Prof .univ .dr. CAMARDA ADINA [600910]

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – BRAȘOV

LUCRARE DE LICENȚĂ

Absolvent: [anonimizat](GAMENȚI) ANDA TIMEEA

Conducător științific:
Prof .univ .dr. CAMARDA ADINA

BRAȘOV
2016

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – BRAȘOV
SPECIALIZAREA: ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

IMPORTANȚA CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ÎN
COMPANII
Studiu de caz : RAIFFEISEN BANK

Absolvent: [anonimizat](GAMENȚI) ANDA TIMEEA

Conducător științific:
Prof.univ.dr. CAMARDA ADINA

BRAȘOV
2016

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „DIMITRIE
CANTEMIR”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – BRAȘOV

Specializarea:
ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

ABSOLVENT: [anonimizat](
GAMENTI)ANDA
TIMEEA
Forma de învățămâ nt:
ZI/FR
Durata studiilor: 3 ani
Promoția: 2015/2016
CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC:
Prof .univ.dr. CAMARDA ADINA
VIZA FACULTĂȚII:

LUCRARE DE LICENȚĂ

1. TITLUL : IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN COMPANII
Studiu de caz : RAIFFEISEN BANK

2. STRU CTURA LUCRĂRII:

CAP 1 DELIMIT ĂRI CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

CAP 2. PREZENTAREA RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA ȘI RAIFFEISEN BANK INTERNAȚIONAL

CAP 3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN RAIFFEISEN BANK – CENTRUL OPERAȚIONAL BRAȘOV

CONCLU ZII SI PROPUNERI
B I B L I O G R A F I E

3. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

1.Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ovidiu Nicolaescu, Ion Plumb – Abordari moderne in
managementul si economia organizatiei, Ed.Economica, 2004

2.Pop Ioan,Filip Radu – Managementul Interna tional, Ed.Economica, 1999

3.Militaru Cezar – Managementul afacerilor internationale, Ed.Pro Universitaria,2009

4.Druker Peter – Managementul viitorului, Ed.ASAB, 2004

4. APRECIEREA LUCRĂRII DE LICENȚĂ
Lucrarea de licență este/nu este unitară, a re/nu are o structu ră corespunzătoare, rezolvă/nu rezolvă
problemele enunțate în temă, este/nu este de nivel științific ridicat/mediu/satisfăcător/ nesatisfăcător,
conține/nu conține contribuții și interpretări personale, nu este/este copiată după o altă l ucrare
similară, și în consecință poate/nu poate fi susținută în fața comisiei de licență.
Nota acordată are la bază următoarele criterii de apreciere:
Nr.
crt. Criterii de apreciere Calificative / Note acordate*
Foarte bine Bine Satisfă –
cător Nesati s-
făcător
10 9 8 7 6 5 4
1. Actualitatea, complexitatea și originalitatea temei
lucrării de licență
2. Documentarea din literatura națională și internațională

3. Documentarea practică pentru realizarea studiului de
caz

4. Utilizarea unor surse statistice din țară și din străinătate

5. Prelucrarea și sistematizarea informațiilor din literatura
de specialitate
6. Prezentarea informațiilor și rezultatelor în tabele
statistice și sub formă grafică
7. Elaborarea și funda mentarea economică a propunerilor

8. Concluziile finale ale lucrării și contribuția personală a
autorului
9. Utilizarea surselor bibliografice și modul de trimitere la
sursele bibliografice
10. Modul de tehnoredactare a lucrării și utili zarea
diacriticelor
Suma pe coloană a notelor acordate pe criterii:
Suma totală a notelor acordate:
Nota acordată**:
Semnătura conducătorului științific:

* Pentru fiecare criteriu de apreciere se trece semnul X, corespunzător calific ativului și notei acordate.
** Nota acordată de conducătorul științific se calculează cu relația: Suma totală a notelor acordate / 10
5. Declarația pe proprie răspundere privind autenticitatea lucrării de licență

Subsemnatul / subsemnata …………… ……………………………………………………………………………………….
declar pe proprie răspundere, sub rezerva sancțiunilor legale și morale, că la redactarea
lucrării mele de licență nu am folosit decât sursele bibliografic e menționate în text și în
bibliografia de la finalul lucrării de licență. Declar că nu am mai prezentat aceast ă lucrare în
fața unei alte comisii de examen de licență.

Semnătura absolventului:

LUCRARE DE LICE NȚĂ

C U P R I N S

I N T R O D U C E R E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 2
1.DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 4
1.1 Conceptul de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 4
1.2 Procesele și relațiile de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 7
1.2.1 Procesele managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 7
1.2.1 Relațiile de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 9
1.3 Funcțiile managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 10
1.4 Sisteme si tehnici de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 15
1.4.1 Managementul prin obiecive ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 15
1.4.2 Managementul prin excepție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 17
1.4.3 Managementul pe produs ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 19
1.5 Conceptul de cultură organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 20
1.5.1 Determinanții culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 21
1.5.2 Modalități de manifestare a culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. ………… 23
2.PREZENTAREA RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA ȘI RAIFFEISEN BANK
INTERNAȚIONAL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 25
2.1 Scurt istoric Raiffeisen Bank ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 25
2.1.1 Na șterea și evoluția Raiffeisen Bank International (RBI) ………………………….. ………………………….. … 25
2.1.2 Raiffeisen Bank Romania ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 27
2.2 Produse și servicii oferite cliențilo r PF ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 29
2.2.1 Cardul de debit ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 29
2.2.2 Pachete de beneficii pentru contul curent ………………………….. ………………………….. ……………………….. 32
2.2.3 Cardul de credit ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 34
2.2.4 Produse de economisire ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 37
2.2.5 Produse de creditare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 39
2.3 Servicii bancare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 41
2.3.1 Internet banking – Raiffeisen Online ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 41
2.3.2 Mobile banking – Raiffeisen Smart Mobile ………………………….. ………………………….. ……………………. 42
3.CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN RAIFFEISEN BANK – CENTRUL OPERAȚIONAL
BRAȘOV ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 43
3.1 Misiunea,valorile si viziunea Raiffeisen Bank ………………………….. ………………………….. ……………………. 43
3.2 Direcția Centrul Operațional Brașov ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 46
3.2.1 Departamentul Procesare Tranzacții ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 47
3.2.2 Departamentul Procesare Credite PF ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 48
3.2.3 Departamentul Colectare Credite Retail ………………………….. ………………………….. …………………………. 50
3.2.4 Departamentul Servicii Clienti/Call Center ………………………….. ………………………….. …………………….. 51
3.2.5 Competențele Direcției și unitatea organizațională ………………………….. ………………………….. ………….. 57
CONCLUZII SI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 62
B I B L I O G R A F I E ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 64
A N E X E

LUCRARE DE LICE NȚĂ

2
I N T R O D U C E R E

O organizație este un ansamblu de grupuri în interiorul cărora indivizii sunt
confruntați cu condiții comune la care reacțiile sunt de regulă colective.De aceea,c ultura
organizațională reprezin tă una dintre cele mai importante concepte care s -au afirmat în
perioada relativ recentă.Ea influențează într -o manieră tot mai mare modul de gândire al
cercetătorilor,profesorilor,studenților și al managerilor din diverse dome nii,punându -și
amprenta pe fiecare aspect al activităților zilnice. Organizația însăși poate fi suportul unei
culturi care îi este proprie. Această idee este intuitiv ușor de admis mai ales ales având în
vedere emanciparea ideilor din ultima perioadă.
Acest interes accentual a apărut ca urmare a presiunilor venite din interiorul și
exteriorul organizațiilor, de unde se solicită o mai bună cunoaștere și o amplific are a
competitivității între com panii, pentru ca acestea să reușească să se dezvolte și să
supraviețuiască.
Astfel,cultura organizațională a ajuns să fie considerată forța invizibilă care emană
energie și determină oamenii să acționeze.Această energie se află în spatele tuturor lucrurilor
tangibile sau neobservabile dintr -o firmă și aceasta ”mis ca lucrurile”.
Într-o firmă,cultura organizaționala este cea care ne ajută să percepem diferențele care
apăr între ceea ce se declară în mod formal, oficial de către managerii firmei și ceea ce se
întâmplă efectiv în interior.Tot acest mod de gestionar e a managementului dintr -o firmă face
ca dife ritele reguli,proceduri sau norm e să fie interpretare și apoi aplicate în mod corect.Mai
mult decât atât,dincolo de elementele formale care construiesc o anumită atitudine, un anumit
comportament pentru membrii organizației,cultura organizaționala creează și ea însăși unele
modele comportamentale și atitudini , care de cele mai multe ori sunt intangibile, nescrise însă
au o foarte mare influență.
În lucrarea de față ne -am propus să analizăm importanța acestei c ulturi organizaționale
care se dezvoltă într -o companie și modul î n care acest „mod de viata”dintr -o firmă își aduce
aportul la reușita activităților.
Ca și studiu de caz am ales Raiffeisen Bank întrucât este una dintre cele mai mari
corporații din ța ra noastră, fiind dezvoltată atât în România cât și pe plan internațional.
Vom face în cele ce urmează o scurtă incursiune în timp pentru a vdea exact de unde
a pornit noțiunea de management și de cultură organizațională după care ne vom îndrepta
atenția mai în detaliu spre studiul de caz asupra băncii Raiffeisen.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

3
În capitolul 2 vom prezenta câteva aspecte semnificative despre activitatea băncii,
produsele și serviciile puse la dispoziția persoanelor fizice dar și modul în care își desfășoară
activitatea atât în țară cât și în afara acesteia.
Capitolul 3 al acestei lucrări va aduce în prim -plan și va aplica direct aspectele
teoretice pe activitatea băncii.Vom vedea cum este organizată structural banca Raiffeisen și în
special Centrul Operați onal Brașov, care s -a dezvoltat într -o perioadă relativ recentă și care
aplică cultura organizațională în fiecare departament al său.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

4
CAPITOLUL 1
DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL CULTURII
ORGANIZAȚIONALE
1.1 Conceptul de management

Pentru a putea discuta despre managementul culturii organizaționale, este important în
prinul rând să înțelegem semnificația fiecărui aspect ce compune aceasta sintagmă cât și
importanța în activitatea companiilor.
În se colul al douăzecilea, Stuart Crainer 1,jurnalist și cercetător britanic în domeniul
managementului, afirma că umanitatea a descoperit managementul ca stiintă, ca profesie și
uneori ca o chemare.Astfel s -a ajuns la concluzia potrivit căreia conducerea stiin tifică este
principala cale de ridicare pe o treaptă superioară a eficienței muncii prin valorificarea
integrală a rezervelor de care dispune o întreprindere.
Având în vedere că este un concept foarte profund, managementul are multiple
dimensiuni și,pr in urmare, multe accepțiuni -care, cel mai adesea, se completează unele pe
altele.În cele ce urmează detaliem câteva dintre acestea.
Managementul este o artă. Rezultatele extrem de diferite obținute de conducători
care au la dispoziție metode, instrumente si principii. identice, precum și resurse similare sunt
argumentele principale ale acestui punct de vedere. Arta reflectă natura pragmatic a și constă
în măiestria omului de a aplica la realitățile pieței,de a dori și a cau ta progresul.Pentru a
obține rezul tate bune, nu este suficient să -ți însușești știința conducerii, trebuie să ai și
chemare sau talent.
Managementul este o știință sau un corp sistematizat de legi, principii, teorii,
instrumente și cerințe ce trebuie să fie respectate în procesul conducer ii efective a activitătii
întreprinderilor și organizațiilor care au sau nu drept obiectiv final profitul.De asemenea, ca
știință, managementul reprezintă un ansamblu organizat de cunoștințe prin care se explică
fenomenele și procesele ce se produc în cond ucerea firmei.
Managementul este o categorie socială. Managementul poate fi privit și drept un
grup d e oameni,cadre de conducere sau manageri ale căror caracteristici de comportament și
stil de viață sunt similare, atât în timpul serviciului, cât și în a fara lui.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

5
Managementul este o profesie, o meserie . Această dimensiune are, la rândul ei, mai
multe aspecte. Este o profesie, o meserie similară cu toate celelalte, care presupune un cod
etic, obiective și practici de comportament prestabilite, pentru a că ror aplicare trebuie
acumulate cunoștințe și îndemânări în perioada de pregătire pentru profesia de conducător.
Din această apreciere decurge un alt aspect, cel puțin tot atât de important: dacă
managementul este o meserie, atunci este absolut sigur că pe ntru a o practica trebuie să
urmezi o "școală" al cărei obiectiv este pregătirea cursanților în vederea practicării meseriei
de cadru de conducere, și nu pe aceea de economist, i nginer, medic sau jurist . Consecințele
acestei constatări sunt evidente și dr amatice, în același timp: un economist sau un inginer,
pentru a fi cadru de conducere, trebuie să urmeze o școală de profil, de specialitate, de
exemplu: studii de tip masterat (MBA) care au exact acest rol, și anume acela de a pregăti
cadre de conducere, pornind de la o pregătire superioară.
Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populară de altfel, potrivit căreia
un grup de oameni (cadrele de conducere) direcționează acțiunile colaboratorilor lor (ale
tuturor celorlalți angajați din întreprinde rea respectivă) în vederea atingerii unor obiective
comune.I n acest scop, procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de acț iuni si pași
concreti.
Despre management s -au scris de -a lungul timpului foarte multe iar definițiile date
sunt foarte apr oape de adevăr.Astfel, putem afla că managementul este "știința și arta de a
folosi mijloacele materiale și de a îndruma oameni cu funcții și specializări diferite (dar care
cooperează inăuntrul întreprinderi i) pentru a atinge un obiectiv comun”2. Definiți a de față
evidențiază caracterul eterogen al activitătii de conducere și justifică, în consecintă,
aptitudinile diferite (tehnice, de concepție și creativitate, umane) pe care trebuie să le aibă un
manager.
"Managementul este realizarea, cu ajutorul comu nicării, a unui proces de influențare
interpersonală exercitat într -o situație anumită și îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor
obiective”3. Analiza acestei definiții ne duce la câteva concluzii foarte interesnte privind
noțiunea de management.Ne dăm seama de exemplu despre faptul că o conducere eficientă se
exercită într -o situație concretă care presupune existența mai multor factori reali, fiecare
dintre ei influențând într -un mod specific relațiile interpersonale din acel moment dat. În

1 Stuart Crainer, ”75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată și 21 dintre cele mai rele” , București,
Editura Teora, 2002, pag.7
2 Jean Tezenas, Dictionnaire de l'organisation et de la gestion, Paris, Les Editions d'Org anisation, pag. 115
3 J.D. Dunn, E. Stephens, J,R. Kelley, Management Essentials: Resource, New York, McGraw -Book Company,
pag. 177 -178

