1CAPITOLUL 1. DEMERSUL STRATEGIC-EVOLUȚII, CONȚINUT ȘI IMPORTANȚ Ă [602290]

1CAPITOLUL 1. DEMERSUL STRATEGIC-EVOLUȚII, CONȚINUT ȘI IMPORTANȚ Ă

1.1. Evoluții în domeniul gândirii strategice

În contextul mutațiilor rapide, impredictibile și multiple ce survin în toate sferele de activitate,
scopul agenților economici de a supraviețui și a se dezvolta re clamă recurgerea la modalități de abordare,
analiză și acțiune adecvate. Efectele acestor mutații nu s-au o prit la frontierele întreprinderilor cu mediu
extern ci s-au propagat către structurile și viața interioară. A devenit evident că atingerea eficienței și
eficacității maxime necesită arm onizarea și integrarea într-o c oncepție comună a tuturor aspectelor interne
de natură economică, tehnologică și socială, concepție care să țină seama de restricțiile, amenințările ori
oportunitățile prezente în e xteriorul organizației.
Demersul strategic este condiționat de condițiile particulare cu care întreprinderea se confruntă.
Igor Ansoff1 delimitează cinci tipuri de demersuri strategice în funcție de nivelul turbulenței mediului.
Nivelurile de turbulență pot fi definite de stările pe care le înregistreză simultan trei variabile: capacitatea
întreprinderii de a răspunde schi mbărilor, modalitatea de efect uare a previziunilor asupra viitorului și
familiaritatea pentru întreprindere a evenimentelor. Tabelul 1. 1 prezintă stările celor trei variabile pentru
fiecare grad de turbulență.
Tabelul 1.1
Caracteristici definitorii a le gradelor de turbulență
CRITERII GRADUL DE TURBULENȚĂ
1 2 3 4 5
Familiaritate
a
evenimentel
or Reproducere
normală Extrapolarea
experiențelor
din trecut Discontinuități față de
evenimentele trecute Discontinuitate
Previzibilitat
ea
viitorului Prin
recurență Prin
extrapolare Previzibil Previzibil
în parte Imprevizibil
Capacitatea
întreprinderii de a
răspunde
schimbărilor Ritm lent Ritm accelerat Ritm rapid

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbule nță sunt redate în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Tip de demers strategic în func ție de gradul de turbulență

S C A R A D E
T U R B U L E NȚĂ D E M E R S S T R A T E G I C
A D E C V A T
1 2 3
4
5 Planificarea bugetară
Planificare pe termen lung Planificare strategică
Management strategic în timp real
Gestiunea surprizelor

1I. H. Ansoff – The emerging paradigm of strategic behavior, Str ategic Management Journal, 8/6 1987, p. 501-515.

2 Planificarea bugetară s-a practicat înainte de anii ‘50 când mediul economic era sta bil,
previzionarea viitorului se baza pe recurență, iar evenimentele se reproduceau normal. Ea presupunea
elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea în conside rare a bugetelor întocmite de fiecare
departament. Factorii de conducere se preocupau ca nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor să
fie strict respectate. În caz contrar, trebuiau furnizate expli cații de către cei care conduceau subunitatea în
cauză privind motivele ce au determinat depășiri ale sumelor pr estabilite.
Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat în marile întreprinderi în perioada 1950-1960 da torită
mai multor factori:
 progresul realizat în planul tehnicilor financiare și contabile ;
 dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice și statistice) d e previziune și studiere a pieței;
 utilizarea pe scară largă a tehni cilor macroeconomice de planif icare și previziune ceea ce va
servi drept model marilor întreprinderi;
 creșterea mărimii întreprinderilor, a scării geografice la care operau – de la nivel local sau
regional la cel național sau internațional .
Este un interval temporal în care cererea are un ritm puternic și regulat de creștere.Incertitudinea
rezidă din lansarea produselor noi și accesul pe alte piețe. În treprinderile devin complexe sub aspectul
o r g a n i z ă r i i ș i s u n t o b l i g a t e s ă a l o c e c â t m a i r a ț i o n a l p o s i b i l resursele de care au nevoie pentru a se
dezvolta. Demersul implică trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborar ea programelor și întocmirea
bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (c ifră de afaceri, profit, rată de creștere) sunt
delimitate în timp și transformate în acțiuni precise sub formă de "ținte" pentru perioade cât mai scurte de
timp.
Programele de acțiune erau întocmite pe funcțiuni (comercială, financiară etc.) . Ele își propuneau
atingerea unei anumite performanțe și sunt elaborate pe mai mul ți ani. Programele servesc ca bază pentru
definirea bugetelor repartizate pe fiecare componentă structura lă, responsabilul acesteia fiind responsabil
de execuția bugetului și atingerea rezultatelor fixate în preal abil. La finele perioadelor se procedează la o
analiză a ecartului cantitativ sau valoric. Deficiențele imputabile planificării pe termen lung sunt numer o a s e . S – a a c o r d a t a t e n ț i e î n t r – o
măsură mai mare procedurilor de formalizare decât procesului de f o r m u l a r e a p l a n u l u i . A c e a s t a a
contribuit la amplificarea birocrației, multiplicarea formulare lor de completat și introducerea de proceduri
de negociere a bugetelor și a obiectivelor repartizate. Fiecare subdiviziune structurală încearca să obțină
un volum mai mare de resurse, în special financiare, să diminue ze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori
se axa exclusiv pe atingerea obiectivului, marginalizând inovar ea. S-a privilegiat așadar instrumentul –
planificarea – și nu finalitatea – strategia – ceea ce a condus la atribuirea apelativului de metodă
tehnocratică. Modificările survenite în condițiile ce au făcut necesară utilizarea acestui demers, și anume:
creșterea stabilă, lipsa mutațiilor din mediu, previzionarea fa cilă a evoluțiilor cererii, tehnologiei și
concurenței , au impus integrarea analizei mediului extern, pen tru a găsi căile adecvate de adaptare la
discontinuitățile strategice.
Planificarea strategică a fost dezvoltată de Igor Ansoff în perioada 1960-1970. Premis ele ce
fundamentează planificarea strategică sunt:
 planificarea trebuie să țină con t de mediu și discontinuitățile sale deoarece mediul este mult
mai complex – mai mulți actori, mai multe interacțiuni între ac eștia – și turbulent, schimbările
fiind mai frecvente și mai profunde decât în perioadele anterio are;
 pe lângă procedurile de planificare ce implică formularea expli cită a scopurilor și obiectivelor,
redactarea planului, emiterea de directive către eșaloanele inf erioare, elaborarea unor sisteme
de control, trebuie avut în vedere felul cum procedurile sunt t ranspuse în practică. Procesul de
operaționalizare este cvasianalitic din cauza incertitudinii as ociată informațiilor fapt care
solicită uzitarea de modele euristice în luarea deciziilor, rec urgerea la criterii multiple – nu

3întotdeauna cantitative- pentru a tria informațiile și a decide care vor fi reținute ca ipoteze de
lucru. Procesul are totodată și caracterul de adaptiv, conducer e a p r o c e d â n d l a a p r o x i m ă r i
succesive prin mecanismul încercare – eroare – corectare.
Derularea planificării strategice este un demers ce presupune numeroase etape. Pornind de la
obiective, analiza forțelor/ slăbiciunilor întreprinderii și a amenințărilor și oportuni tăților provenite din
mediu, a resurselor de care dispune agentul economic se oferă posibilitatea alegerii între expansiune și
diversificare, situație care duce la revizuirea obiectivelor. S e procedează la evaluarea fezabilității
alternativelor fixarea vectorului de creștere (piață, produs, t ehnologie), definirea avantajelor concurențiale
și a sinergiilor posibile și opta rea între efortul propriu ori achiziționarea din altă parte (make or buy). Se
trece apoi la elaborarea programelor de acțiune comercială (str ategii produs-piață), de organizare (strategii
"administrative") și financiare (strategii "financiare").
Planificarea strategică a constituit un progres indiscutabil î n raport cu metodele anterioare. În
pofida acestui fapt și ea este grevată de o serie de neajunsuri : rămâne într-o largă măsură liniară și
analitică, descompunerea pe etape a procesului riscând să se tr ansforme într-o procedură de diagnostic și
decizie, iar transpunerea în practică a strategiei ignoră reali tățile interne ale organiz ației – ceea ce-i conferă
caracterul de metodă rațională și mecanicistă – consecințele fi i n d s u c o m b a r e a p r e m a t u r ă o r i e ș e c u r i d e
anvergură.
Substituirea conceptului de plan ificare strategică cu cel de management strategic este prefigurată
de un articol al lui Igor Ansoff ce apare în 1972 în Journal of Business Policy intitulat "The concept of
Strategic Management". Consacrarea managementului strategic ca un domeniu distinct ce include și
planificarea strategică este realizată prin lucrarea Implanting Strategic Management publicată în 1984 de
același specialist. El evidențiază că dezvoltarea potențialului de profit al întreprinderii, ca țel principal al
managementului strategic, reclamă pe lângă o strategie bună și o implementare corectă, respectiv o
adaptare a structurii văzută nu doar ca o mulțime de posturi, s ervicii și divizii ci ca o rețea de legături,
procese, sisteme de comunicare. Ansoff reține o serie de catego rii de variabile administrative și
comportamentale ce își pun amprenta asupra succesului unei stra tegii precum: climatul, competențele,
sistemul de scopuri, mentalităț ile, leadership-ul, inclinația c ătre risc, capacitatea de organizare, aptitudinile
managerilor etc. În cea de-a doua ediție a lucrării menționate, sub apelația de management strategic în
timp real (Real Time Strategic Management), Igor Ansoff lărgeșt e sfera de cuprindere prin includerea
următoarelor demersuri:
 segmentarea strategică ce presupune segmentarea mediului întrep rinderii în domenii de
oportunități posibile;
 răspunsul în timp real concretizat în identificarea și răspunsu l la tendințe, surprize oportunități
și amenințări;
 poziționarea antreprenorială care se axează pe planificarea poz iției viitoare a întreprinderii în
mediul imprevizibil și turbulent;
 transformarea strategi că a organizației.
Dintre aspectele pozitive ale managementului strategic se rema rcă atenția acordată mediului
intern. Octave Gelinier arată că strategiile de evoluție nu pot reuși decât cuplate cu strategiile interne.
Sinergia dintre economic și social devine o necesitate stringen tă pentru a păși cu succes peste nisipurile
mișcătoare ale concurenței globale și generalizate.
Când nivelul turbulenței mediului atinge valori extrem de ridi cate, sistemul de management
strategic se transformă în gestiunea surprizelor strategice, modalitate de acțiune caracterizată printr-o
capacitate puternică de a detecta și a răspunde la semnalele sl abe provenite din mediu. Modelul elaborat
de Ansoff pentru a face față ace stei situații presupune parcurg erea următoarele faze:
 efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizează identificarea o portunităților/ amenințărilor
pentru fiecare unitate de afaceri strategică.
 evaluarea gradului de cunoașter e a oportunităților și amenințăr ilor;

4 analiza concretă a oportun ităților și amenințărilor;
 identificarea evantaiului de răspunsuri posibile și dinamica lo r temporală; răspunsul va fi
condiționat de volumul de inform ații disponibile cu privire la oportunitate sau amenințare;

1.2. Terminologia specifică abordării strategice

1.2.1. Niveluri strategice

Nivelurile strategice din interiorul unei organizații sunt cel corporativ, cel al unităților strategice de
afaceri și cel funcțional.
Principalele aspecte decizionale strategice abordate la nivel c orporativ se referă la stabilirea
misiunii , formularea obiectivelo r organizației, definirea stru cturii portofoliului de activități, determinarea
modalităților de dezvoltare, volumul și modul de alocare pe des tinații a resurselor financiare. Deoarece
există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiun i, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv atât în elaborarea, cât și în implementarea str ategiei, nu trebuie absolutizată o singură
combinație. În funcție de variabilele endogene și exogene impli cate, se poate folosi una sau mai multe
combinații eficace, prin care să se realizeze scopurile propuse . Strategia se elaborează pentru un orizont de
timp mai îndelungat, de aproximativ cinci ani.
Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vârf al o rganizației, trebuie să reflecte
interesele specifice ale proprie tarilor firmei, ale firmei în a nsamblu.
În întreprinderile mari și diversificate, următorul nivel este cel al unităților strategice de afaceri
(USA) . Planificarea la nivelul unității strategice de activitate stab ilește produsele și serviciile care vor fi
dezvoltate, piețele sau segmentele țintă, precum și modul în ca re sunt satisfăcute nevoile clienților, pentru
a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizației. Comparati v cu planificarea efectuată la nivelul
organizațional superior, cea realizată la nivelul unității stra tegice de activitate nu vizează întreaga
organizație, în ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La ac est nivel, managerii urmăresc identificarea și
exploaterea avantajului competitiv , în cadrul pieței sau segmentului de piață țintă, pentru asigu rarea
viabilității unității strategice de activitate precum și atinge rea unei sinergii maxime între activități.
Obținerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai
important de evaluare a pertinenței sale. O strategie, care nu vizează și asigură obținerea avantajului
competitiv, nu prezintă, de fapt, utilitate pentru organizația respectivă. Unitatea strategică de afaceri este
în mod esențial orientată spre execuție, scopul planificării la acest nivel fiind de a elabora o strategie
eficientă pentru împărțirea resurselor în vederea obținerii sin ergiei dorite. Prin urmare, orizontul de
planificare pentru o USA este de regulă de trei – cinci ani.
O USA poate fi constituită prin regruparea în cadrul său a mai multor unități de planificare
strategică (UPS) .Acestea, la rândul lor, sunt formate prin reunirea de segmente produs-piață . Dacă
“șampoanele”, de exemplu, constituie o unitate de planificare strategică (UPS) atunci șampoanele pentr u
copii și cele contra mătreții constituie un segment produs – pi ață. Nivelul UPS (“șampoane” sau mai
corect, “produse pentru spălarea părului”) este util pentru ela borarea unei strategii de afaceri, întrucât o
UPS poate avea propriile sale activități de inginerie tehnologi că, producție și vânzări. Decizia ca UPS să
funcționeze ca o unitate independentă de operare, execuție și p lanificare sau să fie grupată alături de alte
UPS în cadrul unei unități strateg ice de afaceri (USA) va depin de de două elemente :
 primul este legat de economia devierilor. Pentru a obține o poziție de lider în domeniul costurilor,
anumite funcții trebuie împărțite între diferitele UPS, dacă în tre ele vor exista elemente comune.
Pentru a examina impactul unor astfel de sinergii, va trebui să elaborăm o structură ipotetică a

5costurilor și să estimăm diferența netă a fiecărui element de c ost funcțional în cazul în care UPS vor fi
menținute ca unități de sine stătătoare și în alternativă că vo r fi grupate împreună.
 cel de -al doilea element decisiv în formarea unei USA este legat de angajamentul și concentrarea
managementului pe o afacere dat ă. Gruparea mai multor UPS poate produce o sinergie la un cost
foarte ridicat, dacă atenția și angajamentul managementului ref eritor la afacerile individuale sunt
foarte dispersate. De exemplu, cele trei UPS care se concentrea ză pe șampon, săpun și pastă de dinți
pot fi grupate într-o USA având ca obiect de activitate “artico lele de toaletă”, întrucât cele trei afaceri
utilizează aceeași rețea de distribuție și prin urmare pot avea o rețea comună de vânzări. Această USA
va fi o unitate operațională și nu una de planificare a afaceri lor, întrucât strategiile afacerilor
individuale urmează să fie elaborate pe baza UPS. Managerul USA în calitate de director de operațiuni
este posibil să ignore diferențele dintre săpunuri și alte art icole de toaletă, de exemplu utilizarea
acestor produse în calitate de cadouri sau pentru nevoile insti tuționale ale fabricilor și hotelurilor.
Managementul trebuie să monitorizeze continuu eficiența strateg ică a constituirii USA, întrucât
acestea se pot dovedi depășite de modificările care apar în str uctura acelui sector de activitate. Relevanța
USA se poate eroda, de asemenea, datorită acțiunilor strategice întreprinse de concurenți, ceea ce poate
conduce la necesitatea reorganizării lor.
La nivel funcțional se fundamentează strategiile funcționale ( strategia de marketing, strategia de
producție, strategia financiară etc). Managerii funcționali sun t responsabili de întocmirea planurilor
specifice fiecărui domeniu și trebuie să se focalizeze asupra e ficienței.

1.2.2 Viziunea, misiunea și valorile întreprinderii
Formularea misiunii și viziunii comune, ca și a valorilor esenț iale constituie primul pas în procesul
de dezvoltare a strategiei organizației.
Împreună, misiunea și viziunea organizației formează un importa nt- instrument de management
care reflectă sufletul organizației. Ele indică pentru ce luptă organizația, de ce există ea, care este
obiectivul ei principal, încotro vrea să meargă, cum planifică să ajungă acolo pe baza valorilor sale
(forțelor sale conducătoare) și punctele importante asupra căro ra toți trebuie să se concentreze. Împreună,
ele produc țelul comun al organizației și au un important impac t asupra atașării angajaților la organizație și
asupra performanței lor. Un scop al organizației corect formula t arată oamenilor cum pot contribui
activitățile lor la întreaga organizație, ceea ce le permite să lucreze împreună cu mai mare entuziasm pentru
obiectivele organizației. Ca urmare, ei se vor simți mândri să aducă o contribuție folositoare la ceva valoros.
Țelul organizației va avea acest efect, doar dacă angajații cre d că managementul are o implicare pe termen
lung în afacere.
Misiunea și viziunea organizației imprimă direcție unei organiz ații și funcționează ca o busolă sau
ca o hartă. Formularea convingătoare a unei misiuni și viziuni decise, inspiratoare, orientată spre un țel,
ușor de recunoscut, provocatoare și fascinantă, prin care oamen ii să se simtă atașați, conduce de obicei la
mai mult devotament, satisfacție și implicare. De fapt, un astf e l d e s c o p c o m u n i n s p i r ă c r e a t i v i t a t e ș i
motivare și mobilizează oamenii. Le dă energie și, deci, îi con duce spre o mai bună performanță. Acest
proces este o cale prin care viitorul se clădește împreună.
Folosit ca instrument de management, misiunea/viziunea organiza ției oferă oportunitatea de a crea
unitate în comportamentul angajaților, le permite să fie mândri de organizația lor și îi lasă să se
concentreze asupra acelor activități relevante care creează val oare pentru client și elimină activitățile
neproductive. O misiune/viziune eficace a organizației furnizea ză de asemenea o fundamentare pentru
luarea deciziilor și îi ajută pe manageri să determine cum să f olosească corect resursele disponibile.
1.2.2.1.Viziunea organizației

Planificarea strategică la nivelul superior al organizației și implicit la nivelul unităților strategice
de activitate și al funcțiunilor întreprinderii trebuie să se d esfășoare în deplină concordanță cu viziunea

6întreprinderii. Această viziune nu trebuie să fie limitată în m od simplist la maximizarea profiturilor
întreprinderii. Ea reflectă valorile de bază ale organizației.
Viziunea organizației include visul pe termen lung al organizaț iei și indică drumul transformărilor
necesare pentru a-1 atinge. In afară de aceasta, viziunea inclu de factorii critici de succes, standarde și
valori. Arată, de asemenea, unde și cum organizația se detașeaz ă de altele. Aceasta înseamnă că viziunea
organizației furnizează o cunoaștere a competen țelor esen țiale: domeniile în care organizația excelează,
motivele pentru care clienții fo losesc produsele și serviciile sale și principiile angajaților (Hamel și
Prahalad, 1994).
Conform lui James Collins și Jerry Porras (1997), viziunea ajut ă organizația să determine ce
competențe esențiale trebuie menținute intacte și în ce direcți e viitoare trebuie organizația să se
perfecționeze. Punctul de pornire aici este: păstrați competen țele esențiale și stimulați progresul. Viziunea
organizației este legată de un orizont de timp, obiectivele str ategice și de indicatorii de performanță
corelați cu acest orizont. Indicatorii de performanță fac ca vi ziunea să fie măsurabilă. O viziune eficace
formulată și bine articulată ghidează țelul personal și creativ itatea, creează un climat propice schimbărilor
majore, întărește încrederea în viitor și astfel descătușează e nergiile angajaților. Viziunea conține de
asemenea indicații etice și este strâns legată de cultura organ izației. Exemple ale acesteia includ:
respectăm persoana și clientul; aducem contribu ție societății; ajutăm pe angaja ți sa-și dezvolte
potențialul; facem din satisfac ția clientului cel mai important țel; lucrul în echip ă.
Cultura organizației este strâns legată de comportament, standa rde, valori, principii, emoții și
gânduri ale oamenilor care fac această cultură (Lipton, 1997). Aceste elemente sunt determinate de un
număr de factori precum educația, credințele religioase, etica profesională etc. Cercetările indică faptul că,
cu cât este mai puternică cultura organizației, cu atât sunt an gajații mai orientați spre rezultate (Peters și
Waterman, 1992). O cultură este puternică dacă angajații împărt ășesc multe idei și viziuni. Performanțele
operaționale sunt de obicei influ ențate pozitiv când comportame ntul organizației este continuu aliniat la
cultura organizației. Mai mult, se pare că implicarea angajațil or este de asemenea optimă, dacă valorile lor
personale coincid cu valorile esențiale ale organizației. Atunc i când angajații înțeleg cultura organizației,
ei știu ce anume se așteaptă de la ei. Valorile esențiale ale o rganizației funcționează aici ca o fundație care
sprijină și ghidează comportamentul angajatului legat de cerinț ele postului.

1.2.2.2. Misiunea organizației

Adesea, întreprinderile formulează o misiune oficială, pentru a comunica viziunea lor, tuturor
părților interesate.
Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprind erii, pe termen scurt, mediu sau
lung. În esență, misiunea unei întreprinderi este o declar ație concisă, referitoare la sc opul organizației,
fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul aștept at de orice întreprindere în îndeplinirea misiunii
sale poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile or ganizației respective aderă la misiunea
formulată și acționează astfel încât să contribuie la îndeplini rea ei. Existența unor dezacorduri în cadrul
organizației, în privința misiunii sale va genera dificultăți r eale în stabilirea direcției strategice care trebuie
să fie urmată.
Pentru a putea decide în ce fel de afacere este implicată o înt reprindere, este necesar să avem în
vedere trei factori2:
 nevoile clientului sau ceea ce este satisfăcut;
 grupurile de clienți sau cine este satisfăcut;
 tehnologiile folosite – cum sunt satisfăcute nevoile clienților .

2 F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of S trategic Planing ,Englewood Cliff s, N.J., Prentice Hall, 1980, p.
169.

7Definirea misiunii întreprinderii este o activitate consumatoar e de timp și nu este solicitată de
vreun organism extern, misiunea fiind utilizată numai în interi orul organizației. Totuși, formularea
misiunii este deosebit de necesară pentru orice întreprindere. Scopul ei este de a asigura convergența
eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit cli mat organizațional și de a orienta stabilirea
obiectivelor, strategiilor și p rogramelor de acțiune viitoare a le firmei.
Misiunea unei firme se definește prin cinci elemente distincte. Primul este istoria sa. Fiecare firmă
are o istorie a obiectivelor, politicilor și realizărilor sale. Nu este indicat ca o organizație să se despartă în
mod brutal de propriul său trecut. Nu ar avea nici un rost ca U niversitatea Harvard, de exemplu, să
înființeze colegii de doi ani, cu toate că acestea sunt tot mai profitabile. Cel de-al doilea element îl
reprezintă preferințele actuale ale proprietarilor firmei și ale conducerii acesteia. În cazul î n c a r e
conducerea actuală a companiei Zenith ar dori să retragă firma de pe piața televizoarelor, acest lucru ar
afecta evident misiunea firmei. În al treilea rând, conjunctura pie ței a r e o i n f l u e n ț ă i m p o r t a n t ă a s u p r a
misiunii firmei. Asociația Girl Scouts of America nu ar mai reu ș i s ă a t r a g ă n o i m e m b r e d a c ă a r m a i
acționa în condițiile de azi ale p ieței conform scopului iniția l avut, acela “de a pregăti tinerele fete pentru a
deveni mame și gospodine model”. În al patrulea rând, în funcți e de resursele organizației se hotărăște
care misiuni sunt posibil de înfăptuit și care nu. Compania Sin gapore Airlines s-ar amăgi singură dacă și-
ar propune să devină cea mai mare companie aeriană de pe plan m ondial. În sfârșit, o organizație trebuie
să-și stabilească misiunea ținând cont de capacitățile sale specifice . Dacă ar dori-o, probabil că
McDonald’s s-ar putea lansa în domeniul energiei solare, dar as ta ar însemna să nu facă uz de capacitățile
sale de bază: oferirea de produse alimentare la un preț redus ș i servirea rapidă a unui număr mare de
consumatori.
Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebește de celelalte fir me care au un obiect de activitate
similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii es te specificitatea.
Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice :
 scopul firmei și motivele existenței sale;
 poziția pe care întrep rinderea dorește să o dobândească și modu l în care întreprinderea intenționează să
acceadă la poz iția respectivă;
 valorile de bază ale organizației, în special atitudinea față d e grupurile din interiorul și exteriorul
organizației (salariați, acționari, clienți, furnizori, bănci, etc.), interesate în mod direct sau indirect de
rezultatele activității sale.
În general, declarația privind misiunea întreprinderii se refer ă la următoarele componente :
 piețele sau segmentele de piață țintă, precizând tipurile de clienți potențiali pe care firma
își propune să-i servească și nevoile acestora;
 principalele produse și servicii furnizate, cu menționarea avantajelor specifice pe care
întreprinderea le oferă în rapo rt cu nevoile clienților săi;
 aria geografică de activitate, care poate fi locală, națională, regională sau m ondială;
 tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza pentru a satisface necesi tățile pieței
țintă;
 filosofia organizației , prezentată adesea sub denumirea de credo , care reflectă sau expune
explicit convingerile, valorile, aspirațiile și prioritățile fi losofice ale firmei;
 imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită o anumită imagine
specifică și favorabilă pieței țintă;
 concepția firmei despre ea insăși , care nu apare de obicei per se, ci în mod implicit, în
declarația privind misiunea și care decurge din capacitatea înt reprinderii de a evalua în mod
realist propriile puncte forte și slăbiciuni, ca firmă care con curează pe o anumită piață;
 competențele distinctivă a firmei , respectiv ambițiile și punctele forte prin care ea se
diferențiază de concurenți.

8Astfel de componente se regăsesc în totalitate sau parțial, în misiunile asumate de numeroase
întreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americană Blo ckbuster a formulat următoarea misiune
pentru a descrie viziunea sa cor porativă: “Dorim să devenim sur sa veseliei și divertismentului familial.
Viziunea noastră este să fim o companie globală de divertisment , bazându-ne pe competența noastră de
bază – domeniul video”. Formularea corectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieței țintă, mai
degrabă decât asupra produselor. În plus, misiunea trebuie să f ie realizabilă, motivantă și capabilă să
orienteze managementul în alegerea celei mai bune alternative d e acțiune.
Misiunea întreprinderii este un element de referință pentru pro cesul de planificare strategică,
deoarece ea stabilește granițel e în care operează unitățile str ategice de activitate și funcțiile întreprinderii,
inclusiv funcția de marketing. Viziunea trebuie să fie astfel c oncepută încât să stimuleze cooperarea
managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplic area strategiilor firmei. Misiunea definește
liniile directoare, conform cărora întreprinderea va selecta oc aziile favorabile, pornind de la nevoile
clienților potențiali, acțiunile concurenților, resursele și ex periența organizației, precum și de la
modificările factorilor mediului extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au demonstrat că firmele
c a r e a u f o r m u l a t o m i s i u n e p r o p r i e , c a r e s ă l e o r i e n t e z e î n t r e a ga activitate, au obținut performanțe
superioare celor ce nu au o viziune clară asupra activității lo r.
Succesiunea rapidă de noi evenimente a făcut să revină manageri lor obligația de a reevalua în
mod permanent poziția și perspectivele firmei lor, verificând m ereu când este momentul adoptării unui
nou curs și de ajusta misiunea. Întrebarea cheie este spre ce direc ții noi trebuie s ă ne orient ăm pentru a
ne pregăti pentru schimb ările posibile în domeniul nostru de activitate? Repoziționarea unei
întreprinderi reduce șansele de a deveni captivă pe o piață mic ă. De exemplu, Philip Morris, cel mai
puternic producător de țigări din SUA anticipând pe termen lung o deteriorare a cererii de produse din
tutun a devenit un important participant în industria alimentar ă prin achiziționarea a două mari companii,
General Food și Kraft. Multe firme din SUA își extind activităț ile pe criterii geografice, prin fuziuni cu
firme europene ,încercând să depășească barierele comerciale al e Uniunii Europene și să profite de
deschiderea piețelor din Europa de Est.
Managerii trebuie să manifeste atenție în ceea ce privește schi mbarea dorințelor și nevoilor
clienților tehnologiile viitoare, modificarea condițiilor viito are și alte semnale privind creșterea sau
reducerea oportunităților de afaceri. Evaluarea trinomului clie nți -piață-tehnologie ajută antreprenorul să
fixeze calea ce trebuie urmată ,să evalueze riscurile și perspe ctivele acesteia și să ia decizii astfel încât să
conducă întreprinderea spre succes.
O misiune bine aleasă pregătește întreprinderea pentru viitor. Multe întreprinderi din industria de
electronică și telecomunicații gândindu-se că viitoarele lor pr oduse vor încorpora microprocesoare și alte
elemente din tehnologia computerelor își extind activitățile pe piața calculatoarelor pentru a avea acces la
tehnologia necesară. Alți agenți economici își lărgesc activitt atea de la deservirea piețelor naționale la cea
a piețelor globale. Coca-Cola ș i Mc Donalds urmăresc oportunită țile piețelor din China, Europa, Japonia și
Uniunea Sovietică. Producătorii japonezi de automobile se străd uiesc să-și întărească poziția pe piața
europeană de automobile. Așadar, misiunea unei companii are înt odeauna o dimensiune în timp; aceasta
poate fi schimbată oricând managementul consideră că nu mai est e adecvată.
Felul în care este exprimată în scris și cum este comunicată mi siunea managerilor din nivelurile
ierarhice și angajaților este aproape la fel de important ca și justețea acesteia. O declarație a misiunii
exprimată în cuvinte care să inspire și să provoace, poate să a jute în obținerea eforturilor maxime din
partea angajaților, astfel servind ca un instrument de puternic ă motivare. Limbajul sec, banalitățile trebuie
să fie evitate în mod riguros. Companiile ar trebui să comunic e misiunile lor prin cuvinte care să
provoace angajatul și să comunice scopul organizațional. În caz ul companiilor care și-au schimbat de
curând misiunea, managerii trebuie să furnizeze o motivare conv ingătoare pentru noua declarație de
misiune,care nu poate însă singură să schimbe comportamentul și atitudinea angajaților sau să câștige
angajamentul lor. Cele mai bune declarații de misiune folosesc termeni simpli și conciși, încurajând
implicarea din partea tuturor salariaților.

9Pentru a ilustra aceste idei, mis iunea și viziunea organizației Business Jet sunt prezentate mai jos.
Misiunea și viziunea organizației Business Jet
Misiunea
Suntem o companie aeriană sigură, de încredere pentru oamenii d e afaceri
Viziunea
Ne dorim să fim o organizație profesionistă sub toate aspectele , o organizație care să fie prima
alegere pentru oamenii de afaceri care călătoresc în regiunile în care operăm. Vrem să obținem acest lucru
prin:
1) Obținerea de rezultate financiare bune și profitabilitate î n creștere bazată pe introducerea cu
succes a unor produse și servicii noi;
2) Să oferim servicii de înaltă calitate; datorită imaginii noa s t r e , s ă d e ț i n e m o c o t ă d e p i a ț ă
importantă în piața globală de servicii legate de călătoriile d e afaceri;
3) Asigurarea sosirii și plecării la timp a avioanelor, cu rezu ltate mai bune decât ale concurenței și
crearea unui mediu de lucru care încurajează spiritul de echipă , comunicarea deschisa și gândirea
proceselor;
4) Perfecționarea continuă a angajațiilor noștri, și obținerea unui avantaj competitiv pe baza
competențelelor și cunoștințelor noastre.Pentru a fi cea mai si gură și de încredere companie de
transporturi aeriene pentru oamenii de afaceri, tot ce facem se va concentra pe atingerea unei performanțe
de vârf, cu o forță de muncă motivată căreia îi pasă de nevoile societății.

Procesul de dezvoltare a misiunii și viziunii începe cu echipa de management care formulează
conceptual misiunea și viziunea organizației și apoi o comunică pe parcursul câtorva sesiuni către toate
părțile interesate. In practică, această diseminare a țelului c o m u n s e f a c e d i n c e î n c e m a i m u l t p r i n
conferințe în companie, unde se instruiesc grupuri mari de part icipanți (de la 30 la 80), care apoi discută
misiunea și viziunea organizației între ei pentru a identifica cum poate fi implementată strategia. Pe baza
acestui feedback, se fac ajustări și se formulează o declarație de misiune și viziune a organizației, la care
subscriu aproape toți angajații. După aceasta, fiecare unitate de lucru (divizie/departament) formulează
viziunea sa proprie, pornind de la țelul comun al organizației. După ce angajații s-au familiarizat cu
viziunea departamentului / diviziei, ei o vor folosi pentru for mularea viziunii propriei echipe. Acest proces
de dezvoltare a misiunii și viziunii se face la toate niveluril e organizației, cu participarea activă, încă dintr-
un stadiu incipient, a principalelor grupuri cu interese în cor porație. Acest proces de învățare este intuitiv,
iterativ și ciclic, precum și democratic; se bazează pe schimbu l de opinii, pe creativitate și idealuri. Peter
Senge (1990) oferă următoarele indicații: tratați egal pe fieca re; luptați pentru o gândire unitară (nu se cere
consens absolut); stimulați interdependența și diversitatea și concentrați-vă pe proces (nu doar pe
formularea declarației de viziune). O dată cu dezvoltarea țelul ui comun, activitățile și cunoștințele trecute
și prezente sunt aliniate la viitoarele așteptări.
Prin schimbul de idei cu angajații {hrainstorming în cadrul echipei, prin care fiecare echipă este
reprezentantă a întregii organiza ții), managerii și angajații o b ț i n o m a i b u n ă c u n o a ș t e r e a c u r s u l u i c a r e
trebuie urmat de organizație; astfel, va crește sprijinul și im plicarea în întreaga organizație. Deci, procesul
de dezvoltare a declarației est e mai important decât declarația însăși.

1.2.2.3.Valori esențiale
După cum am văzut, viziunea organizației este bazată pe un numă r de valori comune care sunt
folosite pentru a întări unitatea de gândire a angajaților și p entru a influența pozitiv comportamentul lor.
Aceste valori determină felul în care vor lucra oamenii pentru a realiza viziunea; ele exprimă
comportamentul tuturor angajațilo r . V a l o r i l e e s e n ț i a l e f u n c ț i o n ează ca o fundație care sprijină și dă
direcție oamenilor în muncă. Ele se leagă de modul în care ne t ratăm între noi și de modul în care vedem

10clienții, angajații, furnizorii și societatea în ansamblul ei. Conform lui James Collins și Jerry Porras
(1997), valorile esențiale sunt principiile și fundamentele de ghidare neschimbate ale unei organizații,
fundamentale pentru continuitate a sa. Acestea includ valorile i nterne, care determină unde se poziționează
oamenii din organizație. Câteva întrebări importante aici sunt: Care sunt valorile pre țioase pentru noi?
Pentru ce valori lupt ăm? Cum colabor ăm între noi și cum lucr ăm împreun ă? Ce gândim despre noi? Care
sunt caracteristicile dorite ale stilului nostru cultural și de leadership? Astfel, valorile esențiale sunt
legate de cultura organizației; sunt atât de importante încât l e prețuim chiar dacă nu suntem plătiți pentru
ele.
Valorile esențiale aliniază oamenii și funcționează ca un lipic i care leagă organizația. Ele ajută
implicarea, loialitatea și devotamentul în toate aspectele orga nizației, în special dacă acestea sunt în
echilibru cu țelurile personale ale oamenilor. După cum se poat e vedea în practică, efortul și implicarea
oamenilor sunt de obicei optime atunci când principiile, standa rdele și valorile lor sunt aliniate la cele ale
organizației. De aceea se recomandă a se alinia valorile esenți ale la țelurile personale ale angajaților și
managerilor și translatarea lor ulterioară la ni velurile de jos ale organizației.
În general, organizațiile au între trei și șapte valori esenția le. Jack Welch a formulat cinci valori
esențiale pentru a schimba Genera l Electric: „birocrația refrac tară și tot nonsensul asociat cu ea";
„înțelegerea a ceea ce înseamnă responsabilitate, devotament și hotărâre"; „determinarea de obiective
radicale și realizarea lor cu energie și integritate"; „să avem încrederea să împuternicim pe alții"; și „nimic
nu este secret". Konosuke Matsushita, realizatorul Japoniei mod erne, a formulat șapte valori spirituale
pentru Matsushita Electric Co. (de asemenea, a dezvoltat o nouă etică de afaceri pentru Japonia): „servirea
națiunii prin industrie", „corectitudine", „armonie și cooperar e", „luptă pentru îmbunătățire", „curtoazie și
modestie", „ajustare și asimilare" și „recunoștință".
Un set de valori esențiale ale companiei Business Jet este dat în următorul text din chenar.
Integritatea și plăcerea joacă un rol important aici. Integrita tea se ocupă de etică, pe care o voi aborda în
secțiunea următoare. Kamp (1999) scrie următoarele despre plăce re: Richard Branson a fost intervievat.
El a spus c ă s-a îmbrăcat informal și a făcut glume pentru a încuraja pe angaja ții săi să facă la fel. El a
dorit ca ei s ă considere pl ăcerea ca parte esen țială a muncii lor, în loc de ceva care ține doar de via ța lor
privată. El a crezut c ă poate încuraja pe al ții să , facă la fel dac ă el abordeaz ă munca într-un mod pl ăcut.

Valorile esențiale ale c ompaniei Business Jet
Business Jet este ghidată de ur mătoarele valori esențiale:
Integritate: Să facem afaceri în mod integru. Integritatea nu este niciodată compromisă.
Plăcere și pasiune: Să lucrăm cu oameni devotați cărora le place ceea ce fac, sunt pasionați și
sunt hotărâți să obțină performanțe superioare în tot ce compan ia noastră aeriană întreprinde. Implicarea
angajaților este modul nostru de viață.
Orientarea către client: Să ascultăm continuu ce spun clienții noștri, să aflăm așteptăr ile lor și
să le oferim serviciile de calitate pe care le așteaptă de la n oi, să-i satisfacem în mod constant. Ei sunt în
centrul a tot ceea ce facem.
Sigur și de încredere: Să fim cunoscuți ca cea mai sigură și de încredere companie aer iană
pentru oameni de afaceri.
Concretizarea misiunii unei firme este posibilă prin intermediu l unui set clar de obiective. Dacă
misiunea și traiectoria de evoluție a unei întreprinderi nu sun t traduse în ținte de performanță care pot fi
măsurate, iar managerii nu sunt constrânși să arate progresele înregistrate în atingerea acestor ținte atunci
declarația de misiune a unei firme este pur formală.

1.2.3. Obiectivele strategice ale firmei
Concretizarea misiunii unei firme este posibilă prin intermediu l unui set clar și consistent de
obiective. Dacă misiunea reprezintă traiectoria de evoluție a u nei întreprinderi însă nu sunt specificate

11țintele de performanță care pot fi măsurate, iar managerii nu s unt constrânși să arate progresele înregistrate
în atingerea acestor ținte atunci declarația de misiune a unei firme este pur formală.
Este de preferat ca în stabilirea efectivă a obiectivelor să se acorde importanță crescută celor de
ordin cantitativ, ele oferind o imagine exactă a performanțelor firmei.
Obiectivele strategice sunt rezultate măsurabile care sunt deri vate din factorii critici de succes în
scopul realizării viziunii organizației. Folosind verbe de acți une, se descrie rezultatul avut în vedere așa
încât acesta să fie realizat.. Cuantificarea obiectivelor este interzisă în acest punct, dar va avea loc într-un
stadiu ulterior prin intermediul indicatorilor de performanță ș i al țintelor.
Cunoașterea obiectivelor strateg ice este îmbunătățită prin iden tificarea clară de la început a
punctelor tari și slabe ale organizației (intern) și a oportuni tăților și amenințărilor din mediul extern care o
influențează (extern).
Când se formulează obiectivele strategice, trebuie luate în con siderare toate grupurile care au
interese în companie. Performanț ele firmei sunt interpretate în mod diferit, în funcție de categoria din care
face parte cel ce le analizează: astfel, un acționar va aprecia performanțele firmei prin prisma dividendului
încasat, în timp ce un salariat va acorda importanță salariului sau siguranței postului pe care îl ocupă. Igor
Ansoff a arătat că o organizație își va fixa un set de obiectiv e distincte de cele ale persoanelor implicate
într-un fel sau altul în cadrul firmei. Cele mai importante obi ective privind diferitele grupuri de interese
sunt prezentate în următorul text încadrat.
Obiectivele strategice legate de fiecare grup de interese
Angajați. Inspirarea competenței angajaților și îmbunătățirea mediului de muncă, prin furnizarea
de sarcini interesante și a unui loc de muncă plăcut. Concentra rea pe creșterea productivității muncii,
îmbunătățirea motivației, descreșterea numărului de absențe dat orate bolilor și protejarea bunăstării
angajaților. Ce obiective vrem să obținem pentru a îmbunătăți c alitatea muncii?
Clienți. Întărirea poziției pe piață și cr eșterea valorii furnizate clie ntului; creșterea leadership-ului
față de nivelul serviciului oferit. Ce produse sau servicii ofe rim? Cum apreciază clienții produsele și
serviciile noastre? Ce obiective urmărim pentru a ne satisface clienții? Descoperiți ce nevoi are clientul.
Konosuke Matsushita a spus: „Oferim clientului nu ceea ce vrem noi, ci ceea ce el are nevoie ".
Acționari. Flux pozitiv de numerar crescător, cheltuieli de capital descre scătoare, plata unui
profit superior pentru toate investițiile și, datorită acestui fapt, o plată mai mare de dividende. Ce așteaptă
acționarii de la noi? Ce obiectiv e urmărim pentru a ne satisfac e continuu acționarii?
Furnizori. Crearea unui parteneriat eficace cu furnizorii pentru a crește calitatea intrărilor, a
scădea cheltuielile de aprovizionare și, în final, a crește val oarea adăugată. Ce obiective urmărim pentru a
ne crește valoarea adăugată?
Comunitate. Funcționare într-un mod responsabil. Acordarea de atenție încre derii publice,
sentimentul de responsabilitate pentru societate, crearea de op ortunități de muncă și operarea cu grijă față
de mediu și cu consum redus de energie. Ce obiective urmărim pe ntru a servi în mod eficace comunitatea
și pentru a fi un bun cetățean?

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale s e divid în două categorii: economice
și sociale .
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere, pe terme n lung, de
propietar, managementul superior și alte categorii de stakehold eri majori. Cele mai frecvente obiective
economice se referă la: câștigul pe acțiune; valoarea pe acțiun e; coeficientul de eficiență; profitul; rata
profitului; cifra de afaceri; cota de piață; productivitatea mu ncii; calitatea produse lor și serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în mana gementul firmei, întrucât exprimă
cel mai direct și intens interes ele shareholderilor principali în frunte cu propietarii. Primele trei obiective
reflectă, în exclusivitate, inte resele proprietarilor, referito are la eficiența utilizării capitalului avansat și la
mărimea câștigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obi ective, care, firește, se corelează cu

12precedentele, reflectă o sferă mai largă de interese ale stakeh olderilor, în frunte cu managerii. Nu este
obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste obiect ive. Numărul și felul obiectivelor strategice
depind foarte mult și de dimensiunea și complexitatea firmei. S pre exemplu, o firmă de mici dimensiuni,
cu un singur proprietar, câțiva salariați și activitate economi că redusă nu are rost să se stabilească toate
aceste obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în stra tegiile firmelor, dar cu tendi nța de creștere rapidă
în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referii
la: controlul poluării ; cooperarea cu autoritățile; salarizarea și condițiile de muncă ale salariațiilor;
satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibil itatea și prețul produselo r și serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri acceptabile și termenele
convenite Acest tip de obiective ,mai puțin cunoscute și folosi te în țările din Europa Centrală și de Est, se
dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exp rimare, le împarte în cuantificabile și
necuantificabile. Tendința firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se
pot exprima cele mai importante rațiuni de existență a firmei. O extindere treptată înregistrează și
obiectivele necuantificabile, ce reflectă preocuparea sporită p entru responsabilitățile sociale ale firmei.
În general, în procesul de stab ilire a obiectivelor, întreprind erile își focalizează atenția asupra
problemelor pe care le consideră relevante pentru ele. Aria de interes este strâns legată de specificul
activității și sectorului pe care este implantat agentul econom ic. Peter Drucker și Warner Bennis au
identificat următoarele opt arii cheie pentru performanță:
1. Poziția pe piață este vorba de pr ocentul dorit din piață și de segmentul de piață căr uia i se adresează.
2. Inovarea indică implicarea fir mei în realizarea de noi produse .
3. Productivitatea – arată eficiența utilizării resurselor în proc esul de realizare al produselor finite.
4. Resursele fizice și financiare – indică modul în care se achi ziționează și se utilizează resursele
financiare și fizice.
5. Profitabilitatea – . măsoară profitabilitatea firmei cu ajuto rul indicatorilor financiari.
6. Dezvoltarea performanțelor manageriale – furnizează criterii de evaluare, a managerilor și a unor
programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional.
7. Atitudinea și performanța în muncă – indică criteriile de eva luare a performanțelor personalului și a
unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a sal ariaților fața de muncă și pentru
îmbunătățirea performanțelor.
8. Responsabilitatea sociala a firmei – evidențiază rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale.
Trebuie evitată formularea a prea multor obiective strategice p entru cel mai înalt nivel
organizațional. Un maximum de 25 sunt de obicei mai mult decât suficiente. Prea multe obiective indică
de obicei un nivel mai scăzut de focalizare în organizație; mai înseamnă ,de asemenea, că obiectivele
stabilite nu sunt strategice pentru nivelul pentru care a fost formulată strategia. Obiectivele tactice și
operaționale trebuie ,de asemenea, să fie abordate în planurile nivelurilor organizaționale de mai jos.
Pentru claritate este de obicei înțelept să fie combinate anumi te obiective. Experiența arată că obiectivele
sunt de obicei formulate, în practică, ca strategii mai degrabă , decât ca rezultate concrete care trebuie
obținute; cu alte cuvinte, se descrie mai degrabă cum decât ce.
Toate obiectivele strategice tre buie să fie intercorelate și să se influențeze unul pe altul. Un
obiectiv este folosit pentru a atinge un alt obiectiv, ceea ce va determina atingerea obiectivului final.
Legăturile dintre diferitele obi ective sunt explicate clar în l anțul cauză – efect. Obiectivele care nu
contribuie la realizarea obiectivului final sunt eliminate. Lan țul cauză – efect este un instrument practic
pentru a comunica țintele managementului către nivelurile mai d e jos ale organizației. Figura 1.1. arată
lanțul cauză – efect dezvoltat de echipa executivă de la Busine ss Jet. În această figură, toate obiectivele
strategice de la primul nivel organizațional sunt formulate și ilustrate.

