Optimizarea lanțului logistic în cadrul întreprinderii [310233]

Universitatea Tehnică a Moldovei

Optimizarea lanțului logistic în cadrul întreprinderii

Masterand: [anonimizat] 2019

Rezumat

Scopul tezei de master cu tema „Optimizarea lanțului logistic în cadrul întreprinderii” este de a [anonimizat] a efectua analiza lanțului logistic și a activităților constituiente a [anonimizat] a sublinia importanța gestiunii corecte a lanțului logistic și de a propune măsuri de îmbunătățire a funcționalității acestuia.

[anonimizat], care abordează conceptele fundamentale ale logisticii și lanțului logistic dar și propuneri de optimizare a acestora.

În introducere a fost justificată actualitatea temei desfășurate. Abordarea din mai multe perspective a necesității ulterioare de optimizare a lanțului logistic denotă implicarea acestuia în toate procesele ce se desfășoară în cadrul întreprinderii. De asemenea este argumentat necesitatea unui management cât mai echilibrat al lanțului logistic.

În capitolul Ⅰ “Conceptul și conținutul lanțului logistic” sunt conturate aspectele esențiale teoretice ale noțiunii de logistică și lanț logistic. [anonimizat].

În capitolul Ⅱ “Analiza sectorului agriculturii ecologice și a activității întreprinderii Prograin Organic S.R.L.” a [anonimizat] a întreprinderii. [anonimizat], [anonimizat]. Descrierea procesului și a [anonimizat]. Finalul acestui capitol culmină cu analiza SWOT a întreprinderii, unde se evidențiază problemele logistice la care ulterior se v-a [anonimizat].

În capitolul Ⅲ “Propuneri de optimizare a lanțului logistic în cadrul companiei Prograin Organic S.R.L.” sunt propuse soluții pentru principalele probleme legate de lanțul logistic. Printre cele mai acute probleme la care s-a propus rezolvare se regăsesc: durata de rotație mare a stocurilor, [anonimizat]. Ca optimizare a activităților din lanțul logistic s-a propus: [anonimizat], procurarea de autocamioane proprii.

[anonimizat] a întreprinderii, cu propunerile de optimizare a lanțului logistic.

Summary

The purpose of the master thesis on "optimization of the logistics chain within the enterprise" [anonimizat], to emphasize the importance of correct management of the logistics chain and to propose measures to improve its functionality.

As a structure, [anonimizat]ss the fundamental concepts of logistics and the logistics chain, but also proposals for their optimization.

In the introduction, the actuality of the topic carried out was justified. The multi-perspective approach of the need for further optimization of the logistic chain shows its involvement in all the processes that take place within the enterprise. We also argued the need for a balanced management of the logistics chain.

In Chapter 1 ” the concept and content of the logistics chain " are outlined the essential theoretical aspects of the notion of logistics and logistics chain. Here are described the main activities within the logistics chain, as well as their contribution to the development of the production and trade activity.

In Chapter 2 "the analysis of the organic agriculture sector and the activity of Prograin Organic S. R. L." was carried out the analysis of the organic agriculture branch at European and state level, but also the overview of the enterprise. We also analyzed the enterprise in economic terms, especially heritage Analysis, Analysis of the financial results of the enterprise . The description of the process and the activities of the logistics chain within the enterprise is also found in this chapter. The end of this chapter culminates with the SWOT analysis of the enterprise, where it highlights the logistical problems to which it will subsequently come back with a proposal for remediation, optimization.

In chapter 3 "proposals for optimization of the logistics chain within Prograin Organic S. R. L." are proposed solutions for the main problems related to the logistics chain. Among the most acute problems to which it was proposed to solve are: the large rotation duration of stocks, the lack of storage spaces and the minimum possibilities offered by Giurgiulesti International Port, exaggerated expenses on transport services. As an optimization of activities in the logistics chain it was proposed: obtaining the status of Authorized Economic Agent, building a grain terminal in Constanta Port in Romania, procuring own trucks.

The conclusions and recommendations outline the essential results obtained from the value chain analysis, as well as the economic analysis of the industry, with the proposals for the optimization of the logistic chain.

Introducere

Companiile ce nu sunt în stare să facă față schimbării tind să se reorganizeze cu o regularitate monotonă, crezând că schimbarea vine doar din inrerior. Acestea comit greșeala de a nu-și planifica activitatea pentru schimbările din exterior, nerealizând că mediul de afaceri este caracterizat de schimbare. Întreprinderile reactive care nu reușesc să țină pasul cu schimbările din domeniul care activează, sunt cele pe cale de dispariție în cadrul procesului de evoluție economică. Deosebirea între aceste companii reactive și cele proactive este diferența între tactică și strategie. Majoritatea fac eroarea de a grupa logistica cu “distribuția produselor finite” – adică cea din urmă etapă a producției. Această viziune neglijează rolul logisticii în gestiunea fluxurilor interne de materii prime, resurse bănești și informații. Altfel spus, managementul logisticii este cumularea gestionării activităților materiale, informaționale, financiare înaintea procesului de producție, la care se adaugă activitățile de distribuție propriu-zisă de la sfârșitul producției. Acest flux de informație, materie și finanțe are direcții unilaterale, care reprezintă cadrul de operare al funcției logistice.

Logistica ocupă în cadrul firmei o poziție unică ce-i permite să gestioneze relațiile dintre factorii care influiențează atât fluxul de informații, cât și pe cel de bunuri, având drept scop executarea comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se decide să facă o comandă și se încheie atunci când comanda este onorată, iar banii sunt primiți.

În condițiile unei pieți concurențiale, managementul lanțului logistic reprezintă o miză strategică, majoră pentru companiile industriale și comerciale. Pentru client managementul lanțului logistic reprezintă un potențial important de creare a valorii prin: calitatea serviciului/produsului, performanță, accesibilitate, receptivitate. În cadrul întreprinderii, managementul lanțului logistic reprezintă multitudinea de acțiuni unde are loc dezbaterea rentabilității întreprinderii prin raționalizarea costurilor de achiziție, depozitare, transport și distribuție. Această tendință este consolidată de contextul economic dominat de globalizarea schimburilor comerciale, diversificarea și scurtarea ciclurilor de viață, dezvoltarea parteneriatelor între întreprinderi. De asemenea, noi oportunități au fost oferite prin evoluția tehnologiilor și metodologiilor, mai ales a sistemelor de informare.

Putem cataloga gestionarea managementului lanțului logistic ca fiind una din marile provocări contemporane ale comerțului, producției și în special al ramurei agriculturii ecologice. Experiența practică acumulată și studiile ne adeveresc că acest domeniu camuflează o însemnată rezervă de performanță, pe care însă majoritatea managerilor nu știu sau nu doresc să o fructifice. Existența obiectivă dovedește că logistica face parte din viața noastră. Indiferent de poziția ocupată în societate, manager sau simplu angajat, funcționar sau simplu client , cu toții se confruntă cu o neîntreruptă interacțiune cu furnizorii, producătorii sau consumatorii de bunuri și servicii. Într-un final, pe toți ne leagă același lucru: dorința de a ne îndeplini la timp necesitățile de consum, mai mult, cu toții năzuim ca dorințele noastre să fie îndeplinite îndată. Timpul reprezintă o resursă fundamentală pentru toți, întotdeauna în neajuns.

În condițiile actuale de dezvoltare a întreprinderilor, putem afirma că doar producția asigură crearea de valoare adaugată în companie, prin prelucrarea materiilor prime, inerentă obținerii de produse. Însă, experiența managerială a ultimilor ani ne dovedește că succesul activității de producție și comerț depinde în proporție de 70% de o bună susținere și gestionare logistică internă și externă a compeniei. Iată de ce, misiunea cercetării următoare este de a pune la dispoziție managerului înreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. o perspectivă îmbunătățită a rolului și importanței lanțului logistic în succesul afacerii, încercând să demonstrăm importanța optimizării lanțului logistic.

Autorul consideră că tema de cercetare aleasă este:

Strategică, întrucât are implicații asupra îndeplinirii obiectivelor corporatiste și operaționale ale firmei;

Utilă, rezultatele conducând la o îmbunătățire semnificativă a performanțelor tehnice și economice;

Permanentă, deoarece cercetările au fost direcționate spre integrarea lor într-un proces de îmbunătățire continuă;

Necesară, întrucât de managementul logisticii depinde în mod special performanța întregului sistem de producție al unei firme;

Actuală, dinamica dezvoltării managementului logisticii urmând îndeaproape evoluțiile tehnice și tehnologice cotidiene;

Oportună, întrucât îmbunătățirea continuă a logisticii poate reprezenta o sursă de câștig/maximizare a profitului pentru firme din orice domeniu industrial.

Pornind de la aceste elemente definitorii ale temei de cercetare, pe parcursul tezei de masterat v-om încerca să ne aducem contribuția teoretică și practică asupra optimizării managementului lanțului logistic în cadrul întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L., ce își desfășoară activitatea în cultivarea și comercializarea cerealelor organice.

1. Conceptul și conținutul lanțului logistic.

1.1 Logistica și lanțul logistic

În mediul dinamic al zilelor noastre supus permanent proceselor de schimbare, obținerea rentabilității pe termen lung este influiențată, într-o mare măsură de capacitatea companiilor de a anticipa schimbarea și de a se adapta în mod rigid după cursul acesteia. Pentru a ține pasul cu aceste provocări, companiile trebuie să conducă într-un mod inovativ toate instrumentele primordiale dezvoltării și păstrării competitivității acestora pe piață.

Într-o astfel de conjunctură, logistica ajunge să fie vitală în cadrul unei companii, fapt ce îi permite să coordoneze interacțiunile dintre factorii ce influiențează cantitatea de informații, cât și pe cel de mărfuri, având ca țel final realizarea scopurilor și obiectivelor propuse.

