FF AA CC UU LL TT AA TT EE AA DD EE FF II LL OO SS OO FF II EE ȘȘ II [600272]

UU NN II VV EE RR SS II TT AA TT EE AA ”” AA LL EE XX AA NN DD RR UU II OO AANN CC UU ZZ AA”” ddiinn II AA ȘȘ II

FF AA CC UU LL TT AA TT EE AA DD EE FF II LL OO SS OO FF II EE ȘȘ II
ȘȘ TT II II NN ȚȚ EE SS OO CC II AA LL PP OO LL II TT II CCEE

SSPPEECCIIAALLIIZZAARREEAA :: CCoommuunniiccaarree ssoocciiaallăă șșii rreellaațțiiii ppuubblliiccee

LL UU CC RR AA RR EE DD EE LL II CC EE NN ȚȚ ĂĂ

CCoooorrddoonnaattoorr șșttiiiinnțțiiffiicc:: AAbbssoollvveenntt::
CCoonnff.. PPrrooff.. MMAARRIIAANN PPAANNAAIINNTTEE AAmmiihhăăllăăcchhiiooaaiiee OOaannaa PPeettrroonneellaa

IIaașșii,, 22001177

1

UU NN II VV EE RR SS II TT AA TT EE AA ”” AA LL EE XX AA NN DD RR UU II OO AANN CC UU ZZ AA”” ddiinn II AA ȘȘ II

FF AA CC UU LL TT AA TT EE AA DD EE FF II LL OO SS OO FF II EE ȘȘ II
ȘȘ TT II II NN ȚȚ EE SS OO CC II AA LL PP OO LL II TT II CCEE

SSPPEECCIIAALLIIZZAARREEAA :: CCoommuunniiccaarree ssoocciiaallăă șșii rreellaațțiiii ppuubblliiccee

AAssppeeccttee ppssiihhoollooggiiccee aallee ssaattiissffaaccțțiieeii ȋȋnn
mmuunnccăă aa aannggaajjaațțiilloorr ddiinn sseeccttoorruull ppuubblliicc

CCoooorrddoonnaattoorr șșttiiiinnțțiiffiicc:: AAbbssoollvveenntt::
CCoonnff.. PPrrooff.. MMAARRIIAANN PPAANNAAIINNTTEE AAmmiihhăăllăăcchhiiooaaiiee OOaannaa PPeettrroonneellaa

IIaașșii,, 22001177

2

Cuprins

Cuprins …………………………………………………………… ………………………………………. . p. 2
Argument ……………………………. …………………………………………… ………………………. p. 3
Capitolul I Satisfacția ȋn muncă ………………. ……………… …………. ……………………… p. 4
1.1 Definiții și dimensiuni ale con ceptului …………….. ………………………………… p. 4
1.2 Factorii determinanți ai satisfacției ȋn muncă ……. ………………………………… p. 7

Capitolul II Modalități de creștere a satisfacției ȋn muncă a salariaților ………….. p. 13
2.1 Raportul dintre satisfacția ȋn muncă și productivitatea angajaților ………. .. p. 13
2.2 Satisfacția profesională versus insatisfacția ȋn m uncă ………………….. …….. p. 16
2.3 Căi de creștere a satisfacției ȋn muncă a salariților ….. ………………………… . p. 18

Capitolul III Studiu de caz privind satisfacția ȋn muncă a angajaților români din
sectorul public ………………………………………….. …………………………………… ……….. ………… . p. 21
3.1 Prezentarea instituției publice . ………………. ……………… ………………… ……… p. 21
3.2 Strategia de cercetare …………………………. ……………….. ……………….. ………. p. 27
3.2.1 Obiectivul cercetării ……….. ……………………. ………………………… …. p. 28
3.2.2 Metodologia utilizată …………………… ………. ………….. …….. ………… p. 28
3.2.3 Ipotezele cercetării . ………………………. ……………………… ……… ……. p. 28
3.2.4 Datele obținute și i nterpretarea acestora … ………………………. ……… p. 29

Concluzii și propuneri …………………………………. ………. ……………. ……………………. p. 37
Bibliografie ………….. ………………………. …………………….. …………. …………………… .. p. 39

3

Argumen t

De-a lungul timpului, individual a manifestat o atitudine ambiguă vizavi de ac tul
muncii: pe de o parte, recunoașterea acesteia ca fiind un „rău necesar”, indispensabil pentru
un anumit scop, iar pe de altă parte, omul regăsește ȋn muncă un canal de metamorfozare, de
ascensiune și afirmare pe plan profesional. Așadar, munca poate fi ȋnțeleasă nu numai ca
activitatea prin care omul ȋși procură resursele necesare pentru satisfacerea trebuințelor sale,
ci și ca prilej de ȋmplinire profesională (auto -realizați profesional, bucurându -se de
considerație, integrați și stabili pe locul de mu ncă). O parte importantă din viața individului
este consacrată muncii și prin urmare, satisfacția în muncă ajunge să fie o caracteristică
fundamentală a activității profesionale, cu impact major atât ȋn viața personală a acestuia, cât
și asupra instituției unde insul prestează munca. Resursa umană este o parte esențială a
organizației, fiind considerată chiar unicul activ al acesteia care poate să acționeze contra
obiectivelor instituției. De aceea este vital pentru organizație de a identifica mecanismele c are
stau la baza comportamentelor angajaților săi.
Studiul realizat analizează comportamentul salariaților Serviciului de Taxe și
Impozite, din orașul Dorohoi, prin prisma ansamblului de atitudini pe care aceștia le au ȋn
raport cu activitățile pe care de desfășoară. Satisfacția ȋn muncă reprezintă atitudinea noastră
vizavi de muncă – și cum munca are multiple fațete, așa și satisfacția profesională se
manifestă distinct.
Lucrarea de față – structurat ă pe trei capitole – are scopul de a cerceta în ce propo rție
angajații Serviciului de Taxe și Impozite, din orașul Dorohoi resimt satisfacție în munca ce o
depun, de a folosi percepțiile acestora în vederea creșterii eficienței și a performanțelor lor și
de a determina factorii care generează (in)satisfacție pr ofesională.
Prin ace st studiu mi-am propus să definesc noțiunea d e satisfacție în muncă a
salari aților din sectorul public , să exp un liantul dintre conceptele satisfacție ȋn muncă –
motiva ție profesională și performanța ( implicare a în muncă a) angajaților . Ulterior am relatat
factori i determinanți ai satisfacție i în muncă și gradul lor de influiență asupra angajați lor, iar
în finalul lucrării de față am abordat un studiu de caz privind satisfacția ȋn muncă a
angajați lor din instituți a publică menționată ant erior .

4

CCaappiittoolluull II SSaattiissffaaccțțiiaa ȋȋnn mmuunnccăă

11..11 DDeeffiinniițțiiii șșii ddiimmeennssiiuunnii aallee ccoonncceeppttuulluuii
Satisfacția în muncă este o caracteristică fundamentală a activității profesionale,
având consecințe esențiale atât ȋn viața personală a individului, cât și asupra organi zației unde
acesta ȋși desf ășoară munca. Semnificația și accepțiunile noțiunii de satisfacție în muncă a u
avut o ascensiune ȋntortocheat ă de la afirmarea termenului în psihologie și până în prezent.
Literatura de specialitate a furnizat mai multe definiți i pentru noțiunea de satisfacț ie în
muncă Astfel, într -o opinie1 conceptul defin ește “starea emotivă pozitivă, ce rezultă din
opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau asupra climatului de muncă”. În altă
acccepțiune2, G. Johns susține c ă satisfacția în muncă reprezintă “ o colecție de atitudini pe
care le au oamenii referitoare la munca lor ”.
Satisfacția în muncă se poate regăsi sub diverse forme și anume: salariul, avantajele
materiale și politicile de recompensare practicate de către entitate a organizațională, sistemul
de promovare ȋn cadrul instituției, mediul de lucru, relațiile interpersonale cu colegii de
muncă , etc. Ca și tendință psihologică, satisfacția în muncă a salariaților poate fi interpretată
nu numai ca o trăsătură atitudinală, specifică contextului organizațional unde persoana
respectivă ȋși desfășoară activitatea, ci și ca factor sau dominantă de personalitate. Într-o altă
opinie3 “stabilirea unei strategii de cunoaștere a trăsăturilor angajaților, chiar și a celor
problematice ajută la ameliorarea sau folosirea lor în avantajul organizației ”.
Conceptul de s atisfacț ie în muncă denot ă totodată un mod complex de raportare a
fiecărui salariat ȋn parte la o structură organiza torică . Aceasta p oate să depindă de condiții
specifice, cu caracter personal (precum: vârst a, gradul de pregătire, nivelul de calificare
profesională , vechimea în muncă etc.) sau de factori legați de climat ul organizațional
(precum: condiții le de lucru , interesul vizavi de ameliorarea mediului de muncă , cultura
organizațională etc.).
Într-o altă lucrare de specialitate4 o identificare just ă a interdependen ției dintre
satisfacția în muncă și “variabile de personalitate ale individului poate evidenția pierderi
inutile de implicare, inițiativă, randament individual ; de asemenea, ȋn acest context se pot

1 Constantin T. – Evaluarea psihol ogică a personalului , Editura Polirom, Iași, 2004, p. 185
2 Johns G. – Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998, p. 128
3 Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional -managerială , Editura Polirom, Iași, 2007, p. 447
4 Constantin T. , op, cit. , p. 230

5
descoperi noi resurse de stimulare, de îmbunătățire a satisfacției individuale și de creștere a
randamen tului colectiv” .
Vreme îndelungată, noțiunea de s atisfacți e ȋn muncă a condus la realizarea a
numeroase analize în psihologia industrial ă și organizațională, fiind considerată un element
de referință. Satisfacția profesională vizează o zonă multidimensională. Astfel, conform
autorului Locke5 satisfacția profesională este ȋnțeleasă ca fiind “ stare a emoțională plăcută sa u
pozitivă, rezultată din aprecierea muncii sau experiența cu postul de muncă ocupat” .
În cercetările de diagnoză organizațională6 satisfacția în muncă este definită ca fiind
“un grupaj de sim țăminte […] ori expectanțele curente sau alternativele de care dispune
salariatul”. De asemenea, ȋn altă opinie7 satisfacția în muncă poate fi interpretată prin prisma
sentimentel or angajaților ȋn raport cu munc a prestat ă.
În lucrarea “ Dicționar de psihologie“ (1978) P.P. Neveanu precizează că satisfacția
profesional ă reprezintă o “ configurație psihică complex ă, nu întotdeauna integrat conștientă,
formată di ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată“. Insatisfacția
profesională se produce ȋn momentul ȋn care aspirațiile angajatului privind prestația sa sunt
înșelate. Sunt salariți care, indiferent de circumstanțe, ajung să se atașeze și să se implice
enorm în ceea ce realizează, descoperindu -și o vocație în profesia pe care o practică,
afirmându -se astfel ca fiind satisfăcuți pe plan profesi onal. Pe de altă parte , există și angajați
care consideră mai mereu că nu ȋntreprind ceea ce ar dori, ȋn condițiile ȋn care ȋși schimbă
mai multe locuri de muncă și chiar profesii, declarându -se astfel nemulțumiți de serviciul
actual.
Satisfacția ȋn muncă reprezintă un interes major pentru echipa manageri ală, ȋntrucât se
admite că un angajat satisfăcut profesional va reuși să fie și (mai) performant. Cercetările ȋn
domeniu au evidențiat o conexiune direct ă între absența performanței și insatisfacția
profesi onală . Totodată, salaria ții care resimt insatisfacție în muncă prezintă și maladii fizice și
simptome psihologice , de oboseală, de apatie , precum și un grad mai ridicat de neparticipare
ori absențe frecvente și nemotivate de la locul de muncă .

