Extreme Training Imposibilul devine Posibil [601521]

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: [anonimizat] ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

SUPORT DE CURS
INSPECTOR RESURSE UMANE
COD COR 333304

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: [anonimizat] ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

CAPITOLUL I

Definirea posturilor de muncă
Funcționarea optimă a unei organizații, presupune alături de asigurarea resurselor
materiale, financiare, informaționale, configurarea unei organigrame detaliate până la nivelul
posturilor prin care sunt definite cerințele specifice muncii care trebuie efectuată pentru
atingerea obiectivelor propuse sub aspectul sarcinilor, competențelor necesare dar și al
comportamentului cerut angajaților.
Specialiștii din departamentul de resurse umane alături de managerii comp aniei vor
decide calitatea forței de muncă de care compania are nevoie pentru a -și îndeplini obiectivele,
sursa și modul de recrutare a forței de muncă, modalitatea de măsurare a performanțelor
profesionale și modul de fidelizare sau motivare a angajațil or. Aceste sarcini se îndeplinesc
numai după analiza și configurarea posturilor în concordanță cu strategia sau planul de afaceri al
companiei.
Definirea posturilor trebuie făcută într -o manieră flexibilă în care diversificarea
activităților și satisfacții le obținute în urma realizării ei să poată susține sistemele de evaluare a
performanțelor, asociate cu posibilitățile de promovare și planurile de recompensare.
Postul reprezintă un grup de poziții sau situații identice în privința sarcinilor lor principal e
sau un grup de poziții similare privind sarcinile și îndatoririle.
O altă definiție a postului :
Postul de muncă constă în una sau mai multe obligații, sarcini prestate de o persoană dintr –
o companie la un moment dat.
Postul reprezintă acea poziție în st ructura ierarhică și funcționala a organizației cu
anumite responsabilități și competențe bine determinate la un moment dat, pentru
îndeplinirea cărora este necesar un anumit nivel de pregătire profesională.
Considerăm că nivelul pregătirii profesionale ne cesar ocupării unui post este important
deoarece de el depinde realizarea în totalitate a cantității și mai ales a calității obiectivelor,
sarcinilor, competențelor și responsabilităților repartizate unui post.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: [anonimizat] ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Rezultă, deci că postul are următoarele com ponente :
 obiectivele
 sarcinile
 competențele
 responsabilitățile

Obiectivele postului – sunt derivate din obiectivele generale ale firmei și sunt de fapt,
transpunerea acestora la nivel individual, iar pentru a fi îndeplinite, ocupantului postului
respect iv îi sunt repartizate sarcini, competențe și responsabilități. Obiectivele postului justifică
înființarea și existența postului în structura generală a companiei la un anumit moment dat.
Sarcinile postului – sunt cele mai mici unități de muncă atribuite ocupantului postului. Ele
sunt activități de muncă distincte1, care necesită un anumit efort fizic sau psihic și prin
intermediul căreia se urmărește punerea în aplicare a unor cunoștințe teoretice și practice în
vederea atingerii unui obiectiv precis.
Prelucrarea unei bucăți de oțel și obținerea unei piese de mașină este o sarcină precisă în
cadrul postului de strungar. Identificarea celor care au nevoie de un contract de asigurare de
avarii auto și furt, prezentarea codițiilor de subscriere a asigurării, subscrierea asigurării si
încasarea primei de asigurare sunt sarcini de muncă ale unui agent de asigurări de non life.
Sarcina de muncă se caracterizează prin aspecte cantitative și calitative. Latura
cantitativă a sarcinii se referă la mărimea efortului ș i la timpul necesar prestării lui iar latura
calitativă se referă la ceea ce face și cum face. Aspectele calitative țin strict de competențele
persoanei necesare pentru îndeplinirea sarcinii.
Cea mai mică parte în care poate fi împărțită o sarcină reprezi ntă o activitate. Fiecare
activitate la rândul ei poate fi descompusa într -un număr de acțiuni sau de elemente.
Competențele postului – exprimă capacitatea unei persoane de a aplica cunoștiințele
generale2 și de specialitate dobândite precum și a deprinder ilor practice pentru realizarea unei
lucrări. Competența este definită de teoreticieni3, ca fiind formală și profesională.

1 V.A.Chișu. – Posturi salarii și benefic ii Ed Irecson, 2005, pag 17
2 C.D.Fisher &alții – Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company Boston, 1996, pag 135
3 V.A.Chișu, op cit ,2005, pag 32

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Competența formală reprezintă, de fapt, limitele în cadrul cărora ocupantul postului are
dreptul să acționeze în vederea atingerii ob iectivelor individuale. Se transmite ocupantului
postului de către șeful ierarhic superior prin intermediul unor documente oficiale: decizii, fișe de
post.
Luând ca exemplul un agent de asigurare căruia i se acordă competențe prin intermediul
fișei de post sau a deciziilor ierarhice pentru subscrierea tuturor formelor de asigurări pe care
compania pentru care lucrează are aprobare să subscrie sau numai pentru anumite forme de
asigurări iar pentru acestea numai între anumite limite ale sumelor asigurate. De asemenea, i se
pot atribui competențe pentru a face evaluarea bunurilor care vor fi preluate în asigurare sau
pentru evaluarea numai a anumitor bunuri (ex. autoturisme, iar a altor bunuri, nu ).
Competența profesională – reprezintă capacitatea ocupantului postului de a aplica și
combina cunoștințele și deprinderile de care dispune pentru realizarea tuturor sarcinilor cerute
la locul său de muncă la standardul de calitate solicitat.
Agentul de asigurare care subscrie asigurări de viață, dispune de cunoștinț e de
marketing, economice, de drept și de operare informatică, pentru a identifica persoanele care
doresc asigurări cu capitalizare, a -l convinge de utilitatea încheierii unei asigurări de acest tip, a
oferi consultanță asiguratului său în legătură cu mo dul în care acesta poate acționa pentru
investirea eficientă a primelor plătite, a modalităților de reziliere, de întrerupere sau
răscumpărare a asigurării, de prescriere a drepturilor rezultate din contractul de asigurare și de
evidență a primelor plătite de către acesta. Dacă agentul de asigurare nu -i oferă aceste
informații, potențialului său asigurat, acesta va încheia asigurarea cu alt agent sau la altă
societate de asigurare unde i se oferă toate aceste informații.
Responsabilitatea – reprezintă oblig ația titularului postului de a îndeplini sarcinile,
activitățile și acțiunile prevăzute în obiectivele postului de muncă pe care îl ocupă4.
Responsabilitatea este, de fapt, răspunsul dat de ocupantul postului, competențelor acordate.
Competențele sunt dele gate sau acordate de superiorul ierarhic iar responsabilitatea este
cerută5.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care caracterizează latura
comportamentală. Responsabilitatea reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini
sarcinile și obligațiile derivate din obiectivele postului. Din acest punct de vedere,
responsabilitatea reprezintă o datorie sau un grup de îndatoriri care concură la identificarea

4 H. Pitariu, op cit, 2006, pag 21.
5 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed Ecomomica, București 2003, pag 161

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

finalității și a rațiunii de a fi a postului.Responsabiliatea postului de contabil c onstă în a
răspunde de corecta întocmire a documentelor contabile în concordanță cu documentele de
funcționare a companiei. Responsabilitatea poate fi definită, ca fiind obligația ocupantului
postului de asigura cantitatea și calitatea produselor pe care t rebuie să le realizeze și de a
respecta termenele la care vor fi îndeplinite activitățile corespunzătoare postului.
Responsabilitatea, trebuie corelată cu sarcinile și competențele postului, evitându -se
subdimensionarea sau supradimensionarea lui.
Subdim ensionarea responsabilităților poate genera diminuarea interesului și a efortului
titularului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite iar
supradimensionarea responsabilităților poate conduce la inhibarea titularului sau obținerea de
recompense necorespunzătoare în comparație cu eforturile depuse și rezultatele obținute.
Revenind la exemplul agentului de asigurare, în limita competențelor acordate de către
șeful său ierarhic, va avea responsabilitatea de a subscriere anumite tipuri d e asigurări, un
anumit număr din fiecare tip și până la anumite valori de sume asigurate, de a face evaluarea
obiectului asigurat de unul singur iar această evaluare să reprezinte valoarea reală a acestuia la
data încheierii asigurării. Referitor la subdim ensionarea responsabilităților unui agent de
asigurare se poate întâlni situația în care acesta primește spre administrare și încasare asigurări
contractate și nu va mai fi interesat de contractarea altora noi, ori este binecunoscut faptul că
principala sa rcină a unui agent de asigurare este contractarea și subscrierea de noi asigurări.
Supradimensionarea responsabilităților agentului de asigurări se întâlnește de obicei în agențiile
nou înființate unde nu există personal auxiliar sau acesta este insuficien t iar agenții de asigurare
îndeplinesc și muncile auxiliarilor, de evidență și administrare a contractelor în vigoare, de
evidență a drepturilor asiguraților rezultate din contractele de asigurări.

Fișa postului
Descrierea postului
Analiza postului pres upune nu numai desfășurarea procesului propriu -zis de analiză ci și
prezentarea rezultatelor sale de bază în fișa postului, compusă din două părți: descrierea
postului și specificația postului.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau
în prezentarea funcțiilor postului.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Descrierea postului este sursa principală de informații privind denumirea, localizarea
postului în structura organizațională, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale
de muncă, echipamentele și instrumentele de lucru folosite.
Descrierea postului trebuie să indice toate sarcinile repartizate unui post de muncă.
Fiecare sarcină din descriere se definește prin înșiruirea elementelor componente. De asemenea,
descrierea treb uie să specifice și importanța relativă a sarcinilor și timpul alocat fiecăreia din
totalul programului de muncă. Descrierile de post trebuie să cuprindă cerințele postului și nu
cât de bine ar trebui îndeplinite sarcinile respective.
Descrierea postului poate fi mai simplă sau mai complexă și poate lua diferite forme în
funcție de natura postului și de scopul pentru care se întocmește. Pentru muncitorii direct
productivi descrierea postului poate cuprinde numai un paragraf sau o pagină, în timp ce pentru
posturile complexe de manageri descrierea se poate desfășura pe mai multe pagini. In cazurile
posturilor inferioare, descrierea posturilor se realizează ușor, accentul punându -se pe sarcinile
care trebuie îndeplinite în timp ce în cazul posturilor manageri ale, descrierea posturilor are în
vedere rezultatele care trebuie obținute. Pentru posturile de specialiști, datorită autonomiei de
care aceștia trebuie să se bucure, descrierea de post se limitează doar la menționarea
îndatoririlor și responsabilităților, a precizărilor privind sarcinile mai puțin pertinente. Astfel, cu
cât un post se află la un nivel ierarhic mai înalt, cu atât este mai dificilă descrierea precisă a
conținutului său iar ocupantul postului are mai multe posibilități de a executa îndatoriri le sau
responsabilitățile sale.
Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare,
completă și complexă a postului și a cerințelor sale. Ea trebuie să conțină informații care să ajute
managementul în poziționarea exa ctă a activității desfășurate și a rezultatelor obținute.
Totodată ea trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita capacitățile angajatului sau
dezvoltarea acestuia.
Foarte pe scurt, se poate spune că fișa postului precizează ceea ce trebuie să facă titularul
postului respectiv. Ea oferă informații despre activități, sarcini, îndatoriri, responsabilități.
Acestora li se adaugă și informații cu privire la comportamentul pe care trebuie sa -l aibă
ocupantul postului. Descrierea trebuie să fie cla ră și precisă pentru a permite angajatului să
înteleagă ce anume are de făcut, chiar din simpla lecturare a descrierii postului.
Descrierea unui post diferă de la o companie la alta în funcție de modul de organizare și
obiectivele companiei. Este necesar s ă cuprindă toate sarcinile, atribuțiile și competențele
corespunzătoare postului în ordinea importanței lor sau a succesiunii acestora. Acestea
trebuiesc exprimate într -o notă clară și cuprinzătoare dar și flexibilă pentru a -i permite
ocupantului postului să acționeze după conjunctura creată la momentul execuției sarcinii

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

trasate. La elaborarea descrierii postului, analistul trebuie să precizeze următoarele elemente
ale postului6: denumirea și obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaț iile
organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordată, limitele de competență, resursele
disponibile.
Descrierea poate fi o simplă enumerare a sarcinilor și responsabilităților la posturile de
agenți de asigurare care au ca sarcină încheierea contrac telor de asigurare, rolul de contactare a
potențialului asigurat și de negociere a contractului revenindu -i altui agent de asigurare.
Descrierea, poate fi mai stufoasă la posturile de manageri unde accentul se pune de obicei pe
rezultatele pe care trebuie să le obțină ocupanții acestor posturi.
In practica recentă tot mai mulți directori generali au în fișa postului doar câteva din
sarcinile, atribuțiile și competențele specifice postului ocupat, detaliile acestora și criteriile de
performanță așteptate de la ocupantul postului fiind trecute într -un contract de management, ca
o anexă la fișa postului. Această anexă se încheie între persoana desemnată drept manager și
acționariatul care -l desemnează. Ea cuprinde durata pe care este ales manager, resursele de care
beneficiază, performanțele pe care trebuie să le obțină și pachetul salarial pe care -l primește.
Părerea noastră este că fișele de post ale agenților de asigurare ar trebui să conțină atât sarcinile
și atribuțiile aferente cât și competențele acordat e de coordonatorii direcți ai lor, lucru realizabil
prin colaborarea dintre compartimentele asigurătorului.
Fișele de post ale agenților de asigurare pot fi redactate prin simpla enumerare a
sarcinilor și atribuțiilor lor (pentru agenții de asigurare care au vechime în profesie) sau se
poate opta pentru descrierea detaliată a acestora ( pentru agenții de asigurare începători).
Un exemplu de descriere a sarcinilor de muncă ale unui agent de asigurare a cărui
activitate este intermedierea contractelor de as igurare pentru potențialii asigurați ai companiei:
1.estimează, evaluează și preia în asigurare riscurile specifice următoarelor tipuri de
asigurări cu menționarea limitei de competență:
 asigurarea de avarii auto: până la max 10.000 euro sumă
asigurată/con tract
 asigurarea clădirilor și a conținutului acestora:până la max. 100.000
euro/contract
 transport bunuri materiale:până la max. 100.000 euro/un transport

6 Manolescu, A. 2003, op cit. pag. 169

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

 animale, culturi agricole: cu asistență la subscriere din partea
specialiștilor în subscrierea acest or tipuri de asigurări
 răspundere civilă profesională: până la max 100.000 euro/an vătămări
corporale și pagube materiale, indiferent de numărul de evenimente
dintr -un an.
 răspundere civilă auto: conform Normei RCA/20077
2. contractează, încheie și reânnoi ește contractele de asigurare pentru asigurările
autorizate în limita competențelor stabilite .
3. încasează la scadență ratele de primă următoare celei dintâi, în vederea continuării
raporturilor de asigurare;
 oferă superiorului ierarhic informații în ved erea elaborării ofertelor de
asigurare în concordanță cu cerințele potențialilor asigurați;
 depune în termenul legal primele de asigurare încasate de la asigurații
săi în concordanță cu documentele cu regim special și a celor de
încasare existente asupra s a;
 arhivează copiile documentelor de asigurare și le păstrează în condiții
de siguranță și protecție.

Aceeași fișă poate cuprinde și descrierea fiecărei sarcini, până în detaliu. Spre exemplu
sarcina „contractează, încheie și reânnoiește contractele de as igurare pentru asigurările
autorizate în limita competențelor stabilite prin normele interne, poate fi detaliată pe subpuncte
oferind mai multă claritate și rigoare sarcinii respective:
 detectează nevoia de asigurare a persoanelor fizice și juridice din ar ia
teritorială în care acționează, prin colectarea de adrese a celor care i -ar
putea deveni asigurați;
 stabilește întâlniri cu potențialii asigurați sau cu asigurații existenți pentru
reânnoiri de asigurări;
 prezintă oferta de produse de asigurare a compan iei pe care o reprezintă
sau produsul de asigurare care -l interesează pe cel cu care se întâlnește;
 face propuneri pentru condițiile de asigurare în care să se încheie
contractul;
 propune prima de asigurare în concordanță cu riscurile care se subscriu;

7 Monitorul Oficial nr. 977/06.12.2006

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

 negociază prima de asigurare în limitele competențelor primite de la
superiorul direct;
 în termenii negociați, încheie contractul de asigurare și încasează prima de
asigurare;
 înmânează asiguratului polița de asigurare, daca s -a încheiat pe formular
tipizat.

Mergând mai în detaliu , fiecare enunț poate fi explicat în amănunțime, astfel „stabilește
întâlniri cu potențialii asigurați sau cu asigurații existenți pentru reânnoiri de contracte de
asigurare”, se poate detalia:
 ia legătura telefonic cu potențialul as igurat, se prezintă pe sine și compania
pe care o reprezintă.
 solicită interlocutorului său stabilirea unei întâlniri în vederea contractării
unei asigurări sau în vederea reânoirii asigurării care va expira peste o
perioadă scurtă de timp.
 după ce primeșt e acceptul interlocutorului, pentru întâlnire, stabilesc de
comun acord locul de întâlnire, data și ora.

