INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 2 CAPITOLUL… [602661]

1
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 2
CAPITOLUL I. COMUNICAREA ȘI NEGOCIEREA ………………………….. ……………………… 3
1.1. Comunicarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 3
1.2. Negocierea în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 5
CAPITOLUL II. MANIPULAREA ÎN NEGOCIERI ………………………….. ………………………. 11
2.1. Normele morale și manipularea ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 11
2.2. Tehnici și stratageme de manipulare ………………………….. ………………………….. ……………………. 15
CAPITOLUL III. N EGOCIERE ȘI MANIPULARE LA SOCIETATEA GOLDEN
LINE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 22
3.1. Descrierea firmei Golden Line SRL ………………………….. ………………………….. …………………….. 22
3.2. Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman ………………………….. ………………………….. . 31
3.3. Analiza economico -financiară ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 34
3.4. Negocierea contract elor comerciale cu furnizorii la SC Golden Line SRL …………………………. 44
3.4.1. Pregătirea negocierii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 45
3.4.2. Conceperea strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 46
3.4.3. Negocierea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 49
3.4.4. Tehnici de negociere propuse ………………………….. ………………………….. ……………………….. 51
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 53
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 55

2
INTRODUCERE
Motto
„În viață, ca și în afaceri, ai parte de ceea ce negociezi, nu de ceea ce meriți .”1
Negocierea este omniprezentă în existența socială, manifestându -se în relațiile dintre
state, în viața companiilor și a organizațiilor, dar și în viața personală a fiecăruia . Este o
știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s -o fi studiat
neapărat.
Negocierea este în același timp o artă și o știință. Este o artă care permite celui care
știe să pună în practică strategii, tehnici și tactic i, să reușească mai bine.
Negocierea pornește de la faptul că fiecare parte are nevoi și interese directe sau
indirecte pe care vrea să și le satisfacă. Întotdeauna negocierea s -a încheiat cu succes și
contactele au putut continua când partenerii au avut în vedere în mod tacit dorințele
reciproce; atunci însă când nevoile unei părți au fost ignorate și negocierea a reprezentat un
joc cu învingător și învins, rezultatele acesteia au lăsat de dorit. O tranzacție va exista numai
dacă ambele părți o consideră (reciproc) avantajoasă.
Societățile comerciale actuale acționează într -un mediu dinamic, mediu care le obligă
la schimbări permanente și eforturi investiționale apreciabile în vederea folosirii
oportunităților pe care acesta li le oferă. Strategiile de co nectare la oportunitățile mediului
sunt o necesitate, mai ales în condițiile procesul de globalizare care se desfășoară în prezent.
Strategia de negociere a unei firme este definită ca reprezentând ansamblul misiunilor și
obiectivelor principale ale firmei , pe de o parte, precum și mijloacele, politicile și planurile
esențiale pentru îndeplinirea acestora.
Negocierea este o formă de comunicare care presupune un proces comunicativ, de
ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de in terese, prin care două
sau mai multe părți, având obiective proprii și animate de mobiluri diferite își opun pozițiile
pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare , in mod dinamic .
Lucrarea prezintă situația în care un furnizor nu își respectă par tea care îi revine din
contractual de colaborare încheiat anul trecut . La înnoirea contractului, firma clientă va trebui
să negocieze alte condiții, iar pentru aceasta trebuie întocmită o strategie de negociere care să
țină seama de particularitățile furni zorului.

1 Deneș C ălin, Strategii de negociere în afaceri, Suport de curs, ULB Sibiu, 2010 , p. 69.

3
CAPITOLUL I. COMUNICAREA ȘI NEGOCIEREA

1.1. Comunicarea
Înțeleasă ca proces, comunicarea implică o derulare a operațiilor de codare, recodare
și decodare asupra mesajelor. Prin procesul de comunicare se transmit informații pentru
atingerea anum itor scopuri2.
Comunicarea are un caracter dinamic. Este un proces complex, ce se particularizează
în contexte diferite: există informații care se transmit genetic, informații care circulă în
mediul social (cutume, obiceiuri etc.), în organizații. Etimolo gic, termenul provine din limba
latină, unde "communis" înseamnă "a fi în relație cu, a pune de acord".
Dicționarul de sociologie definește comunicarea ca “un proces de emitere a unui
mesaj și de transmitere a acestuia într -o manieră codificată cu ajutoru l unui canal către un
destinatar în vederea receptării”.
Dicționarul de psihologie definește comunicarea ca “o relație între indivizi ce implică
transmitere intenționată sau nu cu influențe asupra receptorului și cu efect retroactiv”.
Forme de comunicare
Există mai multe criterii după care sunt clasificate formele de comunicare3.
După instrumentele folosite:
 comunicare verbală;
 comunicare nonverbală;
 comunicare paraverbală.
După participarea indivizilor la procesul de comunicare:
 comunicare intraperson ală (comunicare cu șinele);
 comunicare interpersonală (cu alții);
 comunicare de masă (prin instituții specializate, cu adresabilitate generală).
După obiectivele comunicării:
 comunicare instrumentală (când este urmărit un scop precis).
 comunicare inci dentală (fără scop bine stabilit);
 comunicare consumatorie (consecință a stărilor emoționale);
După contextul spațial -temporal al mesajelor:

2 Nicula Virgil, Tehnici de comunicare și negoc iere în afaceri, Curs ULB Sibiu, 2007, p. 4 .
3 Prutianu, Ștefan, Comunicare și negociere în afaceri, Iași, Editura Polirom, 2008, p. 17 .

4
 comunicare directă (față în față);
 comunicare indirectă (mediată).
După interacțiunea sistemelor care comunică:
 comunicare omogenă (om -om, animal -animal);
 comunicare heterogenă (om -animal, om -mașină).
După poziția în cadrul unei organizații:
 comunicare orizontală (emițătorul și receptorul au poziții egale).
 comunicare descendentă (cu subalternii);
 comunicare as cendentă (cu superiorii);
Elementele procesului de comunicare sunt4:
Emițătorul și Receptorul în relație . Comunicarea depinde de capacitatea de
relaționare cu celălalt, de disponibilitatea de recepție și prelucrare, de disponibilitatea de
combinare a codu lui folosit, de complexitatea și varietatea conținuturilor, precum și de
posibilitatea emițătorului și receptorului de a -și schimba reciproc rolurile.
Canalul de comunicare poate fi: canal vizual, auditiv, tactil, kinestezic etc. Canalele
au suport natura l său tehnic (telefon, fax, mijloace audio -video, internet, etc.).
Mesajul implică fenomene de codare, recodare, decodare.
Codul trebuie ales și cunoscut de partenerii în relație.
Feedback -ul este mesajul de răspuns pe care receptorul le dă în timpul sau după
receptarea mesajului inițial.
Mediul – contextul comunicării.
Bariere în comunicare
Barierele în comunicare sunt factori care diminuează, amplifică, împiedică sau
deformează mesajele5:
 la nivelul emițătorului/receptorului sunt: deficiențe de exp rimare, respectiv
recepționare, deficiențe emoționale, atitudinale, idei preconcepute etc. ;
 la nivelul canalelor: informația emisă pentru un canal este receptată pe un alt canal
(ex.: nevăzătorii receptează informația audibilă prin canale dezvoltate compe nsator) ;
 la nivelul mesajului: folosirea cuvintelor cu sensuri diferite; expresii personale,
difuze, limbaje insuficient cunoscute de cei implicați în comunicare ;

4 Birkenbihl Vera, Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege, București, Editura Gemma
Pres, 1998, p. 78 .
5 Nicula Virgil, op. cit., p. 6.

5
 la nivelul mediului: climat poluat (fonic, vizual etc.); folosirea necorespunzătoare a
supo rtului de informație.
Capacitatea individului de a comunica este o condiție esențială a succesului în orice
domeniu. Chiar dacă în noțiunea de comunicare se introduc astăzi elemente cum ar fi tonul
vocii, gesturile, privirea, a căror importanță este desigu r extraordinară, rămâne însă
neîndoielnic faptul că propozițiile constituie linia de forță a comunicării6.
Cuvintele sunt "cărămizile" limbajului și în consecință stăpânirea semnificației lor
este premisa indispensabilă pentru oricine are ambiția de a dev eni un bun comunicator.
1.2. Negocierea în afaceri
Negocierea reprezintă cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că
realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat.
Negocierea este omniprezentă în existența socială, manifestându -se în rel ațiile dintre
state, în viața organizațiilor și a companiilor, dar și în viața personală a indivizilor7. În
diplomație și în lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul au dobândit o
importanță incredibilă, greu de evaluat.
Termenul de negoci ere își are rădăcinile în verbul latin negotiare , care înseamnă „a
face negoț”. La rândul său, verbul a fost derivat din alt verb – negare („a tăgădui, a refuza”),
și dintr -un substantiv, otium , care înseamnă „tihna, destindere”. Așadar, neguțătorul din
Roma își refuza orice destindere până în momentul în care încheia târgul8.
Negocierea este formă de comunicare care presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, prin
care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își
mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare.
Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învățare, experiență, talent și
principial itate. Trăsăturile de caracter pe care trebuie să le dețină un negociator în practicarea
unui stil eficient9:
 puterea de a convinge – să creeze situații prin care poate obține concesii;
 abilitatea de a fi coerent în idei și grija permanentă de a exista un dialog real;
 aptitudinea de a asculta activ, de a controla discuțiile în funcție de context, de a ști să
„dea înapoi” atunci când îl obliga cursul negocierii;

6 Birkenbihl Vera, op. cit., p. 79 .
7 Georgescu Toma, Negocierea afacerilor, Editura Științifică, București, 1990, p. 82.
8 Călin Deneș, Strategii de negociere în afaceri, Suport de curs, ULB Sibiu, 2010, p. 72 .
9 Georgescu To ma, op. cit., p. 86 .

6
 capacitatea de a -și controla emoțiile, de a -și suprima reacțiile ce trădează iritarea sau
orice a ltă stare emotivă, creativitatea, flexibilitatea de adaptare la schimbarea
condițiilor ;
 instruirea ca negociator, o foarte bună memorie, priceperea de a asculta, reputația că
negociator, rezistenta la presiune;
 abilitatea de a lua decizii sub presiune;
 o experiență pozitivă în negocierea cu cealaltă parte;
 prestanță și să nu folosească niciodată atacul la persoană;
 simțul momentului potrivit – când să aducă în discuție un subiect și când să nu
vorbească, toleranță la frustrare.
Tipuri fundamentale de negoc iere, care ar trebui cunoscute inclusiv la un nivel minimal:
a) negocierea distributivă (câștigător/perdant sau victorie/înfrângere);
b) negocierea integrativă (câștigător/câștigător sau victorie/victorie) sau
c) negocierea rațională , un tip de negociere c are nu pune în cauză o poziție a părților
sau intereselor subiective ale acestora.
Pe lângă aceste tipuri de negociere mai există o altă cale, a negocierii principiale ,
elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard10, care se adresează unui niv el
aprofundat de învățare și cunoștințe, și care constă în clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor și nu prin niște tratative care seamănă mai degrabă cu o târguială între
părți. Aceasta înseamnă că se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părți, și ca, acolo unde
interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe niște criterii echitabile,
independente de voința oricărei dintre părți.
Părinții acestei metode, R. Fisher și W. Ury, pun în evident aspectele negocierii
principia le11:
• este intransigentă față de criterii și maleabilă cu oamenii;
• nu folosește trucuri sau imagini false;
• ne arată cum să obținem ceea ce ni se cuvine, menținându -ne, în același timp, pe
poziții
• decente;
• ne dă posibilitatea să fim corecți, dar să ne și pro tejăm împotriva celor care ar profita
de
• corectitudinea noastră .
Tipuri de negociere

10 Călin Deneș, op. cit., p. 78 .
11 Hilltrop Jean -M., Seila Udall, Arta negocierii, București, Editura Teora, 2008, p. 47 .

7
Negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între
partide și organizații de nivel național, dar pot fi și negocieri externe, atunci când sunt purtate
între guverne și organizații internaționale. Negocierile politice externe reprezintă sfera
diplomației.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existența
unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, și a une i nevoi de satisfăcut, pe de altă parte.
Acordul are c aracter comercial și se poate concretiza într -un act de comerț, o convenție, o
comandă, un contract de vânzare -cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în
modificarea unor clauze, a unor nive luri de preț, a unor condiții de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comercială se concretizează în contract e, acte și fapte de comerț precum
vânzarea -cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising -ul etc. În cadrul
aceste ia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.
Negocieri sindicale (patronat -sindicate), negocieri salariale și ale contractelor și
conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistență și protecție socială, negocieri
parlamentare, juridice etc.
Strat egia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcționate care urmează a fi
luate în scopul atingerii obiectivelor -țintă, într -un spațiu vectorial multidimensional (tehnic,
economic, instituțional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.)12.
Poziția de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părți.
Poziția declarată inițial este caracterizată prin afișarea anumitor interese în scopul
creării unui spațiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spațiul de negociere este obți nut prin exagerarea conștientă a propriilor interese.
Plajă de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale și minimale ale
negocierii și diferă de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecție a celor două plaje d e negociere.
Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate
utiliza într -un context dat, pentru a obține rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de
poziția reală în negociere.
Fazele obligatorii ale unei nego cieri sunt13:

12 Niță Mircea Aurel, Tehnici de negociere, SNSPA, Facultatea de comunicare si relatii publice
David Ogilvy, Bucure ști, 2010, p. 44 .
13 Hilltrop Jean -M., Seila Udall, op. cit., p. 48.

