FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [311415]

Licență

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [311415]

Byadmin ianuarie 1, 2024

[anonimizat], SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific

Lector univ. dr. Octavian Băgescu

Absolvent: [anonimizat]

2014

[anonimizat], SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

Specializarea MANAGEMENT

Managerii și stilurile de management

Coordonator științific

Lector univ. dr. Octavian Băgescu

Absolvent: [anonimizat]

2014

CUPRINS

Introducere 3

Capitolul 1. Managementul – știință a conducerii 4

1.1. Concepte introductive cu privire la definirea managementului. 4

1.2. Evoluția managementului 5

1.3. Conținutul managementului 11

1.4. Managementul importantă resursă a dezvoltării 12

Capitolul 2. Managerii si stiluri de conducere a managerilor 17

2.1. Personalitate în management …………………17

2.2. Definirea managerului 20

2.2.1. Tipuri de manageri 23

2.2.2. Rolul managerilor într-o organizație 26

2.2.3. Exercitarea funcției de manager 29

2.3. Modalități de caracterizare a stilurilor de management 32

2.4. Manageri versus Lideri 39

2.4.1. Conceptul de “Leadership” 41

Capitolul 3. Studiu de caz privind analiza stilului de management la S.C. Schieffer Industries Romania S.R.L. Lugoj 44

3.1. Prezentarea generală a societății comerciale 44

3.2. Indicatori de performanță 2011 47

3.3. Indicatori de performanță 2012 51

3.4. Indicatori de performanță 2013 57

Concluzii și propuneri 64

Anexe 66

Bibliografie 69

INTRODUCERE

Am ales tema de licență „Managerii și stilurile de management” [anonimizat] S.C. Schieffer Industries România S.R.L. [anonimizat], și unde de aproximativ un an și jumătate mă confrunt zi de zi cu aspecte legate de management.

Datorită regimului politic comunist țara noastră s-a izolat până în 1989 [anonimizat], începând cu evul mediu aceasta a [anonimizat]. După 1990 s-[anonimizat], resimțindu-se în aproape toate domeniile: [anonimizat], comunicare, [anonimizat], juridice, administrative, economice, sociale.

Chiar dacă în lume s-au propus și au apărut o [anonimizat], [anonimizat]: matematica, ingineria, psihologia, sociologia. Odată cu progresele manifestate în aceste discipline, a progresat și managementul.

Așadar domeniul managementului, a fost, [anonimizat] m-a [anonimizat] a prezenta un subiect de actualitate. Obiectivele generale ale lucrării își concentrează atenția asupra principalelor componente ale managementului, structurate în cele 3 capitole, primele 2 bazate pe conținutul temei din punct de vedere teoretic, iar cel de-al 3-lea capitol bazat pe rezultatele cercetării aplicative în cadrul unui studiu de caz.

În primul capitol am pus accent pe problematica de baza a managementului; procesul, funcțiile și principiile managementului, continuând în capitolul 2 cu esența acestei lucrări de licență, și anume; managerii, liderii și stiluri de conducere a acestora. În ultimul capitol am efectuat un studiu de caz, privind analiza stilului de management la S.C. Schieffer Industries Romania S.R.L. Lugoj pe o perioadă de trei ani 2011 – 2013, timp în care a avut loc și o schimbare a managerului general al firmei, deci se poate vorbi oarecum și despre un management al schimbării. Schimbare având ca scop, reducerea cheltuielilor cu pierderile tehnologice, creștere în ceea ce privește calitatea produselor, reducerea reclamațiilor și nu în ultimul rând modernizarea infrastructurii prin construirea unei noi hale de producție. Toate aceste măsuri, revenind în sarcina noii conduceri, cu dorința de a trece la un alt nivel de competitivitate bazându-se pe teoria: o firmă își poate realiza obiectivele doar pe baza unui management modern, dinamic, generator de avantaje competitive, într-un mediu de afaceri complex și concurențial.

Accesul la conținutul lucrării este înlesnit de folosirea unor modalități variate de expunere și ilustrare. Partea teoretică a lucrării valorifică experiența în domeniul managementului a autorilor citați în bibliografie, acumulările teoretico-metodologice inserate într-o bogată literatură de specialitate a acestora, precum și experiența profesională personală dobândită într-o funcție de conducere din cadrul S.C. Schieffer Industries S.R.L. Lugoj.

Suportul în întocmirea documentației pentru realizarea studiului de caz a fost facilitată de către conducerea unității la care lucrez.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ȘTIINȚĂ A CONDUCERII

1.1. Concepte introductive cu privire la definirea managementului

Resursa umană a fost, este și va fi întotdeauna generatoare de progres. Umaniștii au pus, de-a lungul întregii existențe umane, omul mai presus de orice, considerându-l valoarea supremă și „măsura tuturor lucrurilor”, mai ales în contextual economic. Factorul uman, element delicat, complex și destul de instabil, reprezintă principalul garant al succesului privind atingerea obiectivelor propuse ca rod al oricărei activități umane.

Pornind de la multiplele definiții formulate de-a lungul timpului privind conceptul de management și implicit conținutul acestuia, se poate afirma că managementul vizează toate laturile activității umane, începând cu stabilirea scopului oricărei activități, continuând cu urmărirea realizării scopului propus, organizând corespunzător în acest sens diviziunea rațională a muncii pe fiecare loc de muncă, stabilind concomitent și o ierarhie a autorității. Toate aceste elemente constituie domenii esențiale ale activității manageriale.

În domeniul managementului problemele evoluției acestui concept sunt bine evidențiate și se bucură de o atenție deosebită în literatura de specialitate mai ales prin prisma clarificării curentelor de gândire în domeniul teoriilor, conceptelor și principiilor managementului. În perioada actuală, managementul ca disciplină economică de sinteză constituie unul dintre factorii cei mai importanți ai progresului economic, fiind un factor dinamizator, cu rol deosebit în conducerea științifică a activităților umane zilnice.

Managementul este rezultatul evolutiei gândirii manageriale conturată cu foarte multi ani în urmă, și dacă la începutul managementului ca activitate practică totul se baza pe flerul, talentul, puterea de convingere a liderului, astăzi conducerea managerială presupune un număr mare de abilități și cunoștințe din tot mai multe discipline: matematică, statistică, contabilitate, utilizarea tehnologiei informației, analiza activității economice, biologie și protecția mediului, științe sociale, logică, filozofie, lingvistică, relații internaționale, științe politice, precum și stăpânirea desăvârșită a proceselor tehnologice în domeniu de activitate managerială de referință. Conținutul managementului a fost definit de-a lungul timpului, de diferite națiuni prin specialiștii săi de marcă, în funcție de scopul și specificul activității unui grup de oameni, sau al unei firme, de diviziunea rațională a muncii, precum și având în vedere gestiunea ierarhiei autorității manageriale.

În concepția lui Jean Tezenas, managementul este definit cu următoarea semnificație generală: arta de a conduce și de a administra, prin intermediul funcției de conducere cu următoarea accepțiune: știința și arta de a folosi mijloacele materiale și a conduce oamenii cu funcții și specializări diferite, dar care cooperează în cadrul aceleiași întreprinderi în vederea atingerii unui obiectiv comun.

Konosuka Matsushita definește managementul ca fiind : arta de a mobiliza și de a canaliza întreaga inteligență a tuturor salariaților în serviciul scopului urmărit de întreprindere.

Jean Gerbier: Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere.

Joseph Massie: Managementul reprezintă arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni.

În accepțiunea generală a specialiștilor din domeniu, managementul și procesele manageriale se desfășoară în cadrul unei firme, societăți comerciale sau de prestări servicii, unde sunt concentrate resurse umane și materiale cu scopul realizării unor obiective sau activități aducătoare de profit. Prin coordonarea eficientă a activităților individuale se urmărește în permanență mărirea profitului, reducerea pierderilor pe fiecare compartiment de activitate, îmbunătățirea calității produselor realizate sau serviciilor de care beneficiază societatea direct sau indirect, pentru a acapara un procent cât mai mare de piață de desfacere. În ceea ce urmează iată câteva definiții ale managementului de-a lungul timpului.

Dintre specialiștii români în management amintim următoarele definiții:

Iulian Ceaușu: Managementul reprezintă ansamblul intervențiilor, metodelor și tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control și activare prin care se asigură realizarea obiectivelor propuse.

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu: Managementul firmei reprezintă studierea proceselor și relațiilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Dan Anghel Constantinescu: Managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al utilizării resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Avându-se în vedere multitudinea și diversitatea mare a practicii sociale, managementul a fost și este și în prezent abordat din multiple puncte de vedere, deseori deosebite între ele, cum ar fi: o știință cu personalitate foarte robustă, artă sau o activitate practică de un anume tip, care înglobează concomitent atât elemente de artă cât și de știință.

Prin aceste definiții prezentate rezultă caracteristicile generale ale managementului : managementul vizează atât activitatea de conducere cât și cea de administrare și gestionare în cadrul unei societăți, bazându-se pe cele trei elemente, și anume : stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe, elaborarea politicilor pe acțiuni pe de o parte; stabilirea structurii organizatorice, cerințele posturilor și descrierea acestora pe de altă parte și nu in ultimul rând selecția, formarea și perfecționarea profesională, recompensarea și motivarea, acordarea de sancțiuni atunci când este cazul completată de luarea măsurilor de corectie și evaluare a rezultatelor.

1.2. Evoluția Managementului

Managementul a apărut odată cu diviziunea muncii și traiul omului în grupuri organizate. Înainte de a se cristaliza ca știință, drumul parcurs de „management” a fost de la o formă embrionară manifestată o dată cu constituirea primelor colectivități umane în comuna primitivă, până la începutul secolului XX când Henry Fayol și Frederich Taylor prin lucrările „Administrația industrială și generală”, respectiv „Principiile managementului științific” au analizat de o manieră științifică, pentru prima dată, procesul de management și sistemul de management, elaborând un set de reguli, principii și metode de conducere științifică.

Un moment de cotitură în evoluția managementului este dat de anii ’50 ai secolului trecut, cand au apărut primele lucrari ale lui Peter Drucker considerat ca fiind părintele managementului modern.

Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefează existența unor multiple clasificări ale școlilor de management, grupate după principiile și natura conceptelor utilizate. În opinia specialiștilor români, sunt considerate 4 curente sau școli principale: clasică (tradițională), sociologică (behavioristă sau comportistă), cantitativă, sistemică. La aceste 4 școli unii specialiști o adaugă și pe cea de a 5-a, respectiv școala contextuală.

1. Școala clasică. Primele preocupări privind managementul științific s-au manifestat la sfârșitul secolului XIX când Frederick W. Taylor a criticat practicile tradiționale de management și a recurs la o analiză științifică pentru formularea unor metode mai bune de management. Primele sale concluzii l-au condus la punerea bazelor științei managementului, el fiind considerat unul dintre fondatorii acestei științe. În lucrarea sa „The Principles of Scientific Management” publicată în anul 1911, F.W.Taylor arăta că sistemul managementului științific implică o revoluție completă a stării de spirit a muncitorilor și în același timp o revoluție a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii. De asemenea, Taylor arăta că la baza managementului științific trebuie să stea următoarele principii fundamentale:

Studiul tuturor cunoștințelor tradiționale, înregistrarea, clasificarea și transformarea acestora în legi științifice;

Selecția științifică a muncitorilor, perfecționarea calității și cunoștințelor acestora;

Punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori științific antrenați;

Repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori și manageri;

Realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.

Alți reprezentanți de seamă ai acestei școli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank și Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.

Unii autori îl consideră pe pe Henry Fayol adevăratul părinte al managementului, un industriaș francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat funcțiile managementului:

previziunea

organizarea

comanda

coordonarea

controlul

De atunci și până în prezent în analiza managementului firmei, delimitarea pe funcții a cunoscut diferențe semnificative de la o școală de management la alta, totuși cel mai adesea regăsim funcțiile de previziune sau planificare, organizare și control la care se adaugă sub diverse denumiri funcția de coordonare și cea de motivare. Conținutul celor cinci funcții ale managementului se prezintă după cum urmează:

Previziunea sau planificarea include analiza direcției pe care ar trebui să o urmeze organizația, a restricțiilor externe și interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii și politici adecvate. În cadrul activității specific acestei funcții se precizează misiunea și obiectivele firmei, se adoptă planuri și programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricțiile și oportunitățile oferite de piața pe care activează organizația.

În cadrul funcției de organizare se decide cine ce anume face, se grupează activitățile pe posturi și compartimente, se definesc responsabilitățile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare și control. Această funcție presupune elaborarea organigramei organizației și convenirea unor modalități adecvate de comunicare și control.

Coordonarea se ocupă cu maniera de corelare a subsistemelor componente, se pun de acord munca fiecărui individ, a echipelor de salariați sau manageri, orientându-se eforturile spre obiective comune.

Motivarea : această funcție include stabilirea de proceduri clare de calificari ale salariaților, de implementare a muncii în echipă, pentru a obține împreună performanțele dorite. Controlul: în cadrul acestei funcții se includ activitățile de evaluare a rezultatelor atinse de organizație, pe diverse intervale de timp, de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse și adoptarea din timp a măsurilor de corecție.

În fond nu atât gruparea activităților ce revin managerilor pe cele cinci funcții are influențe deosebite în economia reală dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces și feedback-ul ce survine în aplicarea lui, pot contribui la atenuarea crizelor și modelarea ciclului de afaceri. Acest caracter sistemic este reprezentat în figura 1.1.

Fig. 1.1. – Procesul de management

După opinia lui Nicolescu O. și Verboncu I. în lucrarea intitulata “Management”, procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare tot în cinci funcții, ușor diferit de cele enunțate de Fayol, mai precis funcția de comanda este înlocuită de funcția de antrenare, definind-o astfel funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează. Fundamentul acestei funcții, în opinia celor doi o reprezintă – motivarea, care este rezultatul satisfacerii necesității și intereselor personalului în raport cu realizarea sarcinilor și obiectivelor. Această motivare poate fi o motivare pozitivă sau una negativă, cea pozitivă se poate reflecta într-o mai buna retribuire a personalului în funcție de performanțe, de crearea unor condiții mai bune care să faciliteze obținerea obiectivelor propuse. În contradicție cu motivarea pozitivă, motivarea negativă se bazează pe : amenințarea personalului cu luarea de măsuri disciplinare; aplicarea unor sancțiuni; diminuarea salariului sau în cazuri extreme, acolo unde cererea pe piața muncii este mult mai mare decât oferta, cu amenințări de concedieri. Evident în firmele moderne se folosește cu precădere motivarea pozitivă, deoarece un climat pozitiv de muncă generează întotdeauna rezultate superioare, deci satisfacții economice mai mari.

