaliat cu privire la selecț iile
utilizatorilor.

CAZ DE UTILIZARE – SELECTARE MENIU

SCOP : Selectarea meniului pentru s ăptămâna curentă .
ACTORI : Orice angajat al firmei .
PRECONDIȚII: Utilizatorul trebuie să fie deja logat .
PUNCT INIȚIAL : Utilizatorul dorește să selecteze felurile de mâncare pentru
săptămâna curentă .
PUNCT FINAL : Selectarea felurile de m âncare pentru săptămâna curentă de că tre utilizator .

11
DESCRIERE DERULARE :
1. Utilizatorul selecteaz ă check box -ul ce corespunde fiecă rei imagini cu felul de mâ ncare,
iar pentru fiecare zi a săptămânii pot fi selectate câte două feluri de mâ ncare .
2. Sistemul afișează fiecare selecție a utilizatorului în check box -ul ală turat imaginii .
3. Utilizatorul face click pe butonul „Send Menu” .
REZULTAT MĂSURABIL : Selecț iile utiliz atorului, pentru fiecare zi a săptămânii sunt
salvate în baza de date a aplicaț iei Lunch App.

Diagrame

Diagrama Use Case Utilizator :

Diagrama Use Case Administrator:

12
Diagrama de activitate -Caz de utilizare crearea de noi meniuri:

Diagrama de stare -Caz de utilizare crearea de noi meniuri:

13
Diagrama claselor :

Diagrama de secvenț e-Caz de utiliz are introducerea felurilor de mâncare î n baza de date

14

Diagrama cazur ilor de utilizare pentru aplicaț ia Lunch App:

15
Bibliografie

1. Futurell Charles, M. – Principiile vânzărilor, Editura Rosetti, 2008
2. Hammond, R. – Smart Retail, editura ALL, 2003
3. Troaut, J. – Trout despre strategie, Editura brandbuilders, 2005
4. Whalin, G. – Retail Succes,Editura Brandbuilders, 2006
5. Catalog DOMO
6. http://www.capital.ro/188808.htm l
7. http://www.compara.ro/blog/cumparaturile -online -avantaje -si-dezavantaje /
8. http://www.domo.ro/despre_domo #
9. http://www.entrepreneur.com/downloads/guides/1821_Retail_Store_ch1.pd f
10. http://www.forb es.ro/lorand -szarvadi -500-miliardari -editia -2011_0_4146 -1353 1
11. http://www.headnews.ro/index.php/comert/18333 -lorand -szarvadi -domo
12. http://www.infoo.ro/Catalog -DOMO -%7C -Oferta -promotionala -11–31-iulie-2013 –
UG366125NE.htm l
13. http://www.iqads.ro/articol/30764/erka -synergy -communication -este-alaturi -de-domo –
retail -la-aniversarea -la-20-de
14. https://www.linkedin.com/pulse/20130607115409 -12921524 -how-did-we-get-here-a-
short -history -of-retail
15. http://www.manager.ro/articole/businessman/cine -este-noul-ceo-al-domo -29074.htm l
16. http://www.mfinante.r o
17. http://www.poluscentercluj.ro/images/clients/images/61c.jp g
18. http://www.risco.ro/verifica -firma/domo -retail-cui-652967 2
19. http://www.scribd.com/doc/2326174/Comertul -cu-Amanuntu l
20. http://www.zf.ro/zf -24/cum -a-evoluat -comertul -local -dupa -2000 -lanturile –
internationale -au-ajuns -de-la-10-la-jumatate -din-piata -1183060 2
21. http://www.wall -street.ro/articol/IT -C-Tehnologie/166514/kim -koellner -domo -am-
investit -1-mil-de-euro-in-primul -trimestru -in-putin -timp-veti-putea -vedea –
implementate -idei-nebunesti.htm l
22. http://www.wall -street.ro/tag/lorand -szarvadi.htm l
23. http://www.walkersands.com/futureofretai l
24. http://en.wikipedia. org/wiki/General_stor e
25. http://en.wikipedia.org/wiki/Retai l