Școala Națională de Studii Politice și Administrative [602204]

Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Motivațiile , nevoile și aspirațiile G enerației
Y la locul de muncă

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Lect. univ. dr. Elena -Mădălina Vătămănescu

ABSOLVENT: [anonimizat]: 9

București,
2017

1
I. Rezumat

II. Concepte cheie

III. Introducere

IV. Literatura de specialitate
IV.1 Descrierea Generației Y
IV.1.1 Caracteristici ale Generației Y
IV.2 Motivația – definiții și tipuri
IV.2.1 Teorii ale motivației
IV.3 Nevoile și a spirațiile Generației Y

2
III. Introducere

Generația Y intră pe piața forței de muncă cu noi principii, preferințe, așteptări și valori în
raport cu locul de muncă. Potrivit specialiștilor , reprezentanții acestei generații au p ătruns deja pe piața
muncii după anul 2000, iar conform unui raport efectuat de Deloitte (2014) , până în anul 2025 , vor
ocupa 75% din forța de muncă globală. Din acest motiv, a devenit o prioritate pentru organizații să
înțeleagă cum gândesc membrii acestei generații și cum îi pot motiva pentru a avea rezulta te foarte
bune din perspectivă profesională .
În momentul de față, organizațiile se confruntă cu plecarea angajaților din Generația X și cu
provocarea de a recruta o ameni noi și tineri. Pentru a avea succes în recrutarea, reținerea și motivarea
acestora, companiile trebuie să le înțeleagă motivațiile, nevoile ș i aspirațiile în raport cu locul de
muncă, pentru a nu se produce dezechilibru în cadrul companiilor.
Au exi stat de -a lungul timpului opinii diferite în ceea ce privește Generația Y și schimbările pe
care aceasta le poate realiza în organizații. Twenge, Campbell și Hoffman ( 2010) și Hansen și Leuty
(2012) sunt de părere că Generația Y este diferită de gen erațiil e anterioare pentru că prețuiește alte
valori la locul de muncă, are nevoi și aspirații diferite și mult mai înalte . O altă opinie o au Tauren și
Anderson (2010) care nu consideră că Generația Y este diferită de generațiile anterioare în ceea ce
privește n evoile și așteptările profesionale . Diferențele intergeneraționale vor fi cu ușurință detectate
de către managerii care au în cadrul organizației reprezentanți din mai multe generații, fiind vizibil
comportamentul fiecarui individ, nevoile și așteptările exprimate .
În opinia lui Maier, Austin și Croker (2010), Generația Y intră cu succes pe piața muncii, iar
managerii trebuie să găsească o cale pentru a lucra cu reprezentanții săi în cele mai bune condiții.
Nevoile și așteptările Generației Y se pot schimb a peste câțiva ani, însă, la momentul actual , această
generație va aduce schimbări majore în mediul organizațional datorită caracteristicilor sale speciale.
Așadar, politicile compani ilor referitoare la resursele umane trebuie să se adapteze constant și să adere
la noi principii pentru a putea atrage, menține și satisface angajații în organizație (Van Ness, Melinsky,
Buff & Seifert, 2010).
În contextul economiei contemporane , companiile trebuie să cunoască caracteristicile noii
generații , dar pe lângă acest aspect, trebuie să fie familiarizate cu motivațiile, nevoile și aspirațiile
acesteia pentru a putea crea un climat organizațional propice dezvoltării organizaționale. De asemenea,
companiile trebuie să găsească mijloacele prin care să -și motiveze angajați i astfel încât aceștia să
devină productivi pentru a contribui la consolidarea oganizaț iilor. Modalitățile de motivare a
angajaților trebuie să devină o prioritate pentru managerii care doresc să aibă o afacere profitabilă,
deoarece o companie ai căror ang ajați nu se vor simți motivați să își îndeplinească sarcinile, nu își va
putea atinge obiectivele.
Pornind de la aceste aspecte, scopul acestei lucrări este acela de a identifica motivațiile,
nevoile și aspirațiile pe care tinerii din Generația Y din Rom ânia le au față de locul de muncă.

3
Relevanța teme i reiese din faptul că organizațiile se confruntă din ce în ce mai des cu această nouă
tipologie de angajat, angajatul Generației Y și de aceea trebuie să cunoască ce îl motivează pe acesta,
ce nevoi și ce a șteptări are în raport cu organizația pentru a da randament pe termen mediu și lung .

