.05 Dinamica Relaţiei Dintre Valorile Organizaţiei Şi Valorile Personale Ale Membrilor Organizaţiei(2) [311198]

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

CULTURA MANAGERIALĂ

1.1 Definirea și conținutul culturii manageriale…………………………………………………………

1.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației…………….

1.3 Valorile manageriale………………………………………………………………………………………..

1.4 Impactul culturii .electronice. asupra culturii manageriale……………………………………

1.5 Funcțiile culturii manageriale………………………………………………………………………….

1.6 Cultura managerială și performanța organizațională……………………………………………

INTRODUCERE

În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de către specialiști din lumea întreagă. Până în anul 1952 erau deja peste 164 de definiții date culturii.O [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat] a mondosistemului.

Termenul de „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseța”. De altfel cuvântul „cultura” este rădăcina primară a termenului „cultură”. [anonimizat], aceea de muncă a pământului, [anonimizat] a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel „grădina sufletului”, „cultura spiritului”.

Noțiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea individuală a spiritului, [anonimizat] a unei societăți, a unui popor sau a unei țări. Etnologia și antropologia ne facilitează înțelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii de civilizație.

Etnologul englez Edmund B. Taylor a [anonimizat], „[anonimizat], artele, morala, legile, obiceiurile, ca și alte capacități sau deprinderi dobândite de oameni ca membri ai societății”.

Cultura se îmbogățește astfel cu o [anonimizat] a justifica, [anonimizat], cât și deschiderea față de ceilalți.

[anonimizat], [anonimizat] o parte ca o dezvoltare a [anonimizat], [anonimizat].

CAPITOLUL 1

CULTURA MANAGERIALĂ

1.1 Definirea și conținutul culturii manageriale

Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. [anonimizat], managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională .puternică., care să energizeze

componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.

Într-o [anonimizat] împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.

Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, modelează semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților. Apare astfel o cultură managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale asupra căreia poate exercita o influență pozitivă sau chiar negativă uneori.

Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit .stil. (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).

Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evoluției firmei, sunt favorizate, oficializate în misiunea firmei, în diferite comandamente sau declarații care sunt comunicate și afișate în întreaga organizație, pentru a se da un nou imbold, o nouă direcționare a eforturilor tuturor angajaților.

Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:

• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizat(e);

• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;

• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

Nicolescu și Verboncu definesc cultura managerială ca fiind …sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale..

Prin cultură managerială înțelegem, în această lucrare, totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.

Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.

O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, în diferitele situații informaționale (rapoarte, sinteze etc.) să fie publicate pe lângă misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioară sau’ pe prima pagină din interior) și declarații precum că .realizările sunt datorate și valorilor, atitudinilor și comportamentelor salariaților în consonanță cu cultura organizațională a firmei., .comunicarea deschisă și spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea. etc.

Strâns legată de această modalitate se mai poate apela și la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte acțiuni de socializare) care să ofere sentimentul apartenenței la un anumit grup.

Una dintre firmele cu o istorie și tradiție recunoscută pe plan internațional este IBM. Aceasta, încă din anii 30 avea reputația de a beneficia de angajați înalt motivați și loiali. Filosofia sa accentua câteva principii larg îmbrățișate în firmă:

• respect pentru demnitatea salariaților și drepturi egale în firmă a acestora;

• oferirea celor mai bune servicii clienților săi, la un nivel superior oricărei alte companii din lume;

• realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent în minte de a le realiza la un nivel superior celor precedente.

Filosofia pe care fondatorii și managerii IBM au construit-o a fost transmisă și acceptată de noile generații: astfel, în 1962, Tom Watson Jr. declara, într-un discurs la Columbia University: Filosofia, spiritul și sentimentele unei organizații au mult mai multă influență asupra realizărilor sale decât resursele economice sau tehnologice, structura organizațională, inovațiile sau sincronizarea lor.

Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depășite de gradul în care angajații cred în perceptele, în valorile de bază și cât de sinceri și implicați sunt în aplicarea lor..

1.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației

Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.

Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foarte mare și o rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.

O cultura managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme din România, foste de stat și care au fost privatizate.

Produsele/serviciile vis-à-vis de cerințele clienților, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente și viitoare ale acestora, absența unei strategii și a unor politici economice, relațiile tradiționaliste management-sindicat au determinat o erodare continuă a performanțelor firmei, ceea ce necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe .linia de plutire. și de a introduce schimbări de esență în filosofia acestora.

În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin schimbări semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a acționa în consecință; rezultatul este unul singur: declinul performanțelor obținute.

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecție către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenție cerințelor pieței.

Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au în special o atitudine reactivă, manifestă aversiune față de risc și nu sunt foarte creativi. Informațiile circulă greoi prin organizație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea și implicarea salariaților.

În opoziție cu acestea se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului de afaceri în care evoluează firma. Plecând de la aceste considerente, managerii structurează activitățile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile firmei.

Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației și îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea problemelor și implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească orice dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.

În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o cultură a influențat obținerea unor rezultate bune, se utilizează expresii precum: leadership, spirit de inițiativă, asumarea riscurilor, discuții deschise, inovare și flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă la o serie de valori promovate de manageri și lideri în organizație.

Când se prezintă o situație negativă, se utilizează expresii precum: birocrație, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.

În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază schimbări în strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienților, acționarilor, angajaților și altor stakeholderi reprezentativi.

În schimb, în culturile mai puțin adaptive, managerii se comportă foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaționale de natură să-i promoveze, să le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate.

Practica demonstrează însă, că nu sunt foarte multe firme care reușesc să creeze această viziune și să o transmită salariaților conform căreia trebuie acordată o atenție specifică fiecărei categorii de stakeholderi și nu numai uneia anume.

O mare parte dintre manageri nu cred în importanța leadershipului la diferite nivele ierarhice, ei considerând că acesta este apanajul conducătorilor de nivel superior. Ca urmare, se crează o anumită relație de dependență, cu restricționarea inițiativei salariaților, ceea ce conduce la o determinare a performanțelor firmei.

1.3 Valorile manageriale

Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atât pentru teoreticienii, cât și practicienii din domeniul managementului.

Managementul de nivel superior ce urmează, acționează pentru a păstra esența acestei culturi. El afișează o implicare și adeziune foarte mare la principiile de bază ale firmei, mai mare decât pentru o anumită strategie sau politică organizațională care îl putem considera normal, ținând cont de poziția și impactul pe care managerii (în special managerii de nivel superior) îl au asupra activităților unei firme.

Managerii de vârf sunt cei care reușesc să modeleze cultura managerială și cultura organizațională a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul firmei.

Literatura de specialitate ce tratează aceste aspecte prezintă o mare diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită a cercetărilor desfășurate, definirea neuniformă a unor termeni, cât și abordarea specifică a autorilor.

Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și comportamentele acestora, determinând un impact major asupra activităților firmei. Procesele din cadrul firmei, de natură economică, managerială, tehnologică, sunt cele din urmă procese sociale ce determină interacțiunea mai multor persoane, grupuri și care, în final, generează efecte sociale și nu numai economice sau tehnologice.

Gradul de influență al valorilor personale ale managerilor este cu atât mai mare cu cât managerul ocupă o poziție superioară în ierarhia managementului, el își manifestă cu convingere aceste valori, reușește să le transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecință cu aceste valori, el obține performanțe apreciabile.

Aceste valori sunt astfel regăsite în percepțiile, atitudinile și comportamentele managerilor respectivi.

.Judecăți de valoare., .standarde valoroase., comportament .valoros., sunt câteva din expresiile ce furnizează un înțeles în relațiile interumane dintre manager și cei din jurul său.

Fără îndoială că toate acestea nu se manifestă într-o formă pură, ci ele sunt influențate de sistemul de credințe, valori și comportamente în care managementul își desfășoară activitate și între care pot exista concordanțe mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepție și acțiune a celor două sisteme.

Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizația vizează elemente ca: eficacitate și eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organizațională atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau considerate și se regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei în comunitate, gradul său de implicare în activitățile publice etc., au început să fie reevaluate și să se situeze pe poziții mai înalte.

Nu mai este neobișnuit să vezi săli de muzee amenajate cu sprijinul diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite întreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educațional la toate nivelele de învățământ.

Asistăm, practic, la o amplificare a responsabilității morale a agenților economici, care dincolo de obținerea profitului, devin din ce în ce mai mult niște .actori. sociali ai vieții publice.

Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și comportamentele acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, în care se reflectă importanța mare ce este acordată celor considerați a avea un rol determinant în desfășurarea activităților firmei precum .eu., clienți, șefi, subordonați, furnizori, colegi etc. Alții, ce sunt percepuți a avea niște legături mai puțin directe și legate de activitatea zilnică, precum comunitatea locală, autorități etc., sunt tratați de o manieră mai simplistă, acordându-li-se mai puțină importanță.

Aceste percepții sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin intermediul unor mesaje formale, cât și informale, determinând modificarea atitudinilor și comportamentului altor membri ai organizației.

O cercetare desfășurată de England George a demonstrat că .valorile operaționale. care .ar trebui în principal să influențeze comportamentul managerilor. au în vedere următoarele: eficacitate și eficiență organizațională, maximizarea profitului, productivitate înaltă, poziție de lider pe piața/în industria respectivă, stabilitatea organizației. O mare parte dintre respondenți au relevat înclinația lor către un pragmatism activ, evaluând la cote înalte abilitățile, ambiția, calitățile personale și favorizând realizarea, succesul și creativitatea ca obiective personale.

Se evidențiază faptul că o orientare pragmatică este mai ușor de influențat și modificat, deoarece ea este direcționată către atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizează o reorientare a procedurilor, a modalităților de atingere a acestor obiective.

Interesant este și faptul că o cercetare desfășurată în 1979 de către Clare și Sanford confirmă această abordare. De asemenea, într-un studiu desfășurat în1990 de James Webber, relevă faptul că 72% dintre respondenți accentuează predilecția lor pentru valori individuale, centrate pe propria lor persoană, în dauna celor sociale.

Posner și Schimdt au solicitat grupului țintă să menționeze care sunt valorile (caracteristici și trăsături personale) pe care le apreciază și le caută la șefi, colegi și subordonați. Dintr-o listă finală de 15 categorii (atribute), ei au descoperit că .integritatea. (gradul de încredere, caracterul) a fost răspunsul cel mai des oferit, cu .competența. (capabil, productiv, eficient) situat pe locul 3 de către toți managerii.

În ceea ce privește subordonații, pe locul fruntaș s-a situat determinarea. (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit leadership (viziune, hotărâre, direcționare), iar în ceea ce privește colegii, s-a accentuat ideea de .cooperare. (prietenie, membru de echipă, disponibil, atent).

Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul că cele mai apreciate două calități integritate și competență – sunt două dintre cele mai importante pentru a desfășura o activitate performantă. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc să lucreze cu alții, ale căror trăsături personale pot promova și realiza obiectivele organizaționale comune.

Merită menționat și schimbările de esență cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizație, ca și modificările de atitudine și comportament ale managerilor, în primul rând, dar și a executanților, modificări necesare pentru a face posibilă o valorificare a oportunităților oferite de mediu de afaceri și de minimizare a amenințărilor, venite din cadrul acestuia.

Valorile pot părea puțin abstracte în cadrul organizațiilor. Ele sunt ca niște .crezuri. ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legături sociale ce interconectează oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gândi, de a simți, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite în cadrul unei organizații. Contextul în care managerii își desfășoară activitatea zilnică este presărat de valori și norme comportamentale dintre cele mai diverse.

Prezența permanentă, .selectarea. directorilor, arată că managerii nu sunt în fapt doar niște simpli angajați ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea reală a managerilor. De multe ori, aceștia sunt și ei proprietari sau pot influența într-o mare măsură deciziile acționarilor.

O mare parte a proprietarilor (acționari) se comportă pasiv, incapabili sau nedorind să provoace în mod serios autoritatea managerilor și să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.

Henry Mintzberg, în explicarea faptului .de ce organizațiile au nevoie de manageri. făcea următoarele referiri cu privire la valorile și activitatea managerilor:

• Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizația sa servește interesul său de bază – producerea de bunuri și servicii specifice și obținerea de profit prin valorificarea acestora

• Managerul trebuie să proiecteze și să mențină stabilitatea operațiilor organizației

• Managerul trebuie să-și asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei și, prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare

• Managerul trebuie să se asigure că organizația servește scopurile acelor persoane care o controlează. El trebuie să acționeze ca un focalizator pentru valorile organizației. Stakeholderii exercită presiuni asupra sa pentru ca organizația să le satisfacă interesele. Managerul trebuie să interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să le combine, pentru a vedea care este sistemul de forțe, să-și informeze subordonații asupra priorităților organizației și să-i ghideze prin deciziile adoptate și aplicate.

• Managerul trebuie să acționeze ca o legătură informațională cheie între organizație și mediul său.