De regulă fișa postului este structurată în trei părți:
1. prima parte cuprinde informații care permit identificarea postului. Denumirea postului nu
trebuie să fie generală, ea va reflecta cât mai exact conținutul muncii respective:
– titulatura postului
– localizarea
– clasificarea/codul COR al postului
2. a doua parte oferă informații asupra gradului de control și relaționarea cu alte posturi. In
aceas tă parte se consemnează pe scurt, obiectivul postului ceea ce oferă posibilitatea unei vederi
de ansamblu, utilă în momentul recrutării și selecției pentru postul respectiv:
– superiorul imediat
– relația cu alte posturi
– relatia cu exte riorul: clienti, furnizori, institutii, alte organizatii
– scopul general al postului

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

3. a treia parte cuprinde lista de sarcini și responsabilități specifice postului, limitele de
autoritate și resursele puse la dispoziție. Sunt cuprinse sarcinile prin cipale și secundare, precum
și sarcinile ocazionale și specifice: Pentru fiecare sarcină se indică timpii care sunt prevăzuți
pentru executare. Este cea mai importantă secțiune din fișa postului, motiv pentru care ea
trebuie elaborată cu foarte mare atenț ie și responsabilitate, deoarece trebuie să fie completă și
precisă. In funcție de natura postului pentru care se elaborează fișa postului, prezentarea datelor
se va face după mai multe criterii: după importanța sarcinilor și responsabilităților, după
ordi nea în care trebuie executate sarcinile, după timpul pe care executantul îl alocă executării
sarcinilor sau după frecvența activității.
Descrierea postului la un manager sau la un specialist va putea cuprinde și informații
despre mărimea bugetului alocat a cestui post:
– Activitățile și procedurile postului – sarcini ce trebuie îndeplinite, materiale și
utilaje folosite, interacțiuni formale cu alți angajați
– Marja de autonomie – limite de autoritate
– Condițiile de muncă și mediul fizic în care se desfășoară ace asta, localizarea
geografică, posibilitatea modificării acestor condiții,
– Resurse disponibile,
– Principalele cerințe (pregătire, experiență, aptitudini și atitudini)
– Data redactării
Prin corecta definire a postului conform acestui cadru, prin corecta descri ere a fiecărei
componente se va putea răspunde corect la rațiunea existenței postului și la rezultatele
așteptate. De asemenea corecta descriere a postului va pune în evidență resursele necesare și
autoritatea oferită ocupantului postului față de organizaț ie și bugetul alocat pentru îndeplinirea
sarcinilor.
Descrierile de post nu au caracter permanent. Datorită dinamismului activităților din
toate domeniile de activitate, descrierile trebuie examinate și actualizate permanent în funcție
de schimbările care se produc. De preferat este ca atunci când se actualizează descrierile să fie
anticipate tendințele de dezvoltare, astfel încât conținutul postului să își păstreze actualitatea pe
parcursul unui an. Descrierea postului suportă modificări și în decursul unu i an dacă se constată
că au intervenit modificări importante în structura postului, determinate de situații speciale.
Intodeauna, descrierea trebuie să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului și să
conțină toate elementele necesare scopului p entru care a fost elaborată.
Redactarea descrierilor de post trebuie să fie concretă și precisă.
 Stilul trebuie să fie direct și concis,
 Frazele trebuie să înceapă prin verbe funcționale la diateza activă și timpul prezent

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

 Termenii folosiți trebuie să fie preciși. Sunt de evitat termenii care nu dau relații precise
despre activitate și pot fi folosiți pentru o gamă extrem de largă de sarcini și
responsabilități,
 Fiecare frază trebuie să aibă un conținut explicit,
 Trebuie arătate legăturile ce unesc sarcini le,
 O descriere de post trebuie să fie completă

Formularea principalelor responsabilități ale postului trebuie să se bazeze pe termeni
relevanți și verbe potrivite pentru îndeplinirea sarcinilor. In acest scop este recomandabil ca
pentru fiecare categorie de posturi să se aleagă termeni proprii și verbe specifice.
Procesul de formulare a descrierii postului este extrem de dificil fapt pentru care persoana
care se ocupă de redactare trebuie să aibă o practică îndelungată în domeniu. Din marea masă de
inform ații culese în procesul de analiză va trebui să aleagă doar datele esențiale despre post.
In procesul de redactare , analistul va trebui să filtreze informațiile pentru a le putea așeza pe
probleme sau domenii de responsabilitate înrudite. După formularea lor acestea vor trebui
discutate cu ocupantul postului și cu șeful ierarhic al acestuia pentru a avea un ultim punct de
vedere cu privire la corectitudinea și claritatea datelor sintetizate.
Analistul trebuie să aibă în vedere ca descrierea postului :
– să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate
de rutină ci ca pe o creație personală,
– să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.
Nu este exclus ca angajatul și șeful să să facă observații pe ntru amandarea descrierii potrivit
viziunii sau anumitor interese. Analistul trebuie să discearnă observsațiile primite și să rețină
numai ce aduce plus valoare prin conținut și acuratețe descrierii postului
Specificația postului
Corecta corelare între l ocul de muncă și persoana care -l va ocupa nu se poate face decât
pe baza înțelegerii exacte a activităților postului și a identificării caracteristicilor cerute
ocupantului pentru a reuși să obțină performanța cerută de post. De aceea la descrierea postulu i
se atașează un supliment care va conține profilul calificării necesare.
Specificația postului este o listă care cuprinde capacitățile sau caracteristicile personale
cerute ocupantului postului, nivelul de instruire, tipul de formare, experiența.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Specifi cația postului este documentul prin care se detaliază toate cerințele privind
cunoștințele, pregătirea profesională, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice și
psihice necesare ocupării și realizării performanței specifice postului.
Atunci când scopul analizei este crearea unui nou post de muncă, specificațiile rezultate
se referă la caracteristicile postului cu implicații asupra recrutării persoanei care va ocupa
postul de muncă, respectiv nivelul de școlarizare, specializare sau supr aspecializare, experiența
în muncă pentru îndeplinirea obiectivelor postului creat. Alte elemente ale specificației au în
vedere selecția persoanei care va ocupa postul de muncă, respectiv nivelul cunoștințelor sale în
domeniu, aptitudinile personale, cali tățile sale fizice și psihice.
Conținutul specificației are importanță asupra modului de evaluare a postului în raport
cu obiectivele organizației și a necesității perfecționării profesionale a ocupantului postului
pentru realizarea noilor obiective ale po stului.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

CAPITOLUL II

RECR UTAREA si SELECȚIA
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea, activitate de bază în cadrul managementului resurselor umane, are drept
scop atragerea personanelor interesate în ocuparea unui loc de muncă în compania care
organi zează procesul de recrutare.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile și
îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum și de atragere în
vederea participării lor la procesul ulterior de sel ecție.8
Potrivit literaturii de specialitate9, procesul de recrutare, presupune:
 identificarea calificărilor și aptitudinilor necesare pentru posturile vacante
existente în companie și pentru reânnoirea continuă a forței de munca ;
 atragerea candidaților ca re corespund cerințelor posturilor disponibile folosind
cele mai eficiente metode și a celor care au aptitudini ;
 respectarea legislației în domeniul muncii și eliminarea practicilor discriminatorii
legate de vârstă, aspect exterior, sex, religie, aparten ență politică, etc.
Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod continuu și sistematic, fiind necesară
înlocuirea ce lor care părăsesc organizatie din diferite motive, precum și pentru asigurarea
posturilor noi, create prin dezvoltarea unității.
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate.
Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați
după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția.
Aceasta se poate realiza din doua grupe de populație:
 populația aptă de muncă;
 populația activă;
 mulțimea celor recrutați.

8 V.A.Chișu – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, 2002, pag 68.
9 A.Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economic ă, 2003, pag 265

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Populația aptă de muncă . Limitele vârstei apte de muncă se determină în fiecare țară
potrivit legislației existente . Această grupă oferă c el mai mare număr de posibili candidați.
Populația activă . Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 15 ani și
peste, care în perioada de referință au constituit forță de muncă disponibilă utilizată sau
neutilizată.
Ea este alcătuită din p opulația ocupată și șomeri.
Populația ocupată include persoanele care au un loc de muncă și care, în perioada de
referință, au lucrat pe baza unui contract de muncă, convenție sau în mod independent,
persoanele temporar absente de la muncă și care își păs trează legătura formală cu locul de
muncă; elevii și studenții, pensionarii, care lucrează, lucrătorii familiali neremunerați, ucenicii
sau stagiarii remunerați.
În acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate și este nevoie de un mesaj de recrutare:
referitor la salariu, îndatoriri etc.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter
flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condițiilor concrete neprevăzute inițial, elaborat de
compartimentul de management a l resurselor umane.
Planul de recrutare al personalului se referă la prevederea numărului de persoane pe
categorii, care este necesar organizatiei să ocupe posturile în vederea dezvoltării acesteia și a
celor care devin vacante în cursul anului din diferi te motive, astfel că până la sfârșitul perioadei
de plan să se realizeze numărul total de personal în structura corespunzătoare necesităților
firmei.
Forme și surse de recrutare a resurselor umane
Recrutarea este de două feluri:
Recrutarea internă – se u tilizează de obicei pentru personalul de conducere. Atunci când
compania dorește să -și recompenseze angajații, recurge la promovarea acestora sau deplasarea
pe orizontala in ierarhie, de multe ori folosind metoda recomandării șefului direct și a
promovării unei anumite persoane. Părerea noastră referitor la aceste promovări este că ar
trebui făcute în urma unui sistem corect și obiectiv de evaluare a performanțelor precum și a
unei grile de evaluare a calităților, aptitudinilor, experiența și capacitatea fi ecarui aspirant, la
postul care trebuie ocupat.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Principalul avantaj al acestei recrutări este faptul că cel promovat cunoaște amănunțit
domeniul de lucru al companiei și modul de operare al acesteia, cunoaște produsele pe care
compania le produce iar acea sta știe ce poate aștepta de la proaspătul promovat și crește
motivarea în rândul angajaților existenți.
Dezavantajele recrutării interne se referă la nemulțumirile care apar în rândul angajaților
care nu au fost promovați și se simt nedreptățiți de sistem ul de recrutare sau de lipsa de
transparență a procesului de recrutare. Tot ca un dezavantaj este apariția principiului lui Peter
Laurance10 , potrivit căruia oamenii tind să se ridice pe scară ierarhică până la nivelul lor de
incompetență, ceea ce înseamnă că oamenii pot fi promovați, în condițiile îndeplinirii
corespunzătoare a sarcinilor, până ajung la acele posturi ale căror cerințe sunt superioare
potențialului lor. Principiul descris se manifestă adeseori în companiile de asigurări care doresc
să-și pr omoveze agenții de asigurări care au obținut rezultate remarcabile în vânzări iar una din
formele de recompensă este promovarea într -un post de conducere, pe care de altfel cei mai
mulți agenți și -l doresc, dar care de multe ori îl va depăși ca și compete nță profesională pe
proaspătul promovat. Ceea ce conduce la concluzia că poți pierde un bun vânzător și vei câștiga
un manager slab.
Un alt dezavantaj al recrutărilor interne este efectul de undă sau altfel spus apariția unor
posturi vacante în lanț, iar compania se poate confrunta cu o diminuare a creativității11 deoarece
persoanele recrutate din interior au aceeași stare de spirit cu cei din companie, nu aduc noutatea
ca și cei veniți din afară.
Recrutarea externă – dacă managementul companiei decide că u n anumit post nu poate fi
ocupat de persoane din interiorul companiei sau în cazul recrutării personalului de execuție se
apelează la recrutatea din surse externe companiei. In funcție de locul postului în structura
companiei se va decide dacă recrutarea s e va face la nivel local, zonal sau național.
Principalul avantaj al recrutării externe este faptul că sursele externe permit satisfacerea
cu personal suplimentar în cazul dezvoltării companiei iar atragerea și identificarea unui mare
număr de persoane ext erne companiei vor constitui o sursă de idei și cunoștiințe care pot aduce
un suflu nou companiei.

10 E. Câmpeanu -Sonea, C.Osoian, op cit 2004, pag. 188
11 V.A.Chișu – op cit 2003, pag 74

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Totodată, faptul că din multitudinea de candidați care vor participa la procesul de
selecție, se vor alege cei mai bine pregătiți profesional, aceștia nu vo r participa la cursuri de
pregătire profesională, diminuând cheltuielile companiei cu organizarea acestor cursuri12 .
In cazul în care compania se află în situație (financiară) dificilă, numai o persoană din
afara companiei care nu are obligații față de per soane din interior (chiar și față de acționari)
poate lua decizii obiective care să ducă la redresarea activității companiei.
Dintre dezavantajele recrutării externe ne oprim asupra costurilor ridicate, a perioadei
lungi în care se desfășoară procesul de r ecrutare și a faptului că aptitudinile și calitățile celor
recrutați sunt analizate, de multe ori, cu superficialitate de persoane (manageri de resurse
umane) care au restrânse cunoștiințe despre domeniul în care activează compania, pe baza unor
referințe sau în timpul unor întâlniri de scurtă durată.
De asemenea, faptul că perioada de acomodare a noilor veniți va fi mai lungă decât a
unuia promovat din interiorul companiei, există riscul de a nu se putea adapta la ritmul de
muncă și de a nu se ridica la s tandardele profesionale ale echipei de conducere a companiei.
Un alt dezavantaj constituie faptul că dacă posturile de conducere sunt des ocupate cu
persoane din afara companiei, potențialii candidați din interior care tind spre promovare s -ar
putea simți frustrați, pot genera nemulțumiri în cadrul companiei, sau pot părăsi compania
luând cu ei o parte importantă din informațiile companiei.
Sursele de recrutare
Pentru recrutările interne se folosesc bazele de date create de fiecare companie în care se
găsesc fișe cu aptitudinile și calitățile propriilor angajați precum și calificativele obținute de
aceștia la cursurile de pregătire și specializare organizate de fiecare companie în parte.
O altă sursă pentru recrutarea din interiorul companiei o pot repreze nta anunțurile de
angajare făcute de conducerea companiei în rapoartele de activitate sau afișate la sucursalele și
agențiile din teritoriu ale companiei. Această sursă de anunț în cadrul companiilor, nu se prea
practică deoarece mulți dintre executanții c u rezultate bune se pot socoti îndreptățiți să fie
promovați, lucru care de multe ori nu este posibil și poate atrage nemulțumirea acestora față de
managementul companiei.
Sursele informale denumite și sursele „relațiilor personale” sunt folosite la recrut are atât
prin sistemul relațiilor directe cât și prin referințele făcute asupra persoanelor cunoscute.

12 A. Manolescu, op cit 2003, pag 286

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Prin intermediul relațiilor directe se pot recruta persoane fie prin contact direct, folosind
metoda fără contact direct, prin metode neuzuale sau de la celelalte companii cu activitate
similară și cu care compania recrutorare este în competiție.
Metoda contactului direct presupune recrutarea de personal din familia sau grupul de
prieteni ai celui care face recomandarea. Este o metodă des folosită la recr utarea agenților de
vânzare dar nu este de neglijat nici la recrutarea personalului de conducere din companie. Cel
care face recomandarea se poate orienta la persoane cu care vine în contact direct, respectiv
rude, vecini, foști colegi de școală, persoane cunoscute la evenimente sociale, asigurații din
portofoliul său, prieteni, membrii ai unor cluburi, membrii ai unei comunități religioase, angajați
ai unor alte companii(de vânzare a altor produse), colegi ai unor centre sportive la care
activează împreună , persoane cunoscute prin intermediul celorlalți membrii ai familiei(copii,
părinți, soț/soție).
Metoda fără contact direct, potrivit acesteia, cel care face recrutarea intră în contact cu cei
recrutati, din biroul său, folosind telefonul. Primul contact d irect cu cei recrutați va avea loc cu
prilejul interviului de selecție.
Contactele telefonice ce țin de această metodă sunt:
 ziare: – anunțuri de vânzare a unor companii;
– falimentarea unor companii;
– personal con cediat;
 cărți de telefon,
 cunoștințe ale angajatilor , menționate în CV –ul acestora,
 asigurați ai agenției care recrutează sau clienți care au nevoie de
consultanță în asigurări.
Sursele neuzuale nu se încadrează în niciuna din metodele clasice descrise ș i se bazează
pe cunoștințele întâmplătoare făcute la spectacole, le serbările copiilor, la meciuri de fotbal, la
coadă în bănci, în stația de autobuz, în timpul călătoriilor cu trenul, avionul, autobuzul.
Recrutarea de personal de la celelalte companii car e au același obiect de activitate cu
compania care recrutează este foarte des folosită. Se recrutează pe scară largă atât personal de
execuțe cât și de conducere. Cel care face recrutarea trebuie să analizeze motivele reale care stau
la baza dorinței de a -și părăsi locul de muncă de către cel recrutat și nu în ultimul rând să
evalueze calitățile și performanțele celui recrutat, timpul necesar și capacitatea lui de a se
integra în noua companie.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

In cadrul surselor informale, recrutările se mai fac și cu ajut orul referințelor obținute de
la angajații existenți și de la personalul din afara companiei ( clienți, furnizori de materii prime,
etc) . Deși mu lți specialisti nu sunt de acord cu această sursă, ea se folosește pentru recrutarea
de noi agenți de asigura re. In special la vânzarea produselor de asigurări de viață, companiile
garantează celor care recrutează noi agenți că vor obține venituri suplimentare din asigurările
vândute de cei recrutati.
Sursele formale de recrutare – se folosesc ca surse externe: publicitatea, Internetul și
externalizarea activității de recrutare către consultanți sau agenții de specialitate.13, alegerea
uneia sau alteia depinde de costul recrutării, rapiditatea și posibilitatea obținerii candidaților cei
mai potiviți pentru postul vacant.
Publicitatea – făcută prin intermediul anunțurilor în ziare sau reviste de specialitate este
cea mai ușoară cale de recrutare. Un rol deosebit de important în atragerea candidaților potriviți
îl are anunțul publicitar de angajare.
Indeplinirea o biectivelor anunțului de angajare depind în mare măsură de:
 modul în care este redactat și conceput anunțul;
 de locul publicării și impactul publicației în piață;
 de locul și stabilitatea companiei care recrutează, în piața de profil
Anunțul trebuie concep ut în așa fel încât să transmită în mod clar, atrăgător și interesant
informații complete despre postul sau posturile pentru care se fac recrutări, despre locul și rolul
postului în cadrul companiei, despre companie, condițiile angajării, calificările ceru te, termenele
de depunere a cererilor de recrutare, data și locul concursului, modul în care se va face legătura
între candidați și recrutor.
Un loc important în cadrul anunțului trebuie să -l aibă informațiile despre postul pentru
care se face recrutarea, sarcinile, atribuțiile precum și pachetul salarial sau alte avantaje
nesalariale oferite de companie. Cu cât acestea sunt mai fidel redate în anunțul de recrutare cu
atât cei angajați pe post nu vor avea frustări sau insatisfacții iar plecările datorită ac estor
insatisfacții vor fi mai puține.
Anunțul conceput după regulile arătate, publicat într -o revistă de specialitate, bine cotată
în piață va aduce candidați corespunzători calificați în meseriile pentru care se face recrutarea
iar același anunț publicat într-un cotidian de nivel național cu mare tiraj aduce un mare număr

13 M.Amstrong – op cit, 2003, pag 351.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

de candidați pentru a căror selecție va fi necesară alocarea unui buget compus din resurse
financiare și a unei perioade de timp mai îndelungată.
Recrutarea pe Internet – cea mai nouă, m ai rapidă și mai ușoară recrutare de personal se
face cu ajutorul „internetului”. Site -urile sunt folosite pentru anunțarea posturilor vacante,
pentru furnizarea informațiilor despre compania pentru care se face recrutarea și pentru
comunicarea între candi dați și angajatori, prin e -mail.
Compania care recrutează publică anunțurile cu posturile vacante pe site -ul propriu sau
pe site -uri cu oferte de muncă special concepute pentru compania recrutoare. Aceste site -uri pot
să conțină și o bază de date cu detali i despre posturile pentru care se face recrutarea sau despre
compania pentru care se face recrutarea.
Candidații pot trimite CV -uri (curriculum vitae), online și pot de asemenea primi răspuns
de la angajator tot online. Unele companii care recrutează prin Internet au atașat site -ului de
recrutare un alt program cu cerințele minime de preluare a ofertei candidaților, realizând o
primă selecție electronică a candidaților.
Recrutarea prin agenții de recrutare –denumită de către sursele de documentare 14
„exter nalizare” a activității de recrutare presupune preluarea de către agenții sau consultanți
specializați în recrutarea personalului, a activităților în schimbul unor comisioane.
Alte surse externe de recrutare, insuficient folosite, care nu au fost nominaliz ate datorită
numărului mic de recrutări obținute sau folosite numai pentru completarea bazelor de date cu
candidați sunt cele obținute în urma târgurilor de locuri de muncă sau cele realizate în
instituțiile de învățământ prin orientare profesională.
Conceptul de orientare profesională reprezintă acțiunea de dirijare a factorului uman
spre o profesie sau grup de profesii asemănătoare, în conformitate cu aptitudinile și
particularitățile sale.
Orientarea profesională caută să găsească pentru fiecare om pr ofesia cea mai potrivită
conform dictonului “Omul potrivit la locul potrivit”.

