Dorobanțu Ionuț – Alexandru [600612]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAȘ OV
PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator stiințific:
Prof. univ. dr. ec. dr. ing. Pânzaru Stelian

ABSOLVENT: [anonimizat] 2014 –

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAȘ OV
PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENT

PARTICULARITĂȚI ALE
ACTIVITĂȚII MANAGERULUI S.C.
AQUILA PART PROD COM S.R.L.
PRIVIND PLANIFICAREA,
ORGANIZAREA ȘI EVALUAREA
DESFĂȘURĂRII ACTIVITĂȚILOR
ORGANIZAȚIEI
Studiu de caz: S.C. AQUILA PART
PROD COM S.R.L .

Coordonator stiințific:
Prof. univ. dr. ec. dr. ing. Pânzaru Stelian

ABSOLVENT: [anonimizat] 2014

1
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 6
CONSIDERAȚII PRIVID ROLUL MANAGERULUI ÎN PLANIFICAREA,
ORGANIZAREA ȘI CONTROL -EVALUAREA DESFAȘURĂRII
ACTIVITĂȚILOR ORGANIZAȚIEI PE NTRU OBȚINEREA PERFORMANȚEI
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 6
1. Mangement – apariție, dezvoltare, concep și funcții ………………………….. …… 6
1.1. Apariția și dezvoltarea științei manageriale ………………………….. ………… 6
1.2. Managementul – disciplină și concepte ………………………….. ………………. 7
1.3. Managementul – artă și știintă a cunoașterii ………………………….. ……….. 8
1.4. Funcții caracteristice și subsisteme ale managementului …………………… 9
1.4.1. Funcțiile caracteristice ale managementului ………………………….. ……. 9
1.4.2. Subsisteme ale managementului ………………………….. ………………….. 10
2. Rolul managerului în cadrul organizației și în funcțiile de management …. 11
2.1. Rolul managerului în cadrul organizației ………………………….. ………….. 11
2.2. Funcția de previziune și rolul managerului în cadrul acesteia ………….. 13
2.3. Funcția de organizare și rolul managerului în cadrul acesteia ………….. 14
2.4. Funcția de control – evaluare și rolul managerului în cadrul acesteia .. 15
3. Organizația și mediile în care își desfășoară aceasta activitățile ……………… 17
3.1. Mediul intern al organizației ………………………….. ………………………….. . 17
3.2. Mediul extern al organizației ………………………….. ………………………….. 18
CAPITOLUL II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 19
PREZENTAREA FIRMEI S C. AQUILA PART PROD COM S.R.L. ……………… 19
1. Istoricul și evoluția firmei SC. Aquila Part Prod Com ………………………….. . 19
2. SC. AQUILA PART PROD COM – date de identificare, sediul și date de
contact ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 20
3. Obiect de activitate al SC. AQUILA PART PROD COM ………………………… 20
4. Mediul de afaceri al SC. AQUILA PART PROD COM ………………………….. . 21
4.1. Mediul de afaceri intern al SC. AQUILA PART PROD COM ……………. 21
4.2. Mediul de afaceri extern al SC. AQUILA PART PROD COM …………… 22
5. Concureța SC. AQUILA PART PROD COM ………………………….. …………….. 23
6. Analiza economico -financiaă a firmei SC. Aquila Part Prod Com …………….. 26
7. Prezentarea sistemului decizional SC. Aquila Part Prod Com …………………… 28

2
8. Analiza S.W.O.T. a companiei SC . AQUILA PART PROD COM ……………. 30
CAPITOLUL III ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 31
PARTICULARITĂȚI ALE ACTIVITĂȚII MANAGERU LUI SC.AQUILA PART
PROD COM S.R.L. PRIV IND PLANIFICAREA, OR GANIZAREA ȘI
CONTROL -EVALUAREA ACTIVITĂȚI LOR ORGANIZAȚIEI ………………….. 31
1. Particularități ale managerului SC. Aquila Part Prod Com în funcția de
previziune -planificare ………………………….. ………………………….. …………………….. 31
1.1. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe termen
lung ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 32
1.1.1.Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen lung analizând mediul concurențial ………………………….. ………………… 32
1.1.3. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA în
procesul de elaborare a deciziilor cu privire la modul în care organizația va
concura ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 33
1.1.4. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA în
procesul de definire a obiectivelor și a planurilor ………………………….. ………… 35
1.2. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe termen
mediu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 36
1.2.1. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen mediu în analiza mediului intern ………………………….. ……………………. 36
1.2.1.1. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. ………………………. 36
1.2.1.2. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurselor financiare ………………………….. ………………………….. ………………….. 37
1.2.1.3. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurselor materiale ………………………….. ………………………….. ……………………. 37
1.2.1.4. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurselor și sistemelor IT ………………………….. ………………………….. …………… 38
1.2.3.Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen mediu analizând mediului extern ………………………….. ……………………. 39
1.2.4. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen mediu în departamentul Comercial ………………………….. …………………. 40
1.3. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe termen
scurt ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 41
2. Particularități ale man agerului SC. Aquila Part Prod Com în funcția de
organizare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 43
2.1. Elemente ale structurii organizatorice în SC. Aquila Part Prod Co m ……. 43

3
2.2. Particularități ale managerului în organizarea structurală a SC. Aquila
Part Prod Com ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 44
2.2.1. Detalierea particularităților managerului în organizarea structurală a SC.
Aquila Part Prod Com ………………………….. ………………………….. …………………. 47
2.3. Particularități ale managerului în organizarea procesuală a SC. Aquila
Part Prod Com ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 51
3. Particularități ale managerului SC. Aquila Part Prod Com în funcția de control
– evaluare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 53
3.1. Măsurarea realizărilor – proces folosit de managerul SC. Aquila Part Prod
Com în funcția de control – evaluare ………………………….. ………………………….. 53
3.2. Compararea realizărilor – proces folosit de managerul SC. Aquila Part
Prod Com în funcția de control – evaluare ………………………….. ………………….. 56
3.3. Determinarea cauzelor – proces folosit de managerul SC. Aquila Part Prod
Com în funcția de control – evaluare ………………………….. …………………………. 57
3.4. Efectuarea corecturilor – proces fo losit de managerul SC. Aquila Part
Prod Com în funcția de control – evaluare ………………………….. …………………. 60
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ……………. 62
Bibliografie: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 64
Anexe: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 66

4
INTRODUCERE

În decursul celor cei trei ani ca student al Facultății de Management din
Brașov a Universității Spiru Haret am avut ocazia de a aprof unda teoretic noțiunea
de „Management” studiind diverse materii conexe specifice acestei discipline.
În baza cunoștintelor dobândite din cursurile Facultății, a documentării
personale și a experienței profesionale ca manager pe o perioadă de 3 ani, am
considerat ca fiind importantă, atât din punct de vedere științific cât și din punct de
vedere practic, elaborarea unei lucrări în cadrul căreia să evidențiez rolul important
al managerului în planificarea, organizarea și contolul desfășurării activității unei
organizații în vederea obținerii performanței în activitate – de realizare a
obiectivelor stabilite la nivel de organizație.
Motivația alegerii acestei teme este dată de importanța majoră în
elaborarea unui tablou detaliat, bazat pe un studiu de caz, al activității managerului
în cadrul unei societăți comerciale.
Managerul, cu importantele sale roluri și funcții, consider că reprezintă baza
oricărei organizații sănătoase, axată pe cele trei direcții de bază: planificare,
organizare, control -evaluare – direcții obligatoriu necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor principale și implicit a performanței în activitate. În lipsa managerului,
organizația funcționează din inerție, fără direcții și scopuri precise, pentru o
perioada incertă de timp.
Obiectivul pr incipal al acestei lucrări este de a evidenția importantul rol al
managerului în planificarea, organizarea și control -evaluarea desfășurării
activității la nivel de organizație cu scopul de obținere a performanței și îndeplinire
a obiectivelor.
Astfel, obiectivele lucrării se vor concretiza în prezentarea:
– rolurilor îndeplinite de manager și particularitățile acestuia în cadrul SC.
AQUILA PART PROD COM S.R.L;
– prezentarea particularităților funcției de previziune -planificare a
managerului în cadrul SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L;
– prezentarea particularităților funcției de organizare a managerului în
cadrul SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L;

5
– prezentarea particularităților funcției de control -evaluare a managerului în
cadrul SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L.;
– concluzii cu privire la aspectele prezentate.
Luând în calcul cele menționate anterior, premisele lucrării de față sunt :
– managerul este esențial în cadrul unei organizații, rolul său fiind extrem
de important în drumul spre atingerea performan ței;
– adoptând și îndep linind corect funcțiile de bază ale managementului:
previziune -planificare, organizare, control -evaluare – managerul AQUILA
dezvoltă, eficientizează și asigură drumul organizației spre realizare a obiectivelor,
a performanței î n act ivitate.
Pentru atingerea obiectivelor menționate mai sus, metodologia aleasă
constă în tr-o abordare empirică prin realizarea de analize și de observații din
următoarele puncte de vedere :
– analiza organizației SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L. din punct de
vedere al obiectului de activitate și al strategiilor adoptate ;
– analiza organizației SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L. din punct de
vedere al structurii organizatorice și a metodelor manageriale implementate;
– analiza și observarea mediul ui de activit ate al SC. AQUILA PART PROD
COM S.R.L.: extern, concurențial și intern;
– observarea instrumentelor utilizate în procesele de management în cadrul
SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L..

6
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII PRIVID ROLUL MANAGERULUI ÎN
PLANIFICAREA, O RGANIZAREA ȘI CONTROL –
EVALUAREA DESFAȘURĂRII ACTIVITĂȚILOR
ORGANIZAȚIEI PENTRU OBȚINEREA PERFORMANȚEI

1. Mangement – apariție, dezvoltare, concep și funcții
1.1. Apariția și dezvoltarea științei manageriale
Cvasinecunoscut în anul 1900 conceptul de mana gement a înregistrat o
evoluție rapidă în cursul secolului al XX -lea. În prezent managementul este una din
foarte puținele instituții necontestate de nimeni în lume. Cu o largă recunoaștere
internatională.
,,Etimologia cuvântului management provine din limba lat ină: ,,manus’’=
mâna, având sensul de acțiune, de manevrare, de conducere. Folosit inițial în țările
anglo -saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate
meridi anele globului. Astfel, î n limba italiană ,,mannegio’’= prelucrarea cu mâna,
în limba franceză ,,manage’’= loc unde sunt dresați caii. În limba engleză ,,to
manage’’= a administra, a conduce. În limba engleză verbul ,,to manage’’ , cu
substantivul derivat ,,management’’ a avut inițial sensul de a mânui, de a struni
caii. Term enul a avut același sens și în limba română.
Englezii au derivat apoi ,,manager’’ și ,,management’’ , ceea ce ar însemna
,,conducător’’ și ,,conducere’’ . 1
Peter F. Druncker consideră că ,,schimbarea de la neglijența pentru
management către, prima dată, c onștientizarea și apoi presiunea managementului , a
venit ca rezultat al Celui de al Doilea Război Mondial. A fost, mai presus de toate,
performanța industriei prelucratoare americane din timpul războiului , cea care a
atras atenția asupra managementului(deș i performanțele managerilor britanici din
acea perioadă ar fi meritat mai multă atenție decât cea acordată). Ca urmare,
interesul pentru management ca o practică, ca o disciplină, ci, de asemenea, ca un

1 Pânzaru, S., (2012), Management General, Editura Fundației România de Mâine , p. 5.

7
accent de interes social, economic , etic și a începu t să atragă un interes în creștere
în Statele Unite ale Americii.
Boom -ul de management, cu toate acestea, a fost declanșat de un non –
american. Sir Stafford Cripps(1889 -1952) , ministru de Finanțe în primul guvern de
muncă de după război a Marii Britanii,a fost un socialist convins . Cripps a fost cel
care a conceput management ul ca o forță ce ar putea restabili economia britanică și
ar putea oferi un impuls pentru creștere a economică și performanțele sale. Cripps a
fost cel care a inventat echipele de produ ctivitate de oameni de afa ceri britanici și
manageri, ce au fost trimiși în Statele Unite pentru a afla secretele de management.
Cripps a fost cel care, prin aceasta , a convins întreaga lume – inclusiv pe
americani, că managementul a fost o invenție americ ană. La câțiva ani după
începerea schimbului de echipe de productivitate între Marea Britanie și America,
Planul Marshall a fost montat, iar managementul a primit un loc central în Plan.
Planul Marshall și -a propus să mobilizeze managementul pentru reconst rucția
economică și socială.
Succesul planului Marshall a făcut din management un best -seller. Dintr -o
dată toată lumea a vorbit de management, toată lumea a studiat management.’’2

1.2.Managementul – disciplină și concepte
Conceptul de management a evalu at spontan și treptat pe o perioadă de timp
ce se întinde începând cu mijlocul secolului XIX până în anul 1920.
Există multe concepte și sensuri ale noțiunii de management, astfel:
– Peter Drucker spunea despre management ca fiind responsabil ,,de a crea
o organizație profitabilă folosind resurse umane și materiale . Organizația nu poate
fi așadar un ansamblu mecanic de resurse. Este necesară o transmutație de resurse.
Aceasta nu poate veni din partea unei resurse neînsuflețite precum capitalul. Este
nevoie de management.’’3 ;
– A. Mackensie consideră că ,,managementul este procesul în care
managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni
realizând obiectivul prin alții.’’4;

2 Drucker, P.F., (1986), Management – Tasks, Responsibilities, Practices, Truman Talley
Books • E.P. Dutton, New York , 1986, p.15.
3 Drucker, P.F., (1954), The Practice of Management, Harper & Brothers, New York, 1954,
p.1.
4 Mackensie, A., ,,Harvard Business Review’’ , nov. -dec. 1969

8
– Ion Verboncu făcând referire la management spunea ,, este unanim
recunoscut faptul că managementul este cel mai important factor de eficientizare a
economiei și organizațiilor, ce funcționează în cadrul acesteia, de performanțele
manageriale fiind dependente performanțele economice, comerciale, tehnice și
tehnologice etc. obținute în domeniile respective.’’5 ;
– Petrescu Ion vede managementul ca fiind un ,,ansamblu de activități,
discipline, metode, tehnici care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii,
administrării și organizării societății comerciale (regiei autonome) și vizează ca
prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor
microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariați pentru a întreprinde și a
lucra mai profitabil, pentru a organiza.’’6

1.3.Managementul – artă și știintă a cunoașterii
Chiar dacă există multe definiții ale managementului, unele ce abordează
într-o măsură mai mare managementul ca artă, altele considerându -l ca fiind o
știință, managementul, prin ansamblul proceselor ce îl caracterizează, este
combin ația perfectă dintre artă și știință.
Peter Drucker considera managementul ca fiind ,, o practică , mai degrabă
decât o știință . În acest sens, este comparabil cu medicina ,dreptul și ingineria . Nu
este știința ci performanță . Mai mult decât atât , nu este o aplicare a bunlui -simț,
sau a conducerii , nici măcar a manipulării financiare . Practica ei se bazează atât pe
cunoaștere și pe responsabilitate’’ .7
Același Peter Drucker spunea despre procesul de management ,,gestionarea
unei afaceri trebuie să aibă întotdeauna un caracter antreprenorial. Nu poate avea
un caracter birocratic, un caracter administrativ și nici măcar un caracter de
elaborare a politicil or. Trebuie să fie aibă un caracter creativ mai degrabă decât o
sarcină de adaptare’’.8

5 Verboncu, I., (2006), Management, Eficientă și Eficacitate, Editura Economică, București, 2006 ,
p.59.
6 Petrescu, I., Băjenaru, G., Management general. Teorie și aplicații practice, Editura
Fundației România de Mâine , București, 2010, p.6.
7 Drucker, P. F., (1986), Management – Tasks, Responsibilities, Practices, Truman Talley
Books • E.P. Dutton, New York , 1986, p.18.
8 Drucker, P.F., (1954), The Practice of Management, Harper & Brothers, New York, 1954,
p.1.

9
Arta de a conduce este desăvarșită cu ajutorul proceselor de management,
iar în același timp, procesele de management, pentru a fi corect implementate este
obligatorie existența în ființa managerului a artei de a conduce.

