ManagementManagementManagementManagement [602586]

ManagementManagementManagementManagement

Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Manage ment
26

Stiluri de leadership
în cadrul organizațiilor

Conf. univ. dr. Marian NĂSTASE

1 Factori ce determină manifestarea leadershipului

ctivitatea uman ă este un proces continuu de înv ățare, de
adaptare, de competi ție și selec ție. Acest aspect este cu atât mai
vizibil în domeniul economic, în care întreprinderile, agen ții
economici lupt ă pentru supravie țuire și dezvoltare. În contextul actual, al
globaliz ării pie țelor și activit ăților, a cre șterii rapide a concuren ței la un nivel f ără
precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important.
Ei sunt aceia ce trebuie s ă creeze, s ă dezvolte și s ă implementeze o viziune
de succes, care prin strategiile și politicile elaborate s ă conduc ă la o dezvoltare a
firmelor pe care le reprezint ă. Termenul de manager nu se suprapune cu cel de
lider, dar este de dorit ca, în practic ă, lucrul acesta s ă se întâmple. Dac ă managerul
are o pozi ție și o influen ță ce vin din locul s ău formal în ierarhia organiza ției, A Abstract
An organization develops when its leaders succeed t o convey their values and these
are accepted and internalized by the other employee s as being the correct way of
thinking and acting. It’s important that between th e leaders and their supporters to
establish sincere and trusting connections, based o n a range of values that are
mutual shared.
Leadership becomes a result of cooperation between the leader and its stakeholders,
under the circumstances in which he succeeds to bui ld up a vision of the nature to
motivate and accept their points of view, to intern alize and to support them.

Manag Manag Manag Manag ementementementement

Economia seria Management Anul IX, Nr. 2, 2006
27
liderul î și câ știg ă simpatia și sprijinul prin calit ățile pe care le posed ă și le
utilizeaz ă în rela țiile cu cei din jur.
În prezent, organiza țiile moderne nu mai sunt construite cu num ăr mare de
nivele ierarhice și pondere ierarhic ă mic ă, în care supervizorul știa aproape în orice
moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult, organiza ția opteaz ă pentru structuri
plate, cu structuri verticale de comand ă reduse. În aceste condi ții, șeful nu mai
poate urm ări îndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informa ții
vehiculate în firm ă și în afara acesteia este atât de mare încât se impune cu
necesitate implicarea tot mai intens ă a unui num ăr crescând de salaria ți pentru a
face fa ță “avalan șei informa ționale” și pentru a putea beneficia din plin de
con ținutul acestora.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai ac ționa doar
ca o persoan ă ce de ține „adev ărul absolut”, adoptând decizii pe care s ă le impun ă
apoi celorlal ți, ci va ac ționa mai degrab ă ca un facilitator, ca un mediator ce va
oferi posibilitatea manifest ării personalit ății, a cuno știn țelor salaria ților și, pe
aceast ă baz ă, el va adopta cel mai bun curs de ac țiune.
Liderii trebuie astfel s ă asigure un cadru organiza țional adecvat pentru
ca angaja ții firmei s ă-și manifeste abilit ățile și ini țiativa, s ă-și valorifice
cuno știn țele la nivele cât mai ridicate, f ără a fi nevoie de o armat ă de supervizori
sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.
Tot mai mult se face sim țit ă nevoia de descentralizare și delegare de la
nivel central c ătre nivelele inferioare. Nu înseamn ă îns ă c ă are loc o diluare a
autorit ății, ci c ă organiza ția devine mai responsabil ă la toate nivelele de decizie și
ac țiune. Descentralizarea este privit ă cu re ținere de c ătre manageri, deoareceau
sentimentul c ă o parte important ă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare.
Asist ăm astfel, la o rezisten ță destul de mare a managerilor, a culturii manageriale
fa ță de asemenea ini țiative.
În viziunea noastr ă, leadershipul reprezint ă procesul prin care o
persoan ă, un lider, determin ă, prin utilizarea rela țiilor interpersonale, una
sau mai multe persoane s ă ac ționeze în vederea realiz ării unor obiective bine
stabilite, pe baza unei viziuni puternice și atractive.
Una dintre provoc ările majore cu care se confrunt ă managerii/liderii,
persoanele cu pozi ții cheie într-o organiza ție, este aceea de a crea și men ține o
cultur ă organiza țional ă care s ă fie în concordan ță cu obiectivele firmei și natura

