MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎNTRE TEORIE ȘI PRACTICĂ [310641]

Byadmin

[anonimizat] –

CUPRINS

„L’homme est l’acteur de son devolepment.”

Jerome Chidharome

„Angajatul este actorul dezvoltării organizației în care lucrează.”

[anonimizat] a devenit resursa strategică a organizațiilor, [anonimizat]. Omul, [anonimizat], calități, motivație joacă rolul principal în orice tip de organizație. Societățile umane dezvoltate s-au bazat pe importul de “materie cenușie”, [anonimizat]-[anonimizat].

[anonimizat] / colaboratori ai lor. [anonimizat], pentru a [anonimizat]-o [anonimizat]-și abilitățile cerute de firme / companii / organizații. Chiar dacă poate părea o [anonimizat]: omul (viitorul angajat), pe de o parte și organizația (angajatorul), [anonimizat]-se la împlinirea sintagmei “Omul potrivit la locul potrivit”.

[anonimizat]-[anonimizat]-ul vor fi etape necesare și premergătoare angajării.

Necesitatea de a [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat]. Conștientizarea necesității de a [anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat], [anonimizat], prin studiile de caz, a aspectelor esențiale ale managementului resurselor umane. Totodată, sunt surprinse și tendințele în privința resurselor umane, a dezvoltării profesionale a acestora, a [anonimizat] “Actualitate”. [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

Lector univ. dr. Carmen SECARĂ

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE RESURSELE UMANE ȘI PARTICULARITĂȚILE ACESTORA

1.1. Resursele umane și factorii de producție

Pornind de la conținutul noțiunii de ,,resursă” , care semnifică o ,, rezervă de mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment dat”, resursele umane ar putea fi definite ca fiind acea ,,[anonimizat] de totalul populației în vârstă aptă de muncă la momentul respectiv”.

În activitățile economice pe care le desfășurăm, societatea dispune de două categorii de resurse: primare și derivate.

Resursele primare sunt reprezentate de:

potențialul demografic cu componenta sa cea mai importantă din punct de vedere economic, resursele de muncă, în speță, resursele umane;

potențialul de resurse naturale.

Resursele derivate ce sunt formate pe baza și cu ajutorul resurselor primare (mașini, utilaje, instalații tehnologice, cunoștințele și experiența științifică).

Resursele naturale primare și derivate (mașini, utilaje, instalații tehnologice) reprezintă condiția materială inițială a desfășurării oricărei activități economice.

Resursele umane – atât cele primare (resursele de muncă), cât și cele derivate (cunoștințele științifice și experiența de muncă a oamenilor), prin acțiunea lor concretă și prin activitatea complexă ce o desfășoară, pun în valoare resursele materiale.

Sub raportul utilizării lor în timp, se observă că resursele materiale pot fi stocate și utilizate atunci când nevoile sociale impun acest lucru, iar posibilitățile tehnice și economice permit acest lucru. Resursele umane, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutralizarea în timp a acestora reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.

Schemă Roșca, Cîrnu, p. 9

Avuția națională, ca sistem macroeconomic este structurată în 4 subsisteme: resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potențiașlul creativ al națiunii.

Resursele umane sau potențialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a sistemului avuției naționale de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acestuia.

La nivel național, singura sursă de alimentare a resurselor umane o reprezintă populația totală a țării. Subsistemul acesta este structurat pe următoarele componente:

populația activă, din care:

populația ocupată;

populația neocupată (șomerii);

populația în curs de pregătire școlară.

populația inactivă, din care:

copiii;

populația inaptă de muncă;

pensionarii;

populația casnică.

Resursele naturale sunt reprezentate de pământ, suprafața țării și resursele solului, având ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de vânătoare și pescuit, rezerva de substanțe minerale utile, resursele de apă și potențialul hidrografic, platforma maritimă continentală.

Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activității umane anterioare, materializate în bunuri create de generații, în decursul anilor. Ele sunt alcătuite din: fonduri fixe din sfera producției și serviciilor, stocuri de rezerve materiale din producție și servicii, inventarul casnic al populației, mijloace financiare.

Această categorie de resurse reprezintă suportul tehnico-material esențial pentru desfășurarea întregii activități economico-sociale, pentru asigurarea unui nivel de trai decent al populației.

Resursele potențialului creativ al națiunii reprezintă procesul de ridicare a calității pregătirii forței de muncă, procesul de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică și proiectare, procesul de creare a culturii materiale și spirituale, care se încorporează în bunuri sau în oameni și contribuie la sporirea dimensiunilor avuției naționale.

În structura subsistemului potențialului creativ al națiunii se regăsesc:

potențialul instrucției publice;

potențialul științific, tehnologic și de proiectare;

potențialul culturii și civilizației;

stocul de informații.

Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ, deoarece el antrenează și celelalte subsisteme, de el depinzând funcționalitatea și eficiența acestora.

La nivel macroeconomic, potențialul de muncă sau resursele umane ale unei țări sunt reprezentate de totalitatea persoanelor potențial active, adică populația în vârstă legală de muncă și aptă pentru a munci.

Dimensiunile și structura resurselor umane depind de:

factori demografici:

politica demografică națională;

planingul familial;

natalitatea;

mortalitatea.

factori socio-economici:

compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerințele sociale exprimate pe piața muncii;

nivelul de trai;

speranța medie de viață.

Fig. Roșca, Cirnu, p. 13

1.2. Definirea resurselor umane

Atât în teoria, cât și în practica economică se întâlnesc termenii de resurse umane și de personal, respectiv, managementul resurselor umane și managementul personalului. Unii autori saxoni consideră că există tendința ca termenul resurse umane să fie adoptat ca alternativă a termenului personal, chiar și pentru a marca diferențierea prezentului de timpurile apuse.

Definiția noțiunii de resurse umane

Chiar dacă există similitudini între cei doi termeni, diferențele sunt substanțiale.

Definiția noțiunii de personal

Dacă termenul de personal are o accepție restrânsă la nivelul unei organizații, adică la nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o accepție mai largă, vizând:

nivelul macroeconomic – ceea ce am explicat anterior;

nivelul microeconomic – cu sens și conținut mai larg, deoarece cel de personal se referă:

la resursele proprii constituite din personalul angajat;

la resursele exogene – resurse pentru nevoie ulterioare ale organizației și care urmează să devină peronal angajat.

Diferența dintre cei doi termeni va determina și diferența dintre conținutul managementului aferent fiecăruia.

Managementul de personal este orientat pe forța de muncă și este direct preocupat de:

angajații organizației: recrutarea și instruirea lor, modalitatea de remunerare a angajaților;

explicarea a ceea ce așteaptă managerii de la ei;

satisfacerea nevoilor angajaților, în strânsă legătură cu munca;

negocierea problemelor acestora, prin intermediul sindicatelor.

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în organizație, a unui profil psiho-socio-profesional al angajaților adecvat. Preocuparea managementului resurselor umane se axează pe activitățile organizaționale care vizează procesul de asigurare cu personal în oprganizație:

planificarea necesarului de personal:

recrutarea, selecția personalului (interviul de angajare);

integrarea noului angajat în climatul organizațional existent;

menținerea sau reținerea personalului în organizație (fidelizarea);

formarea profesională continuă.

Așadar, managementul de personal are în vedere în special latura socială a resurselor umane ale unei organizații, iar managementul resurselor umane privește latura organizațională, cu finalitatea ei economică și socială, adică performanța profesională.

Pentru o înțelegere mai bună a noțiunilor de resurse umane și de personal vom face o analiză a activităților desfășurate de departamentele specifice, prin prisma funcțiilor managementului organizației.

Tabel 1.1.

Activitățile Departamentului de Personal și ale Departamentului Resurse Umane

După cum se poate constata, Departamentul de Personal, în accepțiunea tradiționalistă, se ocupă cu gestiunea documentelor dintr-o organizație, în timp ce, Departamentul Resurse Umane, abordarea modernă, este preocupat cu gestiunea carierei resurselor umane.

1.3. Caracteristicile resurselor umane

Pentru a înțelege importanța resurselor umane în organizație, este util să cunoaștem caracteristicile acestora. În acest sens, lucrarea prof. univ. dr. Aurel Manolescu, ,,Managementul resurselor umane” , ediția a patra, 2003, prezintă particularitățile resurselor umane, astfel:

Resursele umane reprezintă organizația, deoarece:

oamenii reprezintă o resursă comună și o resursă cheie, vitală tuturor organizațiilor, care aigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora;

organizațiile există deoarece oamenii, deși au capacități fizice și intelectuale limitate, au însă capacitatea de a înființa și dezvolta organizații; organizațiile implică oamenii și depind de efortul acestora;

esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența acesteia este influențată de comportamentul oamenilor din cadrul ei; oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale în vederea împlinirii propriilor obiective;

organizațiile reprezintă o parte din existența noastră și din viața noastră cotidiană;

oamenii participă la multe evenimente din activitatea organizației, ca reprezentanți ai acesteia, determinând modul în care este percepută, atât imaginea acesteia, cât și propria imagine.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, pentru că:

organizațiile cheltuiesc mari sume de bani cu angajații lor;

Investiția în resursa umană s-a dovedit calea cea mai sigură de a asigura competitivitatea și viitorul ei;

trebuie combătută atitudinea devenită tradițională de a trata elementele resurselor umane ca simple cheltuieli de întreținere și utilizare, abordate contabil, considerându-se că sunt cheltuieli de amortizare;

în cazul resurselor umane, comparativ cu alte investiții, sunt mai dificil de comparat cheltuielile și veniturile;

se propune utilizarea bilanțului social (adoptat prin lege în Franța) și a unui sistem de contabilitate socială (folosit deja în SUA și Germania), care să evidențieze toate cheltuielile legate de resursele umane;

a apărut necesitatea tratării personalului ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii;

mai mulți manageri apreciază cheltuielile cu resurse umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite și de a face față exigențelor actuale și de perspectivă, având următoarele argumente:

resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit, constituind sursa principală de asigurare a competitivității;

deși celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase;

sunt sigurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate într-o organizație;

oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea, inițiativa și dezvoltarea lor contribuie la creșterea eficienței organizaționale;

resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase, ceea ce le permite să realizeze bunuri materiale și spirituale, servicii, să controleze calitatea acestora , să aloce resurse, să ia decizii, să stabilească obiective și strategii;

succesul organizațiilor, gradul de competitivitate și progresul lor depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind ,,bunul cel mai de preț al unei organizații”.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali, plecând de la ideea că:

aceste decizii variază în timp, de la o orgnizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta;

deciziiile legate de personal trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral, etic și legal, extrem de complexe;

ele trebuie să fie nediscriminatorii și să țină seama de principiile morale și etice fundamentale;

trebuie stabilite standarde morale în procesul decizional, care cuprind aspecte tipice de comportament etic, precum: comunicare și competiție oneste; tratament corect; considerație specială; responsabilitate față de organizație; respectatrea legii;

se impune elaborarea de coduri etice destinate propriilor angajați;

aceste decizii trebuie să fiedeosebit de responsabile;

oamenii tind să ia decizii pe baza a ceea ce percep ei a fi realitate, dar nu toți văd aceeași realitate;

deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de de trecutul și personalitatea oamenilor;

personalul unei întreprinderi nu ppoete fi tratat în bloc, ca o ,, persoană medie” , ci diferențiat de la individ la individ.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat și antrenat, pornind de la următoarele considerente:

omul, prin structura sa biologică, prin mentalitatea și și cultura sa, este o mare ,,necunoscută”, care poate potența sau împiedica o activitate;

potențialul uman și modul său de manifestare sunt diferite în funcție de individ, activitate sau organizație;

practicile din domeniul managementului resurselor umane nu pot fi transferate de la un mediu la altul, de la un individ la altul;

managementul resurselor umane trebuie să asigure un climat motivațional și organizațional în care nevoile individuale să fie integrate în cele ale organizației, astfel încât omul să-și poată satisface propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaționale.

Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse, astfel:

Schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți, implicând un anumit risc;

Trebuie eliminate din activitatea oamenilor și a managerilor fraze ,,distrugătoare de idei”, precum:

,,Această idee nu se poate realiza”;

,,Dacă acest lucru ar fi fost posibil, s-ar fi realizat demult”;

,,De ce să căutăm schimbări cu orice preț când lucrurile merg bine și așa?”;

,,Nu suntem pregătiți pentru așa ceva”;

,,Am impresia că reglementările actuale interzic așa ceva”;

,,Aplicarea acestei idei ne-ar da multă bătaie de cap”.

trebuie cunoscute bine noile aspecte, consecințe și relațiile complexe implicate de procesul de schimbare;

oamenii și organizațiile trebuie pregătiți pentru a se putea să se schimbe într-un mediu în continuă schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc., dacă ținem seama de faptul că:

importanța resurselor umane și a managementului acestora a cresut odată cu trecerea timpului;

modificările în mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările în sistemul de valori umane, în general, și în sistemul nostru de valori, în special;

oamenii sunt greu, chiar imposibil de schimbat, deoarece trăsăturile comportamentale sunt bine fixate în timp, iar valorile umane nu au întotdeauma aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite;

sistemul de valori personale poate influența părerile noastre despre comportamentul în organizație;

managementul resurselor umane modern dorește să ajute oamenii să se cunoască suficient de bine, pentru a fi capabili să treacă de la munca din obligație, la cea făcută din vocație, acest lucru presupunând trasarea unei cariere profesionale.

Oamenii sunt autonomi și liberi, dacă avem în vedere că:

ei sunt capabili să reacționeze față de anumite standarde tayloriste;

oamenii sunt dependenți de anumite influențe, dependență care, la rândul ei, poate fi modoficată numai parțial.

Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri, pentru că:

în cadrul grupurilor de muncă se dezvoltă anumite relații interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influență etc.), care influențează comportamentul individual și organizațional;

grupurile sociale reprezintă:

componente de bază sau verigi ale structurii organizatorice ce mijlocesc raporturile dintre angajați și organizație;

micromediul de formare și manifestare a personalității angajaților și a valențelor creative ale acestora.

Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în organizație, întrucât:

mijloacele de realizare a obiectivelor organizaționale nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu respect.

Eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare, de eficiența utilizării resurselor umane, întrucât se consideră că:

resursele umane sunt din ce în cemai scumpe, ceea ce impune utilizarea cât mai eficientă a acestora;

evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan necesitatea potențării de către resursele umane a tuturor celorlalte resurse.

Resursele umane exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană, întrucât:

managementul este definit ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor;

managementul resurselor umane este un domeniu științific deosebit de important și, în același timp, facinant, deoarece implică oameni și decizii în legătură cu aceștia.

După cum se observă, resursele umane ocupă locul prioritar în preocupările managementului unei organizații moderne, fiind considerate resursa strategică, resursa cheie a organizației. De profesionalismul și competența oamenilor dintr-o organizație, depinde supraviețuirea sau competitivitatea unei firme, după caz.

Definirea managementului resurselor umane și etapele principale ale acestuia

1.4.1. Definirea managementului resurselor umane

În literatura de specialitate există un număr mare de definiții date managementului resurselor umane sau prescurtat, MRU.

Numeroși specialiști în domeniu, au definit MRU astfel:

ansamblul de funcții și procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații;

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

reprezintă o seerie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare.

Specialiștii în domeniul MRU din țara noastră, au dat o mulțime de definiții managementului resurselor umane, acestea fiind publicate în literatura de specialitate, astfel:

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă;

ansamblul activităților orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților.

1.4.2. Etapele principale de dezvoltare a managementului resurselor umane

Literatura de specialitate consemnează următoarele etape sau faze de dezvoltare a managementului resurselor umane:

etapa empirică;

etapa bunăstării sau prosperității;

administrarea personalului;

managementul personalului – faza de dezvoltare;

managementul personalului – faza matură;

managementul resurselor umane – prima fază;

managementul resurselor umane – a doua fază.

Etapa empirică, caracterizată prin următoarele:

își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea;

proprietarul, ca deținător unic al capitalului, avea un dublu statut, deoarece pe lângă rezolvarea tuturor sarcinilor, exercita și funcția de organizare a muncii;

se baza pe intuiție, bun-simț, tradiție și experiență, iar activitățile de personal erau empirice și vizau latura tehnico-organizatorică a muncii, și numai tangențial și empiric, aspectele mamageriale, succesul fiind considerat exclusiv ca rezultat al unor calități personale;

este etapa întreprinzătorului tradițional, care este patriarh, un ,,tată de familie, în sensul antic de stăpân al casei, care conduce gospodăria și ale cărui drepturi necondiționate de săpânire sunt justificate prin faptul că subordonarea față de conducătorul gospodăriei presupune pentru acesta datoria de a avea grijă de membrii comunității.

Etapa bunăstării sau prosperității, prezintă următoarele caracteristici:

s-a declanșat odată cu preocupările lui F. W. Taylor și se caracterizează printr-un proces de dedublare, în sensul că:

latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată pe seama unor ,,funcționari ai capitalului” , care nu dețin de regulă, capital;

proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect al conducerii social-economice;

este proprie perioadei de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate, care a dus la:

modificări în structura proceselor de muncă;

intensitatea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal.

,,funcționarii capitalului” se preocupă de îmbunătpțirea condițiilor de muncă și de asigurarea unor facilitățiangajaților (cantine, programe de asistență medicală, indemnizații de boală, rezolvarea unor probleme personale etc.);

acești funcționari reprezentau un început pentru apariția profesioniștilor din domeniul personalului;

unele întreprinderi mari au organizat servicii specializate (birouri de angajare);

patronii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal, introducând principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.

Administrarea personalului, ale cărei principale caracteristici sunt:

este localizată între cele două războaie mondiale;

se dezvoltă funcțiunea de personal și apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților;

în perioada anilor 1930 se dezvoltă sindicatele și legislația muncii (implică organizațiile în negocierile colective, în administrarea acordurilor de muncă, în rezolvarea revendicărilor angajaților);

se dezvoltă metode moderne de selecție, pregătire și evaluare (în special pentru angajările din industria de armament);

obiectivele legislative au în vedere mai mult organizația ca agent economic într-o economie de piață și mai puțin angajații; se dezvoltă mișcările greviste și se elaborează politici de personal care să umanizeze munca (se au în vedere aspecte ca: studiul factorilor de ambianță sau uzuali, determinarea ritmurilor de lucru, organizarea regimului de muncă și odihnă, constituirea grupurilor de muncă etc.);

apare Școala relațiilor umane (Elton Mayo) care pune accentul pe nevoile sociale ale oamenilor și pe luarea în considerare a variabilelor de ordin psihologic ale acestora (spre deosebire de școala clasică în a cărei viziune omul este considerat un obiect de manipulare, la fel ca și mașina);

încep să funcționeze compartimente de personal în fiecare organizație ca suport administrativ al asigurării cu personal.

Managementul personalului – faza de dezvoltare:

este specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și anilor 1950;

au fost create condiții favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane datorită reconstrucției postbelice, expansiunii rapide a organizațiilor, accelerării schimburilor tehnologice, internaționalizării crescânde a economiei;

există un deficit mare de forță de muncă – s-a întărit poziția muncitorilor și a sindicateunii lideri reușind să facă parte din Consiliile de Administrație și să influențeze politicile de personal;

începe asigurarea întregii game de activități specifice funcțiunii de personal, în sensul că se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relațiilor cu partenerii sociali, restructurării și reorientării serviciilor de personal, perfecționării lucrătorilor etc. – începutul administrării moderne a personalului;

cu toate acestea, Peter Drucker afirmă că activitățile de personal nu se desfășurau la nivel strategic și că, până în anul 1960, managementul personalului reflectă mai mult orientarea spre ,,gulerele albastre (ținerea evidențelor, revendicărilor sindicale etc.).

Managementul personalului – faza matură, cu următoarele trăsături:

este specifică anilor 1960 – 1970;

încep abordările complexe ale problemelor de resurse umane;

implicarea cât mai mare a managerilor de personal în elaborarea strategiei resurselor umane ale organizației;

preocuparea mai intensă a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale;

se perfecționează metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare;

se introduc programe de dezvoltare organizațională, de îmbunătățire a conținutului muncii și a posturilor de muncă;

are loc o maturizare a funcțiunii de personal prin : abordarea sistemică a tuturor activităților de personal, precum și prin aplicarea științelor moderne la ameliorarea sau rezolvarea stărilor conflictuale;

se perfecționează continuu legislația muncii.

Managementul resurselor umane – prima fază, caracterizată prin faptul că:

este localizată în perioada antreprenorială a anilor 1980, când în universitățile americane apare conceptul de managementul resurselor umane;

se caută determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale;

se urmărește integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației;

începe să se contureze managementul resurselor umane, iar funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcțiuni ale organizației, având loc o restructurare a acesteia ca urmare a introducerii în cadrul ei a unor activități precum: planificarea și dezvoltarea carierei, motivarrea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților;

se înregistrază o diminuare relativă a activității sindicale, din motive structurale, nu ca urmare a preocupărilor managementului rersurselor umane sau a legislației;

are loc o descentralizare a obiectivelor operaționale ale funcțiunii de personal, pentru ca aceasta să-și exercite cu competență rolul de coordonare și integrare a activităților de resurse umane.

Managementul resurselor umane – a doua fază, având următoarele caracteristici:

a apărut la începutul anilor ’90, ca reacție față de unele trăsături neacceptate ale culturii organizaționale, precum lăcomia și individualismul;

a apărut necitatea promovării avantajelor muncii în echipă și a unui ,,climat de consens”;

crește importanța acordată problemelor de motivare și comunicare, apărând concepte noi ca: managementul recompenselor, managementul culturii organizaționale;

managementul resurselor umane se transformă dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune strategică și coerentă;

în prezent, dezvoltarea organizațională implică schimbări majore, atât la nivelul organizației, cât și la nivelul angajaților;

a cresut importanța pregătirii și contribuției specialiștilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației.

Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane

Modelele specifice reprezintă forme mai mult sau mai puțin simplificate ale funcțiilor sau activităților managementului resurselor umane care permit înțelegerea conținutului acestuia.

Potrivit lui Aurel Manolescu, modelele elaborate în domeniul MRU și întâlnite cel mai frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele:

modelul Armstrong;

modelul Heneman;

modelul Milkovich-Boudreau;

modelul Ivancevich-Glueck;

modelul Fisher;

modelele Tyson și Fell;

modelele David Guest.

1)Modelul Armstrong sugerează că modelul de bază al activităților de personal trebuie să aibă în vedere planificarea și aplicarea programelor privind obținerea, reținerea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece îndeplinirea obiectivelor în legătură cu aceste activități permite organizațiilor să supraviețuiască și să prospere.

Figura A. Manolescu p. 63

În concepția autorului, activitățile de personal din modelul de bază sunt dependente, la rândul lor, de alte trei domenii de activitate care împreună definesc procesul complet al managementului personalului.

Fig. A. Manolescu, p. 64

O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniu, precum, De Cenzo, A. David, P. Robbins, care sugerează că cele mai importante activități ale managementului resurselor umane sunt:

asigurarea cu personal;

menținerea;

motivarea;

dezvoltarea personalului. (fig. nr…….)

Fig. A Manolescu P. 65

2)Modelul Heneman are din partea specialiștilor o atenție aparte datorită complexității sale superioare și a gradului ridicat de specificitate. (fig. nr…..)

Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman constă în constatarea că managementul resurselor umane în general, sau activitățile din acest domeniu, în special, urmăresc, în primul rând, să influențeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricărei organizații.

Fig. A. Manolescu, p. 66

De asemenea, la baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de importante sau trei componente fundamentale, precum:

principalele activități din domeniul resurselor umane care reflectă politicile, programele și metodele folosite;

rezultatele ce trebuie obținute în domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuții la îndeplinirea obiectivelor organizaționale;

influențele externe care includ condițiile economice, piața muncii, legile și reglementările, sindicatele.

Din punct de vedere strategic, modelul Heneman acordă o atenție deosebită activităților resurselor umane, întrucât acestea urmăresc să coireleze capacitatea și motivația indivizilor cu cerințele și recompensele posturilor. Deși rezultatele prezentate în cadrul modelului sunt considerate dintre cele importante, la categoria „Altele” sunt incluse, în special, acele rezultate considerate relevante pentru o anumită organizație, precum: protecția sau siguranța personalului, starea fizică și mentală a acestuia etc.

Așadar, în cadrul componentelor modelului, rezultatele din domeniul resurselor umane pe care activitățile de personal încearcă să le influențeze reprezintă componenta de bază a activităților respective, fiind totodată, o componentă sau o variabilă critică pentru supraviețuirea și succesul unei organizații. De aceea, realizarea unei corelații cât mai bune între trăsăturile indivizilor (aptitudini, motivație) și caracteristicile posturilor (cerințe, recompense) deținute de aceștia duce, în cele din urmă, la rezultate favorabile.

Referitor la ,,influențele externe”, acestea sunt deosebit de complexe, având un grad de incertitudine foarte mare. De exemplu, condițiile economice sau varietatea factorilor economici asupra cărora organizațiile au un control foarte mic afectează situația financiară a organizației, care la rândul ei, influențează politicile și programele din domeniul resurselor umane.

3) Modelul Milkovich – Boudreau poate fi o bază în luarea deciziilor de personal și o metodă de diagnosticare a managementului resurselor umane.

Modelul elaborat de George Milkovich și John Boudreau integrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor umane, și anume, conținutul MRU și procesul de diagnosticare a acestuia.

Procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale:

evaluarea condițiilor resurselor umane;

stabilirea obiectivelor resurselor umane;

alegerea și aplicarea activităților resurselor umane;

evaluarea rezultatelor.

Figura nr………..Modelul Milkovich – Boudreau

Într-o lucrare de referință, Milkovich și Boudreau, prezintă o nouă construcție a modelului de diagnosticare a managementului resurselor umane, care are în vedere în general aceleași variabile și care sugerează patru faze:

evaluarea condițiilor resurselor umane;

stabilirea obiectivelor pe baza evaluărilor;

alegerea căilor de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor;

evaluarea rezultatelor.

Figura Manolescu p. 72

Și în cadrul acestui model, este evidențiată concepția autorilor, potrivit căreia acțiunile întreprinse sau activitățile desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite conduc la noi condiții în domeniul resurselor umane, ceea ce impune revizuirea permanentă a lor pentru a fi în concordanță cu noile condiții create.

4) Modelul Ivancevich-Glueck

După Aurel Manolescu, prin construcția sa mai complexă și mai coerentă asupra activităților și rezultatelor din domeniul resurselor umane, autorii modelului și-au propus să depășească limitele unor modele precedente determinate de unele abordări mai simpliste ale managementului resurselor umane.

Modelul Ivancevich-Glueck accentuează unele influențe ale mediului extern și intern care direct sau indirect afectează concordanța între conținutul activităților managementului resurselor umane și trăsăturile oamenilor.

Fig. Manolescu p. 73

Modelul de diagnosticare a managementului resurselor umane sugerează, de asemenea, necesitatea înțelegerii faptului că, pentru a lucra cu oamenii trebuie realizat cât mai eficient un număr mare de activități din domeniul managementului resurselor umane.

5) Modelul Fisher

Complexitatea și gradul de specificitate ale modelului Fisher depășesc limitele unor modele anterioare, întrucât acesta ilustrează modul în care activitățile sau funcțiile resurselor umane influențează sau susțin mediul organizațional, angajații și posturile, precum și rezultatele organizaționale în general și ale posturilor, în special.

Modelul Fisher acordă o atenție deosebită nu numai eficienței cuantificabile, ceea ce denotă o înțelegere mai completă și mai complexă a finalităților managementului resurselor umane.

Fig. Manolescu, p. 75

6) Modelele Tyson și Fell cuprind următoarele modele:

modelul „funcționarului”;

modelul „managerului de contracte sau acorduri”;

modelul „arhitectului”.

Modelul „funcționarului”

Potrivit acestui model, întraga autoritate de a acționa este asigurată de managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Politicile în domeniul resurselor umane nu sunt integrate în politica generală a organizației, fiind elaborate pe termen scurt și ad-hoc. Astfel, nu se încurajează nici participarea la elaborarea și aplicarea strategiilor și politicilor globale ale organizației.

Activitățile de personal sunt în mare parte de rutină, precum culegerea și actualizarea unor date și informații sau angajarea și administrarea de zi cu zi a personalului.

Modelul „funcționarului” poate fi întâlnit, îndeosebi, în cadrul organizațiilor mici, unde problematica resurselor umane este relativ redusă, însă scade ca importanță în organizațiile de mari dimensiuni.

Modelul „managerului de contracte sau acorduri”

În cadrul acestui model, politicile de personal sunt bine stabilite, de cele mai multe ori, cu accent pe relații industriale puternice. Departamentul de personal folosește metode adecvate, în special, în privința relațiilor cu angajații. Managerul de personal este, de regulă, un profesionist cu multă experiență. Cu toate acestea, deși dispune de o anumită autoritate în implementarea politicilor de personal, managerul acționează mai mult în interpretare, și mai puțin în concepție și inovare.

Modelul „arhitectului”

Potrivit modelului arhitectului, politica de personal există explicit, ca parte a strategiei globale a firmei. Planificarea și dezvoltarea resurselor umane sunt concepte foarte importante, cu o viziune pe termen lung. Managerul de personal face parte, de regulă, din conducere, iar poziția sa decurge din profesionalism și din contribuția percepută la nivelul firmei.

7) Modelele David Guest

David Guest a identificat patru modele distincte, în urma unei anchete realizate la Londra, în cadrul căreia, un număr de manageri de personal, a fost solicitat să-și exprime opinia în legătură cu cele mai adecvate modele de resurse umane. Cele patru modele identificate sunt:

Modelul paternalist al bunăstării;

Modelul producției;

Modelul profesional;

Modelul resurselor umane.

Modelul paternalist al bunăstării

Accentul este pus pe pretinsul interes pe care îl manifestă patronii șio managerii pentru atmosfera familială din cadrul firmei, pentru grija față de angajați sau pentru bunăstarea lor, considerat ca fiind singura cale pentru ca aceștia, să manifeste la rândul lor, grijă față de clienți. Acest model este promovat de brandurile Marks și Spencer, H&M etc.

Modelul producției

În cadrul acestui model, rolul principal revine departamentului de personal, constând în sprijinul continuu acordat producției prin asigurarea cu personalul necesar pentru fiecare loc de muncă. De asemenea, se are în vedere stabilirea unor relații industriale clare, consecvente, care să orienteze activitatea. Acest model este promovat de Ford, BMW.

Modelul profesional reflectă competența și calificarea înaltă a personalului. Departamentul de personal este preocupat, îndeosebi de asigurarea cu personal de înaltă calificare, precum și de desfășurarea unor activități considerate deosebit de importante pprecum, selecția, pregătirea și dezvoltarea personalului, plata acestuia și relațiile industriale. Acest tip de model este susținut de numeroase firme, ca, de exemplu, Shell.

Modelul resurselor umane reflectă orientarea concentrată, îndeosebi asupra oamenilor din întreaga organizație. Modelul resurselor umane sugerează respectul pentru individ, utilizarea cât mai completă a abilităților individuale, precum și necesitatea unor politici adecvate pentru implicarea angajaților. Un astfel de model poate fi întâlnit la IBM.

Într-o accepție mai largă, după David Guest, modelul managementului resurselor umane subliniază conceptul de „integrare strategică” ce sugerează necesitatea elaborării unor strategii și politici cât mai adecvate atât în domeniul afacerilor, cât și în cel al resurselor umane.

Teste de verificare a cunoștințelor

1.Resursele umane au în cadrul organizației unele particularitați care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1) sunt unice în ce priveste potentialul de crestere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște propriile limite;

2) sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor;

3) transferă din ce în ce mai mult unele activități de gândire logică sau unele funcții logice asupra mașinilor;

4) reprezintă una din cele mai importante investiții ale organizației, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

5) posedă numeroase deprinderi senzo-motorii, mentale și neuro-funcționale;

6) constituie un potential uman deosebit care trebuie înteles, motivat și antrenat;

7) dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse;

8) receptionează, pelucrează și evaluează un volum din ce în ce mai mare de informații relevante care sunt tratate la nivel senzorial și motor.

Care dintre combinațiile prezentate exprimă cel mai corect principalele caracteristici ale resurselor umane?

a) 2,3,4,5,6

b) 1,3,5,7,8

c) 1,2,4,6,7

d) 4,5,6,7,8

e) 2,4,5,7,8

2.Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate evidențiază unele exemple tipice de comportamente etice care se regăsesc printre următoarele elemente:

1.comunicarea onestă;

2. tratament corect;

3. respectul pentru individ;

4. competiția onestă;

5. responsabilitatea socială a organizației;

6. transparența;

Precizați care din combinațiile de mai jos reflectă cel mai corect exemple tipice de comportamente etice avute în vedere:

a) 1,2,4,5

b) 2,3,4,6

c) 3,4,5,6

d) 1,3,4,5

e) 2,4,5,6

3. Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare identifică mai multe domenii de activitate a M.R.U., care se regăsesc printre următoarele elemente:

1. organizarea și proiectarea posturilor

2. planificarea carierei

3. recompense, avantaje sau ajutoare acordate

4. M.R.U. internațional

5. consiliere privind problemele personale ale angajaților

6. disciplina și controlul

7. programe de muncă flexibile

Mentionați care din combinațiile prezentate reflectă cel mai corect principalele domenii de activitate ale M.R.U. identificate de A.S.T.D.:

a) 1,2,3

b) 1,3,5

c) 2,4,6

d) 5,6,7

e) 1,4,5

4. “Modelul de bază al activității de personal” cuprinde, dupa Michael Armstrong, mai multe activități, care se regăsesc printre elementele de mai jos:

a) atragerea, reținerea și implicarea personalului

b) planificarea, asigurarea cu personal, dezvoltarea și recompensarea personalului

c) obținerea, reținerea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane

d) recrutarea, selecția, pregătirea și dezvoltarea, recompensarea personalului

e) M.R.U. strategic, dezvoltarea resurselor umane, evaluarea performanței

5. Care din modelele elaborate în M.R.U., prezentate în continuare, exprimă cel mai corect corelația între capacitatea și motivația indivizilor pe de-o parte, și cerințele și recompensele posturilor, pe de altă parte:

a) Milcovich-Boudreau

b) Modelul M.R.U.

c) Modelul Herbert Heneman

d) Modelul Ivancevich-Gluek

e) Modelul Armstrong

6. Modelul Heneman elaborat în M.R.U. are mai multe componente / variabile, care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1. condițiile angajaților

2. influențele externe

3. condițiile organizaționale

4. indivizii (capacitate, motivație)

5. activitățile de susținere

6. rezultatele posturilor

7. activitățile funcționale

8. rezultatele organizaționale

Care din combinațiile prezentate exprimă cel mai corect componentele modelului Heneman:

a) 2,4,5,7

b) 1,2,3,4

c) 3,4,5,6

d) 2,5,6,7

e) 4,5,7,8

8. Modelul Heneman, care are o complexitate și un grad ridicat de specificitate, are ca premisă metodologică constatarea că activitățile din domeniul R.U. urmăresc să influențeze rezultatele obținute. Având în vedere construcția modelului Heneman, arătați care din combinațiile prezentate reflectă cel mai correct variabilele / componentele modelului amintit, care nu au fost menționate (spațiile libere) și care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1. oportunități egale de angajare

2. activitățile de susținere

3. evaluarea rezultatelor

4. echitatea angajaților

5. piața muncii

6. natura muncii

7. recompensele

8. reținerea

Care dintre următoarele combinații corespund :

2,3,5,7,8

1,4,5,6,7

3,4,5,6,7

2,3,4,5,6

1,2,3,4,5

8. Modelul Milcovich-Boudreau cuprinde mai multe etape care se regăsesc printre elementele prezentate:

stabilirea obiectivelor R.U.

condițiile angajaților

activitățile funcționale

eficiența și echitatea

rezultatele organizaționale

mediul de muncă

Care din combinațiile de mai jos reflectă cel mai corect etapele / componentele Milcovich-Boudreau:

1,2,3,4

3,4,5,6

2,3,4,5

1,2,4,6

2,3,4,6

9. Deoarece complexitatea și gradul de specificitate ale modelului Fisher depășesc limitele unor modele determinate de unele abordari mai simpliste ale M.R.U., modelul menționat acordă o atenție deosebită atât rezultatelor posturilor, cât și rezultatelor organizaționale, care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1. performanța

2. absenteismul

3. supraviețuirea

4. proporția revendicărilor

5. calitatea

6. productivitatea

7. competitivitatea

8. proporția accidentelor

9. dezvoltarea

Precizați care din combinațiile prezentate reflectă cel mai corect rezultatele posturilor și rezultatele organizaționale specifice modelului Fisher:

1,3,5,6,7,9

2,3,4,5,6,7

1,2,3,6,7,8

3,4,5,7,8,9

1,4,5,6,7,8

10. Care din modelele elaborate in M.R.U. prezentate în continuare aparțin lui Tyson și Fell:

modelul producției

modelul profesional

modelul arhitectului

modelul R.U.

modelul paternalist al bunăstării

11. În evaluarea condițiilor resurselor umane autorii Milcovich si Boudreau includ:

condiții externe

eficiența

echitatea

condițiile angajaților

condiții organizaționale

recompensarea

Care din combinațiile prezentate corespund:

1,4,5

2,3,4

4,5,6

3,4,6

12. Modelul Ivancevich-Gluek pune accent pe:

a) influențele mediului extern

b) profesionalismul oamenilor

c) influențele mediului extern

d) producția industrială

13. Activitățile de personal sunt în mare parte rutiniere în:

a) modelul Fisher

b) modelul funcționarului

c) modelul arhitectului

d) modelul producției

14. La opusul modelului funcționarului se află modelul …………………

15. Modelul paternalist al bunăstarii e promovat de brandul ………………..

16. Ford se înscrie în modelul ………………………. elaborat de ……………………..

17. Modelele David Guest au fost elaborate în urma unei anchete desfășurate la ………………, fiind în număr de ……. Acestea sunt:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

18. Managerul de personal care acționează mai mult în interpretare și mai puțin în concepție și inovare este asociat modelului ………………… elaborat de …………………

19. Modelul profesional care pune accent pe înalta competență este aplicat de firma ……………………………………………………..

20. Modelul producției este promovat de:

a) BMW

b) Ford

c) Toyota

d) Dacia

21. Realizați corelațiile / asocierile corecte:

22. Realizați corelațiile / asocierile corespunzătoare:

23. Realizați asocierile corespunzătoare:

24. Realizați asocierile corecte:

25. Realizați asocierile corecte:

CAPITOLUL II

STRATEGII ȘI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Rolul strategiilor într-o organizație este acela de a identifica și de a adopta cele mai bune modalități prin care să se utilizeze la maxim capitalul uman de care dispune aceasta, ținând cont de obiectivele pe termen mediu și lung pe care compania dorește să le realizeze. De exemplu, strategii sunt următoarele:

strategia de dezvoltare a potențialului uman existent, fiind recomandabilă în special pentru firmele de dimensiuni relativ mici care se află într-o etapă de dezvoltare;

strategia de formare și reorientare a resurselor umane existente, recomandată în momentul în care se prefiguirează o schimbare de profil a activității firmei;

strategia de motivare a salariaților, pe termen mediu și lung, specifică companiilor multinaționale, care investesc mult în fidelizarea angajaților – cheie.

În momentul conceperii și elaborării strategiilor de resurse umane, trebuie adresate câteva întrebări:

Care sunt schimbările mediului economic din România în contextul globalizării?

Care sunt modificările previzibile în pregătifea resurselor umane în funcție de noile cerințe de pe piața muncii?

Care este impactul aderării României la Uniunea Europeană asupra pieței forței de muncă sub aspect legislativ, economic și social?

2.1. Aspecte privind importanța strategiilor din domeniul resurselor umane

Importanța strategiilor din domeniul resurselor umane vizează, prioritar, două aspecte, și anume:

în conceperea și fundamentarea activităților din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important revine strategiilor și politicilor de personal, care nu reprezintă un scop în sine, ci se impun tot mai mult drept componente esențiale ale managementului resurselor umane și modalități manageriale de profesionalizare a acestuia;

introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung, mediu și scurt le sporește capacitatea de a-și asigura și menșține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor viitoare.

În domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizează prin următoarele coordonate:

exprimă faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației;

desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generate ale ei;

indică direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului, protecția și sănătatea acestuia.

În teoria și practica managerială, termenului de strategie, i-au fost atribuite diferite accepțiuni.

De asemenea, teoria și practica managerială sugerează, că ori de câte ori se formulează strategii de personal, este necesar să fie formulate anumite întrebări care au legătură cu dinamica personalului, cu calificările ce vor fi cerute în viitor etc.

Ținând seama de seria de întrebări referitoare la domeniul resurselor umane la care în prezent, dar mai ales în viitor, o organizație trebuie să găsească răspunsuri corespunzătoare, specialiștii în domeniu (Michael Armstrong, Galbraith și Nathanson) au conturat următoarele domenii de bază în care pot fi dezvoltate strategii de personal:

asigurarea cu personal;

selecția personalului;

evaluarea personalului;

recompensarea personalului;

dezvoltarea angajaților;

relațiile cu angajații.

Potrivit acestor domenii, obiectivele strategice în domeniul personalului menționate de G.A. Cole sunt:

satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani, atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;

menținerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea și motivarea angajaților;

realizarea unei relații armonioase între manageri și cei aflați în subordinea acestora;

asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa cunoștințele și competențele forței de muncă;

asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;

asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizației să facă față consecințelor umane ale schimbării.

2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane

A. O abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Buhner, care în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:

strategia de personal orientată spre investiții;

strategia de personal orientată valoric;

strategia de personal orientată spre resurse.

a) Strategia de personal orientată spre investiții are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, în special, la aspecte economice și tehnice, în prezent, se au în vedere, tot mai mult și aspectele privind resursele umane. Așadar, înseși resursele umane devin obiect de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei, întrucât oamenii, angajații sunt considerați resursa strategică a unei organizații. Avantajele ce decurg din acest tip de strategie sunt:

diminuează rezistența la schimbare;

permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategice ale firmei;

crește considerabil capacitatea de reacție și adaptare a firmei la modificările determinate de piață, deoarece dependența strategiei de personal de strategia firmei, permite o activitate de personal anticipativă și continuă.

b) Strategia de personal orientată valoric are în vedere respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Întrucât aduce în prim plan necesitățile angajaților, acest tip de strategie are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane, dar, în același timp, are dezavantajul că poate ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține seama suficient de aspectele concurenței.

Această strategie este potrivită și, potențial folositoare organizațiilor deoarece prezintă o serie de valori relevante pentru aceasta. De exemplu, firma BMW a selectat 16 valori relevante pentru organizație, precum:

dorința de echitate sau dreptate;

principiul performanței;

realizarea personală în cadrul și în afara muncii;

relațiile sociale;

informarea și comunicarea;

dorința de siguranță.

Pentru aceste valori relevante au fost elaborate scale valorice, care cuprind diverse valori, precum:

valori tradiționale;

valori noi;

stări existente în cadrul firmei;

stări care trebuie să existe în prezent;

stări care trebuie să existe în viitor.

c) Strategia de personal orientată spre resurse presupune, după Rolf Buhner, inversarea raportului scop – mijloace. Caracteristicile acestui tip de strategie sunt:

resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil strategia firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia;

departamentul de personal trebuie să pună la dispozițiae informațiile necesare privind personalul și să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate cu resursele umane existente;

problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere la formularea strategiei firmei și nu apar numai în faza de realizare a acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător;

întrebarea tradițională ,,Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea ,,Pe ce piață se poate pătrunde cu actualul potențial uman?” – premisa necesară pentru a putea reacționa rapid și flexibil la schimbările mediului concurențial;

corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea integrală a problematicilor respective, ținându-se seama de faptul că potențialul uman nu poate fi adaptat pe termen scurt cerințelor ce decurg din strategia tfirmei;

trebuie realizată o schimbare de comportament sau o modificare de atitudine a managerilor întrucât aceștia trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu acest tip de strategie (ex.. reducerea investițiilor, care poate determina o reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului).

B) În funcție de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potențial uman:

Strategia de ,,conciliere” care presupune alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu activitățile de personal vizează prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot să apară ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecționarea angajaților săi;

Strategia ,,de supraviețuire” presupune constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime asigură coerența acțiunilor de personal;

Strategia ,,în salturi” (hei-rup), unde se alocă sume importante pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacții de declanșare a unor situații de criză;

Strategia ,,investițională” fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman (asemănătoare cu strategia de petsonal orientată spre investiții).

C) În funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare (pune accentul pe perfecționarea și dezvoltarea personalului, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului între performanța efectivă pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației), și anume:

Strategia ,,corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanța efectivă a angajatului pe post, la un anumit moment, și performanța care ar fi trebuit obținută pe postul respectiv, la același moment. Întrucât se reacționează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumită și ,,reactivă”, fiind caracteristică organizațiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate;

Strategia ,,proactivă” urmărește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie, pe de o parte este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului, iar pe de altă parte, este adoptat de firmele care au deja o strategie globală bine definită și care consideră angajații ca fiind o resursă productivă importantă;

Strategia ,,procesuală” are ca obiectiv central crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile, adică realiuzarea unei infuzii permanente de cunoștințe noi în organizație. Acest tip de strategie urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților în prezent și performanța dorită într-un viitor mai îndepărtat, prin activitatea de training urmărindu-se dezvoltarea capacității personalului de a învăța continuu (long life learning). Ea nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv și este proprie organizațiilor al căror management este orientat spre oameni și spre viitor, deci spre performanța organizațională pe termen lung.

D) În funcție de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații:

Strategia de ,,socializare” urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizaționașă și constă în desfășurarea unor activități care au ca scop familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei. Deși de aplicarea acestei strategii depind, în mare măsură, viitoarele performanțe ale noilor angajați, uneori ea este neglijată, efectele devenind ireparabile;

Strategia de ,,specializare” are ac obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptată destul de frecvent de organizațiile din țara noastră, dar fără să fie susținută de alte strategii complementare;

Strategia de ,,valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului, prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute pentru ei în cursul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci și la rolul lor de mentori, această strategie fiind aplicată indiferent de poziția ierarhică a angajaților (un maistru sau un șef de echipă poate deveni un bun mentor).

2.3. Elaborarea și implementarea strategiilor de personal sunt două subactivități de bază ale managementului resurselor umane, ce au următoatrele caracteristici:

deși nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de personal, totuși, la elaborarea lor se cere un răspuns adecvat la întrebări ce privesc prezentul, dar, mai ales, dezvoltarea și funcționarea organizației;

modelul strategiei de personal, care încearcă să răspundă la aceste întrebări și la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane, este acela care sugerează necesitatea luării în considerare a celor mai relevante aspecte organizaționale și de mediu.

Figura …… Modelul strategiei de personal (Michael Armstrong)

(Sursa: Manolescu, A., Managementul strategiei de personal, ediția a patra, Editura Economică, București, 2003, p. 131)

elaborarea lor constituie rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităților din cadrul organizației, precum și a direcțiilor către care acesta se îndreaptă, necesitând atât o evaluare generală, globală a firmei, cât și o analiză a planului de afaceri, precum și identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane;

prezintă o importanță deosebită concordanța între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane (între strategia firmei și strategia de personal), ceea ce presupune asigurarea și dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei, căutând răspuns la o serie de întrebări privind tipul de strategie de firmă este posibil și ce resurse sunt necesare pentru realizarea respectivelor strategii de firmă;

au apărut concepte noi, precum: managementul resurselor umane strategic; integrare strategică; concordanță strategică.

un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui ,,portofoliu de resurse umane”, conform căruia personalul unei organizații este încadrat sau grupat într-o matrice performanță – potențial:

angajații – problemă sunt considerați angajații, cu sau fără sarcini de conducere, ale căror performanțe sunt complet nesatisfăcătoare și care, totodată, dovedesc un potențial scăzut de performanță și autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal. Pot exista situații în care se simte nevoia să fie reluat procesul de recrutare;

angajații cu prformanțe previzibile sunt acei angajați care și-au atins nivelul de performanță maximă, în cadrul limitelor lor previzibile, deci, la stabilirea obiectivelor strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul limitele potențialului lor de performanță și dezvoltare;

angajații cu performanțe înalte – acea categorie de personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanță și dă dovadă de un potențial de dezvoltare care să asigure dezvoltarea ulterioară;

semnele de întrebare – angajații care dispun de un potențial de muncă, dar care lucrează totuși, în mod clar, sub capacitatea și posibilitățile lor; dintr-o analiză atentă a situației existente, a sarcinilor repartizate și a sistemului motivațional se va ajunge la folosirea cât mai deplină a întregului lor potențial;

pentru o anumită organizație, în calitatea ei de de consumator de resurse umane, este important să se poată delimita de firmele concurente cu o ofertă proprie de resurse umane, care să fie bine recepționată de actualii și viitorii ei angajați; analiza resurselor umane de care dispune, precum și a mediului extern a acesteia trebuie să ofere informații mai des despre punctele forte și slabe ale firmei, cât și despre șansele sau riscurile ei în domeniul resurselor umane.

Punctele forte ale strategiei de personal depind de orientările strategiei globale a firmei:

1. În cazul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acțiuni pe termen scurt într-un anumit segment de piață, punctele forte ale strategiei de personal sunt:

acumularea de cunoștințe și calificări, prin atragerea de personal din exteriorul organizației;

planificarea pe termen scurt a personalului;

activitate redusă, limitată, în domeniul dezvoltării personalului.

2.Dacă în cadrul strategiei globale a firmei, în prim-plan se află realizarea sau construirea unei relații stabile de piață sau produs, atunci strategia de personal, trebuie orientată spre:

dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia, precum și pentru îmbunătățirea activității cu clienții;

planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura și în viitor resursele umane necesare;

intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi potențialul acestuia cât mai eficient și cât mai mult timp;

trebuie să verifice permanent în ce măsură obiectivele din domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacă măsurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu succes, căutând răspuns la întrebări referitoare la ce s-a făcut până în prezent, ce urmează a fi făcut și până când;

procesul de elaborare și implementare a strategiilor de personal trebuie susținut printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaților organizației:

managerii trebuie să participe activ la aceste procese pentru a asigura atât acceptarea de către angajații firmei a strategiilor de personal, cât și creșterea propriei responsabilități pentru realizarea lor;

responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine și să asigure, prin pregătirea și competența lor, atragerea din timp, antrenarea și implicarea cât mai profundă în elaborarea și aplicarea strategiilor de personal a reprezentanților angajaților, ceea ce va facilita realizarea corespunzătoare a acestora.

2.4. Politicile din domeniul resurselor umane

Companiile trebuie să tindă către o gestiune efiecientă a resurselor umane, în acest fel, acționând asupra eficienței organizației. Aceasta presupune preocuparea pentru instruire, motivare și preîntâmpinarea unor probleme și dificultăți. De asemenea, este necesar ca toți angajații cu funcții de conducere și control să gestioneze corect personalul aflat în subordinea lor.

Politica de personal are o serie de componente, precum:

modul în care organizația și-ar dori să/și vadaă proprii angajați;

politica referitoare la standardele organizaționale și la factorul uman;

politica de recompensă;

politica de angajare;

politica referitoare la instruirea personalului și dezvoltarea carierei;

politica stabilizării fluxului de personal;

politica evaluării performanței.

Pentru elaborarea unei politici de personal este necesară o analiză a situației existente privind resursele umane ale organizației, schimbările în condițiile pieței muncii, ale concurenței, precum și a productivității muncii planificate.

O politică de personal, la fel ca și o strtegie organizațională, poate avea mai multe forme:

politică de personal pasivă – conducerea companiei nu dispune de un program de acțiuni bine determinat în ceea ce privește angajații, iar lucrul cu personalul din conducere se reduce la eliminarea consecințelor negative;

politica de personal reactivă – conducerea ține sub control simptomele unei stări negative în lucrul cu angajații. Sunt analizate cauzele apariției problemelor, este oferit sprijinul adecvat;

politica de personal preventivă – organizația are o prognoză a dezvoltării organizaționale, dar nu atre mijloace de influență asupra acesteia;

politica de personal activă – organizația dispune nu doar de o prognoză a dezvoltării, dar și deține mijloacele de influență.

Politica de resurse umane trebuie să fie în concordanță cu obiectivul general al strategiei companiei. O politică de personal bine definită este capabilă să dezvolte programe anti-criză și să le pună în practică, efectuând și o monitorizare a situației.

2.4.1. Criterii de evaluare a politicii de resurse umane a unei organizații

Pentru realizarea unei evaluări complexe a politicilor de personal, pot fi utilizate următoarele criterii:

componența calitativă și cantitativă a personalului, care poate fi analizată în funcție de numărul de posturi disponibile și numărul de posturi efectiv ocupate în companie sau într-o subdiviziune; de calitatea realizării sarcinilor; nivelul de cunoștințe ale personalului; spectrul de competențe deținute de angajați; gradul de utilizare a competențelor;

nivelul fluctuației angajaților, reprezintă reacția angajaților la diverse politici sau proceduri din cadrul organizației care vine în contradicție totală sau parțială cu obiectivele personale ale angajaților. Acest nivel poate fi calcut cu ajutorul coeficientului de fluctuație a angajaților (Cf.c.), care se calculează ca raport dintre personalul care s-a eliberat din proprie inițiativă sau a fost eliberat de către conducere (Pe) și numărul mediu scriptic de personal (N msc.p.).

Relația de calcul este:

Cu cât acest coeficient este mai mare, cu atât mai mari sunt riscurile ce țin de un management ineficient al personalului (ex.: abuz de putere, sarcini inutile, regim de lucru tensionat, stresant, conflicte de interese etc.), ceea ce înseamnă un eventual diagnostic și găsirea de soluții pentru stabilizarea acestui proces.

elasticitatea politicii de personal realizate la moment, care se manifestă în acțiunile întreprinse de managementul companiei vis-a-vis de diverse procese interne și externe legate de personal (include funcțiile managementului resurselor umane). Pentru a determina elasticitatea politicii de personal pot fi calculați următorii coeficienți:

Coeficientul de ieșire a personalului (Ci.c.), care se determină prin raportul dintre numărul persoanelor plecate din organizație pentru o perioadă la numărul scriptic de angajați pentru aceeași perioadă:

Coeficientul de primire a personalului (Cp.c) – se determină ca raportul dintre numărul persoanelor primite în organizație pentru o perioadă de timp la numărul mediu scriptic de angajați pentru aceeași perioadă:

Coeficientul de stabilitate a cadrelor (Cs.c), care se determină ca raportul dintre numărul persoanelor care au demisionat (au renunțat din proprie inițiativă) sau din cauza încălcării disciplinei de muncă pentru perioada de raportare la suma dintre numărul mediu scriptic de lucrători ce au lucrat până la perioada de raportare și numărul de lucrători primiți în serviciu pentru perioada de raportare.

2.4.2. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane

Polticile din domeniul resurselor umane reprezintă o problemă importantă pentru asigurarea subzistenței, a competitivității și a avantajului competitiv, după caz. Pentru înțelegerea corectă a acestor aspecte, apare necesitatea delimitării raporturilor dintre politicile de personal și obiectivele, strategiile și procedurile de personal:

Obiectivele de personal sintetizează, într-o formă concretă scopurile avute în vedere, reprezentând caracteristicile cantitative sau calitative ale acestor scopuri, constituind, totodată, criterii pentru evaluarea activităților viitoare în domeniul resurselor umane;

Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcțiile de urmat, precum și modalitățile de realizare a scopurilor (specificate sub formă de obiective). Pe de altă parte, vizează perioade viitoare în acest domeniu, iar pe de altă parte, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal, în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane;

Politicile de personal au un orizont de timp mai redus, un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare (în special cu caracter operațional), așadar, ele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal;

Procedurile oferă mijloacele practice de implementare a strategiilor și politicilor de personal (obiectivele conduc atât la strategii, cât și la politici).

A. Politici specifice domeniului resurselor umane. Elaborarea și implementarea acestora

Politicile de personal se concretizează în programe și proceduri speciale, care odată puse în aplicare, trebuie înțelese, acceptate de colectivele de angajați, deci credibile.

După prof. Aurel Manolescu, în lucrarea „Managementul resurselor umane”, acestea sunt:

a) Politica oportunităților egale (egalității șanselor) constituie un principiu de bază în practica relațiilor cu angajații, deoarece:

se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat;

reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă;

ea presupune posibilitatea angajaților de a avea acces echitabil:

la posturile existente;

la oportunitățile de pregătire și promovare;

la alte servicii oferite de angajator.

b) Politica de angajare cuprinde aspecte precum:

organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;

angajamentul ferm al organizației de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția de a realiza, uneori, o infuzie de personal nou din exterior;

tendința organizației de a evita, prin toate mijloacele, șomajul. Dacă acesta nu poate fi evitat, cei disponibilizați trebuie ajutați de organizație cu eventuale cursuri de recalificare sau cu găsirea unui nou loc de muncă;

dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, inclusiv asupra urmărilor nerespectării disciplinei;

maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului (sănătratea fizică generală, sănătatea psihică sau emoțională, aspecte speciale ale sănătății legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);

dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de muncă.

c) Politica de dezvoltare a angajaților exprimă obligația sau angajatului organiyației de a dezvolta continuu calificările angajaților, pentru a da acestora posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în carieră;

d) Politica implicării și participării exprimă convingerea organizației că implicarea cât mai profundă și eficientă a membrilor săi este una din mijloacele cele mai sigure în obținerea succesului competițional.

e) Politica recompenselor creează cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților, în felul acesta:

asigurând concentrarea intereselor partenerilor sociali;

exprimând o anumită tendință colectivă, egalitară sau individuală, ținând seama de anumite aspecte precum:

nivelurile și flexibilitatea sistemului de recompense;

retribuirea performanței;

raportul dintre echitatea internă și externă;

tipul structurii sociale.

f) Politica ,,relațiilor cu angajații” exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor (prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare), această noțiune prezentând următoarele coordonate:

are în vedere toate relațiile sau raporturile reciproce stabilite între angajați;

are o sferă mai mare decât noțiunea de „relații de muncă” (care se limitează la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii).

g) Politica de protecție (de siguranță și sănătate) prezintă felul în care organizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.

h) Politica de utilizare indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii resurselor umane, în general, și creșterea productivității muncii și reducerea costurilor cu personalul.

Formularea explicită (în scris) a politicilor de personal, precum și difuzarea și explicarea acestora prezintă cel puțin trei avantaje, și anume:

asigură transparența și clarifică atitudinea organizației față de membrii săi, respectul autorității față de individ;

garantează tratarea corectă și echilibrată a angajaților, prin raportarea atitudinii acestora la un text scris;

asigură uniformitate în interpretarea diferitelor politici de personal.

Totodată, practica formulării în scris a politicilor de personal, prezintă, în opinia unor autori anumite dezavantaje, fiind percepută ca o limitare a libertății de acțiune. Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, când problemele în domeniul resurselor umane ale unor organizații sunt numeroase, iar în cele în care există sindicate, obiectivele politicilor de personal se regăsesc în clauzele convențiilor sau contractelor colective de muncă, care, în anumite situații, acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane.

Etapele ce se parcurg în elaborarea și revizuirea politicilor de personal sunt:

înțelegerea culturii organizaționale și a valorilor acesteia (împărtășite sau acceptate);

analiza politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și implicite, scrise și nescrise;

analiza influențelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislației muncii și codurilor ofiociale de practică emise de organisme sau instituții profesionale de profil;

consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților și reprezentanților sindicali privind politicile de personal;

elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obținute în urma prelucrării datelor și informațiilor culese, precum și a analizei acestora.

Teste de verificare a cunoștințelor:

1. Datorită caracterului destul de complex al strategiilor, numeroși specialiști în domeniu sugerează o serie de aspecte care trebuie avute în vedere la formularea strategiilor din domeniul R.U., care se regăsesc printre elementele următoare:

în cadrul organizației nu există o singură strategie în domeniul R.U.

imperativele culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia organizației

strategia globală a organizației poate avea o influență importantă asupra strategiilor din domeniul R.U.

implicit / explicit, factorii, care influențează strategiile din domeniul R.U., evidențiază o serie de negocieri și compromisuri istorice

intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de dezvoltare a pieței producției.

Care dintre combinații corespund:

1,3,4

2,4,5

1,2,3

3,4,5

2,3,4

2. Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc și tipurile de strategii din domeniul R.U.

strategii globale, strategii parțiale

strategii orientate valoric

strategii de redresare, strategii de dezvoltare

strategii orientate spre resurse

strategii orientate spre investiții

strategii ofensive, strategii defensive

Care din combinații corespund:

1,2,3

2,5,6

2,4,5

1,3,4

3,4,6

3. Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de o firmă în efortul de dezvoltare a propriului potențial uman, specialiștii în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor din domeniul R.U.:

strategia de conciliere

strategia de supraviețuire

strategia globală, strategia partială

strategia în salturi

strategia investițională

strategia orientată valoric

Care din combinații corespund:

2,3,4,5

1,4,5,6

3,4,5,6

2,4,5,6

1,2,4,5

4. Tipurile de strategii de personal diferențiate în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitățile de training și dezvoltare se află printre elementele de mai jos:

strategia corectivă

strategia de valorizare

strategia proactivă

strategia de conciliere

strategia procesuală

Care din combinații corespund:

1,3,5

2,3,4

3,4,5

1,3,4

2,4,5

5. Strategiile de training și dezvoltare diferentiate în funcție de etapele carierei individuale se regăsesc printre următoarele elemente:

strategia de socializare

strategia de valorizare

strategia proactive

strategia de conciliere

strategia de dezvoltare

Care din combinații corespund:

1,2,3

2,3,4

3,4,5

1,2,5

1,3,4

6. Care dintre staregiile din domeniul resurselor umane, menționate mai jos, sunt diferențiate în funcție de gradul de dependență față de strategia globală a firmei?

strategia orientată valoric

strategia de supraviețuire

strategia corectivă

strategia orientată spre investiții

strategia de specializare

7. Din aspectele enumerate mai jos, care constituie cerințe pe care trebuie să le îndeplinească politicile din domeniul resurselor umane?

să fie comunicate, de preferință, verbal

să fie cât mai transparente

să fie larg dezbătute în cadrul colectivelor de angajați

să aibă o bază reală și legală, fiind în concordanță cu prevederile contractului colectiv de muncă

să corespundă dorințelor angajaților

8. Care tip de strategie diminuează rezistența la schimbare a resurselor umane?

strategia de personal orientată valoric

strategia de personal orientată spre resurse

strategia de personal orientată spre investiții

strategia investițională

9. Care strategie a resurselor umane prtezintă o serie de valori relevante pentru organizație?

strategia de personal orientată spre resurse

strategia de personal orientată valoric

strategia de personal orientată spre investiții

strategia investițională

10. Cele 16 valori relevante pentru organizație au fost selectate de către renumita firmă:

Mercedes Benz

BMW

Audi

Renault

11. Printre valorile relevante selectate de o organizație se pot număra:

dorința de echitate sau dreptate

dorința de siguranță

transparența

relațiile sociale

piața muncii

legislația

informarea și comunicarea

Care dintre combinațiile formulate sunt corecte?

a, b, c, f

a, b, e, g

a, b, d, g

c, d, e, g

12. În funcție de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potențial uman, se regăsesc următoarele tipuri de strategii:

strategia corectivă

strategia de supraviețuire

strategia în salturi

strategia procesuală

strategia de specializare

strategia de conciliere

Care dintre combinațiile prezentate aparțin criteriului enunțat?

b, d, e

a, b, f

d, e, f

b, c, f

13. Strategia proactivă se referă la:

urmărește reducerea decalajului între performanța efectivă a angajatului pe un post la un moment dat și performanța care ar fi trebuit obținută pe postul respectiv la același moment

următește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, în viitorul previzibil

urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților în prezent și performanța dorită într-un viitor mai îndepărtat.

Strategia investițională se aseamănă cu :

strategia corectivă

strategia de supraviețuire

strategia investițională

strategia de valorizare

Realizați corelațiile corespunzătoare:

Politica de angajare se referă la aspecte, precum:

tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat

dezaprobarea fermă față de hărțuirea la locul de muncă

apecte legate de sindicate

motivare

Politica relațiilor cu angajații se referă la:

raporturile reciproce stabilite între angajați

locuri de muncă sigure și sănătoase

dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, inclusiv asupra urmărilor nerespectării disciplinei

asigurările sociale

18. Politica oportunităților egale se referă la:

tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat

politica de angajare

aspecte speciale ale sănătății personalului

pensionare

19. Politicile de personal au următoarele caracteristici:

orizont de timp mai redus și un grad de detaliere nepronunțat

orizont de timp îndepărtat și un grad de detaliere pronunțat

orizont de timp mai redus și un grad de detaliere mai pronunțat

orizont de timp îndepărtat și un grad de detaliere redus

20. Politica de utilizare indică:

egalitatea șanselor la ocuparea unui loc de muncă

creșterea productivității muncii

reducerea costurilor cu personalul

evaluarea performanțelor

CAPITOLUL III

PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL

Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii unei organizații. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competențele potrivite și la locurile potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul organizației, iar specialiștii de personal pot să ocupe un rol central, asigurând serviciile de planificare a acestor resurse.

Planificarea resurselor umane este văzută ca activitate corporatistă, derivând din obiectivele lucrative ale organizației și ducând la elaborarea de planuri specifice pentru recrutare, instruire, promovare etc. Dat fiind că esența planificării resurselor umane constă din plasarea angajaților în posturile corespunzătoare, vom aborda detaliat analiza posturilor, încercând să explicăm de ce este importantă această analiză, cum este ea desfășurată și cum trebuie să arate o fișă tipică de descriere a postului.

3.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o responsabilitate esențială pentru orice manager din eșalonul superior. Indubitabil, cea mai importantă categorie de resurse o reprezintă capitalul uman. Este deci foarte important ca organizația să aibă la dispoziție oameni de calibru corespunzător și în număr suficient pentru a-și atinge obiectivele. În cursul operațiunilor sale, fiecare organizație este obligată să facă eforturi pentru dobândirea, instruirea, organizarea sau concedierea angajaților. Nu toate aceste eforturi pot fi considerate măsuri de planificare a resurselor umane, unele fiind aleatorii. Planificarea resurselor umane este o activitate rațională.

O definiție dată de Ministerul Muncii din Marea Britanie era : „Planificarea resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunătățirea și păstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi”.

3.1.1. Cadrul general al planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezintă orice efort rațional și planificat destinat să asigure:

recrutarea unui număr suficient de personal adecvat;

păstrarea în organizație a personalului recrutat;

un grad optim de utilizare a personalului;

îmbunătățirea performanței angajaților;

eliberarea de pe post a angajaților, după necesități.

Așadar, planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dacă statisticile legate de forța de muncă reprezintă o componentă importantă. Planificarea resurselor umane se referă, în aceeași măsură, dacă nu chiar într-o măsură mai mare, la calitatea personalului angajat și la modul de repartizare a acestuia în cadrul organizației.

Planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerințele de resurse umane ale organizației și să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pentru a satisface cererea. Contextul de acțiune al acestei activități este dominat de:

situația cererii de pe piață pentru bunurile sau serviciile organizației;

oferta existentă pe piața forței de muncă;

orizontul de planificare, în perioade de timp (cel puțin 6 luni și, în cele mai multe cazuri, perioade de 2 până la 5 ani).

Există patru categorii de personal care prezintă maximă importanță în planificarea resurselor umane :

personalul existent;

personalul nou recrutat;

angajații potențiali;

angajații pe punct de plecare.

Pentru fiecare din aceste categorii, managerii în cauză sunt chemați să ia diferite tipuri de decizii. Iată câteva dintre ele :

Tab. (3.1)

Tipuri de decizii

(Sursa: G. A. Cole, Managementul personalului, p. 149)

Din tabelul de mai sus, se pot observa câteva din vastele implicații pe care le comportă activitățile de planificare a resurselor umane. Este vorba despre un proces ce acoperă absolut fiecare aspect al managementului de resurse umane: recrutare, instruire, remunerare, evaluarea performanței, întreruperea contractului de muncă etc. Mai mult, este un proces inextricabil legat atât de țelurile corporatiste ale organizației, cât și de mediul economic, social și politic în care evoluează aceasta.

