A Motivação Como Factor de Desempenho dos [600301]

Martins João Limite

A Motivação Como Factor de Desempenho dos Funcionários Públicos – Caso de Estudo da
Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane 2012 – 2014
Licenciatura em História Política e Gestão Pública com Habilitações em Gestão de Unida des
Territoriais

Universidade Pedagógica
Quelimane
2016

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Martins João Limite

A Motivação Como Factor de Desempenho dos Funcionários Públicos – Caso de Estudo da
Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane 2012 – 2014

Monografia Científic a a ser apresentada ao
Departamento de Ciências Sociais, Delegação de
Quelimane para obtenção do grau académico de
Licenciatura em HIPOGEP.

Supervisor: dr. Piter Salomão Mug ua

Universidade Pedagógica
Quelimane
2016

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Índice
Dedicatória…… ……………………………………………………………………………….. …iii
Lista de gráfico ………………………………………………………………………………….. ..iv
Lista de sigla… …………………………………………………………………………………. …v
Dedicatória ……………………………………………………………………………………… ..vi
Agradeciment o………………………………………………………………………………………………………….. ….vii
Resumo… …………………………………… …………………………………………………. .viii
Introdução ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 5
CAPÍTULO I: ELEMENTOS DE PESQUISA ………………………….. ………………………….. …….. 13
1.1.Tema e sua Delimitação ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 13
1.2. Problematização ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 13
1.3.Justificativa ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 14
1.4.Objectivos ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 14
1.4.1. Objectivo geral ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 15
1.4.2. Objectivos Específicos ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 15
1.5.Questão de Investigação ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 15
CAPITULO II: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ………………………….. ……………… 16
2.1. Tipos de Pesquisa ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 16
2.1.1.Quanto à Natureza ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 16
2.1.2.Quanto a Sua Abordagem ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 16
2.1.3.Quanto aos Objectivos ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 17
2.2.Técnicas e Instrumentos de recolha de dados ………………………….. ………………………….. ………. 17
2.2.1.Entrevista ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 17
2.2.2. Observa ção Directa ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 17
2.2.3.Questionário ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 18
2.3.Metodologia de análise de dados ………………………….. ………………………….. ……………………….. 18
2.4 População e universo da pesquisa ………………………….. ………………………….. ……………………… 18
2.4.1.Amostra ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 19
CAPÍTULO III: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ………………………….. ………………………….. . 19
3.1.Definição de conceitos chaves ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 19

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3.2.Importância da Motivação ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 20
3.2.1.Importância da Motivação Para as Instituições ………………………….. ………………………….. …. 21
3.3.Motivação Extrínseca e Intrínseca ………………………….. ………………………….. ……………………… 21
3.3.1.Motivação Extrínseca ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 22
3.3.2.Motivação Intrínseca ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 22
3.4.Importância do Ser Humano nas Organizações …………………… Erro! Marcador não definido.
3.5.Teorias Motivacionais ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 23
3.5.1.A Teoria da Hierarquia das Necessidades de MASLOW ………………………….. ………………… 23
3.5.2.A Teoria dos Dois Factores de HERZBERG …………………… Erro! Marcador não definido.
3.5.3.A Teoria X e Y de McGregor ………………………….. ………………………….. …………………………. 26
3.6. Teorias de Processo ………………………….. ………………………….. . Erro! Marcador não definido.
3.6.1.A Teoria da Equidade de ADAMS ………………………….. …….. Erro! Marcador não definido.
3.6.2.A Teoria Contingencial de VROOM ………………………….. ………………………….. ……………….. 27
3.6.3.A teoria da Expectativa de LAWLER ………………………….. ………………………….. ……………… 27
3.7.Motivação nas Organizações ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 27
3.7.1.Comportamento Humano e Motivação ………………………….. .. Erro! Marcador não definido.
3.8.Clima Organizacional e Motivação ………………………….. ………. Erro! Marcador não definido.
3.8.1.A motivação Como Estratégia Para Qualificar a Gestão ………………………….. …………………. 29
3.8.2.Fatores que Influenciam a Motivação nas Organizações (Públicas) ………………………….. …. 30
3.8.3.A influência da Motivação no Desempenho do Funcionário ………………………….. …………… 31
3.9.Avaliação de Desempenho ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 32
3.9.1.A avaliação do Desempenho Actual dos Funcionários Públicos ………. Erro! Marcador não
definido.
3.9.3.Etapas da Avaliação de Desempenho ………………………….. ………………………….. ………………. 33
CAPITULO IV: DE SCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ………………………….. …………………. 34
4.1.Questionário aplicado aos Funcionários da UP – Delegação de Quelimane ………………………. 35
4.2.Questionário aplicado ao s RH da UP – Delegação de Quelimane ………………………….. ………… 48
Conclusão ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 52
Sugestões ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 53
Bibliográ fia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 54
Apêndice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 56

5

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Declaração
Declaro que esta Monografia é resultado da minha investigação pessoal e das orientações
do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão
devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Quelimane aos, aos 22 de Março de 2016
Autor
___________________ ______________________________
(Martins João Limite )

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Lista de Gráficos
Gráfico 1 : Questionários sobre sexo dos inquiridos ………………………….. ………………………….. …………………. 48
Gráfico 2: Questionários sobre categoria profissional ………………………….. ………………………….. …….44
Gráfico 3 : Questionários s obre tipo de vínculo ………………………….. ………………………….. ……………… 45
Gráfico 4: Questionário sobre instrumento de avaliação de desempenho existente na UP …………… 46
Gráfico 5 : Questionário sobre modelo de avaliação ………………………….. ………………………….. ……….. 47
Gráfico 6: Questionário sobre se modelo de avaliação de desempenho é aberto a críticas …………… 48
Gráfico 7: Questionário sobre o modelo existente ajuda os avaliados na promoção ……………… 49
Gráfico 8 : Questionário sobre o modelo utilizado motiva -o a desempenhar as tarefas …………. 50
Gráfico 9: Questionário sobre se os funcionários são recompensados pelo desempenho ……… 51
Gráfico10 : Questionário sobre o instrumento de avaliação de desempenho motiva o funcionário …52
Gráfico 11: Questionários sobre se o modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção ……. 53
Gráfico 12: Questionários sobre se o chefe/gestor é recept ivo às sugestões ………………………….. 54
Gráfico 13: Questionários sobre os factores que desmotivam os funcionários ………………………… 55

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Lista de Siglas
DAF. ……………………………………………Departamento de Administração e Finanças
CTAs ……………………………………………… ……………Corpo Técnico Administrativo
H1………………………… ……………………………………………………………Hipótese
UP……………………………………………………………………Universidade Pedagógica

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Dedicatória
Aos meus pais João Limite e Iomulequetxa Chapala pelo apoio moral e financeiro pelo carinho e
pela felicidade e coragem que me proporciona no dia-a-dia.

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Agradecimentos
À Deus, pela saúde e bênção.
À meu supervisor, dr Piter , pela paciência e aprendizado.
À minha esposa Dulce pelo apoio moral, carinho e compreensão durante a formação .
Aos meus filhos Ivo, Mércia, Leonilde, Abiel que são a minha fonte de ins piração.
Aos irmãos e demais familiares, amigos e colegas que se empenharam para aju dar-me na
realização deste trabalho e que, muito ensinaram -me.
Quero, igualmente, agradecer às pessoas que me ajudaram na realização do traba lho de campo
por aceitar colaborar comigo, principalmente ao dr. Carvalho, pela simpatia que teve na
colaboração.

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Resumo

A presente Monografia tem como tema: A Motivação Como Factor de Desempenho dos
Funcionários Públicos – Caso de Estudo da Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane
2012 – 2014. O objectivo pr incipal da pesquisa é Analisar a Motivação Como Factor de
Desempenho dos Funcionários Públicos, mais especificamente verificar os diferentes factores de
motivação a nível da Univers idade Pedagógica Delegação de Quelimane e analisar efeitos dos
factores de motivação para o desempenho.
De acordo com o estudo realizado, concluímos que a aplicação de um sistema motivacional na
UP-Q ou em qualquer instituição é indispensável. Auxilia na legalização dos instrumentos de
gestão, permite detectar problemas de motivação, de falta de aproveitamento das qualidades do
colabor ador, ainda estabelecer o contributo individual e de equipa, reconhecer necessidades de
formação. Em relação às 4 hipóteses levantadas, é de salientar que a maioria fora aceite s. Pois, os
resultados mostraram claramente que os funcionários da UP -Delegação de Quelimane estão
satisfeitos no crescimento profissional e pessoal , no grau de comprometimento da administr ação
e demais colaboradores da i nstituição.