Un aspect important al activității managerului este și modul în care el reușește să comunice valorile și alte trăsături ale culturii manageriale celorlalți componenți ai firmei. Unul dintre specialiștii în management, Chester I. Barnard, afirma că .Adevărul nu poate fi transmis de obicei doar prin prezentarea sa exactă. Nu numai că cuvintele au sensuri diferite pentru oameni diferiți, dar există și tendința neintenționată de a descoperi sau de a citi în declarații ceea ce nu se intenționează de fapt. De aceea este necesar uneori, să se prezinte lucrurile într-o formă ce nu este corectă din punct de vedere al prezentatorului, emițătorului, dar care să fie interpretată în sensul adevărului de către receptor..

1.4 Impactul culturii .electronice. asupra culturii manageriale

Calculatoarele au început să devină un factor important în viața unei nfirme începând cu anii .50. Primii ani, ce au fost marcați de existența unor mașinării uriașe, dar primitive, au adus puține (sau chiar deloc) influențe asupra firmei.

Începând cu anii .60, introducerea de către IBM a seriei de calculatoare 360 și în 1971, prima familie de microprocesoare de către Intel, industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare explozivă.

În octombrie 1993, o cercetare realizată în SUA a evidențiat faptul că 45,8% din forța de muncă utiliza calculatorul. Cifra este și mai impresionantă dacă ținem seama de specificul unor activități în care utilizarea calculatorului este foarte foarte mică (exemplu, pregătirea

mâncărurilor, construcții, agricultură, minerit etc).

Revoluția electronică a impus astfel un set de condiții: familiarizarea și crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat și o piață nouă a forței de muncă, cea cu abilități în operarea pe calculator. Această piață a creat o anumită separație chiar între clasele sociale deoarece prețurile inițiale destul de înalte, au fost accesibile în special pentru persoanele cu venituri ridicate.

Introducerea calculatoarelor în toate domeniile de activitate ale firmei au marcat substanțial conținutul intrinsec al muncii cât și relațiile sociale ce se stabilesc în cadrul organizației.

Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, în care muncitorii în cea mai mare parte doar supraveghează o serie de panouri de comandă, a determinat ca abilitățile, cunoștințele, experiența necesare pentru a realiza un anumit set de produse să fie înlocuită cu unele diferite, mai puține chiar la număr și mai puțin sofisticate. În numeroase firme, muncitorul a renunțat la salopetă și poartă halat, asemenea unui medic, urmărește monitoare, apasă pe câteva clape și produsul finit, care este responsabilitatea sa, este realizat.

Un lucru asemănător se întâmplă și la nivelul .gulerelor albe., unde cunoștințele tradiționale, metodele și tehnicile ce trebuie cunoscute sunt înlocuite acum de cunoașterea câtorva procedee pe calculator. Modul de lucru al managerilor și specialiștilor s-a schimbat, în sensul că o serie de relații directe, de comunicări .face-to-face., au fost înlocuite cu transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Până și simplul fapt de înmânare sau primire a unei situații informaționale de la un coleg, care este un prilej de interacțiune socială, a fost înlocuită cu același gen de contacte impersonale.

Prin modul în care sunt concepute și funcționează, sistemele electronice au tendința de a izola membrii unei colectivități, comunicarea orală, acțiunile comune sunt transformate în impulsuri electronice și afișate sub formă de desene sau text. Se rodează într-o mare măsură organizarea informală, activitatea salariaților se îmbogățește într-un fel, dar sărăcește mult în ceea ce privește dimensiunea sa umană și cunoștințele de bază privind natura acelei activități.

Există și o altă percepție, negativă, asupra extinderii utilizării calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza și evalua adecvat salariații. De multe ori, este dificil să te bazezi doar pe o serie de date reci, impersonale, pe care le primești de la un microprocesor, sau pe care ți le trimite cineva dintr-o bază de date. Se manifestă cu intensitate și teama salariaților de a se afla sub o supraveghere permanentă, ca urmare a dezvoltării tehnicilor video și audio și procesarea lor pe calculator.

Este evident că tot mai mult era informaticii și a tehnologiei informaționale determină modificări radicale în modurile de comportament și comunicare ale salariaților și implicit o parte importantă a culturii organizaționale.

Până acum câțiva ani, în firmele .tradiționale., culturile erau niște creații ce ofereau o semnificație aparte, .umană., timpului petrecut la firmă.

Culturile conțineau numeroase ritualuri ale activității de zi cu zi, consolidate de o comunicare directă, cel mai adesea informală, între componenții săi. Activitățile de rutină erau presărate adesea cu întâlniri sociale, un mijloc de comunicare și consolidare a valorilor culturale.

Utilizarea pe scară extinsă a calculatorului a început să modifice aceste aspecte și să modeleze cultura organizațională pe alte noi direcții.

Prin cultură .electronică. înțelegem cultura organizațională care se formează în cadrul unei comunități, care folosește pe scară largă calculatorul, ca un mijloc important în procesul de comunicare intra și extra organizațional cât și în fundamentarea deciziilor și acțiunilor componenților săi, influențând major atitudinile, comportamentul și performanțele membrilor săi.

Una dintre transformările majore a ultimilor ani o reprezintă intelectualizarea muncii și creșterea numărului de specialiști. Aceste .gulere albe. depășesc acum 50% din forța de muncă activă.

Munca era în cea mai mare parte o experiență socială, cu conflictele ce apăreau între diferite părți fiind rezolvate pe cale directă de către o persoană considerată neutră, dar a cărei autoritate informală era recunoscută. Oamenii își spuneau glume sau își povesteau diverse în timpul pauzelor de cafea sau de prânz, care reprezentau oportunități pentru schimburile de idei. Acum, activitatea este mai intensă, cerințele mai mari, timpul parcă trece mai repede. Lumea este grăbită și legată din ce în ce mai mult de calculator; chiar și cafeaua se servește la birou, în fața calculatorului, în timp ce se mai lucrează ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite siteuri.

Practic, se pare că abilitățile și dorințele de comunicare directă a membrilor unei colectivități se atrofiază și predomină o comunicare rece, impersonală, de undeva de la adăpostul unui ecran.

Fără îndoială că introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei informaționale, aduce beneficii în multiple planuri pentru orice firmă. În același timp, însă, este necesar să luăm în considerare și efectele mai puțin plăcute pe care acestea le generează, astfel încât să poată fi conturate cu succes.

1.5 Funcțiile culturii manageriale

Din ceea ce s-a prezentat putem să reliefăm principalele funcții pe care le îndeplinește cultura managerială

a. Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de performanțe

Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr-o firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de formare, modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă puternică de motivare ca .actori. ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme și standarde, în conformitate cu valorile lor față de care să fie evaluați și motivați, atât ei cât și colegii lor.

Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru recunoașterea performanțelor acestora. În firmele performante, a fi un manager, se reflectă evident în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei.

Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalți manageri este bună, există chiar și o anumită formă de concurență internă, iar managerii vor fi stimulați de a se implica cât mai mult în viața firmei, de fi inovativi, întreprinzători, de a-și asuma riscuri care să le ofere satisfacții prin rezultatele obținute.

Rezultatele obținute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum și standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestație managerilor, o permanentă dovedire a statutului câștigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează major abordările și comportamentul în relațiile cu ceilalți.

b. Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri

Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizație să se bucure de succes.

O companie își poate menține identitatea și continuitatea atâta timp cât credințele, valorile sale fundamentale sunt împărtășite, declarate și transpuse în practică, atâta timp cât ele provin din interiorul său, sunt distincte și persistente în ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.

În firmele competitive, managerii sunt conștienți că statutul lor are la bază performanțele obținute, și faptul că au fost promovați și acceptați în poziții de conducere este de natură să-i sporească prestigiul de care se bucură în organizație, dar în același timp să fie conștienți și de cerințele și responsabilitățile suplimentare ce le revin.

d. Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaționale

Organizațiile se confruntă cu numeroase presiuni de ordin intern și extern ce determină la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să se dezvolte.

Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea față de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt câteva dintre elementele ce le condiționează deciziile și acțiunile managerilor.

Gradul de risc asumat, profunzimea schimbărilor introduse, depind în mare măsură de tradiția pe care firma o are în astfel de procese. Acolo unde aversiunea față de risc este mare, managerii vor fi obligați să adopte decizii care să nu pericliteze evoluția firmei, chiar dacă lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent.

În culturile manageriale unde este încurajat spiritul de inițiativă, iar eroi sunt managerii ce își asumă riscuri și obțin performanțe deosebite, acțiunile conducătorilor de vârf sunt mult mai puternice și îndrăznețe, statutul lor fiind proporțional cu performanțele realizate.

e. Cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională

În prezent organizațiile se bazează tot mai mult în evoluția lor pe cantitatea și calitatea informațiilor vehiculate pe plan intern și extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o trecere de la societatea bazată pe informații la societatea bazată pe cunoștințe.

În aceste condiții gradul de deschidere al managerilor este de natură să favorizeze obținerea și diseminarea de informații în mediul organizațional, cât și vehicularea informațiilor între organizație și mediul extern.

Prin rolurile îndeplinite de monitor și diseminator de informații, managerii pot asigura o circulație rapidă și de calitate a informațiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariaților de a-și îmbunătăți cunoștințele, atât în mod formal cât și informal.

Cultura managerială își pune amprenta și asupra atitudinii pe care managerii o au față de procesul de pregătire și perfecționare a angajaților.

Aceștia au astfel posibilitatea să-și realizeze sarcinile la un nivel superior.

Prin amplificarea accesului la informații a salariaților sunt favorizate procesele de învățare organizațională și inovare în toate domeniile de activitate.

f. Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației

Cultura organizațională acționează în direcția asigurării unui echilibru dinamic între valorile organizației și valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele organizației determină pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu efect pozitiv și negativ asupra activităților acesteia. De aceea, cultura managerială se comportă și ca un filtru ce încearcă să rețină doar elementele ce adaugă valoare organizației. Mai mult, ea trebuie să găsească echilibrul între stabilitate și turbulență, între continuitate și schimbare, păstrând anumite elemente de esență și schimbând altele, ce nu mai corespund realităților organizației.

g. Cultura managerială realizează . controlul cultural . al evoluției firmei

Un aspect ce a determinat interesul și mai mare al cercetătorilor și practicienilor în domeniul managementului este acela al realizării funcției de control prin intermediul culturii organizaționale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natură ideologică, îndreptată atât către mintea cât și emoțiile salariaților.

Controlul cultural operează la mai multe nivele, ce variază de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice și emoționale (mândrie, loialitate, atașament). Din această perspectivă, cultura organizațională este considerată a fi unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale în organizație. Prin intermediul acesteia, se asigură nu numai un anumit comportament al membrilor colectivității, ci și un mod specific de gândire și

chiar de manifestare a emoțiilor acestora în interiorul și exteriorul organizației.

Cultura descurajează, chiar reprimă acele manifestări ce nu sunt în consonanță cu crezurile pe care ea le promovează. Orice cultură include, acceptă ceva și exclude altceva. În modul acesta ea își definește și păstrează identitatea, raportat la cei din jurul său.

Controlul cultural este semnificativ și în situațiile în care un anumit context, anumite relații, procese sunt ambigui, credințele, valorile și atitudinile manifest ale culturii organizaționale având un rol de reglare a acestor mecanisme.

h. Cultura managerială contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă

Aceasta se referă la faptul că, cultura managerială înmănunchează un set de credințe, valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine în valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul în care ea armonizează o diversitate mare de valori, atitudini și comportamente ea reușește să le amplifice potențialul, care să fie direcționat către atingerea obiectivelor propuse în strategiile și politicile firmei. Ca urmare, gradul său de influențare este foarte mare și este nevoie de stimulenți foarte puternici pentru ca elementele sale de bază să poată fi modificate.

i. Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv

Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizațională este aceea că o cultură organizațională puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv al acesteia.

O prezumție din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că există o relație directă și pozitivă între o cultură organizațională puternică și performanțele firmei, văzute din punct de vedere al profitului, productivității și creativității. Acest fapt a determinat numeroase companii să inițieze programe de „remodelare a culturii organizaționale”, „dezvoltare a culturii organizaționale”, „revoluții culturale” etc.

Culturile organizaționale au nevoie de lideri care să le ajute să progreseze, să se dezvolte. Altfel, după o perioadă de timp ea se va afla în dezacord atât cu obiectivele organizației, cât și cu condițiile mediului extern.

Stabilirea și introducerea unor valori noi nu este o sarcină ușoară pentru un lider. Dar ea trebuie să fie una dintre preocupările principale ale acestuia. De multe ori el apelează la diferite simboluri pentru a-și consolida mesajele către susținători.

Cultura organizațională acționează și ca un sistem de referință, ce stabilește cine este în interiorul său și cine în afară. Valorile, atitudinile, normele de conduită ne determină modalitățile în care tratăm pe ceilalți, în cine avem încredere, cine este sau nu de încredere, ce rezultate sunt apreciate și recompensate.

Caracteristicile culturii organizaționale sunt relevate de o multitudine de elemente organizaționale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile și ceremoniile din firmă.

Există o serie de factori ce își pun amprenta asupra evoluției culturii organizaționale, a leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:

• schimbări în caracteristicile forței de muncă – aceasta devine mai în vârstă, mai educată, mai diversă, cu o implicare mai mare a femeilor etc.

