Definirea obiectivelor cercetării: [311772]
CUPRINS
INTRODUCERE
Motivația a fost, este și va fi unul din cele mai dezbătute subiecte din domeniul psihologiei. [anonimizat]. De-a [anonimizat] s-a [anonimizat]: [anonimizat] . Motivația de a munci reprezintă un vast domeniu ce ar trebui să preocupe atât managementul cât și pe cei implicati în a îmbunatăți implicarea productivă a oamenilor în companii. Cheia pentru crearea unui mediu de lucru care stimulează cu adevarat motivația salariaților pune accent pe nevoile individuale ale acestora. Companiile trebuie sa fie atente la ceea ce este important pentru persoanele care lucrează pentru ele pentru a motiva personalul și pentru a menține moralul ridicat în interior. Pentru a [anonimizat], fie că vorbim de scopuri simple sau de scopuri mai complexe pe termen lung.
[anonimizat] o organizație la alta și de la o etapa la alta a vieții fiecărui individ. [anonimizat], [anonimizat]-o manieră care să-i permită obținerea efectelor și rezultatelor dorite. Astfel putem identifica o multitudine de factori motivaționali: interni ([anonimizat], [anonimizat]) [anonimizat] ([anonimizat], [anonimizat]) caracteristici unei motivații extrinseci.
[anonimizat] o [anonimizat]. Astfel, Gagné și Deci (2005) au arătat că atitudinile lucrătorilor la locul de muncă sunt influențate pozitiv de prezența unui climat organizațional funcțional care facilitează apariția motivației intrinseci prin satisfacerea a trei nevoi psihologice considerate fundamentale: [anonimizat]. Deci, [anonimizat], [anonimizat].
[anonimizat] o [anonimizat]. Daniel David în Psihologia Poporului Român (2015) [anonimizat]. și dacă aceștia se înscriu în profilul motivațional descris de acesta.
Privind prin prisma factorilor motivaționali ce stau la baza motivației, fie ea intrinsecă sau extrinsecă, trebuie să recunoaștem că una dintre marile provocări actuale a companiilor este aceea de a crea și dezvolta un sistem de compensare motivațională eficient, care să întărească persistența motivațională a angajaților și implicit creșterea productivității muncii.
O politică de compensare realistă, eficientă, fiind o condiție prealabilă necesară atunci când se dorește creșterea productivității muncii. Restructurările sectorului public, alături de constrângerile financiare datorate crizei economice prin care a trecut țara noastră, au impus treptat un sistem de motivare bazat mai mult pe amenințarea reducerii satisfacțiilor: reducerea salariului, pierderea unor drepturi, sancțiuni financiare sau chiar disponibilizarea. Climatul de nesiguranță în care lucrează angajatul, fie el manager sau angajat, restricțiile legislative care nu mai permit recompensarea financiară a performanțelor, reducerea beneficiilor independent de rezultatele activității, au diminuat substanțial posibilitatea managerilor de a construi un sistem de motivare extrinsecă pozitivă. Cu toate acestea nici în privința motivării intrinseci nu s-au făcut mari progrese, mai ales în cazul companiilor de servicii locale. Astfel, în cadrul cercetării teoretice vom încerca să prezentăm un model de recompensă totală, care să țină cont de nevoile angajaților, fie ele de natură extrisecă sau intrinsecă. O politica de compensare eficientă trebuie să aibă în vedere trei principii: nivelul de compensare trebuie să fie competitiv; aceasta trebuie să se țină seama de importanța muncii, nivelul de performanță și durata angajării, recompensa trebuie să fie legată de îmbunătățirea performanței(J. Koskialho, 2017). De aceea, tema lucrării de față își propune abordarea motivației în muncă a angajaților sub diferite aspecte. Pornind de la principalii factori motivatori și de la satisfacerea nevoilor psihologice la locul de muncă vom încerca să observăm ce tip de motivație în muncă (intrinsecă sau extrinsecă) este caracteristică angajaților companiei APAVITAL SA, și cum influențează acești factori, persistența motivațională.
Lucrarea este structurată pe cinci capitole. Capitolul I, Apavital – repere istorice și prezente, descrie câteva repere istorice și prezente ale companiei și analizează managementul resurselor umane în Apavital SA.: recrutarea, selecția și ocuparea locurilor vacante; formarea profesională; managementul carierei; evaluarea performanțelor profesionale; drepturile și îndatoririle angajaților în relațiile de muncă; particularități privind recompensarea meritelor și disciplina muncii. Toate informațiile au la bază legislația în domeniu specifică societăților de apă-canal. În cadrul capitolului II, am realizat o încadrare conceptuală a temei de cercetare prin descrierea principalilor factori motivaționali și a principalelor teorii ale motivației. Capitolul III – Motivarea angajaților realizează câteva delimitări conceptuale și trece în revistă principalele tipuri de motivare și strategii de motivare. În capitolul IV prezentăm metodologia și rezultatele cercetării la nivelul întregului lot de participanți. Ultimul capitol este destinat concluziilor studiului.
Definirea obiectivelor cercetării:
Prin prezenta lucrare vom încerca să clarificăm o serie de aspecte ce țin de motivația în muncă, atât la nivel teoretic cât și practic.
Obiectivul general al studiului este de a analiza motivația angajaților SC. APAVITAL SA. în vederea identificării celor mai adecvate strategii de motivare a angajaților din cadrul acestei companii. În acest sens vom încerca să realizăm atât o cercetare teoretică asupra tipului de motivație în muncă și a persistenței acesteia, cât și o cercetere empirică cantitativă, bazată pe tehnica chestionarului, asupra unui eșantion de angajați din cadrul Companiei APAVITAL SA.
Derivate din obiectivul general, în cadrul acestei cercetări vom urmări și o serie de obiective specifice ce vizează o analiză comparativă în funcție de statutul profesional, nivelul studiilor, nivelul salarial, vechimea în cadrul organizației, genul angajaților și departamentul în care lucrează, în privința tipului de motivație (intrinsecă; extrinsecă), și a persistenței motivaționale a acestora. De asemanea vom încerca să observăm care dintre acești factori sunt predictori semnificativi pentru persistența motivațională.
CAPITOLULUL 1. APAVITAL SA IAȘI – repere istorice și prezente
1.1. Repere istorice
1408 Primul document existent ce atestădocumentar Iașul este emis în anul 1408 la curtea lui Alexandru cel Bun. La începutul acestui secol, alimentarea cu apă provenea din fântâni, uluce, budăi sau izvoarene amenajate
1654 Apar primele captări de izvoare și o baie comunală, prima din Moldova 1729 Se zidesc trei fântâni în fața curții domnești. Orașul simte o lipsă acută de apă potabilă (Peiu N., Simionescu D., 1998).
Sacagiu
fotografie de epocă (N. Peiu, D. Simionescu, Lungul drum al apei către Iași, 1999)
(Peiu N., Simionescu D., 1998)
Aparul
fotografie de epocă (N. Peiu, D. Simionescu, Lungul drum al apei către Iași, 1999)
1957 Deoarece debitul furnizat din sursa Timișești era insuficient se execută alimentarea cu apă a orașului din râul Prut, prin realizarea unei captări în comuna Țuțora. Astfel apare conducta de aducțiune de la râul Prut la stația de pompare ,,Ion Creangă” și mai departe spre stația de tratare a apei ,,Șorogari”. (Peiu N., Simionescu D., 1998)
1.2. Repere prezente
1991 Din Grupul Întreprinderilor de Gospodărire Comunală și Locativă ( ,,GIGCL” ) se desprind secțiile apă, canalizare și distribuție și astfel apare ,, Regia Autonomă Județeană de Apă și Canal Iași”.
1995 Începe derularea și executare unui masiv program de investiții în toate domeniile de activitate ale Regiei Autonome Județene Apă Canal Iași.
2008 Prin Hotărârea Consiliului Județean Iași din anul 2008, privind reorganizarea ,,RAJAC” Iași apare SC ,,APAVITAL” SA Iași
Odată cu intrarea țării noastre în Uniunea Europeană s-au pus bazele unui nou management și a avut loc o restructurare și o reorganizare a companiei. Astfel, aria de operarare pe teritoriul municipiului Iași a fost împărțită în 2 sectoare mari (nord și sud) în loc de 6 cum erau anterior, au fost preluate o serie de stații de tratare și epurare a apelor uzate din județ. Tot atunci se reorganizează și ,,biroul personal”și astfel apare ,,departamentul de resurse umane” (un departament ce va începe să se implice cu adevărat în recrutarea, selecția și formarea personalului) și ,,biroul de relații cu publicul” se transformă în ,,birou de relații publice”, birou cu atribuții mult mai largi (implicare în foarte multe activități socio-culturale, sportive și de publicitate) în cadrul companiei. Nu în ultimul rând trebuie să remarcăm faptul că odată cu apariția departamentului de resurse umane este implementat și un sistem de evaluarea a performanțelor profesionale ale angajaților și ia ființă în cadrul acestui departament, un centru de formare profesională. Astfel are loc o evaluare și apoi o formare profesională a marii majorități a angajaților, fapt ce conduce în cele din urmă la o restructurare a personalului angajat de la peste 1500 de salariați în anul 2008, la o medie de 1150 de salariați în prezent. Deci am putea spune că, paradoxal, aria de activitate a companiei a crecut și s-a diversificat, dar cu toate acestea personalul s-a redus. Acest lucru a fost posibil odată cu implementarea de noi tehnologii și cu o formare profesională masivă a personalui angajat.
Sintetizând, putem spune că Apavital SA., este unul dintre cei mai mari operatori la nivel național, având o ariei de acoperire de 2 județe (județele Iași și Neamț). Cu o cifră anuală de afaceri de aproape 30.000.000 euro, active totale de aproximativ 80.000.000 euro și cu un număr mediu de 1.150 de angajați, este unul dintre principalii agenți economici și angajatori din Regiunea nord-est, aflat într-o continuă dezvoltare și modernizare, atât din punct de vedere strategic, cât și din punct de vedere tehnologic, economic și managerial.
În subcapitolele următoare vom încerca să descriem câteva din activitățile departamentului de resurse umane.
1.3. Managementul resurselor umane ale APAVITAL SA IAȘI
1.3.1. Recrutarea, selecția și ocuparea posturilor vacante
Activitățile de recrutare și selecție a personalului reprezintă parte integrantă a procesului de asigurare cu personal competent și calificat a societății. Procesul de recrutare este inițiat cu derularea unor activități premergătoare, după cum urmează: necesitatea de ocupare a unui post este comunicată serviciului de resurse umane de către șeful de compartiment unde s-a produs vacantarea; șeful biroului de resurse umane dispune analiza necesității și oportunității ocupării postului vacant; specialistul resurse umane responsabil cu normarea analizează și întocmește un referat privind necesitatea înființării/ocupării unui nou post sau a ocupării unui post vacant; șeful biroului de resurse umane verifică oportunitatea ocupării postului vacant/nou înființat și prezintă situația directorului general; inițiera procesului de recrutare și selecție se face cu aprobarea directorului general al sociatății; postul vacant va fi comunicat la AJOFM Iași de către specialistul resurselor umane desemnat, asta în cazul în care nu este posibilă recrutarea internă. După aprobarea modalității de recrutare de către directorul general, șeful serviciului de resurse umane dispune constituirea listei de recrutare în funcție de tipul de recrutare (internă sau externă).
Recrutarea internă poate fi efectuată prin două modalități, pe bază de propuneri sau pe bază de concurs intern. Propunerile pentru un candidat intern pot fi făcute de: șeful direct al postului vacant; directorul de resort; șeful serviciului de resurse umane.Recrutarea prin concurs intern presupune parcurgerea următoarelor etape: specialistul resurse umane desemnat întocmește anunțul pentru organizarea concursului intern; anunțul este afișat la afișierul de la sediul societății și transmis pe adresele de mail ,,allrajac@apavital.ro”cu cel puțin 10 zile lucrătoare înainte de data fixată pentru concurs. Anunțul va cuprinde minim următoarele informații: data și locul de desfășurare a concursului; denumirea postului scos la concurs; condițiile de participare la concurs (calificări); probele de concurs (test profesional, test psihologic); tematica și bibliografia; condițiile de ocupare a postului. Candidaturile vor fi primite și verificate de către specialistul resuse umane desemnat (procedură de lucru operațională Apavital, 2013).
Recrutarea externă se poate face dup caz prin anunțarea unui concurs extern, din baza de recrutare existentă (constituită din CV-uri depuse de potențiali candidați) sau prin apelarea la serviciile unor firme de recrutare. Specialistul resurse umane va întocmi anunțurile pentru concurs extern. Anunțul pentru presă va conține minim următoarele elemente: numele și adresa societății; denumirea postului vacant pentru care se organizează concursul; data, ora și locul de desfășurare a concursului; condițiile de participare; modalitățile prin care candidatul va contacta APAVITAL pentru relații suplimentare. Anunțul va fi înaintat biroului de relații publice în vederea publicării cu cel puțin 10 zile calendaristice înaintte de data fixată pentru concurs. Anunțul pentru afișierul și site-ul societății va cuprinde aceleași elemente ca și anunțul pentru candidații interni. Specialistul resurse umane desemnat va primi și verifica dosarele candidaților din punct de vedere al corectitudinii și completitudinii cu cerințele menționate în anunț.
Ulterior procesului de recrutare a personalului, urmează selecția acestuia, care se va desfășura conform următoarelor etape: specialistul resurse umane desemnat va tria candidații ce corespund specificațiilor postului pentru care se face selecția, cu, consultarea șefului serviciului de resurse umane și a șefului ierarhic al postului vacant; șeful serviciului de resurse umane va dispune (când este cazul) evaluarea psihologică a candidaților eligibili sau alte evaluări tehnice sau profesionale; șeful biroului de resurse umane în colaborare cu șeful ierarhic al postului vacant vor stabili probele și tipul de testare aplicat candidaților eligibili (test profesional, probă de lucru, interviu), precum și persoanele care vor face evaluarea profesională a acestora; specialistul resurse umane desemnat, împreună cu șeful ierarhic al postului și cu alți specialiști în evaluarea și testarea profesională a candidaților vizați organizează desfășurarea procesului de selecție; specialistul resurse umane desemnat întocmește procesul verbal de selecție precum și fișa cu rezultatul final al selecției, care vor fi înaintate directorului general spre aprobare; specialistul resurse umane desemnat transmite specialistului resurse umane responsabil cu inspecția de personal un exemplar (copie) din fișa cu rezutatul final al selecției și doasarele depuse de candidații admiși, în vederea întocmirii contractelor individuale de muncă (procedură de lucru operațională Apavital, 2013).
Contestațiile privind procesele de recrutare și selecție se depun la registratura societății în termen de cinci zile lucrătoare de la anunțarea/afișarea rezultatelor finale. Soluționarea contestațiilor se va face de către o comisie numită de conducerea unității. Răspunsul la contestații se va comunica în termen de 30 de zile lucrătoare de la data înregistrării acestora la registratura societății (procedură de lucru internă Apaviatal, 2016).
1.3.2. Formarea profesională
Formarea profesională, se realizează în funcție de necesități, în mod planificat. Obiectivele formării profesionale sunt stabilite în stânsă legătură cu politica și obiectivele strategice ale organizației. Formarea profesională continuă acoperă domeniul profesional, al dezvoltării personale, al calității mediului și sănătății la locul de muncă și al siguranței alimentului.
Formarea profesională la nivelul societății se realizează prin următoarele forme:
formare internă: instruiri la locul de muncă; trainiguri de inserție pentru personalul nou angajat, rotirea personalului angajat în locuri de muncă, diferite stagii de instruire privind Sistemul de Management Integrat;cursuri de calificare organizate de către Societate în calitate de furnizor de formare, cursuri și seminarii; autoinstruire; mentorat; alte forme de instruire internă (procedură de lucru operațională Apavital, 2013).
formare externă: stagii de perfecționare/specializare organizate prin furnizori de formare profesională; stagii de calificare/recalificare organizate prin furnizori de formare profesională; consultanță, consilire, coaching; schimburi de experiență, vizite de documentare în țră sau străinătate; seminarii, workshopuri; congrese, simpozioane, târguri, expoziții; alte forme de instruire externă.
