Managementul Firmei (1) [601478]

MANAGEMENTUL FIRMEI
SUPORT DE CURS

Prof.univ.dr. LIVIU ILIEȘ

Cluj Napoca
2014

2

Cuprins
1. CONCEPTUL DE FIRMĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. 5
1.1. Firma ca organizație economică ………………………….. ………………………….. …………………….. 5
1.2. Trăsăturile firmelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 8
1.3. Tipologia firmelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 9
1.4. Asocieri între firme ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 18
1.5. Mediul firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 19
1.5.1. Mediul extern al firmei ………………………….. ………………………….. ……………………. 22
1.5.2. Mediul intern al firmei ………………………….. ………………………….. ……………………. 26
1.6. Responsabilitatea socială a firmei ………………………….. ………………………….. ………………… 29
1.7. Bibliografie capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 31
2. MISIUNEA, OBIECTIVELE ȘI STRATEGIILE FIRMEI ………………………….. ………. 32
2.1. Misiunea firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 32
2.2. Obiectivele firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 34
2.2.1. Trăsă turile obiectivelor firmei ………………………….. ………………………….. …………… 35
2.2.2. Tipologia obiectivelor ………………………….. ………………………….. ………………………. 37
2.2.3. Managementul prin obiective (MPO) ………………………….. ………………………….. … 39
2.3. Strategiile firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 44
2.3.1. Conceptul de strategie ………………………….. ………………………….. ……………………… 44
2.3.2. Tipologia strategiilor ………………………….. ………………………….. ………………………… 46
2.3.3. Opțiuni strategice în cadrul firmelor producătoare de bunuri și servicii …………. 48
2.4. Bibliografie capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 52
3. ORGANIZAREA FIRMEI ………………………….. ………………………….. …………………………. 53
3.1. Funcțiunile firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 53
3.2. Proiectarea unei organizații optime ………………………….. ………………………….. ………………. 57
3.2.1. Eficiența și eficacitatea structurii organizaționale ………………………….. …………… 57
3.2.2. Componentele unei organizații optime ………………………….. ………………………….. . 58
3.2.3. Etape și criterii în proiectarea unei organizații optime ………………………….. ….. 61
3.2.4. Modalități de îmbunătățire a performanțelor organizaționale ………………………. 64
3.3. Bibliografie capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 66

3
4. MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI ………………………….. ………………………….. …………… 67
4.1. Sisteme avansate de organizare și de conducere ale producției ………………………….. …….. 67
4.1.1. S istemele de tip Just In Time ………………………….. ………………………….. …………. 67
4.1.2. Sistemele Flexibile de Fabricație ………………………….. ………………………….. ………… 71
4.2. Informatizarea sistemelor de organi zare și de conducere ale producției ……………………… 73
4.3. Sistemul ERP – Enterprise Resource Planning, soluția firmei în viitor ………………………. 76
4.3.1. Evoluția istorică spre ERP -ul actual ………………………….. ………………………….. …….. 76
4.3.2. Conținutul unui ERP ………………………….. ………………………….. …………………………. 77
4.4. Bibliografie capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 80
5. MANAGEMENTUL LOGISTICII ………………………….. ………………………….. …………….. 81
5.1. Managementul logistic în cadrul firmei ………………………….. ………………………….. ………… 81
5.1.1. Importanța managementului logistic ………………………….. ………………………….. ……. 81
5.1.2. Conceptul de managementul logistic ………………………….. ………………………….. ….. 82
5.1.3. Rolul și importa nța logisticii în cadrul firmei ………………………….. ……………………. 84
5.1.4. Activitățile pe care le include managementul logistic ………………………….. …………. 85
5.1.5. Logistic a și Managementul materialelor. ………………………….. ………………………….. 88
5.1.6. Lanțul valoric și logistica ………………………….. ………………………….. …………………… 90
5.2. Managementul logistic integrat ………………………….. ………………………….. ……………………. 92
5.2.1. Necesitatea integrării activităților logistice ………………………….. ……………………….. 92
5.2.2. Conceptul de cost total ………………………….. ………………………….. ………………………. 93
5.2.3. Domeniile în care performanța sistemului logistic poate fi îmbunătățită …………… 94
5.3. Bibliografie capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 94
6. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI SCHIMBAREA ………………………….. ………… 95
6.1. Cultura organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 95
6.1.1. Dimensiunile culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. ….. 97
6.1.2. Manifestarea culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. …… 98
6.1.3. Importanța culturii organizațio nale ………………………….. ………………………….. ……… 99
6.2. Managementul schimbării ………………………….. ………………………….. …………………………. 101
6.2.1. Necesitatea schimbării organizaționale ………………………….. ………………………….. . 101
6.2.2. Managerul și schimbarea ………………………….. ………………………….. ………………….. 102
6.2.3. Factorii care determină schimbarea ………………………….. ………………………….. ……. 103
6.2.4. Implementarea schimbării ………………………….. ………………………….. ………………… 107
6.2.5. Schimbarea organizațională ………………………….. ………………………….. ……………… 110

4
6.3. Bibliografie capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 113

7. MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE ………………………….. ………………………… 114
7.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 114
7.2. Conce ptul de calitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 119
7.3. Conceptul de management al calității totale ………………………….. ………………………….. … 121
7.4. Relația calitate – performanță în afaceri ………………………….. ………………………….. ……… 124
7.5. Componentele managementului calității totale ………………………….. ………………………… 127
7.5.1. Conducerea în cadrul Managementului Calității Totale ………………………….. ……. 127
7.5.2. Atitudine și implicare a structurilor manageriale de vârf ………………………….. …… 129
7.5.3. Comunicarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 130
7.5.4. Cultura ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 131
7.5.5. Subsisteme specifice Managementului Calității Totale ………………………….. …….. 134
7.6. Bibliografie capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 135
Bibliografia completă a cursului ………………………….. ………………………….. ………………………. 136

5
1. CONCEPTUL DE FIRMĂ
1.1. Firma ca organizație economică
Pentru a defi ni firma, este necesar să definim mai întâi organizația. Știința managementului
arată că o organizație poate fi definită în general ca o asociație de oameni cu concepții sau
preocupări comune, uniți printr -un regulament sau statut în vederea depune rii unei activități
organizate.
Se consideră de către mulți autori că o organizație trebuie să îndeplinească un număr minim
de condiții, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
 organizația se compune din cel puțin doi indivizi, care se consideră părți al e grupului;
 există cel puțin un obiectiv (starea finală dorită sau rezultatul) împărtășit, recunoscut și
împărțit în comun;
 membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obține partea lor din rezultate
(obiective).
Deci, în concluzie, putem spune c ă o organizație este un grup de oameni ale căror activități
sunt în mod conștient și deliberat coordonate către un obiectiv sau mai multe obiective
comune. Universitățile, firmele (întreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt
organizații, deoa rece se caracterizează printr -o serie de trăsături comune – toate au un scop
bine definit (clar). Acest scop poate fi definit ca un singur obiectiv (țintă), în cazul
organizațiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, în cazul organizațiil or
mari, complexe:
 toate sunt constituite de către oameni;
 fiecare în parte are o structură proprie care definește și limitează comportamentul
membrilor săi.
Atunci când organizațiile au un scop economic, ele se numesc firme sau întreprinderi.
Mulți cercet ători și scriitori au încercat, fără a reuși însă până în prezent să dea o definiție care
să acopere în totalitate sensul, conținutul conceptului de firmă . Motivul este simplu,
conceptul de firmă, conținutul acestuia are o sferă foarte largă și o mare comp lexitate în
același timp. Totodată, încercarea de a defini întreprinderea este îngreunată de faptul că
economiștii și cercetătorii percep în mod diferit acest concept.

6
Astfel, unii o văd ca o organizație economică, alții ca pe o organizație socială, iar a lții ca un
sistem economic deschis, ca parte a sistemului general economic. Toate punctele de vedere
exprimate intră în sfera științei managementului și organizării.
Fără a respinge multitudinea de definiții, considerăm că firma trebuie definită ca o
organ izație economică, deoarece cei mai mulți cercetători consideră că firmele au în principal
obiective (scopuri) economice.
Pornind de la aceste păreri, putem defini firma ca un „grup de activități umane, respectiv
efortul conjugat al unor oameni, ce au ca sc op satisfacerea nevoilor consumatorilor și
maximizarea profiturilor, activități care se repetă în timp și a căror existență este determinată
în mod esențial de vânzarea produselor sau serviciilor”.
Potrivit acestei definiții, firma ca organizație economică reunește următoarele elemente:
 Efortul organizat al membrilor ei. Indivizii din firmă, odată cu stabilirea obiectivului se
reunesc (își unesc eforturile), acceptând să contribuie la organizarea acestora.
 Firma reprezintă ansamblul persoanelor și a subdivi ziunilor organizatorice constituite în
așa fel încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor stabilite.
 Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienților) pe segmentul de piață ales, oferindu -le
produsele și/sau serviciile în schimbul unui câștig (profit).
 Profitul, constituie mobilul de bază în activitatea firmei. Nu există firmă care să nu
urmărească obținerea de profit pentru că, dacă venitul este mai mic decât cheltuielile, nu
numai că nu își poate constitui surse proprii d e dezvoltare, dar nici nu poate să
supraviețuiască. Profitul constituie criteriul eficienței și al eficacității firmei și este, se
pare, singurul care stă la baza aprecierii reușitei (succesului) sau nereușitei (insuccesului)
întreprinderii. Profitul nu es te cauza, ci scopul activității firmei. Este un rezultat dorit și
indispensabil pentru că servește funcției economice de bază, constituind baza efortului de
dezvoltare a firmei.
 Profitul trebuie să se repete. Acest element al definiției firmei este foarte important
deoarece repetarea profitului se leagă de durata de viață a întreprinderii. Ceea ce
caracterizează firma contemporană este marea durată de viață. Definiția, prin urmare, nu
se referă la o firmă ‘oportunistă’, conjuncturală, ci la o firmă cu o dur ată de viață mai
mare decât reprezentanții ei. Acest lucru este posibil numai dacă există o continuitate în
profitul obținut, continuitate care depinde de gradul de satisfacere a dorințelor

7
consumatorilor. Profitul apare, în acest context, ca o recompensă în schimbul satisfacțiilor
oferite cumpărătorului prin consumarea produsului sau serviciului respectiv.
Referitor la cele 2 concepte: eficacitate și eficiență, Peter Drucker arăta că eficacitatea este de
multe ori mult mai importantă, întrucât pune în evid ență gradul sau nivelul de îndeplinire al
obiectivelor, respectiv nivelul serviciului către clienți, constituind elementul de bază al
supraviețuirii sigure pe piață.
Eficacitatea presupune eficiența economică, care măsoară raportul dintre venituri (rezulta te) și
cheltuieli (efort) și care este relevată în bilanțul firmei prin mărimea profitului.
O firmă își poate asigura o supraviețuire sigură și pe termen lung pe piață, numai dacă are
cumpărători pentru produsele executate și serviciile prestate.
În esență putem afirma că „firma reprezintă un grup de persoane, organizate potrivit anumitor
cerințe economice, juridice, tehnologice, care concep și desfășoară un complex de procese de
muncă, folosind cel mai adesea și un anumit echipament de producție, concretiz ate în produse
și servicii, în vederea obținerii unui profit, de regulă cât mai mare și al cărei existență depinde
esențial de vânzarea acestora către consumatori”.
În literatura de specialitate românească se utilizează des atât conceptul de firmă cât și c el de
întreprindere. Denumirea de firmă , potrivit prevederilor Legii nr. 26/1990 privind Registrul
Comerțului, se referă la: numele sau, după caz, denumirea sub care un comerciant își exercită
activitatea de comerț și sub care semnează. Astfel, firma comer ciantului (persoană fizică), va
conține numele comerciantului (scris în întregime), sau numele și inițiala prenumelui acestuia
(se pot face și referiri la tipul de comerț).
În cazul societăților pe acțiuni, firma va avea o denumire (menită să o deosebească de altele),
la care se va adăuga mențiunea ‘S.A.’. Și Dicționarul Explicativ al Limbii Române definește
firma ca o denumire convențională sub care funcționează o întreprindere în țările cu economie
de piață. Ținând seama de aceste argumente unii specialiș ti utilizează cu predilecție
denumirea de întreprindere , iar atunci când se extinde aria de referință utilizează și denumirea
de firmă .
Firma se organizează în toate domeniile de activitate: industrie, agricultură, construcții,
transporturi, comerț, teleco municații, cercetare științifică, turism, proiectare, învățământ,
cultură, ocrotirea sănătății etc. având drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor și

8
obținerea de profit. În multe țări, termenul de întreprindere este folosit doar pentru domeniul
economic. În celelalte domenii (învățământ, cultură, artă etc.), chiar dacă își propun obținerea
de profit, nu utilizează denumirea de întreprindere, ci de instituție, deoarece sunt destinate să
satisfacă necesități sociale ale populației. În categoria de instituție sunt cuprinse în primul
rând organizațiile finanțate de către stat.
În cele ce urmează, vom utiliza conceptul de întreprindere numai pentru unitățile constituite în
domeniul economic, precum și denumirea de firmă când vom extinde aria de invest igații și la
organizații din alte domenii decât cel economic.

1.2. Trăsăturile firmelor
Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:
 Firma este un sistem complex – încorporează resurse umane, materiale și financiare,
fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr -o varietate apreciabilă de elemente. Cele 3
categorii de resurse apar în combinații și dimensiuni diferite, dând naștere la diferite
subsisteme în cadrul firmei: secții de producție, ateliere, șantiere, coloane de transport etc.
 Firma constituie un sistem socio -economic – în sensul că în cadrul său, colectivele de
salariați, ai cărei componenți se află în strânsă interdependență, desfășoară procese de
muncă generatoare de bunuri materiale și servicii utile. Cal itatea resurselor umane este un
factor decisiv pentru succesul firmei, din această cauză managementul personalului ocupă
o poziție centrală în cadrul managementului firmei determinând eficiența activităților
desfășurate. Totodată, trebuie subliniat și fapt ul că firma, societate comercială sau regie
autonomă, este subsistemul de bază al economiei, în care lucrează majoritatea populației,
principala generatoare de venit național.
 Firma este un sistem deschis – în sensul că se manifestă ca o componentă a n umeroase
alte sisteme, cu care se află în relații continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său
de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări (input): utilaje, materii prime,
materiale, combustibili, energie electrică, informații – și prin ie șirile sale (output) în
principal produse, servicii și informații destinate sistemelor din care face parte. Trecerea
la economia de piață amplifică substanțial caracterul de sistem deschis al firmelor

9
concomitent cu amplificarea dimensiunii internaționale a acestora, expresie a adâncirii
diviziunii internaționale a muncii.
 Firma este un sistem organic adaptiv – ea se schimbă permanent sub influența
factorilor endogeni (produsele fabricate, structura și destinația produselor, forța de muncă)
și exogeni (med iul în care acționează firma) adaptându -se atât la dinamica pieței cât și la
cerințele generate de dinamica resurselor încorporate. Firma nu are un rol pasiv față de
mediu, ea la rândul său are un rol activ, influențând prin ieșirile sale unele din
caracte risticile sistemelor cu care intră în contact. Măsura acestei influențe depinde de
natura și de mărimea absolută și relativă a ieșirilor pe care le generează.
 Firma este un sistem tehnico -material – între mijloacele de muncă, materiile prime și
materialel e utilizate există legături care se manifestă prin cerințe și dependențe
tehnologice între subdiviziunile sale de producție (cele mai evidente legături tehnologice
apar în ramura industriei, ex.: secția turnătorie, prelucrări, asamblare etc.).
Firma const ituie un sistem cu caracter operațional – în economia românească, cea mai
mare parte a proceselor de muncă au un caracter efectoriu, lucru valabil atât pentru activitățile
de execuție (în primul rând pentru cele de producție) cât și pentru cele de manageme nt.
Procesele de muncă cu caracter strategic și tactic, deosebit de importante, dețin o pondere
relativ redusă, mai ales la firmele de stat. Ele se concretizează sub forma deciziilor strategice,
de perspectivă.

1.3. Tipologia firmelor
Cunoașterea diferite lor tipuri de firme, a formei de organizare și de management aplicat, este
importantă pentru abordarea diferențiată a problemelor acestora. Desigur există multe
deosebiri între firme, care au la bază criterii: econom ice, juridice și de organizare.
În conse cință, este utilă cunoașterea clasificării firmelor în funcție de principalele variabile de
management, care le imprimă particularități semnificative.
Criteriile de clasificare a firmelor, diferă de la o țară la alta, ele nu sunt nici unice și nici
stabili te.

10
Dacă ținem seama de recomandările CEE, principalele criterii de clasificare (structurare) a
firmelor sunt:
 dimensiunile ciclului anual de producție
 numărul mediu anual al personalului
 valoarea elementelor de bilanț
Pornind de la aceste criterii putem a firma că ele se regăsesc în modul de clasificare.
 După mărimea lor, se disting :
 firme mari
 firme mijlocii
 firme mici
Limitele de încadrare în cele 3 categorii sunt diferite de la țară la țară.
 În funcție de obiectul de activitate , firmele se clasifică în 3 categorii de bază:
 firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)
 firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)
 firme din sectorul terțiar (cele care au ca obiect de activitate circulația bunurilor materiale
și a serviciilor – firme de tu rism, comerț, servicii, bănci etc.).
În România, încadrarea firmelor (întreprinderilor) într -una din categoriile arătate, se face
astfel:
 se consideră firme mici cele cu maximum 49 de salariați, fiind incluse în această categorie
și firmele private micro, cu maximum 9 salariați
 se consideră firme mijlocii cele care au un număr de salariați cuprins între 50 și 250
 firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariați.
Pentru a încadra o firmă într -una din aceste categorii, pe lângă numărul de salariați, cons iderat
criteriu determinant, se pot lua în considerare și alte criterii suplimentare cum ar fi: cifra de
afaceri, mărimea capitalului, mărimea activelor și mărimea profitului. (ex. IMM -ul are o cifră
anuală de afaceri cuprinsă între 20 milioane – 100 milia rde lei).
În tranziția spre economia de piață, se înregistrează ritmuri rapide de creștere a numărului de
firme mici și mijlocii. Ca avantaje semnificative ale acestora putem arăta:
 gradul mare de adaptabilitate la cerințele pieței
 capacitatea mare de inov are impusă de competiție și de concurență

11
 structura organizatorică simplificată (maxim 3 nivele ierarhice)
 existența unui sistem de informare direct
 eficiența crescută în gestionarea resurselor umane etc.
La ora actuală, în lume, se înregistrează o creșter e spectaculoasă a ponderii întreprinderilor
mici și mijlocii în special în țările puternic dezvoltate. Ponderea acestora în numărul total al
întreprinderilor existente este de: 99,3% în Japonia, 98% în Canada, 96% în Franța, 94% în
Germania etc.
Cu toate a vantajele înregistrate de existența întreprinderilor mici și mijlocii, trebuie să arătăm
că ele au și elemente de vulnerabilitate, cum ar fi: capital redus, insuficiența mijloacelor
comerciale, imposibilitatea de a face investiții sistematice, protecția so cială relativ redusă a
salariaților etc.
Din datele statistice publicate de diferite țări, rezultă că întreprinderile mici și mijlocii domină
în afara sectorului terțiar.
 În funcție de forma de proprietate și forma juridică , care de termină durata de viață ,
credibilitatea, complexitatea, responsabilitățile, modul de organizare și managementul
firmelor sau întreprinderilor românești se clasifică astfel:
1. Întreprinderi private :
 individuale
 de grup (asociații, societăți):
 familială
 societate cu răspundere limit ată
 societate în nume colectiv
 societate în comandită simplă
 societate în comandită pe acțiuni
 societate pe acțiuni
 societate agricolă

12
 societate cooperatistă în domeniul meșteșugăresc:
 cooperativă meșteșugărească
 societate cooperativă meșteșugărească
 socie tate comercială cooperatistă pe acțiuni
 asociația organizațiilor cooperatiste

2. Întreprinderi de stat :
 regii autonome
 societăți comerciale pe acțiuni
3. Întreprinderi cu capital mixt :
 societăți cu capital de stat și privat
4. Persoane juridice fără scop lucrati v care cuprind și unități cu caracter economic :
 asociații
 fundații
 uniuni, federații sau grupări de persoane juridice.

ÎNTREPRINDERILE PRIVATE se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparține
unei persoane sau unui grup de persoane. Ca trăsături specifice menționăm:
 inițiativa constituirii și funcționării aparține întreprinzătorului
 posedă un capital minim, obligatoriu
 autonomie deplină privind direcționarea, dimensionarea și desfășurarea activităților
 asumarea integrală a riscurilor economice și sociale implicate de operațiunile desfășurate
etc.
În funcție de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi : individuale și de
grup.
 Întreprinderea individuală aparține, din punct de vedere al patrimoniului, unei
singure persoane. Este forma cea mai larg răspândită, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mici și mijlocii, este o întreprindere cu riscuri nelimitate.

13
 Întreprinderea de grup (asociație, societate, cooperativă) prezintă drept caracteristică
definitorie dreptul de posesiune as upra patrimoniului său, din partea a cel puțin 2
persoane. Capitalul social se constituie prin contribuțiile a cel puțin 2 persoane (5 în
societățile pe acțiuni), ceea ce pune problema împărțirii între ele a contribuției lor la
activul net sau la controlul întreprinderii.
În general, partea unui asociat în activul net și controlul se măsoară exact cu partea sa în
contribuție.
Societățile pot să stipuleze, potrivit statutului, și alte reguli (excepție – clauzele interzise de
lege), care ar prevedea de exempl u că un asociat nu are nici o parte din profit, din pierderi sau
din voturi.
Formele pe care le îmbracă întreprinderile private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea
menționăm:
 Asociația familială , al cărei patrimoniu se află în coproprietatea membri lor unei familii.
Este de dimensiuni mici, formată din membrii familiei care posedă integral competențele
privind managementul tuturor activităților. Cel mai adesea membrii familiei sunt și
proprietari și lucrători efectivi în cadrul acesteia.
 Societatea î n nume colectiv , în care toți asociații răspund nedeterminat și solidar de
datoriile societății și unde părțile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
 Societatea în comandită simplă , se caracterizează prin faptul că obligațiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților
comanditați, asociații comanditari răspunzând numai până la concurența aportului lor.
 Societatea în comandită pe acțiuni , al cărei capital social este împărțit pe acțiu ni, iar
obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și
solidară a asociaților comanditați, comanditarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor.
 Societatea pe acțiuni , reprezintă forma de asociere în care oblig ațiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acționarii fiind obligați la plata acțiunilor lor.
 Societatea cu răspundere limitată , reprezintă forma de asociere în care obligațiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociații, în numă r limitat, răspund numai
cu părțile sociale.

14
 Societatea agricolă – în domeniul agricol se pot constitui asociații de diverse tipuri:
asociații simple, prin care nu se creează o nouă persoană juridică, societăți de drept civil și
societăți comerciale. Aseme nea asociații pot constitui practic toți proprietarii de terenuri
agricole, care pot folosi în gospodăriile proprii sau în formele de asociere precum și în
societățile agricole, forța de muncă salariată. Asemenea asocieri se pot constitui prin
înțelegere v erbală sau scrisă, fără formalitate juridică, cei în cauză își stabilesc singuri
obiectul de activitate și condițiile în care își desfășoară activitatea. Societățile agricole de
tip civil și societățile comerciale prezintă trăsăturile clasice ale respectiv elor tipuri de
societăți. Societatea agricolă este o societate de tip privat, cu capital variabil și un număr
nelimitat de asociați, având ca obiect exploatarea agricolă a pământului, uneltelor,
animalelor, precum și realizarea de investiții de interes agr icol.
 Societatea cooperatistă în domeniul meșteșugăresc , este definită ca asociație
independentă care se constituie pe baza următoarelor principii proprii mișcării
cooperatiste internaționale: asocierea liber consimțită, caracterul individual al asocierii,
caracterul personal al titlurilor nominative de valoare (părți sociale, contribuții sau
acțiuni), constituirea și dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea și
managementul organizației cooperatiste în mod democratic, asigurarea continuității
mișc ării cooperatiste. Formele organizațiilor cooperației meșteșugărești în țara noastră
sunt următoarele:
 cooperativa meșteșugărească este o asociație independentă, cu caracter economic și
social, constituită pe baza consimțământului liber exprimat, a persoan elor care devin
cooperatori, în scopul desfășurării activității în comun cu mijloace proprii, proprietatea
cooperativei sau închiriate
 societatea cooperativă meșteșugărească , este o societate cu personal și capital social
variabil, alcătuită din persoane f izice de diverse categorii sau calificări profesionale, care
se asociază pe baza consimțământului exprimat în mod liber
 societatea comercială cooperatistă pe acțiuni , este o asociație de persoane fizice care, pe
baza consimțământului liber exprimat, consti tuie un capital social prin acțiunile
nominative emise de societate. Obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social,
acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor, răspunzând fiecare numai în limita
valorii acestora.
 asociația organizați ilor cooperatiste , urmărește realizarea unor acțiuni de interes comun
cât și asigurarea unor servicii și produse specializate. Se formează pe baza liberului

15
consimțământ, asocierea se poate face pe plan teritorial, profesional sau la nivel național
(pot fi cu caracter economic sau se pot constitui în domeniul nelucrativ: social, cultural,
sportiv, ecologic etc.)
ÎNTREPRINDERILE DE STAT se caracterizează prin: autonomie redusă, grad înalt de
centralizare a activităților, ponderea anumitor criterii cu caracte r social, nivel mai ridicat față
de întreprinderile private a birocratizării activităților. Rolul lor este de a permite statului să
controleze anumite sectoare majore ale economiei și să influențeze anumite evoluții
economico -sociale pe termen lung.
În Rom ânia, întreprinderile de stat se împart în 2 categorii: regii autonome și societăți
comerciale.
 Regiile autonome se organizează și funcționează în principal în ramurile strategice ale
economiei naționale – industria de armament, energetică, exploatarea min elor și gazelor
naturale, poștă și transporturi feroviare. Regia este proprietara bunurilor din patrimoniul
său, trebuind ca prin activitățile desfășurate, bazate pe gestiune economică și autonomie
financiară să -și acopere integral cheltuielile, obținând ș i profit. Se admite și depășirea
veniturilor de către cheltuieli (pierderi), numai în cazuri temeinic justificate, pentru
executarea de lucrări și servicii de interes public, cu avizul Ministerului Finanțelor.
 Societăți comerciale cu capital integral de st at (public) – cea mai mare parte a
întreprinderilor de stat se transformă în societăți comerciale, care îmbracă următoarele
forme: societate în nume colectiv, societate în comandită simplă, societate în comandită
pe acțiuni, societate cu răspundere limitat ă.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalitățile de constituire: numai
prin contract de societate la primele 2 forme, la care se adaugă statutul pentru celelalte.
Pentru fiecare tip de societate, se prevede filiera de constituire: t ermene limită privind
succesiunea diferitelor faze implicate, dimensiunile minime ale capitalului la înființare, modul
de organizare a adunărilor constitutive, drepturile și obligațiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă apreciabile elemente specifice,
referitoare atât la organele de management cât și la organizarea și desfășurarea activității lor.
Astfel, în managementul societății în nume colectiv, rolul decisiv îl are administratorul

16
desemnat de asociați. Societățile în comandită simplă încredințează managementul unuia sau
mai multor asociați comanditați. Societățile pe acțiuni dispun de un mecanism de management
mult mai complex. Se organizează adunări generale ordinare și extraordin are ale acționarilor
care adoptă principalele decizii privind existența, dezvoltarea și încheierea activității lor, cum
ar fi: aprobarea bilanțului, alegerea administratorilor, cenzorilor, stabilirea bugetului de
venituri și cheltuieli, emisiunea de obliga țiuni etc.
La societățile comerciale pe acțiuni, cu capital de stat, acționariatul este reprezentat de Fondul
Proprietății de Stat și Fondul Proprietății Private, respectiv de către membrii numiți de către
aceste organisme prin contracte de reprezentare.
În cazul societăților comerciale cu răspundere limitată, principalul organ decizional îl
reprezintă adunarea generală a asociaților.

ÎNTREPRINDERI CU CAPITAL MIXT: au apărut ca „mariaje” între întreprinderile de
stat și private, și care, cel mai adesea îmb racă forma societăților pe acțiuni, statul devenind
unul dintre acționarii principali. Întreprinderile mixte se apropie cel mai mult de
caracteristicile întreprinderilor private, ele fiind orientate în exclusivitate către profit.
 În funcție de apartenența națională a firmei , se disting:
 întreprinderi naționale : bunurile care le posedă aparțin integral unor persoane fizice sau
juridice dintr -un singur stat
 întreprinderi multinaționale : își desfășoară activitatea în cel puțin 2 țări, fiind
proprietatea unui grup privat cu caracter internațional
 întreprinderi mixte (joint -ventures) : la constituirea lor participă firme sau persoane fizice
din 2 sau mai multe țări, veniturile se împart în funcție de ponderea contribuției fiecăreia
la constituirea capitalului soc ial
Această clasificare pune în evidență particularitățile managementului privind: modul de
constituire, interesele pe care le prezintă cu prioritate managementul, amploarea deciziilor în
elaborarea strategiilor, modalitățile organizatorice utilizate cu pr ecădere, căile principale de
antrenare a personalului, tipurile de control utilizate în procesul de management etc.

17
În raport cu domeniile de activitate , se disting:
 firme (întreprinderi) industriale
 firme (întreprinderi) agricole
 firme (întreprinderi) de construcții
 firme (întreprinderi) prestatoare de servicii
 firme financiare, de credit și de asigurări
 firme de turism
 firme comerciale etc.
La rândul lor, aceste întreprinderi se pot clasifica și ele. De exemplu, întreprinderile
industriale se clasifică a stfel:
 În raport cu nivelul de specializare , sunt:
 întreprinderi specializate
 întreprinderi universale
 întreprinderi mixte
 În raport cu tipul de producție industrială , sunt:
 întreprinderi cu producție de unicate
 întreprinderi cu producție de serie
 întrepri nderi cu producție de masă
 În raport cu metodele de organizare a producției industriale , se deosebesc:
 întreprinderi cu producție organizată în flux
 întreprinderi cu producție organizată după metodele specifice producției de serie și unicate
Pe lângă acest e criterii, mai există și altele care pun în valoare particularitățile domeniului de
activitate, continuitatea producției, apartenența la o anumită ramură etc.