Nicolescu și Verboncu subliniază în lucrarea mai sus amintită faptul că în managementul firmei moderne, funcțiile de previziune și antrenare alături de funcția de organizare, tind să joace un rol relativ mai important decât celelalte. Abordarea separată a funcțiilor managementului și interdependențelor dintre ele, a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură, a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică. În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile conducerii în strânsa lor interdependență. Această necessitate decurge din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (figura 1.2.). Funcțiile managementului se intrepătrund, ignorarea uneia se reflecta în diminuarea calitătii proceselor manageriale. Abordarea interdependentă a funcțiilor managementului este determinată și de caracterul sistemic al organizației asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficient la nivelul conducerii se reflectă în scaderea profitabilității activitaților respectivului agent economic.

Fig. 1.2. – Interdependenta dintre functiile managementului

În lucrarea sa „Administration Industrielle et Générale” Fayol pe lângă funcțiile managementului a formulat de asemenea și un set de principii ale managementului identificând astfel atributele managerului.

Principiile managementului:

Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiștii o consideră necesară pentru creșterea eficienței;

Autoritate și responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o combinație între competența dată de poziția managerului și cea dată de trăsături ale personalității (inteligență, experiență, trăsături morale);

Disciplină, ordine, echitate, inițiativă, stabilitate, echilibru, spirit de echipă;

Unitatea de comandă – prin care înțelege ca fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior;

Unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;

Subordonarea intereselor individuale celor generale;

Remunerarea – care trebuie să aducă un maximum de satisfacții atât executanților cât și managerilor;

Înlănțuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul superior și cel inferior al managementului.

Astfel în opinia lui Fayol nu atât gruparea activităților ce revin managerilor pe cele cinci funcții are influențe deosebite în economia reală, dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces și feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot contribui la atenuarea crizelor și modelarea ciclului de afaceri. În concluzie, meritul principal al școlii clasice îl reprezintă contribuția decisivă la conturarea științei managementului, delimitarea funcțiilor manageriale și funcțiunilor organizației și elaborarea unor principii științifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea funcțiunilor de organizare și producție, neglijându-se elementele de natura resurselor umane și a relațiilor firmei cu mediul ambiant.

2. Școala comportista (behavioristă, sociologica) este reprezentată de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow și se caracterizează prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli și metode care să asigure valorificarea superioară a potențialului uman. Caracteristica dominantă studiilor comportiste este utilizarea conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual și organizațional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultură organizațională, sociogramă, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc. Dacă școala clasică aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în considerare numai a relațiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, școala sociologică investighează aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal și autoritatea informală. În cadrul acestei școli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare și sistem motivațional, tipuri de manageri și stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modalități de creștere a eficienței activității economice prin stimularea și motivarea resursei umane. Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea că în exercitarea funcțiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii și comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X și Y:

Teoria X are la bază următoarele premise:

Ființa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;

Datorită delăsării și disprețului față de muncă, oamenii trebuie constrânși, controlați, amenințați sau pedepsiți pentru a-i determina să muncească;

Omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are ambiție relativ redusă și mai presus de orice vrea să fie liniștit;

Omul mediu este egoist și indiferent la necesitățile organizației din care face parte;

Omul mediu dorește să-și maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psihosociale.

Teoria Y se bazează pe următoarele premise:

Consumul de efort fizic și intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna și distracția;

Omul mediu învață nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini și să-și asume responsabilități, ci și să și le asume din proprie inițiativă;

Omul mediu nu dorește să-și maximizeze doar avantajele economice, ci și pe cele de natură psihosocială;

Controlul extern și amenințarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanților la realizarea obiectivelor.

Managerii care se ghidează dupa teoria X, vor impune un stil de management autoritar, iar adepții teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere.

Cele două teorii, au dat naștere la teoria Z, elaborată de reprezentantul școlii sociologice, Octav Gélinier aceasta fiind practic o combinație a celor două.

În concluzie, școala sociologică se caracterizează prin:

Situarea în prim planul cercetărilor a factorului uman;

Evidențierea importanței stimulentelor de natură psihosocială asupra creșterii performanțelor organizației;

Promovarea unui stil de management participativ;

Evidențierea elementelor de natură informală, a grupurilor informale și organizării informale.

3. Școala cantitativă este reprezentată de F. Goronzy, J. Starr, A. Kauffman, C. Afanisiev, și se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de management, prin creșterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic și statistic. Studiile elaborate în școala cantitativă s-au concentrat asupra activității de producție, a funcțiilor de previziune și organizare, meritele principale constând în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerințele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate și precizie analizelor manageriale și soluțiilor strategice propuse.

4. Școala sistemică – reprezintă de fapt o sinteză a școlilor precedente, fiind un rezultat al creșterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale și nu numai. La baza ideilor acestei școli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un ansamblu de elemente care pune accent pe baza legăturilor de intercondiționare, a cărui funcționare permite atingerea telurilor. Așadar, organizația de tip economic, firma, este văzută ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependență cu mediul ambiant. Dintre reprezentanții acestei școli, enumerăm:, H. Mintzberg, J. Child, H.A. Simon, M. Porter, C. Barnard, P. Drucker. Contribuția semnificativă al acestei școli este abordarea firmei într-o viziune sistemică, multidisciplinară și identificarea unor modalități de creștere a eficienței economice, adaptare la mediul inconjurator și mai ales prin accentul pus pe relațiile dintre elementele de bază ale sistemului.

Cele 4 scoli fundamentale ale managementului bazate pe criterii de clasificare sunt reprezentate în figura 1.3.

Fig. 1.3. – Scolile de management

5. Școala contextuală. Deși mulți autori consideră contemporană școala sistemică, un grup de manageri, consultanți și cercetători ai secolului XXI, au fondat școala contextuală care are la bază premisa că nu există „rețeta succesului” în management, respingând cu fermitate ideea formulării unor principii, metode și tehnici de conducere universal valabile. Școala contextuală recomandă fiecărui manager să identifice contextul în care evoluează firma pe care o conduce și să aleagă acele metode și instrumente sau să respecte acele principii și reguli care sunt adecvate, compatibile cu situația respectivă. Cu alte cuvinte, să alegi soluția potrivită la momentul potrivit, fără a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomandă știința managementului. Potrivit reprezentanților acestei scoli, nu toate procesele, metodele și tehnicile de management au un caracter de universalitate. Cu cât gradul de generalizare este mai mare, cu atât fenomenul, procesul respectiv, este mai universal și invers. Ca urmare, o serie de metode, tehnici de management care și-au dovedit eficacitatea într-un context, ele pot să nu fie la fel de eficace în alt context.

Chiar dacă de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de știința managementului în defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situație nu garantează succesul. Într-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient, de exemplu în condițiile în care angajații unei firme nu-și asumă responsabilități, nu au inițiativă, sunt delăsători și sunt antrenați doar de stimulente materiale. În concluzie, același stil de management practicat în contexte diferite, poate avea consecințe diametral opuse.

În cadrul fiecărei școli sau etape din evoluția managementului pe plan mondial există o serie de curente specifice, fiecare școală fiind reprezentată de nume și lucrari consacrate în management, însă este de remarcat faptul că delimitarea între aceste școli sau etape din evoluția pe parcursul secolului trecut ramân destul de relative, întrucât diverse curente de gândire pe un subiect sau altul s-au structurat treptat, prin acumulări de nuanță.

1.3. Conținutul managementului

Resursa umană a fost, este și va fi întotdeauna generatoare de progres. Umaniștii au pus, de-a lungul întregii existențe umane, omul mai presus de orice, considerându-l valoarea suprema și „măsura tuturor lucrurilor”, mai ales în contextual economic. Factorul uman, element delicat, complex și destul de instabil, reprezintă principalul garant al succesului privind atingerea obiectivelor propuse ca rod al oricărei activități umane.

Pornind de la multiplele definiții formulate de-a lungul timpului privind conceptul de management și implicit conținutul acestuia, se poate afirma că managementul vizează toate laturile activității umane, începând cu stabilirea scopului oricărei activități, continuând cu urmărirea realizării scopului propus, organizând corespunzător în acest sens diviziunea rațională a muncii pe fiecare loc de muncă, stabilind concomitent și o ierarhie a autorității.

Toate aceste elemente constituie domenii esențiale ale managementului.

Scopul activității unei colectivități, al unei grupări organizate de lucrători sau al unei firme este producerea unor bunuri sau prestarea unor servicii în condiții de productivitate sporită și calitate ridicată, care să satisfacă cerințele și pretențiile clienților și prin valorificare să ducă la obținerea de profit.

Diviziunea muncii reprezintă acțiunea sau procesul de divizare a unui lanț tehnologic pe verigi de bază, sau componente distincte, repartizate ca sarcini de muncă unei persoane sau unui grup de persoane care se specializează în astfel de activități, având ca rezultat atât creșterea productivității cât și a calității produselor realizate prin asamblarea ulterioară a componentelor în vederea obținerii produsului finit.

Ierarhia autorității. Altfel spus urmărirea și coordonarea activității pe componentele stabilite prin diviziunea muncii în cadrul procesului tehnologic ce se desfășoară în firmă se realizează la fiecare loc de muncă de către manageri (șefi de echipă, maiștri, subingineri, ingineri, ingineri șefi, etc.) prin autoritatea formală a acestora. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de pe o anumită scară ierarhică de a repartiza sarcini și de a îndruma și urmări desfășurarea activității altor salariați în vederea prestării unei munci corespunzătoare cantității raportat la unitatea de timp și de calitate corespunzătoare, conform sarcinilor de serviciu distribuite.

Funcție de mărime, într-o firmă pot exista mai multe funcții manageriale, acestea fiind ierarhizate corespunzător autorității fiecărui manager la nivelul său de responsabilitate, conducătorul firmei situându-se la cel mai înalt nivel al autorității formale. Într-o instituție ierarhia autorității poate fi: director, directori adjuncți, ingineri, șefi, manageri, sau președinte, vicepreședinte, manageri, șefi de echipă. În funcție de fișa postului în care sunt prevăzute sarcinile de serviciu corespunzătoare fiecărei trepte ierarhice, autoritatea este prezentă în proporții sau în grade de mărimi variabile, care definesc dreptul de a comanda și puterea de a impune executarea dispozițiunilor date.

Managementul, în sistemul noilor organizații, atât comerciale cât și necomerciale, apare ca o noțiune unitară specifică firmelor actuale ce se adaptează progresiv la relațiile economiei de piață. De aceea, aparatul de conducere – managerii sunt partea integrantă cea mai valoroasă a oricărei tip de organizații, având sarcina de a coordona și utiliza eficient toate resursele acesteia pentru obținerea scopurilor sale finale.

Întreprinderea contemporană, funcționând în relații de piață, își formulează scopurile și obiectivele, își elaborează strategia și politica de dezvoltare, caută mijloacele necesare realizării acestora, formează echipele de angajați, procură utilajul și echipamentul tehnic necesar, materia primă, resursele energetice și materiale, hotărăște asupra problemelor structurale, reorganizează structura de producție și cea organizațională de conducere, precum și alte probleme ori de câte ori managementul strategic impune aceste lucruri, funcție de cerințele și orientările de moment ale economiei de piață. În aceste condiții, managementul de producție este factorul principal în asigurarea conducerii durabile a diferitelor structuri de producție organizate.

Rolul managerului este din ce în ce mai important, el trebuind să selecteze, să organizeze, să absoarbă informația provenită din diferite surse, pentru a o prelucra și furniza utilizatorului final în forma și conținutul cerut de economia de piață.

Așadar activitatea managerială într-o organizație, se împarte în trei capitole:

obținerea de profit ;

organizarea adecvată a producției și a muncii;

luarea în mod corespunzător a deciziilor cu caracter economico-social.

1.4. Managementul importanta resursă a dezvoltarii

Pentru a contura aspectele esențiale specifice managementului, trebuie să facem distincție între anumite tipuri de organizații/instituții/entități. În sensul cel mai general avem noțiunea de organizație sau instituție ce include orice structură organizată a unei colectivități umane (firmă, întreprindere, companie, societate comercială). În realitate ea include două tipuri de organizații complet diferite:

noțiunea de companie/firmă ca tip particular de organizație care este orientată spre obținerea de profit în urma activității desfășurate pentru a evita falimentul, deci are un scop lucrativ, această entitate se întâlnește în economia reală sub diverse denumiri; întreprindere, companie, corporație, societate comercială.

noțiunea de organizație non-lucrativa, care include o structură organizată a unui grup de persoane, care își obține veniturile din diferite surse în majoritatea cazurilor de la bugetul de stat, aceste structuri oferă diferite servicii și existența lor nu este condiționată de existența profitului. În randul acestor organizații non-lucrative intră: spitalele, primăriile, universitățile, ONG-urile.

Managementul influențează întreaga viață a organizației atât în afaceri cât și în zona ONG-urilor sau societăților non-profit, societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaștem astăzi și nici nu ar putea să progreseze fără manageri care să administreze organizațiile, managementul eficient este probabil principala sursă a țărilor dezvoltate și resursa de care au cea mai mare nevoie țările în curs de dezvoltare. În mod esențial, rolul managerilor a fost și este acela de a conduce organizațiile spre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricții etice și de mediu, toate organizațiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea și folosirea resurselor astfel încât organizațiile lor să-și atingă scopurile.

Din punct de vedere al unei organizații, societăți comerciale, etc., interesată în obținerea unui profit cât mai mare, în concordanță cu resursele investite, trecerea la economia de piață se caracterizează și se materializează într-o serie de măsuri potențiale, dintre care mai importante sunt:

utilizarea la maxim a capacităților de producție, în funcție de performanțele tehnologice ale acestora;

reducerea consumului de materii prime, materiale și energie, completată cu ridicarea gradului lor de utilizare, cu recuperarea și reutilizarea resurselor materiale și energetice, a pieselor și subansamblelor refolosibile;

reducerea timpilor de producție, creșterea producției și a calității produselor;

creșterea competitivității produselor, în vederea cuprinderii unui segment cât mai mare din piața de desfacere;

reducerea costurilor de producție, mai ales prin reducerea rebuturilor până la zero;

introducerea progresului tehnic;

organizarea științifică a producției și a muncii;

creșterea continuă a investițiilor în factorul uman, prin instruirea permanent privind noile tehnologii și prin creșterea numărului de personal ocupat în cercetare până la 70-75% din totalul specialiștilor angajați.

Prin intermediul proceselor de management se asigură o mai mare eficiență a utilizării resurselor de care dispune o organizație și este mai bine utilizată forța de muncă din respectiva organizație, așa se explică faptul că întreprinderile care dispun de aproximativ aceeași dotare, au acelasi profil, deci fabrică aceleași produse sau prestează aceleași servicii, obțin rezultate economico-financiare diferite.

