SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR PARTICULARITĂ ȚI PRVIND MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN INSTITU ȚIA MILITARĂ Absolvent Petcu Dumitru Craiova, 2015… [601970]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

PARTICULARITĂ ȚI PRVIND MANAGEMENTUL
CARIEREI ÎN INSTITU ȚIA MILITARĂ

Absolvent: [anonimizat], 2015 Coordonator științific
Conf.univ.dr. Barbu Victor

1

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. …………………. …………. ……………. pag. 3

CAP. I. PARTICULARITĂ ȚI ALE INSTITUȚ IEI MILITAR E CU
IMPACT ASUP RA MANAGEMENTUL CARIEREI… ………………. .pag.5
1.1 Institu ția militară –organiza ție cu caracteristici
particulare ………… ………………………………… …………………….. ……….. .pag.5
1.2 Resursele umane ale apă rării………………….,,, …….. ………… pag.6
1.3 Managementul resurselor umane î n institu ția militară ……….. .pag.8
1.4 Struc tura piramidală a posturilor – fundament pentru
managementul carierei în institu ția militară ………………. ………………….. .pag.10

CAP. II. MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN INSTITU ȚIA
MILITARĂ ……………………… ……………………………. ……….. .pag.1 3

2.1 . Cariera militar ăși profesia militară ……………… …………….. …..pa g.13
2.2 . Particularită ți ale carierei resurselor umane în institu ția
militară ……….. ………………….. ………………….. ………… …………….. pag.14
2.3 .Ghidul carierei militare și comisiile de selec ție……………. …….pag.17
2.4 . Percep ția cadrelor militare asupra managementului carier ei
militar e………………………………………… …………….. …………… …..pag.20
2.5 . Motiva ția pentru profesia militară ……………… …………………. ..pag.21
2.6. Propuneri privind perfecționarea managementului carierei
militare……………………………. ………………… ………….. ………….. ………… …..pag. 23

Concluzii …….. ………………. ………………… ………. ………………. ……………….pag.27

Bibliografie ……………………………… ……… ……………… ……….pag.29

2
Anexe :
Anexa 1 – Modelul teoretic piramidal din armata României …….. …..pag.31

Anexa 2 – Repere ale carierei militare în Trupele de Uscat dinArmata
Româ niei……………. ……………………. …………. ………………. ………… ………. ..pag.32
Anexa 3 – Ghidul cari erei militare (aprobat prin Hotărâ rea G uvernului
României nr. 106/2011)…………… …………… ……….. ………… ….pag.35

Anexa 4 – Chestionar de opinie privind percep ția cadrelor din unitate
asupra consecin țelor aplicarii Ghidului carierei
militare………………………………………………………………………. ………… ……pag.43

3
Introducere

Sfârșitul „Războiului Rece” a dat spațiului euro -atlantic și proximității sale
posibilitatea unor noi configurări geopolitice și geostrategice, edificării unei arhitecturi
mai ample și mai stabile de securitate. Dispariția liniilor de demarcație din perioa da
bipolarismului a deschis o nouă perspectivă fostelor state comuniste din Europa
Centrală și de Sud -Est de a -și moderniza structurile de securitate și de apărare și de a
aspira la statutul de membru NATO.
În același timp, Alianța Nord -Atlan tică s -a adaptat la schimbările politice
survenite în mediul internațional și s -a afirmat ca principal factor în realizarea
condițiilor de edificare a noii arhitecturi de securitate și stabilitate în Europa , chiar dacă
există , din p ăcate, state care se opun demersului de afirmare a op țiunii independente a
fiecărei na țiuni.
Inițierea Parteneriatului pentru Pace a permis țărilor foste socialiste să
participe la activități de pregătire comună cu armatele statelor membre NATO și să
contribuie la e dificarea noii dimensiuni de securitate în Europa. În contextul amplificării
și dezvoltării cooperării și colaborării internaționale în domeniul securității, decizia
politică privind extinderea Alianței și acceptarea în cadrul său a noi membri, provenind
inclusiv din rândul țărilor foste membre ale Tratatului de la Varșovia, reprezintă
elementul de referință al sfârșitului de mileniu trecut.
Acesta este contextul general în care institu ția militară natională , a trebuit să
treacă, dată fiin d optiunea oficială de integrare în NATO, la implementar ea unui amplu
program de reformă în toate domeniile, inclusiv î n cel al resurselor umane.
Instituția militară constituie un domeniu particular de aplicare a managementului
resurselor umane.
Practica din armatele moderne reliefează faptul că obiectivele principale ale
managementului resurselor umane ale apărării sunt aceleași, ca în cazul oricărei
organizații, cu mențiunea că în îndeplinirea lor, apar anumite particularități
determinatede carac teristicile instituției militare.
În esență, aceste particularități se concretizează în specificitatea
pregătirii și specializării, precum și în modul de utilizare ulterioară a resurselor
umane specifice . Spre deosebire de majoritatea organiz ațiilor economice și sociale –
intreprinderi, bănci, școli, tribunale etc. – care selecționează și utilizează personal
instruit de instituțiile de învățământ din societatea civilă – instituția militară își are
propriul sistem de formare, specializare și ut ilizare. Ca urmare, la intrarea în instituția
militară, personalul parcurge o perioadă de formare inițială, după care va evolua
potrivit unor reguli riguros definite, iar la ieșirea din cadrul acesteia, în situația în care
nu sunt îndeplinite condițiile de pensionare, se impune par curgerea unui program de
reconversie, în cazul personalului militar profesionalizat, care să -i permită încadrarea
în domenii și profesii specifice societății civile.
Având în vedere experien ța mea î n calitate de militar de carieră de aproape 15
ani, precum și cuno ștințele acumulate în procesul de pregătire î n Universitatea Tomis, mi –
am propus să analizez î n prezenta lucrare , principalele aspec te referitoare la o
problematicăde mare interes pentru institu ția militarăî n ans amblu, dar mai ales pentru
cadrele militare, respectiv, managementul carierei militare.

4
În acest sens, în primul capitol al lucră rii, am prezentat particularită țile
organiza ției militare și ale resurselor umane ale apărării, evidenț iind o caracteristic ă
esentială a acestui tip de organiza ție, respectiv structurarea î n sistem piramidal a
posturi lor pe categorii de militari și grade, ca premisă fundamentală a evoluției în carieră
a personalului militar.
Pe această bază , în capitolul al doilea am analizat particularită țile evolu ției în
carieră concretizate î n plan normativ în Ghidul carierei militar e, document specific
institu ției militare.
Totodată, am analizat câteva aspecte privind motiva ția cadrelor m ilitare pentru
profesi a militară și am prez entat concluziile privid percep ția acestora fa ță de Ghidul
carierei militare pe baza unui chestionar de opinie, aplicat î n unitatea în care îmi desfă șor
activitatea și în care am efectuat documentarea în vederea realizării acestei lucr ări.
Deși Ghi dul carierei militare a condus la asigurarea evolu ției în carieră a
cadrelor militare pe baza a două tră sturi fun damentale, respectiv transparen ță și șanse
egale de promovare, î n luc rare am semnalat anumite disfunc ții în punerea sa î n practică .
Ca urmare, pentru perfec ționarea activității î n acest domeniu, am formulat un
set de propuneri, ce pot constitui subiecte de analiză pentru deciden ții din instituția
militară .
Opțiunea pentru aceast ă temă a fost determinată de fapt ul ca sunt militar de profesie
și, în această calitate sunt interesat de propria evolu ție în carieră , respectiv de promovarea
în grad și încadrarea în func ții bazat e pe reguli transparente și corectitudine î n aplicarea
acestora.

5
CAP. I. PARTICULARITĂ ȚI ALE INSTITUȚ IEI MILITARE CU
IMPACT ASUPRA MANAGEMENTULUI CARIEREI

1.1 Instituția militară – organiza ție cu caracteristici particulare

Instituția militară este o organiza ție cu caracteristici particular e determinate de
misiunea și obiectivele ce i -au fost stabilite în domeniul securită ții și apă rării naționale.
Componenetele funcționale ale institu ției mili tare – comandamente, mari unită ți, unități și
subunități – sunt organizații de tip birocratic, întrucât se caracterizează prin:
 sarcini precis definite , fapt ce determină specializare a fiecă rui angajat în
raport de func ția ocupată ;
 structură ierarhică de autoritate;
 desfășurarea activita ții într -un cadru formalizat, mult mai accentuat față
de organi zațiile din alte domenii , dat de regulamentele militare care
precizează: conduita ce trebuie adoptată de membrii organizațiilor
militare în toate împrejurările, inclusiv în afara serviciului; relațiile de
subordonare; atribuțiile și obligații le fiecă rei ca tegorii de personal,
situat pe diferite trepte ale ierarhiei militare;
 mijloace și metodecoercitive de men ținere a unui climat riguros
reglementat, specific institu ției militare ;
 evoluția în carieră definită prin norme ofici ale, având la bază competența
profesională și gradul militar .
Activitatea organizației militare este gestionată de un manager numit formal
comandant (șef).Managerii, în general, sunt cei care poartă responsabilitatea muncii într -o
organizație. Ei au la dispoziție anumite resurse – materiale , umane , financiare ș.a. – și
răspund de modul în care sunt folosite pentru îndeplinirea obiectivelor organizației
respective. În armată, comandantul este învestit, prin regulamente, cu o asemenea
responsabilitate.
Din categoria resurselor pe care un comandant le are la dispoziție , fac parte:
 structură organizatorică adecvată misiunii stabilite organiza ției
respective ;
 resurse umane – militari și civili ,încadra ți în conformitate cu fișele
posturilor definite în raport de structura organizatorică stabilit ă;
 baza materia lă, constituită din cazărmi, tehnică de lupt ă,armament ș.a.;
 resurse financiare;
 timp destinat pregătirii etc.
Toate aceste resurse trebuie gestionate în modul cel mai adecvat posibil în
vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Comandantul lucrează cu oameni, prelucrează
informații și ia hotărâri ce angajează toate resursele organizației. El este aproape tot
timpul în relație cu colaboratorii, subordonații sau cu alte persoane din afara unității pe
care o comandă.
Conc luzionâ nd, subliniem faptul c ă, asemenea oricărui manager, comandantul are
subordonați și își îndeplinește sarcinile prin intermediul muncii lor. De aceea, preocuparea

6
sa principală este de a dirija și motiva subordonații în vederea îndeplini rii sarcinilor
stabilite .
Revenind la particularită țile instituți ei militar e, subliniem faptul ca aceasta este
o organizație a c ărei caracteristică esențială, î n domeniul resurselor umane, o constituie
schimbarea perio dică, la un anumit număr de ani, a posturilor. Ac eastă sch imbare este
impusă de cerința ca , la baza ierarhiei militare, să se afle tot timpul oameni tineri,
rezistenți la solicitările câmpului de luptă și, totodată, de faptul că posturile sunt
ierarhizate în sistem piramidal, în ordinea gradelor militare , cele de pe treptele superioare
putând fi ocupate numai de cei care, anterior, parcurg o etapă căreia îi corespund anumite
cerințe, spec ifice fiecărui nivel ierarhic. Î n aceste condiții, managementul resurselor
umane , în mod deosebit, încadrarea acest ora în posturi ,precum și managementul carierei
sunt riguros reglementate prin norme specifice instituției militare , rezultate prin conceptul
de carieră militar ă.

1.2 Resursele umane ale apă rării

Resursele umane ale apărării sunt cons tituite din totalitatea personalului care își
desfășoară activitatea în instituția militară, fie în baza unui contract, fie ca urmare a unei
obligații, menționată în legislația statului respectiv. Acestea sunt diversificate atât ca mod
de utilizare, cât și ca nivel de pregătire și specializare. Diversitatea este determinată, pe de
o parte, de faptul că instituția militară este strict ierarhizată, pe fieca re treaptă aflându -se
numai un anumit segment de personal, iar pe de altă parte, de multitudinea domeniilor de
activitate ce se regăsesc în cadrul acesteia: de la cel al luptei armate , la înzestrarea
acesteia și încheind cu domenii similare societății civi le – salarizare, hrănire, întreținere și
reparații clădiri etc.
Fiecare din categoriile ce compun resursele umane ale apărării, particip ă la
îndeplinirea misiunilor armatei, având responsabilități clar delimitate, în acord cu
necesitatea respectării principiului unității de comandă.
În accepțiunea armatelor NATO, personalul din instituția militară se împarte, în
funcție de modu l de recrutare și angajare, în două categorii1:
 personal profesionist – în categoria căruia intră personalul recrutat și
angajat pe bază de voluntariat și care, ulterior, își desfășoară activitatea
pe bază de contract; din această categorie fac parte ofițerii, subofițerii,
maiștrii militari, soldații și gradații voluntari, precum și angajații civili,
funcționari publici sau personal contractual;
 personal cu serviciul obligatoriu – cuprinde categoriile de personal care
execută serviciul militar obligatoriu în baza unor prevederi legale, așa
cum au fost la noi militarii în ter men și militarii cu termen redus.