Selecția resurselor umane

14 Amstrong, op cit pag 356, Chișu, op cit pag 75, Câmpean -Sonea, Osoian -op ci t, pag 193

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Una din activitățile cele mai importante ale departamentului de resurse umane este
selecția candidaților atrași în cadrul procesului de recrutare. In cadrul companiilor un rol
important în decizia de selecție o are și managerul direct al compartimentului în care se află
postul vacant. Selecția personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui
mai potrivit sau mai competitiv candidat, p entru ocuparea unui post .15
Din definiție rezultă faptul că, va fi selectat un candidat potrivit ceea ce înseamnă că atât
pregătirea profesională cât și calitățile sale personale se apropie sau se suprapun peste cerințele
postului vacant și ale companiei di n care va face parte.
Scopul selecției va fi atins numai dacă a fost precedată de o activitate de recrutare
științific făcută și au fost atrași candidații considerați „optimi”, din piața muncii. Deși în trecut, se
maximiza importanța selecției în corelație cu cea a recrutării, considerăm că rolurile lor sunt cel
puțin egale în procesul asigurării cu forță de muncă a companiei. Dacă nu s -a realizat o recrutare
în vederea obținerii celor mai buni candidați din piața forței de muncă, atunci selecția
persoanelo r pentru postul vacant se va face după principiul selectării candidatului ale cărui
performanțe profesionale și calități personale se apropie cel mai mult de cerințele postului
vacant și de valorile culturale ale companiei.
Activitatea de selecție are ca p rincipale obiective:
 identificarea și alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vacant,
 justificare costurilor de recrutare și selecție prin posibilele performanțele ale celui
selectat16.
Selecția presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) analiza curriculum vitae si a scrisorii de intentie ;
b) interviul telefonic ;
c) interviu fata in fata, in diverse etape si cu persoane diferite din organizatie;
d) testarea profesionala, psihologica ;
e) verificarea referințelor;
f) examenul medical;
g) oferta de angajare .
Trece rea într -o etapă este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. Totuși, în
practică, nu se parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar și

15 A. Manolescu, op cit, 2003, pag 288.
16 V.A.Chișu, op cit, 2004, pag 90

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

uneori la cele de nivel mediu. Când este vorba însă de posturi de nivel super ior și, în multe
cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele în mod minuțios.
În practică se delimitează trei tipuri de interviu:
 interviu structurat;
 interviu nestructurat;
 interviu sub presiune.

Interviul structurat folosește întrebări standard, stabilite anticipat care se pun în aceeași
ordine fiecărui candidat.
Interviul nestructurat folosește întrebări generale care să -l determine pe candidat să
vorbească despre el.
Interviul sub presiune se folosește mai rar, pentru posturi în care se lucrea ză sub stress;
cel care conduce interviul ia o atitudine agresivă pentru a urmări reacțiile candidatului sub
presiune psihică.
Pentru a fi eficient, interviul trebuie să fie planificat și să aibă obiective raționale pentru a
evalua caracteristicile defini torii ale solicitanților.
Prezentăm în continuare câteva întrebări ce ar putea fi utilizate în cadrul unui interviu
nestructurat .

Ce ne puteți spune despre
Dvs. D -le X? Este bine să se folosească o frază sau două mai
deosebite, pentru a -și scoate în evid ență calitățile și
competența profesională
De ce v -ați orientat spre
profesia Y? Candidatul trebuie să scoată în evidență afinitățile
pentru această profesie
De ce doriți acest post? Candidatul trebuie să specifice interesul deosebit
pentru profilul post ului și siguranța că este calificat
și potrivit pentru el
Care vă sunt punctele slabe? Este important să răspundem sincer la o astfel de
întrebare dar să ne prezentăm totuși defectele într –
o lumină cât mai puțin nefavorabilă

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Care vă sunt calitățile
(punc tele forte)? La fel trebuie să ne prezentăm în mod sincer
calitățile (sunt ordonat, știu să lucrez cu oamenii
etc.), dar să nu exagerăm, lăsând loc impresiei de
supraapreciere
Faceți parte dintr -o asociație
profesională, culturală etc.
Dacă da, de ce? Trebuie să se menționeze în acest caz tipul
asociației din care face parte, denumirea și motivul,
care evident este diferit de la caz la caz (îl ajută să
fie performant la locul de muncă, îl pasionează
domeniul, îl ajută să se recreeze etc.)
Doriți să vă ref eriți la
anumite aspecte pe care nu
le-am abordat? Acum este momentul să se pună întrebările pe care
și le -a pregătit în legătură cu postul la care aspiră.

Testarea . Testul este o metodă obiectivă și standardizată de determinare a
caracteristicilor fizi ce și psihice a candidaților.
Cu condiția să fie administrate corect, testele pot fi de mare folos în procesul de selecție.
Gradul de dificultate diferă în funcție de pregătirea școlară a candidaților și evident de
caracteristicile postului la are aspir ă.
Testele se pot clasifica după mai multe criterii în:
— teste privind caracteristicile fizice (integritate corporală, starea fizică, starea
sănătății);
— teste privind caracteristicile psihice.
Verificarea referințelor. Aceste referințe pot fi din șc oală sau universitate sau de la
locurile de muncă anterioare.
Reprezintă un mijloc de verificare a informațiilor furnizate de către candidat în
curriculum vitae, interviu sau formularul de angajare.
Examenul medical. Toți candidații selectați sunt supuși controlului medical de mdicina
muncii într -un cabinet agreat de catre angajator. Rezultatul acestuia influențează decisiv
angajarea lor..

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

CAPITOLUL III.

ANGAJAREA
Angajarea în muncă
Angajatorul îi poate solicita salariatului la angajare mai multe do cumente (actul de
identitate, carnetul de munca, curiculum viate, actele de studii, avize sau autorizati necesare
pentru exercitarea profesiei, certificatul medical, cazierul judiciar, nota de lichidare, fisa de
evaluare a performantelor).
Buletinul de ind entitate sau cartea de identitate ; certificat de nastere; certificat de
casatorie
Carnetul de muncă (copie) , dacă persoana candidată a fost angajată si inainte de anul
2011. In privința carnetelor de muncă, trebuie arătat că deși de 3 ani se are în vedere eliminarea
acestora și înlocuirea inregistrarii informatiei in REVISAL, este impo rtant pentru un angajator sa
cunoasca istoricul experientei unui angajat si prin prisma informatiilor din carnetul de munca. .
Adeverință de la angajatorul precedent care să ateste activitatea desfășurată la acesta,
vechimea în muncă, în meserie sau în spe cialitate. Angajatorul are obligația de a elibera această
adeverință.
Curriculum vitae. Angajatori i continua sa solicite, alaturi de curriculum vitae, si un
memoriu de activitate, in care candidatul se va exprima cursiv si pe larg.
Diplome de studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, doctorat, scoli de
arte si meserii etc.;
Avize, autorizații, atestări necesare pentru exercitarea meseriei sau profesiei.
Retragerea ulterioara a acestor avize sau atestări de catre autoritățile sau organis mele
competente va antrena încetarea de drept a co ntractului individual de munca.
Avizul sau certificatul medical. Absența acestuia atrage nulitatea absoluta a
contractului individual de munca;
Cazierul judiciar

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Nota de lichidare reprezintă un document din care rezultă situația debitelor la
angajatorul precedent (daca persoana a mai fost angajata).
Alte documente : certificate de nastere alte copiilor aflati in intretinere sau alte persoane;
carnet auto;

CAPITOLUL IV
MĂSURAREA PERFORMANȚEL OR PROFESIONALE
Managementul performanței are ca direcție primordială îmbunătățirea performanței în
vederea obținerii de rezultate superioare la nivelul organizației, a direcțiilor operative și la
nivelul fiecărui individ din companie. Organizația trebuie să funcționeze ca un angrenaj
organizat în care fiecare componentă sau fiecare individ prestează acele operații de muncă
absolut necesare și la parametrii corespunzători îndeplinirii obiectivelor generale ale companiei.
O altă direcție a managementului per formanței este dezvoltarea angajaților. Numai o
dezvoltare a personalității fiecărui angajat din companie în concordanță cu direcțiile generale
ale grupului de muncă iar interesele grupului integrate în direcțiile generale ale companiei vor
asigura o dezvo ltare continuă a organizației în ansamblul său.
A treia direcție pe care managementul performanței o are în vedere este satisfacerea
necesităților și așteptărilor grupurilor de persoane interesate de buna funcționare a companiei:
acționari, manageri, angaj ați, asigurați, beneficiari ai asiguraților, etc.
O ultimă direcție a managementului performanței este realizarea unui dialog permanent
și deschis între managerii companiei și direcțiile operative principale ale asigurătorului în
vederea stabilirii obiecti velor, a valorilor și a mijloacelor de realizare a lor.
Managementul performanței nu este o formă de apreciere a angajaților sau o metodă prin
care se obțin informații pentru deciziile de remunerare a lor. Managementul performanței
trebuie privit ca un cad ru conceptual în care managerii să -i sprijine pe membrii echipelor din
subordine în vederea realizării obiectivelor propuse. Aplicarea principiului managementului
performanței, stabilirea direcțiilor și a modalității de evaluare a performanțelor în fiecare
direcție va duce la întemeierea unei organizații cu grad înalt de implicare determinând direcțiile
și persoanele din interiorul lor să participe la definirea propriilor obiective și indirect la
definirea obiectivelor generale și a mijloacelor necesare pen tru îndeplinirea lor.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Managementul performanței este un proces pentru măsurarea rezultatelor sub forma
performanței realizate comparativ cu ceea ce trebuia realizat respectiv cu obiectivele propuse
pentru fiecare individ, sucursală, direcție operativă și pe întreaga companie. Managementul
performanței este un proces continuu, ciclic care se autoregenerează, mecanismul său fiind redat
în figura :

Figura – Procesul ciclic de management al performanței
(Sursa: M.Amstrong: op. ci t. 2005, pag 430)

Activități ale managementului performanței
Principalele activități ale managementului performanței, sunt:17
a) definirea rolului – se specifică domeniile de intervenție și cerințele de competență.
Competența18 reprezintă capacitatea unui sal ariat sau a unui grup de a interpreta un

17 M. Amstrong – op. cit. 2005, pag 429
18 L.Morar, S.Eliade – op cit 2006, pag 200 Definirea
rolului
Acordul de
performanț
ă
Realizarea
performanțe
i Planificarea
dezvoltării
personale Analiz a
performanțe
i Planificar ea
Monitorizar e Acțiun
iie Examinar
e

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

fenomen, de a soluționa o problemă, de a lua o decizie, de a efectua o acțiune, altfel spus –
sfera de extindere a atribuțiilor unui salariat în exercitarea unei funcții.
b) acordul sau contractul de performanță – sau obiectivele propuse, modalitățile de
măsurare a performanțelor și competențele necesare pentru realizarea performanțelor
așteptate.
c) planul de dezvoltare personală – proiecte pe care angajații le au pentru a -și lărgi volumul
și aria cunoștințelor profesiona le și a altor domenii necesare îndeplinirii obiectivelor
trasate lor. Se mai numește și etapa de dezvoltare a performanței.
d) gestionarea peformanțelor pe parcursul anului – reprezintă etapa în care se întreprind
acțiuni pentru implementarea acordului de per formanță și a planului de dezvoltare
personală pe măsură ce angajații își desfășoară activitățile zilnice aferente muncii
planificate și cele aferente învățării pentru dobândirea de cunoștințe și aptitudini noi.
Etapa mai include și procesul de feedback, a ctualizarea continuă a obiectivelor
individuale și generale și rezolvarea neconcordanțelor apărute între planificare și
realitate.

e) examinarea performanței – respectiv etapa formală de evaluare, care de fapt presupune
analiza performanțelor obținute într -o perioadă determinată de timp.

Definirea rolului – presupune stabilirea scopului propus respectiv obiectivul de realizat și
asigurarea bazei pentru implementarea acordului de performanță. Vor fi definite domeniile în
care angajatul trebuie să obțină perfo rmanță. De asemenea, se stabilesc activitățile care trebuie
executate și comportamentul necesar al angajatului pentru îndeplinirea cu eficiență a rolului
său.
Acordurile de performanță – definesc rezultatele care trebuie realizate și competențele necesare
pentru realizarea acestor rezultate.
Acordurile acoperă următoarele probleme:
 stabilirea rezultatelor care trebuie realizate, transpuse în indicatori de plan și
standarde de performanță de îndeplinit.
 măsurarea performanței și a indicatorilor de performanț ă – etapa presupune că la
fiecare loc de muncă în funcție de specificul său se stabilesc standarde de performanță
sau indicatori care măsoară realizările.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Standardele de performanță reprezintă specificarea condițiilor ce trebuie îndeplinite
pentru ca o ac tivitate să fie considerată bine executată. Se utilizează pentru acele activități
pentru care nu se pot stabili obiective determinate în plan temporal.19
Concretizarea standardelor de performanță se face sub forma unor declarații că
performanțe va fi consi derată realizată dacă se obține un rezultat dorit, specificat și observabil.
Măsurarea performanței presupune atât specificarea a ceea ce urmează a se realiza cât și
modul în care angajații vor ști că au realizat -o.
Criteriile de măsură a performanței pot fi clasificate în următoarele categorii:
– financiare: cifră de afaceri, profit brut realizat, dividende pentru acționari, costuri de
administrare, valoarea daunelor plătite, grad de fructificare a activelor care acoperă
rezervele tehnice.
– legate de activi tățile de asigurare , de exemplu : prime subscrise, număr de asigurări
de un anumit tip, număr de contracte /o unitate teritorială -pentru asigurări de viață,
suma medie asigurată/ o unitate teritorială sau pe un agent de asigurare.
– legate de impact: atinger ea unui standard -modificarea ponderii unui tip de asigurare
în structura portofoliului(ex. scăderea ponderii asigurărilo auto sau creșterea
ponderii asigurărilor de clădiri), îmbunătățirea modului de servire a asiguraților.
– legate de reacție – apreciere di n partea altora:colegi, șefi direcți, asigurați, beneficiari
ai asiguraților.
– temporale – viteza de reacție sau revenire, realizarea lucrărilor în termenele stabilite,
timpul dintre avizarea unei daune și efectuarea constatării daunei, îndeplinirea
obligaț iilor rezultate din contractele de asigurare în timpul standard prevăzut.
– respectarea regulilor, normelor interne ( Regulament intern, CCM, CIM, Cod etic, Cod
de vestimentatie, proceduri de lucru etc)
Criteriile de măsură a performanțelor individuale treb uie să fie corelate cu metodele de
măsurare a performanțelor companiei.
 Evaluarea competenței – se evaluează nivelurile competențelor și se stabilesc
acordurile privind genul de dovezi care vor fi relevante pentru evaluarea
performanțelor.
Planul de dezvol tare personală – presupune conceperea unui plan privind unele acțiuni pe
care angajatul și le propune pentru a se instrui și a se dezvolta. Acesta se face de către angajat cu
sprijinul managerilor în funcție de necesitățile organizației.

19 A.Manolescu – op cit. 2003, pag 382

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Scopul planului d e dezvoltare personală este dobândirea de cunoștințe și aptitudini care
să le permită angajaților să avanseze în carieră. In cadrul planului se face distincție între
aspectele legate de învățare și cele legate de dezvoltare. Pedler20 consideră că învățarea
înseamnă sporirea cunoștințelor sau creșterea nivelului la care se execută aptitudini deja
existente, în timp ce dezvoltarea înseamnă trecerea individului către o altă stare de a fi sau de a
acționa.
Scopul planului după Hegarty21 este pregătirea mai bună a angajaților pentru posturile
lor actuale și perfecționarea lor în vederea posibilelor schimbări în munca lor. Considerăm că
planurile de dezvoltare personală ar trebui concepute împreună cu managerul direct și trebuie
axate așa cum amintea și Tamkin22 , adică nu trebuie axate doar pe dezvoltarea aptitudinilor și
cunoștințelor locului de muncă în care se află angajatul ci pe cunoștințe și aptitudini care -i oferă
o imagine de ansamblu a domeniului de activitate al companiei, oferindu -i angajatului
posibilit atea dobândirii de cunoștințe noi care -i vor permite să avanseze rapid în carieră.
Angajații trebuie să -și examineze performanțele obținute comparativ cu planul de
activitate, cunoștințele și aptitudinile pe care le dețin în domeniu, cunoștințele și apti tudinile
care le sunt necesare în concordanță cu dorințele de dezvoltare personală atât legate de
activitățile lor în posturile pe care le dețin cât și de dezvoltarea companiei și dorințele lor de
avansare în carieră.
Gestiunea performanței pe parcursul anului – managementul performanței este un proces
care presupune aplicarea unor practici judicioase de mangement: stabilirea departamentelor în
care se aplică, monitorizarea și măsurarea performanțelor obținute și luarea măsurilor cuvenite.
Etapele și ac tivitățile de management a performanței nu trebuie impuse, managerii și angajații
individuali pot să lucreze împreună în orice mod li se pare mai potrivit pentru a înțelege exact ce
au de făcut, cum trebuie executate și îndeplinite fiecare din activitățile care le revin și pentru a
putea evalua rezultatele obținute.
Pentru a -și adapta munca la creințele din planul de afaceri, angajașii trebuie să
muncească și să studieze în același timp. Ei trebuie să învețe teoretic și practic din succesele,
insuccesele, dificultățile și problemele apărute în activitatea de zi cu zi.