13

Figura 1.1. Lanțul cauză – efect privind obiectivele strategice de la Business Jet

Figura 1.2.Dimensiunile performanței organizaționale

14Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că obiecti vele organizației trebuie să
îndeplinească o serie de caracteristici:
 măsurabilitate;
 acceptabilitate;
 flexibilitate;
 comprehensibilitate;
 tangibilitate;
 motivabilitate.
1) Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permi tă măsurarea
performanțelor cu toleranțe admisibile, în condițiile unor cost uri acceptabile, precum și utilizarea acestora
într-un sistem informațional.
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizație trebuie să respecte o serie de norme
cu caracter limitativ, formale și informale, impuse de către me d i u l î n c o n j u r ă t o r , s a u d e c ă t r e s i s t e m e l e
interne ale organizației. Atât timp cât nu exista acceptabilita te la nivelul organizației, atingerea
obiectivelor devine problematică.
3) Flexibilitate. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecții înt r-un viitor incert
și, tocmai de aceea, este necesara elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor inițiale.
Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea măr imilor inițiale, atunci când factorii
mediului intern și extern impun revizuirea sistemului. Pot exis ta oportunități ce impun îmbunătățirea
obiectivelor inițiale, sau situații contrare. Rigiditatea gener ează utilizarea ineficientă a resurselor sau
efecte negative asupra mediului.
4) Comprehensibilitate . Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze tr ansmiterea
unui mesaj al organizației către fiecare membru al său. Acesta va înțelege ce i se pretinde și va putea să
răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire.
5) Tangibilitate . Rolul strategiei este reducerea diferenței dintre starea prez entă și cea dorită
printr-o alocare eficientă a res urselor. Pentru a stimula imple mentarea unui strategii este necesar ca
obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tr atarea cu dezinteres.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere celor implicați în realizarea lor o motivație. Un
obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în tim p ce unul imposibil de realizat va descuraja orice
efort. În general, orice sistem de obiective este asociat și cu un sistem de recompense.
Apar și situații conflictule când se stabilesc obiectivele, cum sunt cele dintre profit și valorile
sociale, dintre obiectivele strategice și cele financiare sau d intre obiectivele pe termen lung și cele pe
termen scurt.
1. Profitul versus valorile sociale
Pentru a satisface interesele tuturor stakeholderilor, firmele tind să se concentreze exclusiv asupra
maximizării profitului. Urmărirea profitului ca principal obiec tiv al unei organizații se justifică din
următoarele rațiuni:
 Motivația primara pentru cei ce dețin compania este profitul, a tâta timp cât profitul condiționează
venitul acestora. Deși acționari i au un control limitat asupra managerilor corporațiilor publice, în
Marea Britanie, Canada, Statele Unite și în multe alte țări, di rectorii marilor companii publice sunt
obligați legal să acționeze în virtutea intereselor acționarilo r lor.
 Odată cu creșterea presiunii concurențiale – și a concurenței i nternaționale în particular – s-a produs o
orientare a intereselor acționarilor într-o direcție comună. Su bscrierea unor interese comune ale
acționarilor este elementul care face ca firma să supraviețuias că. Prin supraviețuire se înțelege că, pe
termen lung, firma obține o rată a profitului care acoperă cost ul cu capitalul. În ciuda ascensiunii ratei
profitului în majoritatea marilor companii de-a lungul anilor ' 90, din ce în ce mai puține dintre acestea
reușesc să-și acopere costurile de capital. În anul 1994, un an marcat de creșterea profitabilității și de
creșterea valorii acțiunilor de pe piața Statelor Unite, 533 di n 1 000 de companiile nonfinanciare mari
au obținut o rată a profitului net inferioară costului capitalu lui. În general, pe măsură ce concurența

15internațională crește, din ce în ce mai puține companii își per mit luxul de a urmări obiective care să nu
vizeze maximizarea profitului.
 Presiunea externă, asupra firmelor de a obține profit și de a acționa în interesul acționarilor lor, este
c a u z a t ă d e p i a ț a f i n a n c i a r ă . O t r ă s ă t u r ă a m e d i u l u i f i n a n c i a r î n care au acționat corporațiile în anii
1980 și 1990 este faptul că acest mediu a fost mai activ, fiind denumit “piața pentru controlul
corporațiilor“. Numărul din ce în ce mai mare de achiziții ale corporațiilor, cele mai multe dintre ele
fiind ostile (achiziționarea unui pachet de acțiuni al unei fir me fără ca managerii săi să fie de acord cu
acest lucru), a demonstrat că orice companie care scade prețul acțiunilor sale a eșuat în încercarea de a
maximiza profitul, fiind achiziți onată de persoane care doreau să conducă compania într-o manieră
orientată spre profit.
 În supraviețuirea unei firme un rol important îl joacă faptul c ă există mai mult o comunitate de
interese, decât conflicte între diferiți stakeholderi. Obiectiv ul maximizării profitului pe termen lung
poate fi compatibil cu asigurarea unor condiții, corespunzătoar e de muncă angajaților, cu dezvoltarea –
potențialului maxim al firmei, cu tratarea -corectă și onorabil ă atât a clienților, cât și a furnizorilor, cu
respectarea unor valori sociale ș i cu responsabilitate în mediu l în care își desfășoară activitatea.
 Toate companiile de succes posedă o serie de valori sociale int egrate în obiectivele lor majore. Valori
ca asigurarea oportunităților pentru dezvoltarea carierei angaj aților, creșterea motivației, crearea unui
climat de muncă lipsit de tensiuni, protejarea mediului natural , pot restricționa mărimea profitabilității,
dar, în același timp, joacă un rol vital în construirea strateg iei și în obținerea implicării salariaților
organizației.
Ceea ce se observă este că scopurile sociale și morale pot, mai degrabă, facilita, decât împiedica,
performanțele legate de profit pe termen lung. Valorile sociale pe care firma le adoptă pot constitui
premisele edificării relațiilor di ntre firmă și cei cu care fac e afaceri, pot ajuta la întărirea angajamentului și
loialității salariaților săi și pot oferi bazele pentru o imagi ne publică pozitivă.
2. Obiectivele strategice versus obiectivele financiare
Cu toate ca atât obiectivele financiare ca și cele strategice s unt deosebit de importante datorita
caracterului lor cheie, apare o dilema când trebuie să se aleag ă între acțiunile creștere a performanțelor
financiare pe termen scurt și eforturile de construire a unei p oziții mai puternice pe piață pe termen lung.
Managerii cu un instinct financiar dezvoltat, se concentrează adesea asupra performanțelor financiare pe
termen scurt. În detrimentul acțiuni1or pe termen mai lung cu r ezultate privind cota de piața și gradul de
competitivitate mult mai incerte. Aceasta este adevărată în mod deosebit atunci când performanțele
financiare ale unei organizații sunt slabe. Totuși, în momentul în care rezultatele financiare ale unei
companii devin destul de bune cât să evite o criză, obiectivul de a construi o poziție competitiva pe termen
lung este mai importantă față de rezultatele financiare pe term en scurt. O întreprindere care trece în mod
constant pe lângă posibilități de consolidare a poziției compet itive pe termen lung optând în schimb pentru
îmbunătățirea imediata a performanțelor financiare, riscă să-și slăbească competitivita tea, să-și piardă
poziția pe piață și să-și deterioreze abilitatea de a preveni p rovocările din partea rivalilor ambițioși.
Riscurile sunt mult mai mari mai ales când compania are compet itori care doresc să se dezvolte și
care dau mai multă importanță obținerii poziției de vârf pe ter men lung în ramura respectiva decât
profiturilor curente. Competitorii care vor accepta prețuri mai mici și marje ale profiturilor mai scăzute pe
perioade lungi de timp în schimbul creșterilor anuale a cotelor de piața, pot să-și construiască în timp o
poziție de vârf pe piață pe seama agenților economici care sunt preocupate de profitabilitatea pe termen
scurt.
3. Obiective pe termen lung împotriva celor pe termen scurt
O companie are nevoie atât de obiective pe termen lung cât si d e obiective pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung servesc două scopuri. În primul rând , stabilirea țintelor de performanță pentru
o perioadă de cinci sau mai mulți ani ridică problema despre ce trebuie făcut ACUM pentru a obține MAI
TÂRZIU performanțele propuse pe t ermen lung (o întreprindere nu poate să aștepte până la sfârșitul celui
de-al 4-lea an al planului strategic pe 5 ani pentru a începe s ă construiască poziția competitiva pe piața pe

16care dorește să o aibă în cel de-al 5-lea an). În al doilea rân d, având obiective explicite pe termen lung,
managerii sunt împinși să evalu eze impactul deciziilor curente asupra performanțelor pe termen lung. Fără
presiunea de a progresa în atingerea țelurilor de performanța p e termen lung, este în natura umană să-și
bazeze deciziile pe ceea ce este cel mai indicat și să își facă probleme pentru viitor mai târziu. Problema
deciziilor pe termen scurt este aceea că pun în pericol poziția pe piață pe termen lung a companiei.
Obiectivele pe termen scurt clarifica rezultatele care trebuie obținute imediat sau în termen scurt.
Ele indică VITEZA cu care conducerea dorește ca firma să progre seze, precum și NIVELUL DE
PERFORMANȚĂ spre care se țintește pentru următoarele două sau t rei perioade. Obiectivele pe termen
scurt pot fi identice cu obiectivele pe termen lung. De exemplu , dacă un agent economic are ca obiectiv o
creștere a profitului de 15% în fiecare an și în mod curent înd eplinește acest obiectiv, obiectivele pe
termen scurt și pe termen lung ale companiei coincid. Cea mai i mportantă situație în care obiectivele pe
termen lung diferă de cele pe termen scurt, este aceea în care managerii încearcă să ridice performanțele
organizaționale și nu pot atinge ținta pe termen lung în doar u n an. Obiectivele pe termen scurt servesc ca
trepte pentru atingerea țintei finale.
Pentru ca gândirea strategică și luarea deciziilor pe baza stra tegiei să penetreze ierarhia
organizațională, țintele de performanță trebuie stabilite nu do ar pentru întreprindere ca un întreg, ci și
pentru fiecare dintre afacerile și liniile de producție ale com paniei și până la fiecare departament din
structura acestora. Doar atunci când fiecare manager, de la cel m a i î n a l t î n g r a d ș i p â n ă l a m a n a g e r u l
ultimului nivel ierarhic este ți nut responsabil pentru atingere a unor anumite rezultate in unitățile lor,
procesul de stabilire a obiectivel or este în măsură a asigura u rmărirea aceluiași drum de către întreaga
firmă și că fiecare parte componentă știe ceea ce trebuie să în deplinească.
Procesul de stabilire a obiectivel or este mai mult un proces ca re pornește de sus în jos decât unul
care se ridica de jos până sus. Pentru a înțelege de ce obiecti vele strategice stabilite la un nivel managerial
tind să genereze obiective și strategii la nivelul imediat infe rior, se consideră următorul exemplu. Se
presupune ca directorii cei mai mari ai unei societăți cu activ ități diverse stabilesc un obiectiv de profit al
c o r p o r a ț i e i d e 5 m i l i a r d e d e l e i p e n t r u a n u l u r m ă t o r . S e p r e s u p une mai departe că, după discuții între
managerul întreprinderii și managerii celor cinci afaceri difer ite ale firmei, fiecărei afaceri i se impune
obiectivul provocator dar posibil de atins de a obține un profi t de 1 miliard de lei până la sfârșitul anului.
În acest fel s-a căzut de acord asupra unui rezultat concret și transmis sub formă de obiective măsurabile
obligatorii pentru două niveluri ale ierarhiei manageriale. Apo i, se presupune că directorul general al
unității de afaceri X după câteva analize și discuții cu manage rii unităților funcționale, a concluzionat că
pentru atingerea obiectivului de profit de 1 miliard de lei est e necesară vânzarea a 100 000 de unități la un
preț mediu de 50000 lei/buc. Și să le producă cu un cost mediu de 40000 lei/buc. În consecință, directorul
general și managementul de producție pot stabili un obiectiv de producție de 100 000 buc. cu un cost de
40000 lei pe buc. Directorul gene ral și directorul de vânzări p ot să cadă de acord asupra unui obiectiv de
vânzări de 100000 unități la un preț țintă de vânzare de 50000 lei. La rândul sau directorul de vânzări
poate împărți obiectivul de vânzare de 100 000 de bucăți ținte de vânzări pentru fiecare unitate teritoriala,
fiecare distribuitor.
Stabilirea de sus în jos a țintelor de performanță este un mod logic de a împărți obiectivele
generale și strategia firmei în părți pe care trebuie să le ati ngă unitățile din nivelurile inferioare. O astfel
de abordare furnizează un grad valoros de unitate și coeziune l a stabilirea obiectivelor și elaborarea
strategiei care se petrec în părți diferite ale companiei. În g eneral vorbind, obiectivele largi și strategia
companiei trebuie mai întâi stabilite pentru a putea să ghideze stabilirea obiectivelor și elaborarea
strategiilor la nivelurile inferioare. Când stabilirea obiectiv elor și elaborarea strategiilor începe de la
nivelurile inferioare ale unei societăți și când obiectivele și strategiile generale ale companiei reflectă
amalgamul tuturor obiectivelor și strategiilor venite de jos, p lanul strategic de acțiune care rezulta nu va fi
coerent și coordonat. Stabilirea obiectivelor începând de jos, fără o coordonare de la nivelul superior,
aproape întotdeauna semnalează a bsența unei orientări strategic e a conducerii.
Pentru ca obiectivele să aibă va loare de instrument managerial, ele trebuie să fie exprimate în

17termeni cuantificabili sau măsurabili, și trebuie să conțină un termen limită de îndeplinire. Aceasta
înseamnă evitarea declarațiilor cum ar fi “maximizarea profitu lui“, “reducerea costurilor“, “a deveni mai
eficient“, sau “creșterea vânzărilor“ prin care nu se specific ă nici CÂT și nici CÂND.
Un indicator de performanță este un punct de măsură, legat de f actorii critici de succes și de
obiectivele strategice, prin care se poate aprecia funcționarea unui proces. Este standardul după care se
măsoară progresul spre obiectivele strategice și cu care obiect ivele și viziunea organizației devin
măsurabile. O țintă este un țel cantitativ al unui indicator de performanță. Ea indică o valoare care trebuie
obținută. Țintele se pot baza pe așteptările managementului, ne voile clienților sau pe rezultatele studiilor
de benchmarking.
Indicatorii de performanță și țintele furnizează la timp manage mentului semnale care sunt bazate
pe ghidarea focalizată a organizației în conformitate cu măsura rea schimbării și cu o comparare a
rezultatelor măsurate cu standardele. Este de preferat să nu fi e definiți prea mulți indicatori de
performanță; doi sau trei indicatori de performanță pentru un o biectiv strategic sunt suficienți. Mai mult,
ei trebuie să corespundă și criteriilor reprezentate de acronim ul SMART.
Timpul de parcurgere al unui proces, productivitatea, eficacita tea, eficiența și valoarea adăugată
joacă un rol esențial aici. Timpul de parcurgere al unui proces este suma dintre timpul în care se execută
fazele procesului și perioadele de așteptare din proces. Produc tivitatea este raportul dintre output (ieșirea
din proces) și input (intrarea în proces) sau raportul dintre r ezultate și costuri. Eficacitatea și eficiența au și
ele legătură cu productivitatea. Eficacitatea indică gradul în care obiectivele sunt realizate. Eficiența este
strâns legată de control abilitatea procesului, de folosirea re surselor în timpul execuției procesului și de
costurile operaționale. Regula este: cu cât timpul de parcurger e a procesului este mai redus cu atât este
mai eficient procesul. Astfel, a fi mai eficace este legat de a fi mai orientat către scop, iar a fi mai eficient
este legat de a fi mai rapid, mai ieftin și mai bine controlat. Valoarea adăugată este diferența dintre prețul
de vânzare cu amănuntul al unui produs și prețul de cumpărare a l materiei prime, materialelor, bunurilor și
serviciilor necesare pent ru a fabrica produsul.

1.2.1. Strategia întreprinderii

1.2.4.1. Conceptul de strategie corporativă
Poate surprinzător nu pentru puține persoane, frapate de mode rnitatea și mondenitatea strategiilor,
termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Interes ante sunt, din acest punct de vedere,
precizările pe care le face americanul Brian Quinn:
“Inițial în antichitatea greacă timpurie, termenul de “stratego s” se referea la rolul generalului care
comandă o armată. Ulterior, a dobândit sensul de “artă a genera lului”, referindu-se la abilitățile
psihologice și comportamentale care dădeau posibilitatea genera lului să-și îndeplinească rolul său. În
t i m p u l l u i P e r i c l e ( 4 5 0 î . e . n. ) , s e ns u l t e r m e n u l u i d e s t r a t e g i e era de calitate managerială (administrativ,
leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la
abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția (du șmanul) și de a crea un sistem unitar de
guvernare.”
În terminologia militară accepțiunea de “artă a ducerii război ului” respectiv “de a dispune trupele și
mijloacele și a duce bătăliile” conferită strategiei a rămas va labilă secole de-a rândul, extinzându-se,
începând cu sec. al XX-lea, și în economie, politologie etc.
Introducerea conceptului în domeniul economic se datorează spec ialiștilor de la Harvard Business
School (Igor Ansoff), fiind apoi dezvoltat și completat de spec ialiștii de la Boston Consulting Group (B.
Hadley) și alții (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfel stra tegia a devenit cel mai interesant domeniu de
cercetare.
Strategia corporativă poate fi definită ca scopul existenței unei organizații. În primii ani, scopul
întreprinderii Hewlett-Packard consta în a da de lucru celor do i parteneri și angajaților lor nemijlociți. Mai
târziu, scopul ei s-a schimbat o dată cu creșterea și dezvoltar ea companiei. Scopul a devenit un concept

18mai cuprinzător care includea dividende către acționari și serv icii pentru largi categorii de cumpărători.
Acest scop al existenței este esențial pentru strategia corpora tivă.
Unii cercetători precum Ansoff și Drucker se referă nemijlocit la acest aspect al strategiei:
conturarea explicită a viitoarelo r direcții care trebuie adopta te în funcție de resursele de care dispune
organizația.
Cu toate acestea, scopul în sine nu constituie strategia. Trebu ie elaborate planuri sau acțiuni,
pentru ca acest scop să fie transpus în practică. În cazul comp aniei Hewlett-Packard, acestea au însemnat
producerea primelor calculatoare de buzunar și, ulterior, inves tiții în Internet, toate împreună urmărind
scopul obținerii de profituri de către companie. Planurile comp aniei Hewlett-Packard au cuprins și stilul
său de management.
Conceptul de strategie cunoaște o diversitate de accepțiuni. Al fred Chandler definește strategia ca
procesul de determinare a scopurilor și obiectivelor pe termen lung, selectarea acțiunilor și alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge3. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților
organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esen țială a activității economice, pe care
organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. El id entifică patru componente ale strategiei:
domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul competit iv și sinergia.C. W. Hofer și D. Schendel
restrâng strategia la modul fundamental de repartizare a resurs elor și modul de interacțiune cu mediul ce
indică cum își va atinge organizația obiectivele4. Michael Porter îngustează și mai mult sensul termenului
de strategie considerând strategia concurențială drept calea de obținere a unui avantaj concurențial
respectiv a unei poziții concure nțiale favorabile în cadrul unu i sector, ce poate fi apărată în fața forțelor ce
guvernează concurența5. Octave Gélinier consideră strategia arta întreprinderii de a- și stăpâni destinul în
vederea asigurării supraviețuirii pe termen lung, pe baza renta bilizării fondurilor proprii, descrierii
mediului și repunerii în discuție a activităților întreprinderi i, a fixării modului în care va evolua pe
crenelele sale pentru a deține atuuri în raport cu concurența ș i a edifica avantaje concurențiale ce pot fi
apărate durabil6. R.E. Milles și C.C. Snow circumscriu în sfera strategiei trei categorii de decizii7:
 stabilirea domeniului de activitate al întreprinderii prin pris ma cuplului produs-piață;
 optarea pentru o tehnologie de producție și de distribuție a p roduselor;
 punerea la punct ,în paralel cu crearea capacității de adaptare , a circuitelor informaționale și de
comunicare, a procedurilor de control pentru a conferi funcțion alitate tehnologiei anterior fixată
și definirea structurilor și pro ceselor ce vor permite funcțion area normală.
Henry Mintzberg prezintă cinci accepții ale strategiei:
– strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabi lit de acțiune, pentru a soluționa o
situație;
– strategia ca un proiect ce constă într-o manevră menită să asig ure depășirea unui concurent sau
oponent;
– strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni coer ente în plan comportamental;
– strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pe care organizația
îl are în mediul său, cel mai frecvent, pe piață;
– strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a
realității ce se reflectă în acți unile sale, vizând piața, tehn ologia etc.
Agenții economici au nevoie de strategii pentru a se orienta cu m să atingă obiectivele propuse și
cum să urmărească misiunea companiei. Elaborarea unei strategii se face răspunzând la întrebările: cum să
se atingă țintele de performanță, cum să fie depășiți rivalii, cum se pot obține și menține avantajele
competitive, cum să fie întărită poziția pe piață a firmei. Str ategia completă a întreprinderii și planul de

3 A . Chandler – Strategy and struc ture: chapters in the history of the industrial entreprise, Mit Press, 1962, p. 13.
4 C. W. Hofer, D. Schendel – Strategy formulation analytical con cepts, West publishing, 1978, p. 25.
5 M.E. Porter – Competitive advantage: creating and sustaining s uperior performance, Free Press, 1985, pp. 1 și 25.
6 O.Gelinier – Strategie de l'entreprise et motivation des homme s, Editions Hommes et Techniques, Paris, 1984, p. 47.
7 A. Desreumaux – Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10-11.

19acțiune al managementului rezultă din modelul acțiunilor deja i nițiate și din planurile pe care managerii le
au privind noi mișcări. În formarea unei strategii, din mai mul te opțiuni posibile, se caută răspunsuri
adecvate la schimbările pieței, se caută noi oportunități și se sintetizează atitudinile luate în momente
temporale anterioare.
Se poate considera deci că strategia unei întreprinderi (denumi tă și strategie economică) cuprinde
un ansamblu de opțiuni, de posibilități, de angajamente ce se s tabilesc, pentru a atinge anumite
obiective.Toate acestea se referă la: domeniul de activitate în care întreprinderea va putea să se afirme și
să acționeze; modalitățile de dez voltare; obiectivele financiar e, tehnice și umane pe care și le propune;
sinergiile, respectiv complement aritățile între funcții și oper ațiile de care se va servi; competențele
specifice spre care își va îndrepta eforturile.
Oricum, trebuie să recunoaștem că nu există o definiție univers ală a strategiei. Bunăoară, unii
cercetători consideră scopul organizației ca o parte a strategi ei, în timp ce alții fac o distincție netă între
scop și acțiunile prin care se realizează acesta. Din considere nte de simplitate, s-a utilizat definiția de mai
sus, care cuprinde atât scopul, cât și acțiunile corespunzătoar e.
Avansând în analiza acțiunilor, se poate constata că orice orga nizație trebuie să-și gestioneze
strategiile în trei domenii principale:
• resursele interne ale organizației;
• mediul extern în care organizația își desfășoară activitatea;
• capacitatea organizației de a adăuga valoare producției sale.
Strategia corporativă poate fi considerată ca fiind un proces c e face legătura dintre managementul
resurselor interne ale organizației și sistemul de relații exte rne ale acesteia cu clienții, furnizorii,
concurenții și mediul social-economic în care își desfășoară ac tivitatea.
Organizația își dezvoltă acest sistem de relații, pornind de la capacitățile și re sursele sale. Ea
apelează la istoricul, aptitudini le, resursele, cunoștințele și concepțiile ei variate pentru a explora acțiunile
viitoare. În Figura 1.3. sunt ilu strate câteva exemple ale unui asemenea proces.

Figura 1.3. Influența mediului ș i resurselor asupra strategiei
Resursele organizației cuprind efectivul ei uman, investițiile și capital ul utilizat în orice parte sau
subdiviziune a acesteia. Organizația trebuie să elaboreze strat egii corporative pentru a optimiza utilizarea

20acestor resurse. în particular, este esențial să se investighez e capacitățile deosebite ale organizației care îi
permit să supraviețuiască și să prospere în pofida concurenței. De exemplu, Hewlett-Packard dispune de
capacități deosebite pentru fabricarea imprimantelor de calcula toare și a programelor corespunzătoare
acestora, fixând un standard de referință pentru ramura economi că dată. În plus, compania a făcut
investiții importante în vederea obținerii de mărci de fabrică și comerț pentru produsele și sistemele sale
de distribuție. Toate acestea f ăceau parte din resursele sale.
În acest context, conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat în afara organizației propriu-zise,
adică nu numai circumstanțele economice și politice care pot va ria considerabil de la o țară la alta, ci și
concurenții, clienții și furnizorii, care pot varia în funcție de gradul lor de agresivitate. Prin urmare,
organizațiile trebuie să elaboreze strategii corporative perfec t adaptate poziției lor avantajoase sau
dezavantajoase în raport cu mediul în care își desfășoară activ itatea. Bunăoară, Hewlett-Packard s-a
confruntat cu un mediu concurențial foarte competitiv pentru im primantele ei, reprezentat de companii
japoneze precum Canon și OKI. Mai mult decât atât, compania a t rebuit să facă față nivelurilor oscilante
ale creșterii economice pe numeroase piețe din întreaga lume, c are influențau deciziile clienților privind
achiziția de noi imprimante.
O serie de cercetători, cum ar fi Ohmae, sugerează că strategia corporativi este cu adevărat
necesară doar în cazul în care organizația se confruntă cu con curenții, pentru că absența unei amenințări
concurențiale înseamnă lipsa nevoii de strategie. Acesta este u n punct de vedere destul de îngust privind
strategia și mediul ei: chiar și un monopol fără concurenți ar putea avea nevoie de o strategie pentru a-și
proteja poziția. Strategiile corporative ar putea fi necesari p entru simplul motiv al tendinței generale de
privatizare a monopolurilor naționalizate. în aceeași ordine de idei, fundațiile de caritate se află în
concurenți pentru obținerea de fonduri de la donatori și, uneor i, pentru voluntarii de cap depinde
desfășurarea activității lor. Str ategia corporativă nu este mai puții relevantă în acest context.
Alți cercetători, cum ar fi Mintzberg, au sugerat ideea că medi ul este atât de incert, în particular la
nivel global, încât ar fi imposibilă planificarea unei strategii corporative pe termen lung. Ea ar trebui
modelată, adică construită pas cu pas, printr-un proces cognitiv implicân d experimentarea. Organizația ar
putea tinde să adauge valoare pr in operare eficientă, dar mediu l în permanentă schimbare oferă
managerilor prea puține posibilități (dacă nu chiar inexistente ) de a planifica în avans. Exemplele unor
asemenea evoluții ambientale cuprind:
• progrese tehnologice majo re, cum ar fi Internetul;
• acțiuni imprevizibile ale guve rnului, cum ar fi o criză impo rtantă.
Asemenea cercetători argumentează că mediile imprevizibile fac din sarcina de elaborare a unei
strategii corporative realiste ceva mai mult decât o simplă pla nificare. Strategiile trebuie concepute astfel
încît să poată face față unor asemenea dificultăți.
Necesitatea de a explora mai aprofundat scopul strategiei corpo rative depășește cerințele evoluției
mediului și ale managementului resurselor. în esență, această n ecesitate se referă la a adăuga valoare
intrărilor în organizație, oricare ar fi acestea. Pentru a-și a sigura supraviețuirea pe termen lung, o
organizație trebuie să integreze materiile prime pe care le rec epționează, să le adauge valoare prin
activitățile sale operaționale ș i apoi să livreze produsul fini t clienților.
Hewlett-Packard recepționează materiile prime pe care le achizi ționează -componente, energie,
aptitudini umane și echipamente – și apoi își utilizează propri ile resurse și cunoștințe pentru a crea din
aceste materii prime un produs – cum ar fi un computer sau o im primantă – care are o valoare superioară
valorii combinate a tuturor materiilor prime utilizate pentru f abricarea sa. Organizația adaugă valoare și
apoi livrează produsul către clienții ei. Scopul strategiei cor porative constă în a defini condițiile necesare
pentru ca organizația să fie capabilă să creeze această valoare adăugată vitală și să o transmită clienților
săi. Strategia corporativă trebuie să asigure, de asemenea, ada ptarea organizației la împrejurările
schimbătoare astfel încât aceasta să poată adăuga valoare și în viitor. Modul în care valoarea poate fi
adăugată și consolidată este crucial pentru strategia corporati vă.

21Valoarea adăugată va fi distribuită persoanelor fizice sau juri dice având un drept asupra
beneficiilor organizației:
• acționarii care sunt proprietarii companiei și beneficiază de dividende pe ntru acțiunile pe care le
dețin;
• angajații care primesc o parte din valoarea adăugată în formă de retribuț ie;
• managerii care beneficiază de valoarea adăugată în formă de retribuție și de anumite privilegii;
• guvernul care primește o parte din valoarea adăugată în formă de impozit e, în capitolul 12 se
analizează o viziune extinsă asupra persoanelor fizice sau juri dice având un drept asupra beneficiilor
întreprinderii pentru a le cuprinde pe toate cele care intră în contact cu organizația, inclusiv pe furnizori și
clienți.
Sarcina strategiei corporative constă în a defini pentru organizație o cale distinctă de urmat,
utilizând orice aptitudini și resu rse de care dispune aceasta ș i ținând cont de circumstanțele și
constrângerile mediului de activitate. în acest context, termen ul a defini este folosit pentru a numi procesul
strategiei corporative: în aces t domeniu nu există soluții ușoa re sau răspunsuri simple.
Strategia corporativă nu este o știință exactă. Nu există strat egie distinctă, valabilă pentru orice tip
de situație. Deși majoritatea o rganizațiilor vizează o consolid are a aptitudinilor de care dispun, ele vor fi
influențate de experiența și de cultura lor trecută și vor fi c onstrânse de cadrul operațional, de resursele și
mediul lor (în același mod în car e fiecare dintre noi este infl uențat de diverși factori în viața personală).
Cu toate acestea, strategia corpo rativă nu exclude apelul la lo gică, aplicarea unei metode științifice
sau utilizarea dovezilor empirice. La capătul procesului rămâne , oricum, loc pentru aplicarea
raționamentului economic, ca în exemplul nostru în care Hewlett -Packard a aplicat un raționament
economic în decizia de a continua producția primului lor model de calculatoare de buzunar, deoarece
pragul de rentabilitate era acceptabil.
În concluzie, ar trebui să menționăm faptul că unii autori util izează alți termeni decât strategie
corporativ ă pentru a defini elaborarea strategiei: management strategic, po litici de întreprindere, strategie
concurențială și altele. Noțiunea de strategie corporativă este utilizată aici, deoarece ea se referă la orice
tip de organizație – mare și mică, publică, fără scop lucrativ sau privata – și reprezintă cea mai
generalizatoare expresie a diverselor niveluri de strategie, incluzând ansamblul numeroaselor niveluri
inferioare din cadrul unei organizații.

1.2.4.2. Elementele-cheie ale deciziei strategice
Decizia strategică cuprinde cinci elemente-cheie care se referă în principal la capacitatea
organizației de a concura pe piață. Pentru a ilustra aceste ele mente, mai jos sunt reproduse câteva exemple
referitoare la dinamica pieței globale a telecomunicațiilor:
1. Durabilă. Decizia trebuie să asigure o schimbare care persistă în timp. P entru supraviețuirea pe
termen lung a organizației este important ca strategia să fie d urabilă. France Telecom sau Deutsche
Telekom nu ar avea nici un motiv să se implice în noi alianțe g lobale cu compania americană Sprint în
cazul în care colaborarea ar dura doar un an. Se așteaptă ca pa rtenerii sa investească 54 de miliarde de
dolari pe parcursul următorilor 5 ani.
2. Distinct ă. Ea trebuie să se deosebească de concurenți, conținând, eventual , inovații. O strategie
durabilă este mai fezabilă dacă se distinge de concurenții actu ali sau potențiali. Una dintre problemele
strategice cu care se confruntă companiile de telecomunicații m enționate constă în faptul că nu este
suficient de clar pe cât de distinctă va fi în realitate noua c ompanie mixtă -Atlas. Cu toate acestea,
strategia corporativă se concentrează asupra identificării și e xploatării unor asemenea deosebiri: în ultimă
instanță, anume organizația propriu-zisă trebuie să fie distinc tă. Una dintre căile principale de identificare
a soluțiilor distincte constă în a explora modalitățile inovatoare de a progresa.
3. Oferă avantaj concurențial. Ea trebuie să fie nu numai distinctă, ci și să re prezinte un avantaj
real care ar permite organizației să avanseze. Strategia corpor ativă se desfășoară, de obicei, într-un mediu
concurențial. Chiar și organizațiile guvernamentale monopoliste sunt nevoite să concureze pentru fonduri

22cu agențiile guvernamentale rival e. Pe piața globală de telecom unicații de la sfârșitul anilor 1990 există un
amalgam competitiv de organizații guvernamentale și companii pr ivate. Noua companie Atlas va concura
cu mai multe companii mixte internaționale de prim rang care, î n prezent, se află în proces de constituire:
bunăoară, British Telecom și compania americană MCI investesc c irca 5,3 miliarde de dolari în compania
lor mixtă, numită Concert.
4. Exploateaz ă legăturile dintre organiza ție și mediul ei. Este vorba de legături care nu pot fi atât
de ușor imitate și care contribuie la performanțe superioare. S trategia urmează să exploateze numeroasele
legături care există între organizație și mediul ei: furnizorii , clienții, concurenții și, deseori, guvernul
însuși. Asemenea legături pot fi contractuale și formale sau va gi și informale (faptul că acestea din urmă
nu reprezintă o obligație legală nu înseamnă că ele au o import anță mai mică). Cea mai semnificativă
relație ar consta într-un aranjament informai care aduce benefi ciu real și durabil pentru ambele părți. în
cazul companiilor de telecomunicații sumele mari destinate inve stițiilor au trebuit, firește, să fie încadrate
într-un acord formal pentru a securiza relațiile stabilite. Leg ăturile cu guvernele și administrațiile
alianțelor comerciale cum ar fi Comisia Europeană a Uniunii Eur opene (UE) sunt de asemenea vitale
pentru succes. La momentul scrierii acestor rânduri, autorități le guvernamentale americane și Comisia
Europeană au avizat pozitiv activitatea holdingului BT/MCI în S UA și Europa, pe când alianța
FT/DT/Sprint continuă să se confrunte cu obstacole majore.
Guvernul american a declarat că piețele de telecomunicații din Franța și Germania nu sunt complet
deschise pentru companiile america ne și că, prin urmare, nu exi stă nici un motiv pentru a acorda
holdingului franco-german acces pe piața americană – iată un ex emplu de tip de relații de corespondență
necesar pentru strategia corporativă.
5. Vizionară. Ea trebuie să posede abilitatea de a propulsa substanțial organ izația înainte, dincolo
de mediul actual. Aceasta presupune aplicarea strategiilor inov atoare. în cazul domeniului serviciilor de
telecomunicații, aflat într-o rapidă schimbare, viziunea asupra viitorului este de o importanță vitală.
Această viziune poate ține de mediu, dar de fapt ea ține în spe cial de organizația însăși: cunoașterea
locului pe care ar trebui să-l ocupe BT sau MCI în noua ordine globală peste cinci sau zece ani va oferi
tabloul care va determina și va direcționa deciziile pe parcurs ul perioadei de referință. Viziunea va
cuprinde foarte probabil soluții inovatoare pentru problemele strategice cu care se confruntă ramura.
În ultimă instanță, strategia corporativă se referă la asigurar ea obținerii de către organizație a unei
valori adăugate pe termen lung.
Pentru a ilustra importanța luării în considerare a tuturor ace stor elemente vom lua exemplul unei
întreprinderi de stat – Telecom Italia. La începutul anilor 199 0, ea se situa printre micile companii care
urmăreau să-și amelioreze prezența pe piața globală a telecomun icațiilor. În 1994 Telecom Italia a afirmat
că după anul 2000 vor fi capabile să opereze la nivel global do ar câteva companii și că ea va face tot
posibilul pentru a se număra printre ele. O companie aflată în această situație ar trebui să abordeze
următoarele aspecte, în ce constă specificul nostru? în ce cons tă avantajul nostru concurențial? Ce relații
de corespondență putem oferi noi în raport cu rivalii noștri in ternaționali? Simpla formulare a intenției de
a elabora o strategie nu va asigura reușita companiei. Fără înd oială, Telecom Italia avea și alte idei pe care
nu le-a făcut publice la acea etapă.
Cercetările recente au demonstrat că în majoritatea situațiilor strategia corporativă nu înseamnă pur
și simplu adoptarea unei decizii strategice urmată de implement area acesteia. Deseori, este nevoie de o
perioadă de timp considerabilă pentru a lua decizia propriu-zis ă și apoi de un alt interval de timp pentru ca
aceasta să intre în vigoare. Cauza acestor consumuri de timp pr ovine din implicarea factorului uman – cum
ar fi managerii, angajații, furnizorii și clienții. Oricare din tre aceste persoane poate hotărî să-și exercite
propriile raționamente economice asupra strategiei corporative alese. Ele pot influența atât decizia inițială,
cât și acțiunile ulterioare de implementare.
Din această cauză trebuie să se facă o distincție importantă în tre proces, con ținut și context în
cadrul elaborării strategiei. Fi ecare decizie strategică implic ă aceste trei elemente care trebuie examinate
atât separat, cât și în ansamblu.

23Fiecare decizie strategică implică:
• Un context – mediul în care este elaborată și operează strategia. în cazul IBM, pe parcursul anilor
1980 contextul era definit de evoluțiile tehnologice rapide în ramura calculatoarelor personale.
• Un conținut – principalele măsuri ale strategiei propuse. Conținutul strate giei IBM consta în
decizia de a lansa un nou calculator personal și în performanțe le ulterioare ale acestuia pe piață.
• Un proces – în ce mod acțiunile se combină sau interacționează pe măsură ce strategia se
desfășoară în raport cu mediul aflat în posibilă schimbare. Pro cesul, în cazul IBM, consta în întârzierea
lansării noului produs, reacția î nceată la acțiunile concurenți lor și interacțiunea diferitelor subdiviziuni ale
companiei în timp ce aceasta încerca să răspundă la acțiunile c oncurenților.
Aceste trei elemente reprezintă axele aceluiași cub tridimensio nal al procesului decizional referitor
la strategia corporativă.
în majoritatea situațiilor ce țin de strategia corporativă contextul și conținutul sunt destul de clare.
Anume modul în care strategia este elaborată și pusă în acțiune – procesul – este cel care cauzează
probleme. Procesele trebuie investigate pentru că sunt vagi și irealiste, deoarece ele implică factorul uman.
Dificultatea este agravată și de faptul că pe parcursul perioad ei de implementare procesul poate
influența decizia strategică inițială. Bunăoară, pe parcursul d esfășurării procesului la IBM acțiunile
concurenților au impus organizației reduceri care inițial nu au fost identificate ca părți componente ale
conținut
Lectura fundamentală indicată în continuare este extrasă din pu blicațiile profesorului John Kay și
explorează mai detaliat o serie de aspecte esențiale ale strate giei corporative.

O strategie corporativă de succes
Subiectul strategiei analizează sistemul de relații ale întrepr inderii cu mediul său și strategia de
activitate reprezintă o schemă pentru gestionarea acestor reiaț ii. O asemenea schemă poate fi articulată sau
implicită, prestabilită sau emergentă. O strategie este o succe siune de evenimente corelate care alcătuiesc
un model coerent de comportament economic. Toate întreprinderil e fac parte dintr-o densă rețea de relații.
Companiile trebuie să interacționeze cu clienții și furnizorii, concurenții actuali și cei potențiali. Multe
firme consideră relația cu Guvernul ca fiind crucială pentru st rategie. Guvernul poate cumpăra produsele
firmei sau reglementa o bună parte din activitățile ei.
Aceste relații pot fi clasice și contractuale – articulate amănunțit în documente cu valoare juridică –
sau oficiale și relaționale, susținute în special de nevoia părților de a continua să colabo reze. Ele sunt
proiectate să asigure rezultate a vantajoase pentru toate părțil e implicate, deoarece în comerț ca și în viață
relațiile în care unul câștigă și celălalt pierde sunt rare. El e sunt proiectate pentru a face față problemelor
de cooperare, coordonare și diferențiere. Structura unică a ace stui sistem de relații și arhitectura lui, [vezi
capitolul 6) constituie sursa avantajelor concurențiale ale uno r companii.
Strategia de activitate se focalizează asupra relațiilor dintre întreprindere și mediul său, dar există
numeroase aspecte manageriale cheie pe care ea nu le tratează. Strategia nu are ca obiect principal
motivarea angajaților, aspectel e financiare, contabilitatea, pl anificarea producției sau controlul stocurilor,
deși toate acestea pot influența strategia firmei și pot fi inf luențate de ea. în ultimele două decenii
pretențiile și prestigiul subiectului strategiei au crescut înt r-atât încât strategii au pus accentul nu numai pe
importanța centrală a problemelor abordate, ci și pe relevanța strategiei pentru toate aspectele
comportamentului antreprenorial economic. Din aceleași consider ente toate persoanele implicate în
gestiunea întreprinderii – de la directorul de personal până la consultantul pentru relații cu publicul – au
revendicat dreptul de a contribui la procesul strategic.
Strategia nu este însă doar un sinonim al importanței. Un manag ement adecvat are numeroase
aspecte și a afirma că strategia și managementul operațional re prezintă fațete distincte ale acestuia nu
înseamnă că o subapreciem pe una dintre ele. Intre strategie și celelalte elemente ale practicii manageriale
există totuși o deosebire care pune în lumină natura specifică a strategiei și poate explica în parte
preeminența ei presupusă. în majoritatea ramurilor economice ex istă numeroase întreprinderi care au o

24situație financiară, contabilitat e și relații umane adecvate, p recum și tehnologii informaționale adaptate
nevoilor lor. Succesul uneia dintre companiile din aceste arii de activitate nu va dăuna celorlalte companii.
în procesul de implementare a sistemului financiar și contabil, a relațiilor umane și a tehnologiilor
informaționale este normal și adecvat să se facă referință la c ele mai reușite practici ale altor companii din
ramură.
Strategia reprezintă însă altceva. Honda și BMW nu s-au pozițio nat pe piața prin metode bazate pe
practica optimă a concurenților lor. în cazul ambelor companii încercarea de a reproduce strategiilor
rivalilor a eșuat. Micile autoturisme sferice cu trei roți lans ate de BMW nu au fost apreciate de public ca o
capodoperă, iar limuzinele ei erau inferioare celor produse de Mercedes. Honda a reușit să vândă motorete
de capacitate mare în SUA numai după ce succesul datorat unor p roduse cu totul diferite a distrus
finanțele concurenților și i-a afirmat propria reputație. O str ategie reușită este rareori o imitație. Ea se
bazează pe principiul de a face bine ceea ce nu pot face deloc sau imediat rivalii întreprinderii și nu ceea
ce pot face sau fac deja aceștia.
Sursă: Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success , Oxford University Press.

1.2.4.3.În ce constă importanța strategiei corporative?
Strategia corporativă este importantă deoarece ea abordează pro bleme majore, fundamentale care
afectează viitorul organizațiilo r. Când organizația comite eror i grave în strategia corporativă, ea va suporta
consecințele, riscându-și, posibil, propria supraviețuire. Când își elaborează strategia în mod adecvat, o
organizație beneficiază direct de rezultatele acesteia. De exem plu, pe la mijlocul anilor 1990 s-a creat o
situație în care asupra IBM plana pericolul prăbușirii. În mod similar, cazul Hewlett-Packard
demonstrează că o companie care elaborează o strategie corporat ivă viabilă are capacitatea de a prospera.
Cele două cazuri sunt reproduse p entru a oferi câteva indicații referitoare la natura strategiei corporative și
pentru a justifica importanța ei.
1) Strategia corporativă se referă la întreaga organizație. Ea abo rdează toate domeniile și
funcțiile entității economice preluând cele mai bune practici d i n f i e c a r e c o m p o n e n t ă ,
îmbinându-le și creând astfel ceva mai mult decât doar suma lor . IBM s-a bucurat de un
oarecare succes, dar a fost înceată și birocratică în ceea ce p rivește implicarea întregii
organizații în deciziile sale strategice. Stilul Hewlett-Packar d a fost mai dezinvolt, mai
prompt și mai flexibil în metoda utilizată pentru a implica toț i membrii organizației.
2) Strategia corporativă va aborda probabil supraviețuirea întrepr inderii ca obiectiv minim și
crearea valorii adăugate ca obiectiv maxim. În primii ani, atât IBM, cât și Hewlett-Packard
erau preocupate de crearea unui patrimoniu care urma să fie rep artizat între angajați,
responsabili cu funcții executive, acționari și guvernele națio nale ale țărilor în care se
derulau activitățile lor comerciale.
3) Strategia corporativă cuprinde toate tipurile de activități ale unei organizații și toate
nivelurile ierarhice la care acestea se exercită. Prin 1993 IBM a fost nevoită să examineze
posibilitatea de a abandona anumite activități care deveniseră mult prea extinse (și, practic,
în realitate, anume așa a și procedat). Hewlett-Packard a avut capacitatea de a-și continua
investițiile și de a-și extinde ariile de activitate datorită u nor noi componente precum
Internetul.
4) Strategia corporativă orientează relațiile în continuă schimbar e și evoluție dintre
organizație și mediul ei La rădăcina multor probleme ale IBM se a f l a m e d i u l s ă u
caracterizat printr-o evoluție rapidă; Hewlett-Packard s-a adap tat mai bine.
5) Strategia corporativă este crucială pentru dezvoltarea caracter ului distinct al companiei Prin
1990 IBM nu avea o ofertă suficient de diferită de cea a concur enților, într-adevăr, IBM
comercializa produse care în esență erau aceleași, doar că la p rețuri mai mari decât cele ale
concurenților, justificând această diferență numai prin reputaț ia sa. Prin comparație, unele

25produse ale Hewlett-Packard aveau performanțe mai bune și prețu ri atractive. în strategie
nu este suficient să fii „bun", este vital să fii mai bun decât concurenții.
6) Elaborarea strategiei corporative este crucială pentru acumular e a v a l o r i i a d ă u g a t e , f i i n d
mai importantă decât vânzările, profitabilitatea, cota din piaț ă, profitul per acțiune sau alți
indicatori. Pe parcursul anilor 1991-1993 IBM și-a diminuat pat rimoniul, în timp ce
Hewlett-Packard a adăugat în mod constant valoare operațiunilor sale.
7) Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai a desea 3-5 ani. De aici, și
gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu t oată gama consecințelor în
procesul operaționalizării.
8) Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concen trându-se asupra evoluțiilor
majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schi mbări față de perioada
anterioară. Firește, cel mai ade sea, prin strategie se prevăd m utații tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natură să asigure supraviețuir ea și dezvoltarea firmei.
9) Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau n u, strategia reflectă, într-o
anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakehold erilor. Volens-nolens,
conținutul strategiei exprimă interesele propietarului, manager ului, salariaților, clienților
sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzăto are și mai puternică, cu atât
șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai m ari.
10) Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizație, pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei , cât și de evoluțiile
contextuale. Aceasta reflectă cultura organizației care reprezi ntă convingerile
componenților unei organizații privind capacitatea grupului lor de a concura pe o piață, de
a acționa pe baza sistemului respectiv de percepții. Cultura or ganizației se exprimă prin
atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atașament ele aspirațiile și valorile
executanților și managerilor, manifestate în procesele de muncă . O strategie performantă
proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organ izației .
11) Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aș a cum a precizat pentru prima
oară Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o
constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale, recunoscută prin cumpărare
de către clienții firmei.
12) Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze
desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Pr in aceasta se desemnează nu
numai însușirea de noi cunoștiințe de către salariații unei org anizații, dar și transformarea
lor în noi abilități care se reflectă în comportamentele și acț iunile lor. Învățarea
organizațională are în vedere – aspect esențial în planul imple mentării startegiei –
capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în c are operează și de a răspunde
lor. Se afirmă în acest că ritm u l d e î n v ă ț a r e a l o r g a n i z a ț i e i este singurul care susține
menținerea avantajului competitiv pe termen lung;
13) La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității . Potrivit acestuia există mai
multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin car e se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv. În consecință, atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizată o singură combinație. În funcție de variab ilile endogene și exogene
implicate, se poate folosi una sau mai multe combinații eficace , prin care se realizează
avantajul competitiv;
14) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicit e a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de m ultidimensiuni, care să nu
fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câștig – pierdere,
generatoare de conflicte lantente sau deschise și se trece la n egocierea de tip câștig-câștig
în care ambele părți implicate câștigă câte ceva. Pe această fa ză se facilitează armonizarea

26intereselor părților implicate, f avorizând dezvoltarea unei cul turi și a unui sistem relațional,
propice obținerii de performanțe ridicate pe termen lung;
15) În firmele contem porane, chiar și în cele de mici dimensiuni, s trategia are, de regulă, un
caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acest a este un “business plan”,
mai ales în întreprinderile mici. În schimb în marile corporați i, startegiile au, de regulă,
forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror compo nente, proceduri și
mecanisme de elaborare și implementare sunt bine precizate.
16) Obținerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării stategiei și
criteriul cel mai important de evaluare a pertinenței sale. O s trategie, care nu vizează și
asigură obținerea avantajului competitiv, nu prezintă, de fapt, utilitate pentru organizarea
respectivă.
Majoritatea cercetătorilor ar argumenta importanța strategiei c orporative. O asemenea abordare nu
este fără riscuri, cel mai evide nt fiind faptul că strategia de vine clară numai după implementarea sa, pentru
că „mintea de pe urmă" este la îndemâna oricui. înțelepciunea î nainte de producerea evenimentelor este
esențială pentru succes ul unei strategii.
Chiar și companiile de succes se vor confrunta cu probleme stra tegice greu de rezolvat. Strategia
corporativă poate conduce la rezultate contradictorii și ambigu e. Bunăoară, strategia corporativă a
Hewlett-Packard era orientată spre extinderea cotei pe piață, c eea ce ar fi putut intra în conflict cu
necesitatea de a asigura dividende pentru acționarii ei. Spre d eosebire de numeroasele probleme
funcționale ale unei întreprinderi, pentru care există etaloane simple de evaluare – „Am atins cota de piață
dorită pentru produsul nostru de marcă? Am realizat nivelul de producție programat? Am atins obiectivul
de reducere a rotației personalului?" – strategia corporativă a bordează aspecte complexe, ambigue și
fundamentale care nu pot fi atât de ușor sintetizate. Unii spec ialiști afirmă că strategia este atât de
complexă încât ea nu poate fi el aborată în mod u til și are, pri n urmare, o valoare limitată.

1.2.5. Politicile și procedurile
Conceptul de politică este utiliz at pentru a desemna un ghid de acțiune sau un cod de conduită.
Domeniul de aplicare poate fi general – politica întreprinderii noastre presupune ca, înainte de toate, să fie
un membru integrant al comunității unde acționează – sau specif ic – politica noastră este de a promova
angajații pe baza capacității lor și nu a vechimii. Atunci când sunt enunțate politicile iau forma unor
anunțuri mai degrabă calitative și generale, făcând uz de verbe cum ar fi: a urmări, a menține, a adera, a fi
etc.
Multitudinea politicilor dintr-o întreprindere face dificilă in ventarierea și clasificarea lor. O
modalitate pornește de la principiul că ele exprimă atitudini v izavi de diferiții actori cu care întreprinderea
stabilește relații și raporturi. Se vorbește atunci despre o po litică în planul relațiilo r cu puterea publică,
furnizorii, personalul, clienții, băncile, sindicatele etc. Se poate discuta despre o politică fundamentală sau
generală pentru atingerea unui obiectiv de bază și de politici specifice, ce se materializează în acțiuni
concrete. G.A. Steiner structurează politicile sub forma unei p iramide. La vârf situează politicile majore
(codul etic, politica de dezvoltare) urmate de politicile secun dare (alegerea zonelor geografice și
principalii clienți) și politicile funcționale, pentru ca la ni vele inferioare să poziționeze procedurile și
regulile care specifică secvențele cronologice de îndeplinire a anumitor sarcini și respectiv modurile de
acțiune concrete într-o situație dată, ce restrâ ng libertatea d e acțiune și de interpretare a operatorului.
Ansamblul politicilor unei întreprinderi îndeplinește funcții n umeroase dintre care cele mai
importante sunt:
– constituie un cadru de referinț ă pentru luarea deciziilor;
– este un mijloc de a orienta și a canaliza inițiativele;
– facilitează comunicarea între grupuri și compartimente;

27- induce o puternică stabilitate , utilă pentru a face față schi mbărilor ce afectează natura sarcinilor,
structura personalului și repartizarea responsabilităților.