Institutul de Management al Personalului (Institute of Personnel Management – IPM), în formularea dată activității de planificare a resurselor umane, consideră că rolul pe care îl deține funcțiunea de personal în cadrul organizației trebuie să se manifeste în următoarele direcții:

să ajute factorii de conducere să conștientizeze importanța pe care o prezintă, pentru bunăstarea viitoare a întreprinderii, politicile și programele de planificare a resurselor umane;

să încurajeze alocarea de resurse corespunzătoare mai degrabă pentru instruire profesională, reciclare și perfecționare, în vederea satisfacerii nevoilor organizației și ale indivizilor, și mai puțin să recurgă la recrutarea din exterior sau la deplasări întâmplătoare de personal în interiorul organizației;

să colaboreze îndeaproape cu factorii de conducere și să-i consilieze cu privire la elaborarea și implementarea metodelor moderne de planificare a resurselor umane;

să monitorizeze și să adapteze planurile aprobate, pe baza unei colaborări permanente cu colectivul managerial la nivel de organizație.

Procesul de planificare a resurselor umane poate fi sintetizat grafic cu ajutorul unei organigrame:

Fig. (3.1.): Procesul de planificare a resurselor umane

(Sursa: G. A. Cole, op. cit., p. 151)

Estimările numerice în privința necesarului de angajați se fac, de obicei, pe baza următoarelor trei abordări:

pe baza discernământului managerial;

prin tehnici de studiu de muncă;

prin utilizarea metodelor statistice.

Bowery observă că planificarea forței de muncă : „nu este o practică suficient de clar definită … pentru unii, este o tehnică de natură statistică, în care ratele de fluctuație (etc.) … sunt introduse într-un model computerizat, efectuându-se previziuni asupra ratelor de recrutare necesare … dar specialiștii în științe sociale au arătat deja că tendințele statistice nu sunt altceva decât rezultatul proceselor sociale …”

Pentru a vedea cât de întemeiate sunt aceste abordări calitative și cantitative, vom proceda la o scurtă analiză comparativă.

Într-o organizație tipic lucrativă, spre deosebire de organizația axată pe studiu și cercetare, cel mai important element singular în previzionarea necesarului de personal este judecata managerială. Un manager își întocmește singur estimările în funcție de cât de bine cunoaște evenimentele și de personalul din propriul său domeniu de responsabilitate. În organizațiile mai mari, responsabilitatea pentru această analiză aparține șefului de personal. Mare parte din previzionarea cu personal este făcută când managerii compartimentelor își elaborează proiectul de buget pentru anul următor. Bugetul de personal ocupă un loc important în activitățile de control bugetar al oricărui compartiment, având avantajul că poate fi analizat în contextul dezideratelor financiare și al oricăror alte deziderate esențiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Utilizarea metodelor statistice în activitatea de planificare a resurselor umane revine, în cea mai mare parte, organizațiilor de studiu și cercetere și statisticienilor din cadrul aparatului administativ de stat.

3.1.2. Fluctuația forței de muncă

Unul din indicii de performanță cel mai des utilizați în cadrul organizațiilor cu privire la personal este fluctuația forței de muncă sau fluctuația personalului. Acest indicator ilustrează proporția între numărul de angajați care părăsesc organizația și efectivul mediu de angajați pe tot parcursul anului. O rată a fluctuației de 25% este considerată satisfăcătoare de majoritatea organizațiilor. O rată de 100% este considerată o problemă majoră. Deși, în general vorbind, rata fluctuației forței de muncă este un indicator util, are totuși unele dezavantaje clare :

nu arată în care dintre compartimentele organizației se înregistrează rate de plecare;

nu indică vechimea în serviciu a celor care au plecat;

nu semnalează eventualele modificări bruște, de la un an la altul, ale numărului de angajați utilizați.

În plus față de fluctuația forței de muncă, unele organizații apelează și la indicatorul numit indicele de stabilitate a forței de muncă, prin intermediul căruia se face legătura între rata de plecare și durata de serviciu (adică vechimea în serviciu).

Acest instrument de măsurare a performanței se aplică în primul rând pentru a identifica mai degrabă rata de plecare a noilor angajați decât cea a angajaților mai vechi. Din nefericire, nu este în măsură să evidențieze compartimentele unde apare cea mai înaltă rată de plecare a noilor angajați. De asemenea, nu este întotdeauna indicat să utilizeze o cifră în care sunt considerați ca „angajați cu vechime în serviciu” persoane care au doar puțin peste un an vechime în organizație.

În acest din urmă caz, ar fi mult mai relevant să se recurgă la o analiză directă a angajaților plecați, în funcție de vechimea în serviciu, așa cum se poate vedea în figura de mai jos :

Perioada: 1ianuarie – 31 decembrie

Fig. (3.2.) : Situația angajaților plecați, în funcție de vechimea în serviciu

(Sursa: G.A. Cole, op. cit., p.159)

La nevoie, această analiză poate fi și mai detaliată, pentru a indica numărul de angajați plecați pe departament sau pe unitate, nu numai după vechimea în serviciu.

Fluctuația forței de muncă prezintă o serie de avantaje și de dezavantaje.

Avantajele sunt :

stimulează recrutarea de personal proaspăt;

permite organizației să se debaraseze mai ușor de unii angajați, atunci când sunt planificate disponibilizări de personal (se folosește astfel „pierderea naturală”);

deschide căi de promovare pentru angajații cu vechime în serviciu;

introduce un element de auto-selecție în rândul noilor angajați, ceea ce poate să prevină eventualele concedieri/demisii ulterioare.

Dezavantajele sunt :

costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire;

întreruperea producției de bunuri sau servicii provocată de angajații care pleacă;

costuri suplimentare de instruire profesională, în special pentru instruire preliminară pe post;

pierderea capitalului uman;

eventuale dificultăți în atragerea noilor angajați.

Concluzia ar fi că o rată moderată de fluctuație a forței de muncă reprezintă un element pozitiv, după cum sugerează avantajele enunțate anterior – mai ales atunci când organizația se află pe o direcție descendentă. Pentru majoritatea organizațiilor este mai bine să evite plusul de întreruperi și de instruire necesare pentru a contrabalansa o fluctuație ceva mai mare a forței de muncă .

3.2. Postul de muncă

3.2.1. Definirea postului de muncă

Posturile de muncă sunt deosebit de importante pentru cele două părți implicate în procesul proiectării acestora, angajații și organizația:

pentru angajați, posturile permit determin area ststutului acestora, a standardului de viață și a aexperienței profesionale, pot aduce venituri sau au sensul altor valori (sentimentul realizării, autoaprecierea, stima etc.);

pentru organizație, posturile sunt elementele fundamentale ale acesteia, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și rolurilor ce revin diverselorncategorii de personal. Ele sunt componente primare ale structurii organizatorice și au multiple implicații, atât asupra funcționalității și eficienței acesteia, cât și asupra realizării obiectivelor organizaționale și de aceea, fiecare organizație trebuie să ofere angajaților săi posturi cât mai adecvate și să se asigure că posturile respective sunt definite și proiectate încât permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.

3.2.2. Componentele și variabilele postului

A. Componentele postului sunt:

obiectivele;

sarcinile;

autoritatea;

responsabilitățile.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa. Totodată justifică rațiunea înființării și funcționării lui. Pentru realizarea obiectivelor, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autorități și responsabilități.

Sarcina postului este o componentă a atribuției, un element concret de acțiune în cadrul acesteia (atribuția reprezintă ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părți dintr-o activitate). Atribuția, pe de o parte presupune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen și la un anumit nivel cantitativ, iar pe de altă parte, reclamă autoritatea și competențele adecvate (cunoștințe și experiență).

Autoritatea postului exprimă limitele în cadrul cărora un titular de post are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor. Autoritatea poate fi:

autoritate formală (puterea oficializată) este stabilită prin reglementări, norme, proceduri, prin indicații metodologice, acte interne ale organizației, decizii ale conducerii, dând dreptul titularului de post să execute anumite sarcini sau să întreprindă unele acțiuni;

autoritatea profesională (competență) exprimă nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.

Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influență și putere

influența reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane sau a unui grup, în urma acțiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup, putând fi pozitivă (când se produce în sensul dorit de cel ce o exercită) sau negativă (când rezultatul este contrar celui așteptat).

puterea reprezintă potențialul de influențare al unei persoane, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în atitudinea altei persoane sau a altui grup.

Ideal este să existe o corelație strânsă între autoritatea acordatză și autoritatea dobândită prin competență (pregătire și experiență).

Responsabilitatea reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

Responsabilitatea trebuie corelată cu sarcinile și autoritatea postului, evitând:

subdimensionarea postului, care se reflectă în diminuarea interesului și efortului titularului acestuia pentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor și pentru folosirea adecvată a competenței;

supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea titularului acestuia, fie obținerea unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse și cu rezultatele obținute.

B. Variabilele postului sunt grupate astfel:

a)Variabile ale mediului:

– sistemul economic, care influențează obiectivele întregii activități;

– sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare științifică și tehnică atins de organizație;

– sistemul organizațional (de definire și repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.).

b)Variabile ale titularului postului:

– sex, vârstă, situația familială, experiența socio-profesională, din care decurg aptitudinile și atitudinile;

– imaginea de sine și constrângerile care sunt mai mult sau mai puțin interiorizate (drepturi,obligații, așteptări);

– proiectele personale care sunt strâns legate de evoluția și perspectivele postului;

– viața extraprofesională.

c)Variabile ale activității:

– elemente de bază ale postului: mașini și unelte, materii prime și materiale, metode de muncă;

– activități legate de elemente de bază: asigurare, menținere, dezvoltare, reînnoire;

– activități de producție propriu-zise: operații normale, operații ocazionale;

– mijloace de motivare;

– mijloace de control;

– mijloace de evaluare.

3.3. Analiza posturilor – bază a procesului de planificare

3.3.1. Definirea și cerințele analizei posturilor

Analiza posturilor este utilizată ca termen, pentru a descrie procesul de examinare a posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici, în particular a obligațiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze, a activităților importante pe care trebuie să le efectueze și a relațiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Produsul rezultat din analiza postului este documentul de descriere a funcție de tipul postului descris. Posturile de rutină cu mică însemnătate (pentru angajații începători sau ai eșaloanelor inferioare) se pot descrie cel mai bine punându-se accentul pe sarcinile care trebuie îndeplinite, pe când în cazul posturilor manageriale, accentul se cuvine pus pe rezultatele la care trebuie să ajungă.

Cerințe:

să fie permanent axată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizații similare;

trebuie înțelese în primul rând sarcinile și cerințele postului și să nu se evalueze persoanele întrucât în practică este greu sau imposibil ca cele două activități să se efectueze în același timp;

deținătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajați care realizează sarcinile respective;

înainte de analiza oricărui post trebuie să se explice titularului postului motivele și obiectivele analizei, deoarece:

– angajații se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări, presupunând diminuări de salariu, reduceri de autoritate;

– angajații gândesc că se caută metode de muncă mai dificile și mai rigide.

– trebuie asigurată selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care urmează să realizeze analiza sistematică a posturilor;

– analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parțiale sunt insuficiente și rezultatele nesatisfăcătoare;

– rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă și ușor de înțeles, iar cele de bază sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului și specifucațiilor postului.

Descrierea postului conține prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea funcțiilor postului, caracterizându-se prin faptul că:

include informațiile esențiale referitoare la toate elementele, componentele și variabilele ce caracterizează postul;

se concentrază asupra postului, prezentând ceea ce necesită postul, inclusiv sarcinile repartizate sau asociate acestuia, precum și echipamentul folosit sau condițiile generale și specifice de muncă;

depinde de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care acesta se întocmește;

unul din obiective este acela de a da posibilitatea deținătorului de post să știexe trebuie făcut, pentru ce și cum trebuie făcut (se întocmește uneori, chiar înainte de crearea postului);

poate fi mai complexă sau mai simplă și poate lua diferite forme în funcție de natura postului și de scopul pentru care acesta se întocmește:

-pentru muncitorii productivi, ea cuprinde numai o pagină, iar pentru manageri este mult mai voluminoasă;

-pentru posturile inferioare, de rutină se realizează relativ ușor (cu accent pe sarcinile ce trebuie îndeplinite), dar în cazul posturilor manageriale este mult mai complexă (având în vedere, în special rezultatele ce trebuie obținute).

Specificațiile postului exprimă îndemânările specifice, cunoștințele, abilitățile și alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări.

specificația postului (specificația de personal sau profilul candidatului) are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză;

conține o desciere sumară a cerințelor umane ale postului sau a calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un post;

specificații de post sunt:

-educația sau pregătirea (calificarea cerută de post care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului postului);

-experiența în muncă (în primul rând, vechimea în muncă și în specialitatea postului);

-trăsăturile sau tipul de personalitate;

-aptitudinile fizice sau intelectuale.

ele trebuie să fie clare, să conțină obiectivele realizabile și să reflecte nevoile reale ale organizației.

Riscuri în elaborarea specificației postului:

tentația de a se baza prea mult pe calitățile ocupantului anterior al postului;

tentația de a sebaza pe calitățile persoanei care urmează să ocupe un post și nu pe calitățilenecesare pentru relaizarea sarcinilor avute în vedere;

specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;

tendința de a exagera nivelul cerințelor ce trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un post;

folosirea unor fraze vagi în redactarea profilurilor personale;

introducerea în specificitatea cerințelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive.

3.3.2. Obiectivele analizei și proiectării posturilor

Conform prevederilor Legii nr. 154/1998, obiectivele analizei posturilor constau în următoarele:

asigurarea concordanței între exigențele (cerințele) postului și calitățile angajatului (profesionale, aptitudinale și comportamentale);

furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între limite, în funcție de performanțele profesionale ale angajatului;

asigurarea unui sistem motivațional adecvat care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale.

În literatura de specialitate, obiectivele analizei posturilor sunt grupate astfel:

simplificarea activității titularului postului

Analiza caracteristicilor postului și a metodelor de muncă utilizate de titularul acestuia a determinat apariția conceptului de „simplificare a muncii”, în vederea creșterii eficienței activității titularului postului. Etapa care a marcat începuturile abordării științifice a analizei și a simplificării muncii este marcată de F. W. Taylor care a reușit să elaboreze o serie de principii de reproiectare a posturilor în vederea simplificării muncii angajaților.

stabilirea stabdardelor de muncă, fapt care implică parcurgerea următoarelor etape:

descompunerea activității titularului postului în elementele componente (care trebuie să îndeplinească următoarele cerințe : să fie identificabile, să fie omogene și să fie măsurabile);

determinarea elementelor esențiale pentru determinarea activității;

determinarea timpului de muncă pentru fiecare element esențial;

determinarea timpului total necesar realizării activității prin însumarea timpilor tuturor elementelor activității;

determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susținerea activității;

determinarea timpului standard necesar realizării activității respective prin însumarea timpului total al activității și a timpilor suplimentari.

susținerea altor activități privind resursele umane, concretizată în :

actualizarea descrierii posturilor și a specificațiilor acestora;

furnizarea informațiilor privind planificarea necesarului de resurse umane;

asigurarea concordanței dintre exigențele postului și cerințele pe care trebuie să le îndeplinească persoana care trebuie să îl ocupe, în cadrul activităților de recrutare și selecție;

evaluarea corectă a performanțelor resurselor umane;

stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependentă de cerințele posturilor;

reliefarea opțiunilor carierei angajaților;

îmbunătățirea comunicării și a dialogului social din cadrul organizației;

identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de muncă, a metodelor de lucru utilizate sau a condițiilor de mediu existente.

3.3.3. Tipuri de analize ale posturilor

În literatura și practica managerială din domeniul resurselor umane există mai multe tipuri de analize ale posturilor:

Analize orientate asupra postului:

se bazează pe studierea aspectelor importante ale postului;

se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate acestuia și pe analiza condițiilor generale de muncă;

conținutul lor depinde de natura activităților desfășurate și de obiectivele analizei;

rezultatul lor îl constituie descrierea postului.

Analize orientate asupra persoanei:

sunt orientate asupra cerințelor umane ale postului (calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post);

se evidențiază mai mult procesele mentale, motorii, senzoriale și mai puțin activitățile ce se efectuează;

trebuie să fie cât mai obiective și să reflecte nevoile reale ale organizației;

rezultatul lor îl constituie specificația postului.

Analize combinate

se bazează pe celelalte tipuri de analize;

sunt folosite frecvent înpractica managerială din domeniul resurselor umane.

Analize strategice

presupun o perspectivă mai largă asupra analizei posturilor, concretizându-se în dinamica posturilor, în modul în care acestea vor evoluași se vor schimba, pe influențele pe care le vor avea aceste schimbări asupra conținutului muncii și naturii postulurilor;

au apărut ca o reacție la cadrul teoretic creat de metodele tradiționale de analiză;

organizația și specialiștii săi trebuie să se orienteze către direcțiile sau obiectivele strategice ale acesteia, sporindu-și capacitatea de adaptare la dinamic amediului competițional.

Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:

analiza documentelor existente;

observarea;

interviul;

chestionarul pentru analiza postului;

chestionarul pentru analiza postului – PAQ;

tehnica incidentelor critice;

procedee grafice;

metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;

analiza funcțioanală a posturilor.

În continuare, vom detalia câteva metode.

Chestionarul pentru analiza postului (PAQ)

Acest chestionar structurat pentru analiza postului (Position Analysis Questionnaire – PAQ) a fost elaborat de cercetători ai Universității Purdue din Statele Unite ale Americii în vederea evaluării cantitative a posturilor. Chestionarul PAQ conține 194 de cerințe sau articole (itemi) și în general este completat de analistul postului care decide dacă o anumită cerință sau un anumit item este sau nu important pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale postului.

Cele 194 de cerințe ale chestionarului pentru analiza postului – PAQ – sunt grupate în șase secțiuni, fiecare secțiune fiind însoțită de o întrebare considerată principală:

obținerea informației – Unde și cum obține deținătorul postului informații privind postul?

procese mentale – Ce raționamente, luări de decizii și procese de planificare sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?

procesul de muncă – Ce activități fizice și instrumente sau echipamente sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?

relațiile cu alți oameni – Ce relații cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii?

contactele postului – În ce context fizic și social este îndeplinită sarcina?

alte caracteristici ale postului – Ce alte activități, condiții sau caracteristici sunt relevante?

Pentru fiecare cerință este prevăzută o scară de evaluare privind modul în care se aplică elementul respectiv la un anumit post, fără a neglija faptul că pot exista elemente de muncă care nu se aplică în cazul postului analizat.

Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite ale Americii

Unul din principalele obiective ale Departamentului Muncii sau ale Procedeelor Muncii din SUA (Departament of Labor Procedure) a fost acela de a elabora o metodă standard cu ajutorul căreia diferitele posturi să poată fi evaluate cantitativ, clasificate și comparate.

Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii este cunoscută sub denumirea de DOL (Departament of Labor) și constă în analiza și evaluarea fiecărui post în funcție de informațiile referitoare la date, oameni și lucruri. Așadar, în practică, fiecare sarcină de muncă pe care o îndeplinește angajatul este analizată în funcție de datele, oamenii și lucrurile sau situațiile avute în vedere.

Potrivit metodei, fiecare din domeniile vizate este ierarhizat după gradul de dificultate, ceea ce ajută la elaborarea unor scale de salarizare sau la descrierea anumitor posturi.

3.4. Proiectarea și reproiectarea posturilor

3.4.1. Definirea și cerințele proiectării și reproiectării posturilor

Proiectarea posturilor trebuie să permită înțelegerea sarcinii de muncă și să ofere oportunități de dezvoltare a individului în cadrul organizației, astfel:

poate influența nivelul motivației și a atașamentului față deorganizație;

poate influența sănătatea angajaților, fiind în consecință o activitate ce trebuie înțeleasă și desfășurată în interesul și avantajul tuturor.

Proiectarea muncii în general, și proiectarea, analiza și reproiectarea posturilor, în special, sunt activități interdependente care, desfășurate în mod corespunzător, permit sporirea eficacității individuale și organizaționale.

O bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru analiza și reproiectarea ulterioară a acestora.

Definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe sau caracteristici. Astfel, un post bine definit trebuie:

să conțină un întreg, deci să cuprindă sarcini identificabile;

să aibă însemnătate pentru deținătorul postului, deci să presupună o activitate care să merite să fie îndeplinită;

să acorde deținătorului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară în îndeplinirea activității, în limitele constrângerii impuse de organizație;

să furnizeze deținătorului postului un feed-back direct, necesar evaluării propriei sale eficiențe;

să furnizeze recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

Procesul de proiectare a posturilor cuprinde în general următoarele faze ce trebuie parcurse:

stabilirea sarcinilor de muncă individuale;

stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini;

combinareasarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi încredințate angajaților.

3.4.2. Modele de proiectare a posturilor

Sintetizarea experienței acumulate în domeniul proiectării muncii, în general, și a posturilor, în special, a dus la dezvoltarea unor modele specifice ce indică modul cum trebuie să se acționeze pentru obținerea satisfacției și performanței optime, precum și pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale.

Cele mai eficiente modele de proiectare a posturilor sunt:

modelul clasic al proiectării posturilor;

modelul caracteristicilor postului;

modelul conceptual al proiectării posturilor.

Literatura de specialitate și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază următoarele abordări și metode ale reproiectării posturilor:

rotația posturilor;

lărgirea posturilor;

îmbogățirea posturilor;

abordarea combinată;

echipe (grupuri) de lucru autonome;

alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.

În cele ce urmează vom explica câteva din metodele mai sus enumerate.

Rotația posturilor presupune mișcarea sau schimbarea angajaților de la o sarcină la alta pentru a reduce monotonia, prin creșterea varietății sarcinilor sau a diversității în muncă. Cu toate că poate fi organizată și într-o manieră mai puțin formală, rotația posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore până la câteva săptămâni.

Totodată, rotația posturilor poate fi o cale de perfecționare a personalului care poate astfel cunoaște conținutul celorlalte posturi și înțelege mai bine întregul proces de muncă. Rotația posturilor sau a sarcinilor de muncă asemănătoare poate reduce monotonia, poate modifica ritmul de muncă etc., însă nu permite creșterea gradului de înțelegere a conținutului și importanței acestora. De aceea, rotația posturilor este mai legată de încărcarea pe verticală a acestora, fapt care implică mai multă responsabilitate.

Lărgirea posturilor, lărgirea conținutului muncii sau sporirea atribuțiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, pentru a crește varietatea și înțelegerea importanței sarcinilor respective. Acest lucru se referă la numărul și varietatea sarcinilor similare pe care deținătorul postului trebuie să le realizeze. Așadar, lărgirea posturilor se realizează atunci când deținătorul postului primește mai multe sarcini de muncă, aproximativ de aceeași dificultate și responsabilitate.

Lărgirea postului se face în special pentru combaterea monotoniei muncii, spre eliminarea efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfacții suplimentare în executarea sarcinilor, precum și spre prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă ca urmare a reducerii monotoniei sau modificării ritmului de muncă și se aplică, îndeosebi în cazul muncitorilor.

Printre avantajele lărgirii posturilor, regăsim:

rezultate mai bune și o mai mare satisfacție a muncii;

dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerințe de calificare și acumulării de experiență în condițiile realizării mai multor sarcini de muncă;

deținătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă și pot folosi o gamă mailargă de aptitudini;

scade absenteismul și se reduce fluctuația personalului;

reducerea oboselii în muncă și eliminarea monotoniei.

Printre dezavantajele lărgirii postului, amintim:

costurile implicate de reproiectarea posturilor care conțin, inclusiv, salariile mai mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiții;

sunt situații de reducere a calității și rezultatelor activității desfășurate;

implică timp și costuri mari pentru pregătire din cauza cerințelor suplimentare de calificare;

creșterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;

rezistența la schimbare a unor angajați.

3.5. Fișa postului

La angajare, orice angajat al unei organizații va semna două documente importante, directoare ale muncii sale, anume, contractul individual de muncă și fișa postului.

În mod normal, o fișă a postului trebuie redactată în așa fel încât să acopere următoarele caracteristici ale acestuia:

Fig. (3.3.): Redactarea generală a unei fișe de post

(Sursa: G.A. Cole, op. cit., p. 164)

În figura (3.4.) este prezentat un model obișnuit de fișă de post, pentru un post managerial.

Fig. (3.4.) : Fișa de descriere a postului – Manager de personal

(Sursa : G.A. Cole, op. cit., p. 165)

În redactarea unei fișe de genul celei prezentate mai sus, cel mai dificil de descris corect și concis sunt secțiunile referitoare la scopul general și principalele obligații. Dificultățile apar mai ales din cauza faptului că nu e niciodată simplu să traduci evenimente și concepte în fraze simple și clare și, în al doilea rând, fiindcă analistul în cauză trebuie să distingă sarcinile esențiale dintr-o aglomerare de informații mai puțin relevante, obținute prin interviuri sau chestionare.

Alte exemple de fișe de post

Exemplul nr. 1:

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Post: MANAGER RESURSE UMANE

2. Compartiment: RESURSE UMANE

3. Nivelul ierarhic: 3

4. Ponderea ierarhică: 4

5. Relațiile organizatorice:

5.1. de autoritate:

– ierarhice:

– este subordonat managerului general

– are în subordine componenții compartimentului „Resurse Umane”

– funcționale:

– transmite compartimentelor firmei elementele metodologice necesare pentru întocmirea statelor de plăți ale angajaților firmei;

– are autoritate funcțională asupra colectivelor administrative de resurse umane.

– de stat major:

5.2. de cooperare:

– cu posturi similare, amplasate pe același nivel ierarhic

5.3. de reprezentare:

– reprezintă interesele de ansamblu ale firmei în determinarea numărului de persoane necesar realizării obiectivelor firmei.

5.4. de control:

– exercită controlul ierarhic asupra personalului din subordine.

6. Obiective individuale:

– dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane, la nivel de societate, pe intervale temporale variabile (de la o lună la un an) și cu o fundamentare economică aprofundată, cu cel puțin 10 zile înainte de începerea perioadei la care se referă;

– previzionarea necesarului de resurse umane ale firmei pe aceleași intervale de timp cu minim o săptămână înainte de începerea perioadei la care se referă;

– elaborarea și implementarea unor sisteme motivaționale adecvate realizării obiectivelor firmei;

– întocmirea și transmiterea metodelor, tehnicilor și sistemelor de evaluare a resurselor umane destinate managerului general în termenele precizate de acesta;

– realizarea planurilor și programelor în domeniul resurselor umane.

7. Sarcini:

– stabilește obiectivele generale privind resursele umane ale firmei, pe baza strategiei și politicilor globale și parțial adoptate;

– stabilește, împreună cu compartimentele funcționale și operaționale, obiectivele derivate de gradul I și II în domeniul resurselor umane;

– organizează și coordonează elaborarea participativă a statelor de plăți ale angajaților la nivel de firmă;

– asigură armonizarea planurilor și programelor resurselor umane, între ele și cu strategia generală a întreprinderii;

– stabilește, în conlucrare cu șefii celorlalte departamente, modalitățile motivaționale (criterii, grile, coeficienți de corecție etc.) în funcție de gradul de realizare a obiectivelor pe ansamblul societății și la nuvelul executanților;

– urmărește corelarea acestor elemente motivaționale cu prevederile contractului colectiv de muncă, prin perticiparea la elaborarea sa;

– participă la analize periodice ale activității organizației, prin intermediul Consiliului Consultativ;

– acordă asistență de specialitate economiștilor din subordinea sa în elaborarea, execuția și urmărirea realizării obiectivelor;

– repartizează resursele umane în cadrul compartimentelor, precum și stabilește sarcinile, responsabilitățile și competențele privind activitatea acestora prin fișele de post;

– avizează fășele de post pentru întreg personalul firmei;

– participă la reuniunile echipei manageriale și ale Adunării Generale a Acționarilor când se adoptă strategia și politica firmei, precum și la elaborarea bugetului general al acesteia.

8. Responsabilități:

– răspunde material, disciplinar sau penal pentru consecințele deciziilor adoptate;

– răspunde de realismul și corectitudinea nivelului obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor financiare previzionate;

– răspunde de luarea în considerare a prevederilor contractului colectiv de muncă în ceea ce privește motivarea salariaților; răspunde de realismul diminuărilor sau creșterilor veniturilor salariale, funcție de gradul de realizare a obiectivelor;

– răspunde de elaborarea în termenul prevăzut de conducerea societății a statelor de plăți ale angajaților firmei;

– răspunde de implicarea activă și responsabilă a personalului din subordine în fundamentarea deciziilor în domeniul resurselor umane și armonizarea acestora;

– răspunde de completarea și transmiterea în timp util a machetelor care alcătuiesc tabloul de bord pentru conducerea societății;

– răspunde de cantitatea, calitatea și termenele de transmitere a informațiilor necesare pentru fundamentarea cheltuielilor de personal, compartimentului „Financiar – Contabilitate”;

– răspunde de corectitudinea și realismul analizelor efectuate la nivelul firmei.

9. Autorități:

– propune numărul și structura resurselor umane necesare funcționării întreprinderii;

– propune metodologia de elaborare, lansare, execuție și urmărire a analizei activității resurselor umane din cadrul firmei;

– face propuneri conducerii societății în privința nivelului performanțelor resurselor umane angajate în cadrul firmei;

– solicită implicarea activă și responsabilă a șefilor de secții și compartimente în dimensionarea obiectivelor subordonaților acestora;

– adoptă decizii privind actualizarea bugetelor de venituri și cheltuieli atunci când situația o impune, eliminarea erorilor și îmbunătățirea activității în acest domeniu;

– convoacă, ori de câte ori este nevoie, Consiliul Consultativ pentru armonizarea și adoptarea deciziilor privind resursele umane;

– face propuneri de motivare a personalului din subordine;

– ia măsuri pentru implementarea și utilizarea corectă, din punct de vedere metodologic, a instrumentarului managerial specific managementului resurselor umane;

– pune la dispoziția managerului general materialul informațional, teoretic și metodologic, referitor la elaborarea, lansarea, execuția și urmărirea carierelor angajaților firmei.

II. CERINȚELE POSTULUI

1. Competențe profesionale:

1.1. Formare:

– absolvent(ă) a unei instituții de învățământ superior economic;

– specializare în domeniul psihologic

1.2. Experiență:

– minimum 3 ani în domeniul economic sau psihologic

1.3. Cunoștințe:

– o solidă pregătire profesională;

– cunoașterea în detaliu a managementului resurselor umane;

– cunoașterea legislației muncii.

1.4. Calități și aptitudini:

– spirit de echipă;

– capacitate de previziune ridicată;

– capacitate de analiză și sinteză.

2. Competențe manageriale:

2.1. Cunoștințe:

– cunoașterea proceselor de management al resurselor umane;

– cunoașterea componentelor procesuale și structurale, a legăturilor dintre ele;

– stăpânirea mecanismelor decizionale și a instrumentarului managerial.

2.2. Calități și aptitudini:

– sănătate, fermitate, integritate, onestitate, inteligență.

Teste de verificare a cunoștințelor:

1. Planificarea resurselor umane reprezintă orice efort rațional și planificat pentru a asigura:

recrutarea unui număr suficient de personal adecvat

evaluarea performanțelor personalului

îmbunătățirea performanțelor personalului

pensionarea resurselor umane

Care dintre combinațiile prezentate reflectă corect procesul planificării?

b, c

a, b

c, d

a, c

2. Orizontul planificării se referă la perioade de timp cuprinse între:

între 1 an și 2 ani

între 3 luni și 6 luni

între 2 ani și 5 ani

între 5 ani și 7 ani

3.Estimările numerice în privința necesarului de personal se fac pe baza uneia dintre următoarele abordări:

pe baza discernământului managerial

pe baza unei analize SWOT

prin calculul productivității muncii

prin calculul cifrei de afaceri

4. Utilizarea metodelor statistice, ca estimare numerică a necesarului de personal, revin în cea mai mare parte:

managerilor de personal și statisticienilor din firmă

contabililor și managerului general

statului

organizațiilor de studiu și cercetare și statisticienilor din cadrul aparatului de stat

5. Unul dintre indicii de performanță cel mai des utilizați în cadrul organizațiilor cu privire la personal este:

fluctuația forței de muncă

șomajul

productivitatea

profitul

6. Ce procent al ratei de fluctuație a personalului este considerat satisfăcător de majoritatea organizațiilor?

10%

50%

25%

15%

7. Ce procent al ratei de fluctuație a personalului este considerat ca fiind o problemă majoră?

100%

30%

90%

20%

8. Legătura dintre rata de plecare și durata de serviciu se mai numește și:

carieră profesională

vechimea de serviciu

concediu de odihnă

pensionare

9. Unul din avantajele fluctuației forței de muncă este:

eventuale dificultăți în atragerea noilor angajați

stimulează recrutarea de personal proaspăt

costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire

stimulează pensionarea

10. Nu constituie dezavantaj al fluctuației forței de muncă:

deschide căi de promovare pentru angajații cu vechime în serviciu

pierderea capitalului uman

întreruperea producției de bunuri sau servicii provocată de angajații care pleacă

diminuarea cifrei de afaceri

11. Sarcina postului este o componentă a:

obiectivelor

atribuției

influenței

autorității

12. Autoritatea formală mai este numită și:

competență

autoritatea profesională

putere oficializată

influență

13. Autoritatea profesională mai este cunoscută și sub numele de:

autoritate formală

putere oficializată

influență

competență

14. Influența reprezintă:

schimbarea de comportament sau de putere a unei persoane sau grup , în urma acțiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup

potențialul de influențare al unei persoane

nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană

dreptul titularului de post să exercite anumite sarcini

15. Printre variabilele mediului, regăsim:

situația familială

mijloacele de control

sistemul economic

mijloacele de motivare

16. Printre variabilele titularului postului se numără:

proiectele personale

sistemul organizațional

mijloacele de evaluare

sistemul de organizare

17. Descrierea postului se caracterizează prin:

include informații esențiale referitoare la toate elementele, componentele și variabilele ce caracterizează postul

conține o descriere sumară a cerințelor postului sau a calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține un post

exprimă îndemânările, cunoștințele, abilitățile necesare pentru îndeplinirea unei lucrări

specioficația de personal sau profilul angajatului

18. Specificațiile postului se caracterizează prin:

se concentrază asupra postului prezentând sarcinile repartizate sau asociate acestuia

exprimă îndemânările, cunoștințele, abilitățile necesare pentru îndeplinirea unei lucrări

depinde de natura activității desfășurate

conține o descriere sumară a cerințelor postului sau a calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține un post

19. Specificații de post sunt:

caracterul

calificarea solicitantului postului

educația sau pregătirea

vârsta candidatului

20.Riscurile ce pot apărea în elaborarea specificației postului sunt:

folosirea unor fraze complexe în redactarea profilurilor personale

tendința de a nu se baza pe calitățile ocupantului anterior al postului

specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm

introducerea în specificitatea cerințelor sau a profilurilor personale a unor criterii extrem de diversificate.

CAPITOLUL IV

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

În orice organizație economică / firmă / întreprindere ce se dorește a fi „un nume” în mediul economic din ce în ce mai concurențial, unul dintre aspectele cele mai importante este organizarea activității de recrutare a viitorilor angajați.

4.1.Definirea recrutării

Etapele procesului de recrutare sunt următoarele:

nevoia de recrutare;

analiza;

definirea postului;

prospecția internă;

prospecția internă;

trierea candidaturilor;

chestionarul;

interviul;

testele;

decizia.

4.2. Sursele procesului de recrutare

Un aspect important al deciziei de a organiza procesul de recrutare este la ce fel de surse să apleleze organizația. Sursele de recrutare pot fi interne și externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc în general, ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de a atrage candidați cât mai competitivi. În acest sens, putem folosi exprimarea de recrutare internă și recrutare externă. Fiecare din cele două surse prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje.

4.2.1. Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

Potrivit prof. Aurel Manolescu, ca regulă generală pentru ocuparea posturilor vacante, principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile vacante sunt oferite prioritar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.

Așadar, în acest caz, se realizează o recrutare internă, care de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

Recrutarea personalului din interiorul organizației prezintă numeroase avantaje, precum:

atragerea candidaților este mult mai ușoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare față de postul deținut;

firmele au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” sau „punctele slabe” ale candidaților, deoarece există informații suficiente despre aceștia;

selecția, potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă, deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;

deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;

timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuată, deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult mai informați în legătură cu organizația din care fac parte;

motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește, deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulți angajați;

recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă și mai puțin costisitoare, chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaților;

sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de acesta crește, deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în muncă;

probabailitatea ca angajații să aibă așteptări sau perspective inadecvate sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de organizație este mult mai redusă.

4.2.2. Dezavantajele recrutării interne:

împiedică infuzia de „sânge nou” sau de „suflu proaspăt” și nu favorizează promovarea sau aportul de „idei noi”. Prin aceste măsuri apare inerția manifestată în fața schimbării sau în fața ideilor noi, fiind înăbușite prin folosirea unor fraze „distrugătoare de idei”, precum: „Am mai făcut acest lucru și înainte”, „Facem bine totul și fără acest lucru” etc.;

politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necedsare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență sau, altfel spus, angajații sunt promovați până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acționeze adecvat; aceasta înseamnă că angajții pot fi promovați, în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până ajung pe acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor;

în situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, politică ce absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistență, conflict deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;

speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar uneori, la demisii;

provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv, nevoia de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect, care, în literatura de specialitate se numește efect de undă sau de propagare a postului liber;

implică elaborarea unor programe de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată fi capabili să-și asume noi sarcini și responsabilități;

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat „coșmar birocratic”.

4.2.3. Avantajele surselor externe de recrutare a personalului

permite identificarea și atragerea unui număr mai amre de candidați potențiali, îndeosebi când se cunoaște cât mai bine situația de pe piața muncii;

permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și de cunoștințe noi, favorizând infuzia de „suflu proaspăt”, și pot aduce, totodată, o nouă percepție privind organizația;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

în situații dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau importante, numai o persoană din afara organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă și poate realiza schimbările respective;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acțiune prin identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

4.2.4. Dezavantajele surselor externe de recrutare:

identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referințe sau a unor întâlniri de scurtă durată în timpul interviurilor;

riscul de a angaja candidați care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și atragerii candidaților de pe o piață a muncii vastă, mai puțin cunoscută; resursele de bani și tim sunt mult mai mari;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

în situațiile în care au loc frecvente angajări din afara organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare, însă cărora li se reduc șansele de promovare.

4.3. Cele 10 reguli ale procesului de recrutare

Una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager de resurse umane este recrutarea personalului. Recrutarea personalului este adesea complicată prin faptul că se ignoră unele reguli fundamentale, care pot reduce timpul, efortul și cheltuielile procesului de angajare. Respectarea celor „10 reguli” poate avea un efect semnificativ asupra întregului proces, ajutându-ne să înțelegem dacă persoana recrutată va fi o bună investiție pentru companie sau nu.

1) Definiți postul

De cele mai multe ori, poziția, fie nu este definită, fie este evidențiată în ultimul rând în cadrul procesului de recrutare. Motivul acestui fapt este simplu: posturile nu sunt privite ca ceva de sine stătător, ci în funcție de persoana care candidează. Adică, se vorbește mai degrabă de înlocuirea lui „X” cu „Z”, decât se specifică exact atribuțiile postului. Până în momentul găsirii candidatului potrivit, managerul încearcă o stare de frustrare pentru că „Domnul Perfect” nu apare sau este nemulțumit de faptul că persoana angajată anterior este un compromis făcut. Definirea postului trebuie să conțină activități și responsabilități (descrierea postului), rezultate (standarde de performanță) și nu momente auxiliare care ne pot ajuta în alegerea dintre doi candidați care satisfac cerințele de bază. Postul trebuie definit, specificând activitățile ce trebuie realizate și rezultatele ce se așteaptă în urma realizării lor.

2) Definiți atribuțiile

Caracteristicile necesare pentru ca o persoană să-și îndeplinească funcțiile la locul de muncă par destul de evidente, dar, de cele mai multe ori, managerii se concentrează mai mult pe caractreristicile unui candidat ca persoană (curaj, onestitate, dreptate și amabilitate), decțât ca angajat (abilitatea de a lucra cu programe, strategii, de a vinde produsele companiei, cunoștințe de audit sau raportare financiară etc.).

3) Fiți realiști în privința remunerării

De cele mai multe ori, nivelul salariului este stabilit inadecvat pentru a atrage numărul necesar de persoane. Acest fapt, duce la interviuri frustrante, refuzul ofertelor de muncă, la angajarea persoanelor fără calificarea necesară, la necesitatea măririi salariului de bază sau la o nouă rundă de interviuri. Probleme unei companii care oferă salarii nerealiste eventualilor angajați apare din cauza mai multor motive. Printre acestea se numără:

un angajat care pleacă a fopst remunerat cu un salariu sub nivelul pieței. De aici pornește stabilirea unui nou salariu;

departamentul de resurse umane furnizează informații bazate pe „medii” existente, iar acest lucru nu este corect deoarece o persoană nu este o persoană „medie”, iar postul nu este ceva „mediu”;

departamentul finanțe și contabilitate stabilește nivelul salariilor reieșind din scopul reducerii costurilor;

informația cu privire la nivelul salariului este oferită în anunțurile din ziare;

o încercare este de a menține egalitatea dintre această poziție și alte posturi din cadrul companiei, care este mai prost plătită deoarece funcția respectivă a fost ocupată pentru o perioadă lungă de timp.

Deși motivele variază, situația în care se oferă un salariu inadecvat împiedică atragerea candidaților cu calificarea necesară. Răspunsul la această problemă este simplu. Este bine ca situația de pe piață să stea la baza stabilirii salariilor. Dacă acest lucru indică faptul că programul de remunerare al întregii companii trebuie revizuit, atunci problema trebuie soluționată înainte de recrutarea angajaților.

4) Utilizați instrumentele de recrutare corecte

Angajarea celui mai bun candidat, este posibilă în cazul utilizării unor instrumente corecte de recrutare. Un angajat bun poate fi găsit și la biroul de șomaj de stat. În schimb, apelarea la o firmă specializată în recrutare este indicată în cazul suplinirii pozițiilor de top management. Anunțurile de pe site-urile specializate, ziare, agențiile de recrutare, referințele, recrutările departamentului de personal pot fi soluții ieftine sau rapide, după caz. Examinând cerințele, se poate determina sursa cea mai eficientă de utilizare sau cea mai bună combinație a strategiilor de recrutare.

5) Realizați interviul prompt și profesionist

Intervievați candidatul cât mai curând posibil după contactul inițial. Nu lăsați candidatul să aștepte săptămâni întregi pentru un interviu, deoarece între timp, pot surveni circumstanțe care vor modifica părerea acestuia, întrebându-se dacă postul este cu adevărat important. Tratați cu politețe și profesionalism candidații în timpul interviului. Nu-l interogați, nu-l lăsați să aștepte în anticameră mult timp, nu îi cereți să completeze formulare înainte de a fi angajat, nu priviți interviul ca un moment în care să vă demonstrați importanța și să vă expuneți ego-ul. În cele din urmă, trebuie reținut că tratearea unei persoane va reflecta permanent reputația companiei și va afecta atitudinea candidatului față de aceasta.

6)Luați decizii prompte

Candidații cu adevărat buni sunt frecvent pierduți din cauza întârzierilor în procesul de luare a deciziilor. O companie a estimat o pierdere de 25-30% de candidați din cauza unui proces greoi de aprobare. Dar de ce oare renunță candidații? Există mai multe motive. Candidații găsesc alte oferte mai atractive. Își schimbă părerea, primesc neașteptat un salariu mai bun în altă parte sau o promovare, uită lucrurile pozitive văzute în firma voastră, consideră că nu sunteți suficient de interesat dacă vă ia prea mult timp pentru a lua o decizie. În această situație, candidații au dreptate. Este posibil să fi uitat că angajarea este un traseu în două sensuri – un candidat dorește ca angajatorul să fie interesat de el, la fel cum acesta este interesat de angajator. Ideal este ca atuci când găsim un candidat potrivit pentru postul scos la concurs, să-i facem o ofertă de angajare cât mai rapid cu putință.

7)Verificați referințele

Obțineți trei referințe profesioniste și analizați-le în asociere cu persoana și postul respectiv. Dacă apelați la o agenție de recrutare, verificați referințele de sine stătător. Dacă apelați la centre de evaluare, cereți acestora să scrie referințe. Aceasta nu este o pierdere de timp deoarece, prin verificarea referințelor, puteți crește probabilitatea de angajare cu cel puțin 20%.

8)Nu negociați oferta de angajare

Mulți candidați nu sunt disponibili să-și negocieze valoarea. Ei doresc o ofertă de muncă echitabilă și rezonabilă pentru ambele părți. Nu acceptă faptul că îi angajați pentru remunerare minimă, pentru că aveți puține opțiuni sau intenționați să-i atrageți pentru o perioadă determinată de timp. Ei vor alege miai degrabă să lucreze pentru o altă companie. În plus, deși este teoretic imposibil ca într-o economie de piață, cineva să fie angajat pe un salariu prea mic, se întâmplă. Acest lucru este posibil deoarece candidații sunt ignoranți în ceea ce privește valoarea lor economică, fie sunt disperați, fie găsesc alte beneficii de a lucra în compania voastră. Dacă nu vor avea nici un beneficiu, vor pleca.

9) Păstrați legătura cu candidatul după ce oferta a fost acceptată

Oamenii au tendința de a-și schimba deciziile. La fel și candidatul. Există mereu posibilitatea unei contra-oferte de la precedentul angajator sau a unei oferte rezultate din interviurile suplimentare la care a participat candidatul. Păstrând legătura în acestă perioadă, se va crea o relație colegială cu acesta.

10) Începeți primele zile și săptămâni de muncă cu un start pozitiv

Acum este momentul când candidatul se întrabă „Am luat decizia corectă?”. Este, de asemenea, momentul când e mai ușor să ridici telefonul și să-l suni pe fostul angajator pentru a afla dacă postul precedent a fost ocupat deja. De asemenea, „rețeaua” de interviuri a candidatului este încă valabilă. După o perioadă de acomodare a noului angajat cu noul mediu de muncă, inițiați o discuție cu referire la procesul de evaluare a performanței, clarificați orice neînțelegere, asigurați-vă că procesul de orientare a candidatului a luat sfârșit și că ambele părți au conștientizat ideea unei interrelaționări permanente.Numai atunci se poate spune că procesul de recrutare s-a finalizat.

Fig. (4.1.): Etapele recrutării

4.4. Definirea selecției

Fig. (4.2) : Metode și tehnici folosite pentru selecția funcționarilor publici permanenți

(Sursa : A. Androniceanu, op. cit., p. 196)

Sistemele de selecție trebuie să fie eficiente și să prezinte anumite caracteristici:

trebuie să identifice, dintre candidații existenți, pe aceia care sunt adaptați postului și realizează performanțele necesare organizației pentru a-și atinge obiectivele;

acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natură etnică, sex sau handicap;

realizarea sistemului de selecție trebuie să fie rentabilă, astfel încât să se justifice banii cheltuiți pentru conceperea și gestiunea sa, prin calitatea noilor angajați.

4.4.1. Metode și tehnici de selecție

În România, metodele și tehnicile folosite cu precădere pentru selecția personalului sunt următoarele:

interviul sau convorbirea cu candidații recrutați;

cercetarea referințelor și calificativelor candidaților;

satisfacerea unor criterii formale de către candidați;

probele de verificare a cunoștințelor;

testele.

În managementul public, fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosită singură sau combinată cu celelalte. Uneori, acestea sunt consacrate prin acte normative și devin obligatorii, alteori, în lipsa unor norme juridice, aceste metode se utilizează ca procedee cutumiare.

Înainte ca viitorii potențiali candidați să participe la interviul de selecție, le este verificat cu atenție CV –ul. Deși sunt mai multe forme de curriculum vitae, cel recomandat a fi completat este cel european (curriculum vitae european sau europass). Acest model prezentat în anexă a fost aprobat prin HG 1021/25.06.2004 și publicat în Monitorul Oficial 633/13.07.2004.

Convorbirea cu candidații recrutați – interviul

Datele personale ale candidatului cuprinse în formularele pe care le-a completat în vederea înscrierii sale sunt analizate de conducătorul instituției sau de reprezentantul său, cu scopul de a verifica dacă persoana corespunde sau nu cerințelor postului/funcției vacante.

Interviul are un obiectiv dublu:

de a informa candidatul asupra organizației și despre caracteristicile postului;

de a-i permite candidatului să se exprime astfel încât să se prezinte maximul de informații referitoare la trecutul său profesional și așteptările, dorințele pentru viitor.

Deși concluziile rezultate în urma interviului sunt subiective, totuși, în unele țări democratice acestea constituie o metodă importantă de selecție a personalului în sistemul administrației publice.

Scopul discuției constă în identificarea elementelor caracteristice privind comportamentul solicitantului.

Dacă șeful comisiei de examinare care poartă discuțiile încurajează expunerea liberă de către candidat, este, în general, ușor să se identifice trăsăturile caracteristice ale comportamentului acestuia din felul în care se prezintă activitatea anterioară.

Desfășurarea liberă a discuțiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de selecție a candidaților. Aplicând-o, se asigură stimularea candidatului de a relata despre experiența sa din domeniu, opiniile și obiectivele sale.

Limitele acestei metode sunt în principal, următoarele:

dificultăți în conceperea unui sistem unitar a candidaților;

dificultatea în respectarea unor cerințe către funcționarii implicați în această activitate;

caracterul subiectiv al rezultatului interviului.

În plus, controlul asupra respectării politicii de recrutare a funcționarilor devine dificil întrucât este puternic influențat de opiniile celor care procedează la selecția funcționarilor.

Avantajul pe care îl prezintă acest sistem rezidă în încrederea personală în candidat a examinatorilor care efectuează selecția. Încrederea este o condiție esențială de natură să asigure eficiența în activitatea derulată în instituțiile publice, în general, și în cele din administrație, în special.

Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamental adoptat față de intervievat este caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme pot fi directivă și nondirectivă, poziția de mijloc fiind cea adaptată (conversația schițată).

Totuși, nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia făcându-se în funcție atât de scopul interviului, cât și de personalitatea intervievatului, respectiv (tab. 1.3):

a) stilul directiv este recomandabil în situațiile în care intervievatorul urmărește găsirea informațiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatorul este pus în defensivă, prin limitarea libertății de exprimare și prin deteriorarea relației dintre cele două personalități. În general, intervievatorul are pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le adreseze candidaților;

b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale înțelegerii personalității intervievatului. Practic, interviul se desfășoară sub forma unei conversații libere ăntre intervievator și intervievat;

c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurale și presupune o discuție cu candidații pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.

Tab. (4.1.)

Stilul interviurilor în funcție de personalitatea intervievatului

(Sursa: Iulia Chivu, op. cit., p. 128)

Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate și este de natură să influențeze, decisiv, climatul interviului. Este, așadar, foarte important ca intervievatorul să fie conștient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidații și astfel, de a reduce orice tensionare a situației. Pentru aceasta, este recomandabilă adoptarea unui comportament socio-emoțional pozitiv, creând astfel posibilitatea obținerii răspunsurilor cât mai puțin afectate de emoții sau alte filtre psihologice.

De asemenea, dat fiind faptul că interviul constituie unul din criteriile de selecție, comportamentele de indiferență, amabilitate sau agresivitate adoptate în cadrul unui interviu constituie esența unor teste psihologice și a personalității membrilor comisiei.

Cercetarea referințelor și calificativelor candidaților

Din cercetarea referințelor, un funcționar cu experiență poate obține informații suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia, domeniile în care a întâmpinat dificultăți, relațiile cu colegii și cu superiorii săi și, în general, despre eficiența realizărilor sale.

Astfel de informații urmează a fi confruntate și interpretate în funcție de datele înscrise în formularele completate de candidat. Se pot obține referințe utile de la alte persoane, cum ar fi foștii colegi sau șefi ai candidatului.

După susținerea interviului final, comisia de selecție poate definitiva lista cu rezultatele obținute de candidați la toate probele de selecție prin intermediul unui proces-verbal. Acesta poate fi afișat, de către secretarul comisiei de concurs, la sediul organizației.

Totodată, rezultatul selecției poate fi comunicat fiecărui candidat, prin scrisoare recomandată sau prin înștiințare scrisă (situație în care solicită avizarea sau luarea la cunoștință a acesteia prin semnătură), în 24 de ore de la definitivarea rezultatelor selecției.

În termen de 5 zile de la afișarea rezultatelor, candidații nemulțumiți pot contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluționare a contestațiilor. Comisia de soluționare a contestațiilor are obligația de a soluționa contestațiile în termen de 3 zile de la expirarea termenului prevăzut anterior. Comunicarea rezultatului contestației, cu mențiunea „admis” sau „respins”, se face în termen de 24 de ore prin scrisoare recomandată sau prin înștiințare scrisă (luată la cunoștință prin semnătură).

Candidații declarați „admis” vor fi numiți, prin ordinul sau prin decizia managerului organizației, în postul pentru care s-a organizat concursul.

Satisfacerea unor criterii formale de către candidați

În cadrul acestei atape se stabilesc criteriile formale ce urmează a fi îndeplinite de către candidat. Tehnica se bazează pe un criteriu obiectiv, dar se reduce la un procedeu mecanic, motiv pentru care nu își găsește o largă aplicare în procesele de recrutare a funcționarilor publici.

Frecvent, această formă de selecție a funcționarilor publici este utilizată la numirea în funcții, pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisivă, diploma de absolvire a instituției de învățământ superior oferind garanția că funcționarul are competența profesională necesară îndeplinirii sarcinilor. Totuși, această formă neglijează aspecte esențiale de luat în considerare de către instituțiile publice interesate în selecția unor funcționari publici. Realitatea a demonstrat că sistemul administrativ are nevoie de specialiști, respectiv de personal cu pregătire specifică în domeniile în care se situează posturile sau funcțiile vacante. Prin urmare, acceptarea unui candidat în sistem doar pentru faptul că îndeplinește unul sau mai multe criterii formale este o abordare incompatibilă cu obiectivele politicii de personal într-un stat democratic orientat spre eficiență și eficacitate. De aceea, se consideră că satisfacerea unor criterii formale în procesul de recrutare a funcționarilor publici este un aspect necesar, dar nu suficient.

Probele de verificare a cunoștințelor

Față de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoștințelor sunt metode științifice de selecție a funcționarilor publici și constau în participarea candidaților la un examen sau concurs, uneori utilizându-se și testele de cunoștințe.

Informația despre existența unui post vacant este adusă la cunoștință printr-un anunț de date cu privire la condițiile de numire în funcția respectivă.

Nu se primesc decât cererile însoțite de documente, care atestă că solicitantul satisface condițiile legii.

Comisia de examinare a candidaților pentru funcțiile publice, administrative selectează din numărul participanților pe aceia care corespund într-o măsură mai mare cerințelor postului vacant. Această formă își găsește aplicabilitatea în majoritatea statelor democratice și prezintă o serie de avantaje.

Publicitatea oferă condiții pentru exercitarea unui control al opiniei publice privind politica referitoare la funcționarii publici. Informarea amplă asupra posturilor vacante permite solicitanților din toate localitățile țării să participe la concurs.

Într-un astfel de sistem, funcționarii înțeleg să-și îmbunătățească necontenit propria activitate și pregătire profesională, fiindcă, în caz contrar, se prezintă din alte localități, candidați mai bine pregătiți care le diminuează șansele promovării.

Sistemul ocupării funcțiilor publice prin concurs facilitează schimbul de funcționari între localitățile țării și între diferite instituții, care aparțin sau nu sistemului administrativ.

Ca orice tehnică, selecția funcționarilor prin concurs are și limite, cum ar fi: posibilitatea unor denaturări în ceea ce privește organizarea concursului doar de formă pentru a se acorda cu și mai multă certitudine postul vacant candidatului ales cu anticipație, sau eventualitatea unei evaluări părtinitoare a cererilor prezentate.

Dintre toate metodele de selecție a funcționarilor din administrația publică, examenul sau concursul, reglementat printr-un act normativ, poate asigura aplicarea unor politici eficiente și unitare pe întreg teritoriul țării în instituțiile administrative.

Pentru eliminarea deficiențelor posibile ale procesului de recrutare folosind probele de verificare a cunoștințelor, se recomandă:

constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane reprezentative din conducerea instituției publice, care a organizat concursul, și din specialiști în domeniu din afara organizației;

generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a cunoștințelor.

4.4.2. Alte metode de selecție

Tendința actuală este de a depăși tradiționala testare a candidaților, prin examen scris. În prezent, se preferă bateriile de teste, nu se recurge la o singură modalitate de examinare a candidaților.

Cele mai răspândite metode de testare sunt:

Examen de „dosar” este cea mai răspândită formă de examinare. Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al aplicantului, comisia de concurs acordă puncte conform unui set de criterii. De obicei, se iau în considerare mai ales nivelul și tipul educației, precum și experiența. De exemplu, se poate acorda câte un punct pentru fiecare an de experiență generală, 3 puncte pentru fiecare an de experiență în domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările profesionale cerute și așa mai departe. Candidații care u cel mai mare scor (se stabilește de la început o limită) vor fi intervievați pentru a se lua decizia finală. Deși ieftin și ușor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv și susceptibil de eroare. Chiar dacă avem foarte multe criterii, examinatorul, trebuier să ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe factorii cantitativi, astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot fi mai importanți pentru performanța la locul de muncă. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe „creditele” pe care candidatul le are și le prezintă, accentul pus pe educație și experiență nefiind o garanție a performanței viitorului angajat. Există și o variantă a acestui mod de examinare, folosită mai ales în anumite domenii ale sectorului privat și „împrumutată” de unele organizații din administrația publică. În cadrul acestui model, candidaților le sunt puse anumite întrebări care țin de istoria lor personală. De exemplu, li se poate cere să amintească hobby-urile pe care le-au avut când erau copii sau când au deținut prima slujbă. Apoi, conform unor modele teoretice existente, răspunsurile sunt interpretate și se obține un scor. Este evident că metoda este hazardată dar, în ciuda criticilor săi, dă rezultate neașteptat de bune. De exemplu, în urma experiențelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia că una dintre întrebările care prezic cel mai bine succesul în activitate al candidatului este: „Ai construit vreodată un model de avion care a reușit să zboare cu adevărat? ”

Interviul

Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidaților aproape orice proces de selecție include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datorează, probabil, dorinței de a vedea candidații „în acțiune”, de a aprecia dacă reușesc să se descurce în situații noi și stresante și nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau neînțelegeri ce pot apărea după selecția inițială (numită și filtrare). Există câteva reguli clare de intervievare:

candidatul trebuie să fie determinat să vorbescă cât mai mult;

mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a crea o atmosferă calmă, relaxată;

nu trebuie să existe nicio întrerupere din exterior;

echipa de intervievatori (este bine să fie o echipă și nu o singură persoană) trebuie să fie bine pregătită pentru interviu, să cunoască postul și dosarul candidatului.

Acestea sunt doar câteva dintre regulile de bază. În continuare, trebuie să alegem tipul de interviu pe care îl vom folosi. Există trei tipuri de interviu:

interviul nestructurat – nu există un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formulează întrebări; cursul și tipul întrebărilor depind de candidat și nu este același de la un candidat la altul;

interviul structurat – are ghid de interviu și întrebările sunt aceleași pentru toți candidații;

interviu în condiții de stres(stress interview) – intervievatorul crează, deliberat, o situație strsantă și apoi observă cum se comportă candidatul.

În cadrul procesului de selecție, cel mai des este folosit interviul structurat, datorită faptuluo că permite comaparația între candidați, întrebările și modurile de evaluare a răspunsurilor fiind aceleași. Trebuie să se evite întrebările care nu sunt legate de postul și profesia pentru care se candidează și să nu se atingă probleme rasiale, de naționalitate, politică, apartenență sexuală, statut familial, religie, în general, toate aspectele ce pot face obiectul discriminării.

Teste de performanță

Există o serie întreagă de teste de performanță care măsoară posibila prestație a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testează calitățile care, conform analizei postului, au fost găsite ca fiind importante pentru poziția respectivă. De exemplu, pentru un contabil, se testează abilitățile matematice, pentru o secretară se restează dactilografia, stenografia, pentru un electrician să știe să cirească o schemă electrică etc.

Există argumente pro și contra testelor de performanță. În cazul unor poziții inferioare în cadrul ierarhiei organizaționale, asemenea teste sunt ușor de conceput și aplicat. Situația se schimbă însă dacă ne referim la posturi ce au o componență de management sau la posturi ce necesită o pregătire specială sau superioară. Nu există teste de performanță care să măsoare calitățile cerute aici.

Centrele de evaluare

Anumite calități, cum ar fi cele de leadership sau de a judeca bine în situații confuze, nu sunt ușor de măsurat și evaluat. În orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, oricât de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosește o baterie de teste, un sistem în care diferite modalități de testare sunt integrate în scopul obținerii unei imagini globale și obiective a aptitudinilor candidatului. Acestă metodă se folosește doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiză specializată.

Centrele de evaluare sunt, în același timp, un proces și un loc. Procesul este cel de selectare, de aplicare a bateriei de teste. Locul poate fi sediul centrului de evaluare sau orice spațiu propice testării, în cazul în care specialiștii care aplică testele se deplasează la locul în care organizația își desfășoară activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba despre un organism specializat în selectarea personalului care dispune de teste și de specialiști capabili să le aplice. Metodele folosite variază de la simulări la jocuri de rol și includ: prezentări orale și scrise, discuții de grup, situații experimentale etc. rezultatele candidaților sunt evaluate și notate cu un scor final. Apoi, departamentul resurselor umane al organizației care face angajarea și care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adoptă hotărârea finală. Acestă metodă este costisitoare și nu poate fi folosită în cazul ăn care avem un număr mare de posturi scoase la concurs. Metoda este foarte precisă și are rezultate bune.

Testarea computerizată adaptivă (TCA)

Constă într-o serie de întrebări. Totul se face pe calculator. Pentru început, candidatul primește întrebări ușoare. Dacă răspunde bine la acestea, se trece la întrebări mai dificile și așa mai departe. Dacă nu a răspuns, calculatorul îi oferă întrebări mai ușoare. Nivelul la care nu mai poate răspunde la întrebări și trebuie să i se ofere întrebări mai ușoare, reprezintă calificativul candidatului. Avantajele aacestui sistem reprezintă standardizarea și mai ales flexibiltatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un număr mare de candidați într-un interval mic de timp și cu costuri scăzute.

Considerații post-examinare

Chiar și după ce candidații au fost recrutați și examinați, procesul de selecție continuă. În primul rând, trebuie verificate datele oferite de candidați. Există multe cazuri în care diplomele sunt false, iar CV-urile sunt niște simple fabulații. De asemenea, trebuie să se evalueze rezultatele proceselor de recrutare și selecție pentru a observa elementele pozitive și pe cele negative și pentru a îmbunătăți viitoarele recrutări și selecții de personal. Decizia finală este adoptată și apoi, comunicată candidaților. Este indicat să fie informați și candidații respinși cât mai repede și argumentat, pentru că acest lucru ajută la imaginea organizației și chiar îi poate determina pe unii dintre ei să revină la o altă recrutare.

Utilizarea testelor pentru selecție

Scopul testelor este acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și caracteristicilor individuale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard multor subiecți, ceea ce va permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile diferitelor persoane.

Un test bun are următoarele caracteristici:

este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați;

este standardizat pe un segment de populație destul de mare;

este precis, măsurând de fiecare dată același lucru;

valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput;

scopul său să fie relevant, adică să pună în evidență acele abilități specifice postului pentru care se face selecția;

să nu fie discriminatoriu.

4.4.3. Tipologia testelor pentru selecție

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica în:

teste „creion – hârtie” sau pe aparate;

individuale sau colective;

cu timp limitat sau nelimitat;

cu participarea voluntară a subiectului sau fără ca acesta să știe că este testat;

în situații obișnuite sau în situații lumită;

de performanță sau proiective.

O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor:

biomedicale și psihofiziologice;

de aptitudini simple și complexe de îndemânare;

de inteligență și perspicacitate;

de cunoștințe generale și grad mare de instruire;

teste de creativitate.

a) Teste de inteligență

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generală a candidatului. Testarea „inteligenței” este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea constă în faptul că ele trebuuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligența și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiții factori ai inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare și din această cauză, „inteligența ” este grupată în mai multe domenii. Astfel, avem aptitudini în matematică, logică etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare din aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a se vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației în general sau într-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacităților de judecată. Se calculează coeficientul de inteligență C.I. sau I. Q. (intelligence quotient). Un om format ăntr-un anume domeniu nu este neapărat obligatoriu și inteligent. Testul I.Q. permite evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștințe.

b) Teste de aptitudini și abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile de dexteritate (mecanice), de creativitate, atenție, putere de observație, aptitudini psiho-motrice, rațiune etc. testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost deja dobândite prin pregătire și experiență (de exemplu, testul de deactilografie).

c) Testele de personalitate

Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și la modul de organizare și coordonare a acestuia în interactivitate cu mediul. Este o mulțime de teorii despre personalitate și, prin urmare, multe tipuri de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi: gradul de introvertire sau extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectivă a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caracteristicile candidaților. În cadrul acestor teste sunt analizate: ambiția, determinarea, aptitudinile pentru lucrul în echipă etc. în cazul utilizării testelor de personalitate, o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la distorsiunea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambianța în care se desfășoară activiatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stării psihice în care se află cel evaluat.

d) Alte tipuri de teste

testele de cunoștințe – aceste teste pot fi generale, urmate de obicei de cele de inteligență pentru selecția managerilor;

testele de „interes” – se folosesc în anumite situații ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluează preferințele candidaților pentru anumite tipuri de ocupații și sunt, prin urmare, aplicabile în cadrul îndrumării vocaționale;

testele de „valoare” încearcă să evalueze părerile, ceea ce este dorit sau bun și nedorit sau rău. Chestionarele măsoară proeminența relativă a valorilor cum ar fi: conformare, independența, înclinațiile spre ordine, orientarea spre alte scopuri.

4.4.4. Tipuri de interviuri

Cel mai des veți susține interviuri de genul „unu la unu”, foarte probabil cu persoana care vă va fi șef dacă acceptați slujba. Acesta nu este singurul gen de interviu.

Interviul de grup

Interviul în grup este folosit în mod special în sectorul public, de aceea trebuie să țineți seama de următoarele aspecte:

dați mâna cu toți membrii grupului;

stabiliți contact vizual cu toți cei prezenți și asigurați-vă că ei se simt incluși în răspunsurile pe care le oferiți;

acordați atenția principală persoanei care v-a adresat întrebarea la care răspundeți;

când sosește momentul să puneți întrebări, adresați-le în principal persoanei care conduce interviul.

Este posibil să fiți intervievat de trei sau patru persoane. Acestea pot fi un manager principal, cineva din compartimentul personal, o persoană din aparatul tehnic dacă este o slujbă de natură tehnică, eventual un reprezentant al sindicatului și poate, chiar un psiholog.

Interviurile de grup tind, prin însăși natura lor, să fie mai formale decât unele dintre interviurile „unu la unu”. Din această cauză ele pot fi mai stresante, dar nu există niciun motiv pentru care să fie mai greu de abordat decât oricare alt interviu. Ar trebui să știți din timp că veți fi intervievat de un grup. Nu uitați că profesioniștii din departamentul de resurse umane și managerii abordează interviurile în mod diferit. Pe de o parte, ele țin de resortul celor de la resurse umane; ei desfășoară multe interviuri și știu exact ce anume caută să afle prin întrebările puse. Aceștia nu vor lucra direct cu voi, astfel că vă judecă mai degrabă exclusiv în alb și negru, dorind să vă potriviți cât mai bine cu fișa postului.

Pe de altă parte, managerul principal poate să deteste să participe la interviuri și va aprecia tot ajutorul pe care i-l puteți acorda, așa că fiți interesați și prietenoși.

Interviul secvențial

Această formă de interviu este mai uzualăîn companiile mari. Puteți fi invitați la o serie de interviuri de genul „unu la unu” cu diferite persoane – managerul principal al postului respectiv, un manager senior, o persoană din compartimentul de resurse umane, poate chiar cineva din aparatul tehnic. Ignorând pericolul de a vă simți supus unui maraton mental, sistemul acesta este destul de bun pentru voi. Fiecare interviu pornește de la zero, așa încât, chiar dacă simțiți că la cel precedent nu ați avut o prestație prea bună, puteți lăsa acum o părere excelentă.

Intervievatorii nu operează izolat unul de celălalt. Ei au discutat în prealabil ce domenii va acoperi fiecare, iar la sfârșit vor face schimb de impresii înainte de a lua o decizie. Este posibil, de asemenea, să se consulte între interviuri. Dacă se întâmplă așa, se poate să fiți întrebat lucruri pe care le-ați discutat deja cu intervievatorul precedent; este cât se poate de posibil ca el să roage următoarea persoană să exploreze aceleași probleme.

În cazul interviurilor secvențiale, trebuie să țineți minte că fiecare intervievator vizează un alt aspect al aplicației voastre.

