Master Managementul Serviciilor de Sănătate Perfecționarea sistemului de motivare a salariaților în cadrul farmaciilor TINOS Profesori coordonatori:… [310321]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Master Managementul Serviciilor de Sănătate

Perfecționarea sistemului de motivare a salariaților în cadrul farmaciilor TINOS

Profesori coordonatori:

Prof. Univ. Dr. POPA Ion

Prof. Univ. Dr. Ștefan Simona Cătălina

Masteranzi:

POPA Elena

NECULA Valeria Elena

București

2016

INTRODUCERE

Motivația a fost și va rămâne principalul motor de stimulare al salariaților indiferent de pregătirea profesională sau nivelul ierarhic. [anonimizat], interese, temeri.

Cea mai importantă problemă pe care o întâmpină angajatorul este reprezentată de modul în care ajunge să își motiveze angajații plecând de la asigurarea nevoilor de bază și mergând până la vârful piramidei.

[anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat], spirituală, și capătă importanță în funcție de nevoile fiecăruia.

Un sistem de management eficient ar trebui în primul rând să indentifice necesitățile salariaților pentru a îi motiva astfel încat exercitarea atribuțiunilor la locul de muncă să nu devină o [anonimizat], o provocare la care să răspundă cu plăcere ăi cu rezultate pe masură.

[anonimizat].

CUPRINS

CAPITOLUL I

[anonimizat], fiind acționat de nevoi (motivație intrinsecă) și/sau de norme sociale (motivație extrinsecă).

Motivația din punct de vedere psihologic:

[anonimizat] a psihologilor este „ cât si de ce anume sunt oamenii motivați să facă ceva?”. [anonimizat]: [anonimizat](TABACHIU, 2005), probabilitatea de a [anonimizat], etc.

Natura motivației:

[anonimizat] a [anonimizat], care satisface simultan și nevoile individuale(S.P., 1998). [anonimizat]: nevoile, obiectivele organizaționale și efortul.

Intensitatea individului la locul de munca poate fi măsurată prin efortul depus. [anonimizat], însă nu orice efort intens poate duce la performanțe cuantificabile. [anonimizat], [anonimizat] o performanță notabilă.

Perfomanțele ocupaționale pot fi privite și ca un proces de satisfacere a nevoilor, acestea fiind de fapt o stare individuală de atingere a scopurilor . [anonimizat] o stare de insatisfacție, o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care se urmărește reducerea tensiunii și satisfacerea nevoilor.(ZLATE, 1981)

Motivația pentru a indeplini un obiectiv este determinată de anumiți factori motivaționali: interinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În vederea obținerii performanțelor individuale, potrivit schemei generale a motivației(Rotaru Anton, 1998) prezentată in figura 1.1., satisfacerea factorilor intrinseci cât și extrinseci poate duce la un comportament individual motivat.

Fig.1.1. Schema generală a motivației

Motivarea intrinsecă se definește ca fiind acea formă de motivație prin care individul este determinat prin factori interni pentru a finaliza o sarcină. Aceast tip de motivație mai poartă și numele de motivație directă deoarece persoana motivată aduce un beneficiu sinelui.

Motivarea extrinsecă se clasifică in două tipuri de motivații: entropică (intrări pozitive) și antientropică (intrări negative). Se poate defini ca fiind acel tip de motivație care nu se raportează la un beneficiu adus sinelui, ci mai degrabă pentru a ajunge la un rezultat sau pentru a evita o pedeapsă. Motivația extrinsecă mai poartă numele de motivație indirecta, deoarece ceea ce duce motivatorul la un rezultat este recompensa sau peseapsa și nu semnificația sarcinii în sine.

Un angajat poate fi determinat să ducă la bun sfârșit un obiectiv al organizației printr-o motivație de tip pozitiv sau negativ, în funcție de nivelul obiectivelor de realizat. În cazul unei motivații pozitive sarcinile de realizat ar trebui să fie relativ facil de atins pe când, în cazul motivației negative, ce presupune amenințări cu sancțiuni, nivelul acestora ar trebui să fie relativ dificil de atins in majoritatea cazurilor.

Teorii motivaționale:

Cu ajutorul teoriilor motivaționale se incearcă explicarea comportamentelor indivizilor în cadrul organizației. Aceste teorii sunt orientate spre conținut sau spre procesele motivaționale, și se clasifică in:

Teorii direcționate spre conținutul motivației. Conceptele care definesc această categorie sunt: piramida trebuințelor a lui Maslow, teoria motivației de realizare a lui McClelland, modelul bifactorial a lui Herzberg și teoria ERG a lui Alderfer. Aceste concepte încearcă să ofere răspunsuri la întrebările „CE anume îi motivează pe oameni? și „DE CE au oamenii un anumit comportament?”.

Teorii directionate spre procesul motivațional, care încearcă sa ofere raspuns la întrebările „CUM poate să apară motivația?” și „CARE sunt relațiile dintre diferiți factori implicați si modul în care apar?”. Specifice sunt modelele: așteptărilor a lui Vroom și teoria echității a lui Adams.

Teorii motivaționale de conținut:

Teoriile motivaționale bazate pe nevoi (trebuințe) pornesc de la identificarea nevoilor umane ca stări de necesitate ce se caracterizează prin apariția unei tensiuni și a unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate. Pentru a readuce starea de echilibru, trebuie identificat un scop care va răspunde la necesitățile fiecărui individ, ducând la indeplinirea acestuia.

Ierarhia trebuințelor (Maslow)

Cea mai cunoscută teorie dintre cele de conținut este cea elaborată de Abraham Maslow(Maslow, 1987). Acesta porneste de la ideea că omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja, astfel, nevoile acestuia fiind dispuse sub forma unei piramide, în funcție de importanța lor. La baza piramidei stau trebuințele care trebuie satisfăcute primele, fiind totodată determinate si de o motivație extrinsecă. Pe masură ce urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.