1.4. Funcții caracteristice și subsisteme ale managementului
Managementul s -a dezvoltat ajungând să fie adoptat pe toate planurile:
economic, social, politic, militar ș.a. Cu toate acestea, indiferent d e planul în care
managementul este adoptat și a specificității ce îi revine prin particularizare, acesta
păstrează își păstrează subsisteme și funcții caracteristice.

1.4.1. Funcțiile caracteristice ale managementului
Funcțiile managementului sunt componente de bază a managementului,
reprezentând activități foarte importante ale procesului de management.
Funcțiie managementului au fost delimitate de către Henri Fayol în 1916 care
prin intermediul acestora a definit managementul (numit de către el administrare ):
,,a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a
controla’’.9
În majoritatea lucrărilor din România, abordarea funcțiilor managementului
este foarte apropiată de cea a lui Fayol, din 1916. Un model general al abordării
românești e numeră următoarele funcții ale managementului:
– Previziune .
– Organizare .
– Coordonare .
– Antrenare .
– Control -evaluare .
Între abordarea aceasta și cea a lui Fayol există două diferențe:
– Comanda a fost înlocuită de antrenare .
– Controlul a devenit control -evaluare (deși evaluarea este o componentă
a controlului).
Între abordarea românească și cea internațională există aceste diferențe:
– în abordarea românească există funcția de coordonare (în abordarea

9 Fayol, H., (1916), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation,
commandement, coordination, contrôle , Paris: H. Dunod et E. Pinat.

10
internațională, coordonarea e ste o componentă a organizării);
– în abordarea românească se preferă previziune în loc de planificare ;
– în abordarea românească funcției de conducere conducere i se spune
antrenare (uneori și motivare ; în abordarea internațională, motivarea este o
componentă a conducerii, alături de leadershi p, comun icare și managementul
grupului);
– în abordarea românească funcției de control i se spune control -evaluare
(deși evaluarea este conținută în control)10.
Concluzionând, privit la nivel general în cadrul unei organizații, putem
considera în acest mome nt, principalele funcții ale managementului ca fiind:
– Funcția de previziune;
– Funcția de organizare;
– Funcția de control – evaluare.

1.4.2. Subsisteme ale managementului
Execuția proceselor de management, împarte managementul în sisteme ce
au strânsă legături între ele:
– subsistemul decizional (SD), concretizat în deciziile manageriale și
mecanismele de fundamentare și adoptare a acestora. Este evident faptul că de
calitatea deciziilor adoptate , responsabili sunt, în exclusivitate, managerii, iar de
eficiența lor, răspunzători sunt, în cea mai mare parte, executanții, adică cei care
inițiază acțiuni pentru aplicarea acestora ;
– subsistemului informațional (SI) a managementului care, prin funcț ia
decizională, asigură suportul informațional pentru fundamentarea și adoptarea
deciziilor manageriale ;
– subsistemul organizatoric (SO) care implică organizarea formală și
informală .11
Definind procesul managerial putem spune că acesta reprezintă un
ansamblu de intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia

10 ***http://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului#cite_note -23, ultima
accesare 1 Mai 2014
11 Verboncu, I., (2006), Managem ent, Eficientă și Eficacitate, Editura Economică, București,
2006 , p.60 -p61.

11
decizii și controlează activitatea salariaților săi, în scopul realizării obiectivelor
unității economice, în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială.12

2. Rolul managerului în cadrul organizației și în funcțiile de
management
Rol – Atribuție, sarcină care îi revine cuiva în cadrul unei acțiuni; misiune.13
Conceptul de funcție de management caracterizată prin obiective ind ividuale
complexe, print -o sferă largă de competențe și responsabilitate referitoare la
colectivul condus, care implică sarcini de previziune, organizare, coordonare,
antrenare și control -evaluare a activităților altor persoane.14

2.1.Rolul managerului în cadr ul organizației
Managerul este, de departe, cel mai important personaj al organizației,
indiferent de ipostazele în care se află: director general, președinte, director
executiv,vicepre ședinte, director de departament, director centru de profit,șef
servic iu, șef birou, șef secție,șef atelier, maistru ș.a.m.d. Acesta exercită procese de
management cu intensități variabile, în funcție de poziția ierarhicăpe care o ocupă
în configurația structurală a organizației, adică adoptă decizii (de ma nagement,
n.n.) pr in care influ ențează deciziile și acțiunile altor persoane15.
Managerii sunt acele persoane a căror activitate de bază este să ducă la
îndeplinire procesul managerial. Rolurile acestora sunt împărțite în următoarele
categorii: roluri interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale.
Rolurile interpersonale se împart la rândul lor în rol de reprezentanță (la
diferite evenimente și cu diferite ocazii, managerul reprezintă firma și „taie
panglica”), rol de lider (conduce subordonații) și rol de legătură (coordonează două
sau mai multe unități, departamente etc ).
Rolurile informaționale sunt: rolul de monitor (caută informații
importante pentru organizație), rolul de diseminator (distribuie în organizație

12 Ștefănescu,D.C.,(2008), Managementul afacerilor, Editura Fundației România de Mâine ,
București, 2008, p.41 -48.
13 *** http://dexon line.ro/definitie/rol , ultima accesare 28 Aprilie 2014
14 Nicolescu, O.(coord), Dicționar de management, Editura Pro Universitaria, București,
2011, p.258.
15 Verboncu, I., (2006), Management, Eficientă și Eficacitate, Editura Economică, București,
2006 , p.60

12
informațiile găsite) și rolul de purtător de cuvânt(spre exemplu, la o conferință de
presă vorbește în nume le organizației).
Rolurile decizionale includ: rolul de întreprinzător (manager ul are
responsabilitatea de a că uta și găsi oportunități), rolul de negociator (atât în
interiorul organizației, cu șefii de departamente, spre exemplu, cât și în afară, cu
sponsori, furnizori, mass -media șamd), rolul de persoană care soluționează diverse
probleme și rolul de alocator de resurse (managerul stabilește modul de distribuire
a resurselor umane, materiale, temporale șamd în funcție de obiectivele stabilite în
planul operațional)16.
Managerul este o persoană implicată în conducerea unei organizații cu
autoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor în scopul atingerii
obiectivelor17.
Henry Mintzberg a dedicat o importantă perioadă de timp observării
manag erilor și a activităților desfășurate de aceștia pe durata unei zile obișnuite de
muncă. Mintzberg a arătat că managerii dedică o perioadă importantă a timpului
lor întâlnirilor, lucrului la birou, convorbirilor telefonice și rezolvării
corespondenței – în concluzie, comunicării. Aceste studii au r elevat faptul că
managerii, prin activitățile întreprinse, îndeplinesc trei tipuri de roluri: rol
interpersonal, rol informațional și rol decizional.

16 ***http://ro.wikipedia.org/wiki/Manager#Bibliografie , ultima accesare 1 Mai 2014
17 Romanescu,M.,Tănasoiu,G., Management , Editura Academică Brâncuși, Târgu Jiu, 2010,
p.17.

13

Figura nr. 1 – Rolurile managerului
Sursa: Henry Mintzberg, The Nature Of Managerial Work , Englewood Clifs, NJ:Prentice Hall, 1980

2.2.Funcția de previziune și rolul managerului în cadrul acesteia
Previziunea are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în
scopul de a identifica anticipativ problemele car e vor interveni în activitatea
unității, din interiorul și/sau din afara ei18.
Pentru manageri, a pune lucrurile în mișcare e o sarcină vitală. Ca să
reușească acest lucru, ei trebuie să alcătuiască planuri.19
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la
îndemână în încercarea lor de a face față schimbărilor. Managerul care planifică în
mod eficient și anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu
anticipează even imentele viitoare20.
În literatura de specialitate, funcția de planificare este împarțită în patru
dimensiuni: în funcție de timp, domeniu, frecvență și nivelul managerial.

18 Pânzaru, S., (2012), Management General, Editura Fundației România de Mâine ,
București, 2012, p.39.
19 Open University și CODECS,(2010), Managerul, organizația și oamenii, Open Print,
București, 2010, p.115
20 Cornescu,V.,Curteanu,D.,Marinescu,P.,Toma,S., Management de la teorie la practică,
Editura Universității din București, Bucu rești, 2003, p.30. ROLURILE MANAGERULUI
ROLURI
INTERPERSONALE
Reprezentare
Lider
Liant ROLURI
INFORMAȚIONALE
Monitorizare
Diseminare
Purtâtor de cuvânt ROLURI
DECIZIONALE
Întreprinzător
Rezolvare crize
Alocare resurse
Negociator

14

Figura nr. 2 – Cele 4 dimensiuni ale planificării
Sursa: Cornescu,V.,Curteanu,D.,Marinescu,P.,Toma,S., Management de la teorie
la practică, Editura Universității din București, București, 2003, p.30.

2.3.Funcția de organizare și rolul managerului în cadrul acesteia
Funcție a managementului, organizarea desemnează ansamblul proceselor
de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de
muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări,
sarcini etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, form ații de lucru,
compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune
condiții a obiectivelor previzionale21.
Funcția de organizare poate fi subdivizată în două subsisteme:

21 Nicolescu, O.(coord), Dicționar de management, Editura Pro Universitaria, București,
2011, p.353 Dimensiunile
planificării TIMPUL
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt DOMENIUL
Planuri strategice
Planuri operaționale
FRECVENȚA
De unică folosință
Permanente
NIVELUL
MANAGERIAL
De vârf
Mediu
De bază

15
a) organizarea de ansamblu a organizației concretizată în stabilirea structurii
organizatorice22;
b) sistemul informațional23.
În funcție de conținut, în cadrul subsistemului organiz atoric sunt delimitate
două componente: organizarea procesuală și organizarea structurală.24
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă
atât fizică, cât și intelectuală în elementele componente, adică în timpi, operații,
mișcări, însoțită de analiza acestora în scopul regr upării lor în funcție de nivelul
obiectivelor la realizarea cărora participă.25
Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților,
atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și de repartizarea acestora în
scopul realizări i lor, pe grupuri de lucru și salariaț i, în vederea concretizării
condițiilor care să asigure posibilități pentru realizarea obiectivelor societății
comerciale.26

2.4.Funcția de control – evaluare și rolul managerului în cadrul acesteia
Funcția de control -evaluare – ca funcție a managementului – reprezintă
ansamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor și
componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele
stabilite inițial, pe baza anumitor criterii în ved erea preîntâmpinării apariției de
disfuncționalități, eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive
etc.27
Dezvoltând această definiție a funcției de control -evaluare, pentru a fi
eficace exercitarea funcția de control -evaluare treb uie să fie:
– continuă, nelimitându -se la perioadele de încheiere a planului sau
programului – an, trimestru, lună etc.;

22 Pânzaru, S., Managementul stucturilor, activităților și acțiunilor, Editura A.F.A., Brașov,
2006, p. 104 -106,
23 Pânzaru, S., Management general, Editura Fundației România de Mâine , București, 2012,
p.54.
24 Nicolescu, O., Managementul modern al organizației, Editura Tribuna Economică,
București, 2001, p.238.
25 Pânzaru, S., Management general, Editura Fundației România de Mâine , București, 2012,
p.55
26 Petrescu, I., Bejănaru, G., Management general. Teorie și aplicații practice, Editura
Fundației România de Mâine, București, 2010, p. 66.
27 Nicolescu, O.(coord), Dicționar de management, Editura Pro Universitaria, București,
2011, p.257

16
– preventivă , deci de preîntâmpinarea deficiențelor și, dacă acestea s -au
produs, corectivă, axată pe analiza relațiilor cauză -efect;
– constructivă , adică concretizată în decizii și acțiuni eficace;
– flexibilă și adaptivă, fără să piardă însă din rigurozitate; această funcție
încheie ciclul de management, conținutul și eficacitatea sa condiționând sensibil
calitatea de ansamblu a procesului de management.28
Astfel, activitatea de control -evaluare face parte din procesul de
management desfășurat pentru atingerea obiectivelor din cadrul organizației
îndeplinind o serie de funcții. În literatura și practica de specializate regăsim
enumerate și d efinite astfel aceste funcții:
– funcția de evaluare a rezultatelor, prin intermediul căreia, alături de
constatare, se obține și o apreciere a performanțelor societății sau a verigilor sale
componente și care se materializează ca o constatare prin măsurare a rezultatelor, ca
o estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele și standardele stabilite inițial
și ca o conturare a abaterilor și a cauzelor care le -au determinat;
– funcția recuperativă, determinată de orientarea controlului nu numai spre
consta tarea și aprecierea situațiilor de fapt, ci și spre efectuarea corecturilor care se
impun pentru înlăturarea deficiențelor apărute și a cauzelor care le -au generat;
– funcția informativă , reflectată de faptul că informațiile furnizate de
control oferă date asupra modului cum se realizează deciziile adoptate, asupra
tuturor aspectelor din viața societății comerciale;
– funcția educativ – stimulativă, derivă din faptul că activitățile de control
acționează ca o forță ce stimulează eforturile unităților pentru d epășirea situației
prezente și obținerea unor rezultate economice superioare29.

28 Pânzaru, S., Management general, Editura Fundației România de Mâine , București, 2012,
p.100.
29 Petrescu, I., Bejănaru, G., Management general. Teorie și aplicații practice, Editura
Fundației România de Mâine, București, 2010, p. 142.

17
3. Organizația și mediile în care își desfășoară aceasta activitățile
Observăm, din literatura de specialitate cât și în practică, complexitatea
noțiunii de management, a rolurilor managerului și a funcțiilor pe care acesta le
întreprinde cu scopul îndeplinirii obiectivelor.
Rolul managerului, în drumul parcurs spre ating erea obiectivelor, este acela
de a adopta și implementa funcțiile de management în cadrul organizației evaluând
mediul intern și mediul extern al acesteia.
3.1. Mediul intern al organizației

Mediul intern al organizației este format din trei componente:
1. Componenta umană a organizației:
– trecut educaț ional și abilităț i;
– abilităț i tehnice și manageriale anterioare;
– gradul de implicare al membrilor și atașamentul lor față de atingerea
obiectivelor sistemului;
– stil comportamental interpersonal;
– existenț a de forță de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2. Componenta funcțională și a grupurilor de lucru organizaționale :
– caracteristicile tehnice ale unită ților organizaț iei;
– interdependen ța unită ților organiza ționale în atingerea obiectivelor;
– conflicte în cadrul unită ților func ționale și al grupurilor de lucru;
– conflicte între unită țile func ționale sau între grupurile de lucru.
3. Componenta nivelului organizațional :
– obiectivele și interesele organiza ționale;
– procesul de implicare a indivizilor și grupurilor în depunerea de efort
maxim în vederea atingerii obiectivelor organiza ționale;
– natura produsului sau serviciului oferit de organiza ție.30

30 Cornescu,V.,Curtean u,D.,Marinescu,P.,Toma,S., Management de la teorie la practică,
Editura Universității din București, București, 2003, p.82.

18
3.2.Mediul exte rn al organizației

Mediul exten al organizației este format din cinci componente:
1. Componenta clienți:
– distribuitori ai produsului sau serviciului;
– utilizatori propriu -ziși ai produsului sau serviciului.
2. Componenta furnizori:
– furnizori de materii prime;
– furnizori de echipament;
– furnizori de subansamble;
– furnizori de forță de muncă.
3. Componenta concurenți:
– concurenți pentru furnizori;
– concurenți pentru clienți.
4. Componenta socio -politică:
– legislația cu privire la industrie;
– atitudinea față de industria respectivă sau produsul său;
– relația cu sindicatele.
5. Componenta tehnologică:
– îndeplinirea noilor cerințe tehnologice ale industriei în producerea bunului
sau servi ciului;
– îmbunătățirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor
descoperiri tehnologice.31

31 Cornescu,V.,Curteanu,D.,Marinescu,P.,Toma,S., Management de la teorie la practică,
Editura Universității din București, București, 2003, p.82.