IV. Literatura de specialitate

IV.1 D escrierea Generației Y

Termenul de „Generația Y ” este utilizat în vaste domenii de specialitate și atribuit persoanelor
născute între anii 1981 – 1995 ( Sirota & Klein, 2013). O generație este definită de o multitudine de
aspecte care țin de exterior precum media, context social, ră zboaie, cultura populară. Acestea creează
în timp un sistem de valori împărtăș it de majoritatea persoanelor care au tr ecut prin aceleași experiențe
în perioade de timp bine delimitate, producându -se, astfel, diferența de la o generație la alta (Twenge,
Campbell, Hoffman & Lance, 2010). Generația Y a pătruns deja pe piața muncii – în doar câțiva ani va
reprezenta mai mult de jumă tate din forța de muncă globală – iar diferențele dintre indivizii din
generații diferite se vor reflecta implicit în comportamentul de la locul de muncă (Jerome, Scales,
Whithem & Quain, 2014). Generația Y este cea mai avansată din punct de vedere tehnologic, o
trăsătură de bază care îi deosebește generațional, dar este și cea mai tânără generație care se află în
câmpul muncii. În opinia lui Meier , „nu a mai existat o generație ca aceasta, iar potențialul ei nu a fost
depășit de nici una dintre generațiile trecute” ( Meier, Austin & Crocker, 2010, p. 77). Tinerii din
Generația Y sunt considerați a fi nativi digitali, legatura dintre tehnolo gie și ei devenind inseparabilă.
Acest fapt are consecințe în viața de zi cu zi, dar mai ales în ceea ce privește locul de muncă (Pînzaru,
et al. , 2016). Pentru companii, este foarte important să înțeleagă care sunt așteptările tinerilor la locul
de muncă (Saxena & Jain, 2014) și care este influența pe care o vor avea aceștia în mediul de afaceri,
deoarece o generație poate influența total mediul de afaceri (Meier et al., 2010).

IV.1.1 Caracteristicile ale Generației Y

Caracteristicile tinerilor angajați din Generația Y trebuie analizate în detaliu , luând în calcul
faptul că până în anul 2025 aproximativ 75% din forța de muncă globală va fi reprezentată de membrii
Generației Y (Nikravan, 2013). În situația de față , se dorește ca managerii să identifice valorile după
care nativii digitali se ghideaz ă, factorii care îi influențează comportamental , dar și aspirațiile pe care
aceștia le au în privința locul ui de muncă, astfel încât să găsească cele mai eficiente metode de
motivare. Generația Y reprezintă o provocare pentru manageri, deoarece aceștia vor trebui să
reușească să le scoată în evidență nativilor dig itali punctele forte, dorind să aducă cât mai mu lte
beneficii compani ilor (Meier et al., 2010). Generația Y este cea mai orientată spre tehnologie deoar ece

