Este greu de imaginat o viață în care să nu existe comunicare de fapt, este imposibil să ducem o viață fără comunicare [311174]

[anonimizat], cu dorința de a aduce un plus de cunoaștere în acest domeniu.

[anonimizat], necesitând o [anonimizat] a informațiilor și cunoștințelor necesare dezvoltării ei.

Este greu de imaginat o viață în care să nu existe comunicare; [anonimizat] o viață fără comunicare!

[anonimizat], [anonimizat], mimică, [anonimizat], miros, formă contribuie la crearea dispoziției în care omul primește cuvintele.

Deși oamenii sunt educați să prefere cuvintele pentru a comunica, în procesul comunicării interpersonale doar 7 % [anonimizat] 93 % [anonimizat] 38 % prin tonul vocii și 55 % prin expresiile faciale.

[anonimizat] o [anonimizat], acestea reprezentând o [anonimizat], din ansamblul lucrării. Exemplele au fost axate pe studiul percepției privind comunicarea organizațională la o unitate hotelieră de prestigiu din Arad.

[anonimizat]. Reclama întrebuințată de industria hotelieră întotdeauna poartă o semnificație dublă: informare și convingere. [anonimizat], [anonimizat] o cerere potențială pe care s-o transforme rapid într-o cerere reală.

CAPITOLUL I

[anonimizat]

1.1. [anonimizat], gramatică sau sintaxă. [anonimizat] a gesturilor. Tot ce ai nevoie pentru a comunica este altcineva-o altă persoană.

Toate funcțiile conducerii presupun formularea și implementarea unor decizii la baza cărora stau informații pertinente. [anonimizat] a [anonimizat]. [anonimizat] ([anonimizat]) și între executanți este vitală pentru buna funcționare a unei organizații. Procesul de transmitere a informațiilor se numește comunicare.

În cadrul unei organizații comunicarea poate fi privită din două perspective:

[anonimizat];

[anonimizat] a comunicării organizaționale.

Comunicare interpersonală

Când un individ transmite o idee, o opinie sau o informație unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonală. Este vorba despre o [anonimizat]. Mai întâi inițiatorul comunicării emitentul codifică ideea sub forma unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte și imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicație (o întâlnire față în față, o convorbire telefonică, o scrisoare). Receptorul, la rândul său, decodifică mesajul și încearcă să-i descopere înțelesul. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emițător, atunci comunicarea poate fi considerată eficace. Dacă suntem în prezența unui canal de comunicație în dublu sens, eficacitatea acesteia poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul inițial – devenit emițător – și transmis emițătorului inițial – devenit receptor.

Figura 1.1. Structura procesului de comunicare organizațională

Sursa: F.L.Isac, S.Rusu- Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Universității Aurel Vlaicu din Arad, 2009, p.21

O componentă importată în procesul de comunicare este zgomotul. Acesta reprezintă ansamblul factorilor perturbatori care pot afecta comunicarea. Este vorba atât de zgomotul propriu-zis (de exemplu, gălăgia dintr-o incintă, care poate împiedica o convorbire telefonică) cât și de alți factori generatori de distorsiuni, cum ar fi: erorile de dactilografiere într-un raport scris, o scrisoare rătăcită de poștă, o convorbire telefonică întreruptă , etc.

Sub aspectul mijloacelor utilizate în codificarea ideilor, pot fi puse în evidență mai multe tipuri de comunicare : orală, scrisă și nonverbală.

Comunicarea orală

Comunicarea orală transmite idei cu ajutorul cuvântului rostit. Exemple de comunicare de acest tip pot fi : o conversație față în față, o discuție de grup, o teleconferință. Importanța comunicării orale a fost demonstrată de Henry Mintzberg care, în urma studiilor întreprinse, a descoperit că majoritatea managerilor consumă între 50 și 90% din timpul lor de muncă vorbind cu oamenii. Responsabilii departamentelor de resurse umane sunt desigur printre managerii cu procentajele cele mai ridicate în această privință.

Folosirea largă a comunicării orale în management este datorată ușurinței și confortului în utilizare, precum și caracterului ei interactiv, cu posibilitatea de a avea un feed-back rapid. Putem remarca și unele dezavantaje: nu se asigură înregistrarea automată a informațiilor transmise și, în anumite condiții, pot apare erori de emisie-recepție sau dificultăți de memorare a mesajelor transferate.

Comunicarea scrisă

Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note și alte documente bazate pe cuvântul scris. Ea are un grad mai mare de exactitate decât comunicarea orală, având în plus și avantajul arhivării ușoare a informațiilor. Cu toate acestea, comunicarea interpersonală scrisă nu este prea agreată de manageri, mai ales de cei din domeniul resurselor umane. Cauzele pot fi diverse: comunicarea scrisă presupune un consum mai mare de efort și de timp, nu asigură un feedback imediat și are un caracter mai impersonal.

Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală constă în transmiterea unui gând sau a unei idei fără cuvinte sau, dacă sunt utilizate și cuvinte, se transmite mai mult decât simplul lor înțeles literal. Stilul de exprimare, limbajul corpului și ambianța spațială (decorul) sunt formele principale de comunicare nonverbală.

Stilul de exprimare rezultă din felul cuvintelor și al expresiilor utilizate pentru a transmite o idee, din inflexiunile vocii, din intonație.

Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distanța fizică dintre persoane, expresia feței și a ochilor, direcția privirii, mișcările corpului și ale brațelor, modul de îmbrăcare și altele.

Comunicarea nonverbală are un impact deosebit în transmiterea mesajelor. Un studiu efectuat în SUA susține că 55% din conținutul unei comunicări orale directe este transmis prin expresie facială și prin poziția corpului, 38% din conținut derivă din tonul și inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Managerii resurselor umane, aflați în contact frecvent cu oamenii, trebuie să fie conștienți de acest fapt și să folosească cu abilitate elementele nonverbale pentru a spori eficacitatea comunicării.

Comunicarea nonverbală reprezintă, de fapt, un element de psihologie a comportamentului. O altă componentă de aceeași factură, cu rol important în comunicarea interpersonală este percepția. Aceasta cuprinde ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepționa și interpreta informații din mediul înconjurător. Percepția nu se limitează la scrutarea mediului prin intermediul celor cinci simțuri de bază(văz, auz, miros, gust, pipăit). Ea presupune de asemeni, cunoaștere, înțelegere, interpretare. Prin percepții diferite, oamenii selectează și organizează informațiile în diverse moduri, care pot sau nu să reflecte realitatea.

Procesul subconștient de neglijare sau evitare a informațiilor provenite din domenii ale cunoașterii, care nu ne sunt familiare sau a informațiilor care nu ne sunt pe plac se numește percepție selectivă. Într-un studiu clasic al percepției, un grup de manageri a fost desemnat să analizeze cazul unei companii siderurgice aflată în dificultate. Cinci din șase directori de vânzări prezenți în experiment au identificat sursa principală a dificultăților companiei în activitatea de desfacere, iar patru din cei cinci directori de producție participanți au sugerat că problemele de producție stau la originea situației generale defavorabile. De fapt, managerii respectivi au filtrat informațiile primite, orientându-și atenția asupra celor relevante pentru ei (din domenii în care dețineau o anumită expertiză), neglijându-le aproape fără să-și dea seama de celelalte.