1.3. Etapele demersului strategic

În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a aut orilor cu privire la succesiunea
acțiunilor care dau conținut procesului respectiv și la etapiza rea acestora. Cu toate diferențele existente,
viziunile diverșilor autori respe ctă însă logica unitară a desf ășurării unei suite de acțiuni care debutează cu
analiza domeniului de afaceri în care operează firma și cu stab ilirea misiunii strategice a acesteia, și se
încheie cu evaluarea performanțelor realizate în urma aplicării strategiei și, daca este cazul, cu
reconsiderarea acestei strategii și efectuarea in cadrul ei a c orecțiilor necesare.
O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majo ritatea firmelor care practică
managementul strategic. Diferențe sesizabile apar însă pe planu rile gradului de formalizare a procesului și
ale implicării diferitelor niveluri manageriale în conceperea ș i detalierea elementelor componente. Este
evident faptul că formalizarea procesului managementului strate gic, respectiv a deciziilor și a acțiunilor pe
care le presupune, constituie o premisă favorizată pentru reuși ta procesului respectiv întrucât îi asigura un
cadru organizat, riguros și unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizează
dintr-o data, ci treptat, pe măsura evoluției firmei și a conso lidării organizării ei.
În aceasta privința, Henry Mintzberg a identificat trei modalit ăți distincte de stabilire a strategiei
firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite de formalizar e a procesului managementului strategic și
anume8:
a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:
 cercetarea deosebit de activă a noilor oportunități pe piață și a posibilităților firmei de a le exploata
profitabil;
 centralizarea autorității in mâinile întreprinzătorului care ar e și rol de șef executiv;
 faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor pași făcuți înainte in condiții de incertitudine;
 rațiunea determinantă a strategiei, care consta în asigurarea d ezvoltării economice a firmei;
 faptul că este adecvată firmelor mici și tinere.
b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarel e:
 inexistența unor scopuri clare, precis definite, ale evoluției viitoare a firmei;
 difuzarea puterii între membrii conducerii firmei, realitate ca re apare evidentă cu ocazia stabilirii
strategiei acesteia;
 procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce refle ctă, într-un fel, difuzarea puterii în cadrul
firmei;
 lipsa unității de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere, reflex al aceleiași
dispersii a puterii;
 soluția reactiva la problemele existente pe care o oferă stabilirea strategiei, și nu cercetarea proactivă a
oportunităților noi pe care le pr ezintă piața în vederea valori ficării lor;
 faptul că este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcționare și includ numeroase grupe
de control ce se verifica reciproc.
c) Abordarea planificată, caracterizată prin:
 focalizarea asupra analizei siste matice și evaluării costurilor și beneficiilor proprii diferitelor
alternative strategice propuse;
 integrarea într-o concepție unitara a strategiei și a deciziilo r luate în întreaga firma, la toate nivelurile
manageriale ale acesteia;
 rolul deosebit al analiștilor și a l specialiștilor în planifica rea strategica în stabilirea strategiei;
 faptul că este adecvată firmelor de dimensiuni medii care acțio nează în medii relativ stabile și nu se

8 H. Mintzberg. "Strategy – Making in 'three Models", California Management Review, winter 1973.

28confruntă cu o competiție severă și imprevizibilă.
Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puțin formalizată, iar cea planificata
prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Trebuie însă preciz at faptul ca gradul înalt de formalizare a
procesului managementului stra tegic nu constituie o garanție a reușitei practicării acestui sistem de
conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o de zvoltare rapidă fără a avea un plan
strategic (sub forma planului de afaceri) formulat în termeni p reciși (caz în care coordonatele dezvoltării
firmei sunt totuși conturate în gândirea managerului acesteia), t o t a ș a c u m e x i s t a f i r m e d e d i m e n s i u n i
medii și mari a căror competitivitate este mediocra și care pre zintă totuși un grad ridicat de formalizare a
stabilirii strategiei.
Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferentelor
menționate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare inc ursiuni în câteva dintre modelele cele mai
frecvent citate în literatura de specialitate.
Cele trei domenii de bază ale strategiei corporative sunt:
1. Analiza strategic ă. Organizația, misiunea și obiectivele ei trebuie să fie examinat e și studiate.
Strategia corporativă oferă valoare persoanelor implicate în or ganizație – persoane având un drept asupra
beneficiilor acesteia -însă de cele mai multe ori managerii cu funcții executive sunt cei care elaborează
viziunea asupra obiectivelor generale ale organizației în terme nii cei mai largi posibili. Ei efectuează o
analiză a obiectivelor și a relațiilor organiza ției cu mediul ei. Ei analizează de asemenea resursele
organizației.
2. Elaborarea strategiei. Alternativele strategice urmează să fie elaborate și apoi selec tate. Pentru
a fi reușită, strategia ar trebui cel mai probabil să se bazeze pe aptitudinile specifice ale organizației și pe
relațiile speciale pe care aceast a le are sau le poate crea cu terții din exterior – furnizorii, clienții, distribui-
torii și autoritățile guvernamentale. Pentru multe organizații această cerință implică crearea unor avantaje
durabile față de concurenți. De obicei, există mai multe altern ative disponibile dintre care urmează să fie
selectate una sau mai multe.
3. Implementarea strategiei. în această etapă, alternativele selectate urmează să fie implem entate.
Aici pot apărea dificultăți majore în termeni de motivare, rapo rturi de forțe, negocieri cu autoritățile
guvernamentale, preluări de într eprinderi și multe alte aspecte . O strategie care nu poate fi implementată
valorează mai puțin decât hârtia pe care este scrisă.
Pentru elaborarea unei strategii corporative viabile este neces ar să se analizeze meticulos fiecare
dintre aceste aspecte. Pentru claritate este util să se separe procesul strategic corporativ în trei domenii de
bază, după cum s-a procedat mai sus, Ar fi însă greșit să consi derăm aceste trei domenii de bază ca fiind
s t r i c t c o n s e c u t i v e . D a t f i i n d f a p t u l c ă e s t e i m p o s i b i l s ă s e i m plementeze ceva ce nu există, multe
organizații vor avea atât relații existente și bine dezvoltate cu clienții și furnizorii, cât și relații în curs de
creare. Chiar și companiile mici, recent înființate, pornesc ra reori de la zero; de obicei, există un set de
aptitudini de bază sau idei antreprenoriale. Ar fi contraproduc tiv să se impună acestui proces o
consecutivitate artificială.
În practică, cele trei domenii de bază se întrepătrund și se su prapun: de exemplu, un anumit
obiectiv s-ar putea dovedi irealizabil în procesul implementări i și, prin urmare, va trebui modificat {vezi
Figura 1.4.).

29

Modelul procesului managerial, propus de către Wiliam Glueck, cuprinde următoarele faze
și acțiuni
9:

I. Analiz ă și diagnostic
– Determinarea oportunităților și amenințărilor existente și po tențiale din mediul de acțiune
al firmei;
– Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;
II. Efectuarea alegerii
– Evaluarea strategiilor alternative;
– Alegerea celei mai potrivite strategii;
III. Aplicarea strategiei
– Introducerea unui stil de conducere adecvat;
– Implementarea politicilor funcționale;
– Implementarea organizațională;
IV. Evaluarea
– Evaluarea strategiei.
Procesul este iterativ, respectiv în funcție de concluziile tra se în urma desfășurării ultimei
acțiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază, după care în tregul proces se reia ciclic, căutându-se
cele mai bune răspunsuri la schim bările care se produc în mediu l intern și în cel extern al firmei.
Un alt model, care prezintă numeroase zone comune cu cel preced ent, este avansat de A.
Sharplin, și cuprinde două faze, fiecare cu câte patru, respect iv trei pași10:

9 W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw -Hill Company,New York, 1980, p. 7.
10 A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.

30I. Formularea strategiei
– Determinarea misiunii firmei;
– Evaluarea firmei și a mediului ei de acțiune;
– Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcției de evoluție ;
– Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acesto r obiective;
II. Aplicarea strategiei
– Activarea strategiilor;
– Evaluarea strategica;
– Controlul strategic.
L . R u e ș i P h . H o l l a n d p r o p u n u n m o d e l d e t a l i a t a l p r o c e s u l u i m a nagementului strategic,
care cuprinde următoarele faze și acțiuni11:
I. Analiza situa ției curente a firmei , care presupune
– Identificarea misiunii; – Identificarea strategiilor trecute și prezente urmate de firm ă;
– Diagnosticul performanțelor trecute și prezente înregistrate de firma;
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include
– Stabilirea obiectivelor pe termen lung;
– Efectuarea analizei interne a firmei;
– Evaluarea mediului extern;
III. Stabilirea cursului viitor de evolu ție, care consta în:
– Definirea alternativelor firmei;
– Definirea alternativelor de afaceri;
– Compararea alternativelor strategice;
IV. Aplicarea strategiei , care consta în:
– Definirea strategiilor funcționale;
– Stabilirea factorilor de organizare;
– Evaluarea strategica și controlul rezultatelor.
În sfârșit, A. Thompson, Jr. și A. Strickland III avansează un model de asemenea iterativ,
care cuprinde cinci faze, conținutul acestora suprapunându-se, în buna parte, peste cel al modelelor
anterioare
12:
 Definirea afacerii și stabilirea misiunii strategice a firmei;
 Stabilirea obiectivelor strategice și a performantelor de reali zat;
 Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizării obi ectivelor și a performantelor
fixate;
 Aplicarea și executarea planului strategic;
 Evaluarea performanțelor și reformularea planului strategic sau reconsiderarea implementării
acestuia.
Indiferent de modul in care structurează conținutul procesului managementului strategic,
toate modelele prezentate și numeroase altele existente în lite ratura de specialitate, precum și
experiența dobândita din practi ca realizării procesului în nume roase firme evidențiază câteva
trasaturi definitorii ale acestuia: – dinamismul, faptul că toate deciziile strategice luate sunt sup use unor modificări viitoare,
determinate de schimbările care se vor produce în interiorul fi rmei sau în mediul ei de afaceri;
– caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planu rilor strategice care le reflectă, a
politicilor de susținere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit, reluări
ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri fre cvente și puneri de acord ale

11 L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strateg ic Management, McGraw-Hill Bo ok Company, New York , 1985, p. 57-62.
12 A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,I rwin,Homewood,Illinois, 1987, p. 12-14.

31unor puncte de vedere inițial divergente;
– faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările din tre faze și acțiuni așa cum sunt ele
redate în cadrul modelelor prezen tate, tocmai datorită caracter ului iterativ al procesului;
– caracterul integrator, faptul că reușita procesului depinde de capacitatea managerilor firmei, în
primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a acesteia, d e a armoniza toate elementele
specifice managementului strategic, de a le integra organic înt r-o concepție unitară și de a
determina întregul personal al firmei să le aplice în spiritul în care au fost definite;
– caracterul participativ, în sensul ca reușita procesului depind e de implicarea efectivă și
substanțială a tuturor cadrelor manageriale la definire strateg iilor și a planurilor strategice,
precum și a întregului personal al firmei la aplicarea acestora și la evaluarea rezultatelor
obținute în urma aplicării;
– gradul variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor f aze și acțiuni ale procesului o
presupune pentru cadrele de conducere și cele de execuție ale f irmei, în sensul că unele faze
privesc aproape exclusiv și foarte intens managerii de vârf, al tele antrenează proporțional
managerii de la toate nivelurile ierarhice.

32Capitolul 2 EVALUAREA ME DIULUI EXTERN GENERAL

2.1. Mediu extern. Concept și caracteristici

Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forțe ) externe care afectează în mod
relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor și are o influență indirectă asupra întreprinderii de
referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă .
E. Yachtman și S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansam blu de resurse rare pe care
organizațiile le partajează ori și le dispută1. Cea mai importantă limită a definției este reprezentată de sf era
redusă circumscrisă mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reunește ansamblul de informații
și resurse rare percepute astfel de anumiți membri ai organizaț iei2. Criticabilă este ideea potrivit căreia
mediul extern se compune din elementele perceptibile fiindcă in capacitatea de a sesiza un anumit aspect,
din motive obiective sau subiective, nu înseamnă că realul nu e xistă sau nu se manifestă. Apoi, nu toate
evenimentele din mediu au un impact imediat asupra întreprinder ii. Bogdan Băcanu înțelege prin mediul
extern(înconjurător) al unei organizații totalitatea elementelo r (factorilor sau variabilelor) din afara
acesteia care o afectează intr-un fel sau altul3.
Considerăm că mediul extern poate fi definit ca totalitatea fac torilor, stărilor, evenimentelor și
informațiilor ale căror manifestări continue, periodice sau ale atoare sunt susceptibile să modifice
echilibrul întreprinderii.
Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere este afectată, în tr-o măsură mai mică sau mai mare de
modificările mediului extern. Analiza influenței acestor modifi cări se va face pe două direcții, în funcție
de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern genera l și mediul extern concurențial sau
competitiv cum mai este el denumit (fig.2.1).

Medi ul
economicMediul
politicMedi ul
social
cultural
Medi ul
legislativMediul
tehnologic
FIRMAConcuren ți
Clienți
Grupuri sociale
de presiuneMedi ul
concuren țialMedi ul
general
Furnizori

Fig. nr. 2.1. Componentele mediului extern

Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să țină seama de t oate aceste componente, de
intensitatea influenței lor, de evoluțiile acestora și de inter dependențele existente între acțiunea acestor
factori și activitatea prezentă și de perspectivă a întreprinde rii. Analiza strategică trebuie să aibă ca punct

1 Yachtman E., Seoshore S. – A system resource approach to orga nizational afectiveness, American Sociology Review, vol.
32/dec.1967, p. 894-903.
2 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. – Planification strategique d es ressources humaines, Les Presses Universitaire de Montreal,
1991, p. 134.
3 Băcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, București , 1999 , p.69

33de pornire mediul extern al organizației deoarece, in această e tapă, probabilitatea ca cei care desfășoară
aceasta analiză să dea dovadă de obiectivitate este mai mare. D acă analiza debutează cu diagnosticul
intern al organizației, in momentul in care analiza depășește c adrul acesteia, specialiștii vor evalua
subiectiv evenimentele externe, căutând mai curând fapte care s ă le confirme așteptările, decât elementele
care influențează real activitatea organizației.
Mediul extern prezintă trei caracteristici de bază și anume el este: dinamic, complex și incert.
Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp a l evoluției și
acțiunii factorilor de mediu specifici întreprinderii. De aseme nea, acest caracter dinamic rezultă în mod
practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile teh nologic, economic, politico-legislativ,
cultural etc.
Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stab il iar când ritmul este accelerat
mediul este caracterizat ca instabil sau schimbător. Mediul stabil apare ca o excepție, este doar un moment
de scurtă durată și se manifestă la intervale de timp foarte ma ri. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar
în ultimele decenii s-a întâlnit foarte rar. Mediul schimb ător reprezintă permanente modificări și obligă
întreprinderea să aibă o viziune prospectivă. Este un tip de me diu obișnuit cu care se confruntă
întreprinderile în etapa actuală.
În cazul în care mediul este definit de schimbări foarte accent uate, frecvente, bruște, în direcții
imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent. Acest tip de
mediu este specific, mai ales, ramurilor de vârf, ceea ce însea mnă că nu are un caracter dominant. Pentru a
face față mediului turbulent, întreprinderea trebuie să se cara cterizeze prin flexibilitate, suplețe, elasticitate
a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acțiun e.
Caracterul de complexitate al mediului este dat de numărul mare de actori care-l pot comp une, de
relațiile puternice dintre aceștia și de influențele exercitate asupra lui care pot fi mu ltiple și greu decelat.
Cea de a treia caracteristică, incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot afecta evoluția
întreprinderii nu sunt u șor de detectat. Gradul de incertitudin e este rezultatul interacțiunii dintre nivelul de
complexitate și dinamismul mediu lui. Astfel, incertitudinea apa re la un nivel scăzut atunci când ritmul
schimbării este lent iar numărul elementelor ce ar putea afecta întreprinderea, deci complexitatea
mediului, este limitat.
Incertitudinea este ridicată atunci când ritmul schimbărilor es te ridicat, iar numărul elementelor
susceptibile a influența evoluția întreprinderii este foarte ma re.

2.2.Forțele mediul ui extern general

Schimbările în forțele externe din acest mediu se traduc în mod ificări la nivelul cererii
consumatorului de produse și servicii. Ele afectează tipurile d e produse și servicii ce vor fi create, inclusiv
cantitățile în care se vor vinde și deci pe furnizorii și distr ibuitorii de produse și servicii.
Concret, mediul extern general cuprinde următoarele categorii d e forțe: politico-legislative,
economice, social-culturale, tehnologice.
Forțele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic, guvernamenta l și
legislativ în care operează o întreprindere.
Factorii politici, guvernamentali și legali reprezintă oportuni tăți și pericole atât pentru
întreprinderile mici și mijlocii cât și pentru cele mari. Pentr u ramurile industriale și firmele dependente în
mare măsură de contractele guvernamentale sau subvențiile statu lui, previziunile politice sunt de o
importanță deosebită înt r-un diagnostic extern.
De asemenea, interdependența globală în creștere dintre economi i, piețe, guverne și diferite
organizații dă un caracter imperativ necesității ca firmele să ia în considerare posibilul impact al
variabilelor politice, guvernamentale și legislative, asupra fo rmulării și implementării strategiilor
competitive. În tabelul nr. 2.1 s unt prezentate câteva din aces te variabile.

34Tabelul nr.2.1
Variabilele politice, guvernamentale și legislative

1. Mărimea bugetelor guvernamentale
2. Modificările politicii guvernamentale
3. Schimbările produse pe piețele mo ndiale valutare, ale petrolulu i
și ale muncii
4. Condițiile politice ale altor state
5. Tarifele speciale
6. Modificările în legislația impozitării
7. Reglementări privind importurile și exporturile

Componenta politic ă reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei țări, forțele po litice și relațiile
dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal
și internațional etc.
Puterea politică existentă la un moment dat într-o țară poate s ă încurajeze lumea afacerilor prin
crearea unui climat de stabilitate și prin cultivarea în rândur ile opiniei publice a unei percepții obiective cu
privire la mecanismul economic și cel al afacerilor. Și în plan ul relațiilor externe puterea politică poate să
creeze facilități pentru afacerile agenților economici național i cum ar fi, de exemplu, măsurile de protejare
a pieței interne sau sprijinul acordat în obținerea unor contra cte la expert.
Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridi că prin care este
vizată activitatea întreprinderii, Dintre acestea se detașează în primul rând legislația care protejează
afacerile.
Prin poziția sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, pu terea politică (în plan executiv-
legislativ-justiție) poate avea ca efect asumarea respectiv evi tarea unor riscuri de către întreprinzători.
Forțele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelor care compun viața eco nomică a
spațiului în care acționează întreprinderea. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forțe se iau în
considerație o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul nr.2.2).
Tabelul nr.2.2
Variabilele economice cheie
1. Nivelul productivității muncii
2. Nivelul mediu al veniturilor
3. Rata inflației
4. Tendințele șomajului
5. Disponibilitatea creditelor
6. Puterea de cumpărare
7. Condițiile economice din alte state
8. Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri
9. Fluctuațiile prețurilor
10. Politicile monetare
11. Politicile fiscale
12. Rata impozitului
13. Rata dobânzilor
14. Politicile U.E.
15. Facilitățile pentru exporturi și importuri
Factorii economici au un impact direct asupra atractivității u neia sau alteia dintre strategii. De
exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesar e pentru lărgirea capitalului devin mai
costisitoare sau absente de pe piață. De asemenea, dacă dobânzi le cresc venitul discreționar scade iar

35cererea de bunuri discreționare scade și ea. Putem adăuga faptu l că dacă prețul capitalului (în acțiune)
crește, oportunitatea dividendelo r ca sursă de capital pentru d ezvoltarea pieței crește.
Sub raport economic, analiza trebuie să evidențieze dacă în vii tor se vor constata tendințe de
dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii
economice corespunzătoare. Stab ilirea în mod corect a etapei di n ciclul economic în care se află la un
moment dat economia națională va face posibilă ajustarea coresp unzătoare a activităților unei
întreprinderi.
După cum se știe, între ciclul economic mondial și cel al anum itor zone sau state pot să existe
diferențe sau decalaje temporare. Astfel, chiar dacă economia m ondială este în recesiune, economia
națională a unui stat poate să se afle într-o conjunctură favor abilă.
Analizând diferitele țări, sub r aportul dezvoltării lor economi ce, ele pot fi grupate în țări dezvoltate
sub raport economic, țări subdezvoltate și țări în curs de dezv oltare. În țările dezvoltate, de exemplu, se
constată accentul pus pe servic ii, pe folosirea unor tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de
activitate care oferă posibilități de folosire a timpului liber ș.a. La polul opus se află țările subdezvoltate,
unde se constată o creștere rapidă a populației, standarde joas e de educație, o slabă dezvoltare a
infrastructurii economice ș.a.
Față de aceste caracteristici întreprinderile vor adopta strate gii corespunzătoare, urmărind cucerirea
de noi piețe sau creșterea celor existente.
Forțele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradițiile credințele și normele care guvernează s tatutul oamenilor în societate.
Schimbările socio-culturale, inclusiv cele demografice, au un i mpact major asupra tuturor
produselor, serviciilor, piețelor și clienților. Mici sau mari, întreprinderile producătoare de profit sau cele
non-profit din întreaga economie națională sunt adesea zdruncin ate și puse în fața unor probleme dificile
de către oportunitățile și pericolele ce iau naștere ca urmare a schimbărilor la nivelul variabilelor sociale,
culturale și demografice.
Analiza tendințelor care se manifestă în domeniul forțelor soci o-culturale și care afectează mai
mult sau mai puțin întreprinderile se referă la: evoluții ale f actorilor demografici, stilul de viață, relațiile
sociale între indivizi, nivelul educațional, atitudinea față de muncă, speranța de viață, atitudinea față de
minorități, rase, naționalități și altele. (tabelul nr.2.3)
Tabelul nr.2.3
Variabilele socio-culturale

1. Rata natalității
2. Numărul căsătoriilor și al divorțurilor
3. Numărul deceselor
4. Rata imigrării și emigrării
5. Stiluri de viață
6. Atitudinea față de muncă
7. Atitudinea față de afaceri
8. Speranța de viață
9. Nivelul mediu al educației
10. Încrederea în guvern
11. Atitudinea față de autorități
12. Structura pe sexe (femei, bărbați)
13. Atitudinea față de minorități
14. Atitudinea față de economisire
15. Preocupările de natură etică

36Tendințele sociale, culturale și demografice modelează felul în care oamenii trăiesc, muncesc,
produc și consumă. Ele creează un nou tip de consumator și în c onsecință nevoia de noi produse, servicii
și ca atare impun noi strategii. De exemplu, în țările dezvolta te se constată scăderea ratei natalității și
îmbătrânirea populației, iar în țări cu performanțe economice d eosebite cum este Japonia, creșterea rapidă
a speranței de viață a dus la dezechilibrarea accentuată a popu lației între vârste și apariția unui segment
important al populației de vârsta a treia. Acest fapt a avut co nsecințe importante în schimbarea stilului de
viață, al obiceiurilor și, în final al modului de consum.
Situația unor industrii, respectiv a produselor aferente acesto ra, este influențată în mod esențial de
sistemul de valori care guvernează societatea umană la un momen t dat (de exemplu, atitudinea față de
muncă, atitudinea față de protecția mediului natural, modul cum se consumă mâncarea etc.). Tendința de
îmbunătățire a stării de sănătate a populației în țările dezvol tate a generat, de exemplu, creșteri importante
în industria farmaceutică și a rețelelor de ocrotire a sănătăți i.
Forțele tehnologice sunt constituite din ansamblul e lementelor ce definesc tehnolo gia momentului
de referință .
Aceste forțe reprezintă oportunități și pericole majore care tr ebuie luate în considerare la
formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în m od dramatic produsele, serviciile, piețele,
furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienții, procesele d e fabricație, practicile de pe piață și poziția
competitivă a firmelor.
O întreprindere care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial trebuie să studieze și să
cunoască schimbările tehnologice în fabricația de noi produse s au realizarea de noi servicii pentru că
acestea pot determina uzura morală a respectivelor produse (ser vicii) afectând cererea sau reducând ciclul
de viață al produselor.
Marile descoperiri tehnologice care au revoluționat într-un fel lumea contemporană cum ar fi:
internetul, robotica, laserul, clonarea, rețelele de sateliți, fibra optică, transferul electronic de fonduri ș.a.
au un impact dramatic asupra tuturor întreprinderilor. Dacă ne referim, de exemplu, la internet, acesta
acționează ca un motor economic global care stimulează creștere a productivității muncii și reducerea
costurilor. Sume uriașe de bani sunt economisite de companiile din întreaga lume cu ajutorul internetului
(costurile cu distribuția, tranzacțiile, etc.). Internetul modi fică natura oportunităților și a pericolelor prin
modificarea ciclului de viață al produselor, creșterea vitezei de distribuție a bunurilor, crearea de noi
produse și servicii, ștergerea l imitelor piețelor tradiționale. De asemenea, internet ul modifică sistemele
economice, schimbând barierele d e intrare și redefinind relația dintre ramurile industriale, respectiv dintre
firme și diferiții furnizori, creditori, clienți și competitori .
Factorii mediului extern al întreprinderii incluși în cele patr u categorii de forțe la care ne-am referit
mai sus pot fi abordați și din punct de vedere geografic urmări nd, după caz, efectele ca re se degajă la nivel
local, la nivel național și la nivel internațional.
După aria geografică in care organizațiile își desfășoară activ itatea, factorii de influență ai
mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, națio nal si internațional. Astfel, analiza strategică
va prezenta anumite particularități in funcție de piețele pe ca re acționează organizația.
Piețele internaționale. A s p e c t e l e s t r a t e g i c e c h e i e a l e p i e ț e l o r i n t e r n a ț i o n a l e s u n t p r oblemele
ridicate de comunicare si de distribuție. Pe măsură ce o organi zație își extinde activitatea la nivel
internațional, aceasta trebuie să-și stabilesc metode speciale de comunicare și să-și dezvolte aptitudinile
necesare pentru a preîntâmpina potențialele riscuri. Unul dintr e riscuri îl reprezintă limba. Acesta este
urmat de problemele determinate de diferențele de cultură, dife rențele legislative si obiceiurile naționale.
De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar
concurența și distribuția pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit de dificilă formularea unor opinii
în legătură cu concurenții interni, care deseori au relații non publice cu autoritățile guvernamentale sau cu
persoane influente, care pot modifica regulamentele in favoarea concurenților interni.
Când se cercetează piețele internaționale sau globale trebuie a profundate aspectele de ordin
cultural și politic ce caracterizează fiecare stat. Acestea vor inf l ue nț a c ere re a p e nt r u ace la ș i pr o d us sa u

37pentru produse similare, în funcție de țară. În plus, delimita rea caracteristicile naționale permite
identificarea situațiilor în care este necesară o diferențiere sau adaptare a produselor și serviciilor pentru a
putea pătrunde pe piață.
Piețele naționale . D i f e r e n ț e l e c a r e a p a r î n a n a l i z a m e d i u l u i u n e i o r g a n i z a ț i i c e -și desfășoară
activitatea numai la nivelul pieței naționale față de cele care își desfășoară activitatea in cadrul unor piețe
internaționale, sunt semnificative. Din punct de vedere strateg ic, dezavantajul concentrării numai pe o
piață națională este determinat de faptul că o astfel de organi zație este vulnerabilă față de concurenții
internaționali, pe care nu îi cunoaște. Deși dimensiunea unei o rganizații naționale este implicit diferită de
cea a unei organizații internaționale, nu este mai puțin import ant să înțelegem modul in care legislația
națională si internațională, po litica si tendințele economice s ociale pot influența des fășurarea activității
organizației.
Piețele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitatea
organizațiilor naționale față de concurenții internaționali se aplică și organizațiilor regionale și locale.
Avantajul cheie al organizațiilo r regionale și locale constă în tr-o mai bună cunoaștere a condițiilor locale,
a celor mai eficiente tehnici de marketing si rețele de distrib uție. Politica și regleme ntările autorităților
locale pot diferi de la zonă la zonă. Organizațiile locale pot cunoaște mai bine aceste reglementări, putând
exploata astfel acele avantaje pe care le oferă dimensiunea lor redusă. O organizație locală nu are nici o
semnificație în context național și internațional. Organizațiil e locale trebuie să țină seama de amenințarea
concurenților de dimensiuni mai mari, pentru aceștia nefiind în totdeauna necesar să țină seama de
prezența companiilor locale in evaluările lor.
Concluziile privind tendințele care se desprind la nivelul dife ritelor componente ale mediului
extern și efectele care se degaj ă pe plan local, național sau i nternațional, se pot trece într-o matrice
rezultată prin suprapunerea celor două criterii de divizare ana litică-categorii de facto ri și niveluri ale
efectelor (fig. 2.2).

Categorii de factori

Niveluri ale efectelor Politico
-legali Econo-
mici Social-
culturali Tehno-
logici
Efecte pe plan local
Efecte pe plan național
Efecte pe plan internațional

Fig. 2.2. Matricea tendințelor pe tipuri de domenii și a efecte lor pe plan geografic (Analiza PEST)

Analiza influenței principalelor categorii de factori ai mediu lui extern asupra întreprinderii este
denumită Analiza PEST, după iniția lele categoriilor de factori menționate (politico-legali, economici,
socio-culturali și tehnologici). În mod concret, analiza PEST c onstă în căutarea legilor de variație, ale
factorilor de influență, a corelațiilor tip cauză-efect între a cești factori și parametrii întreprinderii, ca și a
modurilor de intercore lare a factorilor.
Metodologia de aplicare a analizei PEST are în vedere parcurger ea următoarelor etape:
a) Stabilirea ariei de interes ("câmpul strategic") a întreprin derii în scopul fixării nivelului
geografic maximal de analiză a efectelor. Această arie de inter es este asociată, de obicei, zonelor de
desfacere a produselor întreprinderii.
b) Diferențierea unui număr de niveluri de analiză-local națion al etc., în funcție de complexitatea
unor categorii de factori sau de diversitatea influențelor cons tatate anterior în practica întreprinderii sau a
altor întreprinderi similare.

38c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influență posibili, grupați
pe niveluri de analiză. Alegerea factorilor se poate face pe ba za unor liste existente la care se adaugă și alți
factori susceptibili de interes.
d) Selectarea unui număr de factori-cheie din fiecare categorie , factori care introduc restricții
importante ale activității întrep rinderii, care pot provoca dis continuități majore ale mediului, cu influență
asupra întreprinderii și care au o dinamică ce provoacă modific ări importante ale parametrilor
întreprinderii.
e) Analiza legăturii între factorii selectați și parametrii înt reprinderii, urmărin du-se stabilirea unor
corelații calitative sau, ideal, a unor legături de tip determi nist.
f) Analiza posibilelor acțiuni corelate ale diferiților factori , evaluându-se sensul și modul de
variație a parametrilor întreprinderii.
g) Completarea spațiilor matricei pentru a avea o imagine a inf luenței forțelor mediului extern
general. Dacă diferențierea nivelelor de analiză sau a subsiste melor este irelevantă pentru cazul respectiv
se poate restructura în mod convenabil matricea.
Având în vedere că med iul extern al întreprinderii nu poate fi prognozat decât pe termen scurt, este
necesar ca întreprinderile să fie pregătite pentru adaptarea ra pidă la modificările mediului, ceea ce
presupune ca ele să aibă o sufici entă flexibilitate, printr-o a bordare strategică.
Studiile realizate au condus la identificarea următoarelor cara cteristici esențiale necesare
funcționării eficiente a sistemului de analiză a mediului:
1. Abordarea trebuie s ă se realizeze într-o maniera holistic ă, adică, evenimentele economice,
sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privi te in interdependența lor, nu separat. Teoria
sistemelor se bazează pe principiul conform căruia “toate eleme ntele se corelează intre ele”. Jay Forrester
a demonstrat pericolul abordării bazată pe raționamente linear- secvențiale a oricărui sistem complex-cum
ar fi o corporație, un oraș sau chiar societatea in ansamblu- a le cărui componente se află într-o continuă
transformare si interacțiune. Prin urmare, analiza mediului tre buie să fie cuprinzătoare și integrativă, ca
mod de abordare.
2. Analiza mediului trebuie s ă fie continu ă. Urmărirea si analiza constantă a evenimentelor
precum si adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevărat ut ile într-o abordare strategica a
managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaște cu pr ecizie viitorul, indiferent de cât de
perfecționate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.
3.Trebuie s ă se ia in calcul posibilitatea apari ției unor evenimente imprevizibile In cadrul
analizei finale, după luarea in considerare a tuturor alternati velor strategice, trebuie să se stabilească un
plan de acțiune bazat pe estimările care vizează cel mai probab il viitor. Dar nici scenariile mai puțin
probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenime ntelor accidentale reprezintă esența unei
strategii flexibile.
4.Procesul de analiz ă a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organiza ției
Speculațiile privind posibilele evoluții nu au prea mare valoar e, dacă reprezintă doar niște studii
interesante. Pentru a fi cu adevărat utile, ele trebuie sa fie orientate către probleme si să ajute la luarea
deciziilor actuale pe baza persp ectivelor viitoare. Pentru acea sta este necesar ca sistemul de planificare si
de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput încât să permit ă monitorizarea evenimentelor si avertizarea
in timp util.
Ansamblul variațiilor produse în mediul extern constituie schim barea ambientală. Aceasta poate fi
descrisă în funcție de anumite ca racteristici. Cele mai importa nte sunt:
 conținutul – constituie componenta care se modifică;
 amplitudinea – definește numărul de schimbări ce afectează într eprinderea într-un orizont de timp dat;
 universalitatea – se referă la întinderea geografică a schimbăr ii: locală – afectează întreprinderile din
aceeași localitate, regională, națională sau internațională;

39 durabilitatea – privește durata cât schimbarea se manifestă, re spectiv aleatoare – de la câteva zile până
la câteva luni, temporară de la unul la trei ani și permanentă ce afectează întreprinderea pe durata
întregii sale existențe;
 proximitatea – evaluează probab ilitatea ca întreprinderea să re simtă efectele schimbării imediat ce
aceasta se produce sau după un interval de timp oarecare ;
 profunzimea – măsoară impactul schimbării asupra agentului econ omic. Ea poate fi superficială, când
impactul este redus, și profundă, când se repercutează asupra a ctivităților pilon ale organizației, de
natură a influența performanțe le și chiar supraviețuirea.
Detectarea variațiilor din mediu presupune un pr oces continuu d e s c a n a r e ș i m o n i t o r i z a r e a
mediului. Scanarea se derulează fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs în mediul
extern fără un scop anume, fie ca o cercetare activă în vederea identificării unei informații sau ansamblu
de informații pentru a rezolva o problemă specifică
Este evident că dată fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma
un timp enorm, factorii de decizie sunt obligați să se focalize ze asupra factorilor mai importanți. Pentru a
identifica acești fact ori se apelează la matricea priorităților (figura 2.3.)
Matricea are un număr de nouă căsuțe rezultate prin intersectar ea a trei niveluri aferente criteriilor:
probabilitatea impactului asupra organizației și probabilitatea de manifestare . În figură sunt prezentate
situațiile ce caracterizează fiecare căsuță. Factorii strategic i sunt cei cu cea mare probabilitate de
manifestare și cu un impact ridicat asupra întreprinderii. Evol uțiilor lor va trebui să li se acorde o atenție
deosebită.

Fig. 2.3. Atenția ce trebuie acordată factorilor din mediu în r aport de impactul probabil
asupra organizației și probabilitatea de manifestare
Sursa: Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business p olicy, Addison-Wesley Company, 1989, p. 99

Scanarea mediului trebuie să fie urmată de construirea de scena rii. Acest instrument este intens
utilizat de către marile concerne în domeniul elaborării strate giei. Previzionarea unor evenimente izolate
sau a trendului fenomenelor nu prezintă relevanță într-un mediu complex unde mutațiile interacționează
unele cu altele. Construirea de scenarii reprezintă o soluție a decvată pentru că răspunde atât complexității
dar și incertitudinii prin elaborarea unui set de alternative a le viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare
scenariu va include o descriere detaliată a mediului și va avea la bază diverse ipoteze privind manifestarea
unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.
Principalele etape ce trebuie parcurse în demersul de fundament are a scenariilor sunt: Impact probabil
asupra organizației RIDICAT MEDIU REDUS RIDICATĂ
MEDIE
REDUSĂ
Probabilitate
de
manifestare
Maximă
prioritate
Maximă
prioritate
Maximă
prioritate Prioritate
medie
Prioritate
medie
Prioritate
medie Prioritate
minimă
Prioritate
minimă Prioritate
minimă

40a) identificarea scenariilor;
b) delimitarea strategiilor ce core spund scenariilor stabilite ant erior;
c) estimarea probabilităților de manifestare;
d) analiza regretelor.
Identificarea scenariilor este i nfluențată de două aspecte: ori zontul de timp luat în considerare și
numărul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. R eferitor la orizontul de timp luat în
considerare, acesta poate fi redus în cazul sectoarelor unde in ovația tehnologică intervine frecvent,
competiția este intensă ori condițiile naturale condiționează h otărâtor rentabilitatea organizației. Legat de
numărul de variabile ce vor fi luate în calcul, acesta nu trebu ie să fie mare deoarece prin combinarea lor se
va amplifica numărul de scenarii .Este indicat să se conceapă u n set de scenarii care să includă pe cele
plauzibile și sunt susceptibile să influențeze strategia. Pract ica a demonstrat că două–trei scenarii sunt
suficiente. Dacă în construirea scenariilor s-a plecat de la o singură variabilă, se poate asocia fiecăreia o
serie de evenimente sau circumstanțe. O soluție des folosită o reprezintă construirea scenariilor în raport
de evoluția posibilă a stării sectorului, reținându-se trei var iante :optimistă, pesimistă și dorită.
Metodologia întocmirii unui scenariu comportă parcurgerea următ orilor pași:
1. Definirea variabilei de previzionat, variabilă care să poată fi măsurată, a orizontului de timp și
delimitarea spațiului geografic
2. Identificarea zonelor de unde pot să parvină influențele.
3. Definirea descriptorilor și stabilirea probabilităților de mani festare pe niveluri. Descriptorii constituie
factori, tendințe, evenimente sau atribute ce ajută la descrier ea unui fenomen. Lor li se fixează o scală
de variație, de exemplu rata inflației anuale (descriptorul) va evolua între 5-10%, 10-15%, 15-20%.
Fiecărui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o listă finală cu toți descriptorii
reținuți, ce vor fi detaliați astfel: o definiție a lui, import anța ce-i revine, evoluții trecute și starea din
prezent, evoluții posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, p robabilități de realizare, impactul asupra
aspectului investigat.
4. Construirea matricelor de impact, câte una pentru fiecare descr iptor. Se vor avea în vedere și
interdependențele reciproce.
5. Se efectuează analizele de sensibilitate ce iau în calcul efect ele produse asupra întreprinderii.
6. Se identifică scenariile.
După stabilirea scenariilor, următorul pas îl constituie fixare a unei strategii corespunzătoare. O
strategie optimistă poate să presupună un efort amplu în vedere a câștigării unei poziții puternice pe piață
.Dimpotrivă, în condițiile unui scenariu pesimist, strategia se poate canaliza înspre menținerea și apărarea
poziției actuale. Utilitatea scenariilor constă în conturarea u nor noi opțiuni strategice. Tendința naturală în
managementul strategic este aceea de a păstra orientarea strate gică trecută.
Estimarea probabilităților de manifestare este un demers difici l. Reducerea gradului de dificultate
intervine atunci când evoluția variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este previzibilă.
De exemplu, pentru industria producătoare de utilaje de constru cții trei factori afectează nivelul activității:
rata dobânzii, disponibilitatea fondurilor pentru construcția d e locuințe care este influențată de structura
pieței financiare și de volumul resurselor alocate de guvern pe ntru obiective de investiții de importanță
națională(infrastructură rutieră și feroviară,energie etc).
Analiza regretelor presupune st abilirea repercusiunilor în ipot eza modificării condițiilor față de
cele care au fost luate în calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii .

2.3. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

În scopul detalierii, diagnosticării mediului în care funcțione ază întreprinderea, specialiștii în
managementul strategic recomandă utilizarea “Matricei de evalua re a factorilor externi” (M.E.F.E.).

41Această matrice permite să rezume și să evalueze informațiile p rivind factorii politico-legali,
economici, social-culturali, tehnologici și competitivi. Priviț i sub raportul tendinței de evoluție a mediului,
în special a celui competitiv, f actorii respectivi se manifestă ca oportunități și amenințări ale acestuia.
Matricea de evaluare a factorilo r externi poate fi elaborată î n cinci pași, astfel:
1) Se listează factorii externi identificați în cadrul procesului de evaluare strategică a mediului extern.
Se vor lua în considerare un total de 10 până la 20 factori Mai întâi se listează oportunitățile și apoi
amenințările Precizia este elementul de bază, de aceea trebuie, utilizate procentaje, rapoarte și cifre
comparative ori de câte ori este posibil.
2) Fiecărui factor i se atribuie o pondere care ia valori în inter valul 0 (fără importanță)  1 ( f o a r t e
important). Ponderile indică importanța relativă a factorului r espectiv în ceea ce privește avantajul
adus sectorului de activitate. În mod obișnuit, oportunităților li se atribuie ponderi mai ridicate decât
amenințărilor dar și acestea pot avea ponderi ridicate dacă sun t cu adevărat grave.
Ponderile corespunzătoare pot fi determinate prin compararea co mpetitorilor victorioși cu cei care au
avut eșec sau prin discutarea factorului de către un grup de sp ecialiști și obținerea consensului. Suma
tuturor ponderilor, evident va trebui să fie egală cu 1.
3) Fiecărui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de imp ortanță de la 1 la 4 pentru a indica
gradul de eficiență în care strategiile curente ale întreprind erii răspund efectiv. Se va atribui: 4 atunci
când răspunsul este superior; 3 c ând răspunsul este peste medie ; 2 când răspunsul este mediu; 1 când
răspunsul este inferior. Dacă ponderile, așa cum am văzut, vize ază sectorul de activitate, coeficienții
de importanță se referă la întreprindere, respectiv la eficacit atea strategiilor acesteia.Este important de
reținut faptul că atât oportunitățile cât și amenințările pot primi coeficienții 1,2,3 sau 4.
4) Ponderea fiecărui factor se înmulțește cu coeficientul de impor tanță atribuit pentru a obține un scor
ponderat.
5) Scorurile ponderate ale fiecărei variabile se însumează pentru a obține scorul ponderat al
întreprinderii.
Fără a ține seama de numărul de oportunități și amenințări incl use în matricea de evaluare a factorilor
externi, scorul ponderat cel mai ridicat posibil este 4, iar ce l mai scăzut este 1. Scorul mediu este 2,5. Un
scor de 4 indică faptul că o întreprindere răspunde într-un m o d remarcabil la oportunitățile și amenințările
sectorului. Cu alte cuvinte, strategiile întreprinderii în cauz ă folosesc în mod efectiv avantajul
oportunităților și minimizează e fectul nefavorabil al amenințăr i l o r . U n s c o r t o t a l d e 1 i n d i c ă f a p t u l c ă
strategiile întreprinderilor resp ective nu capitalizează oportu nitățile sau nu evită amenințările.
P e b a z a e v a l u ă r i l or c or e s p u n z ă t oa r e f a c t o r i l o r m e d i u l u i s e p oa t e stabili “ puterea global ă externă a
întreprinderii ” (PGEÎ ) – atât pentru ocazii și amenințări, cât și pe asamblul acesto ra, folosind relația:


n
iiiPK PGEÎ
1,
în care:

Ki reprezintă coeficienții de impor tanță pentru fiecare factor “i ”;
Pi – ponderile fiecărui factor “i”

Un model al “matricei de evaluare a factorilor externi” este redat în tabelul nr.2.4.

42Tabelul nr.2.4
Matricea de evaluare a factorilor externi
pe exemplul UST Inc
Factori externi cheie Pondere Coeficient de
importanță Scor
ponderat Oportunități
1. Piețele mondiale sunt neabordate de către piața țigărilor ecologice
2. Cererea în creștere datorat ă oprobiului public în ceea
ce privește fumatul
3. Creșterea foarte mare a publicității pe Internet
4. Pinkerton este leader pe piața produselor de tutun cu prețuri reduse
5. Presiunea socială tot mai mare în ceea ce privește
renunțarea la fumat orientează utilizatorii către alternative 0,15

0,05

0,05

0,15

0,10 1

3

1

4

3 0,15

0,15

0,05

0,60

0,30
Amenințări
6. Legislația împotriva industriei tutunului
7. Producția limitată crește competiția
8. Concentrarea producției în zone cu populație redusă 9. Reclamă insuficientă în mass-media
10. Influențe guvernamentale negative 0,10
0,05
0,05 0,10
0,20 2
3
2 2
1 0,20
0,15
0,10 0,20
0,20

Exemplul este dat pornind de la date culese cu privire la UST I nc., fabricant de tutun și produse
derivate cu caracter ecologic. În matrice se observă că influen ța cea mai puternică este din partea
guvernului, așa cum este indicat și prin ponderea de 0,20. UST nu a aplicat strategii care să capitalizeze
toate oportunitățile, așa cum este indicat de coeficienții de c omportament. Scorul total ponderat de 2,10
indică faptul că UST este sub medie în ceea ce privește efortul de aplicare a unor strategii care să
capitalizeze oportunitățile, să evite amenințările. Este import ant de observat că înțelegerea deplină a
factorilor utilizați în matrice este mult mai importantă decât ponderile și coefic ienții acordați.

43
Capitolul 3. EVAL UAREA MEDIULUI EXT ERN CONCURENȚIAL

Mediul extern concurențial sau competitiv, cum mai este cunosc ut de către specialiști, definește
vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din ace le elemente, indivizi, grupuri sau alte
întreprinderii ce o inf luențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.
Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care poate fi
definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru același tip de resurse ca și întreprinderea dată. Resursa
pentru care se luptă, în general, întreprinderile este reprezen tată de banii clienților, iar pentru a-i câștiga
întreprinderea trebuie să acapareze cât mai mult din piața exis tentă.
În condițiile în care întreprinderile care fac parte din acel ași sector urmăresc obținerea unei cât
mai mari părți din piețele existente în dauna celorlalte întrep rinderi, între toate acestea are loc o puternică
luptă de concurență, ele devenind întreprinderi rivale, iar rel ațiile dintre ele sunt relații de rivalitate sau de
concurență.
Așadar, competiția se desfășoară în interiorul unui sector pe care M. Porter îl definește ca fiind un
grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definește un
sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, băuturile răcoritoare, etc.
Radiografia mediului extern com petitiv, permite evidențierea c âtorva probleme ce trebuie abordate
în legătură cu analiza concurențială a acestui mediu la toate n ivelele începând cu produsul, continuând cu
domeniul specific de activitate, portofoliul de activități și t erminând cu analiza la nivelul sectorului,
respectiv ramurii de activitate. Dar aceste evaluări au la bază mai întâi efectuarea segmentării strategice.

3.1. Segmentarea strategică

În practica managerială a marilor firme care funcționau în ani i '60 s-a ridicat problema delimitării
terenului concurențial. Firme, ca , de exemplu, General Electric au constituit în cadrul lor entități
organizaționale, concepute pentru a realiza o strategie coerent ă proprie, care să răspundă necesitărilor
reale ale competiției. În această situație au fost identificați ca adversari direcți doar o parte a firmelor
dintr-un sector. Astfel, a apărut conceptul de segmentare strategic ă. Segmentarea strategică poate fi
privită din două unghiuri diferite (o logică internă și o logic ă externă) care în practică se completează
reciproc.
Utilizată într-o logică internă segmentarea vizează căutarea d e similitudini între cuplurile "produs-
piață" existente sau potențiale ale întreprinderii, în scopul d e a le regrupa în entități (segmente) omogene
sau, din contră, pentru a identifica specificitățile în scopul de a le disocia. Urmărind această logică este
necesar, fie a decupa (segmenta) întreprinderea (fig.3.1.), fie a regrupa anumite cupluri "produs-piață" ale
acesteia pentru a-i identifica segmente strategice (fig.3.2.).