5 Locke, Edwin A. (1976) – The nature and causes of job satisfaction . In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of
industrial and organizational psychology , Chicago: Rand McNally , p. 1297 -1349
6 Balzer, W. K , Kihm, J. A., Smith, P. C., Irwin, J . L., Bachiochi, P. D., Robie, C., Sinar, E. F., & Parra, L. F.
(1997). User’s manual for the Job Descriptive Index (JDI; 1997 Revision) and the Job in General (JIG)
scales. Bowling Green, OH: Bowling Green State University
7 Spector, P. E. -.“A control th eory of the job stress process ”. In C. L. Cooper (E d.), Theories of Organizational,
Stress Oxford: University Press , 2000, p. 153 -169

6
Însemnătatea muncii este special ă pentru evoluția fiecăr ei persoane . Prin muncă,
individul își consolidează așteptările , își ȋntreprinde idealurile, își dezvoltă personalitatea.
Printre fundamentele alegerii unei cariere regăsim : idealurile, așteptările, deziteratele,
abilitățile , aptitudinile, etc. Motivele sau rațiunile pe baza cărora se opteaz ă pentru o carier ă
sau alta sunt extrem de diferite și complexe .
Motivul este temeiul esențial al unui comportament, dar nu orice pricină reprezintă un
motiv. Motivul este o c auză internă care contureaz ă conduita unei persoane . Pentru a înțelege
mai clar opțiunile un ui individ ȋntr -o anumită circumstanță sau alta trebuie cuno scute și alte
două elemente :
– mixarea motivelor într -un demers (combinarea a diverse motive este determ inată de
plurivalența obiectelor, iar o eventuală acțiune poate ȋmplini și dezamăgi concomitent mai
multe trebuințe);
– forța relativă a motivelor (care la rândul său este influențată de : gradul de satisfacere/
nesatisfacere și de situarea motivului în cauză ȋn piramida trebuințelor ).
Prin urmare, satisfacția profesională constituie unul dintre factorii eficienței g lobal e a
muncii. Din punct de vedere psiho -sociologic8, satisfacția profesională reprezintă rezultat ul
diferenței dintre ceea ce indivizii dobâ ndesc ca ră splată a muncii prestate și ceea ce aceștia
apreciaz ă că ar trebui să obțină. Astfel, s atisfacția muncii poate lua forma :

Unde,
= ceea ce indivizii realizează real în muncă (remunerație , statut etc.);
= ceea ce indivizii apreciaz ă că ar trebui să obțină.
Dacă:
=
reiese satisfacție deplină;
<
intervine insatisfacți a;
>
apare sentiment ul de disconfort.9

Cu cât aportul individului în muncă este mai ridicat (cantitate, calitate, efort de
perfecționare etc.), cu atât bonifica ția aște ptată va fi mai crescut ă. În evaluarea echitabilității

8 Emilian R., coordonator – Managementul resurselor umane , Editura A.S.E., București , 2003, p. 91
9 Revista de Psiholog ie Organizațională, Volumul II, nr. 4, 2002

7
sau ine galității r ăsplatei pen tru munc a prestat ă, persoanele își iau ca punct de referință, alți
indivizi sau alte grupuri de indivizi . Când raportul contribuție/ recompens ă profesională
fluctuează în comparație cu semenii săi are loc o stare de tensiune, de ȋncordare, de
insatisfacție ȋn muncă .
Preocuparea pentru satisfacția muncii a angajaților din sistemul public are la bază atât
argumente economice, cât și considerente psihologice. Primele fac referi re la faptul că, dacă
satisfacția ȋn muncă a salariaților poate fi ȋmbunătățită, atunci probabil organizația poate să
scutească și să economisească importante sume de bani necesare cu recrutarea, angajarea și
integrarea ȋn cadrul instituției a unor noi ang ajați. Ca și tendință psihologică, satisfacția în
muncă a salariaților poate fi interpretată nu numai ca o trăsătură atitudinală, specifică
contextului organizațional unde persoana respectivă ȋși desfășoară activitatea, ci și ca factor
sau dominantă de per sonalitate.

11..22 FFaaccttoorriiii ddeetteerrmmiinnaannțții aaii ssaattiissffaaccțțiieeii ȋȋnn mmuunnccăă
Potrivit DEX10-ului, noțiunea de satisfacție denotǎ un “sentiment de mulțumire, ceea
ce produce un prilej de a fi satisfǎcut”, iar ȋn accepțiunea autorului A. Ripon, aceasta
desemnează “produsul e xperienței concrete a releției psihice între individ și o anumitǎ situație
de muncǎ”.11 Prin urmare, starea de satisfacție apare ȋn care angajatul resimte existența unui
echilibru între contribuția sa (exprimată prin competențǎ, experiențǎ etc.) și aportul
organizației vizavi de persoana lui (diversitatea postului, gradul de complexitate etc.). Atunci
când cele douǎ părți sunt egale există pentru ambii participanți o stare de satisfacție
desăvârșită. În momentul ȋn care salariatul primește o recompensă pentr u efortul depus mai
mică decât nivelul preconizat se produce starea de insatisfacție, care devine tot mai pregnantǎ
cu cât dezacordul este mai mare. Așadar, satisfacția profesională vizează o serie de atitudini
ale angajaților ȋn raport cu munca lor.
Satisfacția profesională depinde , în sens pozitiv sau negativ, de numeroși factori12 și
anume:
– ffaaccttoorrii ppeerrssoonnaallii, ssppeecciiffiiccii ce deosebesc un individ ȋn raport cu altul (vârsta, vechimea
ȋn muncă , perso nalitatea etc.);
– ffaaccttoorrii oorrggaanniizzaațțiioonnaallii (posibilit ățile de avansare ȋn carieră, politicile și structura
entității organiza torice etc. );

10 Dictionarul Explicativ al Limbii Române, editia a II -a, Ed. Univers En ciclopedic, București, 1998, p . 948
11 Druțǎ F. – Motivația economicǎ , Editura Economicǎ, București, 2000, p . 101
12 Steers R., Porter L. – Motivational work behaviour , ediția a V -a, New York Mcgrow -Hill, 1991, p. 302-305

8
– ffaaccttoorrii ccee vviizzeeaazzăă ccoonnțțiinnuuttuull mmuunncciiii (raza de acțiune a funcției deținute , claritatea
sarcinilor trasate, gradul de siguranță al postului etc. );
– ffaaccttoorrii ccee vviizzeeaazzăă mmeeddiiuull iimmeeddiiaatt aall mmuunncciiii (nivelul de participare la luarea deciziilor,
dimensiunea grupului de angajați , relațiile cu colegii de serviciu etc. ).
Având ȋn vedere totalitatea caracteristicilor angajaților (inclusiv a celor problematice ),
coordonatorul de resurse umane va u tiliza aceste date astfel ȋncât organizația va obține cel
mai rentabil și avantajos rezultat final. O succesiune de trăsături de personalitate influențează
nivelul de satisfacție profesională al salariaților instituției. Începând cu anul 1980, variabilele
dispoziționale capteaz ă zona de interes a specialișt ilor ȋn domeniu . Receptivitatea emoțional ă
a fost de scrisă ca fiind dispoziția individului de a r eacționa la serii de stimuli în conjurători
ȋntr-o manieră afectivă. Astfel, c ercetătorii13 au ajuns la concl uzia că indiviz ii sunt
“predispuși temperamental să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuți, în pofida divergenței
dintre ceea ce dorește un individ și ceea ce i se oferă, precum și în pofida corectitudinii în
mediul de muncă ”. Satisfacția profesional ă se m anifestă prin existența și simțirea unui
sentiment intrinsec de mulțumire, de plăcere (ce poate redat ȋn cuvinte de individul care îl
resimte) , trăire ce nu poate fi direct remarcată din exterior de către o altă persoană. Starea de
satisfacție ȋn muncă gen erează ȋn principiu un sentiment de beatitudine.14
Analize le empirice realizate de -a lungul timpului privind acest aspect au reliefat
faptul c ă trăsăturile de personalitate, factorii organizaționali și valoarea inter-relațională a
individu lui cu semenii să i se află ȋn interdependență cu satisfacția profesională , rezultate
relevante fiind dobândite în special prin aplicarea unor metode cantitative de cercetare și a
unor instrumente valid e.15
Entitățile o rganiza torice funcționează avantajos ȋn momentul ȋn care se concentrează
pe devota rea, potențialul, inventi vitatea și dăruirea salari aților săi. Strategiile de implicare a
angajaților conduc la existența colaborărilor și a parteneriatelor și ȋngăduie oamenilor să
muncească mai bine, ȋntrucât aceștia s e simt res pectați, implicați și valorizați la potențialul
lor maxim de către cei pentru care, și alături de care, lucrează. Așadar , nu există un singur
factor care să genereze satisfacție ȋn muncă , ci doar o ȋmbinare de acești factor i conduc la un
asemenea rezultat.
Sintetizând, dintre f actorii care determină satisfacție profesională amintim :

13 Johns G. , op. cit., p. 133
14 Gellerman S. – Les motivations, clef d’une gestion efficace , Dunod, Paris, 1971 , p. 151 -152
15 Prosser D, Johnson S, Kuipers E . et all – Ment al health, burnout and job satisfaction , British Journal of
Psychiatry 7, 1996 , p. 169 – 334

9
 munca înțeleas ă ca ansamblu de activități;
 posibilitatea de a deprinde sau stăpâni bine o activitate;
 recompensa salarială ;
 oportunitățile de avansare / promovare ;
 recunoa șterea rezultatelor bune;
 condițiile de muncă;
 relațiile inter -personale și lucrul în echipă;
 amplasarea serviciului ȋn raport cu locuința angajatului ;
 prestigiul organizației etc .
Conform autorului C. Zamfir16 există următoarele dimensiuni ale satisfac ției
profesionale :
 ffaacciilliittăățții:: sau factorii tehnologici și sociali de care depind buna desfășurare a
activității. Acestea pot fi de mai multe tipuri:
– de ordin economic – oportunități de câștig în raport cu alte entități organizatorice;
– de natură socio -profesională – oportunități de avansare în carieră;
– facilități sociale oferite de organizație – locuințe de serviciu, bilete de concediu etc.;
– programul de lucru;
– distanța dintre locuința salariatului față de locul de muncă / formele de transport
necesare deplasării către serviciu.
 ccoonnddiițțiiii ffiizziiccee ddee bbaazzăă: sau totalitatea condițiilor de lucru, care influențează fizic,
chimic, fiziologic organismul uman, și mai exact:
– gradul de pericol al muncii – riscul accidentărilor, nivelul de toxicitate etc.;
– elementele fizice ale spațiului de muncă – gradul de curățenie -murdărie, de ordine –
dezordine, de lumină -temperatură -zgomot etc.
 eesseennțțaa mmuunncciiii:: sau totalul atribuțiilor care ȋi revin unui angajat. Acestea depind de
următoarele variabile:
– calificarea necesară postului deținut: calificarea salariatului trebuie să corespundă cu
capacitățile reale ale sale, ȋn caz contrar incapacitatea sau supracapacitatea produc
insatisfacție profesională;
– caracterul monoton al muncii: activitățile care solicită inovație și crea tivitate sunt
cele mai satisfăcătoare;
– tiparul muncii: activitățile de execuție sunt mai puțin satisfăcătoare decât activitățile