4
a crescut cu telefon mobil și cu laptop, fiind mult mai conectată la tot ce se întâmplă pe glob (Sa´aban,
Ismail & Mansor, 2013); în consecință, acestă generație este mult mai informată în comparație cu
generațiile anterioare , având în vedere multitudinea de surse de informare la care are acces prin
intermediul I nternetului. Tinerii din Generația Y sunt mult mai orienați spre schim bare, adaptându -se
cu ușurință, fiind mult mai flexibili, neconvenționali și având aptitudinea de multitasking , capacitatea
de a face mai multe lucruri în acelaș i timp (Sa´aban et al., 2013; Saxena et al., 2012). De asemenea,
sunt mult mai încrezători în propriile forțe , independenți, optimiști, orientați către obiective și către un
viitor clar. Aceștia sunt , însă, și mult mai toleranți decât generațiile anterioar e, acceptând cu ușurință
diversitatea de gen, religie, etnie sau orientare sexuală, atât în general, cât și la locul de muncă
(Kumar, 2014), sunt mult mai ambițioși, au spirit antreprenorial și se motivează singuri (Jerome et al.,
2014). Pentru o înțeleg ere mai bună a profilului Generației Y, trebuie analizată și influența familiei în
evoluția nativilor digitali. În această direcție au fost realizate mai multe studii care arată că majoritatea
tinerilor au părinți de tip „helicopter ”, care i -au educat să cr eadă că ei sunt mai buni decât ceilalți și
care au încercat să le controleze cât mai mult viețile . În timp ce tinerii din Generația Y au fost crescuți
într-un mediu competitiv, părinții i -au obligat să se implice în diverse activități , în cluburi de copii și
în programe de after -school (Pînzaru et al., 2016).
Nativii digitali nu sunt obișnuiți să se supună unor reguli stricte deoarece au fost crescuți într-
un mediu în cadrul căruia părinții le -au acordat foarte multă atenție și nu le -au refuzat nici un capriciu
(Thompson, 2011). Tinerii din Generația Y nu vor fi motivați dacă vor fi nevoiți să lucreze în cadrul
unei companii tradiționaliste cu o structură ierarhică rigidă și un program de lucru fix și inflexibil
(Mitan, 2014). Simt nevoia să învețe în mo d continuu și, astfel, percep locul de muncă ca o continuare
a procesului lor de învățare , dorind să aibă un mentor care să îi îndrume (Patel, 2014).
Scopul principal al tinerilor din Generația Y este acela de a reuși să își construiască o carieră
de succes, iar prin prisma acestui fapt sunt mult mai deschiși către noi provocări , văzându -le ca
oportunități. Este o generație condusă de adrenalină, care își dorește schimbare și provocare și care nu
se dă înlături de la sarcini care îi solicită să iasă în afara zonelor lor de confort (Patel, 2014). Nativii
digitali nu consideră stabilitatea și tradiția niște valori după care se pot ghida în viață , ci doresc în
special recunoaște re și influență socială (Pînzaru & Mitan, 2015). În opinia lui Pînzaru și Mitan
(2015) , principalele car acteristici care definesc Generația Y sunt reprezentate de faptul că sunt foarte
bine pregătiți din punct de vedere profesional, sunt foarte eficienți în cadrul echipelor , sunt însetați d e
cunoaștere și apreciază existența unui mentor , cu toate că în același timp își doresc să fie independenți.
În anul 2014 , Deloitte a realizat un raport prin care se susține faptul că tinerii care fac parte din
Generația Y doresc să aducă un beneficiu societății prin intermediul companiilor în cadrul cărora
lucrează, de aceea sunt mult mai preocupați de responsabilitatea socială corporativă . Atât timp cât
compania le împărtășește valorile și își arată interesul pentru a le înțelege nevoile și aspirațiile , nativii
digitali vor rămâne loiali companiei pentru care lucrează (Alexander & Sysko, 2013, Saxena et al.,
2012). Totuși, tinerii din Generația Y au fost caracterizați ca fiind narcisiști, materi aliști, imo rali,

5
egoiști, leneși, nu își iau angajamente foarte ușor, își doresc să avanseze rapid și fără mari eforturi ,
având așteptări nerealiste și dorind o atenție sporită , considerându -se unici (Kumar, 2014).
În opinia lui Mitan (2014 ), tinerii din G enerația Y se împart în trei mari categorii din punct de
vedere al caracteristicilor pe care nativii digitali le prezintă la locul de muncă. Cea dintâi categorie a
fost numită „Amatori digitali ” – aceștia dețin competențe specifice în ceea ce privește tehnologia , sunt
orientați către viteza cu care fac lucrurile, sunt foarte inovativi și doresc să aducă în permanență
îmbunătățiri în munca pe care o derulează, dorind să implementeze soluții mai bune la nivel de
companie și să fie cât mai eficienți . Țin cont de sfaturile pe care le primesc de la liderul lor pe care îl
urmează, îl respectă atât timp cât aces ta își merită statutul de lider și întotdeauna vor să înțeleagă cum
merg lucrurile în companie. Doresc feedback constant în privinț a a ceea ce au făcut bine, dar și despre
ce au făcut greșit pentru a nu mai repeta eventualele greșeli și în viitor.
Cea de a doua categorie a fost denumită „Căutătorii de adevăr ”, fiind reprezentată de persoane
care se ghidează după principiul „adevăr și corectitudine înainte de toate” și care doresc să lucreze
pentru companii responsabile sau în companii în care pot face ceea ce le place pentru o sumă de bani
decentă – aceste persoane nu sunt dispuse să facă compromisuri pentru bani. Au trasătur i comune cu
“Amatori i digitali” , doar că se regăsesc la o intensitate mai scăzută.
Ultima categorie, „Pesimiștii ” sunt persoanele care au doar un vis în care cred și își doresc ca
tot Universul să participe la îndeplinirea acestuia . Pe cei din această categorie nu îi interesează
dezvoltarea profesională, respectă ierarhia impusă de companie și nu se consideră pioni principali în
compani a în care lucrează (Mitan, 2014 ).