Logistica a reprezentat din totdeauna un exercițiu fundamental pentru omenire. La momentul actual, pentru a defini logistica, există mai multe definiții. Noțiunea oficială a logisticii este redată în Dicționarul de logistică, conform acestuia, logistica prezintă știința despre planificare, control și dirijare cu transportarea, depozitarea și alte operații materiale și nemateriale, efectuate în procesul de livrare a materiei prime și materialelor până la întreprinderea producătoare, prelucrarea materiei prime și semifabricatelor în incinta uzinei, transportarea producției finite până la consumator, în corespundere cu interesele și necesitățile ultimului și, de asemenea, predarea, păstrarea și prelucrarea informației corespunzătoare. [1]

Asociația Europeană a Logiștilor explică noțiunea de logistică ca un proces de organizare, planificare-control și desfășurare a fluxurilor de bunuri de la concepție, aprovizionare până la producția și distribuția către clientul final cu satisfacerea exigențelor pieței cu un cost minim. [2]

Asociația Americană de Marketing vede logistica ca desfășurarea transportului și manipulării mărfurilor de la punctul de producție până la punctul de consum sau de utilizare. [3]

O altă definiție a logisticii este și cea dată de către Asociația Europeană A Platformelor Logistice, susțin că logistica reprezintă ansamblul activităților care au ca scop punerea în operă, la cel mai mic cost, a unei cantități determinate dintr-un produs, la locul și la momentul când există o cerere. [4]

Logistica privește, deci, toate operațiile vizate: localizarea uzinelor și a antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a producției, a ambalajului, stocajul și gestiunea stocurilor, pregătirea și administrarea comenzilor, transporturile și manipularea.

În contextul definițiilor de mai sus, în figura 1.1. este reprezentată sfera de cuprindere a logisticii, având ca început piața de vânzare și studiul de marketing prin care se determină necesitățile pieței, până la piața de aprovizionare în care se face aprovizionarea conform necesităților. Din această figură, se poate observa că logistica are o vastă sferă de cuprindere, influiențând într-o mai mare sau mai mică măsură, de-a lungul întregului lanț logistic,de producție și comercializare.

Figura 1.1.Sfera de cuprindere a logisticii [5]

Abordarea logisticii de la o componentă internă a întreprinderii la extinderea ei în exterior a culminat cu apariția lanțului logistic. Dezvoltarea lanțului logistic s-a produs prin acțiunea a numeroși factori de influiență, printre acești factori putem enumera:

dezvoltarea continuă a tehnologiilor de comunicare și informaționale;

amplificarea raporturilor dintre industrie și comerț;

intensificarea concurenței;

extinderea procesului de globalizare

necesitatea optimizării costurilor

Aparținând unei economii în schimbare, întreprinderile sunt nevoite să facă cît mai multe cu o cantitate cît mai mică de resurse, cu scopul de a se menține pe piață și de a-și păstra competivitatea. Elementele vitale în acest efort constituie dirijarea și proiectarea rețelelor de aprovizionare și distribuție. Orice produs își are fluxul său special de distribuție spre clientul final, acesta dovedindu-se a fi de cele mai multe ori lung și complicat. Deseori, acest canal implică conștiința clientului final prin acțiuni de returnare sau reciclarea produselor. Aceasta acoperă activitățile de afaceri și societatea și le împing spre obligația de a proiecta,a face, a livra și a folosi un produs și/sau serviciu viabil.

Fiind un domeniu evolutiv care a cunoscut și cunoaște permanente schimbări, logistica este determinată de tipologia mediului economic în care se încadrează. Ca rezultat, avem o trecere a logisticii de la o activitate operațională la una tactică, chibzuită, chiar strategică. În fapt, putem afirma că barierele logisticii nu se opresc la limita barierelor întreprinderii, ceea ce conturează concepția de lanț logistic.

Un lanț logistic reprezintă un sistem organizat de informații, personal, activități și resurse antrenate în mișcarea unui produs într-o modalitate fizică sau virtuală de la furnizor la client. Într-un sens mai general, un lanț logistic este format din două sau mai multe entități diferite din punct de vedere juridic, dar apropiate prin fluxuri de informații și diverse resurse materiale. Într-un sens restrâns definiția de lanț logistic este congruentă și companiilor multinaționale, ce desfășoară activități în regiuni geografice diferite, ceea ce implică gestionarea eficientă a fluxurilor fizice, financiare și de informații. În cazul cel din urmă expus, lanțul logistic este intra-organizațional, iar cel care cuprinde firme diferite este inter-organizațional (figura 1.2.).

Figura 1.2. Schema lanțului logistic [6]

Conform Chopra, Sunil și Peter, un lanț logistic este constituit din toate etapele ce conduc direct sau indirect la satisfacerea cerințelor clienților. Lanțul logistic nu include numai producătorul și furnizorii, ci și transportatorii, depozitele, retailerii și însăși clienții. [7]

Din această definiție se subînțelege că lanțul logistic constă în numeroase puncte de stocare și încărcare între furnizorii de materii prime, producători și detailiști.

O altă sursă definește și susține că lanțul logistic este un proces economic care leagă furnizorii, producătorii, depozitele, logistica, distribuitorii și clienții finali și are forma unei colecții integrate de aptitudini și resurse ce are ca scop livrarea de servicii și produse către clienți. El include toate activitățile și fluxurile de informații în ambele sensuri și este asociat cu transformările prin care trece materia primă pentru a ajunge produs finit.[8]

După Peter Drucker, conceptul de lanț logistic, este văzut ca și relație de afaceri, se extinde dincolo de granițele companiilor tradiționale și caută să concentreze toate procesele de afaceri în cadrul unui singur lanț format din firmele partenere care preiau diferitele funcții logistice.[9]

Ca trăsături distincte ale lanțului logistic putem enumera:

flux al informației (manifestat prin ordine tipice sau semnale de cerere, însemne de comenzi pentru furnizorii de produse);

flux de material și produse finite ce satisfac cererea;

fluxul de plăți ce se oferă la plata produselor către furnizori. ( figura 1.3)

Figura 1.3. Fluxul de produs, informații și bani din cadrul lanțului logistic [7]

Acțiunile constituiente lanțului logistic, numite și lanțuri de valoare sau procesele ciclului de viață, modifică materia brută și componentele într-un produs ce este furnizat către utilizatorul sau consumatorul final. Ca rezultat, un lanț logistic complex conectează multitudinea de lanțuri de valoare din interiorul său.

Analiza valorii se definește ca o modalitate ce studiază posibilitatea de a schimba componentele unui produs cu altele mai puțin scumpe sau mai puțin rare. Drept consecință, analiza valorii sa transformat într-o modalitate clasică de micșorare și optimizare a costurilor, care se bazează pe analiza în amănunt a tuturor detaliilor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu cheltuieli ceva mai mici. Utilizând această modalitate, un client ce a procurat un produs are ocazia de a:

stabili care sunt funcțiile acestui produs;

căuta substituienți mai ieftini dar care îndeplinesc funcții similare;

căuta dacă caracteristicile momentane ale acestui produs sunt/sau nu indispensabile;

stabili dacă specificațiile reținute ale produsului nu sunt prea scumpe.

Fiecare operațiune din cadrul lanțului logistic trebuie să să aducă valoare și în permanență trebuie căutată obținerea aceleiași valori la un cost mai mic. Astfel, analiza valorii este necesară de aplicat întregului lanț logistic. De fapt, nu este dificil să se determine costurile fiecărei operațiuni din lanțul logistic, ci valoarea sa adăugată. Determinarea valorii adăugate, semnifică o preocupare nemijlocită, mai ales că o economie făcută într-o verigă poate genera o creștere în alta, fără ca acesta să influiențeze asupra calității serviciului/produsului final.

1.2 Gestionarea lanțului logistic

În mod obișnuit, cele mai multe companii s-au constituit ca entități care există independent față de altele și care trebuie să concureze cu acestea pentru a supraviețui. O asemenea strategie poate duce la eșec dacă se manifestă prin lipsa de cooperare cu țelul de a concura, cu toate acestea firmele fac eforturi mari de integrare a lanțului lor logistic.

Experiența ultimilor ani demonstrează extinderea integrării logisticii dincolo de frontierele firmei pentru a include furnizorii și clienții , ceea ce conduce la managementul lanțului logistic.

Managementul lanțului logistic a fost explicat ca un proces orientat pe achiziția, producerea, și distribuția de produse și servicii clienților. Acesta are un domeniu de aplicare mai larg, care cuprinde sub-furnizorii, furnizorii, operații interne, comerțul, comerțul cu amănuntul și clienții finali. Definiția de managementul lanțului logistic a fost dată încă în 1980 de către firma de consultanță și strategie Booz Allen Hamilton.

Literatura de specialitate accentuează patru trepte de analiză care pot fi utilizate pentru a caracteriza structurile care au legătură cu conceptul de lanț logistic:

lanț intern;

lanț de distribuție;

lanț de aprovizionare,

lanț de rețea.

Acestea îndrumă spre trei definiții care au diferite viziuni asupra naturii managementului lanțului logistic:

Managementul lanțului logistic este managementul lanțului intern de furnizare (aprovizionare) sau livrare. Când organizația utilizează conceptul de lanț logistic se referă la fluxul de materii prime, materiale și informații de la furnizorii cei mai apropiați.

Managementul lanțului logistic înseamnă formarea unor relații sau parteneriate pe termen lung, de tipul furnizor – client. Parteneriatul implică crearea unor legături mai strânse între o companie care achiziționează și una care furnizează, acestea colaborând în afaceri profitabile pentru ambele părți, în următoarele domenii: îmbunătățirea desingn-ului, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității, dezvoltarea și înnoirea produselor pentru a fi lansate cât mai rapid pe piață.

Managementul lanțului logistic reprezintă gestiunea întregii rețele logistice de la origini și până la consumatorul final.

Conform primei definiții, managementul lanțului logistic se axează pe întreprindere, mai bine zis pe ceea ce se întâmplă în interiorul ei. A doua definiție se bazează pe inter-conexiunile dintre elementele lanțului logistic. Cea de-a treia definiție este mai vastă, aceasta referindu-se la întreg fluxul de produse și servicii, ceea ce înseamnă controlul activităților logistice după barierele întreprinderii pentru a dezvolta strategii, a interacționa și relaționa cu furnizorii, furnizorii furnizorilor ș.a.m.d. în amonte, de asemenea a interacționa și relaționa cu clienții, clienții clienților ș.a.m.d. în aval până la utilizator, consumator final.