8
1. culegerea informațiilor, eliminarea barierelor de comunicare și observarea modului
de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale și non –
verbale – o asemenea etapă oferă principalele semnale ale continuării negocie rii;
2. analiza continuă a mesajelor transmise, având în vedere că negociatorul care
descoperă primul sistemul de referință al partenerului poate prelua controlul asupra
procesului de negociere;
3. pornind de la zestrea socio -culturală a fiecărei părți afl ate în negociere este
obligatorie identificarea zonei de interes comun și găsirea prin ajustare mutuală a
punctului comun în care se întâlnesc obiectivele părților;
4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapă ce pune în evidență
comportam entul etic al părților.
Negocierea presupune parcurgerea următoarelor etape14:
 stabilirea strategiei de negociere;
 stabilirea și identificarea nevoilor clientului;
 adaptarea personalității negociatorului la personalitatea clientului;
 identificarea și prezen tarea avantajelor oferite clientului;
 transformarea observațiilor și obiecțiilor interlocutorului în argumente;
 demonstrația sau aducerea probelor în procesul de negociere;
 prezentarea de către negociator a soluțiilor de rezolvare a problemei în cauză;
 finalizarea negocierii – decizia.
Pregătirea negocierii
Premisele prezentării poziției de negociere, ca și ale argumentației și strategiilor
folosite, se construiesc în stadiul de prenegociere. Pregătirea const ă din15:
Studierea pieței, adică interpretarea con juncturii generale, a contextului specific
afacerii și identificarea partenerilor și concurenților potențiali. Se estimează capacitatea pieței
țintă, se delimitează precis segmentul căruia se adresează produsul, sunt însușite legislația și
uzanțele comerci ale specifice, posibilitățile de distribuție, condițiile de promovare etc. Sunt
culese informații despre situația financiară a partenerilor, despre solvabilitatea și reputația lor.
Sunt culese informații despre concurența potențială. Se încearcă evaluarea celui mai bun
moment sau a celei mai bune conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.
Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.

14 Popescu Manoela, Comunicarea și negocierea în afaceri, Editura ProUniversitaria, Bucure ști, 2010,
p. 220.
15 Hilltrop Jean -M., Seila Udall, op. cit., p. 48 .

9
Stabilirea obiectivelor, care privește atât precizarea propriilor obiective în negoci eri,
cât și raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii
trebuie să treacă de nivelul generalităților, pentru a se referi concret și precis la aspecte
precum16:
 volumul vânzărilor;
 nivelul de calitate;
 nivelul m inim și maxim de preț;
 condițiile de livrare, condițiile de finanțare și plată;
 riscurile acceptabile .
Anticiparea obiectivelor partenerului și evaluarea poziției sale de ne gociere trebuie
făcute în paral el și în concordanță cu obiectivele proprii.
Una din tre metodele eficace de anticipare a poziției partenerului este simularea negocierilor .
Întregul program de negociere poate fi testat și revizuit în urma negocierilor simulate.
Simularea poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de neg ociere.
Existența acestora ajută la păstrarea inițiativei și prezintă avantajul de a pune la dispoziție
formulări studiate din timp. Se utilizează și liste sau fișe cu argumente și, respectiv, obiecții
și contraargumente posibil a fi aduse în discuție de partener.
În raport cu obiectivele propuse și cu anticipările făcute asupra partenerului, se
stabilește echipa de negociatori . Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al
interdisciplinarității. Se poate apela și la negociatori externi, la interpr eți, la analiști de piață,
la animatori etc.17
Inițierea contactelor și relațiilor de afaceri
Există o gamă largă de modalități de stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea merg de
la telefon, fax, corespondență clasică sau poștă electronică și Internet p ână la reprezentanțe
comerciale, ambasade, camere de comerț, misionari și contacte directe18.
Cele mai bune rezultate se pot obține prin contacte directe , dar costurile cele mai mari se
înregistrează tot aici.
Cele mai accesibile și ieftine contacte directe sunt posibile la târguri și expoziții. Când
partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul contactelor
stabilite prin corespondență, un rol important îl pot avea scrisorile de prezentare, ofertele și
cererile de ofertă.

16 Prutianu Ștefan, op. cit., p. 58 -78.
17 Nicula Virgil, op. cit., p.42.
18 Călin Deneș, op. cit., p. 87 .

10
Strategia de negociere poate fi definită ca fiind linia directoare de conduită și
atitudine a negociatorului în vederea atingerii obiectivelor fixate utilizând informații și relații
interumane.
Strategia este dependentă de:
 caracterul;
 temperamentul;
 stilul personal de negociere al părților;
 rolul în firmă al negociatorului.
Stilul personal de negociere
Ȋn funcție de modalitățile în care negociatorii încearcă să rezolve conflictele ei pot adopta
următoarele stiluri de negociere19:
• ocolitor sau de evitare a conflictului;
• competitiv (de dominare), care este utilizat în funcție de puterea negociatorului și de
importanța obiectivelor și mizei afacerii;
• concesiv (cedare) presupune că negociatorul încearcă să rezolve problemele atât prin
impunerea interesulu i propriu, dacă este posibil, cât și prin cooperarea cu partenerii;
• de compromis, care presupune că negociatorul dorește rezolvarea conflictului astfel încât
partenerii să câștige sau să nu piardă nimic;
• de cooperare cu partenerii , în felul acesta po t fi evitate conflictele prin înțelegerea și
susținerea intereselor partenerilor;
• de colaborare, care presupune că negociatorul dorește mai mult decât rezolvarea
conflictelor; el vrea ca ambele părți să câștige din situația respectivă20.
Elaborarea strat egiei de negociere presupune identificarea și definirea obiectivelor
urmărite, stabilirea căilor și mijloacelor de atingere a acestora, desigur, luându -se în
considerare factorii care influențează strategia.

19 Prutianu Ștefan, op. cit., p. 105.
20 Popescu Manoela, op. cit., p. 225 .

11
CAPITOLUL II. MANIPULAREA ÎN NEGOCIERI

Negocierea de afaceri se caracterizează prin două tendințe, una integrativă și alta
distributivă; chiar dacă orientarea cooperativă tinde să prevaleze, în practică se folosesc și
tehnici care țin de orientarea conflictuală, inclusiv manevre și stratageme în scop de
manipulare.
Specialiștii în negocierea comercială arată că, în negocieri, respectarea cerințelor
etice reprezintă o condiție de bază a reușitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase și durabile
prin încălcarea normelor morale. Totodată, neg ocierea este un proces complex și dinamic, în
cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot să recurgă la tactici de manipulare21.
Respectarea cerințelor deontologice înseamnă menținerea anumitor acțiuni în limite stricte,
pentru a nu pune în pericol în țelegerea ce se construiește între părți.
Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive:
raportul de forțe dezechilibrat; personalitate diferită a negociatorului, sau diferențele
culturale.
Raportul de forțe dezechili brat poate genera tendința dominatoare din partea celui mai
puternic, tendințe care, duse la extrem, pot depăși limitele impuse de etică de afaceri. Pentru a
preîntâmpina astfel de situații, părțile trebuie să stabilească de la început regulile de
procedur ă astfel încât negocierea să se desfășoare în condiții corecte și echitabile. “Forța
dreptului” (regulile) va putea astfel să se impună în raport cu “dreptul forței” (puterea).
După atitudinea pe care o au în negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau mani pulatori;
sinceri sau ascunși; morali sau amorali; agresivi sau împăciuitori etc. Aceste trăsături polare
definesc, practic, două tipuri polare de negociatori: cel cooperativ ( soft) și cel conflictual
(hard ), negociatorul amical și negociatorul dominant.
Diferențele culturale determină modalități diferite de raportare la obiectivul etic. Dacă
în anumite culturi “occidentale”22, regulile morale sunt, în general, explicite (coduri de
conduită), în alte culturi “orientale” ele sunt implicite (mod de a fi); dac ă în unele culturi
cerințele etice se aplică pentru toți în același fel, în altele ele depind de context.
Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezintă importanță practică în mai
multe privințe și mai ales pentru raportarea la comportamentu l dominator și contracararea
tehnicilor de manipulare.
2.1. Normele morale și manipularea

21 Deac Ioan, Introducere în teoria negocierii , Editura Paidera, București, 2002, p.53 -54.
22 Marian Liviu ( coord.), Angela On, Etica și responsabilitatea managerială, Editura EFI -ROM,
Tîrgu -Mureș, 2001, p. 87 .

12
Normele morale fac parte din zestrea culturală a societății, în condițiile
multiculturalismului existând mai multe concepții despre moralitate. Aceasta nu infirmă în să
existența unor principii morale larg împărtășite, a unor valori etice cu caracter universal23.
Astfel de valori s -au consacrat în timp prin contribuția diferitelor teorii și școli de
etică:
Egoismul este teza de bază a școlii epicureice (cinice): indivi dul trebuie să -și
promoveze numai propriile interese. Scopul fiecăruia este să obțină cât mai multă satisfacție,
mobilul acțiunii este plăcerea, iar plăcerea nu este în sine rea (valoare etică negativă).
Utilitarismul , concepție etică definită de John Stua rt Mill, certifică un act ca fiind bun
sau rău (moral sau imoral) în funcție de consecințele sale. Prin urmare, ceea ce este util este
cauționat moral.
Imperativul categoric al lui Kant introduce o cu totul altă abordare : un act este bun
sau rău după cum corespunde sau nu datoriei, adică unor exigențe, reguli, norme general
umane. “Acționează numai astfel încât modul în care acționezi să poate deveni lege
universală” este imperativul (norma) absolut. În optica lui Kant, datoria este imprimată în
rațiune: suntem obligați să facem ceea ce ne dictează rațiunea.
Spre deosebire de Kant, Ross susține că nu este nevoie de o metodă rațională pentru a
deveni mai bun, acțiunile drepte sunt evidente pentru oricine vrea să fie bun. Kant consideră
esențială datoria, R oss, adevărul.
Teoria justiției , a filosofului american John Rawls, susține că esențială este asigurarea
libertății pentru toți membrii societății. Un sistem este etic atunci când nu lasă pe nimeni în
afară: celor mai dezavantajați – din considerente de st atut social, putere, bogăție, inteligență –
trebuie să li se asigure oportunități pentru a -și valorifica dreptul la libertate.
Principiul “ mediei de aur ” este baza teoriei virtuții, care a fost elaborată încă din
Antichitate; pentru Aristotel, virtutea es te întotdeauna punctul meridian între două vicii
(zgârcenie – generozitate -risipă; lașitate – curaj -nesăbuință). Prin urmare, virtutea stă în
moderație, în refuzul extremelor.
Etica dialogală , a lui Martin Buber (mijlocul sec. XX), se concentrează pe relația
dintre persoane și postulează că “fiecare trebuie să -și privească partenerul drept ceea ce
acesta este în realitate”. Buber relevă superioritatea dialogului (în raport cu monologul) și
insistă pe ideile de raport interpersonal, “tranzacție”, “reciprocitat e”. În linia lui Kant

23 Dinu Mihai, Comunicarea , Editura Științifică, București, 1997, p. 38 .

13
(oamenii sunt scopuri, nu mijloace) el arată că avem responsabilitatea etică în a folosi
lucrurile și a valoriza oamenii (nu invers)24.
Culturile diferă în ceea ce privește modul de definire a problemelor etice. Dacă în
culturile occid entale normele morale se situează într -un domeniu contingent celui juridic (în
Europa Occidentală) sau se întrepătrund cu normele de drept (în țările anglo -saxone), în
lumea orientală standardele etice se impun, mai degrabă, prin tradiție și prin forța cre dințelor
comune. În Occident răspunderea etică este individuală și abaterea de la normă se
sancționează prin declasare socială sau profesională (prin forța opiniei publice, a mass
media ), dacă nu întrunește elementele unei infracțiuni, când se pedepsește c a atare25.
Comportamentul dominant exprimă voința de putere, înclinația spre folosirea forței;
cel care -l adoptă utilizează tehnici și tactici de influențare pentru a -și destabiliza partenerul și
a-l obliga să accepte propunerile proprii. Se pot aplica, d e asemenea, tacticile de influențare
specifice unei abordări de tip conflictual, ori chiar cele ale orientării cooperative, în ambele
cazuri, urmărindu -se schimbarea raportului de forțe în defavoarea celeilalte părți.
Tehnicile de dominație pot fi aplica te pe tot parcursul negocierii:
 înaintea ședinței de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin
întârzierea la întâlnire, schimbarea datei și orei, cultivarea confuziei în legătură cu
programul tratativelor etc.;
 în timpul tratativelor, par tenerul poate recurge la tactici cum sunt: sugerarea ideii că
este ocupat și nu poate rămâne prea mult timp la discuții; încercări de a se situa în
spațiu mai avantajos decât partenerul său; schimbarea bruscă de subiect; modificarea
ritmului sau tonului v ocii; manifestări de nerăbdare, dezapreciere etc.
 Pe de altă parte, se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant (tabelul
2.1.), cum sunt cea “plăpumioarei” (amortizarea unei lovituri, respectiv atenuarea unei
critici, prin pararea aceste a cu o plăpumioară, recte prin acceptarea docilă a criticii) și
tactică “discului zgâriat” (repetarea la nesfârșit a aceluiași răspuns până la obosirea
celuilalt)26.

Tabelul 2.1. Raportarea la comportamentul dominant
Tactici
Răspunsuri
 “omul ocupat”: î ntârzieri, absențe, nerăbdare etc.  răbdare, disponibilitate

24 Deac, Ioan , op. cit., p. 61 .
25 Dinu Mihai, op. cit., p. 48 .
26 Idem, p. 95

14
(“N-am timp”) (“Am timp”)
 “surpriza” : schimbare bruscă de subiect
(“Să vedem acum !)  exprimarea interesului
(“Să vedem !”)
 “histrionul”: schimbări de atitudine, voce, gesturi
(“Îți p lace ?”)  tehnica sincronizării preconizată de PNL
(“Îți place ?”)
 “cuceritorul”: îngrădirea spațiului celeilalte părți
(“Jumătatea mea e mai mare”)  extinderea câmpului de acțiune
(“Ba a mea “)
Sursa: Dinu Mihai, op. cit., p. 48 .
O problemă aparte o constituie negocierea în condițiile unui raport de forțe
dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic . Și în acest caz, atitudinile extreme sunt
contraperforman te: pe de o parte, o cedare totală înseamnă, practic, nevalorificarea
posibilităților pe care le oferă negocierea; pe de altă parte, menținerea rigidă a poziției (așa –
numita formulă “ bottom line ”)27 poate duce la compromiterea negocierii.
O abordare pozitivă, în care în care flexibilitatea să fie combinată cu fermitatea și
cedările cu sol icitările de compensații, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai
slab.
În literatură28 se propune, în același sens, o metodă bazată pe identificarea “celei mai
alternative la un acord negociat”, respectiv BATNA ( Best Alternative To a Negociated
Agreement ). Plecând de la premisa că rațiunea negocierii este de a obține ceva mai bun decât
în lipsa negocierii, autorii propun o abordare în termeni de costuri de oportunitate. Ei afirmă
că raportul de forțe în negocieri depinde, în principal, de cât de atractiv este pentru fiecare
parte opțiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunța mai ușor,
are putere de negociere mai mare. Prin urmare, metod a ar consta în identificarea BATNA și
compararea cu rezultatul probabil al ne gocierii29; dacă acesta este puțin acceptabil sau
rezultatul pare puțin promițător, nu se justifică investiția de timp și cheltuieli în negociere.
Manipularea urmărește destabilizarea celeilalte părți și obținerea unui rezultat
favorabil prin folosirea uno r tehnici de inducere în eroare și manevrare a partenerului.
Tehnicile de dominație, arătate mai sus, pot fi considerate și tehnici de manipulare.
Fisher și Ury 30 enunță mai multe „legi psihologice ale percepției și manipulării”:
● legea coerenței, numi tă și a disonanței cognitive, care spune că omul simte o nevoie
internă de a minimaliza discordanța dintre ceea ce simte, ceea ce gândește și ceea ce face ;

27 Deac, Ioan , op. cit., p. 63 .
28 Fisher Roger, Ury William, Getting to Yes, Penguin Boo k, Second Edition, 1999, apud P rutianu
Ștefan, op. cit., p. 102 .
29 Dinu Mihai, op. cit., p. 96 .
30 Scott Bill, Arta negocierii , Editura Tehnică, București, 1996, p. 117 -121.