În concepția lui Maslow, aceste trebuințe sunt organizate într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație. Deci trebuințele sunt definite, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute nevoile anterioare.

In opinia lui Maslow, nevoile omului sunt clasificate în:

Nevoile fiziologice sunt legate de supraviețuirea persoanei, hrană, apă, etc. În mediul organizațional, acestea sunt asigurate prin: salariu, condiții decente de muncă, pauze de lucru.

Nevoile de securitate sunt legate de protectia individului. În cadrul organizațiilor acestea s-ar putea defini ca fiind asigurarea medicala, condiții sigure de munca, asigurarea postului, echipament de lucru adecvat, etc.

Nevoile de aparteneță si de dragoste sunt reprezentate de nevoia de socializare în cadrul organizațiilor prin activități de grup, prietenii profesionale

Nevoile de stimă și apreciere se traduc la nivel organizațional prin recunoașterea competențelor de către ceilalți, increderea acordată, apreciere.

Nevoile de autorealizare sunt dintre cele mai greu de realizat, acestea reprezentând posilibitatea de perfomanță, avansare, autonomie.

Figură 0-1.2.1 Piramida lui Maslow

Primele trei nevoi(fiziologice, de securitate și de apartenență) mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având ca efect impactarea stării de sănătate fizică și psihică), următoarele două (trebuința de apreciere și auto-actualizare) formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei(Furnham, 1997)

1.2.1.2.Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria dezvoltată de către Clayton Alderfer (C.P., 1972)diferă de cea a lui Maslow, fiind mult mai accesibilă, grupând nevoile in trei grupe, de aici și denumirea prescurtată ERG (E- existențiale, R-relaționale, G-dezvoltare).

Nevoile existențiale ale indivizilor sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, iar cele relaționale implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare, împlinirea potențialului creativ. (Prodan, 1999)

Teoria necesităților a lui McClelland

Teoria elaborată de McClelland are ca punct de pornire considerentul că trebuințele sunt în strânsă legătură cu particularitățile personale ale fiecărui individ și de mediul în care acesta s-a dezvoltat. McClelland clasifică trebuințele în: nevoie de putere, afiliere și realizare.(D.C., 1985)

Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere, caută în primul rând relațiile de colaborare, prietenie, apartenență, armonie, de foarte multe ori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru acești indivizi sunt motivante relațiile apropiate și de durată.

Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de a controla persoanele cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care implică controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializată) – în care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizației.(D.C., 1985)

Nevoia de realizare se caracterizează prin dorința de a duce la bun sfârșit sarcinile provocatoare în conformitate cu nivelul de pregătire a individului, precum și abilitățile și calitățile acestuia. Pentru aceste persoane, recompensele bănești sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care acestea simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Teoria bifactorială (Herzberg)

Conform teoriei elaborate de F.Herzberg, factorii care influențează comportamentul oamenilor sunt clasificați in: factori de igienă și factori motivatori (F., 1966).

factorii motivatori, de conținut, intrinseci, sau de satisfacție reprezintă evenimentele asociate unor comportamente pozitive față de locul de muncă și sunt legate în general de activitățile profesionale (realizare, recunoaștere, munca în sine, responsabilitatea și avansarea), de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activității propriu-zise;

factorii de igienă, de insatisfacție, extrinseci sau de context reprezintă evenimentele asociate unor comportamente negative față de locul de muncă fiind cei extrinseci muncii propriu-zise și sunt asociați mai degrabă contextului activității, decât activităților corespunzătoare postului (politica și administrația întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă).

Teoria elaborată de Herzberg are multe controverse, printre cele mai des întâlnite au fost lipsa utilizării unui instrument de măsurare a satisfacției globale în muncă, altfel spus, un individ poate să nu fie multumit de un aspect al muncii sale, însă totuși să rămână ca parte integrantă din aceea organizație. O altă controversă a fost sugerarea unei relații de tip cauză-efect între satisfacție si productivitate.(S.P., 1998)

Specialiștii organizaționali preocupați de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (autonomie, importanța sarcinii, varietatea abilităților solicitate de activitate) pot sta la baza nevoilor unui individ pentru ca acesta să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai fi nevoie de o stimulare externa (salariu, recunoaștere, laudă, etc.).

O expunere a celor patru teorii motivaționale bazate pe nevoi este expusă in figura 1.3.

Teorii motivaționale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice procesul prin care apare motivația. Aceste teorii mai poartă numele de cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

Teorii motivaționale procesuale au fost elaborate de Victor Vroom- teoria așteptării(Victor, 1964) și L.W.Porter și E.E.Lawler(E.E.) și de J. Stacey Adams- teoria echității(1965).

Teoria așteptărilor a lui Vroom:

Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate este direct proporțională cu valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb, individul fiind interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii în urma selecției și evaluării alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje.(Lafaye, 1998)

Se consideră că în procesul de apariție a motivării sunt incluse urmatoarele elemente: rezultatele, instrumentalitatea, valența, așteptarea și forța. Lipsa oricărui element va determina inevitabil lipsa motivației, altfel spus o persoana pentru a indeplini o activitate are nevoie să valorizeze recompensa, să creadă în sarcina dată că poate fi dusă până la final și să aibă resurse necesare pentru realizarea acesteia.

În teoria lui Vroom rezultatele se incadrează în două categorii, în funcție de efortul și interesul pe care îl prezintă: de ordinul întâi ( calitate, cost redus, productivitate) și de ordinul doi (salarii mai mari, promovare, sentimentul împlinirii etc.), acestea se pot la randul lor cuantifica (0 si 1), unde 0 reprezintă faptul că individul nu crede că poate duce la bun sfârșit o sarcină indiferent de efortul depus, pe când 1 reprezintă convingerea persoanei că sarcina poate fi îndeplinită. Altfel spus, o persoană încrezătoare în propria competență și/sau buna pregătire profesională, va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Așteptarea este definită de percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceasta este influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp) și claritatea obiectivelor.