În conformitate cu definiția formulată de Council of Logistics Management din SUA, specialiștii consideră că managementul logistic este acea parte a managementului lanțului de aprovizionare – livrare, care planifică, implementează și controlează, în mod eficient și eficace, fluxul direct și invers, precum și stocarea bunurilor, serviciilor și informațiilor conexe, între punctul de origine și punctul de consum, în vederea satisfacerii cerințelor clienților. [10]

În raport cu definiția formulată de organizația profesională sus menționată, se disting o serie de elemente de continuitate ale managementului logistic:

perspectiva managerială – este vizat întregul proces de planificare, realizare și control;

eficiența și eficacitatea – performanțele sistemelor logistice trebuie să răspundă cerințelor de eficiență și eficacitate. Este important nu numai raportul dintre costuri și rezultatele obținute, ci și măsura în care sistemul asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite de organizație.

fluxul total – este considerat întregul flux al produselor, serviciilor și informațiilor, de la punctul de origine la cel de consum, asigurând astfel premisele integrării logisticii în lanțul de aprovizionare-livrare.

orientarea spre client – deoarece unul dintre scopurile logisticii se referă la satisfacerea cerințelor clientului.

În anul 1991, aceeași organizație formulează o nouă definiție cu privire la conceptul de management al lanțului logistic, din care se desprind următoarele aspecte:

Relația dintre logistică și lanțul de aprovizionare-livrare – din această relație reiese că logistica este considerată în prezent parte integrantă a lanțului de aprovizionare – livrare.

Tipurile de fluxuri – din definiție se observă existența fluxurilor directe, de la furnizor la client care se desfășoară în avalul lanțului de aprovizionare. Totodată, se consideră importante și fluxurile inverse, de la client la furnizor, ceea ce a condus la dezvoltarea unui domeniu distinct, și anume distribuția inversă, și implicit logistica inversă.

Obiectul fluxurilor – este reprezentat de „bunuri, servicii și informații conexe”. În acest fel s-a înlăturat vechea accepțiune a logisticii care excludea serviciile.

Pentru a clarifica semnificația și conținutul conceptului de management logistic, Council of Logistics Management din SUA a definit limitele și relațiile specifice.Potrivit acestora, managementul lanțului logistic are următoarele componente:

Managementul transporturilor spre și de la organizație;

Managementul flotei de mijloace de transport;

Depozitarea și manipularea materialelor;

Onorarea comenzilor;

Proiectarea rețelelor logistice;

Managementul stocurilor;

Planificarea livrărilor/cererii;

Managementul prestatorilor terți de servicii logistice;

Alegerea furnizorilor și aprovizionarea;

Planificarea și programarea producției;

Ambalarea și asamblarea;

Deservirea clienților. [10]

Ca concluzionare a analizei componentelor sus enumerate, managementul lanțului logistic este implicat la toate nivelurile de planificare și execuție, și anume, strategic, operațional și tactic. Acesta are o funcție integratoare care coordonează și optimizează toate activitățile logistice, și care, totodată, corelează activitățile logistice cu alte funcții, printre care marketingul, vânzările, producția, finanțele și tehnologia informației.

Institutul de Management Logistic al S.U.A. califică managementul lanțului logistic astfel:

designul și managementul proceselor care adaugă valoare de-a lungul frontierelor organizaționale pentru a întâlni nevoile reale ale consumatorului final. Dezvoltarea și integrarea oamenilor și resurselor tehnologice sau critice pentru integrarea cu succes într-un lanț logistic;

managementul cererii și ofertei, obținerea materialelor și părților componente, fabricarea și asamblarea, depozitarea și menținerea stocurilor, plasarea comenzilor și managementul acestora, distribuția prin toate canalele și livrarea către client;

coordonarea strategică și sistematică a funcțiilor tradiționale de afaceri și tacticile acestor funcții de afaceri într-o companie specifică și în afacerile incluse în lanțul logistic cu scopul de a îmbunătăți performanța pe termen lung a companiilor individuale și a lanțului logistic privit ca întreg. [11]

Toate aceste semnificații au ca temelie ideea de gestionare și aranjare a tuturor activităților legate de produs sau serviciu, a tuturor protagoniștilor la lanțul logistic pentru a ameliora eficiența, reușita operațională și calitatea serviciului către clienți, cu țelul de a dobândi avantaj competitiv pentru toate companiile încadrate în această colaborare. Bunăoară, pentru ca managementul logistic să fie unul de succes, companiile sunt nevoite să lucreze împreună și să transmită informațiile necesare cu privire la capacități, strategii de marketing, dezvoltarea produselor și serviciilor , prognozarea cererii, planuri de producție, date despre livrări și restul datelor care au influiență asupra achizițiilor, producției și distribuției.

Se știe că pentru a îndeplini cerințele și nevoile consumatorilor și utilizatorilor finali, compania va cumpăra majoritatea materiilor, echipamentelor facilităților și resurselor de la alte organizații. Reușita fiecărei organizații va fi determinată într-o măsură mai mare sau mai mică de acțiunile managerilor celorlalte organizații ce fac parte din lanțul logistic. În ultima perioadă s-a pretins, în rândul experților, un punct de vedere contestabil, potrivit căruia provocarea nu are loc nu numai între organizațiile individuale ci și între lanțurile logistice. Ca rezultat, în acest sens, putem preciza că managementul lanțului logistic înseamnă integrarea lanțurilor logistice ale furnizorilor (amonte), ale producătorilor sau prestatorilor de servicii (lanț intern) și ale distribuitorilor și clienților finali (aval).

Absența integrării lanțurilor logistice dinamice, cu partenerii din aval și amonte, schimbă de cele mai multe ori relațiile dintre aceștia în interacțiuni concurențiale mai mult decât în legături de cooperare. Tipologia acestor companii nu conștientizează faptul că redistribuirea costurilor în amonte sau în aval nu îi face mai concurențiali, deoarece toate aceste costuri se regăsesc în prețul achitat de către clientul sau utilizatorul final. Companiile de succes încearcă să realizeze întregul lanț logistic mai competitiv prin valoarea adăugată și prin minimizarea posibilă a costurilor.

Un alt punct de vedere,cel al Alan Rushton, consideră managementul lanțului logistic ca și management al proceselor operaționale interconectate. În aceste împrejurări, lanțul logistic este vizualizat ca fiind compus din procesele operaționale ale furnizorilor care asigură procesele operaționale a clienților. Majoritatea întreprinderilor de succes admit că reușita lor e legată de capacitatea furnizorilor de a livra servicii și bunuri și servicii într-o modalitate potrivită, sub aspectul calității, cantității, frecvenței de livrare, prețului și timpului de livrare. Multe întreprinderi, în special cele industriale, investesc îndeajuns de mult în oferirea de suport tehnic, operațional și de audit al proceselor acestora în mod regulat. [12]

O gestionare a lanțului logistic rentabilă încadrează în sine oferirea unei atenții deosebite naturii conexiunilor dintre diferite entități, de tipul:„client – furnizor”, relații integrate de colaborare, relații de parteneriat fundamentate pe dependența mutuală și integrarea expertizei tehnice și a cercetărilor de piață.

Cu toate că conceptul de management al lanțului logistic nu reprezintă altceva decât o extensiune a logisticii întreprinderii care ajustează activitățile logistice din interiorul firmei și se bazează pe eficientizarea fluxurilor interne. Noua convingere transpune lanțurile logistice ale principalilor furnizori și clienți din amonte și aval pe întregul drum, de la origine (sursa primară de materie primă și materiale) până la clienții sau utilizatorii finali.

Conceptul de management al lanțului logistic a fost susținut de progresul sistemelor de conducere a producției de tip JIT (Fabricarea în timp), MRPI (Subsistemul de planificare a nevoilor materiale), MRPII (Planificarea resurselor de fabricație), DRP (Planificarea nevoilor de distribuție), care au marcat nevoia transpunerii furnizorilor și distribuitorilor în lanțul logistic al producătorului. Prima verigă din sistemul de producție este reprezentată de furnizori, iar încadrarea acestora în lanțul logistic al producătorului îngăduie o coordonare a deciziilor privind fluxurile de materii prime.

Tranziția de la logistică la managementul lanțului logistic a fost datorată și de apariția și amplificarea managementului calității totale TQM (Total Quality Management). Dacă logistica tradițională se bazează pe serviciul către client, pe conexiunea ,, client – furnizor”, care dă valoare punctualității, integrității, preciziei în livrare și siguranței generale a furnizării, managementul lanțului logistic urmărește calitatea tuturor activităților din lanțul logistic și realizarea avantajelor pentru toți participanții, respectiv mărirea competitivității și a importanței calității produselor/serviciilor furnizate și realizate.

Tendințele de dezvoltare a managementului lanțului logistic tind să țină pasul cu procesul de globalizare și cu cel al tehnologiilor informaționale.Activitățile majore de dezvoltare a lanțului logistic pot fi grupate în: strategice, tactice, precum și operaționale

Strategice:

optimizarea rețelei strategice, inclusiv numărul, locația și mărimea depozitelor, centrelor de distribuție și a facilităților;

parteneriat strategic cu furnizorii, distribuitorii și clienții, creând canale de comunicare pentru informații critice și îmbunătățiri operaționale;

coordonare design-ul produsului, astfel încât produsele noi și cele existente pot fi optim integrate în lanțul logistic;

infrastructura informațiilor tehnologice, pentru a sprijini operațiunile lanțului logistic;

unde se fac și ce se face pentru luarea deciziilor;

alinierea strategiilor organizatorice globale cu strategia logistică.

Tactice:

deciziile de producție, incluzând limitarea, localizarea, planificarea, și definirea procesului de planificare;

deciziile de gestionare, incluzând cantitatea, locație, și calitatea gestiunii;

strategia de transport, incluzând frecvența, trasee, și contractarea;

analiza comparativă a tuturor operațiunilor împotriva concurenților și punerea în aplicare a celor mai bune practici în întreaga întreprindere;

plățile eșalonate.

Operaționale:

producția zilnică și planul de distribuție, incluzănd toate nodurile în lanțul logistic;

programarea producției pentru fiecare unitate de producție în lanțul logistic (minut cu minut);

cererea de planificare și prognoză, coordonarea cererii previzionată cu toți clienții și partajarea previziunilor cu toți furnizorii.

planul de aprovizionare , inclusiv tendința gestionarii și analiza cererii, în colaborare cu toți furnizorii.

operațiunile de intrare, inclusiv transportul de la furnizori și primirea inventarului;

activitățile de producție, inclusiv consumul de materiale și fluxul de produse finite;

operațiunile de ieșire, incluzând toate activitățile de transport și de îndeplinirea către clienți;

ordonarea promițătoare, numărând toate constrângerile din lanțul logistic,inclusiv toți furnizorii, facilitățile de producție, centrele de distribuție, și alți clienți.

monitorizarea performanțelor tuturor activităților.