La fel de importantă în comunicare este și organizarea perceptuală. Aceasta reflectă procesele mentale de grupare și completare a informațiilor într-o manieră sistematică, ceea ce poate conduce la atitudini predeterminate.

De exemplu, un responsabil cu selecția personalului poate grupa automat candidații pentru ocuparea unui post de muncă în virtutea unor stereotipuri de organizare perceptuală – după vârstă, sex, rasă, pregătire școlară, experiență profesională, etc. Unele dintre aceste criterii de percepere a oamenilor (sexul, rasa) sunt indezirabile, altele însă (pregătirea școlară, experiența profesională) sunt perfect valabile pentru asigurarea unei selecții reușite.

Comunicarea din organizații

O altă perspectivă de abordare a procesului de vehiculare a informațiilor într-o organizație este poziția agenților comunicatori ca elemente ale structurilor organizatorice formale sau informale.

Comunicarea formală

Atunci când circulația informațiilor se realizează între subdiviziuni ale structurii organizatorice oficiale, folosind canalele de transmitere prevăzute prin designul organizațional, comunicarea este considerată formală.

Majoritatea proceselor comunicaționale care condiționează buna funcționare a unei organizații este de acest tip. Pentru a spori eficacitatea acestor procese, firmele moderne din întreaga lume dezvoltă sisteme informaționale performante, bazate pe tehnologia informației și telecomunicații.

În funcție de direcția de vehiculare a informațiilor pot fi puse în evidență două forme mai importante de comunicare formală: verticală și orizontală.

a) Comunicare verticală constă în transmiterea de mesaje între șefi și subalterni. Sensul vehiculării poate fi descendent sau ascendent.

Comunicarea descendentă, care pornește de la nivelurile superioare spre baza piramidei ierarhice, a fost considerată mult timp ca fiind dominantă în management. Buletine informative, publicații de întreprindere, descrieri ale posturilor de muncă (fișe ale postului), manuale cu politici organizaționale, ordinele și directivele sunt forme de comunicare descendentă. Totuși odată cu sporirea semnificativă a rolului factorului uman în realizarea obiectivelor întreprinderilor, importanța comunicării în sens invers, de la nivelurile inferioare înspre vârful piramidei organizaționale, a crescut foarte mult Alături de informațiile cu privire la performanțele indivizilor și a subunităților, comunicate ascendent în mod tradițional, organizațiile economice dezvoltă acum acțiuni complexe de culegere și valorificare a unor informații diverse provenite de la salariați, cum ar fi părerile acestora despre munca lor, despre colaboratori și șefi, despre organizație sau sugestiile de îmbunătățire a activității grupului de lucru și a organizației în ansamblu.

b) Comunicarea orizontală constă în transmiterea de mesaje între colegi, în cadrul aceluiași compartiment, sau între persoane din diferite compartimente, dar situate pe aceleași niveluri ierarhice. Astfel de fluxuri informaționale sunt indispensabile pentru asigurarea nevoilor de coordonare și integrare în organizație. Unele compartimente specializate din domenii cum ar fi marketingul, cercetarea-dezvoltarea, resursele umane și altele realizează funcțiuni specifice de culegere și prelucrare a datelor, furnizând informații pertinente tuturor compartimentelor interesate. Întrunirile unor grupuri de lucru, incluzând persoane din mai multe compartimente, și rapoartele scrise sunt două dintre cele mai utilizate metode de comunicare orizontală.

Comunicarea informală

În multe organizații funcționează, alături de sistemele comunicaționale oficiale, rețele de comunicare informală. Acestea tranzitează informații între membrii unor grupuri create ad-hoc, pe bază de simpatii și interese comune, grupuri care nu se suprapun pe subdiviziunile structurii organizatorice formale. Astfel de rețele au configurații foarte diferite, mai frecvente fiind totuși cele în formă de stea și de ciorchine. Într-o rețea informală sub formă de stea, o persoană (de obicei liderul) comunică în mod radial cu un număr cât mai mare de persoane din cadrul grupului. Beneficiarii informațiilor primite pot să le păstreze ca fiind confidențiale sau pot să le împărtășească și altora, din afara grupului. În cazul rețelei de tip ciorchine, cineva, mai aproape de sursa de informare, transmite o informație câtorva persoane, puține la număr și bine alese. Unii dintre acești receptori transmit, la rândul lor, informația mai departe, tot unui număr restrâns de persoane, selectate după anumite criterii. Lanțul poate continua în felul acesta cu alte și alte verigi.

Deși pare surprinzător, comunicarea informală prezintă adesea un grad destul de mare de acuratețe. Astfel, un studiu realizat în SUA a găsit că între 75% și 95% din informațiile vehiculate pe această cale sunt exacte.

Existența comunicării informale poate avea consecințe pozitive asupra organizației, dar și valențe distructive, în cazul scăpării ei de sub control.

Avantajele acestui tip de comunicare sunt: canalele informale pot fi folosite de către manageri pentru a obține informații utile în ajustarea deciziilor lor și pentru a difuza rapid informații; aceleași canale informale pot fi utilizate pentru a sonda reacțiile potențiale ale angajaților față de unele decizii sensibile, cum ar fi, de exemplu, o schimbare majoră în politica de personal sau o modificare a sistemului de recompensare; comunicarea informală întărește sentimentul de solidaritate și spiritul de echipă.

Principala amenințare a comunicării informale este legată de contribuția ei potențială la formarea unor grupuri cu interese divergente față de obiectivele de bază ale organizației. Proliferarea excesivă a acestui tip de comunicare reflectă carențe serioase în sistemele de comunicare formală.

Analiza perturbațiilor în cadrul procesului de comunicare

De multe ori procesul comunicării este influențat de anumite bariere (zgomot) care interpretează asupra bunei înțelegeri a mesajului de către ascultător. Recunoașterea acestor perturbații și minimizarea efectelor lor este extrem de importantă pentru ca procesul să se poată desfășura în mod eficace și eficient.

Perturbații externe

Câteva exemple de astfel de perturbații sunt:

– mediul fizic în care are loc comunicarea (ex: o încăpere friguroasă, cu lumină insuficientă sau cu zgomot nu creează un mediu adecvat desfășurării comunicării)

-nivelul distanței dintre comunicatori, care poate afecta comunicarea fie modul necorespunzător în care se aud participanții la proces, fie că se stânjenesc reciproc dacă se depășește spațiul perceput ca personal.

-stimulii vizuali care distrag atenția (ex: interlocutor îmbrăcat sau parfumat foarte strident, cineva care se deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului, etc.)

-timpul și circumstanțele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (ex: la o oră târzie din noapte, foarte puțin timp înaintea încheierii programului de lucru sau înaintea desfășurării unui eveniment important).

-întreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrări și ieșiri din încăpere; etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicării creează o stare de stres.

-mijloace tehnice cu funcționare defectuoasă: telefon cu paraziți.

-structura organizațională prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai întâi șefului direct, care se va adresa apoi superiorului său, până a se ajunge la decidentul final.

Perturbațiile externe pot fi mai ușor identificate decât cele de natură internă și, odată localizate, se poate acționa în vederea reducerii lor.

