Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației [600100]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALITATEA MANAGEMENT -FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
LECTOR UNIVERSITAR DOCTOR CRISTIAN LIVIU VELE

ABSOLVENT: [anonimizat]

2016

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
2 UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALITATEA MANAGEMENT -FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ
Influența culturii organizaționale
asupra performanței organizației

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
LECTOR UNIVERSITAR DOCTOR CRISTIAN LIVIU VELE

ABSOLVENT: [anonimizat]

2016

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
3

CUPRINS

Introducere 4

Capitolul 1. Managementul organizației 5

1.1. Conceptul de management 10
1.2. Evoluția sistemelor de management 14

Capitolul 2. Cultura organizațională 16

2.1. Istoric, definiție, concept 19
2.2. Funcțiile culturii organizaționale 23
2.3. Tipologia culturii organizaționale 25
2.4. Factorii de influență ai culturii organizaționale 28
2.5. Implicația și relații între stilurile de conduc ere și cultura organizațională 31
2.6. Cultura organizațională și performanța 34
2.7. Cultura organizațională în România 41

Capitolul 3. Studiu de caz 44

3.1. Prezentarea, scurt istoric al organizației (Scurtă descriere a activității
desfășurate și a zonei ) 45
3.2 Misiunea și viziunea 48
3.3. Cultura organizațională 50
3.4.Cond ucerea unităților de învățământ 62

Concluzii și recomandări 65

Bibliograf ie 67

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
4
INTRODUCERE

Obiectivul acestei lucrări este acela de a sublinia încă o dată rolul covârșitor pe care
cultura organizațională îl posedă în cadrul unei organizații, deoarece cu toții ne naștem într –
o cultură, ne formăm și ne stabilim într -un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și
receptori de cultură. Organizațiile au culturi la fel ca și oamenii care au personalitate.
Formarea culturală a individului începe în mediul in care a crescut, în familie, continuă la
școală, apoi la locu l de munca. Comportarea salariaților este o prelungire a
comportamentului dobândit în familie și la școală. Formarea culturală este influențată și de
cetățeni și autorități , de credințele religioase, de ideologii și teorii științifice. Culturală
organizați onală dife ră de la o organizație la alta în funcție de clasa socială, sex, generație,
organizația de munca. Cultura este miezul întregii rețele organizaționale, este influențată de
strategie, structură, personal, obiceiuri, tradiții și valori morale. Fieca re organizație are
propria cultura adaptată nevoilor și valorilor pe care le promovează. Am pornit de la ideea
ca într -o organizație, performanțele angajaților vor fi sprijinite într -o măsură mai mare sau
mai mica de către modul în care se structurează dif eritele elemente care țin, pe de o parte, de
cultura organizațională, iar pe de alta parte de specificul climatului organizațional care se
manifestă la un moment dat in cadrul unei organizații. Cu alte cuvinte, este de presupus că
diversele tipuri de cultu ri care se manifestă într -o organizație, pe de o parte, și nivelul la care
se situează diverși factori care compun climatul organizațional, pe de alta parte, vor avea o
relație mai mult sau mai puțin semnificativă cu nivelul la care se vor situa rezultatel e
angajaților. In primul rând, cultura organizaționala permite identificarea și descrierea a
numeroase elemente reale, de natura umana, din viață organizației, cu mari implicații asupra
desfășurării și rezultatelor activităților încorporate si, de asemenea , cultura organizaționala
implică prin natura sa o abordare uman -manageriala concretă, ce are in vedere toți membrii
organi zației. După cum au demonstrat numeroase cercetări, cultura organizaționala poate sa
aibă un impact substanțial asupra creșterii perf ormantelor organizației, atât direct, cat și prin
intermediul managementului resurselor umane. Din punct de vedere al climatului
organizațional, modul în care este privita munca în cadrul organizației, politica acordării de
bonusuri și recompens e, sprijinu l pe care angajații îl primesc din partea superiorilor, precum
și alte elemente care țin de starea de dispoziție generală, influențează performanta. Este
incontestabil că trăim cu toții într -o societate organizațională. Esența rațiunii existenței
organizaț iilor a fost și este și în prezent cel mai eficient mod pentru ca oamenii să își atingă
obiectivele. Deciziile economice sunt strâns legate de anumiți factori culturali. Produsele,
serviciile, culorile folosite de către o organizație , tot ceea ce reprezint ă imaginea internă sau
externă a unei organizații, modul de negociere, modul cum realizează întrunirile de afaceri,
protocoalele culturale poartă cu ele valori, obiceiuri, tradiții, simboluri.
Cultura organizației școlare reprezintă un aspect particular al culturii organizaționale ,
aducând deopotrivă caracteristicile generale, dar, în același timp, prezentând și aspecte
specifice.
Cultura organizațională a școlii poate fi definită ca fiind ansamblul valorilor,
credințelor , aspirațiilor , așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în
fiecare organizație , care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect
funcționalitatea și performanțele .
Lucrarea de față caută să surprindă atât dimensiuni ale culturii organizaționale în
general, cât și elementele semnificative ale culturii organizației școlare , având în vedere că
studiul de caz a fost re alizat în cadrul unei instituiți de învățământ preuniversitar.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
5
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

Organizațiile sunt componente al e societății moderne care au ca scop crearea de
bunuri și servicii necesare omului și obținerea de profit.
Organizația cuprinde un grup de i ndivizi care lucrează împreună pentru realizarea
obiectivelor propuse cu scopul de a obține produse destinate clien ților și nu în ultimul rând
obținerea de profit în urma vânzării producției. De remarcat faptul ca termenul de ”produs ”
este general incluzând și serviciile.
Obiectivele fundamentale ale unei organizații pot fi:
 Organizarea activității în așa fel încât să se asigure satisfacerea cererii;
 Reducerea costurilor pentru a crește profitul;
 Reducerea timpului necesar livrării unei comenzi;
 Creșterea calității producției;
 Creșterea flexibilității producției;
 Creștere gradului de motivare a personalului;
Diversi ficarea continuă a sistemului de nevoi, a sistemului de valori, necesită
amortizarea lor, cu sisteme de motivare a personalului, de regăsire a aspirațiilor sale, prin
obiectivele întreprinderii .” 1(Rada Florina Hahn, 2014, 205)
În diversele abordări siste matice într -o organizație există mai multe sisteme, care se
regăsesc simultan la nivelul întregii organizații, relațiile din ele fiind dinamic și într-o
continuă schimbare.
Astfel, organizația poate fi privită sub forma diferitelor sisteme:
1. Sistemul compl ex: dat fiind complexitatea resurselor, financiare, umane, materiale
între care se realizează o serie de legături complexe .
2. Sistemul socio -economic : în care indivizii din cadrul organ izației creează prin
munca lor o plus valoare astfel resursa umana oare o poziție centrala în cadrul unei
organizații.
3. Sistem ul tehnico -productiv: apare mai mult în cad rul organizațiilor industriale și
are în vedere relațiile tehnologice prin care materiile prime, materialele și forța de
muncă determină activitatea de producție ,
4. Sistemul dinamic: datorită faptului că în cadrul unei organizații tot timpul apar
schimbări la toate nivelele sale.
5. Sistemul organizatoric -administrativ: se referă la denumire, sediu, regulamente,
structura organizatorică.
6. Sistemul proba bilistic: dat fi ind caracterul aleatoriu al factorilor interni și externi
care influențează activitatea organizației.
7. Sistemul autoreglabil: organizația se adaptează mediului intern și extern prin
autoreglare.
8. Sistem ul deschis: când organizația este privită ca o component a a mediului complex
care include și mediul extern.
Mediul unei organizații este format din mediul extern și mediul intern influențat în
mod direct de cultura organizațională.
Mediul intern este format din factorii specifici, legați de tot ce are deja or ganizația:
resurse, cultura, dezvoltarea în timp etc.
Mediul extern al organizației este format din două substructuri: mediul țintă și mediul
general. Mediul țintă este format din clienți, consumatori, furnizori, piața forței de muncă iar

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
6 mediul general cuprinde factorul economic, tehnologic, socio -cultural, politico -legislativ
etc.
Mediul determină în mod direct siguranța sau nesiguranța unei organizații deoarece
influențează competitivitatea acestea, astfel cu cât mediul este mai complex și mai instabi l
cu atât organizația este mai instabilă și mai puțin competitivă.
Organizațiile funcționează într -un mediu complex de relații economice, politice,
financiare, sociale care diferă în funcție de perioada de timp, în funcție de zona geografică,
astfel că pe ntru asigurarea unei existențe durabile este nevoie de un management eficient,
este necesar să fie cunoscute principiile de bază ale societății.
Obiectul de studiu al managementului organizației este studierea relațiilor
manageriale care se creează în proc esele de management ale organizațiilor și care au ca scop
folosirea celor mai eficiente metode și tehnici de management pentru a fi profitabile pe o
piață într -o continuă mișcare și dezvoltare.
Managementul organizației reprezintă o serie de activități e fectuate pentru atingerea
obiectivelor organizației într -o manieră eficientă prin folosirea unor elemente cu caracter
decizional, organizatoric, informațional, motivațional.
În cadrul unei organizații relațiile de management sunt influențate de mai mulți
factori cum ar fi: dimensiunea organizație, dotarea tehnică, gradul de specializare, nivelul de
pregătire al personalului.
Deși conducerea ca proces se manifestat încă de la începutul vieții organizate a
omului, apariția târzie a primelor studii în domen iul managementului se explică prin aceea
că, doar la un anumit nivel de dezvoltare al societății um ane, devine posibilă dezvoltarea
unor teorii în domeniu l managementului organizației.
Acest lucru este confirmat de faptul că până la începutul secolului al XIX-lea,
organizațiile erau de mici dimensiuni, era u afaceri de familie al căror scop principal era
subzistența, nu creșterea sau obținerea de profituri cât mai mari.
La mijlocul secolului al XIX -lea au apărut primele studii de management, pionerii în
acest domeniu au fost Rober Owen și Charles Babbage.
Viziunea unei organizații este ceea ce dorește să devină organizația în viitor și ea
poate fi definită prin valorile și credințele organizației, pe baza cărora se direcționează
activitatea organizației.
Viziunea se caracterizează prin:
– Starea ideală care se proiectează în viitor pe baza rezultatelor prezente;
– Cei care realizează aceste viziuni trebuie sa fie conștienți de dificultățile pe care le
vor întâmpina în timp și de provocările la care va fi supusă întreaga structură
organizatorică;
– În viziunea unei organizații se regăsesc toți membrii săi, ca re vor fi motivați să
transpună în realitatea viziunea.
Viziunea este formată din mai multe idei care vor trasa direcția de urmat de către
organizație. ” Transpl antarea viziunii într -un spațiu temporal specificat, se face cu
ajutorul unor elemente, cărora li sa atribuit un înțeles specific managementului strategic
-misiune și obiective,”( Rada Florina Hahn, 2013: 37) .
Misiunea determină evoluția organizației în se nsul transformării viziunii în realitate.
Misiunea este un instrument important al managementului strategic. Misiunea diferă de la o
organizație la alta, ca lungime, formă, conținut.
Profesorul american Fred David, afirmă că misiunea unei organizații ar t rebui să
răspundă la câteva întrebări:
1. Cine sunt consumatorii?
2. Care este piața de desfacere a organizației?

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
7 3. Care sunt produsele sau serviciile firmei?
4. Care sunt scopurile economice?
5. Care sunt prioritățile firmei?
6. În ce zona geografică activează firma?
7. Care este tehnologia utilizata?
8. Care sunt punctele forte ale firmei?
9. Care este imaginea organizației în societate?
10. Care este atitudinea față de membrii săi.?
Calitatea misiunii unei organizații este cu atât mai mare cu cât răspunde la cât mai
multe întrebări dintre cele enumerate mai sus.
Forma misiunii unei organizații se modifică pe măsură ce organizația crește iar
managerii capătă mai multă experiență în stabilirea componentelor misiunii organizației.
Misiunea poate fi clasificată după cum urmează:
– Misiun ea neclară , care este întâlnită mai mult la organizațiile mici, datorită faptului
că prioritatea principală este rămânerea pe piață și managerul nu se preocupă foarte
mult de a formula o misiunea complexă;
– Misiunea generală, ” oferă o direcție de evoluție, prin exprimarea mai degrabă a
unor dorințe, decât prin sugerarea unor abordări ”( Rada Florina Hahn, 2013: 40)
– Misiunea specifică, se ale g criterii clare care pot oferi posibilitatea stabilirii unor
obiective în mod direct. Se descrie modul în care se va a sigura viitorul organizației
și totodată satisfacerea nevoilor salariaților, acționarilor, creditorilor;
– Misiunea cu fixarea unor priorități, ”sugerează o structură clară a sistemului de
valori din cadrul organizației și oferă membrilor săi un ghid implic it al
oportunităților . (Rada Florina Hahn, 2013:40)
Recent sa demonstrat că organizațiile cu performanțe superioare, beneficiază de o
misiune exprimată clar și corespunzător obiectivelor propuse. În organizațiile mari, este
obligatorie exprimarea clară a m isiunii, este o condiție a tuturor celor interesați,
investitori, acționari.
În țara noastră nu există foarte multe studii legate de misiunea unei organizații și
formalizarea ei, este evidentă diferența de utilizare a acesteia față de țările industrializa te.
Strategiile unei organizații se realizează pe diferite niveluri ierarhice. În cazul
organizațiilor se realizează strategia organizației care stabilește domeniul de activitate, piața
unde va concura, zona geografică. Strategia organi zației cuprinde dec izii privind alocarea
resursele, investițiile, restrângerea activității. La nivelul unei afaceri se elaborează o strategie
care stabilește cum va concura organizați în cadrul afacerii. La nivel funcțional, se realizează
strategii funcționale cum ar fi: pro ducție, marketing, cercetare, resu rse umane, resurse
financiare. Este obligatoriu ca orice organizație sa aibă o strategie, dar nu este obligatoriu sa
aibă și alte strategii cum ar fi strategii la nivel de marketing, recrutare.
Problemele pe care este obl igată să le rezolve când alege o strategie sunt:
– Produsele și serviciile care le oferă pe piață;
– Cum realizează aceste produse sau servicii;
– Cum le aduce pe piață
Managerii trebuie să sesizeze când strategia organizației nu mai este potrivită și
trebuie să asigure concordanța între strategie și factorii mediului inter și extern în care
acționează.
Pentru a avea productivitate și a obține profit organizațiile trebuie să considere
consumatorii ca fiind centrul măsurilor strategice pe care le adoptă. Indife rent de domeniul
de activitate pentru a supraviețui, organizațiile trebuie să satisfacă nevoile clienților, dar
datorită globalizării identificarea modalităților optime de satisfacere a nevoilor clienților este

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
8 o mare provocare pentru managerii organizații lor. În acest sens recomandabil este ca
organizațiile să aibă în vedere:
– Cunoașterea preferințelor consumatorilor;
– Orientarea spre satisfacerea nevoilor unor grupuri de consumatori;
– Să realizeze o strategie care să perm ită satisfacerea acestor nevoi.
”Stra tegiile de afaceri urmăresc poziționarea față de concurență a organizației, în
cadrul ramurii, luând în considerare forțele generatoare ale concurenței.”( Rada Florina
Hahn, 2013:78)
Organizațiile au posibilitatea de a alege următoarele strategii de aface re:
– Strategia leadership -ului în privința costurilor;
– Strategia de diferențiere;
– Strategia orientată spre cost respectiv diferențe;
– Strategia integrată a costului redus și a diferenței.
Ca urmare o strategie de succes implică o gândire creatoare pentru re alizarea ei, o
cultură organizațională care să asigure implementarea eficientă a strategie și o evaluare reală
care să reflecte costurile și profitabilitatea.
Organizațiile au și o serie de obligații de natură socială. Organizația influențează prin
activit ățile sale întregul sistem de valori sociale. Acest lucru dă naștere la o serie de dileme
etice și obligă organizațiile să ia anumite decizii.
Responsabilitatea socială , se definește ca fiind un set de obligații ale organizației prin
care aceasta proteje ază și dezvoltă societatea în care funcționează. La nivelul organizațiilor,
s-au realizat coduri de etică, ce oferă un sistem de valori și un ghid de acțiune. La nivel
managerial este necesară pregătirea indivizilor pentru evaluarea consecințelor acțiunilo r lor.
Putem spune că comportamentul unei organizații reflectă e tica managerilor ei. Asumarea
unei responsabilități sociale generează pentru organizație anumite avantaje, care în final duc
la creș terea performanțelor economice.
Ca o particularitate la nive lul instituțiilor de învățământ obiectivele dirijează și
asigură rigoarea proceselor derulate la acest nivel, permit diagnosticarea disfuncționalităților
și adoptarea unor măsuri corective, organizează resursa umană în eficientizarea propriei
activități. Caracteristicile specifice organizațiilor școlare sunt:
– întreține multiple relații cu mediul extern.
– are două funcții : una primară, de formare a elevilor și integrare a lor în societate; alta
secundară, furnizând populației din zonă modele comportamentale.
– poziția indivizilor în organizație are două tendințe : satisfacerea cerințelor
organizaționale și satisfacerea aspirațiilor personale.
– școala este un sistem formal și un mediu de relații informale. Este formală pentru că
prescrie norme și reguli, sancționea ză conduitele individuale și informală pentru că
răspunde nevoilor reale ale indivizilor.
– inconștientul și imaginarul pot fi catalogați drept mediatori între personalitatea
individului și organizație . Mecanismele senzoriale și cognitive de adaptare a
indiv idului la cerințele organizaționale sunt profund influențate de sistemul
motivațional și de reprezentări personale ale realității .
– sistemul de comunicare este foarte eficient deoarece relațiile dintre diferitele
compartimente ale organizației nu se pot desfășura eficient fără un sistem de
comunicare bine pus la punct.
Școala este organizația care învață și produce învățare . Astfel ca organizație școala
desfășoară două activități : una managerial -administrativă, alta pedagogico -educațională.
Activitatea manag erial-administrativă vizează conducerea și administrarea școlii , dar
și structurile ce reglementează activitatea profesorilor, statutul și rolul lor instituțional . În

