139MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CAPITALUL UMAN SI COMPETITIVITATEA GianinaGoicea* Abstract: Competitivity can be seen as a result of rapidity,… [600579]

139MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CAPITALUL UMAN SI COMPETITIVITATEA
GianinaGoicea*
Abstract:
Competitivity can be seen as a result of rapidity, creativity/unique of solutions,
level of t rust and the price with w hich anemployee can achieve his /her economic
objective. Employee competence and skill are extremely important matters today in view of
the general shortage of talent and the mobility of employees with talent. Taking into
account the above mentioned facts, we present as follows the procedures conce rning the
optimum, quality and quantity, as well as the procedure concerning the improvement of the
personnel level .
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților
orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselo r
umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a
obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte
esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de
atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea,
instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și
evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse
obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele
managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al
organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare
disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie
pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare
sunt create în vederea atragerii, dez voltării și păstrării oamenilor cu abilitățile
necesare.
*Universitatea Națională de Apărare „Carol I”

140Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a
oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație.
Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au
nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea
angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente
necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.
În evaluarea performanțelor es te importantă atât evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și
acordarea echitabilă a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se
desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.
Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă
cu probleme legate de nevoia de resurse umane.
Dacă organizaț ia este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și
angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă
de obicei într -o formă de planificare a resurselor umane. Analizându -se
proiectele și tendințele viitoare ale organ izației, se estimează numărul de
oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită
eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea
managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona
și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să -i
înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr
de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării
este deter minarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este
nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o
procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru
posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să
solicite postul, este folosită procedura de selecțiepentru stabilirea persoanelor
care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.
Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și
standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de
integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei
este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și
competențele general e, aducându -le la nivelul considerat potrivit în
organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce
oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit
apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabi lite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale
postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin
care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite
sub forma salariului sau promovării.

141Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de
beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de
pensii) care le sunt oferite.
Angajații pot să -și aleagă reprezentanți sau să s e afilieze la un sindicat
pentru a-și proteja drepturile și a -și promova interesele și prin urmare apare
necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar
conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezo lva
constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în
diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste
activități constituie substanța relațiilor angajați -conducere .
Această serie de activități poartă numele de management al resurselor
umane.
Cunoașterea surselor de resurse umane
In afara de o cunoaștere aprofundata a postului pe care vrea sa facă
angajarea o firma, recrutanții trebuie sa fie capabili sa găsească sursele de
resurse umane. Întrucât oferta de persoane din care se va face recrutarea se
modifica in mod continuu, vor fi perioade in care găsirea resurselor umane
adecvate se va dovedi mai dificila decât in alte perioade. Specialiștii in
resurse uma ne din organizație monitorizează continuu piața muncii pentru a
ști unde sa recruteze resursele umane adecvate si ce tipuri de strategii si tactici
safolosească pentru a atrage candidații pe opiațaconcurențiala .
Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi,
in general, clas ificate in doua modalit ăți:
a.Surse din interiorul organizației .
b.Surse din afara organizației .
a. Sursele din interiorul organizației – grupul de salariați dintr-o
organizație constituie una din sursele de resurse umane. O serie de persoane
care deja lucrează pentruorganizație pot fi bine calificate pentru a ocupa un
post liber.Deși persoanele existente sunt uneori transferate lateral in cadrul
organizației , cele mai multe sunt transferuri interne sau promovări .
Promovarea din interior are avantajul îmbunătățirii moralului salariaților , al
încurajării salariaților sa lucreze mai intens in speranța uneipromovări si a
păstrării salariaților inorganizație datorita posibilității uneipromovări
viitoare.
b. Surse din afara organizației . Daca un post nu poate fi ocupat de cineva
dinorganizație , managementul are disponibile numeroase surse de resurse
umane din afara organizației . Aceste surse cuprind:
1.Concurenții – una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea
reprezentata de organizațiile concurent e.Întrucât exista o serie de avantaje
datorate atragerii resurselor umane de la concurenți , acest tip de piraterie a
devenit o practica obișnuita. Printre avantaje enumerăm :
Persoana cunoaște activitatea .
Concurentul a plătit pentrupregătirea persoanei.