• etica muncii – este o componentă tot mai dezbătută în cadrul firmelor, accentuându-se necesitatea existenței unui ghid de comportament etic la locul de muncă;

• dezvoltarea tehnologiei informaționale, a comunicațiilor ;

• introducerea pe scară largă a calculatorului, ceea ce conduce la o anumită izolare a forței de muncă ;

• internaționalizarea activităților pentru o mare parte a firmelor; globalizarea piețelor.

Cultura organizațională îi ajută pe membrii săi să perceapă și să înțeleagă anumite evenimente, fenomene, situații organizaționale și să-i determine să acționeze în anumite modalități, ce sunt acceptate de către grup. Pentru a modela cultura organizațională , managerii utilizează o gamă diversă de mecanisme, intenționate să dezvolte un spirit de unitate și distinctivitate a grupului de ceilalți. Ei își comunică viziunea, valorile pe care doresc să le consolideze în firmă prin misiunea firmei, obiectivele acesteia, diferite modalități de acțiune, modul de construire, sistemul motivațional, proceduri specifice de recrutare, selecție, angajare și integrare a persoanelor etc.

Se poate spune și că, cultura organizațională este punctul în care filosofia vine contact cu organizația. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele și judecățile de valoare ce se manifestă în firmă.

Uneori, managerii eșuează în conducerea unei organizații pentru că atunci când realizează că au sprijinul unei mari părți a salariaților, ei presupun automat că aceștia știu și ce au de făcut. Lucru care se poate întâmpla să fie fals și să genereze numeroase confuzii și o stagnare a firmei.

În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de așteptări, ci și să prezinte și modalitățile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel încât să-și motiveze corespunzător susținătorii și să-i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.

1.6 Cultura managerială și performanța organizațională

Cultura organizațională și cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine stătător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcții economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire și realizare a obiectivelor firmei.

Pentru a defini performanțele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte și definiții. La fel ca și cazul culturii, este dificil de găsit o definiție general acceptată cu privire la performanțele unei firme.

Tannenbaum și Schimdt au fost printre primii care au studiat eficacitatea organizațională utilizând măsurători specifice, cantitative. Ei au descris abordările comune cu referiri în general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra . productivității muncii, profitului net, gradului în care organizația își îndeplinește misiunea și succesul ei în menținere sau creștere . Autorii consideră că eficacitatea organizațională poate fi definită ca „gradul în care o organizație, ca un sistem social, cu anumite resurse și mijloace își realizează obiectivele „.

Seashore argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanță este mai puțin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior „performanța netă” sau de „ansamblu”. De asemenea, el afirmă că . organizațiile au mai multe obiective, nu numai unul și că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora.

Zammuto argumentează că, deoarece organizațiile au obiective diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.

Denison a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că . organizațiile au o diversitate de stakeholderi și că orice modalitate de măsurare a performanței poate să-i nemulțumească pe unii sau pe alții . Acționarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe niște costuri și, în consecință, ei preferă profiturile, creșterea și potențialul.

Preocupările pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investițiile pe termen mediu și lung. De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mulți stakeholderi trebuie să fim atenți cum definim eficacitatea și pe cine privește ea în special.

În ciuda acestor diferențe, există totuși modele cu privire la elementele ce vizează eficacitatea organizațională. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există cel puțin patru modele sau abordări:

• modelul privind .gradul de realizare al obiectivelor. – se concentrează pe rezultatele finale și consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaționale;

• modelul .sisteme naturale. sau .deschise. . se concentrează pe intrările de resurse sau mijloace și interacțiunile organizației cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru organizațional este ceea ce se dorește, iar stabilitatea și creșterea sunt măsurile principale ale eficacității ;

• modelul . proces de decizie internă. – se bazează pe sistemele informațional și decizional și eficacitatea este văzută în funcție de cât de bine sunt realizate aceste procese ;

• modelul . comportamentelor strategice . – se bazează pe relațiile cu stakeholderii interni și externi și consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile și dorințele acestora sunt satisfăcute.

În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potivită cărora, „cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța firmelor”. Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.

Schein își construiește modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaționale ca un mecanism cheie ce permite organizației să se adapteze, să acționeze și să supraviețuiască. Schein consideră că problema supraviețuirii organizației este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază și eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme. Prezumțiile de bază despre „ ce „ și „cum” sunt critice pentru modul în care o organizație acționează suficient de bine pentru a supraviețui pe termen lung și a se dezvolta.

Un al doilea rol important pentru cultura organizațională îl reprezintă modul în care dezvoltarea relațiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru performanța sa.

Coyler a desfășurat un studiu privind relația dintre cultura organizațională și performanțele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat atât elementele financiare cât și nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepția managerilor era armonizată cu cea a subordonaților, a fost relevată o relație semnificativă între cultura organizațională și performanțele obținute.

Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcționeze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente.

Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare să acționeze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurențială a firmei.

Culturile manageriale neadaptative pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele sunt adesea caracterizare prin aroganță, individualism, tind să creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilalți stakeholderi se manifestă doar prin prisma interesului personal. În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante și să răspundă

adecvat prin strategii și alte practici organizaționale. Ei crează un cadru dificil de exprimare și pentru ceilalți din jurul lor și în special pentru cei ce cred în buna lor credință. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile și comportamentele celor care încearcă să acționeze în direcția bună impusă de realitărțile mediului de afaceri.

În culturile manageriale care încearcă să prevadă și să adapteze schimbările contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenție atât factorii externi, cât și pe cei interni organizației, inițiază schimbări și încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.

Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerințelor stakeholderilor firmei, a căror cooperare este vitală pentru evoluția firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru firmă. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris și promovat sub diferite forme, poate părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: .Tratează-i pe alții așa cum vrei să fii și tu tratat!.). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reușesc să afișeze ei atitudini și comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că își bazează activitatea. Prezentăm în continuare un model de păstrare a culturii ce stimulează performanțele:

a. Acțiunile managerilor de vârf

• Diferențiază credințele, valorile, simbolurile, comportamentele de esență ale culturii organizaționale de cele adaptive (care se pot modifica). Acestea sunt comunicate permanent, dar având grijă să nu devină învechite, depășite. Aceștia se comportă într-un mod care este în consonanță cu aceste valori. Ei nu permit noilor veniți să modifice aceste elemente de

esență.

• Nu încurajează toleranța. Comunică în permanență care sunt obiectivele organizației.

• Nu devin ei înșiși aroganți. Oferă posibilități de afirmare pentru cei valoroși.

b.Cultura managerială. Valori

• Managerii apreciază și stimulează leadershipul la toate nivelele.

• Managerii acordă atenție tuturor stakeholderilor.

• Ori de câte ori este necesar, managerii modifică strategiile și politicile firmei pentru a răspunde cât mai bine mediului de afaceri.

• Managerii se implică în activitățile specifice pentru a răspunde adecvat provocărilor mediului de afaceri.

Esența

Altele

Este important de reținut ideea că liderii într-o firmă încurajează pe cei cu spirit de inițiativă și care percep oportunitățile pe care o schimbare le-ar aduce pentru firmă și, în același timp, au capacitatea de a câștiga .mintea și sufletul. salariaților ce nu conștientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menținerii culturii organizaționale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel superior să nu fie ancorați doar în activități pe termen scurt, deoarece acestea pot lăsa neutilizate o parte importantă a resurselor firmei și să erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.

Cultura managerială reprezintă, practic, un cadru, un sistem de referință care modelează semnificativ percepția pe care managerii o au asupra mediului înconjurător, percepție ce se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le întreprind.

În multe cazuri, schimbările organizaționale sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaționale. Ei încep de obicei aceste schimbări la puțin timp după numirea lor ca președinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele acțiuni pe care le realizează se numără și aceea de a conștientiza salariații că organizația se găsește într-o situație de criză sau că anumiți factori impun o schimbare cât mai rapidă a unora sau a mai multor caracteristici organizaționale.

Pentru a produce aceste schimbări, managerii comunică de o manieră cât mai vastă viziunea și strategia pe care ei își bazează evoluția viitoare.

Aceștia valorifică fiecare oportunitate pentru a repeta iar și iar mesajele cu privire la schimbările intenționate. În același timp, limbajul utilizat este în permanență adaptat, în concordanță cu caracteristicile auditoriului, astfel încât mesajele să fie cât mai clare, directe și maximum de impact. Foarte important este faptul că ei acționează în direcția celor comunicate, ceea ce transmite și indirect hotărârea acestora de a pune în practică cele declarate oficial. În continuare, pentru a extinde și a accelera schimbările inițiate, ei încearcă să creeze o coaliție la toate nivelurile ierarhice, care să fie adânc implicată în acest proces și pentru a minimiza rezistența la schimbare.

De obicei, când acești lideri, manageri, își încep activitatea, în mod obișnuit, doar un număr mic de salariați îi înțeleg sau sunt de acord cu ei. Dar, datorită tenacității și capacității lor de a-și asuma riscuri, ei reușesc să atragă atenția și sprijinul unui număr din ce în ce mai mare de susținători.

Procesul este favorizat în condițiile în care liderii încep cu schimbări mai reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplifică încrederea salariaților firmei.

Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesită o mare implicare din partea celor care inițiază schimbarea, în primul rând, cât și ulterior, din partea celor antrenați în aceste transformări.

Perioada de realizare a unor astfel de schimbări majore variază în funcție de diferiți factori, precum: viziunea liderului/liderilor și capacitatea lor de a o comunica, gradul de implicare al acestora, puterea culturii manageriale și a culturii organizaționale, gradul de deschidere al organizației/salariaților către nou, situația managerială și economică a firmei, sistemul de motivare utilizat, contextul în care organizația își desfășoară activitatea etc. Totuși, este puțin probabil ca asemenea transformări să se realizeze în mai puțin de 2-3 ani și, de obicei, orizontul de timp este de 5-10 ani.

În conjunctura prezentată, modificările de abordare a proceselor organizaționale încep să devină din ce în ce mai vizibile: apar noi strategii și politici organizaționale, sunt utilizate formule strategice și politici organizaționale mai adaptate cerințelor mediului de afaceri, de obicei se reduce numărul de nivele ierarhice, se procedează la descentralizarea activităților firmei, se implementează un nou sistem motivațional etc., toate acestea având ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri, atitudini și comportamente ale personalului, cu accent pe stakeholderi și în special pe satisfacerea nevoilor clienților firmei.

O situație care necesită o atenție deosebită din partea managerilor o reprezintă armonizarea dorinței de păstrare a anumitor valori, credințe de valoare pentru firmă cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent, atât din exteriorul, cât și din interiorul organizației.

În condițiile date top-managementul trebuie să reușească să identifice elementele esențiale ce favorizează supraviețuirea și dezvoltarea firmei, care sunt în concordanță cu filosofia care stă la baza activităților firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, să fie deschiși către modificarea sau înlocuirea unor componente de cultură managerială și cultură organizațională ce nu mai corespund condițiilor la un moment dat, uneori, ceea ce trebuie schimbat sunt însă doar anumite proceduri și nu elementele de esență. Este recomandat ca în procesele de schimbare ce au loc, în special cele de o anumită amploare, să se facă referire la cultura organizațională, arătându-se în ce măsură este vorba și de modificarea de profunzime în ceea ce privește comportamentele acesteia.

Unul dintre pericolele mari ce se întâlnește în firmele cu culturi manageriale puternice și cu rezultate notabile, este acela că sentimentul de mândrie pentru performanțele obținute se transformă în aroganță.

CAPITOLUL 2

CERCETARE CALITATIVĂ PENTRU POZIȚIONAREA SERVICIULUI DE TIP ,, AFTER- SCHOOL” , PE PIAȚA EDUCAȚIONALĂ NEMȚEANĂ

Pentru lansarea serviciilor de tip After-school ,,Academia Junior” pe piața educațională nemțeană am organizat cercetarea calitativă pe care o prezentăm în continuare:

2.1. Contextul și obiectivele cercetării

2.1.1. Problema de decizie

Stabilirea serviciului de tip After-school ,,Academia Junior” pe piața de astfel de servicii educaționale din orașul Piatra- Neamț;

Oportunitatea lansării acestui nou tip de Afterschool în grădiniță;

Stabilirea prețului serviciilor de tip After-school ,,Academia Junior”.

2.1.2. Descrierea produsului

În perioada actuală, când atât mama cât și tatăl sunt angajați în diverse activități, din care își susțin financiar familiile, se observă o nevoie majoră de a menține copiii într-un mediu educativ cât mai mult timp, respectiv pe durata programului zilnic al grădiniței de stat cât și după încheierea programului acesteia.

Ca viitoare întreprinzătoare îmi propun lansarea unui nou sortiment de servicii de tip After-school. Practic, este vorba despre ,,Academia Junior”, un program educativ care va oferi copiilor învățarea activă a limbii engleze și cunoașterea basmelor și poveștilor europene. Astfel, prin activități cu caracter relaxant, distractiv, vom introduce copiii în cultura altor țări, le vom cunoaște poveștile, vom comunica în limba engleză cu colegii din Europa și vom realiza o culegere de povești europene, care va circula în două țări, România și Italia.