Interviul prin telefon

Unii intervievatori folosesc interviurile prin telefon ca mod rapid de a reduce o listă lungă de candidați la una acceptabilă pentru interviul propriu-zis. Alții le pot utiliza dacă slujba pentru care candidați implică folosirea intensă a telefonului, pentru a vă evalua aptitudinile de comunicare. În mod frecvent, acest gen de interviu este folosit ca stadiu preliminar pentru slujbele în străinătate. Intervievatorul poate să fixeze cu voi o dată și o oră pentru interviul telefonic. Nu este obligatoriu ă primiți un avertisment prealabil că vă va contacta; este perfect posibil să nu-l fi auzit niciodată până în clipa în care vă anunță că ați început interviul.

De aceea, dacă există posibilitatea să primiți un telefon din partea intervievatorului, trebuie să fiți pregătit:

țineți lângă telefon o copie a CV-ului și a scrisorii de motivație, alături de hârtie și creion;

țineți-vă agenda lângă telefon; dacă intervievatorul este mulțumit, vă poate fixa un interviu de genul „unu la unu”;

pregătiți-vă pentru eventualitatea în care nu vă aflați acasă când sunteți apelați. În CV și în scrisoarea de motivație precizați intervalele orare optime pentru contactare;

tratați interviul telefonic cu aceeași atenție ca cea acordată unui interviu de genul „unu la unu”. Poate că lasă o impresie mai puțin oficială, dar rezultatul său este la fel de important;

nu uitați să notați numele intervievatorului și orice alte detalii vă oferă.

Finalul interviului

Intervievatorul va semnala momentul terminării interviului. Întrebați ce se va întâmpla în continuare și când anume. Interesați-vă dacă va exista o a doua rundă de interviuri, dacă veți fi anunțat în scris sau telefonic etc.

După aceste întrebări, atunci când interviul ia sfârșit, strângeți-vă materialele și plecați. Înainte de a ieși, dați din nou mâna cu intervievatorul, dacă acesta o întinde. Mulțumiți-i pentru că v-a primit, zâmbiți călduros și ieșiți. .

Dacă intervievatorul vă însoțește până la secretariat sau până la ieșirea principală, vorbind despre una sau alta în timp ce mergeți, nu uitați că sunteți în continuare testat. Nu vă lăsați amăgit de încheierea oficială a interviului pentru a face comentarii necorespunzătoare.

4.4.5. Întrebări uzuale la interviu

Există întrebări la care vă puteți aștepta în cadrul interviurilor, așa că trebuie să fiți pregătiți pentru ele. Un intervievator va dori neapărat să cunoască anumite lucruri despre voi și ele se reflectă în aceste întrebări. Vor apărea, de obicei, în prima jumătate a interviului deoarece au un caracter general, fiind adresate tuturor candidaților.

Indiferent de întrebare, este important să rețineți că trebuie să:

oferiți un răspuns relevant

Dacă vi se cere să vă creionați aptitudinile principale, nu oferiți o listă lungă, ci alegeți una sau două zone esențiale. Mulțumiți-vă să alegeți acele aptitudini dorite de intervievator pentru slujba la care aplicați;

ascultați întrebarea și răspundeți expres la cea care v-a fost pusă

Nu ocoliți întrebările dificile. Intervievatorul nu este naiv; el va sesiza că vă eschivați și nu-i va plăcea acest lucru;

răspundeți numai la întrebarea care v-a fost adresată

Nu oferiți o mulțime de informații neesențiale. Mențineți-vă răspunsurile cât mai simple, fără să omiteți nimic relevant.

Experții în interviuri spun că atunci când au fost întrebați ce anume îi impresionează extrem de neplăcut la candidați, majoritatea intervievatorilor profesioniști au amintit ca factor major faptul că „nu ascultă întrebarea”. În această definiție se include răspunsul la întrebarea la care candidatul vrea să răspundă, nu la cea care i-a fost adresată de fapt.

Întrebările cel mai des întâlnite

În acest capitol vom trata și aspecte ce țin de întrebările dificile din interviuri. Este posibil ca și unele din întrebările cuprinse aici să vi se pară dificile; motivul este că întrebările cele mai uzuale sunt incluse aici și se suprapun cu cele care puteau face parte din capitolul următor. Răspunsurile oferite au un caracter de recomandare, nefiind obligatorii. Ideea de la care am pornit este să cunoașteți genul de răspuns care-l va impresiona pe intervievator. Însă va trebui să formulați răspunsul cu propriile voastre cuvinte și să oferiți exemple personale.

Povestiți-mi despre dumneavoastră

Aceasta nu este o invitație de a vă relata povestea vieții. În general, intervievatorul va ține să vă referiți la activitatea voastră profesională. Ar trebui să încercați ca, în cel mult două minute, să descrieți genul de persoană care sunteți. Concentrați-vă asupra calităților și asociați-le cu responsabilitățile esențiale ale postului pentru care aplicați. De exemplu: „Sunt un tip comunicativ – îmi place să lucrez cu oamenii și să fac parte dintr-o echipă. Sunt genul de persoană pe care o încântă să demareze un proiect și-mi face realmente plăcere să-l urmăresc de la planificarea inițială până la etapele finale .”

Dacă vă va întreba ce fel de persoană sunteți în afara serviciului, ar fi recomandabil să oferiți tot un răspuns care să arate că sunteți perfect pentru slujba la care ați aplicat. Un posibil răspuns ar fi: „Sunt o persoană sociabilă, am numeroși prieteni și-mi petrec mult timp cu ei. Practic numeroase sporturi, de exemplu, baschetul”.

Nu vă sugerez să mințiți. Înainte de a ajunge la interviu, veți avea destul timp să vă gândiți la această întrebare și să fiți pregătit cu răspunsuri potrivite și cinstite despre viața voastră personală sau profesională.

Ce vă place cel mai mult la slujba pe care o aveți în prezent?

Aceasta poate fi o întrebare – capcană. Întervievatorul vă ispitește să mărturisiți că există lucruri care nu vă plac la slujba actuală. Dacă este adevărat, atunci probabil că se vor găsi aspecte care să nu vă placă nici la slujba pentru care aplicați – ceea ce nu este foarte încurajator. De aceea, unicul răspuns pe care-l puteți oferi de fapt este să spuneți tot ceea ce faceți în prezent.

Dacă vi se pare că un astfel de răspuns sună oarecum neverosimil, puteți alege unul sau două aspecte ale slujbei care vă plac realmente – după ce v-ați asigurat că ele vor fi importante și pentru postul pentru care aplicați avum. Așadar, ați putea zice: „Sunt norocos. Nu pot spune că există ceva care să nu-mi convină la slujba mea, totuși, cred că cel mai mult agreez lucrul direct cu clienții. De aceea am aplicat pentru acest post, fiindcă mă atrage oportunitatea de a petrece chiar și mai mult timp în domeniu.”

În felul acesta se evită lacuna evidentă a răspunsului „Îmi place totul” – și anume faptul că poate atrage imediat întrebarea: „Atunci, de ce vă căutați altă slujbă?”

Care este problema cea mai mare cu care v-ați confruntat în activitatea profesională?

Dacă v-ați pregătit din timp, aceasta este o întrebare pe care o puteți exploata cu succes. Pentru a obține cât mai multe de pe urma ei, trebuie să aveți răspunsul pregătit. Important este să nu vă mulțumiți doar să descrieți problema, ci să prezentați și felul în care ați soluționat-o. De aceea trebuie să alegeți un exemplu prin folosirea căruia să lăsați o impresie cât mai bună.

Punând această întrebare, intervievatorul află, de asemenea, ce anume considerați a fi o situație problematică. De aceea, gândiți-vă cu atenție la exemplul pe care doriți să-l alegeți. Un principiu călăuzitor pe care ar fi bine să-l urmați mereu spune că este periculos să optați pentru un exemplu care implică neînțelegeri cu alte persoane. Aceasta poate lăsa impresia că pentru voi colaborarea sau cooperarea cu alte persoane constituie o problemă delicată.

De ce doriți să plecați de la slujba actuală?

Intervievatorul caută un motiv pozitiv pentru plecarea voastră, nu obiectivul negativ de a evita o slujbă care nu vă face fericit.

La această întrebare, unicul răspuns bun este: „Deoarece doresc să-mi lărgesc experiența și cred că pot să fac aceasta mai bine într-o nouă companie.” Puteți extinde răspunsul dacă el este relevant pentru slujba la care aplicați. De exemplu, dacă postul implică susținerea unor prezentări, puteți spune: „Îmi place îndeosebi să fac prezentări și am ajuns priceput în această privință. Din păcate, la firma unde lucrez în prezent nu există multe oportunități pentru a-mi dezvolta mai mult aceste aptitudini.”

Cum este șeful vostru actual /cel mai recent?

Niciodată nu vă criticați vreun șef – actual, recent sau oricare altul. Este posibil ca intervievatorul să vă fie viitor șef și dorește, deci, să audă că sunteți loial față de alții, chiar dacă discutați în confidențialitate. Ați putea spune: „Am norocul de a avea un șef foarte priceput în meseria lui” și nu mai adăugați niciun comentariu (în situația în care nu aveți o părere tocmai bună).

Ce știți despre compania noastră?

Aceasta este o oportunitate excelentă de a demonstra că v-ați documentat temeinic. Mențineți-vă la punctele relevante: mărime, dezvoltare, cifră de afaceri, domeniu de activitate, dezvoltare (de exemplu: „Știu că sunteți o firmă tânără, aflată în creștere, care a dobândit renume în formarea personalului”). Fiți concis, dar adăugați unul sau două lucruri care să sugereze că nu v-ați oprit la simpla citire a raportulzu anual. De exemplu: „……am citit în presa de specialitate că tocmai ați semnat două contracte importante cu Orientul Apropiat”.

Dacă sunteți proaspăt absolvent și aplicați pentru prima voastră slujbă, intervievatorul se va interesa de instituția de învățământ absolvită și de felul în care ea v-a ajutat să vă pregătiți pentru această slujbă. Începând de la materiile urmate, până la pasiunile extrașcolare, vă puteți așzepta la întrebări de felul:

De ce doriți această slujbă?

Încercați să nu vă referiți ambiguu la provocări și posibilități. Vorbiți despre beneficiile pe care le puteți aduce companiei și fiți explicit în privința genului de probleme pe care le abordați cu plăcere. De exemplu: „Sunt un foarte bun organizator și caut un post care să-mi ofere libertate de a planifica și organiza” sau „Sunt extrem de mulțumit când lucrez într-o echipă care are succes, iar slujba aceasta pare să necesite o persoană care se poate încadra bine într-un mediu unit și motivat.”

Aceasta este o altă oportunitate bună de a dovedi că v-ați documentat în privința companiei – vorbind mereu concis și relevant. Puteți spune ceva de felul : „Apreciez că atmosfera de lucru este mai dinamică și mai incitantă în firmele aflate în creștere și știu că în ultimii patru ani v-ați dezvoltat, în medie cu 8%”.

Cu ce credeți că puteți contribui de pe acest post?

Aceasta este o altă întrebare care vă oferă posibilitatea de a vă remarca. Trebuie să vă asociați experiența profesională sau aptitudinile cu cerințele slujbei. De aceea, alegeți trei puncte personale tari care sunt relevante pentru această slujbă. De exemplu: „Am foarte multă experiență în relațiile cu clienții, inclusiv cu cei dificili. Mă acomodez repede cu oamenii, așa că lucrez bine în echipă. Și fiind organizat din fire, îmi este ușor să mă ocup de documentație și s-o sistematizez în funcție de necesități. Din câte am înțeles, acestea sunt însușiri importante pentru slujba vizată”.

Cât timp vă așteptați să rămâneți în compania noastră?

Intervievatorul nu va angaja pe cineva care va pleca înainte ca firma să-i fructifice valoarea. De aceea, indicați că intenționați să rămâneți câțiva ani. „Aș dori să cresc și să mă dezvolt în această companie. Mă văd rămânând atâta timp cât voi continua să progresez aici și să aduc o contribuție importantă”.

Fiți pregătit ca intervievatorul să vă adreseze întrebările sub alte forme decât cele oferite aici sau decât cele la care v-ați gândit voi. El vă poate întreba direct: „Ce experiență aveți în relațiile cu clienții dificili?” sau poate să încerce să obțină aceeași informație spunând: „Povestiți-mi despre un client dificil pe care l-ați avut. Cum ați procedat?” sau chiar: „Care credeți că este cheia tratării clienților furioși sau dificili?”. În esență, acestea sunt variantele diferite ale aceleiași întrebări; va trebui să le puteți recunoaște pe toate ca fiind indicii pentru răspunsul pe care l-ați pregătit.

Care vă sunt principalele atuuri?

În cadrul acestei întrebări este suficient să vă concentrați răspunsurile asupra responsabilităților esențiale ale slujbei ca să vă asigurați că atuurile voastre sunt relevante pentru intervievator. Aveți grijă să nu divagați prea mult; alegeți una sau două calități care sunt realmente importante pentru slujba aceasta.

Care vă este principala slăbiciune?

Aceasta este o întrebare-capcană, care este și dificilă. Vă cere să spuneți ceva negativ despre propria voastră persoană. Împotriviți-vă! Cea mai bună apărare pe care o puteți folosi presupune una dintre următoarele variante:

– folosiți umorul;

– referiți-vă la ceva personal, nu la ceva asociat activității profesionale („Sunt complet nepriceput la tot ce ține de gospodărie….”);

– menționați un episod vechi, din care, între timp, ați desprins o lecție („Acum 15 ani aș fi zis întocmirea documentațiilor, dar am învățat să-mi rezerv câte o jumătate de oră la începutul fiecărei zile pentru asta. Acum bănuiesc că am devenit mai priceput decât restul colegilor mei”);

– referiți-vă la ceva ce intervievatorul va considera a fi un atu („Îmi vine greu să mă opresc în mijlocul unei activități. Am tendința de a continua să lucrez până termin treaba de care m-am apucat, deși asta îmi atrage o mulțime de reproșuri din partea familiei, fiindcă vin acasă seara târziu”.)

Toate aceste răspunsuri ar trebui să evite să vă trădeze vreo slăbiciune reală și ar trebui, de asemenea, să nu lase impresia că sunteți o persoană arogantă și perfectă – ceea ce displace intervievatorilor.

Unde vă vedeți peste cinci ani?

Trebuie să fiți atenți când răspundeți la această întrebare deoarece, dacă prezentați un obiectiv explicit și intervievatorul știe că nu vi-l poate asigura, el va evita să vă angajeze. De aceea fiți deschis, dar nu uitați că angajatorul dorește să vadă dacă sunteți ambițioși și că veți continua să vă sporiți valoarea pentru compania sa. Spuneți ceva de felul : „Sunt o persoană ambițioasă și îmi place să fiu mereu în mișcare și să progresez. Nu poți însă adapta slujba la o listă preprogramată de condiții. Mi se pare mult mai benefic să lași ca postul să te propulseze”.

Cum v-ar descrie colegii?

Aceasta este o invitație de a vă enumera atuurile, așa că nu o ratați. Concentrați-vă asupra calităților de bun coleg: susținător, membru de echipă dedicat etc. Ca și în cazul celorlalte întrebări, nu este înțelept să faceți afirmații exagerate. Puteți fi dat în vileag dacă referințele vă sunt verificate sau după ce începeți slujba, dacă aceasta vă este oferită. Desigur, veți prezenta totul într-o lumină favorabilă. De aceea, dacă sunteți o persoană mai singuratică, dar care se înțelege bine cu toți, puteți răspunde ceva de genul : „Ar zice că am fost unul dintre membrii mai puțin expansivi ai echipei, o figură populară în rândul celorlalți și pe care ei se pot baza că va trage alături de echipă când vor apărea greutăți.”

Cum v-ar descrie prietenii?

Răspunsul greșit la această întrebare ar fi: „Care prieteni?”. Replica trebuie să se deruleze cam pe baza acelorași linii directoare din „Cum v-ar descrie colegii?”. Nu fiți nerealist în privința persoanei voastre, dar alegeți punctele cele mai puternice care vor fi relevante. Întotdeauna merită amintite loialitatea și susținerea.

Intervievatorul încearcă pur și simplu să obțină o imagine cât mai completă a personalității voastre, care să-l ajute să aprecieze dacă vp veți înțelege cu cei alături de care veși lucra.

Ce preocupări exterioare muncii aveți?

Intervievatorul încearcă să afle mai multe despre voi. Hobby-urile pe care le aveți îi vor spune dacă sunteți o persoană sportivă, competitivă, căreia vă place să lucrați singur sau în colectiv etc. Nu inventați hobby-uri, totuși alegeți-le pe cele care arată că ați fi genul de persoană pe care o caută intervievatorul.

Ce carte citită în ultimul timp v-a plăcut?

Nu oferiți un titlu la modă sau o carte de referință din domeniul vostru de activitate pe care, de fapt, nu le-ați citit. Vi se pot adresa întrebări despre ele. Nu trebuie să menționați nici cea mai recentă pe care ați citit-o, așa că alegeți una care v-a plăcut cu adevărat și care este ceva mai neobișnuită – arătând că nu sunteți pur și simplu un tip între mulți alții, cu gusturi comune. Puteți alege un clasic mai aparte, un titlu de avangardă sau o biografie – în orice caz, ceva care să dovedească o latură originală a voastră, pe care doriți s-o vadă intervievatorul.

Verificați dacă sunteți pregătit

Iată o listă a întrebărilor abordate în acest capitol. După ce v-ați pregătit răspunsurile pentru fiecare, notați-le concis în coloana din mijloc. În coloana din dreapta treceți un exemplu pozitiv cu care puteți susține răspunsul respectiv. Asigurați-vă că sunteți pregătit să faceți față oricărei întrebări din acest capitol.

Tabel 2.4.

Exercițiu pentru prezentarea la interviul de angajare

Așadar, pregătiți-vă întrebările cele mai posibile și asigurați-vă că:

ascultați întrebarea;

răspundeți la cea care v-a fost adresată;

sunteți cât mai concis, fără a omite nimic relevant;

formulați răspunsul în termeni care să arate că sunteți potrivit pentru această slujbă.

4.5. Obținerea unui job / post mai bun

Întrucât am ajuns să petrecem cea mai mare parte din timp la serviciu, ne dorim un loc de muncă unde să ne facă plăcere să mergem zi de zi. De aceea, când lucrurile scârțâie, e momentul să te gândești la un job nou.

Ești eficient in cautarea unui loc de muncă ?

CV-ul este de bază în procesul căutarii unui loc de muncă. Reprezintă cartea ta de vizită și singurul instrument care te cheamă la interviu. Pentru a-ți evalua șansele, poți urmări dacă te regăsești între caracterizarile de mai jos :

ești flexibil : îți adaptezi talentul și calitățile la cele cerute de angajator. Dacă ai realizat ceva deosebit, nu ezita să menționezi acest lucru. Dacă ai primit premii, distincții, trece-le în CV ! De asemenea, nu uita de cursurile post-universitare pe care le-ai absolvit. Sau de voluntariatul în cadrul diverselor organizații ;

ești concis : după ce CV-ul tău a fost gata, ai rugat cel puțin un prieten ori un coleg să-l citească. Astfel, îți mărești șansele ca CV-ul să-i placă și unui posibil angajator ;

ești cinstit : toate datele pe care le-ai introdus în CV sunt adevărate. Altfel odată descoperită frauda, riști nu numai să fii concediat la scurt timp de la angajare, dar și să-ți rămână marcat numele în bazele de date ale companiilor ;

ești atent la detalii : verifică-ți de mai multe ori CV-ul și scrisoarea de motivație și corectează toate greșelile de ortografie sau de gramatică ;

ești politicos : include întotdeauna și o scrisoare de intenție (motivație), în care îi reamintești angajatorului că ești interesat, calificat și disponibil pentru acest post ;

ești respectuos : știi că nu poți pretinde orice poziție și orice salariu doar pe baza unui nume ;

ești responsabil : întrucât angajatorii se așteaptă ca persoana să ocupe o poziție, să fie promptă și punctuală, încearcă să îndeplinești aceste dorințe.

Cuvinte-cheie din CV

În era CV-urilor electronice, cuvintele-cheie fac CV-ul să fie remarcat mai ușor. Acestea redau esența cunoștințelor tale, a aptitudinilor și calităților, fiind folosite pentru a căuta mai rapid CV-ul dorit într-o bază de date cu zeci, sute sau mii de CV-uri.

cuvintele-cheie sunt descrieri concrete precum : C++, UNIX, rețea, cablu, project management și altele. Chiar și numele cunoscute de companii sau universități pot fi folosite pe post de cuvinte-cheie, mai ales când se dorește restrângerea unei căutări, dintre sute de CV-uri ;

pentru posturile din management, aptitudinile ,,comunicare eficientă’’, ,,munca în echipă’’ etc. pot fi folosite drept cuvinte-cheie ;

chiar și verbele de acțiune pot fi cuvinte-cheie : a dezvolta, a analiza, a negocia etc.

Lista cuvintelor-cheie provenite din :

titlul postului – inginer software, agent vânzări, marketing-manager, controlor aptitudini și responsabilități ; cercetare de piață, planificare strategică, lansarea noului produs, raportarea variațiilor, calcularea costurilor ;

acronime și terminologie specifică : TCP/IP, C++, Windows NT Server, Microsoft Excel, Linux ;

certificate și diplome : licențiat în litere, absolvent al Facultății de Relații Internaționale, atestat de traducător.

Cum să creezi un CV cu cuvinte-cheie

gândește-te la cuvintele-cheie din titlurile posturilor, la termenii specifici domeniului tău de activitate și la pregătirea necesară pentru obținerea unui anumit post ;

imprimă CV-ul, citește-l și încercuiește cuvintele-cheie ;

scrie o listă cu sinonimele și cu întreaga familie de cuvinte (de exemplu : ,,cumpărături’’, ,,cumpărător’’ etc.);

din această listă de cuvinte subliniate în CV, alcătuiește un index al cuvintelor-cheie pe care să-l incluzi în CV ;

folosește acronime (ISO, TCP/IP), dar notează în întregime abrevierile mai puțin obișnuite sau, cel mai bine, folosește ambele forme.

Esențial de știut despre CV : majoritatea angajatorilor alocă unui CV între 30 și 60 de secunde, căutând doar cuvintele-cheie !

Ce spun angajatorii despre CV

93% dintre angajatori pun mare preț pe formatul grafic ; în cazul CV-urilor tipărite, hârtia trebuie să fie de calitate, să aibă o culoare deschisă – alb sau ivoriu, iar fonturile să fie alese dintre cele care se citesc ușor ;

80% dintre angajatori consideră că, la datele de contact, este suficientă adresa de e-mail sau un număr de telefon, nefiind nevoie de un numar de fax etc. ;

mai mult de 2/3 dintre angajatori vor o scisoare de motivație la fiecare CV ;

75% dintre angajatori spun că ar citi CV-urile care omit datele angajărilor anterioare, majoritatea declarând că ar cere prin telefon datele înaintea interviului;

62% dintre cei care se ocupă de recrutarea personalului se mulțumesc cu un CV de o pagină, cel mult două.

Cum suplinești lipsa experienței din CV

I se întâmplă fiecăruia, măcar o dată în viață, să încerce să obțină un post și să se lovească de ceea ce se numește ,,paradoxul carierei’’ : ai nevoie de experiență pentru a obține un loc de muncă. Dar ai nevoie de un loc de muncă pentru a acumula experiență ! Tinerii, mai ales, se găsesc în această situație ingrată. În continuare, iată câteva soluții ce te pot scoate din impas :

voluntariatul este cea mai simplă metodă

Poți să apelezi la ONG-uri, te poți implica în proiecte, acțiuni. Dacă vrei să țintești direct, poți apela la o companie din domeniul în care dorești să activezi și să te interesezi dacă are programe de voluntariat sau de internship. Este o metodă eficientă de a ajunge să comunici direct cu viitorii tăi angajatori.

realizarea unui portofoliu cu proiecte și idei creative din domeniul de activitate al angajatorului te ajută să câștigi, independent, experiența.

implicarea unui grup de studenți în cadrul unui proiect este o altă soluție.

Discută cu șefii de catedră ai unei specializari – ei pot da relații directe ; de asemenea, te pot ajuta să-ți dezvolți și abilitățile cerute de angajatori, asistând la cursurile universitare din aria lor de interes. Unii angajatori consideră că și atitudinea poate fi un bun înlocuitor al experienței ; ei susțin că au fost martori la unele situații în care angajatorii, chiar pentru poziții importante, au angajat pentru atitudine și nu pentru o experiență impresionantă.

Secretele întocmirii CV-ului

să fie concis și axat pe realizări, nu pe valențe și trăsături de personalitate, greu evidențiabile ;

să țintească postul dorit ;

să conțină cuvinte-cheie, ca să fie ușor de remarcat de către angajator ;

să abunde în relatări referitoare la planurile profesional și public și deloc în privința celui privat ;

să conțină abilități de bază, precum munca în echipă, flexibilitatea, automotivarea (angajatorii apreciază foarte mult persoanele capabile să lucreze în echipă, să preia proiecte noi și variate și, mai ales, persoanele care nu sunt neapărat preocupate de remunerație, ci de satisfacția personală).

Când și cum abordezi partea financiară

Concentreză-te pe ceea ce este important pentru tine. Poate că ar trebui să te mai gândești cum vezi tu munca în acea companie și să formulezi cereri rezonabile. Nu e rău să ceri mai mult decât ți s-a oferit inițial, dar trebuie să fii realist. Cei mai mulți angajatori își fac ,,temele’’ și vin cu oferte justificate, având în vedere situația de pe piața muncii. Deși sunt deshiși la propuneri și negocieri, se așteapta ca acestea să se bazeze pe date obiective, nu pe emoții. Altfel, nu vor putea fi convinși să accepte.

Recomandăm când ți se face o ofertă, nu te repezi să ceri mai mulți bani. Gândește-te la tot pachetul, nu numai la grila de salarizare. Analizează și celelalte beneficii : o săptămână în plus de vacanța, tichete de masă, înscrierea întregului salariu în cartea de muncă, posibilitatea de a contracta credite, bonusuri la salariu, atmosfera din cadrul firmei, șansele de promovare, șansa de a dobândi noi cunoștințe și abilități etc.

Salariul și beneficiile le veți negocia în strânsă legătură cu valoarea personală, dar și cu cea oferită în industria respectivă. În multe situații, subevaluarea și supraevaluarea pot fi criterii de respingere.

Ce să spui și ce să nu spui

spui tot ce știi legat de slujba vizată ori din industria respectivă ;

faci și analize atunci când ți se cer doar informații la zi (să emiți o opinie), pentru angajatori fiind foarte important să vadă și cum judecă un candidat ;

nu faci referire la episoade negative din organizațiile prin care ai trecut, fiindcă l-ar pune pe unul din foștii angajatori într-o lumină proastă ;

să folosești la capacitate maximă onestitatea – angajatorii dispun de multe trucuri pentru a formula întrebările, așa încât un candidat care-și supralicitează norocul ori istoria personală riscă să piardă pe termen lung șansa postului dorit; în plus, un bun recrutor nu poate fi păcălit.

Unde cauți un loc de muncă și cum îți vinzi ,,brandul’’ personal

În ziua de azi, și angajatorii, și candidații încearcă toate mijloacele de angajare : ziarele, internetul, agențiile de recrutare, inclusiv Agenția Județeană de Ocupare a Forțelor de Muncă, rețeaua de relații.

Și fiecare candidat alege în funcție de profilul său : dacă e hotărât să se confrunte cu alți candidați, va alege competiția. În acest caz, cea mai simplă, mai rapidă și mai economică modalitate de căutare e Internetul, folosind serviciile site-urilor ce oferă servicii profesioniste de mediere a locurilor de muncă. Piața confirmă că Internetul devine o modalitate din ce în ce mai căutată, mai ales pentru joburile mediu importante și chiar și pentru posturile de vârf. Pentru cele din urmă există obiceiul de a se apela la o firmă de recrutare, dar în ultimii trei ani, accentul s-a mutat și spre mediul on-line, după creșterea accesului la Internet în România.

Pentru candidații obișnuiți, primul pas e trimiterea CV-ului și a scrisorii de motivație. Apoi urmează interviul. În cazul candidaților foarte valoroși, situația se schimbă: ei sunt cei căutați, pentru că exista într-o bază de date, pe un site de recrutare de top ori într-o agenție de recrutare prestigioasă, cu un CV actualizat, unde beneficiază de confidențialitate totală.

În lume, cel mai folosit mod pentru căutarea unui serviciu este cel al relațiilor (studiile arată că 90% din piața de locuri de muncă se asigură astfel). Foarte important este cum comunici intenția de a căuta un job: întrebi prietenii, cunoscuții în funcție de abilitățile pe care ești sigur că le ai și nu dacă au nevoie de un jurnalist, un inginer, un medic etc.

4.6. Considerații generale cu privire la selecția resurselor umane în cadrul instituțiilor europene

Selecția resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al cărui profil psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.

Din punct de vedere al tehnicii de alegere a funcționarilor publici, pe plan mondial există o gamă foarte variată de moduri de selecție. Candidatura prin poștă reprezintă unul dintre acestea și constă în transmiterea unui curriculum vitae, a unei scrisori de motivație din partea candidatului. Cel mai frecvent utilizat este concursul sub diferite forme. Testele sunt frecvent folosite în Țările de Jos. Deseori se utilizează și interviurile, conversațiile, simulările de situații – problemă care urmează a fi rezolvate de candidați.

La baza selecției se află două criterii:

a)Criteriul meritului, care este stabilit în funcție de natura, de calificativele pe care le-au primit funcționarii, acesta fiind guvernat de principii similare celor din legislațiile naționale. Acest criteriu pune clasica dificultate în a face distincție între funcționarii foarte buni, buni și cei mai puțin buni.

b)Pe lângă merit, în selecția agenților europeni mai sunt avute în vedere și alte elemente obiective, cum ar fi vârsta, vechimea în muncă, vechimea într-un anumit grad etc.

În Germania, procedura de selecție a resurselor umane se desfășoară în mai multe etape, și anume:

Prospectarea, care se realizează prin intermediul anunțurilor publicate în diverse cotidiene, care contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile. În conținutul acestor anunțuri se pune accent prioritar pe pregătirea și competențele tehnice ale candidaților. Documentele necesare înscrierii la concurs sunt: curriculum vitae; chestionarul de candidatură și scrisoarea de motivație;

Selecția

Printre cele mai des utilizate metode de selecție menționăm: interviul (centrat prioritar asupra postului și nu asupra personalității, este directiv, minuțios și la obiect) și testele de aptitudini. Întregul proces de selecție reflectă importanța excepțională acordată de către organizațiile germane profesionalismului candidaților, precum și accentul pus pe specializarea într-un anumit domeniu;

Întocmirea contractului de muncă

Caracteristicile contractului de muncă sunt sunt asemănătoare cu cele ale contractelor de muncă din alte țări europene. Astfel, de exemplu, vârsta minimă la care poate începe, oficial, exercitarea muncii este 15 ani, cota procentuală aplicabilă persoanelor cu handicap este de 6%, iar libertatea de contractare este garantată prin constituție. Perioada de probă este de 2 săptămâni pentru muncitori și de șase luni pentru ceilalți angajați. Pe durata perioadei de probă, salariatul nu este ocrotit de lege contra concedierilor abuzive.

Politica și procedurile de selecție a resurselor umane în Italia, Spania, Portugalia vizează, în proporții aproximativ egale, atât calitățile umane, cât și morale (loialitatea, încrederea), cât și competențele profesionale. Ca metode de selecție, în cele trei țări menționate se utilizează: testele psihologice (eliminatorii), examenele de evaluare a cunoștințelor generale și de specialitate ale candidaților, interviurile (orientate prioritar pe comportamentul relațional, personalității și motivația candidaților), recomandările colegilor sau referințele de la locurile de muncă anterioare, centrele de evaluare , etc.

Referitor la metodele de selecție a resurselor umane utilizate în alte țări din Europa de Vest, interviul ocupă un loc foarte important. În Belgia, interviurile sunt centrate asupra experienței profesionale și acordă importanță cunoașterii personalității candidaților. În Danemarca, interviul are caracter directiv, fiind orientat asupra sarcinilor, competențelor tehnice și rezultatelor solicitate candidatului. Întrebările referitoare la viața privată sunt evitate. În Irlanda, caracterul convivial, informal al interviurilor este însoțit de o strictă orientare a întrebărilor. În Luxemburg, interviul face posibilă o cercetare aprofundată a informațiilor despre competențele candidaților și este orientat într-o mai mică măsură asupra personalității lor. În Olanda, interviul are caracter semidirectiv și urmărește, prioritar, evidențierea calităților personale ale candidaților.

Testele de selecție sunt utilizate diferit de la o țară la alta. Astfel, Irlanda utilizează cu prioritate testele de aptitudini, în timp ce în Luxemburg acestea sunt foarte puțin utilizate.

Centrele de evaluare sunt utilizate doar în faza finală a selecției. Spre exemplu, în Danemarca sunt foarte mult utilizate atât testele de aptitudini, cât și centrele de evaluare. Dimpotrivă, în Belgia există foarte puține centre de evaluare, iar testele nu sunt utilizate foarte des.

Grafologia este total ignorată sau respinsă în toate țările, cu excepția Belgiei, unde este des apelată.

În Belgia și Olanda, contractul de muncă este definit prin Codul Muncii. În Irlanda, conceptul juridic al contractului de muncă este mai restrictiv, ca și în Marea Britanie. Forma scrisă a contractului este solicitată în anumite contracte, respectiv în contractele cu durată determinată; contractele pentru desfășurarea unei activități temporare; contractele de ucenicie. Libertatea de angajare și limitele acesteia sunt definite în toate cele cinci țări menționate.

Teste de verificare a cunoștințelor:

1. Care dintre următoarele activități se regăsesc în procesul asigurării cu personal al organizației?

remunerarea

recrutarea

evaluarea performanțelor

testele de aptitudini

2. Potrivit profesorului Aurel Manolesu, principala sursă pentru ocuparea posturilor vacante la care se apelează este:

altă organizație

organizația însăși

agenția pentru ocuparea forței de muncă

universitățile

3. Atunci când recrutarea este realizată din proprii angajați, identificăm:

recrutare externă

recrutare internă

ambele tipuri

altă formă

4. Printre avantajele recrutării interne se numără:

provoacă apariția de posturi vacante în lanț

atragerea candidaților este mult mai ușoară

firmele cunosc mult mai bine punctele forte și punctele slabe ale salariaților

speranța angajaților în promovare nu se materializează

timpul aferent orientării și îndrumării pe post este mult diminuat

implică elaborarea de programe de pregătire profesională

Care dintre combinațiile prezentate mai jos reflectă avantajele recrutării interne?

a, b, c

b, c, d

d, e, f

b, d, f

b, c, e

Indicați un dezavantaj al recrutării externe:

permite identificarea și atragerea unui număr mare de candidați potențiali

procedurile de recrutare pot provoca un adevărat coșmar birocratic

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe post a noilor angajați este mult mai mare

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei.

Realizați corelațiile între sursele recrutării și avantajele și dezavantajele corespunzătoare:

7. Manifestarea principiului lui Peter presupune:

a. apariția unor fraze „distrugătoare de idei”

b. oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la propriul nivel de competență

c. oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până ating propriul nivel de incompetență

d. oamenii rămân într-un post atâta timp cât au un nivel salarial mare

8. Selecția presupune, de cele mai multe ori:

interviul

conversația

anunțul dat în ziar de scoatere a postului la concurs

observarea

9. Unul dintre obiectivele principale ale procesului de selecție este acela de :

a găsi persoanele capabile să ocupe un post indiferent de nivelul de performanță

a alege un candidat pe care să-l integreze în organizație, indiferent de aptitudinile sale

a angaja salariații din alte organizații

a stabili criterii de selecție performnate

a găsi persoanele capabile să ocupe un post și să fie capabile să atingă niveluri superioare de performanță

Obiectivele interviului de selecție sunt:

de a informa candidatul asupra organizației și despre caracteristicile postului

de a-i permite candidatului să se exprime astfel încât să se prezinte maximul de informații referitoare la trecutul său profesional și așteptările, dorințele pentru viitor

de a-i permite candidatului să-și cunoască colegii

de a informa organizația despre caracteristicile candidatului

de a-i permite candidatului să se exprime astfeș încât să prezinte minimul de informații referitoare la activitățile sale desfășurate anterior

12. Pentru ca interviul să se desfășoare în condiții optime este necesar a fi respectate câteva condiții, precum:

mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a crea o atmosferă calmă

candidatul trebuie să fie determinat să vorbească cât mai puțin

echipa de intervievatori nu trebuie să fie foarte bine pregătită

atmosfera trebuie să fie stresantă

13. Un test pentru selecție trebuie să aibă următoarele caracteristici:

să fie valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput

poate fi discriminatoriu

nu este standardizat

nu este precis

14. În cadrul interviului, dacă suntem întrebați despre ce salariu vrem, este bine:

să spunem o sumă clară

să ne eschivăm de la a spune o anumită cifră

să spunem o sumă, doar dacă se insistă asupra acestui lucru

să cerem cât mai mult

15. Atunci când participăm la un interviu, este bine ca stilul vestimentar să fie:

ales la întâmplare

foarte elegant

casual – elegant

sport

CAPITOLUL V

CADRUL GENERAL DE MUNCĂ

5.1. Programul de muncă

Pe baza contractului individual de muncă, salariatul acceptă să lucreze pentru angajator, pe postul angajat, un număr determinat de ore, pentru care va fi remunerat. În realitate, programul de muncă a reprezentat dintotdeauna o problemă serioasă pentru sindicate, în negocierile purtate de acestea cu conducerea întreprinderii. Începând din anul 1940 s-a manifestat o tendință lentă, dar constantă de reducere a normei orare săptămânale, corespunzătoare salariului de bază săptămânal. Astfe, săptămâna de lucru de cinci zile și jumătate a lăsat loc săptămânii de cinci zile, iar cea de 48 de ore, celei de 39 de ore și mai puțin. În mod tradițional, se considera normal ca muncitorii să lucreze un număr mai mare de ore decât funcționarii, dar această practică a intrat și ea în declin, întrucât tot mai multe firme au trecut la armonizarea condițiilor de muncă între categoriile numite ,,gulerele albe” (white collars) și ,,gulerele albastre” (blue collars). O altă tendință în problema orarului de muncă este cea spre tratamentul egal aplicat celor două sexe, deoarece până nu demult, femeilor li se interzicea, fie prin lege, fie prin regulă nescrisă, să aibă același orar de muncă ca al bărbaților. Acum, în virtutea legislației privind egalitatea șanselor, nu mai există decât foarte puține diferențe între condițiile contractuale oferite bărbaților și cele oferite femeilor.

În România, în perioada comunismului, oamenii aveau un program de muncă foarte încărcat, muncind câte 6 zile pe săptămână, uneori chiar și duminica. După anul 1989, s-a încercat o reglementare a programului de lucru, stabilindu-se un număr fix de ore de muncă în sistemul bugetar. În sistemul privat, deși sunt stabilite prin contractul individual de muncă, un număr fix de ore, cu posibilitatea de ore suplimentare plătite, în realitate sistemul este eludat. Au fost semnalate cazuri de extenuare, chiar deces, din cauza programului orar supraîncărcat .

5.2. Metode de lucru

În cazul în care angajatorii doresc să exploateze la maxim programul de lucru al angajaților, au la îndemână următoarele variante:

ore suplimentare – ore lucrate în plus față de norma orară și plătite la un tarif mai mare;

lucrul în schimburi – utilizarea unui număr mai mare de ore pe parcursul ciclului zilnic de 24 de ore, prin încorporarea în acest ciclu a mai mult de o ,,zi-muncă” 9 de exemplu: 3 schimburi a câte 8 ore, 2 schimburi a câte 12 ore etc.);

program flexibil – angajaților li se oferă posibilitatea de a-și modifica orarul de muncă, în cadrul unor parametri stabiliți și cu condiția să fie prezenți între anumite ore considerate ,,perioadă de bază” (de obicei, între 10.00 – 16.00);

norma de timp anuală – în locul normei orare săptămânale, patronatul negociază cu reprezentanții sindicali un număr total de ore ce urmează a fi lucrate pe parcursul întregului an, cu condiția respectării anumitor parametri (număr minim / maxim de ore ce urmează a fi lucrate în oricare din săptămânile dintr-un an);

utilizarea contractelor de prestări servicii – în loc să fie angajat persioanal suplimentar, se recurge la sub-contractarea unor activități către diverse firme;

personal temporar – angajarea de personal suplimentar cu contract pe durată determinată, de obicei pe termen scurt (săptămânal, lunar, semestrial);

împărțirea postului – împărțirea pe din două a unui post existent, astfel încât să poată fi ocupat de două persoane în același timp, plătite proporțional cu activitatea prestată;

activitate cu normă de timp parțială – personal care lucrează numai câteva ore pe săptămână (de obicei, maxim 21 de ore), în regim de muncă periodic / permanent;

lucrul acasă / de la distanță – angajaților li se dă posibilitatea să muncească stând acasă, în regim flexibil, dar cu condiția să realizeze anumite repere de activitate sau să poată fi consultați atunci când este nevoie; lucrul de la distanță presupune utilizarea calculatorului / aparaturii firmei acasă la angajat, pentru a se putea realiza activitatea cerută.

Principalele avantaje și dezavantaje pe care aceste metode opționale le aduc în fața angajatorilor pot fi sintetizate astfel:

5.3. Abordarea strategică a remunerării

Gestionarea strategică a remunerării constă într-un ansamblu integrat de practici în domeniul compensațiilor și beneficiilor, menite să contribuie la eficientizarea activității organizației la nivel macroeconomic.

În general, managerii de resurse umane (HR) sunt destul de implicați în elaborarea strategiilor organizației. Ei nu participă la întrunirile consiliilor de conducere, unde se iau decizii cu caracter strategic, în schimb, au îndatorirea să le pună în practică, în așa fel încât să se obțină rezultate scontate de managementul general.

O orientare strategică trebuie să răspundă planurilor financiare și obiectivelor generale ale organizației, ținând cont de punctele tari și de constrângerile interne, de oportunitățile și elementele nefavorabile ale mediului extern în care evoluează firma.

Integrarea în strategia de resurse umane a elementelor componente ale remunerării poate fi configurată astfel:

Mediul economic al ultimilor ani a cunoscut schimbări fără precedent, datorită impactului puternic al tehnicii informaționale, fapt pentru care nu au rezistat pe piață sau nu au ajuns în vârf decât firmele care și-au adaptat rapid strategiile și politicile în funcție de noile tendințe.

Noul concept strategic privind remunerarea nu este decât un set de practici compensatorii pentru efortul depus sau interesul manifestat de salariați. Managementul strategic al remunerării nu este unul bazat pe merit sau pe dreptul de a beneficia de un număr de acțiuni în cadrul firmei. Adepții noului concept de abordare strategică a remunerării bazat pe strategia de afaceri, stilul de conducere și pe structura organizațională, nu consideră că trebuie neapărat schimbate vechile practici de recompensare, ci mentalitatea că anumite practici apreciate înainte ca fiind cele mai bune, nu trebuie incluse în strategia de remunerare a întreprinderii.

Pentru ca sistemele de remunerare să își dovedească eficiența în cadrul general al strategiei de afaceri elaborate de managementul organizației, este necesar de ținut cont de trei elemente de bază:

Valori fundamentale ale organizației – încrederea în remunerarea după performanțe sau după competență, păstrarea confidențialității asupra salariului individual etc., reprezintă valori care fac parte din cultura specifică organizației;

Procesul de concepere – modul în care se desfășoară procesul sub aspectul transparenței, comunicării deciziilor, legalității, echității etc., influențează gradul în care membrii organizației înțeleg, acceptă și respectă regulile sistemului de remunerare;

Structura și practicile sistemului de remunerare – relațiile dintre salariile acordate pentru diferite posturi din organizație sunt foarte importante pentru angajați. Înechitatea internă poate conduce la fluctuația de personal, la demotivare sau poate declanșa chiar probleme în desfășurarea activității. În companiile performante, managerii de resurse umane acordă atenție structurilor și practicilor salariale, prevenind inechitățile sau corectându-le prin intervenții la nivelul analizei și evaluării posturilor, precum și prin intermediul diverselor politici administrative sau programe organizaționale.

5.3.1. Structura de salarizare în organizații

Structura de salarizare trebuie să reflecte diferențele ce există între posturile organizației. Întocmirea structurii de salarizare începe cu determinarea valorii relative a posturilor organizației. Descrierea postului constituie baza oricărui sistem de salarizare, deoarece furnizeazădate esențiale pentru evaluarea / compararea posturilor.

În primul rând este necesar să stabilim criteriile în funcție de care vom ierarhiza posturile. Aceste criterii vizează de cele mai multe ori:

dificultatea muncii (de rutină, complexă);

volumul de muncă;

responsabilități;

calificările necesare postului.

După evaluarea posturilor, vom obține valoarea relativă a fiecărui post, luând în considerare doar conținutul acestuia și cerințele pe care le impune titularului său, nu și performanțele angajatului. Ulterior, are loc ierarhizarea posturilor, de la cele inferioare (cu cel mai mic număr de puncte), până la cele mai importante. Are loc încadrarea în aceeași grupă (grad) de salarizare a posturilor comparabile ca responsabilități și importanță, adică acele posturi care sunt apropiate în ierarhia întocmită. Împreună, toate aceste grade vor alcătui structura de salarizare a firmei.

O structură de salarizare generală ar include șase grade majore de salarizare:

1. Conducerea firmei;

2. Conducerea departamentelor firmei;

3. Conducerea compartimentelor și seeviciilor;

4. Personal specializat, fără competențe manageriale (maistru, șef de echipă etc.);

5. Personal calificat;

6. Personal necalificat.

Fiecare post al firmei va fi plasat într-una din aceste grupe.

5.3.2. Elaborarea părții fixe a sistemului de remunerare

În orice companie, o treime din angajați vor lucra permanent, indiferent de felul în care sunt remunerați; o treime nu vor lucra chiar dacă organizația dispune de cel mai bine pus la punct sistem de remunerare; o altă treime va lucra fie mai rău, fie mai bine în funcție de construirea întregului sistem. Munca în ceea ce privește vonstruirea sistemului de motivare trebuie să fie orientată spre cei ce fac parte din ultima categorie. Sustemul este orientat spre faptul că angajații să înțeleag principiile după care sunt remunerați, astfel încât sistemul salarial să fie transparent și implementat consecvent.

În procesul de elaborare a sistemului salariului fix este necesar a lua în considerare următoarele momente:

sistemul de remunerare a angajaților trebuie să fie echitabil – salariul angajatului trebuie să fie proporțional importanței funcției / postului pentru organizație (este utilizată metoda de puncte a evaluării sau metoda Hay);

trebuie luată în considerare corespunderea cu cerințele pieței de muncă, reieșind din poziționarea strategică a organizației piața muncii (munca cu personal ieftin sau scump) și concurența pe piața muncii din aceeași industrie și zonă regională. Ideal ar fi ca angajatul să știe, să fie convins că organizația îi remunerează munca corect și nu este nevoie ca el să ducă o monitorizare permenentă a pieței externe de remunerare.

Etapele elaborării sistemului salarial fix:

evaluarea posturilor;

construirea unei scale interne de grade salariale (niveluri, calificări);

stabilirea diapazonului salarial în interiorul unui grad salarial (diferența dintre salariul maxim și minim);

elaborarea politicii de creștere a remunerării muncii în interiorul unui grad salarial;

determinarea mecanismului de control al cheltuielilor.

Evaluarea posturilor. Metoda Hay

Sistemul de clasificare a posturilor este bazat pe metoda elaborată de englezul Edward Hay. Conform acestei metode este calculată ,,ponderea” fiecărui post în interiorul organizației, iar mărimea recompensei fiecărui angajat este determinată în corespundere cu gradul atribuit în funcție de tipul activității. Metoda Hay care a pus începutul implementării sistemelor de grade salariale, este elaborată de către compania Hay Management Consultants, care continuă să promoveze ideea lui Edward Hay – autorul sistemului. Esența acestei metode copnstă în evaluarea muncii pentru fiecare poziție (job evaluation) în baza a trei grupe de factori considerați cei mai semnificativi.

Grupul 1 – cunoștințele și experiența necesară pentru activitate

Aici se evidențiază trei elemente de bază:

procedurile practice, metode și tehnici speciale, cunoștințe profesionale;

know-how managerial (abilități de planificare, organizare, executare, gestiune și evaluare);

abilități în sfera comunicării (capacitatea de a lucra cu oamenii, stabilirea contactelor cu aceștia și gestiunea activității).

Grupul 2 – abilitățile necesare în soluționarea diferitelor probleme:

capacitatea de gândire analitică;

creativitate.

Grupul 3 – nivel de responsabilitate:

limitele în care angajatul pe o anumită poziție poate lua decizii în mod independent;

limitele activității sale;

nivelul de impact asupra activității companiei.

Alte elemente de evidențiere a factorilor în evaluarea posturilor sunt: numărul de factori selectați de către companie variază în funcție de sfera de activitate și complexitatea structurii organizaționale și poate atinge numărul câtorva zeci. Pentru a avea o claritate mai bună, aceștia sunt combinați pe grupuri.în contuinuare, fiecărui factor îi este atribuit un anumit număr de puncte. Pentru a simplifica lucrurile, sunt stabilite niște ,,niveluri de complexitate. De exemplu, primul nivel – 50 de puncte, al doilea – 100 de puncte, al treilea – 150 de puncte etc. numărul acestor niveluri depinde de cât de exact trebuie făcută evaluarea și ce număr de grade intenționează să implementeze compania. Evaluarea posturilor în companii, de cele mai multe ori este încredințată unei grupe de experți, alcătuită din reprezentanții companiei (manageri, specialiști HR) și experți din companii de consultanță. Într-o formulă mai simplificată, drept evaluatori pot apărea manageri de linie, conducătorii nemijlociți ai angajaților companiei. Metodologia dată este împrumutată de la Hay – postul ,,obține” din partea expertului un anumit număr de puncte pentru fiecare factor, recunoscut drept important și actul pentru companie. Această evaluare multifactorială este mai apoi prezentatyă sub forma unui tabel cu ajutorul cifrelor sau a procentajelor, ce indică ,,ponderea” fiecărui post în interiorul companiei.

Elaborarea grilei interne a gradelor salariale

După ce posturile au fost evaluate, cele mai apropiate punctaje după sumă sunt plasate pe grupe – propriu-zis gradele salariale. Asemenea grupuri de, de regulă, sunt de la 10 la 16 (poate mai puțin). Gradele sunt constituite din clustere (categorii) de posturi (muncitori, funcționari, specialiști). În mediu, companiile se limitează la evidențierea a 11 – 16 grade salariale (deși există și cazuri când acestea depășesc cifra 20).

În final, sunt calculate salariile. Linia salarială se formează reieșind din costul de piață a specialiștilor-cheie. Adică, mai întâi se determină ce salariu trebuie să primească cel mia ,,prețios” angajat, iar apoi – în ordine descendentă – celelalte poziții mai puțin semnificative. Totuși, sistemele de grade salariale existente pe piață au abordări foarte diferite vis-a-vis de modul cum ttrebuie să fie remunerat ,,vârful” piramidei unei companii.

Sistemul lul Hay presupune că, angajații ce s-au poziționat în rândurile celui mai înalt grad salarial, trebuie să fie remunerați cu 30% mai mult, decât cei din gradul salarial precedent. Totuși, aceasta nu corespunde realității. Deseori, diapazonul salarial este prea înalt, de aceea, unele scheme pot presupune că top-managerii trebuie să primească mai mult decât este programat de către sistemul Hay.

Totodată, este necesar ca în același grad salarial să nu se regăsească și subalternul și superiorul său direct. Principiul de bază al gradelor salariale constă în faptul că partea fixă a salariului superiorului să fie mai mare.

5.3.3. Structuri salariale

a) Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures);

b) Structuri cu benzi salariale individuale (individual salary structures);

c) Structuri punctuale (spot rate structures).

Pe baza acestor structuri, o organizație își poate alege și elabora structura cea mai adecvată pentru situația sa, ținând cont de salarizarea existentă până în prezent, precum și de locul pe care respectiva organizație dorește să-l ocupe.

Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures)

Această structură constă într-o secvență de grupe salariale, fiecare grupă fiind definită de un minim, un maxim și un punct de mijloc salarial. Caracteristicile acestei structuri sunt:

toate posturile se vor găsi încadrate într-o anumită grupă pe baza evaluărilor interne și externe;

ocupantul unui post dintr-o grupă salarială nu poate lua un salariu mai mare decât maximul grupei decât dacă este promovat la grupa următoare;

posturile dintr-o grupă sexe consideră de același nivel (valoare). Avansarea în cadrul unei grupe se face, fie determinând rezultatele individuale (increment variabil), fie determinând vechimea pe post (increment fix);

punctul de mijloc al unei grupe salariale se definește ca valoarea acceptabilă pentru organizație a oricărui post din acea grupă, cifric, fiind media grupei;

numărul de grupe stabilite de o organizație depinde de maximul și minimul salariului din organizație, de grupările logice date de nivelurile distincte de responsabilitate/specializare etc.

Structuri cu benzi salariale individuale (individual job range)

În organizațiile unde posturile sunt foarte diferite și nu se grupează sau unde nu este nevoie de flexibilitate mare pentru a răspunde dinamicii exterioare, se poate adopta un sistem salarial bazat pe benzi individuale. În acest caz, diferențele dintre posturi nu vor fi anulate de gruparea lor. Aceste structuri definesc o bandă salarială pentru fiecare post în parte. Punctul de mijloc al fiecărui post se încearcă a fi aliniat la valoarea de pe piață a acestui post. Banda pentru un post poate fi la poziții din vârful ierarhiei de 20%. Aceste structuri se asociază cu definirea unor tipuri de plată în natură sau alte avantaje.

Structuri punctuale (spot rate structures)

Nu există benzi salariale, fiecare post are un anumit salariu. Ierarhia sau valoarea se fixează în funcție de evaluarea internă și de valoarea de pe piață sau de negocierile colective (tipic pentru personalul muncitor). Acest sistem poate fi adaptat prin:

premii calculate pe baza rezultatelor lunare, ce se adaugă la salariul fix;

sporuri datorate unor calificări speciale sau a unor responsabilități speciale;

se poate decide ca ocupantul postului să fie plătit mai puțin dacă nu este capabil să activeze conform cerințelor.

5.3.4. Structura salarială pe grupe conține grupe, categorii și ttepte salariale. Gradele se formează grupând logic posturile după interesele comune, criteriile de evaluare comune dsau negocieri din contractul colectiv de muncă sau apartenențe la sindicate. De exemplu, The British Institute of Management:

conducerea de vârf și de mijloc: directorii, șefii de departamente importante și conducătorii imediat subordonați lor;

conducerea de linie : maiștrii, supraveghetori de diferite tipuri, până la nivelul precedent;

personal tehnic și de specialitate: tot personalul cu calificări și specializări ce nu are poziții de conducere, inclusiv tehnicieni, proiectanți, desenatori etc.;

personal administrativ : toate ocupațiile administrative, inclusiv secretariatul;

există diferite combinații, de exemplu, conducere + personal managerial din subordine, grup salarial distinct pentru muncitori etc.

O altă variantă este să nu formăm grupe și toți salariații să fie încadrați după același set unic de criterii. Argumentele împotriva acestei variante sunt acelea că, criteriile adecvate pentru un grup devin neadecvate pentru un alt grup. De exemplu, presupunând că personalul de conducere dorește să avanseze ierarhic, structura adecvată lui va avea categorii cu trepte puține, pentru a permite promovarea rapidă de la o categorie la alta. Această structură este nepotrivită pentru personalul specializat, care se presupune că vrea să rămână în aceeași categorie, dar să-și sporească gradul de specializare, deci o structură cu categorii puține, dar mari pentrua putea cuprinde mai multe trepte, întrucât grupele se bazează pe grupări logice ale posturilor sau ocupațiilor, limitele salariale minime și maxime ale fiecărei grupe pot prezenta anomalii sau specificități când sunt așezate pe un grafic, de exemplu, unul sau două posturi să se plaseze mult în afara limitelor.

Categoriile și treptele sunt gradațiile din interiorul unei grupe salariale, pentru a permite avansarea personalului, presupunându-se că personalul are această motivație. Este firesc să apară suprapuneri între diferitele categorii, treapta maximă a unei categorii fiind mai mare decât treapta minimă a categoriei următoare.

5.3.5. Politica de remunerare

Plata salariului este o obligație legală a angajatorului față de angajatul său. Suma plătită este în concordanță cu munca depusă, putând constitui și obiectul negocierii între cele două părți. În practică există următoarele sisteme de salarizare:

Sistemele de remunerare tarifară în funcție de timp;

Sisteme de remunerare în funcție de rezultatele obținute (payment-by-results- PBR);

Sisteme de stimulare la nivel de companie;

Sisteme pe bază de ,,statut unic”;

Sisteme de remunerare pe bază de competență profesională.

Poltica salarială bine gândită trebuie să acopere majoritatea aspectelor, astfel:

să atragă, să păstreze și să motiveze un număr suficient de angajați corespunzători pentru îndeplinirea cerințelor de producție;

să stimuleze un grad optim de productivitate din partea angajaților;

să asigure un înalt nivel de calitate al producției rezultate;

să recunoască valoarea fiecărui post, în comparație cu celelalte;

să permită angajaților să beneficieze și ei de dezvoltarea și prosperitatea organizației;

să asigure un control adecvat al costurilor de muncă, prin comparație cu celelalte costuri și prin comparație cu veniturile.

Structura de remunerare este o ierarhizare a categoriilor sau tarifelor aferente unui post. De exemplu, într-o întreprindere există o structură alcătuită din categorii sau tarife pentru șefi de echipă, electricieni, mecanici calificați, muncitori etc. Categoria este un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza experienței sau a calificării de care dispune; tariful este suma de bani cu care este remunerat un anumit post . Diferențele existente între diferitele categorii sau tarife de remunerare se numesc diferențieri ce au la bază deosebirile de calificare și de responsabilitate între posturi / activități (exemplu: tariful unui electrician calificat va fi mai mare decât al unui operator de mașini semi-calificat). Conducerea firmei trebuie să stabilească diferențierile de remunerare necesare pentru a putea atrage angajați în anumite clase de posturi.

Bowey și Lupton au conceput o bază de apreciere pentru compararea tarifelor de remunerare aplicate în diverse companii. Cei doi autori au ales cinci factori de comparație între posturi / activități:

competența;

responsabilitatea;

efort cerebral;

efort fizic;

condiții de lucru.

Fiecare factor a fost apoi împărțit într-o serie de sub-factori, cărora li s-a atașat un coeficient de pondere, astfel:

Principalele elemente care compun câștigurile unui angajat, în plus față de remunerarea de bază, sunt următoarele:

orele suplimentare;

sporul pentru lucrul în schimburi;

premiile individuale;

cota parte din premiile de grup;

indemnizațiile speciale.

5.4. Forme de salarizare

ca forme de salarizare în organizațiile din țara noastră, s-au dezvoltat mai multe forme de remunerare, precum:

remunerarea după randament (la rândul ei după timp și după producție);

remunerarea ,,în regie”;

remunerarea dinamică.

A) Remunerarea după randament

Asociază salariului un indicator de performanță individual sau colectiv, care poate fi timpul de activitate, producția realizată, numărul de clienți vizați sau cifra de afaceri realizată pentru comercianți. Este contestată din cauza ipotezei sale, conform căreia există o relație lineară între salariu și nivelul de motivare în muncă.

A1) Remunerarea după timp

Este specifică muncitorilor care lucrează efectiv în producția de unicate și de serie mică. Operațiile care se execută, se modifică continuu și nu se repetă decât rar sau la perioade mari de timp. În aceste cazuri se lucrează cu bonuri de manoperă individuale, în care sunt menționate operațiile ce trebuie executate, categoria lucrării și timpul normat pentru realizarea lor. Fiecare muncitor este plătit lunar în funcție de timpul aferent operațiilor realizate, pentru care strânge bonurile de manoperă. Salariul lunar (Sl), este determinat după relația:

Sl = Varzaru, p. 175

si = salariul tarifar rar corespunzător lucrării de categoria i;

ti = timpul corespunzător realizării de categoria I, exprimat în ore;

n = numărul de operații realizate (bonuri).

A2). Remunerarea după producție

În cazul producției de serie mijlocie, mare și de masă, operațiile specifice sunt repetitive. Fiecare muncitor realizează aceași operație o perioadă lungă de timp. Cum emiterea acelorași bonuri nu mai este necesară, cuantificarea activității se face prin numărul de produse (repere) realizate la operația respectivă. Algoritmul de calcul este:

SI = Vărzaru, p. 175

vi = tariful câștigat pe o piesă i;

ni = numărul de piese i, realizat în luna respectivă;

n = numărul de tipuri de piese, dacă este cazul.

Aceste tipuri de remunerare pot fi practicate în acord individual și în acord colectiv. Deschiderea întreprinderilor către munca în echipă, mai ales atunci când se realizează produse mari (nave, locomotive, avioane etc.), a determinat proliferarea remunerării în acord colectiv, care pare cea mai adaptată în astfel de situații. Toată echipa este salarizată în funcție de rezultatele sale.

B). Remunerarea în regie

este specifică personalului din administrație, dar și muncitorilor care nu pot fi plătiți după randament (întreținere, depozite, transport etc.);

salariul este stabilit în cuantum fix, pe o lună dezile, potrivit nivelului postului ocupat. El nu depinde de numărul de zile lucrătoare din lună, dar este afectat dacă se lucrează mai puțin și nu se realizează sarcinile repartizate.

C). Remunerarea dinamică

reprezintă un sistem nou de individualizare a salariilor, care înlătură aspectele de rigiditate și efectele inflaționiste cumulative, specifice celorlalte forme de retribuție. Utilizat în special în activitatea comercială, în vânzări;

salariul stabilit prin noul sistem cuprinde două părți distincte:

o parte fixă, denumită salariu de calificare sau salariu de nivel, acordat în funcție de nivelul postului și capacitatea / potențialul ocupantului;

o parte variabilă, bonusul sau salariul de performanță, acordat în funcție de rezultatele obținute în ocuparea postului, în fiecare an.

salariul de calificare asigură coerență politicii de remunerare la nivelul organizației, motivează pe termen lung;

bonusul sau salariul de performanță este specific fiecărui post, dar el se stabilește la începutul fiecărui post, dar el se stabilește la începutul fiecărui exercițiu și se acordă în funcție de rezultatele efectiv obținute.

Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat. În structura recompensei se includ: recompensele directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfășurată; sporurile la salarii datorită condițiilor de muncă, vechime etc., stimulentele individuale, de grup sau la nivel de organizație) și recompensele indirecte, curente și viitoare.

Mărimea recompensei este influențată de performanța angajatului, de contribuția acestuia la rezultatele firmei, de cunoștințe, experiență, efort, competență, loialitate față de firmă și de condițiile concrete de muncă.

Recompensarea angajaților este un instrument important al managementului prin care se influențează eficiența activității unei firme. Trecerea de la economia centralizată la economia de piață necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării resurselor umane.

Fiecare firmă își stabilește raporturile cu angajații prin negocieri directe dar continuă, cu mici excepții, să folosească și vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate.

În orice stat democratic, guvernul are următoarele atribuții referitoare la recompensarea personalului:

Stabilirea legislației adecvate etapei de dezvoltare a societății;

Asigurarea recompensării personalului din unitățile bugetare;

Asigurarea protecției sociale pentru unele categorii specifice de personal (șomeri, pensionari, studenți,etc).

În România, Guvernul stabilește, în comisia mixtă cu sindicatele și cu patronatul, contractul colectiv de muncă la nivel național în care sunt menționate și elemente de recompensare ale angajaților, indexarea salariilor la ritmul inflației, precum și unele categorii de recompense indirecte.

Una din problemele dificile ale negocierilor dintre Guvern și sindicate este stabilirea salariului minim pe economie deoarece acesta determină nivelul ajutorului de șomaj, protecția socială și în mod indirect nivelul salariilor și a raportului dintre salariul minim și celelalte salarii dintr-o firmă.

În țările democratice preocuparea de a proteja cetățeanul se concretizează printr-o serie de acte normative în domeniul salarizării. În România, legislația referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces dinamic de transformare vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat și înlocuirea acestora cu altele specifice economiei competitive ( tabelul nr. 3.1).

Toate acestea necesită elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care să asigure o diversificare a formelor de recompensare indirectă și care să vizeze îndeosebi angajații cu salarii mici, tinerii și persoanele care au ajuns la vârsta pensionării. Aceste categorii sociale se confruntă cu cele mai mari dificultăți materiale, iar riscul pierderii locului de muncă, pentru cei care nu au ajuns la vârsta pensionării este cel mai ridicat.

Tabelul 5.1.

Principalele prevederi privind stabilirea salariului

(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed.Ec., 1997, p. 215)

5.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Orice sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:

formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali;

principiul negocierii salariilor;

principiul existenței salariului minim sau al salarizării în condiții de protecție socială;

la muncă egală, salariu egal;

principiul salarizării după cantitatea muncii;

principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența profesională;

principiul salarizării după cantitatea muncii;

principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;

principiul descentralizării și al liberalizării salariului;

caracterul confidențial al salariului.

5.6. Contractul individual de muncă

5.6.1. Definirea „conținutului contractului individual de muncă”

Conținutul obligatoriu și general al contractului individual de muncă este reglementat de dispozițiile Ordinului Ministerului Muncii și Solidarității Sociale nr. 64/2003.

Prin conținutul contractului individual de muncă se înțeleg drepturile și obligațiile părților, care sunt „consaxcrate , de regulă, sub aspectul formei, în clauze contractuale”.

Însă, nu toate clauzele unui contract individual de muncă, rezultate, de exemplu, din concretizarea obligației de informare a angajatorului, exprimă drepturi și obligații ale părților. Actele normative care reglementează conținutul obligatoriu și general al c.i. m. , menționate anterior, vizează elementele sau clauzele din care este alcătuit acesta, ca înscris / document.

5.6.2. Specificul și structura conținutului contractului individual de muncă

Dispozițiile Codului muncii prevăd că anumite clauze ale c.i.m. se aduc la cunoștința salariatului, fiind stabilite unilateral de angajator sau se negociază, după cum urmează:

exclusiv prin contractul individual de muncă;

alternativ – fie prin contractul individual de muncă, fie prin contractul colectiv de muncă;

alternativ – fie prin contractul individual de muncă, fie prin contractul colectiv de muncă sau, fie prin regulamentul intern.

Prin contractul individual de muncă se aduc la cunoștință sau, după caz, se negociază:

elementele generale și speciale asupra căruia angajatorul este obligat să informeze persoana selectată în vederea angajării sau salariatul;

clauzele specifice.

Alternativ – fie prin c.i.m., fie prin c.c.m, se negociază:

alte drepturi și obligații privind relațiile de muncă dintre angajator și salariat, în afară de cele ce se stabilesc exclusiv prin c.i.m.;

condițiile în care salariatul concediat pentru inaptitudine fizică și / sau psihică beneficiază de o compensașie bănească;

durata termenului de preaviz în cadrul demisiei;

alte condiții specifice privind munca la domiciliu, decât cele prevăzute la art. 109 Codul muncii (art.110, alin (2));

sectoarele de activitate, unitățile sau profesiile pentru care se stabilește o durată zilnică a timpului de muncă mai mică sau mai mare de 8 ore (art. 115 alin (1)) ;

sporul pentru munca suplimentară (art. 123 alin. (2));

salariații cărora angajatorul le asigură hrană, cazare sau alte facilități (art. 165).

Alternativ – fie prin contractul individual de muncă, fie prin contractul colectiv de muncă sau, fie prin regulamentul intern, se negociază sau se stabilesc:

condițiile în care salariații urmează să respecte clauza de confidențialitate (art. 26 alin (1));

drepturile și obligațiile părților care pot exista pe durata suspendării c.i.m., exclusiv prestarea muncii și plata drepturilor de natură salarială (art. 49 alin. (3));

data la care se plătește salariul (art. 166 alin. (1)).

Libertatea părților în negocierea individuală a c.i.m. este limitată, sens în care art. 11 Codul muncii prevede: „clauzele contractului individual de muncă nu pot conține prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de muncă”. Similar, dispune și art. 134 alin. (4) din Legea dialogului social nr. 62/2011: „Contractele individuale de muncă nu pot conține clauze care să stabilească drepturi la niveluri inferioare celor stabilite prin contractele colective de muncă aplicabile”.

Prin încheierea c.i.m. , persoana fizică dobândește statutul juridic al salariatului, astfel încât, chiar dacă unele drepturi și obligații nu sunt stipulate expres în contract, ele decurg din lege.