Experiența confirmă că managementul lanțului logistic va avea reușită prin integrarea verticală care asigură avantaje pentru toți protagoniștii, fapt pentru care este de bază poziționarea companiilor în lanțul logistic și care presupune graduri înalte de încredere, colaborare, cooperare și comunicații oneste și corecte. În aceeași măsură, managerii întreprinderilor care asigură cu servicii logistice de gen: transport, depozitare, procurare, care reprezintă funcții vitale în lanțul logistic, este necesar să aibă un grad înalt de analiză în domeniu, deoarece trebuie să conștientizeze cum aceste funcțiuni interacționează și influiențează întregul lanț logistic, în circumstanța în care multe firme intră în parteneriate încercând să dirijeze lanțul logistic de la început până la sfîrșit, pornind de la premiza că sursele importante de majorare a eficacității și eficienței se găsesc la întreprinderile care fac parte din lanțul logistic.

1.3 Activitățile lanțului logistic

Lanțul logistic al întreprinderii presupune atât domeniul gestiunii materialelor (aprovizionare, gestiunea stocurilor de material, programarea producției), cât și domeniul distribuției fizice (gestiunea produselor, depozitelor și transportului, livrările la punctele de vânzare) dar și domeniul serviciilor pentru clienți. Pe lângă aceste aspecte, mai apar ca probă de interes logistic: mediul extern societății, infrastructurile, condițiile politice – sociale care ar putea avantaja dar și împiedica circulația liberă a mărfurilor și/sau persoanelor.

Proiectarea și funcționarea oricărui sistem logistic au ca element de referință un anumit nivel de servire a clienților. Principalele activități desfășurate pentru asigurarea nivelului de servire logistică sunt următoarele:

cercetarea nevoilor și cerințelor clienților actuali și potențiali, referitoare la nivelul serviciilor logistice;

stabilirea nivelului de servire logistică a clienților (ce va fi oferit de firma furnizoare) sau diferențierea nivelului de servire în funcție de cerințele segmentelor de piață vizate;

evaluarea percepțiilor clienților în privința nivelului de servire oferit, a decalajului dintre nivelul așteptat de clienți și cel efectiv oferit;

ajustarea nivelului de deservire logistică, în funcție de evoluția cerințelor clienților.

Pornind de la definirea logisticii, lanțul logistic cumulează în sine activități care au scopul de mișcare a mărfurilor implicând mai multe activități făcute secvențial sau în același timp. În dependență de domeniul și specificul activității, compania poate însuși toate activitățile în lanțul său logistic, sau lanțul logistic poate fi unul ce presupune mai puține activități. Un lanț logistic complet presupune următoarele activități:

procurarea;

gestiunea stocurilor;

prelucrarea comenzilor;

depozitarea mărfurilor;

manipularea mărfurilor;

ambalarea;

gestiunea fluxului informațional.

Procurarea are un rol important în crearea de valoare în cadrul procesului logistic. Activitățile reprezentative pentru domeniul procurării sunt:

stabilirea necesităților de aprovizionare;

alegerea surselor de aprovizionare;

planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;

evaluarea periodică a performanțelor furnizorilor;

determinarea cantității economice a comenzii.

Transportul – are rol în asigurarea utilității de timp, reprezentând o importantă componentă a misiunii logistice. În esență, transportul presupune derularea următoarelor activități:

alegerea celor mai adecvate modalități de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte);

evaluarea și selecția ofertanților de servicii de transport, la care apelează firma;

stabilirea rutelor de transport;

programarea transporturilor.

Gestiunea stocurilor este o componentă esențială a sistemului logistic, ce oferă utilitatea de timp așteptată de clienți. În privința gestiunii stocurilor, activitățile principale ce trebuiesc realizate sunt:

elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale și produse finite;

stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în numărul și cantitatea totală de produse menținute în stoc), în funcție de contribuția diverselor articole la vânzările firmei;

determinarea stocului de siguranță și a nivelului de reaprovizionare (mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);

aplicarea strategiei “just – in time”.

Prelucrarea comenzilor presupune realizarea următoarelor activități:

determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere, restricțiile de timp și cerințele privind mărimea comenzii);

stabilirea metodelor de transmitere a informațiilor referitoare la comenzi în cadrul firmei;

definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;

alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil și / sau din producție.

Depozitarea mărfurilor este considerată component de susținere deoarece nu este prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele activități legate de depozitarea mărfurilor sunt:

stabilirea necesarului de spații de depozitare;

alegerea amplasamentului depozitelor;

determinarea numărului de depozite necesare;

stabilirea configurației depozitului;

amplasarea mărfurilor în spațiul de depozitare.

Manipularea mărfurilor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact asupra duratei ciclului comenzii și implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulării materialelor este condiționată de următoarele activități:

alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate),

utilizarea încărcăturilor prin paletizare și contanerizare;

introducerea și prelucrarea materialelor în și din spațiul de depozitare.

Ambalarea permite ajungerea mărfurilor la clienți în condițiile dorite. Ca activități legate de ambalarea, care susțin logistica mărfurilor, pot fi enumerate:

proiectarea de ambalaje care să răspundă cerințelor proceselor de manipulare;

realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului și păstrării;

asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor și deteriorărilor.

O componentă indirectă a lanțului logistic este reprezentată de fluxurile informaționale,care sunt o parte integrată a sistemului logistic, ce facilitează derularea tuturor activităților de bază și de susținere.

În rândul principalelor activități pe care le presupune funcționarea sistemului informațional logistic se includ:

culegerea și prelucrarea datelor;

analiza informațiilor;

elaborarea rapoartelor necesare (situația stocurilor);

stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

controlul fluxului de informații.

1.3.1 Logistica aprovizionării

Aprovizionarea este una din actvitățile componente ale funcției comerciale prin intermediul căreia întreprinderea intră în relații economice cu alte societăți comerciale.

Prin aprovizionare, este subînțeles o activitate foarte complexă care presupune un laborious proces decizional. Presupune orice acțiune care are drept scop procurarea de bunuri și servicii necesare desfășurării proceselor de producție, prestării serviciilor și desfacerii mărfurilor către consumator.

Aprovizionarea resurselor materiale reprezintă activitatea prin care se asigură elementele necesare desfășurării unei activități care să aducă ovaloare adăugată în urma activității companiilor.

Aprovizionarea cuprinde procurarea și aducerea la timp a bunurilor de echipament și produselor intermediare de calitate, tipurile, sorturile și dimensiunile necesare pentru desfășurarea activității de ansamblu a companiei, organizarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale și a distribuirii acestora în cadrul organizației, gestiunea rațională a stocurilor de materii prime, combustibili și consumabile.

Aprovizionarea, indispensabilă în orice organizație economică productivă, capătă o importanță deosebită în cazul în care resursele materiale au o pondere ridicată în costul producției, când gama articolelor de aprovizionare este foarte largă sau când piața acestor articole suferă fluctuații mari pe planul raportului cerere – ofertă.

Procesul de aprovizionare comportă ca o primă etapă stabilirea nevoilor ce trebuie satisfăcute și a produselor ce urmează a fi achiziționate. A doua etapă constă în căutarea și selecția furnizorilor care v-or permite satisfacerea nevoilor exprimate. Etapa a treia, și anume procurarea, reprezintă rezultatul confruntării dintre furnizor și cumpărător. Ultima etapă este cea care vizează perioada de după efectuarea acțiunii de cumpărare.

Principalul obiectiv al aprovizionării se conturează în asigurarea completă, complexă și la timp a unității economice cu resurse materiale și echipamente tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenii stabiliți.

1.3.2 Logistica transportului și manipulării mărfurilor

Alegerea modului de transport este o parte fundamentală a managementului distribuției și trebuie analizată cu atenție, datorită impactului său asupra eficienței operaționale a firmei. Eșecul în identificarea celui mai potrivit mod de transport poate produce costuri mai mari decât cele planificate.

Transportul bunurilor materiale, de la locul producției la cel al consumului productiv sau neproductiv este un domeniu extrem de important al activității operative în întreprinderile comerciale. Transportul reprezintă activitățile esențiale ale distribuției fizice, este considerată una din cea mai importantă componentă a mixului logistic deținând circa 2/3 din costurile aferente activității logistice.

Transporturile, apreciate ca un important subsistem al sistemului producției materiale și al serviciilor, au un rol important în asigurarea unei bune funcționări a fluxurilor ce se formează între componentele sistemului producției materiale și ale serviciilor. Acestuia revenindu-i multiple sarcini în optimizarea spațiului și timpului economic, în reducerea timpului necesar realizării binomului producție – desfacere.

Transporturile de bunuri desfășurându-se în sfera producției sau a circulației, determină existența a două feluri de transporturi: interne, prin care se efectuează deplasarea în spațiu, de la o secție la alta, în cadrul procesului de producție, și externă, care se desfășoară în/și pentru sfera circulației.

Prin conducerea științifică se urmărește creșterea aportului transporturilor la crearea profitului prin satisfacerea nevoilor de produse ale întreprinderii atunci și acolo unde acestea apar, prin optimizarea într-o viziune globală a activității de transport. Acest domeniu necesită luarea de decizii cu o frecvență ridicată și care deseori trebuie reconsiderată la intervale mici de timp datorită schimbărilor care apar. Printre cele mai importante domenii decizionale privind activitatea de transport pot fi menționate:

Ce mijloc de transport și ce prestator de transporturi îndeplinesc cel mai bine cerințele service-lui de livrare?

Ce mijloc de transport și ce prestator de transporturi efectuează service-ul de livrare la prețurile cele mai avantajoase?

Cum se stabilesc cantitățile de livrare astfel încât la o cerere dată să se obțină o minimizare a costului de transport?

Care este cel mai scurt traseu de transport?

Care este încărcătura optimă a unui mijloc de transport?

Costurile de transport includ toate costurile direct asociate deplasării produsului de la o unitate la alta. Costurile de transport variază de la 1% la peste 30% pentru alimente din prețul de vânzare recomandat al produsului, în funcție de natura gamei de produs și de piață. În orice caz, costul mediu de transport este între 5-6% din prețul de vânzare cu amănuntul recomandat al produsului.

Transportul reprezintă un cost direct adăugat la prețul produsului și orice reducere a costului de transport va determina o creștere a profitului.

1.3.3 Logistica depozitărilor

Depozitele reprezintă spații, puncte de stocare, care fac parte din drumul fizic al unui produs, de la producător la utilizatorul final.

