DOMENIUL PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENT [601995]

1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL/ PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENT
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT : IF

LUCRARE DE DISERTA ȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. D R. MARIA -MADELA ABRUDAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2015

2
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA D E ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL/ PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENT
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT : IF

ASPECTE PRIVIND PREGĂTIREA
PROFESIONALĂ ȘI DEZVOLTAREA
CARIEREI .STUDIU APLICATIV LA
SC.CARREFOUR S.A.

COORDONATOR ȘTIIN ȚIFIC
CONF. UNIV. DR. MARIA -MADELA ABRUDAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2015

3
CUPRINS

CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 3
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 4
CAPITOLUL I. Formarea și pregătirea profesională ………………………….. …………….. 6
1.1. Concepte privind formarea și pregătirea pr ofesională ………………………….. ………. 6
1.2. Obiectivele și etapele procesului de pregătire profesională ………………………….. .. 8
1.3. Rolul consilierii în pregatirea profesionala a personalului ………………………….. .. 10
1.4. Metode de pregătire profesională ………………………….. ………………………….. …….. 12
1.5. Forme de stimulare a pregătirii profesionale ………………………….. …………………… 14
CAPITOLUL II. Dezvoltarea carierei profesionale -managementul carierei ………. 15
2.1. Conceptul de management al carierei profesionale ………………………….. ………….. 15
2.2. Stadiile carierei profesionale ………………………….. ………………………….. ……………. 16
2.3. Politici de dezvoltare a carierei profesionale ………………………….. ………………….. 17
2.4. Planificarea dezvoltării carierei organizaționale și individuale ……………………… 18
CAPITOLUL I II. Studiu de caz privind pregătirea profesională și dezvoltarea carierei
în cadrul organizației SC. CARREFOUR S.A. Oradea Era ………………………….. ….. 21
3.1. Prezentarea organizației SC. CARREFOUR S.A. ………………………….. …………… 21
3.1.1. Date de identificare și scurt istoric al organizației ………………………….. … 21
3.1.2. Obiectul de activitate, prouse și servicii ………………………….. ………………. 22
3.2. Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei în cadrul organizației SC.
CARREFOUR S.A. ORADEA ER A …………………….. Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Informatii genera le magazin CARREFOUR ORADEA ERA ……………….. 25
3.2.2. Formarea profesională ………………………….. ………………………….. …………. 28
3.2.3. Gestiunea carierei ………………………….. ………………………….. ………………… 29
3.3.Analiza satisfacției angajaților în ceea ce privește pregătirea profesională și dezvoltarea
carierei în cadrul SC. CARREFOUR S.A. OR ADEA ERA ………………………….. ……. 31
3.3.1. Metoda de cercetare și scopul cercetării ………………………….. ……………… 31
3.3.2. Analiza și interpretarea rezultatelor ………………………….. ……………………. 32
3.3.3. Concluziile analizei…………………………………………………….. …………………. 41
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ……………….. 44
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 46
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 48

4
INTRODUCERE

Pregătirea profesională reprezintă un proces prin care oamenii sunt ajutați să învețe o
deprindere sau o metodă iar dezvoltarea profesională pune accentul pe evoluția în bine a
individului și se referă la dobândirea unei variate palete de aptitudini intelectuale, prin
activități și experiențe planificate.
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcție organizațională distinctă, include pregătirea
și dezv oltarea profesională a angajaților iar obiectivele generale ale acesteia rezultă din
nevoile interne ale organizației, fiind subordonate obiectivelor generale.
În organizațiile acestui secol se pune un accent foarte mare pe dezvoltarea carierei,
pregătire a profesională și evaluarea personalului. Personalul fiind capitalul intelectual al
organizației care trebuie dezvoltat și utilizat în mod conștient de către conducerea acestora
pentru a se putea asigura în permanență o activitate competitivă. Datorită com petitorilor de pe
piața economică, și a multitudinii de agenți economici, organizația trebuie să se ocupe de
dezvoltarea resursei umane, oferindu -i posibilitatea satisfacerii nevoii de autodepășire prin
pregătire și formare profesională dar și prin posibil itatea dezvoltării unei cariere atât
organizațională cât și individuale.
Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaților în cadrul organizației,
conform necesităților organizației, performanțelor angajaților, potențialului acestora și
preferințelor lor. Fiind strâns legată de stadiile vieții și de tiparele generale ale evoluției
profesionale, se disting patru stadii ale carierei: explorarea, fixarea, avansarea și menținerea și
cariera târzie.
Prezenta lucrare este intitulată “Aspecte pri vind pregătirea profesională și dezvoltarea
carierei” , fiind structurată în două părți: o parte teoretică și una practică.
Am ales această temă deoarece consider că formarea profesională are scopul de a
asigura perfecționarea angajaților și de a asigura r esurse umane calificate conform cerințelor
postului pentru organizația în care își desfășoară activitatea, așadar, în contextul evoluției
social -economice permanente și accelerate, este necesară reglementarea formării profesionale,
punându -se astfel proble ma motivației de pregătire a personalului.
Lucrarea de față își propune să evidențieze, să surprindă și să prezinte câteva aspecte
teoretice privind dezvoltarea personalului, pregătirea si formarea profesională a acestuia dar și

5
planificarea și dezvoltarea carierei profesionale cu exemplificări concrete din activitatea
SC.CARREFOUR S.A. Oradea Era.
Lucrarea cuprinde trei capitole, care abordează treptat problemele referitoare la dezvoltarea
personalului, pregătirea si formarea profesională a acestuia (cap itolul I), la planificarea și
dezvoltarea carierei profesionale (capitolul II), iar ultimul capitol ( capitolul III) al acestei
lucrării prezintă particularitățile activităților de dezvoltare a personalului, pregătirea și
formarea profesională a acestuia d ar și planificarea și dezvoltarea carierei profesionale în
cadrul SC.CARREFOUR S.A. Oradea Era. Tot în capitolul III s -a elaborat un chestionar pe un
eșantion de 70 de angajați ai organizației care are scopul de a analiza gradul de satisfacție al
angajațilo r din cadrul magazinului Carrfour Oradea Era în ceea ce privește pregătirea
profesională și dezvoltarea carierei în organizație.

.

6
CAPITOLUL I. Formarea și pregăttirea profesională

1.1. Concepte privind formarea și pregătirea profesi onală

Având în vedere diversitatea ridicată a populației adulte și a problemelor cu care se
confruntă, se impun categorii de servicii de informare și consiliere complexe și flexibile,
comparativ diferite față de cele destinate tinerilor absolvenți, iar ac este servicii contribuie
semnificativ la o angajare mai rapidă a forței de muncă, la prevenirea și reducerea șomajului,
încurajarea mobilității și formării continue, atestarea competențelor dobândite pe căi
informale și adoptarea unor atitudini sociale act ive.1
Resursele umane în orice organizație reprezintă o prioritate, și aceasta deoarece
obiectivele organizației nu pot fi atinse fără o eficientă dezvoltare a personalului. Nevoile
interne ale organizației motivează departamentul de resurse umane să se mo bilizeze în
vederea pregătirii și dezvoltarii profesionale a angajaț ilor ei. Premisa principala constă în
convingerea că pregătirea și formarea profesională urmărește, pe de o parte, să elimine
decalajele dintre nivelul real și cel necesar al cunoștințelor și abilită ților personalului, iar pe
de cealaltă parte să ofere oportunită ți fiecărui angajat de a se dezvolta profesional pentru a
atinge maximum de potențial.
Pregătir ea și formarea profesională se adresează în egală măsură noilor angaja ți care
sunt co optați de curând, dar și celor cu o vechime în domeniul muncii. Pe parcursul procesului
dezvoltării profesionale a angajaților se va umări ca nevoile specifice de pregătire să fie
acoperite, să fie desfășurate în baza unui plan bine conturat ș i să porneasc ă de la o selec ție
corectă a celor care participă la instruirea profesională, în așa fel încât toți angajații să aibă
șanse egale în a excela cât mai mult în ce privește performanț ele lor.
În acest fel conceptul de pregătire și formare profesională a perso nalului prin
activitațile de instruire este dirijat spre nevoi viitoare ș i nu doar înspre nevoi imediate . Cu o
perspectivă dincolo de situația prezentă, organizația ce urmărește extinderea perpetuă, va avea
în centrul atenției mereu cerințele viitoare de f orță de muncă ale organizaț iei. Avand o
asemenea viziune, organizațiile funcționale pe termen lung vor pune un accent pe progresul
constant în carieră decât de performan ța cur entă.2

1 Jingău, M., Consilierea carierei: un model deschis și flexibil , Editura Sigma, București, 2005, p. 3
2 Cole, G..,A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 362

7
Accentul în pregatirea și formarea profesională se pune așadar pe evolu ția pozitivă a
personalului și se referă la dobândirea de diverse aptitudini intelectuale și la realizarea de
activități ș i experien țe în prealabil planificate . Instruirea profesională, dat fiind complexitatea
și multitudinea de factori implicați, nu are un p unct final fixat, și aceasta tocmai pentru că
oamenii îș i pot îmbun ătăți permanent aptitudinile lor.3
Instruirea și perfecționarea personalului este o problemă ce trebuie abordată
personalizat de la o organizație la alta, deoarece cantitatea și calitatea i nstruirii desfășurate pot
varia foarte mult de la o organizație la alta.
Cantitatea și calitatea activităților ce prevăd instruirea și perfecționarea sunt
influențate de următorii factori:
– amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbări tehnologice, noi prevederi
legislative etc.);
– schimbările pe plan intern;
– gradul de adaptabilitate, aptitudinile, calificările corespunzătoare în rândul forței de
muncă disponibile;
– modul în care organizația susține ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
– nivelul d e angajament al managementului față de instruire ca element esențial pentru
succesul economic și factor motivațional în muncă;
– cunoștințele și aptitudinile celor care efectuează instruirea.
Instruirea se definește ca fiind activitatățile destinate dobândir ii cunoștințelor și
aptitudinilor specifice pentru exercitarea unei meserii sau pentru realizarea unei operațiuni.
Fundamental pentru aceasta este postul sau sarcina profesională.
Perfecționarea este activitatea de învățare dirijată spre nevoi viitoare și nu doar nevoi
imediate și se ocupă cu precădere de progresul în carieră decât de performanța curentă.
Cerințele viitoare de forță de muncă ale organizației sunt în centrul de atenție al acesteia și
abia apoi, cerințele de progres ale indivizilor în mediul profesional.4

3 Malcom, M., Ja ckson, Tricia, Practica de personal , Editura Codecs, Bucureș ti, 2008, p. 199
4 Cole, G..,A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 362