5.6.3. Elementele generale și speciale asupra cărora angajatorul este obligat să informeze persoana selectată în vederea angajării sau salariatul

Potrivit art. 7 alin. (2) – (4) din Codul muncii, persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, trebuie să fie informată de angajator – prin semnarea c.i.m. sau a actului adițional, după caz – cu privire la cel puțin următoarele elemente:

identitatea părților;

locul de muncă sau, în lipsa unui loc de muncă fix, posibilitatea ca salariatul să muncească în diverse locuri;

sediul, sau după caz, domiciliul angajatorului;

funcția/ocupația conform Clasificării Ocupațiilor din România sau altor acte normative, precum și fișa postului, cu specificarea atribuțiilor postului;

criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;

riscurile specifice postului;

data la care contractul urmează să își producă efectele;

în cazul unui contract de muncă pe durată determinată sau al unui contract de muncă temporară, durata acestora;

durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul;

condițiile de acordare a preavizului de către părțile contractante și durata acestuia;

salariul de bază, alte elemente econstitutive ale veniturilor salariale, precum și periodicitatea plății salariului la care salariatul are dreptul;

durata normală a muncii, exprimată în ore/zi și ore/săptămână;

contractul colectiv de muncă ce reglementează condițiile de muncă ale salariatului;

durata perioadei de probă

În cazul în care persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, urmează să îți desfășoare activitatea în străinătate, la elementele menționate se vor adăuga, potrivit art. 18 alin. (1) și (2) din Codul muncii, următoarele elemente:

durata perioadei de muncă ce urmează să fie prestată în străinătate;

moneda în care vor fi plătite drepturile salariale, precum și modalitățile de plată;

prestațiile în bani și/sau natură aferente desfășurării activității în străinătate;

condițiile de climă;

reglementările principale din legislația muncii din acea țară;

obiceiurile locului a căror nerespectare i-ar pune viața, libertatea sau siguranța personală;

condițiile de repatriere a lucrătorului, după caz.

Anexa Ordinului Ministerului Muncii și Solidarității Naționale nr. 64/2003 stipulează că în conținutul c.i. m. se inserează următoarele:

obiectul contractului;

mențiunea „durată nedeterminată” în cazul conținutul obligatoriu al contractului încheiat pe perioadă nedeterminată;

condițiile de muncă (condiții deosebite – vătămătoare, grele sau periculoase potrivit Legii nr. 31/1990 privind stabilirea duratei timpului de muncă sub 8 ore pe zi pentru salariații care lucrează în condiții deosebite – vătămătoare, grele sau periculoase ori, după caz, condiții normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice);

repartizarea programului de lucru (ore zi/ore noapte/inegal), atât în cazul contractului cu normă întreagă, cât și a celui cu timp parțial;

mențiunea că „programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern sau a contractului colectiv de muncă aplicabil! (atât în cazul contractului cu normă întreagă, cât ți a celui cu timp parțial);

concediu suplimentar de odihnă (dacă este cazul);

precizarea că „orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbătoare legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul muncii);

data sau datele la care se plătește salariul;

drepturile și obligațiile părților privind securitatea și sănătatea în muncă (echipament individual de protecție, echipament individual de lucru, materiale igienico-sanitare, alimentație de protecție, alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă);

drepturile și obligațiile generale ale părților;

precizarea că prevederile c.i.m. se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003 – Codul muncii și ale c.c. m. aplicabil (cu indicarea acestuia);

mențiunea că „orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale, cu excepția situațiilor în care o asemenea modificare este prevăzută în mod expres de lege”;

faptul că se încheie contractul în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte;

modul de soluționare a conflictelor în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea c.i.m. (cu mențiunea „instanța judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii”);

semnătura părților cu specificația calității acestora și data semnării contractului.

5.6.4. Durata perioadei de probă

În conformitate cu art. 17 alin. (3), lit. n) din Codul Muncii, în contract trebuie să se înscrie durata perioadei de probă, neînțelegându-se, însă, de aici că însăși perioada de probă este obligatorie, ca regulă. În acest sens, art. 31 alin. (1) din Codul Muncii stipulează că pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă ( care poate fi de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcțiile de execuție și de cel mult 20 de zile calendaristice pentru funcțiile de conducere). Dacă părțile au convenit o atare perioadă de probă, durata ei va trebui precizată în contract.

Perioada de probă este utilă ambelor părți ale contractului:

angajatorului, pentru că astfel va putea aprecia mai bine și direct competența și aptitudinile salariatului la locul de muncă, iar în caz de necorespundere profesională îl va putea concedia fără preaviz și fără alte formalități prevăzute de lege în cazul unei concedieri propriu-zise;

salariatului, deoarece va constata dacă îi convine munca încredințată, iar dacă nu, va decide unilateral, fără condiții, încetarea contractului său.

Este obligatorie și exclusivă verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap prin modalitatea perioadei de probă, potrivit art. 31 alin. (2) Codul muncii. Așadar, în cazul acestor persoane este exclus examenul sau concursul.

5.6.5. Drepturile și obligațiile părților

În ceea ce privește drepturile și obligațiile cu caracter general ale salariatului și angajatorului, care trebuie să facă parte în mod obligatoriu din conținutul minimal al c.i.m., acestea sunt specificate la punctul M din Anexa Ordinului Ministerului Muncii și Solidarității Sociale nr. 64/2003.

De asemenea, art. 39 – 40 din Codul Muncii, enumeră drepturile și obligațiile principale ale părților, însă a preciza că acestea trebuie să se insereze în mod obligatoriu în conținutul contractului individual de muncă, ca în cazul elementelor de conținut ale obligației de informare.

5.6.6. Clauze ce pot fi negociate și cuprinse în contractul individual de muncă

Clauzele specifice care pot fi negociate și cuprinse în contractul individual de muncă se pot negocia în baza art. 20 din Codul muncii, cu următoarea distincție:

clauze reglementate în Codul muncii;

clauze nereglementate în Codul muncii, dar care pot fi inserate în contractul individual de muncă potrivit intereselor părților și cu condiția respectării normelor legale, a contractului colectiv de muncă, a ordinii publice și a bunelor moravuri.

Clauze specifice reglementate în Codul muncii

Conform art. 20 alin. (1), în afara clauzelor esențiale prevăzute în art. 17, între părți pot fi negociate și cuprinse în contractul individual de muncă și alte drepturi și obligații prin clauze considerate specifice. Sunt astfel de clauze, cfm. Art. 20 alin. (2), următoarele:

clauza cu privire la formarea profesională;

clauza de neconcurență;

clauza de mobilitate;

clauza de confidențialitate.

Clauza cu privire la formarea profesională

Dreptul la acces la formarea profesională este un drept principal al salariaților, care trebuie să facă parte în mod obligatoriu din contractul individual de muncă. În mod corelativ, art. 194 alin. (1) din Codul muncii stipulează că angajatorii au obligația de a asigura participarea la programe de formare profesională pentru toți salariații:

cel puțin o dată la 2 ani, dacă au cel puțin 21 de salariați;

cel puțin o dată la 3 ani dacă au sub 21 de salariați.

Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile și obligațiile părților, durata formării profesionale, precum și orice aspecte legate de formarea profesională, inclusiv obligațiile contractuale ale salariatului în raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesională transpusă în act adițional la contractul individual de muncă (art. 196 alin. (2) coroborat cu art. 20 alin. (1) lit. a din Codul muncii. Aceasta diferă după cum inițiativa formării profesionale aparține angajatorului sau salariatului.

Codul muncii limitează voința părților în negocierea clauzei din prima situație, stipulând imperativ în cuprinsul art. 197 următoarele:

toate cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de către angajator;

pe perioada participării la cursurile sau stagiile de formare profesională salariatul va beneficia de toate drepturile salariale deținute;

pe perioada participării la cursurile sau stagiile de formare profesională salariatul beneficiază de vechime la acel loc de muncă, această perioadă fiind considerată stagiu de cotizare în sistemul asigurărilor sociale de stat.

De la aceste drepturi reglementate în favoarea salariatului nu se poate deroga prin clauza cu privire la formarea profesională pot primi în afara salariului corespunzător locului de muncă și alte avantaje în natură pentru formarea profesională”.

Codul muncii reglementează, în art. 198, și interdicția salariatului de a înceta contractul individual de muncă dacă a beneficiat de formare profesională inițiată de angajator, stabilind că:

-această interdicție subzistă pe o perioadă stabilită (prin negociere) prin act adițional, perioadă în care salariatul va presta muncă în favoarea angajatorului său;

– nerespectarea ei determină obligarea salariatului la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregătirea sa profesională, proporțional cu perioada nelucrată din perioada stabilită conform actului adițional la contractul individual de muncă.

De asemenea, aceleași prevederi stipulează că orice alte aspecte în legătură cu oblogațiile salariatului, ulterioare formării profesionale inițiate de angajator, se atabilesc prin act adițional la contractul individual de muncă și că obligația de restituire a tuturor cheltuielilor ocazionate de pregătirea profesională inițiată de angajator revine și salariaților care au fost concediați în perioda stabilită prin actul adițional, pentru motive disciplinare, sau al căror contract individual de muncă a încetat ca urmare a arestării preventive pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, a condamnării printr-o hotărâre judecătorească definitivă pentru o infracțiune în legătură cu munca lor, precum și în cazul în care instanța penală a pronunțat interdicția de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv. Înainte de importanța și consistenta modificare adusă de Codul muncii prin Legea nr. 40/2011, perioada în care salariatul era obligat să muncească în favoarea angajatorului ce a avut inițiativa formării profesionale era reglemtată de legiuitor: „cel puțin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesională”, cu următoarele condiții îndeplinite cumulativ:

acestea să fi avut o durată mai mare decât 60 de zile;

participarea la o astfel de formare profesională să fi presupus scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioadă mai mare decât de 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru ori scoaterea integrală din activitate;

toate cheltuielile ocazionate de această participare să fi fost suportate de către angajator.

Codul muncii limitează voința părților în negocierea clauzei cu privire la formarea profesională și în situația în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesională este inițiată de salariat, reglementând în art. 199 alin. 2 dreptul exclusiv al angajatorului de a „decide cu privire la condițiile în care va permite salariatului participarea la forma de pregătire profesională, inclusiv dacă va suporta în totalitate sau în parte costul ocazionat de aceasta”. Evident, numai dacă dorește, angajatorul va putea negocia cu salariatul aceste condiții.

b) Clauza de neconcurență este prevăzută de Codul muncii, art. 21-24, ea poate fi negociată și înscrisă în contractul individual de muncă, fiind exclus ca angajatorul să o impună unilateral, frângând astfel voința salariatului”.

Potrivit art. 21 din Codul muncii, „la încheierea contractului individual de muncă sau pe durata executării acestuia, părțile pot negocia și cuprinde în contract o clauză de neconcurență prin care salariatul să fie obligat ca după încetarea contractului să nu presteze, în interes propriu sau al unui terț, o activitate care se află în concurență cu cea prestată la angajatorul său, în schimbul unei indemnizații de neconcurență lunare pe care angajatorul se obligă să o plătească pe toată perioada de neconcurență”.

Pentru a-și produce efectele, clauza menționată este supusă unor condiții, prevăzute expres în art. 21 alin. (2) și (3), art. 22 și art. 23 din Codul muncii. Astfel, trebuie prevăzute:

în mod concret, activitățile ce sunt interzise fostului salariat, la data încetării contractului;

cuantumul indemnizației lunare plătite de către angajator celui în cauză ce se negociază și este de cel puțin 50% din media veniturilor salariale brute din ultimele 6 luni anterioare datei încetării contractului individual de muncă sau, în cazul în care durata contractului a fost mai mică de 6 luni, din media veniturilor salariale lunare brute cuvenite acestuia pe durata contractului;

perioada pentru care clauza își produce efectele, ce poate fi de de maxim 2 ani de la data încetării contractului individual de muncă;

terții în favoarea cărora se interzice prestarea activității;

aria geografică (localitatea, județul etc.) unde salariatul poate fi în reală competiție cu angajatorul.

c) Clauza de mobilitate

Potrivit art. 25 alin. (1) din Codul muncii, prin clauza de mobilitate, părțile contractului individual de muncă stabilesc că, în considerarea specificului muncii, executarea obligațiilor de serviciu de către salariat nu se realizează într-un loc stabil de muncă. În acest caz, salariatul beneficiază de prestații suplimentare în bani sau în natură. Cuantumul prestațiilor suplimentare în bani sau modalitățile prestațiilor suplimentare în natură sunt supuse negocierii.

Mobilitatea locului de muncă poate să exprime:

fie o situație determinată strict de specificul muncii;

fie o situație determinată de voința părților.

Spre deosebire de delegare sau detașare – măsuri dipuse unilateral (pentru prima perioadă), dar având caracter temporar – salariatul care a acceptat o clauză de mobilitate își execută obligațiile de muncă prin deplasări de serviciu fie intermitente, fie continue pe întreaga durată a contractului individual de muncă.

d) Clauza de confidențialitate

Prin clauza de confidențialitate, potrivit art. 26 alin. (1) din Codul muncii, părțile, inclusiv angajatorul, convin ca, pe toată durata contractului individual de muncă și după încheierea acestuia, să nu ttransmită date sau informații de care au luat cunoștință în timpul executării contractului, în condițiile stabilite în regulamentele interne, în contractele colective de muncă sau în contractele individuale de muncă. Pentru a produce efecte după momentul încetării contractului, trebuie obligatoriu să preexiste acestui moment, pe parcursul existenței acestuia.

Clauza de confidențialitate vizează o sferă mai largă de informații decât cea avută în vedere, de exemplu, prin conceptul de „secret de serviciu”, pe care este obligat salariatul, în general, să nu îl divulge, conform art. 39 alin. (2) lit. d din Codul muncii.

Clauza de confidențialitate nu aduce atingere libertății de exprimare a salariatului (ca și a oricărui cetățean) pentru că exercițiul drepturilor și libertăților constituționale trebuie să se facă „fără să se încalce drepturile și libertățile celorlalți”.

Încălcarea clauzei de confidențialitate de către oricare dintre părți atrage obligarea celui în culpă la plata de daune-interese art. 26 alin (2).

B.Clauze specifice nereglementate de Codul muncii

Se pot negocia și insera, legal, în contractele individuale de muncă, o serie de clauze specifice, precum:

clauza de restricție a timpului liber;

clauza de prestare a orelor suplimentare;

clauza de conștiință;

clauza de stabilitate;

clauza de prelungire;

clauza de risc;

clauza de delegare de atribuții;

clauza de domiciliu;

clauza de folosință a unor bunuri ale angajatori;

clauza de informare;

clauza de muncă la domiciliu;

clauza privind telemunca.

Teste de verificare a cunoștințelor

1. Printre criteriile de ierarhizare a posturilor, se numără și:

a) dificultatea muncii

b) programul de muncă

c) vârsta angajatului

d) cifra de afaceria firmei.

2. O structură de salarizare generală include șase grade majore de salarizare. Acestea sunt:

a) conducerea firmei, administrația locală, ministerul muncii

b) personal specializat fără competențe manageriale, personal necalificat, conducerea departamentelor firmei

c) personal calificat, personal necalificat, guvernul

d) conducerea compartimentelor și serviciilor, conducerea firmei, administrația locală.

3. Printre etapele elaborării sistemului salarial fix se numără:

a) vechimea în muncă a salariatului

b) capacitatea de gândire analitică

c) evaluarea posturilor

d) profitul firmei

4. Ce presupune metoda Hay?

5. Structura salarială pe grupe conține:

a) clase, grupe, trepte

b) trepte, categorii, grupe

c) sporuri, grupe, trepte

d) grupe, premii, clase

6. Tariful este:

a) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza vârstei sau a studiilor

b) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza experienței sau a calificării

c) suma de bani cu care este remunerat un post

d) bonusul

7. Categoria este:

a) suma de bani cu care este remunerat un post

b) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza experienței sau a calificării

c) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza vârstei

d) un post de conducere

8. Ca forme de salarizare, în România regăsim:

a) remunerarea dinamică

b) remunerarea directă

c) remunerarea după implicare

d) remunerarea de comun acord

CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

6.1. Particularități ale Managementului recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în recompensarea angajaților, organizațiile folosesc termeni, ca, de exemplu recompense, compensații, retribuții, salariu, plată, stimulente, facilități, avantaje, privilegii etc.

Specialiști în domeniul resurselor umane consideră că managementul recompenselor, concept folosit, îndeosebi, în S.U.A. și, mai recent în Marea Britanie, descrie după cum menționează Michael Armstrong, „o concepție mult mai largă și mai pozitivă privind recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia au făcut sau pot face atât pentru organizație, cât și pentru ei înșiși.”

Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională.

Din acest punct de vedere, după C. D. Fisher și colaboratorii acestuia, scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizație și a-i face pe oameni să atingă niveluri înalte de performanță.

De aceea, numeroși specialiști în domeniu, ca de exemplu Beer, sugerează:

„Organizațiile trebuie să recompenseze angajații pentru ca aceștia să dovedească, în schimb, un comportament adecvat."

O recompensă constituie un factor motivator atunci când:

• este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;

• este dorită, așteptată de către salariat;

• între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.

Sistemul de recompense se constituie din venituri materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a avantajelor individului în funcție de activitatea și de competența sa.

Recompensele se împart în directe și indirecte.

Recompensele directe depind de calitatea muncii prestate de angajat în cadrul firmei. Performanța în muncă și tipul activității desfășurate sunt factorii ce determină mărimea recompenselor directe. Recompensele directe se modifică în funcție de rezultatul muncii prestate de către angajat.

Din categoria recompenselor directe fac parte:

– salariul de bază pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfășurată;

– sporurile de salarii în funcție de condițiile de muncă;

– sporurile pentru vechime în muncă;

– stimulentele individuale de grup sau la nivel de firmă.

Din categoria recompenselor indirecte curente și viitoare fac parte:

– plata concediului de odihnă și medical;

– plata ajutorului de șomaj și/sau recompensarea șomerilor;

– pensii;

– dividende pentru acționari;

– asigurările de invaliditate;

– asigurările de sănătate;

– ajutoare pentru decesul angajatului sau a unui membru de familie;

– plata pentru școlarizare;

– mașină de serviciu;

– consultații financiare;

– asigurările de viață;

– recompense cu ocazia aniversărilor;

– facilități de recreere etc.

Sistemul de recompense este evidențiat prin elementele reprezentate în figura de mai jos:

Fig. 6.1. Componentele sistemului de recompense

(Sursa- Lefter V., Deaconu A.- Managementul resurselor umane, Teorie și practică, p. 226)

6.2. Motivația resurselor umane

Motivația este percepută, în teoria modernă a organizației drept un atribut esențial al conducerii, cu rol important în organizarea și desfășurarea activităților ce determină performanțele organizației și evoluația sa în mediul concurențial.

Conceptul de motivație permite factorului decizional să răspundă unor întrebări ca:

– ce stimulează personalul în procesul de sporire a profitabilității?

– de ce adoptă salariații comportamente diferite la locul de muncă, în ceea ce privește eficiența activității desfașurate?

– care sunt elementele defavorabile eficienței factorului uman?

Nimic nu este mai subiectiv ca ființa umană, astfel două persoane pot să aibă un comportament diferit, ba chiar aceeași persoană să reacționeze diferit, la un moment diferit, asta datorită existenței reacțiilor pozitive ce îl îndeamnă pe individ sa acționeze într-un anumit mod și a celor negative- manifestarea de incertitudine față de o anumită situație.

În centrul comportamentului uman, se situează motivul care este o sumă de experiențe individuale, ce ne face să reacționăm într-un anumit fel.

Conceptul de motiv a fost utilizat cu mult înainte de 1930. El a fost văzut ca un mobil care declanșa activitatea, direcționa si dinamiza conduita umană.

Conceptul de motivație a fost lansat în litratura psihologică de catre E. Dichter, care considera ca motivația constituie cauza reală a comportamentului uman. Motivația funcționează la nivele superficiale si inconștiente.

6.2.1.Componentele motivației

Principalele componente motivaționale sunt:

Trebuința- constituie o structură motivațională a personalității, o nevoie, o necesitate.

Trebuințele pot fi:

– înnăscute, cele biologice și fiziologice

– dobândite, cele spirituale ori sociale.

În ceea ce privește originea și conținutul lor, întâlnim:

-trebuințele primare :

– cele înnăscute- cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului (foame, sete);

– cele fiziologice (de mișcare, relaxare).

– trebuințele secundare sunt cele formate în decursul vieții, având rol de asigurare a integrității psihice și sociale ale individului.

Motivul prin intermediul acestuia se transpune în plan subiectiv stările de necesitate, existând atât motive conștiente, dar și inconștiente.

Impulsul se manifestă ca o apariție a excitabilității centrilor nervoși, căpătând forma unei stări de tensiune de activare în pregătirea acțiunii.

Dorința este o necesitate conștientă, stare emoțională îndreptată spre un anumit obiect.

Intenția este mișcare de la motive spre scopuri.

Scopul constituie o continuare mentală a rezultatului acțiunii.

Aspirația se manifestă ca o tendință spre ideal.

Interesul reprezintă o îndreptare a spre anumite domenii de activitate.

Convingerea este acea idee trăită afectiv, care impulsionează spre acțiunea propriu-zisă.

Idealul constituie o proiecție a individului în sistemul de idei care îi controlează întreaga existență și este determinat de un prototip uman.

Atitudinea este o predisoziție a individului de respingere ori acceptarea evenimentelor, fenomenelor sau altor persoane.

6.2.2.Tipuri de motivație

În ceea ce privește formele motivației, Gh.Arădăvoaicei, le-a clasificat în perechi opuse astfel:

1. Motivația pozitivă și cea negativă

Primul tip de motivație se prezintă ca o apreciere a activităților sau o preferință pentru anumite grupuri sociale, pe când cea de-a doua motivație -negativă- este rezultatul unor stimuli aversivi, ascociîndu-se cu evitarea sau abținerea.

2. Motivația interioră și cea exterioară

Vorbim de motivație interioară când sursa generatoare este solidară cu activitatea desfășurată de subiect, în caz contrar manifestându-se motivația exterioară.

3. Motivația cognitivă și cea afectivă

Motivația cognitivă se reflectă de nevoia de cunoaștere, de inovație și noutate, iar motivația afectivă arată necesitatea individului de a obține aprobare din partea celorlalți.

¤ În cadrul primei perechi de forme motivaționale se constată că:

Motivația pozitivă se referă la încurajări și are efecte benefice asupra relațiilor interumane.

Motivația negativă face apel la amenințării, pedepse și se asociază cu efecte de reținere și evitare, fiind un tip primitiv de motivație.

¤ A doua perche de motivare prezintă faptul că:

Sursa cea mai importantă a motivației intrinseci sau interioare este munca .

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului și este insuflată de o altă persoană și nu izvorăște din activitatea desfășurată, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă).

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).

De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:

-motive extrinseci negative, care se manifestă prin aversiune față de urmările neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierderea prestigiului, critică, etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca efectuată nu prezintă interes, însă sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă când se impun anumite interdicții.

-motive extrinseci pozitive, care vizează obținerea de beneficii prin practicarea cu succes a muncii (beneficii ca: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional).

Un manager trebuie să mențină echilibrul între cele două tipuri de factori motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să îl părăsească.

¤ A treia perche formată din factorii cognitivi și cei afectivi subliniază faptul că:

-Motivația cognitiă, se referă la nevoia de a ști, de a cunoaște, prin manifestarea curiozității pentru nou, pentru schimbare. Se numește motivație cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație).

-Motivația afectivă este reflectată de nevoia omului de a fi aprobat de cei din jur, de a se simți bine în compania altora .

6.2.3.Teorii motivaționale

În literatura de specialitate au fost evidențiate mai multe teorii motivaționale, printre care:

a.) Teoria ierarhiei nevoilor sau Teoria lui Maslow

Aceasta este una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale, Abraham Maslow, psiholog american a imaginat piramida nevoilor în 1954, el considerând că ființa umană are diverse nevoi pe care dorește să le satisfacă și va propune cinci categorii de nevoi umane:

– nevoile fiziologice – aceste nevoi privesc hrana, apa, oxigenul, adăpostul și trebuie satisfăcute pentru ca omul sa poată trăi. Factorii organizaționali care ar putea satisface acest tip de nevoi se referă la un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența;

– nevoi de siguranță – acestea includ nevoile de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu ordonat. Condițiile organizaționale ce satisfac aceste nevoi includ acele condiții de muncă ce conferă siguranța postului, acordarea de pensii și asigurări;

– nevoi de apartenență (afecțiune) – acestea includ acele nevoi de relații sociale, dragoste, companie și prietenie. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind lucrul în echipă și modalitatea de a colabora cu alții la locul de muncă;

– nevoi de stimă (respect) – acestea includ nevoia de respect, statut, recunoaștere din partea celorlalți. Factorii organizaționali ce satisfac nevoile de stimă se referă la promovări, premiile, recunoașterea profesională etc;

– nevoi de auto-realizare – ele implică dorința de dezvoltare a potențialului real al individului până la posibilitățile lui maxime. Maslow susține că oamenii care își satisfac nevoi de auto-realizare au percepții clare asupra realității, se acceptă pe ei înșiși și pe ceilalți, și sunt independenți, creativi.

Astfel, Maslow susține că orice om urmărește să-și îndeplinească propriile necesități într-o ordine firească, numai după îndeplinirea nevoilor primare sau fiziologice, ei trec la următorul nivel al piramidei .

Fig. 6.2- Piramida lui Maslow

(Sursa: Roșca C.- Managementul Resurselor Umane)

b.) Teoria ERG (Existence, Relatedness,Growth) a lui Alderfer

Clazton Alderfer este cel care modifică ceea ce reprezentase Maslow prin piramida nevoilor. Acesta evidențiaza doar trei tipuri de nevoi distincte și anume:

– nevoile existențiale- Aici include nevoile fiziologice (foame, sete), dar și pe cele de protecție împotriva pericolelor fizice;

– nevoi relaționale. Ele cuprind nevoile sociale și de afiliere și dorința de a fi respectat de ceilalți. Aceste nevoi sunt satisfăcute „prin comunicare liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației”;

– nevoi de dezvoltare. Acestea includ nevoile de îndeplinire a propriului potențial. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicarea angajatului în mediul de muncă;

c.) Teoria factorilor duali

Această teorie a fost fundamentată de Frederiek Herzberg, care reluând lucrările lui Maslow, caută să identificai prin metoda incidentelor critice, factorii care stau ia originea atitudinilor pozitive și negative ale individului față de munca, prin două categorii de factori:

– prima categorie se referă la factorii de igienă și include: politica de personal a conducerii, relațiile cu superiorii, relațiile cu colegii, condițiile de muncă și salariul.

Conform lui Herzberg, acești factori nu au capacitatea de a contura satisfacția în muncă. Satisfacerea acestor factori fiind necesară în măsura în care se împiedică insatisfacția în muncă.

– a doua categorie de factori, se referă la factorii susceptibili să declanșeze stări motivante ca:

– împlinirile (realizarea unei munci bine făcute);

– recunoașterea muncii depuse;

– natura muncii;

– responsabilitățile;

– promovarea;

Acești factori pot să genereze satisfacție angajaților și sunt văzuți ca factori de motivare întrucât incită individul să facă eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale.

Herzberg ajunge la concluzia că factorii motivanți se concretizează atunci când există ideea de ”termen lung” și depind de conținutul muncii. El mai observă că pe termen scurt au efect vizibil doar factorii de igienă și că satisfacția este independentă de insatisfacție, astfel factorii de motivare produc satisfacție.

Herzberg prezintă o teorie motivațională diferită de a lui Maslow și a lui Alderfer, evidențiând numai două tipuri de nevoi și anume cele fiziologice-asociate cu factorii de igienă și cele psihologice de dezvoltare-asociate factorilor de motivare.

d.) Teoria „Z" (teoria lui Ouchi)

Această teorie pornește de la ideea dezvoltării abilității managerilor de a coordona oamenii, nu tehnologiile și de a crește productivitatea.

Obiectivul teoriei „Z" îl reprezintă dezvoltarea angajamentelor angajaților din firmă în condițiile abordării în comun a muncii. Este o teorie specifică pentru managementul japonez care punce accentul pe succesul în afaceri, bazându-se pe efectul stimulării tuturor angajaților în vederea realizării obiectivelor firmei, având în vedere un management participativ..

Aplicarea teoriei lui Ouchi presupune parcurgerea următoarelor etape:

1.) înțelegerea firmei și a rolului fiecărui salariat, astfel concretizându-se atașamentul fiecăruia – manager și salariat – față de procesul de schimbare al firmei;

2) familiarizarea cu filosofia firmei și cu obiectivele sale, pentru a conferi angajaților sensul valorii muncii lor, astel ei adoptând un anumit comportament în firmă, iar firma la rândul ei, are o reacție de răspuns față de activitatea salariaților, cererile clienților și ale colectivităților deservite;

3.)definirea și evidențierea filosofiei de management și implicarea personalului întreprinderii în promovarea practicilor de management tipice teoriei “Z”;

4.) punerea în practică a filosofiei de management prin elaborarea unei noi structuri organizatorice ce să răspundă obiectivelor firmei;

5.) dezvoltarea abilităților interpersonale care să ajute firma să se adapteze la schimbare;

6.) testarea personalului și sistemului de management în legătură cu aprecierile asupra modului în care managerii și subordonații înțeleg și promovează teoria „Z”;

7.) implicarea sindicatelor în realizarea programului referitor la noile schimbări;

8.) realizarea unui angajament de stabilizare a schimbărilor produse în firmă, astfel încât să se asigure și o stabilitate a personalului în funcție de noile tehnologii și proceduri;

9.) dezvoltarea unui mediu favorabil dezvoltării carierelor prin rotirea periodică, în diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;

10.) pregătirea condițiilor pentru implementarea teoriei „Z" la primul nivel organizatoric, schimbare care poate să dureze până la doi ani;

11.) creșterea spiritului antreprenorial al angajaților, pentru a atrage noi clienți și a-și atinge țelurile propuse;

12.) dezvoltarea unor relații complete în vederea integrării modificărilor în structura organizatorică.

”Teoria „Z" este cea mai evoluată și mai practică teorie motivațională pentru exprimarea relațiilor dintre patronat și salariați. Totuși, ea rămâne, cel puțin pentru o perioadă de timp, o teorie specifică economiei japoneze, care are o tradiție aparte și unele particularități ce permit obținerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei în practică.”(C.Roșca)

e.) Teoriile „X” și „Y” Aceste teorii sunt susținute de McGregor care afirma că la baza deciziei ori comportării oamenilor stau mai mulți factori, clasificați pe două direcții astfel:

* una negativă ce evidențiază teoria „X”;

* una pozitivă evidențiată de teoria „Y”.

Teoria „X” are la bază următoarele postulate:

– amenințare cu pedepse și control permanent;

– omul mediu este delăsător și evită munca;

– omul mediu nu are idealuri și nu vrea să aibe responsablități, preferă să fie condus;

– omul mediu este egoist, nu-i plac schimbările în organizație;

Teoria „Y” are la bază următoarele postulte:

– efortul fizic și intelectual sunt evidente pentru omul mediu, la fel și odihna și distracția

– participarea omului mediu la îndeplinirea obiectivelor firmei nu se face prin amenințări cu pedepse;

– în situații normale, omul mediu își asumă responsabilități din propria inițiativă;

– motivația pozitivă și recompensele determină asumarea de sarcini și responsabilități;

– potențialul intelectual al omului mediu este folosit doar parțial;

– oameni au și alte nevoi pe lângă nevoia de securitate(nevoia de stimă,de a cunoaște ș.a.).

Aceste teorii susțin că la baza comportamentului uman se află conștientul sau inconștientul.

În timp ce teoria „X” evidențiază perspectiva pesimistă și negativă, teoria”Y” evidențiază o perspectivă perfecționistă, optimistă și dinamică.

Prin urmare, conform Teoriei X, factorii ce motivează angajatul depind de preocuparea sa pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația acestuia este legată de autorealizare.

6.2.4. Motivația pentru muncă

Motivația pentru muncă este dată de certitudinea angajatului, că acesta va obține, prin munca pe care o efectuează, satisfacția așteptată, iar pentru obținerea celor mai bune rezultate în muncă acționează factorii interni și cei externi, astfel- Factorii interni (individuali) sunt: percepția, atitudinile, nevoile, interesele și comportamentele.

– Factorii externi (organizaționali) se referă la: sistemul de salarizare, sistemul de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-supraveghere, sistemul de comunicare internă, feedback-ul, petrecerea timpului liber etc.

Acești factori influențează comportamentul motivant și modul de adaptare a individului în diferite circumstanțe, iar satisfacerea nevoilor determină echilibrul fizic, psihic și spiritual al individului, însă acest echilibru nu este de lungă durată deoarece în permanență se naște o nevoie nouă,care trebuie satisfăcută.

Factorii de motivație reprezintă modalitatea prin care oamenii cheltuiesc energie, depun eforturi pentru a îngloba mai mult entuziasm în ceea ce fac.

Factorii de satisfacție sau de întreținere sunt acei factori pretinși de oameni de la o slujbă pentru justificarea efortului minim. Drept factori de satisfacție sunt considerate condițiile de muncă, banii și beneficiile.

Alături de condițiile de muncă, banii sunt un factor de satisfacție, care nu funcționează pentru toate personele la fel, astfel un vicepreședinte de marketing cu un salariu cu șase zerouri când a fost întrebat despre venitul său a afirmat: ’’Mie nu-mi trebuie banii. Dar salariul meu reprezintă scorul care îmi măsoară succesul”. Pentru angajat, banii obținuți în plus (creștere de merit a salariului sau prime) constituie o satisfacție personală.

Satisfacția în muncă este o stare emoțională pozitivă ce rezultă din aprecierea propriei slujbe a muncii.

Prin urmare, motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate de cauză și efect.
Martin Wolf (1970) pornind de la ideea că motivul este un impuls ce îl determină pe individ să urmarească o anumită satisfacție consideră că satisfacția e o stare finală care e susținută pentru a fi obținută de motivație.

Acest autor consideră relația fiind orientată într-un singur sens de la motivație la satisfacție.
Sensul invers al relației ilustrat de cazurile în care satisfacța intensă întinsă pe o perioadă de timp se poate transforma în sursă motivațională, satsfacția obținută de individ este posibilă să motiveze individul pentru a continua activitatea și obține astfel noi satisfacții.

Între performanță, satisfacție și recompense există o strânsă corelație astfel că: performanța duce la satisfacție prin intermediul recompenselor.

6.2.5. Performanța profesională

Performanța privită din punct de vedere organizațional este dată de performanțele fiecărui angajat al respectivei organizații, care depind de factori ca:

P- nivelul performanțelor unui angajat

M- motivația angajatului

I- imaginea sa despre rolul său în întreprindere

Acest lucru se prezintă sub forma unei funcții de tipul:

P=f(M.C.I)

Motivația pornește de la nevoi și dă naștere unei reacții în lanț ca în schema de mai jos:

Fig. 6.3 Lanțul nevoi – satisfacție

(Sursa- C.Russu, op.cit., p.162)

Cum satisfacția reprezintă starea de împlinire atunci când este satisfăcută o dorință, fiind în strânsă corelație cu rezultatul obținut, iar motivația este punctul de plecare în cursa spre o finalitate, se constată că cele două concepte pot determina individul fie să aibe o satisfacție în muncă, fie o slabă motivație pentru muncă și invers.

În ceea ce privește satisfacția profesională, aceasta este evidențiată în relația dintre motivație și satisfacție astfel:

– satisfacția sau insatisfacția este acel indicator al motivației, al modului eficient ori ineficient de realizare

– motivația și satisfacția apar într-o dublă ipostază, atât de cauză, cât și de efect.

Prin urmare, satisfacția unui individ într-o anumită situație poate să îl motiveze pentru a continua și obține noi satisfacții. Atât motivația, cât și satisfacția fac referire la performanța activității pe care o influențează în mod pozitiv sau negativ.

Satisfacția în muncă se referă la satisfacția muncii, salarii, locul de muncă asigurat, recunoațerea, relația cu managerii și colegii, sentimentul prestării unei munci utile și bine făcute, participare la activități interesante etc.

Variabile asociate performanței profesionale

Succesul profesional al angajatului este determinat de două categorii de variabile: individuale și situaționale.

Variabilele individuale

În această categorie de variabile sunt incluse: calitățile fizice ale individului, sexul, vârsta, aptitudinile, interesele și motivațiile, experiența, nivelul de pregătire, orizontul cultural.

Astfel performanțele profesionale ale angajatului sunt influențate de calități fizice care sunt în dependență de specificul meseriei, de vârstă ți sex pentru că anumite activități se pretează numai la un anumit sex ori categorie de vârstă.

Aptitudinile ca însușiri psihice asigură reușita performanței, ele dezvoltându-se în procesul învățării și educației, sub influența factorilor de mediu.

Intreresele și motivațiile angajaților variază în funcție de personalitatea fiecăruia.

Experiența apare o dată cu situațiile de muncă variate cu care se confruntă angajatul pe tot parcursul activității sale.

Nivelul de pregătire impune organizarea programelor de perfecționare în funcție de profesie, vârstă, calificare. Prin nivel ridicat de instruire a personalului, se ajunge la creșterea performanțelor profesionale ale acestuia.

Orizontul cultural contribuie la asigurarea creativității în activitatea desfășurată, iar prin dezvoltarea multilaterală a personalității individului performanțele cresc.

Variabile situaționale

Aceste variabile sunt clasificate în: variabile fizice și de muncă și variabile organizaționale și sociale.

Factorii situaționali fizici sunt:

Mediul fizic al muncii se referă la condițiile de climat ca iluminarea, zgomotul, umiditatea, temperatura care acționează direct asupra individului și indirect asupra rezultatelor acestuia.

Spațiul de muncă și modul de amenajare al acestuia influențează performanțele obținute întrucât printr-o amenajare corespunzătoare a acestuia se asigură scurtarea distanțelor de transport, creșterea gradului de ocupare a mașinilor etc.

Echipamentele de muncă influențează performanța profesională prin grad de uzură și prin nivelul tehnico-ergonomic.

Factorii situaționali organizaționali și sociali sunt:

Sistemul de salarizare și recompensare este un element motivațional cu efecte majore asupra performanțelor profesionale.

Mediul social al muncii prin echipa de muncă și relațiile de muncă la nivelul firmei, prin atitudinea față de muncă, se reflectă direct asupra productivității muncii.

Sistemul de instruire și control face ca normativele de producție, încadrarea în graficele de plan, respectarea normelor de disciplină și securitatea muncii să fie îndeplinite.

Performanța profesională într-o anumită meserie nu este influențată de acțiunea simultană a tuturor variabilelor de mai sus, ci ea reprezintă rezulatul interacțiunii dintre variabilele individuale și situaționale.

6.3. Politica salarială în cadrul organizației

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăște din convingerea tot mai evidentă a economiștilor și a altor specialiști în domeniul resurselor umane că remunerația este nu numai o consecință, ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente. Pentru ca o politică să fie eficientă în domeniul salarizării, aceasta trebuie să se înscrie în politica de ansamblu a organizației și să răspundă cerințelor generale, obiective ale creșterii eficienței activității și să-i determine pe angajați nu doar să obțină performanțe individuale, ci și performanțe pe termen mediu și lung.

Pentru întreprinzător, salariul constituie, cel mai important element al costurilor de producție, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerință eseințială a menținerii și chiar a creșterii competitivității, capacității concurențiale și a viabilității întreprinderii de piață.

Pentru posesorul de forță de muncă, pentru angajat, salariul este principalul mijloc de existență a sa și a familiei sale, iar reacția acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obține un minim de subzistență, ci pentru a obține o remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitățile fizice și biologice de bază ale angajaților, ci și un mijloc de a satisface nevoile sociale și personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizații cu speranța satisfacerii nevoilor personale.

Organizațiile au obiectivele lor, însă esențialul pentru atingerea acestora constă, după cum sugerează specialiști în domeniul, ca de exemplu, De Cenzo, A. David, P. Robbins, în a ști să câștige serviciile angajaților, să motiveze pentru niveluri înalte de performanță, asigurându-se că vor continua să-și îndeplinească obligațiile față de organizație.

Organizațiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producție, dar urmăresc mai ales motivarea oamenilor.

Dacă la nivel macroeconomic, politica salarială apare ca o componentă a strategiei economice generale alături de cea a ocupării forței de muncă, de politica fiscală, monetară,de credit, la nivel microeconomic, politica salarială constituie o parte intrinsecă a strategiei organizației, care implică o latura internă și una externă, deoarece vizează:

• modelarea și susținerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul organizației, respectiv, a raportului dintre conținutul muncii desfășurate și modalitățile de plată (echitatea internă);

• o anumită „aliniere" realizată prin mecanismele de piață între nivelul și structura salariilor plătite și cele practicate de alte organizații cel puțin pentru posturile, profesiile sau meseriile de bază (echitatea externă).

În țara noastră, datorită faptului că deocamdată nu s-au modificat simțitor sistemele de salarizare, că firmele nu și-au creat încă o politică proprie în materie de remunerarea muncii, salariul nu operează încă în mod corespunzător pe piața muncii și iși îndeplinește defectuos funcțiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic fi social. Concepția salariului este juridică, iar componentele sale evoluează conform normelor legale. Accentul este pus pe stabilitatea câștigurilor fi pe repartizarea egală a remunerării conform unor reguli stricte.

6.3.1. Structuri salariale

Conform Codului Muncii salariul cuprinde salariul de bază, indemnizațiile, sporurile și alte adaosuri, astfel:

-Salariul de bază

Salariul de bază mai poartă denumirea și de salariu tarifar, fiind o recompensă directă ce este stabilită în condiții standard, fără a fi incluse aici sporurile. În grila de salarizare întâlnim salariul minim garantat pe economie și salariul maxim-acestea nu se impozitează suplimentar. Prin intermediul organigramei se realizează o ierarhizare a posturilor ce permite delimitarea marjei de variație a salariului fiecărui post.

În vederea stabilirii salariului pentru fiecare post și angajat, se ține cont de poziția postului în cadrul grilei de salarizare, în strânsa legătură cu mărimea salariului. Salariul se poate modifica în funcție de măsurile din planul de recompensare a resurselor umane, iar relația dintre salariul de bază și salariul minim reprezintă fundamantul sistemului de salarizare echitabil și motivator.

În cadrul multor firme de la noi din țară, salarizarea surprinde faptul că vechimea reprezintă motivul principal al promovării pe un post superior pe o perioadă între 2 și 5 ani.

-Adaosurile salariale

Adaosurile și sporurile aferente salariului de bază, constituie o parte variabilă salariului, acordându-se în funcție de rezultatele obținute de către angajat sau de vechimea lui.

Adaosurile salariale sunt acele sume de bani plătite angajaților, peste salariul de bază și sunt acordate în funcție de munca depusă, iar ele sunt întâlnite sub forma adaosurilor în acord, a premiilor, sporurilor, etc.

-Adaosul în acord

Adaosul în acord se exprimă sub formă de diferență între suma încasată potrivit formei de salarizare în acord și salariul de bază aferent timpului lucrat.

-Premiile

Premiile sunt tot niște adaosuri acordate în funcție de contribuția individului ori a echipei la realizarea preofitului.

Premiile pot fi plătite din:

– fondul de premiere format din veniturile după acoperirea cheltuielilor (maxim 10% din fondul lunar acordat salariilor și sporurilor).

– fondul de participare a salariaților la profitul rămas după ce a fost plătit impozitul de 10% pentru societățile comerciale și 5% pentru regii autonome.

-Premiile acordate din fondul de salarii

Aceste premii sunt considerate eficace în situațiile în care:

-arată contribuția concretă a salariatului premiat;

-au o anumită consistență;

-se acordă la momentul potrivit.

Aceste premii se acordă lunar dacă au fost realizate rezultatele economice previzionate ținând cont de situația financiară a firmei.

-Premiile acordate din profitul anual

Adunarea Generală a Acționarilor stabilește aceste premii după închiderea bilanțului anual.În cazul societăților comerciale se stabilește un fond de stimulare a angajaților de 10% din profitul net ( conform H.G. 21/92). Până la 50% din această sumă se acordă angajaților în timpul anului, iar diferența până la sfârăitul anului în cazul regiilor autonome, cu excepția celor cu reglementări speciale. Și profitul reprezintă o sursă de acordare a premiilor pentru invențiile realizate.

-Sporurile la salarii

Aceste sporuri se pot acorda fie sub forma unei sume fixe, fie sub forma cotelor procentuale a salariilor de bază și sunt astfel grupate:

-gupa A – Sporuri acordate în funcție de locul de muncă, pentru timpul de muncă în situațiile:

– spor pentru lucru în subteran;

– spor pentru lucru pe platformele marine de foraj și extracție;

– indemnizație de zbor;

– indemnizație de neconcurență ;

– spor pentru condiții grele de muncă;

– spor pentru condiții nocive;

– spor pentru condiții periculoase:pentru activitate minieră, pentru producerea;

de substanțe explosive;

– spor pentru timpul lucrat pet imp de noapte;

– spor de șantier.

-grupa B – Alte sporuri:

– spor pentru munca suplimentară;

– spor pentru muncă în zile de sărbătoare legală;

– spor pentru exercitatrea unei funcții suplimentare;

– spor pentru utilizarea cel puțin a unei limbi străine unde necesitățile postului o impun;

– spor de vechime în muncă;

– spor de doctorat.

Sporurile se pot exprima fie în sume fixe fie procentuale, iar categoriile de personal cărora li se acordă sporuri și condițiile de acordare se stabilesc prin acontracte colective de muncă.

În cazul locurilor de muncă în care există situații complexe, Consiliul de Administrație al organizației ce acordă o plată cumulată a sporurilor pentru condiții grele de muncă, periculoase și nocive.

Sporurile la salariul de bază se acordă în funcție de rezulatele obținute și condițiile în care se desfășoară activitatea.

În ultimii ani, contractele de muncă colective din anumite ramuri mai prevăd și alte sporuri ca: sporul pentru producție specială, spor pentru obiective speciale, spor de izolare, indemnizații de imersiune (în cazul scafandrilor), spor pentru consemnare la domiciliu, spor de delegat, spor pentru personalul de pază.

6.3.2. Parametrii salarizării

Principalii parametrii ai salarizării sun prezentați în figura de mai jos astfel:

Piața exterioară

Performanța

Fig. 6.4. – Factorii salarizării

(Sursa: Șchiopoiu Burlea A.- Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, p. 211)

ROLUL – Face referire la natura funcției reprezentând responsabilitățile individului, putând fi un rol permanent sau variabil. Rolul constituie maniera în care misiunea și strategia firmei au fost luate în considerare, în concordanță cu piața exterioară.

INDIVIDUL – Descrierea acestuia se face prin intermediul competențelor sale manifestate în cadrul companiei, competențe ce sunt reflectate de cunoștințe, îndemânări etc.

PERFORMANȚA – Aceasta reflectă felul în care ”individul își joacă bine rolul” și îndeplinește obiectivele organizaționale.

Cei trei factori se află în strânsă legătură în ceea ce privește:

– cultura organizației, se referă la acele atitudini ori valori ierarhizate de conducere

– influențele exterioare, se referă la valoarea pe piață a competențelor particulare ale indivizilor, a felului în care organizația remunerează angajații etc.

Când natura rolurilor dintr-o populație este stabilă, se descriu roluri-cheiefolosind niveluri apropiate pentru fiecare competență.

În acele companii în care există numeroase roluri se realizează o schemă de notare prin puncte, ce descrie competențele specifice fiecărei funcții. O eficiență semnificativă se obține când sunt atribuite salariaților definiții restrânse (de exemplu, ingineri, analiști-programatori).

Este dificil să se găsească un sistem de remunerare ce se bazează pe o matrice a competențelor ce să ia în considerare cunoștințele și aptitudinile individului.

Există situații în care competențele angajatului depășesc cerințele postului său și a rolului acordat, astfel că acesta va trebui să fie plătit și situat pe un nivel superior. Competențele sunt plătite ca un potențial ce urmează a fi exprimat în viitor și trebuie să se asume acele riscuri privind viitoarele competențe, întrucât natura activității unei industrii se modifică adesea.

În situațiile în care nu se efectuează un calcul economic, managerii trebuie să stabilească un nivel de responsabilitate al salariaților în corelație cu nivelul lor de remunerare, dar dacă nu se realizează „o deviere a competențelor” pot apărea multe nejunsuri sau cheltuieli suplimentare.

Concluzionând, rolul-ca variabilă independentă influențează cea mai mare parte a structurilor de salarizare.Impactul angajaților asupra rezultatelor este extrem de important, deși factori ca situația economică, concurența pot avea efectele lor, tocmai de aceea obiectivele performanței trebuie să fie realiste și măsurabile.

6.3.3. Principii ce stau la baza unui sistem de salarizare

Asemenea oricărui sistem sau oricărei instituții juridice, sistemul de salarizare are propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea și interpretarea legislației în domeniu.

Dintre principiile ce stau la baza unui sistem de salarizare amintim:

a) formarea salariului depinde de mecanismele pieței și ale implicării agenților economici și sociali

Salariul reprezintă raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea de forță de muncă, însă și rolul revine adesea sindicatelor și statului în acest program este deosebit de important.

b) principiul negocierii salariilor

Negocierea salariilor este un factor esențial al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog între partenerii economico-sociali și se ajunge la un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile organizației.

c) principiul stabilirii salariilor minime

Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și, în unele cazuri, controversate.

Declarația universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către Adunarea Generală a ONU, prevede ca „orice om care muncește să aibă dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială".

d) la muncă egală, salariu egal

Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită ce oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.

Declarația Universală a Dreptului Omului prevede ca „toți oamenii, fără nicio discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală".

e) principiul salarizării după cantitatea muncii

Acest principiu sugerează faptul că salariile sunt exprimate pe un număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situații, salariile se pot calcula în funcție de numărul de operații, lucrări sau produse executate.

f) principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională

Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare profesională este un principiu acceptat de multe țări, astfel salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul personalului, cât și al organizației.

g) principiul salarizării după calitatea muncii

Acest principiu a apărut ca o necesitate de a se pune un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât există situații în care doi lucrători, cu aceeași calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității.

h) principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă

Acest principiu presupune acordarea unor salarii mai mari angajaților care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele; diferența de salarii este justificată dacă avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproducției forței de muncă și dacă se dorește cointeresarea salariaților pentru efectuarea de munci grele și foarte grele.

i) principiul liberalizării salariilor

Conform acestui principiu, sistemul legislației muncii din țara noastră prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, precum și posibilitatea ca aceștia să poată depăși prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaților, astfel că orice societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplină libertate în a-și stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.

j) caracterul confidențial al salariului

Conform practicii europene, Legea nr. 53/2003 a salarizării, în art. 158(1), precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale.

Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către alte persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale obținnute de angajații organizației.

6.3.4. Sisteme de salarizare

Potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel național principalele sisteme de salarizare și organizare a muncii utilizate sunt:

a) salarizarea în regie sau după timp;

b) salarizarea în acord;

c) salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.

a) Sistemul de salarizare în regie

În cadrul acestui sistem de salarizare, salariul de bază se stabilește pe oră, zi sau lună, în funcție de timpul efectiv lucrat de un angajat în vederea realizării sarcinilor ce îi revin pentru activitățile desfășurate în cadrul unui anumit post.

Ca regulă generală, sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe oră, zi sau săptămână, ceea ce înseamnă, salariul de bază al angajatului nu variază în funcție de rezultatele obținute în muncă.

Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcție de timpul lucrat.

Sistemul de salarizare în regie presupune necesitatea cooperării între lucrători și conducere, în vederea obținerii de rezultate optime.

Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcție de timpul lucrat sunt:

• sunt ușor de aplicat;

• asigură câștiguri previzibile;

• costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment;

• stimulează colaborarea între angajați și nu concurența;

• stimulează flexibilitatea muncii.

Totuși, chiar și atunci când aplică acest sistem, cele mai multe organizații dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiași loc de muncă să se diferențieze în cadrul unui interval de variație. Indiferent însă de mărimea intervalului, esențialul presupune a face să varieze salariul aceleiași persoane, chiar dacă ea nu schimbă postul, în funcție de experiența și competența pe care o dobândește de-a lungul timpului.

Salariul de bază se determină prin înmulțirea tarifului orar cu numărul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zile lucrate de salariatul respectiv.

b) Sistemul de salarizare în acord

Sistemul de salarizare în acord presupune remunerarea personalului angajat direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate și se calculează prin înmulțirea tarifului pe unitatea de produs cu numărul de unități de produs realizate de către angajat.

Sistemul de salarizare în acord se compune din trei variante de salarizare:

– Salarizare în acord direct;

– Salarizare în acord progresiv;

– Salarizare în acord indirect.

c) Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate

Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote procentuale aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau prestări servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual. Această formă de salarizare se aplică în special în unitățile de comerț cu amănuntul și cu ridicata, în unitățile de alimentație publică și turism.

Dacă întreprinderea obține profit, o parte din acesta este distribuit angajaților, potrivit acordurilor existente.

Spre deosebire de sistemele de salarizare în funcție de rezultate, ce încurajează concurența între angajați, cele de stimulare la nivel de companie se bazează, în primul rând, pe munca în grup și pe colaborarea de echipă.

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:

– Sistemul Scanlon. A apărut în SUA în anii 1940, permite ca salariații să obțină o cotă-parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producția realizată de un număr de angajați duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel obținute vor fi distribuite angajaților, în totalitate sau în bună măsură, în funcție de cele convenite.

– Sistemul Ruker. Și acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la bază raportul între costurile muncii și „valoarea adăugată" (valoarea adăugată se obține scăzând din valoarea vânzărilor, costul materialelor aprovizionate). Există practica de a stabili, prin acord între conducere și angajați, un raport între costurile cu manopera și valoarea adăugată (raportul tipic este de 2:1, adică manopera reprezintă 50% din valoarea adăugată).

Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a:

• impactul economic al sistemului de salarizare;

• impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaților;

• impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizației.

6.4. Conținutul și structura recompenselor

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosește o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.

Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzând și consecințele unei tranzacții.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau / și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente.

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.).

Premiile sunt sumele de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende, obținute de acționari ai firmei.

6.4.1. Dimensiunile și funcțiile recompenselor

Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a produselor obținute.

Recompensarea privită prin prisma analizei valorii, are două dimensiuni:

utilitatea (ceea ce dorește angajatul) reprezintă recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziție în societate;

costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială a activității și calității angajatului.

Corelația dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod concret prin intermediul următoarelor funcții:

recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;

asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;

obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.

Importanța acestor funcții diferă de la o țară la alta, de la un grup social la altul, fiind influențate de puterea economică a societății, de bogăția membrilor săi sau de gradul de civilizație. De regulă, cei care își asigură existența din salariu sunt nemulțumiți de mărimea recompensei, ceea ce determină o presiune permanentă.

6.4.2. Factorii care influențează mărimea recompensei

Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele obținute de angajat în timpul activității, lucru care nu este ușor de realizat. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate. De cele mai multe ori se constată o tendință de creștere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeași unitate, fără că performanțele să fie mai ridicate.

Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare condițiile prezentate în tabelul 6.2.

Tabelul 6.2.

Condițiile pentru asigurarea corelației dintre performanță și recompensă

(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997, p. 219)

Performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea generală a individului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului. Principalele componente ale satisfacției în muncă sunt prezentate în tabelul nr. 3.3. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacția acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relația dintre firmă și angajat pot apărea fenomene nedorite.

Satisfacția muncii poate genera performanță până la un anumit punct, de la care este necesară stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanță și satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este cauza, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația iar răsplata muncii se interpune între performanță și satisfacție.

Tabelul 6.3.

Satisfacția în muncă și recompensarea personalului

(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997, p. 220)

Strategii de recompensare și modalitați de efectuare a plăților

Strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o multitudine de cerințe deosebit de importante și anume:

să derive din obiectivele și strategiile organizației;

să sprijine valorile organizaționale;

să fie legate de performanțele obținute;

să determine și să sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;

să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai înaltă.

La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la sistemul de asistență sanitară.

O problemă importantă a strategiilor de recompensare revine stabilirii unei echități a acesteia.

Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în cadrul unei firme, pentru aceeași muncă executată în unități diferite, între angajații cu calități diferite, între recompensele diferitelor categorii de angajați. În acest context există mai multe categorii de echitate a recompenselor.

Echitatea internă constă în asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul firmei.

Echitatea externă constă în asigurarea echilibrului între salariile angajaților care efectuează aceeași muncă în organizații diferite. Această echitate are un caracter relativ deoarece este influențată de puterea economico-financiară a organizației.

Echitatea individuală presupune diferențierea recompenselor între angajați pe baza performanței individuale.

Echitatea organizațională constă în asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul organizației. Pot apărea diferențieri de salarii între două organizații care alocă procente diferite din profit pentru investiții. Pot exista diferențieri ca urmare a politicilor de preț, diferite de la o firmă la alta.

Echitatea globală constă în repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de salariați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață.

În ceea ce privește politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând și alte aspecte cum ar fi: nivelele de recompense, recompensarea performanței, flexibilitatea sistemului de salarizare etc.

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru firmă se exprimă prin faptul că nici un patron nu poate plăti mai mult decat încasează, de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare ale firmei și de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.

Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care în care salariul crește, în raport cu performanța, sub formă liniară sau exponențială. Uneori are loc fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului între salariul maxim și cel minim.

Încadrarea în cerințele pieței muncii. Strategiile de recompensare diferă de la o firmă la alta și în funcție de puterea acesteia, de poziția ei în raport cu concurența. O firmă aflată la început va trebui să plăteasca salarii mai mari decat una consacrată pentru a compensa diferența de interes a personalului.

Structura recompenselor. Din acest punct de vedere există o paletă largă de strategii, de la salarii direct proporționale cu productivitatea la o independență aproape totală între cele două mărimi, de la influențarea, într-o mare măsură, a salariului de vechimea angajatului până la nediferențierea recompenselor în funcție de vechime.

În stransă corelare cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de efectuare a plăților, acestea putând fi confidențiale sau deschise.

Plățile confidențiale elimină tensiunile interpersonale ce pot apărea în cazul unor diferențe și îl scutește pe manager de explicații referitoare la dimensiunea salariilor și, în același timp, oferă angajatului libertatea de negociere. Însa ideea își pierde semnificația, deoarece în majoritatea cazurilor nu se poate păstra secretul.

6.5. Recompensele directe

Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizație se compun din salariu și adaosuri la salariu.

6.5.1. Salariul

Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizație este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post.

Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grilă și marimea recompemsei.

Mărimea recompensei depinde și de urmatoarele variabile:

puterea economico-financiară;

restricțiile legislative;

politica salarială a firmei;

piața muncii.

Combinațiile dintre acestea duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, două firme cu activități similare pot plăti diferit angajații de pe posturi similare pentru că realizează venituri diferite.

Salariul postului și salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna egale deoarece salariul angajatului include, pe lângă cerințele postului, și calitățile individuale ale acestuia.

Diferențierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse posturi a căror dificultate se încadrează între două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim al clasei. Se crează astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil. Această situație este posibilă datorită capacității profesionale și performanțelor diferite ale celor doi angajați.

Evoluția salariului individual – se apreciază că vechimea angajatului îi conferă acestuia experiență, ceea ce-i permite să-și sporească performanța. În general, salariul individului crește odată cu vechimea în unitate sau cu vechimea în profesie. De asemenea, în multe cazuri, vechimea constituie o condiție de promovare într-o clasă superioară de salarizare.

Sporul de vechime și condiționarea promovării de vechime este, în multe cazuri, în contradicție cu performanța reală. Cu toate acestea, sporul de vechime se menține în unele sisteme de salarizare ca plată a loialității față de firmă.

Evoluția salariului la nivelul firmei se realizează prin reanalizarea periodică a sistemului de salarizare, a grilei de posturi și a salariilor aferente.

6.5.2. Adaosurile la salariu

Rolul stimulentelor

Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cât mai corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații mai performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și productivității este veche. Un stimulent realizează legatura directă între recompensă și productivitate, având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Nu pentru toți amgajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii iar pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței. Este important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera nemulțumiri și tensiuni.

Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală, stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.

Stimulentele individuale

Această categorie de stimulente realizează legatura directă între performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută.

Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesare cel puțin urmatoarele condiții:

angajații să dorească să fie plătiți mai bine;

efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;

costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorința de a produce cât mai mult, în unele situații, angajatul poate să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de salariu;

standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;

întârzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.

Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariile pe bucată; salariul unitar diferențiat; comisionul; premiile.

Salariul pe bucată – pentru ca această formă de stimulare să fie o reușită este necesar să existe o dependență directă între efortul individual și numărul de produse realizate, o normă corectă a muncii, să nu acționeze factori perturbatori.

Salariul unitar diferențiat – angajații sunt plătiți în mod diferențiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari pe masură ce productivitatea crește.

Comisionul – reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări. Într-o primă formă, comisionul direct, salariul angajatului reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări, dacă nu vinde nimic, angajatul nu primește salariul. O a doua formă este constituită din salariu plus comision. În acest caz, comisionul are caracter de primă, stimulent la salariul de bază, care se obține în condițiile îndeplinirii unui minim de realizări.

Premiul – se acordă angajaților, ca stimulent individual, pentru activități și rezultate deosebite. premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proportie de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar și cumulate.

Stimulentele de grup

Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare pentru că stabilesc legatura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea.

Dacă stimularea individuală creează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune.

Stimularea la nivelul organizației

Această stimulare include toți angajații, în raport cu rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

6.6. Recompensele indirecte

Recompensele indirecte au rolul de a asigura o existență normală în situațiile când salariații sau foștii salariați nu sunt în activitate sau nu mai au calitatea de angajat.

Diferențierea sistemelor de recompensare indirectă a angajaților poate fi exemplificată prin situația unui bolnav care, rezolvându-și problemele de sănătate, are la dispoziție două modalități:

plătește toate serviciile din banii pe care îi primește în mod normal ca recompensă directă;

nu plătește nimic pentru că i s-a reținut din recompensa directă o sumă reprezentând cheltuielile pentru sănătate.

În primul caz, omul sănătos poate să cheltuiască sumele primite drept salariu în alte scopuri, în cel de al doilea, el este privat de o sumă pe care a depus-o ca asistenșă medicală.

În cel de al doilea caz, contribuabilul poate primi sumele pe care le-a depus drept asistență dacă nu le-a consumat sau, în funcție de prevederile legale, sumele se transferă calor care au mai mare nevoie de ele.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților este prevăzută în Tabelul nr. 3.4.

Tabelul nr. 6.4.

Structura recompenselor indirecte

(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997, p. 237)

Dacă în cazul recompensării directe sursele fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor ocazionate de acestea se află la nivelul organizației, în ceea ce privește recompensarea indirectă, fondurile au, în general, următoarea proveniență:

salariatul, deoarece acesta suportă unele contribuții individuale, taxe și impozite, aferente salariilor și alte venituri realizate;

organizația, care de asemenea are o serie de obligații aferente utilizării muncii salariate, către bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale, fondul de șomaj, bugetul asigurărilor sociale de sănătate etc.

autoritatea publică, prin redistribuirile efectuate de la bugetul de stat;

organizațiile sindicale, într-o măsură mai redusă.

Proporția în care fondurile respective provin dintr-o sursă sau alta, din cele menționate anterior, în funcție de puterea economică, în cadrul instituțional, de politicile salariale, de piața forței de muncă etc., definește în linii generale sistemul recompensării indirecte al unei țări într-o anumită etapă a dezvoltării economice.

6.6.1. Recompense indirecte curente

Recompensele indirecte curente se acordă angajaților prezenți ai organizației și pot îmbrăca următoarele forme: plata timpului nelucrat; înlesniri speciale acordate angajaților; asigurarea de sănătate; protecția salariaților.

Plata timpului nelucrat

Angajații au nevoie de timp și mijloace pentru refacerea capacității de muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesități spirituale.

De aici decurge o serie de reguli privind : durata zilei și a săptămânii de lucru ; durata concediului de odihnă și a altor forme de concediu ; sumele necesare pentru asigurarea desfășurării normale a vieții în acest timp.

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților pentru timpul nelucrat sunt următoatele: durata limită de lucru; sărbătorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fara plată; alte recompense pentru timpul nelucrat.

a. Durata limită a zilei, a săptămânii și a lunii de lucru

Contractul Colectiv de Muncă prevede pentru condiții normale de lucru, o durată de 8 ore/zi; 5 zile/săptămână; 168 ore/lună. Această durată are influență directă asupra salariilor personalului plătit în raport cu timpul lucrat ( în special în administrație ), dar și asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul minim garantat pe țară.

În anumite sectoare de activitate cu condiții dificile de muncă sau pentru anumite categorii de personal se pot stabili durate mai mici ale zilei de lucru ( de exemplu 6 ore) fără a fi diminuată recompensa angajaților respectivi.

b. Sărbătorile legale

În afara zilelor libere de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există câteva zile cu semnificație deosebită, cum ar fi: 1 și 2 ianuarie, prima și a doua zi de Paști, 1 mai, prima și a doua zi de Rusalii, Adormirea Maicii Domnului; 1 decembrie, prima și a doua zi de Crăciun. În România, acestea au aceeași semnificație cu zilele de sfârșit de săptămână și, pentru cei care lucrează sunt plătite dublu sau recompensate cu timp liber dublu.

c. Zilele libere ocazionate de evenimente personale

Se recompensează cu zile libere plătite și o serie de evenimente personale, cum ar fi: căsătoria salariatului, căsătoria unui copil, nașterea unui copil, decesul unei rude apropiate, donări de sange, la schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiași unități, cu mutarea domiciliului în altă localitate.

d. Concediul de odihnă

Anual angajații au dreptul la un concediu de odihnă plătit. Acesta depinde de vechimea în muncă și de dificultatea muncii.

În România, concediul de odihnă este obiect al negocierii contractului colectiv de muncă, dar face și obiectul unor legi la nivel național. Astfel, durata minimă a concediului de odihnă este de 20 zile/an, cu o suplimentare pentru angajații sub 18 ani și pentru condiții dificile de lucru.

e. Concediul fără plată

Pentru rezolvarea unor situații personale salariații au dreptul la concedii fără plată.
Durata concediului fără plată se stabilește prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. Aceasta reprezintă o facilitate pentru angajați, în sensul că aceștia pot să lipsească din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a-și pierde calitatea de angajat și drepturile care decurg din această calitate.

f. Alte recompense pentru timpul nelucrat

Acestea vizează pauza de prânz inclusă în programul de lucru, timpul pentru spălare, timpul pentru deplasare la și de la serviciu.

Înlesniri speciale ale angajaților

În această categorie de avantaje se includ produsele și serviciile pe care unitățile economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife.

Principalele avantaje constau în produse și servicii din profitul unității acordate în mod gratuit; facilități pentru petrecerea timpului liber; alte elemente de protecție socială, care vizează: acordarea unei mese gratuite tuturor angajaților, subvenționarea unei mese la cantină, echipament de protecție gratuit sau la un preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locuri de muncă cu condiții grele și nocive, plata integrală sau a unei părți a prețului transportului la și de la serviciu, constituirea unor asociații de credit pentru angajați etc.

Asigurarea de sănătate

Această formă de recompensare reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății.

Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt: asistența medicală gratuită în societate; plata concediului medical; gratuitatea serviciilor medicale; subvenționarea unei părți a costurilor medicamentelor etc.

Protectia salariaților

Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau a accidentelor profesionale constă în recompensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor. În această categorie pot fi incluse anumite ajutoare bănesti, cum ar fi: ajutorul de deces; ajutor pentru decesul unei rude de gradul întâi; ajutor de deces suplimentar, adică o anumită sumă platită familiei, în afara ajutorului de deces, dacă decesul a survenit ca urmare a unui accident de muncă sau a unei îmbolnăviri profesionale; ajutor pentru creșterea copilului; ajutor pentru invaliditate parțială sau totală permanentă; ajutor pentru boli profesionale.

6.6.2. Recompense indirecte pentru foștii angajați

Foștii angajați pot face parte din următoarele categorii: șomeri, neangajați (dar care nu mai au dreptul la ajutorul de șomaj), pensionari sau decedați. Pentru toate aceste categorii de persoane există forme specifice de recompensare, care intră în categoria generală denumita „protecție socială”.

Protecția șomerilor

Principalele forme de protecție a șomerilor sunt următoarele:

ajutorul de șomaj, într-un anumit cuantum față de salariul pe care îl avea ca angajat, pe o perioada limitată, până la găsirea unui loc de muncă;

ajutorul social, dacă acesta nu se angajează în limita de timp prevăzută de lege și dacă nu are alte mijloace de existență;

facilități pentru recalificarea profesională;

asigurarea de sănătate.