De cele mai multe ori aceste performanțe pozitive sau negative, ale unei organizații, sunt influențate de managementul acesteia, deci implicit de modul de stabilire a obiectivelor, de organizarea activităților, de coordonarea eforturilor membrilor organizației, de motivarea acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor, într-un cuvânt de procesele de management.

Pentru garantarea succesului Fayol a elaborat mai multe principii ale managementului, între care:

Diviziunea Muncii este bazată pe specializarea pe care economiștii o consideră necesară pentru creșterea eficienței;

Autoritate și responsabilitate ca o combinație între competența dată de poziția managerului și cea dată de trăsăturile personalității (inteligența, experiența, trăsături morale, etc.) ;

Disciplina prin care se înțelege respectarea înțelegerilor;

Unitatea de comanda care înseamnă ca fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior ;

Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;

Subordonarea intereselor individuale celor generale;

Remunerarea trebuie să aducă maximum de satisfacții atât subordonaților cât și managerilor ;

Centralizarea în virtutea căreia se urmărește stabilirea unui raport optim între centralizarea și descentralizarea autorității;

Înlanțuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte între nivelul superior și cel inferior al managementului;

Ordinea concepută în sensul de omul potrivit la locul potrivit ;

Echitate;

Stabilitate și stăpânire;

Inițiativă;

Spirit de echipă

Toate aceste obiective enumerate mai sus, la care se adaugă multe altele specifice domeniului de producție și a fiecărui loc de muncă, pot fi puse în valoare printr-o conducere și organizare mai eficientă a resurselor de care se dispune, acest lucru demonstrând de fapt rolul managerului și a managementului practicat ca importantă resursă a dezvoltării.

Referitor la aceste elemente, în termeni populari se folosește cu multă inteligență sintagma „omul sfințește locul”.

Studiind problemele specifice producerii de bunuri și servicii, utilizând principii, metode, metodolgii, tehnici sofisticate și un instrumentar de lucru adecvat, rezultă indiscutabil faptul că managementul este o știință. Bazându-se pe intuiție, talent și imaginație, din cele mai vechi timpuri, managementul s-a individualizat ca o artă.

Managementul definit ca artă, presupune adoptarea principiilor enumerate anterior, și transpunerea prin metode și tehnici de lucru la condițiile concrete ale organizației sau societății comerciale, pe baze științifice.

Definirea managementului ca artă, are în vedere în mod deosebit individualitatea managerilor, intuiția, experiența și priceperea acestora, precum și curajul și modul specific de activitate.

Din punct de vedere al practicienilor, managementul reprezintă predominant o activitatea practică, cu un specific aparte, înglobând în același timp și elemente de artă și știință. Într-o lucrare celebra H.Mintzberg remarca: managementul este predominant o activitate practică și că rezidă într-un anumit meșteșug bazat pe experiența acumulată în timp, localizându-se într-un triunghi delimitat de știință, artă, meșteșug, fiind o combinație eficace a celor trei componente.

Privind specificul problemelor enunțate, se deduce faptul că activitatea managerială se raportează în primul rând la oameni, motiv pentru care personalitatea managerului, pregătirea multilaterală a acestuia mai ales privind modul de se comporta cu subordonații și clienții firmei, au un rol determinant în bunul mers al întregii activități a firmei.

În vederea creșterii productivității muncii, managerul este acela care organizează munca tuturor salariaților, dar în același timp, acesta trebuie să țină cont de nevoile și cerințele vieții acestora, lucruri care trebuie circumscrise funcției sociale a unității economice respective.

Planurile de abordare a managementului și localizarea conceputului de management între artă, știință și practică sunt reprezentate în figura 1.4.

Fig. 1.4. Planuri de abordare a managementului

Reprezentarea grafică a celor trei planuri majore de abordare, respectiv știință, artă și practică, poate lua forma unui triunghi echilateral, așa cum este prezentată în figura 1.5.

Fig. 1.5. Managementul: arta, stiinta, practica

Printr-un management corespunzător, utilizarea rațională a resurselor unei societăți comerciale, poate fi realizată prin abordarea sistemică a acesteia, societatea comercială fiind interpretată ca un subsistem, sau o secvență a economiei naționale. La nivelul societății comerciale, având loc un permanent schimb de informații cu mediul exterior acesteia, deci cu mediul socio-economic în care își desfășoară activitatea, rezultă că pe tot parcursul desfășurării activității sale, societatea comercială întreține o serie de legături funcționale cu mediul ambiant. Așadar, din punct de vedere al condițiilor în care funcționează, sistemele economice sunt în general probabilistice, ceea ce duce la caracterul complex al procesului de management organizațional.

În concepția modernă promovată de managementul contemporan, în abordarea sistemică a organismelor social-economice, se regăsesc și unele limite care în general se referă la:

dificultatea de descriere în detaliu a comportamentului funcțional al sistemelor economice;

un anume grad de abstractizare în abordarea unor probleme pur concrete apărute în procesele de producție sau de conducere;

importarea și utilizarea noilor tehnologii, presupune uneori folosirea unui limbaj tehnic specific domeniului de activitate, dar necunoscut sau neasimilat încă de către personalul angajat pe locul de muncă. În mare parte aceste dificultăți sunt depășite prin cursuri de instruire, perfecționare și utilizarea programelor pe calculator în asistarea managerilor.

La nivel microeconomic, managementul are cea mai importantă dimensiune, în cadrul societății comerciale, acestea autodefinindu-se deoarece aici se produc bunurile materiale, se prestează servicii și în consecință, aici în cadrul locurilor de producție au loc permanente confruntări între problemele de producție și cele de concepție. Lumea afacerilor este intr-o continua schimbare, în contextul societății de mâine frontierele s-au dizolvat, iar timpul presează permanent pentru reducerea ciclului de producție și a fiecărei operațiuni în parte ; în acest context spune Toffler: ne îndreptăm spre un viitor în care mulți oameni muncesc, dar mai puțini au locuri de muncă. Referitor la societatea de mâine s-a exprimat și Drucker astfel: În societatea și organizațiile de mâine succesul și avuția vor fi determinate de active intangibile și mai putin de activele tangibile clasice precum capitalul, pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoștiințelor ca noi resurse se poate predicționa că va fi organizat managementul și firma de afaceri din viitor; este de prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în esența ei, că statul națiune va supraviețui, însă managementul diverselor organizații/instituții va fi de un alt tip.

CAPITOLUL II

MANAGERII ȘI STILURI DE CONDUCERE A MANAGERILOR

2.1. Personalitate în management

Atât în cadrul organizațional cât și în relațiile interumane curente din viața personală remarcăm diverse tipuri de personalitate în raporturile cu ceilalți, constatăm că unii sunt duri, agresivi chiar, alții sunt sociabili, ambițiosi, desemnăm practic un anume tip de personalitate ce caracterizează un individ.

Prin definiție, personalitatea constituie o combinație unică a caracteristicilor psihologice ce determină maniera în care cineva interacționează cu ceilalti, altfel spus prin personalitate înțelegem ansamblul trăsăturilor morale și intelectuale, adică ceea ce caracterizează fiecare persoană în parte și o distinge ca individualitate. Dacă ținem seama de teoriile fundamentate de psihologi, medici, sociologi, rezultă că fiecare individ se naște cu o anumită zestre genetică, urmând ca din prima zi din viață să se formeze sub influența mediului social în care se maturizează. Prin abordări teoretice, experimente și teste, psihologii au dezvoltat în decursul timpului diverse clasificări ale tipurilor de personalitate. Două autoare, Katherine Briggs și Isabel Myers au impus prin anii ’40 – ’50 așa numitul model MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) pentru evaluarea psihologică a oricarui individ, instrument ce se bazează pe 93 de întrebări cu privire la comportamentul persoanei în diferite contexte, fiecare întrebare având două răspunsuri posibile. În SUA multe firme de renume dintre care amintim Apple, AT&T inclusiv US Armed Forces recurg la acest instrument de evaluare psihologică, deși nu există dovezi clare care să-i ateste validitatea.

Un alt instrument de evaluare psihologică și de încadrare pe tipuri de personalitate este modelul BFM (Big Five Model), acesta fiind elaborat de mai mulți psihologi, dintre care P.Costa și Robert McRae, are la bază o variantă simplă de 60 de întrebări sau o variantă complexă de 240 de întrebări, în urma cărora se definesc 3 de tipuri de personalitate. Tipuri de personalitate conform modelului BFM sunt reprezentate în figura 2.1.

Fig. 2.1 – Tipuri de personalitate conform modelului BFM

Există așadar multe perspective de analiză asupra personalității, acestea completându-se una pe cealaltă, împreună oferind instrumente utile practicii managementului. Pentru a înțelege cât mai bine aspectele ce definesc personalitatea individului, îndeosebi clasificarea pe tipuri de personalitate, există anumite caracteristici ce diferențiază un tipar de altul.

În anii ’50 medicii Friedman și Rosenman au identificat pe baza unui studiu efectuat asupra unui număr de 3000 de persoane cu vârste cuprinse între 35 și 59 de ani, două extreme ale comportamentului uman, extreme ce reflectă două tipare opuse de personalitate, tiparul A, respectiv tiparul B.

Cele două tipuri de personalitate identificate, au trezit un anumit interes în medicina și sociologie dar și în management, întrucât permit o clasificare ușor de înteles pe tipare de personalitate. Pe cale de consecință, se înțelege că este vorba de o simplificare a chestionarelor ce se administrează pentru a identifica un anumit profil psihologic.

În figura 2.2. sunt prezentate sintetic tipurile A și B de personalitate.

Fig. 2.2. – Tipurile A si B de personalitate (caracteristici)

Dintr-un alt unghi de abordare, psihologia traditională grupează aspectele ce definesc specificul unei persoane în trei mari grupe:

– caracterul, ca particularitate fundamentală a unei persoane și care derivă din trăsăturile psihice esențiale și stabile; el arată felul de a fi a unei persoane și mediază raporturile ei cu ceilalti;

– temperamentul, ca latura ce exprima dinamica activitătii psihice și comportamentale a unei persoane; aceasta componentă este considerată predominant ereditară, dar capată valențe în plan social și comportamental;

– aptitudinile, date de abilități moștenite genetic și/sau acumulate social și care reflectă capacitațile fizice/intelectuale ale unei persoane.

Oarecum simplificat, putem spune că insumarea celor trei componente amintite ne oferă o imagine suficient de clară asupra aspectelor ce definesc personalitatea individului, reprezentată grafic în figura 2.3.

Fig. 2.3. – Componentele personalitatii

Orice organizație sau alt tip de instituție vizează a-și atinge obiectivele propuse într-un context extrem de dificil indus de competiția globală. Se afirma cu destul temei că singura constantă rămâne astăzi numai schimbarea permanentă a mediului de afaceri și a mediului social, a valorilor tradiționale la care ne raportăm, a raporturilor inter-indivizi; principiile sau strategiile aplicate ieri de către organizații s-ar putea să își dovedească astăzi ineficiența.

Înțelegerea și aplicarea instrumentelor de evaluare psihologică în cazul persoanelor cu funcții executive din organizații conferă un avantaj formidabil managerilor în încercarea de a îmbunătăți performanțele manageriale, înțelegerea acestui lucru este pasul esențial în formarea unei echipe eficiente chiar atunci când membrii ei aparțin unor tipare psihologice opuse, permite apropierea treptată a unor stiluri diferite de management, respectiv construcția unor noi stiluri eficiente de management.

Există o serie de încercări în teoria managementului de a conecta tipurile de personalitate cu rezultatele, adică performanța obtinută de manageri sau salariați în munca depusă, rezultatele unor astfel de cercetări sunt însă neconcludente, ântrucât există mai mulți factori ce vor determina performanța obtinută de salariați pe diverse poziții din organigrama, însăși performanța finală a organizației rămâne dependenta de factori aleatorii precum fazele ciclice de evoluție a afacerilor sau deciziile politice. Imprevizibilul climat de afaceri din ziua de azi a creat fără îndoială, spun Buckingham și Coffman, o mutație în relația dintre angajat și angajator, cel din urmă a conștientizat că este nevoie să potrivească cât mai bine relația dintre cerințele postului/funcției cu specificitatea fiecarui salariat, dacă se dorește a obține performanță. Totuși fiecare salariat tinde în mod uzual să avanseze spre vârful piramidei, spre un salariu mai bun, un titlu mai impresionant, un birou mai spațios etc. Așadar performanța obținută de către fiecare salariat este supusă permanent unei anumite dinamici, respectiv depinde de ceea ce este capabil să ofere el organizației, însă și de oportunitățile sau provocările pe care managerul este în masură să le asigure fiecarui salariat.

Ian Robertson a modelat relația dintre personalitate și Job Performance (performanța în muncă), el a ajuns la concluzia că legatura de cauzalitate dintre cele două este slaba, întrucât multi alți factori își pun amprenta asupra performanței, carierei unui salariat; există și factori pur conjuncturali, dar și factori ce depind exclusiv de angajator, manager, de climatul de afaceri, de mediul social.

Calitatea procesului de management și nivelul rezultatelor unei companii depind de nivelul de pregătire, deprinderile și calitațile managerilor, a persoanelor ce desfășoară procese de management în respectiva unitate. Este foarte important cunoașterea persoanelor care desfășoară procesele de management. La nivel mondial există doua accepțiuni în ceea ce priveste noțiunea de manageri. O accepțiune susține faptul că în categoria managerilor sunt inclusi atât conducătorii propriu-ziși cât și toate persoanele aflate în cadrul departamentelor de coordonare care asigură buna desfașurare a activităților într-o organizație, în timp ce cealaltă accepțiune consideră că numai acele persoane fac parte din categoria managerilor care au oameni în subordine, deci conduc.

În structura resurselor umane din orice firmă, managerii se consideră a fi cea mai importantă componentă. Managerii sunt deci acele persoane care exercită funcțiile managementului ca proces, conduc oameni, au subordonați și iau decizii a căror aplicare influentează activitatea și comportamentul altor persoane.

Pe masură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienți, ei ridică nivelul de performanță al întregii organizații. De asemenea pentru a fi un bun conducător este nevoie de o evaluare facută propriei persoane, ce presupune cunoașterea de sine și pe lângă o evaluare a atuurilor de care dispune să fie puse în balanță și lipsurile acestuia care trebuie eliminate și după caz, calitățile ce trebuie îmbunătățite.

Pentru a deveni leader, este necesară o transformare a individului în muncă și în societate, în relațiile cu cei pe care îi conduce; a conduce înseamnă a învăța pe alții arta de a conduce, ceea ce înseamnă a transfera patru componente majore ale leadershipului, anume: viziunea, realismul, etica și curajul.