8
1.2.Obiectivele și etapele procesului de pregătire profesională

Rezultatele la care aspiră o organizație în procesul de pregătire și instruire
profesională sunt determinate în mod direct de obiectivele prestabilite pe care le urmăresc în
întregul proces de instruire. Deasemenea p entru stabilirea corectă a metodologiei, conținutului
și resurselor alocate programului de pregătire profesională, precum și pentru evaluarea
programului de instruire profesională, este absolut esențială d etermi narea cât mai exactă a
obiectivelor pregătirii profesionale.
Obiectivele pot fi sistematizate și ordonate după următoarele coordonate:
a. Obiective ale instruirii personalului – implementarea principiilor, conceptelor
precum și tehnicile care vor fi folosite în cadrul programului de instruire.
b. Obiective departamentale – efectul resimtit prin programul de instruire în domenii
ca absenteismul, fluctuația de personal, creșterea productivității, reducerea
considerabilă a costurilor, samd.
c. Obiective individuale – impactul programului axat pe evaluarea individului, atat
din prisma comportamentului său, cât și din prisma evoluției performanțelor
acestuia. 5
În funcție de obiectivele stabilite, procesul de formare și pregătire profesională a
personalului urmează câtev a etape cu o succesiune logică de activități care includ în prealabil
două elemente care reprezintă baza întregului program de instruire: stabili rea unei politici de
principiu și responsabilizarea personalului care va efectua instruirea, precum și asigurar ea
resurselor necesare pe parcursul întregului program de instruire .
Etapele cheie din ciclului procedural aplicat în procesul de pregatire și formare
profesională sunt :
– politica de instruire
– stabilirea organizației care efectuează instruirea
– identificare a nevoilor de instruire
– planificarea instruirii
– derularea instruirii
– evaluarea instruirii.6

5 Abrudan, Maria -Madela, Managementul resurselor umane: note de curs , Editura Universității din Oradea,
Oradea,2003, p. 125
6 Cole, G..,A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 363

9
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcție organizațională distinctă, include pregătirea
și dezvoltarea profesională a angajaților iar obiectivele generale ale aceste ia rezultă din
nevoile interne ale organizației, fiind subordonate obiectivelor generale. Acestea se referă la
eliminarea decalajelor între nivelul real și nivelul necesar al cunoștințelor și abilităților
personalului, la crearea oportunităților de a învăț a a fiecărui angajat.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajați dar și celor cu
vechime în muncă și trebuie să fie bine fundamentată, astfel încât să răspundă nevoilor
specifice de pregătire, să se desfășoare pe baza unui plan și s ă pornească de la o selecție
corectă a participanților la pregătirea profesională, astfel încât să se acorde șanse egale tuturor
angajaților de a -și îmbunătăți performanțele prin aceasta.
Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor eta pe:
Identificarea nevoilor de pregătire , prin răspunderea la următoarele întrebări:
a. Cine are nevoie de pregătire?
b. De ce?
c. Care este punctul de pornire al participanților?
d. Ce resurse pot fi utilizate?
e. Care sunt constrângerile reale?
Organizația trebuie să -și direcționeze eforturile și resursele către acele activități de
pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să -și atingă obiectivele stabilite: creșterea
eficienței, calității produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producție etc. În acest
sens, este necesară o analiză sistematică și corectă a nevoilor de pregătire profesională.
Această analiză se poate desfășura pe următoarele trei nivele:
1) nivelul organizațional – corelarea nevoilor și resurselor asociate obiectivelor
întreprinderii și identificarea permisivitatății ori constrângerilor din partea
climatului organizațional și a mediului extern;
2) nivelul departamental – analiza nevoilor și obiectivelor specifice
departamentului vizat;
3) nivelul individual – identificarea acelor persoane care au nevoie de
pregătire, a metodelor de utilizat pentru fiecare în parte, deoarece evaluarea
performanțelor și a potențialului fiecăruia reprezintă punctul de pornire în
stabilirea nevoilor de pregătire.

10
1.3. Rolul consilierii în pregatirea profesionala a personalului

Rolul consilierii în cariera profesională este o formă dedicată de asistență aplicată
unuia sau mai multor persoane, individual sau simultan, în procesul complex de
adaptibilitate la mediul fluctuant și schimbător în domeniul muncii. Consi lierul este prin
excelență cel care ajută, printr -o varietate de metode și instrumente, la identificarea acelor
aptitudini care determină practicarea cu succes a unei profesii, precum și la evaluarea într -un
mod realist a șanselor de reușită, astfel încât cel consiliat să fie directionat înspre domeniul
de muncă cel mai potrivit profilului său.
Avantajele pe care le aduce consilierea în formarea profesională a personalului sunt
demne de luat în considerare. Vom enumera câteva dintre cele mai evidente avanta je ale
consilierii:
 obținerea unei auto -cunoașteri profunde – în acest program de consiliere
subiectul va fi ajutat să -și cunoască mai mult caracteristicile sale de
personalitate, punctele forte, abilitățile și competențele profesionale
 dezvoltarea abilită ților de gestionare a carierei pe termen lung – consilierul
îl va învăța cum să abordeze individual eventualele provocări profesionale
de unul singur
 access la informații și resurse corecte, cooerente și mai ales relevante –
documentația de specialitate va favoriza o conștientizare a realităților din
dezvoltarea unei cariere profesională, (re)surse de informații care sunt
viabile și actuale, și care vor influența covârșitor deciziile de ordin
profesional.7
Un factor esențial în procesul consilierii perso nalului în vederea formării lor din
punct de vedere profesional sunt trăsăturile lor de personalitate care -i caracterizează. De pe
această bază se vor putea face conexiuni importante legate de comportamentul individului în
domeniul muncii, iar în funcție d e rezultatul investigației se va putea creona un anumit profil
de la care se va putea începe efectiv actul consilierii profesionale.

7 Articol : Iulian Sârbu, 5 avantaje pe care ți le aduce consilierea în carieră pentru dezvoltarea profesională
http://www.unica.ro/detalii -articole/articole/5 -avantaje -pecare -ti-le-aduce -consilierea -in-cariera -pentru –
dezvoltarea -profesionala -21274.html , consultat la data de 22.04.2014 și 28.06.2014

11
Există mai multe teorii de referință8 care urmăresc explicarea globală a personalității,
cum ar fi – teoria psihanalitică a lui Freud, teoria trasăturilor de personalitate de Eysenc,
Cattel, teoriile umaniste non -directive ce apartine lui Roger s.a.m.d., însă în domeniul
consilierii și orientării în cariera profesională modelele lui D. Super și John L. Holland
(1985) sunt cele la care vom face referire în continuare.
Potrivit teoriei lui D. Super opțiunile individului sunt influențate în mod direct de
imaginea de sine pe care o are acesta despre sine. Din prisma aceasta, decizia înspre un
anumit tip de carieră profesională este direct rezulatul unor alegeri intermediare făcute de -a
lungul procesului de viață din perioada etapelor de creștere, când se conturează aptitudini,
abilități și deprinderi care -i modelează înclinația înspre o profesie ulterioară. Iată câteva din
elementel e de bază care stau la baza teoriei dezvoltării profesionale propuse de D. Super:
– aptitudinile, deprinderile, abilitățile și trăsăturile de personalitate ale oamenilor
diferă de la unul la altul;
– orice cariera profesională este compatibilă doar cu indi vizi care au anumite
caracteristici și configurații psihologice specifice;
– spectrul relativ larg al cerințelor în materie de capacități și abilități umane denotă
faptul că există posibilitatea ca anumite profesii să poată fi ocupate de mai multe persoane
compatibile;
– există o fluctuație a imaginii de sine, a preferințelor și competențelor profesionale
se modifică în timp pe măsură ce experiența personală crește, astfel că alegerea unei cariere
este un proces permanent;
– demersurile de stimulare și orie ntare profesională poate avea loc datorită medierii
dintre factorii constitutivi ai personalității și societate, precum și dintre imaginea de sine și
realitate;
– viziunea carierei este influențată de apartanența la un contex socio -economic și
cultural dis tinct.
Teoria lui John L. Holland (1985) constă în principal atracția pe care o exercită un
anumit mediu profesional care corespunde structurii de personalitate al individului, fapt care
va îi va conferi satisfacție profesională și un context care să -l stimuleze în a se dezvolta în
cariera aleasă. Analizând structura diferiților indivizi, Holland a formulat un set de șase
modalitați specifice de orientare profesională:

8 Lect. Dr. Alexandra Silvaș, Managementul carierei, Curs pentru uzul studenților , 2009, p. 9 -10
http://www.upm.ro/facultati_departamente/depPregatirePersonal/docs/carti/Curs_Managementul_carierei_maste
r_A_Silvas.pdf accesat la data de 22.04.2014 și 28.06.2014

12
a. modul realist (R) – indivizi cu orientare activitatea manuala care solicită
îndemânare, a bilități fizice și dexteritate, implicând asocierea cu unelte de lucru,
mașini și scule pentru realizarea unor sarcini specifice;
b. modul intelectual (I) – orientare înspre profesii cu caracter teoretic ce implică
explicarea și rezolvarea unor probleme abstr acte, ideologice, teoretice, dovedind
aptitudini pentru domeniul matematic și stiințific;
c. modul artistic (A) – persoane care au înclinații înspre creativitate și inovație;
d. modul social (S) – orientare înspre profesii cu caracter social, unde se solicită
multă comunicare și spirit de echipă;
e. modul antreprenorial / întreprinzător (E) – activități care presupun inițiativă și
determinare în coordonarea unei afaceri cu scopul obținerii de beneficii
materiale, dovedind dar de conducere și talent în a -i mobiliza pe alții;
f. modul convențional (C) – tipul de profesii potrivite celor care inclină înspre
activități fixe și structurate coordonate de altii, cu preponderență din categoria
activităților administrative.9
Determinant este înțelegerea faptului că rolul co nsilierii și orientării profesionale nu
trebuie perceput ca fiind o activitate singulară și ocazională , ci îndrumarea trebuie să
urmărească un calendar regulat și sistematic.10

1.4. Metode de pregătire profesională

În ceea ce privește evaluarea individual ă a angajaților, numai o parte dintre activitățile
specifice managementului se ocupă în mod special de aceasta, principalele activități fiind cele
de selecție și evaluare, cuprinzând, de asemenea, soluționarea reclamațiilor și cazurile
disciplinare, iar în celălalte cazuri, atenția se concentrează și asupra posturilor, structurii
organizatorice, procedurilor sau grupurilor de indivizi. 11
Alegerea experiențelor de învățare adecvate trebuie să aibă la bază considerarea gamei
de tehnici disponibile și a stilur ilor de învățare individuale.
Tehnicile de formare -instruire și de dezvoltare includ și exploatarea oportunităților de
învățare spontane sau deliberat create.