15
● legea contrastelor: două lucruri diferite par și mai diferite atunci când sunt puse
alături;
● le gea interacțiunii senzorilor, care arată că potrivit principiului sinesteziei,
sensibilitatea unui organ senzorial se modifică nu doar printr -o excitație specifică acestuia, ci
și prin excitarea altui organ de simț;
● legea pragurilor senzoriale, care evi dențiază faptul că percepția unui mesaj depinde
nu numai de pragul senzorial absolut (cea mai mare și cea mai mică intensitate a unei excitații
capabile să provoace o senzație), ci și de pragul relativ (suplimentul minim de intensitate /
energie care, adău gat la nivelul inițial, provoacă o senzație;
● legea reciprocității, potrivit căreia cel care primește de la partener ceva (bun sau
rău) simte nevoia internă și dorința de a da în schimb ceva echivalent;
● legea semnificației, potrivit căreia omul, condiț ionat sau nu, conștient sau nu,
atribuie mereu sensuri și semnificații informațiilor care îi parvin.
Manipularea se poate face fie dintr -o optică de dominație (neîncredere în celălalt,
atitudine critică, comportament ofensiv), fie într -una de supunere (mi marea nehotărârii,
atitudine fals autoritară, comportament defensiv). În fața unui comportament manipulator,
negociatorul trebuie să dea răspunsul adecvat.
Față de practicile manipulatorii, există două modalități extreme de ripostă: ignorarea lor
(ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte părți) sau răspunsul echivalent –
“dinte pentru dinte” – (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre părți). O atitudine
echilibrată, în funcție de context, este recomandabilă și aici R. Axelrod31 demonstrează că
formula cea mai potrivită de purtare a tratativelor este debutul acestora într -o logică a
cooperării, după care să se aplice principiul “ tit for tat” , prin care se r ăspunde partenerului cu
inversul mi șcării sale precedente.
2.2. Tehnici și stratageme de manipulare

Tehnica “falsului pivot” se folosește atât pe parcursul tratativelor, cât și în faza de
finalizare a acestora. Ea constă în emiterea de pretenții “ferme” asupra unor puncte calificate
drept foarte importante din perspectiva negoc iatorului, dar care sunt în fapt puțin însemnate
sau chiar artificiale. Aceste pretenții (falsul pivot) vor fi abandonate la un moment dat, în
schimbul unor concesii asupra punctelor cu adevărat importante.

31 Axelord, R. The Evolution of Cooperation , Basic Books, New York,1984, apud Scott Bill, op. cit.,
p. 118 .

16
Practic, negociatorul, după ce s -a convins de imp ortanța unui obiectiv determinat
pentru partea adversă, în timp ce pentru el acest obiectiv este relativ secundar, creează
impresia că se luptă pentru obținerea acestui obiectiv, pentru a -l abandona brusc la un
moment dat în schimbul obținerii unui alt obi ectiv, care, acesta din urmă, este de fapt
principalul său obiectiv. Această tehnică fiind una de manipulare, există riscul descoperirii
manevrei și al pierderii credibilității celui care o utilizează32.
“Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea d e către negociatori, pentru
început, a două scenarii inacceptabile pentru fiecare partener în parte, apoi oferirea unei
soluții mai echitabile, dar avantajoasă pentru cel care propune, pentru ca, dacă nu s -a ajuns la
acord, să se propună în final o soluție reciproc avantajoasă33.
Prima treaptă reprezintă soluția ideală pentru negociatorul care utilizează această
tehnică; ea se află însă în afara spațiului de negociere (zona de acceptabilitate reciprocă),
foarte dificil sau chiar imposibil de acceptat de căt re cealaltă parte.
A doua treaptă este cealaltă extremă: soluția ideală pentru partener, el obținând chiar
mai mult decât solicită; venită din partea celuilalt, o astfel de propunere are rolul doar de a
sublinia, prin contrast, necesitatea unei soluții re zonabile, din care să câștige ambii parteneri.
A treia treaptă este o soluție avantajoasă pentru celălalt, una care poate chiar
maximiza câștigurile sale, dar vădit puțin avantajoasă pentru cel care o propune. Având în
vedere însă contrastul creat prin a d oua propunere, negociatorul poate pretinde că este
necesară o altă soluție, care să fie și în avantajul său.
A patra treaptă pare a fi formula ideală, care optimizează rezultatul pentru ambii
parteneri. De fapt soluția prezintă o anumită abatere înspre in teresul celui care o propune,
abatere făcută posibilă datorită manipulării anterioare a raportului dintre nivelul treptelor.
Tehnica folosirii unui reprezentant se aseamănă cu folosirea jocului de șah, tehnicile
aplicate urmărind două aspecte: soluționare a până la un anumit nivel a unor probleme de
interes reciproc și, în acest fel, pregătirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei
opinii asupra motivațiilor prezumtive ale partenerului. Un reprezentant care adoptă poziția
"asta nu pot hotărî eu " soluționează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse negocierii și
care, în fond, aparțin fazei pregătitoare a negocierilor propriu -zise. Totodată, partenerul va
încerca, evident când va fi în avantajul său, să invoce competențele limitate pentru a păstra
controlul negocierilor.

32 Audebert -Lascrochas Patrick, Profession negociateur , Les Editions d’Orgnistion, Paris, 1995,
p.209 -212 apud Scott Bill, op. cit., p. 119.
33 Fisher Roger, Ury William, op. cit., p. 99 .

17
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor
aspecte deja negociate34.
Tehnica bilanțului este utilizată, într -o optică integrativă, în momentele de blocaj sau
atunci când se intențio nează facilitarea finalizării. Atunci când scopul celui care utilizează
această tehnică este unul de manipulare se poate urmări obținerea de concesii suplimentare
sau “forțarea” finalizării35. Negociatorul prezintă partenerului său, într -o interpretare prop rie,
dar cu aparențe de obiectivitate, balanța dintre avantajele dobândite de acesta și concesiile pe
care el le -a oferit, urmărind să scoată în evidență faptul că avantajele prevalează în mod
evident asupra concesiilor. Ca atare, el solicită unele concesi i suplimentare, iar, dacă le
obține, se declară de acord cu încheierea contractului.
Capcana angajamentului. Această tehnică se bazează pe observația că oamenii au
tendința să se fixeze pe ceea ce li se pare că sunt propriile lor idei sau hotărâri, să ad ere la o
decizie o dată luată („efectul de îngheț” al unei hotărâri proprii). Mai mult, se produce o
escaladare a angajamentului, persoana respectivă încercând, împotriva evidenței, să justifice
decizia luată (de ex. afirmând caracterul rațional al decizie i inițiale, faptul că s -au făcut între
timp prea multe cheltuieli pentru a abandona acea cale)36. Partenerul manipulator poate
stimula și întreține această înclinație a celuilalt, atrăgându -l în capcana ascunsă a
angajamentului asumat cu prea multă ușurință .
Pentru contracararea acestei tehnici, care poate fi socotită în esență o automanipulare,
este necesară stabilirea de la început a unor limite (de ex. referitoare la preț) care nu vor fi
depășite sub nici o condiție. În general se impune și aici măsur a, controlul („ Trebuie să știi
când să te oprești”).
Tehnica amorsării. Și această tehnică se bazează pe „efectul diabolic al deciziei
inițiale”, dar în acest caz decizia este indusă de manipulator. Ea constă convingerea
partenerului printr -o propunere ca re pare foarte avantajoasă, dar care se dovedește în realitate
o înșelăciune. Practic, prin amăgire – minciună, ascunderea adevărului sau enunțarea acestuia
cu întârziere – partenerul este determinat să ia o anumită decizie, iar, de îndată ce această
decizie a fost luată, i se aduce la cunoștință schimbarea condițiilor. Ca atare, partenerului i se
oferă posibilitatea unui comportament de substituire, care însă nu prezintă pentru el aceleași
avantaje. Manipulatorul mizează pe tendința unei persoane de a men ține și a aplica o decizie
luată, aparent, în deplină libertate și în propriul interes.

34 Voiculescu Dan, Negociere – formă de comunicare în relațiile internaționale , Editura Științifică,
București, 1991, p. 112
35 Dinu Mihai, op. cit., p. 99
36 Deac Ioan, op. cit., p. 78

18
„Piciorul în ușă”. Această tehnică se realizează în doi pași: mai întâi se obține de la
subiectul vizat un comportament preparatoriu neproblematic și puțin costisitor, desigur, într –
un cadru de liberă alegere și în împrejurări care facilitează angajamentul (de ex. acceptarea
unui
prospect oferit); apoi, o cerere este adresată explicit subiectului, invitându -l să adopte
o nouă conduită, de data asta mai costisitoare, și pe care probabil n -ar fi realizat -o în mod
spontan (oferirea unei contribuții bănești)37.
“Pe picior greșit” este o tehnică de diversiune care presupune folosirea singulară sau
combinată a unor tactici cum sunt următoarele:
 afișarea un preț foarte interes ant asupra unui produs, ca momeală și orientarea ulterioară a
partenerului asupra unui alt produs mai scump, sub pretextul terminării stocului;
 lupta dură pentru un punct, care în realitate este unul secundar urmărindu -se obținerea rea
unei concesii asupr a unui punct, în schimbul unei concesii asupra altuia, mult mai important
pentru manipulator;
 manifestarea interesului pentru un produs, pentru că ulterior să se arate interes, dar cu
moderație, pentru un al doilea (care interesează în mod real), în scopul de a determina
adversarul să acorde mai multe concesii pentru cel de -al doilea produs38.
„ Ușa în nas”. În acest caz se solicită subiectului vizat un serviciu foarte important,
mult prea mare că acesta să -l accepte, pentru ca apoi să se solicite un al doi lea serviciu, al
cărui cost este mult mai mic. Această tehnică se bazează pe „teoria contrastului” din
psihologie, care spune că puse alături două mărimi extreme – mare / mic – acestea se scot în
evidență reciproc. Lângă un uriaș, piticul pare și mai mic; în raport cu o solicitare exagerată,
una mult mai modestă pare acceptabilă. Acesta este și principiul pe care se bazează târguiala
de piață, ca și practica orientală a „marșandajului”.
În practică negocierilor se mai practică și o serie de combinații de tehnici și tactici
de manipulare , respectiv manevre și stratageme, a căror utilizare – oportunitate, moment în
timp, importanța acordată – ca și reacția la folosirea lor de către partener, depind de
competența și talentul negociatorului .
Există o gamă l argă de stratageme de inducere în eroare, cum sunt cele prezentate
mai jos:39

37 Deac Ioan, op. cit., p. 79
38 Joule , R.V., Beauvois, J.L., Tratat de manipulare , (Petit traite de manipulation a l,usage des
honnetes gens ) Editura, Antet, 1997, p. 88
39 Curry, Jeffery, Edmund, Negocieri internaționale de afaceri , Editura Teora, 2000, p. 82 -96

19
a) Erorile deliberate , care sunt strecurate în documente scrise, în breviarul de calcul,
în anexe, acte adiționale etc., .în speranță că partenerul nu le observă. Ele pot să const ea din
înlocuirea unor cuvinte prin altele (profit net / profit brut, inclusiv / exclusiv TVA, cu / fără
adaos etc.), omiterea sau adăugarea unor cuvinte, erori intenționate de calcul etc.
b) Intoxicarea prin folosirea de informații sau date eronate. O primă variantă („Prin
minciună la adevăr”) presupune utilizarea de întrebări care includ un element eronat, cu
scopul de a afla informații reale și utile de la adversar; ex. „ Am aflat de la clientul X că ați
micșorat prețurile” . O altă variantă („Jocul stat istic”) constă în „bombardarea” partenerului cu
numeroase date statistice, care să susțină exclusiv propriul punct de vedere.
c) Stratagema”cedării” se practică, de asemenea, în diferite variante: recunoașterea
deschisă a erorilor proprii pentru a dezarma adversarul (“ marșarier ”); darea înapoi cu
menținerea controlului asupra situației (retragere simulată).
d) Stratagema “nevăzut, necunoscut”, când negociatorul se preface a nu sesiza reacția
partenerului, se practică în mai multe variante: “ disc zgâriat”, când repetă de mai multe ori și
în același mod argumentarea proprie; “ sos marinat ”, când nici nu confirmă, nici nu infirmă
anumite informații sau zvonuri; “sfinx”, când adoptă o atitudine impasibilă și impenetrabilă.
e) Scurgerea (organizată) de informații reprezintă recurgerea la zvonuri pozitive, dar
false, plasate sub formă de confidențe, pentru a incita transmiterea mai departe a acestora,
astfel încât ele să ajungă la adversar.
f) Oferta momeală se practică, în cazul vânzătorului, prin oferirea unui pr eț foarte
avantajos, urmat de numeroase condiționări; în cazul cumpărătorului printr -o solicitare foarte
importantă, retrasă ulterior și înlocuită cu o cerere mult mai modestă.
Stratagemele bazate pe manipularea emoțiilor utilizează metode care merg de l a
complimente exagerate până la culpabilizare și devalorizare .
„Destinderea” interlocutorului este urmărită îndeosebi cu ocazia discuțiilor sau
negocierilor neoficiale, în acțiuni de protocol; informațiile astfel dobândite pot fi folosite în
tratativel e oficiale.
„Învăluirea” înseamnă anihilarea spiritului critic prin manifestarea unei atitudini de
stimă, prietenie sau prin discursul -fluviu, respectiv înecarea interlocutorului într -un noian de
vorbe (efect hipnotic).