Palavras -Chave: Motivação , Desempenho, Funcioná rios, Públicos

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Introdução

A presente Monografia tem como tema “ A Motivação Como Factor de Desempenho dos
Funcionários Públicos – Caso de Estudo da Un iversidade Pedagógica Delegação de
Quelimane 2012 – 2014 . O objectivo principal da pesquisa é Analisar a Motivação Como Factor
de Desempenho dos Funcionários Públicos , mais especificamente verificar os diferentes factores
de motivação a nível da Universida de Pedagógica Delegação de Quelimane e analisar efeitos dos
factores de motivação para o desempenho.

A motivação para o trabalhador é trazer um efeito catalisador dentro das instituições públicas
para o caso concreto da Universidade Pedagógica Delegação d e Quelimane , pois um funcionário
público motivado engaja -se em produzir mais de acordo com as metas e estratégias traçadas pela
instituição . Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa com disposição favorável para
perseguir a meta ou realizar a taref a.
No sector público existe mais proactividade no desempenho dos funcionários públicos quando
estes sentem que tem um atendimento personalizado por parte dos seus gestores, e que as
satisfações das suas necessidades são atendidas em temp o recorde. Os desa fios a ser enfrentados
servem como forma s e comportamentos de acções inovadore s à manifestação de competitividade
e de talentos.
No que concerne à met odologia, o trabalho baseou -se na revisão bibliográfica, consulta
documental e trabalho de cam po e foi us ada a observação directa para melhor compreender o
comportamento dos funcionári os, auxiliada pela entrevista e inquérito . Em relação as
organizações, na falta da motivação em locais de trabalho pode haver perdas de seus padrões de
qualidade e produtiv idade , aos trabalhadores as consequências negativas estão ligadas à saúde
física e mental, ao estrese , ao absenteísmo, à baixa produtividade e ao fraco desempenho sem
contar a falta de comprometimento com sua organização.
Para a explicação da questão da motivaç ão para o desempenho , recorreu -se a duas teorias: a
teoria dos dois factores de Herzberg e a teo ria da expectativa de Lawler . A primeira defende que
existem dois factores que motivam e desmotivam os funcionários de uma organização: os
Higiénicos referentes as condições dentro das quais os indivíduos desempenham suas actividades
e factores motivacionais relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que
o individuo executa. A segunda teoria defende que o dinheiro proveniente do salário e a crença de

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que esse dinheiro satisfará as necessidades, aliada a crença de que a obtenção do dinheiro
depende do desempenho é que motiva os funcionários a desempenharem com vista ao alcance de
metas organizacionais.
Assim , para mais comp reensão, o present e trabalho, encontra -se estru turado da seguinte forma:

 Capítulo I : Elementos de Pesquisa – onde são descrito s os aspectos que estiveram na
origem desta pesquisa, como a problematização, as hipóteses, os objectivos, a
justifica tiva, e delimitação da pesqui sa;
 Capítulo I I: Procedimentos Metodológicos – são descritos as principais metodologias
pelos quais seguiu esta pesquisa, tais como o tipo de pesquisa, o universo, a amostra e os
instrumentos de colecta de dados;
 Capítulo II I: Quadro Teórico / Fundamentação Teórica – onde estão enquadrada s as
principais bases pelo qual se assenta o trabalho, através das principais obras publicadas na
área.
 Capítulo IV: Análise e interpretação de dado – Este capítulo diz respeito a apresentação,
análise e interpretação de dad os colhidos através das técnicas de colecta de dados e de
seguida far -se-á conclusão, Bibliografia e anexos.

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CAPÍTULO I: ELEMENTOS DE PESQUISA
1.1. Tema e sua Delimitação
Esta monografia , intitulada a Motivação Como Factor de Desempenho dos Funcionários Públicos
– estudo foi desenvolvida na Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane no períod o de
2012 à 2014 .
1.2. Problematização
O mundo está passando duma fase de mercado concorrencial onde verifica -se constantes
mudanças sociais económicas, política s e tecnológicas. Para isso as organizações precisam ter
uma significativa capacidade de atrair, reter, motivar e desenvolver talentos profissionais.
Desde o início do século passado, as organizações vêm exigindo uma nova posição para o
trabalhador – um trabalhador satisfeito e motivado.
Os efeitos causados pela desmotivação no ambiente de trabalho podem gerar graves problemas
tanto para as organizações quanto para as pessoas que nela trabalham.
Por parte das o rganizações, elas podem sofrer a varias perda s em seus padrões de qualidade e
produtividade, enquanto por parte dos funcionários, as implicações são relacionadas a questões
de saúde física e mental, como o stress, o absenteísmo . O Sector público tem tido pouco sucesso
pois o s funcionários públicos sã o menos motivados pelo desejo de servir o interesse público e a
motivação está assim mais associada às recompensas intrínsecas.
O processo que envolve a motivação organizacional é um processo cíclico e contínuo,
funcionando como um catalisador em direcção aos propósitos e metas . Este dilema te m uma
enorme influência no nível de satisfação dos funcionários públicos, o que tem contribuído no
desempenho institucional que se reflecte no nível de prestação de serviços ao cidadão. Expostos
estes factos, surge a seguinte questão de partida:
 De que forma a motivação contribui para a melhoria do desempenho dos funcionários
da Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane ?

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1.3.Justificativa
Este trabalho pretende contribuir para o conhecimento acerca do factor mot ivação dos
funcionários públicos sobretudo da Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane . Em
termos práticos a pertinência de ste estudo foi a de possibilita r a adequação das estratégias e
políticas de recursos humanos no sentido de alcançar e maximizar a motivaçã o e do desempenho .
Neste sentido, este estudo assumiu particular relevância, pois permitiu uma melhor compreensão
do fenómeno da motivação no sector público actual. Os efeitos causados pela desmotivação no
ambiente de trabalho po dem gerar graves problemas para a organização e para as pessoas que
nela trabalham . O processo da avaliação de desempenho apresenta grande relevância nas diversas
instituições públicas e privadas , independendo de ramo de actuação . O acto de avaliar o
desempenho tem como f inalidade tornar mais eficaz e qualificado o serviço prestado. Com isso é
possível detectar as potencialidades e deficiências dos colaboradores individualmente. A
realização deste estudo justifica -se pela importância de recursos humanos em uma organização
para eficácia da realização de sua tarefa . O funcionário público, além de ser um cidadão é elo
entre o governo e a comunidade. Com o funcionário satisfeito e motivado, as metas e directrizes
de gestão tendem a ser atingida s, melhorando rotinas e qualifican do a prestação de serviços à
população.
O interesse em desenvolver este tema deriva do facto da matéria aqui tratada, constituir uma das
abordagens temáticas que despertaram um interesse particular ao longo do processo de ensino e
aprendizagem ao nível do curso de licenciatura em HIPOGEP .
A escolha da Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane para área de estudo deve -se ao
facto de ser uma instituição do Estado ligada ao público e pressuposto que os funcionários desta
instituição são os principais re cursos para a dinamização e prossecução da mesma.
1.4.Objectivos
Segundo LAKATOS & MARCONI (2009:106):
“A especificação do objectivo de uma pesquisa responde às questões para quê? E para quem? O
Objectivo geral está ligado a uma visão global e abrangente do tema. Relaciona -se com o

16

conteúdo intrínseco, quer dos fenómenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula -se
directamente à própria significação da tese proposta pelo projecto. Os Objectivos específicos
apresentam carácter mais concreto. Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um
lado, atingir o objectivo geral e, de outro, aplicar este a situações particulares ”
Nesta ordem de ideias, definimos como objectivos os seguintes:
1.4.1. Objectivo Geral
 Analisar a motivação como factor de d esempenho dos funcionários públicos,
1.4.2 . Objectivos Específicos
 Identificar os factores organizacionais que influenciam na motivação e na satisfação no
trabalho dos servidores públicos;

 Perceber os efeitos dos factores de motivação a nível da Universi dade Pedagógica
Delegação de Quelimane;

 Verificar a satisfação dos funcionários quanto às relações interpessoais no ambiente de
trabalho.

1.5.Questão de Investigação
De acordo com BOAVENTURA (2007:40):
“Para melhor operacionalização do problema, ele dev e ser desdobrado em questões que
possibilitem a sua compreensão e funcionalidade, permitindo o emprego de instrumentos, de
técnicas e de processos de investigação, como entrevistas, questionários, formulários, observações
etc. em lugar de questões, podem s er formuladas hipóteses a serem verificadas empiricamente. O
raciocínio hipotético é usual em pesquisa, pois pode ser confirmado ou não no desenvolvimento da
investigação”.
Para esta pesquisa , tem -se como hipóteses:
H1˸ A satisfação no trabalho contribui para o crescimento profissional e pessoal;
H2˸ O respeito pelo trabalhador nas instituições aumenta a sua motivação e consequentemente a
sua produtividade;
H3˸ O clima organizacional influencia o desempenho dos c olaboradores;
H4˸ Quanto maior a satisfação no trabalho, melhor é o desempenho profissional.