Angajații care își pierd locul de muncă mai pot beneficia de sprijin din partea unității, materializată în:

preaviz înainte de desfacerea contractului de muncă, timp în care aceștia își pot căuta de lucru;

un ajutor la desfacerea contractului de muncă;

reangajarea cu prioritate a foștilor angajați atunci când firma se dezvoltă.

Protecția pensionarilor

Sistemul de asigurare socială a pensionarilor este reglementat prin legile existente în acest domeniu. Astfel, sunt stabilite limitele de varsta pentru pensionare, limite ale vechimii în muncă pentru care se plătește pensia integrală, modul de calcul al pensiei etc. Fondurile de pensii se formează prin contribuția obligatorie a fiecărui angajat, într-un cuantum unic din salariu și printr-o contribuție benevolă pentru pensia suplimentară.

Componentele sistemului de recompense

Bonusuri și beneficii

Salariul constituie principalul cost de producție pentru angajator, iar pentru anagajat este sursa elementară de venit, motiv pentru care are nenumărate implicații pentru ambele părți ale contractului de muncă. Cu toate acestea în cadrul negocierilor salariale, discuțiile nu se concentrază numai asupra cantității efective de bani, ci și asupra altor facilități acordate angajaților, atât în perioada de activitate, cât și după încetarea acesteia.

Remunerarea indirectă este reflectată printr-o serie de:

Avantaje sociale:

protecția muncii;

plata ajutorului de șomaj;

asigurări de viață;

asigurări de sănătate;

pensii de invaliditate;

pensie pentru incapacitate temporară de muncă;

pensii de urmaș;

pensie pentru vechime în muncă;

deschiderea unor conturi la fondul privat de pensii etc.

Avantaje suplimentare:

taxe de instruire;

mese subvenționate;

plata transportului;

automobilul firmei;

telefon mobil;

laptop;

consultații financiare;

abonamente la diferite publicații de specialitate;

facilități de recreere;

produse sau servicii specifice firmei etc.

Gama beneficiilor salariale variază în funcție de tradițiile culturale ale zonei, dar și de legislația existentă. În momentul în care creșterile salariale, îmbunătățirea conținutului celorlalte beneficii acordate salariaților a devenit o necesitate. Companiile caută metode tot mai creative în încercarea de a-și motiva angajații prin metode nepecuniare. Dar și salariații s-au dovedit a fi mai receptivi la aceste noi modalități de remunerare, ba chiar acordându-se uneori mai multă importanță decât salariului în sine.

Venitul este neimpozabil pentru angajat. În același timp, angajatorul este dispus să-i ofere mai ușor această suplimentare la salariu, deoarece cheltuielile sunt deductibile pentru firmă. Aceste beneficii extrasalariale asigură scutirea integrală de la plata impozitului pe venitul salarial, precum și deductibilitatea la plata impozitului pe profit. Statul este și el în câștig, deoarece astfel de facilități fiscale conduc la dezvoltarea comerțului și desființarea muncii la negru.

În practica obișnuită, beneficiile specifice constituie un instrument de recunoaștere a statutului individului în organizație sau care avantajează angajatul din punct de vedere fiscal.

Teste de verificare a cunoștințelor:

1. Din categoria recompenselor directe fac parte:

a) pensiile, asigurările de viață, salariul de bază pentru timpul lucrat

b) facilități de recreere, stimulentele individuale de grup sau la nivel de firmă, dividende

c) consultațiile financiare, mașină de serviciu, plata ajutorului de șomaj

d) sporurile pentru vechime în muncă, sporurile de salarii în funcție de condițiile de muncă, stimulentele individuale sau la nivel de firmă

2. Din categoria recompenselor indirecte curente și viitoare fac parte:

a) recompensele cu ocazia aniversărilor, plata pentru școlarizare, dividende pentru acționari

b) salariul de bază pentru timpul lucrat, pensii, mașină de serviciu, asigurări de sănătate

c) plata concediului de odihnă și medical, asiogurările de invaliditate, sporurile pentru vechime în muncă

d) sporurile la salarii în funcție de condițiile de muncă, salariul de bază, pensiile

3. La baza piramidei motivaționale a lui Maslow se află:

a) nevoile de bază, fiziologice

b) nevoile de apartenență socială

c) nevoile de siguranță

d) nevoia de stimă

4. Teoria factorilor duali a fost fundamentată de:

a) Abraham Maslow

b) Frederiek Herzberg

c) Ouchi

d) McGregor

5. Teoria „X” și „Y” a fost fundamentată de:

a) Ouchi

b) McGregor

c) Herzberg

d) Maslow

6. Printre variabilele profesionale individuale întâlnim:

a) calitățile fizice, mediul fizic al muncii, sistemul de salarizare

b) spațiul de muncă, medioul de muncă, mediul social

c) vârsta, aptitidinile, nivelul de pregătire

d) orizontul cultural, aptitudinile, mediul social

În categoria variabilelor situaționale –factorii situaționali fizici – includem:

a) mediul fizic al muncii, spațiul de muncă, echipamentele de muncă

b) spațiul de muncă, mediul social, orizonrul cultural

c) sistemul de salarizare, nivelul de pregătire, sexul

d) mediul fizic al muncii, mediul social, experiența

8. Mediul social al muncii se reflectă direct asupra:

a) productivității

b) eficacității

c) cifrei de afaceri

d) cotei de piață

9. Performanța profesională reprezintă rezultatul interacțiunii:

a)variabilelor individuale

b) variabilelor situaționale

c) interacțiunii variabilelor individuale și situaționale

d) mai multor variabile

10. Conform Codului Muncii, salariul cuprinde:

a) salariul de bază, sporuri, premii

b) sporuri, premii, indemnizații

c) indemnizații, asigurări medicale, asigurări de invaliditate

d) salariul de bază, indemnizațiile, sporurile și alte adaosuri

11. Sporurile la salarii ce fac parte din grupa A sunt:

a) spor pentru munca suplimentară

b) spor de doctorat

c) spor pentru lucrul în subteran

d) spor de vechime

12. Sporurile la salarii ce fac parte din grupa B sunt:

a) spor de doctorat

b) spor pentru condiții periculoase

c) spor pentru condiții nocive

d) indemnizație de neconcurență

13. În ultimii ani, contractele de muncă colective din anumite ramuri mai prevăd și alte sporuri precum:

a) spor pentru exercitare unei funcții suplimentare

b) indemnizație de zbor

c) spor pentru munca suplimentară

d) indemnizații de imersiune

14. Indemnizația de imersiune este acordată:

a) scafandrilor

b) aviatorilor

c) militarilor

d) medicilor

15. Legea nr. 53/2003 a salarizării, precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt:

a) negociabile

b) publice

c) confidențiale

d) nenegociabile

16. Mărimea recompensei depinde și de următoarele variabile:

a) evoluția salariului individual

b) restricțiile legislative

c) negocierea contractului colectiv de muncă

d) restricțiile vamale

17. Premiul se acordă angajaților ca stimulent individual, fiind calculat într-o proporție de :

a) minim 1,5%

b) maxim 3%

c) minim 2%

d) minim 5%

18. Principalele forme de stimulare individuală sunt:

a) salariile pe bucată, salariul de bază, bonusul

b) salariul de bază, comisionul, asigurarea medicală

c) salariul unitar diferențiat, premiul, salariul de bază

d) salariile pe bucată, salariul unitar diferențiat, comisionul

19. În categoria „sărbătorilor legale” includem:

a) 1 și 2 ianuarie, ziua de naștere, 1 decembrie

b) 1 și 2 ianuarie, prima și a doua zi de Paști, prima și a doua zi de Rusalii

c) Adormirea Maicii Domnului, 1 decembrie, 31 decembrie

d) 1 decembrie, 15 august, 31 decembrie

20. Sunt considerate „zile libere ocazionate de evenimente personale” următoarele:

a) donări de sânge

b) 1 mai

c) ziua de naștere a angajatului

d) Sf. Maria

21. În sistemul de recompense sunt incluse:

a) veniturile materiale și nemateriale

b) salariul de bază

c) lauda

d) avantaje diverse

22. În categoria avantajelor sociale regăsim:

a) consultații financiare, facilități de recreere

b) pensie pentru incapacitate temporară de muncă, laptop

c) asigurări de sănătate, protecția muncii

d) plata transportului, taxe de instruire

23. În cadrul avantajelor suplimentare regăsim:

a) mese subvenționste, abonamente la publicații de specialitate

b) automobilil firmei, asigurări de sănătate

c) telefon mobil, pensii de urmaș, asiogurări de sănătate, asigurări de viață

d) pensii de urmaș, plata transportului

24. Perioada de probă, pentru funcțiile de conducere, conform Codului Muncii poate fi de:

a) cel mult 90 de zile calendaristice

b) cel mult 20 de zile calendaristice

c) cel mult 15 zile calendaristice

d) cel mult 30 de zile calendaristice

25. Perioada de probă, pentru funcțiile de execuție, conform Codului Muncii poate fi de:

a) cel mult 20 de zile calendaristice

b) cel mult 30 de zile calendaristice

c) cel mult 90 de zile calendaristice

d) cel mult 7 zile calendaristice

CAPITOLUL VII

DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A RESURSELOR UMANE

7.1. Dezvoltarea resurselor umane. Conceptul de dezvoltare profesională

Unul dintre domeniile strategice ale oricărei organizații orientate spre viitor, îl reprezintă dezvoltarea resurselor umane, care trebuie privită ca o investiție ce trebuie să se desfășoare fără întrerupere, ca un proces continuu.

În ultimii ani asistăm la o schimbare a naturii contractului psihologic încheiat între organizație și angajații săi, impunându-se astfel un nou model de dezvoltare a resurselor umane, bazat pe individualizare.

Funcția de dezvoltare a resurselor umane se structurează pe trei activități:

dezvoltare profesională;

dezvoltare organizațională;

dezvoltarea carierei.

În comparație cu pregătirea profesională, dezvoltarea profesională diferă prin:

persoanele cărora li se adresează : pregătirea profesională se adresează personalului cu funcții de execuție, dezvoltarea profesională se adresează managerilor și specialiștilor;

scop: în timp ce pregătirea profesională asigură dobândirea de cunoștințe teoretice și practice, de noi abilități sau tehnici care să ușureze munca și să o facă mai eficientă, dezvoltarea profesională urmărește să pregătească subiecții pentru a-și asuma responsabilități mai mari în actualele funcții sau în alte funcții în care urmează să fie promovați.

Atât pregătirea profesională, cât și dezvoltarea profesională sunt procese necesare, pe de o parte pentru progresul individual al fiecărui angajat, iar pe de altă parte pentru progresul organizației. Datorită faptului că unele dintre metodele utilizate sunt comune, unii specialiști, în lucrările lor, le abordează împreună, sub denumirea de activitate de training-dezvoltare.

Dezvoltarea organizațională reprezintă procesul de intervenții planificate (care face apel la științele comportamentale) în organizație, la nivel macro și micro-organizațional (grupuri mici, indivizi), în scopul îmbunătățirii eficacității organizației și creșterii bunăstării membrilor ei.

Dezvoltarea carierei este un proces continuu, prin care individul progresează de-a lungul unui șir de stadii profesionale, fiecare stadiu având particularitățile lui: probleme, teme, sarcini.

Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat, îndeosebi în țara noastră.

Dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional, deoarece faza planificării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și performanțelor angajaților.

După Lawrence A. Klatt și colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele:

stabilirea scopului și a acordului de pregătire;

sarcinile critice ale postului;

pregătirea și alte experiențe dobândite;

evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului și a acordului de pregătire.

În general, organizațiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane inițiază și programe de dezvoltare a carierei deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei care să susțină cererea respectivă. De asemenea, inițierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunitățile organizației de a asigura ocuparea posturilor cu persoane adecvate.

O cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică deoarece, în unele situații, activitățile menționate sunt realizate în unități organizatorice distincte.

Conținutul sesiunilor de dezvoltare a carierei, care au în vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale și organizaționale, trebuie să fie, pe cât posibil, orientat asupra individului.

Individul dispune de numeroase alternative sau oportunități privind cariera. Cu toate acestea, având în vedere teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, în general, și comportamentul organizațional, în special, John R. Shermerhorn și colaboratorii subliniază necesitatea cunoașterii și înțelegerii cât mai corecte a următoarelor comandamente ale carierei:

performanța;

rezistența vizibilă;

dorința pentru schimbare;

descoperă un mentor;

conducerea propriei cariere;

educația continuă.

Rolul organizațiilor în dezvoltarea carierei cuprinde stabilitatea și loialitatea angajatului; micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului ; motivarea performanței.

Stabilirea și loialitatea angajatului. Din cauza creșterii complexității funcțiilor, agentul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și mai calificat. Drept rezultat, organizațiile care au un program corespunzator de calificare și dezvoltare a carierei angajaților vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului.

Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural și organizațional va face ca mai multe organizații să devină nepregătite din punct de vedere al resurselor umane. Alvin Tofler, sugerează 3 elemente cheie pentru micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Acestea sunt: cum să înveți, să înveți să alegi și să înveți să corelezi. Toate 3 pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.

Motivarea performanței. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o motivație sigură pentru menținerea performanței, în special pe termen lung. Nu fiindcă nu am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea și ocuparea unui post însă, odată obținut, motivele pentru relizarea și menținerea performanței trebuie cautate în altă parte.

7.2. Importanța competenței profesionale

Competența profesională este o variabilă dependentă de calitatea personalului muncitor. În funcție de aceasta se organizează grupele de muncă, se fixează salariile, se pun la punct strategiile de selecție a cadrelor sau se organizează cursuri de formare și perfecționare a pregătirii profesionale. De fapt, conducerea oricărei unități industriale este confruntată continuu atât cu problemele propriu-zise de producție, cât și cu cele legate de eficiența profesională a personalului muncitor. În termeni generali, prin reușită profesională se înțelege un standard sau un etalon postulat prin care putem evalua performanțele profesionale, aptitudinale, motivaționale etc. În mod practic, este imposibilă validarea unor metode de selecție sau repartiție profesională, ori organizarea de programe de formare profesională, în absența a ceea ce se numește ”criteriu”, adică a complexului de atribute care definesc reușita profesională. De aici și importanța acordată evaluării performanțelor umane, domeniu evidențiat prin eforturi masive destinate clarificării unor teorii și îmbunătățirii metodelor de măsurare.

În general, criteriul care definește performanța în muncă este constituit din elemente specifice alese să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză reușesc să întrunească cerințele detaliate și impuse de sarcinile de muncă/exigențele și particularitățile activității solicitate.

Când se observă o schimbare la nivelul performanțelor profesionale, spunem că acestea au un caracter dinamic. Dacă performanța profesională este constantă în timp, avem de-a face cu o situație statică.

Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) și Hofman, Jacobs, Gerras (1992) constituie un excelent exemplu de investigare a modificării performanțelor profesionale în timp. Se subliniază faptul că atunci când se intenționează studiul dinamicii performanței, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema, se accentuează relevarea diferențelor individuale, accentul pe tratarea individuală a personajelor.

Discutând problema reușitei profesionale, se pune întrebarea firească: Ce evaluăm noi cu ocazia unui studiu de apreciere a personalului? Atunci când o persoană este angajată pe un anumit post, toți sunt interesați sa îi cunoască valoarea profesională sau compentența. Mai exact, întreprinderea este interesată de ceea ce va deveni noul angajat după o anumită perioadă de timp. Pentru a înțelege mai bine dinamica competenței profeionale vom face apel la figura următoare:

?

Timp

Figura 7.1. Dinamica competenței profesionale

(Sursa: Pitariu Horia, MRU – Măsurarea performanțelor profesionale, Ediura All, București, 1994)

Din figura 7.1. se poate observa că în ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția reușitei profesionale. Astfel, o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă, va evidenția stadiul prezent sau momentan al priceperilor și deprinderilor sale de muncă. Odată încadrată în muncă, persoana respectivă va fi evaluată periodic din punct de vedere al eficienței, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reușitei profesionale. După un timp oarecare, notat în fig. 7.1. cu ”?”, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent ”măiestriei”. Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă și calitativă de la individ la individ, la fel, timpul parcurs până la obținerea calificativului profesional maxim este iarăși diferit la persoane diferite.

Reușita profesională constituie un sistem de achiziții pe planul cunoștințelor și deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp.

În concluzie, pentru a întelege mai bine importanța competenței profesionale următorul exemplu este foarte relevant: Un tânăr absolvent al unei școli profesionale sau al unui institut de învățământ superior, poate fi dotat cu un bagaj considerabil de cunoștințe teoretice, poate avea recomandări elogioase, la fel și aptitudini profesionale; el nu are însă o suficientă experiență profesională și îi lipsește sistemul de deprinderi practice pe care i le solicită profesia; cu alte cuvinte, competența sa profesională este simțitor redusă, sau mai precis în curs de formare. Numai după o anumită perioadă de timp, de pacticare a profesiei, o persoană poate fi considerată competentă ori eficientă în muncă. Această perioadă poate fi mai scurtă pentru unii și mai lungă pentru alții. Aici intră în joc un evantai larg de factori individuali, sociali și situaționali.

7.3. Formarea profesională continuă

Formarea inițială și formarea continuă sunt concepute ca procese interdependente, între care se stabilesc interacțiuni și pârghii de autoreglare menite să adapteze permanent formarea personalului didactic la dinamica evoluțiilor proceselor/sistemelor de educație.

Formarea continuă asigură actualizarea și dezvoltarea competențelor resurselor umane, inclusiv dobândirea de noi competențe, în funcție de evoluțiile nevoilor de educație, precum și în funcție de exigențele privind adaptarea competențelor resurselor umane la schimbările din structurile/procesele de educație.

Formarea continuă vizează:

a) actualizarea și dezvoltarea, prin programe de formare/perfecționare periodică, a competențelor în domeniul/domeniile de specializare corespunzătoare funcțiilor obținute prin formarea inițială;

b) dezvoltarea competențelor pentru evoluția în carieră, prin sistemul de formare/perfecționare;

c) dobândirea sau dezvoltarea competențelor de conducere, îndrumare, control, evaluare în structurile din organizație;

d) dobândirea de noi competențe, prin programe de reconversie/readaptare a calificării pentru noi specializări sau/și noi funcții, altele decât cele obținute prin formarea inițială;

e) dobândirea unor competențe complementare sau de extensie care lărgesc gama activităților și funcțiilor ce pot fi prestate de personal;

f) dezvoltarea și extinderea competențelor transversale privind rolurile sociale și dezvoltarea personală și profesională, interacțiunea și comunicarea cu mediul social și cu mediul pedagogic, asumarea de responsabilități privind organizarea, conducerea și îmbunătățirea performanței strategice a grupurilor profesionale, autocontrolul și analiza reflexivă a propriei activități s.a.

Studiile și datele disponibile privind contribuția educației și formării profesionale la promovarea creșterii economice relevă faptul că educția și formarea profesională sunt principalii contributori ai dezvoltării economice și progresului, orice creștere a nivelului de educație constituind un factor important de creștere economică.

Modernizarea și îmbunătățirea educației și formării profesionale inițiale și continue vor asigura premisele generale pentru furnizarea competențelor, aptitudinilor cerute pe piața muncii. Intervențiile prevăzute pentru perioada 2007-2013:

redefinirea conținutului și finalităților educației și formării profesionale;

îmbunătățirea condițiilor de învățare;

asigurarea calității în educație și formare și o mai bună corelare a educației și formării profesionale cu cerințele pieței muncii;

asigurarea oportunităților egale în educație și formare profesională inițială și continuă, incluziunea socială, vor constitui obiective orizontale urmărite în toate tipurile de intervenții.

Creșterea capacității învățământului profesional și tehnic de răspuns/de adaptare la cerințele pieței muncii va presupune continuarea/intensificarea eforturilor întreprinse până în prezent pentru redefinirea conținutului și finalităților învățării, astfel încât absolvenții să dispună de competențele cheie și tehnice solicitate de angajatori.

Eforturile întreprinse se vor concentra asupra consolidării relației universității cu mediul de afaceri și sectorul de cercetare-dezvoltare în vederea îmbunătățirii capacității de răspuns a educației universitare la schimbările care au loc la nivelul societății și pentru stimularea și susținerea competitivității și inovării.

În ceea ce privește formarea profesională continuă, România înregistrează o rată foarte scăzută de participare în rândul populației din grupa de vârstă 25-64 (1,1%-2001, 1,1%-2002, 1,3%-2003, 1,5%-2005). Fragmentarea ofertei de formare profesională continuă, acoperirea geografică inconsistentă a furnizorilor de formare pentru adulți, interesul scăzut al antreprenorilor/întreprinderilor pentru investiția în dezvoltarea resurselor umane, concentrarea ofertei de formare profesională continuă pe programe pentru aptitudini generale și mai puțin pe aptitudini specifice au contribuit la această rată scăzută de participare.

Codul Muncii, aprobat prin Legea nr. 53/2003, cu adnotările recente stipulează obligația angajatorului de a asigura accesul periodic al angajaților la formarea profesională. Angajatorii trebuie să elaboreze anual planuri de formare profesională cu consultarea sindicatelor sau după caz, cu reprezentanții angajaților. Programul de formare profesională este parte integrantă a contractului colectiv de muncă. Cu toate acestea, reglementările din Codul Muncii cu privire la formarea profesională continuă (F.P.C.) nu au devenit o practică curentă în companii.

Formarea profesională continuă din organizații este într-o oareacare măsură mai dezvoltată în companiile mari internaționale, dar nu și în numeroasele companii naționale mici și mijlocii. Deși acordurile colective de ramură conțin prevederi cu privire la formarea profesională, aceasta părea să nu fie o prioritate pentru aceste companii.

Cele mai importane programe de formare profesională continuă sunt acreditate de Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților, care are rol consultativ în fundamentarea și promovarea politicilor și strategiilor de formare profesională a adulților.

Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților coordonează și controleză la nivel național următoarele activități:

autorizarea furnizorilor de formare profesională, prin comisiile de autorizare județene, respectiv a municipiului București;

elaborarea standardelor ocupaționale;

evaluarea și certificarea competențelor profesionale dobândite de adulți prin formarea profesională continuă.

Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților are rolul de autoritate națională pentru calificări. Printre proiectele sale se află:

dezvoltarea resurselor umane în sistemul de formare profesională continuă prin dezvoltarea și susținerea de programe pentru formarea și perfecționarea formatorilor și furnizorilor publici și privați de formare profesională continuă, în scopul creșterii calității și alinierii la cerințele legislației în acest domeniu;

asigurarea calității în sistemul de formare profesională continuă din România;

asigurarea calității în formarea profesională continuă pentru sectorul bancar etc.

Dezvoltarea resurselor umane în sistemul de formare pcontinudezvoltarea și susținerea de programe pentru formareaformatorației în ac

7.4. Fundamentarea activității de dezvoltare profesională

Activitatea de dezvoltare se bazează pe îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților indivizilor privind cerințele profesionale actuale și viitoare. Ea începe cu orientarea noului angajat și desfășurarea unor programe de training specializat, continuîndu-se cu dezvoltarea individului prin aplicarea tehnicilor de coaching și consiliere.

Activitatea de dezvoltare se concretizează în programe de dezvoltare care presupun parcurgerea următoarelor patru etape: analiza nevoilor de dezvoltare; proiectarea programului; implementarea programului; evaluarea programului.

7.4.1. Analiza nevoilor de dezvoltare

În stabilirea obiectivelor programului de dezvoltare și a criteriilor de evaluare finală sunt folosite rezultatele evaluării nevoilor, etapă mai puțin luată în seamă de unii manageri, din motive ce țin de resurse și mentalitate.

Evaluarea nevoilor constă în identificarea diferențelor între așteptările organizației și ceea ce se petrece efectiv în organizație, fiind o diagnoză a:

problemelor curente ale organizației (diferențelor între performanța dorită și performanța curentă);

problemelor potențiale implicate în procesul de schimbare organizațională (noi factori de performanță pe post, noi metode de ameliorare a performanței);

preferințelor individuale de dezvoltare (preferințele angajaților, preferințele managerilor privind propria dezvoltare, precum și dezvoltarea subordonaților lor);

publicului-țintă (personalul din organizație care va fi inclus în programul de dezvoltare).

Evaluarea nevoilor de dezvoltare se desfașoară pe 3 nivele: organizație, post și individ.

Nivelul organizațional arată locul din organizație în care este nevoie de dezvoltare precum și condițiile concrete în care trebuie să se desfășoare programul respectiv.

Analiza nevoilor de dezvoltare la nivel organizațional se bazează pe asigurarea conectării acțiunilor de dezvoltare la strategia și misiunea organizației, constând în:

identificarea obiectivelor organizației;

identificarea resurselor ce vor fi mobilizate pentru activitatea de dezvoltare;

detectarea gradului de permisivitate a climatului organizațional pentru activități de dezvoltare a personalului;

identificarea constrângerilor de mediu: legislative, politice, economice, sociale, demografice, tehnico-științifice etc.

În acest sens trebuie să se aibă în vedere disponibilitatea membrilor organizației față de procesul de dezvoltare și capacitatea întreprinderii de a sprijini implementarea și recompensarea cunoștințelor nou dobândite, precum și asumarea unui plus de responsabilitate.

Nivelul sarcinilor postului menționează ceea ce trebuie făcut pentru ca ocupantul să fie performant pe post.

Analiza sarcinilor postului, focalizată pe post și nu pe ocupantul acestuia, constă în strângerea informațiilor care descriu ce ar trebui să se realizeze la nivelul postului respectiv pentru atingerea unor performanțe optime în condiții de responsabilități sporite. Această analiză cuprinde 5 etape:

descrierea generală a postului: redă în linii mari activitățile componente ale postului și condițiile în care se desfășoară;

identificarea sarcinilor postului: răspunde la întrebările: ce trebuie făcut, care sunt standardele de performanță, ce și cum se face?

identificarea cerințelor necesare pentru a face față sarcinilor postului și pe care angajații vor trebui să le dobândească sau să le dezvolte în cadrul programului de pregătire;

identificarea cerințelor care pot fi avute în vedere în programele de dezvoltare. În acest scop se analizează importanța sarcinii respective în economia generală a postului, timpul necesar pentru a dobândi cunoștințele necesare, dificultatea de a învăța, posibilitatea învățării pe post (on the job) respectiv posibilitatea învățării în afara postului (off the job);

prioritatea nevoilor de dezvoltare constă în dezvoltarea acelor nevoi care trebuie adresate primele din programul respectiv.

Nivelul individual arată cine trebuie să beneficieze de dezvoltare și care este timpul de dezvoltare pe care trebuie să-l urmeze.

Analiza nevoilor de dezvoltare la nivel individual pune accentul pe modul în care individul își îndeplinește sarcinile zilnice și răspunde la întrebările: cine are nevoie de dezvoltare profesională și ce fel de dezvoltare trebuie să urmeze? Această analiză este facută de șeful direct, deoarece numai el are posibilitatea să urmărească îndeaproape și regulat activitatea subalternilor săi.

Analiza la nivel individual cuprinde 2 etape:

– analiza sumară care constă în aprecierea generală a ocupantului postului: se evaluează performanța individului; se compară performanța efectivă cu performanța standard; se compară comportamentul individului cu comportamentul altor indivizi sau cu un comportament ideal; se formează aprecierea generală asupra performanțelor individuale;

– analiza-diagnostic, cea chemată să descopere factorii care determină decalajul de performanță identificat în etapa anterioară.

Evaluarea sumară arată cine trebuie să participe la programele de dezvoltare , iar analiza –diagnostic arată ce anume trebuie să învețe persoana respectivă.

7.4.2. Proiectarea programelor de dezvoltare

Schema logică a dezvoltării sistemului de dezvoltare este, în general, asemănătoare activității de pregătire profesională prezentată în capitolul anterior al lucrării. Totuși, menționăm faptul că programul de dezvoltare al personalului are un conținut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să dețină pe lângă specializarea sa de bază, și cunoștințe vaste pornind de la principiile managementului, metode și tehnici de management, stiluri manageriale, contabilitate, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico-economice, informatică și până la însușirea unor limbi străine.

Planul de dezvoltare constituie un sistem coerent care, comparativ cu cerințele exprimate prin studiile prvizionale, vizează să precizeze și să organizeze fluxurile mobilității interne, să organizeze mobilitatea externă și, atunci când este cazul, să apeleze la exterior.

Etapele esențiale ale planului de dezvoltare sunt:

– dorințele de evoluție ale indivizilor;

– evaluarea potențialului individual al peronalului-țintă;

– inventarierea potențialului total al întreprinderii;

-selectarea potențialului potrivit cerințelor de dezvoltare ale indivizilor și organizației;

– dezvoltarea profesională;

– nominalizarea.

Planurile de dezvoltare profesională au ca țintă personalul de conducere și specialiștii din organizație.

Proiectarea programelor de dezvoltare este o activitate complexă și constă în desfășurarea următoarelor activități:

definirea obiectivelor programului, destul de importantă deoarece de ea depind activitățile ulterioare; gradul de atractivitate a programului, motivarea părților implicate și performanțele obținute. Prin obiectivele proiectului trebuie să se stabilească: performanța ce trebuie să o obțină cursantul ca urmare a participării la program; condițiile în care trebuie atinsă performanța; criteriile de performanță.

selecția instructorului, care presupune alegerea celei mai avantajoase alternative date de restricțiile materiale, financiare, umane și de timp care acționează în organizație.

proiectarea conținutului programului, care urmărește redactarea planului de curs de către instructor;

stabilirea conținutului tematic și stabilirea secvenței activităților;

alegerea surselor de informare;

selecția suporturilor de curs și a aplicațiilor, a exercițiilor;

selecția metodelor de instruire;

repartizarea bugetului de timp pentru fiecare secvență/modul de curs;

stabilirea criteriilor de evaluare a cursului.

selectarea metodelor și tehnicilor de training, care pot fi grupate în 2 categorii:

– metode de training de post (on-the-job);

– metode de training tip sala de clasă.

Alegerea acestor metode poate fi facută în funcție de obiective, conținut, public-țintă, timp și bani disponibili.

– pregătirea materialelor, programelor care includ alcătuirea anunțului programului, cuprinsul acestuia, manualul și bibliografia;

– programarea în timp a acțiunilor, activitate importantă ce condiționează participarea activă la curs a publicului-țintă.

7.4.3. Implementarea programelor de dezvoltare

Instructorul este persoana care răspunde pentru implementarea programelor de dezvoltare. El are rolul de a dezvolta planul tematic și de a transpune în practică tehnicile și metodele de dezvoltare profesională, pentru atingerea obiectivelor programului: transfer de cunoștințe, competențe, abilități, comportamente, atitudini etc.

Activitatea de implementare a programului presupune:

– amenajarea mediului fizic, mai ales dacă avem de-a face cu un program la locul de muncă (on-the-job);

– negocierea conținutului programului constând în: adaptarea planului stabilit de instructor la cerințele exprimate de cursanți pentru a spori motivația acestora de a urma programul; construirea unui climat de încredere reciprocă;

– implementarea propriu-zisă, care constă în aplicarea metodelor și tehnicilor de dezvoltare profesională selectate cu anticipație.

7.4.4. Evaluarea programelor de dezvoltare

Activitatea de evaluare a programelor de dezvoltare constă în colectarea în mod sistematic de informații descriptive, judecăți de valoare, opinii care să ofere o imagine cât mai clară asupra modului în care s-a desfășurat programul de dezvoltare și a rezultatelor obținute. Evaluarea stă la baza deciziilor privind selecția viitoarelor programe, calitatea acestora (s-au atins obiectivele obținute?) și modificarea/continuarea programului.

Activitatea de evaluare are ca scop să confere credibilitate acțiunilor de dezvoltare profesională deoarece managerii vor să cunoască rezultatele acestor programe și contribuția lor la rezultatele organizației.

Pentru evaluarea programelor de dezvoltare se practică mai multe metode. Cea mai folosită metodă este modelul Kirkpartrick care constă în următoarele modele de evaluare:

– reacția (percepția) participanților la program: consideră că programul a fost interesant/util? Au învățat ceva? Le-a satisfăcut așteptările?

– învățarea, care se determină prin testarea participanților. Prin testare trebuie să se obțină răspuns dacă participanții au învățat ceea ce trebuia potrivit obiectivelor programului;

– comportamentul pe post, adică dacă participanții aplică la locul de muncă ceea ce au învățat. Transferul în viața activă a cunoștințelor dobândite prin frecventarea programului de dezvoltare se determină prin observarea comportamentului cursanților de la locul de muncă;

– rezultate: s-a ameliorat performanța organizației ca urmare a programului de dezvoltare? Evaluarea rezultatelor este un proces dificil deoarece este greu să identifici ponderea pe care un program de dezvoltare o are în ameliorarea performanțelor organizației. Acest proces de evaluare presupune colectarea și prelucrarea de date economice, financiare, de productivitate, etc.

Evaluarea completă a programului de dezvoltare trebuie să ia în considerare și aspectele legate de costul și utilitatea programului.

Evaluarea costului programului se face:

– fie comparând costurile programului cu beneficiile programului;

– fie comparând costurile/beneficiile programului de dezvoltare cu costurile/beneficiile pentru situația în care nu s-ar fi organizat programul respectiv.

Evaluarea unității programului (U) se poate face cu ajutorul modelului Brodgen-Cronbach-Gleser:

U=[N.T. dt. DS] – C, in care:

N – numărul de concurenți;

T – timpul pentru care se așteaptă ca beneficiile să persiste;

Dt – diferența dintre performanța de post a celor care au urmat cursul și a celor care nu au urmat cursul;

DS – valoarea în unități monetare a performanței pe post a angajatilor care nu au participat la program (exprimată în unități de deviere standard);

C – costul instruirii.

7.5. Metode de dezvoltare profesională

7.5.1. Metode de training

Instruirea și formarea profesională presupune „un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunoștințelor și motivației angajaților existenți în scopul îmbunătățirii echilibrului între caracteristicile anajatului și cerințele locului de muncă”

Training-ul este orientat spre instrumente și tehnici nu pe fundația generală a cunoașterii, este un set planificat de experiențe orientat spre caracteristicile angajaților necesare la locul de muncă

Fig 7.3. Dimensiunea ciclică a programelor de instruire organizațională

(Sursa: Pâinișoară Georgeta, Pâinișoară Ion Ovidiu, „Managementul resurselor umane – ghid practic” ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 83)

Există două tipuri de abordări ale instruirii organizaționale:

1. la nivel macro –necesitate unui program de proiectare a unor stagii de pregătire pentru angajați, care să includă mai multe cursuri cu teme variate, ținute de persoane diferite, pe intervale lungi de timp,care urmăresc consolidarea echipei;

2. la nivel micro – unitatea unui training cu o singură secțiune tematică, chiar dacă are durata mai mre de o zi.

7.5.2. Conceptul de training și definiția acestuia

Rolul resurselor umane a crescut și mai mult în contextul actualei crize mondiale în care datorită lipsei resurselor financiare a fost necesară reducerea personalului, crescând totodată rolul și necesitatea cursurilor de training atât pentru organizație cât și pentru motivarea și perfecționarea resurselor umane.

Pregătirea profesională și dezvoltarea profesională sunt procese necesare pentru progresul individual al angajatului cât și pentru progresul organizației, ele fiind abordate împreună de unii specialiști sub denumirea de activitate de training – dezvoltare.

Alături de training, alte două concepte – educația și dezvoltarea – marchează cariera unei persoane.

Trainingul este oportunitatea oferită unui individ de a învăța.

Învățarea este definită ca o permanentă schimbare relativă a cognitivului care rezultă din experiență și influențează comportamentul individului, un proces continuu desfășurat de-a lungul întregii vieți.

Dezvoltarea reprezintă rezultatul pe termen lung al acțiunilor de învățare.

Educația definită ca setul de cunoștințe abilități și atitudini de natură mai generelă ce se pot dobândii prin acțiuni de învățare atât în cadrul companiei cât și în afara acesteia.

În concluzie putem spune că trining-ul ajută angajatul să fie mai eficient pe post, dezvoltarea este o premisă a dezvoltării lui iar educați facilitează reușita individului indiferent de domeniul de activitate.

Eficiența arată măsura în care au fost atinse standardele așteptate.

7.5.3. Metode de instruire pe post

Metodele de instruire pe post asigură punerea în practică cu rapiditate a cunoștințelor dobândite, mediul de învățare fiind identic cu cel de lucru.

a) Instruirea pe post (training-ul on-the-job) se desfășoară în patru pași:

pregătirea angajatului în vederea instruirii: familiarizarea instructor-angajat, detectarea nivelului de cunoștințe al angajatului, motivarea acestuia pentru programul de dezvoltare, stabilirea sarcinii de îndeplinit;

prezentarea modului de execuție a sarcinii de către instructor, care spune ce trebuie făcut, demonstrează cum se face și explică de ce;

realizarea sarcinii: cursantul executăsarcina și explică etapele parcurse; instructorul apreciază corectitudinea execuției și comunică rezultatele;

urmărirea în timp, pe post a angajatului.

b) rotațiile pe post oferă cursantului posibilitatea de a se potrivi pe post și de a cunoaște mai bine organizația lucrând pe diferite posturi anumite perioade de timp;

c) activitatea de coaching este abordarea pozitivăa rolului managerilor în îmbunătățirea performanței pe post a angajatului prin asumarea responsabilității pentru propriile performanțe. Managerul-coacher aduce angajatul la nivelul optim de performanță prin manifestarea permanentă a încrederii în acesta, fără aplicarea decorecții. Activitatea de coaching presupune anliza performanțelor angajatului, a condițiilor de obținere a acestora și discuția angajat-mentor pentru soluționarea problemelor de performanță

7.5.4. Metode de instruire tip sală de clasă

metoda pre-operatorie – „construirea” spațiului de muncă în apropierea ariei de producție; instruirea se face ca la locul de muncă, fără întreruperea producției și în condiții mai puțin sresante;

metoda studiului de caz – asigură exersarea cunoștințelor teoretice ale participanților în vederea rezolvării problemelor, argumentării punctului propriu de vedere și a lucrului în echipă; se poate aplica individual sau în grup;

metoda de învățare – este un studiu de caz viu folosit în pregătirea managerilor constând în scrierea unui studiu de caz real din organizație care este discutat ulterior cu ceilalți participanți, astefel îți dezvoltă un mod structurat de tratare a problemelor prin schimb de experiență; metoda vizează abilitățile de a acționa dar nu neglijează nevoia de cunoștințe sisitematice referitoare la tehnicile relevate;

metoda simulării fizice – pentru însușirea unor mișcări, a lucrului cu anumite materiale sau echipamente și folosirea lor judicioasă;

metoda jocului și simulării – dezvoltă capacitatea de rezolvare a problemelor, a stabilirii priorităților și colectării informațiilor;

metoda jocului de roluri – cursanții interpretează roluri opuse din activitatea firmei pentru a se auto-descoperii și a învăța a un comportament și a înțelege punctul de vedere al adversarului;

metoda modelării comportamentului – are ca scop învățarea de noi comportamente prin descoperirea de modele și observarea comportamentului celorlalți; modelarea noului comportamentconstă în succesiunea următorelor activități:

modelarea:cursanții urmăresc un film care prezintă comportamentul ce trebuie însușit, și eventual comportamentul opus;

descompunerea modelului în puncte de învățare: sub moderarea instructorului are loc o discuție privind elementele cheie ale comportamentului model;

memorizarea și reținerea comportamentului: cursanții dezbat punctele cheie și interpretează, într-un joc de roluri comportamentul respectiv;

feed-back-ul: instructorul analizează performanțele atinse, comunică observațiile sale (pozitive și negative) cursanților, cu accent pe punctele lor forte

transferarea: cursanții sunt încurajați să practice noul comportament la locul de muncă.

f) metoda de training grup-T (training senzitiv) – accentuează modul în care un grup analizează problemele, ia decizii, soluționează conflictele ca urmare a creșterii senzitivității grupului (abilitatea de a percepe corect relețiile celorlelți la comportamentul propriu, capacitatea de diagnostic a relațiilor interne și a comportamentului în funcție de situație).

7.5.5. Metode de instruire prin prelegeri

Metode de instruire prin prelegeri sunt folosite pentru aflarea ultimelor realizări în domeniu de activitate al cursanților și cunoașterea teoretică a acestora, cu posibilitatea prezentă rii unui pachet de cunoștințe vast, într-un timp scurt cu costuri relativ mici

Punctele cheie ale prezentării unei prelegeri sunt:

pregătirea – prezentarea informativă, centrată pe obiective, precedată de o analiză a trainerului asupra propiei persoane și a audienței ( motivație, valori, nivelul de acord, nivelul de implicare), ocazia și contextul;

identificarea materialelor suport – dezvoltarea experienței personale și a observației, stabilirea locului în cadrul prezentării a unor obiecte, modele, grafice, fotografii, desene, filme, etc.;

proiectarea prezentării – introducerea (motivație și imagine generală), conținutul (ordonat cronologic, spațial, de tip cauză-efect, de tip problemă-soluție, după metoda dificultății, după subiect) și concluzia (reiterarea ideilor de bază și oferirea unor teme de reflecție asupra subiectului);

prezentarea – personală a trainerului, ( îmbrăcăminte, gesturi, expresie facială, contact facial, volumul, ritmul și folosirea pauzelor), captarea atenției, crearea curiozității, evitarea supraîncărcării și subîncărcării informaționale, implicarea audienței, construirea unei anticipări la audiență, a suspansului.

7.5.6. Metoda cursurilor prin corespondență

Are la bază cursurile prin corespondență și este folosită când e nevoie de pregătire de lungă durată și scoaterea din producție este prea costisitoare.

7.5.7. Metoda brainstorming-ului

Brainstorming-ul, într-o primă etepă dezvoltă o atmosferă constructivă, acordă atenție maximă tuturor ideilor, părerile celorlalți sunt stimulative și motivante dezvoltând o reacție în lanț a ideilor iar în etapa a doua, de „incubare” și reflexie se face evaluarea și selecția ideilorsau soluțiilor propuse.

7.5.8. Metoda e-learning

E-learning-ul, este un instrument suplimentar al procesului general de învățare cu costuri reduse și flexibilitate sporită față de training-urile clasice. Avantajele acestei metode sunt:

abordează o paletă largă de teme:

personalizează pregătirea salariaților în funcție de nevoile acestora;

economie de timp;

lejeritate în abordare;

un bun control al parcurgerii cursului;

repetarea unor pasaje în cazul în care nu au fost înțelese;

7.6. Training-ul – „accesoriu” sau necesitate

În plină criză financiară, au scăzut bugetele companiilor și s-au schimbat prioritățile acestora, ca urmare s-a renunțat în primul rând la programele de instruire a angajaților ceea ce poate fi o greșeală deoarece un salariat valoros cu o pregătire mai bună este un avantaj în contextul actual.

Unii manageri consideră training-ul un lux iar dezvoltarea personală a angajaților o pierdere de timp și bani, aducând trei reproșuri stagiilor de training:

training-ul are rolul de a distrage angajații de la atribuțiile zilnice care le revin conform poziției deținute în firmă.

training-ul nu constituie o valoare adăugată pentru organizație și, de multe ori, nici pentru cei care participă la aceste cursuri

este imposibil de stabilit legătura directă, de tipul cauză-efect, între investiția în training și succesul companiei.

Aceste reproșuri sunt justificate când trainer-ii sunt puțin talentați și pregătiți iar salariațiislab motivați, însă un training administrat corespunzător poate face diferența între performanță și supraviețuire pentru o organizație deoarece adaptabilitatea unei companii de pinde în primul rând de abilitatea de învățare și schimbare a angajaților săi, rolul training-ului fiind tocmai acela de a favoriza o mai bună adaptare la mediul de afaceri.

Companiile care recunosc valoarea training-ului apreciază următoarele avantaje strategice:

training-ul de calitate crește moralul angajaților și îi motivează în activitatea zilnică;

training-ul stimulează competitivitatea, în timp ce lipsa acestuia poate „conserva o evoluție profesională modestă;

cursurile de dezvoltare profesională specializate au rolul de a face clare angajaților prioritățile organizației;

training-ul este un catalizaor al lucrului în echipă;

în cadrul training-ului, angajații învață unii de la alții care sunt cele mai bune sau mai adecvate practici în cadrul companiei;

programele de training ajută în reținerea capitalului uman valoros, care nu va simții nevoia unei „schimbări”pentru a se dezvolta profesional;

ca soluție de „acoperire” (creare și formare) a unor abilități-lipsă în cadrul companiei, training-ul este mult mai iaftin decât procesul de recrutare și selecție;

training-ul este o investiție care aduce profit pe termen mediu și lung, mărind eficiența și păstrând standarde profesionale ridicate;

training-ul contribuie la dezvoltarea calității și eficienței activității organizației.

Training-ul are rezultate dacă este gândit strategic și este investit cu timpul și energia necesare.

În concluzie pentru a-și demonstra eficiența trebuie reunite câteva elemente importante cum ar fi:

training-ul-strategie trebuie susținut de managerii cu putere de decizie și alături de dezvoltarea personală ar trebui integrat în sistemul de evaluare a angajatului

training-ul trebuie să corespundă scopurilor și obiectivelor organizației.

dezvoltarea abilităților profesionale și interumane ale salariaților să fie în concordanță cu activitățile firmei.

7.7. Planul de dezvoltare a personalului de execuție

Multe organizații au adoptat în ultimii ani o gestiune a carierei personalului de conducere, cu rezultate pozitive atât din punct de vedere al gestiunii resurselor interne, cât și al motivației personalului eligibil, dar foarte puține sunt organizațiile care au pus la punct și au adoptat sisteme de dezvoltare a personalului care nu face parte din categoria personalului de execuție. Această stare de lucruri nu surprinde în măsura în care astfel de sisteme sunt dificil de realizat din cauza numărului mare de persoane implicate, cât și a caracteristicilor lor specifice. Dificultățile ce apar pentru un asemenea plan de dezvoltare sunt generate de următorii factori:

posturile de execuție sunt, în majoritatea cazurilor mai specializate decât cele ale posturilor de conducere și, ca urmare, interșanjabilitatea titularilor este mai limitată;

dorința de mobilitate a executanților este mai restrânsă, mai ales atunci când este vorba de mobilitate teritorială, deoarece, adesea, cei doi membri ai cuplului muncesc, iar mutarea unuia antrenează serioase consecințe în viața de familie;

formarea necesară în cadrul unei evoluții este e adesea lungă și solicită o investiție importantă din punct de vedere financiar, atât pentru întreprindere, cât și pentru persoana vizată.

Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a personalului de execuție să fie diferit de cel al personalului de conducere, deși obiectivele urmărite sunt aceleași:

optimizarea gestiunii resurselor interne;

ameliorarea motivației personalului;

diminuarea costurilor de recrutare.

Identificarea potențialului poate să se realizeze în trei moduri:

făcând apel la ierarhie. Datorită faptului că numărul de personal este mare, această identificare este mai puțin precisă și nu este totală;

difuzând întregului personal informații asupra posturilor vizate. Sistemul concursurilor interne se dovedește a fi deosebit de eficace deoarece antrenează candidați motivați. Pentru ca un astfel de sistem să funcționeze, este necesar ca aceste scoateri la concurs să fie redactate într-o manieră clară cu privire la definirea postului, profilul candidatului sau alte cerințe astfel încât ierarhia să nu se opună funcționării sale;

oferind angajaților servicii gratuite de consultanță în stabilirea diagnosticului profesional personal.

Selecția, atunci când este cazul, se face în funcție de posturile disponibile, după tehnicile de recrutare practicate de întreprindere.

Rezultatele celor două etape (identificarea potențialului și selecția) trebuie avute în vedere în scopul urmăririi evoluției personalului selectat. O întreținere anuală între un reprezentant al funcțiunii de personal și ierarhie, permite realizarea unui punctaj în ceea ce privește personalul implicat precum și stabilirea acțiunilor de formare ce se impun.

Elaborarea planurilor de succesiune se limitează, de regulă, la acei salariați ce îndeplinesc funcții strict specializate și a căror înlocuire este dictată de nevoile bunului mers al firmei.

Elaborarea acestui plan se face de către fiecare superior ierarhic, după care, centralizat pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane.

Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluției indivizilor spre posturi diferite de execuție spre posturi de conducere, sau de execuție spre posturi tot de execuție, dar ele nu se aplică decât la un număr restrâns de colaboratori.

7.8. Exigențe în realizarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane

Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fără o colaborare activă între ierarhie și compartimentul de resurse umane. Introducerea sa trebuie să fie progresivă și limitată la obiective precise precum:

realizarea unui demers foarte practic;

asigurarea dezvoltării sistemului și adaptarea lui la situații diferite.

Informarea personalului este piramidală, iar logica sistemului, ca și diferitele proceduri utilizate trebuie să fie clar explicate. De asemenea, credibilitatea sa și adeziunea personalului depind de totala transparență a acestui plan..

Un astfel de plan are o sferă de cuprindere mai largă decît planul gestiunii carierei personalului de conducere. El poate să se preocupe de organizarea muncii (prin implementarea și animarea cercurilor de calitate), condițiile de muncă sau formarea extraprofesională.

Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de conducere și de execuție, necesită constituirea unui compartiment specializat în cadrul funcțiunii de personal. Rolul său este acela de a-i stabili obiectivele, de a-i asigura funcționarea, de a veghea la respectarea principiilor de către ierarhie. El trebuie să vegheze mai ales la menținerea credibilității sistemului transmițând o informare completă și obiectivă ansamblului colaboratorilor vizați în ceea ce privește evoluția proprie sau cunoașterea filierelor de dezvoltare în vigoare în firmă. Pentru a putea să-și îndeplinească rolul, acest compartiment trebuie să beneficieze de sprijinul conducerii și o totală independență față de toate celelalte compartimente din firmă.

Vom prezenta un suport de apreciere a personalului:

Tab. (7.1)

Fișa de apreciere a personalului

(pentru muncitori, tehnicieni și funcționari)

În scopul asigurării unei depline obiectivități și transparențe, trebuie să i se prezinte salariatului primele două capitole din fișa de apreciere ( I.Aprecierea performanței, II.Orientarea profesională) pentru a cunoaște modul în care este apreciat, și mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consideră discutabile, privind:

elementele apreciate la un nivel inferior și posibilitățile existente de îmbunătățire;

înlăturarea unor neînțelegeri în legătură cu modul în care este apreciat etc.

Prezentarea fișei de apreciere și discuțiile avute cu salariatul sunt finalizate într-o sinteză, consemnată în fișa respectivă, și în care se precizează dacă persoana respectivă este mulțumită de locul de muncă pe care-l ocupă, care sunt aspirațiile sale profesionale, și, după caz, alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.

Aprecierile privind potențialul profesional și perspectivele fiecărui salariat sunt însă confidențiale și se fac de către șeful său direct împreună cu șeful următorului nivel ierarhic.

Pentru personalul care ocupă funcții de conducere, metodologia de apreciere are anumite elemente comune cu situația prezentată până acum; diferă unele aspecte din conținutul fișei de apreciere ținând seama tocmai de specificul responsabilităților pe care le au și de calitățile solicitate în acest sens.

După întocmirea aprecierilor pentru salariații unității, compartimentele de resurse umane din întreprindere trebuie să primească, pe cale ierarhică, aceste documente; în continuare, se va proceda la stabilirea măsurilor ce se impun pentru formarea profesională a unor salariați în vederea schimbării locului de muncă, a promovării unor lucrători etc.

În fiecare caz în parte, măsurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la cunoștința salariaților respectivi.

De asemenea, aprecierea salariaților trebuie să constituie și o cale pentru a identifica potențialul profesional, de conducere, al lucrătorilor unității și a aplica pe această bază, o serie de soluții în vederea îmbunătățirii folosirii resurselor umane ale întreprinderii.

Tab. (7.2.)

Fișa de apreciere a personalului de conducere

Dezvoltarea profesională a angajaților se face în funcție de mai mulți factori, printre care: obiectivele propuse, valorile și principiile de viață ale indivizilor, educația, cultura, posibilitățile intelectuale. Totodată, dezvoltarea profesională trebuie să fie realizată în concordanță cu celelelte două planuri și anume, personal și familial.

Pentru a putea vorbi de conceptul de dezvoltare profesională, se presupune că individul are ca bază, formarea profesională, competența dată de studiile absolvite. Omul se dezvoltă profesional în cadrul unei organizații dacă motivația personală corespunde cu motivarea organizațională.

Odată angajat, îndrumătorul de carieră din organizație (ideal ar fi să existe, dacă nu există, atunci managerul de resurse umane), împreună cu angajatul, va proiecta un plan de carieră profesională.

Așadar, dezvoltarea profesională este proprie fiecărui angajat în parte, fiind condiționată de o serie da factori, atât intrinseci, cât și extrinseci persoanei în cauză.

Teste de verificare a cunoștințelor

1. Pregătirea profesională se adresează:

personalului cu funcții de execuție

managerilor de personal

managerilor generali

specialiștilor

2. Dezvoltarea profesională vizează:

muncitorii

contabilii

managerii

inspectorii resurse umane

3. Pregătirea profesională a angajaților are ca scop:

asumarea de responsabilități mai mari în actualelele funcții

asumarea de responsabilități mai mari în funcțiile în care urmează să fie promovați

dobândirea de cunoștințe teoretice și practice

obținerea de diplome

4. Dezvoltarea profesională a angajaților are ca scop:

dobândirea de cunoștințe teoretice și practice

dobândirea de noi abilități și tehnici care să le ușureze munca

asumarea de responsabilități mai mari în actualelele funcții

realizarea unui plan de carieră profesională

5. Pregătirea profesională și dezvoltarea profesională sunt cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de:

training-dezvoltare

dezvoltare-coaching

coaching

carieră profesională

6. Dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în următoarele sisteme:

financiar-contabil

evaluare a performanțelor la nivel organizațional

evaluare a performanțelor la nivel individual

analiză a profitului firmei

7. Una dintre cauzele insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane este legată de:

competența angajaților

competența managerului de resurse umane

sistemului economic

structura organizatorică

Rolul organizațiilor în dezvoltarea carierei angajatului cuprinde:

stabilitatea și loialitatea angajatului

motivația performanței

mărirea impactului produs de șocul viitorului

rezistența vizibilă

Schimbările la nivelul performanțelor profesionale au un caracter:

continuu

dinamic

static

periodic

Formarea continuă vizează:

obținerea diplomei de licențiat într-un anumit domeniu

dezvoltarea competențelor pentru evoluția în carieră, prin sistemul de formare / perfecționare

evoluția personală a angajatului

stabilirea de noi contacte umane și dobândirea de noi experiențe

Angajatorii trebuie să elaboreze planuri de formare profesională:

semestrial

trimestrial

o dată la 10 ani

anual

Formarea profesională continuă este mai dezvoltată în:

fabrici

companiile internaționale mari

companiile transnaționale

companii naționale mici și mijlocii

Cele mai importante programe de formare profesională continuă sunt acreditate de:

Guvern

Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților

Institutul Teritorial de Muncă

Parlament

Evaluarea nevoilor de dezvoltare se desfășoară pe următoarele nivele:

individ, post, competență

funcție, organizație, post

organizație, post, individ

organizație, individ, legislație

Programele de instruire pe post conțin un set de proceduri care vizează:

recrutarea și selecția angajatului

realizarea sarcinii

evaluarea performanțelor angajatului

remunerarea angajatului

Rotația pe posturi este folosită prioritar în cazul:

managerilor de resurse umane

managerilor generali

șefilor de departamente

managerilor nou angajați

Coaching-ul reprezintă abordarea pozitivă privind rolul:

organizației în performanța angajaților

angajaților privind performanța organizației

managerilor privind performanța angajaților

managerilor privind performanța organizației

Programul de mentoring trebuie corelat cu:

politica de resurse umane a firmei

politica generală a organizației

politica de produs a firmei

strategia generală a firmei

Metodele de training tip sala de clasă prezintă ca dezavantaj:

îngreunarea transferului în practică a cunoștințelor

îngreunarea accesului angajaților la training

costurile ridicare

limbajul folosit este greoi

Metoda de training grup T (training senzitiv) se referă la:

abilitatea de a percepe corect relațiile celorlalți la comportamentul propriu

memorizarea și reținerea comportamentului

basket exercise

descompunerea modelului în puncte învățat.

CAPITOLUL VIII

CARIERA PROFESIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL ACESTEIA

Pentru o carieră de succes, ai nevoie să faci și alte lucruri decât să înveți bine și să muncești bine. Ai nevoie: să fii dispus să ceri, să fii dispus să refuzi, să iei inițiativă, să poți contrazice oameni, să poți pleca de la un job, să poți pune piciorul în prag, să poți lua decizii care te pot costa, să poți să îți asumi eșecuri. Toate acestea sunt lucruri pe care cei mai mulți nu sunt capabili să le facă atunci când e util, pentru că ele implică riscuri. A putea să-ți asumi riscuri calculate înseamnă libertate de acțiune, iar libertatea de acțiune este baza obținerii de rezultate. Totodată, un aspect deosebit de important, este acela că, pentru a avea o carieră eficientă trebuie îndeplinite cumulativ două condiții și anume: continuitate în profesia practicată și stabilitate pe post.

8.1. Conceptul de carieră

Deși în limbajul curent noțiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.

În general, înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. E posibil ca un individ să gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite în forme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară ca o ocupație.

Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.

Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații (gospodari, mame, tați, muncitori, voluntari, lideri ai vieții civile etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și acumulează experiență. De exemplu, un angajat poate rămâne în cadrul aceluiași post, acumulând și dezvoltând deprinderile necesare, având o mai mare libertate, independență și autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiții de muncă mai bune, fără a avea o mișcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizațională. De asemenea, este posibilă mișcarea unui individ pe diferite posturi din organizații sau din domenii diferite.

În sfârșit, deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai, deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.

Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important și o parte însemnată din viața unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să-și dezvolte cariere care țin cont atât de nevoile personale și familiale, inclusiv educația copiilor, cât și de carierele partenerilor sau de calitatea vieții.

În acest context, subliniem importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția majorității, familia reprezintă acea unitate naturală sau acel model instituțional consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de solidaritate realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine-stătătoare, ci trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane, și nu numai în calitatea sa de angajat.

Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:

carieră = avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională;

carieră = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră (manageri, profesioniști, militari), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca ,,posturi” (ospătari, muncitori necalificați sau vânzători);

carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieții. În această viziune cariera reprezintă istoria unor posturi individuale.

Alți autori înțeleg prin carieră succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.

De asemenea, Gary Johns, în lucrarea sa de referință ,,Comportament organizațional”, prezintă cariera ca ,,o succesiune evolutivă de activități și profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, competențele și cunoștințele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului”.

Carieră = serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență. Aceasta este o abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experiențe de muncă ce poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese etc.

În aceeași accepțiune, alți specialiști în domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieții.

O definiție asemănătoare este dată de David J. Cherrington, care înțelege cariera ca pe o succesiune de experiențe individuale, legate de muncă și câștigate de-a lungul vieții. Aceasta înseamnă că o carieră este un concept individual, deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.

Cariera = percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și asctivitățile de muncă de-a lungul vieții personale.

După cum se poate constata, această definiție propusă de Douglas T. Hall are în vedere atât aspectele subiective (experiențe, roluri), cât și pe cele obiective (atitudini și comportamente pe posturi ) care pot să apară de-a lungul vieții active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.

Cariera = cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat. Deci tot o interpretare subiectivă a carierei.

Prin urmare, numeroși specialiști în domeniu încearcă o distincție între cariera obiectivă, care are la bază dezvoltarea personalului și, în consecință, șansele de promovare ale acestuia, și cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.

De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.

Înțelegerea deplină a conceptelor și aspectelor prezentate are o importanță deosebită asupra perfecționării managementului carierei, precum și a relațiilor acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane.

8.2. Factorii care influențează alegerea carierei

Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate, în cele din urmă de o serie de factori ai succesului în viață în general și ai succesului profesional în special.

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influența alegerea carierei sunt:

autoidentificarea;

interesele;

personalitatea;

mediul social.

Autoidentificarea

Cariera reflectă, în consecință, modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.

Interesele

În general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Astfel, Edgar Schein afirmă că, dacă cunoaștem mai multe despre noi, devine evident că avem un interes sau o valoare care ne determină să nu cedăm .

De asemenea, reamintim și în acest context importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția marii majorități a oamenilor, familia reprezintă acea unitate ,,naturală” sau acel model instituțional, consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

Personalitatea

Orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influențează alegerea carierei. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum subliniază Gary Johns, un mediu compatibil cu orientarea noastră crește șansa satisfacțiilor profesionale, a sentimentului de competență și a rămânerii în post.

După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive și nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identifică medii profesionale și tipuri de oameni care sunt atrași în mod specific de acestea. Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:

Orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații care implică activități fizice sau manipulare a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puține cerințe sociale;

Orientarea privind cunoașterea – în care oamenii sunt atrași de activități care implică gândire, organizare, înțelegere, decât de activități care implică sentimente, impresii, emoții etc.;

Orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale sau activități de informare, ajutorare și dezvoltarea altora;

Orientarea convențională – în care oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale celor organizaționale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformiști, ordonați, eficienți și practici;

Orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care implică activități al căror scop este influențarea celorlalți (manageri, avocați etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaționale;

Orientarea artistică – în care oamenii sunt atrași de cariere care implică exprimarea (exprimarea proprie) prin creație artistică sau activități individuale; această orientare este extrem de diferită de cea convențională, iar oamenii respectivi sunt creativi, intuitivi și independenți, dar și dezordonați, emotivi și nepractici.

Prin urmare, problema principală este aceea de a stabili în ce tip de orientare în carieră se încadrează un individ, pentru ca apoi acesta să-și elaboreze strategia de carieră și să se pregătească pentru posturile compatibile cu orientarea sa. În felul acesta cresc șansele de a alege și a dezvolta o carieră care să dea satisfacții datorită folosirii cât mai depline a punctelor forte ale individului respectiv.

Mediul social

Acest factor de influență a carierei are în vedere unele, ca, de exemplu : tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială a părinților etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări. În același timp, muncitorii de toate vârstele, în special tinerii pretind tot mai mult o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opțiunii individuale, în sensul că ceea ce se întreprinde este în cea mai mare măsură în interesul lor și sunt mai puțin concentrați pe necesitățile organizației.

De asemenea, cu toate că organizațiile pierd un procent relativ ridicat din angajații tineri, în primii doi ani de angajare se manifestă, totodată, o tendință în creștere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendință determinată de dorința de a obține un statut social mai înalt, o mai mare satisfacție în carieră și o calitate mai înaltă a vieții.

Alegerea carierei este influențată, de asemenea, de gradul în care, pe lângă valorile, așteptările, năzuințele sau perspectivele noastre, acceptăm sau nu sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta, cu atât mai mult cu cât, cercetări în domeniul resurselor umane au dovedit că, în general, oamenii sunt pasivi și reacționează față de mediu, îndeosebi când apar probleme privind cariera. Din acest punct de vedere, unii autori consideră sugestivă expresia : ,,Dacă nu știi unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte.”

8.3. Stadiile carierei profesionale

Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieții unui individ. De asemenea, înțelegerea managementului carierei presupune nu numai înțelegerea stadiilor carierei, ci și înțelegerea stadiilor vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieții, iar interdependența acestora este deosebit de importantă. Acestea, cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experiențe similare, duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile, preferințele și dorințele individului privind cariera, cât și comportamentul acestuia.

Prin urmare, oamenii și carierele lor, ca și viețile sunt dinamice, evoluează și se schimbă.

În acest sens, specialiștii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere care în general sunt compatibile cu stadiile vieții biosociale și care, după Schein, sunt cele prezentate în tab. (2.3):

Tab. (8.1)

Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein)

(Sursa: Schein, citat de A. Manolescu, Managementul resurselor umane, p. 351)

După alți autori însă, indiferent de activitățile desfășurate de-a lungul vieții lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei și eliberare.

O concepție în general similară este prezentată de John A. Wagner și John R. Hollenbeck, specialiști în domeniu, care au în vedere corelarea stadiile carierei cu performanța și încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârstă.

De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalității în diferite stadii ale vieții, J.R. Schermerhord și colaboratorii au elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziții ale vieții individului (maturitatea timpurie, maturitatea și tranziția către mijlocul vieții, maturitatea târzie) care au numeroase implicații atât asupra activității profesionale ale acestuia, cât și asupra problemelor sale personale. De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care în general se completează pregătirea profesională sau educația, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate și la tranziția spre mijlocul vieții individul poate fi confruntat cu anumite obligații familiale care pot duce, în multe situații, la frustrări legate de carieră. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum s-a mai menționat, este cunoscută importanța deosebită a opțiunilor majorității indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții.

Parcurgând și analizând diferitele modele prezentate privind stadiile carierei se poate constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea, se impune cunoașterea oportunităților și a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, pe care le prezentăm în continuare.

STADIUL 1: explorare

În acest stadiu, care este un timp al descoperirii și opțiunii, individul explorează diverse alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații, preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu propriul sistem de valori.

După opinia specialiștilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii autori însă plasează acest stadiu între 15-25 de ani sau, chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.

Pe durata acestui stadiu, indivizii trebuie să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate că adolescenții și tinerii dobândesc noi cunoștințe și deprinderi sau își dezvoltă atât imaginea de sine, cât și imaginea asupra posturilor. Deoarece indivizii își evaluează aptitudinile și limitele, își dezvoltă imaginea despre sine sau despre ceea ce vor să fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizații sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atât o autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilități, cât și o evaluare adecvată a oportunităților oferite de organizație, pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-organizație, raport în cadrul căruia se formează nu numai un contract de angajare, ci și un important contract psihologic. Având în vedere practica managerială în domeniul resurselor umane, aceiași specialiști recomandă elaborarea unor liste de control (tab. 8.2. ) ca un instrument deosebit de util, în cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situația alegerii unei organizații sau a unui post, precum și a unei posibile schimbări a acestora:

Tabel (8.2.)

Listă de control

(Sursa: A. Manolescu. op. cit., p. 354)

În această perioadă, individul își descoperă identitatea, își completează educația, își dezvoltă sistemul de valori și ia decizii educaționale bazate pe informații cât mai realiste privind alternativele ocupaționale. Aceasta cu atât mai mult cu cât tinerii intră într-o organizație, adesea, fără o înțelegere deplină a nevoilor și așteptărilor acesteia. De aceea este necesar ca tinerii angajați să fie îndrumați și sprijiniți în continuare de o persoană cu mai multă experiență sau autoritate. În aceste condiții, tinerii angajați descoperă că sunt în continuare îndrumați și că se află într-o situație similară cu aceea prin care au trecut în timpul școlii. Mulți dintre tineri nu se pot împăca cu o astfel de situație, deoarece ei anticipau că prima angajare sau primul post le va aduce mult mai multă libertate.

În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

STADIUL 2: stabilire

Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active și poate fi încadrat, după unii specialiști în domeniu, între 25-45 de ani, între 30-45 de ani sau între 20-35 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul indivizilor care trec de la un post la altul.

În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizații, angajarea într-un anumit post și integrarea în organizația respectivă. Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu un potențial corespunzător li se asigură oportunități de promovare.

De asemenea, angajatul trece de la relația de dependență caracteristică stadiului de explorare la o activitate independentă, deoarece și-a demonstrat competența într-un anumit domeniu.

În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului și insuccesului, feedback-ul, stabilirea obiectivelor și sprijinul din partea șefului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legături sau relații adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, importantă în acest stadiu al carierei.

Datorită stării psihologice de independență, în acest stadiu pot apărea unele confuzii sau pot fi înțelese greșit unele aspecte din care se poate învăța. De asemenea, în acest stadiu, indivizii în general sau tinerii angajați, în special, sunt solicitați pentru rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte sau neînțelegeri care pot să apară în legătură cu raportul între viața familială și activitatea profesională. Prin urmare, după cum subliniază și Gary Johns, conflictele între rolul profesional și cel nonprofesional pot deveni și ele o problemă.

Pe durata acestui stadiu, atât organizația, cât și angajații își propun să cunoască oportunitățile de care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această perioadă se testează în continuare capacitățile și aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaționale inițiale sau sunt necesare unele schimbări. Dacă perspectivele nu sunt promițătoare, indivizii pot părăsi organizația, pot fi concediați sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se putea proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.

Cu toate acestea, insuccesele sau eșecurile unor angajați, în această etapă, sunt datorate fie faptului că aceștia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-și realiza independent munca, fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, la sfârșitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulți specialiști, poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcții distincte : creștere (dezvoltare) sau avansare, menținere, stagnare sau declin.

STADIUL 3 : mijlocul carierei

În timp ce unii specialiști în domeniu încadrează acest stadiu între 30-40 de ani, Greenhaus și Callanan menționează că acest stadiu este încadrat, de obicei, între 40-55 de ani și poate cuprinde creșteri (dezvoltări) și avansări viitoare sau menținerea situației.

În ambele situații există în general unele forme de reevaluare a carierei, a relației între individ și muncă, și a direcției vieții. Este stadiul în care oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor.