9 http://www.careers.govt.nz/educators -practitioners/career -practice/career -theory -models/hollands -theory/
accesat la data de 22.04.2014 și 28.06.2014
10 Lect. Dr. Alexandra Silvaș, Managementu l carierei, Curs pentru uzul studenților , 2009, p. 24
http://www.upm.ro/facultati_departamente/depPregatirePersonal/docs/ carti/Curs_Managementul_carierei_maste
r_A_Silvas.pdf accesat la data de 22.04.2014 și 28.06.2014
11 Cole, G..,A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 328

13
În continuare am enumerat exemple de tehnici și oportunități ce pot să ajute la
abordarea propri ilor necesități de instruire și dezvoltare.
La locul de muncă:
 Instructajul pe post;
 Îndrumarea de tip coaching și mentoring;
 Jurnalele zilnice și registrele de activități;
 Evidențele de perfecționare profesională continuă;
 Rotația posturilor (deținătorul postului face schimb cu cineva care are același nivel de
aptitudine);
 Extinderea postului, prin adăugarea unor sarcini sau responsabilități la același nivel cu
cele existente;
 Îmbogățirea postului, prin adăugarea unor sarcini la nivel sporit de responsabil itate;
 Întâlniri de grup;
 Proiecte și misiuni;
 Programe de obținere a unor calificări vocaționale;
 Facilități de asistență computerizată, online sau offline.
În afara activității pe post:
 Seminarii și ateliere de discuții ;
 Participarea la conferințe și pr ezentări ;
 Lectură dirijată;
 Grupuri de discuții locale;
 Reuniuni locale ale organismelor de specialitate profesională;
 Vizitarea unor organizații;
 Jocuri de stimulare a unor situații economice;
 Susținerea unor discursuri și prezentări;
 Învățare programată , furnizată pe diferite suporturi;
 Simularea pe calculator;
 Teme pregătite pentru un curs;
 Învățarea prin acțiune și studierea acțiunilor întreprinse;
 Instruirea de dezvoltare în aer liber.12

12 Malcom, M., Jackson, Tricia, Practica de personal , Editura Codecs, Bucur ești, 2008, p. 218

14
Învățarea în sistem electronic – e-learning poate fi văzută ca o formă de învățare în
sistem electronic. Acest domeniu se dezvoltă în ritm rapid și permite menținerea la curent cu
evoluția individului citind cărți și articole la temă. Sistemul de învățare pe suport electronic
include și suport tutorial, avândm ai multe șanse de succes decât alte abordări.

1.5. Forme de stimulare a pregătirii profesionale

Există o varietate de formele de stimulare a pregătirii profesionale, însă fiecare formă
de stimulare profesională aplicată este necesar a împlini obiectivele pregătir ii pe de o parte,
respectiv caracteristicile particulare ale indivizilor pe de cealaltă parte, în așa fel încât
rezultatul obținut în urma pregătirii profesionale să fie cel scontat .13
În general sunt promovate trei forme de stimulare profesională constând în motivare,
recompensă și modificarea comportamentului:
 Motivarea – această formă de stimulare contribuie la creșterea gradului de
asimilare a cunoștințelor și la obținerea unei cunoașteri de sine mai
profundă. Ca rezultat al acestui proces de motivare s ubiectul va fi conștient
mai mult de profilul sau de personalitate, punctele sale tari, abilitățile și
competențele profesionale. Motivația intrinsecă se definește ca fiind acel tip
de motivație care rezultă din angajarea, disponibilitatea și interesul ară tat de
subiect pentru îmbogățirea cunoștințelor.
 Recompensa – se referă la stimularea prin recompense prin care se
urmărește creșterea performanței și a satisfacției în domeniul profesional. De
exemplu, obținerea unui atestat sau diplomă care certifică fi nalizarea cu
succes a pregătirii profesionale.
 Modificarea comportamentului – motivația pozitivă are loc atunci când
executantul dovedește conștiințiozitate și respect în disciplina muncii și se
materializează sub formă de prime sau promovare. Sancțiunile sunt forme de
motivație negativă ce au ca scop ultim responsabilizarea mai mare a
subiectului. În plus reprezintă și un mijloc prin care se evită repetarea
greșelii de către alte persoane din aceeași organizație.14

13 Abrudan, Maria -Madela, Managementul resurselor umane: note de curs , Editura Universităț ii din Oradea,
Oradea,2003, p. 125
14 http://www.rau.ro/mycourses/ZI/mm –
mg/Anul%203%20Semestrul%201/Managementul%20Resurselor%20Umane/CURSUL%207%20FORMAREA
%20,PERFECTIONAREA%20PROFESIONALA.pdf consultat la data de 22.04.2014 și 28.06 .2014

15
CAPITOLUL II. Dezvoltarea carierei profes ionale -managementul carierei

2.1. Conceptul de management al carierei profesionale

Managementul carierei reprezintă un domeniu cheie în structura unei organizații ce
urmărește permanent performanțe maxime. Programele de instruire pe care le operea ză
urmărește în deosebi a evidenția importanța poziției în carieră și a prezenta diferite modalități
de a accede la drumul spre cea mai bună poziție profesională.15
Cariera este acel context dinamic unde de -a lungul unei perioade o persoană își
dezvoltă viața p rofesională. Fiindcă aceasta implică anumite cunoștințe și competențe, cariera
profesională trebuie percepută ca o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții pe
care ajunge să le ocupe o anumită persoană, dar și ca un ansamblu de aptitudini , abilități și
competențe pe care subiectul și le asumă și pe care le dezvoltă.16
Acordarea unei atenții deosebite din partea organizațiilor asupra acestui concept de
carieră profesională conexat cu ela borarea și implementarea unor strategii și planuri de
dezvol tare variate a carierei profesionale, a condus în ultimă instantă la apariția a ceea ce azi
numim conceptul de management al carierei.
Acest management al carierei are în componență asigurarea succesiuni manageriale, și
anume că va avea permanent o structură de manageri. Interesul arătat dezvoltării
competențelor specialiștilor firmei din echipa de conducere va fi evidențiat în concentrarea pe
îmbogățirea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesare. Acest lucru se va face
personalizat de la organizație la organizație, strategiile de dezvoltare având să fie adoptate și
aplicate în acord direct cu necesitățile economice ale organizației.17
Deoarece cariera profesională implică o succesiune de activități și poziții profesionale
ocupate de persoane într -o formă perpetuă, conducerea organizației va sprijini managementul
carierei în așa fel încât întreg procesul de activitate managerială să fie coordonată în relație cu

15 UEFISCDI , Panaite Nica, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane , Editie online, 2011, p. 125
http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9 -a979 -42f4-9887 -d05d648c f6f3.pdf accesat la data de 12.05.2014 și
28.06.2014
16Articol: Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 -2013 Investește în oameni, Managementul carierei profesionale.pdf , Noiembr ie 2012,
p.1, http://www.thrgroup.ro/files/ManagementulCariereiProfesionale.pdf consultat la data de 12.05.2014 și
28.06.2014
17 Armstrong, Michael, Managementul resurselor u mane: manual de practică , Editura Codecs, București, 2003,
p. 536

16
viziunea generală a organizației, suplinind nevoile individuale de dezvolta re a managerilor și
anticipând posibilele modificări în structura organizațională ce pot surveni pe parcurs.

2.2. Stadiile carierei profesionale

Fiind strâns legată de stadiile vieții și de tiparele generale ale evoluției profesionale, se
disting patru s tadii ale carierei profesionale18:
1) Explorarea – fază inițială în care individul explorează și testează diferite roluri
ocupaționale, dezvoltându -și abilitățile, stabilindu -și o rețea socială și urmând, de
asemenea, un mentor, se confruntă cu solicitările em oționale de la începutul carierei;
2) Fixarea – în această fază, individul contribuie și participă în organizație, dezvoltându –
și aria specifică de expertiză, totodată acesta își planifică atingerea obiectivelor
profesionale;
3) Avansarea și menținerea – indivi dul se axează în aceast stadiu pe atingerea
obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului personal în organizație, își
concepe planurile de carieră având în vedere progresele sale și reanalizează relația
dintre planurile profesional și non -profesi onal;
4) Cariera târzie – este atinsă cea mai înaltă poziție și individul începe să aloce mai multă
energie în scopuri extraprofesionale, principala contribuție fiind întinderea
cunoștințelor și a experienței lor.19
Dinamica evoluției carierei descrie modul în care progresează cariera unui angajat,
felul în care își construiesc angajații cariera profesională, avansând prin promovare sau prin
lărgirea ori îmbogățirea rolurilor lor, ajungând să -și asume responsabilități mai mari și să -și
utilizeze deplin aptitudi nile și capacitățile. Analiza carierei examinează caracteristicile
familiilor de posturi înrudite și ale scării carierale.
Modul în care progresează cariera cuiva, materializându -se prin promovare și/sau
largirea sferei de responsabilitate, denotă faptul c ă există o dinamică a stadiilor în cariera
profesională. Astfel că în stadiul de expansiune, individul dovedește într -un ritm rapid faptul
că și -a consolidat și aplicat cunoștințele asimilate, iar aspirațiile sale de ordin profesional
începând să se contur eze. Apoi pe măsură ce se cumulează experiență, competențele și
abilitățile sale ating nivelul superior, moment în care se ajunge în faza stabilizării traseului

18 Pânișoară Georgeta; Pânișoară Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediția a II -a,
Editura Polirom, Iași, 2005, p. 303.
19 Lefter, V., Deaconu, Alecxandrina, Managementul resurselor umane: teorie și practică , Editura Economică,
București, 2008, p. 291

17
carierei. În stadiul acesta de maturizare, vorbim despre un avans generat de fructificarea de
oportunități și creativitate, existând totuși semnale că în acest stadiu poate interveni stagnarea
sau chiar intrarea în declin a dezvoltării profesionale, direct produs al gradului de determinare.
Din acest motiv este recomandată monitorizarea constantă a acestui dinamism al carierei,
pentru ca la momentul oportun, printr -un management eficient, să se păstreaze tendința
evolutivă a carierei profesionale.20

2.3. Politici de dezvoltare a carierei profesionale

Dezvoltarea carierei profesionale este un proces complex prin care anagajații ajung să
conștientizeze nevoia de a se perfecționa profesional, devenind determinați să aspire la stadiul
superior de performanță. Eficiența acestei politici de dezvoltare profesională va depinde în
mod direct de felul în care segmentul responsabil cu managementul carierei vor reuși să
mențină o presiune constantă asupra personalului ca aceștia în ultimă instanță să fie motivați
înspre autoperfeționare. În principal principiile politicii de dezvoltare a carierei profesionale
se pot reduce la următoarele acțiuni:
– cunoașterea cât mai precisă a cererii de pregătire profesională;
– informarea personalului despre lansarea programele de pregătire profesională;
– motivarea personalului și acordarea suportului necesar celor care aspira la
dezvoltarea carierei;
– coordonarea programului de pregătire profesională;
– monitorizarea și evaluarea acțiunilor de pregătire profesională.21
Procesul ciclic al managementul resurselor umane trebuie gândit întodeauna dintr -o
perspectivă interrelation ală a tuturor elementelor ce îl compun și deasemenea din perpectiva
dinamismului într -o permanentă evoluție și recorelare. Întodeauna acest proces are la start
programele de recrutare și de selecție a resurselor umane, element considerat punctul cheie al
succesului organizațional. Întradevăr un proces eficient de selecție va rezulta în consolidarea
unor echipe compacte și bine închegate, în rezultate bune pentru organizație, angajați mai
motivați la performanță și implicit reducerea migrației angajaților înspre alte oferte
organizaționale.