Întreprinderea

Segment Segment Segment
strategic strategic strategic

Fig. 3.1. Segmenta rea prin decupare

44

Segmente s t r a t e g i c e

Produse/servicii

Fig. 3.2. Segmenta rea prin regrupare

Atunci când segmentarea strategi că răspunde unei logici extern e întreprinderii, rezultatul ei este
determinarea segmentelor strategice în baza analizei cuplurilor "produs-piață". Astfel, dacă două produse
diferite, vizând aceeași piață, răspund aceleași nevoi și acelo rași criterii de cumpărare și dacă concurenții
sunt identici în cele două cazuri, acesta înseamnă că suntem în fața unui singur segment strategic. De
asemenea, dacă modificările aduse la unul dintre produse (preț, calitate sau stil), antrenează modificări
pentru alt produs este justificată în acest caz regruparea lor în cadrul aceluiași segment strategic.
În practică operația de segmentare este delicată și relativă, neexistând reguli absolute de
segmentare. Rezultatele segmentării depind astfel foarte mult d e profesionalismul celor care fac
segmentarea și de criteriile segmentării. Referitor la acestea din urmă, există mai multe criterii de
segmentare strategică. Astfel, D Abell propune un demers de seg mentare care regrupează toate criteriile în
trei dimensiuni.
 tipul de clientelă la care se referă (locală, mondială, diferen țiată prin criterii socio-demografice);
 tipul de nevoi satisfăcute de produs(unice, diversificate) și f uncția îndeplinită de acesta;
 tehnologiile utilizate pent ru a realiza funcția.
De obicei, această analiză tridimensională se reduce la cele do uă dimensiuni asociate cuplului
"produs-piață" și anume pe de o parte produsul (tehnologie, cos t), iar pe de altă parte piața (clientelă,
nevoie).
3.2. Analiza structurală a sectorului de activitate

Orice întreprindere este strâns legată de anumite produse și p iețe. Dar, în acelați timp, ea aparține
de un sector de activitate în ca drul căruia dinamica industrial ă se manifestă în funcție de strategiile
diferitelor întreprinderi compon ente. Pentru a fonda o strategi e globală analiza produselor și a piețelor
trebuie să fie, deci, completată de o analiză a sectorului de a ctivitate.
Conform concepției lui M. Porter, alegerea unei strategii depin de, înainte de toate, de natura și
intensitatea competiției care se manifestă în sectorul consider at (sectorul corespunde unui grup de
întreprinderi care fabrică același tip de produse sau produse c are se pot substitui). Un sector regrupează
însă în egală măsură, mai multe segmente de activitate, care nu s u n t e x p u s e î n a c e l a ș i m o d c â m p u l u i
concurențial și care prezintă un ansamblu omogen și specific de factori cheie de succes. Rezultă că,
entitatea sectorului poate îngloba diverse strategii potențiale rentabile și că analiza principalelor forțe
competitive care privește atât an samblul sectorului cât și inte riorul acestuia la nivelul grupurilor strategice
se dovedește a fi indispensabilă .
Desfășurarea unei activități eficiente (pentru întreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei
de implantare într-un nou sector (pentru întreprinderile noi) n ecesită urmărirea și analiza atentă a tuturor 1 2 3

45factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pe ntru a valorifica acțiunea factorilor favorabili
și a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acțiunea fa ctorilor nefavorabili asupra activității
întreprinderii. Există cinci forțe care determină concurența în cadrul unui sector (fig.3.3).

CONCURENȚII
POTEN ȚIALI
Competitori

Rivalitatea între
firmele existente Amenințarea
noilor intra ți

CUMPARĂTORII
Puterea de
negociere a
cumpărătorilor
FURNIZORII Puterea de
negociere a
furnizorilor
Amenințarea
produselor de
substituție
PRODUSE DE
SUBSTITUȚIE

Fig.nr. 3.3. Forțele care determ ină concurența într-un sector ( adaptare după M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, p.17.

Puterea fiecărei forțe și combinarea lor reprezintă elementul c are determină intensitatea
concurenței și, în ultimă instanță, rentabilitatea sectorului ( măsurată prin randamentul pe termen lung al
capitalului investit).
a) Intensitatea rivalit ății între concuren ții existenți
Gradul de rivalitate între concurenții existenți are un efect d irect asupra rentabilității sectorului. O
luptă intensă în sector (prin pre ț, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea însoțită
de o scădere a rentabilității în ansamblul sectorului.
Rivalitatea intensă între firmele existente este deseori rezult atul interacțiunii parțiale sau totale a
următorilor factori principali:
 Concurenți numeroși și/sau de o forță sensibil egală; atunci câ nd forțele prezentate par echilibrate,
speranța de victorie este mai mare și apetitul poate crește;
 Ritmul scăzut de creștere a sectorului; în momentul în care cr eșterea sectorului este slabă, lupta pentru
păstrarea părților proprii de piață devine mai îndârjită;
 Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a capacităților de
producție, pentru a obține o reducere a costului pe produs.
 Slaba diferențiere a produselor sau lipsa costurilor de transfe r; diferențierea produselor vizează de fapt
crearea unei clientele fidele și în acest fel a unui paravan pr otector împotriva atacurilor concurenților.
O incidență similară o au și cos turile de transfer, lipsa acest ora putând duce la o amplificare a
concurenței în sector;
 Mize strategice importante; dacă sectorul în caz constituie o m iză importantă pentru mai multe firme,
intensitatea luptei concurențiale riscă să devină foarte putern ică;
 Bariere mari la ieșirea din sector; aceste bariere fac ca firme le să se mențină în cadrul sectorului în
ciuda rentabilității scăzute sau negative pe care o obțin, fapt ce intensifică concurența. "Când barierele
de ieșire sunt importante, firmele care pierd bătălia competiți onală nu abandonează. Ele se agață cu
încrâncenare, și, având în vedere slăbiciunea lor, trebuie să r ecurgă la tactici extreme".

46Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar c u timpul, experiența poate fi înfrântă
prin deținerea de personal calificat și de echipamente cu tehno logie mai avansată, ca și prin strategii de
diversificare sau inovatoare.
În același timp, un intrat potențial nu se decide să vină în se ctor dacă se așteaptă la o reacție
viguroasă din partea concurenților existenți, sau dacă venituri le procurate de intrare nu acoperă costurile
pe care prevede a le suporta.
Față de presiunea concurențială întreprinderea trebuie să adopt e o strategie care vizează două
obiective:
a) creșterea presiunii concurențiale pe care o exercită (de exe mplu, creșterea mărimii sale și a părții
de piață printr-o strategie de creștere);
b) reducerea presiunii concurențiale pe care ea o suportă (de e xemplu, prin distincția produselor
sale de cele ale concurenților).
În concluzie, se poate spune că presiunea exercitată de concure nță nu depinde numai de numărul și
de mărimea concurenților ci și de caracteristicile produselor, ale piețelor și ale costurilor.
b) Amenin țarea noilor veni ți
Noii veniți constituie o amenințar e deoarece ei caută să captez e o parte a pieței (de exemplu,
prezența constructorilor de automobile japoneze pe piețe americ ane, apoi europene).
Strategia întreprinderii poate să răspundă la această amenințar e ridicând bariere la intrare care au
două funcții și anume: fie împiedică din punct de vedere materi al accesul la piață, fie ridică costul
accesului la piață (fig. nr. 3.4).

Fig.nr. 3.4. Funcțiile barierelor la intrare

Dintre barierele ce pot fi utiliz ate pentru a împiedica intrare a pe sector Porter menționează:
1. Diferențierea produselor .
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă identificabile de către
consumator, forțează noii intrați la cheltuieli pe care nu și l e pot permite. Câștigarea loialității
consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare adecvată, organizarea perfectă a activității de
service . Acest tip de barieră este resimțită în cazul produsel or cosmetice și de îngrijire a copiilor, al
medicamentelor vândute fără pres cripții medicale, țigărilor sau băncilor de investiții.
Barierele la intrare
Împiedică din punct
de vedere material
accesul la piață
Ridică costul
accesului la piață
 fidelizarea cumpărătorilor
prin imaginea de marcă
 creșterea (lungirea) seriei de
producție creând economii
de scară
 varietatea producției creând
economii de învățare (efect de
experiență)  controlul aprovizionărilor
 controlul tehnologic
 stăpânirea rețelei de
distribuție

472.Capitalul necesar .
Numeroase domenii necesită investiții inițiale însemnate pentr u cercetare-dezvoltare, reclamă,
rețeaua de distribuție sau pentru asigurarea facilităților de p roducție și a capitalului circulant. În plus,
riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracția pe trolieră sau minieră, descurajează chiar și
firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.
3.Dezavantajele de cost independente de mărimea producției .
Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de ava ntaje care s-ar traduce în cheltuieli
importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt leg ate de
– o poziționare geo grafică favorabilă;
– deținerea unor brevete de invenție;
– accesul la materiile prime;
– curba de învățare și/sau curba experienței.
Industria chimică și industria medicamentelor sunt dominate de câteva mari firme prin intermediul
brevetelor deținute. In comerț, vadul comercial apare ca determ inant in obținerea unui avantaj
competițional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale sp atiilor din centrele marilor orașe.
4.Accesul la canalele de distribuție .
În condițiile în care canalele de distribuție sunt folosite de firmele existente pe piață,
întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte produsul, oferind
reduceri de preț, stimulente promoționale etc, demersuri care-i vor micșora profitul. Cu cât este mai limitat
un canal de distribuție și cu cât există mai mulți concurenți, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de
pătrundere. Dacă barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-și creeze propria
rețea de distribuție.
5. Politicile guvernamentale .
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piață prin ac ordarea de licențe sau impunerea de
standarde de calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de licențe pentru posturile de
radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mișcările de fensive pe care le pot face cei amenințați
(reduceri de prețuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbție redusă a pieței.
c) Amenin țarea produselor substituibile
Produsele de substituție constituie o dublă amenințare asupra î ntreprinderii; pe de o parte se
manifestă ca o amenințare actuală prin limitarea posibilitățilo r de vânzare, iar pe de altă parte ca
amenințare potențială care poate conduce la eliminarea pieței.
Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituire ce p ropun un raport calitate/preț,
superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicat e.
Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie:
 de cost permițând o reducere a prețurilor;
 de calitate, constituind un element de diferențiere în raport c u produsele de substituție;
 de inovație, integrând avantajele produselor de substituție.
Ca exemplu poate fi dată forța substituabilității între diferit ele tipuri de ambalaje (carton, plastic,
sticlă, metal) care a condus la inovații continue pe linia amel iorării prețurilor, al reducerii greutăților, al
mărimii rezistenței și al comodității în utilizare.
d) Puterea de negociere a furnizorilor
În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prin mijloacele cu care impun prețul sau prin
practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul când un furnizo r dispune de monopol de aprovizionare
pentru o materie primă de concesiune de distribuție exclusivă p e o piață (de exemplu importator exclusiv)
sau cazul când întreprinderea trebuie să se adapteze unui singu r furnizor (fabricant) al cărui produs este
protejat printr-un brevet.
Dependența față de furnizor poate fi datorată:
 cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);

48 cauzelor de natură comercială (poziția unui franșizor față de f ranșizații săi);
 cauzelor de natură juridică (de exemplu, contracte pe termen lu ng care leagă clientul de furnizor,
contracte care comportă pena lități în caz de reziliere);
 cauzelor de natură financiară (de exemplu, puternica îndatorare a clientului față de furnizorii săi,
datorie pe care nu o mai poate achita fără riscul unei crize de trezorerie).
În general, monopolurile de aprovizionare, de fabricație sau de distribuție de care dispun
întreprinderile le plasează în poziție dominantă față de clienț ii lor.
e) Puterea de negociere a clien ților
Puterea clienților, simetric cu puterea furnizorilor, apare atu nci când ei sunt mai puțin numeroși
sau de dimensiune mare și se exprimă prin exigențe în materie d e preț, de calitate, de termen de livrare și
de servicii, care toate exercită presiune asupra rentabilității și creșterii în treprinderii.
Intensitatea acțiunilor lor depinde de puterea deținută de dife ritele grupuri de clienți în cadrul
sectorului.
Un grup de clienți va fi puternic dacă se va găsi în una din si tuațiile:
 cumpără cantități importante în raport cu cifra de afaceri a vâ nzătorului;
 produsele cumpărate în sector d ețin o pondere mare în costuril e sau valoarea totală a aprovizionărilor
cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se in formeze pentru a obține cele mai mici
prețuri;
 produsele sunt standardizate sau slab diferențiate. În acest ca z, clienții siguri că vor găsi alți furnizori
vor fi tentați să pună ofertanții "față în față", optând, în fi nal, pentru oferta c ea mai avantajoasă;
 costurile de transfer suportate de clienți la schimbarea furniz orilor sunt reduse;
 clienții sunt parțiali integrați în am onte sau există o ameninț are credibilă de integrare în amonte. În
prima situație, fabricația parția lă le oferă posibilitatea cuno așterii detaliate a costurilor, ceea ce
constituie un mare atu în momentu l negocierii. În situația a do ua, clientul amenințând că va produce el
însuși produsul respectiv încearc ă obținerea, în negocieri, a u nui preț mai mic;
 produsul sectorului nu influențează calitatea produselor client ului. În acest caz, clienții sunt foarte
sensibili la variabila de preț, ei vor căuta obținerea unor pre țuri scăzute;
 oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiții clienții pot opta pentru produse de calitatea mai
bună sau cu un preț mai scăzut.
Strategia întreprinderii constă în a atenua aceste presiuni ale clienților sau ale furnizorilor în
special prin:
 concentrare, care crește puterea de negociere (de exemplu, crea rea cooperativelor de producători de
vin: formarea de comercianți);
 diversificarea debușeelor și a aprovizionărilor întreprinderii, care îi reduc dependența;
 integrarea verticală prin care î ntreprinderea stăpânește aprovi zionările sale (integr are în amonte) sau
debușeele sale (i nte grare în aval). De e xem plu, Pechi ne g contr olează toate filierele de aluminiu pe
parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia primă) până la ambalaj (produs finit).

3.3.Analiza concurenței

3.3.1.Factorii cheie de success în cadrul ramurii
Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt “carac teristicile de orice natură pe care le
are întreprinderea într-un mediu determinat și care o ajută să- și materializeze obiectivele fixate”: accesul
la sursele de aprovizionare, concepția produselor, forța de vân zare, rețeaua de distr ibuție, servicii după
vânzare, tehnologiile, prețul etc.
Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acțiune determinantă în actul de cumpărare
pe piață și influențând de manieră durabilă alegerile clientele i între mai mulți furnizori. FCS sunt pietrele
de hotar pe care se bazează avan tajul competitiv , ei variind de la o industrie la alta.

49 La nivelul unei întreprinderi (chiar dacă paleta lor poate fi destul de largă privită global, așa cum
ne arată tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, în gen eral, reduși ca număr, ei putând reflecta la fel
de bine nivelul de preț acceptat, ca și nevoile așteptate de cl ienți în materie de func ționalitate a produselor.

Tabelul nr.3.1 .
Tipuri de factori cheie de succes
1. Legați de tehnologie:
 capacitatea de cercetare și dezvoltare științifică;
 capacitatea de inovare a procesului de producție;
 capacitatea de inovare a produselor;
 nivelul de performanță într-o anumită tehnologie;
2. Legați de producție:
 eficiența producției-prețul scăzut;
 calitatea producției;
 utilizarea intensivă a mijloacelor fixe;
 acces la forța de muncă înalt calificată;
 productivitatea ridicată a muncii;
 flexibilitate a producției;
 costuri scăzute de proiectare a produsului;
3. Legați de capacitatea organizațională:
 sisteme informatice (ex. servicii bancare on line);
 capacitatea de a răspunde la condiții ale pieței în
schimbare
 experiență și know-how managerial. 4. Legați de distribuție:
 rețea puternică de distribuitori en-gros;
 spațiu pe rafturile comerci-nților cu
amănuntul;
 magazine proprii de desfacere;
 costuri de distribuție mici;
 livrare rapidă.
5. Legați de marketing:
 forță de vânzare eficace;
 asistență tehnică și service de încredere;
 deprinderi de comercializare;
 garanții/service și asistență tehnică în termenul
de garanție;
 finisare/împachetare;
 lărgimea liniei de producție și selecția
produsului.
6. Alte tipuri de FCS:
 deprinderi de natură profesională;
 amplasare/imagine/reputație;
 acces la piețele de capital;
 know-how și patente;
 costuri totale scăzute.

Factorii cheie de succes nu pot fi considerați aceiași pentru t otdeauna, ei evoluând conform fazelor
de viață ale segmentului strategic analizat.

3.3.2.Analiza grupur ilor strategice

3.3.2.1.Conceptul și particularit ățile grupurilor strategice
Prima etapă a analizei structurale în interiorul sectoarelor de activitate presupune caracterizarea
strategiilor tuturor concurenților importanți prin prisma varia bilelor strategice pe care tocmai le-am
prezentat. Această activitate ne va permite să împărțim sectoru l de activitate în grupuri strategice. Un grup
strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate c are urmează aceeași strategie (sau o strategie
asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. U n sector de activitate poate să dispună de
numai un singur grup strategic, dacă toate firmele urmează acee ași strategie. La cealaltă extremă, se află
sectorul de activitate în care fiecare firmă constituie un grup strategic distinct. Totuși, de regulă, în fiecare
sector de activitate există un număr restrâns de grupuri strate gice, separate printr-o serie de diferențe
strategice esențiale. De exemplu, în industria aparatelor elect rocasnice, unul dintre grupurile strategice
(din care face parte compania General Electric) se caracterizea ză prin faptul că dispune de linii mari de
produse, recurge la campanii susținute de publicitate pe plan n ațional, adoptă integrarea extensivă și

50apelează la distribuția și service-ul proprii. Un alt grup, alc ătuit din producători specializați, cum ar fi
compania Maytag, pune accentul pe o înaltă calitate a produselo r, pe segmentul de clienți care este dispus
să suporte prețuri ridicate și pe distribuția selectivă. Un al treilea grup (cuprinzând companii ca Roper și
Design and Manufacturing) realizează produse care nu sunt sprij inite printr-o campanie publicitară și care
se comercializează sub o marcă privată. De asemenea, pot fi ide ntificate încă unu-două grupuri care
operează în această industrie.
Din motive care țin de definirea grupurilor strategice, variabi lele strategice trebuie să includă și
relațiile firmei cu compania mamă. De exemplu, în sectorul fert ilizanților de amoniu, firmele sunt divizii
ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, unități al e cooperativelor constituite de fermieri sau
chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiec tive diferite. Adesea, relațiile cu compania
mamă determină diferențe între variabilele strategice – de exem plu, toate diviziile companiilor petroliere
care operează în sectorul fertilizanților de nitrogen au strate gii asemănătoare – întrucât relațiile se bazează
foarte mult pe resursele și pe atuurile de care dispune firma, precum și pe filosofia de operare a acesteia.
Aceleași argumente se aplică și relațiilor pe care le are firma cu autoritățile guvernamentale din propria
țară și/sau cu cele din țările în care își desfășoară operațiil e, motiv pentru care aceste relații trebuie avute
în vedere atunci când definim grupurile strategice.
Grupurile strategice nu diferă întotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l realizează
sau al modului în care abordează piața. Uneori, așa cum se întâ mplă în cazul cerealelor măcinate, al
produselor chimice și al zahărului, produsele grupurilor strate gice sunt identice, dar activitatea de
producție, sistemele logistice și integrarea pe verticală difer ă de la grup la grup. De asemenea, firmele pot
să urmeze strategii asemănătoare, dar să aibă relații diferite cu companiile mamă sau cu guvernele din
țările în care operează, relații care le pot influența obiectiv ele. Grupurile strategice nu sunt echivalente
segmentelor de piață sau strategiilor de segmentare, dar sunt d efinite în funcție de poziția strategică pe
care o ocupă.
În cazurile destul de rare în care pe sectorul de activează doa r un singur grup strategic, el va trebui
examinat ca un tot unitar, utilizând tehnicile analizei structu rale. În aceste cazuri, structura sectorului de
activitate oferă, pentru toate firmele, ocazia de a obține un p rofit potențial identic. Profiturile firmelor din
acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai în f uncție de capacitatea firmelor de a
implementa strategia comună a respectivului sector de activitat e. În cazul în care există mai multe grupuri
strategice într-un sector de activitate, analiza devine mai com plicată. Profitul potențial al firmelor
aparținând diferitelor grupuri strategice va fi distinct, nemai depinzând numai de capacitățile de care
dispun firmele în implementarea strategiei, întrucât cele cinci forțe concurențiale nu vor avea un impact
identic asupra grupurilor strategice.
Existența grupurilor strategice se datorează faptului că firmel e diferă din punct de vedere al
atuurilor și slăbiciunilor, al mo m e n t u l u i î n c a r e a u p ă t r u n s î n sectorul de activitate și al eșecurilor
înregistrate. Firmele care constituie un grup strategic dispun, în multe privințe, de strategii identice. Ele
tind să aibă cote de piață asemănătoare, să fie influențate și să răspundă în mod identic la evenimentele
externe sau la acțiunile concurenților din sectorul de activita te. Această ultimă caracteristică este
importantă atunci când se dore ște utilizarea hărții grupurilor strategice în calitate de instrument analitic.

3.3.2.2.Grupurile strategice și rivalitatea dintre întreprinderi
Prezența mai multor grupuri strategice într-un sector de activi tate are efecte asupra rivalității din
sectorul de activitate, adică a concurenței pe bază de prețuri, publicitate, servicii etc. Anumite trăsături
structurale care influențează in tensitatea rivalității dintr-un sector de activitate se pot aplica tuturor
firmelor din sectorul de activitate, delimitându-se cadrul în c are interacționează grupurile strategice.
Totuși, datorită existenței mai multor grupuri strategice, nu t oate firmele din sectorul de activitate se
expun în aceeași măsură forțelor rivalității concurențiale.
Prezența mai multor grupuri strategice va influența intensitate a rivalității din sectorul de activitate.
Existența acestor grupuri va determina, în general, sporirea in tensității rivalității datorită unei mai mari

51diversități sau asimetrii între firmele din sectorul de activit ate. Diferențele dintre strategii și dintre
condițiile externe vor face ca firmele să aibă anumite preferin țe privind asumarea riscului, orizontul de
timp, nivelul prețurilor, calitatea produselor etc. Aceste dife rențe vor complica procesul prin care firmele
vor cunoaște intențiile concurenților și vor reacționa la acest e intenții, sporind probabilitatea izbucnirii
unor lupte sau chiar războaie în sectorul de activitate. Sectoa rele de activitate care au o hartă complexă a
grupurilor strategice vor înregistra o concurență mai puternică decât sectoarele de activitate cu un număr
limitat de grupuri strategice. Cercetările recente au afirmat a ceste aprecieri.
Nu toate diferențele între str ategii au aceeași importanță în i nfluențarea rivalității dintr-un sector de
activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetrică. Anu mite firme sunt mai expuse pericolului pe care-
l reprezintă reducerea prețurilor decât alte firme. Există patr u factori care vor influența intensitatea
competiției dintre grupurile str ategice într-un sector de activ itate:
 interdependența pe piață între grupurile strategice sau măsura în care se suprapun segmentele
de clienți pe care le țintesc;
 diferențierea prin produs obți nută de grupurile strategice;
 numărul de grupuri strategice și mărimea lor relativă;
 "distanța" strategică între gru puri sau măsura în care diferă s trategiile acestor grupuri.
Cea mai importantă influență asupra rivalității dintre grupuril e strategice o are interdependența
acestor grupuri (sau gradul în care grupurile strategice concur ează pentru câștigarea acelorași clienți sau
p e n t r u c l i e n ț i d i f e r i ț i ) . C â n d e x i s t ă o i n t e r d e p e n d e n ț ă m a r e î n tre grupurile strategice, diferențele de
strategie vor conduce la cea mai intensă rivalitate, așa cum se întâmplă în sectorul fertilizanților, unde
clientul (ferma agricolă) este același pentru toate grupurile. Când grupurile strategice urmăresc segmente
diferite de clienți, ele vor fi mai puțin interesate unele de a ltele, iar intensitatea rivalității va fi mult mai
scăzută. Pe măsură ce clienții către care grupurile își comerci alizează produsele devin din ce în ce mai
distincți, rivalitatea din sector ul de activitate va semăna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate în
sectoare de activitate diferite.
Cel de-al doilea factor care influențează rivalitatea este grad ul în care strategiile grupurilor
determină diferențierea prin pr odus. Dacă strategiile divergent e vor da naștere unor preferințe distincte din
partea clienților pentru mărcile comerciale, atunci rivalitate a între grupuri va fi mult mai mică decât în
cazul în care ofertele sunt asemănătoare.
Cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase și egale din pun ct de vedere al mărimii (cotei de
piață), cu atât asimetria lor strategică va da naștere unei riv alități mai intense. Existența a numeroase
grupuri implică o mare diversitate și o mare probabilitate ca u nul dintre aceste grupuri să declanșeze un
adevărat război, prin atacarea pozițiilor altor grupuri strateg ice (de exemplu, prin reduceri de preț sau prin
alte tactici). În schimb, dacă grupurile sunt inegale din punct de vedere al mărimii – de exemplu, un grup
strategic deține o pondere mică în sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte m are – diferențele între
strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalitții dint re ele, întrucât grupul mai mic are o putere
scăzută de a influența grupul mai mare prin intermediul tactici lor concurențiale.
Ultimul factor, distanța strategi că, se referă la gradul în car e strategiile grupurilor diferă din punct
de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mărci i, poziția datorată costurilor, dominația
tehnologică, ca și din punct de veder al condițiilor externe, c um ar fi relațiile cu compania mamă sau cu
autoritățile guvernamentale. Cu cât este mai mare distanța stra tegică între grupuri, cu atât mai mare va fi
probabilitatea unor confruntări între concurenți. Firmele care aplică strategii foarte diferite unele de altele
au concepții distincte despre modul în care se vor concura, vor înțelege foarte greu comportamentul
celorlalte firme și vor evita la fel de greu reacțiile grașite și chiar izbucnirea unor războaie. În sectorul
fertilizanților de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii p etroliere, companii chimice, organizații
cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite și trebuie să facă față unor constrângeri la fel
de diferite. De exemplu , avantajele datorate impozitelor și alt e motive au impulsionat expansiunea

52organizațiilor cooperatiste, chiar și atunci când condițiile di n sectorul fertilizanților erau favorabile.
Companiile petroliere au înregistrat evoluții asemănătoare în a nii '60.
Toți cei patru factori prezentanți mai sus interacționează într e ei, dând naștere unei anumite
intensități a rivalității între grupurile strategice. De exempl u, cea mai mare instabilitate și cea mai intensă
competiție se înregistrează atunc i atunci când în sectorul de a ctivitate acționează câteva grupuri strategice
relativ egale, care urmează strategii diferite și care concurea ză pentru câștigarea acelorași cumpărători. În
schimb, o situație mai stabilă ( și mai profitabilă) este cea în care există un număr restrâns de grupuri
strategice, care concurează pentru segmente distincte de clienț i, pe baza unor strategii apropiate.
Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri în fun cție de factorii pe care tocmai i-am
prezentat. El va fi cel mai expus rivalității venite din partea grupurilor strategice cu care se află în
interdependenț[ pe piață. Instabilitate asectei rivalități va d epinde și de celelalte condiții identificate
anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalității celorlalte grupuri strategice,
dacă va concura pentru aceleași segmente de piață, cu produse a semănătoare, este cam de aceeași mărime
cu grupurile concurente și urmează strategii diferite (practic se află la o distanță strategică mare de
celelalte grupuri). Un astfel de grup strategic va obține foart e greu o poziție stabilă, iar implicarea într-un
război concurențial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte b une. Totuși, un grup strategic care deține o
cotă importantă de piață și/sau țintește segmente de piață dist incte în raport cu grupurile concurente și
obține o înaltă diferențiere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente. Grupurile
strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile să-și menți nă profitabilitatea numai
dacă barierele de mobilitate le pr otejează de schimbările de po ziție strategică ale altor firme.
Caracteristicile structurii pieței din respectivul sector de ac tivitate măresc sau micșorează profitul
potențial pentru toate firmele din sectorul de activitate. Totu și, nu toate strategiile dintr-un sector de
activitate oferă ocazia obținerii aceluiași profit potențial. C u cât sunt mai înalte barierele de mobilitate
care protejează grupul strategic, cu atât mai mare va fi putere a de negociere a grupului în raport cu
furnizorii și cumpărătorii, mai mică vulnerabilitate lui față d e produsele substituen te, ca și expunerea
acestuia la acțiunile celorlalte grupuri strategice și cu atât va fi mai mare profitul potențial mediu care
poate fi obținut de firmele care aparțin acelui grup. Succesul firmei depinde de poziția strategică a
grupului ei în cadrul sectorului de activitate.
O altă categorie de factori ca re influențează poziția firmei es te reprezentată de poziția pe care se
situează firma în interiorul grupu lui strategic. În studierea a cestei probleme va trebui să se țină cont de mai
mulți factori. Primul este intensitatea concurenței din interio rul grupului, care este importantă întrucât
firmele pot pierde din profitul potențial datorită concurenței dintre ele. Acest efect se înregistrează în
special acolo unde există un mare număr de firme în interiorul unui grup strategic.
În al doilea rând, nu toate firmele care urmează aceeași strate gie sunt la fel de bine poziționate din
punct de vedere structural. Poziția structurală a unei firme po ate fi influențată de mărirea ei în raport cu
celelalte firme care aparțin aceluiași grup strategic. Dacă în cadrul grupului se înregistrează economii de
scară suficient de mari, astfel încât costurile să scadă pe măs ura creșterii cotei de piață deținute de firme,
atunci firmele care au cote de piață relativ mici vor obține un profit potențial mai redus. De exemplu, deși
Ford și General Motors au strategii relativ asemănătoare și fac parte din același grup strategic,
dimensiunea companiei General Mo tors îi permite să obțină econo mii de scară mai mari, în special în
activitatea de cercetare-dezvoltare și în domeniul costurilor d e modificare a modelelor de autoturisme.
Firme ca Ford au reușit să depășească barierele de mobilitate d atorate economiilor de scară și să pătrundă
în grupul strategic, dar ele se confruntă cu anumite dezavantaj e de cost în raport cu o firmă mai mare din
același grup strategic.
Poziția firmei în cadrul grupului strategic depinde, de asemene a, de costul intrării în respectivul
grup. Calificările și resursele de care dispune firma care inte nționează să intre într-un anumit grup pot să-i
ofere un avantaj sau un dezavantaj în raport cu celelalte firme din cadrul grupului. O parte dintre aceste
calificări sau resurse se datorează poziției firmei în alte sec toare de activitate sau succeselor anterioare
obținute în interiorul altor grupuri strategice din respectivul sector de activitate. De exemplu, compania

53John Deere ar putea pătrunde în aproape orice grup strategic di n sectorul echipamente lor de construcții,
suportând costuri mai mici decât ale altor firme care intențion ează să intre într-unul dintre aceste grupuri
strategice, datorită poziției solide pe care o are în domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.
Costul intrării într-un grup poate fi influențat de momentul al es pentru pătrunderea în acel grup. În
anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ult imii intrați să obțină o poziție corespunzătoare
în cadrul grupului strategic (de exemplu datorită unor costuri mai mari pentru impunerea numelui mărcii
sau pentru găsirea unor canale corespunzătoare de distribuție, care sunt "blocate" de firmele deja existente
în respectivele grupuri strategice). Totuși, situația se poate schimba radical dacă noii intrați achiziționează
cele mai bune echipamente și ut ilizează cea mai nouă tehnologie . Momentul pătrunderii în cadrul grupului
strategic determină diferențe în privința experienței dobândite și, prin urmare, a costurilor. În concluzie,
diferențele cauzate de momentul ales pentru pătrunderea în inte riorul grupului strategic se traduc prin
diferențe în profitabilitatea me mbrilor aceluiași grup strategi c.
Ultimul factor care influențează poziția firmei în interiorul g rupului strategic este capacitatea de
implementare a strategiei. Nu toate firmele care urmează aceeaș i strategie (și care se situează în același
grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dacă celela lte condiții pe care le-am descris vor rămâne
identice. Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacității de a-și organiza și conduce
operațiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (în co ndițiile unui buget identic cu cel al firmelor
concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune în condițiile ac elorași cheltuieli de cercetare-dezvoltare
etc. Aceste calificări nu dau naștere unor avantaje structurale de tipul celor create de barierele de
mobilitate și de ceilalți factori prezentați mai sus, dar ele p ot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele
care dispun de o capacitate superioară de implementare a strate giilor vor fi mai profitabile decât celelalte
firme din cadrul grupului strategic.
Interdependența dintre acești factori influențează profitul pot ențial al firmei și, în același timp,
perspectivele sale privind cota de piață. Firma va fi cea mai p rofitabilă dacă va acționa într-un sector de
activitate favorabil, într-un grup strategic favorabil din acel s e c t o r d e a c t i v i t a t e ș i d a c ă a r e o p o z i ț i e
puternică în acel grup. Noii intrați nu elimină atractivitatea unui sector de activitate datorită barierelor de
intrare; atractivitatea unui grup strategic este păstrată prin barierele de mobilitate. Deținerea de către o
firmă a unei poziții solide în cadrul grupului său strategic se datorează rezultatelor obținute în trecut de
acea firmă, precum și calificărilor și resurselor de care dispu ne în prezent.
Această analiză dezvăluie că există mai multe tipuri de strate gii potențial profitabile. Strategiile de
succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordările privind forțele concuren țiale. În general, se
consideră că factorul cost este elementul care influențează cel mai mult poziția strategică a unei firme.
Deși costul este unul dintre elementele pe baza cărora se pot c onstrui bariere, nu este bine să se
supraliciteze.
P r i vi n d f a c t o r i i pr e z e nt a ț i a n t e ri o r î n s t r â n s ă i n t e ra c ț i u n e u nui cu alții, se poate concluziona că
profitul potențial al unei firme este puternic influențat de gr upurile strategice care sunt interdependente pe
piață și care au bariere înalte de mobilitate. Grupurile strate gice cu bariere mai înalte de mobilitate au
posibilitatea unui profit mai mare decât grupurile mai puțin pr otejate, în cazul în care concurența din
i n t e r i o r u l l o r n u e s t e p r e a i n t e n s ă . T o t u ș i , d a c ă î n i n t e r i o r u l l o r c o m p e t i ț i a e s t e p u t e r n i c ă , f a p t c a r e
contribuie la reducerea prețurilor și a profitabilității, atunc i va fi diminuată și profitabilitatea firmelor
aparținând grupurilor interdependente mai puțin protejate de ba rierele de mobilitate. Prețurile mai mici
(sau costurile mai mari datorate publicității și altor forme de concurență care nu au ca obiect prețurile) vor
influența toate grupurile interdependente, motiv pentru care gr upurile mai puțin protejate vor trebui să
răspundă reducându-și propriile profituri.
Un exemplu în această privință este cel din industria băuturilo r răcoritoare. În cazul în care Coca-
Cola și Pepsi se vor angaja într-un război al prețurilor sau în tr-o bătălie publicitară, profiturile lor se vor
diminua, dar nu într-o măsură atât de mare ca profiturile produ cătorilor de băuturi răcoritoare cu
recunoaștere regională sau locală, care vor fi inevitabil afect ate, întrucât produsele lor concurează pentru
aceiași clienți. Competiția într e Coke, Pepsi și alte mărci cun oscute de băuturi răcoritoare, protejate de

54bariere substanțiale de mobilitate, va micșora semnificativ pro fiturile obținute de producătorii regionali și
locali de băuturi răcoritoare. Ei vor tinde să piardă nu numai din profit, ci și din cota de piață relativă pe
care o dețin.
În ultimul timp se susține că firma care deține cea mai mare co tă de piață este și cea mai
profitabilă. Analizele anterioare au arătat că această concluzi e nu este adevărată în toate cazurile. Dacă
firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupur i strategice care sunt protejate într-o măsură
mai mare de barierele de mobilitate decât firmele mai mici, deț in poziții mai puternice în raport cu clienții
ș i f u r n i z o r i i , s u n t m a i p u ț i n e x p u s e r i v a l i t ă ț i i v e n i t e d i n p a r tea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai
profitabile decât firmele mici. De exemplu, în sectoare cum sun t cele ale berii, articolelor de toaletă și în
cel producător de televizoare, în care se înregistrează economi i de scară substanțială în producție,
distribuție, servicii și în campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regulă, mai
profitabile decât cele mici. Pe de altă parte, dacă economiile de scară în domeniul producției, distribuției
etc. nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmează s trategii specializate vor fi capabile să obțină
o diferențiere mai mare a produsului, o tehnologie mai bună sau să ofere servicii superioare pe "nișa" pe
care operează în raport cu firmele mai mari. În astfel de secto are de activitate, firmele mai mici pot fi mai
profitabile decât firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de produse), așa cum se întâmplă în
sectorul articolelor de îmbrăcăminte pentru femei și în cel al covoarelor.
Uneori, se apreciază că în cazul în care firmele cu o cotă mai mică de piață sunt mai profitabile
decât firmele cu o cotă mare, acest lucru reflectă o greșeală î n definirea sectorului de activitate. Cei care
sunt partizanii rolului dominant pe care îl are cota de piață s usțin că ar trebui definită piața într-un mod
mai restrâns, caz în care firmele "mici" vor avea o cotă mai ma re de piață pe segmentele specializate decât
firmele cu o linie mare de produse. Totuși, în cazul în care se utilizează o definiție mai restrânsă a pieței,
va trebui să definim î n același mod piața din sectoarele în car e firmele cu o linie mare de produse sunt cele
mai profitabile. În astfel de situații , se constată că firmele mari nu au în mod necesar cea mai mare cotă
de piață pe fiecare segment în p arte, dar că ele vor obține un avantaj datorat economiilor totale de scară pe
care le înregistrează. Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obțin firmele specializate, ne aduce în
prim plan următoarele întrebări: în ce condiții poate o firmă s ă-și aleagă o strategie specializată (adică să
facă doar o singură opțiune strategică) fără să fie vulnerabilă la economiile de scară sau la diferențierea
p r i n p r o d u s d e c a r e s e b u c u r ă f i r m e l e c u o l i n i e m a r e d e p r o d u s e? În ce condiții cota totală de piață
deținută în sectorul de activitate la altul, depinzând de barie rele de mobilitate și de al te trăsături structurale
sau specifice firmei.
O altă apreciere relativ recentă făcută de o serie de specialiș ti este aceea că poziția datorată
costurilor reprezintă cel mai important factor de care trebuie să ținem seama atunci când elaborăm
strategia. Comform acestui punct de vedere, firmele care înregi strează cele mai mici costuri vor fi
întotdeauna în postura de a se concentra cu succes și asupra al tor factori strategici, cum ar fi diferențierea,
tehnologia sau service-ul, factor i care sunt primordiali pentru alte grupuri straetgice.
Acest punct de vedere nu este conform realității, chiar dacă o poziție caracterizată prin costuri
reduse este greu de apărat. În majoritatea sectoarelor de activ itate există mai multe modalități prin care
putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziți e structurală solidă. Aceste strategii vor da
naștere, de regulă, unor politici funcționale la fel de diferit e și uneori chiar conflictuale. O firmă care
încearcă să pună în practică în mod cât mai eficient o anumită strategie nu se va putea concentra asupra
tuturor factorilor strategici. De ținerea în interiorul grupului strategic a unei poziții caracterizată prin
costuri reduse ar putea fi un element esențial dar, pe ansamblu , această poziție s-ar putea dovedi
neimportantă sau să nu reprezinte singura modalitate de a concu ra. Obținerea unei poziții caracterizată
prin costuri reduse poate impune sacrificii în alte domenii str ategice, cum ar fi diferențierea, tehnologia
sau service-ul, factori pe care se bazează alte grupuri strateg ice.
Este adevărat, totuși, că grupurile strategice care concurează pe baza altor factori decât factorul
cost trebuie să fie conștiente de diferența dintre costurile lo r și costurile grupurilor strategice care își
axează strategia pe obținerea u nie poziții caracterizată prin c osturi reduse. Dacă această diferență va

55deveni deosebit de mare, atunci clienții se vor putea orienta a supra grupurilor care înregistrează costuri
reduse, sacrificând elemente cum ar fi calitatea, serviciile, t ehnologia etc. Poziția datorată costurilor
devine, astfel, o variabilă strategică esențială.

3.3.2.3.Consecin țe asupra elabor ării strategiei
Elaborarea strategiei concurențiale într-un sector de activitat e poate fi percepută ca alegerea
grupului strategic în care va concura firma. Această alegere po ate impune selectarea grupului care
realizează cel mai bun echilibru între profitul potențial și co s t u r i l e d e i n t r a r e a f i r m e i î n a c e l g r u p s a u
poate necesita crearea unui grup strategic nou. Analiza structu rală a unui sector de activitate va pune
accentul pe factorii care influențează succesul strategiei de p oziționare a firmei într-un anumit grup
strategic.
În momentul elaborării strategiei trebuie puse de acord atuuri le și slăbiciunile firmei, în special
calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile și riscurile d in mediul în care va acționa. Principiile
analizei structurale a unui sector de activitate permit să fim mai conciși în ceea ce privește descoperirea
atuurilor, a slăbiciunilor și a calificării firmei, ca și în pr ivința ocaziilor și a riscurilor din sectorul de
activitate. Atuurile și slăbiciun ile firmei sunt prezentate mai jos.
Atuuri
-factori care permit ridicarea b arierelor de mobilitate care să protejeze grupu l strategic;
-factorii care sporesc puterea de negociere a grupului în rapor t cu cumpărătorii și furnizorii;
-factorii care pr otejează grupul de rivalitatea altor firme;
-dimensiunea mai mare a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care permit înregistrarea unor costuri de intrare mai mici decât ale altor firme;
-capacități puternice de implementare a strategiei în raport cu concurenții;
-resurse și calificări care să permită firmei să depășească
-barierele de mobilitate și să p ătrundă în grupuri strategice m ai bune pentru ea.
Slăbiciuni
-factori care diminuează barierele de mobilitate care protejeaz ă grupul strategic;
-factori care micșore ază puterea de negociere a grupului în rap ort cu cumpărătorii și furnizorii;
-factori care expun grupul r ivalității altor firme;
-dimensiunea mai mică a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care determină un cost de intrare mai mare decât ale a ltor firme;
-capacități mai slabe de implemen tare a strategiei în raport cu concurenții;
-lipsa resurselor și a calificăr ilor care i-ar permite firmei s ă depășească barierele de mobilitate și să
pătrundă în grupurile strategice mai bune pentru ea.
Dacă barierele cheie de mobilitat e ale grupului strategic din c are face parte firma sunt, de exemplu,
o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de co st datorat experienței, aceste surse vor
defini câteva dintre atuurile de bază ale firmei. În cazul în c are cel mai bun grup strategic pentru firmă este
protejat de bariere de mobilitate care constau în obținerea eco nomiilor de scară pe baza unei distribuții și a
unei organizări de service proprii, inexistența unui astfel de avantaj va constitui o slăbiciune esențială a
firmei. Analiza structurală ne oferă un model pentru identifica rea sistematică a atuurilor și a slăbiciunilor
de bază ale firmei în raport cu concurenții ei. Aceste atuuri ș i slăbiciuni nu sunt date o dată pentru
totdeauna, ele se pot modifica pe măsură ce evoluția sectorului de activitate realiniază poziția grupului
strategic sau atunci când firma este capabilă să inoveze și să facă investiții prin care să-și schimbe poziția
structurală.
Modelul pentru analiza atuurilor și a slăbiciunilor firmei dez văluie că acestea pot fi de două tipuri:
structurale și de implementare. Atuurile și slăbiciunile struct urale se bazează pe caracteristicile
fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care
influențează puterea relativă de negociere etc. Ele sunt relati v stabile și dificil de depășit. Atuurile și
slăbiciunile datorate implementării apar ca urmare a capacități lor diferite pe care le au firmele în

56executarea strategiilor, precum și a calificărilor diferite ale salariaților și ale managerilor lor. Ele sunt mai
efemere (deși nu este o regulă). În fiecare caz este important să facem distincție între cele două tipuri de
atuuri și slăbiciuni.
Ocaziile strategice de care beneficiază o firmă din sectorul de activitate pot deveni și ele mai
evidente când vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocazii le se înscriu în mai multe categorii:
 crearea unui nou grup strategic;
 trecerea într-un grup strategic situat pe o poziție mai favorab ilă;
 întărirea poziției structurale a grupului sau a firmei în cadru l grupului;
 trecerea într-un nou grup și întă rirea poziției structurale a a celui grup.
Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci când se creeaz ă un grup strategic nou. Progresele
tehnice sau evoluția structurii sectorului de activitate oferă, adesea, posibilități pentru construirea unui
grup strategic complet nou. Chiar și fără astfel de stimuli, fi rma vizionară va trebui să fie capabilă să
perceapă un nou grup strategic, situat favorabil, care scapă at enției concurenților ei. Timex a lansat un
ceas cu un preț scăzut dar cu performanțe bune, prin îmbinarea noilor tehnici de producție cu o nouă
abordare privind distribuția și marketingul. Deși viziunea cons tituie o "marfă rară", analiza structurală
ajută la concentrarea atenției asupra zonelor care pot aduce c ele mai mari avantaje.
Alte ocazii strategice potențiale se datorează grupurilor strat egice în care dorește să pătrundă firma
și care sunt poziționate mai favorabil.
Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibil itatea pe care o are firma de a face
investiții sau ajustări care să îm bunătățească poziția structur ală a propriului său grup strategic sau poziția
sa în interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate, îmbunătățirii poziției sale în
raport cu produsele substituente, perfecționării aptitudinilor de marketing etc. Este posibil, de asemenea,
folosirea acestor investiții și a justări pentru crearea unui gr up strategic nou, mai bun.
În sfârșit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de pătrunder e a î n a l t e g r u p u r i s t r a t e g i c e ș i d e
sporirea barierelor de mobilitate care protejează acele grupuri sau, altfel spus, îmbunătățirea poziției lor.
Evoluția structurală a unui sector de activitate creează posibi lități pentru efectuarea acestei schimbări, ca
și pentru îmbunătățir ea poziției firmei în cadrul grupului din care face parte.
Riscurile cu care se confruntă fi rma pot fi identificate prin u tilizarea acelorași concepte de bază:
 riscul ca alte firme să pătr undă în grupul său strategic;
 riscul apariției unor factori care să reducă barierele de mobil itate ale grupului strategic din care
face parte firma, micșorându-i puterea în raport cu clienții și furnizorii, înrăutățindu-i poziția
relativă în raport cu produsele substituente sau expunându-l un ei rivalități mai puternice din
partea grupurilor concurente;
 riscurile care acompaniază investițiile menite să îmbunătățeasc ă poziția firmei prin sporirea
barierelor de mobilitate;
 riscurile asociate încercării de depășire a barierelor de mobil itate pentru pătrunderea în
interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru cr earea unui nou grup strategic.
Primele două tipuri de riscuri pot fi percepute ca amenințări l a adresa poziției actuale a firmei, în
timp ce ultimele două apar ca urmare a încercării firmei de a b eneficia de ocaziile care i se ivesc.
Alegerea strategiei, sau a grupului strategic în care va concur a firma, este un proces care trebuie să
țină cont de toți acești factori. Aproape toate schimbările str ategice importante se datorează modificării
structurii sectorului de activitate. Analiza structurală ne dez văluie modul în care poziția strategică actuală
a unei firme și structura prezen tă a sectorului de activitate i nfluențează obținerea performanțelor pe piață.
Dacă structura sectorului de act ivitate nu se modifică, costul depășirii barierelor de mobilitate pentru a
pătrunde într-un alt grup strategic saturat de firmele existent e poate să elimine eventualele avantaje.
Totuși, dacă firma poate percepe o nouă poziție strategică favo rabilă ei din punct de vdere structural sau
dacă își schimbă poziția în momentul în care evoluția sectorulu i de activitate micșorează costurile
implicate de modificarea acelei poziții, atunci ea își poate îm bunătăți performanțele în mod semnificativ.

57Modelul prezentat aici ne dezvăluie elementele asupra cărora tr ebuie să ne oprim atunci când încercăm o
astfel de repoziționare.

3.3.2.4.Harta grupului strategic în calitate de instrument analitic
Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi preze ntate prin intermediul unei hărți de
tipul celei din figura 3.5..Această hartă constituie o modalita te foarte utilă de a prezenta concurența dintr-
un sector de activitate și a vedea modul în care schimbările sa u tendințele din acel sector de activitate o
pot influența. Ea este o hartă a "spațiului strategic" în detri mentul prețului și a volumului.
Reprezentarea va trebui să țină cont de cota de piață a grupuri lor.

3.5. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic
Sursa: Porter M.-Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, p.124.

