MANAGEMETUL TIMPULUI ȘI AL STRESULUI 1. Managementul timpului Managementul timpului sau Time Management se referă la un set de principii, practici,… [600050]

MANAGEMETUL TIMPULUI ȘI AL STRESULUI

1. Managementul timpului

Managementul timpului sau Time Management se referă la un set de principii,
practici, aptitudini și sisteme utilizate pentru a co ntrola perioada de timp petrecută pentru
îndeplinirea unor activ ități specifice, cu scopul de a spori eficienț a sau productivitatea
muncii .
Timpul nu este proprietatea nimănui, este impersonal, al tuturor și nu este reținut de
frontiere fizice. Managerii preocupați de performanță știu însă că timpul este măsurabil și
continuu , iar managementul timpului este o o prioritate pentru succesul unei organizații
sauafaceri.
Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care
îl au la dispoziție. Își consideră și își ordonează timpul “de care dispun” în cele mai mari
perioade de continuitate, ca un proces în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare și
timp de consolidare – baza eficienței factorului decizional. Prima treaptă spre eficiența în
conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este
următoarea treaptă .
Managementul timpului î ncepe cu managementul propriei persoane , principala
cauza a eș ecului fiind lipsa autodisciplinei . Un aspect pozitiv al managementului timpului
este fapt ul ca aceste abilități pot fi învățate. Investind puțin timp și efort în achiziț ionarea
acestor a ptitudini, vei deveni o persoană mai eficientă și mai productivă , nu doar pe plan
profesiona l, ci și î n viata de zi cu zi.
Administrarea timpului se reflectă prin eficiența personală la locul de munc ă, motiv
pentru care managementul timpului este esențial pentru performanța într -o func ție de
conducere. Stăpâ nirea acestor aptitudini te ajută să îți atingi obiectivele, să stabilești
prioritățile, să creezi o imagine d e ansamblu a sarcinilor tale, să comunici mai bine, să
delegi, să -ți dezvolți creativitatea, să te adaptezi mai bine schimbărilor, să fructifici la
maximum timpul de care dispui și să îmbunătățesti calitatea vieții tale ș i a colegilor de
munc ă.

1.1. Managerii și criza de timp
Personalitatea managerului îș i pune amprenta asupra organizației sale și asupra tuturor
celor care intră în contact cu aceasta. Managementul timpului începe cu managementul
propriei persoane. Principala cauză a eșecului, atât în afaceri cât și în viață, este lipsa unei
discipline autoimpuse , așa cum am precizat anterior.
Cunoașterea ne ajută să înțelegem comportamentul și atitudinea față de anumite valori
și mai ales să ne modelăm acest comportament în direcți a minimizării defectelor și a
atitudinilor greșite, pe de o parte, și a eficientizării muncii, pe de altă parte. Una dintre

dimensiunile importante în orice decizie, acțiune, este timpul. Din acest motiv trebuie să
vedem dacă managerul are o predispoziție pentru a folosi eficient sau defectuos timpul.
Oricare ar fi atributele sau calitățile unui manager de succes sau calitățile personalului
subordonat, un criteriu esențial care stă la baza succesului constă în modul de abordare a
timpului . Există diferențe importante între atributele și stilurile comportamentale personale
care își lasă amprentele în acest sens :
• unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp ce altele mai după
amiază;
• unele persoane preferă să -și distribuie efortul de muncă pe o perioadă mai
îndelungată, în timp ce alții preferă să -și concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive;
• unii indivizi pot să facă față doar unei singure sarcini într -o unitate de timp, în timp
ce alții pot să jongleze simultan cu mai multe ac tivități;
• unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane;
• unii preferă să delege cât mai mult posibil, în timp ce alții preferă să păstreze
sarcinile și să le desfășoare singuri;
• unii indivizi sunt foarte ordonați și metodici, alții sunt haotici și dezorganizați;
• unele persoane au mai multe abilități sau sunt mai experimentate decât altele.

1.2. Cauzele irosirii timpului și unele soluții pentru folosirea lui optimă

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului , identificate de I. C eaușu în lucrarea
”Enciclopedia Managerială ”, sunt:
1. Să muncești mai mult sau mai repede (în cadrul unei activități ce se desfașoară
într-un interval de timp determinat);
2. Să reduci timpul dedicat anumitor activități, considerând că aceste activități sunt
mai puțin importante decât altele;
3. Să realizezi diferite sarcini în același timp, considerând că astfel utilizezi timpul în
mod optim;
4. Dacă ești tot timpul ocupat, ai senzația că în acest mod vei obține cele mai bune
rezultate;
5. Dacă ai o responsabilitat e mai mare crezi că trebuie să muncești mai mult pentru a
da exemplu;
6. Să acorzi mai mult timp luării unor decizii ș i astfel deciziile vor fi mai bine
fundamentate.
Managerii care se plâng că nu au suficient timp reprezintă mai degrabă un caz de eșec
al organizării sau al muncii proprii. Cei mai importanți membri ai personalului care trebuie
organizați sunt ei înșiși .Pentru mulți manageri care par întotdeauna a fi ocupați, un birou
ticsit și o agitație continuă reprezintă semne vizibile ale ineficacități i lor. Problema este că
astfel de manageri s-ar putea să fie prea ocupați să facă pentru a mai medita la ceea ce ei și
personalul subordonat ar trebui să facă sau cum ar trebui să facă .
Specialiștii de la ag enția de training și consultanță “Consilium” au i dentificat o serie
de stiluri comportamentale, cărora le sunt specifice anumite “capcane” ale managementului
timpului .