1Contraamiral dr. Victor Barbu, Managementul resurselor umane din Armata României în procesul de
integrare in NATO, in ROMANIA -NATO (VOL. 2, Negocierea si ratificarea Protocolului de aderare),
Editura PRINTEURO, Ploiesti, 2005 , p.45 ;

7
O particularitate importantă a managementului resurselor umane o constituie
definirea categoriilor de personal specifice fiecărui corp – îndeosebi în corpul ofițerilor si
subofițerilor – pornind de la abilităț ile pe care aceștia trebuie să le dețină. Referindu -ne la
aceste aspecte, sub liniem punctul de vedere exprimat în lucrările de specialitate ce
tratează Armata S. U.A., conform căr ora, ofițerii sunt de patru categorii:
 luptători – sunt cei care dețin abilități necesare în operații de luptă și în
cele specific militare – stat major, informații etc.;
 experți – sunt cei care au abilități militare și execută atribuții repetate,
care se bazează pe o pregătire superioară și experiență d e lungă durată,
așa cum sunt de exemplu, cei care lucrează la întreținerea aeronavelor,
 de sprijin -sunt cei care, prin natura activității exercită atribuții specifice
profesiilor civile și ca urmare, este necesară numai o experiență militară
generală: aprovizionare, transport, contabilitate etc.;
 profesioniști civili – reprezentați de cei care dețin abilități profesionale
civile și care, de obicei, nu trebuie să aibă experiență militară
semnificativă, așa cum este cazul medicilor, juriștilor, preoților.
În aceeasi ordine de idei , în institu ția militară, sunt definite, î n raport de
locul și rolul detinute în îndeplinirea misiunilor stabilite, urmatoarele categorii de resurse
umane2:
 ofițerul – "liderul" acțiunii militare –este cel care concepe și
conduce acțiunile specifice instituției militare;
 subofițerul – "meșterul" acțiunii militare –se afla în contact
nemijlocit cu luptătorii, organizează și conduce oamenii în vederea
îndeplinirii acțiunii militare;
 soldatul și gradatul profesi onist – „specialistul" acțiunii militare
–constituie luptător ul cu grad ridicat de profesionalizare și lider
de grup;
 militarul de conscripție – executantul acțiunii militare – luptător
aflat în posturi ce necesită specializare militară;
 angajatul civil – expertul în domenii administrative și de suport al
acțiunii militare , ce nu necesită specializare militară.
Analiza stării și a tendințelor de evoluție în domeniul resurselor umane ale
apărării din societatea contemporană, scoa te în evidență schimbări fundamentale în
recrutarea, formarea și utilizarea personalului, rezultate din modul de abordare a
fenomenului militar și a securității naționale.
În opinia specialiștilor militari străini, cele mai evidente schimbări în evoluția
fenomenului military în perioada post -războiului rece, referitoare la resursele umane ale
apărării, sunt3:
 reducerea cheltuielilor militare, determinată de sfârșitul războiu lui rece
și dispariția blocului comunist, cu efect direct asupra scăderii

2Concepția privind managementului resurselor umane în Armata României , în Managementul resurselor
umane în Armata României, Anul I, (6), (serie nouă), București, 1998.
3Contraamiral dr. Victor Barbu, Managementul resurselor umnae ale Apărării în procesul de pregătire a
Armatei României în vederea aderării la NATO, Bucuresti, 2007, p. 58 – 61.

8
efectivelor, impusă formal prin negocierile internaționale și, neoficial,
de opinia publică, aceasta optând pentru desființarea serviciului militar
obligatoriu sau cel puțin a reduce rii duratei acestuia;
 diminuarea efectivelor militare în acord cu strategiile și politicile
adoptate la nivel național și, în mod deosebit, cu cele privind transferul
resurselor financiare dinspre domeniul apărării către domenii vitale
pentru prosperitatea socială: învățământ, sănătate, securitate individuală
etc.;
 profesionalizarea armatei, ca urmare a schimbării fizionomiei războiului
concretizată tot mai evident în renunțarea treptată la serviciul militar
obligatoriu și utilizarea exclusivă a voluntarilo r profesioniști, precum și
în apariția, în fiecare armată, a unei forțe de intervenție rapidă, bine
înzestrată și instruită;
 diminuarea resurselor umane necesare executării serviciului militar
obligatoriu, pe fondul «îmbătrânirii demografice» a populației Europei,
al sporirii nivelului de educație și al autonomiei tinerilor, precum și al
apariției unor aspirații economice și sociale mai pretențioase,
concomitent cu scăderea atenției acordate îndatoririlor cetățenești
considerate tradiționale;
 reducerea ch eltuielilor totale de personal în bugetul apărării, în
contextul menținerii și chiar al creșterii veniturilor individuale ale
militarilor și direcționarea sumelor rămase către instruire și dotare
tehnică;
 restructurarea personalului din domeniul apărării, în sensul diminuării
numărului de ofițeri, urmare a cedării unor atribuții ce nu necesită
specializare militară către civili cu calificare în domeniul respectiv,
precum și către subofițeri în cazul în care atribuțiile sunt de conducere a
echipelor situate la baza ierarhiei militare ori de suport al acțiunii
militare – administrative, secretariat etc;
 controlul c ivil, democratic al societății asupra instituției militare prin
utilizarea civililor în posturi de conducere a ministerului apărării ce
necesită exp ertiză în domenii precum: politica de apărare, relații
internaționale, achiziții de tehnică militară , hrănire etc.

1.3 Managemen tul resurselor umane î n institu ția militară

Pregătirea Armatei României în vederea intrării în Alianța Nord -Atlantică a
impus adoptarea unor ample programe de măsuri, în cadrul cărora obiectivul prioritar l -a
constituit asigurarea interoperabilității cu armatele statelor membre NATO, în toate
domeni ile de activitate. Deși odată cu stabilirea acestui obiectiv, sistemul de management
al personalului n -a fost abordat la aceeași dimensiune ca și ridicarea capacității de luptă a
forțelor, respectiv reorganizarea și înzestrarea acestora, treptat, luarea un or măsuri
adecvate pentru punerea în aplicare a unui sistem de management al resurselor umane
similar celor practicate în armatele membre ale Alianței Nord -Atlantice a devenit o

9
prioritate a tuturor programelor adoptate. În acest sens, edificatoare au fost performanțele
resurselor umane din armatele statelor membre ale NATO utilizate în conflictele militare
din ultimii ani.
Trecerea la un asemenea sistem de management al resurselor umane a constituit
un demers complex și, în același timp, de m are responsabilitate din partea celor abilitați
să-l pună în aplicare, dat fiind faptul că în acest proces au fost implicați oameni, ale căror
interese și confort cotidian au fost, în mare măsură, afectate.
Responsabilitatea a fost genera tă, pe de o parte, de nevoia protecției sociale a
personalului căruia i se impun anumite schimbări, inclusiv să iasă din instituția militară,
iar pe de altă parte, de cerința menținerii imaginii și încrederii potențialilor candidați în
profesia militară. Res ponsabilitatea factorilor decidenți a fost cu atât mai mare, cu cât
timpul avut la dispoziție, precum și resursele alocate, erau limitate.
Complexitatea rezultă, în primul rând, din necesitatea promovării schimbării în
toate componentele ciclu lui de viață al resurselor umane – recrutare și selecție; formare și
specializare; utilizare, evaluare și promovare; ieșirea din instituția militară – și în al doilea
rând, din faptul că practica privind managementul resurselor umane din armatele statelor
membre NATO, ale cărei elemente sunt utilizate ca puncte de referință, se află în continuă
adaptare la presiunile interne și externe mediului militar.
Managementul resurselor umane este o componentă a activității desfășurate
de toți cei care c onduc oameni, izvorâtă din necesitatea îndeplinirii scopurilor
organizației.
Instituția militară constituie un domeniu particular de aplicare a
managementului resurselor umane. Practica din armatele moderne reliefează faptul că
obiectivele principale ale managementului resurselor umane ale apărării sunt aceleași,
ca în cazul oricărei organizații, cu mențiunea că în îndeplinirea lor, apar anumite
particularități determinate de caracteristicile instituției militare.
Ca și în cazul altor organizații, în armat ă, managementul resurselor umane are
anumite particularități determinate de caracteristicile mediului militar. În esență, aceste
particularități se concretizează în specificitatea pregătirii și specializării resurselor
umane, precum și în modul de utilizare ulterioară a acestora . Spre deosebire de
majoritatea organizațiilor economice și sociale – societă ți comercia le, bănci, firme,
administra ție publică etc. – care selecționează și utilizează personal instruit de
instituțiile de învățământ din societatea civilă – instituția militară își are propriul sistem
de formare, specializare și utilizare. Ca urmare, la intrare a în instituția militară,
personalul parcurge o perioadă de formare inițială, după care va urca pe treptele
ierarhiei militare potrivit unor reguli riguros definite, iar la ieșirea din cadrul acesteia,
în situația în care nu sunt îndeplinite condițiile de pensionare, se impune parcurgerea
unui program de reconversie, în cazul personalului militar profesionalizat, care să -i
permită încadrarea în domenii și profesii specifice societății civile.
Revenind la particularitățile managementului resurs elor umane ale apărării,
subliniem ca fiind cele mai evidente, următoarele:
 definirea și ierarhizarea posturilor în sistem piramidal ;
 recrutarea personalului militar pe baza potențialului pentru profesia
militară;
 perfecționarea pregătirii potrivit cerințelor posturilor ocupate pe o

10
anumit ă treaptă a ierarhiei militare;
 utilizarea unui sistem de motivare ce are ca finalitate promovarea pe o
treaptă superioară a ierarhiei militare ;
 managementul carierei militare pe baza structurii ierarhice de tip
piramidal a posturilor.
Pregătirea Armatei României în vederea intrării în Alianța Nord -Atlantică a
impus adoptarea unor plan uri anuale, începând cu 1999, în cadrul cărora un obiect iv
prioritar de asigurare a interoperabilității 1 -a constituit punerea în aplicare a unui sistem
de management al resurselor umane similar celor practicate în armatele NATO.
Îndeplinirea obiectivului privind interoperabilitatea cu armatele statelor NATO
a impus mutații substanțiale în sistemul de gestiune a personalului din Armata României,
între care cele mai profunde au fost determinate de modificarea Legii statutului cadrelor
militare, prin Ordonanța de urgență nr.90/2001 și adoptarea Ghidului car ierei militare,
astfel:
 statuarea corelației directe grad -funcție, ca principiu fundamental de
încadrare a posturilor;
 analiza rezultatelor și a potențialului individual de dezvoltare, pe baza
aprecierilor anuale de serviciu, în cadrul unei comisii de selecție,
abilitată să decidă asupra înaintării în gradul următor
 promovarea în carieră condiționată de: îndeplinirea unui stagiu minim
obligatoriu, corespunzător fiecărui grad militar; exercitarea atribuțiilor
unor funcții anterioare prestabilite; calific ativele obținute prin
aprecierea de serviciu; absolvirea cursului de carieră care asigură
competențele pentru viitoarea funcție.

1.4 Structura piramidală a posturilor – fundament pentru managementul
carierei militare

Ierarhizarea posturilor reprezint ă caracteristica esențială a instituției militare,
ce o deosebește fundamental de celelalte tipuri de organizații. Această ierarhizare este
stabilită prin documente specifice instituției militare și se clădește pe analiza și
descrierea posturilor, potrivit fișei postului.
Experiența armatelor moderne în domeniul posturilor, scoate în evidență
utilizarea unor reguli de alocare a acestora pe categorii de personal și grade militare,
rezultate din necesitatea asigurării unei structuri ierarhice de tip piramidal.
O primă condiție a modelului piramidal o constituie ierarhizarea, pe grade
militare, a posturilor de ofițeri, subofițeri (maiștri militari) și gradați profesioniști, astfel
încât acestea să permită ocupa rea pozițiilor situate pe treapta următoare a ierarhiei
militare, de către cei mai buni, riguros selecționați, din toți candidații potențiali. Cu alte
cuvinte, sistemul piramidal impune ca, în totalul posturilor corespunzătoare unei
categorii de personal, ponderea gradului imediat superior să fie întotdeauna mai mică
decât cea a gradului de referință.
În același timp, în sistemul piramidal, fiecare post este definit printr -un
singur grad militar. De aici decurge obligativitatea încadrării post urilor potrivit
corelației directe grad -funcție, ceea ce înseamnă, pe de o parte, că fiecare militar trebuie

11
să se afle în posturi corespunzătoare gradelor deținute, iar pe de altă parte, că
promovarea în carieră a personalului militar profesionalizat, se face numai prin
parcurgerea "grad după grad" a treptelor ierarhiei militare, nefiind posibilă nici
"eternizarea" în funcție și nici "saltul" peste una sau mai multe trepte.
Modelele teoretice utilizate în structurarea postu rilor de ofițeri , subofiteri ,
grada ți voluntari și soldati din forțele terestre aflate în compunerea armatelor unor
state moderne, precum cele ale Franței, Olandei, SUA, M arii Britanii, Germaniei ș.a.,
scot în evidență anumite caracteristici comune, precum și unele particularităț i specifice.
Avand in vedere experienta armatei noastre, precum si practica din armatele
moderne, in a fost adoptat o varianta de structurare a posturilor pe categorii de personal si
grade militare, denumita Modelul teoretic piramidal, ca parte integrana ta a Conceptiei
privind managementul resursel or umane in Armata Romaniei (anexa 1).
Modelul piramidal reprezintă opțiunea cea mai eficace de utilizare a ofițerilor,
subofițerilor, maiștrilor militari și militarilor angajați, pe grupe de vârstă, grad și tip de
carieră Acesta propune controlarea fluxurilor de intrare și ieșire în și din sistem, printr -o
politică de personal bazată pe ierahizarea și diferențierea funcțiilor, precum și pe
echilibrul structurilor de pers onal profesionalizat cu cariere de lungimi diferite. Baza
piramidei – do-minată de funcții de execuție, de contact cu soldați, tehnică și armament –
este încredințată subofițerilor, maiștrilor militari și militarilor angajați, selecționați și
pregătiți în acord cu această opțiune. Menținerea formei piramidale se realizează printr -un
sistem de ieșiri progresive din armată, din toate categoriile de personal.
Modelul piramidal impune anumite proporții între treptele ierarhiei pe corpuri de
cadre, funcții, grade și vârste ce decurg din legi de structură elaborate pe baze teoretice
riguroase.
Analizând, prin prisma acestor legi de structură, situația resurselor umane din
armata noastră, am ajuns la concluzia că sunt necesare corecții p e următoarele coordonate:
 Dimensionarea raportului funcțiilor ofițeri/subofițeri, maiștri militari și
militari angajați, la valoarea 1/3.
 Promovarea acestui raport decurge, în primul rând, din nevoia de a așeza la
baza ierarhiei militare, în zona execuției – în care relațiile predominante
sunt om -tehnică și om -om – personal militar profesionalizat, apt din punct
de vedere fizic să suporte so licitările complexe ale câmpului de luptă. În al
doilea rând raportul are menirea să genereze și să mențină forma
piramidală a funcțiilor și structurii pe grade a personalului militar.
 Ponderea funcțiilor de subofițeri, maiștri militari și respectiv milita ri
angajați va rezulta din nevoia concretizării rolului și locului atribuite
personalului militar profesionalizat, astfel:
 a) Ofițerii vor încadra, în prima parte a carierei militare, funcțiile din
domeniul leadership -ului, respectiv cele de comandă a subu nităților și
formațiunilor și, ulterior, cele situate pe trepte superioare ale
managementului și staff -ului managerial militar.
 În zona funcțiilor de asigurare, evidență și secretariat trebuie restric -ționat
accesul ofițerilor. Aceste domenii pot fi acoper ite mai eficace cu per -sonal
civil expert, subofițeri și militari angajați, cu înaltă pregătire în spe –
cialitatea posturilor respective.