20
Politețea și folosirea de complim ente se bazează pe supoziția că o persoană
politicoasă și amabilă este aproape imposibil de refuzat, iar, pe de altă parte, nimeni nu e
insensibil la laude40.
Culpabilizarea , adică învinovățirea adversarului pentru o greșeală comisă ,
dramatizând la maximum daunele pe care le -a provocat, trebuie cotracarată de cel vizat prin
neacceptarea nici unei vine care nu a fost demonstrată .
Amenințarea este dificil de parat; de cele mai multe ori, jocul pe față se dovedește
eficace.
Devalorizarea manipulantul creează impresia de superioritate, folosindu -se de
ignoranța sau lipsă de experiență a opozantului. Metodele folosite în acest scop sunt: critica
directă; ironia; ignorarea prezenței celuilalt; întrebări la care interlocutorul trebuie să
răspundă imediat; întreru perea sistematică a celuilalt.
Jignirea înseamnă atac la persoană (remarci negative privind competența, seriozitatea
sau chiar calitățile fizice ale unei persoane). Reacția recomandată este jocul pe față, respectiv
chestionarea, cu calm, a partenerului în legătură cu rostul unui astfel de atac personal.
Repunerea în discuție a unor înțelegeri convenite (“de acord cu aceasta, dar atunci nu
mai pot accepta vechea condiție”) este o tactică prin care se încearcă modificarea echilibrului
dintre părți în folos propriu. Reacția trebuie să fie fermă: nu se mai discută punctele care au
fost deja convenite41.
O altă categorie o reprezintă stratagemele axate pe exercitarea de presiuni
Stratagema “om bun – om rău ” este o adaptare a unei tactici de anchetă judiciară . În
acest caz, există cel puțin doi membri în echipa adversă: în timp ce un partener joacă rolul
“durului” și dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” și dezvoltă starea de
cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra ce alaltă parte: între “rău” și “amabil”
negociatorul va fi înclinat spre concesii și compromisuri cu cel de -al doilea.
O variantă a acesteia este „scutul uman”, respectiv manevra negociatorului care se
„ascunde” după un superior său coleg inflexibil, neasum ându -și el însuși răspunderea
deciziei. De unde regula: nu se discută decât cu cel care are deplină competență decizională.
Stratagema "faptului împlinit " face parte din categoria stratagemelor practicate, de
pe poziții de forță. Numită și done deal aceasta urmărește obținerea obiectivului propus fără

40 Gulea Micaela, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față , Editura Oscar Print,
București, 2000, p. 77
41 Galvin Michel, Dehoil Francine, Pariot Claude, Le Pouvoir de negociation avec la Programmation
Neuro Linquistique, Les Editions de la Boheme, 1992, p. 9 8-99 apud Deac Ioan op. cit.

21
informarea partenerului (de exemplu, vânzătorul trimite marfă pretinzând că a înțeles că a
obținut acordul)42.
Deși conține o doză mare de risc, ea este folosită frecvent fie pentru impunerea unui
anum it punct de vedere, fie pentru testarea poziției partenerului; de asemenea, stratagema este
folosită în situații grave, concertată cu cea a "surprizei". Aceasta constă într -o schimbare
bruscă de metodă, argumentație sau mod nou, original de abordare a nego cierilor.

42 Gulea Micaela, op. cit., p. 91

22
CAPITOLUL III. NEGOCIERE ȘI MANIPULARE LA SOCIETATEA GOLDEN
LINE
3.1. Descrierea firmei Golden Line SRL
Data înființării firmei este 2008, Cod Unic de Înregistrare 24786178, Nr.
Înmatriculare la Registrul Comerțului este J26/2013/2008, EUID ROONRC.J26/2013/2008.
Cod CAEN 9200 Activități de jocuri de noroc și pariuri.
Adresa este Tg -Mures, Str. Remetea nr. 81. Societatea are 2 asociați, un administrator,
și 6 sedii secundare în Tg -Mures și Reghin.
Structura de organizare
Eficiența întreprinderii de servicii este ridicată atunci când conducerea superioară nu
se implică direct în deciziile operaționale, de la nivelul prestator -consumator, dar acordă
sprijinul strategic și resursele necesare pentru realizarea în cele mai bun e condiții a
activităților din zona de contact a prestatorului cu clientul – întrucât aceasta reprezintă zona
în care firma confirm ă sau distruge promisiunile făcute prin publicitate, câștiga sau pierde
credibilitate și notorietate și îmbunătățește relații le cu clientel a43. Organigrama Golden Line
SRL este prezentata in figura 3.1.

Figura 3.1. Organigrama Golden Line SRL

43 Pârvu Iuliana, Managementul serviciilor, Editura Fundația Rom ânia de Mâine, Bucuresti, 2017, p.
96.

23
Conducerea societății are ca metoda managementul prin obiective, care se bazează pe
ideea că participarea comună a angajaților și manage rilor la transpunerea obiectivelor
întreprinderii, în obiective individuale.
Ideea consta în stabilirea și acceptarea în comun a obiectivelor care va determina un
angajament mai mare al salariaților, fata de cazul când managerii le stabilesc singuri și le
impun angajaților. În acest caz angajații trebuie să aibă resursele și competența necesară
pentru a realiza obiectivele stabilite.
Conducerea societății fiind asigurată de către managerul general, acesta are
următoarele atribuții:
a) aprobă structura organ izatorică a societății;
b) numește și revocă, în condițiile legii, directorul societății;
c) aprobă regulamentul de ordine interioară al societății;
e) analizează, modifica și aprobă programul de activitate al societății și bugetul anual de
venituri și che ltuieli;
f) hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și acordarea de garanții;
g) modifica și aprobă bilanțul, contul de profit și pierderi după aprobarea raportului
directorului și Comisiei de Cenzori; aprobă repartizarea pe destinații a profitului net;
h) decide atât majorarea, cât și reducerea capitalului social și în privința cesiunii părților
sociale;
i) decide în privința modificărilor aduse actului constitutiv;
Departamentul economic (financiar -contabil) își integrează obiectivele prin
asigurarea fondurilor financiare necesare desfășurării activității economice și utilizarea lor
eficientă, precum și evidența în expresie valorică a resurselor intrate în procesul de producție;
efectuează operațiuni de control economico -financiar asupr a tuturor activităților, întocmește
și urmărește realizarea bugetului de venituri și cheltuieli la nivelul societății și în primul rând
la nivelul subunităților de bază și auxiliare.
Obiectivele strategice
Unul dintre obiectivele strategice ale firmei est e oferirea de servicii de calitate
superioară și creșterea continuă a standardelor de calitate prin implementarea unui sistem de
management modern.
Societatea pune pe primul loc relația cu clientul, oferindu -i servicii prompte, dreptul
la informare și lib ertate de alegere.
Firma crede în puterea spiritului nostru de echipă, care se constituie într -un suport
pentru fiecare individ în parte și pentru binele comunității.
Oferta firmei

24
Unul dintre cele mai des întâlnite servicii oferite jucătorilor ține de n ecesitatea
principală pentru care se duc să se joace – distracția. Iar hrana și băutura nu pot lipsi din
meniu. În cazinouri și sălile de jocuri vom găsi băuturi alcoolice și non -alcoolice, iar în unele
cazuri acestea sunt chiar gratuite. Pe urmă, operator ul oferă sub formă de open -bufet sau
contra cost produse ca țigări, mâncare, cafea sau snacks -uri.
Totuși, nu este suficient ca operatorul să furnizeze o sală de jocuri, mâncare și băutură
pentru succesul afacerii. Ea va trebui să exploateze și partea de entertain ment. Astfel, pe
lângă jocuri, clienții își primesc și porția de distracție: muzică live, prezentări de modă sau
alte tipuri de show -uri.
Pe lângă aceste evenimente, jucătorii au parte și de diverse tombole care le pot aduce
câștiguri substanțiale în bani sau în obiecte, cum ar fi: automobile de lux, bărci, vacanțe,
girocoptere sau chiar locuințe. Pentru a organiza aceste tombole, de cele mai multe ori sunt
folosite bilete de tombolă și se fac afișe și bannere pentru promovarea acestora.
Sălile de jocuri sunt deschise publicului larg, prin urmare este necesară menținerea
curățeniei în incintă. Pentru a menține sub control această situație, mulți operatori
achiziționează servicii de curățenie de la firmele de profil. În plus, legea îi obligă pe opera tori
să asigure pază și protecție jucătorilor în interiorul locațiilor în care se desfășoară activități de
gambling. Prin urmare, sunt angajate companii de pază licențiate.
De asemenea, operatorii fiind agenți economici, au obligația legală de a ține o
contabilitate strict a. Pe lângă aceste firme de contabilitate, datorită statutului special pe care îl
are industria de jocuri din țara noastră, operatorul colaborează și cu o firma de avocatură
pentru rezolvarea anumitor probleme de natură juridică pe care le întâlnesc în activitatea lor
(contestații, interpretarea și înțelegerea legilor, depunerea dosarelor de licență).
Oferte le SC Golden Line sunt:
 pentru un bilet de 10 lei se oferă din partea casei cafea și suc;
 la un bilet de 50 lei se oferă din partea cas ei apa, suc, alcool, bere.
Misiunea
De 20 ani, Golden Line este lider pe piața de profil a jocurilor de noroc, Locul 1 în
Top Afaceri România Întreprinderi cu Capital Românesc, în județul Mureș.
Angajamentul Golden Line față de clienți este unul pe termen lung, iar prezența firmei
pe piața este dedicată în întregime în a oferi servicii inovatoare, exclusive, precum și a unor
servicii de top, care satisfac cele mai exigente cerințe.
De la produsele comercializate, respectând cele mai înalte standarde și ser vicii ce
corespund celor mai mari exigente, până la suportul tehnic oferit de angajații companiei,
Golden Line își dorește maximizarea gradului de satisfacție al clienților.

25
Istoric
În anul 2008 Golden Line și -a început activitatea în Tg -Mures cu clubul Go lden Line
din cartierul Tudor, Corina, au urmat mutările clubului din stradă Gh. Doja în Mureș Mall și
primul local din Reghin. A deschis un nou club în cartierul 7 Noiembrie, în 2016, mutat din
stradă Călărași. În 2017 firma a închis localul din cartierul 1848 și l -a mutat în cartierul
Tudor Dacia iar în 2018 a deschis un nou club în Reghin.
Cota de piață
Cota de piață exprimă ponderea cifrei de afaceri în totalul vânzărilor sectorului de
activitate(cod caen). Cota de piață = (Cifră de afaceri a firmei / Cifra de afaceri totală a
sectorului de activitate al firmei ) * 100. Cota de piață pentru Golden Line a variat de la
0.1% în 2008, la 0.27% în 2018 pe tarași 13.84% în județul Mureș.
Tabelul 3.1. Cota de pia ță a Golden Line în perioada 2008 – 2018
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Mureș 0.1 0.72 0.9 0.78 0.55 0.73 1.16 1.81 2.92 10.92 13.84
România 0.01 0.03 0.04 0.04 0.03 0.03 0.04 0.05 0.05 0.26 0.27

Cota de piață în perioada 2008 – 2018 La Goden Line este prezentată în figur a 3.2.

Figura 3.2. Cota piață în perioada 2008 – 2018
Concurenți
În momentul de față operează destul de multe firme în domeniu, fiecare dintre ele
încercând să câștige o cotă cât mai mare din piață. Următoarele firme sunt concurenții firmei
în județul Mureș:
1. ADIMEX SRL
Cu Cod Unic de Înregistrare 1206158, Nr. Înmatriculare J26/1113/1991, EUID
ROONRC.J26/1113/1991, data înființării 1991, Sediu Târgu Mureș, Adresă: Bdul. 22

26
Decembrie 1989, nr. 63. Cifră de afaceri în 2018 a fost 8660378 lei, Profit net 334 6501 lei,
47 angajați. Firma are asociat unic, care este și administrator și 2 sedii secundare.
2. EURINTIM SRL
Adresa Bdul. 1 Decembrie 1918 107 Jud. Mureș, Loc. Târgu Mureș, CUI 14573008, Nr.
Înmatriculare J26/292/2002, EUID ROONRC.J26/292/2002, data î nființării 2002.
Societatea a avut în 2018 o cifră de afaceri de 8130377 lei, profit 1307563 lei și 4 angajați.
3. PLAYSYS SRL
Str. Dambu Pietros 12/A Jud. Mureș, Loc. Târgu Mureș, Cod Unic de Înregistrare 18214201.
Nr. Înmatriculare J26/2117/2005, EUID ROONRC.J26/2117/2005, Data înființării 2005.
Societatea a avut în 2018 o cifră de afaceri de 18799750 lei, profit 3984533 lei și 69 angajați.
Furnizori
SC Farel SRL Adresa: Str. Principala 84 Jud. Mureș, Loc. Roteni, Cod Unic de
Înregistrare 6565055. Nr.în matriculare J26/1312/1994, EUID ROONRC.J26/1312/1994.
Data înființării 1994. Cod CAEN 4634, obiectul de activitate al firmei îl reprezintă Comerțul
cu ridicată al băuturilor. Formă de proprietate: capital majoritar privat, un asociat. Furnizor de
sucuri
Side group SRL firma de curățenie
CUI:15216895, Reg. Comerț: J2/200/2003, Inreg. în anul: 2003, CAEN: 4619, Intermedieri
în comerțul cu produse diverse, Adresa loc. Felnac, Arad.
Critos SRL furnizor de alcool
Cod Unic de Înregistrare 22490850, Nr. Înmatric ulare J19/908/2007, EUID
ROONRC.J19/908/2007. Data înființării 2007, Locul 1 în Top Profit România, județul HARGHITA,
domeniul 4725: Comerț cu amănuntul al băuturilor, în magazine specializate44
Caru cu bere 95 SRL furnizează bere. Cod Unic de Identificare : RO11354240, Nr.
Registrul Comerțului: J17/19/1999, Stare societate: ÎNREGISTRAT din data 14 Ianuarie
1999, Anul înființării: 1999, Galați, Cod Caen: 4634, Tipul de activitate: Comerț cu ridicată
al băuturilor.
Pro Brands Distribution SRL livrează cafea Illy
Cod Unic de Înregistrare 16020802, Nr. Înmatriculare J40/17715/2003, EUID
ROONRC.J40/17715/2003, data înființării 2003, Locul 1 în Top Profit România
Întreprinderi Mici, domeniul 4637: Comerț cu ridicată cu cafea, ceai, cacao și condimente.
Furnizori echipamente pentru jocuri
Euro Games Technology România SRL