IV.2 Motivația – definiții și tipuri

Încă din anul 1998 , Luthans afirma că „motivația este procesul care stârnește, energizează,
conduce și susține comportamentul și performanța” ( Tella, Ayeni & Popoola , 2007 , citați în Acar,
2014, p. 13). În acest sens, c onceptul de „motivație ” a fost unul îndelung discutat atât în domeniul
psihologiei , cât și în cel al resurselor umane. În accepțiunea lui Robbins, motivația reprezintă „suma
energiilor interne și externe care ințiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al
organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale ” (Robbins, 1998 , p. 61). Din
perspectiva lui Safiullah (2015), motivația este forța care determină indivizii să își antreneze toate
resursele în vederea realizării sarcinilor. O altă definiț ie este cea conform căreia „motivația este o forță
interioară care satisface o nevoie nesatisfăcută și care contribuie la atingerea unui anumit scop ”
(Dobre, 2013, p. 54).
Factorii care determină motivația sunt împărțiți în două categorii : factori motivaționali
extrinseci și factori motivaționali intrinseci . Factorii motivaționali extrinseci sunt determinați în mod
exclusiv de factori externi individul ui care desfășoară o anumite activitate, iar în acest caz , implicarea
în activitate se realizează î n vederea atingerii anumitor scopuri externe, fiind doar un mi jloc de

6
îndeplinire a acestora și nu un scop în sine (Sălăvăstru, 2004 ; White, 1959 , citat în Ryan & Deci, 2000 ;
Ryan & Deci, 2000 , citați în Sleimi & Davut, 2015 ). La antipod, f actorii motivați onali intrinseci au la
bază satisfacția rezultată din activitatea desfășurată, astfel încât individul realizează o sarcină pentru că
aceasta îi provoacă plăcere și mulțumire, nu pentru beneficiile externe pe care le -ar putea dobândi în
urma acesteia (Sălăvăstru, 2004 ; Ryan & Deci, 1985 , citați în Fen Ng & Kiat Ng, 2015 ). În concluzie,
atunci cân d un individ este stimulat prin recompense externe sau este constrâns din pricina unor
pedepse să ducă la bun sfârșit o activitate se poate considera că acesta este motivat prin factori
extrinsec i. În literatu ra de specialitate , se regăsește și termenul de „amotivație ”. Amotivația se referă la
lipsa oricărei forme de motivație, iar individul c are este caracterizat astfel manifestă un grad extrem de
scăzut al motivației , generat de incapacitatea sa de a identifica o legătură între activitățile întreprinse și
rezultatul acestora (Sălăvăstru, 2004 ; Ryan & Deci, 20 15).

IV.2.1 Teorii ale motivației

Principalele abordări teoretice care contribuie la o mai înțelegere mai amplă a termenului
„motivație” sunt: Teoria echității (Adams), Teor ia factorilor duali (Herzberg), Teoria X și Teoria Y
concepute de McGregor ( Vroom, 1964, Adams, 1965 , citați în Safiullah, 2015) , Teoria consolidării
realizată de Skinner și Teoria așteptărilor (Vroom).
J. Stacey Adams a conceput teoria echității care susține că angajații au nevoie să simtă că
munca pe care o realizează este evaluată corect și că sunt apreciați și recompensați în aceeași măsură
precum colegii lor (Adams, 1965 , citat în Safiullah, 2015). În opinia lui Miner (2005), teoria
dezvoltată de Adams ar fi fost trebuit să se numească teoria inechității , deoarece ideea principală care
este prezentată se referă la consecințe le unui comportament inegal al m anagerilor în privința
angajaților . Dacă angajații percep o diferență a tratamentului primit din partea managerilor în ceea ce
privește munca prestată și recompensele primite în comparație cu colegii lor , aceștia de vor simți
discriminați ceea ce va genera o scădere drastică a motivației . În concluzie, aceste tipuri de inechități
percepute de către angajat îl vor face pe acesta să acționeze într-unul din modurile următoare : își va
reduce nivelul de muncă până cand va corespunde cu cel al colegilor față de care s-a simțit discriminat
sau va alege să părăsească compania în cadrul căreia a perceput nedreptatea (Bell & Martin, 2012).
Pentru a evita să se confrunte cu ast fel de situații, managerii ar trebui să creeze în cadrul companiei un
mediu în care anagajații companiei să se simtă tratați corespunzător în raport cu munca efectuată.
Psihologul american Frederick Herzberg a realizat în anul 1959 t eoria factorilo r duali sau teoria
bifactorială (Herzberg, Mausner & Snyderman , 1959 , citați în Keijzers, 2010). Factorii motivaționali
au fost împărțiți de către Herzberg în două categorii: factori motivatori și factori igienici. Factorii
motivatori reprezintă factori intrinseci: munca depusă, recunoașterea eforturilor, responsabilitățile
asumate, posibilitățile de promovare, dezvoltarea carierei (Herzberg, 1959). Acești a determină