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CAPITULO II: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
De acordo com Marconi e Lakatos (2005:224) , “a metodo logia é a explicação detalhada, daquilo
que é exacto no desenvolvime nto do trabalho académico. Detalha o tipo da pesquisa, o rumo
seguido para tal feito, o preceito para obter os dados a serem trabalhados, enfim, de tudo aquilo
que se utilizou no trabalho de pesquisa ”.
2.1. Tipos de Pesquisa
De acordo com G il (2007:17), “pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e
sistemático que tem como objectivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A
pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema,
ou então quan do a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa
ser adequadamente relacionada ao problema ”.
No caso deste estudo serão desenvolvidos dois tipos de pesquisa, que são os seguintes:
2.1.1. Quanto à Natureza
Foi uma Pesquisa Aplic ada por objectivar gerar conhecimentos para a solu ção do problema sobre
até que ponto a motivação contribui para a melhoria do desempenho dos funcionários da
Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane , pois, de acordo com B oaventura (2007:56),
“a Pesqu isa Aplicada gera conhecimentos úteis à solução de problemas sociais ”.
2.1.2. Quanto a Sua Abordagem
Qualitativa, visto que a interpretação dos fenómenos e a atribuição de significados será feito
através da descrição literal das observações e dos depoimento s dos sujeitos de pesquisa, e, não
usará recursos nem técnicas estatísticas.
Para Oliveira (2004:14), consid era que na Pesquisa Qualitativa:
“Há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o
mundo objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A
interpretação dos fenómenos e a atribuição de significados são básicos no processo de pesquisa
qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas ”.

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2.1.3. Quanto aos Object ivos: Exploratória e Descritiva .
De acordo com JUNG (2003:124), “a Pesquisa Exploratória é a colecta de dados e informações
sobre um fenómeno de interesse sem grande teorização sobre o assunto, inspirando ou sugerindo
uma hipótese explicativa ”.
Por seu t urno, D a Silva & Menezes (2001:21), sustentam que , “Pesquisa Descritiva visa
descrever as características de determinada população ou fenómeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de colecta de dados:
questionário e observação sistemática ”.
2.2.Técnicas e Instrume ntos de Recolha de D ados
Para Silva & Menezes (2001:89) , uma das “principais vantagens dos estudos de caso prende -se
com o facto de “permitirem recorrer a múltiplas fontes para recolher os dados”.
Na presente investigação, utiliza se três instrumentos de recolha de dados: análise documental e
legislativa, questionário -entrevistas e observação participante.
2.2.1. Entrevista
Segundo G il (2009:30), “a entrevista é uma comunicação verbal entre duas ou mais pessoas com
uma estruturação previamente determinada e realizada com a intenção de obter informações de
uma pesquisa”.
A entrevista é usada ou aplicada de uma forma aleatória segundo o nosso grupo alvo para melhor
perceber a opinião dos nossos entre vistados face ao tema.
2.2.2. Observação Directa
CERVO (1996:90) , “Observação Directa é uma técnica de colecta de dados, que utiliza sentidos
que ajudam obter provas e precisão nos exames de questões que sejam do interesse do
pesquisador. Ajuda o pesquis ador a comprender e a observar c ertos aspecto que não ficaria bem
perguntar aos entrevistado ˮ.

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2.2.3.Questionário
Segundo Gil (2009:32) , “o questionário é um instrumento ou programa de colecta de dados,
constituido por uma série de perguntas elaboradas pelo pesquisador, com o proposito obter
respostas do público alvo, em relação a um determinado assunto ˮ
O questionário permite ou faci lita a recolha d e dados uma vez que o mesmo é composta de
perguntas fechadas segundo a natureza da pesquisa.
2.3.Metodologia de Análise de Dados
Para analisar a informação recolhida nas entrevistas e questionário, rec orremos à análise de
conteúdo, considerada como uma das técnicas mais comuns nas investigações empíricas
realizadas pelas diferentes ciências (D oron, 1992).
A utilização desta técnica permite descrever as situações mas também interpretar o sentido do
que f oi dito (S erra, 2003). Ainda segundo este autor, a “análise de conteúdo é uma técnica e não
um método, utilizado no procedimento normal de investigação, isto é, o confronto entre o quadro
de referência do investigador e o material empírico recolhido” ,
tendo ainda “uma dimensão descritiva que visa dar conta do que nos foi narrado e uma visão
interpretativa que decorre das interrogações do analista face a um objecto de estudo, com recurso
a um sistema de conceitos teórico -analíticos cuja articulação permite formular as regras de
inferência
2.4 População e Universo da Pesquisa
Segundo Silva e Mineses (2001:32), “Universo é a totalidade de individuos que possuem as
mesmas caracteristicas definidas para um determinado estudo”
De acordo com Marconi e Lakatos (2005:225), “Universo é um conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma caracteristica em comum”.
Constitui o universo da amo stra um total 314 funcionarios sendo 171 docentes e 143 CTAs
sendo 100 mulheres e 214 homens e quanto aos cargos dos 143 funcionarios do CTAs em cada
departamento tem um chefe do sector e seu adjunt o, desse estudo corresponde aos funcionarios

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de todos sectores da Universidade Pedagógica Delegação de Quelimane e a direcção da UP –
Quelimane.
2.4.1.Amostra
De a cordo com Marconi e Lakatos (2005:225), “Amostra é uma parcela conveniente selecionada
do universo ou população”.
Nesta pesquisa usou -se uma amostra a leatória de 63 (sessenta e três ) funcionarios
correspondente uma percentagem que se pode considerar como representativa, sendo em cada
departamento foi entrevistados e questionados indivíduos representando um a cada respo nsáveis
dos sectores também foi entrevistado o adjunto do recursos humanos .

CAPÍTULO III: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1.Definição de conceit os chaves

De acordo com PONTES (1999:24) Avaliação de Desempenho é um método que visa estabelecer
um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo -os quando necessário e ava liar os resultados
conseguidos.

De acordo com CHIAVENATO (1995 :45) Gestão é um conjunto de tarefas que procuram
garantira afectação eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização a fim de serem
atingidos os ob jectivos pré determinados .

Segundo CAMARA (1998 :32) motivação pode ser definida como um estado interior que induz
uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere -se ao desejo de alcançar
algum objectivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivíduo.

Para WERTHER & DAVIS (1983 :78) defendem que “a motivação é um relacionamento de
sistema entre muitas variáveis dentro e fora da organização ”.

21

Contudo, os mesmos autores num outro desenvolvimento sustentam que a motivação seria
o“impulso de uma pessoa p ara agir porque é obrigado e assim o deseja”
Por seu turno, MATTOS (2002 :109) define “ organização como um conjunto de pessoas que
trabalham juntas numa divisão de trabalho para atingir a um objectivo comum ”. Esta definição
abrange uma ampla variedade de cl ubes, organizações voluntárias e instituições religiosas, órgão
governamentais e entre outros. Assim, uma organização é formada pela soma de pessoas,
máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros entre outros .

Para SILVA , at al. (2005 :11) define organização pública como sendo as que constituem -se tendo
normalmente como objectivo a prestação de serviços de utilidade para os cidadãos de um país,
que contribuem com impostos que pagam para a sua constituição .

Para LUCENA (1992 :59) desempenho pode ser e ntendido como a actuação do funcionário em
seu posto de trabalho, traduzida em projectos, actividades ou tarefas que lhe foram atribuídos,
assim como os resultados que dele se esperam, definidos pelos padrões de desempenho
estabelecidos dentro da organizaç ão.

Segundo CHIAVENATO (1995 :267) Salário é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas
aos empregados, em contrapartida de serviços ao empregador, em quantia suficiente para
satisfazer as nece ssidades próprias e da família.
3.2.Importância da M otiva ção
A importância do estudo da motivação para o trabalho focaliza as condições responsáveis pelos
seus objectivos , pela qualidade e pela intensidade do c omportamento.
BERGAMINI (1997: 30), mostra que o estudo da “motivação abrange, em última análise, aque las
tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina ”.
Assim quando o indivíduo procura um resultado, ela está buscando meios para alcançar
resultados finais como: dinheiro, benefícios sociais, promoções ou aceitação do grupo. Gr aças à
motivação, as necessidades se transformam em objectivos , planos e projectos . Os motivos podem

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ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para
objectivos , que podem ser conscientes ou subconscientes.

De a cordo com MAXIMIANO (2000 :12), “uma pessoa motivada usualmente significa alguém
que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou actividade de qualquer
natureza”. Ele ainda acrescenta que o estudo da motivação para o trabalho desperta gran de
interesse entre administradores e pesquisadores, dada à importância de entender e, se possível,
manejar as causas ou os factores que podem causar o estado de di sposição para realizar tarefas.
3.2.1.Importância da Motivação Para as Instituições
Nos pri mórdios das relações de trabalho, o funcionário era visto um mero custo aos cofres da
empresa, considerado apenas como um integrante dos recursos necessários à obtenção dos lucros
para as organizações.
As organizações dependem das pessoas para dirigi -las, organizá -las, fazê -las funcionar e alcançar
seus objectivos com sucesso e continuidade.