44 https://www.listafirme.ro/

27
Cod Unic de Înregistrare 18042300, Nr. Înmatriculare J40/17328/2005, Data înființării 2005,
EUID ROONRC.J40/17328/2005, București, Sector Sectorul 2, Adresă Str. Serg. Matei
Dumitru 1 -3 E45.
Advanced Technology Innovations a fost înființată în octommbrie 2006 ca
reprezentant oficial al Casino Technology în România oferă pentru vânzare și închiriere
echipamente pentru cazinouri și săli de joc: jocuri de noroc, plăci de joc și componente pentru
construcția jocurilor de noroc, sisteme jackpot, mobilier și decorațiuni. Cod Unic de
Înregistrare 19061122, Nr. Înmatriculare J40/15380/2006, EUID
ROONRC.J40/15380/2006, Data înființării 2006, București Sectorul 6 domeniul
4652: Comerț cu ridicată de componente și echipamente electron ice și de telecomunicații46
Alfastreet Trade SRL , Cod Unic de Înregistrare 23562555, Nr. Înmatriculare
J40/5274/2008, EUID ROONRC.J40/5274/2008, Data înființării 2008, București,
Sectorul 3, Adresă Str. Brândușelor 2 -4 E, (furnizor ruletă)47
Novomatic Rom ânia, parte din Grupul NOVOMATIC, companiede tehnologie a
jocurilor de noroc, funcționează pe piața din România de peste 28 de ani. Compania
furnizează: aparate slot -machine, pariuri sportive, furnizor de VLT (automate jocuri video
loterie), jocuri online, procesator de plăți, service, post service, piese de schimb etc. Novo
Investment Ro a fost lansată în 2005. Novomatic România gestionează lunar 11,500 de
echipamente de joc (2000 echipamente slot machine în propriile operațiuni, 3500
echipamente slot mach ines închiriate, 5500 VLT -uri, 600 terminale de pariuri sportive) și
dispune de șapte centre: București, Timișoara, Cluj, Bacău, Brașov, Constanța și Craiova.
Macromediul, industria de gambling
În România există aproximativ 400 de companii care desfășoară activitatea de operare
de jocuri de noroc. Legea impune ca fiecare companie din domeniu să opereze un minim de
100 de aparate, care pot fi instalate în locații proprii sau case de pariuri. AWP -urile –
viitoarele aparate de joc cu limită de pariere mică ce urmează a fi promovate prin baruri și
cafenele în locul sloturilor, vor deveni și ele creatoare de venituri și locuri de muncă pentru
spațiile unde vor fi operate48.
În această industrie sunt angajate peste 50,000 de persoane, iar valoarea pieței se
ridică la peste un miliard de euro.

Clienții

45 https://www.egt -bg.ro/
46 http://casino -technology.ro/
47 https://www.casino -magazine.ro/alfastreet -la-puterea -r5.html , accesat la 6 iunie 2019.
48 https://www.casinoinside.ro/suntem -importanti -si-nu-trebuie -sa-uitam -asta/, accesat la 6 iunie 2019.

28
Analizând clientul tipic, caracteristicile generale lui sunt: persoana tânără sau de
vârstă medie (18 – 45 ani), care locuiește în mediul urban, bărbați în majoritate, a lucrat în
străinătate și este în vacanță, sau între joburi, necăsătorit.
La cumpărarea unui serviciu se identifică o dublă determinare a actului de achiziție:
pe de o part e se conturează forța factorilor interni (percepție, trebuințe, motive, personalitate,
învățare, atitudini), pe de altă parte acționează influențele mediului socio -economic și cultural
(familia, grupurile de referință, cultura, bugetul, etc.)49.
Cunoașterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui un criteriu de
segmentare a pieții, de adoptare a stilului de comun icare, etc. Cercet ările legate de profilul
de personalitate al jucătorilor patologici de noroc sunt slab reprezentate, în afara studierii
impulsivit ății acestora . Se studiaz ă variabilele de personalitate ca predictori pentru jocul
patologic de noroc. Impulsivitatea, c ăutarea de senza ții, deschiderea față de experien ță
si neuroticismul împreun ă cu nivelul de educa ție explic ă 71% din varia ția jocului pat ologic
de noroc la jucători patologici versus non-jucători.50
Metode le de atragere a clien ților la Golden Line sunt: anun țarea cu mesaje sonore a
câștigătorilor, afi șarea rezultatelor c âștigătoare, oferirea de c âștiguri la tombole organizate
periodic.
Important este ca în activitatea de marketing, personalității să -i fie asociată imaginea
despre sine, care include tabloul mental pe care fiecare individ îl are despre sine. Prin
consum, indivizii doresc să se exprime pe sine, lucru evidențiat în îmbrăcăminte,
încălțăminte, automobile, distracție, etc. 51 De aceea este important ca managerul Golden Line
să dezvolte imagini ale serviciilor în acord cu imaginea consumatorilor despre ei înșiși.
Clien ții Golden Line petrec mai mult timp în localurile de jocuri zugr ăvite în culoare ro șie și
dacă personalul este amabil, cu o atitudine familiar ă.

Comunicare
În viziunea Golden Line comunicarea reprezintă activitat ea prin care compania
interacționează cu mediul în care operează. Golden Line comunica la toate nivelurile, în plan
intern – pe verticală și orizontală – și în plan extern, utilizând rețele de comunicare interne și
externe.

49 Mihai Aura, Cercetări exploratorii privind crearea și dezvoltarea interfeței consumator -produs de
încălțăminte în vederea realizării rapide a prototipurilor , Editura Performantica, Ia și, 2008, p. 3
50 Blaszczynski, A., McConaghy, N., Frankova, A. (1991 ). A comparison of relapsed and non –
relapsed abstinent pathological gamblers following behavioral treatment. British Journal of
Addiction, 86:1485 –1489.
51 Idem, p.8

29
Comunicarea internă include informații despre noi servicii, angajați, pensionări,
sarcini îndeplinite cu succes, oportunități de dezvoltare, anunțuri, bonusuri, modificări
salariale. Toate aceste informații se comunică la Golden Line oficial cu ocazia lansărilor și în
ședințe operative, prin anunțuri la avizier, în buletinele informative, prin e -mail.
Există în cadrul firmei și comunicare informală care, uneori, se dovedește a fi mai
eficientă decât cea oficială. Membrii organizației, considerați a fi clienți interni (conform
filosofiei de marketing), uneori și externi ai firmei, sunt, în același timp, membrii unor
comunități locale și ai societății, în general. De aceea, strategia comunicării externe trebuie să
îi vizeze și pe aceștia, deoarece ei transmit și primesc mesaje de la publicul larg.
Opinia colectivității (componentă a culturii firmei) față de Golden Line reprezintă
imaginea pe care aceasta o are în rândul publicului larg. Firma comunică cu mediul extern în
primul rând prin angajații ei și mai apoi prin intermediul serviciilor pe care le oferă, precum
și prin comportamentul manifestat pe piața pe care acționează.
Strategia comunicării externe vizează gestionarea procesului complex de comunicare
al Golden Line cu mediul extern acesteia în scopul de a comunica și difuză mesaje către
acesta. Orice fel de informație, anunț, reclama, întâlnire și orice formă de contact între
persoanele din organizație și cei din afara acesteia face parte din strategia de comunicare
externă.
Managerul unui cazinou are cea mai mare parte a muncii în comunicare și rela ționare,
atât cu clien ții cazinoului c ât și cu partenerii de afaceri. Exist ă o echip ă care face totul,
managerul trebuie s ă aibă grijă de clien ții săi. Sunt ale și ca manageri cei care au experien ță,
care inspir ă încredere, sunt stabili într-o firm ă și nu au trecut pe la multe cazinouri în cursul
carierei.
Comunicarea cu clien ții
La Golden Line e important ca empatia s ă fie prezent ă în procesul de comunicare.
Câștigurile de bani combinate cu starea de excita ție și asociate cu cogni țiile, stimulii
din mediu și reducerea st ărilor emo ționale aversive sunt întăriri pozitive și de aceea
întrețin comportamentul de joc52 al clien ților. Relația dintre companie și clien ți, pe l ângă
latura legat ă de business, de profit, trebuie s ă își păstreze și latura uman ă.
Comunicarea cu autorit ățile
În Rom ânia, licen ța se atribuie pentru fiecare aparat de joc în parte. Pentru s ălile de
sloturi este necesar ă prezentarea cazierului administratorului, facturile și actele de

52 Todiri ță Izabela Ramona, Lupu Viorel, Similitudini privind tabloul clinic și abordarea terapeutic ă a
jocului patologic de noroc cu tulburarea de personalitate borderline, în Cercetarea modern ă în
psihologie: Cercet ări cantitative vs. Cercet ări calitative ? Sibiu – Păltiniș, 21 – 23 mai 2010, p. 5.

30
provenien ță ale aparatelor: închiriate, leasing, proprietate personal ă, dovad ă de pozi ționare a
spațiului de joc, s ă nu fie în incinta școlii, l ângă biserici, s ă aibă intrare direct din stra dă.
Acest aspect este verificat de o comisie local ă, format ă dintr -un inspector al Administra ției
Financiare și un poli țist de la sectorul respectiv.
Exist ă obligativitatea prezent ării unui Regulament de Ordine Interioar ă care s ă descrie
exact fi șa postului pentru fiecare angajat în parte, de la manager la portar. Nimeni nu are voie
să facă altceva, dec ât ceea ce limiteaz ă fișa. De asemenea, trebuie prezentat comisiei
regulamentul fiec ărui joc. Nu se poate desfășura un joc nou f ără aprobarea comisiei.
Legea instituie necesitatea controlului comisiei M inisterului Finanțelor o data pe lun ă sau ori
de câte ori este nevoie.

Obiectivul strategic
Obiectivul strategic al Golden Line este creșterea productivității . Pentru următorii ani,
compania estimează o creștere în termeni reali a cifrei de afacer i între 5 și 10% anual. Rata
profitului este de 8 -10%.
 creșterea extensivă (lărgirea piețelor, sporirea cifrei de afaceri);
 creșterea intensivă (prin valorificarea resurselor, creșterea rentabilității);
 creșterea rentabilității capitalului investit și ni velul profitului.
Analiza mediului de afaceri începe cu investigarea acelor factori sau influențe care au
o mai mare sau mai mică influență asupra capacității organizației de a se poziționa pe piață53.
Scopul este de a oferi o imagine clară asupra mediului pentru o dezv oltare strategică pe piața
de divertisment.
Pentru următorii ani, compania estimează o creștere în termeni reali a cifrei de afaceri
între 15 și 20% anual. Rata profitului este de 8 -10% (tabelul 3.2.).
Tabelul 3. 2. Obiective strategice ale Golden Line în perioada 201 9 – 2025
2019 2020 2021 2025
Cifra de afaceri, lei 30,0 mil. lei 35 mil. lei 40 mil. lei 47 mil. lei

Pentru lărgirea pieței produselor Golden Line sunt propuse câteva acțiuni principale :
un program amplu de transformare pentru îmbunătățire a eficienței economice, în vederea
alinierii la standardele Uniunii Europene în ceea ce privește serviciile și protecția mediului:
 îmbunătățirea raportului cost -preț;
 obținerea și comercializarea unor jocuri diferite de cele ale concurenței;

53 On Angela, Management general, curs IFRD, Universit atea „Petru Maior”, Tg. -Mureș, 2002 , p. 45.

31
 îmbunătățirea strategiei de marketing;
Rezultatele previzionate ale strategiei de management
Prin intermediul acestui program se au în vedere realizarea următoarelor o biective în
primul an de la lansarea de noi asocieri cu firme de distribuție:
a) Obiective calitative:
 crearea unei imagini cât mai pozitive a serviciilor și implicit a companiei Golden Line ;
 poziționarea companiei în primele 30 locuri ale firmelor de divertisment pre zente pe piaț ă;
 asigurarea și menținerea unor standarde de calitate cât mai înalte;
 fidelizarea clienților;
 stimularea creativit ății angajaților și a progresului tehnic in materie de jocuri .
b) Obiective cantitative:
 creșterea numărului clien ților cu min. 25%;
 obținerea unei cote de piață de 25 %, în județul Mureș;
 creșterea vânzărilor cu până la 30%;
 obținerea unui grad de notorietate de până la 10 %.
3.2. Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman

Personalul care intră în relații permanente , frecvente cu clienții joacă un rol deosebit
de important în realizarea serviciului, fiind în principal personal de execuție și realizând, de
regulă, serviciul de bază.
Premis a utilizării resurselor materiale și financiare în avantajul întreprinderii o
reprezintă asigurarea cu personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.
Numărul de angajați, în perioada studiată, este prezentat în tabelul 3.2. În primii 2 ani au fost
angajate 4 persoane, apoi în anul 2016 a crescut numărul punctelor de lucru, astfel încât a
crescut și numărul angajaților , la 30 în 2018.
Structur a pe sexe a personalului
Structur a pe sexe, permite o analiză a profilului activității întreprinderii, a raportului
dintre solicitarea fizică și cea intelectuală etc.54. Situația la nivelul fir mei este prezentată în
tabelul 3.3. și figura 3.2.
Tabelul 3. 3. Structura pe sexe a personalului SC Golden Line SRL în perioada 201 4 –
2018
Anul Angajați Femei Bărbați

54 Marian Liviu (coord.), Angela On, Etica și responsabilitatea managerială, Editura EFI -ROM,
Tîrgu -Mureș 2001, p. 56

32
(nr. mediu)
2014 4 2 2
2015 4 2 2
2016 8 3 5
2017 26 11 15
2018 30 13 17
Sursa: Revisal
Evol uția numărului de angajați arată o creștere în ultimii 2 ani (figura 3.2.) pe total
angajați, de la 8 angajați în 2016, la 30 angajați în 2018, cu creșterea ponderii bărbaților.
Aspect reflectat și în graficul din figura 3.2.