12
 Subofițerii vor ocupa, în prima parte a carierei militare, funcții de
comandant de echipă (echipaj, grupă, pluton) iar în partea a doua, de
instructor, expert în diferite domenii, lucrător de stat major, administrator
și gestionar al resurselor materiale ale armatei.
 Maiștrii militari vor fi utilizați la început în funcții de expert tehnic,
specialist în exploatarea și în treținerea armamentului și tehnicii militare, iar
ulterior ca expert în deservirea sistemelor integrate precum și ca instructor
pentru cunoașterea tehnicii de luptă.
 Militarii profesionisti vor fi încadrați în funcții de luptător, lider de grup
(comandant de echipă, echipaj) și expert în exploatarea, întreținerea și
repararea armamentului și tehnicii de luptă.
 Ierahizarea, corespunzător gradelor, a funcțiilor de ofițeri, subofițeri,
maiștri militari și militari angajați, astfel încĂt acestea să fie motivante și,
totodată, să permită ajungerea "grad după grad", în raport de performanță,
pe o treaptă cĂt mai înaltă a structurii funcțiilor cate -goriei respective de
personal.
 Definirea funcțiil or din ierarhia militară, astfel încât orice general, ofițer,
subofițer, maistru militar și militar angajat să poată ocupa o funcție
corespunzătoare gradului pe care -l are sau, cel mult gradului imediat
superior. În acest din urmă caz, o dată cu numirea în funcție primește și
gradul corespunzător acesteia. Aceasta decurge din restrictiile acestui
model piramidal

13

CAP. II. MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN INSTITU ȚIA MILITAR Ă

2.1 Cariera militară și profesia militară

Cariera reprezintă un concept utilizat în domeniul activității umane, având cel
mai adesea înțelesul de trecere dintr -un post în altul ca urmare a acumulării unei anumite
experiențe în muncă sau de promovare de pe o treaptă pe alta, superioară, în ierarhia
organizațională.
În domeniul militar, termenul de carieră se suprapune peste cel de profesie.
Profesia militară presupune carieră militară. Și asta pentru că instituția militară este o
instituție strict ierarhizată în care personalul militar profesionalizat ocupă, de -a lungul
activității profesionale, posturi începând de pe cea mai de jos treaptă a ierarhiei militare,
până pe treapta cea mai înaltă , corespunzatoare categoriei respective de personal .
Posturile din instituția militară sunt dist ribuite pe nivele ierarhice astfel încât, pentru
parcurgerea tuturor acestora, este nevoie de timp îndelungat, aproximativ egal cu perioada
de activitate militară a unui militar profesionist (25 – 30 de ani). În acest context, cariera
militară desemnează succesiunea de posturi ocupate de -a lungul activității militare de
către personalul a cărui profesie este cea militară.
Potrivit Ghidului carierei militare din Ministerul Apărării Na ționale , cariera
cadrelor militare în activitate reprezintă s uccesiunea de func ții ocupate de catre ofițeri,
maiștri militari și subofițeri, raportate la cunoștințele generale și de specialitate, abilitățile
cognitive, competen țele generale și de specialitate doândite de la intrarea în sistemul
militar și până la tr ecerea în rezervă sau în retragere/încetarea raporturilor de serviciu”4.
Deciziile politico -militare în domeniul securită ții și apă rării na ționale au
generat restructurarea și profesionalizarea armatei, inclusiv înlocuirea modalită ții de
asigurare a resursei umane prin conscrip ție cu cea a încorporarii pe bază de voluntariat.
Ca urmare, putem vorbi de carieră militară pentru toate categoriile de personal militar:
ofițeri, subofi țeri și maiștri militari, soldaț i și grada ți profesioni ști.
Evoluția în carieră înseamnă numiri succesive în funcții diferite. Totodată ,
exercitarea atribuțiilor unei funcții este limitată în timp. Utilizarea unei perioade medii de
îndeplinire a atribuțiilor unei funcții este o practică în sistemele de management al carierei
din toate armatele moderne. Această perioadă este stabilită astfel încât să fie valori ficate
cunoștințele acumulate în procesul de pregătire parcurs anterior și, totodată, să reducă
cheltuielile de personal. Menținerea în aceeași funcție o perioadă îndelungată poate duce
la demotivarea individului și la perimarea nivelului de pregătire a acestuia.
Evoluția în carieră este dependentă de strategiile utilizate de sistemul de
promovare, strategii determinate de decizia luată și de următoarele aspecte:

4 Ghidul carierei militare,aprobat prin Hotărârea Guvernului României nr. 106/2011,p.1

14
 cum se stabilește segmentul de personal care face obiectul promovării:
după vechimea în grad sau anii de serviciu;
 cum se face promovarea: cu «promoția» sau într -o perioadă ce
presupune o limită de timp minimă și un a maximă;
 cum se stabilesc șansele de promovare: strict determinat sau selectiv;
 cum vor evolua în carieră cei care nu sunt promovați: trec în rezervă sau
rămân în activitate la nivel ul ierarhic atins .
Durata carier ei militare poate fi scurtă sau lung ă, pornind de la premis a că nu
orice individ care dorește să facă o carieră militară este capabil să realizeze acest lucru.
Adoptarea sistemului carierei militare de lungimi diferite, respectiv carieră
lungă, în urma căreia cadrele militare beneficiază de pensie militară de serviciu și carieră
scurtă, urmată de o a doua carieră în societatea civilă, constituie o realitate în institu ția
militară din statele dezvoltate.
Pentru realiza rea în practică a acestei optiuni, la începutul carierei militare
trebuie să existe o primă funcție și o perioadă de stagiu obligatoriu în aceasta, pentru a
identifica pe ce i care au abilități și, totodată, doresc să -și continue cariera militară, fără a
conduce la creșterea cheltuielilor cu pregătirea și, totodată, la demotivarea individului.
Studiile efectuate în acest sens recomandă o perioadă de 6 an i pentru prima funcție și de
10 ani de serviciu militar. După această perioadă, ca urmare a structurii pir amidale a
posturilor, o parte vor trece în rezervă, iar o bună parte își pot continua cariera migrând în
alte categorii de personal denumite cel mai adesea "de sprijin" sau "specialiști". Atât
aceștia, cât și cei care au fost selecționați pentru a parcurge o carieră tipică pentru ierarhia
militară de comandă, continuă cariera militară, de regulă, timp de cel putin 20 de ani de
serviciu militar.

2.2. Particularită ți ale carie rei resurselor umane î n institu ția militară

Descrierea evoluției în cariera militară și prezentarea acesteia atât în mediul
militar cât și în societatea civilă constituie o realitate în toate armatele moderne.
Analiza descrierii carierei militare din armatele moderne evidențiază
următo arele caracteristici:
 Evoluția în carieră a personalului se bazează pe rigurozitate ,
transparen ță și șanse egale . Datorită particularităților instituției
militare, este aproape imposibil de menținut, până la vârsta
pensionării, întregul personal existent la un moment dat.
Structura piramid ală a posturilor, precum și cerința utilizării la
baza ierarhiei a oamenilor tineri, apți să reziste solicitărilor
acțiunilor militare, impun promovarea pe treptele superioare
numai a unei părți din totalul celor care, an de an, intră în
instituția militară . Pentru eficacitatea instituției militare, este
necesar ca această parte să fie constituită din cei mai buni
indivizi aflați la un moment dat pe treapta respectivă. Această
cerință poate fi îndeplinită numai î n condi ții de rigurozitate,
transparente și șanse egale . Pentru aceasta, evoluția în carieră se
derulează potrivit unor principii, reguli și criterii de promovare

15
unanim valabile pentru toți cei care fac parte dintr -un anumit
segment de personal. Nu există practica excepțiilor, a
voluntarismului și sub iectivismului. În evoluția în carieră, există
anumite puncte obligatorii de trecere, ca de exemplu, în cazul
ofițerilor, frecventarea unui curs de stat major sau comanda unei
companii. Cine nu trece aceste puncte obligatorii, nu poate
ocupa nici o funcție situată pe una din treptele superioare ale
ierarhiei militare. Pentru asigurarea transparenț ei și sanselor
egale de promovare , sunt stabilite anumite proceduri standard de
evolu ție în carieră , menționate în Ghidul carierei militare și puse
în aplicare prin intermediul unor comisii de selecție.
 Cariera fiecărui militar profesionist se derulează sub controlul
structurilor de management al carierei militare care iau î n
considerare politicile și regulile generale de evoluție în carieră ,
precum și fluxurile de intrare și ieșire – avansări în grad,
promovări în funcție, cifre de școlarizare, treceri în rezervă
înainte de împlinirea vârstei de pensionare etc.
 Planificarea și promovarea în carieră se fundamentează pe un
model structural al funcțiil or pe corpuri de personal și grade
militare, de tip piramidal. Acesta impune anumite proporții pe
grupe de vârstă și grad, stabilește dimensiunea intrărilor pe
tipuri de carieră și, totodată, determină numărul celor c are pot fi
înaintați în gradul imediat superior.
 Descrierea evoluției în carieră se fundamentează pe descrierea
posturilor. Fiecare post este definit, pe de o parte, prin atribuțiile
și responsabilitățile de îndeplinit și care au impus crearea acelui
post, iar pe de altă parte, prin condițiile ce trebuie îndeplinite de
ocupantul postului, referitoare la corpul de personal, gradul
militar, nivelul instruirii, cursurile de carieră și de specializare
necesare, experiență anterioară ș.a., denumite specificațiile
postului sau specificațiile de person al. În definirea acestora se
pornește de la precizarea locului și rolului fiecărei categorii de
personal militar profesionalizat, în structura funcțională a
instituției militare .În armata noastră, descrierea evoluției în
carieră dinetapa actuală reprezintă o adaptare la noile realita ți a
unei practicidi n perioada interbelică când, prin lege, erau
precizate funcțiile ce puteau fi ocupate, pe categorii de ofițeri și
grade militare, precum și condițiile de vechime în grad și stagiu
în funcții pentru a fi înaint ați în gradul următor.
Astfel, prin Legea asupra înaintărilor în grad în armata de uscat, adoptată prin
Decretul nr.3999 din 07.11.1939, erau precizate funcțiile ce puteau fi ocupate de fiecare
categorie de ofițeri, potrivit gradelor deținute , precum și condițiile de vechime în grad și
stagiu în funcții pentru a fi înaintați în gradul următor. De exemplu, în capitolul II al legii

16
menționate, “comenzile și funcțiunile ce revin normal ofițerilor combatanți”, se stabilesc
următoarele posturi tipi ce pentru gradele acestei categorii de ofițeri[ 5]:
 comandant de pluton sau secție (artilerie), pentru sublocotenent și
locotenent;
 comandant de companie, pentru căpitan;
 comandant de batalion (divizion) încadrat, pentru maior;
 comandant de batalion (divi zion) corp aparte, pentru locotenent –
colonel;
 comandant de regiment ori șef de stat major la brigadă mixtă, pentru
colonel;
 comandant de brigadă, pentru general de brigadă etc.;
De asemenea, pentru înaintarea în gradul de maior, de exemplu, a ceeași lege[ 6]
preciza că ofițerul trebuie să aibă o vechime de cel puțin 5 ani în gradul de căpitan și
stagiu la comandă de companie (escadron, baterie) de 3 ani, din care cel puțin 2 ani, la
comanda aceleiași subunități; în plus, să fie reușit la Cursul de informare pentru gradul de
maior. Totodată, prin lege a fost impusă cerința privind îndeplinirea “în condițiuni
excepționale” a sarcinilor de serviciu, și aceea că a făcut dovada “prin caracter,
personalitate, cultură generală și profesională, curajul r ăspunderii, spirit larg de
organizare, creație și inițiativă, că are calități cu totul deosebite care îl fac susceptibil a fi
ridicat pe treptele superioare ale ierarhiei”. Un extras d in aceast ă lege este prezentat î n
anexa nr. 2.
Utilizând experiența proprie, precum și cea acumulată în armatele moderne în
acest domeniu, odată cu opțiunea de asigurare a interoperabilității cu armatele NATO, în
Armata României s -au întreprins măsuri care au vizat modernizarea sistemului de
management al resurselor umane.
În acest proces, realizarea principală o constituie punerea în aplicare, începând
din anul 2001, a unui nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a
modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptă rii, prin Hotărâre a Guvernului
României, a Ghidului carierei militare.
Principalele coordonate ale sistemului de management al carierei militare
adoptate pri n documentele men ționate, sunt :
 Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei m ilitare, condiționată de
trecerea unor puncte obligatorii ce țin exclusiv de individ: frecventarea
unui curs care asigură competența profesională necesară îndeplinirii
atribuțiilor funcționale ale noii funcții; îndeplinirea stagiului minim
obligatoriu într -o funcție corespunzătoare gradului deținut la acea dată;
obținerea cel puțin a calificativului foarte bun pe o perioadă determinată
în funcția deținută la acea dată; potențialul de evoluție în carieră,
menționat în aprecierea de serviciu.
 Asigurarea corel ației directe grad – funcție, potrivit căreia fiecare
funcție corespunde unui singur grad militar și poate fi încadrată numai

[5]Lege asupra înaintărilor în armata de uscat 1939, Tipografia Ministerului Apărării Naționale, Str. I SVOR 137,
București, Ediție oficială, 1941, p.4 -8.
[6]Idem, p.10 -23.