Harta grupurilor strategice reprezintă un instrument analitic c are ajută la întreprinderea analizei
structurale. El este un model intermediar situat între analiza întregului sector de activitate și analiza
separată a fiecărei firme. Întrucât fiecare firmă este unică în felul ei, clasificarea firmelor în grupuri
strategice va conduce inevitabil la apariția unor întrebări leg ate de nivelul de diferențiere stategică între
diversele grupuri strategice. Răspunsul la aceste întrebări va fi obținut prin intermediul analizei Grupul A:
Linie completă,
integrare pe verticală,
cost mic de producție,
servicii limitate,
calitate moderată
Grupul C:
Linie moderată, orientare
pe operațiile de asamblare,
preț mediu, servire foarte
bună a clientului, calitate
redusă, preț mic
Grupul B:
Linie restrânsă, orientare
pe operațiile de
asamblare, preț ridicat,
tehnologie înaltă, calitate
înaltă
Grupul D:
Linie restrânsă,
automatizare înaltă,
preț scăzut, servicii
limitate Specializare
Linie restrânsă
de produse
Operații de
asamblare Integrare înaltă
pe verticală Linie completă de produse
Integrare pe verticală

58structurale: în definirea grupurilor strategice va trebui să lu ăm în considerare acele diferențe strategice
între firme care influențează se mnificativ poziția lor structur ală.
În întocmirea hărții grupurilor st rategice, analistul va trebui să selecteze variabilele care vor fi
folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii. În primul rând, cele mai
bune variabile în calitate de axe sunt cele care influențează b arierele de mobilitate cheie din cadrul
sectorului de activitate. De exemplu, în industria băuturilor r ăcoritoare, barierele cheie sunt identificarea
mărcii și canalele de distribuție, care vor servi ca axe ale hă rții grupului strategic. În al doilea rând, în
întocmirea hărții grupurilor va fi important să selectăm în cal itate de axe variabile "opuse". De exemplu,
dacă toate firmele care dispun de o înaltă diferențiere prin pr odus au o linie mare de produse, atunci cele
două variabile nu vor trebui alese ca axe ale aceleiași hărți. Ar fi bine să se selecteze ca axe variabilele
care să reflecte diversitatea combinațiilor strategice din sect orul de activitate. În al treilea rând, axele unei
hărți nu trebuie să fie constituite din variabile continue sau monotone. De exemplu, canalele vizate în
sectorul ferăstraielor cu lanț sunt distribuitorii, comercianți i de produse în masă și vânzătorii de mărci
private. Anumite firme se concentrează asupra unuia dintre aces te canale, în timp ce altele încearcă să le
combine. Distribuitorii se diferențiază de vânzătorii de mărci private din punct de vedere al strategiei, iar
comercianții de produse în masă se situează undeva pe la mijloc .
Dintre aspectele utile ale întoc mirii hărților grupurilor strat egice pot fi evidențiate următoarele :
Identificarea barierelor de mobilitate. Barierele de mobilitate care protejează fiecare grup de
atacurile venite din partea altor grupuri pot fi identificate î n această etapă. De exemplu, barierele cheie
care protejează grupul producătorilor se axează pe o înaltă cal itate a produsului și pe relațiile cu
distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii și existența un ei rețele stabile de distribuitorii sunt
tehnologia, imaginea mărcii și e xistența unei rețele stabile de distribuitori. Barierele esențiale care
protejează grupul producătorilor de mărci private sunt, pe de a ltă parte, economiile de scară, experiența și,
într-o anumită măsură, relațiile c u cumpărătorii de mărci priva te. O astfel de analiză poate fi deosebit de
utilă în previzionarea amenințăr ilor la adresa grupurilor strat egice și a modificărilor potențiale de poziție
în rândul firmelor.
Identificarea grupurilor marginale. Analiza structurală descrisă la începutul acestui capitol poat e
contribui la identificarea grup urilor a căror poziție este "fra gilă" sau marginală. Aceste grupuri sunt
candidate la părăsirea sectorului de activitate sau la deplasar ea în cadrul unui alt grup.
Schițarea direc ției în care se va face deplasarea strategic ă. Harta grupului strategic poate fi
utilizată și pentru schițarea direcției spre care se îndreaptă strtegiile firmelor. Această sarcină poate fi
îndeplinită prin intermediul un or săgeți care să pornească de l a fiecare grup strategic și care să ne indice
direcția în care grupul (sau firma din grup) se va îndrepta în "spațiul" strategic. În felul acesta vom putea
observacă firmele se deplasează diferit din punct de vedere str ategic, fapt care poate avea un rol
stabilizator pentru sectorul de activitate, în cazul în care ac eastă deplasare va amplifica separarea
segmentelor de piață țintite. De asemenea, o astfel de analiză ne-ar putea indica faptul că pozițiile
strategice ale firmelor converg, ceea ce sporește instabilitate a în cadrul sectorului de activitate.
Analiza tendin țelor. Va fi deosebit de util să analizăm implicațiile fiecărei tendi nțe din sectorul de
activitate asupra hărții grupurilor strategice. Tendința va det ermina ca anumite grupuri să-și piardă
viabilitatea? În ce direcție se vor îndrepta firmele din respec tivul grup? Tendința va înălța barierele care
protejează anumite grupuri? Tendința va reduce capacitatea grup urilor de a se diferenția în funcție de
anumite variabile strategice? Toți acești factori pot conduce l a previziuni privind evoluția sectorului de
activitate.
Previzionarea reac țiilor. Harta poate fi folosită pentru a previziona reacțiile sectorul ui de activitate
față de un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind s ă reacționeze simetric la perturbații sau la
tendințe, dat fiind faptul că au strategii asemănătoare.

593.3.3 Analiza concurenților

Întreprinderea se confruntă pe p iață cu alți agenți economici. Analiza opțiunilor strategice actuale
sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile la acțiunile iniț iate de alte firme, a reacției la mutațiile ce au
loc în mediu și sectorul de activitate precum și evidențierea f orțelor și slăbiciunilor competitive constituie
o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.
Pentru a evita superficialitatea s e impune o abordare structura tă ce are următorii pași:
1. identificarea competitorilor;
2. descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent;
3. stabilirea a ceea ce face și ce poate face concurența;
4. determinarea răspunsurilor concurentului.
În vederea identificării competitorilor trebuie avuți în vedere atât cei actuali dar și cei potențiali
care pot fi întreprinderile ce nu activează în respectivul sect or de activitate dar pot să depășească barierele
de intrare; cele care vizează obținerea sinergiei sau cumpărăto rii sau furnizorii care se pot integra în aval
sau amonte.
Modalitățile în care se poate efectua acest demers sunt multipl e. Una dintre ele pleacă de la
nevoile clienților. Astfel, Coca Cola consideră concurente într eprinderile ce produc băuturi carbogazoase
(concurenții direcți), dar și pe cele care realizează băuturi n ealcoolice, lichide ce conțin cofeină, băuturi
dietetice sau chiar băuturi alcoolice (bere, vin). O altă modal itate poate lua în considerare contextul în care
se utilizează sau se consumă produsul.
Descoperirea elementelor ce ghid ează acțiunile concurenților se concentrează asupra obiectivelor
viitoare și ipotezelor ce stau la baza raționamentelor strategi ce ale acestora.
Cunoașterea obiectivelor este utilă din două motive: permite an ticiparea modificărilor de strategie
și a felului în care va reacționa la evenimentele externe și co nturează percepția avută de concurență despre
sine relativ la poziția și rezultatele financiare. Ex. O firmă ce privilegiază creșterea constantă a vânzărilor
poate reacționa diferit, în cazul unei recesiuni economiei sau al creșterii cotei de piață a unei întreprinderi
concurente în comparație cu un agent economic ce urmărește atin gerea unui anumit grad de rentabilitate.
Situația se tratează diferențiat dacă întreprinderea este indep endentă sau este cazul unei unități
strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situație se pot studia următoarele
aspecte5:
 Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
 Cum procedează concurentul pentru a realiza un echilibru între obiectivele pe termen scurt
și cele pe termen lung, între profit și creșterea veniturilor, între dezvoltare și plata dividendelor în mod
regulat?
 Care este atitudinea față de risc?
 Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cota de piață , ritmul de creștere și riscul
asumat?
 Concurentul dispune de valori economice și sociale împărtășite de toți angajații sau numai
de conducerea de vârf?
 Competitorul dorește să fie "lid erul pieței", "liderul tehnolog ic", "rebelul pieței"?
 Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcția în ca re se va îndrepta firma sau
există facțiuni favorabile unor obiective diferite?
 Care est e c om pone nța cons il iului de adm inist rație ? – poate ofer i indicii despre orientarea
firmei, atitudinea față de risc?
 Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?

5 Porter M.-Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, pp.57-58

60 Există reglementări, prevederi a ntitrust sau alte constrângeri legale sau sociale ce pot
influența reacția firmei față de acțiunile întreprinse de concu renții mai mici sau față de încercarea
acestora de a câștiga o cotă de piață mai mare?
 Ce fel de manageri se află la conducerea firmei concurente (pre gătire, experiență, domenii
unde au activat)? Dețin acțiuni a le întreprinderii? Ce indicato ri utilizează în aprecierea
performanțelor?
Dacă întreprinderea se află în subordinea unei societăți mamă, pe lângă aspectele de mai sus se
caută răspunsuri la o s erie de întrebări su plimentare cum ar fi6:
 Care sunt obiectivele gene rale ale societății mamă?
 Ce importanță strategică se acordă unității strategice de aface ri? Este considerată de bază
sau periferică?
 Care au fost resorturile ce au determinat-o să se implice în re spectivul sector de activitate
(exces de capacitate)?
 Cum sunt raporturile cu celelalt e activități din portofoliu? – complementaritate, integrare,
derularea în comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distri buție pe aceleași canale.
 Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în pla nul rentabilității și vânzărilor
vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptării orientării str ategice? Care sunt resursele, mai ales
financiare, ce vor fi repartizate în contextul nevoilor manifes tate la nivelul celorlalte unități de afaceri?
 Există tendințe de implicare emoțională?
 Care este locul acordat întreprinderii în cadrul portofoliului de afaceri al societății mamă?
Care sunt activitățile considerate:promițătoare pentru viitor; generatoare de lichidități excedentare;
surse de stabilitate pentru a compensa fluctuațiile înregistrat e de alte activități.
Examinarea ipotezelor care-l ghidează pe concurent în acțiunile sale ajută la dezvăluirea punctelor
slabe – domenii în care acesta nu percepe deloc semnificația ev enimentelor sau le percepe incomplet și cu
întârziere.
Se va investiga cum apreciază competitorii poziția lor pe piață din punct de vedere al costurilor,
calității, avasului tehnologic, dacă diferențele culturale își pun amprenta asupra modului în care
concurentul evaluează situația ș i acționează, existența unor va lori sau canoane organizatorice puternic
implantate în conștiința indivizilor și grupurilor cu putere de d e c i z i e , c e c r e d e c o n c u r e n t u l d e s p r e
evoluțiile viitoare de pe sectorul de activitate.
Indicii despre obiectivele și premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regăsesc în
istoricul activității derulate de respectivele firme. Drept pu ncte de reper pot să servească: performanțele
financiare, istoricul concurentului, în ce domenii a repurtat s uccese (lansarea noilor produse, marketing
etc.), care au fost reacțiile la demersurile celorlalte întrepr inderi de pe sector.
Stabilirea a ceea ce face și ce poate face concurența presupune a n a l i z a s t r a t e g i e i a c t u a l e ș i a
capacității concurențiale. Privitor la strategia actuală se urm ărește descoperirea politicilor de operare în
fiecare domeniu funcțional și a legăturilor dintre acestea. Ref eritor la capacitatea de a concura se va avea
în vedere competențele de bază, posibilitățile de creștere; de a da răspunsuri rapide și de a se adapta la
schimbări precum și rezistența la o confruntare de durată7.
1.Competențele de bază
 Care sunt competențele concurentului în fiecare domeniu funcțio nal? În ce domenii
concurentul se dovedește a fi cel mai bun? Dar cel mai puțin ef icient?
 Cum măsoară concurentul eficiența strategiei sale?
 Se vor înregistra modificări ale competențelor concurentului pe măsură ce acesta ajunge la
maturitate? Competențele concure ntului se vor întări sau se vor diminua o dată cu trecerea timpului?
2.Capacitatea de creștere

6 Porter M.-Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, pp. 59-61.
7 Porter M.-Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, pp. 69-71

61 Competențele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe m ă s u r ă c e a c e s t a s e
dezvoltă? În ce domenii?
 Care este capacitatea de creștere a concurentului din punct de vedere al personalului, al
calificării și al capacității fabricii?
 Care sunt perspectivele de creștere susținută a concurentului d in punct de vedere financiar?
Având în vedere formula utilizată de compania Du Pont, creștere a susținută se poate obține pe măsura
dezvoltării sectorului de activitate în care operează firma? Po ate contribui ea la extinderea cotei de
piață? Cât de strânsă este legătura dintre procesul de creștere susținută și sporirea capitalului din surse
externe companiei? Creșterea susținută favorizează obținerea un or rezultate financiare bune pe termen
scurt?
3.Capacitatea de a da răspunsuri rapide
 Care este capacitatea concurentului de a răspunde rapid la acți unile întreprinse de alte firme
sau de a începe o ofensivă imediată? Această capacitate va fi i nfluențată de:
□ rezervele de numerar neangajate;
□ capacitatea de a împrumuta numerar;
□ excesul de capacitate la nivelul fabricii;
□ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în fabricație.
4.Capacitatea de adaptare la schimbări
 Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele va riabile? Dar costul capacității
neutilizate? Aceste costuri vor i nfluența răspunsurile concuren tului la schimbări.
 Care este capacitatea concurentului de a se adapta și de a răsp unde modificării condițiilor
din fiecare domeniu funcțional? De exemplu, concurentul se poat e adapta în cazul:
□ concurenței în funcție de costuri?
□ gestionării unor linii de produse mai complexe?
□ introducerii în fabricație a unor noi produse?
□ concurenței în funcție de servicii?
□ intensificării activității de marketing?
 Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:
□ o inflație înaltă și de durată?
□ progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă?
□ recesiunea?
□ creșterea salariilor?
□ reglementările guvernamentale?
 Concurentul se confruntă cu bariere de ieșire care să-l împiedi ce să-și restrângă operațiile
sau chiar să renunțe la ele?
 Concurentul dispune de unități de activitate care folosesc în c omun fabricile, agenții de
vânzări, personalul și alte facilități ale companiei mamă? Aces te aspecte pot determina costrângeri de
adaptare și/sau pot influența negativ controlul costurilor.
5.Rezistența. Care este capacitatea concurentului de a susține o bătălie de d urată, care poate avea
efecte negative asupra câștigurilor și a fluxului său în numera r? Această capacitate va fi influențată de o
serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea în rândul managerilor privind direcțiile de
acțiune; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; i nexistența unei presiuni din partea pieței
bursiere.
După analiza obiectivelor, a supozițiilor, a strategiilor actua le și a capacității concurentului, se va
putea determina natura și probabilitatea răspunsurilor acestui a.

62Prima etapă constă în previzionarea schimbărilor strategice pe care le poate iniția concurentul.Se
vor analiza:
1. Satisfacția față de poziția actuală. Comparând obiectivele concurentului (și ale companiei
mamă) cu poziția actuală pe care se găsește acesta, este posibi l ca firma concurentă să încerce să inițieze
schimbări strategice?
2. Acțiunile probabile . Cunoscând obiectivele, supoziți ile și capacitățile concurentu lui în
raport cu poziția sa actuală, care sunt cele mai probabile schi mbări strategice pe care le va întreprinde
acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale conc urentului legate de viitor, atuurile de care
consideră că dispune, rivalii pe care îi apreciază vulnerabili, modul în care preferă să concureze, accentul
pe care-l pune conducerea superioară pe respectiva activitate e tc.
3. Atuurile și seriozitatea ac țiunilor . Analiza obiectivelor și a capacităților concurentului pot
fi utilizate pentru aprecierea for ței acțiunilor pe care acesta urmează să le întreprindă. Este important, de
asemenea, să apreciem ceea ce poate să câștige concurentul ca u rmare a acțiunii pe care o întreprinde. De
exemplu, o acțiune care-i permite concurentului să-și împartă c osturile cu o altă divizie, modificându-și
poziția datorată costurilor, poate să fie mult mai importantă d ecât o acțiune care conduce la o creștere
suplimentară a cotei de piață. Analiza câștigurilor probabile c are vor fi obținute din întreprinderea acțiunii,
la care se adaugă cunoașterea obiectivelor concurentului, ne vo r oferi indicii în legătură cu seriozitatea
acțiunii acestuia.
Etapa următoare în determinarea răspunsurilor concurentului con stă în elaborarea unei liste care
să cuprindă acțiunile strategice posibile ale acestuia efectuat e în funcție de schimbările din sectorul de
activitate și din mediul în care operează pentru a a se apăra . Va trebui să se țină cont de următorii factori:
1. Vulnerabilitate . La ce acțiuni strategice și guvernamentale, evenimente din me diul
macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vul nerabil concurentul? Ce
evenimente au consecințe asimetrice asupra profitului, adică af ectează într-o măsură mai mare
sau mai mică profiturile concurentului decât pe cele ale firmei care a inițiat respectivul
eveniment? Ce acțiuni vor necesita un capital atât de mare pent ru a răspunde la ele sau a le
urma, încât concurentul va evita să-și asume riscul unor astfel de acțiuni?
2. Provocare. Ce acțiuni sau evenimente vor determina represalii din partea
concurentului, chiar dacă aceste represalii sunt costisitoare ș i vor conduce la obținerea unor
performanțe financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce acțiuni a menință într-o măsură atât de
mare obiectivele și poziția concurentului, încât acesta va fi f orțat să răspundă la ele?
Majoritatea concurenților au "zo ne fierbinți", adică zone ale a ctivității în care o amenințare va
conduce la un răspuns dispropor ționat. "Zonele fierbinți" refle ctă obiective la care firma ține
foarte mult, angajamente emoționale etc. Acolo unde este posibi l, aceste zone vor trebui
evitate.
3. Eficiența represaliilor . La ce acțiuni sau evenimente concurentul nu va răspunde
rapid și/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capac itățile sau supozițiile sale? Ce
acțiuni trebuie întreprinse astfe l încât concurentul să fie pri ns "pe picior greșit"?
Pentru a obține o imagine mai concludentă asupra posibilitățil or întreprinderii de a acționa în
cadrul mediului competițional este necesar să se analizeze pozi ția concurențială a acesteia în raport cu
ceilalți competitori din sectorul în care acționează. Matricea profilului competitiv (MPC) identifică rivalii majori ai unei întreprinderi, forțele și
slăbicinile specifice ale acestora raportate la poziția strateg ică a unei întreprinderi etalon.
Ca și în cazul MEFE se operează cu ponderi, coeficienți de imp ortanță și scoruri totale ponderate
care au aceeași semnificație.
În cazul MPC coeficienții de importanță se referă la forțe și slăbiciuni, unde: 4 – forța majoră; 3 –
forța minoră; 2 – slăbiciune; 1 – slăbiciune majoră. Spre deosebire de MEFE, în MPC, coeficienții de importanță și scorurile ponderate totale ale
întreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale întreprind erii etalon.

63 Cu ajutorul MPC se calculează după o formulă similară cu cea a M E F E puterea concuren țială
(competitiv ă) a întreprinderii analizate și a p rincipalilor săi concurenți.
Pentru exemplificare, în tabelul nr. 3.2 este prezentat un mod el al “matricei profilului competitiv”.

Tabelul nr.3.2
Matricea profilului competitiv

Pondere Avon LOreal Procter&Gamble

Factori cheie de succes

Nota
acordată Scor Nota
acordată Scor Nota
acordată Scor
Publicitate 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60
Calitatea produselor 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Competitivitatea
prețului 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Management 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Putere financiară 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Loialitatea clienților 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Expansiunea globală 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40
Partea de piață 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
TOTAL 1,00 3,15 3,25 2,80

În acest exemplu, publicitatea și expansiunea globală sunt cei mai importanți factori cheie de
succes, așa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon ș i LOreal au o calitate superioară, cum
este evidențiat de coeficientul 4; poziția financiară a L Oreal este bună, indicat de coeficientul 3;
Procter&Gamble este firma cea mai slabă, fapt indicat de scorul total ponderat de 2,80.

3.3.4. Poziționarea strategică a întreprinderii

În înțeles strict formal, poziționarea reprezintă o ordonare d e obiecte într-un spațiu
multidimensional folosind anumiți vectori (criterii) care permi t evaluarea sau, după caz, măsurarea, cu
ajutorul unor scale nemetrice sau metrice a caracteristicilor obiectelor aflate în discuție și reprezentarea
lor figurativă, unele față de altele.
Caracteristicile ce definesc obiectul de poziționat pot fi de n atură obiectivă (mărime, putere,
greutate, preț etc.) ele fiind măsurabile sau pot fi de ordin s ubiectiv (percepții, preferințe, opinii, etc.).
Referindu-ne la întreprindere, poziționarea definește “amplasa mentul la un moment dat sau cel
dorit în viitor de către aceasta pe piață în raport cu principa lii săi concurenți, rezultat ca urmare a
procesului de evaluare comparativă a unuia sau mai multor indic atori esențiali de performanță și
transpunerea rezultatelor sub formă grafică.
Poziționarea întreprinderi poate fi făcută pe baza unui singur criteriu, a două, sau mai multe
criterii.
Poziționarea după un criteriu (de exemplu prețul) a unei într eprinderi presupune stabilirea unei
scale de evaluare cu un anumit număr de trepte: foarte defavora bil, defavorabil, mediu , favorabil, foarte
favorabil (fig.nr.3.6)

64
F.D D M F F.F
“_ _” “_” “+” “+ +”

Fig.nr.3.6. Poziționar ea după un criteriu

Acest tip de poziționare se fol osește când se dorește stabilir ea “profilului strategic”.
Cele mai uzitate sunt poziționările după două sau mai multe cr iterii, când se urmărește realizarea
unor “tablouri strategice”. Poziționarea după două criterii poate fi de forma celei din fi gura nr.3.7.

Criteriul 1 1

1/2

0 1/2 1
Criteriul 2
Fig.nr.3.7. Poziționarea după două criterii

În cazul a trei criterii reprezentarea grafică a poziționării poate fi ca în figura nr.3.8.
Criteriul 1
1

1/2

1/2 1
0 1 / 2 C r i t e r i u l 2

1 Criteriul 3

Fig.nr.3.8. Poziționarea după trei criterii
FD – foarte defavorabil
D – defaborabil
M – mediu F – favorabil
F.F. – foarte favorabi.

65 În exemplele de mai sus s-au lu at în considerar e la poziționar e numai criterii simple, dar în mod
frecvent se folosesc criteriile complexe (de exemplu atracțiile mediului și atuurile în treprinderii). În acest
caz poziționarea se face evaluând și cuantificând poziția ocupa tă după fiecare criteriu simplu și apoi
fundamentând un indicator complex. De menționat că pentru evaluarea întreprinderii se pot folosi diverse modalități cum ar fi:
acordarea de note pozitive (de exemplu, 1 pentru slab, 2 pentru bun, 3 pentru foarte bun, 4 pentru
excelent) sau atât note pozitive cât și negative (de exemplu: f oarte slab
 -2; slab  -1; bine  0; foarte
bine  +1; excelent  +2).
Stabilirea notelor (valorilor) se bazează pe evaluări calitati ve care sunt mai dificil de realizat,
implicând factorul subiectiv. De aceea se apelează adesea la ex perți în asemenea situații.
Pentru a fi utilă în dirijarea activității întreprinderii, poz iționarea trebuie să permită desprinderea
unor direcții strategice de acțiune ceea ce se poate obține fol osind, așa cum am menționat, mai multe
criterii ce permit întocmirea de tablouri strategice. În acest sens merită atenție abordarea problemei
poziționării strategice a întreprinderii cunoscută sub denumire a “SPACE” (Strategic Position and Action
Evaluation) . Ea a fost concepută de un grup de cercetători (R.A.Thietart, A.J.Rowe ș.a.) care au insistat pe
ideea că alăuri de avantajul concurențial și de atractivitatea sectorului mai trebuie luați în considerare alți
doi factori: stabilitatea me diului și forța financiară.
Autorii au construit un sistem de două axe, fiecare dintre ele fiind gradate pornind de la zero în
sensuri opuse (fig.3.9). Cotația celor patru factori va avea ur mătoarea semnificație:
– valoare maximă când forța financiară și atractivitatea sector ului sunt mari;
– valoare minimă, la sensul opus, adică negativă pentru ceilalț i doi factori când sunt puternici.

F o r ț e l e f i n a n c i a r e
R e z u l t a n t a

A v a n t a j u l A t r a c ț i a
c o n c u r e n ț i a l s e c t o r u l u i
-10

Stabilitatea
m e d i u l u i
Fig.nr. 3.9. Poziționarea strategică a întreprinderii și direcț iile strategice de acțiune conform
matricei SPACE
Acest sistem cu două axe define ște patru cadrane; cotațiile înr egistrate pe axe determină rezultanta.
Poziția ocupată de întreprindere în unul din aceste cadrane per mite să se verifice da că opțiunile actuale
sunt pertinente pentru a asigura supraviețuirea și dacă întrepr inderea deține competențele și resursele de
care are nevoie.
În tabelul 3.3. sunt indicate d irecțiile preferabile în fiecar e cadran.

Defensivă
Concurențială Agresivă Conservatoare
-5
-10 -1

66Tabelul nr.3.3
Direcțiile de acțiune strategică conform
matricei “SPACE”
CONSERVATOARE AGRESIVĂ
Selecția produselor
Selecția piețelor
Reducerea costurilor Căutarea de noi piețe
Dezvoltarea de noi produse Sesizarea oportunităților
Consolidarea părților de piață
Achiziții Concentrarea resurselor pe producția
complementară
DEFENSIVĂ CONCURENȚIALĂ
Retragere progresivă
Reducerea costurilor
Sistarea investițiilor
Diminuarea capacității de producție Creșterea resurselor financiare
Mărirea forței de vânzare
Ameliorarea liniilor de produse
Creșterea productivității Reducerea costurilor
Menținerea avantajului concurențial

Pornind de la aceste constatări, prin comparare cu ceea ce est e de fapt, se poate deduce în ce
măsură au corespuns decizile strategice anterioare.

67CAPITOLUL 4. AVANTAJUL COMPETITIV

4.1.Conceptul de avantaj competitiv

Așa cum afirmă M.Porter, avantajul competitiv stă la baza perfo rmanței întreprinderii. El este un
atu pe care-l posedă întreprinderea la un moment dat și pe care concurenții nu-l au.
Avantajul competitiv provine, fie din faptul că la servicii ide ntice cu cele ale concurenților,
întreprinderea obține marje mai r idicate, fie din faptul că pra ctică prețuri mai scăzute. Altfel spus pentru
a-și asigura un avantaj competitiv o întreprindere trebuie să î ncerce să ofere ceea ce cumpărătorii vor
considera ca fiind “valoare superioară”, adică, fie un produs d e calitate medie dar la un preț mai scăzut, fie
un produs de calitate superioară care are prețul mai mare.
Marjele substanțiale îi permit să acumuleze noi resurse și să l e îmbunătățească pe cele existente
asigurând astfel baza competitivității sale viitoare. Prețurile mai scăzute decât cele ale concurenților fac
posibilă, la servicii egale, câștigarea de părți de piață.
În cazul în care avantajul competitiv al întreprinderii are un caracter solid și durabil, caracteristici
pe care nu le întâlnim la concurenți și nu există o posibilitat e imediată de a le obține, se vorbește de un
avantaj distinctiv . Acesta poate consta dintr-o protecție juridică (de exemplu o c oncesiune), dintr-un secret
de fabricație, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare g eografică extrem de favorabilă, sau din forța
unei imagini puternice a firmei care a fost acceptată pe piață .
Avantajul competitiv își are originea în mai multe surse: reali zarea de produse cu costuri mai mici
decât concurența, fabricarea unui produs de cea mai înaltă cali tate, asigurarea unui service suplimentar
clienților, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea u nui produs care răspunde mai bine cerințelor
decât mărcile concurente, fabric area unui produs de încredere ș i mai rezistent, etc.
Obținerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de căt re întreprinderi a unor strategii
competitive . Strategia competitivă poate fi înțeleasă ca reprezentând măsu rile și acțiunile pe care o firmă
le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face față presiunilor concurenței și pentru a-și
îmbunătăți poziția pe piață. Cu alte cuvinte, strategia competi tivă reprezintă ceea ce face o întreprindere în
încercarea de a învinge concurența și a-și câștiga un avantaj c ompetitiv.

4.2.Strategii generice de crea re a avantajelor competitive

Întreprinderi din întreaga lume au încercat toate variantele po sibile pentru a-și surclasa concurența
și a câștiga un avantaj pe piață. Și pentru că în general manag erii elaborează strategia în funcție de situația
propriei întreprinderi și a mediului concurențial, au apărut ne numărate variații ale acesteia. În acest sens,
există tot atâtea strategii comp etitive câte întreprinderi înce arcă să concureze pe piață. Totuși, în spatele
tuturor nuanțelor, s-a conturat un model de abordare a strategi ilor competitive, care are la bază concepția
strategică a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale întreprinderii
(fig.nr. 4.1.):
1) Strategia de dominare prin costuri (încercarea de a fi produ cătorul cu cele mai mici costuri pe
sector);
2) Strategia de diferențiere (în cercarea de a diferenția oferta unui producător de produsele
concurente);
3) Strategia de concentrare sau de nișă (concentrarea asupra u nui segment îngust de piață pe care
să domini prin costuri reduse sau prin diferențiere).

68
Întregul sector Costuri reduse Diferențiere
1. Strategia de
dominare prin costuri 2. Strategia de
diferențiere

Un segment 3. Concentrarea (Focalizarea)
3a. bazată pe costuri
reduse 3b. bazată pe
diferențiere
Fig.nr 4.1. Strategiile generice identificate de M. Porter

4.2.1. Avantajul dominării prin costuri

Costurile cele mai scăzute constituie elementul esențial al ava ntajului competitiv care permite
obținerea de marje mai ridicate sau de prețuri mai reduse.
O analiză atentă asupra avantaju lui competitiv de cost arată că diferența de cost între întreprinderi
rezultă dintr-o mai bună combinare productivă indusă prin cinci factori principali legați de dimensiunea și
de resursele întreprinderii. Acești factori se constituie în to t atâtea surse ale avantajului de cost după cum
urmează:
a. Surse legate de dimensiune:
 Economiile de scară;
 Efectul de experiență;
 Masa critică.
b. Surse legate de resurse:
 Regenerarea resurselor în condiții sporite;
 Sinergia.

A. Economiile de scară
Scara producției (măsurată prin numărul de unități fabricate și vândute) corespunde mărimii
întreprinderii. În cazul celor mai multe activități, costurile unitare se diminuează atunci când scara
producției crește. Există, deci , o relație inversă între lungim ea seriei și costul unitar de producție.
Economiile de scară rezultă atât din rațiuni tehnice cât și din rațiuni economice .
Din punct de vedere tehnic creșterea producției permite să se r educă costurile pe patru căi, așa cum
reiese din fig.4.2.

Fig. nr.4.2. Economiile de scară din rațiuni tehnologice

Indice mai bun de utilizare a
echipamentelor
Echipamente
mai
performante Repartizarea costurilor
fixe asupra unor
cantități mai mari Scăderea
costurilor
unitare
Mecanizare și automatizare

69Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse î n patru domenii, în care ele nu cresc
proporțional cu volumul activită ții: aprovizionarea, distribuți a, administrația și finanțarea (fig. 4.3.).

(cumpărări în mari (dominarea furni zorilor)
cantități)

(costuri de acces (cheltui eli de vânzare
la capitaluri) + costuri cu acțiunea
comercială)

(costuri administrative fixe)

Fig. 4.3. Economiile de sc ară din rațiuni economice

B. Efectul de experiență
Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producț ie. Alături de fenomenul economiei
d e s c a r ă e x i s t ă o a l t ă c a u z ă a s căderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu, cunoscută sub
denumirea de efect de experiență.
Teoria efectului de experiență poate fi formulată astfel: "Cost ul unitar total al unui produs
descrește cu un procent constant de fiecare dată când producția cumulată a acelui produs se dublează".
Costul fiind exprimat în unități monetare constan te, la fiecare dublare a producție i cumulate, reducerea
costului este cuprinsă, în general între 15 și 20%.
Reprezentarea grafică a efectului de experiență ia forma unei
curbe de experien ță ca în figura 4.4.
(în coordonate logaritmice).

Cost unitar

250

200

150

100
●
50

Producție cumulată
10 20 30 40 50 60
Fig. 4.4. Curba de experiență Aprovizionarea
Scăderea
costurilor
unitare
Administra țiaFinanțarea Distribuția
·

70
Efectul de experiență apare în o rice activitate, în orice ramur ă industrială, dar nu în mod automat,
ci presupune eforturi din partea conducerii întreprinderii. A f ost observat în industria de automobile, de
semiconductori, în petrochimie, în producția de materiale sinte tice, în transportul aeronautic, în cadrul
societăților de asigurări ș.a.
Chiar dacă efectul de experiență este perceput intuitiv, analiz a sa științifică se dovedește a fi
dificilă. Există mai multe cauze care produc efectul de experie nță. În primul rând, este vorba de efectul de
învățare care se regăsește în faptul că numărul de ore de manoperă pe u nitatea de produs scade odată cu
repetarea aceleiași sarcini de muncă. La fiecare dublare a prod ucției cumulate s-a constatat o reducere de
10-15% a costului manoperei. Acest efect de învățare nu se apli că numai la personalul de producție, ci la
ansamblul personalului firmei.
În al doilea rând, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului producției. Dacă două
persoane execută același lucru, devine posibilă divizarea sarci nii în două părți. Fiecare din aceste persoane
va executa propria sarcină de două ori mai frecvent pentru o pr oducție totală neschimbată. Experiența sa
în realizarea sarcinii re spective va fi dublată.
În al treilea rând, apar economiile de scar ă și efectul de m ărime. Costurile unitare care corespund
unei activități date se micșorează pe măsură ce cresc capacităț ile de producție și volumul de afaceri.
Aceste economii de scară țin, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe (ce rcetare-dezvoltare,
publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse și, pe de a ltă parte, de o reducere a costului investițiilor
pe unitatea de capacitate, atunci când capacitatea totală se mă rește. De exemplu, în industria de
automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va reprezenta de zece ori
mai mult ca pondere în costul unitar al modelului dacă, în loc de a produce un milion de automobile se vor
produce doar o sută de mii.
Efectul de mărime, în afara economiilor de scară, permite între prinderii să-și întărească puterea de
negociere față de parteneri și mai ales față de furnizori. Ea v a fi capabilă să obțină materii prime,
materiale, furnituri etc., în condiții mai favorabile decât cel e consimțite de concurenții mai modești.
În sfârșit, o altă cauză a efectului de experiență o reprezintă inovația tehnologic ă și substituirea
capital/munc ă. Acumularea de experiență permite, pe de o parte, să se aducă m odificări produsului,
suprimând elementele inutile și fabricându-l din componente mai economice. Pe de altă parte, procesul de
producție se ameliorează, mai ales printr-o înlocuire progresiv ă a mâinii de lucru cu mașini și utilaje
(substituire capital/muncă). De ex emplu, fabricarea unui televi zor color, la începutul anilor '70 presupunea
asamblarea a mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, în ur ma ameliorărilor aduse produsului și
procesului său de fabricație, datorită experienței acumulate, n u mai sunt necesare decât cinci sute de piese.
Efectul de experiență are mai multe implicații strategice la care ne vom referi în continuare.
Atunci când, pentru o activitate dată, se constată un efect de experiență important, strategia
întreprinderilor aflate în concur ență va consta în dobândirea u nei înalte experiențe, pentru a putea
beneficia de costurile cele mai scăzute. Factorul cheie de succ es rezidă, înainte de toate, în nivelul acestor
costuri. Pentru a avea experiența cea mai ridicată, întreprinde rile vor urmări să aibă cea mai mare
producție și deci cea mai mare parte de piață. Din aceste motiv e strategiile de costuri mai sunt denumite și
strategii de volum, cei doi termeni fiind echivalenți.
Lupta care se dă între întreprinderi pentru a câștiga părți de piață antrenează, în general, o ajustare
a prețului pieței la costurile celor mai competitori concurenți , adică a căror producție este cea mai ridicată
(fig. 4.5.).

71
Costuri
și prețuri
C P r e ț u l
p i e ț e i
B
C o s t u l
A

Producție fizică cumulată
(experiență)

Fig. 4.5. Experiența și poziția concurențială

Graficul reprezintă curba experienței proprie unui domeniu de a ctivitate. Se constată că, pentru un
preț al pieței dat, întreprinderea A are experiența cea mai mar e, obținând marje net superioare față de
întreprinderile B și C. În acest context, alternativele întrepr inderilor B și C sunt creșterea producției și a
segmentelor de piață sau retragerea de pe piață.
Concurenții dintr-un domeniu de activitate dat ce dețin un efec t important al experienței trebuie să
accepte două imperative: pe de o parte, ei se vor asigura că, p e măsură ce producția lor cumulată crește,
costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător curbei experie nței activității. Dacă nu se întâmplă astfel,
gestiunea lor este ineficientă, iar acumularea experienței se r egăsește sporadic în cos turile lor; pe de altă
parte, întreprinderile trebuie să-și asigure un segment de piaț ă dominant în domeniul lor de activitate astfel
încât să aibă producția cumulată cea mai importantă, experiența cea mai mare și, deci, costurile cele mai
mici.
În termeni strategici, conceptul efectului experienței determin ă întreprinderile să-și centreze efortul
pe maximizarea producției și a vânzărilor, punând accentul pe c ontrolul costurilor lor.
O analiză mai atentă a curbei de experiență ne permite să arătă m că efectul de experiență este
influențat de situația domeniului de activitate în care activea ză întreprinderile aflate în concurență. Astfel,
dacă creșterea domeniului de activitate este slabă sau nulă, va fi foarte dificil pentru întreprinderi să-și
mărească părțile de piață. Orice câștig al unuia dintre concure nți se exprimă printr-o diminuare a
producției pentru ceilalți, ceea ce îi poate determina pe aceșt ia să reacționeze vehement pentru a-și păstra
partea de piață. În acest caz, pozițiile relative ale fiecărei întreprinderi, în termeni de efect de experiență și
de costuri sunt stabile, iar structura concurențială a domeniul ui rămâne practic staționară. Rămânând la un
nivel constant sau crescând într-un ritm lent, producția determ ină o tendință spre zero a indicelui de
scădere a costurilor. Dacă, dimpotrivă, domeniul de activitate c u n o a ș t e o c r e ș t e r e p u t e r n i c ă , c o s t u r i l e
continuă să scadă rapid.
Întreprinderea a cărei producție crește mai repede decât activi tatea în ansamblul său, își mărește
partea de piață fără să afecteze nivelul de producție al concur enților și își vede costurile scăzând mai rapid.
Ea își crează astfel un avantaj concurențial. De aceea, în peri oadele de creștere a domeniului,
întreprinderile trebuie să-și mărească partea de piață și să in vestească, pentru a se plasa într-o situație
favorabilă pe curba de experiență, atunci când creșterea se va încetini și când pozițiile concurențiale ale
diferitelor întreprinderi v or tinde spre stabilitate.
Efectul de experiență apare și ca o barieră la intrare într-un domeniu de activitate. Întreprinderile
care nu au fost prezente de la început într-un domeniu, și care nu au putut acumula experiență pe măsura
dezvoltării domeniului respectiv, au un handicap în ce privește costul, cu atât mai mult cu cât panta curbei

72de experiență este mai pronunțată și cu cât producția cumulată a întreprinderilor dominante este mai mare.
Acest handicap, care nu poate fi înlăturat decât prin ajungere a din urmă a concurenților bine plasați, joacă
un rol de descurajare și face foarte dificilă intrarea noilor s osiți pe segmentul respectiv.
Așadar, vorbind în temeni strategici, conceptul de efect de exp eriență determină întreprinderile să
aloce părți importante din resurse pentru obținerea unui volum de producție și de vânzare cât mai mare
posibil, care să-i asigure un avantaj de cost asupra concurenți lor. Dar, pentru a atinge acest din urmă
obiectiv, întreprinderea va trebui să practice, în mod frecvent , odată cu debutul activității sale în realizarea
noului produs, un preț de vânzare care să anticipeze reducerea costului, chiar dacă pentru aceasta va trebui
să treacă ceva timp. Procedând însă în acest mod, ea va obține o penetrare foarte rapidă a pieței, o
acumulare de experiență foarte puternică și va îndepărta concur enții potențiali de la intrarea pe piață.
Există o relație în circuit între partea de piață, experiență ș i cost, cunoscută sub denumirea de
cercul virtuos al competitivit ății (fig.4.6.)

Obținerea de noi avantaje competitive

Consolidarea experienței

Fig. 4.6. Cercul virtuos al competitivității

Luând în considerare poziția pe pi ață a întreprinderii (dominan t ă s a u d o m i n a t ă ) , i n f l u e n ț a t ă d e
efectul de experiență deținut, și stadiul ciclului de viață al domeniului său de activitate se pot stabili
strategiile de preț, aplicabile în fiecare fază a ciclului de v iață (fig.4.7.). În fa za de demaraj (A),
întreprinderea trebuie să impună produsul său față de produsele existente pe piață printr-o politică de
prețuri mai scăzute, înregistrând pierderi. În faza de maturita te (B) întreprinderea va menține constant
prețul de vânzare, în condițiile reducerii costurilor, obținând profituri care vor compensa pierderile din
faza precedentă. Dar, intrarea pe piață a unor noi concurenți s au dorința întreprinderii de menținere a
supremației sale va determina o reducere semnificativă a prețul ui. În faza de maturitate (C) se constată o
stabilitate a concurenței, evoluț ia prețului urmează evoluția c ostului de producție, pentru ca î n faza de
declin (D), printr-o strategie de abandon, să se caute obținere a nivelului maxim de profit posibil.
Costuri
și prețuri A B C D

P r e ț u r i

C o s t u r i
Fig. 4.7. Determinarea prețului și stadiile ciclului de viață
Prețuri
scăzute Prețuri medii
neschimbate
Creșterea
părții de piață Inovație Autofinanțare
Avantaj
competitiv Scăderea
costului unitar Producția
dominantă

73În concluzie, putem spune că prin rigoarea pe care o impune, în urma folosirii sale sistematice,
curba efectului, de experiență explică în mare parte reușitele întreprinderilor performante, ea reprezentând,
de exemplu unul din secretele reușitei întreprinderilor japonez e, în special pentru produsele industriale
standardizate (automobile, televizoare, calculatoare, etc.).

C. Masa critică
Masa critică semnifică mărimea minimă necesară unei întreprind eri pentru ca aceasta să nu
suporte un handicap concurențial insurmontabil pe piață. Ea dep inde de caracteristicile sectorului de
activitate luând în considerare trei praguri de dimensiuni și a n u m e : p r a g u l t e h n i c , p r a g u l c o m e r c i a l ș i
pragul financiar.
Pragul tehnic exprimă un ansamblu de constrângeri tehnice și o dimensiune ca re trebuie atinsă
pentru a putea realiza o productivitate acceptabilă în vederea obținerii unui cost unitar de fabricație scăzut
(de exemplu: construcția de automobile, industria agroalimentar ă).
Pragul comercial corespunde unei anumite părți de piață ce trebuie atinsă pentr u a face față în mod
eficace concurenței, prin costurile de distribuție unitare scăz ute ca urmare a vânzărilor într-un volum
mare.
Pragul financiar se caracterizează prin nivelul minim al resurselor financiare necesare pentru
acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare și a cheltuiel ilor de investiții; astfel concentrarea în
sectoarele în care tehnica evoluează rapid (de exemplu: electro nica) și în cele care cer investiții grele (de
exemplu: aeronautica, siderurgia) se explică prin necesitatea d e a atinge și de a păs tra mărimea critică.

D. Regenerarea resurselor
În activitatea sa, întreprindere a utilizează diverse resurse (c apital, materiale, personal, tehnici,
procedee, informații), pe care l e reînoiește continuu (de exemp lu, prin amortismentul unui echipament,
prin reorientarea unui împrumut către o altă sursă de finanțare , prin noi angajați în locul celor vechi). Dar
ea poate să le și sporească prin procesul de acumulare. Astfel, în materie financiară, partea de
autofinanțare păstrată la dispoziția întreprinderii crește capi talurile disponibile și permite, în același timp,
acumularea capitalului tehnic prin investiții. De asemenea, pro gramele de pregătire a personalului sau de
cercetare științifică îmbunătățesc zestrea de cunoștințe, price peri, îndeletniciri ale întreprinderii.
Funcționarea întreprinderii creează, de asemenea, resurse noi p rin îmbunătățirea organizării, a metodelor
de muncă în echipă.
În asemenea întreprinderi poten țialul tehnic, uman și financiar crește și favorizează
competitivitatea și strategiile de creștere, creând capacități suplimentare disponibile pentru dezvoltarea
activităților noi.

E. Sinergia
Sinergia exprimă faptul că două activități exercitate în comun permit obținerea unui rezultat
superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizează f iecare în parte, adică:

1 + 1 = S > 2
Cele două activități aflate în sinergie comportă o mare parte d e costuri comune. Cu cât acestea sunt
mai mari cu atât sinergia este mai puternică. De aceea, cele do uă activități sinergice necesită, într-o mare
măsură, competențe comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, în general, sursă de sinergie. Căutarea sinergiei, care
crește capacitatea și competitivitatea, este punctul principal care atrage atenția în cazul numeroaselor
strategii de apropiere sau de regrupare a întreprinderilor care dispun de resurse complementare sau care au
domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor.

74Sinergia poate fi însă și nulă sau chiar negativă ("2+2=3" ) da că gruparea elementelor duce la un
efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individual e.
Domeniul activităților strategice puse în comun este diferit de la caz la caz ceea ce face să existe
mai multe tipuri de sinergii, astfel:
 sinergie de inovare , prin punerea în comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care lucrează
separat, cu metode mai mult sau mai puțin diferențiate, dar pe teme apropiate);
 sinergie de produc ție, prin utilizarea de către două activități a investițiilor de m anieră mai optimală;
 sinergie comercial ă, prin adiționarea de produse relativ noi dar asemănătoare, car e să permită
rentabilizarea ansamblului investițiilor comerciale;
 sinergie financiar ă, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităților a c ă r o r r e z u l t a t e s e
contrabalansează.

4.2.2. Avantajul competitiv prin diferențiere

Întreprinderea poate obține un avantaj competitiv și prin apli carea strategiei de diferențiere care
constă, așa cum deja am văzut, în a pune la dispoziția consumat orului o ofertă al cărei caracter unic este
recunoscut și valorificat de către acesta din urmă. Deci, prin strategia de diferențiere, întreprinderea caută
să devină unică, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din punct de vedere al unor calități larg
apreciate de cumpărători, fapt pentru care această strategie se mai numește și strategia de dominare prin
calitate.
O întreprindere poate acționa în diferite moduri pentru a crea valoare apreciată de cumpărători și în
felul acesta să devină o potențială bază de diferențiere. Ea va trebui să construiască atributele creatoare de
valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil.
Diferențierea poate cuprinde atr ibute care măresc performanța p rodusului sau care îl fac mai ușor
de utilizat. Deci, o întreprindere poate încorpora trăsături ca re măresc satisfacția cumpărătorului în moduri
sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilitățile de dif erențiere pot surveni în activități localizate
oriunde de-a lungul lanțului de activități. McDonald's, de exem plu, deține o rată crescută a vânzărilor de
cartofi prăjiți, în mare parte dat orită faptului că are pretenț ii foarte mari în ceea ce privește furnizorii săi de
cartofi. Calitatea mașinilor japoneze constă mai ales în abilit atea producătorilor japonezi în fabricație și în
controlul calității. IBM câștigă putere de cumpărare prin oferi rea clienților a unei largi game de servicii și
sprijin tehnologic. L.L. Bean oferă securitate clienților ce fa c comenzi prin poștă acordându-le o garanție
necondiționată și nelimitată. Astfel cei de la această firmă sp un: "Toate produsele noastre sunt garantate să
ofere 100% satisfacție. Returnați orice cumpărați de la noi dac ă se întâmplă contrariul. Vă vom înlocui
produsul respectiv, vă vom înapo ia prețul plătit cash sau prin card". Companiile aeriene folosesc locurile
vacante din perioadele extra-sezon (în afara perioadelor de vâr f) ca motivație pentru a oferi zboruri
gratuite clienților fideli.
Aplicând strategia de diferențiere cumpărătorii devin fideli un ei mărci sau model preferat și adesea
sunt dispuși să plătească un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta.
Dacă diferențierea permite unei întreprinderi să practice un pr eț mai ridicat și marje de profit
ridicate, va beneficia de o poziție puternică pentru a împiedic a furnizorii importanți să crească prețurile.
Astfel, ca și strategia reducerii costurilor, diferențierea de succes crează linii defensive în lupta cu cele
cinci forțe competitive. Strategiile de diferențiere, de regulă, funcționează optim atu nci când:
 există multe căi de diferențiere a produsului sau serviciului ș i numeroși cumpărători percep aceste
diferențe ca fiind importante;
 nevoile cumpărătorilor sunt variate;
 p u ț i n e f i r m e r i v a l e f o l o s e s c o m e t o d ă d e d i f e r e n ț i e r e a s e m ă n ă t o are. Cele mai atractive tipuri de
strategii de diferențiere sunt cele mai greu de copiat. În aces t sens deținerea de abilități remarcabile

75devine un important avantaj. Când o firmă are abilități și o ca lificare pe care concurența nu o poate
ușor egala, poate desfășura cu succes o strategie de diferenție re.
Diferențierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv d e durată bazat pe: superioritate
tehnologică; calitate; service în beneficiul clientului; mai mu ltă putere de cumpărare. Aceste atribute de
diferențiere tind să fie foarte greu de imitat de concurenți.
Efortul de a realiza diferențierea duce de obicei la creșterea costurilor. Cheia realizării unei
diferențieri rentabile este, fie menținerea costurilor de difer ențiere sub prețul maxim cerut de
caracteristicile diferențierii pe piață (astfel ridicând marja profitului pe unitatea vândută) fie prin
compensarea marjelor de profit scăzute cu ajutorul unui volum r idicat, care să conducă la creșterea
profiturilor totale (un volum mare de vânzări poate compensa ma rjele scăzute de profit).
În încercarea de a adopta strategia de diferențiere, o firmă tr ebuie să aibă grijă să nu realizeze
costuri unitare mult mai mari decât ale concurenței care să o o blige să practice prețuri mai mari decât sunt
dispuși să plătească cumpărătorii. Este benefic, de asemenea, s ă se adopte trăsături dis tincte necostisitoare,
dar care să urmărească satisfacția cumpărătorului. De exemplu, restaurantele de renume oferă mici atenții,
cum ar fi o felie de lămâie în paharul cu apă, parcarea de cătr e personalul său a mașinilor clienților,
drajeuri mentolate la sfârșitul cinei.

