CONF . UNIV . DR. DANIEL ȘTEFAN ABSOLVENT: NEGRES CU N. NI COLAE CRISTIAN BUCURE ȘTI 2016 2 UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „ DIMITRIE CANTEMIR” FACULTATEA DE… [602705]
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „ DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTI C ȘI COMER CIAL
LUCRARE DE LI CENȚĂ
COORDONATOR ȘTIIN ȚIFIC:
CONF . UNIV . DR. DANIEL ȘTEFAN
ABSOLVENT: [anonimizat]
2016
2
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „ DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTI C ȘI COMER CIAL
ANALIZA MEDIULUI E CONOMI C ÎN
CONTEXTUL E CONOMIEI
CONCUREN ȚIALE
S.C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L .
COORDONATOR ȘTIIN ȚIFIC:
CONF . UNIV . DR. DANIEL ȘTEFAN
ABSOLVENT: [anonimizat]
2016
3
CUPRINS
INTRODUCERE ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. . 5
CAPITOLUL 1. ANALI ZA MEDIULUI ECONOMIC .. ………………………………………………… 7
1.1. IMPORTANȚA CUNOAȘTERII M EDIULUI EXTERN AL FIRMEI ………………………………….. 7
1.2. ÎNTREPRINDEREA ȘI MEDIUL SĂU EXTERN ……………………………………………… 10
1.2.1. C onținutul și structura me diului extern al întreprinderii …………………………………….. 10
1.3. MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ………………………………………………………………………………. 11
1.3.1. Compon entele micromediul ui …………………………………………………………………… 11
1.3.2. Rela țiile întreprinderii cu micromediul ………………………………………………………… 13
1.3.3. Relațiile de piață ale îintreprinderii ………………… .………………………………… ………. 14
1.4. MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII …………………… …….. …………………………………………… ……. 16
1.4.1. Componentele macromediului ………………………………………………………………………………………… 16
CAPITOLUL 2. ECONOMIA CONCURENȚIALĂ ………………………………………. 18
2.1. CONCUREN ȚA …………………………………………………………………………………… 18
2.1.1. Concluzii privind concurența …………………………………………………………………… 19
2.2. FUNC ȚIILE CONCURENȚEI …………………………………………………………………… 19
2.3. AVAN TAJUL COMPETITIV ……………………………………………………………………. 20
2.3.1. Surse ale avanta jului competitive ………………………………………………………………. 20
2.3.2. Tipuri ale avanta jului competitive ……………………………………………………………… 21
2.4. RELAȚIILE DE CONCURENȚĂ ALE ÎNTREPRINDERII ………………………………….. 21
2.4.1. Concuren ța directă și indirectă ………………………………………………………………… 21
2.4.2. Concurența neloia lă și formele ei principal e …………………………………………………… 21
CAPITOLUL 3. PREZENTAREA FIRMEI S.C.ALM A LUX LIGHTING S.R.L. ……….. 23
3.1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII ………………………………………………………… 23
3.2. OBI ECTIVELE FUNDAMENTALE …………………………………………………… 23
3.3. PIA ȚA …………………………………………………………………………… ……….. 26
3.4. DESCRIEREA PRINCIPALELOR FUNC ȚIUNI ALE S.C.ALMA LUX LIGHTING
S.R.L. …………………………………………………………………………………………… 27
3.4.1. Func țiunea de producție ……………………………………………………………….. 28
3.4.2. Funcțiunea comercială …………………………………………………………………………… 30
3.4.3. Funcțiunea resurse umane ……………………………………………………………………… 31
3.4.4. Funcțiunea financiar contabilă …………………………………………………………………. 35
4
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ
ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI INFLUENȚELOR LUI ASUPRA FIRMEI S.C.
ALMA LUX LIGHTING S.R.L. ……………………………………… …………………….. 43
4.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI ……………………………………….. 43
4.1.1. Factorii sociali și influențele exercita te asupra firmei ………………………………………….. 43
4.1.2. Factorii economici și influențele ex ercitate asupra firme i ……………………………………. 44
4.1.3. Factorii tehnologici și influențele exercitate asupra firmei …………………………………… 44
4.2. ANA LIZA PEST -DEL …………………………………………………………….. ………………………….. 47
4.2.1. Mediul socio -cultural …………………………………………………………………………………………. 47
4.2.2. Mediul tehnologic ………………………………………………….. ………………………………………….. 47
4.2.3. Mediul poli tico-legislativ…………………………………………………………………………… ……….. 48
4.3. ANALI ZA PORTER………………………………………… ………………………………………………….. 49
4.3.1. Clienții …………………………………………………………………………………………………………….. .. 50
4.3.2. Furnizorii ………………………. …………………………………………………………………………………. 51
4.3.3. Noii concurenți ………………………………………………………………………………………… ……….. 52
4.3.4. Produsele d e substituție ……………………………………………………………………………………… 52
4.4. ANALIZA BCG …………………………………………………………………………………………………… 53
4.5. LISTA PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE REZULTATE DIN ANALI ZA
CAPABILITATII STRATEGICE ………………………………………………………………………………. 53
4.6. MATRICEA SWOT ……………………………………………………… …………………………………….. 55
4.6.1. Concluziile analizei SWOT ………………………………………………………………………………… 56
4.7. ANALIZA MEDIULUI INTERN …………………………………………. ……………………………… 58
4.8. CONCLUZII GENERALE …………………………………………………………………………………… 59
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………. ………………………………….. 63
5
INTRODUCERE
Organiza țiile de success au o viziune asupra activit ății lor orientat ă din exterior c ătre
interior. Ele înțeleg c ă, în mediul în care opereaz ă, se ivesc mereu noi și noi oc azii favorabile si
amenin țări; de aici rezultă importan ța vital ă pe care aceste firme o acordă urmă ririi permanente
si adaptar ea continu ă la schimbarile mediului.
Din nefericire, cele mai multe dintre organizații nu înțeleg c ă schimbarea poate
reprezenta o oportunitate . Aceste a ignor ă schimbarile sau le opun rezisten ță până când este deja
prea t ârziu, ajungându -se astfel la situații greu de remediat, de cele mai multe ori la închiderea
activității . Strategiile, structurile, sistemele si modul lor de a in țelege afacerile se plafonează, se
perimeaz ă, produc ând astfel disfunc ționalit ăți. Corpora ții mari sunt învinse de propria lor
ignoran ță față de schimb ările survenite la nivelul macromediului.
Începutul secolului XXI pune managerii si organiza țiile în fața a noi încerc ări. În acest
început de secol, lumea afacerilor este caracteriza tă de o intens ă concuren ță, prin continuarea
tendin ței de globalizare a pie țelor și a activit ăților economice precum ș i prin accelerarea
schimb ărilor tehnologice.
Prin urmare, a tât organizaț iile cât ș i managerii trebuie s ă învețe să acționeze si s ă
concureze într-o lume în care se pune accent pe informa ție, utilizarea tehnologiei, calitate,
satisfacerea cerin țelor clien ților și viteza de reac ție.
Viziunea asupra organiza țiilor, ca sisteme deschise, pune in lumin ă mediul extern al
organiza ției în postura de furnizor de resurse și totodat ă de consumator al rezultatelor sau
produs elor. Gradul sau m ăsura în care acest mediu, și numeroas ele elemente și forțe ale acestuia ,
sprijin ă și ajută organiza ția, vor avea un impact semnificativ asupra activit ăților ș i
performan țelor. Rela țiile bune cu furnizorii ajut ă la asigurarea unui flux continuu , fără probleme
a resurselor necesare desfășurarii activității . Implicit, consumatorii satisf ăcuți ajut ă la
menținerea unei cereri constante sau crescute de bunuri si servicii.
Managerii efectivi au înțeles mediul organiza țiilor, împărțind succesul cu acesta ș i
ramânând în acel și timp avertiza ți la schimbă rile sensibile care cer ajust ări corespunza toare ale
activit ăților. Este deosebit de important s ă arătăm c ă atenția și eforturile managementului
privind m ânuirea mediului complex și mereu schimb ător, vor fi concentrate tot mai mult pe
conceptul “avantaj ul concurenț ial”. Aceasta reprezint ă utiliza rea unor “competen țe cheie”, care
in mod clar poziționează o organiza ție diferit de concuren ții săi și îi confer ă un avantaj asupra
tuturor actorilor existen ți pe piat ă.
O organiza ție poate obține ’’ avantajul competitiv” cu ajutorul mai mutor mijloace și căi:
produse, pre țuri, servirea consumatorului, cost -eficien ță și calitate, precum și prin alte aspecte
6
privind excelen ța activit ății de afaceri. Indiferent însă de modul cum este ob ținut avantajul,
rezultatul este acela și, și anume, capacitate a de a realiza ceva substanțial, de valoare ridicat ă și
pe care concuren ții nu îl pot realiza sau cel puțin nu la aceea și parametrii superiori.
Avantajul concuren țial este în mod deosebit necesar din perspectiv a cerin țelor
economice globale. Niciunde în lume ma nagerii nu pot ram âne pasivi, să se bazeze pe succesele
din trecut și să ignore ceea ce fac ceilal ți concurenț i sau parteneri.
Conducerea organiza țiilor în scopul obț inerii unui “ avantaj concuren țial” într-un mediu
provocator continuu poate constitui o temă critic ă, esen țială a începutului secolului XXI. Liderii
sau șefii corpora țiilor și șefii executiv i din toate organiza țiile trebuie s ă înteleg ă faptul că
avantajul concuren țial poate fi obținut nu mai printr -o “scanare” continuă a mediului si apoi pr in
adaptarea activităț ilor de produc ție în func ție de c onclu ziile trase in urma anali zelor efectuate
asupra tuturor factorilor care influențea ză mediul de afaceri și cel mai important, în urma
deciziilor luate .
7
CAPITOLUL 1.
ANALIZA ME DIULUI E CONOMI C
1.1. IMPORTANȚA CUNOAȘTERII MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI
Evoluția întreprinderii moderne este mar cată, în prezent de amplifi carea
interdependen țelor cu mediul în care își desfășoară a ctivitatea; expresia a cestei evoluții o
reprezintă a ccentuarea caracterului des chis al firmei concepute ca sistem, refle ctată pe planul
“intrărilor” – factori de produ cție și informații -, cat și pe cel al “ieșirilor” – bunuri materiale,
informații și servi cii – prin care se integrează în mediul extern național ș i internațional și care
cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioada anterioară .
În primul rând, luarea în considerare a evoluțiilor mediului extern reprezintă o condiție
fundamentală a satisfa cerii, cantitative și calitative, a u nei anumite categorii de trebuințe de
către întreprinderea respe ctivă. Integrarea armonioas ă a acesteia în mezosisteme, ma crosistem
și mondosistem impli că o raportare permanent ă la trebuințele umane, aflate într-o continu ă
creștere și diversifi care, iar în deplinirea corespunzătoare a fun cțiilor sale e conomi co-sociale nu
este posibil ă fără cunoașterea și valorifi carea, pe un plan superior, a fa ctorilor de mediu1.
Pe această bază se asigură , dealtfel, și elaborarea de strategii și politi ci de firmă realiste
cu un grad ridi cat de fundamentare științifi că. Desfășurarea a ctivităților firmei în condiții de
calitate și profitabilitate ridi cate nu este posibil ă fără conceperea și realizarea unor strategii
adecvate, în care evoluția fa ctorilor de mediu este “prinsa ” corespunzător, după cum
fundamentarea unor politi ci realiste este sensibil fa cilitat ă de existen ța unor strategii ade cvate.
Acesta este încă un element care pledează , sufi cient de convingător , în favoarea cunoașterii și
valorifi cării interdependen țelor m ultiple dintre fa ctorii de mediu și firm ă.
Organizațiile e conomi ce – sau întreprinderile, so cietățile comer ciale et c. – reprezintă
verigile de bază ale unei e conomii naționale, ca de altfel și ale întregii e conomii mondiale.
Funcționarea lor, bună sau re a, este rezultatul a cțiunilor, bune sau rele, asupra mediului intern și
asupra condițiilor de natură e conomi că, so cială, tehni că, ecologi că etc. care caracterizează
mediul ambiant, respe ctiv al condu cerii sau managementului a cestora. Astfel, efi ciența unei
întreprinderi va depinde de abilitatea condu cătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile –
materiale, finan ciare, umane și informaționale – de a se conecta la tendințele și s chimbările ce au
loc și de a exploata oportunitățile mediului extern.
1 Ionescu, Gh., Ionescu, E., Toma, A., Ionescu, A., Management general – funcțiile managementului , Edi-
tura Mirador, Arad, 1997, pag. 122 -123
8
Fiind un sistem des chis, organizația este influențată dire ct sau indire ct de toate
componentele mediului său extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime,
materiale, combustibil, energie, utilaje, forță de mun că, tehnologii, resurse finan ciare, metode și
tehni ci de management ș.a., pe care le introdu ce în propriul sistem, din care rezultă bunuri și
servi cii, valori, satisfa cție, experiență et c. pe care le transferă a celuiași mediu. În a cest fel,
organizația este foarte strâns " conectată" la toate celelalte stru cturi sau fațete ale so cietății.
Complexitatea mediului extern al organizației este dată de numărul mare și de
eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizația însăși contribuie la creșterea
complexității mediului său extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi piețe, de
lărgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienți et c.; complexitatea mediului
este adeseori o consecință a creșterii e conomi ce, a dezvoltării.
Având în vedere a ceste tră sături ale mediului extern, managerii trebuie să priveas că nu
numai în interior, ci și în exteriorul firmei. O fo calizare ex clusivă pe problemele interne poate
duce la ignorarea condițiilor de mediu care afe ctează a ctivitatea întreprinderii, respe ctiv la
pierderea abilității de a re cunoaște constrângerile sau oportunitățile a cesteia – ale angajaților, ale
produselor sale, ale pieței pe care fun cționează et c. De a ceea, se spune că un manager trebuie să –
și axeze mun ca mai ales pe condu cerea relațiilor dintre întreprinderea sa și mediul extern al
acesteia, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă adaptare a a ctivității firmei la condițiile impuse
de mediul ambiant în care-și desfășoară a ctivitatea.
Analiza mediului extern vizează studiul a celor variabile majore pr in care mediul
imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosti cului informații asupra
situației strategi ce complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt
realizate în cadrul contextului concurențial, fie că prives c contextul general al ma cromediului,
analizele realizate la a cest nivel au s copul de a sesiza oportunitățile și amenințările care există,
dar și de a identifi ca factorii cheie de su cces ai se ctorului de a ctivitate, veritabile variabile
strategi ce externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoas că și să le stăpâneas că pentru
a supraviețui.
O oportunitate reprezintă o evoluție a mediului extern apre ciată ca având un efe ct
pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariția unor noi piețe sau a unor noi tehnologii
reprezintă cele mai clasice oportunități pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă
cu cât probabilitatea de su cces și atra cția ei sunt mai ridi cate și cu cât este mai rapid sesizată
decât concurenții.
O amenințare reprezintă o evoluție a mediului extern cu efe ct previzibil negativ pentru
întreprindere. O s cădere continuă a puterii de cumpărare a populației în condițiile e conomi ce
actuale reprezintă pra ctic o amenințare majoră pentru toate întreprinderile. O amenințare este
9
cu atât mai gravă cu cât are șanse mai mari de a se produ ce și cu cât afe ctează mai profund
competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.
Succesul unei afa ceri depinde nu numai de evaluarea forțelor proprii ci și de
cunoașterea câmpului de operațiuni, de apre cierea forței adversarilor, de ta cticile pe care le
utilizează. De a ceea o abordare corectă a demersului strategi c, presupune o studiere
concomitentă a mediului intern și extern organizației.
Analiza mediului extern general oferă posibilitatea identifi cării tendințelor generale de
evoluție la nivel zonal, național sau internațional care, din pun ctul de vedere al organizației se
manifestă ca oportunități sau peri cole.
Capacitatea firmei de a valorifi ca oportunitățile și de a diminua peri colele se bazează pe
cunoașterea puterii globale interne a firmei și pe elaborarea unei strategii ale cărei opțiuni au în
vedere tendințele mediului extern general.