LUCRARE DE LICE NȚĂ

6
rândul factorilor includem: celelalte persoane implicate în procesul de muncă, între prinderea,
scopurile ei și ale compartimentelor implicate . Din acest punct de vedere, definiția analizată
arată că procesul conducerii urmăreste modificarea, cu ajutorul mesajelo r, a
comportamentului colaboratorilor (sau egalilor) în sensul atingerii obiectivelor fixate. De
asemenea, se scoate în evidență importanța unei conduceri care este indreptată spre atingerea
unui obiectiv (sau a mai multora); în acest spirit, conducătorul influentează oamenii ca să -i
convingă să acționeze pentru a le îndeplini. Obiectivele, ale întregii întreprinderi sau ale unui
compartiment, au în vedere, de obicei, și dorințele colaboratorilor pe langă cele superioare,
respectiv ale patronatului și manag ementului.
Generalizările, teoretizările și multitudinea de metode și tehnici care s -au formalizat
de-a lungul timpului i -au imprimat managementului un caracter științific și, mai apoi, pornind
de la acest aspect s -a constatat că poate fi disciplină de in vătămant. Etapizarea
managementului în devenirea sa stiintifică a fost abordată de mulți oameni de stiintă, după
criterii diferite și desigur, s -a ajuns la concluzii variate.De exemplu Philip W. Shay face
referiri importante la procesul dezvoltării gândiri i despre management și stabilește patru
etape .
Prima etapă se referă la metoda conducerii științifice .Aceasta etapa se poate
caracteriza prin următoarele aspecte : managementul științific pune accent pe obținerea unor
rezultate maxime cu un minimum de efor t.In acest sens managementul utilizat până în anul
1920 s -a bazat pe experimentarea, stabilirea normelor de muncă, planificarea muncii și
respectarea normelor stabilite, iar după 1920 se apelează la cercetarea managementului, la
normativele manageriale, controlul managerial și colaborarea între manageri și executanți.
Etapa a două: metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când cercetarea
managementului a fost axată inseosebi pe probleme de organizare. Practica organizatorică se
realizează prin metoda de a organiza de sus în jos, de a asigura cu multă strictețe diviziunea
muncii și repartizarea răspunderilor. Inițiativa și aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau
însă neglijate în această etapă.
Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940,
când concepția asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces
orientat și mai ales spre alegerea și realizarea obiectivelor unei companii. În această etapă
managementul are în vedere și alte funcțiuni cum ar fi asigurarea circulației mărfurilor,
finanțarea și politica economică. Perioada se caracterizează și prin creșterea interesului pentru
planificare, fundamentare stiintifică a deciziilor și se practică o organizare de tip
descentralizat.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

7
Etapa a patra, se referă la apariția unei teorii generale a dezvoltării . Este perioada
care începe după anul 1960 când, pe baza sintetizării conceptelor de management care au fost
formulate și dezvoltate în etapele anterioare, a început elaborarea unui cadru conceptual al
unei teorii generale a managementului.
In concluzie am putea spune faptul ca managementul se afirmă ca o cale științifică de
soluționare a problemelor puse sistemului managerial în anumite condiții. ” Managementul
este privit ca o acțiune, artă sau manie ră de conduce re a unei organizații , de a organiza, de a
dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla și se aplică tuturor domeniilor de
activitate .”4
1.2 Procesele și relațiile de management

Ansamblul relațiilor și proceselor de muncă se pot împa rți în 2 categorii: procesele de
execuție și procesele de management.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă acționează fie
nemijlocit asupra obiectelor muncii prin diverse mijloace fie indirect cu ajutorul unor
catego rii speciale de mijloace de muncă,asigurând un ansamblu de produse și servicii
corespunzătoare obiectivelor setate
Procesele de management sunt o categorie particulară prin faptul că numai o parte
din forța de muncă acționează asupra celeilalte, a maj orității resurselor, în vederea realizării
unei eficiente cât mai ridicate.Prin acest process se organizează activitățile,se coordonează
eforturile și se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor .
1.2.1 Procesele managementului
Procesul de management poate fi definit prin “ansamblul fazelor, a proceselor, prin
care se determină obiectivele unității și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de
muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integr ează și controlează
munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndreptării cât mai
eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei unități”5.
Din ideile prezentate mai sus rezultă faptul că acest concept de man agement constă în
exercitarea funcțiilor managementului, structurate într -o succesiune logică.

4 Thiétart, R. A, – Management , Ediția a IV -a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5
5 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Editura Economică, București, 1995, pag. 19

LUCRARE DE LICE NȚĂ

8
Prima fază cuprinde procesele de muncă care se concentreaza asupra stabilirii
obiectivelor unității și ale subdiviziunilor sale , cât și cele necesare realizării scopului propus.
Această fază se caracterizează prin preponderența activităților previzionale, deci exercitarea
funcției de previziune, cât și prin asigurarea manifestării celorlalte funcții ale managementului
într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprinde re și intensitate a acestor procese se manifestă, cu
precădere, la etajul superior al sistemului de management, în consecință, deciziile strategice și
tactice au prioritate.
Cea de -a doua fază cuprinde activitatea de “operaționalizare” în care se manifest ă, cu
prioritate, funcțiile managementului: de organizare, de coordonare și antrenare. După ce s -au
definit obiectivele unității – în prima etapă – este firesc să se adopte decizii menite să asigure
realizarea acestora, impunându -se o activitate intensă de organizare a proceselor de muncă,
coordonarea activităților pe fiecare componentă structurală a unității și pe ansamblul său, fără
a neglija aplicarea tuturor modalităților de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor
prestabilite.
Cea de -a tre ia fază , denumită și faza finală de control – evaluare, cuprinde activitățile
cu privire la cuantificarea rezultatelor și compararea cu cele stabilite in faza initiala , analiza și
interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de ma nagement viitor.
Este important de precizat faptul ca evaluarea rezultatelor nu se realizează numai la sfârșitul
procesului de management, cât și pe parcurs prin exercitarea funcției de control – evaluare,
când anumite situații impun adoptarea de decizii corective.
Din aceste 3 faze rezidă și trăsăturile procesului de management, care sunt foarte
strâns legate de cele 3 faze amintite mai sus cât și de fiecare process în sine.Ca și trăsături
putem menț iona:
1. Interdependența activităților componente care pres upune că funcțiile manageriale se
influențează reciproc; astfel nivelul obiectivelor stabilite prin fu nctia de prevedere
influenteaza modul de organizare a activităților
2. Continuitatea procesului definește faptul că activitățile conduse sunt continue.

3. Ciclicitatea – procesul se desfășoară pe cicluri; astfel se repata unele activități pe care
le desfășoară managerul în practică.Un ciclu managerial începe cu stabilirea
obiectivelor, continuă cu organizarea activităților, antrenarea și motivarea personalului
și se încheie cu control -reglarea funcțiilor sistemlui condus .
4. Progresivitatea se referă la trecerea de la un ciclu la altul și se urmărește stabilirea
unor noi obiective la un nivel superior precum și organizarea mai bună a activităților

LUCRARE DE LICE NȚĂ

9
5. Eficacitatea este definită prin tendința oricărui manager de a înregistra rezultate prin
exercitatea funcțiilor managerial e.
1.2.1 Relațiile de management

Relațiile de management reprezintă cea de -a doua component definitorie a conceptului
științei managementului. “Relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se
stabilesc între componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control – evaluării activității
unității 6.”
Relațiile de management au o triplă determinare: social – economică, tehnico –
materială, umană.
Determinarea socio -economica decurge din dependenta relatiilor de management,
de natura si modalitatile de existenta ale proprietatii asupra mijloacelor de productie. În acest
context, se poate afirma că la același tip de unități, principalele activități sunt fundamentate
pe aceleași principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare,
motivare a personalului, adoptarea unor modal ități de management participativ sunt identice
sau asemănătoare.
Determinarea tehnico -materială – constă în dependența trăsăturilor managementului
de caracteristicile obiectelor muncii și a mijloacelor de muncă care alcătuiesc suportul
tehni co-material.As tfel firma este i ncadrata în ramuri și subramuri.Această determinare este
fundamental a diviziunii managementului pe unități economice si subramuri.
Determinarea umană rezidă din faptul că asupra acestor relații si asupra componenței
resuerselor de muncă s e exercită o influență nemijl ocita .
Principalii factori care influențează relațiile de management într -o unitate economică
sunt: natura proprietății, dimensiunea sa, complexitatea proceselor de producție, dispersarea
teritorială a subdiviziunilor organiz atorice, gradul de autonomie, potențialul uman .

6 Militaru Cezar – Managementul afacerilor internationale, Ed.ProUniversitaria,2005,pag.15

LUCRARE DE LICE NȚĂ

10
1.3 Funcțiile managementului
Managementul unei unități economice gravitează în jurul unor activități pe care
trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcți ile (atributele) sale. Fo rmarea
acestor funcții ține de începuturile științei managementului și aparține lui Henri Fayol. El a
delimitat cinci funcții al managementului – previziune, organizare, comandă, coordonare ș i
control – care prin conținutul lor, în general, își păstrează și azi valabilitatea. Deși numărul
funcțiilor variază de la un autor la altul, totuși, considerăm că esența și importanța lucrurilor
este aceeași. Foarte adesea, anumite activități dintr -o funcție sunt desprinse din context și
devin o funcție de sine stătă toare. Abordările din ța ra noastră, deși cunosc anumite deosebiri,
totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: previziune,
organizare, coordonare, antrenare -motivare, control -evaluare.

A. Funcția de previziune

Funcți a de previziune are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în
scopul de a identifica din timp problemele care ar putea interveni în activitatea unității, din
interiorul și/sau din afara ei . Previziunea a devenit o parte integrantă a mentali tății
managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de
desfășurare a activităților.
Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe
superioare prin monitorizarea și antrenarea permanent a modalităților de derulare a proceselor
economice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată. Se parcurg astfel
urmatoarele etape:
 Stabilirea perspectivei , respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind
identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează
acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și
dezvoltarea mijloacelor de producție, înfuncție de noua structură a activităților ce s e va
desfășura în unitate.
 Definirea obiectivelor , pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt
formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la
nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate î n realizarea acestora.
Derivarea obiectivelor generale serealizează numai când previziunea se referă la o
perioadă de timp mai mică.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

11
 Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse . Se
recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de
parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind
utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.
 Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate , care va cuprinde atât aspecte privind
desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute

Previziunile se materializează în: prognoze, planuri și programe .

a)Prognozele
Sunt o formă de manifestare a funcției de previziun e și reflectă estimarea evoluției
condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai
puțin indepărtat. Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și
fenomene vor corespunde nivelului ef ectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde
de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a
complexitătii condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată
în prelucrarea datelor .
Este cunoscut faptul că prognozele, în funcție de orizontul de timp, pentru care se
elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu și lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate
ale unei unități economice pot fi punctul de plecare al adoptări i unei strategii de dezvoltare a
acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperative

b)Planurile
Reprezintă componenta funcției de previziune cel mai frecvent întâlnită în unitățile
economice. Importanța activității de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia
managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul
bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite. Fără a
cuprinde anumite e xagerări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale,
poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități economice prin care să se
orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective
prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, o unitate
pentru a supraviețui.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

12
c) Programele
Constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previziune, cu un grad mai
mare de precizie, mult mai detalia te, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din
unitatea economică. În general, programul se definește prin ansamblul de activități, lucrări
eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să
condu că la realizarea unui obiectiv prestabilit.

B. Funcția de organizare

Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului.
Contribuția sa se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a
manifestării funcției de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” un itatea
economică pentru a atingă obiectivele prestabilite.
Manifestarea funcției de organizare, are drept consecință constituirea unității ca sistem
economic, se determină starea de o rdonare și structurile organizatorice. “Prin exercitarea de
către manager a acestei funcții elementele sistemului – unitatea economică – sunt corelate într –
un ansamblu coerent și determinate să acționeze ca un mecanism unitar, în vederea realizării
obiecti velor propuse7.”
În general, exercitarea funcției de organizare presupune următoarele:
 Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor)
 Stabilirea posturilor
 Precizarea sistemului de relații organizatorice
 Definirea sistemului informațional

C. Funcția de coordonare

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează și menține
armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în
condițiile impulsurilor factorilor endogeni și e xogeni, care determină schimbări semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare.

7 Toader Moga, Carmen Valentina Radulescu, Fundamentele managementului , Ed itura ASE Bucuresti ,pag.24 –
26

LUCRARE DE LICE NȚĂ

13
Funcția de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activitățile care se desfășoară în diferite locu ri și nivele ierarhice dintr -o unitate economică să
fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funcției de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia
un efort de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în
organizarea unității, sarcinile și atribuțiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De
asemenea, activitatea de coordonare se desfășoară în condiții normale numai dacă fiecare
subordonat își cunoaște precis câmp ul său de acțiune, domeniu în care își exercită atribuțiile și
responsabilitățile circumscrise postului pe care -l ocupă.
Manifestarea în practică a acestei funcții reclamă parcurgerea următoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuțiilor, competenț elor și responsabilităților individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicații;
c) determinarea standardelor de performanță ale personalului;
d) proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;
e) precizarea modalităților de motivare a personalului.
Coordonarea este strâns legată și de stilul de management aplicat, de o anumită
libertate de acțiune atribuită subordonaților, astfel încât să -și manifeste posibilitățile creative,
mărind operativitatea în desfășurarea acțiunil or.

D. Funcția de antrenare –motivație

Exercitarea funcției de antrenare -motivație presupune atragerea personalului la
realizarea obiectivelor unității și atingerea țintelor impuse sau stabilite . Cât de importantă este
această funcție se relevă din faptul că, așa după cum este cunoscut, în general, fără
participarea forței de muncă atingerea obiectivelor prestabiliteeste practic imposibilă.
“Antrenarea constă în acțiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca
mecanismul sistemului – unitatea econ omică – să funcționeze normal și să obțină performanțe
economice superioare. Ea cere multă voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți
subordonații în realizarea obiectivelor prestabilite8”.
Exercitarea acestei funcții de către managerul uni tății impune o atentă selecție și
pregătire a subordonaților, acționând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influențează
direct componenții echipei pe care o conduce, orientâdu -i acțiunile în sensul dorit.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

14
E. Funcția de control -evaluare

Funcția de control -evaluare presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește
în ce măsură rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau
cele ale diferitelor standarde . Mai mult, urmărirea sistematică a concordanței dintre r ezultate
și programări, din punct de vedere cantitativ și calitativ, anticiparea consecințelor, care pot
decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure
funcționalitatea, indiferent de natura influențelor și de locul unde se desfășoară. În prealabil,
se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obținute în diferite perioade cu prevederile
inițiate.
Exigențele cerute în exercitarea funcției de control se referă la existența unui
mecanism de informare, ca pe baza informațiilor primite de manageri să poată măsura,
compara și corecta fenomenele și procesele economico -sociale care se desfășoară în unitatea
economică.
Exercitarea funcției de control presupune ordonarea activităților într-o succesiune
logică d upă cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de
performanțe, care pot să fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător
cerințelor; pregătirea personalului; stabilirea informațiilor necesare pentru efectua rea
comparațiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecințe); inițierea de acțiuni sau
decizii de corecție; evaluarea controlului.
Perioada de referință a actului de control reprezintă un alt criteriu de
clasificare, conform căruia, controlu l poate fi:
 preventiv
 operativ curent
 postoperativ .