19
CAPITOLUL II
PREZENTAREA FIRMEI SC. AQUILA PART PROD COM
S.R.L.

1. Istoricul și evoluția firmei SC. Aquila Part Prod Com
Fondată în 1994, SC. Aquila Part Prod Com a pus bazele grupului de firme
Aquila din care fac parte î n acest moment mai multe societăți comerciale. Evoluția
și dezvoltarea SC. AQUILA PART PROD COM este prezentată în tabelul următor :
An Evenimente cheie
1994 Se înființează Aqui la Part Prod Com
1996 Începe parteneriatul de distribuție cu Unilever
1999 Se înființează Seca Distribution și începe parteneriatul Wrigley’s
2000 Seca Distribution asigură distribuiția marcilor Ferrero
2001 Se deschide primul centru de distribuție la Ploiești
2001 Compania se extinde in Republica Moldova prin Trigor AVD
2003 Are loc intrarea pe piața din Serbia prin Standard AVD
2004 Se deschide al doilea centru de distribuție lângă Cluj
2006 Începe parteneriatul de distribuție cu Philips
2007 Începe parteneriatul pentru logistică și distribuție cu SCA
2008 Se înființează Blue Coffee Service pentru distribuirea Lavazza în segmentul “Away from
home”
Începe parteneriatul cu DHL
2009 Începe parteneriatul cu Coca -Cola pentru servicii de logistică
2009 Grupul oferă servicii de distribuție și logistică pentru Mars
2010 Începe distribuiția Lavazza în canalul de retail; Nordexim Coffee Services devine membru
al grupului Aquila
2011 Se extinde parteneriatul cu DHL; Blue Coffee Service se extinde pe segmentele “Home
Consumption” si “On -line”[1]
Sursa: http://www. aquila.ro/despre -noi/istoric
Din grupul de firme Aquila fac parte următoarele societăți: Aquila Asig –
agent de brokera j, Aquila Construct – servicii în domeniul construcț iilor, Aquil a
Agricola – se adresează clienț ilor en -gross, Aqu ila Transport&Logistic – asigură
servicii logistice de transport ș i depozitare, Seca Distribution – distribuț ia
produselor Wrigley ș i Ferrero, Blue Coffee Service – distribuț ia produselor
Lavazza, Eraclea si Demmers, N ordexim Coffee Ser vices – în domeniul Vending.

20

2. SC. AQUILA PART PROD COM – date de identificare, sediul și date de
contact
Înființată în anul 1994, firma SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L. este
deținută de doi acționari : Alin Donciu și Cătălin Vasile. Mai jos prezint
principalele date ale firmei SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L. , adresa
sediului social și datele de contact :
1. Date de identificare – AQUILA PART PROD COM SRL
Nume AQUILA PART PROD COM SRL
CUI 6484554
Registrul Comertului J29/2790/1994
Înființată în anul 2009
Tip societate Societate cu Răspundere Limitată – SRL
Stare funcțiune
1765
Cod CAEN 4941
Activitate Transporturi rutiere de mărfuri (rev 2)
Ultima înregistrare Anaf 02.12.2013
2. Sediu și adresa – AQUILA PART PROD COM SRL
Adresa Str. MALU ROȘU, nr. 105 A, c.p. 2000
Oraș Ploiești
Județ Prahova
3. Date de contact – AQUILA PART PROD COM SRL
Telefon 0372/ 739657
Fax 0244/ 594793
Email main@aquila.ro
Web www.aquila.ro
Sursa: http://www. aquila.ro/despre -noi/istoric/
3. Obiect de activitate al SC. AQUILA PART PROD COM
De la înființarea sa în 1994, SC. Aquila Part Prod Com S.R.L. are ca
principal domeniu de activitate distribuția produselor alimentare și non -alimentare,
fiind singura firma de profil din țară cu capital 100% românesc.
În Nomenclatorul Domeniilor de Activitate și Coduri EAN, activității
distribuției de produse alimentare și non -alimentare îi este atribui t codul 4941 –
Transporturi rutiere de mă rfuri.

21
4. Mediul de afaceri al SC. AQUILA PART PROD COM

Ținând cont de faptul c ă organizația SC. AQUILA PART PROC COM
activează atât pe teritoriul României, cât și în afara granițelor, analiza mediului de
afaceri a firmei este necesar a fi întocmită pentru cele două medii distincte: mediul
intern și mediul extern .
4.1. Mediul de afac eri intern al SC. AQUILA PART PROD COM
S.C. Aquila Part Prod Com și-a dezvoltat distribuția pentru pro duse
alimentare și non -alimentare la nivel naț ional pe segmentele comer ț modern,
comer ț tradițional, benzin ării și segmentul Horeca prin suportul departa mentelor
specializate.
Activitatea de distribuție este susținută de renumele dob ândit pe pia ță,
acoperirea la nivel na țional, capacitatea de investi ții, cola borarea cu mărci
puternice (Unilever, Zewa, Mars, Philips, Perenna, Lavazza) , accentul fiind pus pe
nevoile partenerilor, o analiz ă aprofundat ă asupra trendurilor pie ței precum și
formarea continu ă a echipei.
Compan ia dispune de centre logistice î n Prahova și Tureni – Cluj. Există, de
asemenea, alte 14 depozite contractate în marile orașe cu acoper ire la nivel
național.
Centrele logistice permit stocarea produselor din portofoliu la temperatură
normală precum și la tempe ratură controlată. Toate spațiile corespund cerințelor în
vigoare referitoare la normele PSI, DVSA.
Activitatea de bază constă î n: descăr carea și încărcarea camioanelor de
marfă, depozitarea și managementul stocului în depozite, pregătirea comenzilor și
livrarea acestora către clienți.
S.C. Aquila Part Prod Com a evoluat treptat ajungâ nd la un porto foliu de
peste 70.500 de clienț i (67.769 pe seg mentul de comerț tradiț ional, 950
supermark et-uri, hipermarket -uri și unităț i de tip discounter, 44 Cash&C arry, 890
de benzină rii, 19 subdistribuitori ș i 970 clienț i din sfera en -gross.
De aseme nea, a fost nevoie de o investiț ie permanent ă în flota auto. Exist ă
acum autoturisme aferente activit ății de pre -sell, autotutilitare aferente activit ății de
van-sell, autoutilitare light transport m ărfuri genera le (MTMA<7,5 to), autoturisme
specializate pentru transport băuturi, pentru transport m arfă congelată ș i

22
refrigerat ă, autocamioa ne transport mă rfuri gene rale (MTMA>7,5 to). Flota este
într-o continuă evoluție și dimen sionare, în funcție de priorităț ile de busine ss
dezvoltate de la an la an, cât și în corelație cu legislația în continuă sch imbare
aferentă siguranței circulației cât și protejă rii mediu lui. S -a investit în fiecare an î n
autovehicule noi, toate cu c lasa de emisii poluante Euro V ș i peste, dedicate tipului
de activit ăți, cu un impact semnificativ privind c onfortul con ducă torul ui auto cât ș i
în cali tatea serviciilor oferite clienț ilor. În ultimii trei ani s -a investit î n
modernizarea autospecializatelor transport frig, respect ând directivele impuse de
respectarea trasabilității lanț ului frigori fic, conform normelor europene î n
vigoare.32
În portofoliu S.C. Aquila Part Prod Com se regăsesc clienți de renume
precum:
– Cash&Carry: Selgros România, Metro România;
– Hypermarket: Carrefour, Auchan, Kaufland, Cora;
– Supermarket: Lidl, PennyMarkey, PennyMarkey XXL, Billa, Carrefour
Express, Mega Image, Profi, Unicarm;
– Rețele de benzinării: Mol, Rompetrol, Lukoil, GazProm, Socar,
Carbogaz, Eni, AD 94 Group.
4.2. Mediul de afaceri extern al SC. AQUILA PART PROD COM
În mediul extern de afaceri, Aquila Part Prod Com activează pe teritoriul
Repub licii Moldova prin intermediul firmei Trigor Avd, iar prin intermediul firmei
Standard AVD pe întreg teritoriul Serbiei.
Trigor Avd a fost înfii nțată î n 2001 ca parte a grupului Aquila asigurând
servicii integrate de distribuție, logistică și transport intern ș i internațional.
Pe parcursul celor 11 ani s -au stabilit parteneriate pe termen lung cu
Unilever,Coca Cola , Kimberly Clark , Tchibo, Ferrero, Strauss, Sara Lee, Ritter
Sport, Osram, Bachmann, Biosphere (KPD), Lidskoe, Syabar (Heineken Belarus),
TD Himik, Viantic -Bio, Viorica Cosmetics, Pambac, Ukraerosol.
Din 2001 până în prezent și -a dezvoltat rețeaua națională de distribuție
ajungând să acopere tot teritoriul Republicii Moldova având contact direct cu peste
3000 de clienti.33

32 Prezentare Corporate Aquila – Profilul Grupului de firme Aquila p6 -8.
33 http://www.aquila.ro/companiile -grupului/trigor -avd/

23
Standard AVD a fost înființată î n 2003 oferind servicii integrate de
distribuție primară și secundară, transport și logistică pe teritoriul Serbiei. Că utând
excelența în afaceri, Standard AVD a dezvoltat parteneriate cu colaboratori de
renume internațional : Unilever , F icosota Sintez, Biser Kumane, Saf.
Din 2003 până în prezent și -a dezvoltat rețeaua națională de distribuție
ajungând să acopere tot teritoriul Serbiei având contact direct cu peste 4000 clienți
din diverse canale de Trade cum ar fi, HoReCa, Tradițional Tr ade rețele de
benzinării, magazine de proximitate, etc.
Standard AVD lucreaza cu peste 30 de clienți din retailul modern:
cash&carry, hypermarketu ri, supermarketuri ș i discountere.34

5. Concureța SC. AQUILA PART PROD COM
În sfera economică, concurența es te forța ce reprezintă motorul dezvoltării
unei economii de piața sănătoase, stimulând spre performanțe economice.
Concurența, în economia de piață liberă, ob liga competitorii a se orienta ș i
canaliza pe alocarea eficientă a resurselor, distribuția corec tă a veniturilor, inovare
și satisfacerea cerințelor emise de clienți.
Concurența este strâns influențată de tranzacțiile de piață – cererea și oferta
cât și de procesul prin care se înf ăptuiește schimbul de produse și/sau servicii.
Principalii jucători din domeniul de distribuție al produselor de larg
consum din România sunt prezentați în T abelul Nr. 1, împreună cu locația sediului
principal, numărul de angajați, cifra de afaceri și a profitului net înregistrat în anul
2013.

34 ***http://www.aquila.ro/companiile -grupului/standard -avd

24
Tabel nr. 1 – Principalii concureți ai SC. Aquila Part Prod Com S.R.L
L
o
c Numele Companiei Sediul
principal Nr.
angajati Cifra de
afaceri
2013 Profit
net
2013
2013 mil
RON mil
RON
1 INTERBRANDS MARKETING &
DISTRIBUTION SA BUCUREȘ TI 3,4161 659,74 93,88
2 SIMBA INVEST SRL BACĂU 549 136,70 7,35
3 AQUILA PART PROD COM SRL PLOIEȘ TI 1.765 526,90 3,36
4 TOP BRANDS DISTRIBUTION
SRL OTOPENI 319 31,52 3,12
5 WHITELAND LOGISTICS SRL BUCUREȘ TI 236 30,77 -0,93
6 ALKA TRADING CO SRL BUCURE ȘTI 206 916,03 -1,29
8 LEKKERLAND CONVENIENCE
DISTRIBUTIE SRL CHIAJNA 86 100,20 -7,78
9 AGROALIM DISTRIBUTION SRL BUCUREȘ TI 244 147,36 -14,73
Sursa: prelucrare proprie (date preluate de pe site -ul
http://doingbusiness.ro/financiar/cauta/ pentru fiecare firmă în parte)

Interbrands Marketing & Distribution S.R.L . este parte din Sarkis
Group International , cu linii de business dezvoltate din Cipru , Bulgaria , România ,
Belarus , Liban , Qatar , Irak și Libia . Interbrands este cea mai importantă companie
românească în distribuția și comercializarea de bunuri de larg consum (FMCG)…
Înființată în 1993 , grupul este mândru să fie un partener de încredere
național și distribuitor al unora dintre producătorii de bunuri de consum a celor mai
bine cunoscute brand -uri di n întreaga lume : British American Tobacco , Procter &
Gamble , Nestle , Kotanyi , Henkel , PSI, Kraft , Tchibo , etc care deservesc clienții
din întreaga țară.35
Simba Invest SRL s-a înființ at în 1996 în Bacău, având ca obiect de
activitate distribuția de țigari, produse alimentare și băuturi alcoolice. Compania a
reușit să construiască un sistem de distribuție într -un moment în care comerțul era
bazat foarte mult pe centrele comerciale en -gross, unde comercianții din retail
veneau pentru a -și achizi ționa marfă. Printre cei mai importan ți parteneri ai

35 Site-ul oficial al firmei Interbrands Marketing & Dist ribution
***http://www.sarkisgroup.com/index.php?option=com_content&view=article&id=17&Itemid=18

25
companiei se numără: Philip Morris , Henkel Romania, Mondelez Romania, Mars,
Kandia, Nestle, Alexandrion Group, Granddis, BDG Grup, PPD, Wrigley,
Cristalex `94, Pernod Ricard , Heinrig,Cramele Reca ș, Cotnari, Cramele Halewood,
Jidvei, Segarcea, Red Bull, Pfanner, Parmalat.36
Top Brands Distribution este una dintre cele mai importante companii din
România care activează în domeniul distribuției de bunuri de larg consum.
Compania a fost înființată în anul 1997, activând încă de la început în domeniul
distribuției. Primul partener, cu care Top Brands D istribution colaborează și în
prezent, a fost Philip Morris . Succesul Top Brands Distribution se datorează și
colaborării cu producători de top, compania fiind în prezent unul dintre cei mai
importanți distribuitori pentru brandurile Philip Morris , Kraft F oods, Jacobs,
Amigo, Nescafe si Doncafe. În acest moment compania are aproximativ 500 de
angajați care oferă servicii de distribuție pentru 20.000 de clienți din București și
din alte 18 județe ale țării.37
Parte a grupului WHITELAND , înființ at în anul 1993 – unul dintre primii
distribuitori de pe piața românească axați pe transportul și depozitarea produselor
la temperatură controlată, compania WHITELAND LOGISTICS este specializată
în servicii de logistică integrate, cu acoperire națională și internațională , ocupându –
se de întreg lanțul de aprovizionare și distribuție, de la preluarea mărfii de la
producător până la clientul final. WHITELAND LOGISTICS dispune de
infrastructură cu temperatură controlată compusă din peste 7000 mp suprafață de
depozitare și o f lotă de peste 100 de autospeciale pentru distribuție. Soluțiile IT
implementate oferă posibilitatea clientului de a avea acces la informații în timp real
pe tot lanțul logistic.38
În 1994 se puneau bazele unei afaceri de familie, prin înființ area Alka Co ,
primul procesator local de cafea, printr -o investiție directă de mai multe milioane
de euro. Transformarea în Alka Grup s-a produs odată cu întemeierea celorlalte
companii producătoare sau de distribuție. În prezent distribuția Alka Grup acoperă
un univers de peste 30.000 puncte de desfacere și se bazează atât pe propria forță
de distribuție cât și pe parteneri externi. Distribuția internă acopera 7 centre
regionale: Bucuresti și Ilfov, Pitești, Ploiești, Timișoara, Cluj, Bacău, Brăila – și

36 Site-ul oficial al firmei Simba Invest, *** http://simbainvest.ro/despre -noi/
37 Site-ul oficial al firmei Top Brands Distribution, *** http://www.tbd.ro/despre –
tbd.html?l=ro
38 Site-ul oficial al firmei Whiteland, *** http://www.whiteland.ro/wlo/desprewlo. htm

26
deservește peste 8.000 de puncte de desfacere; cele 7 locații sunt centre logistice
care asigură acoperirea în permanență a întregii țări. În restul zonelor distribuția se
face prin parteneri locali.39
6. Analiza economico -financiaă a firmei SC. Aquila Part Prod Com
Obiecti vul principal al societații SC. Aquila Part Prod Com SR.L este de a
livra, la sfârșit de an financiar, profitul asumat către principalii acționari.
Performanțele și indicatorii economico -financiari ai SC. Aquila Part Prod
Com SR.L din ultimii trei ani su nt prezentate în continuare:
Tabel nr. 2 – Indicatori din contul de Profit și Pierdere a SC. Aquila