4.2.3.Avantajul competitiv prin concentrarea pe o nișă

Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o nișă presupune id entificarea unui segment îngust de
piață unde cumpărătorii au preferințe și cerințe specifice. Niș a poate fi reprezentată de unicitate
geografică, de cerințe specifice în utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumpărătorii
segmentului de piață respectiv. Avantajul competitiv al strateg iei de nișă este, fie realizarea unor costuri
mai mici decât concurența în oferta segmentului de piață, fie a bilitatea de a oferi cumpărătorilor nișei
produse diferite de cele ale concurenței. O strategie de concen trare bazată pe costuri scăzute este
dependentă de existența unui segment de cumpărători ale căror n evoi sunt mai puțin costisitoare în
comparație cu restul pieței.
Strategia de nișă bazată pe diferențiere este dependentă de exi stența unui segment de cumpărători
care necesită caracteristici unice ale produselor.
Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare su nt Tandem Computers (experta în
computere "non-stop" pentru clienții care au nevoie de un siste m "sigur"), Rolls Royce (automobile de
lux), Fort Howard Paper (specializarea în produse de hârtie pen tru întreprinderi industriale și comerciale)
linii aeriene precum Skywest si A tlantic Southeast (specializar ea în trafic redus, zboruri scurte între
aeroporturile importante și orașele mici, pe distanțe de 50-250 de mile).
Utilizarea strategiei de nișă pentru a realiza o micșorare a co sturilor este o tehnică foarte utilizată.
L a n ț u l d e m o t e l u r i D a y s I n n , M o t e l 6 ș i L a Q u i n t a ș i – a m i c ș o r a t i n v e s t i ț i i l e ș i c o s t u l p e c a m e r ă ,
asigurându-și veniturile de la c ălătorii ce plăteau regulat. De asemenea, putem menționa casele de brokeraj
care și-au micșorat costurile concentrându-se asupra clienților ce efectuează în special operațiuni de
vânzare-cumpărare și care sunt dispuși să apeleze la sfaturile în materie de investiții și servicii financiare
oferite de firme ce asigură asemenea servicii complete, precum Merrill Lynch.
Urmărirea avantajului de cost prin concentrare este binevenită atunci când o firmă găsește
modalități de reducere a costuri lor prin limitarea numărului sa u de clienți la un segment distinct.
Strategia de concentrare pe o nișă poate conduce la un avantaj competitiv atunci când sunt
îndeplinite următoarele condiții:
 segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil;
 segmentul are un bun potențial de dezvoltare;
 segmentul nu este important pentru succesul concurenților mari;
 firma ce aplică strategia de concentrare are abilitatea și resu rsele pentru a servi efectiv segmentul;

76 firma ce aplică strategia de concentrare se poate apăra împotri va concurenței prin atragerea simpatiei
clienților și abilitatea sa de a servi cumpărătorii segmentului .
Abilitatea unui producător ce aplică strategia de nișă în servi rea segmentului de piață vizat îi
conferă atuurile pentru a se apăra împotriva celor cinci forțe competitive, iar concurenții ce servesc mai
multe segmente nu au aceeași capacitate competitivă.
Competența firmei care aplică strategia de nișă este de a mulțu mi cumpărătorii respectivi. Aceasta
ridică bariere de intrare îngreunând pătrunderea firmelor din a fara nișei. Abilitatea firmei de nișă
reprezintă de asemenea, o barieră pe care copiatorii și imitato rii cu greu o pot depăși. Puterea de negociere
a clienților puternici este și ea îngrădită oare cum de neputin ța acestora de a face afaceri cu firme mai
puțin capabile de a le satisface cerințele.
Strategia de nișă dă cele mai bune rezultate în următoarele sit uații:
 când este costisitor sau dificil pentru întreprinderile multise ctoriale să satisfacă cerințele specializate
ale nișei;
 când nici un alt concurent nu în cearcă să se specializeze în se gmentul vizat;
 când o firmă nu are destule resurse să urmărească un segment ma i larg de piață;
 când ramura de activitate are multe segmente diferite și deci p ermite unui producător să găsească un
segment atractiv potrivit abilităților sale.

4.3.Strategii pentru mențin erea avantajului competitiv

Obținerea avantajului competitiv prin una din cele trei strateg ii la care ne-am referit reprezintă
problema esențială a factorilor de decizie din întreprinderi. D ar, tot atât de important este menținerea
acestui avantaj competitiv aplicâ nd strategii ofensive sau defe nsive.

A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru men ținerea avantajului competitiv
O strategie ofensivă de succes poate aduce un avantaj competiti v față de concurenți. Cât poate să
dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiției în ca drul ramurii (sectorului) de activitate.
Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenței avantajulu i competitiv, și anume: creșterea,
maturitatea și declinul în cadrul ramurii (sectorului) de activ itate.
Perioada de cre ștere poate fi scurtă precum în indus tria serviciilor ce necesită pu țin echipament și
susținere a distribuției pentru a începe o nouă ofensivă. Ea po ate fi mai lungă, ca în industriile de
tehnologie complexă, unde firmele pot avea nevoie de câțiva an i pentru a crea o nouă tehnologie, a aduce
noi capacități și a câștiga acceptarea unui nou produs de către consumator. În mod ideal, o mișcare
ofensivă aduce repede un avantaj competitiv, dar cu cât durează m a i m u l t , c u a t â t c r e ș t e r i s c u l d e a f i
sesizată de către concurență, și aceasta va începe să acționeze în consecință.
În perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea acest ei
perioade depinde de timpul ce se scurge până când concurența l ansează contraofensiva și începe să
închidă lanțul competitiv.
O perioadă de maturitate lungă oferă firmei avantajul de a obți ne profituri peste medie și a-și
recupera investițiile făcute pentru crearea avantajului. Cea ma i bună ofensivă strategică aduce avantaje
competitive importante și per ioadei lungi de maturitate.
În cazul în care concurența răspunde prin contraofensivă, încep e perioada de declin . Orice avantaj
competitiv pe care firma îl deține va fi în final erodat de acț iunile concurenților competenți și inventivi. În
aceste condiții, pentru a mențiune avantajul inițial, o firmă t rebuie să aplice o nouă strategie ofensivă.
Inițierea noii strategii trebuie să aibă loc în timpul perioade i de maturitate astfel încât firma să fie gata s-o
aplice când concurența reacționează la vechea strategie. Deci, pentru a menține cu succes un avantaj

77competitiv, o firmă trebuie să fie în permanență cu un pas înai ntea concurenților prin inițierea strategiilor
ofensive una după alta.
Există șase căi principale de a iniția strategiile ofensive:
 atacarea punctelor forte ale concurenței;
 atacarea slăbiciunilor concurenței;
 atacul simultan pe mai multe fronturi;
 ofensiva "capăt de linie";
 ofensiva de tip querilla;
 lovituri premeditate.
Atacarea punctelor forte ale concuren ței poate fi luată în considerare din cel puțin două motive.
Primul este încercarea de a obține noi segmente de piață prin e liminarea concurenților mai slabi; atacul
concurenților mai slabi în punctele forte este rentabil când o firmă poate obține o victorie decisivă pe piață
și un avantaj copleșitor asupra concurenței. Cel de-al doilea m otiv este sensibilizarea avantajului
competitiv al unui concurent pute rnic. În acest caz succesul es te măsurat prin dimensiunea micșorării
decalajului competitiv. Reușita unei confruntări ofensive a pun c t e l o r f o r t e d e p i n d e d e s i g u r d e m ă r i m e a
costurilor ofensivei comparativ cu beneficiile. Pentru a reuși inițiatorul are nevoie de multă forță
competitivă și resurse ca să ob țină cel puțin o parte din piața concurenților vizați.
Atacurile asupra punctelor forte ale concurenților pot fi purta te pe oricare din fronturi: reducerea
prețurilor, reclama comparativă, noi caracteristici atractive p entru clienții concurenței, plasarea de noi
capacități pe teritoriul rival sau noi modele comparabile cu ce le ale concurenței. Unul din cele mai bune
scenarii este atacul printr-un produs de aceeași calitate ofer it la un preț mai mic. Aceasta poate avea ca
rezultat câștigarea de noi cote de piață dacă firma vizată nu-ș i permite reducerea prețurilor și dacă
atacatorul convinge cumpărătorii că produsul său este la fel de bun. Totuși, o asemenea strategie va duce
la creșterea profiturilor doar dacă volumul vândut compensează marjele scăzute pe unitatea de produs.
Un alt mod de atac poate fi prin preț. Firma obține un avantaj de cost și apoi atacă prin prețuri mai
mici decât concurenții. Avantajul de cost este cea mai puterni că rampă de lansare și susținere a marilor
ofensive de prețuri. Fără un avantaj de cost, reducerea prețuri lor este rentabilă doar dacă inițiatorul
ofensivei are destule resurse financiare și poate să-și depășea scă adversarii într-un război fără cruțare.
Atacul asupra sl ăbiciunilor concuren ței. În această abordare ofensivă, firmele își concentrează
puterea competitivă asupra slăbic iunilor firmelor rivale. Exist ă anumite slăbiciuni care pot fi ținta atacului:
 atacul asupra ariei geografice unde concurența are o cotă slabă de piață sau un avantaj competitiv slab;
 atacul asupra segmentului de cum părători neglijat de concurență sau dacă aceasta nu are abilitatea de
a-l servi corespunzător;
 atacul concurenților ce au lipsuri privind calitatea, caracteri sticile produselor sau lipsuri de
performanță; în astfel de cazuri, atacatorul cu un produs super ior poate convinge cumpărătorii ce
doresc performanță să cumpere propriul produs;
 atacul concurenților cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clienți; în astfel de cazuri, un atacator ce
pune accent pe servicii poate câștiga simpatia clienților concu renței;
 atacul concurenților ce dispun de slabă recunoaștere a mărcii ș i slaba publicitate; un atacator cu
abilități de marketing și o bună imagine își poate depăși concu renții mai puțin cunoscuți;
 atacul liderilor de piață ce au lipsuri în portofoliul de produ se; atacatorii pot exploata acest lucru
pentru a transforma aceste lipsuri în segmente de piață noi și puternice;
 atacul liderilor de piață ce neglijează o parte din cerințele c umpărătorilor, atacatorul având
posibilitatea să o fere pe piață produse ce satisfac aceste ceri nțe.
De obicei, atacul asupra slăbiciunilor concurenței are mai mult e șanse de reușită decât atacul
asupra punctelor forte, având în vedere că slăbiciunile sunt vu lnerabile și concurenții sunt luați prin
surprindere, fără o apărare pregătită.

78Atacul simultan pe mai multe fronturi . Uneori atacatorii lansează o largă ofensivă competitivă
cuprinzând mai multe inițiative în încercarea de a-și dezechili bra concurenții, de a le distrage atenția, și de
a-i forța să-și canalizeze toate resursele pentru a se apăra s imultan, pe toate fronturile. Un exemplu, în
acest sens poate fi firma Hunt care a practicat în urmă cu câți va ani o astfel de ofensivă în încercarea de a
obține un segment de piață al keth-up-ului Heinz. Atacul a înce put când Hunt a lansat două noi arome de
ketch-up pentru a câștiga preferințele clienților, a încercat s ă creeze noi segmente de produs și să câștige
mai mult spațiu de etalare în magazine. De asemenea, Hunt și-a redus prețul la 70% din prețul practicat
de Heinz; a oferit mari reduceri detailiștilor; a dublat bugetu l de publicitate față de cele practicat de Hainz.
Ofensiva a eșuat deoarece marca Hunt nu a fost solicitată de un număr suficient de utilizatori ai mărcii
Heinz, și mulți din cei ce au încercat-o au revenit curând la p rodusele Heinz. Marile ofensive au cele mai
multe șanse de reușită atunci când atacatorul, datorită resurse lor sale superioare, poate să-și depășească
rivalii prin menținerea acestora în defensivă suficient timp pe ntru a-și câștiga poziția de lider pe piață și
avantajul competitiv.
Ofensiva de tip "cap ăt de linie". Această ofensivă caută să evite confruntarea directă prin redu ceri
agresive de prețuri, publicitate intensivă sau eforturi costisi toare de a depăși concurența. De fapt, aceasta
constă în a acționa în jurul concurenților și a pătrunde pe ter itorii de piață neocupate. Exemple de
asemenea ofensivă cuprind: plasarea într-o arie geografică unde concurența nu este prezentă; încercarea de
a crea noi segmente prin introducerea de produse cu caracterist ici specifice și de performanță pentru a veni
în întâmpinarea cerințelor cumpărătorilor vizați; saltul către tehnologia noii generații pentru a surclasa
produsele existente. Cu o astfel de ofensivă, o firmă poate obț ine avantajul vital al primului sosit pe un
teren nou. Cel ce aplică această ofensivă cu succes poate schim ba oricând regulile competiției în favoarea
sa.
Ofensivele de tip gril ă. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mărunți ce n u au nici
resursele necesare și nici abilitatea de a iniția un atac în fo rță asupra liderilor de ramură. Acest tip de
ofensivă guerilla folosește principiul "lovește și fugi", atacâ nd selectiv oricând și oriunde se poate ivi o
situație favorabilă. Există mai multe căi de a iniția o ofensiv ă tip guerillă:
 atacul asupra unui segment îngust, distinct, și slab apărat de concurență;
 atacul zonelor unde concurenții sunt extinși și și-au organizat slab resursele (vizarea clienților
concurenței în zone geografice mai puțin populate; stabilirea o rarului de livrări la ore când livrările
cncurenților sunt întârziate; îmbunătățirea calității atunci câ nd concurenții au lipsuri în această
privință);
 organizarea de mici raiduri întâ mplătoare asupra liderilor, apl icând tactici ca "jongl area ocazională" cu
prețurile (pentru a câștiga o comandăsau a-și însuși un contrac t) și izbucniri intensive de activitate
promoțională.
Loviturile premeditate. Acestea implică obținerea unei poziții avantajoase pe care riv alii nu o pot
avea. Există mai multe căi de a obține o poziție strategicăopti măprin acțiuni premeditate:
 mărirea capacității de producție în avans fațăde necesitățile p ieței pentru a descuraja concurența; când
rivalii sunt împiedicați de a crea capacități noi de teama sănu producăstocuri în exces, cel ce aplică
această strategie poate obține o cotă de piață mai mare dacă ce rerea crește la limita superioară;
 obținerea celor mai bune și mai numeroase surse de materii prim e sau a celor mai de încredere,
obținerea de contracte pe termen lung cu furnizori importanți s i integrarea pe veticală în aval; astfel
concurenții se vor bate pentru locul secund în obținerea materi ilor prime;
 obținerea celor mai bune locații geografice. Avanatajul primulu i venit poate fi deseori compensat prin
ocuparea celei mai bune locații de-a lungul unei zone foarte po pulate, la o intersecție, într-un peisaj
idilic natural, aproape de mijloa ce de transport ieftine sau su rse de materii prime etc;
 obținerea încrederii clienților importanți;
 construirea unei percepții "psihologice" unică și greu de copia t în mintea consumatorilor, care să se
concretizeze într-o preferință stabilă pentru produsele firmei ;

79 asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficienți distribuitori zonali.
Această strategie a fost aplicată cu succes de anumite companii . De exemplu, lanțul de restaurante
General Mills Red Lobster și-a câștigat poziția de lider în ind ustria restaurantelor prin stabilirea unor
relații strânse cu furnizorii de î ncredere. De Beers a devenit cel mai mare distribuitor de diamant din lume
cumpărând producția celor mai importante mine de diamant.
Pentru a reuși această strategie nu trebuie să împiedice în tot alitate competitorii de a-i imita sau
copia; trebuie doar să ofere o stabilă poziție de lider. Poziți a de lider îi pune pe concurenți în dezavantaj și
nu este ușor de combătut.
O problemă importantă care privește strategiile ofensive de men ținerea avantajului competitiv o
reprezintă alegerea țintei vizate .
Firmele atacatoare trebuie să analizeze care din concurenți poa te fi atacat, precum și mijloacele de
realizare a acestui deziderat. Există trei tipuri de firme ce p ot fi atacate ofensiv:
 Liderii de pia ță. Inițierea unei ofensive împotriva liderilor puternici poate im plica resurse
valoroase într-un efort inutil și chiar începerea unei bătălii nerentabile pentru cotele de piață. Atacurile
ofensive la adresa unui concurent puternic au șanse de izbândă când liderul evaluat prin mărime și cotă de
piață nu este de fapt lider privit prin prisma eficienței în a deservi piața. Semn al vulnerabilității liderului
sunt: clienții nemulțumiți, profiturile în descreștere, puterni cul atașament emoțional pentru tehnologia
introdusă de lider, uzine și ech ipamente nemodernizate, un port ofoliu neechilibrat și o strategie
competitivă căreia îi lipsește puterea ce rezultă din scăderea costurilor și din diferernțiere. Atacurile
asupra liderilor pot fi, de asemenea, reușite, când atacatorul este capabil să-și revoluționeze lanțul de
activități sau să inoveze pentru a câștiga un avantaj de cost s au unul rezultat prin diferențiere. Atacurile
împotriva liderilor nu trebuie neapărat să aibă ca scop transfo rmarea atacatorilor în noi lideri; un atacator
poate câștiga doar prin obținerea de vânzări în detrimentul lid erului, ceea ce îi poate oferi o ascensiune
mai rapidă.
 Firmele în ascensiune . Ofensiva asupra firmelor vulnerabile în ascensiune implicăris curi relativ
scăzute. Atacarea unei firme de acest gen este o opțiune atract icăcând punctele forte ale atacatorului
coincid slăbiciunilor firmei în ascensiune.
 Întreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment . Atacul unui concurent aflat pe
marginea prăpastiei pentru a-i slăbi și mai mult puterea financ iară și poziția competitivă îl poate scoate de
pe piață.
 Firme mici locale și regionale . Pentru că firmele acestea au abilități limitate, un atacator capabil
poate atrage cei mai mulți clienți ai acestora-mai ales pe acei a care înregistrează o creștere rapidă, cu
nevoi din ce în cei mai complexe și se pot deja gândi să apelez e la un furnizor care să le ofere servicii
complete.
B. Utilizarea strategiilor defensive pentru men ținerea avantajului competitiv
Pe o piață concurențială toate firmele pot fi ținta atacurilor rivale. Atacurile ofensive pot proveni,
fie de la noii veniți, fie de la firme de tradiție ce caută să- și îmbunătățească poziția pe piață. Scopul
strategiei defensive este să mic șoreze riscul atacurilor, să sl ăbască impactul oricărui posibl atac, să
determine atacatorii să-și concentreze eforturile spre alte fir me concurente. În același timp o strategie
defensivă nu îmbunătățește, de obicei, avantajul competitv al f irmei, ea poate contribui la consolidarea
poziției competitive a acesteia și la menținerea avantajului co mpetitv pe care îl are.
Există câteva modalități de bază prin care o firmă își protejea ză poziția competitivă. O primă
metodă implică încercarea de a împiedica atacatorii să înceapă ofensiva; opțiunile sunt:
 lărgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina se gmentele neocupate și lipsurile ce pot fi
speculate de potențialii atacatori;
 lansarea de modele sau mărci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor;
 menținerea la nivel scăzut a prețurilor produselor ce coincid c u cele oferite de concurență;

80 încheierea de contracte exclusive cu furnizorii și distribuit orii pentru a împiedica concurenții de a
apela la aceștia;
 acordarea de facilităț i furnizorilor și distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face afaceri cu
concurenții;
 oferirea de stagii de pregătire gratuite sau la un cost mic per sonalului de vânzări;
 împiedicarea concurenților de a câștiga noi clienți, prin acor darea de cupoane și mostre gratuite
cumpărătorilor; anunțarea din timp a lansării de noi produse sa u modificării prețurilor.
 creșterea finanțării destinate fu rnizorilor și cumpărătorilor;
 reducerea perioadei de livra re a peiselor de schimb;
 mărirea termenelor de garanție;
 utilizarea tehnologiilor alternative;
 protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnmolo giilor de poroducție și a altor verigi
ale lanțului de activități;
 semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentr u a bloca acesul concurenților;
 achiziționarea de resurse naturale de rezervă pentru a le feri de concurenți;
 evitarea furnizorilor ce deservesc concurenții;
 atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute;
Asemenea acțiuni nu doar consolidează poziția actuală a firmei, dar o și îmbunătățesc. Nu este de
ajuns să încerci să menții un statut quo. O bună apărare presup une adaptarea rapidă la condițiile instabile
ale ramurii și când este cazul blocarea atacurilor posibililor concurenți. O apărare mobilă este de preferat
unei apărări staționare.
O a doua metodă a strategiei defensive presupune semnalarea de represali dacă un atacator
acționează. Scopul este descurajarea atacatorilor (creându-le i mpresia că atacul îi va costa foarte mult) sau
abaterea atacatorilor spre opțiuni mai puțin amenințătoare pent ru apărător. Potențialii atacatori pot fi
avertizați astfel:
 anunțarea publică a angajamentului de a menține cota de piață a ctualăa firmei;
 publicitate prin care se anunță intenția de a produce capacitat ea adecvată pentru a răspunde creșterii
cererii;
 răspândirea în avans a informațiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri tehnologice, ori
lansarea planificată de noi mărci și modele, în speranța că ata catorii vor fi determinați să întâzie
propriile acțiuni pentru a vedea dacă acțiunile semnalate se ad everesc;
 angajamentul public al firmei de a atinge nivelul prețurilor și avantajelor oferite de concurenți;
 menținerea unei rezerve de lichidități și efecte de comerț;
 contraofensiva ocazională puternică la acțiunile concurenților mai slabi pentru a întări imaginea firmei
de apărător puternic.
Un alt mod de a descuraja concurenții implică încercarea de a r educe cauzele ce îi determină pe
atacatori să lanseze ofensiva. Când pofitabilitatea unei firme sau industrii este destul de mare, atacatorii
preferă să zdruncine barierele defensive decât să atace ofensiv . Un apărător poate contracara atacuri, în
special din partea noilor veniți, prin urmărirea deliberată a p rofiturilor pe termen scurt.

4.4.Erodarea avantajelor competitive

Este foarte tentant să se presupună că avantajele competitive p rezente de care dispune firma își vor
dovedi viabilitatea și în viitor, dar o astfel de premisă este periculoasă și poate conduce la concluzii
nerealiste.
Există o multitudine de motive pentru care nu este recomandat s ă se considere că în viitor firma va
reuși să-și mențină avantajele de care a beneficiat în trecut. Cele mai multe avantaje competitive sunt

81tranzitorii, întrucât pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este prețul, care este primul atacat de
concurență. Apoi, inovațiile aduse produselor sunt, de asemenea , vizate cu rapiditate de concurență. Chiar
și îmbunătățirile aduse procesului intern de producție într-un fel sau altul ajung la cunoștința concurenței.
De ce se erodează avantajele competitive? Cea mai mare amenința re la adresa avantajelor de care
dispun firmele o constituie modificările în "regulile jocului" cu care au fost obișnuiți managerii și crearea
de noi avantaje de către concurenți. De exemplu, liniile aerien e americane USAir, Delta, American și
United au fost mult timp protejate prin faptul că dețineau cont rolul asupra rețelelor radiale de transport
aerian (plecare din marile orașe către o multitudine de puncte din Statele Unite) și a investițiilor în
s i s t e m e l e d e r e z e r v a r e a u t o m a t ă . A c e s t l u c r u l e – a p e r m i s s ă s e bucure de fidelitatea pasagerilor, care
urmăreau câștigarea de puncte în urma călătoriilor cu avionul. Din păcate, aceste avantaje au fost obținute
cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de muncă f oarte scumpe. Serviciile aeriene complexe și
complete oferite de aceste firme , au fost vulnerabile totuși la costuri reduse, la serviciile oferite de alte
firme – precum Southwest Airlines, de exemplu – care aveau în v edere zboruri din punct în punct (din oraș
în oraș). În loc să adune pasagerii în marile orașe, aceste lin iile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe
rute scurte sau medii.În acest fel, nu numai că evitau aglomera rea aeroporturilor mari, dar simplificau și
procedurilor de îmbarcare a pasagerilor și se reducea probabili tatea apariției întârzierilor. Aceste firme
aveau costuri mai mici, datorate utilizării forței de muncă mai ieftine, ceea ce le permitea practicarea unor
prețuri mai reduse. În acest, fel avantajele firmelor mari prec um USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare
vizibilă.
Avantajele se pot eroda și sub influența presiunii externe, sau prin apariția unor concurenți din
afara pieței, care pot transfera resurse importante de pe piețe le adiacente. Pericolul reprezentat de astfel de
concurenți pentru firmele care acționează deja pe o anume piață este ilustrat de exemplul firmei AT&T,
care a intrat pe piața cărților de credit în anul 1990 și în do i ani a devenit a patra mare întreprindere
producătoare de carduri din Statele Unite. Deoarece AT&T deține a cea mai importantă rețea de
comunicație din Statele Unite, barierele între telecomunicații și serviciile financiare au fost relativ ușor de
îndepărtat.
În mediile în care concurența este mai puțin accentuată, firmel e își pot menține pe piață produsele
ale căror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioadă mai îndelungată de timp, înainte de
a-și modifica linia de produse. În mediile mai dinamice, însă, procesul de erodare a avantajelor
competitive se accelerează, astfe l încât un produs cu anumite c aracteristici, care astăzi aduce anumite
avantaje, s-ar putea ca mâine să nu mai fie la fel de valoros ș i să trebuiască înlocuit cu unul nou, cu
caracteristici superioare.
Perioada de timp în care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun diferă mult de la caz la
caz. La o extremă se găsesc avantajele pe termen scurt, întâlni te pe piața produselor electronice japoneze,
unde noile produse sunt imitate în câteva luni sau chiar mai pu țin. În anul 1993, firma Sony a fabricat
aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre aceste a fiind copiate în decursul următorului
an. La cealaltă extremă se găsesc industriile în care firmele d ispun de avantaje durabile, bazate pe resurse
unice sau foarte bine protejate de întreprindere. Exemple în ac est sens sunt compania Microsoft,
întreprinderile farmaceutice care produc și comercializează med icamente rare etc. Pozițiile deținute în
cadrul pieței de astfel de firme se bazează pe faptul că au fos t primele pe piață care au acționat într-o
anume direcție, putând să impună standarde și să construiască u n portofoliu fidel de clienți. Unele dintre
cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care derivă di n relațiile ce se dezvoltă între firme și
clienții lor, cum se întâmplă, de exemplu, pe piața investițiil or bancare. Aici, produ sul efectiv constă în
multe cazuri în oferirea de consultanță financiară de specialit ate, asistență managerială etc. – produse
foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientu lui. Firesc este ca, în aceste condiții, relația
individualizată care se creează între firmă și client să conduc ă la creșterea încrederii clientului și la
fidelizarea lui.
Luând drept criteriu viteza cu care se erodează avantajele de c are dispun, firmele po fi grupate în
următoarele categorii:

82□ Clasa 1 (ciclul lent). Firmele d in această clasă dispun de avan taje competitive durabile bazate pe
resurse unice sau bine protejate în cadrul întreprinderii și fa ță de presiunile concurenței. Avantajele
competitive pot decurge din reținerea unor patente, nume de mar că, din stabilirea unor relații strânse
cu clienții, din realizarea unor operațiuni noi, care să aducă beneficii clienților și la care concurenții nu
s-au gândit încă.
□ Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din această clasă concurează , de obicei, cu câțiva rivali care vizează
același segment de piață, bazându-se pe standardizarea produsel or și pe distribuția lor pe o arie întinsă.
□ Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din această clasă au produse cu ciclu de viață redus, care încorporează
un grad înalt de tehnologie și presupun inovații rapide. Într-u n astfel de mediu, este foarte greu pentru
o întreprindere să-și mențină avantajele prezente.
Știut fiind faptul că acțiunile concurenților și condițiile pie ței erodează avantajele competitive ale
firmelor, se pune întrebarea: ce poate face o întreprindere pen tru a încetini acest proces de erodare și
pentru a beneficia pe o perioadă cât mai îndelungată de timp de avantajele sale? În general, întreprinderile
creează bariere în calea concurenților care încearcă să le copi eze produsele și să beneficieze de avantajele
oferite de acestea.
Bariera ambiguit ății. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firmă trebui e în primul rând
să înțeleagă care sunt sursele care se află la baza avantajelor respectivului concurent și apoi să-și evalueze
propriile surse care ar putea con tribui la obținerea unor avant aje asemănătoare. Acest lucru va fi foarte
dificil de realizat dacă există ambiguități cu privire la legăt ura dintre acțiunile întreprinse de concurent și
rezultatele obținute. Cu cât incertitudinea cu privire la modul în care întreprinderea obține avantaje va fi
mai mare, cu atât mai greu va fi pentru concurenți să pătrundă pe piață.
Un exemplu în acest sens îl poate constitui firma americană Fed eral Express, care oferă clienților,
la un preț accesibil, servicii de livrare rapidă a coletelor – în 24 de ore. În acest caz, sistemul prin care
toate persoanele implicate – cei care recepționează coletele, c ei care le sortează, cei care le transportă, care
le livrează etc. – trebuie să formeze un lanț extrem de operati v și să coopereze foarte bine pentru o cât mai
b u n ă s a t i s f a c e r e a c e r i n ț e l o r c l i e n t u l u i . Î n a c e s t c a z , e s t e d i ficil pentru concurență să identifice cum se
realizează conexiunile între toate aceste verigi și de unde pro vine, în primul rând operativitatea sistemului.
Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express pro vine din trei componente, care fac greu
de înțeles sistemul de lucru. În primul rând, sistemul se bazea ză pe cunoașterea tacit ă a modului de lucru,
căpătată printr-o practică îndelungată. În cazuri extreme, se p ot folosi diverse coduri, protocoale sau
proceduri codificate, care să nu poată fi înțelese de eventuali i intruși, care ar putea penetra sistemul. În
aceste condiții, un concurent care încearcă să dobândească aces t e c u n o ș t i n ț e a r t r e b u i s ă r e u ș e a s c ă s ă
pătrundă în sistem, să-l copieze, ceea ce este aproape imposibi l.
Incertitudinea poate fi indusă și prin apelarea la un sistem ax at pe un anume model de coordonare
a acțiunilor , realizat de câteva persoane-cheie, care cunosc modul în care acționează întregul sistem. În
acest fel, dacă numai un grup restrâns de persoane cunoaște des fășurarea procesului de lucru, este puțin
probabil ca informațiile să ajungă în mâinile rivalilor, iar ac estora le va fi imposibil să-l copieze printr-o
simplă observare exterioară.
În sfârșit, concurenții vor fi derutați și în cazul în care fir ma ale cărei avantaje competitive doresc
să le copieze își utilizează resursele numai pentru anumite act ivități specifice și nu le pot aloca în nici un
caz pentru alte scopuri. Se creează astfel o mare interdependen ță între active și activitățile cărora le sunt
destinate , ceea ce face ca modul de folosire a activelor să fie greu de copiat.
Bariere în calea imita țiilor. Odată ce un concurent a reușit să înțeleagă sursele ce se afl ă la baza
obținerii avantajelor competitive – chiar dacă această înțelege re este doar parțială – următoarea sa mutare
va fi să achiziționeze resursele necesare pentru a obține acele ași avantaje. De aceea, pentru a-și menține
avantajele proprii, o firmă trebuie să dea dovadă de abilitatea de a împiedica eforturile concurenței de a
realiza această mutare.

83Achiziționarea directă a resurselor va fi îngreunată sau facili tată, după caz, în funcție de o serie de
factori:
□ Imobilitatea resurselor . Cea mai bună modalitate de a împiedica imitația este aceea de a apela la
resurse de un anumit fel (cum ar fi, în cazul firmei Atlantic, țițeiul din Alaska), localizare într-o anumită
zonă geografică, de unde să fie distribuite în sistem radial la locurile de producție. De asemenea, este
recomandabil să se dezvolte re lații strânse cu clienții, care s ă nu poată fi ușor atacate;
□ Acuratețea informa ției referitoare la valoarea unei resurse . Firma care utilizează deja anumite
resurse va dispune de informații mai precise cu privire la prod uctivitatea acestora, decât rivalii care
încearcă să le achiziționeze. Necunoscând suficiente lucruri de spre aceste resurse, c oncurenții ar putea
efectua cheltuieli semnificative – de multe ori exagerate – pen tru achiziționarea lor;
□ Chiar în cazul în care concurența a achiziționat un anume activ utilizat de firma pe care dorește s-o
"copieze", există un risc deloc de neglijat ca acesta să nu-i a ducă avantajele scontate, întrucât
productivitatea ar putea scădea ca urmare a modificărilor organ izaționale necesare pentru absorbirea
noilor resurse.
Un alt factor care îngreunează î nsușirea avantajelor competitiv e ale unei firme de către concurență
îl constituie timpul și aceasta pentru că anumite resurse care stau la baza obținerii avantajelor se obțin în
perioade îndelungate. De exemplu, reputația pentru o foarte bun ă calitate a produselor se creează în timp,
prin consecvență și îmbunătățire permanentă. Un concurent care încearcă să obțină rapid același rezultat,
printr-un program de scurtă durată, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate decât dacă ar fi eșalonat
programul pe o perioadă mai îndelungată.
Poate cea mai subtilă barieră în calea imitației o constituie i nerția concurenților, determinată de
faptul că este nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru ca aceștia să-și modifice strategiile. Acest
lucru este determinat de faptul că au investit în strategiile a nterioare și le este foarte greu să renunțe la
aceste investiții.
Bariera creat ă prin amenin țarea cu recurgerea la represalii . O a treia modalitate de a crea bariere
în calea imitațiilor – care îi permite întreprinderii menținere a avantajelor competitive – este aceea de a
intimida concurenții prin amenințarea cu recurgerea la o serie de represalii, în cazul în care aceștia ar
atenta la poziția sa pe piață. Astfel firma Procter&Gamble a fo st capabilă să descurajeze atacurile frontale
din partea unor întreprinderi pro ducătoare de detergent și past ă de dinți prin declararea intenției de a-și
proteja poziția pe piață. Concure nții au luat în serios această amenințare întrucât cu noșteau că, în istoria
sa, firma Procter&Gamble a acționat întotdeauna pentru a-și apă ra cota pe piață, chiar și atunci când acest
lucru a fost făcut cu cheltuieli semnificative.
Semnalele pot fi amplificate prin anunțarea din timp a lansării unor noi produse sau prin realizarea
de capacități de producție înainte ca cererea pieței să impună acest lucru. Firma care își apără poziția
trebuie să fie însă foarte atentă când își dezvoltă capacitățil e de producție, pentru că, în cazul în care
această inițiativă este urmată și de alte firme concurente, se poate ajunge la situația în care capacitatea de
producție să depășească cu mult cererea, determinând reducerea rentabilității.
Menținerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere în calea
imitări acestora de către concurență. Depinde, de asemenea, de înțelegerea modului în care se pot realiza
investiții pentru crearea de noi avantaje competitive, pe măsur ă ce se erodează cele vechi. În acest fel,
ciclul avantajelor competitive este susținut.
Pentru ca aceste competențe să genereze profituri durabile și o poziție solidă pe piață, organizația
trebuie să asigure suportul financiar, productiv și comercial, adică resursele generatoare de valoare și
cadrul organizațional de utilizare a acestora.
Cele două elemente de bază avute în vedere atunci când agentul economic își construiește oferta –
cost și calitate – sunt îmbinate în noțiunea de " valoare-client" , care reprezintă o sumă a valorii beneficiilor
previzionate a se obține de către client minus costurile previz ionate a se efectua cu achiziționarea și
utilizarea produselor. Privită prin prisma clientului, superior itatea strategiei costurilor minime este

84dovedită numai atunci când calitatea produselor oferite de firm ă se situează la același nivel cu cea oferită
de concurență, dar prețul este mai scăzut. Acest lucru are cons ecințe nefaste mai ales în industriile în care
diferențierea produselor este foarte greu de realizat, iar aten ția firmelor se îndreaptă exclusiv spre
reducerea prețurilor. Dar, avându-se în vedere faptul că, în al egerea sa, clientul ia în considerare și alți
factori, în afara prețului, s-a ajuns la o abordare mai complex ă a modului de obținere a avantajelor, și
anume la "procesul de creare a valorii".
În ultimă instanță, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a oferi în
mod constant o satisfacție superioară unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat
existența a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost
aceea că nu este posibil să oferi același produs tuturor clienț ilor, întrucât nevoile sunt variate. Un segment
de clienți preferă performanțe ridicate ale produsului, un altu l dorește prețuri scăzute, un al treilea poate
dori o calitate mai bun ă a serviciilor oferite de furnizori, o relație mai personalizată cu aceștia.
Urmărind satisfacerea cu precădere a uneia dintre aceste nevoi, considerată a fi cea mai importantă
– și axându-se mai puțin pe celel alte – se pot formula următoar ele tipuri de strategii:
 Strategii orientate spre excelen ță operațională, ceea ce înseamnă oferire a unor produse de calitate
constantă, la prețul cel mai bun, prin implementarea unui siste m standardizat, care să minimalizeze
costurile și să faciliteze achizi ționarea produsului de către c lient. Firmele importante care utilizează
această strategie se preocupă în special de asigurarea unor sis teme ieftină dar performante, pentru
furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la aceas t ă s t r a t e g i e s u n t W a l – M a r t , A T & T
Universal Card, Southwest Airlines.
 Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului – acestea pun accentul pe
adaptarea și modelarea produselor în conformitate cu unele ceri nțe precise ale clientului. Atenția firmelor
se îndreaptă în principal către satisfacerea solicitărilor veni te din partea unor clienți individuali, sau a unor
microsegmente de clienți, încercându-se cultivarea unor relații de lungă durată cu aceștia. Întreprinderi
precum Lutron Electronics, Merill-Lynchn, Nordstorm s-au specia lizat pe acest gen de strategie.
 Strategii orientate spre ob ținerea de performan țe superioare . Întreprinderile care utilizează acest
tip de strategie se preocupă îndeosebi de furnizarea unor produ se care să încorporeze un grad ridicat de
tehnologie de ultimă oră și să se adreseze unor clienți deschiș i spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre
liderii de piață care utilizează astfel de strategii se numără nume de marcă, precum 3M, Hewlet Packard,
Sony, Gilette.
Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent la două
dintre ele. Atunci când resursa dominantă de care dispune compa nia este capacitatea de producție,
compania se va îndrepta spre strategia de excelență operațional ă. Când relația cu clientul constituie
punctul forte al întreprinderii, ea va utiliza strategia orient ată spre satisfacerea nevoilor specifice ale
acestuia. Iar în cazul în care principala resursă a întreprinde rii o constituie know-how-ul, ea se va îndrepta
spre strategia ce vizează obținerea de performanțe superioare.
Întrebarea care se pune este cât timp le va fi necesar concuren ților să fie percepuți de clienți că au
atins nivelul de performanță al liderilor de piață? Rapiditatea cu care se obține un anumit avantaj depinde
de viteza cu care concurenții își procură resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziții.

4.5. Evaluarea avant ajelor competitive

Cei mai utilizați indicatori de performanță sunt cota de piață și profitabilitatea. În practica
economică, însă, trebuie utilizați și alți indicatori de perfor manță, cum ar fi satisfacția clientului, sau
fidelitatea sa față de o anumită firmă, întrucât reflectă răspu nsul direct al clientului la anumite acțiuni ale
întreprinderilor.
Cota de pia ță. Premisa de la care se pornește este aceea că învingătorii pot fi identificați luându-se
în considerare cota pe care o dețin din vânzările totale de pe piață. Desigur, poate fi periculos să se

85realizeze previzionări pornindu-se de la acest indicator, deoar ece cotele de piață sunt determinate pe baza
unor parametrii competitivi referi tori la performanțe trecute. Aceasta nu înseamnă însă că nu este posibil
ca o cotă de piață prezentă să constituie un indicator credibil pentru performanțele viitoare. Previzionarea
va fi cu atât mai credibilă, cu cât firma care deține o cotă se mnificativă de piață dispune de avantaje
competitive greu de atins de către concurenți, iar limitele pie ței vizate sunt relativ stabile. Dominația pe o
piață în care forțele competitive evoluează rapid nu constituie o garanție pentru obținerea unor avantaje
competitive viitoare. Având în ve dere faptul că avantajele de c are dispun firmele mari se erodează în timp,
este posibil să asistăm la o reducere a cotelor de piață a firm elor mari, în favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activit ății desfășurate de întreprindere . Rentabilitatea reprezintă o recompensă
pentru avantajele competitive obținute în trecut, după deducere a elementelor necesare pentru susținerea
sau creșterea avantajelor în v iitor. Întrucât rentabilitatea pr ezentă este influențată de acțiuni întreprinse în
diverse perioade trecute de timp, este puțin probabil ca ea să reflecte în totalitate numai avantajele
prezente de care dispune compania. În condițiile unui mediu tur bulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi
u n i n d i c a t o r c o n c l u d e n t . O r e n t a b i l i t a t e p e s t e m e d i e p o a t e f i a tinsă prin renunțarea la investiții de
dezvoltare pentru obținerea de avantaje viitoare. Unele firme p ot de c i de s ă re n u nțe în să la pr of i t ac um
pentru a investi în capacități de producție care să-i asigure o cotă de piață mai bună în viitor.
Nu există nici o îndoială că cele două variabile sunt strâns le gate între ele. Această interdependență
a fost însă greșit interpretată î n numeroase cazuri, determinân d formularea unor strategii inadecvate. La un
moment dat, cota de piață era privită ca fiind sursa rentabilit ății, datorită economiilor de scară oferite de
un volum mai mare al vânzărilor și datorită experienței acumula te. La o analiză mai atentă, s-a observat că
există și alte motive pentru car e relația între cei doi indicat ori impune abordarea unor strategii diferite.
Există o opinie larg răspândită conform căreia profitul determi nă cota de piață deținută. Cu un
profit inițial semnificativ plus abilitățile câștigate în perio ada desfășurării activității pe o anumită piață,
firmele pot face investiții care să le permită să se dezvolte m ai rapid decât concurenții .
În prima fază a ciclului de viață al produsului, avantajul celu i care face primul pas este esențial.
Odată cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie să se a dapteze noilor cerințe, odată cu menținerea
avantajelor competitive inițiale. Firmele care au acționat prim ele pe piață nu-și pot modifica strategia
suficient de rapid pentru a fi în pas cu modificările tehnologi ce, cu fragmentarea pieței și cu alte aspecte
care oferă oportunități pentru noii intrați.
În concluzie, cota de piață este privită ca un avantaj adus de mișcările strategice, ca o măsură a
succesului, dar nu ca o valoare intrinsecă, ca un activ care să poată fi vândut sau cumpărat.
Satisfacția și loialitatea clientului . Numeroase întreprinderi au adoptat acest indicator ca princip ala
măsură a performanțelor obținute. Opinia conform căreia "maximi zarea satisfacției clientului va conduce
la maximizarea rentabilității și a cotei de piață" este larg ră spândită și mulți manageri au acționat în sensul
acestui indicator.
Din nefericire, satisfacția clientului este dificil de măsurat, i a r e v a l u a r e a e i n u ț i n e s e a m a
întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstr at că acei clienți care au fost fideli firmei
mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru întreprindere decât clienții noi. Astfel, clienții fideli au
adus beneficii întreprinderii mai mari cu un procent cuprins în tre 85% (în cazul cărților de credit) și 350%
(în cazul produselor industriale) decât clienții noi. Cumpărăto rii tradiționali nu numai că achiziționează
mai multe produse, dar sunt și mai puțin sensibili la preț și n u necesită cheltuieli suplimentare de
promovare.
În cazul în care evaluarea fidelității clienților s-ar face cu mai mare ușurință, probabil că mai multe
întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simp la evidență a clienților nu asigură neapărat
creșterea loialității, întrucât nu este sigur ca un client care a cumpărat de câteva ori de la o firmă, va reveni
tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. În mod surprinzător,
deși cei mai mulți dintre ei sunt de acord că avantajele compet itive se evidențiază în contextul interacțiunii
între concurenți, de multe ori au în vedere în formularea strat egiei numai firma lor. Un studiu efectuat

86asupra unui eșantion de 190 de întreprinderi a relevat faptul c ă peste 40% dintre acestea se orientează cu
precădere asupra propriilor acțiuni, lăsând pe locul secund ana liza reacțiilor concurenței. De obicei, aceste
întreprinderi nu sunt mulțumite d e imaginea lor în rândul clien ților și al concurenților și își concentrează
eforturile în special asupra îmb unătățirii acesteia. De multe o ri există anumite disensiuni în cadrul
echipelor manageriale ale acestor întreprinderi, ceea ce determ ină o relativă instabilitate a strategiilor
adoptate. La celălalt capăt al spectrului se află întreprinderi le care își concentrează atenția simultan asupra
clienților și concurenților. Acestea sunt caracterizate, în gen eral, printr-un grad înalt de coeziune a
membrilor echipelor manageriale și prin stabilitate a strategii lor utilizate.
Concentrarea atenției asupra propriei firme reprezintă un anumi t tip de model mental, folosit
pentru simplificarea evaluării performanțelor într-un mediu con curențial foarte complex. Managerii își
reprezintă avantajele competitive și dezavantajele de-a lungul a două dimensiuni. Una dintre acestea
depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dacă evaluarea performanțelor se face în
funcție de capacitățile și resu rsele proprii sau, dimpotrivă, î n funcție de rezultatele concurenței. A doua
dimensiune se referă la categoria care este vizată cu precădere de manageri în analizele lor: clienții sau
concurenții. Combinând cele două dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare:
1. concentrată pe concurență;
2. orientată spre clienți;
3. concentrată asupra propriei firme.
Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care î și concentreaz ă atenția asupra
concurenței. Acest tip de evaluare se bazează pe compararea rezultatelor pr oprii cu cele ale unor
concurenți-țintă și este întâl nit cu precădere în industriile î n care se realizează investiții masive și care se
află în impas deoarece creșterea și maturitatea tehnologică au redus competiția la un joc cu sumă zero. În
aceste industrii, firmele caută î n principal să-și depășească a dversarii". Ele își supraveghează strict
costurile, urmăresc îndeaproape inițiativele concurenților și î ncearcă crearea unor avantaje competitive de
natură tehnologică cât mai semnificative. Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o atentă supraveghere
a tuturor mișcărilor care au loc pe piață, urmăresc firmele car e câștigă sau pierd contracte, pentru a ști în
orice moment care le este poziția pe piață. Clienții nu sunt ig norați total, dar facili tățile de care se bucură
provin de obicei, indirect, din acțiunile întreprinse împotriva concurenței.
Evaluarea avantajelor competitive din punct ul de vedere al managerilor care î și concentreaz ă
atenția asupra clien ților. Această abordare se bazează în principal pe analize detaliate a le beneficiilor
obținute de clienți în urma consumării unui produs, încercându- se găsirea unor operațiuni care să asigure
firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este înt âlnit mai ales pe piețele oligopoliste, în care
un număr ridicat de producători încearcă să câștige interesul u n u i n u m ă r c â t m a i m a r e d e c l i e n ț i ,
asigurându-și o cotă ridicată de piață. Concurenților nu li aco rdă o atenție deosebită, acțiunile acestora nu
sunt urmărite îndeaproape, iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de calitate superioară
care să satisfacă cerințele clientului, și nu pe obținerea unei cote de piață cât mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care î și concentreaz ă
atenția asupra propriei firme. A c e a s t ă a b o r d a r e a r e î n v e d e r e e v a l u a r e a p e r f o r m a n ț e l o r o b ț i n u t e prin
prisma unor indicatori precum r ata rentabilității, rata de înlo cuire a stocurilor uzate, rata de amortizare,
vânzări per salariat și, cel mai important, volumul vânzărilor întrucât firmele care utilizează strategii
orientate spre propriile performanțe au de obicei un volum ridi cat al vânzărilor. Totuși, în absența unei
comparații cu rezultatele obținute de concurență, acest indicat or are o semnificație lim itată. Dacă nu se
realizează această comparație, se poate ajunge la situația în c are evaluarea să nu fie realistă, întrucât chiar
d a c ă v o l u m u l v â n z ă r i l o r p r o p r i i c r e ș t e , r i t m u l d e c r e ș t e r e a l v ânzărilor s-ar putea să fie mai redus
comparativ cu cel al concurenților, care vor să ajungă să câști ge o cotă mai mare de piață. Acesta este
motivul pentru care comercianții cu amănuntul nespecializați su nt depășiți adeseori de cei specializați; de
exemplu, o creștere acceptabilă a volumului de vânzări a unei f irme care comercializează o multitudine de
produse, printre care și articole de toaletă, poate masca pier derea cotei de piață în favoarea buticurilor
specializate care comercializează numai astfel de articole. O a facere poate supraviețui acestei perspective,

87dacă nu are concurenți direcți, în virtutea unui avantaj tehnol ogic sau a unei poziții bine protejate pe piață,
sau dacă toți ceilalți concurenți se c omportă la fel și coexis tă în relații bune.