Rolul care revine manifestării funcției de control – evaluare într -un ciclu de
management pe care, de altfel, îl și încheie impune respectarea unor cerințe de desfășurare,
cum ar fi: continuitatea, flex ibilitatea, adaptabilitatea, competență profesională a persoanelor
care au acest drept si înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului .

8 Pop Ioan,Filip Radu – Managenentul international, Editura Economica,1999 ,pag.37

LUCRARE DE LICE NȚĂ

15
1.4 Sisteme si tehnici de management

Realizarea unui management dinamic și previzional presupune modificarea atitudinii
managerilor în sensul reconsiderării problemelor strategice și găsirea celor mai potrivite
soluții de transpus în practică. Sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă
instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea real izării obiectivelor propuse.
Sistemul de management este un „ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune și interacțiune, capabil să realizeze, sub acțiunea a diverși stimuli, un anumit
obiectiv, cu anumite performanțe9”.Elementele comp onente ale sistemului de management
poartă denumirea de subsisteme, între acestea există legături de intercondiționare de tip cauză –
efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a
mai multor legături atrage dup ă sine modificarea altor elemente și legături, fără să fie afectate
toate elementele și legăturile sistemului.

1.4.1 Managementul prin obiecive

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a acestora până la
nivelul executanților, ca re participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a
recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite10. Această metodă
a fost generată de nevoia ordonării acțiunilor pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei
strategii de dezvoltare a unității depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele
ale subdiviziunilor organizatorice și a intereselor întregului personal din unitatea economică.
Este un sistem managerial și reprezintă cea mai utiliz ată metodă pentru că unele dintre
principiile sale sunt aplicate și în cadrul altor sisteme.Acest sistem a ridicat conducerea la
nivel de știință și marchează momentul în care a început să se vorbească despre conducere
științifică (MBO)

Un obiectiv bine a les se poate caracteriza prin urmatoarele aspect:
 este specific
 măsurabil

9 Dicționar de conducere și organizare , Editura Politică, București, 1985, pag. 739
10 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Editura Economică , București, 1995, pag. 262

LUCRARE DE LICE NȚĂ

16
 tangibil
 realist
 încadrat in timp

CARACTERISTICI MBO
1.stabilirea unui si stem riguros de obiective, judicious ierarhizate, de la nivelul celor
generale până la nivelul executanților
2.antrenarea tuturor salariaților firmei la stabilirea obiectivelor în care sunt implicate
3.repartizarea bugetelor de venituri și cheltuieli pe principiile subdiviziunii
organizaționale
4.instituirea unui system de control permanenet bazat pe metod a abaterilor
semnificative
5.schimbarea mentalității salariaților firmei despre stilul și atitudinea față de obiective
6.corelarea recompenselor și a pedepselor

ETAPELE PROCESULUI MANAGERIAL
 Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei ce fa c parte din procesul elaborării
prog de dezvoltare pe termen lung.
 Elaborarea obiectivelor derivate specific și individuale prin luarea în considerare a
punctelor cheie în desfășurarea activității cu implica ții directe asupra rezultatelor
 Constituirea prog de acțiuni,a calendarelor de termene și a buge telor de venituri și
cheltuieli.
 Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor: decisional,structural și informațional la
cerințele relizarii obiectivelor
 Urmărirea realizării obiectivelor este asigurat de mecanismu l de conexiune inversă ce
constă în transmiterea abaterilor constatate pe perioada precedent și ameliorarea
acestora prin decizii cu character corectiv
 Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea sau sactionarea celor implicate

LUCRARE DE LICE NȚĂ

17
1.4.2 Management ul prin excepție

Managementul prin excepție s -a impus ca urmare a sporirii volumului informațiilor și
a complexității proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcții ale
managementului, regăsindu -se printre metodele generale al e acestuia. Metoda pornește de la
ideea că procesul de management trebuie simplificat în așa fel încât un manager să aibă
posibilitatea de a -și concentra atenția, cu precădere, asupra acelor probleme care reclamă
intervenția sa determinată de nivelul ierar hic la care se află și să fie eliberat de problemele de
rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonații săi.11
Aplicarea managementului prin excepție este strâns legată de introducerea și
perfecționarea sistemului informațional și are ca scop simpli ficarea( sau eficientizarea)
procesului de management al firmei prin degrevarea managerilor de la nivelurile ierarhic
superioare de problemele mai puțin dificile ce pot fi rezolvate de către unii manageri de la
nivelurile ierarhice inferioare.12
Esența met odei constă în modul de a defini excepțiile și a reglementa funcționarea
sistemului de management pe baza lor.
Sporirea procesului de cunoaștere a întregului personal atât în ceea ce privește
atribuțiile ce se circumscriu postului pe care -l ocupă cât și metodologia impusă de această
metodă .
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor
din perioada precedentă și a celor care se vor obține în urma practicării acestei metode .
Practicarea metodei de management prin excepție asigură numeroase avantaje, printre
care amintim: 1) aplicarea corectă a acestei metode conduce la o diviziune rațională a muncii
în procesul de management și la sporirea eficienței activității decidenților. Managerii aflați la
niveluri ierar hice superioare sunt eliberați de informațiile de detaliu și de rutină, le parvin
numai cele ce reflectă abateri semnificative, realizând o însemnată economie de timp,
putându -se ocupa de strategia dezvoltării unității;
2) practicarea acestei metode asigu ră o simplificare semnificativă a procesului de adoptare a
deciziilor. Managerii din eșalonul superior intervin numai unde responsabilii de
compartimente nu pot rezolva anumite probleme, se asigură o angajare mai puternică a

11 Enciclopedia conducerii întreprinderii , Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981, pag.240
12 Camarda Adina ,Nicu Radulescu -“Managementul turismului ”,Editura OMNIA -UNI-
SAST,Brasov ,2003,pag.72

LUCRARE DE LICE NȚĂ

18
conducerii subdiviziunilor orga nizatorice, după cum e și firesc, pentru ca la acest nivel se
derulează fenomenele și procesele economice din unitate;
3) se realizează o mai bună utilizare a capacității managerilor, se poate aplica în mod
systematic delegarea de autoritate și responsabi litate, iar problemele complexe ce nu pot fi
rezolvate de acestea se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;
4) asigură o simplificare a circulației informațiilor concomitent cu îmbunătățirea informării
managerilor aflați la diferite niveluri ierar hice;

Fig.1 – Schema de principiu a managementului prin excepție

Sursa: Enciclopedia conducerii întreprinderii pag. 240

Pentru a înțelege figura de mai sus, este necesar să aprofundăm modul în care este
structurată.Astfel observăm faptul că activitat ea (A) se desfășoară sub responsabilitatea
directă a șefului de compartiment (n) și a unui șir de conducători ierarhici superiori. Când
activitatea se desfășoară normal sau abaterile sunt între limitele circumscrise autorității și
responsabilității șefului de compartiment, activitatea devine (A1), competența decizională este
numai a lui (n). Dacă abaterile depășesc competențele șefului de compartiment devin

LUCRARE DE LICE NȚĂ

19
"excepții", activitatea devine (A2) iar șeful de compartiment va transmite informațiile în
cauză mana gerului tehnic (Cn+1), care are competența decizională. În situația în care abaterile
au devenit excepții ce depășesc competențele managerului tehnic, ele vor fi comunicate
managerului general (Cn+2) .

1.4.3 Managementul pe produs
Această metodă se pretea ză acelor societăți comerciale care au segmente specific de
ofertă, ce pot fi structurate ca afaceri sau direcții de afaceri, în stare să funcționeze pe bază de
buget propriu
Metoda aceasta constă în crearea, în structura organizatorică, a funcției de “ conducator
de produs” sau grupă de produse, acesta având responsabilitatea organizării,coordonării și
controlului tuturor activităților successive implicate în realizarea produsului de la concepere
până la scoaterea din fabricație .

ETAPE
 Stabilirea produs ului de către organelle competente având criteria de selectare
volumul și ponderea produsului în totalul ponderii activităților firmei, gradul de
complexitate, de noutate și perspectivele promovării pe piața internă
 Numirea persoanei care va real iza aplic area managementului pe produs; recrutarea se
realizează din rândul specialiștilor care au demonstrate experiență și competențe în
domeniul respective
 Managerul pe produs selectat va elabora mai multe variante de strategii privind
producția și comercializa rea acestora pe care le va supune examinării organelor de
conducere pt definitivarea și adaptarea varintei optime
 Realizarea unei modificări de ordin structural,organizatoric ,informal și decisional de
conducător de produs împreună cu echipa să
 Evaluarea periodică a producției și comercializării produsului care face obiectul
managmentului pe produs; se impune și urmărirea cu rigurozitate a fazelor în care se
află produsul în cadrul ciclului de viață

LUCRARE DE LICE NȚĂ

20
TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI PE PRODUS
 Tridimensional itatea legăturilor stabilite în cadrul sistemlui pe vertical,orizontală și
oblice generate de apariția unor noi dimensiuni în structura de organizare și a
relațiilor
 Apariția politicii de produs care constă în determinarea genului calități,cantității și a
prețului produsului precum și definirea caracteristicilor de pe piața inter na și externă
 Definirea strategiei întreprinderii și punerea ei de accord cu dinamismul producției și
pieței
1.5 Conceptul d e cultură organizațională

Cultura organizațională e ste unul dintre conceptele cele mai importante care s -au
afirmat recent și care își pun amprenta în modul de gândire și acțiune al celor din diverse
organizații.
Termenul cultura ” provine din antropoligie.Încă din cele mai vechi timpuri a fost
utiliza t pentru a desemna diverse elemente fizice și spirituale pe care un colectiv uman le
transmite de la o generație la alta.
Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat încă nu s -a ajuns la o definiție
universal recunoscută a culturii organiz aționale.
Andre Laurent 13 consideră că ,, cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre
clienții,angajații,misiunea, produsele acesteia,prezumții care au funcționat bine în trecut și
care au fost translatate în atitudini , comportamente, așteptări , despre ceea ce este legitim ,
despre modalitățile dorite de gândire și actiune”.
Ovidiu Nicolaescu 14 consideră că ,, cultura organizațională rezidă în ansamblul
valorilor,credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizație , care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și
indirect funcționalitatea și performantele”.
Edgar Schein 15vede cultura organizațional ă ca fiind ,, un model al prezumțiilor de
bază învățat , descoperi t sau dezvoltat de către un anumit grup , o anumită colectivitate , în
procesul de învățare a cum să își resolve cu success problemele de adaptare externă și

13 Laurent A.,Matrix Org anizations and Latin Cultures, in International Studies of Management and
Organizations, nr. 10 ,1981
14 Nicolaescu O., Verboncu, I.,Fundamentele Managementului Organizatiei , Bucuresti, Editura Tribuna
Economica ,2001, p.273
15 Schein,E., Organizational Cul ture and Leadership, San Francisco, Jossey -Bass Publishers, 1992, p.12

LUCRARE DE LICE NȚĂ

21
integrare internă , care a funcționat destul de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și
care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi
și simți vis -à-vis de acele probleme.
În ciuda atâtor definiții, se observă o serie de trăsături comune:

 Toate definițiile au un set de înțelesuri și valori care ap arțin indivizilor care fac parte
din organizație
 Elementele culturii organizaționale 16au nevoie de o perioadă de timp destul de
îndelungată pentru a se forma
 Înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt reflectate în
credințe ,simboluri și atitudini care se văd la fiecare individ din organizație
 Formele de manifestaere ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția
și performanțele interne ale organizației

1.5.1 Determinanții culturii organizaționale

Cultura organizațional este determinată de o serie de factori de natură internă și
externă firmei, care își pun amprenta pe caracteristicile definitorii ale firmei.În figura 2 sunt
prezentați cei mai importanți factori care determină sistemul dintr -o organiz ație.

Fig.2. Determinanții culturii organizaționale

Sursa: Marian Nastase,Cultura organizational si manageriala, Editura ASE Bucuresti,2007

LUCRARE DE LICE NȚĂ

22
Influența unui lider dominant se vede clar în orice aspect al
organizației.Managementul de nivel superioir are p osibilitatea să adopte decizii care să
efecteze în mod efectiv pe oricare dintre aliații firnei.Astfel înțelegem că leadershipul și
cultura sunt independente.Fiecare are nevoie de celălalt.
Creatorul unei firme își dezvoltă, pe lângă o serie de procese de muncă , și o cultură de
muncă care reflectă imaginea să, cre dința să și modul sau de a privi sau de a acționa într -o
oarecare situație.
Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din companie și au un rol deosebit
pentru fondator și urmașii acest uia.În acest sens este recomandabil ca liderii să aibă o mare
capacitate de a arată empatie faț ă de susținătorii lor , să îi poat ă înțelege și susține când este
cazul.

Istoria și tradiția firmei
Una dintre funcțiile importanete ale culturii organizațio nale este aceea de a modela
comportamentul salariaților și astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizație,
prin asigurarea unui model mental colectiv care să permită constientizarerolului și poziției
fiecărui salariat. Creatorul unei fir me își dezvoltă, pe langă o serie de procese de muncă , și o
cultură de muncă care reflectă imaginea să, credința să și modul sau de a privy sau de a
acționa într -o oarecare situație.

Așteptările personalului firmei
Așteptările p ersonalului firmei au o influenț ă majoră asupra modului în care se
comportă salariații. Aș teptările, atât din partea proprietarilor, a managerilor firmei, cât și a
celorlalți salariați, iau naștere și se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilește
între firmă și salariat.
Cultura organizaț ională reprezintă 17un cadru important care -i prefigurează
salariatului ce este acceptat și ce nu în organizația respectivă. Modul de comportament al
șefilor, colegilor, reprezintă repere substanțiale fată de care un salariat n ou raportează atât
propriile asteptări, cât și ideile, atitudinile ce i s -au declarat în mod formal că ar trebui urmate.