Indicatori din Contul de
Profit si Pierdere 2011 2012 2013
Cifra de afaceri 426.500.181 492.476.568 526.899.522
Total venituri 438.636.336 519.914.656 578.503.517
Total cheltuieli 425.932.311 515.612.972 573.677.140
Profit brut 12.704.025 4.301.684 4.826.377
Profit net 9.960.167 2.654.818 3.360.976
Numar salariati 1.681 1.712 1.765
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/430391/

Contul de profit și pierdere – Contul de rezultate în contabilitate, descrie
și explică rezultatul contabil prin prisma structurilor de cheltuieli și venituri care
le-au determinat, implicit a activităților consumatoare și producătoare de
rezultate.40
Cifra de afaceri totală(CA) reprezintă volumul total al afacerilor unei
firme, evaluate la prețurile pieței, respectiv încasările totale. Ea cuprinde totaliatea
veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea lucrărilor și prestarea
serviciilor într -o perioadă de timp.41
Venit total = Venit glob al, din care nu se scad cheltuielile.42

39 Site-ul oficial al firmei Alka Group, *** http://www.alkagroup.ro/distributie.html
40 *** http://www.comunicatedepresa.ro/contul -de-profit -si-pierdere/definitie/
41*** http://ro.wikipedia.org/wiki/Cifr%C4%83_de_afaceri
42 *** http:/ /dexonline.ro/definitie/global

27
Total cheltuieli reprezintă ansamblul cheltuielilor bănești, indiferent de
destinație.43
Profitul brut sau venitul din exploatare este o măsură a rentabilității unei
firme care exclude dobânda și cheltuielile de impozit pe venit .
Profitul brut = Venitul – Cheltuieli de funcționare .44
Venitul din exploatare este diferența dintre venituri și cheltuielile de
funcționare, dar uneori este folosit ca un sinonim pentru EBIT (Earnings before
interest and taxes ) sau profit operațional.45
Profitul net este venitul rezidual al unei firme , după adăugarea veniturilor
totale și câștigurilor și scăzând toate cheltuielile și pierd erile pentru perioada de
raportare. Profitul net poate fi distribuit între deținătorii de acțiuni comune sub
formă de dividende sau deținute de firmă ca o completare a rezultatului reportat.46
Tabel nr. 3 – Evoluția total venituri, total cheltuieli, cifră de afaceri

Sursa:prelucrare proprie,date de pe http://doingbusiness.ro/financiar/raport/430391/
Tabel nr.4 – Evoluția profitul ui brut și a profitului net

Sursa:prelucrare proprie,date de pe http://doingbusiness.ro/financiar/raport/430391/

43 *** http://www.stockpedia.ro/dictionar/cheltuieli_totale
44 *** http://www.investorword s.com/3460/operating_income.html
45 *** http://www.investorwords.com/1631/EBIT.html
46 ***http://ro.wikipedia.org/wiki/Profit_net 0 200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000 2011 2012 2013
Total venituri
Total cheltuieli
Cifra de afaceri
0 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000 12.000.000 14.000.000
2011 2012 2013 Profit brut
Profit net

28
Din datele prezentate observăm că firma SC. Aquila Part Prod Com SR.L a
avut o evoluție pozitivă din punct de vedere al principalilor indicatorilor economici
în ultimii 3 ani.

7. Prezentarea sistemului decizional SC. Aquila Part Prod Com
Organigrama este reprezentarea grafic ă a structurii organizatorice a
instituției sau a unor co mpartimente ale acesteia. În plan tipologic, organigramele
pot fi:
● funcționale – abordeaz ă principale funcțiuni ale gestiunii;
● ierarhice;
● decizionale – se refer ă la segmentele strategice si grupurile de produse
sau servicii;
● matriciale – se constit uie pe baza leg ăturilor care se creeaz ă intre
funcțiuni și segmentele strategice.
Organigrama mai poate fi:
a) general ă sau de ansamblu redându -se structura organizatoric ă a întregii
instituții;
b) parțial ă – studiaz ă organizarea secțiilor și serviciilor.
Decizia reprezint ă o verig ă important ă în procesul managerial întrucât:
a) reprezint ă mijlocul prin care se înf ăptuiesc obiectivele;
b) constituie actul prin care se hot ărăște o anumit ă linie de conduit ă pentru
atingerea obiectivului, act în care se includ acțiunea, mijloacele și c ăile de atingere
a obiectivului;
c) apare ca o soluție aleas ă de manager, din mai multe variante posibile, pe
baza unor informații semnificative, în scopul coordon ării și regl ării activit ăților
subordonate, precum și al controlului și previzion ării lor.
Rolul deosebit al deciziei în managementul societ ății comerciale este
subliniat de faptul c ă prin intermediul ei se determin ă locul fiec ărei verigi
organizaționale a societ ății comerciale, a fiec ărei subunit ăți și a fiec ărui salariat la
soluționarea sarcinilor preconizate. Totodat ă, cu ajutorul deciziilor se coordoneaz ă
în spațiu și timp resursele și se asigur ă ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.
Arborele decizional – constă în proiectarea, sub forma unei diagrame, a
unui num ăr de evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce ofer ă o sesizare

29
sinoptic ă a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind
rezultatul fiec ărei decizii considerate.47

Figura nr. 3 – Reprezentarea arborelui decizional SC. Aquila Part Prod Com
Sursa: date preluate din cadrul departamentului Resurse Umane SC. Aquila Part
Prod Com

După cum putem observa în reprezentarea arborelui decizional SC. Aquila
Part Prod Com , deci ziile principale se iau de către Principalii Acționari, transmise
către Directorul General, care la răndul său transmite decizii și direcții către
Directorii de Departamente.

47 Pânzaru, S., (2012), Management General, Editura Fundației România de Mâine ,
București, 2012, p.13 -19 Adunarea Generală a Acționarilor
Director General
Director
Depozite
Logistică
Distribuție
Director
IT și
Procesare
date
Director
Resurese
Umane
Director
Comercial
Director
Financiar
Director
Logistică
Transport

30

8. Analiza S.W.O.T. a companiei SC. AQUILA PART PROD COM

Pentru a ave a o imagine de ansamblu asupra firmei SC. Aquila Part Prod
Com, atât din punct de vedere al mediului său intern cât și al mediului extern, este
necesar ă întocmirea unei analize S.W.O.T. – analiza punctelor forte, punctelor
slabe, oportunităților și a ameni nțătilor organizației:
Analiza S.W.O.T a SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L.
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
– Experiență de 20 ani în domeniul
distribuției de bunuri de larg consum;
– Acoperire la nivel național prin 2 centre
logistice și 14 depozite în principalele orașe
din țară;
– Certificare ISO 9001:2008;
– Parteneriate îndelungate cu producători
importanți naționali și internaționali;
– Activitate dezvoltată în toate canalele
principale de distribuție: come rț tradițional
și comerț modern;
– Branduri puternice în portofoliu. – Dimensiunea relativ mare și structura
complexă fac ca de multe ori deciziile să
necesite foarte mult timp, iar fluxul de
informații, comunicarea să se desfășoare
într-un ritm lent;
– Adaptabilitate scăzuta la schimbările
pieței ;
– Fluctuația ridicată a personalului din
structurile de nivel inferior(gestionari,
operatori calculator, agenți de vânzări) ;
– Promovare scăzută, lipsă de marketing.
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
– Retragerea unui principal competitor de pe
piața din România;
– Falimentul, la nivel național, a multor
firme locale de distribuție;
– Dezvoltarea segmente lor de distribuție:
home -consumer, benzinării;
– Importarea de produse și crearea de
branduri noi pe piața din România;
– Dezvoltarea domeniului de distri buție pe
segmente noi , neatinse de câtre companie :
bricolaj, construcții, industrie ușoară. – Scăderea consumului și a puterii de
cumpărare a consumatorilor finali;
– Fiscalitate ridicată;
– Comerțul modern de tip Cash&Carry,
segment spre care tind tot mai multe
magazine mici și mijlocii ;
– Concurenți externi ce vizeză intrarea pe
piața din România.

Observăm că experiența și gradul de dezvoltare a organizației sunt aspecte
ce pot fi folosite pentru fructificarea oportunităților, iar prin îndeplinirea cor ectă a
principalelor funcții de management, punctele slabe ale companiei pot fi remediate
și amenințările ocolite.

31
CAPITOLUL III
PARTICULARITĂȚI ALE ACTIVITĂȚII MANAGERU LUI
SC.AQUILA PART PROD COM S.R.L. PRIVIND
PLANIFICAREA, ORGANI ZAREA ȘI CONTROL –
EVAL UAREA ACTIVITĂȚILOR ORGANIZAȚIEI

Firmele de distribuție și producă torii din FMCG (fast-moving -consumer –
goods – bunuri de larg consum cu rulaj rapid) sunt obligați, în permanentă, să -și
crească eficiența operațională, să monitorizeze și să îmbunătățească procese
esențiale ca: vânză ri, livrare, depozitare, aprovizionare, cash-flow. Capacitatea de
a-ți adapt a rapid afacerea la nevoile pieței ș i asigurarea acelui mix optim de
vânzări, pe cele două canale importante – comerțul modern și comerțul tradițional
– poate face diferența pe piaț a din Romania între un lider de piață ș i un competitor
oarecare.
Succesul unei firme de distribuție constă în aplicarea continuă și ciclică a
funcțiilor de bază ale managementului: planificare -previzionare, organizare și
control evaluare.
În paginile ce urmează voi evidenția și analiza particularitățile activităților
întreprinse de manager ul AQUILA în îndeplinirea celor trei funcții de bază ale
managementului.
1. Particularități ale managerului SC. Aquila Part Prod Com în funcția de
previziune -planificare

În cadrul S.C. Aquila Part Prod Com managerii răspund de elaborarea și de
implementarea obiectivelor la nivel de organizație, departament, divizie, depozit,
având inițiative de conducere, bazate pe luarea în considerare a resurselor și o
evaluare a mediilo r interne și externe în care organizația concurează, fiind direct
răspunzători pentru performanțele organizației.
Mediul de afaceri actual impune conducerii SC. AQUILA PART PROD
COM să întreprindă activități performante de marketing, de atragere de noi cli enți
și iden tificarea de noi oportunități în afaceri. De aceea , în obținerea avantajului
concurențial , managementul AQUILA trebuie să anticipeze, să identifice și să
satisfacă nevoile unor clienți din ce în ce mai exigenți.

32
Managerii AQUILA își exercită fu ncția de previziune -planificare în funcție
de dimensiuni: timp, domeniu, frecvență și nivelurile manageriale. Totodată, în
desfașurarea funcției de planificare, managerii AQUILA iau în considerare aspecte
precum: mediul intern și extern al organizației , concurența și obiectivele
principale ale firmei .
1.1. Particularități ale funcției de planificare a ma nagerului A QUILA pe
termen lun g
Se observă două procese majore în aria de responsabilități ale unui manager
în funcția de previziune pe termen lung în cadru l S.C. Aquila Part Prod Com
S.R.L. :
a) formularea strategiei organizației ;
b) implementarea strategiei organizației .
Funcția de previziune -planificare a managerului AQUILA este inclusă
integral în procesul de formulare a strategiei organizației, fiind alcătuită din etapele
distincte ale acestui proces:
– elaborarea unor analize ale mediului în care funcționează organiza ția:
mediu intern, mediul extern și mediul concurențial ;
– elaborarea u nor seturi de decizii cu privire la modul în care organizația va
concura: dezvoltarea de noi linii de afaceri , posibilia achiziționare a concurenței,
vânzarea de linii de bussines, imp orturi, atragerea de noi producători în portofoliu ,
parteneriate;
– elaborează o serie de obiective și planuri : investiții, modernizare,
acreditări .
1.1.1.Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen lung analizând mediul conc urențial

Din punct de vedere al mediului concurențial, particularitățile funcției de
previziune -planificare a managerului strategic AQUILA se observă în analizele
acestuia ce au ca obiect:
a) comportamentul principalilor competitori: în baza informațiilor,
rapoartelor și a situațiilor puse la dispozitie de compartimetele funcționale,
managerul analizează periodic(lunar/ trimestrial/ anual) principalii competitori ai
societății.

33
b) potențialel e amenințări venite din partea noilor competitori intrați pe
piață;
c) puterea de negociere a clienților și a furnizorilor;
d) capacitatea partenerilor de a accepta modificări în procesul de colaborare
– termeni și condiții, produse ș.a
În analiza compor tamentului principalilor concurenți ai firmei,
particularități ale funcției de previziune -planificare a managerului AQUILA, pot fi
obervate în următorul exemplu:
Unul dintre competitorii organizației, începând cu anul 2006, a devenit
firma de distribuție S.C. Lekkerland Convenience. Activitatea principală a S.C.
Lekkerland Convenience se baza pe distribuția de bunuri de larg consum către
magazinele universale mici și benzinării – segment în care S.C. Aquila Part Prod
Com S.R.L. nu era prezentă.
În urma un or rapoarte și studii de piată comandate de S.C. Aquila Part Prod
Com, a reieșit faptul că volumul vânzărilor pe segmentul bunurilor de larg consum
în benzinării, pe parcursul a 3 ani (2007 -2008 -2009), au creșteri în medie de 15%
anual.
Directorul Comerci al AQUILA, în urma acestor analize, a prevăzut
potențialul volumelor de vânzări din acest segment de piață. S-a planificat crearea
unui nou compartiment în cadrul organizației , având ca principal obiectiv
deservirea la nivel național a întregului segment de benzinării .
Astfel, începând cu anul 2012, S.C. Aquila Part Prod Com a devenit unul
dintre jucătorii importanți pe segmentul de vânzări al bunurilor de larg consum în
benzinării, iar în aprilie 2013, principalul său competitor – S.C. Lekkerland
Conven ience s -a retras din România.
1.1.3. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA în
procesul de elaborare a deciziilor cu privire la modul în care organizația va
concura

Deciziile se bazează pe rezultatele obținute în procesul de analiză a
mediului în care activează S.C. Aquila Part Prod Com S.R.L cât și pe răspunsurile
obținute la întrebari precum:
Care este principalul obiect de activitate al firmei?
R: Distribuția bunur ilor de la rg consum alimentare ș i nealimentare.

34
Căror clienți țintă se poate adresa organizația?
R: Oricărui producător de produse alimenta re sau nealimentare, intern sau
internațional, ce are ca obiectiv principal consumatorii de pe teritoriul României.
Care sunt principalele necesități ale clienților țintă?
R: Producătorii au ca obiective principale:
– acoperire maximă a pieței din punct de vedere geografic;
– atingerea clienților țintă;
– distribuitori cu resurse financiare solide , cash -flow sănatos ;
– forță de v ănzări bine pregătită;
– control asupra procesului de distribuție;
– costul produsului ajuns la c lientul final să fie cât mai puț in influențat de costurile
de distribuție;
– stabilitate financiară.
Care sunt caracteristicile ce pot diferenția compania de principalii competitori în
opinia clienților?
R: Principalele avantaje S.C. Aquila Part Prod Com S.R.L în fața competitorilor
sunt:
– distribuție cu acoperire la nivel național prin intermendiul a două centre logistice
și a unui numă r de 14 depozite în cel e mai importante orașe;
– portofoliu complet de servicii de distribuție, logistică, transport , marketing,
vânzări , post -vânzări și merchantizare;
– acoperirea importantelor canale de distribuție: Retail (comerț tradițional și comerț
modern), Horeca, Onlin e, Office, Vending;
– parteneriate pe termen lung cu firme de renume precum Unilever, SCA, Ferrero,
Philips, Wrigley , Lavazza, Coca Cola, Mars, Perenna;
– personal calificat;
– forță financiară.
Ce competențe și resurse ar trebui să fie elaborate și dezvol tate în cadrul firmei ?
R: Ca principale competențe și resurse de dezvoltat:
– capacitatea de a reacționa rapid în fața schimbărilor;
– organizarea și eficientizarea sistemelor de comunicare,informatice, procedurale;
– investiții în dezvoltarea sistemului de distribuție a organizației: logistică,
transport, depozitare, sisteme și elemente IT.
Care sunt oportunitățile și riscurile în organizație ?