20 Armstrong, Michael , Managementul resurselor umane: manual de practică , Editura Codecs, București, 2003,
p. 538
21Articol: Pregatirea si dezvoltarea profesionala – drumul bun catre performanta
http://legislatiamuncii.manager.ro/a/929/pregatirea -si-dezvoltarea -profesionala -drumul -bun-catre –
performanta .html accesat la data de 12.05.2014 și 28.06.2014

18
Făcând o sinteză a literaturii de specialitate din domeniul managementului dezvoltării
profesionale înțelegem că „ procesul de recrutare presupune identificarea persoanelor
potențial potrivite unor posturi vacante și se lectarea pentru organizație, prin intermediul unor
criterii adecvate, a persoanei celei mai potrivite”.22
Politicile de management al carierei se referă la:
 Decizii de tipul ”a face prin forțe proprii sau a cumpăra din afară” – organizația
trebuie să decidă asupra gradului în care:
o Își creează și își dezvoltă singură managerii
o Recrutează sistematic din exterior
o Este nevoită să aducă angajați din exterior.
 Politici pe termen lung sau scurt – politici prin care se determină orizontul de timp al
investițiilor î n carieră și se încadrează într -una dintre următoarele categorii:
o Performanțe pe termen scurt
o Planuri pe termen lung
o Flexibilitate pe termen lung.
 Specialiști sau generaliști – politicile se referă la măsura în care organizația își
dezvoltă specialiști cât mai buni sau un număr corespunzător de generaliști, adică
persoane capabile să practice un management general.
 Managerul aflat pe ”platou” – situație ce apare frecvent în organizațiile aplatizate, cu
un număr mic de niveluri ierarhice, în care posturile m anageriale intermediare au fost
eliminate ca rezultat al unui program de reorganizare sau de restructurare economică.23

2.4. Planificarea dezvoltării carierei organizaționale și individuale

Managementul resurselor umane se împarte pe două niveluri: dezvo ltarea carierei
organizațională și dezvoltarea carierei individuale. În egală măsură este nevoie de o
planificare prealabilă atât pentru tipul de dezvoltare a carierei în cadrul unei organizații, cât și
pentru tipul de dezvoltare a carierei individuale.24

22 Georgeta Pânișoară, Ion Ovidu Pânișoară, Managementul resurselor umane , Polirom, Iași, 2005, p . 33
23 Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practică , Editura Codecs, București, 2003, p.
541
24 UEFISCDI , Panaite Nica, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane , Editie online, 2011, p. 130
http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9 -a979 -42f4-9887 -d05d648cf 6f3.pdf accesat la data de 12.05.2014 și
28.06.2014

19
Planificarea carierei organizaționale
Practica managerială și afirmațiile specialiștilor în acest domeniu al dezvoltării
resurselor umane reiese faptul că planificarea carierei organizaționale se organizează în jurul a
patru etape concrete:
 identificare a angajaților – organizația va identifica personalul care se arată
interesat de a afla cum pot să -și cunoască și dezvolte propriile abilități și
competențe, și care se arată dispus să urmeze programele de instruire și să -și
asume mai mari responsabilități;
 stabilirea căilor carierei – se propune întâi acele căi care prezintă progresul
logic al carierei, oferind oportunități de a avansa de la nivel ierarhiv inferior
la unul superior. Se disting patru direcții de mișcare în planificarea
dezvoltării carierei o rganizaționale și anume: verticale, orizontale, diagonale
și centripede;
 stabilirea responsabilităților25 – în vederea eficientizării departamentul de
management al carierei, este vital a se formula concret responsabilitățile din
acest domeniu de activitat e. Printre principalele responsabilități se numără:
elaborarea unor modele de planificare și dezvoltare a carierei, coordonarea și
prezentarea a unor programe de management al carierei, crearea unei baze
de date26 care să faciliteze înregistrarea informații lor necesare, consilierea
carierei, evaluarea procesului de dezvoltare;
 dezvoltarea planurilor individuale – se referă la angajații care trec prin filtrul
propriei personalități ofertele de carieră propuse, luând decizia în cele din
urmă să o aleagă pe car e care li se pare cea mai favorabilă.27

Planificarea carierei individuale
Planificarea carierei individuale își direcționează eforturile înspre identificarea
compentențelor, abilităților și calificărilor individului, conștient fiind de faptul că aceste
caracteristici personale influențează înclinația înspre un anumit tip de carieră profesională.

25 Lect. Dr. Alexandra Silvaș, Managementul carierei, Curs pentru uzul studenților , 2009, p. 17,
http://www.upm.ro/facultati_departamente/depPregatirePersonal/docs/carti/Curs_Managementul_carierei_maste
r_A_Silvas.pdf accesat la data de 22.04.2014 și 28.06.2014

26 Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual d e practică , Editura Codecs, București, 2003,
p. 789
27 Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, Editura Economică, București, 2003 , p. 339 –
346

20
Intrebarea capitală la care trebuie să se răspundă este următoarea: “Ce doresc eu să fiu și ce
trebuie să fac pentru a deveni ceea ce vreau să fiu?”.
Alegerea un ei cariere profesionale este direct influențată de o multitudine de factori,
dintre care principalii factori sunt:
 Autoidentitatea – imaginea de sine a individului se va reflecta în carieră;
 Interesele – sistemul de valori propriu, cooptat cu percepția f amiliei va
influența decizia de a alege cariera profesională;
 Personalitatea – orientarea profesională a persoanei condiționat de cee ce îi
conferă sentimentul satisfacției și al succesului, și implicit un simbol al
autorității;
 Mediul social – situația ec onomică, nivelul educațional, mobilitatea
profesiilor va influența semnificativ alegerea carierei.28

28 Ibidem, p. 347 -350

21
CAPITOLUL I II. Studiu de caz privind pregătirea profesională și
dezvoltarea carierei în cadrul organizației SC. CARREFOUR S.A.
Oradea Era
3.1. Prezentarea organizației SC. CARREFOUR S.A.
3.1.1. Date de identificare și scurt istoric al organizației29
S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A.
 Societate pe actiuni cu sediul social in BUCURESTI, SECTOR 6, B -DUL
TIMISOARA , NR. 26 Z, CLADIREA ANCHOR PLAZA, ETAJ 8
 Înregistrată la REGISTRUL COMERTULUI cu numarul J40/7766/18.04.2007,
CUI : 1188780
 Capital Social subscris și vărsat de 241 500 000 lei.
 Cont RO74BRDE450SV00997684500 BRD -GSG SMCC
Grupul Carrefour
Grupul Carrefour deține peste 2 miliarde de clienți și 9.5 00 de magazine în 32 de ță ri din
care pest e 1000 sunt hypermarket -uri, cu peste 471 000 de salariați, fiind primul operator de
hypermarket -uri din lume , primul operator de supermarket -uri din Europa și al treilea
operator de hard discount din lume.
Organizația a fost înființată î n anul 1959 de catre familiile Fournier si Defforey care
dețineau un supermarket în Anneccy, iar î n 1960 se c onstruiește primul Supermarket
Carrefour în Anneccy, Franța, urmâ nd ca trei ani mai ta rziu să se construiască primu l
Hypermarket Carrefour, tot în Franța î n Sainte -Genevieve.
În anul 1969 Car refour își începe expansiunea și î n exterior, anume în Belgia, urmând
ca în anul 1989 să ajungă pe piața din Asia și cea din America de Sud, iar mai târziu în
România î n anul 2 001.
Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european si cel de -al doilea la nivel
mondial operâ nd sub forma mai multor tipuri de magazine : hipermarketuri, supermarketuri,
hard discount si magazine de vecinatate.
În România Carrefour operează î n prezent sub 3 formate de magazine:

29 http://www.carrefour.ro/despre -grup-carrefour.html , accesat la data de 12.06.2014

22
 25 de hipermarketuri Carrefour ;
 78 de supermarketuri Carrefour Market ;
 58 magazine de proximitate, de tip franciza, Carrefour Express Angst: "Un prieten
aproape de tine!" ;
 1 website de comert online : www.carrefour -online.ro .
3.1.2. Obiectul de activitate, prouse și servicii30
Obiectul de activitate al SC. CARRFOUR S.A. este : Comerțul cu amănuntul în
magazinele nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun,
conform codului CAEN (Clasificarea activitati lor din economia nationala) 4711.
Strategia Carrefour se axează pe următoarele:
 O politică de prețuri agresivă, care are ca scop creșterea puterii de cumpărare a
consumatorului român, încă din 2001, de la lansarea acestuia pe piaț a din România;
 Gama de pr oduse deosebit de largă – peste 50.000 de articole prezente sub același
acoperiș ș i adaptată perfect cererii ;
 Calitatea excelentă a produselor, î ndeosebi a celor proaspete ;
 Inovația ș i modernitatea ;
 Politica de servicii .
Carrefour reprezintă calitatea atât în materie de produse proaspete, produse alimentare
sau non alimentare cât și î n materie de servicii.
Paleta largă de produse, aproximativ 50.000 în hipermarketuri ș i serviciile diverse, toate
la prețurile cele mai bune de pe piață au evidenț iat valoarea brandului asociindu -l cu
diversitate – "totul sub același acoperiș", calitate ș i promptitudine.
Gama de produse comercializate în cadrul SC. CARREFOUR S.A. se împarte în
produse alimentare si nealimentare, produsele alimentare fiind așezate pe rai noane după cum
urmează :
o Băcănie:.
o Mezeluri și brânzeturi:
o Gastronomie și rotisserie;
o Brutărie; patisserie și cofetarie;
o Produse proaspete: măcelarie; legume și fructe; produse pescărești;
o Specialități traditionale.