16 Pop Ioan,Filip Radu – Managementul International , Ed.Economica, 1999
17 Hofstede, G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B.: Measuring Organizational Cultures , Administrative
Science Qu arterly, no. 35, 1990

LUCRARE DE LICE NȚĂ

23
Sistemul de evaluare și motivare

În general, firmele evaluează ce este important pentru ele, ce consideră ele că le aduce
valoare și le face atractive (exemplu: vanzări, profituri, profit/acțiune etc.). Numeroase firme
prezintă cifrele realizărilor în lunile curente și le compară cu nivelul previzionat sau cu
realizările din perioadele anterioare.
Se asigură astfel un feedback perma nent pentru manageri și ceilalți salariați, aceștia putând să
se raporteze din punctul de vedere al performatelor cu asteptările propuse.
Maniera în care se face evaluarea (frecvența, tipul etc.) și reflectarea să în motivarea
angajaților generează un an umit comportament specific, deoarece salariații vor accentua acele
elemente ce știu că se evaluează și care contează cel mai mult, astfel încât în final să -și
maximizeze beneficiile obținute.
1.5.2 Modalități de manifestare a culturii organizaționale

Cultura organizațională este alcătuită dintr -o serie de elemente ce pot fi mai mult sau
mai puțin vizibile, în funcție de cât de profund reușim să pătrundem în straturile sale.
Dificultatea perceperii culturii unei organizații provine atât din diversitatea fo rmelor sale de
manifestare, a gradului de vizibilitate, cât și din faptul că ea cuprinde elemente care se
manifestă la nivel conțient, dar și la nivel de subconștient, la nivel de rațional, dar și
sentimental, emoțional .
Modalitățile de manifestare a cultu rii organizaționale îmbracă o mare diversitate de
forme așa după cum se prezintă în următoarea figură :

Fig.3 Modalități de manifestare a culturii organizaționale

Sursa: Adaptare după Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului
Organizației , București, Editura Tribuna Economică, 2001

LUCRARE DE LICE NȚĂ

24
Se poate întâmpla ca atunci când suntem într -o cultură care ne este familiară,
modalitătile de manifestare să nu ne apară foarte vizibile, deoarece ele fac deja parte din
existența noastră. Ele sunt niște repere care ne ghidează viața și activitatea și pe care le
considerăm absolut normale și chiar ne -ar veni greu să ne imaginăm că ele ar putea imbrăca
alte forme.
Situația este insă diferită atunci când interactionăm cu alte culturi care diferă de cea
din car e provenim. Mulți specialiști consideră 18că există chiar un „soc cultural” determinat de
interacțiunea a două culturi și de faptul că cineva care se confruntă cu elementele unei alte
culturi își poate pierde acele repere care îi asigurau un confort psiholo gic și emoțional.
Imersiunea19 într-o altă cultură este un fenomen foarte intens și care poate declanșa o
neliniște majoră pentru un individ sau un grup, pe măsură ce incearcă să inteleagă noul
context și să -i descopere semnificațiile.
De aceea, pe ntru managerii sau alte categorii de personal ce sunt expatriați și sunt
nevoiți să -și desfăsoare activitatea o perioadă mai mare de timp într -un mediu cultural diferit
de cel din care provin, este imperios necesară o pregătire în domeniul culturii naționa le și
organizaționale corepunzătoare noii locații unde vor activa.

18 Cetina, I., Odobescu, E. – Strategii de marketing bancar , Editura Economica, Bucuresti, 2007.pag.21
19 Basno C., Dardac N., Floricel C. – Monedă, Credit, Bănci Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2003

LUCRARE DE LICE NȚĂ

25
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA ȘI RAIFFEISEN BANK
INTERNAȚIONAL
2.1 Scurt istoric Raiffeisen Bank
2.1.1 Nașterea și e voluția Raiffeisen Bank Internationa l (RBI)

Ideea care stă la baza Raiffeisen Bank s -a născut în criza agricolă de la mijlocul
secolului al XIX -lea. În Europa Centrală preindustrială, țăranii scăpați de jugul feudalismului
încercau să facă față concurenței zdrobitoare a marilor producători agricoli. Și cum necazurile
nu vin niciodată singure, în 1846 – 1847 recoltele au fost atât de proaste, încât s -a instalat o
foamete dură. Majoritatea populației rurale trăia într -o sărăcie extremă, lipsită de mijloacele
minime de subzistență.
Soluția a venit de la un tenace primar prusac, F.W. Raiffeisen. El i -a învățat pe țărani
să se asocieze, să se susțină la greu, să economisească și să se împrumute cu bani unii pe
ceilalți. Ideea a prins imediat și a fost preluată în toate statele germane și mai apo i în toată
lumea. Astfel s -a născut cooperativa de credit Raiffeisen.
Asocierea țăranilor pentru surse de finanțare era o idee care preocupa intelectualitea
germană la mijlocul secolului XIX. Ceea ce l -a deosebit pe F.W. Raiffeisen de contemporanii
săi a fost încăpățânarea cu care și -a urmărit ideea. Nu a fost un idealist căci detesta utopiile, ci
un excelent pragmatic, care n -a cunoscut odihnă până când ideea lui nu a fost pusă în practică.
În timpul crizei agricole, F.W. Raiffeisen a fost profund mișcat de suferința
concetățenilor săi și a ajuns la concluzia că lucrul de care oamenii aveau cea mai mare nevoie
era accesul la credit.
Ideea de ajutor reciproc și cooperare a ajuns rapid și la bani, la economii și
împrumuturi.
F.W. Raiffeisen a încurajat înfi ințarea cooperativelor de credit pe principii non profit.
În 1862 el devine cofondatorul a trei cooperative de credit, înființate în sate vecine. Ideea era
simplă: membrii cooperativei economiseau împreună, puneau banii la un loc și îi împrumutau
pe cei ca re aveau nevoie, cu dobânzi rezonabile.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

26
Cooperativa funcționa după principii democratice. Primeau împrumuturi doar
membrii, iar banii erau folosiți fie în producție, fie în comercializarea produselor obținute. Ca
principiu prudențial, toți membri cooperat ivei garantau pentru cel care lua un împrumut.
Motto -ul primei cooperative era: “Ich für dich, du für mich” (Eu pentru tine, tu pentru
mine).
Foto.4 Fondatorul : F.W.R (Fridrich Wilhelm Raiffeisen)

Sursa:go ogle.images/Friedrich Wilhelm Raiffeisen

Raiffeisen Bank a fost formată în 1927 ca “Genossenschaftliche Zentralbank”.În 1987,
Raiffeisen a înființat prima sa bancă subsidiară în Europa Centrală și de Est. De atunci au fost
fondate și alte subsidiare proprii.Din anul 2000 încoace, expansiunea Rzb în țările Europei a
fost obținută mai ales prin cumpărarea unor bănci deja existențe, care au acționat sub
conduceres unui holding care, din 200 3,își desfășoară actvitatea sub denumirea de Raiffeisen
Bank Internațional. În aprilie 2005, Raiffeisen Internaț ional a fost listată la bursă cu scopul de
a-și finanță eficient dezvoltarea ulterioară. RBI de astăzi, a apărut în 2010, ca urmare a
fuziunii Raiffeisen Internațional cu principalele arii de afaceri ale Raiffeisen Zentralbank
Österreich AG (RZB).
RBI a fost listată la Bursa de Valori din Viena din data de 25 aprilie 2005 (pană la
data de 12 Octombrie 2010 ca Raiffeisen Internațional). RZB, care functionează ca instituție
centrală a Grupului Bancar Raiffeisen (RBG), a rămas principal ul acționar după fuziune, la
31 decembrie 2013 aceasta deținând aproximativ 78,5% din acțiuni. Restul de 21,5% erau
acțiuni liber tranzacționabile. Datorită creșterii de capital la începutul anului 2014, acțiunile
liber tranzacționabile au crescut semnificativ pană la apr oximativ 39,3%, după ce RZB a
renunțat la drepturile sale de subscriere în valoare de 750 milioane EUR. La finalul perioadei
editoriale, RZB deținea 60,7% din acțiunile RBI.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

27
2.1.2 Raiffeisen Bank Romania

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, oferind o gamă
completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM -urilor și
corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS,
phone -banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet
banking (Raiffeisen Online).
Raiffeisen Bank are o rețea de 527 agenții în toată țară care deservesc aproximativ 2
milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM -uri și 6.800 corporații mari și medii.
Raiffeisen Bank România a rezultat prin fuziunea, încheiată în iunie 2002, a celor
două entități deținute de Grupul Raiffeisen în România: Raiffeisenbank (România), înființată
în 1998 că subsidiară a Grupului RZB, și Banca Agricolă Raiffeisen S.A., înființa tă în 2001,
după preluarea băncii de stat Banca Agricolă de către grupul austriac.
Raiffeisen Bank este subsidiară Raiffeisen Bank Internațional AG (RBI), cu sediul la
Viena, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii bancare corporate și de investiți i din
Austria și o bancă universală de top în Europa Centrală și de Est (ECE). RBI a rezultat din
fuziunea principalelor arii de afaceri ale Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB) cu
Raiffeisen Internațional Bank -Holding AG, tranzacție finalizată ofici al în octombrie 2010.
RBI este o subsidiară integral consolidată a RZB, care deține 60,7% din acțiunile Băncii,
listate la Bursă de Valori din Viena, restul fiind liber tranzacționabile.
Raiffeisen Bank deține diferite unități specializate că „agenții de retail” care se
adresează persoanelor fizice și IMM -urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen este serviciul
dedicat exclusiv clienților cu averi ridicate, care vor avea acces la servicii de administrare
profesională a investițiilor prin intermediul unui banche r personal dedicat și a unei echipe de
specialiști reprezentativi prin prisma calității lor profesionale. Asigurăm deasemenea cel mai
înalt grad de confidențialitate, produse special destinate și tratarea tuturor solicitărilor cu
maximă atenție, flexibilit ate și prioritate.
Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservește companii cu o cifra anuală de
afaceri ce depășește 5 milioane EUR, entități publice și instituții financiare. De asemenea,
banca are reprezentanți în 8 centre regionale corporatiste, o ferind clienților marele avantaj de
a beneficia de soluții bancare adaptate cerințelor acestora în orice zona a țării.
De asemenea, Raiffeisen Bank este un jucător important pe piață cardurilor – a lansat
primul card de credit co -branded, primul card de c redit cu cip și oferă clienților săi toată gama

LUCRARE DE LICE NȚĂ

28
de carduri: de debit și de credit, pentru persoane fizice și juridice, în lei sau în valută, cu
utilizare națională sau internațională, de tip Visa sau Mastercard.
Raiffeisen Bank a fost apreciată și premiată în 2011 de prestigioase publicații pentru
activitatea din timpul anilor 2010 și 2011:
 „Banca Anului 2011" („Piața Financiară” și „Business Arena Magazin”);
 „Cea mai dinamică bancă în 2011” dintre băncile austriece care activează în
România (Business Are na Magazin – Austrian Awards for Excellence)
 „Cea mai verde bancă din România în 2011” (GreenWeee Internațional)
 „Cel mai mare număr de clienți nou -înrolați în serviciul de internet banking în
2010” (revista e -Finance – Gala premiilor Online Banking)
 „Cel mai vândut card de credit în 2010” pentru produsul Card de Credit
Raiffeisen MasterCard Standard (Gala „NOCASH")
 „Cel mai de succes program co -branded în 2010” pentru cardul de credit co –
branded Raiffeisen Bank – Vodafone (Gala „NOCASH")
 „Cea mai bună dinamică a creditării în 2010” (Gala „Bancheri de Top”)
Emblema Raiffeisen Bank

Peste tot în lume, Raiffeisen Bank este reprezentată de crucea cu căluți.
Simbolul este preluat de pe frontoanele caselor de la țară din Austria. Acolo tradiția
spune că pen tru bun augur, cele două bârne care încheie acoperișul unei case trebuie să se
încrucișeze. Iar dacă crucea are două capete de căluți, locatarii casei vor fi păziți de rele.
Raiffeisen a transformat acest simbol al protecției în propria marcă deoarece mem brii
comunității Raiffeisen se protejează reciproc de dificultățile economice, colaborând,
susținându -se unul pe celălalt.
Foto.5. – Simbolul Raiffeisen Foto.6. – Geneza emblemei Raiffeisen

sursa: www.raiffeisencomunitati.ro

LUCRARE DE LICE NȚĂ

29
2.2 Produse și servicii oferite clienților PF
2.2.1 Cardul de debit
 Visa Electron & Maestro
Cardurile plate sunt produse care se adresează persoanelor fizice și pot fi utilizate atât
în țară cât și în străinătate pentru tranzacții comerciale directe la agenții economici dotați cu
EPOS sau pentru retrageri numerar, la toate echipamentele automate de eliberare numerar
(ATM) care afișează sigla Maestro sau Visa. Aceste tipuri de carduri sunt atașate con turilor
curente în lei cu acces prin card.

Foto.7 Card de debit Visa

Sursa : www.raiffeisen -kosovo.com

Cateva dint re principalele avantaje ale cardului de debit ar fi:
• Acces facil la disponibilul din contul curent, prin utilizarea cardului, pentru
tranzacții sau eliberare de numerar atât în țară cât și în străinătate
• Termen de valabilitate de 3 ani
• Posibilitatea efect uării de plăti directe către furnizorii de utilități fără a fi necesară
deplasarea la banca
• Încasarea drepturilor salariale în contul de card
• Siguranță în utilizare, atât prin elimina rea necesității de deținere de numerar cât și
prin posibilitatea blocării accesului la cont prin instrumental card în cazul pierderii
sau furtului
• Facilitate de ieșire în descoperit de cont acordată solicitantului titular care primește
drepturile salariale în acest cont

LUCRARE DE LICE NȚĂ

30

 Studentocard ( Card destinat exclusiv studenților)

Este un card de debit plat, neembosat, cu o valabilitate de 3 ani.Este adresat studenților
și masteranzilor cu vârsta cuprinsă între 18 -26 ani din cadrul facultăților de stat sau
particulare din România.Cardul este disponibil în 3 stiluri reprezentant hobby -uri ca :
muzica,călătoriile sau sportul.La solicitarea unui astfel de card, solicitantul trebuie să prezinte
obligatoriu : legitimația de student sau carnetul de student (avizat) sau adeverință de la
facultate.
Acest tip de card are acoperire națională și internațională și se poate utiliza pentru
operațiunile efectuate atât în țară cât și în străinătate.

Foto.8 Studento Card

Sursa: www.nocash.info.ro

Avantaje:
 0 lei comision la retragere de numerar,interogare sold la ATM Raiffeisen
 Include gratuit abonament la serviciul de internet banking Raiffeisen Online
 Ești la curent cu orice informație d in contul tău prin serviciul SmartTel
 Ai la dispoziție o rețea extinsă de peste 550 agenții și 1000 de bancomate RZB

 Carduri co -brand – Steaua si SMURD
Sunt carduri de debit plate emise împreună cu Clubul Sportiv de Fotbal Steaua și
SMURD România.
În cazul cardului Steaua sunt oferite beneficii precum: 10% reducere la biletele și
abonamentele la meciurile echipei Steaua,10% nreducere la produsele achizionate din
magazinul Clubului Steaua sau 50% la turul stadionului și al muzeului.Taxa anuală de
adminis trare în cazul acestui card este de 10 ron/an.În cazul cardului SMURD, acesta este
dedicat clienților ce doresc să susțină, împreună cu Raiffeisen Bank fundația pentru SMURD

LUCRARE DE LICE NȚĂ

31
și proiectele dezvoltate de această.Utilizând acest card, 50% din taxa anuală a ca rdului (20
ron/an) merge către fundația care sprijină SMURD.