Não existem organizações sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os
interesses das organizações e os interesses individuais, pois as empresas ins eridas numa
civilização industrializada, que para sua sobrevivência financeira necessitam da eficiência das
pessoas para alcançar lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a
cooperação humana.
3.3.Motivação Extrínseca e I ntrínseca
Tanto a extrínseca como a intrínseca são factores importantes no desenvolvimento das
necessidades e na busca de sua superação buscando sempre alcançar a motivação certa para a
conclusão da actividade que está sendo exercida naquele momento ou situação .
Segu ndo BERGAMINI (1997 :41), “as pessoas entram em acção por várias razões. Há, no
entanto, grande diferença entre o movimento que se origina das reacções aos agentes
condicionantes extrínsecos ao indivíduo e a motivação que nasce das necessidades internas e q ue
tiram a sua fonte de energia dessas necessidades e emoções ”.

23

3.3.1. Motivação E xtrínseca
Essas necessidades ou motivações extrínsecas são factores externos que vêm buscar uma melhor
condição na satisfação, tanto na vida profissional como também na vida pessoal. Motivações essa
que surgem por meio de um conjunto de benefícios, que, somados ao salário, formam
concretamente a sua remuneração.
De acordo com BERGAMINI (1997 :37), “muitos teóricos do mundo académico e
principalmente administradores fora dele a tribuem às acções condicionadas pelas variáveis do
meio ambiente a denominação de comportamento motivado ”.
Conforme explica o autor, em termos do comportamento organizacional, alguns estudos da linha
comportamental propõem, por exemplo, que a atracção do empregado pelas recompensas
externas como forma de reconhecimento, tem grande poder para determ inar um desempenho
satisfatório .

Segundo Marras (2002 ;456), “as necessidades extrínsecas são as exógenas”, ou seja, as que têm
origem no mundo externo do indiv íduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfação de factores
físicos.
3.3.2. Motivação I ntrínseca
Essas necessidades ou motivações podem vir como necessidades sociais, de relacionamento, de
status, e que podem ser saciadas principalmente pelas empresas de a cordo com suas políticas
sociais, culturais, e de acordo com a situação que a empresa vive no momento.
BERGAMINI (1997 :35), entende que a motivação “é um impulso que vem de dentro e que tem,
portanto, suas fontes de energia no interior de cada pessoa”. Ni nguém consegue motivar uma
outra pessoa, o que pode ser feito é o estímulo para a execução de alguma tarefa ou algum outro
tipo de actividade , a motivação é uma força que está dentro de cada um e que está ligada a uma
vontade ou desejo.
Para MARRAS (2002 :90), expõe que “as necessidades intrínsecas são as endógenas, ou seja, as
que nascem e florescem no interior do indivíduo e são em geral, de carácter psicológico ”. Essas
necessidades são unicamente de controlo individual, ou seja, o ser humano possui necess idades

24

internas e que precisam ser motivadas, mas para isso ocorrer ele precisa também que rer e deixar
acontecer.
3.5.Teorias M otivacionais
De acordo com MASLOW (1954 :213 ) as teorias apresentadas a seguir possuem uma visão
humana. Cada indivíduo tem pecu liaridades, traços de personalidade e processos motivacionais,
preferências próprios. Estas teorias aplicam -se de forma diferente às distintas visões do homem e
da vida, onde as diferenças individuais exercem um papel importante. Elas se complementam e
contribuem para um estudo mais abrangente do ser humano.
Porque não existe uma teoria capaz de explicar todas as características da motivação humana, é
de fundamental importância compreender essas diferentes preposições teóricas.
3.5.1. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de MASLOW
IDEM sugeriu que as necessidades humanas estão dispostas em uma série de níveis ou estágios,
definidas como necessidades primárias e necessidades secundárias. Necessidades primárias são as
fisiológicas e as de segurança e necess idades secundárias são as sociais, de estima e de auto –
realização.
Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa transpor o próximo.
No nível inferior encontra -se as necessidades fisiológicas (fome, sede, sono, sexo).

IDEM supôs que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nível das
necessidades de segurança (defesa, protecção, salário, casa própria, aposentadoria, emprego). Ao
atingi -lo e sentir -se segura quanto á protecção contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao
próximo nível: o das necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um grupo).
Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a um quarto estágio, definido como o das
necessidades de estima (auto -estima, reconhecimento, status, prestígio). No topo da escala,
encontra -se as necessidades de auto -realização.

Essa última etapa representa a realização de potencialidades e a expressão do crescimento
pessoal.

25

IBIDEM (1995), á medida que as necessidades são atendidas em cada nível, o indivíduo volta sua
atençã o ao próximo estágio. Ou seja , para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se,
por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade, não importa a posição na
pirâmide onde me encontre.

Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta
só pode ser satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realização, não sendo observada nem
controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insaciável, ou seja , quanto mais a pessoa
obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna, e mais ela desejará satisfazer
se as sua necessidades .
IDEM (1954), existem duas classes de necessidades: necessidades primárias (de baixo nível),
como as necessida des fisiológicas e de segurança, e as necessidades secundárias (de alto nível),
como as necessidades sociais, de estima e auto realização.

Pirâmide das necessidades de Maslow

26

Fonte : Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos . 3ă Ed. São Paulo: Atlas, 1995.

As mesmas estão arrumadas numa pirâmide hierárquica de importância e de influência do
comportamento humano: Necessidades fisiológicas , Necessidades de segurança , Necessidades
sociais , e as Necessidades de auto realização .

Segundo Bergamini (2006) é bom que se diga, logo de início, que factores extrínsecos ao
trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal,
condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para
buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a sua presença que
motiva.

Conforme Chiavenato (1995 :234), a expressão "higiene" serve exactamente para reflectir seu
carácter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as cond ições desagradáveis. Entre
tais factores, podem ser destacados: Condições de trabalho e conforto; Políticas da organização e
administração; Relações com os superiores; Salários; Segurança no cargo; Relação com os
colegas; Benefícios sociais; Modelo de gest ão.

27

Factores motivacionais são intrínsecos , referem -se aos sentimentos de auto -realização e
reconhecimento, ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.
Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisf ação mas não chegam a
causar insatisfação. Estes factores estão relacionados com as necessidades secundárias da
pirâmide de Maslow.

Ainda conforme CHIAVENATO (1995 :241), “o termo "motivação" envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconheci mento profissional, manifestados por meio de exercícios
das tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho ”. Podem
ser destacados: Delegação de responsabilidade; Liberdade de decidir como executar o trabalho;
Promoção; Uso pleno das habilidades pessoais; Ampliação ou enriquecimento do cargo.

IDEM (1995) afirma que de acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e
satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a política da emp resa em
relação às férias, mas verdadeiramente satisfeito com seu desempenho profissional ao ver uma
carta elogiosa de um cliente afixada no quadro de avisos da sala de funcionários.

Para esse autor, identificar os factores higiénicos e motivacionais é a base para definir a
motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma situação de vida diversa e
possui seu próprio conjunto de prioridades, mas estava convencido de que o dinheiro não era o
principal motivo que fazia os colaboradores perma necerem em uma empresa durante certo
período de tempo.
3.5.3. A Teoria de Mc Gregor XeY
Esta teoria de McGregor (1994:77), surgida no final da década de 60, associa a motivação á
actividade de liderança, ou seja, á maneira como os gestores vêem os colabora dores, mesmo que
essa visão não corresponda á realidade.
Segundo McGregor a teoria X assume que o indivíduo não gosta do trabalho e para fazê -lo
necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de
recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não gosta de
assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança .

28

A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra actividade,
por isso o indivíduo deve ter autocontrolo para atingir os objectivos que lhe são colocados. É um
indivíduo que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades qu e podem e devem ser
exploradas.
3.6.2. A Teoria Contingencial de VROOM
CHAVIENATO (1995) enfatiza a importância de se analisar com cuidado a dimensão dos valor es
atribuídos a uma compensação e que a motivação é o processo que governa a escolha de
comportame ntos, nesta ordem de ideias a motivação do indivíduo ao fazer uma escolha depende
de três factores abaixo mencionados:
a) Do valor que ele atribui ao resulta do advindo de cada alternativa que ele chama de valência ,
b) Da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele
chama de instrumentalidade e
c) Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (q ue ele chama de expectativa ).