17
de cei care dețin sau îndeplinesc condițiile pentru a fi înaintați în gradul
respectiv.
 Acordarea șanselor egale de încadrare a u nui post pentru toți cei care
fac parte din categoria de militari ce îndeplinesc specificațiile de
personal ale postului respectiv, menționate în fișa postului.

2.3.Ghidul carierei militare și comisiile de selectie

Descrierea evolu ției în carier ă a militarilor de profesie se concretizează într -un
document normativ denumit cel mai adesea Ghidul carierei militare , dacă abordează toate
categoriile de personal militar sau Ghidul ofițerului, Ghidul subofițerului, Ghidul
militarului profes ionist,atunci cand este tratat separat fiecare segment de militari.
Ghidul carierei militare tratează în mod unitar, modul de promovare în funcție
și înaintare în grad a tuturor ofițerilor și subofițerilor în activitate, în timp de pace și se
cocreti zeazăî ntr-un pachet de reguli diferen țiate pe categorii de militari .
Regulile de evoluție în carieră stabilite prin acest document sunt cunoscute de
întregul personal militar și urmăresc acordarea șanselor egale tuturor celor care
îndeplinesc specificațiile de personal ale postului respectiv. Individul are informația
necesară și dreptul de a -și exprima opțiunile asupra promovării și încadrării sale în
posturi , în conformitate cu reglementările adoptate în acest sens.
La baza regulilor de evoluție în cariera militară, stau următoarele principii:
 Evoluția în cariera militară înseamnă promovare în funcție și înaintare
în grad pentru cei mai buni, menț inere în funcție și grad pentru cei buni
și trecere în rezervă pentru cei necorespunzători sau fără potențial și
perspectivă de dezvoltare;
 Delimitarea, în raport cu specializarea dobândită prin procesul de
pregătire, precum și cu natura activității desfăș urate, a următoarelor
categorii de ofițeri și subofițeri:
ofițerii: de arme; de logistică; de stat major; de conducere; de justiție și
de muzică.
subofițerii: luptători; specialiști; instructori; de stat major; de
administrație.
 Ierarhizarea, corespunzător gradelor militare, a tuturor funcțiilor de
ofițeri și subofițeri, în limitele proporțiilor modelului piramidal, astfel
încât acestea să fie motivante și, totodată, să permită ajungerea numai
“grad după grad” pe treptele cele mai înalte ale instituției mil itare.
 Utilizarea a două filiere de acces în cariera militară: filiera directă, ce
presupune absolvirea unei instituții militare de învățământ, cu durată
normală; filiera indirectă, prin care sunt formate cadrele militare din
rândul absolvenților unor inst ituții civile de învățământ, printr -un sistem
de instruire propriu armatei, de scurtă durată.
 Promovarea și încadrarea în funcție se fac numai pe o funcție
corespunzătoare gradului deținut sau gradului imediat superior.
Promovarea sau încadrarea într -o fun cție corespunzătoare gradului

18
imediat superior se poate face cel mai devreme în anul în care expiră
stagiul minim în gradul deținut, prevăzut de Legea statutului cadrelor
militare .
 Înaintarea în grad se poate face numai în gradul următor și este
condițion ată de îndeplinirea stagiului minim în gradul deținut, precum
și de încadrarea, la momentul respectiv, într -o funcție corespunzătoare
viitorului grad.
Pe baza acestor principii, este descris traseul de carieră pentru fiecare categorie
de ofițe ri și subofițeri, mentionata mai sus. Totodată, sunt prevăzute momentele și
condițiile când se poate schimba traseul de carieră sau se trece dintr -o categorie în alta.
Pentru exemplificare, prezentam in anexa nr. 3 Ghidul carierei pentru ofițerii și
subofi țerii/maiștrii militari din Armata României.
Principalele repere ale managementului carierei militare stabilite prin Ghidul
carierei militare, sunt7 :
 Pentru înaintarea în grad și pentru trecerea maiștrilor
militari/subofi țerilor în activitate în corpul ofițerilor în activitate,
cadrele militare în activitate trebuie să îndeplinească, cumulativ,
condi țiile prevazute de lege, de prezentul ghid și de actele normative
specifice aprobate prin ordine ale ministrul ui apărării na ționale ;
 Cadrele militare în activitate urmează cursurile de cariera
corespunzatoare gradelor militare în care vor fi înaintate, în perioada
stagiului în gradele de ținute ;
 Tipurile de studii/cursuri de carieră ce pot fi frecventate de catre cadrele
militare în activitate se stabilesc în strictă concordan ță cu atribuțiile
funcției și se aprobă de catre ministrul apărării naționale, la propunerea
Direc ției management resurse umane ;
 Echivalarea/Asimilarea cursurilor, stagiilor și a studiilor abs olvite în
țara sau în străinătate, similare celor prevazute la alin. (3), se efectuează
de Direc ția management resurse umane ;
 Cadrele militare în activitate care au îndeplinit aceea și funcție pe
perioada stagiului minim în grad și nu au fost înaintate în g rad la
expirarea stagiului minim pot fi men ținute în funcții sau numite în alte
funcții care nu implică promovarea, în raport cu posibilitațile de
încadrare ale institu ției militare și opțiunile individuale, fără să fie
evaluate de către comisiile de selec ție, prin ordin al
comandan ților/șefilor structurilor militare care sunt investiți cu astfel de
competen țe stabilite prin ordin al ministrului apărării naționale.
 În scopul asigurării transparen ței si șanselor egale de promovare și
evolu ție în carieră, al realizării cadrului unitar de selec ție și al
valorificării performan țelor și potențialului cadrelor militare în
activitate, care să permită intrarea în competi ție a tuturor candidaților și
ierarhizarea acestora, indiferent de unitatea militară unde îsi de sfașoară
activitatea, în Ministerul Apărării Na ționale se organizează și
funcționează comisii de selectie.

7Ghidul carierei militare, aprobat prin Hotărârea Guvernului României nr. 106/2011, 3 -4

19
 Comisiile de selectie sunt grupuri de lucru temporar constituite, având
competen ța de a analiza, ierarhiza și selecționa cadrele militare în
activita te eligibile, în condi țiile prevăzute de prezentul ghid și de alte
acte normative specifice, aprobate prin ordine ale ministrului apărării
naționale, pentru:
a) promovarea în func ție și/sau înaintarea în grad;
b) trecerea mai ștrilor militari/subofi țerilor în activitate în corpul
ofițerilor în activitate.
 În vederea participării cadrelor militare în activitate la concurs/examen
pentru încadrarea în posturi care sunt prevazute, conform
reglementărilor specifice, să fie ocupate în astfel de condi ții, comisiile
de selec ție au competențe de analiză și avizare a celor care îndeplinesc
criteriile minime obligatorii cumulative stabilite prin lege, prin
prezentul ghid și prin alte acte normative specifice aprobate prin ordine
ale ministrului ap ărării na ționale.
 Hotarârile comisiilor de selec ție privind selecționarea cadrelor militare
pentru promovarea în func ții și înaintarea în grad sunt definitive și se
pun în aplicare de catre comandan ții/șefii structurilor militare care au
competen țe în aces t sens, stabilite prin ordin al ministrului apărării
naționale.
Asa cum se mentioneaza mai sus, u n rol important în asigurarea
managemntului carierei potrivit procedurilor Ghidului carierei militare îl au comisiile de
selecție.
Comisiile de selectie sunt constituite temporar, din rândul cadrelor cu func ții
de conducere și au rolul de a asigura transparență și șanse egale de promovare în func ții,
tuturor cadrelor militare. Comisiile îsi desfa șoară activitatea pe baza unui algoritm de
lucru. Acest algoritm se bazeaza pe ideea întrunirii comisiilor pentru a analiza dacă
anumiți indivizi, desem nați de unul sau mai mulți comandanți situați pe diferite trepte
ierarhice, îndeplinesc condițiile stabilite pentru a fi promovați.
În principiu, algoritmul de lucru al comisiilor este construit potrivit
următoarelor reguli generale:
 existența a două etape ale activității de selecție: prima, în care realizează
ierarhizarea valorică a tuturor candidaților care îndeplinesc condițiile de
promovare; a doua, în care se selecționează omul potrivit pentru postul
vacant;
 selecția și ierarhizarea se fac exclusiv pe baza informațiilor oferite
despre fiecare individ, prin aprecierile anuale de serviciu;
 structurile de personal efectuează o separare a candidaților în două
categorii, admiși, dacă îndeplinesc condițiile stabilite, și respinși, în
situația în care acestea nu sunt îndeplinite;
 pentru încadrarea posturilor vacante, se definesc cerințele de personal
ale acestora și se trimit la comisiile de selecție, care, în raport cu ele,
vor selecta, din ierarhia stabilită anterior, candidatul potrivit, ca rezultat
al unei noi analize și ierarhizări valorice.
Punerea în aplicare a unui asemenea algoritm de lucru al comisiilor de selecție
este depe ndentă de eficacitatea sistemului de apreciere a cadrelor militare și, în mod

20
deosebit, de conținutul fișei de evaluare anuală. Conform practicii actuale, fișa de
evaluare oferă posibilitatea identificării caracteristicilor esențiale pentru evoluția
ulteri oară în carieră, specifice fiecărui individ, din două domenii prioritare: competența
profesională și potențialul de dezvoltare. Mențiunile din fișă scot în evidență domeniul de
activitate – comandă, stat major, logistic etc. – pentru care individul respe ctiv este
recomandat, precum și cât de oportună este promovarea sa pe o treaptă superioară a
ierarhiei militare.

2.4.Percepția cadrelor militare as upra managementului carier ei militar e

Analiza în profunzime a stadiului actual al sistemului de management al
carierei militare din Armata Româ niei, rezultat al schimbărilor produse în procesul de
modernizare derulat în vederea integrării în NATO, scoate în evidență două caracteristici
definit orii:
 pe de o parte, o opțiune conceptuală destul de cuprinzătoare a măsurilor
necesare în domeniul resurselor umane pentru asigurarea unui sistem de
management al carierei militare compatibil cu cele existente în armatele
statelor NATO, concretizată în Co ncepția privind managementul
resurselor umane în Armata României;
 pe de altă parte, aplicarea limitată a măsurilor preconizate, atât din
punct de vedere al conținutului documentelor normative care
reglementează acest domeniu, cât și al proiectelor stabilit e în concepția
menționată.
Astfel, unele din obiectivele procesului de modernizare și restructurare în
domeniul resurselor umane adoptate prin Concepția privind managementul resurselor
umane în Armata României, precum utilizarea carierei militare de lungimi diferite și
schimbarea periodică a posturilor , au rămas la nivelul opțiunilor, fără o materializare în
Legea statutului cadrelor militare, precum și în documentele interne aflate în
responsabilitatea Ministerului Apărării.
O altă categorie de măsuri o reprezintă cea a proiectelor inițiate și nefinalizate,
așa cum este cazul nerealizării sistemului informatic de gestiune unitară a personalului și
a posturilor, ca premisă fundamentală pentru implementarea unui sis tem de management
al carierei bazat pe transparență și șanse egale de promovare.
La aceste nerealizări se adaugă menținerea majorității principiilor și normelor
de management al cadrelor militare, adoptate în anul 1995 prin Legea statutului cadrelor
militare care a fost ulterior “cosmetizată” pentru a permite adoptarea “Ghidului carierei
militare”, precum și a unui sistem de competențe de gestiune a personalului care atribuie
drepturi și responsabilități comandanților de pe diferite trepte ie rarhice, dar și celor aflați
în structuri situate la același nivel ierarhic .
În consecință, sistemul de management al carierei militare din Armata
României are, în opinia noastră, dincolo de valențele pozitive acumulate în perioada
pregă titoare pentru integrarea în NATO și unele limite.
Experiența acumulată de la introducerea acest ui sistem de management al
carierei militare concretizat î n Ghidul carierei militare, scoate în evidență, pe lângă
progresele obținute, și unele deficiențe de înțelegere și aplicare a lor. O confirmare a
acestora o constituie diversitatea opiniilor la adresa Ghidului cadrelor militare – atât pro,

21
cât și contra – înregistrate în cadrul unui chestionar de opinie (anexa nr. 4) realizat prin
contact direct cu cadre le din unitatea în care sunt încadrat , opinii ce pot fi structurate și
extrapolate astfel:
 majoritatea (52%) îl apreciază ca pe un document bun si foarte bun ,
care creează cadrul normativ pentru prevenire a unor evoluții
întâmplătoare în carieră, subiective, fără să se bazeze pe merit și
performanță;
 bună parte (32%) confundă prevederile Ghidului carierei militare cu alte
prevederi ale Ordonanței de urgență nr.90/2001, de modificare a Legii
nr.80/1995 privind statutul cadrelor militare, sau cu măsurile ce decurg
din reorganizarea armatei ;
 în acela și timp , aproape jumatate (4 6%) critică Ghidul carierei militare
ca fiind cauza unor masuri care le -au afectat interesele individuale, prin:
diminuarea gradului func ției, ca urmare a reorganizării unității; tre cerea
în rezervă la limită de vârstă î n grad, fără a ajunge la vârsta pensionării;
trecerea în rezervă a ofițerilor care nu au absolvit instituții de
învățământ superior; stabilirea, în cazul subofițerilor și maiștrilor
militari, a unui singur grad pentru fiecare funcție;
 mică parte (12%) consideră inoportună aplicarea Ghidului carierei
militare . În acest sens, se consideră ca incorecte măsuri, precum
nomi nalizarea unei funcții anterioare obligatoriu de parcurs, pentru a
promova în funcții de conducere; înaintarea în gradul următor
condiționată de un curs de carieră specific fiecărui grad militar ș.a.
Diversitatea opțiunilor este generată, din colo de percepția și subiectivismul
individual, de menținerea sub o altă formă a vechii practici de gestiune a personalului,
bazată pe "competențele comandanților”, deși a fost creat un sistem nou, similar celor din
armatele moderne, având ca element central comisiil e de selecție. Și asta pentru că , în
fapt, comisiile de selecție au utilizat un algo ritm ce a generat multe întrebări.
În același timp, cadrele militare care au fost chestionate, au semnalat anumite
temeri în legatură cu pro pria evolu ție în carieră , determinate de anumite deficiențe în
activitatea comisiilor de selecție , dup a cum urmează :
 opțiunea pentru soluții ocolitoare de gestiune a personalului, pentru a
asigura încadrarea unor posturi cu persoane stabilite de comandanții
care au competențe de personal în domeniu respectiv;
 menținerea și utilizarea sistemului anterior de gestiune a pe rsonalului și
a compe tențelor de numire în funcții, precum și inexistența
managemen tului carierei individuale.