Pentru acei angajați care continuă să avanseze, sprijinul organizațional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menține și care au, în multe situații același sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus și Callanan sugerează că sprijinul organizațional în situațiile menționate trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alții, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare, pregătirea continuă și folosirea unui sistem flexibil de recompense.

Este stadiul carierei în care se așteaptă să se treacă de la situația celui ce învață la statutul omului de acțiune și perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizărilor obținute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste.

În acest stadiu, oamenii realizează sau conștientizează în general importanța muncii și carierei lor, și pregătesc, totodată, opțiunile finalului de carieră.

Conținutul sarcinilor și repartizarea acestora dobândesc o importanță deosebită, iar eventualele abateri sau greșeli aduc penalizări sau sancțiuni.

Cei care înregistrează succese sau performanțe primesc recompense și responsabilități corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.

Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulți oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează și o diminuare a performanțelor.

Această situație nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste, în unele situații, de evenimentele din afara organizației sau a postului, ca, de exemplu : situații familiale, boală, abuz de alcool sau droguri etc.

Există, de asemenea, o perioadă când mulți oameni conștientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor și o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de viață și de muncă.

De aceea în acest stadiu, mulți oameni trebuie să realizeze, în primul rând, ceea ce Schein numește ,,ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru competența tehnică sau managerială pentru securitate și siguranță, pentru creativitate sau pentru independență și libertate (autonomie).

În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.

În sfârșit, unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare făcând schimbări importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experiențe sau responsabilități din ce în ce mai importante.

STADIUL 4 : eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puțin rapidă, mulți oameni preferă o creștere mai lentă, o viață mai puțin organizată, un ritm mai puțin impus și chiar o stagnare.

Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieții active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.

Deși stadiul eliberării semnifică apropierea și acceptarea pensionării, unii specialiști în domeniu apreciază că este o impresie greșită atunci când se consideră că ar fi vorba de un declin.

Cu toate că eliberarea (ieșirea din carieră sau retragerea) poate constitui pentru individ un eveniment plăcut sau mai puțin plăcut, aceasta poate lua totuși forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi încredințate și acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relațiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ și cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menține. Angajații se pot desprinde de ritmul impus, oferind în schimb informații, consultanță și raționamente sau judecăți de neprețuit. Angajații se pot implica în activități noi și mai cuprinzătoare, cei cu calități și performanțe superioare devenind mai mult decât profesori și mentori.

Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viață și de muncă, consultanța specializată trebuie să ajute angajații să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cât și organizației.

De asemenea, pentru că pensionarea îi sperie pe mulți, iar de alții este bine anticipată, rolul organizației în acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vârsta de 50 de ani, iar de alții, peste vârsta de 65 de ani, este de a încuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii să continue să-și îndeplinească cât mai bine serviciile.

Contrar prejudecății de a considera angajații în vârstă mai lenți și mai puțin capabili sau dispuși să învețe, Mayo (1991) argumentează că, dacă organizația crede că acești angajați vor avea performanțe bune și se comportă ca atare, atunci și angajații respectivi vor avea rezultate corespunzătoare.

În unele cazuri, organizațiile cer sprijinul unor manageri specializați în consilierea carierei, iar în unele situații, managerii pensionați sunt pregătiți de organizație pentru a deveni consultanți.

De asemenea, fără a neglija pregătirea pentru pensionare, Greenhaus și Callanan menționează faptul că în acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de muncă și a standardelor de performanță, o pregătire permanentă a angajaților respectivi și bineînțeles evitarea discriminărilor.

În sfârșit, dacă sănătatea fizică și cea psihică permit, mulți oameni doresc să se pensioneze pentru a începe o altă carieră, pentru a găsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfășura activități care erau imposibil de realizat în stadiile anterioare (călătorii, grădinărit, pictură, servicii voluntare, diverse colaborări, reflecții etc.). Poate tocmai de aceea se vorbește tot mai mult de necesitatea pregătirii pentru îmbătrânire care, în opinia unor autori, trebuie să constituie o anumită pedagogie a îmbătrânirii, care să permită oamenilor să intre mai pregătiți în acest proces normal sau natural al ciclului vieții.

Având în vedere aspectele prezentate, trebuie menționat faptul că multe organizații nu sunt pregătite pentru a face față problemelor angajaților aflați în pregătirea pentru pensionare sau pentru a răspunde numeroaselor întrebări specifice acestui stadiu.

Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunități și constrângeri diferite, care influențează performanța în muncă, iar problemele care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezultă că și planificarea carierei și stadiile acesteia necesită o tratare distinctă.

Unele dintre caracteristicile importante ale stadiilor carierei, într-un model cu patru niveluri (stabilire, avansare, menținere și retragere) sunt prezentate în tabelul (8.3.), care reflectă, de asemenea, trecerea individului de-a lungul unei căi tradiționale a carierei.

Tabel. (8.3.)

Caracteristicile generale ale stadiilor carierei

STADIILE CARIEREI

(Sursa: A. Manolescu, op. cit., p. 359)

Faptul că indivizii trec prin stadii diferite de-a lungul vieții și carierei, este evident și larg recunoscut.

De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la un individ la altul, însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleași stadii.

După unii specialiști în domeniu, versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei include :

stadiul premuncă (frecventarea școlii);

stadiul inițial al muncii (trecerea de la un post la altul);

stadiul stabil al muncii (menținerea unui post);

stadiul pensionării.

Studiile privind stadiile carierei au evidențiat, totodată, faptul că nevoile și așteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceștia parcurg stadiile respective.

În primul stadiu al carierei, după care unii specialiști în domeniu durează în general de la naștere și nu la vârsta de 14 ani, se dezvoltă un concept propriu și unic de identitate și interacțiune cu ceilalți oameni.

Este stadiul în care oamenii se pregătesc, de fapt, pentru viitoarele lor ocupații, trecând prin anumite forme organizate de educație sau pregătire, după care obțin un prim post. În continuare însă, indivizii se pot schimba în alte posturi din aceeași organizație sau din alte organizații, sau, de-a lungul carierei, se pot obișnui într-un anumit post în care rămân până la pensionare.

În faza de stabilire, care corespunde în general vârstei de 25-30 de ani, se manifestă o preocupare deosebită pentru nevoile de siguranță și securitate sau de garanție și protecție.

Faza de stabilire este urmată de faza de avansare, care poate dura aproximativ de la 30 la 40 de ani, în cadrul căreia se manifestă o preocupare deosebită, în special pentru nevoile de realizare, stimă și autonomie.

Urmează faza de menținere, care durează până în jurul vârstei de 65 de ani, marcată de eforturile de stabilizare a câștigurilor sau a avantajelor din stadiile anterioare, precum și de nevoia de siguranță a locului de muncă. Deși nu se realizează câștiguri suplimentare evidente, această fază poate fi o perioadă de creativitate, deoarece individul își satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale și financiare asociate fazelor anterioare. După cum s-a mai menționat însă pe parcursul acestei faze, mulți oameni trec prin ceea ce este denumit criză a mijlocului carierei.în astfel de situații, din numeroase motive sau din cauza unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfacției efortului depus sau a activității profesionale desfășurate, și, în consecință, este posibil ca aceștia să treacă printr-o perioadă, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic și psihic, cu implicații nu numai asupra individului, ci și asupra vieții familiale în general și a copiilor, în special.

De asemenea, în cadrul acestei faze de menținere, mulți indivizi abandonează cariera inițială, care se află în declin și revin la stadiul explorării. Dacă indivizii respectivi se angajează din nou într-un post din alt domeniu, ei traversează un proces de reciclare printre stadii, care este o succesiune prescurtată de explorare, stabilire și în cele din urmă , reintrare în stadiul de avansare și menținere în noul domeniu ocupațional. Reciclarea pentru o nouă carieră dezvoltă abilitățile necesare și stabilește o nouă identitate ocupațională, reenergizând motivația. De asemenea, se pare că procesul de reciclare printre stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea economică și schimbările tehnologice rapide sunt în creștere.

În sfârșit, faza de menținere este urmată inevitabil de stadiul pensionării în timpul căruia, dacă sănătatea fizică și cea psihică permit, individul poate avea diferite modalități de autorealizare sau perfecționare, ca, de exemplu : călătorii sau excursii, grădinărit, servicii voluntare, pictură, muzică etc.

O categorie aparte o constituie specialiștii sau profesioniștii din anumite domenii de activitate care, după obținerea unei pregătiri profesionale superioare și a unor titluri științifice, își continuă cariera în organizații mari sau complexe unde sunt așteptați și în cadrul cărora au posibilitatea să-și valorifice cunoștințele de care dispun.

Prin urmare, în acest stadiu este necesar ca indivizii să-și dezvolte acele caracteristici specifice noilor activități și responsabilități, și, totodată să-și sporească ocupațiile sau momentele de răgaz.

Deoarece fiecare stadiu al carierei conține, după cum s-a mai arătat, numeroase aspecte sau oportunități și constrângeri, cunoașterea și înțelegerea cât mai depline ale acestora au cel puțin următoarele dezavantaje:

permit organizației să desfășoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce privește planificarea și dezvoltarea carierei;

încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-și conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea și dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creșterea responsabilității individului și la îmbunătățirea performanței acestuia.

De asemenea, relativa coincidență între stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei și căile carierei întărește relațiile sau interdependențele între individ și organizație, o importanță deosebită în acest sens având-o procesul de socializare organizațională.

Din perspectiva individului, procesul de socializare organizațională este legat de dezvoltarea carierei, în timp ce, prin socializare, organizația așteaptă o performanță individuală cât mai înaltă.

Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care individul conștientizează așteptările organizației.

Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se stabilesc programe de orientare ale noilor angajați, sau informală, ori de câte ori managerii aduc la cunoștința angajaților noi informații relevante despre așteptările angajaților.

Prin urmare, dezvoltarea carierei și socializarea sunt activități interdependente care afectează atât performanța individuală, cât și performanța organizațională.

8.4. Considerații teoretice privind managementul carierei

Organizațiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane inițiază diverse activități prin care se asigură atât necesarul de resurse umane, dar și posibilitatea indivizilor de a-și atinge scopurile carierei lor. Aceste activități constituie obiectul managementului carierei. Într-o accepțiune mai largă , managementul carierei implică mai multe interdependențe funcționale ale carierei inidviduale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.

Managementul carierei are și o dimensiune internațională concretizată în planificarea și dezvoltarea carierei angajaților care urmează să lucreze în strainătate.

Literatura de specialitate, precum și practica managerială în domeniu, evidențiază obiectivele principale ale managementului carierei, care pot fi formulate în următorii termeni:

promovarea unei dezvoltări a carierei în deplină concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile individuale și organizaționale;

recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților, creând astfel o imagine pozitivă asupra întreprinderii;

identificarea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare, având în vedere atât posturile curente, cât și pe cele viitoare;

asigurarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții, precum și a dezvoltării necesare pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate;

revitalizarea angajaților prin obținerea unor avantaje reciproce, atât pentru angajați, cât și pentru unitate.

În ceea ce privește planificarea și dezvoltarea carierei, de-a lungul anilor, au apărut numeroase mituri sau încercări de explicare a relațiilor legate de carieră, mituri înșelătoare ce trebuiesc respinse. Dintre acestea mai importante sunt:

întotdeauna există loc la un nivel superior pe scară ierarhică pentru o persoană în plus;

în carieră, cheia succesului constă a fi la locul potrivit, în momentul potrivit;

subordonații capabili sunt promovați drept manageri capabili;

planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități exclusiv ale compartimentului de resurse umane;

celor care muncesc mult și în condiții grele le revin toate avantajele;

întelept este să separi viața de familie de viața profesională;

o avansare rapidă depinde în mare masură de tipul de manager pe care îl are fiecare angajat.

Noile tendințe și tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul economico-social impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrată a planificării resurselor umane.

În management, resursele umane, planificarea carierei, reprezintă identificarea nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei întreprinderi, precum și de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane pentru susținerea carierei respective.

Nu trebuie neglijată nici dimensiunea internațională a managementului carierei referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei acelor angajați care urmează să lucreze în străinătate.

În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat, totodată, faptul că, în cadrul unei organizații pot exista numeroase probleme potențiale, ca, de exemplu:

dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată respins sau șeful direct nu-i răspunde la solicitări, angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se află într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat într-un post superior care însă nu corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte nedorite deoarece este posibil ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea organizației;

deși nu există posibilități imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful direct consideră că posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent,

cu toate că șansele reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați, renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potențial.

Fig. (8.1.): Modelul managementului carierei (după L.A. Klatt)

(Sursa: A. Manolescu. op. cit., p. 325)

Toate aceste aspecte sau probleme potențiale ale managementului carierei ilustrează, de fapt, lipsa de atenție sau slaba preocupare a organizațiilor în legătură cu planificarea și dezvoltarea carierei, activități deosebit de importante atât pentru angajați, cât și pentru organizații și societate.

Problemele potențiale menționate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzător, care pot sugera:

un feedback necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei;

preocupare scăzută privind promovarea personalului;

evitarea transferurilor justificate;

menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;

lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;

existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților;

marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei etc.

Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele :

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe pe termen scurt și lung;

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le putea permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

8.5 Planificarea carierei profesionale

Noile tendințe și tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul economico-social impun cu necesitate planificarea carierei, ca parte integrantă a planificării resurselor umane.

În managementul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă „identificarea nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei întreprinderi, precum și de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane pentru susținerea carierei respective.”

Planificarea carierei implică atât individul, cât și întreprinderea. Pentru a fi mai eficientă, planificarea carierei trebuie să asigure armonizarea nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale.

Ca proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului, planificarea carierei orientează activitatea de perfecționare și motivează performanța individuală, oferind astfel cadrul necesar pentru ca angajații să-și poată direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii de specialitate în domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, după cum afirmă Edgar Schein, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor.

De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației.

Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte, inclusiv următoarele:

membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;

indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;

indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.

Tradițional, majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Acești angajați sunt așa-zisele ,,vedete sau stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistență sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru așa-zisul ,,drum rapid”.

Fig. (8.2): Procesul planificării carierei

(Sursa: J. M. Ivancevich și W. F. Glueck sau după L. A. Klatt și colaboratorii, citați de A. Manolescu, op. cit., p. 333)

Pe de altă parte, majoritatea angajaților sau așa-zișii ,,oameni de bază”, care au șanse mai reduse de promovare, speră, la rândul lor, ca în urma rezultatelor obținute, să fie recompensați cu o promovare.

În aceste condiții, rareori există totuși un mecanism formal prin care individul să devină parte componentă a unui proces de planificare a carierei. Deși această situație se menține încă, tot mai multe organizații își sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri și programe ale evoluției carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.

Planificarea carierei implică, armonizarea nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale. Aceasta înseamnă că, pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare.

Nevoile și oportunitățile individuale și organizaționale pot fi armonizate într-o varietate de moduri.

Potrivit unui studiu recent al Asociației Americane de Management (AMA), abordările cele mai frecvent folosite sunt:

consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;

consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordări sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privită de către organizație ca un serviciu pentru angajații săi, iar departamentul de resurse umane are în componență, în unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu atât mai mult cu cât asistența furnizată de organizație sau consultanța oferită de către manageri sau de către departamentul de resurse umane ajută angajații să-și planifice cariera și să o remodeleze în cazul apariției unor schimbări.

De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă, de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ce îi oferă viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizație. Cu toate acestea, întrucât șefii direcți dețin, de obicei, informații limitate privind întreaga organizație, adesea, este necesar ca aceasta să adopte practice de consiliere a carierei mai formale și mai sistematice. Aceasta, cu atât mai mult cu cât consilierea carierei fiind o activitate ce necesită o pregătire specială, șeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru a realiza activitatea respectivă, de aceea, multe organizații apelează la personal specializat a cărui sarcină este de a asigura consultanță în domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei.

Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera. O abordare asemănătoare este sugerată și de alți specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, care și-au propus să evidențieze principalele variabile care afectează procesul planificării.

Planificarea carierei este un proces-cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele și informațiile privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei.

De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esențială a managementului carierei, ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului.

Deși în multe organizații, un plan detaliat al evoluției carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, chiar în absența unui asemenea plan, trebuie să fie posibil, cel puțin, să se elaboreze o politică a evoluției carierei care să orienteze activitatea de perfecționare sau de dezvoltare a resurselor umane și să motiveze performanța individuală. Fără să constituie un angajament legal față de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă, după cum menționează Milan Kubr, un model clar față de care angajații își pot compara speranțele, dorințele sau năzuințele individuale și în legătură cu care își pot direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității.

Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă. Planificarea voluntară este practicată de angajații care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu menținerea cel puțin la același nivel a salarizării. Planificarea impusă sau necesară este inițiată de un angajat pentru a evita unele situații mai puțin dorite, ca de exemplu, situația unui șomer.

Fig. (8.3): Principalele variabile care afectează planificarea carierei

(Sursa: Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, citați de A. Manolescu, op. cit., p. 336)

De asemenea, planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizațional sau individual, însă, după cum se poate constata din conținutul tabelului (8.6), este necesar ca atât organizația, cât și individual să acționeze având permanent în vedere interesul comun.

Tabel (8.6)

Laturile planificării carierei

(prelucrat după L.A. Klatt și R.G. Murdick)

(Sursa: A. Manolescu, op. cit., p. 337)

8.6. Modele de planificare a carierei

Legat de planificarea carierei, există anumite modele în care poate fi cuprins întregul personal al unei întreprinderi, și care, după unii autori ar fi: modelul “șansă și noroc”; modelul “organizația știe cel mai bine”, modelul “auto-orientat”.

Modelul „șansă și noroc”

Acest model constă în faptul că angajatul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe noroc. El trebuie să fie perseverent și să fie întotdeauna în locul și la momentul potrivit.

Modelul ”organizația știe cel mai bine”

Modelul se bazează pe faptul că angajatul este deplasat de pe un post pe altul, în funcție de nevoile întreprinderii. Acest model este acceptat îndeosebi de tineri, care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere și mai puțin de adulți.

Modelul auto-orientat

Modelul asigură importanța individuală, angajații stabilindu-și singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, având totodată asistența întreprinderii.

Există două abordări în planificarea carierei, în funcție de accentul pus pe nevoile întreprinderii sau pe obiectivele individuale: sistemul planificării centrat pe organizație și sistemul de organizație centrat pe individ. Ambele abordări se bazează pe faptul că atât organizația, cât și individul trebuie să acționeze având permanent în vedere interesul comun.

8.6.1. Planificarea organizațională a carierei

Planificarea carierei organizaționale are un rol deosebit de important în atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului.

Literatura de specialitate evidențiază următoarele etape în realizarea planificării carierei organizaționale:

□ identificarea angajaților;

□ stabilirea căilor carierei;

□ stabilirea responsabilităților;

□ dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajaților

Ideal ar fi ca programul de planificare a carierei organizaționale să cuprindă toți angajații, dar, din păcate, practica a demonstrat că există unii angajați care nu doresc să participe la acest proces. De aceea, întreprinderile trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască posibilitățile de dezvoltare.

Stabilirea căilor carierei

Pentru a planifica cariere avem nevoie de o cale, respectiv de un model al succesiunii, de posturi prin care angajații își doresc să ajungă la nivele ierarhice superioare. Căile carierei pot fi privite atât din perspectiva organizației, cât și din perspectiva individului. Din punctul de vedere al organizației, căile carierei reprezintă informațiile necesare pentru planificarea resurselor umane. Din perspectiva individului, căile carierei reprezintă o succesiune de posturi pe care acesta dorește să le dețină pentru realizarea propriei cariere. Potrivit literaturii de specialitate, dezvoltarea căilor carierei implică următorii pași:

๐ analiza posturilor și evidențierea cunoștințelor, deprinderilor și a altor cerințe necesare acestora;

๐ identificarea posturilor similare, precum și a cunoștințelor necesare;

๐ gruparea posturilor similare în familii de posturi;

๐ identificarea direcțiilor posibile de progres între aceste familii de posturi.

Stabilirea responsabilităților

Responsabilitatea privind realizarea unui management al carierei cât mai eficient revine atât organizației, respectiv departamentului de resurse umane, cât și angajaților. Responsabilitățile organizației, în general, și ale departamentului de resurse umane, în special, sunt:

▪ evaluarea reală a obiectivelor organizației;

▪ asigurarea unui management al carierei cât mai eficient, recunoscut îndeosebi printr-un program formal;

▪ organizarea și folosirea cât mai eficientă a sistemelor informaționale și informatice necesare managementului carierei;

▪ elaborarea cailor carierei astfel încât să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât și supravegherea carierelor subordonaților;

▪ coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților.

În ceea ce privește responsabilitățile angajaților, acestea sunt:

□ autoevaluarea cunoștințelor, abilităților, a aspirațiilor și a propriului sistem de valori;

□ analizarea opțiunilor privind cariera individuală și folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;

□ elaborarea planurilor și programelor de acțiune privind cariera.

Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare. Astfel, după evaluarea de către individ a obiectivelor carierei sale și de către organizație a potențialului indivizilor, are loc comunicarea opțiunilor carieri individuale și a oportunităților organizaționale, urmată de stabilirea unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor. Aceasta nu înseamnă că angajații resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalități, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

În consecință, planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Astfel, deși indivizii diferă după modul cum își planifică cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparține fiecărui individ. Găsirea unui post nu se întâmplă pur și simplu, ci indivizii trebuie să întreprindă ceva pentru obținerea postului respectiv.

Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile lui Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue , dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază:

evaluarea cu ajutorul individului a abilităților, intereselor și obiectivelor carierei sale;

evaluarea de către organizație a capacităților sau abilităților și a potențialului indivizilor;

comunicarea opțiunilor carierei individuale și a oportunităților organizaționale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste și a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

8.6.2. Planificarea carierei individuale

Potrivit teoriei și practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se concentrează îndeosebi asupra capacităților, abilitaților, precum și asupra nevoilor asupra aspirațiilor sale. În acest sens, individul se angajează într-o autoevaluare destul de importantă, care îi permite identificarea punctelor forte și a punctelor slabe și, prin aceasta, a posturilor compatibile și a celor incompatibile. Având în vedere toate acestea, individul își va crea o bază de informații pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovări.

Dinamica carierei individuale, precum și alegerea acesteia, sunt influențate de o serie de factori ai succesului în viața sa, ai succesului profesional. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază următorii factori:

٧ autoidentitatea;

٧ interesele;

٧ personalitatea;

٧ mediul social.

Auto-identitatea, reflectă modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.

Interesele

Oamenii tind, în general, să aleagă acele cariere pe care le consideră cele mai potrivite cu propriul lor sistem de valori și de interese. În acest sens, trebuie amintite opțiunile oamenilor privind valorile familiale și valorile de viață.

Personalitatea

Personalitatea unui individ este un factor determinant în alegerea carierei. În literatura de specialitate există mai multe orientări cu privire la alegerea carierei de către individ:

○ orientarea realistă, având la baza ideea că oamenii sunt atrași de cariere care implică activități fizice;

○ orientarea privind cunoașterea, potrivit căreia oamenii sunt preocupați de activități care implică gândire, organizare, înțelegere etc.;

○ orientarea socială, conform căreia oamenii își doresc cariere care implică relații interpersonale;

○ orientarea convențională, în care oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementari;

○ orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii își doresc cariere care implică activități verbale (manageri, avocați, etc.);

○ orientarea artistică, în care oamenii sunt atrași de cariere care implică autoexprimarea prin creație artistică sau activități individuale.

Mediul social

Acest factor de influență are în vedere tehnica, tehnologia, educația, pregătirea, nivelul ocupațional, situația social și economică a părinților etc. În practică, se observă o tendință de creștere, de schimbare a posturilor la mijlocului carierei, datorită tendinței de a obține un statut social mai bun și o mai mare satisfacție în carieră, odată cu creșterea calității vieții. Cariera individuală nu se desfășoară ca un șablon ci, în evoluția ei distingem următoarele etape

debutul carierei;

mijlocul sau manifestarea plenară a carierei;

sfârșitul carierei.

Debutul carierei

În această etapă, nevoile profesionale sunt dominate de acțiune, inovare, mobilitate iar nevoile personale sunt încurajate pentru competiție.

Manifestarea plenară a carierei

În această etapă apare și „criza de alegere a profesiunii”, când individul are de rezolvat probleme dificile ale carierei sale. Pe plan personal, această etapă se caracterizează prin realizarea valorilor familiare, echilibru în viață și rezistență la stres.

Sfârșitul carierei

În această perioadă atenția persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. Are loc o anumită detașare de firmă. De asemenea, cariera se poate desfășura pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial etc.

Cu fiecare etapă din carieră, individul ajunge la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât comportamentul, cât și aspirațiile, preferințele privind cariera.

Cariera individului este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta în viața sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experiențele sociale și educaționale care o preced sau o însoțesc.

8.7. Dezvoltarea carierei profesionale

8.7.1. Conceptul de dezvoltare a carierei și competențele sale

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa cu cât organizația îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.

De asemenea, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unui individ și nu numai în calitatea sa de angajat. În dorința de a controla cât mai bine atât viața profesională, cât și pe aceea familială, orice individ își dezvoltă o strategie proprie în general și un concept propriu al carierei, în special, prin care își autoevaluează posibilitățile și valorile.

De aceea, unii specialiști în domeniu, privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului și nu în legătură directă cu organizația, ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitarea și susținerea carierei.

Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat îndeosebi în țara noastră.

De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional, deoarece, după cum s-a mai arătat, faza planificării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și performanțelor angajaților.

După Lawrence A. Klatt și colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele :

stabilirea scopului și a acordului de pregătire;

sarcinile critice ale postului;

pregătirea și alte experiențe dobândite;

evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului și a acordului de pregătire.

Procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei și a acordurilor de pregătire, ci și unele evaluări periodice și feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate și încadrarea în timp. În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoașterea cât mai precisă a poziției individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs, precum și a condițiilor sau cerințelor și cunoștințelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

Fig. (8.4): Procesul dezvoltării carierei

(Sursa: A. Manolescu, op. cit., p. 365)

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme destul de dificile, ca de exemplu, aceea a integrării dezvoltării carierei și planificării resurselor umane. Aceasta cu atât mai mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmărește armonizarea permanentă a nevoilor individuale și a oportunităților organizaționale în continuă schimbare.

Legăturile între dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităților și abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacități și abilități.

În general, organizațiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane inițiază și programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei care să susțină cererea respectivă. De asemenea, inițierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunitățile organizației de a asigura posturile adecvate.

O primă cauză a dificultăților de integrare a eforturilor din domeniile menționate o constituie faptul că activitățile respective sunt realizate, în multe situații, de specialiști diferiți a căror pregătire de bază sau cunoștințe de specialitate crează posibile bariere în realizarea unei comunicări eficiente.

O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică, deoarece, în unele situații, activitățile menționate sunt realizate în unități distincte.

Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluări privind scopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va influența pozitiv performanța și continuarea carierei.

De asemenea, conținutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale și organizaționale, trebuie să fie, pe cât posibil, orientat asupra individului. Din acest punct de vedere, cu toate că domeniile abordate pot fi practic nelimitate, există totuși unele aspecte mai importante care permit evaluarea șanselor de dezvoltare a carierei prin răspunsurile care se pot obține la numeroase întrebări.

8.7.2. Dezvoltarea unei cariere eficiente

Una dintre cele mai importante și deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.

Într-un cadru organizațional, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât și a organizației însăși. În acest sens, specialiștii în domeniu încearcă să dea un răspuns cât mai adecvat la o serie de întrebări, precum:

– ,,Care sunt principalele căi sau mijloace pentru obținerea eficacității carierei ? ”;

– „În ce condiții sau împrejurări indivizii pot avea o carieră satisfăcătoare sau plină de succes? ”;

– „Acționează și susțin organizațiile intențiile indivizilor în ceea ce privește realizarea lor ?

Deși pot exista numeroase caracteristici ale eficacității carierei, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt :

performanța carierei;

atitudinile față de carieră;

adaptabilitatea carierei;

identitatea carierei.

Performanța carierei

Cei mai cunoscuți indicatori ai performanței carierei sunt salariul și postul deoarece o creștere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanței în carieră.

Din perspective organizației, performanța carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizațională. Mărimea salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanței organizaționale.

Cu toate acestea, în ceea ce privește performanța carierei trebuie avute în vedere sau înțelese în toată complexitatea lor aspectele prezentate în continuare.

Măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța

Din acest punct de vedere este posibil ca individual să nu primească recompense corespunzătoare performanței carierei și deci să nu-și realizeze acest indicator al eficienței carierei deoarece organizația fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu dorește să acorde recompense respectivă. Mai mult decât atât, numeroși angajați constată că, adesea, organizația stabilește o anumită recompensă a performanței care, de fapt, este rezultatul nonperformanței.

Organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu dorește sau nu poate s-o realizeze

Astfel, performanța este necorespunzătoare potențialului individual care este mult mai mare deoarece individual poate avea și alte interese nelegate de post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupări extraprofesionale etc.

În acest caz, este posibil ca individual să fie satisfăcut de performanța carierei, însă organizația este dezamăgită, iar neconcordanța respectivă apare ca o consecință a atitudinii individului față de carieră.

Atitudinile față de carieră

Atitudinile față de carieră se referă la modul în care indivizii percep și evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive față de carieră au și o percepere și o evaluare pozitivă a carierei lor.

De asemenea, atitudinile pozitive față de carieră au implicații importante și pentru organizație deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general bine integrați în organizație și se implică deplin în activitățile cerute de posturile lor.

Cu toate că este un proces psihologic și social deosebit de complex, este evident că atitudinile positive față de carieră pot coincide cu necesitățile carierei și cu oportunitățile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor și abilităților indivizilor.

Adaptabilitatea carierei

Implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări și tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane.

În aceste condiții, dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare la schimbările respective și nu introduce aceste schimbări în prectica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoștințrlor dobândite care, în consecință, duce la pierderea posturilor ocupate.

De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilității carierei și organizația este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacității carierei, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea și dezvoltarea angajaților săi.

Identitatea carierei

Acest criteriu de apreciere a eficacității carierei cuprinde două componente deosebit de importante:

măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează claritate în ceea ce privește interesele și aspirațiile lor viitoare, precum și propriile lor sisteme de valori;

măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu timpul care trece sau înțeleg să-și resolve problemele vieții, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.

Conținutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat și prin următoarea întrebare :,,Ce doresc eu să fiu și ce trebuie să fac pentru a deveni ceea ce vreau să fiu ? ”.

Indivizii care răspund convingător la o asemenea întrebare este posibil să aibă o carieră eficace și să aibă o contribuție deosebită la realizarea eficacității organizaționale.

Prin urmare, realizarea eficacității carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcție de mai multe criterii (performanță, atitudine, adaptare și identitate), care se intercondiționează în moduri diferite pentru indivizi diferiți. De exemplu, obținerea unui nivel înalt de performanță nu rezultă, întotdeauna, dintr-o atitudine pozitivă față de carieră, iar diferențele individuale de personalitate sau de percepere a vieții în general și a carierei în special conduc la diferențe în ceea ce privește criteriile sau caracteristicile eficacității carierei.

De asemenea, importanța relativă a criteriilor de eficacitate a carierei variază nu numai între indivizi, ci și între organizații. Astfel, unii indivizi sau unele organizații pot aprecia performanța carierei în dauna adaptabilității acesteia, în timp ce alți indivizi sau alte organizații pot atribui o importanță mai mare adaptabilității carierei în raport cu performanța acesteia.

Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înțelegere individuală și organizațională a importanței caracteristicilor avute în vedere. Totodată, nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei este, fără îndoială, strâns legată de performanța individuală. În acest sens, James L. Gibson și colaboratorii sugerează unele relații posibile între caracteristicile eficacității carierei și criteriile eficacității organizaționale.

De exemplu, performanța carierei este legată de producția și eficiența organizațională. În multe organizații, procesul evaluării performanței se bazează, în prima fază pe aceste două criterii menționate, iar eficacitatea performanței carierei este apreciată ca atare. Atitudinile pozitive față de carieră implică angajamentul sau obligația față de producție și eficiență, fără a se neglija satisfacția. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată direct de adaptabilitatea și dezvoltarea organizațională, iar identitatea carierei este legată direct de satisfacție, aceasta din urmă poate fi legată și de alte criterii, însă cele care dau un nivel înalt identității exclude producția și eficiența.

8.8. Rolul instituțiilor hoteliere de la nivel național în cariera industriei de ospitalitate

Din punct de vedere al instituției, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: stabilitatea și loialitatea angajatului, micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului, motivarea performanței.

Furnizarea consultanței necesare de către manager sau de către departamentul de resurse umane, îl ajută pe angajat să-și planifice dezvoltarea carierei și să o remodeleze în cazul apariției unei schimbări. În fiecare etapă de dezvoltare, angajatul trebuie încurajat să se autoorienteze și să-și conducă singur planul de carieră. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilității angajatului și încurajează îmbunătățirea performanțelor proprii. Salariații devin mai educați în spiritul culturii organizaționale și își modifică sistemul de valori.

De activitatea din cadrul industriei hoteliere se ocupă la nivel general Federația Industriei Hoteliere din România înființată în 24 martie 1990. După schimbarea denumirii din martie 1996, noul statut al FIHR prevede că "este o organizație profesională independentă, non-profit, non-guvernamentală, apolitică, având ca scop dezvoltarea concurențială și promovarea activității hoteliere și a restaurantelor din România".

Federația Industriei Hoteliere din România / FIHR este o organizație profesional-patronală națională care reprezintă interesele de afaceri ale industriei ospitalității din România în mediile parlamentare / legislative, guvernamentale, mass-media, organizații non-guvernamentale, sindicate etc., precum și la nivel european și mondial, prin afilierile sale. 100 de hoteluri reprezentative membre ale FIHR oferă peste 25.000 camere de la 1 la 5 stele, iar circa 15.000 angajați cu cele mai înalte calificări și servicii sunt la dispoziția clienților români și străini.

În domeniul resurselor umane FIHR se concentrează pe:

pregătirea profesională hotelărie – restaurante – turism, de la formare de bază până la nivel de management de vârf;

îndrumarea personalului organizațiilor către promovarea în carieră și dezvoltarea continuă;

identificarea calificărilor în domeniul hotelier, împreună cu angajatorii și în funcție de competențele specifice locurilor de muncă;

dezvoltarea standardelor de pregătire profesională pentru calificările specifice și validarea acestora de către reprezentanții angajatorilor din domeniu;

structura arborescentă de pregătire care presupune o pregătire mai largă în primii ani și alegerea specializării în anii terminali în vederea adaptării la cerințele imediate de pe piață;

includerea în toate programele de pregătire a competențelor cheie care asigură transferabilitate pe piața muncii, dar și fundamentale pentru formarea continuă;

esențiale în dezvoltarea profesională sunt competențele de autonomie și responsabilitate datorită specificului activității în turism – competențe de comunicare, satisfacția consumatorului, asigurarea calității, sociabilitatea, deschiderea către studiul limbilor străine, capacitate organizatorică, competențe de negociator, corectitudine;

Principalul furnizor de formare continuă prin programe care asigură calificarea profesională este Centrul Național de Învățământ Turistic, care este asociat cu THR CG (Tourism, Hotel&Restaurant Consulting Group). THR CG are ca principal obiect de activitate organizarea de cursuri și programe de instruire a adulților în sistemul educației permanente și al reconversiei profesionale în turism și hotelărie.

Calificările ce se pot obține în învățământul profesional și tehnic pentru hotelărie sunt:

nivelul I de calificare profesională – lucrător în hoteluri;

nivelul II de calificare profesională – lucrător hotelier;

nivelul III de calificare profesională – tehnician în hotelărie (ruta progresivă de formare profesională);

nivelul III avansat de calificare profesională – asistent de gestiune în unități de cazare și alimentație și asistent manager unități hoteliere.

Recent, la Brașov s-a inaugurat prima Școală de Management Hotelier din România, specializată exclusiv pe formarea managerială a resurselor umane din industria ospitalității. Scopul acesteia este de a dezvolta viitorii lideri ai industriei ospitalității, după modelul școlilor de management hotelier din Europa de Vest și America de Nord. Școala are în prezent 100 de cursanți dintre care 60 sunt din Nepal, Bangladesh, Sri Lanka și India, iar 40 din România.

American Hospitality Academy (AHA) are o experiență de peste 20 de ani în formarea personalului din domeniul turistic, iar școala din Brașov este primul concept de acest fel oferit de American Hospitality Academy Statele Unite pentru Europa. AHA International Management Schools s-a asociat cu unii dintre cei mai prestigioși membri ai industriei hoteliere din SUA și instituții academice din lume pentru a crea o programă completă de management hotelier prin care se urmărește nu doar pregătirea profesională, cât mai ales atitudinea în servicii.

La nivel internațional organizația acreditată pentru reglementarea activității hoteliere este Asociația Internațională a Hotelurilor (AIH/IHA). Aceasta este constituită din peste 4.500 de membri din circa 150 de țări, între care și România, prin FIHR/AHR. Ca obiective, AIH acordă sprijin și consultanță în desfășășurarea activității hoteliere, realizează schimburi de informații, editează publicații (ex. revista „Hotels”) și rapoarte statistice, efectuează studii, are atribuții în domeniul formării profesionale etc.

8.8.1. Rolul individului în industria hotelieră

Deoarece activitatea turistică în general și cea hotelieră, în special, sunt caracterizate de un consum de muncă vie superior, comparativ cu alte ramuri, forța de muncă trebuie să posede un nivel relativ complex și ridicat de pregătire.

Munca în turism reclamă pe lângă cunoștiințe de ordin tehnic și un nivel general de instruire și cultură ridicat, apropiat de cel al turiștilor. Lucrătorul în turism trebuie să aibă abilități de comunicare, corectitudine, maximă răbdare, solicitudine și o mare flexibilitate.

Principala responsabilitate a ocupantului unei cariere în turism este autocunoașterea și împărtășirea informațiilor rezultate din acest proces managerului ce deține o poziție relevantă pentru respectiva carieră în organizația angajatoare. Dacă o persoană nu-și cunoaște necesitățile și preferințele, cariera nu poate fi nici creată, nici organizația nu poate face opțiuni inteligente. Oamenii trebui să învețe cum să-și organizeze propriile cariere.

În industria hotelieră individul își poate crea o ascensiune în carieră pornind de la postul de recepționer și urcând până la funcția de manager al hotelului, dacă are competențele necesare și dacă este capabil să-și gestioneze eficient cariera.

Alte responsabilități ale individului (angajatului) sunt:

autoevaluarea abilităților și capacităților, a nevoilor sau aspirațiilor personale, precum și a propriului sistem de valori;

analiza atentă a obiectivelor sau opțiunilor privind cariera individuală;

comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare;

folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;

elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.

Managementul carierei presupune implicarea individului, a organizației și a contactelor. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieții biosociale; există comportamente, așteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influențând și raportarea la carieră a individului. Totodată, angajatul nu poate depăși singur aceste stadii, ci are nevoie de sprijinul organizației în care se dezvoltă.

8.8.2. Rolul managerului în industria hotelieră

Conform Romanian Human Resource Profile 2007, abilitățile necesare unui director de resurse umane în opinia profesioniștilor sunt 41,3% abilitățile de comunicare, 40,7% cunoștiințele de resurse umane, 13,2% orientarea strategică, 10% team leadership, 8% orientarea către rezultate, 7,2% colaborarea, 1% atenția acordată clientului.

Autofotografia directorilor de resurse umane pune accentul pe profesionalism și comunicare și mai puțin pe rolurile de partener strategic de afaceri, agent al schimbării, lider și formator de echipe, membru model al unei organizații orientate către rezultate și către client. Aceasta diminuează importanța rolului managerului de resurse umane și îl coboară la nivel de specialist în resurse umane. Nu se poate ridica la nivel de manager decât persoana care pune accent pe leadership, strategie, scop, influențare, proactivitate, schimbare.

Managerul de resurse umane trebuie să joace rolul de arbitru în companie și să păstreze balanța între partea de afaceri pură și cum se reflectă ea în viața oamenilor, care la rândul lor contribuie la business.

Oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul “toți trebuie tratați la fel” trebuie regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o șansă (sarcina de a concepe și a implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare și de senzație de neputință (un individ creativ versus unul cu competențe tehnice). La fel, nu toți oamenii au capacitatea și dorința de a-i conduce pe alții; puși într-o astfel de situație cei ce nu au astfel de abilități, vor fi frustrați și incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalți de la el.

Se impune astfel tratarea diferită a oamenilor în organizație, și anume:

înțelegerea și identificarea diferențelor individuale;

identificarea posturilor cheie și factorilor situaționali congruenți;

dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizație, managerii dacă doresc să păstreze oamenii valoroși, să folosească următoarele elemente:

să creeze căi flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente și de recompensare mai flexibile, armonizând astfel necesitățile unei mari varietăți de ocupanți de cariere;

să stimuleze în mai mare măsură autocunoașterea și autoorganizarea, devenind ei înșiși adevărate modele pentru subordonații lor;

să clarifice ce dorește realmente organizația de la ocupanții carierelor individuale, lucru realizabil printr-un proces mai bun de planificare a activităților / rolurilor.

8.8.3. Motivarea și motivația Resurselor Umane din activitatea hotelieră

Sfera motivației este formată din „ansamblul stărilor de necesitate (trebuințe, impulsuri, motive etc.) care se cer a fi satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”. Motivația este „o pârghie importantă în procesul autoreglării, o forță motrice a întregii dezvoltări psihice și umane”.

Prin prisma managerului de hotel motivarea cât mai eficientă a personalului trebuie privită ca raport între ceea ce s-a folosit și ceea ce s-a obținut.

Pentru obținerea unor rezultate optime trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte:

angajarea și utilizarea în cadrul hotelului a persoanelor care apreciază rezultatele obținute de acesta;

determinarea elementelor pe care angajații și le doresc și oferirea lor ca recompense;

particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de abordare în funcție de caracteristicile angajaților;

acordarea treptată a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru a economisi resursele și pentru a asigura salariaților perspective motivaționale și profesionale pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile;

comunicarea explicită a sarcinilor, a nivelului realizărilor și a performanțelor individuale previzionate;

încadrarea salariaților pe posturile corespunzătoare, astfel încât să le placă ceea ce fac, aceasta fiind o modalitate de autorecompensare a lor;

utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale, la diferite perioade, pe măsura așteptărilor;

aplicarea motivațiilor imediat după finalizarea obiectivelor programului;

minimizarea sancționării personalului;

motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Așadar, antrenarea personalului este necesară pentru că, așa cum precizează Edward Lamber, performanța = f (abilitate, motivație), prin abilitate înțelegându-se suma aptitudinilor, a experienței, a traninig-ului.

Motivarea personalului este o sarcină dificilă, este un aspect care fără studierea în amănunt a fiecărui angajat și fără cunoașterea lui îndeaproape nu se poate realiza cu succes. Multe dintre problemele motivaționale pot fi rezolvate prin două instrumente de antrenare aplicabile de către managerul de hotel și anume: dosarul angajatului și instruirea profesională.

Dosarul angajatului din industria hotelieră cuprinde următoarele elemente:

un cuvânt de bun venit în companie de către directorul hotelului;

misiunea companiei;

organizarea hotelului cu numele managerilor de pe toate nivelele;

fișa postului angajatului respectiv;

„regulile casei” – un set de norme care accentuează acele atitudini și acțiuni pe care conducerea hotelului le consideră indispensabile pentru respectarea standardelor companiei;

drepturile angajatului – o masă pe tură, reduceri la serviciile de frizerie, cosmetică, sală; condițiile de plată a orelor suplimentare, a orelor din turele de noapte, a orelor din zilele de sărbătoare, drepturile legale de concediu de odihnă etc.;

obligațiile angajatului.

Prin acest dosar, lucrătorul care se află în posesia lui se simte în siguranță și își dezvoltă mândria de a reprezenta o anumită unitate hotelieră.

Actualitate:

Teste de verificare a cunoștințelor:

1.Printre factorii care influențează alegerea carierei se numără:

a.interesele, personalitatea, educația

b.mediul social, interesele, mediul economic

c.autoidentificarea, personalitatea, cultura

d. interesele, personalitatea, mediul social

2.Orientarea în carieră privind cunoașterea se referă la:

oamenii sunt atrași de activități care implică gândire, organizare

oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale

oamenii sunt atrași de cariere care implică activități de influențare a celorlalți

oamenii sunt atrași de activități care implică exprimarea prin creație artistică

3.Orientarea convențională a a carierei presupune:

oamenii sunt atrași de activități care implică exprimarea prin creație artistică

oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi, reglementări

oamenii sunt atrași de activități care implică gândire, organizare

oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale

4.Stadiul 1 al carierei este numit:

explorare

stabilire

eliberare

mijlocul carierei

5.Stadiul 2 al carierei este numit:

stabilire

explorare

mijlocul carierei

eliberare

6.Avansarea – ca stadiul al carierei apare în jurul vârstei de:

18 – 24 de ani

40 – 45 de ani

25 – 39 de ani

55 – 65 de ani

7.Stabilirea –ca stadiul al carierei, apare în jurul vârstei de:

25 – 39 de ani

18 – 24 de ani

55 – 65 de ani

40 – 45 de ani

8.Retragerea – ca stadiu al carierei se caracterizează prin următoarele aspecte:

contribuție independentă, securitate, stimă

câștigarea autonomiei, împărtășirea experienței cu alții, stimă

împărtășirea experienței cu alții, pierderea treptată a identității muncii, dobândirea neutralității

obținerea de cunoștințe și deprinderi legate de post, dependență de alții pentru recompense, pierderea treptată a identității muncii

9.Menținerea – ca stadiu al carierei se caracterizează prin următoarele aspecte:

contribuție independentă, dezvoltarea calificărilor altora, câștigarea autonomiei

dezvoltarea calificărilor altora, dependență de alții pentru satisfacerea nevoilor, stimă

dependență de sine pentru recompense, stimă, securitate

dependență de alții pentru recompense, câștigarea autonomiei, stimă

10.Stabilirea – ca stadiu al carierei prezintă următoarele caracteristici:

obținerea de cunoștințe și de prinderi legate de post, dependență de alții pentru recompense, securitate

contribuție independentă, securitate, stimă

obținerea de cunoștințe și de prinderi legate de post, dobândirea neutralității, dezvoltarea calificărilor altora

dependență de alții pentru recompense, securitate, contribuție independentă

11.Majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități de promovare. Aceștia sunt numiți:

vaci de muls

pietre de moară

vedete sau stele în ascensiune

stele căzătoare

12.Planificarea carierei poate fi:

voluntară și obligatorie

voluntară, niciodată impusă

impusă și obligatorie

voluntară sau impusă

13.Planificarea carierei organizaționale presupune:

dezvoltarea nevoilor resurselor umane

identificarea potențialului individului

solicitarea consilierii carierei

promovarea propriei imagini

14.Planificarea carierei individuale presupune:

auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei

evaluarea oportunităților interne și externe

consilierea carierei pentru calitatea vieții și a muncii

definirea căilor carierei

15.Modelul de planificare a carierei “șansă și noroc” presupune:

angajații își stabilesc singuri cursul carierei, având asistența organizației

angajații, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează pe noroc

angajații sunt deplasați de pe un post pe altul, în funcție de nevoile organizației

angajații urmăresc schimbarea locului de muncă

16. Modelul “organizația știe mai bine” este acceptat îndeosebi de:

tineri, care sunt dependenți de adulți

adulți

tineri independenți

manageri

17.În orientarea întreprinzătoare, oamenii își doresc cariere care implică:

activități fizice

activități de gândire, organizare

activități verbale

activități individuale

18.Printre domeniile de viitor în care să-ți construiești o carieră sigură se numără:

medicină, IT

marketing, construcții

green jobs, management

Internet, vânzări

19. “Regulile casei” presupun:

drepturile angajatului

fișa postului

tarifele practicate

un set de norme

20.O carieră eficientă presupune îndeplinirea cumulativă a două condiții:

discontinuitate și stabilitate

instabilitate și continuitate

continuitate și stabilitate

ritmicitate și profesionalism

CAPITOLUL IX

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Măsura în care o organizație este eficientă sau nu, viavilă sau nu, se poate face prin măsurarea performanțelor atât individuale, cât și organizaționale.

Evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaților față de organizație și față de el însuși.

Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Din perspectiva aceleiași viziuni sistemice, după J. T. Austin și P. Villanova, evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane.

De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, prin abordarea mai strategică a performanței individuale și organizaționale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de ,,management al performanței”.

În același timp însă, practica managerială dovedește că evaluarea performanței a fost și este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are un caracter multidimensional.

Fig.(9.1): Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane

(Sursa: J.T. Austin, P. Villanova și H.D. Hindman, citați de A. Manolescu, op. cit., p. 383)

Edward Deming consideră că :

indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce privește performanța în muncă; diferitele variații trebuie atribuite observațiilor realizate și erorilor de evaluare;

variațiile performanței sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din afara controlului indivizilor;

managerii nu pot efectiv să realizeze diferențierea între indivizi și sistemele de evaluare în ceea ce privește cauzele variației performanței.

Datorită faptului că această incapacitate a evaluatorilor de a aprecia cât mai obiectiv performanța angajaților a fost constantă, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact însemnat sau o largă influență.

Deși, pentru multe organizații sau pentru unii manageri, termenul ,,managementul performanței” este sinonim cu evaluarea performanței, sistemul managementului performanței este un concept mult mai larg, care are în vedere o serie de procese, atitudini și comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătățirea performanței.

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază filosofia managementului prin obiective.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței, în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator.

Managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia pentru creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale.

În condițiile unui sistem al managementului performanței corespunzător, angajații cunosc, după cum subliniază Fletcher și Williams (1992), care sunt prioritățile lor, care trebuie să fie acțiunile curente, obiectivele lor, precum și cum trebuie să contribuie acestea la performanța echipei sau a organizației.

Prin urmare, evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanței.

Abordarea evaluării performanței ca parte componentă a sistemului managementului performanței presupune luarea în considerare a următoarelor probleme potențiale :

necesitatea creării unei culturi a performanței pentru a se preveni riscul încurajării performanțelor individuale în detrimentul performanțelor organizaționale;

implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a se satisface atât necesitățile individuale, cât și cele organizaționale, pentru ca acestea să fie cât mai adecvate cerințelor locale în general sau nivelurilor inferioare în special;

aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum au constatat unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Sam Deep și Lyle Sussman, dacă managerii de nivel superior nu iau în serios activitatea de evaluare a performanțelor, nu o vor face nici ceilalți;

influența managementului performanței asupra rolului evaluării acesteia prin funcționarea corespunzătoare a feed-back-ului, ceea ce înseamnă că în cadrul managementului performanței scopurile strategice ale organizației și implicațiile acestora la nivel imdividual pot fi influențate și modificate. În acest sens, este mult mai important să se înțeleagă obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.

9.1. Definirea evaluării performanțelor

Abordarea problemei privind evaluarea performanțelor implică, în aceeași măsură, considerații practice legate de ,,ceea ce trebuie făcut”, cât și considerațiile de natură filosofică legate de ,,de ce trebuie făcut”. Aceste considerații sunt legate între ele din momentul în care un proces de evaluare disfuncțional a descurajat managerii de a mai dori să evalueze performanțele, în timp ce nevoia de performanță reală impunea dezvoltarea unui proces de evaluare acceptabil.

În opinia altor specialiști în domeniu, ca de exemplu, P. Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

După cum se poate constata, definiția lui Lemaître, completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu :

este o operațiune periodică scrisă ; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluare;

este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale ; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și la cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. De aceea, evaluarea performanței angajaților reprezintă, după cum menționează G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comporatamentului în muncă și a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte .

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta. Menționăm faptul că există și autori, ca, de exemplu, G. Randell și P. Packard, care consideră că inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să-l schimbăm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feedback-ul informează angajații în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor pentru a-și putea îmbunătăți performanțele. Aceasta cu atât mai mult cu cât o anumită performanță se poate obține utilizând diferite modele comportamentale.

Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora. După aprecierile lui O. Klaus, ale lui A. S. Pitter și ale altor specialiști în domeniul resurselor umane, această evaluare este preponderentă. Cu toate acestea, în cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza baza evaluării nu sunt întotdeauna sub controlul organizației.

Se poate constata că, prin natura lor, primele două activități de evaluare prezentate servesc, îndeosebi, la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi calitatea activităților anterioare.

Procesul de evaluare a performanțelor sau acțiunea în sine este întâlnit în literatura de specialitate sub diferite denumiri, ca de exemplu : ,,analiza performanțelor”, ,,evaluarea meritelor”, ,,aprecierea performanțelor”, ,,evaluarea rezultatelor”, ,,evaluarea angajaților”, ,,clasificarea angajaților”, ,,notarea performanțelor”.

După Haward Hudson, însuși cuvântul ,,evaluare” este folosit ca o prescurtare convenabilă pentru a ne referi la acel proces pe care încercăm să-l realizăm cât mai corect. De exemplu, pentru mulți angajați sau chiar cadre de conducere, cuvântul în sine poate avea implicații negative, deoarece, în cele din urmă, se are în vedere evaluarea propriilor lor performanțe, proces care, după cum se știe, poate conține numeroase erori sau probleme potențiale.

Pentru a evita acestă interpretare greșită, este necesar ca descrierea procesului de evaluare să se realizeze într-un mod care să sugerteze cu mai multă precizie scopurile acestei activități, ca de exemplu :

îmbunătățirea și dezvoltarea performanței;

progresul și planificarea;

analiza comună și planificarea acțiunii;

investiția în oameni.

Prin urmare, evaluarea performanțelor trebuie astfel înțeleasă, încât să fie ceea ce, de fapt, este :

pozitivă mai degrabă decât negativă;

constructivă mai degrabă decât distructivă;

privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.

De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi :

aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situații;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite și folosite criterii cantitative sau calitative diferențiate pe posturi în funcție de specificul acestora;

aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori și evaluați.

9.2. Necesitatea evaluării performanțelor profesionale

În perioada actuală caracterizată prin imperative de ordin profesional de înaltă tehnică ce determină restructurări importante în domeniul politicilor de resurse umane din cadrul serviciilor bancare, toate organizațiile financiare se confruntă cu necesitatea creșterii performanței în muncă. În general, pentru analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul depus. Această comparație este valabilă și în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă, și este cu atât mai potrivită și în cadrul serviciilor datorită participanților acestora.

Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Primele două activități de evaluare se folosesc așa cum am arătat în capitolele precedente la selecția personalului și la dezvoltarea carierei profesionale; evaluarea performanțelor vizează rezultatele obținute reflectând în aceiași măsură calitatea activităților anterioare.

Aprecierea performanțelor este un proces sistematic și complex prin care se stabilește modul de realizare a sarcinilor de către fiecare angajat, informațiile rezultate din procesul de evaluare a performanțelor profesionale având la baza tuturor deciziilor de personal: recompense, penalizări, promovări.

Astfel se poate realiza o mai bună repartizare pe posturi, o salarizare echitabilă, precum și organizarea instruirii și perfecționării cunoștințelor profesionale. De asemenea analiza informațiilor referitoare la performanțele profesionale ajută conducerea să identifice factorii de progres sau regres profesional, precum și cele mai adecvate mijloace de creștere a competenței profesionale și a implicațiilor acestora atât asupra organizației, cât și asupra fiecărui angajat al acesteia.

Evaluarea obiectivă a potențialului uman este o activitate de mare complexitate, îndeosebi pentru organizațiile mari și încărcate de mare responsabilitate, indiferent de mărimea sau profitul unității, de aceea toate lucările de specialitate recomandă desfășurarea acestui tip de activități într-un departament specializat cu personal pregătit în acest scop.

Pentru conducerea organizației, aprecierea obiectivă a personalului se reflectă nemijlocit atât asupra creșterii eficienței activității desfășurate, cât și asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ, acordarea de prime și garanții, promovări, transferuri, perfecționare profesională, decontări, etc., sporindu-și competența capacității decizionale în ceea ce privește managementul resurselor umane.

Pentru angajat, cunoașterea performanțelor sale profesionale îi dă o mai mare încredere în propriile-i forțe, îl face să înțeleagă mai bine modul în care își îndeplinește sarcinile de muncă, ceea ce constituie un puternic factor mobilizator sau motivațional.

Evaluarea performanțelor constituie o activitate destul de dificilă, și uneori contraversată, deoarece ea este asociată uneori în reducerea de personal, iar unii angajați se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță. În acest sens este foarte important ca evaluarea să fie înțeleasă cum este de fapt: pozitivă, mai degrabă decât negativă. De asemenea se impune cu necesitate o deosebită grijă pentru care evaluarea performanțelor să apară drept:

învățare de trecut și un ajutor pentru viitor;

recunoașterea abilităților și a potențialului;

dezvoltarea cunoștințelor și aptidudinilor;

creșterea motivării și satisfacției în muncă;

intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

Indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc în evaluarea performanțelor, și indiferent de modul cum este organizată aceasta activitate, se impune cu necesitate atât sprijinul angajaților, cât și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite nivele ierarhice. De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să se desfășoare numai după o atentă analiză a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.

9.2.1. Procesul de evaluare – caracteristici

Problema evaluării performanțelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcție de: numărul sau timpul de îndeplinire a unor sarcini determinate. Pentru servicii in general și cele bancare în special, produsul muncii, este mai puțin vizibil.

Un exemplu îl reprezintă activitatea de conducere, pentru care existența unui obiect al muncii, deși certă este mai puțin vizibilă din exterior, astfel că în evaluarea acestor performanțe criteriul cantitativ este insuficient, necondiționat și trebuie dublat de cel calitativ.

Utilizate în mod exclusiv putem spune că nici criteriile cantitative și nici cele calitative nu exprimă pe deplin performanțele umane în cadrul unei organizații.

Deci, dincolo de aspectele concrete, direct sesizabile prin cantitate, orice produs sau serviciu prezintă o latură calitativă, precum și o latură necuantificabilă, care ar putea fi tradusă în cadrul serviciilor, unde producătorul este în același timp și vânzător prin: încărcătura afectivă investită. Sigur că este necesară disjungerea observațiilor în legătură cu acest subiect în funcție de tipurile de activități desfășurate, și apoi o regrupare pe indivizi corespunzator cu sarcinile existente în fișa postului, așa cum am arătat pe larg atunci când am tratat procesele de recrutare și selecție.

Procesul de evaluare a performanțelor urmărește determinarea aportului afectiv al factorului uman fapt ce presupune, bineînțeles și o raportare la nivelul solicitărilor, și deci nu trebuie confundat cu cel de analiză a muncii care are drep scop identificarea solicitărilor de muncă.

Ca urmare a evaluării performanțelor se obține o ierarhizare ce permite rezolvarea multor probleme sociale și economice și anume:

performarea sistemului de retribuire;

îmbunătățirea organizării muncii;

restructurarea echipelor;

repartizarea sarcinilor;

perfecționarea modului de normare a timpului de lucru;

îmbunătățirea sistemului și criteriile de promovare a oamenilor;

sporirea gradului de validitate a criteriilor și metodelor de selecție și pregătirea personalului.

Deși nu se confundă cu analiza muncii evaluarea performanțelor se folosește de o parte din metodele ei ca: studiul documentelor sistemului, observații, lista de control, analiza produselor activității, analiza acțiunilor greșite. Deosebirile apar în zona termenului de raportare.

Există în literatura de specialitate numeroase tehnici de măsurare. Utilizarea unora sau a altora este dependentă de circumstanțe sau de obiectivele urmărite.

Atunci când vorbim de evaluarea performanțelor profesionale, trebuie să avem în vedere faptul că ele nu sunt statice și că apar frecvent și probleme de schimbare a lor, după cum se modifică în timp sistemul de deprindere al angajaților. Acest caracter dinamic al competenței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată. Este însă necesară în acest punct realizarea unei echivalențe între competența și capacitatea de muncă, cu mențiunea că avem nevoie să surprindem aceste caracteristici ale angajatorului la anumite momente, când înregistrează anumite valori, și deci vom folosi termeni de grad, de competență și nivel al capacității de muncă. Nu trebuie omisă precizarea că noțiunea de capacitate de muncă are un caracter general, iar cea de competență vizează compatibilitatea cu un anumit loc de muncă, post.

Dinamica este de fapt o rezultantă a acțiunilor asupra caracteristicilor individului, a mai multor factori. Astfel, eficiența muncii rezultă din interacțiunea unor factori ca nivelul capacității de muncă, pregătirea profesională și experiența, starea bioritmului individual. Solicitarea din partea sarcinii de muncă reprezintă de fapt necesitatea operatorului bancar de a se adapta la condițiile specifice activității de producere/vânzarea serviciului bancar. Dar la aceasta trebuie adăugați și alți factori, ca de pildă: ambianța fizică și umană în care se desfășoară procesul, personalitatea operatorului. Factorii dinamici ai capacității de muncă pot fi grupați în:

factori biologici;

factori psihologici;

factori fizico-chimici;

factori sociali.

Factorii biologici și cei psihologici sunt de natură endogenă și influențează sistemul uman din interior spre exterior, acesta aflându-se concomitent sub acțiunea: aptitudinilor, atitudinilor, motivației, voinței, interesului (factorii psihologici), dar și a stării generale de sănătate, constituției, alimentației, vârstei, sexului, antrenamentului (factorii biologici).

Factorii exogeni se concretizează în agenți fizico-chimici, alte elemente de macro și microclimat, și în factorii sociali ce se manifestă ca urmare a integrării omului în procesul de muncă și în societate: programul de muncă, organizarea muncii, particularități ale procesului, dar și ale procesului managerial, precum și condițiile generale de viață (condiții de refacere a capacității de muncă prin odihnă, alimentație, distracții, nivel cultural).

Acțiunea conjugată a acestor factori, determină modificări specifice ale caracteristicilor, reacțiilor motrice și ale operațiilor psihice ale angajatului, modificări introduse ca urmare a instalării fenomenului de oboseală:

crește perioada de latentă a reacțiilor;

scade precizia mișcărilor;

apare dezintegrarea temporară a deprinderilor complexe;

instabilitatea atenției;

scade acuitatea vizuală și auditivă;

slabește memoria;

pierderea informației operative;

reducerea productivității gândirii.

Cu cât caracteristicile semnalelor se apropie mai mult de capacitățile limită ale aparatelor senzoriale, cu atât nivelul performanței scade.

Din cercetările noastre a rezultat că există diferențe importante între angajați, cu privire la gradul de prudență, frecvență și eficiență a activității desfășurate.

Alături de toate acestea, reducerea periodică sau definitivă a competenței profesionale se poate datora și introducerii programului tehnic – ceea ce se întâmplă frecvent mai ales în activitățile dependente de tehnica de calcul, creșterii standardelor productivității muncii, când individul nu este capabil să realizeze un transfer de competență, condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de cele ale vechiului post și de familiarizarea individului cu transferul de competență.

9.2.2. Obiectivele evaluării performanțelor profesionale

Deși literatura de specialitate prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor, evidențiind totodată, cele mai importante obiective ale acestei activități.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate și au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale susținând astfel cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizații cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor.

Tabel (9.1)

Obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidențiat, după opinia specialistului german Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în tabelul (3.2) :

Tab. (9.2)

Principalele obiective ale aprecierii personalului

(Sursa: Gaugler, op. cit., p. 54)

Potrivit aceleiași cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu importanță mult mai mică.

O importanță deosebită atât pentru organizație, cât și pentru angajații săi o reprezintă definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau nivelului de dificultate al acestora.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt:

desfășurarea corespunzatoare a unor activități din domeniul resurselor umane precum: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedii sau disponibilizări etc.;

recompensarea echitabilă a personalului. În acest sens, marea majoritate a membrilor unei întreprinderi consideră ca performanța slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanța înaltă trebuie apreciată și recompensată;

asigurarea informațiilor necesare angajaților pentru propria lor dezvoltare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Prin acest obiectiv se realizează stimularea angajatului precum și evidențierea obiectivelor carierei și a nivelului de pregatire profesională;

identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Acest obiectiv permite semnalizarea unor carențe în pregătirea personalului, furnizând informații privind punctele slabe ale angajatilor ce vor beneficia de perfecțiunea pregătirii profesionale, precum și pregătirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi;

sporirea motivației pentru angajați, prin efectul motivațional generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltarea simțului responsabilității și stimulează efortul pentru performanță;

îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri și subordonați, deoarece prin evaluarea performanțelor, părțile menționate ajung să se cunoască din ce în ce mai bine.

Așadar, evaluarea performanței poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea și îmbunătățirea performanței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.

Aceste obiective menționate mai sus, pot fi orientate, fie spre unitate, fie spre individ.

După R. L. Mathis, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare, procedurale, fiecare categorie de obiective prezentând anumite facilități.

9.3. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale

Cunoașterea fiecărui angajat, a potențialului și resurslor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea planificării corecte a forței de muncă și implicit prevederea performanțelor profesionale, de aceea se recurge la măsurarea performanțelor.

Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la întrebările legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanțelor, ci la întrebarea : ,,Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanțelor?”

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune :

validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante ; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze. Cu toate acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme :

– percepție slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;

– gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor nedorite;

– interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;

– proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni.

În opinia aceluiași autor (Martin Fisher), problemele menționate pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale, ca, de exemplu:

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);

omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

scalele de evaluare :

– scale de evaluare grafice;

– scale de evaluare cu pași multipli;

– scala standardizată;

– scala pe puncte;

– scale de evaluare axate pe comportament;

– scale de observare a comportamentului.

metodele comparative de evaluare a performanței:

– compararea simplă sau ierarhizarea;

– compararea pe perechi;

– compararea prin distribuție forțată.

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Măsurarea performanțelor umane poate fi obiectivă sau subiectivă. Cuantificarea obiectivă se face în unitățile fizice, iar cea subiectivă în evaluări calitative.

9.3.1. Măsurări obiective

Măsurările obiective se exprimă în măsurile unui produs pe care un angajat îl produce, în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau întârzieri la lucru, în timpul în care angajatul poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu de rutină.

Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme și anume:

măsurarea producției: este forma tradițională a măsurării performanțelor și constă în măsurarea cantității de produse (bune sau defecte). Această formă se pretează atunci când produsul este măsurabil din punct de vedere fizic și când angajatul este responsabil în exclusivitate pentru activitatea produsă;

volumul vânzărilor exprimate în unități monetare, volum care se raportează la o anumită perioadă calendaristică comparabilă în timp (lună, trimestru, semestru, an);

date de personal: măsurarea care se referă la numarul de ore de absență sau al întârzierilor la lucru și la sancțiunile aplicate angajatului respectiv.

Testele de performanță sunt folosite din când în când, este greu să se colecteze date de performanță, comparabile sau neinfluențate de un factor oarecare.

9.3.2. Măsurări subiective

Acest tip de măsurări poate fi folosit atunci cand angajatul nu produce un produs fizic măsurabil. Ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum și a rezultatelor lor.

În categoria măsurărilor subiective avem mai multe metode.

Metoda rangurilor

Această metodă se utilizează numai în condițiile în care se lucrează cu loturi de până la 50 de subiecți. Aici se face evaluarea fiecărui individ în raport cu ceilalți.

Tehnicile de ordonare a subiecților cu frecvență de ordonare sunt:

compararea pe întregul grup;

compararea pe perechi;

distribuția forțată.

Compararea pe întregul grup

Tehnica presupune existența uneia sau a mai multor evaluări cărora nu le va fi permis să fie în contact unii cu ceilalți cât timp durează operația de evaluare. Lotul de subiecți este aranjat în ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab, de către evaluator separat.

Rangul mediu va defini ordinea finală a celor evaluați.

Se pot evalua astfel 40-50; un număr mai mare nu este indicat, deoarece se strecoară erori, cauzate de faptul că evaluatorul omite neintenționat să analizeze cu atenție pe fiecare subiect.

Compararea pe perechi

Această metodă este mult apreciată deoarece prezintă caracteristicile unei tehnologii sistematice de mare precizie. Modul de lucru constă în evaluarea subiecților în raport cu o singură însușire generală. Evaluatorul este pus în situația de a analiza pe fiecare subiect în raport cu toți ceilalți și să-l plaseze la locul potrivit.

Metoda este bună pentru grupuri ce nu depășesc 50-60, deci pentru cu operări de minimum 1225-1770 de perechi.

Distribuția forțată

Acest procedeu este aplicabil când lotul de subiecți cu care se lucrează este mare, peste 50-60, și în acest caz notarea se poate face global sau pe variabile, evaluatorul fiind obligat să respecte distribuția gauss-iană și să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă, în baza unor procente de distribuție fixate aprioric. În consecință curba se poate împărți în clase proporționale corespunzătoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun.