18
1.4. Asocieri între firme
Odată cu dezvoltarea activităților firmei, se creează noi forme de fir me (societăți), ca rezultat
al fuziunii acestora, hotărâtă de fiecare în parte. Fiecare din firmele care au hotărât fuziunea
trebuie să îndeplinească anumite formalități prevăzute de lege (publicitate, depunerea
bilanțului).
Fuziunea, în termeni generali, are loc atunci când o firmă este absorbită de altă firmă, ea
reprezintă tendința de reunire a firmelor în unități mari.
Dacă ținem seama de obiectul de activitate a firmelor care participă la fuziune, se distinge:
 Fuziune pe verticală: participă firme care aparțin unor etape succesive ale procesului de
fabricație (Ex.: tăierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobilă).
 Fuziune pe orizontală: participă firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleași
activități dar fuzionează pentru a elimina concurența dintre ele.
 Fuziune complementară: participă firme, dintre care una execută produse sau prestează
servicii pentru cealaltă (Ex.: producția de acumulatoare pentru producția de automobile).
Formele principale sub care se produce fuziunea între firme sunt ur mătoarele:
 concernul: este o uniune de societăți anonime, pe acțiuni, care își schimbă (transmit)
reciproc acțiuni, își păstrează personalitatea juridică dar își pierd într -o anumită măsură
autonomia
 cartelul: reprezintă reuniuni convenționale, vizibile sa u invizibile de firme care își
păstrează autonomia juridică, economică și care au ca scop exercitarea unei politici
comerciale comune, dar vizează și eliminarea concurenței dintre ele
 holdingul: este o societate (firmă) a cărei patrimoniu sau avere se cons tituie dintr -un
număr mare de acțiuni ale altor societăți (firme), având drept scop obținerea controlului
asupra acestora.

19
1.5. Mediul firmei
Firmele, ca organizații economice, se află într -un mediu care influențează decisiv modul lor
de funcționare, m ediu care cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură
complexă, eterogenă, este vorba de factori de natură economică, socială, culturală, juridică,
demografică, ecologică etc.
Într-o viziune macroeconomică, firmele însele fac parte din acest mediu, în primul rând din
componenta economică a acestuia. Dacă avem în vede re nivelul microeconomic, mediul apare
alcătuit dintr -o rețea de variabile exogene, cărora managementul firmei le opune propriile sale
resurse umane, materiale și financiare, respe ctiv, un set de variabile endogene.
În afara acestor factori de influență larg întâlniți, există și alți factori spe cifici care acționează
direct asupra firmelor, cum ar fi: bănci, sindicate, clienți.
Firma trebuie să se coreleze atent cu fiecare din fac torii mediului extern, factori care se găsesc
în sfera organizării firmei. Factorii din mediul extern acționează atât direct asupra firmei cât și
prin intercondiționare. În figura ur mătoare (Fig. 1 .1) este prezentat mediul extern al firmei.

Fig. 1.1. – Mediul extern al firmei
Bănci
Clienți Întreprindere Sindi cate
Furnizori
Economic Social
Politic Tehnologic Mediu național Mediu comunitar Mediu internațional

20
Între firmă și mediul său extern, se creează un sistem de relații care marchează în mod evident
întreaga să activitate. Interpretând raportul dintre această activitate și mediul extern al firmei,
în viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evoluționist, deschis,
capabil de perfecționare printr -un proces de adaptare continuă.
Între componentele unui astfel de sistem, mediul ocupă un loc principal. Astfel, atât
obiectivele sistemului – firmă, intră rile în sistem, răspunsurile sau ieșirile din sistem cât și
controlul au ca punct de referință mediul în care funcționează firma.
Având în vedere faptul că, componentele mediului se află într -o permanentă schimbare (Ex.:
fluctuațiile prețurilor la materii prime, cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor,
fluctuațiile dobânzilor bancare) cu consecințe asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca și
asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic.
Mediul firmei, după modul cum se modifică componentele sale, se clasifică astfel:
 mediu stabil: specific perioadelor „liniștite”, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor
previzibilă (firma are probleme ușoare de adaptare). Este mai rar întâlnit.
 mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale,
este în perioada actuală tipul obișnuit de mediu cu care se confruntă firmele din toate
sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei cr eșterea
capacității sale de schimbare în funcție de cerințele acestuia.
 mediu turbulent: este relativ „ostil” firmei, punându -i probleme de adaptare sau chiar de
supraviețuire. Schimbările componentelor mediului și a raportului dintre ele sunt bruște și
uneori imprevizibile, având drept consecință schimbări substanțiale în fizionomia
mediului. Acest tip de mediu este caracteristic țărilor cu tranziție la economia de piață,
printre care și al țării noastre. Natura turbulentă a mediului în țara noastră este d eterminată
pe de o parte de faptul că firma este slab pregătită pentru adaptarea rapidă la evoluția
mediului, iar pe de altă parte instabilității economico -sociale și a cadrului juridic
insuficient adaptat exigențelor etapei pe care o traversăm. Acest fapt determină
managementul firmei să se adapteze continuu la aceste schimbări.
În desfășurarea activității sale, firma se constituie în purtător de nevoi, pentru satisfacerea
cărora apelează la resurse materiale, financiare, umane și tehnologice, care constit uie mediul
intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el

21
poate fi mai mult sau mai puțin evoluat decât acesta din urmă, în funcție de potențialul de
cercetare și de dezvoltare al firmei.
Pentru a defini componentele mediului extern și intern, trebuie mai întâi să analizăm
corelațiile dintre acestea în procesul dinamic ce caracterizează firma contemporană. Această
analiză se realizează prin așa numita teorie „modelul sistemelor deschise”, potrivit căreia, o
firmă se caracterizează printr -un dinamism permanent, sub influența mediului ei, de la care
primește input -uri și concomitent le transformă în output -uri.
Această interacțiune este prezentată în schema din Fig. 1 .2.

Fig. 1 .2 – Modelul sisteme lor deschise
Intrările (input -urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se transformă în produse
finale și servicii care reprezintă ieșirile (output -urile). Cu alte cuvinte, orice produce o firmă
reprezintă ieșirile sale. În condiții normale, ie șirile trebuie să aibă o valoare mai mare decât
intrările, iar procesul de producție îl putem considera ca un proces de valoare adăugată.
Situațiile posibile cu care se confruntă o firmă sunt următoarele:
 intrări > ieșiri: firma înregistrează pierderi
 intrări = ieșiri: firma se află în punctul zero (pragul de rentabilitate) INPUT -uri:

 Potențial
uman
 Specializare
 Cunoștințe
 Educație
 Informații
 Metodologie
 Materiale și
energie
 Capital OUTPUT -uri:

 Produse

 Servicii

 Informații PROCES DE
PRODUCȚIE

Firmă,
întreprinde re,
hotel, spital etc.

22
 intrări < ieșiri: firma obține profit.
1.5.1. Mediul extern al firmei
Componentele mediului extern care influențează funcționarea firmei sunt următoarele:
 factori sociali
 factori poli tici
 factori economici
 factori tehnologici

1. Factorii Sociali cuprind:
 situația demografică și tendințele ei
 etica muncii și valorile personale

Situația demografică și tendințele ei : demografia se ocupă de studiul populației, iar tendința
demografică s e referă la structura și schimbările acesteia. Managementul firmei consultă
cercetătorii care se ocupă de mediul demografic, pentru a primi informații referitoare la
populația situată în zona firmei, privind tendințele demografice, pentru a putea programa
activitățile viitoare întrucât schimbările demografice pot avea influențe semnificative în
cadrul firmei (Ex.: este util să se cunoască fluxurile migrării populației pentru firmele care vor
să se dezvolte sau pentru firmele noi).
Referitor la situația demo grafică, în țara noastră, ca și în alte țări, putem afirma că tendințele
care se manifestă la sfârșitul secolului XX ar fi următoarele:
 potențialul uman întinerește, se caracterizează printr -un nivel de educație mai înalt decât
generațiile precedente, ceea ce are drept consecință cunoștințe mai largi, cu efecte directe
asupra sporirii productivității muncii în domeniile de înaltă tehnicitate
 creșterea ponderii femeilor în cadrul forței de muncă, fapt confirmat de numărul celor care
studiază în instituții de învățământ superior. Acest lucru pune în evidență faptul că femeile
vor juca un rol tot mai important în viața firmei

23
 migrarea populației, cu consecințe importante asupra firmelor. Acest lucru nu înseamnă
numai migrarea forței de muncă ci și migrarea pieț elor, produselor și serviciilor. O serie
de indicatori demografici ca: numărul populației, structura pe sexe și grupe de vârstă,
numărul de familii și dimensiunea medie a unei familii, rata natalității etc. prezintă
importanță pentru evaluarea cererii pote nțiale a pieței firmei.
Etica muncii și valorile personale : este vorba de importanța pe care o acordă individul
muncii. În trecut, etica muncii era exprimată prin încrederea și loialitatea lucrătorilor în firmă
și în obiectivele sale. Este evident că mișcă rile muncitorești (grevele) au consecințe negative
asupra firmei, care angajează, educă și plătește muncitorii.
Mulți manageri au remarcat o schimbare în valorile personale ale lucrătorilor contemporani.
Acum 30 -40 de ani, muncitorul avea încredere mare în firmă și ar fi acceptat orice
transformare în munca sa. Astăzi însă, mulți muncitori o resping invocând modul de viață și
calitatea vieții, iar managementul firmei este obligat să o accepte.
Unele firme au acceptat să schimbe nu numai munca lucrătorilor, ci și a familiilor acestora, cu
scopul de a convinge lucrătorul și familia să fie de acord cu noua muncă.
Un nou aspect care trebuie luat în considerare este dubla carieră a cuplurilor. Cum fiecare
dintre soți lucrează, mutarea unuia îl pune pe celălalt în fața unei decizii dificile. De
asemenea, mulți oameni sunt interesați în prezent nu numai să muncească, ci și să acumuleze
experiență.
Ei doresc un mediu care să le dea posibilitatea perfecționării profesionale, cu consecințe atât
asupra organizării munci i, cât și asupra motivării lucrătorilor. Din această cauză,
managementul firmei este obligat să realizeze un mediu de muncă favorabil nevoilor
lucrătorilor, dându -le posibilitatea să -și desfășoare munca într -un mod cât mai eficient.
Amintim în acest sens p roiectarea unor programe flexibile de muncă, care permit
muncitorilor, în anumite limite, să -și regleze ritmul și timpul de muncă.

2. Factorii Politici influențează activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului
legislativ. Firma trebuie să ia în considerare mediul juridic atunci când managementul ei va
lua decizii. Factorii juridici care influențează firma sunt considerați în esența lor factori
politici pentru că firma urmărește influențarea procesului legislativ acționând în zona politică

24
(Ex.: o firmă poate forma o „uniune de firme” cu alte firme cu opinii asemănătoare, reușind în
acest fel să determine modificarea unei legi).
Factorii politici se referă și la gradul de implicare a statului în economie, la gradul de
stabilitate al climatului pol itic intern, zonal și internațional, la raporturile dintre forțele
politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi – după caz – ale unor
activități în cadrul economiei de piață.

3. Factorii Economici se referă la ansamblul elementel or care compun viața economică a
mediului în care acționează firma. Caracterizarea acestora presupune luarea în considerare de
către managementul firmei, a structurii pe ramuri a economiei, a gradului de ocupare a forței
de muncă, a situației financiar val utare etc.
Factorii economici se oglindesc direct sau indirect în deciziile pe care le ia managementul
firmei, ei determină volumul și structura producției, mișcarea prețurilor, nivelul concurenței
etc.
Firma ca sistem este influențată de acești factori, d intre care cei mai semnificativi sunt:
 Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea lua decizii fără să țină
seama de situația economică a țării, respectiv de: rata inflației, nivelul dobânzilor, rata
șomajului etc. Un indicator macroeco nomic larg acceptat, care caracterizează situația
generală a economiei este PIB (produsul intern brut). Acesta pune în evidență valoarea
tuturor produselor finale și serviciilor realizate într -o țară, timp de un an, respectiv nivelul
de trai al populației, factorul de calitate a vieții. Managementul firmei utilizează PIB în
aprecierea opor tunităților privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei (volumul
de investiții).
Dacă o economie merge bine, lucru reflectat într -un PIB ridicat, va există o nev oie de noi
produse. Aprecierile firmei privind situația economică vor influența deciziile acesteia pe
termen mediu și lung.
 Furnizorii de mărfuri : una din sarcinile managementului unei firme este aprovizionarea
cu materii prime și materiale necesare proces ului de producție. Aceste materii prime pot fi
considerate obișnuite, deci ușor de obținut sau pot fi rare, greu de obținut. Managementul
firmei trebuie să acționeze în direcția asigurării unei aprovizionări cu materii prime, sigură

25
și stabilă. Aceasta cre ează relații cu furnizorii și o politică eficientă care să corespundă
intereselor firmei. Dacă există un număr mare de furnizori, există și o concurență
puternică, iar materiile prime pot fi procurate la prețuri cât mai bune; în cazul unui număr
mic de fur nizori, firma va fi nevoită să accepte prețuri ridicate, cu implicații în politica de
prețuri a acesteia.
 Furnizorii forței de muncă : au influențe considerabile în activitatea firmei, datorate
rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor „f urnizori” se cuprind unitățile
de învățământ, oficiile de forță de muncă precum și persoanele aflate în căutarea unui loc
de muncă.
 Concurenții : formează o categorie aparte a mediului firmei, sunt nelipsiți din cadrul
mediului competitiv, specific economie i de piață. În postura de concurenți, apar firmele
sau persoanele particulare care își dispută aceleași categorii de clienți, iar în numeroase
cazuri, aceiași furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin
rolul pe care îl jo acă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de
comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc. Pornind de la aceste
elemente de diferențiere ei pot fi delimitați astfel: leaderi, inovatori, conservatori, timizi.
Conc urenții influențează deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de la preț
și până la distribuție. Desigur că o firmă foarte puternică poate să influențeze de exemplu,
în mod decisiv piața, prin politica de preț pe care o duce, pe când o firm ă de mărime
redusă sau mai puțin puternică va trebui să țină seama de prețurile celorlalți. În ambele
cazuri, intensitatea și calitatea concurenței își pune amprenta pe calitatea deciziilor
manageriale.
 Clienții (beneficiarii): reprezintă unul dintre cei m ai importanți factori de mediu. Este
lesne de înțeles și evident că managementul firmei, în fundamentarea deciziilor, trebuie să
aibă în vedere clienții, respectiv nivelul serviciului către clienți. Scopul acestor decizii este
de a satisface nevoile consum atorilor cât mai bine și cât mai eficient.
O firmă poate să producă și să distribuie cantități mari de produse și servicii, dar dacă acestea
nu corespund dorințelor consumatorilor, ea va înregistra un insucces, mergând până la
faliment. Pentru a avea succe s, o firmă trebuie să realizeze utilitatea formală, de posesie,
spațială și temporală, asigurând un nivel al serviciului către clienți competitiv. Pentru aceasta,
firma trebuie să cunoască clienții, respectiv cât mai multe aspecte legate de aceștia.

26
Client ul reprezintă în acest context piața țintă (obiectiv). Informații despre clienți pot fi
obținute de la distribuitorii produsului și de pe piață prin intermediul cercetărilor de marketing
care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firmă care pierde c ontactul cu clienții este
incapabilă să facă față situațiilor neprevăzute și este condamnată eșecului. Clienții alcătuiesc
cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate produsele
(serviciile) firmei, aceștia ocupă un loc central în politicile și strategiile firmei, începând cu
studiile de piață, comportamentul cumpă rătorului și terminând cu strategiile de dezvoltare,
restrângere sau fuzionare a firmei.

4. Factorii Tehnologici se referă la acele componente care explic ă în esență „cum” se obțin
produsele / serviciile de care se folosește societatea la un moment dat.
Firma se implică în dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, atât ca
beneficiar cât și ca furnizor, în principal prin intermediul pieței, aceasta deoarece schimbările
produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în volumul, dinamica și
structura ofertei, cererii și prețurilor. Evoluția factorilor tehnologici se exprimă prin
intermediul unor elemente specifice cum sunt : invențiile, inovațiile, mărimea și orientarea
fondurilor de cercetare -dezvoltare, explozia produselor noi, perfecționarea produselor
tradiționale, reglementările vizând eliminarea tehnologiilor poluante.

1.5.2. Mediul intern al firmei
Elementele ce a lcătuiesc mediul intern al firmei și care sunt disponibile pentru a fi utilizate în
atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane, tehnologice, bănești (F ig.
1.3). Chiar dacă aceste elemente se regăsesc și în mediul extern, modul lor d e abordare este
total diferit.
 Resurse bănești: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcționarea și
dezvoltarea lor. Dacă firma este eficientă, banii câștigați, sub formă de profit, pot rămâne
în firmă pentru autofinanțare, respectiv pentru fi nanțarea dezvoltării. Aceste resurse se
mai numesc și câștiguri reținute, pentru că se păstrează în firmă, ele nu se dau acționarilor.
Este cel mai ieftin mod de finanțare a d ezvoltării firmei.
Această sursă de bani este insuficientă, de cele mai multe ori , pentru finanțarea nivelului
de dezvoltare dorit, ceea ce determină firma să apeleze la alte resurse de finanțare din

27
afara firmei. Pentru completarea sumelor necesare dezvoltării, managementul firmei
apelează la două surse de bază: capital împrumutat (cr edite) și capital social.

Fig. 1 .3 – Mediul Intern al firmei
Creditele reprezintă capitalul atras în firmă pentru a fi utilizat în firmă (împrumuturi bancare
și cele de la creditori). În schimbul acestora firma plătește dobânda, care atinge nivel e ridicate
pe termen scurt, capitalul împrumutat fiind cu atât mai ieftin cu cât termenul este mai lung.
Managementul firmei trebuie să rezolve în principiu două probleme: să găsească surse
bănești; să repartizeze capitalul împrumutat și atras (emiterea de noi acțiuni, respectiv
majorarea capitalului) pe diferite funcțiuni ale firmei.
 Resurse materiale: sunt constituite din: clădiri, utilaje, instalații și echipamente, rețeaua
de distribuție și rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasată în zone geo grafice
unde resursele o avantajează și unde există ofertă de muncă potrivită, pentru a se asigura
aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea materiilor prime și a resurselor
regiunii unde este amplasată firma, influențează deciziile manage mentului, care va stabili
periodic modul în care se procură și se folosesc resursele naturale de către firmă. De
aceste resurse, de calitatea și prețul de achiziție va depinde mărimea profitului, de aici
importanța utilizării cât mai eficiente a acestora.
 Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucrează într -o firmă, ei corespund
nevoilor firmei de a realiza o activitate eficientă. Managementul firmei are următoarele Resurse
bănești Resurse
tehnolo –
gice
Resurse
naturale Resurse
umane FIRMĂ MEDIUL INTERN

28
sarcini principale în acest domeniu: angajarea lucrătorilor necesari, repartizarea
lucrătorilor pe locuri de muncă în funcție de cerințele și aptitudinile acestora, stimularea
lucrătorilor în vederea realizării eficienței și nivelului de productivitate acceptat, evaluarea
eficienței lucrătorului.
 Resurse tehnologice: managementul firmei tre buie să stabilească nivelul tehnologic
optim pentru firmă în funcție de obiectivele sale și de calitatea resurselor umane. Nu
întotdeauna o firmă are nevoie de cel mai înalt nivel tehnologic pentru a funcționa
eficient, dar dacă se impune o tehnologie nouă , mult mai performantă, va trebui, fie să
recalifice lucrătorii, fie să -i înlocuiască cu alții care dispun de cunoștințele necesare.
Instruirea lucrătorilor se poate face fie în firmă, fie în afara ei, adică în instituții de
învățământ.
De multe ori firma este pusă în fața situației de a investi în echipamente de producție și în
instruirea forței de muncă, iar la un moment dat să apară o tehnologie mai avansată, mai
eficientă din punctul de vedere al costurilor. Această stare de lucruri obligă firma să se
adapteze situațiilor noi. Dacă este imposibil, va înceta brusc, sau în etape succesive, realizarea
produsului respectiv.
Factorii tehnologici trebuie luați în considerare de către managementul firmei sub două
aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv proces ul de ela borare a noilor tehnologii, modul în
care noua tehnologie este implementată în firmă, respectiv procesul de transfer al noii
tehnologii.
Procesul de elaborare a noii tehnologii se referă în general la efortul de cercetare -dezvoltare
care poate fi depus de către stat, persoane private sau de către instituții de învățământ
superior.
Managementul firmei poate decide finanțarea proprie a cercetării dezvoltării și să folosească
ulterior rezultatele acesteia. Dacă rezultatele nu pot fi aplicate în firma respectivă, ea poate
vinde licența altor firme.
În procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea în posesia ei prin cumpărarea
licenței, problema principală va fi cum să integrăm eficient noua tehnologie în mediul
tehnologic consacrat. Mulți oameni au tendința de a menține situația existentă, drept urmare
mulți muncitori se opun introducerii noilor tehnologii până când vor înțelege că acestea îi vor
face mai productivi sau le vor ușura condițiile de muncă.

29
Cu cât este mai rodnică și mai avans ată noua tehnologie, cu atât opoziția va fi mai mare.
Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar unul din modurile în care managementul
firmei poate introduce cu succes noua tehnologie este să le arate cum aceasta îi favorizează
personal.
O modalit ate acceptabilă și preferată cel mai adesea este introducerea progresivă a tehnologiei
respectiv a progresului tehnic într -un ritm mai rapid sau mai lent. În acest mod, orice
schimbare tehnologică pune mai puține probleme și va fi acceptată mai ușor de căt re
muncitori (Ex.: o schimbare radicală este înlocuirea mașinilor de scris mecanice cu
calculatoarele).

1.6. Responsabilitatea socială a firmei
În ultimele decenii se înregistrează o creștere a interesului pentru asumarea unor obligații
sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a mișcărilor ecologiste și a
acțiunii consumatorilor.
Interesul acestora se concretizează în raporturile (relațiile) dintre firmă și societate. Ideea că
firma trebuie să aloce resurse financiare în scop social nu este unanim acceptată. Opiniile sunt
foarte diferite nu numai în ceea ce privește acțiunile sociale ale firmei, ci și referitor la faptul
dacă firma este interesată într -o astfel de acțiune.
Argumente care pledează împotriva acțiunilor sociale ale firme i, respectiv împotriva
responsabilităților sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman,
laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului
prin folosirea corectă a resurselor în condiți ile de legalitate.
Mulți l -au contestat pe Friedman, pentru faptul că nu manifestă compasiune pentru cei aflați
într-o situație economică dificilă și pentru că nu îl interesează justiția socială. Ca argumente
pentru susținerea teoriei sale, Friedman arată că:
 responsabilitatea socială trebuie să fie funcția de bază a statului. Asocierea firmei cu statul
ar crea o putere foarte mare în societate
 există mereu contradicții între modul de funcționare al firmei și cel al programelor sociale

30
 obiectivul de bază al firmei este maximizarea profitului. Pretenția că unele resurse să fie
alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru că reduce profitul
 nu există nici un motiv să presupunem că managementul firmei are capacitatea de a
cunoaște exact ceea ce es te mai bine pentru societate. Cercetătorii din domeniul acțiunilor
sociale și guvernul nu pot fi de acord în ceea ce privește interesul social. Nu este de
presupus că managementul firmei ar putea fi mai priceput în acțiunile sociale.
Principalele argumente practice folosite împotriva responsabilităților sociale ale firmei sunt
următoarele:
 managementul firmei va căuta să folosească capitalul într -un mod cât mai eficient, cu
profit cât mai mare. Drept urmare, folosirea unei părți din capital în scopuri socia le poate
constitui o încălcare a scopurilor sale, adică un act ce prejudiciază firmei
 costul programelor sociale este o povară pentru firmă, acestea având drept consecință
mărirea prețurilor bunurilor și serviciilor către consumatori
 marea majoritate a pub licului pretinde ca programele sociale să fie susținute de către stat,
dar sunt și unii care doresc și implicarea firmelor în astfel de programe
 nu există motive suficiente să presupunem că managementul firmei are competența
necesară atingerii scopurilor i zvorâte din interesele sociale. Susținătorii acestei opinii
consideră că pentru o firmă este suficient să urmărească maximizarea profitului în limite
legale. Creșterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de muncă, creșterea salariilor
și deci îmb unătățirea condițiilor de viață a lucrătorilor. Firma participă indirect la
realizarea programelor sociale prin plata taxelor și impozitelor.
Printre susținătorii teoriei care pledează pentru asumarea din partea firmei a responsabilităților
sociale, Keith Davis [42] arată că responsabilitatea socială este i nseparabilă de puterea
socială.
Întrucât firma este cea mai mare putere în viața contemporană, ea are și obligația să -și asume
responsabil itatea socială corespunzătoare. La rândul său, societatea acordă p utere firmei și îi
poate cere în schimb să participe la programele sociale. K.Davis recunoaște că efortul firmei
pentru susținerea programelor sociale costă, dar afirmă că acest cost ar trebui suportat de către
consumatori, prin plata unui preț mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele
sociale pe care trebuie să le susțină, arătând că de fapt creșterea bunăstării sociale este o
premisă de spo rire a profitabilității firmei.

31
Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilit ăților sociale sunt
următoarele:
 este în avantajul firmei creșterea bunăstării sociale a comunității asupra căreia își exercită
influența
 programele sociale atenuează contradicțiile din societate, localizând mai bine problemele
sociale, ceea ce este în fol osul firmei
 responsabilitatea socială este o componentă a eticii, ea trebuie realizată
 exprimarea interesului pentru problemele sociale, de către firmă, ține la distanță
intervenția statului în firmă
 cel mai răspândit sistem de valori, tradiția creștină, s usține foarte mult actele de filantropie
și ocrotire socială.
Argumentele practice care pledează în favoarea asumării din partea firmei a responsabilităților
sociale sunt:
 acțiunile sociale pot fi în realitate profitabile pentru firmă
 firma care participă la programe sociale își îmbunătățește imaginea în relațiile cu publicul,
prin „bunuri civile”
 dacă nu o face firma, opinia publică sau statul o va cere
În legătură cu necesitatea și oportunitatea asumării responsabilităților sociale din parte a firmei
s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea mișcărilor ecologice,
de opinia și atitudinea consumatorilor.
1.7. Bibliografie capitol
1. Daft R., Marcic D., Management: The New Workplace , International ed. of 8th
revised ed., Editura South Western , 2012
2. Ilieș L., Crișan E., Managementul firmei și planul de afaceri , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
3. Ilieș L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei , Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, 2005
4. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizației , Editura Economică,
Bucureș ti, 2007
5. Nicolescu, V., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei , Editura
Universitara, București, 2008

32
2. MISIUNEA, OBIECTIVELE ȘI STRATEGIILE FIRMEI
2.1. Misiunea firmei
Punctul de plecar e în elaborarea strategiilor firmei îl constituie determinarea misiunii acesteia.
Determinarea misiunii firmei înseamnă:
 a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;
 a stabili standarde pentru resursele organizaționale;
 a stabili un climat de muncă core spunzător;
 a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot
participa eficient la activitățile firmei;
 a facilita identificarea obiectivelor și transformarea lor într -o structură de lucru capabilă să
le realizeze;
 a formula obiectivele firmei, a le transforma în parametrii de timp, cost și alți parametrii
de performanță, pentru a putea realiza un control eficient.
Misiunea firmei servește la elaborarea și dezvoltarea strategiilor de business, ea poate ajuta la
eliminarea conflictelor organizaționale și la stabilirea obiectivelor individual, specifice pentru
personalul angajat.
În cazul unei firme tipice, misiunea va cuprinde o serie de elemente definitorii, ca răspuns la
următoarele întrebări:
 identificarea produsel or / serviciilor principale – ce produse sau servicii realizează firma?
 identificarea clienților și piețelor țintă – cine sunt clienții firmei?
 specificarea zonei geografice – unde sunt localizate piețele firmei?
 identificarea tehnologiilor de bază – ce tehnologii utilizează firma?
 specificarea elementelor esențiale în „filosofia” firmei – care sunt prioritățile cele mai
importante ale firmei?

33
 identificarea poziției pe piață – care sunt punctele tari și punctele slabe ale firmei în cadrul
competiției pe pia ță?
 identificarea imaginii publice a firmei – care sunt responsabilitățile sociale ale firmei și ce
imagine dorește ea să -și creeze?
Misiunea unei firme asigură motivarea, direcția de acțiune, imaginea și filosofia necesară
pentru a orienta elementul de ba ză în elaborarea programelor de acțiune în vederea îndeplinirii
obiectivelor, precum și a modalităților de control a activităților pe care le desfășoară.
Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizații și motivul ei de existență.
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizației. Ea arată prin
ce se deosebește o organizație sau o firmă de celelalte organizații sau firme. Fără precizarea
clară a obiectivelor și a sensului pe care îl va da activității viitoare, o firmă nu -și poate asigura
supraviețuirea sigură pe piață.
Cea mai simplă definire a misiunii unei firme poate fi: „să satisfacă nevoile clienților” sau
„creăm valoare pentru cei cu care lucrăm” (cei cu care lucrăm sunt: angajați, acționari, clienți,
furniz ori, comunități). Misiunea poate fi pusă în aplicare prin formulări despre modul în care
va fi implementată pentru fiecare din aceștia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare angajat
are scris pe o foaie de dimensiunea unei cărți de credit: „Misiunea noast ră este îmbunătățirea
continuă a produselor și a serviciilor pentru a satisface nevoile clienților. Acesta este singurul
mijloc de a obține succesul în afaceri pentru Goodyear și prosperitatea pentru acționarii și
angajații săi”.
Compania 3M își concentrea ză misiunea pe inovație: compania își propune ca 25% din profit
să fie obținut din vânzarea unor produse cu o vechime mai mică de 5 ani.
Misiunea poate fi formulată atât la nivelul întregii organizații sau a firmei, cât și la nivelul
fiecărei afaceri în pa rte.
Pentru înțelegerea misiunii, aceasta trebuie comunicată într -o formă clară, interesantă și
concisă. Exprimarea ei trebuie să permită înțelegerea direcțiilor pe care le va adopta
managementul firmei în viitor.
O comunicare bună a misiunii firmei trebui e să țină seama de punctele de vedere ale top
managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea trebuie să pună în evidență sprijinul

34
pe care managementul de nivel mediu îl va primi de la administrația firmei, să arate cum se
pregătește organizația p entru orientarea sa viitoare.
După stabilirea, formularea și comunicarea misiunii firmei și a afacerilor acesteia,
managementul firmei va concretiza aceasta în obiective și strategii, după care vor fi aduse la
cunoștința acționarilor, angajaților, cliențil or etc.

2.2. Obiectivele firmei
Peter Drucker arată: „o companie are doar un singur obiectiv, să creeze un consumator”.
Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor și alegerea unor direcții de acțiune
viitoare. Ea face legătura între situaț ia existentă și cea pe care o dorim în viitor.
Formularea și alegerea obiectivelor într -un orizont de timp determinat este condiția esențială a
unei strategii adecvate și eficiente. Întrucât viitorul nu este ușor de anticipat, managementul
firmei va trebui să definească diferitele alternative de acțiune și să estimeze rezultatele ce se
vor obține. În acest sens, se poate afirma că strategia își propune să realizeze obiectivele
firmei în viitor, pe baza deciziilor luate în prezent.
Formularea obiectivelor fi rmei sau identificarea și definirea problemelor, constituie punctul
de pornire în elaborarea strategiei, oferind orientarea principală pentru toate celelalte activități
manageriale.
Pentru formularea obiectivelor firmei, se pornește de la oportunitățile ap ărute în mediul
firmei. Pornind de la această idee, Peter Drucker a elaborat managementul obiectivelor,
identificând 8 departamente importante din cadrul firmei, în care să se stabilească obiective:
marketing, inovație, resurse umane, resurse financiare, r esurse materiale, productivitate,
responsabilitate socială, profit.
În cadrul acestor domenii largi, potrivit lui Peter Drucker , firma poate stabili obiective
specifice, pentru a determina rezultatele pe care dorește să le obțină prin implementarea unei
strategii. Astfel, în domeniul marketingului se vor stabili „segmente de piață”, în domeniul
inovației se vor stabili „noile produse” alături de determinarea resurselor financiare, a
structurii capitalului, a productivității pe angajat și a profitabilității .