2.5 Motiva ția pentru profesia militară

Profesionalizarea armatei decisă la nivel politico -militar, a determinat, pe
lângă schimbă rile din procesul de instruire, renun țarea la se rviciul militar obligatoriu și
înlocuirea militarilor de conscrip ție cu solda ți profesioniș ti.
Această schimbare în recrutarea unei pă rți a personalulu i militar, a confruntat
institu ția militară ramâ nească cu o problemă socială inedită, respectiv intrarea în

22
competi ție cu alte institu ții și societăț i comerciale pentru recutarea și selecț ia de resurse
umane cu aptitudini și competen țe adecvate vie ții militare ș i, mai ales, luptei armate.
Desigur, î n ace st domeniu există o anumită practică, legată de recutarea
candida ților pentru colegiile militare na ționale și academiile categoriilor de for țe ale
armatei, ce urmau să intre într-un proces de continuare a școlarizării. Î n noua situa ție
creată , candida ții proveneau din rândul tinerilor cu nivel de pregătire mediu, care că utau,
de regul ă, un loc de munc ă.
Cerin țele specifice categoriei de soldat profesionist capabil, mai ales cele
referitoare la condi ția fizică, adecvat ă priva țiunilor luptei armate, au impus institu ției
militare s ă-și îndrepte aten ția și demersul către un anumit segment al pieț ei muncii,
respec tiv cel al persoanelor tinere. Întrucâ t acest a este sectorul cel mai solicitat de
majoritatea institu țiilor și de domeniul privat, este util s ă întelegem motiva ția pentru
profesia militară , respectiv pentru cariera militară .
Edificatoare în acest sens sunt rezultatele unui sondaj de opinie realizat de
Sectia studii soc iale a armatei, efectuat după renun țarea la serviciul militar obligatoriu.
Dacă în trecut, profe sia militară era asociat ă unei orient ări voca ționale în care
prestigiul social, simbolurile asociate acestuia, sentimentul datoriei fat ă de tară, se aflau î n
prim -plan, treptat profesia militar ă, se subliniază în ace st sondaj8, a devenit din ce în ce
mai mult descă rcătă de valorile patriotice tradi ționale și căutată pentru dreptu rile
materiale asociate practică rii ei. Astfel, militarii consideră că avantaje le profesiei militare
sunt, în ordine descrescătoare, urmă toarele:
 salarizarea;
 siguran ța locul ui de muncă ;
 participarea la misiuni externe;
 sporuri și indemniza ții pentru chirie, hrănire și echipament.
Analizând starea actuală a acestor a șa-zise avantaje ale profesiei militare, din
punctul de vedere al unui om care acum aproximativ 15 ani a cunoscut institu ția militară
ca soldat cu serviciul militar obligatoriu, ulterior a trecut prin statutul de soldat
profesionist, iar în prezent face par te din corpul subofi țerilor , pot exprima urmatorul punct
de vedere:
 Cu privire la salarizare:
Deși în perioada de transformare a armatei în vederea integrarii î n
NATO, dinamica veniturilor salariale a cunoscut o curb ă ascendentă,
trebuie să recun oaștem neatractivitatea acestora, î n special pentru
categoriile de res urse umane cu studii superioare. De asemenea, li psa
locuin țelor și posibilitatea ob ținerii acestora doar prin credite ipotecare
pe termen lung afecteaz ă bugetul de familie pe perioade mari de timp.
 Cu privire la siguran ța locului de muncă :
Reducerea efectivelor, modificarea structurilor opera ționale,
redimensionarea armelor și specialita ților militare, restructurarea
personalului pe categorii de militari grade mil itare etc. au constituit
realită ți ce au condus imaginea institu ției miltare în care siguran ța
locului de muncă de altadată a iesit din actualitate.

8 Col (r) Tudor Nicula, Consecintele socioprofesionale ale schimbarii organiza tionale in armata, în „Spirit
militar modern”, Nr. 1/2006, p. 12

23
 Cu privire la sporuri și indemniza ții pentru chirie, hranire și
echipament:
Acordarea indemniza ției pentru chirie solu ționează problema locuin ței
pentru o anumită perioadă, dar ea nu rezolvă problema de f ond.
Perspectiva ca militarii să dispună de o locuin ța proprie într-un viitor
apropiat sau la finalul carierei este înca nesigură întrucât ob ținere a unui
credit bancar suficient și pe termen lung nu este posibilă pentru cei
aflați la î nceputul carierei.
Și în ceea ce prive ște hrănirea ș i echipament ul, îndeosebi raportul
calitate/pre ț, nu există motive să creeze o motiva ție puternic ă pentru
profesia militară .
 Cu privire la rela țiile dintre membrii organiza ției:
Studiile realizate demonstrează modifică ri radicale în direc ția
îmbună tățirii lor, consecin ță a asimilării, î ndeosebi de deciden ți, a
modelelor teoretice privind rela țiile umane.
În concluzie dac ă se dore ște ca organiza ția militară și profesia militar ă, foarte
solicitantă și dificil ă să rămână atractivă pentru o câ t mai mare parte a segmentulu i de
piață a muncii vizat, apreciem că problematica p ârghiilor motiva ționale trebuie trat ată cu
raspundere de factorii de decizie politică de la nivel na țional.

2.6 Propuneri privind perfecțion area managementului carierei militare

Având în vedere aspectele menționate mai sus, apreciem că, în actuala etapă de
integrare a Armatei României în structurile Alianței Nord – Atlantice, în domeniul
managementului carierei militare , sunt prioritare:
 pe termen lung – modificarea cadrului norma tiv, respectiv adoptarea
unei noi Legi a statutului cadrelor militare și ulterior a reglementărilor
interne de punere în aplicare a prevederilor acesteia;
 pe termen scurt – descrierea traseelor de evoluție în carieră pe categorii
de militari și tipuri de f uncții, în completare la Ghidul carierei militare,
ca o premisă importantă pentru managementul carierei individuale;
 implementarea unui sistem informatic descentralizat, la nivel de mare
unitate, de administrare unitară a posturilor și personalului, ca
fundament al managementului carierei individuale;
 elaborarea și punerea în aplicare a unui sistem de management al
carierei militare individuale care să asigure transparență și șanse egale
de promovare pentru toate cadrele militare;
În etapa actuală, utiliz area unui sistem de management al carierei performant și
motivant pentru menținerea atractivității față de profesia militară, constituie o necesitate
recunoscută de toți cei care abordează domeniul la care ne referim. De aceea, vom încerca
să subliniem câteva aspecte pe această temă.
Componentele de bază ale managementului carierei individuale sunt, în opinia
noastră, planificarea evoluției în carieră, sistemul informatic de evidență unitară a
posturilor și a personalului, proce sul de selecție și cadrul organizatoric de management al
carierei individuale.

24
Planificarea vizează atât funcțiile pe care un ofițer sau subofițer trebuie să le
ocupe în anumite etape ale evoluției sale în carieră și timpul necesar ocupării acestora, cât
și programele de instruire – cursuri, stagii etc. – pe care acesta trebuie să le parcurgă în
scopul dezvoltării competenței profesionale.
Având în vedere practica existentă în armatele occidentale, precum și opiniile
speciali știlor în domeniul resurselor umane, cu care am discutat pe parcursul document ării
în ve derea realiză rii prezentei lucră ri, susținem necesitatea adoptării unui document
normativ al managementului carierei ofițerului, respectiv maistrului militar și
subofițeru lui, în care să fie descrise în detaliu fiecare dintre etapele pe care să le parcurgă
un individ de la numirea în prima funcție și până la ajungerea pe cea mai înaltă treaptă a
ierarhiei militare, coresunzătoare categoriei respective de pesonal.
Fiecare traseu de carieră trebuie descris, în opinia noastră, pornind de la
anumite repere standardizate, între care men ționă m:
 după încheierea procesului de formare inițială, prima funcție trebuie să
fie în unități de luptă și să corespundă obiectivelor procesului de
instruire parcurs anterior, ca de exemplu comandant de pluton în cazul
ofițerilor din arma infanterie sau comandant serviciu de luptă dacă ne
referim la cei din marină;
 perioadă minimă de exercitare a serviciului militar în unități de luptă, de
cel puțin trei ani, va trebui să constituie o condiție obligatorie pentru a fi
încadrat în alte funcții aflate în structuri d e comandament sau d e suport
al acțiunilor de luptă;
 frecventarea cursului avansat, etapă obligatorie pentru promovarea în
gradul de căpitan, să fie făcută numai la propunerea comisiei de selecție
în urma procesului de analiză desfășurat anual după încheier ea
activității de apreciere de serviciu;
 selecția pentru promovarea în gradul de maior trebuie condiționată de
practicarea timp de cel puțin trei ani a serviciului militar în unități de
luptă și de alți trei -patru ani în state majore de nivel batalion sau brigadă
(similare);
O etapă obligatorie pentru obținerea gradului de colonel trebuie s -o constituie
comanda unei unități.
Punerea în aplicare a sistemului de management al carierei militare
individuale necesită, din punct de vedere organizatoric, pe de o parte, structuri de
personal, pe diferite trepte ierarhice, constituite din manageri de carieră, care desfășoară
activitate permanentă, iar pe de altă parte, comisii de selecție care se întrunesc periodic
pentru a analiza p ropunerile de promovare și încadrare, rezultate din activitatea
managerilor de carieră.
Structurile de management al carierei sunt responsabile de planificarea și
gestiunea evoluției în carieră a personalului nu doar din unitățile în care s unt constituite,
ci și din cele aflate pe trepte ierarhice subordonate. Principalele domenii de
responsabilitate ale personalului care încadrează structurile de management al carierei
individuale, ar putea fi:
 identificarea „pașilor” pe care trebuie să -i parcurgă fiecare individ aflat
în aria sa de responsabilitate din punct de vedere al instruirii și al

25
funcțiilor ce trebuie încadrate pentru a urca pe treapta imediat
superioară a ierarhiei militare sau pentru a schimba traseul de carieră;
 consilierea personalului aflat în responsabilitate în legătură cu
oportunitățile de evoluție în carieră și „pasul” care trebuie făcut în
perioada imediat următoare;
 verificarea, prin dialog cu cei în cauză, a corectitudinii inf ormațiilor din
baza de date referitoare la istoricul carierei lor și, atunci când este cazul,
completarea acestora;
 pregătirea și furnizarea documentelor necesare comisiilor de selecție
pentru analiza și selecția celor care vor fi promovați și încadrați în alte
funcții;
 elaborarea și difuzarea documentelor de numire în funcție și de trimitere
la cursuri sau la alte forme de pregătire.
Activitățile de personal circumscrise acestor etape trebuie să se desfășoare pe
parcursul unui an calendaristic, astfel încât selecția în vederea promovării în gradul
următor să se finalizeze, pe cât posibil, la o anumită dată care să fie cunoscută de într egul
personal militar, ca de exemplu, în primul trimestru, iar numirea în funcții să se realizeze
atunci când posturile devin vacante.
Deși, o dată cu intrarea în vigoare a prevederilor Ghidului carierei militare, au
fost constituite comisii de se lecție, modul în care acestea își desfășoară activitatea nu
corespunde principiilor transparenței și șanselor egale. în fapt, ele se reunesc pentru a
analiza dacă anumiți indivizi, care au optat pentru încadrarea unor posturi, făcute publice,
îndeplinesc c ondițiile pentru a fi promovați sau, în cazul restructurării unității, dacă cei
care solicită să treacă în rezervă se încadrează în reglementările stabilite Această
procedură este, de cele mai multe ori, departe de competiție și șanse egale în sistemul de
promovare, oferind condiții pentru manifestarea voluntarismului în evoluția în carieră a
cadrelor militare.
Sigur că utilizarea comisiilor de selecție în gesti unea personalului constituie un
pas înainte față de sistemul anterior, dar modul c um au fost utilizate nu este suficient
pentru a asigura transparență și, mai ales, șanse egale de promovare tuturor potențialilor
candidați.
Acest sistem de management al personalului necesită schimbări și în
planificarea fluxurilor de personal, mai ales în determinarea numărului celor care vor fi
înaintați în gradul următor în decursul unui an calendaristic. Instituția militară este o
organizație caracterizată prin intrări și ieșiri anuale, desfășurate în anumite limite, riguros
planificate și co roborate cu înaintările în grad. După cum am amintit, datorită restricțiilor
structurii piramidale, absolvenții unei promoții nu pot fi înaintați în gradul următor, toți,
în același an.
Prin urmare, trebuie definită ceea ce în armatele moderne s e numește, cota de
promovare anuală, diferențiată pe grade militare, dependentă de evoluția efectivelor totale
ale armatei, dar și de necesitatea menținerii unei anumite ponderi pentru fiecare grad
militar. Aceasta înseamnă renunțarea la o practică utiliza tă timp îndelungat la noi,
legiferată prin Statutul cadrelor militare, conform căreia la expirarea stagiului minim în
gradul deținut, dacă rezultatele obținute sunt corespunzătoare, deci chiar sub nivelul
„bun” trebuie să se producă înainta rea în gradul ur mător. Noile prevederi în domeniul
promovării, produse o dată cu modificarea Legii statutului cadrelor militare, creează

26
condițiile pentru restricționarea numărului de înaintări în gra d, numai că, în practică,
există mari dificultăți, determinate de mental itatea creată de sistemul practicat până acum.
Totodată, în sistemul de apreciere a personalului, se impune introducerea
obligativității comandanților de a finaliza procesul de evaluare a subordonaților prin
compararea celor care ocupă aceeași funcție și, pe această bază, realizarea unei ierarhii a
lor, care să constituie premisa pentru evidențierea potențialului de dez voltare ulterioară în
carieră. Î n absența acestei ierarhii, mențiunile făcute de comandanți sunt generale și nu
permit m embrilor comisiilor de selecție să departajeze candidații analizați.