16 C. Zamfir – Un sociolog despre: muncă și satisfacție , Editura Politică, București, 1980, p. 33 -38

10
specifice conducerii, deoarece acestea din urmă solicită mai accentuat capacitatea
intelectuală, implică multiple contacte cu indivizi din exteriorul instituției etc.
– conștiința unității sociale a muncii: satisfacția profesională este corelată cu
capacitatea profesională a angajatului;
– echivalența între efortul depus și abilitățile angajatului : o activitate ce implică
existența unor aptititudini valoroase poate oferi angajatului prilejul de a ȋnvăța;
 rreellaațțiiiillee iinntteerruummaannee:: pot fi schimbate cu mai mare lejeritate și indiferent de condițiile
tehnologice ale muncii. Acestea depind mai mult de atmosfera socială generală, de nivelul d e
cultură și civilizație al colectivității. În acest sens, prezintă ȋnsemnătate ȋn vederea stabilirii
gradului de satisfacție profesională raporturile cu semenii și mai ales cele cu șeful direct
ierarhic.
– relațiile cu colegii din comunitate: astfel prin n oțiunea de colectiv ȋnțelegem atât
climatul social și uman al existenței profesionale, cât și mecanismul prin care are loc
activitatea profesională. La nivel internațional s -a realizat un studiu, al cărui obiectiv era,
printre altele, de recunoaștere a pos ibilităților reale de comunicare cu semenii din același
colectiv. În țările dezvoltate, această opțiune de a discuta în timpul programului de lucru era
mult mai redusă decât apreciau indivizii că ar trebui să fie; în schimb, ȋn țara noastră s -au
observat p osibilități multiple (informale) de comunicare cu colegii, fapt ce atrage după sine
diminuarea productivității angajatului și mai ales, a calității activității desfășurate.
– relațiile cu șeful direct ierarhic: ambianța pozitivă a locului de muncă, precum și
dispoziția sufletească a fiecăruia sunt influențate într -o mare măsură de modul de conducere
al șefului direct, de raporturile acestuia cu colectivul din subordine. Superiorul structurează,
supraveghează, coordonează și controlează toată activitatea unu i colectiv de angajați.
 ccaaddrruull oorrggaanniizzaațțiioonnaall aall mmuunncciiii: modul de desfășurare al unei activități de un angajat
depinde și de cadrul general al organizației, și mai exact de: de conducerea instituției, de
raporturile dintre compartimente / departamente / s ervicii, de modul de transmitere a
informațiilor, de modul de luare a deciziilor etc. Există o strânsă interdependență ȋntre
existența unui colectiv eficient organizat și cadrul organizațional general. De cele mai multe
ori, acțiunile de la nivelul organiz ației au (sau, pot avea) o ȋnsemnătate mai proeminentă
pentru satisfacția profesională decât procesele care se ȋntâmplă la nivelul colectivului de
muncă.
Alți autori au definit termenul de satisfacție în muncǎ ca fiind “starea de echilibru la
care ajunge individul în momentul în care rǎspunde complet nevoilor ori așteptǎrilor

11
conștiente sau inconștiente”.17 Potrivit acestei definiții, satisfacția profesionalǎ include atât
ȋndeplinirea necesităților, cât și sentimentul de mulțumire, care urmează după ce indi vidul a
îndeplinit o sarcinǎ importantǎ. Satisfacția în muncǎ semnificǎ cu totul altceva pentru fiecare
angajat ȋn parte.
Determinanții satisfacției profesionale18 constau ȋn:
► DDeezzaaccoorrdduull dintre efectele muncii pe care angajații le doresc și rezultatele pe care remarcă
cǎ le obțin (salariații care își ȋndeplinesc cât mai multe aspirații referitoare la actul muncii vor
percepe o satisfacție generalǎ fațǎ de aceasta);
► CCoorreeccttiittuuddiinneeaa ddiissttrriibbuuttiivvǎǎ: se produce ȋn momentul ȋn care indivizii ȋncasează ceea ce
aceștia consideră că le revine potrivit funcției deținute. Se observă prezența tteeoorriieeii eecchhiittǎǎțțiiii,
care susține cǎ satisfacția profesională își are sorgintea în analogia intrǎrilor pe care un
individ le alocă într -o funcție cu consecințele pe care acesta le primește în raport cu intrǎrile
și rezultatele altei persoane. Echitatea are loc atunci când se manifestǎ urmǎtoarele raporturi
de distribuție:
Rezultatele mele / Intrǎrile mele = Rezultatele altuia / Intrǎrile altuia
► ccoorreeccttiittuuddiinneeaa pprroocceedduurraallǎǎ:: se produc e ȋn momentul ȋn care indivizii observǎ procesul
utilizat ȋn vederea stabilirii rezultatelor considerate a fi rezonabile. O astfel de acțiune este
specifică cazurilor de evaluare a performanței, a măririlor de salariu, a avansărilor etc.
► ccaarraacctteerruull:: anum iți indivizi prin natura lor au predispoziție spre a fi mai mult sau mai
puțin satisfacuți în pofida modificǎrilor ce survin la nivelul organizației.

Figura nr 1.2.1 : Modul ȋn care discrepanța, corectitudinea și caracterul influențează gradul de satisfacț ie
profesionalǎ

Sursa: Johns G. – Comportamentul Organizațional, Ed. Economică, București, 998, p. 134

17 Deaconu A., Rașca L., Curteanu D., Nițǎ A., Popa I., Podg oreanu S., Chivu I., – Comportament
organizațional și gestiunea resurselor umane , Editura A.S.E., București, 2002, p. 265
18 Johns G., op. cit. , p . 131

12
Una dintre metodele ce pot fi utilizate ȋn vederea conturării factorilor ce influențeazǎ
satisfacția profesională constă ȋn solicit area angajaților ȋ n cauză sǎ aranjeze, ȋn funcție de
importanță, diverse caracteristici ale muncii pe care o ȋntreprind. Potrivit unei cercetări
realizate în anul 1955, pe un număr de subiecți de 11 000 de salariați, s -a observat cǎ cel mai
important factor îl reprezintă se curitatea, urmat fiind de latura intrinsecă a muncii, iar apoi de
oportunitățile de avansare – remunerația regăsindu -se abia pe poziția 7. După aproape două
decenii mai târziu, ordinea acestora s -a schimbat: astfel, ȋntâietate are caracterul captivant /
interesant al activității prestate, urmat apoi de echipamentul folosit, de gradul de informare,
de autoritatea exercitată, salariul fiind situat pe locul 5. Așadar, angajații continuă sǎ ținǎ cont
de interesul fațǎ de muncǎ.
Având ȋn vedere cǎ satisfacția pr ofesională reprezintă ȋn principiu, o experiențǎ cu
caracter personal, se pot trasa câteva elemente cu impact major asupra acesteia, și anume:
o mmuunnccaa ssttiimmuullaattooaarree mmeennttaall: adică angajatul ȋși creează un ritm propriu de lucru, ȋn
funcție de abilitǎțile și apt itudinile sale. În practică s -a arătat că există angajați care urmăresc
realizarea unei munci repetitive, lipsitǎ de inițiativă și creativitate.
o rreemmuunneerraațțiiee mmaarree:: aceste două variabile sunt corelate pozitiv. În majoritatea
organizațiilor vor exista salari ați care vor dori să realizeze ore suplimentare, dar și angajați
care vor evita munca ȋn afara programului de lucru.
o aavvaannssǎǎrriillee ȋȋnn ccaarriieerrăă:: oportunitățile de promovare rapidǎ conduc la o satisfacție în
muncǎ. La o parte dintre salariați le convine un siste m bazat doar pe vechime, în timp ce alți
angajați vor un sistem bazat pe performanța profesionalǎ.
o ooaammeenniiii:: existența colegilor / superiorilor binevoitori, săritori și toleranți contribuie la
creșterea satisfacției în muncǎ.
Rezumând cele afirmate ulterio r, ȋn vederea determinării gradului de satisfacție
profesională este necesară existența unor indicatori precum:
 colectivul de muncă;
 șeful direct ierarhic;
 profesia exercitată;
 entitatea organizațională;
 oportunitățile de promovare / avansare ȋn carie ră;
 remunerația;
 conținutul muncii;
 facilitățile sociale existente.

13

CCaappiittoolluull IIII MMooddaalliittăățții ddee ccrreeșștteerree aa ssaattiissffaaccțțiieeii ȋȋnn mmuunnccăă aa
ssaallaarriiaațțiilloorr ddiinn sseeccttoorruull ppuubblliicc

22..11 RRaappoorrttuull ddiinnttrree ssaattiissffaaccțțiiaa ȋȋnn mmuunnccăă șșii pprroodduuccttiivviittaatteeaa aannggaajjaațțiilloorr
Cercetările din d omeniu au demonstrat ȋn timp că între satisfacția profesională și
performanță nu există o legătură temeinic ă, ȋn sensul că prima este, adeseori , mai puțin
remarcabil ă ȋn vederea definirii comportamentului profesional al unui angajat decât cea de a
doua car acteristică . Ba mai mult, se conturează următoarea dilem ă: satisfacția ȋn muncă și
atitudinea pozitivă conduc la o productivitate sporită sau invers, productivitatea mai ridicată
determin ă existența unei satisfacți i profesionale mărite.
Una dintre cele ma i captivante tentative de abordare teoretică a r aportului dintre
satisfacție ȋn muncă și performanță aparține lui autorilor March și Simon. Aceștia încearcă
să eviden țieze, metodic , impactul gradul ui redus al satisfacției profesionale asupra
comportamentul ui organizațional ( și mai exact asupra productivității și a performanței). D ar
modelul este valabil doar pentru cazurile unde satisfacția rezultat ă din participarea la muncă
se situeaz ă sub nivelul prevăzut .
Raportul dintre satisfacți a ȋn muncă și product ivitate poate enun țat astfel:
cu cât satisfac ția va fi diminuată , cu atât eforturile de căutare de programe de activitate, ȋn
vederea substituirii a celor vechi, v or fi mai ridicate ;
 cu cât comportamentul de cautare va fi mai intens, cu atât mai ridica tă va fi valoarea
așteptată a recompenselor;
 cu cât valoarea estimată a bonificațiilor este mai ȋnaltă , cu atât satisfacția profesională
va fi mai uriașă ;
 cu cât valoarea a preciată a recompenselor este mai mare, cu atât nivelul de așteptăr i
va fi mai voluminos ;
 cu cât nivelul a șteptărilor va fi mai grandios , cu atât satisfac ția profesională obținută
va fi diminuat ă.
Figura nr. 2.1.1 – Modelul lui March & Simon

14

Se poate observa cu ușurință că modelul ȋnfățișat de March și Simon expun nu un
proces "în c erc", care tinde spre un echilibru sta tornic , ci un proces "în spirală", care tinde
spre un echilibru doar relativ, cu un risc crescut de instabilitate .
Insatisfacția profesională determin ă identificarea acelor programe de căutare (și
ulterior de acțiune ) care treptat con duc la soluționarea problemei menționate . Acest proces
include implicit și o mărire a nivelului de a șteptări ; prin urmare , noul nivel al idealului
(mai ȋnalt decât cel precedent ) generează o nouă insatisfacție.
Modelul din discuție este acceptabil doar în cazul în care mai sunt îndeplinite alte
două c erințe, și anume :
1. persoana trebuie s ă recepționeze mediul ca fiind binevoitor , astfel recunoașterea
unor soluții mai eficiente fiind ȋncununat ă, în gener e, de reușită . Dacă mediul este ȋnțeles ca
fiind unul ostil , din aceeași perspectivă, ȋnclinația satisfacției ȋn muncă va fi orientat ă spre
sentimente negatie precum agresivitate, izolare, pasivitate etc.;
2. cercetarea să aibă un rezultat realist și practic: d acă nu este astfel conce pută,
schema de căutare a unei soluții pozitive atunci nu este v iabilă.
Prin prisma modelului lui March și Simon se conturează o problemă important ă
vizavi de raportul dintre satisfacți a profesională și performanț a angajatului, și mai exact: ce
programe trebuie avute în vedere în momentul căutării unei soluții astfel încât să se
intensifice și satisfacția ȋn muncă a salariatului ? Aceștia au distins trei șabloane universale
de as tfel de programe vali de la nivelul organizațiilor, și anume:
 retragerea din st ructura organizatorică ȋn cauză – fie renunțarea la sistem ul de
exercițiu în favoarea altuluia asemănător , dar socotit ca fiind mai convenabil, fie chiar
părăsirea definitivă a unui structuri de activitate, în scopul atingerii satisfacției profesionale
în cu tot ul alt sistem de activitate ;
 intensificarea performanței ȋn muncă resimțite – reprezintă soluția recurent ă de
program selectat atunci când se observă c ă o as tfel de sporire a performanței profesionale este
cu putință și, totodată , că mărirea performanței conduce și la creșterea dozei de satisfacție;
 aplicarea altor modali tăți de extindere a nivelului de satisfac ție în muncă fără
ridicarea gradului de performanț ă – creșterea remuneraț iilor, ameliorarea condițiilor de lucru,
ȋmbu nătățirea particip ării la gru purile informale etc.
Apelul la una din tre cele trei variante de programe depinde de considerentele c are
au condus la nivelul redus al satisfacției profesionale . Intensificarea performanței ȋn muncă
reprezintă doar o p robabilitate de r ăspuns a salariatulu i nesatisfăcut din cele trei cazuri

15
prezentate anterior.
Absența stimul ării diferențiat e (adică stimularea ȋn raport cu performanțe variate)
generează perpetuarea m otivație i și uneori chiar diminuarea performanțelor ȋn muncă la
nivel inferior . Interesul managerilor din domeniu trebuie să fie mereu orientat spre
ȋmbunătățirea totalități i stimulente lor materiale și morale oferite, adică existența unui
sistem variat de recompense în funcție de cantitatea și calitatea prestației angajatului .
Studiile au dovedi t că acest țel nu este nicidecum ușor de realizat. Se întâmplă adese ori ca
angajații să cugete că recompensele atribuite au caracter independent ȋn raport cu nivelul
lor de performanț ă. Mai mult, ȋn alte circumstanțe , sporirea satisfacției ȋn muncă poate v eni
chiar din diminuarea treptat ă a performanței. De exemplu , dacă un angajat , micșor ându -și
efortul depus în câmpul muncii , va fi r ăsplătit fără a fi sancționat de conducere,
ȋmprejurarea existentă îl va motiva pe viitor în sensul reducerii performanțelor sale; astfel ,
gradul de satisfacție personal crește, în timp ce performanța sa se diminuează vizibil .
Aceeași gândire este prezent ă și atunci când apar eventuale surse de câștig ilegale (ilicite) .