7
satisfacția angajaților cu privire la locul de muncă și le sporește gradul de motivație dacă sunt prezenți,
iar, dacă lipsesc , nu atrag necondiționat apariția sentimentului de insatisfacție. Factorii igienici sunt
considerați factori extrinseci : condițiile de la locul de muncă, relația cu superiorii , relațiile
interpersonale, salariul, securit atea locului de muncă, politica organizației. În opinia lui Herzberg , dacă
factorii igienici sunt prezenți , aceștia nu determină în mod cert o creștere a motivației angajaților, dar
lipsa lor reprezintă o sursă de insatisfacție care generează în mod clar scăderea motivației. În
concluzie , managerii ar trebui să se concentreze în principal pe menținerea unui nivel ridicat al
factorilor motivatori dacă își propun obținerea unor efecte benefi ce pe termen lung în ceea ce privește
motivația angajaților lor. Managerii nu ar trebui să neglijeze efectele generate de factorii igienici
întrucât , deși prezența acestora nu generează satisfacția angajaților, lipsa lor conduce la insatisfacție
(Herzberg, 1987 , citat în Sleimi & Davut, 2015; Behli ng, Labovitz & Kosmo , 1968 , citați în Sanjeev
& Surya, 2016) .
În anii 1960, McGregor a realizat Teoria X și Teoria Y în ceea ce privește motivația . În Teoria
X, se susține faptul că mulți dintre angajați preferă să fie direcționați deoarece nu vor să își asume
responsabilitatea luării deciziilor, nu le place munca și se vor eschiva de la muncă cu oricare ocazie
(Dobre, 2013). McGregor susține că oamenii sunt motivați în principal de mijloace fina nciare și
reacționează doar la sancțiuni și amenințări . Managerii care adoptă această teorie sunt foarte autoritari,
își controlează excesiv subalternii și le aplică sancțiuni, deoarece consideră că este singurul mod prin
care angajații vor depune efortul necesar realizării obiectivelor companiei . Cu toate că McGregor a
relizat această teorie, el a fost și cel care i-a pus la îndoială validitatea , concluzionând că Teoria X nu
este aplicabilă în mod universal pentru că nu se mai poate aplica în societatea contempora nă
democratică (Dobre, 2013 ; McGregor, 1960 , citat în Osabiya, 2015 ).
Teoria Y susține faptul că angajații își aliniază țelurile personale cu cele ale companiei , sunt
creativi, se auto -motivează, iar munca o realizează cu plăcere, această activitate satisfăcându -le
nevoile lor superioare (Stewart, 2010 ; Hattangadi , 2015 ). În cadrul celor două teorii , sunt prezentate
perspective situate la poli opuși , existând o variantă pesimistă care necesită un compor tament autoritar
și restrictiv din partea managerilor și o variantă optimistă care presupune un comportament managerial
relaxat și permisiv .
La rândul său, Skinner a realizat o teorie a motivației conform căreia un comportament
răsplătit are o posibilitate mult mai mare reapară , în timp ce un comportament ce a fost sancționat are
șanse mici să fie repetat (Skinner, 1953 , citat în Safiullah, 2015). Autorul acestei teorii a evidențiat
două tipuri de consolidări care pot fi aplicate angajaților: consolidarea pozitivă – care presupune
recompensarea comportamentului prin acordarea unor beneficii precum recompense financiare,
aprecieri, bonusuri și consolidarea negativă – care implică sancți uni precum tăieri din salariu, mustrări,
concedieri (Skinner, 1953 ; Ambridge & Lieven, 20 11, citați în Samkange , 2015 ).
În continuare, Victor Vroom a realizat T eoria așteptărilor , considerând că efortul angajaților
conduce la performanță, rezultând primirea unei recompense. În opinia lui Vroom , recompensele pot fi

8
pozitive , motivând angajatul sau pot fi negative , făcându -l pe angajat să își piardă motivația ( Vroom,
1964 , citat în Safiullah, 2015). Prin această teorie se su sține faptul că individul este determinat să
opteze pentru un anumit tip de comportament , fiind conștien t de rezultatul pe care îl va obține ( Abadi
et al. , 2011 ; Mullins, 2005 , citat în Osabiya, 2015).