Figura 3. 3. Structura pe se xe a personalului SC Golden Line SRL în perioada 2012 –
2017
Specializarea personalului
Se disting patru categorii de aptitudini pe care le deține personalul de contact de la
Golden Line:
– competențe comerciale necesare vânzării în bune condiții a servi ciilor;
– competențe tehnice pentru a putea presta serviciul în mod corespunzător;
– competențe relaționale și de comunicare pentru administrarea eficientă a serviciului prin
ținută, gestică, expresii verbale adecvate;
– competențe instituționale pentru a se putea identifica cu întreprinderea prestatoare.

33
Structura personalului Golden Line este în 2018 următoarea: 12 barmani, 12
operatori sal ă, care se ocup ă de aparatura de joc și 6 angja ți TESA: contabili, specialiști IT,
director (tabelul 3.4.).
Tabel ul 3.4. Structura ocupa țiilor resurselor umane
Anul Angajați
Barman Operator
sala de
jocuri TESA
(nr. mediu)
2014 4 1 1 2
2015 4 1 1 2
2016 8 2 2 4
2017 26 10 12 4
2018 30 12 12 6
Sursa: Revisal
O altă categorie de personal este cea care participă în mod indi rect la prestarea
serviciului intrând în contact cu clientul în mod periodic ( TESA ). Această categorie de
personal trebuie, de asemenea, să fie familiarizată cu obiectivele și strategiile firmei de
servicii.
Structura personalului Golden Line pe intervale de vârstă
Personalul are vârsta cuprinsă între 18 și 60 de ani. Intervalele studiate sunt prezentate
în tabelul 3.5.
Tabelul 3. 5. Vârsta personalului
Anul Angajați 18-25
ani 25-35
ani 35-50
ani Peste
50 ani
2014 4 0 2 2 0
2015 4 0 1 3 0
2016 8 2 3 2 1
2017 26 6 7 9 4
2018 30 8 10 9 3
Sursa: Revisal
Din figura 3.4. observăm că în ultimul an există un echilibru între personalul tânăr și
cei cu vechime.

34

Figura 3. 4. Vârsta personalului
Personalul firmei are experiență în servicii, competențele tehnice și comerciale necesare.
3.3. Analiza economico -financiar ă
În procesul analizării eficien ței firmei, o importanță deosebită o are studiul situației
economico -financiare a acesteia. Informațiile necesare analizei financiare sunt furnizate de
documentele contabile de sin teză, bilanțul contabil și contul de rezultate. Rezultatele
financiare ale Golden Line în ultimii 5 ani sunt prezentate în tabelul 3.6.
Tabelul 3.6. Indicatorii economici la SC Golden Line SRL Tg -Mureș în perioada 2014 –
2018
Anul
Cifra Profit
Datorii Active Active Capitaluri
Afaceri Net Imobilizate Circulante Proprii
2014 1952700 -99454 502568 15817 124147 181771
2015 2256892 99687 482676 12756 204352 104734
2016 3113522 -168512 2533611 66375 1546015 275453
2017 3891491 6913 1268204 56819 3439 24 268086
2018 20780599 233859 868680 46672 234965 32910
Sursa: Bilan țul contabil și contul de rezultate al societ ății
1. Analiza volumului cifrei de afaceri la SC Golden Line SRL
Cifra de afaceri la Golden Line a crescut în anul 2018 la 20,7 mil. Lei ca urmare a
deschiderii încă a 3 noi spații comerciale și a achiziționării de noi aparaturi pentru gaming
(figura 3. 5.).

35

Figura 3.5. Cifr a de afaceri în intervalul 2014 – 2018
Rata de creștere a CA, %
Rata de creștere a cifrei de afaceri este prezentată în tabelul 3.4. Acesta a fost calculată cu formula55:
100
00 1
01CACA CA
CACA

Unde:
CA 1 – Cifra de afaceri din anul n
CA 0 – Cifra de afaceri din anul n -1
Rezultatele sunt prezentate în tabelul 3. 7.
Tabelul 3.7. Volumul și rata cifrei de afaceri la SC Golden Line SRL
Anul Cifra de
afaceri Rata
de cre ștere a CA, %
2014 1952700 –
2015 2256892 13.5
2016 3113522 27.5
2017 3891491 20.0
2018 20780599 81.3
Sursa: calcul e efectuate de autor

55 Ștefănescu Daniela, Gabor Man uela Rozalia, Metode statistice și econometrice aplicate în
economie. Culegere de probleme, Editura Universitatea Petru Maior, Tîrgu -Mureș, 2010 , p. 78.

36
Rata cifrei de afaceri la SC Golden Line SRL este reprezentată în figur a 3.6. Ea arată
creșterea evidentă în anul 2018 a cifrei de afaceri, ca urmare a măsuril or de extindere luate.

Figura 3.6. Rata de cre ștere a cifrei de afaceri în intervalul 2014 – 2018

2. Analiza volumului profitului net la SC Golden Line SRL
Profitul net la SC Golden Line SRL în perioada 2014 – 2018 este prezentat în tabelul
3.5. Din fig ura 3.7. constatăm că profitul net a crescut din 2016 până la valoarea de 233859
lei în 2018.

Figura 3.7. Profitul net în intervalul 2014 – 2018
Rata profitului net
Rata profitului net, calculată cu formula asemănătoare de la cifra de afaceri este preze ntată în
tabelul 3.8. și figura 3.8.
Tabelul 3.8. Volumul și rata profitului net la SC Golden Line SRL

37
Anul Profit
Net
Rata Profitului net
2014 -99454 0
2015 99687 -200.2
2016 -168512 -269.0
2017 6913 -104.1
2018 233859 3282.9
Sursa: calcul e efectuate de autor
În figur a 3.8. am re prezentat evoluția ratei profitului net în perioada studiată.

Figura 3. 8. Rata profitului net
Rata profitului net este mai mare decât în toți anii studiați, având valoarea 3283% în 2018.
3. Analiza productivității muncii
Productivitatea muncii reflectă eficacitatea muncii cheltuite în procesul de producție.
Creșterea productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului
producției, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilității și
competitivității servic iilor.
Tabelul 3.9. Productivitatea muncii la SC Golden Line SRL
Anul Angajați Cifra Productivitatea
(nr. mediu) Afaceri muncii
2014 4 1952700 488175.0
2015 4 2256892 564223.0
2016 8 3113522 389190.3
2017 26 3891491 149672.7
2018 30 20780599 692686 .6
Sursa: calcul e efectuate de autor

38
Nivelul productivității muncii se determina c a raport între volumul producției și cantitatea de
muncă cheltuită pentru obținerea lui, în cazul nostrum cifra de afaceri raportată la numărul de
angajați. Valorile calculate sunt prezentate în tabelul 3.9 .

Figura 3.9. Productivitatea muncii la SC Golden Line SRL
Din figura 3.9. se observa că productivitatea muncii a crescut în anul 2018 la cea mai mare
valoare comparative cu ultimii 4 ani studiați, 692686.6 lei/angajat.
Analiza structurală a activității comerciale
Analiza structurală a activității comerciale permite o ierarhizare a elementelor acesteia
în funcție de rezultatele obținute la cele 6 puncte de lucru. În urma unei astfel de analize pot
fi identificate aspectele asupra cărora trebuie să se con centreze managementul activității
comerciale. Am analizat cifra de afaceri în cele 6 puncte de lucru ale companiei din Tg –
Mure ș și Reghin, în intervalul 2014 – 2018.
În acest scop se apreciază aportul fiecărui element la realizarea cifrei de afaceri prin
intermediul unor ponderi (greutăți specifice) calculate prin formul a56:
100CACAgi
i
, în care:
CA reprezintă cifra de afaceri totală;
CA i reprezintă vânzările aferente punctului de lucru i.
gi este ponderea (greutatea specific ă) elementului i în totalul cifrei de afaceri;
Tabelul 3. 10. cuprinde cifra de afaceri la fiecare punct și greutatea specific ă calculat ă la
fiecare punct de lucru .

56 Bircea Ioan, Analiza Economico -finaciară a firmei, Editura Petru Maior, Tg Mureș, 2007

39
Tabelul 3.10. Greutatea specifică a CA în diferite puncte de lucru în cadrul Golden
Line în intervalul 2014 – 2018
Punctul de lucru Cifra de afaceri Nr. angajati gi
Mures Mall 1498390 2 7.2
Dacia 798988 2 3.8
Tudor 988908 4 4.8
Reghin1 5939400 6 28.6
Reghin2 4213888 5 20.3
7 Noiembrie 7341025 11 35.3
Total 20780599 30 100%
Sursa: calcul e efectuate de autor
Greutatea specifică a CA în diferite puncte de lucru în ca drul companiei Golden Line este
reprezentată în figur a 3.10.

Figura 3.10. Greutatea specifică a CA în puncte le de lucru în cadrul Golden Line
Din figura 3.10. se observă că cifra de afaceri a punctului de lucru Dacia este cea mai
mică în raport cu celela lte puncte de lucru . Din acesta cauz ă este necesară o analiză
structurală a activității comerciale și stabilirea măsurilor de îmbunătățire a eficienței
economice57.
Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau
pierd ere) și un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri netă, resurse

57 Bircea Ioan, Bi rcea Noemi Iuliana, Analiză economică , note de curs, UPM Tg -Mure ș, 2011 , p. 37

40
consumate) sau un stoc (capital propriu, active totale). Rata rentabilității este o mărime
relativă care exprimă gradul în care capitalul în întregul său aduce profit58.
În profit și rata rentabilității se reflectă rezultatele activității întreprinderii din toate
stadiile circuitului economic.
Ratele de rentabilitate utilizate în analiza economico -financiară a întreprinderii au
fost: rata rentabilității comerciale, rat a rentabilității resurselor consumate, rata rentabilității
economice, rata rentabilității financiare.
Rata rentabilității comerciale
Rata rentabilității comerciale caracterizează eficiența politicii comerciale și mai ales a
politicii de prețuri practicată de Golden Line .
RC = Profit*100/CA
Am calculat rata rentabilității pentru perioada 2014 – 2018 . Valorile calculate sunt
prezentate în tabelul 3.1 1.
Tabelul 3.11. Rata rentabilității comerciale pentru perioada 2014 – 2018
Anul Cifra de
Afaceri Profitul
Net Rata rentabilității comerciale
2014 1952700 -99454 -5.1
2015 2256892 99687 4.4
2016 3113522 -168512 -5.4
2017 3891491 6913 0.2
2018 20780599 233859 1.1
Sursa: calcul e efectuate de autor
Rata rentabilității resurselor consumate
Evidențierea consumurilor de resurse se realizează în conturile de cheltuieli59.
Eficiența acestor consumuri se poate aprecia în raport cu rezultatele obținute, pe baza ratei
rentabilității resurselor consumate, cunoscută și sub denumirea de rata rentabilității costurilor.
Prin definiție, rata rentabilități i resurselor consumate reflectă raportul dintre
rezultatul aferent cifrei de afaceri și costurile totale aferente vânzărilor:
Rr = Profit*100/Cheltuieli
Am calculat rata rentabilității resurselor consumate în perioada studiată, iar rezultatele
sunt prezent ate în tabelul 3. 12.

58 Bordeianu Sebastian, 2010, Analiza diagnostic pe baza ratelor de rentabilitate, BRD, București, p.
12.
59 Vâlceanu Gheorghe., Robu Vasile, Georgescu Nicolae, Analiză econ omico -financiară, Editura
Economică, București, 2004, p. 278 .

41
Tabelul 3. 12. Rata rentabilității resurselor consumate
Anul Cheltuieli Profit net Rr
2014 -1046884.21 -99454 9.5
2015 906245.4545 99687 11.0
2016 -1177845 -168512 14.3
2017 87876 6913 7.9
2018 2258786 233859 10.4
Sursa: calcul e efectuate de autor
În literatura d e specialitate există opinii potrivit cărora nivelul optim al ratei
rentabilității resurselor consumate se situează în intervalul 9% – 15%60.

Figura 3. 11. Rata rentabilității comerciale și Rata rentabilității resurselor consumate în
perioada 2014 – 2018
Conform figurii 3.1 1. se deduce ca ratele rentabilității comerciale și a rentabilității
resurselor consumate au crescut in ultimii 2 ani, ajungand la 1.1%, respectiv 10,4%, valori
acceptabile pentru o activitate economic ă.
Rata rentabilității economice reflectă raportul dintre un rezultat economic și
mijloacele economice angajate pentru obținerea acestuia61. Avantajele induse de rata
rentabilității economice în câmpul analitic se datorează faptului că ea este independentă de
structura financiară, politica fiscală a statului prin care se impozitează profitul, precum și de
elementele excepționale.

60 Ștefănescu Daniela, Bircea Ioan, Statistică și analiza economico -financiară Editura Universitatea
Petru Maior, Tîrgu -Mureș, 2011 , p. 24
61 Bircea Ioan, Bircea Noemi Iuliana, op. cit., p. 78

42
Rata rentabilității economice se calculează ca raport între profitul net și total active62.
100Pr totale ActivenetofitROA

Am calculat rata rentabilității economice în perioada studiată, iar rezultatele sunt
prezentate în tabelul 3. 13.
Tabelul 3. 13. Rata rentabilității economice și Multiplicarea capitalului social
Anul Active
Imobilizate Active
Circulante Total Active Profit
Net
ROA
2014 15817 124147 139964 -99454 -71.0
2015 12756 204352 217108 99687 45.9
2016 66375 1546015 1612390 -168512 -10.4
2017 56819 343924 400743 6913 1.7
2018 46672 234965 281637 233859 83.0
Sursa: calcul e efectuate de autor
Din figura 3. 12. se vede că rata rentabilității economice a crescut con stant după 2016 ,
ating ând valoarea de 83% în anul 2018 .