2.2. Definirea managerului

La prima vedere a fi manager la nivelul unei companii, organizatii sau institutii înseamna a fi persoana care deține o funcție de conducere, care are puterea de a lua decizii de a dirija resursele din cadrul acestor organizații. Ponderea managerilor într-o organizație reprezintă undeva între 5 și 10% din numărul total de salariați, însă influența și deciziile acestora pentru succesul sau eșecul unei organizații este hotărâtor. Așa cum remarca profesorul Ursachi se autoimpune oarecum întrebarea dacă managementul este la fel în toate organizațiile, întrebare la care răspunsul poate fi atât „da” cât și „nu” întrucât anumite funcții/activități îndeplinite de manageri sunt aceleași în orice tip de organizație, însă îndeplinirea efectivă a acestora diferă de la un tip de organizație la alta și de la o persoană la alta.

Așadar managerii sunt cei care dețin rolul esențial în succesul unei organizații, ei își realizează obiectivele prin alții cărora le traseaza diverse sarcini. Aceștia sunt:

subordonați, aflați la nivel inferior față de decident, respectiv o anumită grupa de salariați, un grup de lucru, echipă pe care o dirijeaza un șef;

alti manageri, aflați la același nivel sau la nivel superior, față de decidentul/managerul de referintă;

alte persoane din afara firmei (furnizori, clienti, bănci, administrație, etc.)

Există două ipostaze puternic conexate una cu cealalta ale fiecărui salariat aflat în funcția de manager a unei organizații, aceste două ipostaze există numai împreună, în sensul că dacă managerul are competențe, el are implicit și responsabilități. Aceste două ipostaze ale unui manager sunt reprezentate grafic în figura 2.4.

Fig. 2.4 – Ipostazele managerului

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția superioară în care managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare tuturor componenților firmei, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu. Dacă în prima categorie putem include calități native cum ar fi: inteligența, memoria, caracterul, sănătatea, spiritul de observație sau capacitatea de concentrare, calități necesare dealtfel în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri având in vedere complexitatea proceselor manageriale, din cea de-a doua categorie fac parte într-o proporție sporită cunoștințele economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, cunoștințe de cultură generală și acele aptitudini de autoperfecționare continuă care să-i faciliteze munca în echipă. Proporția în care trebuiesc deținute aceste calităti variază în funcție de nivelul ierarhic la care managerul își desfășoară activitatea. Indiferent însă de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunoștințele manageriale, cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfecționare continuă au un rol prioritar.

Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor reprezintă de fapt o sinteză a variatelor puncte de vedere susținute de diverși specialiști, astfel este foarte cunoscut în literatura de specialitate cerința ca un manager să întrunească; capacitate, cooperare, conștiinciozitate, curiozitate și creativitate. Aceste calități necesare managerului sunt reprezentate în figura 2.5.

Pe lângă calitățile mai sus menționate o alta aptitudine care are o importanță sporită în special în societățile comerciale de stat, este capacitatea de a conduce în echipă, participative, asta implica manageri buni dar nu individualiști, cadre capabile să depisteze, mobilizeze și să amplifice potențialul microgrupului de execuție și de conducere din care fac parte. De asemenea capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării decizilor în grup, în baza unor proceduri democratice.

Fig. 2.5. – Calitatile necesare managerului

Nu contează dacă se face referire la o instituție sau organizație, puterea de decizie și responsabilitate a managerilor din structurile respective se pot situa pe mai multe nivele de importanță, astfel nu toți managerii din structura unei organizații vor avea același rol în obținerea succesului pe termen lung. Majoritatea lucrărilor de management dealungul timpului au consacrat departajarea mangerilor dintr-o organizație pe trei nivele de importanță figura 2.6.

Fig. 2.6. – Departajarea managerilor pe nivele de importanță

Managerii sunt în esență liantul, catalizatorul, forța ce conduce schimbarea, coordonarea și controlul într-o organizație. Prin aceasta ei sunt primii ce răspund de promovarea firmei spre succes pe termen lung sau spre declin și eventual faliment.

2.2.1. Tipuri de manageri

Modul de a concepe și realiza procesele și relațiile manageriale, acțiunile și comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură. Factorii care se apreciază că determină variația lor difera de la un specialist la altul.

Tipul de manager ca și stilul managerial al acestuia au o determinare largă ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care condiționează modul de a gândi și de a acționa al cadrului de conducere, astfel, principalii factori care determină tipul managerial sunt : tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competențelor acordate acestora, potențialul și personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea și continutul influenței organizației sindicale. Rezultanta factorilor menționați o reprezintă existența mai multor tipuri de manageri, putem defini așadar tipul de manager ca fiind ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățiile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera în esență, aceeași abordare în ce privește aspectele de bază ale proceselor și relațiilor manageriale, ale comportamentului, quasi permanente, deosebite de ale altor manageri.

În literatura de specialitate, tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcție de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor și de combinațiile acestor criterii. Francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. În acelasi timp profesorul American Keith Davis, deosebește 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv, colegial, iar profesorul polonez Starosciak doar două tipuri: autocrat și democrat. Alte cercetări, mai recente în domeniu, au delimitat și tipuri de antimanageri, în această categorie putem aminti tipuri ca: abraziv, arrogant, exploziv, infidel sau chiar fricos. Caracterul specific activităților manageriale, așa după cum precizează marile personalități din domeniul managementului, comportă în primul rând calități personale ale managerului, un volum ridicat de cunoștințe în domeniu și aptitudini specifice (inteligență și memorie de nivel superior, capacitate de efort, de concentrare, spirit de observație, stare de sănătate bună și persoană de caracter). La toate acestea se adaugă o a doua categorie de cunoștințe manageriale, economice, juridice, matematice, statistice, psihologice, sociologice etc. care trebuie să facă parte din cultura generală a managerului dornic de autoperfecționare și noi cunoștințe corespunzătoare pretențiilor perioadei respective, dar și unui management strategic. Rezultatele diferite obtinute de către companii similare din punct de vedere tipologic și al dotării se datorează în parte, modului de gândire și actiune a mangerilor, de tipul de manger.

Tipul de manager se explică prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceeași abordare a aspectelor de bază ale proceselor de management. O influență importantă asupra tipului de manager o are tipologia general umană de abordare a lumii exterioare. În literatura de specialitate tipurile de manager variază de la un autor la altul, pot fi întâlnite tipuri de mangeri ca: organizatorul, întreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, oportunistul, fiecare denumit după principala sa caracteristică în abordarea proceselor de management din cadrul unei organizații. Ținând cond de aptitudinile, cunoștințele manageriale și îndeosebi de abilitatea de a dirija oamenii, caracteristic și organizaților din țara noastră, se pot delimita trei tipuri de manageri, aceste tipuri sunt evidențiate și de Burdus Eugen în lucrarea “Tratat de Management” astfel, dintre toate clasificările tipurilor de manageri, considerăm semmificativă cea care grupează mangerii după un factor determinant în abordarea procesului de management, și anume autoritarismul, potrivit căruia deosebim următoarele tipuri de manageri:

Participativul care se caracterizează prin:

– o solidă pregătire în domeniul de specialitate și în domeniul managementului, de unde lipsa de reticență pentru a aborda toate problemele, în mod deschis, împreună cu subordonații, șefii sau colegii;

– ușurința contactelor umane, ce are la bază tactul de care dă dovadă și înțelegerea naturii umane;

– aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acțiuni;

– crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității subordonaților.

Autoritarul, caracterizat prin:

– situarea pe prim plan a relațiilor ierarhice de subordonare;

– utilizarea redusă a delegării și consultării subordonaților, uneori pentru a masca unele lacune în pregătire;

– plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de muncă auster, nefavorabil dezvoltării personalității subordonaților ;

– exces de îndrumări și controale ;

– aspectele de natura umană au o pondere redusă.

Participati-autoritarul, care îmbină în proporții relativ egale caracteristici ale celor doua tipuri prezentate anterior.

Aceste trei tipuri de manageri, sunt reprezentate în figura 2.7.

Fig. 2.7. – Relatia dintre tipul sistemului de management si stilul de conducere

Cercetări mai recente au delimitat și tipuri de antimanageri. Potrivit unei astfel de cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arrogant, exploziv, infidel și fricos

Principalele calități ale managerului, care trebuie să constituie un tablou al potențialului psihologic al acestuia se consideră de către specialiști a fi :

flexibilitatea mentală, care presupune capacitatea de adaptabilitate cât mai rapidă la situațiile ce pot apărea privind procesele de muncă și obiectivele strategice stabilite;

control asupra factorilor afectivi, înțelegându-se prin aceasta că un manager de succes știe să-și gestioneze în mod corespunzător capacitatea fizică și intelectuală atunci când trebuie să fie „forte”, să reziste stresului cât timp este necesar, să își domine oboseala, să nu se lase influențat de ostilitatea factorilor externi firmei sau de agresivitatea concurenței sau adversarilor de orice fel;

capacitatea de comunicare cu orice interlocutor, talentul de a avea răbdare să asculte atent pe orice colaborator, chiar dacă acesta nu relatează lucruri reale și să aibă ca ghid faptul că „pentru a ști să vorbești pe un anume subiect îți trebuie 3 – 4 ani de pregătire, dar pentru a învăța să taci și să asculți înveți toată viața”;

comportament dinamic, este dat în primul rând de încrederea în sine, prin autoevaluarea reală a potențialului psihologic de care dispune, axat și motivat pe ambiția și hotărârea realizării planurilor de viitor, combativitate și tenacitate.

Un manager bun, pentru realizarea obiectivelor, va trebui să fie un bun organizator și să știe să combine autoritatea, asta însemnând a comanda, a decide, a da ordine și a controla modul de îndeplinire a acestora, cu delegarea de competențe, având în vedere că nimeni nu poate face totul de unul singur, și cu asumarea responsabilităților pentru sarcinile trasate și deciziile luate, delegarea reprezintă un raport personal între un conducător și un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuțiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze și lăsându-i o anumită libertate de acțiune, pentru realizarea “Triunghiului de aur” reprezentat in figura 2.8.

Fig. 2.8. – Triunghiul de aur al managerului

Fiecarui tip de manager îi corespunde un stil de management, dar aceasta nu înseamnă că un anumit tip de manager va practica întotdeauna stilul corespunzator.

2.2.2. Rolul managerilor într-o organizație

Managementul într-o organizație înseamnă: conducere, simplificare, raționalizare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raționale, instruire și calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporită de adaptabilitate la schimbările mediului. În acest sens în momentul numirii lor în funcție, managerii au o autoritate formală, un anumit statut, ei incep să intre în relatii personale cu subordonații și nu numai, intrând astfel în posesia informațiilor, pe baza cărora aceștia vor lua decizii. Primul pas al unui manager pe calea succesului este cunoașterea de sine, demers ce presupune evaluarea corecta a atuurilor de care dispune, cât și a acelor aspecte care necesită o îmbunătățire. În urma cercetărilor întreprinse de către Henry Mintzberg, s-a constatat că profesia de manager poate fi descrisă și evaluată foarte bine prin modul de împlinire a unor roluri așa cum rezultă din figura 2.9.

Fig. 2.9. – Evaluarea si descrierea managerului

Din domeniul interpersonal managerului îi revine rolul de prezentare, ca urmare a poziției în fruntea organizației sau a colectivului condus, ceea ce-l determină să îndeplinească anumite obligații de natură ceremonială, din responsabilitățile managerului face parte deseori recrutarea și formarea propriei echipe, apoi motivarea acesteia, adaptarea nevoilor subordonaților la obiectivele organizației. Managerul îndeplinește de asemenea poziția de agent de legătură, și asta nu numai în interiorul organizației cu subordonații ci și cu omologii în vederea obținerii de informații îndeplinind astfel rolul informațional. În calitatea lor de agenți de legătură managerii au acces formal și informal la informațiile fiecarui subordonat, colaborator sau șef. Îndeplinându-și rolul de observator activ, managerul scrutează mediul în căutarea de informații, interoghează subordonații și primește chiar informații pe care nu le-a cerut. Managerii trebuie să difuzeze o mare parte din informațiile pe care le posedă subordonaților, îndeplinindu-și astfel rolul de diseminator. Prin natura poziției lor managerii sunt puși în situația de a lua decizii, fie acestea au legatură cu adaptarea organizației la mediu sau implementarea unor schimbări, modificări care sa vizeze o eventuală creștere economică, sau pur și simplu decizii de salvare a organizației de la faliment în timpul unei crize economice, decizii care uneori nu sunt tocmai ușor de luat, și pot duce la anumite presiuni, poate chiar grevă din partea subordonaților, caz în care managerii trebuie să aibe și bune calități de negociator pentru dezamorsarea situației.

În ceea ce privește activitatea de producție a unei organizatii, managerul se implică și urmărește reducerea cheltuielilor de producție, înlătura activitățile inutile, elimina formele de risipă, de suprimare a tot ce nu este profitabil și adaptare a unor soluții. Aceste solutii trebuie discutate, dezbatute împreună cu colaboratorii, subalternii în ședințe scurte și eficiente, în urma cărora fără implicații emoționale, discutând doar în plan strict rațional, având ca argumente simple fapte și realități se vor lua deciziile cele mai bune care să contribuie la sporirea rentabilității activității organizatiei.

Făcând un bilanț, rolul unui manager într-o organizație este extrem de important, deciziile sale, climatul creat de el poate duce la propășirea sau prăbușirea acelei organizații.

În figura 2.10. sunt reprezentate câteva dintre aspectele de care un manager trebuie să țină cont pentru buna desfășurare a lucrurilor, în viziunea lui Alexandru Puiu, iar în figura 2.11. este reprezentată o ierarhie a obiectivelor organizației în optica lui Petrescu Ion, care trebuiesc implementate, pentru buna desfășurare a activităților în respectiva organizație.

Fig. 2.10. – Ghidul managerului

Fig. 2.11. – Ierarhia obiectivelor organizatiei

2.2.3. Exercitarea funcției de manager

Din perspectiva pragmatica managementul se exercită în mod curent în mai multe planuri la nivelul organizațiilor de afaceri; unul din planurile majore în care regăsim managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea managerilor de luarea și aplicarea deciziilor. Prin natura ei decizia este o alegere între două sau mai multe variante posibile, este un lucru specific activității umane din viata de zi cu zi, pentru soluționarea diverselor probleme, situații ce pot surveni la un moment dat. Așadar în formularea cea mai generală posibilă decizia se definește ca fiind alegerea rațională între două sau mai multe variante de urmat, pentru a atinge/îndeplini un obiectiv, în anumite condiții de resurse alocate. Atunci când ne raportam la o organizație în comparație cu problemele personale și deciziile cu caracter personal asociate acestora, situația crește foarte mult în complexitate, întrucât numarul de participanți este mult mai mare, iar mediul de referință este cu mult mai complex. În astfel de cazuri discutăm de decizii de management sau mai precis decizii manageriale. Prin definiție decizia de management reprezinta alegerea rațională între două sau mai multe variante de urmat, pentru a atinge un obiectiv, în anumite condiții de resurse, prin care se influențează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizație.