35
Obiectivul constituie baza programării manageriale. Dacă ne referim la firmă ca organizație
economică, se poate considera că unicul ei scop real este obținerea de profit. Dar o analiză
mai atentă poate evidenția faptul că firma are ca obiective și extind erea segmentului de piață
pe care îl deține, iar în paralel să se preocupe și de satisfacerea nevoilor propriului personal și
a societății în general.
Fiecare firmă se orientează spre atingerea anumitor scopuri. O firmă care nu are obiective de
atins nu î și dovedește rațiunea de existență. Obiectivele trebuie formulate și comunicate celor
care au responsabilitatea și acționează pentru înfăptuirea lor.
Înainte de a începe o acțiune, obiectivele sau scopurile pe care le avem în vedere, trebuie
făcute public e, formulate clar, aduse la cunoștința celor interesați și trebuie înțelese. Din acest
moment începe faza de programare și celelalte activități manageriale (organizare, coordonare,
leadership, control).

2.2.1. Trăsăturile obiectivelor firmei
Obiectivele firmei se pot referi la ansamblul activităților acesteia, la funcțiile ei sau la anumite
componente ale acestora, având orizonturi de timp foarte diferite.
În termeni generali, obiectivul sau scopul se poate defini ca „ceea ce își propune firma să
realize ze”.
Pentru a înțelege mai bine rolul obiectivelor în strategia firmei, vom prezenta câteva din
trăsăturile de bază ce trebuie să le caracterizeze:
 Claritate – fiecare obiectiv în parte trebuie formulat clar, inteligibil, atât în ceea ce
privește conținutu l și orizontul de timp la care se referă, cât și realizatorul său. Se
formulează în scris, cât mai explicit, și se aduce la cunoștința personalului angajat la
realizarea lui.
 Realism – obiectivele alese trebuie să fie realizabile, cu personalul și mijloace le
disponibile. Obiectivele care au la bază planuri nerealiste constituie dorințe ce nu se pot
realiza.

36
 Ierarhizare – firma, de regulă, își propune să realizeze concomitent mai multe obiective.
Pentru a elimina confuziile în ceea ce privește ordinea de rea lizare a lor, obiectivele se vor
ierarhiza după anumite criterii de importanță.
 Corelare – obiectivul trebuie să fie în concordanță cu obiectivele generale și cu politica
firmei. Se va urmări de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe același n ivel
sau unul inferior al ierarhiei manageriale.
 Accesibilitate și adaptabilitate – fiecare obiectiv trebuie să fie accesibil la diferite nivele
ale ierarhiei manageriale și să asigure motivația pentru implicarea întregului personal în
realizarea lui.
 Flexibilitate – obiectivele trebuie să reflecte misiunea firmei și să aibă un anumit grad de
flexibilitate în definirea lor pentru a răspunde schimbărilor din mediul concurențial.
Formularea și delimitarea clară a obiectivelor, oferă criterii de importanță dif erită în cadrul
firmei, aceste criterii depind de situația internă a firmei, și pot fi prezentate astfel:
 direcționarea eforturilor
 delimitarea clară a obiectivelor
 surse ale drepturilor firmei
 determinarea modelelor și formularea obiectivelor.
Direcționar ea eforturilor: se referă la acțiunea de sincronizare a tuturor elementelor care
concură la realizarea obiectivului propus.
Delimitarea clară a obiectivelor: înseamnă a formula obiectivul în așa fel încât să se
înțeleagă nu numai ce trebuie făcut, ci și ce nu trebuie făcut. Firma care își formulează
anumite obiective, elimină posibilitatea desfășurării unor activități care nu sunt subordonate
realizării acestora. Ele trebuie să reflecte misiunea firmei.
Obiectivele constituie pentru firmă sursa drepturilor sale: justifică în același timp
existența drepturilor lucrătorilor, acționarilor, clienților și chiar a întregii societăți. O firmă
care își stabilește obiective realiste, oportune și justificate din punct de vedere economic și
social, va beneficia de avan taje în cadrul mediului în c are își desfășoară activitatea.

37
Determinarea modelelor și formularea obiectivelor:
După concretizarea obiectivelor, ierarhizarea și clasificarea lor, se vor determina (elabora)
modele adecvate evaluării rezultatelor. Modelele folosite sunt în general de 3 tipuri:
 istorice, bazate pe realizările anterioare
 comparative
 previzionale
Dacă ținem seama și de modul în care se formulează, se pot distinge modele pozitive care
arată ce trebuie făcut. De asemenea se pot distinge și modele negative, care arată ce nu trebuie
făcut și așa numitele modele nule, care interzic aria de activitate.
Evaluarea rezultatelor constă în compararea rezultatului real cu modelul obiectivului.
La alegerea modelului pentru un obiectiv, va trebui să se țină s eama și de stimularea
lucrătorilor pentru a realiza o eficacitate și eficiență sporită în atingerea obiectivului (Ex.:
creșterea productivității muncii, creșterea volumului de vânzări etc.).
2.2.2. Tipologia obiectivelor
În teoriile clasice, obiectivul fi rmei era considerat doar maximizarea profitului.
În realitate, organizarea modernă operează cu o mulțime de obiective complexe, asociate cu
un număr mare de variabile ce influențează mărimea profitului.
Teoria modernă a organizării identifică obiective la toate nivelurile organizației. Mărimea și
complexitatea acestora sunt asociate unui număr mare de manageri executivi, care la rândul
lor au obiectivele lor personale și care se integrează în cele ale organizației.
Obiectivele firmei determină tipul de orga nizare, respectiv performanța acestuia la toate
nivelurile. În același timp trebuie să arătăm că obiectivele organizaționale, performanțele
dorite și acceptate sunt influențate de misiunea firmei și de obiectivele personale ale
acționarilor.
Obiectivele un ei firme sunt multiple și diferite. Ele pot fi grupate în trei categorii mari:
 productive
 economice
 sociale

38
Obiectivele productive: se referă la activitatea de bază a firmei: producția de bunuri
materiale / servicii.
Una din strategiile de bază ale firmei este strategia de piață, iar în cadrul acesteia, un obiectiv
important este extinderea ariei pieței, prin producerea acelui produs care să răspundă
cerințelor consumatorilor.
Dacă firma descoperă o nevoie, va căuta să o satisfacă (Ex.: apariția nevoii calc ulatorului de
buzunar). În unele cazuri obiectivul se poate referi la producerea mai multor tipuri dintr -un
anumit produs.
În funcție de conjunctura și oportunitățile de pe piață, un produs poate supraviețui, se poate
schimba (adapta) sau poate ieși de pe piață.
Obiectivul firmei, se poate referi și la piață, (Ex.: mulțimea consumatorilor reali și potențiali;
piața firmei; extinderea teritorială a pieței).
Obiectivele economice: coexistă alături de cele productive, dar ele se caracterizează și printr –
un anu mit grad de independență. Obiectivele economice au la bază concepte și principii
economice: productivitate, eficiență, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc.
De exemplu cele care se referă la productivitate, au la bază realizări tehnice, de organizare a
producției și a muncii, de ordin calitativ și cantitativ. Cele care se referă la maximizarea
profiturilor, se referă atât la creșterea volumului vânzărilor cât și la reducerea cheltuielilor de
producție, de marketing și de logistică, și la îm bunătățirea calității produselor.
Obiectivele sociale : nu au o legătură directă cu obiectivele de bază urmărite de firmă. Din
această categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului și
îmbunătățirea condițiilor de muncă, introdu cerea unor tehnologii nepoluante, măsuri de
reducere a poluării mediului etc.
Dacă luăm în considerare orizontul de timp, distingem :
 obiective organizaționale, pe termen lung , vizează performanțele firmei. Peter Drucker
[22] consideră că obiectivele organi zaționale trebuie să se refere la performanțele pe care
firma le va obține în următoarele domenii: menținerea și dezvoltarea pieței, inovarea,
productivitatea, resursele fizice și financiare, profitabilitatea, performanța
managementului, performanța și ati tudinea lucrătorilor

39
 obiective de afaceri, pe termen mediu , care vizează performanțele la nivelul subunităților
organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaționale
 obiective operaționale, pe termen scurt , vizează performanța unor activități sau grup e de
activități
Primele două categorii reprezintă obiective strategice, iar ultima categorie, obiective tactice.
Dacă ținem seama de categoriile de interese, distingem :
 obiective ale acționarilor , care definesc în mare măsură misiunea firmei
 obiective pers onale ale managerilor , care vizează și performanțele unor subunități
organizatorice
 obiective personale ale salariaților , care se referă la performanța personală, la satisfacția
muncii și la salariu.
Dacă ținem seama de relația față de mediu, atunci atât o biectivele organizaționale cât și
cele personale pot fi considerate:
 obiective interne , care pot măsura performanțele organizaționale (cifra de afaceri, costuri,
lichiditate etc.) și pe cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate etc.)
 obiecti ve externe , care se pot referi la organizație (imagine, profit, nivelul serviciului către
client) și la personalul angajat (responsabilitate socială)
Obiectivele firmei trebuie bine ierarhizate, sub forma unei structuri flexibile, orientată spre
mediul ext ern, ele trebuie să asigure mobilizarea tuturor resurselor angajate pentru realizarea
lor.

2.2.3. Managementul prin obiective (MPO)
Apărut în SUA, în perioada postbelică, managementul prin obiective, se folosește în prezent
în numeroase țări. Este un si stem de conducere conform căruia managerul unei ierarhii
conducătoare formulează pentru subalterni obiective clare care trebuie realizate.
Ideea acestui tip de management este implicarea întregului personal la realizarea obiectivelor
firmei, care trebuie s ă fie compatibile cu interesele (scopurile) fiecărui lucrător.

40
Când problemele și obiectivele sunt înțelese de toți salariații firmei, ei vor încerca să găsească
soluția cea mai potrivită. Cu alte cuvinte, toți membrii ierarhiei manageriale vor face tot ce le
stă în putință pentru realizarea obiectivelor firmei. Dar pentru a fi acceptat de către subalterni,
obiectivul trebuie discutat în comun de către aceștia, împreună cu șefii. Această idee e ste
prezentată în fig. 2 .1.:

Fig. 2 .1. Relația șe f-subaltern în cadrul MPO

Toate obiectivele trebuie să fie clare și să poată fi precizate cantitativ. Pe baza obiectivelor
stabilite și a gradului de realizare a lor se face aprecierea contribuției fiecărui lucrător din
cadrul firmei.
La baza conceperii M PO se află următoarea premisă: „eficacitatea unei firme depinde de
întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare
strânsă a trinomului obiective – rezultate – recompense – sancțiuni”.
MPO poate fi definit astfel : „un sistem de management, bazat pe stabilirea și delimitarea clară
a obiectivelor, începând cu obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, până la
nivelul fiecărui lucrător (executant), care participă la stabilirea lor și pe corelarea
recompen selor și sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor”.
Sistemul MPO are următoarele componente principale:
 sistemul de obiective care cuprinde: obiectivele generale, derivate, specifice și
individuale, obiective care trebuie definite cât mai clar, c oncret și operațional, pentru a
ajuta la realizarea lor
 programele de acțiuni, care cuprind, pe fiecare subdiviziune organizatorică și pe
ansamblul firmei, resursele umane, materiale și financiare împreună cu concretizarea
activităților necesare realizării obiectivelor Șef
Subaltern
Determinarea,
formularea în
comun și
acceptarea
obiectivelor Constrân
-gerea
subalter –
nilor
Îmbunătățirea
eficienței
muncii
lucrătorilor VIZEAZĂ
EFECT
E

41
 termenele pentru realizarea diferitelor activități, cu scopul de a asigura o sincronizare a
tuturor acțiunilor
 bugetele de venituri și cheltuieli, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
constituită ca un centru de venituri și cheltuieli și pentru întreaga firmă
 repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode și tehnici, ținând seama de
caracteristicile obiectivelor determinate și de activitățile pe care le implică acestea.
Acestea trebuie să asigure realizarea tuturor funcțiilor managementului.
 instrucțiunile ce trebuie respectate pentru implementarea programelor, respectiv pentru
îndeplinirea obiectivelor. Instrucțiunile sintetizează concepția managementului firmei
asupra modalităților de îndeplinire a obiecti velor, legislația și experiența dobândită de
firmă.
Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde următoarele etape:
 stabilirea obiectivelor generale și derivate ale firmei. Pentru fundamentarea temeinică a
acestora, se impune o participa re cât mai largă a lucrătorilor, cu scopul stabilirii
obiectivelor specifice fiecărui lucrător. Managerii de la toate nivelurile organizaționale vor
discuta cu subalternii despre munca pe care aceștia trebuie să o depună. Comunicarea
constituie un element de bază în această etapă. Managerul trebuie să -l pună în temă pe
subaltern cu privire la obiectivele firmei, să îi explice care aspect (parte) din obiectivul
general îi revine lui pentru realizare. Subalternul va trebui să înțeleagă care vor fi
prioritățil e în activitățile sale, pentru ca firma să obțină rezultatele pe care și le -a propus.
 stabilirea obiectivelor specifice fiecărui lucrător: Subalternul își va stabili propriile
obiective pentru a realiza activitățile, sarcinile ce îi revin, ca și elemente a le obiectivelor
generale și derivate. Obiectivele specifice, individuale, trebuie să aibă următoarele
caracteristici:
 să fie precise și concise
 să fie realiste
 să fie măsurabile (cuantificabile)
 să fie în concordanță cu obiectivele generale și derivate ale firmei
 să se precizeze termene pentru îndeplinirea lor

42
 discutarea asupra obiectivelor specifice, individuale: În această etapă managerul
discută cu subalternul despre sarcinile pe care le -a primit pentru realizarea obiectivului,
sarcini ce trebuie accepta te de comun acord. În desfășurarea acestei etape se folosesc pe
scară largă dialogurile bilaterale și multilaterale dintre manageri și subalterni, ceea ce
garantează realismul și caracterul stimulativ al obiectivelor.
 elaborarea programelor de acțiuni, cal endarele de termene, a metodelor, atât pe
fiecare subdiviziune organizatorică, cât și pe ansamblul firmei: Toate acestea au la
bază ierarhizarea obiectivelor și a potențialului de resurse umane, materiale și financiare.
De asemenea este importantă crearea unui caracter realist și motivațional a tuturor
sarcinilor cuprinse în programele de acțiuni.
 adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional și informațional a firmei la
cerințele realizării obiectivelor: Dacă este cazul, se va reconcepe structura ma nagerială,
se vor modifica unele posturi și funcții, pentru a asigura o funcționalitate cât mai bună a
firmei, bazată pe o descentralizare corespunzătoare a unor activități.
 urmărirea și controlul permanent al realizării obiectivelor: Modul de urmărire și
control trebuie stabilit de comun acord între manager și subaltern. Controlul va trebui să
dea posibilitatea efectuării unor corecturi asupra obiectivelor specifice, individuale,
cauzate de modificarea unor elemente din mediul firmei sau din schimbări impu se de
managementul firmei
 evaluarea (aprecierea) rezultatelor: Această etapă constă în compararea rezultatelor
obținute cu obiectivele standard determinate. Acest lucru se realizează în cadrul unei
discuții cu subalternul, care trebuie să se desfășoare pe un ton calm, iar aprecierea trebuie
să fie nepărtinitoare. Dacă rezultatele sunt pozitive, în funcție de nivelul realizării
obiectivelor specifice, se va decide recompensarea individuală sau colectivă sau după caz,
sancționarea celor implicați.
Utilizarea pe scară largă a MPO are la bază o serie de avantaje, cum ar fi:
 îmbunătățirea comunicării între manageri și subalterni;
 îmbunătățirea utilizării resurselor umane, materiale și financiare în cadrul firmei;
 amplificarea nivelului de motivare și perfecționar e a personalului;
 sporirea eficienței și eficacității firmei;
 îmbunătățirea criteriilor de apreciere a rezultatelor;

43
 îmbunătățirea programării generale a firmei;
 îmbunătățirea modului de utilizare a timpului managerilor, ca urmare a degrevării de o
serie d e sarcini de supraveghere și control;
 realizarea unui climat de creativitate în cadrul personalului.
Cu toate că acest sistem de management înregistrează multe aprecieri, sunt și unele contestări
legate de dezavantajele (limitele) sale:
 nu există un suport suficient din partea managementului de vârf al firmei. De
competența și consecvența acestuia depinde în ultimă instanță operaționalizarea
MPO;
 obiectivele nu pot fi determinate perfect, realizarea lor se bazează pe un anumit
grad de certitudine;
 este foar te greu să se realizeze o coordonare corectă și eficientă pentru realizarea
obiectivelor;
 înlocuirea obiectivelor, în cazul unor modificări provocate de managementul
firmei sau de factorii din mediul extern, este foarte dificil de realizat;
 creează birocra ție și se risipește mult timp;
 aprecierea poate să nu fie imparțială, subalternul poate fi acuzat pentru anumite
greșeli, ceea ce provoacă răcirea relațiilor manager – subaltern;
 posibilitatea ca rezultatele pozitive ale subalternului să nu fie apreciate, fapt ce
provoacă refuzul acestuia de a colabora în viitor cu șeful său.
Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma că acestea se datorează mai puțin metodei
și mai mult aplicării ineficiente din partea managementului firmei.

44
2.3. Strategiile firme i
2.3.1. Conceptul de strategie
Tot mai mulți manageri au ajuns la concluzia că nu pot fi „atotștiutori” în toate problemele cu
care vin în contact.
Din această cauză, pentru fundamentarea activităților firmei, este necesară elaborarea unei
strategii, pe ntru a face față schimbărilor ce se produc în mediul în care acționează.
Strategia firmei înseamnă a alege o cale care duce de la o condiție – „prezentul” la una diferită
– „viitorul”. Punctul de pornire se cunoaște sau poate fi identificat apreciind situa ția, resursele
și capacitățile actuale ale firmei. Viitorul necesită o abordare realistă, nu neapărat o simplă
extrapolare a situației sau direcțiilor de acțiune din trecut.
Dacă dorim să se aplice o gândire strategică, întrebarea de bază este: ce dorim să realizăm?
încotro vrem să ne îndreptăm și când vrem să ajungem acolo? Răspunsul la aceste întrebări nu
poate fi dat decât printr -o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de bază ale firmei
pe termen mediu și lung.
Numărul din ce în ce mai mar e al problemelor cu care vin în contact managerii i -au
determinat ca acestea să fie abordate într -o viziune largă pe termen mediu și lung. Managerii
trebuie să rezolve dilema strategică clasică privind modul de alocare a resurselor limitate,
modul cum plan ifică dezvoltarea resurselor în funcție de posibilitățile firmei.
Studiile consacrate managementului cuprind multe definiții ale strategiei firmei. Astfel, Justin
Longenecker și Charles Pringle definesc strategia ca o concretizare a previziunii, arătând
„elaborarea unor programe cuprinzătoare privind viitorul, continuându -se cu o planificare mai
detaliată și de o natură specifică”. Philippe de Woot definește strategia ca fiind „opțiunile
importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul, ținând co nt de resursele de care
dispune”. O definiție diferită o formulează M. Bower – „strategia este știința și arta de a
declanșa toate resursele firmei pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate”.
Considerăm că strategia poate fi definită ca fiind „ansamblul deciziilor care vizează
determinarea obiectivelor pe termen lung și modul de alocare al resurselor, care afectează în
mod semnificativ poziția firmei pe piață și rolul pe care aceasta dorește să îl exercite”.

45
Pentru ca o firmă să aibă suc ces ea nu trebuie să ignore obiectivele de piață și pe cele
financiare. Obiectivele privind activitatea de bază nu vor putea fi realizate fără resurse
financiare adecvate.
Pentru a elabora o strategie, se pornește de la obiectivele sale, căutând să se răsp undă la o
serie de întrebări care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:
 Ce fel de firmă dorim să fim?
 Care va fi cultura organizațională, filosofia, rolul ei în satisfacerea cerințelor clienților,
poziția pe piață?
 Se dorește poziția de lead er, din punct de vedere tehnic, a calității produselor sau se
dorește un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?
 Se dorește păstrarea gamei de produse / servicii sau lărgirea sau restrângerea ei?
 Ce produse sau servicii no i poate firma să realizeze fără a -și depăși competența, fără a
risca un insucces pe piață?
O altă dimensiune a strategiei firmei este desfășurarea unei activități eficiente. Întrebările la
care strategia trebuie să dea răspuns sunt următoarele:
 Ce perform anțe economico -financiare își propune firma să realizeze?
 Strategia trebuie să asigure simpla supraviețuire pe piață sau o dezvoltare moderată sau
rapidă?
 Ce poziție va ocupa firma pe piață?
 Ce cifră de afaceri și ce profitabilitate dorește să realizeze firma în viitor?
 Ce putere financiară trebuie să aibă firma pentru a realiza autofinanțarea?
Definirea strategiei firmei trebuie să țină seama de aspectul concurențial, ea trebuie să
determine avantajele firmei sub aspect concurențial, ținând seama de co mportamentul
clienților față de produsele sale. Strategia trebuie să stabilească motivele pentru care clienții
cumpără produsele sau serviciile firmei: produse de înaltă calitate, produs unic, asocierea unei
game largi de servicii produselor fabricate, sta ndarde de performanță înalte privind nivelul
serviciului către clienți, prețuri scăzute, imagine bună a firmei etc.
Strategia va urmări păstrarea clienților actuali și atragerea în viitor într -o anumită măsură a
clienților potențiali.

46
Odată stabilită strat egia, numai experiența poate arăta dacă ea este corectă. Chiar în condițiile
unor opțiuni strategice corecte concurența poate obține rezultate mai bune în implementarea
strategiei, ceea ce impune modificarea strategiei în funcție de realizările concurenței .
Flexibilitatea în definirea și redefinirea strategiei nu este determinată de erorile de
management sau de succesele concurenților, ci de schimbările din mediul extern în care
acționează firma. Strategia firmei trebuie să anticipeze schimbările tehnologic e, legislative, de
piață etc. Flexibilitatea în definirea strategiei este extrem de importantă. Opțiunile strategice
reprezintă decizii cu implicații pe termen lung, care nu se pot modifica ușor.
Toate firmele trebuie să încurajeze personalul pentru a căut a noi metode de muncă,
îmbunătățirea metodelor existente, îmbunătățirea calității produselor.
Relația între opțiunile strategice pe termen lung și necesitatea flexibilității și inovării este
delicată și dificilă pentru a fi controlată, ceea ce face ca nici un manager să nu poată ignora
acest aspect.
Flexibilitatea strategiei trebuie să respecte eforturile firmei privind modernizarea și înnoirea
produselor, acoperirea mai bună a pieței, mai ales în condițiile în care sunt necesare investiții
considerabile pe termen lung.
2.3.2. Tipologia strategiilor
Strategiile economice în cadrul firmei se pot clasifica după mai multe criterii:
 În funcție de nivelul organizațional la care se elaborează, distingem:
 strategii organizaționale: se elaborează și implementează la nivelul cel mai înalt al
organizației. În această categorie se cuprind: strategii de creștere, strategii de stabilitate,
strategii de descreștere, strategii de fuzionare.
 strategii de afaceri: se elaborează pe domenii sau pe afaceri distincte.
 strategii funcționale: vizează domenii restrânse, ele derivă din strategiile organizaționale.
De exemplu: strategia de specializare a producției, strategia de cooperare, strategia de
acoperire a pieței. Prin conținutul lor, strategiile funcționale trebuie să susțin ă strategiile
organizaționale.

47
 În funcție de dinamica obiectivelor, se disting:
 strategii de redresare: se adresează firmelor care sunt în situație economică dificilă,
unele chiar în prag de faliment. Aceasta vizează îmbunătățirea performanțelor economico –
financiare, asigurarea supraviețuirii sigure pe piață prin eliminarea deficiențelor
înregistrate în trecutul apropiat.
 strategii de consolidare: se adresează firmelor care înregistrează rezultate economico –
financiare modeste, urmărindu -se îmbunătățirea ac estor performanțe și creșterea
competitivității pe piață.
 strategii de dezvoltare: se bazează pe realizarea unor performanțe economico -financiare
superioare prin creșterea volumului de activitate și îmbunătățirea gradului de acoperire a
pieței. Această str ategie presupune un program de investiții important.

 În funcție de natura obiectivelor se disting:
 strategii de restructurare: vizează reorientarea sau redimensionarea activității firmei în
vederea rentabilizării sale. Aceasta implică schimbări atât în c eea ce privește structurile
organizaționale și a metodelor de management, cât și schimbări în activitatea de producție,
cum ar fi: renunțarea la anumite produse, reprofilarea pe alte produse, modernizări ale
echipamentelor de producție, retehnologizări.
 strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea publică în
proprietate privată. Scopul principal al privatizării este atragerea unor investitori cu putere
financiară mare care să asigure modernizarea și retehnologizarea firmei, creșterea
performanțelor economico -financiare, a competitivității pe piață. Privatizarea se poate
realiza prin asocierea unui partener străin permanent, care devine acționar (coproprietar)
cu scopul de a obține resurse suplimentare și accesul pe noi piețe (societate mixtă joint –
venture).
 strategii inovaționale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico -științifice,
prin modernizarea și înnoirea produselor și tehnologiilor, precum și perfecționarea
structurilor organizatorice.

48
 strategii de mark eting: au ca scop îmbunătățirea poziției pe piață, o acoperire mai bună a
pieței și pătrunderea pe noi piețe. În cadrul strategiilor de marketing întâlnim: strategii
promoționale, strategii de produs, strategii de preț, strategii de distribuție etc.
2.3.3. Opțiuni strategice în cadrul firmelor producătoare de bunuri și servicii
Printre cele mai importante opțiuni strategice în cadrul firmei sunt: integrarea, cooperarea,
specializarea, fuzionarea, retehnologizarea, îmbunătățirea calității etc.
1. Strateg ia de integrare verticală: se referă la extinderea activităților unei firme în
domeniul de activitate al furnizorilor (în amonte) sau al clienților (în aval), rezultând astfel
mărirea fluxului prelucrărilor tehnologice și asigurarea unui control eficient a supra mai multor
secvențe din fluxul prelucrării produselor și chiar al distribuției.
Integrarea verticală este o opțiune strategică care vizează creșterea profitabilității firmei.
Integrarea în amonte poate asigura o îmbunătățire a calității materiilor pr ime, materialelor,
pieselor și subansamblelor precum și asigurarea unei stabilități în politica prețurilor la
furnizorii principali.
Integrarea în aval poate urmări îmbunătățirea calității produselor finite livrate clienților iar în
domeniul distribuției a sigură creșterea gradului de control asupra produselor în cadrul
canalelor de distribuție și reducerea costurilor logistice, cu efecte importante în creșterea
competitivității firmei.
Integrarea verticală presupune din partea firmei o putere financiară mar e, precum și
competențe manageriale adecvate.
2. Strategia de cooperare: constă în stabilirea unor legături cu furnizorii în domeniul
producției pentru obținerea unor piese și subansamble de calitate superioare.
Cooperarea în domeniul producției urmărește îmbunătățirea calității și reducerea costurilor de
fabricație și este strâns legată de strategia de specializare.
Cooperarea poate interveni și în domeniul distribuției prin repartizarea funcțiilor distribuției
(depozitare, expediție și transport, publicit ate, contact cu clienții) între organizațiile care
participă (producători, detailiști, angrosiști), cu scopul de a reduce costul total de distribuție,
în primul rând costurile logistice și asigurarea unui control eficient al produselor în cadrul

49
canalului de distribuție, cu efecte importante asupra creșterii competitivității pe piață și a
profitabilității.
3. Strategia de specializare: se referă la restrângerea activităților firmei, prin restrângerea
gamei de produse fabricate, sau procese tehnologice, astf el încât să se asigure creșterea
productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și reducerea costurilor, cu efecte
importante în creșterea competitivității și profitabilității firmei.
4. Strategia concentrării: se referă la extinderea semnifica tivă a volumului de activitate al
firmei, în condițiile păstrării domeniului de afaceri curente. Este o strategie de creștere
(dezvoltare), ea se poate realiza prin:
 creșterea gradului de acoperire al pieței (strategie de marketing) care urmărește
îmbunătă țirea poziției pe piață a firmei, respectiv creșterea volumului de vânzări și
atragerea de noi clienți
 integrare orizontală prin fuziunea cu alte firme care realizează produse sau servicii
similare
 înnoirea producției care constă în îmbunătățiri calitative aduse produselor sau serviciilor
de bază sau fabricarea unor produse noi sau asocierea unor servicii complementare.
Strategia concentrării permite firmei să valorifice mai bine opor tunitățile de piață prin
folosirea competențelor tehnologice și manageria le, cu efecte directe asupra îmbunătățirii
competitivității.
5. Strategia diversificării: se referă la promovarea unor activități în domenii de afaceri care
se diferențiază de afacerile curente ale firmei, prin lărgirea gamei de produse fabricate sau de
servicii. Este inversul opțiunii strategice de specializare și presupune competențe tehnologice
și manageriale ridicate și un potențial uman adecvat.
Diversificarea poate fi:
 concentrică
 prin conglomerare
Diversificarea concentrică : are loc atunci când firma își extinde aria de activitate în domenii
diferite de afacerile curente, dar înrudite prin produse, tehnologii sau piețe.
Diversificarea prin conglomerare : se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri
complet diferite, fără legătură cu afa cerile curente ale firmei.

50
Strategiile de diversificare își propun diminuarea riscurilor, respectiv diminuarea gradului de
dependență al firmei de un anumit domeniu de afaceri, mai ales când schimbările de pe piață
sunt semnificative (saturarea pieței, apa riția unor noi competitori mai puternici). De
asemenea, promovarea strategiei de diversificare își propune creșterea gradului de
profitabilitate prin valorificarea oportunităților oferite de noile afaceri.
Strategiile de diversificare, prin impactul lor as upra activității firmei, impun creșterea
competenței manageriale și o putere financiară corespunzătoare. Alegerea tipului și gradului
de diversificare este o decizie complicată, având în vedere creșterea complexității activității
firmei și deci, a riscuril or asociate.
6. Strategia de inovare: se bazează pe introducerea rapidă a progresului tehnico -științific,
atât în domeniul asimilării și lansării pe piață a produselor / serviciilor noi cât și în domeniul
tehnologic și organizatoric al firmei.
Strategia de inovare se bazează pe un potențial sporit al firmei în domeniul cercetării și
dezvoltării. Aceasta trebuie să fie evaluată atât sub aspect tehnic, uman, dar și economic,
pentru identificarea șanselor de succes și a impactului concurențial. Pentru succesul inovării
este foarte important să se asigure:
 compatibilitatea inovării cu cerințele pieței;
 competențele tehnice și organizatorice adecvate;
 competențele manageriale;
 calitatea personalului și angajamentul efectiv al tuturor salariaților;
 creșterea compe titivității firmei;
 creșterea profitabilității.