Scările de evaluare

Scările de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazează pe note, calificative conform unor standarde externe. În acest caz, fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent prin rapoarte de standard.

Sunt cunoscute mai multe tipuri de scări de evaluare.

Scările de evaluare numerice: sunt cele mai populare, fiind larg utilizate și constau în acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc. pentru diferite calități. Cel evaluat va primi automat o notă între 0-10,0-20 ținând seama de calitatea produselor sale.

Scările de evaluare numerice crează o impresie de falsă obiectivitate, utilizarea lor trebuie să se facă cu multe precauții, și numai când nu există alte posibilități de apreciere.

Scările grafice

Acest tip de scări respectă principiul variabilității însușirilor umane, alternând într-o oarecare măsură rigiditatea și artificialitatea prin intermediul scării grafice de apreciere, calitățile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.

Exemplu:

Cunoașterea meseriei

slab sub medie medie deasupra excelent

mediei

Scarile standardizate: presupun utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referință.

Exemplu:

Randamentul în muncă

foarte slab mediu bun foarte bun

Evaluatorul îl va putea compara pe cel evaluat cu standardul și să-l plaseze pe scară la locul potrivit.

Scări cu descrieri comportamentale: foarte frecvent utilizate, scări cu descrieri comportamentale dau o notă de obiectivitate sporită. Descrierile comportamentale reprezintă un ghid util pentru evaluator, el având definit conținutul fiecărui articol al scării.

Exemplu:

Capacitatea de conducere:

niciun fel de autoritate. Nu cunoaște oamenii. Nu caută să cunoască punctul de vedere al altora.

Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitată de unele din urmatoarele aspecte:

timiditate;

se pierde în detalii;

nu se acomodează relațiilor;

ține să aibă întotdeauna dreptate;

înclinație spre critică;

duritate;

lipsa de considerație față de subalterni sau prea multă încredere;

lipsa de preocupare pentru interesele subalternilor;

teama de a nu i se lua locul;

zgârcenie în comunicarea cunoștințelor proprii.

autoritate în curs de afirmare – cunoaște oamenii și caută să-i înțeleagă, știe să-i conducă și să le coordoneze activitatea.

fire dinamică – tact și cunoștințe de conducător indiscutabile, știe să antreneze, cunoaște adeziunea și este urmat.

Scări de evaluare multiple: sunt tipice pentru mediul industrial. Ele conțin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reușitei profesionale. Fiecare dimensiune este definită și de asemenea este explicat fiecare nivel în tabelul următor.

Tabel (9.3.)

Scara de evaluare multiplă

(Sursa: McCormick, op. cit., p. 87)

Listele de control: frecvent utilizate în aprecierea personalului, listele de control au o răspândire mai mare în acțiunile de cercetare.

Procedura constă într-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuază mai mult o muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale si mai puțin de apreciere bazată pe o logică severă. Sunt de mai multe tipuri.

Listele de control scalate (check-list)

Această tehnică constă în selecționarea de pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de muncă (descriere sub forma de propoziții) a celor care se potrivesc mai bine cu persoana notată. Fiecare descriere comportamentală are o valoare scalată (evaluatorul nu o cunoaște când face notarea), în final obținându-se o cotă de apreciere ponderată.

Lista de control are urmatoarea formă:

Tabel (9.4.)

Lista de control scalată

Lista comportamentală prezentată este un extras dintr-o listă de 2000 de articole alcătuite de R.S. Uhrbrock. Valorile scalate reprezintă media ponderilor acordate de 16 experți înmulțită cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel și abaterea standard.

Liste cu alegeri forțate

Alegerea forțată nu trebuie confundată cu distribuția forțată. Termenul „de forțat” se referă în primul caz la obligația evaluatorului de a alege între mai multe însușiri sau afirmații, iar în cel de al doilea la cerința de a încadra lotul într-o distribuție normală. Este cea mai populară metodă de evaluare a performanțelor.

Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de cate 4-5 adjective sau propoziții din care 2 favorabile și 2 nefavorabile (eventual și una neutră).

Evaluatorului i se cere să aleagă o caracteristică favorabilă și una defavorabilă pentru persoana apreciată (care va avea valoare discriminatorie).

Se pot folosi 4 afirmații favorabile, 4 nefavorabile și neutre. Se cere evaluatorului în cazul acesta să aleagă două câte două, din care numai una are valoare discriminatorie. Ca măsură de precauție, evaluatorul nu cunoaște valoarea discriminatorie a articolelor și nici nota finală deoarece ar putea fi influențat în notare.

Tehnica incidentelor critice: are abilitate prin ceea ce reușește să diferențieze comportamentele din contextul muncii în eficiente și ineficiente, dând posibilitatea unei aprecieri a competenței profesionale. Tehnica implică 3 etape distincte:

colectarea incidentelor critice;

scalarea incidentelor, clasificarea lor;

construirea listei sau inventarului de comportament.

Evaluarea constă în marcarea incidentului observat în timpul activității de muncă la cel care este notat. Ea este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi și în diagnosticarea creativității.

Alte metode de evaluare

Frecvent, organizațiile apelează și la alte metode de evaluare și anume la:

autoevaluarea performanțelor;

evaluarea de către cei egali;

evaluarea făcută de către subordonați.

Autoevaluarea constă în faptul că angajații sunt solicitați să-și noteze singuri nivelul performanțelor. Din păcate, această metodă este afectată în mare măsură de eroarea de indulgență.

Evaluarea de către cei egali

Acest tip de evaluare este mai stabil și se bazează mai mult pe abilitatea legată de sarcină. Menționăm că autoevaluarea și evaluarea de către cei egali sunt cele mai folosite metode pentru cuantificarea dezvoltării angajatului.

Evaluarea facută de către subordonați poate să ofere informații valoroase, deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedează șeful ierarhic cu privire la conducere, oarganizare, planificare, delegare și comunicare. Din cauza faptului că nu pot fi excluse supraevaluările se impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.

9.4. Surse de erori în evaluarea performațelor

În privința evaluării performanțelor, au existat și există numeroase preocupări semnificative. Astfel, teoria și practica managerială în domeniu evidențiază o serie de critici destul de severe, deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a performanțelor s-a confruntat cu unele probleme potențiale și surse de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor sau a comportamentului angajaților are la bază în general percepția evaluatorului care, la rândul său, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, precum :

efectul criteriului unic;

efectul sau eroarea halou;

eroarea evaluării ,,logice”;

standarde neclare de performanță;

eroarea din indulgență și eroarea de severitate;

amenințarea individuală;

amenințarea pentru supraveghetori;

eroarea tendinței centrale;

gradul scăzut de diferențiere;

înclinația spre evaluări subiective;

efectul recent;

eroarea de contrast;

eroarea similarității;

erorile neintenționate;

erorile intenționate;

încrederea în evaluatori;

ajustarea informațiilor;

efectul de succesiune;

suma problemelor – zero;

fetișul numerelor.

Efectul criteriului unic

Atunci când natura activității desfășurate impune evaluarea performanțelor pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijînd celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței. Aceasta înseamnă că evaluarea perfomanței pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitată a acesteia, existând totodată, dorința sau motivația de a ignora celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței.

Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul de evaluare a performanțelor este aceea de a presupune că performanța este unidimensională.

De asemenea, o scală de evaluare nu poate în general să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile performanțelor tuturor angajaților. Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o scală a performanței din punct de vedere a unei anumite dimensiuni sau al unui criteriu de performanță și mult mai jos dacă se au în vedere mai multe criterii sau dimensiuni ale performanței.

În acest sens, rezultatele unui studiu privind 975 de angajați care au fost evaluați pe baza a cinci măsurători sau dimensiuni ale performanței (productivitate, accidente, absențe nemotivate, erori și performanță globală) au evidențiat faptul că niciunul dintre criteriile avute în vedere nu este strâns corelat cu celelalte, ci acestea evaluează dimensiuni diferite ale performanței. Astfel, studiul efectuat a evidențiat, printre altele, complexitatea evaluării performanței, precum și faptul că o scală unidimensională este inadecvată. Aceasta cu atât mai mult cu cât, în cadrul evaluării performanței, trebuie avute în vedere diverse tipuri de comportament, ca, de exemplu : atragerea și reținerea oamenilor pe o perioadă minimă de timp concomitent cu reducerea renunțărilor sau a plecărilor, a absenteismului sau chiar a întârzierilor; îndeplinirea sarcinilor sau a rolului încredințat, dovedind loialitate și încredere deplină; sporirea contribuției la îndeplinirea obiectivelor organizaționale, printr-un comportament spontan și inovator dincolo de sarcinile formale.

Efectul sau eroarea halou

Efectul sau eroarea de halou este acea eroare de avaluare a performanței determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evaluează un individ în general sau apreciază un angajat în special, ca având performanță înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puțin bun, prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanței, ignorându-le pe toate celelalte.

Efectul sau eroarea halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ține seama și de alte caracteristici ale acesteia. De exemplu, dacă se poate conta pe un angajat, putem fi tentați să-i acordăm acestuia calificative mai ridicate și pentru alte trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv.

De asemenea, dacă un angajat este evaluat superior sau este considerat bun sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite trăsături, poate apărea tendința de a fi notat într-un mod similar și în ceea ce privește alte caracteristici ale performanței realizându-se astfel o supraevaluare. În mod asemănător, un angajat apreciat inițial ca ,,slab” poate fi avaluat ca slab în raport cu toate criteriile avute în vedere, chiar dacă nu se constată performanțe slabe din punctul de vedere al unor caracteristici sau trăsături.

Prin urmare, efectul sau eroarea halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat conținutul evaluării de ansamblu.

Aceste probleme apar, îndeosebi, în cazul angajaților care sunt mai ales conformiști sau nonconformiști, prietenoși sau neprietenoși, mai mult sau mai puțin înțelegători în raporturile cu șefii ierarhici sau cu anumiți colegi. Astfel, un angajat neprietenos, nonconformist sau mai puțin înțelegător cu șeful ierarhic poate fi adesea evaluat în mod nesatisfăcător pentru trăsăturile sale, deși, în realitate sau în general, se înțelege și colaborează bine cu foarte mulți dintre colegii săi.

În acest context amintim, de asemenea, adevărul recunoscut că prima impresie asupra unei persoane oarecare este, adesea, superficială. De exemplu, sunt situații în care unei persoane atrăgătoare i se asociază cu mai multă ușurință anumite circumstanțe atenuante.

Cu alte cuvinte, dacă o persoană dovedește competență într-un anumit domeniu, suntem tentați să-i atribuim competența respectivă și în mai multe domenii.

Față de multe din celelalte erori, ca, de exemplu, eroarea din indulgență, eroarea de severitate sau eroarea tendinței centrale, care se produc, îndeosebi, când sunt evaluați mai mulți angajați, eroarea sau efectul halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanței. În cazul în care sunt evaluați totuși mai mulți angajați, pentru a se acționa asupra efectului halou este necesar să se evalueze o singură caracteristică a tuturor angajaților avuți în vedere și numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicii următoare.

Feldman definește eroarea halou ca o strânsă corelație sau deosebit de importantă între evaluările din mai multe domenii ale performanței. Din acest punct de vedere însă, rareori un individ poate fi evaluat la același nivel în fiecare dintre domeniile sau caracteristicile de performanță avute în vedere. De aceea, s-au elaborat unele scale de evaluare pe care să se înregistreze gradul în care individul corespunde în fiecare din domeniile respective, ca, de exemplu, calitatea și cantitatea performanței, colaborarea cu ceilalți colegi, conducerea și realizarea în timp a proiectelor.

Consecința unei asemenea erori sistematice este aceea că se atenuează sau se micșorează dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restrânsă, acestea oscilând în jurul mediei mai mult sau mai puțin decât este normal sau decât o justifică distribuția gaussiană a calităților profesionale sau a performanțelor.

Fig. (3.2): Distribuția gaussiană a calităților

(Sursa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Economică, București, p. 4013)

Un prim pas major pentru evitarea sau estomparea unor asemenea probleme îl constituie însăși conștientizarea acestora și a dificultăților pe care le presupun, precum și pregătirea corespunzătoare a managerilor în general și a celor de personal în special, pentru ca aceștia să fie capabili să examineze cu profesionalism criteriile de evaluare și corelațiile dintre ele, în raport cu cerințele posturilor.

De asemenea, stabilirea cât mai precisă și cât mai completă a criteriilor de evaluare a performanțelor angajaților, aprecierea tuturor angajaților pe baza unei singure caracteristici sau elaborarea unor sisteme de evaluare cu un număr de caracteristici relevante, distincte și ușor de observat și înregistrat pot reduce efectul halou.

Eroarea evaluării ,,logice”

Mai este numită și ,,eroarea logicii de evaluare”, a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb, aceasta se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului.

Această eroare de evaluare este o variantă a efectului ,,halou” și constă în tendința evaluatorilor în general și a managerilor în special de a acorda calificative pe baza așa-ziselor considerente pur ,,logice” și mai puțin psihologice. De exemplu, dacă un angajat are unele trăsături sau calități (de exemplu, inteligență), este logic sau așa consideră managerul ca acesta să posede și alte caracteristici (memorie, imaginație etc.).

Standarde neclare de performanță

Una dintre problemele potențiale ale procesului de evaluare a performanțelor o constituie standardele de performanță neclare sau ambigue, mai ales în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ce trebuie să fie evaluat.

Pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de exemplu, performanța ,,bună” sau ,,mai puțin bună”, sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, de exemplu, prin calitatea ,,bună”, ,,superioară” sau ,,excepțională” a muncii.

Există mai multe modalități de rezolvare a acestei probleme potențiale a procesului de evaluare a performanței, însă practica managerială în domeniu sugerează ca fiind cea mai bună calea definirii cât mai precise a standardelor de performanță, a includerii și dezvoltării, în cadrul procesului de evaluare, a unor expresii sau formulări descriptive care să definească cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere și care să constituie argumente clare pentru a susține sau a demonstra corectitudinea evaluării.

Eroarea din indulgență (îngăduință) și eroarea de severitate (exigență)

Acestea sunt erori ale procesului de evaluare a performanței care apar atunci când anumiți evaluatori sau manageri manifestă tendința de a evalua toți indivizii sau toți subordonații, fie la un nivel înalt sau prea sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.

Prin urmare, în cadrul evaluării performanțelor poate apărea tendința de creștere a subiectivității prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.

O opinie asemănătoare este exprimată de Gary Johns, care, ocupându-se de erorile evaluatorului, menționează un set de tendințe perceptuale conexe, ca, de exemplu, blândețea și asprimea. Blândețea se referă la tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod special bună. Asprimea este tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod special ineficace. Astfel, în cazul erorilor din indulgență, marea majoritate a angajaților este evaluată ca fiind foarte bună, deci la un nivel de performanță mai ridicat decât contribuția acestora, în timp ce în cazul erorilor de severitate (exigență), angajații sunt cotați sub nivelul performanțelor lor. Aceasta înseamnă că, pentru un număr relativ mare de angajați, este de așteptat o distribuție normală a evaluărilor performanței. În cazul erorii din indulgență însă, majoritatea angajaților primește aprecieri foarte înalte ale performanței, ier curba distribuției se deplasează mult spre dreapta, în timp ce în situația erorilor de severitate, curba de distribuție se deplasează spre stânga.

Figura 18: Erorile din indulgență și exigență

Fig. (9.3): Erorile din indulgență și exigență

(Sursa: C.D. Fisher, L.F. Schonfeldt, J.B. Shaw, citați de A. Manolescu, op. cit., p. 405)

Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări superioare sau inferioare, în calificative favorabile sau defavorabile, în supraevaluări sau subevaluări ale performanței sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are, în primul rând, propriul său sistem de valori și dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care acționează ca un standard față de care se fac evaluările sau aprecierile necesare.

De asemenea, erorile menționate pot să se manifeste diferit în funcție de persoana evaluatorului sau pot afecta numai anumite persoane.

Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor apare, îndeosebi, când avem de-a face cu evaluatori diferiți care, în concordanță cu propriul lor sistem de valori, fac judecăți diferite, deoarece, dacă evaluarea se realizează de aceeași persoană, chiar în condițiile existenței erorii din indulgență sau a erorii de severitate (exigenței), acestea vor fi aplicate în mod egal tuturor celor evaluați.

Totuși, în anumite situații, evaluarea performanțelor se face cu mai multă indulgență sau generozitate pentru prieteni, colegi sau cunoștințe și cu mai multă severitate sau mult mai obiectiv pentru restul personalului, altfel spus, nu trebuie neglijat faptul că unii șefi ierarhici manifestă favoritism, simpatizează în măsură diferită persoanele supuse evaluării, notând cu destulă severitate abaterile, deseori, nerelevante ale unor angajați și fiind, în aceleși timp, foarte indulgenți cu ceilalți. Prin urmare, indulgenții sau toleranții sunt tentați să perceapă pozitiv o situație sau o persoană, chiar și atunci când nu are nimic pe care să se bazeze.

De asemenea, din diferite motive, eroarea din indulgență sau îngăduință este mult mai răspândită decât eroarea de severitate.

9.4.1. Variabile asociate performanțelor profesionale

De cele mai multe ori, rezultatele procesului de evaluare a performanțelor depind în mod hotărâtor de calitatea instrumentarului utilizat în acest scop și de nivelul de pregătire al persoanei care realizează evaluarea.

Deoarece reușita profesională a unui angajat este condiționată de o multitudine de variabile aptitudini, experiență, motivație, condiții de muncă, evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a sesiza și analiza multitudinea de interacțiuni existente între variabilele asociate performaței profesionale pentru obținerea unor aprecieri cât mai obiective a personalului.

În general, se consideră că asupra succesului profesional al unui angajat acționează două categorii de variabile: individuale și situaționale.

Variabile individuale

În această categorie de variabile putem include : calitățile fizice ale persoanei evaluate; sexul; vârsta; aptitudinele; însușirile de personalitate; sistemul de valori; interesele și motivațiile; experiența; nivelul de pregătire; orizontul cultural.

Calitățile fizice ale persoanei influențează în mod semnificativ performațele profesionale. Ele sunt în dependență de specificul meseriei.

Sexul și vârsta

Există numeroase activități care, prin natura lor, se pretează numai la un anumit sex la o anumită grupă de vârstă.

Aptitudinile sunt acele însușiri psihice, generale și speciale, prin care se asigură reușita profesională. Exigențele impuse de revoluția tehnico-științifică contemporană fac ca aptitudinile unei personae să dețină o importanță tot mai mare în orientarea și selesțția profesională. Deși înzestrarea constituie premise naturală a unei aptitudini, totuși, aptitudinea se dezvoltă în procesul învățării și educației, sub influențele factorilor de mediu.

Însușirile de personalitate grupează o serie de particularități temperamentale și caracteriale, ce joacă un mare rol în succesul sau eșecul profesional. Ele variază de la o profesie la alta.

Sistemul de valori se reflectă atât în comportamentul cotidian al fiecăruia, cât și în activitatea pe care o desfășoară în cadrul unei întreprinderi. Astfel, prin combinarea factorilor profesionali cu cei care generază satisfacții are loc o îmbunătățire considerabilă a performanțelor profesionale.

Interesele și motivațiile unui angajat variază, în funcție de personalitatea acestuia, de la simple nevoi fiziologice la anumite idealuri abstracte, ele explicând preocuparea pentru o anumită activitate.

Experiența apare pe parcursul activității desfășurate, ca urmare a faptului că angajatul se confruntă cu situații de muncă variate, capătă noi desprinderi, facilitând astfel îndeplinirea optimă a sarcinilor de muncă.

Școlarizarea

Mutațiile apărute în domeniul profesiunilor reclamă existența unor angajați bine instruiți, cu o înaltă calificare profesională. Acest lucru impune organizarea unor programe de perfecționare a pregătirii profesionale diferențiate în funcție de profesie, vârstă, calificarea cursanților etc. Astfel, prin ridicarea nivelului de instruire a personalului, se ajunge la creșterea performațelor profesionale ale salariatului.

Orizontul cultural, alături de cel professional, contribuie, într-o mare măsură, la asigurarea creativității în activitatea desfășurată. Astfel, prin dezvoltarea multilaterală a apersonalității unui individ, se asigură o mai mare mobilitate a acestuia în domeniul profesiunilor.

Variabilele situaționale

Pentru realizarea unei performanțe sporite, alături de factorii individuali, o contribuție importantă o au și factorii situaționali.

Variabilele situaționale, la rândul lor, pot fi: variabile fizice și de muncă și variabile organizaționale și sociale.

Factorii situaționali fizici

Aceștia sunt: mediul fizic al muncii, spațiul de muncă și amenajarea sa, echipamentele de muncă și metodele de muncă utilizate.

Mediul fizic cuprinde condițiile de microclimat precum: iluminarea, zgomotul, umiditatea, temperatura, vibrațiile etc., care acționează în mod direct asupra individului și în mod indirect asupra rezultatelor obținute de acesta.

Spațiul de muncă și modul de amenajare a acestuia influențează considerabil performanțele profesionale. Prin amenajarea corespunzătoare a unui spațiu de muncă se asigură scurtarea distanțelor de transport, creșterea gradului de ocupare a mașinilor etc., aducând astfel beneficii sporite.

Echipamentele de muncă, îndeosebi prin gradul de uzură și prin nivelul tehnico-ergonomic al acestora pot influența performața profesională.

Metodele de muncă, dacă sunt moderne, bazate pe aplicarea principiilor și regulilor practice ale economiei de mișcări prin mecanizare, automatizare și robotizare asigură o creștere semnificativă a rezultatelor obținute.

Factori situaționali organizaționali și sociali

Acești factori sunt reprezentați de sistemul de salarizare și recompensare, mediul social al muncii, sistemul de instruire și control, politica firmei.

Sistemul de salarizare și recompensare, respectând cu acuratețe normele principalității și evidențierii valorilor, poate deveni un element motivațional cu efecte majore asupra performanțelor profesionale.

Mediul social al muncii, prin componența echipelor de muncă, prin relațiile de muncă existente în cadrul acestora, precum și la nivelul firmei, prin atitudinea față de muncă etc., se repercuteză în mod direct asupra productivității muncii.

Sistemul de instruire și control

Progresul tehnico-științific și implicațiile acestuia asupa nivelului, structurii și evoluției profesionale, reconfigurarea rapidă a unor profesiuni, apariția altora noi, duc la necesitatea existenței unui sistem propriu de calificarea și de perfecționare a pregătirii profesionale la nivelul fiecărei firme. Alături de existența unui sistem de instruire corespunzător, preocuparea pentru calitatea muncii necesită și instituirea unui sistem de control riguros, care să vizeze respectarea normativelor de producție, încadrarea în graficele de plan, respectarea normelor de disciplină și securitate a muncii.

Politica firmei, particularitățile individuale ale întreprinderii, interesul manifestat pentru angajații săi, constituie un factor de bază al performanței profesionale.

Performața profesională într-o meserie nu depinde de acțiunea simultană a tuturor variabilelor menționate, ci ea este considerată rezultanta interacțiunii dintre două tipuri de variabile: individuale și situaționale.

9.4.2. Limite în evaluarea unui post

Oricât de bine ar fi reralizată evaluarea, în procesul de evaluare pot interveni o serie de erori care pot să compromită rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată și de natura metodei utilizate.

Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaților reprezintă o sursă de evaluare. Managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcții similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacție negativă. Aceeași situație apare și atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment în aprecierea globală a salariatului

Cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor vechi. Cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Salariații, simțind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariați încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în grațiile șefului în perioada dinaintea evaluării.

Subiectivismul evaluatorului

Acest tip de eroare se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea în unitate sau în muncă, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această diferență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat, mai ales dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.

Severitatea evaluatorului

Unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte aproape ca valoare, aceasta numindu-se eroare de mediocrizare. Chiar și cei slabi sunt incluși în această categorie. Erorile de severitate se pot concretiza în subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor salariaților.

Cauzele care generează erorile de severitate în evaluarea performanțelor umane sunt împărțite în:

Cauzele care duc la supraevaluarea performanțelor :

tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;

dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate;

preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate;

dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta nu este încă importantă;

teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

frica de represalii;

tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;

preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale;

lipsa de interes față de performanțele subordonaților.

Cauzele care duc la subevaluarea performanțelor :

dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților;

intenția managerilor de a fi ,, bine văzuți “ de șefii ierarhici;

teama ca salariații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

spiritul critic excesiv;

tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți;

preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat;

percepția greșită a noțiunii de exigență;

dorința de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.

Și în cazul acestor erori există unele modalități de prevenire sau estompare, însă pregătirea evaluatorilor ocupă și de data aceasta un loc prioritar.

Efectul de halou

Acest efect apare atunci când managerul își cotează un subordonat ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte.

Eroarea de contrast se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Această eroare rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Dacă toți componenții unui grup au performanțe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată excelentă datorită efectului de contrast. Într-un grup bun aceeași persoană poate fi considerată ca fiind slabă.

Standardele neclare de performanță sau ambigue mai ales în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie evaluat.

Prin urmare, pot fi întâlnite scale de evaluare a performanței sau a trăsăturilor de personalitate care sunt foarte deschise spre interpretare. În aceste condiții, pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, spre exemplu, performanța bună sau mai puțin bună, sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, de exemplu, prin calitatea bună sau excepțională a muncii.

Eroarea evaluării logice, numită și eroarea logicii de evaluare, se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului. Aceasta eroare este o variantă a efectului de halou și constă în tendința evaluatorilor, în general, și a managerilor, în special, de a acorda calificative pe baza așa-ziselor considerente pur logice și mai puțin psihologice.

Amenințarea individuală reprezintă acea problemă potențială a procesului de evaluare a performanței determinate de faptul că indivizii sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanțelor lor.

O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită, îndeosebi, la angajații cu performanțe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca și au o aversiune față de aceasta.

Amenințarea pentru supraveghetori este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiți sau obligați să explice o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor subordonaților lor. Mai mult, aceștia consideră că procesul de evaluare a performanțelor subordonaților îi situează într-o poziție de conflict prin rolul lor, oarecum forțat, de judecători.

Eroarea tendinței centrale este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere angajații sau subordonații lor la un nivel de performanță mediu, într-o proporție mai mare decât o justifică distribuția normală, prin evaluarea performanțelor marginale sau a standardelor extreme. Prin urmare, uneori managerii evaluează toți angajații cât mai aproape de mijlocul scalei de performanță, ceea ce înseamnă că prea puțini angajați primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute

Fig. (9.4.): Eroarea tendinței centrale

(Sursa: A. Manolescu, op. cit., p. 408)

Erorile neintenționate

Acestea pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare mentală sau de memorare și prelucrare a informațiilor necesare evaluării performanțelor. Aceasta deoarece, după unii specialiști în domeniu, în procesul evaluării performanțelor, managerii sau evaluatorii trebuie:

să obțină informațiile necesare privind performanța unui angajat;

să realizeze reprezentarea mentală a informațiilor respective;

să folosească informațiile obținute la o dată ulterioară, când sunt cerute pentru evaluarea performanțelor angajatului;

să combine și să prelucreze informațiile respective într-o viziune globală a performanței.

Erorile intenționate

Această practică face parte, în unele situații, chiar din politica de evaluare a organizației, când managerii sau superiorii ierarhici, evaluează subordonații incorect sau inexact în mod intenționat.

Efectul de succesiune, apare atunci când evaluarea performanțelor unui individ poate fi influențată de performanța relativă a individului precedent, creând ceea ce se numește efect de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaloare favorabilă, când urmează unei persone cu o performanță remarcabilă sau deosebită.

Suma problemelor 0

În unele sisteme de evaluare a performanței, numărul celor evaluate peste medie trebuie să fie echilibrat cu numarul evaluărilor sub medie. Aceste sisteme de evaluare a performanței crează o sumă a problemelor egală cu 0, deoarece unii indivizi sunt forțați să accepte valori scăzute ale performanței, cu toate că și-au realizat performanța.

Fetișul numerelor

În unele situații, atenția se îndreaptă în mod deosebit asupra numerelor. Astfel un evaluator care posedă sau manifestă un fetiș al numerelor, atribuindu-le acestora virtuți mai puțin justificate sau motivate, va acorda o importanță exagerată exactității sau preciziei numerelor și micilor diferențe între ele, chiar pentru cele care masoară dimensiuni relative necuantificabile ale postului.

Eroarea similarității

Această eroare este opusă erorii de contrast și constă în a da o atenție specială în evaluarea altor persoane, acelor calități care se întâlnesc sau se referă la evaluator.

Altfel spus, dacă evaluatorii sau managerii consideră că au anumite trăsături sau calități îi vor aprecia pe toți cei evaluați printr-un filtru similar. De exemplu, când un evaluator se consideră el însuși agresiv, acesta poate evalua celelalte persoane căutând, în primul rând, calitățile sau trăsăturile de agresivitate, indivizii care dovedesc această caracteristică având oarecare avantaj.

Evaluatorul, de fapt, nu face decât să-și aprecieze propria-i persoană, propriul model sau să-și manifeste percepția sa falsă despre aprecierea oamenilor în general sau a angajaților în special.

De asemenea, se apreciază că eroarea similarității nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă toți angajații sunt evaluați de aceeași persoană. Cu toate acestea, gradul de încredere asupra evaluatorilor va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine.

Încrederea în evaluatori sau în manageri

Este o problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor determinată de faptul că doi sau mai mulți evaluatori, observând același comportament pe post, aceeași persoană sau același grup de persoane poate să ofere evaluări diferite.

Această problemă a evaluării, cunoscută în literature de specialitate și sub denumirea de ,,acordul sau fidelitatea între evaluatori”, are în vedere mai mult calitatea scalei de evaluare și mai puțin existența unei erori de notare, deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulți evaluatori de calificative relative similare.

În aceste condiții, din cauza neîncrederii în anumiți evaluatori, angajații care au obținut calificative mai puțin favorabile pot invoca sau argumenta că acest lucru nu se datorează unor performanțe slabe, deoarece alți evaluatori ar putea realize o apreciere mai bună și mai corectă.

Efectul de succesiune

Evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța relative a individului precedent, creînd ceea ce se numește efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilă când urmează unui individ cu performanțe slabe și o evaluare nefavorabilă când urmează unei persoane cu performanță remarcabilă sau deosebită.

Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanță

Este acea problemă a procesului de evaluare determinată de subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor pentru a le pune de acord cu standardele de nonperformanță. De exemplu, dacă evaluatorul consideră că evaluarea nu trebuie să se bazeze pe performanță, ci, mai degrabă, pe vechimea în muncă sau pe alte criterii, acesta poate modifica evaluarea ,,performanței” ajustând-o în funcție de vechimea în muncă sau de criteriile avute în vedere.

Deși este o problemă potențială a procesului de evaluare care în general nu este sprijinită sau promovată, realizarea evaluării formale sau oficiale, după ce decizia privind performanța unei persoane a fost deja luată, nu este o practică izolată. Sunt numeroase situații în care, în mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la concluzii înaintea analizei datelor sau informațiilor obiective care să sprijine deciziile privind performanța.

Teste de verificare a cunoștințelor:

1.Pentru individ, evaluarea performanței, are și o componentă:

economică

socială

psihologică

politică

2.După Milan Kubr, evaluarea performanței a fost și este, una dintre verigile:

cele mai slabe ale sistemului de management al personalului

cele mai bine puse la punct ale sistemului de management al personalului

cu multe minusuri ale sistemului de management al personalului

perfectibile ale sistemului de management al personalului

3.Evaluarea performanțelor se concentrază asupra:

conținutului și cerințelor postului

îndeplinirii sarcinilor sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia

determinării valorii relative a unui post

nivelului psihologic al posesorului postului

4.Procesul de evaluare a performanțelor sau acțiunea în sine este întâlnit în literatura de specialitate sub denumirea de:

controlul angajaților

comanda angajaților

antrenarea angajaților

clasificarea angajaților

5.Evaluarea performanțelor este:

privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut

privire în prezent

privire în trecut, mai degrabă decât privire în viitor

privire atât în trecut, cât și în viitor

6.Evaluarea performanțelor este:

negativă, mai degrabă decât pozitivă

privire în trecut, mai degrabă decât în viitor

constructivă, mai degrabă decât distructivă

distructivă, aproape întotdeauna

7.Problema evaluării performanțelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcție de:

calitatea sarcinilor nedeterminate

cantitatea obiectivelor

numărul sau timpul de îndeplinire a unor sarcini determinate

timpul de îndeplinire a unor sarcini nedeterminate

8.În cadrul serviciilor, dincolo de latura calitativă, există și o latură:

cantitativă

cuantificabilă

afectivă

cantitativă și calitativă

9.Deși un se confundă cu analiza muncii, evaluarea performanțelor, folosește o parte din metodele ei, precum:

analiza angajaților

analiza acțiunilor greșite

analiza produselor

analiza interviului

10.Fenomenul de oboseală a angajaților se caracterizează prin:

scade perioada latentă a reacțiilor

crește precizia mișcărilor

crește capacitatea memoriei

instabilitatea atenției

11.Printre obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor, regăsim:

pensionarea

training-ul

reținere-concediere

antrenare

12.După opinia specialistului german Gaugler, printre principalele obiective ale aprecierii personalului, se numără și:

cercetarea

integrarea personalului

promovarea

compensațiile

13.După Martin Fisher, validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni

interpretare bună – interpretarea corectă a informațiilor

percepție bună – observarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum există

gândirea obiectivă

14.Problemele de validitatea evaluărilor pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice care să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale, precum:

capacitatea de a furniza rezultate diferite la o aplicare repetată

evaluatori independenți ajung la rezultate diferite

omogenitatea internă

omogenitatea externă

15.Printre tehnicile din metoda rangurilor, regăsim:

compararea pe întregul grup

scările grafice

scările de avaluare multiple

autoevaluarea performanțelor

16. Scările de evaluare multiple sunt tipice pentru mediul:

educațional

industrial

medical

juridic

17.Efectul sau eroarea de halou constă în faptul că:

se presupune că performanța este unidimensională

reprezintă o extensie a propriului model construit a priori în mintea evaluatorului

reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane

apare tendința de creștere a subiectivității prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau defavorabile

18.Eroarea de contrast se caracterizează prin:

compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță

compararea persoanelor din departamente diferite

compararea persoanelor de pe niveluri ierarhice diferite

compararea actualilor angajați cu foștii angajați

19.Efectul de succesiune presupune:

evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța mediul economic

evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de criza economică

evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța de ansamblu a organizației

evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța relativă a individului precedent

20.Printre cauzele care pot duce la subevaluarea performanațelor, regăsim:

dorința managerilor de a câștiga bunăvoința angajaților prin generozitate

frica de represalii

spiritul critic excesiv

lipsa de interes bfață de performanțele subordonaților

Bibliografie

STUDII DE CAZ

STUDIU DE CAZ 1

Implementarea metodelor de recrutare, selecție, formare și promovarea a resurselor umane la S.C. AUTOMOBILE DACIA RENAULT

Stabilirea necesarului și recrutarea resurselor umane

Necesar de organizare:

Necesarul de posturi pe nivele de complexitate

Cum? Pornind de la fișa de misiuni și/sau de la obiectivele fixate pentru Unitatea Structurală (ex:nivel maturitate UEL, nivel calitate, noi produse/versiuni,..), ierarhia își definește necesarul de organizare și ocupații pentru propria sa Unitate Structurală.

Necesar de ocupații:

Tipuri de ocupații practicate (denumire și

filieră profesională) necesare realizării

misiunilor Unității structurale.

Necesar de efective:

Necesarul de personal în funcție de modul de organizare

Cum? In funcție de procesele specifice fiecărui sector de activitate Responsabilul de Unitate structurală:

analizează necesarul de personal pentru perioada următoare;

îl compară cu personalul existent și competențele acestuia;

rezultatele analizei le prezintă pentru validare responsabilului ierarhic și le transmite către RRHP.

Ce fac în calitate de manager?

Îmi însușesc instrumentele de lucru (fișe, grile, metodă) și modul de utilizare al acestora.

Definesc cu ajutorul instrumentelor:

tipurile de ocupații necesare Unității Structurale;

necesarul de posturi pe niveluri de complexitate.

Mă asigur că modul de organizare este corect pentru atingerea obiectivelor și-l propun pentru validare responsabilului ierarhic.

Propun necesarul de posturi revizuit pe niveluri de complexitate ori de câte ori este nevoie;

Cunosc elementele care stau la baza calculului necesarului de efective.

Recrutarea este activitatea de alegere a candidatului potrivit pentru ocuparea postului vacant.

În funcție de tipul postului, recrutorul alege metoda optimă de recrutare:

1.Principala sursă în recrutare este baza de date a Direcției Resurse Umane. Aceasta este constituită din candidaturile spontane primite și înregistrate.

2. Candidaturi sosite în urma anunțurilor (presa locală/ națională, internet), a Forumurilor/Saloanelor de recrutare sau a demersurilor făcute de Relații Universități: serviciul recrutare gestionează anunțurile de recrutare din presă, website-uri de recrutare și pagina de Cariere de pe site-ul oficial al companiei.

3.În funcție de tipul postului, se poate solicita recrutarea prin cabinete de recrutare, în acord cu direcția/entitatea client.

Posturile vacante vor fi comunicate în scris de către Serviciul. Recrutare la A.J.O.F.M. – Argeș, conform legislației în vigoare.

Durata poate varia între o săptămână și o lună în funcție de metoda folosită și de tipul de post.

Organizarea și derularea procesului de selecție a candidaților

1. Tri-ul de CV-uri este o preselecție și se face ținând cont de profilul cadidatului căutat (specializare, experiența, competente lingvistice etc).

2. Interviul cu recrutorul. Pentru candidații selectați în urma screening-ului/ tri-ului de CV-uri, Serviciul Recrutare organizează și desfășoară prima etapă de interviuri:

Pentru posturile de execuție interviul este realizat de analistul de recrutare;

Pentru posturile strategice / management, interviul este realizat de analistul de recrutare și/sau Responsabilul Recrutare.

Această etapă este una eliminatorie. În cadrul acestei etape:

Recrutorul are obligația să familiarizeze candidatul cu privire la organizație și la post;

Criteriile examinate de recrutor sunt: formarea, experiența, aptitudinea de a performa pe post, motivația pentru post și companie și potențialul de evoluție în cadrul grupului.

3. Atunci când testarea competențelor lingvistice sau tehnice este necesară, ea va fi organizată în această etapă:

testul tehnic scris va fi redactat și validat de către direcția/entitatea client și va răspunde nevoilor postului/meseriei vizat(e);

testele de limba străină sunt furnizate de Serviciul Recrutare în functie de nivelul de limba străină solicitat prin fișa postului, se vor aplica teste de limbi străine, nivel mediu sau nivel avansat (cele de nivel avansat au și o componentă audio).

În funcție de nivelul minim al competențelor cerute, aceste teste (lingvistic și tehnic) sunt eliminatorii.

Opțional: Recrutorul poate folosi, atunci când consideră necesar, teste de evaluare a profilului personal și de compatibilitate a candidaților cu postul. Rezultatele acestui tip de teste sunt orientative și nu constituie o etapă eliminatorie a procesului de recrutare. Toate interviurile se finalizează prin completarea unei fișe de evaluare.

O ultima etapa este validarea de către ierahie. După evaluarea cunoștințelor tehnice necesare performanței pe post, ierarhia validează candidatul final. Ierarhia oferă candidaților informații suplimentare cu privire la organizație, echipă, post, responsabilități etc și răspunde eventualelor întrebări formulate de candidat. Comunicarea rezultatelor și oferta de angajare sunt făcute de către Serviciul Recrutare. Evaluarea aptitudinilor salariatului se face la finalul perioadei de probă stabilite la semnarea / încheierea contractului individual de muncă (CIM).

Perioada de probă pentru CIM pe perioadă nedeterminată

Tab. 1.1.

Perioada de probă pentru CIM pe perioadă nedeterminată

Perioadă de probă pentru CIM pe perioadă determinată

Tab. 1.2.

Perioadă de probă pentru CIM pe perioadă determinată

Pe durata unui CIM poate fi stabilită 1 singură perioadă de probă.

Excepție! Când debutează la același angajator într-o nouă profesie sau funcție sau activitatea nouă presupune condiții grele sau periculoase.

Nu intră în calculul perioadei de probă timpul în care salariatul s-a aflat în incapacitate temporară de muncă sau concediu fără plată mai mare de 30 zile.

Pe durata sau la finalul perioadei de probă contractul individual de muncă poate înceta numai printr-o notificare scrisă la inițiativa oricărei părți.

Menținerea în activitate după terminarea perioadei de probă are ca efect definitivarea pe post a salariatului.

Ce fac în calitate de manager?

Stabilesc o întâlnire cu colaboratorul pentru a-i evalua activitatea la finalul perioadei de probă.

Care sunt criteriile de evaluare pentru „gulerele albe”?

Rezultatele la finalul perioadei de probă raportate la cerințele postului și obiectivele fixate la început;

Analiza rezultatelor slabe și a cauzelor dificultăților întâlnite; găsirea de soluții pentru ele;

Capacitatea de adaptare si comunicare;

Motivația (punctualitate, disponibilitate);

Organizare, previziune, calitatea luării deciziilor.

Care sunt criteriile de evaluare pentru „gulerele albastre”?

Adaptare la postul de lucru;

Punctualitate, prezență;

Interesul față de normele de muncă;

Relațiile de muncă;

Calitatea muncii.

Completez fișa de evaluare.

Trebuie semnată de colaborator, ierarhia N+1 și ierarhia N+2.

Dacă salariatul corespunde profesional: este definitivat pe post.

Dacă salariatul nu corespunde profesional: se aplică prevederile Codului Muncii pentru necorespundere profesională.

Formarea resurselor umane prezente în organizație

Formarea reprezintă o investiție destinată dezvoltării competențelor individuale și colective necesare progresului și performanței.

Formarea trebuie să răspundă atât interesului întreprinderii cât și salariatului (pentru postul actual și pentru evoluțiile ulterioare).

Planul de Formare se construiește anual pe baza orientărilor Direcției Generale și a „meseriilor” (fabricație, inginerie,..), sintetizate în NOTA de lansare Plan Formare, emisă de Departamentul Formare si Dezvoltare Competențe.

Planul de Formare este colectiv, structurat pe domenii, familii de competențe. Detalierea lui nominativă se face prin grija fiecărui manager.

Ce fac în calitate de manager?

Identific nevoile colective de formare ale echipei mele în funcție de:

evoluții specifice (SPR, Resurse Umane, mediu,…)

formări reglementare (autorizări, securitatea muncii,…)

evoluții de competențe necesare atingerii performanței echipei mele (dosar UEL, proiecte noi, noi utilaje,etc.)

Pentru fiecare colaborator, în funcție și de rezultatele întâlnirii individuale anuale:

identific competențele de dezvoltat pentru post și/sau pentru orientarea profesională și prevăd formările asociate

analizez cererile de formare exprimate de colaboratorul meu si decid oportunitatea includerii acestora in planul de formare.

Notă! în situația în care este necesară dezvoltarea unei competențe specifice la care nu găsesc răspuns în Oferta de Formare mă adresez echipei formare care mă va sprijini în sintetizarea nevoii într-un caiet de sarcini.

Documentarea planului de formare pentru echipa mea o fac acompaniat de Responsabilul de Resurse Umane de Proximitate, în aplicația informatică de formare SIFRo accesând iar după validarea de către ierarhia mea planul este confirmat.

Pentru toate formările solicitate mă asigur că fiecare colaborator deține cunoștințele prealabile, consultând fișele formărilor la care l-am înscris și istoricul de formare al colaboratorilor SIFRo

Rolul meu ca manager în realizarea Planului de Formare:

Confirm Responsabilului Resurse Umane de Proximitate/ corespondentului de formare disponibilitatea colaboratorului propus să fie înscris la o sesiune de formare planificată.

După înscrierea efectivă în sesiunea de formare, primesc notificarea automată de participare a colaboratorului. Îi explic din nou colaboratorului obiectivele/conținutul formării cât și așteptările mele în termeni de rezultate.

Mă asigur de participarea colaboratorului meu la formare. În caz de indisponibilitate apărută în ultimul moment, comunic aceasta Responsabilului Resurse Umane de Proximitate pentru a realoca locul distribuit în sesiunea respectivă.

În caz de absență a colaboratorului, primesc o notificare automată, mă informez asupra motivelor absenței și tratez, cu sprijinul Responsabilului Resurse de Proximitate fiecare situație.

După participarea colaboratorului meu la formare creez condițiile necesare atât punerii în practică cât și verificării cunoștințelor acumulate prin puneri în situații, discuții, acompaniere.

Încurajez, asigur condițiile și disponibilitatea specialiștilor din echipa mea care sunt formatori releu. Particip împreună cu specialiștii formare la profesionalizarea și menținerea competențelor tehnice și pedagogice.

Când realizez aceste activități?

Mobilitatea în cadrul organizației

Mobilitatea internă presupune încadrarea colaboratorului pe un post în cadrul aceleiași ocupații sau în ocupații diferite.

În acest proces trebuie respectate regulile de calificare-clasificare și evoluție salarială în concordanță cu legislația în vigoare.

În funcție de ocupație, ierarhia poate stabili o perioadă de probă pe noul post.

Mobilitatea vizează toate categoriile de personal.

Mobilitatea se va realiza numai pe posturi vacante existente.

Mobilitățile se realizează în funcție:

de necesitățile organizatorice ale societății (recadraje, creșteri de cadență, etc.);

de orientările colaboratorilor exprimate în întrevederea individuală;

de necesitățile de progres ale organizației realizate prin creșterea competențelor profesionale ale colaboratorilor (gestiune individuală; evoluții profesionale).

Mobilitățile interne se realizează numai cu data de 1 a lunii.

Promovarea este tot o formă de mobilitate internă.

Actori implicați în procesul de mobilitate internă:

Colaboratorul:

Este actorul principal în procesul de mobilitate;

Comunică și cere avizul ierarhiei cu privire la orientările profesionale pe care le-ar dori, în cadrul întrevederii individuale;

Informează ierarhia despre orice demers pe care îl face în acest sens;

Își dă acordul cu privire la orice propunere de mobilitate.

Ierarhia actuală a colaboratorului

Consiliază colaboratorul în schimbările profesionale pe care dorește/este solicitat să le facă;

Acompaniază colaboratorii în procesul de mobilitate internă.

Ierarhia noului post vizat

Comunică Responsabilului Resurse Umane de Proximitate posturile disponibile în funcție de organigrama validată;

Ține interviuri cu potențialii ocupanți al postului disponibil și dă aviz pozitiv sau negativ;

Acompaniază colaboratorii pentru integrarea în echipă.

Responsabilul Resurse Umane de Proximitate

Consiliază ierarhia în procesul de mobilitate;

Acompaniază colaboratorul în procesul de mobilitate.

Instrument de identificare a posturilor vacante:

Bursa internă a locurilor de muncă (BILM)

Este un instrument prin care se fac cunoscute posturile disponibile în cadrul companiei. Se adresează tuturor categoriilor de colaboratori care pot aplica pentru unul dintre posturile vacante cu acordul ierarhiei.

Ce fac în calitate de manager?

În cadrul întrevederii individuale:

Stabilesc împreună cu colaboratorul o dată previzională pentru mobilitate, dată care este orientativă;

Verific și revizuiesc anual data stabilită pentru mobilitate;

Stabilesc împreună cu colaboratorul orientări de mobilitate și îmi dau avizul în legătură cu acestea; îi comunic colaboratorului că orientările nu sunt un angajament al organizației față de el.

Pun în discuție în Comitetul de Gestiune individuală/Comitetul de Carieră propunerile de mobilitate pentru colaboratorii mei;

Informez colaboratorul de eventuale mobilități propuse ca urmare a unor evoluții profesionale sau reorganizări;

Sunt informat de demersurile pe care le face colaboratorul când demarează un proces de mobilitate;

Ofer sprijin colaboratorului în demersurile pe care le face în procesul de mobilitate internă.

Când utilizez informația?

Gestiunea carierei și planul de progres individual

Comitetele de Gestiune a colaboratorilor sunt reuniuni în care sunt discutate posibilitățile de evoluție profesională ale colaboratorilor în cadrul companiei.

Tipurile de Comitete de Gestiune a colaboratorilor sunt:

Comitetele de Gestiune Individuală

Comitetele de Carieră*,

în care se propun evoluții în carieră pentru colaboratorii cu și fără funcție de conducere și potențialii lor înlocuitori.

*Cariera este o succesiune de posturi și roluri pe care o persoană le ocupă pe parcursul activității profesionale. Implică și cunoștințele, competențele asociate.

Toți colaboratorii „gulere albe” trebuie să fie luați în discuție într-un Comitet de Gestiune cel puțin 1 dată pe an.

La Comitetele de Gestiune participă ierarhiile persoanelor luate în discuție în proces, reuniunea fiind animată de specialiștii de resurse umane.

Puncte de discuție:

Propunere de planuri de mobilitate și evoluție în carieră pentru colaboratori în funcție de performanță și potențial;

Identificare de salariați cu potențial pentru ocuparea posturilor de management;

Analiza situației colaboratorilor care ocupă același post de mult timp;

Analiza colaboratorilor care nu și-au atins obiectivele și acompanierea lor.

Ce fac în calitate de manager?

Fac propuneri de evoluție profesională conform rezultatelor întrevederii individuale anuale;

Stabilesc potențialul de evoluție profesională pentru colaboratorii mei;

Stabilesc planuri de orientare si mobilitate luând în considerare și preferințele colaboratorilor din întrevederea individuală anuală;

Mă implic pentru ca deciziile din Comitetele de Gestiune să fie puse în aplicare;

Mă asigur că toți colaboratorii mei „gulere albe” sunt luați în discuție într-un Comitet de Gestiune cel puțin o dată pe an.

Când realizez activitatea?

Planul de Progres Individual (PPI) este un plan de acțiune stabilit de manager pentru colaboratorul „gulere albe” din echipa sa și are ca obiectiv creșterea performanței acestuia.

Demarez planul de progres individual când:

Din Întrevederea Individuală rezultă că atingerea rezultatelor este inferioară angajamentului (capitolul „Constatare a atingerii rezultatelor” din formularul de „Bilanț”);

Motivele lipsei de performanță sau performanță insuficientă sunt de natură individuală.

Cât durează?

Aproximativ 9 luni și trebuie să demareze înainte de 31 martie.

Ce fac în calitate de manager?

Stabilesc o întrevedere cu colaboratorul în care:

discut cauzele performanței scăzute;

stabilesc nivelul de performanță care trebuie atins la finalul procesului PPI;

identific acțiunile de progres și metoda de măsurare a rezultatelor;

Urmăresc constant evoluția colaboratorului și îl îndrum;

Realizez Întrevedere Individuală la jumătatea anului;

Folosesc PPI ca o metodă de progres și nu ca o sancțiune;

Nu aștept demararea PPI ca să motivez și să anim colaboratorul să-și îmbunătățească performanța.

Când realizez activitatea

MOD = personalul din fabricație (serie, logistică, calitate), exclusiv șef UEL (Unitate Elementara de Lucru), care participă peste 50% din durată la realizarea valorii de transformare și aparține activităților: fabricație flux, logistică flux, calitate flux și mentenanță flux fabricație.

MOI = personal muncitor în afara fluxului de fabricație care participă indirect la realizarea produsului, asigurând buna funcționare a instalațiilor/ utilajelor. Asigură activități de mentenanță generală și prestări servicii.

MOS = personal TESA, funcționari și conducători care asigură buna desfășurare a activităților administrative, financiare, comerciale și tehnice ale societății.

Evaluarea personalului

Pentru luarea unei decizii obiective, managerul economic utilizează metoda ELECTRE, deoarece știe că aceasta este o metodă de surclasare a variantelor decizionale. Aplicarea metodei presupune pentru început, culegerea unor informatii legate de cei patru candidati la postul de sef al Serviciului Vânzări. În urma aplicarii unor teste de verificare a cunostintelor și din datele oferite de CV-uri, profilul candidatilor arată astfel:

În calculele managerului economic, cele trei criterii de apreciere a candidaților au importanțe diferite: K1 = 0,2; K2 = 0,3; K3 = 0,5. Rezolvarea problemei alegerii unui candidat prin metoda ELECTRE necesită parcurgerea următoarelor etape:

a).determinarea utilităților elementare. Noțiunea de utilitate este legată de satisfacția pe care o oferă candidații (variantele decizionale). Determinarea utilității fiecărei consecințe se face prin interpolare liniară între valorile extreme ale utilității: 0 și 1 (0 ≤ uij ≤ 1) adică „satisfacția” maximă, respectiv „satisfacția” minimă, conform relației de calcul, unde:

aij – consecinta variantei „i” prin intermediul criteriului de apreciere „j”;

uij – utilitatea variantei „i” prin intermediul criteriului de apreciere „j”.

Așadar, pentru fiecare criteriu (cj) se vor identifica cele mai bune și cele mai slabe consecințe, calculul utilităților asociate fiecărei consecințe fiind matricea utilităților, care se prezintă astfel:

b).calculul coeficienților de concordanță, prin utilizarea formulei:

unde: Cgh este coeficientul de concordanță între variantele decizionale Vg si Vh;

k1 +k2 + k3 suma tuturor coeficienților de importanta pentru criteriile de apreciere.

Matricea coeficienților de concordanță este:

c).calculul coeficienților de discordanță, prin utilizarea formulei, unde:

dgh coeficientul de discordanta dintre variantele decizionale Vg si Vh

dmax ecartul maxim dintre utilitati, dmax = 1 – 0 = 1;

max(uhj – ugj) reprezintă maximul diferențelor între utilități.

Matricea coeficienților de discordanță este:

d).determinarea diferențelor dintre coeficienții de concordanță și coeficienții de discordanță și întocmirea matricei diferențelor: Δgh = Cgh – dgh

e).surclasarea variantelor prin atribuirea punctajelor după cum urmează:

dacă Δgh > Δgh varianta Vg este preferabilă variantei Vh, Vg primește 1 punct, iar Vh 0 puncte;

dacă Δgh = Δhg, alegerea variantelor este indiferentă și fiecare va primi 0,5 puncte;

dacă Δgh < Δhg, varianta Vh este preferabilă variantei Vg, Vh primește 1 punct, iar Vg 0 puncte.

Așadar:

Δ21 > Δ12, V2 primește 1punct, iar V1 primește 0 puncte;

Δ31 < Δ13, V3 primește 0 puncte, iar V1 primește 1 punct.

Matricea atribuirii punctelor este:

f).alegerea variantei optime prin însumarea punctajelor obținute de fiecare variantă decizională.

Clasamentul variantelor se face de la suma maximă la cea minimă.

pentru V1 avem 1 + 1 = 2 puncte;

pentru V2 avem 1 + 1 + 1 =3 puncte;

pentru V3 avem 0,5 puncte;

pentru V4 avem 0,5 puncte.

Așadar, varianta optimă de promovare a unui candidat pe postul de șef al Serviciului Vânzări va fi varianta V2, Ioana Rădulescu, care a însumat cel mai mare număr de puncte în urma aplicării metodei ELECTRE.

De asemenea, în cadrul companiei se folosesc și alte metode de evaluare. Printre acestea se numără și scalele de evaluare în pași multiplii. Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanță, ca cele prezentate în ANEXA 3.

De la caz la caz, în funcție de particularitățile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanță al acestuia.

O altă metoda utilizată e cea a scalelor comportamentului observat, care utilizează seturi de comportamente specifice cerințelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situația de a estima frecvența cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiștii companiei identifică, în primul rând, grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile performanței ( ANEXA 4).

Pe lângă cele prezentate se mai au în vedere următoarele tehnici:

scale grafice Guion prezente în ANEXA 5 ;

formularul de evaluare al întregii unități economice , exemplificat în ANEXA 6;

scala grafică de evaluare în varianta detaliată, adaptată după un model propus de J. M. Ivancevich si W. F. Glueck, ANEXA 7;

formular de apreciere a șefului ierarhic,ANEXA8.

Responsabilii cu evaluarea resurselor umane ale S.C.AUTOMOBILE DACIA RENAULT utilizează și un Chestionar de autoevaluare a performantelor, J. D. Drake (1982), a cărui prezentare este evidențiatăîn ANEXA 9.

Specialiștii urmăresc prin aceste metode obținerea unui feedback adecvat, ca măsură care încheie procesul de evaluare a personalului. Mai precis, modelele și metodele de evaluare au cunoscut diversificări și adaptări succesive, iar practica a condus la găsirea celor mai potrivite strategii care să evite erorile posibile. Totuși, acest proces nu este complet dacă acele concluzii la care ajunge managementul, în urma procesului de evaluare, nu se întorc la cel care – într-un fel sau altul le-a generat: la angajat. Procesul prin care angajatul primește aceste informații se numește feedback. Astfel specialiștii companiei S.C. AUTOMOBILE DACIA RENAULT în resurse umane utilizează următoarele tipuri de întâlniri post evaluare:

performanțele bune, urmate de promovarea în funcție – finalitatea va fi realizarea de

planuri de carieră.

performanțele bune, fără a fi urmate de promovarea în funcție – finalitatea va fi feedback

pentru menținerea performanțelor.

dacă în primele două cazuri se referă la performanțele bune, în ultimele două sunt vizate performanțele nesatisfăcătoare care pot fi corectabile având drept finalitate realizarea de planuri pentru ameliorarea performanțelor și de cealaltă parte necorectabile, a cărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situației (discuția post evaluare nu mai este necesară).

Diagnosticul activităților departamentului de resurse umane

Analiza SWOT a Grupului Renault în România

Analiza SWOT reprezintă o cale practică pentru asimilarea informației privind mediul intern și mediul extern al unei organizații. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern și extern al organizației ,orientată spre a surprinde patru aspecte ale activității întreprinderii. Această “scanare” revelează itemuri (probleme, cauze, condiționări, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acționând ca frâne, pentru atingerea obiectivului organizației. Punctele forte și oportunitățile reprezintă condiționări pozitive pentru creșterea organizației, sau pentru atingerea obiectivului său managerial, după cum punctele de slăbiciune și amenințările reprezintă impedimente sau condiționări negative pentru organizație. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizații, se poate influența impactul acestor forțe în avantajul organizației.

Pornind de la informațiile prezentate sunt grupate sintetic elementele de analiză SWOT ale Grupului Renault în România.

PUNCTE FORTE

prezența tuturor meseriilor specifice unui producător auto;

investițiile puternice în formarea personalului, condițiile de muncă, aparatura tehnologică, etc;

proximitatea geografică tuturor entităților ale grupului;

activitate în creștere (producție, vânzări export, lărgirea gamei de modele, centre proprii de inovare și design, etc.);

succesul din ultima perioadă care determină creșterea încrederii în marcă și motivarea angajaților;

leadership comercial (rețea largă de distribuție națională, gamă de vehicule, etc.);

calitate respectabilă a produselor și preturi mici în comparație cu concurența;

majoritatea furnizorilor aparțin grupului Renault și sunt situați în proximitatea geografica.

PUNCTE SLABE

organigrama ierarhizată (cultura ierarhică);

imaginea de marcă afectată de istorie (profilul clienților vizați privind în continuare cu reticență marcă Dacia);

grupul Renault în România este o organizație complexă (11 societăți), de unde și nevoia de optimizare și simplificare a proceselor, îmbunătățirea comunicării intre societăți și realizarea de sinergii;

organizația sindicală puternică;

producția nu este continuă – uzina are nevoie de o perioada de oprire, între trei și cinci săptămâni, pentru a efectua lucrări de mentenanță și de ameliorare a procesului de fabricație, influențând răspunsul prompt la solicitările privind comenzile;

raportul dintre cerere și ofertă este în defavoarea ofertei, iar capacitatea de producție nu poate satisface în timp optim cererea.

OPORTUNITĂȚI

încredințarea de către Renault SAS a mai multor proiecte (centrul de inginerie de la Titu, X52, H4, etc.), precum și a know-how-ului tehnic cât și managerial;

prezența Ford în România prin uzina de la Craiova, în principal prin colaborări în negocierea contractului colectiv de muncă la nivel de ramură;

atragerea de noi clienți (persoane fizice sau juridice, instituții publice);

cerere cu trend ascendent pe toate piețele;

politici guvernamentale favorabile – ex: existenta proiectului RABLA oferă posibilitatea creșterii vânzărilor de automobile noi;

existența pe piața forței de muncă a competențelor necesare;

existența posibilității realizării de angajări pe perioadă determinată în funcție de evoluția nevoii de producție;

grupul are un avantaj, fiind structurat în principal în societăți pe acțiuni; astfel, pe timpul crizei, în cazul în care societatea are nevoie de surse de finanțare pentru investiții, poate emite noi acțiuni pentru a se împrumuta mai ușor decât prin intermediul creditului bancar.

AMENINȚĂRI

instabilitatea politică, economică și legislativă;

presiunea exercitată de companiile cu concurență directă de pe piața autovehiculelor: un exemplu fiind apariția pe piața auto din România a unor jucători noi (FORD) – creșterea concurentei;

compania este de asemenea expusă oricărei modificări a prețului materialelor brute, precum cauciuc, otel, combustibil, etc;

scăderea prețului de vânzare la automobilele de import;

ieșirea din criză poate determina fluctuații de personal;

greva generală a angajaților ar duce la oprirea procesului tehnologic.

Analiza SWOT a Departamentului Resurse umane al S.C. AUTOMOBILE DACIA RENAULT

Consiliul de administrației al S.C. AUTOMOBILE DACIA RENAULT este format din:

1.Francois Fourmount –Director General

2.Management :

Jacques Chauvet

Francois Fourmount

Constantin Stroe

Dan Mihai Bedros

Renaud le Barrois d’Orgeval

În momentul de față, din cauza perioadei de criză, au fost stopate recrutările. Înaintea acestei perioade, politica de recrutare se baza foarte mult pe precăutarea persoanelor potențial interesate în acest domeniu, folosind motoarele de căutare de pe site-urile de specialitate sau apelând la agenții de plasare a forței de muncă în cazul în care se dorea angajarea unor persoane pentru poziții superioare.

Analiza Swot a acestui department scoate în evidență următoarele aspecte:

Puncte tari :

echipa de resurse umane este una stabilă și experimentată.

directorul General este recunoscut pentru capacitatea sa de negociere a afacerilor, având desigur o pregătire profesională corespunzătoare domeniului de activitatea în care acționează firma.

directorul General are capacitatea de a motiva membrii echipei cu care acesta colaborează.

încearcă să țină pasul cu noile politici și strategii, asigurând angajaților un cadru propice pentru dezvoltarea profesională.

Puncte slabe :

imaginea de marcă afectată de istorie;

costurile de perfecționare și motivare a resurselor umane relativ mari.

Oportunități :

existența pe piața forței de muncă a competențelor necesare;

existența posibilității realizării de angajări pe perioadă determinată în funcție de evoluția nevoii de producție și după criterii de maximă eficiență.

Amenințări :

ieșirea din criză poate determina fluctuații de personal;

greva generală a angajaților ar duce la oprirea procesului tehnologic.

STUDIU DE CAZ 2

Sistemul de recompensare a resurselor umane la

HOLCIM (ROMÂNIA) S.A.

Criterii de evaluare a performanțelor angajaților la Holcim (România) S.A.

Evaluarea performanțelor constituie activitatea principală a managementului resurselor umane, desfașurate în vederea determinării gradului în care angajații din cadrul companiei își îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile care le revin.

Criteriile de performanță vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor .

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate și activitățile specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizației; responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care execută activități similare.

Printre criteriile de performanță putem menționa:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);

competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare; spiritul de echipă;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor);

orientarea spre excelență.

Criteriile de performanță sunt evidențiate în Fișa postului (ANEXA 2.1.), alături de responsabilitățile ocupantului postului, limitele de competență ori resursele alocate.

Criteriile de performanță pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuție sau de către grupul / organizația condusă, în cazul managerilor.

În cadrul companiei Holcim (România) S.A. evaluarea resurselor umane presupune:

– evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a unei persoane

– evaluarea comportamentului

– evaluarea performanțelor.

Evaluarea performanțelor are în vedere evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

Din punctul de vedere al zonelor pe piața Europei Centrale și de Est, Holcim (România) S.A. se situează după cum urmează:

Fig. 2.1.

(Sursa- www.holcim.ro)

Promovarea reprezintă de multe ori un criteriu în cadrul căruia se iau în considerație gradul de implicare al angajatului în munca sa, dar și eficiența muncii prestate.

Pentru managerii tineri – cum sunt cei de la Holcim (România) S.A. – , gradul de implicare este esențial în cadrul evaluării.

În compania Holcim (România) S.A., directorul de resurse umane evaluează performanțele angajaților periodic, ținând cont de anumite criterii ca: atașamentul față de firmă, procentul realizat din sarcinile îndeplinite, calitatea activității în firmă.

La Holcim evaluarea trebuie înțeleasă ca ceea ce este ea de fapt:

– pozitivă mai degrabă decât negativă

– constructivă mai degrabă decât distructivă

– privire spre viitor mai degrabă decat spre trecut.

Instrumentele folosite în evaluarea performanțelor la Holcim( România) S.A. sunt:

– Interviul structurat;

– Chestionarul Belbin;

– Chestionarul stilurilor de învățare.

Interviul structurat este un instrument folosit la Holcim (România) S.A. pentru a identifica:

– potențialul personalului de management, specialitate, consultanță;

– competențe cheie ale personalului.

În elaboararea acestuia s-a pornit de la competențele cheie ale Holcim (România) S.A. , care sunt grupate astfel:

Profesionale

orientarea spre cost

orientarea spre client

rezolvarea problemelor

planificare și organizare

viziune startegică

Sociale

leadership

comunicarea

orienatarea spre echipă

selectarea și dezvlotarea oamenilor

Personale

receptivitate

motivație

dorința de a învăța

inițiativă

rezistență la stres

integritate

etica în afaceri.

Chestionarul Belbin . Este instrumentul clasic de evaluare a performanțelor pe care îl utilizează și Holcim (România) S.A. cu scopul de a identifica dacă persoana evaluată are sau nu abilități pentru lucrul în echipă. (ANEXA 2.2.).

Acest chestinar are 7 întrebări fiecare cu 8 variante de răspun. Persoana evaluată trebuie să repartizeze la fiecare întrebare un total de 10 puncte răspunsurilor posibile, în funcție de cât de bine i se pare că se aplică la propria conduită.

La completarea Chestionarului Belbin, persoana respectivă trebuie să fie cât mai spontană și să încerce să nu repartizeze punctaje tuturor afirmațiilor, gândind că fiecare ar putea să fie cea mai potrivită. Vor fi notate doar afirmațiile care o reprezintă pe persoana respectivă. La sfârșitul completării trebuie să verifice dacă punctele sunt distribuite corect.

Chestionarul Belin identifică 8 roluri posibile în cadrul echipei de lucru, astfel:

Coordonatorul- ferm, dominant, extrovertit;

Moderatorul- nerăbdător, dominant, extrovertit;

Motorul- inteligent, dominant, introvertit;

Monitorul Evaluator- inteligent, ferm, introvertit;

Implementatorul- ferm, controlat;

Cercetătorul de Resurse- ferm, dominant, extrovertit;

Lucrătorul în echipă- ferm, fără autoritate, extrovertit;

Finalzatorul- nerăbdător, introvertit.

Chestionaul stilurilor de învățare cuprinde 80 de întrebări la care persoana evaluată trebuie să răspună în 15-20 minute, iar acuratețea rezultatului depinde de sinceritatea cu care răspunde la întrebări. Nu există răspunsuri bune sau rele.

Există patru tipuri de preferințe de învățare:

Tipul Energic- El se implică într-o sarcină care este incitantă, sau în activități de genul celor „aici și acum”, în situații dramatice.

Tipul Teoretician- El învață din modele, scheme, teorii, concepte incitante, învățând mai puțin din activitățile foarte incerte,din situații ce pun accentul pe emoții și sentimente.

Tipul Reflexiv- Acesta învață cel mai bine din analize și observații, din observare fără implicare în evenimente, anticipare a acțiunii prin gândire.

Tipul Pragmatic- Se bazează pe acțiuni ce îmbină teoria cu practica, urmărirea altora în timp ce execută o sarcină. Nu consideră importante evenimentele necorelate cu nevoi imediate, activități ce nu au un rezultat clar.

Alături de trei aceste instrumente utilizate în evaluarea performanțelor, la Holcim (România) S.A. evaluarea performanțelor angajaților se face cu ajutorul unui instrument propriu, ce poartă denumirea de „DIALOG”.

Acesta s-a adaptat nevoilor specifice HOLCIM (România) S.A. și este folosit la evaluarea primelor trei nivele de management, evaluarea făcându-se de sus în jos: fiecare șef evaluându-și subordonații direcți. Pentru evaluarea performanțelor celorlalte categorii de angajați se folosește o formă mai simplificată a „DIALOG"- ului. Punctul de pornire în elaborare acestuia îl reprezintă obiectivele organizației.