RReellaațțiiaa ddiinnttrree ssaattiissffaaccțțiiaa ȋȋnn mmuunnccăă șșii mmoottiivvaarree::
Caracte risticile comune celor două concepte sunt următoarele:
• ambele se fundamentează pe aceleași teorii;
• ambele doresc justifice performanța;
• ambele au generat multiple demersuri de management care au avut drept obiectiv
dezvoltarea gradului de satisfacție sau de motivare.
Elementele de d eosebire dintre cele două noțiuni sunt:
• circumstanțele în care motivarea determină performanță sunt mai dese decât cele în care
productivitatea este generat ă de satisfacția profesional ă.
• conform teoriilor referitoare l a cele două concepte , putem c oncluziona că, în mod
indispensabil , indivizii trebuie ȋn principiu să fie motiva ți sau să atingă o dispoziție de
satisfacție profesională pentru a presta un anumit serviciu (dar există și persoane care lasă
impresia c ă nu-și pun problema motivării / satisfacției în muncă pentru realizarea activității ).

RReellaațțiiaa ddiinnttrree ssaattiissffaaccțțiiaa pprrooffeessiioonnaallăă șșii ggrraadduull ddee iimmpplliiccaarree ȋȋnn mmuunnccăă::
Caracteristicile comune celor două concepte sunt următoarele:
• ambele fac referire la dispoziții ale angajatului ;
• majoritatea factori lor care produc satisfacți e în muncă determină și gradul de implicare .
Elementele de deosebire dintre cele două noțiuni sunt:
• satisfacția profesională poate fi percepută ca o dispoziție ȋn timp ce implicarea ca un proces;

16
• satisfacția ȋn muncă este o stare pasivă rezultată, pe când implicarea insinuea ză o acțiune;
• satisfacția profesională nu determină acțiuni distincte, în timp ce implicarea ȋn muncă
genereaz ă anumite comportamente.

22..22 SSaattiissffaaccțțiiaa pprrooffeessiioonnaallăă vveerrssuuss iinnssaattiissffaaccțțiiaa ȋȋnn mmuunnccăă
Cerințele indivizilor sunt variate: ceea ce pentru o persoanǎ ilustrează o
recompensǎ, pentru o alta poate fi contrariul. În acest sens, nu se poate afirma cǎ orice
rezultat pozitiv poate fi resimțit la fel de oricare individ, drept o răs plată. În urma realizării a
numeroase analize și expunerii de multiple teorii motivaționale s -a ajuns la concluzia cǎ
diverși factori influnțeazǎ oamenii în mod distinct. Această situație poate fi explicată prin
faptul că motivația fiecǎruia dintre noi dep inde, ȋn principiu, de circumstanțele individuale și
de ȋmprejurarea în care ne regǎsim la un punct anume.
Conform literaturii de specialitate pot fi distinși:
– ffaaccttoorrii ddee iinnssaattiissffaaccțțiiee pprrooffeessiioonnaallăă (de exemplu: managementul organizației, metodele de
evaluare și control; statutul angajatului ȋn cadrul organizației, venitul obținut, siguranța
funcției deținute, impactul jobului asupra vieții personale / timp liber – timp ocupat etc.);
– ffaaccttoorrii ddee ssaattiissffaaccțțiiee ȋȋnn mmuunnccăă (precum: afirmarea profesionalǎ, recun oașterea realizǎrii
profesionale, gradul de rǎspundere acordat prin esența funcției, oportunitățile de promovare
ȋn funcție etc.);
Conform teoriei lui Herzberg, factorii care conduc la satisfacție profesională sunt
factori intrinseci, iar factorii care cau zează insatisfacție ȋn muncă sunt factori extrinseci.
Consecințele extrinseci implică prezența unui intermediar, ȋn timp ce rezultatele intrinseci
reies din performanța profesionalǎ. Dacǎ factorii extrinseci nu ajung și nu se conservă la un
nivel / stadiu standard / considerat optim, atunci aceștia vor genera insatisfacție în muncǎ,
care va fi urmată de absenteism, randament redus, scăderea productivitǎții (adică o
performanțǎ negativǎ în muncǎ). Remunerația și aprecierea rezultatelor sunt considerați
factori extrinseci.
Într-o analiză realizată de G. H. Gallup, în 1978, autorul i -a ȋndemnat pe participanții
studiului sǎ consemneze motivele care stau la baza (in)satisfacției profesionale. Astfel,
majoritatea (39% – “îmi place munca mea”) s -au declarat sati sfǎcuți, iar din rândul celor care
s-au declarat nesatisfǎcuți au rǎspuns: 34% “salarii mici” și 20% “muncǎ plictisitoare”.19

19 Popescu L. – Resurse umane, comportament și management – conduitǎ, motivație, protocol , Editura
Cimer* Es, București, 2000, p. 25

17
Figura nr. 2.2.1: Modelul celor 4 categorii de satisfacție și insatisfacție

Sursa: Popescu L. – Resurse umane, comportament și management – conduitǎ, motivație, protocol , Editura
Cimer*Es, București, 2000, p. 25

Explicarea acestui model se prezintă astfel:
• ddiimmeennssiiuunneeaa ssaattiissffǎǎccuutt–nneessaattiissffǎǎccuutt:: exprimǎ atitudinile individului (pozitive sau negative)
fațǎ de locul său de muncǎ;
• ddiimmeennssiiuunneeaa aaccttiivv–ppaassiivv:: fac referire la regularitatea cu care o anumită atitudine se ivește și
se transformă ȋntr -o forțǎ cu impact major asupra comportamentului individului la locul de
muncǎ.
Totodată, tot din modelul de mai sus se conturează urmǎtoarel e trăsături ale
comportamentului angajatului la nivel de individ și de colectiv, și anume:
• îînn sseeccțțiiuunneeaa aa II–aa ((aaccttiivvii–ssaattiissffǎǎccuuțții) – ȋntâlnim indivizi atașați de munca lor și profund
implicați în sarcinile de lucru: aceștia denotă profesionalism și price pere și lucreazǎ în mai
multe domenii de activitate, oferindu -se voluntari ȋn vederea asigurării bunǎstării colectivului
din care fac parte;
• îînn sseeccțțiiuunneeaa aa IIII–aa ((ppaassiivv–ssaattiissffǎǎccuuțții)) – se încadreazǎ majoritatea salariaților: aceștia nu au
doleanțe reale / temeinice vizavi de modul în care sunt priviți de colegi ori manageri și
ȋntrezǎresc șanse de a avea o carierǎ mai dinamicǎ;
• îînn sseeccțțiiuunneeaa aa IIIIII–aa ((ppaassiivv–nneessaattiissffǎǎccuuțții)) – se regrupeazǎ un grup mai restrâns de indivizi,
care nu sunt ȋndeajuns de implicați în atitudini pentru a se opune: pe aceștia ȋi macină
constant întrebarea dacǎ locul lor de muncǎ este suficient de bun sau ar trebui sǎ fie mai bun;
• îînn sseeccțțiiuunneeaa aa IIVV–aa ((aaccttiivvii–nneessaattiissffǎǎccuuțții)) – regăsim o parte minoră din forța de muncǎ
generalǎ: aceștia organizeazǎ mișcǎri sindicale, de revendicare și chiar se antreneazǎ în
acțiuni de sabotaj, care au ca și fundament atât existența locurilor de muncǎ nestimulatoare,
cât și percepția unor inegalitǎți salariale.
Prin urmare, sentimentul de (in)satisfacție p rofesională este un indicator al motivării,
al modului eficient sau dezinteresat de realizare a aspirațiilor.

18
22..33 CCăăii ddee ccrreeșștteerree aa ssaattiissffaaccțțiieeii ȋȋnn mmuunnccăă aa ssaallaarriiaațțiilloorr
Actualmente se remarcă o intensă preocupare de creștere atât a eficienței (la nivel
econ omic al organizației, cât și la nivelul individului), cât și a gradului de satisfacție
profesională. Acest demers are ȋn vedere eelleemmeennttee ffiizziiccee ddee bbaazzăă (scăderea riscului de
accidente, garantarea condițiilor de temperatură și a nivelului de zgomot adecvate ,
diminuarea gradului de nocivit ate etc.), ccaarraacctteerriissttiiccii eerrggoonnoommiiccee (asigurarea acelor
condiții de muncă care permit angajatului să se adapteze optim la noile tendințe de lucru),
precum și ppaarrttiiccuullaarriittăățțiillee pprroocceessuulluuii ddee ȋȋmmbbuunnăățțiirree aa iinntteerr–rreellaațțiiiilloorr uummaannee.. Astfel
oamenii de știință, diverși psihologi și sociologi și-au orientat atenția ȋn ultimul timp
asupra mări rii caracterului satisfăcător al muncii , colectându -se ȋn acest fel multiple și
complexe informații privitoare la oportun itățile de perfecționar e umană a muncii.
În vederea creșterii calității umane a actului muncii și implicit a satisfacției
profesionale este rec omandat :
 selecta rea profesi ei și a locul ui de muncă în raport cu propriile aptitudini și
abilități, înclinații și așteptări: atunci cân d ȋmbinăm c apacitățile personale cu activitatea
prestată , atunci apare sentimentul de satisfacție, de afirmare și progres / evoluție . În sens
contrar, o muncă realizată ȋn acord cu sentimentul că nu este ceea ce ne dorim gener ează
un sentiment de insatisfa cție și neîmplinire continuă.
 îmbunăți rea locul ui de muncă: corelarea spațiului efectiv de lucru cu viziunile
angajatului de confort vor creea condiții favorabile acestuia de prestare a serviciului și de
obținere rezultatele scontate. Dorința de a personal iza locul de muncă, ȋntr -o oarecare
măsură, poate fi admis ă ca o înclinație instinctiv ă a individului .
 garanta rea satisfacți ei lucrului bine făcut: absolut o rice muncă realizat ă superficial
va produce o lacună psihic ă, un sentiment de nemulțumire. A munci bine n u este numai un
precept social, o preten ție exter nă, ci și exigență proprie / intrinsecă (concretizată prin
existența sentimentului de utilit ate sociale a efortului depus).
 participarea activă la soluționarea problemelor organizaț iei: stadiul de simp lu
executant este o su rsă sigură de insatisfacție profesională.
 orientarea frecventă a atenției asupra relațiilor interumane: fiecare angajat este,
într-o oarecare măsură , răspunzător de atmosfera socială a colectivului din care face parte .