IV.3 Nevoile și aspirațiile Generației Y

Generațiile se confruntă de -a lungul timpului cu evenimente și experiențe care îi delimitează
din toate punctele de vedere, care le conturează nevoile, așteptările și preferințele în legătură cu
viitorul loc de muncă dintr -un anumit domeniu (Twenge et al., 2010). Pentru a avea capacitatea de a
crea un mediu bun pentru dezvoltarea angajaților ș i pentru a reuși să îi păstreze în companie o perioadă
cât mai îndelungat ă, organizațiile trebuie să cunoască și mai ales să înțeleagă care sunt nevoile și
așteptăril e pe care le au tinerii din Generația Y în raport cu locul de muncă.
Scopul principal al unei companii este de a face profit, însă, pentru a reuși această
performanță, în ultima perioadă, multe companii au început să acorde mult mai multă importanță
nevo ilor și așteptărilor pe care le au angajații din Generația Y în cadrul companiei pentru care lucrează
(Pînzaru et al., 2015). Nativii digitali se așteaptă ca managerii pentru care lucrează să investească
resurse în dezvoltarea lor, aceștia fiind convinși c ă aduc valoare adăugată organizației pentru care
lucrează, pentru că înainte de toate compania trebuie să creadă în ei.
Generația Y a fost crescut ă într-un mediu total diferit în comparație cu generațiile anterioare –
X și Baby Boomer -, iar din această cauză intră pe piața muncii cu aptitudini foarte diferite, fiind
motivați de alte lucruri și având o nouă perspectivă asupra învățat ului și dezvoltării personale (Honore
& Schofield, 2012). Înțelegerea tinerilor din Generația Y este modul p rin care li se poate crea un
mediu propice pentru a lucra la capacitate maximă și pentru a se simți mulțumiți . Așteptările
Generației Y de la locul de muncă se re feră la aspecte generale precum autonomia, condițiile de muncă
și modul în care sunt plătiți, de aceea printre cei mai importanți factori care îi determină pe tineri să
accepte un loc de muncă se numără: salariul, siguranța locului de muncă și atmosfera de la locul de
muncă ( Latkovikj, Popovska & Popovski, 2016).
Una dintre principalele cerințe al e tinerilor din Gen erația Y atunci când își aleg un loc de
muncă este flexibilitate a programului, deoarece își dores c să poată lucra de acasă sau dacă sunt nevoiți
să stea peste program în cadrul companiei, să fie plătiți pentru orele suplimentare prestate (Meier et al.,
2010). Nevoia de flexibilitate a programului de muncă a apărut din dorința Generației Y de a avea un
echilibru între viața personală și cea de la muncă (Jerome et al., 2014; Kumar, 2014), deoarece tinerii
din această generație consideră că viața trebuie luată în serios deoarece este prea scurtă (Rood, 2010).
Din această cauză , companiile au fost obligate să se conformeze cerințelor Generației Y, stabilind
anumite politici mai flexibile. Tinerii din Generația Y preferă locuri le de muncă în cadrul cărora
sarcinile pe care le primesc să le ofere satisfacție și să le creeze plăcere , preferând sa lucreze intens