ManagementManagementManagementManagement

Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Manage ment
28
activit ăților desf ăș urate în cadrul acesteia. Este o problem ă de integrare a
aștept ărilor și capacit ăților individuale cu cele organiza ționale, astfel încât s ă
răspund ă cu succes mediului de afaceri în care func ționeaz ă și fiecare dintre p ărți
să fie mul țumit ă de rezultatul ob ținut.
Cultura managerial ă ca parte a culturii organiza ționale este cu atât mai
importantă, cu cât ea reflect ă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele
managerilor. Salaria ții urm ăresc și evalueaz ă în permanen ță manifestarea
managerilor și c ărora le acord ă o puternic ă înc ărc ătur ă simbolistic ă. Mai mult,
executan ții î și aleg modele dintre managerii firmei, încercând s ă afi șeze acelea și
elemente ce îi caracterizeaz ă.

2 Impactul viziunii liderilor asupra dezvoltării
unei culturi organizaționale orientate
către performanță

Crearea unei viziuni cu privire la situa ția dorit ă a viitorului este una dintre
metodele cele mai populare pentru planificarea și implementarea schimb ărilor
organiza ției, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus 1, nu exist ă o for ță mai mare care s ă conduc ă o firm ă
către excelen ță , c ătre succes pe termen mediu și lung, decât o viziune a viitorului și
pe care autorul o define ște ca fiind „o construc ție mental ă pe care noi avem
for ța de a o trasforma în realitate”.
Aceast ă construc ție se bazeaz ă pe un set de valori ce stau la baza culturii
organiza ționale. Viziunea prefigureaz ă astfel starea viitoare a culturii
organiza ționale. În esen ță , viziunea managerial ă reprezint ă o expresie direct ă a
culturii manageriale. Dintr-o perspectiv ă a interpret ării simbolice, viziunea ar
putea servi mai departe, pentru crearea culturii organiza ționale necesare succesului
firmei în viitor și de a facilita transform ările necesare pentru a ajunge la rezultatul
dorit.
Important este și modul în care liderul/managerii reu șesc s ă transmit ă
propria viziune poten țialilor sus țin ători. Ace știa interpreteaz ă printr-o serie de
procese individuale și de grup evenimentele organiza ționale și, pe aceast ă baz ă, ei
decid ce modele comportamentale vor adopta în viitor.

1 Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge , Harper Business, New York, 1997