Noțiunea de depozit poate fi definită din punct de vedere economic și din punct de vedere tehnic.

Din punct de vedere economic, depozitul reprezintă unitatea de bază în cadrul proceselor de provizionare tehnico – materială care cuprinde totalitatea stocurilor de materiale sau produse finite păstrate în cadrul întreprinderii în vederea aprovizionării neîntrerupte a secțiilor și atelierelor și pentru asigurarea ritmicității livrărilor către beneficiari.

Din punct de vedere tehnic depozitele sunt formate din totalitatea construcțiilor sau suprafețelor special amenajate, împreună cu utilajele, instalațiile și dispozitivele necesare efectuării diverselor operații, în vederea păstrării materialelor sau produselor finite.

Depozitarea reprezintă un element de o importanță strategică în cadrul sistemului logistic. O luare a deciziilor corespunzătoare în ceea ce privește depozitul este necesară pentru a asigura eficacitatea marketingului. Depozitul acționează ca o verigă importantă în lanțul de aprovizionare al unei companii de producție. Acesta servește ca zonă de interfață pentru producție, piață, clienți și furnizori. Funcționalitatea de depozitare se referă la operații cum ar fi deținerea, ambalarea, consolidarea în vrac, pregătirea pentru transportare și manipularea informațiilor. Selecția depozitării este influențată de factori cum ar fi natura produsului, accesul, disponibilitatea, infrastructura, piața, reglementări și alți factori locali.

În funcție de forma de proprietate, depozitele pot fi:

ale producătorului;

ale comerțului de gros;

ale comerțului cu amănuntul sau ale unor mandatari.

Rolul important al depozitelor de distribuție rezultă din următoarele considerente:

Întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul și timpul solicitate de către client;

Depozitele de distribuție, amplasate corespunzător, diminuează timpul de livrare;

Transporturile în cantități de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici; expedierea în cantități mari se face pe distanțe mari producător – depozit de distribuție; expedierea de cantități mici poate să se limiteze pe distanțe mici;

Principala funcție a unui depozit comercial este depozitarea și păstrarea mărfurilor, care asigură continuitatea aprovizionării consumatorilor individuali și industriali, în condițiile existenței unor diferențe temporale între producție și consum, datorate fenomenului de sezonalitate și de dispersie spațială diferită. Sub aspectul duratei de păstrare a produselor în stoc, în practică există următoarele variante:

depozitarea pe termen lung. În cazul unei producții sau unui consum concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate menține produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de învechire sunt păstrate pe durată îndelungată.

depozitarea sezonieră. În cazul unui cererii sezoniere, este adesea mult mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de piețele strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei, cu puțin timp înainte de începerea sezonului. După terminarea sezonului, mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central.

depozitarea temporară. Produsele sunt menținute în depozit până la realizarea unor livrări care utilizează complet capacitatea mijloacelor de transport. Depozitele de distribuție facilitează circulația produselor, fără să realizeze o depozitare pe termen lung.

Consolidarea livrărilor, respectiv condiționarea și porționarea (dozarea) mărfurilor, în vederea constituirii unei oferte adaptate diferitelor categorii de clienți. Produsele primite de la mai multe surse sunt reunite în vederea livrării către client, prin intermediul unui singur transport. Funcția de consolidare este necesară în situațiile în care cantitățile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unitățile de fabricație ale aceluiași producător sau firme producătoare diferite. Avantajele consolidării sunt:

obținerea unor tarife de transport mai mici, prin livrarea unor cantități mari de produse către client;

reducerea costurilor totale de distribuție pentru fiecare producător, comparativ cu situația în care ar fi distribuit mărfurile în mod individual;

descongestionarea platformei de descărcare a clientului.

Formarea sortimentului comercial prin corelare cu necesitățile ferme ale comerțului de detail. Acestă funcție este întâlnită sub două variante, în funcție de sursa de proveniență a produselor:

unitățile de producție ale aceleiași firme. Depozitul primește mărfurile de la mai multe fabrici ale producătorului și livrează clienților o combinație de produse. Mărfurile sunt sortate, pentru a îndeplini solicitările fiecărui client sau piețe țintă, în privința structurii sortimentale;

firme diferite. Depozitul creează combinații de produse în mod anticipat față de comenzile clienților. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diverși furnizori. Avantajele oferite clienților sunt:

reducerea numărului furnizorilor cu care trebuie să stabilească relații fiecare client;

costuri deransport mai mici decât în cazul aprovizionării de către fiecare client, în mod individual, de la furnizor;

asigurarea unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerințelor clienților.

Prestarea de servicii cu valoare adăugată. Cele mai obișnuite servicii care constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea și etichetarea mărfurilor. De exemplu, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată de distribuitor a clientului, și nu marca fabricantului, depozitele primesc produsele nediferențiate și realizează operațiuni de ambalare specială și etichetare, în funcție de comenzile specifice ale clienților. Avantajele principale sunt:

satisfacerea cerințelor clienților în privința ambalării și etichetării;

reducerea riscului datorită finalizării ambalării și etichetării în funcție de comenzile primite;

scăderea nivelului stocului necesar, în condițiile în care acxelași produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configurații adaptate cerințelor clienților.

Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea promoțională, repaletizarea mărfurilor, îmbutelierea anumitor produse livrate în vrac de furnizori. Serviciile de valoare adăugată se referă și la operațiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de producție.

Din perspectiva acestor funcții, un proces tehnologic complet, la nivelul unui depozit, prezintă următoarele trăsături:

Este un proces de producție care a fost împins în sfera comerțului; Este caracterizat printr-un grad înalt de concentrare, care asigură posibilitatea raționalizării prin mecanizarea și automatizarea operațiilor.

Presupune înzestrarea locurilor de muncă cu echipament tehnic adecvat acelor operațiuni care se aproprie de unele procese industriale ( ambalare, sortare, instalații de frig).

1.3.4 Logistica distribuției

Procesul de distribuție reprezintă o componentă importantă a activității pe care agenții economici o desfășoară în cadrul pieței.

Termenul de distribuție desemnează ansamblul mijloacelor și al operațiunilor care asigură punerea la dispoziția utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor și serviciilor realizate de către întreprinderile producătoare.

Distribuția reprezintă procesul prin care bunurile și serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se acestora facilitățile de loc, timp, mărime, potrivit cerințelor pe care le manifestă în cadrul pieței.

Mijloacele și operațiunile desemnate prin termenul de distribuție se clasifică în două mari categorii:

distribuția comercială;

distribuția fizică.

Distribuția comercială constă în a transforma titlul de proprietate asupra produsului de la producător la consumator. Distribuția respectivă poate fi asigurată prin intermediul agenților de distribuție.

Distribuția fizică constă în a pune, din punct de vedere material, bunurile și serviciile la dispoziția consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor de transport și al stocajului. (logistica comercială).

Conceptul de distribuție nu trebuie confundat cu mișcarea mărfurilor. În timp ce mișcarea mărfurilor are în vedere deplasarea fizică a mărfurilor de la producție la consum, conceptul de distribuție are în vedere un proces mai larg, care începe în momentul în care produsul este gata pentru a fi lansat pe piață și se sfârșește odată cu consumarea actului de vânzare la consumatorul final. În acest interval de timp și spațiu au loc o serie de activități economice, cum ar fi: livrarea mărfurilor, transportul acestora, depozitarea și conservarea lor, stocarea, vânzarea cu ridicata și cu amănuntul, mobilizarea resurselor materiale, financiare și umane necesare realizării procesului respectiv, stabilirea modalităților de transfer a titlurilor de proprietate și asigurarea practică a acestor titluri.

Toate acestea au drept scop satisfacerea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor și, prin aceasta, creșterea cifrei de afaceri, generatoare de profit, a fiecărei firme implicate în tranzacțiile comerciale.

Noțiunea de distribuție, în sens larg, înglobează următoarele domenii:

circuitele și canalele de distribuție: itinerariul pe care produsele îl urmează în drumul lor către cumpărător și alegerea intermediarilor;

logistica distribuției (distribuția fizică): metodele și tehnicile care intervin în transportul produselor la locurile de vânzare;

organizarea și administrarea vânzărilor: gestiunea forței de vânzare a unei întreprinderi și contactul cu intermediarii;

promovarea vânzărilor și service-ul clientelei.

Producătorii și consumatorii sunt separați prin distanță, prin ignorarea reciprocă a mijloacelor și nevoilor, prin disproporții între cantitățile oferite de către fiecare producător și cele cerute de fiecare consumator, precum și prin perioadele de realizare a produselor și momentul manifestării nevoilor. Pornind de la aceste considerente, distribuției îi revine rolul de a regulariza mișcarea bunurilor și serviciilor între producție și consum și de a satisface nevoile consumatorilor, furnizându-le o serie de servicii ca: proximitatea prețului de vânzare, posibilitatea de a alege dintr-un sortiment larg bunurile și serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor și exigențelor lor.

Distribuția are rolul:

de a regulariza mișcarea bunurilor și serviciilor între producție și consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieței;

de a informa producătorul asupra faptelor și dorințelor clientelei;

de a satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii.

În vederea realizării echilibrului necesar în cadrul pieței, prin regularizarea mișcării bunurilor și serviciilor între producție și consum, distribuția reunește un ansamblu de funcții economice esențiale atât pentru producători, cât și pentru consumatori, permițând scurgerea producției spre locurile de consum, în cele mai bune condiții posibile.

Principalele funcții ale distribuției sunt:

Schimbarea proprietății asupra produsului, respectiv efectuarea transferului succesiv al dreptului de proprietate de la producător la consumator, prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare;

Deplasarea produselor de la producător la consumator prin intermediul activităților de transport, stocare, depozitare și condiționare, manipulare, demontare sau ansamblare, ambalare, etalare, vânzare;

Informarea, consilierea și organizarea service-lui după vânzare, în vederea asigurării unei bune informări a clientelei cu privire la posibilitățile de satisfacere a diverselor trebuințe, facilitării operațiunilor de alegere a produselor necesare și ajustării în procesul de întreținere și utilizare a diverselor bunuri achiziționate;

Finanțarea unor operațiuni comerciale. Prin această funcție se are în vedere existența unor cazuri în care agenții de distribuție finanțează întreprinderile de producție în procesul de cumpărare și stocare a produselor, pe unele perioade în care mărfurile vor fi produse și nu vor fi vândute imediat clientului final.