9
pentru o perioadă de timp, ca mai apoi să se poată relaxa și odihni (Mitan, 2014 ). De asemenea , tinerii
din Generația Y consideră că au ne voie de libertate în compania în cadrul căreia lucrează , își doresc să
fie cât mai independenți, au nevoie de recunoaștere a eforturilor, își doresc să primească feedback
const ant de la superiorul lor, dar nu vor să aibă un manager care să îi controleze și să îi preseze, dorind
chiar să fie consultați de către manageri atunci când se iau decizii care îi implică în echipe de lucru
(Kumar, 2014; Meier et al., 2010; Saxena et al., 2012).
Tinerii din Generația Y își doresc să primească de la companiile în cadrul cărora lucrează
anumite avantaje , cum ar fi: asigurare medicală inclusă, concediu plătit, deplasări de serviciu și altele,
în timp ce companiile care nu vor putea oferi aceste beneficii angajaților săi nu-i vor putea păstra
pentru o pe rioadă mai lungă. Nativii digitali nu consideră o piedică mutatul de la o companie la alta, ci
din contră, îl consideră o oportunitate și cred că cei care rămân prea mult într-o companie aparțin unei
generații cu idei învechite (Meier et a l., 2010; Twenge et al., 2010).
O altă problemă a acestei generații o reprezintă plafonarea pe un anumit post dintr -un
domeniu. Tinerii din Generația Y consideră că ar trebui să învețe constant lucruri noi, să se dezvolte ca
indivizi, să reușească să avanseze în cadrul c ompaniei pentru care lucrează, iar toate acestea și le
doresc să se întâmple mult prea repe de. Generația Y nu așteaptă să i se ofere natural beneficiile , ci le
solicită de la superiorii lor, iar dacă au ocazia de a lucra cu persoane din generații trecute , vor
intenționa să afle cât mai multe informații de la cei mai în vârstă, fiind conștienți că au ce învăța
(Kumar, 2014; Meier et al., 2010). Deoarece își doresc să învețe continuu, tinerii din Generația Y sunt
deschiși să participe la sarcini care îi solic ită din ce în ce mai mult și în cadrul cărora pot colabora cu
alte minți luminate, împărtășindu -și astfel ideile, convingerile și cunoștințele cu alți colegi. C onsider ă
că aceste colaborări îi vor ajuta atât pe ei ca indivizi, dar și organizația în cadrul căreia lucrează,
reușind să creeze un cadru organizațional propice dezvoltării companiei (Kumar, 2014; Rood, 2010;
Sa´aban et al., 2013). Nativii digitali așteaptă să primească încredere și respect de la managerii lor,
șeful ideal ar trebui să fie un mento r sau un prieten (Kumar, 2014 ), să fie mai perm isiv în ceea ce
privește îmbrăcămintea , preferând ținutele mai lejere la locul de muncă (Meier et al., 2010).
Tinerii din Generația Y se așteaptă ca organizațiile pentru care lucrează să investească resurse
importante în dezvoltarea lor profesională, deoarece aceștia consideră că aduc valoare adăugată în
companie și că organizațiile trebuie să creadă în potențialul pe care îl posedă . În ultima perioadă ,
companiile au început să acorde o importanță sporită res ursei umane, încercând să motiveze angajații
pentru a avea rezultate cât mai bune și să le satisfacă acestora nevoile și așteptările .

10
Bibliografie:
1. Abadi, F.E., Jalilvand, M.R., Sharif, M., Salimi, G.A., & Khanzadeh, S.A. (2011).
International Business and Management, 2(1), 157 -169.
2. Acar, A.B. (2014). Do Intrinsic and Extrinsic Motivation Factors Differ for Generation X and
Generation Y?. International Journal of Business and Social Science , 5(5), 12 -20.
3. Alexander, C., & Sysko, J.M. (2013). I `m Gen Y, I love feeling entitled, and it shows.
Academy of Educational Leadership Journal, 17(4), 127 -131.
4. Bell, R.L., & Martin, J.S. (2012). The Relevance of Scientific Management and Equity Theory
in Everyday Managerial Communication Situations. Journal of Management Policy and
Practice, 13(3), 106 -115.
5. Deloitte (2014). Big demand and high expectations. Accesat la 28 decembrie 2016, disponibil
la adresa http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About –
Deloitte/gx -dttl-2014 -millennial -survey -report.pdf .
6. Dobre, O.I. (2013). Employee motivation and organizational performance. Review of Applied
Socio – Economic Research, 5(1), 53 -60.
7. Fen Ng , C., & Kiat Ng, P. (2015). A Review of Intrinsic and Extrinsic Motivations of ESL
Learners. International Journal of Languages, Literature and Linguistic 1(2), 98 -105.
8. Hansen, J.C., & Leuty, M.E. (2012). Work values across generations. Journal of Career
Assessment, 20(1), 34 -52.
9. Hattangadi, V. (2015). Theory X & Theory Y. International Journal of Recent Research , 2(4),
20-21.
10. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work . New York:
John Wiley & Sons.
11. Honore, S., & Schofield, C.P. (2012). Generation Y and their managers around the world .
Ashridge: Ashridge Business School.
12. Jerome, A., Scales, M., Whithem, C., & Quain, B. (2014). Millennials in the Workforce: Gen
Y Workplace Strategies for the Next Century. E- Journa l of Social & Behavioural Research in
Busine ss, 5(1), 1 -12.
13. Keijzers, B. (2010). Employee Motivation and Performance . Lucrare de l icență susținută la
Facultatea Tilburg University, Tilburg , Olanda .
14. Kumar, P. (2014). Managing career aspirations of Generation Y – a key to business excellence.
Global Journal of Multidisciplinary Studies , 3(5), 101 -112.
15. Latkovikj, M.T., Popovska, M.B., & Popovski, V. (2016). Work Values and Preferences of the
New Workforce: HRM Implications for Macedonian Millennial Ge neration. Journal of
Advance Management Science , 4(4), 312 -318.
16. Meier, J., Austin, S.F., & Crocker, M. (2010). Generation Y in the Workforce: Managerial
Challenges. The Journal of Human Resource and Adult Learning , 6(1), 68 -78.