Instrumentalitatea reprezintă legatura dintre perfomanță și rezultat, altfel spus, există probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii), în cele mai multe cazuri rezultatele de ordinul doi fiind consecința rezultatelor de ordinul întai.

Valența reprezintă gradul de actractivitate pe care îl poate avea un individ. Aceasta nu există ca atare, ci doar în relație cu un rezultat. Poate fi aplicată atat la rezultate de ordinul întai cât și la cele de ordinul doi, valența unui rezultat de ordinul întâi fiind de fapt suma rezultatelor de ordinul doi.Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuție, condiții de muncă bune, etc.), intangibile (recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanță.

Forța, ca produs final al celorlalte elemente, reprezintă produsul dintre valența rezultatelor de ordinul întâi si așteptare.

Teoria așteptării abordată de L.W.Porter si E.E. Lawler:

Teoria așteptării din perspectiva lui Porter L.W. si Lawler E.E. (E.E.), consideră că efortul depus de un individ nu duce mereu la perfomanță, deoarece intervin alte elemente care ar putea influența rezultatul, cum ar fi personalitatea și abilitățile persoanei.

Elementele identificate de catre Porter si Lawler în procesul de apariție a motivației sunt: valoarea recompensei, probabilitatea unei recompense, personalitatea indivizilor, percepția rolului, perfomanța, recompensa, echitatea recompenselor și satisfacția.

Valoarea recompensei este similară cu valența lui Vroom

Probabilitatea recompensei reprezintă așteptarea individului ca efortul depus să ducă la recompensă,

Personalitatea este caracterizata de inteligență, abilitățile, capacitatea de efort a individului

Perceptia rolului reprezintă modul în care omul își vede propria muncă

Perfomanța este influențată de percepția rolului și de trasături de personalitate

Recompensele și echitatea recompenselor reprezintă rezultatele așteptate de către individ cât și corectitudinea acestora

Satisfacția este caracterizată de raportul dintre recompensa primita și echitatea acesteia.

În procesul motivării pot să apară două tipuri de așteptări: efort-performanță așteptată și perfomanță-rezultate așteptate. În cazul primei așteptări persoana consideră că este necesar un anumit efort pentru o perfomanță prestabilită, însa în cazul celei de a doua se consideră că perfomanța este direct proporțională cu efortul depus.

1.2.2.3.Teoria echității a lui Adams:

Teoria echitatii arată faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât și de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora.

Asfel oamenii compara ceea ce ei obțin în comparatie cu ceea ce obțin ceilalti: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc.

Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echității. Se consideră că există patru repere de comparațiipe care individul le poate aborda(S.P., 1998)

Comparația cu sine însuși în interior (self-inside): experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul organizației în care se află;

Comparatia cu sine însuși în exterior (self-outside): experiențele individului într-o poziție/situație din afara organizației în care lucrează;

Comparatia cu altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației în care lucrează persoana;

Comparatia cu altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizației în care lucrează persoana.

Figura 1.4. Ilustrarea teoriei echitătii (Mullis, 1989)

Conform teoriei echității, angajații unei organizații sunt predispuși să corecteze inechitatea ori de câte ori o identifică, prin diferite modalități, cum ar fi modificarea efortului depus, prin scăderea sau creșterea acestuia, în funcție de cum îl percep, ca fiind un dezavantaj sau, dimpotriva, un avantaj. O altă modalitate ar fi exercitarea presiunilor în vederea recompenselor primite sau, în cazul cel mai grav, părăsirea locului de muncă.

Angajații se pot compara cu indivizi din alte organizații care ocupa posturi similare, cu vecini, colegi, gradul de comparatie ales fiind ales în funcție de informațiile deținute de aceștia.Pornind de aici, se pot distinge patru elemente care duc la procesul de comparare: sexul, vechimea în funcția ocupată, nivelul de cunoștinte, pregătirea, precum și nivelul pe scara ierarhică în cadrul organizației.

Motivarea din punct de vedere economic:

Motivarea indivizilor din cadrul unei organizații din punct de vedere economic poate fi alcatuită din mai multe elemente, cunoscute sub numele de recompense, cum ar fi salariul de bază, bonificațiile, salariul de merit etc. Totodata motivarea poate fi pozitivă, negativă, cognitivă, intrinsecă sau extrinsecă, în funcție de trebuințele fiecarui individ în parte și de gradul de pregătire.

Formele motivării:

În funcție de elementul care îl determină, motivarea poate avea mai multe forme:

Motivare pozitivă ăi motivare negativă

Motivare cognitivă și motivare afectivă

Motivare intrinsecă și extrinsecă

Motivare pozitivă și motivare negativă:

Sunt condiționate de rezultatele obținute și de satisfacția indivizilor. Motivarea pozitivă are la bază proporționalitatea dintre rezultatele obținute și satisfacția angajatului. Satisfacția poate fi percepută diferit de către fiecare individ în parte, în funcție de modul de percepere a sarcinilor, de modul de a gândi, de sistemul de valori al fiecăruia.

Motivarea negativă constă în primul rând în amenințări, în impulsionarea oamenilor prin folosirea unor factori motivationali agresivi. Acest tip de motivare ar trebui inclus cu precauție într-un mod normal și firesc de impulsionare a indivizilor, fiind de dorit o motivare pozitivă prin asigurarea nevoilor și identificarea satisfacțiilor la care aceștia sunt sensibili.

Motivare intrinsecă și extrinsecă:

În funcție de sursa care le genereaza, s-au identificat două tipuri de motivare: intrinsecă și extrinsecă.