De prin anii 1 970, organizații importante au propus programe cu caracter
experimental ȋn vederea definirii posturilor. Aceste planuri vizau acțiuni de realizat de către
manageri, pentru a delimita sau redefini activitatea subordonaților, în scopul garantării unei

19
mai ma ri satisfacții profesionale. Se urmărea astfel soluționarea multiplelor divergențe cu
care se confruntau aceste entități organizatorice (precum: diminuarea productivitǎții, creșterea
absenteismului, existența unei dezirabile organizări a timpului de produc ție, gradul ȋnalt al
fluctuației forței de muncǎ, obstacole în procesul de recrutare etc.).
Tratarea respectivelor dificultǎți preȋntâmpinate de organizație la momentul ȋn cauză
s-a realizat cu ajutorul tteeoorriieeii mmoottiivvǎǎrriiii,20 iar metodele utilizate au consta t ȋn :
– rroottaațțiiaa ppoossttuurriilloorr:: în vederea sporirii diversității muncii, fiecare angajat va deține prin
rotație diverse funcții. Acest demers conferǎ indivizilor posibilitatea de a observa și deprinde
desfǎșurarea întregului proces din care face parte activit atea lor și garanteazǎ o mai bunǎ
ȋntrebuințare a aptitudinilor;
– ssppoorriirreeaa aattrriibbuuțțiiiilloorr:: implică combinarea într -o singură funcție a mai multor sarcini.
Această metodă urmărește creșterea gradului de implicare a indivizilor în activitatea
desfășurată, spo rindu -le astfel nivelul satisfacției. De exemplu, dacǎ i se va conferi cuiva
toată responsabilitatea pentru materializarea unui produs / serviciu, gradul de satisfacției ȋn
muncă al acestei persoane se va ȋnteți ca urmare a extinderii nivelului de autonom ie;
– ȋȋnnmmuullțțiirreeaa rreessppoonnssaabbiilliittǎǎțțiilloorr:: opțiune destul de dificilă.

Figura nr. 2.3.1: Îmbunătățirea definirii posturilor, ȋn scopul satisfacerii necesităților individuale

Sursa: Managem ent competitiv, Vol. 4 – Motivarea și definirea posturilor, Ed. Codec s, București, 1997, p. 63

***

20 Management competitiv, Vol. 4 – Motivarea și definirea posturilor , Editura Codecs, București, 1997, p. 63

20

CCoonnsseecciinnțțeellee ssaattiissffaaccțțiieeii șșii iinnssaattiissffaaccțțiieeii ȋȋnn mmuunnccăă

Satisfacția profesională este influențată atât de trăsăturile individului, cât și de
caracteristicile postului ocupat. Această stare produce efecte atât în cadrul postul ui, cât și în
afara muncii. La nivel economic și social, satisfacția profesională se manifestă prin
absenteism ridicat și fluctuație majoră a personalului etc. Prin urmare, cu cât satisfacția
profesională este mai puternicǎ, cu atât înc rederea în respectiv a instituție este mai accentuată,
iar man ifestațiile nega tive de genul celor enumerate anterior sunt mai reduse.

Figura nr. 2.3.2: Modelul causal: satisfacție, absenteism, fluctuație

Sursa: Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane , Edi tura Economică, București, 2000, p. 53

Oscilațiile de natură economică și/sau tehnică, precum și variațiile culturale ale
societății contemporane suscită enorm capacitățile psihice, dar și deprinderile sociale ale
individului actual (gradul alert al munci i și povara ce o implică, interacțiunea socială
puternică, dar de suprafață, precum și nocivitatea ambientală constituie câțiva dintre factorii
importanți care generează stres psihosocial și profesional).
Dintre manifestările (negative ȋn principiu) de in satisfacție profesională amintim :
consecințe le comportamentale ( absenteism, accidente la locul de muncă, productivitate
diminuată, comportamente contraproductive, ca de exemplu violența la locul de muncă) ;
repercusiuni le psihologice ( anxietate, depresie, g rad mai ridicat de oboseală etc.) și efecte le
de ordin fiziologic ( tensiune arterială, colesterol ridicat, probleme gastrointestinale etc.) .
Prin urmare , pentru un management operant, eficient, eficace și mai ales economicos
se recomandă păstrarea unei arm onii ȋn ceea ce privește nivelul de satisfacție ȋn muncă al
salariaților, adică să existe un echilibru care pe de o parte să nu conducă la alterarea
productivității individuale și/sau a performanței colective din cauza manifestării unei
insatisfacții profe sionale severe, iar pe de altă parte să incinte la realizarea unei performanțe
cât mai ridicate prin identificarea și aplicarea corespunzătoare a celor mai rentabile căi de
creștere a satisfacției ȋn muncă a angajaților din domeniul public, ȋn principal .

21

CCaappiittoolluull IIIIII SSttuuddiiuu ddee ccaazz pprriivviinndd ssaattiissffaaccțțiiaa ȋȋnn mmuunnccăă aa
aannggaajjaațțiilloorr rroommâânnii ddiinn sseeccttoorruull ppuubblliicc

33..11 PPrreezzeennttaarreeaa iinnssttiittuuțțiieeii ppuubblliiccee
Primăria orașului Dorohoi este organizată și funcționează conform dispozițiilor:
o legii administrației publice locale – Legea nr. 215/200121 privind aprobarea
organigramei și a numărului de posturi ale aparatului propriu de specialitate (in acest sens,
art. 66, alin. 1) ;
o legii nr. 188/1999, privind Statutul Funcționarilor Publici , precum și a H.G.
1209/2003 privind organizarea și dezvolt area carierei funcționarilor publici ;
o regulamentului cadru de organizare și funcționare, aprobat prin O.G. nr. 35/2002
(pentru aprobarea Regulamentu lui Cadru de Organizare și Funcționare a Consiliilor Locale );
o legii nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței ȋn exercitarea
demnităților publice, a funcțiilor publice etc.
Principalele elemente definitorii ale autonomiei locale (autonomie administrativ ă și
financiar ă, exercitat ă pe baza și ȋn limitele prev ăzute de lege) sunt stabilite prin Legea nr.
215/2001, astfel:
 Prim ăria are ca principal ă atribu ție, gestionarea resurselor care apar țin localități i. Pentru
aceasta, anual se elaboreaz ă și se aprob ă bugetele de venituri și cheltuieli și se stabilesc
impozitele, taxele și contribu țiile locale, precum și taxele speciale;
 Administra țiile publice locale au dreptul, ca ȋn limitele legii, s ă aibă inițiativa ȋn toate
domeniile, cu excep ția celor care sunt date ȋn competen ța altor autorit ăți publice;
 Prim ăria este institu ția public ă care duce la ȋndeplinire hot ărârile consiliului local și
soluționeaz ă problemele curente ale comunit ăților umane ȋn care func ționeaz ă.
Atribu țiile autorit ăților administra ției publice locale (prev ăzute expres ȋn lege) sunt
diferite, ȋnsă acestea au drept scop și finalitate solu ționarea problemelor colectivit ății locale,
care se realizeaz ă prin:
o elaborarea și aprobarea bugetelor locale la termenele stabilite;
o stabilirea, ȋncasarea și urm ărirea impozitelor și taxelor locale;
o stabilirea și urm ărirea modului de prestare a serviciilor publice locale;
o angajarea de ȋmprumuturi pe termen scurt, mediu și lung;

21 publicată în M onitorul Oficial nr. 204/23 aprilie 2001

22
o administrarea resurselor financiare etc.
Prim ăria orașului Dorohoi desfășoară următoarele tipuri de activit ăți: lucr ări de
secretariat, stare civil ă, lucr ări publice, control comercial, administra ție, rela ții cu pub licul,
investi ții, impozite și taxe locale, autoritate tutelar ă și protec ție social ă etc.
Obiective le de investi ții constau ȋn :
– servicii de dezvoltare public ă și locuin țe (amenaj ări spa ții publice; consolidarea și
reamenajarea unor imobile; construirea un or blocuri – locuin țe sociale, reabilitarea,
modernizarea și extinderea școlilor din localitate; ȋnfiin țarea unui centru de recuperare și
reabilitare copii cu dezabilit ăți etc.),
– transport in comun (reabilitarea re țelei de ap ă-canal și carosabil a unor st răzi de la
periferia localit ății; stâlpi iluminat centru istoric; etc.) s.a.
În ceea ce prive ște relațiile cu ter ții, acestea se concretizeaz ă ȋn rela țiile Prim ăriei cu:
§ membrii comunit ății (persoane beneficiare de ajutor social, ajutor de urgen ță, etc. );
§ institu țiile școlare, sanitare, culturale (care sunt ordonatori ter țiari de credite): Prim ăria
emite dispozi ții bugetare de deschidere de credite pentru cheltuieli de personal, cheltuieli de
capital etc.);
§ Trezoreria Finan țelor Publice (P rimăria ȋși realizeaz ă opera țiunile bancare de ȋncasare a
veniturilor și de plat ă a cheltuielilor );
§ Agen ția Roman ă de Dezvoltare Nord – Est (relații de colaborare privind proiectele de
credite externe sau interne, rambursabile sau nerambursabile pentru realizarea u nor obiective
publice, precum modernizarea str ăzilor și a canaliz ărilor din localitate etc.).
Furnizorii institu ției publice vizate sunt de dou ă tipuri :
§ permanen ți – Apa Nova Botoșani , Salubris, E. On etc
§ ocazionali – SC Artis Design, Diverta (furnitur i birouri), Dedeman (materiale construc ții),
Comat (materiale curatenie), Avicena Computers (calculatoare, imprimante) etc.
Furnizorii de utilit ăți sunt:
§ compania E. ON Moldova – furnizor na țional de energie electric ă (necesar ă iluminatului și
funcționar ii aparaturii din dotare) ;
§ compania E. ON Gaz Romania – furnizor na țional de gaze naturale (pentru producerea
agentului termic necesar) ;
§ compania RCS & RDS – furnizor servicii de telecomunica ții (telefonie fix ă, telefonie
mobil ă și internet) ;
§ Apa Nov a Botoșani – furnizor servicii de alimentare cu ap ă, canalizare și epurare etc.

23
Furnizorilor specifici sunt furnizorii de mijloace fixe și obiecte de inventar, furnizorii
de repara ții și renovă ri ale bazei materiale a institu ției publice etc.
În ceea ce pr ivește rela țiile cu agen ții economici , acestea se concretizeaz ă:
§ ȋn incheierea de contracte, ȋn conformitate cu legisla ția ȋn vigoare;
§ primirea de dona ții și sponsoriz ări de la ace știa.

Figura nr. 3.1.1 – Relațiile externe ale Primăriei

În cadrul Primariei orașului Dorohoi exist ă următoarele compartimente:
 biroul administra ției publice locale și compartimentul juridic (subordonat
secretarului) => asigur ă asisten ță juridic ă tuturor celorlalt e compartimente din cadrul
primă riei. Acesta are ȋn subord ine: compartimentul de autoritate tutelar ă și protec ție
social ă  prin care se urm ărește rezolvarea problemelo r sociale ale membrilor comunităț ii
locale, aplicarea prevederilor Legii nr. 416/2001 privind venitul minim garantat, O.G. nr.
81/2003 privind aju torul pentru ȋncălzire etc. Are rela ții cu: compartimentul financiar
contabil, compartimentul juridic, compartiment ul resurse umane (furnizeaz ă numărul de
persoane beneficiare de indemniza ție de ȋnsoțitor pentru persoane cu handicap).
 compartimentul agric ol (subordonat secretarului) => urmă rește eviden ța terenului
intravilan și extravilan, acord ă certificate de produc ător pentru persoanele produc ătoare de
produse agricole, ȋntocme ște titlurile de proprietate ȋn cazul mo ștenirii, decesului etc.
 compartimen tul de secretariat => ține evidenț a tuturor documentelor interne
precum și a adreselor și documenta țiilor primite ȋn numele prim ăriei;
 compartimentul de stare civil ă (subordonat secretarului) => ține eviden ța statistic ă a
locuitorilor localității ș i eliber ează certificate de na ștere, deces, c ăsătorie, etc.
 compartimentul de impozite și taxe locale (viceprimar) => urm ărește ȋncasarea
impozitelor și taxelor și realizarea planului de venituri pentru asigurarea necesarului de
credite bugetare;

24
 compartimentul de resurse – umane (subordonat primarului) => ține eviden ța
tuturor persoanelor angajate ȋn cadrul primă riei, realizarea statelor de plată , ȋntocme ște
registrul c ărților de munc ă, organizeaz ă concursuri pentru ocuparea posturilor vacante etc.
 compartimentul financiar – contabil => urm ărește eviden ța contabil ă a veniturilor
și a cheltuielilor institu țiilor publice, modul de angajare a creditelor bugetare.
 biroul de urbanism (subo rdonat viceprimarului) => acordă avize pentru construc ții,
certificate de urbanis m etc.
 achizi ții publice => este compartimentul care realizeaz ă toate achizi țiile publice din
cadrul institu ției, ȋncheie contracte de service, organizeaz ă licita ții publice etc.
 compartimentul de gospod ărie or ășeneasc ă (subordonat viceprimarului) => asigu ră
iluminatul public, salubritatea, ȋntreținerea spaț iilor verzi din localitate etc.