Mediul extern spe cific este dat de ansamblul fa ctorilor și forțelor care compun ramura
de activitate din care fa ce parte organizația, piața spe cifică și delimitează o arie competițională
și un jo c concurențial cu trăsături parti culare. Numit și mediu concurențial, mediu în conjurător
competițional sau mediu apropiat , acest mediu exer cită asupra firmei influențe mult mai
directe și mai intense, suportând la rându -i acțiunile firmelor care-l compun.
Contextul strategi c trebuie analizat și prin prisma dimensiunilor organizației. Mica
afacere nu benefi ciază de a celeași condiții ca organizația de mari dimensiuni. Parti cularitățile
contextului imprimă managementului strategi c anumite cerințe care trebuie satisfă cute printr -o
strategie ade cvată resurselor de care dispune organizația.
Evoluția firmei într -un mediu complex, incert și instabil, pune în fața firmei problema
acută a cunoașterii și a “administrării dezordinii și haosului”.2
Practica economi că a dovedit că numai în măsura în care se cunos c și se valorifi că
evoluțiile fa ctorilor de mediu se pot concepe și fun cționează corespunzător toate subsistemele
managementului mi croeconomi c, prin intermediul cărora se asigură legătura cu mediul.
Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pe măsură ce se cunos c necesități le și
oportunitățile mediului ambiant, se îmbunătățește sensibil a ctivitatea de ansamblu a firmei,
amplifi cându -i-se fun cționalitatea și efi cacitatea.
În același timp, etapele par curse până în prezent permit analistului identifi carea unor
prime dire cții de acțiune strategi că sau chiar a unor opțiuni strategi ce. Pot rezulta astfel de
opțiuni strategi ce în urma definirii corecte a cadrului de referință, o dată cu cunoașterea
caracteristi cilor se ctorului și a s chimbărilor constatate în mediul concurențial al firmei, din
2 Thietart, R.A., Forgues B., La dialectiques d’ordre et du chaos dans les organizations , Revues Francais de
Gestion, nr. 93/1993
10
interpretarea profilurilor strategi ce ale se ctorului, prin punerea în evidență a pun ctelor tari și
slabe ale întreprinderii în raport cu cele ale concurenței, din cunoașterea strategiei
concurenților și a prin cipalelor categorii de fa ctori ai m acro-mediului. Ori cum însă, fie că
reprezintă un produs al analizei interne sau al celei externe, fie că este un rezultat al ambelor
module ( cel mai probabil al coerenței lor), lista a cestor opțiuni strategi ce trebuie întregită și
validată printr -un demers adecvat de prospe ctare strategi că.
1.2. ÎNTREPRINDEREA ȘI MEDIUL SĂU EXTERN
Orice întreprinderea fun cționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern.
Asta înseamnă că rezultatele a ctivității sale vor depinde, pe de o part e, de măsura cunoașterii
fizionomiei și me canismului de fun cționare a mediului, iar pe de altă parte, de posibilitățile și
priceperea întreprinderii de a fru ctifica opo rtunitățile și de a evita primejdiile pe care a cesta i le
furnizează.
În acelaș i timp, managementul firmei este supus multiplelor influențe ale mediului în care
acționea ză. Contextul actual în care evoluează firm ele, indiferent de localizare, activitate sau
obiect de mărime, se caracterizează prin mutații profunde .
Era produ cției de masă, a produselor standardizate, a creșterilor și a profiturilor sigure, er ă
ce a caracterizat sistemele de producție organizate după modelul fordian, al benzii rulante, este
de domeniul trecutului. Transformărilor profunde din sitemele economice li s-au adăugat
adevărate șocuri politice, sociale și economice, cri za prelungită prin care trece economia, fapte
care fac ca mediul cu care se confruntă firmele să fie din ce în ce mai complex și mai impredict i-
bil. Pentru a face față firmele sunt obligat e să adopte o viziune care le depășesc frontierele, care
le prelungesc și le conexează obiectivele, constângerile și oportunitățile cu cele ale mediului în
care evoluează.
Într-un asemenea context, managementul reconceput ca un proces axat pe vii torul organ i-
zației într -un mediu dinamic, impredictibil, și cel mai adesea neprietenos, devine elementul fu n-
damental al menținerii și dezvoltării firmei.
Este motivul pentru care, management strategic înlocuiește viziunea clasică a menageme n-
tului, întors exclusiv către propria persoană, către m ediul intern al firmei3.
3 Aron, G., Stancu, D.G., Căprărescu, G., Management, pag. 107 -108, Editura Universitară, București, 2013
11
1.2.1. Conținutul și stru ctura mediului extern al întreprinderii
Mediul economi c în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară a ctivitatea, cuprinde un
ansamblu de fa ctori al cătuind o stru ctură complexă. De regulă, este vorba de fa ctori de natură
economi că, demografi că, socială, culturală, juridi că, politi că, ecologi că, etc. Între întreprindere și
mediul său extern se creează un sistem de relații, care mar chează în mod evident întreaga sa a c-
tivitate. Interpretând raportul dintre a ceastă a ctivitate și mediul extern al întreprinderii, în v i-
ziunea teoriei gene rale a sistemelor, a ceasta poate fi reprezentată ca un sistem de tip evoluționist,
deschis, capabil de perfe cționar e printr -un pro ces de adaptare continuă. Între componentele unui
astfel de tip de sistem, mediul o cupă un rol prin cipal. Astfel, putem considera faptul că obie c-
tivele sistemului – întreprindere, intrările (stimulii) în sistem, răspunsurile (ieșirile) din s istem,
controlul – toate au ca pun ct de plecare sau de referință mediul în care fun cționează o anumită
organizație.
Raportarea efi cientă la mediul extern presupune din partea întreprinderii cercetarea atentă
a componentelor a cestuia, a intera cțiunii dintre a cestea pre cum și a impa ctului lor asupra pieței
și, evident, asupra a ctivității întreprinderii. Factorii mediului nu a cționează însă cu aceeași inten-
sitate și în a ceeași măsură asupra a ctivității întreprinderii. Cu unii dintre ei, întreprind erea intră
în legături dire cte, impuse de ne cesitatea realizării obiectivelor e conomi ce propuse, influențele
fiind de regulă re ciproce. A ceștia formează micromediul întreprinderii. Cu alți fa ctori, care
alcătuies c macromediul întreprinderii, relațiile sunt mai îndepărtate, mai slabe, influența a cestora
fiind uneori indire ctă (de regulă prin influența componentelor m icromediului).
1.3. MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII
În desfășurarea a ctivității sale întreprinderea însăși se constituie în purtător de nevoi,
pentru satisfa cerea cărora apelează la resurse m ateriale, finan ciare și umane. Totodată, ea este
furnizoare de produse (servi cii) pentru satisfa cerea nevoilor unor agenți e conomi ci. În ambele
cazuri, întrepri nderea vine în contact cu agenți de mediu care se plasează în imediata apropiere
iar acțiunile lor se răsfrâng direct asupra a ctivității sale.
1.3.1 Componentele mi cromediului
Factorii care fa c parte din mi cromediu l întreprinderii pot fi grupați în patru mari grupe:
♦ Furnizori
♦ Clienți
12
♦ Concurenți
♦ Organisme pu blice
Sursa: Adaptare după Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veroni ca Wong,
Figura 1.1 Principalii fa ctori ai mi cromediului întreprinderii
Furnizori i pot fi întreprinderi sau persoane particulare, reprezentând o categorie i m-
portantă pentru că ei asigură, pe baza unor relații de vânzare -cumpărare, resursele ne cesare
pentru realizarea obie ctului de a ctivitate al organizației. Ei se împart în trei mari categorii:
Furnizori i de bunuri materiale (materii prime, materiale, e chipamente et c.), asigură eleme n-
tele de bază fără de care produsele întreprinderii nu pot să fie realizate astfel în cât să satisfa că
nevoile clienților.
Prestatori i de servi cii, sun importanți pentru că ei asigură realizarea unei game largi de ser-
vicii ne cesare îndeplinirii obie ctului de activitate al întreprinderii (de exemplu, consultanță de
marke ting, servi cii ban care, audit finan ciar et c.)
Furnizori de forță de mun că se constituie în factori de mediu, cu influență important ă în activ-
itatea ori cărei întreprinderi, datorită rolului fa ctorului uman în pro cesul mun cii.
În sfera a cestor furnizori se cuprind, în principal, unitățile de învățământ (pentru economiști și
13
Academia de Studii Economi ce Bu curești), ofi ciile de forță de muncă, pre cum și persoanele
aflate în căutarea unor lo curi de mun că
Clienții întreprinderii reprezintă cea mai importantă componentă a mi cromediului
întreprinderii, nevoile lor reprez entând pun ctul de plecare în fundamentarea obie ctivelor politi cii
de marketing a întreprinderii. În fun cție de statutul lor și de natura soli citărilor față de produsele
întreprinderii, clienții, împărțiți în trei mari categorii∗, se clasifi că în două mai g rupe
a) Consumatori finali
b) Intermediari.
Consumatorii finali ai produselor sunt cei care asigură piața de desfa cere a produselor
întreprinderii.
Intermediarii (mai rar utilizați în cadrul pieței bunurilor produ ctive) sunt agenți e conomi ci care
ajută întreprinderea să -și vândă produsele către consumatorii finali. Ei sunt utilizați în zonele în
care nu există posibilitatea distribuției produsului printr -o rețea proprie.
Concurenții reprezintă o altă componentă de bază a mi cromed iului întreprinderii. Ei sunt
nelipsiți din cadrul unui mediu e conomi c cu adevărat concurențial, spe cific unei veritabile
economii de piață. Competitorii se deosebes c între ei prin rolul pe care-l joacă în rapo rturile cu
lienții, atitudinea față de noutăți , de modifi cările pieței, de mijloa cele promoționale utilizate et c.
Analiza concurenței are în vedere, în prin cipal, tipul (dire ctă sau indire ctă) și mărimea a cesteia.
Organismele publi ce constituie o component mai deosebită a micromediului. A cest lu-
cru este datorat faptului că ele pot influența a ctivitatea întreprinderii doar în anumite situații și
condiții. O clasifi care a a cestor organisme (realizată pe baza rolului pe care îl au) are drept com-
ponente principale:
Organis me finan ciare
Organisme publi ce locale
Organizații cetățenești
Mijloa cele mass -media
1.3.2. Relațiile întreprinderii cu mi cromediul
Simpla prezență pe piață a unei întreprinderii determină un contact permanent ale a cesteia
cu micromedi ul. Organizația intră într -un ansamblu de relații, prin intermediul cărora își proie c-
tează și poi finalizează a ctivitatea e conomi că. Este vorba, într -o primă fază, de a chiziționarea de
14
mărfuri și se rvicii, de asigurarea ne cesarului de resurse finan ciare umane și materiale, iar într -o
altă fază, de comer cializarea produselor sale către publi cul-țintă.
Aceste relații care au lo c între întreprindere și componentele mi cromediului său, r e-
prezintă, prin rolul și conținutul lor, relații de piață. Ele sun t relații de colaborare ce se stabiles c
între întreprindere și furnizorii și/sau clienții săi.
În cadrul mi cromediului, însă, întreprinderea se află și în relații de concurență cu alte firme
(având sau nu un profil similar) și, de ci, își dispută pe de o parte a celeași surse de aprovizionare
(concurență la nivelul furnizorilor) și pe de altă parte consumatorii potențiali ( concurență la niv e-
lul pieței de desfa cere).
Relațiile de piață ale întreprinderii au drept obiect prin cipal vânzarea – cumpărarea de
bunuri materiale și/sau servi cii, atragerea de resurse financiare suplimentare, angajarea de forță
de muncă.
Aceste relații ale întreprinderii vizează toate cele trei componente ale pieței4, și anume:
piața mărfurilor (a bunuri lor materiale și a servi ciilor), unde întreprinderea apare în dublă
ipostază, de cumpărător și vânzător;
piața capitalurilor, în care întreprinderea apare în calitate de soli citant;
piața forței de mun că, în care întreprinderea intervine în postura de “cumpărător”, de solicitant
al forței de mun că necesară organizării și desfășurării a ctivității.
Amploarea și caracteristi cile relațiilor de piață ale întreprinderii depind de o serie de fa c-
tori: generali și spe cifici, obie ctivi sau subie ctivi, interni sau externi întreprinderii, grupați în ca-
drul micromediului dar mai ales în cadrul ma cromediului.
1.3.3. Relațiile de piață ale întreprinderii
Relațiile de piață ale întreprinderii nu sunt omogene. Există mai multe tipuri de relații uti-
lizate în raporturile cu unele din componentele micromediului. T ipologia relațiilor de piață este
determinată de o serie de fa ctori pre cum obie ctul relațiilor de piață, fre cvența și gradul lor de
concentrare et c.
În fun cție de obiectul relații lor pe care întreprinderea le st abilește cu unele componente
ale mi cromediului există două tipuri de relații:
Relații de vânzare – cumpărare
Relații de transmitere și re cepție de informații
Relațiile de vânzare -cumpărare pot să îmbra ce dife rite forme: livrare de mărfuri, leasing,
consultanță, prestare de servi cii, împrumut, interm ediere et c.
4 Florescu, C., Marketing, Editura Independența Economica, Piteș ti, 1997, pag. 56 -57.
15
Indiferent de tipul de a ctivități la care se referă ele se desfășoară în timpul unui proces
complex care in clude operațiuni ce se constituie e le însele în forme parti culare de manifestare a
acestui tip de relații.
Principalele forme pe care le îmbra că succesiv relațiile de vânzare – cumpărare, în procesul
constituirii și desfășurării lor, sunt: relațiile precontractuale, relațiile contractuale și relațiile
postcontra ctuale.
Pentru fie care din a ceste forme se pot utiliza o serie de instrumente spe cifice. Astfel,
relațiile precontra ctuale se realizează prin intermediul următoarelor instrumente prin cipale:
nego cierea
comanda
cererea de ofertă
oferta fermă
Relațiile contra ctuale au drept instrument principal contra ctul, la care se adaugă o serie de
activități legate de derularea a cestuia:
facturarea
livrarea
transportul
recepția
decontarea.
Pentru relațiile post contra ctuale, ce iau naștere în perioada de garanție și postgaranție,
principalele a ctivități legate de ele sunt:
reclamațiile
arbitrajul.
Relațiile de transmitere și re cepție de informații pot să îmbra ce, la râ ndul lor, forme par-
ticulare. Unele dintre a cestea pot apare în contextul de sfășurării relațiilor de vânzare -cumpărare,
având drept s cop susținerea și concretizarea a cestora, iar altele vizează crearea unei atitudinii
favorabile o rganizației și/sau produsel or sale.
În fun cție de frecvența desfășurării lor, relațiile întreprinderii cu piața pot fi:
permanente
periodi ce
ocazionale.
În de cursul a ctivității lor, întreprinderile au relații de piață care pot îmbră ca oricare dintre
tipur ile de mai sus. Caracterul lor predominant este determinat, în prin cipal, atât de particular-
itățile pe care le prezintă piața ( cu principalele ei categorii) pe care întreprinderea acționează, cât
și de obie ctivele politi cii economi ce ale întreprinderii.
16
Un alt criteriu de diferențiere a relațiilor de piață îl reprezintă gradul de concentrare al
acestora, fun cție de el, relațiile de piață putând fi:
concentrate
dispersate
Analiza gradului de concentrare se realizează, de regulă, din p unct de vedere: dimensional
(mărimea unei livrări), spatial (concentrarea a ctivității de piață pe anumite zone sau filiale) și
temporal (modul de derulare într -un anumit interval de timp).
1.4. MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII
Întreprinderea a cționeaz ă, la fel ca și celelalte componente ale mi cromediului, sub influența
altor factori de mediu, care a cționează pe un nivel superior. A cești fa ctori de ordin general, își
exercită influența lor asupra mi cromediului în mod indire ct, iar efe ctele se resimt pe termen lung.
Toți a cești factori, pe care întreprinderea, în general, nu -i prea poate influența, dar care
acționează asupra ei ca și asupra celorlalte componente ale mi cromediului, alcătuies c macrome-
diul întreprinderii.