Un rol foarte important în luarea unor decizii manageriale cât mai bune, o are perfecționarea pregătirii managerilor, un lucru ce se impune în toate compartimentele, în toate țările dar mai ales în țara noastră, unde s-a trecut de la un sistem de management centralizat, la un sistem care să aibă la bază mecanismele economiei de piațî. În acest sens managerii din organizațiile românești, pe lângă însușirea unui set de metode și tehnici derivate din instrumentarul modern internațional al managementului, trebuie să-si modifice și mentalitatea față de procesul de perfecționare al activității lor. De asemenea rezultatul muncii managerilor și implicit eficiența activităților desfășurate într-o organizație depind de modul de gestionare și folosire a timpului de care dispun managerii, de eficiența muncii lor. Cercetările întreprinse în domeniul folosirii timpului de care dispun managerii au scos în evidență mai multe deficiențe majore care se întâlnesc în mai multe țări, cu management diferit din punctul de vedere al pregătirii și al comportamentului managerilor. Una din deficiențele majore, atât pe plan mondial cât și în țara noastră este legată de durata zilei de muncă a managerilor care este cuprinsă în general, între 9 și 12 ore, deci peste durata normală de 8 ore. Cauzele depășirii duratei zilei de muncă pot fi ori nivelul necorespunzator al organizării muncii managerilor, ori complexitatea și dificultatea sarcinilor îndeplinite de către manageri. Toate aceste deficiențe, pot avea drept cauză o insuficient de bună pregătire a managerilor sau o insuficientă folosire a modalităților de creștere a eficacității muncii acestora, cert este că aceste deficiențe pe termen lung pot influența adoptarea de decizii manageriale adecvate.

Adoptarea de decizii manageriale este determinată de diverși factori ce influențează evoluția curenăa a firmei; între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii către organizații, teoria discuta de două categorii de factori:

– factori interni organizației de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcțiile stabilite de stakeholders, calificarea salariaților, resursele disponibile;

– factori externi firmei, cum ar fi condițiile de pe piața pe care activează, globarizarea afacerilor, conjunctura economică, activitatea concurenților, restricțiile juridice

Decizia managerială reprezintă așadar, soluția aleasă din mai multe alternative posibile, ea trebuie luată atunci când managerul este pus în fața unei probleme de rezolvat, ea având drept țintă obiectivul, aici se poate accentua ideea lui Drucker că o decizie se adoptă doar atunci când este cu adevarat necesară, impusă de situația pe care o traversează firma.

În cadrul organizațiilor problemele apar atunci când se înregistrează o deviație de la rezultatele dorite, fie vorbim despre o pierdere financiară pe semestru, scade cota de piață sau apar unele probleme în legătură cu calitatea produselor, etc. Atunci când aceste probleme sunt repetitive pot fi luate aceleași decizii, fiind vorba de decizii similare luate de către manager, putem spune că avem de-a face cu decizii repetitive, bazate pe rutină, această categorie presupune reeditarea unor decizii luate în trecut în probleme asemănătoare și au un rol pozitiv incontestabil. Unii autori numesc aceste decizii acte decizionale, deoarece situațiile decizionale sunt de complexitate redusă, iar variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident. Alte decizii utilizează, învățarea continuă și sunt preferate de către acei manageri care pe baza experienței acumulate, adaptează în permanență metodele utilizate în trecut la noile probleme apărute.

Un alt tip de decizii o reprezintă deciziile paradigmatice, care sunt componente ale unor procese decizionale desfășurate în manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un model de succes deja cunoscut, putem spune că ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale similare.

În sfârșit, atât în teorie cât și în practică, mai întâlnim deciziile bazate pe analiză, modelare sistemică și previzională, caz în care se recurge la analiza și dinamica sistemelor, modelele de previziune, cercetare operațională. În ultimul timp au apărut diferite programe de calculator care oferă diferite scenarii pe marginea evoluției unor procese economice pentru a modela deciziiile de management.

Când există un număr mare de variante de soluții, decidentul trebuie să evalueze opțiunile, opțiunea pentru una din variantele decizionale este strâns legată de modul în care a fost facută descrierea problemei decizionale. Drucker spune că orice decizie eficientă va avea la bază cel putin inițial, un dezacord sau o confruntare între toate părțile implicate, pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil indiferent dacă decidentul este președintele unei țări sau un tânăr inginer ce se ocupa de modificarea unui proiect.

Bineînțeles după luarea unei decizii, la un moment dat se trece la analiza și compararea efectelor rezultate în urma implementării deciziei cu efectele scontate, în esență se evaluează gradul de îndeplinire a obiectivului sau de soluționare a problemei. Pentru a se obține rezultatele așteptate în urma luării unei decizii, respectiva decizie manageriala trebuie să îndeplinească următoarele cerințe de raționalitate:

să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul organizației, pe baza unui instrumentar științific, care să înlăture practicismul, improvizația, rutina, voluntarismul;

să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii;

să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitate de interpretare, conținutul situației decizionale (variante, criterii, obiective, consecințe) astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înțeleagă la fel situația decizională respectivă;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare. Această cerință se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună luată la momentul potrivit, unei decizii foarte bune luate cu întârziere. Respectarea acestei cerințe se impune tot mai mult, pe măsura accelerării ritmului schimbărilor și a creșterii complexității situațiilor decizionale din cadrul organizațiilor;

să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect sporit la un anumit efort dat. Eficiența constituind criteriul de apreciere a activității de management, iar decizia reprezentând esența acestuia, este firesc să fie apreciată orice decizie prin prisma efectelor care se obțin prin implementarea ei;

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales implementării. În acest sens la formularea deciziei în vederea implementării trebuie să se cuprinda: obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare. Uneori se impune și precizarea unor elemente de natură economică, cum ar fi fondurile necesare, sursele de finanțare.

Aceste cerințe de raționalitate se urmăresc a fi îndeplinite în toate procesele decizionale, dar aceasta nu înseamnă că întotdeauna ele se respectă.

Dupa 1989 în țara noastră, când s-au deschis porțile investitorilor din afara țării, cu precădere celor din vest, încercând astfel atragerea capitalului străin, au apărut firmele multinaționale, firme care au adus cu ele pe lângă tehnologia avansată, mentalitatea și cultura lor. În prima fază aceste firme au venit cu managerii lor în fiecare departament, pentru a transmite și implementa modul de conducere, modul de lucru propice obținerii rezultatelor într-o economie de piață capitalistă care își punea bazele la începutul anilor ’90 în România.

Ulterior treptat, după o selecție atentă, bazată pe niște criterii, fiecare manager străin a fost dublat de către un manager român, ca la un moment dat managerii străini să se retragă lasând locul managerilor români. A fost începutul real al managementului în România. Aceste criterii de selectie sunt sintetizate de Puiu Alexandru în figura 2.12.

Fig. 2.12. – Criterii si metode de selectare a managerilor

După cum reiese și din figura 2.8. în alegerea unui manager într-o companie multinațională, sunt cântărite cu atenție abilitățile acestuia, majoritatea companiilor urmărind maturitatea acestuia, stabilitatea emoțională, spiritul de creativitate și inițiativă, independența, starea bună a sănătății și nu în ultimul rând capacitatea de bună comunicare într-o limbă de circulație internațională, deoarece un astfel de manager este pus în situația de:

a călătorii în străinătate în diferite delegații;

a susține videoconferințe sau teleconferințe periodic cu firme partenere sau firma mamă din străinătate;

a primi vizite, audituri din partea clienților din străinătate.

Toate acestea necesită cunoașterea unei limbi străine la nivel fluent pentru a evita recurgerea la un translator, care poate nu tot timpul este disponibil sau chiar dacă este disponibil nu este un specialist din domeniul de activitate al firmei, caz în care se pot strecura anumite greșeli în transmiterea de informații corecte datorită unor greșeli de interpretare în traducere.

Cu toata atenția, rigoarea și timpul acordat unei selecții cât mai eficiente a managerilor internaționali, trimiterea acestora la cursuri de pregătire și formare în străinătate, realitatea a demonstrat că între 30 și 50% dintre aceștia nu au răspuns așteptărilor. În afară de costurile implicate de înlocuirea acestora, organizația poate pierde contracte care în timp pot duce la închiderea acesteia. Principala cauză a acestor eșecuri o constituie neadaptarea managerului la noul mediu de viața și de muncă. Acesta se datorează modului superficial în care sunt privite multiplele relații care apar între țara gazdă și țara mamă, și care ar trebui să se bucure de o atenție deosebită, atât în procesul de selecție, cât mai ales în cel de pregătire al managerilor.

2.3. Modalități de caracterizare a stilurilor de management

Managerii alături de ceilalti angajați ai unei organizații, au un rol decisiv în atingerea obiectivelor firmei, în comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă în munca zilnică modalități diferite de realizare a funcțiilor de conducere și atitudini diferite în relațiile curente de lucru cu subordonații sau colaboratorii. Particularitățile de comportament sau procedură pe care le remarcăm sau le întâlnim de la un manager la altul se caracterizează printr-un fel anume de a proceda în raporturile cu ceilalți, printr-un stil propriu de management al fiecărui decident. În societatea de astăzi se discută de o adevarată revoluție managerială și de faptul că managementul a devenit o funcție generică a tuturor organizațiilor, indiferent de misiunea lor, această idee accentuează importanța managerilor ca factori de promovare a prosperității sociale.

Putem deci defini stilul de management drept modalitatea prin care un manager înțelege să-și exercite atribuțiile ce-i revin în planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul în munca zilnică pe care o desfășoară cu ceilalți, stilul de management devine vizibil mai ales prin atitudinea managerului față de subordonați, stilul reflectă elemente ce derivă din tipul său de personalitate, din modul de a gândi/acționa al managerului. Stilul de management, formarea și modelarea acestuia în timp, se structurează prin anumite raporturi interumane, anumite practici zilnice, între șefi și subordonați, respectiv între liderul unei echipe și membrii ei. Obținerea de performanțe implică concesii reciproce între membrii unei astfel de echipe, necesită de asemenea o partajare a influenței de care dispune echipa în organigrama firmei. Deși există zeci de clasificări, abordări din diverse unghiuri, diverse denumiri cu privire la un stil sau altul de management, este dificil de spus cum anume ar trebui procedat pentru a construi în timp și ulterior dezvolta un stil eficient de management. Într-un sens general se poate spune ca echivalența unui stil eficient de management este dată de conceptul de leadership.

În opinia lui Eugen Burdus în „Tratat de Management” stilul de management este determinat de actiunea unor factori ca:

autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de către manager, de modul de luare a deciziilor, cu sau fără participarea subordonaților;

directivitatea, care constă în natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe parcursul desfășurării activităților;

relația dintre manageri și subordonați, în funcție de care se precizează structura socio-afectivă a grupului;

orientarea managerului în raport cu problemele subordonaților, prin prisma priorității care se acorda problemelor organizației în raport cu interesele subordonaților;

metodele și tehnicile de management utilizate

Exercitarea stilului de management are influență hotărâtoare asupra climatului de muncă și comportamentului subordonaților, astfel în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar, se constată tendința spre agresivitate și o ostilitate a unor membrii ai grupului asupra celorlalți, care uneori se poate transforma în violența. Se înregistrează tendințe de supunere, dar în cazul unor dificultăți apar fisuri, dezbinări care conduc climatul spre unul ostil. În grupurile în care se practică un stil participativ se inregistrează relații bune atât între membrii grupului, cât și intre aceștia și manager, există dorința de a realiza obiectivele, se manifestă o puternică unitate a grupului, iar dificultățile se rezolvă prin analize și dezbateri colective. În practica organizațiilor se întâlnesc foarte rar tipuri de manageri și stiluri de management în forma pură, de obicei existând combinații în functie de condițiile concrete din cadrul organizației și de personalitatea managerilor. În lucrarea lor “Management” Nicolescu și Verboncu evidențiază faptul că fiecărui manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva decât manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii. În linii mari cam la fel este descris stilul de management și de către Constantinescu, acesta considerând că stilul de management exprimă modalitățile prin care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în realizarea procesului de management, precum și atitudinea pe care o au față de subordonați. Temporar în condiții speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific, spre exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil managerial autoritar față de subordonații care în mod repetat nu-și realizează sarcinile trasate. Trăsătura comună a marilor manageri spun Buckingham și Coffman este dată de faptul ca ei încalcă toate regulile consacrate de managementul tradițional nu va încurajăm să înlocuiți stilul vostru managerial obișnuit, întrucât marii manageri nu operează cu un stil standardizat. Factorii ce influențează stilul de management al unui manager fară a neglija însă și diverse contexte particulare în care el s-ar afla, sunt în principal:

calitațile, caracteristicile și structura psihologica a managerilor, inclusiv personalitatea lor, experiența, instruirea etc.; în mod inevitabil, o personalitate de tip A, spre deosebire de una de tip B, își va structura în timp un tip diferit de stil de a lucra;

poziția ierarhica ocupată de manager și modul în care înțelege să își exercite puterea/influența în cadrul fiecărei firme; de pildă, supervizorii vor prelua unele din elementele de procedură la care recurg managerii superiori, având o marjă mai redusă de a-și construi un stil independent de management;

autonomia fiecărui decident, ca perioada de timp în care un manager își exercită atribuțiile ce-i revin fără a apela la șeful ierarhic;

legătura și sistemul de informare dintre grupuri de manageri și grupuri de subordonați; în sens mai general este vorba de comunicarea deschisă între toate departamentele/direcțiile/serviciile din organigramă;

modalități și instrumente de motivare a tuturor salariaților, inclusiv motivația ce revine managerilor, transparența deciziilor, delegarea și participarea subordonaților la procesul decizional.

Intuitiv se poate afirma că nu orice manager este în mod automat și un lider autentic și ca șeful unui grup de persoane, al unei echipe devine numai treptat un lider ce este urmat în acțiunile sale de către subordonați. Prin muncă, efort, prin abilități și competențe reale el poate polariza în jurul său și efortul depus de ceilalți membrii din echipa pe care o conduce, există diverse situații în care un membru oarecare al echipei, altul decât șeful ei, concentrează în timp autoritatea informală necesară pentru a direcționa echipa spre diverse obiective. Există astfel riscul ca un manager care deține autoritatea formală să fie pus în situația de a rămâne pe locul doi, respectiv de a nu-și putea exercita autoritatea. Printr-un stil adecvat adoptat managerul își extinde rolul său dincolo de limita de autoritate formală oferită de poziția lui in ierarhia societății și devine leader, respectiv el devine un șef real al echipei pe care o conduce.