88Capitolul 5. INSTRUMENTE U TILIZATE ÎN ANALIZA STRATEGICĂ

5.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Acesta face parte din grupul modelelor de analiză strategică a portofoliului de activități ale
întreprinderii.
Grupul de consultanță american B.C.G. a construit o grilă de an aliză care permite studierea
portofoliului de activități pornind de la doi indicatori: rata de creștere a domeniului de activitate analizat
și partea de piață relativă a în treprinderii în acel domeniu de activitate.
În ceea ce privește rata de cre ștere aceasta este considerată ca factor esențial al dinamicii
domeniului de activitate. Într-adevăr, activitățile de creștere înregistrează mari reduceri de costuri și
permit obținerea de avantaje concurențiale durabile. Invers, în cazul activităților stabile, atât costurile cât
și părțile de piață ale întreprinderilor se mențin neschimbate. Problema care se ridică este aceea a ratei
limită, care separă o creștere puternică de o creștere slabă. A ceastă rată trebuie să poată servi ca element
de referință în cazul tuturor domeniilor de activitate pentru c are se cunosc ratele efective de dezvoltare.
BCG recomandă să se ia ca referință nivelul exigenței acționari lor. Să presupunem că acționarii pretind
un indice de rentabilitate de 10%. O creștere inferioară acestu i indice arată că pentru acționari este mai
bine să-și retragă imediat lichiditățile din activitatea firmei . O creștere superioară în raport cu această rată
arată că valoarea actualizată a investiției adiționale este de departe pozitivă, ceea ce îi stimulează pe
acționari să-și păstreze lichi ditățile în cadrul firmei.
A doua variabilă, respectiv partea de pia ță relativă a întreprinderii face referire la teoria efectului
de experiență. Pentru măsurarea sa se folosește raportul:
partea de piață a întreprinderii
partea de piață a concurentului principal

După B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care e xprimă, la un moment dat, poziția
concurențială a întreprinderii. Determinarea sa impune, deci, c unoașterea ansamblului concurenței,
reperarea celui mai puternic concurent și poziționarea firmei f ață de acesta. Dacă concurentul este
liderul pieței, partea segmentului servit de firmă va fi mai mi că decât 1. Dacă însă firma este plasată în
poziție de lider, partea sa de piață va fi mai mare decât 1 (fi g. nr.5.1.)

4 2 1 1/2 1/4
Fig. nr.5.1. Pozițiile concurenț iale ale întreprinderii în func ție de partea de piață relativă

În general, liderul ocupă loc în partea stângă a coloanei 1; c eilalți se situează în partea dreaptă.
După BCG, firma trebuie să tindă spre poziția de lider.
Diferitele analize efectuate de BCG arată că un concurent de d ouă ori mai mare decât altul, pe un
segment de piață determinat, în mod normal, are costuri cu circ a 20% mai mici.
Fiecare dintre activitățile întreprinderii conform concepției BCG poate fi poziționată într-o
matrice (figura nr.5.2.)

89

Partea de piață relativă

4 2 1 1/2 1/4
Fig.5.2. Matricea B.C.G.

În abscisă este reprezentată partea de piață relativă, descresc ând în valoare de la stânga la dreapta;
în ordonată este redat indicele de creștere anual al pieței, de screscător, de sus în jos (exprimat în
procente).
Matricea pune în evidență, prin cele patru cadrane, patru tipu ri de domenii de activitate având
caracteristici diferite (figura 5.3.)
Activitățile "
vedete " (stele) se caracterizează prin tr-o creștere rapidă și printr- un mare consum de
lichidități; fiind dominante pe piață acestea generează un volu m mare de lichidități. Încasările nete (cash
flow) ar trebui în mod nor mal să fie echilibrate.
Activitățile " vaci cu lapte " sunt cele care înregistrează o creștere slabă, aflându-se în faza de
maturitate sau de declin și nece sită puține investiții noi atât sub aspectul capacității de producție cât și al
finanțării nevoii de fond de ru lment. Acestea sunt activități d eosebit de rentabile în măsura în care
întreprinderea ocupă o poziție dominantă.
Generare de lichidități

Indice de creștere a
pieței 1
Vedete 4
Dileme

Absorbție de lichidități
2
Vaci de
lapte 3
Pietre de
moară
Parte de piață relativă

Fig. 5.3.Tipuri de activități după B.C.G.

Activitățile " pietre de moar ă" se caracterizează printr-o slabă parte de piață, consum mic de
capitaluri, negenerând flux stabil de lichidități. De altfel, c hiar o ușoară creștere a lor necesită anumite
lichidități în scopul menținerii activităților respective în st are de supraviețuire. Acestea sunt activități fără
viitor, au o rentabilitatea slabă, chiar nulă sau negativă, înt reprinderea fiind prost situată pe curba de
experiență în raport cu concurentul său principal. Deci, aceste activități prezintă imp ortanță și reprezintă
în timp, un pericol financiar pentru întreprindere. Rata
anuală de
t

90 Activitățile " dileme " sunt activități puțin rentabile, au o creștere ridicată, nece sită investiții mari
pentru a ține pasul cu evoluția pieței, mai ales dacă întreprin derea vrea să-și îmbunătățească poziția sa
mediocră. Dilemele sunt activități care, în termeni financiari, prezintă deficite și pentru care
întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziție concurenți ală, trecându-le în zona vedetelor, pentru
a nu fi transformate în pietre de moară.
Cu referire la activitățile fiecărui cadran în parte pot fi fă cute recomandări strategice
corespunzătoare (fig5.4.).

Fig. nr. 5.4. Recomandările strategice B.C.G
(Sursa: Strategor, op. cit. pag. 119)

Pentru primul cadr an se recomandă menținerea poziției dominante a vedetelor, aște ptând ca prin
îmbătrânirea activității, aceste vedete să devină vaci de lapte .
În cazul celui de- al doilea cadran se recomandă rentabilizarea vacilor de lapte. Ajunsă în situaț ia
de oligopol stabil, pentru activitățile aflate în stare de matu ritate, întreprinderea trebuie să practice o
gestiune riguroasă, în scopul ob ținerii unor rezultate financia re cât mai bune cu putință pe care să le
reinvestească în activități promițătoare.
P e n t r u al treilea cadran există următoarea recomandare strategică alternativă: abandona rea
activităților "pietre de moară" sau mențiunea lor în cazul în c are nu necesită investiții.
În sfârșit pentru activitățile dilemă din al patrulea cadran e xistă următoarele recomandări:
dublarea șanselor de afirmare pe piață prin trecerea lor în rân dul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea).
Va fi adoptată una sau alta din cele trei recomandări, în funcț ie de următoarele criterii: mărimea pieței în
viitor, importanța investițiilor pe care le necesită activități le dilemă, efectul sinergic față de celelalte
activități, ponderea lor în cadrul întreprinderii, existența sa u nu a unor nișe în cadrul pieței, competențele
întreprinderii și c apacitatea financiară a acesteia.
Portofoliul de activități al întreprinderii poate urma un scen ariu de succes sau de eșec, sau tot atât
de bine un scenariu intermediar.
Scenariul de succes presupune că lichiditățile generate de vacile de lapte servesc la finanțarea
dilemelor pentru a le face vedete care, la rândul lor (când cre șterea pieței se va diminua) vor deveni vaci
de lapte ș.a.m.d.
Scenariu de e șec se înregistrează în situațiile următoare: când o activitate "v edetă" pierde partea
sa de piață și devine sau redevine o "dilemă"; când o "dilemă" redevine o "piatră de moară" ca urmare a
descreșterii pieței, nemaiavând parte de piață suficientă; când o activitate "vacă cu lapte" devine "piatră
de moară".
Putem arăta că strategia B.C.G. constă în menținerea unui echi libru între diferitele activități
generatoare de lichidități (pe d e altă parte activități "vaci d e lapte", iar pe de o parte activități "dilemă" și

91"piatră de moară", care au fost abandonate) pentru a fi suficie nte asigurării finanțării dezvoltării
activităților "vedetă" și a celor "dilemă" selecționate. Cu alt e cuvinte, este vorba de necesitatea existenței
unui portofoliu echilibrat de activități. În fig.5.5. sunt prez entate trei modele de po rtofoliu de activități.
a) Portofoliu îmbătrânit b) Portofoliu tânăr c) Porto foliu echilibrat

Fig. nr.5.5. Portofolii de activități

"Portofoliul îmb ătrânit ", reprezentat în fig.5.5.a pune în evidență faptul că declinu l nu este prea
departe, cele mai bune activități fiind pe cale de a dispărea.
Opus acestui tip de portofoliu, " portofoliul tân ăr", (fig. 5.5.b) unde majoritatea activităților
principale sunt "dilemă" sau "vedetă", va crea și el o situație strategică defavorabilă, deoarece firma nu
dispune practic de resurse financiare necesare finanțării dezvo ltării acestor activități.
"Portofoliul echilibrat ", așa cum se prezintă și în fig. 5.5.c reflectă o situație bun ă a portofoliului
activităților firmei, aceasta dispunând de toate categoriile de activități.
Cu privire la modelul B.C.G., elaborat în prima variantă, au f ost aduse unele critici întemeiate.
Așa, de exemplu, s-a criticat, faptul că acest model nu are un caracter general, de aplicabilitate, el putând
fi folosit cu bune rezultate numai de acele întreprinderi care aplică strategii bazate pe costuri minime,
neavând valoare operațională pentru întreprinderile la care str ategiile adoptate nu sunt sensibile la costuri
și prețuri minime.
Criticii acestei prime variante a modelului B.C.G spun că nu p ot fi absolutizate anumite elemente
care stau la baza modelului atunci când se adoptă unele orientă ri strategice viabile. De exemplu, nu poate
fi absolutizată ideea că numai o întreprindere care deține o ma re parte din piață poate obține fluxuri
pozitive ale trezoreriei, deoarece practica arată că o întrepri ndere poate fi rentabilă și dacă nu deține o
parte mare de piață. Tot așa criticii modelului B.C.G. susțin că nu trebuie absolutizate nici efectele
fenomenului de experiență, întrucât există întreprinderi noi ca re compensează lipsa fenomenului de
experiență prin aplicarea unor tehnologii noi, performante sau prin delocalizarea producției unde costul
manoperei este mai redus.
În scopul evitării unora din limitele proprii modelului B.C.G. în prima variantă, a fost propusă o
nouă variantă care ia în considerare pe lângă evaluarea factori lor de ordin cantitativ, din varianta inițială
și evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de preț" de care o întreprindere poate
beneficia dacă prin produsele sau serviciile oferite cumpărător ului poate asigura avantaje deosebite sub
raportul calității, unicității, s tilului, imaginii, serviciilor post-vânzare ș.a.
Noul model B C G actualizat prezintă o matrice constituită cu ajutorul a două variabile respectiv,
partea de piață care asigură un avantaj de cost și gradul de di ferențiere a produselor în funcție de care se
asigură primele de preț sau altfel spus avantajul de preț (fig. 5.6.).

92

Fig. nr.5.6. Matricea corespunzătoare modelului B.C.G. actualiz at

După cum se poate observa în fig.5.6. fiecărui cadran îi cores punde o strategie specifică.
Î n
cadranul A , care corespunde situației în care nu se asigură un avantaj de cost, iar pa rtea de
piață deținută este mică, fiind vorba numai de un avantaj de pr eț concretizat prin marja "a", corespunde o
strategie de diferențiere. Acest caz este specific de regulă în treprinderilor mici și mijlocii.
Cadranul B este specific întreprinderilor care nu beneficiază nici de ava ntajul de cost și nici de
cel de preț, strategiile purtând denumirea de impas.
Cadranul C , cu strategii de specializare este specific întreprinderilor c are beneficiază atât de
avantajul de cost cât și cel de preț.
Î n cadranul D sunt incluse întreprinderile caracterizate prin strategii de v olum, cum sunt cele
producătoare de bunuri de larg consum, la care procesul de dife rențiere sau de specializare este redus,
nebeneficiind de avantaj de preț, dar care, dispunând de o mare parte de piață beneficiază de avantajul de
cost.
Întreprinderile pot avea opțiuni diferite în funcție de cadran ul din care fac parte, urmărind
obținerea de avantaje care să le mărească marja de profit. De e xemplu, întreprinderile din cadranul A vor
urmări o diferențiere a produselor cât mai mare pentru a obține avantaje de preț, iar cele din cadranul C
vor urmări obținerea de avantaje de preț, prin strategii de spe cializare, cât și de cost, prin marcarea părții
de piață. În mod asemănător se poate specifica că întreprinderi le incluse în cadranul D, cu strategiile de
volum vor urmări obținerea de avantaje de cost, prin mărirea pă rții de piață, în timp ce întreprinderile din
cadranul B, cu strategia de impas, nebeneficiind nici de avant ajul de preț și nici de cel de cost vor adopta
strategii de abandonare.
PP
PP PP
Activități de volum Activități de impas Activități specializate Activități segmentate
RCI RCI
RCI RCI
PP
Importanța avantajului
concuren țialredusă mare puține multe

Modalități
unice pentru
atingerea
avantajului
concurențial

935.2. Matricea lui Artur D. Little (ADL)

Grupul de consultanță Artur D. Little propune un model de anal iză strategică sub forma unei
matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeni ului de activitate strategică, pentru a
aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, ș i pe ordonată, poziția c oncurențială, pentru a
aprecia capacitatea concurențială a domeniului. Față de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativă, modelul ADL are mai mult un
caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de mat uritate al domeniului și poziția
concurențială a întreprinderii)
Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de viață:
lansarea, creșterea, maturitatea și declinul.
Î n faza de lansare , întreprinderea care a descoperit un produs nou și/sau o tehno logie nouă se
izbește nu numai de o concurență directă ci și de ansamblul con curenților indirecți care fabrică și vând
produsul pe care întreprinderea dorește să-l înlocuiască.
Faza de cre ștere este aceea în care apare potențialul veritabil al produsului ( sau al tehnologiei), și
în care concurența devine directă. În acest caz, se pune proble ma de a ocupa cea mai mare parte de piață
cu putință. Întreprinderile câștigătoare vor fi acelea care dis pun de capacitatea de a mobiliza cel mai mare
potențial uman, financiar, logis tic, astfel încât să producă și să vândă cât mai mult.
Faza de maturitate nu permite dezvoltarea decât în detrimentrul altora, fiind per ioada conflictelor
directe. Este vorba de războiul prețurilor și mai ales al imagi nii de marcă, domeniul fiind bine delimitat.
Faza de declin (îmbătrânire) este caracterizată printr-o stabilizare a poziți ilor existente.
Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concurenți n u d o r e ș t e s ă a p a r ă u n c o n f l i c t d i r e c t ș i
deschis.
Poziția concuren țială măsoară, printr-un indicator sintetic, forța relativă (în rapor t cu concurenții)
a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de su cces ai activități sale. Acest indicator cere, pe
de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reușită din fiecare segment și, pe de altă
parte, ponderarea acestor factor i. Având în vedere că stabilire a indicatorului se face pe baza judecății
conducătorilor, metoda ADL comportă un aspect calitativ. Alcătu irea indicatorului variază în funcție de
domeniul de activitate, de întreprindere și de perioadă.
Odată ce indicatorul a fost sta bilit se ajunge la un clasament pe o scală cu cinci poziții, care merge
de jos (marginal) în sus (dominant).
Dominant
P u t e r n i c
F a v o r a b i l D e f a v o r a b i l M a r g i n a l
Aceste diferite poziții sunt analizate după cum urmează:
 unitățile „dominante” sunt cele care dispun de un număr foarte mare de atuuri, ceea ce ar
trebui să le permită să conducă politica în cadrul sectorului;
 unitățile „puternice” dispun, în cadrul sectorului, de posibili tăți de acțiune importante;
 unitățile „favorabile” nu se pot menține decât dacă sunt capabi le să se adapteze condițiilor
fixate de lider;
 unitățile în poziție „defavorabilă ” și „marginală” datorează ex istența, supraviețuirea, în cadrul
sectorului, bunăvoinței mediului lor concurențial, situația lor fiind cel puțin precară și instabilă.

94
Maturit atea activității Poziția concurențială Lansare Creștere Maturitate Declin
– Rentabilitate +
– Risc concurență + Dominantă Rentabilitate bună
LN=0 Rentabilitate bună
LN>0
Puternică Risc mijlociu
Mare nevoie de
lichiditate Risc redus
Nevoie redusă de
lichiditate
Favorabilă Mare nevoie de
lichiditate Nevoie redusă de
lichiditate
Defavorabilă LN<0
Risc mare LN=0
Risc mijlociu
Marginală Rentabilitate slabă Rentabilitate slabă
+ Nevoi financiare –
+ Risc sectorial –

LN = Lichiditate netă

Fig. nr.5.7. Matricea ADL
(Sursa: Strategor, op. cit. p. 120)

Matricea ADL se prezintă sub forma unui tabel cu două intrări ș i pune în evidență o tipologie de
douăzeci de poziții posibile pentru diferite segmente. În absci să se află gradul de maturitate al activității,
d e c u p a t ă î n f u n c ț i e d e c e l e p a t r u s t a d i i a l e c i c l u l u i d e v i a ț ă : la stânga este poziționată lansarea iar la
dreapta declinul. În ordonată este indicată poziția concurenția lă care merge de la dominantă în partea de
sus la marginală în partea de jos. Activitățile sunt poziționat e și prezentate în același fel ca în matricea
BCG (fig.6.8.)
Ca și în matricea precedentă, pot fi identificate patru cadran e diferite, care constituie fiecare
entități omogene în termeni de c uplu maturitate – poziție concu rențială și care pot fi caracterizate prin
situația lor financiară și nivelul de risc. Într-o activitate aflată în faza de lansare sau de creștere, s unt necesare investiții mari. Numai o
poziție puternică sau dominantă p ermite autofinanțarea lor. Cu cât poziția este mai marginală, cu atât
deficitul de lichiditate și riscul sunt mai mari. Activitățile mature sau în declin crează, în schimb puține nev oi. O poziție puternică se
caracterizează prin riscuri reduse. Invers, rentabilitatea este în scădere în cazul pozițiilor slabe,
autofinanțarea se reduce și crește gradul de risc. Similar modelului BCG, modelul ADL dă posibilitatea formulării a patru recomandări strategice:
dezvoltare naturală; dezvoltare selectivă, abandon (fig.5.8.).

Dezvoltarea natural ă presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continua rea
dezvoltării și corespunde activităților în care întreprinderea are o poziție concurențială bună, dar
integrează și activități de v iitor aflate în faza de lansare.
Dezvoltarea selectiv ă este recomandată pentru activit ățile care au o poziție concure nțială
mijlocie, chiar slabă; obiectivul urmărit îl reprezintă obținer ea unei mai bune poziții și deci a unei
rentabilități mai bune.
Abandonul este preferabil pentru activităț i în care rentabilitatea este s căzută și în care poziția
concurențială a întreprinderii este slabă.

95
MATURITATEA ACTIVITĂȚII

Demaraj Creștere Maturitate Declin POZIȚIA CONCURENȚIALĂ
Dominantă
P u t e r n i c ă
F a v o r a b i l ă

S l a b ă

Marginală

Fig.nr.5.8. Opțiuni le strategice ale modelului ADL

O abordare mai analitică a modelului ADL permite precizarea na turii și intensității strategice de
urmat în funcție de poziț ionarea activităților:
 poziția concurențială dictează intensitatea și amploarea efortu lui de realizat. O poziție puternică
necesită o strategie intensă pe toate segmentele de piață. În s chimb, strategia unei activități cu
poziție slabă nu se va referi decât la un număr limitat de segm ente (nișe);
 stadiul de maturitate indică natura și obiectul principal al st rategiei de pus în aplicare, așa cum se
prezintă în figura nr.5.9.

Axe strategice
Etape de
viață Natura
strategiei Obiectul
principal al
strategiei Exemple de strategii
Lansare Inovare Produse – Inovare tehnologică
– Cumpărare de licențe
Creștere Dezvoltare Distribuție
imagine – Penetrare comercială
– Dezvoltare de capacități
– Căutare de noi piețe
Maturitate Optimizare Costuri – Integrare amonte/aval
– Internaționalizarea gamei și producției
Declin Raționalizare Costuri Abandon de piețe/produse

Fig. nr.5.9. Axele strategice ADL

5.3. Matricea lui McKinsey

Ca și cele două modele precedente, modelul lui McKinsey se baze ază pe o matrice constituită cu
ajutorul a două variabile: poziția concurențială (atuurile) dup ă modelul lui ADL și valoarea domeniului
(atracțiile). DEZVOLTARE NATURALĂ
DEZVOLTARE SELECTIVĂ
ABANDON

96 Acest model are la bază experiența lui General Electric privin d analiza portofoliului de activități
(de unde și denumirea sa – modelul General Electric McKinsey).
 Poziția concuren țială, este determinată, ca și în cazul modelului ADL, ținând cont e o serie de
variabile cum ar fi: partea de piață, procentul de creștere, pr ețul competitiv, eficacitatea
promovării și a publicității, capacitatea de producție, product ivitatea, efectul de experiență, costul
materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forței de mun că, calitatea rețelei de
comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarh izează, prin ponderarea lor cu
anumiți coeficienți de importanță și se cuantifică prin acordar ea unui anumit punctaj obținând
pentru fiecare o notă ponderată.
 Valoarea domeniului , este o dimensiune care ține cont de interesul manifestat de î ntreprindere
față de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile l egate de ciclul de viață al activității și
valoarea relativă a domeniului cum sunt: mărimea domeniului de activitate și creșterea acestuia,
prețul de piață, structura concurențială, perspectivele de prof it, solvabilitatea clientelei,
diferențierea, restricțiile legale, climatul sociale s.a.
Cele două dimensiuni luate în considerare de modelul McKinsey se apreciază cu trei calificative,
respectiv: ridicată, medie și scăzută; aceasta permite poz iționarea portofoliului de activități și g ruparea
activităților cuprinse în cadrul acestuia în trei grupe: interesante, mediu interesante și puțin interesante ,
așa cum rezultă di n figura nr.5.10.
VALOAREA ACTIVITĂȚII
Scăzută Medie Ridicată POZIȚIA CONCURENȚIALĂ
Ridicată

USA 1 Medie
USA 3 Scăzută

USA2

USA 4

Fig. nr.5.10. Matricea McKinsey
Legenda:
activități interesante
activități mediu interesante
activități puțin interesante

În funcție de poziția pe care o are fiecare activitate se reco mandă anumite orientări strategice, în
termeni foarte generali cum ar fi: consolidare și dezvoltare pe ntru activitățile interesante, abandon
pentru cele puțin interesante etc. (fig.5.11.).

97VALOAREA ACTIVITĂȚII

POZIȚIA CONCURENȚIALĂ Scăzută Medie Ridicată Ridicată Menținerea
poziției de
lider și întărirea ei Menținerea
poziției
Dezvoltarea activității Rentabilizare
a activității Medie Îmbunătăți
rea poziției Rentabilizar
ea prudentă Retragerea
selectivă (segmentare) Scăzută Dublarea
mizei sau
abandon Retragerea
progresivă
și selectivă Abandonare
Dezinvestire

Fig. nr. 5.11. Recomandările strategice ale modelului McKinsey

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca și modelul ADL la trei st rategii elementare(tabelul 5.1.):
 strategia de dezvoltare , în zonele în care valoarea activității și poziția concurenția lă sunt
interesante;
 strategia de men ținere a pozi ției prin rentabilizare , în zonele de interes mediu;
 strategia de retragere par țială sau totală, în zonele de interes scăzut.
Tabelul 5.1.
Modalități de acțiune în f uncție de tipul strategiei
Poziție de protejare
-investiții de creștere în ritmul
maxim posibil
-concentrarea eforturilor pe
menține
rea potențialului actual Investiții de dezvoltare
-atacarea liderului
-dezvoltare selectivă pe baza
potențialului acumu lat
-întărirea zonelor vulne- rabile Dezvoltare selectivă
-specializare pe baza punctelor
tari bine delimitate
-căutarea unor modalități de a
depăși slăbiciunile
-retragere, dacă nu apar indicii
clar de creștere
Dezvoltare selectivă -investiții masive pe
segmentele cele mai atractive
-dezvoltarea capacității de a
contracara con curența
-accent pe obținerea
profitabilității prin creșterea
productivi tății Selectivitate/obținerea de
beneficii
-protejarea programelor de
administrare existente
-concentrarea investițiilor pe
segmente cu profitabilitate ridicată și grad de risc relativ
scăzut Extindere limitată sau fructificare
-căutarea unor modalități de
extindere fără riscuri majore; dacă nu este posibil, atunci
reducerea investițiilor și
raționalizarea activităților
Protejare și reorientare
-gestionare având ca scop
prioritar obținerea de beneficii curente -concentrarea asupra
segmentelor atractive
-apărarea potențialului acumulat(atuuri) Obținerea de beneficii
-protejarea poziției do
bândite pe segmente – le cele mai profitabile -actualizarea și moder
nizarea gamei de produse
-reducerea la mini- mum a investițiilor Retragere
-vânzare în momentul în care
se poate obține cel mai bun preț -reducerea costurilor fixe și
evitarea, în tot acest timp, a
efectuării de investiții

98
5. 4. Matricea Marii Strategii (MGS)

Această matrice se bazează pe două dimensiuni de evaluare: poz iția competitivă și creșterea pieței.
Toate întreprinderile pot fi poziționate într-unul din cele pat ru cadrane strategice ale MGS. De asemenea
domeniile de activitate specifice ale unei întreprinderi pot fi poziționate în cadranele matricei
(fig.nr.5.12.).
Strategiile cele mai potrivite pentru o întreprindere sunt list ate în ordinea atractivității în fiecare cadran al
matricei, astfel: 1) Întreprinderile aflate în cadranul I se află într-o excelen tă poziție strategică. Pentru aceste
întreprinderi, concentrarea asupra piețelor actuale (penetrarea și dezvoltarea pieței) și a produselor
(dezvoltarea produsului) reprezintă strategiile de aplicat. Cân d o întreprindere are resurse suficiente,
atunci strategiile cele mai eficie nte sunt cele ale integrării. Dacă întreprinderea este, aproape în totalitate,
implicată în realizarea unui singur produs strategia diversific ării concentrice poate reduce riscurile
asociate unei linii de producție limitate. Aceste întreprinderi îți pot permite să beneficieze de avantajele
oportunităților externe, putând să-și asume riscuri majore.
2) Întreprinderile situate în Cadranul II trebuie să-și evalue ze abordarea curentă a poziției pe piață.
Deși ramura lor industrială se află în continuă creștere ele nu pot concura în mod efectiv și trebuie să
determine motivele pentru care a bordarea curentă este ineficien tă și cum se poate schimba întreprinderea
pentru a-și îmbunătăți competitivitatea. Deoarece întreprinderi le cadranului II se află într-o ramură
industrială caracterizată printr-o creștere rapidă a pieței, pr ima opțiune de strategie este reprezentată de
strategiile intensive.

Creștere rapidă a pieței
Cadranul II
1. Dezvoltarea pieței
2. Penetrarea pieței
3. Dezvoltarea produsului
4. Integrarea orizontală
5. Dezinvestire
6. Lichidare
Cadranul I
1. Dezvoltarea pieței
2. Penetrarea pieței
3. Dezvoltarea produsului
4. Integrarea în aval
5. Integrarea în amonte
6. Integrarea orizontală
7. Diversificarea concentrică

Cadranul III
1. Restrângere
2. Diversificare
concentrică
3. Diversificare orizontală
4. Diversificare
conglomerat
5. Dezinvestire
6. Lichidare
Cadranul IV
1. Diversificarea concentrică
2. Diversificarea orizontală
3. Diversificarea conglomerat
4. Joint ventures
Creștere lentă a pieței

Fig.nr.5.12. Matricea Marii Strategii
Poziția
competitivă
slabă Poziția
competitivă
puternică

99 Oricum, dacă întreprinderii îi lipsește o anumită competență s au avantajul competitiv, cea mai
potrivită strategie este reprezentată de integrarea orizontală. Ca un ultim rezultat, strategiile diminuării sau
lichidării trebuie aplicate. Diminuarea poate furniza fondurile necesare pentru a achiziționa alte activități
sau pentru a recumpăra acțiuni. 3) Întreprinderile situate în cadranul III concurează în ramur i industriale cu o creștere lentă și au o
poziție competitivă redusă. Aceste întreprinderi trebuie să apl ice schimbări drastice pentru a evita
cesiunea sau lichidarea. O primă strategie ce poate fi aplicată este reprezentată de reducerea costurilor
extensive.
O strategie alternativă este reprezentată de transferul resurs elor din activitatea curentă în alte arii
de activitate. Dacă toate aceste strategii vor eșua, opțiunea f inală pentru întreprinderile cadranului III este
vânzarea sau lichidarea.
4) Întreprinderile cadranului IV dețin o poziție competitivă p uternică dar se află într-o ramură
industrială cu dezvoltare lentă. Aceste întreprinderi au forța de a lansa programe diversificate în cadrul
unor arii cu o creștere mult mai rapidă.
Caracteristic pentru aceste întreprinderi este că dețin nivele ridicate ale fluxurilor financiare și
nevoi de creștere limitate, adesea aplicând cu succes strategii le diversificării. De asemenea, ele pot aplica
strategia joint venture.

5.5. Lanțul valorii
Pentru a înțelege legătura dintre competențele (resursele) înt reprinderii și poziția sa concurențială
se impune cunoașterea modului în care activitățile întreprinder ii generează valoare. Această legătură poate
fi demonstrată cu ajutorul
analizei lan țului valorii.
Conceptul de lanț al valorii se bazează pe detalierea diferitel or etape de realizare a unui produs, de
la materia primă până la serviciul post vânzare.
Valoarea este suma respectiv pre țul pe care clienții sunt gata să-l plătească pentru a obține
produsul care le este oferit. Această valoare rezultă din dife rite activități elementare realizate prin
înlănțuire care formează ceea ce M.Porter numește lanțul valorii interne .
Pentru a putea fi utilizat cu eficacitate la nivel strategic, a cest lanț al valorii interne trebuie integrat
într-un sistem mai larg de valori care ia în calcul atât activi tățile din amonte cât și cele din aval ale
întreprinderii întrucât:
 furnizorii influențează rezulta t e l e f i r m e i î n c e e a c e p r i v e ș t e costurile, calitatea, respectarea
termenelor, rentabilitatea, etc.
 circuitele de distribuție furnizează activități creatoare de v aloare pentru client, complementare
celor ale întreprinderii iar fără acestea, așteptările cliențil or ar fi mai greu de atins.
De aceea M.Porter vorbește de un “lanț al valorii externe”.

5.5.1. Lanțul valorii interne

Toate activitățile întreprinderii au ca sop realizarea unei ofe rte cu o valoare pe piață, care să-i
permită rentabilizarea. “Valoarea” acestor activități este repr ezentată deci de suma de bani pe care clientul
e dispus s-o plătească pentru bunul sau serviciul respectiv. Pl ecând de la această deducție M.Porter a
susținut că valoarea se măsoară prin încasările totale ale într eprinderii care sunt rezultanta prețului de
vânzare multiplicat cu numărul de unități vândute. Dacă această valoare este superioară costurilor,
întreprinderea este în situație favorabilă iar diferența reprez intă marja.
În consecință, dacă vrem să analizăm competitivitatea întreprin derii ceea ce trebuie să urmărim
este valoarea, așa cum a fost ea definită mai sus, în corelație cu costul.

100Conform conceției lui M.Porter, activitățile unei întreprinderi care creează valoarea sunt împărțite
în două mari categorii: activități principale sau direct produc tive și activități de susținere sau indirect
productive. Activitățile de susținere sunt indispensabile activ ităților de bază în terme ni de resurse și de
servicii (fără ele întreprinder ea nu poate funcționa); ele furn izează infrastructura și informațiile necesare
activităților de bază. Activitățile de susținere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru
ansamblul activităților strategice ale întreprinderii. Schema d in fig. 5.13 arată descompunerea pe activități
ca și o descompunere pe subactivități a activității principale “comercializare”.

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologiei

Procurarea (aprovizionarea)

Logistica
internă
Operații
Logistica
externă
Marketing
și vânzări
ServiceMARJĂ
Activități
de
susținere

Activități
primare

Fig. 5.13. Lanțul valorii și descompunerea sa
Sursă: Porter, M.E.-Avantajul co ncurențial,Ed. Teora,București, 2001, p.46.

a) Activit ățile principale (direct productive) sunt cele care implică crearea materială ș i vânzarea
produsului, transportul până la client și serviciile postvân zare. Ele includ :
 logistica internă, adică activitățile legate de recepția mater iilor prime, a materialelor și
semifabricatelor, stocajul acesto ra, întreținerea, programarea transportului și relaț iile cu furnizorii.
 producția, descrisă ca activitate de transformare a mijloacel or de producție în produs finit (inclusiv
întreținerea mașinilor, ambala jul, controlul de calitate).
 logistica externă, cu activită ți legate de stocarea produselor finite și distribuirea acestora la clienți.
 marketingul și vânzarea, care se referă la activitățile ce fur nizează mijloacele prin care clienții pot
cumpăra produse și sunt incitați să o facă, publicitatea, promo varea, forța de vânzare, selecția circuitelor
de distribuție, relațiile cu dis tribuitorii și fixarea prețului ;
 serviciile post-vânzare, care vizează creșterea sau menținerea valorii produsului, adică instalare,
formare personal, furnizare de p iese de schimb, adaptare produs , asistență tehnică etc.
b) Activitățile de sus ținere , sunt cele care vin să ajute activitățile principale, asigurân d cumpărarea
de mijloace de producție, furnizând tehnologie (cercetare-dezvo ltare legată direct de produs sau de
activitățile de susținere), gestionând resursele umane (recruta re angajare, formare, dezvoltare de personal
etc.) și realizând unele activități administrative strict neces are ansamblului, deci așa numita infrastructură
a întreprinderii cum o numește Porter (management general, plan ificare, finanțe-con tabilitate, juridic,
relații externe, ges tiunea calității).
Pentru a avea o bună înțelegere a metabolismului întreprinderii s e p a r a r e a d o a r î n a c t i v i t ă ț i
principale și activități de susț inere este prea generală. Fieca re din activități poate fi divizată în
subactivități elementare în interiorul cărora întreprinderea a re posibilitatea de a se diferenția de clienții Gestiunea
activităților
comerciale Cercetarea
pieței Fixare
prețuri Gestiunea
forței de
vânzare Întocmire
documentațiePublicitate
Promovare

101săi și a obține unul sau mai multe avantaje concurențiale ( optimizând sursele de adevărată valoare și
minimizându-le pe cele non-valoare).
Această a doua descompunere trebuie făcută în mod cât mai rigur os și în totală coerență cu
rațiunile ce au determinat între prinderea să aleagă o schemă de analiză și de descompunere pe costuri.
Al doilea model a fost propus de firma de consultanța McKinsey. Acesta se bazează pe
descompunerea procesului creator de valoare in 6 activități (ve zi figura 5.14. ): tehnologia; concepția
produsului; fabricația; marketingul; distribuția; service-ul.

Fig. 5.14.Modelul lanțului valorii în accepția firmei de consul tanță McKinsey

La acest moment al construcției l anțului valorii prima întrebar e de pus este până la ce nivel al
întreprinderii se vrea construit lanțul valorii. În mod sigur t rebuie conceput mai întâi la nivel global, apoi
dacă este necesar va fi detaliat pentru toate segmentele strate gice (desigur, întrebarea n-are sens decât
pentru firmele care consideră că au de gestionat mai multe segm ente strategice și care exercită diferit
activitățile lor). Ca regulă generală, activitățile principale sunt exercitate di ferit de activitățile de sprijin care sunt
de o natură mult mai omogenă. Este o tendință logică de altfel din moment ce avantajul concurențial al
firmei depinde direct de modul în care sunt exercitate activită țile principale. Ori, trebuie să ne situăm, mai
degrabă la nivelul segmentului strategic sau al unei regrupări de segmentare pentru că la acest nivel se
poate construi avantajul concurențial.
În ceea ce privește activitățile de susținere, răspunsul este mai nuanțat căci ele pot fi comune mai
multor segmente strategice, De fapt, sunt șanse mari ca aceste segmente strategice să primească influențe
identice de la managementul întreprinderii. Deci, pare convenab il să stabilim pentru aceste activități lanțul
valorii la nivelul întreprinderii iar apoi să se ia în consider are specificitățile fiecărui segment.
În orice caz, trebuie adaptat lanțul valorii la nivelul fiecăr ui segment strategic, din moment ce
fiecare din ele trebuie să creeze propriul avantaj concurențial . În caz contrar trebuie analizată din nou
pertinența descompunerii efectuate. Odată realizată descompunerea întreprinderii în activități și subactivități, de câte ori va fi nevoie
pentru a reda cât mai fidel funcționarea întreprinderii, trebui e acoperit fiecare caz descriind cât mai exact  sursa  funcții  integrare  preț  canale  garanție
 complexitate  caracteristici  materii prime publicitate
promovare  integrare  rapiditate
 brevete  estetică  capacitate  forță de
vânzare  stocuri  cost
 alegere produse
/procedee  calitate  amplasare  ambalare  depozitare
producție
componente  marca  transport
aprovizionare Service Distribuție Marketing Fabricație Conceptie
produs Tehnologie

102și mai detaliat, din punct de vedere strategic, activitățile ex ercitate și modul în care sunt exercitate. Aceste
descrieri vor permite cuantificarea lor în termeni de cost, și urmărirea repartizării costurilor în funcție de
viziunea strategică, nu doar în termeni de gestiune sau contabi litate.
Pentru activitățile de susținere, este necesară prezentarea or i de câte ori e nevoie a aspectelor
calitative ale subactivităților. Trebuie furnizate infirmații d e genul: nivelul de suplețe al utilajelor
industriale; nivelul eficienței utilizării mâinii de lucru; sta rea de spirit a personalului.
Pentru a demonstra ceea ce această analiză poate aduce ca apor t la înțelegerea funcționării
întreprinderii ne vom referi la următorul exemplu: cel mai frec vent, când se vorbește de tehnologie,
întreprinderile au o tendință generală de a lua în considerare doar aspectele tehnologice care se referă la
concepția și producerea ofertei (în cazul unei întreprinderi in dustriale). În realitate , întreprinderea are
nevoie de dezvoltări tehnologice și în alte domenii: prelucrare a informațiilor, ieșirea anumitor documente,
logistică etc. Când măsurăm importanța acestui factor, respecti v a tehnologiei la consolidarea avantajului
concurențial, reiese clar necesitatea studierii influenței sale asupra ansamblului de activități, și deci nevoia
de a examina lucrurile într-o viziune mai largă.
Luând în considerare toate aspectele enunțate ale lanțului val orii, el va putea fi folosit pentru a
răspunde la o serie de întrebări complementare, dar în acest ca z este necesară evidențierea legăturilor din
interiorul lanțului valorii. Act ivitățile dintr-o întreprindere nu sunt independente unele de altele,
dimpotrivă ele se influențează reciproc. Studiul acestor legătu ri relevă cum pot contribui activitățile
respective la formarea avantajulu i concurențial. În practică, e xistă două moduri de realizare a acestui
lucru:
 Prin optimizare – Existența legăturii poate fi rezultatul unui arbitraj între d ouă s au m a i m ul t e
activități. Astfel, alegerea celor mai bune materiale, ameliora rea sistemului de producție, formarea
personalului, vor crește costul anumitor activități, dar în ace lași timp vor reduce de exemplu, frecvența
întreruperilor datorită căderii utilajelor și chiar costul gara nției sau al altor servicii; această alegere ne
poate permite și să oferim un nivel superior al calității față de concurenți, diferențiindu-ne astfel de
aceștia.
 Prin coordonare – În cele mai multe cazuri dominarea de către întreprindere a u nui anume factor
de succes depinde de mai multe activități. De exemplu posibilit atea livrării în termen scurt, în condiții de
cost acceptabile, va necesita colaborarea funcției comerciale ( în ceea ce privește previziunile vânzărilor), a
funcției de producție (în termen i de reactivitate), a activităț ii de aprovizionare și așa mai departe.
Evidențierea legăturilor existe nte în interiorul lanțului valo rii vor permite deci:
 să înțelegem funcționarea actuală a firmei;
 să vedem repartiția reală a cos turilor pe activități, în cazul unei cereri a pieței;
 să imaginăm noi legături pentru a satisface și în alte moduri cererea actuală sau una potențială;
 să determinăm conținutul și cos tul probabil al ofertei chiar î n cazul unei cereri emergente, și să
estimăm capacitatea de răspuns pe care o are întreprinderea.

5.5.2. Lanțul valorii externe

Așa cum lanțul valorii interne es te indispensabil pentru înrepr indere, trebuie constituit și lanțul
valorii externe pentru a vedea partajarea activităților între î ntreprindere și partenerii ei atât în amonte cât și
în aval.
Acest lanț al valorii externe trebuie construit pentru a lua î n considerare ceilalți actori ai mediului
care au influență asupra lanțului valorii interne și care pot d etermina în mod real și decisiv avantajul
concurențial al întreprinderii. Ei sunt în general: furnizori i mportanți; canale de distribuție; sectoare de
piață (de fapt o regrupare la nivel strategic a unor segmente d e marketing).
În fapt, lanțul valorii externe este o analiză a “filierei” î n care se evidențiază actorii cu o influență
de necontestat asupra întregii filiere și care participă la for marea avantajului concurențial. Întrucât este

103vorba de a lua în calcul actorii participanți, într-un fel sau altul la formarea avantaju lui concurențial, acest
nou lanț trebuie creat la nive lul segmentului strategic.
Examinarea acestor legături dă posibilitatea:
 de a vedea repartiția actuală a activităților între întreprind ere, furnizori, distribuitori și clienți și
de a compara costurile î n raport cu avantajele;
 de a examina posibilitățile existente de diminuare a costurilo r printr-o mai bună coordonare între
întreprindere și furnizori sau di stribuitori, chiar de a antici pa ce ar putea aduce o reducere a prețului de
vânzare în condițiile transferul ui către aceștia a anumitor act ivități;
 de a imagina alte forme de repartizare a activităților sau sar cinilor și de a estima schimbările ce
s-ar produce în acest caz, mai ales în ceea ce privește raportu l de forțe între actori (d e a lua în considerare
scăderea prețului la clientul final sau la distribuitor, în sc himbul unui transfer de activități).
În fapt, este vorba de a analiza cu un instrument diferit de c ele folosite până acum, și la un alt
nivel, nevoile clientului privite prin prisma valorii pentru ac esta din urmă.
Concluzionând putem spune că aplicațiile analizei lanțului val orii sunt numeroase, mai ales când
ne referim la valoarea de piață. Reamintim că pentru a valida o valoare, este esențial ca ea să fie percepută
întocmai către client. Trăim o epocă în care valoarea de piață este decisivă. Este deci cu atât mai
important să înțelegem cum putem da valoare produselor pe care le propunem pieței, folosind acest
instrument de analiză atât în interiorul cât și în exteriorul întreprinderii (printr-un joc subtil cu partenerii
adică cu furnizorii distribuitorii și chiar clienții). Fără înd oială, lanțul valorii este cel mai bun instrument
pe care întreprinderile îl au azi la dispoziție pentru a primi indicații precise în vederea orientării spre o
strategie de marketing ce urmărește redarea valorii (atunci cân d fidelitatea clientului nu mai este asigurată,
sau când trebuie aplicat un marketing al valorii pentru a compe nsa pierderea de valoare ce rezultă din
această schimbare de comportament). Grație unei mai bune înțele geri și folosirii potențialului de
diferențiere, în acest lanț, întreprinderea poate reda valoarea produselor sale. Construirea lanțului valorii
externe trebuie să permită atingerea acestui deziderat folosind la maximum capacitățile creative ale
întreprinderii.
Demersul propriu-zis privind analiza lanțului valorii în genera l, presupune parcurgerea
următoarelor etape:
a) Dezagregarea ansamblului activității întreprinderii în ac tivități generatoare de valoare; se vor
adăuga și activitățile de ap rovizionare și distribuție;
b) Identificarea acelor activități critice care sunt la baza po ziției competiționale și care pot asigura
succesul;
c) Identificarea intermediarilor din aval și din amonte și modu l în care aceștia contribuie la
realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
d) Identificarea factorilor determinanți în costul și valoarea produsului, care conferă avantaje
competiționale;
e) Identificarea legăturilor între activitățile principale și a ctivitățile de susținere care generează
avantajele competiționale;
f) Optimizarea legăturilor între activitățile principale și înt re cele de susținere;
g) Optimizarea relațiilor cu verigile externe generatoare de va loare în același sistem.
Etapele menționate pot fi parcurse și în altă ordine decât cea descrică mai sus, în funcție de modul
concret de aplicare al analizei, precum și de numărul etapelor.

5.6.Analiza SWOT

Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknes ses), a oportunităților
(Opportunities) și amenințărilor (Threats) întreprinderii stă l a baza modelului SWOT (denumirea este

104dată de inițialele cuvintelor din limba engleză) propus de prof esorul H. Wihrich de la Universitatea din
San Francisco.
Punctele forte ale întreprinderii reprezintă caracteristici sau competențe di stinctive pe care aceasta
le posedă la un nivel superior în comparație cu alte întrepri nderi, sau cu standardele de excelență, ceea
ce îi asigură un anumit avantaj. În alți termeni, punctele forte ale întreprinderii reprezintă activități pe
care aceasta le realizează mai bine decât întreprinderile conc urente, sau decât standardele de excelență.
De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă și care le de pășesc pe cele ale altor întreprinderi.
Competen ța distinctiv ă a unei întreprinderi reprezintă o abilitate sau resursă deoseb ită sau
exclusivă a acesteia care constituie atuuri concurențiale ale e i. În gama competențelor distinctive ale unei
întreprinderi se înscriu, de exemplu, capacitatea inovațională deosebită bazată pe existența unui sector de
cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuție cu o infrastructură
ultramodernă, existența unei echipe manageriale de înalt pro fesionalism, posedarea unei culturi de
întreprindere elevate și consolidate etc.
Punctele slabe ale întreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care î i determină un nivel de
performanțe inferior celor ale întreprinderilor concurente sau standardelor de excelență.
În aceiași termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activi t ă ț i p e c a r e î n t r e p r i n d e r e a n u l e
realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al sta ndardelor de excelență. De asemenea
reprezintă resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari și a punctelor slabe și compararea acestora cu standardele de excelență
interne și cu nivelul atins în diferitele domenii de întrepri nderile concurente trebuie să aibă un caracter
dinamic, ținând seama de faptul că în condițiile în care în cad rul întreprinderii are loc o ridicare a nivelului
unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbu n ă t ă ț i r e a n i v e l u l u i s ă a i b ă l o c ș i î n
întreprinderile concurente.
Prin compararea punctelor tari și a punctelor slabe cu standard ele de excelență specifice sectorului
sau cu nivelul activităților similare realizate de întreprinder ile concurente poate rezulta faptul că
întreprinderea nu dispune de nivelul competențelor cerute de ac este standarde definindu-se pe această
bază așa-numitele vulnerabilit ăți-cheie.
Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunc i când se constată un punct slab al
activității întreprinderii comparativ cu activitatea similară desfășurată de întreprinderile concurente sau
comparativ cu standardele de excelență, punct slab care poate c onstitui domeniul posibil al unui atac din
partea întreprinderilor concurente.
Oportunit ățile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situații favorabile și reprezintă o
combinație a elementelor externe care produc avantaje semnifica tive întreprinderii, în condițiile unui
anumit curs al acțiunii acesteia. Oportunitățile pot apărea în diferite domenii: economice, sociale, politice,
tehnologice, etc. Un loc important îl dețin oportunitățile de p iață care, atunci câ nd întreprinderea
urmărește valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a piețelor existente
sau de pătrundere pe noi piețe c aracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu
cele curente.
Amenințările (Threats ) reprezintă situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil , în măsură
semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-și realiza integ ral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea mediului po ate apărea ca urmare a unei evoluții sau
tendințe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacții de contracarare sau apărare din partea
întreprinderii, va provoca o daună în activitatea acesteia, con cretizată de exemplu, în deteriorarea situației
financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piață, etc. Ca și în cazul oportunităților, amenințări de
diverse naturi și cauze pândesc permanent întreprinderea. Antic iparea sau sesizarea lor la timp permit
întreprinderii să-și reconsidere planurile strategice astfel în cât să le evite sau să le minimalizeze impactul.
Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la ti mp, prin măsuri adecvate ea poate fi
transformată în oportunitate; de exemplu, atunci când apar semn e rău prevestitoare ale unei viitoare
recesiuni economice, concedierea la timp a unei părți a persona lului întreprinderii poate obliga aceasta la

105îmbunătățirea organizării întregii ei activități, ceea ce îi of eră șansa de a-și spori semnificativ nivelul
productivității.
Abordarea presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.Listarea factorilor interni principali. 2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma po nderilor să fie 1.
3.Acordarea unor punctaje pe o scară “O” ca punct median. Punc tajele cu “-” semnifică faptul că
factorul intern considerat reprezintă o slăbiciunea organizație i, iar cele cu “+” au semnificație contrară.
4.Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punc tajele acordate și ponderile
factorilor considerați. Cifra ce se obține reprezintă rezultant a coordonatelor pe axa SW, adică pe axa Ox.
5.Listarea factorilor externi principali. 6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma po nderilor să fie 1.
7.Acordarea unor punctaje ce are “O” ca punct median. Punctaje le cu “-” semnifică faptul că
factorul respectiv este considerat o amenințare, iar cele cu “+ ” au semnificație contrară.
8.Calcularea unui scor total într-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezultă reprezintă
coordonata pe axa OT, adică pe axa Oy.
Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziționeaz ă organizația prin semnele lor, intr-
unul din cele 4 cadrane(figura 5.15.), sugerând un anumit tip d e strategie. Mărimea segmentului de
dreapta ce unește originea cu punctul găsit și înclinația acest uia dau o indicație asupra unei strategii
particulare din tipologia cadranului.
Puncte forte (S):
F
1
F2
F3
. Puncte slabe (W):
S1
S2
S3
.
Oportunități (O):
O1
O2
O3
. 1
Strategii SO
Combinația puncte forte
oportunități (se
utilizează forțele pentru
a profita de oportunități) 2
Strategii WO
Combinația puncte
slabe oportunități (se
depășesc slăbiciunile
folosind oportunitățile) Strategii
active
Amenințări (T):
A1
A2
A3
. 3
Strategii ST
Combinația puncte forte
amenințări (se utilizează forțele pentru a evita
amenințările) 4
Strategii WT
Combinația puncte
slabe amenințări (se minimizează
slăbiciunile și se evită
amenințările) Strategii
pasive

Strategii de
stabilitate internă
Strategii de
dezvoltare internă

Fig. 5.15. Matricea SWOT
După cum se poate observa în figura 5.15. se individualizează p atru cadrane cărora le corespund
strategii specifice.