Motivarea intrinsecă sau directă este generată fie de nevoile individului, fie din surse provenite din activitatea desfǎșuratǎ.

Motivarea extrinsecă sau indirectă, este determinată de surse din exterior, ce nu țin de nevoile și trebuințele individului, ea poate fi impusă sau generată de alte persoane și se poate materializa sub forma unor concursuri.

Motivarea cognitivă și afectivă:

Motivarea de tip cognitiv-afectiv este determinată de nevoile și trebuințele imediate ale indivizilor.

Nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial stau la baza motivației de tip cognitiv, manifestându-se prin curiozitatea fațǎ de nou, de complexitate, dar și prin toleranțǎ ridicatǎ fațǎ de risc. În cadrul instituțional indivizii folosindu-se de mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației dau curs proceselor de explorare, de reproducere, de ințelegere a anumitor fenomene cât și a dorinței de a aduce un element nou, aceștia gasindu-și satisfacția în a explica și a rezolva cerințele ca scopuri în sine.

În cadrul unei organizații, motivarea afectivǎ poate lua forma acceptǎrii unor cerințe și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rǎu intenționat, motivarea afectivă fiind determinată de nevoia individului de a obține recunoașterea echipei.

Sistemul de recompense:

Managementul recompenselor este definit ca fiind procesul prin care se elaborează și implementează strategiile, politicile și sistemele de recompense cu ajutorul cărora organizațiile își pot indeplini obiectivele privind recrutarea și menținerea celor mai buni angajați, precum și fidelizarea și motivarea corespunzǎtoare a acestora.

În funcție de obiectivele urmărite, fiecare organizație își definește un sistem de recompensare astfel încat acesta să motiveze oamenii pentru a indeplini obictivele date.

Pentru ca un sistem de recompense să fie funcțional ar trebui să îndeplinească anumite caracteristici care pot duce la atingerea obiectivelor. Acest sistem ar trebui să motiveze și să incurajeze indivizii sa isi dezvolte capacitățile și abilitățile, dar totoodată să aducă la cunoștiință angajaților obiectivele majore ale organizației, cum ar fi calitatea și/sau orientarea către client. În cazurile ideale, sistemul de recompense ar trebui să stabilească o relație de proportionalitate între obiectivele indivizilor și al organizației.

Recompensele angajaților se clasifică în cele de tip financiar și non-financiar, acestea mai purtând numele de recomense directe sau indirecte.

2.1.1. Recompense financiare/directe:

În categoria recompenselor directe se înscriu salariul de bază, salariul de merit, stimulentele( sporuri, premii, comisioane etc.), astfel încat atunci când productivitatea individualǎ poate fi cuantificabilă, stimulentele financiare reprezintǎ cel mai la indemana mijloc de obținere și creștere a perfomanțelor.

Această abordare prin care se dorește creșterea productivității și a perfomanțelor a luat amploare în ultimii ani, transpunandu-se sub forma unor stimulente individuale. Pe langǎ acest tip de stimulentele financiare individuale se mai folosesc și stimulente financiare de grup, cum ar fi participarea la profit a angajaților, acestă fiind metoda cea mai des întalnitǎ. Bonusurile, plata abilităților, comisioanele fac parte din categoria stimulentelor financiare de tip individual.

Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau tocmai în semnalul pe care acestea îl transmit, constatatându-se cǎ uneori comportamentul angajaților este diferit de cel așteptat, existând riscul ca aceștia să nu se mai identifice ca conceptul de echipă sau, în cazurile cele mai nefericite, angajații să reducă producția per unitate, implicit perfomanța de teama concedierii (cresterea productivității).

Sistemele de recompensare pe bazǎ de comision au o legǎtură foarte clarǎ între plata angajatului și performanțele acestuia și de aceea, reprezintǎ un stimulent financiar foarte eficace. Totusi, se cere un control riguros din partea managementului deoarece atunci când un individ lucrează doar în funcție de comision îi poate reduce foarte mult cooperarea si integrarea în cadrul unei echipe.

Bonusurile sunt reprezintate de o sumǎ de bani care este plǎtitǎ imediat ce a fost indeplinit un anumit obiectiv. Aceste bonusuri se pot împarte tuturor angajaților în cazul în care obiectivele organizației au fost atinse sau individual în funcție de perfomanțele individuale.

Stimulentele financiare de grup urmăresc aceleași obiective ca și stimulentele financiare individuale, acela de a forma o legatură între recompense și performanțe. Ceea ce le diferențiază totuși este faptul cǎ acum performanța se mǎsoarǎ la nivel de unitate organizaționalǎ și este evaluată ca rezultat al eforturilor de grup. Și în cazul stimulentelor financiare de grup se pot identifica aspecte negative, spre exemplu, dacǎ echipa este formată din prea multi angajați, aceștia pot crede cǎ eforturile individuale nu vor avea rezultatul scontat asupra obiectivelor grupului.

2.1.2. Recompense non-financiare/indirecte:

Recompensele de acest tip sunt reprezentate de plata timpului nelucrat (concedii   de   odihnǎ,   sǎrbǎtori   legale, concedii medicale, aniversǎri, pauzǎ de masǎ), de servicii(mașinǎ de serviciu, consultații financiare, plata transportului, servicii specifice) cât și de alte recompense(facililtǎți pentru petrecerea timpului liber, plata școlarizǎrii, concedii farǎ platǎ, echipament de protecție, plata transportului,  mese gratuite)  sau de programe de protecție (asigurǎri   medicale,  asigurǎri  de  viatǎ, asigurǎri de accidente, asigurǎri pentru accidente de muncǎ, pensii, prime de pensionare, ajutor de somaj, protectie socialǎ).