Figura nr. 3.1.2: Structura de personal, din cadrul Primăriei Dorohoi

Potrivit statului de func ții, Primǎria Dorohoi deține 19 posturi de func ții publice,
dintre care 1 post de conducere și 18 posturi de execu ție (la nivelul anului 2013 ). În cadrul
funcțiilor publice, ȋn statul de func ții apar 4 posturi vacante (inspector, inspector principal,
auditor asistent și un referent de specialitate). La nivelul gradelor profes ionale se remarcǎ
urmǎtoarele:
Figura nr. 3.1.3 : Structura de personal, din cadrul Primăriei Dorohoi

În ceea ce prive ște personalul contractual din cadrul Primǎriei Dorohoi , statul de
personal ( ȋncepand cu data de 16.07.20 13) prevede cǎ existǎ ȋn cadrul primǎriei 10 persoane
cu contracte de muncǎ pe perioadǎ nedeterminatǎ, 1 persoanǎ cu contract de muncǎ pe
perioadǎ nedeterminatǎ cu timp par țial (4 ore pe zi) ș i un post cu contract de muncǎ pe
perioadǎ determinatǎ, care este vacant.

25

Figura nr. 3.1.4 : Structura de personal, din cadrul Primăriei Dorohoi

Organigrama institutiei publice se prezint ă astfel:

Figura nr. 3.1.5: Organigrama Aparatului propriu de specialitate al Primăriei Dorohoi

În cadrul acestei instituți i publ ice exist ă relații de colaborare, coordonare și control
(de exemplu , secretarul coordoneaz ă compartimentele și activit ățile cu caracter juridic, de
stare civil ă, de autoritate tutelar ă și asisten ță social ă, din cadrul aparatului propriu de
specialitate a c onsiliului local etc.).

26
În relațiile dintre autorit ățile administraț iei publice locale și autorit ățile administraț iei
publice de la nivel jude țean, pe de o parte, precum și ȋntre Consiliul Local si Primar, pe de
altă parte, nu exist ă raporturi de subordona re, ci doar raporturi de colaborare și control.
Atribuțiile, responsabilităț ile și competen țele organismelor care asigur ă funcționarea
Primă riei sunt eviden țiate ȋn Regulamentul de Organizare și Func ționare al institu ției publice,
precum și ȋn Legea admini strației publice locale – Legea nr. 215/2001.
Sistemul administrativ este compus din primar, un viceprimar si 19 consilieri locali și
aparatul propriu , compus din 10 func ționari publici și 3 persoane auxiliare. Pentru a se
analiza rela țiile de munc ă existe nte ȋn cadrul Primariei Orașului Dorohoi este necesar a se
realiza urmă toarea precizare:
 există relații – raporturi de muncă , reglementate de Codul muncii;
 există relații – raporturi de serviciu, instituite de legi speciale și statute profesionale.
Altfel spus, personalul contractual salariat din aparatul propriu al autorit ăților și
instituț iilor publice, care desf ășoară activit ăți de secretariat, activit ăți admi nistrative,
protocol, de gospodărire, de pază (precum și celelalte categorii de personal care nu exercit ă
prerogative de putere public ă) nu au calitatea de func ționar public (acestora li se aplic ă
legislaț ia muncii).
În rela țiile cu personalul din cadrul autorit ății publice ȋn care ȋși desf ășoară activitatea
(precum ș i cu persoanele fizice sau ju ridice), func ționarii publici trebuie sa aib ă un
comportament bazat pe respect, bun ă-credin ță, corectitudine și amabilitate.
De asemenea, pentru realizarea integral ă și la termenele stabilite a sarcinilor c are le
revin angajaților, conform R.O.F., a legisl ației ȋn vigoare, a hot ărârilor Consiliul ui Local și a
dispozi țiilor emise de c ătre primar este necesar ă exercitarea ȋ ndrum ării, coordon ării și
controlului permanent al activit ății personalului din cadrul serviciilor, birourilor sau
compartimentelor instit uției publice ȋn cauză .
Conducerii executive a Prim ăriei orașului Dorohoi ȋi revin urmă toarele obliga ții:
 asigurarea dot ărilor necesare desf ășurării activit ății angajaț ilor (spa țiu ȋn birouri,
mobilier, tehnic ă de calcul, diverse materiale), asigurarea co ndițiilor normale de munc ă și
igien ă, de natur ă să le ocroteasc ă sănătatea și integritatea fizic ă și psihic ă etc.
 acordarea drepturilor ca re decurg din actele normative ȋ n vigoare tuturor
funcționarilor publici și salariaț ilor, ȋn raport cu func ția de ținută și munca efectiv prestat ă.
 asigurarea de șanse și tratament egale ȋntre angaja ți, femei și bărbați, ȋn cadrul
relațiilor de munc ă de orice fel.

27

3.2 Obiectivul cercetării
Satisfacția profesională cuprinde totalitatea opiniilor, convingerilor și dispozițiilor
comportamentale; astfel, această noțiune exprimǎ ȋn principiu elementele cognitive ale
atitudinii (afective / emoționale a) angajatului ȋn raport cu procesele pe care le desfășoară la
locul muncii.
Scopul lucrării constă ȋn stabilirea gradului de satisfa cție a angajaților din cadrul
Serviciului de Taxe și Impozite, din orașul Dorohoi. Instrumentul de prim ordin de măsurare
a acestei atitudini îl reprezintă chestionarul, format dintr -o serie de 28 de întrebări (fiecare
întrebare are drept reper de aprecier e o scară de 7 valori, salariatului solicitându -i-se să
precizeze o ierarhie a acestora ȋn funcție de preferințele sale). Întrebă rile folosite în chestionar
prezintă caracter deschis, pentru enunțrea lor s -a utilizat un limbaj simplu, fără ambiguități.
De asemenea, s -a garantat caracterul de anonimat al chestionarului, dar li s -au cerut
participanților la studiu câteva informații legate de sex, vârstă, studii și vechime în muncă.
Notarea răspunsurilor s -a realizat prin bifarea de către fiecare subiect ȋn p arte a valorii cu care
acesta este ȋn concordanță. Întrebările au fost expuse tuturor participanților, în aceeași ordine
/ succesiune și ȋn același mod de prezentare.
Obiectivele studiului constau ȋn determinarea și calcularea nivelului de (in)satisfacție
profesională, produsă de:
– structura organizațională a muncii;
– colectivul de lucru;
– raportul dintre angajați și șeful direct ierarhic;
– condițiile fizice de muncă;
– oportunitățile de avansare ȋn carieră;
– remunerația;
– activitățile prestate;
– facilitățile / stim ulentele acodate etc.
În vederea aprecierii satisfacției ȋn muncă a salariaților variatele elemente ale
ocupației / profesiunii dețin ȋncărcătură diferită. Un interes major ȋndreptat spre facilitățile
oferite de angajator mărește gradul de satisfacție pro fesională a angajatului.

28

3.3 Metodologia utilizată
Cercetarea s -a realizat pe un eșantion format din 29 subiecți din cadrul Serviciului de
Taxe și Impozite (din orașul Dorohoi ), prin aplicarea unui chestionar. Informațiile au fost
colectate în perioada de cembrie 2016 – ianuarie 2017.
Dintre c aracteristici le individuale ale participanților menționăm :
– vârstă:
a. sub 30 de ani: 5;
b. 31 – 40 ani = 8;
c. 41 -50 ani = 11;
d. peste 50 ani = 5. – vechimea ȋn muncă:
a. de mai puțin de 1 an = 4;
b. ȋntre 1 -3 ani = 5;
c. ȋntre 3 -5 ani = 3;
d. ȋntre 5 -7 ani = 11;
e. peste 7 ani = 6.
– grad de pregătire:
a. superioare = 19 salariați;
b. medii = 10 salariați;

3.4 Ipotezele cercetării
Ipotezele studiului ȋmbracă următoarele forme:
1. o organizație bine structurată, f ără tensiuni, neînțelegeri și presiuni interne, cu o
prezidare flexibilă conduce la manifestarea sentimentului de satisfacție ȋn muncă a salariaților
acesteia;
2. colectivul din care aparținem generează într -o anumită măsură la (des)creșterea
nivelului de sat isfacție profesională;
3. stilul de conducere al șefului direct ierarhic, raporturile de muncă pe care acesta le
trasează la nivelului colectivului pe care ȋl are în subordine contribuie la definirea gradului de
(in)satisfacție ȋn muncă;
4. ȋmbunătățirea condiți ilor de ordin fizic și estetic a spațiului de muncă reprezintă căi de
creștere a satisfacției profesionale;
5. posibilitățile de avansare ȋn carieră / de dezvoltare profesională măresc șansele de
instalare a satisfacției în muncă;
6. remunerația cât mai ridicată contribuie la extinderea nivelului de satisfacție
profesională;

29

3.5 Datele obțin ute și interpretarea acestora
Metoda ȋntrebuințată pentru valorificarea informațiilor colectate este reprezentată de
schema de evaluare a datelor absolute (SEDA), ȋntrucât acea sta consimte la transpunerea
judecăților inițiale în așa numitele “zone SEDA”, ce comportă următoarele delimitări:

Tabelul nr. 3.5.1 : Zone SEDA
Valoarea calculată a unei variabile Semnificația privind starea sistemului analizat
1.00 – 4.00 situație gravă
4.01 – 4.75 situație normală – puncte critice
4.76 – 5.25 situație normală – atenție probleme
5.26 – 5.75 situație normală – situație bună
5.76 – 7.00 situație foarte bună

În momentul ȋn care valorile calculate ale estimărilor unei variabile se afl ă ȋntr -o zonă
SEDA, a cărei valoare devine temă de cugetare pentru direcțiune – este recomandată analiza
cu un interes primordial a cauzelor care stau la baza respectivului parametru.
În urma aplicării chestionarului angajaților instituției – am colectat o serie de date
privitoare la considerațiile personale ȋn raport cu sorgintea satisfacției profesionale.
Sintetizând aceste estimări la nivelul colectivului de muncă – am procurat următoarele valori:

Tabelul nr. 3.5.2: Metoda SEDA, cu 7 trepte

Valori zone
SEDA
situație
gravă situație normală
situație
foarte bună puncte
critice atenție
probleme situație
bună
1.00 – 4.00 4.01 – 4.75 4.76 – 5.25 5.26 – 5.75 5.76 – 7.00
1. Asociații sunt e ficienți (insuflă
ȋncredere salariaților, ȋi ȋncurajează pe
aceștia să dea tot ce au mai bun) *
2. Existența cooperării (toate
compartimentele instituției conlucrează
eficient ȋmpreună) *
3. Organizația promovează o
comunicare deschisă și obiectivă ȋntre
personalul de conducere și cel de *

30
execuție
4.Conducerea ȋși ȋnștiințează angajații
ȋn mod constant despre situația
instituției *
5. Organizația este orientată spre
bună starea salariaților săi *
6. Șeful direct ierarhic ȋși manifestă
public aprecierea pentru acțiunile
eficiente ale subordonaților *

7. Superiorul este ȋntotdeauna receptiv
la propunerile angajatului *
8. Șeful direct ierarhic implică angajații
din subordine la procesul de luare a
deciziilor *

9. Șeful d irect ierarhic oferă consiliere
ȋn vederea atingerii propriilor obiective
necesare pentru a avansa ȋn carieră *
10. Stilul de conducere are caracter
participativ (căutarea de soluții pentru
problemele ivite se desfășoară ȋn
comun cu angajații institu ției) *
11. Instituția unde prestați activitatea
prezintă interes ȋn vederea ȋmbunătățirii
condițiilor de lucru *
12. Programul de lucru este flexibil *
13. Activitățile ȋntreprinse conferă
satisfacții individuale / personale *
14. At mosfera din cadrul colectivului
de muncă este ȋmbietoare *
15. Munca ȋn esența sa oferă un
verosimil sentiment de mulțumire *
16. În timpul prestării serviciului sunt
utilizate la maxim toate abilitățile și
aptitudinile angajatului *
17. În cadrul colectivului de muncă se
dezbat liber dificultățile profesionale *
18. Există o structurare a muncii pliată
pe eficientizarea activităților (metode și
proceduri riguroase, care nu lasă loc *