Perturbații interne

Cele mai răspândite perturbații de natură internă sunt.

factorii fiziologici. În timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maximă și minimă în consonanță cu propriul bioritm. În perioadele cu energie scăzută capacitatea de a comunica este și ea redusă. Epuizarea fizică sau psihică pot afecta în mod negativ precizia comunicării, la fel ca și boala, auzul sau văzul deficitar și suferința fizică. Tot aici putem încadra factorii fiziologici cum sunt foamea, setea, nevoia de somn sau stările emoționale;

distorsiunea semantică. Poate apare la toate componentele comunicării orale și se poate datora diferențelor legate de înțelesul pe care oamenii îl acordă aceluiași cuvânt, acest înțeles cuprinzând denotațiile (sensul literar), conotațiile (sens care include și judecăți și reacții personale), eufemismele (expresii care includ asociații pozitive de sensuri și " îndulcesc" realitatea) și disfemismele (cuvinte șocante, dezgustătoare, folosite în intenția de jignire).

De asemenea, distorsiunea semantică poate fi urmarea asociațiilor emoționale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite și pentru cel care le recepționează, se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un context neadecvat, care poate implica confuzie în comunicare.

Studiile de specialitate au arătat că limbajul pe care îl utilizăm ne afectează modul de gândire. Cuvintele cunoscute și folosite contribuie la modelarea percepțiilor și la înțelegerea a ceea ce se întâmplă în jur. Am achiziționat limbajul într-un anumit mediu cultural și social, este modul prin care noi definim realitatea și putem acționa asupra ei și este în același timp un indiciu al categoriei socio-profesionale de care aparținem.

Tot în legătură cu rolul limbajului folosit în comunicare, se cuvine accentuată, importanța atitudinii pozitive în comunicare, atitudine care poate fi sprijinită de un limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative generează o stare defensivă care creează premisele distorsionării percepției mesajului.

Diferențele dintre oameni în ceea ce privește vocabularul disponibil și limbajul folosit controlează abilitatea lor de a percepe, înțelege și crea etape superioare de înțelegere. În concluzie limbajul pe care îl folosim și puterea noastră de a înțelege sunt strâns legate între ele. Suntem în parte ceea ce limbajul folosit face din noi și cu cât folosim un limbaj mai variat, cu atât lumea înconjurătoare ne va oferi mai multe alternative și opțiuni.

distorsiunea perceptuală. Este foarte subtilă și de multe ori nu ne dăm seama de propriile filtre perceptuale. Asemenea distorsiuni pot să apară datorită diferențelor de atitudini, convingeri, sistem de valori, experiențe de viață, etc. Acestea ne fac să avem anumite sensibilități, idei preconcepute, prejudecăți, temeri și preferințe. Fiecare avem un cadru de referință individual generat de "modul" în care "vedem" lumea, cadru în care vom emite, recepționa și interpreta mesajele. Vom enumera în continuare doar câteva dintre cauzele distorsiunii perceptuale.

Diferențele de statut social sau de poziție ierarhică pot afecta recepționarea mesajelor (ex: subordonatul poate să supraaprecieze importanța comunicării cu șeful și o subapreciere pe cea cu colegul); la fel, diferențele de rasă, religie, partid, pot crea sensibilități care să altereze comunicarea cu cealaltă " tabără ".

Diferențele de sex sau vârstă sunt o altă cauză; de exemplu, bărbații consideră adeseori că modul de a comunica al femeilor este mai emoțional și le tratează pe femei ca atare. Potrivit aceleiași convingeri există și ideea preconcepută că femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt destul de "obiective". Astfel pot să apară numeroase bariere în comunicare atunci când șeful este o femeie iar subordonații sunt bărbați. Cercetări de specialitate au demonstrat că ceea ce diferă între comunicarea bărbaților și a femeilor este mai degrabă stilul de comunicare și nu nivelul emoțional și de raționalitate.

Bariere pot să apară și în cazul în care șeful este mult mai tânăr decât subordonații.

Diferența dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca anumite părți din mesaj să fie tratate cu atenție diferită.

Diferențele de stil de comunicare însumează o varietate largă de bariere generate de diferențele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferențe pot interfera cu recepționarea corectă a mesajului.

înclinația spre a evalua. Este vorba despre tendința naturală a oamenilor de a judeca, evalua, aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. Deși tendința de evaluare este comună în aproape toate schimburile de mesaje, ea este accentuată, de exemplu, în cazul în care comunicarea implică emoții sau sentimente puternice, dacă imaginea de sine și cea "văzută" de interlocutor diferă mult sau dacă interlocutorul nu este sigur de sine. Cu cât acestea sunt mai accentuate, cu atât comunicarea va fi mai dificilă. Vor "călători" prin aer, ca unde sonore, două idei, două sentimente, două judecăți care nu se vor întâlni niciodată în spațiul psihologic .

formularea defectuoasă a mesajului

Acest fenomen se poate întâmpla, de exemplu, dacă nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu știam la ce reacție să ne așteptăm din partea interlocutorului.) Se mai poate întâmpla dacă nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionăm adevărul, crezând că este spre interesul nostru să procedăm așa: aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbație în comunicarea precisă. În aceste situații, chiar dacă are loc comunicarea, ea este fără rost și, cu siguranță, mai devreme sau mai târziu va duce la pierderea credibilității.

limitele individuale. Interpretarea corectă a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionată, poată să depindă și de diferențele individuale privind viteza de vorbire/gândire sau capacitatea de reținere sau de prelucrare a informației. Managerul, aproape întotdeauna, va trebui să ia decizii bazate fie pe prea multă, fie pe prea puțină informație. Arta monitorizării informației constă tocmai din abilitatea managerului de a trage suficiente concluzii din informația utilă insuficientă.

distorsiunea serială. Acest tip de distorsiune se referă la modificările care pot să apară în mesaj în cazul în care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmițători. Cu cât mesajul trece prin mai multe etape de recepție-transmitere, cu atât distorsiunile sunt mai mari.

Perfecționarea comunicării în cadrul managementului

Managerii trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării pentru a-i asigura acesteia eficacitatea necesară. O problemă importantă în această privință o constituie sesizarea și anihilarea acțiunii factorilor de distorsiune din procesele de transmitere a informațiilor. Acești factori, acționând ca adevărate bariere comunicaționale, pot fi generați de patru surse: emițătorul, receptorul, cuplul emițător-receptor și mediul.

Unele caracteristici ale emițătorului, cum ar fi lansarea de mesaje inconsistente, lipsa de credibilitate sau reticența la difuzarea informațiilor pot afecta serios procesul de comunicare. Inconsistența apare de obicei prin emiterea unor semnale contradictorii (diferența dintre vorbă și faptă, de exemplu). Lipsa de credibilitate se manifestă atunci când emițătorul nu este considerat o sursă fiabilă de informații, din diverse motive: afirmațiile sau promisiunile făcute anterior nu s-au confirmat, deciziile luate s-au dovedit greșite, etc. În anumite situații, îndeosebi atunci când informațiile sunt neplăcute pentru destinatari, oamenii pot fi reținuți în inițierea comunicării. Astfel, un manager poate ezita să vorbească subordonaților despre o iminentă reducere a bugetului resurselor umane, întrucât știe că aceștia vor fi îngrijorați de perspectiva diminuării retribuțiilor și a locurilor de muncă.

Din punct de vedere al receptorului, comunicarea poate fi afectată prin slaba concentrare față de fluxul informațional provenit de la partenerul de dialog. Cauzele pot fi multiple: lipsa facultății de bun ascultător, păreri deja formate cu privire la ceea ce spune interlocutorul și altele.