Proiectul ,,Academia Junior”, pe care dorim să îl propunem părinților, majoritar acelora care lucrează la I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț, dar va cuprinde și alți copii, din familii aflate în dificultate. Activitățile pe care le vom desfășura sunt în concordanță cu Curriculum-ul pentru educația timpurie a copiilor cu vârsta cuprinsă între 3 ani și 6/7 ani. Acest proiect face parte din categoria de activități didactice nonformale și este destinat preșcolarilor, oferindu-le o formă de învățare atractivă, de familiarizare a copiilor cu lumea minunată a poveștilor europene. Activitățile cuprinse în structura proiectului reflectă experiența mea de 20 de ani în munca de educatoare. Proiectul ,,Academia Junior” va oferi unui număr de 20 de copii:

Rigoare și profesionalism în proiectarea și desfășurarea activităților didactice desfășurate cu copiii de grupa mare;

Creativitate didactică izvorâtă din ani de experiență și autoperfecționare în activitatea directă cu copiii preșcolari;

Constanță, tratare diferențiată a copiilor, accesibilitate pe toată durata anului școlar.

2.1.3. Problema de cercetare

determinarea strategiei pe care o vom adopta pentru lansarea și familiarizarea părinților cu acest nou sortiment de servicii de tip After-school, ,,Academia Junior”, ca produs al colaborării între noi, ca educatoare și I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra- Neamț, ce va oferi suport financiar copiilor care participă la proiect (copii ai angajaților și unor copii din familii dezavantajate, care accesează proiectul și îndeplinesc condițiile enunțate).

2.1.4. Obiectivele cercetării

Prin focus grup ne-am stabilit obiectivul de a afla părerile clientelor, părinții copiilor, despre noul sortiment de servicii de tip After-school, ,,Academia Junior”, sub următoarele aspecte:

Să contribuie la înțelegerea de către părinți a conceptului de curriculum de tip After-school.

Să contribuie la înțelegerea de către părinți a oportunității oferite de acest proiect, pentru ocuparea timpului liber al copiilor, după școală sau grădiniță, într-o instituție autorizată care oferă servicii educative de calitate.

Să fie studiate opiniile părinților despre acest tip de proiect educațional de tip After-school, ,,Academia Junior” sub aspectele sale: curriculum, program, conținuturi, metodologie de desfășurare, locul acestor servicii pe piața nemțeană, etc.

Validarea unor instrumente prin care să aflăm opiniile părinților: chestionar de recrutare, ghidul moderatorului.

Să genereze pentru educatoare sau alte persoane interesate soluții pedagogice și recomandări de principiu pentru crearea altor programe educative.

Stabilirea prețului serviciilor After-school, ,,Academia Junior”

2.2. Metodologia cercetării

2.2.1. Metoda de cercetare

Pentru a obține informații relevante cu privire la modul în care părinții organizează și selectează activitățile copiilor, după grădiniță, cum apreciază și cum își aleg programele After-school oferite de diverse instituții sau grădinițe de copii , precum și pentru a culege impresii în legătură cu oferta de activități a proiectului After-school, ,,Academia Junior”, am realizat un focus-grup cu 7 participanți (5 părinți, salariați ai I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” și alți 2 părinți care sunt șomeri), aceștia nu se cunosc personal, între ei. Toți au copii de grupa mare și sunt preocupați de petrecerea timpului liber al copiilor în mod educativ, relaxant, civilizat.

2.2.2. Selecția participanților

Pentru selectarea participanților la focus-grup am aplicat un chestionar de selecție. În total, au fost chestionați 7 părinți (salariați ai acestui I.M.M sau părinți șomeri), pe data de 15 noiembrie 2016, în sala destinată ședințelor la I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” Piatra Neamț. Subiecții care au completat chestionarul au fost aleși în mod aleator sau ca urmare a manifestării dorinței de participare. Chestionarul prezentat părinților a fost unul autoadministrat, de recrutare a participanților pentru focus – grup.

Chestionarul de recrutare

Bună ziua! Mă numesc Ana Vizitiu (căs. Hîrțan) și sunt coordonatoarea unui proiect de servicii After-school, intitulat ,,Academia Junior”, pentru grupa mare și efectuez un sondaj de opinie pentru a cunoaște părerile dvs. Despre:

– cum își petrec timpului liber copii dumneavoastră, după terminarea programului de grădiniță;

– formele de activități de după programul de grădiniță, pe care le preferați;

– care este opinia dumneavoastră despre oferta noastră prin proiectul de servicii After-school, intitulat ,,Academia Junior”, care se va derula în curând în spațiul de la adresa Bulevardul Dacia Nr. 14, din municipiul Piatra Neamț și care va fi finanțat de I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” . Menționăm că ați fost ales la întâmplare pentru a participa la acest sondaj. Părerile dvs. Vor fi confidențiale și vor fi prelucrate statistic.

6.Vârsta dumneavoastră:

 20-29 ani  30-39 ani  40-49 ani  peste 50 ani

7.Venitul mediu lunar obținut de dumneavoastră:

 801lei – 900 lei  1001- 2000 lei

 901 lei – 1000 lei  peste 2000 lei

Ultima școală absolvită

 liceu  studii universitare

 școala post-liceală/colegiu  studii post-universitare

8.Numărul de copii ai dumneavoastră este:

 un copil  mai mulți copii

După analiza chestionarelor au fost selectate, inițial, 10 persoane. Acestora le-am adresat o invitație. Au rămas, în final, doar 7 persoane care au dorit să participe la focus grup.

INVITAȚIE

Vă invităm la sediul After-school-ului, ,,Academia Junior”, din strada B- dul Dacia Nr. 14, municipiul Piatra-Neamț, în sala de ședințe, pentru a participa la o discuție (focus-grup) care are ca temă lansarea unui nou proiect educativ, de petrecere a timpului liber al copiilor dumneavoastră, de grupa mare. Discuția va dura în jur de 1 oră și jumătate și va avea loc în ziua de 18 noiembrie la orele 18. Veți fi recompensat pentru prezența la această discuție cu un cadou, respectiv un pliant cu ilustrații ale unei povești îndrăgite de copiii dumneavoastră. La discuție vor participa în jur de 7 persoane care au fost invitate în același mod ca și dvs..

10.Sunteți de acord să participați la această discuție?

 Da  Nu

Vă rog să ne dați câteva informații despre dvs., urmând să vă contactăm telefonic în una din zilele săptămânii viitoare.

Vă mulțumim și vă așteptăm!

2.2.3. Desfășurarea focus-grupului

Întâlnirea a avut loc pe data de 18 noiembrie 2016, respectiv vineri, orele 18, în sala de ședințe din incinta After-school-ului, ,,Academia Junior”, din strada B- dul Dacia Nr. 14, municipiul Piatra- -Neamț . Discuția am condus-o ca moderator, pe baza unui ghid de focus-grup.

Redăm aspecte din procedura de desfășurare a focus-grupurilor: ca moderator, am lansat o întrebare, iar participanții și-au exprimat propria opinie referitor la problematică. Dacă a fost cazul, am reformulat întrebările sau am incitat pe participanți cu întrebări suplimentare, de detaliere, de diferențiere. Toți participanții s-au implicat în discuție, oferind informații concludente.

Fig. 2.1. Fotografie de grup din timpul ședinței focus- grup

La ședința focus-grup m-a ajutat o colegă, studentă, care s-a ocupat de fotografierea momentelor importante din desfășurarea focus-grupurilor dar a avut și rolul de a observa, a face notații în legătură cu răspunsurile verbale ale participanților dar și cu surprinderea și consemnarea limbajul non-verbal al participantelor.

La finalul întâlnirii s-au înmânat, pliantele-cadou pentru copiii participanților.

2.2.4. Ghidul moderatorului

Ghidul a fost elaborat după o consultare a cărții Metoda focus grup. Ghid practic pentru cercetarea aplicată, și l-am aplicat inițial, în afara cercetării, pe un grup de voluntari, un grup cu aceleași caracteristici ca și grupul țintă. Am făcut această aplicare pentru a identifica posibilele minusuri de logică și respectiv, pentru scoaterea din structura ghidului a întrebărilor irelevante sau repetitive.

În derularea focus-grupurilor am utilizat ghidul moderatorului, rezultat din aplicarea pe eșantionul nonexperimental, el fiind semistructurat; conținând 10 itemi principali, structurați în funcție de obiectivele cercetării desfășurate. Pe parcursul discuțiilor au mai apărut întrebări ale participanților, derivate din cele principale, pe care le-am consemnat și luat în considerare deoarece, mi s-au părut relevante pentru rezultatele cercetării. Prezentăm întrebările:

Ghidul moderatorului

1. Vă rugăm să vă exprimați părerea, ideile și sentimentele despre afirmațiile, respectiv cazurile prezentate în paragrafele de mai jos.

A.1. Mi se întâmplă des să iau copilul de la grădiniță și sa nu știu ce să fac pentru a îi ocupa timpul, deoarece eu am mult de lucru acasă. Mă simt derutat(ă), nimeni nu are timp să ma ajute, așa că.. mă descurc cum pot. Mi-aș dori să……

A.2. Eu iau copilul de la grădiniță și îl duc la părinții mei, acolo, nu ma mai interesează, se descurcă ai mei… Mi-ar place să pot să…..

A.3. Eu îmi iau copilul de la grădiniță și îmi petrec timpul cu el, atât acasă cât și înafara casei. Dacă aș putea, aș organiza astfel timpul copilului după grădiniță…..

2. Ce credeți că înseamnă un program after-school (după școală, grădiniță), după opinia dumneavoastră?

3. Care sunt activitățile preferate de copiii dvs. după grădiniță? Și unde?

4. Vă prezint oferta noastră de proiect de tip After-school ,,Academia Junior”. După părerea dumneavoastră, ce va place în oferta noastră?

5. Ce nu vă place, ce ați îmbunătăți?

6. Cât ați fi dispus să plătiți pentru aceste servicii, dacă ele nu ar fi sponsorizate?

7. Din ce motive ați plăti atât?

8. Care sunt dezavantajele cu care v-ați confrunta dacă ați înscrie copilul la ,,Academia Junior”?

9. Ce îmbunătățiri ale planificării activităților ar trebui să facă autoarea proiectului?

10. Ce alte programe educative crezi că ar fi potrivite pentru copilul dumneavoastră?

2.2.5. Operaționalizarea studiului calitativ

Cercetarea calitativă a fost realizată cu ajutorul a 7 persoane selectate din populația țintă, respectiv părinți care au copii de grădiniță, la grupa mare și care sunt salariați la I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” sau sunt șomeri sau defavorizați. Discuțiile prilejuite de focus grup au avut o durată de aproximativ 1 oră și 30 de minute, fiind atinse toate punctele prevăzute în ghid. Pe parcursul discuției au fost făcute fotografii. Spațiul unde s-a desfășurat focus-grupul a fost amenajat în mod plăcut, s-a servit ceai și fursecuri, și s-au asigurat condițiile optime pentru realizarea discuțiilor cu participanții.

Responsabile de implementarea focus grupului au fost 2 persoane: una dintre acestea a avut rolul de a modera discuția (moderator), cealaltă având rol de fotograf și observator. Aceasta a avut rolul de a analiza mimica și gestica participantelor, precum și de a surprinde ideile principale ale discuției.

Prezentăm mai jos etapele parcurse în realizarea focus grupurilor:

Fig. 2.2. Tabel Etapele parcurse în realizarea focus grupurilor

2.3. Rezultatele cercetării

2.3.1. Transcrierea conversației din timpul focus grupului

Voi alege o modalitate detaliată de transcriere a răspunsurilor participanților la focus grup. În acest sens la fiecare întrebare vom reda toate răspunsurile participantelor cât și elementele de gestică și mimică observate.

Conversație de prezentare

Bună ziua! Mă numesc Ana Vizitiu (căs. Hîrțan) sunt mamă, educatoare și coordonatoare a unui proiect de servicii After-school, intitulat ,,Academia Junior”, pentru grupa mare. Permite-ți-mi sa vă citesc, pentru început, o pagină din jurnalul meu.

,,Peste cinci zile este ziua mea. Sigur va veni familia soțului meu…soacra mea cea îmbufnată și mulți prieteni dragi. Ce mă fac? Trebuie sa mă organizez. Să fac curat, să fac cumpărături, să gătesc… Dar ce fac cu fetița după ce o iau de la grădiniță? Nu! Nu o las singură în casă! Ieri m-am întâlnit cu fosta mea colegă de bancă din gimnaziu. Avea părul alb, complet! Am întrebat-o ce a pățit. A plâns în brațele mele și mi-a spus ca nu își poate ierta niciodată faptul că a coborât la cumpărături și și-a lăsat bebelușul dormind. La întoarcerea acasă și-a găsit pruncul mort în leagăn. Era distrusă. Am plâns amândouă.

Oare dacă duc fetița la vecina mea? Dar atâtea zile? Nu mi-o va primi.

Oare să plătesc pe copilul verișoarei să o scoată seara la film? Dar fetița este mică, seara nu sunt filme pentru copii. Să o las singură în casă este exclus. Să caut o bonă… e complicat dar voi încerca. Dar voi găsi oare o persoană cinstită, căreia să îi las casa pe mână?