Desfășurarea activităților de formare profesională se defășoară în baza unui necesar de formare profesională stabilit anual. La nivelul fiecarui compartiment, șefii împreună cu specialistul în formare stabilesc necesarul de formare profesională anual în funcție de: analiza sarcinilor; analiza chestionarelor pentru identificarea nevoii de formare; evaluări ale performanței; nivelul indicatorilor de performanță; implementarea de noi tehnologii, echipamente, proceduri; achiziții de echipamente; planificarea personalului; planuri de dezvoltare a carierei. Stabilirea necesarului de formare profesională și evaluarea nevoii de instruire presupune identificarea și descrierea eventualelor discrepanțe între competențele unui angajat și cerințele locului de muncă. Astfel este elaborat un plan anual de formare profesională ce este mai apoi avizat de șeful biroului de resurse umane și trimis spre aprobare directorului general și consiliului de administrație a societății(procedură de lucru operațională Apavital, 2013).
Organizarea și derularea unui program de formare profesională este un proces concertat la care participă în egală măsură: specialistul în formare profesională, șeful compartimentului beneficiar/solicitant al procesului de formare cât și specialistul compartimentului care deține autoritatea în ceea ce privește domeniul de activitate de care aparține programul solicitat (procedură de lucru internă Apaviatal, 2013).
1.3.3. Evaluarea performanțelor profesionale
Activitatea de evaluare profesională a salariaților este o activitate obligatorie la nivelul S.C. Apavital S.A. Șeful biroului de resurse umane coordonează întreg procesul de evaluare profesională a salariaților la nivelul organizației, răspunzând de buna sa desfășurare, elaborează Planul Anual de Evaluare Profesională, pe care îl supune aprobării Directorului General, transmite către șefii de compartimente forma aprobată a Planului Anual de Evaluare Profesională.
Activitatea de evaluare profesională a salariaților este structurată pe 3 module distincte, după cum urmează:
evaluare pe baza indicatorilor cheie de performanță ai postului;
evaluare pe baza cunoștințelor profesionale specifice;
evaluare pe baza competențelor socio-profesionale generale.
Cele 3 tipuri de evaluare sunt abordate în mod intercorelat, descrierea elementelor ce le caracterizează fiind consemnate în Regulamentul de Organizare și Funcționare a S.C. Apavital. Responsabilitatea pentru desfășurarea procesului de evaluare profesională, precum și asigurarea condițiilor organizatorice pentru ca aceasta să se desfășoare în condiții de eficiență și eficacitate revine spre exercitare serviciului resurse umane în timp ce responsabilitatea pentru calitatea evaluărilor efectuate la nivel individual revine în egală măsură tuturor părților nominalizate în cadrul regulamentului de organizare al S.C. Apavital, având sarcini, competențe și responsabilități în domeniul evaluării profesionale. Este obligatoriu ca evaluarea individuală să se realizeze cel puțin odată pe an, și să se realizeze pe baza următoarelor documente:
fișa de evaluare pe baza indicatorilor cheie de performantă;
fișa de evaluare pe baza cunoștințelor profesionale specifice;
fișa de evaluare pe baza competențelor socio-profesionale generale.
Procesul de evaluare are la bază o serie de principii fundamentale, după cum urmează:
nici un aspect sesizat în cadrul rapoartelor de evaluare nu va fi luat în calcul dacă este prezentat de o manieră neargumentată;
nici un proces verbal de evaluare nu poate fi considerat valid dacă nu este însoțit de cele 3 fișe de evaluare descrise mai sus;
nici o persoană nu poate fi evaluată în absență;
nici o persoană nu poate fi evaluată fără a fi notificată în prealabil cu cel puțin 5 zile lucrătoare cu privire la inițierea procedurilor de evaluare;
vor fi evaluate performanțele și competențele persoanelor și atingerea obiectivelor proiectate, și nu persoanele care ocupă posturile respective;
pe parcursul procesului de evaluare va fi respectat principiul egalității de șanse;
posturile similare vor fi evaluate în mod similar;
posturile similare vor avea in general aceeași frecvență a evaluărilor;
pe parcursul procesului de evaluare sunt interzise remarcile jignitoare la adresa evaluatorului sau a persoanei evaluate;
evaluarea se va desfășura, pe cât posibil, în mod obiectiv, făcând abstracție de relațiile formale și informale deja stabilite între membrii organizațiilor;
evaluarea pe baza cunoștințelor profesionale specifice va fi efectuată în conformitate cu competențele care sunt necesare pentru efectuarea sarcinilor de serviciu precum și cu cele dobândite in urma unor programe interne sau externe de formare profesională;
rezultatele evaluării profesionale a salariaților se exprimă prin calificative (foarte bine; bine; mediu; slab; foarte slab) și se consemnează în Raportul de Evaluare. (procedură de lucru internă Apaviatal, 2016).
1.3.4. Drepturile și îndatoririle angajaților în relațiile de muncă
Salariații S.C. APAVITAL – S.A au următoarele drepturi:
să fie repartizați pe locuri de muncă potrivit pregătirii, competențelor și/sau performanțelor profesionale și în funcție de necesitățile impuse de folosirea eficace și eficientă a forței de muncă și de locurile de muncă oferite prin schema de personal;
să fie salarizați conform prevederilor legale, ale contractului colectiv de muncă și/sau individual de muncă, în raport cu importanța, cantitatea, calitatea, complexitatea și randamentul muncii depuse;
să beneficieze de condiții corespunzătoare de muncă și de protecție a muncii, de asistență medicală și de măsuri pentru prevenirea îmbolnăvirii;
să beneficieze de repaus săptămânal – de regulă sâmbăta și duminica – și de concediile anuale de odihnă sau de alte tipuri de concedii, în tranșele și în condițiile stabilite prin contractul colectiv de muncă;
să aibă acces la formarea profesională, la informare și consultare;
să participe la concursurile pentru ocuparea posturilor vacante conform pregătirii profesionale deținute, si sa aiba prioritate la ocuparea acestora in conditiile obtinerii de note egale cu ale altor candidati; (contract colectiv de muncă Apaviatal, 2015).
să beneficieze de protecție în caz de concediere, conform prevederilor legii și ale contractului colectiv de muncă;
să beneficieze de asistență medicală gratuită oferită prin cabinetul medical al unității;
să beneficieze de tichete de masă în condițiile legii și in funcție de posibilitățile financiare ale unității;
să beneficieze de decontarea cheltuielilor de transport, cazare și diurnă în cazul delegării;
să dispună de dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat și de a participa sau nu la acțiuni greviste revendicative, în condițiile legii;
să se adreseze în ordine ierarhică – inclusiv Consiliului de Administrație – în legătură cu munca sau activitatea sa în cadrul societății sau chiar în probleme personale, cu exceptia acelor situatii care în mod expres fac trimitere la alte organisme abilitate; (contract colectiv de muncă Apaviatal, 2015).
Obligațiile generale ale salariaților societății sunt următoarele:
să-și însușească și să respecte prevederile contractului colectiv de muncă, ale regulamentului intern și ale contractului individual de muncă;
să semneze de luare la cunoștință și conformare, o declarație prin care să își asume conținutul regulamentului intern si a contractului colectiv de munca;
să cunoască misiunea și obiectivele principale ale societății;
să se prezinte la serviciu în deplină capacitate de muncă;
să respecte regulile privind accesul, prezența și circulația în sediul societății sau la obiectivele acesteia;
să respecte cu strictețe programul de lucru și să folosească integral și eficient timpul de muncă pentru executarea întocmai și la timp a sarcinilor de serviciu ce le revin prin fișa postului; (contract colectiv de muncă Apaviatal, 2015).
să realizeze toate lucrările încredințate, să realizeze indicatori cantitativi si calitativi în termenul stabilit și la nivelul calitativ impus de actele normative și de cerințele specifice fiecărei activități prestate;
să-și însușească și să respecte procesele tehnologice aplicate;
să respecte cu strictețe normele, procedurile și instrucțiunile de lucru stabilite prin sistemul de management al calității;
salariații care, prin natura relațiilor de serviciu, intră în contact direct sau indirect cu clienții sunt obligați să aibă un comportament civilizat și amabil față de aceștia, fără a leza interesele sau imaginea societății și fără a încălca legislația, normele sau procedurile în vigoare;
administratorii societății precum și salariații care dețin funcții de conducere a compartimentelor funcționale sau de producție au obligația completării anuale a declarațiilor de avere; în mod similar la numirea/revocarea într-o/dintr-o funcție de conducere, persoanele în cauză au obligația completării declarației de avere (contract colectiv de muncă Apaviatal, 2015).
1.3.5. Recompensarea meritelor și a performanțelor
Pentru munca prestată și rezultatele obținute, fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizațiile, sporurile, precum și alte adaosuri. Salariile se plătesc înaintea oricăror alte obligații bănești ale unității. Salariul este confidențial, Angajatorul având obligația de a lua toate măsurile necesare pentru asigurarea confidențialității. Salariul de bază minim brut pe societate este prevăzut în contractul colectiv de muncă și nu poate fi mai mic decât salariul de bază minim brut pe țară. În cazul în care programul normal de muncă este mai mic de 8 ore zilnic, salariul de bază minim brut orar se calculează prin raportarea salariului de bază minim brut pe societate la numărul mediu de ore lunar, potrivit programului de lucru aprobat. Angajatorul este obligat să garanteze în plată un salariu brut lunar cel puțin egal cu salariul de bază minim brut pe societate, pentru programul normal de lucru. Salariul de bază minim brut pe societate se modifică în cazul în care, prin lege sau alte acte normative, salariul de bază minim brut pe țară sau la nivelul grupului de operatori din serviciile publice de alimentare cu apa si de canalizare, depășește salariul de bază minim brut pe unitate(contract colectiv de muncă Apaviatal, 2015).
Formele de salarizare ce se aplică în cadrul societății sunt:
în regie – după timpul lucrat, cu adaos sau diminuare în funcție de realizarea veniturilor/încasărilor, a sarcinilor de muncă și a rezultatelor obținute;
în acord (direct, progresiv sau indirect) – individual sau colectiv – pe bază de norme de muncă;
pe bază de tarif sau cotă procentuală aplicată asupra manoperei directe din situațiile de lucrări și/sau veniturile/încasările realizate.
Sistemul de salarizare cuprinde următoarele elemente:
salariul de bază brut (negociat individual cu fiecare salariat);
indemnizațiile și/sau sporurile la salariu – conform prevederilor contractului colectiv de muncă – și care nu au fost incluse în salariul de bază ;
adaosuri la salariu – pentru munca în acord, premieri și cota-parte din profitul ce se repartizează salariaților conform legii și criteriilor prevăzute în contractul colectiv de muncă.
Salariile de bază individuale se negociază de către angajator prin intermediul șefilor ierarhici în baza grilelor de salarizare si a sistemului de evaluare. Suportul aprecierii la negocierea individuală îl constituie calificativele obținute în urma aplicării sistemului de evaluare a performantelor. La negocierea salariilor individuale, șefii compartimentelor funcționale/de producție au obligația încadrării în grilele și fondul de salarii transmis de către conducerea societății. Intrarea în vigoare a noilor salarii negociate se va face numai cu data de întâi a lunii următoare celei în care a încetat suspendarea contractului individual de muncă. Salariile de baza ale debutantilor în meserie/profesie pe perioada de probă/stagiu poate fi cu până la 20% mai mic decât minimul din grila aferentă meseriei/postului dar nu inferior salariului de bază minim brut pe unitate (contract colectiv de muncă Apavital, 2015).
Concluzionând, în prezent APAVITAL a devenit unul dintre cei mai mari operatori de apă-canal la nivel național, având o ariei de acoperire de 2 județe (județele Iași și Neamț). Cu o cifră anuală de afaceri de aproape 30.000.000 euro, active totale de aproximativ 80.000.000 euro și cu un număr mediu de 1.150 de angajați. Astfel, Apavital este unul dintre principalii agenți economici și angajatori din regiunea nord-est a României, aflat într-o continuă dezvoltare și modernizare, atât din punct de vedere strategic, cât și din punct de vedere tehnologic, economic și managerial.
În următoarele două capitole vom încerca să clarificăm la nivel teoretic o serie de aspecte ce țin de motivația în muncă și de metode de motivare ale angajaților.
CAPITOLUL 2. Perspective teoretice asupra motivației
2.1. Accepțiuni ale conceptului de motivație
Conceptul de motivație a apărut în literatura de specialitate la începutul secolului XX, find un concept destul de greu de definit, care de-a lungul timpului a generat o diversitate de puncte de vedere: ,,stimulare și descărcare de energie” (Freud, 1900; Lorenz, 1937; Hull, 1943); reacție învățată, asociată unui stimul”( teoriile behavioriste); ,,totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, înnăscute sau dobândite, conștiente sau inconștiente, simple trebuințe psihologice sau idealuri abstracte” (Roșca, 1943); ,,activitate spontană ce energizează organismul și explică trecerea acestuia de la repaus la acțiune” (Hebb, 1955); ,,factor psihologic ce influențează comportamentul” (Brown, 1979); ,,ansamblu de factori interni ce determină compartamentul” ( Nuttin, 1985)
Din perspectiva psihologiei muncii, un angajat este motivat atunci când acel angajat lucrează ,,din greu”, ,,perseverează” în muncă și își direcționează comportamentul în aceeași direcție cu obiectivele și scopurile companiei din care face parte. Astfel, sintetic, putem spune că motivația poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este direcționat pentru realizarea unui scop. Efortul – reprezintă forța compotamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care acesta o depune în timpul muncii. Perseverența – este a doua caracteristică a motivației și reprezintă perseverența pe care o dovedesc persoanele atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă. Direcția – a treia caracteristică a motivației reprezintă orientarea efortului persistent al persoanelor în direcția care aduce beneficii organizației.
2.2.Principalele teorii ale motivației
Din punct de vedere cronologic, primele orientări în domeniul motivației în muncă apar la începutul secolului XX. Frederick W. Taylor, în cartea sa ,, The Principles of Scientific Management”(1911), pune sub semnul întrebării motivația lucrătorilor, ,,de ce muncitorii nu doresc să producă mai mult”, astfel el deduce trei cauze: muncitorii cred că producția va duce la creșterea șomajului; o oarecare creștere a salariilor nu este proporțională cu producția; metodele de lucru empirice cauzează risipă de energie. Potrivit lui Taylor dorința de a avea bani stimulează motivația angajaților și reprezintă singura explicație a muncii, el recomandă recompensarea cu prime de randament a angajaților ce execută un volum mai mare de muncă comparativ cu norma fixă ce trebuie îndeplinită, concomitent angajații ce nu-și realizează normele erau pedepsiți prin avertismente, penalizări sau chiar concediați.
Două decenii mai târziu, în 1933, George Elton Mayo în ,,The Human Problems of an Industrial Civilisation” (1933) constată că banii într-adevăr pot fi foarte eficienți în creșterea motivației la locul de muncă dar în asociere cu o serie de factori relaționali care să satisfacă nevoia de socializare și comunicare a oamenilor. În anii ‘50-60, dominați de o creștere economică accelerată încep să se contureze noi orientări bazate pe o concepție sistematică a nevoilor și trebuințelor umane. Observăm că în decursul anilor motivația a suscitat un interes foarte mare, la nivelul anilor ‘80 existau peste 140 de teorii ale motivației (Kleinginna & Kleinginna, 1981), fapt confirmat și de Ambrose & Kulik (1999) 20 de ani mai târziu. Deci, nu putem spune că la această oră există o teorie unificată asupra conceptului de motivație. Astfel, principalele teoriile ale motivației încearcă să explice cum ia naștere, este susținut, direcționat, și apoi oprit un anumit comportament. Nici una din teoriile motivaționale prezentate succint mai sus nu reprezintă un tratament miraculos care să conducă la rezolvarea în totalitate a variatelor probleme de natură motivațională din cadrul organizațiilor. Cunoașterea și punerea în practică a acestora însă, poate oferi informații utile care să conducă la întărirea nivelului motivațional al angajaților și nu în ultimul rând la crearea unui sistem compensatoriu eficient care să contribuie la menținerea unui climat organizațional performant ce poate asigura performanța companiilor. Axate în principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, toate aceste teorii ale motivației s-au divizat îndouă mari categorii: teoriile de conținut și teorii de procesuale.