142Organizația concurenta va fi oarecum slăbita prin pierderea acelei
persoane.
Odată angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informații
despre modul in care se poate concura cel mai bine cu organizația de la care a
plecat.
2.Agențiile de recruta re– îi ajuta pe oameni sa găsească locuri de munca si
le ajuta pe organizații sa descopere candidați pentru posturile lor libere.
Acesteagenții pot fi publice sau private. Agențiile publice de recrutare nu
percep taxe, in timp ce cele private percep o ta xa fie de la persoana
angajata, fie de la organizația care afăcut angajarea, după finalizarea
angajării.
3.Cititorii anumitor publicații – probabil cea mai des folosita sursa externa
de resurse umane este reprezentata de cititorii anumitor publicații . Pentru a
contacta aceasta sursa, recrutanții plasează pur si simplu un anunț intr-o
publicație corespunzătoare .Anunțul, descrie in detaliu postul disponibil si
comunica faptul ca organizația accepta candidaturile din partea
persoanelor calificate. Tipul de pos t careurmează sa fie ocupat determina
tipul depublicație in care va apare anunțul. Obiectivul este acela de a
publicaanunțul intr-opublicație aicăror cititori sunt interesați de ocuparea
postului.
4.Instituțiile deînvățământ–mulțirecrutanți merg direct ininstituții de
învățământ pentru a -i intervieva pe absolvenți . Eforturile de recrutare
trebuie sa se focalizeze asupra instituțiilor deînvățământcareoferă cea
mai mare probabilitate de a găsi resursele umane adecvate posturilor
libere.
Dezvoltare a pieței europene si tendințele din ce în ce mai vizibile de
globalizare a economiei din ultimul deceniu aduc vrând -nevrând în prim plan
problema competitivității.
La nivelul pieței concurențiale globale, accentul cade din ce în ce mai
mult pe plus -valoarea data de competitivitatea factorului uman, ținând cont ca
resursa umana nu se epuizează, iar valoarea sa nu scade în timp, ci
dimpotrivă, valoarea sa creste, în condițiile în care aceasta este riguros
gestionata si dezvoltata.
Astfel, tendința dezirabila este cea către o cultura organizaționala
intelectuala ce are nevoie pentru a se putea dezvolta, de:
un microclimat favorabil inovației, fundamentat pe încredere
(aprecierea nediscriminatorie a contribuțiilor individuale la fondul
comun de cunoștințe, având conștiința faptului ca întreaga capacitate a
competentelor poate fi exploatata cu succes si dezvolt ata);
o rețea de succes intra – si interorganizationala, presupunând dezvoltarea
abilitaților de cooperare, distribuția si exploatarea eficienta a
cunoștințelor si competentelor dezvoltate de diverși actori;

143procese de munca riguros definite, organizate, planificate si
implementate;
valori împ ărtășite;
metode de lucru si politici unitare, coerente.
O astfel de realitate împinge în primul rând spre conștientizarea
responsabilităților funcționale ale managementului resurselor umane, în al
doilea rând spre conștientizarea determinărilor si condiționărilor care apar
între aceste responsabilități.
Facem aceasta precizare deoarece în marea majoritate a cazurilor,
companiile romanești nu numai ca au o abordare mecanicista, liniara a
managementului resurselor u mane, dar prezintă în numeroase situații lacune
la nivelul implementării uneia sau alteia din funcțiile ce vizează gestionarea si
dezvoltarea eficienta a capitalului uman. Schema de mai jos își propune sa
prezinte sistemul funcțional al responsabilităților managementului resurselor
umane în organizații, alături de o succinta descriere a principalelor
caracteristici ale fiecăreia:
Atragerea
identificarea cerințelor posturilor în organizație, prin intermediul
proceselor de analiza si evaluare a postului;
determinarea si planificarea necesarului de personal si a ansamblului de
competente necesare pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului;
furnizarea de oportunitatea egale tuturor celor care prezintă nivelul de
calificare cerut, în cadrul procesului d e recrutare a resurselor umane.
Selecția
procesul prin care alegem persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa
postul respectiv, în conformitate cu precizările legislative în vigoare,
utilizând:
oteste scrise;
oteste de performanta;
ointerviuri;
oanaliza istoricului candidatului;
ocăutarea/verificarea referințelor.
Retenția
orientarea si integrarea organizaționala si profesionala a noilor angajați;
susținerea motivației angajaților pentru a creste si menține eficienta
prestației acestora (politica de compensații si beneficii);
crearea si menținerea unui mediu de munca sigur si sănătos;
comunicare deschisa;
rezolvarea conflictelor;
promovarea lucrului în echipa.