Funcțiile enumerate scot în evidență că rolul distribuției este multiplu și benefic atât pentru producător cât și pentru consumator.

Față de producător, distribuția operează o regularizare a activității de fabricație, permițându-i acestuia o eșalonare a producției pe parcursul întregului an gestionar, prin comenzi în avans și prin stocaje, operațiuni care fac ca efectele oscilațiilor sezoniere sau conjuncturale ale cererii să fie anihilate,distribuția participând la eforturile financiare ale producătorilor, plătind bunurile care se stochează fără a avea certitudinea vânzării lor.

În ceea ce privește consumatorul, distribuția pune la dispoziția acestuia, acolo unde el se găsește și când dorește, bunurile necesare, în cantitățile solicitate. Prin asemenea facilități, distribuția îl scutește pe consumator de mari deplasări, de eforturi pentru efectuarea unor cumpărături mari și imobilizări de sume, care disponibilizate pot fi folosite în alte scopuri.

Producătorul se confruntă cu trei alternative fundamentale, atunci când trebuie să decidă asupra politicii de distribuție:

Vânzarea directă;

Vânzarea prin intermediari;

politică “duală”, combinând vânzarea directă cu vânzarea intermediarilor.

Vânzarea directă permite vânzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizată de existența unui:

număr limitat de potențiali cumpărători;

grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potențiali;

grad ridicat de complexitate tehnică, solicitând prestarea de servicii;

nivel ridicat al inovației tehnologice.

Oricare dintre acești factori, luați separat, este suficient pentru a susține adoptarea unei politicii de vânzare directă. Însă, analiza secvențială între unii dintre factori poate demonstra contrariul. Așa de exemplu, un conflict între numărul de cumpărărtori și dispersia lor geografică poate face ca vânzarea directă să fie o alternativă total neeconomică.

Vânzarea printr-un intermediar prezintă următoarele avantaje:

conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor; depozitare; finanțarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor și creanțe nerecuperabile;

facilitează contactul producătorului cu toți potențialii clienți, fără a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă;

asigură, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a produsului, precum și serviciile înainte și după vânzare, diferențiate în funcție de specificul local.

Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl constituie pierderea controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuție al produsului său.

Distribuția duală reprezintă o soluție de compromis. În această alternativă, producătorul își vinde o parte din produse în mod direct, dar încredințează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este favorizată de existența fenomenului “jumătății grele”, în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un număr de utilizatori mici sau accidentali. Principalul dezavantaj asociat distribuției duale constă în dificultatea intrisecă a determinării unei împărțiri juste a pieței între producător și intermediar.

2. Analiza sectorului agriculturii ecologice, activității întreprinderii „Prograin Organic” S.R.L.

2.1 Agricultura ecologică. Tendințe de progres.

Există multe explicații și definiții pentru agricultura ecologică, dar toate converg pentru a afirma că este un sistem care se bazează pe gestionarea ecosistemului, mai degrabă decât pe utilizarea resurselor agricole externe. Este un sistem care începe să ia în considerare potențialele influiențe asupra mediului și omului acționând prin eliminarea utilizării aporturilor sintetice, cum ar fi îngrășămintele și pesticide sintetice, medicamente veterinare, semințe și rase modificate genetic, conservanți, aditivi și iradiere. Acestea sunt înlocuite cu practicile de management specifice locului, care mențin și cresc fertilitatea solului pe termen lung și previn apariția bolilor și a dăunătorilor.

Agricultura ecologică este un sistem de management holistic al producției care promovează și îmbunătățește sănătatea agro-ecosistemului, inclusiv biodiversitatea, ciclurile biologice și activitatea biologică a solului. Acesta subliniază utilizarea practicilor de gestionare în locul utilizării intrărilor din afara exploatației, ținând seama de faptul că condițiile regionale necesită sisteme adaptate la nivel local. Acest lucru se realizează prin utilizarea, acolo unde este posibil, a metodelor agronomice, biologice și mecanice, spre deosebire de utilizarea materialelor sintetice, pentru a îndeplini orice funcție specifică din cadrul sistemului.[13]

Forțele motrice care împing și identifică progresul agriculturii ecologice sunt:

Agricultura ecologică bazată pe consumatori sau pe piață. Produsele sunt identificate în mod clar prin certificare și etichetare. Consumatorii i-au o decizie conștientă cu privire la modul în care produsele lor alimentare sunt produse, prelucrate, manipulate și comercializate. Prin urmare, consumatorul are o influență puternică asupra producției ecologice.

Agricultura ecologică bazată pe servicii. În țări precum Uniunea Europeană ( în continuare UE), subvențiile pentru agricultura ecologică sunt disponibile pentru a genera bunuri și servicii ecologice, precum reducerea poluării pânzei freatice sau crearea unui peisaj mai diversificat din punct de vedere biologic.

Agricultura ecologică condusă de fermieri. Unii agricultori consideră că agricultura convențională este nesustenabilă și au dezvoltat moduri alternative de producție pentru a-și îmbunătăți sănătatea familială, economiile agricole și/sau încrederea în sine. În multe țări în curs de dezvoltare, agricultura ecologică este adoptată ca metodă de îmbunătățire a securității alimentare a gospodăriilor sau de reducere a costurilor. Produsele nu sunt neapărat vândute pe piață sau sunt vândute fără o distincție de preț, deoarece nu sunt certificate. În țările dezvoltate, micii agricultori dezvoltă din ce în ce mai mult canale directe de furnizare a produselor ecologice necertificate către consumatori.

Uniunea Europeană reprezintă un actor important pe piața globală de produse ecologice și agricultura organică este practicată în toate statele membre ale UE. Piața comună este foarte mare – 28 de state membre, aproximativ 500 de milioane de persoane, 305,4 mii de producători și 68,2 mii de procesatori organici. În 2017 sectorul alimentar și agricol ecologic European a continuat să exceleze atât în ceea ce privește producția ecologică, cât și creșterea pieței, precum și în ceea ce privește cele mai recente evoluții din politica alimentară și agricolă a Uniunii Europene. Datele pentru 2017 arată că piața alimentară ecologică europeană înregistrează o creștere semnificativă – crescând cu 11,4 la sută comparativ cu 2016. Din suprafața totală a Uniunii Europene de circa 4.476.000 km², doar 7%, în anul 2017 sunt antrenate în agricultura organică.

Figura 2.1. Ponderea suprafeței organice totale în suprafața agricolă utilizată în

Uniunea Europeană, % [14]

Agricultura ecologică introduce în agricultură un soi de reengineering al proceselor de afacere – aceasta semnifică regândirea fundamentală a proceselor de producție pentru a ameliora dramatic relația producătorilor cu piața și clienții, pentru a diminua costurile operaționale și pentru a crește competivitatea. Teoria cu privire la agricultura ecologică demonstrează că viabilitatea acestui proces depinde de intensitatea colaborării dintre autoritățile agriculturii și mediului, precum și de propensiunea Guvernului de a adopta, în strategiile sale de dezvoltare social-economică, o ținută multidimensională, care să promoveze elementul echilibrului balanței ecologice în agricultură (vegetală și animală). Aceasta trebuie să coexiste cu creșterea bunăstării și coerența socială.

Pentru Republica Moldova, agricultura în sine, are o semnificație economică aparte. Fiind moștenitoare a unei structuri administrative și tehnice a fostului complex agro-industrial sovietic, agricultura Moldovei a trecut, în perioada 2010-2019 o perioadă de tranziție dificilă, marcată de decizii politice contestabile și scenarii socio-economice tulburătoare. Procesul de tranziție de la proprietatea colectivă și supracentralizare la management și proprietate privată se dovedește a fi un proces nefinalizat, dureros pentru categoriile sociale aflate la limita sărăciei.

Figura 2.2. Evoluția contribuției agriculturii la formarea Produsului Intern Brut, % [15]

Cu toate acestea, agricultura rămîne unul din sectoarele cheie a Republicii Moldova, chiar dacă cota sa în formarea PIB-ului a fost într-un continuu declin de la 29,3 % în 1995, la 10,2 % în 2018. Nivelul de dezvoltare a agriculturii influiențează direct alte sectoare, precum și potențialul de export al țării. [15]

Scoaterea sectorului din zona tenebră a economiei,formarea lanțurilor valorice eficiente cu o reținere a valorii adăugate în țară, emanciparea ocupațională a păturilor sociale din mediul rural, dezvoltarea infrastructurii post-recoltare, formarea competețelor de administrare a afacerilor agricole, adoptarea noilor tendințe vis-a-vis de cursul mondial de dezvoltare, reprezintă cele mai mai provocări ale sectorului agrar din Republica Moldova.

În contextul celor expuse anterior, cursul dezvoltării durabile a agriculturii este nu doar o dorință pentru a fi în pas cu tendințele din țările avansate, ci o necesitate de bază, iar ecologizarea agriculturii este soluția cea mai potrivită pentru a face față provocărilor ce ne așteaptă. De asemenea, aici nu putem neglija nici aspirația de reorientare a exporturilor de produse de origine agricolă pe piețele occidentale, unde, după cum cunoaștem că produsele certificate ecologic au parte de o cerere în continuă ascensiune și prețuri mai bune pentru producători.

Figura 2.3. Premise ale implementării agriculturii ecologice în Republica Moldova [16]

Ținând cont că agricultura ecologică este un domeniu vulnerabil, și expus la un șir de riscuri cu impact negativ ca: atac de boli și dăunători, eroziuni, alunecări, calamități naturale, Ministerul Agriulturii, Dezvoltării Regionale și Mediului prin Agenția de Intervenție și Plăți pentru Agricultură, vine să stimuleze mecanismul de asigurare a acestor riscuri prin oferirea subvențiilor.

Tabelul 2.1. Cuantumul subvenționării per hectar la alegerea cultivării în sistem ecologic în

Republica Moldova

Sursa: prelucrare proprie în baza datelor furnizate de Ministerul Agriculturii,

Dezvoltării Regionale și Mediului [16]

Statistic analizând, agricultura ecologică, s-a extins vertiginos în Republica Moldova în ultimii ani.

Figura 2.4. Suprafața agricolă a Republicii Moldova ecologic certificată (ha) [14]

Suprafața totală înregistrată în agricultura ecologică în 2017 constituie 75686,1 hectare, dintre care 2261,18 sunt certificate conform standartului național și 73425, 92 hectare certificate conform echivalentelor standartelor UE, Moldova făcînd parte din țări terțe.