20 Pedler. M, Boydell T and Burgoyne J – Towards the learning company. Management Education and Development, 1989,
pag 1 -8
21 Hegarty S – Self Service. Personnel Today, 1995, pag 25 -26
22 Tamkin P, Barber L and Hirsh W – Personal Development Plans: Case studies of practice, Institute for Employment
Studies, Brighton, 1995, pag 88 -89

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Evaluarea performanței trebuie să se desfășoare în concordanță cu obiectivele și
standardele de performanță propuse și în conformitate cu planurile de muncă, dezvoltare și
îmbunătățire propus e. Evaluarea performanței se poate face în cadrul ședințelor de analiză la
termenele prestabilite. Pentru persoanele individuale analiza performanței se poate face la
încheierea unei etape dintr -un ciclu al programului. Momentul analizei se alege de comun acord
între manager și angajatul analizat.
Ca exemplu managerii agențiilor de asigurări sau cei care -i au în subordine pe agenții
care vând pensii private pot să împartă grupul țintă al potențialilor asigurați ai pensiilor, pentru
a fi abordați, în catego rii profesionale sau în tranșe corespunzătoare cu veniturile obținute,
fiecare categorie profesională se poate subâmpărți în subgrupe în așa fel încât o subgrupă să
poată fi abordată cu toată echipa de lucru, fiecare persoană să fie contactată și să cunoas că
planurile de pensie oferite de companie. La finalul fiecărei etape, managerul va analiza cu agenții
din subordine, performanța realizată pentru că „sigur”printre cei abordați vor fi persoane care
vor dori încheierea unui plan de pensie privată la altă c ompanie de asigurare.
In cursul anului, pe parcursul gestionării performanței, managerii proiectului vor urmări
câteva probleme, printre care: actualizarea obiectivelor individuale, planurile de dezvoltare
personală și obiectivele generale ale companiei; procesul de învățare al angajaților să se
desfășoare continuu, pe durata întregului an, perioadele de studiu teoretic să fie alternate cu cele
în care învățarea se desfășoară în activități practice și rezolvarea tuturor problemelor de
performanță apărute în cursul procesului de management al performanței.
Examinarea performanței – așa cum s -a arătat, examinarea performanțelor obținute se
face în cadrul unei ședințe de analiză, când se măsoară performanța realizată în perioada trecută
ca bază de plecare pe ntru schițarea planului viitor, pentru elaborarea planurilor de dezvoltare
individuală iar managerul de proiect va modifica planul agenției, al sucursalei și apoi al
companiei.
Ședințele de măsurare și constatare a performanțelor individuale permit celor i mplicați
să conștientizeze performanțele obținute și susținerea de care au beneficiat din partea
managerului direct și a celorlalte persoane din conducerea agenției, sucursalei sau a companiei.
Dialogul în cadrul ședințelor de analiză se bazează pe schimb uri deschise și directe de
opinii, astfel încât concluziile ședinței să fie agreate de toți participanții. Concluziile vor fi axate
pe direcțiile de dezvoltare individuală respectiv planul de dezvoltare al angajatului, și în mod
special pe modalitățile în care se pot atinge performanțele propuse.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Analiza performanțelor obținute de angajatul analizat (exemplificată pe un agent de
asigurare) constă în parcurgerea următorilor pași23:
 măsurarea – rezultatele obținute de agenții sau inspectorii care vând asigură ri se
pot cuantifica în indicatori de performanță specifici, cum sunt: volum de prime
subscrise, volum de prime încasate, număr de asigurări pentru fiecare tip de
asigurare dintre cele pe care agentul are competența sa le subscrie, suma medie
asigurată (pe ntru cei care vând asigurări de viață), număr asigurări subscrise pe zi
lucrătoare, etc.
 feedback -ul – descrierea de către agenți a modului în care decurg prezentările,
ofertările, negocierile cu potențialii asigurați și despre modul de gestionare a
timpul ui de lucru de către agent. De asemenea, va descrie modul în care se achită
de celelalte sarcini care rezultă din derularea contractului de asigurare.
 întărirea pozitivă – managerul va accentua procedurile de abordare și ofertare a
asiguraților executate c orect de către agent punându -se accent pe modalitățile de
îmbunătățire a lor. Aspectele negative și greșelile făcute de agentul de asigurare în
cursul abordării, ofertării sau în cursul activităților de servire a asiguratului pe
parcursul derulării contrac tului de asigurare vor fi criticate în mod constructiv,
indicându -se totodată modalitatea de corectare a lor și de îmbunătățire a
activităților executate de agent. Un mod uzual de critică constructivă ar putea fi
dojeneala pe un ton blajin: „nu e chiar cor ect cum ai
procedat, părerea mea este să încerci și așa cum îți spun eu…………” (urmează
procedura explicată de manager).
 schimb de opinii – analiza presupune un dialog deschis de opinii între participanții
la ședința de analiză în care agenții vor spune păr erea lor despre activitățile pe
care le desfășoară, despre activitatea managerului coordonator și a celor din
conducerea companiei dacă activitățile acestora au legătură cu activitatea
agenților analizați. Un alt lucru asupra căruia se va insista în cursul ședinței de
analiză având în vedere că se pune accentul pe performanțele viitoare care se vor
obține sunt aspirațiile personale ale agenților analizați și a modului în care -și vor
dezvolta cunoștințele și cariera profesională.
 convenirea planurilor de acț iune – după definitivarea planurilor de dezvoltare
personală a fiecărui agent, participanții la analiză vor ajunge la un consens privind
implementarea acestui plan de către agenți și asupra modalităților în care va fi

23 După M.Amstrong – op cit. 2005, pag 439

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

implementat de către agentul singur sa u sprijinit de către managerul direct sau/și
de către alți manageri din conducerea operativă a companiei de asigurări.

Evaluarea performanțelor resurselor umane

Evaluarea performanțelor resurselor umane este activitatea de bază a managementului
resursel or umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații
își îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.24.
Opinia altor specialiști (Lemaître25) este mai complexă și abordată într -un sens mai
practic, d upă părerea lui, evaluarea performanțelor reprezintă operațiunea de elaborare
periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor
înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.
Astfel, în opinia lu i Lemaître, evaluarea performanțelor este o operațiune periodică
scrisă, repetată la intervale de timp stabilite în funcție de obiectivele propuse și făcută de
persoane specializate în acest domeniu. Evaluarea preformanțelor profesionale presupune un
schim b de opinii sub forma unor discuții libere și deschise în scopul stabilirii unor planuri de
dezvoltare a indivizilor din organizație.
Concluzia care se poate trage din definiția lui Lemaître este că evaluarea preformanțelor
este o componenta de bază a mana gementului performanței deoarece analiza performanțelor
(descrisă la subcapitolul precedent) persupune aceleași acțiuni ca cele descrise de Lemaître și
potrivit lui Manolescu, pentru că mijlocul prin care obiectivele generale devin obiective
individuale es te, de obicei, evaluarea performanței.
Evaluarea performanței presupune determinarea modului și a gradului în care persoana
care ocupă un loc de muncă îndeplinește obiectivele, sarcinile, responsabilitățile sau cerințele
locului de muncă derivate din obiec tivele generale ale companiei spre deosebire de analiza
postului de muncă care presupune o simplă descriere a obiectivelor, sarcinilor și
responsabilităților postului sau de evaluarea postului care presupune determinarea valorii
relative a postului de munc ă.

24 J.M.Ivancevich, W.F.Glueck – Fondation of personnel/Human Resource Management, B.P. Inc, Texas 1986, pag 277
25 Citat de A.Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed Economică, 2003, p ag 389

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Proces complex, evaluarea performanțelor presupune potrivit literaturii de specialitate26
și practicilor manageriale, evaluarea mai multor laturi ale personalității profesionale și
calităților personale a individualităților din companie:
 evaluare potenț ialului de dezvoltare a unei persoane;
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanțelor profesionale;
Evaluarea potențialului de dezvoltare a unei persoane – presupune stabilirea trăsăturilor
și caracteristicilor personale ale angajatului ca personali tate, despre activitățile sale în cadrul
postului de muncă.
Evaluarea comportamentului – se referă la evaluarea acelor manifestări de comportament
care se încadrează în caracteristicile de performanță. Evaluatorul determină modul în care
acționează angaja ții pentru îndeplinirea sarcinilor și obligațiilor care revin postului ocupat de
angajatul evaluat în comparație cu ceea ce ar trebui să facă.
Evaluarea performanței – presupune evaluarea rezultatelor obținute de un angajat în
postul său de muncă. Perform anța obținută se evaluează diferit pentru locuri de muncă diferite.
In unele locuri de muncă performanța se poate evalua ușor (agenții sau inspectorii de asigurări),
în altele performanța se evaluează cu dificultate, fie pentru că rezultatele nu se pot exp rima în
indicatori specifici (agent de marketing), fie pentru că este nevoie de un timp mai îndelungat
până apar rezultatele (proiectant produse de asigurări).
In managementul resurselor umane, evaluarea potențialului de dezvoltare a persoanelor
este folos it la procesele de recrutare și selecție a personalului, a doua grupă de evaluări la
dezvoltarea carierei profesionale a persoanelor dintr -o companie iar evaluarea performanțelor
profesionale se folosește la determinarea rezultatelor obținute de fiecare pe rsoană în postul său
de muncă și pentru a estima modul de acțiune și evoluția viitoare a ocupantului de post.
Activitățile prin care se face evaluarea performanțelor profesionale încep prin stabilirea
obiectivelor avute în vedere de managementul companiei. Stabilirea obiectivelor evaluării
performanțelor are o mare importanță deoarece în funcție de ele sunt formulate sau apreciate
performanțele.
Rezultatele unor studii 27 au arătat că printre cele mai importante obiective ale evaluări
performanțelor, sunt:

26 L.Morar, S.Eliade –op cit. 2006.pag202
27 P.S. Robbins – Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications, Prentice -Hall, Inc 1993, pag 572

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

 compensațiile financiare;
 feedback -ul performanței;
 pregătirea și promovarea personalului;
 planificarea personalului;
 reținerea sau concedierea personalului;
 cercetare;
Specialistul german Gaugler a publicat un studiu28, în care evidențiază alte obiective
prioritare ale evaluării performanțelor profesionale, cum sunt:
 integrarea personalului;
 instrument de conducere;
 stabilirea recompenselor;
 bază de dezvoltare;
 suport motivațional;
Principalele obiective ale evaluării performanțelor profesionale , sunt:
1. îndep linirea obiectivelor individuale propuse, derivate din obiectivele generale ale
companiei atât ale executanților cât și ale persoanelor din conducerea companiei.
Alături de determinarea performanțelor realizate scopul evaluării performanțelor
este planific area instruirii și perfecționării persoanelor evaluate precum și a
dezvoltării carierelor angajaților. Angajații au nevoie de o evaluare corectă a modului
în care și -au îndeplinit sarcinile și responsabilitățile comparativ cu modul în care
trebuiau să și l e îndeplinească. De asemenea angajații doresc să cunoască modul în
care compania apreciază eforturile lor, progresele profesionale realizate în perioada
dintre două evaluări, nevoile de dezvoltare ale organizației și modul în care ei pot să –
și aducă aportu l la această dezvoltare, modul și posibilitățile de instruire a lor pentru
a putea să -și aducă aportul la dezvoltarea companiei.
2. stabilirea de recompense echitabile pentru personal – considerăm că acesta este
obiectivul cel mai important și mai des întâlni t la evaluarea performanțelor
personalului în companiile românești. Chiar dacă nu întodeauna evaluarea
performanțelor personalului este baza sistemului de salarizare, părerea noastră este
că acest proces oferă managerilor suportul acordării altor stimulent e persoanelor
care obțin performanțe peste standardele cerute de companie.
3. buna desfășurare a activităților departamentului de resurse umane: activitățile de
selecție și angajare a personalului, promovări , reținerea sau concedierea
personalului. Informați ile oferite de rezultatele obținute de persoane dintr -un

28 O.Klaus, SA Pitter –Personalwirtschaft -5 Ludwigshafen(Rhein) 1993,pag 233

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

departament vor oferi managerului de resurse umane trăsăturile de personalitate și
cunoștințele necesare pe care persoanele care vor fi selectate trebuie să le aibă pentru
a ocupa un post în departam entul respectiv și care garantează obținerea de
performanțe profesionale cel puțin la nivelul persoanei care a părăsit postul sau a fost
promovat. Pentru reținerea în companie sau concedierea personalului, evaluarea
poate fi un criteriu hotărâtor dacă eval uatul și -a/nu și -a îndeplinit obligațiile și
responsabilitățile care -i revin postului său de muncă.
In cadrul procesului de evaluare obiectivele stabilite au o importanță deosebită, în funcție
de ele se stabilește programul de evaluare iar rezultatele lor trebuie să ofere managerilor
informațiile reale și exacte pentru ca aceștia să ia deciziile cele mai bune privind dezvoltarea
personalului din departamentele de muncă pe care le coordonează.
După stabilirea scopului evaluării, procesul continuă cu definiti varea principalelor29
etape:
 în funcție de obiectivele evaluării se stabilesc politicile de evaluare, intervalele de
timp la care se face evaluarea și desemnarea persoanelor (stabilirea echipei de
evaluare) care vor face evaluarea;
 alegerea metodelor de eva luare în funcție de obiectivele evaluării;
 informarea angajaților asupra procedurilor de evaluare;
 stabilirea direcțiilor evaluării: performanțele obținute, comportamentul angajaților la
locul de muncă și potențialul de dezvoltare al acestora;
 determinarea pentru fiecare persoană evaluată a criteriilor de evaluare respectiv
indicatori specifici și/sau criterii de performanță care definesc performanța pe post.
 stabilirea nivelului așteptat al criteriilor de evaluare pentru persoanele care vor fi
evaluate;
 alegerea metodelor și a tehnicilor de evaluare în funcție de avantajele și dezavantajele
acestora vis -a-vis de obiectivele stabilite ale procesului de evaluare;
 evaluarea propriu -zisă a performanțelor;
 centralizarea și analiza rezultatelor obținute;
 comunica rea rezultatelor obținute la fiecare angajat în parte;
 valorificarea rezultatelor evaluării la gestionarea resurselor umane ale companiei;
 determinarea modalităților de îmbunătățire a performanțelor angajaților și a
comportamentului lor la locul de muncă;

29După A.Manol escu –op cit 2003, pag 398, VA Chișu – op cit 2002, pag 187

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

 sprijinirea și consilierea celor cu rezultate slabe dacă și ei doresc acest lucru, dacă nu
doresc, atunci se procedează la concedierea lor pentru a nu crea conflicte în colectivul
de muncă din care fac parte.
Procesul de evaluare a performanțelor este nece sar atât pentru persoanele care compun
organizația cât și pentru organizația în ansamblul său. Într -o accepțiune simplistă evaluarea are
drept scop modul în care fiecare persoană din organizație își îndeplinește obligațiile și
responsabilitățile ce -i revin față de cum ar trebui să le îndeplinească. De fapt, evaluarea este
instrumentul la îndemâna managerilor pentru recompensarea salariaților în raport cu
rezultatele obținute, pentru planificarea dezvoltării persoanelor din organizație în concordanță
cu obie ctivele propuse și pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen mediu și lung a organizației.

Evaluatorii și interacțiunea dintre evaluator și evaluat

O problemă deosebit de importantă tratată în literatura de specialitate30 este a
categoriilor de evaluato ri care pot efectua evaluarea performanțelor și care ocupă diferite poziții
în economie, în structura organizatorică a companiei sau față de persoana angajatului evaluat.
In procesul de evaluare locul central îl ocupă evaluatorul care în activitatea sa tre buie să
cunoască o problematică largă legată de diferitele profesii în care lucrează persoanele evaluate
precum și secrete și amănunte ale acestor profesii și ale organizațiilor în care lucrează
persoanele care vor fi evaluate. Pe de altă parte evaluatorul este o persoană care posedă diferite
particularități psiho -fiziologice cum ar fi nivelul educațional, sexul sau vârsta care toate vor
influența într -o măsură oarecare procesul de evaluare.
O altă problemă care influențează calitatea evaluărilor făcute est e specificată de Pitariu31,
respectiv instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor, adică aceștia trebuie să înțeleagă
conținutul standardelor de performanță, modul lor de definire și aplicare, precum și indicatorii
specifici de apreciere din industr ia de asigurări.
Datorită complexității organizațiilor din zilele noastre, a multitudinii și diversității
posturilor dintr -o organizație, evaluarea nu poate fi făcută de o singură persoană ci de o echipă
complexă în care sunt cuprinse persoane care posedă cunoștințe din domeniile de activitate al
companiei în care se evaluează performanțele profesionale.

30 N.Anderson, P.Herriot – Assessment and Selection in Organizations, John Wiley, New zork, 1994, pag 43
31 H.Pitariu – op.cit. 2006, pag 197

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Evaluarea poate fi făcută de următoarele categorii de evaluatori32:
 evaluatori externi organizației;
 evaluatori din interiorul organizației;
Evaluatorii ext erni organizației – aceștia pot fi persoane calificate pentru acest gen de
lucrări și care sunt angajați să evalueze managerii de vârf ai companiei sau anumite persoane
din companie în anumite situații speciale. Tot în categoria evaluatorilor externi mai p ot fi incluse
și evaluările făcute de clenții companiei. Evaluările făcute de evaluatorii externi au avantajul că
sunt corecte și obiective dar si dezavantajul că multe din secretele organizației nu le sunt
cunoscute și acestea pot să afecteze evaluarea.
 Evaluările făcute de clienț i– părerea noastră este că ar trebui folosite evaluările
făcute de clienți atât a celor răspunzători de relațiile cu publicul cât și a celor care sunt
răspunzători de produsele sau serviciile pe care compania le produce sau le of eră.
Vor fi necesare multe studii de evaluare pentru o singură persoană evaluată, pentru a le
elimina pe cele făcute de persoane cu care evaluatul a avut conflicte sau pe cele făcute de
persoane care au relații de prietenie cu evaluatul și a căror studii v or fi subiective.
Aceste evaluări pot fi folosite de către manageri atât în aprecierea pregătirii profesionale
ale celor evaluați și pentru dezvoltarea carierelor lor profesionale cât și pentru promovări,
recompensări (sau retrogradări, concedieri) a celor care acordă o importanță deosebită bunei
serviri a clienților, acțiuni care duc la creșterea prestigiului pe piață a companiei.
Evaluatorii din interiorul organizației – pot fi managerii direcți sau persoane care au
legături de subordonare sau colaborare cu evaluatul. Persoana cea mai îndreptățită să facă
evaluarea angajațior dintr -o companie este șeful direct sau managerul compartimentului în care –
și desfășoară activitatea angajatul supus evaluării.
Evaluarea mai poate fi făcută de către subordonați pent ru șefii ierarhici, colegilor de pe
același nivel ierarhic și fiecare angajat se poate autoevalua.
 Evaluarea făcută de către manageri sau de către șefii direcți – se bazează pe ideea că
managerul sau șeful direct își cunoaște cel mai bine subalternii, obi ectivele departamentului și
modalitățile în care un angajat trebuie să -și îndeplinească sarcinile și responsabilitățile care i -au
fost repartizate. Avantajul acestei metode constă în faptul că managerul cunoaște foarte bine
secretele organizației, ale depa rtamentului și ale persoanei evaluate și este interesat în
efectuarea unei analize cât mai reale pentru a cunoaște cât mai exact realizările angajatului,

32 L.Moraru, S.Eliade – op cit, 2006, pag 213

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

comportamentul lui la locul de muncă, posibilitățile lui de dezvoltare profesională și personală,
în concordanță cu obiectivele departamentului și ale companiei.
Dezavantajul este că managerul poate face o evaluare subiectivă dacă angajatul are un
comportament serviabil iar managerul confundă comportamentul angajatului cu performanțele
sale profesionale.
 Evaluarea șefilor de către subordonați – este o metodă care ajută la îmbunătățirea
relațiilor dintre șefi și subalterni și indirect a relațiilor din companie, pentru că șefii știind că vor
fi evaluați de subalterni acordă o atenție deosebită relațiilor cu aceștia, comunicării cu ei iar
deciziile care le vor lua vor fi mai transparente.
Subalternii sunt cei mai îndreptățiți să evalueze comunicarea șefului ierarhic cu ei,
delegarea competentă de autoritate, coordonarea echipei, rezolvarea tuturor problemelor și
conflictelor apărute în cadrul departamentului. Sunt și probleme care nu vor putea fi evaluate de
subalterni, cum sunt: planificarea și organizarea sarcinilor și responsabilităților la nivelul
departamentului, analiza și influența factorilor externi com paniei care modifică obiectivele
departamentului, modul în care sunt gestionate și repartizate angajaților problemele nou
apărute.
Dezavantajul metodei constă în posibilitatea ca subalternii să -și supraaprecieze șefii din
cauza fricii de represalii din par tea acestora sau datorită unor relații privilegiate între șefi și
subalterni sau unui manager performant dar exigent să -i fie făcută o evaluare defavorabilă din
partea subalternilor.
 Evaluarea colegilor de pe același nivel ierarhic – metoda este des utiliz ată pentru
posturile în care șeful direct 33 vine rar în contact cu subalternii și nu cunoaște foarte bine
realizările lor profesionale și aspirațiile lor personale deoarece nu comunică. Nu este cazul
utilizării ei în asigurări unde agentul de asigurări dep inde de coordonarea șefului și este tot
timpul în legătură cu acesta sau șefii de departamente care -i au tot timpul sub observație pe
subordonații lor.
Părerea noastră este că ar putea fi folosită în evaluarea comportamentului la locul de
muncă al inspecto rilor de asigurări combinată cu evaluarea rezultatelor muncii acestora
evidențiate în indicatori specifici de performanță.
 Autoevaluarea – are o importanță deosebită dacă se face înaintea interviului de

33 O.Nicolesc u și alții – Managerii și Managementul Resurselor Umane, Ed Economică, București, 2004, pag 173

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

evaluare și stabilirea obiectivelor pentru perioada u rmătoare celei evaluate pentru că duce la
creșterea motivației angajatului și reduce starea de anxietate din timpul interviului de evaluare.
Autoevaluarea dă posibilitatea angajatului să -și aprecieze punctele tari și cele slabe atât
din comportamentul său la locul de muncă, din activitatea sa profesională cât și cunoștiințele
teoretice din domeniu asigurărilor pe care le stăpânește și lacunele pe care le are.
Un dezavantaj al autoevaluării este faptul că în general persoane le care se autoevaluează
tind să -și acorde calificative superioare34 celor acordate de superiorii lor.
Strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori sunt diferite unele de altele.
Fiecare strategie de evaluare este unică în felul său, depi nde de categoria evaluatorului, de
cultura sa, de vârsta, dacă este bărbat sau este femeie și nu în ultimul rând de gradul său de
instruire în domeniul resurselor umane și al cunoștințelor despre meseriile asigurătorilor.
Experiența noastră managerială a s cos în evidență faptul că evaluatorii bărbați sunt mai
indulgenți cu evaluații femei iar evaluatorii mai bătrâni sunt mai indulgenți cu cei tineri.
Evaluatorii tineri sunt mai indulgenți cu cei la fel de tineri și mai exigenți cu cei mai batrâni.
Autoevalu ările au oferit o concluzie interesantă, aceea că persoanele cu mai multă
experiență au fost mai obiective în autoevaluare și mai aproape de evaluările făcute de manageri
decât cele persoanele tinere care au avut tendința de a -și majora competențele față d e evaluările
făcute de un alt evaluator.