Figura 3. 12. Rata rentabilității economice
Sursa: calcule efectuate de autor
Rata rentabilității financiare , cunoscută în teoria internațională sub denumirea de
„return on equity”, permite apreciere a eficienței investițiilor de capital ale acționarilor și

62 Lăzărescu So rin, et al, Managementul riscului și măsurarea performanțelor bancare. Suport de
curs MSBANK, ASE, 2004, p. 56

43
oportunitatea menținerii acestora, calculându -se ca raport între rezultatul net al exercițiului
financiar și capitalul propriu63:
Rf = Profit net*100/Capital
Am calculat rata rentabilității financiar e în perioada studiată, iar rezultatele sunt
prezentate în tabelul 3. 14.
Tabelul 3. 14. Rata rentabilității financiare în perioada 2014 – 2018
Anul Profit
Net Capitaluri
Proprii ROE
2014 -99454 181771 -54.7
2015 99687 104734 95.2
2016 -168512 275453 -61.2
2017 6913 268086 2.6
2018 233859 329100 71.1
Sursa: calcul e efectuate de autor
Din figura 3. 13., unde am reprezentat varia ția ratei rentabilității financiare în anii
2014 – 2018, se observă ca aceasta a crescut și ea constant după 201 7, av ând valoarea 71.1%
în 2018 .

Figura 3. 13. Rata rentabilității financiare
Sursa: calcule efectuate de autor

Analiza pe baza bilanțului financiar

63 Ștefănescu Daniela, Bircea Ioan , op. cit., p. 74

44
Situația netă a societății este importantă deoarece reflectă solvabilitatea societății la
un moment dat și pentru aceasta utilizăm relația:
Situația netă = Total activ – Datorii totale
Tabelul 3.1 5. Situația netă la SC Golden Line SRL
Anul Datorii Total Active Situația netă
2014 502568 139964 -362604
2015 482676 217108 -265568
2016 2533611 1612390 -921221
2017 1268204 400743 -867461
2018 868680 281637 -587043
Sursa: calcul e efectuate de autor
O valoare pozitivă a situației nete relevă faptul că agentul economic analizat este
solvabil. Astfel, valoarea indicatorului este de -587043 lei în anul 201 8 (tabelul 3.1 5), fiind
necesar ă reglarea acestei situa ții în anul 2019 .

Figura 3.1 4. Situația netă la SC Golden Line SRL

3.4. Negocierea contractelor comerciale cu furnizorii la SC Golden Line SRL

Relația dintre un furnizor și un cumpărător trebuie să fie o relație de parteneriat, de la
egal la egal. Obiectiv vorbind, ambele părți au același gând, dar în termeni antagonici:
clientul să obțină cât mai mult, iar furnizorul să dea cât mai puțin.
Obiectul negocierii

45
Punctele de interes diferă de la o perioadă la alta în funcție de contextul pieței. În
perioada crizei economice, 2010 -2012, interesul era centrat pe eficientizarea sortimentului în
vederea optimizării costurilor. Ulterior, prin măsurile de reducere a TVA și creșterea
veniturilor, consumatorii au devenit mai preocupați de produse destinate unui stil de viață
modern și sănătos, i ar sortimentul a fost actualizat în consecință.
Conform experienței mele comerciale, sortimentul constituie punctul de interes major
în cadrul primei întâlniri. Prețul este întotdeauna elementul central în cadrul negocierii
comerciale, negociat direct sau sub forma unor bugete de promovare/comunicare64.
Negocierea unui acord avantajos cu furnizorii nu înseamnă neapărat să obții ceea ce
vrei la cel mai mic preț posibil. Negocierea ar trebui să implice mai mulți factori, cum ar fi:
timpul de livrare sau dis counturile, condițiile în care se acorda acestea.
3.4.1. Pregătirea negocierii
Partenerul de negocieri este firma Farel din Roteni, județul Mureș, furnizorul de
sucuri al Golden Line SRL.
Prezentarea firmei
Denumirea Societatea Comercială FAREL IMPEX SRL, adresa: Str. Principal ă, nr.
84 Jud. Mureș, Loc. Roteni. asociat unic. Obiectul de activitate al firmei îl reprezintă
Comerțul cu ridicată al băuturilor. Formă de proprietate: capital majoritar privat.
Scurt istoric
Drumul antreprenorial a început cu primul b ar, în 1994. În paralel cu administrarea
barului, administratorul firmei a început timid distribu ția de băuturi alcoolice și răcoritoare,
iar mai târziu s -a orientat preponderent spre vânzarea en gros a băuturilor alcoolice. Au urmat
primii agen ți de vânză ri, primul depozit. În perioada 2013 -2017, afacerea a crescut și astfel
depozitul a devenit prea mic. Pasul următor a fost construirea unui nou depozit și derularea
primului proiect imobiliar al firmei.
Indicatori i economici pot fi sintetiza ți astfel ( tabelul 3. 16.):
Tabelul 3. 16. Indicatorii economici la SC Farel SRL
Anul Cifra
Afaceri Profit
Net Datorii
Datorii Active
Imobilizate Active
Circulante Capitaluri
Proprii
2014 129302575 4436654 27056420 5233249 31648490 9825319
2015 142241765 5557025 30853484 7186020 36205381 12537917
2016 155379862 5919068 21179370 6558820 29596242 14975692
2017 165272169 6807853 31327539 6821091 36950031 12443583

64 Mazilu D., Tratat privind teoria și practica negocierilor , Editura Lumina Lex, București, 20 02, p.
77.

46
2018 173369900 6903555 32779786 6935535 38064665 12166464
Sursa: http://www.firme.info/farel -impex -srl-cui6565055/
Din tabelul 3.16. se obse rvă că în intervalul studiat, cifra de afaceri a crescut continuu, până
la 173,3mil. Lei în 201 8, la fel și profitul net .
Valorile În primul rând firma promovează corectitudin ea, punctualitatea și calitatea
livrărilor Farel.
Pentru a onora această moștenire, angajații Farel au următoarele valori:
 De succes : Managementul firmei dorește să fie etalonul de succes al companiilor din
România și din regiune.
 Responsabil: Gândesc și acționează deplin conștienți de responsabilitățile pe termen lung,
economice, sociale și de protecția mediului.
 Calitate : Sunt hotărâți să obțină calitate prin tot ceea ce fac. Calitatea face parte din
atitudinea și modul în care fac afaceri și se regăseș te în toate serviciile Farel, în toate
procedurile de business, în tehnicile de management și în felul în care își gestionează relațiile.
Identitatea și filozofia companiei
Calitatea excep țională a serviciilor lor este principala caracteristică prin care doresc să
atragă aten ția clienților, punând accent pe promptitudine și seriozitate.
Firma are 28 de angajați în 2018.
Comunicare
În viziunea Farel SRL comunicarea reprezintă activitatea prin care compania
interacțione ază cu mediul în care operează. Farel SRL este o companie dinamică, de succes,
responsabilă. Pe baza acestor atribute se construiește strategia de comunicare, care are în
vedere informarea constantă și în timp real a tuturor celor cu care interacționează: clienți,
parteneri de afaceri, acționari, salariați, comunitate.
3.4.2. Conceperea strategiei
Obiectivul strategiei este reînnoirea contractului cu Farel Impex SRL .
Reînnoirea contractului este de fapt o nouă rundă de negocieri. La negocierea
contractelor, care este un punct extrem d e important în relația de parteneriat și un proces care
se repetă de altfel în fiecare an, ariile care trebuie tratate cu atenție sporită sunt înțelegerea
strategiei și politicilor interne ale clientului, pregătirea și planificarea negocierilor, analiza
SWOT a parteneriatului cu Farel pe perioada contractului și îmbunătățirea permanentă a
tehnicilor de negociere și comunicare ale managementuli Golden Line.

47
Dacă persoanele care negociază se cunosc și au mai negociat împreună, lucrurile vor
decurge mult mai b ine. „O relație de afaceri bună se bazează pe o relație umană bună”65. Este
foarte importantă atitudinea și abordarea furnizorului Farel. Valori precum: respectul,
onestitatea, deschiderea pentru găsirea de soluții, atenția acordată nevoilor cumpărătorului,
sunt foarte importante pentru construcția unei relații de încredere. Minciuna are nu numai în
viața de zi cu zi, ci și în procesul de negocieri, picioare scurte!66 Din punctul meu de vedere,
pregătirea profesională și atitudinea furnizorului este foarte i mportantă.
Modificările sortimentale și a termenilor contractuali sunt de natură să contribuie la
atingerea obiectivelor firmei cumpărătoare. Componentele procesului de gestiune a categoriei
de produse materializate prin politici de sortiment, de preț și d e promovare, sunt integrate sub
umbrelă strategiei generale a companiei. Ar fi în beneficiul furnizorului să înțeleagă deciziile
Golden Line și să încerce o armonizare a obiectivelor proprii cu cele ale cumpărătorului.
Punctul tare al Golden Line este c apacitatea sa de a -și putea alege după bunul plac
firma la care să facă aprovizionarea.
Punctul slab al Golden Line sete comunicarea internă slabă.
Oportunitățile pentru Golden Line au fost pe de o parte faptul că avea posibilitatea
unei întrevederi direct e cu reprezentantul furnizorului, putând miza pe manipularea cu
ajutorul unor factori emoționali, a unor legi psihologice , pe care le cunoștea mai bine decât
agentul de vânzări.
Amenințările la adresa încheierii afacerii erau interesele personale care l -ar fi putut
face pe furnizor să am âne din nou plat a discountului promis.
Balanța puterii în cazul de față îl avantajează pe furnizor care nu are scrupule să
ocolească prevederile din contract.
Strategia privește pe de o parte interesul și atitudinea manageru lui, iar pe de altă parte
punctul de vedere al furnizorului și al interesului acestuia.
Așadar, obiectivul propus constă în găsirea celei mai adecvate metode de negociere,
ceea ce obligă, la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocier i
eficiente67:
1) clarificarea poziției managerului Golden -Line. Pentru aceasta este necesară setarea
obiectivelor la negocierea cu furnizorii. Am avut în vedere o serie de elemente cheie atunci
când am stabilit obiectivele negocierii cu firma Farel. Aces tea sunt: prețul, condițiile de
livrare, termenii de plată, termenele de livrare, serviciile oferite după vânzare, calitatea

65 Baldrige L., Codul manierelor in afaceri, Editura Amerocart, București, 2013, p. 52.
66 https://www.revista -piata.ro/business/special/item/13449 -6-tipsuri -pentru -abordarea –
modern%C4%83 -a-rela%C8%9Biei -comerciale -furnizoriretaileri
67 Sonea Adria n, Comunicare și negociere în afaceri, Suport de curs, UPM, Tg -Mure ș, 2016, p. 37.

48
serviciilor și produselor și informația despre cât de importante sunt produsele oferite de
furnizor pentru propria afacere, etc.
Concret, firma și -a propus următorii termeni:
 30% cash returnat în cont bancar în luna următoare ;
 9% 9+1 bax gratuit ;
 5% pe factur ă;
 3% pt plata pe loc ( în produse) .
Factorii cu importanța cea mai mare pentru afacerea Golden Line sunt procentele returnate î n
cont bancar în luna următoare și procentul de 9% pentru 9 baxuri de bere și 1 bax gratuit. La
acestea managerul nu poate face compromisuri.
Procentul de 5% pe factura și procentul pentru plata pe loc, mai poate fi negociat.
2) argumentarea atitudinii man agementului firmei furnizoare, a poziției acesteia și a
comportamentului adoptat de agentul de vânzări.
Punctul tare al furnizorului. Furnizorul cunoaște oportunitatea prezenței
sortimentale în cadrul anumitor rețele în funcție de segmentele țintă de clien ți, nivelul de
investiție în publicitate și comunicare, sistemul logistic oportun. Compani a Farel își cunoaște
punctele forte și reușește să penetreze piața în conformitate cu planul de acțiuni adoptat
pentru a -și promova elementele de identitate și dife rențiere.
Agentul de vânzări are posibilitatea de a acorda procente din cash în cont bancar în
luna următoare, aspect cunoscut cu ocazia altor negocieri cu firma furnizoare. De asemenea,
el poate oferi un bax gratuit pentru firmele care fac o comanda mai m are și sunt clienți fideli.
Obiectivele de bază ale furnizorului Farel sunt mărirea comenzilor din partea
clienților și fidelizarea lor. Atingerea acestor obiective este posibilă numai dacă furnizorul se
constituie ca parteneri egali cu managerul Golden Li ne, de altfel aceste 2 firme au colaborat
și în trecut.
Pentru firm a Golden Line este mai puțin important produsul cărui producător este luat
de un client. Interesul Golden Line este să vândă mai mult și să crească vânzările pe categoria
respectivă prin p roduse noi și/sau prin diferențiere în ofertă față de concurență. De aceea, în
astfel de cazuri manager ul vrea să afle de la furnizor care este strategia de marketing pentru
brandul respectiv, pe ce campanii de promovare se bazează, ce fel de promoții a re în plan
furnizor ul pentru perioada următoare.
Companiile furnizoare mari au permanent informații despre strategiile cumpărătorilor
și își adaptează ofertele la aceste strategii. Pentru furnizorii de talie medie sau pentru cei mai
mici este important să deț ină un set de informații, un dosar al clientului și al acțiunilor pe care
acesta le are pe categoria de care este interesat acel furnizor. Negocierile ar trebui să

49
pornească și să se încheie cu fraze ce ating puncte legate de obiectivele cumpărătorului în
categoriile respective.
Dacă produsul oferit vine în întâmpinarea obiectivelor pe care le are cumpărătorul,
dacă poate susține atingerea targetului de vânzări și dacă asigură o diferențiere la raft față de
concurenți sau față de alte produse similare din r afturile aceluiași cumpărător, atunci
furnizorul își apropie considerabil succesul în negociere.
3.4.3. Negocierea
Strategia agentului de vânzări
Negocierea cu un cumpărător presupune mai întâi o minuțioasă pregătire a persoanei
ce va avea această sarci nă. Fără un bagaj solid de informații, un potențial client nu va accepta
un produs oricât de bun calitativ, dacă nu a auzit despre el, dacă nu se află plasat pe rafturile
concurenților sau dacă nu atinge obiectivele managerului responsabil cu categoria res pectivă
ori obiectivele clientului în ceea ce privește sortimentația sau categoriile de consumatori pe
care le țintește. De aceea, informațiile pe care furnizorul trebuie să le analizeze și să le
comunice se împart în două categorii esențiale: o categorie de informații despre produs,
consumatorii targetați și competitori, iar a doua categorie de informații vizează obiectivele
clientului și categoria de consumatori targetată de aceștia68.
Atitudinea observată a managerului și agentului de vânzări al firmei fu rnizoare
Negociatorul „Superior” vine la o discuție cu costum Armani, ochelari de soare (deși
discuția se poartă în spațiu închis, la ore târzii) și aruncă pe masa dintre cei doi cheia unui
automobil de lux și un telefon scump. Furnizorul/negoc iator îi transmite potențialului client
că știe care îi sunt obiectivele și că îi face o favoare, pentru că produsul lui îl va ajuta să și le
atingă. Tabloul complet al acestei situații de negociere, este completat de o atitudine arogantă
prin care furnizor ul îi transmite că știe mai bine decât managerul Golden Line care îi sunt
atribuțiile și obiectivele profesionale. Reprezentantul de v ânzări Farel are o atitudine pu țin
misogin ă și în acela și timp, are pupilele dilatate, semn al interesului crescut față de persoan a
cu care negociaz ă. Aceste aspect e sunt demne de re ținut la formularea strategiei de negociere,
putând fi transformate în atuuri de un manager abil.
O a doua situație, poziționată cumva la polul opus, este cea a agentului de vânzări,
negociatorului „Cerșetor”. Vine costumat undeva la limi ta de jos a igienei personale, își
prezintă de obicei oferta, după care încearcă să -l convingă pe interlocutor că doar el, dacă îi