30 http://www.carrefour.ro/despre -grup-carrefour.html , accesat la data de 12.06.2014

23
Produsele nealimentare sunt împărț ite deasemenea pe raionae după cum urmează :
o Intreținerea casei: produse pentru întreținerea casei; detergenți și parfurmante;
o Igienă și frumusețe: cosmetice; produse baie; produse îngrijire corp și păr;
boutique machiaj;
o Produse electrocasnice și electronice;
o Textile: lenjerie; articole de casă; cămăși, jeans, încălțăminte; textile damă,
bărbați și copii;
o Bazar: articole menaj; articole sportive; articole pentru mașină; decorațiuni
pentru casă; produse de papetărie; jucării; cărți, muzică și filme;
Servicii le oferite în cadrul Carrefour sunt:
 servicii financiare : Cardul de credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumpă rarea
produselor î n rate, credite de nevoi persona le, plata facturilor la utilităț i direct la casele
de marcat, transfer rapid de bani – Mone yGram, etc ;
 multiple modalități de plată : carduri, tichete de masă , tichete cadou, etc ;
 asigurări : de locuință, de mașină , de călă torie, de bunuri ;
 bancul de probă;
 borna de preț;
 boutique de machiaj:
 returnarea produselor;
 cabina de probă;
 produsele Lot eriei Române care se vâ nd la casele de marcat ;
 retuș uri textile gratuite ;
 livrare gratuită pentru produsele voluminoase î n limita a 30 km ;
 linie telefonică gratuită TEL VERDE 0800 -0800 -02, 24h din 24, pentru apeluri de pe
fix și mobil .
Brandul Carrefour31
Conceptul de hipermarket a fost invent at de Carrefour acum 40 de ani în Franța iar i
Carrefour este pr imul care a adus acest concept în România, î n anul 2001, punând bazele
pieței de retail. Ind ustria retailului a adus schimbă ri majore atât în producție și distribuție cât
și în obiceiurile de consum ale oamenilor.

31 http://www.carrefour.ro/despre -grup-carrefour.html , accesat la data de 12.06.2014

24
Carrefour poate fi considera t unul dintre pionerii noii piețe create în România, piață,
care a început să se dezvolte din ce în ce mai mult jucând un rol semnificativ î n economia
țării. Piața de r etail în care brandul Carrefour se înscrie este una foarte dinamică, preferinț ele
consumatorilor fiind din ce în ce mai variate, iar aceștia din ce în ce mai exigenț i.
Brandul Carrefour este unul orientat către client, că tre sat isfacerea tuturor exigenț elor la
cel mai bun raport calitate -preț. În acest scop au fost create mărcile proprii care oferă cele mai
mici prețuri de pe piață respectând în același timp standarde î nalte de calitate pentru fiecare
categorie:
 Carrefour – marcă proprie pentru produse de larg consum ș i bazar ;
 Carrefour Home – marcă proprie pentru produse de menaj ș i electrocasnice ;
 Carrefour Selection – produse marcă proprie premium ;
 Carrefour Bio – gama de produse alimentare bio ;
 Carrefour baby – gama de produse ali mentare și de igienă de stinate bebeluș ilor;
 Carrefour kid s – gama de produse alimentare și de igienă destinate copiilor ;
 Carrefour light – gama de produse dietetice ;
 Carrefour Discount – cel mai bun raport calitate – preț;
 TEX – marcă proprie de produse textile ;
 Bluesky – marcă proprie pentru produse electrocasnice ;
 Les cosmetiques – marcă proprie pentru produse cosmetice ;
 Reflets de France – gama de produse regionale din Franț a.

Marca proprie Carrefour32
Carrefour își dorește să răspundă cât mai bine schimbării situației economice mondiale și
locale, astfel încât clienții Carrefour să beneficieze în continuare de calitate la prețuri mici. În
acest sens, în septembrie 2009, Carrefour a lansat în Romania, gama de produse Marcă
Proprie Carrefour, ca o soluție pentru a ține su b control cheltuielile zilnice fără a face rabat de
la calitate.
Întreaga gamă de produse Marca Proprie Carrefour respectă standardul de calitate al
grupului, ce rezultă dintr -un parteneriat încheiat cu furnizorii locali atent aleși. Produsele sunt
în mare măsură realizate de către producători care au în portofoliu branduri cunoscute și
apreciate de către consumatori.

32 http://www.carrefour.ro/despre -grup-carrefour.html , accesat la data de 12.06.2014

25
3.2. Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei în cadrul organizației SC.
CARREFOUR S.A. ORADEA ERA
3.2.1. Informatii generale magazin CARREFOUR ORADEA ERA :
Adresa: Centrul Comercial ORADEA ERA, Str. Calea Aradului, nr. 62, ORADEA
Telefoane: 0259.205.050; 0750.210.899 ;
 Data Deschiderii: 11.03.2009
 Suprafata de vanzare: 9.000 mp
 Suprafata rezervei PGC: 419 mp
 Suprafata rezerva NF + Rec: 1006 + 408 mp
 Numarul de case in linie: 24
 Parcare (nr locuri) : 2.000
 CA TTC 2013 ( mil € ) : 17,70 (4,456) Evo% vs 2012 : +3,10%
 (in 2012 cursul mediu € = 4,237)  calculat in lei , evo % vs 2011 = + 8,40 %
 Trafic mediu Clienti / Zi (2013 ): 2089 Evo% vs 2 012: -1,75%
 Cos mediu zilnic (2013 – ron) : 102 Evo% vs 2012 : +10,17%
 Efectiv total – 01.03.14 : 137 Evo% vs 01.03.13 : -9,13
Grupul Carrefour este printre primii 7 angajatori -societăți private din lume având peste
495.000 de angajaț i la nivel mondial. În cadrul grupului există peste 120 de meserii, 90%
dintre acestea implicâ nd contact ul direct cu clienț ii.
Forța Grupul Carrefour în România este reprezentată de cei peste 8.700 de angajați care
formează o echipă tânără de profesioniști, media de vârstă fiind de 30 de ani.
Misiu nea Grupului Carrefour este aceea de a face din Carrefour o companie
recunoscută și iubită pentru că își ajută clienții și consumatorii săi să se bucure de o calitate
mai bună a vieții în fiecare zi.
Valorile împărtășite la nivelul Grupului Carrefour sunt următoarele: dedicarea,
responsabilitatea și optimismul. Aceste trei valori reflectând personalitatea Grupului
Carrefour sunt cele care aduc angajații mai aproape de clienți și consumatori, căutând și
găsind pentru aceștia cele mai bune soluții posibile î n fiecare zi.
Dedicaț i
“Suntem dedicați. Suntem profesioniști și cetățeni dedicați. Acționăm continuu pentru a

26
depăși așteptările tuturor. Suntem dedicaț i pentru a aduce valoare adaugată și pentru a găsi
noi soluții pentru o mai bună calitate a vie ții.”33
Responsabili
„Suntem responsabili. Aten ți la clienții și consumatorii noștri, în permanență receptivi la
nevoile lor. Îi întâmpinăm în magazinele noastre și le răspundem așteptă rilor cu amabilitate,
entuziasm și atenț ie la detalii. ”34
Optimișt i
„Suntem optimiști. Abordăm toate provocă rile cu ene rgie, entuziasm și idei noi.
Contribuim la a încânta viața clienților și consumatorilor noș tri. Pen tru ei, pentru
colaboratorii noștri, pentru planetă , vrem tot ce este mai bun pentru astăzi și pe ntru
mâine.” 35
Structura organizatorică a hypermarket -ului Carrfour Era Oradea este cea valabilă pentru
toate hypermarket -urile Carrfour și care se prezintă astfel fiecare magazin este condus de către
un director, în subordinea acestuia aflându -se managerii de department, răspunzând direct de
tot ce se întamplă în interiorul acestuia, , managerii de department la rândul lor au în
subordine manageri de raion și șefi de vânzări după caz. În ce privește lucrătorii comerciali
aceștia sunt subordonați di rect managerilor de raion, iar vânzătorii șefilor de vânzări.
Organigrama hypermarket -ului Carrfour Era Oradea este urmatoarea:

33 http://www.carrefour.ro/valorile -noastre.html , accesat la data de 12.06.2014
34 ibidem
35 ibidem

27

Organigrama CARREFOUR Oradea ERA

Figura nr.4.1
 PGC – Produits de Grande Consommation/Produse de larg consum;
 APLS – Antres Produits Libre Service/Produse alimentare cu autoservire;
 PFT – Produits Frais Traditionnels/Produse proaspăte tradiționale;
 BLS – Bazar Libre Service/Bazar cu autoservire;
 TEX – Textile;
 EPCS – Electroniques Photo Cinema Son/Electronice foto cinema sunet;
 SEC – Securite/Securitate.

28
Strategia de resurse umane a hypermarket -ului Carrfour Era Oradea este aceea de a
recruta personal în masă, cu calificare medie, urmând ca personalul să fie format prin diferite
training -uri și programe, promovare a internă fiind foarte mediatizată.
Obiectivul departamentului de resurse umane din cadrul hypermarket -ului Carrfour Era
Oradea este acela de a avea o echipă de angajați profesioniș ti, motiv ați și orientați că tre
client .
Politica de resurse umane a hyper market -ului Carrfour Era Oradea se bazează pe
următoarele principii :36
o egalitatea de ș anse la angajare ;
o condiții de muncă la standarde internaț ionale ;
o împărtaș irea valorilor grupului ;
o o politică activă de formare ;
o o gestiune a carierei personalizată;
o posib ilități reale de promovare și de dezvoltare personală și profesională;
o pachete de beneficii motivante .

Toți angajații hypermarket -ului Carrfour Era Oradea au posibilitatea de a -și dezvolta o
carieră – în aceeași măsură , indiferent că sunt absolven ți de studii medii sau studii superioare,
indiferent ca sunt la î nceput de drum sau sunt profesioniști cu experiență, ceea mai importantă
este competenț a.
De asemenea toți angajații au acces la poziții de management dacă și le doresc ș i
bineînțeles dacă au potenț ialul necesar . Angajații mai au și posibilitatea de a migra din punct
de vedere funcțional, către zone le de activitate pentru care manifestă interes, dar și din punct
de vedere geografic, către magazine situate în diferite regiuni ale ță rii.
3.2.2 . Formarea profesională
În interiorul companiei există un departament intern de formare, î n cadrul
Departamentului Resurse Umane, fiind dedicat 100% acestui tip de activitate . Formatorii sunt
foști Manage ri din magazine, cu o experiență bogată aceștia au beneficiat de cursuri de
specialitate . Datorită formă rilor multiple de care beneficiaă angajații , experiența nu este o
condiție a angajării (cu foarte puține excepții). În anul 2013, 90% dintre angajaț ii Carrefour
Romania au beneficiat de cel puț in o forma re (internă sau externă ).