106În condițiile cadranului 1 întreprinderea se va limita la acele oportunități ale mediului p e n t r u a
căror valorificare beneficiază de forțele necesare în potențial ul său intern. Este o alternativă strategică
activă, orientată spre folosirea unor oportunități ale mediului concurențial bazată pe o stabilitate internă:
utilizarea în acest scop a punct elor forte de care dispune.
În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel de situații, întreprinderea se va concentra asupra
oportunităților pentru a căror v alorificare trebuie să-și îmbun ătățească unele punte slabe. Această
alternativă strategică are un caracter activ și este bazată pe o dezvoltare în interiorul potențialului
întreprinderii, concretizată în m ăsuri de perfecționare a difer itelor laturi de activitate pentru atenuarea sau
eliminarea slăbiciunilor.
În situația cadranului 3 strategia adoptată de întreprindere se va concentra pe contrac ararea
amenințărilor posibile ale mediului de competiție prin aplicare a unor măsuri orientate spre valorificarea
forțelor de care dispune în potențialul său. Ca urmare, întrepr inderea trebuie să-și fundamenteze o
alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o
stabilitate a posibilităților sale interne.
În sfârșit strategia ce urmează a fi adoptată în situația cadranului 4 presupune concentrarea
întreprinderii pe contracararea amenințărilor posibile ale medi ului prin folosirea unor acțiuni de eliminare
sau atenuare a punctelor slabe din potențialul său. Avem de-a f ace, astfel cu o alternativă strategică pasivă,
bazată pe o dezvoltare internă a activității întreprinderii în scopul îmbunătățirii diferitelor laturi ale
acesteia.
Așa cum se poate observa, caracteristica principală a modelului S W O T c o n s t ă î n l u a r e a î n
considerare pentru formularea strategiei a oportunităților și a menințărilor mediului, în condițiile folosirii
punctelor forte și slabe identificate la nivelul potențialului întreprinderii.

5.7. Surse de informații strategice

Pentru a realiza analiza situației strategice a unei situații d ate, condiția inițială este existența
informațiilor necesare.Informațiile necesare pot să nu existe s au să existe într-o masă imensă de informații
irelevante pentru interesul subi ectului.La o primă vedere, cele două situații extreme caracterizează grupul
fostelor țări socialiste, respectiv grupul țărilor industrializ ate.Diferențe importante apar în cadrul ambelor
grupuri, dar este evident faptul că în primul caz accentul se p une pe detectarea, colectarea și verificarea
informațiilor, iar în al doilea pe selectarea informațiilor din multiple surse existen te.Situațiile generează
probleme diferite, dar similare ca dificultate.
Fiecare organizație își va constitui propriul model de colectar e a informațiilor, model adaptat
momentului de operare.Ceea ce este relevant ca informație pentr u o organizație se poate dovedi lipsit de
interes pentru alta.
În consecință, sursele de informații strategice vor fi combinat e diferit în funcție de
disponibilitatea lor și interesul momentan al organizației.
Informațiile pot fi culese prin urmatoarele mijloace:
1.comunica ție orală
2.surse scrise de informa ție
3.siteme informatice
4.previziunea
5.spionaj economic
1)Comunicarea orală. I n f o r m a ț i i d i v e r s e s u n t c o l e c t a t e d e l a r a d i o , t e l e v i z i u n e , s a l ariați sau
persoane din exteriorul organizației în urma transmiterii lor o rale.Studii statistice arată că managerii de
nivel superior folosesc in mod predilect comunicația orală pent ru obținerea informațiilor, în special în
ceea ce privește mediul intern.

107 Avantajele principale ale comunicației orale sunt legate de vi teza de transmitere și recepționare a
informației și de posibilitatea înlăturării neânțelegerilor pe calea dialogului.Prezentarea orală permite
accentuarea punctelor de interes de către cel ce o prezintă și o flexibilitate sporită în cazul deciziilor
colective.
2) Surse scrise de informație. Varietatea surselor scrise apare pentru mediul extern, cât și p entru
cel intern, manifestându-se la ni velul specializării informație i, a frecvenței de actualizare și a costului său.
Se editează, cu frecvența de la o zi la un an, diverse publicaț ii generale sau specializate pe
domenii, ce conțin informații care pot fi utilizate într-un con text strategic.Aceste publicații pot fi ziare,
reviste sau anuare.Editorii pot fi particulari (în special firm e de consultanță),reprezentând asociații cu un
caracter profesional, sau pot reprezenta guvernul.
Formarea bazelor de date, ca și câștigarea credibilității de că tre cel ce editează astfel de publicații
necesită un timp indelungat.Un interval lung este esențial și p entru conturarea unor tendințe ce nu sunt
detectabile pentru perioade de câțiva ani.
Informațiile scrise sunt obținute prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme
specifice.Minute ale ședințelor, bilanțuri contabile, memorii e tc., sunt alte surse utilizabile, în special
pentru mediul intern.
3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului și a tehnicilor ce îl au ca element ese nțial a
devenit metoda cea mai rapidă de colectare, transmitere și proc esare a informațiilor.Perioada de
actualizare în cadrul operațiilor bursiere este de ordinul minu telor, iar viteza de transmitere permite
obținerea instantanee a unor informații din orice mare centru b ursier mondial.
Computerul a devenit instrumentul cel mai important în procesu l decizional, combinat cu intuiția
și judecata managerului, însa nu ca substitut al managerului.
4) Previziunea. Ca tehnică de analiză a mediului extern al organizației, previ ziunea incearcă să
anticipeze viitorul pe baza datelor trecute și prezente.În fapt reprezintă presupuneri privind evenimente și
tendințe viitoare.Complexitatea previziunii se datorează multit udinii de factori ce interactionează pentru
definirea unei stări la un moment dat.
5) Spionaj economic. Spionajul economic sau industrial reprezintă un mijloc ilegal de culegere
a informațiilor ce privesc concurenții.Deși nu se discută și nu se recunoaște explicit utilizarea acestui
mijloc, el este relevat de catre puplicațiile de specialitate, din timp în timp, în contextul unor situații
concrete.Nu există multe studii în domeniu și este dificil chia r de dat o definiție, unanim acceptată, a
spionajului industrial.Delimitarea între spionarea concurentulu i și supravegherea sa este relativ confuză.
Părerea generală este că activitatea de spionaj economic s-a i ntensificat față de perioada
precedentă, iar reflectarea acestei păreri se găsește în intări rea măsurilor de securitate internă și creșterea
rapidă a cifrei de afaceri a firmelor specializate în domeniul spionajului și contraspionajului economic.

108CAPITOLULUL 6. STRATEGII LA NIVEL CORPORATIV

Strategia organizațională se dezvoltă pe două direcții, una la nivelul întreprinderii – în câte afaceri
se operează – și o alta la nivel de unitate de afaceri.
După mărimea portofoli ului de afaceri se d isting trei tipuri de strategii corporative :
 de specializare,
 de integrare,
 de diversificare.
Încadrarea într-o categorie sau alta poate fi făcută cu ajutoru l a patru criterii: eterogenitatea
clienților (numărul de piețe și industrii deservite), similarit atea produselor/serviciilor (gradul în care
produsele sau serviciile reclamă resurse diferite sau împart ac eeași bază de resurse), interdependențele
dintre unitățile de afaceri strategice și rata de creștere – câ t de repede se dezvoltă întreprinderea prin
achiziționarea de noi afaceri sau capacități.
Tabelul 6.1. prezintă caracteristicile celor trei categorii de strategii prin prisma criteriilor
menționate.
Tabelul 6.1.Caracteris ticile strategiilor de specializare, inte grare și diversificare
Tip de
strategie CRITERII
Eterogenitatea
clienților Similaritatea
produselor /
serviciilor Interdependențe
între afaceri Rata de
creștere
Specializare
Integrare Diversificare Minimă
Medie Maximă Maximă
Medie – –
Medii
Minime Lentă
Medie
Rapidă

Î n c o n t i n u a r e v a f i a b o r d a t f i e c a r e t i p d e s t r a t e g i e p e n t r u a e videnția trăsăturile particulare,
avantajele și deficiențele .

6.1.Strategia de specializare
Acest tip de strategie presupune ca întreprinderea să activeze într-un singur domeniu de activitate
și să exploateze competențele existente. Specializarea se manif estă sub mai multe forme: în termeni de
clienți vizați – se oferă un produs standard unor categorii div e r s e d e c l i e n ț i o r i s e s a t i s f a c e o n e v o i e
particulară a clienților – sub aspectul utilizării unor tehnolo gii anume sau prin dezvoltarea unui ansamblu
de activități ce au ca suport o tehnologie comună. Ea poate fi strictă, când întreprinderea își limitează
activitatea la o singură zonă geografică, sau extinsă, când se operează la scară naționa lă și internațională.
O astfel de strategie este speci fică întreprinderilor mici și mijlocii ce-și încep activitatea cu o gamă
restrânsă de produse, deservind o piață locală sau regională. D in cauza volumului limitat de resurse
financiare și poziției concurențiale vulnerabile, ele își propu n creșterea progresivă a vânzărilor și cotei de
piață, cultivarea unor relații de durată și stabile cu clienții care să conducă la o fidelitate mare a acestora.
În acest scop prețurile, calitatea, serviciile și eforturile pr omoționale sunt adaptate în permanență nevoilor
clienților. Din punct de vedere financiar se reinvestesc contin uu profiturile. La împrumuturi se apelează
când se constată situații favorabile (o creștere rapidă și de d urată a cererii).
Aceste condiții realizate se poa te face pasul către extinderea în plan geografic, la nivel național și
internațional (export î n țările învecinate).
Pe măsură ce anvergura afacerii crește, se multiplică și probl emele: se intensifică lupta
concurențială, sunt necesare fonduri tot mai mari pentru public itate, distribuție și producție iar numărul de
angajați se mărește.

109 Se apreciază că firma este strict specializată dacă mai mult de 95% din venituri și profit se obțin
dintr-o singură gamă de produse sa u dominant specializată, când proporția participării la veniturile și
profiturile totale, a unei singure afaceri, oscilează între 70- 94%. Alain Desreumaux citează concluziile
unui studiu efectuat de C. Y. Woo și A.C. Cooper relativ la car acteristicile întreprinderii ce optează pentru
specializare13:
 piețele au o creștere lentă (piețe mature dar nu în faza de dec lin),;
 mediul este relativ stabil iar lu pta concurențială nu este acer bă;
 produsele se modifică relativ le nt fapt care permite evitarea i nvestițiilor masive în cercetare
dezvoltare;
 cel mai adesea, produsele sunt standardizate, însoțite de un nu măr restrâns de servicii și au o frecvență
ridicată de cumpărare ceea ce conduce la o rotație rapidă a act ivelor circulante;
 agenții economici sunt implantați pe sectoare cu o pondere mar e a valorii adăugate ce asigură marje
suficient de mari pentru a suporta creșteri ale costurilor de a provizionare sau scăderea prețurilor de
vânzare.
Concentrarea pe o unică afacere conferă anumite avantaje:
 nu comportă ambiguități în privința identității și misiunii, en ergiile întregii organizații fiind focalizate
într-o singură direcție;
 resursele nu sunt disipate pe mai multe sectoare de activitate, evitând dilemele specifice activității
managerilor de a le aloca optimal;
 atenția factorilor de decizie se focalizează exclusiv asupra sc himbărilor din cadrul industriei și asupra
evoluției nevoilor consumatorilor ceea ce le permite să detecte ze orice aspect ce ar pune în pericol
poziția și supraviețuirea și să ajusteze continuu strategia urm ată;
 conducătorii sunt buni cunoscători ai organizației și domeniulu i de activitate, fapt care favorizează
luarea unor decizii adecvate. De asemenea, ei sunt preocupați s ă construiască o poziție competitivă
puternică pe termen lung și nu s ă manevreze activele în scopul obținerii de profituri ridicate pe termen
scurt;
 determină, prin concentrarea asupra unei singure afaceri, clari tatea direcției de urmat de către întregul
personal al firmei, precum și unitatea obiectivelor de atins la toate nivelurile manageriale de conducere
din cadrul acesteia;
 permite acumularea și consolidarea unei experiențe apreciabile în domeniul activității desfășurate, pe
această bază dezvoltându-se un puternic potențial creativ, inov ațional, capabil să realizeze inovări
tehnologice și de produs importante, să găsească mereu soluții noi pentru satisfacerea cererilor pieței și
chiar să genereze noi cereri;
 facilitează sarcina managerială a detalierii performanțelor de realizat a acțiunilor de întreprins și a
responsabilităților fie căruia compartiment al firmei în vederea atingerii obiectivelor generale stabilite;
 creează premise pentru impunerea firmei în poziția de lider în afacerea respectivă și pentru câștigarea
de către aceasta a unei reputații de excelență, atunci când se dovedește capabilă să-și creeze avantaje
competitive, să dețină competen țe distinctive și să posede un p otențial inovativ apreciabil.
Prin folosirea abilă a tuturor avantajelor enumerate și folosir e a a d e c v a t ă a a r m e l o r s t r a t e g i c e
indicate pentru operarea într-o singură afacere, multe firme, a flate în această situație, s-au dezvoltat rapid,
s-au impus pe piață și au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziție de vârf în domeniile afacerilor lor.
Numeroase firme de succes practică această strategie: McDonald' s, Coca-Cola, Timex, Polaroid, Apple
Computer, Campbel Soup etc.
În același timp, strategia de dezvoltare a unei firme axată pe o singură afacere prezintă și riscul
evident al expunerii directe a firmei, fără posibilități de con tracarare, la toate fluctuațiile cererii pe piața
specifică, la schimbările bruște și profunde ale preferințelor și gusturilor cumpărătorilor, inovații

13 A. Desreumaux – Strategie, Dalloz, Paris, 1993, p. 251.

110tehnologice (compact discul versus caseta audio, developarea au tomată a filmelor foto versus developarea
manuală) sau apariția produselor de substituire, la tendințele nefavorabile ale indus triei de profil. Este
suficient de amintit, în acest s ens, lovitura dată firmelor pro ducătoare de ceasuri mecanice de fabricarea
ceasurilor cu afișaj digital; s au șocul primit de fabricații de mașini de scris mecanice la apariția celor
electrice și apoi de fabricanții acestora din urmă la lansarea pe piață a mașinilor de scris electronice; sau
impactul puternic pe care firmele producătoare de ambalaje alim entare din sticlă l-au suportat la apariția
recipienților din plastic sau din carton special etc. Vulnerabi litatea accentuată a firmelor implicate într-o
singură afacere la fluctuațiile cererii sau la anumite tendințe manifestate în industria de profil este
determinată de posibilitățile lor de reacția limitate, fiind nu meroase și cazurile în care schimbări în
preferințele și gusturile clien ților, realizarea unor inovări d e anvergură sau apariția unor produse de
substituție au determinat falimentarea unor asemenea firme.

6.2.Strategia de integrare

Strategia de integrare cunoaște două forme: integrarea pe vert icală și integrarea în domenii de
activitate apropiate de activitatea de bază. Integrarea pe vertical ă presupune extinderea întreprinderii în sectoarele aflate în am onte sau în
avalul activității de bază. Integrarea în amonte constă în abso rbția furnizorilor iar cea în aval reclamă
investirea în stadiile ce se inter pun între producător și consu mator/utilizator. Ea îmbracă forme variate în
funcție de dimensiunile valorizate. K.R. Harrigan evidențiază patru dimensiuni ale integrării
2:
ș Numărul de stadii integrate, adică numărul etapelor lanțului pr oductiv – ce pornește de la materiile
prime până la consumatorul final al unui produs- asimilate. S. N. P. Petrom este un exemplu tipic,
ea efectuând extracția, rafinarea și distribuția produselor pet roliere ce rezultă în urma rafinării.
ș Lărgimea integrării corespunde numărului de activități pe care întreprinderea le realizează în
cadrul fiecărui stadiu. Trebuie ținut cont de pericolul pierder ii oportunităților de aprovizionare la
costuri reduse de la sursele exte rne și a economiilor de scară.
ș Gradul de integrare. El este apr eciat cu ajutorul procentului d e input sau output ce nu face obiectul
unei aprovizionări sau vânzări. O întreprindere este integral i ntegrată dacă procentul depășește
95%. Acest parametru se dovedește util pentru analiza concordan ței între capacitățile de producție
ale unor activități succesive. Dacă cele din amonte sunt suprad imensionate vor trebui identificate
soluțiile pentru valorificarea excedentului sau să se închidă o parte din ele.
ș Forma de integrare se referă la modul exercitării controlului a supra unităților vizate. Nu
întotdeauna se poate achiziționa pachetul majoritar de acțiuni sau practicarea fuziunii prin
absorbție. Se apelează la modalități ce conduc la o cvasiintegr are: subfurnitura, crearea de filiale
comune, încheierea unor contracte pe o durată nelimitată, parte neriatul etc.
Grafic, primii doi parametrii sunt prezentați în figura 6.1.

2 K.R. Harrigan – Vertical integra tion and corporate strategy, A cademy of Management Journal, 2/1985, pp. 397-425

111
Lărgimea Stadiul 4 Stadiul 2
Stadiul 3 Stadiul 1 Numărul de stadii Legendă:
input/output
input provenit din exterior
input provenit din
activitatea precedentă,
integrată în cadrul
întreprinderii

Figura 6.1. Dimensiuni a le integrării verticale

Același autor subliniază că cele patru dimensiuni se află sub influența unor factori precum
volatilitatea pieței, faza de dezvoltare a industriei, puterea de negociere a întreprinderii și obiectivele
strategice ale acesteia. Condiționările sunt redate în figura 6 .2.
INTEGRARE
VERTICALĂGRAD D E
INTEGRARENUMĂRUL
DE STADIILĂRGIME
FORMA DE
INTEGRAREFaza de dezvoltare a
industrieiVolatilitatea
pieței
Obiective strategice
ale întreprinderiiPuterea d e
negociere

Fig. 6.2. Condiționări ale dimensiunilor integrării verticale
Sursa: K.R. Harrigan – op. cit., p. 399.

Incertitudinea privitoare la vo lumul de vânzări și la rata de creștere a sectorului – elemente ce
definesc volatilitatea pieței – impune în faza de demaraj o lăr gime redusă a integrării, respectiv o pondere
mare a inputurilor va proveni din exterior. În faza de maturita te, pe măsură ce creșterea cererii capătă un
ritm regulat și previzionabil, se poate mări lărgimea integrări i. Tot în această fază, devine posibilă
creșterea numărului de stadii. Un argument în favoarea creșteri i numărului de stadii îl constituie
obiectivele strategice. Când se dorește lansarea unor produse n oi pe piețe mature,o puternică integrare în

112a v a l e s t e n e c e s a r ă p e n t r u a c o n v i n g e c l i e n ț i i f i n a l i d e s u p e r i o ritatea produselor. În aceeași direcție se
acționează și dacă se urmăresc marje suplimentare de profit, cr eșterea calității și îmbunătățirea service-lui.
E x e m p l e l e d e i n t e g r a r e v e r t i c a l ă s u n t e x t r e m d e n u m e r o a s e . A s t f el, firmele producătoare de
mașini, utilaje, echipamente care decid să construiască sau să achiziționeze unități de fabricație a anumitor
componente necesare, firmele producătoare de confecții care își extind sfera de activitate și în domeniul
țesăturilor, centralele termo-electrice care achiziționează min e de cărbuni etc. oferă exemple tipice de
integrare înapoi. de asemenea, firmele producătoare de bunuri c are decid să-și comercializeze singure
produsele, fără a mai apela la intermediari, constituie cazuri ilustrative de integrare înainte. În toate aceste
cazuri, firmele în cauză continuă să opereze în cadrul aceleiaș i industrii, își extind sfera de acțiune
competitivă și acoperă două sau mai multe stadii ale lanțurilor tehnologice care merg de la materia primă
la produsul finit.
O aceeași firmă poate practica simultan integrarea înapoi și in tegrarea înainte. Urmând strategia de
integrare verticală, o firmă poate viza integrarea par țială, când se implică în anumite stadii ale lanțului
tehnologic menționat, sau integrarea total ă, când acoperă cu activitatea desfășurată toate stadiile lanțul ui
specific. Materializarea strategiei de integrare verticală se p oate realiza fie prin începerea desfășurării în
cadrul firmei a unor activității corespunzătoare stadiilor adiț ionale ale lanțului tehnologic, fie prin
achiziționarea de alte firme care operează, deja, în stadiile v izate pentru integrare.
Integrarea pe verticală comportă:
ș avantaje tehnice – coordonarea fluxurilor de materii prime, sub ansamble și produse finite derulate
între operații succesive, asigurarea unei calități superioare, utilizarea rațională a resurselor și
capacităților;
ș avantaje financiare: reducerea costurilor datorită economiilor de scară, dar numai dacă volumul
cererii va crește de-a lungul unui orizont de timp suficient de mare pentru amortizarea unor
investiții importante (faza de creștere și maturitate), reducer ii costului cu stocarea – prin
raționalizarea mărimii comenzilor și diminuarea perioadei de re aprovizionare – ori economiilor de
timp tranzacțional și augmentarea profitului global prin includ erea profiturilor realizate de
furnizori ori clienți când activitatea nu era integrată.
ș avantaje concurențiale constând în întărirea poziției pe piață. Integrarea în amonte favorizează
cunoașterea costurilor reale ale factorilor de producție și ofe ră oportunitatea manevrării prețului
final. Integrarea în aval garantează debușee și controlul canal elor de distribuție. Prin controlul
asupra componentelor sunt create condițiile pentru diferențiere a produselor. De asemenea, accesul
la informații relevante privind evoluția cererii, nevoile clien ților, acțiunile concurenței facilitează
ajustările rapide – în plan calitativ și cantitativ – ale produ cției, ceea ce constituie un avantaj
concurențial decisiv mai ales pe sectoare instabile sau grevate de ciclicitate.
ș reducerea riscului dependenței de furnizori sau clienți prin in cluderea în firmă a acestora, care este
cu atât mai mare cu cât materiile prime sau materialele pe care le furnizează, respectiv produsele
pe care le cumpără, sunt mai importante pentru firmă;
ș posibilitatea agentului economic de a-și întări poziția competi tivă pe piață prin controlul mai
multor verigi ale lanțului tehn ologic specific industriei de pr ofil,;
Inconvenientele aplicării acestei strategii sunt:
 dificultatea gestionării, conducerii revenindu-i o sarcină dif icilă, aceea de a coordona
activități despre care adeseori nu cunoaște decât aspecte de na tură financiară în detrimentul celor de
ordin tehnic și tehnologic;
 structura administrativă este complexă și impregnată de birocr atism;
 presiunea uneori excesivă la care sunt supuse resursele ei fina nciare când urmărește o
integrare totală, dat fiind faptul că această opțiune strategic ă este extrem de costisitoare în majoritatea
industriilor;
 expunerea la amenințări suplimentare generate de extinderea sfe rei de activitate în cadrul
industriei;

113 vulnerabilitatea sporită a firme lor integrate total comparativ cu cele integrate parțial și, mai
ales, cu cele neintegrate, la no ile tehnologii și noile produse /servicii; explicația constă în faptul că
firmele integrate total, deci ca re acoperă întregul lanț tehnol ogic specific unei industrii, au un capital
fix apreciabil, ceea ce le determină să renunțe greu la echipam ente și tehnologii costisitoare în
momentul în care acestea au devenit uzate moral;
 dificultatea de a echilibra capacitățile de producție existente în stadiile lanțului tehnologic
pe care firma le acoperă, știut fiind că fiecărui stadiu îi est e proprie o anumită capacitate optimă din
punctul de vedere al eficienței operațiilor și că aceste capac ități variază apreciabil de la un stadiu la
altul; există, desigur, posibilități de a acoperi diferențele d e capacități optime de operare dintre stadii
(prin cumpărări din exterior, în cazurile de insuficiență a cap acităților, și prin vânzări în exterior, în
cazurile de exces), dar aceasta înseamnă expunerea firmei la am enințări suplimentare.
Ținând seama de faptul că integrarea verticală prezintă avantaj ele și riscurile arătate, opțiunea
pentru această strategie trebuie să se facă pe baza evaluării r e a l i s t e a ș a n s e l o r d e s u c c e s î n r a p o r t c u
următoarele criterii:
– compatibilitatea unei asemenea opțiuni strategice cu misiunea firmei și cu obiectivele pe termen
lung ale acesteia;
– punctele forte și slăbiciunile pe care le are firma, măsura î n care acestea permit aplicarea
strategiei de integrare verticală;
– avantajele competitive obținute prin aplicarea strategiei.
Integrarea pe orizontal ă constă în adăugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu
cele ale firmei și operează în aceleași secvențe ale lanțului c erce ta re – dezvoltare – producți e – vâ nz ări.
Forma cea mai răspândită de integrare orizontală constă în achi ziționarea de către o firmă a unei alte firme
de același profil, deci care își desfășoară activitatea în acel ași domeniu de afaceri. Avantajul major al
integrării orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe piețele pe care își comercializa
produsele/serviciile firma achiziționată.
Integrarea în domenii de activitate aflate în conexiune cu activitatea de baz ă este o opțiune
intermediară între integrarea pe verticală și diversificare. Ag entul economic se extinde în domenii cu care
se are în comun tehnologia folosită, experiența, canalele de di stribuție (Procter and Gamble), ori care pot
ajuta întreprinderea în derularea activității curente sau pentr u a-și transfera reputația mărcii asupra noului
produs/serviciu.

6.3. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea întreprinderii pe sectoare ce nu au nici o legătură cu
activitatea de bază. Principalul criteriu este mărimea ratei de recuperare a investițiilor. A.A. Thompson îi
adaugă și alte criterii3:
ș când noua afacere solicită substanțiale infuzii de capital pent ru investirea în active fixe și
finanțarea necesarului de fond de rulment;
ș dacă afacerea se poziționează într -o industrie cu un important potențial de creștere;
ș când afacerea este suficient de mare pentru a contribui la dezv oltarea activității de bază;
ș în situația vulnerabilității afa cerii în fața recesiunii, infla ție, fluctuațiilor cursurilor valutare și ratei
dobânzii ori la modificări ale politicii guvernului.
Literatura de specialitate consemnează variate abordări în ved erea identificării rațiunilor care
justifică optarea pentru această strategie. J.P. Detrie, V. Mer c i e r ș i B . R u m a n a n t s o a c o n s i d e r ă
determinante poziția concurențială și perspectivele de dezvolta re în cadrul activității de bază. Figura 6.3.
prezintă principalele forme de diversificare în funcție de scop ul propus, scop influențat de cele două
elemente menționate anterior (poziție concurențială și atractiv itatea sectorului).

3 A.A. Thomson ,A.J. Strickland – , p. 199.

114 POZIȚIA CONCURENȚIALĂ
PUTERNICĂ MEDIE SLABĂ

ATRACTI-
VITATEA
SECTORU-
LUI DE
BAZĂ MARE DIVERSIFICARE
DE
RENTABILIZAREDIVERSIFICARE
PENTRU SUSȚINERE DIVERSIFICARE
PENTRU
SUPRAVIEȚUIRE
REDUSĂ DIVERSIFICARE
PENTRU
REPOZIȚIONARE

Fig. 6.3. Tipuri de strategii de diversificare în funcție de at ractivitatea sectorului de bază și poziția
concurențială
Sursa: Adaptare după A. Desreumaux – op cit., p. 274.

Când sectorul de bază cunoaște o rată de creștere mare, pentru o perioadă lungă de timp, iar poziția
concurențială este puternică, întreprinderea se diversifică din considerații financiare – rentabilizarea
surplusului de capital degajat de activitatea de bază. Dacă atr a c t i v i t a t e a e s t e r e d u s ă d a r p o z i ț i a
concurențială este puternică, se caută prin diversificare o rep oziționare în sectoare cu un potențial bun pe
termen mediu sau lung. În situația deținerii unei poziții concu rențiale medii, indiferent de atractivitatea
sectorului, diversificarea este efectuată în scopul susținerii activității de bază cu resursele financiare
obținute din sectoarele unde agentul economic se implantează. D iversificarea pentru supraviețuire se
impune când poziția concurențială este slabă,firma propunându-ș i să găsească un alt domeniu care să-i
asigure perenitatea.
R. Colon și Y. Harvatopoulos au elaborat o tipologie a logicil or de diversificare pornind de la
cuplarea între ele a răspunsurilor la două întrebări: "De ce se diversific ă?" ș i "Ce vizeaz ă
întreprinderea?"4. Relativ la prima întrebare sunt posibile două alternative: o d iversificare ofensivă ce are
finalitate valorificarea unui avantaj concurențial și cucerirea de noi poziții iar a doua – diversificarea
defensivă – decurge din necesita tea renunțării la activitatea d e bază. Din punctul de vedere al celei de-a
doua întrebări sunt două răspunsuri: valorizarea unui ansamblu de resurse și competențe distincte ori
sporirea rentabilității. Figura 6.4. relevă cele patru logici c e rezultă din combinarea răspunsurilor.

DIVERSIFICARE
OFENSIVĂ
DIVERSIFICARE
DEFENSIVĂ RENTABILITATE VALORIZAREA
RESURSELOR
RENTABILIZARE
EXTINDERE
REPOZIȚIONARE REVALORIZARE

Figura 6.4. Logici ce guvernează diversificarea
Sursa: R. Colon, Y. Harvatopoulos – Diversification: les regles de conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988,
p. 49.

Logica de extindere semnifică dorința întreprinderii de a se d iversifica pentru a valoriza portofoliul
de competențe și resursele disponibile și pe alte sectoare, în timp ce logica de revalorizare se aplică dacă
sectorul de bază se află în declin iar întreprinderea caută un alt sector pe care să se implanteze. Alegerea
va lua în calcul competențele și resursele existente.
Rațiunile determinante pentru care o firmă se angajează să urme ze o strategie de diversificare a
afacerilor sale sunt multiple:

4 R. Colon, Y. Harvatopoulos – Diversification: les regles de co nduite, Harvard L'Expansion, 1/1988, p. 48.

115- reducerea dependenței de evoluția actuală și de perspectivă a industriei de profil și a vânzărilor
produselor/serviciilor specifice acesteia;
– identificarea de către managerul firmei a unor oportunități î n alte domenii de afaceri mai
promițătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;
– echilibrarea fluctuațiilor sezoniere sau ciclice, existente î n cererea de produse/servicii pe care le
oferă curent firma, prin angajarea în oferirea de alte produse/ servicii pentru care nu există asemenea
fluctuații sau, dacă există, sunt decalate în timp;
– "provocarea" pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează curent firma o
reprezintă pentru managementul acesteia.
Diversificarea activităților fir mei se poate realiza în două fo rme:
– diversitatea concentric ă, atunci când firma penetrează în domenii diferite de cele ale afacerilor
sale curente dar apropiate de acestea; diferența dintre strateg ia de diversificare concentrică și strategia de
concentrare, prezentată mai sus, este că prima semnifică expans iunea firmei într-o arie conexă cu afacerile
sale curente dar totuși distinctă de acestea, în timp ce a doua înseamnă amplificarea volumului activității
curente;
– diversificarea conglomerat , atunci când firma penetrează în domenii de afaceri complet di ferite
de cele ale activității ei curente, fiind determinată să facă a cest pas de perspectiva atractivă a obținerii unor
profituri ridicate.

6.3.1 Strategia de diversificare concentrică
Așa cum s-a menționat, această strategie presupune implicarea f irmei în mai multe domenii de
afaceri distincte dar, în același timp, apropiate ca natură, de ci care prezintă unele caracteristici comune.
Elementele de legătură între domeniile distincte de afaceri în care operează firma pot fi de natura
tehnologiilor comune, a specializării muncii în aceleași sfere de cunoștințe profesionale și de experiențe, a
prelucrării unor materii prime comune, a aprovizionării de la a ceiași furnizori, a utilizării în comun a
acelorași canale de distribuție. Firma se va angaja în domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, cum
este cazul industriilor de proces (producerea de oțel, aluminiu , sticlă, hârtie), în care o singură tehnică de
prelucrare permite fabricarea unui mare număr de produse înrudi te sau se va extinde de la producția de
aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente ele ctronice, armanent (cazul, de pildă, al
firmei Lockheed) ori de la producția de băuturi răcoritoare car bonatate la cea de sucuri de fructe (cazul
Coca-Cola.
Diversificarea concentrică este foarte atractivă întrucât permi te firmei:
– să mențină, pe de o parte, o anumită coerență a afacerilor pe c a r e l e d e s f ă ș o a r ă î n m a i m u l t e
domenii, astfel încât să beneficieze de existența unor costuri comune, iar pe de altă parte, să atenueze
riscul pe care îl incumbă afacerile ei prin distribuirea pe o b ază mai largă;
– să transfere avantajele compe titive și competențele distincti ve pe care și le-a creat în activitatea
de bază, originară, în celelalte domenii în care se diversifică ;
– să dobândească și să-și consolideze, pe această bază, avantaj e competitive în mai multe domenii
concomitent, ceea ce înseamnă că profitul pe care îl va realiza pe ansamblul acestora va fi substanțial mai
mare decât suma profiturilor care s-ar realiza dacă în fiecare domeniu al diversității ar acționa firme
independente.
Diversitatea concentrică se p oate realiza pe multiple căi:
– prin folosirea unor tehnologii înrudite (de exemplu, o firmă pr oducătoare de îngrășăminte
chimice care își extinde sfera de cuprindere și la fabricația d e ierbicide, pesticide, raticide etc.);
– când se urmărește creșterea gra dului de utilizare a capacitățil or de producție existente (de
exemplu, cazul unui fabricant de mobilier de apartament care, a vând echipamente și spații de
producție neutilizate, se angajează și în producția de mobilier hotelier, de articole de camping,
de echipamente pentru parcuri și solarii etc.);

116- când se urmărește valorificarea superioară a unor resurse natur ale și materii prime (de exemplu,
o firmă de exploatare a lemnului care se angajează și în preluc rarea acestuia la grade
progresive de adâncire a preluc rării – producția de cherestea, placaje, mobilier);
– prin fabricarea unor produse înrudite la comercializarea cărora se pot folosi în comun canalele
de distribuție existente, campaniile promoționale etc;
– când se urmărește întărirea poziției firmei în domeniul afaceri i ei de bază prin intrarea în alte
domenii care pot oferi un sprijin în acest sens (cazul, de exem plu, al unei firme producătoare de
anvelope și camere auto care se diversifică și în fabricația de saltele pneumatice, de bărci
pneumatice etc.,);
– prin folosirea și în alte domenii de afaceri a mărcii și renume lui câștigat de firmă în domeniul
activității ei originare (de exemplu, o firmă de renume producă toare de articole de scris –
pixuri, stilouri – care abordează domenii conexe folosind aceea și marcă – fabricarea și
comercializarea de truse de desen tehnic, articole de papetărie etc.).
Trecerea sintetică în revistă a acestor căi de realizare a dive rsificării concentrice evidențiază,
totodată, faptul că aceasta se poate produce în ceea ce priveșt e piețele, produsele sau tehnologiile prin
achiziționări externe (absorbția altor firme sau fuziunea cu al te firme) sau prin investiții proprii potrivit
următorului tabel.
Contopirile externe se referă la combinarea a două sau mai mult e ]întreprinderi în care una dintre
ele obține activele și pasivele celorlalte contra capital sau n um erar (absorbție), sa u în care firm ele sunt
dizolvate, iar activele și pasivele acestora sunt unite, formân du-se un nou capital social (fuziune).
Rațiunile care determină firmele să recurgă la forma contopiril or externe sunt numeroase, putându-
se disocia însă cele care motivează cumpărătorii, de cele valab ile pentru vânzători. Astfel, firmele
cumpărătoare urmăresc, prin această formă: să-și mărească semni ficativ capitalul social; să-și sporească
rata creșterii; să-și diversific e liniile de produse/servicii î n cazul în care acestea se găsesc la apogeul
ciclului lor de viață; să facă investiții mai profitabile decât dacă ar fi plasate în dezvoltarea internă; să
achiziționeze rapid resurse scumpe sau greu accesibile (de exem plu, tehnologii înalte, know-how
tehnologic sau managerial etc.); să crească eficiența și profit abilitatea afacerilor pe baza efectului de
sinergie generat de contopirea cu firme compatibile; să înlătur e o firmă concurentă de pe piață. La rândul
lor, firmele vânzătoare vizează următoarele; să dobândească res urse sporite de la firma achizitoare și, pe
această bază, să-și accelereze creșterea; să achiziționeze resu rse care să permită stabilizarea și
eficientizarea operațiilor; să sporească valoarea acțiunilor și să intensifice fluxurile investiționale din
exterior etc.
Revenind la căile de realizare a diversificării concentrice, pr ezentate mai sus, numitorul comun al
acestora – care constituie, totodată, un avantaj apreciabil al diversificării și îi explică atractivitatea
deosebită pentru numeroase firme – constă în ceea ce s-ar putea numi "coresponden ța strategic ă" a
diferitelor domenii în care se produce diversificarea. Corespon dența există când relațiile cost-activitate
specifice domeniilor diversificării sunt suficient de apropiate pentru a permite firmei să realizeze
conducerea unitară a acestor domenii de activitate, reduceri im portante ale costurilor și diferențierea
sensibilă a produselor/serviciilor oferite. Când corespondența strategică este asigurată prin alegerea
judicioasă a domeniilor de diversificare, efectul de sinergie c are se produce îi permite firmei să realizeze
performanțe economico-financia re sensibil îmbunătățite.
Corespondența strategică se poate realiza de către firmă pe tre i planuri:
a) Pe cel al pieței, când diferitele domenii de afaceri în care s-a produs diversificarea sunt atât de
apropiate sau chiar se suprapun încât permit firmei să aibă ace eași clienți pentru produsele/serviciile
specifice domeniilor respective, să folosească aceleași canale de distribuție și aceleași metode de vânzări,
să desfășoare campanii promoționale comune. Avantajele competit ive care pot rezulta pentru firmă din
asigurarea corespondenței strategice a domeniilor de diversific are constau în extinderea segmentului de
piață acoperit de către firmă, realizarea unor costuri mai scăz ute ale distribuției, vânzărilor, service-ului și
campaniilor promoționale, întărirea imaginii de marcă și a repu tației firmei, creșterea puterii de negociere

117a furnizorului în relațiile cu cumpărătorii, servirea mai rapid ă a cererilor clienților, creșterea încrederii
acestora din urmă în produsele/s erviciile firmei, oferirea posi bilității cumpărătorilor de a achiziționa mai
multe produse diferite la o singură cumpărare. În același timp, corespondența strategică realizată pe acest
plan poate să întâmpine următoarele obstacole mai frecvent întâ lni te în afirm area ple nară a efectelor ei
benefice: preferința multor cump ărători de a achiziționa produs e/servicii de la mai multe surse și nu de la
una singură; interesul diferit de care se bucură diversele prod use/servicii oferite pe piață; diversitatea
echipamentelor și abilităților necesare efectuării operațiilor de întreținere și reparații; efectuarea de către
mulți cumpărători, prin eforturi proprii, a operațiilor de într eținere și reparații necesare.
b) Pe cel al producției, când natura produselor/serviciilor spe cifice diferitelor domenii permit
efectuarea aprovizionărilor de la aceiași furnizori, folosirea unor tehnologii comune, aplicarea unor
metode comune de organizare a producției și a muncii, folosirea în comun de către domeniile respective a
serviciilor oferite de activitățile-suport ale firmei. Avantaje le competitive ce pot fi generate de asigurarea
corespondenței strategice pe acest plan constau în reducerea co stului și îmbunătățirea calității intrărilor de
materii prime, materiale etc., utilizarea mai bună a capacități lor de producție existente (prin corelarea
vârfurilor de producție ale diferitelor produse/servicii), redu cerea costului operațiilor de prelucrare și
asamblare, creșterea scării operațiilor și a efortului de cerce tare-dezvoltare ceea ce creează premise pentru
sporirea eficienței acestora, re ducerea cheltuielilor generale ale compartimentelor de producție.
c) Pe cel al managementului, cân d problemele specifice diferite lor domenii pot fi rezolvate pe baza
unor competențe și abilități manageriale comune, ceea ce facili tează, în măsură semnificativă, transferul
de know-how managerial de la un domeniu la altul. Avantajele co mpetitive ce pot fi dobândite pe baza
realizării corespondenței strate gice pe acest plan constau în c reșterea eficacității demersurilor de
identificare și folosire adecvat ă a factorilor determinanți de succes, de stabilire și aplicare a strategiei
firmei, de realizare a transferului de competențe distinctive d e la un domeniu de afaceri la altul în ceea ce
privește reducerea costurilor și diferențierea produselor/servi ciilor. În același timp, nu trebuie trecute cu
vederea principalele obstacole ce pot sta în calea manifestării efectelor benefice ale asigurării
corespondenței strategice între diferitele domenii transferuril or de know-how managerial, reducerea
abilităților personalului din domeniile adiționate în cadrul di versificării, creșterea riscului de scurgere în
exterior a unor informații importante privind activitatea firme i și difuzate altor firme implicate în procesul
diversificării concentrice.

6.3.2.Strategia de diversificare conglomerat
Dacă strategia de diversificare concentrică este urmată de foar te multe firme care încearcă să
beneficieze de avantajele pe care le oferă existența unei cores pondențe strategice între domeniile de
afaceri în care se produce diversificare conglomerat constituie și ea o atracție managerială pentru un
număr semnificativ de firme. Un exemplu de notorietate în acest sens îl oferă gigantica firmă americană
International Telephone and Telegraph (ITT), reputată pentru di versificarea apreciabilă a afacerilor în care
s-a implicat, al cărei portofoliu a cuprins, în diferite perioa de, o gamă largă de domenii de activitate –
producția de echipamente telefonice, industria alimentară (Smit hfield Hams, Wonder Bread), producția de
echipamente de iluminat (Gotham Lighting), fabricația de pompe (Jabsco Pump), hotelărie (Sheraton
Hotels), activitate editorială (Bobbs-Merril Publishing), asigu rări (Hartford Insurance), închirieri de
autoturisme (Avis) și multe altele. Un alt exemplu ilustrativ î l constituie tot o firmă americană – Textron,
implicată în producția de helicoptere (Bell Helicopters), lamin oare, turnătorii de fontă, rulmenți (Fafnir
Bearings), gazometre și accesorii (Sprague), stilouri (Shaeffer ), moto-vehicule pentru zăpadă (Polaris),
sisteme de propulsie spațială, asigurări etc.
Diversificarea conglomerat este determinată de mai multe rațiun i:
– cerința atenuării caracterului puternic sezonier al activității unei firme sau a ciclicității accentuate
a vânzărilor sale prin penetrarea sa în alte domenii de afaceri cu caracter compensator în acest
sens;

118- perspectiva achiziționării profitabile de către o firmă cu un v olum ridicat al lichidităților, dar
lipsită de oportunități în domeniu afacerilor ei de bază, a uno r firme lipsite de lichidități din alte
domenii de activitate;
– oportunitatea achiziționării unor firme de alte profiluri care prezintă rate ale pr ofitului atractive;
– posibilitatea ca o firmă serios îndatorată să achiziționeze o a ltă firmă cu situație financiară bună,
în scopul de a-și echilibra bugetul și a-și spori șansele de ob ținere a creditelor necesare;
– asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva dom enii fără legătură între ele, dar cu
posibilitatea realizării unui anumit grad de corespondență stra tegică în cadrul fiecăruia dintre
domeniile respective.
Diversificarea conglomerat se realizează prin următoarele modal ități
a) Achiziționarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care
se face apel cel mai frecvent întrucât prezintă avantajele cert e ale intrării rapide într-o nouă industrie,
pe piața ei specifică, precum și a l e d e p ă ș i r i i c u m a i p u ț i n e e f orturi a barierelor la intrare specifice
acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scară necesară înfruntării cu succes a firmelor
concurente pe planul costurilor unitare și al eficienței activi tății, accesul la know-how-ul tehnologic,
costul acțiunilor promoționale necesare impunerii mărcii firmei p e p i a ț ă , a c c e s u l l a c a n a l e l e d e
distribuție existente etc.).
Tentația deosebită pe care o res imte conducerea unei firme de a achiziționa o alta în scopul
penetrării pe o nouă piață, determinată de avantajul apreciabil menționat, o pune însă în fața unei
dileme decizionale: achiziționarea unei firme de succes, care o feră posibilități mai largi și mai eficace
de penetrare, dar al cărei preț este, în consecință, ridicat, s au a unei firme slabe, dar la un cost scăzut?
Dacă firma cumpărătoare are un potențial financiar ridicat și o slabă cunoaștere a industriei în care
intră, este de preferat varianta achiziționării unei firme de s ucces, indiferent de pre țul achiziției; dacă,
dimpotrivă, firma cumpărătoare întrezărește posibilitatea îmbun ătățirii treptate a activității unei firme
slabe și a transformării acesteia la prețul obținut în urma neg ocierii.
b) Crearea în interiorul firmei a unei noi unit ăți de afaceri profilat ă pe industria vizat ă,
ceea ce presupune construirea noilor capacități de producție, i dentificarea furnizorilor necesari,
organizarea canalelor de distribuție, însușirea tehnologiei ope rațiile specifice, atragerea clienților etc.
Această strategie de diversificare internă este, evident, costi sitoare, dar se dovedește atractivă când
industria vizată este tânără, fragmentată și cu perspective de creștere rapidă, există probabilitatea ca
firmele concurente din această industrie să nu aibă suficientă forță pentru a reacționa rapid și ferm la
apariția noului venit, acest nou venit are costuri de intrare i nferioare altor potențiali intrați și posedă
abilități suficiente pentru a concura cu succes.
c) Constituirea de societ ăți mixte (joint ventures) , tip de strategie indicat în următoarele
situații: când unirea capitalurilor și competențelor a două sau mai multe firme independente dă naștere
unei firme noi cu o forță competitivă simțitor sporită în compa rație cu cea a firmelor-mamă luate
separat; când intrarea într-o industrie este prea riscantă pent ru ca o singură firmă să o ia pe cont
propriu; când unirea cu firme din alte țări permite depășirea l egală a contingentărilor la importuri,
beneficierea de facilități vamale, învingerea reținerilor de or din politic și armonizarea modelelor
socio-culturale diferite specifice țărilor de proveniență a fir melor-mamă.
În același timp, această strategie generează și probleme a căro r dificultate impune abordarea ei
cu multă prudență și evaluarea lucidă a posibilităților reale a le firmei de a o aplica cu succes.
Principalele dificultăți pe care le prezintă aplicarea unei asemenea strategii rezidă î n următoarele:
– Confruntarea managementului de vârf al firmei cu o problematică situațională foarte
eterogenă, precum și cu cerința luării unor decizii strategice care privesc domenii de afaceri
fără legătură între ele, ceea ce face demersul managerial deose bit de complex și, peste un
anumit prag al diversificării, incapabil de a stăpâni corespunz ător activitatea de ansamblu a
firmei. Cercetări efectuate în firme care aplică strategia dive rsificării conglomerat au pus în
evidență proporționalitatea exis tentă între nivelul diversifică rii și dificultățile managementului

119firmei de cunoaștere temeinică a problemelor cu care se confrun tă fiecare dintre unitățile ei de
afaceri strategice și de examinare în profunzime a planurilor ș i a acțiunilor strategice de la
nivelul acestor unități. Altfel spus, diversificarea conglomera t poate conduce relativ ușor la
situația în care firma devine, practic, neguvernabilă datorită eterogenității excesive a afacerilor
în care s-a implicat;
– Lipsa concordanței strategice între domenii de afaceri foarte e terogene reduce
simțitor posibilitatea manifestării efectului de sinergie scont at ca urmare a realizării în cadrul
firmei a acestor afaceri divers ificate. În aceste condiții, rol ul principal al managementului de
vârf al firmei constă în alegerea judicioasă a portofoliului de afaceri, în stabilirea afacerilor
care se vor adăuga în portofoliu și a celor la care se va renun ța, precum și în alocarea resurselor
financiare pe unitățile de afacer i strategice astfel încât să s e maximizeze performanțele
economico-financiare pe ansamblul firmei;
– Incapacitatea strategiei de diversificare conglomerat de a asig ura stabilitatea
creșterii vânzărilor și a profitului pe parcursul ciclului afac erilor, așa cum au demonstrat-o
experiențele multor firme. Practica a dovedit că încercările un or firme de a intra în domenii de
afaceri cu caracter sezonier al activității lor nu s-a soldat c u rezultatele dorite; de asemenea, a
pus în evidență faptul că, în perioadele de recesiune sau de au steritate economică, firmele cu
diversificare conglomerat largă nu se găsesc într-o situație ma i avantajoasă decât cele
nediversificate.
În concluzie, strategia diversificării conglomerat prezintă asp ecte atractive pentru firme, dar și
dezavantaje, îndeosebi din punct de vedere managerial, care fac dificilă aplicarea ei. Fructificarea
avantajelor potențiale pe care le oferă și reducerea dificultăț ilor pe care le generează depind de capacitatea
managementului de vârf al firmei de a identifica punctul de ech ilibru între extrema celei mai reduse
diversificări conglomerat posibile, la care firma rămâne compet itivă și cu perspective certe de creștere, și
diversificarea maximă a activită ților, la care acestea mai pot fi conduse în mod eficace și cu eficiență.