CHESTIONAR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR (exemplu)

I. DATE SINTETICE
Angajat
Denumirea post de muncă
Departament

34 G.Dessler – Personnel/Human resources management, Prentice Hall, New Jersey, 1991, pag 520

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Data angajării
Data num irii în funcția actuală
Data evaluarii

Tipul evaluării
Data ultimei evaluări
Următoarea evaluare planificată

II. SUMARUL EVALUĂRII
nesatisfăcător
satisfăcător
bine
foarte bine
excelent
1 2 3 4 5
A. Calități
profesionale 1. Cunoștinț e profesionale
2. Calitatea muncii
3. Realizări în muncă
Evaluare parțială – Calități profesionale
B. Calități personale 4. Comportament la muncă
5. Atenție și organizare la locul de muncă
6. Loialitate față de firmă
Evaluare parțială – Calități personale
C. Calități
interpersonale 7. Munca în echipă
8. Cooperarea cu șefii
9. Relații cu persoane din exteriorul companiei
Evaluare par țială – Calități interpersonale

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Evaluare finală – Calități generale

III. DETALIEREA EVALUĂRII
Caracteristici 1 2 3 4 5
calități profesionale 1. Cunoștințe și aptitudini profesionale □ cunoștințe
profesionale
insuficiente □ cunoștințe
profesionale
satisfăcătoare □ cunoștințe
profesionale
bune □ cunoștințe
profesionale
foarte bune □ cunoștințe
profesional
e excelente
□ nu posedă
suficiente
aptitudini și
abilități
necesare
postului ocupat □ posedă unele
aptit udini și
abilități
necesare
postului ocupat □ in general
posedă
aptitudini și
abilități
necesare
postului
ocupat □ aptitudini și
abilități
profesionale
foarte bune □ aptitudini și
abilități
profesional
e excelente
□ potențial limitat
de dezvoltare
profe sională □ potențial de
dezvoltare
profesională
satisfăcător □ potențial de
dezvoltare
profesională
bun □ potențial de
dezvoltare
profesională
foarte bun □ potențial
de
dezvoltare
profesional
ă
excepțional
Evaluare
intermediară 2. Cal itatea lucrărilor executate
□ face multe
greșeli □ face greșeli
uneori □ lucrează de
obicei fără
greșeli □ greșeli foarte
rare □ greșeli
foarte rare
chiar și
atunci când
primește
sarcini noi
□ este adesea
distras în timpul
muncii □ este ușor
distras în
timpul muncii □ în general se
concentrează
în timpul
muncii □ concentrare
foarte bună,
rareori este
distras de la
muncă □ concentrare
și
randament
exemplare

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

□ standardele
cerute nu sunt
atinse □ rareori sunt
atinse
standardele
cerute □ de obicei
atinge
standardele
cerute □ îndeplinește
standardele
cerute □ îndeplineșt
e
standardele
cerute,
interes
pentru
depășirea
acestora
Evaluare
intermediară 3. Realizări în muncă □ ritm de lucru
foarte încet □ ritm de lucru
încet □ ritm de luc ru
normal □ ritm de lucru
dinamic □ ritm de
lucru
excelent
□ manieră
nesatisfăcătoare
de a stabili
prioritățile □ dificultăți în
stabilirea
priorităților □ gestionare
bună a
timpului de
lucru,
stabilește
corect
prioritățile □ stabilește
foarte bine
prior itățile de
rezolvare □ abilități
deosebite
de stabilire
a
priorităților
, folosește
optim
timpul de
lucru
□ nu se implică
îndeajuns în
muncă □ implicare
satisfăcătoare □ implicare bună
în muncă □ implicare
foarte bună □ implicare în
toate
aspectele
Evalu are
intermediară
Evaluare parțială
– calități profesionale

calități personale 4. Comportament la locul de
muncă □ neseriozitate,
rareori sunt
respectate
regulile □ inconsecvent
în respectarea
regulilor □ încearcă să
respecte toate
regulile și
regulamentele
interne □ de încredere,
respectă toate
regulile □ de mare
încredere,
respectă
regulile foarte
conștiincios
□ trebuie să fie
supravegeat
tot timpul □ trebuie
adeseori să fie
supravegheat □ trebuie să fie
supravegeat
ocazional □ trebuie
supravegeat
foarte rar □ nu are nevoie
de
supraveghere

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

□ nu este
punctual □ nu este
intotdeauna
punctual □ este de obicei
punctual □ foarte
punctual □ punctualitate
exemplară
Evaluare
intermediar
ă 5. Aten ție și organizare la locul de muncă □ este neglijent
și risipitor cu
resursele
firmei □ grijă destul de
redusă în
folosirea
resurselor
firmei □ folosește
rațional
resursele
firmei □ grijă ridicată
în folosirea
resurselor
firmei □ preocupare
pentru
economis irea
resurselor
firmei
□ neglijent cu
bunurile și
echipamentul
firmei □ grijă destul de
redusă pentru
bunurile și
echipamentul
firmei □ grijă pentru
bunurile și
echipamentul
firmei □ grijă ridicată
pentru
bunurile și
echipamentul
firmei □ atenție
exempla ră
pentru
bunurile și
echipamentul
firmei
□ locul de
muncă în
dezordine □ organizarea
locului de
muncă nu
este punctul
lui forte □ organizare și
curățenie la
locul de
muncă □ toate
documentele
sunt în
general
ordonat
așezate □ organizarea la
locul de
mun că este
exemplară
Evaluare
intermediară 6. Loialitate față de muncă □ nu prezintă
încredere □ nu
întotdeauna
se poate avea
încredere în
respectarea
secretului de
serviciu □ în general
respectă
reglementăril
e privind
secretul de
serviciu □ respectă
reglementăril
e privind
secretul de
serviciu □ de mare
încredere în
privința
respectării
secretului de
serviciu
□ prin
activitatea
desfășurată
afectează
interesele
firmei □ interesele
firmei nu sunt
întotdeauna
primordiale □ acționează în
gene ral în
interesul
firmei □ acționează
având
întotdeauna
în vedere
interesele
firmei □ în activitatea
sa urmărește
în mod
deosebit
interesele
firmei
□ nu manifestă
disponibilitat
e față de
solicitările
suplimentare □ ocazional
manifestă
disponibilitat
e față de
solicitările
suplimentare
ale firmei □ este în
general
disponibil față
de solicitările
suplimentare
ale firmei □ disponibilitate
mare față de
solicitările
suplimentare
ale firmei □ disponibilitat
e remarcabilă
față de
solicitările
suplimentare
ale firme i

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Evaluare
intermediar
ă
Evaluare
parțială
– calități
personale

calități interpersonale 7. munca în echipă □ lucrează cu
dificultăți în
echipă □ are uneori
dificultăți la
lucrul în
echipă □ lucreaz ă fără
dificultăți în
echipă □ lucrează în
echipă foarte
bine □ lucrează în
echipă
exemplar
□ nu este deloc
de ajutor □ nu este prea
mult de
ajutor □ este util □ este foarte
util □ promptitudinea
lui de a ajuta
este exemplară
□ nu comunică
niciodată
celorlalți
informațiile
necesare □ comunică
ocazional
informațiile
necesare □ comunică o
parte din
informațiile
necesare □ comunică
multe din
informațiile
necesare □ comunică
întotdeauna
informațiile
necesare
Evaluare
intermediară 8. Coopera rea cu șefii □ nu se poate
conta pe
angajat □ uneori se
poate conta
pe angajat □ de obicei se
poate conta
pe angajat
pentru
îndeplinirea
sarcinilor
trasate □ se poate
conta pe
angajat
pentru
îndeplinirea
sarcinilor
trasate □ de mare
încredere,
eforturi
constante
pentru
îndeplinirea
sarcinilor
□ nu-și
recunoaște
propriile
greșeli □ tendințe în a
contesta
propriile
greșeli □ își
recunoaște
unele din
propriile
greșeli □ își
recunoaște
propriile
greșeli □ încearcă
permanent să –
și corecteze
propriile
greșe li
□ nu face nici o
sugestie □ din când în
când are
sugestii utile □ are sugestii
utile □ are în mod
regulat
sugestii
pentru
îmbunătățire □ multe din
sugestiile avute
se dovedesc a fi
oportune
Evaluare
intermediară 9.
Relaț
ii cu
perso
nalul
din
exter
iorul
comp
aniei □ preocupare
insuficientă □ încearcă să
identifice □ identifică
bine nevoile □ identifică
foarte bine □ abilități
deosebite în

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

pentru
identificarea
nevoilor și
așteptărilor
clientului nevoile și
așteptările
clientului și așteptările
clientului nevoile ș i
așteptările
clientului identificarea
nevoilor și
așteptărilor
clientului
□ deficiențe în
argumentare,
putere de
convingere
scăzută □ încearcă să
găsească
argumentarea
potrivită,
putere de
convingere
satisfăcătoare □ argumentare
corectă,
putere de
convingere
bună □ argumentare
corectată cu
nevoile
clientului,
putere de
convingere
foarte bună □ capacitate de
argumentare
deosebită,
putere de
convingere
excelentă
□ lipsă de
eficacitate în
tratarea
obiecțiilor
clientului □ încearcă să
trateze corect
obiecțiile
clientului □ tratarea
corectă a
obiecțiilor
clientului □ tratare
eficace a
obiecțiilor
clientului □ abordare
excelentă în
tratarea
obiecțiilor
clientului
Evaluare
intermediară
Evaluare parțială
– calități
interpersonale
Evaluare
finală
– calități
generale

IV. INTREBĂRI ALE EVALUATORULUI:

 Ce activități profesionale sunt executate deosebit de bine de acest angajat ?
 Pe ce direcții ar trebui să evolueze acest a ngajat ?
 Ce instruire suplimentară sau ce experiență ar spori eficiența acestui angajat ?
 Comentarii

Chestionar de evaluare cu pași multipli

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Modalitatea de compoziție a atributelor după care se face evaluarea și numărul nivelurilor
pentru fiecare at ribut vor conduce la o evaluare a fiecărei persoane din cadrul departamentului.
Eficiența metodei depinde de gradul de implicare a celor care definesc și stabilesc atributele
după care se face evaluarea.

Fișa de evaluare a lichidatorului de daună
Numele și prenumele lichidatorului _________________________ vârsta _______
Numele evaluatorului _________________________________
(Scala de competență profesională)
1. Constatările pagubelor produse de evenimente asigurate, pe care le face,
sunt exacte și r eale
5 4 3 2 1

întrutotul
de acord de acord nesigur de acord în total
dezacord

2. Este politicos cu
asigurații
5 4 3 2 1

întrutotul
de acord de acord nesigur de acord în total
dezacord

3. Întotd eauna încearcă să rezolve singur situațiile conflictuale apărute la
lichidarea daunelor

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

5 4 3 2 1

întrutotul
de acord de acord nesigur de acord în total
dezacord

4. Calculează despăgubirile datorate asiguraților în timpul optim prevăzut de
condițiile de asigurare
5 4 3 2 1

întrutotul
de acord de acord nesigur de acord în total
dezacord

5. Răspunde la solicitarea șefului direct în cazul apariției de situații urgente în
activitatea departamentului
5 4 3 2 1

întrutotul
de acord de acord nesigur de acord în total
dezacord

Eșantion de itemi pentru evaluarea lichidatorilor de daună pe o scală de competență
profesională, prin metoda evaluărilor sumative ( după Guion, 351968)

35 Citat de H. Pitariu – op cit 2006, pag 248

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

1.Rezistența lichidatorilor de daune la schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor
a) după lecturarea noilor norme, sesizează necesitatea schimbării normelor vechi
1 2 3 4 5
Niciodată întodeauna
b) percepe utilitatea noilo r norme
1 2 3 4 5
Niciodată întodeauna
c) sesizează modificările care trebuiesc făcute în pașii constatărilor de daună și în noua
metodologie de calcul a despăgubirii
1 2 3 4 5
Niciodată întodeauna
d) se consultă cu colegii privind noua motodologie care se va implementa
1 2 3 4 5
Niciodată întodeauna
e) sesizează șeful ierarhic privind unele erori sau neconcordanțe apărute între vechile norme și
cele noi
1 2 3 4 5
Niciodată întodeauna

Scală cu observații comportamentele pentru evaluarea rezistenței la schimbarea
metodologiei de lichidare a daunelor de către lichidatorii d e daune
Sursa: prelucrat după Latham și Wexley – op cit, 1981

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Descrierea metodei de către cei care au implementat -o redă și modul de evaluare a
activității analizate, care, adaptat cazului descris de noi, avem:
 6-10 puncte, lichidatorul de daună este retic ent la noile norme și nu le va accepta;
 11-15 puncte, lichidatorul de daună este ușor reticent la noile norme, cu ajutor din
partea colegilor și a șefului direct le va înțelege și le va accepta;
 16-20 puncte, lichidatorul acceptă și implementează noile nor me, făcându -și
meseria;
 21-25 puncte, lichidatorul acceptă noile norme, explică colegilor utilitatea lor și
ajută întreg colectivul să le implementeze și să se adapteze noilor cerințe;
 25-30 puncte, lichidatorul este entuziast privind schimbarea normelor ș i a
modului în care acestea vor aduce beneficii companiei.
Așa cum am afirmat la începutul acestui subcapitol, scopul nostru nu a fost descrierea
unor metode sau tehnici considerate de noi cele mai eficiente în aprecierea performanțelor
profesionale a anga jaților din companiile de asigurări.
Alegerea unei anumite metode sau a alteia de evaluare a performanțelor depinde de
scopul evaluării, de mărimea companiei și complexitatea activităților pe care compania le
desfășoară.
Alegerea metodei de evaluare depin de în mare măsură și de factorii care duc la obținerea
performanțelor profesionale.
Dacă o metodă este considerată ca fiind optimă pentru evaluarea angajaților din centrala
companiei, ea poate fi ineficientă în evaluarea performanțelor profesionale a angaj aților dintr -o
sucursală sau aceasta poate da erori majore dacă este aplicată în altă sucursală unde
performanțele profesionale au depins de factori care se manifestă pe plan local.
Părerea noastră este că pentru o eficientă apreciere a performanțelor dint r-o companie
de asigurări trebuie luat în calcul, în primul rând scopul evaluării și în al doilea rând toți factorii
care influențează obținerea performanțelor profesionale a angajaților care trebuie evaluați.

Utilitatea evaluărilor și aprecierilor de per sonal
Fiecare companie de asigurări trebuie să -și conceapă propriul său sistem de evaluare a
angajaților. Evaluarea angajaților se poate face periodic sau ocazional așa cum în cuprinsul
prezentului subcapitol am afirmat. Frecvența evaluărilor depinde de sc opul evaluărilor, de
obiectivele pe care compania le are și de modalitățile de realizare a obiectivelor.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Eficiența unui sistem de evaluare depinde la rândul ei de mai mulți factori, cum ar fi:
 pregătirea procesului de evaluare;
 seriozitatea cu care sunt a lese metodele și tehnicile de evaluare;
 seriozitatea cu care sunt întocmite scalele de evaluare;
 modul în care sunt selectați cei care participă la procesul de evaluare;
 modul de pregătire al celor care vor face evaluarea;
 atenționarea lor asupra riscuril or evaluărilor
 atenționarea lor asupra erorilor care pot distorsiona procesul de evaluare sau pot
influența rezultatele evaluărilor,
 scopului evaluării.
Motivele pentru care asigurătorii își evaluează personalul care lucrează în compania de
asigurări, su nt multiple:
 unul din cele mai importante scopuri ale evaluării, este recompensarea angajaților în
funcție de performanțele profesionale obținute în perioada la care se referă evaluarea;
 un alt scop este evaluarea cunoștințelor profesionale pe care fiecare angajat le posedă
pentru conceperea unui plan de dezvoltare personală și integrarea angajatului într -un
sistem de pregătire profesională (în țară sau străinătate), care să corespundă atât
cerințelor de dezvoltare a companiei, în general și a departamentu lui în special, cât și
dezvoltarea carierei profesionale a angajatului.
 un alt scop ar fi ierarhizarea angajaților dintr -un departament, în așa fel încât
managerul să repartizeze acțiunile și sarcinile de muncă complexe, acelora cărora
pregătirea profesion ală le permite rezolvarea lor în deplină siguranță si la standardele
de performanță cerute de obiectivele de îndeplinit ale companiei;
 un alt scop ar fi sporirea competitivității între angajații aceluiași departament în
scopul cointeresării perfecționării profesionale a fiecăruia dintre ei;
 cel mai nedorit dintre scopurile evaluării este alcătuirea unei ierarhii a angajaților în
vederea reducerii persoanelor cu cel mai scăzut randament în muncă sau performanțe
profesionale de nivel scăzut.
La nivel de orga nizație efectele pe care Pitariu36 le enunță pot fi raportate și la nivelul
companiilor de asigurări, adică acolo unde climatul din organizație este instabil, evaluarea
personalului poate avea rol de stabilizator.
Adăugăm și noi faptul că într -o organizați e în care au loc fluctuații de personal, evaluarea
performanțelor profesionale poate avea rolul de a stabiliza desele plecări din organizație,

36 H.Pitariu – op. cit , 2006, pag. 265

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

deoarece evaluarea va ajuta managerii să integreze persoanele din organizație într -o formă de
pregătire profesion ală care -i va crea angajatului sentimentul apartenenței la o cultură
organizațională.
Lipsa unui program de evaluare a performanțelor profesionale sau existența unui program
învechit care nu corespunde stadiului de dezvoltare al companiei și nivelului pre gătirii
personalului la un moment dat vor duce la inexistența unei relații între perfecționarea
angajaților și modul lor de recompensare, la necunoașterea și neaprecierea adevăratelor valori
ale organizației, neutilizarea lor la adevărata lor valoare, la i rosirea multor posibilități de
dezvoltare a organizației ceea ce va duce la deteriorarea climatului din interiorul organizației,
fluctuații frecvente ale personalului și în final la scăderea randamentului din interiorul
companiei.