31
eventualei risipe de resurse)
19. Prezența echi pamentelor și a
instrumentelor necesare pentru
desfășurarea adecvată a activităților *
20. Remunerația adecvată,
satisfăcătoare *
21. Existența beneficiilor *
22. Posibilitatea avansării ȋn carieră *
23. Existența unui echilibru ȋntre v iața
profesională și cea personală *
24. Oportunități de dezvoltare a carierei
(exceptând promovarea) *

Se remarcă existența unei singure variabile care se află ȋn zona SEDA “situație foarte
bună” și mai exact: “atmosfera din cadrul colectivului de muncă este ȋmbietoare”.
În urma analizei informațiilor colectate prin metoda SEDA se constată că 2 variabile
dintre cele 24 ce alcătuiesc chestionarul se poziționează în zona SEDA “situație gravă”, și
anume:
– Organizația promovează o comunicare deschi să și obiectivă ȋntre personalul de conducere și
cel de execuție;
– Șeful direct ierarhic ȋși manifestă public aprecierea pentru acțiunile eficiente ale
subordonaților.
Una dintre variabilele din zona SEDA “situație gravă” vizează comunicarea și modul
de realizare a acesteia ȋntre angajați și conducere. De subliniat este faptul că atât personalul
de execuție cât și cel de conducere disting acest aspect ca fiind o sursă intensă de insatisfacție
profesională. De obicei, la nivelul instituției, șefii direct ie rarhici doar transmit celor din
subordine informațiile privitoare la deciziile luate, participarea angajaților la procesul
decizional fiind percepută inutilă.
O altă variabilă din zona SEDA “situație gravă” face referire la faptul că angajații
Serviciului de Taxe și Impozite, din orașul Dorohoi consideră că demersul de promovare și
avansare ȋn carieră este unul prea riguros, greoi și de lungă durată. Acest parametru
corespunde unui obiectiv al studiului și anume: oportunități de avansare ȋn carieră. Astfel , se
poate considera că ipoteza studiului, de la punctul 5: “posibilitățile de avansare ȋn carieră / de
dezvoltare profesională măresc șansele de instalare a satisfacției în muncă” se dovedește a fi
valabilă.

32
*
Alte 6 dimensiuni le vedem ȋn zona SEDA “norm ală – puncte critice”, precum:
– Superiorul este ȋntotdeauna receptiv la propunerile angajatului;
– Șeful direct ierarhic implică angajații din subordine la procesul de luare a deciziilor;
– Șeful direct ierarhic oferă consiliere ȋn vederea atingerii prop riilor obiective necesare pentru
a avansa ȋn carieră;
– Stilul de conducere are caracter participativ (căutarea de soluții pentru problemele ivite se
desfășoară ȋn comun cu angajații instituției);
– Programul de lucru este flexibil;
– Oportunități de dezv oltare a carierei (exceptând promovarea).
Dintre variabilele care denotă “situația normală – atenție probleme” amintim:
– Asociații sunt eficienți (insuflă ȋncredere salariaților, ȋi ȋncurajează pe aceștia să dea tot ce
au mai bun);
– Conducerea ȋși ȋnștii nțează angajații ȋn mod constant despre situația instituției de care
aparțin;
– Organizația este orientată spre bună starea salariaților săi;
– În timpul prestării serviciului sunt utilizate la maxim toate abilitățile și aptitudinile
angajatului;
– În cadru l colectivului de muncă se dezbat liber dificultățile profesionale;
– Remunerația adecvată, satisfăcătoare;
– Existența unui echilibru ȋntre viața profesională și cea personală;
Alte câteva dimensiuni ale tabelului (variabilele nr. 6 – 7 – 8 – 9 – 10) care se
ȋncadrează ȋn zona SEDA “situație normală – puncte critice” pot fi asociate ȋn vederea
exemplificării obiectivului studiului referitor la raportul dintre angajați și șeful direct ierarhic.
Astfel acesta din urmă, ȋn principiu, s -ar cuveni să se sfătui ască cu salariații din subordine
asupra dificultăților pe care aceștia le ȋntâmpină ȋn momentul desfășurării activităților ce le
sunt atribuite. De asemenea, este indicat ca managerii să acorde un mai mare interes
rezultatelor pozitive ale subordonaților, ȋntrucât cu cât aceștia din urmă se simt mai apreciați
și încurajați, cu atât lucrează mai bine. Astfel zis, de modul de conducere practicat de șefii
direct ierarhici depinde performanța angajaților. Și în această privință se adeverește ipoteza
potrivit c ăreia modul de conducere al șefilor generează gradul de (in)satisfacție profesională
al salariaților.
De asemenea, s -a constatat că participanții care au studii medii au acordat note mici,
până în 3, variabilei legate de “oportunități de dezvoltare a car ierei (exceptând promovarea)”,

33
fiind recomandată identificarea justă a necesităților de instruire a personalului din instituția
vizată. Programul de lucru nu prea a fost apreciat ca fiind favorabil de salariații participanți la
studiu (notele cele mai scăz ute fiind acordate de subiecții de sex feminin).
Alte două variabile (“Organizația este orientată spre bunăstarea salariaților săi” și
“Remunerația adecvată, satisfăcătoare”) aparțin obiectivului lucrării “remunerație”. Acestea
două corespund ace leași zone SEDA “situație normală – atenție probleme”. Angajații
intervievați sunt de părere că salariul pe care ȋl primesc nu este ȋn raport cu ceea ce cred că
merită. Totdată, o oarecare stare de nemulțumire se resimte și ȋn rândul salariaților cu
vechime în muncă de peste 7 ani, care susțin că salariile lor se măresc într -un ritm mai domol
ȋn raport cu salariile noilor angajați. Astfel și ipoteza “remunerația cât mai ridicată contribuie
la extinderea nivelului de satisfacție profesională” este veridică.
În ceea ce privește variabila “Conducerea ȋși ȋnștiințează angajații ȋn mod constant
despre situația instituției”, aceasta din urmă ar trebui să manifeste mai multă preocupare
pentru acest proces și să crească nivelul de implicare al salariaților ȋn acest sens. Cons ecințele
lucrului lor, precum și planurile de viitor ale organizației ar trebui periodic făcute cunoscute
angajaților.
Obiectivul referitor la “colectivul de lucru” ca sursă de (in)satisfacție profesională a
fost și el intens abordat și apreciat distinct. Din eșantionul studiului, salariații cu o vechime
mai mare în funcție, precum și cei cu studii medii și cu vârsta de peste 41 ani, au susținut că
dificultățile de ordin profesional sunt dezbătute la nivelul colectivului de muncă. În schimb,
salariații nou intrați ȋn sistem au afirmat exact contrariul. Se confirmă așadar și ipoteza
potrivit căreia colectivul de muncă contribuie într -o anumită proporție la sporirea
(in)satisfacției ȋn muncă.
În ceea ce privește variabila “ȋn timpul prestării serviciului sunt utilizate la maxim
toate abilitățile și aptitudinile angajatului“ , aceasta se poziționează în zona SEDA “situație
normală – atenție probleme”, ȋntrucât salariații participanți la studiul de față au acordat ȋntr -o
măsură oarecum similară un punctaj omogen: atât angajații cu studii superioare, cât și cei cu
studii medii afirmă că dețin un potențial mai mare decât cel solicitat, dar nu au condiții de
demonstrare și realizare. Stimularea inovației și a creativității subalternilor ar trebui să
reprezinte un obie ctiv important al entității organizatorice din discuție.
Variabila ce vizează “existența unui echilibru ȋntre viața profesională și cea
personală” se ȋncadrează de asemenea în zona SEDA “situație normală – atenție probleme”,
cei nesatisfăcuți fiind angaja ții mai în vârstă, cei de sex feminin, precum și șefii organizației

34
analizate, aceștia toți asociind această atitudine cu gradul (aproape inexistent) de flexibilitate
al programului de lucru.
**
Printre variabile care exprimă “situație normală – bună” regăsim:
– existența cooperării (toate compartimentele instituției conlucrează eficient ȋmpreună);
– instituția unde prestați activitatea prezintă interes ȋn vederea ȋmbunătățirii condițiilor de
lucru;
– activitățile ȋntreprinse conferă satisfacții individual e / personale;
– munca ȋn esența sa oferă un verosimil sentiment de mulțumire;
– există o structurare a muncii pliată pe eficientizarea activităților (metode și proceduri
riguroase, care nu lasă loc eventualei risipe de resurse);
– prezența echipamentelor și a instrumentelor necesare pentru desfășurarea adecvată a
activităților;
– existența beneficiilor.
Prin prisma variabilelor “activitățile ȋntreprinse conferă satisfacții individuale /
personale” și “munca ȋn esența sa oferă un verosimil sentiment de mul țumire” subiecții
intervievați au socotit că genul de activități pe care le desfășoară le oferă totuși satisfacții, iar
munca prestată le conferă uneori un just sentiment de beatitudine. Aceste dimensiuni enunțate
anterior aparțin obiectivului cercetării d e față cu privire la “activitățile prestate”. Focalizarea
acestora în zone diverse nu pot decât să ȋntărească ipoteza conform căreia diferitele aspecte
ale profesiei / funcției deținute au o proporție distinctă (și câteodată divergentă) în aprecierea
satisfacției ȋn muncă a salariaților.
Un parametru din zona SEDA “situație normală – bună” vizează “existența
cooperării (toate compartimentele instituției conlucrează eficient ȋmpreună)”. În acest sens,
punctajul cel mai ridicat a fost atribuit de angajații c u vârsta de până -n 30 ani și cu studii
medii de pregătire. În sens opus, salariații care dețin studii superioare nu au apreciat ca fiind
favorabile raporturile de lucru dintre departamentele organizației.
În privința variabilei “există o structurare a mun cii pliată pe eficientizarea activităților
(metode și proceduri riguroase, care nu lasă loc eventualei risipe de resurse)” salariații posedă
o multitudine de proceduri și programe informatice după care se ghidează ȋn realizarea
acțiunilor administrative. E xistența acestor mijloace informatice au menirea de a ȋmbunăți
productivitatea ȋn muncă și/sau performanța angajaților. O sursă de (in)satisfacție
profesională o reprezintă variabila legată de “existența beneficiilor”. În vederea creșterii

35
nivelului de int egrare profesională și a gradului de satisfacție în muncă, ȋnclinația societății
este aceea de acordare unei atenții speciale acestor stimulente.
Variabilele “instituția unde prestați activitatea prezintă interes ȋn vederea ȋmbunătățirii
condițiilor de l ucru” și “prezența echipamentelor și a instrumentelor necesare pentru
desfășurarea adecvată a activităților” se află ȋntr -o interdependență pozitivă, aflate în aceeași
zonă de confort. Acest aspect captează profund interesul angajaților români vizavi de
condițiile de lucru oferite de organizația unde aceștia prestează serviciul. De asemenea, un
ȋnsemnat izvor de satisfacție profesională ȋl constituie particularitățile fizice ale locului de
muncă. Salariații consideră că spațiile modern amenajate / curate / aerisite / luminoase sunt
plăcute și confortabile și contribuie decisiv la creșterea nivelului de (in)satisfacție
profesională. Aceste variabile detaliate anterior ilustrează obiectivul lucrării referitoare la
“condițiile fizice de muncă”. Așadar și ipotez a potrivit căreia ameliorarea condițiilor fizice și
a aspectului estetic al locului de muncă conduc la sporirea satisfacției în muncă se dovedește
a fi de netăgăduit.
***
Sintetizând studiul a conturat că sentimentul de satisfacție profesională resimțit de
participanții la investigare este viguros influențat de tendințele personalității fiecărui angajat
ȋn parte.
Printre dimensiunile insatisfacției în muncă ale personalului din sectorul public se
regăsesc variabilele referitoare la remunerare (salariu, rec ompense financiare – bonuri de
masă / sporuri etc.), la avansarea ȋn carieră, precum și la modul de transmitere a informației
ȋntre compartimentele / departamentele entității organizatorice. Nivelul de satisfacție față de
locul de muncă este mult mai redus ȋn raport cu nivelul de satisfacție produs de profesia ȋn
sine (sau munca desfășurată), ȋntrucât primele depind de condițiile de muncă, de climatul
interpersonal și de gradul stresului existent. Resursele financiare insuficiente, precum și
gestionarea def icitară a fondurilor generează diminuarea calității vieții profesionale.
Creșterea semnificativă a nivelului de insatisfacție ȋn muncă și scăderea calității vieții
profesionale conduc la sporirea proporției de migrare a personalului din sistemul public.
Acest fapt se datorează raportului inegal dintre condițiile precare de muncă și nivelul redus de
salarizare. Satisfacția generată de stimulenții financiari garantează și sentimentul securității,
satisfăcând nevoia de stimă și de poziție socială.
Individul pr ivește munca nu doar ca sursă principală de venit, ci și ca factor
motivator. Astfel, prin muncă, persoana activă ȋși satisface năzuința de a fi un membru
util societății din care face parte și mai ales, de a da un sens vieții. Totodată, munca