36 http://www.carrefour.ro/valorile -noastre.html , accesat la data de 12.06.2014

29
„Fiecare angajat nou beneficiază de formări teoretice și practice de orientare către
client, beneficiază de asemenea de formări teoretice de Cultura Companiei și de formă ri
specifice, legate de meseria pe ca re o practică î n Carre four (Formarea Lucratorului Comercial,
Meseria de Casier, Tehnici de Vanzare etc), fiecare angajat urmează un stagiu la locul de
muncă , fiind acompaniat pentru o perioadă de către un alt angajat cu experiență. Pentru
functiile de conducere, pe langă forma rile de bază, fiecare angajat beneficiază de:”37
 un stagiu acompaniat înainte de preluarea efectivă a postului;
 cursu ri de management, comunicare, vânză ri, leadership, recrutare, f ormarea formatorilor,
limbi străine etc, în funcț ie de specificul postului oc upat .
În cadrul hypermarket -ului Carrfour Era Oradea au loc următoarele cursuri de formare
profesională:
 Cultura Companiei care este un curs introductiv în universul Carrefour și care
este destinat noilor angajați;
 Formarea Lucratorului Comercial, Meseria de Casier/ă, Tehnici de Vânzare
Food, Tehnici de Vânzare BLS/EPCS, Noi tehnologii EPCS, acestea sunt cursuri
specifice legate de postul pe care îl ocupă fiecare angajat;
 Orientarea către client acest curs este destinat angajaților care au contact direct
cu clienții.
În cadrul departamentului de resurse umane al Grupului Carrefour există o echipă de
formatori care are rolul de a elabora și susține cursuri de formare dar și de a gestiona
Pepiniera de Manageri de Raion Stagiari.
Pepiniera de Manageri de Raion Stagiari are scopul de a pregăti viitorii manageri
Carrefour, acești manageri stagiari provenind din două surse: din cadrul angajaților de bază
Carrefour, performanți și care au mobilitate geografică regională sau națională sau din cadrul
tinerilor absolve nți de studii superioare cu mobilitate geografică națională.
3.2.3. Gestiunea carierei
În ce privește gestiunea carierei în cadrul Grupului Carrefour aceștia au dezvoltat
sisteme coerente de recunoaștere a competențelor, au creat strateg ii de stimulare a
competit ivităț ii interne , deasemenea selecțile se fac și din interiorul com paniei, pentru a
detecta angajaț ii cu potențial evolutiv și pentru a le oferi ș ansa f ormării și evoluției în carieră,

37 http://www.carrefour.ro/valorile -noastre.html , accesat la dat a de 12.06.2014

30
încurajând promovarea internă – aproximativ toți Directorii de Magazine și Managerii de
Departament ai Grupului Carrefour sunt promovați din interior.
Gestiunea centralizată a carierelor existentă la nivelul Grupului Carrefour asigură
evoluția profesională a angajaților în funcție de nevoile companiei și ținând cont de dorinț ele
acestora.
Toți angajații Grupului Carrefour sunt evaluați iar în funcție de performanța la locul de
muncă aceștia au posibilități de promovare, pe baza evaluărilor și nu numai se constituie o
bază de date care conține date despre angajați, performanț a acestora la locul de muncă cât și
mobilitatea lor geografică.
Următorul grafic reprezintă evoluția numărului promovărilor din interior în cadrul
Grupului Carrefour România între anii 2008 – 2013.
Grafic nr. 4.1

31
3.3. Analiza sat isfacției angajaților în ceea ce privește pregătirea profesională și
dezvoltarea carierei în cadrul SC. CARREFOUR S.A. ORADEA ERA

3.3.1. Metoda de cercetare și scopul cercetării
Metoda de cercetare folosită pentru realizarea acestei analize este ancheta , metodă de
cercetare cantitativă.
Există două astfel de forme ale acestei metode, care se folosesc în principal în
cercetarea psihologică, și anume ancheta pe bază de chestionar și ancheta pe bază de interviu.
În cazul nostru am ales ca principal instrument de luc ru chestionarul .
Chestionarul este definit ca fiind „o succesiune logică și psihologică de întrebări
scrise sau imagini grafice cu funcție de stimuli, în raport cu ipotezele cercetării, care prin
administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoa dministrare, determină din partea
celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris“38
Scopul acestei cercetări pe bază de chestionar este analiza gradului de satisfacție al
angajaților din cadrul magazinului Carrfou r Oradea Era în ceea ce privește pregătirea
profesională și dezvoltarea carierei în organizație.
Obiectivele acestei analize sunt următoarele:
 Nivelul de satisfacție față de locul de munca;
 Identificarea elementelor de planificare și gestiune a carierei;
 Gradul de satisfacție al angajaților privind pregătirea profesională;
 Gradul de satisfacție al angajaților privind dezvoltarea carierei.
Acest chestionar a f ost aplicat pe un eșantion de 70 de angajați ai organizației SC.
CARREFOUR S.A. Oradea Era.
Alcătuit din 16 întrebări, chestionarul studiază gradul de satisfacție al angajaților din
cadrul magazinului Carrfour Oradea Era în ceea ce privește pregătirea profesională și
dezvoltarea carierei în organizație. Majoritatea întrebărilor utilizate în cadrul chestionarului
sunt întrebări închise oferindu -se însă posibilitatea respondenților de a -și expune puctul de
privire.
Chestionarul a fost distribuit și colectat personal în rândul angajaților din cadrul
magazinului Carrfour Oradea Era.

38 Chelcea, Septimiu, Chestionarul în investigația sociologică , Editura Științifică și enciclopedică,
București, 1975, pp. 140

32

3.3.2. Analiza și interpretarea rezultatelor
Întrebarea nr. 1.Sexul dvs.
Grafc nr.4.2

Interpretare: putem observa că majoritatea persoanelor care au completat
chestionarul sunt de sex feminin , în proporție de 61%, în timp ce numărul persoanelor de
sex masculin care au completat chestionarul sunt de 39%.
Întrebarea nr. 2 .Vârsta
Grafc nr.4. 3

Interpretare: Observăm din grafic, că majoritatea persoanelor care au completat
chestio narul au vârsta cuprinsă între 25 – 34 de ani (48%) , urmattă îndeaproape de cei cu
vârste sub 25 de ani (39%) în timp ce numărul persoanelor cu vârsta cuprinsă între 35 -44 de
ani este de 11% iar ponderea persoanelor peste 45 de ani este doar de 2%.

33

Întrebarea nr. 3.Ultima formă de învățământ absolvită
Grafc nr.4. 4

Interpretare: se poate observa că majoritatea persoanelor care au competat chestionarul
au ca ultima formă de învățământ ab solvite liceul în proporție de 47%, urmată foarte
îndeaproape de cei cu studii superioare în proporție de 40%, în timp ce doar 13% au ca ultima
forma de învățământ absolvită școala profesională și nici unul dintre cei chestionați nu au ca
ultima formă de î nvățământ absolvită gimnaziul.
Întrebarea nr. 4.Vechimea dvs în organizație este :
Grafc nr.4. 5

Interpretare: În ce privește vechimea angajaților în organizație majoritatea au o
vechime de peste 2 ani (43% ) însă ponderea celor cu vechime sub 6 luni și a celor cu vechime

34
cuprinsă între 6 luni și 1 an este de 20% respectiv 25% acest lucru demonstrând un turnover
mare în ce privește personalul organizației.
Întrebarea nr . 5.Dacă ar fi să apreciați nivelul de s atisfacție față de locul dvs. de
muncă, ați spune că sunteți:
Grafc nr.4. 6

Interpretare: se poate observa că în ce privește satisfacția față de locul de muncă
majoritatea angajaților magazinului Carrefour Oradea Era sunt sat isfăcuți (34 persoane) însă
există și persoane care nu resimt satisfacție față de locul de muncă aceștia se regăsesc în
proporție de 22% .
Întrebarea nr . 6. Evidențiați ce elemente ale planificării și gestiunii carierei există în
cadrul organizației Dvs.:
Grafc nr.4. 7
546370 67
12 15
020406080Elemente ale planificări și
gestiunii carierei existente în
organizație

35

Interpretare: Această întrebarea are ca scop evidențierea existenței elementelor de
planificare și gestiune a carieiei în cadrul organizației. Astfel după cum reiese și din graficul de mai
sus majoritatea re spondenților au identificat ca elemente ale planificării și gestiunii carieiei existente
în cadrul organizației lor următoarele: promovarea din interior, promovarea din exterior , instruire a în
firmă și evaluarea periodică a potențialului și performanțelor personalului . În ce privește p rograme de
perfecționare de tip feed -back și mentoring -ul/ tutorat ul acestea au fost identificate de foarte puține
persoane 12 respectiv 15.
Întrebarea nr. 7.Cât de mulțumit sunteți de trainning -ul primit pentru poziția
dumne avoastră curentă în cadrul organizației ?
Grafc nr.4. 8

Interpretare: Prin această întrebare s -a încercat să stabiliască gradul de mulțumir e în
ceea ce privește trainning -ului primit pentru poziția curentă în cadrul compani ei. Din graficul
de mai sus se poate observa că majoritatea respondenților sunt destul de mulțumiți (31) chiar
foarte mulțumiți (24) de training -ul primit pentru poziția ocupată în cadrul organizației.
Întrebarea nr . 8.Vă rugăm să vă exprimați acord ul în legătură cu următoarele
afirmații:
Grafc nr.4. 9

36

Interpretare: Prin această întrebare s -a dorit aflarea ușurința aplicării trainingului
primit, posibilitățile de a lucra cu persoane pregătite , existența oportunități lor de dez voltare,
precum și încurajarea primită în dezvoltarea cariera în cadrul organizației.
Conform graficului de mai sus constatăm faptul că training -ul primit s e aplică ușor în
cadrul organizației pentru majoritatea angajaților (46) existând un dezacord parțial din partea
a 5 angajați. De asemenea, 34 de persoane au posibilitatea să lucreze cu perso ane bine
pregătite și să î nvețe de la ele, în timp ce 2 persoane au optat pentru un dezacord parțial și nici
una pentru dezacord total. În organizație există 28 de persoane care au considerat că au
oportunittăți de dezvoltar e a carierei în cadrul organizației, iar 18 respectiv 5 persoane au
optat pentru dezacord parțial și dezacord total considerând că nu au această posibilitate. În ce
privește încurajarea de zvoltării carierei 13 respectiv 11 peroane consideră că sunt încurajate
să își dezvolte cariera iar 16 respectiv 12 persoane nu resimt această încurajare.
Întrebarea nr. 9.Angajații beneficiază și de alte resurse pentru consultanță privind
posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei.
Grafc nr.4. 10

37

Interpretare : Prin răspunsurile la această întrebare s-a încercat evidențierea existenței
pentru angajați a altor resurse în ce privește consultanța în promovarea și dezvolta rea carierei
în cadrul organizației . După cum se poate observa și din graficul de mai sus o mare parte
(28)dintre respondenți au decis să adopte o poziție neutră iar 22 respectiv 13 consideră că nu
există alte resurse resurse în ce privește consultanța în promovarea și dezvolta rea carierei în
cadrul organizației. Procentul celor care au optat pentru un acord parțial fiind de 10%.
Întrebarea nr. 10.Atât cursurile cât și posibilitățile de dezvoltare a carierei urmează
aceeiași direcție cu direcția strategică a organizației. .
Grafc nr.4. 11

Interpretare: Scopul acestei întrebări este să aflăm dacă cursurile sunt î n direcția
strtegică a organizației . Observăm astfel 28 respectiv 15 persoane sunt de acord în privința
cursuri lor ca fiind în concordanță cu direcția strategică a organizației iar 8 respectiv 3
persoane nu real izează aceste cursuri pentru organizație, ci probabil în alte direcții.