27

Concluzii :

Managementul carierei constituie , în institu ția militar ă, mai mult decâ t în orice
alt tip de organiza ție, obiectivul central al întregului sistem de management al resurselor
umane, dat fiind faptul că esenț a profesiei militare o constituie așteptarea și dorința
fiecă rui militar de apromova pe treptele cele mai înalte ale ierarhiei militare . În acest
sens,subli niem încăun argument, respectiv faptul că, realizările în cariera militară sunt
eviden țiate și exteriorizat e prin î nsemne specifice institu ției militare : grade militare,
embleme, simboluri ale nivelului de preg ătire, ecusoane etc.
Pregătirea Armatei României în vederea intrării în Alianța Nord -Atlantică a
impus asigurarea interoperabilității cu armatele statelor membre NATO, inclusiv în
domeniul managementului resurselor umane . În demersul de î ndeplinire a acestui
obiectiv, s -a asigurat cadrul n ormati v necesar pentru punerea î n aplicare a unui sistem de
management al carierei militare bazat pe două caracter istici definitorii: transparentă și
sanse egale de promovare pe treptele ierarhiei militare.
În acest sens, momentul de referin tăîl con stituie punerea în aplicare, începând
din anul 2001, a unui nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a
modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptării, prin Hotărâre a Guvernului
României, a Ghidului carierei militare.
Ghidul carierei militare este un document normativ ce stabile ște regulile
generalereferitoare laevolu ția în profesia militar ă și înaintare în grad a tuturor ofițerilor și
subofițerilor (maiștrilor militari) în activitate, în timp de pace .
Termenul de carieră se suprapune , în domeniul militar, peste cel de profesie.
Profesia militară presupune carieră militară , dat fiind faptul că instituția militară este o
instituție strict ierarhizată în care personalul militar profesionalizat o cupă, de -a lungul
activității profesionale, posturi începând de pe cea mai de jos treaptă a ierarhiei militare,
până pe treapta cea mai înaltă, corespunzatoare categoriei respective de personal.
Realitatea existentăî n zilele noastre în unită țile armatei semnaleazăîmbună tățiri
în acest domeniu și, î n mod deosebit, adopt area unui document normativ al
managementului carierei ofițerului, respectiv maistrului militar și subofițerului, în care să
fie descrise în detaliu fiecare dintre etapele pe car e să le parcurgă un individ de la numirea
în prima funcție și până la ajungerea pe cea mai înaltă treaptă a ierarhiei militare,
coresunzătoare categoriei respective de pesonal.
Dincolo de această latură pozitivă , trebuie s ă semnalăm anumite l imite î n
aplicarea măsurilor preconizate, atât din punct de vedere al conținutului documentelor
normative care reglementează acest domeniu, cât și al pr acticii de punere î n aplicare a
Ghidului carierei militare.
Această constatare este confirmată și de rezultatele unui chestionar de opinie
aplicat în unitatea în care am efectuat documentarea în vederea realizării prezentei lucră ri
de licen ță.

28
Cel mai neplăcut aspect î l constituie temerea că ,cadrel or militare care au fost
chestionate, în legatură cu propria evolu ție în carieră , determinate de anumite deficiențe în
activitatea comisiilor de selecție , între care edificatoare sunt :
 opțiunea pentru soluții ocolitoare de gestiune a personalului, pentru a
asigura încadrarea unor posturi cu per soane stabilite de comandanții
care au competențe de personal în domeniu respectiv;
 menținerea și utilizarea sistemului anterior de gestiune a personalului și
a competucratențelor de numire în funcții, precum și inexistența
managemen tului carierei indivi duale.
Pornind de la acest e constată ri, în prezenta lucrare am formulat puncte de
vedere re ținute în urma aplic ării chestionar ului de opinie menționat mai sus ,precum și
propuneri menite să asigure perfec ționarea sistemului de promovare în cariera militară ,
între care priorita re sunturmaroarele domenii : planificarea evoluției în carieră ; sistemul
informatic de evidență unitară a posturilor și a personalului ; procesul de selecție ; cadrul
organizatoric de management al carierei individuale .

29

Bibliografie :

1. Aurel Manolescu – „Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I.,Bucuresti,1998 ;

2. D.Coleman – ,,Managementul resurselor umane”, The Open University, Open Business
School, Centre for Open Distance Education Romania,1991

3. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu, Managementul organizatiei, Editura All Beck,
Bucuresti, 2005;

4. G.A.Cole – ,,Managementul personalului” , Editura CODECS, București, 2000.

5. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediția a IV -a, Editura Economică,
București, 2004

6. H.D. Pitariu – ,,Managementul resurse lor umane” -Masurarea performan țelor
professionale ,Bucuresti, Editura ALL,1994.

7. R.L. Mathis si colaboratorii – ,,Managementul resurselor umane”, Editura Economica,
Bucuresti,1997.

8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2008.

9. P. Malcolm – Introducere în management, Editura Alternative, 1 994.

10. Dr.Ștefan Prună – ,,Psihosociologie organiza țională ”, note de curs, Editura Pro
Universitaria Bucuresti, 2007.

11. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu , Cristian Marinas, Elvira Nica, Irinel Marin,
Ramona Puia – ,,Manageme ntul resurselor umane”, Teorie și practică , Editura
Economica 2008, Bucuresti.

12. Dr. Victor Barbu, Managementul Resurselor Umane ale Ap ărării în procesul de
pregatir e a Armatei României

13. Contraamiral dr. Victor Barbu, Managementul resurselor umane din Armat a României
în procesul de integrare in NATO, în RO MANIA -NATO (VOL. 2, Negocierea și
ratificarea Protocolului de aderare) , Editura PRINTEURO, Ploie ști, 2005;

14. Conf. univ. dr.Victor Barbu, Managementul resurselor umane – suport de curs,
Constan ța, 2012

15. Lege asupr a înaint ărilor în armata de uscat, 1939, Tipografia Ministerului Ap ărării

30
Nationale, Bucuresti, 1941;

16. Ordonan ța de urgent ă a guvernului Rom âniei nr. 90/2001 pentru modificarea și
completarea Legii nr. 80/1995 privind Statutul cadrelor militare, publi catăî n Mon itorul
Oficial al Româ niei, partea I, nr. 349/2001;

17. Hotărârea Guvernului Rom âniei nr. 582/2001 pentru aprobarea Ghidu lui carierei
militare, publicatăî n Mon itorul Oficial al Rom âniei, partea I, nr. 371/2001;

18. HG 106/2011 pentru aprobarea Ghidului carierei militare , publicat ăîn Mon itorul
Oficial al Româ niei, partea I, nr. 369/2011;

19. ROMÂNIA – NATO, 1990 – 2002, Editura Academiei de Înalte Studii Militare,
București, 2002;

20. Concepția privind managementului resurselor umane în Armata României , în
Managementul resurselor umane în Armata României, Anul I, (6), (serie nouă), București,
1998.

31
Anexa nr . 1
Modelul teoretic piramidal
din Armata Româ niei

MAISTRI (8,33%)
SUBOFITERI
M.A.C. (33,3%) OFITERI (25%) Vars
S.M.G.
S.M.C.F.A.
Dir. Centrale
A.
C.A.
Bg. Expert
tehnic Lucrator
de
stat major;
Administrator;
Gestionar OFITERI MAISTRI
MILITAR
I SUBOFITER M.A.C.
Batalion
Companie;
Pluton Specialist
in exploat.
tehnicii si
armam.
Grupa;
Echipaj
;
Echipa Pluton;
Grupa;
Echipaj;
Echipa
Luptator

32
Anexa nr. 2

Extras din “Legea asupra înaintărilor în armata de uscat” , decre tată sub
nr.3999 din 7.XI.1939

Art.6. – Comenzile și funcțiunile ce revin normal ofițerilor combatanți, pentru
fiecare grad din ierarhia militară sunt următoarele:
– ofițerii din armele: infanterie, cavalerie, artilerie și geniu:
a) Sublocotenentul și locotenentul comandă: pluton sau secție (artilerie).
b) Căpitanul comandă: companie, escadron sau baterie.
c) Maiorul comandă: batalion (divizion) încadrat sau corp aparte și poate îndeplini
funcțiunea de șef de stat major la brigadă mixtă sau divizie.
d) Locotenent -colonelul comandă: batalion (divizion) corp aparte, regiment și poate
îndeplini funcțiunea de ajutor șef de corp la regiment (sau la orice formațiune similară),
șef de stat major la brigadă mixtă, divizie, regiune teritorială sau corp de armată.
e) Colonelul comandă: regiment, școală de ofițeri activi sau de rezervă, școală de
subofițeri, liceu militar, brigadă și poate îndeplini funcț iunea de șef de secție în Marele
Stat Major, șef de stat major la regiune teritorială, corp de armată sau armată.
f) Generalul de brigadă comandă: brigadă, școală superioară de război, artilerie de corp
de armată, divizie, regiune teritorială și poate înd eplini funcțiunea de șef de stat major la
armată, subșef al Marelui Stat Major, director în Ministerul Apărării Naționale, inspector
general al pregătirii premilitare, inspector general de armă.
g) Generalul de divizie comandă: divizie sau regiune teritor ială și poate îndeplini
funcțiunea de inspector general de armă.
h) Generalul de corp de armată coma ndă: corp de armată și poate în deplini funcțiunea
de inspector general de armă.
i) Generalul de armată comandă: arma tă sau eșaloane superioare arma tei și poate
îndeplini funcțiunea de șef al Marelui Stat Major.
………………………………………………………………………………… ……….
Condițiuni de capacitate, vechime în grad și stagiu la trupă
pentru numiri la comandă și înaintare în grad
Art. 26. – După absolvirea școli i de ofițeri, sublocotenenții vor fi înscriși în
anuar pe arme și în fiecare ar mă în ordinea clasificației șco lii.
Elevii școl ilor militare de ofițeri trimiși a termina studiile la o școală de ofițeri în str ăinătate,
vor fi înscriși în anuar în promoția lor, în rândul clasificației ce aveau când au plecat în
străinătate.
Art. 27. – Pentru ca un sublocotenent să fie înaintat la gradul de
locotenenttrebuie să îndeplinească condițiunile prevăzute de art. 17 și să aibă în gradul de
sublocotenent o vechime de cel puțin 3 ani neîntrerupți în comanda de pluton (secție) în
același regiment.
Pentru ofițerii de cavalerie trebuie să fi absolvit și Școala de Echitație.
Timpul petrecut de un subloc otenent de cavalerie în Școala de Echitație se va considera ca
stagiu la trupă, în continuare.

33
Art. 28 – Pentru ca un locotenent să fie înaintat la gradul de căpitan trebuie să
îndeplinească condițiunile prevăzute de art.17, să aibă în gra dul de locotenent, o vechime
de cel puțin 3 ani neîntrerupți în comandă de unitate, în același regiment și să fi absolvit
Școala de Aplicație pentru gradul de căpitan.
Timpul petrecut de un locotenent în Școala de Aplicație pentru gradul de căpitan, se va
considera ca stagiu la trupă, în continuare.
Școala de Aplicație pentru gradul de căpitan va fi urmată de toți locotenenții cu cel puțin
doi ani vechime în gradul de locoten ent, împliniți până la 31 Octomb rie a anului când
începe școala.
Locotenenții absolvenți ai Șco lii de Aplicație pentru gradul de căpitan, vor fi înscriși în
anuarul armatei, în ordinea clasificației obț inută la absolvirea acestei șco li.
Locotenenții, care nu vor obține ca lificativul de absolvire al șco lii, au dreptul de a o repeta
o singură dată în anul următor; în acest caz pierd promoția.
Dacă nici în al doilea an nu au obținut calificativul de absolvire al șco lii, acești locotenenți
nu vor mai putea înainta la gradul de căpitan.
Locotenenții, car e nu o pot urma din motive de forță majoră bine constatate și confirmate de
toți șefii ierarhiei până la Ministerul Apărării Naționale, vor urma școala cu seria următoare
păstrându -și locul în promoția respectivă de ofițer.
Locotenenții, care urmează și absolvă o Școală de Aplicație în stră inătate, vor fi înscriși în
anuar în ordinea clasificației ce au avut în țară la școala de ofițeri.
Art. 29 – Pentru ca un căpitan să fie înaintat la gradul de maior, trebuie să
îndeplinească condițiunile prevăzute de art. 17, să aibă în gradul de căpitan, o vechime de
cel puțin cinci ani și stagiu la comandă de companie (escadron, baterie) de trei ani din
care cel puțin doi ani la comanda aceleiași unități; în plus să fie reușit la Cursul de
Informare pentru gradul de Maior.
Pentru a fi a dmis la Cursul de Informare, căpitanul trebuie să -și fi menținut calitățile
prevăzute de art. 17 și să aibă o vechime de patru ani în gradul de căpitan, împliniți la 31
Octomb rie.
Art. 31 – Pentru ca un maior să fie înaintat la gradul de l ocotenent -colonel,
trebuie să îndeplinească condițiunile art. 17 și să aibă în gradul de maior o vechime de cel
puțin 4 ani din care 2 ani neîntrerupți în comandă de unitate în același regiment.
Timpul petrecut ca ajutor șef de corp la unitate corp aparte se consideră stagiu la trupă.
…………………………………………………………………………………..
Pentru ca un locotenent -colonel să fie înaintat la gradul de colonel trebuie:
– să aibă în gradul de locotenent -colonel o vechime de cel puțin 3 ani din care 2
ani neîntrerupți la comandă de unitate sau ajutor șef de corp la regiment sau în unitate
corp aparte. Ofițerii de stat major brevetați, trebuie să aibă 2 ani, stagiu neîntrerupt în
gradul de maior sau locotenent -colonel, sau în amândouă gradele împreună, com andant de
batalion (divizion) sau ajutor șef de corp.
– să i se încredințeze comanda de regiment sau funcțiune similară prin Decret.
Înaintarea la gradul de colonel se face în mod automat când a îndeplinit condițiunile de
mai sus, dacă a fost caracterizat, pentru înaintare, de Consiliul Superior al Armatei și în
limita vacanțelor anuale.
Un locotenent -colonel, care nu a putut fi trecut la comandă de regiment sau în funcțiune
similară – deși i -a venit rândul – din cauza necesității de a rămâne î n funcțiunea pe care o