1.4.1. Componentele Macromediului
Mediul e conomi c este al cătuit din componentele care influențează stru ctura consumului și
puterea de cumpărare a purtătorilor cererii. Printre elemente de conjun ctură e conomi că ce trebu i-
esc analizate de întreprindere se numără repartiția veniturilor și modifi carea puterii de cumpăr a-
re; evoluția stru cturii cheltuielilor consumatorilor; costurile materiilor prime și a energiei;
Mediul demografi c conține populația de pe piața potențială a întreprinderii. Analiza popu-
lației are în vedere elemente pre cum mărimea, densitatea, stru ctura pe grupe de vârstă, sex, rel i-
gie sau o cupație a acesteia. A ceastă componentă a macromediului este importantă pentru orice
întreprindere deoare ce are o dublă „valență”: sursă de clienți și de forță de muncă;
Mediul tehnologi c în care operează întreprinderea este al cătuit din fa ctori care expli că parti c-
iparea anumitor tehnologii la realizarea ofertei de pe o anumită piață. Se justifi că astfel rolul
noilor tehnol ogii la apariția unor oportunități pe piață;
Mediul politi co-legislativ. Mediul politi c are o influență deosebită asupra mediului in-
stituțional (legislativ). Analiza celor două componente ale ma cromediului nu se poate fa ce (în
mod real) de cât împreună, motiv pentru care denumirea este cea de mai sus. A ceastă componentă
de mediu are în componență „ansamblul legilor, organismelor guvernamentale și grupurilor de
17
presiune care influențează și limitează libertatea de a cțiune a organizațiilor și persoanelor pa rtic-
ulare într -o anumită societate”. Influența a cestei componente, a ma cromediului, este în unele ca-
zuri covârșitoare, influențând viața e conomi că în mod d ecisiv.
Principalele elemente ce trebuies c cunoscute de întreprindere vizează legislația e conomică,
numărul, forța și orientarea e conomi că a diverselor partide politi ce etc.;
Mediul cultural este al cătuit din ansamblul elementelor care influențează sistemul de valori,
tradițiile, modul de per cepere, preferințele și compo rtamentul oamenilor în societate .
Mediul natural are în vedere condițiile și resursele naturale de la nivel ul unei anumit piețe.
Deși cunoașterea caracteristi cilor acestui fa ctor de ma cromediu este la îndemâna ori cărui com-
petitor, el joa că câteodată un rol important în proie ctarea și operaționalizarea politi cii economi ce
a unor întreprinderi.
18
CAPITOLUL 2.
ECONOMIA CONCUREN ȚIALA
2.1.CONCURENȚA
Concuren ța (C) reprezint ă o component ă a pietei, tr ăsătură de baz ă a economiei de pia ță,
cea care dinami zează întreaga a ctivitate e conomi că. Spe cialiștii apre ciază concurența drept
cuvantul de ordine într-o economie, fiind tratat ă metafori c in di cționarele de e conomie (1852)
astfel : ’’concurența reprezint ă pentru lumea industrial ă ceea ce reprezint ă soarele pentru lumea
fizică’’.
Doctrina capitalismului e cea a liberalismului e conomi c bazat pe prin cipiul 'laissez faire,
laissez paser, le monde va de lui même'. In seamn ă: concurența tratat ă ca o lege natural ă,
suveran ă, into cmai ca legea gravitatie i. Neoliberalii consider ă că nu trebuie exagerat ă
concurența , ci tratat ă rigid ca pe un model de comportament al agen ților e conomi ci care se
confrunt ă între ei printr -un raport de for țe pe pia ță, înving ând cel care a lu crat cel mai bine, fiind
calea cea ma i bun ă de satisfa cere a tuturor intereselor, de asigurare in final a e chilibrului
macroeconomi c.
Concurența se def inește ca fiind rivalitatea, lupta, competi ția dintre parti cipanții la a ctul
de v ânzare – cumpărare at ât pe pia ța profa ctorilor (f actori de produ cție) cât si pe pia ța
satisfa ctorilor (a bunurilor si servi ciilor ban care, totul pentru creșterea profitabilit ății afa cerii lor)
Această esență formeaz ă conținutul legii concuren ței, cea care exprim ă relația de
opozi ție dintre pr oducători pe de -o parte, și cumpărători pe de alt ă parte, in vederea asigur ării
unor conditii mai favor abile de ambele parti.
Care e de ci rațiunea de a fi a competi ției ? Este instaurarea domina ției ’’consumatorului
rege’’, adică de a subordona produ cția consumului, de a produ ce doar ce e ne cesar la un mome nt
dat pe pia ță, în condiții stabilite de pre ț si de calitate.
19
2.1.1. Concluzii privind concuren ța
– Concurența se deta șează ca important ă prin urmatoarele elemente : acordă fiecărui agent
economi c libertatea să produ că și să vândă ceea ce îl avantajeaz ă, și să cumpere ceea ce îi
este foarte ne cesar, și in condiții de maximă satisfa cție și calitate.
– Concurența acordă agenților e conomi ci posibilitatea s ă își desf ăsoare ope rațiunile
economi ce în condițiile cele mai avantajoase pentru el, dar ț inând cont că de pe urma
acestor condiții si opera țiuni, cel mai avantajat va fi cumpă rătorul, care alege ofertantul cu
produsul cel mai bun pentru el , cu pre țul cel mai mi c.
– Concurența stimuleaz ă pe de -o parte oferta iar pe de alt ă parte cererea consumatorului
pentru un produs de calitate la pre țuri căt mai mi ci.
– Concurența conferă economiei de pia ță funcționalitate și maxim ă eficiență economi că
întrucât ea realize ază o sever ă selecție economi că, adică selectează activita țile efi ciente de
cele neefi ciente, promov ând efi ciența în afa ceri.
2.2. FUN CȚIILE CONCUREN ȚEI
1. Stimuleaz ă progresul so cial in 2 dire cții:
a. stimuleaz ă și furnizeaz ă pe acei agen ți economi ci care lu crează bine, efi cient, cu
produ ctivitate mare, costuri mi ci si calitat e bună
b. îi pedepseș te și îi elimin ă pe cei care lu crează prost, inefi cient, gener ând în acest
caz falimente, risip ă de mun că socială, ascuțirea contradicțiilor si confli cte
2. Regleaz ă piața prin li bertatea pre țurilor
3. Determin ă reducerea pre țurilor de v ânzare
4. Are fun cția de exe cutant al cerințelor altor legi obie ctive: legea produ ctivita ții, legea cere-
rii si ofertei, legea profitului
5. Face posibil ca prin m ecanismele pre țurilor, so cietatea s ă produ că doar ceea ce este nece-
sar, dorit si cerut de consumator, intervenind astfel in repartizarea si alo carea resurselor
6. Transform ă interesele individuale in interese so ciale si a cțiunile indivizilor in ne cesități
reale ale so cietății
Concurența trebuie trata tă ca un mit, ca pe un instrument -minune, care ar rezolva toate
problemele so ciale, ca o no țiune cu dubl ă determinare , ce creeaz ă progres dar si efe cte negative,
contradictorii asupra dezvolt ării so cietății
20
2.3. AVANTAJUL COMPETITIV
Concurența se aso ciază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei
de a avea o performan ță superioar ă competitorilor s ăi în ceea ce prive ște scopul de baz ă al
existen ței: profitabilitatea.
2.3.1. Surse ale avantajului competitiv .
Sursele avantajului competitiv sunt: s chimbările externe și abilitatea firmei de a avea o
performanță superioară competitorilor săi în ceea ce privește s copul de bază al existenței:
profitabilitatea.
Surse externe de s chimbare: schimbări în cererea clienților sau a benefi cia-rilor;
schimbări ale prețurilor; s chimbări în nivelul tehni c și tehnologi c; capabilitatea de s canare
a mediului și de obținere a informațiilor; flexibilitatea de răspuns la s chimba re, impli când
structura, cultura și e chiparea cu software.
Rolul lor nu constă în conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezultă din abilitatea firmei
de a răspunde la s chimbări. Răspunsul la s chimbare in clude și anti ciparea s chimbărilo r de-a
lungul timpului, astfel că firmele trebuie să s chimbe strategia și să țină cont de capabilitățile lor
ca factori de su cces pentru viitor.
Surse interne de s chimbare: creativitatea și capabilitatea de inovare. Inovația cere
imaginație, int uiție și creativitate și mai puțin analiză în sens deductive.
Astfel, este ne cesar ca firma să capitalizeze competențele distin cte și să creeze bariere
pentru a proteja avantajul creat.
Pentru ca o firmă să imite cu succes o altă firmă concurentă trebuie să îndeplineas că patru
condiții: să fie capabilă să identifi ce faptul că rivalii posedă un avantaj competitiv; să fie sigură
că investind în imitare poate obține un profit superior; să fie capabilă să fa că o analiză diagnosti c
a strateg iei rivalilor săi; să fie în stare să a chiziționeze prin transfer sau prin repli carea resurselor
și capabilităților ne cesare imitării strategiei firmei avantajate.
21
2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv
Acestea sunt:
costulu i, adi că poziția de lider în privința costului într -o industrie, se ctor de
activitate;
că ce oferă firma ca fiind „uni c”, ex ceptând prețul mai mi c decât al
concurenței.
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: e conomia de s cară;
economia prin învățare; tehnologia de pro ces; proie ctarea produsului; proie ctarea
procesului; utilizarea capacităților; costurile de intrare; efi ciența reziduurilor.
Diferențierea în mediul concurențial se referă la promovarea a ceea ce este „uni c”,
cu ex cepția pra cticării unui preț mai mi c. Teoreti c, nu există limite pentru o firmă în a oferi
clienților și consumatorilor săi o gamă largă de oportunități, care, de altfel se aso ciază
caracteristi cilor produselor și servi ciilor.
Diferențierea se creează pe două căi: calea ofertei pe piață ( către clienți și consumatori)
prin examinarea resurselor și capabilităților prin care se poate crea uni citatea și calea
cererii pe piață, prin examinarea nevoilor și preferințelor consumatorilor.
Succesul constă în corelarea cererii pentru diferențiere cu capacitatea firmei de a furniza
diferențiere.
2.4. RELAȚIILE DE CONCURENȚĂ ALE ÎNTREPRINDERII
Relațiile de concurență ale întreprinderii sunt cele care se st abiles c între a ceasta și ceilalți
competitori de pe piață. Relațiile de concurență pot să aibă o intensitate diferită, în funcție de o
serie de factori, pre cum numărul și forța e conomi că a concurenților, nevoile de consum sati s-
făcute, poziția pe piață a întreprinderii (lider, urmăritor et c.).
Concurența poate să îmbra ce două forme distin cte, în funcție de piața țintă (și a nevoilor de
consum corespunzătoare) pe care întreprinderile le vizează: concurență dire ctă și concurență i n-
directă.
2.4.1. Concurenț a directă și indire ctă
În primul caz, este vorba de relațiile de concurență dintre întreprinderi care se adresează
acelorași nevoi cu produse similare (de a celași tip) iar în cel de al doi lea caz, de relații de con-
22
curență stabilite între întreprinderi care realizând produse diferite, se adresează unor nevoi dife r-
ite sau chiar acelorași nevoi ale consumatorilor potențiali.
Acest lu cru ne determină să apre ciem că, la ora a ctuală, apr oape nu putem să mai vorbim
de relații de non concurență la nivelul vreunei piețe.
Situația este posibilă pentru că în general, suma de bani pe care un individ o are la un anu-
mit moment este limitată. Utilizarea ei și pentru cumpărarea de bunuri m ateriale sau servi cii
trebuie ierarhizată în fun cție de anumite prior ități.
2.4.2. Concurența neloială și formele ei principale
Relațiile dintre întreprinderile concurente, desfășurate în condițiile respe ctării legislației în
vigoare, reprezintă concurență loială. Totuși, uneori pot exista și situații în care unii dintre con-
curenți încearcă să-și creeze avantaje concurențiale prin încălcarea legii. În a cest caz avem de -a
face cu relații de concurență neloială.
Principale le forme de concurență neloială întâlnite sunt:
Concurența ili cită (neplata taxelor și impozitelor datorate pentru a ctivitatea desfășurată)
Utilizarea prețurilor de dumping (vânzarea produselor întreprinderii la un preț situate sub
nivelul costurilor)
Denigrarea concurenților (lansarea unor informații neadevărate despre anumiți concurenți, în
scopul prejudi cierii „imaginii” a cestora)
Concurența parazitară (utilizarea însemnelor de identifi care ale unei alte companii fără a avea
acordul a cesteia).
23
CAPITOLUL 3.
PRE ZENTAREA FIRMEI S.C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L.
3.1. PREZENTAREA SOCIE TĂȚII
S.C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L. este o societate cu răspundere limitată care
activează pe segmentul corpurilor si sistemelor de iluminat si a materialelor pentru instala ții
electric e, din 2002.
Sediul este în București, Str. Zefirului, Nr. 6, iar compania este înregistrată la Registrul
Comerțului sub nr. J40/11802/2013 , având codul unic de înregistrare CUI: RO14759613 .
S.C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L. este o companie specializată în fab ricarea
corpurilor pentru iluminatul birourilor, iluminat stradal, industrial, exterior, arhitectural,
reziden țial.
Compania a devenit într-un timp scurt unul dintre principalii juc ători pe pia ța corpurilor
de iluminat din Rom ânia. Pozi ționându-se pe segme ntul produselor de calitate si oferind pre țuri
competitive, a reu șit să penetreze si pie țele externe din Italia, Bulgaria, Ungaria, Moldova,
Belgia, Albania, Serbia, Kosovo, Bosnia -Herțegovina, etc.
S.C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L. s-a remar cat prin promptit udine, individualism,
dinamism și inventivitate, fiind considerat un partener de afa ceri care se impune prin
profesionalism . Preo cuparea permanentă a managerilor firmei privind satisfa cerea cerințelor
clienților și îndeosebi privind calitatea servi ciilor și produselor comer cializate, a propulsat
compania ALMA LUX LIGHTING S.R.L. în rândul celor mai bune companii din domeniu, de
pe piața româneas că.
3.2. Obiective le fundamentale
VIZIUNE
Să devenim cel mai important producator de corpuri de iluminat din Romani a..
MISIUNE
Sa generăm și sa dezvoltăm o afacere durabil ă prin parteneriate strategice, s ă adăugăm
valoare in rela ția cu partenerii no ștri si societatea civil ă prin ac țiuni profesioniste și responsabile,
să ne specializ ăm pentru a oferi solu ții complete si corecte.
24
ANGAJAMENT
Să facem ziua de azi mai bună ca cea de ieri.
V ALORI
Angajamentul față de clienți : performan ța echipei asigur ă satisfac ția clienților
noștri.
Valoarea umană: valoarea companiei noastre este reprezentată de suma valorilor
tuturor angajaților. Suntem un formator de echip ă performant ă.
Adaptabilitatea : ne caracterizează flexibilitatea, viteza de reacție, imaginația și
curajul de a alege căi inedite în afaceri p entru a răspunde necesit ăților partenerilor
noștri.
Respect : Ne ca racterizeaz ă respectul; în tot ce facem
Optimismul: considerăm că perioadele dificile sunt ocazii de a transforma
problemele în succese, de a întări echipa, iar atitudinea de învingător face parte din
cultura noastră organizațională.
Responsabilitate socia lă: Ne intereseaz ă permanent și constant bun ăstarea
angaja ților, dezvoltarea clien ților și siguran ța furnizorilor no ștri.
Ne angaj ăm conș tient în sus ținerea eforturilor de ajutorare a categoriilor defavorizate.
Suntem preocupa ți de cre șterea calit ății vie ții pentru tot ce ne înconjoar ă: oameni,
necuv ântătoare, plante, de siguran ța pe termen lung a mediului în care tr ăim cu to ții.
Dorim sa asigur ăm pentru genera țiile viitoare o dezvoltare sigur ă și sănătoasă în
armonie cu natura, prin sus ținerea utiliz ării raționale a resurselor naturale și promovarea
tehnologiilor noi, cu eficien ță sporit ă.
Obiectivul final al companiei este dobândirea avantajului competitiv pe piață. Piața de
corpuri de iluminat este o pia ță puternic concuren țială și impune adaptarea conti nuă la realit ățile
imediate și la provoc ările care apar in fiecare zi.