CAP. V CONTRACTUL I NDIVIDUAL DE MUNCA

Dupa etapa de recrutare si selectie, in momentul in care finalmente angajatorul decide
selectarea unei anume persoane pentru ocuparea unei pozitii in societatea/institutia respectiva,
urmeaza urmatoarea etapa, si anume aceea de inchei ere a contractului individual de munca
pentru persoana in cauza.

Definitia contractului individual de munca si partile acestuia
Contractul individual de munca este contractul in temeiul caruia o persoana fizica, denumita
salariat , se obliga sa presteze m unca pentru si sub autoritatea unui angajator , persoana fizica
sau juridica, in schimbul unei remuneratii denumite salariu.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Asa cum rezulta din chiar continutul definitiei, angajatorul este fie persoana fizica , fie
persoana juridica ce poate, potrivit legi i, sa angajeze forta de munca pe baza de contract
individual de munca.
In ceea ce priveste salariatul , acesta este o persoana fizica care dobandeste capacitate de
munca la implinirea varstei de 16 ani ; persoana fizica poate incheia un contract de munca in
calitate de salariat si la implinirea varstei de 15 ani, cu acordul parintilor sau al reprezentantilor
legali, pentru activitati potrivite cu dezvoltarea fizica, aptitudinile si cunostintele sale, daca astfel
nu ii sunt periclitate sanatatea, dezvoltarea s i pregatirea profesionala.
Retinem ca incadrarea in munca in locuri de munca grele, vatamatoare sau periculoase se
poate face dupa implinirea varstei de 18 ani; aceste locuri de munca se stabilesc prin hotarare a
Guvernului.
In ceea ce priveste clauzele co ntractului individual de munca retinem ca acestea nu pot
contine prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative ori
prin contracte colective de munca.

Obligatia angajatorului de a informa persoana selectata in vederea anga jarii cu privire
la clauzele esentiale pe care intentioneaza sa le inscrie in contractul individual de munca

Potrivit art. 17 alin. 1 din Codul muncii, anterior incheierii sau modificarii contractului
individual de munca, angajatorul are obligatia de a in forma persoana selectata in vederea
angajarii ori, dupa caz, salariatul, cu privire la clauzele esentiale pe care intentioneaza sa le
inscrie in contract sau sa le modifice.
Astfel, persoana selectata in vederea angajarii ori salariatul, dupa caz, va fi in formata cu
privire la cel putin urmatoarele elemente:
a)identitatea partilor;
b)locul de munca sau, in lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul sa munceasca in
diverse locuri;
c)sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului;

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

d)functia/ocup atia conform specificatiei Clasificarii ocupatiilor din Romania sau altor acte
normative, precum si fisa postului, cu specificarea atributiilor postului;
e)criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul
angajatorului ;
f)riscurile specifice postului;
g)data de la care contractul urmeaza sa isi produca efectele;
h)in cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de munca
temporara, durata acestora;
i)durata concediului de odihna la care salaria tul are dreptul;
j)conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuia;
k)salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum si periodicitatea
platii salariului la care salariatul are dreptul;
l)durata normala a muncii, exprimata in ore/zi si ore/saptamana;
m)indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca ale
salariatului;
n)durata perioadei de proba (art. 17 alin. 3 din Codul muncii).
Cu privire la informatiile fur nizate salariatului, prealabil incheierii contractului individual de
munca, intre parti poate interveni un contract de confidentialitate.
Atentie! Obligatia de informare a persoanei selectate in vederea angajarii sau a
salariatului se considera indeplinita de catre angajator la momentul semnarii
contractului individual de munca sau a actului aditional, dupa caz.

In situatia in care angajatorul nu isi executa obligatia de informare prevazuta la art. 17
din Codul muncii, persoana selectata in vederea angajar ii ori salariatul, dupa caz, are
dreptul sa sesizeze, in termen de 30 de zile de la data neindeplinirii acestei obligatii,
instanta judecatoreasca competenta si sa solicite despagubiri corespunzatoare
prejudiciului pe care l -a suferit ca urmare a neexecuta rii de catre angajator a obligatiei de
informare.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Retinem si ca orice modificare a unuia dintre elementele prevazute la art. 17 alin. 3 din
Codul muncii in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui
act aditional la contract , intr -un termen de 20 de zile lucratoare de la data aparitiei
modificarii , cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres
de lege.

Clauzele minime obligatorii ale contractului individual de munca

Regula in incheierea unui contract o constituie libertatea de negociere a partilor, adica
posibilitatea partilor de a stabili in contractul ce urmeaza a fi perfectat ce clauze vor si de a le
redacta in ce maniera vor.

Totusi, dat fiind specificul contractului individual de mu nca care imbraca forma unui
raport juridic intre doua parti ce se afla pe pozitii inegale de forta, acest tip de contract
reprezinta o exceptie de la regula mai sus amintita, intrucat este, intr -o anumita masura,
standardizat prin reglementarile legale, pa rtile (angajator si salariat) putand recurge la
depasiri sau la ajustari ale acestor standarde numai in cadrul unor limite sau cu
respectarea unor cerinte legale minim obligatorii.

In acest sens, ministrul muncii si solidaritatii sociale a adoptat Ordinul nr. 64/28.02.2003
pentru aprobarea modelului -cadru al contractului individual de munca . Astfel, potrivit legii,
contractul individual de munca incheiat intre angajator si salariat va cuprinde in mod
obligatoriu elementele prevazute in modelul -cadru ; prin negociere intre parti contractul
individual de munca poate cuprinde si clauze specifice, potrivit legii.

Clauzele minime obligatorii ale contractului individual de munca prevazute in modelul –
cadru ce reprezinta anexa la Ordinul nr. 64/28.02.2003 sunt urm atoarele:

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

-identitatea partilor : numele salariatului/denumirea angajatorului, domiciliul/sediu, datele
de identificare: CNP/CI/permis de sedere pentru salariat sau CUI/J pentru angajator;

-obiectul contractului : dublu obiect – prestarea muncii si plata s alariului

-durata contractului : nedeterminata (regula)/determinata (exceptia)

-locul muncii : ex. departamentul/sectia din sediul unitatii/punctul de lucru si modul de
desfasurare al muncii: intr -un loc fix sau in mai multe locatii

-felul muncii: functia /meseria: denumirea si codificarea prevazute de Clasificarea
Ocupatiilor din Romania (COR)

-atributiile postului : descrise in fisa postului, anexa obligatorie la contractul individual de
munca (este recomandabil de inserat si riscurile specifice postului)

-criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului : stabilite, de la caz la caz, in
functie de particularitatile postului/activitatii salariatului si cerintele angajatorului

-conditiile de munca : normale/deosebite/speciale

-durata muncii : norma intreaga (ore/zi; ore/saptamana) sau fractiune de norma (ore/zi,
ore/saptamana)

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

-concediul de odihna : minim 20 de zile lucratoare in general; minim 23 de zile lucratoare
pentru tineri pana in 18 ani, persoane cu handicap si persoane care lucreaza in conditii grele,
periculoase sau vatamatoare. Daca este cazul, se poate trece si concediu suplimentar

-salarizarea si modalitatea de plata : salariul de baza si alte sporuri/adaosuri/prestatii
suplimentare in bani sau in natura; data platii si plata in transa unica sau in transe multiple
Se va face referire si la orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau
in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale

-drepturi si obligatii ale partilor privind sanatatea si securitatea in munca : echipament
individual de protectie;echipament individual de lucru ; materiale igienico -sanitare ; alimentatie
de protectie ; alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca
-perioada de proba : maxim 90 de zile cal endaristice pentru functii de executie si 120 de zile
calendaristice pentru functii de conducere; maxim 30 de zile calendaristice pentru persoanele cu
handicap

-drepturi si obligatii generale ale partilor : cele prevazute de Codul muncii

-dispozitii final e: contractul colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat la Inspectoratul teritorial de
munca a judetului/municipiului/Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale
Se va insera si mentiu nea potrivit careia orice modificare privind clauzele contractuale in
timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la
contract, conform dispozitiilor legale, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare e ste
prevazuta in mod expres de lege.

Pentru a intelege mai bine termenii cuprinsi in clauzele minime obligatorii ale unui
contract individual de munca, in cele ce urmeaza vom detalita referitor la unele din
aceste clauze.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

a)Obiectul contractului indivi dual de munca

In contractul individual de munca obiectul este format din doua elemente :
– prestarea muncii – de catre salariat
– salarizarea muncii – de catre patron.
In contractul individual de munca obiectul trebuie sa fie precis determinat, fiind neces ara o
descriere a prestatiilor la care se obliga partile, precum si conditiile in care aceste prestatii se
realizeaza.
Daca un contract individual de munca nu ar cuprinde dispozitii clare si precise cu privire la
prestatia in munca la care se obliga salari atul, precum si la salariul pe care se obliga sa -l
plateasca patronul, contractul se considera nul.
Obiectul contractului trebuie sa fie real si posibil de executat pentru parti. Astfel, de exemplu,
un patron nu poate impune salariatului sau prestatii impo sibil de executat.
Obiectul contractului trebuie sa fie licit (sa nu incalce ordinea de drept) si moral (in
con¬cordanta cu regulile de convietuire sociala).
Exemplu : Se considera ca un contract in baza caruia salariatul este obligat sa transporte
stupefi ante este nul datorita obiectului ilicit.
De asemenea, este nula o clauza reritoare la salarizare in situatia in care patronul se obliga sa
plateasca un salariu sub minimul salariului brut pe economie.

b)Contractul individual de munca pe durata determina ta
Potrivit art. 12 alin. 1 din Codul muncii, regula in domeniul resurselor umane este aceea ca,
contractul individual de munca se incheie pe durata nedeterminata. Prin exceptie, contractul
individual de munca se poate incheia si pe durata determinata, in conditiile expres prevazute de
lege.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Asadar, prin derogare de la regula prevazuta la art. 12 alin. 1 din Codul muncii, angajatorii au
posibilitatea de a angaja, in cazurile si in conditiile Codului muncii, personal salariat cu contract
individual de munca pe durata determinata.
Reglementarea in ceea ce priveste contractul individual de munca pe durata
determinata o regasim in art. 82 – 87 din Codul muncii.
Atentie! Desi exista elemente asemanatoare in cazul contractului de munca pe perioda
determinata si in cazul contractului de munca temporara acestea nu trebuie confundate,
fiind reglementate distinct in Codul Muncii.
Potrivit art. 82 alin. 2 din Codul muncii, contractul individual de munca pe durata
determinata se poate incheia numai in forma scrisa, cu pr ecizarea expresa a duratei pentru care
se incheie.
Atentie! De multe ori, se trece o perioada generica, cum ar fi una de trei luni, sase luni,
un an etc., dar este recomandat sa fie trecuta data exacta a incetarii contractului de
munca pentru a evita confu zii atat pentru par ți, cat și pentru autorita țile competente, in
cazul unui control.

Contractul individual de munca pe durata determinata nu poate fi incheiat pe o perioada
mai mare de 36 de luni.
Atentie! In cazul in care contractul individual de munca p e durata determinata este
incheiat pentru a inlocui un salariat al carui contract individual de munca este suspendat,
durata contractului va expira la momentul incetarii motivelor ce au determinat
suspendarea contractului individual de munca al salariatulu i titular. Asadar, intr -un
astfel de caz, este posibila si o durata care sa depaseasca 36 luni.

Potrivit art. 82 alin. 4 din Codul muncii, intre aceleasi parti se pot incheia succesiv cel mult
3 contracte individuale de munca pe durata determinata.
Sunt c onsiderate contracte succesive acele contracte individuale de munca pe durata
determinata incheiate in termen de 3 luni de la incetarea unui contract de munca pe durata
determinata; astfel de contracte successive nu pot avea o durata mai mare de 12 luni fi ecare.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Cazurile in care se poate incheia un contract individual de munca pentru o durata
determinata sunt numai cele prevazute la art. 83 din Codul muncii, si anume:
a)inlocuirea unui salariat in cazul suspendarii contractului sau de munca, cu exceptia sit uatiei
in care acel salariat participa la greva;
b)cresterea si/sau modificarea temporara a structurii activitatii angajatorului;
c)desfasurarea unor activitati cu caracter sezonier;
d)in situatia in care este incheiat in temeiul unor dispozitii legale emi se cu scopul de a favoriza
temporar anumite categorii de persoane fara loc de munca;
e)angajarea unei persoane care, in termen de 5 ani de la data angajarii, indeplineste conditiile
de pensionare pentru limita de varsta;
f)ocuparea unei functii eligibile i n cadrul organizatiilor sindicale, patronale sau al
organizatiilor neguvernamentale, pe perioada mandatului;
g)angajarea pensionarilor care, in conditiile legii, pot cumula pensia cu salariul;
h)in alte cazuri prevazute expres de legi speciale ori pentru d esfasurarea unor lucrari, proiecte
sau programe.
Retinem ca angajatorii sunt obligati sa informeze salariatii angajati cu contract individual de
munca pe durata determinata despre locurile de munca vacante sau care vor deveni vacante,
corespunzatoare prega tirii lor profesionale, si sa le asigure accesul la aceste locuri de munca in
conditii egale cu cele ale salariatilor angajati cu contract individual de munca pe perioada
nedeterminata; aceasta informare se face printr -un anunt afisat la sediul angajatorul ui.
Referitor la conditiile de angajare si de munca, salariatii cu contract individual de
munca pe durata determinata nu vor fi tratati mai putin favorabil decat salariatii
permanenti comparabili , numai pe motivul duratei contractului individual de munca, cu
exceptia cazurilor in care tratamentul diferit este justificat de motive obiective.
Atentie! Poate exista abuz de drept in cazul contractului individual de munca pe
perioada determinata de timp.
Astfel, suntem in prrezenta unui abuz de drept in exemplu l urmator: Un salariat incheie un
contract de munca pe durata de 6 luni, deoarece titularul postului are contractul de munca
suspendat pentru crestere copil pana la 2 ani. Dupa 5 luni, cel incadrat pe durata deteminata isi da
demisia doar cu scopul de a – l sicana pe patron, care timp de o luna se vede cu postul descoperit.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Patronul poate actiona in instanta impotriva celui ce si -a dat demisia, solicitand despagubiri,
pentru exercitarea de catre salariat in mod abuziv a dreptului sau de a demisiona, consid erandu -se
ca un abuz de drept intr -o asemenea situatie apare mai evident, decat daca acel contract ar fi fost
incheiat pe durata nedeterminata.

c) Locul de munca, delegarea/detasarea si clauza de mobilitate
Potrivit legii, activitatea viitorului salariat se poate desfasura la sectie, atelier, birou, serviciu,
compartiment etc. din sediul social/punctul de lucru/alt loc de munca organizat al angajatorului.
In lipsa unui loc de munca fix, se va descrie cat mai exact unde anume salariatul isi va
desfasura ac tivitatea viitoare.
Atentie! Locul muncii inseamna localitatea si unitatea in care salariatul isi desfasoara
activitatea, si nu sectia unde acesta munceste, motiv pentru care, angajatorul poate dispune
in mod unilateral trecerea unui salariat de la o secti e la alta. Asadar, nu reprezinta o
schimbare a locului de munca, mutarea salariatului de la o sectie la alta, pentru ca ar
insemna ca angajatorul sa nu -si poate gestiona si administra angajatii.
Atentie! Modificarea contractului individual de munca in cee a ce priveste locul muncii
poate avea loc numai prin acordul partilor , cu exceptia situatiilor expres prevazute de lege.
Astfel, potrivit art. 42 alin. 1 din Codul muncii, locul muncii poate fi modificat unilateral
de catre angajator prin delegarea sau det asarea salariatului intr -un alt loc de munca decat
cel prevazut in contractul individual de munca.
De asemenea, angajatorul poate modifica temporar locul (si felul muncii), fara
consimtamantul salariatului, si in cazul unor situatii de forta majora, cu tit lu de sanctiune
disciplinara sau ca masura de protectie a salariatului, in cazurile si in conditiile prevazute de
Codul muncii (art. 48 din Codul muncii).
Reglementarea in ceea ce priveste delegarea o regasim in art. 42 -44 din Codul muncii .
Delegarea repr ezinta exercitarea temporara, din dispozitia angajatorului, de catre salariat, a
unor lucrari sau sarcini corespunzatoare atributiilor de serviciu in afara locului sau de munca.
In ceea ce priveste perioada pentru care se poate dispune delegarea, retinem c a aceasta
poate fi dispusa pentru o perioada de cel mult 60 de zile calendaristice in 12 luni si se poate

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

prelungi pentru perioade succesive de maximum 60 de zile calendaristice, numai cu acordul
salariatului.
Retinem ca refuzul salariatului de prelungire a delegarii nu poate constitui motiv pentru
sanctionarea disciplinara a acestuia.

Atentie! Salariatul delegat are dreptul la plata cheltuielilor de transport si cazare,
precum si la o indemnizatie de delegare, in conditiile prevazute de lege sau de contr actul
colectiv de munca aplicabil.
Pe durata delegarii salariatul isi pastreaza functia si toate celelalte drepturi prevazute
in contractul individual de munca.

Reglementarea in ceea ce priveste detasarea o regasim in art. 42, art. 45 -47 din Codul
muncii .