• Managerul supus : îi este greu să refuze sarcini chiar dacă nu sunt strict legate de
atribuțiile sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate și depășește termenele
limită; ajută pe toată lumea mai puțin pe sine; “binele comun” este întodeauna mai presus
decât problemele; rămâne frecvent peste program.
• Managerul versatil : așteaptă ca ceilalți să preia conducerea; caută prea mult
perspective noi, pierzând timpul cu experiențe; se concentrează pe relații și neglijează
sarcinile pe care nu mai are timp să le efectueze; este mult prea flexibil, mereu în favoarea
schimbării.
• Managerul autocrat se distinge prin următoarele caracteristic i: se angajează în prea
multe acțiuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiții mai mari decât resursele,
alocând prea puțin timp analizei; vrea să fie cel mai competent, să dea direcție acțiunilor, și nu
mai are timp de detalii ; vrea să profite de toate oportunitățile și nu poate respecta termenele
limită.
• Managerul rigid : analizează opțiunile în mod exagerat și întârzie să demareze
acțiunile; vrea să fie exact în ceea ce face; verifică în mai multe rânduri fiecare detaliu; pierde
oportunitățile din cauza inflexibilității, respectând cu rigoare procedurile.
Peter J. Patsula identifică alte șapte categorii de manageri ineficienți ai timpului, care
afect ează activitatea organizațiilor:
• managerul care „lucrează din g reu” : simte nevoia să -i fie recunoscută silința de a
munci, chiar și atunci când eșuează; irosește o parte din timpul celorlalți deoarece are nevoie
de o permanentă aprobare; folosește frecvent întrebări de genul: Este bine ce am făcut?; Sigur
este bine ce am făcut?; Mă descurc?.
• managerul „veșnic ocupat”: este întodeauna ocupat cu o activitate, chiar dacă acea
activitate nu face parte dintr -un program de priorități; are tendința de a se ocupa în special de
proiecte cu un grad redus de importanță.
• managerul care „nu are nevoie de ajutor” : nu cere ajutorul nimănui, chiar dacă are
nevoie; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a -și demonstra valoarea.
• managerul „prea organizat” – acordă prea mult timp organizării, nemaiavând
timp pentru realizări efective;
• managerul „perfecționist” – acordă foarte mult timp tuturor activităților, inclusiv
celor neimportante, în dorința ca rezultatele muncii sale să fie perfecte.
• managerul „înnebunit ”: nu pierde nici o secundă; ține întodeauna c ont de
managementul timpului; în dorința sa de a finaliza totul la timp, folosește diferite trucuri,
scurtături, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel, sunt nevoiți să reia
activitatea, întreaga perioadă de realizare a problemelor fiind mult mai mare decât timpul
salvat prin utilizarea scurtăturilor.
• managerul care lucrează „până în ultima secundă” : își organizează timpul astfel
încât sarcinile să fie îndeplinite în ultimul moment posibil; starea sa este foarte relaxată în
majoritatea timpului și foarte agitată în preajma termenelor limită de realizare a unor sarcini.

1. Stabilirea cu claritate a scopului și a termenului de realizare a acestuia. Managerii
se lasă deseori “prinși” în activități în asemenea măsură încât nu -și mai pun problema care
este motivul acestor activități. Din când în când ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele
pe termen scurt și care sunt strategiile care sunt necesare pentru at ingerea acestora .
2. Alcătuirea unei liste de lucru și organizarea activității zilnice prin intermediul
acesteia. Listele înseamnă putere! Concomitent este necesară evidențierea duratei fiecărei
activități în calendar.
3. Notarea în agendă : reprezintă o mo dalitate de a nu uita dar și o sursă eliberatoare de
stres. Multe dintre ideile și informațiile referitoare la desfășurarea unei activități importante
acaparează toată energia managerului iar abilitatea de a gândi concentrat se diminuează
semnificativ. Man agerul se va simți tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe
hârtie va elimina necesitatea memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte.
4. Impunerea și respectarea cu rigurozitate a termenelor limită ;
5. Clarificarea priorit ăților ;
6. Angajarea unei secretare eficiente și a unui asistent manager care să preia o parte
din responsabilitățile mai puțin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul
să delege (ceea ce înseamnă timp câștigat), iar pe de altă parte îi va impune să stabilească
priorități privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea
prelua total sau parțial. Prin aceasta, managerul va putea să -și canalizeze mintea și timpul pe
dezvoltarea afacerii.
7. Aruncarea la “coșul de gunoi ” a hârtiilor și rapoartelor neimportante;
8. Punerea la punct a unui sistem coerent , în cadrul căruia fiecare activitate își are
stabilită clar poziția iar fiecare responsabil știe clar ce are de făcut și este competent să -și
îndeplinească singur sarcinile;
9. Conducerea la ușă a musafirilor nepoftiți sau care “mănâncă timpul” cu detalii
nesemnificative, lungindu -se la “vorbă”;
10. Evitarea promisiunilor care au șanse mari de a nu fi onorate.
Tehnicile existente pentru eficientizarea timpul ui managerului nu trebuie aplicate toate
odată. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea și la pierderea de timp prețios pentru
aprofundarea l or. Managerul trebuie să se hotărască doar la cel mult trei tehnici de
eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul său de organizare. Aplicarea corectă a
tehnicilor conduce la obținerea în medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru
rezolvarea altor probleme. Cumulate pe o perioadă de 40 de ani, aceste minute ar duce la încă
un an de activitate.
“Timpul înseamnă bani”, spunea Benjamin Franklin. Această frază este mult prea des
utilizată, încât nu se poate să nu fie adevarată. Întradevăr, costul efectiv al unei activități este
proporțional cu durata sa.
O serie de greșeli standa rd ce apar în gospodărirea timpului managerilor :
• Folosirea excesivă a telefonului, în locul altor mijloace de comunicar e care
necesită mai puțin timp (e -mail–ului, rapoartele);
• Ignorarea programelor de raportare;
• Ședințe care se desfașoară fără o ag endă;
• Perfecționismul;
• Nedepistarea urgențelor artificiale.