Barierele în calea unei comunicări eficace pot apare și atunci când caracteristicile unui anumit emițător intră în conflict cu cele ale unui anumit receptor. Cele mai frecvente probleme de acest gen sunt cele de semantică. Acestea se manifestă atunci când partenerii de dialog atribuie înțelesuri diferite acelorași cuvinte. Astfel, expresii precum "recuperarea investiților", "creșterea productivității", "rata profitului" au de regulă un înțeles pozitiv pentru manageri sau specialiști, dar pot fi receptate cu indiferență sau chiar cu ostilitate de către lucrătorii operativi. Alte probleme asemănătoare pot fi generate de diferența de statut sau putere dintre agenții comunicatori. Această diferență inhibă uneori oamenii să comunice deschis cu șefii lor; sau invers, unii manageri superiori pot deveni refractari la sugestiile venite de jos, desconsiderându-le. În sfârșit, diferențele perceptuale între emițător și receptor sunt adesea, după cum am văzut, surse importante de perturbare a comunicării.

Dintre factorii de mediu care afectează mai des problemele de comunicare amintim zgomotul și bombardamentul informațional. Acesta din urmă poate afecta mai mult managerii fără experiență, care nu și-au format încă deprinderi de filtrare rapidă a informațiilor ce le parvin sau care nu au delegat suficientă autoritate subalternilor pentru preluarea și prelucrarea informațiilor.

Luând în considerare ansamblul factorilor de distorsiune ce generează bariere comunicaționale, managerii de orice profit pot recurge la diverse tehnici de ameliorare a eficacității proceselor comunicaționale.

Tabelul 1.1. Tehnici de îmbunătățire a eficacității comunicării

Desigur, pe lângă aceste tehnici comportamentale recomandabile pentru o comunicare eficientă, managerii de astăzi pot utiliza echipamente de telecomunicații și birotică, eventual integrate în sisteme informaționale complexe, bazate pe calculatoare.

Dacă ne referim la responsabilii de resurse umane, aceștia trebuie să fie deosebit de atenți la modul de prezentare a programelor propuse. O manieră eficace de abordare, în acest caz, este conceperea comunicării într-o abordare de marketing, considerând programele din domeniul resurselor umane (de perfecționare profesională, de securitate a muncii și asistență sanitară, etc.) ca pe niște produse sau servicii destinate pieței, iar salariații organizației ca pe niște clienți potențiali. În plus, întrucât programele de resurse umane au, de regulă, orizonturi largi în timp, acțiunile și facilitățile prevăzute prin aceste programe trebuie reamintite periodic salariaților, pentru a menține interesul și participarea acestora.

1.2. Tipologia comunicării organizaționale

1.2.1. Comunicarea internă

Comunicarea internă presupune schimbul de mesaje din interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite, iar în situația în care informațiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală.

Comunicarea formală

Comunicarea formală este cea care se desfășoară în concordanță cu actele normative, structura ierarhică și ester cu precădere legată de desfășurarea procesului de muncă.

Canalele formale sunt concepute pentru a permite transferul de informații între nivelurile ierarhice (pe verticală) și departamente (pe orizontală). În cadrul acestor canale, comunicarea se derulează pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală este absentă sau este foarte lentă și ineficientă. Uneori, comunicarea pe orizontală urmează exclusiv canalele informale, ceea ce conduce la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în structurile acestui tip de companii nu sunt create posturi pentru specialiști în comunicare.

Comunicarea de „sus în jos”(descendentă) urmează, de obicei, relațiile ierarhice, derulându-se de la nivelul managementului de vârf spre nivelurile de execuție. Acest tip de comunicare se prezintă sub formă de decizii, reglementări, politici, instrucțiuni, transmitere de sarcini sau solicitare de informații.

Comunicarea descendentă trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul izolării conducătorilor de problemele reale ale organizațiilor datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari managerii. Ea constă în transmiterea de către subordonați șefilor lor direcți și succesiv nivelurilor ierarhice superioare în forma rapoartelor, cererilor, opiniilor, nemulțumirilor.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a facilita coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce privește comunicarea orizontală, este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Comunicarea orizontală manifestă tendința de a fi mai puțin prietenoasă, mai puțin formală în ton și mai rapidă deoarece are mai puține bariere sociale de surmontat.

Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se pot modifica permanent și operează la toate nivelurile. Ele coexistă cu canalele formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă.

Un aspect esențial al acestei forme de comunicare este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contrabalansate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus aduc feed-back. Acesta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuație. Dimpotrivă, canalele informale au cel mai activ rol, cu prioritate în situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile lipsite de conținut real și dăunătoare pentru activitatea organizației.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea informală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul opoziției față de putere, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

Comunicare scrisă și comunicare orală

În funcție de natura, scopul și conținutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scrisă sau orală. "Vorbele zboară, scrisul rămâne" spune un proverb. Modalitățile de comunicare organizațională (față în față, scrisă, etc.) sunt alese în funcție de natura sarcinii, conținutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orală este mai rapidă și produce o satisfacție crescută, dar în cazul unor mesaje standard (instrucțiuni, reglementări, norme, rapoarte) este mai potrivită cea scrisă, atât pentru posibilitatea de difuzare mai rapidă și mai uniformă, cât și pentru că poate fi mai utilă în stabilirea responsabilităților în situații de litigiu.

Comunicările scrise sunt folosite în organizație în cazul mesajelor care trebuie să dureze în timp, ori de câte ori trebuie prevenită uitarea sau fixată responsabilitatea într-o manieră lipsită de echivoc. Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări contabile, pot fi o documente care vor fi păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe în justiție. Cu cât organizația este mai mare și mai complexă, cu atât ponderea documentelor scrise în ansamblul comunicării crește.

Într-o organizație, comunicările scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizează informații despre diferite aspecte ale activității) sau ocazionale. Traseul comunicărilor scrise poate fi clar fixat (mai ales în cazul comunicărilor standardizate, existând persoane și chiar compartimente specializate care le întocmesc, le dirijează circuitul lor sau care le aprobă, dar există și comunicări scrise ocazionale, care au un traseu mai puțin riguros.

Unele organizații au o descriere clară a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strictă (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calității), în timp ce în altele sistemul funcționează oarecum “de la sine”, în baza tradiției sau doar a activității în sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). În cazul celor din urmă, în momentul implementării unui sistem de calitate pot apărea o mulțime de dificultăți legate de structurarea și formalizarea sistemului și de obținerea unei funcționări de calitate.

Organizațiile care implementează sisteme de management al calități propun reguli și proceduri complete pentru organizarea fluxului informațional, pentru tipizarea și codificarea tuturor documentelor scrise care circulă în sistem. Utilizarea eficientă a acestui sistem este un bun model de organizare a comunicări scrise, fixând responsabilitățile și asigurând trasabilitatea în domeniul procesării documentelor.

1.2.2. Comunicarea externă

Când se comunică cu exteriorul, se urmărește întemeierea și consolidarea unor relații de calitate cu diferite categorii de public (consumatori, opinia publică, furnizori, distribuitori).

Ea nu trebuie suprapusă cu comunicarea managerială. Managerul este deseori apreciat ca puntea de legătură între organizație și mediul său extern, publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației, legăturile sale cu mediul extern având un caracter oficial, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. Managerul se conformează unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației. Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli identifică existența a trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației

Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din angajați dezvoltă relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești angajați sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și recepționează concomitent informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externă strategică cunoaște două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.