Foto.9 – Card de debit Steaua Foto.10 – Card de debit SMURD

Sursa : www.raiffeisen.ro

 Cardul de debit contactless

Se poate opta pentru 2 tipuri de card contactless,fie Visa fie Master Card.Contactless
încorporează o tehnoligie nouă, adaptată plăților rapide.Acest tip de card este utilizat
îndeosebi pentru folosirea domestică, națională sau internațională.
Avantaje:
 Efectuezi în mod rapid tranzacții, fără introducerea codului PIN,de valo are mai mică
sau egală cu 100 ron, utilizăd undele radio prin simpla apropiere a cardului de un
terminal dotat cu această tehnologie
 Poți efectua plăti directe către furnizorii de utilități, fără a fi necesară deplasarea la
bancă
 Participi automat la prog ramul Multishop prin care beneficiezi de reduceri în
magazinele partenere
Foto.11 – Card contactle ss Foto.12 – Terminal contactless

Sursa: www.raiffeisen.ro Sursa: www.snsbankcar d.com

LUCRARE DE LICE NȚĂ

32
2.2.2 Pachete de beneficii pentru contul curent

Pentru că fiecare dintre noi are stiluri de viață diferite dar și nevoi diferite, Raiffeisen
pune la dispoziția utilizatorilor de conturi curent 4 opțiuni sau pachete de beneficii diferite,
pentru fi ecare personalitate în parte.Fiecare opțiune este gândită să satisfacă o gama variată de
necesități în ceea ce privește activitatea finanaciara a fiecărui individ. Astfel sunt puse la
dispizitie 4 opțiuni.
Opțiunea sau pachetul Dinamic este un pachet basi c, care cuprinde câteva dintre cele
mai utilizate și dorite servicii cum ar fi serviciul de Online banking (RAIFFEISEN ONLINE)
dar și serviciul de Mybanking.
Opțiunea Suprem este cea mai exclusivistă opțiune și cuprinde atât cont în lei cât și în
moneda s trăină și oferta flexibilitatea de a beneficia de mai multe avantaje.
Pe lângă cele 4 opțiuni standard,ce pot fi atașate oricărui tip de cont, se mai poate
atașa și Opțiunea Salariat, care se adresează,în special,clienților individuali care și încasează
salariul prin banca Raiffeisen și cu a căror companie angajatoare nu s -a putut semna o
convenție din diverse motive.
Sunt o serie de companii care permit angajaților să își aleagă banca pentru cardul de
salariu, iar acest produs este ca un prin p as de a pătrunde în companie și a începe negocieri
privind o eventuală convenție în viitor.
Condițiile Opțiunii Salariat sunt asemănătoare cu cele ale Opțiunii Dinamic,
prezentată mai jos, însă, Opțiunea Salariat oferă clientului și avantajul de a ben eficia de
deschiderea unui cont de econmi Super Acces Plus cu 0 lei taxă de administrare în primul an.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

33
Tabel 1 – Beneficii optiuni de cont

Beneficiul Dinamic Supliment Eficient Suprem
Cont curent in lei 0 ron
x x x x
Cont curent in moneda straina 0
euro x x
Card de debit cost adm. 0 ron
x x x x
Overdraft cu 0% DOBANDA
pt.primii 300 ron retrasi
x x
Abonament lunar RO 0 ron
x x x
Abonament lunar Mybanking 0
ron x x
Raiffeisen Direct
x x x x
O tranzactie PDF cu 0 com ision
x x x
A doua tranzactie PDF cu 0
comision
Taxa de adm. lunara pachet
4,9 RON 4,9 RON 6,9 RON 9,9 RON
sursa : realizat de autor

În Tabelul 1 sunt prezentate pe larg beneficiile fiecărei opțiuni car e poate fi atașată
unui cont cu rent, în funcție de necesitățile și benefi ciile de care dorește să se bucu re fiecare
client.
Se poate observa că Opțiunea Dinamic este cea accesibilă d in punct de vedere preț și
oferă clientului posibilitatea de a beneficia de serviciile de internet și mo bile banking cât și de
o tranzacție PDF (Plăți directe furnizori) gratuită.Această opțiune este aleasă în general de
clienții care nu fac foarte multe tranzacții prin contul current însă își dorect mobilitate și acces
la datele din cont.
Pe de altă parte, Opțiunile Eficient și Suprem intră deja în categoria utilizată de
clienții cu mai multe mișcări pe cont.Prin aceste 2 opțiuni ,clientul b eneficiaza și de un cont
într-o monedă strsaina cum ar fi euro sau dolari.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

34
2.2.3 Cardul de credit
 Cardul de credit S tandard

Cardul de credit are un cont atașat de tip linie de credit în lei pentru nevoi personale,
cu acces exclusiv prin card și cu rambursare lunară și reîntregire a disponibilului , după
fiecare rambursare.Cardul conține elemente de identificare scoas e în relief (embosat), emis
sub sigla MasterCard.

Foto.13 Cardul de credit Standard

Sursa : www.raiffeisen.ro

Suma maximă ce poate fi acordată de bancă solicitantului este denumită „linie de
credit” .Aceasta poat e fi între 700 – 20.000 RON.
În fiecare lună, banca emite un document lunar, denumit “Raport de Activitate” în
ultima zi a ciclului de tranzacționare, document ce cuprinde:
 situația contului de credit la începutul ciclului
 rambursările aferente ciclului pre cedent
 dobânda calculată
 taxe și comisioane
 dată scadentă până la care trebuie efectuată plata
 suma minimă ce trebuie rambursată

Suma minimă de rambursat este determinată de 5% din suma utilizată din linia de
credit dar nu mai puțin de 10 RON.La aceasta se adaugă eventual ratele aferente facilității
„Plata în rate” .

LUCRARE DE LICE NȚĂ

35
Utilizare si caracteristici:
 cardul poate fi folosit pentru cumpărături direct la comercianți din țară sau străinătate,
care afișează sigla MasterCard și care acceptă plata cu cardul.
 pentru retrageri de numerar la bancomat sau la ghișeele bancare
 linia de credit are valabilitate nelimitată
 rambursarea se face lunar prin depunere de numerar,virament sau plată automată
setată dintr -un cont curent deținut la banca Raiffeisen
 taxa de administr are anuală este de 40 RON/an și se achită o singură dată pe an
 perioada de grație este de până la 56 de zile, condiție în care, dacă se rambursează
integral valoarea raportului de activitate, nu se percepe dobândă
 este pusă la dispoziție facilitatea de „Pl ata în rate fără dobândă” disponibiliâ în
magazinele partenere .

Faclilitatea de rate fără dobândă este una dintre cele mai apreciate beneficii ale acestui
card întrucât permite posesorului de card să achizioneze produse din magazinele partenere șiș
a le eșaloneze într -un număr de rate convenabil.Apoi, suma se achită lunar,până la stingerea
datoriei față de bancă.Valoarea maximă a unei tranzacții pentu care se poate opta pentru
facilitate de rate fără dobândă este de 40.000 ron respective 10.000 euro.
Mecanismul de funcționare este următorul:
 se identifică magazinele partenere și numărul de rate pus la dispoziție
(3,4,5,6,9,12); printr e acestea se număra Alte x,Flanco,Domo,MediaGalaxi,Emag
 se plătește cu cardul cu cardul de credit la comerciantul partener al băncii și se
alege planul de rate dorit
 se urmărește Raportul de Activitate și datele referitioare la ratele în derulare
 se rambursează lunar suma datorată pentru a beneficia de dobândă 0

Cardului îi sunt atașate automat și două servicii de prot ecție.Unul se referă la
Protecția Cardului,a cumpărăturilor și a prețului iar altul este o asigurare în caz de pierdere
involuntară a locului de muncă sau deces.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

36
 Cardul Vodafone

Foto.14 Cardul de credit Vodafone

Sursa : www.raiffeisen.ro

Caracteristice cardului de credit Vodafone sunt aceleași ca și în cazul cardului
Standard cu o singură excepție: cu ajutorul acestui tip de card, solicitantul poate obține puncte
de loialitate pe care le poate utiliza confo rm regulamentului Vodafone.
La fiecare tranzacție la comercianți,se primesc 4 puncte de loialitate Vodafone, pentru
fiecare 10 RON cheltuiți.Punctele obținute ca urmare a tranzacțiilor comerciale vor fi
evidențiate pe Raportul de activitate emis lunar.

 1 punct vodafone = 0.01 euro
 100 puncte vodafone = 1.00 euro

Punctele pot fi utilizate pentru minute de convorbiri,achiziționarea de telefoane
mobile, cartele Vodafone și accesorii.
Condiția pentru a beneficia de acest tip de card este aceea de a deține un abonament
Vodafone pe numele solicitantului.

 Cardul de credit Gold

Este varianta exclusivistă a cardului de credit potrivită pentru clienții care au un rulaj
mai mare pe card și care fac deseori călătorii în străinătate.Acest tip de card are inclusă o
asigurare de călătorie (asigurarea Travel) care acoperă daunele atât pentru titularul cardului
cât și pentru familia acestuia.
Taxa de administatre pentru un astfel de card este de 150RON/an însă poate fi
reuperata prin programul bonus atașat acestui c ard.Prn acest program, în lunile cu u rulaj
mediu de 1500 ron, titularul primește înapo i în cont 12.5 Ron ( a 12 – a parte din taxa de
administare).Astfel, clienții care efectuează acest rulaj lunar, nu plătesc taxa de administrare.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

37
Foto.15 Cardul de credit Gold

Sursa : www.raiffeisen.ro

2.2.4 Produse de economisire
 Contul de economii „Super Acces Plus”

Produsul este oferit atât persoanelor fizice cât și juridice în vederea ecoomisirii
disponibilităților în RON ș i EURO.
Contul de economii „Super Acces Plus” este un cont de economii( depozit la
vedere)care oferă clienților posibilitatea obținerii unor nivele de dobândă superior celor
oferite de un cont curent și, în același timp, posibilitatea de noi depuneri cât și accesul rapid la
sumele ecnomisite, fără restricții.
Termenul de functionare este nelimitat însă durata inițială este de minim o zi
lucrătoare.Sunt permise depuneri ulterioare, fără limită de sumă.Și retragerile sunt permise,
oricând, inclusiv în ziua în care s -a făcut depunerea.

Tabel 2 – Tranșe valorice dobândă

Tranșă RON Rată de
dobândă
< 500 ron 0,1

500 – 4,999 2,55

5000 –
49,999 2,65
50,000 –
299,999 2,75
> 300,000 2

sursa : realizat de autor

LUCRARE DE LICE NȚĂ

38
 Flexi Depozit

Flexi Depozit este un p rodus de economisire dedicat persoanelor fizice, ce combină
atât avantajele depozitelor la termen cât și cele ale contului de economii.
Caracteristici:
 Depozit la termen de 4 luni, cu reînnoire automată și plata sau capitalizarea dobânzii la
scadență
 Moned a :Lei, Euro
 Rată dobânzii : fixă
 Depozit non -tranșă

Tabel 3 – Dobânda și comisioanele FlexiDepozit
FLEXIDEPOZIT
LEI
EURO

Suma minimă de deschidere 150 200
Rata anuală a dobânzii 2,90% 1,35%

Bonus procentual anual 1,00% 0,60%

Suma maximă pt care se aplică bonusul 5000 3000

Procentul maxim pentru retrageri
parțiale 20% 20%

Sursa: realizat de autor

Avantaje:
 Depuneri ulterioare: sunt premise oricând,indifferent de sumă,prin depuneri
numerar la orice unitate Raiffeisen Bank sau prin transferuri bancare prin unitățile
Raiffeisen sau Raiffeisen Direct
 Este permisă o singură retragere parțial pe toată durata de viață a depozitului,la
orice unitate Raiffeisen
 Bonus procentual annual acordat pentru creșterea de sold de la o perioadă la alta,
la fio ecare scadență a depozitului
 Dacă dorești să economisești regulat, se pot seta transferuri lunare gratuite,
automate, din contul personal de salariu
 0% comision pentru deschiderea,administrarea și închiderea depozitului la termen

LUCRARE DE LICE NȚĂ

39
 Planul de economii pe ntru copii

Caracteristici:

 Valută: LEI/EUR
 Clienți eligibili: persoane minore, cetățeni români, rezidenți, cu vârstă între 0 -17 ani
 Suma minimă de constituire : 150 ron sau 200 eur
 Termen de constituire : între 1 și 18 ani, până la majoratul titularului
 Plafonul maxim al depozitului : 420.000 ron sau 100.000 eur
 Rată anuală a dobânzii este fixă pentru primii 3 ani, după care este fixă pe perioade de
câte un an
 Frecvența de plata a dobânzii : se efectuează prin capitalizare anuală în contul de
depozit la termen pentru copii, în ziua corespunzătoare datei de deschidere a
depozitului.Că excepție,în funcție de opțiunea titularului, poate fi virată lunar într -un
cont curent
 Depuneri ulterioare: permise oricând prin depuneri numerar sau transferuri bancare
 Retrageri parțiale : nu sunt permise

2.2.5 Produse de creditare
 Creditul Flexi – de nevoi personale nenominalizate, fără
ipotecă

Flexi Credit este un credit destinat nevoilor personale nenominalizate.Banii se acordă
în numerar, fără a fi necesară do vada cumpărării unui anumit bun( nu sunt necesare acte
justificative).Poate fi utilizat pentru refinanțarea altor produse de creditare aflate în derulare la
Raiffeisen sau la alte instituții financiare non -bancare ( IFN).
Valuta în care se acordă este RON .Suma minimă este de 500 euro ( echivalentul în lei)
la care se adauga comisionul de analiză dosar de credit.Valoarea maximă acordată poate varia
între 15.000 euro( pentru clienții standard) și 20.000 euro pentru (pentru clienții Premium
sau FWR).
Terme nul sau perioada pentru care se acordă creditul este de minim 6 luni (în cazul
dobânzii variabile ) și 18 luni( în cazul dobânzii fixe).Perioada maximă este de 5 ani (60 luni).

LUCRARE DE LICE NȚĂ

40
Ca și modalități de rambursare, clientul poate opta între rambursarea în rate ( credit și
dobânda) lunare egale sau rambursarea în rate descrescătoare.Se acceptă rambursarea
anticipată a creditului parțial sau integral.
Avantaje:
 Nu este necesară justificarea modului de utilizare a sumei primite
 Fără avans și fără girant
 Documentați e simplă și acordare facilă a creditului
 Posibilitatea de rambursare anticipată
 Posibilitatea suplimentării după o perioada de timp a creditului contractat , cu dobânda
preferențială (Programe de retenție – FlexiCredit Oferta Pre -Aprobată)
Top-up este un program de retenție care presupune un FlexiCredit acordat unui client
care deține deja un FlexiCredit.Acordarea noului credit se face cu condiția închiderii din
acesta a vechiului credit.Creditul existent se închide prin noul FlexiCredit cu plata unui
comision de rambursare anticipată de 5%.