2.2.1. Teorii de conținut
Axate pe studiul nevoilor. Ele vizează factorii ce inițiază și stimulează comportamentul motivant și se sprijină pe ideea că angajații sunt caracterizați de anumite tipuri de motivații, deci teorii ce descriu conținutul motivației. În această categorie se află următoarele teorii:
1. Teoria ierarhiei trebuințelor (Abraham Maslow, 1954), susține că oamenii au nevoi și trebuințe caracteristice și pot fi motivati punându-le la dispoziție ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care îl depun. Teoria susține că oamenii au cinci trebuințe fundamentale, ordonate ierarhic și repartizate pe două niveluri; în nivelul inferior ar fi incluse nevoile fiziologice, de siguranță și sociale, iar în cel superior – nevoile de stimă de sine și de auto-actualizare. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai presante decât altele, si ca este nevoie de îndeplinirea trebuințelor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt, de exemplu, doar oamenii ale căror nevoi fiziologice, de siguranță, sociale și de stimă de sine sunt îndeplinite își urmăresc satisfacerea nevoilor de auto-actualizare.
În planul muncii, luând în considerare realitățile existente în organizații, există totuși câteva aspecte discutabile privind teoria lui Masow, diferite studii (Cole, 2000; Foster, 2000;Wolters, 2004; Shields, 2007) indică faptul că ierarhia nevoilor propusă de Maslow nu este de fapt, universală, ea îmbrăcând aspecte diferite de la un angajat la altul, mai mult, prioritățile motivaționale pot varia de la un moment la altul la același individ (ele primind, de exemplu, influențe semnificative din partea vârstei, în sensul că nevoile superioare sunt de multe ori mai importante la angajații la începutul carierei decât la ceilalți).
2. Teoria bifactorială (F. Herzberg, 1950), studiază satisfacția și insatisfacția în muncă, trecând în revistă situatiile în care lucratorii s-au simtit bine/rău în raport cu munca lor. Teoria scoate în evidență două categorii de factori: factori motivatori asociați cu satisfactia, ca de exemplu realizarile personale, recunoasterile, responsabilitățile, posibilitățile de avansare, dezvoltare proprie prin muncă, aceștia au rolul de a stimula motivația ; factori de igienă asociați cu insatisfactia, cum ar fi supravegherea la locul de muncă, recompense financiare insuficiente, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, dezvoltarea proprie prin muncă, rolul lor nu este cel de a motiva angajatul în muncă, ci doar de a elimina pericolele la adresa motivației pre-existente, deci, prezența lor la un nivel satisfăcător, pozitiv nu stimulează motivația, ci doar insuficiența lor o diminuează. Această teorie se bazează pe observația că lista elementelor ce induc emoții pozitive față de locul de muncă este diferită de cea a elementelor care induc emoții negative.
3. Teoria achiziției succeselor (D. McClelland, 1960) pleacă de la ierarhia trebuințelor a lui Abraham Maslow. Astfel, autorul a insistat în special asupra trebuințelor de ordin superior, comportamentul angajatului va fi orientat mai ales către una dintre următoarele trebuințe: afiliere, putere sau realizare. Contrar lui Alderfer și Maslow, McClelland nu stabilește o ierarhie a trebuințelor, ci este interesat mai degrabă de comportamentul rezultat în urma trebuințelor. Conform acestei teorii, importanța fiecărei trebuințe depinde de poziția ierahică a angajatului în organizație. Astfel, angajații aflați la nivelul organizațional de bază ar fi caracterizați de nevoia de afiliere, în cazul lor, organizația i-ar putea motiva optim prin sarcini de muncă de echipă și prin recompense colective. Managerii din nivelul ierarhic mediu ar avea nevoia de succes ca motivație predilectă, ceea ce sugerează importanța în cazul lor a oportunităților de promovare și a recompenselor dependente de performanță. În fine, managerii din vârful ierarhiei ar fi caracterizați mai degrabă de nevoia de putere, și deci ei ar fi mai motivați de diverse feluri în care organizația le-ar recunoaște autoritatea și le-ar oferi prilejuri de exercitare a influenței asupra altor oameni.Importanța fiecărei nevoi pentru un angajat specific depinde, de asemenea, și de profilul său psihologic. Cu alte cuvinte, unii oameni au fiecare dintre aceste nevoi mai puternice decât alții, indiferent de poziția lor ierarhică. Ca urmare, McClelland a sugerat faptul că performanța unui angajat într-un anumit nivel al organizației depinde de potrivirea dintre profilul său motivațional și nevoile pe care le satisface cu precădere acea poziție în companie, recomandând, de exemplu, ca pozițiile de manageri de nivel mediu să fie acordate doar angajaților cu nevoi puternice de succes. Deci, deciziile de promovare ar trebui luate pe baza investigării profilului motivațional al angajaților. De asemenea, importanța fiecărei nevoi pentru angajați, depinde și de profilul său psihologic. Astfel, unii oameni au fiecare dintre aceste nevoi mai puternice decât alții, indiferent de ce poziție ocupă în ierarhia organizației. Ca urmare, McClelland sugerează faptul că performanța unui angajat dintr-un anumit nivel al organizației depinde de potrivirea dintre profilul său motivațional și trebuințele pe care i le poate satisface acea poziție din organizație.
4. Teoria ERG – (Clayton Alderfer, 1972), teorie aproape identică cu teoria lui Maslow, ce susține că motivația muncii implică efortul angajaților de a-și satisface trei nevoi fundamentale:- nevoile de existență, a căror satisfacere condiționează supraviețuirea individului; ele sunt identice cu cele fiziologice din ierarhia propusă de Maslow;- nevoile de relaționare, adică de afiliere interpersonală, similare nevoii sociale din teoria lui Maslow – nevoile de creștere, adică de punere în practică, de valorificare a propriilor capacități.
Principala noutate a aceastei teorii vizavi de teoria lui Maslow, este faptul că o persoana poate fi de exemplu, preocupată de autorealizare, desi o parte din trebuintele și nevoile inferioare nu sunt satisfacute pe deplin, și că toate cele trei categorii de nevoi fundamentale pot acționa în același timp.
5. Modelul caracteristicilor muncii – Hackman & Oldham (1976) afrmă că, gradul ridicat sau redus al motivației muncii unui angajat depinde cu precădere de caracteristicile postului său din prezent, mai exact, de măsura în care ele corespund unor nevoi fundamentale ale oamenilor vizavi de activitățile lor (cea de semnificație, autonomie și cunoaștere a rezultatelor muncii). Modelul propune cinci dimensiuni centrale ale muncii de care ar depinde motivația angajaților, și anume varietatea abilităților implicate de sarcinide de muncă, identitatea lor, importanța muncii, autonomia angajatului în decizii și gradul de feed-back primi. Această teorie a primit o validare mai consistentă din partea studiilor empirice și a observațiilor din practică. De aceea, pe baza ei s-a elaborat principalul tip de intervenții organizaționale non-financiare menit să sporească motivația în muncă a angajaților – cel de„construcție a postului”.
6.Teoria auto-determinării – (Deci & Ryan, 2000), a luat naștere din studiile elaborate de Edward L. Deci și Richard Ryan privind efectele motivației intrinseci și cele ale motivației extrinseci asupra comportamentului uman și cuprinde cinci mini-teorii distincte: teoria evaluării cognitive (TEC), teoria integrării organismice (TIO), teoria orientărilor cauzale (TOC), teoria nevoilor fundamentale (TNF) și teoria conținuturilor scopurilor (TCS), (Deci & Ryan, 2012; Vansteenkiste, Niemiec si Soenens, 2010), dar poate fi rezumată în termenii a trei concepte de bază (Deci & Ryan, 2008; Van den Broeck, Vansteenkiste & De Witte, 2008): (1) satisfacerea nevoii de bază, (2) motivare autonomă/controlată sau reglementarea comportamentală și (3) urmărirea intrinsecă și extrinsecă a obiectivului.
Teoria auto-determinării consideră că, gradul în care nevoile psihologice sunt satisfăcute este mecanismul motivațional cel mai important, și susține că ,,toate persoanele beneficiază de experimentarea satisfacerii nevoilor inerente pentru autonomie, apartenență și competență, deoarece acest lucru energizează comportamentul și starea de bine” (Anja Van den Broeck, 2012). Tot aici trebuie menționat faptul că principala diferență pe care meta-teoria auto-determinării o are vizavi de celelalte teorii ale motivației, rezidă în faptul că, cei trei „nutrienți necesari”, (denumire dată de autori celor trei factori amintiți mai sus), sunt înnăscuți, omul, în mod natural fiind înclinat spre satisfacerea acestora. Astfel pentru aș atinge acest scop caută cel mai propice mediu. Teoria subliniază și faptul că acești trei factori fundamentali trebuie înțeleși ca nevoi psihologice deoarece aceștia „integrează la un nivel înalt o multitudine de fenomene psihologice, pornind de la dispariția motivației intrinseci prin intermediul recompenselor, stare de alienare corelată cu sentimentul de a fi controlat la locul de muncă, până la varietatea de beneficii oferite de însușirea completă a valorilor existente în grupul de care aparții, la renunțarea la stilul de viață materialist și dezvoltarea atașamentelor securizante în relațiile cu ceilalți” (Ryan și Deci, 2000).
2.2.2. Teorii procesuale
Axate pe studiul factorilor ce direcționează comportamentul, acestea sunt:
1. Teoria întăririi (B. F. Skinner, 1938), la baza acestei teorii stau procesele de învățare și condiționare descrise de B. F. Skinner. Autorul identifică legăturile dintre comportamente si consecințele lor. Teoria întării, susține că oamenii învață să se comporte pentru a obține ceva ce doresc sau pentru a evita ceva ce nu doresc. Spre deosebire de comportament reflexiv sau neînvățat, comportamentul operant este influențat de întărire sau de lipsa acesteia. B. F. Skinner a susținut că forme specifice de comportament urmate de consecințe plăcute ar crește frecvența acelui comportament. El a demonstrat că oamenii se vor angajează foarte probabil în comportamente dorite dacă acestea sunt întărite în mod pozitiv și că recompensele sunt cele mai eficiente în cazul în care ele urmează imediat răspunsul dorit; și că un comportament care nu este răsplătit, sau este pedepsit, este mai puțin probabil să se repete (S. P. Robbins & T. A. Judge, 2013).
În cadrul organizațional, managerii pot întări comportamentele dorite și aplica sancțiuni pentru cele nedorite. Există patru metode pentru aplicarea acestei teorii:
a. Pentru ca întărirea să dea rezultate maxime, trebuie să fie atribuită numai dacă comportamentul dorit s-a manifestat și bineînțeles este în strâns legată de acesta. Întăririle pozitive nu înseamnă doar avantaje materiale (prime, măriri de salariu, sau diferite alte beneficii ), ci pot însemna și o încurajare, sau o apreciere din partea managerului.
b. Întărirea negativă rezidă din faptul că un comportament dorit poate atrage evitarea unei consecințe neplăcute. Managerii care ceartă angajații ce întârzie sau au un randament slab la serviciu aplică acest tip de întărire (angajații își vor da seama repede că ar trebui sa fie punctuali sau mai performanți la serviciu, pentru a evita consecințele neplacute );
c. Extincția este un tip de sancțiune ce constă în retragerea unei consecințe plăcute, în urma adoptării unor comportamente nedorite de către angajați;
d. Pedeapsa conduce la o consecință neplăcută pentru angajat, în urma adoptării unui comportament nedorit. Rezultatul acesteia este unul foarte rapid, de aceea managerii au tendința de a o aplica destul de frecvent ceea ce poate duce la efecte secundare (apatie, frică, ostilitate, absenteism, demisii, sabotaje) mai grave uneori decât comportamentul ce s-a dorit a fi înlaturat. Aplicarea pedepsei este recomandată doar în situațiile foarte grave când este strict necesar.
2. Teoria așteptării (V. Vroom, 1964), pornește de la premisa că intensitatea motivației este o funcție a recompenselor și costurilor așteptate ce sunt asociate efortului depus în cadrul muncii, sau mai simplu spus, mărimea efortului depus de o persoană într-o activitate depinde de mărimea recompensei pe care aceasta se așteaptă să o primească la schimb. Este o teorie cognitivă, ce se bazează pe un concept rațional-economic al omului, ce susține că ,,oamenii adoptă decizii prin evaluarea și selectarea celor mai bune soluții cunoscute dinainte, ce oferă avantajele cele mai mari (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).Teoria așteptării are la bază trei elemente: așteptarea (relația dintre efort și performanță), instrumentalitatea (relația dintre performanță și rezultate) și valența (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației rezultă din combinarea celor trei elemente, indispensabile toate. Lipsa oricărui dintre acestea trei elemente determină lipsa motivației. Astfel, pentru a fi motivat în activitatea sa, angajatul trebuie să valorizeze recompensa asociată rezultatelor activității sale, să creadă că poate duce la bun sfârșit sarcina respectivă și să dispună de suficiente indicii potrivit cărora performanța sa la locul de muncă va fi recompensată. Astfel, motivația este posibilă numai atunci când există o relație clară între performanță și rezultat, iar rezultatul este văzut ca un mijloc de satisfacere a nevoilor. Teoria explică și de ce motivația extrinsecă (cea financiară de exemplu), funcționează numai dacă linia dintre efort și recompensă este foarte clară și valoarea recompensei merită efortul. De asemenea, explică de ce motivația intrinsecă care rezultă din activitatea în sine poate fi mai puternică decât motivația extrinsecă. Rezultatele motivației intrinseci sunt mai mult sub controlul angajaților, care se pot baza mai mult pe încrederea cu privire la experiențele lor anterioare pentru a indica gradul în care sunt posibile rezultatele pozitive și avantajoase să fie obținuteîn urma comportamentul lor,(Armstrong M., Taylor S., 2014).Sintetizând, putem spune că, conform acestei teorii, fiecare comportament posibil la locul de muncă are consecințe cu valențe și instrumentalități diferite. Esențială din punctul de vedere al motivației rezultate este diferența dintre valența și instrumentalitatea recompenselor la care se așteaptă angajatul în urma realizării unui comportament, pe de o parte, și cea a costurilor sale, pe de altă parte. Astfel, motivația de a realiza un comportament va fi cu atât mai mare cu cât angajatul se așteaptă ca în urma lui să primească recompense mai mari și mai valoroase decât costurile pe care i le impune comportamentul respectiv.
3. Teoria echității (J. Stacey Adams, 1965), afirmă faptul că angajații fac comparații între efortul depus de ei la locul de muncă și efortul depus de colegii lor, respectiv între recompesele primite de ei și recompensele primite de către alții în urma efortului depus la serviciu. Astfel, dacă în comparația cu aceste persoane relevante, raportul este perceput ca fiind just, atunci se consideră că există o situație echitabilă, o relație corectă de schimb între organizație și angajat. Dacă raportul este perceput ca fiind inegal, se consideră că există o situație inechitabilă, deci o relație incorectă între organizație și angajat. Adams susține că starea de tensiune negativă produsă de sesizarea unor inechități în privința efortului depus și a recompenselor primite motivează angajații să acționeze în vederea obținerii echității (Johns, 1998).
Teoria scoate în evidență faptul că angajații nu sunt interesați doar de primirea recompenselor și mărimea acestora, cât și de acordarea justă a acestor recompense, în comparație cu ceea ce se oferă altor angajați, pentru aceeași muncă. Datorită factorilor introduși în raporturile de muncă: educație, competențe, abilități, experiență, efort,etc, angajații compară ceea ce primesc ei, cu, colegii lor de muncă: măriri salariale, prime, bonusuri, promovări în funcție, recunoaștere a meritelor, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Deci, ideea de bază a teoriei este aceea că angajatul realizează permanent un raport între contribuții și consecințe, și compară rezultatul acestui raport în cazul propriei persoane cu rezultatele colegilor săi. Dacă constată o inechitate percepută în defavoarea sa, aceasta va avea efecte de scădere a motivației sale.
4. Teoria scopurilor (Locke & Latham, 1984), teoria își propune să descifreze condițiile psihologice care favorizează depunerea unui nivel ridicat de efort; conform ei, motivația intensă apare cu precădere atunci când individul își propune scopuri specifice și provocatoare, dificile (acestea fiind mai motivante decât cele ușor de atins); aceste scopuri sunt importante pentru acel individ, iar el are un nivel ridicat de auto-eficiență vizavi de atingerea lor. Deci, pentru ca organizațiile să inducă niveluri ridicate de motivație a muncii în rândul angajaților, aceștia trebuie să primească sarcinile de muncă sub formă de scopuri, iar aceste scopuri trebuie să fie acceptate de angajați. Această ultimă condiție este îndeplinită mai ales atunci când ei participă în stabilirea obiectivelor. Participarea angajaților în luarea deciziei crește gradul lor de acceptare, iar unele studii arată că o variabilă care explică această consecință este cea a schimbului de informații ce are loc în situația de stabilire a scopurilor, ceea ce contribuie la claritatea acestora, mai ales în condițiile unor sarcini complexe. În fine, motivația muncii este stimulată în condițiile unui feed-back frecvent și precis despre progresul angajaților în direcția scopurilor asumate, care permite auto-reglarea performanței lor.