Figura 2.5. Dinamica suprafețelor agricole ecologice certificate în Republica Moldova pe perioada 2009 -2017 [14]

În perioada anilor 2009 – 2012 suprafețele cultivate în sistemul ecologic înregistrează o creștere de 73%, comparativ cu valoarea anului 2009, fapt motivat prin introducerea subvențiilor. Din 2012 până în 2015 se înregistrează un trend descendent, cu o descreștere de aproximativ 12000 ha anual. Acest fapt se datorează în primul rând lipsei pieței de desfacere pe plan național și a imposibilității de a exporta producția dată în statele membre UE din cauza lipsei armonizării legislației naționale comparativ cu UE. În perioada dată ca organism de control, monitorizare și certificare acționa un singur organism de certificare care însă era acreditat doar conform standartului național. Posibilitatea exportului efectuat în statele membre UE nu era dificilă din punt de vedere a transportului, impedimentul de bază a constituit credibilitatea cumpărătorului final către sistemul de certificare și monitorizare național al Republicii Moldova. Rolul subvențiilor poate fi cu greu contestat în dinamica acestui proces, deși nu poate fi atestată o suficientă stabilitate în promovarea acestora. În 2017, suprafețele certificate ecologic constituiau 3,9 % din toată suprafața terenurilor agricole din Republica Moldova. (figura 2.4)

Figura 2.6. Dinamica agenților economici încadrați în agricultura ecologică în Republica Moldova pe perioada 2009 – 2017 [14]

Numărul agenților economici angrenați în agricultura ecologică în Republica Moldova numără 127, dintre care 47 sunt certificați de către organismele de certificare și monitorizare naționale și 80 sunt certificați de organisme de certificare internaționale.

Peste 110 producători erau angrenați în agricultura ecologică în 2017 (6% din numarul total de companii din agricultură, certificate conform echivalentului standardelor internaționale). Numărul producătorilor agricoli ecologici certificați internațional înregistrează un trend descrescător, pe cînd cel al exportatorilor organici crește, numărând 72 de exportatori în anii 2016 – 2017.

Tabelul 2.2: Dinamica întreprinderilor din cadrul pieței producției ecologice din Rwpublica Moldova

Sursa: prelucrare proprie după datele Institutului de Cercetare al Agriculturii Organice [14]

Culturile vegetale anuale crescute în sistem ecologic domină acest sector. În structură, cele mai multe suprafețe ecologice au fost cultivate cu cereale, fructe și vii. Suprafața redusă a pășunilor ilustrează subdezvoltarea sectorului fermelor de animale ecologice, la baza cărora se află pășunatul intensiv pe pășuni ecologice. Grîul, floarea soarelui și porumbul sunt culturile anuale cele mai răspîndite în cadrul agriculturii ecologice, ocupînd împreună 77 %.

Figura 2.7. Structura suprafețelor agricole ecologice 2017 în Republica Moldova (ha) [14]

Luând în considerare necesarul continuu pe piețele externe de producție eco, producătorii din Republica Moldova vin să acopere o parte din acest deficit. Rezultat al activității producătorilor pe plan extern în anul 2018, măsurat cantitativ constituie 52102,8 tone de producție.

Tabelul 2.3. Rezultatul exporturilor producției ecologice din Republica Moldova în anul 2017

Sursa: prelucrare proprie după datele Institutului de Cercetare al Agriculturii Organice [14]

O companie ce își desfășoară activitatea în domeniul cultivării, condiționîrii, prelucrării și realizării cerealelor ecologice o reprezintă Prograin Organic SRL. De mai bine de 6 ani aceasta își dezvoltă activitatea, reușind să facă recunoscut la nivel internațional producția cerealiera ecologică certificată conform echivalentelor standartelor UE originară din Republica Moldova. (comparativ cu UE suprafete, import export UE, structura culturi)

2.2 Caracteristica companiei “Prograin Organic” S.R.L.

"Prograin Organic" S.R.L. a fost fondată în data de 21 aprilie, 2015 la inițiativa următorilor asociați:

"PROGRAIN" S.R.L. " PROGRAIN ORGANIC" B.V. NL

(REPUBLICA MOLDOVA) (OLANDA)

"Prograin Organic" S.R.L. este prima companie din Republica Molodva care a investit în lanțul valoric al cerealelor ecologice, demarând cu succes implementarea proiectului agriculturii ecologice la nivel național.

Tabelul 2.4. Datele de identificare a companiei "Prograin Organic" S.R.L.

Sursa: prelucrare proprie în baza datelor furnizate de „Prograin Organic” S.R.L.

Integrarea cu fermierii ecologici (companii care activează în domeniul agriculturii) a pornit de la investiții în proiecte de infrastructură, menite să faciliteze dezvoltarea sectorului de cultivare a cerealelor ecologice. Acest început a fost marcat prin darea în exploatare, în iunie 2015, a terminalului cerealier din orașul Florești cu o capacitate de depozitare de circa 2700 m2, iar în iulie 2017, prin darea în exploatare a celei mai remarcabile unități – terminalul cerealier din zona economică liberă a Portului Internațional Liber Giurgiulești, cu o capacitate de depozitare de 3250 m2. Ambele locații au o importanță deosebită și sunt destinate recepției, condiționării, depozitării și încărcării cerealelor ecologice.

"Prograin Organic" S.R.L. dispune spre comercializare o gamă largă de produse (material semincer, fertilizanți, preparate biologice de protecție a plantelor) și servicii pentru agricultura ecologică.

"Prograin Organic" S.R.L. în parteneriat cu Asociația Patronală „Alianța Lanțului Valoric în Agricultura Ecologică din Moldova (MOVCA)" au stat la baza promovării ideii de subvenționare a producătorilor ecologici, care a intrat în vigoare în 2016.

În scopul integrării lanțului valoric al cerealelor ecologice, ”Prograin Organic” S.R.L. vine în suportul fermierilor ecologici cu următoarele:

Livrarea inputurilor pentru cultivarea cerealelor ecologice (material semincer, fertilizanți, preparate biologice de protecție a plantelor);

Asistență și monitorizarea fermierilor la certificarea suprafețelor agricole, cultivate în sistem ecologic;

Asigurarea logisticii colectării și depozitării cerealelor ecologice;

Investiții în linii de procesare a cerealelor ecologice;

Accesul la piețele de desfacere a cerealelor ecologice.

”Prograin Organic” S.R.L. și producătorii săi sunt monitorizați de organismele cu renume internațional – Control Union Certifications și Kiwa BCS OEKO GARANTIE, care efectuează inspecții și analize periodice pentru a verifica respectarea reglementărilor UE (Reg. (CE) nr. 834/2007 și Reg. (CE) nr. 889/200).

Figura 2.8. Repartizarea suprafețelor certificate organic a companiei Prograin Organic SRL în anul 2018

Obiectivele principale ale “Prograin Organic” SRL sunt:

Figura 2.9. Obiectivele principale ale companiei “Prograin Organic” SRL

Misiunea „Prograin Organic” S.R.L.:

A deveni un partener de încredere puternic, stabil și profitabil care sprijină dezvoltarea agriculturii ecologice în Republica Moldova și înțelege nevoile clienților pentru a-i ajuta să își atingă potențialul maxim.

A oferi produse certificate ecologic aplicând metodele de producție așa cum sunt definite și reglementate la nivelulul Comisiei Europene prin Regulamentul 834 din 2007.

A crea avantaje competitive pentru clienții companiei prin intermediul inovației.

A proteja mediul înconjurător.

A menține prestigiul obținut pe piața cerealelor ecologice din Republica Moldova.

A promova Republica Moldova ca un furnizor de încredere pe piața cerealelor ecologice.

Ca viziune „Prograin Organic” S.R.L., tinde spre oferirea unei game complete de servicii de cea mai bună calitate, prin operarea într-o manieră prudentă și transparentă. Compania își bazează succesul atât pe încrederea clienților, construită prin înțelegerea nevoilor lor locale și regionale, cât și pe calitatea și eficiența tuturor serviciilor livrate.

În următorii ani întreprinderea tinde spre a continua creșterea în siguranță a companiei, se vor realiza progrese durabile în domeniul în care își desfășoară activitatea, își va consolida parteneriatele stabilite cu clienții și furnizorii și va continua îmbunătățirea competențelor profesionale ale angajaților companiei, astfel încât sa fie recunoscuți ca un partener de încredere în domeniul agriculturii ecologice

Angajații dau valoare companiei și participă în mod esențial la succesul acesteia, fiind împreună responsabili pentru îndeplinirea misiunii, principalele valori aflate la baza îndeplinirii activității profesionale sunt:

flexibilitatea și obiectivitatea;

confidențialitatea;

dinamismul și inovația;

integritate și competența profesională;

grija față de angajati;

respect față de parteneri;

transparența, seriozitatea;

satisfacția clienților este scopul permanent al întreprinderii.

Angajamente ale managementului de top:

promovarea produselor organice ca singurele soluții de dezvoltare sustenabilă a agriculturii;

asigurarea comunicării, înțelegerea, analizarea și aplicarea tuturor politicilor organizației la toate nivelurile;

analiza periodică a eficienței și eficacității Sistemului de Management Integrat implementat și sprijinirea îmbunătățirii continuie;

respectarea legislației naționale și directivele Uniunii Europene;

crearea condițiilor necesare pentru ca toate acestea să devină realitate

2.3 Activitățile lanțului logistic în cadrul entități

Asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a cerințelor clienților și a unui nivel corespunzător de îndeplinire a obiectivelor organizației au conturat importanța creării, în cadrul companiei, a unui departament specializat care să se ocupe de domeniul logistic.

Departamentul de logistică din cadrul companiei “Prograin Organic” S.R.L. este unul foarte important în desfășurarea întregii activități. Cele patru funcții: de aprovizionare, de depozitare, transport și distribuție creează un întreg sistem, iar pentru buna funcționare a acestuia este necesar ca fiecare departament în parte să funcționeze la cote maxime pentru a se obține un rezultat optim. Ca componență, departamentul logist cuprinde:

1 manager logist;

1 manager logist junior / dispecer;

2 șefi de depozit;

2 cantaragii;

2 laboranți;

5 operatori utilaje;

În societatea dată, departamentul de logistică, este organizat în următoarea structură:

Figura 2.10. Organigrama departamentului logistic din cadrul întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L.