11
17. Miner, J.B. (2005). Organiza tional behavior.Essential theories of motivation and leadership.
New York: M.E Sharpe.
18. Mitan, A. (2014). Digital Natives Coming of Age: Challenges for Managers. Management
Dynamics in the Knowledge Economy , 2(2), 335 -355.
19. Nikravan, L. (2013). How Should Yo u Manage Gen Y?. Accesat la 28 decembrie 2016,
disponibil la adresa http://www.clomedia.com/blogs/1 -ask-a-gen-y/post/how -should -you-
manage -gen-y.
20. Osabiya, B.J. (2015). The effect of employees ’ motivation on organisational performance.
Journal of Public Administration and Policy Research, 7(4), 62 -75.
21. Patel, P.R. (2014). Generation Y’s Employment Motivations and Attitudes. Journal of
Business and Management , 16(2), 95 -97.
22. Pînzaru, F., & Mitan, A . (2015). Mangers versus Digital Natives Employees. A Study
Regarding the Perceptions of the Romanian Managers Working with Youngsters. Lucrare
prezentată la a XVI -a Conferință Internațională Eurasia Business and Economics Society,
Bahcesehir University, T MB și IEAD, Istanbul, Turcia, 27 -29 Mai 2015.
23. Pînzaru, F., Vătămănescu, E.M., Mitan, A., Săvulescu, R., Vițelar, A., Noaghea, C., & Bălan,
M. (2016). Millennials at Work: Investigating the Specificity of Generation Y versus Other
Generations. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 4(2), 173 -192.
24. Robbins S.P. (1998) – Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications . New
Jersey: Prentice -Hall.
25. Rood, A.S. (2010). Understanding Generational Diversity in the Workp lace: What Resorts
Can and are Doing. Journal of Tourism Insights , 1(1), 80 -89.
26. Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and
New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67.
27. Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2015). Self – Determination Theory. University of Rochester ,
Rochester, NY, USA . 486-491.
28. Sălăvăstru, D. (2004). Psihologia educației . Iași: Polirom.
29. Sa´aban, S., Ismail, N., & Mansor, M.F. (2013). A study on Gener ation Y behaviour at
workplace . În International Conference on Business Innovation, Entrepreneurship and
Engineering , (pp.549 -554).
30. Safiullah, A.B. (2015). Employee Motivation and its Most Influential Factors: A study on the
Telecommunication Industry in Bangladesh. World Journal of Social Sciences , 5(1), 79 -92.
31. Sanjeev, M.A. , & Surya, A. V. (2016). Two Factor Theory of Motivation and Satisfaction: An
Empirical Veridication. Berlin, Heidelberg: S pringer -Verlag.
32. Samkange, W. (2015). Examining Skinner’s and Bandura’s ideas on language ac quisition:
implications for the teacher . Global Journal of Advanced Research, 2, 1858 – 1863.

12
33. Sirota, D., & Klein, D. (2013). The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving
Workers What They Want . New Jersey: Pearson Education Inc.
34. Saxena, P., & Jain, R. (2012). Managing Career Aspiration of Generation Y at Work Place.
International Journal of Advanced Research in Computer Science and Software Engineering ,
2(7), 114 -118.
35. Skinner B.F. (1953). Science and human behavior . New York, NY: Free Press.
36. Sleimi, M. T., & Davut S. (2015). Intrinsic and Extrinsic Motivation: Pivotal Role in Bank
Tellers Satisfaction andPerformance: Case Study of Palestinian Local Banks. International
Journal of Business and Social Science, 6(11), 127 -136.
37. Stewart, M. (2010). Theories X and Y, Revisited. Oxford Leadership Journal , 1(3), 1 -5.
38. Treuren, G., & Anderson, K. (2010). Them employment expectation of different age cohorts:
Is Generation Y really that different?. Australian Journal of Career Develpoment, 19(2), 49 –
60.
39. Thompson, N.W. (2011). Managing the Millennials: Employee Retention Strategies for
Generation Y. CMC Senior Theses. Paper 240.
40. Twenge, J.M., Campbell, S.M., Hoffman, B.J., & Lance, C.E. (2010). Generational
Differences in Work Values: Leisure and Extrinsec V alues Increasing, Social and Intrinsec
Values Decreasing. Journal of Management , 36(5), 1117 -1142.
41. Van Ness, R.K., Melinsky, K., Buff, C., & Seifert, C.F. (2010). Work Ethic: Do New
Employees Mean New Work Values?. Journal of Managerial Issues, 22(1), 10-34.