Manag Manag Manag Manag ementementementement

Economia seria Management Anul IX, Nr. 2, 2006
29
Se discut ă de mult timp impactul puternic pe care cultura managerial ă îl
are asupra direc țion ării poten țialului resurselor umane c ătre realizarea obiectivelor
firmei și ob ținerea performan țelor a șteptate. În elaborarea și implementarea unor
strategii competitive, managementul firmelor trebuie s ă considere ca o component ă
important ă, crearea și/sau dezvoltarea unei culturi manageriale și organiza ționale
care s ă sprijine ob ținerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat ă a salaria ților
reprezint ă o modalitatea important ă pentru îmbun ătățirea rezultatelor firmei, într-
un astfel de climat, membrii organiza ției se simt mai responsabili pentru ac țiunile
lor și gradul de ata șament fa ță de manageri și organiza ție se amplific ă.
Fenomenul de schimbare și realiniere a valorilor la noile cerin țe ale
managerilor sunt strâns legate de capacitatea managerilor/ liderilor de a dezvolta o
viziune organizatoric ă puternic ă, atractiv ă pentru membrii firmei. Viziunea este
astfel, un set de valori bine individualizate ce se dore ște a fi adoptate și aplicate în
via ța organiza ției, într-o anumit ă perioad ă de timp și care reflect ă și se reflect ă
puternic în con ținutul culturii manageriale.
În 1996, Kotter 2 descrie viziunea managerial ă ca fiind cel mai important
dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organiza ționale. “Dac ă nu
po ți s ă-ți prezin ți viziunea în 3-5 minute, atunci e ști pierdut” afirma mangerul unei
mari firme. Viziunea exprim ă speran ța, direc ția de urmat și posibilit ăți remarcabile
de supravie țuire și dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urm ătoarele tr ăsături:
• adecvare – ele sunt adecvate pentru organiza țiile respective, în
contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, ist oria și valorile
organiza ției, cu performan țele ei și furnizeaz ă o evaluare a situa țiilor
dorite la care se va ajunge dac ă se urm ăresc anumite c ăi;
• idealism – viziunile stabilesc ni ște standarde de excelen ță și reflect ă o
serie de idealuri înalte. Totodat ă, dezvolt ă un sentiment de comunitate și
de responsabilitate colectiv ă;
• clarific ă scopul organiza ției – ele dau noi în țelesuri, noi semnifica ții
existen ței firmei și rolului salaria ților din cadrul acesteia. Ele sunt
conving ătoare și credibile în ceea ce prive ște dorin ța firmei de a ob ține

2 Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance , Free Press, New York, 1992

ManagementManagementManagementManagement

Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Manage ment
30
ceva, ce constituie o baz ă important ă pentru ca oamenii s ă perceap ă c ă
aspira țiile lor vor fi satisf ăcute;
• inspir ă entuziasm – viziunea inspir ă entuziasm și încurajeaz ă
implicarea salaria ților la nivele cât mai mari. În viziune sunt cuprinse
toate interesele stakeholderilor, care se v ăd recompensa ți dac ă sprijin ă
liderii respectivi;
• ușor de în țeles – sunt bine articulate și u șor de în țeles, astfel încât s ă
poat ă ghida deciziile și ac țiunile celor care sunt chema ți s ă le pun ă în
practic ă;
• unicitate – viziunea reflect ă unicitatea firmei, competen țele sale
distinctive și performan ța ce dore ște s ă o ob țin ă și care o s ă o
individualizeze de asemenea;
• ambi ție – viziunea trebuie s ă fie ambi țioas ă, s ă provoace salaria ții la
autodep ăș ire, s ă se implice intelectual și emo țional în dezvoltarea
activit ăților firmei.

3 Stiluri de leadership

Leadershipul se manifest ă diferit în organiza ții, fiind influen țat de o mare
diversitate de factori, cei mai importan ți fiind lega ți de personalitatea liderului, de
caracteristicile sus țin ătorilor s ăi și de specificitatea contextului în care acesta
evolueaz ă.
Interac țiunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leaders hip pe care
le întâlnim la nivelul organiza țiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor
de activitate. Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate în
continuare.

Leadership carismatic

Leadershipul charismatic se întâlne ște la persoanele considerate
carismatice, care au un talent nativ deosebit în a-i influe n ța într-o manier ă profund ă
pe cei din jur. Liderii carismatici au realiz ări importante de mici copii și evolu ția
lor confirm ă calit ățile pe care le-au mo ștenit de la genera țiile anterioare.