Oufff! De ar fi mama mai aproape de mine și nu la atâția kilometri! ”

V-am citit această filă din jurnalul meu de acum 4 ani pentru a crea o punte de comunicare între noi, pentru a porni de la un punct comun: grijile părinților pentru copiii lor după plecarea acestora de la grădiniță.

Acum, trecând de evocarea atât de vibrantă a grijilor unui părinte, vă rog să pornim către cunoașterea scopului întâlnirii noastre de astăzi. Așa cum probabil ați aflat deja, ne-am întâlnit astăzi pentru o discuție despre serviciul Afterschool, ,,Academia Junior” pe care îl voi prezenta în continuare. Vă invit ca pe parcursul discuției să vă spuneți părerile cât se poate de deschis, de liber. Nu există în convesația noastră răspunsuri corecte sau greșite. Ne interesează cu adevărat părerile dvs., cât mai sincere, fie că sunt pozitive, fie că sunt negative, față de ceea ce vă voi întreba în momentele următoare.

Priviți vă rog în spatele sălii! Înainte de a începe, vreau să vă mai spun că o colegă va nota în mod sintetic ideile principale ale discuției, pentru că n-aș putea să rețin tot ce-mi spuneți dvs. Din acest motiv vreau să vă asigur de confidențialitatea celor discutate, în sensul că numele dvs. nu vor apărea în nici un act, importante pentru noi sunt doar părerile dumneavoastră.

Vă rog să îmi acordați puțină atenție, deoarece vă voi prezenta regulile discuției noastre, care sunt foarte simple:

– să vorbim tare, ca să ne putem auzi;

– să vorbim pe rând, ca să ne putem înțelege;

– să respectăm opiniile exprimate de fiecare dintre cei prezenți.

Pentru început, să ne prezentăm. Așa cum v-am spus, mă numesc Ana Vizitiu (căs. Hîrțan) sunt mamă și am 40 de ani, sunt căsătorită și sunt de profesie educatoare. O să vă rog acum și pe dvs. să vă prezentați, pe rând, să ne spuneți câteva cuvinte despre dvs. A urmat turul de prezentare a participanților .

I. Introducere

1. Până să ne lansăm în discuția principală vă propun să priviți pliantele aflate pe masă. Ele sunt create pentru a vă face o imagine despre serviciul After-school, ,,Academia Junior” pe care dorim să îl implementăm în orașul Piatra Neamț, cu ajutorul I.M.M.-ului ,,STEP BY STEP”. care va finanța un proiect pentru copiii preșcolari. Acest serviciu after-school vine în întâmpinarea familiilor și mai ales a copiilor de grupa mare, care pot petrece un timp liber de calitate și bine organizat în spațiul nostru, sub îndrumarea specialiștilor în educația preșcolară.

II. Desfășurarea focus-grupului

1. Vă rugăm să vă exprimați părerea, ideile și sentimentele despre afirmațiile, respectiv cazurile prezentate în paragrafele de mai jos.

A.1. Mi se întâmplă des să iau copilul de la grădiniță și sa nu știu ce să fac, pentru a îi ocupa timpul, deoarece eu am mult de lucru acasă. Mă simt derutat(ă), nimeni nu are timp să mă ajute, așa că mă descurc cum pot. Mi-aș dori să……

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Mi-aș dori să cunosc un loc unde copilul meu să fie în siguranță, să primească o educație de calitate, în continuarea celei de la grădiniță.

S. 2. Adesea apelez la un spațiu de joacă din apropierea serviciului meu, însă aceasta îmi ia foarte mult timp (să îi cumpăr ceva cald de mâncare pentru prânz, să negociez cu copilul rămânerea la spațiul de joacă) și bani.!( a lăsat capul în jos cu un zâmbet trist).

S. 3. Mi-aș dori, pentru copilul meu, un loc unde să poată participa la activități care să îi educe răbdarea, să învețe o limbă străină. (își mișcă mâinile formând un cerc, zâmbește )

S. 4. Este momentul când apreciez cel mai mult profesia de dascăl; în absența educatoarei, copilul meu este răsfățat, egoist, nu respectă reguli. Negociez cu el pentru a sta cuminte, la mine la serviciu, însă aceasta nu mai poate continua, căci șeful meu crede că nu pot fi atât de eficientă în această situație.(încruntă sprincenele și își pune obrazul în pamă)

S. 5. Aș da oricît, să găsesc un loc unde copilul să poată servi o masă caldă, să se odihnească măcar o oră, să învețe o limbă străină, să își consume energia.

S. 6. Adesea, ne unim un număr de 3- 4 părinți și ne ducem copiii la o fostă educatoare, care acum este pensionară. La dânsa acasă desenează, privesc la televizor, ascultă câte o poveste.(se lasă pe spate, în scaun, dispusă să discute pe larg detalii)

S. 7. Adesea imi iau copilul cu mine la serviciu, după terminarea programului de grădiniță, însă șeful meu mi- a spus că nu mai putem continua în această manieră. Cunoaște problemele care se pot ivi, deoarece are și el un copil de aceeași vârstă.

A.2. Eu iau copilul de la grădiniță și îl duc la părinții mei, acolo, nu mă mai interesează, se descurcă ai mei… Mi-ar plăcea să pot să……

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Mi-ar plăcea să pot să petrec mai mult timp cu copiii mei. Ei imi simt absența (încruntă sprincenele).

S. 2. Mi-ar plăcea să poată buni, să îi invețe o limbă străină (râde).

S. 3. La bunici, copilul meu nu are restricții, nu respectă reguli, dar nu am altă alternativă (lasă palma deschisă pe masă, întărindu-și spusele).

S. 4. Bunicii îi lasă foarte mult la televizor lasă (fruntea în jos).

S. 5. Sunt mulțumită că îi știu în siguranță (își ridică capul).

S. 6. Ultima dată, la bunici, au făcut pozne: au vrut să deseneze și fiindcă bunicul nu le- a dat o foaie de hârtie, ei s- au gândit să își procure singuri, așa că au rupt cartea de rugăciuni a bunicii (strânge ușor din dinți și trage buzele în lateral).

S. 7. Bunica le citește câte o poveste, dintr-o carte veche a ei, dar cartea nu are poze….și cum gândirea este concret – intuitivă la această vârstă….o obosesc, o zăpăcesc cu întrebări (zâmbește gânditor)

A.3. Eu îmi iau copilul de la grădiniță și îmi petrec timpul cu el, atât acasă cât și înafara casei. Dacă aș putea, aș organiza astfel timpul copilului după grădiniță…..

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Obligatoriu aș pune copilul să doarmă, măcar o oră, dacă ar vrea el… (râde).

S. 2. Aș dori măcar o oră să se poată odihni, chiar dacă somnul nu vine, să se relaxeze.

S. 3. Mi- ar plăcea să găsesc un loc unde să facă diverse activități care să-i educe răbdarea(pune cotul pe masă și obrazul în palmă).

S. 4. Aș dori să găsesc un spațiu și o persoană potrivită, care să îl poată încuraja pe copilul meu să își exprime creativitatea, prin desen, artă dramatică…(zâmbet larg).

S. 5. Fetița mea iubește poveștile. Reproduce cu fidelitate, fragmente întregi din poveștile preferate. Aș vrea să poată face actorie, după grădiniță (zâmbește).

Reformulare: Cum vedeți dumneavoastră, din prisma unui cadru didactic?

S. 6. Cum văd eu, cadru didactic, o după amiază ideală petrecută de copilul meu:

– o masă caldă;

– o oră de somn;

– o poveste pe zi;

– un desen/ colaj cu aspect din poveste;

– 2 cuvinte pe zi, în limba engleză(așază palmele deschise pe masă).

2. Ce credeți că înseamnă un program afterschool (după școală, grădiniță), după opinia dumneavoastră?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Poate fi o continuare a muncii de la grădiniță, dacă se face cu un cadru specializat(ridică din sprincene întrebător).

S. 2. O oportunitate de socializare.

S. 3. O modalitate de a cheltui surplusul de energie acumulat(râde).

S. 4. Un mod plăcut, organizat, de a petrece timpul, până vin eu de la serviciu(se lasă pe spate în scaun).

S. 5. Siguranță, confort ludic(priveste spre moderator pentru confirmarea răspunsului său).

S. 6. Un business de succes, mă bag și eu… (zâmbește).

S. 7. Îngrijirea, supravegherea și educarea copiilor preșcolari, pe perioada cât parinții sunt la serviciu (gest amplu cu mâinile).

3. Care sunt activitățile preferate de copiii dvs după grădiniță? Și unde?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Poveștile. Doar bunica îi spune povești frumoase, însă cartea ei nu are poze, ca a doamnei de la grădi (zâmbește).

S. 2. Urmărește în fiecare zi, o poveste de pe ”Andersen povestitorul”. Sunt foarte frumos animate și ilustrate(ridică fruntea și își frământă mâinile).

S. 3. Limba engleză și desenul.

S. 4. Pictura și arta dramatică (își ridică fruntea cu mândrie).

S. 5. Jocurile cu subiecte din povești.

S. 6. Jocurile cu rol înspirate din viața reală.

S. 7. Puzzle, desen, pictură, colaje. Își face singur jucării, asamblează diferite obiecte și apoi le dă câte o utilitate (zâmbește cu mândrie)

4. Vă prezint oferta noastră de proiect de tip After-school ,,Academia Junior”. După părerea dumneavoastră, ce vă place în oferta noastră?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Ador ideea de a învăța o limbă străină (zâmbet larg).

S. 2. Îmi place ideea de joc. Subordonez jocul, copilăriei(se mișcă pe scaun, zâmbește).

S. 3. Ideea de socializare, cred (lasă obrazul în palmă).

S. 4. Ideea de socializare, de a-și face prieteni peste hotare(ridică fruntea și privește spre alți părinți).

S. 4. In gândul și în sufletul copilului, necuvântǎtoarele pot vorbi, pot plânge sau pot râde, apele pot seca, munții se pot da la o parte, pentru această lume a copilǎriei nimic nu este imposibil. Noi, părinții nu avem timp să spunem o poveste copilului…., iar aici, au parte de una pe zi (deschide ușor brațele).

S. 5. Capacitatea de a deveni empatici. Cine nu a ascultat vreodată o poveste a copilǎriei? Cine nu a privit, zâmbind în colțul gurii la jocurile copiilor, când erau pe rând prinți, prințese și sute de alte personaje din povești cu care aceștia se identificǎ și luptǎ imaginar alǎturi de eroii basmelor împotriva rǎului (ridică mâna dreaptă și face o mișcare amplă).

S. 6. Limba engleză.

S. 7. Jocul de- a…., cultivarea unor noțiuni morale și estetice(trage ușor buzele în lateral).

5. Ce nu vă place, ce ați îmbunătăți?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Aș propune jocuri și activități la alegerea copilui (ridică din sprincene).

S. 2. Aș realiza activitățile pe centre de interes, respectând principiul liberei opțiuni.

S. 3. Manipulare de obiecte, imagini, jetoane (rotește mâna cu degetele curbate).

S. 4. Nu știu (ridică din umeri)

Reformulare: Dacă vă gândiți un pic, vă va veni o idee.

S. 5. Un curs de dans.

S. 6. 5 minute în aer liber(se lasă pe spate în scaun).

S. 7. Activități de tip Outdoor.

6. Cât ați fi dispus să plătiți pentru aceste servicii, dacă ele nu ar fi sponsorizate?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Până la 50 lei pe zi.

S. 2. Aproximativ 30 lei pe zi. Tot atâta dau la un spațiu de joacă, pentru doar o oră….(zâmbește)

S. 3. Sunt neprețuite, dar nu pot să îmi permit mai mult de 50 lei pentru o zi (își lasă fruntea în jos).

S. 4. 50 lei, incluzând masa caldă și toate activitățile (gest cu mâna care lovește ușor masa).

S. 5. 10 lei ora.

S. 6. 40 lei pentru o zi(gest cu mâna care lovește ușor masa). .

S. 7. 40 lei pentru o zi, cred că m-ar avantaja (râde).

7. Din ce motive ați plăti atât?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Pentru valoarea pe care un dascăl specialist o conferă activității (ridică capul și privește spre ceilalți părinți).

S. 2. Tot atâta dau la un spațiu de joacă, pentru doar o oră….(leagănă capul)

S. 3. . Sunt neprețuite, dar nu pot să îmi permit mai mult de 50 lei pentru o zi (lasă capul în jos).

S. 4. Are o masă caldă și este în siguranță.

S. 5. Facem un calcul: 10 lei meniul, profesorul de engleză, consumabilele, utilitățile..(arată pe degete).

S. 6. Face mult, dar atât pot să îmi permit…

S. 7. Oferta nu are concurență. La un spațiu de joacă se plătesc 20 – 30 lei pe oră…(rotește palma și ridică apoi arătătorul)

8. Care sunt dezavantajele cu care v-ați confrunta dacă ați înscrie copilul la ,,Academia Junior”?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Am temerea de a nu fi inhibat de schimbarea, alternarea prea multor dascăli într- o zi, luând în calcul și educatoarea de la grădiniță (ridică sprincenele).