144Dezvoltarea
presupune acele activit ăți ce urmăresc conservarea si creșterea
competentelor resurselor umane prin îmbun ătățirea cunoștințelor,
deprinderilor, abilitaților si a altor caracteristici:
oprograme de instruire;
oaplicarea unor strategii de stimulare -motivare;
odezvoltarea managementului si leadership -ului;
oplanificarea carierei ;
oconsiliere individuala si profesionala.
Evaluarea
presupune investigarea si evaluarea atitudinilor relevante pentru postul
respectiv, performanta pe post si gradul de conformare la standardele si
politicile de resurse umane ale organizației, prin:
odezvoltarea de sisteme de evaluare/recompensare a performantei;
ostudii, cercetări si audituri de personal.
Ajustarea
presupune activități ce urmăresc sa mențină necesarul de competente la
nivelul angajaților, atât ca volum cat si ca nivel:
opromovări;
otransferuri;
odisponibilizări;
oinstruire si consiliere.
Fiecare din aceste funcții poate fi luata în discuție atât la nivel
individual, cat si la nivel de grup/departamental, inclusiv la nivelul întregii
organizații. Uneori aceste funcții sunt activate de către organizație
(declanșarea unui proces de recrutare, de exemplu), alteori chiar de către
individ (pensionare la cerere, demisie etc.).
Similar dinamicii oricărui sistem, modificarea unor parametri într -o
anumita zona a sistemului de management al resu rselor umane are un efect
reverberant asupra tuturor celorlalte componente ale sale, fapt puțin
conștientizat si luat în considerare la nivelul organizațiilor romanești, care, de
obicei, reacționează si acționează strict la nivelul zonei la care a apărut o
problema sau alta, fără a -si îndrepta atenția asupra întregului. În continuare
vom studia funcțiile managementului resurselor umane, pentru a înțelege mai
bine, organizarea si necesitatea capitalului uman într -o organizație
Planificarea necesarului de re surse umane
În principiu, apar următoarele întrebări: De câțiangajați (aspect
cantitativ), cu ce fel de calificări (aspect calitativ), în ce locuri (aspect spațial),
când si pentru cat timp (aspect temporal) ar fi nevoie pentru ca sarcinile
companiei sa fie rezolvate eficient. O alta problema o constituie dificultatea
calculării necesitații nete de personal (de exemplu, reducerea de personal sau
momentul pensionarii unor angajați). La toate acestea se adăuga si