35
R: Oportunitățile organizației:
– dezvoltarea companiei peste hotare;
– colaborări cu producători renumiți ce au ca obiectiv intrarea în piața autohtonă de
cosum;
– preluarea de parteneri noi din portofoliu competitorilor cu probleme financiare.
R: Riscuri ale organizației:
– expunere financiară ridicată în condițiile de extindere a firmei;
– flexibilitate redusă la adaptare în fața schimbărilor;
– tendința producătorilor de a colabora direct cu segmentul modern de comerț;
– micșorarea gradului de pregătire a personalului.
Cum poate crește firma, atât prin activitatea sa de bază cât și prin noi afaceri ?
R: Posibili factori de creștere a activității:
– investiții pentru implementare de noi tehnologii informaționale cu scopul de a
scurta timpului de reacție la nivel organizațional;
– reducerea costurilor de operare prin renegocieri de contracte: chirii, utilități,
furnizori;
– atragerea de fonduri nerambursabile pentru investiții;
– scăderea timpului de livrare și astfel diminuarea stocurilor de marfă.
1.1.4. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA în
procesul de definire a obiective lor și a planurilor

Managerul AQUILA elaborează o serie de obiective și planuri atât pe
termen scurt cât și pe termen lung împreună cu măsuri aferente îndeplinirii acestora
de către organizație. Toate acestea au la bază analize ale mediului în care activează
S.C. Aquila Part Prod Com, inclusiv răspunsurile obținute în urma întrebărilor
prezentate anterior .
Câteva exemple de obiective planificate de m anagementul S.C. Aquila Part
Prod Com S.R.L:
– restrângerea spațiilor de depozitare închiriate la nive l național prin
implementarea unui sistem de cross -docking între principalele centre logistice ale
organizației și depozitele locale;
– optimizarea stocurilor de marfă;
– reducerea cheltuielilor fixe la nivel de grup;

36
– preluarea distribuției la nivel na țional în grupul Petrom – OMV pe
segmentul de benzinării;
– extinderea de la nivel regional – Moldova, la nivel național a
parteneriatului de distribuție cu producătorul de țigarete JTI România;
– menținerea și dezvoltarea unui portofoliu cât mai extins de produse și
clienți;
– menținerea și dezvoltarea pe termen lung a contractelor cu furnizorii și
clienții actuali;
– importarea directă prin S.C. Aquila Part Prod Com S.R.L a unor game de
produse Bio, dulciuri și băuturi răcoritoare.
1.2. Particularități a le funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen mediu

Funcția de planificare -previziune pe termen mediu , în cadrul AQUILA, este
o prelungire a planificării pe termen lung în drumul parcurs de manager spre
atingerea obiectivelor. Totodată aceas ta este o funcție distinctă față de planificarea
pe termen lung .
1.2.1. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen mediu în analiza mediului intern
Din punct de vedere al mediului intern și a planificării pe termen lung, în
cadrul S.C. Aquila Part Prod Com S.R.L managerii prevăd și planifică următoarele
resursele de care dispune organizația:
I. Resurse umane;
II. Resurse financiare;
III. Resurse materiale;
IV. Resurse și sisteme IT;
1.2.1.1. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurselor Umane

În cadrul S.C. Aquila Part Prod Com S.R.L, Directorul de Resurse Umane
este răspunzător de crearea legăturii dintre obiectivele generale ale organizației și
strategia de resurse umane. Acesta îndeplinește multipl e funcții de previziune –
planificare în ceea ce privește resursa de forța de muncă:

37
-planifică și previzionează necesarul de resurse umane pentru viitor – număr
de angajați și calificări necesare;
– stabilește planuri prin care poate fi acoperit necesar ul de forță de muncă;
– prevede -planifică volumul de muncă necesar atingerii obiectivelor;
– prevede -planifică structuri organizatorice în cadrul organizației;
– prevede -planifică dezvoltarea sistemelor de evaluare și motivare a
angajaților.

1.2.1 .2. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurse lor financiare

Directorul Economic S.C. Aquila Part Prod Com este manageru l ce
prevede -planifică resursele financiare ale organizaț iei :
– prevede -planific ă proiecte pentru consolidarea afacerii pe t ermen lung cu
obiective de creștere a cifrei de afaceri, realizarea programelor investiționale
previzionate și promovarea companiei;
– prevede -planifică rapoarte financiare ce prezintă cauzele rezultatelor
obținute, rezultatele economico -financiare ale firmei,
– prevede -planifică plan de afaceri al companiei pe termen lung;
– prevede -planifică planur i financiare și bugete, anticipâ nd re zultate pentru
diverse scenarii: optimiste, medii, pesimiste.
1.2.1.3. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurselor materiale

În cazul resurselor materiale S.C. Aquila Part Prod Com , funcția de
planificare este realizată în principal de Directorul Comercial cu sprijin important
din partea Di rectorului Economic. Aceștia întocmesc previziuni și planifică
resursele materiale ale organizației analizând organizația din trei perspective:
a) Bunuri fixe – spații de birouri și depozite :
– prevăd -planifică bugete pentru chirii, investiții și întreț inere;
– prevăd -planifică bugete pentru potențiale extinderi, dezvoltări ale
organizației și pentru asigurarea bunurilor;

38
– prevăd -planifică planuri de restrângere a organizației anticipând diverse
scenarii.
b) Bunuri mobile: flota de autoturisme/ auto -utilitare/ camioane, mobilier,
sisteme de depozitare etc.:
– prevăd -planifică bugete pentru investiții și întreținere;
– prevăd -planifică rapoarte și planuri pentru generarea unui necesar pentru
aceste bunuri, pe termen lung, în vederea realizării obiectivelor;
– prevăd -planifică bugete pentru asigurarea acestor bunuri;
– prevăd -planifică planuri de reducere a cheltuielilor de întreținere.
c) Stocuri de marfă
– prevăd -planifică strategii pentru asigurarea stocurilor de m arfă: contracte
și negocieri cu principalii furnizori;
– prevăd -planifică planuri de reducere a stocurilor și corelarea continuă a
acestora în funcție de necesarul și obiectivele organizației;
– prevăd -planifică bugete pentru asigurarea stocurilor.
1.2.1.4. Particularități ale managerului AQUILA în funcția de planificare a
Resurselor și sistemelor IT

Directorul Comercial împreună cu Directorul Economic S.C. Aquila Part
Prod Com S.R.L., în funcție de obiectivele companiei pe termen lung, evaluază și
anticipează necesarul acesteia din punct de vedere al resurselor și a sistemelor IT:
– prevăd -planifică buget e de investiții și întreț inere a sistemelelor IT:
software ș i hardware.
Un exemplu : în octombrie 2009, conducerea S.C. Aquila Part Prod Com
S.R.L. a luat decizia schimbării sistemului informatic dezvoltat de către o echipă
internă cu soluția integrată Microsoft Dynamics AX APTA . Investiția a fost
motivată de necesitatea consolidării celor trei aplicații de gestiune existente precum
și de nevoia accesării mai rapide a datelor de natură financiar -contabilă printr -un
sistem complex de raportare. Acest întreg proces de implementare a soluției
integrate Microsoft Dynamics AX, a presupus:
– planificarea unui buget de 1,8 mil USD pentru achiziționarea soft-ului;
– planificarea unor noi bugete pentru modernizarea sistemului informatic
AQUILA.

39
1.2.3. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen mediu analizând mediului extern

Pe plan extern al mediului în care activează S.C . Aquila Part Prod Com,
politica externă a Statului Român influențează indirect firma, dar aceste tendințe
sunt profunde și se resimt prin efectele lor pe un termen îndelungat.
Managerul AQUILA, planifică viitoare acțiuni și obiective ale organizației
în urma unor analize a politicilor Statului Român.
De exemplu, p olitica externă a țării de integrare în Uniunea Europeană a
exercit at asupra organizației S.C. Aquila Part Prod Com S.R.L o serie de presiuni .
Managerii AQUILA au anticipat posibilele ameninț ări pentru organizație:
– competitori cu capital și know -how extern , net superioare celor existente
până la acel moment în mediul de afaceri românesc ;
– norme și dispoziții noi în domeniul de activitate al firmei în conformitate
cu normele UE.
Totodată , managerii AQUILA au anticipat și oportunitățile organizației o
dată cu intrarea României în spațiul U niunii Europene :
– în planul noilor piețe potențiale de desfacere a produselor aflate în
portofoliu AQUILA;
– acces facil către potențiali clienți din spațiul comunitar;
– desființarea taxelor vamale și astfel reducerea semnificativă a costurilor
finale a produselor importate din spațiul UE , comercializate în mediul intern;
– potențial ridicat în transferul de tehnologii, cunoștințe, al învățării
organizaționale, al metodelor și tehnicilor de management ;
– oportunitatea accesării de programe și fonduri europene în vederea
dezvoltării organizației .
Managerii AQUILA au fost nevoiți astfel să previzioneze și planifice noi
strategii de: contracarare a concurenței, consolidarea relațiilor comerciale cu
partenerii și furnizorii existenți, îmbunătațirea și dezvoltarea managementului la
nivel organizațional.
O dată cu intrarea României în Uniunea Europeană, importante lanțuri de
magazine europene și internaționale au devenit interesate în a investii și a-și
extinde operațiunile pe teritoriul țarii noastre.

40
Astfel, managerii AQUILA – Directorul Comercial împreună cu Directorul
Economic, au prevăzut și planificat strategii de deschidere și dezvoltare a unor noi
relații comerciale cu potențialii parteneri.
Intrarea României în Uniunea Europeană a stârnit și interesul multor
producători internaționali de a intra pe piața autohtonă fapt ce i -a determinat pe
managerii AQUILA să previzioneze și planifice noi strategii și politici de
negociere cu aceștia cu scopul de a dezvolta și de a îndeplini obiectivele
organizației.
Aceste câteva exemple menționate evidențiază particularitatea funcției de
previziune -planificare a managerului AQUILA în etapa de analiză a mediului
extern.

1.2.4. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen mediu în departamentul Comercial

Ca particularităti ale managerilor AQUILA din departamentul Comercial în
ceea ce privește funcția de previziune -planificare pe termen lung amintim:
1. Planificarea volumelor de vânzări, pen tru fiecare divizie în parte, pe
intervale de luni și trimestre pentru fiecare depozit/ regiune.
2. Planificarea volumelor de vânzări, pentru fiecare divizie în parte , pe
interval de luni și trimestre, defalcate pe fiecare segment de piață : comerț48
tradițional , comerț modern49, Horeca, Vending ș.a.
3. Planificarea obiectivelor specifice de vânzări, pentru fiecare divizie în
parte, pe intervale de luni și trimestre pentru fiecare depozit/ regiune.
4. Planificarea obiectivelor specifice de vânzări, pentru fiecare divizie în
parte, pe intervale de luni și trimestre, defalcate pe fiecare segment de piață :
comerț tradițional, comerț modern, Horeca, Vending ș.a.
5. Pl anificarea acțiunilor promoționale , pentru fiecare divizie în parte, pe
intervale de luni și trimestre, defalcate pe fiecare segment de piață : comerț
tradițional, comerț modern, Horeca, Vending ș.a.

48 def: COMÉRȚ s. n. Schimb de produse prin cumpărarea și vânzarea lor; ramură a
economiei în cadrul căreia se desfășoară circulația mărfurilor, Dicționarul explicativ al limbii
române (ediția a II -a revăzută și adăugită) , Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu
Iordan”,Editură:Univers Enciclopedic Gold,2012

41
În procesul de planificare pe termen mediu a celor men ționate mai sus,
managerul comercial AQUILA v -a lua în considerare istorice de vânzari, ponderi
ale regiunilor/ depozitelor din total volume de vânzari, analize privind concurența
locală, specificitatea fiecarei zone din punct de vedere social(etnie, șoma j) și
teritorial(zonă turistică, zona preponderent rurală, zonă de frontieră – tranzit) ș.a.
Comerțul tradițional reprezintă categoria de magazine alimentare și/sau
non-alimentare de proximitate locale sau regionale: kiosk -uri, magazin tip market
sau su permarket.
Comerțul modern este alcătuit din magazine alimentare și/sau non –
alimentare, inclusiv de proximitate, de tip market, supermarket, hypermarket ce fac
parte dintr -o rețea națională/ internațională de retail.
Particularitățile funcției de planifi care-previziune a managerului AQUILA
pot fi ob servate analizând Tabelul nr. 1 – PLANIFICAREA VOLUMELOR DE
VÂNZĂ RI PENTRU ANUL COMERCIAL 2014 DIVIZIA FERRERO , atașat în
Anexa Lucrării de Licență. Managerul AQUILA a planificat volumele de vânzări a
diviziei Ferrero pe parcursul a patru Sesiuni de vânzare, fiecare compusă din trei
luni. Acesta a împărțit volumul total al vânzărilor previzionate pentru anul 2014
astfel ținând cont de :
– ponderea fiecărui segment de de piață din total volume conform
istoricel or;
– ponderea fiecărei categorii de client din total segment din care acesta face
parte după istorice;
– ponderea din potențialul de vânzări al fiecărei luni considerând istoricele
de vânzări.
1.3. Particularități ale funcției de planificare a managerului AQUILA pe
termen scurt

Particularitățile funcției de planificare pe termen scurt a managerului
AQUILA sunt cel mai mult vizibile în cazu l Directorilor Locali .
Directorii Locali de Vânzări , pri n natura poziției ocupate, întocmesc
previziuni pe termen scurt astfel :
– preconizează volume de vânză ri zilnice/ saptămânale/ lunare;
– preconizează obiective de distribuție și obiective de încasări zilnice /

42
saptămânale/ lunare;
– planifică strategii pe termen scurt de abordare, negociere și contractare de
noi clienți ș.a.
Particularități ale funcției de planificare pe termen scurt a Directorului
Local de Vânzări pot fi observate la întocmirea ,,Tabel lunar pentru împărțirea
volumelor ș i a obiectivelor în cadrul divizi ei de vânzări Wrigley: se ține cont de
poderea fiecărei zone de activitate și a istoricelor de clienți din zonele respective .
Tabelul se regă sește în Anexa Lucrării de Licență numerotat T abel nr. 2.
Particularități ale funcției de planificare pe termen scurt a managerului
AQUILA pot fi observate și în cazul Directorilor Locali de Depozit. Aceștia
planifică:
– necesarul și programul de transport a comenzilor preluate de agenții de
vânzări;
– efectuarea inventarelor pe m agaziile mobile și magaziile fixe;
– reînoirea acreditărilor, actelor normative și autorizațiile depozitului ;
– acțiuni cu privire la partea de parc auto: ITP -uri, revizii, întreținere etc.
– acțiuni cu privire la partea de resurse umane: recrutări, re înoiri teste
psihologice, fișe SSM, PSI ș.a.
Totodată, există particularități ale funcției de planificare pe termen scurt a
managerului AQUILA de ordin temporal/ singulare. Câteva exemple ce
evidențiază particularitățile funcției de previziune temporală a managerului
AQUILA ar fi:
– modificarea T.V.A. -ului la 1 iulie 2010 de la 19% la 24%. Bugetul
companiei S.C. Aquila Part Prod Com pentru 2010, a fost calculat înainte cu un an,
luând în considerare cota T.V.A. de 19%. Previziunile privind veniturile și
cheltuielile organizației au fost întocmite pe cota de 19%,iar previziunile privind
volumele de vânzări au fost relizate pe istorice unde cota T.V.A. era cu 5% mai
mică. Directorul Comercial AQUILA împreună cu Directorul Economic AQUILA,
în urma acestei mod ificări din Codul Fiscal, au fost nevoiți să prevadă și să
planifice noi bugete pentru contracararea efectelor și susținerea lunară a unei taxe
T.V.A. cu 5% mai mare față de ce fusese planificat. Totodată Directorul Comercial
a prevăzut și previzionat noi volume de vânzari la nivel de organizație, ținând
seama de impactul celor 5% în plus a cotei T.V.A. ce urmau a influența valoarea

43
finală a produselor distribuite către clienți – s-au previzionat scăderi ale volumelor
de vânzări.
– modificarea taxei de p rima înmatriculare a autoturismelor de
transport cu o capacitate de maxim 8 locuri începând cu 15 martie 2013. Conform
modificărilor aduse, pentru a calcula noua taxă de prima înmatriculare urma a se
ține cont de întreaga cantitate de emisii de CO2 a autot urismului, spre deosebire de
vechea taxă unde procentul emisiilor de CO2 luat în considerare era de 30% pentru
calculul aceiași taxe. Astfel la nivel de organizație costurile alocate inițial pentru
prima înmatriculare a autovehiculelor urmau să crescă cu p âna la 300%. Directorul
Economic AQUILA, după introducerea acestei noi norme, a fost nevoit să prevadă
și să planifice noi bugete pentru înmatricularea de noi autovehicule și a
autovehiculelor a căror contracte de leasing se finalizau până la viitoarea
planificare de buget AQUILA.
– introducerea de la 1 aprilie 2014 a unei noi accize de 7 Euro – centi /
litru de carburant . În momentul planificării bugetului de cheltuieli al S.C. Aquila
Part Prod Com pentru 2014 s -a luat în calcul un preț mediu al litr ului de carburant
de 5,9 lei – 6 lei, decizia de introducere a accizei mărind cu cel puțin 6%
cheltuielile cu combustibilul. În momentul introducerii acestei noi accize a
carburanților, managerii AQUILA – Directorul Comercial împreună cu Directorul
Economi c, au prevăzut și planificat noi bugete la nivel de organizație. Acest lucru
a fost necesar și important de realizat în condițiile în care la nivelul unei firme de
distribuție, cheltuielile alocate combustibililor, reprezintă o medie de 10 -15% din
costuri le totale de operare.
2. Particularități ale managerului SC. Aquila Part Prod Com în funcția de
organizare
2.1. Elemente ale structurii organizatorice în SC. Aquila Part Prod Com

Prin stabilirea structuri i organizatorice se asigură următoarele avantaje
pentru derularea activităților în atingerea obiectivelor AQUILA :
– evidenți erea scopurilor firmei din perspectiva managerială prin:
clarificarea compartimentelor , clarificarea posturilor și sarcinilor pentru fiecare
post, stabilirea responsabilităț ilor, stabilirea canalelor de comunicare ;
– evidențierea diviziunii muncii pe verticală și pe orizontală.