Detasarea este actul prin care se dispune schimbarea temporara a locului de munca, din
dispozitia angajatorului, la un alt angajator, in scopul executarii unor lucrari in interesul acestuia.
In mod exceptional, prin detasare se poate modifica si felul m uncii, dar numai cu consimtamantul
scris al salariatului.
In ceea ce priveste perioada pentru care se poate dispune detasarea, retinem ca aceasta
poate fi dispusa pentru o perioada de cel mult un an . In mod exceptional, perioada detasarii
poate fi prelungi ta pentru motive obiective ce impun prezenta salariatului la angajatorul la
care s -a dispus detasarea, cu acordul ambelor parti, din 6 in 6 luni.
Retinem ca salariatul poate refuza detasarea dispusa de angajatorul sau numai in mod
exceptional si pentru mot ive personale temeinice.
Atentie! Salariatul detasat are dreptul la plata cheltuielilor de transport si cazare,
precum si la o indemnizatie de detasare, in conditiile prevazute de lege sau de contractul
colectiv de munca aplicabil.
Pe durata detasarii sala riatul isi pastreaza functia si toate celelalte drepturi prevazute
in contractul individual de munca.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Potrivit art. 47 alin. 1 din Codul muncii, drepturile cuvenite salariatului detasat se acorda de
angajatorul la care s -a dispus detasarea.
De subliniat fa ptul ca, pe durata detasarii salariatul beneficiaza de drepturile care ii sunt
mai favorabile, fie de drepturile de la angajatorul care a dispus detasarea, fie de drepturile de la
angajatorul la care este detasat (art. 47 alin. 2 din Codul muncii).
Angajat orul care detaseaza are obligatia de a lua toate masurile necesare pentru ca
angajatorul la care s -a dispus detasarea sa isi indeplineasca integral si la timp toate obligatiile
fata de salariatul detasat.
Daca angajatorul la care s -a dispus detasarea nu is i indeplineste integral si la timp toate
obligatiile fata de salariatul detasat, acestea vor fi indeplinite de angajatorul care a dispus
detasarea.
In cazul in care exista divergenta intre cei doi angajatori sau niciunul dintre ei nu isi
indeplineste oblig atiile potrivit prevederilor art. 47 alin. 1 si 2 din Codul muncii, salariatul
detasat are dreptul de a reveni la locul sau de munca de la angajatorul care l -a detasat, de a se
indrepta impotriva oricaruia dintre cei doi angajatori si de a cere executarea silita a obligatiilor
neindeplinite.
Clauza de mobilitate presupune exercitarea activitatii de catre salariat in mai multe locuri in
schimbul unor prestatii suplimentare platite de angajator .
Reglementarea in ceea ce priveste clauza de mobilitate o regasim in art. 25 din Codul
muncii.
Potrivit art. 25 alin. 1 din Codul muncii, prin clauza de mobilitate partile in contractul
individual de munca stabilesc ca, in considerarea specificului muncii, executarea obligatiilor de
serviciu de catre salariat nu se real izeaza intr -un loc stabil de munca. In acest caz salariatul
beneficiaza de prestatii suplimentare in bani sau in natura.
Cuantumul prestatiilor suplimentare in bani sau modalitatile prestatiilor suplimentare in
natura sunt specificate in contractul individ ual de munca (art. 25 alin.21 din Codul muncii).
Clauza de mobilitate se prezinta in practica sub forma precizarii, inclusa in contractul
individual de munca ca salariatul isi va exercita obligatiile sale de serviciu intr -o anumita raza
determinata (la suc ursale, santiere, puncte de lucru) ori in alte localitati decat cea in care se afla
angajatorul la care s -a incadrat in munca.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Asadar, daca s -a prevazut in contractul individual de munca al viitorului salariat, exista
posibilitatea normala ca munca sa se desfasoare in „diverse locuri” (a se vedea art. 17 alin. 3 din
Codul muncii, art. 25 alin. 1 din Codul muncii).
Exemplu : postasul, revizorul din cadrul serviciului financiar al unei societati cu numeroase
filiale etc.
Atentie! Stabilirea locului muncii oda ta cu incheierea contractului de munca prezinta
importanta in derularea ulterioara a relatiei angajator -angajat.
Astfel, daca in contractul de munca a fost prevazuta o raza teritoriala in care urmeaza sa se
desfasoare activitatea, orice insarcinare primita de persoana incadrata pentru a indeplini anumite
lucrari, in afara acelei raze, constituie o delegare.
In schimb, daca in contractul de munca a fost prevazuta o raza teritoriala sau anumite
localitati pentru prestarea muncii, iar persoana respectiva isi d esfasoara activitatea in cadrul
acelei raze sau localitati, ea nu executa o delegare, ci isi indeplineste sarcinile in cadrul functiei pe
care a incheiat contractul de munca.

Clauza de mobilitate nu presupune totusi dreptul angajatorului de a schimba ori cand, in mod
unilateral, locul muncii salariatului. Salariatul poate fi obligat de angajator sa -si desfasoare
activitatea numai in locurile la care face referire clauza de mobilitate , deoarece acestea
reprezinta locul muncii prevazut in contract in urma re alizarii acordului dintre angajator si
salariat.
d) Felul muncii
In contractul individual de munca al viitorului salariat se va insera functia/meseria acestuia
conform Clasificarii ocupatiilor din Romania .
Atentie: Modificarea contractului individual de m unca in ceea ce priveste felul muncii
poate avea loc numai prin acordul partilor (art. 41 alin. 3 lit. c din Codul muncii).
Exemplu : Este nelegala, fara acordul lor, trecerea unui sef de birou in functia de tehnician, a
unei secretare -dactilografe princip ale in functia de textilist -telegrafist, a unui lacatus -montator in
meseria de confectionar piese radio, cu atit mai mult cu cit printr -o astfel de trecere se agrava si
starea – precara – a sanatatii celui in cauza, a unui economist in functia de contabil ori a unui sef de
ferma in functia de inginer (agronom) principal etc.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Felul muncii este determinat atit de calificarea profesionala, cit si de functia ori meseria si
categoria ce fac obiectul contractului de munca.
e) Criteriile de evaluare ale activitat ii salariatului
Evaluarea se realizeaza pentru a urmari indeplinirea obiectivelor fixate prin contractul
individual de munca sau prin fisa postului (anexa la CIM si care face parte integranta din CIM).
Atentie! Exista obligativitatea angajatorului in ceea ce priveste includerea in contractul
individual de munca (sau in fisa postului, anexa la CIM) a criteriilor de evaluare, din
moment ce ele sunt plasate de Codul Muncii printre elementele esentiale ale contractului.
Retinem ca angajatorul este suveran in c eea ce priveste stabilirea criteriilor de
evaluare, insa, odata incluse in contractul individual de munca, acestea nu mai pot fi
modificate sau completate decat cu acordul salariatului.

Retinem si ca angajatorul are posibilitatea crearii de criterii de ev aluare diferentiate pe
categorii de salariati.

Atentie! In cazul existentei intr -o unitate/firma a contractelor individuale de munca in
care nu regasim inserate criterii de evaluare pentru salariati, apreciem ca angajatorul va
trebui sa incheie acte aditi onale la contractele individuale de munca in care sa fie reflectate
criterii de evaluare (si obiective de performanta). In caz contrar, intr -un eventual proces avand
ca obiect, de exemplu, anularea unei decizii de concediere pentru motive de necorespundere
profesionala, lipsa din contract a criteriilor de evaluare respective ar putea avea drept efect
anularea deciziei respective tocmai tinand cont de acest aspect .

Evaluarea anuala presupune intocmirea unor documente, respectiv a unor fise cu privire la
evaluarea salariatilor, documente pe care trebuie sa isi puna semnatura si evaluatorul si
persoana evaluata din punct de vedere profesional – care se pastreaza la dosarul „administrativ”
al salariatului in cauza.

Se ridica, firesc, intrebarea „de ce sunt benefice si necesare criteriile de evaluare intr -o
institutie/firma”? Odata stabilite criteriile de evaluare, acestea pot constitui un real instrument

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

pentru angajator in functie de care acesta poate lua decizii importante in ceea ce priveste
raporturile d e munca. Astfel, in urma unui proces de evaluare a activitatii salariatilor, angajatorul
are posibilitatea identificarii cazurilor de necorespundere profesionala, sau a celor de promovare,
premiere sau remediere a carentelor in activitatea profesionala. De asemenea, criteriile de
evaluare usureaza misiunea angajatorului pentru departajarea salariatilor in cazul aplicarii de
concedieri pentru motivul desfiintarii posturilor .
f) Conditiile de munca
Salariatii isi pot desfasura activitatea in conditii normale /deosebite/speciale de munca
(potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificarile si
completarile ulterioare) sau in conditii deosebite de munca (vatamatoare, grele sau
periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991 .

In cazul in care activitatea viitorului salariat urmeaza sa aiba loc in conditii deosebite
de munca (vatamatoare, periculoase etc), angajatorul are obligatia sa faca precizarile
necesare in contractul individual de munca in legatura cu aceasta, inclusiv timpul dn
programul de lucru cit persoana care incheie contractul de munca lucreaza in atare
conditii.
Salaritatii care desfasoara efectiv si permanent activitatea in locuri de munca cu conditii
deosebite – vatamatoare, grele sau periculoase – beneficiaza de reducere a duratei timpului de
munca sub 8 ore pe zi, in conditiile prevazute de Legea nr. 31/1991. Reducerea duratei
timpului de munca in conditiile Legii nr. 31/1991nu afecteaza salariul si vechimea in
munca.
Durata reducerii timpului de munca si normalizarea per sonalului care beneficiaza de
program de munca sub 8 ore pe zi se stabilesc prin negocieri intre patroni si sindicate sau, dupa
caz, reprezentantii salariatilor.

g) Durata muncii (timpul de munca)
Potrivit legiuitorului, timpul de munca reprezinta orice p erioada in care salariatul presteaza
munca, se afla la dispozitia angajatorului si indeplineste sarcinile si atributiile sale, conform
prevederilor contractului individual de munca, contractului colectiv de munca aplicabil si/sau ale
legislatiei in vigoare .

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Reglementarea in ceea ce priveste durata muncii (a timpului de munca) o regasim in art.
111 -art. 119 din Codul muncii.
Programul de munca si modul de repartizare a acestuia pe zile sunt aduse la cunostinta
salariatilor si sunt afisate la sediul angajator ului.
Pentru salariatii angajati cu norma intreaga durata normala a timpului de munca este de
8 ore pe zi si de 40 de ore pe saptamana, in conformitate cu prevederile art. 112 alin. 1 din
Codul muncii. Apreciem ca prevederea legala respectiva se raporteaza la un singur contract de
munca, intrucat, in caz contrar, s -ar goli de continut dispozitiile art. 35 din Codul muncii ce
permit salariatului sa cumuleze mai multe contracte individuale de munca.
In cazul tinerilor in varsta de pana la 18 ani durata timpul ui de munca este de 6 ore pe zi
si de 30 de ore pe saptamana (art. 112 alin. 2 din Codul muncii).

Repartizarea timpului de munca in cadrul saptamanii este, de regula, uniforma, de 8 ore
pe zi timp de 5 zile, cu doua zile de repaus . In functie de specificu l unitatii sau al muncii
prestate, prin exceptie , se poate opta si pentru o repartizare inegala a timpului de munca,
cu respectarea duratei normale a timpului de munca de 40 de ore pe saptamana . Asadar, in
cazul repartizarii inegale a timpului de lucru, in cadrul unei saptamani, durata zilnica a
activitatii unui salariat poate fi mai mare sau mai mica decat de 8 ore pe zi, fara insa a se
depasi 12 ore pe zi, iar intr -o saptamana, totalul orelor astfel lucrate nu trebuie sa
depaserasca 40 de ore.
Modul concr et de stabilire a programului de lucru inegal in cadrul saptamanii de lucru de
40 de ore, precum si in cadrul saptamanii de lucru comprimate va fi negociat prin contractul
colectiv de munca la nivelul angajatorului sau, in absenta acestuia, va fi prevazut in
regulamentul intern.
Programul de lucru inegal poate functiona numai daca este specificat expres in contractul
individual de munca.
Potrivit art. 114 alin. 1 din Codul muncii, durata maxima legala a timpului de munca nu
poate depasi 48 de ore pe saptama na, inclusiv orele suplimentare.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Prin exceptie , durata timpului de munca, ce include si orele suplimentare, poate fi prelungita
peste 48 de ore pe saptamana, cu conditia ca media orelor de munca, calculata pe o perioada de
referinta de 4 luni calendaristi ce, sa nu depaseasca 48 de ore pe saptamana.
Pentru anumite activitati sau profesii stabilite prin contractul colectiv de munca aplicabil, se
pot negocia, prin contractul colectiv de munca respectiv, perioade de referinta mai mari de 4 luni,
dar care sa nu depaseasca 6 luni.
Sub rezerva respectarii reglementarilor privind protectia sanatatii si securitatii in munca a
salariatilor, din motive obiective, tehnice sau privind organizarea muncii, contractele colective de
munca pot prevedea derogari de la durata perioadei de referinta de 4 luni, dar pentru perioade de
referinta care in niciun caz sa nu depaseasca 12 luni.
Atentie! La stabilirea perioadelor de referinta mai sus prevazute nu se iau in calcul
durata concediului de odihna anual si situatiile de suspen dare a contractului individual
de munca.

Potrivit art. 115 alin. 1 din Codul muncii, pentru anumite sectoare de activitate, unitati sau
profesii se poate stabili prin negocieri colective sau individuale ori prin acte normative specifice
o durata zilnica a timpului de munca mai mica sau mai mare de 8 ore.
Retinem si ca durata zilnica a timpului de munca de 12 ore va fi urmata de o perioada de
repaus de 24 de ore (art. 115 alin. 2 din Codul muncii).

Angajatorul poate stabili programe individualizate de munc a, cu acordul sau la solicitarea
salariatului in cauza. In acest caz, durata zilnica a timpului de munca este impartita in doua
perioade: o perioada fixa in care personalul se afla simultan la locul de munca si o perioada
variabila, mobila, in care salaria tul isi alege orele de sosire si de plecare, cu respectarea
timpului de munca zilnic.
Angajatorul are obligatia de a tine evidenta orelor de munca prestate de fiecare salariat
si de a supune controlului inspectiei muncii aceasta evidenta ori de cate ori es te solicitat.

h) Pauza de masa si repausul zilnic
Reglementarea in ceea ce priveste pauza de masa o regasim in art. 134 din Codul muncii.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

In cazurile in care durata zilnica a timpului de munca este mai mare de 6 ore , salariatii au
dreptul la pauza de masa si la alte pauze, in conditiile stabilite prin contractul colectiv de munca
aplicabil sau prin regulamentul intern.
Tinerii in varsta de pana la 18 ani beneficiaza de o pauza de masa de cel putin 30 de
minute , in cazul in care durata zilnica a timpului de munca este mai mare de 4 ore si
jumatate .
Retinem ca pauzele, cu exceptia dispozitiilor contrare din contractul colectiv de munca
aplicabil si din regulamentul intern, nu se vor include in durata zilnica normala a timpului de
munca.

Reglementarea in ceea ce priveste repausul zilnic o regasim in art. 135 din Codul muncii.
Salariatii au dreptul intre doua zile de munca la un repaus care nu poate fi mai mic de 12
ore consecutive. Prin exceptie , in cazul muncii in schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic d e 8
ore intre schimburi.

i) Munca suplimentara
Reglementarea in ceea ce priveste munca suplimentara o regasim in art. 120 -124 din
Codul muncii.
Munca prestata in afara duratei normale a timpului de munca saptamanal , prevazuta la
art. 112 din codul muncii , este considerata munca suplimentara .
Retinem ca tinerii in varsta de pana la 18 ani nu pot presta munca suplimentara.
La solicitarea angajatorului salariatii pot efectua munca suplimentara, cu respectarea
prevederilor art. 114 sau 115 din Codul muncii, d upa caz.
Munca suplimentara nu poate fi efectuata fara acordul salariatului , cu exceptia cazului de
forta majora sau pentru lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori
inlaturarii consecintelor unui accident.
Atentie! Efectuarea munc ii suplimentare peste limita stabilita potrivit prevederilor
art. 114 sau 115 din Codul muncii, dupa caz, este interzisa, cu exceptia cazului de forta

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

majora sau pentru alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori
inlaturarii con secintelor unui accident.
Regula este aceea ca munca suplimentara se compenseaza prin ore libere platite in
urmatoarele 60 de zile calendaristice dupa efectuarea acesteia. In aceste conditii salariatul
beneficiaza de salariul corespunzator pentru orele pre state peste programul normal de lucru
(art. 122 alin. 1 din codul muncii).
Exceptia: In cazul in care compensarea prin ore libere platite nu este posibila in
termenul prevazut de art. 122 alin. 1 din Codul muncii in luna urmatoare, munca
suplimentara va fi platita salariatului prin adaugarea unui spor la salariu corespunzator
duratei acesteia . Sporul pentru munca suplimentara, se stabileste prin negociere, in cadrul
contractului colectiv de munca sau, dupa caz, al contractului individual de munca, si nu po ate fi
mai mic de 75% din salariul de baza.

j) Munca de noapte
Reglementarea in ceea ce priveste munca de noapte o regasim in art. 125 -128 din Codul
muncii.
Retinem ca tinerii care nu au implinit varsta de 18 ani nu pot presta munca de noapte.
De asemene a, femeile gravide, lauzele si cele care alapteaza nu pot fi obligate sa
presteze munca de noapte.

Atentie! Angajatorul care, in mod frecvent, utilizeaza munca de noapte este obligat sa
informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de munca.
Scopul ac estei informari este acela de a crea la nivelul Inspectiei Muncii o baza de informatii
care sa ajute la directionarea verificarilor cu aceasta tema.
Avand in vedere ca frecventa muncii de noapte nu este definita de Codul muncii si,
prin urmare, aceasta est e apreciata de la caz la caz de autoritatile in drept, pentru
evitarea unor amenzi, recomandam ca angajatorul sa adopte o atitudine precauta si sa
informeze autoritatile de munca atunci cand deja utilizarea muncii de noapte nu mai este
pentru prima oara, i n special atunci cand repetarea recurgerii la munca de noapte se face
la un interval scurt de timp.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Munca prestata intre orele 22,00 -6,00 este considerata munca de noapte.
Pentru ca un salariat sa beneficieze de drepturile speciale pentru munca de noapte, nu
este suficient ca acesta sa presteze activitate in intervalul orar mentionat, ci salariatul
respectiv trebuie sa cumuleze si un anumit numar de ore de munca de noapte.
Potrivit art. 125 alin. 2 din Codul muncii, salariatul de noapte reprezinta , dupa ca z:
a)salariatul care efectueaza munca de noapte cel putin 3 ore din timpul sau zilnic de lucru;
b)salariatul care efectueaza munca de noapte in proportie de cel putin 30% din timpul sau
lunar de lucru.

Salariatii care urmeaza sa desfasoare munca de noapte in conditiile art. 125 alin. 2 din Codul
muncii sunt supusi unui examen medical gratuit inainte de inceperea activitatii si, dupa aceea,
periodic .
Retinem ca salariatii care desfasoara munca de noapte si au probleme de sanatate
recunoscute ca avand legat ura cu aceasta vor fi trecuti la o munca de zi pentru care sunt apti.

Durata normala a timpului de lucru, pentru salariatul de noapte, nu va depasi o medie de 8
ore pe zi, calculata pe o perioada de referinta de maximum 3 luni calendaristice, cu respectar ea
prevederilor legale cu privire la repausul saptamanal.
Potrivit art. 125 alin. 4 din Codul muncii, durata normala a timpului de lucru pentru salariatii
de noapte a caror activitate se desfasoara in conditii speciale sau deosebite de munca nu va
depasi 8 ore pe parcursul oricarei perioade de 24 de ore decat in cazul in care majorarea acestei
durate este prevazuta in contractul colectiv de munca aplicabil si numai in situatia in care o
astfel de prevedere nu contravine unor prevederi exprese stabilite in c ontractul colectiv de
munca incheiat la nivel superior.
In situatia prevazuta la art. 125 alin. 4 din Codul muncii, angajatorul este obligat sa acorde
perioade de repaus compensatorii echivalente sau compensare in bani a orelor de noapte lucrate
peste dura ta de 8 ore.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Salariatii de noapte beneficiaza:
a)fie de program de lucru redus cu o ora fata de durata normala a zilei de munca , pentru
zilele in care efectueaza cel putin 3 ore de munca de noapte, fara ca aceasta sa duca la scaderea
salariului de baza;
b)fie de un spor pentru munca prestata in timpul noptii de 25% din salariul de baza ,
daca timpul astfel lucrat reprezinta cel putin 3 ore de noapte din timpul normal de lucru.

k)Concediul de odihna anual al salariatului

Reglementarea in ceea ce priveste concediul de odihna anua l o regasim in art. 144 -151
din Codul muncii.