145problematica estimării loialității angajatul ui fata de angajator (si invers), ce
rezulta dintr -otendința din ce în ce mai puternica a angajatului de a nu se mai
„lega“ pe durata întregii sale cariere de o singura firma, ci de a explora
șansele de dezvoltare ale diferitelor ocupații. Nevoia de perso nal nou nu este
ușor de calculat, deoarece schimbările organizatorice, determinate de
fuzionări sau programe de restructurare, apar din ce în ce mai des. În plus,
apar si noi investiții, care la rândul lor necesita personal adițional. Aceste
investiții sunt legate de hotărârile strategice ale firmelor. Acestea ar trebui,
așadar, saîși acopere nevoia de personal în mod flexibil (de exemplu, prin
forme de cooperare part -time sau angajare pe o anumita perioada de timp, în
cazul unui proiect). Astfel pot fi ev itate probleme juridice si se poate obține o
libertate de acțiune în ceea ce privește adaptarea la diferite situații.
Atragerea resurselor umane
Atragerea resurselor umane trebuie realizata din cele patru perspective:
calitativ, cantitativ, spațial si temporal. La acest capitol, companiile vor trebui
sa apeleze la cercetarea forței de munca, pentru a vedea ce posibilit ăți leoferă
procurarea interna sau externa de resurse umane. Din conținutul cercetării
forței de munca face parte si preocuparea dezvoltării demografice (o mai buna
utilizare a angajaților cuexperiența sau o mai buna recunoaștere din timp a
problemelor ce apar în cazul tinerilor).
O alta problema care va preocupa firmele va fi imaginea acestora atât
în interior, cat si în exterior. Imagine a companiilor reprezintă un factor
decisiv în atragerea resurselor umane si determina șansele acesteia de a
câștiga personal calificat. Aceste șanse depind de elaborarea unui sistem de
salarizare care sa stimuleze obținerea unor rezultate deosebite, precum si de
modul în care recunoașterea si motivarea high -potentials este realizata.
Companiile, în încercarea de a atrage resurse umane, se concentrează pe
segmente diferite de personal (executivi, specialiști ,angajați tineri),rezultând
astfel si un instrume ntar ce va fi aplicat în mod diferit. De exemplu, în ultimii
cinci ani, utilizarea site -urilor web pentru recrutarea de personal a jucat un rol
important în atragerea tinerelor forte de munca. De aceea, firmele încep a
investi în așa numitul Electronic Rec ruiting.
În cadrul recrutării de resurse umane s -au dezvoltat servicii specializate în
afara departamentelor de resurse umane ale companiilor, care oferă o mai
bunacunoaștere apiețeiforței de munca si o reducere a riscului angajatorului,
prinpreselecție. Modalitatea folosita pentru atragerea personalului cuprinde,
pe langa clasicele instrumente, așa numitul Assessment Center.
Menținerea si dezvoltarea personalului
La acest capitol trebuie suprapuse profilul locului de munca al
angajatului cu profilul si calificarea acestuia. Daca angajații dispun de
calificările cerute, ei vor fi în stare sa îndeplinească atâtcerințele actuale, cat
si pe cele viitoare ale firmei. Trebuie luate însa în considerare si masuri de
instruire la locul de munca. Au angajații potențial sa avanseze pe orizontala

146(sa ocupe alte funcții laacelași nivel), pe verticala (sa ocupe funcții cu un
grad de responsabilitate mai mare) si intercultural (sa ocupe funcții în culturi
diferite, ca de exemplu la filiale din străinătate )? Aceste estimări se dovedesc
dificile, din cauza deselor schimbări în organizarea departamentelor. Piața
forței de munca a crescut în volum, nu însa si în transparenta.
Acest fapt este valabil si pentru piațaabsolvenților de facultate, pe care
chiar si firmele cu o dezvoltata competenta interna de evaluare nu o mai pot
cuprinde în întregime. Avansările în tehnologie au determinat multe companii
sa se ocupe mai îndeaproape de programe de instruire a personalului.
Angajații trebuie sa aibă posibilitatea de a -si extinde aria de competenta
(suma a competentei metodice, sociale si profesionale), nu numai de a -si
limita posibilitatea de avansare în sistemul ierarhic. De aceea, firmele trebuie
saîșistabilească un sistem de compensare materiala, care sa nu fie legata
direct de avansarea pe scara ierarhica, vertical, ci mai mult pe orizontala.
Aceasta dezvoltare a organizării joaca un rol important în managementul
schimbării , de aceea si dezvoltarea personalului nu -si va pierde din
importanta. O noua provocare pentru dez voltarea resurselor umane o va
constitui implementarea managementului științei.
Bibliografie
Lefter, V., –Managementul resurselor umane, Studii de caz, probleme,
teste, Editura Economică, 1999, București ;
Nicolescu, O., -Managerii și managementul re surselor umane , Editura
Economică, 2005, București ;