Directorul general fixează obiectivele organizației, obiective care sunt punctul de plecare în stabilirea obiectivelor departamentelor, a echipelor de lucru, individuale.

Apoi se au în vedere competențele de importanță strategică ale HOLCIM în general, detaliate pe trei categorii:

– profesionale

– sociale

– personale

și se identifică acele competențe care sunt cerute de strategia specifică de dezvoltare a companiei

A treia problemă care se urmărește este idenitificarea nevoilor de dezvoltare și planificare ale acesteia.

Evaluarea performantelor este un proces ciclic și continuu și se face de fiecare șef subordonaților săi direcți cu ajutorul instrumentului „DIALOG” în special pe parcursul a trei interviuri anuale pe care acesta le prevede.

Procesul propriu-zis de evaluare a performanțelor cu ajutorul instrumentului „DIALOG” urmărește etapele de mai jos:

1. Identificarea participanților în proces:

evaluatorul = managerul direct

evaluatul = subordonatul direct

departamentul de resurse umane = facilitator, suport, administrator

2. Mijloacele folosite

Mijloacele folosite sunt formularele „DIALOG"

– patru formulare: A, B, C, D

– formularul propriu-zis de evaluare a performanțelor

Formularele „DIALOG" (cele patru prezentate în anexele A, B, C, D) sunt înmânate evaluatului de către evaluator împreuna cu prezentarea scrisa a obiectivelor departamentului respectiv.

Evaluatul trebuie să completeze formularele (A, B, C, D) înainte de fixarea obiectivelor individuale (primul interviu).

– A – domenii cheie de responsabilitate, nu mai mult de 5

– potențiale obiective individuale pe domeniile cheiee de responsabilitate

– B -realizări profesionale importante ale perioadei anterioare în cadrul companiei

– bariere, obstacole, probleme

– planul de viitor

– C – competențele cheie

– autoevaluarea comportamentală

– D – posibile căi de dezvoltare

3. Descrierea propriu-zisă a procesului

Pentru descrierea propriu-zisă a procesului se folosește formularul propriu-zis de evaluare a performanțelor, care va fi completat de către evaluator.

Astfel se va întocmi interviul de fixare a obiectivelor prin:

– prezentarea reciprocă a opiniilor celor două părți implicate,

– alocarea fiecărui obiectiv un indicator cheie de performanță

– se identifică acele componente care trebuie îmbunătățite(de exemplu comunicarea)

Urmează interviul de evaluare a progresului prin care:

– se revizuiesc obiectivele

– se măsoară progresul

La final se va face interviul de evaluare a performanțelor prin:

– măsurarea gradului de ralizare a obiectivelor

– fixarea obiectivelor pentru o nouă perioadă.

La Holcim(România) S.A., vor realiza procesul Dialog toți angajații cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată, cu următoarele excepții:

Salariații cu contracte de muncă pe perioadă nedeterminată angajați după data de 1 octombrie a anului pentru care se face evaluarea. Pentru acești salariați se va aplica procedura de confirmare pe post după 30 de zile conform legii.

Salariații cu contracte de muncă suspendate cu plată- adică salariații aflați în concedii medicale prelungite, în concedii de maternitate sau de creștere a copilului dacă au muncit mai puțin de trei luni în anul pentru care se face evaluarea.

Salariații cu contracte de muncă suspendate fără plată pentru studii în străinătate sau în țară din motive personale indiferent de lungimea perioadei lucrate în anul pentru care se face evaluarea.

Salariații cu contracte suspendate, fără plată, pentru expatrieri sau pentru efectuarea stagiului militar obligatoriu, dacă au muncit mai puțin de trei luni în anul pentru care se face evaluarea.

Obiectivele se vor stabili unu la unu între șef și subaltern pe linie ierarhică funcțională, după ce în prealabil, angajatul și-a pregătit punctul lui de vedere legat de obiectivele pentru anul în curs.

Se vor stabili:

Obiectivele individuale profesioanle, care derivă din obiectivele strategice la nivelul companiei

Ponderea responsabilităților principale, care sunt cuprinse în fișa postului

Obiectivele individuale de dezvoltare, pe baza competențelor Holcim și a celor cuprinse în fișa postului.

Evaluarea performanțelor, deși nu vizează direct nivelul salariului, permite ca recompensarea angajaților să fie percepută ca echitabilă, întrucât evaluarea rezultatelor conduce la recunoașterea eforturilor depuse.

În cadrul companiei există un plan individual de dezvoltare ce cuprinde toate formele de dezvoltare necesare angajatului pentru atingerea performanței cerute de poziția pe care o ocupă în prezent, precum și pentru dezvoltarea personală a acestuia. Astfel, planul de dezvoltare individual constituie un instrument de sprijin în dezvoltarea carierei fiecărui angajat.

Acest plan individual de dezvoltare va include planul anual de training și alte forme de dezvlotare- alocarea de proiecte, transferuri internaționale, participarea la evenimente speciale gen forumuri, conferințe etc.

Competențele de leadership sunt foarte importante pentru Holcim, iar evaluarea acestora se va face doar prin autoevaluare și prin evaluarea managerului direct, urmărind descrierea detaliată a competențelor.

Responsabilitatea realizării planului individual de dezvoltare și a execuției bugetului revine Managerului funcțional. Acest moment al procesului se desfășoară în ficare an în perioada iunie-iulie.

Nivelul ridicat de calificare și entuziasmul personalului contribuie la recunoașterea Holcim (România) ca un partener respectat și puternic. Angajații sunt încurajați permanent, și sunt utilizate resursele necesare valorificării la maxim a potențialului propriu, în vederea dezvoltării profesionale.

Pentru anumite poziții din companie, Holcim (România) oferă șanse egale de angajare tinerilor absolvenți care dovedesc pasiune pentru profesia aleasă, dețin un real potențial de dezvoltare și, nu în ultimul rând, cred în valorile companiei: Putere, Performanță, Pasiune.

În figurile de mai jos este reprezentată o structură a personalului după vârstă, sex, studii și după categorii (muncitori, TESA).

Fig. 2.2. – Structura managerilor după vârstă

(Sursa- www.holcim.ro)

Fig. 2.3. – Structura personalului după sex

(Sursa- www.holcim.ro)

Fig. 2.4. – Structura angajaților după studii

(Sursa- www.holcim.ro)

Fig. 2.5. – Structura angajaților pe categorii

(Sursa- www.holcim.ro)

Holcim (România) asigură un mediu de instruire stimulativ și oportunități de a învăța și de a crește în cadrul Grupului.

În 2008, suma totală investită pentru activitățile de instruire și dezvoltare a angajaților a fost de aproximativ 934.000 de euro, cu 10% mai mult decât în 2007, procent care a crescut până în prezent.

Fiecare angajat a beneficiat de un plan individual de instruire și dezvoltare, participând la programe care au răspuns nevoilor reale cerute de postul ocupat, dar și de dezvoltare personală.

S-au continuat investițiile în mod echilibrat, atât în programe de certificare/calificare și dezvoltare a competențelor profesionale (cursuri tehnice pe domenii de activitate), de protecția mediului, sănătate și securitate în muncă, asigurarea calității, cât și în

programe de dezvoltare a competențelor personale și sociale.

Păstrând tradiția, în 2008 au continuat programele de dezvoltare a abilităților de operare PC, limbi străine, comunicare interpersonală, managementul timpului, programe mai complexe de leadership și abilități manageriale. La acestea s-au adăugat programe noi,

adresând competențe specifice cum ar fi orientarea către client sau managementul personal. Programul dedicat dezvoltării abilităților de leadership inițiat în 2006 s-a finalizat cu succes în 2008, având ca participanți toți angajații deținând poziții manageriale, dar și angajații aflați în poziții-cheie.

Majoritatea programelor de training și dezvoltare au fost organizate cu traineri și consultanți externi, însă au continuat și programele interne cu traineri certificați Holcim.

În timp ce programele de protecția mediului, de sănătate și securitate în muncă și de asigurarea calității suntcursuri în domeniul responsabilității sociale către mediul extern companiei, celelalte programe, în special cele de dezvoltare a competențelor individuale, sunt dedicate și personalizate pentru angajați, ca formă importantă de responsabilitate socială.

Preocuparea față de mediul organizațional este o constantă în ultimii ani. Activitățile definite în urma studiilor de cultură organizațională au continuat, iar pentru a obține mai multe informații cu privire la practicile Holcim, ca angajator, s-a alăturat companiilor din Europa Centrală și de Est care au participat la studiul „Cei mai buni Angajatori 2008”. Astfel, Holcim (România)S.A. a avut nivelul său de implicare, care este unul superior mediei, aflat în așa-numita „zonă a performanței”.

Rezultatele au arătat că, printre punctele forte ale companiei se regăsesc politicile, practicile și reputația companiei, programele de formare și dezvoltare a angajaților, mediul fizic de lucru.

În viitor, compania își propune același nivel de performanță și urmărește crearea de oportunități de dezvoltare a carieirei.

Complementar, consultările și întâlnirile periodice cu sindicatele privind nevoile și problemele membrilor lor asigură un climat de muncă optim.

2. Acordarea recompenselor pe baza evaluării performanțelor

Sistemul de recompense este un atribut obligatoriu în politica companiei întrucât urmărește o bună comunicare cu angajații săi, dar și fidelizarea din partea angajaților.

La Holcim (România) S.A. recompensele nu sunt doar metode de fidelizare, ci țin de motivarea angajatului. O diferență între recompense și metodele de fidelizare se poate observa la companiile cu fluctuație de personal, care au nevoie, mai întâi de toate, de o strategie de fidelizare.

Recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul companiei. Oamenii sunt dispuși mai mult să se compare cu cei din jur în cadrul companiei, decât cu lucrători din

altă parte. Percepția de echitate joacă un rol deosebit.

Sistemul de recompensare din cadrul Holcim(România) S..A. admite faptul că diferiți oameni au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să câștige mai mulți bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alții pot prefera să câștige mai mulți bani prin promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.

La Holcim (România)S.A. salariații primesc de la clasicele bonusuri pe proiect sau sarcina bine întocmită și până la promovări într-o nouă funcție sau pachete de beneficii care cuprind bilete la concerte sau excursii în afara țării.

Premii, beneficii și facilități materiale

1.- Premiul

Premiul pentru performanță se poate acorda o singură dată pe an, după finalizarea procesului de evaluare a performanței (plata acestuia pentru anul anterior se va face la aceeași dată cu plata salariului lunii martie pentru anul curent).

Acordarea sau nu a premiului se determină în funcție de:

¤Performanța companiei

Decizia de alocare a fondului de premiere se stabilește prin decizie a Consiliului de Administrație/Comitetul Director, in funcție de rezultatele companiei reflectate în indicatorii economici specifici .

¤Performanța individuală

Premiul / bonusul de performanță se acordă conform cu calificativul obținut la evaluarea performanței, astfel (vezi matricea motivaționala):

Tabel 2.1.

Salariul de referință pentru calculul premiului este salariul net obținut din salariul de bază al lunii anterioare în care se face plata (februarie).

¤Perioada lucrată în anul supus evaluării

Premiul de performanță se acordă conform principiului pro rata, în funcție de timpul efectiv lucrat în anul supus evaluarii.

Premiul de performanță nu se acordă:

angajaților cu mai puțin de 6 luni lucrate în cursul anului.

angajaților care în procesul de evaluare a performanței au obținut calificativul ”Sub nivelul cerut”.

foștilor angajați care au părăsit organizația în cursul anului supus evaluarii.

Excepție: Pentru salariații care sunt concediați pentru închideri/reorganizări operaționale și sunt evaluați se va acorda bonusul de performanță pentru perioada lucrată în anul precedent, conform principiului pro rata. Similar, în cazul externalizărilor.

¤Pachetul de relocare

Salariații relocați din inițiativa organizației în altă localitate pentru mai mult de 6 luni, au dreptul la:

rambursarea costului transportului pentru ei și membrii familiei la noua locație, precum și pentru bunurile personale în limita a 100 kg/persoana pentru salariat și 50kg/persoană pentru membrii familiei acestora;

plata unei indemnizații egale cu 2 salarii brute lunare;

un concediu plătit de 5 zile lucrătoare, în vederea mutării efective, acordat la cererea lor.

Beneficiile prevazute la literele a)-c) se acordă exclusiv în cazul în care are loc schimbarea efectivă a domiciliului celor transferați în noua locație (excepție – se înscrie în cele de mai sus și situația în care noul domiciliu se găsește în apropierea imediată a locației operaționale care permite naveta cu mijloace proprii).

2.- Beneficii în afara sistemului de management al performanței

Aceste beneficii se acordă în funcție de mai multe criterii printre care:

În funcție de posibilitățile financiare, administrația va acorda tuturor salariaților din locațiile operaționale (cele 3 fabrici de ciment și punctele de lucru betoane și agregate) un premiu cu ocazia Zilei Cimentistului. Acest premiu se va plăti o dată cu salariul lunii august. De asemenea, toate angajatele vor primi o primă de 8 Martie. În cazul acordării acestor prime valoarea lor va fi cel puțin la nivelul celor acordate în conformitate cu Contractul Colectiv de Munca anterior, actualizate cu rata corespunzatoare a inflației.

Administrația va acorda anual, în funcție de posibilitățile financiare, următoarele prime:

– Paște

– Crăciun

În cazul acordării acestora, valoarea netă a premiilor pentru ocaziile de mai sus va fi cel puțin la nivelul celor acordate în conformitate cu Contractul Colectiv de Munca anterior, actualizate cu rata corespunzătoare inflației.

La plecarea în concediu angajații beneficiază de o primă de vacanță, care se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat. Plata primelor de vacanță se face, pentru efectuarea unei fracțiuni de cel puțin 10 zile de concediu de odihnă. Salariatul/salariata care a părăsit compania din ințiativa lui/ei după primirea primei de vacanță aferente anului calendaristic în curs este obligat/ă să restituie companiei cota parte din prima de vacanță plătită, calculată proporțional cu timpul nelucrat în anul respectiv.

Acordarea beneficiilor privind prima de vacanță se va face o singură dată in cursul unui an calendaristic.

3.- Facilități materiale:

Asigurări de accident, ale căror prime anuale sunt achitate de companie. Riscurile acoperite de aceste asigurări sunt: deces din accident, invaliditate permanentă din accident, spitalizare, fracturi, arsuri din accident, spitalizare și intervenții chirurgicale din îmbolnăvire.

În cazul decesului salariatului survenit din cauza accidentului de muncă sau boală profesională dobândită în companie, 5.000 RON acordați familiei și decontarea chitanței de cumpărare a sicriului, până la limita prețului pieței.

Când decesul salariatului a survenit din alte cauze decât cele specificate la litera „b”, 3.000 RON acordați familiei și decontarea chitanței de cumpărare a sicriului, până la limita prețului pieței. În cazul decesului uneia din rudele: soț/soție sau rudelor de gradul I (părinți, copii) ai soțului sau soției, se acordă unui singur salariat dintre aparținători un salariu mediu pe unitate și decontarea chitanței de cumpărarea a sicriului, până la limita prețului pieței.

La nașterea unui copil, se acordă un ajutor bănesc echivalent cu un salariu mediu pe unitate, pe baza documentelor justificative. Dacă ambii părinți sunt salariații companiei, fiecare dintre ei beneficiază de acest ajutor.

La căsătoria salariatului se acordă acestuia un ajutor bănesc echivalent cu un salariu tarifar lunar de încadrare, o singură dată unui salariat și numai la prima căsătorie. Dacă ambii soți sunt salariații companiei, fiecare dintre ei beneficiază de acest ajutor.

Salariaților companiei care au suferit accidente de muncă li se pot acorda ajutoare materiale ale căror cuantumuri vor fi stabilite de conducerea companiei în raport cu gravitatea accidentului.

La împlinirea unei vechimi în muncă de 15, 20, 25 30 si respectiv 35 de ani consecutivi în companie se acorda salariatilor respectivi o prima de fidelitate (premiu in bani in cuantum de 750, 1500, 2250, 3000 si respectiv 3750 RON). Determinarea vechimii se va face in functie de timpul efectiv lucrat pe perioada în care au avut calitatea de angajați. Nu se iau în considerare perioadele de întrerupere a angajării datorate șomajului temporar, satisfacerii stagiului militar, sau creșterii copiilor. Dacă angajatul a întrerupt la un moment dat din inițiativa lui angajarea și apoi a revenit în cadrul companiei se va lua în considerare doar perioada efectiv lucrată de la data ultimei sale angajări.

Sumele prevăzute la literele b) si c) se majorează semestrial cu rata oficială a inflației, la datele specificate în subcapitolul 2.c.

Ajutoarele materiale prevazute la literele b) si c) nu se acordă în cazul în care evenimentul survenit este acoperit de asigurarea de accident.

Bilete de odihnă și tratament

Contravaloarea biletelor nominale acordate salariaților trimiși în stațiuni balneoclimaterice la hoteluri de 2 stele, pentru tratarea unor boli profesionale dobândite în companie se suportă integral de companie, inclusiv costul transportului CFR clasa a II-a, sau acolo unde nu este posibil, pentru transportul auto în comun.

Compania va suporta 50 % din contravaloarea biletelor nominale familist de odihnă sau tratament, incluzând si costul transportului CFR sau cu mijloace de transport în comun, dar nu mai mult de 1.400 RON.

Tichete de masă

Toți angajații care își desfașoară activitatea în punctele de lucru operaționale (cele 3 fabrici de ciment și punctele de lucru betoane și agregate) vor beneficia de acordarea tichetelor de masă în conformitate cu prevederile legale.

Negocierea salariului la angajare

Salariul este negociat – la momentul angajării – în brut RON pentru orice angajat în raport cu nivelul postului conform scalei Hay.

Creșterile salariale la Holcim (România) S.A.

Exista 4 tipuri de creșteri salariale aplicabile in cadrul Holcim (Romania) SA

Majorari salariale de merit pentru performanță deosebită acordate în limita bugetului

Încadrarea persoanei pe un alt post (promovare ierarhică sau promovare laterală). În astfel de situații salariul de bază va trebui renegociat astfel incat sa fie încadrat în intervalul salarial corespunzător noului post.

Majorare pentru corecții ocazionale/periodice față de nivelele salariale ale pieței acordate în limita bugetului

Majorarea salarială pentru compensarea inflației: se acordă semestrial, la 1 ianuarie, respectiv 1 iulie.

Majorare salarială de merit pentru performanță deosebită

Se poate acorda în luna martie, dupa finalizarea procesului de evaluare a performanței, în funcție de 3 variabile:

Disponibilitățile financiare existente prin buget;

Rezultatul obținut în cadrul procesului de evaluare a performanței pentru anul precedent;

Poziționarea salariului respectiv în intervalul corespunzător postului.

Creșterea salarială se propune de către supervizorul direct cu aprobarea directorului funcțional/de fabrică/regional în limitele stabilite prin grila de salarii și de cele prevăzute prin bugetul anual.

Aceste creșteri vor fi aplicate la salariul brut de bază din luna anterioară.

Majorări în caz de încadrare pe alt post

În cazul promovărilor ierarhice sau în cazul mișcărilor laterale pot fi acordate creșteri salariale, în următoarele condiții:

În cazul în care promovarea/mișcarea laterală se face pe nivelul imediat urmator, majorarea salarială are loc cel puțin la nivelul minim al intervalului aferent noii poziții, dacă salariul anterior a fost inferior acestuia. Dacă salariul anterior a fost superior nivelului minim aferent noii poziții, majorarea poate avea loc în doi sau mai mulți pași, în limita intervalului aferent noii poziții, la propunerea supervizorului direct și cu aprobarea directorului funcțional/de fabrică/regional.

Notă:

Excepție de la procedura de mai sus fac angajații care sunt mutați temporar în locul unei persoane cu funcție de conducere care lipsește din unitate o perioada mai mare de 30 zile lucrătoare; în acest caz pe perioada respectivă angajatul beneficiază de indemnizație suplimentară în procent de maxim 50% din salariul aferent postului curent.

Promovările ierarhice pot avea loc numai in cazul in care Scorul individual final la evaluarea performanței pentru anul anterior a fost mai mare de 100

Majorare pentru corecții față de nivelele salariale ale pieței

În funcție de mișcările de pe piața salarială din Romania, reflectate în studiile salariale, intervalele salariale pot fi ajustate anual, numai cu aprobarea comitetului director, la propunerea departamentului Resurse Umane.

3. Analiza motivației și satisfacției angajaților la Holcim (România) S.A.

Motivația reprezintă cea mai importantă componentă în sistemul conducerii companiei Holcim (România) S.A..

Pentru a-și motiva eficient angajații și a le răsplăti contribuția în organizație, compania trebuie să le cunoască așteptările, să știe ce îi stimulează pe angajați și de ce aceștia adoptă comportamente diferite la locul de muncă în ceea ce privește eficiența activității desfășurate.

În centrul comportamentului uman, se situează motivul care este o sumă de experiențe individuale, ce ne face să reacționăm într-un anumit fel.

Motivația reprezintă suma motivelor care determină individul să acționeze într-un anume mod, pentru a realiza o acțiune, ori să tindă spre anumite scopuri.

În analiza motivației angajaților, compania ține cont așadar de trebuințele acestora, de motivele prin intermediul cărora se transpune în plan subiectiv stările de necesitate, de impuls, de dorințele angajaților, de intențiile, de scopurile și de aspirațiile acestora.

Oamenii își petrec cea mai mare parte a timpului muncind, fiecare dintre angajați experimentează anumite atitudini față de muncă sau față de anumite aspecte organizaționale.

Satisfacția profesională – definită ca set de atitudini ale unei persoane față de propria activitate profesională prezină o importanță deosebita la Holcim (România) S.A., ea influențând nu doar calitatea vieții profesionale, așa cum este resimțită ea subiectiv de către orice angajat, ci și aspecte organizaționale mai generale.

Recompensele la Holcim (România) S.A.sunt materiale și nemateriale.

În cadrul recompenselor materiale se includ formele de recompense financiare și beneficiile pe care le primește un angajat.

Recompensele materiale directe sunt acordate sub mai multe forme:

salariul de bază

sporurile

bonusuri sau stimulente.

– Salariul de bază

În cadrul acestui sistem de salarizare, salariul de bază se stabilește pe oră, zi sau lună, în funcție de timpul efectiv lucrat de un angajat în vederea realizaării sarcinilor ce îi revin pentru activitățile desfășurate în cadrul unui anumit post.

Sistemul de salarizare în regie presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcție de timpul lucrat.

Sistemul de salarizare în regie presupune necesitatea cooperării între lucrători și conducere, în vederea obținerii de rezultate optime. Salariile tuturor angajaților din Holcim (Romania) SA sunt stabilite în sumă brută în RON.

Beneficiile aduse de sistemul de salarizare în funcție de timpul lucrat sunt:

• sunt ușor de aplicat;

• asigură câștiguri previzibile;

• costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment;

• stimulează colaborarea între angajați și nu concurența;

• stimulează flexibilitatea muncii.

Sporurile

În functie de situatia evidentiata in pontajele lunare ,salariatii pot primi urmatoarele sporuri:

1. Spor pentru ore suplimentare (acestea sunt definite in articolele 66-68 al prezentului contract).Valoarea acestui spor este de 100% din salariul tarifar orar.

2. Spor pentru ore de noapte (conform articolului 69 al prezentului contract).Valoarea acestui spor este de 25% din salariul tarifar orar.

3. Spor pentru orele lucrate sâmbăta și duminica acordat angajaților care lucrează în tură (conform art. 70(3) al prezentului contract). Valoare acestui spor este de 25% din salariul tarifar orar.

– Stimulentele

Stimulentele sunt acordate în plus, pe lângă salariul de bază și sunt determinate de performanța individului. Se acordă sub formă de fonduri de participare la profit.

Recompensele materiale indirecte

Din cadrul acestor recompense menționez:

– plata concediului de odihnă și medical;

– asigurările de sănătate;

– ajutoare pentru decesul angajatului sau a unui membru de familie;

– plata pentru școlarizare;

– mașină de serviciu;

– consultații financiare;

– asigurările de viață;

– recompense cu ocazia aniversărilor;

– facilități de recreere etc.

Satisfacția angajațlior la Holcim (România) S.A. este nemijlocit determinată de acordarea recompenselor, astfel recompensele directe sunt de la început stabilite, iar cele indirecte vin să compenseze de fiecare dată performanșa fiecărui angajat acordăndu-se diferențiat de la angajat la angajat în funcție de contribuție fiecăruia la profitul societății

Dintre recompensele cele mai uzuale pe care le oferă Holcim (România) S.A.menționăm:

– weekend de relaxare pentru angajații cu performanțe și pentru partenerii acestora;

– prime de concediu (70% din valoarea salariului), de Paște, de Crăciun, de 8 Martie, de cimentist (contravaloarea a 15 saci de ciment, adica 330 de lei, cu ocazia Zilei Cimentistului);

– bonusuri pentru rezultate bune (maxim doua salarii la final de an).

La acestea se mai poate adăuga plata a 50% din plata biletului de odihnă si tratament, tichete de masă și mașină de serviciu, traininguri de specialitate .

În matricea motivațională a Holcim (România) S.A.(ANEXA 3.), sunt evidențiate recompensele/formele motivaționale acordate pe baza rezultatelor finale de performanță. Astfel, în cadrul compensațiilor se află bonusurile de sfârșit de an, dar și creșterile salariale de merit- conform Politicii salariale din cadrul companiei.

Tot în această matrice apar beneficiile ca: abonament la sala de sport, premiu sub formă de excursie – în țară sau în afara țării – , dar și proiecte de dezvoltare ca: training pentru dezvoltarea competențelor de specialitate și de leadership necesare îndeplinirii cerințelor postului; programele speciale( HGRS, MBA, conferințe), integrare în echipe de proiect inter-departamentale locale sau internaționale; schimb de experiență local ori internațional.

În analiza motivației personalului, pentru a se garanta succesul profesional trebuie să se țină cont întotdeauna de cele două variabile: individuale și situaționale.

În ceea ce privește variabilele individuale, managerii de resurse umane trebuie să aibe în vedere personalitatea angajatului, motivațiile, aspirațiile sale, nivelul de pregătire și exepriența profesională până în acel moment, cultura, hobby-urile etc.

Variabilele situaționale sunt acelea care privesc mediul de muncă în care activează angajatul, spațiul de muncă ce influențează adesea performanțele acestuia, dar mai ales sistemul de recompensare – de salarizare.

4. Propunerile îmbunătățirii sistemului de recompense la Holcim (România)

S.A.

În vederea îmbunătățirii sistemului de recompense de la Holcim (România) S.A. trebuie să se țină cont atât de sistemul de evaluare al performanțelor, cât și de acordarea de recompense echitabile în funcție de performanțele fiecărui angajat în parte.

Recomandările în acest sens sunt:

– Criteriile de evaluare a performanțelor desfășurate cu ajutorul instrumentului Dialog, nu trebuie să-l inhibe pe angajat în momentul completării formularului din cauza prezenței managerului de resurse umane, ci acesta trebuie să răspundă spontan și sincer întrebărilor, pentru o evaluare transparentă.

– Standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților

Standardele de performanță trebuie comunicate în scris și foarte clar pentru ca salariații să cunoască așteptările organizației și pe ce criterii se bazează aceasta în stabilirea deciziilor de promovare sau concediere dacă este cazul.

Întrucât performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunea sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale.

– Evaluarea pe bază de criterii obiective

Evaluarea performanței trebuie să țină cont de comportamentul față de post și nu de descrierile globale cu privire la caracteristici sau trăsături.

– Existența unui sistem disponibil de apelare sau sesizări ale angajaților

Un astfel de sistem formal de apelare sau pentru sesizări ale angajaților determină evaluatorii să manifeste aversiune față de manipularea evaluărilor în scopul satisfacerii propriilor interese, iar angajații vor aprecia în scris sau verbal evaluările lor înainte ca ele să devină definitive.

Un evaluator nu trebuie să dețină autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni

În acest sens se recomandă folosirea mai multor evaluatori, iar evaluările de performanță să fie analizate de către un manager de nivel superior .

Cu toate că preocupările companiei asupra planificării carierei angajaților cu performanțe mai modeste au început să se concretizeze, acest aspect trebuie atent studiat și îmbunătățit.

În acest sens managerul de resurse umane de la Holcim (România) S.A. trebuie să:

conceapă și să promoveze în companie criterii cât mai obiective care se vor axa pe rezultatele angajaților în vederea acordării recompenselor;

să precizeze clar așteptările în ceea ce privește performanța.

să colecteze datele cu privire la performanțele individuale;

să acorde feedback pentru orice reușită profesională nu doar la momentul evaluării;

să le comunice angajaților factorii ce au stat la baza performanței.

Puncte forte și puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul Holcim (România) S.A.

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la Holcim (România) S.A. au rezultat următoarele puncte forte:

– politicile, practicile și reputația companiei;

– programele de formare și dezvoltare a angajaților și mediul fizic de lucru;

– s-a elaborat o structură organizatorică eficientă;

– existența unnui sistem de recompensare variat;

– redefinirea posturilor a pornit de la noi cerințe de satisfacere și motivare a personalului;

– evaluarea posturilor permite stabilirea importanței fiecărui post în structura internă;

– promovarea  în  cadrul  firmei  se  face  pe  criterii  obiective, echitabile,  fără discriminări ;

– acordarea de facilități materiale, precum și asigurarea pregătirii continue a salariaților a dus la creșterea motivației angajaților de a lucra în cadrul companiei;

– majorarea salarială de merit pentru performanțe deosebite;

-atitudinea angajaților a fost modelată, ei aderând la sistemul de valori promovat în cadrul firmei;

– organizarea de diverse metode și practici de stimulare a activității (ex. Programul DIALOG, prin care sunt evaluate primele trei nivele de management, evaluarea făcându-se de sus în jos) ;

– programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate;

În  urma  acestei  analize  s-a remarcat și o serie  de  puncte  slabe ale managementului resurselor umane în cadrul Holcim (România) S.A., cum ar fi :

– comunicarea internă trebuie îmbunătățită;

– în cadrul procesului de analiză se folosesc puține metode, de exemplu metoda observării;

– evaluarea performanțelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

– nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;

– managerii de resurse umane ar trebui să pună în practică ideile angajaților, rugați să se exprime în acest sens fără rețineri ;

– formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcție de activitatea desfășurată;cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați ;

– nu există regulament de organizare și funcționare a activității companiei, ci doar reguli de disciplină în ceea ce privește comportamentul și aspectul angajaților.

STUDIU DE CAZ 3

ROLUL CURSURILOR DE TRAINING ÎN MOTIVAREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE LA SUCURSALA DE CERCETĂRI NUCLEARE – PITEȘTI

Prezentarea Sucursalei de Cercetări Nucleare, Pitești

Regia Autonomă pentru Activități Nucleare, cu sediul în municipiul Drobeta-Turnu Severin este o regie națională de interes strategic, cu specific deosebit, având ca obiect principal de activitate producerea apei grele și a produselor conexe, producerea de energie electrică și termică pentru folosința industrială și casnică, precum și activități de inginerie tehnologică pentru obiective nucleare și cercetări în domeniul nuclear având în componență sucursale de producere a apei grele, de producere a energiei electrice și termice, de inginerie tehnologică pentru obiective nucleare și de cercetări nucleare.

Sucursala de Cercetări Nucleare, Pitești face parte din Regia Autonomă pentru Activităților Nucleare a fost fondată în 1971 și a purtat de-a lungul timpului denumiri ca Institutul de Tehnologii Nucleare (ITN – 1971), Institutul de Reactori Nucleari Energetici (IRNE – 1977), Institutul de Cercetări Nucleare (ICN – 1990) și în prezent Sucursala Cercetări Nucleare – Pitești (SCN – 1998), a avut și are ca principală misiune susținerea cercetărilor și activităților legate de utilizarea în scopuri pașnice a energiei nucleare.

Izolarea geografică a institutului este impusă de caracterul și importanța activității sale, precum și de cerințele privind zonele de protecție. Activitatea Institutului este de interes național și asigură dezvoltarea capacității tehnico-știintifice pentru utilizarea pașnică a energiei nucleare. Opțiunea pentru energetica nucleară a fost determinată de necesitatea reducerii impactului asupra mediului, de necesitatea asigurării resurselor energetice și reducerii costurilor energiei electrice pentru populație.

Misiunea SCN

SCN Pitești a avut și are ca principală misiune asigurarea suportului tehnico-științific și dezvoltarea energeticii nucleare.

Lucrările angajate de SCN – Pitești, pe programele de cercetare, cooperarea internațională, contractele economice și de asistență tehnică asigură integrarea rezultatelor de cercetare-dezvoltare ale institutului în aria tematică a programelor naționale și internaționale din domeniul nuclear.

În contextul integrării României în Spațiul European de Cercetare, SCN contribuie la intensificarea participării comunității științifice la programele Planului Național de Cercetare Dezvoltare și Inovare – PNCDI II și la Programele Comunității Europene.

Activitatea se desfașoară în regim de Asigurarea Calității, Sistemul de Management al Calității fiind certificat de Lloyd’s Register Quality Assurance și autorizat de Comisia Națională pentru Controlul Activităților Nucleare (CNCAN), iar pentru a obține autorizațiile necesare, institutul aplicț un program de Asigurare a Calității monitorizat de personal specializat cum ar fi:

personal care supraveghează respectarea normelor de radioprotecție;

personal care asigură respectarea normelor de garanții nucleare;

Agentia Internationala pentru Energia Atomica de la Viena prin zone de bilant mixte stabilite de aceasta supraveghează inventarul de materiale nucleare fisionabile.

Funcționarea institutului este posibilă în limitele autorizațiilor nucleare obținute în baza documentației de securitate nucleară, manualelor de asigurarea calității, inspecțiilor organismelor acreditate. Aceste documentații conțin funcțiunile de bază ale sistemului, modificarea lor conduce la necesitatea reautorizării unităților nucleare, notificări la Agenția Internațională pentru Energie Atomică, pentru aprobarea zonelor de bilanț al materialelor fisionabile și radioactive, probleme de protecție fizică etc.

Pe parcursul celor 40 de ani de activitate, institutul a dezvoltat metode, coduri de calcul și propria infrastructura experimentală având ca obiectiv obținerea de echipamente, tehnologii și servicii specifice domeniului nuclear. Implicat în dezvoltarea energeticii nucleare, Institutul constituie suportul tehnic pentru operarea în condiții sigure și eficiente a centralelor nucleare, cu respectarea acordurilor internaționale.

3.1.1. Principalele domenii de activitate ale institutului

În ultimii 15 ani activitatea institutului a fost orientată, mai ales către cercetăari aplicative privind Centrala Nucleară de la Cernavodă.

SCN Pitești este institut de cercetare aplicativă în domeniul nuclear, autorizat de CNCAN pentru desfășurarea activităților de asigurare a suportului știintific și tehnologic, cu o baza materială solidă și experiența profesională necesară, specifică domeniului nuclear cât și domeniilor conexe pentru dezvoltarea energeticii nucleare în România.

Activitatea din cadrul Sucursalei de Cercetări Nucleare – Pitești se defășoară într-un domeniu de vârf al cercetării și tehnologiei cum ar fi:

fizica reactorilor și Securitate nucleară;

testări la iradiere;

examinări post-iradiere a materialelor și combustibilului nuclear;

tehnologii de iradiere și radioizotopi;

materiale nucleare și coroziune;

evaluare performanțe combustibil nuclear;

testări în afara reactorului;

caracterizarea și tratarea deșeurilor radioactive;

electronică, instrumentație și control;

teste și încercări de calificare pentru aparatură, componente și echipamente nucleare;

protecția împotriva radiațiilor, protecția mediului și apărare civilă;

proiectare echipamente nucleare;

prototipuri nucleare;

transfer tehnologic;

control tehnic de calitate;

metrologie și tehnică de calcul;

managementul calității.

În activitatea științifică și tehnologică institutul deține cultura de calitate și de securitate nucleara în domeniile:

Cercetare : SCN desfășoară activități în domeniile: analiza reactorilor nucleari, analiza riscului și a securității în instalații nucleare, analiza comportării combustibilului nuclear și a materialelor nucleare,atât în condiții normale cât și în condițiile unor accidente anticipate de funcționare, tehnologii de tratare, condiționare și depozitare a deșeurilor radioactive, protecția împotriva radiațiilor, decontaminare echipamente, sisteme computerizate pentru măsurarea radioactivității mediului, studii pentru mentenanța echipamentelor nucleare.

Dezvoltare: a avut și are capacitatea dezvoltării tehnologiilor pulberilor, produselor ceramice speciale, a surselor de radiații, a aparaturii de măsura a radiațiilor pentru centrale nucleare și pentru mediul înconjurător, dezvoltarea metodelor și sistemelor de diagnostic al comportaării materialelor și echipamentelor din centrala nucleară – activități stabile definite prin standarde de firmă.

În scopul asigurării calității, s-a dezvoltat un sistem larg de calitate care cuprinde activitatea de proiectare, activitatea de execuție produse și servicii, activitatea de exploatare a instalațiilor și obiectivelor nucleare. Institutul deține competența și autorizațiile necesare pentru a proiecta și aplica sisteme de Asigurarea Calității, la solicitare, pentru o gamă întreagă de activități.

Proiectare are o indelungata experienta de proiectare (urmărind propriile rezultate din activitatea de cercetare cât și teme și specificații emise de clienți din domeniul nuclear sau classic) care acoperă domeniul tehnologic, instalații și aparatură pentru institut, pentru centrala nucleară, pentru alte industrii din țară.

Execuție: în acest domeniu deține o bază importantă de mașini unelte, dispozitive, sisteme și tehnologii omologate care permit realizarea de prototipuri, modele funcționale, produse de serie mică utilizând proiecte și specificații proprii dar și proiectele clienților. In functie de destinatie pot fi executate produse mecanice, electrice, electronice, sisteme complexe asistate de calculator, de exemplu roboti industriali, compresoare, aparatura nucleara, echipamente pentru centrala nucleara, surse de radiatii carora li se aplica dupa caz, prevederile de asigurarea calitatii si cerintele standardelor internationale.

Încercari materiale, componente si echipamente:  pentru desfășurarea acestor activități deține o bază materială importantă, unică în sud-estul Europei, standardele, procedurile și tehnologiile care să confirme rezultatele încercărilor. Domeniile importante sunt:

încercarea materialelor prin procedee nedistructive;

încercari cu ultrasunete pe baza tehnicilor, metodelor și aparatelor standardizate și a tehnicilor noi din domeniul ultraacusticii și microscopiei ultrasonice asistate de calculator dezvoltate în institut;

încercarea la iradiere a materialelor, echipamentelor și combustibilului nuclear, utilizând Reactorul nuclear de încercari de materiale, Laboratorul de examinare postiradiere, Stația de iradiere gamma de mare activitate (SIGMA).

.Analiza și evaluarea de materiale: în acest domeniu Institutul aplică standardele românești și internaționale, dispunand de specialiști formați în țară și în străinătate, aparatura și mijloace necesare pentru determinarea prin metode specifice a compoziției, structurii și proprietăților, cu utilizări largi începând de la analize de probe geologice, probe de mediu, materiale de construcție pentru domeniul classic și pentru domeniul nuclear, astfel:

metoda spectrometriei de raze X,

metodele microscopiei electronice,

spectrometrie gama,

analize prin activare cu neutroni,

spectrometria de electroni pentru analiza suprafețtelor și straturilor subțiri,

spectrometria de neutroni pentru structura și compoziția oxizilor complecși, tensiunilor interne și supraconductorilor,

Expertize de specialitate:     poate asigura suportul tehnic pentru determinarea cauzelor și succesiunii factorilor și evenimentelor care conduc la o anume calitate sau la situații specifice domeniului nuclear.

Produse:   conjugând capacitățile prezentate mai sus, institutul a realizat în concepție proprie: echipamente clasice și nucleare, instalații și mașini unelte, produse de serie mică utilizând materiale convenționale și materiale specifice domeniului nuclear; oțeluri inoxidabile, aliaje de zirconiu, aliaje de aluminiu, aparate de măsură a radiațiilor, echipamente complexe pentru dotarea institutului, containere de diferite tipuri, roboți industriali, piese de schimb, surse de radiații pentru defectoscopie și medicină, sisteme expert.

Omologare: ca un corolar al activităților prezentate anterior s-au omologate peste 140 tehnologii, 39 produse și servicii bazate pe cerințele standardelor interne și internaționale corelate cu cerințele avansate specifice domeniului nuclear. Institutul, prin specialiștii săi și laboratoarele sale poate participa la activități de omologare, care au legatură cu obiectul său de activitate.

Servicii de specialitate: SCN asigură: servicii de iradiere, examinare postiradiere, servicii de testare functională a echipamentelor din centrala nucleară, documentarea unor activități de probe, punere în funcțiune, exploatarea, verificarea aparaturii nucleare, verificarea metrologică autorizată a unei game largi de aparate de măsură pentru marea majoritate a domeniilor.

Asistenta tehnică: institutul asigură asistența tehnică bazată pe experiența, capabilitatea și performanțele metodelor și activităților prezentate pentru proiectarea, construcția, punerea în funcțiune, întreținerea, operarea instalațiilor și echipamentelor specifice reactorilor nucleari.

Dispunând de personal de specialitate, de instalații nucleare unice și de o bază de documentare largă, institutul poate acorda consulting și elabora lucrări tehnice de documentare de specialitate utile domeniului nuclear. Institutul este titularul a peste 400 brevete de invenții și inovații cu aplicabilitate în domeniul nuclear, în industrie și economie în general.

Programele de cercetare din cadrul institutului sunt în strânsă corelare atât cu programele de cercetare naționale cât și cu cele internaționale în domeniul reactorilor de cercetare și reactorilor de putere, ceea ce favorizează cooperarea internațională și schimburile știintifice cu diverși parteneri cum ar fi:

Agenția Internațională pentru Energie Atomică (AIEA) – Viena;

cooperări tehnico-științifice în proiecte cu AECL – Canada;

activități comune cu Agenția Nucleară în cadrul Organizației de Cooperare și Dezvoltare Economică (Organisation for Economic Co-operation and Development) ;

promovează parteneriatul cu țările deținătoare de reactori de cercetare și a reactorilor de putere, participarea la Programele Cadru de Cercetare ale Uniunii Europene și la acțiunile organizate de Comisia Europeană – Bruxelles (Joint Research Center ).

Institutul este implicat în de schimb de experiență cu centre de cercetări de renume, cum ar fi:

Los Alamos National Laboratory, Oak Ridge National Laboratory, Lawrence Berkeley National Laboratory (SUA);

Gesellschaft für Anlagen und Reaktorsicherheit mbH, Deutsche Gesellschaft zum Bau und Betrieb von Endlagerm für Abfallstoffe mbH (Germania).

Rezultatele obținute de specialiștii din institut sunt prezentate la conferințe, întâlniri de lucru, simpozioane naționale și internaționale,iar lucrările realizate în institut sunt publicate în reviste și jurnale recunoscute: “Nuclear Engineering and Design”, “Journal of Nuclear Materials”, “Journal of Materials Science and Technology”, “Radiation Protection Dosimetry”, “Annals of Nuclear Energy”, “TEC-DOC IAEA Vienna”.

Sucursala de Cercetări Nucleare – Pitești a dezvoltat, implementat și menținut un Sistem de Management al Calității în conformitate cu prevederile Standardului ISO 9001:2000 pentru activitățtile de cercetare, testare, proiectare, fabricare de echipament nuclear, operarea instalațiilor nucleare.

Sistemul de Management al Calității este certificat de Lloyd’s Register Quality Assurance și autorizat de Comisia Națională pentru Controlul Activităților Nucleare (CNCAN).

Nivelul ridicat de securitate nucleară a instalațiilor din Sucursala de Cercetări Nucleare – Pitești este recunoscut și de organizațiile internaționale din domeniul nuclear.

3.1.2. Infrastructura Sucursalei de Cercetări Nucleare, Pitești:

Fig 3.1. Infrastructura Sucursalei de Cercetări Nucleare, Pitești

(Sursa: www.nuclear. ro)

Reactori de cercetare (încercări de materiale): reactorul staționar TRIGA SSR (14MW), reactorul pulsat TRIGA ACPR;

Laborator de Examinare Post-Iradiere;

Stație de Iradiere Gama de Mare Activitate;

instalații de laborator pentru obținerea elementelor experimentale de combustibil nuclear avansat;

instalații pentru testarea și investigarea combustibilului nuclear, a materialelor și echipamentelor utilizate în domeniul nuclear și nenuclear;

standuri pentru testarea mașinii de îincărcat-descărcat a combustibilului nuclear;

bucle pentru testări termo-hidraulice la înalta presiune și temperatură;

instalații de condiționare și tratare a deșeurilor radioactive.

Fiecare dintre aceste activități necesită specialiști cu înaltă calificare și cu reale cunoștințe în domeniul nuclear, cunoștințe necesare pentru desfășurarea în condiții optime a activității și protejării mediului înconjurător și a populației neexpuse profesional.

3.1.3. Cele mai importante realizări – 40 de ani dedicați utilizării pașnice a energiei nucleare

Punerea în funcțiune a reactoarelor nucleare TRIGA SSR (14MW) și TRIGA ACPR (1979), de concepție americană, cu un înalt grad de securitate, destinate cercetărilor, atât în regim staționar cât și în regim pulsat;

Punerea în funcțiune a Laboratorului de Examinare Post-Iradiere (1983), pentru studiul combustibilului și al materialelor structurale specifice reactorilor de putere, singurul din țară de acest profil și unul dintre cele mai performante la nivel internațional;

Proiectarea, fabricarea și calificarea combustibilului nuclear pentru Centrala Nuclear – Electrică de la Cernavodă (1986);

Punerea în funcțiune la Unitatea 1 – CNE Cernavodă, în 1995 a Sistemului de Localizare a Combustibilului Defect (SLCD), echipament proiectat și realizat în întregime în SCN – Pitești, pe baza specificațiilor tehnice emise de specialiștii din Canada. Funcțiile principale ale acestui echipament complex sunt: localizarea canalului cu combustibil defect, monitorizarea momentului extragerii combustibilului și a radioactivității din canal. Pe parcursul funcționării centralei nucleare, SCN – Pitești a asigurat asistență tehnică, a modernizat sistemul electronic de automatizare, a dezvoltat programele de control-comandă aferente acestui echipament.

Participarea la etapele tehnologice care au condus la atingerea primei criticități a Unității 1 de la CNE Cernavodă (1996);

Testele funcționale ale celui mai complex echipament robotizat utilizat în reactorul de la CNE Cernavodă – Mașina de Încărcat Descărcat Combustibil (MID). În urma evaluării, calificării echipamentelor și tehnologiilor deținute, a testării personalului de către o echipă de specialiști canadieni, pentru prima dată în România și în Europa, SCN Pitești a încheiat cu succes testarea și livrarea la CNE Cernavodă  – Unitatea 2 a două capete ale Mașinii de Încărcat Descărcat Combustibil (2003-2005);

Conversia reactorului TRIGA-SSR, de la funcționarea cu combustibil înalt îmbogățit – HEU la cea cu combustibil slab îmbogățit – LEU, care a început în 1992, a parcurs mai multe etape și s-a finalizat în 2006, perioadă în care performanțele reactorului TRIGA-SSR nu au fost afectate.

3.2. Pregătirea și dezvoltarea resurselor umane la Sucursala de Cercetări Nucleare – Pitești

Desfășurând-și activitatea într-un domeniu de vârf al tehnologiei în care se dezvoltă continuu noi tehnologii, Sucursala de Cercetări nucleare trebuie să mențină permanent un nivel ridicat al pregătirii personalului care, mai ales în domeniul cercetării, trebuie să fie la curent cu toate descoperirile și inovațiile din aria s-a de activitate dar și cu noutățile din domeniile conexe care pot contribui la creșterea calității activităților din cadrul SCN. Aceast necesită efectuarea de training-uri care să informeze și să familiarizeze personalul cu tot ce este nou și util desfășurării cu succes a activităților impuse de politicile și strategiile organizației.

Vom analiza în continuare desfășurarea activităților de training–dezvoltare din cadrul Sucursalei de Cercetări nucleare –Pitești în perioada 2005 -2010.

În perioada 2005 – 2010, în cadrul Sucursalei de Cercetări Nucleare s-au desfășurat activități da training în următoarele domenii:

Top management – 2 persoane;

Management general – 168 persoane;

Managementul resurselor umane și științe socio umane – 13 persoane;

Management comercial și marketing – 1 persoană;

Contabilitate – 20 persoane;

Informatică – 48 persoane;

Legislație – 52 persoane;

Cursuri tehnice – 137 persoane;

Calitate, mediu, securitate și sănătate în muncă – 63 persoane.

După cum se observă institutul a fost preocupare de acoperirea unei game destul de largi de pregătire din domeniul său de activitate dar și din domenii conexe activității sale.

Iese în evidență interesul acordat training-ul personalului, cu preponderența a personalului TESA, în mod deosebit pregătirii manageriale a acestora pentru formarea noilor manageri de la toate nivele ierahce care să facă față cu succes provocărilor actuale și viitoare ale domeniulu deosebit în care își desfășoară activitatea dar și crizei economice actuale.

La finele anului 2010 SCN avea un număr totale de 646 de salariați din care 100 personal TESA, numărul acestui se raportează în mod corect la numărul angajaților direct productivi.

În perioada analizată s-au realizat traininguri în domenii variate asigurandu-se astfel actualizarea cunoștiințelor personalului din toate departamentele întreprinderii.

O atenție deosebită trebuie acordată cursurilor privind calitatea, mediul, securității și sănătății în muncă, dat fiind că în acest domeniu riscurile profesionale sunt foarte mari și pot determina apariția unor boli precum: osteoporoză, anemii, diverse forme de cancer, iradieri, precum și contaminarea mediului înconjurător și a populației neexpuse profesional.

Riscurile de mediu sunt un subiect contoversat în acest domeniu, deoarece populația neavizată în acest domeniu susține opinia conform căreia domeniul nuclear reprezintă o amenințare majoră asupra sănătății mediului înconjurător și populației. În realitate însă, lipsa de informare în domeniu și dorința mass-media de a câștiga audiență (modul panicard în care a fost reflectat în mass-media evenimentul de la Fukushima), determină o serie de temeri nejustificate. Acestea sunt alimentate de evenimente petrecute atât în Ucraina (Cernobâl), cât și în Japonia (Fukushima), unde cauzele au fost eroarea umană în cazul Cernobâl și calamitatea naturală în cazul Fukushima iar sistemale echipamentele de lucru și sistemele de protecție mult diferite de cele ale Sucursalei de Cercetări Nucleare .

În cadrul Institutului se regăsesc însă, sisteme de protecție inovatoare ce asigură un grad de siguranță ridicat, susținut și de faptul că acesta nu realizează activități de producere a energiei nucleare ci doar activități de cercetare, ce presupun un risc redus și o activitate restrânsă.

3.2.1. Structura personalului la Sucursala de Cercetări Nucleare – Pitești

Datorită domeniului în care-și desfășoară activitatea, resursele umane ale Institutului sunt formate din specialiști, cu grad înalt de calificare

Astfel structura personalului pe nivele de studii în perioada 2005-2010 este următoarea :

Tabel 3.1.

Diviziunea personalului SCN pe niveluri de studii

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului de resurse umaneate din cadrul SCN)

Din tabelul 3.1. se observă că variația personalului la SCN nu este semnificativă în perioada analizată. Aceasta se datoarează unui nivel al salarizării satisfăcător în comparație cu cel al angajaților pe posturi similare în domeniul cercetării dar și faptului că angajații lucrează într-un domeniu de activitate restâns care limitează migrația personalului spre alte instituții.

Graficul 3.1. Analiza comparativă a structurii personalului la SCN

(Sursa: Tabel 3.1. Diviziunea personalului SCN pe garade de studii)

Din graficul 3.1 reiese că personalul cu studii medii s-a redus anual semnificativ, fie prin angajarea de personal cu studii superioare, fie prin continuarea studiilor la un nivel superior de către angajații cu studii medii.

În anul 2008 structura personalului pe grupe de vârstă era următoarea:

Tabel 3.2.

Structura personalului pe grupe de vârstă

(Sursa: www.nuclear.ro/ Raportul anual 2008)

Din tabelul 3.8.reiese că majoritară este grupa salariaților care au între 46-55 de ani, o vârstă relativ înaintată.

Graficul 3.2. Structura personalului pe grupe de vârstă , în anul 2008

(Sursa: Tabelul 3.2. Structura personalului pe grupe de vârstă)

Figura 3.3. reliefează că 49% din angajații SCN au vârsta cuprinsă între 46-55 de ani, sunt aproape de pensionare (datorită condițiilor speciale de lucru vârsta de pensionare este redusă prin reglementări legislative), fapt ce necesită asigurarea personalului necesar pentru menținerea activității, deci implementarea unor programe de training-dezvoltare.

3.2.2. Metode training folosite la SCN

În cadrul SCN se folosesc două metode de training: metode de instruire tip sală de clasă (metoda pre-operatorie, metoda studiului de caz, metoda simulării fizice), metode de instruire prin prelegeri și metode de instruire în afara și în interiorul SCN.

Tabelul 3.3

Distribuția personalului care a participat la programe de training pe ani și nivele de studii

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului de resurse umaneate din cadrul SCN)

Din acest tabel reiese că s-a acordat o atenție mai mare pregătirii în afara institutului, apelâdu-se astfel la traineri cu pregătire specială, (o parte dintre aceștia fiind profesori universitari)care s-au adresat în mod deosebit personalului cu studii superioare.

Tabelul 3.4.

Trainingul în interiorul SCN

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului de resurse umaneate din cadrul SCN)

Tabelul 3.4. ne relevă faptul că în cadrul SCN se acordă o importanță semnificativ mai mare training-ului personalului cu studii superioare, atât ca număr, cât și ca frecvență. Deși instituția a ales să realizeze astfel de cursuri odată la doi ani, această politică nu este avantajoasă și creează discrepanțe și întârzieri în instruirea activă și la timp a personalului.

Graficul 3.3. Training-ul în interiorul SCN

(Sursa: Tabelul 3.2 Training-ul în interiorul SCN)

Graficul 3.4. evidențiază diferența semnificativă dintre numărul persoanelor cu studii superioare care participă la cursuri de pregătire în interiarul Institutului, față de cel al persoanelor cu studii medii.

Tabelul 3.5

Trainingul în afara SCN

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului de resurse umane din cadrul SCN)

Tabelul 3.3. ne arată aceeași diferență majoră între personalul cu studii medii și cel cu studii superioare, în favoarea celor din urmă , care participă la cursuri de training în afara SCN, astfel în anul 2008 doar o persoană cu studii medii a beneficiat de pregătire în afara institutului participarea cea mai amplă a acestei categorii de angajți la cursuri de training în afara instituției înregistrându-se în 2006 (12 persoane). În același an și de același tip de pregătire au beneficiat 45 de persoane cu studii superioare, participarea cea mai redusă a acestei categorii de personal înregistrându-se în anul 2007 (10 persoane)

Graficul 3.4. Analiza traning-ului în afara SCN

(Sursa: Tabelul 3.3. Trainingul în afara SCN)

Figura 3.5. evidențiază situația personalului cu studii medii, care nu participă la training-uri în afara instituției decât în număr foarte mic, excepție făcând anul 2006 când s-a atins unvârf al participării personalului la cursurile de trauining, atât al salariaților cu studii medii, cât și al celor cu studii superiaore, numărul celor din urmă fiind semnificativ mai mare ( de patru ori mai mare). Din anul 2008 se observă o ușoară creștere a participării personalului cu studii medii la training-uri în afara instituției, în tip ce cea a personalului cu studii superiore are o evoluție inconstantă, variind semnificativ de la an la an.

Tabelul 3.6.

Cheltuieli efectuate cu trainingul personalului în perioada analizată

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului financiar din cadrul SCN)

Analiza tabelului 3.6.ne relevă faptul că deși sumele alocate trainingului în afara instituție sunt cu 40% mai mici decât cele alocate training-ului în interiorul organitației acestea sunt anuale.

Graficul 3.5. Analiza comparativă a costurilor training-ului

(Sursa: Tabelul 3.6.Evidența costurilor training-ului)

Figura 3.6. ne arată că sumele alocate training-ului în afara instituției sunt mai mici decât cele alocate training-ului în interior cu circa 50% în 2006 și 2008. O evoluție semnificativă se observă la nivelul anului 2010 unde atât training-urile în interiorul instituției cât și cele realizate în afara acesteia înregistrează nivelurile cele mai ridicate.

Tabelul 3.7.

Diviziunea personalului pe niveluri de studii

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului de resurse umaneate din cadrul SCN)

Tabelul 3.7. ne relevă dorința de dezvoltare profesională a angajaților de la SCN, în cadrul căruia există un număr mare de masteranzi și un număr semnificativ de doctori raportat la numărul total al salariaților.

Graficul 3.6. Diviziunea personalului pe niveluri de studii

(Sursa: Tabelul 3.7.Diviziunea personalului pe niveluri de studii)

Figura 3.7. scoate în relief numărul dorința de dezvoltare profesională a angajaților cu studii superioare care și-au continuat pregătirea prin parcurgerea studiilor de master și doctorat.

Cercetarea fiind una din activitățile de bază ale a motivat personalul direct implcat în această activitate să-și dezvolte cariera prin obținerea gradelor de cercetători științifici, fapt care necesită eforturi deosebite din partea acestora.

Legea 319 din 8 iulie 2003 privind statutul personalului de cercetare dezvoltare din România reglementează strict, gradele de cercetare științifică, condițiile ce trebuie îndeplinite, cât și modul de acordare a acestora.

Articolul 7 prevede că personalul de cercetare-dezvoltare cu studii superioare, care desfășoară activități de cercetare științifică, se diferențiază pe funcții și grade profesionale, după cum urmează:

a) cercetător științific gradul I – CS I;

b) cercetător științific gradul II – CS II;

c) cercetător științific gradul III – CS III;

d) cercetător științific – CS;

e) asistent de cercetare științifică – ACS.

Condițiile minime de experiență profesională pe care trebuie să le îndeplinească persoanele supuse evaluării pentru activitatea de cercetare științifică sunt următoarele:

pentru asistent de cercetare științifică, să fie absolvenți cu examen de licență sau de diplomă;

pentru cercetător științific, să aibă activitate de cercetare-dezvoltare în specialitate sau în învățământul superior de cel puțin 2 ani sau de cel puțin 4 ani în alte activități;

pentru cercetător științific gradul III, să aibă activitate de cercetare-dezvoltare în specialitate sau în învățământul superior de cel puțin 6 ani sau de 4 ani, în cazul candidaților care dețin titlul de doctor; pentru candidații care provin din afara învățământului superior sau a cercetării științifice, o vechime de 10 ani, sau de 8 ani, pentru candidații care dețin titlul de doctor;

pentru cercetător științific gradul II, să aibă activitate de cercetare-dezvoltare în specialitate sau în învățământul superior de cel puțin 8 ani și titlul științific de doctor; pentru candidații care provin din afara învățământului superior sau a cercetării științifice, o vechime de 12 ani în profilul postului;

pentru cercetător științific gradul I, să aibă activitate de cercetare-dezvoltare în specialitate sau în învățământul superior de cel puțin 9 ani și titlul științific de doctor; pentru candidații care provin din afara învățământului superior sau a cercetării științifice, o vechime de 15 ani în profilul postului.

Pe lângă aceste condiții „tehnice”, un candidat la postul de cercetător științific trebuie să aibă, pe lângă rezultate în cercetare, articole și cărți publicate și participări cu lucrări la conferințe și seminarii naționale și internaționale.

Tabelul 3.8.

Didstribuția personaluli direct implicat în cercetare dezvoltare în anul 2010 .

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului de resurse umaneate din cadrul SCN)

Tabelul 3.8. ne arată gradul de împlicare al personalului în dezvoltarea carierelor personale, aproximativ 17 %, au îndeplinit condițiile necesare pentru a ajunge cercetători științifici, 54 % cercetători științifici grad III, 18 % cercetători științifici grad II și 11 % cercetători științifici, grad I.

Graficul 3.7. Diviziunea personalului care se ocupă de cercetare pe grade

(Sursa: Tabelul 3.8. Didstribuția personaluli direct implicat în cercetare dezvoltare în anul 2010)

Graficul 3.7. ne arată interesul major al angajaților cu studii superioare în vederea dezvoltării carierelor, astfl că din totalul de 318 salariați cu studii superioare mai mult de jumătate (55 %) sunt atestați ca cercetători științifici după cum urmează: 10 % cercetători științifici, 30 % cercetători științifici grad III, 9 % cercetători științifici grad III și 6 % cercetători științifici grad I.

Unul din obiectivele politicii de resurse umane ale SCN este pregătirea tinerilor angajați care pot urma cursuri de perfecționare profesională, de master și doctorat, în domeniul de activitate al compartimentului în care lucrează, subvenționate de angajator. Acest obiectiv s-a realizat în anii 2009, 2010 conform tabelului de mai jos.

Tabel 3.9.

Angajați participanții la cursuri de perfecționare

(Sursa: Documentele de evidență ale Departamentului de resurse umaneate din cadrul SCN)

Graficul 3.1. Participarea angajaților la cursuri de perfecționare

(Sursa: tabelul 3.9. Angajați participanții la cursuri de perfecționare)

Din figura 3.9. reiese că a sacăzut numărul participanților, atât la cursurile de perfecționare, cât și la cele de master și doctorat.

3.3. Efectele traning-ului la Sucursala de Cercetări Nucleare

Sucursala de Cercetări Nucleare face parte din Regia Autonomă pentru Activități Nuclare fapt care-i conferă un dezavantaj în această perioadă de criză financiară prin reducerea fondurilor acordate de guvern pentru desfășurarea activității însă, acest dezavantaj a fost depășit datorită managementului competent și a activităților desfășurate care au adus fonduri suplimentare la bugetul SCN.

Aceste fonduri au contribuit nu numai la bunul mers al activității în cadrul SCN, aceasta nefiind afectată de reducerile salariale bugetare, ci și la posibilitatea efectuării unor activități de training-dezvoltare în beneficil salariaților dar, și al organizației care își asigură astfel personalul necesar desfășurării în condiții de maximă eficiență a tuturor activităților.

Anexe

ANEXA 1

Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție

ANEXA 2

Etapele selecției.

ANEXA 3

Scalele de evaluare în pași multipli

.

ANEXA 4

Scalelor comportamentului observat-“comunicarea cu subordonații”

Întrerupe interlocutorul deseori în timpul conversației

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

Creează sentimentul unei discuții inutile și total dezinteresante

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

Se agită în permanență, creioanele, hârtia sunt mai importante decât dialogul

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

Distrage mereu atenția cu întrebări și comentarii

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

Încearcă să combată întotdeauna

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

Impune ca toți să fie de acord cu el

Aproape niciodată 1 2 3 4 5Aproape întotdeauna

Astfel nivelul total al performanței se prezintă astfel:

• Sub nivelul acceptabil: 5 – 9

• Acceptabil: 10 – 14

• Bun: 15 – 19

• Excelent

ANEXA 5

Scale grafice Guion

ANEXA 6

Formular de evaluare a performanțelor unitățiie economice

I. Experienta trecuta:

Performanta prezenta:

Scurta descriere a pozitiei prezente:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Nivelul performantei realizate:

Actiuni necesare pentru îmbunatatirea performantelor actuale:

III. Responsabilitatile viitoare:

Urmatorul post posibil__________________________________

Modul de ocupare a postului_____________________________________

Data probabila la care ar putea ocupa acest post______________________

Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii urmatorului post:

Actiuni ce vor fi întreprinse pentru pregatirea persoanei în vederea promovarii pe postul urmator:

ANEXA 7

Scala grafică de evaluare în varianta detaliată, adaptată după un model propus de J. M. Ivancevich si W. F. Glueck:

ANEXA 8

Formular de apreciere a șefului ierarhic

Denumirea organizației_____________________________________________

Numele și prenumele șefului ierarhic______________________________

Data___________

Îmi dă informațiile, cunoștințele și echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Creează un climat favorabil comunicării

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Recunoaște în mod public meritele salariaților

Aproape niciodată 5 4 3 2 1Aproape întotdeauna

Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie ce afectează sfera mea de activitate

Aproape niciodată 5 4 3 2 1Aproape întotdeauna

Atunci când i-o cer, mă ajuta să rezolv problemele din sfera mea de activitate

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Ne încurajează să lucrăm ca o echipă

Aproape niciodată 5 4 3 2 1Aproape întotdeauna

Mă informează permanent despre stadiul evoluției domeniului meu de activitate

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Ne arată și ne face să înțelegem obiectivele și orientarea strategică a organizației în care lucrăm

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Îmi oferă condiții favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post

Aproape niciodată 5 4 3 2 1Aproape întotdeauna

Ma încurajează să pun întrebari

Aproape niciodată 5 4 3 2 1Aproape întotdeauna

Pune întrebari pentru a se convinge că am înteles

Aproape niciodată5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Încurajează un climat bazat pe încredere și respect reciproc

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Depune efort pentru identificarea și înlăturarea barierelor care reduc eficienta

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Asigura urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Îmi acordă libertate de acțiune pentru a-mi duce responsabilitățile la bun sfârsit

Aproape niciodată5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Explică de ce au fost făcute unele schimbări

Aproape niciodată5 4 3 2 1Aproape întotdeauna

Este un exemplu de corectitudine

Aproape niciodată5 4 3 2 1Aproape întotdeauna

ANEXA 9

Chestionar de autoevaluare a performantelor, J. D. Drake (1982)

Unitatea__________________

Numele si prenumele______________________________

Data___________

CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE

1. Care dintre trăsăturile caracteristice v-au ajutat să progresați până aici?

2.Care sunt slăbiciunile și punctele dvs. forte?

3. Care credeți că sunt câteva dintre calitățile dvs.?

4. Care trăsături doriți să le îmbunătățiți?

5. Care credeți că sunt câțiva dintre factorii motivatori pentru dvs.?

6. Care sunt felurile de acțiuni pe care le faceți cu cea mai mare încredere în performanța dvs.?

7. Care sunt acțiunile pe care le faceți cu mai puținaă încredere?

8. Care sunt câteva din lucrurile pe care le faceți sau v-ați gândit să le faceți, care să conducă la autodezvoltarea dvs.?

9. În ce fel credeți că ați progresat cel mai mult în ultimii 2-3 ani?

10. Descrieți un obstacol dificil pe care ați fost nevoit să îl depașiți. Cum ați procedat? În ce fel această experiență v-a influențat personalitatea?

11. Cum v-ați autodescrie ca persoană?

12. Dacă v-ați trăi viața din nou, ce ați face altfel?

13.Care credeți că sunt caracteristicile cele mai importante și abilitățile pe care trebuie să le aiba o persoana pentru a avea succes ca manager? Cum v-ați aprecia dvs. la aceste capitole?

14. Vă considerați un om cu inițiativă? Dacă da, explicați de ce.

15.Ce lucruri care vi s-au cerut să le faceți vi s-au părut cel mai dificil de făcut?

16. Care credeți că este cea mai importantă realizare a dvs. până în prezent? De ce?

17. Ce lucruri v-au dat satisfacția cea mai mare?

18. Ce lucruri v-au frustrat în cea mai mare masură? Cum le faceți față de obicei?

ANEXA 1.

Fișa de post

Domeniul fundamental ȘTIINȚE ECONOMICE Domeniul de studii ADMINISTRAREA AFACERILOR Programul de Studii ADMINISTRAREA AFACERILOR

Grila 1L – Descrierea domeniului/programului de studii prin competențe profesionale și competențe transversale

Domeniul fundamental: Științe economice Domeniul de studii: Administrarea afacerilor Programul de Studii: Economia firmei

Grila 1L – Descrierea domeniului/programului de studii prin competențe profesionale și competențe transversale

Domeniul fundamental ȘTIINȚE ECONOMICE Domeniul de studii ADMINISTRAREA AFACERILOR Programul de Studii ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

Grila 1L – Descrierea domeniului/programului de studii prin competențe profesionale și competențe transversale

Domeniul fundamental ȘTIINȚE ECONOMICE Domeniul de studii ADMINISTRAREA AFACERILOR Programul de Studii ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI, SERVICIILOR ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Grila 1L – Descrierea domeniului/programului de studii prin competențe profesionale și competențe transversale

Domeniul fundamental: Științe economice Domeniul de studii: Administrarea afacerilor Programul de Studii: Administrarea afacerilor în servicii de ospitalitate

Grila 1L – Descrierea domeniului/programului de studii prin competențe profesionale și competențe transversale

Anexa 6 Curriculum vitae europass

Data,

14.02.2013 Semnătura,

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎNTRE TEORIE ȘI PRACTICĂ [310641] (ID: 310641)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Similar Posts