Pentru toate acestea exi stă soluții simple :
a) “Regula celor cinci minute” – pentru acei angajați care nu au darul de a fi succinți
și tranformă cea mai simplă discuție într -o conversație mult prea lungă, pregătește o surpriză.
Managerul poate să -i anunțe foarte clar că nu are la dispoziție decât cinci minute. Prin această
metodă angajații își vor îmbunătăți aptitudinea de a fi succinți și întrevederea va lua sfârșit
după ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziția angajatului este o
metodă excelentă, atâta timp cât nu este un mod de lucru constant cu toții angajații, ci ia în
considerație tipul de problemă și relația anterioară cu subordonatul.
b) “Regula orei de lin iște” – chiar și managerii care aplică regula “ușii deschise” îș i
permit să își închidă ușa biroului din când în când. Regula propusă de manageri este
următoarea: dimineața, ei folosesc prima oră de muncă pentru a -și planifica prioritățile pe ziua
respecti vă. Angajații trebuie să înțeleagă faptul că aceștea nu sunt disponibili în acestă oră, cu
excepția cazurilor urgente.
c) “Delegarea, încurajarea angajaților să ia decizii” – mulți dintre managerii care se
plâng de lipsa timpului sunt de fapt obsedați să d ețină controlul și nu se simt în largul lor dacă
nu participă la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru îi face să se simtă puternici,
indispensabili, dar, pe de altă parte , îi face pe angajați sa se simtă dependenți de ei și nesiguri
pe forțele propri i. Însă în management, înțelepciunea constă în a încuraja luarea deciziilor,
chiar și de către cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul făcând treaba
subordonaților lor, ci preferă să își investească timpul asigurându -se că personalul are la
dispo ziție toate condițiile de muncă necesare: training, echipament, cu alte cuvinte își folosesc
timpul conducând.
d) “Investirea timpului în explicarea clară a obiectivelor” – managerii care se
grăbesc în procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor și a responsabilitaților
economisesc câteva minute, pe care le vor plăti cu vârf și îndesat spre finalizarea proiectelor.
Pentru că nu li s -au explicat obiectivele concrete și pașii clari necesari pentru a le atinge,
angajații vor acționa confuz, în direcții greșite. Stabilirea exactă a strategiei de lucru va
economisi întreruperi, frustrări, neînțelegeri și timp .
e) “Folosirea e -mail–ului pentru a ține legătura cu vorbăreții” – telefonul reprezintă
un instrument care facilitează o comunicare rapidă, dar tot el poate fi generatorul uneo mari
pierderi de timp (și bani), chiar fără să ne dăm seama. În cazul în care a telefonat managerul,
dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care și le -a stabilit. Dacă el este cel căutat,
nu poate fi disponibil în per manență: poate să planifice zilnic intervale de timp în care să
răspundă la telefon.
f) “Stabilirea întâlnirilor la sfârșitul programului” – este o soluție salvatoare, mai
ales în cazul angajaților insistenți, care te -ar întrerupe cu orice ocazie. Când int ră în biroul tău,
explică -le că ești ocupat, dar îi vei primi cu plăcere la ora 17.00 (presupunând că aceasta este
ora când programul zilnic de lucru ia sfârșit). Dacă ora nu le va conveni, propune o întâlnire
ziua următoare, în timpul orei de masă. Pare o tehnică destul de dură, dar, în cele din urmă,
chiar și cei mai versați “vampiri” ai timpului vor începe să acționeze independent, găsindu -și
singuri răspunsurile.
g) “Evitarea persoanelor care ocupă mult timp” – există moduri delicate prin care
astfel de persoane pot fi “desprinse”din birou. Dorind să încheie o discuție, unii manageri îi
sugerează musafirului nedorit să meargă să ia o cafea sau un ceai. La întoarcere, se oferă să îl

conducă pe angajatul respectiv la biroul său. O altă metodă folosită de m anageri este să
profite de primirea unui telefon “foarte important, care nu poate fi amânat”.
Managementul timpului are regulile sale de aur : stabilirea rutinei zilnice, valorificarea
“piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, respectarea
nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt
neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine
dacă nu li se acordă o importanță prea exagerată), f ixarea de perioade “bloc” pentru situațiile
în care se dorește finalizarea unui proiect, gruparea activităților simila re, abordarea unei
situații pe ansamblu și nedivizarea exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul și pentru a
nu pi erde timp la relu are, stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâșurile de
energie”, selectarea cu atenție a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un
“nu” hotărât atunci când nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul
respectiv, alocarea cu 50% mai mult timp fiecărei sarcini față de cât se consideră că durează și
a lăsa ceva timp între acțiunile planificate. La aceasta se adaugă regula 60 -40: a planifica doar
60% din timp iar restul de 40% să fie lăsat pentru evenimente le surpriză.

2. Managementul stresului
Stresul este imposibil de evitat, ne spune Hans Selye , că viața însăși este stresul.
Presiunea pentru performanță și concepția „zero defecte” sau perfecționismul împins până la
paroxism, ritmul trepidant al vieții c otidiene, aglomerația și poluarea sonoră, supraîncărcarea
de responsabilități, schimbările rapide sunt numai câteva exemple pentru ceea ce induce
stresul, care dacă depășește o anumită intensitate devine toxic, afectând sănătatea și starea de
bine psihic. Stresul cronic (permanentizarea prezenței factorilor de stres, care vor fi din ce în
ce mai puțin controlați) generează diferite boli sau le accentuează pe cele deja existente,
mărind disconfortul psihic și scăzând capacitatea de adaptare la solicitări, pofta de viață sau
ceea ce psihologii numesc satisfacția și sensul în viață .

2.1. Ce este stresul și care sunt cauzele lui

Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea
persoanei cu cerințe, sarcini, situaț ii, care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase sau
de mare importanță pentru persoana respectivă (Baban, 1998).
Dicționarul de psihologie social ă defineș te termenul de stres psihic ca fiind o stare
de tensiune, de încordare și de disconfort, determinată de agenții afectogeni, cu semnificație
negativă , de fr ustrarea sau deprimarea unor stări de motivație (trebuințe, dorinț e, asp irații), de
dificultate a sau de imposibilitatea rezolvă rii unor probleme.
Stresul are o importantă componentă subiectivă , în sensul că ceea ce este provocator,
facil sau chiar relaxant pentru o persoană , pen tru o alta poate deveni amenință tor sau
imposibil de realizat (R oesch si colab., 2002). Diferențele individu ale în ceea ce privește
răspunsul la stres sunt datorate atât componentei genetice, cât și experiențelor de viață
diferite.