Observarea mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează prin intermediul unor anumiți membri ai organizației care captează toate informațiile considerate strategice. O atenție deosebită este acordată activităților concurenței, evoluției suporturilor tehnice, noilor norme și reglementări legislative care pot afecta organizația și transforma mediul său extern, evoluției situației locurilor de muncă, eventualelor mișcări sociale etc. Aceste informații sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor și în opțiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă un caz aparte, pentru că, deși literatura de specialitate o consideră ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară într-un singur sens, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu membrii organizației întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea oferă informații despre produsele sau serviciile pe care le propune clienților, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea;

promovarea vânzărilor;

sponsorizările– finanțarea activităților culturale sau sportive

mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit

articole care prezintă organizația în publicații de specialitate;

organizarea de standuri la târguri și forumuri;

organizarea de zile ale porților deschise;

acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare prin detașarea temporară de personal

Astfel, putem aminti o paletă largă de forme de promovare a imaginii,produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie că ele au caracter personal sau profesional. Fiecare angajat își poate asuma rolul de comunicator extern, mesajul său fiind orientat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație).

1.3. Rețele de comunicare

Modalitățile specifice de organizare a muncii determină și organizarea comunicării între participanții la activitatea de grup. Rețeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care sunt stabilite modalitățile de circulație a informației și rolurile pe care le joacă fiecare participant. Tipul de rețea de comunicare influențează eficiența comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanți: există rețele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a rețelei și implicit accesul la un fragment și nu la întreaga informație și rețele flexibile, în care participanții au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.

Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas și Barett pe rețele formate din 5 persoane au pus în evidență următoarele tipuri de rețele de comunicare: „lanț”, „Y”, „X”, „cerc”, „multicanal” În funcție de natura lor (rețele formale sau rețele informale), structura lor este mai mult sau mai puțin bine definită, dar legitățile pe baza cărora funcționează comunicarea sunt aceleași.

Rețelele restrictive (lanț, y, x), se caracterizează prin grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanț), accesul participanților este inegal, persoana centrală având la dispoziție mai multă informație decât persoanele de la periferia rețelei; mai mult, ea poate controla circulația informației servind ca punte de legătură între participanți. În timp, prin controlul exercitat asupra circulației informației în rețea, persoana centrală va acumula o putere suplimentară – va putea controla pe ceilalți participanți la rețea prin acordarea / refuzul accesului la informație, adoptând rolul unui lider (informal) în raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacție derivată din comunicare decât cele periferice, a căror satisfacție este invers proporțională cu distanța față de centru.

Rețelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană neavând o poziție favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informației. Accesul la informație este egal, nici unul din participanți nu are posibilitatea de a face din gestionarea informației o sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacție a participanților decât în cazul rețelelor restrictive.

CAPITOLUL II

PERCEPȚIA COMUNICĂRII ÎN ÎNTREPRINDEREA HOTELIERĂ. STUDIU DE CAZ HOTEL CONTINENTAL FORUM ARAD

2.1.Prezentarea hotelului Continental Forum Arad

Hotelul „Astoria” a fost construit în anul 1960, după proiectul cunoscutului arhitect Miloș Cristea. A funcționat sub patronatul Oficiului Județean de Turism Arad, forul tutelar fiind Ministerul Turismului.

La acea vreme hotelul dispunea de 15 camere cu un pat, două paturi și un apartament pe fiecare palier; avea camerele dispuse pe 11 etaje.

Mezaninul era împărțit în săli de conferință și birouri O.J.T.

La etajul XII funcționa o frumoasă terasă de vară cu vedere panoramică a Aradului, precum și un bar de noapte cu cabaret.

La parter funcționau un cochet bar de zi, recepția și biroul de turism intern și internațional.

Pe aripa opusă era deschis un salon de coafură și cosmetică și un magazin de tip „Shop”.

În partea dreaptă a hotelului funcționau restaurantul și o braserie.

În anul 1998 hotelul „Astoria” a fost privatizat, intrând sub patronatul lanțului „Continental”.

În anul 2002 a intrat în renovare totală, schimbându-se atât compartimentarea camerelor, cât și a spațiilor de consum și de depozitare: la subsolul hotelului s-a construit o modernă sală de bowling; barul de noapte s-a mutat la parter; locul braseriei a fost luat de o modernă și cochetă cofetărie, iar în locul coafurii funcționează galeriile comerciale.

Hotelul are calificativ * * * * (4 stele), având un personal de înaltă calificare, fapt ce se reflectă în ocuparea, timp de 5 ani consecutivi, a locului I în cadrul lanțului hotelier.

ISTORIA „CONTINENTAL HOTELS”

Hotel Continental Cluj Hotel Continental Gaiser – Timișu de Sus

„Continental Hotels” reprezintă cel mai important grup hotelier românesc, afirmație susținută de experiența pe piața hotelieră din anul 1991, când s-a înființat societatea, dar și prin serviciile oferite oaspeților.

Inițial, Lanțul Hotelier Continental includea complexele hoteliere omonime din București, Sibiu, Cluj-Napoca, Târgu-Mureș și Constanța, însumând 403 camere, plus Hotelul Continental din Timișoara, care, deși a fost atribuit prin Hotărâre de Guvern societății „Continental”, nu a intrat niciodată efectiv în lanț.

Hotel Continental Oradea Hotel Continental București

Privatizată în întregime în anul 1995, Societatea comercială „Continental” S.A. a cunoscut o dezvoltare explozivă, susținută de utilizarea eficientă a creditelor și a capitalurilor aduse de acționari însemnați.

Principalele momente în evoluția companiei au fost:

1997 – intrarea în lanț a hotelurilor „Dacia” din Oradea, „Parc” și „Porțile de fier” din Drobeta Turnu-Severin;

1998 – integrarea în lanț a hotelului „Astoria” din Arad;

1999 – intrarea în lanț a hotelului „Arcașul” din Suceava;

2001 – darea în folosință a hotelului „Ibis – Gara de Nord” din București, sub management „Accor”;

2003 – achiziționarea complexului hotelier „Gaiser” din Timișul de Sus;

2003 – vânzarea Vilei „Continental” din Cluj;

2005 – preluarea hotelului „Bulevard” din Sibiu, care a fost redeschis în anul 2007, sub un nou brand „Continental Forum”.

2005 – vânzarea hotelului „Continental” din Cluj; darea în folosință a hotelurilor „Ibis” din Constanța și „Ibis Palatul Parlamentului” din București, sub management „Accor”;

2006 – închiderea hotelului „Continental” București, pentru renovare;

Planurile de dezvoltare pe termen mediu urmăresc deschiderea unor noi hoteluri sub marca „Continental” și „Ibis” în București, Cluj, Iași, Timișoara.

Importanța ospitalității la restaurantul continental

Sectorul de industrie în care își desfășoară activitatea „Continental Astoria” este Industria Hotelieră, iar obiectivul de activitate este ospitalitatea. Din ce în ce mai des se vorbește astăzi despre Industria Ospitalității.