Leaderul, urmare a unor calități personale, urmare a faptului că știe cum să-și aproprie subordonații, a modelării propriului stil de management face ceea ce impune situația la momentul respectiv, și capătă prin aceasta, autoritate informală.

Acest tip de autoritate se obține numai prin muncă, experiență și abilități, ea nu poate fi acordată unei persoane printr-o organigramă într-o anumită organizație. Un leader autentic va prefera să ignore noțiunea de putere și să recurgă la influență pentru a-și direcționa colaboratorii spre un anumit obiectiv, sunt voci care susțin că marile companii performante sunt conduse de astfel de personalități, respectiv de leaderi și nu manageri. În conexiune cu această distincție între manager și leader, în literatura mondială de management au survenit multiple puncte de abordare cu privire la sintagma de leadership, ca un model de conducere vizionară a top-managementului, de orientare către acțiune rapidă a decidenților, ca manageri ce construiesc și aplică rapid variante strategice ca tip de management al unor echipe din vârful piramidei ce devin un model de urmat pentru alții. Acest concept de leadership se află în conexiune directă cu cel de cultură organizațională și cu cel de comportament organizațional. Se poate afirma că anumite stiluri eficiente de management modelate sau construite în mod deliberat și cu răbdare pe parcursul anilor, constituie singura formă de urmat de către manageri pentru a ajunge în timp la practicarea unei conduceri de tip leadership, ideea enunțată este reprezentată grafic în figura 2.13.

Fig. 2.13. – Legatura dintre stilul de conducere si leadership

Buckingham și Coffman afirmă în lucrarea „Manager contra curentului” că orice manager de elită are propriul său stil, însa ei vizează cu toții acelasi scop, respectiv să transforme talentul fiecarui angajat în performanță, – cei doi autori fac și unele recomandări în acest sens, și anume:

alege în functie de talent ;

definește rezultatele corecte ;

concentrează-te asupra punctelor forte ;

omul potrivit la locul potrivit.

Descrierea sau analiza unui stil de management, față de maniera de a proceda, specifică altui stil de management, rămâne predominant în plan teoretic, totuși anumite denumiri sau modele la care s-a ajuns în literatura de specialitate, prezintă interes pentru cei care vizează a-și îmbunătăți, adapta, perfecționa propriul stil de management în relație cu ceilalți. Modalitățile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse în literatură, însă pot fi sintetizate în două mari categorii, și anume:

unidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după un singur criteriu;

multidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după două sau mai multe criterii

1. Caracterizarea unidimensionala a stilurilor de management se face în literatura de specialitate sub diverse criterii, între care putem sublinia autoritatea manifestată de manageri în relația cu subordonații, fiecare salariat sesizează diferențele într-un stil dur sau autocrat de management al sefului ierarhic superior, față de un stil lejer, agreabil, al acestuia, însă este dificil de spus care dintre cele două atitudini este mai eficientă pentru respectiva organizație.

Stilul autoritar.

Managerii care intră în această categorie refuză orice sugestie sau contribuție a subordonaților, ei se consideră deținătorii adevărului absolut. Generează apatie în echipele pe care le conduc, dezinteres și randament scăzut din partea acestora, se poate spune că acest stil de management este unul de tip dur și este întâlnit cu precădere în instituțiile militare.

Stilul democrat.

Decidenții care fac parte din această categorie acceptă participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, acceptă opiniile altora, deleagă competențe și responsabilități, se implică în construirea de echipe eficiente, este stilul de management care reușește în cea mai mare masură să reduca tensiunile între grupuri obținându-se astfel un randament superior.

Stilul permisiv.

Managerii care aparțin acestei categorii evită orice intervenții în a organiza sau a conduce grupul, asteptând să se ajungă la un consens între participanți cu privire la cea mai bună direcție de urmat. Vorbim practic de genul de manageri care consideră că problemele se rezolva de la sine

Stilul paternalistic.

Este un stil în esență dictatorial, dar șeful nu este preocupat de interesele organizației, ci mai degrabă de interesele salariaților, el atrăgând astfel o anumită loialitate din partea subordonaților.

2. Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai multe criterii, aria deciziilor și volumul informațiilor este criteriul după care putem delimita șapte stiluri de management, distincția între un tip și altul fiind predominant de nuanță

Încrezut – nechibzuit

Speculativ

Dispus la risc

Echilibrat

Ezitant

Șovaielnic

Fricos

Înspre extrema stângă se situează managerul ce dispune de puține informații, însă afișează un comportament arogant, nechibzuit, adoptând decizii strategice ce vor condiționa viitorul companiei, fără o baza informațională. Astfel de decizii pot fi eronate și vor orienta firma într-o direcție greșită.

Înspre extrema dreaptă regăsim managerul de tip fricos, care dispune de un volum mare de informații, dar nu are curajul să-și asume responsabilitatea de a adopta decizii majore pentru viitorul companiei.

Reprezentarea grafică a celor șapte stiluri de management invocate, în funcție de aria deciziilor și volumul de informații sunt reprezentate grafic în figura 2.14.

Fig. 2.14. – Stiluri de management

Fără a descrie fiecare stil de management în parte, întrucât sunt ușor de dedus elementele ce diferențiază un tip de manager față de altul. Acei manageri ce își propun să-și modeleze sau să-și adapteze stilul propriu practicat de management ar trebui să opteze în a-și direcționa acest stil înspre zona mediană a graficului, respectiv către stilul echilibrat de management, direcționarea invocată este reprezentata grafic în figura 2.15.

Fig. 2.15. – Imbunatatirea stilului de management

Un alt criteriu care face parte din caracterizarea multidimensională este – interesul pentru salariați și rezultate. Acest criteriu a fost studiat îndeosebi de Robert Blacke și Jane Mouton cei doi analiști propunând așa numita „grilă managerială”. Analizând extremele și situația medie ce survine în cadrul grilei constituite, cei doi propun cinci stiluri de bază în management, stilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazează pe Teoria Y a lui D. McGregor, cele cinci stiluri sunt:

Stilul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, tipul de decident ce intră în această clasă se mai numește și „manager al sărăciei”; decidenții din această clasă de manageri acordă interes scăzut și pentru oameni și pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina și obțin rezultate foarte slabe.

Stilul 1.9: managerul din aceasta clasă este preocupat mai ales de salariați, dar neglijează rezultatele; rezultă o atmosferă sau un climat organizațional bun, dar rezultate sub potențial, managerul din această clasă se mai numește și șef al unui „club de distracții”.

Stilul 9.1: managerul din această clasă dorește performanțe maxime dar neglijează factorul uman, el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde ore suplimentare, fară însă a fi preocupat de motivarea sau trainingul salariaților; acest tip de manager se mai numește și „autoritar”;

Stilul 9.9: decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerințelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea sau trainingul salariaților; este considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat între obiective/sarcini vizate de organizație și obiective vizate de salariați; acest tip de decident se mai numește și „manager al echipei”.

Stilul 5.5: decidentul din această clasă doreste un echilibru între IS (interes pentru salariați) și IR (interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat pentru problemele salariaților și interesul manifestat pentru rezultate/obiective; încercând a distribui echilibrat focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri și vor obține rezultate medii, față de standardele existente în sectorul de activitate al companiei; acest tip de decident se mai numește și „manager al căii de mijloc”.

În figura 2.16. este reprezentată grila lui Blacke și Mouton (ambele grafice), în cea de-a doua parte sunt sugerate numai două variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente și înspre care, prin instruire și training adevărat o persoana își poate orienta propriul stil practicat.

Altfel spus, grila celor doi autori poate fi utilizată ca un instrument de îmbunătățire a stilului de management practicat de un manager și/sau un leader, pentru asta mai întâi se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o persoană sau alta, iar ulterior ân cea de-a doua etapă, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul practicat de persoana respectiva în direcția sugerată în figura a doua, respectiv undeva între „managerul căii de mijloc” și „managerul echipei”.

Fig. 2.16. – Grila manageriala

Un al treilea criteriu care aparține caracterizării multidimensionale în analiza stilurilor de management, este – interesul pentru oameni, rezultate și eficiență, fiind dezvoltat îndeosebi de W.J. Reddin sub forma unui model tridimensional.

Clasificarea stilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară (interesul pentru salariați și rezultate), însă se introduce o nouă dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficiență; rezultă mai multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuanțe față de alte stiluri:

Altruist: este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariați dar este relativ idealist, adică acordă o mai mică importanță rezultatelor/eficienței; acest tip de decident va reuși să atragă în jurul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va obține rezultate scăzute, sub potențialul din sector ;

Delăsător: este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui Reddin, manifestă un interes minor pentru salariați, rezultate și eficiență și preferă să lase lucrurile să se dezvolte de la sine ;

Promotor: Este tipul de manager ce are încredere în oameni/salariați, este relativ eficient, favorizează cooperarea între membrii echipei și/sau departamente, reușind să genereze spiritul de echipă; el are însă un orizont redus, ca viziune sau gândire strategică ;

Birocrat: Este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii însă este eficient în munca depusă zilnic deoarece respectă ordinele și regulamentele; astfel de manageri pot fi excelenți subordonați ai conducerii “la vârf”, el tinde uneori să complice mecanismul decizional și să se acopere cu documente ;

Realizator: Este tipul de manager considerat a fi un adevărat leader, el acordă în egală măsură preocupare pentru salariați, rezultate și eficiență și reușește să obțină randamente maxime; este foarte eficient în munca depusă cu subordonații și/sau alți manageri; el își propune și atinge obiective/standarde ridicate, apelează la delegare, știe să devină un model pentru cei care îl urmează..

2.4. Manageri versus Lideri

Nevoia de lideri se resimte la toate nivelurile ierarhice ale organizației, mai ales la nivelul superior. Este normal să ne punem întrebarea care este diferența dintre un manager și un lider. Atunci când se vorbește de lideri, se manifestă tendința de a se imagina persoane inaccesibile unei analize raționale, persoane care acționează potrivit unor reguli care scapă posibilităților de explicare. Realitatea a demonstrat însă faptul că , deși activitatea desfășurată de către aceștia este complexă, iar calitățile de care dispun sunt deosebite, totuși ei pot fi caracterizați prin anumite atribute personale esențiale, deci poate fi chiar definit conceptul de lider. În literatura de specialitate există mai multe preocupări în a caracteriza și a definii liderii. W. Bennis a lansat aforismul “managerii știu ce trebuie să facă, liderii știu ce-i de făcut”, el pune accentul pe capacitatea liderilor de a provoca schimbări datorită unei motivații pozitive, definiția lui favorită pentru calitatea pe care trebuie să o aibe un lider este: capacitatea de a crea o viziune globală, de a traduce în acțiune și de a o menține.

În ceea ce privește o comparație între manageri și lideri aceștia nu se exclud unii pe alții, în același timp se poate spune că același conducător indiferent de nivelul ierarhic la care se situează, poate dispune de cunoștințe și calități proprii atât managerilor cât și liderilor, evident în proporții diferite. Dacă acceptăm concepția potrivit căreia managerii sunt persoanele care exercită funcțiile managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare, control), atât practica din cadrul organizațiilor cât și teoria referitoare la lideri atestă faptul că și aceștia exercită aceste funcțiuni, deci din acest punct de vedere amândouă categoriile de conducători se aseamănă. Chiar și prin prisma acestor funcții ale managementului există și deosebiri, deoarece fiecare pune accent pe unele din aceste funcții dar folosesc modalități diferite de exercitare a lor. Spre exemplu prin prisma exercitării funcției de prevedere a managementului, liderii dispun de anumite calităti care le permit să anticipeze viitorul, să folosească viitoarele oportunități, în timp ce managerii, pentru a exercita această funcție, se folosesc mai mult de anumite metode și tehnici învățate și mai puțin de calități personale.

O altă deosebire este faptul că liderii se disting printr-o largă viziune, ceea ce le conferă adesea un avantaj competitiv în timp ce managerii au tendința de a acționa mai rigid, ceea ce în timp conduce la birocrație, care frânează creativitatea, cu toate efectele negative pentru organizația în care funcționează. Un lider are tendința de a fi mai impulsiv, iar fără unele calități de manager, pentru a ține lucrurile sub control, riscă să devieze, să facă lucruri iraționale, și lucrurile să capete o turnuăa nedorită. Așa se explică nevoia permanentă atât a calităților de lider cât și a calităților de manager, în proporții diferite în funcție de împrejurări. Dacă vorbim de o perioadă de criză, aportul liderilor trebuie să fie mai mare iar al managerilor mai mic, dacă tratăm lucrurile la modul general și avem în vedere rolurile îndeplinite de către manageri, constatăm că aceștia desfășoară prin natura funcției pe care o ocupă, activități și pentru exercitarea rolului de lider. În concluzie se poate aprecia că același individ poate cumula cunoștiinte și calităti de manager și lider, în proporții diferite, ponderea acestora recomandându-l pentru una dintre aceste categorii.

Având în vedere că numai o parte din manageri reușesc, să devină în timp prin muncă și efort, prin perfecționarea stilului de lucru, prin rezultatele obținute în domeniu, veritabili lideri în organizațiile în care activează, Warren Bennis a sintetizat în figura 2.17. diferențele dintre manageri și lideri.

Fig. 2.17. – Manageri versus Lideri

2.4.1. Conceptul de “Leadership”

Dezvoltarea rapidă a științei, tehnicii, determină schimbări corespunzătoare și în celelalte domenii ale vieții sociale: economic, social, cultural. În consecință, profesiunea de manager suportă schimbări care implică atât avantaje, satisfacții personale, venituri suplimentare, poziție mai înaltă în societate, cât și creșterea responsabilităților pentru munca altora, creșterea numărului de ore lucrate peste program și în consecință a gradului de stres.

Aflat permanent sub presiunea diverselor evenimente, care se succed cu rapiditate, managerul trebuie să facă față unor cerințe mereu crescânde, amplitudinea acestora și răspunderea implicită crescând de la bază spre vârful piramidei manageriale. Managerii care pe parcursul activității, prin muncă și efort, își perfecționează stilurile de muncă, imprimă factorii motivatori și asupra celorlalți lucrători din echipă, reușesc să inducă și să fie acceptate în întreaga organizație obiectivele și direcțiile de dezvoltare; prin maniera de conducere se reliefează față de ceilalți manageri, realizându-și statutul de lider.