25
Lista caracteristi cilor tipologi ce ale firmei
Tabelul nr. 1. 1.
Nr.
crt. Elementul tipologi c Descriere Observații
1. Denumire, adresă, a ct
înființare S.C. ALMALUX LIGHTING
S.R.L.
STR. ZEFIRULUI, NR. 6,
BUCUREȘTI
J40/11802 /2013
CUI:RO14759613 – sediul so cial al firmei
2. Forma de proprietate – proprietate privată – S.R.L. – străină
3. Scurt istori c – înființa tă în 2002
4. Obie ct de activitate – producția și comerciali zarea de
corpuri de ilumnat –
5. Poziția pe piața internă – poziție favorabilă în
comparație cu competitorii săi – principalul concurent
ELBA S.A.
8. Nomen clatorul produselor
fabri cate – CAEN 2740 – Fabricarea de
echipamente electrice de
iluminat .
–
9. Complexitatea servi ciului – ridicată –
10. Caracteristi cile pro ceselor
tehnologi ce – procese de creativitate dar și
de rutină –
11. Caracteristi cile utilajelor – diversi ficate , tehnologie noua
dar și veche specifice pe diferitele game
de produse
12. Caracteristi ci ale
aprovizionării – se face pe baza unui program excepție fa c situațiile
neprevăzute
13. Caracteristi ci ale vânzărilor – continuu pe par cursul
întregului an –
14. Caracteristi ci ale forței d e
muncă – personal calificat Predomină speciali zarea pe
posturi, personalul este în
aceași proporție masculin și
feminin
26
Simptomele semnifi cative ale a ctivității firmei
Tabelul nr. 2. 2.
Nr.
crt. Descrierea
simptom ului Termen de
comparație Tip de
simpton Observații
1. Scăderea veniturilor Anii
anteriori Negativ – datorată s căderii numărului de clienți
2. Creșterea
cheltuielilor Anii
anteriori Negativ – datorită uzurii morale a unor
echipamente
4. Scăderea
productivității Anii
anteriori Negativ – generat atât de s căderea numărului de
salariați, cât și de s căderea volumului
vânzărilor
5. Scăderea numărului
de salariați Anii
anteriori Pozitiv – necesitatea redu cerii a ctivității
6. Scăderea numărului
de clienți Anii
anteriori Negativ – apariției pe piața a produselor mai
ieftine, provenite din China, Turcia,
Bulgaria.
În fun cție de numărul, tipul și zonele de manifestare a simptomele prezentate putem
stabili tipul de diagnosti c după cele trei criterii:
– după sfera de cuprindere: general;
– după obie ctivele urmărite: de vitalitate și de climat;
– după proveniența elaboratorului: intern;
– raportul dintre momentul efe ctuării diagnosti cului și momentul desfășurării
fenomenului: previzional;
– circumstanțele de real izare: în contextul dezvoltării.
3.3. PIAȚA
– Piața companiei S.C. ALMA LUX LIGHTING SRL reprezintă spațiul
economico -geografic în care aceasta este prezentă cu produsele și serviciile sale, unde
potențialul său uman, material și financiar îi c onferă o anumită influență și un anumit
prestigiu.
– Procesul complex de adaptare a ofertei companiei la necesitățile pieței
presupune un efort de identificare, analizare și cuantificare a pieței. În urma acestui
proces de analiză, în funcție de caracteristicile pieței căreia i se adresează, firma va
decide pentru ce alternativă strategică de abordare a pieței va opta. Astfel, piața de
27
produse și servicii electrice este o piață eterogenă, pe care există diferențe între
consumatori, însă este posib ilă o grupare a acestora, în funcție de anumite
caracteristici, în grupuri relativ omogene, ce pot fi abordate în mod distinct.
Piața de desfacere
– Pe fondul blocajului existent în domeniul construcțiilor, societățile de pe
piața de c orpuri de iluminat estimează că în an ul 2014 vânzările se vor reduce cu
aproximativ 20-30%.
– Printre problemele semnalate de reprezentanții pieței de profil se află
dificultatea în recuperarea creanțelor, concurența neloială, creșterea intere sului
utilizatorilor pentru produse mai ieftine și majorarea numărului de «oferte speciale»
adresate utilizatorilor finali.
– Prețurile se vor modifica în permanența datorită cursului de schimb al
monedei nationale, dar mai ales al raportului E UR/USD.
– În ceea ce privește vânzările corpuril or de iluminat destinate spa țiilor pentru
birouri si proiectelor industriale vor avea o pondere din ce in ce mai crescut ă.
3.4. DESCRIEREA PRINCIPALELOR FUNCȚIUNI A LE S.C. ALMA LUX LIGHTING
S.R.L.
Pe plan intern, realizarea analizei diagnosti c este ne cesară când firma se confruntă cu
fenomene negative, manifestate la nivelul unor domenii de a ctivitate sau al ansamblului:
confli cte fre cvente, redu ceri de produ ctivitate, s căderea calității servi ciilor oferite de firmă et c.
Analiza va urmări reproie ctarea sistemului de management sau a unora din componentele
acestuia, elaborarea unui nou tip de strategie, în concordanță cu posibilitățile proprii și cu
cerințele mediului extern.
Prin utilizarea ana lizei diagnosti c se urmăres c o serie de obie ctive spe cifice printre care
evaluarea stării de fun cționalitate a firmei și a capacității ei de adaptare la mediu, stabilire a
aspectelor pozitive și negative.
Această etapă ne va ajuta să stabilim d atele ne cesare caracterizării domeniilor fixate prin
tipul de diagnosti c. În cazul unui diagnosti c general, cum este în cazul nostru, par curgerea
acestei faze este ne cesară deoare ce oferă datele de identifi care ale firmei.
28
3.4.1. Funcțiunea de producție
În concordanță cu necesitățile pieței și cu dorințele clienților – tot mai diversifi cate –
firma oferă atât servi cii standard, cât și servi cii ce presupun intervenția imaginației, a creației, a
efortului și a dedi cației față de produsul finit:
Producția corpurilor de iluminat în funcție de aplicație, customi zate;
Implicarea în proiectele clienților încă din fa za conceperii acestuia prin parti ciparea
cu soluții în vederea găsirii variantelor optime din punct de vedere economic și
arhitectural ;
Urmărirea pu nerii în practică a soluțiilor alese și acordarea de consultanță clienților ;
Asistență post vanzare.
De-a lungul anilor so cietatea a reinvestit parțial și/sau total profiturile realizate, cât și din
alte surse în tehnologie , de la firme de renume mondial în domeniu (EUROIMPIANTI – linie de
vopsit în câmp electrostatic ; KAWASAKI – robot pentre executarea cablajelor corpurilor de
iluminat ; GRANDINI – linie automata pentru debitarea tablei de aluminiu și de oțel, cu grosimi
până la 2mm) . Firma mai dispune și de alte echipamente de pre lucrare mecanică a tablei precum
utilaje de debitare a tablei, utilaje de îndoire a tablei, programabile, în trei coordonate, prese de
diferite dimensiuni, unele din ele automati zate, folosite pentru reali zarea componentelor
corpu rilor de iluminat, utilaje pentru sudat și serti zat, utilaje pentru îmbinare prin nituire etc.
Condu cerea so cietății a căutat să capitalizeze so cietatea prin a chiziționarea
echipamentelor, a cest lu cru dându -i posibilitatea să crească productivi tatea și să obțină un raport
preț – calitate ex celent.
Datorită ne cesităților și a locali zării firmei la marginea capitalei , s-au achiziționat prin
cumpărare dire ctă sau în leasing automobile, diverse măr ci, puse la dispoziția angajaților săi.
29
Evoluția dotărilor cu echipamente spe cifice (EURO)
Tabelul nr. 2. 4.
Nr.
crt. Echipamente a chiziționate 2003-
2006 2007 –
2010 2011-
2014
1. Presă 30 tone (leasing) 5000 – –
2. Presă 50 tone (leasing) 7000 5000 –
3. Presă 100 tone (leasing) 8000 43000
4. Linie automati zata de alimentare cu
tablă 3000 5000
5. Mașina automată în trei coordonate,
de îndoit tablă 5000 25000
6. Aparat de sudură în puncte 1500
7. Linie automată pentru vopsire în
câmp electrostatic – 320000
8. Robot pentru executarea c ablajului 280000
9. Matrite, ștanțe pentru reali zarea
semifabricatelor 120000 30000 50000
10. Mașină automată pentru debitarea
cablurilor 5000
Total 154500 640000 118000
În prezent firma, ALMA LUX LIGHTING S.R.L. își desfășoară a ctivitatea în tr-un spați u
– punct de lu cru, cu o suprafata totala acoperita de 3200 mp, închiriat ă.
Funcțiunea de produ cție a firmei se compune din următoarele a ctivități legate de:
– producția de corpuri de iluminat fluorescent – care include secția de producție
plafoni ere și secția de asamblare proiectoare
– secția de vopsire în câmp electrostatic care asigură atât vopsirea producției proprii de
corpuri de iluminat cât și prestarea de servicii către terți
– secția de prelucrare mecanică a corpurilor de iluminat care asigur ă atât producția
proprie cât și prestarea de servicii către terți
– asigurarea calității servi ciilor prestate – utilizarea celor mai performante e chipamente
din domeniu;
– întreținerea și repararea e chipamentelor;
30
Matri cea de evaluare a puterii intern e a fun cțiunii de produ cție
Tabelul nr. 2. 3.
Nr.
crt. Denumirea fa ctorului Coeficient
de
importanță Nivel de evaluare
a factorului Punctaj
ponderat
1. Dotări re cente cu echipamente performante 0,2 3 0,6
2. Tendința d e creștere a a ctivităților auxiliare 0,2 2 0,4
3. Personal calificat încadrat în servi cii
operaționale 0,2 2 0,4
4. Scăderea suprafeței destinate produ cției 0,2 1 0,2
5. Calitatea produselor realizate și a servi ciilor
prestate 0,2 3 0,6
Puterea inte rnă a fun cțiunii de produ cție 1,0 2,2
Valoarea de 2,2 înregistrată de firmă, în ceea ce privește fun cțiunea de produ cție, indi că o
puterea internă sub medie.
Concluzii privind fun cțiunea de produ cție sunt următoarele:
aspecte forte: firma dispune de e chipamente performante și de personal calificat,
astfel calitatea servi ciilor este apre ciată de clienți;
aspecte negative: creșterea gradului de uzură morală a unor e chipamente, pre cum
și a a ctivităților auxiliare, a ctivitatea de bază a firmei tre când pe lo cul doi.
3.4.2. Funcțiunea comercială
Funcțiunea comer cială a firmei se compune din următoarele a ctivități legate de:
– aprovizionarea cu materii prime ne cesare realizării obie ctului de a ctivitate al firmei;
– logisti că;
– comer cializarea de corpuri de iluminat , atât producție proprie cât și produse adia cente
domeniului ;
– în ceea ce privește activitatea de marketing, societatea dispune de pliante și cataloage
care oferă atât informații generale despre firmă cât și informații aprofundate despre
produse. Deasemenea deține un site de pre zentare www.almalux.ro
31
Matri cea de evaluare a puterii interne a fun cțiunii comer ciale
Tabelul nr. 2. 4.
Nr.
crt. Denumirea fa ctorului Coeficient
de
importanță Nivel de evaluare
a factorului Punctaj
ponderat
1. Aprovizionare și vânzare – sunt realizate de o
singură persoană 0,3 1 0,3
2. Selecția furnizorilor se bazează pe criteriul
de calitatea a mărfurilor furnizate 0,2 3 0,6
3. Promovare redusă a firmei 0,2 1 0,2
4. Scăderea vânzărilor f irmei 0,3 1 0,3
Puterea internă a fun cțiunii comer ciale 1,0 1,8
Valoarea de 1,8 înregistrată de firmă, în ceea ce privește fun cțiunea comer cială, indi că o
puterea internă mi că, sub medie, a a cestei fun cțiuni.
Concluzii privind fun cțiunea comer ciale sunt următoarele:
aspecte forte: firma își alege furnizorii în fun cție de calitatea produselor a cestora,
ceea ce duce la creșterea calității produselor și servi ciilor firmei; lu cru demonstrat
și prin faptul că a crescut numărul de clienți fideli;
aspecte negative: o slabă promovare a produselor și servi ciilor firmei; s căderea
cotei de piață și a vânzărilor.
3.4.3. Funcțiunea resurse umane
Necesarul de resurse umane a fost dat de numărul de posturi din cadrul societății și de
volumul de mun că.
În acest sens, so cietatea a în ceput în primul an cu un angajaț , ajungând în anul 2 007 la
patru zeci și trei de angajați.
Însă, în prezent so cietatea are pe statul de plată 21 de angajați.
Ocazional so cietatea a apelat și la colaboratori persoane fizi ce dar și ju ridice datorită
volumului mare de mun că în a ctivitatea de foto – video reportaj, în sezonul de vârf primăvară – vară.
Firma dispune de următoarele departamente: Management, A chiziție – Vânzări, Producție ,
Finan ciar.
După cum se observă, potențialul uman al firmei, a avut o evoluție des cendentă, în ultimii
ani, după cum urmează:
32
Evoluția numărului și stru cturii personalului
Tabelul nr . 2. 5.
Nr.
Crt. Număr salariați 2012 % 2013 % 2014 %
1. Departament
Management 3 10,34 3 11,11 2 9,52
2. Departament
Achiziție – Vânzări 3 10,34 3 11,11 3 14,29
3. Departament
producție 22- 75,86 20 74,07 15 71,43
4. Departament
Finan ciar 1 3,46 1 3,71 1 4,76
5. Total 29 100,00 27 100,00 21 100,00
Potrivit datele privind diversele categorii de personal rezultă:
– după natura posturilor o cupate , stru ctura personalului este: 10% manageri; 73%
personal de exe cuție; 1 7% personal operativ;
– după nivelul și stru ctura calificării: economiști cu studii superioare 30%, cu studii
medii 6 0%;
– în fun cție de sex, stru ctura personalului este: 45% femei, 55% bărbați.
Personalul benefi ciază de cursuri de instruire. Se a cordă prime, ajutoare pentru situații
deosebite, diverse fa cilități.
Un aspe ct important al utilizării personalului îl constituie nivelul produ ctivității mun cii, a
cărei evoluție este prezentată în tabelul următor.
Evoluția produ ctivității mun cii
Tabelul nr. 2. 6.
Nr.
crt. Indicatori 2012 2013 2014
1. Volumul în casărilor (RON) 24150 11650 11250
2. Număr salariați 29 27 21
3. Produ ctivitatea mun cii (RON/salariat) 2.012,50 1.059,09 1.125,00
Se poate constată, valori c, faptul că produ ctivitatea mun cii a înregistrat o s cădere în
ultimul an.
Evoluția stru cturii personalului 2014
Tabelul nr. 2. 7.
Nr.
crt. Personal 18 – 25 26 – 35 35 – 45 Total
1. Masculin 0 6 5 11
2. Feminin 0 8 2 10
Total 4 5 1 21
33
Subsistemul informațional, este susținut de calculatoare cu ajutorul cărora se desfășoară o
mare parte din a ctivitatea firmei.
Subsistemul de cizional, este axat, mai ales, pe adoptarea de ciziilor curente și ta ctice, care
umăresc indeplinirea obie ctivelor strategice . Există o strategie elaborată, în fun cție de spe cificul
pieței românești.
Stilul de management pra cticat de managerul firmei este:
demo cratic – după modul de exer citare a autorității. Asigură parti ciparea subordonaților la
adoptarea d eciziilor, are în credere în oameni, promovează colaborarea, redu ce tensiunile,
transferă o parte din autoritate subalternilor, stimulează interesul persoanelor față de
obiectivele organizației și permite dezvoltarea profesională și a creativității;
indife rent – după dorința de a condu ce. Nu caută în mod deosebit să o cupe un post de
condu cere dar odată promovat se angajează în totalitate devenind efi cient;
impli cat – după preo cuparea pentru produ cție și oameni. Există un respe ct reciproc între el și
subordo nați.
Angajarea personalului so cietății se fa ce pe bază de contra cte individuale de mun că, care
se înregistrează potrivit legii.