Dar ce este Industria Ospitalității.? Congresul Industriei Ospitalității o definește ca fiind „furnizarea de servicii de alimentație, băuturi, cazare, distracție și de orice alte servicii adresate celor care doresc să își petreacă timpul liber în afara domiciliului”. Dicționarul explicativ al limbii române ne spune că „o persoană ospitalieră este o persoană care primește bucuros oaspeții. Care este amabilă, primitoare cu ei”, iar „un loc ospitalier este un loc în care ești bine primit, în care te simți bine”.

Ca în orice activitate de prestări servicii, locurile de muncă din „Continental Astoria” depind de clienții firmei – de gradul lor de satisfacție față de serviciile oferite; de aceea clientul nu este considerat un simplu client, ci oaspetele firmei. Nu doar clădirea și facilitățile acesteia vor crea o ședere plăcută oaspeților, ci și felul în care întreaga echipă „Continental Astoria” (manageri, angajați), va trata oaspeții în fiecare moment. Astfel, membrii echipei „Continental” trebuie să facă tot posibilul să le ofere oaspeților cea mai bună experiență, din momentul sosirii și până în momentul plecării oaspeților.

Iată de ce, pentru echipa „Continental”, definiția ospitalității este „experiența trăită de oaspeți, formată dintr-o înșiruire de evenimente trăite de aceștia pe întreaga perioadă a șederii lor, care se dorește a fi mai mult decât satisfăcătoare sau plăcută. Ca o descriere succintă a muncii acestei echipe se poate spune că ea constă, „nu numai în îndatorirea, dar și în dorința de a-i face pe clienți să se simtă importanți și încântați pentru că au ales „CONTINENTAL”.

Munca în echipă este cea mai bună modalitate de lucru pentru a reuși în acest domeniu de activitate; nimeni nu poate reuși de unul singur să facă șederea clientului foarte plăcută; pentru aceasta este nevoie de munca fiecărui angajat, care formează o rotiță care face ca sistemul să funcționeze; sistemul funcționează doar atunci când toți muncesc. Ca o adevărată echipă, având un singur obiectiv comun, acela de a asigura deplina satisfacție a clientului.

Misiunea, viziunea, valorile și obiectivele companiei

Misiunea companiei este de a deveni lider pe piață în turismul de business din România, prin investiții susținute, prin pregătirea permanentă a membrilor echipei, prin aplicarea standardelor de excelență, prin receptivitate față de cerințele pieței.

Viziunea companiei este să asigure o calitate ridicată a serviciilor oferite clienților, atât prin dotări, cât și prin personalul instruit, orientat către oaspete; să asigure un mediu de lucru pozitiv, unde angajații să se poată dezvolta profesional; să depășească așteptările oaspeților, dar și pe cele ale angajaților, prin eforturi constante; să continue dezvoltarea și crearea standardelor.

Valorile companiei

Compania „Continental” încurajează un mediu de lucru deschis și comunicativ. Puterea vine din receptivitate la schimbare și disponibilitatea de a învăța de la alții. Se promovează un mediu de lucru în care fiecare dintre membrii echipei își asumă răspunderea personală. Echipele de succes sunt cele formate din membri responsabili de faptele proprii și care doresc să își asume responsabilități.

Stilul de management al firmei promovează performanța, atât la nivelul individual, cât și la nivel de echipă, își încurajează orientarea angajaților către îndeplinire de obiective. Se oferă angajaților un loc de muncă unde aceștia găsesc stimulente, oportunități, training și dezvoltare personală. Prin construirea împreună a celor mai bune idei și practici, integrându-i pe cei mai buni în echipe comune de lucru se multiplică puterea companiei. Atitudinea pozitivă și entuziasmul reprezintă principalele calități ale angajaților companiei sau ai celor care doresc să se angajeze. Deviza firmei este: „Recrutăm pentru atitudine, dezvoltăm abilități și construim experiență”.

O altă valoare a culturii este angajamentul făcut oaspeților firmei: „de a oferi servicii excelente de fiecare dată”. Excelența înseamnă multă muncă, prin care se dorește depășirea așteptărilor oaspeților, deoarece ei reprezintă cel mai puternic mijloc de promovare a serviciilor firmei; se încurajează obținerea feed-back-ului din partea oaspeților.

Obiectivele companiei sunt:

Deținerea de locații în cele mai dezvoltate zone ale țării, oferind astfel acoperire la nivel național;

Acoperirea claselor „economy”, „business” și „de lux”;

Îmbunătățirea permanentă a standardelor de calitate a serviciilor;

Cunoașterea și recunoașterea de către membrii segmentului țintă ca lanț hotelier românesc, nu numai pentru serviciile oferite, ci și pentru unicitatea ofertei pe piață.

2.2. Scurtă descriere a organizării activității hotelului

Strategia de dezvoltare a „Continental Hotels” urmărește consolidarea poziției sale pe piața turistică din România prin realizarea unei oferte clare, coerente și diversificate. Astfel, oferta „Continental Hotels” presupune realizarea mai multor brand-uri clar definite, orientate către categorii diferite de clienți:

Brand-ul „business” și „de lux”, prin oferta de 4 stele Continental și de 3 stele Continental și Ibis;

Brand-ul „economy class”, lansarea unui nou brand de 2 stele.

În prezent, „Continental Hotels” deține 11 hoteluri funcționale, respectiv 1.430 camere. Cele 11 hoteluri sunt amplasate în Arad, Oradea, Sibiu, Suceava, Târgu-Mureș, Timișu-de-Sus (Brașov), Constanța și Bucuresti.

Din echipa „Continental Hotels” fac parte, în prezent, 1.050 angajați, dispersați în 9 orașe.

Hotelul Continental Forum Arad ****

Hotelul este amplasat în centru orașului, la câteva minute de la cele mai importante instituții administrative, financiare, culturale și de divertisment.

Cazare

Hotelul are 11 etaje, cu un total de 320 locuri în 160 camere, fiind cel mai mare hotel din Arad. Ultimul etaj nu este destinat cazării, aici fiind o sală de evenimente ce oferă o panoramă superbă asupra orașului.

Micul dejun este inclus în tariful de cazare și se servește în salonul special amenajat din holul hotelului.

Restaurantul este situat la parterul hotelului, fiind un spațiu modern, cu o suprafață de 292m2, cu 31 mese și 120 locuri. Terasa de vară este situată în fața restaurantului, având 100 locuri, oferind un ambient plăcut pentru a savura specialitățile culinare în sezonul cald.

Barul de zi are o suprafață de 52m2, este amplasat în holul hotelului, având o capacitate de 7 mese și 32 locuri.

Barul de noapte cu o suprafață de 181m2, este amplasat la parterul hotelului, cu o capacitate de 20 mese cu 80 locuri și este deschis de luni până sâmbătă între orele 22.00 – 04.00.

Cofetăria este situată în aripa dreaptă a hotelului; are o capacitate de 42 locuri în interior și 40 locuri pe terasă; oferă o gamă variată de produse de cofetărie și patiserie, produse în laboratorul propriu.

Săli de conferință și echipamente

Hotelul are 6 săli de conferință: una la parter (salonul „Intim”), 4 la mezanin („Ioan Slavici A”, „Ioan Slavici B”, „Sever Frențiu”, „Vasile Goldiș”) și una la etajul 11 („Panoramic”); au diferite capacități, iar în funcție de modalitatea de aranjare pot găzdui între 18 și 300 persoane; sunt amenajate modern, cu mobilier specific, ai aer condiționat, lumină naturală (excepție făcând salonul „Intim”) și oferă toate echipamentele și facilitățile necesare oricărui tip de întâlnire (prezentări, simpozioane, training-uri, etc.).