44
Elementele structurii organizatorice AQUILA sunt:
– posturile : reprezintă unitatea structurală din cadrul organigramei
AQUILA. Postul precizează set ul de sarcini specializate, obligații și
responsabilități, pe care trebuie să le realizeze un angajat în mod permanent și
organizat, pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
– departamentele : sunt create și organi zate pe criterii multiple. D upă
specializare a și rolul lor în cadrul organizației ( Comercial, Depozitare -Logistică –
Distribuție, IT, Financiar, Resurse Umane) cât și în funcție de clienți ( divizia
Ferrero, Wrigley, Unilever, Gas Station, Vending).
– nivelurile ierarhice : structura org anizatorică AQUILA este organizată pe
5 niveluri ierarhice ;
– delegarea de autoritate : este temporară și foarte scăzuta , vizând perioade
foarte scurte de timp, pentru una sau mai multe acț iuni și sacini al căror grad de
dificultate este mediu sau scă zut, ce nu implică decizii majore. Nu vizează
modificări importante în cicuitul informațional și nici modificări structuale sau
funcționale în cadrul structurii organizatorice.
– relațiile organizatorice în cadrul organizării AQUILA regăsim
următoarele relații organizatorice: relațiile de autoritate (relațiile ierarhice și
relațiile funcționale ), relațiile de cooperare și relațiile de control .
– aria de control : este stabilită pentru fiecare manager în parte în funcție de
gradul de compexitate a proces ului de management și numărul de subalterni
necesari pentru desfășurarea activității.
2.2. Particularități ale managerului în o rganizarea structurală a SC. Aquila
Part Prod Com

Organizarea din cadrul firme i AQUILA este realizată într-o concepție
sistemică prin intermediul unor subsisteme independente, conectate între ele într -o
structură ierarhică (fiecare subsistem este subordonat celui imediat superior).
Această structură se numește Organigrama Organizației Aquila regăsindu -se în
Anexa Lucrării de Licență sub numele de Figura nr. 3 – Organigrama organizației
SC. Aquila Part Prod Com S.R.L.
Structura organizatorică AQUILA este organizată pe 5 niveluri ierarhice
astfel :
I. Adunarea Generală a Acționarilor și Directorul General;

45
II. Directori i departamentelor Comercial, Depozitare -Logistică -Distribuție,
IT, Financiar, Resurse Umane;
III. Directori Naționali de Vânzări și Manageri din departamentele de
Depozitare -Logistică -Distribuție, IT, Achiziții, Cost -Controlling, Audit, Juridic,
Administ rativ și Administrare Resurse Umane;
IV. Directori Regionali de Vânzări, Șefi de coloană;
V. Directori Locali de Vânzări, Manageri de Depozite.
Organizația AQUILA este formată din departamente de bază și din
departamente suport – construite și implementate să ofere suport și o desfățurare
optimă a activității pentru departamentele de bază.
Nivelurile de management în cadrul organizării structurale a SC. Aquila
Part Prod Com sunt prezentate în figura nr. 4.

Figura nr.4 – Nivelurile de management în cadrul organizării structurale a SC.
Aquila Part Prod Com
Sursa: reprezentare pe baza datelor S. C. Aquila Part Prod Com Adunarea Generală a Acționarilor
Director General
Manageri
Regionali
de Vânzări

Directori
Locali de
Vânzări
Șefi de
coloană

Manageri
de Depozite
Șefi de
departam.
resurse
umane
Director
IT și
Procesare
date
Director
Resurese
Umane
Director
Comercial
Director
Financiar
Director
Depozitare
Logistică
Transport

Director
Naționali
pe Divizie
de Vânzări
Manageri
de
Transport
Manageri
departam.
financiare
juridic
audit
Manageri
de resurse
umane
Manageri
departam.
IT
Manageri Operaționali Manageri Tactici
Manageri
Strategici

46
Departamentele de bază ale firmei sunt: Departamentul Comercial –
principalul departament avâ nd în vedere domeniul de activitate al firmei,
Departamentul Financiar, Departamentu IT și Departamentul de Resurse Umane.
Departamentele suport AQUILA sunt Departamentul de Depozitare –
Logistică -Distribuție, Departamentul Juridic, Departamantu l de Audit ș i
Departamentul SSM.
O reprezentare a structurii de interacționare între departamentele de bază și
departamentele suport se regasește în figura nr. 5 :

Figura nr. 5 – Schema departamentelor de bază și a departamentelor suport
AQUILA
Sursa: reprezentare folosind date preluate din cadrul Aquila Part Prod Com

Oferă suport D ep. Financiar Dep.
Comercial
Dep.
Financiar Dep.
IT
Dep.
Resurse
Umane Dep. Audit
Dep. Juridic
Dep. SSM
Dep. DLD
Oferă suport D ep. Comercial Oferă suport D ep. Resurse Umane

47
2.2.1. Detalierea particularităților managerului în organizare a structurală a SC.
Aquila Part Prod Com

Directorul General: obiectivele postului sunt de a coordona și conduce
întreaga activitate a firmei SC. Aquila Part Prod Com , elaborarea și dezvoltarea de
strategii , obiective pe termen lung pentru a realiza scopul principal al organizației:
obținerea performanțelor în activitate.
Atribuții și răspunderi ale Directorului General : elaborează și repartizează
structurilor din subordine planuri, obiective și direcții de urmat, monitorizează
evoluția firmei analizând rapoarte și activitatea departamentelor din subordine
asigurându -se că se respectă politicile compa niei, în caz contrar propune un plan de
măsuri în vederea normalizării situației, aprobă bugete, monitorizează permanent
evoluția pieței și a competiției, răspunde de păstrarea integrității și confidențialității
datelor privind activitatea companiei.
Directorul Comercial: obiectivele postului sunt de a coordona și conduce
întreaga activitate a Departamentului Comercial AQUILA prin elaborarea și
dezvoltarea de strategii pe termen mediu și lung, pentru realizarea principalelor
obiective ale Departamentului Comercial .
Atribuții și răspunderi ale Directorului Comercial : elaborează și
repartizează structurilor din subordine planuri de vânzări cu aprobarea Directorului
General. Analizează rapoartele și activitatea posturilor din subordine directă, se
asigură că nivelul vânzărilor , stocurilor , discount -urilor și creanțelor din piață se
încadrează în limitele stabilite prin politica companiei, în caz contrar propune un
plan de măsuri în vederea normalizării situației, pastreaza secretul profesional ș i de
servici u, participă la analize privind activitatea desfășurată, dă exp licații privind
activitatea sa ș i a subalternilor, administrează corect inv entarul de bunuri al
companiei și deconturile de cheltuieli în concordanță cu procedurile interne î n
vigoare, este re sponsabil de realizarea obiective lor din contractele de distribuție,
raportează periodic status -ul realizărilor vs obiective și propune măsuri de
recuperare a diferențelor.
Directorul de Depozitare -Logistică -Distribuție : obiectivele postului sunt
de a coordona și conduce î ntrea ga activitate privind buna funcț ionare a tut uror
proceselor ce se desfășoară î n cadrul Departamentului DLD( administrati ve,
financiar bancare, gestiunii și transport).

48
Atribuții și răspunderi ale Directorului de Depozitare -Logist ică-
Distribuție: organizează și coordonează Departamentul DLD AQUILA, este
responsabil de realizarea obiectivelor din cadrul Departamentului DLD, raportează
periodic status -ul realiz ărilor v ersus obiective, propune măsuri de îmbunătățire a
proceselor de de pozitare, logistică și distribuție, administrează corect inventarul de
bunuri al companiei, răspunde pentru măsurile de securitate ce trebuiesc luate
asupra gestiunilor fixe și mobile, a autovehiculelor din dotarea departamentului, a
integrității bunurilor .
Directorul IT: obiectivele postului sunt de a coordona și conduce î ntrea ga
activitate privind buna funcț ionare a tut uror proceselor ce se desfășoară î n cadrul
Departamentului IT(dezvoltare, întreținere, modernizare).
Atribuții și răspunderi ale Direct orului IT: este responsabil de realizarea
obiectivelor din cadrul Departamentului IT, raportează periodic status -ul
realizarilor v ersus s obiective, propune măsuri de îmbunătățire a proceselor ce se
desfășoară î n cadrul Departamentului IT(dezvoltare, întreținere, modernizare),
analizeză ofertele pentru achizițiile necesare dezvoltării și modernizării
departamentului, raportează periodic status -ul realizărilor din cadrul
departamentului și propune măsuri de îmbunătățire a proceselor, răspunde de
păstrarea integrității și confidențialității datelor privind activitatea companiei.
Directorul Financiar: obiectivele postului sunt de a coordona și conduce
întrea ga activitate privind buna funcț ionare a tut uror proceselor ce se desfășoară î n
cadrul Departamentului Financiar – contabilitate, bugete, audit, juridic, achiziții,
cost-controling.
Atribuții și răspunderi ale Directorului Financiar: este responsabil de
realizarea obiectivelor din cadrul Departamentului Financiar, elaborează și
reparti zează structurilor din subordine planuri, obiective și direcții de urmat,
monitorizează evoluția departamentului analizând rapoarte și activitatea acestuia
asigurându -se că se respectă politicile companiei, în caz contrar propune un plan de
măsuri în veder ea normalizării situației , răspunde de păstrarea integrității și
confidențialității datelor privind activitatea companiei , administrează corect
resursele financiare ale firmei, dă exp licații privind activitatea sa ș i a subalternilor ,
supraveghează achizițiile și investițiile majore din cadrul organizației, luând decizii
importante de cheltuieli doar cu acordul Directorului General.

49
Directorul de Resurse Umane: obiectivele postului sunt de a coordona și
conduce întreaga activitate privind buna func ționare a tuturor proceselor ce se
desfășoară în cadrul Departamentului RU.
Atribuții și răspunderi ale Directorului de Resurse Umane: elaborează și
repartizează structurilor din subordine planuri, obiective și direcții de urmat,
monitorizează evoluția de partamentului analizând rapoarte și activitatea acestuia
asigurându -se că se respectă politicile companiei, în caz contrar propune un plan de
măsuri în vederea normalizării situației, se ocupa dezvoltarea de strategii și
obiective pentru dezvoltarea nivelu rilor de pregatire al oamenilor din organizație și
contribuie permanent la îmbunatatirea acesteia, crează programe motivaționale
pentru dezvoltarea departamentelor AQUILA în scopul obținerii celor mai bune
rezultate, colaborează permanent cu responsabilii celorlalte departamente în
vederea găsirii soluțiilor viabile pentru î mbunatatirea proceselor legate de RU –
recrutare, stabilirea necesarului de RU la nivel de organizație, departamente,
divizii, motivarea și dezvoltarea RU .
Directorul Na țional de Vanză ri: obiectivele postului sunt de a coordona și
conduce întreaga activitate de distribuție a produselor din portofoliul diviziei al
cărei Director Național a fost numit de către conducerea companiei, cu scopul de a
realize maximă penetrare a pieței, creșter ea volumelor de vânzări și atingerea
nivelului necesar de profitabilitate.
Atribuții și răspunderi ale Directorului Național de Vânzări : elaborează și
repartizează structurilor din subordine, planul de v ânări pentru div izia de care este
responsabil, î n colaborare cu responsabilii de vânzări ai producă torului, cu
aprobarea Directorul Comercial, monitorizează vânzările, stocurile , creanțele și
discount -urile acordate în piață, se asigură de respectarea limitelor de credit
acordate clientilor , analizează ra poartele și activitatea Directorilor R egionali ,
colaborează permanent cu responsabilii de vânzări ai producătorului î n vederea
găsirii soluțiilor viabile pentru îmbunătățirea distribuției ș i realizarea obiectivelor
de profitabilitate.
Directorul Regional de Vânzări: obiectivele postului sunt de a coordona
și conduce întreaga activitate de distribuție, vânzări, merchandising și încasări a
produselor din portofoliul diviziei al cărei Director Regional a fost numit de către
conducerea companiei, cu scopul de a realize maximă penetrare a pieței, creșterea
volumelor de vânzări și atingerea nivelului necesar de profitabilitate.

50
Atribuții și răspunderi ale Directorul ui Regional de Vânzări : elaborează și
repartizează structurilor de vânză ri planul de vânză ri pen tru zona de
responsabilitate , în colaborare cu șeful direct și responsabilii de vânzări ai
producă torului, se asigură permanent, că activitatea tuturor membrilor echipei sale
se desfășoară normal, fără abateri ș i se ating obiectivele stabilite cu fiecare
Director de Vânzări în parte. În caz contrar el trebuie să propună și să ia mă surile
ce se impun. Se asigură ca atmo sfera de lucru pe care o creează și î n care își
desfășoară activitatea , motivează echipa în scopul obț inerii celor mai bune
rezultate , s e asigură ca exista suficiente resurse pen tru atingerea obiectivelor de
vânzări, supervizând comenzile de marfă lansate de managerii din subordine , și
luând m ăsuri de optimizare, s e asigură de existența ș i valabilitatea contr actelor pe
toata durata colaborări i cu clienții și î n special cu cei care beneficiaza de conditii
comerciale deosebite: termen de plata extins (mai mare de 15 zile ) , discount -uri ,
stoc tampon și custodii; ia masuri și răspunde de perfectarea și î ncheierea
contractelor.
Directorul Loc al de Vânzări: obiectivele postului sunt de a coordona și
conduce întreaga activitate de distribuție și vânzări din portofoliul diviziei al cărei
Director Local de Vânzări este, cu scopul de a realizea obiectivele companiei
trasate de superiorul direct.
Atribuții și răspunderi ale Directorul ui Local de Vânzări : urmăreș te
realizarea obiectivelor de distribuț ie, verifica zilnic rapoartele de vânzări ale agenților,
evaluâ nd activitatea acestora vis -à-vis de gradul de acope rire al rutei zilei respective și al
sortimenției, verific ă respectarea pre țurilor din oferta de către toț i agenț ii, conform
regulilor impuse de companie , asigură resursele necesare desf ășurării activității, identifică
cauzele care conduc la blocarea livrarilor că tre clie nți și depune toate eforturile pentru
redresarea situatiei , controleaza activ punctele de vânzare din portofoliul său și al
subalternilor, atâ t din punct de vedere al distribuției ș i “out -of-stock -ului " cât ș i al
merchandisingului elementar , răspunde pen tru mă surile de secur izare ce trebuiesc luate
asupra integrității bunurilor, a mărfurilor și banilor din gestiune, ia măsuri și ră spunde
pentru ca subalternii sa efectueze livrări numai la beneficiarii înscriși în documentele de
livrare (avize de însoțire marfă, facturi) pe b ază de documente legal întocmite, cu obligația
și responsabilitatea confirmării de către beneficiar a primirii mărfii prin semnătura și
ștampila clientului aplicată pe documentele de livrare , justifică efectuarea rutelor pe baza
foilor de parcurs prin comp letarea corespunzătoare și confirmarea acestora la clienți pe
bază de ștampilă.