5.Modelul relațional al motivației (Joseph Nuttin, 1996). Un loc aparte în psihologie îl ocupă modelul relațional al motivației, elaborat de J. Nuttin, inspirat de concepțiile formulate de K. Lewin, H. A. Murray, R. S. Woodworth. Motivația este abordată de Nuttin în cadrul unei concepții renovate și lărgite a comportamentului, a unui comportament "cu față umană", după cum se exprimă el, încercând să depășească limitele impuse de behaviorism. acest model teoretic pune accentul pe relațiile preferențiale, pe care omul, prin comportamentul său, le realizează cu lumea. Nevoile de creștere, autorealizarea, interacțiune, progres, schimbare, pe lângă plăcerea și satisfacția în muncă, altruism, își găsesc caracterul funcțional în raport cu relațiile biologice, psihologice și cognitive, pe care individul le întreține cu mediul social. acest cercetător a privilegiat relația de dimensiune a individului la mediul său, transformând conceptul de nevoi în nevoi relaționale, definite ca fiind "o dinamică care tinde să stabilească, să mențină sau să modifice o constelație de relații" ( M. Zlate, 2009). Individul nu este o unitate funcțională independentă; pe scurt, persoana nu va avea aceleași nevoi în diferite situații și interacțiune socială. La Nuttin, nevoia este definită ca fiind "relație necesară între individ și lume," sau ca o "cerință funcțională". Teoria face distincția între motivația "intrinsecă", ce se referă la activități al căror scop este obiectul propriu – zis al activității – activitățile de rezolvare a problemelor, activități cognitive, activități care dau subiectului un sentiment de competență și a celor legate spre satisfacția de curiozitate sau de plăcere și motivația "extrinsecă", legată de activitățile cu un scop care nu este obiectul propriu – zis al activității, de exemplu, un loc de muncă bun, retribuția financiară ridicată, sau beneficii suplimentare. Așadar, motivația are nu doar rolul de a restabili echilibrul inițial, ci și de a contribui la creșterea și dezvoltarea omului, la depășirea stadiilor deja atinse (M. Zlate, 2009).
2.3. Integrarea teoriilor contemporane ale motivației
Multitudinea și diversitatea teoriilor și modelor motivaționale apărute de-a lungul timpului a condus la necesitatea apariției unui model motivațional complet, universal, care să poată fi aplicat în cadru organizațional (Porter & Lawler, Naylor în 1968; Pritchard & Ilgen în 1980; Katzell & Thompson în 1990), să încerce construirea unui model complet și funcțional pe baza acestora cu posibilitatea validării sale în cadrul organizațional.
Un astfel de model este Modelul lui Robbins și Judge (2006) care face o sinteză cuprinzătoare a comportamentului organizațional. După trecerea în revistă a diferitelor teorii, autorii propun un model foarte relevant în context organizațional. Obiectivele organizației sunt o condiție prealabilă pentru comportamentul angajatului. Teoria scopurilor lui Locke este apoi reprezentată și are importanța sa în această schemă, dar interesul acestui model constă și în legătura pe care acesta o face între teoria echității (Adams) și teoria așteptărilor (Vroom). Modelul include de asemenea, nevoile finale ale piramidei lui Maslow (realizarea) și evocă „nevoile dominante“ ale indivizilor. Se folosește, de asemenea, teoria întării (Skiner) prin conectarea recompenselor oferite cu performanța. Și nu în ultimul rând modelul subliniază rolul recompenselor din perspectiva teoria echității (Adams) punând în discuție conceptul de justiție organizațională (2006, Pearsons Educație).
Sinteza modelului lui Robbins și Judge (2006)
Sursa: Organizational Behavior, Robbins & Judge
Realitatea actuală, complexă și nesigură, a organizațiilor, justifică includerea unor modele cât mai cuprinzătoare și dezvoltate pentru a clarifica conceptul dificil al motivației. Un astfel de model, cuprinzător care ia în considerare natura multifactorială și sistemică a motivației, poate sta la baza unui sistem corect de motivare a angajaților și ar putea fi utilizat cu succes în organizații.
2.4.Caracteristici ale motivației
Abordările recente ale conceptului de motivație, pe lângă faptul că nu mai tratează motivația ca pe un concept singular,iau în considerare faptul că motivația are trei trăsături fundamentale: orientarea, efortul și persistența. Orientarea se referă la calitatea și oportunitatea comportamentelor adoptate, la sensul investițiilor motivaționale ale angajatului. Efortul reprezintă energia furnizată de angajat în urmărirea obiectivelor sale. Persistența face referire la conceptul de perseverență și constanță în însușirea unui comportament sau în îndeplinirea unei sarcinii (Constantin, 2008).
Astfel putem spune că motivația este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop (Gary Johns, „Comportament organizațional” 1998). Prima caracteristică a motivației este ,,direcția” sau ,,orientarea” comportamentului legat de muncă al angajatului. Alfel spus, își dirijează angajatul efortul perseverent în direcția generării de performanță pentru organizația din care face parte? În context organizațional, orientarea comportamentului adoptat de angajat trebuie să conducă la satisfacerea nevoilor lui fără să contravină însă scopurilor fundamentale ale grupului sau orientării principale a organizației din care acesta face parte. A doua caracteristică a motivației este ,,forța” comportamentului față de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care acesta o depune în timpul realizării sarcinii. Cea de a treia caracteristică a motivației este ,,perseverența” manifestată de angajați când realizează o sarcină(T. Constantin, 2008).
Când vorbim de primele două caracteristici, direcție și efort, vorbim de fapt de calitatea motivației, de implicarea motivațională, iar când vorbim de perseverență vorbim de cantitatea de motivație necesară îndeplinirii unui anumit obiectiv, deci de persistența motivațională.
Concluzionând, din perspectiva celor descrise mai sus, procesul motivațional include două caracteristici fundamentale: una la nivel de angajament sau dispoziție a salariaților de a adopta și interioriza obiectivele principalele ale organizației (componenta ,,voi face, voi acționa”) operaționalizată ca implicare motivațională și alta la nivelul susținerii și menținerii efortului angajaților în timp, adică de a persista în acțiunile orientate spre îndeplinirea sarcinilor (componenta ,,pot face”) operaționalizată sub numele de persistență motivațională, (A. Holman;T.Constantin, 2011).
2.4.1.Implicarea motivațională
Considerăm implicarea motivațională ca fiind ceea ce psihologii numesc „activarea”, „direcționarea” sau „orientarea” motivațională. Putem descrie implicarea motivațională ca o dispoziție a oamenilor de a intenționa, a fi atrași, a accepta și a tinde spre atingerea unor obiective motivante. Facem referire aici la ipostaza calitativă a motivației, la forțele extrinseci și intrinseci ce antrenează persoana și comportamentele sale determinându-le forma și orientarea(Porter și Lawler, 1968).
Leonard, Beauvais, și Scholl (1999) explică conceptul de implicare motivațională, pornind de la principalele teorii ale motivației din literatura de specialitate. Astfel, autorii ne propun un model mult mai complet pentru descrierea implicării motivaționale, model ce se sprijină pe marea majoritate a teoriilor ce tratează motivația din punct de vedere calitativ. În cadrul acestui model, autorii, descriu cinci dimensiuni motivaționale: motivația proceselor intrinseci, motivația instrumentală, motivația externalistă, motivația internalistă și internalizarea obiectivelor (apud T. Constantin, 2008).
Motivația proceselor intrinseci face referire la faptul că oamenii sunt motivați mai ales de acele activități distractive, plăcute, de modalitatea efectivă de a realiza sarcinile, astfel modul în care ei obțin performanțe la locul de muncă îi motivează
Motivația instrumentală, este preponderentă la oamenii ce sunt motivați în principal, de recompense și beneficii palpabile, deci orientarea și efortul lor vor avea drept rezultate directe, diferite recompense materiale (salariu, beneficii, premii, bonusuri, etc) sau ierarhice (carieră, promovare, etc.);
Motivația internalistă (sprijinită pe sine), predomină la oamenii ce caută o confirmare internă a motivației lor, fiind puternic orientați către sine;
Motivația externalistă (sprijinită pe sine), predomină la oamenii ce caută o confirmare externă a realizărilor, ei fiind puternic orientați către alții;
Internalizarea obiectivelor, a cincea dimensiune a acestui model, este predominantă la oamenii ce adoptă diferite comportamente și atitudini organizaționale doar pentru faptul că acestea corespund cu propriile lor convingeri și valori. (T. Constantin; E.I. Macovei; V Nechita; A Orzan, 2008).
2.4.2. Persistența motivațională
Analizând instinctele și impulsurile care motivează comportamentele umane, William McDougall’s (1908) este primul psiholog care concluzionează că persistența este o funcție a comportamentului orientat spre scop. Caracteristicile motivaționale ale persistenței au fost surprinse în importante teorii clasice cum ar fi cea propusa de K. Lewin (1951), cu referire la forțele câmpului social, la cea propusă de Vroom (1964) cu referire la expectanțele angajaților cu privire combinația dintre efortul depus, rezultatul așteptat și valența recompensei finale sau la cea propusă de (Bandura, 1977) cu referire la auto-eficiență (apud Constantin T, 2009).
Persistența face referire la conceptul de perseverență, constanță în însușirea unui comportament ce poate să conducă la performanță în realizarea sarcinilor. Este insuficient ca oamenii să opteze doar pentru orientarea implicării lor motivaționale, să inițieze comportamente în concordanță cu obiectivele organizației din care fac parte. Este necesar ca oamenii să aibă capacitatea de a rezista timp mai îndelungat în motivațiile lor, asta chiar dacă apar diferite obstacole (oboseala, rutina, etc). Persistența motivațională nu înseamnă doar perseverență comportamentală în realizarea unor obiective, ci și posibilitatea de a rămâne implicat motivațional timp îndelungat, preocupat și mulțumit de realizarea sarcinilor chiar dacă uneori intervine rutina. (T. Constantin; E.I. Macovei; V Nechita; A Orzan, 2008).
Studii mai recente descriu persistența motivațională ca având trăsături tridimensionale, structura fiind constituită pe extinderea obiectivelor în timp. Astfel, datorită proprietăților distincte și mecanismelor motivaționale ce stau la baza persistenței motivaționale în îndeplinirea diferitor obiective situate temporal, conceptul este bazat pe trei factori. Cei trei factori propuși se află pe un interval temporal, unul dintre ei în ceea ce privește obiectivele îndepărtate se referă la urmărirea scopurilor pe termen lung (LTPP), al doilea se referă la „aici și acum“, deci la urmărirea scopurilor curente (CPP), ultimul factor, recurența scopurilor nerealizate (RUP), se referă la angajamentele din trecut inactive în prezent (T. Constantin, A. Holman, A.M. Hojbotă, 2011).
Concluzionând, putem aprecia că implicarea motivațională arată mai curând tendințele sau preferințele oamenilor de a fi motivați de diferite tipuri de beneficii și recompense, de a fi atrași de diferite obiective și scopuri, vizavi de persistența motivațională ce ne trimite cu gândul la anumite predispoziții comportamentale ce țin de competențele acestora, oferind circumstanțe favorabile în a persista motivațional și comportamental în ducerea la îndeplinire a obiectivelor și scopurilor organizațiilor.
Sintetizând putem spune că realitatea actuală, complexă și nesigură, a organizațiilor, justifică includerea unor modele cât mai cuprinzătoare și dezvoltate pentru a clarifica conceptul dificil al motivației. Un astfel de model, cuprinzător care ia în considerare natura multifactorială și sistemică a motivației, poate sta la baza unui sistem corect de motivare a angajaților și ar putea fi utilizat cu succes în organizații.
În capitolul următor vom descrie câteva aspecte teoretice ce țin de motivarea angajaților
CAPITOLUL 3. Motivarea angajaților
3.1. Accepțiuni și delimitări conceptuale
Motivarea reprezintă ansamblul factorilor, metodelor și acțiunilor de stimulare, direcționate, pentru a întări sau a determina motivația în muncă a angajaților. Motivarea în cadrul organizațional nu înseamnă doar a răsplăti angajații bănește sau prin diferite beneficii de orice natură, ci și îmbunătățirea reprezentărilor sociale și mentale ale angajaților cu privire la muncă, la organizația din care fac parte și la produsele rezultate în urma activităților prestate de aceștia. Astfel, putem discuta despre motivare doar în contextul foarte larg al motivației, deoarece ea se bazează de fapt pe conținutul motivației, pe cunoașterea tipurilor de motivații și a factorilor ce stau în spatele acestora. De fapt am putea spune fără teama de a greși că motivarea este partea practică a motivației, mijlocul de stimulare și întărire a acesteia. Motivarea poate fi individuală sau colectivă, în timp ce motivația este individuală prin excelență.
3.2. Factori motivatori
După cum am observat în primul capitol, aproape toate definițiile motivației scot în evidență faptul că motivația este un ansamblu de forțe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. Majoritatea psihologilor consideră motivația ca fiind sursa de energie ce ne împinge spre actiune, motorul activității noastre, atât în plan personal cât și în plan profesional. Pentru a putea funcționa la parametri optimi orice motor trebuie să fie alimentat cu energie, exact așa cum și omul are nevoie de o motivație pentru a atinge scopul sau obiectivul ce și la propus. Mai exact, fiecare persoană are nevoie de acei stimuli care să o determine să înceapă o anumită activitate sau sarcină pe care mai apoi să o susțină până la final. Astfel, referindu-ne la sursa de energie ce stă la baza motivației, vorbim despre un concept cu o dublă semnificație care este de fapt rezultatul a două mari grupe de factori: factori motivatori interni (de personalitate sau intrinseci), și factori motivatori externi (de mediu sau extrinseci) care provoacă persoana să adopte un anumit comportament.
Factorii motivatori interni sunt legați de
de sentimentul și credința de împlinire și auto-împlinire;
de măsura în care angajatul stăpânește o anumită sarcină;
de plăcerea implicării în anumite activități;
de nevoia de cunoaștere și auto-dezvoltare;
de efectuarea unei munci stimulative și interesante;
de autonomie, libertate în activitatea profesională și posibilitatea asumarii riscurilor.
Factorii motivatori externi constau din diferite politici de compensare:
recompense financiare;
recunoașterea performanțelor;
dezvoltare profesională;
diferite beneficii suplimentare.
(Intrinsic Motivation at Work, Kenneth W. Thomas, 2009).
Sintetizând, putem afirma că factorii motivatori pot fi de interni sau externi, dar foarte importantă este ponderea pe care fiecare factor motivator o are, de aici rezultând de fapt și tipul de motivație ce caracterizează fiecare persoană în parte, motivație intrinsecă sau motivație extrinsecă.
3.2. Forme și tipuri de motivare
Modalitățile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivației grupează condițiile, factorii, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care managerii pot conduce, influența și orienta comportamentul angajaților sau al grupurilor din care aceștia fac parte. Pentru a scoate mai clar în evidență caracteristicele fiecărui tip de motivare acestea sunt prezentate prin contrast, în perechi, cu componente opuse.
Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
motivarea pozitivă și negativă;
motivarea intrinsecă și extrinsecă;
motivarea cognitivă și afectivă.