7. Strategia de fuziuni și achiziții: în termeni generali, are loc atunci când o firmă este
„absorbită” de altă firmă, ca urmare a tendinței de asociere a firmelor, cu scopul da a -și
îmbunătăți performanțele tehnico -organizatorice și financiare sau pentru ameliorarea
concurenței, sau chiar pentru a evita falimentul.
Dacă ținem seama de obiectul de activitate al firmelor care participă la fuziune distingem:
 fuziune pe orizontală
 fuziune pe verticală
 fuziune co mplementară

51
Fuziunea se realizează în general complementar cu strategiile de dezvoltare, cooperare,
integrare.
Fuziunile și achizițiile reprezintă un domeniu „elitist” din punctul de vedere al competenței
manageriale, motiv pentru care firmele trebuie să a peleze la consultanță pentru a nu înregistra
un eșec.
8. Strategia de descreștere: se referă la reducerea volumului de activitate al firmei pentru a
asigura supraviețuirea sigură pe piață. Această tendință este caracteristică perioadelor de
recesiune econo mică.
Strategia reducerii volumului de activitate urmărește îmbunătățirea profitabilității firmei prin
scoaterea din fabricație a unor produse / servicii nerentabile, reduceri de personal, vânzarea
unor active (echipamente de producție, subunități etc.).
Strategia de descreștere poate lua următoarele forme:
 diminuarea volumului de activitate, reducerea costurilor de producție, fără a afecta
semnificativ organizarea și personalul firmei;
 diminuarea volumului de activitate și restructurarea activității, cu ef ecte asupra desființării
unor compartimente și renunțarea la investiții;
 lichidarea, care înseamnă vânzarea sau dizolvarea firmei, cu consecințe negative în plan
economic și social.
9. Strategia de retehnologizare: înseamnă înlocuirea utilajelor și echipam entelor de
producție uzate moral, necompetitive, cu echipamente și utilaje performante din punct de
vedere tehnico -constructiv și economic.
Retehnologizarea se poate realiza prin:
 achiziționarea de utilaje și echipamente de producție performante;
 moderniza rea utilajelor și echipamentelor de producție;
 conceperea și asimilarea de noi tehnologii.
Pentru adoptarea strategiei de retehnologizare este nevoie de un efort de investiții
considerabil, ceea ce înseamnă o putere financiară adecvată, competență manageri ală și o
cultură organizațională care să promoveze schimbarea.
Pentru firmele cu un echipament de producție uzat fizic și moral, strategia de retehnologizare
este absolut necesară pentru a asigura competitivitatea pe piață și un prag admisibil de
profitabi litate.

52
2.4. Bibliografie capitol
1. Bărbulescu, C., Economia și gestiunea întreprinderii , Editura Economică,
București, 1996
2. Borza A., Management strategic , Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012
3. Ilieș L., Crișan E., Managementul firmei și planul de afac eri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
4. Ilieș, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei , Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, 2005
5. Ilieș, Liviu, Managementul calității totale , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003
6. Nicolescu, V., Verboncu, I ., Fundamentele managementului organizatiei , Editura
Universitara, București, 2008
7. Nicolescu, O (coord)., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică,
București, 1996

53
3. ORGANIZAREA FIRMEI
3.1. Funcțiunile firmei
Funcțiunile princip ale ale unei firme sunt următoarele:
 funcțiunea de cercetare -dezvoltare;
 funcțiunea de producție;
 funcțiunea comercială (de marketing și cea logistică);
 funcțiunea financiar -contabilă;
 funcțiunea de personal.

1. Funcțiunea de cercetare -dezvoltare , este re prezentată de ansamblul activităților care se
desfășoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi
idei și transformări în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Importanța acestei funcțiuni, rezultă din ne cesitatea adaptării permanente, a firmelor la noile
cuceriri ale științei și tehnicii contemporane. Este o funcțiune importantă, manifestarea ei
asigură competitivitatea firmei pe piață, racordarea continuă și eficientă la dinamica mediului.
Are un caracte r complex, ea se manifestă în toate domeniile, cuprinde următoarele activități:
– cercetare științifică, inginerie tehnologică și introducerea progresului tehnic;
– investiții și construcții;
– organizarea producției și a muncii.
Rezultă deci că această funcțiun e grupează activități, prin care se studiază, se concepe, se
elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic și organizatoric al firmei.

2. Funcțiunea de producție , reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire
prin ca re se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor,
prestării serviciilor în cadrul firmei.
Transformarea materiilor prime în produse, servicii, lucrări, constituie obiectivul funcționării
firmei.

54
Având în vedere importa nța obiectivelor din punctul de vedere al ponderii și naturii
proceselor de muncă, funcțiunea de producție cuprinde următoarele activități:
– fabricația sau exploatarea, constând în transformarea materiilor prime în produse și
servicii, lucrări care fac obie ctul de bază al activității firmei;
– controlul tehnic de calitate, al materiilor prime, semifabricatelor pe faze ale procesului de
producție, precum și al produselor finite;
– întreținerea și repararea utilajelor și instalațiilor, în vederea menținerii acesto ra în stare de
funcționare;
– producția și serviciile auxiliare, care creează condițiile pentru buna desfășurare a
proceselor de bază din cadrul firmei;
Realizarea activităților cuprinse în această funcțiune reprezintă o condiție necesară realizării
obiectiv elor fundamentale, dar nu și suficientă, astfel că în mod greșit mulți manageri își
concentrează întreaga atenție asupra problemelor de producție.

3. Funcțiunea comercială , cuprinde activitățile menite să contribuie la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul ambiant, în vederea
achiziționării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor, care fac
obiectul de bază al firmei.
Această funcțiune cuprinde următoarele activități princip ale:
– aprovizionarea și gestionarea resurselor materiale;
– desfacerea, vânzarea produselor, serviciilor și lucrărilor;
– activitățile de marketing care asigură utilitatea de posesie a produselor și racordarea firmei
la mediu;
– activitățile logistice, care reali zează utilitatea spațială și temporală (activități de
depozitare, transport, manipulare etc.)
Având în vedere, dinamica mediului și pieței, activitățile de marketing și logistică dețin un rol
important. În multe firme de succes constituindu -se în funcțiuni distincte.
4. Funcțiunea de marketing , cele mai multe firme de succes și -au reunit activitățile specifice
de marketing într -o funcțiune distinctă. Marketingul asigură utilitatea de posesie a produselor

55
și serviciilor și racorda rea dinamică a firmei la me diu. Funcțiunea de marketing cuprinde
activitățile de: cercetare a pieței; promovare; distribuție și activitățile specifice politicii de preț
și produs.

5. Funcțiunea logistică , cuprinde organizarea efectivă și eficientă a activităților logistice care
realizează utilitatea de timp și de spațiu. La ora actuală, multe firme nu își angajează corect
resursele lor strategice, cu efecte negative în succesul afacerilor. Se constată că succesul în
afaceri, respectiv elaborarea unei strategii de succes se datorează în cea mai mare măsură unei
structuri organizaționale competitive care reunește activitățile logistice într -o formă de
organizare distinctă.
Preocupări de integrare a multor activități logistice sub o autoritate unică datează încă din
anul 1960. În anul 2 009 domeniile, respectiv activitățile asupra cărora conducătorii logistici
își manifestă autoritatea și ponderea firmelor de succes care și -au integrat aceste act ivități sunt
redate în tabelul 3 .1.
Tabelul 3 .1: Integrarea funcțiunii logistice în firme
Activități incluse în
funcțiunea logistică Ponderea firmelor care au
integrat aceste activități %
Transport
Depozitare
Gestiunea stocurilor
Procesul de comandă și
livrare
Ambalare
Aprovizionare și intermediere 98
97
82
73
61
67

6. Funcțiunea financiar -conta bilă, cuprinde ansamblul activităților prin care se realizează
obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum și
înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

56
7. Funcțiu nea de personal , cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei,
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman
necesar.
Principalele activități cuprinse în funcțiunea de personal sunt următoarele: r ecrutarea, selecția,
încadrarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, salarizarea și protecția
personalului. Potrivit acestei funcțiuni, managementul firmei trebuie să asigure un echilibru
stabil între interesele angajaților, obiectivele firmei și interesele clienților.

Gradul de manifestare a funcțiunilor, este diferit, de la firmă la firmă, datorită diversității
condițiilor specifice de desfășurare a activității acestora, respectiv de diversitatea obiectivelor
globale.
De asemenea trebuie să arătăm că desfășurarea activității din cadrul funcțiunilor firmei, are
loc cu intensități diferite de la o etapă la o altă etapă de dezvoltare a acesteia, ceea ce
determină dinamica funcțiunilor firmei. Intensitatea de manifestare a unei funcțiuni trebuie să
țină seama atât de posibilitățile firmei cât și de intensitatea de manifestare a celorlalte
funcțiuni.
Managementul firmei, trebuie să țină sub control atât nivelul de intensitate cu care se
manifestă fiecare funcțiune cât și modul de coordonare al func țiunilor firmei, pe baza
cunoașterii decalajului care apare între gradul de manifestare a unei funcțiuni și nivelul
rezultatelor obținute în domeniul respectiv.

57
3.2. Proiectarea unei organizații optime
3.2.1. Eficiența și eficacitatea structurii organizaționale
Multe studii efectuate după 1980, evidențiază rolul structurilor organizaționale în asigurarea
eficienței și eficacității firmelor în asigurarea succesului lor pe piață.
Studiile și cercetările întreprinse s -au axat foarte mult pe așa numit a „Teoria Organizării”,
care se situează într -un domeniu vast interdisciplinar, care are ca suport aspectele economice
ale organizării firmei.
Mulți specialiști tratează problemele organizării ca și componentă a managementului firmei
asociind obiectivul fu ndamental al firmei, care este obținerea de profit, cu evoluția firmei.
La ora actuală există disponibilă o vastă literatură privind organizarea ca știință și ca atribut
managerial. Există tot mai multe preocupări privind abordarea teoretică a structurii
organizaționale, care cuprind atât sisteme operative cît și soluții care să orienteze cel mai bine
deciziile strategice și cele operative în vederea realizării obiectivelor fundamentale ale firmei
cât și cele individual specifice ale personalului angajat.
O abordare mai complexă, consideră organizarea ca un instrument important care asigură
alocarea resurselor umane, materiale și financiare în vederea realizării strategiilor firmei.
Organizarea ca știință, trebuie să facă față dificultăților de realizare a o biectivelor prestabilite
într-un mediu dinamic. Ea trebuie să se adapteze la schimbările semnificative ale mediului în
care funcționează, fapt ce impune managementului firmei proiectarea unei structuri
organizatorice flexibile, cu o mare capacitate de reac ție și de adaptare la schimbările mediului.
Structura organizatorică exprimă raportul firmă -mediu, ea trebuie să fie capabilă să se
adapteze la o multitudine de factori individuali și de grup (manageri, lucrători, grupuri
profesionale, sindicate etc.) și s ă răspundă la oportunitățile din mediul în care funcționează.
Eficiența și eficacitatea structurii organizaționale presupune:
 o cultură organizațională proprie;
 obiective comune, la realizarea cărora să participe toți angajații;
 angajamentul efectiv al man agerilor executivi;
 pregătirea și educarea personalului.

58
Managementul firmei, pornind de la strategiile elaborate, trebuie să evidențieze rolul fiecărui
angajat în parte cât și al fiecărui compartiment în parte, în cadrul structurii organizaționale.
Găsire a unui echilibru între structurile organizatorice și strategiile firmei este îngreunată de
multe dificultăți teoretice și practice care se referă la obținerea unor informații de calitate în
mod operativ și la viteza de prelucrare a acestora precum și la ti mpul afectat luării deciziilor.
O structură organizatorică adecvată trebuie să fie flexibilă în raport cu schimbările în
strategiile firmei, având în vedere faptul că mai multe firme urmăresc simultan mai multe
obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiași problemă dar în situații diferite.
Structura organizațională trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor umane, care
prezintă grade de segmentare destul de diver sificate, având în vedere multitudinea
obiectivelor firmei, ea trebuie să fie relevantă pentru mediul în care acționează.
Având în vedere dinamica mediului și complexitatea obiectivelor, managementul firmei
trebuie să dispună de o capacitate adecvată pentru a schimba organizarea firmei, pentru a o
compatib iliza cu strategiile el aborate.
3.2.2. Componentele unei organizați i optim e
Mulți factori pot influența eficiența și eficacitatea unei organizații, dintre aceștia cei mai
importanți pot fi considerați următorii:
 caracteristicile organizaționale;
 caracteristicile mediului în c are își desfășoară activitatea;
 calitatea personalului angajat;
 politicile și practicile manageriale.

1. Caracteristicile organizaționale
Structura și tehnologia reprezintă componentele caracteristicilor organizaționale ale firmei.
Structura se referă la relațiile ce există între diferitele funcțiuni ale firmei (producție,
marketing, logistică, cercetare – dezvoltare etc.) sau intrafuncțional (depozitare, transport,
aprovizionare, serviciu către clienți, care fac parte din funcția logistică). Aceste relați i sunt

59
reprezentate cel mai frecvent prin organigramă. Exemple de variabile structurale sunt:
descentralizarea, specializarea, formalizarea, controlul, mărimea organizației etc.
Tehnologia se referă la metodele și procedeele folosite de către o organizație , pentru a
combina factorii de producție cu scopul de a obține bunuri și servicii. Tehnologia poate
include schimbări în nivelul tehnic și tehnologic al proceselor de fabricație, cât și în
cunoștințele tehnice.

2. Caracteristicile mediului
Eficiența și ef icacitatea unei organizații este influențată de factorii interni și externi.
Factorii interni , sunt de obicei controlați de executivul firmei și sunt cunoscuți ca și „climat
organizațional” și apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de luc ru. Este greu de
perceput dacă această idee de „climat organizațional” implică atributele organizaționale sau
ale individului, ceea ce face ca definirea lui să fie foarte ambiguă. Dacă se referă la
organizație, atunci parametrii „climatului organizațional” trebuie evaluați în termeni de
acuratețe sau percepție, iar dacă se referă la individ, atunci el va cuprinde evaluări privind:
satisfacția în muncă, loialitatea și atitudinea angajaților, performanță, implicare în muncă etc.
În general factorii externi de mediu se referă la elementele necon trolabile, care includ mediul
economic, social, politic, cultural etc. Evaluările mediului extern se referă la complexitate,
stabilitate și incertitudine.

3. Calitatea personalului
Factorul determinant al eficienței or ganizaționale îl reprezintă personalul (angajații).
Abilitatea individuală de respectare a responsabilităților de muncă determină în mod
semnificativ eficiența generală a oricărei organizații.
Angajații au diferite scopuri, nevoi, abilități și păreri, ceea ce determină deosebiri între
activitățile umane, cauzând adesea diferite dorințe, raportate la angajatul individual, ceea ce
poate influența atât eficiența organizației cât și performanțele în muncă și loialitatea acestuia
față de firmă. Fără loialitate ș i performanță în muncă nu se poate obține eficiența
organizațională.

60
Loialitatea față de organizație este caracterizată de: atracție, respingere, angajament.
Performanța în muncă se definește prin motivație, scopuri și abilitate.

4. Politicile și practici le manageriale
Politicile și practicile manageriale, la nivelul firmei, influențează obiectivele specifice ale
diferitelor funcțiuni.
Pentru îmbunătățirea eficienței organizaționale managementul firmei poate acționa asupra
următorilor factori:
 rolul obiec tivelor strategice;
 achiziționarea și utilizarea resurselor;
 performanțele mediului;
 procesul de comunicații;
 leadership -ul și adoptarea deciziilor;
 flexibilitatea organizațională și inovarea.
Rolul obiectivelor strategice, implică clasificarea acestora în 2 grupe bine definite:
 obiective generale ale organizației;
 obiective individual specifice ale angajaților.
De exemplu: firma își propune să crească productivitatea muncii cu 5%, dar pentru aceasta
fiecare angajat va trebui să -și îmbunătățească calitatea prestației.
Achiziționarea și utilizarea resurselor, se referă la utilizarea resurselor materiale, financiare și
umane, în vederea realizării obiectivelor firmei în condiții de eficiență. Pentru aceasta este
nevoie de o pregătire corespunzătoare pentru per sonalul ocupat în diferitele activități, cu
scopul de a putea valorifică oportunitățile ivite în cadrul diferitelor procese.
Performanța mediului, se referă la realizarea acelui climat organizațional, care să motiveze
angajații și să realizeze în același t imp și eficiența tuturor funcțiunilor firmei. Strategiile care
urmăresc îmbunătățirea performanțelor mediului, includ: selecția, angajarea și repartizarea
personalului, programe de pregătire, stabilirea sarcinilor și evaluarea performanțelor etc.

61
Procesul de comunicare, influențează eficiența oricărei organizații. Pentru îmbunătățirea
procesului de comunicare se poate acționa asupra tuturor fluxurilor de comunicare atât pe
verticală cât și pe orizontală.
Comparabil cu importanța unei comunicări eficiente în tr-o organizație este și calitatea
leadership -ului și calitatea procesului de luare a deciziilor. Dacă managementul de vârf al
firmei și al funcțiilor sale va fi apreciat și respectat, dând dovadă de competență în luarea
deciziilor, atunci organizația va f i eficientă.
Flexibilitatea organizațională și inovarea constituie un factor important al eficienței
organizaționale. Dinamica mediului în care funcționează firma impune o supraveghere
continuă, impunând deseori schimbări, ceea ce implică multă flexibilita te, adaptare și inovare.
Schimbările mediului includ: schimbări legislative, nivelul serviciului către clienți, gradul de
competiție pe piețele țintă, schim bări tehnologice etc.
Flexibilitatea nu presupune efectuarea oricărui fel de schimbări, adaptările ș i inovările
hazardate nu se recomandă. Este important ca organizarea efectivă a activităților firmei să se
caracterizeze prin stabilitate și continuitate.
Managementul firmei trebuie să asigure un echilibru dinamic în cadrul organizației, care
presupune:
– o stabilitate suficientă care să faciliteze realizarea obiectivelor curente;
– o continuitate suficientă pentru a asigura efectuarea schimbărilor ce se impun;
– suficientă flexibilitate pentru a reacționa la oportunitățile ce apar în mediul extern
și intern;
– inovare, care să permită organizației să fie activă etc.
3.2.3. Etape și criterii în proiectarea unei organizații optime
Teoria și practica managerială se bazează pe faptul că organizațiile se dezvoltă și se schimbă
permanent, ca o condiție esențială a succesului.
Managementul firmei este eficient numai dacă toată activitatea lui este îndreptată pentru
realizarea obiectivelor și strategiilor firmei. Ori de câte ori intervin schimbări semnificative în
obiectivele și strategiile firmei sau în mediul exte rn, se impune schimbarea organigramei sau
a structurii organizaționale, pentru a reflecta aceste schimbări.

62
Dacă managementul firmei dorește să proiecteze o nouă structură organizatorică sau să
restructureze organizația existentă, trebuie parcurse următoar ele etape:
 definirea obiectivelor și elaborarea strategiilor;
 organizarea funcțiunilor firmei într -o manieră compatibilă cu structura generală;
 definirea responsabilităților funcționale;
 definirea stilului și a metodelor de management;
 flexibilitatea în fu ncționarea organizației;
 proiectarea sistemului informațional și folosirea sistemelor suport de decizie;
 identificarea și programarea alocării resurselor umane, astfel încât să asigure realizarea
obiectivelor generale ale organizației și pe cele individual specifice ale angajaților.
Organizațiile care înregistrează succes sunt acelea care știu să îmbine structura organizatorică
cu procesul de luare a deciziilor și cu stilul de management.
Întrucât nu se poate vorbi de o singură formă organizațională ideală pentru toate firmele, se
procedează de multe ori la examinarea structurilor organizaționale ale firmelor care
înregistrează succes pe piață. Compararea diferitelor organigrame ale firmelor din diferite
domenii de activitate, demonstrează că nu putem vorbi de o structură unică, ideală, cu toate că
există multe asemănări în realizarea diferitelor funcțiuni, de exemplu activitățile de marketing
din unele ramuri ale industriei.
Pentru proiectarea unei organizații optime, trebuie să se țină seama de criteriile c are definesc
performanța organizațională. Cele mai importante criterii ale performanței organizaționale
sunt:
 Flexibilitate , care presupune o bună pregătire pentru rezolvarea problemelor mai
neobișnuite și găsirea unor idei novatoare;
 Dezvoltare , înseamnă asigurarea pregătirii și perfecționării, respectiv dezvoltarea
personală,
 Coeziune , înseamnă lipsa reclamațiilor și conflictelor în organizație;
 Siguranța , presupune perfecționarea selecției și repartizării sarcinilor de muncă;
 Delegarea de autoritate de c ătre manageri ;

63
 Cooperare între diferite unități organizatorice și negociere;
 Evidențierea rezultatelor atât la nivelul firmei cât și la nivelul funcțiunilor acesteia și pe
posturi;
 Angajarea și flexibilitatea personalului în cadrul funcțiunilor firmei;
 Coordonarea deferitelor funcțiuni și a activităților din cadrul fiecărei funcțiuni și
definirea responsabilităților;
 Descentralizarea , adoptarea multor decizii la nivelele inferioare;
 Sprijinul managerilor , susținerea subalternilor pentru a obține performanț e în muncă;
 Programarea /stabilirea unui orizont de timp corespunzător pentru adoptarea unor
programe și planuri;
 Productivitatea ;
 Comunicarea , modul de transmitere a informațiilor și utilizarea sistemelor bazate pe
computer în elaborarea deciziei și alege rea celei mai bune alternative de acțiune
managerială;
 Controlul performanțelor în muncă .
Identificarea acestor criterii ce determină eficiența organizațională este punctul de pornire
pentru a proiecta o organizație optimă, respectiv pentru a identifică mă surile ce trebuie luate
pentru creșterea eficienței organi zaționale.
Timpul afectat și limitarea bugetului vor influența calitatea și performanțele organizației.
În unele cazuri, pentru a evalua eficiența organizațională se utilizează indicatorii: profit ;
costul de producție ca procent în total vânzări; costul structurii organizatorice, din care
salariile managerilor ca pondere în costul total al structurii organizatorice etc.
Pentru a măsura performanța managementului pe funcțiuni distincte se pot face c omparații
interne ale costurilor acestor funcțiuni în total vânzări și comparații externe cu firme similare.
Aceste comparații ale costului în total vânzări se pot face și între activitățile deferitelor
funcțiuni.

64
Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public și privat folosesc metoda
„diagramei responsabilității”. Dacă se utilizează o tehnică de diagnostic, diagrama
responsabilității va cuprinde următoarele faze:
 definirea alternativelor de decizie;
 definirea participanților;
 definirea tipu rilor de participare;
 descrierea rolurilor participanților;
 analiza rezultatelor.
Având în vedere faptul că rezultatele obținute sunt mai mult de ordin calitativ decât cantitativ,
cercetarea dă posibilitatea identificării modului cum sunt luate deciziile, de asemenea se pune
în evidență domeniile de ambiguitate și de conflict între participanți. Rezolvarea acestor
probleme permite ca procesul de luare a deciziilor să devină mai eficient și mai operativ.
Avantajele folosirii acestei diagrame sunt:
 determină participanții să fie conciși și să comunice clar deciziile;
 creează un vocabular specific pentru descrierea tipului de participare posibilă la
adoptarea deciziilor;
 stabilește o bază explicită pentru renegocierea responsabilităților și rolurilor dacă este
necesar.
3.2.4. Modalități de îmbunătățire a performanțelor organizaționale
Studii efectuate în Europa și SUA, au relevat faptul că firmele de succes au folosit mai multe
modalități pentru a îmbunătăți eficiența organizațională. Cele mai importante su nt:
 schimbarea organizațională ;
 programele MPO . Managementul prin obiective este folosit în mod frecvent, el
presupune determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, precum și
standardele de performanță pentru variatele activități;
 programele MPE , au la bază managementul prin excepții, care presupune un sistem
informațional adecvat acestei metode, astfel încât managerii să primească numai
informații relevante privind activitățile din subordinea lor în vederea identificării
situațiilor care reclamă intervenția lor;

65
 sisteme engineering , se aplică în activitatea de proiectare, programare și control. Multe
firme doresc să -și asigure consultanța și asistența unor specialiști care să le asigure
succesul;
 managementul investițional , dezvoltare a și utilizarea unor metode performante în
realizarea procesului de producție și distribuție care necesită investiții importante, iar
cheltuielile trebuie recuperate rapid;
 utilizarea tehnologiei computerizate . Folosirea computerului de către manageri în
activitățile curente dă posibilitatea ca aceștia să dispună de timp mai mult pentru
elaborarea și adaptarea deciziilor. De asemenea, computerul este un mijloc ideal pentru
analizele și controlul activităților;
 utilizarea metodelor analitice , pentru întocmir ea programelor și planificării și pentru
analiza diferitelor alternative posibile;
 programe de stimulare a personalului . Motivarea angajaților și a managerilor se face
prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de câștiguri suplimentare, bine
cunoscute. Tot mai multe firme își mobilizează managerii pentru a motiva angajații prin
intermediul unor programe de pregătire. Acest tip de programe combinat cu un sentiment
de identitate și importanță a angajaților poate constitui mijlocul de realizare a unei
motivări eficiente și pentru performanțelor firmei;
 politici de personal , respectiv politici eficiente de selecționare a personalului pentru
managementul de nivel mediu și superior, bazate pe metode de evaluare corectă a calității
personalului.
Pentr u a măsura eficiența organizațională a firmei, managementul trebuie să studieze o mare
varietate de factori de influență, care trebuie să fie măsurabili și să dea posibilitatea stabilirii
unor standarde de performanță care să permită compararea cu alte fir me similare din același
domeniu de activitate. Cercetarea organizării firmei înseamnă cuantificarea și înțelegerea
mediului în care fiecare factor contribuie la îmbunătățirea performanțelor organizaționale.

66
3.3. Bibliografie capitol
1. Borza A., Bordean O ., Mitra C., Mureșan A., Supuran R.,
Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și mijlocii , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
2. Ilieș L., Crișan E., Managementul firmei și planul de afaceri , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
3. Ilieș L., Ste gerean R., Osoian C., Lungescu, D., Managementul firmei , Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, 2005
4. Johns G., Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998
5. Nicolescu O., (coord. ș i autor), Strategii manageriale de firmă , Editura Economică,
București, 1996
6. Russu C., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii , Editura Expert,
București, 1996

67
4. MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI
4.1. Sisteme avansate de organizare și de conducere ale producției
4.1.1. Sistemele de tip Just In Time
Sistemele de tip Just In Time (JIT) își au originile în Japonia, la uzinele de asamblare Toyota.
Acest mod de organizare a apărut la sfârșitul deceniului 7 al secolului trecut, dar a fost
implementat abia în anul 1972, sub directa coordonare a inginerului jap onez Taichi Ohno,
care era responsabil în cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota.
Dezvoltarea sistemului și implementarea lui decurg, în ultimă instanță, din cultura și filosofia
japoneză asupra vieții, dar și asupra afacerilor. Este bine știut că managementul japonez a
avut și are în continuare elemente specifice care îl diferențiază de alte școli dezvoltate pe plan
internațional.
În plus se știe că Japonia nu este o țară bogată dacă ne gândim la resursele ei naturale, după
cum nu este ni ci una întinsă ca și suprafață, acestea fiind alte constrângeri care au stat în fața
firmelor japoneze la sfârșitul secolului trecut când concurența era din ce în ce mai intensă în
multe domenii de activitate.
În aceste condiții firmele japoneze au trebuit să găsească soluții eficiente pentru a putea
deveni concurenți serioși pe diferitele piețe iar soluția firmei Toyota promovată de inginerul
Taichi Ohno era foarte potrivită.
Inițial sistemul JIT a fost implementat la nivelul liniilor de asamblare a diferi telor companii
producătoare de automobile sau produse electronice dar, datorită rezultatelor obținute
utilizarea lui s -a extins și în alte sectoare. Astăzi, putem afirma că o parte mai mică sau mai
mare a principiilor JIT se regăsește în modul de organizar e al oricărei firme, indiferent de
domeniul de activitate pentru că ele răspund unor cerințe cheie ale oricărei piețe:
adaptabilitate la cerințele specifice clienților, onorare promptă a cererii sau grad maxim de
flexibilitate.
Termenul a fost consacrat su b sintagma „JIT”, care tradusă în limba română înseamnă Exact
La Timp. Traducerea reflectă fidel conținutul sistemului: fiecare loc de muncă din cadrul
firmei trebuie să realizeze exact cantitatea care este necesară locului de muncă următor, la

68
momentul în care acesta o solicită și la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic să nu fie
inutil în cadrul organizației.
Utilizarea sistemului în cadrul firmelor japoneze s -a dovedit un avantaj competitiv real al
acestora în raport cu cele americane, iar rezul tatul a fost că în anii 80 ele și -au consolidat
pozițiile pe piețele americane, aparent greu sau deloc accesibile până atunci. Deși sistemul a
fost primit cu un grad mare de reticență de firmele americane el a început să câștige teren spre
sfârșitul anilor 80 și prima parte a anilor 90 când a cuprins practic toate sectoarele economiei
americane. Multe din principiile JIT rămân valide și astăzi, chiar dacă sunt parte a altor
sisteme informatizate.
Principiile care stau la baza funcționării unui sistem JIT s unt următoarele, indiferent de
specificul activității firmei:
 Eliminarea pierderilor
 Perfecționarea continuă
 Calitate perfectă
 Stocuri zero
 Respect pentru resursa umană
 Abordarea pe termen lung
Eliminarea pierderilor – MUDA, la japonezi, este o necesitate obiectivă prin care se acordă
atenție oricărei activități, ca fiind o potențială sursă de pierdere. Acest lucru trebuie prevenit
în totalitate pentru a nu prejudicia în nici un fel rezultatele finale ale firmei. Între aceste surse
amintim necorelarea între capacitățile de producție și cerințele unui program de fabricație
care poate duce la o utilizare insuficientă a echipamentelor, o dimensionare incorectă a
necesarului de personal , fie că este sub sau supradimensionar e, derularea necorespunzătoare
a procesului de producție , neconcordanța între programul stabilit de fabricație și cererea
pieței.
Perfecționarea continuă – KAIZEN, în limba japoneză, este un principiu care este promovat
la orice nivel ierarhic al firmei, a tât pentru salariați dar și pentru celelalte elemente ale
procesului. Orice angajat trebuie să aplice acest principiu la locul său de muncă din dorința de
a realiza o performanță superioară celei precedente. Transpus la nivelul firmei prin prisma

69
manageril or de vârf acest principiu poate duce la o îmbunătățire continuă a activității firmei,
respectiv la o sursă permanentă de susținere a unui avantaj competitiv.
Calitatea perfectă , atât din punct de vedere a producției dar și a produsului sau serviciului
care rezultă în urma acestuia. Prin conceptele promovate în cadrul acestui principiu putem
afirma că JIT -ul este un susținător al Managementului Calității Totale pentru că abordarea se
realizează la nivelul întregii organizații și nu doar la cel al producției cum se consideră în mod
tradițional. Acest principiu îl completează foarte bine pe cel precedent.
Stocuri zero este unul dintre principiile cel mai strâns legate de procesul de producție pentru
că vizează în mod direct conducătorii direcți ai producției, fața de cele de dinainte care
presupuneau angajarea prioritară a managementului de vârf. Între premisele care trebuie
create pentru a respecta acest principiu enumerăm:
 Eliminarea aleatoriului și a incertitudinilor
 Crearea unei baze solide și stabile de fu rnizori
 Proiectarea corespunzătoare a tuturor activităților, în concordanță cu procesul de
producție
 Întreținerea preventivă a echipamentelor pentru a evita orice cădere accidentală
 Asigurarea calității la orice loc de muncă
 Trecerea spre loturi de fabrica ție cât de mici – ideal egale cu unitatea
 Atenția permanentă spre piață și cererea ei
Respect față de resursa umană este principiul care determină cele mai mari eforturi din punct
de vedere al duratei în care se realizează dar și a complexității problemelo r care pot apărea .
Deosebirea esențială față de abordarea resursei umane din Statele Unite sau țările europene
rezidă în faptul că fiecare salariat dintr -o firmă japoneză este considerat la fel de important în
raport cu ceilalți, atât prin prisma drepturi lor dar și prin cea a obligațiilor. Nu ne referim la
salariu, care trebuie diferențiat în funcție de performanțele fiecăruia, dar angajatul ca și
individ este echiimportant, indiferent de locul pe care îl ocupă în cadrul firmei. Ceea ce se
cuvine a fi rema rcat din perspectiva JIT este faptul că un muncitor care lucrează pe o linie
poate să oprească funcționarea acesteia dacă constată că există o problemă cu influențe asupra

70
rezultatelor sale sau ale colegilor lui. Acest element se traduce prin faptul că ace lui salariat i
se transferă o parte din responsabilitatea funcționării liniei în ansamblul ei.
Abordarea pe termen lung este o necesitate dacă ne gândim că rezultatele imediate pot fi
trecătoare și numai luarea în considerare a obiectivelor pe termen lung pot da stabilitate și
siguranță unei firme.
Concluzii asupra unui JIT
Acestea vor fi prezentate sub forma unui tabel care reliefează avantajele, dar și dezavantajele
unui astfel de sistem – Tabelul 4 .1.
Tabelul 4 . 1. Concluzii generale ale unui sistem JIT
NR.
CRT Caracteristica Sistemul JIT
1. motorul sistemului satisfacerea cererii pie ței.
2. capacitate/ flux de
producție încercarea sistemului de a maximiza gradul de utilizare a
capacității, prin posibilitatea de alternare a execuției
diferitelor piese p e un același tip de utilaj, în condițiile în
care unul din obiectivele sistemului este uniformizarea
fluxului de producție.
3. nivelul stocurilor tinde spre minim posibil, ideal zero, datorită tendinței de
eliminare a oricărei probleme în procesul de prod ucție.
4. lotul utilizat în
producție minim, tinde spre unitate.
5. calitatea perfectă, în mod ideal; practic, în creștere continuă datorat
procesului de îmbunătățire continuă (Kaizen) – cu pași
mărunți.
5. baza de date simplă, la nivelul locului de munc ă.
6. sistem de producție de tip PULL, bazat pe adaptarea permanentă a fabricației la
cererea momentului.
7. flexibilitatea direct proporțională cu gradul practic de realizare a
principiilor JIT, din ambele puncte de vedere cantitativ și
sortimental.
8. investiții reduse din punct de vedere financiar.