34
deține, va fi înaintat tot în mod automat, dacă un altul din urma sa a fost înaintat; aceasta
în raport cu proporția stabilită de art. 23.
Art. 33 –
a)Admiterea la comandă de brigadă:
Pentru ca un colonel să fie admis la comandă de brigadă, trebuie să aibă o vechime de cel
puțin 3 ani în gradul de colonel, la 31 Octomb rie a fiecărui an; să fi comandat regiment
timp de 2 ani în gradul de locotenent -colonel sau colonel, sau în amândouă gradele
împreun ă. Comanda trebuie să se fi exercitat în condițiuni excepționale, constatate prin
rezultatele obținute în: război, pregătirea de război a unității, instrucția ofițerilor și a
trupei, disciplina, spirit de corp, pregătirea mobilizării, întreținerea material ului
încredințat, administrație și gospodărie.
În plus, să aibă ștate de serviciu foarte bune în toată cariera.
Consiliul Superior al Armatei, în baza propunerilor șefilor ierarhici, va ho tărî asupra
admiterii la comanda de brigadă făcând următoarele calif icări:
– admis la comanda de brigadă;
– neadmis la comanda de brigadă;
b)Numirea în comandă:
Pentru ca un colonel să fie numit la comandă de brigadă sau funcțiune similară, trebuie să
fie admis de Consiliul Superior al Armatei.
c)Înaintarea în grad:
Pentru ca un colonel să fie înaintat la gradul de general de brigadă trebuie:
– să aibă, în gradul de colonel, o vechime de cel puțin 4 ani și să fi comandat
regiment timp de cel puțin 2 ani în gradul de l ocotenent -colonel sau colonel, sau
amândouă gradele împreună;
– să fie admis la gradul de general de brigadă de Consiliul Superior al Armatei;
– să i se încredințeze comanda de brigadă sau funcție similară prin Decret.
Înaintarea la gradul de general de brigadă, se face în mod automat la data când va
îndeplini condițiunile de mai sus și în limita locurilor acordate anual fiecărei promoții,
potrivit vacanțelor stabilite conform art. 57, pe o perioadă de 4 până la 5 ani.
Art. 34 – Pentru ca un general să fie admis la comandă de divizie trebuie:
– să fie caracterizat la alegere;
– să fi dovedit pe timpul cât a exercitat diferite comenzi sau a îndeplinit diferite funcțiuni,
că posedă atât pregătirea cât și calitățile de hotărâre, energie, personalitate, inițiativă, simț
de răspundere și ascendent moral asupra subalternilor, necesare pentru a putea exercita o
comandă de mare unitate sau a îndeplini o funcțiune similară importantă;
– să fi probat capacitatea de a comanda ma ri unități prin comenzile exercitate în război . În
timp de pace prin comenzile exercitate în teren, la manevre sau la concentrări.

35
Anexa nr. 3

Ghidul carierei militare
(aprobat prin Hotărârea Guvernului Româ nieinr. 106/2011 )

Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 125 din 18 februarie 2011

Capitolul I – Dispozi ții generale

Art. 1
(1) Ghidul carierei militare stabil ește modalitați ș i reguli de parcurs în cariera profesională
pentru cadrele militare î n activitate din Ministerul Apară rii Nationale.
(2) Cariera cadrelor militare în activitate din Ministerul Apă rării Nationale reprezintă
succesiunea de func ții ocupate de catre ofi țeri, maiștri militari și subofiț eri, raportate la
cuno ștințele generale și de specialitate, abilitățile cognitive, competențele generale și de
specialitate doândite de la intrarea î n sistemul militar și până la trecerea în rezervă sau în
retragere/ încetarea raporturilor de serviciu.

Art. 2
Prin cadre militare în activitate se întelege ceta țenii romani, cu domiciliul stabil în
România, că roră li s-a acordat gradul de ofi țer sau maistru militar ori subofi țer, în
condi țiile legii.

Art. 3
(1) În baza profilului pregă tirii profesionale, cadrele militare î n activitate sunt confirmate
în arme sau servicii și specialități militare ș i sunt considerate în serviciul militar activ ca
militari pr ofesionisti.
(2) Cadrele militare în activitate îsi men țin arma sau serviciul și specialitatea militarăî n
care sunt confirmate initial sau dobâ ndite c a urmare a trecerii dintr -o armă sau serviciu și
specialitate militar ăîn alta, pe întreaga perioadă a car ierei mi litare, indiferent de domeniul
în care activeaz ă.
(3) Confirmarea sau trecerea cadrelor militare în activitate dintr -o arm ă sau s erviciu si
specialitate militarăî n alta se face în raport cu nevoile Ministerului Apă rării Na ționale,
după obtinerea pr egatirii profesionale corespunzătoare, în condi țiile legii.

Art. 4
(1) Încadrarea/Numire a/Promovarea cadrelor militare î n activitate se face în func ții
prevazute în ștatele de organizare a le structurilor Ministerului Apă rării Na ționale,
ținându-se seama de armele sau serviciile și specialitaț ile militare în care sunt confirmate,
de nevoile institu ției militare, opț iunile individuale, competen ța profesional ăși conduita

36
morală a acestora.
(2) Func țiile militare prevazute în ștatele de organizare a le structurilor Ministerului
Apărării Na ționale prevazute la a lin. (1) se definesc/proiecteazăîn conformitate cu
legisla ția specificăî n raport cu volumul, complexitatea și importan ța activitaț ii desfa șurate
de cadrele militare în activitate, ca re sunt detaliate î n fișa postului.
(3) Func țiile militare din ștatele de organizare a le structurilor Ministerului Apă rării
Naționale sunt prevazute cu codul de identificare, c u sau fara specialitate militară , cu
gradul militar, cu elemente de definire a nivelului de salariza re/coeficientul de ierarhizare
și cu nivelul stud iilor/tipul cursului de carieră .
(4) Func țiile militare din ș tatele de organizare ale structurilor militare care nu sunt
prevazute cu specialitate militară sunt acele func ții specifice ale caror cerin țe, stabilite
prin fi șa postului, impun să fie ocupate de catre cadrel e militare care dispun de o gamă
variată de abilit ăți, de expertiz ăîn anumite domenii speciale de activitate și care nu
necesită exclusiv o anumită specialitate militară .

Art. 5
(1) În scopul asigur ării transparen ței si șanselor egale de promovare și evoluție în carieră ,
al realiz ării cadrului unitar de selec ție și al valorificării performanțelor și potenț ialului
cadrelor militare în activitate, care să permită intrarea în competi ție a tuturor candida ților
și ierarhizarea acestora, indife rent de unitatea militară unde î si desfa șoară activitatea, în
Ministerul Apă rării Na ționale se organizeazăși funcționează comisii de selectie.
(2) Comisiile de selectie sunt grupuri de l ucru temporar constituite, av ând competen ța de
a analiza, ierarhiza și selecț iona cadrele militare în activitate eligibile, în condi țiile
prevăzute de prezentul ghid și de alte acte normative specifice, aprobate prin ordine ale
ministrului apă rării na ționale, pentru:
a) promovarea î n func ție și/sau înaintarea î n grad;
b) trecerea mai ștrilor militari/subofițerilor în activitate în corpul ofițerilor î n activitate.
(3) În situa ții care impun adoptarea de masuri urgente, cadrele militare pot fi numite în
funcții similare celor deț inute sau superioare acestora prin ordin al m inistrului apă rării
naționale.
(4) În vederea particip ării cadrelor militare î n activ itate la concurs/examen pentru
încadrarea î n posturi care su nt prevazute, conform reglementărilor specifice, să fie
ocupate î n astfel de condi ții, comisiile de selecț ie au competen țe de analizăși avizare a
celor care î ndeplinesc criteriile minime obligatorii cumulative stabilite prin lege, prin
prezentul ghid și prin alte acte normative specifice aprob ate prin ordine ale ministrului
apărării na ționale.
(5) Hotar ârile com isiilor de selec ție privind selecț ionarea cadre lor militare pentru
promovarea în func ții și înaintarea în grad sunt definitive și se pun în aplicare de catre
comandan ții/șefii structuri lor militare care au competen țe în acest sens, stabilite prin ordin
al ministrului apă rării na ționale.

Art. 6
(1) Pentru înaintarea în grad și pentru trecerea maiștrilor militari/subofițerilor în activitate
în corpul ofi țerilor în activitate, cadrele mi litare în activitate trebuie săîndeplinească ,
cumulativ, condi țiile prevaz ute de lege, de prezentul ghid și de actele normative specifice
aprobate prin ordine ale ministrului apă rării na ționale.

37
(2) Cadrele militare în activitate urmează cursurile de cariera cor espunzatoare gradelor
militare î n care vor fi înaintate, î n per ioada stagiului î n gradele de ținute.
(3) Tipur ile de studii/cursuri de carieră ce pot fi frecven tate de catre cadrele militare î n
activitate se stabilesc în strictă co ncordan ță cu atribuțiile funcției și se aprobă de catre
ministrul apă rării na ționale, la propunerea Direc ției management resurse umane.
(4) Echivalarea/As imilarea cursurilor, stagiilor și a studiilor absolvite în țara sau în
străină tate, similare celor pr evazute la alin. (3), se efectuează de Direc ția management
resurse umane.
(5) Prin excep ție de la prevederile alin. (3) ș i (4), pentru cadrele militare din Direc ția
generală de informa ții a apă rării și structurile subordonate, tipur ile de studii/cursuri d e
carieră se stabilesc și se echivaleaz ă de această direc ție generală .

Art. 7
(1) Cad rele militare în activitate care au îndeplinit aceea și funcț ie pe perioada stagiului
minim în grad și nu au fost înaintate în grad la expir area stagiului minim pot fi menținute
în func ții sau numite în alte func ții care nu implică promovarea, î n raport cu posibilita țile
de încadrare ale institu ției militare și opțiunile individuale, fă ră să fie evaluate de că tre
comisiile de selec ție, prin ordin al comandanților/ș efilor structurilor militare care sunt
investi ți cu astfel de competen țe stabilite prin ordin al ministrului ap ărării na ționale.
(2) Fac excep ție de la prevederile a lin. (1) cadrele militare care îndeplinesc func ții unicat
stabili te prin ordin al ministrului ap ărării na ționale.

Art. 8
Componen ța nominală a comisiilor de selecție, organizare ș i func ționare a sistemului de
selec ție și ierarhizare î n vederea evolu ției în carieră a cadrelor militare se stabilesc prin
ordin al ministrului ap ărării na ționale.

Capitolul II – Cariera ofi țerilor î n activitate

Art. 9
(1) Ofi țerii în activitate obț in specialitatea militară din cadrul unei arme sau serviciu prin
ordin de confirmare în arma/specialitate militară al comandan ților/ș efilor care au stabilite
competen țe în acest sens, după absolvirea formelor de pregătire specifice desfasurate î ntr-
o institu ție militară sau civilă de î nvățământ, prevazute de lege și de actele normative
specifice aproba te prin ordin al ministrului apă rării naționale.
(2) Ofi țerii în activitate, pe peri oada carierei militare, exercită func ții cu atribuț ii de
execu ție, de coman dă/conducere sau specifice unor domenii speciale de activitate în
structurile Ministerului Apă rării Na ționale.

Art. 10
Ofițerii î n activitate cu gradul de sublocotenent/aspirant, pe toată durata stagiului în grad,
sunt numi ți în funcî ii în raport cu nevoile de încadrare ale Ministerului Ap ărării
Naționale, op țiunile individuale, cunoștințele, aptitudinile, competența și motivațiile
profesionale și personale, î n condi țiile prevazute de lege.

38
Art. 11
Sublocotenen ții/Aspiranț ii în activitate care î ndeplinesc stagiul minim în grad, de țin sau
urmează să fie promova ți în func ții corespunză toare gradului de cel pu țin locotenent și au
fost evalua ți prin aprecierile de serviciu cu calificativele prev ăzute de lege sunt înainta ți în
gradul urmator fă ră să fie ana lizați de că tre comisiile de selec ție.

Art. 12
Locotenen ții în activitate care îndeplinesc condi țiile legale de stagiu minim în gra d,
experien ța profesională dobândită prin funcțiile exercitate, au fost evaluaț i prin aprecierile
de serviciu cu calificat ivele prevazute de lege și sunt absolvenț i ai cursului
avansat/similar, pentru gr adul de capitan, pot fi promova ți în func ții și/sau î nainta ți în
gradul de căpitan, pe baza hotă rârii comisiilor de selec ție.

Art. 13
Căpitanii în activitate care î ndepline sc condi țiile legale de stagiu minim î n grad,
experien ța profesională dobândită prin func țiile exercitate, au fost evalua ți prin aprec ierile
de serviciu cu calificativele prevazute de lege și sunt absolven ți ai cursului de stat
major/similar, pentru gradul de maior/locotenent -comandor, pot fi promova ți în func ții
și/sau înaintați î n gradul de maior/l ocotenent -comandor, pe baza hotă rârii comisiilor de
selec ție.