3.2.1. Motivarea pozitivă și negativă
Această grupare a formelor de motivare în motivare pozitivă și motivare negativă, pune în valoare efectele laudei, recompenselor și diferitelor beneficii, în contrast cu amenințările, penalizările și pedeapsa. Prin apelarea la motivarea pozitivă, angajatorul oferă angajatului diferite stimulente, beneficii, recompense, în bani sau de alt tip, pentru îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor sale de serviciu. Datorită structurii psiho-intelectuale și a personalității foarte diferite de la o persoană la alta, satisfacția este percepută diferit de către diferiți angajați. Aceasta reprezintă o adevărată provocare pentru manageri, ce trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat tipul de satisfacții la care acesta sensibil, (Dănăiață, I., 2002). Motivarea pozitivă contribuie la creșterea veniturilor angajaților, asigură instaurarea unui moral ridicat, conduce la dezvoltarea individuală a angajaților și la instaurarea unui climat organizațional funcțional propice performanțelor ridicate în organizație. Motivarea negativă reprezintă un tip de motivație bazat pe amenințare sau pedeapsă . Asta presupune din partea angajatorului aplicarea sub diferite forme a unei „pedepse”, angajatului, adică o condiționare negativă (Skinner, 1938), pentru neîndeplinirea sarcinilor sale de serviciu. Pedeapsa respectivă poate fi atât de natură psihologică cât și de natură financiară. Din grupa mijloacelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a angajaților fac parte următoarele metode: amenințarea cu pierderea unor avantaje materiale (penalizarea la salariu, neacordarea de prime, amenda, etc), amenințarea cu pierderea locului de muncă, sau de altă natură (retrogradarea dintr-o anumită funcție sau destituirea), critica, mustrarea scrisă, (Craiovan M.P., 2008). Dintre cele două metode descrise mai sus, în general, motivarea pozitivă conduce la întărirea motivației angajaților și este considerată mult mai eficientă decât motivarea negativă.
3.2.2. Motivarea cognitivă și afectivă
Motivarea cognitivă urmărește dimensiunea intelectuală a angajatului, orientându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a cunoaște, a învața, a inova, a fi informat, și a opera sau controla mediul în care își desfășoară activitatea, forma ei tipică este curiozitatea pentru nou. Denumirea de motivare cognitivă provine de la faptul că ea apare și acționează din interiorul proceselor cognitive (percepție, imaginație, memorie, gândire). Pentru a realiza motivarea cognitivă, managerii recurg la o întreagă paletă de motivații, economice, pozitive, negative, moral-spirituale, etc.
Motivarea afectivă, spre deosebire de motivarea cognitivă, vizează latura afectivă, strict umană a angajatului, împlinind nevoile sale de ordin sentimental în cadrul organizației. Motivarea afectivă se bazează pe nevoia de aprobare din parte colegilor, nevoia de a se simți bine în compania altora, nevoia de a se manifesta față de el simpatie si considerație, nevoia de apreciere și de prestigiu. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale, ea este axată pe îndeplinirea așteptărilor de ordin sentimental ale angajaților, stimulând munca fiecăruia.
3.2.3. Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă
Motivarea intrinsecă și extrinsecă a fost studiată pe larg, distincția dintre între ele a subliniat importanța ambelor în dezvoltarea practicilor motivaționale din interiorul organizațiilor.
Motivarea intrinsecă, rezidă în determinarea angajatului în a se se implica, a depune efort pentru a obține rezultate performante în cadrul organizației, deoarece din aceste procese el obține satisfacții ce țin de sine, de structura personalității sale. Deci motivarea intrinsecă vine din interiorul fiecaruia, dintr-un sentiment al implinirii, din sentimentul că este stăpân pe ceea ce face. Gradul de cunoaștere și stăpânire a unei anumite sarcini, sentimentul și credința de împlinire și auto-împlinire sunt elementele de bază ale motivării intrinseci, (Kenneth W. Thomas, 2009). Pe lângă aceste elemente, motivarea intrinsecă a angajaților poate fi susținută și de factori cum ar fi: propriul cod etic și moral, aprecierea din partea societății, sau influența culturală. Ținând cont de toate aceste aspecte, realizarea unei sarcini poate exercita anumite influențe ce ar putea afecta stima de sine sau aprecierea din partea celorlalți, conducând la demotivare în funcție de situație (Besley & Ghatak, 2014). În cadrul organizațional, managerii ar trebui să încurajeze și să laude sincer angajații, să le arate că ei sunt importanti și că toți contează în economia organizației, să le dea posibilitatea de a lua decizii pentru rezolva singuri problemele apărute, să aprecieze creativitatea și ideile noi. Astfel ei vor menține angajații motivați și vor asigura și un climat organizațional performant.
Tema motivării extrinseci a fost îndelung dezbătută și pusă în legătură cu performanța angajaților, ea fiind puternic influențată de factori motivatori externi, de recompense concrete cum ar fi măririle salariale, primele sau diferite beneficii, al căror scop este să identifice și să recompenseze performanța în muncă. Motivarea extrinsecă, constă în determinarea angajatului pentru a depune efort în vederea obținerii de rezultate performante în organizație, acestea generând din partea organizației anumite stimulente: un loc de muncă bun; recompense financiare ridicate, sau diferite beneficii suplimentare (J. Nuttin, 1996). Sintetizând, putem spune că trebuie păstrat un echilibru între motivarea intrinsecă și cea extrinsecă, că deși cea dintâi diferă de la angajat la angajat, organizațiile pot stimula și întări motivația intrinsecă a angajaților, creând un climat organizațional performant pentru ca aceștia să identifice factorii motivatori interni ce pot conduce la performanțe ridicate care să le aducă în același timp și satisfacții pe plan personal. De aceea, în cadrul organizațiilor, lucrătorii pot fi motivați doar dacă li se cunoaște diversitatea necesitaților și aspirațiilor personale și li se permite realizarea acestora, în concordanță însă, cu îndeplinirea obiectivelor organizației.
3.3. Strategii și tehnici de motivare a angajaților
Foarte mulți manageri din zilele noastre consideră că o creștere a productivității se poate realiza doar în urma modernizării proceselor de producție, a implementării de sisteme informatice și a robotizării, uitând că principala resursă a companiilor sunt angajații. Un angajat motivat va ajuta compania să prospere. Managerii au la îndemână numeroase tehnici și strategii de motivare a angajaților, care aplicate corect, pot conduce la o implicare mai mare a acestora în activitatea profesională, cu rezultate foarte bune atât în planul creșterii satisfacțiilor personale ale acestora cât și în creșterea productivității muncii.
3.3.1. Utilizarea recompenselor financiare
Dacă o creștere a productivității muncii va fi răsplătită printr-o recompensă, mai mult ca sigur angajații vor continua să fi motivați, ei vor înțelege recompensa ca pe o consecință a muncii lor. Datorită acestui lucru, organizațiile ar trebui să pună accentul pe tipul de recompensă dorit de angajați, (Sherman, A., Bohlander, G., 2014).
Stimularea motivației angajaților prin diverse forme de administrare a recompenselor financiare și-a câștigat de-a lungul timpului un rol fundamental în managementul resurselor umane. Banii sunt un puternic stimulent. La stabilirea sistemelor de salarizare și recompensare financiară ar trebuie să se ia în considerare efectul puternic al acestora asupra motivației angajaților. Salariul, primele de merit sau de vacanță sau alte stimulente financiare, constituie unele dintre cele mai importante instrumente de motivare deoarece satisfac multe dintre trebuințele primare ce se regăsesc în piramida trebuințelor lui Maslow. Pentru angajați, recompensele financiare primite condiționează îndeplinirea nevoilor lor de bază, de aici și importanța lor fundamentală. Mai mult însă, ele reprezintă și un indicator al măsurii în care organizația îl valorizează ca membru al său, ca și un indice de statut social în exteriorul organizației, în societatea contemporană de consum. Ca urmare, insatisfacția financiară a angajaților poate fi foarte periculoasă pentru organizație. Ea poate genera un efort mai redus al respectivilor angajați, și astfel o productivitate mai redusă a companiei, (A. Holman, 2017).
Valoarea recompenselor financiare acordate unui angajat depinde de două seturi de factori: pe de o parte, de „valoarea postului”, ca punct de reper general în stabilirea nivelului de recompense efective, indiferent de caracteristicile și contribuțiile reale ale angajatului ce ocupă acel post (Armstrong & Murlis, 2007). Pe de altă parte, a doua etapă a stabilirii recompenselor ține cont, de cele mai multe ori, și particularități individuale ale angajatului.
Forme de utilizare a recompenselor financiare:
salariul fix, implică o plată fixă a muncii, fără posibilități de progresie a salariului de bază. Inițial, ea a reprezentat modalitatea universală de retribuție în companiile occidentale caracterizate de o diviziune mare a muncii, un nivel redus de competențe solicitat de posturi și de o omogenitate ridicată a acestora;
indexarea salarială în funcție de vechime a fost introdusă la finalul secolului XIX, în contractele pe termen lung ale angajaților din birourile companiilor americane. Ea a reprezentat o formă de stimulare a unei relații de lungă durată a acelui angajat cu compania și de recunoaștere a faptului că el poate avea o contribuție din ce în ce mai mare la succesul ei odată cu acumularea de experiență în acea organizație (Armstrong & Murlis,2007)
recompensele financiare în funcție de performanțe: această formă de distribuție a recompenselor financiare în interiorul organizațiilor utilizează drept criteriu al variațiilor acestor recompense, performanța din perioada anterioară a angajaților. Scopul implementării acestei forme este creșterea nivelului de competitivitate al companiilor.
3.3.2. Alte strategii și tehnici de motivare
Strategii de natură non financiară efectuate de organizații în favoarea angajaților, ce au valoare pentru ei, le arată recunoașterea performanțelor în muncă și contribuția avută de aceștia în îndeplinirea obiectivelor organizației. Toate aceste acțiuni fiind generatoare de trăiri interioare pline de satisfacții, sentimente de împlinire de sine și de apartenență la organizația respectivă, traducându-se în creșterea motivației și a gradului de implicare în muncă, conducând în final la obținerea de rezultate performante cu, costuri reduse. Cunoașterea de către manageri a cât mai multe forme de motivare este necesară pentru ca aceștia să le identifice pe cele mai potrivite. Astfel, în funcție de necesitățile proprii fiecărui angajat, managerii să aplice acele metode și stimulente potrivite pentru a obține motivarea eficientă a acestora.
Astfel managerii pot utiliza diferite strategii de motivare cum ar fi:
creșterea autonomiei funcționale a fiecarui angajat al organizației, ca acesta să nu se simtă dependent de ceilalți, astfel le este recunoscută propria activitate;
crearea unui climat funcțional, în echipă conform principiul „nimic nu este imposibil” astfel angajatul nu se va mai simți încarcerat ci își poate dezvolta capacitățile creative;
permanenta informare a situatiei financiare a organizației și contribuția fiecărui angajat la aceasta. Uneori datorită confidentialitatii, angajații nu cunosc adevarata situație financiară a organizației;
o comunicare deschisă, amplă care să permită destinderea atmosferei la serviciu;
scrisori personale de felicitare sau complimente verbale, din partea managerilor;
prezentarea realizărilor angajatului în fața colegilor și a managerilor în timpul unor ședințe,
colocvii sau conferințe;
publicarea celor mai bune rezultate ale muncii lor în revista sau la panoul întreprinderii.
Nu trebuie excluse nici gesturile mai mici din partea managerilor cum ar fi: o strângere de mână, un zâmbet, recunoașterea meritelor, o masă în oraș cu colegii. Toate acestea pot face minuni în privința motivării angajaților. Eficiența unei organizții depinde în foarte mare măsură și de abilitatea conducerii de a-i motiva pe angajați. Preferabil este ca recunoașterea meritelor să se facă permanent și regulat. ,,Efectul motivațional al acestor mici semne de apreciere, este uneori mult mai mare, decât cel al gesturilor mari făcute foarte rar și neregulat” (Sherman, A., Bohlander, G., 2014).
3.3.3. Utilizarea pedepselor
Din următoarele considerente Utilizarea pedepselor nu este recomandată :
cunoașterea de către angajați a riscului sancțiunii poate avea un efect motivator mai mare decât însăși sancțiunea;
sancțiunile foarte aspre pot avea un efect motivator scăzut atât asupra angajatului vinovat cât și asupra restului personalului, deoarece marea majoritate a angajaților consideră sancțiunea incorectă, iar evenimentul produs poate fi pus pe seama ghinionului;
efectele măsurărilor coercitive, disciplinare luate împotriva unui lucrător pot influența comportamentuele și atitudinile și celorlalți angajați;
sancțiunile disciplinare foarte severe în raport cu fatele comise ar putea transforma lucrătorul sancționat într-un martir, declanșând simpatia colegilor, și o colaborare mai dificilă cu aceștia;
dacă se aplică o sancțiune mai ușoară raportat la fapta comisă lucrătorii pot considera că, conducerea este indulgentă și astfel acel tip de abatere se poate multiplica. (Dănăiață, I., 2002).
Concluzionând, motivarea negativă generează frecvente insatisfacții angajaților, contribuie la un moral scăzut al acestora, și poate conduce la instaurarea unui climat organizațional deficitar, tensionat, nefavorabil obținerii de rezultate performante de către organizație.
3.4. Recompensa totală
După Asociația Globală de Resurse Umane ,,WordatWork”, recompensa totală cuprinde totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului ce pot fi folosite pentru a atrage, motiva și reține angajații în organizație. Cu alte cuvinte recompensa totală include toate formele de recompense acordate angajaților într-un singur sistem, ce poate determina succesul organizațiilor. Acesta își propune să amestece elementele financiare și non-financiare ale recompensei într-un ansamblu coerent, în funcție de scopul urmărit și de criteriul ce stă la baza acordării recompensei totale. În continuare vom prezenta unul din modelele utilizate pe scară largă în companii, modelul ,,Towers Perrin”.
Modelul Towers Perrin prezentat în figura de mai jos este frecvent utilizat, stând la baza sistemelor de recompensare existente în diferite mari companii. Acesta constă dintr-o matrice cu patru cadrane. Cele două cadrane superioare – recompensele financiare și beneficiile, reprezintă recompensele negociate sau tangibile. Acestea sunt de natură financiară și sunt esențiale pentru recrutrarea și păstrarea personalului. Prin contrast, relațional, recompensele non-financiare reprezentate în cele două cadrane de jos reprezintă de fapt capitalul uman și procesele prin care acesta poate fi dezvoltat. Cadranele de jos sunt esențiale pentru consolidarea celor două cadrane de sus. Adevărata putere a companiilor vine atunci când ele combină recompensele relaționale cu recompensele negociate. Modelul, face de asemenea, o utilă distincție între recompensele individuale și recompensele comune, furnizate de mediul de lucru, (Armstrong M., Taylor S., 2014).
Modelul recompensei totale: Towers Perrin
Sursa: Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice(2014)
După cum putem observa din figura de mai sus, un sistem de recompensare totală este format din procesele interdependente și practicile de recompense financiare și non-financiare care se combină pentru a se asigura că gestionarea recompenselor este efectuată în beneficiul organizației și a angajaților acesteia. Recompense financiare constau din salariul bază, prime, stimulente pe termen lung, acțiuni la companie și chiar participarea la profitul companiei. Diferitele beneficii includ pensionarea avantajoasă, vacanțe plătite de companie, asigurare de sănătate, etc. Recompensele non-financiare se concentreză pe diferitele nevoi ale oamenilor, de recunoaștere, de realizare, de creșterea personală și condițiile de muncă acceptabile, etc. Recompensele totale sunt combinația dintre recompensele financiare și non-financiare puse la dispoziția angajaților(Armstrong M., Taylor S., 2014)..
Modurile efective de implementare a sistemelor de stimulare financiară prin recompsă totală a performanței variază de la o companie la alta. Iată câteva exemple de companii unde este implementată cu succes recompensa totală:
Strategia de Recompensă totală la BT (British Telecom). Sistemul de recompensare pentru cei 90.000 de angajați ai BT pune accent pe recompensa totală. Astfel, sistemul utilizează întreaga gamă de recompense (salariu, bonusuri, beneficii și recunoaștere socială, creștere profesională, etc) pentru a recruta și a păstra cei mai buni oameni. Deci încurajează și recompensează realizările angajaților care prin acțiunile și comportamentele lor sunt în concordanță cu valorile BT (Armstrong M., Taylor S., 2014).
Strategia de recompensă totală la GlaxoSmithKline (GSK). ,,TotalReward”, numele prin care GSK se referă la abordarea pentru a recompensa angajații, este formată din trei elemente: recompense financiare (salariul de bază și bonusurile), plus pe termen lung stimulente pentru manageri și directori, apoi, diferite beneficii (de îngrijire a sănătății, asistență angajaților, sprijin familial, îngrijire dentară, etc); opțiuni de economii (plan de pensii). Pachetul complet este proiectat pentru a atrage, reține, motiva și a dezvolta cele mai bune talente. Astfel, pentru angajați, ,,TotalReward” oferă posibilitatea de a împărtăși succesul companiei, creează un echilibru între muncă și casă în viața de zi cu zi, ajută angajații să aibă grijă de ei înșiși și de familiile lor;
Compania Tesco oferă un pachet de recompensă totală inovator, cu salarii și beneficii peste media oferită de alți competitori locali. Toate părțile componente ale recompensei totale adăugă valoare afacerii și consolidează scopul, obiectivele și valorile companiei. Astfel angajaților companiei le este distribuit o parte din profitul realizat de companie la care și ei și-au adus contribuția prin munca lor (Armstrong M., Taylor S., 2014).