Furnizorii de forță de mun că sunt: unitățile de învățământ, ș colile profesionale de
profil, centrele de formare și perfe cționare, ofi ciile de plasare și reorientare a forței de mun că.
În ceea ce privește prestatorii de servi cii, societatea întreține relații cu so cietățile
furnizoare de servi cii ban care, cu so cietățile furnizoare de servi cii de transport , societăți
furni zoare d e servicii de preluare a gunoiului, a deseurilor, societăți prestatoare de servicii de
consultanță în domeniile IT, vân zări, formare profesională etc .
Cu privire la organismele publi ce, demersul so cietății este condiționat în măsură
însemnată și de relaț iile pe care a ceasta le dezvoltă cu organele administrației publi ce: Ministerul
Finanțelor, Ministerul de Interne, Ministerul Mun cii, Inspe ctoratul de Poliție Sanitară și
Medi cină Preventivă.
Recrutarea personalului în cadrul firmei se realizează atât din afara so cietății cât și din
afara a cesteia. Re crutarea exterioară se realizează prin anunțuri în ziare, utilizarea agențiilor de
plasare a forței de mun că, soli citarea de re comandări de la angajații a ctuali ai so cietății.
Recrutarea internă în cadrul so cietății constă în luarea în considerare a angajaților a ctuali ca și
candidații pentru posturile disponibile.
Instruirea personalului se apli că la toate nivelurile ierarhi ce, inclusiv la nivel individual.
Strategia privind instruirea personalului are în vede re diverse metode de instruire:
autoinstruire (reviste, cărți, standarde);
activități pra ctice;
34
cursuri de perfe cționare profesională și spe cializare.
Structura organizatori că vizibilă, formală a so cietății constă în oameni aflați pe posturi,
posturi grup ate în servi cii și birouri plasate într -o verti cală a ierarhiilor sau o orizontală a
cooperării.
După cum se observă, potențialul uman al firmei, a avut o evoluție des cendentă, în ultimii
ani, după cum urmează:
Personalul benefi ciază de cursuri de instrui re plătite de firmă. Se a cordă prime, ajutoare
pentru situații deosebite, diverse fa cilități.
Societatea este administrată de către un manager care îndeplinește fun cția de dire ctor
general al so cietății.
În cadrul firmei este înto cmită câte o fișă a postu lui pentru fie care angajat, respe ctiv
fiecare angajat a semnat fișa de prote cția mun cii și PSI potrivit cerințelor legale.
Matri cea de evaluare a puterii interne a fun cțiunii resurse – umane
Tabelul nr. 2. 8.
Nr.
crt. Denumirea fa ctorului Coeficient
de
importanță Nivel de evaluare
a factorului Punctaj
ponderat
1. Personal tânăr – 90% 0,1 3 0,3
2. Buget redus destinat formării personalului 0,1 1 0,1
3. Motivare bazată pe fa ctori materiali 0,1 1 0,1
4. Climat de mu ncă destins 0,2 3 0,6
5. Condiții bune de mun că 0,2 3 0,6
6. Personal calificat în domeniul de a ctivitate 0,3 3 0,9
Puterea internă a fun cțiunii resurse umane 1,0 2,6
Valoarea de 2,6 înregistrată de firmă, în ceea ce privește fun cțiunea resurse umane, indi că
o puterea internă medie a a cestei fun cțiuni.
Concluzii privind fun cțiunea de resurse umane sunt următoarele:
aspecte forte: personal tânăr și calificat; climat de mun că destins și condiții bune
de mun că;
aspecte negative: buget redus alo cat formării personalului și motivare slabă a
personalului.
35
3.4.4. Funcțiunea financiar – contabilă
Informațiile ne cesare pentru efe ctuarea analizei e conomi co – finan ciare au fost preluate
din situațiile finan ciare anuale (20 12 – 2014) care cuprind: bilanțul, contul de profit și pierdere,
anexe la bilanț și diverse materiale de do cumentare în evidența contabilă.
Realizarea diagnosti cului finan ciar are ca obie ctiv apre cierea stării de performanță
finan ciară a firmei la 31.12.20 14.
Principalele s copuri urmărite sunt: apre cierea rezultatelor finan ciare obținute,
evidențierea modalităților de realizare a e chilibrului finan ciar, examinarea randamentului,
capitalului investit, evaluarea ris curilor.
Contul de profit și pierdere ajustat al S. C. ALMALUX LIGHTING S.R.L.
Tabelul nr. 2. 9.
– RON –
Nr.
crt. Indicatori 2011
Mii lei 2012
Mii lei 2014
Mii lei I2012/2013 I2014/2013
1 Cifra de afa ceri netă 8,764 13,552 18,219 154.63 134.44
2 Produ cția vândută 8,340 13,351 17,941 160.09 134.38
3 Venituri din vânzarea mărfurilor 425 201 279 47.36 138.64
4 Variația sto curilor 14 670 451 4,917.57 67.32
5 Produ cția imobilizată 57 3 412 5.07 14,180.11
6 Alte venituri din exploatare 293 16 32 5.51 196.55
7 VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL 9,129 14,268 19,115 156.30 133.97
8 Cheltuieli cu mat. Prime și mater.
consumab. 3,322 5,962 7,838 179.46 131.46
9 Alte cheltuieli materiale 205 660 1,096 321.47 166.17
10 Alte cheltuieli din afară (energia și apa) 491 742 873 151.12 117.63
11 Cheltuieli pri vind mărfurile 395 188 243 47.46 129.86
12 Cheltuieli cu personalul 1,796 2,537 3,061 141.24 120.68
13 Ajustarea valorii imobiliz. corporale și
necorporale 316 442 952 139.79 215.42
14 a.1) Cheltuieli 317 442 953 139.59 215.29
15 a.2) Venituri 1 0 0 57.55 –
16 Ajustarea valorii a ctivelor circulante 13 41 1 327.43 –
17 b.1) Cheltuieli 52 70 53 134.74 75.86
18 b.2) Venituri 39 29 52 72.76 181.99
19 Alte cheltuieli de exploatare 1,360 1,838 2,565 135.15 139.55
20 Cheltuieli privind prestațiile externe 1,004 1,709 2,398 170.22 140.33
21 Cheltuieli cu alte impozite, taxe și 56 54 79 96.19 144.87
36
vărsăminte asimilate
22 Cheltuieli cu despăgubiri, donații și
activele cedate 300 75 88 24.98 117.96
23 Ajustări privind proviz. Pt. ris curi și
cheltuieli 0 0 156 – –
24 Cheltuieli 0 0 156 – –
25 Venituri 0 0 0 – –
26 CHELTUIELI DE EXPLOATARE –
TOTAL 7,899 12,410 16,786 157.11 135.26
27 Rezultatul din exploatare 1,230 1,858 2,329 151.04 125.35
28 Venituri finan ciare 15 29 251 197.96 872.13
29 Cheltuieli fin anciare 273 79 303 29.01 383.30
30 Rezultatul finan ciar -258 -50 -52 19.49 103.21
31 Rezultatul Curent 972 1,807 2,277 185.96 125.97
32 Venituri extraordinare 0 0 0 – –
33 Cheltuieli extraordinare 0 0 0 – –
34 Rezultatul extraordinar 0 0 0 – –
35 VEN ITURI TOTALE 9,143 14,296 19,366 156.36 135.46
36 CHELTUIELI TOTALE 8,171 12,489 17,089 152.84 136.83
37 Rezultatul brut al exer cițiului 972 1,807 2,277 185.96 125.97
38 Impozit pe profit 246 453 576 184.19 127.31
39 Rezultatul net al exer cițiului 726 1,355 1,700 186.55 125.52
Potrivit Contului de profit și pierdere, veniturile și cheltuielile firmei au înregistrat
următoarea evoluție:
veniturile din exploatare au crescut continuu în cei trei ani, și anume cu 56,3% între
anii 20 11/2012 și cu 33,97% în tre 20 13/2014. Se observă faptul că între 20 11/2012,
creșterea a fost mai mi că decât între 20 13/2014. Aceasta se datorează faptului că
majoritatea indi catorilor ce compun veniturile din exploatare au avut un ritm de
creștere în anul 20 13, inferior celui di n 2012;
cheltuielile de exploatare au crescut între 20 11/2012 cu 57,11%, iar între 20 13/2014
cu 35,26%. Observăm a ceeași situație ca la venituri și ai ci, cu unele ex cepții, cele mai
importante componente ale cheltuielilor de exploatare au avut un ritm de creștere mai
mic între anii 20 13/2014, față de anii 20 11/2012;
veniturile finan ciare au crescut cu 97.96 între anii 2011/2012 și cu 772,13% între anii
2013/2014, în s chimb, cheltuielile finan ciare au scăzut între anii 2011/2012 cu cca
71%, după care au crescut între anii 2013/2014 cu 283,30%, depășind cu 30 mii $
valoarea din 20 12;
firma nu a avut în a cești trei ani venituri și cheltuieli extraordinare.
37
Evoluția prin cipalelor tipuri de venituri și cheltuieli au dus la creșterea veniturilor totale
cu 56,36% î ntre 2011/2012 și cu 35.46% între anii 2013/2014; iar cheltuielile totale cu 52,84%
între 2011/2012 și cu 36,83% între 2013/2014.
Rezultatul brut al exer cițiului a înregistrat următoarea evoluție în cei trei ani: creștere de
85,96% între 2011/2012 și de nu mai 25,97% între 2013/2014.
Rata rentabilității comer ciale exprimă efi ciența a ctivității comer ciale a întreprinderii,
asigurând legătura dintre profitul și cifra de afa ceri netă.
Analiza ratei rentabilității comer ciale
Tabelul nr. 2. 10.
– RON –
Nr.
crt. Indicatori Exer cițiul finan ciar
2012 2013 2014
1 Cifra de afa ceri netă 8764 000 13552 000 18219 000
2 Costul bunurilor vândute și al servi ciilor prestate 5177 000 7615 000 10115 000
3 Profitul operațional (marja brută a ferentă CA) 3587 000 5937 000 8104 000
4 Indicele mediu al prețurilor de vânzare* – 114,1 109,3
5 Indicele mediu al costurilor de vânzare** – 112,2 107,5
6 Cifra de afa ceri re calculată – 11877 16669
7 Costul vânzărilor re calculat – 9787 9409
8 Rata marje i brute din vânzări (rata rentabilității
comer ciale) 40,93 43,81 44,48
GRAFICUL 3.1.
Evoluți a cifrei de afaceri si a profitului brut in perioada 2012 – 2014
38
În perioada analizată se constată o creștere a rat ei marjei brute din vânzări cu 0,7%,
aceasta a fost influențată favorabil într -un mod semnifi cativ de modifi carea prețurilor de vânzare
cu 4,7% și în mod nefavorabil de modifi carea stru cturii produ cției vândute și de costurile de
produ cție pe produse cu 0,2% și respe ctiv 3,8%.
Modifi carea stru cturii produ cției vândute a avut lo c în sensul creșterii ponderii în totalul
vânzărilor a produselor cu rata rentabilității comer ciale mai mi ci decât media pe întreprindere și
scăderea ponderii în totalul vânzărilor a produselor cu rata rentabilității comer ciale mai mare
decât media pe întreprindere.
Creșterea costurilor de produ cție a fost determinată de creșterea prețurilor la materii
prime și materiale consumabile, creșterea consumurilor spe cifice, planifi carea ne rațională a
reparațiilor la utilaje și e chipamente, modifi carea strategiei de aprovizionare.
Totuși, creșterea prețurilor de vânzare a exer citat o influență favorabilă de 4,7% asupra
ratei marjei brute. Cauza obținerii unor prețuri de vânzare pe produse ma i mari a fost
îmbunătățirea calității produselor și s chimbarea politi cii comer ciale, existența unui raport cerere –
ofertă favorabil, a unei imagini mai bune pe piață et c.
Rata rentabilității e conomi ce, pune în evidență performanțele utilizării a ctivului tot al al
unei întreprinderi, respe ctiv a capitalului investit pentru obținerea a cestor performanțe.
Analiza ratei rentabilității e conomi ce
Tabelul nr. 2. 11.
– MII LEI –
Nr. Crt. Indicatori Simbol Exer citiul finan ciar I 2014/2013
2012 2013 2014
1 Active imobilizate Ai 4.678 6.170 13.274 2,15
2 Active circulante Ac 1.312 2.209 3.483 1,58
3 Active totale At 5.990 7.482 16.757 2,24
4 Rata rentabilității comer ciale Rc 41,00% 43,80% 44,48% –
5 Randamentul a ctivelor imo bilizate
(nr. de rotații) CA/Ai 1,87 2,20 1,37 –
6 Randamentul a ctivelor circulante (nr.
de rotații) CA/Ac 6,68 6,14 5,23 –
7 Rotația a ctivelor totale (nr. de rotații) CA/At 1,46 1,81 1,09 –
8 Cifra de afa ceri CA 8764,46 13552,25 18219,48 1,34
În per ioada studiată rata rentabilității e conomi ce a suferit o s cădere cu 112,6% ca urmare
a diminuării randamentului a ctivelor imobilizate cu 47,37%, dar mai ales a ratei rentabilității
comer ciale care a s căzut cu 60,35%.
39
Viteza de rotație a a ctivelor circulante a s căzut cu 2,74% și astfel a avut o influență
nefavorabilă asupra ratei rentabilității e conomi ce. S căderea vitezei de rotație a activelor
circulante s -a datorat dinami cii superioare a a ctivelor circulante dinami cii față de dinami ca cifrei
de afa ceri as tfel crescând gradul de valorifi care a produ cției obținute și a s căzut termenul de
încasare a creanțelor.
Scăderea randamentului a ctivelor imobilizate s -a datorat creșterii gradului de uzură a
utilajelor și neefe ctuării la timp a reparațiilor capitale.
Micșorarea ratei rentabilității comer ciale a avut drept cauze prin cipale influențele
nefavorabile exer citate de modifi carea stru cturii vânzărilor și creșterea costurilor de produ cție pe
produs de 61,58% și respe ctiv 6,46%. Astfel, creșterea ponderii produs elor la care rata
rentabilității comer ciale este mai mi că decât media pe întreprindere și invers s -a produs ca
urmare a raportului cerere -ofertă de pe piața domeniului spe cific societății, iar creșterea
costurilor de produ cție a fost determinată de creșter ea consumurilor spe cifice, creșterea prețurilor
la materii prime și utilități, creșterea numărului rebuturilor et c.
Creșterea prețurilor de vânzare a exer citat o influență favorabilă de 7,69% asupra ratei
rentabilității comer ciale, având drept cauză îmbun ătățirea calității produselor, a imaginii firmei
pe piață et c.
Rata rentabilității finan ciare reprezintă unul dintre indi catorii majori urmăriți de
investitori și de management. Cu ajutorul a cestei rate, investitorii pot apre cia în ce măsură
investiția lor este rentabilă sau nu. În cazul în care rata rentabilității finan ciare este mai mare
decât costul capitalului propriu, atun ci, prin a ctivitatea desfășurată, firma creează o valoare
suplimentară pentru a cționari.
Analiza ratei rentabilității finan ciare
Tabelul nr. 2. 12.
– MII LEI –
Nr.
Crt. Indicatori Simbol Exer citiul finan ciar I
2013/2012 I
2014/2013 2012 2013 2014
1 Profit net Pn 726,18 1.354,70 1.700,45 186,55% 125,52%
2 Venituri totale Vt 9.143,07 14.296,32 19.365,82 156,36% 135,46%
3 Active totale At 6.026,00 8.401,00 17.371,00 139,41% 206,77%
4 Capital propriu mediu Kpr 5.324,00 7.201,00 8.873,00 135,26% 123,22%
5 Viteza de rotatie a a ctivelor
totale (nr. de rotatii) Vt/At 1,5173 1,7017 1,1148 112,16% 65,51%
6 Factorul de multipli care a Kpr At/Kpr 1,1319 1,1666 1,9577 103,07% 167,81%
7 Rentabilitatea neta a veniturilor
totale (Pn/Vt) x
100 7,9424% 9,4759% 8,7807% 119,31% 92,66%
8 Rata rentabilitatii finan ciare (Pn/Kpr) x
100 13,6397% 18,8127% 19,1643% 137,93% 101,87%
În perioada analizată rata rentabilității finan ciare a crescut cu 0.35% ca urmare a s căderii
vitezei de rotație a a ctivelor totale și a s căderii profitului net la 1 RON venituri totale cu 6.54% și
respe ctiv 1.52%.