Art. 14
Maiorii/Locotenen ții-comandori în activitate pot fi promova ți în func ții care nu necesi tă
exclusiv specializare interarme/m asterat de conducere interarme și/sau î nainta ți în gradul
de locotenent -colonel/căpitan -comandor, pe baza hotă rârii comisiilor de selec ție,
dacăî ndeplin esc cumulativ urmatoarele condi ții legale:
a) au stagiul minim î n grad î ndeplinit;
b) au experien ță profesional ă dobâ ndită prin func țiile exercitate;
c) au fost evalua ți prin aprecierile de serviciu cu calificativele prevazute de lege;
d) sunt absolven ți cu diplom ă de studii universitare de masterat similare ciclului II
Bologna sau ai studiilor universitare de licen ță cu durat a de cel putin 4 ani, cu di plomă de
licen ță, obținută pâ nă la absolvirea primei promo ții de studii universitare de licen ță
similare ciclului I Bologna;

e) sunt absolven ți ai cursului postuniversi tar de perfec ționare a pregătirii/similar pentru
locotenen ți-colonei/că pitanicomandori .

Art. 15
(1) Căpitanii în activitate, î n ultimii 2 ani de stagiu minim î n grad, maiorii/locotenen ții-
comandori, precum și locotenenții -colonei/că pitanii -comandori, af lați în primul an de
stagiu în grad, care au abilita țile necesare, potenț ial de dezvol tare profesional ăși sunt
recomanda ți prin aprecierile de serviciu din ultimii 2 ani de catre comandan ții/șefii direcț i
pot urma studii/cursuri interarme/masterat de conducere interarme, ia r dupa absolvire pot
fi promova ți în func ții corespunză toare.
(2) Căpitanii, maiorii/locotenen ții-comandori și locotenen țiicolonei/ căpitanii -comandori
în activitate, prevă zuți la ali n. (1), trebuie sa fie absolven ți ai studiilor militare

39
universitare de masterat similare ciclului II Bologna sau ai studiilor militare uni versitare
cu diplomă de licen ță cu durata de cel puț in 4 ani, ob ținută până la absolvirea primei
promo ții de studii universitare de licen ță similare ciclului I Bologna.
(3) Maiorii/Locotenen ții-comandori și locotenențiicolonei/ căpitanii -comandori î n
activitate care au absolvit studii/cursuri interarme/masterat de conducere interarme sunt
excepta ți de la obligativitatea absolvirii cur sului postuniversitar de perfec ționare a
pregă tirii/similar.

Art. 16
Locotenen ții-colonei/căpitanii -comandori în activita te care îndeplinesc condi țiile legale de
stagiu minim în grad, experien ță profesională dobândită prin func țiile exercitate, au fost
evalua ți prin aprecierile de serviciu cu ca lificativele prevazute de lege și au absolvit cursul
postuniversitar de perfec ționare a pregă tirii/similar pentru c olonei/comandori pot fi
promova ți/numi ți în func ții și/sau înainta ți în gradul de colonel/comandor, pe baza
hotărârii comisiilor de sele cție.

Art. 17
Coloneii/Comandorii î n activitate care se remarca prin modul de în deplinire a atribu țiilor,
au perspective de promovare și sunt recomandaț i prin aprecierile de serviciu din ultimii 2
ani de catre comandan ți/șefi pot frecventa cursul postuniversitar de perfec ționare î n
conducere strategic ă organizat de Universitatea Na țională de Apă rare "Carol I" sau
Colegiul National de Apă rare ori alte cursuri similare pen tru gradul de general de brigadă
cu o stea/similar corespunză tor nivelului de studi i/cursului de carieră al func ției
prevăzută în ștatul de organizare și în fișa post ului, în care urmează să fie promova ți.

Art. 18
Coloneii/Comandorii î n activ itate care se disting prin pregătire și competență
profesional ă, îndeplinesc condi țiile legale de stagiu minim î n grad, au fost evalua ți
potrivit nivelului lingvistic prevăzut î n fisele posturil or la una dintre limbile engleză sau
franceză, conform STANAG -6001, au ob ținut calificativul de cel puț in "foarte bun" prin
aprecierile de serviciu din ulti mii 2 ani de activitate și au absolvit c ursul postuniversitar
de perfec ționare î n conducere strategic ă organizat de Universitatea Na țional ă de Apă rare
"Carol I" sau Colegiul Na țional de Apă rare ori un curs similar pen tru gradul de general de
brigadă cu o stea/similar, prevăzut la art. 17, pot fi promova ți în funcții prevazute în
ștatele de organizar e cu grade de general/similare și/sau să li se aco rde gradul de general
de brigadă cu o stea/similar, potrivit competen țelor stabilite de lege, pe baza hotă rârii
comisiilor de selec ție.

Art. 19
Generalii de brigadă cu o stea/simil arii, gen eralii -maiori cu două stele/similarii și
generalii -locotenen ți cu trei stele/similarii în activitate care îndeplinesc condi țiile
prevazute de lege, au fost evalua ți prin aprecierile de ser viciu din perioadele de stagiu î n
aceste grade cu calificative de cel pu țin "foarte bun", au dobândit un înalt nivel de
expertiză și au potențial de dezvoltare profesională pot fi promovați în funcții și/sau
înainta ți în grad, potrivit competen țelor stabilite de lege, pe baza hot ărârii comisiei de
selec ție.

40

Art. 20
Coloneii/Comandorii î n activitate, generalii de brigadă cu o ste a/similarii, generalii -maiori
cu două stele/similarii și generalii -locotenen ți cu trei stele/similarii î n activitat e care de țin
sau urmează să fie promova ți în funcții de conducere ale caror c erințe impun studii de
nivel înalt în domeniul securita ții naționale ș i internationale pot urma astfel de programe
de pregătire în cadrul Colegiului Na țional de Apă rare.

Capitol ul III – Cariera mai ștrilor militari/subofițerilor î n activitate

Art. 21
Maiștrii militari/Subofițerii în activitate sunt confirmați în specialitatea militară din cadrul
unei arme sau serviciu p rin absolvirea formelor de pregătire într -o institu ție mili tară sau
civilă de învă țământ, prevazute de reglementări le în vigoare, și se numesc în funcții
specifice î n raport cu nevoile Ministerului Apărării Na ționale, opțiunile individuale,
motiva țiile profesionale ș i personale.

Art. 22
Maiștrii militari clasa a V-a/Sergen ții în activitate care îndeplinesc condițiil e legale de
stagiu minim î n grad, de țin sau urmează să fie promovați în funcții corespunză toare
gradului de cel pu țin maistru mili tar clasa a IV -a/sergent major și au fost evaluaț i prin
aprecierile de serviciu cu calific ativele prevazute de lege sunt î naintați în gradul următor,
fără să fie analiza ți de comisiile de selecț ie.

Art. 23
Maiștrii militari clasa a IV -a/Sergen ții majori în activitate care îndeplinesc condițiile
legale de stagiu minim î n grad, au fost evalua ți prin aprecierile de serviciu cu
calificativele prevazute de lege și sunt absolvenț i ai cursului de p lutonier/similar pot fi
promova ți în funcții și/s au sunt înaintati în gradul urmă tor, pe baza hotărârii comisiilor de
selec ție.

Art. 24
Maiștrii mili tari clasa a III -a/Plutonierii în activitate care îndeplinesc condi țiile legale de
stagiu minim în grad, au fost evalua ți prin aprecierile de serviciu cu calificativele
prevazute de lege și sunt absolvenț i ai cursului de plutonier major/similar pot fi promova ți
în func ții și/sau înaintați în gradul următor, pe baza hotărârii comisiilor de selec ție.

Art. 25
Maiștrii militari c lasa a II -a/Plutonierii majori în activitate care îndeplinesc condi țiile
legale de stagiu minim î n grad, au fost evalua ți prin aprecierile de serviciu cu
calificativ ele prevazute de lege și sunt absolvenț i ai cursului de plutonier adjutant/similar
pot fi promova ți în funcții și/sau sunt înaintați în gradul următor, pe baza hotărârii
comisiilor de selec ție.

41
Art. 26
Maiștrii milit ari clasa I/Plutonierii adjutan ți în activ itate care se disting prin pregătire și
competen ță profesională, dispun de înaltă calificare, îndeplinesc condițiile legale de stagiu
minim în grad și au fost evaluați prin aprecierile de serviciu î n perioadele de stagiu î n
aceste grade cu calificati ve de cel pu țin "foarte bun" sunt promovați în funcții și/sau sunt
înainta ți în gradul de maistru militar principal/plutonier adjutant principal, pe baza
hotărârii comisiilor de selec ție.

Capitolul IV – Reguli de trecere a mai ștrilor militari/subofițerilor în
activitate în corpul ofi țerilor î n activitate

Art. 27
Maiștrii militari/Subofi țerii î n activitat e care se disting prin competen ță și pregatire
profesională , au absolvit studii universitare simila re ciclului I Bologna sa u studii
universitare de licen ță cu durata de cel puțin 4 ani ș i au fost evalua ți prin aprecierile de
serviciu din ultimii 3 ani de activitate cu califi cativul "foarte bun" pot trece în corpul
ofițerilor în activitate în funcț ie de nevoile Ministerului Apărării Na ționale, în condițiile
prevăzute de lege, precum și de alte acte normative specifice aprobate prin ord ine ale
ministrului apărării na ționale, prin frecven tarea cursului de formare a ofi țerilor î n
activitate.

Art. 28
Maiștrii militari/Subofi țerii în activitate prevazuț i la art. 27 pot frecventa prin concurs
cursul de formare a ofiterilor în activitate, organizat în acest scop, pe baza hotărârii
comisiilor de selec ție, în limita numarului de locuri aprobate prin planul de sc olarizare de
catre ministrul apărării na ționale.

Capitolul V – Dispozi ții tranzitorii ș i finale

Art. 29
(1) Studiile/Cursurile de carieră planificate și care se află î n derulare vor fi frecven tate de
catre cadrele militare în activitate și sunt echivalente celor specificate de prezentul ghid.
(2) Cadrele militare care au absolv it studiile/cursurile de carieră necesare
promovării/numirii în func ții și/sau înaintării în gradul urmator, î n baza prevederilor
anterioare , vor fi exceptate de la frecventarea studiilor/cursurilor de carieră prevazute de
prezentul ghid.

Art. 30
Ofițerii în activitate, absolvenț i ai studiilor universitare de licen ță similare ciclului I
Bologna, pot frecventa studiile universitare de master at similare ciclului II Bologna, î n
acord cu reglementă rile existente pe plan na țional ș i cu cele aprobate prin ordin al
ministrului ap ărării na ționale.

Art. 31
(1) Cadrele militare î n activitate pot participa la cursuri de perfec ționare, specializare ș i

42
stagii de practică, altele decâ t cursurile de carieră, care asigură îmbunată țirea pregătirii î n
raport cu nevoile de performan ță profesională, cu îndeplinirea atribuțiilor funcționale, și
vizează dobândirea unor noi capacita ți și abilitaț i impuse de numi rea/încadrarea în
anumite func ții spec ifice ce solicită competen țe ce se dobâ ndesc prin aceste studii.
(2) Cadrele militare pot urma studii universitare de doctorat, conform reglementă rilor
specifice acestui tip de pregă tire, pe toat ă durata carierei mili tare, iar de ținerea acestui
titlu stii nțific constituie un avantaj în procesul de evaluare în cadrul comisiilor de selecție,
pentru promovarea î n func ții și/sau înaintarea în grad, numai dacă este obținut î n
domeniul de activitate al func ției.

Art. 32
Numirea/Î ncadrarea/Promovarea cadrelor militare în activitate în anumite func ții
prevazute cu specialita ți care impun să fie ocupate î n conformitate cu reglementarile
specifice, aplicabile pe plan na țional, se face în baza acestor reglementă ri, complementa r
celor precizate de prezentul ghid.

Art. 33
Numirea/Î ncadrare a/Promovarea cadrelor militare în activitate în func țiile militare pe
ștatul -anexă "M" la Ministerul Apărării Na ționale asimilate cu funcț iile civile pentru
structur ile de specialitate ale in stituțiilor publice, autorita ților admi nistra ției publice ș i ale
operatorilor economici se face î n conformitate cu prevederi le legii, ale prezentului ghid și
ale celorlalte acte normative specific e aplicabile cadrelor militare în activitate din
Ministerul Apărării Na ționale.

43
Anexa nr. 4

Chestionar de opinie
privind percep ția cadre lor din unitate asupra consecin țelor aplică rii
Ghidului carierei militare

Întrebarea nr. 1 : Cum a precia ți cadrul normativ creat de Ghidul carierei militare, pentr u
evolu ția în carier ă pe bază de merit și performanță ?
– foarte bun;
– bun;
– incomplet;
– nerealist;
Întrebarea nr. 2 : Crede ți că există deosebiri î ntre prevederile Ghidului carierei militare
și prevederi le Ordonanței de urgență nr.90/2001, de modificare a Legii nr.80/1995 privind
statutul cadrelor militare ?
– da;
– nu;
– nu știu/nu cunosc;
Întrebarea nr. 3 : Care dintre evenimentele următoare crede ți că au condus la analiza dvs.
și încadrarea actual ă în func ție ?
– prevederile Ghidului carierei militare ;
– prevederile Ordonanței de urgență nr.90/2001, de modificare a Legii
nr.80/1995 privind statutul cadrelor militare ;
– măsurile ce au decur s din reo rganizarea armatei ;
Întrebarea nr. 4 : Crede ți că prevederile Ghidul ui carierei militare constituie cauza unor
măsuri care v -au afectat interesele individuale, precum diminuarea gradului func ției, tre –
cerea în rezervă la limită de vârstă î n grad, fără a ajunge la vârsta pensionării , trecerea în
rezervă a ofițerilor care nu au absolvit instituții de învățământ superior , stabilirea, în cazul
subofițerilor și maiștrilor militari, a unui singur grad pentru fiecare funcție;
– da;

44
– nu;
– nuștiu;
Întrebarea nr. 5 : Cum aprecia ți aplicarea Ghidului carierei militare la această dată ?
– oportun ă;
– inoportun ă;
– discutabil ă;
Întrebarea nr. 6 : Care sunt motivele pentru care a ți optat p entru una din variantele de la
întrebarea nr. 5 ? Enun țați minim două motive.
Întrebarea nr. 7 : Ave ți anumite temeri în legătură cu propria evoluție în carieră ,
determinate de deficiențe ale Ghidului carierei militare și de activitatea comisiilor de
selec ție? Dacă da, vă rog să le menționaț i.