 Creditul Flexi PLUS – credit de nevoi personale, garantat ,
cu ipotecă

Este un credit de consum pentru nevoi personale nenominalizate.Suma minimă ce
poate fi împrumutată este de 5000 euro ( echivalentul în lei) iar suma maximă este de 150000
euro.Termenul de rambursare va fi stabilit ca multiplu de 6 luni până la maxim 5 ani.
Pentru toate construcțiile admise că și garanție imobiliară, se încheie o polița de
asigurare , cesionată în favoarea băncii.În cazul în care imobilul adus în garanție este format
din teren și constructie, atunci se va lua în asigurare doar construcția.
Avantaje:
 Nu este necesară justificarea modului de utilizare a creditului
 Odată cu efectuarea simulări de credit, e înmânează clientului of erta indicativă
 Se pot lua în considerare și veniturile soțului/soției și sunt luate în considerare o gama
largă de venituri, de la salarii, pensii,venituri din chirii sau venituri din activități
independente
 0% comision pentru administrarea creditului și 0% comision pentru plata anticipate
 Posibilitatea de a opta pentru 3 luni de pauză de la plata ratelor, începând cu luna a7a
de credit

LUCRARE DE LICE NȚĂ

41
 Creditul „PRIMA CASĂ”

Valoarea creditului sau expunerea maximă acceptată este de 57.000 euro pentru
imobile construite în baza autorizațiilor emise până în data de 22.0 2.2010 sau 66.500 euro
pentru i mobile construite după această dată.
Termenul este cuprins între 3 – 30 ani.
Avansul reprezintă 30% din prețul de achiziție a locuinței și care acoperă diferența
dintre prețu l de achiziție și valoarea creditului.
Pentru a putea contracta un credit “Prima Casă”, atât solicitantul cât și soțul/soția
trebuie să facă dovada cu declarația autentificată pe proprie răspundere că la dată solicitării
credituluii garantat, nu deține ni cio proprietate exclusivă sau împreună cu soțul sau soția,
indiferent de modul sau momentul în care a fost dobândită.De asemenea, programul permite
achiziționarea unei singure locuințe finalizate, aflate pe teritoriul României, înscrisă în Cartea
Funciară.
Dovada îndeplinirii condițiilor de mai sus se realizează prin intermediul unei declarații
pe proprie răspundere, autentificate de un Notar Public.

Prin creditul “Prima Casă” se pot finanța:
 Locuințe finalizate, intabulate în cartea funciară, constituite în baza autorizatiilor
emise înainte de 22.02.2010
 Cote -parte din imobile cu condiția că tranzacția să ducă la întregirea dreptului de
proprietate al solicitantului
2.3 Servicii bancare
2.3.1 Internet banking – Raiffeisen Online
 Economie de tim p: nu mai este nevoie să te deplasezi la bancă
 Disponibilitate: serviciul este disponibil indiferent de zi sau oră, prin intermediul
oricărui computer ce îndeplinește condițiile tehnice și este conectat la internet
 Beneficiezi de costuri minime comisioanel e fiind cu până la 85% mai mici decât la
ghișeele băncii
 Control: ai în permanență acces la informații despre soldul conturilor tale și
beneficiezi de asistență acordată non -stop

LUCRARE DE LICE NȚĂ

42
 Securitate: Raiffeisen Online folosește o tehnologie de ultimă generație, uti lizând un
sistem de criptare SSL la 128 biți, garantând, prin utilizarea de parole unice pentru
accesarea aplicației și autorizarea de tranzacții, securitate optimă pentru operațiunile
bancare
Caracteristici:
 Acces 24h/24h online, securizat, la conturile d eținute la Raiffeisen
 Posibilitatea de a programa plăti intra sau interbancare în lei către conturile proprii sau
ale altor titulari
 Posibilitatea de plată a facturilor către furnizorii de utilități agreați de banca
oportunitatea de a împuternici banca s ă le plătească automat
 Se pot efectua tranzacții și noaptea sau în weekend, având astfel acces la informațiile
private despre conturile personale, oricând și de oriunde din lume. Totuși din motive
tehnice, uneori serviciul poate fi întrerupt pe timpul nopț ii, pentru o perioada scurtă de
timp

2.3.2 Mobile banking – Raiffeisen Smart Mobile
 Consultarea soldurilor (se oferta posibilitatea de a accesa toate conturile personale
(curente, de economii, depozite, credite, carduri de credit), precum și istoricul
tranzacțiilor)
 Constituire și lichidare depozite (se pot deschide conturi curente și de economii)
 Transferuri între conturi proprii (se pot plăti ratele la credite, efectua schimburi
valutare sau transferuri către conturile tale de economii)
 Localizezi orice bancomat sau agenție Raiffeisen Bank (se pune la dispoziție
posibilitatea de a află poziția celei mai apropiate agenții sau cel mai apropiat
bancomat Raiffeisen Bank prin serviciul Locator disponibil gratuit în aplicația
Raiffeisen Smart Mobile)
 Plata f acturilor de utilități (se pot plăti facturile la utilități, direct de pe telefonul mobil
sau tabletă ,prin câteva comenzi simple)

Raiffeisen Smart Mobile vine la pachet alături de serviciul de internet banking,
Raiffeisen Online și are un cost de 4ron/l una. Aplicația Raiffeisen Smart Mobile este
disponibilă în AppStore sau Google Play (fost Android Market) și poate fi descărcată gratuit.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

43
CAPITOLUL 3
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN RAIFFEISEN BANK – CENTRUL
OPERAȚIONAL BRAȘOV
3.1 Misiunea,valorile si viziunea Raiffeisen Bank

Misiunea pe care și -o propune R ZB este de a fi un partener pe termen lung pentru toți
clienții săi oferind o gamă completă de servicii financiare la standarde înalte și generînd o
rentabilitate peste med ie a capitalului propriu.
Își propun:
 parteneriat pe termen lung cu clienții existenți
 rentabilitate peste medie a capitalului propriu
 gamă completă de servicii financiare -Raiffeisen Bank acționează ca o bancă
universală, fiind un grup ce oferă servi cii financiare integrate: bancare, investiții,
analiză și consultanță financiară, leasing, asigurări.
 standarde înalte oriunde sunt prezenți.

Valorile băncii sunt:

1. Integritate – fiind onești și deschiși, angajații Raiffeisen întotdeauna se luptă să facă
lucrurile așa cum trebuie. Își păstrează obiectivitatea în orice interacțiune. Își țin cuvântul și
reacționează față de comportamente lipsite de etică și profesionalism. Nu spun despre colegii
lor lucruri pe care nu le -ar spune și de față cu ei.
2. Învățare – suntem dornici să aflăm lucruri noi și învață m repede.Ne recunoaștem
greșelile și învă țăm din experiențele noastre . Fac em schimb de cuno ștințe, bune practici și
inovăm. Rămân em deschiși la schimbare și o adoptă m într-un mod care încurajeaz ă
colaborarea și capacitatea de adaptare.

3. Respect – angajații din Raiffeisen bank se respectă unii pe alții, își recunosc
capacitatea, valoarea și faptul că pot influența lucrurile în bine. Îi tratează pe ceilalți așa cum
își doresc ca ceilalți să îi trateze pe ei. Îi acceptă pe cei care sunt diferiți de ei, dar au un

LUCRARE DE LICE NȚĂ

44
caracter bun (simț înalt al moralității, integritate etc.). Aprecieaza diversitatea de idei, opinii și
experiențe.

4. Pasiune – tututror celor ce lucrează pentru Raiffeisen le place ceea ce fac și sunt
dornici să ajute clienții să reușească. Sunt o sursă de inspirație pentru ceilalți. Își depășesc
limitele. Sunt mândri că lucrează la Raiffeisen Bank, înconjurați de oameni care gândesc la fel
că ei și le inspirăm celor din jur sentimentul de pasiune și implicare.

5. Colaborare -angajații apreciază diversitatea de opinii, indiferent de ierarhii. Știu să
asculte, sunt clari și preciși atunci când comunică. Atunci când au păreri contradictorii cu
cineva, aduc argumente sol ide și au în vedere esența problemei. Nu condamnă greșeală, dar
consideră o greșeală a nu oferi sau cere ajutor atunci când este necesar. Oferă celorlalți sprijin
din proprie inițiativă.

6. Discernământ – toți se străduiesc să aiba mai puține regul i, mai multe principii și să
fie rezonabili. Evaluează situațiile în mod obiectiv și merg la sursă problemei. Sunt capabili să
ia decizii chiar și când situația pare neclară. Aplică regula bunului simț mai presus de orice.
Au curajul să schimbe direcția at unci când situația o cere și merg la sursa problemei.

Foto.16 – Misiunea,viziunea si valorile Rzb

Sursa : intranet.raiffeisen.ro

LUCRARE DE LICE NȚĂ

45
Respectul față de clienți
Serviciile financiare oferite clienților au o caracteristică distinctă: excelența.

 accent pe înțelegerea activității clienților, analiza solicitărilor acestora, consilierea și
oferirea de soluții adecvate sau orientarea clienților spre alte soluții dacă Raiffeisen
Bank nu le poate oferi pe cele mai adecvate
 transparența activităților
 flexibilitate în rezolvarea cerințelor clienților
 îmbunătățirea permanentă a gamei de produse și servicii pentru a răspunde așteptărilor
și solicitărilor clienților

Angajamentul
Profesionalism la cele mai înalte standarde.

 Confidențialitate
 Promp titudine
 Cunoașterea profesiunii și dezvoltarea continuă a competențelor
 Folosirea responsabilă a spațiului de acțiune definit prin reguli și proceduri

Consolidarea investiției acționarilor
Raiffeisen Bank se străduieste să crească permanent și su sținut valoarea băncii -orientarea
permanentă atât față de clienți cât și față de acționari prin menținerea unui echilibru stabil
între cerințele ambelor părți

Principii solide de etică
Principiile care ne determină acțiunile și ne conduc în muncă izvorăs c din valorile etice
fundamentale

 banca nu poate exista fără încredere
 moralitatea, integritatea, onestitatea, cinstea și corectitud inea conduc în tot ceea ce fac
 disocierea de situațiile ce nu dovedesc un comportament integru pe piață.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

46
Motivare , delegare de competență și asumare de responsabilitate

 conducere prin obiective strategice și operaționale clare și implementarea lor eficientă
 încurajarea spiritului antreprenorial și inițiativei angajaților
 sprijinirea dezvoltării angajaților, c reșterea satisfacției lor în muncă și a loialității lor
față de companie
 egalitatea șanselor este asigurată pentru toți angajații și are la bază evaluarea obiectivă
a performanțelor
 accent pe munca în echipă

3.2 Direcția Centrul Operațional Brașov
Direcția Centrul Operațional Brașov face parte din Divizia Operațiuni și IT și este
direct subordonată Vice Președintelui Diviziei. Este coordonată de un Director și cuprinde
următoarele departamente:
– Departamentul Procesare Tranzacții
– Departamentu l Procesare Credite PF
– Departementul Colectare Credite Retail
– Departamentul Servicii Clienți/Call Center

În această structură direcția asigură:
 procesarea solicitărilor de credite persoane fizice,
 administrarea portofoliului de credite per sonae fizice
 colectarea de credite restanțe aferente segmentului retail,
 procesarea operațiunilor de plată în lei și valută pe suport hîrtie, ordonate de clienți
 procesarea operațiunilor de tip cash management specifice direcției
 instituirea și rid icarea popririlor
 procesarea operațiunilor cu carduri specifice direcției
 servicii de Relații Clienți
 vânzarea directă de produse din portofoliul băncii clienților existenți
 fidelizarea și loializarea reactivă a clienților din portofoliul de card d e credit
 efectuarea serviciilor de Helpdesk.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

47
Direcția este proprietară a proceselor de business care se referă în principal la următoarele
mari categorii: credite pentru persoane fizice (inclusiv credit carduri și overdrafturi), call
center și colecta re credite.
Scopul Direcției este să asigure procesarea centralizată a activităților operaționale la un
nivel înalt de calitate, asigurând îmbunătățirea proceselor, eficacitatea costurilor, creșterea
eficienței operaționale și diminuarea riscurilor.

Sarcinile și responsabilitățile Direcției sunt împărțite între cele 4 departamente.
Între principalele responsabilități se numără:

– stabilește și implementează strategii de dezvoltare a activității departamentelor
direcției;
– monitorizează și e valuează performanța activității departamentelor componente și
implementează măsuri de îmbunătățire a acestora;
– gestionează relația cu proprietarii de produse pentru activități de vânzare produse
și/sau servicii ;
– menține și întărește relația cu clienții existenți prin oferirea de servicii suplimentare la
cel mai înalt nivel calitativ ;
– asigură dezvoltarea și implementarea planurilor de carieră și recompesare pentru
angajații direcției;
– stabilește bugetul de personal pe fiecare departame nt;
– ia măsuri de reducere a costurilor operaționale atât pe client cât și pe tranzacție
utilizând canale de distribuție mai ieftine și în același timp, crescând contribuția marginală
prin oferirea de produse scumpe la costuri reduse;

3.2.1 Departa mentul Procesare Tranzacții
Cuprinde următoarele zone principale de activitate:
 Procesare Plăți Lei
 Procesare Plăți Valută
 Procesare Instrumente Debit Lei
 Procesare Popriri și Insolvente
 Tratare Excepții

LUCRARE DE LICE NȚĂ

48
 Procesare de operațiuni cash managemen t specifice direcției

Departamentul va fi responsabil, în principal, pentru următoarele activități :

 procesarea pe flux centralizat a plăților pe suport hîrtie în lei ale clienților băncii
(ordine de plată intrabancare și interbancare);
 procesare a pe flux centralizat a plăților pe suport hîrtie în valută ordonate de către
clienții Băncii (ordine de plată intrabancare și interbancare);
 procesarea instrumentelor de plată de debit plătibile în lei pe circuit interbancar
 procesarea popririlor și i nsolvențelor
 procesarea operațiunilor cash managementspecifice direcției
 tratarea excepțiilor apărute pe fluxul de procesare cu unitățile RBRO sau alte zone
operaționale din bancă cu rol de suport;
 procesarea manuală a comisioanelor pentru produsele de cash management;
 asigurarea controlului operațional al operațiunilor din sferă de competență a
departamentului;
 analizarea periodică a indicatorilor relevanți aferenți proceselor din sferă de
competență a departamentului (cantitativi și calitativi) în vederea imbuntatirii creșterii
productivității și scăderii raței de erori;
 monitorizarea derulării SLA -urilor încheiate cu clienții interni;
 propunerea de măsuri de eficientizare a proceselor și aplicațiilor din sferă de
competență a departamentului ;
 asigură managementul resurselor umane ale departamentului în vederea creșterii
productivității și nivelului de calitate pentru operațiunile din sfera să de competență;

3.2.2 Departamentul Procesare Credite PF

Departamentul este responsabil î n principal pentru următoarele activități :
 analiza creditelor acordate clienților persoane fizice
 acordarea creditelor clienților persoane fizice și acțiu ni de administrare ulterioară a
portofoliului PF
 analiza soluțiilor de restructurare pentru clie nții PF.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

49

Sarcinile și responsabilitățile departamentului sunt:
 analizează aplicațiile de credite PF transmise de către rețeaua de unități și formulează
propunerile de decizie. Contribuie la prevenirea fraudelor legate de produsele de
creditare PF garan tate și negarantate prin aplicarea instrucțiunilor interne, specifice de
risc;
 verifică în conformitate cu instrucțiunile interne dacă documentațiile de credit aferente
creditelor garantate și negarantate primite sunt corecte și complete, în acord cu
normele de creditare ale băncii
 disburseaza creditele aprobate pentru clienții PF în acord cu instrucțiunile specifice
 desfășoară activități de administrare ulterioară a portofoliului de clienți de credit PF
așa cum sunt descrise în normele specifice.
 analizează aplicațiile de restructurare credite PF din inițiativa clientului și din inițiativa
băncii
 propune decizia de restructurare a aplicațiilor primite (aprobare/respingere) în
conformitate cu normele și procedurile în vigoare și redactează actel e adiționale pentru
restructurările aprobate;
 întocmește polițele de asigurare pentru partenerii strategici cu care Bancă are încheiate
convenții și monitorizează evidența polițelor de asigurare aferente creditelor pentru
persoane fizice
 gestionează și dezvoltă bazele de date de uz intern, aferente activității de analiză
restructurare și administrare credite PF
 generează și prelucrează rapoartele privind activitatea de acordare credite monitorizare
protofolii cât și pentru cea de asigurare credite per soane fizice
 arhivează electronic dosare de credit care au fost procesate
 elaborează procedurile de creditare, restructurare și administrare aferente creditelor PF
în colaborare cu alte direcții
 întocmește instrucțiuni interne de lucru în vederea sta ndardizării și optimizării
fluxurilor de procesare
 oferă suport rețelei prin intermediul adreselor de e -mail dedicate.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