S. 2. Nu văd dezavantaje (zâmbește).

S. 3. Sunt pozitivă. Nu văd dezavantaje.

S. 4. Ar putea să nu se acomodeze copilul (leagănă capul).

S. 5. Dacă sunt prea mulți copii, nu vor face performanță (ridică arătătorul).

S. 6. Activitățile statice ar plictisi copiii? (privește spre ceilalți părinți).

S. 7. Nu văd dezavantaje.

9. Ce îmbunătățiri ale planificării activităților ar trebui să facă autoarea proiectului?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Ar trebui să organizeze activitățile pe centre de înteres (se lasă pe spate în scaun).

S. 2. Împărțirea copiilor să se facă pe subgrupe de interes (ridică arătătorul).

S. 3. Să aibă bucătărie proprie (zâmbește).

S. 4. Să fie mai multe activități în aer liber.

S. 5. Să fie mai multe activități la libera alegere (se apleacă peste masă, sprijinindu-se pe palme).

S. 6. Nu sunt necesare îmbunătățiri.

Reformulare: Nu v-ați dori mai multe îmbunătățiri?

S. 7. Să se organizeze activități antreprenoriale cu produsele copiilor(arătătoarele în lateral).

10. Ce alte programe educative credeți că ar fi potrivite pentru copilul dumneavoastră?

Răspunsuri ale părinților:

S. 1. Activități de dezvoltare personală.

S. 2. Logopedie.

S. 3. Vizite.

S. 4. Tabere, excursii, drumeții (punctează cu degetul pe masă).

S. 5. Serbări.

S. 6. Spectacole.

S. 7. Schimburi de experiențe cu alti copii.

III. Încheierea focus grupului

Aș dori să rezum, ca să mă asigur că am reținut esențialul și am înțeles bine ceea ce mi-ați spus dumneavoastră în discuția noastră. Majoritatea dintre părinți au avut dificultăți cu organizarea timpului liber al copiilor, de după programul de grădiniță.

Serviciul After-school, ,,Academia Junior” pe care dorim să îl implementăm în orașul Piatra Neamț, cu ajutorul I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” nu ar avea concurență pe piața educațională a municipiului. Totuși numărul spațiilor de distracție din oraș este în creștere, dar îi implică și pe părinți, care astfel nu sunt degrevați de supravegherea copiilor.

Serviciul After-school, ,,Academia Junior” vi se pare dumneavoastră mai indicat datorită prezenței unor activități conduse de profesioniști în domeniul educației preșcolare. Prețul pe care îl oferiți este cuprins între 30 și 50 de lei pe zi.

Am uitat ceva ?

S.7. Poate ar fi trebuit să faceți activități și pentru copiii cu nevoi speciale

Foarte bine ați punctat. Ce opinii ați avea despre integrarea copiilor cu cerințe educative speciale în program?

S1. Eu nu am nimic împotriva acestor copii, dar pentru ei trebuie o persoană care să îi însoțească, altfel îi deranjează pe copiii noștri.

S3. Și eu am în familie astfel de copil și știu că părinții ar vrea să îl scoată între copii, să socializeze. Să fie cuprinși și astfel de copii.

S6. În viață copiii noștri vor trăi între oameni, care sunt diverși. Trebuie învățați să fie toleranți.

Toți participanții: Este adevărat, așa este!

Fig. 2.3. Tabel focus grup

2.4. Concluziile focus grupului

Toți cei șapte părinți care au participat la focus grup își doresc ca după terminarea programului de grădiniță să poată găsi un loc unde copiii să: fie în siguranță, să primească o educație de calitate, unde să ajungă repede și să nu coste mult, unde copiii să învețe să respectă reguli, să se odihnească, să învețe o limbă străină, să își consume energia, pentru a nu mai duce copilul la o educatoare pensionară sau să numai fie nevoiți să îl ia la serviciu.

Părinților le-ar plăcea să: petreacă mai mult timp cu copiii, să poată buni să îi învețe o limbă străină, să își știe copiii în siguranță, să nu mai fie nevoiți să îi obosească pe bunici, care îi lasă mult la televizor sau nu le impun nici un fel de reguli.

Dacă ar putea, părinții ar organiza astfel timpul liber al copiilor, de după programul de grădiniță: ar pune copilul să doarmă, măcar o oră, l- ar duce undeva unde să- i educe răbdarea, unde o persoană să îl poată încuraja, ar vrea să poată face actorie, ar vrea ca micuțul să primească o masă caldă, o poveste pe zi, să deseneze, să învețe engleză.

Pentru părinții care au participat la focus grup, after-school înseamnă: o continuare a muncii de la grădiniță, cu un cadru specializat, o oportunitate de socializare, o modalitate de a cheltui surplusul de energie al copiilor, un mod plăcut, organizat, de a petrece timpul, siguranță, confort ludic, un business de succes, îngrijirea, supravegherea și educarea copiilor lor.

Activitățile preferate ale copiilor sunt: poveștile, limba engleză, desenul, pictura, arta dramatică, jocurile cu subiecte din povești și cele inspirate din viața reală, puzzle, colajele.

Părinților le plac următoarele tipuri de activități din oferta noastră: predarea unei limbi străine, jocul, activitățile de socializare, învățarea unor noțiuni morale și estetice, poveștile.

Părinții ar aduce și multe îmbunătățiri la acest program after-school, dintre care menționăm: mai multe jocuri și activități la alegerea copilui, realizarea activităților pe centre de interes, mai multe manipulări de obiecte, imagini, jetoane, un curs de dans, 5 minute în aer liber, activități de tip Outdoor.

Părinții ar plăti între 30 și 50 de lei pe zi. Interesant este ca s- a propus și 10 lei pe zi, astfel să poată aduce copiii discontinuu.

Ar plăti această sumă deoarece: copiii ar beneficia de un dascăl specialist, o masă caldă, un profesor de engleză și pentru că atât își pot permite.

Dezavantajele cu care s-ar confrunta dacă și-ar înscrie copilul la ,,Academia Junior” ar fi: copilul ar putea fi inhibat de schimbarea, alternarea prea multor dascăli, activitățile statice ar plictisi copiii, dacă vor fi prea mulți copi înscriși, nu vor face performanță,poate nu se va putea acomoda copilul.

Părinții ar aduce și modificări programului activităților: să se organizeze activitățile pe centre de înteres, să aibă bucătărie proprie, să fie multe activități în aer liber, activități la libera alegere, activități antreprenoriale cu produsele copiilor.

Părinții consideră necesare și organizarea de alte programe educative pentru copii, dintre care menționăm: activități de dezvoltare personală, logopedie, vizite, tabere, excursii, drumeții, serbări, spectacole, schimburi de experiențe cu alți copii.

Despre integrarea copiilor cu cerințe educative speciale în program părinții cred: ei nu au nimic împotriva acestor copii, dar pentru ei trebuie o persoană care să îi însoțească, doresc ca ei să fie cuprinși și astfel de copii, copiii trebuie învățați să fie toleranți.

CAPITOLUL 3

ACADEMIA JUNIOR – DEZVOLTAREA UNOR SERVICII EDUCAȚIONALE PREȘCOLARE DE TIPUL

AFTER- SCHOOL ÎN PIATRA-NEAMȚ

3.1. Descriptorii proiectului

3.1.1. Titlul proiectului ,, ACADEMIA JUNIOR ”

Proiectul ,,Academia Junior” este un serviciu educațional after-school pentru copiii de vârstă preșcolară. Prin acest proiect oferim părinților posibilitatea de a-și duce copiii într-un spațiu securizat, plăcut, unde cadre didactice specializate îi vor ajuta să își petreacă în-un mod potrivit vârstei copiilor, timpul de după ieșirea de la grădiniță.

Copiii vor învăța limba engleză pentru nivelul lor și vor cunoaște poveștile românilor dar și ale altor popoare. Se va crea o atmosferă ludică, relaxantă, stimulativă dezvoltării psiho-fizice a preșcolarilor.

Tot în acest spațiu copiii vor servi masa și vor învăța regulile unei alimentații sănătoase, vor fi introduși în sfera regulilor de comportare civilizată la masă dar și în timpul jocurilor cu colegii.

3.1.2. Localizarea proiectului (geografică și organizațională; mediul proiectului)

Proiectul se va derula în cadrul firmei I.MI.M. ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț,”, cu resursele umane, materiale, tehnologice și financiare ale societății, completate cu o contribuție bănească a părinților pentru plata mâncării. Dotarea tehnică actuală și experiența resursei umane vor permite derularea cu succes a acestui proiect.

Mediul fizic.

Locul de desfășurare a activităților proiectului ,,Academia Junior” este un spațiu al I.M.M. ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț, la adresa Bulevardul Dacia, nr. 14, Piatra Neamț, județul Neamț. Spațiul este situat în apropierea Colegiului Tehnologic ”Spiru Haret”, lângă Grădinița cu Program Prelungit ”Spiru Haret”, este o zonă din centrul orașului Piatra Neamț. Locația favorizează pe părinții de la Grădinița cu Program Prelungit ”Spiru Haret”, care sunt salariații I.M.M.-ului deoarece nu au o distanță mare de parcurs cu copiii pentru a-i aduce la activitățile noastre. Spațiul în care funcționăm este potrivit pentru 20 de copii, încăperile asigură o bună iluminare și aerisire, dar și cubajul de aer necesar pentru fiecare copil, sunt bine încălzite pe timpul iernii, prin încălzire cu centrală proprie, pe gaz.

Menționăm ca există dotările necesare activităților, mobilierul adecvat, jocurile și jucăriile necesare, precum și anexele potrivite: baie, spațiu destinat alimentelor, compartiment administrativ.

Mediul economico-financiar.

Într-o variantă optimistă, proiectul ,,Academia Junior” va dispune de toate resursele financiare, respectiv fonduri de la I.MI.M. ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț și de la părinții copiilor, conform necesităților. Într-o variantă pesimistă, proiectul ar putea fi afectat de anumite restricții determinate de evoluția financiară a IMM-ului sau de lipsa de ritmicitate a plăților părinților, pentru alimentele copiilor. Având în vedere importanța serviciului after-school pentru eficiența în muncă părinții angajați la IMM precum și efectele educative ale programului pentru dezvoltarea intelectuală și emoțională a preșcolarilor, se va miza pe varianta optimistă, având totală încredere în sprijinul finanțatorilor.

Mediul instituțional și politic.

Din acest punct de vedere, lansarea publică a unui serviciu after school ,,Academia Junior” s-ar putea cumula cu lansarea în țările partenere, Anglia Germania și Italia a produselor IMM ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț, ca firmă de consultanță românească. Această acțiune de cooperare nu face obiectul propriu-zis al acestui proiect, dar ar putea sprijini politica firmei de a colabora cu alți agenți economici potențialii parteneri.

În al doilea rând, serviciul after- school ar putea contribui la îmbunătățirea calității muncii angajaților care s-ar degreva de grija pentru copii, după programul de grădiniță.

Mediul socio-cultural.

Având la bază o bogată experiență în domeniul educației preșcolare, personalul implicat în activitățile cu copiii poate transfera și acționa într-o cultură organizațională propice derulării acestui proiect de servicii educative, conform cerințelor spațiului european.

3.1.3. Relevanța proiectului (argumentarea necesitatii proiectului; valoarea adaugata)

Ca urmare a parcurgerii cursurilor acestui master am inițiat proiectul ,,Academia Junior”. Acest proiect se înscrie pe coordonatele implementării unor noi servicii de educație preșcolară, respectiv, educația after-school.

Ideea acestui proiect mi-a venit după lectura unei știri Mediafax. Gabriela Coman, directoarea Centrului Român pentru Copiii Dispăruți și Exploatați Sexual FOCUS a declarat că ,,aproximativ 3.000 de copii români dispar anual de acasă, iar numărul sesizărilor a crescut începând cu anul 2008, de la 200-300 de cazuri pe an la peste 3.000 în prezent”. Din numărul total de cazuri, 1.169 au fost fete. În ce privește mediul de rezidență al copiilor dispăruți, 1.351 sunt din urban și 586 din rural (după Agenția de știri Mediafax , 25 Mai 2015).

Cauzele care favorizează dispariția copiilor dar și tulburarea comportamentului acestora sunt nesupravegherea de către părinți, de către aparținătorii legali sau de unitățile de ocrotire. Un alt motiv este lăsarea copiilor în grija bunicilor, a altor tutori, deoarece părinții sunt plecați la muncă în străinătate. Lipsa unei comunicări autentice între părinți, nesupravegherea minorilor după ieșirea de la grădiniță sau de la școală sunt alte cauze ale cazurilor de abuz asupra copiilor sau de apariție a delincvenței juvenile. Influența negativă a anturajului copilului poate duce la deviații serioase de comportament ale preșcolarului sau școlarului mic.