71
9. durata de
imple mentare mare, datorită necesității de pregătire a întregului personal
pentru a înțelege superioritatea și modul de funcționare a
sistemului.
10. rezultate pe termen lung favorabile, dar pot fi pe termen scurt
nesatisfăcătoare, în mod sporadic.

4.1.2. Sistemele Flexibile de Fabricație
Un sistem flexibil de fabricație (SFF) este o reuniune a tuturor grupelor de mașini și
echipamente la nivel de secție, fabrică sau întreprindere, în cadru l unui sistem integrat și
informatizat într -o anumită proporție cu scopul de a realiza anumite performanțe economice
la nivelul firmei, în condițiile unor costuri de producție minime.
Un SFF este o cale de creștere a eficienței unei întreprinderi, dacă ace asta este pregătită să
facă față modificărilor majore de mentalitate, structură și infrastructură care se impun. Fără
realizarea acestor premise, o astfel de investiție este inoportună.
SFF-urile reprezintă o etapă intermediară de evoluție a conducerii pr oducției spre
Întreprinderea Total Informatizată, în care factorul uman este prezent doar la monitorul
computerului, de unde are un rol de transmitere a diferitelor sarcini care trebuie executate în
perioada următoare. Eficiența unui astfel de sistem este de necontestat prin realizarea acelui
volum maxim posibil al producției, care nu mai este influențat în mod subiectiv de om, decât
într-o măsură foarte mică. Rolul acestuia se limitează la activitatea de concepție, cercetare a
noilor produse sau modificare a proiectelor existente, precum și la stabilirea programelor de
producție stabilite pe baza cererii pieței.
Avantajele unui SFF sunt, în concepția noastră, următoarele:
 reducerea costurilor directe ale produselor
 reducerea investițiilor privind noile ma șini
 viteză rapidă de reacție la o situație aleatorie care se poate manifesta pe piață
 calitate constant superioară
 prestarea unui control îmbunătățit din punct de vedere al eficienței
 utilizarea mașinilor cu comandă numerică sau computerizate (roboț i)

72
Principalele dezavantaje ale SFF se referă la:
 investiția de achiziționare a unui astfel de sistem este mare
 decizia de implementare a unui SFF este grea, datorită semni ficațiilor pe care le poate
avea asupra întreprinderii în viitor
 implementarea unui SFF presupune concedieri masive de personal (la nivelul
muncitorilor)
 odată implementat un SFF, se impun pe de altă parte angajări de personal înalt calificat
 personalul care utilizează sistemul trebuie să fie calificat și să aibă cunoștințe
interd isciplinare

Tabelul 4 .2: Abordare comparativă JIT/ SFF
Trăsătura JIT SFF
1. grad de simplitate maxim redus la minim
2. rol determinant la
locul de muncă muncitorul mașina cu comandă numerică(SFF),
computerul la informatizarea completă
3. baza de date relativ redusă foarte complexă; în cazul CIB fiecare
terminal are acces la orice informație din
întreprindere
4. structura forței de
muncă echilibrată, d.p.v. al
calificării tendința de creștere a gradului de
calificare odată cu / informatizării
5. necesarul de forță
de muncă mediu redus, datorită informatizării
6. nivelul stocurilor scăzut idem
7. lotul utilizat tinde spre minim idem
8. flexibilitate medie sporită
9. costuri
investiționale reduse foarte mari

73
10. volumul producției conform cererii tinde spre maxim
11. rezultate nu neapărat foarte
bune într -un termen
scurt, dar
susținătoare a
strategiei
întreprinderii pe
termen lung rapide și evidente, dar deosebit de bune și
pe termen lung.

Dacă analizăm comparativ cele două sisteme prezentate p utem observa că ambele constituie o
premisă favorabilă pentru organizarea sistemului de producție într -o formă informatizată. Mai
mult, sistemele tip ERP vor prelua din caracteristicile sistemelor JIT și a SFF -urilor acele
trăsături care să le ofere noi su rse de avantaj competitiv într -un mediu concurențional tot mai
intens.
4.2. Informatizarea sistemelor de organizare și de conducere ale producției
O etapă distinctă în evoluția managementului producției și, implicit a sistemelor de producție
o constituie i nformatizarea diferitelor elemente componente cu consecințe directe asupra
performanțelor firmei în ansamblul ei. În anii 60 ai secolului trecut au apărut primele utilizări
în cadrul activității firmelor ale calculatoarelor, în anumite sectoare ale industr iei și în cadrul
anumitor activități din cadrul sistemului.
Astfel, prima etapă de informatizare a sistemelor de producție a constituit -o proiectarea
asistată de calculator CAD – Computer Aided Design . Introducerea calculatorului în
activitatea de proiect are s -a realizat inițial cu scopul prioritar și exclusiv de a reduce volumul
de muncă al celor angajați în acest sector.
Computerele contribuiau la realizarea grafică a unui proiect, pentru diferitele stadii ale
acestuia și ofereau posibilitatea proiectant ului să intervină în diferite faze cu anumite
modificări sau, în cazul în care acestea se dovedesc a fi inoportune să revină la proiectul
inițial. Toate aceste intervenții se puteau realiza într -un timp mai scurt comparativ cu modul

74
tradițional de proiecta re. De asemenea prin modulul de testare informatizată a prototipurilor
se puteau depista și remedia anumite probleme fără ca acestea să ajungă să angajeze costuri
suplimentare prin constatarea lor după ce prototipul era realizat și testat efectiv.
Următoar ea fază a informatizării a reprezentat -o introducerea ei în producție – producția
asistată de calculator CAM – Computer Aided Manufacturing , fie prin utilizarea
calculatoarelor direct în procesul de producție, fie prin implementarea unor sisteme care să
contribuie la buna desfășurare a procesului de fabricație – planificarea capacităților,
aprovizionarea, managementul calității sau activitatea de distribuție.
Echipamentele conectate direct la un computer ajutau la monitorizarea continuă a producției,
oferin d informații legate de productivitatea orară, procent de rebuturi, managementul
stocurilor la fiecare loc de muncă. Dacă un computer era instalat la un grup de utilaje – de
exemplu la o linie de fabricație se putea realiza coordonarea activității acelui se ctor și o mai
bună urmărire a procesului în ansamblul său. Cu cât rețeaua era mai mare cu atât mai bine se
realiza coordonarea la nivelul respectiv.
Etapa următoare a fost prima etapă în informatizare care a abordat integrat activitatea firmei
prin luarea în considerare și a altor activități care nu erau componente ale producției producția
integrată pe calculator CIM – Computer Integrated Manufacturing .
Putem aprecia că acest stadiu este cel în care abordarea sistemică trece la considerarea firmei
ca fiind un holon, în care fiecare parte componentă este considerată ca un subsistem care prin
realizarea obiectivelor sale contribuie la realizarea o biectivelor firmei în ansamblu.
Putem aprecia de asemenea că această abordare stă la baza stadiului actual de evolu ție a
sistemelor informatice, respective ERP – Enterprise Resource Planning prin organizarea pe
diferite module care acționau integrat la un nivel de bază.
Ultima etapă în dezvoltarea sistemelor informatice ale firmei se referă la integrarea totală pe
supo rt informatic a tuturor activităților din cadrul ei; aceasta presupune ca fiecare salariat să
își realizeze sarcinile de muncă în mod transparent iar rezultatele muncii lui să fie transferate
în mod continuu pe suport informatic.
În funcție de conținutul l or, aceste rezultate vor fi prelucrate la nivelul imediat superior din
punct de vedere ierarhic și transmise ca atare pentru alte nivele interesate în cunoașterea lor,
în limita respectării confidențialității pentru anumite informații. Acest stadiu de info rmatizare

75
creează premisele necesare pentru intrarea firmei respective pe piața electronică a afacerilor,
respectiv Internetul.
În ansamblu, putem aprecia că aceste sisteme informatizate de producție duc la obținerea și
susținerea unui avantaj competitiv f irmelor care le implementează, prin avantajele pe care
acestea le pot obține dacă ele sunt utilizate corect și sistematic. Între aceste avantaje amintim:
1. creșterea gradului de flexibilitate și de adaptabilitate a sistemului la piață și
dinamismul ei
2. posibi litatea de a interveni în cadrul sistemului în momentul în care acesta semnalează
o abatere de la programele stabilite anterior
3. realizarea producției la costurile minime planificate
4. recuperarea rapidă a costurilor fixe determinate de investițiile mari prin creșterea
productivității muncii
5. realizarea unui nivel minim stabilit al calității produselor
6. evidența și controlul mai eficient al stocurilor
Pe lângă aceste avantaje aceste sisteme au și dezavantaje . Între acestea cele mai importante
sunt:
1. implementarea sistemului este un element costisitor atât din punct de vedere material
dar și din cel al consumului de timp
2. costurile post implementare – între care un rol important îl are întreținerea și
upgradarea sistemului – sunt mari
3. introducerea unui astfel de sis tem presupune o creștere a ponderii personalului angajat
cu studii superioare, cu abilități în utilizarea unui astfel de sistem – ingineri de sistem,
analiști, economiști, ingineri
4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ ușoară pentru că î n realitate
utilizarea lui eficientă presupune o nouă abordare a sarcinilor de muncă din partea
salariaților, chiar schimbarea mentalității lor

76
4.3. Sistemul ERP – Enterprise Resource Planning, soluția firmei în viitor
4.3.1. Evoluția istorică spre ERP -ul actual
Din anii 60 ai secolului trecut când a apărut pentru prima dată con ceptul MRP – Material
Resource Planning (Planificarea resurselor materiale) a început evoluția spre sistemele
informatizate de astăzi. Inițial acest MRP avea un soft complex pentru acel timp, dar simplu
pentru cele de astăzi în care se calcula necesarul de aprovizionat pentru un anumit nivel
prestabilit al producției. Necesarul astfel determinat era apoi „ împins” prin sistemul de
producție și producea ieșirile predeterminate. Inter venția într -un astfel de sistem era
inexistentă pe parcursul procesului planificat ceea ce îi conferea caracteristicile unui sistem de
tip Push [54]. Într -un astfel de sistem nu se luau măsuri corective decât la sfârșitul unui ciclu
de producție, fapt care îi conferea un grad scăzut de adaptabilitate la o piață dinamică.
Spre sfârșitul anilor 60 – începutul anilor 70 apare sistemul MRP II – Manufacturing
Requirements Planning (Planificarea resurselor de producție). Având la bază sistemul MRP,
cel nou ia în considerare și alte aspecte legate de desfășurarea procesului de producție cum ar
fi cele legate de resursele umane – necesar, urmărirea activității și a rezultatelor muncii
acestora, de echipamente – grad de utilizare a capacităților, posibilitatea de a r ealiza anumite
sarcini de producție, de nivelul stocurilor nu doar la nivelul aprovizionării, dar și în interiorul
producției. Putem spune că un sistem MRP II are un grad de integrare sporit față de MRP și că
are un grad de adaptare mai bun la un mediu eco nomic dinamic. Limita acestui sistem constă
în faptul că el rămâne un soft la nivelul funcțiunii Producție, dar în cadrul acesteia abordează
prin conținutul său aspecte diversificate ca cele de mai sus. Sistemul MRP II face trecerea
spre sistemele de tip P ull [54] care iau continuu în considerare piața și cerințele ei. Următorul
pas în evoluția lui MRP II a fost extinderea lui la nivelul procesului de distribuție.
Încă din anii 70 putem observa un interes pentru a integra diferitele activități din cadrul fi rmei
dar putem aprecia că aceste încercări erau timide și de obicei gradul de integrare era vag,
rezultând adeseori un sistem global ineficient și fragmentat. Perfecționarea se făcea pe
componente ale sistemului și, în majoritatea cazurilor acestea nu se c orelau între diferitele
componente astfel că efectele finale nu erau totdeauna cele așteptate. În acest context anii 90
care au adus primele ERP -uri au reprezentat o soluție pentru rezolvarea problemelor vechilor
sisteme care începuseră să genereze costuri din ce în ce mai mari de întreținere.

77
În anii 2000 putem afirma cu certitudine că ERP este o soluție prezentă, care trebuie
actualizată conform noilor cerințe ale pieței. Astfel la modulele clasice se adaugă noi funcții
pachetelor originale cum ar fi Supp ly Chain Management , ca extensie la pachetul inițial
Aprovizionare sau Service Customer Management , o extensie a CRM -ului deja tradițional.

4.3.2. Conținutul unui ERP
Sistemul de producție ERP este un soft care încorporează în interiorul său toate laturil e de
activitate ale unei organizații, reunind toate departamentele și funcțiile unei întreprinderi într –
un sistem integrator și informatizat, care este capabil să realizeze performanțe super ioare dacă
este bine gestionat.
Un astfel de sistem presupune inte grarea tuturor fluxurilor informaționale din firmă utilizând
o bază de date unică, accesibilă în limitele admise de confidențialitate diferitelor trepte
ierarhice. Prin implementarea și utilizarea unui astfel de sistem se asigură transparența afacerii
în ansamblul său și se evită luarea unor decizii incomplete sau parțial eronate determinate de
deficiențe ale procesului de comunicare.
Punctul de plecare al sistemului îl constituie elementele caracteristice ale organizării și a
conducerii tradiționale ale pr oducției reflectate și în alte sisteme ca MRP, MRP II sau JIT.
Problema proiectării unui singur soft care să servească nevoilor tuturor departamentelor firmei
este una dificilă, deoarece fiecare departament are un sistem propriu informatizat, specializat
pe diferitele funcții și sarcini.
Softul ERP combină toate aceste sisteme și le reunește în acea bază unică de date care permite
schimbul de informații între departamente și eficientizarea procesului interdepartamental de
comunicare. Informațiile sunt înreg istrate și monitorizate din perspectivă multiplă iar accesul
se asigură indiferent de departamentul care le -a introdus în rețea.
Funcția principală a unui ERP este aceea de a prezenta informația într -un mod „standardizat”
care să poată fi utilizat de orice beneficiar și care să permită o colaborare rapidă și eficientă
între diferitele compartimente.
Totuși, se cuvine menționat faptul că în final decizia se ia tot prin prisma elementului uman,
astfel că puterea de a lua decizia corectă stă tot în capacitatea resursei umane, cu sprijinul
bazei de date ERP.

78
Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software și, de aceea, în interiorul lor
nu se pot regăsi nevoile complete ale unei firme. În esență, aceste pachete conțin următoarele:
 Planificarea pro ducției
 Managementul aprovizionării
 Managementul stocurilor
 Managementul relațiilor cu furnizorii
 Managementul relațiilor cu clienții
 Urmărirea execuției programelor de fabricație
 Managementul resurselor umane
 Managementul financiar
Când o firmă decide să achiziționeze un astfel de soft ea are cel puțin două alternative: fie își
modifică procesele interne în conformitate cu pachetul, fie solicită o configurație specifică
nevoilor proprii. Prima variantă este mai bună, deoarece personalizarea implică de mult e ori
costuri suplimentare neașteptat de ridicate precum și un consum mare de timp până la
funcționarea eficientă.
Avantaje și dezavantaje ale sistemelor ERP
Din cele spuse până acum este evident faptul că ERP -urile reprezintă o inovare a conceptului
tradițional de management al producției și că implementarea lor poate determina un avantaj
competitiv firmelor utilizatoare. Între avantajele unui ERP putem aminti:
1. existența bazei de date unice, bazate pe un flux informațional actualizat continuu, care
este ac cesibilă diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziția lor
geografică determină un proces de comunicare eficient, transparent și în cel mai scurt
timp posibil
2. standardizare și acuratețe a bazei de date la nivelul de ansamblu al firm ei
3. aplicațiile informatice au la bază cele mai bune „practici” ale ramurii respective

79
4. obiectivele specifice fiecărei funcțiuni sunt abordate unitar prin includerea lor în
sistemul integrat de la nivelul firmei
5. optimizarea proceselor din cadrul firmei și cr eșterea capacității de a furniza informații
sigure, în timp real ceea ce duce la o planificare realistă și obiectivă a obiectivelor
viitoare
6. o mai bună capacitate de adaptare la cerințele clienților prin dezvoltarea și actualizarea
continuă a modulului cu clienții precum și accesibilitatea datelor din acest modul către
alte departamente interesate
7. posibilitatea de a interveni în orice moment și mai mult, această intervenție este
cunoscută în același moment de toți utilizatorii
8. grad ridicat de adaptabilitate la cerințele fiecărei firme prin oferirea unor pachete
specifice diferitelor cerințe
9. se creează premisele pentru o afacere electronică a firmei
Pe lângă aceste avantaje ERP -urile au și dezavantaje , între care sunt:
1. baza de date unică este complexă, ceea c e poate determina disconfort din partea unor
salariați în găsirea diferitelor informații necesare
2. necesitatea de a pregăti personalul înainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care
de regulă se fac de cel care vinde ERP -ul și care sunt destul de cos tisitoare. În plus,
situațiile concrete pot fi diferite de cele întâlnite anterior și persoana trebuie să aibă
anumite competențe în a rezolva o anume problemă
3. standardizarea poate deveni un minus atunci când anumite aspecte nu se pot include în
acele fiși ere care nu pot fi modificate și deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme
care stau în spatele unor date sau informații
4. dificultăți de utilizare a diferitelor informații atunci când upgradarea nu este realizată
5. costurile de implementare sunt mari și fac practic, imposibilă, achiziționarea tuturor
modulelor componente ceea ce determină performanțe mai slabe față de alte firme
care utilizează toate modulele componente

80
4.4. Bibliografie capitol
1. Abrudan I., Sisteme flexibile de fabricație. Concepte de pr oiectare și management ,
Editura Dacia, Cluj -Napoca, 1996
2. Bărbulescu C., Bâgu C., Managementul producției – vol I, Editura Economică,
București, 2001
3. Ilieș L., Crișan E., Managementul firmei și planul de afaceri , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
4. Ilieș L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei , Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, 2005
5. Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a producției , Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002

81
5. MANAGEMENTUL LOGISTICII
5.1. Man agementul logistic în cadrul firmei
5.1.1. Importanța managementului logistic
Factorii care determină acordarea unei atenții sporite managementului logistic, și care se
manifestă cu intensitate la ora actuală sunt:
 avantajele create de tehnicile cantitat ive și tehnologia informațională;
 acordarea sistematică a conceptului de cost total;
 recunoașterea aproape unanimă a rolului logisticii în programul de servicii către
clienți;
 reducerea profiturilor multor firme, ca urmare a eșecului
 înregistrat în iden tificarea ariilor funcționale unde pot fi realizate reduceri
semnificative de costuri;
 folosirea logisticii în crearea unui avantaj competitiv etc.
Desigur și alți factori independenți (încă cu efecte comune) au determinat creșterea interesului
pentru man agementul logistic.
Logistica ultimului deceniu a fost influențată de gândirea, conceptele și instrumentele de
management ce l -au marcat, ca de exemplu: calitatea totală, reproiectare, conducere
transformatoare, comportamente și valori fără granițe, echip e, alianțe etc.
Acest domeniu de activitate a fost influențat tot mai mult de necesitatea obținerii eficienței în
condițiile în care clienții concurenții și ocaziile devin globale. Practica demonstrează că
globalizarea nu mai ține cont de natura afacerii ș i de mărimea firmei.
Au crescut preocupările de a reduce numărul de verigi intermediare dintre producători și
utilizatorii finali sub forma unui proces sistematic de acces direct la aceștia.
Odată cu apariția unor firme în domeniul distribuției și al serv iciilor care preiau multe funcții
de distribuție și cu folosirea internetului pentru comerțul electronic, firmele pun un accent tot
mai mare pe eliminarea ineficienței și a costurilor care apar în livrarea bunurilor și serviciilor

82
către clienții finali. Ac eastă tendință se va accentua odată cu dezvoltarea internetului și a
World Wide Webului.
Într-un mediu în care viteza și ritmul afacerilor se vor schimba, logistica va câștiga într -o
măsură tot mai mare un loc important în cadrul strategiilor concurențial e.
5.1.2. Conceptul de managementul logistic
Istoria logisticii demonstrează că a trebuit să treacă mulți ani pentru ca principiile de bază ale
logisticii să fie bine definite.
Termenul de logistică în literatura de specialitate a fost folosit sub diferi te denumiri cum ar fi:
distribuție; distribuție fizică; managementul materialelor, distribuție logistică; logistica
afacerilor; logistică de marketing; logistică industrială, managementul aprovizionării;
managementul logistic. Termenii cei mai folosiți în ultimii ani pentru a defini domeniul
logisticii sunt: logistică, distribuție fizică și managementul logistic.
Una dintre definițiile de bază ale logisticii este cea a lui M.Cristopher (1992). "știința care se
ocupă cu organizarea strategică a aprovizionăr ii distribuției și depozitării materialelor
(asociată cu fluxul de informații), alegerea celor mai potrivite canale de marketing
(distribuție) care să aducă acum și în viitor profit maxim cu costuri efective cât mai mici".
Logistica potrivit lui Ph.Kotler cuprinde: "planificarea implementarea și controlul fluxurilor
fizice de materiale și produse finite de la punctele de proveniență ale acestora la punctele de
utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerințele clienților și să se realizeze profit". Scopu l
logisticii este de a crea lanțuri de livrare, adică fluxuri fizice de materiale și produse finite de
la furnizori către consumatorii și utilizatorii finali cu costuri cât mai reduse, cunoscând că
ponderea acestora în costul complet al produsului se poat e ridica la 30 – 40 %.
În concepția lui Ph.Kotler, logistica pe lângă activitățile de transfer a produselor finite și
materialelor de la furnizori către clienți cuprinde și alte activități, cum ar fi:
 prognoza desfacerilor: planifică producția și nivelu l stocurilor;
 programarea producției;
 aprovizionarea;
 depozitarea exterioară.

83
Un sistem logistic eficient trebuie să răspundă la o serie de întrebări importante:
 Cum trebuie preluate și tratate comenzile ?
 Unde trebuie amplasate stocurile de produse ?
 Cum trebuie expediate produsele?
O firmă nu poate obține eficiență în realizarea distribuției fizice cerând pur și simplu fiecărui
manager de distribuție să minimizeze costurile proprii, întrucât se cunoaște că în cele mai
multe cazuri costurile distribuț iei fizice interacționează într -o manieră inversă, fapt ce impune
ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuției fizice să se bazeze pe o analiză a
sistemului în totalitatea sa.
Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialiști în domen iul logisticii din SUA "The
Cauncil of Logistics Management" înființat de Național Council of. Physical Distrbution,
folosește ca termen consacrat "Management logistic", pe care îl definește astfel: "procesul de
planificare implementare și control al distr ibuției respectiv al urmăririi costului efectiv de
distribuție fizică a produselor finite și al proceselor de stocare și de colectare a informațiilor,
în scopul satisfacerii cerințelor consumatorilor".
La această definiție destul de largă, s -au adăugat c u timpul o serie de alte elemente care se
referă la managementul materialelor (transportul, depozitarea și stocarea materiilor prime și
materialelor), controlul și gestiunea stocurilor, distribuția comunicațiilor, intermedierea,
manipularea și transbordar ea, valorificarea și eliminarea rebuturilor, ambalarea produselor
pentru transport, previziunea ofertei.
Un punct de vedere acceptat în literatura de specialitate consideră că logistica include
distribuția produselor / serviciilor și managementul material elor. Conceptul de logistică
cuprinde și procesul de planificare, implementare și control al distribuției fizice, a materiilor
prime și materialelor și al proceselor de stocare (Alan Rushton, John Oxley, (1991).
Acest punct de vedere identifică logistica cu fluxurile fizice și informaționale prin care trec
materialele din starea lor inițială până la distribuția finală ca produs finit. Managementul
materialelor în acest context reprezintă fluxurile de intrare în firma producătoare, în timp ce
distribuția re prezintă fluxurile de la punctul final al producției la client sau consumatorul
final.
Așa cum rezultă din definițiile date, managementul logistic are ca scop principal creșterea
eficacității și eficienței procesului de transfer al bunurilor de la producă tor la consumatorul

84
final, ceea ce presupune planificarea, implementarea și controlul unui număr mare de
activități, incluzând și utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor
pentru ambalaj în procesul de fabricație și stocare.

5.1.3. Rolul și importanța logisticii în cadrul firmei
Rolul logisticii în cadrul firmei poate fi sintetizat astfel:
 Logistica adau gă utilitate de timp și spațiu – Produsele fabricate au o anumit ă utilitate
sau valoare, deoarece un produs asamblat este mai v aloros decât componentele sale
neasamblate sau decât materiile prime.
Utilitatea materiilor prime si materialelor asamblate într -un produs este utilitatea
formală, dată de costurile de producție, la care se adaugă valoarea produsul ui,
constând în crearea u tilităț ii de posesie, de timp și de spaț iu.
Utilitatea de spațiu reprezintă valoarea creată și adaugată unui produs pentru a -l face
realizabil pentru consum la locul potrivit.
Utilitatea timpului constă în valoarea creată și adaugată unui produs, pentru a -l face
realizabil pentru consum la timpul potrivit.
Utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adaugată unui produs, prin determinarea
clientului să cumpere acel produs. Ea nu este rezultatul logisticii, dar este un criteriu în
vânzarea produselor.
 Logistic a urmărește realizarea unui nivel acceptab il al serviciilor către clienți –
Grosvener Plowman s -a referit la cele 5 potriviri ale unui sistem logistic: produsul
potrivit , în locul ș i la timpul potrivit , în cantități ș i cost potrivit . Costul este specific
sistemului log istic al întreprinderii, ceilalț i sunt simila ri utilităț ii de posesie, respectiv
activităț ii de marketing.
Activitatea logistică are scopul de a oferi consumatorilor produ sele la termene cât mai
scurte și la costuri scăzute, îmbunătățind nive lul serviciului că tre consumator.

85
5.1.4. Activitățile pe care le include managementul logistic
Logistica potrivit definițiilor date în subcapitolul precedent, cuprinde o serie de activități care
sunt legate de transferul produselor de la punctele de produc ție către punctele de consum.
Potrivit definițiilor date domeniul logisticii cuprinde următoarele activități:
 serviciul către clienți;
 procesul de comandă și de pregătire a loturilor de livrare;
 distribuția comunicațiilor;
 gestiunea stocurilor;
 progno za cererii;
 transferul;
 depozitarea și stocarea;
 selecția amplasării fabricilor și depozitelor;
 manipularea;
 achiziționarea;
 executarea serviciilor post -vânzare;
 ambalarea;
 valorificarea și eliminarea rebuturilor;
 returnare a bunurilor.