Assim, para qu e um indivíduo esteja motivado a fazer alguma coisa é preciso que ele,
simultaneamente: Atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa, Acredit e que fazendo
essa coisa ela receberá a compensação esperada e Acredite que tem condições de fazer aquela
coisa.
Isso mostra que motivação é um processo e varia de indivíduo para indivíduo em funç ão de seus
objectivos pessoais.
3.6.3. A Teoria da E xpectativ a de LAWLER
Com o confirma MATTOS ( 2002 ), sua teoria, o indivíduo deseja dinheiro porque este lhe permite
não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições
para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto -realização.
3.7.Motivação nas Organizações
O comportamento humano nas organizações é bast ante imprevisível, isso se deve ao fa cto de
surgir de necessidades humanas profundamente fix adas e dos sistemas de valores. Os conceitos
essenciais do compo rtamento organizacional estão relacionados com a natureza das pessoas e das
organizações que resulta numa visão holística d o comportamento organizacional.

29

As pessoas representam o sistema social interno da organização. Sobre elas existem quatro
conceitos b ásicos:

 Diferenças Individuais : Todas as pessoas são diferentes. Desde o nascimento, cada pessoa é
única e as e xperiências adquiridas tendem a torná -las ainda mais diferentes.

 A Pessoa Como um Todo : Os dife rentes traços humanos podem ser estudados
separa damente, mas são sistemas que constroem o todo do indivíduo . As pessoas funcionam
como seres humanos totais.

 O Comportamento Motivado : Segundo a psicologia moderna o comportamento normal tem
certas causas que podem estar relacionadas às necessidades ou às consequências de suas
acções . As pessoas não se motivam por aquilo que se pensa que elas des ejariam ter, mas por
aquilo que elas mesmas querem.

 Valor da Pessoa (Dignidade Humana) : Este conceito é mais uma filosofia ética do que uma
conclusão científica. O conceit o de dignidade humana rejeita a velha ideia de usar os
empregados como i nstrumentos económicos . A ética acha-se reflectida na consciência da
humanidade e relacionada às consequências de nossos actos em relação a nós mesmos e aos
outros.

Diante da complexidade nas organizações no que se refere ao comportamento dos indivíduos no
trabalho é interessante atentar -se para a importância das relações humanas nesse sector , embora
tenha existido desd e os primórdios da vida humana, essa preocupação científic a é relativamente
nova.
A motivação para o trabalhador representa o estado psic ológico de disposição favorável em
atingir uma determinada meta, que influenciam o desempenho das pessoas (Maximiano
2000˸ 347).
Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da
motivação para o trabalho é de e xtrema importância no estudo da admini stração das
organizações .

30

Concluiu que se a motivação for bai xa, a realização dos empregados será tão reduzida quanto no
caso de baixa capacidade, sendo assim a motivação é uma função extremamente importante da
administra ção ( William James ).
3.8.1.A Motivação Como Estratégia Para Q ualificar a G estão

A motivação ainda é um grande desafio para as i nstituições, pois é por meio dela que ocorrem
melhorias organizacionais nos processos internos, nos produtos, no envolvimento e
comprometimento das pessoas.

Estas, por sua vez possuem interesses diversos, logo não se movem em direcção a um mesmo
objectiv o ou não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, tendo a motivação uma série de
formas comportamentais (B ergamini , 2006).

Para Kondo (1994˸ 103) motivação é “o estímulo à vontade de trabalhar das pessoas”, e defende
que não existe um saber fazer técni co para resolver o problema da falta de motivação dos
colaboradores, nem uma forma padronizada para se conseguir a motivação no trabalho, mas
podem ser utilizados estímulos que vão mexer com o coração e a mente deles e provavelmente
irão provocar algumas reacções .

Bergamini (2006) defende que a motivação apresenta vários outros aspectos que podem ser
levados em consideração e que as pessoas querem ser valorizadas como pessoas e não como
objectos , utilizados como meio para se obter algo.

Segundo Peregrin o (2009˸ 01):
As pessoas que trabalham na sua empresa podem tornar -se mais do que seus funcionários.
Se você, empresário, investir na capacitação e em boas condições de trabalho, esses
profissionais passam a ser verdadeiros parceiros do seu empreendimento, ajudando -lhe,
inclusive, a tornar seu negócio inovador. É isso o que acontece quando os empregados se
sentem valorizados e percebem que o trabalho da equipe é reconhecido pelo chefe.

Souto (2008) afirma que a motivação é um factor chave para que os func ionários trabalhem em
favor dos objectivos organizacionais, com o máximo desempenho, com qualidade e ampliando o

31

potencial da actuação grupal com comprometimento, e que constituem o primeiro cliente de uma
empresa, devendo serem valorizados como pessoas e não como instrumentos. Ressalta ainda que
para que as empresas busquem o comprometimento por parte dos colaboradores, precisam
desenvolver uma cultura que leve em conta o estilo de liderança, o estímulo à participação, a
flexibilidade e a interacção humana por meio de equipes, desencadeando um m elhoramento
contínuo na gestão.
3.8.2.Fa ctores que Influenciam a Motivação nas O rganizações (Públicas)
No ambiente corporativo, quando as organizações apresentam suas propostas de trabalho,
esperam algo em troca do colaborador, no mínimo um bom desempenho. Nesta relação de tr oca,
Montana e Charnov (2003: 113) esclarecem que:
As pessoas entram para as organizações por determinados motivos, tais como um bom
salário e oportunidade, de promoção, e que as organizações es peram certas coisas dos
funcionários por lhe pagar bem, tais como desempenho e criatividade. Esse entendimento
não escrito é conhe cido como “contrato psicológico .

Observando por outro lado, os colaboradores, por sua vez, estão a maior parte do seu tempo nas
organizações, direccionando seus esforços para o cumprimento do traba lho, e segundo CORREA
(2010˸ 17) os factores que interferem nos mecanismos da motivação destas pessoas são: “

 Salários;
 Auto -estima e reconhecimento;
 Relacionamento entre colaborad ores;
 Promoções, treinamentos e capacitações;
 Benefícios;
 Segurança;

O autor Gordon apud Montana (2003: 233) realizou estudos e trabalhos significativos na área de
motivação nas organizações e apresenta factores relevantes que motivam as pessoas para
realizarem um trabalho de qualidade:

32

 Respeito pelo colaborador como pessoa;
 Óptimo salário ;
 Oportunidade de realização de trabalho de qualidade;
 Importância do trabalho do colaborador;
 Oportunidade de auto -crescimento e desenvolvimento;
 Grande autono mia no trabalho”.

Nesta mesma linha, Montana (2003: 234) acrescenta que:
A motivação é influenciada pela idade, por circunstâncias pessoais, pela fase que
a pessoa está atravessando na vida e em sua carreira do momento, entretanto isso
não é tudo. O ambi ente externo também afecta a motivação, nos períodos de
recessão económica , estabilidade no emprego é apontado com muita frequência .

Sobre a motivação dos colaboradores Sil va (2005: 141) complementa:
A motivação intrínseca está relacionada a recompens as psicológicas, tais como a
oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização,
recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ser tratado de
maneira considerável. A motivação extrínseca está relacionada a recompensa s
tangíveis ou materiais, tais como: salários, benefícios adicionais, seguros de vida,
promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho.
3.8.3.A Influência da Motivação no Desempenho do F uncionário
Conforme CHIAVENATO (2005), a motivação pode ser i nfluenciada por fontes externas ou pelo
próprio trabalho do indivíduo. Conforme Katzell e Tompson (1990) apud Tamayo e Paschoal
(2003), apesar dos progressos obtidos no entendi mento da motivação no trabalho, ainda há um
longo caminho a percorrer , particularmente na aplicação prática do conceito.
Segundo os autores as teorias focam apenas nos determinant es ambientais das atitudes e do
comportamento, em detrimento dos interesses do indivíduo.

33

Para TAMAYO e PASCHOAL (2003), a questão da mo tivação e ncontra -se no contexto
interactivo entre os interesses da organização e dos funcionários . Os autores afirmam que as
demandas dos indivíduos no ambiente de trabalho referem -se a serem tratados com respeito,
encontrarem oportunidades de desenvolvimento e de satisfação de suas necessidades, por meio do
próprio trabalho.

Em consonância com essa afirmativa, Carrieri, Junqu ilho e Silva (2008) afirmam que as
transformações ocorridas no cenário mundial nos últ imos tempos tornaram o local de trabalho um
palco de co nflitos como: baixo comprometimento, rotatividade de pessoal, queda de
produtividade e absenteísmo. Em sua opinião, a sobrev ivência das empresas depende da adopção
de modelos relacionados ao paradigma holístico p ara que se possa restabelecer a confiança e o
respeito mútuo.

3.9.Avaliação de D esempenho dos Funcionários Públicos
A avaliação de desempenho dos recursos humanos reveste -se de importante poder de diagnóstico ,
através de inúmeras ferramentas, para colher dados e informações sobre o desempenho de se us
colaboradores e direccionar a sua acção e política no sentido de melhorar o desempenho
organizacional, por intermédio de programas de melhoria do de sempenho individual e de grupo
num determinado período de tempo.
Ela deixou de ser vista como um recurso puramente operacional, assumindo uma função
estratégica da administração de pessoal devido as actuais mudanças ocorridas no plano
económico e social, nas organizações modernas inovando seus processos de trabalho .
Avaliar é uma ferramenta indispensável par a qualquer organização, é o meio certo no qual se
obtém dados que servem para definir o treinamento, promoção e estimular a maior produtividade,
visand o benefícios para a organização e também poderá adequar o indiví duo certo para o lugar
certo.