Stresul reprezintă ”reacția fizică, mentală sau emoțională în fața tensiunii, conflictelor
sau presiunilor”(Fontana & Abouserie, 1993, p. 261). Este vorba așadar despre răspunsul
nespecific pe care îl dă organismul la situațiile care sunt percepute ca fiind amenințătoare sau
provocatoare. De exemplu, atunci când este pusă în pericol siguranța individului, vor fi
activate automat rea cții de tipul ”luptă sau fugi/ fight or flyght ” pentru a scăpa de pericol. În
viitor , situația amenințătoare va fi evitată sau va fi gestionată (în virtutea mecanismelor
adaptative formate în contextul adversităților). De menționat existența a două fațete a le
stresului: stresul nociv sau distresul și cel pozitiv sau eustresul .

2.2.Managementul stresului în organizațiile școlare

Problematica stresului ocupațional a fost îndelung studiată în special ca urmare a
efectelor negative pe care le are asupra organizaț iei și asupra angajaților. Unele organizații au
programe concepute să -i ajute pe muncitorii sănătoși fizic și mental să prevină probleme
cauzate de stres și să -i ajute "să se descurce" cu stresul legat de activitatea profesională.
Managementul stresului este o parte importantă a menținerii unei bune sănătăți fizice și
emoționale și a unor relații sănătoase cu cei din jur. În acest articol sunt prezentate câteva
strategii de prevenire și reducere a stresului atât la nivel organizațional, cât și individual. Cu
rare excepții, în România programele de management al stresului nu cunosc un succes
deosebit, motivele ținând în special de mentalitate. Problema stresului ocupațional în România
este încă o problemă deschisă, ce așteaptă să fie rezolvată.
Strategiile de management al stresului profesional la nivel organizațional
Capacitatea persoanei de a se mobiliza pentru a face față, cu succes sau nu, factorilor
de stres a fost denumită (din engl.coping) în studii publicate în limba română, sub termenul de
coping, a justare la stres, automobilizare sau management al stresului. Interesul crescut pentru
modul în care indivizii reușesc să facă față stresului a crescut foarte mult în anii ’80.
Managementul stresului se referă, cu alte cuvinte, la toate mijloacele utilizat e pentru
contracararea unei situații stresante obiectiv sau subiectiv percepute de că tre individ .
Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii mult mai mari, care pot fi
măsurate atât financiar, cât și prin îmbunătățirea moralulu i angajaților. Unele organizații au
programe concepute să -i ajute pe muncitorii sănătoși fizic și mental să prevină probleme
cauzate de stres și să -i ajute "să se descurce" cu stresul legat de activitatea profesională.
Aceste programe sunt atât de natură p rofilactică, cât și de natură terapeutică. Pentru a fi
eficiente, accentul trebuie să se deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie. Cea mai
bună soluție este cea preventivă, aici ne referim la procesul de recrutare și selecție (alegem
persoane capabile să facă față nivelului de stres aferent pozițiilor respective), la programele de
training și dezvoltare (prin care se achiziționează cunoștințe și abilibități în măsură să le
permită o mai bună adaptare la cerințele postului și de a face față stre sului profesional), la
procesul de comunicare în organizație (menit să elimine orice ambiguități iscate).
Strategiile organizaționale de prevenire a stresului pot să țină stresul sub control
apelând la urmă toarele mijloace :
-prin definirea postului – prin stabilirea de sarcini precise, prin reducerea elementului
de pericol generat de caracterul ambiguu și conflictual al funcției și prin acordarea unei

autonomii mai mari angajaților în îndeplinirea atribuțiilor lor, în limitele unei structuri
organizatorice bine definite;
-prin obiectivele și standardele de performanță fixate – stabilirea unor obiective
normale și realizabile, de natură să -i mobilizeze pe oameni, dar fără a -i împovăra cu sarcini
absurde;
– prin modul de repartizare a sarcinilor – încadrarea atentă a oamenilor în posturi care
săfie pe măsura capacității fiecăruia;
-prin modul de dezvoltare a carierei – evoluția și promovarea în muncă trebuie să aibă
la bază aptitudinile profesionale, fără a supraestima sau subestima angajatul;
-prin managementul performanței – trebuie să faciliteze dialogul dintre manager și
angajați în legătură cu munca desfășurată, problemele și aspirațiile acestora;
-prin acordarea de consultanță – crearea de condiții pentru ca angajații să poată
discuta desp re problemele lor cu cineva din cadrul serviciului de personal, cu cadrele sanitare
ale companiei sau în cadrul unui program de asistență pentru salariați;
-prin instruirea managerilor în legătură cu metodele de analiză a performanței și
tehnicile de cons iliere, precum și în ceea ce privește modalitățile de atenuare a stresului care îi
afectează pe ei, dar și pe ceilalți;
– prin asigurarea unui echilibru între obligațiile de serviciu și obligațiile sociale –
adoptarea de politici care să țină cont de responsabilitățile angajaților în calitate de părinți,
soți sau tutori legali, aprobându -le înlesnirile cuvenite, spre exemplu concedii speciale și
programe de lucru flexibile.
Strategiile organizaționale de prevenire a stresului ocupațional sunt destul de simple,
ele constând în realizarea unui mediu de muncă adecvat din punct de vedere al
caracteristicilor muncii, al relațiilor de muncă, al structurii organizaționale și realizarea unei
culturi organizaționale sănătoase.
Designul muncii trebuie să îndepli nească anumite condiții pentru a crea un climat
organizațional pozitiv, fără stres. Climatul organizațional pozitiv trebuie să permită utilizarea
abilităților și libertății angajatului; sarcinile de muncă să fie suficient de variate și
provocatoare pentru a menține interesul angajatului; să se asigure că sarcinile nu vin în
contradicție cu interesele personale și că ele asigură o desfășurare coerentă a muncii; să
primească feedback asupra performanțelor obținute; să permită exercitarea responsabilității
de către angajat; să permită individului să participe la deciziile care -i privesc propria muncă;
să permită învățarea profesională și să se asigure scopuri clare, care nu vin în contradicție cu
scopurile altora.
Din punct de vedere al relațiilor de muncă un rol important îl are suportul social venit
de la superiori. Superiorii pot adopta un stil flexibil de conducere, acesta permițând
concentrarea atât asupra nevoilor individuale, cât și asupra realizării sarcinilor de către grup și
asigurarea în cadrul grupului a unui spirit de cooperare.
Structura organizațională este gândită în așa fel încît să înlesnească comunicarea în
cadrul organizației. Reducerea la minim a înălțimii structurii, proiectarea rețetelor de
comunicare astfel încât să asigure comunicar ea între departamente, precum și între diferitele
niveluri ierarhice, permit proceduri rapide și discrete în ceea ce privesc plângerile și, de
asemenea, permit comunicarea feedback -ului privind procesele de luare a deciziei,