Echipamentele oferite oaspeților sunt: ecran de proiecție, flipchart, retroproiector, video și TV, videoproiector, instalație de sonorizare, prezidiu, instalație de traducere simultană în 6 limbi, cabine pentru traducători, PC, acces la Internet, cablu optic pentru videoconferințe.

Alte servicii pentru clienți

Business corner este situat în holul hotelului, în dreapta recepției.

Parcare supravegheată în permanență, cu o capacitate de 80 locuri.

Room-service care funcționează între orele 12.00 – 24.00.

Minibar, care există în toate camerele.

Spălat, călcat obiecte de îmbrăcăminte ale clienților.

Clubul de bowling Continental, este amplasat la subsolul hotelului, deschis zilnic între orele 15.00 – 02.00. barul din incinta sălii oferă o diversitate de băuturi răcoritoare și alcoolice, cafea, ceai.

Aerobic, masaj, saună, solar, la parterul hotelului.

Frizerie, coafură, manichiură, cosmetică, de asemenea este amenajată la parterul hotelului.

Rent a car, spațiul ființând la parterul hotelului.

Galerie comercială amenajată la parterul hotelului.

Structura organizatorică A S.C. „CONTINENTAL HOTELS” S.A.

Conducătorii departamentelor din sediul central sunt răspunzători de inițierea și coordonarea implementării politicilor și strategiilor stabilite la nivel de lanț în toate sucursalele Continental Hotels. În acest sens, următoarele funcții: președinte și director general, director operațional, director financiar, director strategie și dezvoltare, director economic, director aprovizionare, consilieri dezvoltare, manager resurse umane, manager IT au în subordine metodologică, pe domeniul respectiv, toate sucursalele lanțului hotelier, precum și în subordine directă compartimentele și departamentul de resort.

2.3. Cercetare cu privire la percepția proceselor de comunicare la Hotelul Continental din Arad

În vederea culegerii datelor necesare am întocmit un chestionar de investigare a climatului de comunicare la Hotel Continental, structurat pe două părți, una cu datele necesare identificării climatului de comunicare, iar a doua parte cu privire la datele sociale ale personalului chestionat

Întrebările create pentru partea de investigare a climatului de comunicare au vizat, în special, identificarea fluxurilor informaționale, atât pe orizontală între personalul de execuție, cât și pe verticală, respectiv între personalul de execuție și manageri.

Partea a doua a chestionarului, care cuprinde întrebările de natură socială, sunt cu privire la vârstă, sex, vechimea în instituție, studii și postul ocupat.

1. Discutați cu șeful (șefii) dumneavoastră probleme legate de activitatea generală a instituției bancare?

2. Considerați că șeful dumneavoastră este o persoană interesată în părerile, sugestiile dumneavoastră?

3. Relațiile de muncă cu superiorii dumneavoastră ierarhici sunt:

4. Considerați că șeful dumneavoastră este o persoană cu comportament:

5. Deciziile, instrucțiunile, ordinele primite din partea șefului dumneavoastră vă sunt clare?

6. Vă simțiți respectat de șeful dumneavoastră?

7. În cazul în care credeți că nu ați înțeles corect mesajul cereți să vi se repete sau solicitați explicații suplimentare?

8. I-ați prezenta șefului dumneavoastră o soluție pe care o considerați foarte bună, dar contrară opiniei lui?

9. Sunteți de părere că șeful dumneavoastră este interesat de problemele celor din colectivul său, indiferent dacă ele sunt de serviciu sau personale?

10. Credeți că pentru a comunica cu alte persoane în general și cu superiorii ierarhici în special, trebuie să cunoașteți anumite reguli, să ai o anumită obișnuință?

11. Se întâmplă să nu puteți comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de obișnuință?

12. Considerați că solicitările exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri, documente, informații, activități, țin cont de timpul și posibilitățile oferite de locul de muncă?

1. Discutați cu șeful (șefii) dumneavoastră probleme legate de activitatea generală a hotelului?

Tabelul 2.1.

Figura 2.1.

2. Considerați că șeful dumneavoastră este o persoană interesată de părerile, sugestiile dumneavoastră?

Tabelul 2.2.

Figura 2.2.

3. Relațiile de muncă cu superiorii dumneavoastră ierarhici sunt:

Tabelul 2.3.

Figura 2.3.

4. Considerați că șeful dumneavoastră direct este o persoană cu comportament:

Tabelul 2.4.

Figura 2.4.

5. Deciziile, instrucțiunile, ordinele primite din partea șefului dumneavoastră vă sunt clare?

Tabelul 2.5.

Figura 2.5.

6. Vă simțiți respectat de șeful dumneavoastră?

Tabelul 2.6.

Figura 2.6.

7. În cazul în care credeți că nu ați înțeles corect mesajul cereți să vi se repete sau solicitați explicații suplimentare?

Tabelul 2.7.

Figura 2.7.

8. I-ați prezenta șefului dumneavoastră o soluție pe care o considerați foarte bună, dar contrară opiniei lui?

Tabelul 2.8.

Figura 2.8.

9. Sunteți de părere că șeful dumneavoastră este interesat de problemele celor din colectivul său, indiferent dacă ele sunt de serviciu sau personale?

Tabelul 2.9.

Figura 2.9.

10. Credeți că pentru a comunica cu alte persoane în general și cu superiorii ierarhici în

special, trebuie să cunoașteți anumite reguli, să ai o anumită obișnuință?

Tabelul 2.10.

Figura 2.10.

11. Se întâmplă să nu puteți comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de obișnuință?

Tabelul 2.11.

Figura 2.11.

12. Considerați că solicitările exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri, documente, informații, activități, țin cont de timpul și posibilitățile oferite de locul de muncă?

Tabelul 2.12.

Figura 2.12.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În vederea elaborării lucrării de licență, m-am orientat spre studiul comunicării organizaționale deoarece m-a preocupat problema comunicării în organizații din perspectivă managerială și rolul perfecționării stilului și modului de comunicare asupra îmbunătățirii relațiilor de muncă. În plus, studierea problemelor de comunicare are o importanță sporită într-o organizație hotelieră, unde un climat de comunicare constructiv poate asigura eficiența muncii personalului în relația cu clientul. Industria hotelieră fiind în esența sa un domeniu relațional, comunicarea joacă un rol sporit în construirea încrederii dintre organizația prestatoare de servicii și clienți.

În primul capitol al lucrării am abordat aspecte teoretice privind comunicarea organizațională, forme și particularități ale diferitelor forme de comunicare și rețele de comunicare.

În cadrul capitolului II am studiat procesul comunicării la hotelul Continental, vizând în primul rând identificarea fluxurilor informaționale, atât pe orizontală între personalul de execuție, cât și pe verticală între personalul de execuție și manageri. Acest studiu a fost realizat pe baza chestionarului completat de către personalul din front-office, back-office și de către personalul de conducere.

Pentru a influenta potențialii consumatori ai unui produs/serviciu, publicitatea trebuie mai întâi de toate sa ajungă la ei. Comunicarea prin media se face prin intermediul: ziarelor, revistelor, radioului, televiziunii, Internetului.