51
Managerul de Depozit: obiectivele postului sunt de organizare și
coordonare a activității de logistică și administrative a depozitului pe care îl
deservește.
Atribuții și răspunderi ale Managerului de Depozit: organizează și
coordonează activitatea de gestiune pentru marfa depozitul ui pe care îl deservește,
conform normelor interne și celor legale, asigură respectarea procedurilor și
instrucțiunilor de lucru din depozit, a nalizează cauzele neconformităț lor apărute în
activitatea depozitului și ia măsuri corective pentru remedierea sau eliminarea lor,
respectă prevederile procedurilor de sistem în care este implicat, atât la nivelu l
acțiunii cât și ai informării, s tabilește personalul care trebuie recrutat pentru
realizarea sarcinilor de serviciu cât și condițiile de ocupare a posturilor vacante,
organizează și verifică efectuarea instructajelor de P.M. și P.S.I. pe baza legi slației
specifice unde lucrează, c ontrolează purtar ea echipamentului de protecție și de
lucru la toate locurile de munca, precum și luarea măsurilor de P.M. și P.S.I. ,
procesează înregistrările din depozit și face alte lucrări cu aju torul tehnologiei
computerizate, v erifică și asigură exactitatea inventar elor, stabilește programul de
livrări către clienți.

2.3. Particularități ale managerului în organizarea procesuală a SC. Aquila Part
Prod Com
Directorulul General se subordonează Adunării Generale a Acționarilor și
are în subordine Departamentul Comer cial, Departamentul Depozitare -Logistică –
Distibuție, Departamentul IT, Departamentul Financiar și Departamentul de
Resurse Umane.
Directorul Comercial se subordonează direct Directorului General și
Adunării Generale a Acționarilor, având în subordine Dir ectorii Naționali de
Vânzări. Colaborează pe orizontală cu Directorii departamentelor Depozitare –
Logistică -Distribuție, IT, Financiar și Resurse Umane.
Directorul departamentului de Depozitare -Logistică -Distribuție se
subordonează direct Directorului Gene ral și Adunării Generale a Acționarilor,
având in subordine Managerii de Transport Intern, Transport Extern, Managerul
Tehnic, Managerii de Depozite. Colaborează pe orizontală cu Directorii
departamentelor Comercial, IT, Financiar și Resurse Umane.

52
Directorul IT se subordonează direct Directorului General și Adunării
Generale a Acționarilor, având în subordine întreg departamentul IT și Managerul
departamentului de Procesare Date. Colaborează pe orizontală cu Directorii
departamentelor Comercial, Depozitare -Logistică -Distribuție, Financiar și Resurse
Umane.
Directorul Financiar se subordonează direct Directorului General și
Adunării Generale a Acționarilor, având în subordine managerii departamentelor
Juridic, Audit, Achiziții și Cost -controling. Colaborează pe orizontală cu Directorii
departamentelor Comercial, Depozitare -Logistică -Distribuție, IT și Resurse
Umane.
Directorul de Resurse Umane se subordonează direct Directorului
General și Adunării Generale a Acționarilor, având în subordine manag erii
departamentelor Administrativ, Administrare Personal și SSM. Colaborează pe
orizontală cu Directorii departamentelor Comercial, Depozitare -Logistică –
Distribuție, IT și Financiar.
Directorii Naționali de Vânzări pe Divizii se subordonează direct
Direc torului Comercial, având în subordine Directorii Regionali de Vânzări,
Directorii Locali de Vânzări și echipele de vânzări. Colaborează pe orizontală cu
mangerii departamentelor Depozitare -Logistică -Distribuție, IT , Financiar și
Resurse Umane.
Directorii Regionali de Vânzări se subordonează direct Directorului
Național de Vânzări, având în subordine Directorii Locali de Vânzări și echipele de
vânzări. Colaborează pe orizontală cu mangerii departamentelor Depozitare –
Logistică -Distribuție, IT , Financiar și Resurse Umane.
Directorii Locali de Vânzări se subordonează dir ect Directorului Regional
de Vânzări , având în subordine echipă de vânzări. Colaborează pe orizontală cu
Managerul Local de Depozit și reprezentanți ai departamentului IT , Financiar și
Resur se Umane.
Managerul Local de Depozit se subordonează direct Directorul ui
Depozitare -Logistică -Distribuție , având în subordine gestionari, șoferii de
distribuție și operatorii de calculator. Colaborează pe orizontală cu Directorii
Regionali de Vânzări, Dir ectorii Locali de Vânzări și reprezentanți ai
departamentului IT, Financiar și Resurse Umane.

53
3. Particularități ale managerului SC. Aquila Part Prod Com în funcția de
control – evaluare

În cadrul SC. Aquila Part Prod Com , prin funcția de control – evaluare a
activității se î nchide ciclul pr ocesului de management, premergâ nd previzionarea
de noi obiective și efectu area de reorganiz ări.
Procesul de control – evaluare încheie ciclul de management, conținutul și
eficacitatea sa condiționâ nd sensibil ca litatea de ansa mblu a procesului de
conducere și în special eficienț a muncii depuse de p ersonal pe termen scurt, mediu
și lung. Managerul AQUILA îndeplinește funcția de evaluare – control, în calitate
de funcț ie a managementului , în 4 etape distincte :
a) Măsu rarea realiză rilor ;
b) Compararea realiză rilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial,
evidenț iind abaterile produse;
c) Determinarea cauzelor care au generat abateri le constatate;
d) Efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv acționarea, pe măsura
posibilităț ilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

3.1. Măsurarea realizărilor – proces folosit de managerul SC. Aquila Part Prod
Com în funcția de control – evaluare

Măsurarea rezultatelor obținute în cadrul SC. Aquila Part Prod Com pentru
fiecare structură , departament și angajat se realizează prin generarea sau întocmirea
unor seturi de intrumente de con trol – rapoarte ce analizează rezultatele obținute la
nivel de organizați e, atât în plan intern cât și pe plan extern.
Pe plan intern intrumente le de măsurare a rezultatelor activității AQUILA
se realizează prin generarea unor :
– rapoarte specifice de vănzări pentru fiecare structură de vânzări . Acestea sunt
dezvoltate de de partamentul IT la solicitarea departamentului Comercial;
– situații contabile și financiare, bilanț contabil, raport de Profit&Pierdere(P&L) .
Aceste rapoarte sunt întocmite de departamentul Financiar și IT prin stransă
colaborare și implicare a departamentului Comercial;
– rapoarte de investiții, modernizare și dezvo ltare. Aceste rapoarte sunt întocmite
de departamentul Financiar.

54
– rapoarte privind rotația și valoarea stocurilor de marfă. Aceste rapoarte sunt
întocmite de departamentul IT la solicitarea și sub îndrumarea departamentelor
Comercial și Financiar;
– rapoarte privind gradul de perfecționare a structurilor companiei și a fiecărui
angajat. Aceste rapoarte sunt întocmite de departamentul de Resurse Umane.
Un exemplu de raport de vânzări este următorul:
Tabel nr. 5 – Raport vânzări linii de bussines, div. Ga sStation, la 19.05.2014
Unde :
Etichete rând = familia de produse; RON = valoarea în lei; U.FIZICE = unități fizice vândute /buc; U.RAPORTATE = unități
fizice vândute sistem standard producător; CUI=număr de clienți în funcție de cod fiscal; POS= puncte de lucru
aprovizionate; NR. FACT = număr de facturi emise; NR. LINII =număr de linii/total facturi; FACT/POS = nr. facturi
emise/punct de vânzare; SKU/POS =număr de produse v ândute catre fiecare punct de vânzare.
Sursa: baza de date SC. Aquila Part Prod Com
Pe plan extern se folosesc urmă toarele intrumente de măsurare a
rezultatelor activității AQUILA:
– rapoarte priv id cote de piață și concurența;
– rapoarte ce conțin analiz e ale creanțelor către furnizori, parteneri, clienți; Etichete de
rând RON U.FIZICE U.RAPORTARE CUI POS NR.FACT NR.LINII FACT/POS SKU/POS
Davidoff 2.249.498,73 195.996 3.919.920,00 125 869 1.989 6.460 2,29 7,43
WRG 365.474,55 9.224 16.413,84 117 844 1.854 8.279 2,20 9,81
Ferrero 162.670,55 63.995 27,18 119 807 1.598 5.130 1,98 6,36
Mars 55.478,08 30.483 30.483,00 8 478 873 2.496 1,83 5,22
Moods 48.171,70 3.637 31.995,00 69 311 432 868 1,39 2,79
Rauch 47.225,58 13.753 13.753,00 111 285 528 1.087 1,85 3,81
Kandia 38.203,79 31.112 31.112,00 102 424 767 2.499 1,81 5,89
Bic 36.900,50 15.497 15.497,00 95 221 324 520 1,47 2,35
Expert 25.329,82 5.380 5.380,00 49 307 502 1.442 1,64 4,70
Apollo 23.349,75 6.261 6.261,00 55 214 477 956 2,23 4,47
Heinrig 10.466,00 747 745,33 47 108 138 293 1,28 2,71
SCA 9.433,73 1.818 1.818,00 94 449 650 1.097 1,45 2,44
Perenna 4.789,93 2.624 2,68 4 123 153 303 1,24 2,46
Pangram 4.622,61 1.851 1.851,00 69 104 160 399 1,54 3,84
Lavazza 3.757,36 336 0,08 43 123 134 163 1,09 1,33
Green
Ideas 3.554,32 1.154 1.154,00 2 86 111 111 1,29 1,29
Playboy 175,00 25 25,00 1 4 4 8 1,00 2,00
Duratex 28,00 5 5,00 1 1 1 1 1,00 1,00
Unilever
HPC -3.327,80 -239 -282,99 49 62 73 200 1,18 3,23
Discount -22.671,67 -6.409 -6.409,00 43 236 347 1.384 1,47 5,86
Total
general 3.063.130,53 377.249 4.069.751,12 131 909 5.469 33.696 6,02 37,07

55
– rapoarte ce evidențiază gradul de satisfacere a clienților și a partenerilor;
– rapoarte privind tendințele piețelor în care activează SC. Aquila Part Prod Com .
În totalitate, rapoartele de mă surare a activității din cadrul SC. Aquila Part
Prod Com sunt create și generate intern cu ajutorul programului informatic
Microsoft Axapta. În funcție de necesitățile fiecărui departament sau structură în
parte, programul informatic Microsoft Axapta poat e genera rapoarte personalizate
de măsurare a activității stabilind criteriile de bază ce se doresc a fi analizate.
Criteriile sunt nelimitate și pot fi introduse în sistem pe specificul fiecărui
departament și structură a SC. Aquila Part Prod Com .
Procesul de măsurare a realizărilor, în funcție de planul în care se
efectuează analiz a și de posibilități, se realizează la intervale de timp c ât mai
scurte. Astfel acuratețea datelor culese, volumul acestora și intervalul scurt de timp
dintre măsurători contribuie la constituirea unei analize cât mai obiective și
corecte.
De exemplu măsurarea vânzărilor, a stocurilor și a creanțelor din piață este
ideal a se măsura în timp real sau la intervale de maxim o zi, pentru a genera o
imagine cât mai reală și o biectivă cu privire la rezultatele realizate și
disponibilitatea financiară a organizației – stocuri și bani.

56
3.2. Compararea realizărilor – proces folosit de managerul SC. Aquila Part
Prod Com în funcția de control – evaluare

În cadrul funcției de control – evaluare, după finalizarea procesului de
măsurare a realizărilor , urmează procesul de comparare a realizărilor obținute
cu obiective stabilite inițial pentru realizarea de performanțe în activitate .
Procesul de comparare a rezultatelor obținute , în cadrul SC. Aquila Part
Prod Com, se realizează pe diverse planuri și categorii, astfel:
Tabel nr. 6 – Model rapoarte de analiză realizări la nivel de departamente
Sursa: reprezentare proprie folosind date preluate din cadrul Aquila Part Prod Com
Plan Categorie Exemplu Realizat Planificat Pondere
Stocuri de
marf ă Nivel de divizie Unilever, Ferrero, Wrigley A B A/B
Nivel de depozit B, BV, SB, HD, GL A B A/B
Nivel naț ional RO A B A/B
Pe o anumită gamă de
produse Tigarete A B A/B
Pentru un anumit articol Davidoff Clasic A B A/B
Vânză ri Nivel de agent Popescu Lucian A B A/B
Nivel de divizie Ferrero A B A/B
Nivel local SM A B A/B
Nivel regional VEST A B A/B
Nivel naț ional RO A B A/B
Pe o anumită gama de
produse Kinder Bueno A B A/B
Valoric RON A B A/B
Cantitativ Unit. specifice de m ăsură A B A/B
Intr-un anumit interval de
timp 1-15.06.2014 A B A/B
Financiar La nivel de organizatie Aquila A B A/B
Pentru un anumit
departament Auto A B A/B
Pe interval de timp delimitat 1.06.2014 -15.06. 2014 A B A/B
Pe indicatori financiari
specifici Cheltuieli, Venit Brut, etc A B A/B
Resurse
Umane Fluctuați
e de
personal Nivel de divizie
local, regional,
național Wrigley – BV, CENTRU, RO A B A/B
Nivel d e
depozite locale,
regional,
național GL, EST, RO A B A/B
Nivel de
departamente Vanzari, Logistic, Financiar A B A/B
Recrutare Număr angajă ri
planificate
local, regional,
național TM, EST, RO A B A/B
Evaluă ri La nivel de
angajaț i George Ion , Pop Vasile A B A/B
La nivel de
departamente Vânzări, Logistic,etc. A B A/B

57

Rezultatele obținute se analizează în funcție de rezultatul raportului dintre
A/B – obiective realizate versus obiective propuse astfel:
– dacă raportul A/B < 1 rezultă faptul că nu s -au realizat obiectivele propuse;
– dacă raportul A/B = 1 rezultă faptul că obiectivele realizate coincid cu obiectivele
propuse;
– dacă raportul A/B > 1 rezultă faptul că obiectivele realizate depășesc obiectivele
propuse.
Un proces de comparare a rezultatelor obținute în cadrul activității de
vânză ri al SC. Aquila Part Prod Com îl putem observa în cadrul T abelul ui nr.3 –
Tabel măsurare realizări luna Mai distribuție și volume divizia Gas Station, atașat
în Anexa Lucrării de Licență .
Un alt proces de comparare a rezultatelor ob ținute în cadrul SC. Aquila Part
Prod Com îl putem observa în cadrul analize de stocuri pe produsele furnizorului
Apollo, efectuate cu ajutorul tabelulul nr. 4 – Tabel de măsurare a realizări stocuri
Apollo, Regional, Divizia Gas Station, atașat în Anexa L ucrării de Licență.
Procesul de comparare a rezultatelor obținute în raport cu obiectivele
stabilite inițial în cadrul firmei este foarte important pentru determinarea cauzelor
ce au dus la aceste rezultate și pentru a stabili dacă direcția în care se înd reaptă
organizația este cea corectă sau nu.
3.3. Determinarea cauzelor – proces folosit de managerul SC. Aquila Part Prod
Com în funcția de control – evaluare

În cadrul funcț iei de control -evaluare, deter minarea cauzelor ce au
influențat, pozitiv sau ne gativ, rezultatele din cadrul organizației SC. Aquila Part
Prod Com , reprezintă unul dintre cele mai importante procese. Imediat după
măsurarea rezultatelor și compararea acestora cu obiectivele stabilite inițial, începe
procesul de determinare a cauzelor ce au dus la respectivele rezultate.
Determinarea cauzelor, la fel ca procesul de măsurare și de comparare a
rezultatelor se poate realiza pe mai mul te planuri: la nivel de întreagă organizație ,
la nivel de departemente, la nivel de segment, la nivel individual. Totodată, în
procesul de determinare a cauzelor, se va porni de la 3 tipuri de rezultate obținute
în cadrul procesului de măsurare a rezultatelor:

58
1. Rezultatele obținute sunt conform obie ctivelor stabilite inițial
Reprezintă cazul ideal în care obiectivele trasate inițial sunt îndeplinite
integral; în acest caz se va ține cont de toate aspectele stabilite inițial și de măsurile
luate, etapele și procesele parcurse spre realizarea finală d e rezultate, urmând a fi
folosite pe viitor, contribuind și la implementarea de proceduri standard.
2. Rezultatele obținute sunt sub nivelul obiectivelor stabilite inițial.
În acest caz sunt necesare analize riguroase pentru a identifica acele cauze
ce au determinat realizări sub obiectivele stabilite inițial. Aceste analize se
întocmesc pe baza rapoartelor de măsurare și comparare a rezultatelor obținute în
cadrul companiei.
Principalele cauze ce duc la obținerea de rezultate sub obiectivele trasa te
inițial sunt:
– stabilirea inițială a unor obiective supra -evaluate din lipsă de informa ții
sau prin omiterea de informații esențiale;
– planificarea greșită a acțiunilor, etapelor de urmat în cadrul desfășurării
respectivului proces;
– organizarea greșită a departamentelor și implicit folosirea ineficientă a
resurselor din cadrul acestora;
– lipsa comunicării sau comunicarea deficitară în transmiterea informațiilor,
deciziilor, obiectivelor, procedurilor sau a pașilor ce trebuie urmați în desfașura rea
activității;
– nealocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.
În cadrul procesului de vânzări, stabilirea unor obiective și planuri supra –
evaluate poate conduce către rezultate foarte slabe. Principalul motiv , cauza
rezultatelor slabe, este demoralizarea forței de vânzări și implicit lipsa de implicare
a acesteia în procesul de realizare a obiectivelor. Conștientizarea generala a unor
obiective ca fiind supra -evaluate crează frustrare în cadrul echipelor de vânzări
generând rezultate slabe.
Planificarea greșită a acțiunilor și a etapelor de urmat în cadrul unui proces
afectează considerabil performanțele obținute. Astfel, planificarea greșită a unor
acțiuni promoționale în cadrul unui segment de piață și alegerea etap elor
nepotrivite influențează negativ rezultatele finale, acestea ajungând să fie sub
obiectivele inițial trasate.