1. Servic iul către clienți.
Specialiștii în marketing deseori evaluează nivelul serviciului către clienți în cadrul canalelor
de distribuție cu ajutorul următorilor parametri: accesibilitatea; ciclul de comandă;
comunicațiile între vânzător și clienții finali.
2. Procesul de comandă și de pregătire a loturilor de livrare.
Elementele procesului de comandă se grupează astfel:
 elemente operaționale , care cuprind ordonarea comenzilor și informațiilor primite,
programarea și pregătirea loturilor de transport și al fa cturilor;
 elemente de comunicație care constau în modificările procesului de comandă,
corecturi, urmărirea și expedierea produselor, corectarea erorilor și cererile de
informare legate de produs;

86
 elemente de credit și încasări , includ verificarea credit elor și a deconturilor, găsirea
celor, mai potrivite forme de decontare.
3. Distribuția comunicațiilor . Succesul în domeniul afacerilor de astăzi necesită un sistem
complex de comunicații. Comunicarea trebuie să ocupe locul dintre:
 firmă, clienți și furn izorii săi;
 componentele funcționale majore ale firmei – marketing, fabricație (producție),
logistică, finanțe și contabilitate;
 varietatea activităților logistice, cum ar fi: serviciul către clienți, transportul,
depozitarea și stocarea, inventariere și control;
 componentele variate ale fiecărei activități logistice (exemplu, controlul și
inventarierea cuprinde: controlul intern al intrărilor, controlul pe flux și controlul în
domeniul depozitelor).
4. Gestiunea stocurilor . Activitatea de gestiune a st ocurilor de materii prime, piese,
subansamble și produse finite, este foarte importantă. Furnizarea acestor stocuri, înseamnă
atât spațiu în depozite cât și cheltuieli, respectiv capital imobilizat. O importanță deosebită are
dimensionarea corectă a stocu rilor, respectiv minimizarea costurilor de control și gestiune.
5. Prognoza cererii, constă în estimarea cantităților de produse și a serviciilor, pe diferite
piețe, pe orizonturi de timp diferite. Această prognoză de marketing a cererii cuprinde
strategi ile promoționale, strategiile de preț, efortul de realizare a vânzărilor și activitățile de
studiu a piețelor.
6. Transportul. O componentă majoră a procesului logistic, o constituie deplasarea bunurilor
de la locurile de producție către locurile de vânz are și de consum, iar în unele cazuri chiar și
returnarea lor. Cuprinde activități cum ar fi: alegerea tehnologiei de transport (auto, cale
ferată, aerian, conducte, apă, combinate); alegerea rutelor de îndrumare și transport potrivit
reglementărilor și uz anțelor locale și internaționale; informarea operativă. În multe cazuri,
costul cel mai ridicat în procesul logistic îl are activitatea de transport, fapt ce impune
organizarea ei cât mai eficientă.
7. Depozitarea. Depozitarea cuprinde activități legate d e organizarea și gestionarea spațiului
necesar pentru stocurile de materii prime, piese și produse finite. Activitățile specifice legate

87
de depozitare cuprind deciziile legate de posibilitățile proprii și de necesitatea închirierii
spațiilor necesare, toto dată cuprind și activitățile de proiectare și amplasare a depozitelor,
sistemele de securitate, pregătirea personalului etc.
8. Selecția locurilor de amplasare a fabricilor și depozitelor . Alegerea locurilor de
amplasare a fabricilor și depozitelor, va in fluența decisiv activitățile logistice și deci costul
acestora. Factorii de care să se țină seama, pentru realizarea fabricilor și depozitelor sunt:
amplasarea (localizarea) piețelor firmei; localizarea furnizorilor de materii prime,
semifabricate și sub ansamble; serviciile de transport; taxele plătite; securitatea, legalitatea;
costul terenului și disponibilitatea de utilități; factori locali etc.
9. Manipularea , este legată de fluxul materiilor prime, semifabricatelor și produselor finite și
de tehnolog iile de transport utilizate. Obiectivele activităților de manipulare se referă la:
 eliminarea manipulărilor inutile și mecanizarea celor care rămân;
 gruparea mărfurilor în unități de manipulare și transport;
 utilizarea mijloacelor de grupaj;
 reducerea pierderilor, degradărilor și furturilor etc.
Manipularea joacă un rol important în reducerea stocării, scăderea costurilor i creșterea
productivității.
10. Achiziționarea: selectarea surselor de aprovizionare; determinarea formei în care
materialele pot fi achiziționate și alegerea tehnologiilor de transport și manipulare, informarea
privind prețul materiilor prime și a produselor; controlul de calitate etc. Are rol important în
schimbarea surselor de aprovizionare cu resurse materiale și reducerea costul ui acestora.
11. Servicii post -vânzare. Pe lângă mișcarea (deplasarea) materiilor prime, semifabricatelor și
produselor finite, stocare și depozitare, logistica trebuie să se ocupe și de activitățile de
organizare și executare a reparațiilor pentru clienț i, după vânzarea produselor, asigurarea cu
piese de schimb sau componente atunci când consumatorul are nevoie.
12. Ambalare a, are două funcții principale: funcția comercială de marketing și funcția
logistică.
 Ambalarea ca funcție a marketingului este o formă de promovare și reclamă pentru
produsele fabricate. Mărimea, greutatea, culoarea și informațiile tipărite pe ambalajul
comercial, atrag clienții și le oferă informații despre produs.

88
 Potrivit logisticii , ambalarea are un dublu rol. În primul rând, a mbalajul protejează
produsul împotriva deteriorării pe timpul depozitării, transportului și manipulării. În
al doilea rând, ambalajul poate face depozitarea și transportul mai ușoare, prin
eliminarea manipulărilor inutile și reducerea costurilor acestora , ca urmare a
mecanizării și automatizării.
13. Valorificarea și eliminarea rebuturilor . Un produs necorespunzător din punctul de
vedere al fabricantului și al procesului logistic este considerat un material irosit. Dacă acest
material nu mai poate fi folo sit pentru a realiza alte produse, el trebuie valorificat. Logistica se
va ocupa de tratarea acestui material, de transport și vânzare. Dacă rebuturile sunt reutilizabile
sau reciclabile, logistica va organiza transportul lor către procesul de recondiționa re.
14. Returnarea bunurilor . Restituirea bunurilor este considerată de multe ori o contradicție
logistică, ea reprezentând o componentă a procesului logistic.
Cumpărătorii pot restitui (înapoia) produsele vânzătorilor din diferite motive (produse defecte ,
termene de valabilitate depășite, sortimente necomandate etc.).
Multe sisteme logistice nu sunt organizate adecvat, pentru a asigura restituirea produs elor pe
un canal de întoarcere.
Costul returnării poate fi mult mai mare decât deplasarea de la produ cător la consumator.
Reversul logisticii trebuie considerat important în evaluarea cererii consumatorilor, corelate
cu politici favorabile de returnare.

5.1.5. Logistica și Managementul materialelor.
Managementul materialelor reprezintă intrarea în siste mul logistic. Mulți specialiști definesc
managementul materialelor ca un concept de organizare și management care include
planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul tuturor activităților și
personalul antrenat în asigurarea eficienței fluxului de materiale în cadrul firmei.
Unele firme folosesc termenul de managementul materialelor pentru a defini logistica, dar
există multe firme care utilizează acest termen pentru a descrie managementul materialelor de
la ori gini până la punctul de consum. În acest caz se utilizează des termenul de
"managementul aprovizionării".

89
Fără un management al materialelor eficient și eficace firma nu poate oferi produsele dorite în
cantitățile dorite, la prețurile dorite la locul și momentul cerut de către c lienți.
În ultimii ani firmele au extins rolul managementului materialelor care se adaptează mai mult
cerințelor pieței decât cerințelor producției. Acest fapt a avut ca efect integrarea
managementului materialelor în funcțiunea logistică la cele mai mult e din firmele de succes
din Europa și SUA.
În firmele în care managementul materialelor este integrat în managementul aprovizionării ca
funcție distinctă, managerii din logistică trebuie să înțeleagă impactul acestuia asupra legăturii
cost – utilitate și să coopereze eficient cu managerii departamentului de aprovizionare.

Activitățile de bază ale managementului materialelor sunt următoarele:
 anticiparea cererilor de materiale;
 alegerea surselor materialelor și modul de achiziție;
 introducerea materia lelor în cadrul firmei (fluxul fizic al materialelor);
 monitorizarea situației materialelor ca active curente.
Obiectivele managementului materialelor sunt: costuri scăzute, nivel ridicat al serviciilor,
asigurarea calității materialelor, nivel scăzut a l capitalului imobilizat etc. cu efecte importante
în sporirea profitului.
Optimizarea fluxului materialelor, respectiv a aprovizionării se poate face numai prin
administrarea eficientă a următoarelor activități: achiziționarea, transportul, stocarea,
controlul stocurilor, depozitarea care reprezintă toate activități logistice.
În acest caz putem arăta că diferențele principale dintre managementul materialelor și
distribuție fizică ca obiect principal al logisticii se referă direct la obiectul de activitat e.
În cazul managementului materialelor acesta este dat de fluxul de materii prime, materiale și
subansamble iar al distribuției fizice este dat de fluxul produselor finite.

90
5.1.6. Lanțul valoric și logistica
Pentru a analiza sursele de avantaj concurenț ial este necesară o modalitate sistematică de
examinare a tuturor activităților pe care firma le execută și a modului în care i nteracționează
unele cu altele.
Ca instrument fundamental de analiză Michael E. Porter (2001) introduce noțiunea de lanț
valoric .
Lanțul valoric se compune din totalitatea activităților întreprinse de firmă pentru proiectarea,
producerea, vânzarea, livrarea și susținerea produ selor și serviciilor realizate.
Fiecare activitate utilizează și creează informații și adaugă valoare, fap t ce constituie baza
avantajului competitiv.
Lanțul valoric se compune din activități primare și activități de sprijin – Activitățile primare
sunt acele activități care înseamnă crearea fizică a produselor / serviciilor, vânzarea și
transferul fizic la cu mpărători, precum și asistența po st-vânzare.
Activitățile de sprijin ajută activitățile primare și se ajută reciproc, prin furnizarea materiilor
prime, a tehnologiei, a resurselor umane și asigurarea a diverse funcții la nivel de firmă
(managementul resurs elor umane , dezvoltarea tehnologiei, aprovizionarea ).
Activitățile primare sunt :
 Logistica intrărilor. Activități asociate cu recepționarea, depozitarea și distribuirea
elementelor care intră în crearea produsului, cum ar fi manipularea materialelor,
depozitarea, gestiunea inventarului, programarea în timp a vehiculelor și returnările
către furnizori.
 Operațiuni de exploatare . Activități asociate cu transformarea elementelor de intrare
în forma finală de produs, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asambla rea, întreținerea
instalațiilor, supunerea la probe și încercări, tipărirea și operațiunile de exploatare a
dotărilor.
 Logistica ieșirilor . Activități asociate cu preluarea, depozitarea și distribuirea fizică a
produsului către cumpărători, cum ar fi dep ozitarea produselor finite, manipularea
materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor și programarea
operațiunilor.

91
 Marketing și vânzări . Activități asociate cu distribuția produsului și atragerea
cumpărătorului, cum ar fi publi citatea, promovarea, personalul de vânzări, ofertarea,
alegerea canalelor, relațiile cu distribuitorii și stabilirea prețurilor.
 Service . Activități asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau menținerea
valorii produsului, cum ar fi servicii d e instalare, reparații, instruire, aprovizionarea cu
piese de schimb și reglare a produsului.
Fiecare din acest activități poate fi esențială pentru avantajul concurențial, în funcție de
sectorul de activitate și de domeniu, în care se manifestă.
Pentru u n distribuitor, logistica intrărilor și cea a ieșirilor sunt cele mai importante pe când
pentru o bancă activitățile de marketing și vânzări reprezintă elementul esențial pentru a
obține avantaj concurențial.

92
5.2. Management ul logistic integrat
5.2.1. Necesitatea integrării activităților logistice
Managementul logistic integrat se bazează pe analiza costului total. Aceasta înseamnă că la un
anumit nivel determinat al serviciului către clienți trebuie să se minimizeze costurile logistice
totale mai mult decât să se încerce minimizarea costurilor activităților individuale,
componente ale logisticii.
Conceptul de "management logistic integrat", se referă la administrarea variatelor activități
logistice ca un sistem integrat. În cadrul firmelor în care nu s-a adoptat o modalitate de sistem
integrat, logistica reprezintă o mulțime de activități, fragmentate și adesea necoordonate,
răspândite (împrăștiate) în cadrul variatelor funcțiuni ale organizației, fiecare funcțiune
individuală având un buget propri u, programe și priorități specifice.
Un număr mare de firme de succes, au constatat faptul că, costurile totale de distribuție pot fi
reduse prin integrarea activităților care compun "serviciul către clienți", respectiv a
activităților: de transport, depo zitare, gestiunea stocurilor, procesul de comandă și livrare,
programarea producției, aprovizionare și sisteme informaționale.
Fără abordarea sub forma unui sistem integrat a activităților logistice apar o serie de dificultăți
în procesul de afaceri la int erfața dintre:
 furnizori – aprovizionare;
 aprovizionare – producție;
 producție – marketing;
 marketing – distribuție;
 distribuție – intermediere (angrosist și/sau detailist);
 intermediere – consumatori (utilizator sau beneficiar).

În cadrul firmelor producătoare de bunuri aceste dificultăți apar din următoarele motive:
 managementul aprovizionării e ste interesat de aprovizionarea cu materii prime la
prețuri cât mai mici și de calitate cât mai bună;

93
 managementul producției își propune realizarea unor costuri reduse de fabricație;
 vânzătorilor le place să aib ă o prezență bună pe piață prin prezentarea unei varietăți de
produse, pe cât posibil cât mai aproape de vânzători; reducând timpul aferent servirii
consumatorilor;
 în multe firme transportul este singurul cost logistic evidențiat.
5.2.2 . Conceptul de cost total
Analiza costului total constituie elementul cel mai important al conducerii funcției logistice.
Managementul firmei trebuie să urmărească mai mult minimizarea costului total al
activitățil or logistice decât reducerea costului fiecărei activități în parte.
Încercările de a reduce costul activităților individuale pot avea ca efect creșterea costului total.
De exemplu, concentrarea desfacerii produselor finite într -un număr mic de centre de
distribuție va avea ca efect reducerea costurilor cu controlul și inventarierea stocurilor și a
costurilor de depozitare, dar poate conduce la creșterea semnificativă a costurilor de transport
sau realizarea unui volum mic de vânzări ca urmare a reducerii nivelului serviciului către
clienți.
Economiile rezultate din creșterea volumului de bunuri achiziționate pot fi mai mici decât
cheltuielile suplimentare de stocare și depozitare.
Economii reale de costuri pot fi realizate numai prin abordarea logisticii ca un sistem integrat
și prin minimizarea costului total.
Costul total va cuprinde:
 nivelul serviciului către consumatori (costul vânzărilor nerealizate);
 costul de transport;
 costul de depozitare;
 costul procesului d e comandă și al informatizării;
 costuri d e stocare,
 costuri cantitative legate de volumul producției.

94
5.2.3. Domeniile în care performanța sistemului logistic poate fi îmbunătățită
Îmbunătățirea performanțelor sistemului logistic în cadrul firmelor se poate realiza în ca drul
unor activități spe cifice:
 serviciul către clie nți nu se constată transportul
 depozitarea
 managementul stocurilor
 procese de com andă și sisteme informaționale
 prognoza cererii
 programarea producției și aprovizionarea.

5.3. Bibliografie capitol
1. Bălan C., Logistica , Editura Uranus, București, 2006
2. Gattorna J. L., Managementul l ogisticii și distribuției , Editura Teora , București, 1990
3. Ilieș L., Crișan E., Salanță I., Managementul logisticii , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2011
4. Ilieș., L, Crișan., E., Transpor tul de mărfuri: concepte, internaționalizare și
management , Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2010
5. Ilieș L., Management Logistic , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003

95
6. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI SCHIMBAREA
6.1. Cultura organizațională
Cultura unei org anizații determină „personalitatea” acesteia, respectiv modul în care ea
funcționează. Fiecare organizație este văzută altfel în raport cu celelalte, având alte așteptări
de la managerii ei decât celelalte.
Ideea de cultură organizațională este dificil de definit. Cu toate că s -au făcut multe cercetări în
domeniu, nu putem afirma că există o definiție acceptată unanim. Se poate afirma că există
atâtea definiții în domeniu câți autori și cărți au apărut.
Cultura organizațională afectează aproape toate laturi le de activitate ale managerilor.
O definiție simplă a culturii organizaționale poate fi: „modul (felul) în care se procedează în
organizație”. Altă definiție mai detaliată dată de McLean și Marshall este: „cultura
organizațională reprezintă un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care
crează contextul activității în organizație”.
Edgar Schein definește cultura ca fiind dată de „anumite elemente care sunt realizate sau
păstrate împreună”. Aceste elemente sunt:
• comportamente tipa r;
• normele de grup;
• valorile adoptate;
• filosofia oficială;
• regulile jocului;
• climatul;
• aptitudinile;
• tipare de gândire, modele mentale și/sau paradigme lingvistice;
• înțelesuri comune;
• simboluri integrate.
Aceste elemente ale culturii orga nizaționale în concepția lui E. Schein pot fi urmărite la două
niveluri, care sunt în relații de interdependență:
– primul nivel cuprinde valorile împărtășite de membrii organizației ce modelează
comportamentul colectiv. Este conservator și greu de schimbat. ;

96
– al doilea nivel cuprinde normele de comportament ce se transmit noilor membri ai
organizației, norme care sunt corelate cu sistemul de recompense și sancțiuni.
Multe organizații tind să aibă propria lor cultură, ce poate fi definită ca: „totalitatea valo rilor,
atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradițiilor și comportamentelor, respectiv a combinațiilor
dintre acestea, care sunt unice pentru o anumită organizație”.
Organizațiile care au propria lor cultură o consideră pe aceasta ca fiind un instrument
strategic, puternic, folosit pentru a mobiliza toți angajații în realizarea obiectivelor
fundamentale, comune, pentru a mobiliza inițiativa acestora, a asigura loialitatea și a facilita
comunicarea. Scopul acestor organizații este de a asigura înțelegerea c ulturii proprii de către
toți angajații și aderarea totală la aceasta.
Cercetări recente au stabilit că multe firme care au avut succes pe o perioadă lungă de timp au
o puternică cultură organizațională.
Valorile culturale specifice ale unei organizații tr ebuie să cuprindă:
– misiunea și imaginea organizației (tehnologie performantă, calitate superioară,
leader în domeniu etc.);
– autoritatea și vechimea în muncă;
– politicile de personal (modul de selecție și pregătire, garantarea locurilor de
muncă, modul de mo tivare a angajaților etc.);
– criterii de selecție pentru posturile manageriale (competența profesională, calități
de leader, criterii politice, etnice, influența relațiilor neoficiale etc.);
– organizarea muncii și disciplina ei (modul de impunere a disciplin ei, flexibilitatea
schimbării rolurilor în muncă, forme de organizare a muncii etc.);
– stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate în adaptarea stilului
etc.):
– procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a rea liza
consensul etc.);
– modul în care circulă informațiile și gradul de accesibilitate al acestora;

97
– modul de organizare a fluxurilor de comunicații (gradul de flexibilitate în
utilizarea unor canale de comunicație, modul de organizare a ședințelor);
– modul de abordare și rezolvare a conflictelor (preferințe pentru modul de abordare
oficială sau neoficială);
– modul de evaluare a performanțelor și modul de valorificare a acestora (oficial sau
neoficial, confidențial sau public etc.);
– identificare cu obiectivele ș i politicile organizației (loialitate, spirit de echipă etc.).

6.1.1. Dimensiunile culturii organizaționale
E. Schein definește două dimensiuni ale culturii organizaționale, cum ar fi:
– relația organizație – mediu extern;
– realizarea integrării interne.
Aceste dimensiuni externe și interne, respectiv opțiunile culturale reflectă și alte aspecte
legate de natura adevărului, a timpului, a spațiului, natura relațiilor umane etc.
G. Hofstede identifică șase dimensiuni, (denumite și practici) ale culturii organiz aționale.
Acestea sunt:
– orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
– orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă;
– identificarea cuprinzătoare respectiv profesională a angajaților;
– sistem deschis – sistem închis;
– control r edus în raport cu controlul intens;
– prescriptiv (normativ) în raport cu pragmatic (practic).
Dimensiunile culturii organizaționale se impun a fi cunoscute și urmărite pentru a identifica și
înțelege conținutul ei. Între elementele culturii organizaționale (un anumit tip de
comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat
organizațional) și dimensiunile acesteia se manifestă relații de interdependență, de calitatea
cărora depinde succesul organizației.

98
6.1.2. Manifestarea cul turii organizaționale
Subculturile
Cultura organizațională se manifestă prin două mecanisme diferite:
– simboluri de sprafață;
– simboluri de profunzime.
Simbolurile de suprafață sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a
organizației, declarar ea misiunii, logo -ul, rapoartele și bilanțurile anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifestările concrete ale modului în care se realizează
activitatea. Se poate chiar afirma că aceste simboluri pot face deosebirea dintre fața
strălucitoa re a reclamei (mitul) și realitate.
Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice și J. M. Beyer (1994), în cartea
„Studying organisational cultures through rites and rituals”. Aceștia le -au clasificat în patru
categorii:
– practicile : ritualuri, caremonii, obiceiuri;
– formele de comunicare : istorisiri, mituri, „epopei”, „legende”, simboluri și
sloganuri ce pot fi găsite în organizație;
– manifestările materiale , de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina,
costume sau vestimentație pentru oc azii speciale, afișe, rețele de calculatoare,
mobilier etc.
– limbajul ca formă prescurtată și acceptată de comunicare, afectând
comportamentul oamenilor.
Atunci când se vorbește de cultura organizațională, se descrie „personalitatea” întregii
organizații și se referă la o cultură „dominantă”. Cu toate acestea în cadrul unei organizații
există grupuri mai restrânse care au culturi specifice. Specialiștii folosesc termenul de
„subcultură”, pentru a defini orice formă de cultură locală, care se manifestă în cad rul uneia
dominante. De exemplu, când structura organizațională este concepută pe criterii funcționale
sau geografice, fiecare departament funcțional sau fiecare sucursală regională adoptă propriul
său stil de acțiune.
Subculturile unei organizații pot fi complet diferite, dacă luăm în considerare conținutul
activităților diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producție etc. Cu

99
toate că aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexistă perfect în cadrul aceleiași
culturi dom inante, dată de organizație în totalitatea sa.

6.1.3. Importanța culturii organizaționale
Literatura de specialitate sugerează o serie de motive pentru care managerii trebuie să
înțeleagă cultura organizației lor. Dintre acestea cele mai importante sunt:
– managerii pot lua decizii fără a -și analiza problema pe deplin;
– se poate ca managerii să nu înțeleagă pe deplin motivele care stau la baza
opțiunilor lor;
– managerii pot adopta decizii bazate pe o experiență anterioară, care poate să nu
mai fie relevantă în momentul actual;
– managerii pot să -și raporteze mai bine activitatea la organizația lor dacă ar reuși s –
o înțeleagă mai corect;
– managerii ar putea să -și sporească eficacitatea în muncă dacă ar fi capabili să
anticipeze comportamentul subordonaților lor.
Se cunoaște că un manager trebuie să dispună de informații ample și exacte despre cultura
organizațională, pentru a putea valorifica inițiativa angajaților săi, pentru a -i mobiliza pentru
realizarea obiectivelor și politicilor organizației, respectiv pentru impunerea schimbărilor
atunci când este necesar.
Valorile și convingerile cu privire la schimbare ocupă un loc important în cultura
organizațională.
Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesară și benefică, fără ea organizațiile
nu pot pro gresa, iar societatea nu poate prospera.
Prezența factorilor culturali care stingheresc sau întârzie schimbarea poate fi ușor de trecut
dacă grupurile conservatoare de indivizi își dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci când
ea este impusă de influen țe exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului
de trai. În acest sens, o contribuție importantă la acceptarea schimbărilor o are informarea
corectă, educarea, contactul cu culturile mai dinamice și cu noi tehnologii.
Atunci când manage rii lucrează într -un mediu în care rezistența la schimbare este importantă,
ei trebuie să cunoască măsura în care felul schimbării este acceptat, să cunoască punctele de

100
vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbării. De asemenea o problemă importa ntă
este alegerea ritmului schimbării, respectiv gradualitatea impunerii schimbărilor în mai multe
etape și evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, dacă
se dorește adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizație i economice, trebuie să se țină
seama de avantajele și dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.
Se cunoaște că un ritm excesiv de intens răspunde dorinței de a profita la maximum de
șansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate să aibă o i nfluență negativă asupra
lichidității, respectiv a capacității de a continua activitatea în situația în care dezvoltarea
încetinește brusc.
Un ritm lent de dezvoltare poate însemna neadaptare la schimbările de mediu și chiar
faliment.
Desigur, alegerea un ei strategii fezabile trebuie să se bazeze pe opțiuni realiste referitoare la
marketing, capacitățile de producție, competența personalului, compatibilitatea și flexibilitatea
structurilor organizatorice cu strategiile firmei.
În același timp, managerul tr ebuie să asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul
organizației pe care le aduce schimbarea. Este importantă și problema alegerii nivelului
managerial și a persoanelor (autoritatea) prin care se promovează schimbarea pentru a fi
acceptată și apli cată.
Trebuie să subliniem și faptul că rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficientă dacă
nu este însoțită și de un efort educațional, pentru a convinge oamenii că menținerea situației
existente, neacceptarea schimbării nu este în interesul lor.
Un manager, în condițiile unei culturi sociale tradiționale, în care comportamentul uman este
caracterizat de conservatorism, de credințe și prejudecăți ce reflectă condiții de viață mai
dificile trebuie să posede pe lângă competența profesională și compet ență în munca socială și
culturală.
El trebuie să fie capabil să trăiască și să lucreze în condiții grele, să știe să construiască
scenarii de dezvoltare în condițiile folosirii unor resurse limitate și a unui mediu cu un grad
relativ mare de incertitudine .

101
6.2. Managementul schimbării
6.2.1. Necesitatea schimbării organizaționale
Managementul schimbării este o temă de mare actualitate. Așa cum afirmă Dowson S. în
cartea „Analysing Organizations”, „organizațiile nu sunt niciodată statice, ceva se schimbă
întotdeauna în interiorul lor. De exemplu: fluctuația forței de muncă, introducerea unor nou
client”.
Dacă oamenii vor să evolueze și să se dezvolte, ei trebuie să întreprindă modificări majore și
să se confrunte cu tot felul de încercări. Grupurile la rându l lor, se dezvoltă, se maturizează și
se transformă sub influența schimbărilor interne, cât și a celor externe. Organizațiile, dacă nu
se adaptează schimbărilor din mediul intern și extern, dacă nu adoptă direcții noi de acțiune,
vor înregistra insuccese, iar unele chiar vor dispărea.
Peter Drucker în cartea sa „Managing in Turbulent Times” (1980) arată:
„Toate instituțiile există și își desfășoară activitatea în două perioade de timp, cea de astăzi și
cea de mâine. Viitorul se pregătește astăzi și este, de cele mai multe ori, irevocabil. De aceea
managerii trebuie să organizeze atât prezentul – problemele fundamentale ale organizației – cât
și viitorul. În vremuri de schimbare, managerii nu trebuie să -și închipuie că viitorul reprezintă
o continuare a preze ntului. Dimpotrivă, ei trebuie să se orienteze către schimbare, atât ca
oportunitate, cât și ca amenințare”.
Specialiștii sunt de părere că programele nu sunt totdeauna un instrument sigur în definirea
strategiilor datorită:
 instabilității prețurilor la energie, produse agricole și produse metalurgice etc.;
 apariției de concurenți noi;
 influențelor politice din comerțul internațional;
 importul noilor tehnologii asupra producției, designului, distribuției și definirii
produsului;
 schimbarea exigențel or consumatorilor.
După anii ’90, tensiunea mondială a provocat o accelerare a ritmului schimbării.

102
Schimbările sunt din ce în ce mai importante și mai frecvente. Cu toate acestea, când oamenii
sunt implicați într -o situație de schimbare, în propria lor ac tivitate, când încearcă să o
implementeze s e izbesc adesea de dificultăți.
Schimbarea poate fi perturbatoare și supărător de imprevizibilă, ceea ce determină oamenii să –
i opună rezistență, iar managerii copleșiți de nevoia de a gestiona situația așa cum es te –
constată că o schimbare le poate oferi multe oportunități de succes.
În procesul de învățământ, situațiile favorabile pot oferi schimbării șanse pentru o creativitate
reală, prin implicarea directă a personalului și nu prin implementarea unor proiecte concepute
de către alte organizații.
Acceptarea schimbării trebuie să pornească de la răspunsul la întrebarea: Ce se va întâmpla cu
organizația și personalul ei dacă nu se introduce nici o schimbare? Multe organizații sunt
supuse pericolului, plafonării ș i al neglijării necesității introducerii unor schimbări iminente.
O problemă deosebit de importantă pentru manageri după acceptarea schimbării, este alegerea
momentului potrivit pentru inițierea ei.

6.2.2. Managerul și schimbarea
Un manager trebuie să aib ă capacitatea de a recunoaște momentul în care o schimbare ajunge
să fie dorită sau să fie inevitabilă, făcându -i pe toți cei implicați să simtă într -un fel sau altul,
că sunt parteneri la astfel de inițiative, dar parteneri care să beneficieze și nu să se opună.
Oricare ar fi intențiile managerilor, evenimentele pot influența comportamentul lor. De multe
ori, managerii, pornind de la anumite elemente ce par evidente, vor caută să rezolve singuri
problemele, pornind de la convingerea că aceste probleme sunt văzute la fel și de către
colaboratori ș i subordonați.
Rezolvarea acestor probleme, fără a fi discutată cu ceilalți, poate face ca acestea să nu fie
însușite și deci să nu fie acceptate. Soluțiile propuse de manageri, în acest context, pot fi
privite ca s chimbări impuse, ele nefiind acceptate de către personalul din subordine, pe fondul
unor suspiciuni care generează poziții defensive.
Pentru a ajuta personalul din subordine și colaboratorii să se implice în schimbare, trebuie
avuți în vedere următorii fac tori:

103
 ritmul și amploarea schimbării;
 persoanele și/sau grupurile pe care le afectează schimbarea și în ce măsură;
 modul în care este percepută schimbarea;
 modul în care este comunicată necesitatea schimbării.

6.2.3. Factorii care determină schimbarea
Necesitatea schimbării în cadrul organizației se datorează atât unor factori de natură internă
cât mai ales celor de natură externă.
Nu de puține ori, angajații din cadrul unei organizații își închipuie că presiunea în favoarea
schimbării este doar internă , atribuind -o chiar personal managerilor. În multe cazuri este
necesar să introducem un sistem nou, întrucât cel existent nu este eficient, fiind inadecvat
pentru satisfacerea noilor exigențe. Presiunile exercitate din interiorul organizației pot fi
planif icate, de către managementul organizației sau de anumite grupuri, colective sau
departamente.
Factorii externi care determină schimbarea
De cele mai multe ori, însă, presiunile în favoarea schimbării vin din afara organizației, fiind
impuse de creșterea co ncurenței și a exigențelor pieței cu privire la calitate.
Sursele care determină factorii externi cu privire la schimbare, pot fi identificate pe
următoarele domenii (vezi tabelul 6 .1).
Tabelul 6 .1.: Factorii externi care determină schimbarea și nevoile de schimbare pe care le
determină
SURSELE
SCHIMBĂRII NEVOILE SCHIMBĂRII
1. Factori sociologici Evoluția exigențelor consumatorilor și a valorilor (de exemplu:
creșterea interesului față de protecția mediului sau față de sănătate)
2. Factori tehnologici Accesibilitatea și acceptabilitatea noilor tehnologii informaționale
și de comunicare.