36
influențează nivelul stimei de sine, iar lipsa ei conduce la apariția problemelor de ordin
social, financiar etc. Pe cealaltă parte, activitățile desfășurate ȋn interes de serviciu
generează uneori angajatului o serie de neplăceri și nemulțumiri. Tehnologiile
informaț ionale de ultimă generație, prin care se dorește ușurarea vieții profesionale și
creșterea performaței salariaților de cele mai multe ori doar adaugă o grijă ȋn plus.
S-a constatat de a lungul timpului, că atenția managerilor este de cele mai multe ori
focalizată pe factorii de igienă și pe condițiile de muncă și mai puțin pe salariu ori alte
beneficii salariale (care acestea ȋn principiu conduc la satisfacție profesională pe termen
lung). Așadar, dacă un manager urmărește ca angajații din subordine să res imtă satisfăcuție
ȋn muncă și mai ales să vor să își mărească continuu productivitatea, atunci atenția trebuie
orientată spre factorii motivatori.
Angajații organizației reclamă necesitatea dotării instituției la nivelul exigențelor de
moment, a ameliorăr ii condițiilor de muncă fizice și estetice (temperatură, miros, atmosferă
socială) și, nu în ultimul rând, resimt nevoia unui interes mai atent din partea autorităților
responsabile vizavi cu rigorile și dificultățile specifice instituției ȋn cauză.
Așada r, dintre factorii de satisfacție profesională, cel mai important este considerat a
fi salariul: ȋn momentul ȋn care pentru activitățile prestate ne este atribuită o sumă, percepută
ca fiind cea adecvată – apare sentimentul de valorificare și apreciere a e fortului depus.
Dificulățile bănești reprezintă mai mereu cauza primordială a stresului suferit de cea mai
mare dintre angajați. Pe lângă salariu, mediul profesional și condițiile de muncă sunt surse de
prim ordin ale nivelului de (in)satisfacție profesion ală, ȋntrucât ne petrecem foarte mult timp
la locul de muncă. Ba mai mult, fiindcă desfășoară cam aceleași tip de sarcini ȋn fiecare zi,
angajatul resimte nevoia de a fi stimulat intelectual. De asemenea, promovarea ȋn treaptă
profesională reprezintă alt f actor (de ȋnsemnătate) de măsurare a gradului de (in)satisfacție
profesională: realizarea unui serviciu fără perspective de avansare are caracter frustrant.
Dar ȋn principiu, nu putem afirma că doar un singur factor dintre cei menționați
anterior conduc l a creșterea nivelului de (in)satisfacție ȋn muncă, ci un amalgan de acești
factori creează acest sentiment.
Majoritatea angajaților din organizația ȋn discuție resimt nemulțumire față de
totalitatea răspunderilor impuse de funcțiile ocupate și mai exact d e:
– absența fișelor de post care să indice mai ȋn detali u responsabilitățile posturilor;
– tipul activităților prestate (monotone, de rutină sau con servatoriste / tradiționaliste);
– lipsa programelor de extindere a abilităților etc.

37

CCoonncclluuzziiii șșii pprrooppuunneerrii

Satisfacția în muncă este o caracteristică fundamentală a activității profesionale,
având consecințe esențiale atât ȋn viața personală a individului, cât și asupra organizației unde
acesta ȋși desfășoară munca. Semnificația și accepțiunile noțiunii de sati sfacție în muncă au
avut o ascensiune ȋntortocheată de la afirmarea termenului în psihologie și până în prezent.
Conceptul de satisfacție în muncă denotă un mod complex de raportare a fiecărui
salariat ȋn parte la o structură organizatorică. Aceasta poate să depindă de condiții specifice,
cu caracter personal (precum: vârsta, gradul de pregătire, nivelul de calificare profesională,
vechimea în muncă etc.) sau de factori legați de climatul organizațional (precum: condițiile
de lucru, interesul vizavi de ame liorarea mediului de muncă, cultura organizațională etc.).
Satisfacția în muncă se poate regăsi sub diverse forme și anume: salariul, avantajele
materiale și politicile de recompensare practicate de către entitatea organizațională, sistemul
de promovare ȋn cadrul instituției, mediul de lucru, relațiile interpersonale cu colegii de
muncă, etc. Ca și tendință psihologică, satisfacția în muncă a salariaților poate fi interpretată
nu numai ca o trăsătură atitudinală, specifică contextului organizațional unde p ersoana
respectivă ȋși desfășoară activitatea, ci și ca factor sau dominantă de personalitate.
În general, s alariații unei instituții își petrec cea mai mare parte a timpului la locul de
muncă. Nivelul de solicitare poate fi, variat, dar nu se elimină și n ici nu se atenuează faptul că
există o activitate ȋn sine, pentru care se consumă o oarecare cantitate de resurse (atât fizic,
cât și mental). De aceea este important ca funcția deținută să aducă satisfacție ȋn muncă
pentru a progresa pe treapta profesiona lă și pentru remarcarea pe plan profesional.
Actualmente, angajatorul român este copleșit din ce ȋn ce mai tare de noi și multiple idei,
judecăți, propuneri și sugestii referitoare la ideea de satisfacție ȋn muncă a salariaților din
subordine. De altfel, c onceptul de satisfacție profesională denotă o atitudine pozitivă, iar
societatea a început să conceapă noi modalități de recompensare și de fidelizare a angajaților.
Atât salariații cât și angajatorii se află într -o perioadă caracterizată de numeroase schi mbări,
aflată ȋntr -o continuă adaptare la noile cerințe.
Conform unor studii de piață a fost identificată tendința salariaților de a -și schimba
locul de muncă, după un interval de 5 ani, 3 ani, 2 ani sau chiar 1 an. Ba mai mult, unii
salariați năzuiesc a schimba foarte des organizația unde lucrează sau colaboratorii. Fiecare
parte are determinări diferite: pe de o parte, angajații urmăresc obținerea unui salariu mai
mare sau făgăduiala unei avansări (mai) rapide ȋn carieră, iar de cealaltă parte, organiza țiile

38
având cunoștință de revendicările vădit exagerate ale salariaților se orientează asupra altor
indivizi. Aidoma, latura financiară are un rol ȋnsemnat în selecționarea sau meținerea unui loc
de muncă, dar nu este mereu factorul decisiv.
Satisfacția p rofesională reprezintă o emoție plăcută, un sentiment pozitiv, care reiese
din evaluarea efortului depus. Pentru cei mai mulți angajați funcția deținută, chiar dacă la
baza sa stă o vocație, poate ȋnsemna câteodată un izvor de stresuri psihice. Ansamblul
condițiilor de lucru cu caracter angoasant (precum particularitățile profesiei, colectivul de
lucru și atmosfera din cadrul acestuia etc.) conduc la creșterea gradului de insatisfacție ȋn
muncă. Cerințele indivizilor sunt variate: ceea ce pentru o persoanǎ ilustrează o
recompensǎ, pentru o alta poate fi contrariul. În acest sens, nu se poate afirma cǎ orice
rezultat pozitiv poate fi resimțit la fel de oricare individ, drept o răsplată. În urma realizării a
numeroase analize și expunerii de multiple teorii mo tivaționale s -a ajuns la concluzia cǎ
diverși factori influnțeazǎ oamenii în mod distinct. Această situație poate fi explicată prin
faptul că motivația fiecǎruia dintre noi depinde, ȋn principiu, de circumstanțele individuale și
de ȋmprejurarea în care ne regǎsim la un punct anume.
Oscilațiile de natură economică și/sau tehnică, precum și variațiile culturale ale
societății contemporane suscită enorm capacitățile psihice, dar și deprinderile sociale ale
individului actual (gradul alert al muncii și povara c e o implică, interacțiunea socială
puternică, dar de suprafață, precum și nocivitatea ambientală constituie câțiva dintre factorii
importanți care generează stres psihosocial și profesional).
Dintre manifestările (negative ȋn principiu) de insatisfacție p rofesională amintim :
– consecințe comportamentale ( absenteism, accidente la locul de muncă, productivitate
diminuată, comportamente contraproductive, ca de exemplu violența la locul de muncă) ;
– repercusiuni psihologice ( anxietate, depresie, grad mai ridicat de oboseală etc.);
– efecte de ordin fiziologic ( tensiune arterială, colesterol ridicat, probleme
gastrointestinale etc.) .
În vederea creșterii calității umane a actului muncii și implicit a satisfacției
profesionale este recomandat:
– selectarea profesiei și a locului de muncă în raport cu propriile aptitudini și abilități,
înclinații și așteptări;
– îmbunățirea locului de muncă;
– garantarea satisfacției lucrului bine făcut;
– participarea activă la soluționarea problemelor organizației;
– orientarea frecventă a ate nției asupra relațiilor interumane ș.a.m.d.

39
BBiibblliiooggrraaffiiee
 Balzer, W. K , Kihm, J. A., Smith, P. C., Irwin, J. L., Bachiochi, P. D., Robie, C., Sinar,
E. F., & Parra, L. F. (1997). User’s manual for the Job Descriptive Index (JDI; 1997
Revision) and the Job in General (JIG) scales. Bowling Green, OH: Bowling Green State
University
 Constantin T. – Evaluarea psihologică a personalului , Editura Polirom, Iași, 2004, p.
185, p. 230
 Deaconu A., Rașca L., Curteanu D., Nițǎ A., Popa I., Podgoreanu S., Chivu I., –
Com portament organizațional și gestiunea resurselor umane , Editura A.S.E., București,
2002, p. 265
 Druțǎ F. – Motivația economicǎ , Editura Economicǎ, București, 2000, p. 101
 Emilian R., coordonator – Managementul resurselor umane , Editura A.S.E., București,
2003, p. 91
 Gellerman S. – Les motivations, clef d’une gestion efficace , Dunod, Paris, 1971, p. 151 –
152
 Johns G. – Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998, p. 128 , p.
131, p. 133
 Locke, Edwin A. (1976) – The nature and causes of jo b satisfaction . In M.D. Dunnette
(Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, p.
1297 -1349
 Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 2000, p. 53
 Popescu L. – Resurse uma ne, comportament și management – conduitǎ, motivație,
protocol , Editura Cimer*Es, București, 2000, p. 25
 Prosser D, Johnson S, Kuipers E. et all – Mental health, burnout and job satisfaction ,
British Journal of Psychiatry 7, 1996, p. 169 – 334
 Spector, P. E. -.“A control theory of the job stress process ”. In C. L. Cooper (Ed.),
Theories of Organizational, Stress Oxford: University Press, 2000, p. 153 -169
 Steers R., Porter L. – Motivational work behaviour , ediția a V -a, New York Mcgrow –
Hill, 1991, p. 302 -305
 Zamfir C. – Un sociolog despre: muncă și satisfacție , Editura Politică, București, 1980,
p. 33 -38

40
 Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional -managerială , Editura Polirom, Iași, 2007,
p. 447
 Dictionarul Explicativ al Limbii Române, editia a II -a, Ed. Univers Enciclopedic,
București, 1998, p. 948
 Revista de Psihologie Organizațională, Volumul II, nr. 4, 2002
 Management competitiv, Vol. 4 – Motivarea și definirea posturilor , Editura Codecs,
București, 1997, p. 63