50
3.2.3 Departamentul Colectare Credite Retail
Cuprinde colectarea de credite restanțe aferente segmentului retail și are următoarel e
responsabilități:
 monitorizează toate produsele Retail, începând cu ziua a 5 -a zi de restanță până la
trimiterea cazurilor către Direcția Aprobare și Strategii Colectare Consumer Risc,
responsabilă de executarea silită, agenții externe de colectare sau write off. Întreprinde
acțiuni de colectare (cu concentrare pe creșterea eficienței măsurilor de colectare)
pentru toate produsele Retail conform normelor de colectare în scopul aducerii
acestora în parametrii contractuali.
 efectuează acțiuni de recuper are a creditelor din portofoliile din responsabilitatea
directă prin acțiuni de vizite la domiciliul clientului și/sau a companiei angajatoare,
pentru maximizarea recuperărilor
 efectuează activități de recuperare prin intermediul agențiilor externe speci alizate în
recuperare de creanțe prin activități specifice (ex. monitorizare, coordonare, implicare
directă în strategiile generale aplicate, etc).

 formulează către clienții PF soluții de restructurare prin vânzarea proactivă a ofertelor
de restructur are.
 asigură consiliere , suport clienților care sună pe liniiile dedicate Dep. Colectare
pentru a eficientiza procesul de recuperare.
 monitorizează produsele Micro din ziua a 5 -a de restanța, până la trimiterea cazurilor
către Direcția Restructurare ș i Recuperare Credite. Întreprinde acțiuni de colectare
pentru toate produsele de creditare Micro conform normelor de colectare în scopul
aducerii acestora în parametrii contractuali.

 efectueza acțiuni de recuperare pentru clienții speciali ai băncii – VIP (începând cu
ziua a 15 -a de restanță), TOP, Staff – începând cu cea de -a 5-a zi de restanță, până la
trimiterea cazurilor către Direcția Restructurare și Recuperare Credite, în scopul
aducerii acestora în parametrii contractuali.
 gestionează canalel e de comunicare dedicate, atât cu rețeaua internă de unități, cât și
cu clienții externi.
 gestionează acțiunile de transfer bănesc între conturile aceluiași client, în scopul
aducerii acestora în parametrii contractuali.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

51
 gestionează fluxul de acordare restructurare pentru clienții cu Overdraft delincvent, în
conformitate cu procedurile interne, astfel încât acest produs să devină curent
 contribuie la menținerea și întărirea, pe parcursul procesului de colectare, a relațiilor
amiabile între bancă și cl ienți
 monitorizează creditele restructurate delicvente , de la a 5 -a zi de întârziere până la
trimiterea cazului către Direcția Aprobare și Strategii Colectare Consumer Risc,
responsabilă de executarea silită, Agenții Externe sau Ștergere creanță.

 implementează soluțiile pentru cazurile ce necesită recuperări speciale ( ex.
Settlement;
 efectuează activități de recuperare ( cu focus pe creșterea eficienței) pentru toate
produsele restructurate și pentru creditele standard delicvente cu minim 5 zile de
neplată, aflate în diverse stadii de delicvență în conformitate cu procedurile interne,
astfel încât aceste produse să devină curente.

 administrează bazele de date interne necesare procesului de recuperare credite
 generează și prezintă rapoartele privind activitatea de recuperare credite PF
 întocmește instrucțiunile interne de lucru în vederea standardizării și optimizării
fluxurilor de procesare

3.2.4 Departamentul Servicii Clienti/Call Center
Cuprinde următoarele activități principale:

Serviciul Relații clienți

Vânzări directe

Fidelizare clienți

Helpdesk

Operațiuni Carduri

LUCRARE DE LICE NȚĂ

52
Colectiv Relații Clienț i Call Center

– asigură accesul clienților la informații privind portofoliul de produse și servicii
Raiffeisen;
– asigură suport 24/7 clienților utilizatori de servicii la distanță (online, smart mobile,
carduri);
– procesează prin telefon tranzacții pentru clienții înrolați la serviciul Raiffeisen Direct;
– asigură preluarea apelurilor de la clienți în conformitate cu parametrii agreați –
service level, timp mediu de răspuns, rata de apeluri abandonate, calitate a serviciilor;
– monitorizează apelurile primite și motivele de interacțiune în vederea creșterii calității
tratării apelurilor;
– preia și tratează recla mațiile venite din partea clienților cu privire la serviciile și
produsele oferite de către bancă;
– se implică în mod activ în vânzarea de produse/ servicii către clienți existenți sau
potențial ai Raiffeisen Bank;
– migrează tranzacții simple către IVR. Mobile Banking, Raiffeisen Online
– susține cu informații la cerere campaniile de marketing;
– oferă suport de nivel 1 utilizatorilor de cârd și partenerilor acceptatori de carduri;
– asigură suport telefonic clienților comercianți acceptato ri care nu au finalizat
operațiunea de settlement necesară decontării efective.

Colectiv Vânză ri Call Center

– planifică activitatea echipei în concordanță cu prognoza volumului de vânzări
– derulează campanii de vânzare directă pentru clienții din portofoliul băncii
– susține campaniile de marketing prin telefon agreate cu liniile de business.
– planifică și execută campaniile de apelare a clienților.
– asigură o rata de succes performantă funcție de produsul abordat.
– gestionează f orța de muncă și programează activitățile în conformitate cu distribuția
prognozată a apelurilor
– se implică în mod activ în vânzarea de produse/ servicii către clienți existenți sau
potențial ai Raiffeisen Bank.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

53
– interoghează și analizează criteri ile de eligibilitate în bazele de date specifice,
conform procedurii în vigoare pentru campaniile de achiziție/mentenanța produse IMM.
– planifică și execută campanii de loializare clienți persoane fizice (pentru segmentele
mass și affluent) sau juridic e (micro și profesii liberale) în condițiile atingerii țintelor stabilite.

Colectiv Fidelizare Call Center

– Execută campanii de reținere a clienților în condițiile atingerii țintelor de eficiență
stabilite
– Derulează campanii de activare și î ncurajare a utilizării produselor și serviciilor din
portofoliu.
– Promovează extinderea activității de fidelizare către întreaga gamă de produse ale
Băncii, funcție de eficiența și rentabilitatea produsului.
– Asigurarea unei rate de reținere perfor mante funcție de produsul abordat.
– Colaborarea cu personalul din agențiile băncii pentru soluționarea solicitărilor venite
din partea clienților și transmiterea eventualelor erori identificate în sistem către directorul
unității.

Colectiv Operațiun i Carduri

– Suport de nivel 2 acordat Call Center , cu impact direct asupra gradului de satisfacție
al clienților ;
– Suport prompt acordat rețelei de unități a băncii în probleme specifice legate de
activitatea prin carduri;
– Suport procese tranz acționale specifice activității prin carduri Debit/Credit ;

Activităț i specifice pro ceselor de administrare Tranzacții și Mentenanță Clienț i Debit
Card

– Asigură suport pentru înrolarea clienților utilizatori de car duri în serviciile 3D Secure
– Asigură mentenanța bazei de date a cardurilor de debit (blocarea/re facerea cardurilor
pierdute)

LUCRARE DE LICE NȚĂ

54
– Asigură asistență clienți interni și externi, respectiv: asistență clienți nivel II atât
pentru clienți externi cât și interni, închidere/blocare carduri pierdute/furate sau reziliate
transmise de unitățile bancare, solicitarea recuperării în regim de urgență (prin subcontractori)
de carduri reținute de bancomatele Raiffeisen, regenerare cod PIN, etc. ;
– Eliberare adrese pentru cardurile Raiffeisen reți nute în ATM -urile altor bănci;
– Majorare limită eliberare numerar carduri deținute de către persoane juridice;
– Actualizare carduri în aplicația EMW ( Raiffeisen Online)

Activităț i specifice de Suport Clienti Credit Card

– Introducere cereri credit card în aplicația specifică APS persoane fizice (VIP, staff,
cereri rejectate) ș i juridice(Visă Business și Selgros) , Emite carduri suplimentare;

Mentenanța Credit Card:

a) Modi fică parametrii card de credit ( activează card, modifică date personale, setează
debitare directă, schimbă ciclul de tranzacționare, reemite card, reemite cod pin, modifică
limite de acces ale cardurilor suplimentare la linia de credit, modifică status card, CIF, centru
de cost ) la solicitarea clienților sau urmare a corecțiilor ;
b)Setează servicii( asigurare travel, taxă anuală) la solicitarea clienților
c)Mentenanța Cobrand Vodafone(modifică număr de telefon -Conex,verifică Validare a
Vodafone,verifică puncte loialitate, verifică și transfer ă fișiere, modifică Ca rd status și pre –
enrol ,se ocupă de verificare a de adrese de dimensiuni mai mari)
d) Setează limite card credit ( majorări limite, diminuări limite )
e)Reziliază card credit
f) Monitorizeaza și actualizează baze de date
g)Emite scrisori de restituire card Raiffeisen pentru cardurile reținute în ATM -urile
altor bănci;

LUCRARE DE LICE NȚĂ

55
Paramentriză ri:

a) Reglare sold disponibil
b) Ajustări reziliere

c) Alte ajustări(transferă sold, reglează p ostări eronate, anulează taxe , dobânzi comisoane,
contestaț ii fraudă)
d) Ajustare plată rate (Balace T ransfer) plus creare plan rate
e) Virare despăgubiri din asigurări.

Second Line support:

a) Redactează răspuns sesizări client externi

b) Suport client interni (Call Center, Baza de reclamații, OPC -uri-ordine de plată condiționate
emise de alte bănci/refinanțare, despăgubiri PILM -șomaj și deces)

c) Asigură support vânzare portofoliu clienți debitori

Alte atribuții financiare

a) Întocmește note contabile( reziliere, virări solduri cr editoare /debitoare, reglări operațiuni
eronate)
b)Generareaza/verifică Raport Ajustări
c)Generează raportul de tranzacții respinse și reglează postarea acestora.

Acceptare Carduri

– Asigură suport în finalizarea contractelor de acceptare carduri și loialitate în cazul
comercianților majori ;
– Înrolează noii clienți în baza de date a comercianților acceptatori de card și
actualizează această bază ;
– Înrolează noii clienți în baza de date a comercianților acceptatori de servicii cu
valoare adăugată și loialitate și actualizează această bază;

LUCRARE DE LICE NȚĂ

56
– Coordonează procesul de instalare de terminale acceptare card (EPOS, imprintere ) la
puncte de vânzare și ghișee bancare;
– Administrează relațiile de parteneriat cu firmele care prestează către b ancă servicii în
domeniul operațiunilor de acceptare card ;
– Administrează activitatea de acceptare la plată a cardurilor prin intermediul
terminalelor virtuale (e -commerce) ;
– Colectează date cu privire la evidența rețelei de ATM și le transmite c ătre zona de
business în vederea analizei de eficiență ;
– Monitorizează rețeaua EPOS din punct de vedere al pragului de eficiență și raportează
către zona de business , în conformitate cu strategia băncii în acest domeniu ;
– Asigură managementul in stalării/relocării ATM -urilor în rețeaua Raiffeisen Bank;
– Asigură suport logistic direct în cazuri urgențe unor clienți acceptatori de importanță
majoră ;
– Evaluează necesarul de terminale POS/ATM în conformitate cu cerințele zonelor de
business ș i a strategiei băncii și planifică în mod optim achiziția lor .

Colectiv Helpdesk

Colectivul asigură suportul de nivel 1 pentru clienții interni prin soluționarea directă a
cerințelor sau prin redirecționarea acestora la nivelul 2 de suport din cadru l altor direcții.
Colectivul este responsabil în principal pentru următoarele activități:
– Preluarea solicitărilor clienților interni;
– Înregistrarea cerințelor prin crearea unui sistem corespunzător de monitorizare a
solicitărilor, alocare nume re înregistrare și urmărirea status -ului solicitărilor;
– Soluționarea în mod direct a solicitărilor standard ale clienților sau redirecționarea la
nivelul 2 suport, după caz;
– Crearea și menținerea unei baze de date actualizate cu solicitări standa rd, aferente
activităților operaționale, care să fie utilizată la nivelul 1 suport pentru rezolvarea solicitărilor;
– Elaborarea de rapoarte în legătură cu natură și evoluția solicitărilor primite de la
clienții interni și furnizarea acestora către dire cțiile responsabile să identifice soluții de
îmbunătățire a calității proceselor și serviciilor băncii;

LUCRARE DE LICE NȚĂ

57
3.2.5 Competențele Direcției și unitatea organizațională

Privind la nivel macro,putem concluziona că Direcția Centrului Operațional Brașov
care urmatoarele competențe:
– Procesează centralizat operațiuni din sfera de competență.
– Instituie popriri pe conturile clienților la solicitarea executorilor judecătorești
/bancari/fiscali și notificări de insolvență;
– Realizează acordarea facil ităților de credit către persoanele fizice,
– Monitorizează și colectează restanțele apărute pe parcursul derulării contractelor de
credite pentru toate produsele de Retail,
– Analizează aplicațiile de credite și aplicațiile de restructurare pentru p ersoane fizice
– Aprobă derogările pentru tranzacții prin Raiffeisen Direct;
– Furnizează clienților informații despre portofoliul de produse și servicii al băncii;
– Efectuează tranzacții prin telefon pentru utilizatorii serviciului Raiffeisen Di rect;
– Activează și blochează carduri de debit/credit;
– Ajustează limite de ridicare numerar de la ATM pentru utilizatorii de carduri;
– Încheie vânzări la distanță prin intermediul telefonului;
– Negociază cu clienții condiții de menținere a produselor pe care aceștia le dețin;
– Acordă suport rețelei de unități teritoriale (helpdesck);
– Avizează recrutarea/selecția personalului pentru fiecare departament.

Responsabilități împărțite c u alte unități organizaționale

– Controlul operațional și reconcilierea tranzacțiilor depind de funcționarea optimă a
sistemului IT, asigurată de Aria IT;
– Procesarea în termen a plăților în lei și valută ordonate de clienți este condiționată de
primirea în timp util (cut -off time operațional) a instrucțiunilor de plată de la unitățile
teritoriale ale băncii și de funcționarea optimă a sistemului IT, asigurată de Aria IT;
– Procesarea / gestionarea operațională a popririlor și a notificarilor de insolvență pe
bază opinie juridică emisă de Dir ecția Juridic și Guvernantă Corporativă;
– Colectarea creanțelor din ziua a5a de restanța până la Write Off –monitorizarea și
colectarea produselor de Retail restanțe intră în atribuțiunilor Departamentului Colectare
Credite PF. La momentul înaintări i cazurilor în vederea învestirii cu formulă executorie,

LUCRARE DE LICE NȚĂ

58
acestea trec la Direcția Juridic și Guvernantă Corporativă pentru întreprinderea de acțiuni
legale;
– Vânzarea produselor la distanță se face în bază listelor puse la dispoziție de Direcția
Market ing.