Piața educativă nemțeană, în contextul modernizării și acordării ei la necesitățile societății românești în plină evoluție, se caracterizează printr-o multitudine de forțe active, care determină o serie schimbări determinate de factori, precum:

creșterea cererii pentru o gamă din ce în ce mai diversă de forme de instituții care au ca obiectiv educația preșcolară sau ocuparea timpului liber al copiilor;

evoluția tipurilor de grădinițe, apariția grădinițelor particulare sau a unor instituții specializate pentru ocuparea timpului liber al copiilor. Aceste instituții concurente ne obligă la reconsiderarea elementelor ofertei noastre, la adaptarea acesteia la diferențele culturale și de mediu ale copiilor, la starea lor de sănătate, atunci când se decide ce, de ce, pentru cine, când, cum, să se ofere servicii educative;

creșterea deosebită a nevoilor educative ale copiilor din zilele noastre, în paralel cu dezvoltarea cunoștințelor umane, cu dezvoltarea informatică, duce la creșterea exigențelor în angajarea resursei umane în mediul educativ. Descreșterea timpului de care dispun părinții pentru a se ocupa de copii creează necesitatea lucrului în echipe părinți – profesori cu domenii multidisciplinare.

creșterea interesului agenților economici pentru a-și sprijini angajații în activitatea de asigurare a timpului petrecut de copiii acestora după ieșirea de la grădiniță. Astfel angajații au un randament mai bun în timpul lucrului, sunt mai productivi, pot chiar face ore suplimentare atunci când este cazul.

Rezolvarea problemelor specifice unor astfel de situații a făcut ca proiecte, precum

,,Academia Junior” să devină atractive pentru părinți și agenți economici, crescând în număr și diversitate. Astfel, aplicarea în I.M.M. ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț, dar și în instituția preșcolară a unui management modern prin proiecte, va contribui la dezvoltarea unui management competitiv și la dezvoltarea generală a firmei.

În același timp, serviciul educativ ,,Academia Junior” se preconizează a fi util copiilor și familiilor angajaților aflați în dificultate cauzată de șomaj sau care au preșcolari cu dizabilități.

3.1.4. Beneficiarii proiectului (direcți și indirecți)

Beneficiarul “primar” al proiectului este însuși I.M.M. ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț, care va beneficia, de pe urma lansării noului serviciu after school, de salariați mai liniștiți în privința copiilor lor, cu un randament mai mare în activitățile lor specifice, care vor contribui la derularea unor activități ritmice și de calitate.

Utilizatorii “finali” vor fi copiii preșcolari, care își vor petrece un timp liber de calitate, vor învăța limba engleză, vor cunoaște povești din România și din Europa, își vor face noi prieteni în oraș sau în țările partenere ale proiectului.

Beneficierii direcți sunt I.M.M. ul, copiii și familiile lor.

Beneficiarii indirecți sunt firma de catering, furnizorii de materii prime și materiale, precum și toți colaboratorii care vor asigura diversificarea activității de educație și divertisment.

3.1.5. Scopul și obiectivele proiectului (obiectiv general; obiective specifice; obiective orizontale)

Scopul proiectului constă în înființarea pe piața educativă nemțeană a unui nou serviciu pentru copiii preșcolari, un serviciu after-school, realizat cu specialiști și unde copiii să învețe o limbă străină , să asculte povești și să aibă posibilitatea de a intra în relație cu copii din alte țări europene.

Obiectivele proiectului ,,Academia Junior” sunt în concordanță cu Curriculum-ul pentru învățământul preșcolar. Fiind un program de activități after-school menționăm următoarele obiectivele specifice:

a) Obiective educative

O1: Asigurarea, pentru 20 de copii preșcolari, a posibilității petrecerii timpului de după programul grădiniței într-un mod relaxat prin intermediul poveștilor, a jocurilor și a ocupațiilor ludice, în decurs de un an calendaristic;

O2: Asimilarea noilor tendințe activ-participative de educare a preșcolarilor;

O3: Familiarizarea copiilor cu jucăriile și aparatura modernă, asimilarea unei limbi străine;

O4: Cunoașterea poveștilor naționale și europene, colaborarea cu copii din țări europene: Anglia, Germania, Italia.

b) Obiective economice

OE1: Diminuarea pierderilor din timpul de producție, cauzate de faptul că salariații iau copiii în birouri sau termină mai repede programul de lucru pentru a se dedica preșcolarilor;

OE2: Mărirea numărului de proiecte de consultanță realizate, cu 15 % în următoarele 3 luni de la finalizarea proiectului;

OE3: Creșterea profitului firmei cu 5 % în următoarele 6 luni de la finalizarea

proiectului.

c) Obiective temporale

OT1: Implementarea proiectului la data de 1 iulie 2017;

3.1.6. Rezultatele așteptate (cantitative și calitative)

La sfârșitul celor 12 luni de activitate, se preconizează obținerea următoarelor rezultate concrete:

• informațiile despre implicațiile bunei supravegheri și educări a copiilor după programul de grădiniță, prin after-school-ul nostru, vor fi prezentate unui număr de 40 de familii;

• 90% dintre salariații tentați să se învoiască sau să își aducă micuții în birouri vor prefera after-school-ul nostru;

• 20 de copii vor beneficia de prezentul proiect educativ, își vor însuși cuvinte și expresii în limba engleză, vor cunoaște copii din alte țări;

• toți copiii vor înregistra creșterea performanțelor școlare și își vor diversifica ocupațiile pentru timpul liber;

• un număr de minim 9 copii vor beneficia de corectarea vorbirii și un procent de 100% își vor exersa inteligența emoțională datorită noilor prietenii și a relațiilor cu profesioniștii after- school-ului;

• un procent de 100% dintre copiii beneficiari ai proiectului ,,Academia Junior” vor cunoaște povești, le vor repovesti, vor crea desene și lucrări practice pe această temă, vor formula întrebări sau vor răspunde în legătură cu conținutul acestora.;

• ne vom constitui într-un veritabil competitor pentru grădinițele particulare care organizează un program after-school.

Această acțiune de finanțare a after-school-ului pentru salariații I.M.M. –ului va marca inițierea unui amplu proces de revitalizare a profitabilității muncii salariaților și va duce la:

• creșterea prestigiului firmei și a atractivității sale pentru noii angajați, tineri;

• stimularea creativității salariaților;

• satisfacția clienților firmei.

3.1.7. Surse de finanțare (scurta prezentare)

Dat fiind faptul că I.M.M. ,,STEP BY STEP” din orașul Piatra Neamț și-a asumat finanțarea în mare parte a activităților ,,Academia Junior”, pentru perioada 2017 – 2018, finanțarea proiectului se va baza pe fonduri solicitate de la această firmă. Firma va pune la dispoziție un spațiu bine dotat pentru obiectul activității noastre, va plăti salariații și toate utilitățile. În vederea bunei derulări a proiectului se va apela și la părinții copiilor care vor achita costul integral al mesei copiilor.

3.2. Activitățile proiectului

Spațiul unde se vor desfășura preponderent activitățile este al I.M.M. –ULUI și este situat la adresa Bulevardul Dacia, nr. 14, Piatra Neamț, județul Neamț.

3.2.1. Descrierea activităților

Fig. 3.1. Tabel Descrierea activităților

3.3. Organizația de proiect

3.3.1. Managerul de proiect (profilul managerului de proiect-CV Europass)

Managerul asigură managementul proiectului și se implică direct în toate activitățile, reprezentând promotorul în relația cu terții, coordonează personalul din proiect asigurând evaluarea/controlul/corelarea/ corectarea activități membrilor echipei de proiect.

Managerul de proiect va fi d-na profesoară Ana Vizitiu (căs. Hîrțan) care va avea următoarele atribuții și responsabilități principale :

a) Atribuții:

planificarea proiectului ,,Academia Junior” ;

implementarea structurii organizatorice de proiect;

elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori și de stabilire a termenelor;

crearea și menținerea unui climat de muncă pozitiv.

b) Responsabilități:

selectarea echipei de proiect împreună cu directorul I.M.M.-ul ,,STEP BY STEP” din Piatra Neamț, sponsorul proiectului;

angajarea și alocarea de resurse;

identificarea și managementul factorilor interesați în desfășurarea proiectului;

monitorizarea și actualizarea evoluției proiectului;

controlul costurilor aferente derulării activităților proiectului;

managementul performanței membrilor echipei de proiect;

respectarea termenilor și bugetului;

configurarea și distribuirea rezultatelor proiectului;

asigurarea calității și maniera raportărilor;

rezolvarea problemelor care afectează progresul;

îndeplinirea obiectivelor.

Managerul de proiect

Fig. 3.2. Tabel responsabilități manager proiect

3.3.2. Echipa de proiect

Membrii echipei proiectului provin din compartimente diferite ale activității socio-economice nemțene. La stabilirea rolurilor și sarcinilor membrilor echipei de proiect, managerul de proiect a ținut seama de o serie de criterii, precum:

,, experiența, calificarea și performanța obținută în trecut;

responsabilitățile curente;

disponibilitatea membrilor echipei

capacitatea de acomodare și de asimilare rapidă de noi cunoștințeși abilități;

personalitatea fiecărui membru.”

Fig. 3.3. Tabel Echipa de proiect

3.3.3. Părți implicate în proiect

Fig. 3.4. Tabel Părțile implicate în proiect

3.3.4 Structura organizațională a proiectului (organigrama proiectului).

Resursele umane ale instituției vor fi asigurate de:

1 Manager de proiect

1 Responsabil financiar

1 Responsabil achiziții publice

1 Educatoare, cu diplomă atestată de MEC, angajată cu normă întreagă

1 Îngrijitoare, angajată cu normă întreagă

1 Bucătăreasă cu normă întreagă

Raporturile de muncă dintre angajator și angajați sunt în funcție de Noul Cod al Muncii. La selecția și încadrarea personalului se vor avea în vedere anumite criterii de selecție:

studiile să fie atestate de certificate sau diplome;

vechimea în muncă;

cunoștințe suplimentare (limbi străine, PC) ;

cunoștințele, deprinderile, atitudinile și comportamentul persoanei în cauză

postul deținut anterior;

recomandări.

ORGANIGRAMA ACADEMIEI JUNIOR

Fig. 3.5. Organigrama Academiei Junior

3.4. Managementul riscurilor

Managementul riscului va fi în atenția managerului de proiect și a membrilor echipei odată cu definirea proiectului. Aceștia vor deține o bază de date cu riscurile potențiale și orice risc nou identificat va fi introdus și menținut în această bază de date.

Fig. 3.6. Tabel Managementul riscurilor

Fig. 3.7. Tabel Descriptorii riscului major

3.5. Planificarea proiectului ( Diagrama Gantt).

3.6. Bugetul proiectului

BUGETUL PROIECTULUI

Fig. 3.9. Tabel Estimarea cheltuielilor lunare ale ACADEMIEI JUNIOR

3.7. Sustenabilitatea proiectului

Proiectul ,,Academia Junior” va fi o prezență nouă pe piața educativă nemțeană. Elementele care se vor constitui în puncte forte ale proiectului sunt:

– Colaborarea cu școli din țări europene, punerea în contact direct a copiilor romani cu copii din Anglia, Germania și Italia;

– Ocuparea timpului liber al copiilor, de după grădiniță, într-un mod plăcut, relaxant dar încărcat cu elemente de învățare spontană;

– Introducerea copiilor în cultura țărilor partenere, prin cunoașterea poveștilor popoarelor;

– Consilierea copiilor pentru comunicare deschisă cu colegii, pentru autocunoaștere, pentru însușirea regulilor morale, etc.

– Proiectul ,,Academia Junior” are o sustenabilitate deosebită prin parteneriatul cu I.M.M ,,STEP BY STEP” din Piatra Neamț. Firma își va atrage astfel angajați tineri și își va putea solicita salariații și la ore mai târzii, va beneficia de un randament mai mare al salariaților cu copii de grădiniță. Chiar se poate solicita un microbuz pentru transportul copiilor de la grădiniță la sediul Academiei Junior, astfel încât angajații să nu întrerupă lucrul;

– Părinții vor beneficia de liniște pentru perioada cât sunt la muncă, vor fi consiliați în diverse situații de educație preșcolară, de către veritabili specialiști;

Copiii vor descoperi și îndrăgi un mediu plăcut, plin de prieteni, cu iz de poveste, unde se vor putea exprima verbal, plastic sau motric;

– Proiectul este sustenabil și datorită legislației care permite funcționarea de astfel de forme de educație preșcolară, permite asistarea financiară a acestor servicii educative;

– Datorită creativității membrilor echipei de proiect vom cuceri și alte segmente de piață și vom aduce satisfacție unei game largi de clienți (părinți cu copii de diferite vârste)

– Proiectul ,,Academia Junior” va deveni oaza de speranță, suport și alinare pentru copiii cu nevoi speciale care își vor face astfel prieteni, nu vor mai fi singuri.

Concluziile lucrării

Proiectul ,,Academia Junior”, derulat pe perioada de după ieșirea copiilor de la grădiniță este o idee care poate deveni o realitate a vieții comunității nemțene. Mărturisesc că m-a entuziasmat și pasionat întregul demers teoretic pe care l-am făcut cu ocazia realizării acestei disertații, deoarece, cred cu sinceritate în viabilitatea și profitabilitatea unei astfel de afaceri. Proiectul ,,Academia Junior”, pe care vi-l propunem în lucrare are și o ușoară notă de idealizare, prin faptul că noi gândim că zilnic vom avea o prezență maximă și că vom putea oferi copiilor o gamă largă de activități predate de educatoare, că vom realiza schimburi educative cu școli din țările europene.