Os objec tivos que se pretende atingir com a nova avaliação de desempenho são:

34

 Promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos e à
comunidade;
 Avaliar, responsabilizar e reconhecer o mérito dos dirigentes, funcionários e agentes e m
função da produtividade e resultados obtidos, ao nível da concretização de objectivos, da
aplicação de competências e da atitude pessoal demonstrada;
 Diferenciar níveis de desempenho, fomentando uma cultura de exigência, motivaç ão e
reconhecimento do mé rito;
 Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à
melhoria do desempenho dos organismos, dirigentes, funcionários e agentes;
3.9.3. Etapas da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho é composta por etapas q ue de verão ser seguidas.
Para PONTES (1999:24), O ciclo da Avaliação de Desempenho consiste em cinco fases:
Planeamento Estratégico; Objectivos da unidade; Contrato de objectivos; Indicadores e padrões
de desempenho; Acompanhamento dos resultados e Avaliaç ão final.

CHIAVENATO (1986:192) “diz que a responsabilidade pelo processamento da verificação,
medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da
empresa, de acordo com a política de recursos humanos desenvolvida ”.

Neste caso, é totalmente atribuída a um órgão de staff pertencente à área de Recursos Humanos.
E que em outros casos, é atribuída a uma comissão de avaliação de desempenho, em que a
centralização é relativamente suavizada pela participação de avaliadores d e diversas áreas da
instituição.

Muito mais que medir a eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um instrumento para
promover o aperfeiçoamento do trabalhador, tendo em conta os factores motivadores e de
interesse comum entre esse e a organização, sendo capaz de atender a diversos objectivos ou
propósi tos (Lucena , 1977 ).
O processo de avaliação de desempenho tem os seguintes pressupostos:

35

 Definir e mensurar o grau d e contribuição de cada colaborador no que tange os objectivos
da empresa;
 Descobrir talentos e potencialidade, oferecendo, oportunidades para que o potencial se
manifeste;
 Subsidiar as acções de formação e desenvolvimento tendo em vista a capacit ação
profissional dos colaboradores ;
 Facilitar um plano de acções para corrigir desempenhos (r eadaptações, transferências,
aspectos comportamentais, etc.) ou para assegurar o aperfeiçoamento em determinadas
áreas de trabalho;

Pode facilmente observar como este instrumento é extremamente útil para a gestão das pessoas
nas organizações, uma vez que os seus objectivos abrangem importantes aspectos de
administração de recursos humanos. A organização pode ava liar o potencial humano, a partir da
identificação do perfil de cada colaborador, observando suas limitações e potencialidades.

Individualmente, v erifica quais os funcionários que necessitam de formação, ou outras acções
que proporcionam oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Isto pode acarretar
inclusive em transferências de cargos, promoções ou revisões salariais.

No âmbito organiz acional, é possível desenvolver políticas de aperfeiçoamento, promovendo
melhorias no relacionamento interpessoal e estimulando o aumento da produtividade
CAPITULO IV: DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

Este capítulo diz respeito a apresentação, análise e int erpretação de dados colhidos através das
técnicas de colecta de dados, como observação assistemática, questionário e entrevista.
De acordo com MARCONI & LAKATOS (2003:35), na análise e interpretação de dados o
pesquisador entra em detalhes dos dados cole ctados a fim de conseguir as suas indagações e
procurar estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses formuladas.

36

4.1.Questionário aplicado aos Funcionário s da UP – Delegação de Quelimane
1.Sexo dos inquiridos
Gráfico n ⁰ 1

Fonte: autor 2016
No gráfico 1 (um), constata -se que p ara a realização deste, defini u-se como amostra um total de
63 (sessenta e três) funcionários . De acordo com o gráfico 1, observa -se que a maioria dos
inquiridos é do sexo masculino , com uma percentagem de 70%, e os restantes 30% são do sexo
feminino .
Feita análise desta questão, verifica -se que um determinado número maior de funcionários da UP
delegação de Quelimane são de sexo masculino.

37

2.Categoria Profissio nal
Gráfico n ⁰ 2

Fonte: autor 2016

No gráfico2 , constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários em relação à categoria
profissional, obteve -se uma percentagem de 10% dos inquiridos desempenham a função de DAF
ou trabalham no sector de serviços administrativos, É de realçar ainda que, 15 % dos inquiridos
trabalham no sector de serviços sociais, 60 % dos inquiridos são técnicos , e, por fim, 15% dos
inquiridos são pessoal dos serviços.

A análise feita leva a concluir que, maior parte do s funcionários da UP -delegação de Quelimane
maior parte são técnicos isso somente para os funcionários não docentes, uma vez que também a
UP tem técnicos que nos tempos livres também desem penha m a funçã o de docente nas horas
extras.

38

3.Tipo de víncul o
Gráfico n ⁰ 3

Fonte: autor 2016

No gráfico 3 (trê s), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários inquiridos, 5% são
contratados e 95 % são efectivos, o que comprova que a minoria dos colaboradores tem um
contrato po r tempo indeterminado. Quanto aos inquiridos que são contratados, a Instituição pode,
ou não renovar o contrato.

A análise feita leva a concluir que, maior parte dos funcionários da UP -Delegação de Quelimane
são efectivos e um menor número estão em regime de contrato .

39

4.O instrumento de avaliação de desempenho existente na UP – Delegação de Quelimane é
satisfatório?
Gráfico n ⁰ 4

Fonte: autor 2016

No gráfico 4 (quatro), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários , 50% dos inquiridos
concorda que sim o instrumento de avaliação de desempe nho existente na UP- Delegação de
Quelimane é satis fatório , 35% dizerem que não é satisfatório e 1 5% disseram que talvez possa ser
satisfatório

Feita análise desta questão, verifica -se que a maioria dos inquiridos está satisfeita com o
instrumento de avaliação existente na instituição , e que existe uma l igeira diferença de
percentagem entre os inquiridos que estão satisfeitos com o instrumento de avaliação referido e
os que não estão satisfeitos.

40

5.O modelo de avaliação ajuda -o a melhorar o seu desempe nho e performance profissional?
Gráfico n ⁰ 5

Fonte: autor 2016

No gráfico 5 (cinco), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários 54% dos inquiridos
afirma que o modelo de avaliação existente ajuda a melhorar a performanc e profissional dos
avaliados, 35 % disseram que não ajuda e 14% falaram que talvez possa ajuda -lo

A análise feita leva a concluir que, mesmo sabendo, que a maioria dos inquiridos afirma que o
modelo de avaliação existente na UP – Delegação de Quelimane ajuda a melhorar o desempenho e
perform ance profissional dos avaliados, a instituição deve criar um outro tipo de modelo de
avaliação, a fim de satisfazer a todos os seus funcionários e não apenas alguns. No entanto, é de
realçar que não basta o facto de a maioria dos inquiridos ter aprovado o modelo de avaliação. Há
que conseguir uma aprovação de todos os inquiridos

41

6. O modelo de avaliação de desempenho é aberto a críticas?
Gráfico n ⁰ 6

Fonte: autor 2016

No gráfico 6 (seis), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários, 40% dos inquiridos
afirma que sim o modelo de avaliação é aberto a crítica. É de realçar que 4 0% dos inquiridos
respondeu que o modelo não é aberto a críticas e que os restantes 20% dos inquiridos disseram
que as vezes este aberto para as criticas as vezes não .

A análise feita leva a concluir que o modelo de avaliação de desempenho existente na UP –
Delegação de Quelimane é aberto a críticas, segundo a maioria dos inquiridos. Entretanto, a
nosso ver, todos os avaliados têm o direito de fazer as suas críticas em relação à avaliação que lhe
foi feita, uma vez que foram avaliados.

A Instituição não pode contestar o direito à crítica. Para que esse modelo tenha uma boa aceitação
a UP – Delegação de Quelimane precisa de submete -lo a uma reav aliação, ou então recorrer a um
outro, de modo a que todos se sintam satisfeitos e bem integrados

42

7. O modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção?
Gráfico n ⁰ 7

Fonte: autor 2016

No gráfico 7 (sete), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários , 79 % dos inquiridos
afirma que o m odelo de avaliação existente na UP – Delegação de Quelimane ajuda os avaliados
na sua promoção , 16% disseram que não ajuda na sala promoção e os restantes 5% dos inquiridos
disseram que as vezes têm ajudado na promoção assim como não .

De acordo com os dados, podemos concluir que a UP – Delegação de Quelimane precisa optar por
um outro tipo de model o que ajude os avaliados na sua promoção, visto que o actual modelo não
agrada à minoria dos inquiridos .