Manag Manag Manag Manag ementementementement

Economia seria Management Anul IX, Nr. 2, 2006
31
În condi țiile în care calit ățile native sunt șlefuite prin educa ție, prin diferite
experien țe, liderul devine o personalitate marcant ă a comunit ății în care î și
desf ăș oar ă activitatea.
Liderii carismatici se caracterizeaz ă printr-o încredere foarte mare în
propriile resurse, în propriile valori, dar și în abilitatea lor de a ob ține ceea ce î și
doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c ă po ți fi un lider adev ărat doar
în m ăsura în care te na ști cu un astfel de talent, a șa cum nu po ți fi un pictor sau
artist str ălucit dac ă nu ai un talent înn ăscut.
Un lider carismatic prezint ă urm ătoarele calit ăți :
a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natur ă s ă eviden țieze un
viitor dorit, str ălucitor pentru sus țin ătorii s ăi.
Aceast ă capacitate are în vedere urm ătoarele elemente:
• articularea unei viziuni conving ătoare;
• stabilirea unor a ștept ări înalte;
• modelarea unor comportamente competitive.
b) capacitatea de a energiza, în special printr-o implicare personal ă
ridicat ă. Liderul carismatic conduce prin propriul s ău exemplu, el nu cere altora s ă
fac ă ceea ce el însu și nu face.
Capacitatea de energizare cuprinde urm ătoarele aspecte:
• eviden țierea propriului angajament;
• exprimarea încrederii personale;
• obținerea și utilizarea succesului.
c) capacitatea de a dezvolta și utiliza poten țialul sus țin ătorilor s ăi în
concretizarea viziunii organiza ționale pe care a transmis-o acestora. Ob ținerea
implic ării ra ționale și afective a sus țin ătorilor s ăi este un proces important pentru
oficializarea și amplificarea puterii unui lider.
În acest sens, se au în vedere urm ătoarele:
• exprimarea sprijinului personal;
• manifestarea empatic ă;
• exprimarea încrederii în oameni.

ManagementManagementManagementManagement

Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Manage ment
32
Leadership tranzacțional

Acest tip de leadership se bazeaz ă în mare parte pe capacitatea liderului de
a negocia. Pentru a ob ține implicarea personalului și a-l atrage de partea sa el
promite o serie de recompense în schimbul adopt ării anumitor decizii și
comportamente.
Pentru a direc ționa energia sus țin ătorilor s ăi, el trebuie s ă-și dezvolte în
permanen ă abilit ățile de negociator și s ă fie empatic cu ei, astfel încât s ă reu șeasc ă
să în țeleag ă pe deplin factorii ce-i motiveaz ă pe ace știa.
Un element ce- și pune puternic amprenta asupra succesului liderului
tranzac țional îl reprezint ă accesibilitatea sa la resursele organiza ției, care se poate
dovedi un factor critic pentru acesta. Dac ă liderul promite anumite recompense în
schimbul anumitor decizii, comportamente, performan țe ce-i sunt satisf ăcute, dar el
nu reu șește s ă ofere într-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la
pierderea credibilit ății acestuia în fa ța sus țin ătorilor.
Odat ă pierdut ă credibilitatea, foarte pu țin mai este posibil ca acea
persoan ă, acel lider s ă poat ă s ă recupereze terenul pierdut și vom asista la o
amplificare a influen ței unui rival, a unui nou lider, ce va dori s ă-și extind ă și s ă-și
oficializeze puterea.

Leadership transformațional

Leadershipul transforma țional caracterizeaz ă liderii ce reu șesc s ă perceap ă
nevoia de schimbare, s ă proiecteze și s ă conduc ă în mod eficace schimb ări
organiza ționale majore.
Pentru a reu și acest lucru este nevoie de un set de abilit ăți, de o serie de
calit ăți care s ă-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru într-un mediu turbul ent,
de a fi deschis ă provoc ărilor venite atât din mediul intern, cât și din mediul extern.
Într-un mediu cu o rat ă deosebit de mare a schimb ărilor, în termeni de
vitez ă și amplitudine, este vital pentru o organiza ție s ă dispun ă de oameni cu o
capacitate mare de anticipare, care s ă reziste stresului generat de transformarea
schimb ării într-o stare de normalitate. Mai mult, ei î și pot asuma responsabilitatea
schimb ărilor organiza ționale, iar demersurile lor sunt frecvent încununate de
succes.

Manag Manag Manag Manag ementementementement

Economia seria Management Anul IX, Nr. 2, 2006
33
Liderii transforma ționali reu șesc asemenea liderilor carismatici s ă creeze o
viziune atractiv ă, s ă-i inspire în deciziile și comportamentele lor pe cei cu care vine
în contact.
Leadershipul transforma țional este considerat a fi opusul leadershipului
clasic, ce se manifesta în perioade de relativ ă stabilitate, cu schimb ări rare și, în
general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentr u preg ătire și
reac ție.