La finalul fiecarui capitol se vor formula succint concluziile referitoare la continutul acestuia si eventualele conexiuni cu continutul celorlalte capitole (maxim 1-2 pagini). pune-le…
CAPITOLUL 4. Partea aplicativă
4.1. Obiectivul studiului
Obiectivul general al studiului este de a analiza motivația angajaților SC. APAVITAL SA. în vederea identificării de bune practici și căi de perfecționare a sistemului compensatoriu existent în companie.
Obiectivele secundare ale studiului vizează:
Punerea în evidență a legăturii dintre persistența motivațională și satisfacerea nevoilor psihologice la locul de muncă.
Aflarea celor mai buni predictori pentru persistența motivațională, luând în considerare tipul de motivație (intrinsecă, extrinsecă) și nevoile psihologice la locul de muncă ( relațiile, competențele și autonomia).
O analiză comparativă în funcție de statutul profesional, nivelul studiilor, nivelul salarial, vechimea în cadrul organizației, departamentul și genul angajaților în privința tipului de motivație (intrinsecă; extrinsecă, și a persistenței motivaționale, caracteristice fiecărei categorii de angajați.
4.2. Ipotezele cercetării
După cum am prezentat în partea teoretică a lucrării, de-a lungul timpului s-au dezvoltat mai multe teorii despre motivație. Noi vom pune accentul pe Teoria Auto-determinării a lui Deci și Ryan (2000) și pe Modelul caracteristicilor muncii – Hackman & Oldham (1976).Teoria Auto-determinării consideră că, satisfacerea nevoiilor de bază, urmărirea intrinsecă și extrinsecă a obiectivelor și gradul în care nevoile psihologice sunt satisfăcute la locul de muncă sunt mecanismul motivațional cel mai important (Deci & Ryan, 2008). Teoria susține faptul că persoanele ce beneficiază de experimentarea satisfacerii nevoilor inerente pentru autonomie, apartenență și competență la locul de muncă sunt mai motivate, au un comportament mult mai energic, și o starea de bine (Anja Van den Broeck, 2012). Modelul caracteristicilor muncii – Hackman & Oldham (1976) afirmă faptul că, gradul ridicat sau redus al motivației muncii unui angajat depinde cu precădere de caracteristicile postului său din prezent, mai exact, de măsura în care ele corespund unor nevoi fundamentale ale oamenilor vizavi de activitățile lor (cea de semnificație, autonomie și cunoaștere a rezultatelor muncii).
Astfel s-a plecat de la următoarele ipoteze care sunt subordonate fiecare câte unui obiectiv specific al studiului:
1. Există o legătură semnificativă între persistența motivațională, motivația intrinsecă/extrinsecă și satisfacerea nevoilor psihologice la locul de muncă.
Fundamentarea acestei ipoteze se bazează în principal pe Teoria auto-realizarii a lui Edward L. Deci și Richard Ryan privind efectele motivației intrinseci și cele ale motivației extrinseci asupra comportamentului uman, teorie ce cuprinde cinci mini-teorii distincte: teoria evaluării cognitive (TEC), teoria integrării organismice (TIO), teoria orientărilor cauzale (TOC), teoria nevoilor fundamentale (TNF) și teoria conținuturilor scopurilor (TCS), (Deci & Ryan, 2012; Vansteenkiste, Niemiec si Soenens, 2010). Teoria auto-dezvoltării sugerează că există puternice legături între tipurile de motivație și satisfacerea nevoilor psihologice la locul de muncă. Aceasta se poate datora faptului că o orientare intrinsecă a valorii muncii permite îndeplinirea nevoilor de bază pentru autonomie, competență și relații profesionale. De cealaltă parte, o orientare extrinsecă a valorii muncii, dimpotrivă, este mai puțin susceptibilă de a satisface aceste nevoi (Vansteenkiste et al., 2007). Mai multe studii din literatura de specialitate au susținut abordarea motivației din perspectiva teoriei auto-realizării. Un studiu din domeniul resurselor umane din 2010 pe un lot de 400 de angajați olandezi arată că valorile de muncă intrinseci și extrinseci au fost corelate pozitiv moderat, cu toate caracteristicile postului, ceea ce confirmă faptul că ambele orientări nu se exclud reciproc, totuși, orientarea extrinsecă a valorii muncii a fost negativă legată de autonomia profesională(De Witte H., Van den Broeck A.,Van Ruysseveldt J.,Smulders P, 2010)….mai completează aici cu un studiu două.
2. Motivația intrinsecă, motivația extrinsecă, nevoia de relaționare, competențele și autonomia profesională sunt buni predictori ai persistenței motivaționale.
Așa cum am descris în capitolul doi al aceste lucrări, putem susține această ipoteză cu ajutorul teorii auto-determinării. Teoria subliniază faptul că autonomia profesională competențele și relațiile profesionale înțelese ca nevoi psihologice „integrează la un nivel înalt o multitudine de fenomene psihologice, pornind de la dispariția motivației intrinseci prin intermediul recompenselor, stare de alienare corelată cu sentimentul de a fi controlat la locul de muncă, până la varietatea de beneficii oferite de însușirea completă a valorilor existente în grupul de care aparții, la renunțarea la stilul de viață materialist și dezvoltarea atașamentelor securizante în relațiile cu ceilalți” (Ryan și Deci, 2000). Studiile au găsit relații pozitive între sprijinul managerilor pentru autonomia profesională, competență, calitatea relațiilor profesionale și persistența motivațională. De exemplu, Deci și colab. (1989) au constatat că sprijinul autonomiei profesionale la locul de muncă, definit ca recunoașterea de către manageri a perspectivelor subordonaților lor, furnizarea de informații relevante într-o manieră necontrolată, încurajarea luării deciziilor mai degrabă decât presiunea pusă pe angajați, arată că aceștia au o mai mare motivație, fiind mai mulțumiți de locurile lor de muncă, având un nivel mai înalt de încredere în managementul corporațiilor și afișând atitudini mult mai pozitive legate de muncă. Tot referitor la predictori ai motivației, Eden, D. (1975), într-un studiu asupra muncitorilor Kibbutz a raportat o relație negativă între percepția recompensei externe și cantitatea de motivație intrinsecă a muncitorilor kibbutz, iar Deckop și Cirka (2000) au constatat că introducerea programelor de merit-salarizare într-o organizație non-profit a condus la sentimente scăzute de autonomie și de motivație intrinsecă, oferind astfel unele indicii că recompensele pot submina motivația intrinsecă la locul de muncă, studiul lui Blais și Briere (1992) a constatat că susținerea autonomiei profesionale de către manageri a condus la creșterea motivațieri subordonaților și, implicit la calitatea performanțelor acestora.
3. Există diferențe semnificative în ceea ce privește tipul de motivație (intrinsecă, extrinsecă) și a persistenței motivaționale caracteristice diferitelor categorii de angajați.
Genul influențează persistența motivațională și tipul de motivație (extrinsecă/intrinsecă);
Studiile influențează persistența motivațională și tipul de motivație (extrinsecă/intrinsecă);
Funcția influențează persistența motivațională și tipul de motivație (extrinsecă/intrinsecă);
Departamentul influențează persistența motivațională și tipul de motivație (extrinsecă/intrinsecă).
Vechimea influențează persistența motivațională și tipul de motivație (extrinsecă/intrinsecă).
Salariul influențează persistența motivațională și tipul de motivație (extrinsecă/intrinsecă).
3.a. Angajații cu funcții de conducere au o motivație intrinsecă semnificativ mai mare decât cei fără funcție de conducere.
3.b. Angajații cu studii superioare au o motivație intrinsecă semnificativ mai mare decât angajații cu studii medii.
3.c. Angajații cu vechime mare în companie au o motivație intrinsecă semnificativ mai mare decât angajații cu vechime mai mică.
3.d. Angajații cu nivel salarial mai mare de 2000 ron au o motivație intrinsecă semnificativ mai mare decât angajații cu nivelul salarial sub 1500 ron și cei cu nivel salarial între 1500-2000 ron.
3. e.Angajații departamentului producție au o persistență motivațională semnificativ mai mare decât angajații departamentului administrativ
3.f. Femeile au o motivației intrinsecă semnificativ mai mare decât bărbații.
3.g. Angajații cu funcții de conducere au o persistență motivațională semnificativ mai mare decât cei fără funcție de conducere.
3.h. Angajații cu studii superioare au o persistență motivațională semnificativ mai mare decât angajații cu studii medii.
3.i. Angajații cu vechime mai mare au o persistență motivațională semnificativ mai mare decât angajații cu o vechime mai mică.
3.j. Angajații cu nivelul salarial peste 2000 ron au o persistență motivațională semnificativ mai mare decât cei cu nivelul salarial mai mic de 2000 ron si cei cu nivel salarial mai mic de 1500 ron.
3.k. Femeile au o persistență motivațională semnificativ mai mare decât bărbații.
3. l. Angajații departamentului producție au o persistență motivațională semnificativ mai mare decât angajații departamentului administrativ
Vom încerca să venim în sprijinul aceastei ipoteze cu ajutorul Modelului lui Hackman & Oldham (1976) și cu Teoria auto-determinării (Deci & Ryan, 1985). Modelul lui Hackman & Oldham propune cinci dimensiuni centrale ale muncii de care ar depinde motivația angajaților, și anume varietatea abilităților implicate de sarcini de muncă, identitatea lor, importanța muncii, autonomia angajatului în decizii și gradul de feed-back primi. Această teorie a primit o validare mai consistentă din partea studiilor empirice și a observațiilor din practică. De aceea, pe baza ei s-a elaborat principalul tip de intervenții organizaționale non-financiare menit să sporească motivația în muncă a angajaților – cel de „construcție a postului”. Mergând în logica celor descrise de Modelul lui Hackman și Oldham, ar trebui să existe diferențe semnificative în privința motivației angajaților. Funamentarea acestei ipoteze se bazează și pe Teoria auto-realizării care face o diferență clară între factorii intrinseci, cum ar fi: autonomia, auto-dezvoltarea, afilierea și factorii extrinseci, cum ar fi: recompensele, diferitele beneficii, înaintarea pe sacara ierarhică, etc (Kasser & Ryan, 1996). Factorii intrinseci contribuie și conduc la împlinirea nevoilor psihologice de bază, pe când factorii extrinseci este mai puțin probabil să contribuie la aceast lucru, uneori chiar distrăgând persoanele de la satisfacerea acestor nevoi de bază (Vansteenkiste et al., 2007). Chiar dacă angajații ar fi tentați de deținerea unor valori extrinseci aceasta nu ar conduce decât la realizări de moment, acestea nu conduc spre o mai mare satisfacție și implicare la locul de muncă. De altfel, urmărirea valorilor extrinseci poate conduce și la o epuizare mai mare, conflicte la locul de muncă sau chiar în familie și chiar intenția de a părăsi a locul de muncă, asta sugerează unele consecințe negative nu doar pentru angajați dar și pentru organizații (Vansteenkiste et al., 2007).
4.3. Lotul de subiecți
Subiecții care au completat chestionarele sunt toți angajați ai Companiei Apavital SA, din departamentele administrativ și producție. Cercetarea s-a efectuat pe un lot de 120 de subiecți, femei și bărbați. Majoritatea subiecților au studii medii (89 din 120), 97 dintre subiecți sunt fără funcții de conducere. În privința vechimii, 51 dintre subiecți au o vechime cuprinsă între 11-35 de ani, 48 au vechimea între 6-10 ani și 21 au o vechime între 1-5 ani(vezi anexa 1).
Caracteristicile lotului de subiecți sub aspectul genului.58.3% sunt bărbați (70) și41.7% femei (50).
Figura nr.1
Caracteristicile lotului de subiecți sub aspectul vechimii.17.5% din subiecți au o vechime între 1-5 ani (21); 40% au vechimea între 6-10 ani (48) și 42.5% (51).
Figura nr.2
Caracteristicile lotului de subiecți sub aspectul studiilor .25.8% din subiecți au studii superioare (31); 74.2% au studii medii 6-10 ani (89).
Figura nr.3
Caracteristicile lotului de subiecți sub aspectul funcției.19.2% din subiecți au funcție de conducere (23); 80.8% sunt fără funcție de conducere (97).
Figura nr.4
Caracteristicile lotului de subiecți sub aspectul departamentului. 43.3% fac parte din departamentul de producție (52); 56.7% fac parte din departamentul administrativ (68)
Figura nr.5
Caracteristicile lotului de subiecți sub aspectul salariului. 13.3% din angajați au un salariu mai mic sau egal cu 1500ron (16); 37.5% au salariul între 1501-2000ron (45) și 49.2% au salariul mai mare de 2000ron (59).
Figura nr.6
Caracteristicile lotului de subiecți sub aspectul genului și departamentului din care fac parte: admistrativ (45 femei; 23 bărbați), producție ( 5 femei; 47 bărbați).
Figura nr.7
4.3. Metodele și instrumentele cercetării
Având în vedere obiectivele studiului, perioada de aplicare și metodele de culegere, prelucrare și interpretare a datelor, cercetarea de față este aplicativă, transversală, de tip cantitativ. În acest studiu a fost utilizată ancheta pe bază de chestionar. Subiecților care au participat la acest studiu li s-a prezentat un set de 3 instrumente psihologice bazate pe metoda chestionarului și un chestionar ce a avut rolul de culegere a datelor cu caracter general ale subiecților. Primul instrument folosit a fost ,,Chestionarul motivării profesionale”, adaptat de Mihaela Roco, (2001, după R. Bazin). Al doilea instrument folosit a fost ,,Scala satisfacerii nevoilor psihologice la locul de muncă”(SNPM), adaptată la limba română (Van den Broeck și colab., 2010). Ultimul instrument folosit a fost ,,Scala Persistenței Motivaționale”(SPM) după T. Constantin (2010).
Primul instrument de evaluare a motivației este ,,Chestionarul motivării profesionale”, adaptat de Mihaela Roco (2001, după R.Bazin). A fost folosit pentru evalurea tipului de motivatie, intrinsecă sau extrinsecă, chestionarul cuprinde 20 itemi referitori la motivația profesională. Subiectul trebuie să aleagă una dintre cele 5 variante de raspuns (unde “neimportant” e cotată cu 1 punct, iar foarte important e cotată cu 5 puncte) în funcție de importanța factorilor pentru implicarea lui în muncă. Itemii sunt grupați în două categorii de motivație:
1. Motivația extrinsecă- cuprinde itemii de la 1 la 10;
2. Motivația intrinsecă- cuprinde itemii de la 11 la 20.
Chestionarul 1
Scala motivație extrinsecă:
1.Salariul ridicat.
2.Beneficii suplimentare (de exemplu, transport gratuit, bonuri de masa).
3.Locul de munca sa fie langa casă.
4.Asigurarea unor servicii: sport, calatorii, team-building.
5.Institutie solidă, care dăinuie în timp
6.Lauda.
7.Program normal de lucru.
8.Timp liber.
9.Sa nu fii nevoit să muncești din greu.
10.Pensionare avantajoasă, în bune condiții.
Scala motivație intrinsecă:
11.Sentimentul realizarii.
12.Muncă stimulativă, interesantă.
13.Posibilitatea de a presta o muncă de calitate.
14.Sentimentul că ați învățat ceva important.
15.Sentimentul că ați realizat ceva folositor.
16.Recunoaștere socială.
17.Post de munca clar definit.
18.Posibilitatea asumarii riscurilor.
19.Folosirea abilităților.
20. Să ai libertate in activitatea profesională.
Calcularea și interpretarea scorurilor: se adună, conform grilei de răspuns, punctele pentru fiecare tip/categorie de motivație în parte. Categoria cu cel mai mare punctaj reprezintă tipul de motivație predominant pentru subiectul respectiv. Analiza constă în scorarea factorilor motivaționali de natură extrinsecă și intrinsecă, precum și compararea lor pentru diferite tipuri de angajați.