104
3. Factori economici Înregistrarea unor rezultate economico -financiare
necorespunzătoare sau schimbarea politicilor de finanțare.
4. Factori politici Schimbarea la nivelu l managementului național sau modificări
legislative.
5. Factori de piață Modificarea cererii pentru anumite produse sau servicii.
Pătrunderea pe piață a unor noi concurenți.

Factorii interni care determină schimbarea
Factorii interni favorabili schimbă rii sunt:
* nevoia de a crește performanțele organizaționale (productivitatea, calitatea);
* nevoia de a îmbunătăți nivelul serviciului către consumator;
* promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului;
* îmbunătățirea poziției pe piață.
În cadr ul unei organizații, adaptarea unor măsuri favorabile schimbării, poate fi realizată în
următoarele moduri:
1) Introducerea unor schimbări de către managementul organizației, care dispune de
autoritatea necesară. În acest caz, angajații afectați de schimbare nu au posibilitatea de
a influența propunerile făcute de către factorii de decizie, ceea ce impune un efort
semnificativ pentru convingerea oamenilor să accepte schimbările.
Acest mod de abordare, în viziunea managementului participativ este considerat
nedemocratic, lipsit de grija față de oameni. Cu toate criticile, acest mod de abordare,
poate reprezenta o cale de introducere a schimbării, de a o dirija, de a asigura
credibilitat e și autoritate acestui proces.
În cazul unor schimbări, care trebuie introdu se rapid, modelul introducerii schimbării
de către manageri (de sus în jos) poate fi unică abordare realistă. La o analiză atentă a
situațiilor în care schimbările trebuie implementate foarte rapid, putem ajunge uneori

105
la concluzia că aceste situații se da torează incapacității managerilor de a sesiza din
timp necesitatea schimbărilor.
2) Introducerea schimbărilor, prin participarea tuturor angajaților, favo rizând în acest
mod folosirea unor mecanisme generatoare de idei. În acest sistem de abordare,
angajații sunt investiți cu autoritatea și puterea de a adopta decizii, ea se realizează
aproape în toate cazurile în echipă.
Acest mod de abordare este recomandat atunci când mijloacele de rezolvare a
problemelor nu sunt suficient de clare, iar cei afectați direct trebuie să participe la
găsirea unor soluții potențiale, care îi pot afecta uneori inegal, ceea ce determină
necesitatea unor soluții potențiale diverse.
Dezavantajul acestui mod de abordare constă în durata mare a procesului de
planificare și implementar e a schimbărilor.
Pentru ca acest mod de abordare să aibă succes, trebuie ca organizația să dispună de o
structură capabilă să genereze, să culeagă și să evalueze ideile angajaților cu privire la
schimbare. Aceste idei trebuie încurajate și considerate ben efice pentru evoluția
organizației.
3) Introducerea schimbărilor prin apelarea la serviciile unor consultanți (experți). Acest
mod de abordare presupune existența unor specialiști care să analizeze și să evalueze
problemele cu care se confruntă organizația, s ă propună diferite soluții și să participe
la implementarea lor. Expertul provine de la o firmă de consultanță sau de la alt
departament, el are aptitudini și experiență într -un anumit domeniu de specialitate.
Apelarea la experți prin intermediul serviciil or de consultanță poate crea mai multă
credibilitate în impunerea deciziilor care privesc schimbările într -o organizație. De
asemenea calitatea acestor servicii mărește considerabil sursele de succes în
implementarea schimbării.
Cele mai bune rezultate au fost obținute în cazul includerii experților în echipe, din
care să facă parte și specialiști din rândurile organizației care promovează schimbarea.
Folosirea acestor echipe mixte permite analiza tuturor dimensiunilor posibile ale
schimbării, asigurarea c ompatibilității deciziilor de schimbare cu obiectivele
organizației și mărirea șanselor de succes în implementarea schimbărilor preconizate.

106
În practica managerială se utilizează toate cele trei tipuri de abordare a schimbării, dar
proporțiile fiecăreia de pind de timpul și resursele ce pot fi alocate de cultura organizațională
și de politicile adaptate de către managementul organizației. Avantajele și dezavantajele celor
trei moduri d e abordare le găsim în tabelul 5 .2.
Tabelul 6 .2: Avantajele și dezavantaje le tipurilor de abordare a schimbării
Abordarea la nivelul
managementului
organizației Abordarea la nivelul
angajaților
(participativă) Apelarea la servicii de
consultanță
AVANTAJE
 asigură adaptarea
unor soluții care să
fie relevante pentru
specificul
organizației
 o bună planificare
 adecvată pentru
schimbări radicale
pe termen scurt  stimulează
implicarea
angajaților în
procesele de
schimbare
 adecvată pe durată
mai mare pentru
schimbările care
afectează
semnificativ viata
angajaților  folosește cele mai
bune practici și
metode
 o abordare obiectivă
 adecvata pe termen
scurt, mediu și lung
pentru schimbările
radicale
DEZAVANTAJE
 reușita depinde de
calitatea și
abilitatea
managerilor
 are un grad mai
mare de
subiectivitate  poate provoca
activități și acțiuni
subiective,
neprogramabile
 poate fi difuză și
lipsită de orientare
sau de priorități  lipsa înțelegerii față
de problemele
specifice
 poate oferi soluții
„împrumutate” sau
adoptate din alta
parte

107
 nu are suport
suficient în
motivarea ș i
stimularea
personalului  durează mult timp
adoptarea deciziilor
și implementarea ei
 dependentă de struc –
tura și cultura
organizației  este costisitoare
 creează probleme de
implementare

6.2.4. Implementarea schimbării
Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbării pr esupune trei etape esențiale:
* dezghețarea;
* schimbarea;
* reînghețarea.
Acțiunile ce se întreprind în cele 3 et ape sunt prezentate în tabelul 6 .3.
Tabelul 6 .3: Implementarea schimbării
Etape Acțiuni întreprinse
Dezghețarea  Comunicarea programelor (planuri lor) de schimbare
 Implicarea persoanelor afectate de schimbare
 Acordarea sprijinului necesar
 Acordarea unui răgaz, necesar adaptării schimbării
Schimbarea  Implementarea schimbării
 Asigurarea sprijinului și instruirii

108
 Monitorizarea și controlul schimbării
Reînghețarea  Atragerea oamenilor pentru a se implica și sprijini
noua situație
1 – În prima etapă, „Dezghețarea” , este important ca toți cei implicați în procesul schimbării
sau afectați de aceasta să fie aduși la o stare de spirit favorabilă care să înf rângă interesul
personal îngust, înțelegerea greșită, lipsa de încredere, toleranța scăzuta la schimbare etc.
2 – În cea de -a doua etapă, „Schimbarea” , se pot adopta mai multe strategii. De exemplu se
cunoaște că o schimbare poate fi făcută în ritm rapid s au într -un ritm mai lent. Kotter J.P. și
Schlesinger L.A. în „Choosing Strategies for Change” apărut în „Harward Business Review”
1979, afirmă că trăsăturile schimbărilor le nte diferă de ale celor rapide.
Ei au reprezentat pe o axă tipul de schimbări astfe l: la o extremă sunt schimbările rapide,
riguros planificate care necesită prea puțină implicare din partea altora și în care opoziția este
ușor eliminată. Cealaltă extremitate, plasează schimbările mai puțin riguros planificate, care
necesită mai multă im plicare și în care opoziția nu poate fi eliminată, eventual poate fi
diminuată.
Potrivit celor doi, poziția schimbării pe această axă, este determinată de următorii factori:
 intensitatea și natura rezistenței anticipate (de exemplu: o opoziție puternică p lasează
schimbarea în zona „lentă” a axei);
 puterea pe care o dețin cei ce doresc să impună schimbarea (exemplu: puterea mare
plasează schimbarea către extremitatea rapidă a axei, dacă puterea este redusă, schimbările
vor fi lente);
 necesitatea de a deți ne informații și de a asigura implicarea celorlalți (cu cât nevoia de
informații și gradul de participare este mai mare, cu atât schimbările vor fi mai lente);
 riscurile renunțării la schimbare (dacă ritmul schimbărilor poate influența decisiv
performanța organizației, schimbarea se va face cât mai rapid).

109
Un studiu efectuat în Marea Britanie (1985), care a cuprins 93 de organizații din sectorul
privat, a identificat o serie de probleme care apar, în mod obișnuit, în timpul implementării
schimbărilor:
 procesul de implementare durează mai mult decât se anticipase;
 apar o serie de probleme importante, care nu au fost anticipate;
 coordonarea procesului de către o echipa managerială, poate să nu fie suficient de eficace;
 apariția simultană a unor probleme c are trebuie rezolvate urgent, poate minimaliza
eficacitatea procesului de implementare;
 componentele și abilitățile unor angajați, implicați în procesul de implementare a
schimbării, nu se ridica la nivelul de exigență impus de rezolvarea problemelor ce a par în
cadrul acestui proces;
 instruirea și informarea pot fi inadecvate;
 apariția unor factori „necontrolabili” ce provin din mediul exterior (exemplu: presiunile
concurențiale; schimbări în politica guver namentală etc.);
Problemele arătate nu sunt sp ecifice doar sectorului privat, ele apar și în organizațiile din
sectorul public în procesul de implementare a schimbării.
Modalitățile prin care pot fi evitate aceste probleme sunt:
 alegerea și adoptarea unei strategii adecvate;
 realizarea unei comunicări eficiente în legătură cu strategia schimbării;
 asigurarea angajării și implicării personalului;
 alocarea de resurse suficiente: financiare, umane, tehnice și de timp;
 pregătirea unui program detaliat pentru implementarea schimbării.
Pentru succesul imple mentării schimbării, specialiștii subliniază nece sitatea menținerii
entuziasmului inițial prin organizarea unor ședințe frecvente de briefing sau editarea și
difuzarea unor buletine informative, în rândul angajaților, despre progresele realizate.
3 – Cea de-a treia etapă a implementării schimbării este „Reînghețarea”.
După implementarea schimbării în cadrul unei organizații, se pune problema consolidării
schimbării, respectiv „instituționalizarea” acesteia. Aceasta înseamnă că toți angajații afectați
de schimbare trebuie să o adopte, astfel încât să devină o parte a culturii organizaționale.
Desigur că acest lucru nu se realizează decât dacă persoanele respective vor dori să coopereze.

110
Pentru a asigura succesul acțiunilor din această etapă trebuie să convi ngem persoanele
afectate de schimbare că inovația respectivă este în folosul lor, deci va corespunde așteptărilor
într-un interval de timp acceptabil, de asemenea trebuie asigurat un sprijin organizațional
semnificativ. Se cunoaște că, din cauza dificultăț ilor neprevăzute, entuziasmul începe să
scadă, iar oamenii tind să treacă din nou la rutina cu care au fost obișnuiți, iar etapa de
reînghețare poate avea loc fără a se asimila, de fapt, înnoirea respectivă.
Managementul organizației, pentru a asigura succ esul etapei de reînghețare, trebuie să
monitorizeze procesul de schimbare, pentru a se putea lua măsurile adecvate într -un timp
rezonabil.
Cea mai delicată problemă în consolidarea și permanentizarea schimbării, o constituie
adoptarea structurilor și siste melor organizaționale sau chiar proiectarea unora noi care să
corespundă nevoilor de schimbare.
Un aspect la fel de important, în reușita acestei etape, este și oferirea unui interval de timp
suficient ca mărime, pentru ca angajații să -și însușeasca noile metode și proceduri.
Asimilarea schimbării în cultura organizațională este cea mai dificilă și complexă problemă a
etapei de reînghețare, ea înseamnă asigurarea succesului prin motivarea corespunzătoare a
angajaților.

6.2.5. Schimbarea organizațională
Dinamica schimbărilor din mediu, tot mai dese și uneori imprevizibile în ultimii ani,
determina organizațiile să reacționeze, să se adapteze la mediul în care există și funcționează.
La rândul lor, organizațiile, prin realizarea și comercializarea de produse și tehnologii noi
produc modificări în mediul tehnologic.
Schimbarea organizațională se poate referi la:
 schimbări în modul de constituire a organizației, în statutul său juridic, forma de
proprietate, fuzionări, asocieri sau alianțe;
 schimbări care priv esc gama de produse și servicii, clienți și furnizori; piețele etc.;
 schimbări în tehnologiile utilizate;

111
 schimbări ale structurilor organizaționale și în cultura organiza țională (roluri, tradiții,
relații neoficiale, stil de management);
 schimbări în modul de implicare și în atitudinile angajaților;
 schimbări ale performanței organizaționale (economice, sociale) și ale imaginii
organizației în mediul de afaceri.
Cea mai importantă dimensiune a schimbării organizaționale este cea la nivelul personalulu i
(manageri, personal de execuție), a cărui comportament influențează atât natura schimbărilor
cât și performanțele economice ale întreprinderii (mărimea profitului).
Pentru a se adapta la schimbarea organizațională oamenii trebuie să se schimbe ei înșiși,
trebuie să acumuleze noi cunoștințe, să asimileze mai multe informații, să -și mărească gradul
de competență iar de multe ori să -și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față
de modul de lucru al organizației.
Schimbarea valorilor și atitud inilor este foarte importantă, nici o schimbare reală nu poate
face abstracție de schimbarea de atitudine a tuturor angajaților, de la top -manageri la lucrători.
Un manager care dorește ca subordonații să se schimbe trebuie să accepte schimbări în
propriul comportament, în metodele de lucru și în atitudinile proprii.
Procesul schimbării oamenilor, a comportamentului și atitudinilor lor în cadrul unei
organizații este influențată de faptul că oamenii se schimbă în moduri diferite, fiecare
persoană are multe trăsături unice care influențează dorința și capacitatea sa de a se schimba.
La aceasta se adaugă influența mediului cultural în care a crescut și a fost educat.
Schimbarea în rândul oamenilor are loc la mai multe nivele: – la nivelul cunoștințelor
(inform ații despre schimbare, înțelegerea rațiunii ei); – la nivelul atitudinilor (acceptarea
necesității de schimbare atât din punct de vedere rațional cât și din punct de vedere al
sentimentelor); – la nivel de comportament (acționând în sprijinul schimbării ef ective).
Relația dintre schimbarea în rândul oamenilor și schimbarea organizațională se realizează la
patru nivele: – schimbări de cunoștințe; – schimbări de atitudine; – schimbări de comportament
individual; – schimbări de comportament organizațional sau de grup.
Este important să ținem seama de faptul că schimbările de mediu afectează schimbarea
oamenilor dintr -o organizație, ele pot facilita sau îngreuna schimbarea în rândul acestora.

112
Anumite schimbări din mediu cum ar fi cele referitoare la pătrunderea rapidă a noilor
tehnologii de comunicare și informare, facilitează în mod semnificativ schimbările ce trebuie
imple mentate în cadrul unei organizației.
Cu toate că schimbarea este deseori acceptată de oameni, ca pe un mod natural de viață,
oamenii opun re zistență și încearcă să evite schimbările care le afectează în mod negativ
standardul de viață, conținutul muncii, condițiile de luc ru, puterea de care dispun etc.
Uneori întâlnim rezistență chiar și la schimbările cu caracter neutru sau chiar favorabil
persoanelor vizate. Cele mai importante motive care explică această atitudine sunt:
 lipsa convingerii că schimbarea este necesară, care se explică prin lipsa informării
adecvate privind scopul schimbării;
 schimbarea impusă este percepută ca neplăcută, oameni i acceptă cu greu
schimbările impuse în legătură cu care nu -și pot exprima nici o părere;
 teama de necunoscut, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranță;
 schimbările importante nu sunt acceptate dacă vin prin surprindere, fără o
informare adecvată;
 managerii nu sunt hotărâți să abordeze schimbări nepopulare;
 lipsa de respect și încredere în persoanele care promovează schimbarea.
În unele cazuri rezistența la schimbare este generată și întreținută de experiența de viață cum
ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbări anterioare, sau frecvența
mare și inutilitatea unor reorganizări etc.
Toate acestea ne determină sa admitem faptul că schimbarea din organizații nu este un scop în
sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiții noi pentru a menține sau îmbunătăți
competitivitatea, performanța și profitabilitatea.
În condițiile schimbărilor tehnologice, sociale și de altă natură, care se produc într -un ritm și
cu o frecvență mare, managerii trebuie să țină seama de faptul că atât oam enii cât și
organizațiile au multă nevoie nu numai de schimbare dar și de stabilitate și continuitate.
Efectul schimbărilor pe termen lung trebuie căutat în menținerea acestui echilibru.

113
6.3. Bibliografie capitol
1. Androniceanu A., Managementul Schimbărilor , Editura All, București, 1998
2. Burnes B. Managing change , 2nd ed., Financial Times, Pitman Publishing, London,
1996
3. Clarke L., Managementul schimbării , Editura Teora, București, 2002
4. Green M., Change management masterclass. A step by step guide to succ essful
change management , London & Philadelphia: Kogan Page , 2007
5. Ilieș L., Crișan E., Managementul firmei și planul de afaceri , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
6. Ilieș L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei , Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
7. Johns G., Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998
8. Kenzes J., Posnet B., Leadership the challenge ,
rd3 ed., Jossey – Boss, San Francisco,
2003
9. Vlăsceanu M., Psihologia organizațiilor și c onduceri i, Editura Paideia, București,
1994

114
7. MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE
7.1. Scurt istoric
Controlul calității, în mod tradițional a apărut odată cu „Revoluția industrială”. Fabricația
produselor se baza pe folosirea unor materiale și metode de pr oducție nestandardizate, iar
rezultatul era obținerea unor produse cu calități foarte diferite. Singurele standarde folosite se
refereau la dimensiuni, greutate, puritate, etc.
Odată cu dezvoltarea și specializarea producției s -au dezvoltat preocupările și acțiunile pentru
controlul producției de către persoane, constituite în departamente specializate de control, care
nu erau implicate direct în procesul de producție.
Un moment important pentru dezvoltarea preocupărilor de control și asigurare a calității l-a
constituit apariția cărții lui F.W. Taylor „Principles of Scientific Management”. Printre șefii
de departamente din cadrul firmei, în viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina
controlului, a verificării producției. Responsabilul pentru calitatea producției împreună cu
supraveghetorii și lucrătorii trebuie să se asigure că vor fi folosite cele mai potrivite unelte și
metode de muncă.
Preocuparea pentru calitatea produselor și controlul ei nu este recentă, ea datează încă din
antichitate (Codul lui Hamurabi în Babilon) la fel ca și procesul de control al calității care a
debutat odată cu construcția piramidelor egiptene, când a fost adoptat un sistem de standarde
pentru tăierea pietrei în cariere.
Controlul statistic al calității (CSC), care constit uie baza sistemului de management al calității
totale (MCT), a fost elaborat și fundamentat în anul 1920, la Uzina Western Electric a
companiei Bell System. Walter Shewhart, fizician la această companie a proiectat versiunea
originală a CSC pentru producți a de masă a telefoanelor, cu obiectivul de „zero defecte”.
Aceste preocupări ale lui Schewart au fost publicate în cartea sa „Economic Control of
Quality of Manufacturing Product”. Ele se referă la definirea conceptului de „control a
calității”, dezvoltar ea tehnicilor statistice pentru evaluarea producției și măsurarea calității.
Aceste probleme au constituit și obiectul preocupărilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran
Armand V. Feigenbaum și Philip Crosby a căror versiuni sunt valabile și astăzi, fiind a plicate
de multe companii americane și japoneze.

115
W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calității în Japonia, la începutul anilor
1950, fapt ce i -a determinat pe japonezi să introducă premiul „Deming” pentru calitate. El a
dezvoltat un si stem de control statistic al calității, iar filosofia lui se aplică la toate nivelele
manageriale, pornind de la managementul de vârf către cel de supraveghere. Calitatea în
concepția lui Deming, trebuie realizată în toate fazele procesului de fabricație a produsului.
Deming definește calitatea ca un grad predictibil de uniformitate și disponibilitate la costuri
mici și care corespunde cerințelor pieței. El susține că 96% din variațiile calității au cauze
obișnuite, și doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerată ca un
instrument de bază pentru a controla variațiile calității.
Creșterea calității este considerată ca o modalitate de îmbunătățire a gradului de acoperire a
pieței, de creștere a competitivității pe termen lung, întrucâ t crește productivitatea iar costurile
scad. În concepția lui Deming, executantul este cel care fabrică produse de calitate, ceea ce îl
determină să pună accentul pe mândria și satisfacția lucrătorului înaintea stabilirii unor sarcini
măsurabile, considerâ nd că procesul de fabricație este principala cauză a variațiilor calității și
mai puțin muncitorul. Concepția lui W. E. Deming despre calitate se sintetizează în
următoarele principii (tabel 7 .1.)
Tabel 7 .1.: Principiile calității în concepția lui W.E. Dem ing
1. Elaborarea unui program care să includă obiectivele
2. Adoptarea unei filosofii a calității
3. Renunțarea la verificarea în masă
4. Alegerea furnizorilor și pe alte criterii decât prețul
5. Identificarea problemelor și îmbunătățirea continuă a siste mului
6. Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de muncă
7. Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative
8. Renunțarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sancțiuni

116
9. Cooperarea între diferite departamente
10. Adoptarea unor metode și măsuri de creștere a productivității
11. Eliminarea standardelor de muncă birocratice
12. Evaluarea și aprecierea performanțelor în muncă
13. Realizarea unui sistem de perfecționare și recalificare riguros
14. Crearea unei structuri manageriale a decvate promovării acestor
principii.

Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanților și Inginerilor japonezi (JUSE) în anul 1954, în
Japonia, unde a ținut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale programării,
organizării și controlului, re spectiv la responsabilitățile managementului de a obține calitate în
producția de bunuri și servicii.
J. Juran definește calitatea ca „însușirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct
de vedere al design -ului, conformității la specificații, s iguranței, disponibilității pe piață și a
domeniului de utilizare. Așa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator în
definirea calității, el urmărește cu prioritate aspectele tehnice și funcționale ale produselor și
mai puțin pe recunoașterea c ontribuției angajaților.
În vederea îmbunătățirii calității, J. Juran evidențiază următoarele faze ale acestui proces:
• Conștientizarea existenței șanselor de îmbunătățire a calității
• Stabilirea de obiective pentru îmbunătățirea calității
• Organizare adecvat ă pentru atingerea obiectivelor stabilite
• Elaborarea unor programe de calificare și perfecționare adecvate
• Realizarea unor proiecte pentru îmbunătățirea calității
• Evidențierea progreselor realizate
• Evaluarea și aprecierea rezultatelor
• Comunicarea rezultate lor
• Evidența realizărilor

117
• Menținerea ritmului, pentru introducerea în procesul de fabricație ca metodelor de
îmbunătățire a calității
Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut în Japonia, printr -o abordare a calității sub forma
unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii
Managementului calității Totale (MCT). În acest sens, el a introdus un sistem care integrează
eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizației pentru obținerea și îmbunătățirea calității
consid erând că este mai eficient să urmărești și să asiguri calitatea de -a lungul întregului
proces de fabricație, începând cu prima fază a acestuia decât să controlezi calitatea la sfârșitul
acestui proces.
Philip Crosby și -a promovat cu succes ideile prin cart ea „Quality is free”, fiind și fondatorul
„Quality College în Winter Florida”. El susține că o calitate necorespunzătoare costă
aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate în cea mai mare
măsură prin îmbunătățirea calității .
Potrivit concepției lui P. Crosby calitatea înseamnă:
• Adaptarea la cerințele clienților
• Calitatea se obține prin prevenirea defectelor și nu prin verificarea finală
• Obiectivul de performanță trebuie să fie „zero defecte” și nu „un produs bun”
• Cal itatea se măsoară prin prețul non -conformității
Crosby pune accentul mai mult pe motivare și programare, și mai puțin pe controlul statistic și
tehnicile de asigurare a calității ale lui Deming și Juran.
La fel ca W. E. Deming, P. Crosby definește următoar ele principii pentru îmbunătățirea
calității:
1. Angajamentul managerilor
2. Formarea unei echipe care să promoveze și să asigure îmbunătățirea calității atât în
cadrul departamentelor cât și la nivelul întregii organizații
3. Măsurarea calității și identificarea d omeniilor în care aceasta poate fi îmbunătățită
4. Estimarea costurilor calității pentru a determina domeniile în care îmbunătățirea
calității este profitabilă
5. Conștiința calității, cultivarea ei la angajați
6. Acțiuni corective de îmbunătățire a calității ca re zultat al punctelor 3 și 4

118
7. Programarea unor produse cu „zero defecte” compatibile cu cultura organizației
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de îmbunățire a calității
9. Desemnarea unei zile cu „zero defecte” care să definească noul standard a l
organizației
10. Stabilirea de obiective generale și individual specifice pentru îmbunătățirea calității
11. Comunicarea erorilor în muncă de către angajați celor care îi conduc
12. Aprecierea publică, fără recompense financiare celor care obțin rezultate remarcabil e
în îndeplinirea obiectivelor de calitate
13. Crearea de consilii și comisii pentru calitate compuse din specialiști, cu scopul de a
promova experiențe și idei noi.
14. Fă încă o dată, respectiv repetă pașii de la 1 la 13, pentru a asigura continuitatea
procesulu i de îmbunătățire a calității.
Toți acești specialiști consideră ca răspunzători pentru o slabă calitate, în primul rând
managementul, sistemul de organizare și nu lucrătorii. Cunoscând punctele lor de vedere
putem desprinde două dimensiuni în abordarea ca lității: prima pune accentul pe procesele și
instrumentele tehnice, iar cea de -a doua pe aspectele manageriale.
W. E. Deming pune la dispoziția producătorilor metode de măsurare a variațiilor într -un
proces de producție cu scopul de a identifica cauzele ca lității necorespunzătoare. J. Juran pune
accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice și pe formarea de echipe care să le
realizeze. P. Crosby presupune elaborarea unui program de tipul „zero defecte”, iar A. V.
Feigenbaum recomandă aplicarea uno r metode care să asigure controlul total al calității de
către managementul firmei.
Cu toate deosebirile de păreri în abordarea calității, se pot totuși desprinde puncte de vedere
comune, cum ar fi:
 verificarea nu asigură îmbunătățirea calității și nici st rategia ei
 managementul firmei trebuie să se implice pentru ca firma să -și formeze o cultură
proprie a calității
 programele de îmbunătățire a calității necesită eforturi la nivelul întregii
organizații și angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecționare
și calificare
 calitatea este prioritară față de programarea producției, etc.

119
Dezvoltarea Managementului Calității Totale (Total Quality Management – TQM) s -a realizat
de-a lungul anilor, problema calității evoluând de la sistemul de manageme nt științific al lui F.
W. Taylor, care pune accentul pe productivitate și pe realizarea programului de producție la
sistemul „calității totale promovat de către maeștrii spirituali ai calității”, care sunt: W.
Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Fe igenbaum și Philip Crosby.

7.2. Conceptul de calitate
Calitatea ca și concept, cu greu poate fi definită în termeni măsurabili care pot fi
operaționalizați. Ea este interpretată diferit de către specialiștii din diversele domenii de
activitate. De exemplu , întrebarea: „Ce anume diferențiază produsul sau serviciul
dumneavoastră?”, bancherul va răspunde – „serviciul”, angajații din domeniul sănătății vor
răspunde – „servicii medicale de calitate”, angajații unui hotel sau restaurant – „produsul de
calitate”, etc.
Dacă se încearcă să se dea o definiție specifică sau un mod de măsurare a calității, este foarte
dificil, având în vedere faptul că „produsul de calitate” nu este ceea ce spune producătorul, ci
ceea ce spune clientul. Deci, calitatea este definită di ferit de la un segment de piață la altul.
Fiecare firmă trebuie să -și definească segmentul de piață, respectiv cerințele consumatorilor
pe acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de cumpărare sunt în funcție de preț și
calitate. Dacă prețul es te în general cunoscut, calitatea se află în mintea consumatorului
individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes să -și lărgească perspectiva de la
conceptul de „calitatea produsului”, la cel de „satisfacere totală a consumatorului”.
Acesta înse amnă că „produsul” este definit de către consumator prin prisma: satisfacției,
percepției și așteptărilor sale.
Întrucât sistemul managementului strategic și avantajul competitițional se bazează pe calitate,
fiecare membru al organizației trebuie să aibă o imagine clară asupra conceptului definirii și
măsurării calității, în funcție de poziția și munca pe care o prestează. Deseori calitatea este
definită sau percepută diferit, în aceeași firmă, în funcție de o etapă particulară a ciclului de
viață a unui pr odus.

120
David Garwin, profesor la Harward University, în cartea sa Managing Quality, a definit
calitatea în diferite abordări: transcendentă, bazată pe produs, bazată pe utilizator sau
consumator, bazată pe producție și bazată pe valoare.
Definirea calității într-o viziune transcedentă determină dificultăți în operaționalizarea ei
ca bază a avantajului competitiv și a gestiunii calității. Cei care au o viziune transcedentă spun
„Nu putem defini calitatea dar o vom recunoaște când o vom vedea”. Unora dintre sp ecialiștii
de marketing în promovarea vânzărilor le place să promoveze produse în acești termeni. De
exemplu: „unde fac cumpărăturile cu plăcere (supermarket); „ne place să zburăm și se vede
splendid” (companie aeriană); „înseamnă ochi frumoși” (cosmetice) , etc.
Definițiile bazate pe produs văd calitatea ca o caracteristică (atribut) a produsului,
cuantificabilă, măsurabilă, exprimată sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea
poate fi măsurată, iar un inginer poate proiecta produsul după un anumit standard. Avantajul
acestei abordări constă în caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordări a calității constau în
faptul că atunci când calitatea se bazează pe gusturile și preferințele individuale ale
consumatorilor, standardele pentru măsurare nu sunt considerate întotdeauna hotărâtoare.
Definițiile bazate pe utilizator sau consumator , pornesc de la ideea că, calitatea este o
problemă individuală, iar produsele care satisfac cel mai bine preferințelor unui individ
(calitatea percepută) sunt de cea mai bună calitate. Este un mod de abordare rațională, dar
implică două aspecte:
1) în primul rând, preferințele consumatorilor variază foarte mult, ceea ce face dificilă
includerea acestora în produse care să atragă cumpărătorii, ceea ce impune
producătorulu i adoptarea unei strategii de segmentare a pieței sau a unei strategii de
agregare a pieței, aceasta din urmă încercând să identifice acele caracteristici ale
produselor care satisfac preferințele unui număr foarte mare de consumatori;

2) alt aspect pornește de la răspunsul la următoarea întrebare: „Este calitatea echivalentă
cu satisfacția consumatorului?” Răspunsul este cu mare probabilitate negativ. O
persoană poate admite că automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calității,
dar satisfacția poat e fi mai bună în cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti în
acest context și succesele de casă ale unor filme de „proastă” calitate, dar preferate de
un public larg.