Conceptul de leadership este tratat de către John Adair, considerat unul dintre pionierii gândirii britanice asupra teoriei și practicii leadership-ului, el considera că acest concept prezintă în cadrul studiilor de management, aceeași importanță ca teoria generală a relativității lui Einstein în fizică. Adair are o triplă contribuție la conturarea leadership-ului care constă în:

faptul că a fost primul care a demonstrat că leadership-ul nu presupune neapărat o atitudine înnăscută, ci se poate dobândi ca orice altă calitate;

aceea ca el contribuie la transformarea chiar a conceptului de management, adaugându-i noțiunea mai largă de leadership, căreia îi asociază capacitatea de a lua decizii, de comunicare și gestionare a timpului;

el defineste leadership-ul ca un ansamblu format din sarcină, echipă si individ, care fac obiectul învațământului obiectat spre sarcină

Capacitatea de a conduce prin exercitarea unor influențe corespunzătoare asupra membrilor organizației, privind stabilirea și realizarea obiectivelor reprezintă o rezultantă a cunoștințelor, aptitudinilor, talentului și pregătirii managerului-lider. Comportamentul unui astfel de manager se manifestă ca o combinație elegantă dintre comportamentul directiv și suportul interpersonal legat de relațiile și raporturile cu oamenii de diferite pregătiri. Este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană calificată pe un domeniu anume, cu diplome, specializări, având în spate și o vastă experiență dispune sau nu de aptitudini, adică de potențial de leadership pentru a deveni un manager competitiv, eficace. Începând cu astfel de evaluari și până la formarea unui manager – prin dezvoltarea și adaptarea calităților personale, experienței, etc. – ca un veritabil leader în domeniul său, drumul este anevoios și implică un volum remarcabil de muncă.

Sintetizând variatele abordări, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale ”o reprezintă caracteristicile, așadar fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Leadership-ul are un dublu fundament:

formal – constă în autoritatea cunoștințelor și abilităților speciale și de management pe care le posedă liderul;

informal – rezultă din autoritatea sau competența formală a managerului dependent de poziția sa managerială.

Conținutul, modul de manifestare și eficacitatea leadership-ului depinde de o serie de factori, pe lângă calitățile native, pregătirea de specialitate sau pregătirea managerială, un aspect foarte important o reprezintă caracteristicile culturii organizației implicate și de capacitatea liderului de a o înțelege și a o lua în considerare. Așadar pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului, în muncă, în familie, în societate, în ceea ce privește responsabilitatea față de altii. Aceasta presupune ca liderul în procesul de management, să dea subordonaților autoritate, putere, formându-i, învățându-i să devină ei înșiși lideri. Un lider este atât un stăpân căt și un pedagog, pentru că a conduce nu înseamnă doar a crea sisteme și a distribui sarcini, ci a forma oameni, a le delega putere. A conduce înseamnă a învața pe alții arta de a conduce, leadership-ul. Pentru a fi cu adevarat lider este necesară o reorientare a gândirii și acțiunii, astfel încât în spiritul acestuia să-și facă loc conceptul de mareție.

Profesorul american de origine germană Peter Koestenbaum în lucrarea sa “Les quatre verites du management”, propune “modelul celor patru colțuri ale leadership-ului” – reprezentat în figura 2.18. – în care sunt cuprinse cele patru moduri de a exprima mareția în gândire și acțiune: viziunea, realismul, etica și curajul.

Fig. 2.18. – Cele patru colțuri ale leadership-ului

Concluzionând reprezentarea grafică, liderul trebuie să se caracterizeze printr-o trăsătură dominantă – mareția. Direcția săgeților sugerează faptul că pe masură ce un conducător va da dovadă de mai multă viziune, cu cât va fi mai realist, cu cât va avea mai mult curaj și cu cât va dispune mai mult de etică, în activitatea lui iși va face loc mai mult mareția, ceea ce îl va apropia mai mult de idealul de lider.

Liderul trebuie să fie tipul de manager, care să aplice un stil performant de management, vizând excelența în afaceri, să dispună de viziune/concepție strategică pe un orizont lung de tip, să manifeste realism în decizii și evaluarea situațiilor, să aibe curaj în toate situațiile atipice și să manifeste un comportament etic. Pentru J. Aldair conceptul de leadership poate fi explicat prin trei nevoi ale grupului, ceea ce complică încercarea de a defini acest concept întrucât include relația fundamentală dintre șefi și subordonați, ajungând din nou la spiritul de echipă și efectul de sinergie; cele trei nevoi ale grupului/echipei sunt:

nevoia de a indeplini o sarcină comună;

nevoia de a manifesta și funcționa ca o echipa ;

nevoia de a se manifesta ca individ.

Toate aceste trei nevoi se întrepătrund ca în figura 2.19. el redând conceptul de leadership.

Fig. 2.19. – Conceptul de leadership

Într-un final putem considera că leadership-ul nu reprezintă ceva diferit de management, o activitate care se desfășoară în paralel cu managementul, ci un management în care se pune un accent mai mare pe latura umană, pe relațiile dintre manageri și subordonați, și în general pe relațiile dintre personalul unei organizații și pe calitățile personale ale conducătorilor.

CAPITOLUL 3

ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT LA SCHIEFFER INDUSTRIES ROMANIA SRL – LUGOJ

3.1. Prezentarea generală a societății comerciale

Firma Schieffer Industries este o companie cu capital integral privat având sediul central în Lippstadt, Germania. Fondată în 1923 de către Anton Schieffer, afacerea de familie bazându-se pe un tradițional accent de orientare către client și o satisfacție a clientului de durată, a evoluat de la stagiul de comerciant tehnic la stagiul de companie modernă. Activitatea de bază a firmei este dezvoltarea de componente și sisteme din cauciuc și din material plastic, linii hidraulice și conducte pentru tehnologia modernă a fluidelor. Dacă succesul se regăsește la sediul din Lippstadt deja de nouă decenii, astăzi putem vorbi și despre alte filiale deschise în lume cum ar fi cea din Caesarea, Israel; Peosta, S.U.A, și începând cu 2006 cea de la Lugoj.

În filiala din țara noastră s-au produs în primă fază piese din mase plastice injectate, componente asamblate din cauciuc și mase plastice în special pentru necesitățile firmelor germane și internaționale prezente în zonă, iar începând cu anul 2012 s-a trecut și la producția de piese din elastomeri (cauciuc). Gama de fabricație, în funcție de aplicarea produselor, cuprinde turnarea prin injecție și metodele tradiționale de presare. Schieffer Industries produce componente complexe pieței auto, care-și găsesc aplicarea lor într-o varietate de funcții – întotdeauna este necesară o calitate extrem de ridicată produsului pentru a garanta fiabilitate maximă și durabilitate. Schieffer Industries fiind un partener de dezvoltare recunoscut și in acelasi timp și un furnizor de produse de serie din elastomeri și din materiale plastice – componente și ansambluri, renumiți producători de echipament original, lideri de piață în domeniul automotive se bazează pe serviciile, produsele și profesionalismul nostru – în fiecare zi dovedim acest lucru prin idei creative, disponibilitate pentru inovare, fiabilitate și rapiditate. Dotarea cea mai modernă și personalul școlarizat la sediul central din Lippstadt, garantează standardul cerut în domeniul automotive.

Calitatea este fundamentul succesului. Sistemul integrat de management al calității, certificat conform ISO TS 16949, este baza pentru calitatea și satisfacția clientului de durată. Cu cea mai recentă tehnologie 3D de măsurare, stabilitatea dimensională a produsului este verificată, procesele sunt supuse la îmbunătățirea continuă. Formarea continuă a angajaților fiind cheia succesului. Managementul calității începe la Schieffer încă din faza de proiectare. Toate caracteristicile de produs sunt proiectate pe baza discuțiilor cu clientii, omologate prin teste în cursul fazei de modelare și apoi lansate în producția de serie, prin aplicarea celor mai moderne metode de verificare și control. Informarea și documentarea clienților noștri se efectuează continuu, conform ISO 9001 si ISO/TS 16949. Preocuparea permanentă și conștiincioasă de a asigura un proces de fabricatie ordonat și fără deficiențe oferă condițiile indispensabile în obținerea unei calități superioare și reproductibile pentru produsele de fabricație în serie. Pentru filiala de producție din România este valabilă propoziția: satisfacția clientului este extrem de importantă. Firma se asigură de acest lucru printr-un parc de utilaje de producție deosebit de modern, angajați competenți și tehnici de fabricație testate.

Orientarea puternică către piețele internaționale, face din diviziile Schieffer de elastomeri și a sistemelor de plastic un partener care operează la nivel global, acest lucru va asigura firmei în viitor, un avantaj competitiv semnificativ, fiind știută dorința la nivel mondial de înlocuirea a metalului cu plasticul, pentru a reduce greutatea și costul produsului final.

Din combinația de componente de înaltă calitate fabricate din elastomeri și din material plastic, se realizează ansambluri complete și sisteme, care sunt caracterizate de o relație optimă cost-beneficiu și de cea mai înaltă calitate.

Produsele companiei Schieffer in domeniul automotive:

3.2. Indicatori de performanță 2011

Din poziția mea în firmă am avut acces la baza de date și deși în 2011 incă nu făceam parte din colectivul firmei Schieffer Industries, am decis să fac o analiză a stilurilor de management bazată pe indicatorii de performanta din perioada 2011 – 2013, avănd în vedere că la mijlocul anului 2012 a avut loc și o schimbare la nivelul managerului general al firmei. În acest studiu de caz am încercat să scot în evidentă performanțele obținute de cei 2 manageri pe o perioada relativ egală de un an si jumătate, fâcănd o comparație cât se poate de obiectivă între cifrele obținute de cei doi manageri pe aceleași criterii in intervalul de timp mai sus mentionat. Domeniile analizate sunt:

reclamatii acceptate

costuri reclamatii externe

rata consumului de material

pierderi tehnologice

evaluarea din partea clientilor

ppm (piese cu defectiuni acceptate de clienti la un milion de piese livrate)

idei de imbunatatire

Avănd in vedere că injecția de produse din elastomer (cauciuc) a demarat in cadrul firmei Schieffer începănd cu anul 2012, in analiza indicatorilor de performanța pe anul 2011 voi face referire doar la injecția de produse de termoplast.

Astfel în anul 2011 in cadrul Schieffer Industries Lugoj s-au înregistrat următorii indicatori de performanță, o situație centralizată a acestor indicatori de performanță se găsește la sectiunea anexe (anexa 1).

Fig. 3.1. – Reclamatii din partea clientilor acceptate de catre firma in 2011

Fig. 3.2. – Costul reclamațiilor externe 2011

Fig. 3.3. – Rata consumului de material pe anul 2011

Fig.3.4. – Pierderi calculate din rebut si pierderi tehnologice din proces 2011

Fig. 3.5. – Evaluarea din partea clienților 2011

Fig. 3.6. – Piese per milion reclamate de clienți 2011

Fig. 3.7. – Idei de imbunătățire din partea angajațiilor companiei 2011

3.3. Indicatori de performanță 2012

Avănd în vedere că Schieffer Industries produce diferite produse finite în componența cărora intră pe lăngă piesele din termoplast și piese din elastomeri (de ex: sistemul de management al apei meteorice, al condensului, etc.), in 2012 s-a luat decizia de a inființa un departament de injecție elastomeri (cauciuc) în vederea producerii pieselor necesare, piese care pînă în 2012 se importau de la firme externe specializate. Începutul a fost anevoios, cu doar trei utilaje, ne avănd experiența în domeniul elastomerilor nici la firma mamă din Lippstadt – Germania, fiind un proces tehnologic complet nou pentru firma Schieffer. S-au angajat specialiști cu experiență, proveniți de la firme cu tradiție în domeniu, pentru școlarizarea personalului, reușind să facă din acest proiect un succes. Astfel după doi ani, patronatul a luat decizia de construire a unei noi hale de producție, pentru separarea producției de termoplast de cea de elastomeri, avănd în vedere că productia de elastomeri a luat amploare, astăzi firma dispunănd de șapte utilaje și perspective de crestere a producției, deci implicit mărirea parcului de utilaje. Așadar față de indicatorii de performanță din 2011, în 2012 am adăugat și cele referitoare la producția de elastomeri.

După schimbarea managerului firmei s-a renunțat la producția în amestec cu material reciclat (85% material pur – 15% material reciclat), acest lucru a dus la obținerea unui proces tehnologic mai stabil, deci implicit la obținerea de piese calitativ superioare (fără piese cu arsuri, fără piese incomplet injectate, fără piese cu bavuri, etc.) ceea ce a limitat costurile înregistrate pînă atunci cu piesele rebutate. Măcinarea pieselor rebutate respectiv a pierderilor tehnologice și vănzarea materialului reciclat astfel obținut către firme din afara industriei automotive care injectează obiecte de uz casnic (de ex. castroane, ligheane), a dus la renunțarea la un câstig minim imediat obținut din suplimentarea materialului pur cu material reciclat, dar in același timp la căștigarea prin calitatea produselor, prestantă și renume, ceea ce a dus la încheierea de noi contracte, avantajoase, cu parteneri de renume in domeniul automotive, firme care se situează an de an în top 50 firme la nivel mondial, cum ar fi firma suedeza Autoliv, locul 22 in top 50 – lider mondial în tot ce inseamnă sisteme de sigurantă pasageri (airbag, centuri siguranța), firma Hella, locul 32 in top 50 – lider mondial în tot ce inseamnă sisteme de iluminat auto (faruri, stopuri), sau firma bavareza BMW, pe locul 5 in top 50 firme la nivel mondial.

Fig. 3.8. – Reclamatii termoplast acceptate 2012

Fig. 3.9. – Reclamații elastomeri acceptate 2012

Fig. 3.10. – Costul reclamațiilor externe termoplast 2012

Fig. 3.11. – Costul reclamațiilor externe termoplast 2012

Fig. 3.12. – Rata consumului de material (termoplast+elastomeri) pe anul 2012

Fig. 3.13. – Pierderi calculate pe producția de termoplast din rebut si pierderi tehnologice din proces

Fig. 3.14. – Pierderi calculate pe producția de elastomeri din rebut si pierderi tehnologice din proces

Fig. 3.15. – Evaluarea din partea clienților 2012

Fig. 3.16. – Piese termoplast per milion reclamate de clienți 2012

Fig. 3.17. – Piese elastomeri per milion reclamate de clienți 2012

Fig. 3.18. – Idei de imbunătățire din partea angajațiilor companiei 2012

O situație centralizată a acestor indicatori de performanță se găsește la sectiunea anexe (anexa 2).

3.4. Indicatori de performanță 2013

Marsănd pe principiul că nimic nu ajută la motivarea angajaților mai mult decat percepția succesului, începănd cu anul 2013 s-a pus un accent deosebit pe bonusul de performanțe pentru angajați, căt și bonusul pentru idei de îmbunătățire. Acestea existau și pînă atunci, dar nimeni nu le acorda importanță. Astfel, pentru curățenia la locul de muncă, pentru achitarea cu conștiinciozitate a sarcinilor de serviciu, evitănd astfel reclamațiile interne sau externe sau cănd o inițiativa aduce beneficii firmei, acest lucru este comunicat și răsplătit. Un bonus financiar este o modalitate excelentă de a motiva angajatii, chiar dacă la inceput au fost mulți sceptici avănd în vedere realitățile din multe firme din țara noastră, in momentul în care au realizat că acest lucru într-adevăr se întămplă și nu sunt doar promisiuni, au devenit susținătorii acestor idei. Toți angajații au realizat că și lucrurile sau ideile considerate minore pot contribui la prosperitatea firmei. În paralel cu acordarea de bonusuri salariale, s-au întocmit contracte cu diferite săli de sport, în vederea desfășurării unor activități sportive; tenis de masa, volei, fotbal, in vederea sudării personalului prin aceste programe de delectare și în același timp de deconectare de la problemele de productie.