CAPITOLUL II

Metodologia cerecetarii-obiective

2.1. Prezentarea problemei:

Ca orice sistem și sistemul de motivare poate fi imbunătățit (perfecționat).Acest lucru se face știind cu adevarăt care sunt nevoile pe care le resimt angajații dintr-o companie(organizație).

Fiindcă pentru angajator,bunul cel mai de preț ar trebui să fie resursa umană (uneori așa și este), întotdeauna trebuie să fie atent la ce poate să aducă bun în materie de motivare, pentru ca angajatul să-și îndeplinească sarcinile cu succes.

2.1. Scopul cercetării:

Îl constituie cercetarea motivației, motivării și satisfacției în muncă atat a executantilor cat si a managerilor din cadrul farmaciilor TINOS,precum și evidențierea sau nu a nevoii de perfecționare a motivării.

2.3. Ipotezele cercetării:

Ipotezele sunt afirmații sau supoziții nedemonstrate la un anumit timp al cercetării.

Sunt bazate pe:

-experiență proprie

-studiu pilot anterior

-pe literatura de specialitate

Ipotezele cercetării sunt de 2 tipuri :

-generale (nu sunt exprimate in termini masurabilil,le putem demonstra in logica cercetarii)

-statistice (sunt exprimate în termeni măsurabili și se referă la populația cercetată)

Ipotezele statistice imbracă două forme:

-ipoteze nule Ho (afirmă că intre două variabile nu există o corelatie)

-ipoteze nule H1(afirmă opusul )

Ipotezele verificate (generale) sunt reprezentate de teoriile motivaționale.Ele explică cel mai bine de ce salariații au un anumit comportament în funcție de gradul motivării, de aceea legatura dintre aceste teorii și practica de zi cu zi este foarte importantă .

La baza acestui studiu s-a plecat de la ipoteza ca salariatii din cadrul farmaciilor TINOS sunt motivati diferit in functie de nivelul ierarhic.

2.4. Obiective de atins :

Ne-am propus să vedem în ce masură sistemul de motivare din farmaciile TINOS are nevoie de perfecționare și cum vom putea contribui la realizarea acestui fapt.

2.5. Prezentarea populației și a eșantionului pe care se face analiza:

2.5.1. Metode de eșantionare:

Eșantionul este dat de un set de indivizi selectați după un anumit criteriu. Ca metodă am folosit eșantionarea aleatorie simplă, fiecare membru având aceeași șansă șă fie selecționat. Am folosit formula de calcul pentru a ne incadra în marja de eroare mai mica de 5% recomandata de literatura de specialitate:

n= t² * p * (1-p) / E²

unde:

n= mărimea eșantionului

t= valoarea teoretică a probabilității acceptate (se ia de regula t=1,96 pentru un nivel al încrederii de 95%)

p= procentul în care populația deține caracteristică de eșantionare (de regulă =0,50)

E= eroarea limită de reprezentativitate admisă (se acceptă valori între 1% și maxim 5%)

După aplicarea acestei formule, eșantionul obținut va trebui corectat în funcție de mărimea populației totale după cum urmează:

n1=n x N / n+N

unde:

n1= mărimea eșantionului corectat

n= mărimea eșantionului obținut mai devreme

N= populația totală

Astfel, în cazul nostru, pentru o populație de 59 deangajați, eroare maximă admisa de 5% și nivel al încrederii de 95%, calculele sunt următoarele:

n= 1,96² * 0,5 * (1-0,5) / 0,05² = 384,16

iar corectia pentru determinarea eșantionului final:

n1= 384,16/ (1+ (384,16 -1)/ 59)= 51

n1=384,16×59 /384,16+59 =22665,44 /443,16=51,14

Mărimea eșantionului pentru studiul nostru este alcătuit din 51 de respondenți.

2.5.2. Mărimea eșantionului:

Pentru a fi reprezentativ, eșantionul trebuie să fie suficient de mare pentru ca marja de eroare să fie situată sub procentul de 5%, și să reflecte în mod obiectiv structura populației organizației, și anume: respondenții să fie de ambele sexe, atât feminin cât și masculin( în cazul farmaciilor TINOS, predomină sexul feminin, un singur anjajat fiind de sex masculin), respondenții să acopere o plajă de categorii diferite din punct de vedere al nivelului studiilor, al nivelului ierarhic, vechime în organizație,etc.

2.5.3.Structura eșantionului :

Eșantionul a fost constituit din 51 de participanți pentru efectuarea studiului, din care din punct de vedere al nivelului ierarhic, 29 sunt executanți (asistenți medicali), 22 manageri, din care 1 manager de nivel superior (coordonator), 12 manageri de nivel mediu (farmacist diriginte) și 9 manageri de nivel inferior (farmacist). Așa că, la o populație de 59 de salariați, 95 % din ei reprezintă 56 din salariați, ceea ce înseamnă că mărimea eșantionului este de 51 de respondenți.

2.5.4. Validarea eșantionului:

În cadrul farmaciilor TINOS, își desfășoară activitatea 59 de salariați, fiecare dintre aceștia ocupând diferite poziții în structura organizației.

Executanții reprezintă un segment mai mare totalizand un număr de 35, managerii totalizează un număr de 24, din care 2 mangeri de nivel superior(director de achiziții), 12 manageri de nivel mediu (farmacist diriginte) și 10 de nivel inferior (farmacist).

Având în vedere datele expuse mai sus, putem considera că eșantionul este unul valid, pentru a-i conferi studiului un caracter științific.