Legiuitorul arata ca dreptul la concediu de odihna anual platit este garantat tuturor
salariatilor si ca acest drept nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renuntari sau
limitari .

Exemplu: Salariatul A.B. incheie un act aditional la contractul sau de munca cu unitatea "X",
prin care unitatea se obliga sa -i acorde salariatului o prima de 20 milioane lei, la sfarsitul anului,
cu conditia ca salariatul A.B. sa lucreze tot cursul anului 2 013, renuntand, pentru acest an, la
dreptul la concediu de odihna ce i se cu vine. O astfel de conventie intre parti este nula absolut.

Potrivit art. 145 alin. 1 din Codul muncii, durata minima a concediului de odihna anual
este de 20 de zile lucratoare .
Concediul de odihna anual poate fi fractionat, cu conditia ca una din fractiuni sa fie de
minim 10 zile lucratoare.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

In ceea ce priveste durata efectiva a concediului de odihna anual aceasta se stabileste in
contractul individual de munca , cu respectarea legii si a contractelor colective aplicabile, si se
acorda proportional cu activitatea prestata intr -un an calendaristic.

Exemplu : Salariatul A.B primeste concediul pe intreg anul in luna iunie 2014, iar apoi are
concediu medical timp de doua luni.
Avand in vedere ca, pe de o parte, concediul de odihna s -a efectuat integral si, pe de alta parte,
nu mai exista vreun rest de concediu care sa se reduca, se ridica firesc intrebarea „ce poate face
angajatorul intr -un astfel de caz”?
Din pacate, solutia la pro blema mai sus prezentata, nu exista reglementata in Codul muncii;
astfel, apreciem ca nu i se poate retine contravaloarea baneasca a zilelor la care nu ar fi avut
dreptul, pentru ca aceasta se intampla la lichidare; de asemenea, nu se pot compensa in anul
urmator zilele la care, proportional, nu ar fi avut dreptul anul acesta, pentru ca, asa cum spune
Codul muncii, concediul se efectueaza in fiecare an.
Recomandarea noastra este in sensul ca, in cazul unor salariati suspecti de astfel de probleme,
angajato rul sa fie de acord cu acordarea concediului de odihna doar spre sfarsitul anului, cand nu
mai pot aparea astfel de incidente neplacute, cu atat mai mult cu cat concediul de odihna se acorda
prin acordul partilor.

Potrivit art. 147 alin. 1 din Codul munci i, salariatii care lucreaza in conditii grele, periculoase
sau vatamatoare, nevazatorii, alte persoane cu handicap si tinerii in varsta de pana la 18 ani
beneficiaza de un concediu de odihna suplimentar de cel putin 3 zile lucratoare .
Numarul de zile lucra toare aferent concediului de odihna suplimentar pentru categoriile de
salariati prevazute la art. 147 alin. 1 din Codul muncii se stabileste prin contractul colectiv de
munca aplicabil si va fi de cel putin 3 zile lucratoare.

Atentie! Sarbatorile legale i n care nu se lucreaza, precum si zilele libere platite
stabilite prin contractul colectiv de munca aplicabil nu sunt incluse in durata concediului
de odihna anual.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Regula este aceea ca, concediul de odihna se efectueaza in fiecare an; prin exceptie,
efect uarea concediului in anul urmator este permisa numai in cazurile expres prevazute de lege
sau in cazurile prevazute in contractul colectiv de munca aplicabil.

Retinem ca angajatorul este obligat sa acorde concediu, pana la sfarsitul anului urmator,
tuturo r salariatilor care intr -un an calendaristic nu au efectuat integral concediul de odihna la
care aveau dreptul.

Atentie! Compensarea in bani a concediului de odihna neefectuat este permisa numai
in cazul incetarii contractului individual de munca.

l) Perioada de proba
Reglementarea in ceea ce priveste perioada de proba o regasim in art. 31 -33 din Codul
muncii.

Potrivit art. 31 alin. 1 din Codul muncii, pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la
incheierea contractului individual de munca se poat e stabili o perioada de proba de cel mult 90
de zile calendaristice pentru functiile de executie si de cel mult 120 de zile calendaristice
pentru functiile de conducere ; regula respectiva este valabila in cazul incheierii unui contract
individual de munca pe perioada nedeterminata.

Asa cum rezulta din textul de lege mai sus amintit, perioada de proba nu are un caracter
obligatoriu , fiind practic o modalitate prin care se testeaza cunostintele si abilitatile salariatului
raportate la functia pe care a fost angajat si care va fi inserata in continutul contractului
individual de munca doar daca partile contractului (salariat si angajator) agreeaza o astfel de
clauza.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Verificarea aptitudinilor profesionale la incadrarea persoanelor cu handicap se
realizeaza ex clusiv prin modalitatea perioadei de proba de maximum 30 de zile
calendaristice (art. 31 alin. 2 din Codul muncii).

Atentie! Pe durata executarii unui contract individual de munca nu poate fi stabilita
decat o singura perioada de proba.
Prin exceptie, sal ariatul poate fi supus la o noua perioada de proba in situatia in care
acesta debuteaza la acelasi angajator intr -o noua functie sau profesie ori urmeaza sa
presteze activitatea intr -un loc de munca cu conditii grele, vatamatoare sau periculoase.

Retinem ca, pe durata perioadei de proba salariatul beneficiaza de toate drepturile si are
toate obligatiile prevazute in legislatia muncii, in contractul colectiv de munca aplicabil, in
regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca si ca perioa da de proba
constituie vechime in munca.

Atentie! Pe durata sau la sfarsitul perioadei de proba, contractul individual de munca
poate inceta exclusiv printr -o notificare scrisa, fara preaviz, la initiativa oricareia dintre
parti, fara a fi necesara motiva rea acesteia.

Legiuitorul arata ca perioada in care se pot face angajari succesive de proba ale mai multor
persoane pentru acelasi post este de maximum 12 luni. Pe cale de consecinta, in situatia in care,
timp de 12 luni luni consecutive, niciuna din pers oanele angajate de proba nu a corespuns
postului respectiv, nu a facut fata cerintelor angajatorului sau nu s -a integrat in mediul
organizational din alte motive, angajatorul va fi nevoit ca pe urmatoarea persoana pe care o
angajeaza pe acel post, dupa tre cerea celor 12 luni, sa o angajeze fara perioada de proba.

Potrivit art. 85 din Codul muncii, salariatul incadrat cu contract individual de munca pe
durata determinata poate fi supus unei perioade de proba, care nu va depasi:
a)5 zile lucratoare pentru o durata a contractului individual de munca mai mica de 3 luni;

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

b)15 zile lucratoare pentru o durata a contractului individual de munca cuprinsa intre 3 si 6
luni;
c)30 de zile lucratoare pentru o durata a contractului individual de munca mai mare de 6
luni;
d)45 de zile lucratoare in cazul salariatilor incadrati in functii de conducere, pentru o
durata a contractului individual de munca mai mare de 6 luni.

Retinem si ca, potrivit art. 97 din Codul muncii, prin contractul de munca temporara se
poate stabili o perioada de proba pentru realizarea misiunii, a carei durata nu poate fi mai mare
de:
a)doua zile lucratoare , in cazul in care contractul de munca temporara este incheiat pentru
o perioada mai mica sau egala cu o luna;
b)5 zile lucratoare , in cazul in ca re contractul de munca temporara este incheiat pentru o
perioada cuprinsa intre o luna si 3 luni;
c)15 zile lucratoare , in cazul in care contractul de munca temporara este incheiat pentru o
perioada cuprinsa intre 3 si 6 luni;
d)20 de zile lucratoare , in c azul in care contractul de munca temporara este incheiat pentru
o perioada mai mare de 6 luni;
e)30 de zile lucratoare , in cazul salariatilor incadrati in functii de conducere, pentru o
durata a contractului de munca temporara mai mare de 6 luni.

m) Prea vizul in cazul demisiei si al concedierii

In cazul demisiei : Termenul de preaviz pe care salariatul demisionar este obligat sa il
respecte este cel convenit de parti in contractul individual de munca sau, dupa caz, cel prevazut
in contractele colective de munca aplicabile si nu poate fi mai mare de 20 de zile lucratoare
pentru salariatii cu functii de executie, respectiv mai mare de 45 de zile lucratoare pentru
salariatii care ocupa functii de conducere (art. 81 alin. 4 din Codul muncii).

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

In cazul concedie rii: Potrivit art. 75 alin. 1 din codul muncii, persoanele concediate in
temeiul art. 61 lit. c si d din Codul muncii (inaptitudinea fizica si/sau psihica a salariatului;
salariatul nu corespunde profesional locului de munca in care este incadrat ), al art. 65 din
Codul muncii (desfiintarea locului de munca) si art. 66 din Codul muncii (motive care nu tin
de persoana salariatului – individual sau colective), beneficiaza de dreptul la un preaviz ce nu
poate fi mai mic de 20 de zile lucratoare.

Atentie! Acor darea termenului de preaviz in cazurile de concediere mai sus amintite
este in principiu, obligatoriu.
Exceptie de la obligatia de a acorda termenul de preaviz face situatia cand salariatul
este concediat pe parcursul perioadei de proba (cand salariatul nu va mai beneficia de un
termen de preaviz).

Clauzele facultative ce pot fi inserate intr -un contract individual de munca

Pe langa clauzele contractuale minime care trebuie sa se regaseasca in continutul oricarui
contract individual de munca potrivit Ordi nului nr. 64/28.02.2003, partile pot negocia si alte
clauze, facultative, precum:
– clauza de confidentialitate;
– clauza de neconcurenta;
– clauza de mobilitate;
– clauza de formare profesionala;
– clauza de proprietate intelectuala;
– clauza de obiecti v;
– clauze de exonerare sau de limitare a raspunderii patrimoniale a salariatilor;
– clauze de actualizare a cuantumului creantelor in functie de rata inflatiei;
– clauza de restrictie a timpului liber;

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

– clauza (obligatia) de rezerva etc.

Clauza de co nfidentialitate . Potrivit art. 26 alin. 1 din Codul muncii , prin clauza de
confidentialitate partile convin ca, pe toata durata contractului individual de munca si dupa
incetarea acestuia, sa nu transmita date sau informatii de care au luat cunostinta in t impul
executarii contractului, in conditiile stabilite in regulamentele interne, in contractele colective de
munca sau in contractele individuale de munca.
Nerespectarea acestei clauze de catre oricare dintre parti atrage obligarea celui in culpa la
plata de daune -interese.

Atentie! Spre deosebire de clauza de neconcurenta, clauza de confidentialitate nu
trebuie platita de angajator.

Clauza de confidentialitate este unul dintre instrumentele legale pe care angajatorul le are la
dispozitie pentru a -si prot eja afacerea impotriva dezvaluirii secretelor comerciale (know -how,
liste de preturi, clienti etc.) de catre salariatii care au sau pot avea acces la acestea pe parcursul
derularii contractului lor de munca.

Clauza de confidentialitate poate fi inserata chiar in continutul contractului individual de
munca al viitorului salariat, dar, de asemenea, aceasta poate sa fie inclusa si intr -un act aditional
la contractul de munca (atunci cand este agreata la un moment ulterior incheierii contractului)
ori intr -un act separat (acord) semnat de partile contractante.

Retinem ca datele/informatiile confidentiale pot fi indicate in clauza de confidentialitate in
mod direct sau clauza de confidentialitate poate face trimitere la ele (spre ex. „toate informatiile
regasi te in documentele interne marcate cu termenul -simbol „confidential” sau „orice informatii
in legatura cu clientii societatii, secretele comerciale, know -how etc.).

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

De asemenea, trebuie sa subliniem faptul ca datele/informatiile vizate sunt acelea de care
partile au luat cunostinta in timpul executarii contractului de munca si ca datele/informatiile
respective nu sunt publice.

Clauza de confidentialitate poate fi stabilita nelimitat, pe toata durata contractului de munca
si dupa incetarea acestuia sau pe o durata limitata.

Clauza de neconcurenta . La incheierea contractului individual de munca sau pe parcursul
executarii acestuia, partile pot negocia si cuprinde in contract o clauza de neconcurenta prin
care salariatul sa fie obligat ca dupa incetarea con tractului sa nu presteze, in interes propriu sau
al unui tert, o activitate care se afla in concurenta cu cea prestata la angajatorul sau, in schimbul
unei indemnizatii de neconcurenta lunare pe care angajatorul se obliga sa o plateasca pe toata
perioada d e neconcurenta.

Reglementarea in ceea ce priveste clauza de neconcurenta o regasim in art. 21 -24 din
Codul muncii.

Potrivit art. 22 alin. 1 din Codul muncii, clauza de neconcurenta isi poate produce efectele
pentru o perioada de maximum 2 ani de la data incetarii contractului individual de munca.
Prevederile art. 22 alin. 1 din Codul muncii nu sunt aplicabile in cazurile in care incetarea
contractului individual de munca s -a produs de drept, cu exceptia cazurilor prevazute la art. 56
alin. 1 lit. c, e, f, g si i , ori a intervenit din initiativa angajatorului pentru motive care nu tin de
persoana salariatului.

Clauza de neconcurenta poate fi cuprinsa in contractul individual de munca al salariatului,
dar, de asemenea, aceasta poate sa fie inclusa si intr -un act aditional la contractul de munca
(atunci cand este agreata la un moment ulterior incheierii contractului) ori intr -un act separat
(acord) semnat de partile contractante.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Clauza de neconcurenta nu poate avea ca efect interzicerea in mod absolut a ex ercitarii
profesiei salariatului sau a specializarii pe care o detine.

Atentie! Clauza de neconcurenta isi produce efectele numai daca in cuprinsul
contractului individual de munca sunt prevazute in mod concret activitatile ce sunt
interzise salariatului la data incetarii contractului, cuantumul indemnizatiei de
neconcurenta lunare, perioada pentru care isi produce efectele clauza de neconcurenta,
tertii in favoarea carora se interzice prestarea activitatii, precum si aria geografica unde
salariatul poate fi in reala competitie cu angajatorul.
Omisiunea oricaruia din elementele mai sus amintite ori redactarea lor
incompleta/incorecta are ca si consecinta lipsirea clauzei de neconcurenta de orice efecte
juridice.

Exemplu: Un director financiar la o compani e farmaceutica paraseste compania la care
lucreaza mutandu -se la o alta societate farmaceutica concurenta, insa pe o pozitie de consilier
juridic; activitatea juridica prestata in noua companie nu vine in concurenta cu activitatea
prestata anterior in cali tate de director financiar, asa ca, nu poate fi tinut de clauza de
neconcurenta (chiar daca noul angajator este un concurent al fostului angajator).

Desi ideal ar fi ca toti concurentii sa fie nominalizati, in multe dintre cazuri acest lucru este
aproape imposibil; tocmai de aceea, tertii pot fi definiti si prin stabilirea unor referinte suficient
de clare si definitorii (spre ex., „societatile comerciale din domeniul de activitate «X» cu o cifra de
afaceri peste un anumit nivel”).

Indemnizatia de neconcu renta lunara datorata salariatului nu este de natura salariala, se
negociaza si este de cel putin 50% din media veniturilor salariale brute ale salariatului din
ultimele 6 luni anterioare datei incetarii contractului individual de munca sau, in cazul in
care durata contractului individual de munca a fost mai mica de 6 luni, din media
veniturilor salariale lunare brute cuvenite acestuia pe durata contractului (art. 21 alin. 3
din Codul muncii).

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Cuantumul indemnizatiei de neconcurenta se raporteaza la toate v eniturile salariale din
ultimele luni (incluzand salariu, bonusuri si orice alte avantaje sau prime).

Clauza de mobilitate reprezinta si aceasta una din clauzele facultative ce se pot regasi in
cadrul unui contract individual de munca. Avand in vedere f aptul ca am facut referire la clauza
respectiva atunci cand am prezentat aspecte legate de locul muncii, nu vom mai reveni asupra
acesteia, ci facem trimitere la aspectele anterior prezentate.

Clauza de formare profesionala stabileste modalitatea concreta de formare a salariatului,
precum si orice aspecte privind drepturile si obligatiile partilor referitoare la formarea
profesionala.

Clauza de proprietate intelectuala prevede situatia drepturilor de autor si/sau a
drepturilor de proprietate industriala (inventii, marci, know -how, denumiri de origine, modele
de fabricatie, modele industriale) realizate de salariat in cadrul institutiei/firmei respective pe
parcursul derularii contractului individual de munca.

Clauza de obiectiv prespune stabilirea in sa rcina salariatului a unei obligatii de rezultat,
privitoare la atingerea unui obiectiv concret; o astfel de clauza poate fi insotita si de o clauza de
succes sau de performanta (stabileste ca obiectivul de atins sa intruneasca anumiti parametri
calitativi sau tehnici).

Clauza de restrictie a timpului liber prespune ca salariatul se obliga ca in timpul sau liber,
o anumita perioada, sa raspunda operativ convocarii si sa se prezinte la locul de munca in
termenul convenit pentru a indeplini o anumita sarcina de serviciu. In schimbul acestei obligatii,
angajatorul poate plati un spor la salariu sau compensa perioada respectiva cu timp liber
corespunzator etc.

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Clauza (obligatia) de rezerva prespune ca salariatul se obliga: sa nu formuleze aprecieri
critice, ora le sau in scris, asupra clientilor, organismelor sau asociatiilor profesionale din care
face parte angajatorul; sa nu formuleze astfel de aprecieri la adresa altor societati comerciale cu
care intra in contact, chiar daca societatile respective nu sunt dec at potentiali clienti ai
angajatorului sau; sa nu formuleze aprecieri personale, sa nu faca nicio declaratie despre o
persoana sau o autoritate publica aflata in conflict cu angajatorul; sa nu se exprime public cu
privire la Iitigiile/conflictele in care e ste parte angajatorul sau, aflate in fata instantelor
judecatoresti sau de arbitraj.

Clauzele ce nu pot fi inserate intr -un contract individual de munca

Clauza de agravare a raspunderii patrimoniale a salariatilor

Clauza de modificare unilaterala a prevederilor contractuale (exemplu: modificarea
functiei salariatului; modificarea duratei contractului de munca; modificarea locului muncii etc).

Clauza de reducere a unor drepturi minimale (exemplu: reducerea concediului de odihna
sub 20 de zile luc ratoare; reducerea salariului sub nivelul salariului minim pe economie etc) sau
de depasire a unor obligatii maxime (exemplu: depasirea numarului maxim de ore suplimentare
permis de lege; depasirea perioadei de proba maxime; depasirea preavizului maxim la demisie,
etc)

Clauza compromisorie de solutionare a litigiilor de munca de catre o instanta
arbitrala.

Clauza de renuntare la drepturi obligatorii stipulate de lege (exemplu: dreptul la
concediu, dreptul de a primi un salariu pentru munca depusa etc ).

Extreme Training – Imposibilul devine Posibil!
– Excelență, Integritate și Respect –
Strada Dr. Ernest Juvara , nr. 18, etaj 1, Sector 6, Bucureș ti, 060104; CUI: RO 18227600; J40/21327/2005;
E-mail: info@traininguri.ro ; Tel: 0314 252 534; Fax: 0372 874 354
www.traininguri.ro

Clauza de exclusivitate in sensul obligarii salariatului de a nu mai munci in niciun alt
loc in timpul sau liber.

Clauza de restrictionare a dreptului salariatilor de a face greva sau a libertatii
sindicale