angajații de la fiecare nivel a vând posibilitatea de a participa la deciziile care le afectează
propria muncă și proiectele de viitor.
Din punct de vedere al culturii organizaționale , atitudinea față de angajați este
pozitivă. Atenția predominantă asupra calității produselor sau servici ilor reflectă în mod
esențial atenția față de cunoștințele și abilitățile angajaților. Greșelile sunt considerate ca
oportunități pentru învățare, mai degrabă decât ocazii pentru critici; atingerea scopurilor
organizaționale este văzută ca modalitate de satisfacere a intereselor angajaților, iar
oportunitățile de dezvoltare personală sunt accesibile fiecărui individ.
Deaconu, Podgoreanu și Rașcă susțin că există trei tipuri de strategii antistres : strategii
primare, strategii secundare și strategii terțiare .
Strategiile primare, radicale, sunt foarte costisitoare și se adoptă foarte rar, pornind de
la reorganizarea profundă în scopul reducerii la maximum a ambiguității și insatisfacției în
muncă și mergând până la reamplasarea organizației în locuri înverzi te, în sedii care dispun de
toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spațiilor de lucru (în acest sens
ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului și poluării, iluminatul natural și
temperatura corespunzătoare, deco rarea și păstrarea curățeniei în spațiul de lucru, plantele,
asigurarea unei stocări și îndosarieri adecvate, scaune ergonomice, existența meselor pentru
discuții, disponibilitatea service -ului pentru echipamente, înlocuirea promptă a
echipamentelor defect e) trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată.
Strategiile secundare urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din
organizație prin accesul tuturor angajaților la săli de sport, diete, tratamente speciale.
Strategiile terțiare urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres, prin
programe antifumat și antialcool și prin consilierea gratuită și confidențială a persoanelor care
suferă de pe urma stresului.
Măsurile de reducere a stresului organizațional
Măsurile de reducere a stresului organizațional constau în măsuri cu caracter general și
consultanță profesională pentru angajați.
Măsurile cu caracter general de reducere a stresului profesional se referă la activități
ca de exemplu: reducerea activităților de muncă a individului până la implementarea unui
program de schimbare; simplificarea procedurilor și a sarcinilor secundare ale activităților;
oferirea posibilității exprimării sentimentelor față de starea neplăcută în care individul se află.
Consultanța profesională pusă la dispoziția angajaților, inclusiv a membrilor echipei
manageriale, are un efect deosebit în reducerea efectelor stresului organizațional. Companiile
au constatat utilitatea programelor antistres în reducerea cheltuielilor me dicale pentru
angajați. Cele mai recente programe de acest fel sunt așa numitele “wellnes programs”,
care vizează atât aspectul fizic, cât și cel psihic al persoanei. Ele pot conține seminarii
destinate renunțării la fumat și alcool, slăbirii și dietei săn ătoase, programe de exerciții fizice.
Unul din programele de acest gen este cel elaborat de Institutul de sănătate Weimar din
California și intitulat după o formulă mnemotehnică ingenioasă (cu valoare și de simbol)
NEW START . Inițialele desemnează factorii adorabili de către subiecții dornici să -și
controleze modul de viață într-o direcție de pregătire a organismului capabil să permită o
diminuare a stresurilor multiple zilnice. Aceste inițiale însemnă: N – nutrition (alimentația); E
– exercise (efortul fiz ic pentru “limpezirea minții”); W – water (consumul zilnic de apă mai