Am împărțit în două secțiuni concluziile lucrării, în funcție de nivelul managerial la care se derulează comunicarea.

A. Concluzii privind comunicarea între personalul de execuție și manager

Relațiile de muncă cu managerul sunt normale, bazate pe respectul reciproc (77%). Doar 13% dintre angajați au relații limitate la problemele de serviciu.

Managerul hotelului este o persoană echilibrată (61%) și de regulă calmă (39%). Știe să-și facă cunoscute deciziile, instrucțiunile, ordinele (88%), deoarece este o persoană interesată de părerile și sugestiile subordonaților (71%), dar este totodată interesat și de problemele personale ale angajaților (68%).

Managerul își face timp pentru a discuta problemele legate de activitatea subordonaților (58%), 32% dintre angajați cred că nu sunt ascultați decât atunci când are timp managerul.

Dacă în procesul comunicării dintre manager și personalul de execuție apar distorsiuni cu privire la înțelegerea mesajului transmis, 94% dintre angajați cer să le fie date explicații suplimentare. Încrederea în manager este confirmată de faptul că 74% dintre angajați sunt dispuși să-și exprime opiniile (considerate corecte), chiar dacă acestea sunt uneori contrare celor formulate de manager.

Aceste aspecte îi determină pe subordonați să se simtă respectați de manager (87%).

Putem concluziona, pe baza prelucrării informațiilor primite de la respondenți, că managerul hotelului dispune de calități de lider, folosindu-și abilitățile de comunicare pentru construirea de echipe și pentru crearea unei culturi organizaționale participative. Se remarcă din răspunsurile persoanelor chestionate o preocupare as conducerii hotelului pentru crearea unui climat comunicațional deschis, cu posibilitatea exprimării opiniilor și ideilor despre activitatea curentă, ceea ce creează premisele obținerii unei performanțe superioare și a întemeierii unei bune relații cu clientul.

B. Concluzii privind comunicarea între personalul de execuție

Colectivul hotelului, fiind relativ restrâns și neavând fluctuații de personal, comunicarea dintre angajați este bazată pe sinceritate (29%), în limita unor reguli acceptate (23%), în timp ce 29% dintre angajați consideră comunicarea ca ceva natural.

Obișnuința în comunicare se formează în timp, sunt de părere 84% dintre angajați.

În urma studiului întreprins, am dezvoltat următoarele propuneri:

dezvoltarea climatului constructiv de comunicare prin organizarea de evenimente de socializare între angajați;

aplicarea corectă a principiilor managementului în ceea ce privește promovarea ,remunerarea, bonificarea;

dezvoltarea unui sistem de monitorizare a comunicațiilor prin Internet a angajaților în vederea reducerii pierderilor de timp;

organizarea unor sesiuni de instruire a personalului hotelier pe probleme de creștere a eficacității comunicării și leadership;

optimizarea duratei ședințelor și eficientizarea acestora;

soluționarea conflictelor interne prin tehnici specifice de mediere;

îmbinarea acțiunilor de comunicare internă cu cele de comunicare externă și integrarea acestora în strategia de comunicare a hotelului (elaborarea unei strategii de comunicare integrată).

demersuri la conducerea centrală a lanțului hotelier din care face parte organizația analizată pentru alocarea unui buget de comunicare corespunzător (descentralizarea alocării resurselor).

BIBLIOGRAFIE

Arădăvoaice, Gh.- Comunicarea interumană, Ed. Antet, București

Bartoli, A.-Le management dans les organisations publiques, Dunod, 1997

Burciu,A.(coordonator)- Introducere în management, Ed. Economică, București, 2008

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999

Cândea, R.M., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert, București, 1998

Chelcea, S.- Comunicare nonverbală. Gesturile și postura, Ed. Comunicare.ro, 2005

Chiru, I. – Comunicarea interpersonală, Ed. Tritonic, 2003

Cismaru,D.M.- Comunicarea internă în organizații, Ed. Tritonic, București, 2008

Constantinescu, D.(coordonator)- Comunicare organizațională, Ed. Prouniversitaria, București, 2011

Cureteanu, R.S.- Relații publice, Ed. Universității Aurel Vlaicu din Arad, 2010

Greenberg, J.- Managing Behavior in Organizations, 3 rd edition, Prentice Hall, 2002

Haineș, R.- Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Ed. Universitară, București, 2009

Ilica, A.- Comportament comunicativ și cultura organizațională, Ed. Universității Aurel Vlaicu din Arad, 2008.

Ionescu, Gh. Gh., Lile, R.., Managementul organizațional, Arad, Ed. Facultății „Aurel Vlaicu”, 2008

Isac,F.L.-Comportament organizațional, Ed. Universității Aurel Vlaicu din Arad, 2015

Isac,.F.L., Management. Abordare procesuală, Ed. Mirton, Timișoara,2007.

Isac, F. L., Rusu, S., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Universității „Aurel Vlaicu”, 2009.

Isac, F. L., Management în organizații, Ed. Universității „Aurel Vlaicu”, Arad, 2010

Isac, F.L., Comportamentul consumatorului, Ed. Mirton, Timișoara, 2009

Johns, G.- Comportament organizațional. Ed. Economică, București, 1998

Kotler, Philip , Keller, Kevin Lane Managementul marketingului, ediția a V-a, București, Editura Teora, 2008

McQuail, Denis – Comunicarea, Institutul European,1999.

Muchielli, A., Corbalan,J.A., Ferrandez,V.- Teoria proceselor de comunicare, Institutul European, Iași, 2006

Nicolescu, O., Verboncu, I, Management, Ed. Economică, București,1999

Nistoreanu, Puiu- Negociere în afaceri, Ed. ASE, București, 2005

Pânișoară, O.I.-Comunicarea eficientă, ediția a treia, Ed. Polirom, Iași, 2015

Pease, A.-Limbajul trupului, Ed. Polimark, București, 1993

Plăiaș,Ioan-Comportamentul consumatorului, curs pentru uzul studenților, UBB Cluj Napoca, 2011

Popescu, D. I.- Comportament organizațional, Ed. ASE București, 2010

Popescu,D.-Comportament organizațional, ediția a doua, Ed. ASE,București,2013

Popescu, I.C.- Comunicarea în marketing. Ed. Uranus, București, 2003

Prutianu, Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, București,2000

Prutianu, Ștefan – Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 2008

Spînu M. N., Managementul resurselor umane, Arad, Ed. Universității „Aurel Vlaicu”, 2006

Szenteși, S.. Cercetări de marketing, Ed. Universității „Aurel Vlaicu”, Arad, 2010.

Szenteși, S., Lile. R.(coordonatori), Statistica economică, Ed. Universității „Aurel Vlaicu”,,2010.

Șchiopu, Andreea Fortuna – Comunicarea în managementul organizației, Ed. ASE, București, 2012

Tașnadi, A., Paicu, C.E.- Comunicarea în administrația publică, Ed. ASE, București, 2013

Vasile, Dragoș Constantin -Comunicare comercială, Editura Uranus, București,2006

Vasile, Dragoș C. – Comunicare și negociere în afaceri, Ed. ASE, București, 2011

Westphalen, Marie-Hélène – Comunicarea externă a firmei, Ed. CH BECK, București, 2008

Site-uri Internet

Continental Forum Arad

Fundația Universitară Dunăre-Marea Neagră, Comunicare eficientă la locul de muncă,curs, p.18-20