68 https://www.revista -piata.ro/business/special/item/13449 -6-tipsuri -pentru -abordarea –
modern%C4%83 -a-rela%C8%9Biei -comerciale -furnizoriretaileri

50
cumpără produsele, îl poate salva de la sancțiunea managerului. Aceasta este o tehnic ă
“poli țistul bun, poli țistul r ău” din partea firmei Farel .
Manipularea prin folosirea abuzivă a legilor psihologice poa te fi neutralizată printr -o
atitudine hotărâtă și printr -o personalitate stabilă, care poate sesiza dezechilibrele emoționale
ce pot fi produse de manipulare.69 Niciuna dintre cele două variante prezentate mai sus nu a
fost productivă. Mai mult, ambele cr eează mai degrabă reacții adverse în negocierile de orice
fel. Negocierea în astfel de condiții nu lasă în urmă o relație de parteneriat de tip win -win.
Ținuta adecvată pentru astfel de negocieri este de tip business casual, preferabil
uneori casual spor t, în funcție de conjunctură. Aroganța nu are ce căuta într -o negociere,
deoarece managerii sunt foarte bine pregătiți profesional și nu au fost impresionați de o astfel
de atitudine.
Tehnicile furnizorului
În contract a fost stipulat ca 30% cash va fi re turnat în cont bancar în luna următoare,
aceasta s -a întâmplat doar după 2 luni și îndelungi insistențe din partea Golden Line. Acest
mod de lucru se perpetuează la fiecare livrare. Gratuitățile sunt primite, la fel, după multe
intervenții ale clientului.
Tactica “reprezentantului” a fost încercată de către furnizor, amânând plata
discounturilor promise. Motivul invocat de furnizor a fost că „nu au primit autofacturile de
mai sus”. Aceasta se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse desch is,
competent și fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. Scopul este acela de a
impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de
rang mai înalt, fără acordul său intervenția căruia nu se pot fa ce concesii mai mari decât
limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu
poate fi obținut în limitele de competență acordate reprezentantului, personajul de rang mai
înalt va interveni sau nu într -o fază ulterio ară.70
Golden Line a folosit și ea tactica reprezentantului . Între tehnicile specifice folosite în
cadrul acestei tactici, menționăm: tehnica acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării,
tehnica implicării și tehnică cedării autorității. Tehnica acom odării privește situațiile în care,
în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună
cunoaștere la nivel interpersonal și a crea un climat de încredere și simpatie reciprocă. În
aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie,
un agent de protocol și, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află că din

69 Sonea Adrian, op. cit., p. 42.
70 Dragoș V., Tehnici de negociere și comunicare , Editura Expert, București, 2000, p. 62.

51
întâmplare în localul sau la recepția în care va fi racolat partenerul71. Acesta tactică a fost
încerc ată de Golden Line. Efectiv, conducătorul Golden Line a contactat o cunoștință care era
angaj atul furnizorului. Acesta a mediat conflictul în aplicarea termenilor contractului. Din
păcate, a fost numai o soluție de moment, întârzierile la plat ă continuând.
O altă tactică practicată de furnizor este amânarea gratuităților: „le rezolvăm
săptămâna asta”, și așa treceau câte 2 luni. În acest caz se poate suspecta o tactică „a
ostaticului”. În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livr ările
făcute în avans, de asemenea. Regula este simplă: ostaticul este “capturat” și ținut “captiv”
până atunci când adversarul plătește o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe
care nu le -ar putea face în condiții normale. Recompensă sau con cesia pot fi exorbitante, dar
alternativa este și mai rea.
Negociatorii Golden Line nu au dorit nici să -și susțină propriul interes, nici pe cel al
partenerului de negociere. Ei doresc doar să rezolve problema discountului (stilul de
negociere bufnita înțeleaptă). Legea psihologică folosită în acest scop este legea autorității.
Respectul se bazează pe lege, iar etica elementară a negocierilor este cea a reciprocității:
„oferă în valoare egală cu ceea ce ai primit și cere cât ai dat” 72.
3.4.4. Tehnici de neg ociere propuse
S-a propus o altă tactică în negocierile viitoare, negocierea sterilă. Atunci când se
urmărește negocierea unui acord favorabil cu un partener important, pentru a putea crește
puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri par alele cu un alt partener.
Evident, cu aceasta din urmă, fără intenția de a semna un contract. Partenerul al doilea
servește doar că falsă alternativă, o pozabilă la concurență cu primul partener.
În astfel de cazuri, cu cel de -al doilea partener, se aplic ă tehnici de negociere sterilă,
care bat pasul pe loc și câștigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii
imposibile. Se invocă diverse interdicții ale autorităților locale. Se intră în detalii tehnice fără
semnificație. Se aglomerează doc umentație inutilă. Se invocă prezența omului “care lipsește”
etc. Tehnica negocierii sterile poate fi folosită și în scopul colectării de informație de
afaceri.73
O altă soluție la această problemă este și înscrierea în contractul din anul următor a
unor clauze care să facă imposibilă amânarea termenului de plata: stabilirea de limite exacte

71 Pistol Gh., Pistol L., Negocierile comerciale – uzanțe și protocol, Editor Tribuna Economică,
București 2000 , p. 122 .
72 Sonea Adrian, op. cit., p. 42.
73 Ficeac Bogdan, Tehnici de manipulare , Editura Nemira, București, 1996, p. 152.

52
de timp pentru plăti și penalități de întârziere. Managerul poate cere consultații unui avocat în
acest sens.

53
CONCLUZII

Concentrarea pe atingerea obiectivelor propri i printr -o abordare de tip „vânzător –
cumpărător” are șanse să genereze disfuncționalități în relația furnizorului cu cumpărătorul.
Important este să se construiască o relație de tip parteneriat, în care ambele părți au interesul
comun de a satisface aștept ările clienților finali. Cu certitudine, relația conține și o latură
subiectivă, dar în negocierea comercială, deciziile au la bază modul „fact based”. O relație pe
termen lung se caracterizeză, în special, prin profesionalism și obiectivitate.
Golden Line nu a experimentat o abordare standard a colaborării dintre un furnizor și
un cumpărător. Fiecare manager își exercită atribuțiile în cadrul unei companii cu o strategie
proprie.
În primul rând, cred că este foarte importantă atitudinea cu care se duce fur nizorul la
negocieri. Relația dintre un furnizor și un client este un parteneriat pe care ambii și -l doresc și
prin care își ating obiectivele propuse. Respectul trebuie să stea la baza fiecărui parteneriat.
În al doilea rând, cred că trebuie să știut care este limita minimă până la care se poate
merge într -o negociere și să se oprească la ea. Nu trebuie promis ceva, dacă nu ești sigur că îți
vei putea ține promisiunea.
În al treilea rând, trebuie ca managerul să pună întrebări și să clarifice punctele
conflictuale. Cei doi parteneri trebuie să învețe să detensioneze și să depășească situații de
impas.
Între erori de ambele părți, nu doar pe partea furnizorilor, aș menționa focusul
negocierilor de contracte pe o creștere procentuală și mai puțin pe modele e ficiente de
creștere a businessului, soluții de satisfacere a nevoilor clienților, atragerea de noi clienți și
loializarea celor existenți, sau propuneri obiective de creștere a categoriei. Din acest motiv,
se pierde foarte mult timp în negocieri și chiar dacă într -un final se obține acea creștere
procentuală dorită, la finalul anului, estimatul s -ar putea să nu fie egal cu realizatul, în sensul
unei performanțe mai slabe versus anul precedent.
La acestea se adaugă modalitatea defectuoasă de a gândi promoț ii pentru clientul
respectiv. Încă se propun promoții fără a ține cont nici de profilul clientului și nici de
strategia cumpărătorului. Promoțiile nu trebuie făcute ca să se bifeze rubrica de promoție sau
să se respecte un număr agreat prin contract. De ai ci apar și dezamăgiri că anumite promoții
nu sunt acceptate de cumpărător, dar explicația este clară. Cred că este necesară mai multă
inovație în tacticile de promovare, cât și o schimbare de mentalitate, atât în rândul
furnizorilor, cât și în rândul clien ților.

54
Și, nu în ultimul rând, o negociere intre un furnizor și un cumpărător este, până la
urmă, o negociere între oameni și trebuie tratată ca atare. Este necesară respectarea eticii de
afaceri.

55
BIBLIOGRAFIE

1. Baldrige L., Codul manierelor in afacer i, Editura Amerocart, București, 2013 .
2. Birkenbihl Vera, Antrenamentul comunicării sau artă de a ne înțelege, Editura
Gemma Pre s, București, 1998.
3. Bordeianu Sebastian, Analiza diagnostic pe baza ratelor de rentabilitate, BRD,
București , 2010.
4. Curry, Jeffery, Edmund, Negocieri internaționale de afaceri , Editura Teora,
București, 2000.
5. Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii , Editura Paidera, București, 2002 .
6. Dragoș V., Tehnici de negociere și comunicare , Editura Expert, București, 2000 .
7. Ficeac Bogdan, Tehnici de manipulare , Editura Nemira, București, 1996 .
8. Georgescu Toma, Negocierea aface rilor, Editura Științifică, București, 1990.
9. Gulea Micaela, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față , Editura
Oscar Print, București, 2000.
10. Hilltrop Jean -M., Seila Udall, Arta negocierii, Editura Teora, București, 2008.
11. Joule, R.V. , Beauvois, J.L., Tratat de manipulare , (Petit trăite de manipulation a
l’usage des honnetes gens ) Editura Antet, București, 1997.
12. Mazilu D., Tratat privind teoria și practic a negocierilor , Editura Lumina Lex, București,
2002
13. Mihai Aur a, Cercetări exploratorii privind crearea și dezvoltarea interfeței
consumator -produs de încălțăminte în vederea realizării rapide a prototipurilor, Ed.
Performantica, Iași, 2008.
14. Pistol Gh., Pistol L., Negocierile comerciale – uzanțe și protocol, Ed. Tribuna Economică,
București 2000 .
15. Popescu Manoela, Comunicarea și negocierea în afaceri, Ed. ProUniversitaria,
București, 2010.
16. Prutianu, Ștefan, Comunicare și negociere în afaceri, Iași, Editura Polirom, 2008.
17. Scott Bill, Arta negocierii , Editura Tehnică, București, 1996.
18. Vâlcean u Gheorghe., Robu Vasile, Georgescu Nicolae, Analiză economico –
financiară, Editura Economică, București , 2004 .
19. Voiculescu Dan, Negociere – formă de comunicare în relațiile internaționale , Editura
Științifică, București, 1991.

56
Articole în reviste
 Todiri ță Izabela Ramona, Lupu Viorel, Similitudini privind tabloul clinic și abordarea
terapeutic ă a jocului patologic de noroc cu tulburarea de personalitate borderline, în
Cercetarea modern ă în psihologie: Cercet ări cantitative vs. Cercet ări calitative ?
Sibiu – Păltiniș, 21 – 23 mai 2010 .
 Blaszczynski, A., McConaghy, N., Frankova, A. (1991 ). A comparison of relapsed and
non-relapsed abstinent pathological gamblers following behavioral treatment. British
Journal of Addiction, 86:1485 –1489.

Cursuri universitar e

1. Bircea Ioan, Bircea Noemi Iuliana, Analiză economică , note de curs, Universit atea
„Petru Maior”, Tg-Mureș, 2011.
2. Deneș Călin, Strategii de negociere în afaceri, Suport de curs, ULB Sibiu, 2010.
3. Lăzărescu Sorin, et al, Managementul riscului și măsurarea performantelor bancare.
Suport de curs MSBANK, ASE, 2004.
4. Marian Liviu (coord.), Angela On, Etică și responsabilitatea managerială, Editura
EFI-ROM, Tîrgu -Mureș, 2001 .
5. Nicula Virgil, Tehnici de comunicare și negociere în afaceri, Curs ULB Sibiu, 2007.
6. Niță Mircea Aurel, Tehnici de negociere, SNSPA, Facultatea de comunicare și
relații publice David Ogilvy, București, 2010.
7. On Angela, Management general, curs IFRD, Universit atea „Petru Maior”, Tg. –
Mureș, 2002.
8. Pârvu Iuliana, Managementul serviciilor, Editura Funda ției România de Mâine,
București, 2017.
9. Sonea Adrian, Comunicare și negociere în afaceri, Suport de curs, Universit atea „Petru
Maior”, Tg-Mures, 2016 .
10. Ștefănescu Daniela, Bircea Ioan, Statistică și anal iza economico -financiară Editura
Universit atea „Petru Maior” , Tîrgu -Mureș, 2011 .
11. Ștefănescu Daniela, Gabor Manuela Rozalia, Metode statistice și econometrice
aplicate în economie. Culegere de probleme, Editura Universit atea „Petru Maior”,
Tîrgu -Mureș.

57
Internet
https://www.listafirme.ro/
https://www.egt -bg.ro/
http://casino -technology.ro/
https://www.casino -magazine.ro/alfastreet -la-puterea -r5.html
https://www.revista -piata.ro/b usiness/special/item/13449 -6-tipsuri -pentru -abordarea –
modern%C4%83 -a-rela%C8%9Biei -comerciale -furnizoriretaileri