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
9 analiza școlii ca organizație conceptele centrale sunt cele de autoritate și birocrație . Analiza
relațiilor și climatelor organizaționale specifice școlii implică abordarea problemelor
conducerii sau stilului de conducere. Avem de -a face cu trei modele:
– nomotetic , orientat spre codul organizației
– ideografic, orientat spre relațiile cu oamenii
– tranzacțional , capabil să anuleze și medieze conflictele
Stabilirea unor obiective clare ale școlii, privită din perspectivă
organizațională ,poate fi considerată o provocare, o situație problemă pentru rezolvarea
căreia școala trebuie să -și activeze stra tegii manageriale și capacitatea de învățare și acțiune
reală. Obiectivele pot fi:
 Creșterea calității actului educațional și realizarea echității în educație ;
 Stimularea excelenței în educație și sporirea accesului la o educație de calitate prin
învățare permanentă ;
 Fundamentarea actului educațional pe baza nevoilor de dezvoltare personală și
profesională a elevilor din perspectiva dezvoltării durabile și a asigurării coeziunii
economice și sociale ;
 Creșterea autonomiei instituțiilor de învățământ preuniv ersitar prin eficientizarea
procesului de descentralizare ;
 Prevenirea și reducerea absenteismului și a abandonului școlar , precum și a
fenomenului de violenta școlară ;
 Monitorizarea modului de gestionare, de modernizare și de dotare a bazei materiale
și a infrastructurii ;
 Deschiderea sistemului educațional și de formare profesională către societate, către
mediile: social, economic și cultural
 Finanțarea învățământului ;
 Armonizarea cadrului legislativ și respectarea legalității .
Sistemul de conducere al in stituțiilor de învățământ cuprinde organismele și instituțiile
cu atribuții managerial pentru școala de toate gradele. Între ele există legături de subordonare
și de conlucrare, în raport cu atribuțiile funcționale stabilite prin lege și prin alt e acte
normative (Hotărâri de G uvern, Ordine și Instrucțiune ale Ministerului E ducației,
Regulamente , N orme metodologice). Conducerea sistemului educați onal din România se
realizează: la nivel național – Parlamentul, Guvernul, Ministerul Educației Naționale și
Cerce tării Științifice; la nivel teritorial inspectoratele școlare județene; la nivelul instituțiilor
de învățământ se disting două situații: la nivelul instituțiilor superioare organismele de
conducere sunt senatele universitare și consiliile facultății sau al departamentului iar la
nivelul învățămâ ntului preuniversitar conducerea este asigurată de Consiliul de
Administrație prezidat de directorul unității.
În concluzie, parafrazând u-l pe Peter Druker , care spune că nu există țări sărace și
țări bogate, ci num ai țări bine conduse sau prost conduse (Tiberiu Zorlența, 1996: 34
volumul 1 ), putem spune că diferențele economice între organizați, apar datorită
deficiențelor manageriale care apar la nivelul lor.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
10
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Cuvântul management provine din cuvântul latin 'manus ' care are înțelesul de: a
conduce, a manipula.
Managementul este o disciplina moderna care are rolul de a ajuta organizația să -și
dirijeze activitatea în condiți ile pieței libere, concurenței pentru obținerea de profit.
Dea lungul timpului s -au dat diferite definiții managementului în funcție de perioada
de timp și dezvoltarea economica din acel moment. O definiție simplista a managementului
ar putea fi: „managementul înseamnă conducerea cu succes a acțiunilor sau adminis trarea
eficiența a unei firme „ (Rada Florina Hahn,2014:9)
Managementul este știința care studiază procesele și relațiile de m anagement pentru
descoperirea principiilor care le guvernează în scopul conceperii de n oi metode, tehnici,
modalități de conducere care sa aducă profit firmei.
Managementul firmei este cea mai importantă componentă a știi nței
managementului, are dublu caracter: pe de o p arte este disciplina economică care înglobează
o serie de metode de la alte discipline ca: analiza economică, organ izare, marketing, finanțe,
pe de altă parte are caracter multidisciplinar deoarece integrează metode preluate din
discipline ca: matematica, dreptul, statistica.
Managementul public urmărește identificarea principiilor generale și speciale ,pentru
sectorul public în general și pentru instituțiile publice în special, care prin conținutul lor să
asigure fundamentele satisfacerii interesului public
Managementul educațional este arta de a pregătii resurse umane, de a forma
personalități potrivit unor finalităț i acceptate de individ și de societate Studiază procesele și
relațiile ce se manifestă în cadrul instituțiilor de învățământ, are caracter interdisciplinar și
cuprinde: manageme ntul si stemului de învățământ, managementul organizațiilor școlare și
manageme ntul clasei de elevi.
Orientarea actuală în conceptul de management pate fi rezumată după cum urmează:
– managementul tradițional sau clasic -începând cu secolul al XIX -lea;
– managementul comportamental – începând cu anii 1930;
– managementul sistemic – începân d cu anii 1940;
– managementul situațional – din anii 1960.
În ultimii ani se vorbește de abordarea din punct de vedere politic a organizației.
Această abordare prezintă organizația ca un ansamblu de grupuri și indivizi care au așteptări
diferite.
Cu toat e acestea este unanim recunoscut ca managementul este un domeniu foarte
important pentru societatea modernă. In prezent se apreciază că managementul prezintă o
serie de trăsături:
– Viziunea globală -rezolvarea problemelor manageriale atât din mediul intern cât și
din mediul extern;
– Interdisciplinaritatea – managementul este un domeniu în care sunt preluate sau
adaptate cunoștințe din alte domenii;
– Caracterul previzional – previzionarea creșterii organizației;
– Creșterea dinamismului managerial – acesta este impus de mediu în care își
desfășoară activitatea organizația, mediu care devine din ce în ce mai dinamic, la
care se adaugă globalizarea pieței;
– Universalitatea managementului -se vorbește tot mai mult despre un management
agrar, management industrial, ma nagement financiar, management educațional;

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
11 – Profesionalizarea funcției de manager -există numeroase scoli care formează
manageri, astfel funcția de manager devine o profesie.
Procesele de management au fost identificate pentru prima data de Henry Fayol ca re
a definit cinci funcții principale ale managementului:
1. Previziune;
2. Organizare;
3. .coordonare;
4. Antrenare;
5. Evaluare și control.
Previziunea este procesul de determinare a obiectivelor de baza ale organizației și
resursele necesare realizării acestor obiect ive.
Organizarea reprezintă totalitatea proceselor de conducere a procesele de munca,
precum și gruparea acestora pe compartimente și atribuirea lor corespunzător anumitor
criterii economice, tehnice și sociale pentru realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor
previzionate.
Coordonarea reprezintă totalitatea proceselor de munca prin care se armonizează
deciziile și acțiunile subsistemelor organizației în cadrul previzionării și organizării stabilite
anterior.
Antrenarea încorporează ansamblul pro ceselor de munca prin care este antrenat
întreg personalul din organizație sa contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
previzionate
Controlul -evaluarea reprezintă ansamblul proceselor de urmărire a modului în care
se desfășoară întregul proce s de management cât și reglarea deficiențelor.
Managementul este un proces, elementul esențial fiind decizia managerială, care
trebuie să se regăsească în toate procesele manageriale.
Decizia managerială reprezintă o componentă esențială a managementului, fiind un
instrument specific de exprimare. Indiferent de felul în care este luată, decizia este rezultatul
procesului de gândire a managerului care a luat -o. Performanța unei organizații este direct
legată de eficiența deciziilor manageriale. Pentru a evi denția decizia managerială de decizia
personală enumerăm câteva elemente specifice deciziei manageriale:
– Decizia managerială implică cel puțin doua persoane: managerul, cel care decide și
celelalte persoane ce participă la concretizarea deciziei;
– Decizia managerială are influență la nivelul grupului de indivizi;
– Decizia managerială are efecte dire cte: economice, umane, tehnice asupra unuia sau
mai multe compartimente din cadrul unei organizații.
D. Ros s, un specialist în management în cadrul unei conferinț e a afirmat ” într-o firmă de
dimensiuni mari sau medii, diferența dintre o decizie bună și o decizie foarte bună este de
ordinul milioanelor de dolari. ”( Rada Florina Hahn, 2014:19) .
Realizare a obiectivelor unei organizații impune efectuarea unui ansambl u de procese
de muncă cum ar fi: procese de execuție și procese de management. Procesele de execuție
reprezintă acțiunile prin care forța de muncă acționează asupra capitalului în vederea
obținerii de bunuri și servicii sau în acțiuni cu caracter funcțion al- aprovizionare, vânzare,
contabilitate, resurse umane prin care se aplică deciziile manageriale. Procesele de execuție
sunt efectuate de către personalul din aparatul managerial care nu are funcții de conducere.
Procesele de management reprezintă ansamb lul acțiunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare a personalului și control -reglare a sistemului de conducere în vederea
realiz ării obiectivelor organizației. Procesul de management nu se poate reduce la una sau
alta din funcțiile sale, întru cât nici una din funcții nu poate defini complexitatea
managementului și nu poate oferii eficiență procesului.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
12 Momentul cel mai important al procesului de management este decizia managerială,
întrucât se regăsește în toate funcțiile managementului; astfe l previziunea se încheie cu
decizia privind obiectivele și direcțiile de acțiune; organizarea se încheie cu decizia privind
formele și metodele de organizare a muncii, a producției; coordonarea se încheie cu decizia
de armonizare a activităților personalul ui, antrenarea se încheie cu decizia privind sistemul
de motivare a personalului; controlul – reglarea se încheie cu decizia de corecție în vederea
realizării obiectivelor.
La baza tuturor deciziilor manageriale stau informarea și comunicarea. Adoptarea
celor mai bune decizii necesită informații corecte despre mediul intern și extern al
organizației. Calitatea informațiilor influențează calitatea deciziilor și implicit calitatea
întregului proces de management.
Astfel profitabilitatea, progresul unei firme este tot timpul în strânsă legătură cu
eficiența deciziilor luate de către manageri. Un bun manager este capabil să ia decizii bune
sau foarte bune în diferite situații. Dar ce înțelegem printr -o ”decizie buna!” O decizie bună
este aceea în care cel care ia decizia a înțeles toate informațiile ce caracterizează problema
decizională, posibilitățile, alternativele posibile și consecințele pe care le presupune luarea
deciziei.
Mult tip restrâns doar la zona economică, termenul de management și -a extins în
ultimele decenii aplicabilitatea și în alte domenii, printre care și cel al educației și
învățământului în care se regăsește cu toate elementele , dimensiunile și funcțiile pe care le
îndeplinește, având însă particularitățile sale, determinate de specificul activității didactice.
Prin urmare managementul educațional se referă la teoria și practica managementului
general, aplicate sistemului și procesului de învățământ, organizației școlare i claselor de
elevi.
În această viziune, educația este o companie con dusă de unul sau mai mulți manageri.
Date fiind însă finalitatea sistemului de învățământ ,complexitatea procesului
educațional ,varietatea și amploarea resurselor implicate și specificitatea produsului final
care nu este concret și palpabil , managementul educațional are un specific aparte evidențiat,
prin ceea ce teoreticienii numesc componenta umană a procesului. Din această cauză,
managementul educațional trebuie să fie într -o mai mare măsură artă decât știință, pentru că
nu este numai un serviciu oferit oamenilor, ci pătrunde în ființa lor internă provocând o
schimbare a ființei lor psiho -intelectuale.
Managementul educațional se manifestă la diferite nivele:
 Macro -managementul sistemului și al procesului de învățare :european, național,
local
 Intermedi ar-managementul organizației școlare, care se referă la coordonarea
structurilor educaționale de către manageri, de la ministru la director de școală.
 Micro -managementul clasei de elevi care analizează modurile de organizare a
lecțiilor și a claselor de că tre managerii claselor(profesorii).
Problematica managementului educațional are o semnificație deosebită în contextul
societății moderne constituită dintr -un ansamblu de organizații care reglementează sau
facilitează aproape toate aspectele existenței uman e. În acest context ,este tot mai larg
acceptă ideea că școala trebuie analizată ca un tip complex de organizație, un sistem cu un
set de obiective proprii.
Considerăm, că nivelurile la care se manifestă managementul într -o unitate de
învățământ sunt acel eași ca și în orice organizație:
 Management de vârf – nivelul conducerii;
 Managementul pe domenii –nivelul comisiilor, catedrelor, compartimentelor;
 Managementul clasei – nivelul colectivul de elevi

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
13 Din această perspectivă managerii educațională sunt persoa ne care, folosindu -se de
o serie de legi, metode, în funcție de abilitățile personale conduc un anumit nivel ierarhic al
organizației școlare pentru a -și atinge scopurile.
În ceea ce privește managementul educațional există câteva principii după care se
orientează managerii din cadrul instituțiilor de învățământ :
 Principii generale:
 Eficacitate și eficiență
 Participare
 Corelație resurse -nevoi
 Principii comune:
 Subordonarea resurselor față de obiective
 Unitatea dintre decizie și acțiunea practică.
 Principii specifice învățământului:
 Principiul asigurării și garantării dreptului la învățământ
 Principiul organizării învățământului de stat, particular și confesional;
 Principiul desfășurării învățământului de toate gradele în limba română dar și în
limba minorit ăților naționale și într-o limbă de circulație internațională.
 Principiul învățământului general obligatoriu.
 Principiul învățământului de stat gratuit.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
14 1.2. EVOLUȚIA SISTEMELOR DE MANAGEMENT

Exercitarea relațiilor de management se realizează prin si stemul de management.
Sistemul de management reprezintă totalitatea elementelor cu caracter
organizațional, decizional, informațional prin intermediul căruia se exercita relațiile de
management in vederea obținerii eficientei maxime.
Componentele unui si stem de management sunt:
1. Subsistemul organizatoric.
2. Subsistemul informațional.
3. Subsistemul decizional.
4. Subsistemul metode și tehnici de management

1.Subsistemul organizatoric :

Reprezintă totalitatea elementelor de natura organizatorica care asigura
funcționalitatea proceselo r de munca in vederea obținerii obiectivelor previzionate. În cadrul
sistemului organizațional sunt reunită două categorii principale de organizare ale firmei:
organizarea formală și organizarea informală. Organizarea formală se refer ă la toate
elementele organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către manager prin. Regulamentul
de funcționare, descrierea posturilor, a funcțiilor. Organizarea formală conține activitățile,
atribuțiile și sarcin ile din cadrul unei organizației. Orga nizare informală se referă la toate
elementele și interacțiunile umane cu caracter organizatoric care au loc în cadrul unei
organizații.
Funcții ale sistemului organizatoric sunt:
– Stabilește componentele organizatorice de bază ale firmei în funcție de obi ective,
resurse, viziune managerială;
– Interconectează subdiviziunile organizatorice, în vederea funcționării în bune
condiții a laturii economice din cadrul organizației.
– Combină resursele firmei cu respectarea cerințelor existente pentru o mai bună
eficie nță;
– Asigură cadru organizatoric pentru desfășurarea în bune condiții a întregii activități
din cadrul unei firme.

2.Subsistemul informațional:

Consta in totalitatea informațiilor fluxurilor informaționale, procedurilor care au
drept scop asigurarea supo rtului informațional necesar pentru îndeplinirea obiectivelor.
Componentele principale ale sistemului informațional sunt: data, informația circuitul
informațional, circuitul informațional, fluxul informațional, procedura informațională și
mijloace le de tra tare a informațiilor.
Func țiile sistemului informațional:
– Funcția decizională care asigură informațiile pentru inițiere, fundamentare și
adoptarea deciziilor;
– Funcția operațională care asigură personalul cu informațiile necesare realizării
sarcinilor și o biectivelor propuse;
– Funcția de documentare care furnizează infor mații de interes pentru firmă pe plan
decizional și generează e ficiență firmei pe termen lung.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
15 3.Subsistemul decizional:

Este format din ansamblul deciziilor aplicate in cadrul unei organiz ației. El reprezintă
cea mai activa parte a sistemului de management. Este puternic influența de celorlalte
componente ale managementului.
Funcți ile sistemului decizional sunt:
– direcționează dezvoltarea firmei, previziunile, evoluția activităților, este de fapt
ansamblul de decizii strategice prin care se stabilesc obiectivele, modul de acțiune
pentru realizarea lor, resursele umane, materiale, informaționale și financiare alocate;
– declanșează acțiunile personalului din cadrul organizației, fiecare angajat dintr -o
firmă realizează sarcini de serviciu în baza deciziilor manageriale, care stabilesc
concret ce trebuie făcut, când, cum, cu ce mijloace, în ce condiții.
– armonizează activitatea firmei și a personalului.

4.Subsistemul m etode și tehnici de manageme nt:

Este format din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate pentru
diagnosticare, delegare, managementul prin obiective, proiecte. Componentele
subsistemului metode și tehnici de management le reprezintă: diagnosticarea, delegarea,
manag ementul prin obiective, managementul prin proiecte etc.
Funcțiile subsistemului metode și tehnici de management sunt:
– asigurarea suportului logistic, metodologic pentru realizarea relațiilor de
management și a principalelor subsisteme;
– dezvoltarea potenți alului managerial și de execuție din cadrul organizației. Relațiile
de management au consecințe asupra tuturor celor care lucrează în cadrul organizației
posturi de conducere sau execuție.
– Trecerea la managementul științific adică utilizarea celor mai efic iente de metode și
tehnici de management.
Subsistemele de management au evoluat de la “a documenta și a furniza dovezi”
referitor la modul in care o organizație își conduce procesele, activitățile pentru a satisface
cerințele clienților, la angajamentul orientat spre succesul unei afaceri, cum sa atingem acest
obiectiv și cum sa -l mențină , in condițiile creșterii cerințelor clienților , și ale unui mediu de
afaceri in continua mișcare .
Succesul unei organizații este rezultatul abilitaților sale de a -si ating e obiectivele pe
termen lung, luând în considerare cerințele și așteptările parților interesate.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
16 CAPITOLUL 2. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Ne naștem, ne formăm într -o cultură sau alta, ne stabilizăm într -o cultură, suntem în
același timp receptori și crea tori de cultură.
Cultura organizațională se naște odată cu organizația , încă din momentele în care
fondatorii, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să atingă succesul și își aleg
resursa umana. Ei pot deveni simbolul organizației prin mod ul de gândire, valorile și
principiile după care înțeleg să conducă și să dezvolte respectiva organizație . Acesta este
momentul în care ia naștere cultura organizațională . Conceptul de cultură organizațională se
referă la tot ceea ce înseamnă standarde col ective de gândire, atitudini, valori, convingeri,
norme și obiceiuri. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar
fi ritual uri și simboluri, dar predomină compone nte mai puțin vizibile percepții , mituri,
standarde despre ce înseam nă a munci bine și a te comporta cinstit. O cultură organizațională
puternică ar fi aceea în care principiile și valorile angajaților coincid cu cele ale organizației .
Organizațiile și cultura organizațională, reflectă imagini despre lume, despre o
anumi tă perioadă de timp și anumite strategii de raportare la realitate.
Cultura reprezintă identitatea și modul de individualizare ale grupurilor în cadrul unei
organizații, fiind dominate de caracteristicile culturii naționale, atâta timp cât indivizii
grupu lui sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.
Există trei lucruri importante care influențează calitatea muncii și determină
rezultatele ei: cultura organizațională, leadership -ul și puterea.
Odată cu modificarea poziției angajaților în orga nizație, a crescut interesul pentru
cultura organizațională. În teoria tradiționalistă a organizației, angajații erau doar nișt e
indivizi care execută operați prestabilite, îndeplineau diverse activități, puneau în aplicare
deciziile conducătorilor.
În ultimii ani s -a produs o modificare a semnificației muncii, majoritatea angajaților
nu privesc munca ca și pe o datorie, nu mai sunt ascultate intru totul deciziile conducătorului.
Această nouă abordare se datorează apariției mijloacelor de comunicare și mai ales apariției
industrie de consum care oferă mai mult timp liber. Angajații așteaptă să termine programul
de lucru și să petreacă timpul liber în căutarea unui loc în societatea de consum. Ne aflăm
într-o societate în care a muncii pe ntru colectivitate nu mai este pe primul loc, primează
fericirea personală. Pe de altă pare afirmarea, nu poate fi satisfăcută decât în foarte mică
măsură în afara organizației. Managerii trebuie să gestioneze cu inteligență cele două aspecte
viața personală și cea din cadru l organizației, punând individualismul în slujba organizației,
tot așa cum în trecut spiritul de echipa era instrumentul care aducea succes organizației.
Promovarea conceptului de cultură organizațională se datorează faptului că aceasta
este considerată p uterea magică care duce organizația spre succes.
Cultura organizațională are o mare importanță în explicarea unor fenomene care apar
în cadrul organizației cum ar fi: crearea unei ierarhi de valori în cadrul organizației, stabilirea
cadrului de relații i nterumane, configurarea sistemului informațional sau atitudinea față de
mediul intern sau extern al organizației.
Cultura organizațională este legată, în mod direct, de resursa umană a firmei, dar
condiționează modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizația . O cultură
organizațională puternică, este un factor de stabilitate, dar este greu de construit, de păstrat
și de schimbat în timp.
Cultura organizațională este strâns legată de cetățeni, religie, ideologii, teorii
științifice. F ormarea culturii organizaționale diferă de la un grup de indivizi la altul, în
funcție de clasă, sex, generație și organizația de muncă. Cultura este centrul organizației, ea

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
17 influențează și este influențată de strategie, cultura, personal. Fiecare organiz ație are propria
ei cultură.
Rolul cel mai important în formarea unei culturi în cadrul organizației îl are
managerul. Eficiența, prestația organizației depinde de gradul de valorificarea a resursei
umane de care dispune.
Caracteristica de bază a unei c ulturii de succes este comunicarea bazată pe încredere.
Daca subordonații nu au încredere în viziunea și valorile organizației, și dacă managerul nu
poate avea încredere în onestitatea subalternilor este pe punctul de a se autodistruge.
Atunci când pătru nd într -o organizație, indivizii au idei și sentimente referitoare la
propriile persoane și la ceilalți. Ideile și sentimentele sunt transmise altora, în același timp
fiind preluate, obiceiuri, reguli care au existat în cadrul organi zației. Din împletirea acestor
idei, sentimente, reguli se naște cultura organizațională.
Cercetătorii în domeniu au apreciat ca in construirea unei culturi organizaționale cel
mai important lucru este respectul. Respectul poate fi arătat in primul rând prin acțiuni apoi
prin fa ptele care le arata celor din jur respectul pe care îl porți pentru ei. Managerii pot sa
impună și sa demonstreze respect prin încurajarea angajaților sa -și exprime ideile,
conceptele, propunerile . Pornind de la respect, atât organizațiile de mari d imensiu ni, cat și
micile firme își pot structura cultura organizațională iar în timp pot genera coduri de etică și
conduită.
Cultura organizațională poate fi privită și în termeni de socializare organizațională
ca proces de transmitere a culturii către noii ven iți în firmă, cuprinzând proceduri, reguli,
norme, cunoștințe, deprinderi sociale importante pentru realizarea obiectivelor organizației,
a sarcinilor de lucru, cunoștințe despre munca în echipă.
Cultura organizațională poate fi considerată materie primă în proiectarea dezvoltării
economice a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de relaționare a unui grup
organizațional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naționale, atâta timp cât membrii
săi aparțin unor culturi naționale dif erite. Managementul resurselor umane a integrat cultura
odată cu modificarea poziției pe care o au angajații în cadrul organizației.
Pentru a preciza cu exactitatea specificul culturii organizaționale școlare se impune
analiza și interpretarea culturii ex istente la nivelul fiecărei școli, ceea ce este apro ape
imposibil. Specialiștii consideră că raportarea la dimensiunile culturale organizaționale a
școlii se lovește de câteva probleme majore:
– Este dificil să delimitezi o cultură compactă, se pot delimita doar aglomerări de
subculturi
– Urmând modelul personalității umane , cultura unei școli este determinată de
aspectele ce o distanțează de organizațiile similare .
– Deosebirile dintre culturile școlare învecinate pot fi uneori mai mari decât deosebirile
dintre ”provinciile istorice”
Cultura organizațională a școlii poate fi asemănată cu un iceberg care are o parte
vizibilă ( la vârf )și o parte care nu se poate vedea. Elementele vizibile ale culturii sunt doar
o reflecție a valorilor profunde care se află în mintea membrilor organizației. Aceste valori,
credințe ascunse ,precum și procesul de gândire reprezintă adevărata cultură .Acest model îl
identificăm în organizațiile din sectorul public. Ceea ce predomină în cultura organizațională
a acestor organizații este sistemul de valori, credințe, atitudini și sentimente, respectiv partea
nevăzută a ”iceberg -ului”. Acestea reprezintă aproximativ 90% din cultura organizațională
în sectorul public, restul fiind deținut de comportament, îmbrăcăminte și simboluri
obser vabile.
Partea invizibilă este formată din următoarele elemente :