Al doilea instrument folosit a fost ,,Scala satisfacerii nevoilor psihologice la locul de muncă”, un instrument adaptat pentru România după ,,SNPM” (Van den Broeck și colab., 2010) ce fost construit pornind de la ideile postulate de teoria auto-determinării (Self Determination Theory, SDT, Ryan & Deci, 2000). Acest instrument este compus din trei scale a cîte șase itemi ce analizezază cele trei tipuri de nevoi, considerate fundamentale de teoria auto-determinării: nevoia de autonomie, nevoia de competență și nevoia de relaționare. Adaptarea ,,SNPM” în România a vizat aducerea în context românesc a unui instrument care să contribuie la generarea unor argumente științifice în cadrul demersurilor legate de creșterea gradului de motivare al angajaților în vederea creșterea performanței profesionale și retenției acestora în organizații (Van den Broeck și colab., 2010). Itemii 1-6 formează scala de relaționare la locul de muncă, itemii 7-12 formează scala de măsurare a competenței la locul de muncă, itemii13-18 formează scala de măsurare a autonomiei la locul de muncă. Pentru toți itemii a fost folosită o scală de răspuns Likert în 5 puncte, variind de la 1 (“Total dezacord”) la 5 (“Total de acord”). Subiectul trebuie să aleagă una dintre cele 5 variante de răspuns.
Chestionarul 2
Scala relaționare: cuprinde itemii de la 1 la 6
1. Nu mă simt cu adevărat legat(ă) de ceilalți la locul de muncă.
2. La locul de muncă simt că fac parte dintr-un grup.
3. La locul de muncă nu prea interacționez cu ceilalți.
4. La locul de muncă pot vorbi cu ceilalți despre lucrurile cu adevărat importante pentru mine.
5. Deseori am senzația de singurătate când sunt cu colegii de lucru.
6. Unii oameni cu care lucrez îmi sunt prieteni apropiați. .
Scala competență: cuprinde itemii de la 7 la 12
7. Nu mă simt îndeajuns de competent(ă) în postul pe care îl ocup.
8. Am abilitățile necesare pentru a fi un bun angajat.
9. Mă simt competent(ă) ca angajat.
10. Mă îndoiesc de capacitatea mea de a-mi efectua corect munca.
11. Mă pricep la lucrurile pe care le fac la locul de muncă.
12. Simt că pot îndeplini chiar și cele mai dificile sarcini la locul de muncă.
Scala autonomie: cuprinde itemii de la 13 la 18
13. Mă simt în pielea mea la locul de muncă.
14. La locul de muncă, deseori simt că trebuie să urmez comenzile altora.
15. Dacă aș putea alege, aș face lucrurile altfel la locul de muncă.
16. Sarcinile pe care trebuie să le îndeplinesc la locul de muncă sunt lucruri pe care vreau cu adevărat să le fac.
17. Mă simt liber(ă) să muncesc în felul în care consider că este cel mai bine.
18. La locul de muncă, mă simt forțat(ă) să fac lucruri pe care nu doresc să le fac.
Calcularea și interpretarea scorurilor : se adună, conform grilei de răspuns, punctele pentru fiecare scală în parte. Scorurile mari la fiecare scală în parte sunt reprezentative pentru oamenii ce relaționează foarte bine, au competență și autonomie profesională foarte bune. Scorul global al tuturor celor trei scale este reprezentativ pentru oamenii cărora le sunt satisfăcute toate cele trei nevoi psihologice fundamentale de la locul de muncă.
Al treilea instrument folosit în acest studiu a fost ,,Scala Persistenței Motivaționale” varianta cu 20 de itemi după Ticu Constantin, pentru a evalua persistența motivațională. ,,Scala Persistenței Motivaționale, evaluează persistența motivațională, definită ca predispoziție a unui angajat în a persista motivațional în efortul orientat spre atingerea unui obiectiv sau scop asumat (o dată luată decizia implicării motivaționale), găsind resursele personale necesare (inclusiv re-alimentarea motivației) pentru depășirea obstacolelor și pentru a rezista rutinei, stresului, oboselii, și altor factori distractori”(Constantin T., 2013). Chestionarul este format din 20 de itemi și permite evaluarea persistenței motivaționale prin intermediul itemilor, pe o scală Likert în 5 trepte (1 – în foarte mică măsură; 5 – în foarte mare măsură). Itemii vizează identificarea a trei factori: urmărirea pe termen lung a scopurilor; urmărirea sarcinilor curente; reamintirea scopurilor neatinse. Scorurile cumulate a celor trei factori, permit evaluarea persistenței motivaționale individuale globale, adică, gradul în care o persoană perseverează comportamental și motivațional spre realizarea unor obiective și scopuri ambițioase, tendința de a investi timp și efort, de a persista și a nu abandona sarcina (scoruri mari).
Chestionarul 3
1. Rămân motivat(ă) chiar și în activitățile care se întind pe luni de zile.
2. Am o bună capacitate de concentrare pentru realizarea sarcinilor zilnice.
3. Îmi imaginez, din când în când, diferite moduri de a folosi oportunități la care am renunțat.
4. Scopurile pe termen lung mă motivează să depășesc greutățile de zi cu zi.
5. Când îmi propun ceva, sunt ca un bulldog: nu îi mai dau drumul până nu reușesc.
6. Nu îmi iese ușor din minte ceea ce mi-am promis la un moment dat
7. Mă asigur că este realist ceea ce îmi propun să obțin peste luni sau ani de zile.
8. Continui o sarcină dificilă chiar și atunci când ceilalți au renunțat deja la ea.
9. Chiar dacă nu mai contează, continui să mă gândesc la obiective personale la care am fost nevoit să renunț.
10. Îmi dau seama ușor când să mă opresc în urmărirea unor obiective personale importante.
11. Cu cât o sarcină este mai dificilă, cu atât sunt mai îndârjit să o duc la capăt.
12. Îmi vin adesea idei noi legate de o problemă sau un proiect mai vechi.
13. Urmăresc cu consecvență realizarea proiectelor în care cred.
14. Mă mobilizez mai bine în realizarea sarcinilor pe care trebuie sa le finalizez în aceeași zi.
15. Mă surprind revenind cu gândul la inițiative mai vechi, abandonate.
16. Continui să investesc timp și efort în idei, proiecte care cer ani de răbdare și de muncă.
17. Când mă apuc de lucru, pe moment uit de toate, concentrându-mă pe ce am de făcut.
18. Îmi este greu să mă detașez de un proiect important pentru mine, la care am renunțat în favoarea altora.
19. Devin neliniștit atunci când îmi vine în minte un proiect amânat sau neîncheiat.
20. Devin tensionat atunci când îmi amintesc de un proiect nefinalizat.
Calcularea și interpretarea scorurilor: Subiectul trebuie să aleagă una dintre cele 5 variante de răspuns. Pentru fiecare item există o scală de evaluare de la 1 la 5, cotată astfel: în foarte mică măsută – 1 punct; în mică măsură – 2 puncte; în medie măsură – 3 puncte; în mare măsură – 4 puncte; în foarte mare măsură – 5 punct. Se adună, conform grilei de răspuns, punctele pentru fiecare tip/categorie de motivație în parte.
4.4. Pretestarea
Pentru a verifica fidelitatea și aplicabiliatea celor trei instrumente am aplicat chestionarele pe un număr de 40 de angajați, rezultatele obținute fiind următoarele:
1. În urma datelor obținute la ,,Chestionarul motivației profesionale”, am eliminat din factorul intrinsec itemul ,,recunoaștere socială”, coeficientul de corelație cu ceilalți itemi fiind 0.170. În urma eliminării acestui item din factorul intrinsec, coeficientul alpha crombach obținut a fost de 0.895. Totodată, am eliminat din factorul extrinsec itemul ,,timp liber” coeficientul de corelație fiind -0,017. În urma eliminării acestui item din factorul extrinsec, coeficientul alpha crombach obținut a fost 0,915. Asfel cele două scale, extrinsecă și intrinsecă au rămas cu câte 9 itemi, coeficientul alpha crombach al întregului instrument fiind 0,917.
2. În urma datelor obținute la ,,Scala satisfacerii nevoilor psihologice la muncă” s-au obținut următoarele rezultate: scala satisfacerii nevoii de relaționare a obținut un coeficient alpha crombach 0,739; scala satisfacerii nevoii de competență a obținut un coeficient alpha crombach 0,776; scala satisfacerii nevoii de autonomie a obținut un coeficient alpha crombach 0,802. Coeficientul alpha crombach al întregului instrument fiind 0,867.
3. În urma datelor obținute la ,,Scala persistenței motivaționale” s-a obținut un coeficient alpha crombach 0,893.
4.5. Rezultatele cercetării și interpretarea acestora
Pentru a analiza prima ipoteză am folosit Corelația Pearson. În urma prelucrării statistice a datelor s-a obținut un prag de semnificație mai mic de 0.005, astfel prima ipoteză a fost confirmată, existând o corelație pozitivă, semnificativă statistic între variabilele studiate (vezi anexa 2). Putem afirma astfel, că există o legătură semnificativă în ceea ce privește motivația intrinsecă/extrinsecă, satisfacerea nevoilor psihologice la locul de muncă și persistența motivațională.
Corelații între persistența motivațională și: relaționare; competențe; autonomie; motivație extrinsecă; motivație intrinsecă
*p<0.05; **p<0.01; ***p<0.001; ns.-nesemnificativ statistic
Putem argumenta rezultatele obținute cu ajutorul Teoriei auto-determinării (Deci& Ryan, 2000), teorie ce a luat naștere din studiile elaborate de Edward L. Deci și Richard Ryan privind efectele motivației intrinseci și cele ale motivației extrinseci asupra comportamentului uman. Teoria poate fi rezumată în termenii a trei concepte de bază (Deci & Ryan, 2008; Van den Broeck, Vansteenkiste & De Witte, 2008): (1) satisfacerea nevoii de bază, (2) motivare autonomă/controlată sau reglementarea comportamentală și (3) urmărirea intrinsecă și extrinsecă a obiectivului. Teoria auto-determinării consideră că, gradul în care nevoile psihologice sunt satisfăcute este mecanismul motivațional cel mai important, și susține că toate persoanele beneficiază de experimentarea satisfacerii nevoilor inerente pentru autonomie, apartenență și competență, deoarece acest lucru energizează comportamentul și starea de bine (Van den Broeck A. 2012). Sporirea competențelor la locul de muncă, latitudinea deciziei, satisfacerea nevoii de autonomie și relaționare conduc la întărirea motivației angajaților, favorizează dorința de a dedica eforturile spre îndeplinirea cu succes a sarcinilor (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008). Deci, pe măsură ce gradul de relaționare, competență și autonomie profesională se mărește, crește și nivelul persistenței motivaționale.
Pentru a analiza a doua ipoteză am folosit regresia liniară multiplă, cu scopul de a găsi cel mai bun model predictiv pentru variabilă dependentă ,,persistență motivațională”. Am utilizat metoda ,,stepwise”, prin acest procedeu variabilele independente sunt introduse în model și sunt testate pe rând, cele nesemnificative fiind eliminate, în final rămânând modelul predictiv care explică cel mai mult din varianță. Pentru a putea fi întreprinsă analiza datelor necesară pentru regresia liniară multiplă, trebuie mai întâi verificată îndeplinirea unor condiții, și anume:
– variabilele dependente și independente fie normal distribuite – pentru a verifica acest lucru am utilizatul testul Kolmogorov-Smirnov, acesta compară distribuția valorilor la fiecare variabilă în parte cu o distribuție normală standard. În cazul variabilelor din acest cercetarea toate au distribuții normale;
– relația dintre variabilele dependente și cele independente să fie liniară – în acest caz am apelat la analiza grafică de tip Scatter plot- matrix, în urma căreia am obținut un set de grafice care ilustrează corelațiile dintre variabile și sensul acestora (pozitiv sau negativ). În acest caz graficele relevă faptul că relațiile dintre variabilele dependente și independente sunt liniare;
– reziduurile să fie normal distribuite – am interpretat histrograma, obținută în urma compilării regresiei și am observat să erorile au o distribuție normală;
– evitarea multicoliniarității – investighează corelațiile existente între variabilele independente, pentru acest lucru am apelat la corelația Pearson, aceasta susținând faptul că variabilele independente nu au o corelație semnificativă;
– evitarea cazurilor extreme și a celor influente – în urma inspectării tabelului Residual Statistics generat în urma procesării regresiei, putem afirma că și această condiție este îndeplinită;
– evitarea homoscedasticității – trebuie să investigăm dacă reziduurile au aceiași varianță la fiecare nivel al variabilelor independente. Pentru a obține această informație trebuie inspectat vizual graficul generat automat de regresie, observăm că punctele sunt împrăștiate aleatoriu în jurul valorii zero.
Putem afirma că sunt îndeplinite toate condițiile pentru a aplica o regresie liniară multiplă. Deci, în urma prelucrărilor statistice s-a ajuns la concluzia că modelul predictiv cel mai pertinent este format din competența și autonomia profesională, deoarece explică 72,4% din varianța variabilei dependente ,,persistență motivațională”.
Modelul are un prag de semnificație mai mic decât 0.005, iar coeficienții obținuți au fost următorii: competență profesională 1,274 ; autonomie profesională 1,445. Constanta în această situație are valoarea 12,998 (vezi anexa 3).
Ecuația de regresie fiind următoarea:
PM = (C)12.998 + 1,445 × AP + 1,274 × CP
C = 12.998 – constanta
PM – persistența motivațională măsurată prin competențe și autonomie profesionale
CP – scorul la competențe profesionale
AP – scorul la autonomie profesională
Exemplu:
dacă am avea un scor de 25 la competența profesională și un scor de 27 la autonomia profesională, ecuația de regresie ar fi:
PM = 12.998 + 1.445 × 27 + 1.274 × 25 = 12.998 + 39.015 + 31.85 = 83.863
Astfel, putem spune că 72.9% din varianța variabilei dependente ,,persistență motivațională” este explicată de varianța variabilelor independente ,,autonomie și competențe profesionale”. Prin urmare rezultatele studiului curent sunt în acord cu rezultatele altor studii în domeniu care au raportat aceleași rezultate. Din literatura de specialitate, legată de relația dintre satisfacerea nevoilor psihologice de bază și angajarea în muncă, se poate spune că nevoile psihologice de bază joacă un rol important în rezultatele muncii. Îndeplinirea nevoilor psihologice de bază are un efect pozitiv asupra motivației și a rezultatelor obținute la locul de muncă (Vansteenkiste et al., 2007; Van den Broeck et al., 2008). Studiul lui Bakker și Bal (2010), realizat pe 54 de profesori olandezi, a arătat că autonomia, relația cu supervizorul și oportunitățile de îmbunătățire a competențelor au o corelație pozitivă cu motivația și angajamentul săptămânal la locul de muncă.
Studiul lui Fatos Silman, (2014), (Work-related basic need satisfaction as a predictor of work engagement among academic staff in Turkey) a furnizat dovezi clare că satisfacerea nevoilor psihologice de bază legate de muncă prezice semnificativ motivația și implicarea în muncă. Variabilele independente competență și autonomie profesională au o influență pozitivă asupra angajamentului la lucru, analiza de regresie multiplă din acest studiu a arătat că varianța nevoii de competență, nevoii de autonomie și necesitatea relațiilor profesionale explică 55% din varianța persistenței motivaționale în muncă. Toate aceste constatări furnizează dovezi că satisfacerea nevoilor psihologice de bază legate de locul de muncă au prezis semnificativ implicarea și pesistența în muncă.
Un alt studiu afirmă că angajații orientați spre satisfacerea nevoilor psihologice la muncă pot, de exemplu, să vadă în introducerea unui program nou pe calculator o oportunitate de a se dezvolta, de a deprinde noi competențe. Acest lucru conduce la atingerea scopului lor de auto-dezvoltare, le îndeplinește nevoia de autonomie și competență la locul de muncă, conduce la o mai mare persistență motivațională și implicare activă în realizarea sarcinilor. (Cable &Edwards, 2004).