43

8. O modelo utilizado motiva -o a desempenhar as suas tarefas?
Gráfico n ⁰ 8

Fonte: autor 2016

No gráfico 8 (oito), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários , 55% dos inquiridos
concorda que o modelo utilizado o motiva a desempenhar as suas tarefas, 4 0% não concorda com
o modelo utili zado uma vez que não motiva -o a desempenhar as suas tarefas e 5% disseram as
vezes motiva as vezes não .

Podemos concluir que a maioria dos inquiridos está muito satisfeita com o modelo, pois os
inquiridos estão ciente de que o modelo motiva a desempenhar da melhor forma as suas tarefas.
A qualidade nos serviços é de extrema importância, pelo que a UP- Delegação de Quelimane
deve adoptar medidas que possam ajudar a desenvolver as funções dos seus colaboradores de
uma forma eficaz e eficiente, uma vez que, s e todos os funcionários se sentirem motivados, a
qualidade do serviço prestado por cada um deles será, decerto, bem melhor.

44

9.Os funcionários são recompensados pelo seu desempenho?
Gráfico n ⁰ 9

Fonte: autor 2016

No gráfi co 9 (nove ), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários segundo os dados
acima apresentados, 70% dos inquiridos afirma que não se sente recompensado pelo seu
desempenho, 20% declara, que se sente recompensado e 10% disseram que só as vezes e que tem
se sentido recompensado .

Tais resultados anunciam uma forte insatisfação, em que a maioria dos inquiridos não se
considera recompensada pelo seu desempenho. A Instituição precisa analisar essa questão, pondo
cobro à onda de desmotivação que invade os seus colaboradores, no desempenho das suas
funções, uma vez que a recompensa é uma das formas de motivação existentes.

45

10.O instrumento de avaliação de desempenho existente na UP – Delegação de Quelimane
motiva o funcionário ?
Gráfico n ⁰ 10

Fonte: autor 2016

No gráfico 10 (dez ), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários no que diz respeito ao
instrumento de avaliação existente na UP- Delegação de Quelimane , 50% inquiridos disseram
que sim estão satisfeito com o i nstrumento de avaliação existente, enquanto 3 0% não está
satisfeito com o instrumento e 20% responderam só as vezes é que tem sito satisfatório.

46

11.O modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção?
Gráfico n ⁰ 11

Fonte: autor 2016

No gráfico 11 (onze ), constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários questionados 60%
disseram que sim o modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção e 40 % disseram que
não ajuda.

Da an álise feita dos dados fornecidos pelo gráfico, podemos concluir que maior parte dos
funcionários da UP – Delegação de Quelimane estão satisfeitos com o modelo da avaliação porque
facilita a sua promoção e um menor número clama que não estão satisfeitos porq ue o modelo de
avaliação não ajuda na sua promoção facto esse que os desmotiva no seu desempenho.

47

12. O seu superior hierárquico é compreensível às sugestões de mudança vindas dos
funcionários?
Gráfico n ⁰ 12

Fonte: autor 2016

No gráfico 12 (doze), const ata-se que dos 63 (sessenta e três) funcionários questionados 85%
disseram que o superior hierárquico é compressível às sugestões de mudança vindas dos
funcionários e 15% diss eram que sim que chefe é receptivo às sugestões de mudança vindas dos
funcionários.
Essas mudanças permitem -nos fazer um comparativo entre a comunicação institucional do
passado e a de hoje. No passado, havia pouca concorrência, a sugestão dos funcionários era vista
como despesa e o público não era exigente se calhar porque desconhecia os seus direitos . Hoje as
exigências são outras e as necessidades e alternativas também, devido a transformação da
sociedade.

48

13. Sendo funcionário da UP – Delegação de Q uelimane quais são os factores que desmotivam
os funcionários ?
Gráfico n ⁰ 13

Fonte: autor 2016

No gráfico 13 (treze ), constata -se que dos 63 (sessenta e três ) funcionários questionados 25%
disseram que a falta de promoção e u m dos principais factores que desmotivas os funcionários,
25% responderam que a fraca comunicação influencia na desmotivação, 25% afirmaram que o
burocratismo faz com que os funcionários se sente desmotivados e 25% disseram a remuneração
e um do principal factor da desmotivação dos funcionários.

Feita análise dessa questão podemos concluir que vários são os factores que desmotivam os
funcionários a partir da b aixa remuneração, fraca comuniçã o a nível interno assim como
burocratismo.
Tendo em conta que a c omunicação é um fenómeno natural, espontâneo e universal, considerado
exclusivo dos seres vivos. Uma actividade social que envolve um processo interactivo, que utiliza
símbolos, linguagem verbal e escrita para além de outras formas de comunicar pois está p resente
nas nossas vidas.

49

Tabela 1 . Análise geral sobre a motivação dos funcionários da Universidade Pedagógica
Delegação de Quelimane referentes aos últimos 3 anos isto é , 2012 à 2014

Anos N° de
Funcionarios
Questionados Constatações
ou objecções

Bom Muito
Bom Razoavel Péssimo
2012 63 60% 10% 5% 25%
2013 63 40% 5% 35% 20%
2014 63 30% 20% 15% 35%

Fonte: autor 2016
No que diz respeito a tabela 1, constata -se que dos 63 (sessenta e três) funcionários questionados ,
face a motivação dos funcionários da UPQ, referentes aos últimos 3 anos, conforme ilustra a
tabela para o ano 2012 , 60% disseram que a motivação foi boa e 2 5% disseram que foi péssima,
em 2013 os nossos questionados 40% disseram que foi boa e 20% dissera m foi péssima, em 2014
30% dos nossos questionados disseram foi bom e 35% falaram que foi péssimo.
4.2.Questionário aplicado aos RH da UP – Delegação de Quelimane

1. Como é a comunicação entre a direcção com os funcionários?

R-Em relação a comunicaçã o entre a direcção e os funcionários tem sido das melhor uma
vez que há melhorias com estabelecimento duma real liberdade de expressão e neste caso
concreto, tratando -se da comunicação como ferramenta organizacional, ter -se-á a
preocupação de conhecer e avaliar uma comunicação efi caz com os funcionários, o seu

50

papel numa organização e quais as ferramentas e técnicas a serem adoptadas pelas
mesmas, de forma a criar e manter uma relação saudável com o seu público interno e
externo.

2. Eles sente m-se satisfeito com remuneração que lhe e dado?

R- Quando a remuneraçã o e resultado da politi ca salaria da própria instituiçã o mas
geralmente satisfaz as limitaçõe s dos funcionários uma vez que também a mesma tem
haver com os vários níveis a académicos e salientar que os indivíduos ingressam e
permanecem numa instituição em busca de um salário, condição indispensável para a
sua sobrevivência e de suas famílias. Um dos principais e senão o principal factor de
motivação é o salário. É o salário à prior o principal factor atractivo nas organizações;
apesar de não menos relevante o plano de benefícios sociais, condições materiais e
tecnológicas, as políticas da organização, entre outros.

3. Os funcionários têm facilidade de acesso a acções de formação para aperfeiçoar as
competências?

R-Sim os funcion ários têm facilidade de acesso a acções de formação a diversos níveis e
áreas uma vez que é umas estratégias implementada a nivel da UP fornecer bolsas de
estudo a todos funcionários para o mestrado e doutoramento em diversos pais.

4. Que estratégia o RH tem feito para manter os funcionários motivados?

R- As estratégia que a UP tem feito para manter os funcionários motivados e dando
oportunidade para continuação dos estudos assim como criando condições para o
trabalho não só a motivação relaciona -se com o si stema cognitivo, ou seja, com aquilo
que o indivíduo conhece de si ou do ambiente, incluindo dos valores pessoais, as
influências físicas e sociais recebidas, as experiências vivenciadas e as suas
necessidades. Todos os actos dos indivíduos são movidos, gu iados pelas suas crenças e
pensamentos, sejam conscientes ou não.

51

5. Quais são os factores organizacionais que influenciam na motivação e na satisfação no
trabalho dos funcionários?

 R- Os factores organizacionais que influenciam na motivação e na satisfação no trabalho
dos funcionários são estimular condições de trabalho e pagamentos de salários de forma
regular e um motivo é algo que impulsiona o indivíduo a agir de um determinado modo
sendo, portanto responsável ou a causa de um comportamento específico. É uma energia
interna, uma característica que vem da pessoa, que não depende dos outros e refere -se ao
motivo pelo qual as pessoas fazem as coisas, porque devem -se envolver em determinados
esforços.
6. A satisfação no trabalho contribui para o cre scimento pr ofissional e pessoal ?