40
Factorul de multipli care a capitalului propriu a avut influență favorabilă de 8,31% asupra
ratei rentabilității finan ciare. A cest lu cru refle ctă o creștere a gradului de îndatorare al
întreprinderii și de ci și a ris cului aso ciat.
La nivelul so cietății s -a înregistrat o viteză d e rotație a a ctivelor totale mai mare de cât
media pe se ctor ca urmare a unei corelări mai bune a a ctivelor totale în raport cu nevoile
societății.
La nivelul fa ctorului de multipli care al capitalului propriu s -au înregistrat valori mai mari
decât media pe sector ca urmare a unei finanțări a a ctivelor totale într -o proporție mai mare pe
seama datoriilor.
În ceea ce privește rentabilitatea netă a veniturilor totale, a ceasta a înregistrat o rată mai
mică decât media pe se ctor ca urmare a pra cticării de către societate a unei marje de profit la 1
RON venituri totale mai mi ci dar corelată cu o viteză de rotație a a ctivelor totale mai mare a
condus la obținerea unei rate a rentabilității finan ciare mai bune de cât media pe se ctor, fapt
apreciat ca favorabil pentr u acționarii so cietății și pentru capacitatea întreprinderii de a -și finanța
pe viitor investițiile din surse proprii și a deveni mai competitivă.
Calculul ratelor de li chiditate și solvabilitate
Tabelul nr. 2. 13.
Rate d e lichiditate
și solvabilitate Formulă 2012 2013 2014
Rata li chidității
curente (generale) Active curente/datorii curente(pe termen s curt) 2,22 1,99 0,92
Rata li chidității
intermediare (Active curente -Stocuri)/datorii curente 1,11 0,78 0,33
Rata li chidității la
vedere (imediată) (disponibil+investiții finan ciare pe termen
scurt)/datorii curente 0,07 0,15 0,011
Rata solvabilității
generale Activ total/datorii totale 8,53 6,99 2,01
Rata solvabilității
patrimoniale Capital propriu/( capital propriu+ credite bancare) 0,98 0,98 0,57
Analiza li chidității și solvabilității a întreprinderii pe baza datelor din tabel a evidențiat
următoarele aspe cte:
Lichiditatea curentă depășește valoarea 2 doar în anul 20 12, ceea ce înseamnă o situație
pozitivă și un fond de rulment pozitiv. În anul 20 13 valoarea li chidității se apropie de 2,
iar în 20 14 ea scade la 0,92, situație nefavorabilă. Valoarea li chidității în anul 20 14 poate
fi un semnal de alarmă privind capacitatea întreprinderii de a -și onora obligațiile scadente
pe termen s curt.
Lichiditatea intermediară, cunos cută și sub denumirea “testul a cid”, înregistrează valori
descrescătoare. În anii 20 12 și 20 13 lichiditatea intermediară înregistrează nivele
satisfă cătoare (>0,65), iar în 20 14 întâlnim o situație nefavorabilă, valoarea ratei fiind
mai mi că decât 0,65.
41
Lichiditatea la vedere înregistrează valori s căzute (0,07;0,15;0,011), situație care poate fi
interpretată ca fiind favorabilă; a ceste valori reduse sunt compatibile cu menținerea
echilibrului finan ciar, întreprinderea minimizând valoarea disponibilităților sale, deținând
în schimb creanțe și sto curi cu valoare mare de li chiditate.
Rata solvabilității generale înregistrează în toți cei trei ani valori mai mari de cât 1, ceea
ce înseamnă că situația fina nciară de ansamblu a firmei este bună, deși a ceastă rată
înregistrează valori des crescătoare.
Rata solvabilității patrimoniale este a ceeași în primii doi ani, ea fiind egala cu 0,98;
această valoare indi că o situație pozitivă, și un ris c finan ciar minim. Î n anul 20 14 această
rată s cade cu 41% față de anul 20 13, însă are o valoare mai mare de cât limita admisă
pentru un nivel bun. (0,5).
Se observă o tendință de s cădere a li chidității și solvabilității, de ci în următorii ani
ar trebui a cordată mai multă ate nție a cestora pentru a nu fi atinse niveluri alarmante.
Matri cea de evaluare a puterii interne a fun cțiunii finan ciar – contabile
Tabelul nr. 2. 14.
Nr.
crt. Denumirea fa ctorului Coeficient
de
importanță Nivel de evaluare
a factorului Punctaj
ponderat
1. Creșterea veniturilor și cheltuielilor firmei 0,2 2 0,4
2. Creșterea rezultatului brut al exer cițiului 0,3 3 0,9
3. Scăderea ratei rentabilității e conomi ce 0,2 1 0,2
4. Creșterea ratei rentabilității finan ciare 0,2 3 0,6
5. Grad ridi cat de îndatorare al firmei 0,1 1 0,1
Puterea internă a fun cțiunii finan ciar-
contabile 1,0 2,2
Valoarea de 2,2 înregistrată de firmă, în ceea ce privește fun cțiunea finan ciar – contabilă,
indică o puterea internă sub medie, a a cestei fun cțiuni.
Concluzii privind fun cțiunea finan ciar – contabilă sunt următoarele:
aspecte forte: evoluția prin cipalelor tipuri de venituri și cheltuieli; creșterea
rezultatului brut al exer cițiului; creștere a ratei marjei brute din vânzări cu 0,7%
(aceasta a fost influențată favorabil într -un mod semnifi cativ de modifi carea
prețurilor de vânzare cu 4,7%); creșterea prețurilor de vânzare a exer citat o
influență favorabilă de 4,7% asupra ratei marjei brute și îmbunătățirea calității
produselor și s chimba rea politi cii comer ciale, existența unui raport cerere -ofertă
favorabil, a unei imagini mai bune pe piață.
42
aspecte negative: creștere a ratei marjei brute din vânzări cu 0,7% (a ceasta a fost
influențată în mod nefavorabil de modifi carea stru cturii produ cției vândute și de costurile de
produ cție pe produse cu 0,2% și respe ctiv 3,8%); creșterea costurilor de produ cție a fost
determinată de creșterea prețurilor la materii prime și materiale consumabile, creșterea
consumurilor spe cifice, planifi carea neraționa lă a reparațiilor la utilaje și e chipamente,
modifi carea strategiei de aprovizionare; rata rentabilității e conomi ce a suferit o s cădere cu
112,6% ca urmare a diminuării randamentului a ctivelor imobilizate cu 47,37%, dar mai ales a
ratei rentabilității comerciale care a s căzut cu 60,35%; viteza de rotație a a ctivelor circulante a
scăzut cu 2,74% și astfel a avut o influență nefavorabilă asupra ratei rentabilității e conomi ce;
creșterea gradului de uzură a utilajelor și neefe ctuarea la timp a reparațiilor capitale.
43
CAPITOLUL 4 .
STUDIU DE CAZ
ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI A INFLUENȚELOR LUI ASUPRA
FIRMEI S. C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L.
Mediul extern firmei S. C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L. cuprinde următoarele
componente: ma cromediul (mediul demo grafi c, mediul e conomi c, mediul tehnologi c, mediul
cultural, mediul politi c, mediul instituțional, mediul natural) și mi cromediul (furnizorii de
materii prime și materiale, furnizorii forței de mun că, prestatorii de servi cii, clienții, concurenții,
organis mele publi ce).
4.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI
Vom identifi ca, în cele ce urmează, fa ctorii care compun mediul extern general al firmei,
pentru a determina tendințele generale ale a cestor fa ctori și influența lor asupra firmei, pentru a
determina tipul de mediu în care a cționează firma, pre cum și oportunitățile și peri colele create de
evoluția fa ctorilor.
4.1.1. Fa ctorii so ciali și influențe le exercitate asupra firmei
Mediul demografì c al firmei cuprinde p opulația situată în apropierea pun ctelor de lu cru
ale firmei, cea mai mare parte a a cesteia apărând pe piață în ipostaza de purtătoare a cererii de
servi cii foto, dar și ca furnizoare de forță de mun ca.
În ceea ce privește evoluția populației, s -au produs modifi cări importante în stru ctura pe
medii de lo cuit, în sensul creșterii populației urbane, cu impli cații profunde asupra s chimbării
mediului de viață al populației, condu când la s chimbarea obi ceiurilor de cumpărare și de consum
De asemenea a crescut mobilitatea populației datorită navetismulu i și gradului de motorizare al
acesteia. Ca urmare a creșterii gradului de instruire a populației cresc și exigențele a cesteia atât
față de ofertă cât și față de gradul de satisfa cție.
Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care prives c sistemul de valori,
obiceiuri, tradiții, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în so cietate. A cest
mediu are o influență importantă asupra a ctivității firmei. Datorită tradițiilor și obi ceiurilor, o
parte a populației în că mai apelează la se rviciile unui fotograf în momentele importante din viață,
o altă parte în că preferă fotografia clasică, imprimată pe hârtie, însă sunt mulți alții care preferă
prelu crarea fotografie digitale. Firma noastră poate satisfa ce toate a ceste cerințe, la un nivel cât
mai performant.
44
4.1.2. Fa ctorii e conomi ci și influențele exer citate asupra firmei
Mediul e conomi c este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața economică a
spațiului în care acționează firma. Factori precum: distribuția veniturilor, economii le, inflația,
recesiunea economică, rata șomajului, puterea de cumpărare redusă, creșterea exponențială a
costurilor de întreținere etc., influențează activitatea companiei.
Creditel e în lei și în valut ă, pentru populaț ie, au crescut cu peste 40% din 2008 până în
iunie 201 4, ceea ce îndreaptă atenția Almalux și spre proiecte și produse de top, care vizeaz ă
categorii de consumatori care nu sunt influen țate de acest indicator
Rata somajului a crescut din 2008 de la 5,8% la 7% in 2011 , în ușoară scădere în a nul
2014 , aduc ând oportunit ăți de recrutare mai u șoară a personalului operativ
Cererea de spaț ii destinate birourilor in 201 4 a fost cu 16% mai mare decât î n 2010, în
timp ce ritmul livr ărilor a r ămas mai sc ăzut cu 55% față de 2010, cererea fiind de 207.00 0 mp
în 201 4, iar livrarea de numai 125.000 mp, ceea ce dă posib ilitatea de a furniza produse că tre
constr uctorii sau beneficiarii clă dirilor de birouri
Exist ă cerere în cre ștere p entru clădirile clasificate superior (A si B “green”), oferindu -ne
posibilit atea de a furniza produse cu eficien ță energetic ă sporit ă
4.1.3. Fa ctorii tehnologi ci și influențele exer citate asupra firmei
Mediul tehnologi c al firmei cuprinde modul de obținere a produselor firmei, aparatura
necesară în realizarea produselor și servi ciilor firmei. Mediul tehnologi c din România a cunos cut
în ultimii ani o evoluție pozitivă. În ceea ce privește piața corpurilor de iluminat , principalul
motor de creștere este saltul vânzărilor de corpuri echipate cu tehnologie LED . Acestea conțin
tehnolog ie nouă, care înseamnă consum redus de energie, durată mare de viață, mentenanță
redusă, costuri de întreținere foarte mici.
Principalii ju cători pe piața româneas că în ce privește furni zarea de componente LED
sunt: Philips , care estimează, până la sfârș itul anului 2015 , o cotă de piață de 33%, Tridonic ,
25% cotă de piaț ă, Osram cu 15%, Vossloh Schwabe cu 13% din piaț ă, alții de 10% .
45
Grafic 3.1
33%
25%15%13%14%
PHILIPS TRIDONIC OSRAM VOSSLOH SCHWABE ALTE FIRME
Cota de piață deținută de principalii furnizori de componente LED pe piața din România
46
Tabelul nr. 4.1. Sinteza influențelor mediului extern general asupra firmei – Analiza P.E.S.T –
Factorul Tendința Influența asupra firmei Tipul
influenței Probabilitatea
modi ficării în următorii
ani
1. Economic
– reducerea sau eliminarea accizelor și a taxelor vamale Scăderea prețului corpurilor de iluminat Scăderea veniturilor
Firmei P mare
– evoluția cursului de schimb Creșterea cursului de schimb Creșterea prețului corpurilor de iluminat ,
creșterea veniturilor firmei O mare
– ritmul pieței Descendent Reducerea cererii, reducerea veniturilor P mare
2. Socio – culturali
– raport populație urbană / rurală Creșterea populației urbane Creșterea cererii O incertă
– mobilitatea populației Creștere Creșterea cererii O incertă
– rata natalității Scadere Scader ea numărului consumatorilor și a
cererii P incertă
– sistemul de valori, obiceiuri și tradiții Modificări profunde Schimbări în comportamentul
consumatorilor O mare
3. Tehnologic
– nivelul tehnic al ofertei Creștere Creșterea concurenței P mare
– evoluț ia tehnologiei LED Creștere Creșterea concurenței, scăderea veniturilor P mare
– rata înlocuirii echipamentelor Creștere Creșterea cheltuielilor cu investiți ile P mare
– potențialul de cercetare -dezvoltare al ramurii Creștere Creșterea cheltuielilor cu noua tehnologie P mare
47
4.2. ANALIZA PEST-DEL
4.2.1. Mediul socio -cultural
Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, o biceiurile,
tradițiile, condițiile și normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor
componente se formează și comportamentul de cumpărare și consum de care va trebui să țină
seama compania. Totodată, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei anumite
tipologii a consumatorilor produselor și serviciilor oferite de companie.
Numărul total al populației este în scădere, dar acest lucru nu afecteaz ă în mod
direct compania , deoarece o parte a popula ției lucreaz ă în străinătate ș i ia contact direct
cu produsele inovative pe care le promov eaza Alma Lux pe pia ța din Rom ânia
Numărul construcțiilor noi a scăzut de la cu 23% în 201 4 față de 2008, ceea ce
canalizeaz ă eforturile Alma Lux spre pia ța de re -amenajare a locuin țelor
Investi țiile î n sectorul reziden țial au sc ăzut cu 46%, dar cele din sectorul
industrial sunt în cre ștere, deci Alma Lux trebuie s ă lărgească gama de produse pentru a
fructifica acest segment de pia ță
Din total 19 mil locuitori, 9% (1.7 mil.) locuiesc în Bucure ști, care este o pia ță pe
care Alma Lux o control ează bine datorit ă localiz ării sediului central al companiei, ceea
ce îi oferă un avantaj competitiv
53% din popula ție locuie ște în municipii ș i ora șe. Chiar dac ă tendinț a este de
mutare spre mediul ru ral, aceasta se datoreaz ă în special construirii de case l ângă marile
orașe pentru un confort sporit, deci Alma Lux are oportunitatea de a promova produsele
pentru sectorul reziden țial
Consumatorul final are tendin ța de a cump ăra materialele cele mai iefti ne, însă un
suport tehn ic specializat poate schimba opț iunea cump ărătorului . De aceea Alma Lux
recrut ează personal tehnic specializat
4.2.2. Mediul tehnologic
Cuprinde efectele schimbărilor tehnologice din domeniu precum apariția de noi produs e
și servicii cu un impact semnificativ asupra activității organizației. Pentru obținerea unui profit
ridicat și pentru acordarea unor servicii excelente clienților sunt necesare instrumente
manageriale performante care să intensifice aptitudinile personal ului.
Rata de innoire a produselor: trendul pe pia ța sistemelor de iluminat este
înlocuirea surselor fluorescente cu cele care folosesc tehnologie LED, motiv pentru care
48
Alma L ux trebuie s ă invest ească î n produc ția de corpuri de iluminat care utilizeaza su rse
de acest tip
Rata de înlocuire a echipamentelor electrice este destul de crescut ă, datorit ă
achizi ționarii în trecut a produselor de slabă calitate și a celor care folosea u tehnologii
învechite, ceea ce poate permite promo varea de produse cu tehnologie înaltă
4.2.3. Mediul politico -legislativ
Reflectă gradul de implicare a statului, forțele politice și relațiile dintre ele, stabilitatea
climatului politic intern și extern, reglementările guvernamentale și internaționale, impozite și
taxe, const rângeri generale și ale autorităților locale.