2.6. Prezentarea instrumentului utilizat în cercetare (chestionarul)

Chestionarul a fost alcătuit pe două sectiuni:

-prima secțiune a cuprins datele de identificare a unităților sanitare:

Regiunea de dezvoltare: București-Ilfov

Tipul de asistență medicală: farmacie

Vechimea organizației: 21 de ani

Numar de angajati: 59

Tip de unitate sanitară: privată,

și date de identificare a respondenților:

Sexul: preponderent feminin (un singur angajat este de sex masculin)

Vârsta : 38.7

Pregatirea profesională: farmacist și asistent medical

Nivelul studiilor: studii postuniversitare, universitare și colegiu

Nivelul ierarhic al postului ocupat: executant, manager inferior, mediu și superior

Vechimea în organizație: 3.7 ani

– secțiunea a doua a a cuprins partea de anchetă (întrebări):

Chestionarul a fost alcătuit din 14 întrebări, din care primele 8 au vizat cultura organizațională, urmatoarele 6 facând referire la motivație.

Intrebările au fost strucurate astfel:

Întrebări închise cu răspunsuri multiple din care respondenții au putut să cuantifice în ce măsura sunt sau nu influențați în activitatea desfășurată în cadrul farmaciei (vezi întrebările 1, 2, 3, 4, 9, 11, 12)

Întrebări închise cu un singur răspuns- întrebările 10, 13, 14

Întrebări deschise la care salariații au raspuns liber, fără să urmeze un anumit tipar.

2.6.1. Descrierea procedurii aplicate:

Am distribuit chestionarele la fiecare angajat în parte, lăsându-le timp de gândire pentru ca răspunsurile să fie redate în cel mai obiectiv mod.Menționăm faptul că nu am stat în prezența respondenților pentru a nu interfera la răspunsurile date, asigurându-i totodată de confidențialitatea deplină a răspunsurilor oferite.

Respondenții au solicitat ca în timpul completării chestionarelor să nu fim în prezența lor, solicitând mai mult timp de gândire întrucat nu sunt familiarizați pe deplin cu acest tip de studiu, oferindu-le noțiunile necesare pentru a putea completa corect chestionarele.

2.6.2. Analiza validității datelor:

Chestionarele odata completate au fost colectate și am verificat dacă toate rubricile au fost completate, și apoi am validat datele ca fiind corespunzatoare penrtru studiul nostru.

2.6.3. Constrângeri și limite ale cercetarii:

Deoarece managerul superior a cerut datele finale ale acestui studiu, o parte din salariați credem că nu au fost sinceri pentru a nu suporta apoi consecințe negative din partea conducerii.

CAPITOLUL III

3.1.Prezentarea rezultatelor:

Întrebările au fost structurate astfel încat să reflecte cât mai obiectiv realitatea, pentru a putea să apreciem într-o mare măsură de ce au nevoie cu adevarat salariații pentru a fi motivați

1.În activitateaprofesionalăpe care o desfășurațiîn present suntețimotivate de ?

2.În general, cât de satisfăcutsunteți de activitateaprofesionalăpe care o desfășurațiînprezent?

3.Cum apreciați propriile performanțe profesionale?

4.În cazul în care, între salariați există o inechitate, cum sunteți predispuși să o corectați ?

5.Sunteți de acord cu afirmația precum că efortul dirijat către realizarea obiectivelor depinde de valoarea recompensei?

6.Considerați că întrebările din acest chestionar au fost pe intelesul d-voastra (ati inteles sensul corect al întrebarilor) ?

3.2. Interpretarea rezultatelor:

În urma procesării datelor cu ajutorul programului Excel 2010, am putut să vedem în ce măsură salariații din farmaciile TINOS sunt multumiți de sistemul de motivare .

Acest lucru l-am urmărit prin câteva aspect, si anume :

importanța nevoilor și gradul de satisfacere a lor

motivarea și satisfactia salarială

motivarea și alte beneficii material

motivarea și climatul organizațional: program de lucru,

condiții de muncă,

politica de personal a organizației

Siguranta locului de munca

Asigurarea medicala si pensia

Relatii cu colegii

Lucrul in echipa

Posibilitatea de asumare a responsabilitatilor

Recunoasterea perfomantelor de catre colegi

Recunoasterea responsabilitatilor de catre superiori

Posibilitati de punere in valoare a aptitudinilor

Posibilitatile de ainvata mereu ucruri noi

Posibilitatile de dezvoltare a carierei

gradul de satisfacție profesională la locul de muncă

gradul de participare la îndeplinirea obiectivelor organizației (performanță profesională)

aprecierea echității/inechității în organizație

importanta recompenselor în realizarea obiectivelor.

3.2.1.Importanța nevoilor și gradul de motivare a salariaților(vezi chestionar intrebarea nr.9)

Motivarea extrinsecă.

Fig.nr.3.2.1.1. Distribuția factorilor motivării extrinseci în cazul executanților

Motivarea extrinsecă este generată de surse externe, ceea ce îi motivează pe salariați este recompensa și nu sarcina în sine.În cazul executanților, ponderea cea mai mare în randul acestei motivări a avut-o salariul,urmat imediat de programul de lucru, condiții de muncă, lucru în echipă.Aceste rezultate sunt în concordanță cu teoria lui Maslow care ierarhizează nevoile in funcție de importanța lor,conform căruia nevoile fiziologice,nevoia de siguranță,apartenență sunt nevoi de ordin inferior care sunt satisfăcute inaintea celor de stimă și statut si de autoimplinire. Si conform teoriei ERG a lui Alderfer nevoile legate de existență și de dezvoltarea relațiilor sunt cele care au în prim plan asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale iar salariul, programul de lucru, condițiile de muncă, lucru in echipă, relațiile cu colegii, etc.se referă exact la aceste trebuințe.(C.P., 1972)

A.Maslow a stabilit o relație între motivarea extrinsecă și cea intrinsecă și anume, cu cât indivizii se plasează mai sus în nivelul ierarhic cu atât ponderea factorilor intrinseci este mai mare și invers.Și acest lucru a fost demonstrat în acest caz, al executanților.