59
Organizarea defectuasă a departamentelor din cadrul firmei poate conduce
la rezultate slabe, sub așteptările previzionate.
De exemplu : organizarea structurală a unei divizii de vânzări , conduce la
rezultate slabe astfel:
– dacă structura diviziei este supra -apreciată, profitabilitatea acesteia
scade;
– dacă structura diviziei este sub -evaluată, profitabilitatea diviziei este
ridicătă, îns ă eficiența acesteia nu v -a atinge cote ridicate, n u v-a genera
rezultatele optime și sustenabile pe termen lung.
Organizarea ineficientă a spațiilor de depozitare este un alt exemplu ce
poate genera rezultate scăzute față de obiectivele inițial stabilite .
Lipsa de comunicare sau comunicarea deficitară generează neîn țelegeri în
îndeplinirea obiectivelor și a sarcinilor ce trebuie efectuate spre atingerea
obiectivelor. Astfel, absența comunicării obiectivelor și a sarcinilor între structurile
organizației împiedică realizarea de performanțe și îndeplinirea totală a
obiectivelor. Comunicarea târzie sau parțială a informațiilor este deasemenea o
cauză a realizării de rezultate slabe.
De exemplu: în cadrul unui mesaj electronic, managerul trimite o
solicitare către membrii echipei sale prin care le cere acestora să completeze , într-
un fișier , necesarul de standuri pentru implementarea unei acțiuni. Un membru al
echipei întreabă ce tip de stand urmează a fi folosi t și dacă este posibil, să le fie
trimisă o poză cu standul respectiv. Managerul răspunde că nu sunt standuri
disponibile în acel moment însă vor fi disponibile după centralizarea necesarului.
Obiectivul mesajului transmis de manager era de a primi, din partea echipei, un
feed-back cu privire la necesarul de standuri ce sunt necesare pentru a fi
implementate în piață. Membrii echipei, pentru a putea estima necesarul de
standuri, aveau nevoie de mai multe informații despre stand – dimensiuni,
capacitate etc. În final mesajul nu și -a atins integr al obiectivul, iar estimarea nu a
putut fi cât mai exactă.
O altă cauză , ce poate genera rezultate sub așteptările obiectivelor inițiale, o
constinuie alocarea resurselor nepotrivite sau alocarea insuficientă a acestora în
cadrul acțiunilor desfășurate în etapele procesului de îndeplinire a obiectivelor.

60
De exemplu: stocurile insuficiente de produse sau lipsa totală a acestora
generează pierderi de volume de vânzări din cauza neonorării , în timp util , a
comenzilor emise din piață.
3. Rezultatele obținute sunt peste nivelul obiectivelor stabilite inițial.
În cazul în care rezultatele obținute la finalul unui proces sau activitate sunt
peste nivelul obiectivelor stabilite ințial, cauzele principale sunt urmatoarele:
a) Obiectivele inițiale nu au fost stab ilite corect, fiind trasate sub nivelul
real, obiectiv; în acest caz eficiența rezultatelor finale este pusă sub semnul
întrebării, chiar dacă obiectivele au fost depășite. Este cazul în care nu se poate
evalua corect adevăratul potențial al acțiunii, al p rocesului finalizat, fiind necesare
reglaje pe termen scurt și mediu.
b) Au fost luate cele mai bune decizii în cadrul funcțiilor de previziune –
planificare și de organizare, iar factorii perturbatori sau lucrurile neprevăzute au
fost depașite cu profesion alism. În acest caz, toate etapele se cer a fi analizate și
folosite în viitor pentru obținerea de rezultate bune.

3.4. Efectuarea corecturilor – proces folosit de managerul SC. Aquila Part Prod
Com în funcția de control – evaluare

Etapa ce finalizează procesul de management , previziune -planificare –
organizare – control -evaluare , deschizând astfel un nou proces, este etapa de
efectuare a corecturilor necesare pentru îmbunătățirea activității și obținerea de
performanțe la nivel de organi zație.
În funcție de rezultate și datele obținute în etapele de comparare a
realizărilor și de determinare a cauzelor ce au influențat pe parcurs realizările
finale, se stabilesc noi proceduri, reguli și metode având ca scop îmbunătățirea
activității și i mplicit de generare a perfomanței la nivel de organizație.
Un exemplu, ce evidențiază esența etapei de efectuare a corecturilor și
importanța acesteia , este următorul :
– în urma cu 5 ani, firma a început să se confrunte cu un fenomen general la
nivel naț ional: un număr mare și diversificat de clienți achiziționau la un moment
dat marfă exagerat, artificial și premeditat, peste istoricul mediu de vânzare, iar
până în 6 luni de la tranzacție solicitau începerea procesului de insolvența și
reorganizare jurid ică. În aceste condiții, SC. Aquila Part Prod Com ajungea în

61
situația de a -și recupera într -un timp foarte lung creanțele, de a avea importante
cheltuieli de judecată sau, în foarte multe cazuri, a nu mai recuper a datoriile. Toate
acestea influențând negativ rezultatele și performanța organizației.
Analizând acel fenomen și stabilind că soluția, la acel moment, nu se
regăsea în cadrul legal din România, managerul Aquila a fost nevoit să găsească
metode pentru a evita pe viit or astfel de situații.
În final soluția aleasă a fost setarea limitei de credit pentru fiecare client al
firmei. ’’Limita de credit’’ reprezintă un sold maxim de creditare din partea firmei,
pusă la dispoziția clientului pentru un termen prestabilit de t imp – 7, 14, 21, 28 de
zile, în funcție de tipul de client și produsele ce sunt achiziționate de acesta.
Limita de credit este reactualizată constant la intervale prestabilite de timp,
ținându -se cont de mai multe variabile precum: modalitatea de plată, t ermenul de
plată, istoricul de plați, volumele medii din trecutul apropiat etc.
După implementarea sistemului de limită de credit valoarea litigiilor a
scăzut de la o medie de 2,500,000 RON/ an la 50,000 RON/an.

62
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Analizele au fost necesare pentru a evidenția rolurile îndeplinite de manager
în cadrul firmei SC. Aquila Part Prod Com S.R.L. și pentru a prezenta
particularitățile funcțiilor de previziune -planificare, de organizare și de control –
evaluare înde plinite de acesta în cadrul organizației.
În cadrul acestei lucrări, am analizat firma SC. Aquila Part Prod Com din
punct de vedere al obiectului său de activitate și al strategiilor adoptate în cadrul
organizației, am prezentat și analizat structura sa organizatorică și metodele
manageriale implementate . Am sintetizat , prin analize și observație , mediul de
activitate al SC. AQUILA PART PROD COM S.R.L. – extern, concurențial, intern
și inclusiv instrumentele utilizate în procesul de management.
Obiectiv ele pe care mi le -am propus la începutul acestei lucrări au fost
îndeplinite în sensul că am evidențiat importanța funcțiilor de bază a managerului:
previziune -planificare, organizare și control -evaluare.
Ipotezele de lucru stabilite s -au confirmat în sens ul că: funcțiile de bază
sunt îndeplinite de orice manager și sunt indispensabile în cadrul oricărui proces de
management.
În urma studiului și a cercetării efectuate privind funcțiile de bază
îndeplinite de manager concluziile sunt următoarele :
– funcția de previziune -planificare este esențială în procesul de
management, în cadrul acesteia stabili ndu-se obiective le organizației , a direcțiilor
de urmat și se simulează multiple seturi de viitoare posibile scenarii: negative,
reliste, pozitive;
– funcția de organizare este estențială în procesul de management, în
cadrul acesteia stabilindu -se etapele de urmat, organizarea structurală și
organizarea procesuală a organizației – necesare pentru atingerea obiectivelor
planificate;
– funcția de control – evaluare este esențială în procesul de management,
în cadrul acesteia evaluându -se rezultatele obținute de organizație și dezvoltându –
se proceduri, regului și metode menite să conducă remedieze eventuale abateri și
să condu că organizația spre per formanță;
– o structură comercială nu poate exista, nu poate funcționa și nu poate
obține rezultate de performanță fără a fi condusă de un manager;

63
– managerul, prin funcțiile de bază ale acestuia: previziune -planificare,
organizare și control -evaluare, conduce organizația către realizarea obiectivelor
și a performanței.

Pe baza concluziilor propun următoarele măsuri pentru îmbunățirea
procesului de management în cadrul SC. Aquila Part Prod Com:
– implementarea unor evaluări încrucișa te inter-departamentale. Evaluările
să fie întocmite semestrial, anonim de fiecare angajat, acesta urmând să ofere feed –
back, în baza unor chestionare predefinite, despre persoanele și departamentele ce
interacționează cu el. În baza rezultatelor și a feed -back -urilor culese din cadrul
organizației se vor putea identifica puncte slabe, conflicte, lucruri de îmbunătățit;
– implementarea unui sistem în cadrul căruia fiecare angajat să fie încurajat
să transmită o idee ce ar îmbunătății un proces în cadrul organizației. Fiecare
angajat să poată dezvolta maxim o idee într -un an, iar la finalul termenului, cele
mai bune 3 idei ce vor genera cea mai mare plus valoare în cadrul organizației să
fie premiate;
– rotirea managerilor pentru o perioadă relativ scurtă de timp , între divizii și
departamente diferite, având ca scop schimbul de experiență și consolidarea
relațiilor interdepartamentale .
Concluzia finală este ca managerul, cu importantele sale roluri și funcții,
reprezintă baza oricărei organizații sănătoase , axată pe cele trei direcții de bază:
planificare, organizare, control -evaluare – direcții obligatoriu necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor principale și implicit a performanței în activitate. În lipsa
managerului, organizația funcționează din inerți e, fără direcții și scopuri precise,
pentru o perioada incertă de timp.

64
Bibliografie:

Cărți:
– Ciocîrlan, D., Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs, aplicații și studii de
caz, Editura Universitară, București, 2005
– Cornescu,V.,Curteanu,D.,Marinescu,P.,Toma,S., Management de la teorie la
practică , Editura Universității din București, București, 2003
– Dragomir, C., Comunicare și negociere în afaceri , Editura Fundației România de
Mâine, București, 2013
– Drucker, P.F ., The Practice of Management , Harper & Brothers, New York, 1954
– Drucker, P.F., Management – Tasks, Responsibilities, Practices , Truman Talley
Books • E.P. Dutton, New York, 1986
– Fayol, H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisat ion,
commandement, coordination, contrôle, Paris: H. Dunod et E. Pinat
– Henry Mintzberg, The Nature Of Managerial Work , Englewood Clifs,
NJ:Prentice Hall, 1980
– Manolescu A ., Managementul resurselor umane , Editura Economică, București,
2001
– Naneș M., Management general -fundamente teoretice , Editura Sylvi, București,
2003
– Nicolescu, O.(coord), Dicționar de management , Editura Pro Universitaria,
București, 2011
– Nicolescu, O., Managementul modern al organizației , Editura Tribuna
Economică, București, 2001
– Open University și CODECS, Managerul, organizația și oamenii , Open Print,
București, 2010
– Pânzaru, S., Management general , Editura Fundației România de Mâine,
București, 2012
– Pânzaru, S., Managementul stucturilor, activităților și acțiunilor , Editura A.F.A.,
Brașov, 2006
– Petrescu, I., Băjenaru, G., Management general. Teorie și aplicații practice ,
Editura Fundației România de Mâine, București, 2010
– Romanescu,M.,Tănasoiu,G., Management , Editura Academică Brâncuși, Târgu
Jiu, 2010
– Ștefănescu,D.C., Managementul afacerilor , Editura Fundației România de Mâine,
București, 2008
– Verboncu, I., Management, Eficientă și Eficacitate , Editura Economică,
București, 2006

65
Articole sau documente descărcate de pe Internet:
– Prezentare Corpor ate Aquila – Profilul Grupului de firme Aquila
Pagini web:
Lista abrevierilor folosite:
SSM – Securitate și sănătate în muncă;
PSI – Prevenirea și stingerea incendiilor;
ITP – Inspecție tehnică periodică.

*** http://dexonline.ro/definitie/global
*** http://www.aquila.ro/despre -noi/istoric/
*** http://www.aquila.ro/despre -noi/istoric/
*** http://www.whiteland.ro/wlo/desprewlo.htm
***http://dexonline.ro/definitie/rol
***http://doingbusiness.ro/financiar/cauta/
***http://doingbusiness.ro/financiar/raport/430391/
***http://ro.wikipedia.org/wi ki/Cifr%C4%83_de_afaceri
***http://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului#cite_note -23
***http://ro.wikipedia.org/wiki/Manager#Bibliografie
***http://ro.wikipedia.org/wiki/Profit_
***http://simbainvest.ro/despre -noi/
***http://www.alkagroup.ro/distributie.html
***http://www.aquila.ro/companiile -grupului/standard -avd/
***http://www.aquila.ro/companiile -grupului/trigor -avd/
***http://www.comunicatedepresa.ro/contul -de-profit -si-pierdere/definitie/,
***http://www.investorwords.com/1631/ EBIT.html
***http://www.investorwords.com/3460/operating_income.html
***http://www.sarkisgroup.com/index.php?option=com_content&view=article&id=17&Itemid=18
***http://www.stockpedia.ro/dictionar/cheltuieli_totale
***http://www.tbd.ro/despre -tbd.html?l=ro

66
Anexe:

– Anexa nr. 1 – PLANIFICAREA VOLUMELOR DE VÂNZĂRI PENTRU ANUL
COMERCIAL 2014 – DIVIZIA FERRERO
– Anexa nr. 2 – TABEL LUNAR PENTRU VOLUME ȘI OBIECTIVE SPECIFICE
DIVIZIA WRIGLEY
– Anexa nr. 3 – Organigrama organizației SC. Aquila Part Prod Com S.R.L.
– Anexa nr. 4 – TABEL MĂSURARE REALIZĂRI LUNA MAI DISTRIBUȚIE ȘI
VOLUME DIVIZIA GAS STATION
– Anexa nr. 5 – TABEL MĂSURARE REALIZĂRI STOCURI APOLLO,
REGIONAL, DIVIZIA GAS STATION