În continuarea cercetării, pentru a investiga mai în detaliu efectele variabilelor independente asupra variabilei dependente, am analizat separat angajații în funcție de gen, studii, cei cu funcție și cei fără funcție de conducere și angajații din departamentul tehnic versus cei din departamentul administrativ. Deci, în continuarea cercetării am încercat să vedem dacă puterea acestui model predictiv este diferită dacă selectăm genul angajaților studiile, angajații cu funcție de conducere și cei fără funcție de conducere, și departamentul din care fac parte. Reluarea testării cu ajutorul regresiei liniare multiple prin metoda stepwise cu split file a demonstrat că modelul rămâne la fel de putenic, numai că apar unele diferențe între categoriile studiate, după cum urmează:
cazul variabilei independente ,,gen”
70% din varianța persistenței motivaționale în cazul bărbaților este explicată de varianța competenței și a autonomiei profesionale (57.8% din varianța persistenței motivaționale este explicată de competență, restul până la 70% datorându-se autonomiei);
în cazul femeilor acest procent crește la 76% ( 68.5% fiind explicat de autonomie, restul până la 76% find explicat de competență). (vezi anexa 4)
Deși puterea predictivă a modelului se păstrează, o observație importantă este că în timp ce bărbații par să se bazeze mai mult pe competență profesională femeile se bazează mai mult pe autonomie la locul de muncă ( vezi anexa 4). Explicația acestui rezultat s-ar putea datora naturii sarcinii, diferențele dintre angajați se pot datora diferențelor existente între diferitele posturi (Hackman & Oldham, 1976).
Din analiza datelor reiese că majoritatea femeilor lucrează în departamentul administrativ în timp ce majoritatea bărbaților lucrează în departamentul producție. Rezultatul unui studiu din Marea Britanie arată că femeile sunt mai organizate decât bărbații când vorbim de trecerea de la o sarcină la alta. Astfel cercetătorii au comparat 120 de barbați și 120 de femei într-o testare pe calculator ce a constat în rezolvarea unor sarcini dar și trecerea rapidă de la o sarcina la alta. Sarcinile au fost de recunoaștere și numărare a formelor ce apar la un moment dat pe ecranul calculatorului. Când a fost vorba de rezolvarea fiecărei sarcini în parte femeile si bărbații au fost egali. Dar când sarcinile au fost combinate, a aparut diferența. Și femeile și bărbații au micșorat ritmul comițând greșeli din ce în ce mai multe direct proportional cu viteza lor de executie. Barbatii au fost semnificativ mai lenți, au răspuns cu 77% mai greu în timp ce femeile doar cu 69%. Deci, dacă barbatii sunt mai lenți decat femeile, acest lucru ar putea avea serioase implicatii în privința modului în care locurile de muncă sunt organizate (Conner M., Laws K. R., O’Connor D. B., Stoet G., 2013). În prezent există puține studii cu privire la gen și varietatea sarcinilor, părerile sunt împărțite cu toate că există opinia că femeile ar fi mai organizate și ar pesevera mai mult în sarcină.
cazul variabilei independente ,,studii”
66% din varianța variabilei persistenței motivaționale la angajații ,,cu studii superioare”este explicată de variabila independentă autonomie, competența mărind puterea modelului la 74.7% Astfel ecuația de regresie este următoarea: (vezi anexa 5)
PM = 9.360 + 1.647 × AP +1.221 × CP
în cazul angajaților ,,cu studii medii” modelul se modifică. Astfel pe lângă variabilele independente ,,competențe și autonomie profesionale” apare și variabila independentă ,,relații profesionale”, deci 70.8% din varianța persistenței motivaționale este explicată de varianța ,,competenței și autonomiei profesionale”, variabila ,,relații profesionale crescând puterea explicativă a modelului la 72.8%, ecuația de regresie fiind:
PM = 10.111 + 1.154 × CP + 1.168 × AP + 0.353 × RP
cazul variabilei independente ,,funcție”
71% din varianța persistenței motivaționale la angajații ,,cu funcție de conducere” este explicată doar de varianța competenței, autonomia fiind considerată ca și implicită la acest nivel ierarhic. Astfel ecuația de regresie este următoarea:
PM = 23.887 + 2.117 × CP
la angajații ,,fără funcție de conducere” 58.3% din varianța persistenței motivaționale este explicată de nevoia de autonomie, competența mărind puterea modelului la 72.1% (vezi anexa 6). Astfel ecuația de regresie este următoarea:
PM = 10.158 + 1.594 × AP +1.262 × CP
Deci puterea predictivă a modelului se păstrează, o observație importantă este că la angajații cu funcție de conducere autonomia este considerată ca fiind implicită modelul fiind explicat doar de ,,competența profesională”, în timp ce la angajații fără funcție de conducere modelul de regresie este explicat în mare parte de autonomia profesională, competența mărind cu 13.8% puterea modelului. Putem afirma că la angajații cu funcție de conducere dominantă este competența iar la cei fără funcție de conducere dominantă este autonomia profesională (vezi anexa 4).
cazul variabilei independente ,,departament”
la angajații din ,,departamentul administrativ”, 74.1% din varianța variabilei dependente ,,persistență motivațională” este explicată de varianța variabilelor independente ,,autonomie și competențe profesionale” deci modelul rămâne același și este la fel de puternic, ecuația de regresie fiind:
PM = 7.519 + 1.626×AP + 1.354×CP
în cazul angajaților din ,,departamentul producție” modelul se modifică. Astfel pe lângă variabilele independente ,,competențe și autonomie profesionale” apare și variabila independentă ,,relații profesionale”, deci 66.7% din varianța persistenței motivaționale este explicată de varianța ,,competenței și autonomiei profesionale”, variabila ,,relații profesionale crescând puterea explicativă a modelului la 70%, ecuația de regresie fiind:
PM = 19.843 + 0.682 × CP + 0.988 × AP + 0.771 × RP
Observăm că la ,,departamentul administrativ”, modelul de regresie este explicat de autonomie și competență profesională în timp ce la ,,departamentul producție” modelul de regresie este explicat de competență și apoi de autonomie profesională și nu în ultimul rând la acest model apare și factorul ,,relații profesionale” (vezi anexa 6). O explicație a acestei deosebiri apărute între cele două departamente ale companiei, ar putea fi faptul, că angajații din departamentul administrativ lucrează mai mult individual, în timp ce angajații din departamentul producție lucrează foarte mult în echipe, deci competența ar trebui să primeze în fața autonomiei, relațiile profesionale bune dintre angajații echipei contribuind și ele la angajamentul echipei respective. Acest rezultat este în concordanță cu rezultatul unui studiu asupra a 50 de angajați din cadrul secției apă a departamentului de producție al Apavital, în privința climatului organizațional, care arată că angajații au o percepție favorabilă cu privire la calitatea comunicării profesionale, a relațiilor interpersonale și a autonomiei profesionale(Roșu, C.D. 2017).
Pentru analiza ultimei ipoteze s-a folosit testul ,,Mann-Whitney Test” pentru 2 variabile cu eșantioane independente, varibila dependentă ordinală (vezi anexa 7) și testul ,,One Way ANOVA” pentru 2 variabile, (rezultat pe salariu…extrinsec, sig 0.002… cum interpretez???…întreabă Oana) variabila independentă cu 3 categorii (vezi anexa 8). În urma prelucrării statistice a datelor pentru majoritatea subipotezelor, s-a obținut un prag de semnificație mai mare decât 0.005, ceea ce face ca acestea să nu se confirme, neexistând diferențe semnificative statistic între diferitele categorii de angajați studiate, deosebire face doar analiza variabilei independente ,,departament” (subipoteza 3.l.) unde analiza statistică confirmă o diferență semnificativă între angajații ,,departamentului producție” față de angajații ,,departamentului administrativ” în privința persistenței motivaționale” p = 0.020 < 0.050 (vezi anexa 7). În afara fapului că există diferențe în privința persistenței motivaționale doar între departamentele studiate, putem afirma, că în rest nu există diferențe semnificative între angajați în ceea ce privește tipul de motivație (intrinsecă/extrinsecă) și persistența motivațională. Astfel putem afirma, că oamenii prețuiesc munca din diferite motive. Angajații care valorizează aspectele intrinseci ale locului de muncă sunt orientați spre a fi creativi, pentru a căpăta noi abilități, competențe și autonomia profesională, acest lucru îi pot împiedica să devină stresați sau deprimați (Knoop, 1994a, 1994b; Tuch &Martin, 1991; Warr, 1992), în timp ce angajații ce pun accentul mai mult pe valorile extrinseci sunt orientați mai mult spre recompense, beneficii și avansarea rapidă în carieră. Totuși, după cum ne arată rezultatele unui alt studiu, orientările pe valorile intriseci sau extrinseci ale angajaților asupra muncii în general, nu se exclud reciproc. Din punct de vedere teoretic, angajații pot fi în același timp orientați și intrinsec și extrinsec. Faptul că nu există diferențe semnificative între diferitele categorii de angajați poate fi explicat și de gradul de importanță pe care angajații îl acordă valorii muncii în general (De Witte, 2000, Vansteenkiste et al., 2007).
În privința diferențelor apărute între angajații celor două departamente, putem observa o diferență semnificativă în privința persistenței motivaționale, angajații departamentului producție au o medie a scorurilor la persistența motivațională de 68.9, în timp ce angajații din departamentul administrativ au o medie a scorurilor la persitența motivațională de 54.02, deci putem afirma că angajații implicați direct în producție au o persitență motivațională semnificativ mai mare decât cei din administrativ. Aceast rezultat își poate găsi explicația în teoria lui Hackman și Oldham care postulează că diferențele dintre angajați se pot datora diferențelor dintre diferitele posturi (Hackman & Oldham, 1976). O altă explicație s-ar putea datora naturii sarcinii, astfel Hackman și Oldham (1976) au definit identitatea sarcinii ca fiind ,,gradul în care locul de muncă necesită realizarea unei sarcini ,,întregi și identice”. Acest lucru se referă de fapt la ,,un sentiment distinct al începutului și sfârșitului unui proces de transformare” (Hackman & Lawler, 1971), însoțit de o vizibilitate ridicată a procesului de transformare în produsul final, pentru persoana care efectuează transformarea. Totodată, semnificația sarcinii se referă și la măsura în care ,,locurile de muncă au un impact substanțial asupra vieții sau muncii altor persoane”, (Hackman & Oldham, 1976), acești beneficiari putând fi și alți membri din cadrul sau din afara organizației. Ca și concluzie, putem afirma că persistența motivațională poate crește odată cu creșterea diversității și complexității sarcinilor efectuate de către angajați. ,,Angajarea în muncă poate diferi de la sarcină la sarcină, în funcție de caracteristicile sarcinii” (Maslach et al., 2001).
CAPITOLUL 5. Concluzii finale
Rezultatele cercetării de față au implicații importante pentru managementul companiei, deoarece toate aceste cinci dimensiuni au un impact statistic semnificativ și pozitiv asupra angajării în muncă. Managementul superior ar trebui să îmbunătățească condițiile de lucru ale personalului, care sunt legate de motivație, competențe, autonomia și nevoile legate relațiile la locul de muncă. În acest fel, compania va avea o eficiență mai bună în ceea ce privește implicarea în muncă a angajaților, ceea ce va conduce, de asemenea, la o mai mare adaptare în muncă și la un climat organizațional performant.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong M., Murlis H. (2007). Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice,5th edition. Kogan Page, London;
Armstrong M., Taylor S. (2014). Armstrong’S Handbook of Houman Resource a Management Practice, 13th edition. Ashford Colour press Ltd;
Ambrose, M. L., & Kulik, C. T. (1999). Old friends, new faces: Motivation research in a 1990's Journal of Management;
Bakker A.B. and Bal P.M. (2010). Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, The British Psychological Society;
Besley T. J., Ghatak M. (2014). Solving Agency Problems: Intrinsic Motivation, Incentives, and Productivity. London School of Economics;
Constantin T. (2008). Predictori ai persistenței motivaționale. Rolul implicării motivaționale, in Determinanți ai motivației în muncă – de la teorie la analiza realității organizaționale. Editura Universității „Alexandru Ioan Cuza” Iași;
Constantin T., Holman A., Hojbotă A.M. (2011). Development and Validation of a Motivational Persistence Scale. Department of Psychology, Alexandru Ioan Cuza University, Iasi, Romania;
Contract colectiv de muncă Apaviatal, (2015);
Craiovan M.P. (2008). Psihologia muncii și a resurselor umane. Ed. Renaissance, București;
Dănăiață, I., Bibu, N., Predișcan, M. (2002). Management. Bazele teoretice. Editura Mirton, Timișoara;
David D. (2015). Psihologia Poporului Român. Polirom Iași;
Deci, E., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press;
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2012). Motivation, personality, and development within embedded social contexts: An overview of self-determination theory. In The Oxford Handbook of Human Motivation;
Kenneth W. T. (2009). Intrinsic Motivation at Work: What Really Drives Employee Engagement, Second edition. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers;
Koskialho J. (2017). A Manager’s Means to Motivate Experts at Work;
Johns, G. (1998). Comportament organizational : Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. București, Editura Economică;
Kleinginn P.R. Jr. &. Kleinginna A.M. (1981). A categorized list of motivation definitions, with a suggestion for a consensual definition;
Locke, E., A. & Latham, G., P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist;
Maslow, A.H. (2008). Motivatie si personalitate. Editura Trei, Bucuresti;
Mahapatro B.B. (2010). Human Resource Management. New Age International (P) Ltd., Publishers. New Delhi, India;
Proceduri de lucru operaționale Apavital, (2013):
Proceduri de lucru interne Apavital, (2016);
Roco, M. (2001). Creativitate și inteligență emoțională. Editura Polirom, Iași (Romania).
Robbins S.P. & Judge A.T. (2013). Organizational behavior,15th Edition. Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall;
Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources (2014). South-Western PublishingCo, 16 edition;
Silman F. (2014). Work-related basic need satisfaction as a predictor of work engagement among academic staff in Turkey. South African Journal of Education;
Vansteenkiste M., Niemiec, C. P., & Soenens, B. (2010). The development of the five mini-theories of self-determination theory: An historical overview, emerging trends, and future directions. Emerald Group Publishing Limited, London, England;
Vansteenkiste M, Neyrinck B, Niemiec CP, Soenens, B, De Witte H& Van den Broeck A (2007). On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology;
Van den Broeck A, Vanteenkiste M, De Witte H, Soenens B & LensW (2010). Capturing autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the Work-related Basic Need satisfaction scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology;
Van den Broeck, A., (2012). Work motivation: A conceptual and empirical overview and suggestions for the future avenues from the perspective of self-determination theory. Psihologia Resurselor Umane Revista Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională;
Van den Broeck, A., Maarten Vansteenkiste, Hans De Witte, Willy Lens, (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Journal Work & Stress;
Zlate, M., (2009). Fundamentele psihologiei. Editura Polirom, Iași.
ANEXE
Anexa 1 Lotul de subiecți
Genul pe departamente
Anexa 2 Corelația Pearson
Anexa 3 Regresia liniară multiplă prin metoda stepwise
Anexa 4 Regresie liniară multiplă prin metoda stepwise cu split file – Gen
GEN = FEMININ
GEN = MASCULIN
Anexa 5 Regresie liniară multiplă prin metoda stepwise cu split file – Studii
STUDII = CU STUDII SUPERIOARE
STUDII = CU STUDII MEDII
Anexa 6 Regresie liniară multiplă prin metoda stepwise cu split file-Funcție
FUNCTIE = CU FUNCTIE DE CONDUCERE
FUNCTIE = FARA FUNCTIE DE CONDUCERE
Anexa 7 Regresie liniară multiplă prin metoda stepwise cu split file – Departament
DEPARTAMENT = PRODUCTIE
DEPARTAMENT = ADINISTRATIV
Anexa 8 Testul Mann-Withney
Mann-Whitney Test GEN – PERSITENȚĂ
Mann-Whitney Test GEN – EXTRINSEC
Mann-Whitney Test STUDII – EXTRINSEC
Mann-Whitney Test STUDII – INTRINSEC
Mann-Whitney Test FUNCȚIE – PERSISTENȚĂ
Mann-Whitney Test FUNCȚIE – EXTRINSEC
Mann-Whitney Test FUNCȚIE – INTRINSEC
Mann-Whitney Test – DEPARTAMENT – PERSISTENȚĂ
Mann-Whitney Test – DEPARTAMENT – EXTRINSEC
Mann-Whitney Test – DEPARTAMENT – INTRINSEC
Mann-Whitney Test – VECHIME – PERSISTENȚĂ
Mann-Whitney Test – DEPARTAMENT – PERSISTENȚĂ…
Mann-Whitney Test – DEPARTAMENT – EXTRINSEC…
Mann-Whitney Test – DEPARTAMENT – INTRINSEC…
Anexa 9 Oneway ANOVA Salariu
Anexa 10 Oneway ANOVA Vechime
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Definirea obiectivelor cercetării: [311772] (ID: 311772)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.