Fig.nr.3.2.2.2. Distribuția factorilor motivării extrinseci in cazul managerilor

În cazul managerilor,distribuția factorilor extrinseci se deosebește puțin de cea a executanților,salariul nu mai este primul factor motivator,s-a trecut la un nivel mai sus al piramidei lui Maslov, direct la nevoia de siguranță.

Fig.nr.3.2.2.3. Distribuția factorilor motivației extrinseci in cazul angajaților

Făcând o analiza asupra tuturor angajaților se observă o dispersie a factorilor extrinseci, însa cei mai motivanți sunt programul de lucru, urmat de salariu, lucru în echipă, etc. ceea ce inseamnă că organizația le asigură salariațiilor nevoile de bază .

Motivarea intrinsecă

Este generată de surse interne.Când o persoană este motivată intrinsec, înseamnă că face acel lucru din plăcere și nu așteaptă o altă recompensă materială.

Fig.nr.3.2.2.4. Distribuția factorilor motivației intrinseci în rândul executanților

În rândul executanților cea mai importantă nevoie de autorealizare din piramida nevoilor lui Maslow și nevoia de dezvoltare a toeriei ERG a lui Alderferde dezvoltare este cea de a invăța lucruri noi, urmată îndeaproape de cea a asumării responsabilității, și recunoașterea performanțelor de către superiori.Aceste rezultate arată ca în cadrul companiei, managerii sunt atenți la o continuă perfecționare a salariațiilor cât și de recunoașterea perfomanțelor obținute.

Fig nr.3.2.2.5. Distribuția factorilor motivatori intrinseci în cazul managerilor

Acest rezultat arată că managerii sunt interesați în mare măsura de nevoia de autoîmplinire (de asumare a responsabilităților și de a acumula noi cunostiințe)mai mult decât nevoia de stimă și statut.

Fig. nr. 3.2.2.6. Distribuția factorilot motivării intrinseci în cazul salariaților

La nivelul tuturor salariaților, distribuția factorilor este în favoarea nevoilor de autoîmplinire și apoi de stimă și apartenență.

Fig.nr. 3.2.2.7. Distributia factorilor motivationali intrinseci și extrinseci în randul executanților

Pentru a putea face o ierarhizare a nevoilor angajatilor din farmaciile TINOS, in ceea ce priveste factorii motivationali cei mai importanti din punctul de vedere al executantilor,am reprezentat grafic aceasta distributie, din care reieseca un procent de 42,07% au răspuns că in mare măsură sunt motivați de următorii factori (în ordine descrescătoare): posibilitatea de a invăța mereu lucruri noi, salariu, program de lucru, condiții de muncă, lucru în echipă,posibilitatea de asumare a responsabilităților, recunoasterea performanțelor de către superiori.

O parte dintre acești factori motivatori sunt satisfăcuți de către organizație (farmacie),o parte mai puțin.

Acest rezultat este în conformitate cu teoria ERG a lui Alderfer care spune că nu e nevoie de o anumită ierarhizare a nevoilor,pentru a fi operaționale.Nevoia de dezvoltare, de acumulare de cunostiințe,e mai importantă decât cea de existență și dezvoltare a relațiilor(salariu programul de lucru,conditiile de muncă , lucru in echipă,etc.).

Fig.nr.3.2.2.8.Distributia factorilor motivaționali intrinseci și extrinseci în rândul managerilor

Un procent mai mic, 26,36% din respondenții manageri sunt motivați în mare măsură de urmatorii factori motivaționali (ordine descrescatoare): siguranța serviciului, posibilitatea de asumare a responsabilităților,programul de lucru,relațiile cu colegii, lucru în echipă, posibilitățile de a invăța mereu lucruri noi.

Fig nr.3.2.2.9.Distributia factorilor motivationali intrinseci și extrinseci în rândul salariaților

Per total salariați, în procent de 35,29 % din totalul salariaților au răspuns că sunt motivați în mare măsură de următorii factori motivaționali:posibilitatile de a invăta mereulucruri noi, programul de lucru, posibilitatea de asumare a responsabilităților, salariu, lucru în echipă.

Răspunsul este în acord cu teoria lui Mc Clleland (teoria motivației realizării) care spune că oamenii se bazează nu pe o ierarhizare a nevoilor ci pe alte tipuri de nevoi, nevoi superioare, de putere, de afiliere și de realizare personală și de autodepășire conform teoriei lui Maslow.

Pentru evidențierea clară a nevoilor satisfăcute prin prisma factorilor de motivare am ales să reprezentăm grafic fiecare factor și gradul lui de motivare pentru ambele categorii de personal grupate pe nivel ierarhic, și anume executanți și manageri, cât și pentru toti salariații înscrisi în studiul nostru.

3.2.3.Gradul de satisfactie profesională la locul de muncă (vezi chestionar intrebarea nr 10)

Fig nr.3.2.3.1. Cât de satisfacuți sunteți de activitatea profesională?

Punctul central al teoriei duale a lui Hertzberg se axează pe concepția precum că satisfacția în muncă este produsă de factorii motivaționali (factorii intrinseci),iar insatisfacția pe cei igienici(cei extrinseci). Figura prezentată mai sus demonstrează teoria menționată, salariații fiind mulțumiți de activitatea desfășurată.(Fig.3.2.2.1.)

3.2.4.Gradul de participare la indeplinirea obiectivelor organizației, performanța profesională (chestionar intrebarea nr.11)

Fig.nr3.2.4.1. Cum apreciați propriile perfomanțe profesionale?

Un procent destul de bun, aproximativ 48,70 % dintre salariați au răspuns că performanțele sunt mai bune comparativ cu obiectivele stabilite, comparativ cu cele ale colegilor cât și comparativ cu 5 ani în urmă.