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
18 1. Presupozițiile de bază ale culturii școlare :– este bine cunoscută ideea legată de
puterea educației, capacitatea individului de a fi educat, de a se perfecționa și de a -și
dezvolta personal itatea.
2. Valorile culturii școlare :- încredere, respect față de om , creativitate, cinste,
toleranță, bine ,frumos, adevăr, spirit civic.
3. Normele culturii școlare :-școala promovează două categorii de norme :
– Norme instituționale(formale) stipulate în docum ente oficiale cum ar fi Legea
Educației, Statut ul Personalului D idactic care reglementează buna organizare a
procesului educativ.
– Norme consensu ale(informale) se elaborează la nivelul fiecărei școli și descriu un
cadru normativ cu caracter intern.
Cadrele didactice au propriile valori, credințe norme sau reprezentări despre calitatea
actului didactic sau a elevul model. La rândul lor, elevii dezvoltă comportamente , atitudini
față de învățare, față de cadrul didactic sau față de școală în general, pe baza p ropriilor valori
și norme. Deși aceste diferen țe nu pot fi evitate , situațiile ideale sunt acelea în care valorile
cadrelor didactice sunt complementare cu valorile elevilor.
În ceea ce privește vârful iceberg -ului, partea vizibilă a culturii organizațion ale a
școlii putem include:
1. Simboluri și sloganuri care exprimă filosofia și valorile fundamentale ale școlii .
2. Ritualuri și ceremonii care are rol de accentua valorile școlii și nevoia de
apartenență a indivizilor.
3. Mituri și eroi care reprezintă partea pit orească a școlii, sursă inepuizabilă de modele
4. Modele comportamentale care reflectă anumite mentalități , experiențe de viață.
5. Jargonul care este tipic pentru fiecare organizație școlară.
Analizând cultura cadrelor didactice specialiști ne atrag atenția a supra existenței la
nivelul aceleiași organizații subculturi cum ar fi:
– Subcultura învățătorului
– Subcultura profesorului
– Subcultura cadrelor didactice vârstnice sau cu vechime
– Subcultura cadrelor didactice tinere fără vechime
– Subcultura feminină
– Subcult ura masculină
În ceea ce privește cultura elevilor, se pot delimita și aici anumite subculturi:
– Subcultura elevilor buni la învățătură
– Subcultura elevilor mediocrii și slabi
Mai puțin evidentă este cultura managerială care devine tot mai vizibilă datorit ă
profesionalizării managementului educațional.
În organizațiile școlare pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare
departament să aibă un tip diferit de cultură. Organizațiile școlare fată de alte organizați pot
avea culturi diferite în dife rite sectoare, acestea fiind numite subculturi (sectorul
administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor). După mărimea organizației școlare
numărul de subculturi poate creste .
Cultura organizațională școlară reflectă și se reflectă în performanța org anizației, în
capacitatea acesteia de raportare la cultura socială.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
19 2.1. ISTORIC, DEFINIȚIE, CONCEPT

Cultura organizațională a fost un important obiect de studiu al managementului prin
anii 1980 când au apărut primele lucrări despre conceptul de c ultură organizațional. Dar
preocupările pentru studierea culturii organizaționale au existat încă din anul 1975 odată cu
abordarea firmei ca un organism social de către specialistul american Th. Szelnic. Cercetările
efectuate la firme americane de succes a u id entificat rolul pe care îl are cultura
organizațională în obținerea succesului în cadrul organizației. În timp cultura organizațională
și-a câștigat un loc important în proiectarea dezvoltării economice și a afacerilor.
Apariția cărții In Search of Ex cellence: Lessons from America' s Best – Run
Companies, a generat un mare interes față de noul subiect și anume cultura organizațională.
Cartea studiază succesul unor organizații americane, iar ingredientul identificat este cultura
organizațională. Sa cons tatat că există o legătură între performanța economică și cultura
organizațională. Chiar dacă o parte din firmele studiate între timp au dat faliment, se poate
discuta de individualizarea unei ”scoli a managementului cultural ”.
În anii 1980 sa studiat mu lt accesiunea firmelor asiatice, în special cele japoneze, din
punct de vedere al culturii organizaționale care se presupunea ca ar ajuta firmele să
performeze.
Geert Hofstede (1985) a cercetat cultura organizațională și a evidențiat patru aspecte
în func ție de care pot fi abordate culturile organizaționale: distanța față de conducere,
colectiv sau individ, feminin sau masculin, nivel ridicat sau scăzut de evitare a incertitudinii.
Thomas Peters și Richard Waterman ( 1982) sunt de părere că cea mai bună c ultură
organizațională este aceea care are la bază încurajarea, motivarea și prețuirea angajaților,
valori ca cinstea, corectitudinea, implicarea și asumarea responsabilităților fac ca o
organizație să aibă succes. Resursele umane și le adership -ul au un ro l important în succesul
unei organizați:
– Orientarea spre acțiune: luarea deciziilor în diverse situații;
– Contactul permanent cu clienții: atenția data clienților;
– Autonomia și antreprenorialul : asumarea riscurilor;
– Productivitatea prin resursa umana: respe ct față de angajați;
– Consecvență în afaceri: cunoașterea proceselor organizației;
– Susținerea acțiunilor care aparțin domeniului în care individul este specializat;
– Forma simplă și personală de a conduce;
– Gestionarea cât mai bine a resurselor.
Studiile mai recente ale culturii organizaționale au adus noi concepte, teorii,
metodologii de analiză a sistemelor culturale.
Interesul tot mai mare pentru cultura organizațională ca o nouă latură a
managementului a dus la încercări de a delimita și definii conceptul de cultură
organizațională.
A defini cultura organizațională este un demers, destul de complicat. Enumerăm mai
jos câteva definiții date de autori consacrați conceptului de cultură organizațională:

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
20
Tabelul 1 Definiții ale culturii organizaționale (Bog dan Băcanu, 2006:154)
(Gh. Gh. Ionescu, 2001: 156)
Definiție Autor
”Cultura este un sistem de reguli informale car e îi fac pe
oameni să acționeze în cea mai mare parte a timpului ”

Deal și Kennedy (1982)
”Cultura organizațională este data de: 1.substa nță ( norme și
valori ) și 2. Forma sa exprimată prin comunicarea substanței
către membrii”

Trice și Beyer(1984)
”Cultura organizațională este un ansamblu complex de valori,
credințe, convingeri și simboluri ”

Barney(1986)
”Ansamblu de ipoteze funda mentale pe care organizația le
inventează, le descoperă, le elaborează prin experiență pentru a
trata problemele de adaptare externă și integra re internă care a
funcționat su ficient de bine pentru a fi considerat ca vali d și a
fi învățat de către nou veniț i ca fiind forma corectă de percepție,
reflectare și gândire în raport cu problemele sale ”

Schein ( 1986)
”Un set dominant și coerent de valori împărtășite (de către
membrii organizației ) indus de mijloace simbolice.

Peters T. Waterman R
(1988)
”Simboluri, co nvingeri și modele de comportament învățat,
produs și recreat de oameni care își dedică energia și munca
vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea
organizației și a muncii, în manifestările construite ale culturii
și în serviciile p e care organizația le produce.”

Strati A. ( 1992)
”Un model de prezumții fundamentale pe car e un grup dat le -a
inventat, desc operit sau dezvoltat, învățând să învingă
problemele de adaptare externă și de integrare internă,
prezumții care au funcționat d estul de bine pentru a fi
considerate valid e și pentru a fi predate altor n oi membrii, ca o
cale corectă de a percepe, a gândii și a simți în legătură cu
aceste problem.”

Schein E. ( 1988)
”Un sistem de valor i, convingeri și obiceiuri împărtășite într -o
organizație, care interacționează cu structura formală pentru a
produce norme comportamentale ”
Gordon J.
” Ansamblul valorilor, convingerilor, aspirațiilor, așteptărilor
și comportamentelor conturate în decursul timpului , în
organizație, care predomi nând cadrul său si-i condiț ionează
direct și indirect funcț ionalitatea și performanțele.”
Nicolescu O.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
21 Edgar Sche in a formulat o definiție complexă a culturii organizaționale cu șase
puncte:
1. Comportamentul pe care îl au oamenii în momentul când se înt âlnesc, cum ar fi
limba, respect ul, modul de exprimare;
2. Normele care se formează în cadrul grupului;
3. Valorile care domină organizația din punct de vedre al produselor;
4. Politica organizație față de angajații săi, față de clienți;
5. Regulile de bază din cadrul organizației pentru o funcționare eficientă;
6. Climatul existent la nivelul organizației, modul cum interacționează membrii
organizației.
Ca un element general inclus în toate definițiile date culturii organizaționale putem
distinge : valori, concepții , cred ințele, opiniile, practici.
Numărul mare de definiții artă interesul deosebit și volumul de muncă dedicat de
către cercetători studiului acestui concept, convinși cu toții de importanța cunoașteri lui dar
totodată și faptul că ei au viziuni diferite. Cult ura organizațională a început să aibă o
importanță din ce în ce mai mare odată cu apariția globalizării, apariției managementului
internațional.
Caracteristicile culturi organizaționale după Luthans ( 1998) sunt:
1. Normele: care se referă la anumite stand arde de comportament;
2. Regularități de comportament: ca elemente de relaționare între membrii organizației;
3. Filosofia: un set de proceduri ce ghidează comportamentul față de membrii
organizației sau mediu extern, clienți;
4. Valorile dominante: valorile majore ale organizației;
5. Climatul organizației: modul de interacțio nare al membrilor organizației cu mediul
exterior;
6. Regulile: care ghidează întreaga organizație.
Cultura organizațională nu înseamnă altceva decât încercarea firmei de a se adapta,
prin formarea unei culturi organizaționale proprii pentru a face față concurenței și pentru a
se dezvolta.
Cultura organizațională a fost studiată de către antropologi, arheologie, cultura
implică ritualuri, simboluri și oferă o imagine asupra valorilor oamenilor, asu pra lucrurilor
care sunt importante pentru ei. Valorile și credin țele se formează sub influența tradiției, a
mediului, a personalității fiecăruia. De regulă persoanele care lucrează de mai mult timp într –
o organizației au tendința de a păstra tradițiile pe când noii veniți încearcă să schimbe aceste
tradiții. O cultură de succes încearcă să facă mai bune vechile obiceiuri fără a pierde din
spiritul tradiției.
Concepte cheie ale culturii organizaționale:
1. Sunt trei forțe care determină performanța și succe sul într -o organizație: cultura,
leadership -ul și puterea;
2. Cultura este cea care determină comportamentul în cadrul organizației, dar
managerul este cel care trebuie să determine cultura;
3. Încrederea reciprocă, respectul, integritatea sunt valorii pe care i ndivizii trebuie să le
îmbrățișeze pentru a obține o cultura de succes;
4. Angajații reprezintă veriga lipsă în marea majoritate a programelor de îmbunătățire
a culturii organizaționale;
5. Managementul de cele mai multe ori impune noi politici, în loc să acorde timp pentru
analiza culturii din cadrul organizației;
6. O cultură în care este promovată competitivitatea la nivel intern îi motivează pe
angajați să lucreze doar atât cât este necesar pentru a -și mulțumi superiorii;

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
22 7. Sistemul manageriale este sistemul care deține cea mai mare putere în comparație cu
celelalte sisteme;
8. Existența unui obiectiv comun, îi unește pe oameni și îi ajută să construiască o cultură
organizațională de succes;
9. Managementul este principalul responsabil pentru menținerea unui mediu de luc ru
pozitiv;
10. Organizațiile care nu vor reușii să vadă angajații ca niște ființe cu inima, suflet, minte
vor constata că performanța și rezultatele sunt din ce în ce mai slabe.
Din punct de vedre psihosociologic cultura are trei elemente importante: statutu l,
rolul și modelul cultural.
– Statutul poate fi definit ca rangul, averea, prestigiul unui persoane în cadrul grupului
sau poziția în sistemul social.
– Rolul reprezintă comportamentul așteptat de la cel care ocupă o anumită poziție într –
un sistem social. R olul se poate schimba, statutul rămâne același.
Grupurile de oameni sunt organizate pe baza statutului și rolului lor în societate. În
funcție de apartenența lor culturală ți pe baza delimitărilor teritoriale pot fi numite societăți.
Sociologii au sublini at că procesul de modelare a comportamentului indivizilor este
influențat de valorile societății.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
23 2.2. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Deal și Kennedy susțin că un sistemul cultural este caracterizat la nivel funcțional
prin: integrarea membrilor săi, conservarea și atașamentul față de organizație, orientarea
angajaților spre îndeplinirea obiectivelor, protejarea membrilor săi, conservarea
atașamentului organizațional al membrilor săi.
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cad rul organizației iar de
modul cum sunt îndeplinite aceste funcții depinde funcționalitatea și performanța
organizației.

1. Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor organizației cu
partenerii .

Cultura organ izațională din cadrul unei org anizații transm ite mesaje despre ceea ce
este important pentru respectiva firmă. Mesajele trimise în interiorul sau exteriorul firmei îi
ajută pe managerii și parteneri să consolideze relațiile dintre ei.

2. Cultura organizațională realizează separarea dint re cultura națională și cultura
individuală.

Memb rii organizației reușesc să -și modeleze propriile sisteme de valori,
comportamente, conform unor standarde acceptate de cei din mediul inter sau extern al
organizației. Prin cultură individuală înțelegem, v alorile, aptitudinile care definesc
personalitatea fiecărui membru al organizației și determină deciziile și comportamentul lui
față de ceilalți.
Membrii organizației adaptează elementele culturii națională la specificul
organizației, iar această combinaț iei a culturii individuale și a culturii naționale dă nașt ere
propriului model de cultură organizațională.

3. Cultura organizațională modelează identitatea individului și a grupului .

Pentru a fi acceptat un nou individ în organizație își va schimba anumite trăsături de
caracter, pentru a se integra cât mai bine în organizație. În același timp cultura
organizațională din cadrul organizației suferă anumite schimbări datorită apariție unui factor
intern sau extern. Aceste modificări la nivelul unui grup sau a u nei subculturi își face simțită
prezența în întreaga organizație și în cultura sau subcultura ei.

4. Cultura organizațională determină comportamentul membrilor organizație.

În organizațiile cu o cultură organizațională solită, angajații știu ce se așteaptă de la
ei, și care sunt modalitățile de lucru, de aceea ei vor putea să acționeze rapid în orice situație,
focalizându -se pe realizarea obiectivelor propuse.
În schimb în organizațiile cu o cultură organizațională slabă, se pierde foarte mult
timp a ceea ce așteaptă de la membrii săi, nu există modele decizionale sau comportamentale
unanim acceptate în cadrul organizației și ca urmare angajații vor acționa cu prudență pentru
a nu deranja restul grupului. Astfel se pi erde mult timp iar angajații nu -și mai a sumă
responsabilități.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
24
5. Cultura organizațională asigură apartenența la un anumit grup.

Odată cu trecerea timpului, angajații își dezvoltă o serie de legături personale și
profesionale. Treptat angajații consideră organizația ca și o a doua casă. Influen țele culturii
organizaționale au fost așa de bine însușite încât membrii grupului nici nu le mai percep,
membrii grupului și le -au însușit ca fiind modul normal de a gândi.

6. Cultura organizațională oferă protecție componenților săi.

Cultura organizațional ă oferă protecție membrilor săi , acest lucru fiind deosebit de
important în societatea actuală când mediul de afacerii este deosebit de dinamic și într-o
continuă schimbare. Organizația pentru a se menține pe piață are nevoie de transformări mai
mici sau m ai mari, lucru care este în contradicție cu dorința de stabilitate a natura umană.
Cultura organizatorică are rolul de a ofer i acea ”siguranță psihologică ” de care are
nevoie omul pentru a -și manifesta personalitatea.
Cultura organizațională este un zid de apărare împotriva presiunilor din mediu
exterior, care le oferă membrilor săi protecția și siguranța de care au nevoie pentru a putea
fi eficienți și utili organizației.
În societatea actuală este necesar realizarea unor studii privind cultura
organiz ațională în condițiile în care mediul de afaceri este din ce în ce mai dinamic și impune
schimbări majore la nivelul organizațiilor. După cum studiile rele vă o serie de organizaț i nu
au fost capabile să se adapteze schimbării, chiar dacă au adop tat cele ma i bune strategii dar
nu au reușit implementarea culturii organizaționale. Pentru a avea un impact pozitiv, cultura
organizațională trebuie să fie acceptă de toți angajații unei organizați . Managerii trebuie să
identifice elementele culturii care împi edică dezvoltarea organizației și să le transforme în
valori și comportamente care duc la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Se observă că în cadrul unei organizații, cultura organizațională are un puternic rol
de protecție al membrilor săi dar ș i organiza ției în ansamblul ei.
Disfuncționalitățile care apar în mediul intern al organizației sunt la fel de importante
ca și cele care apar în mediul exterior, din acest motiv treb uie căutate cele mai eficiente
soluții culturale pentru rezolvarea lor. O cultură organizațională preponderent funcțională
poate deci contribui la eliminarea disfuncționalităților din organizațiile puternic formalizate.
Putem concluziona prin a spune că funcțiile culturii organizaționale se află între polii
adaptabilității la mediul in tern și extern. Cultura reprezintă suportul necesar pentru a putea
face față amenințărilor ca re vin din mediu. Este necesar realizarea unui sistem de rezolvare
a problemelor, prin identificarea lor, crearea unor canale de comunicare, implicarea tuturor
mem brilor organizației în procesul de realizare a lor.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
25 2.3. TIPOLOGIA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