Relații le interne din cadrul Centrului Operațional Brașov sunt cu:

– Aria Operațiuni;
– Aria Clienți Persoane Fizice;
– Aria IMM
– Direcția Carduri
– Direcția Cash Management
– Aria Vânzări Retail și Distribuție
– Aria Re tail Risc
– Departament Control Credite
– Departament Garanții
– Direcția Juridic și Guvernantă Corporativă
– Direcția Conformitate
– Direcția Resurse Umane
– Direcția Audit
– Divizia Control Financiar și Contabilitate
– Aria PMO și Managementul Schimbării
– Alte direcții și departamente

Relații externe:

– Clienți ai băncii
– Socientati de recuperare credite
– Societăț i de asigurări
– RBI
– Instituții publice

LUCRARE DE LICE NȚĂ

59
3.2.6 Cultura organizational aplicată în Centrul Operațional Raiffeisen Brașov

Atunci când acceptă un post în Raiffeisen Bank, fiecare angajat devine răspunzător
pentru respectarea cadrului de reglementare internă, inclusiv a Codului de Conduită. Regulile
de etică urmăresc promovarea valorilor ș i principiilor etice în cadrul RBRO în vederea
creșterii calității serviciilor oferite și a protejării reputației companiei.
Ca în orice instituție bancară programul de lucru este de 8 ore plus 30 de minute pauza
de masă. Trebuie menționat că în cadrul Centrului Operațional Brașov există amenajate 4
bucătarii în care se poate servi masa și o sală de relaxare.
Ca reprezentant al Raiffeisen Bank SA, fiecare angajat are obligația adoptării unei
ținute vestimentare adecvate, în vederea menținerii unei i magini a băncii adecvate mediului de
afaceri în care aceasta activează pe piață. O mențiune trebuie făcută în cazul locației despre
care vorbim și anume că nu este necesară o ținută office deoarece noi nu interacționăm cu un
client față în față. Acest lucr u în schimb nu dă angajatului posiblitatea de a veni în echipament
sport, ținută de seară sau neglijeta, precum și purtarea oricărui element ostentativ.
Angajații băncii precum și cei care sunt angajații partenerilor contractuali ai Băncii dar
desfășoa ră activitate în sediile Raiffeisen Bank SA au acces la informații care sunt considerate
confidențiale și care trebuie să fie tratate în consecință, prin respectarea strictă a regulilor de
confidențialitate.
Orice rezultat al activității intelectuale r ealizat și/sau dezvoltat în perioadă desfășurării
raportului de muncă în cadrul Raiffeisen Bank SA este proprietatea băncii.
Raiffeisen Bank SA recunoaște și susține dreptul angajaților băncii de implicare în
activități externe. Totuși, angajații trebu ie să se asigure că orice astfel de activitate externă nu
afectează negativ sau nu are impact asupra imaginii/intereselor băncii.
Toți angajații Raiffeisen Bank SA sunt invitați să contribuie la construirea unei
comunicări bune în interiorul și în afar a băncii. Ca urmare a acestei decizii de susținere a unei
comunicări continue și corecte, banca, prin intermediul Direcției Relații Publice a stabilit
principiile și regulile de comunicare din cadrul băncii (denumite “Principii și reguli privind
comunicare a internă și externă,,) ce vor fi aplicate și respectate de către toți angajații băncii.
Un aspect important la angajare îl reprezintă și fapul că nu se pot angaja în aceași
unitate bancară (Administrația centrală, Agenție sau altă structură teritorial ă existentă):
– persoanele care au/dobândesc statutul de soț al unei angajate sau de soție a unui
angajat al băncii ;

LUCRARE DE LICE NȚĂ

60
– rudele de gradul I (părinți, copii) și cele de gradul ÎI (frați, bunici, nepoți de copii) ale
angajaților băncii,
Există to tuși aceasa posibilitate cu acordul scris al președintelui/vicepreședintelui
coordonator pentru posturile din Administrația centrală și fără acordul scris al conducerii
Ariei Vânzări Retail și Distribuție pentru posturile din cadrul structurilor din Rețeau a de
unități teritoriale sau conducerii Direcției pentru Administrația Centrală.
Acest acord poate fi obținut după consultarea prealabilă a Direcției Conformitate, în
vederea evitării potențialelor conflicte de interese. Bancă dorește să păstreze un cl imat de
siguranță și confort pentru toți angajații săi și în particular să protejeze angajații nefumători.
De aceea, conform Deciziei Consiliului Director al Raiffeisen Bank SĂ din data de 14 mai
2002, fumatul în locațiile Raiffeisen Bank SA este interzis, excepție făcând spațiile special
amenajate în acest scop.
Se va evita, cât mai mult posibil, pătrunderea fumului de țigară în locurile/zonele din
apropierea spațiilor special amenajate pentru fumat.
Codul de Conduită al Grupului RZB definește valoril e de bază ale băncii noastre și
constituie baza unei culturi corporatiste care să fie în conformitate cu legea și orientată pe
principii etice. Acesta asigură faptul că, întotdeauna, comportamentul nostru în afaceri și în
problemele etice va fi în conformi tate cu cele mai înalte standarde care se bazează pe
următoarele valori:

– Atenție acordată clientului
– Profesionalism
– Calitate
– Respect reciproc
– Inițiativă
– Lucru în echipă
– Integritate

Prevederile Codului de conduită trebuie respectate de către tori angajații Grupului
RZB, acesta fiind un set de reguli obligatorii ce guvernează activitatea zilnică.
Din punct de vedera al locului de muncă și colegilor se respectă atât opiniile altora cât
și demnitatea lor personală, d reptul la viață privată și drepturile personale. Nu este tolerat nici
un fel de discriminare sau hartuire, de exemplu pe seama naționalității, culturii, religiei, rasei,
sexului, orientării sexuale, vârstei sau handicapului fizic.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

61
Nu este tolerată nici o formă de mită sau corupție. Nu se acceptă și nu se acordă niciun
avantaj necorespunzător de orice fel (stimulente), indiferent dacă persoană care oferă sau
solicita un astfel de avantaj lucrează în sectorul public sau cel privat.
Grupul RZB este obligat să trateze informațiile privind clientul ca fiind confidențiale. Ca
principiu, nu se transmit datele clienților către terțe părți. Excepțiile sunt permise doar în
cazul în care clientul și -a dat acordul scris în prealabil sau în cazul în care sunt obligaț i să
furnizam informații către autoritățile de supraveghere și/sau instanțele judecătorești sau alte
autorități/instituții care sunt indrituite, potrivit legislației în vigoare să solicite și/sau să
primească astfel de informații.
Finanțarea sa u participarea în orice tranzacție sau proiecte care pun mediul
înconjurător în pericol cu efect de durată, ca de exemplu distrugerea pădurii tropicale sau
poluarea mediului și apelor, etc nu sunt conformitate c u de afaceri Grupului RZB.
În luarea fiec ărei decizii , angajatul implicat trebuie să aibă în vedere potențialul risc
reputational adus Grupului RZB care poate fi cauzat de orice tranzacție proiect care ar avea
efecte adverse mediului. mult, trebuie ne întreprinderea care primește finanțare a folosi
fondurile conformitate cu:

– prevederile legislației locale de protecție mediului
– dispozițiile legislației UE pentru protecția mediului
– convențiile internaționale referitoare la protecția mediului care obligatorii.

Dacă exi stă dubii privind efectele directe indirecte ale tranzacției obiectivelor pe care
Grupul RZB dorește să îl obțină în conformitate cu de mediu, ar trebui opinia Direcției
Conformitate.
Grupul RZB nu la construcția de centrale nucleare nu face afaceri cu centrale
nucleare cu operatorii acestora. Experientele recente arata ca riscurile asociate cu centralele
nucleare, atat pentru mediu cat si pentru fiintele umane, nu sunt in prezent gestionabile.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

62
CONCLUZII SI PROPUNERI

În urma celor pezentate mai sus pot menționa faptul că în instituția Raiffeisen Bank se
practică cultura organizațională tip “retea”.
În cazul Centrului Operațional Brașov fiecare persoană în parte știe ce are de făcut și
în ce măsură. Se promovează foarte mult lucrul în echipă. O echipă poate fi formată de la 7 -8
oameni până la maxim 15 -16 oameni. Fiecare echipă are un nume și este condusă de un
coordonator.
În fiecare zi există întâlniri cu echipa, de aproximativ 10 -15 minute, în care sunt
discutate:
– rezultatele zilei anterio are;
– obiectivel propuse pentru ziua în curs;
– situatii nou apărute de la ultima întâlnire, pe baza acestora se discută și se caută o
modalitate de rezolvare;
– se fac propuneri de socializare (întâlnire cu echipa în afara programului de lucru, ziua
în care purtăm o anumită culoare, ziua în fiecare aduce prăjituri etc)
– se încurajează promovrea de idei ce pot îmbunătății actvitatea și chiar pot face modul
de lucru mai ușor, dacă este cazul
Există de asemenea întâlniri lunare cu echipa în ca re sunt discutate obiectivele lunii
încheiate, ce se dorește să se îmbunătățească pentru luna în curs, ce putem păstra din ceea ce
facem bine și la ce să încercam să renunțăm astfel să se ajungă la rezultatu dorit, chiarsa se
depășească.
Marile companii au responsabilitatea de a crea pentru angajați contextul potrivit pentru un stil
de viață echilibrat și de a -i încuraja să se preocupe de starea lor individuală de bine.
RStyle, powered by Raiffeisen Bank, înseamnă o serie de proiecte desfășura te la
nivelul întregii bănci, destinate tuturor colegilor, care oferă alternative pentru dobândirea unui
stil de viață echilibrat.
Prin Rstyle se încearcă crearea unui context intern de relaționare, prin implementarea
unui set de programe de sănătate individuală: fizică, emoțională și de relații, care să ofere
soluții ce conduc la creșterea calității vieții, la locul de muncă sau în viața personală.
Se dorește crearea și oferirea de acces la servicii specializate, capabile să susțină și să
îmbun ătățească starea de sănătate fizică a angajaților, în strânsă legătură cu activitățile
cotidiene personale sau profesionale.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

63
Se facilitează participarea la programe de autocunoaștere și de dezvoltare personală,
de echilibrare a relațiilor profesionale, c u efecte asupra climatului organizațional, și a celor
personale, cu efecte benefice în mediul familial.
În cardul RZB sunt organizate anual competiții sportive la care participă doar angajați
ai instituției. Pot spune că este forte mult promovat sportul ș i chiar încurajat să se practice.
Unul din sloganurile pe care le promovează, la nivel intern, este “Investim în oamen, nu doar
în angajati”. De asemenea se promovează un stil de viață sănătos atât din punct de vedere
manacare, mișcare și chiar intelectual .
E important să menționez că în cadrul organizației se fac cursuri de dezvoltare
personală, corsuri ce ajută atât în domeniul în care lucrezidar siviata de zi cu zi.
O altă organizare ce ține de cultura organizatonala în cadrul COBV reprezintă și fap tul
că în fiecare an se organizează:

– Petrecere de Crăciun pentru angajați
– Team -building
– Secret Santa

Raiffeisen Bank susține atitudinea civică și implicarea comunitară a angajaților săi.
Acest lucru este posibil atât prin susți nerea de proiecte comunitare care implică
voluntari, cât și prin promovarea voluntariatului corporatist -implicarea angajaților băncii în
activități de voluntariat facilitate de companie.
Dacă ar fi să schimb ceva în momentul de față la Raiffeisen Bank, probabil ar fi ceva
legat de procedurile de lucru care de multe ori se dovedes c nu tocmai facile și îngreunează
activitatea ,dar, în ceea ce privește cultura organiza țională este una prietenoasă, unde este
încurajată comunicare a, unde dacă vrei să ceri sfa tul unui superior o poți face fără să îți fie
teamă că nu vei fi ascultat sau înțeles.

LUCRARE DE LICE NȚĂ

64
B I B L I O G R A F I E
1. Basno C., Dardac N., Floricel C. – Monedă, Cr edit, Bănci Ed. Didactică și Pedagogică,
București, 2003
2. Camarda Adina , Nicu Radulescu -“Managementul turismului” , Editura OMNIA -UNI-
SAST , Brasov , 2003
3. Cetina, I., Odobescu, E. – Strategii de marketing bancar, Editura Economica, Bucuresti,
2007
4. Dicționar de conducere și organizare, Editura Politică, București, 1985
5. Druker Peter – Managementul viitorului, Ed.ASAB, 2004
6. Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981
7. Hețes I, Organizarea și operțiunile băncilor, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara,
2003
8. Hofstede , G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B.: Measuring Organizational Cultures,
Administrative Science Quarterly, no. 35, 1990
9. Jean Tezenas, „Dictionnaire de l'organisation et de la gestion”, Paris, Les Editions
d'Organisation
10. Laurent A., Matrix Organizations and Latin Cultures, in International Studies of
Management and Organizations, nr. 10, 1981
11. Manualul Angajatului – Raiffeisen Bank S.A . – Produse și servicii bancare
12. Militaru Cezar – Managementul afacerilor Interna ționale , Ed.Pro Universitaria , 2009
13. Moga Toader , Carmen Valentina Radulescu, Fundamentele managementului , Editura ASE
Bucuresti
14. Nastase Marian , „Cultura organizationala si manageria la”, Editura ASE , Bucuresti , 2007
15. Nicolescu, O., Verboncu, I., Man agement, Editura Economică , București , 1995
16. Pricop Mihai , Ion Vasilescu, Ovidiu Nicolaescu, Ion Plumb – Abordari moderne in
managementul si economia o rganizatiei, Ed.Economica, 2004
17. Pop Ioan , Filip Radu – Managenentul international , Editura Economica , 1999
18. Radu Emilia n (coord.), Gabriela Tigu, Olimpia State, Laur Emilian – „Fundamentele
managementului firmei” , Editura ASE, București, 2004.
19. Schein , E., Organizational Culture and Leadership, San Francis co, Jossey -Bass
Publishers,
20. Stuart Crainer, „75 din cele ma i bune decizii manageriale luate vreodată și 21 dintre cele
mai rele”, București, Editura Teora, 2002

LUCRARE DE LICE NȚĂ

65
21. Thiétart , R. A, – Management, Ediția a IV -a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989
22.www.raiffeisen.ro
23. www.wall -street.ro /Marketing -PR
24. www.raiffeisenbank.ro – Rapoarte anuale 2011 -2013
25. Intranet.raiffeisen.ro – intern Raiffeisen Bank
26. Comisia Europeana – Document de lucru, Bruxelles, 26.02.2015
27. www.nocash.info.ro

LUCRARE DE LICE NȚĂ

66
A N E X E