În urma succesului avut cu proiectul de injectie elastomeri, urmănd aceeași rețetă, s-au adus oameni cu experiență și în departamentul de termoplast pe pozițiile deficitare, care prin experiența lor dobandită de-alungul anilor în concerne mari de același profil, au adus o schimbare pozitivă, care a făcut ca lucrurile să se miște in direcția dorită, lucru reflectat și prin faptul ca în urma evaluării pozitive din partea clienților în urma creșterii calițătii produselor a dus la sfărșitul anului 2013 la încadrarea firmei noastre din categoria furnizor clasa B în categoria furnizor clasa A.

Fig. 3.19. – Reclamații termoplast acceptate 2013

Fig. 3.20. – Reclamații acceptate pe productia de elastomer 2013

Fig. 3.20. – Costurile reclamațiilor externe pe producția de termoplast 2013

Fig. 3.21. – Costurile reclamațiilor externe pe producția de elastomeri 2013

Fig. 3.22. – Rata consumului de materiale 2013

Fig. 3.23. – Costuri înregistrate cu pierderile de material în productia de termoplast 2013

Fig. 3.24. – Costuri înregistrate cu pierderile de material în productia de elastomeri 2013

Fig. 3.25. – Evaluarea din partea clienților în 2013

Fig. 3.26. – Piese termoplast per milion reclamate de clienți în 2013

Fig. 3.27. – Piese elastomeri per milion reclamate de clienți în 2013

Fig. 3.28. – Idei de imbunătățire a procesului de producție înregistrate în 2013

Situația centralizată a indicatorilor de performanță pe anul 2013, se găsește la sectiunea anexe (anexa 3).

În urma rezultatelor pozitive înregistrate de compania Schieffer Industries pe parcursul anului 2013, avănd la bază un puternic feedback pozitiv din partea cliențiilor în ceea ce privește calitatea produselor, s-a reușit trecerea de la certificarea ISO 9001, care prevedea doar normele VDA (Verband der Automobilindustrie – Asociația Industriei de Automobile) normele sistemului german de management al calității elaborate pentru industria de automotive din Europa, la un nivel superior al calității, la certificarea ISO TS 16949 sub incidența căruia pe lăngă normele VDA intră și normele AIAG ( Automotive Industry Action Group – Grupul Acționarilor din Industria de Automotive) din America de Nord, precum și normele SMMT (Society of Motor Manufacturers and Traders – Societatea Producătorilor și Comercianților de Motoare) din Marea Britanie. Această certificare în domeniul calității pe deoparte ne obligă la respectarea cu strictețe a tuturor cerințelor de calitate, păstrarea lor la un nivel superior, dar în același timp pune firma într-o imagine superioară în ochii clienților, ceea ce duce la încheierea de noi contracte substanțial mai avantajoase din punct de vedere financiar cu marile concerne producătoare de echipamente originale (OEM) pe piata automotive.

În ceea ce privește proiectele de viitor, in primul rănd dorim să extindem capacitatea de producție pe injecția de elastomeri, iar pe segmentul de injecție termoplast dorim extinderea capacității de producție pe proiectul silikon-free (fara silicon), la ora actuală în hala de producție termoplast funcționeză 2 utilaje de injectie pe acest proiect. Aceste utilaje sunt izolate de restul utilajelor, sunt deservite de personal autorizat, intervenția acestora se face doar cu echipament adecvat, este interzis utilizarea cutiilor de carton pentru ambalarea pieselor în zonele respective, folosindu-se cutii speciale de plastic, evităndu-se astfel încărcarea electrostatică a componentelor. Ca proiect de viitor dorim extinderea capacității de producție pe proiectul de silikon-free, la 12 utilaje, avănd în vedere creșterea comenzilor în acest domeniu pe piața automotive.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În prezent, în țara noastră firmele nu au o cultură organizațională suficient de evoluată, atât angajații, cât și managerii de multe ori acționează pe fundalul unor mentalități și concepții care nu sunt compatibile întotdeauna cu nevoile actuale. Uneori deciziile, acțiunile și comportamentele poartă amprenta unui context motivațional slab, cu efecte contraproductive și un management insuficient de performant.

Luând în considerare analiza studiului de caz cu privire la indicatorii de performanță din cadrul firmei Schieffer Industries în perioada 2011 – 2013 pot trage următoarele concluzii:

În perioada 2011 și prima jumătate a anului 2012, în opinia mea, firma Schieffer a beneficiat de un manager altruist, ce a manifestat un stil de management permisiv. A manifestat interes pentru salariați, încercând să formeze un grup, dar nu a acordat importanța cuvenita rezultatelor, eficienței, s-au stabilit țeluri prea îndrăznețe, aici m-aș referi mai ales la țelurile stabilite pentru anul 2012 în ceea ce privește producția de elastomeri, un domeniu complet nou pentru firmă și fără a dispune de specialiști la acea dată, a evitat intervențiile în a organiza sau a conduce grupul, a așteptat să se ajungă la un consens între participanți cu privire la cea mai bună direcție de urmat, crezând că problemele se vor rezolva de la sine, a preferat să nu riște o schimbare, a continuat utilizarea materialului reciclat în amestec cu cel pur în procesul de producție, urmărind astfel câștigul imediat, dar plătind sume mari pentru soluționarea reclamațiilor rezultate în urma livrării către clienți a unor subansamble cu probleme la capitolul calitate, ca atare s-au obținut rezultate scăzute, sub potențialul firmei.

Începand cu a doua jumătate a anului 2012, când s-a schimbat managerul firmei, Schieffer Industries beneficiează de un stil de management, l-aș cataloga, participativ, implementat de un manager român de origine, cu o solidă pregătire în domeniul de specialitate și în domeniul managementului, dar mai ales cu o bogată experiență atât în țară cât și în străinătate, de unde lipsa de reticență pentru a aborda toate problemele, în mod deschis, împreună cu subordonații, șefii sau colegii. A reușit într-un an și jumătate crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității subordonaților, indicatorii de performanța s-au îmbunătățit semnificativ, combinând preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerințelor umane, respectiv cu un interes accentuat pentru motivarea sau trainingul salariaților, încercând să fie suficient de echilibrat între obiective sau sarcini vizate de organizație și obiective vizate de salariați. Nu aș putea afirma că totul este perfect, dar în mai puțin de 2 ani noul manager prin măsurile implementate, a reușit să convingă prin performanțele obținute atât patronatul cât și angajații firmei Schieffer Industries că suntem pe un drum bun și aceasta-i calea de urmat.

În ceea ce privește propunerile mele pentru îmbunătățirea procesului de producție, am inițiat un proiect către managerul general al firmei, în care am cerut întocmirea documentației necesare coform legilor existente la ora actuală în țara noastră, pentru a putea primi trimestrial pe o perioadă de 2 – 3 saptămâni, elevi în practică de la școlile din localitate. Este cunoscut faptul că localitatea Lugoj a fost un puternic centru al industriei ușoare din România înainte de 1989, ca atare este foarte greu racolarea de forță de muncă cu experiență în domeniul tehnic. Suntem o firma care dorim să ne extindem activitatea, să prosperăm, sunt sigur că în urma unui astfel de demers, din randul practicantilor de la licee, putem forma propria noastra pepiniera, din care în timp să angajăm anual 10 – 15 absolvenți, care vor dori să lucreze în cadrul firmei noastre și care vor fi deja formați pe domeniul nostru de activitate. Sunt sigur că este un pariu câștigător, care va duce la stabilitate în rândul angajaților. În zilele noastre tineretul este foarte greu de anticipat, poate să-ti facă o impresie foarte buna în cadrul interviului de angajare, după care să realizezi că nu este ceea ce cauți, sau pur și simplu să nu se poată adapta, sau mai este și a treia variantă, să nu-i placă efectiv, iar toate aceste cazuri duc la schimbare de personal, deci instabilitate. Acest lucru doresc să-l evit, iar proiectul cu practicanți de la liceele din localitate, ne va ajuta să evităm astfel de situații, având în vedere perioada de 4 ani de liceu timp mai mult decât suficient, pentru ambele părți de a cunoaște cealaltă parte, acest proiect nu poate fi decât un câștig pentru ambele părți.

Motivarea personalului în funcție de contribuție, este o altă propunere pentru îmbunătățirea procesului de producție, această motivare trebuie să reprezinte o problemă cu prioritate mare pentru firmă, un personal puternic motivat poate asigura succesul firmei, ceea ce implicit este și succesul managementului acestuia. Este puțin probabil ca muncitorii, având aptitudini și cunoștințe necesare în muncă, dar nemotivați, să contribuie la eforturile firmei de creștere a performanțelor sale. Pe de altă parte, muncitorii motivați, dar fără cunoștiințe și aptitudini în muncă vor avea un impact scăzut asupra performanțelor firmei. Obținerea succesului impune să se mizeze esențial pe oameni și ca aceștia să fie recompensați în raport cu performanțele obținute. Pe lângă toate aceste aspecte care se referă la omul din organizație, firma trebuie să aibă în vedere și realizarea producției, la cele mai înalte standarde de calitate, ca să putem realiza acest lucru este necesar alocarea de fonduri anual, pentru cursuri de perfecționare, școlarizări cu personalul, pentru asigurarea competitivității. Având în vedere că tehnologia avansează într-un ritm alert, utilajele sunt tot mai moderne, este necesară formarea personalului conform cerințelor noi, adaptarea la exploatarea noilor echipamente, prin asigurarea cunoștințelor tehnice necesare, așadar perfecționarea permanentă din toate punctele de vedere, este un lucru care nu se poate trece cu vederea. Numai astfel vom putea să ne menținem competitivi pe piața de automotive.

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

BIBLIOGRAFIE

Cărți, tratate, cursuri, monografii

Tezenas, Jean Dictionnaire de l’organisations et de la gestion, Paris, 1967

Ceașu, Iulian Dicționar enciclopedic managerial, vol. II, Editura Academică de Management, 1993

Nicolescu, Ovidiu Management, Ediția a III-a, Editura Economică, București, 1997

Verboncu, Ion

Nicolescu, Ovidiu Management, Editura Economica, București, 1995

Verboncu, Ion

Constantinescu, A. Dan Management general, vol. I, Colecția Națională, București, 2000

Ungureanu, Ana-Maria

Tarara, Lucica

Gerbier, Jean Organization-Gestion, Paris, Dunod, 1965

Massie, L. Joseph The study of Management, New York, 1972

Zorlențan Tiberiu Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

(și colectiv)

Burciu Aurel Introducere in Management, Editura Economica București 2008

(si colectiv)

Gelinier, Octave Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes, Paris, Hommes et Téchniques, 1984.

Mc Gregor, Douglas The Human Side Of Enterprise 1960

Fayol, Henri Administration Industrielle et Generale 1915

Fayol, Henri The Principles of Scientific Management 1911

Nica, C. Panaite Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chișinău,1994

(și colab.)

Certo,C. Samuel Managementul modern, Editura Teora, București, 2002

Burdus, Eugen Tratat de management, Editura Economica, București, 2005

Drucker, Peter Eficienta factorului decizional, Editura Destin, Deva, 1994

Drucker, Peter Managing in the Next Society, Editura Asab, Bucuresti, 2004

Drucker, Peter Managing the Non-Profit Organizations, Harper-Collins, New York, 1990

Drucker, Peter The Effective Executive, William Heinemann, 1967, traducere în limba română; Despre decizie și eficacitate, Editura Meteor Press, București, 2007

Drucker, Peter Societatea postcapitalista, Editura Image, București, 1999

Ursachi, Ion Management, ediția a doua, ASE Bucuresti,2005

Burciu, Aurel MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economica, București, 1999

Robbins, Stephen Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005

Coulter, Mary

Dessler, Gary. Management, Pearson Educations Inc., New Jersey, 2004

Mihăilescu, Ioan Management -teorie și practică, Editura Actami, București, 1994

Stanciu, Sica

Russu, Corneliu Management, Editura Expert, București, 1993,

Petrescu, Ion Management General. Sinteze Teoretice și Aplicații Practice, Editura Alma Mater Sibiu, 2005

Puiu, Alexandru Management-analize și studii comparative, Editura Independenta Economică, Pitești, 2003

Toffler, Alvin Revolutionary Wealth, Reed Business Informations, 2006

Toffler, Heidi

Popa, Ioan Management International, Editura Economica, București,

Filip, Radu 1999

Dascalu, I. Dan Comportamentul consumatorului, Editura Universității Suceava, 2007

Buckingham, Marcus First break all the rules, The Gallup Organization, 1999;

Coffman, Curt traducere, Manager contra curentului, Editura Alfa, Iași, 2005

Armstrong, Michael A Handbook of Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993

Filip, Radu Management international, Editura Economica, București,

Popa, Ioan 1999

Cooper, Cary The Blackwell Encyclopedia of management, edited by Blackwell Publishing, USA, 2005

Bennis, Warren Profession: Leaders (On Becaming a leader,1989), traducere de Durieux, C., InterEditions,1989

Adair, John Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983

Gavrila, Tatiana Managementul general al firmei, Editura Economica,

Lefter, Viorel București, 2002

Koestenbaum, Peter Les quatre verites du management, InterEditions, Paris, 1993

Mitzenberg, Henry Manager nu MBA, Editura Meteor Press, București, 2007

Robbins, Stephen Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005

Coulter, K. Mary

Dessler, Gary Management, Pearson Educations Inc., New Jersey, 2004

B. Site-uri

1. http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model, accesat martie 2014

2. http://www.schieffer-group.com, accesat aprilie 2014

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [311415] (ID: 311415)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [311415]

Copyright Notice

Prezentare Cerc Pedagogic Noi 2019 [613582]

Specialitatea: MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL [306926]

Ingineria și Protecția Mediului în Industrie Coordonator Științific: Prof. Dr. Alexandru Eneșca Str. Universității 1 500 068 – Brașov tel.: (+40)… [603328]

SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMIC Ă INDUSTRIAL Ă [630228]

Stanciu Maria – Cătălina [629337]

Textilele construite. O abordare a noilor tipologii artistice ale textilelor intre valorile traditionale si contemporaneitate. [305728]

Copyright Notice

Similar Posts