R – Evidentemente que contribui porque só satisfeito e que os funcionários se empenham
resultando num crescimento profissional não só mas a profissionalização é vista como
um conjunto de normas, padrões, valores éticos, habilidades e conhecimentos que são
utilizados para o provimento de bens e serviços públicos para a sociedade. Essas
características fazem com que o servidor público seja responsável pelo desempenho das
organizações públicas e, consequentemente, pela melhoria dos serv iços prestados a
população .

7. Acha que a motivação dos trabalhadores traz a produtividade satisfatória dentro duma
instituição?

R – Com certeza o respeito pelo trabalhador nas instituições aumenta a sua motivação que
culmina com a produtividade por isso é preciso que haja a participação e o engajamento dos
trabalhadores, que devem sentir -se motivados para isso. As políticas dos gestores em relação
aos funcionários, as oportunidades de participação a pessoas nas decisões, com consulta prévia
sobre os caminh os a serem trilhados para se alcançar os objectivos da instituição, além da
satisfação das necessidades mais importantes dos funcionários, poderão levar, com mais
segurança, a uma maior produtividade para a instituição.

52

8. Verifica se o absentismo entrada e saída dos funcionários na instituição, o que estará
por detrás deste fenómeno ?
R – diversos factores podem estar por detrás como situações conjugais, procura de melhores
condições de trabalho.

9. Que sugestão daria aos funcionários para propor mudanças de f orma a motiva -los para
melhoria do desempenho ?
R- Para manter os funcionários motivados sugeria o seguinte, comunicação efectiva, dar os
funcionários oportunidades de apresentarem próprias ideias e pagamentos de salários na data e
local previsto não só mas a motivação dos trabalhadores, portanto, pode e deve ser estimulada
pelas instituições , que precisam descobrir os factores que os motivam, proporcionando -lhes
condições para sua satisfação.

53

Conclusão
De acordo com o estudo efectu ado, concluímos que a aplicação de um sistema motivacional
como factor de avaliação de desempenho na Univrsidade Pedagogica Delegação de Quelimene
ou em qualquer instituição é indisp ensável . Auxilia na legaliza ção dos instrumentos de gestão ,
permite d etect ar problemas de motivação de falta de aproveitamento das qualidades do
colaborador, p ermite ainda estabelecer o contributo in dividual e de equipa, reconhecendo
necessidades de formação.
Quando se fala em implementar um processo de motivação na avaliação pa ra o desempenho não
é apenas um instrumento de contro lo burocrático, é importante conhecer a realidade em questão,
com a finalidade de encont rar uma alternativa que atenda as necessidades daquela i nstituição.
Outro aspect o é o de observar qual o objectivo a ser atingido pela i nstituição, como um todo, os
critérios a esco lher, como são utilizados pela i nstituição, o que se exige aos responsáveis em
termos de resultados, e como tudo se reflecte no desempenho do seu grupo de trabalho.
Portanto, um modelo de av aliação de desempenho é, sem dúvida, um instrumento indispensável
para o desenvolvimento de um modelo de gestão voltado para resultados.
Em relação a s 4 hipóteses levantadas, é de salientar que a maioria fora aceite s. Logo, no que
tange as hipótese s do nos so estudo, os resultados mostraram claramente que os funcionários da
UPQ estão satisfeitos no crescimento profissional e pessoal, o respeito pelo trabalhador nas
instituições , o clima institucional, com o modelo de avaliação de desempenho existente na
instituição e o grau de comprometimento da administração e demai s colaboradores da i nstituição.
Em relação os factores organizacionais que influenciam na motivação e na satisfação no trabalho
dos colaboradores da UPQ, nota-se no atendimento a o público, na efi ciência a o trabalho, nas
condições necessárias para que a motivação intrínseca seja efectivada ; as estratégia que a UP Q
tem feito para manter os funcionários motivados e dando oportunidade para continuação dos
estudos assim como criando condições para o tr abalho não só a motivação relaciona -se com o
sistema cognitivo, ou seja, com aquilo que o indivíduo conhece d e si ou do ambiente, incluindo
os valores pessoais, as influências físicas e sociais recebidas, as experiências vivenciadas e as
suas necessidades.

54

Sugestões

 A Instituição se reunisse com os seus colaboradores, no sentido de discutirem e
construírem um modelo de avaliação mais justo e eficaz, porque grande parte dos
colaboradores está descontentes com o modelo em vigor.

 E uma das formas de asseg urar esse compromisso é contando com a participação de todos
os funcionários na elaboração do instrumento de avaliação de desempenho.

 Que não haja dificuldade em encontrar instituições para fazer estudo de caso prático, o
que dificulta muito a realização de qualquer trabalho desta natureza.

 Sugeríamos que a direcção da UP – Delegação de Quelimane avalias se os seus
funcionários d e forma correcta e parcial afim de ajust á-los na sua promoção.

55

Bibliográfia
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LAKATOS , Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade, Metodologia do Trabalho Científico , 7ă
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56

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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – o capital humano das organizações , 8ă edição,
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SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração . São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2000

57

Apêndice

58

Anexos

59

Questionário aplicado aos Funcionários da UP – Delegação de Quelimane
Guião de questionário remetido aos Funcionários da UP – Delegação de Quelimane ,
que visa analisar A Motivação Como Factor de Desempenho dos Funcionários
Públicos . Sendo assim a mesma enquadra -se numa pesquisa científica convista colhe r
opiniões para elaboração de Monografia Científica para obtenção do grau de
Licenciatura em HIPOGEP . Pedimos a vossa colaboração.

1.Sexo dos inquiridos
 Masculino ( ).
 Feminino ( ).

2.Categoria Profissional
 Serviço administrativo ( ).
 Docentes chefes ( ).
 Técnicos ( ).
 Pessoal de serviços ( ).

3.Tipo de vínculo
 Contratado ( ).
 Efectivo ( ).

4.O instrumento de avaliação de desempenho existente na UP- Delegação de Quelimane é
satisfatório?
 Sim ( ).
 Não ( ).
 Talvez ( ).

5.O modelo de avaliação ajuda -o a melhorar o seu desempenho e performance profissional?
 Sim ( ).

60

 Não ( ).
 Talvez ( ).

6. O modelo de avaliação de desempenho é aberto a críticas?
 Sim ( ).
 Não ( ).
 As vezes ( ).

7. O modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção?
 Sim ( ).
 Não ( ).
 As vezes ( ).

8. O modelo utilizado motiva -o a desempenhar as suas taref as?
 Sim ( ).
 Não ( ).
 As vezes ( ).

9.Os funcionários são recompensados pelo seu desempenho?
 Sim ( ).
 Não ( ).
 As vezes ( ).
10.O instrumento de avaliação de desempenho existente na UP- Delegação de Quelimane
motiva o funcionário ?
 Sim ( ).
 Não ( ).
 As vezes ( ).
11.O modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção?
 Sim ( ).
 Não ( )

61

12. O seu chefe/gestor é receptivo às sugestões de mudança vin das dos funcionários?
Não ( ).
Sim ( ).

13. Sendo funcionário da UP – Delegação de Quelimane quais são os factores que desmotiva
os funcionários
Falta de promoção ( ).
Fraca comunicaç ão ( ).
Burocratismo ( ).
Nível de remuneração ( ).

62

Questionário aplicado aos RH da UP – Delegação de Quelimane
Guião de questionário remetido aos Funcionário s da UP – Delegação de Quelimane, que visa
analisar A Motivação Como Factor de Desempenho dos Funcionários Públicos. Sendo assim a
mesma enquadra -se numa pesquisa científica convista colher opiniões para elaboração de
Monografia Científica para obtenção do grau de Licenciatura em HIPOGEP . Pedimos a vossa
colaboração.

10. Como r esponsavel dos R ecurso Humano, acha que os funcionarios se sentem motivado com
as condições de trabalho?
…………………………………………………………………. ……………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………….. ..

11. Como classifica o Desempenho dos funcionarios da UP- Delegação de Quelimane?
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………… ………………………………………………

12. Como é a comunicação entre a direcção com os funcionários?
………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………… ……………………… ………………………………

13. Eles se s ente se satisfeito com remuneração que lhe e dado ?
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………… ……………

14. Os funcionários têm facilidade de acesso a acções de formação para aperfeiçoar as
competências ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …

15. Que estratégia o RH tem feito para manter os funcionários motivados ?

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…………………………………………………………………… …………………………………
16. Quais são os factores organiz acionais que influenciam na motivação e na satisfação no
trabalho dos funcionários ?
…………………………………………………………………………………………………
………………… ……………………………………………………………………………

17. A satisfação no trabalho contribui para o crescimento profissional e pessoal;
…………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………………………………… ……………………
Acha que respeito pelo trabalhador nas instituições aumenta a sua moti vação e consequentemente
a sua produtividade;
18.
…………………………………………………………………. ………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………….. ………………………….
10. Que sugestão daria para man ter os funcionários motivados e propor as mudanças necessárias
para a melhoria do desempenho do funcionário no seu ambiente de trabalho?
………………………………………………………………………………………………………
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