Principalele concluzii la care am ajuns ca urmare a realizării detalierii proiectului sunt:

– Legislația română permite fiecărei persoane, cu studiile potrivite, să înființeze afaceri. Este nevoie de un fond financiar sau de un bun parteneriat și de foarte mult efort ca să îți îndeplinești un vis printr-o afacere, de exemplu, cum este ,,Academia Junior”, o formă de grădiniță after school. Legislația fundamentează în mod clar coordonatele care pot duce la înscrierea firmei, deschiderea și funcționarea ei.

– Cel puțin în orașul Neamț, ponderea centrelor de educație preșcolară after-school este foarte mică. În grădinițele de stat nu există programe after-school. De regulă ele se închid pentru curățenie, la ora 18 și copiii merg în familie, în grija bunicilor sau mai rău, între blocuri, să îi educe strada.

– forma juridică cea mai potrivită a afacerii a fost, pentru mine, PFA deoarece am considerat că această formă oferă mai multe avantaje în ceea ce privește taxele către stat.

– cheltuielile cu închirierea unui spațiu sunt foarte mari, dar datorită colaborării cu IMM- ul ,,STEP BY STEP” din Piatra Neamț noi nu vom plăti chirie. Spațiul este cedat spre folosire de către acest IMM, pentru a-și ajuta salariații tineri, cu copii de grădiniță.

– suma pe care trebuie să o plătească părinții este doar contribuția pentru masa copiilor.

– Punctul forte al proiectului ,,Academia Junior”, va fi curriculum-ul care oferă copiilor colaborarea cu copii din școli europene. Ideea de a participa la realizarea unei culegeri de povești europene este generoasă și îi motivează pe copii să învețe mai ușor limba engleză. Un alt punct tare este acela că întreaga activitate se desfășoară într-o atmosferă cu caracter de relaxare, nu de obligativitate.

– în organigrama grădiniței, pentru a avea succes, vor exista resurse umane de valoare precum și colaborări cu profesori și specialiști cunoscuți.

– în ceea ce privește perspectiva de dezvoltare a proiectului ,,Academia Junior”, considerăm că am putea mări în anii viitori numărul copiilor care frecventează spațiile noastre și ne gândim să avem și o mașină cu care să luăm noi înșine copiii de pe la grădinițe.

– ne propunem să cuprindem cât mai mulți copii cu nevoi speciale, pe care să îi ajutăm astfel să se integreze, să socializeze, să facem ceea ce poate în grădinițele de masă nu se prea realizează, respectiv, să contribuim la normalizarea acestora.

Perspective. Contribuții personale

În următorul an ne propunem diversificarea graduală a ofertei curriculare, precum și multiplicarea posibilităților copiilor și părinților de a alege.

Dezvoltarea și modernizarea instituțională a ,,Academiei Junior” are următoarele scopuri strategice:

Reforma și personalizarea procesului instructiv-educativ;

Cuprinderea în cadrul ,,Academiei Junior” și a copiilor din segmentul de vârstă 2- 5 ani ( preșcolari), dar și a școlarilor mici;

Angajarea și formarea unui educator puericultor;

Creșterea calității fluxurilor de copii/ educabili și asigurarea finalităților educaționale;

Îmbunătățirea standardelor de performanță a resurselor umane

și a managementului;

Adaptarea ofertei de educație și formare la dinamica, particularitățile și cerințele educabililor;

Optimizarea relațiilor intersistemice, comunitare și internaționale;

Asigurarea egalității de șanse pentru toți educabilii.

Masa asigurată copiilor se poate găti în bucătăria proprie (lucru care necesită angajarea unui bucătar). Cerințele sunt foarte mari la o grădiniță after school: copilul trebuie îngrijit, educat și trebuie să beneficieze de o atenție individuală, nu colectivă. Succesul afacerii depinde în mare măsură de aplicarea unor strategii care se referă la nivelul taxelor percepute și la diversitatea serviciilor oferite. Programul After- School oferă copiilor posibilitatea și oportunitatea de a petrece în mod constructiv timpul liber, capacitatea de a-și dezvolta și consolida cunoștințe, priceperi și deprinderi dobândite în cadrul programului de grădiniță/ școală obligatoriu, continuarea studiului în cadru organizat, astfel încât, copilul când ajunge acasă să nu mai împovăreze părintele cu tema pentru a doua zi.

Oportunitatea consumatorului/utilizatorului de a merge în același loc unde poate să se relaxeze, dar și să participe la diferite activități în afara curriculum- ului ( teatru, dans, canto, limbi străine, etc.), fără ca aceste acțiuni să necesite un efort fizic suplimentar din partea părinților.

De ce să aduc copilul la after- school? Raspunsul este simplu. Un copil care nu este bine supravegheat sau îndrumat este pândit de foarte multe pericole. Aici, la after- school, se evită tendința copilului de a sta ore întregi la televizor sau la calculator și de a vedea programe dăunătoare dezvoltării lui. Se evită pericolele străzii, care sunt numeroase și pornesc de la anturaje nepotrivite până la accidente.

Prin cercetarea calitativa intreprinsa am fundamentat necesitatea realizarii acestei propuneri de proiect.

Anexe

Fotografii de grup din timpul ședinței focus- grup

Anexe

Fig. 1.4. Povestea George și dragonul– prelucrată prin dramatizare de copii din Anglia

Anexe

Fig. 1.5. Povestea cireșului – prelucrată prin desen

de copii din România, de la Academia Junior

Fig. 1.6. Povestea cireșului – prelucrată prin dramatizare de copii din România, de la Academia Junior

Anexe

Fig. 1.7. Legenda Meșterului Manole – prelucrată prin desen de copii din România, de la Academia Junior

BIBLIOGRAFIE

1. LAWSON, K. Omul și politica, București, IFES, 1992

2. Du MOULIN de LABARTHÈTE, A. Manipularea în relațiile publice, București, Editura Antet, 1999

3. D'HUMIÈRES, P. Management de la communicationd'entreprise, Paris, Editura Eyrolles, 1993

4. SERB, S. Relații publice și comunicare, București, Editura Teora, 1999

5. TOFFLER, A. Puterea în mișcare, Oradea, Editura Antet, 1995

6. STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A. Relații publice, succes și credibilitate, București, Editura Concept, 1998

7. MILO, K., YADER, S., GROSS, P., NICUESCU-MAIER, Ș. Introducere în relații publice, București, Editura Nim, 1998

8. AMADEO-LĂZĂRESCU, D.Imagologia – o nouă disciplină de graniță, Magazin Istoric, nr. 4/1992

9. PRUTIANU, Ș. Comunicare și negociere în afaceri, Iași, Editura Polirom, 1998

10. SERB, S. ș. a. Relații cu publicul, București, Editura Cartea Românească, 1995

11. Le BON, G. Psihologia mulțimilor, București, Editura Anima, 1990

12. BACOȘ, C. Rolul imaginii asupra mentalităților colective, în „Societate și Cultură”, nr.3/1992

13. NECULAU, A. Psihologia socială, Iași, Editura Polirom, 1996

14. HABERMAS, J. Cunoaștere și comunicare, București, Editura Politică, 1983

15. PACONT, N. Arta de a vorbi în public, București, Editura Alma-tip, 1998

16. GOLU, P. Psihologie socială, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1994

17. FLORESCU, V. Retorica și neoretorica, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1973

18. BONDREA, A. Opinia publică, democrație și statul de drept, București, Editura Fundației „România de Mâine”, 1996

19. BUCHERU, I. Fenomenul televiziune, București, Editura Fundației „România de Mâine”,

1997

20. DRĂGAN, I. Opinia publică, comunicarea în masă și propaganda, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1980

21. CATHALA, H. P. Epoca dezinformării, București, Editura Militară, 1991

22. HELLER, TH. La communication audiovisuelle d'entreprise. Le discours des apparences, Paris, Editions d'Organisation, 1990

23. LEDUC, R. La publicité, une force au service de l'entreprise, Paris, Dunod-Entreprise, 1978

24. MIÉGE, B. La Société conquise par la communication, Paris, PUF, 1989

25. POPESCU, D. Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998

26. STANTON, N. Comunicarea, București, Editura Științifică și Tehnică S.A., 1995

27. ALEXANDRU, C. Secretele succesului în viață, București, Editura Rentrop & Straton, 1997

28. BALBRIGE, L. Codul manierelor în afaceri, București, Editura Știință și Tehnică, 1994

29. BIRKENBIHL, V. Antrenamentul comunicării sau arta de a înțelege, București, Editura Gema Pres, 1998

30. CÂNDEA, R. Comunicarea managerială. Concepte – Deprinderi – Strategii, București, Editura Expert, 1996

31. DINU, M. Comunicarea, București, Editura Științifică, 1997

32. DRĂGAN, I. Paradigme ale comunicării de masă, București, Editura Șansa, 1995

33. EYSENCK, H., EYSENCK, M. Descifrarea comportamentului uman, București, Editura Teora, 1998

34. FLORESCU, C. Marketing, Brăila, Editura Independența Economică, 1997

35. HAINES, I. Introducere în teoria comunicării, București, Editura Fundației România de Mâine, 1998

36. KARAYIAHNIS, A. Succesul în afaceri, București, Editura Economică, 1995

37. LELORD, F. C. Cum să ne purtăm cu personalitățile dificile, București, Editura Trei, 1997

38. LIEURY, A. Manual de psihologie generală, București, Editura Antet, 1998

39. PEASE, A. Limbajul trupului, București, Editura Polimark, 1997

40. PEASE, A., GARNER, A. Limbajul vorbirii, București, Editura Polimark, 1994

41. THOVERON, G. Comunicarea politică azi, București, Editura Antet, 1996

42. HINDLE, T. Cum să prezentăm, București, Enciclopedia Rao, 2000

43. POP, D. Mass media și politica. Teorii – structuri – principii, Iași, Editura Institutul European, 2000

44. PÂRVU, I. Filosofia comunicării, București, Editura SNSPA, 2000

45. MIEGE, B. Gândirea comunicațională, București, Editura Cartea Românească, 1998

46. CRAIA, S. Teoria comunicării, București, Editura Fundației România de Mâine, 2000

47. BERTHOD, D., PLOT, A. Manipularea prin scris, București, Editura Antet, 1998

48. BÂRLIBA, M. C. Filosofie și comunicare, București, Editura Bren, 2000

49. BOUGNOUX, D. Introduction aux sciences de la communication, Paris, La Découverte, 1998

50. COMAN, C. Relațiile publice și mass-media, Iași, Editura Polirom, 2000

51. DÂNCU, V. S. Comunicarea simbolică. Arhitectura discursului publicitar, Cluj-Napoca,

Editura Dacia, 1999

52. DOBRESCU, M. E. Sociologia comunicării, București, Editura Victor, 1998

53. EVSEER, I. Cuvânt, simbol, mit, Timișoara, Editura Facla, 1983

54. HARTELY, J. Discursul știrilor, Iași, Editura Polirom, 1999

55. LOCHARD, G., BOYER, H. Comunicarea mediatică, Iași, Editura Institutul European, 1998

56. ROVENȚA-FRUMUȘANI, D. Introducere în teoria argumentării, București, Editura Universității București, 1994

57. ȘOITU, L. Pedagogia comunicării, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1997

58. VAN CUILEBURG, J. J., SCHOLTEN, O., NOOMEN, G. W. Știința comunicării, București, Editura Humanitas, 1998

59. KEENAN, K. Cum să comunici, București, Editura Rentrop & Straton, 1997

60. COOLEY, T. Interactive Communication – Public Relations on the Web, Public Relations

Quarterly, Summer 1999, vol. 44, Issue 2

61. NEWSOM, D., SCOTT, A., VAN SLYKE, T. J. This is PR. The Realities of Public Relations, Belmont, California, Wadsworth Publishing Company, 1993

62. DE FLEUR, M., BALL ROKEACH, S. Teorii ale comunicării de masă, Iași, Editura Polirom, 1999

63. DRAGOȘ, V. Tehnici de negociere și comunicare, București, Editura Expert, 2000

64. HARTLEY, P. Interpersonal Communication, Routledge London, 1993

65. NICKSON, D.,SIDDONS, S. Business Communication, Oxford, Butterworth-Heinemann, 1996

66. BELL, A. Business Communication, Toward 2000, Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co., 1992

67. CORNELIUS, H., FAIRE, S. Știința rezolvării conflictelor, București, Editura Știință și Tehnică, 1996

68. DUPONT, C. La négociation – conduite, théorie, applications, Paris, Dalloz, 1994

69. DUPUY, E., CINTAS, Y. L'entreprise à une, Paris, Les Editions d'Organisation, 1990

70. GHERMAN, L. Negocierea în afacerile economice internaționale, Brăila, Editura Independența Economică, 1999

71. HILTROP J., UDAL, S. Arta negocierii, București, Editura Teora, 1998

72. KEENAN, K. Cum să negociezi, București, Editura Rentrop & Straton, 1998

73. POPESCU, D. Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998

74. SOUNI, H. Manipularea în negocieri, București, Editura Antet, 1998

75. × × × Comunicare, București, The Open University – Codus, 1996

76. × × × Relații publice. Relația cu Mass-Media, București, Editura FDSC, 1999

77. × × × Revista Română de Comunicare și Relații Publice, nr. 1/1999, București, SNSPA, 1999\\