La fel ca și în cazul definirii culturii organizaționale și în cazul clasificării culturii
organizați onale există multe clasificări în funcție de mai mulți f actori cum ar fi domeniul de
activitate al organiz ației, sistemul de performanță, structura organizației, atitudinea față de
risc sau în funcție de anumite criterii cum ar fi criteriul geografic, economic, istoric, religios,
politic.
Clasificarea lui Cha rles Handy ( 1993) este cea mai popular izată în România și
identifică patru tipuri ale culturii organizaționale:
1. Cultura puterii : este specifică organizațiilor de mici dimensiuni, comunicarea se
realizează de sus în jos, controlul centralizat, decizia fii nd expresia puterii. Acest tip
de cultură este atractiv pentru indivizii care își doresc putere, doresc și pot să își
asume riscuri, pot controla resursele. Succesul depinde de agresivitate și capacitatea
de a lucra î ntr-o atmosferă concurențială. Membrii grupului depind de centru, sunt
supuși, loiali, se promovează performanța individuală și trebuie să fie rezistenți fizic
și psihic. Deciziile se iau la vârful ierarhiei, motiv pentru care în cadrul organizați ei
este o atmosferă tensionată și fluctuația per sonalului este foarte ridicată. Ideea de
eficiență este dominantă, atât în r aport cu oamenii care sunt explo atați la maxim, cât
și în ce privește tehnologia, care trebuie folosită eficient. ” Scopul scuză mijloacele ”
este deviza aceste culturii.
2. Cultura r olului: este caracteristică organizațiilor birocratice, formalizate, ei îi este
asociată imaginea piramidei. Puterea este influențată de reguli, proceduri. Selecția
angajaților se face în funcție de specificul postului ” omul potrivit la locul potrivit ”
dar deciziile nu sunt luate de membrii organizației ci de echipa managerială. Fișa
postului este mai importantă decât persoana care ocupă postul. În general se caută
oameni care caută siguranță profesională și personală, care se simt bine într -o
organizație cu un climat cald, protector și oferă posibilitatea de promovare pe baza
modului de realizare a rolul ui. Funcționarea este asigurată prin roluri atribuite
personalului căruia i se cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor, ordini și
regulamentelor interne. Comun icarea este formală. Eficiența este dată de aspectele
manageriale, cultura managerială este dominantă. Funcțiile de conducere sunt bine
separate de cele de execuție. Valorile promovate sunt stabilitatea, predictibilitatea,
disciplina și respectarea regulilor. Aceste organizații sunt eficiente în condiții de
stabilitate, dar se adaptează foarte greu la schimbare.
3. Cultura de tip sarcină: caracterizează organizațiile care sunt o combinație între
structura funcțională și cea de proiect. Această cultură încurajează lucrul în echipă,
dinamismul, iar calitățile profesionale contează mai mult decât statutul conferit de
poziția ierarhică. Această cultură este o combinației destul de neobișnuită între
valorile colective – cooperare, lucru în echipă și valorile individuale – libertatea
personală, autonomia. Adaptabilitatea este caracteristica principală a acestui tip de
cultura, odată ce u n proiect sa încheiat, echipele se reorganizează rapid și sunt foarte
mobilă. Din punct de vedere managerial valorile promovate sunt încre derea în om,
în capacitățile sal e creative și de autocontrol. Delegarea de atribuții la nivelul
echipelor este o strategie specifică managementului participativ. Funcțiile de
conducere și cele executive se îmbină, iar managerii preferă să lucreze împreună cu
oamenii. În acest tip de cultură managerul trebuie să aibă calității și competențe
manageriale prin care să coordoneze activitatea membrilor organizației.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
26 4. Cultura de tip persoană: Acest tip de cultu ră este destul de rar întâlnită și se
caracterizează prin faptul că individul reprezintă punctul central, organizația fiind
subordonată individului. Valorile de bază sunt individualismul și profesionalismul.
Nu există structuri ierarhice și manageriale strânse, iar atașamentul indivizii f ață de
organizație este foarte scăzut. Acest tip de cultură este întâlnită în barouri de avocați,
firme de consultanță, asociații de artiști. Astfel de organizații sunt foarte greu de
condus și nu există strategii manageriale optime sau eficiente.
Aceste p atru tipuri de culturi organizaționale descrise sunt pur teoretice. Tipurile de
de cultură enumerate nu pot fi regăsite în stare pură în cadrul unei organizații. Putem regăsi
doar combinații ale acestora cu o oarecare dominație a unei sau altei culturi.
Jeffrey Sonnenfeld (2001) propune o altă clasificare a culturii organizaționale:
cultura academiei, cultura echipei de baseball, cultura de club, cultura de tip fortăreață,
cultura operatorului, cultura inginerului, cultura directorului executiv.
Deal și Kennedy ( 1982) descrie patru tipuri de cultură organizațională: cultura
bărbatului puternic, cultura puternică bazată pe o muncă asiduă, cultura ca pariu al
organizației, cultura ca proces.
Dumitru Zaiț ( 2002) realizează o tipologie în funcție de urmă toarele caracteristici:
-orientarea activității față de sine;
-orientarea în raport cu natura umană;
– orientarea în raport cu natura;
– orientarea în raport cu timpul;
-orientarea în raport cu relațiile interumane.
Există studii care fac o legătură într e cultura națională și cea a organizației,
demonstrând că cultura națion ală are un rol foarte important pentru realizarea unei culturi
organizaționale. Hofstede ( 1980, 1996) a studiat angajații aceleiași organizații, dar care
aveau naționalități diferite și a constatat existența unor diferențe culturale de origini
naționale și a identificat patru caracteristici:
1. Distanța față de putere
2. Individualism/ colectivism
3. Masculinitate/feminitate
4. Evitarea incertitudinii.
Multe calități identificate la nivel națion al pot fi aplicate cu succes și în cadrul
organizațiilor în funcție de cele patru caracteristici amintite.
Enumerarea tipologiilor sau aspectelor legate de determinarea cult urii
organizaționale, sugerează că domeniul prezintă o variabilitate foarte mare d e clasificări și
astfel este necesară stabilirea unor strategii și modelarea culturală în cadrul unei organizații.
În cadrul unei organizații, pe lângă cultura dominată se formează o serie de
subculturi. Dacă cultura dominată intră în conflict cu subcult urile formate atunci apar
probleme de imagine în cadrul organizației.
Robert K. în anul 1930 realizează un proiect în care definește relația dintre cultura
dominantă și subculturi. Pe plan organizațional, subculturile trebuie să prezintă caracteristici
similare cu cele ale culturii dominante. Daca diferențele nu pot fi evitate, managerul trebuie
să combine cultura dominantă cu subculturile pentru ca organizația să fie performantă și să
nu apară diferențe menite să destabilizeze organizația. Pentru a se rea liza acest lucru trebuie
să existe o cultură puternică caracterizată prin existența grupurilor omogene, existența
coordonării între manager și subalterni , existența preocupării pentru socializarea noilor
veniți.
Subculturile instituționale se referă la a numite subgrupuri formate în cadrul unei
organizații de mari dimensiuni cum ar fi subgrupuri stabile de producție, cercetare,

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
27 subgrupuri formate în funcție de localizarea geografică. Acestor subgrupuri le corespund
subculturi instituționale din care sau de sprins. Convingerile, aspirațiile și comportamen tul
au caracteristici specifice , deși păstrează trăsături ale culturii mamă.
Subculturile profesionale reflectă specificul princ ipalelor categorii de salariați , în
funcție de profesie. În cadrul aceleiași or ganizații pot exista subculturi profesionale care
reflectă valori, aspirați, comportament specific salariaților cu aceleași profesii sau profesii
înrudite.
Subculturile vârstei presupune existența conflictului între generații – tineri și vârstnici .
Subcul tura generației în vârstă este investită cu autoritatea, ea deține puterea, influența și
privilegiile în cadrul organizației. Cercetările legate de subculturile vârstei, la începutul
secolului al XXI -lea au arătat că forța de muncă face parte din patru gen erații diferite :
– Generația tăcută ( 1933 -1945) disciplinată, loială, adaptă unei etici tradiționale de
muncă ;
– Generația boom -ului( 1946 -1964) optimiști, competitivi, concentrați pe propriul
succes;
– Generația X (1965 -1976) independență, adaptabilitate, ne voia de a primi feedback,
poate lucra în medii multiculturale, abordarea pragmatică a locului de muncă;
– Generația mileniului (1977 -1998) este foarte bine adaptată noilor tehnologii ,
orientați spre munca în echipă , persoane care muncesc din greu .
Diferențe le de natură religioasă au un impact deosebit de important asupra
organizației. Acceptarea subculturilor religioase este sinonimă cu întărirea socializării și a
sentimentului de aparte nență a membrilor organizației.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
28
2.4. FACTORII DE INFLUENȚĂ AI CULTURI I ORGANIZAȚIONALE

Identificarea factorilor care influențează cultura organizațională este o problemă
cheie pentru orice manager. Factorii interni sunt mai numeroși și au o influență mai mare,
dar pentru soluționarea problemelor trebuie luați în consider are și factorii externi.
Factori externi :
 Cultura naționala:
Cultura organizațională nu poate fi privită independent de cultura națională a țării de
origine. Orice organizație face parte dintr -un sistem mai larg, dintr -o ramură economică
activă într -o nați une, toate acestea au o influență destul de importantă în formarea culturii
organizaționale. Factorul cultură națională a fost identificat și luat în calcul abia în ultimele
decenii datorită globalizării activităților economice. Cultura unei organizații re flectă cultura
națională. Fiecare națiune are atitudini diferite față de ceea ce înseamnă munca, îmbinarea
muncii cu viața de familie, importanța ierarhiei, egalitatea de șanse. Cultura națională are o
importanță foarte mare asupra unor probleme interne d in cadrul unei organizații cum ar fi
motivarea personalului, tipul de management sau structura organizațională. Cultura
națională are un impact major asupra strategiilor manageriale. Modul în care organizațiile
răspund la mediu este influențat de cultura n ațională. Diferențele de cultura națională sunt
deosebit de importante în cadrul multinaționalelor care prin standardele diferite pentru
fiecare țară determină strategiile organizației la nivel local. Cultura națională, incluzând și
religia, educația, valo rile morale, constituie un fond comun care face diferența între cultura
organizațională în diferite zone ale globului.
 Clienții:
În funcție de zona din piață căreia i se adresează produsele sau serviciile unei
organizați, de exigențele clienților, potenț ialul de dezvoltare, organizația poate dezvolta o
cultură pozitivă sau negativă.
 Impactul tehnicii și tehnologiei:
Din acest punct de vedere diferențele majore de cultură se vadă la organizațiile
care activează în diferite domenii sau ramuri d e activitate . În organizațiile care au ca
domeniu de activitate serviciile publice cultura organizaționa lă este destul de conservatoare
datorită faptului că există reguli stricte de urmat iar factorii tehnici și tehnologici exercită o
influență redusă asupra organizaț iei. Pe de altă parte firmele care activează în domenii cum
ar fi industria electronică, IT, aerospațială, suportă o presiune puternică și continuă a
factorilor tehnici și tehnologici și ca urmare cultura organizațională va promova valori și
norme orientat e spre schimbare, performanță tehnică, cooperare. Astfel în organizațiile care
au ca domeniu de activitatea fabricarea de diferite produse se vor forma subculturi aparținând
diferitelor produse pe care le realizează datorită faptului că sunt promovate tehn ologii
diferite în funcție de produs.
 Factori juridici:
Acești factori se manifestă diferit în cadrul companiilor naționale sau
multinaționale. În cazul organizațiilor naționale modul de respectare a legilor generează
valori legate de corectitudine, apăr area bunurilor sau banilor organizațiilor. Multinaționalele
adoptă o politic ă unică pentru toate filialele indiferent de zona geografică dar țin seama de
legislația locală ceea ce influe nțează cultura organizațională a diverselor filiale.
Factorii interni :
 Fondatorul firmei:

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
29 Valorile cele mai importante ale unei o rganizații sunt conturate de către
fondatorul sau liderul organizației. Pe parcursul evoluției unei organizații, cultura
organizațională suferă modificări pe care le aduc liderii în diverse moment e ale existenței
sale, modificări necesare redresării firmei. Desigur, schi mbarea culturii organizaționale nu
este întotdeauna un succes ci în funcție de valorile noului li der, poate introduce nonvalori.
 Istoria și tradiția organizației:
Modul în care sa constituit organizația – ca instituție publică, firmă privată,
transmit o serie de valori, concepții. În cazul firmelor cu caracter familiar nu se acceptă ca
managerul sa vină din exterior, ceea ce face ca valorile principale ale firmei să fie loialit atea,
disciplina iar angajații sunt conștienții de trecutul organizației, ceea ce duce la consolidarea
culturii și tendința oamenilor de a refuza schimbarea.
 Dimensiunea organizației:
Organizațiile de mari dimensiuni, care au filiale în diferite zone ale lumii ,
generează diferite tipuri de culturi care coexistă într -o cultură dominantă, ceea ce poate duce
la conflicte generate de incompatibilitatea diverselor tipuri de cultură. În schimb în cadrul
organizațiilor de mici dimensiuni se promovează o cultură omogen ă, stabilă, puternică cu
valori și mentalități puternic înrădăcinate.
 Procesele de recrutare și integrare a personalului:
Aproape toți oamenii nu real izează aparțin unei culturi decât în momentul în
care părăsesc o organizație pentru a se angaja într -o alta. În aceste situații, ei suferă un
adevărat șoc cultural fiind dezorien tați de noul model cultural și de multe ori ei nu reușesc
să se adapteze datorită nesiguranței și sentimentului de frustrare. De regulă organizațiile tind
să recruteze persoane care p ot să se adapteze culturii și îi elimină pe cei c are ar putea crea
situații de criză în cadrul organizației.
 Perenitatea valorilor și conceptelor:
Este considerat cel mai puternic factor intern de menținere a culturii
organizaționale. Promovarea valorilor prin care se recunoaște efortul, creativitatea, respectul
față de clienți, mândria profesională duc la formarea unei culturi organizaționale puternice,
pozitive iar oamenii gândesc, vorbesc și se comportă în maniera respectivelor valori.
Majoritatea sol uțiilor cultura în cadrul unei organizații vin din partea
fondatorilor sau a liderilor care au început afacerea respectivă. La început cea mai mare
influență asupra culturii o au fondatorii, dar pe măsură ce grupul se consolidează, membrii
săi vor avea pro priile lor soluții culturale la problemele care apar în cadrul organizației.
Managerii vor avea întotdeauna un rol foarte important când grupul întâmpină o problemă
și trebuie să găsească o soluție optimă. Putem spune că una din funcțiile cele mai importan te
ale managerilor este aceea de a oferi orientare atunci când căile cu care sunt obișnuiți cei din
cadrul organizației nu mai sunt valabile.
În concluzie putem spune că principalii factori în formarea culturii unei
organizații sunt: fondatorii, propriet arii, managerii, liderii. Dar trebuie să face o distincție
între lider și manager. W. Bennis a reușit să facă una dintre cele mai semnificative diferențe:
Managerul Lideru l:
– administrează – inovează
– menține – dezvoltă
– bazat pe control – bazat pe încredere
– viziune pe termen scurt – viziune pe termen lung.
Stilul de conducere al managerului are un efect deosebit de important asupra culturii
organizației. Dacă managerul este distan t față de subordonați, această atitudine poate avea
un impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, privirea lui ca un exemple de urmat
pozitiv influențează eficiența întregii organizații. Managerii influențează în mod direct

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
30 cultura organizației proporțional cu nivelul ierarhic. La același nivel ierarhic influența diferă
de la un manager la altul, deoarece nivelul de pregătire și stilul de conducere diferă.

Figura nr.1. Factorii care influențează cultura organizational de afaceri
Sursa:(Gh. Gh.Ionescu,2001:159)

Mediu
juridic
economic
cultural
tehnologic

Grupul de
muncă
Caracteristicile organizaționale
Mărimea
Complexitatea
Istoria
Faza ciclului de viață a firmei
Situația economică
Obiectivele

Stilul de conducere

Cultura
organizației de
afaceri

Fondatorii și
proprietarii

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
31 2.5. IMPLICAȚIA ȘI RELAȚII ÎNTRE STILURILE DE CONDUCERE ȘI
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Stilurile de conducere sunt strâns legate de cultura organizațională, având în vedere
că preferințele și dorințele managerului influențează ac tivitatea în cadrul unei organizații.
Nivelul managerial impune anumite stiluri de conducere: managerii de top adoptă stiluri
diferite de managerii inferiori.
Studiile dedicate relației dintre siturile de conducere și cultura orga nizațională sunt
foarte m ulte. Stilului de conducere îi este asociat tipul de cultură. Stilul de conducere este o
combinație între orientarea conducerii, viziunea organiz ației, structura organizației, strategia
și cultura organizației.
În funcție de cel care ia decizia cei care au studiat stilurile de conducere au evidențiat
trei stiluri de conducere: autocrat, democrat și „laisser faire ”.
În societatea actuală în foarte multe organizații este înlocuit stilul de conducere
tradițional – autocrat cu un management care pune accentu l pe coordonare, consiliere.
Rezultatul este stimularea valorii de sine, a dezvoltării personale și a sentimentului de
încredere în propriile forțe, dezvoltându -se simțul proprietății pe care angajații îl au în relație
„-cu organizația în care lucrează.
Această transformare la nivel de management duce la eliminarea temerilor și lipsei
de încredere între manager și angajații săi.
Deși resursa umană este considerată principala valorii a unei organizații, managerii
continuă să -și ignore angajații și prefer ă să impun noi politici în cadrul organizației, decât să
investească timp pentru a analiza și perfecționarea culturii organizaționale interne.
Transformarea cultu rii tradiționale de management într-un sistem de management
bazat pe succes este de fapt tre cerea de la un mediu care se caracterizează prin competiție
internă la unul de colaborare și comunicare internă.
Valorile și normele din cadrul unei organizații fac diferența dintre un stil de
conducere sau altul. O cultură care nu încurajează implicarea angajaților în procesul de
conducere, în care angajaților nu le este permisă intervenția, independența sau participarea
la decizie va genera un stil de conducere autoritar. Acest tip de este în opoziție cu stilul de
conducere liber sau democrat.
Stilul de conducere este inspirat de mituri, tradiții, valori, ideii. Cei care practică
managementul consideră că stilurile de conducere pot fi diferențiate pe criterii de gen. Stilul
managerial masculin este competitiv, autocrat, ierarhic, neemoțional. Stilul femi nin este
caracterizat prin participare, colaborare. Înainte de a exercita un stil managerial este
important să fie luat în considerare diferențele culturale.
În societatea actuală conducerea organizațiilor nu poate nesocoti importanța eticii în
afaceri. Sloganul ” afacerile sunt afaceri, celelalte nu contează ” este des întâlnit și astăzi,
dar managerii au constatat ca afacerile lor nu merg așa cum sau așteptat și au fost nevoiți să
includă norme etice în relațiile manageriale pentru a -și spori eficiența. Angajații se simt
motivați și consideră că managerii au început să aprecieze și valorile umane. Un alt argument
pentru schimbarea managerilor din punct de vedere al eticii ar fi mobilitatea crescută a forței
de muncă ca efect al globalizării. Interferențel e culturale produse de mobilitate au dus la
conflicte și tensiuni și în cele din urmă la scăderea performanței. Soluția pentru evitarea
efectelor negative ale cestor interferențe culturale ar fi aplicarea unu management care
acceptă diversitatea și individ ualitatea. Managerul rece, calculat a fost înlocuit cu un
manager responsabil cu gestionarea valorilor sociale, morale, umane. Managerii sunt
copleșiți de problemele economice și amână delegarea autorității și a responsabilității. În

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
32 mare parte din organiz ații încrederea în subordonați este foarte scăzută iar eficacitatea
individuală nu poate servii organizația d ecât în cadrul unui management democrat –
participativ. Autoritatea centrală trebuie împărțită, gestiunea resurselor umane, financiare,
materiale ar fi bine să fie predată subordonaților, con strângerea trebuie înlocuită cu
implicarea voluntară, controlul de la centru să fie înlocuit cu autocontrolul și autoevaluarea.
Cultura influențează fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde. Deciziile
managerului reflectă istoria organizației. Managerii trebuie sa construiască o cultură care să
reflecte misiunea organizației și care sa ajute firma să aibă succes. Ei trebuie să fie conștienți
de relația dintre cultura organizațională și comportamentul oamen ilor din cadrul organizației.
Societatea actuală cere ca managerii să renunțe definitiv la metodele tradiționale de
conducere, abandonarea conducerii moralizatoare în favoarea autosugestiei individuale. În
practica se observă abandonarea stilului de condu cere autoritar în favoarea persuasiunii sau
a manipulării. Managerul are rolul de a găsi un rost comun și nu acela de a dirija, a comanda
un pluton de soldați.
Cercetările realizate au dezvăluit că în cadrul culturii organizațional funcționează, ca
o imp ortantă compon entă cultura managerială. Realizarea funcțiilor managementului sunt
depend ente de cultura organizațională .
Cultura managerială se referă la valori, culturi, credințe, aspirații, așteptări și
comportamentelor manageriale, care se reflectă în tipurile și stilurile manageriale practicate
în cadrul organizației marcând conținutul culturii organizaționale și performanța.
Cultura managerială este puternic personalizată, purtând amprenta managerului general al
firmei. Cu cât acesta are o personalit ate puternică și exercită o conducere mai generoasă,
orientată spre oameni, cu atât cultura managerială îi reflectă concepțiile, particularitățile și
potențialul.
Când cultura este considerată o prioritate de către manageri, angajații se simt în
siguranț ă, scopurile organizației reprezintă o prioritate pentru ei și lucrează pentru
îndeplinirea lor.
Stilurile manageriale sunt strâns legate de cultura organizațională, datorită faptului
că preferințele și atitudinile conducerii influențează modul de lucru din cadrul organizației.
Nivelul managerial impune diferențe în stilurile de conducere: managerii de top abordează
stiluri de conducere diferite față de managerii inferiori. O cultură care nu încu rajează
implicarea angajaților în actul de conduce re va înlesni un stil de conducere autoritar. Acest
tip de cultură este în opoziție cu stilul liber sau democrat.
Foarte interesant este faptul că opiniile practicienilor în management care au făcut o
diferențiere a stilurilor de conducere pe criterii de gen. Stilul managerial masculin este
considerat, competitiv, autoritar, non emoțional , ierarhic, analitic în contrast cu stilul
managerial feminin care se caracterizează prin colaborare, participare.
Rezultatele diferite obținute de firme asemănătoare din punct de vedere tipologic și
al dotărilor se datorează modului de gândire și acțiune al managerilor, stilul de conducere și
tipul de conducere.
Managerii și liderii au diferite cunoștințe, aptitudini și calități necesare exercitării
funcțiilor management ului. Tipul de manager este influențat pe de o parte de tipologia umana
de abordare a lumii exterioare, iar pe de altă parte de cunoștințele de care dispun managerii.
Psihologul Carl Jung susține că se disting două tipuri umane: extrovertiții adică persoan e
deschise față de lumea exterioară și introvertiții, persoane interiorizate, rezervate, reținute.
În literatura de specialitate există o serie de clasificări a stilurilor de manageri. Astfel
se întâlnesc tipurile: organizator, participativ, întreprinzăto r, realist, birocrat, oportunist etc.
R. Likert a studiat stilurile de management și a realizat o distincție între patru stiluri
de management:

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
33 1. Stilul autoritar -exploatator care se caracterizează prin conducerea pe bază de frică și
constrângere, comu nicarea și luarea deciziilor se face de către cei aflați la nivelul superior
ierarhic fără consultare, între superiori și subordonați este o distanță foarte mare din punct
de vedere psihologic.
2. Stilul autoritar -paternalist caracterizat prin conducerea prin recompense, dar
subordonații rămân supuși, informațiile care vin de la bază sunt cele care convin șefului,
deciziile sunt luate la vârful ierarhiei și o partea foarte mică a deciziilor sunt delegate
subordonaților.
3. Stilul consultativ caracterizat printr -o comunicare cu angajații dar care este limitată de
jos în sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic superior.
4. Stilul participativ atunci când conducerea oferă recompense materiale și angajații
participă și ei la luarea decizii lor. Conducerea fixează obiectivele și colaborează permanent
cu angajații pentru a -i stimula în realizarea performanțelor. Comunicarea se realizează foarte
ușor în ambele sensuri iar superiorii și subordonații sunt apropiați din punct de vedere
psihologic.
Concluzionând am putea spune că înainte de a exercita un anumit stil managerial,
trebuie să se țină seama de diferențele culturale din cadrul organizației. Cultura
organizațională influențează managerii, dar și managerii determină cultura .