De altfel, trebuie avuți în vedere următorii factori politici: necesitatea alinierii legislației de profil
la cea a Uniunii Europene, reglementarea accesării fondurilor europene, eficientizarea legilor în
vigoa re.
În ceea ce privește activitatea companiilor din domeniul menționat, nu există prevederi
speciale de restricționare. Trebuie obținute autorizațiile obligatorii pentru înființarea oricărei
societăți comerciale: autorizația de funcționare din pun ct de vedere al prevenirii și stingerii
incendiilor, autorizarea sanitară, autorizarea din punct de vedere al protecției mediului (trebuie
respectată legislația normelor UE legate de mediu) și autorizarea din punct de vedere al
protecției muncii.
Patronate le nu au puterea de a ini ția proiecte de lege p entru protec ția calit ății și
impunerea solu țiilor tehnice, iar acolo unde sunt, organele de control în asigurarea
calității sunt ineficiente, deci trebuiesc întreprinse ac țiuni de con știentizare a
consumatorul ui asupra riscurilor utiliz ării produselor electrice care nu respect ă normele
de siguran ță.
Numarul autoriza țiilor de construc ții a sc ăzut de la 6.137 (pentru 1,653,713 metri
suprafață utilă în iunie 2008 ) la 4,161 (pentru 739.657 metri suprafață utilă în iunie
2014), ceea ce ne conduce la concluzia c ă trebuiesc fructificate canalele DIY și proiectele
de top
Nu exist ă, ca în ță rile occidentale, facilit ăți de deducere din impozite și taxe a
costurilor f ăcute cu remedierile, îmbună tățirile aduse locuin țelor, deci trebuie s ă
promov ăm produse eficiente energetic, dar pentru care perioada de recuperare a
investi ției (ROI) s ă fie foarte atractiv ă
Investi țiile bugetare sus țin preponderent infrastructura -transporturile, iar sumele
alocate sunt destinate infrastruct urii feroviare, CFR, repara țiilor, moderniz ărilor și
49
construc țiilor de drumuri, precum și a infrastructurii de transport și distribu ție a energiei
electrice. Din portofoliul de produse ALMA LUX pot fi promova ți stâlpii și corpurile
pentru iluminatul strada l și al parcurilor
Legisla ția încurajeaz ă frauda, lipsa de corectitudine și etica in afaceri. Statul este
primul datornic si factorul blocant în asigurarea unui cash -flow funcț ional. În concluzie
vom evita lucr ările directe cu statul și vom dezvolta dep artamentul de analiz ă credite,
astfel încat s ă select ăm cu atenț ie clien ții poten țiali
Fondurile structurale pentru eficien ță energetic ă pot fi o surs ă important ă de
finan țare pentru clien ții nostri care doresc reducerea consumurilor de energie electric ă
4.3. ANALIZA PORTER
Competitorii sunt organizații similare care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ale
clienților și care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerințelor lor.
Concurentii principali sunt:
Elba – cel mai mare producator de corpuri de iluminat din Rom ânia
Philips – cel mai mare furnizor de corpuri și siteme de iluminat din Rom ânia
Dietal – principalul producator european de corpuri de iluminat „third -party”
Lohuis – principalul furnizor de cor puri de iluminat pentru magazinele DIY din
Rom ânia
Electromagnetica – producator de sisteme de iluminat cu tehnologie LED si
principalul competitor pentru pia ța din Rom ânia
OMS – un juc ător de talie european ă pe pia ța sistemelor de iluminat
MODUS – un juc ător important pe pia ța sistemelor de iluminat din Europa de Est
Ataș Lighting – principalul furnizor de sisteme pentru iluminat reziden țial
În general, competitorii care fac parte din grupuri multi -naționale (Philips Lighting) dispun
de bugete mari de mar keting, publicitate și promovare și sunt foarte greu de comb ătut dac ă Alma
Lux nu poate susț ine campanii similare.
Pe plan național, Elba este competitorul cel mai important, care deține o cotă de piață de
aproximativ 18%.
O alt ă categorie de concuren ți o reprezint ă importatorii de materiale electrice din Turcia,
Bulgaria si China, care inund ă piața cu produse de foarte slab ă calitate, majoritatea nerespectâ nd
standardele de siguran ța impuse de către Comunitatea Europeană .
50
4.3.1. Clien ții
Clienții existen ți de pe pia ța din Rom ânia sunt reprezentați de către cei peste 30 de
parteneri fideli ai companiei, distribuitori de corpuri pentru iluminat si magazine DIY , dintre
care ConsoLight COM, Mercury Lighting, Arabesque, Chorus Marketing, Bricostore, Leroy –
Merlin, Electro Daniella, Tripol Sistem, Artelectro, DDS Grup, etc.
Clienții existenți de pe pie țele externe sunt:
CARLI ANGELO & C. – Italia , LMC s.r.l. – Italia , MERIDIONAL ELETTRICA S.A.S.
– Italia , ALMA – Italia , LANZINI – Italia , CIMES – Italia , BEL RO M – Belgia ,
MENA TWORK L TD – Bulgaria , BUCK DOO – Serbia , ALBA ELEKTRIC – Albania ,
ELEKTRO MILAS – Bosnia -Herzegovina .
Având în vedere c ă clien ții pot concura firma Alma Lux prin alegerea altor furnizori,
trebuie ac ționat prin:
– Dezvoltarea de pro duse noi, inovative, cu valoare adaugat ă
– Dezvoltarea de strategii de acoperire a pie ței
– Concentrarea activit ății pe proiecte
Având în vedere că clien ții pot face concur ență prin solicitarea de produse slab calitative,
ce nu fac obiectul strategie i sortimentale a firmei Alma Lux , trebuie ac ționat prin:
– menținerea și promovarea gamelor premium
– strategie CAB de comunicare a avantajelor
Clien ții mai pot face concur ență directă firmei Alma Lux și prin presiuni pe pre ț redus și
avantaje în urm a vânzarii (off invoices), deci trebuie poziționate corect produsele și serviciile ș i
oferi rea de soluții integrate.
De asemenea, întarzierea pla ților clien ților poate constitui un act de concuren ța din partea
acestora, care poate fi comb ătut pri n:
– contract de gestiunea soldurilor ne âncasate la termen cu firme specializate
– negociere termene de plat ă
– monitorizare pl ăți
– evitarea blocajelor generate de gre șeli de facturare sau livrare
– bonus pl ăți în termen agreat
Raportat la relația cu clienții, com pania va avea în vedere următoarele:
51
să adauge o cât mai mare valoare produselor fabricate și pe care le oferă clienților,
valoare dată de utilizarea te hnologiilor de top și a colaboră rii cu designeri profesioni ști;
să rea lizeze produse la cererea clienț ilor, respect ând specifica țiile acestora;
să își ale agă cu grijă furnizorii pe considerente în primul rând de calitate pentru a
consolida rela ția cu clien ții care achizi ționeaz ă cu preponderen ță aceste produse;
să mențină permanent un raport calitate/preț co nvenabil pentru client;
considerând serviciile de distribuție foarte importante în relațiile cu clien ții, pachetul cu
ofertele către aceștia poate cuprinde, transportul până la client;
conștientă de creșterea competiției în anii care vor urma, dar în aceea și măsură dorind să
valorifice avantajul pe care îl are pe piața de specialitate, oferta va fi una direcționată către client,
care să asigure acel profit realizat din volumul vânzărilor nu din mărimea adaosului;
vânzările pentru corpurile de iluminat vor f i susținute de service -ul competent, în garanție
sau post -garanție, ALMA LUX fiind unicul furnizor din Rom ânia care poate ofer i garantie de 5
ani cu mentenanț a inclus ă corpurilor de iluminat care utilizeaz ă tehnologie LED.
Clienții potențiali sunt repreze ntați de firmele implicate în activit ăți de mentenan ță,
proiecte de investi ții finantate prin fonduri europene, precum și firmele care vor recunoaște
calitatea serviciilor oferite.
O alt ă categorie de clien ți poten țiali o reprezintă proprietari i clădirilor de birouri, a
structurilor industriale, a sta țiilor de distribuț ie a carburan ților, a marilor francize fast -food și a
hotelurilor, clien ți care au costuri fixe importante datorit ă consumului mare de energie electric ă
destinat ă iluminatului.
Publicul țintă este reprezentat de un segment larg de populație, de la consumatorii
preocupați pentru modul în care își amenajează spațiul de locuit, până la marii dezvoltatori
imobiliari, principalele firme de distribu ție a corpurilor pentru ilumina t și magazinele de tip DIY .
4.3.2. Furnizorii
Furnizorii existenți sunt reprezentați de către cele peste 20 de companii pe care le
reprez intă ALMA LUX în exclusivitate sau cu care a re parteneriate „istorice”, companii de
prestigiu at ât la nivel european c ât și mondial: PHILIPS, OSRAM, VOSSLOH -SCHWABE, TCI
TELECOMMUNICAZIONI, DISANO, LANZINI, EL T, PERFORMANCE IN LIGHTING,
FAEL LUCE, TREVOS, PETRIDIS LIGHTING , IBV , TECNOPALI, AAG STUCCHI, BJB,
ELECTRONICON, DUCA TTI, NIGMA, LINERGY , BEGHELLI, AISHI LIGHTING ,
LEADUS, KOE LIGHTING .
52
Având în vedere rela ția privilegiat ă pe care o a re cu furnizorii pe care îi reprezint ă în
exclusivitate pe pia ța din Româ nia, ALMA LUX a eliminat în acest mod:
– „clasica” concuren ța a furnizorilor care vâ nd către mai mul ți distribuit ori sau clien ți,
politici de pre ț incorecte ș i incontrolabile ale furnizorilor
– canibalizarea pie ței pentru anumite tipuri de produse
O direc ție important ă o reprezint ă atragerea de noi furnizori care s ă ofere game de produse
în exclusivitate pe pia ța din Ro mânia, precum și consolidarea ș i continuarea rela țiilor cu
partenerii strategici existen ți.
4.3.3. Noii concurenț i
Concurenții nou intraț i pe pia ța materialelor electrice sunt reprezentați in principal de
companii multi -naționa le care îș i diversific ă gamele de produse prin achizi ția si fuzionarea cu
alte companii, un exemplu clar in acest caz fiind OSRAM, PHILIPS și ZUMTOBEL .
Aceste companii dispun de bugete impresionante de marketing și promovare și lanseaz ă
oferte cu pre țuri foarte competitive.
Modalita țile de contracarare a acestor concuren ți sunt:
– încercarea de atragere în colabor ări,
– produc ția de corpuri de iluminat în parteneriat,
– bonus acordat distribuitorilo r pe cifra de afaceri anual ă,
– oferirea de servicii suplimentare clienților .
4.3.4. Produsele de substituț ie
Produsele de substitu ție sunt in general produsele -surogat, de calitate foarte slab ă, în
mare parte în afara standardelor de calitate ș i siguran ță, majoritatea fiind produse și importate din
China, Turcia, Bulgaria, etc.
Imapctul acestor produse poate fi diminuat prin:
– acțiuni de tip CAB (Caracteristici -Avantaje -Beneficii)
– obținerea de certific ări de calitate
4.4. ANALIZA BCG
În urma analizei BCG se va face restruc turarea și consolidarea gamei de produse:
– Eliminarea produselor dep ășite tehnologic:
o Corpurile de iluminat cu balasturi electromagnetice
53
o Corpurile de iluminat cu tehnologie T8
o Sursele de iluminat cu incandescen ța și halogen linear
o Spoturile care utilizeaz ă lămpi cu tehnologii dep ășite
o Globurile pentru iluminatul aleilor
o Corpurile de iluminat exterior cu design dep ășit
o Corpurile de iluminat exterior cu l ămpi cu vapori de mercur
– Introducerea pe pia ță a produselor noi, cu mare potenț ial, care pot deveni o sur să de
profit:
o Noi serii de corpuri de iluminat cu design deosebit
o Corpuri de iluminat și surse cu tehnologie LED
o Corpuri de iluminat pentru proiecte arhitecturale
o Stâlpi pentru iluminatul parcurilor, aleilor ș i pistelor pentru biciclete
– Consolidarea pe pi ață a produselor în ascensiune, care au nevoie de promovare puternică
și bugete de marketing:
o Stâlpi și corpuri pentru iluminat stradal
o Corpuri pentru iluminat customizabile la cererea clientului
o Componente electrice pentru corpuri de iluminat
– Fructificar ea la maxim a produselor care dau profitul companiei:
o ALMA LUX – corpuri pentru iluminatul birourilor cu noi tehnologii
o OSRAM – surse de iluminat
o LANZINI – corpuri pentru iluminat exterior profesional
o QUA TTROBI – corpuri pentru iluminat comercial
4.5. LIS TA PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE REZULTATE DIN ANALIZA
CAPABILITĂȚILOR STRATEGICE
Analiza capabilității strategice a firmei S.C. ALMA LUX LIGHTING S.R.L. urmărește
punerea în valoare a dimensiunii, gradului de înzestrare și a vocației firmei.
Astfel, în cele ce urmează vom prezenta principalele puncte forte și slabe rezultate din
analiza capabilităților strategice ale firmei.
54
Tabelul nr. 4. 1. Lista punctelor forte și slabe ale firmei, din punct de vedere al
capabilităților strategice
Funcțiunile firmei Puncte forte Puncte slabe
produ cție firma dispune de
echipamente performante și
de personal calificat creșterea gradului de uzură
morală a unor e chipamente
comer cială firma își alege furnizorii în
funcție de calitatea
produselor a cestora, ceea
ce duce la creșterea calității
produselor și servi ciilor
firmei o slabă promovare a
produselor și servi ciilor
firmei
scăderea cotei de piață și a
vânzărilor
resurse umane personal tânăr și calificat
climat de mun că destins
condiții bune de mun că buget redus alo cat form ării
personalului
motivare slabă a
personalului
finan ciar – contabilă evoluția prin cipalelor tipuri
de venituri și cheltuieli
creșterea rezultatului brut al
exercițiului
creștere a ratei marjei brute
din vânzări cu 0,7%
creșterea prețurilor de
vânzare a exercitat o
influență favorabilă de
4,7% asupra ratei marjei
brute
îmbunătățirea calității
produselor și s chimbarea
politi cii comer ciale
existența unui raport
cerere -ofertă favorabil, a
unei imagini mai bune pe
piață creștere a ratei marjei brute
din vânz ări cu 0,7%
creșterea costurilor de
produ cție a fost determinată
de creșterea prețurilor la
materii prime și materiale
consumabile
creșterea consumurilor
specifice
planifi carea nerațională a
reparațiilor la utilaje și
echipamente
modifi carea strategiei de
aprovizionare
rata rentabilității e conomi ce
a suferit o s cădere cu
112,6%
viteza de rotație a a ctivelor
55
circulante a s căzut cu
2,74%
creșterea gradului de uzură
a utilajelor și neefe ctuarea
la timp a reparațiilor
capitale
4.6. MATRICEA SWOT
Matri cea SWOT presupune combinarea celor patru categorii de informații, prezentate în
subcapitolele anterioare, și anume: pun ctele forte, pun ctele slabe, peri colele și oportunitățile, în
cadrul unei matri ci. Pe axa Ox se plasează aspe ctele interne iar pe Oy aspe ctele externe, oferind
astfel posibilitatea identifi cării opțiunilor strategi ce cele mai ade cvate, comparativ cu
capabilitățile strategi ce ale firmei și cu exigențele mediului extern.