mult de 2 litri); S – sun (soare, expunere judicioasă la lumina solară); T – temperance
(cumpătarea, inclusiv reglarea perioadelor de muncă/relaxare); A – air (aer curat); R – rest
(odih na, repausul, inclusiv somnul și relaxarea la sfârșit de săptămână) și T – trust (suportul
social, încredere în cineva).
Pornind de la ideea susținută că exercițiile fizice, mișcarea pot reduce stresul și pot
contracara câteva din efectele fiziologice adverse, multe întreprinderi introduc pentru
angajați programe de fitness. Studiile au arătat că antrenamentele de fitness se asociază cu o
dispoziție mairaportarea unor performanțe profesionale mai bune.
Strategiile de management al stresului profesional la nivel individual
Deși rolul organizației în eliminarea stresului este foarte important, succesul acțiunilor
întreprinse va fi limitat, fără ca indivizii să se mobilizeze în această direcție, luând personal o
serie de măsuri. Aceste activități ar fi: înț elegerea politicilor companiei, organizarea spațiului
personal de lucru, relații colegiale optime, comunicare corespunzătoare, echilibru interior,
perioade de relaxare fizică și mentală, activități antistres în timpul liber, observarea stresului
la colegi sau subordonați și implicarea în rezolvarea acestuia.
Înțelegerea politicilor organizaționale determină detensionarea angajaților, relaxarea
acestora, într -un cuvânt, reducerea stresului ocupațional. Schimbările radicale fără o
informare prealabilă a angaj aților pot duce la situații extrem de stresante. De aceea, ele trebuie
precedate de o matură gândire prealabilă și, în primul rând, de înțelegerea motivelor care au
stat la baza deciziilor organizației.
Organizarea spațiului personal de lucru este o altă activitate importantă în lupta cu
stresul profesional. Spațiul de lucru este astfel organizat încât să fie plăcut și să permită
utilizarea eficientă a timpului. Stimuli vizuali numeroși pot determina stres, de aceea toate
lucrurile și hârtiile inutile trebuie aruncate și locul de muncă trebuie înfrumusețat cu plante,
fotografii personale, tablouri.
Un climat relaxat și prietenos este benefic pentru prevenirea stresului. De mare ajutor
pentru persoanele care se simt sub stres sunt discuțiile și schimbul de opinii între colegi. Chiar
dacă nu pot primi ajutor de la aceștia, orice sfat sau încurajare sunt utile.
Comunicarea corespunzătoare este și ea absolut necesară pentru evitarea, pe cât
posibil, a stresului ocupațional. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situației și
celui care le recepționează. Unii preferă mesajele scrise, alții răspund mai bine la ceea ce li se
trasmite personal. Întâlnirile cu colegii sau subalternii sunt foarte importante pentru stabilirea
unor relații corespunzătoare de lucru și pentru obținerea unor informații și sfaturi utile de la
subordonați, care trebuie ascultate cu atenție. De asemenea, criticile trebuie aduse constructiv
și confidențial pentru a nu bloca comunicarea în grup și pentru a fi primite cu receptivita te și
obiectivism.
Echilibrul interior sau controlul reacțiilor la evenimente neconvenabile, ce nu pot fi
evitate este un atuu în lupta cu stresul. Problemele și frustrările nu trebuie ignorate,
dimpotrivă trebuie conștientizate, pe măsură ce apar, și acționat pentru a înlătura situațiile
neconvenabile, cu obiectivitate, fără a lăsa loc furiei și mâniei, fără a deveni intoleranți cu cei
din jur. Gândirea pozitivă și calmul ajută foarte mult în situații dificile, stresante și au o
influență favorabilă asupr a colegilor/subordonaților și a climatului de lucru. Astfel, starea
fizică și psihică nu va avea de suferit.

Observarea stresului la colegi și subordonați și implicarea în rezolvarea lui sunt
aspecte esențiale în combaterea stresului profesional. Este bine să fie cunoscute semnele de
stres imediat ce apar (exemplu: apatia în relațiile cu ceilalți, irascibilitatea, maniera
dezorganizată de lucru, amânarea rezolvării sarcinilor, întârzieri repetate la întâlnirile stabilite,
indiferența pentru propriul aspect). Conștientizarea stresului este prima condiție a eliminării
lui. O dată înțelese semnele stresului începe partea grea, aceea de a -i convinge pe cei cu
probleme că trebuie luate măsuri. Acest lucru trebuie făcut cu tact, prin discuții individuale,
într-o atmosferă destinsă, plăcută cu colegii ce se află în relații apropiate. Persoanele aflate în
stres trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se da șansa să se redreseze. Sprijinul acordat trebuie
să urmeze anumiți pași: discutarea problemei cu care se confru ntă și a cauzei acesteia,
identificarea tipului de suport pe care -l doresc – discuții, traning, asistență medicală și
urmărirea eficacității programului ales. Degrevarea temporară de sarcini, consilierea
psihiatrică, consilierea pentru un mai bun managemen t al timpului, antrenarea într -un program
de exerciții fizice îi vor ajuta să se recupereze cu efecte benefice asupra lor, dar și
asupra organizației .
Activitățile antistres în timpul liber sunt absolut obligatorii . Conflictul muncă/familie
este sursă impo rtantă de stres, de aceea alocarea unui timp suficient familiei (seara, în week –
end, vacanțe) este o sarcină importantă în prevenirea stresului. Relaxarea prin activități
plăcute, în aer liber nu trebuie, de asemenea, neglijată. Somnul și mesele sănătoase, exercițiile
fizice și hobby -urile sunt esențiale. O tehnică frecvent amintită ca metodă eficientă de
reducere a stresului este tehnica de a spune „Nu”. De foarte multe ori persoanele ajung să
devină stresate ca urmare a incapacității lor de a refuza, ca urmare a rușinii de a spune
celuilalt că nu poate face în locul lui sarcina respectivă, astfel ajungându -se la supraîncărcare,
la stres cu toate efectele sale negative. Suprasolicitarea organismului apare ca urmare a
conștiinciozității excesive, a grijii față de alții sau din mândrie și contribuie la consumarea
prematură și ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este dăunător pentru persoana
respectivă, dar și pentru cei din jur, creând situații neplăcute și un climat de lucru nefavorabil.
Alte ac tivități importante privind strategiile de management al stresului profesional la
nivel individual, prezentate de Băban sunt:
-dezvoltarea unor abilități și comportamente de management al stresului
(dezvoltarea asertivității, dezvoltarea comunicării pozit ive cu ceilalți, învățarea tehnicii de a
spune NU, identificarea și rezolvarea conflictelor atunci când apar, învățarea metodelor de
rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor și învățarea unor metode de relaxare – metoda
de relaxare progresivă a lui Jacobson, antrenamentul autogen Schultz),
-dezvoltarea unui stil de viață sănătos (menținerea unei greutăți normale, practicarea
unor comportamente alimentare sănătoase, practicarea regulată a exercițiilor fizice și de
relaxare, renunțarea la fumat și la consumul de alcool),
-stabilirea și menținerea unui suport social adecvat (solicitarea ajutorului direct și
receptivitate față de acesta și dezvoltarea și menținerea relațiilor de prietenie),
-dezvoltarea încrederii în forțele proprii (stabilirea priorităților și limitelor personale,
participarea la activități care dezvoltă această calitate, stabilirea unor scopuri realiste) și
-managementul timpului (revizuirea scopurilor, stabilirea lucrurilor pe care trebuie să
le faci și pe cele care ai dorit s ă le faci și timpul alocat lor, stabilirea priorităților, realizarea de

pauze între activități, revizuirea priorităților și a progresului realizat, analizarea standardelor
și, în final, reamintirea că după fiecare activitate realizată, oferiți -vă o recompe nsă).
Tehnicile folosite în cadrul acestor programe sunt: tehni ci de controlul reacțiilor prin
bio-feedback, instruire în managementul timpului și formarea gândirii pozitive și realiste în
legătură cu sursele de stres .
Cu rare excepții, în România programe le de management al stresului nu cunosc un
succes deosebit, motivele ținând în special de mentalitate.