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
34
2.6. CUL TURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PERFORMANȚA

Sisteme manageriale, socia le, tehnice și comportamentale sunt în strânsă legătură și
reacționează unul în funcție de altul. Toate aceste sisteme împreună dețin cheia succesului
unei organizații. Indiferent de ajustarea , transformarea care vor fi aduse în ca drul unei
organizații, succesul și performanța organizației va depinde în mod direct de modul cum
interacționează cele patru sisteme ale organizației.
Din cele patru sisteme, sistemul managerial deține cea mai mare p utere și influență
asupra celorlalte sisteme. ” Cultura organizațională și schimbarea pe care managementul
dorește să o realizeze se află sub influența unei relații cauză – efect”(Cha rles B.
Dygert,2006:27) Astfel monitorizarea , verificarea și interpretare a comportamentului
organizației sunt foarte importante pentru menținerea unei culturi organizaționale de succes.
”Managementul conduce cultura. Cultura conduce comportamentul.” ( Charles B.
Dygert,2006:27)
La începutul anilor 1980, consumatorii au început să ceară ”calitate”. În mai puțin de
20 de ani, am evoluat de la consumatorii care acceptau produse și servicii de calitate
inferioară, la consumatori care cer calitate superioară pentru produsele și serviciile care le
plătesc. Este o schimbare importantă într-o perioadă foarte scurtă de timp, în timp ce în trecut
fiecare parte a uni produs era făcut manual, astăzi exist linii de asamblare de înaltă
performanță iar măsurătorile calității au devenit o unealtă industrială importantă.
Importanța culturii orga nizaționale derivă din implicațiile pe care le are asupra
performanțelor organizației. Marea majoritate a organizațiilor care au un management
conștient al culturii organizaționa le sunt performante. Dilemele apar în momentul în care se
dorește definirea te rmenului de ”performanță” care se poate referii la ”performanță
financiară ” – investiții, profit, rentabilitate, creșterea vânzărilor – sau ”performanță non –
financiară” – inovație, tehnică, satisfacerea angajați lor. Deci este foarte important să se ia în
calcul indicatorii în funcție de care cultura organizațională influențează în mod pozitiv sau
negativ performanța unei organizații.
Astăzi managerii consideră că productivitatea, performanța și variația sunt
instrumente esențiale ale managementului.
Puțini s unt cei care consideră că succesul culturii este cel care determină succesul
organizației. Mediul intern al unei organizații poate anticipa succesul sau eșecul ei.
Schimbarea culturii organizaționale trebuie să implice întreaga organizație. Un sistem de
management care îi pune pe angajați în poziția de a parti cipa la luarea deciziilor este un
sistem care va realiza produse și servicii de calitat e superioară, necesare pentru a se menține
în competiție.
Practica demonstrează că menținerea neschimbată a valor ilor, concepțiilor, normelor
de conduită, concepții care timp îndelungat au fost considerate pozitive fără a se adapta
schimbărilor economice , culturale, politice, tehnice poate duce la transformarea unei culturi
pozitive într -o cultură negativă. Se poate spune că capacitatea de adaptare a culturii la mediu
o transformă într -un instrument al succesului sau eșecului. Cultura îi împiedică pe uni
manageri să constate diferența dintre valorile promovate și realitatea care este într -o continuă
schimbare, oprindu -i să aplice noi strategii pentru dezvoltarea organizației.
Evoluția culturii duce la obținerea excelenței. Acesta ajută organizațiile să identifice
schimbările, oferindu -le posibilitatea managerilor de a realiza noi strategii pentru a se putea
adapta med iului exterior și a reuși pe termen lung. Modificarea strategiilor promovează
satisfacerea intereselor actorilor chei: acționari, clienți, personal. Valori cum ar fi

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
35 creativitatea, inițiativa, sunt indispensabile supraviețuirii întru -un mediu concurențial și
totodată componentele unei culturi solide și durabile.
Rolul managerilor este acela de a sensibiliza personalul la prezența unei crize și
asupra consecințelor acesteia, pornind de la firmă în ansamblul ei până la securitatea fiecărui
loc de muncă în par te. În acest fel managerul poate justifica necesitatea schimbării, stabilind
noi modele de comunicare, noi strategii, încurajarea inițiativei. Aplicarea noilor strategii
duce la creșterea performanței firmei, ceea ce îi face pe indivizi să accepte valorile noi
culturi.
Cultura poate con tribuii la succesul unei firme prin faptul că satisf ace două necesități :
1.Supraviețuirea grupului sau adaptarea la mediul la exterior:
Prin cercetări referitoare la locul ocupat de misiunea firmei în cadrul culturii, conc epțiile de
bază, valorile promovate, cultura poate contribui la adaptarea organizației la cerințele
mediului exterior.
2.Integrarea internă :
Această necesitate se referă la gradul de aderență a membrilor la climatul de muncă,
coeziunea între membrii, eleme nte care influențează funcționarea organizației. Cultura poate
susține procesul de integrare internă a personalului, poate influența sistemul de promovare,
recompensare, motivare, sancționare. ”Peters și Waterman afirmă, de asemenea, că firmele
cu performa nțe mai slabe tind să aibă culturi ce se concentrează pe politici interne, în loc
de clienți, și pe cifre, în loc de produse sau de oamenii care îl fabrică.”( Gh. Gh.
Ionescu,2001:17)
Alvesson a identificat patru perspective asupra relației dintre cultura organizațională și
performanță:
1. Perspectiva culturii puternice: existența unor valori puternice care au o influență pozitivă
asupra organizației, manifestată sub forma unei nivel ridicat de profit, adaptabilitate,
grad ridicat de apartenență și responsabi litate față de organizație.
2. Perspectiva culturii puternice determinată de performanță: obținerea succesului duce la
formarea unor valori care la rândul lor susțin performanța organizației.
3. Perspectiva contingenței: cultura organizațională contribuie la efi cienț a organizației prin
necesitatea ei în anumite contexte.
4. Perspectiva culturii adaptative : capacitatea de adapt are a culturii organizaționale este un
element important pentru obținerea performanței.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
36

Figura nr.2. Procesul de perfecționare al organ izației consolidată ca sistem .
Sursa 🙁 Tiberiu Zorlențan, 1996:216 volumul 1)

Controlul rezultatelor
Analiza situației
Identificarea problemei
Aplicarea soluției
( decizia)
Elaborarea variantelor
de soluționare .
Adaptarea soluției
optime .

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
37

Figura nr.3. Procesul de perfecționare al organizației prin intermediul culturii
Sursa : ( Tiberiu Zorlențan, 1996:216 volumul I)

Performanța unei organizații se poate realiza atât prin intermediul abordării întregului
sistem cât și prin intermediul modelului cultural, dar diferențele între cele doua sunt destul
de
mari atât în ceea ce privește etapele parcurse cât și din punct de vedere al conținutului celor
două proce se.
Cercetarea culturii organizaționale oferă posibilitatea managerilor de a evalua
personalul fără a folosii metode psihologice sau sociale. Cultura permite observarea
comportamentul ui uman, justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor și
concepțiilor.
Cultura poate fi considerată și un instrument de pe rfecționare, deoarece prezintă
realități ale organizației, care sunt relevan te pentru funcționarea acesteia .
Apariția crizei.
Pierderea credibilității
managerului.

Demolarea simbolurilor
valorilor , perspectivelor .
Negarea concepțiilor de
bază.
Noua elită promovează
noile concepții , valori,
simboluri și
perspective pentru
susținerea culturii.
Apariția unui nou lider care
promovează un set de
valori , simboluri,
perspective și concepții
diferite .
Rezolvarea crizei .
Noul lider obține
credibilitate și își
formează propria elită
culturală.
Conflict ul între vechea
și noua cultură .

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
38 Importanța culturii derivă și din faptul că ea satisface două nevoi clasice ale
organizației:
– nevoia de adaptare la mediul extern – astfel prin cercetările făcute cu privire l a modul
în care sunt percepute și puse în practică valorile și perspectivele, cultura poate contribui
la procesul de adaptare la cerințele mediul exterior;
– nevo ia de integrare internă – gradul de aderență al personalului la obiectivelor
organizației, climatul de muncă sunt elemente care influenț ează funcționarea
organizației.
Cultura poate susține procesul de socializ are și integrare a personalului, poate
influen ța distribuția puterii, sistemul de promovare, recompense și sancțiuni.
Eficiența unui organizați, promovată sub conceptul de ”excelență”, este atribuită unei
culturi puternice, pozitive, solide. Dar o cultura s olidă, puternică nu garantează automat
obține rea excelenței, ci numai în măsura în care, se promovează strategii acceptate de grup
și adaptate mediului în care firma evoluează .Pract ica demonstrează că menținerea
neschimbată a valorilor, credin țelor, normelor, concepțiilor fă ră a fi adaptate la mediu l
economic, politic, social se pot transforma în factori negativi care influențează eficie nța și
performanța organizației .
Eficiența organizațiilor din sectorul public există atunci când acestea realizează și
furnizează servicii publice corespunzătoare di n punct de vedere cantita tiv și calitativ
asigurând o gestionare corectă a tuturor resurselor .
Excelența este condiționată de existența unor culturi evolutive, care se caracterizează
prin faptul că ajută organizația în procesul de identificarea a schimbă rilor care trebuie făcute
și în același timp le oferă posibilitatea de adaptare la mediu, astfel încât să oferea posibilitatea
de a obține performanța. Managerii promovează necesitatea schimbării strategiilor astfel
încât să satisfacă cele trei categorii d e bază: acționari, clienți ș i personal. Valorile promovate
sunt: valorizarea individului, încurajarea inițiativei, creativitatea, sprijinirea proceselor care
pot duce la schimbări benefice în cadrul organi zației. Un rol important îl are identificarea
model ului cultural, pentru că dacă o cultura negativă deteriorează imaginea firmei, nu este
sigur c ă o cultură poziti vă este întotd eauna factorul de menținere al organizației.
Liderii au un rol foarte important în ceea ce privește sensibilizarea personalului
referitor la prezența unei crize și consecințele acesteia pen tru organizație în ansamblul ei ,
dar și pentru fiecare persoană în parte. Ei pot justifica necesitatea schimbării culturale,
stabilind noi modele de comunicare cu personalul, noi strategii în cad rul firmei.
Folosirea noilor strategii pot duce la ameliorarea performa nțelor firmei, ceea ce duce
la creșterea aderen ței personalului față de valori le noii culturi .Personalul devine mai atent
la tot ceea ce se întâ mplă în cadrul organizației, iar succe sele obținute îi de termină și pe cei
mai puțin con vinși să adere la noua cultură formată la nivelul organizației. Modificarea
culturii în cadrul unei organizații este unul de durată , datorită înlocuirii unor principii,
mentalității, comportamente.
Menține rea culturii în cadrul unei organizații se poate face prin mai multe modalități:
angajarea de personal care se potrivește culturii, concedierea angajaților care se abat de la
cultura existentă în cadrul firmei. Organizația poate să își mențină cultura prin angajarea de
personal care se potrivește culturii acesteia. Procesul de recrutare a noilor angajați impune
un proces de socializare a noilor angajați, familiarizarea lor cu valorile, normele, valorile,
obiceiurilor promovate de către firmă. Familiarizarea are loc sub îndrumarea unei mentor,
care are experiență și vechime în cadrul firmei și care are posibilitatea de al iniția pe noul
venit cu cultura organizației.
O a doua modalitate de menținere a cu lturii este concedierea angajaț ilor care se abat
de la cultura organizației. Unui angajații nu pot să se adapteze culturii din cadrul firmei fie

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
39 pentru că în faza de selectare nu au avut posibilitatea de a se familiariza cu noua cultură, fie
pentru că nu se pot adapta schimbării culturii din cadrul firmei.
Managerii apreciază efortul pe care îl fac angaja ții pentru respectarea normelor ,
procedurilor din cadrul organizației , în schimb c ei care nu urmează cu strictețe indicațiile
conducătorilor vor fi concediați pentru menținerea culturii în cadrul firmei.
Reacția managerilor în situații de criză este un alt element important care ajută la
menținerea sau schimbarea culturii în cadrul organizației. De exemplu în situația în care o
firma are probleme financiare nu face concedieri masive, ci diminuează salariile, astfel își
întărește elementul de cultură al firmei privind grija față de angajați .
Instruirea personalului prin organizarea de cursuri de formare orien tate spre cultura
organizației este o altă modalitate de menținere a culturii în cadrul firmei.
Crite riile de acordare a recompenselor, recrutarea, selec ția, promovarea și
concedierea evidențiază valorile și comportamentale acceptate la nivelul organizației este un
alt e lement de menținere a culturii. De exemplu sunt promovați angajații cu inițiativă,
creativi care își asumă riscurile sau sunt promovații angajații cu experiență sau în funcție de
vechime.
În ceea ce privește schimbare culturii organizației se realizează în principiu prin
aceleași modalități ca și menținerea culturii.
Din cercetările efec tuate se poate spune că organizațiile care implică angajații în
procesul decizional, înregistrează performanță superioare care crește și se dezvoltă în timp.
Modul în care cultura organizațională influențează performanța depinde și de mediul în care
organi zația își desfășoară activitate, dacă mediul este stabil chiar și o organizație mai puțin
performantă poate rezista.
Studiile făcute în instituțiile publice din România cu privire la legătura dintre cultura
organizațională și performanța organizației au co ncluzionat că cauza majoră care explică
nivelul mediu sau redus de performanță ale unor instituții publice din România este tocmai
cultura organizațională . Influența culturii organizaționale din instituțiile publice asupra
performanței organizației a fost o temă care nu a fost abordată ca element al managementului
public, deoarece timp de 50 de ani cultura organizațională și performanța lipseau din
sistemul de valori al abordării clasice asupra instituțiilor publice. Treptat perce pția s-a
schimbat și sfârși tul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de
valori. Cercetările efectuate în instituțiile publice au arătat că o cultură puternică asigură
succesul doar dacă este o cultură care încurajează și o adaptarea la mediul exterior. În tre
cultura organizațională și performanța unei instituții publice există o legătură puternică
deoarece :
 cultura organizațională poate avea un impact semnificativ asupra performanței
economice pe termen lung a instituției publice;
 cultura organizațională v a deveni un factor tot mai important în determinarea
succesului sau eșecului unei organizații;
 deși rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea
performanțelor instituțiilor publice
Culturile organizaționale din cadrul institu țiilor publice bazate pe performanță
promovează următoarele practice:
– delegarea de sarcini;
– lucrul în echipă, leadership;
– corelarea și integrarea resurselor umane cu tehnologia , angajații fiind cei care
răspund de modul în care valorifică potențialul etnic pentru a pune în valoare
potențialul uman și a amplifica performanta ;
– orientarea către un scop comun.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
40 Pentru a explica legătura dintre cultura organizațională și eficienta organizațională a
instituțiilor publice este important să fie luate în considerare trei categorii de elemente:
1. Valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii;
2. Misiunea instituțiilor publice și viziunea managerilor publici , abilitățile de
leadership, comunicarea, motivarea;
3. Satisfacția în muncă, gradul de implicare, performanț ă individuală,
creativitatea, inovarea, gradul de realizare a obiectivelor, productivitatea
serviciilor publice.
Formarea unei culturii în cadrul organizațiilor din sectorul public începe cu
determinarea valorilor de bază și orientarea acestora într -o dire cție comună . Organizațiile
publice care au culturi puternice declară clar și consecvent valorile după care se conduc.
Putem recunoaște că ele vizează ceva anume, iar cei care conduc pun accent deosebit pe
comunicare și întărirea acestor valori la toate niv elurile organizației.
Cultura organizațională poate influența hotărâtor eficiența organizației școlare.
Sistemul de valori și credințele împărtășite de toți indivizii se reflectă în comportamentul
lor, în loialitatea și dăruirea cu care se angajează în în deplinirea obiectivelor școlii. Pentru
aceasta este nevoie de promovarea unei culturi de tip sarcină și a comunicării ,motivări și
implicării personalului dar și de oferirea ocaziilor de a experimenta schimbarea, inovarea.
Deși puternic condiționată de in fluența mediului exterior, al sistemului, eficiența
organizației școlare este dependentă de capacitatea managerului școlar de a promova
schimbarea, de a structura prioritățile școlii, de a înțelege necesitatea reconsiderării rolului
școli la nivel social. În asigurarea eficienței școli, managerii școlari trebuie să conștientizeze
importanța comunicării și a echipei. Școala devine performantă atât prin adaptarea la
cerințele crescânde ale socialului, cât și prin perfecționarea mediului intern al acesteia.
Se poate concluziona că performanța unei organizații este influențată de existența
unei culturi puternice, care se poate adapta mediul extern care este într -o continuă mișcare.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
41
2.7. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA

Cultura organizațională ca și concept este puțin cunoscut în organizațiile din
România în general și aproape necunoscute în organizațiile din sectorul public.
În România cultura organizațională sugerează existența unui câmp de lucru important
la nivelul artefactelor culturale. Chiar și firmele străine din România prezintă un decalaj
important față de standardele actuale în ceea ce privește cultura organizațională. Numărul
firmelor la care se poate observa o cultură organizațională modernă sunt puține, dar
reprezintă un exemplu de urma t pentru restul organizațiilor. Odată cu aderarea României la
Uniunea Europeană a început un proces amplu de modernizare a elementelor constitutive ale
culturii organizaționale.
Firmele românești din punct de vedere al culturii organizaționale poate fi î mpărțite
în două categorii:
1. Firme care au apărut pe fundația firmelor înființate în 1948: cultura organizațională
a organ izației vechi a fost înlocuită cu un ”produs ” adaptat condițiilor politice. Sa început
cu înlocuirea numelui organizației, schimbare a managerului apoi sa continuat cu eliminarea
oamenilor de bază ai organizației și apoi înlocuirea, valorilor, istoriei pe baza căreia sa
format.
2. Firmele create după 1948: în cazul acestor firme o serie de elemente cum ar fi
denumirea, emblema au fost foar te ușor schimbate, dar majoritatea elementelor cum
ar fi valorile, istoria, eroi au fost menținute în continuare, dar firmele în această
perioadă au fost mai mult instrumente politice decât economice.
Dar situația culturii organizațională este mult mai c omplexă, la nivelul indivizilor
unde ar trebui intervenit la nivelul mentalului colectiv și al mentalului individual.
În cazul unei țări de tranziție cum este România, studiul eticii muncii are un rol foarte
important decât în cazul altor țări, deoarece s fârșitul regimului comunist a dus la schimbarea
sistemului politic dar în același timp sa produs și o schimbare de ordin cultural, economic,
social. Schimbările din sfera muncii au fost deosebit de importante pentru viața oamenilor
de după 1990. Etica munc ii postsocialiste este greu de definit datorită schimbărilor
permanente, iar dintre caracteristicile ei putem aminti: deteriorarea sentimentului de
securitate a muncii, transformarea vârstei într -un criteriu de includere sau excludere pe piața
muncii, preo cuparea pentru câștiguri financiare din ce în ce mai mari, apariția dorinței de a
face carieră în multinaționale, competiția, inițiativa, flexibilitate.
Pentru un management performant nu trebuie ignorat trecutul deoarece
managementul gestionează fapte soc iale- de exemplu în timpul perioadei socialiste s -au
putut vede reacții de refuz ale uniformizării, muncitorii au avut reacții negative față de
participarea la producția organizată în scopuri ideologice.
Începând cu anul 1990, a apărut o nouă modificare a culturii organizaționale, au
apărut societățile comerciale și regiile autonome. Diferența este data de faptul că în cazul
societăților comerciale apare sentimentu l de vulnerabilitatea în rândul angajaților și
neexistența acestei vulnerabilități la angajaț ii regiilor autonome, cu efect asupra adaptări
pentru obținerea de performanță.
În România, marea majoritate a organizațiilor se află în faza de început a formării
culturii organizaționale, deoarece formarea culturii necesită timp, iar acele firme care re ușesc
să scape cât mai repede de valorile asociate perioadei 1948 -1949 vor putea să -și creeze o
cultura solidă, eficientă pentru ca organizația să obțină performanță și să facă față
concurenței. Marea majoritate a investitorilor preferă să înceapă o afacer e de la zero, decât

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
42 să prea o firmă deja formată tocmai pentru a diminua riscurile păstrării unor elemente de
cultură organizațională specifice sistemului comunist.
Particularități ale IMM -urilor: aceste organizații au început să apară după anul 1990,
ceea ce prezintă un avantaj prin faptul că majoritatea au avut posibilitatea selectării
personalului de valoare, cu pregătire de specialitate, cu valori potrivite cu strategia aleasă.
Aceste organizația au posibilitatea de a alege, de a face diferența între o cultură bună sau una
mai puțin bună, să aducă valori noi din cultura organizațiilor internaționale.
Dezavantajul acestor firme este generat de lipsa resurselor și a competențelor
culturale ale managerului. În cazul acestor organizații este important ca managerul să ai bă
un sistem solid de valori ca să fie capabil să formeze o organizație puternică.
Cultura organizațională în faza de început este dictată de manager, normele și valorile
pe care e bazează misiunea firmei sunt transmise prin implicarea în activitate a celui care a
creat organizația și al cărui exemplu este prezentat zi de zi angajaților. În România există
multe diferențe între cultura declarată și cea reală existentă la nivelul firmei. Multe firme își
stabilesc valori ambițioase pe care nu le pot realiza. Cel mai bine ar fi ca organizațiile să își
aleagă valori realiste, legate de obiectivele pe termen me diu și lung și adaptat resursei umane
pe care o are la dispoziție.
În urma cercetărilor realizate în domeniul culturii organizaționale sa constat că în
România reflectă fidel mentalitatea națională. În marea majoritatea organizațiilor se
identifică un model care combină atitudinea de tip competitiv și auto-dezvoltarea.
Deși cultura organizațională diferă de la o organizație la alta, specia liștii în resurse
umane identifică o serie de trăsături comune angajaților din organizațiile românești:
competitivitatea în mod negativ, tendința de a critica munca celuilalt, supunerea la reguli
fără a pune întrebări și autodezvoltarea.
Climatul organiz atori influențează performanțele angajaților, influențând starea pe
care o au angajații atunci când lucrează. Motivația, nivelul de stres, siguranța sau
nesiguranța, conflictele sunt indicatori care pot fi măsurați și care prezintă impactul
climatului orga nizatoric asupra performanței firmei.
Într-o firmă cu o cultură organizațională puternică, cu valori clare, managerii pot
valorifica elemente culturale după cum urmează:
-promovarea unor viziuni realiste cu privire la rolul și performanța organizației;
– conștientizarea impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele într -o organizație;
– îmbunătățirea climatului de muncă și performanța angajaților;
– armonizarea inițiativelor individuale cu lucrul în echipă;
-creșterea gradului de responsabilitate a angajaților;
– crearea unor sisteme eficiente de comunicare în cadrul echipelor;
-interesul salariaților pentru adoptarea unor valori, comportamente specifice;
Prin prisma elementelor enumerate mai sus se poate constata că schimbarea culturii
organizați onale este un proces destul de lung și dificil. Realizarea acestor schimbări depinde
foarte mult de dorința managerilor de a implementa noile valori și comportamente în cadrul
organizației.
Procesul de schimbare a culturii organizaționale poate avea și efecte negative, orice
neconcordanță în transmiterea mesajelor, generează confuzie, agitație, comportament
agresiv care afectează performanța și rezultatele.
În firmele din România se pune accent pe schimbare culturii prin trecerea de la
cultura de tip mate rialist predominantă înainte de 1989, la o cultură bazată pe
responsabilitatea angajaților, specifică economiei de piață
În ceea ce privește cultura organizațională în instituțiile din sectorul public s -au
exprimat diferite puncte de vedere de către speci aliști. O parte importantă din cercetări se

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
43 referă la cultura națională în general, iar altele se referă la cultura organizațională din sectorul
privat, în special. Foarte puține sunt accepțiunile referitoare la relația dintre cultura națională
și cultura organizațiilor din sectorul public. În ceea ce privește cultura organizațională din
cadrul firmelor private diferențele sunt destul de semnificative, nu același lucru se poate
spune despre cultura organizațională din sectorul public. Deși există o mulțime de similarități
de valori în fu ncție de domeniul de activitate , totuși există un set de valori comune tuturor
culturilor.
Cultura organizațională este componenta care influențează cel mai mult
comportamentul angajaților din sectorul public. Se pot remarca două categorii de elemente
care influențează conținutul culturii organizaționale în sectorul public: cele teoretice care
sunt variabile, ele se modifică de la o perioadă istorică la alta , conferind și culturii
organizaționale un grad de flexibilitate mar e și cele care țin seama de natura umană pe
care organizația publică le moștenește prin angajații săi.
Cercetările efectuate în organizațiile publice Românești au demonstrat că, prin
cultura organizațională membrii organizație publice dezvoltă o identitat e internă colectivă,
deoarece valorile de bază ale culturii le orientează activitatea zilnică și le determină modul
în care oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptate, implicațiile statului în
activitatea lor. Angajații din sectorul public apelează l a forme de comunicare informale și
dezvoltă un înțeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea de zi cu zi.
În literatura de specialitate există mai multe model e ale culturilor din organizațiile
din sectorul public din România:
 Modelul Iceberg -ului este cel mai simplu model, sintetizând componentele culturii
și împărțindu -le în două mari categorii: aspectele vizibile și aspectele invizibile.
Elementele vizibile ale culturii sunt doar o reflecție a valorilor profunde care se
regăse sc în mintea membrilor organizație.
 Modelul lui Edgar Schein care este structura pe trei nivele:
– Artefacte : procese organizaționale vizibile
– Valori: strategi, filosofii
– Presupuneri implicite: percepții, gânduri ale subconștientului .
 Modelul Țintă: diferen țiază cultura nu numai prin prisma vizibilității, ci și a
rezistenței la schimbare pe care o opune fiecare strat -nucleu( presupuneri implicate,
valori culturale, comportamente comune, simboluri).
Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii, an gajații din sectorul public
din România despre cultura organizațională, aceasta determină o influență majoră, asupra
managerilor, instituțiilor publice, asupra stilului de conducere, asupra concepție
manageriale , comportamentului angajaților, atitudinii f ață de organizație și față de clientul
cetățean în serviciul căruia se află permanent aceste categorii de instituții prin misiunea lor
socială .

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
44 CAPITOLUL 3 . STUDIU DE CAZ

Există puține studii și cercetări dedicate culturii organizaționale în mediul școlar.
Institutul de Științe ale Educației a abordat problematica culturii organizaționale. Studiile
realizate de Institutul de Științe ale Educației se referă în mod special la elementele
culturale în special valori care trebuie promovate în mod conștien t în procesul reformei,
totodată o analiză a unor prejudecăți, stereotipuri și reprezentări de natură culturală,
majoritatea derivate din caracterul birocratic al sistemului școlar și care au fost perpetuate,
însă de tradiție. Concluziile acestor studii su gerează necesitatea promovării acelor valori
care favorizează dezvoltarea unor culturi autentice” culturi a schimbării”, contradictorie,
în foarte multe aspecte cu cea care caracterizează în prezent ma joritatea școlilor, de
asemenea , caracterul birocratic al școlii românești , al cărei structuri este cea stabilită în
anii 1950 , a favorizat expansiunea sistemului școlar dar care blochează reformele
educaționale de tip calitativ care caracterizează mișcarea educațională din întreaga lume.
Putem plasa discuți a despre cultura organizațională din mediul școlar într -un context
social mai larg:
 Cultura organizațională se constituie și evoluează sub influența unor tendințe
dominante și a unor elemente de schimbare care acționează asupra învățământului
românesc;
 Schimbarea unor elemente culturale în contextul școlii trebuie să țină seama de
totalitatea factorilor sociali, și educaționali care au impact în acest domeniu;
 Cultura organizațională școlară trebuie să integreze valori, principii, practice ale
unor modele d e gândire și formare care sunt în concordanță cu societatea
democratică și cu cerințele economiei de piață.
În cazul studiului efectuat în cadrul Școlii Gimnaziale Ioan Slavici Tăuții de Sus sau
folosit următoarele metode: analiza documentelor de la nivel ul unității de învățământ,
interviuri semi -structurate ,discuții cu părinții, elevii, cadrele didactice; observarea directă
și chestionarul.
Prin intermediul studiului de caz sa urmărit identificarea unor aspecte legate de
cultura organizațională din cadru mediului școlar dar și unele aspecte legate de cultura
organizațională în general Au fost luate informați referitoare la: sistemul decizional de la
nivelul școlii, modul de organizare, coordonare, caracteristicile generale ale
managementului instituțional , prestigiul și imaginea școlii în comunitate.
Pentru realizarea studiului am folosit chestionarul lui Handy, care este cel mai
frecvent utilizat în România. Chestionarul a fost aplicate la un număr de 30 de persoane
După centralizarea rezultatelor a fost determinată cultura dominantă din cadrul unității de
învățământ și subculturile.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
45 3.1. Prezentarea, scurt istoric al organizației (Scurtă descriere a
activității desfășurate și a zonei )

Localitatea Tăuții de Sus este consemnata pentru prima data în a nul 1336 ca posesiune a
familiei Gerod care a vândut -o în anul 1406 primăriei orașului Baia Mare.Î n anul 1687 a
trecut în folosul „ Ordinului Minoriților „ iar în anul 1691 împăratul Austriei, Leopold I, a
dăruit Tăuții de Sus „cu dijma vinului și cu moara c ălugărilor iezuiți ”, pentru ca apoi să intre
din nou în posesia minoriților care au pus stăpânire pe pământurile localnicilor, o bligându -i
să lucreze ca iobagi .
Denumirea localității apare într -un document oficial în anul 1336 sub numele
Tejfeles Totfalu adică Tăuții Smântânoși , deoarece localnicii se ocupau cu creșterea
animalelor și alimentau orașul Baia Mare cu caș dulce și smântână .
În mijlocul localității este o biserică fără turn, construită în stil goti c la începutul
secolului al XV –lea.
Se mai semnalează prin 1605 o biserică românească cu școală , care nu se mai
păstrează. Pe locul ei se înalță o biserică care deține importante documente de arhivă :
– Mărturii strămoșești – editat la Satu Mare în 1938
– Ceaslovul – tipărit la Iași 1778
– Penticos tarul – tipărit la Blaj .
Amintirea lui Pintea se păstrează prin legendele care circulă oral și prin „piatra lui
Pintea”; așezată de vestitul haiduc pentru a delimita hotarul dintre Tăuții de Sus și Baia Sprie .
Prima conferință electorală a lui Vasile L ucaciu, a fost convocată la 9 iunie 1877 în
comuna Tăuții de Sus, mărturie fiind o masă în care „Leul de la Șișești ” a cioplit două inimi,
care semnifică legătura de rudenie cu învățătorul Pop Ștefan .
Așa cum reiese din documentele vremii, locuitorii se ocupau cu creșterea vitelor,
viticultura, pomicultura și mai puțin cu cultivarea cerealelor .
Din secolele XVIII -XIX locuitorii încep să se ocupe cu cărăușia , cerută de
dezvoltarea mineritului și prelucrarea minereurilor complexe.
O dată cu dezvoltarea mineritului, majoritatea locuitorilor vor lucra la exploatările
miniere din apropiere: Baia Sprie, Șuior, Herja, Flotația centrală sau în întreprinderile din
localitate: SIL care produce produse semifinite din lemn, Autobaza de călători.
Astăzi, se înreg istrează un număr mare de șomeri , rezultați din disponibilizările din
minerit și întreprinderile legate de acest sector și deci un grad ridicat de sărăcie a populației .
Învățământul a cunoscut o dezvoltare continuă, dispunând astăzi de o bază materială
adecvată.
Făcând un scurt istoric în această direcție am aflat că în anul 1605 a existat o școală
românească pe lângă biserică, despre care nu se vorbește decât din anul 1948. Școala nu
dispune de documente din această perioadă, dar începând cu anul 1886 – 1887 se păstrează
un registru matricol editat la Gherla.
În anul 1889 s -a construit un local nou de școală care s -a păstrat până în 2003, unde
a funcționat școala și apoi grădinița .
În anul 1 959 s -a construit un nou local de școala unde se desfășoară și azi cursurile.
Școala dispune de 8 săli de clasă, o sală de sport improvizată, sală profesorală, direcțiune ,
secretariat, bibliotecă și un minilaborator de informatică.
În anul 1999 s -au sărbătorit 40 ani de existenta a școlii , prilej cu care școala a primit
numele prozatorului Ioan Slavici .
Înainte de reforma învățământului , în 1948 școala funcționa cu 2 învățători , la 143
elevi.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
46 Anul școlar 1961 -1962 este primul an când elevii sunt cuprinși în ciclul complet al
școlii de 7 ani, numărul lor fiind d e 262 elevi de 6 învățători și 5 profesori. Din 1964 – 1965
se trece la învățământul obligatoriu de 8 ani .
În prezent școală funcționează cu un număr de 11 clase cuprinzând 220 elevi, educați
de 5 învățători , 10 profesori titulari și 9 profesori care își completează norma didactică în
școala noastră .
Grădinița la 01.04.2001 a fost arondată conducerii Școlii cu clasele I -VIII „ Ioan
Slavici și funcționează cu un număr de 58 copii și 4 educatoare titulare.
Începând cu 1 septembrie 2003, grădinița s-a mutat într -un local nou. În prezent
Grădinița cu program normal Tăuții de Sus este structură a Școlii Gimnaziale „Ioan Slavici”,
Tăuții de Sus. O altă structură este și fosta școală de la Satu Nou de Sus, cu grădinița aferentă,
aici urmând cursurile 20 de preșcolară pregătiți de 2 educatoare titulare și 65 de elevi înscriși
la ciclul gimnazial și preșcolar . La Structura Satu Nou de Sus există 2 învățătoare și 2 cadre
didactice titulare, dar și 4 profesori care completează norma didactică.
Școala Gimnaziala Ioan Slavici Tăuții de Sus se organizează și funcționează pe baza
principiilor stabilite în conformitatea cu Legea educației naționale 1/2011 cu modificările și
completările ulterioare.
Conducerea școlii își fundamentează deciziile pe dialog și consultar e, promovând
participarea părinților la viața școlii, respectând dreptul de opinie al elevului și asigurând
transparența deciziilor și a rezultatelor printr -o comunicare periodică, adecvata a acestora.
Școala are învățământ preșcolar program norm al, preșco lar program prelungit , primar și
secundar inferior.
Școala este acreditată să funcționeze conform Legii 87/2003 și OUG 75/2005 și face
parte din rețeaua școlară națională. Școala a dobândit personalitate juridică în conformitatea
cu legislația în vigoare.
Școala cu personalitate juridică are următoarele elemente definitorii:
1. Actul de înființare –Hotărârea Guvernului 934/2002 modificata cu Hotărârea
Guvernului nr. 302/2011, Hotărârile Consiliului Local Baia Sprie
2. Dispune de patrimoniu în proprietate publi că, sediu, dotări , adresa ( Tăuții de Sus ,
str. Forestierului, nr. 1)
3. Cod de identificare fiscala
4. Cont la Trezoreria Statului
5. Ștampila cu stema României, cu denumirea Ministerului Educației Naționale și
Cercetării Științifice și cu denumirea exactă a șco lii .
6. Școala are conducere, personal, buget propriu, întocmește s ituații financiare ,
dispunând în limitele și condiți ile legii de autonomi instituțională și decizională .

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
47

INTRĂRI IEȘIRI

MED IUL

CICLUL DE FEEDBACK

Figura nr.4 Școala ca organizație .
Sursa : prelucrare personală

Fluxuri:

De informații
( documente, legi, idei noi,
directive etc)
De persoane
( elevi, personal didactic)
De materiale 1.Rezultate școlare :
servicii de formare
2.Rezultate sociale:
integrare socială, procent
de reușită la admitere
3.Materiale curriculare,
mijloace de învățare
4.Programe de edu cație ORGANIZAȚIA
EDUCAȚIONALĂ

1. Scopuri
2. Structură
organizațională
3. Resurse
4. Procese(de
realizare a
sarcinilor ,de
comunicar e,
influență
decizională)
5. Cultura
organizațională
6. Comportament
organizațional
Imediat Secundar

Consiliul școlii Tehnologia
Com itetele de părinți Mișcări sociale
Sindicatele profesorilor Politico -economic
Reglementări guvernamentale Valori culturale

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
48 3.2 Misiunea și viziunea

Viziunea
„O școală bună pentru comunitatea locală”
Școala Gimnazială „Ioan Slavici” Tăuții de Sus este o școală democratică, din amică,
deschisă fată de schimbare, care promovează respectul pentru adevăratele valori și
încurajează elevul în formarea sa ca om. Obiectivul nostru este să devenim o unitate școlara
de referința , integrată nevoilor sociale ale comunității , care sa realize ze pregătirea de astăzi
pentru viitorul de mâine.
Misiunea
Școala noastră își propune ca în perioada 2013 -2017 să obțină rezultate de calitate în
toate domeniile de activitate .
– creșterea calității managementului școlar prin dezvoltarea competențelor
profesionale ale cadrelor didactice, prin participarea la cursuri de formare continuă;
– creșterea calității instruirii printr -o ofertă educațională bogată, diversificată , adaptată
la nevoile comunității ;
– creșterea capacității financiare a școlii ;
– creșterea calității vieții școlare prin asigurarea accesului la educație a grupurilor
dezavantajate și consilierea și orientarea școlară a acestora;
– integrarea copiilor de etnie rromă și a celor cu dizabilități , eliminând orice forme de
segregare;
– reducerea abandonului școlar și a absenteismului;
– dezvoltarea relațiilor de parteneriat educațional cu comunitatea locală, cu familia
elevilor și cu scoli similare în beneficiul elevilor și al comunității ;
– -creșterea procentelor de promovabilitate la testele naționale spre a fa cilita accesul
elevilor în liceele bune ale județului , în vederea obținerii cât mai rapide a unui loc de
muncă sau pentru continuarea studiilor;
– creșterea prestigiului școlii în comunitate.
Școala Gimnazială „Ioan Slavici” asigura predarea și învățarea de calitate prin
promovarea egalității șanselor , a interculturalității , stimularea și valorizarea creativității ,
reconsiderarea mediului școlar ca «mediu prietenos», promovarea inovației , dezvoltarea
cooperării și colaborării, formarea unui stil de viată sănătos. Fiecare elev este sprijinit sa -și
cunoască și sa-și dezvolte potențialul și aptitudinile în funcție atât de interesele și aspirațiile
personale, cat și de cerințele comunității și ale societății . Setul de valori care alcătuiește
cultura școlii este în tr-o strânsă legătură cu aspectele principale ale activităților și
obiectivelor care, sub o formă sau alta, sunt prezente în fiecare școală : ținta educației ; natura
educației ; tipul de educație , din punct de vedere al adecvării sale fată de elevii școlii ;
metodologia prin care educația este oferită elevilor școlii .
Valorile dominante sunt: egalitarism, cooperare, munca în echipă, respect reciproc,
atașamentul fată de copii, respectul pentru profesie, libertate de exprimare, receptivitate la
nou, creativitat e, entuziasm, dorință de afirmare.
Principiile Școlii Gimnaziale „Ioan Slavici”, Tăuții de Sus sunt:
– toți elevii doresc să învețe și ei trebuie încurajați în acest sens;
– dacă unii refuză să o facă, sau întâmpină dificultăți , ei trebuie ajutați să le depășe ască
și să nu fie etichetați drept „dificili”;
– toți elevii au capacitatea de a învăța ; obiectivul trebuie să fie cel de îmbunătățire
continuă a performanțelor și a încrederii lor în forțele proprii, nu cel de cuantificare
a eșecurilor ;
– acumulările pozitive trebuie recunoscute și încurajate;