Tabelul nr. 4. 2. Matricea SWOT
– Puncte forte –
1. firma dispune de
echipamente performante
2. personal tânăr și calificat,
climat de mun că destins,
condiții bune de mun că
3. evoluția as cendentă a
principalilor indi catori
finan ciari
5. îmbunătățirea calității
produselor și s chimbarea
politi cii comer ciale
6. existența unui raport cerere –
ofertă favorabil, a unei imagini
mai bune pe piață
7. existența clienților
tradiționali – Puncte slabe –
1. creșterea gradului de uzură
morală a unor e chipamente
2. slabă promovare a
produselor și servi ciilor
firmei
3. scăderea cotei de piaț ă și a
vânzărilor
3. buget redus alo cat formării
personalului și motivare
slabă a a cestuia
4. creșterea costurilor de
produ cție determinată de
creșterea prețurilor la materii
prime și materiale
consumabile
5. creșterea consumurilor
specifice și planifi carea
nerațională a reparațiilor la
utilaje și e chipamente
Oportunități
1. des chiderea către noi
piețe și categorii de
clienți.
2. posibilitatea creșterii I. Utilizarea aspe ctelor pozitive
pentru valorifi carea
oportunităților
Creșterea calității pr o-
duselor și servi ciilor
firmei II. Diminuarea aspe ctelor
slabe și valorifi carea
oportunităților
Planificarea rațională a
reparațiilor utilajelor sau
a înlocuirii acestora
56
calității
produselor/servi ciilor;
3. posibilitatea creșterii
produ ctivității mun cii. Pregătirea personalului
pentru noile servicii și
produse pe care firma le -a
introdus în oferta sa
Diminua rea costurilor de
producție, p rin creșterea
productivității muncii
Promovarea serviciilor
firmei pe noi piețe
Amenințări
1. intensifi carea
competiției
2. reducerea numărului
potențialilor clienți
3. piața autohtonă
rămâne dominată de
produse de calitate slabă
care au un preț mic
III. Folosirea aspe ctelor
pozitive pentru a elimina
sau diminua amenințările
Extinderea segmentelor de
clienți cărora li se adr e-
sează oferta
Diversificarea ofertei de
produse și servicii, în v e-
derea menținerii pe piață IV. Diminuarea aspe ctelor
slabe și evitarea
pericolelor
Elaborarea unei strategii
globale
Orientarea spre noi pr o-
duse și servicii adia n-
cente în vederea
menținerii pe piață .
În urma a ceast ei analiz e, se observă : confruntată cu un mediu extern mai mult sau mai
puțin agresiv, variabil și omogen , firma își poate valoriza sau pierde din avantajele pe care
consideră că le deține numai în măsura în care folosește sau pie rde oportunitățile și minimizează
pericolele.
4.6.1. Conclu ziile anali zei SWOT
Puncte tari
gamă largă de produse și servicii: comercializarea corpurilor pentru iluminatul stradal,
industrial, exterior, arhitectural, pentru birouri, reziden țial, st âlpi pe ntru iluminat stradal;
produse noi, avansate tehnologic, cu mare cerere pe piață;
prețuri competitive; raport bun calitate/preț;
parteneri în exclusivitate cu bună reputație națională și internațională;
servicii de distribuție, consultanță, continuând cu s ervice -ul rapid și cu integrarea
componentelor tehnice și comerciale în soluții unice și personalizate;
investiții axate pe modernizarea și automatizarea echipamentelor de producție;
utilizarea tuturor canalelor de vanzare;
poziționarea pe segmentul de pia ță mediu unde concuren ța este mai puț in acerb ă, iar
marjele mai atractive;
politica comercial ă coerent ă și constantă de-a lungul timpului, garant ând clienț ilor și
furnizorilor parteneriate pe termen lung;
nivel crescut de competen ța al personalului comerci al și tehnic;
57
stocuri și capacit ăți de stocare importante, care cresc gradul de satisfac ție al clientului
precum si rapiditatea livr ărilor;
forță de muncă specializată;
interes pentru satisfacerea cerințelor și necesităților clienților.
Puncte slabe
logis tica intern ă în curs de restructurare;
eficiența medie;
lipsa disponibilităț ii unor bugete de marketing competitive;
volume insuficiente de v ânzari c ătre clienti DIY;
cifra de afaceri, în directă legătură cu dezvoltarea sectorului imobiliar, aflat încă într-o
perioadă de criz ă;
Oportunități
creșterea cererii de corpuri de iluminat pe pia ța industrial ă;
potențialul pieței est europene, care nu este încă saturat ă precum cea vestic ă;
creșterea cererii de corpuri de iluminat care utilizeaz ă tehnolo gie LED;
orientarea clienților către calitate;
creșterea cererii de corpuri de iluminat pe segmentul de top;
impunerea de că tre UE a respect ării normelor și normativelor europene;
parteneriate strategice cu producă tori de top la nivel european.
oferirea de servicii către terț i:
o servic ii de fa șiere ș i debitare rulouri de tabl ă cu grosime de p ână la 2mm si lăț ime de
1000mm
o servic ii de vopsire în câmp electrostatic a produselor metalice
o servic ii de „re -generare” a corpurilor de iluminat ajunse la sf ârșitul dur atei de via ță
Amenință ri
concurență deosebit de bine reprezentată;
pe piața românească activează produc ători cu tradiție în domeniu;
scăderea puterii de cumpărare a clienților datorită trecerii prin criza economic ă;
puterea mare de negociere a clien ților;
creșterea ponderii produselor ne -conforme cu standardele de siguran ță, dar cu prețuri
foarte scă zute;
58
creșterea costurilor datorită creșterii prețului utilităților și a unor materii prime, precum și
disponibilitatea limitată a unor materii pri me (metale rare);
lipsa de disponibilita ți financiare a companiei;
recesiunea pie ței imobiliare;
întârzierile la plat ă ale clienț ilor.
4.7. ANALIZA MEDIULUI INTERN
In urma diagnozei mediului intern al companiei s -a decis c rearea unui sistem str uctural
nou pastr ând punctele forte, elementele caracteristice care dau individualitatea companiei si
implement ând, cu ajutorul procesului de consultan ță o nou ă structur ă bazat ă pe cei patru piloni.
P1. Stabilirea obiectivel or fundamentale
1. Viziune
2. Misiune
3. Obiective strategice
4. Obiective opera ționale
5. Obiective tactice
P2. Sistemele si procesele
Sistemele ce trebuie formalizate si implementate:
1. De alocare si realizare a obiectivelor
2. Decizional
3. Legislativ
4. Evaluare
5. Recompensare
6. Recrutare, selec ție și integrare în organiza ție
P3. Oamenii
1. Stabilirea profilurilor posturilor
2. Evaluare a aprofundat ă a angaja ților
3. Compararea rezultatelor ob ținute cu profilul postului
4. Plan de gestionare a performanț elor
P4. Climatul si cultura
Proiect de reformatare a climatului prin:
1. Implementarea culturii de feedback
2. Implementarea culturii comunic ării asertive
59
3. Implementarea unui cod de conduit ă comportamental ă organiza țional ă
4. Implementarea culturii de sharing
5. Implementarea cultu rii de coaching
4.8. CONCLUZII GENERALE
Firma s -a confruntat, în ultimii ani cu difi cultăți legate de evoluția veniturilor, comparativ
cu cheltuielile, s căderea cotei de piață, s căderea numărului de clienți.
În ceea ce privește relația firmei cu med iul extern, în urma analizei reies o serie de
oportunități, dar și de constrângeri ale a ctivității firmei.
În ceea ce privește oportunitățile, creșterea populației urbane, a mobilității a cesteia va
duce la creșterea cererii firmei și astfel la creșterea v eniturilor a cesteia. O altă oportunitate de
creștere a veniturilor apare în cazul în care cursul de s chimb are o evoluție as cendentă și în cazul
în care consumatorii își păstrează tradițiile și obi ceiurile. În condițiile a ctualei crize finan ciare,
evoluția cursului de s chimb va fi însă des cendentă, leul valorând din ce în ce mai puțin, fapt ce
va du ce la s căderea veniturilor.
Factorii tehnologi ci, deși du c la constrângeri ale a ctivității firmei, datorită creșterii
cheltuielilor cu investirea în noi e chipamente, ei pot fi priviți și ca oportunități deoare ce cu
ajutorul noii tehnologii va crește calitatea servi ciilor și produselor firmei.
Tabelul nr. 4. 1. Identifi carea tipului de mediu
Variabilele mediului Nivel Tip de medi u
redus mediu înalt
I.1. Viteza și fre cvența s chimbărilor X omogen
I.2. Posibilitatea gestionării efe ctelor X
II.1. Bariere de intrare X instabil
II.2. Intensitatea concurenței X
III.1. Numărul și diversitatea servi ciilor X ostil
III.2. Numărul și diversitatea clienților X
60
Alegerea tipului de strategie ade cvat puterii interne și tipului de mediu reprezintă prima
etapă în sele ctarea strategiei firmei. Strategia aleasă trebuie să corespundă atât cu viziunea
strategi că pe care manage mentul o deține asupra întregii organizații, cât și cu gradul de
intensitate al concurenței.
Prin prisma analizei efe ctuate și conform diferitelor clasifi cări existente î n literatura de
specialitate , consider că tipul de strategie ade cvat firmei Almalux L ighting S.R.L. este unul de
strategie global ă, de tip neutrală de continuitate , combinat ă cu elemente ale strategiei de
creștere. Se urmărește astfel stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative, de ordin
funcțional. Firma va păstra configurați a portofoliului de afa ceri existent și va urmări creșteri
modeste dar sigure care să asigure firmei stabilitate pe termen lung.
În ceea ce prive ște portofoliul de afa ceri, av ând în vedere analizele anterioare consider că
sunt ne cesare urm ătoarele tipuri d e strategii:
Strategia diversifi cării concentrice: firma își va lărgi portofoliul de afa ceri cu afa ceri noi
asemănătoare celor inițiale, va penetra piața, prin găsirea unei nișe de piață. Afa cerile se
pot referi la produse din a ceeași familie sau din fam ilii înrudite, tehnologii, distribuție et c.
Strategia de dezvoltare a produsului , orientat ă spre calitate și diferenț iere;
Strategie orientată spre diversifi carea și diferențierea ofertei fa ță de competitori .
În fun cție de mijloa cele de creștere, strategi a firmei va fi una de creștere internă . Acest
tip de strategie presupune o atenție deosebită în faza de dezvoltare a firmei. Presupune un pro ces
lent de a cumulare a propriilor resurse și de creștere a cadrului tehni co-organizatori c.
Elaborarea strategiei u nei firme, este un pro ces complex, ținând cont de m ultitudinea de
factori interni ș i externi, de leg ăturile dintre a ceștia, pre cum ș i de impa ctul lor asupra sa. Astfel
că, elaborarea unei strategii, dobândește o importan ță deosebit ă pentru firm ă, vizând v iitorul și
reducerea pe cât posibil a in certitudinilor.
4.9. PROPUNERI
Ca urmare a analizelor anterioare consider că procesul de elaborare a planului de afaceri
este unul dificil din cauza numeroaselor variabile care condiționează reușita pene trării pieței
românești, precum și datorită procesului îndelungat în care se poate analiza efectul strategiei de
intrare.
Principalele categorii de factori de care depinde profitabilitatea companiei sunt următorii:
vânzările proiectate și reali zate, costurile estimate, capitalul necesar menținerii în top pe piață,
rentabilitatea investițiilor și nu în ultimul rând respectarea cadrului legislativ, etic și social impus
de piața românească.
61
În funcție de acești factori vor fi definite și lini ile strategice de acțiune pentru următorii
trei ani în vederea atingerii obiectivelor companiei. În cadrul acestei perioade de timp,
dezvoltarea companiei pe piața românească se va face gradual, prin alocarea unor bugete bine
determinate.
Este necesar sa s e acționeaz e în direc ția diversific ării gamei de corpuri de iluminat
destinat ă eficientiz ării consumului de energie electric ă, prin producerea de corpuri de iluminat
echipate cu tehnologie LED.
Principalele direc ții de ac țiune sunt:
– Consolidarea mediului intern al companiei
– Investi ții în echipamente de produc ție moderne
– Creșterea gradului de satisfac ție al clien ților
– Optimizarea portofoliului de produse
– Creșterea indicelui de rotaț ie a stocurilor
– Obținerea de cash -flow prin diferen ța dintre TMI (termenul me diu de încasare) si
TMP (termenul mediu de plată)
– Obținerea de finan țare pentru achizi ționarea de noi tehnologii și facilități de
producț ie
NECESARUL DE FINANȚ ARE
Necesarul de finanț are este de 300.000 EUR
COMPO NENȚA NECESARULUI DE FINANȚ ARE
Achizi ționare a unei linii de debitare, prelucrare și asamblare a profilelor de aluminiu și a
componentelor necesare ob ținerii noilor produse – 34.000 EUR
Transportul liniei, montajul acesteia, alimentarea cu energie electric ă și cu aer comprimat
– 6.000 EUR
Achizi ționarea de matri țe pentru extrudarea profilelor de aluminiu – 13.000 EUR
Achizi ționarea de stan țe pentru execuț ia de perfor ări ale profilel or de aluminiu in vederea
aplică rii de componente – 25.000 EUR
Achizi ționarea de matri țe pentru prelucrarea de elemente d in plastic pentru asamblarea
profilelor de aluminiu – 20.000 EUR
Achizi ționarea de stan țe pentru executarea ambalajelor de carton necesare ambal ării
produsului finit – 4000 EUR
62
Pregatirea profesional ă a personalului care urmeaz ă să lucreze cu aceasta linie de
produc ție – 8.000 EUR
Achizi ționarea de materie primă în vedera începerii produc ției – 140.000 EUR
Obținerea de cerific ări pentru produsele noi – 15.000 EUR
Producerea de cataloage, pliante și materiale publicitare în vederea promov ării noilor
produs e – 15.000 EUR
Participarea la t ârguri și expozi ții interne si interna ționale în vederea promovă rii noilor
produse – 20.000 EUR
63
BIBLIOGRAFIE
1. Aron, G., Stancu, D.G., Căprărescu, G., Management , Editura Universitară, București,
2013
2. Băcanu, B., Management strategi c, Editura Teora, Bu curești, 1997;
3. Cârstea, Gh., Pârvu, Fl., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura E conomi că,
București, 1999;
4. Deaconescu, A., Tudose, C., Organizarea a ctivității unităților comer ciale, Editura D i-
dactică și Pedagogi că R.A., Bu curești, 1992;
5. Doval E., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de Mâine,
București, 2003
6. Florescu, C., Marketing , Editura Independența Economica, Pitești, 1997
7. Ionescu, Gh., Ionescu, E., Toma, A., Ionescu, A., Management general – funcțiile
managementului , Editura Mirador, Arad, 1997
8. Jaba, O., Analiza strategi că a întreprinderii, Editura SED COM LIBRIS, Iași, 1999;
9. Kotler Philip, Managementul marketingului , Bu curești, Editura Teora, 1997;
10. Kerbalek , I., Economia întreprinderii, Editura Forum, Bu curești,1999;
11. Mărculescu, D., Ni culescu, M., Robu, V., Diagnosti c economi co-finan ciar. Concepte,
metode, tehni ci. Editura Rom cart, Bu curești 1994;
12. Nicolescu, O., Managementul întreprinderii, Supliment la Revi sta Tribuna E conomi că,
București,1992 (Management și marketing în regii autonome, so cietăți comer ciale, firme pa r-
ticulare);
13. Nicolescu , O., Fundamentele managementului organizației , Editura Tribuna E conomică,
București, 2001;
14. Olaru, S. D., Economia și gest iunea întreprinderii, Editura Tribuna E conomi că, Bu curești,
1999;
15. Olteanu, V., Economia întreprinderii turisti ce și comer ciale, Tipografia Universității
Creștine “Dimitrie Cantemir”, Bu curești,1999;
16. Olteanu, V., Marketingul servi ciilor, , Editura Uranus, București, 1999;
17. Pop, N. , Marketing strategi c, Editura E conomi că, Bu curești, 2000;
64
18. Russu, C., Management Strategi c, Editura E conomi că, Bu curești, 1999;
19. Rapo arte, informații furnizate de firmă.
20. Thietart, R.A., Forgues B., La dialectiques d’ordre et du cha os dans les organizations ,
Revues Francais de Gestion, nr. 93/1993
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: CONF . UNIV . DR. DANIEL ȘTEFAN ABSOLVENT: NEGRES CU N. NI COLAE CRISTIAN BUCURE ȘTI 2016 2 UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „ DIMITRIE CANTEMIR” FACULTATEA DE… [602705] (ID: 602705)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.