Leadership de tip “laissez – faire”

Leadershipul de tip “laissez – faire” este specific lider ilor care prefer ă s ă
creeze un cadru general de referin ță , s ă construiasc ă o viziune și s ă stabileasc ă
obiective, dup ă care s ă lase sus țin ătorilor s ăi deplin ă libertate asupra modalit ăților
de realizare a acestora.
În cazul acesta, liderul se implic ă doar la partea de concep ție, la partea
macro- și nu intervine la nivel micro-, în zona opera țional ă. Sus țin ătorii liderului î și
stabilesc propria strategie, î și definesc și împart rolurile, adopt ă decizii și
ac ționeaz ă, f ără ca în aceste alegeri s ă intervin ă liderul lor.

Leadership cultural

Un element important ce trebuie avut în vedere este acela a l unicit ății
culturii. Fiecare cultur ă organiza țional ă, fiecare cultur ă managerial ă reprezint ă o
construc ție social ă cu propria identitate , asem ănătoare indivizilor. În cadrul
acestora, salaria ții desf ăș oar ă o serie de activit ăți, comunic ă și interac ționeaz ă
pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii și politici.
Managerii, liderii, din organiza țiile moderne se confrunt ă tot mai des cu
provocarea integr ării unor elemente culturale ce provin de la persoane apar ținând
diverselor na ționalit ăți, cu diferite nivele de preg ătire, diferite obiceiuri, tradi ții,
comportamente etc. Impactul direct și imediat este cel asupra culturii manageriale.
Aceasta trebuie s ă fie deschis ă, s ă permit ă cuprinderea și integrarea unor simboluri,
valori, norme ce nu reflect ă baza cultural ă a majorit ății personalului.

ManagementManagementManagementManagement

Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Manage ment
34
Diversitatea cultural ă este una dintre temele cel mai des abordate în teoria
și practica organiza țional ă. Ea încearc ă s ă ofere o serie de explica ții cu privire
la modul în care indivizii și grupurile sunt diferite, dar și la modalit ățile prin care
„zestrea cultural ă” poate fi utilizat ă de c ătre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a
capacit ății de ac țiune a organiza țiilor.
În definirea leadershipului cultural putem pleca de la urm ătoarele premise:
• valorile și practicile societale și organiza ționale influen țeaz ă apari ția și
manifestarea liderilor;
• liderii influen țeaz ă structurarea și desf ăș urea activit ăților, precum și
formele de manifestare a culturii organiza ționale;
• personalul organiza țiilor este influen țat de structura și practicile
organiza ționale, de cultura organiza țional ă și de for ța de influen ță a
liderilor;
• rela țiile strategice dintre mediu și organiza ție sunt modelate de for țele
culturale;
• performan țele individuale și organiza ționale depind de capacitatea
liderilor de a stabili obiective realiste și de a motiva personalul s ă
participe la elaborarea și realizarea acestora.
Prin leadership cultural în țelegem capacitatea unei persoane de a creea
o viziune atractiv ă, de a influen ța și a motiva alte persoane de a se implica
major, fizic, ra țional și emo țional, în stabilirea și realizarea unor obiective,
prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor,
atitudinilor și normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri
de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul u șor; el trebuie s ă creeze întâi o
viziune bazat ă pe un set de valori proprii, care s ă țin ă seama de elementele
culturale organiza ționale și s ă fie acceptate de c ătre ceilal ți componen ți ai firmei.
Este o activitate ce se desf ăș oar ă mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca
el s ă creeze un cadru formal în care s ă institu ționalizeze valorile declarate, s ă
construiasc ă structuri și sisteme care s ă le sprijine și s ă le dezvolte.
Principala diferen ță a leadershipului cultural de cel clasic este accentuarea
elementelor culturale , atât din punct de vedere al managerului în construirea
viziunii organiza ționale, cât și din punct de vedere al a ștept ărilor sus țin ătorilor
acestuia.