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
49 – promovarea în mod deliberat, consimțit și declarat a valorilor, drepturilor și libertății
general umane, printre care:
 respectul individului și al individualității ;
 dreptul la șanse egale;
 dreptul la proprietate (intelec tuală);
 libertatea cunoașterii , a gândirii și a exprimării. Acceptarea responsabilităților
individuale în promovarea și exersarea acestor drepturi, valori și libertăți
presupune onestitate, demnitate, toleranță , autocontrol și participare

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
50 3.3. Cultura or ganizațională:

Cultura organizațională a scolii poate fi definită ca ansamblul valorilor, credințelor,
ceremoniilor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului
în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și -i condiționează direct și indirect
funcționalitatea și performanțele ( Nicolescu O,1999:402) .
După 1989 învățământul românesc a trecut printr -un proces de schimbare, prin
aplicarea unor reforme care au împărțit cadrele didactice în două tabere o parte care dor eau
schimbarea, reforma iar alții opun rezistență schimbării. Rezistența la schimbare este dată
de lunga influență totalitaristă, mentalități, comportamente, atitudini. Reforma în învățământ
trebuie să vizeze și o schimbare culturală pentru a avea succes ș i pentru a aduce performanță.
Sistemul de învățământ din România se dorește un sistem apropiat de celelalte
sisteme europene de educație, iar pentru aceasta cultura organizațională trebuie să includă
principii și valori legate de educația permanentă, educa ția pentru viitor, educația prin
parteneriat.
În școala românească există o tendință putern ică de evitare a incertitudinii , care
influențează asupra modului de a privii reformele care se fac în învățământ care au fost
introduse brusc, fără o pregătire prea labilă acest lucru ducând la reticență față de tot ce
însemnă schimbare datorită lipsei de informare. Aceste schimbări necesare unei școli
europene se poate face treptat, și însoțite de măsuri de sprijin cum ar fi: informare, consiliere,
formare și monitor izare.
Trăsătura dominantă a culturii organizaționale din cadrul școlii românești este
distanța față de putere care duce la centralizare, lipsa de inițiativă, lipsa dezvoltării și în fina
lipsa de performanță.
Cultura organizațională este formată dintr -o parte vizibilă și o parte ascunsă. Pentru
a putea analiza cultura din cadrul unei organizații, elementele de bază sunt cele vizibile,
evidente, de suprafață și în final pe baza acestor elemente se pot reconstitui elementele
invizibile. Partea vizibilă a cu lturii din cadrul organizației este formată din simboluri,
ritualuri, ceremonii, mituri, eroi, modele comportamentale sau vestimentare, jargonul. Partea
invizibilă cuprinde elementele culturii organizaționale din cadrul organizației.
În cadrul școlii se p oate face distincție între cultura educatorilor și a învățătorilor care
are ca și valori dominate, iubirea față de copii, atașamentul față de profesie, pe de altă parte
cultura profesorilor are ca și valori dominante, specializarea ,excelența academică ,
competiția. De cele mai multe ori din păcate apa r conflicte, relații divergente între cultura
educatorilor și a învățătorilor și cea a profesorilor, cei din prima categorie având impresia că
sunt inferior profesorilor și că munca pe care o fac cu elevi sau preșcolari nu ar fi la fel de
importantă pentru dezvoltarea ulterioară a copiilor.
Pe lângă cultura cadrelor didactice în cadrul școlii un element important este cultura
elevilor care se referă la modul de comunicare între ei, modul cum vorbesc cu alte pe rsoane,
vestimentația, preferințele muzicale sau pentru anumite jocuri. Dar componenta cea mai
importantă a culturii elevilor se referă la modul de adaptare a elevilor la mediul școlar .
Simboluri: școala din comunitate a primit numele prozatorului ardelean Ioan Slavici,
în anul 1999, cu ocazia aniversării de 40 de ani de activitate didactica ai școlii din Tăuții de
Sus. Motivarea acestei alegeri s -a bazat pe faptul că rolul școlii de -a lungul existenței sale a
fost similar cu cel al concepției exprimate de marele prozator în operele sale: intelectualul
are o datorie sfântă față de cei din comunitate, aceea de a contribui la luminarea sătenilor din
mijlocul cărora s -a ridicat, fapt bine reliefat în nuvelele sale . Același rol l -a avut școala, care
a contribui t la emanciparea membrilor comunității, la creșterea numărului de intelectuali din
localitate.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
51 Un alt argument al acestei alegeri este acela că prozatorul ardelean Ioan Slavici, în
călătoriile sale prin Ardeal , după terminarea liceului, a vizitat orașele Satu Mare , Baia Sprie,
Cavnic, Tg. Lăpuș trecând și prin Tăuții de Sus.
Nu în ultimul rând, la alegerea patronului spiritual al școlii, a contribuit și afinitatea
noastră față de opera lui Slavici și personajele create în mod realist, dar și față de conce pția
morală exprimată, bazată pe înțelepciuni, cinste, cumpătare, valori morale apreciate
întotdeauna de poporul nostru. Așa se explică faptul că alături de firma școlii se află o placă
de marmură care reamintește trecătorilor și privitorilor concepția mor ală a prozatorului
sintetizată în citatul ”Nu bogăția, ci liniștea colibei tale te face fericit !”, care ne îndeamnă
să fim cumpătați, cinstiți, să nu alergăm după bogății și reprezintă înțelepciunea spirituală a
poporului, pentru care e mai importantă împ linirea sufletească, oferită de familie, decât
îmbogățirea prin mijloace necinstite, fiind în mod indirect un prilej de promovare a unor
valori morale, pe care școala în relația ei cu familia ,le transmite celor pe care -i formează.
Ceremonii și ritualuri : festivitatea de deschidere a noului an școlar , program a rtistic
de Ziua Națională a Româ niei, diplome de onoare pentru cadrelor didactice care se
pensionează în cadrul festivității de finalizare a anului școlar Întâlnirea dintre generați,
aniversări cu oc azia împlinirii a 10,20…50 de ani de la absolvirea școlii.
Modele comportamentale ale școlii sunt prezentate în Regulamentul de ordine
interioară, dar predomină și cele care s -au format în timp de personalul școlii ( nu se critică
colegii în fața părințilo r)
Interviurile semi structurate avute cu elevii și părinți au scos în evidență importanța
pe care o acordă faptului că și în România elevii pot fi educați la standarde internaționale.

Interviuri semi-structurate :

Întrebări adresate părinților :
1. Cum a preciați comunicare și circulația informației între dumneavoastră și școală?
2. Cum au evoluat relațiile dintre școală și părinți?
3. Cum apreciația atmosfera din școal ă?
4. Considerați că școala pregătește copilul pentru viață?

Întrebări adresate elevi lor:
1. Vă oferă școala ce doriți?
2. Care este atmosfera în școală?
3. Cum apreciația comunicarea în cadrul școlii?
4. Cui vă adresați pentru rezolvarea problemelor?

Rezultate obținute:

Părinții:
-Calitatea comunicării este bună, există acces ridicat la informațiile ce vin de la forurile
superioare;
– Conducerea are o bună capacitate de comunicare;
– Atmosfera este plăcut, conducerea școlii împreună cu colectivul didactic este preocupată
de pregătirea elevilor pentru a se putea integra cu succes în societ ate actuală .

Elevii:
– Atmosfera din școală este bună, sunt mulțumiți de ce le oferă școala
– Pot discuta cu profesorii problemele care le au.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
52

NIVELUL SUPERFICIAL

1.Simboluri și slogane
2.Ritualuri și ceremonii
3.Mituti și eroi
4.Modele comportamentale.

NIVELUL PROFUND

1.Filosofia cu privire la rolul elevului, cadrului didactic, concepțiile despre drepturile
elevilor.
2.Credințe despre membrii organizației(motivare, responsabilitate)
3.Respectul față de instituție, atașamentul profesional, excelență .
4.Norme formale produse de manageri și informale produse de membri.

SUBCULTURI

1.Sucultura cadrelor didactice: vârstnici /tineri; feminin/masculin; personal
didactic/personal didactic auxiliar.
2.Sucultura elevilor: modă, gusturi, preferințe, supunere, r ezistență

MODALĂTĂȚI DE SCHIMBARE

Selectare, socializare, criterii promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor și
ceremoniilor.

Figura nr.5 Cultura organizațională în cadrul școlii .
Sursa: prelucrare proprie

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
53 Tabelul nr.1 Chestionar pentru iden tificarea culturii organizaționale
dominante

Chestionarul este cunoscut în literatura de specialitat e ca fiind chestionarul lui Handy.
Se acordă câte 1 punct pentru afirmația care reprezintă cel mai bine cultura dominantă din
organizație din care faceți parte,2 pentru afirmația următoare, și așa mai departe până la 4.1

CHESTIONAR PENTRU IDENTIFICAREA CULTURII
ORGANIZAȚIONALE DOMINANTE DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI.

Date personale:
Sexul ___________________________
Vârsta ___________________________
Vechimea în învățământ____________

Afirmați Punctaj
1. Un șef bun este:

a) Ferm, corect, puternic, generos, protector, corect cu angajații.

b) Impersonal, corect, nu își folosește autoritatea în avantajul personal, nu cere
angajaților mai mult decâ t ceea ce este în fișa postului.

c) Egalitarist, d eschis la inițiativa subalternilor, își folosește autoritatea doar
pentru a rezolva sarcini profesionale.

d) Grijuliu, sensibil la nevoile personale ale celorlalți.

2. Un bun subaltern este:

a) Loial, maleabil.

b) Responsabil, îndeplinește sarcini și responsabilitățile profesionale și evită
acțiunile care îl pun în dificultate pe șef.

c) Deschis la idei și sugestii , dispus sa îi lase pe alții să prea conducerea, dacă
au mai multă experiență.

d) Deschis pentru nou, pentru a învăța, dispus sa primeasc ă ajutor. Respectă
valorile și nevoile celorlalți.

3. Membrii unei echipe acordă importanță:

a) Cerințelor personale ale șefului.

1 Chestionarul aplicat a fos t prelucrat după cel utilizat de Ministerul Educației Naționale și Cercetării
Științifice în cadrul Proiectului ”Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investește în oameni!

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
54 b) Sarcinilor, responsabilităților și cerințelor personale și standardelor de
comportament personale.

c) Aptitudinilor, cunoștințelor , abilităților și resurselor necesare îndeplinirii
sarcinilor.

d) Nevoilor personale.
4. Persoanele care se descurcă bine în organizație sunt:

a) Înclinate spre putere.

b) Conștiincioase, responsabile , loiale organizației.

c) Competente și eficiente, ținând foarte mult la îndeplinirea sarcinilor.

d) Eficiente și competente în relațiile personale.
5. Organizația tratează individul:

a) Ca și cum timpul și energia individului ar fi la dispoziția persoanelor din
conducere.

b) Ca și cum t impul și energia individului ar fi disponibile printr -un contract
care stipulează drepturi și obligații pentru ambele părți.

c) Ca pe un partener.

d) Ca pe o persoană de valoare pentru organizație.

6.Oamenii sunt controlați și influențați de:

a) Acți unea puterii economice și politice (recompense și pedepse).

b) Exercitarea impersonală a puterii economice și politice pentru a întări
standardele de performanță.

c) Comunicare și discuții asupra sarcinilor, ducând la acțiuni potrivite ,
motivate de anga jarea personalului pentru atingerea scopului.

d) Grija pentru nevoile celorlalți.

7. Pentru o persoană este legitim să controleze activitățile unei alte
persoane:

a) Dacă are în organizație o autoritate mai mare.

b) Dacă are un rol atribuit pentru co nducerea celorlalți.

c) Dacă are mai multă experiență și aptitudini pentru sarcina respectivă :

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
55 d) Dacă celălalt acceptă ca ajutorul sau instrucțiunile vor contribui la
dezvoltare.

8. Atribuirea de sarcini se bazează pe:

a) Aprecierea nevoilor person ale ale celor care au autoritate.

b) Distribuția oficială a funcțiilor și responsabilităților în organizație.

c) Cerințele de resurse și experiența necesară în realizarea sarcinilor.

d) Nevoile și dorințele personale de învățare, dezvoltare ale membrilo r
organizației.
9. Munca se îndeplinește din:

a) Loialitate personală pentru o persoană puternică, speranța pentru
recompensă și teama de pedeapsă.

b) Respectul pentru o obligație contractuală.

c) Satisfacția pentru îndeplinirea corectă a muncii.

d) Plăcerea activității în sine, grija și respectul față de nevoile și valorile
celorlalți.

10.Oamenii muncesc împreună:

a) Atunci când le cere un superior sau când se pot folosi unii de alții în avantajul
personal al fiecăruia.

b) Atunci când coordona rea este dată de sistem.

c) Atunci când este nevoie de efortul lor pentru îndeplinirea sarcinilor.

d) Atunci când colaborarea este stimulatoare, satisfăcătoare.

11. Competiția este folosită pentru:

a) Putere și avantaje personale.

b) Obținerea unei poziții mai înalte.

c) Perfecționarea contribuției la îndeplinirea sarcinilor.

d) A atrage atenția față de nevoile personale ale altor persoane.

12.Conflictul este:

a) Controlat de intervenția unei autorități mai înalte

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
56
b) Suprimat prin reguli și proceduri.

c) Se rezolvă prin discutarea meritelor profesionale ale celor implicați.

d) Este rezolvat prin discuții deschise și profunde despre nevoile personale și
valori.

13. Deciziile sunt luate:

a) De persoane cu o putere mare;

b) De persoane ca re au specificat în fișa postului autoritatea de a lua decizii.

c) De persoane care au cunoștințe și experiență în problema respectivă.

d) De persoanele care sunt cel mai implicate personal și cel mai afectate.

14. Într -o structură de control și coma ndă :

a) Comanda se desfășoară de jos într -o piramidă simplă Informațiile circulă de
sus în jos.

b) Directivele circulă de la vârf și informația de jos în sus

c) Informațiile despre desfășurarea activități și cerințe circulă de jos în sus
dinspre locu l de desfășurare spre exterior.

d) Informațiile și directivele circulă de la o persoană la alta , pe baza relațiilor
care sunt stabilite voluntar.

Se adună punctele pentru fiecare afirmație și se completează tabelul:

TOTAL a) b) c) d)

Foart e rar se întâlnește o cultură organizațională pură, de regulă există o cultură
dominantă și una sau două culturi apropiate ca punctaj, cultura organizațională fiind o
combinație a celor care au obținut punctajele cele mai mici în chestionar.
Chestionarul lui Handy nu este singura clasificare a culturii organizaționale. Pentru
identificarea culturii se realizează în general investigații mult mai ample, ce implică
aplicarea de chestionare membrilor organizației și pe eșantioane reprezentative.
Cele patru set uri de afirmați reprezintă cele patru tipuri de cultură:
a) Cultura de tip putere/club/pânză de păianjen
Puterea este concentrată la nivelul unui singur animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane bine alese. Funcționalitatea ei depinde de decizii le luate la centru.
Acest tip de cultură atrage oameni înclinați spre putere, valorile sunt centrate asupra
performanțelor individuale, rezistență fizică și psihică, egocentrism.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
57 ”Scopul scuză mijloacele ” este conceptul de bază al acestui tip de cultură. Atmosfera
din cadrul acestor organizații este una aspră , dură , predomină ritualurile de umilire, de
diferențiere, degradare, rareori se aplică tehnici integratoare. Realizările nu sunt însoțite de
satisfacții, fluctuația personalului este mare datorită imposibilității de a suporta climatul dur
și competiția .Este un model cultural frecvent întâlnit în organizațiile mici care este extrem
de neplăcut dar eficient în realizarea obiectivelor. Acest tip de cultură nu este pentru
managerii cărora le place viaț a liniștită.
b) Cultura de tip rol/templu
Se dezvoltă de regulă în organizațiile de mari dimensiuni, cu pronunțate mecanisme
birocratice. În cadrul ei apar subculturi în departamentele specializate: producție, financiar,
marketing, personal, cercetare -dezvol tare care fac coloanele de susținere a templului.
Valorile și perspectivele sunt date de acoperișul templului, ele sunt clare exprimate
în scris, cu tendința spre rigiditate. Ele gravitează în jurul disciplinei, respectului,
procedurilor și regulamentelor de ordine interioară. Perspectivele individuale sunt în general
restrânse, promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă și protectoare pentru cei
cărora le oferă posibilitatea de specializare profesională. Ritualurile de integrare nu exist dar
sunt cele de diferențiere sunt destul de frecvente și fac diferența de statut între acoperișul și
coloanele templului.
Pentru persoanele ambițioase este un model nesatisfăcător .O cultură de tip rol poate
să satisfacă manage rii cărora le place securitatea, pr edictibilitatea , care vor să aibă succes
prin îndeplinirea rolului nu prin realizarea de contribuții personale uimitoare și care sunt mai
interesați să devină experți în aplicarea metodologiilor , deși nu au rezultate personale.
c) Cultura de tip sarcină/prof esională/tip rețea.
Se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potențialului intelectual și profesional al
indivizilor Apar în structurile complexe, în cadrul ei personalul dispune de autonomie și de
posibilitatea de a -și alege modul de realizare a sa rcinilor. Valorile promovate sunt:
creativitatea, lucru în echipă, realizarea obiectivelor colective înaintea celor personale.
Realizările personale derivă din rezultatele obținute. Concepțiile de bază sunt încrederea în
om, în capacitatea de creativitate, auto dirijare , control, nivel ridicat de responsabilizare.
Acest tip de cultură este cel mai adecvat tendințelor curente de schimbare și adaptare.
Managerul dintr -o cultură tip rețea este flexibil și încrezător în capacitatea sa de acțiune în
situații de criză, de instabilitate. Fiecare membru al echipei se așteaptă la un oarecare control
asupra propriei muncii. Acest tip de cultură se potrivește managerilor de nivel mediu.
d)Cultura de tip persoană/individuală
Este un tip nou de cultură, se regăsește î n puține organizații. În cadrul acestei culturi
indivizii reprezintă punctul central. Ea are rostul de ai servi și de a -i ajuta pe membrii ei ,
promovându -le propriile interese.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
58 Tabel nr.2 Interpretare chestionar pentru identificar ea culturii organizațio nale
domi nante

Nr. chestionar Tipuri de cultură (punctaje acordate)
a b c d
1 35 30 41 34
2 40 36 24 40
3 43 36 17 44
4 40 27 35 38
5 43 31 25 41
6 45 41 24 30
7 46 29 23 42
8 48 33 22 37
9 35 41 33 31
10 45 28 28 39
11 37 29 34 40
12 43 40 29 28
13 49 38 21 32
14 40 29 25 46
15 38 31 27 44
16 24 24 40 52
17 27 29 41 43
18 45 29 26 40
19 28 29 40 43
20 31 32 34 43
21 48 36 24 32
22 27 29 33 51
23 39 36 32 33
24 46 33 30 31
25 42 33 24 41
26 47 39 27 27
27 25 28 43 44
28 46 40 24 30
29 45 28 24 43
30 46 33 30 31
TOTAL 1193 977 880 1150
IERARHIZARE 4 2 1 3