2.3.Autoevaluarea capacității de a reacționa la reacțiile stresante

ȘTIȚI SĂ VĂ CONTROLAȚI STĂRILE DE STRES?
Răspundeți cu da, nu, câteodată.
1. Sunteți o fire calmă?
2. Supărarea vă trece repede?
3. Cultivați armonia cu cei din jur?
4. Știți să aplanați conflictele cu cei din jur?
5. Atunci când e cazul știți să lăsați de la dumneavoastră?
6. De obicei fața dumneavostră exprimă seninătatea?
7. Aveți grijă ca progra mul zilnic să nu vă extenueze?
8. Atunci când sunteți obosit(ă), știți să vă refaceți energiile pierdute?
9. Vă feriți de un program monoton?
10. Vă face plăcere să munciți?
11. Aveți obiceiul să vă deconectați după eforturile fizice și intelectuale?
12. Evitați să vă descă rcați nervii pe cei din jur?
13. Evitați să acționați în pripă?
14. Vă feriți de persoanele și de situațiile care vă provoacă agitație?
15. Vă place să vă refugiați în locuri liniștite?
16. Cunoașteți metode de relaxare profundă?
17. Somnul vă este odihnitor?
18. Evitați consumul de substanțe toxice?
19. Aveți obiceiul ca în weekend să ieșiți în natură?
20. Considerați sănătatea mai importantă decât o anumită acțiune pe care nu o agreați?
21. Aveți obiceiul să ascultați muzică relaxantă?
22. Lectura unei cărți vă relaxează?
23. Aveți o viață sexuală plină de satisfacții?
24. Viața de familie vă aduce multă mulțumire?

Notați cu un punct răspunsurile afirmative, cu -1 cele negative, cu 0 pe cele la care ați
răspuns câteodată.
17 – 24 puncte. Știți să vă controlați stările de stres. Sunteți o fire echilibrată.
Activitatea profesională vă aduce multe satisfacții. Relațiile cu cei din jur sunt armonioase. Știți
să vă deconectați și să vă relaxați.

9 – 16 puncte. Aveți izbucniri de nervozitate, pe care știți să le eliminați. Stările de
tensiune apar în primul rând atunci când sunteți nemulțumit. Cu persoanele antipatice nu știți să
vă purtați și le provocați destul de des. Ar fi indicat să fiți mai diplomat. Cu prietenii realizați
relații armonioase.
0 – 8 puncte. Vă enervați destul de d es. Oscilați prea ușor de la o stare la alta.
Activitatea profesională vă displace profund. Ar fi indicat să vă schimbați locul de muncă. Față
de ceilalți trebuie să fiți mai calm și mai înțelegător. Dați mai multă importanță relaxării și
deconectării. Înc etiniți ritmul alert în care vă aflați momentan.
Punctaj negativ. Sunteți un om irascibil, iritabil, impulsiv. Aveți obiceiul să vă
descărcați pe cei din jur. Nimic nu vă place. Cei din jur vă suportă greu. Ar fi indicat să
consultați un psihiatru sau un psiholog.

2.4. Sugestii pentru adaptarea la stres și pentru combaterea acestuia

Rezistența mentală este o calitate a oamenilor de succes.
Ea este mai presus decât randamentul fizic și este esențială î n momentele dificile ale
vieții, de la compeții acerbe împotriva oponenților intimidanți, pâ nă la lupta câștigării unui loc
superior în ierarhia profesională. Psihologii susțin că exista o seri e întreagă de mecanisme
care ajută la îmbunătățirea rezistenței mentale, așa cum exerciț iile fizice contribuie la
dezvoltare a musculaturii corpului, de pil dă.
Ce este rezistența mentală?
În termeni generali, rezistența psihică se referă la capacitatea minț ii de a
suporta orice presiune în mod constructiv și de a găsi soluț ii rapide sau de a elabora idei
strălucite. Psihologii susțin că elitele sportive se disting de atleții obișnuiți nu prin capacităț ile
fizice extraordinare, ci prin rezistența lor psihică , mai exact prin modul în care știu să își
folosească mintea î n favoa rea lor.
Marii maeștri ai artelo r marțiale pun accentul în mod deosebit pe puterea minții în
înfruntarea u nui adversar, cea mai importantă resursă a unui campion. Iar rezistența mentală
nu este crucială doar pentru sportivi sau luptători, ci ș i pentru muzicieni, actori, scriitori sau
orice alți profesioniști care vor să facă performanță î n activitatea lor.
Cum să vă îmbunătățiți rezistența mentală .
Exper ții medicali susțin că vă puteți antrena rezistența mentală exact așa cum vă
îmbunătățiți condiția fizică prin pr actică. Exerciț iile pentru min te lansează creierului
provocări, întărindu -i memoria, concentrarea și alte funcț ii cognitive importante. Metodele de
mai sus vă ajută să vă speculaț i la maxi mum randamentul mental, astfel încât să obtineți
performanțe notabil e în orice activitate ați î ntreprinde!
1. Folosiț i stresul in mod constructiv
Stresul nu trebuie sț fie in mod necesar un obstacol în calea succesului, el poate să se
transforme ușor î ntr-un stimule nt important. Psihologii spun cî stresul p ozitiv (entuziasmul
unei provocîri) ș i stresul negativ (anexietatea) au aceleași efecte psihice ș i fizice , rata cardică
crește, respirația se accelerează, pupilele se dilată și creierul intră în alertă. Din acest punct,
puteți controla modul în c are folosiți aceste transformări fie le lăsați să degenereze în panică,
fie le transpuneți în determinarea de a obține ceea ce vă doriți. Puneți în practică această
strategie cât mai frecvent și, în timp, veți învăța să reactionați eficient , în mod natura l, în faț a