121
Definiții bazate pe producție , se bazează în primul rând pe inginerie și pe metodele ș i
tehnicile de producție care promovează definiția universală a „conformității cu standardele”.
Standardele sau specificațiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la
acestea înseamnă o reducere a calității.
Acest concept este va labil atât pentru produse cât și pentru servicii. Limitele acestei abordări,
dezavantajele pornesc de la faptul că percepția calității la nivelul consumatorului este asociată
cu conformitatea față de standarde. Punerea accentului pe proiectarea și producer ea unui
produs de încredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar această reducere este percepută în
mod limitat – se fac investiții în îmbunătățirea proiectării și producției până când aceste
costuri în creștere egalează costul noncalității, al rebut urilor. Această abordare este în
contradicție cu conceptul lui Ph. Crosby, după care „calitatea este gratuită”.
Definițiile calității bazate pe valoare operează cu termenii de cost și preț, la care se adaugă
și alte atribute. Astfel, decizia de cumpărare e ste bazată pe calitate (indiferent cum este ea
definită) la un preț acceptabil. Nu întotdeauna produsul de cea mai bună calitate are cea mai
mare valoare, această caracteristică este atribuită produsului sau serviciului care se cumpără
cel mai bine.

7.3. Conceptul de management al calității totale
Acceptarea și aplicarea tot mai largă a Managementului Calității Totale, are la bază o serie de
tendințe majore, înregistrate în societatea contem porană, cum ar fi:
 creșterea competiției pe plan național și inte rnațional;
 orientarea strategiei firmelor către calitate, percepută ca un avantaj competițional
major;
 creșterea exigenței consumatorilor la bunurile și serviciile cumpărate.
Teoria Managementului Calității Totale (Total Quality Management – TQM) este elab orată
recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilității bunurilor și serviciilor, respectiv a
nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesită din partea managementului
dezvoltarea permanentă a strategiilor adecvate în vederea asigurării comp etitivității pe piață,
în cadrul acestora calitatea a început să dețină locul principal. Prețul a încetat să fie considerat
factorul esențial în alegerea consumatorului. Cercetări recente demonstrează că 80% dintre

122
cumpărătorii de pe piața industrială inte rnațională consideră calitatea ca având o importanță
cel puțin egală cu prețul în fundamentarea deciziei de cumpărare.
Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltării unei strategii distincte, referitoare
la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei managementului calității totale ca o filosofie a
managementului și un mod de existență, care înseamnă luarea în considerare a următoarelor
aspecte:
1) calitatea nu reprezintă doar o funcție tehnică, ea nu vizează un singur domeniu al
firmei, ea repre zintă un proces sistematic care cuprinde întreaga activitate a acesteia;
2) calitatea reprezintă o sarcină a întregului personal, de la executant la managementul de
vârf, ceea ce presupune o organizare formală adecvată;
3) îmbunătățirea calității trebuie stimula tă nu numai în fazele procesului de producție, ci
în întreaga activitate a organizației. În această direcție trebuie orientate toate funcțiile
organizației, într -un proces care le integrează la toate nivelurile într -o abordare
sistematică, ceea ce face ca eficiența sistemului în ansamblul său să depășească suma
randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ atât funcțiile
manageriale, precum și funcțiile organizatorice care compun ciclul de viață al unui
produs (proiectare, programare, pro ducție, distribuție, servicii post -vânzare);
4) realizarea unor produse și servicii de calitate, care să țină seama în primul rând de
cerințele consumatorilor (factor extern) și nu numai de cerința realizării programului
de fabricație și de creștere a eficien ței (factor intern);
5) metodele și instrumentele de îmbunătățire a calității trebuie să se bazeze pe o
tehnologie nouă, începând cu faza de programare și până la măsurarea și controlul
calității cu ajutorul calculatoarelor electronice;
6) îmbunătățirea semnific ativă a calității trebuie să se bazeze pe contribuția întregului
personal de execuție și nu numai a echipei de specialiști.
Așadar, managementul calității totale constă în integrarea tuturor funcțiilor și proceselor din
cadrul unei organizații, cu scopul d e a realiza o îmbunătățire continuă a calității bunurilor și
serviciilor, respectiv pentru a obține satisfacția clienților. Managerii sunt în totalitate de acord
că, competitivitatea pe piață este influențată semnificativ de „calitatea totală”.

123
Aplicarea teoriei managementului calității totale, se bazează pe:
a) Acceptarea de către managementul firmei a ideii de îmbunătățire a calității, ca obiectiv
strategic de bază. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie să
stabilească nivelul de c alitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de
concepția consumatorului cu privire la calitate, astfel încât calitatea devine o țintă
mișcătoare a cărei direcție de variație este crescătoare.
b) Managementul calității totale consideră că orice produs, serviciu sau proces poate fi
îmbunătățit, iar firma poate avea succes numai dacă caută și exploatează în mod
conștient toate posibilitățile de îmbunătățire a calității la toate nivelele în vederea
satisfacerii consumatorilor.
c) După acceptarea ideii de calitate totală, de către managementul firmei, este nevoie de
aplicarea unui mecanism adecvat realizării acestui obiectiv, respectiv cel al
îmbunătățirii calității, direcție către care trebuie orientat întregul personal. În acest
context trebuie s ă subliniem faptul că firmele japoneze folosesc expresia „controlul
total al calității la scara întregii organizații”, ceea ce înseamnă că toate funcțiile
organizației converg în acțiunea lor către atingerea obiectivului de îmbunătățire a
calității.
d) Schimb area atitudinii firmei, în ceea ce privește calitatea, aceasta trebuie să renunțe la
metodele tradiționale, vechi de îmbunătățire și control a calității care se bazează numai
pe specialiști. Noua orientare, privind calitatea, presupune participarea tuturor
factorilor din organizație: management, specialiști și executanți, pentru realizarea unui
nivel așteptat al serviciului către consumator.
e) Stimularea, educarea și perfecționarea personalului. Pentru îmbunătățirea calității, o
importanță deosebită o prezint ă realizarea unei stimulări continue. Cercurile de calitate
din industria japoneză reprezintă o metodă de bază a managementului calității totale,
pentru stimularea lucrătorilor, susținută de o educație adecvată ce influențează
atitudinea acestora față de p rocesul de îmbunătățire a calității. Managementul firmei
va organiza cursuri speciale în acest domeniu.
f) Orientarea către consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor și metodelor
de îmbunătățire și control a calității, începând cu faza de plan ificare și până la
producție pentru satisfacerea exigențelor consumatorilor. Acest proces de orientare
este simplificat, dacă ținem seama de existența nevoilor (dorințe, pretenții) diferite.
Dacă cumpărătorul este un producător industrial, acesta își poate formula

124
caracteristicile de calitate pe care le dorește cu prioritate, dacă însă se apelează la masa
consumatorilor, la cerințele lor față de produsele și serviciile care li se oferă,
răspunsurile vor reflecta destul de des exigențe (pretenții) de ordinul doi sau trei. De
exemplu: pasagerii dintr -un avion pot spune că doresc să ajungă la destinație într -un
timp cât mai scurt sau că doresc să fie serviți cu o mâncare delicioasă, acestea fiind de
fapt pretenții de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic de spre securitatea zborului,
care evident este o necesitate primordială. Întrucât pretențiile consumatorilor sunt
neomogene, producătorii trebuie să acopere „golurile” existente în aria definită de
consumatori drept calitate perfectă.
Managementul calității totale presupune o schimbare în cultura organizației, care trebuie să
pună accentul pe satisfacerea așteptărilor clienților și pe creșterea gradului de implicare a
tuturor angajaților pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de îmbunătăți re
continuă. Mecanismele schimbării sunt: instruirea, comunicarea, recunoașterea
performanțelor, comportamentul managerilor, etc.
Implementarea managementului calității totale presupune și planificarea calității, proces care
înseamnă definirea calității pr oduselor și serviciilor, respectiv determinarea nivelului
serviciului către consumator pornind de la cerințele pieței.
Punerea accentului pe satisfacerea consumatorilor este o caracteristică a firmelor de succes.
Amintim în acest scop faptul că „Premiul Bo ldridge” pentru calitate, înființat de către
Congresul american (1987), acordă 300 de puncte din cele 1000 posibile pentru modul în c are
clienții sunt satisfăcuți.

7.4. Relația calitate – performanță în afaceri
Relația dintre calitate și performanță în a faceri, exprimată prin profitabilitate și cota de piață,
a făcut obiectul multor studii. În acest sens amintim studiul efectuat de „Strategic Planning
Institute of Cambridge, Massachusets”, pe 3000 de firme din domeniul producției și
serviciului, a cărui c oncluzie este următoarea:
 „Calitatea este factorul esențial, care determină cota de piață”;
 O calitate superioară înseamnă o cotă de piață mare și o profi tabilitate garantată, ceea
ce demonstrează legătura puternică dintre calitate și profitabilitate;

125
 Firmele care oferă o calitate superioară le depășesc clar, pe piață, pe cele care oferă
calitate inferioară;
 Producătorii caută să -și diferențieze produsele prin: ciclu de viață, disponibilitate, și
alte atribute ale calității;
 Calitatea determină nu numai sp orirea profitabilității și creșterea cotei de piață, dar și
creștere economică.
Legătura dintre calitate și performanță este prezentată în fig. 7.1.
Așa cum se observă în fig. 7.1., calitatea determină creșterea competitivității pe piață. Ea
include atât c alitatea percepută de către consumator, cât și calitatea internă (conformitatea cu
standardele interne ale produselor și serviciilor).
Între calitatea internă și costuri există o strânsă legătură. Crosby arată în acest sens „calitatea
este gratuită”.
Pe mă sură ce calitatea se îmbunătățește, se obține reducerea costurilor, o creștere a cotei de
piață și a profitabilității, ceea ce oferă surse pentru investiții viitoare în îmbunătățirea calității.
Acestea vor fi orientate în domenii ca cercetare și dezvoltare .
Îmbunătățirea calității interne, cât și a celei externe (așteptările clienților) are ca efect nu
numai reducerea costurilor aferente „slabei calități” sau „non -calități”, ci și creșterea cotei de
piață și a profitabilității.
O calitate superioară are ca efect:
 creșterea loialității consumatorului față de produs;
 creșterea cotei de piață;
 reducerea reclamațiilor și a cererilor de „service” în garanție;
 obținerea de prețuri mai mari pe piață;
 productivitate și profitabilitate mai mare.

126
Fig. 7 .1. Legătura calitate – performanță

Avantaj preț
Productivitate
Calitatea comform cu
specificații
Posibilitate și
creștere
Calitatea ceruta de consumator i si
specificațiile de proiectare
Investiții în îmbunătățirea
calității
Costuri reduse
Scăderea costului
calității Valoarea oferită
consuma -torului
Calitatea cerută de
consumator
Cota de
piață
ECONOMII

127
7.5. Componentele managementului calității totale
7.5.1. Conducerea în cadrul Managementului Calității Totale
Armand Feigenbaum arăta „Obținerea de performanțe calitative are ca efect creșterea
competitivității, instantaneu sa u în timp scurt. Aplicarea managementului calității totale
necesită o conducere continuă”.
Experiența multor firme demonstrează că atunci când sunt prost conduse, datorită lipsei unei
conduceri clare, consistente și persistente, ele rămân în urmă. Joseph J avarski, președintele lui
„American Leadership Forum”, afirmă că problema calității depinde de o viziune a excelenței
manageriale, iar această viziune devine realitate, printr -o conducere superioară și fermă.
Desigur, unele principii și practici ale „Manag ementului Calității Totale” pot diferi de la firmă
la firmă, dar există părerea unanim acceptată în ceea ce privește rolul și importanța conducerii
de vârf, în implementarea MCT, prin elaborarea strategiilor și a programelor de acțiune. J.
Juran consideră că această conducere nu se poate delega, este nevoie de lideri puternici,
vizionari pentru succesul managementului calității.
Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate „Malcolm Boldrige”, înființat de către
Congresul american în 1987, sublini ază importanța indicatorilor de excelență ai
managementului calității, pentru firmele care candidează la premiu și care utilizează criteriile
Boldrige (tabelul ….), drept referință pentru evaluarea calității managementului. El subliniază
caracteristicile u nei conduceri excelente, astfel:
– vizibilă, hotărâtă și avizată : pune accentul pe calitate, pe cunoașterea detaliilor și a
nivelului de performanță a firmei. Se implică personal în educare, instruire,
recunoaște meritele. Este accesibilă nivelelor inferioar e și menține un contact
permanent cu angajații, clienții și furnizorii;
– calități, zel în încercarea de a efectua schimbările posibile, folosind toate
oportunitățile pentru promovarea calității. Lideri activi în promovarea calității în
afara firmei;
– obiecti ve curajoase : depășirea fazei de îmbunătățire a proceselor, căutarea unor
noi posibilități de creștere a profitabilității prin orientarea tuturor angajaților către
conceperea de noi metode și procese și nu doar pentru îmbunătățirea celor vechi;

128
– impulsuri p uternice : scăderea duratei de fabricație, zero defecte, șanse sigure sau
alte ținte care să impulsioneze progresul. Definește clar modul de satisfacere a
cerințelor consumatorilor și obiectivele de îmbunătățire a calității;
– împărtășește valorile : efectuare a schimbărilor în cultura organizațională legate de
calitate. Canalizează printr -o comunicare eficientă, clară și consistentă eforturile
angajaților spre valorile calității ce trebuie urmărite;
– organizare adecvată : structuri orizontale care permit mai mult ă autoritate la
nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel încât managerii apar mai
degrabă ca „antrenori” decât ca „șefi”. Procese de management interfuncționale,
focalizate pe clienții interni și externi. Echipe de realizare a îmbunătățirilor –
interdepartamentale.
Contactul cu clienții : toți managerii (directorii) executivi să fie accesibili clienților.
Două dintre companiile americane, care au câștigat premiul Boldrige, respectiv Westinghouse
și IBM, au angajat resurse de capital semnificative pentru a susține eforturile de îmbunătățire
a calității la toate departamentele companiei. Modelul pentru calitate al companiei
Westinghouse (fig. 7 .2) a fost conceput pentru a fi utilizat de către toți managerii
departamentelor.

Fig. 7 .2. Modelul managementului calității totale la compania Westinghouse

La compania IBM, structura de bază numită și „calitatea indusă de piață” este bazată pe
conducere, care are rolul de a „împinge” sistemul (fig. 7 .3). Cerințe
calitate
totală
Orientarea
către clienți

Calificare
Motivare
Participare
Procese –
proceduri
Informații
Furnizori
Produse –
servicii

Programare
Comunicare
Responsabilitate
Cultura

129

Fig. 7 .3. Modelul managementului calităț ii totale la compania IBM

La compania Xerox, conducerea managementului calității totale se bazează pe angajarea la
toate nivelele. Instruirea începe cu echipa de conducere, continuă cu toate sucursalele,
ajungând la toți angajații săi. Modelul calității l a compania Xerox se propagă de sus în jos și
orizontal în cadrul structurii organizaționale.
7.5.2. Atitudine și implicare a structurilor manageriale de vârf
Mulți manageri au tendința de a se concentra pe tehnologie și capital, mai mult decât pe
folosirea resurselor umane și a competențelor acestora, și au ca prioritate bugetul și planul de
afaceri, așteptându -se ca angajații să muncească potrivit standardelor. Acest mod de abordare
nu este compatibil cu managementul și filosofia calității.
Este axiomatic faptul că nu organizația atinge obiectivele de calitate, oamenii fac acest lucru.
Deci, pentru a implementa un nou program de îmbunătățire a calității, mai întâi trebuie
depășit scepticismul oamenilor care urmează să -l realizeze.
Pentru a asigura implicare a oamenilor în programele de îmbunătățire a calității,
managementul de vârf al firmei trebuie să fie pregătit pentru a răspunde la orice întrebare ce
poate fi pusă de un angajat, de tipul: „Ce doriți să fac mâine, diferit de ceea ce fac astăzi?”
Managerii de la nivelul de vârf al organizației trebuie să dispună de multă abilitate, pentru a
asigura echilibrul între dimensiunile structurale (ierarhie, buget, programe, controale, „Conducător” Sistemul Măsurarea
progresului Scop
Conducere

• Viziune
• Implicare
• Politică
• Management Sistemele

• Informare –
analiză
• Planificare
• Resurse
uman e
• Asigurarea
calității Rezultate
calitative

• Calitate
îmbunătățită
• Reducerea
costurilor
Satisfacerea
clienților

Succes pe piață
Competitivitate

130
proceduri) și dimensiunea comportamentală sau a resurselor umane. Cele două dimen siuni nu
trebuie să fie în conflict.
Multe firme de succes au un mod de conducere „preactiv” mai mult decât „reactiv”,
concentrat mai mult pe exterior, iar percepția calității are în vedere afacerea în totalitatea ei și
mai puțin anumite aspecte ale aceste ia.
Hotărârea și implicarea managementului trebuie să fie demonstrate și vizibile. Mulți manageri
trimit către subordonați semnale „amestecate”. Ei luptă pentru calitate, dar recompensează
producția și insistă pe reducerea costurilor, chiar dacă acest lucr u înseamnă trecerea calității
pe un plan secundar.
Acest comportament nu încurajează implicarea individuală în luarea deciziilor și
personalizarea procesului de îmbunătățire a calității. Încrederea într -un angajat nu poate fi
câștigată într -un climat în ca re implicarea și inițiativa sa este doar discutată fără a fi pusă în
aplicare.
7.5.3. Comunicarea
Comunicarea este legată de procesul de îmbunătățire a calității, cu toate acestea mulți
manageri executivi au dificultăți în a comunica cu subalternii într -un mod în care să fie
înțeleși. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filt rarea informației.
Din vârful piramidei organizaționale până la bază, viziunea managerului asupra calității este
filtrată, își pierde din claritate și din vigoare în trucât managerii de la toate nivelele servesc
mai mult ca translatori și executori ai ordin elor venite de sus.
Abilitatea de a comunica este o calitate valoroasă pe care trebuie să o posede managerii de la
toate nivelele ierarhiei organizaționale.
Companii le care conștientizează problema calității evaluează costul unei comunicări
neadecvate, ineficiente în termeni, ca: productivitatea muncii, percepția clienților despre
calitatea produselor.
Este foarte importantă percepția corectă a mesajului către destina tar. Dacă mesajul către
angajați este inexact și fracționat, acest lucru poate afecta lucrătorii, ajungându -se chiar la
conflicte.

131
Mijloacele prin care se realizează o comunicare de calitate, selectate ca și componente ale
Sistemului de Management a calită ții totale, sunt următoarele:
 Instruire și dezvoltare pentru manageri și angajați. Managerii trebuie să înțeleagă
procesele pe care le conduc, împreună cu conceptul de bază al optimizării
sistemului. Instruirea angajaților trebuie să se concentreze pe integrare și pe
utilizarea corespunzătoare a instrumentelor statistice și a metodelor de rezolvare a
problemelor.
 Participarea la toate nivelele ierarhiei organizaționale, stabilirea de puncte de
referință și mijloace de măsură a calității. Implicarea trebuie să fie atât pe verticală,
în ordine ierarhică, cât și pe orizontală, prin echipe interfuncționale.
 Împuternicirea angajaților prin delegarea autorității pentru luarea de decizii asupra
procesului de îmbunătățire a calității, bazată pe responsab ilitatea individuală, astfel
încât individul „să posede” un moment particular al acestui proces.
 Asigurarea calității în toate procesele organizației, nu numai în producție și
sistemele de operare, dar și în procesele adiționale din cadrul organizației .
Obiectivul, în toate procesele este îmbunătățirea permanentă a calității.
 Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care să faciliteze
contribuțiile angajaților la toate nivelele structurii organizaționale, pe verticală și pe
orizontală.
Multe firme consideră vitală comunicarea continuă a importanței calității către angajați, de
către managementul de vârf. O metodă folosită de Westinghouse Electric Corporation, pentru
a comunica importanța calității către cei 118.000 angajați, constă în sim pozioanele anuale.
Timp de două zile, în fiecare an în luna octombrie, mai mult de 600 de angajați se întâlnesc
pentru a afla succesele obținute de către colegii lor prin aplicarea managementului calității
totale. Scopul acestor simpozioane este stimulare a angajaților de către conducerea companiei
și oferirea posibilităților celor prezenți de a comunica unul cu celălalt.

7.5.4. Cultura
Instituționalizarea oricărei strategii presupune o cultură organizațională adecvată. Pentru
multe firme, o strategie baza tă pe managementul calității totale presupune o schimbare
importantă în modul de gândire al oamenilor.

132
Experții sunt de acord că managementul calității totale impune o transformare culturală a
sistemului de valori:
 Deming pledează pentru o transformare în stilul managementului american.
 Feigenbaum sugerează o îmbunătățire în întreaga organizație
 Crosby arată „Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grijă, ea trebuie să fie
produsul organizației”.
 Juran spune că „În ceea ce privește calitatea, n u există îmbunătățire generală. Orice
îmbunătățire se face proiect cu proiect și nu altfel”.
O mare parte din managerii executivi consideră schimbarea în cultura organizației ca fiind
parte integrantă a îmbunătățirii calității. Acestei schimbări în cultură i se dau diferite nume în
diversele firme, de exemplu: „mediu inovator”, „modul de gândire al oamenilor”, „atitudinea
lucrătorilor trebuie să se schimbe”, etc.
Firmele de succes au un nucleu cultural în jurul căruia se construiește întreaga organizație.
Este foarte important pentru o firmă să aibă o bază solidă de valori de la care să se proiectez e
managementul și alte funcții.
Fără acest nucleu de cultură energia membrilor din organizație se va disipa, ei vor dezvolta
programe, vor lua decizii, vor comuni ca și vor desfășura activități fără a avea un criteriu
fundamental care să -i îndrume, lucru valabil în special în deciziile care privesc calitatea,
întrucât calitatea are diferite înțelesuri pentru fiecare angajat și la d iferite nivele
organizaționale.
Ei tind să gândească la fel ca egalii lor și diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugerează
că firma va avea dificultăți considerabile în îmbunătățirea calității fără existența unei culturi
adecvate adoptate de către întreaga organizație.
Angajamentu l managementului de a îmbunătăți calitatea trebuie să fie acceptat în întreaga
organizație. Modalitatea cea mai frecventă pentru adoptarea unei culturi a calității în
organizație este procesul de educare și instruire, în care comportamentele și activitățil e dorite
sunt învățate prin experiențe, simboluri și comportament explicit.
Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente și activități care vor fi făcute
cunoscute în întreaga organizație, cum ar fi:

133
 Semnalarea : include declarații sau acțiuni c are să conțină ideea de calitate, ca de
exemplu: declarații de misiune, elemente care să susțină importanța satisfacerii
clientului. Exemple: „Unde puteți face cumpărăturile cu plăcere” (Supermarket);
„Consumatorul are întotdeauna dreptate”.
 Focalizarea at enției într-o anumită direcție. Fiecare angajat trebuie să cunoască
misiunea firmei, partea pe care o are de îndeplinit în cadrul acestei misiuni și ce
trebuie făcut pentru a o atinge. Se cunoaște că atunci când toate sistemele și funcțiile
urmăresc acest lucru, îmbunătățirea calității este mai ușor de obținut.
 Politici relative la resursele umane . Acestea trebuie să fie expresia cea mai clară a
culturii, cel puțin din punctul de vedere al angajatului. O cultură a calității poate fi
ușor adoptată prin polit ici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovări,
instruiri și alte acțiuni referitoare la resursele umane.
Schimbarea petrecută la Compania Xerox în cultura calității s -a bazat pe introducerea
managementului calității totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toți angajații
satisfacerea consumatorilor. Calitatea a fost redefinită ca „satisfacerea așteptărilor clienților”,
fiind considerată cea mai importantă strategie aplicată de companie.
Utilizând o modificare a diagramei Ishikawa, c ompania Xerox a inclus componenta
sistemului de calitate în Manage mentul Calității Totale (fig. 7 .4).

Fig. 7 .4. Schimbarea în cultura calității
Ceea ce distinge o firmă care oferă calitate totală de una tradițională este modul în care
angajații gândesc și acționează. Se cunoaște că diferite atitudini au ca efect rezultate diferite.
De exemplu:
1. Atitudine : Calitatea nu este responsabilitatea mea
Rezultat : Oamenii nu verifică propria lor muncă Echipa
de
tranziție
Instrumente
și procese Educare
Comunicare
eficientă Comportament
manageri de nivel
superior
Recompense și
recunoaștere Schimbare
în cultura
calității

134
2. Atitudine : Nimeni nu ascultă la ce ea ce avem de spus
Rezultat : Implicare redusă la programele de îmbunătățire continuă
3. Atitudine : Managementul firmei mă ajută să -mi îndeplinesc obiectivele
Rezultat : Suport activ pentru inițiativele legate de calitatea totală.

7.5.5. Sub sisteme specifice Managementului Calității Totale
Oricât de cuprinzătoare ar fi o strategie a calității, ea nu aduce nimic firmei până la punerea în
aplicare. Până în momentul implementării ei, ea are doar un caracter retoric. Sistemul
Managementului Calit ății Totale trebuie proiectat pentru a integra toate departamentele
organizației, nu doar cel de asigurare a calității. Ele trebuie extinse în toată organizația și
trebuie să includă activități specializate, cum ar fi: studiul pieței, serviciul către consu mator,
etc.
Atingerea acestui scop se poate realiza prin următoarele procese:
 specializarea sarcinilor și responsabilităților prin intermediul structurării;
 folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angajaților să cunoască ce
trebuie să fa că pentru a atinge obiectivele stabilite;
 obținerea rezultatelor prin programe de acțiune și proiecte;
 control prin stabilirea de standarde și mecanisme de feedback.
Implementarea fiecăruia din aceste subsisteme trebuie să se bazeze pe obiective clar stabi lite.
Sarcina specifică managementului de vârf este să definească și să sprijine realizarea acestor
obiective, care în domeniul calității trebuie să fie operaționalizate prin stabilirea unor
obiective derivate, specifice pentru fiecare funcție, departament , activitate, condiție esențială
pentru selectarea direcțiilor și implementarea programelor de acțiune.
Problema cea mai importantă este identificarea acelor obiective, considerate importante, și
activități care sunt necesare pentru a realiza strategia cal ității. Întrucât numărul de activități și
procese într -o organizație este foarte mare, un program al managementului calității totale nu
poate cuprinde toate activitățile în fazele inițiale. Din acest motiv se va analiza fiecare
activitate, se va evalua în termeni valorici atât pentru clienții interni, cât și pentru cei externi
și se vor stabili instrumentele de măsură pentru calitate.

135
Întrucât este nevoie de o perioadă mai mare de timp, se vor stabili obiective numai pentru
acele activități considerate cri tice pentru realizarea strategiei calității. Activitățile și procesele
considerate critice se mai numesc și factori de succes, și reprezintă domeniile în care se pot
obține performanțe competitive pentru organizație. Fiecare activitate sau proces este eval uat
după importanța sa în cadrul companiei. De exemplu, reclama este considerată un factor cheie
de succes pentru COCA COLA, dar nu și pentru Mc Donnel Douglas. Design -ul este
considerat critic pentru o firmă de produse electronice hi -teach, dar nu și pent ru o bancă.
Pentru a identifica factorii -cheie de succes se ține seama de următoarele aspecte:
 factorii calității, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producție, obiectivul de
zero defecte;
 operații care oferă oportunități de reducere a costurilor sau de a crește productivitatea;
 aspectul legat de piață a calității, respectiv cota de piață a bunurilor și serviciilor.
Toate aceste aspecte în identificarea factorilor de succes, sunt con vertite în obiective specifice
sau ținte, și constituie baza pen tru programele și procesele de îmbunătățire a calității.

7.6. Bibliografie capitol
1. Drăgan M. (coord.), Ilieș L., Pitic D. , Metode, tehnici și instrumente ale
managementului calității utilizate în asigurarea calității unui program de stiudiu ,
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2012
2. Ilieș L., Crișan E., Managementul calității totale , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2011
3. Ilieș L. , Managementul calității totale , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003
4. Juran J. M ., Planificarea cal ității , Editura Teora, București, 2000
5. Juran J. M., Godfrey B. A., Juran’s Quality Handbook, Fifth Edition , Editura
McGraw -Hill, 1999
6. Olaru M., Managementul Calității , Editura Economică. București, 2003
7. Olaru M. ( coord. ), Tehnici și instrumente utilizate în Managementul Calității ,
Editura Tribuna Economică, 2000
8. Rusu B. , Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii , Editura
Economică, București, 2001

136
Bibliografi e
1. Abrudan I., Sisteme flexibile de fabricație. Concepte de proiectare și manag ement ,
Editura Dacia, Cluj -Napoca, 1996.
2. Androniceanu A., Managementul Schimbărilor , Editura All, București, 1998.
3. Bălan C., Logistica , Editura Uranus, București, 2006
4. Bărbulescu C., Bâgu C., Managementul producției – vol I, Editura Economică,
București, 2 001
5. Bărbulescu C., Economia și gestiunea întreprinderii , Editura Economică, București,
1996
6. Borza A., Bordean O., Mitra C., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii, Editura Risoprint, Cluj -Napoca, 2009
7. Borza A., Management strategic , Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012
8. Burnes B. Managing change , 2nd ed., Financial Times, Pitman Publishing, London,
1996
9. Clarke L., Managementul schimbării , Editura Teora, București, 2002
10. Daft R., Marcic D., Management: The Ne w Workplace, International ed. of 8th
revised ed., Editura South Western, 2012
11. Drăgan M. (coord.), Ilieș L., Pitic D. , Metode, tehnici și instrumente ale
managementului calității utilizate în asigurarea calității unui program de stiudiu ,
Editura Presa Uni versitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2012
12. Gattorna J. L., Managementul Logisticii și distribuției , Editura Teora , București, 1990
13. Green M., Change management masterclass. A step by step guid e to successful
change management , London & Philadelphia: Kogan Page, 2007
14. Ilieș L., Crișan E., Managementul firmei și planul de afaceri , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
15. Ilieș L., Crișan E., Managementul calității totale , Editura Risoprint, Cluj -Napoca,
2011

137
16. Ilieș L., Crișan E., Salanță I., Managementul logisticii , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2011
17. Ilieș L., Management l ogistic , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003
18. Ilieș L., Managementul calității totale , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003
19. Ilieș L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firme i, Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, 2005
20. Johns G., Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998
21. Juran J. M., Planificarea calității, Editura Teora, București, 2000
22. Juran J. M., Godfrey B. A., Juran’s Quality Handbook, Fifth Edition, Editura
McGraw -Hill, 1999
23. Kenzes J., Posnet B., Leadership the challenge , Editura Jossey – Boss, San
Francisco, 2003
24. Nicolescu O., Fundamentele managementului organizației , Editura ASE,
București, 2011
25. Nicolescu O., (coord. și autor), Strategii manageri ale de firmă , Editura Economică,
București, 1996
26. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaț iei, Editura Economică ,
Bucureș ti, 2007
27. Olaru M ., (coord. ), Tehni ci și instrumente utilizate în managementul c alității ,
Editura Tribuna Economică, 2000
28. Olaru M., Managementul c alității , Editura Economică, București, 2003
29. Russu C., Managementul întreprinderilor mici și m ijlocii , Editura Expert,
București, 1996
30. Rusu B., Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii , Editura
Economică, București, 2 001
31. Vlăsceanu M., Psihologia organizațiilor și c onducerii , Editura Paideia, București,
1994