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
59 Cultura organizațională a cadrelor didactice: Raportând cultura școlii la tipologia
elaborată de C. Handy, putem contata că cultura școlară se pliază cel mai bine pe cultura tip
sarcină , ceea ce arată și chestionarul aplicat în cadrul acestui studiu Acest tip de cultură
valorizează echipa și competențele profesionale ale individului, Se bazează pe distribuirea
sarcinilor potrivit potențialului intelectual și profesional al indivizilor Valorile promovate
sunt: creativitatea, lucru în echipă, realizarea obiectivelor colective înaintea celor personale.
Realizările personale derivă din rezultatele obținute. Concepțiile de bază sunt încrederea în
om, în capacitatea de creativ itate, auto dirijare , control, nivel ridicat de responsabilizare.
Acest tip de cultură este cel mai adecvat tendințelor curente de s chimbare și adaptare.
Managerul dintr -o cultură tip rețea este flexibil și încrezător în capacitatea sa de acțiune în
situaț ii de criză, de instabilitate. Fiecare membru al echipei se așteaptă la un oarecare control
asupra propriei muncii. Acest tip de cultură se potrivește managerilor de nivel mediu. Putem
spune că școală își construiește cultura prin raportarea directă la cul tura socială. Această
cultură încurajează lucrul în echipă, dinamismul, iar calitățile profesionale contează mai mult
decât statutul conferit de poziția ierarhică. Această cultură este o combinației destul de
neobișnuită între valorile colective – cooperar e, lucru în echipă și valorile individuale –
libertatea personală, autonomia .
Într-o școală cu 46 de persoane din care 43 sunt femei, subcultura dominantă este
cea feminină care se asociază cu o mai mare prețuire a dimensiunii afective în relațiile cu
colegii și elevii, predomină climatul de exigență profesională dar și manifestări de invidie,
gelozie, bârfă, conflicte pe teme de promovare. Media de vârstă în rândul personalului este
de 45 ani, deci predomină respectul pentru profesie, prudență, conservato rism elemente care
le regăsim în subcultura cadrelor didactice cu vechime, dar existența unui număr
semnificativ de cadre didactice tinere se conturează și elemente ale subculturii cadrelor
didactice tinere care se caracterizează prin creativitate, orgoliu , dorință de afirmare, spirit
critic . Întâlnirea acestor două subculturi face să apară de multe ori situații tensionate,
conflictuale, ceea ce numim conflictul dintre generații.
Cultura organizațională a elevilor: elevii respectă Regulamentul de ordine
interioară ,un număr restrâns de elevi, încalcă regulile. Școala nu a impus purtarea uniformei
școlare dar la clasele I -IV părinții au hotărât purtarea uniformei de către elevi .Relația dintre
cadrele didactice și elevi este una bazată p e respect reciproc și încredere.
Cultura organizațională a personalului administrativ din cadrul școlii este o
cultură de tip rol . În cadrul ei apar subculturi în departamentele specializate:, financiar,
resurse umane, care fac coloanele de susținere a templului. Valorile și p erspectivele sunt
date de acoperișul templului, ele sunt clare exprimate în scris, cu tendința spre rigiditate. Ele
gravitează în jurul disciplinei, respectului, procedurilor și regulamentelor de ordine
interioară. Perspectivele individuale sunt în general restrânse, promovarea este lentă.
Atmosfera este relativ calmă și protectoare pentru cei cărora le oferă posibilitatea de
specializare profesională. Ritualurile de integrare nu exist dar sunt cele de diferențiere sunt
destul de frecvente și fac diferența de statut între acoperișul și coloanele templului. Valorile
promovate sunt stabilitatea, predictibilitatea, disciplina și respectarea regulilor. Eficienta
apare în condiții de stabilitate, dar se adaptează foarte greu la schimbare.
Cultura organizațională a managerului Directorul manifestă încredere în
subalterni, îi consultă, dar deciziile majore sunt luate de Consiliul de Administrație .În școală
funcționează mai multe comisii care au un responsabil , planurile manageriale sunt stabilite
de către membrii comisiei, sunt aprobate de conducerea școlii și periodic controlate și
evaluate .Buna desfășurare a activităților școlii necesită o formă de comunicare deschisă,
eficientă, în acest sens se încearcă o mai bună comunicare între manager și subalterni.
Ședinț ele au un caracter sincer, deschis , fiecare poate să -și spună punctul de vedere. Pentru

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
60 antrenarea personalului școlii în stabilirea și realizarea obiectivelor unității se încearcă
motivarea, cei drept mai mult morală. Conducerea are un stil de co nducere deschis,
transparent în luarea deciziilor , tocmai pentru a reduce gradul de suspiciune.
Cadrele didactice au propriile valori, credințe norme sau reprezentări despre calitatea
actului didactic sau a elevul model. La rândul lor, elevii dezvoltă comportament e, atitudini
față de învățare, față de cadrul didactic sau față de școală în general, pe baza propriilor valori
și norme. Deși aceste diferențe nu pot fi evitate, situațiile ideale sunt acelea în care valorile
cadrelor didactice sunt complementare cu valor ile elevilor
În ceea ce privește valorile personale dominante putem plasa pe primul loc ordinea,
urmat de învățare și succes personal. Din discuțiile avute cu elevii și cadrele didactice , părinți
am identificat o serie de trăsături ale culturii organizațio nale cum ar fi:
 Uniformitatea: atât părinții cât și cadrele didactice pledează pentru purtarea
uniformei din motive de igienă ,pentru ascunderea statutului social;
 Lipsa de inițiativă: tendința de a imita ”schimburi de experiență” este forma de
pregătire c el mai des amintită (mai ales în învățământul primar și preșcolar);se
așteaptă tot timpul indicații din partea directorului, teama de a -și asuma inițiative ”
dacă vine vreun inspector și spune că nu e bine ”;
 Centrarea excesivă pe ofertantul educației și n u pe client: inițiativa educațională
vine exclusiv din partea profesorilor, elevii nu sunt încurajați să pună întrebări, să ia
decizii; elevii susțin că profesorii sunt preocupați mai mult de disciplină și nu de
educație;
 Sentimentul incertitudinii: atât c adrele didactice cât și părinții susțin că în cadrul
școlii există prea multă instabilitate; cadrele didactice tinere declară că vor pleca din
școală dacă vor primii o oferă mai bună, un salariu mai bun în altă parte;
 Prăpastia între generații: doar profes orii mai în vârstă, mai fac ceva pentru școală;
 Sentimentul de ineficiență și inutilitate: atât profesorii cât și elevii declară că
sistemul educațional nu îi stimulează, nu îi motivează,( scoli prost dotate, profesori
prost plătiți, elevii nu se pot integ ra cu succes în societate)
Putem spune că școala își construiește cultura prin raportare directă la cultura
socială , fiind o extensie a acesteia. Schimbarea culturii organizaționale a școlii trebuie să
urmeze îndeaproape mecanismul schimbării st rategice a organizației școlare, prin realizarea
unei analize diagnostice a principalelor componente ale culturii, atât a celor de
suprafață ,urmată de schimbări pe care atât indivizii, cât și școala trebuie să le real izeze la
nivelul mentalităților , valorilor și n ormelor.
Schimbarea culturii școlii este susținută și de studiile privitoare la acest fenomen și
care scot în evidență necesitatea realizării reformei și în planul culturii organizaționale,
profund marcată de prejudecăți stereotipuri care se regăsesc în caracterul birocratic al școlii.
Acest lucru a dus la apariția așa zisei ”culturi a rutinei”, care blochează schimbarea
sistemului educațional. Acest tip de cultură are ca elemente de bază:
 Profesorul funcționar, elevul subordonat
 Izolarea sălii de clasă ș i a școlii
 Aplicarea uniformă a regulamentelor, materialelor didactice.
 Separarea expertizei de practica educațională
 Controlul extrem de strâns
 Promovarea omogenității.
Dimpotrivă se dorește promovarea unei ”culturii a schimbării” în primul rând la nivel
individual dar și la nivel managerial. Pentru formarea unei culturi școlare puternice se
recomandă :
 Cunoașterea obiectivelor de către toți membrii organizației;

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
61  Împărtășirea valorilor ;
 Existența și manifestarea ritualurilor, miturilor, eroilor;
 Existența și funcționarea rețelelor informale de comunicare;
 Considerarea schimbării ca o oportunitate de dezvoltarea profesională;
 Încurajarea indivizilor pentru inițierea unor noi modele comportamentale.
Cultura organizațională reprezintă un fel de a fi al școlii , reflectând temperamentul
organizațional al acesteia. Ceea ce face diferența între temperamentul școlii și
temperamentul uman este tocmai posibilitatea de modelare, de reconstrucție a celui dintâi.
.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
62
3.4.Condu cerea unităților de învățământ

Unitatea de învățământ cu personalitatea juridică este condusă de Consiliul de
Administrație, de director. Pentru îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin, conducerea unității de
învățământ se consultă, după caz cu toate organismele interesate, consiliul de administra ție ,
organizații sindicale, consiliul reprezentativ al părinților, autoritățil e administrației publice
locale .
Consultanța juridică este asigurată ca cererea directorului de către ISJMM prin
consilierul juridic .
Consiliul de Administrație este organ d e conducere al unității de învățământ, este
format din 9 membrii:2 reprezentanți ai Consiliului Local Baia Sprie,1 reprezentant al
Primarului, 2 reprezentanți ai părinților, 4 reprezentanți ai cadrelor didactice . Directorul este
membru de drept al Consiliu lui de Administrație din cota aferenta cadrelor didactice din
unitatea de învățământ . La ședințe le Consiliului de administrație reprezentantul
organizațiilor sindicale din unitatea de învățământ are statut de observator. Membrii
Consiliul de Administrație sunt convocații cu cel puțin 72 de ore înainte.
Directorul exercită conducerea executivă a unității de învățământ. Pentru asigurarea
finanțării de baza și a finanțării complementare și suplimentare directorul încheie contract
de management cu primarul administrației teritoriale.
În exercitarea drepturilor și obligațiilor stabilite de legislația în vigoare directorul
emite decizii.
Directorul are în general următoarele atribuții:
Funcția de conducere executivă:
– este reprezentat legal al unității de învăță mânt și realizează conducerea executivă;
– organizează întreaga activitate educațională;
– organizează și este direct responsabil de aplicarea legislației în vigoare;
– asigură managemen tul strategic al unității de învățământ, în colaborare cu autoritățile
admi nistrației locale, după consultarea partenerilor sociali și ai reprezentanților
părinților și elevilor;
– asigură managementul operațional al unității de învățământ;
– asigură corelarea obiectivelor specifice unității de învățământ cu cele stabilite la nivel
național și local;
– coordonează procesul de obținere a autorizațiilor și avizelor legale necesare
funcționării unității de învățământ;
– asigură aplicarea și respectarea normelor de sănătate și securitate în muncă;
– prezintă anual un raport asupra calității educației în unitatea de învățământ pe care o
conduce;
Funcția de ordonator de credite:
– propune în consiliul de administrație spre aprobare proiectul bugetului și raportul de
execuție bugetară;
– răspunde de încadrarea în bugetul aprobat al unității de învățămâ nt;
– se preocupă de atragerea de resurse extrabugetare, cu respectarea prevederilor legale;
Funcția de angajator:
– angajează personalul din unitate prin încheierea contactului de muncă;
– întocmește fișele postului pentru personalul din subordine , răspunde de angajarea,
evaluarea periodică, formarea, motivarea și încetarea rapoartelor de muncă al
personalului din unitate precum și selectarea personalului nedidactic;

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
63 – propune consiliului de administrație vacantarea posturilor, organizarea concursurilor
pe post ș i angajarea personalului;
– îndeplinește atribuțiile prevăzute de Metodologia de mișcare a personalului didactic ;

Tipuri de documente manageriale

Pentru optimizarea managementului unității de învățământ conducerea acesteia
elaborează documente managerial e :
1. Documente de diagnoza :
-Rapoarte semestriale asupra activității desfășurate .
Se întocme ște de către echipa managerială în general ca analiza de tip SWOT sau în
conformitatea cu alte tipuri de analize.
– Rapoarte an uale asupra activității desfășurate .
Este postat pe site -ul școlii sau este făcut cunoscut prin orice alta forma de mediatizare
devine public.
-Rapoartele comisiilor și compartimentelor școala
– Raportul de evaluare intern a a calității .
Se întocmește de către comisia de evaluare internă a calității.
2 Documente de prognoză:
-Planul de dezvoltare instituțională
Constituie document de prognoză pe termen lung și cuprinde: prezentarea unității de
învățăm ânt, analiza de nevoi, viziunea, misiunea și obiectivele strategice, planificarea
tuturor activităților.
– Programul managerial
Constituie document de prognoza pe termen mediu și se elaborează de către director și
conține adaptarea direcțiilo r de acțiune ale ministerului și inspectoratului școlar la unitatea
de învățământ .
– Planul operațional
Este un document de prognoza pe termen scurt și conține operaționalizarea obiectivelor
programului managerial și ale planului de îmbunătățire a calități i în educație .
3. Documente de evidență :
– state de funcții
– organigrama unității de învățământ
– schemele orare ale unității de învățământ
– plan de școlarizare aprobat
– dosarul de instrumente interne de lucru ale directorului
– dosarul privind siguranța in munca
– dosar privind protecția civila
– programele de cooperare și parteneriate locale, naționale și internaționale

Gestionarea resurselor umane

Resursa umană are un rol foarte important în funcționarea și evoluția organizației, în
special atunc i când managerii conștientizează rolul pe care e a îl are în organizația școlară ,
nu numai la nivel formal ci și informal .
În unitățile de învățământ personalul este format din personal didactic care poate fi
didactic de predare sau de conducere, personal didactic auxiliar și personal nedidactic.
Selecția pe rsonalului se face prin concurs conform normativelor. Angajarea personalului în

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
64 unitatea de învățământ se realizează p rin încheierea contractului individual de muncă cu
unitatea de învățământ prin repre zentantul său legal.
Structura de personal se stabilește prin organigramă, prin statele de funcții și prin
Proiectul de încadrare al unității de învățământ. Organigrama se propune de către director la
începutul de an școlar și se aprobă de către Consiliul de Administrație și se înregistrează la
secretariatul unității. Personalul didactic de predare este organizat în catedre, comisii
metodica. Regulamentul de ordine interioara al unității cuprinde prevederi specifice
referitoare la organizarea catedrelor. Pe rsonalul didactic auxiliar este organizat în
compartimente de specialitate care se află în subordinea directorului. La nivelul unității de
învățământ funcționează următoarele compartimente: secretariat, financiar -contabil și
administrativ Personalul nedict ați își desfășoară activitatea conform Legii 53/2003 cu
modificările și completările ulterioar e și ale contractelor colective de muncă. Activitatea
personalului nedidactic este coordonată de administratorul de patrimoniu.
Personalul din învățământ trebuie să îndeplinească condițiile de studii cerute pentru
postul ocupat și să fie apt din punct de vedere med ical, trebuie să aibă o ținută morală demnă ,
în concordanță cu valorile pe care trebuie să le transmită elevilor, vestimentație decentă și
un comportam ent responsabil.
Planificarea resurselor umane se referă la ansamblul de procese prin care se stabilește
necesarul de personal, din punct de vedere cantitativ și calitativ pentru realizarea
obiectivelor organizației.
Performanțele personalului reprezint ă gradul în care acesta și -a realizat obiectivele
ce-i reveneau, în concordanță cu competențele și responsabilitățile aferente. Capacitatea
salariaților de a face performanță este esențială pentru asigurarea unei evoluții viabile a unei
organizații
Evalua rea performanțelor se poate realiza în organizații sub două forme principale:
– Evaluare informală
– Evaluare formală

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
65 Concluzii și recomandări

Cultura organizațională are o puternică latură psihologică. Structura psihologică
diferă de la o persoană l a alta în funcție de personalitate, conduită, atitudine. La fel cultura
organizațională artă modul de organizare și funcționare al unei organizații
Cu cât o organizație are o istorie mai îndelungată, cu atât este mai dificil de schimbat
aspecte ale cultur ii care influențează în mod negativ organizația.
Trăsătura dominantă a culturii organizaționale din cadrul școlii românești este
distanța față de putere care duce la centralizare, lipsa de inițiativă, lipsa dezvoltării și în fina
lipsa de performanță.
Atingerea unor standarde ridicate în planul performanțelor unităților de învățământ
presupune inițiativă și stimularea unor acțiuni conștiente pentru eficientizarea activității și
pentru dezvoltarea unor soluții integrate care să valorifice în comun, pe de o parte
competențele unității de învățământ c u cele ale partenerilor locali. Sistemul educațional din
România este unul conserva tor, care se opune schimbării .
Barierele principale în cale schimbării pot fi.
 bariere culturale: lipsa de informații, lipsa de co mpetențe;
 bariere sociale: stereotipuri, interesele unei anumite categorii sociale;
 bariere organizaționale: birocrația, centralizarea;
 bariere psihologice: mentalități depășite, sentimente de frustrare.
Dificultăț ile culturii școlare pot fi de natură ext ernă:
 Factorii locali: scăderea populației școlare, scăderea nivelului de trai, mișcarea
personalului didactic;
 Factorii naționali: impunerea formării continue a cadrelor didactice,
profesionalizarea carierei didactice;
 Internațională: integrarea copiilor cu cerințe educaționale speciale, accesul la
educație pentru toți copii
Dificultățile culturii pot fi și din cadrul organizației. Reduceri de personal, lipsa
personalului calificat, sistemul de evaluare a personalului .
Pentru a elimina aceste probleme fie de natură internă sau externă managerul unității
de învățământ trebuie să știe care sunt punctele slabe și ce anume trebuie schimbat pentru a
evita conflictele și lipsa performanței.
Ca și puncte slabe putem aminti: lipsa de asumare a responsabilității; existența unor
conflicte în cazul în care apar restrângeri de activitatea în rândul cadrelor didactice, lipsa de
inițiativă în derularea unor proiecte, naționale, locale, internaționale, neimplicarea
personalului în viața școlii.
Măsurile care pot fi luat e pentru obțin erea rezultatelor dorite pot fi :
 Creșterea productivității ( în domeniul școlar se referă la creșterea actului didactic )
 Îmbunătățirea relațiilor interumane în colectivul de cadre didactice;
 Oferirea posibilităților de formare profesională;
 Delegarea de activității și răspunderea pentru ceea ce face;
 Recompensarea performanțelor obținute;
 O mai bună comunicarea a așteptărilor, direcțiilor și strategiilor ce trebuie urmate;
 Monitorizarea permanentă a performanțelor ;
 Remedierea problemelor în momentul când apar
Cultura organizațională nu se poate schimba sigură, are nevoie de sprijin din exterior
pentru a putea rezista celor care se opun schimbării și implementării unor reforme menite să

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
66 facă din școala românească o școală performantă și comp atibilă cu celelalte sisteme școlare
europene.

Lucrare de licența -Influența culturii organizaționale asupra performanței organizației
67 BIBLIOGRAFIE

1. Andrey C. Daniels (2007),Managementul performance ,Editura Polirom.
2. Androniceanu Armen ia (2008) Noutăț i în managementul public, Ediția a III-a, Editura
Universitara.
3. Anghelache Valerica (2 012) Managementul schimbării educaționale. Principii,
politici, strategii, Editura Institutul Eduropean .
4. Băcanu Bogdan (2006) Practici de management strategic, Edit ura Polirom.
5. Charles B. Dygert (2006) Managementul culturii organi zaționale, Editura Polirom .
6. Gheorghe Gh. Ionescu, Adina Letiția Negrușa (2004) Filozofia și cultura
managementului japonez, Editura Concordia.
7. Gheorghe Gh. Ionescu, Andrei Toma (2001) Cultura organizațională și managementul
tranziție, Editura Economică .
8. Hahn Florina Rada, Simona Sa bou, Rita Toader, Liliana Zima, Corina Rădulescu,
Cristian Liviu Vele, Cătălin Cherecheș, Cezar Toader (2014) Management – Teorii,
aplicații și studii de caz, Editu ra Risoprint Cluj Napoca.
9. Hahn Florina Rada (2013) Mana gement strategic organizațional – Teorie și studii de
caz, Editura Risoprint Cluj Napoca.
10. Lupan Radu (2004) Cultura organizațiilor și potențialul lor de schimbare. Model de
analiza organizațiilor românești, Editura Imprimeria Ardealului,2004.
11. Mateescu M. Veronica (2009) Cultura organizațional ă. Aspecte teoretice și
metodologice, Editura Fundația pentru Studi i Europene Ideea Europeană.
12. Ștefan Stan ciu, Mihaela Alexandra Ionescu (2005) Cultura și comportamentul
organiza țional, Editura Comunicare.
13. Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprăr escu (1996) Managementul
Organizației volumului I , Editura Holding Reporter.
14. Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu (1996) Managementul
Organizației volumului II , Editura Holding Reporter.
15. Niculescu O. Verboncu I. (1999) Management, Ediția I II Editura București.
16. ****Legea Educației 1/2011 cu modificările și completările ulterioare
17. ****Ordinul nr. 5115/2014 privind aprobarea Regulamentului de organizare și
funcționare a unităților de învățământ preuniversitar publicat în Monitorul Oficial,
Partea I nr. 23 din 13/01/2015.
18. ****Proiect de dezvoltare școlara perioada 2013 -2017 întocmit de echipa manageriala .