38
Întrebarea nr. 11.Angajații cunosc poziția organizației privind posibilitățile de
promovare din cadrul acesteia .
Grafc nr.4. 12

Interpretare: Această întrebare ne arată informarea angajaților în ce ea ce privește
poziția organizației față de posib ilitățile acestora de promovare. Graficul evidențiază faptul că
majoritatea pe rsoanelor 29 respectiv 13 persoane cunosc poziția organizației vis-a-vis de
promovare.
Întrebarea nr. 12.Poziția adoptată de către organizației privind posibilitățile de
promovare prezintă credibilitate în rândul angajaților nefiind contrazisă de acțiunil e
recente ale aceteia.
Grafc nr.4. 13

Interpretare: Această întrebare evidențiază prin răspunsuri le sale poziția organizației
față de posibilitatea de promovare a angajaților fără a se contrazice prin acțiunile sale actuale.
Astfel după cum se poate observa pentru majoritatea persoanelor chestionate (31 respectiv

39
12) poziția organizației față de posibilitățile de prom ovare are credibilitate fără a se contrazice
cu acțiunile sale recente, în t imp ce 5 respectiv 7 persoane conside ră ca cei din conducere se
contrazic în această privință prin acțiunile sale actuale.
Întrebarea nr. 13.Nivelul dumneavoastră de satisfacție în legătură cu următoarele
aspecte este:
Grafc nr.4. 14

Interpretare: Scopul acestei întrebării este de a stabili nivelul de satisfactției al
angajaților în legătură cu diferite aspecte.
În ce privește e forturile pe care șefului direct le face pentru de a identifica punctele tari
și pe cele slabe majoritatea angajaților sunt destu l de nemulțumiți (38 respectiv 11 ) șeful
direct nefiind capabil de identifica rea punctelor tari și punctelor slabe ale angajaților săi.
Calitatea inițierii și training -ul primit în cadrul organizației pentru poziția curentă a
acestora în organizației est e considerată a fi bună, majoritatea perso anelor (31 respectiv 19)
optând pentru variantele destul de mulțumit și foarte mulțumit , în timp ce doar 6 respectiv 5
persoane sunt destul de nemultumite și foarte nemulțumite .
Sfaturile primite de la colegii mai experimentați în momentul de față sunt recunoscute
ca fiind foarte mulțumitoare pentru marea majoritate (47 de persoane), numărul celor
nemulțumiți în această privință fiind destul de mic 7 respectiv 2 persoane.

40
Identificarea cand idatilor ideali pentru pozitiile libere din cadrul organizației este
destul de nemulțumitor pentru majoritate a persoane lor (38), și mulțumitor pentru 5 respectiv 2
persoane.
Întrebarea nr. 14.Cât de mulțumit sunteți în legătură cu cariera dumnea voastra în
cadrul organizației ?
Grafc nr.4. 15

Interpretare: După cum se poate observa și din grafic părerile sunt împărțite
majoritatea persoanelor sunt nemulțumite de cariera pe care o au în cadrul acestei organizații
însă nu mărul celor destul de mulțumiți (16) și foarte mulțumiți (12) este semnificativ
deasemenea. .

41
Întrebarea nr. 15 .Cum considerati ca sunt perspectivele de dezvoltare a carierei
dvs. în cadrul organizației?
Grafc nr.4. 16

Interpretare: În ce privește perspectivele de dezvoltare a carierei în cadrul organizație
59% dintre angajați consideră aceste perspective ca fiind negative iar 41% consideră aceste
perspective ca fiind pozitive.
3.3.3. Concluziile analizei
În urma efectuării acestei cercetări, pe baza datelor obținute care au fost ulterior
analizate și interpretate, iată că vom putea creiona primele concluzii.
Majoritatea persoanelor chestionate sunt de sex feminin cu vârste cuprinse între 25 și
34 de ani. În ce privește studi ile absolvite, cei 70 de subiecți chestionați se împart în mod
aproape egal între cei care au ca ultima formă de învățământ absolvită liceul (47%) și cei cu
studii superioare (40%). Cu un procent destul de mic doar 3% sunt cei care au ca ultima formă
de în vățământ absolvită școala profesională.
Referitor la vechimea în muncă a respondenților, cei mai mulți au peste 2 ani vechime
în organizație (43%), fiind urmate de cei care au între un an și doi ani (25%), între 6 luni și un
an fiind doar un procent de 20% , iar sub 6 luni vechime se regăsesc 12% dintre cei
chestionați.
În ce privește nivelul de satisfacție față de locul de muncă al celor chestionați putem
afirma că majoritatea angajaților magazinului Carrefour Oradea Era resimt satisfacție față de
locul de muncă, 34 din cei chestionați au spus că sunt satisfăcuți , dintre ceilalți 36 de angajați

42
7 au spus că sunt extrem de nesatisfăcuți iar restul de 29 sau împărțit aproape egal între cei
care sunt extrem de satisfăcuți și nesatisfăcuți..
În rândul angajați lor magazinului Carrefour Oradea Era sunt recunoscute ca elemente
de planificare și gestiune a carieiei următoarele: promovarea din interior, promovarea din
exterior , instruire a în firmă și evaluarea periodică a potențialului și performanțelor
personalului .
Cât despre gradul de mulțumire față de training -ul primit majoritatea angajaților sau
declarat mulțumiți de training -ul primit pentru poziția ocupată în cadrul organizației și
consideră că acesta se poate aplica destul de ușor în meseria lor.
Un număr de stul de mare de subiecți mai exact 34 au afirmat că în cadrul organizației
Carrefour Oradea Era au posibilitatea de a lucra cu perso ane bine pregătite de la care pot să
învețe.
Dintre angajații chestionați 28 au afirmat că în cadrul organizației există opo rtunități
de dezvoltare a carierei în timp ce 5 dintre aceștia s -au situat la polul opus fiind total dezacord
cu această afirmație. În ce privește primirea de încurajări pentru a -și dezvolta cariera părerile
sunt împărțite în mod aproape egal, 16 persoane optând pentru dezacord parțial, 13 afirmând
că sunt complet de acord, însă cele mai multe persoane (18) au ales să adopte o poziție neutră
privind încurajări pentru a -și dezvolta cariera.
Nu se poate ști cu exactitate dacă există sau nu și alte surse de co nsultanță în ceea ce
privește posibilitățile de promovare și dezvoltare a carierei deoarece 28 dintre respondenți au
adoptat o poziție neutră. Însă dacă luăm în considerare celelalte răspunsuri se pare că singura
sursă de consultanță în cadrul organizației ar fi managerii acesteia, 22 de persoane optând
pentru dezacord parțial referitor la această problemă.
Referitor la poziția organizației vis-a-vis de promovare și de posibilitățile de
prom ovare, această poziție este cunoscută de către angajați, majoritate a considerând că
aceasta urmează îndeaproape direcția strategică a organizației oferind credibilitate fără a se
contrazice cu acțiunile sale recente .
În ce privesc eforturile șefului direct în identifica rea punctelor tari și punctelor slabe
majoritatea angajaților(38) sunt destul de nemulțumiți considerând că șeful direct nu este
capabil de a le identifica punctele tari și punctele slabe.
Deasemenea procesul de identificare a candidatilor pentru pozitiile libere din cadrul
organizației este destul de nemulțumitor pentru majoritate a persoane lor chestionate.
Majoritatea angajaților (20) sunt foarte nemulțumiți în legătură cu cariera pe care o au
în organizație, pe când 16 dintre aceștia sunt destul de mulțumiți. Aproape un număr egal (14)

43
au spus căî sunt destul de mulțumiți, 12 angajați fiind chiar foarte mulțumiți, iar 8 angajați
dintre cei 70 chestionați au preferat să fie neutri.
La ultima întrebare, în ceea ce privește perspectivele de dezvoltare a carierei în
organizație, 59% dintre persoanele chesti onate le percep ca negative, și doar un procent de
41% ca fiind pozitive.

44
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Societatea modernă se prezintă, ca fiind o rețea de organizații care apar, se dezvoltă
sau dispar, în astfel de condiții, oameni i, resursa umană o resursă comună dar care totodată,
reprezintă o resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor, care este capabilă de a
asigura supravețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestor organizațiilor.
Resursa umană est e fără îndoială cea mai dinamică dintr e toate resursele pe care le
deține o organizație, deaceea este necesară acordarea unei atenții deosebite din partea
conducerii organizației dorindu -se valorificarea ei la capacitate maxi mă în cadrul activităț ii
profes ionale.
Dezvoltarea resurselor umane se concretizează prin asigurarea oportunităților de
învățare, de dezvoltare și de instruire a angajaților, îmbunătățindu -se astfel performanțele
individuale, organizaționale și de echipă.
Prin lucrarea de față s-a urmărit punerea în evidență a importanței activității de
dezvoltare a personalului în cadrul managementului resurselor umane. Managerii de resurse
umane pun din ce în ce mai mult accent pe resursele umane, deoarece au înțles că reușita lor
ține de cât de bine își administrează potențialul uman de care dispun și cât de bine pun în
evidență abilitățile de care aceștia dispun.
De aceea, în prima parte a acestei lucrări s -a dorit evidențierea aspectelor teoretice
referitoare la dezvoltarea personalulu i respectiv planificarea și dezvoltarea carierei
profesionale urmând a fi analizate și în practică prin intermediul studiului de caz efectuat.
S-a folosit ca studiu de caz în analiza gradului de satisfacție al angajaților în ceea ce
privește pregătire a profesională și dezvoltarea carierei în organizație, societatea comercială
CARREFOUR S.A Oradea Era.
Partea practică a lucrării a constat în elaborarea unui chestionar și aplicarea lui
asupra unui eșantion reprezentativ de angajați din cadrul maag azinului Carrefour Oradea Era,
prin acest chestionar s -a analizat gradului de satisfacție al angajaților în ceea ce privește
pregătirea profesională și dezvoltarea carierei în organizație a angajaților.
În urma studiului s -a constatat că m ajoritatea persoanelor chestionate s -au declarat
satisfăcute de pregătirea profesională de care au parte în cadrul organizației însă în ce privește
dezvoltarea carierei în cadrul organizației aceștia nu se consideră tocmai satisfăcuți,
perspectivele personale de de zvoltare a carierei în cadrul organizație fiind percepute de
majoritatea ca negative, fiind nemulțumiți de cariera pe care o au în momentul de față în
cadrul acestei organizații.