Manag Manag Manag Manag ementementementement

Economia seria Management Anul IX, Nr. 2, 2006
35
Problema este cu atât mai important ă, cu cât asist ăm în prezent, la dou ă
tendin țe majore:
• salaria ții vor s ă fie tot mai mult trata ți ca indivizi, ca entit ăți cu propria
personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi și aspira ții.
De altfel, societ ățile democratice prin toate institu țiile și reglement ările
elaborate au în vedere individul cu drepturile și obliga țiile sale;
• complexitatea mediului economic și managerial impune cooperarea
dintre indivizi și grupuri ; este tot mai dificil s ă te bucuri de succes
ac ționând izolat de membrii unui grup, ai unei organiza ții sau
colectivit ăți.
Managerii și liderii culturali pot mic șora și chiar elimina zidurile culturale
dintre indivizi sau grupuri și s ă construiasc ă adev ărate poduri care s ă poat ă permite
contactele și interac țiunea membrilor și grupurilor ce prezint ă forme sau intensit ăți
diferite de manifestare a culturii organiza ționale.
Determinant ă pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza
diferen țele de abordare cultural ă a poten țialilor sus țin ători, de preluare a unor
elemente culturale în cadrul viziunii organiza ționale pe care o construie ște și de a
translata ulterior în practic ă noile sisteme de valori, simboluri, atitudini și
comportamente pe care dore ște s ă le g ăseasc ă în jurul lor, toate acestea fiind
puternic orientate c ătre concretizarea unor obiective precis stabilite.
În acest proces, managerul trebuie s ă fie bine conectat, atât pe plan intern,
cât și extern organiza ției, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor și a
ob ține un sprijin cât mai consistent din partea acestora.

Bibliografie

1 Avolio, B. Full Leadership Development: Building The Vital
Forces In Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage,
2000
2 Burdu ș, E.,
Androniceanu, A. Managementul schimb ării, Bucure ști, Editura
Economic ă, 2000
3 Carnall, C. Managing Change in Organizations, London, Prentice
Hall International Ltd., 1995
4 Cushner, K., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Beverly

ManagementManagementManagementManagement

Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Manage ment
36
Cherrie, C.,
Yong, M.,
Richard, W. Hills, Sage Publication, 1986
5 Davidson, H. The Committed Enterprise: How to Make Vision and
Values to Work , Oxford, Butterworth-Heinemannn,
2001
6 Fairfield-Sonn, J Corporate Culture and the Quality Organization ,
Quorum Books Westport, 2001
7 Furnham, A.,
Gunter, B. Corporate Assessment: Auditing A Company’s
Personality , Routledge, New York, 1993
8 Huff, A.,
Huff, J.,
Barr, P. When Firms Change Direction, New York, Oxford
University Press, 2000
9 Ionescu, Gh.. Cultura organiza țional ă și managementul tranzi ției,
Bucure ști, Editura Economic ă, 2001
10 Kotter, P.,
Heskett, L. Corporate Culture and Performance , Free Press, New
York, 1992
11 Nanus, B.,
Bennis, W Leaders: Strategies for Taking Charge , New York,
Harper Business, 1997
12 Năstase, M. Cultura Organiza țional ă și managerial ă, Bucure ști,
Editura ASE, 2004
13 Nicolescu, O.,
Androniceanu, A.,
Năstase, M. Auditul culturii organiza ționale în Sisteme, metode și
tehnici manageriale ale organiza ției, Bucure ști,
Editura Economica, 2000
14 Nicolescu, O. Management Comparat, Bucure ști, Editura
Economic ă, 2001
15 Nicolescu, O.,
Verboncu, I. Metodologii manageriale, Bucure ști, Editura Tribuna
Economic ă, 2001
16 Sackman, S. Cultural Compexity in Organizations , New York,
John Wiley & Sons, Ltd., 2001
17 Schein, E. Organizational Culture and Leadership,
San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992
18 Talbot, M. Make Your Mission Statement Work: How to Identify
and Promote the Values of Your Organization ,
Oxford, How to Books, 2000