presiuni i.
2. Construirea încrederii î n forț ele proprii
Încrederea în sine este cel mai bun combustibil pent ru minte, întrucât ceea ce credeți
despre propria persoană se transformă î n real itate la nivel psihic. Atunci c ând vă gândiți că nu
o să reușiți niciodată să aveți succes î ntr-un proiect important, informația autoindusă ăa va
împinge că tre esec. În schimb, când repetați în minte ideea că veți reuși, că aveți toate
calitățile pentru a vă atinge obiectivul și că nimi c nu vă poate opri î n acest demers, cre ierul va
procesa aceste informații, iar toate funcț iile sale vor da randament optim.
Astfel, un exercitiu excelent de a va întări rezistența mentală este să generați,
conștient, gâ nduri pozitive despre pro pria persoană.
3. Vizualizați mental circumstanț e poz itive
Un alt exercițiu excelent pentru creșterea rezistenț ei mentale e ste să vizualizați mental
imagini ș i circumstanț e pozitive, chiar î nainte de un eveniment important. Atletii de
performanță sunt sfătuiți ca, în noaptea premergătoare unei competiții sportive, să îș i
imagineze cursa, strategia adoptată pentru a c âștiga, posibilele obstacole ș i trecerea peste linia
de sosire. Acesta este un ant renamen t mental care accentuează beneficiile repetițiilor
obișnuite.
Psihologii mai sugerează un tip de vizualizare eficientă în creșterea rezistenței mentale
imaginați -vă că retrăiți o reușită din trecut, concentrați -vă pe sentimentul înălțător pe ca re l-ați
trăit atunci șă canalizați -vă toată atenția către acesta. Veț i observa ce stimulent important vă
poate oferi vizualizarea î n atingerea unui scop important.
4. Pregătiți -vă mintea pentru esec
În antrenarea eficientă a minții , este foarte important să vă pregătiți mintea pentru
eșec, astfel încât să nu vă pierdeți controlul atunci când nu aveți succes. Cum vă puteti
menține concentrarea î n urma unei nereușite? Prin exersarea unor tehnici care vă ajută să vă
canalizați energia în direcția corectă.
Deși nu există o singură metodă care funcționează în cazul tuturor, vă puteți inspira
din tehnicile atleților de elită. După o competiție ratată , unii dintre ei fac un anumit set de
exerciții fizice (același de fiecare dată ), alții utilizează o frază inspirațională pe care o repetă
în minte, pe când altți ascultă aceeași melodie preferată, până când își recapătă echilibrul
psihic.
Important este să găsiț i mecanismul de autoregla re potrivit pentru dumneavoastră,
atunci câ nd presiu nea atinge cote maxime. Formulați un plan, oricât de simplu (fie că este
vorba doar de fredonarea unui refren,de pildă), care să vă ajute să nu pierde ți controlul.
5. Respectați un program sănă tos de somn
Somnul aj ută organismul să se regenereze, însă are totodată numeroase beneficii
mentale. Studiile de specialitate au arătat că un program sănătos de odihnă poate îmbunătăț i
viteza de reactțe ș i poate scurta perioada de timp necesară pentru a lua o decizie rapidă.
O rezistență mentală temeinică depinde în foarte mare măsură de răgazul pe care
creierul îl are pentru a se reface în timpul nopții. Î n plus, anexietatea, ir ascibilitatea și
rezistența scăzută la fustrare sunt favorizate de somnul insuficient sa u de proasta calitate.
6. Utilizați exercitț i de memorie
Toate funcț iile cerebral e sunt interconectate, astfel că o memorie de fier și o atenț ie
concentrată ajută mintea să capete rezistență în orice circumstanțe. Utilizați exerciții de

memorie și de vorbire cât mai des, rezolvând puzzle -uri și cuvinte încrucișate sau
îmbogățindu -vă vocabularul. Exercițiile de logică sau cele în care î ncerca ți să vă amintiți
anumite lucruri î n detaliu fa c parte din antrenarea rezistenț ei mentale.
Bucur ia nu o vei găsi în neacceptare, ci în îmbrățiș area lucrurilor care ți se întâmplă.
Oamenii puternici mental sunt recunoscători și apreciază obstaco lele întâ lnite din simplul
motiv că ele reprezintă viața însăș i. Să îți amintești mereu că obstacolele întâlnite în drumul
tău nu sunt d oar simple obstacole, ci sunt însăș i calea.

Director adjunct,
prof. Maria Blaga

BIBLIOGRAFIE
Băban, A. (coordonator ), Consiliere educațională, Ghid metodologic pentru orele de
diriginție și consiliere , Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca, 2001.

Buicu, Florin, Stoica, Mihaela, Managementul stresului ocupațional , Management în
sănătate XIV/2/2010; pp. 8 -10
Corodeanu, Daniela -Tatiana , Managementul timpului sau tehnici și instrumente pentru
a economisi eficient timpul , Analele științifice ale U niversității „ Alexandru Ioan C uza”
din I ași, Științ e Economice , tomul LII/LIII 2005/2006
Lencioni, Patrick, Cinci disfuncții ale muncii în echipă : o fabulă despre lideri ,
Editura Curtea Veche, Bucureșri, 2007
Stănculescu, Elena, Managementul stresului în mediul educațional , Ediția a II a
revizuită și adăugită, Editura Universitară, București, 2005
Stoica , M., Elemente de psihologie manage rială , Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2007
Airinei, Camelia, Managementul timpului , www.la -psiholog.ro
Deaconu , Alecxandrina , Podgoreanu, Simona , Rașcă, Lavinia , Factorul uman și
performanțele organizației , http://www.biblioteca -digitala.ase.ro
Demian, Adina -Mihaela, Combatere a stresului la locul de muncă: mă suri la nivel
individual și organizațional , https://www.damaideparte.ro

Popa, Adriana, Stresul: definiție, cauze, factori de stres ș i metode de combatere ,
www.csid.ro