Performanța la locul de muncă, după cum se cunoaște, nu depinde numai de motivație, o mare influență o au o serie de factori care trebuie avuți în vedere, și anume: cunostiințele și abilitățile individuale, întelegerea sarcinii,șansa, etc.

Din graficul prezentat mai sus putem concluziona faptul că salariații au avut capacitățile necesare, au înțeles ce au de făcut și și-au îndeplinit obiectivele,ceea ce a dus la performanță.(Fig.3.2.3.1.)

3.2.5. Aprecierea echității/inechității în organizație(chestionar intrebarea nr12)

Teoria echității a lui Adams ,ne spune că salariații isi doresc să fie perceputi in mod egal intre cei ce au aceleasi sarcini,contributii si aceleasi rezultate .Ei vor un tratament nediscriminatoriu la locul de muncă.Intre angajat si organizatie există intotdeauna un schimb mai mult sau mai putin echitabil,acest lucru este perceput mai ales de angajat.

Inechitatea intre colegi este un factor demotivator ,ea apare atat in cazul unei recompensari supraestimate cat si a uneia subestimate.

Fig.nr.3.2.5.1. Cum reacționați în cazul unei inechități între colegi (executanți)?

În cazul executanților se observă că, în cazul unei inechităti intrei ei,o buna parte își modifică moderat efortul depus și fac presiuni pentru modificarea recompense și părăsesc locul de muncă pentru un altul.E de luat în seamă că sunt o bună parte care nu reacționează deloc. În general,această teorie s-a dezvoltat pe baza comparațiilor dintre salariul oferit și munca depusă.Dezinteresul lor derivă fie din faptul că fac parte din categoria celor multumiți de salariu, fie din alte motive.

Fig.nr.3.2.5.2. Cum recționați în cazul unei inechități între colegi (manageri)?

În cazul managerilor, distribuția inechității are alt aspect,cei mai mulți nu reacționează deloc în cazul unei inechităti, și o altă parte își modifică moderat efortul depus.Probabil că există o balanță între ceea ce fac și ceea ce primesc de la locul de muncă, fiecare manager având de îndeplinit sarcinile în funcție de targetul propus,de aceea stiind că efortul depus în muncă pentru a realiza un obiectiv este aproximativ la fel cu cel al colegilor săi, de aceea nu e cazul să reacționeze în vreun fel.

Fig nr.3.2.5.3. Cum recționați în cazul unei inechități între salariați

La nivel total se observă o diferență mare în modul de a reacționa în cazul unei inchități, astfel, un număr semnificativ își modifică efortul depus, pe când alții nu au nicio problemă în cazul în care apare o inechitate. Probabil această diferență reiese din faptul că executanții resimt nevoia de a își modifica efortul depus, pe când managerii nu, fapt explicat în figurile de mai sus.

3.2.6. Importanta recompenselor în realizarea obiectivelor(chestionar intrebarea nr 13)

Conform rezultatelor obținute, concluzionăm faptul că executanții sunt motivați extrinsec și ca urmare efortul dirijat spre realizarea obiectivelor depinde de valoarea recompensei conform modelului lui Porter-Lower.(vezi figura 3.2.6.1.)

3.2.7. Gradul de intelegere al chestionarului(chestionar intrebarea nr 14)

Aceasta întrebare a fost adăugată deoarece la momentul întocmirii chestionarului respondenții au întâmpinat probleme de ințelegere a noțiunile prezentate. Am considerat că această întrebare ne ajută în validarea chestionarelor.

În mare măsura ambele categorii de personal au ințeles noțiunile și imporanța chestionarului prezentat. Aceste rezultate ne certifică autenticitatea datelor în studiul nostru.

3.3. Concluzii și recomandări

După centralizarea rezultatelor acestui chestionar putem să concluzionăm următoarele:

1.Organizația (farmacia) satisface în mare măsură nevoile angajatilor atât cele de ordin extrinsec, cât și cele de ordin intrinsec

2. Există posibilitatea ca o parte din salariați să nu cunoascăfaptul ca ei pot primi bonificații și alte beneficii materiale sau valoarea acestor bonusuri nu este motivantă.

3.Nu există o posibilitate de promovare în rândul angajaților, din cauza posturilor pe care le ocupă și a limitării nivelului de studii.

4. Asigurarea medicală și pensia reprezintă un factor motivator care a întrunit un număr mare de respondenți ce au răspunsnegativ, probabil aceștia accesează pensii private.

Ca și recomandări,credem că s-ar impune totuși o reanalizare a sistemului de motivare prin îmbunatățirea unor aspecte ce țin de punctele slabe semnalate mai sus.

Bibliografie

1.C.P., A. (1972). Existence, Relatedness and Growth Human Needs, in Organizational Seting. New York: Free Press.

2.D.C., M. (1985). Human motivation. Scott, Foresman.

3.E.E., P. L. Managerial Attitudes and Perfomance. 1968: Irwin.

4.F., H. (1966). Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing.

5.Furnham. (1997). The Psychology of Behaviour at Work. Phychology Press.

6.Lafaye, C. (1998). Sociologia organizațiilor. Polirom.

7.Maslow, A. (1987). Motivation and Personality. Harper and Row.

8.Mullis, l. j. (1989). Management and Organizational Behavior. UK: Pitman imprint.

9.Prodan, A. (1999). Managementul de succes. Iasi: Polirom.

10.Rotaru Anton, P. A. (1998). Managementul resurselor umane. Iași: Libris.

11.S.P., R. (1998). Organizational bihavior. Concepts, controversies, applications. New Jersey: Prentice-Hall.

12.TABACHIU, A. (2005). Psihologia Ocupațtională. București: Editura Titu Maiorescu.

13.Victor, V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

14.ZLATE, M. (1981). Psihologia Muncii-Relații interumane. București: Editura Didactică si Pedagogică.

ANEXE

-Chestionarele completate

-Centralizatorul cu chestionarele