45
Aspectele care pot fi îmbunătățite pe viitor în cadrul organizației se ref eră în special la
dezvoltarea carierei, a managementului carierei existent în organizație deoarece cum am
amintit și anterior gradul de satisfacție al angajaților privind dezvoltarea carierei în
organizație a fost resimțit de majoritatea ca fiind nesatisfă cător.
În continuare se încercă oferirea unor recomandări privind aspectele resimțite deficitare
în urma analizei privind dezvoltarea carierei:
 Ca și o primă recomandare ar fi încurajarea angajaților de a -și dezvolta cariera
în cadrul organizației, motivar ea acestora în acest sens;
 Deasemenea o comunicare mai eficientă din partea organizației privind
strategia acesteia de dezvoltarea a carierei pentru a putea fi cunoscută de către toți
angajații, aceștia cunoscând poziția pe care organizația o adoptă în ac est sens și
posibilitățile acestora de promovare existente;
 Eforturile șefului direct în identificarea puctelor tari și a celor slabe trebuie să
fie un efort susținut, acesta punând accent atât pe identificarea punctelor tari cât și a
celor slabe, și aduce rea la cunoștința angajaților al acestora pentru a putea acționa în
corectarea acelor puncte slabe și dezvoltarea deasemenea a celor tari;
 O altă recomandarea ar fi aceea de a se oferi angajaților și alte resurse privind
consultanța în carieră, dezvoltare a activităților de mentoring, dezvoltarea programelor
de tip feed -back pe anumite probleme, ținându -se cont de nevoile acestora;
 În ce privește procesul de identificare a candidaților ideali pentru pozițiile
libere din organizație acesta trebuie să fie cât mai transparent ținându -se cont de
evoluția profesională, evaluarea corectă a performanțelor angajaților fiind foarte
împortantă în acest sens.
Dezvoltarea personalului este una dintre abordările moderne ale managementului
resurselor umane existente în ca drul organizațiilor secolului XXI de aceea trebuie să i se
acorde o importanță sporită atât din partea organizației cât și din partea angajaților, aceasta
fiind un factor important în ce privește competitivitatea acestora.

46
BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, Maria -Madela, Managementul resurselor umane, Editura Universității din
Oradea, Oradea, 2005.
2. Abrudan, Maria -Madela (coord.), Manualul Departamentului de resurse umane, Editura
Universității din Oradea, Oradea, 2009.
3. Armstrong, Michael , Managementul resurselor uman e-Manualul de practică, Editura
CODECS, București, 2003.
4. Burloiu, Petre, Managementul Resurselor Umane -Tratare globală interdisciplinară ,
Editura Lumina Lex, București, 1997 .
5. Cindrea Ion, Managementul resurselor umane , Editura Universității “Lucian Blaga”,
Sibiu, 2008.
6. Chelcea, Septimiu, Chestionarul în investigația sociologică , Editura Științifică și
enciclopedică, București, 1975
7. Cole, G..,A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000
8. Georgeta Pânișoară, Ion Ovidu Pânișoară, Managementul resurselor umane , Polirom, Iași, 2005
9. Lefter, Viorel, Deaconu, A., Marinas, C., Marin, I., Puia, R., Nica, E., Managementul
resurselor umane, Teorie și practică , Editura Economică, 2008.
10. Malcom, M., Jackson, Tricia, Practica de personal , Editura Codecs, Bu curești, 2008
11. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, Editura Economică,
București, 2003.
12. Mathis, R. L., Nica, P. C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București, 1997.
13. Moldovan -Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 2000.
14. Nicolescu, O. (coord), Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 2004.
15. Novac, E., Sărătean, E., Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Editura Mirton,
Timișoara, 199 8.
16. Roșca, C., Vărzaru, M., Roșca, I.Gh., Resurse umane. Management și gestiune, Editura
Economică, București, 2005
17. Șchiopoiu, Burlea, Adriana, Managementul resurselor umane , Editura Universității
Craiova, Craiova, 2008.

47

Articole
1. Articol: Gavrilescu, Liviu , Tendințe și perspective în managementul resurselor umane ,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2005/management -si-marketing/29.pdf , consultat
la data de: 27.02.201 5 și 12.06.201 5
2. Articol : Iulian Sârbu, 5 avantaje pe care ți le aduce consilierea în carieră pentru dezvoltarea
profesională
http://www.unica.ro/detalii -articole/articole/5 -avantaje -pecare -ti-le-aduce -consilierea -in-
cariera -pentru -dezvoltarea -profesionala -21274.html , consultat la data de 22.04.201 5 și
28.06.201 5
3. Articol: Proiect cofinanțat di n Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investește în oameni, Managementul carierei
profesionale.pdf , Noiembrie 2012, p.1,
http://www.thrgroup.ro/files/ManagementulCariereiProfesionale.pdf consultat la data de
12.05.201 5 și 28.0 5.2015
4. Articol: Pregatirea si dezvoltarea profesionala – drumul bun catre performanta
http://legislatiamuncii.manager.ro/a/929/pregatirea -si-dezvoltarea -profesionala -drumul -bun-
catre -performanta.html accesat la data de 12.0 3.2015 și 15.03.2015

Alte surse
1. Lect. Dr. Alexandra Silvaș, Managementul carierei, Curs pentru uzul studenților , 2009, p. 9 –
10
http://www.upm.ro/facultati_departa mente/depPregatirePersonal/docs/carti/Curs_Management
ul_carierei_master_A_Silvas.pdf accesat la data de 25.03.2015 și 10.06.201 5
2. http:/ /www.careers.govt.nz/educators -practitioners/career -practice/career -theory –
models/hollands -theory/ accesat la data de 22.04.201 5 și 28.06.201 5
3. http://www.rau.ro/mycourses/ZI/mm –
mg/Anul%203%20Semestrul%201/Managementul%20Resurselor%20Umane/CURSUL%207
%20FORMAREA%20,PERFECTIONAREA%20PROFESIONALA.pdf consultat la data de
10.03.2015 și 20 .05.2015
4. UEFISCDI, Panaite Nica, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane , Editie online,
2011, p. 125 http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9 -a979 -42f4-9887 -d05d648cf6f 3.pdf
accesat la data de 10.04.2015 și 10.06.201 5
5. http://www.carrefour.ro/despre -grup-carrefour.html , accesat la data de 1 0.05.2015
6. http://www.carrefour.ro/valorile -noastre.html , accesat la data de 10.05.2015

48
Anex a 1

Chestionar privind analiza sati sfacției angajaților în ceea ce privește pregătirea
profesională și dezvoltarea carierei în organizație

Stimată Domn / Doamnă, acest chestionar are drept scop analiza satisfacției angajaților
în ceea ce privește pregătirea profesională și dezvol tarea carierei în organizație anchetarea
fiind realizată pentru lucrarea de disertatie. Chestionarul este anonim, iar informațiile
obținute vor fi utilizate doar în scopuri științifice!

Răspundeți la întrebări prin completarea căsuțelor corespunzătoare cu un X.

1. Sexul dvs.
Masculin; Feminin

2. Vârsta
Sub 25 de ani; Între 25 – 34 de ani; Între 35 – 44 de ani; Peste 45

3. Ultima formă de învățământ absolvită
Gimnaziu; Școală profesională Liceu;
Studii suprioare

4. Vechimea dvs în organizație este :
Mai puțin de 6 luni
6 luni – 1 an
1 an – 2 ani
Mai mult de 2 ani

5. Dacă ar fi să apreciați nivelul de satisfacție față de locul dvs. de muncă, ați spune că
sunteți:
Extrem de satisfăcut
Satisfăcut
Nesatisfăcut
Extrem de nesa tisfăcut

6. Evidențiați ce elemente ale planificării și gestiunii carierei există în cadrul organizației Dvs.:
promovare din exterior
promovare din interior
instruire în firmă
evaluarea periodică a potențialului și performanțelor personalului
progr ame de perfecționare de tip feed -back, pe anumite probleme
mentoring / tutorat
altele

7. Cât de mulțumit sunteți de trainning -ul primit pentru poziția dumneavoastră curentă în cadrul
organizației ?
Foarte mulțumit

49
Destul de mulțumit
Neutru
Destul de nemulțumit
Foarte nemulțumit
8. Vă rugăm să vă exprimați acordul în legătură cu următoarele afirmații:

9. A
n
g
a
j
a
ț
i
i
beneficiază și de alte resurse pentru consultanță privind posibilitățile de promovare și
dezvoltarea carierei.
Complet de acord
Parțial de acord
Neutru
Dezacord parțial
Dezacord total

10. Atât cursurile cât și posibilitățile de dezvoltare a carierei urmează aceeiași di recție cu direcția
strategică a organizației

Complet de acord
Parțial de acord
Neutru
Dezacord parțial
Dezacord total

11. Angajații cunosc poziția organizației privind posibilitățile de promovare din cadrul acesteia.
Complet
de acord Parțial
de
acord Neutru Dezacord
parțial Dezacord
total
a. Ușurința aplic ării training -ului
primit

b. Posibilitățile de a lucra cu
persoane pregătite având
posibilitatea de a învăța de la ele
c. Existența oportunități lor de
dezvoltar e a carierei în cadrul
organizației
d. Încuraja rea primită privind
dezvol tarea carierei

50
Complet de acord
Parțial de acord
Neutru
Dezacord parțial
Dezacord total

12. Poziția adoptată de către organizației privind posibilitățile de promovare prezintă credibilitate
în rândul angajaților nefiind contrazisă de acțiunile recente ale acete ia.
Complet de acord
Parțial de acord
Neutru
Dezacord parțial
Dezacord total

13. Nivelul dumneavoastră de satisfacție în legătură cu următoarele aspecte este:

Foarte
mulțumit Destul de
mulțumit Neutru Destul de
nemulțu
mit Foarte
nemulț
umit
a. Eforturile pe care seful direct le face
pentru a va identifica punctele tari și
punctele slabe e
b. Calitatea initierii si training -ul primit în
cadrul organizației pentru pozitia curenta

c. Sfaturile primite de la colegi mai
experimentati
d. Identificarea candidatilor ideali pentru
pozitiile libere din organizație

14. Cât de mulțumit sunteți în legătură cu cariera dumneavoastra în cadrul organizației?
Foarte mulțumit
Destul de mulțumit
Neutru
Destul de nemulțumit
Foarte nemu lțumit

51
15. Cum considerati ca sunt perspectivele de dezvoltare a carier ei dvs. în cadrul
organizației ?
Pozitive Negative

16. Observații/comentarii (ați dori să adăugați ceva ce credeți că a fost omis în chestionar)

Vă mulțumim pentru colaborare!
.