Lanțul logistic în cadrul companiei este coordonat de către managerul logist împreună cu echipa sa. El gestionează cu oamenii, activitățile, informațiile și resursele implicate în mișcarea mărfurilor în manieră fizică și virtuală, începând cu furnizorul până la clientul final. Toate aceste activități din cadrul lanțului logistic transformă materiile prime și componentele într-un produs care este livrat către consummator. Lanțul logistic format în cadrul companiei “Prograin Organic” S.R.L. implică 5 jucători: furnizorii, compania, fermierii, compania co-fondatoare din Olanda și clientul final. Ca activități, se conturează, cele de aprovizionare, desfacere, transport și depozitare. (figura 2.11.)

Figura 2.11. Lanțul logistc al întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L.

2.3.1 Logistica de aprovizionare

Succesul companiei este asigurat și de faptul că unul dintre principiile pe care este axată reprezintă programarea din timp a tururor operațiunilor. Pentru asigurarea în timp a companiilor partenere cu imputuri necesare (fertilizanți, material semincier, preparate biologice destinate protecției plantelor) departamentul de logistică este în strânsă corelație cu departamentul de cercetare. La începutul fiecărui sezon (toamna sau primăvara, înainte de semanat), managerii regionali, departamentul de cercetare și managerul de vanzari ( inginerii agronomi ), prezintă o prognoză de vânzări cu lista produselor necesare înființării și întreținerii culturilor ecologice, cantiăților de produse. Această prognoză este precedată de întâlniri cu clienții, care împreuna cu managerul regional, stabilesc structura planului de însămînțare a culturilor agricole.

Necesarul de inputuri este contractat din diferite state membre a Uniunii Europene. După stabilirea necesarului de material semincier, preparate biologice destinate protecției plantelor, are loc căutarea de furnizori pe piețele din afara Republicii Moldova. De obicei, fiecare cultură își are țara ei specializată în producere și dezvoltare a acesteia. Spre exempu, Franța produce semințe de floarea soarelui și mazăre, Croația – soia, Austria – porumb. Toți acești furnizori formează și portofoliul de produse cu care compania revine ulterior pe piața din Republica Moldova.

După stabilirea furnizorilor, se analizează dacă marfa răspunde cerințelor necesare cultivării ulterioare în mediul climatic al Republicii Moldova, și dacă întrunește toate certificările necesare producerii ecologice dar și pentru importul ulterior al acesteia.

În urma acestei analize, prognoze, conducerea companiei împreună cu departamentul finaniciar, logistică și vânzări intra în negocieri cu furnizorii (producatorii) de îngrășăminte, semințe, fugicide, ierbicide ecologice de la care achiziționează marfa necesară.

Furnizorii sunt structurați pe categorii în funcție de produsele pe care le comercializează:

material semincier organic;

îngrășăminte organice;

insecticide organice;

pesticide organice.

În continuare, dacă marfa întrunește toți parametrii stabiliți, departamentul logistic organizează transportul. Ca acte ce trebuie să însoțească marfurile organice sunt:

Certificat fitosanitar;

Certificat ce atestă lipsa organismelor modificate genetic în componență;

Certificat de conformitate;

Declarația producătorului.

Specificațiile produsului;

Lista de îmbarcare;

Factura;

Declarație de export;

Scrisoare CMR, Carnet TIR sau Conosament.

După ce procedura de încărcare și transport a fost efectuată, urmează vamarea produselor în Republica Moldova, stabilindu-se cota de import în dependență de tipul și caracteristicile mărfii. La finalizarea vamării, marfa își continuă drumul către depozitul Florești, unde mai apoi are loc procesul de depozitare.

2.3.2 Logistica de depozitării

Evoluția funcțiilor îndeplinite de depozite este legată de mutațiile logisticii. Considerat cu câteva decenii în urmă ca un simplu loc de stocare, depozitul poate acoperi în zilele noastre numeroase activități.

Stocarea mărfurilor în cadrul companiei “Prograin Organic” S.R.L. se efectuează în două depozite cu o capacitate totală de stocare 12000 tone, certificate în sistemul ecologic.

Cea mai importantă din punct de vedere strategic o reprezintă unitatea de depozitare a cerealelor ecologice din cadrul Portului Internațional Liber Giurgiulești, cu o capacitate de stocare autorizată de 8000 tone. Infrastructura depozitului, construit în 2016, a fost proiectată în conformitate cu cele mai recente cerințe și dotată cu echipamente moderne, de ultimă generație.(figura 2.12.)

Cerealele sunt depozitate în spații autorizate care asigură respectarea procedurilor de recepție, depozitare și livrare, a indicilor de calitate în conformitate cu legislația Uniunii Europene privind comercializarea și/sau prelucrarea produselor destinate consumului uman, furaje (hrana pentru animale) și industriale.

Figura 2.12. Depozitul “Prograin Organic” S.R.L. din Portul Internațional Giurgiulești.

În toate zonele în care sunt depozitate cerealele, se aplică proceduri de aerare naturală și activă, uscare și răcire a cerealelor. Aceste procese sunt realizate cu instalații fixe și mobile de ultimă generație.

Încărcarea și livrarea cerealelor se efectuează atât mecanic (pentru culturi cu grad ridicat de spargere și fărîmițare), cu instalații de capacitate mare (linii de încărcare automatizate), cât și cu încărcătoare frontale cu braț telescopic.

Astăzi, se poate asigura stocarea, încărcarea și condiționarea cerealelor cu o capacitate de 100 de tone/oră, curățarea acestora cu selectori și păstrarea produsului în condiții optime pe tot parcursul anului.

Următoarea unitatea de producție și stocare a Prograin Organic SRL este situată în partea de nord a Republicii Moldova (orașul Florești).

Figura 2.13. Depozitul “Prograin Organic” S.R.L. din Florești.

În cadrul unității activează o echipă profesionistă cu experiență vastă în depozitarea și prelucrarea cerealelor ecologice. Unitatea de producție este dotată cu echipament modern de înaltă performanță, care asigură conformitatea calității produselor cu legislația UE.

Linia modernă de sortare, calibrare și ambalare a produselor agroalimentare destinate consumului uman, precum și instalațiile de depozitare și prelucrare sunt în conformitate cu standardele HACCP și GMP+.

Astfel, filosofia companiei este axată pe principiul ecologic, datorită preocupării de mediul înconjurător.

2.3.3 Logistica de distribuție

Compania Prograin Organic S.R.L. și-a definit precis piața țintă cu scopul de-a pune la dispoziția clienților întregul pachet de produse ecologice, pentru obținerea unei culturi sănătoase, productive și de calitate. Prograin Organic S.R.L. se adresează unui segment țintă de clienți, selectați în funcție de dimensiunea afacerii, de capacitățile de plată a clientului și de dorința de a cultiva producție ecologică.

Ca distribuție, compania duce o politică de vânzare directă, ceea ce îi permite să păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare dar și satisfacerea mai rapidă a clienților. Utilizarea acestei politici este avantajată și de existența unui număr limitat de cumpărători, dar și de dispersia pe o suprafață de 33846 km², care face posibilă livrarea de mărfuri destul de rapidă. În calitate de canal de distribuție, compania face parte din canalul comercial cu circuit scurt, care presupune intervenția unui singur intermediar, adică Prograin Organic S.R.L., în care cea mai mare parte a muncii de comercializare revenindu-i în sarcina intermediarului.

Procesul de distribuție își are începutul de la departamentul de cercetare și inovare, care în baza suprafeței fermierului și a ariei de acoperire stabilește împreună cu managerul regional cantitățile de mărfuri necesare pregătirii și transportării. Mai departe, instrucțiunile sunt prelucrate de către departamentul logistic care stabilește frecvența, tipul mijlocului de transport și timpul optimal de livrare în concordanță cu managerul regional și cu fermierul. Mai apoi se informează șeful depozitului de la Florești în vederea pregătirii cantității necesare eventualei livrări. Transportul către fermieri se efectuează cu mijloacele de transport proprii care variază ca capacitate de încărcare, acestea variind de la 500 de kg până la 22000 de kg per livrare. Pentru a optimiza livrările către fermieri, în dependență de numărul de fermieri și zona de acoperire a pământurilor ecologice pe care le dețin, se combină cantitățile de mărfuri și se organizează distribuția cu camioane de mare tonaj. Fermierul se înștiințează preventiv ajungerii mărfurilor în gospodăria sa. Facturilor de expediție a mărfurilor, le sunt anexate certificatul de calitate și declarația NON GMO.

2.3.4 Logistica Transporturilor

Dintre serviciile logistice ce se derulează în companie, transportul deține o pondere semnificativă atât ca prezență, cât și ca influiență asupra costurilor finale a produselor. Opțiunile companiei față de transport sunt numeroase, dar diferite ca implicații: contractarea transportatorilor direct, recurgerea la firme specializate ce prestează astfel de servicii (expediție). Toate acestea trebuie analizate într-un contex specific, neputând fi date dinainte soluții șablon.

Principalele modalități de transport angrenate în activitatea companiei Prograin Organic S.R.L., sunt: rutier, naval și maritim. Fiecare din sistemele de transport folosite ( rutier, naval, maritim ) răspund într-un mod specific cerințelor în funcție de particularitățile tehnico – economice ale fiecăruia. În aceste condiții alegerea mijlocului de transport sau a mijloacelor de transport, devine o problemă a cărei rezolvare corectă face posibilă, în continuare, optimizarea transporturilor.

Condițiile care au stat la baza alegerii acestor modalități de transport sunt:

regularitate;

capacitate de transport;

rapiditate;

cost redus;

disponibilitatea mijloacelor de transport;

viteza de transport;

siguranța pe timpul transportului;

specificul mărfi.

Toate aceste criterii, nu v-or putea fi întrunite simultan de către un singur mod de transport, de aceea va fi căutată o optimizare între mai multe criterii care să corespundă cel mai bine nevoilor de transport. Acesta deoarece, decizia cu privire la alegerea modalității de transport are o importanță deosebită.

Cea mai puternică dominație în cadrul activităților logistice ale companiei, o are utilizarea transportului rutier. Această dominație se datorează ușurinței operării cu acest tip de transport dar mai ales flexibilității sale. Această flexibilitate a transportului rutier poate fi privită prin prisma mărimii și capacității variabile a autovehiculelor, caracteristicilor manipulării produselor (prin utilizarea unor echipamente de transport intern). Mărfurile pot fi livrate direct la sediul clienților sau într-un loc desemnat de aceștia.

Tabelul nr.2.5. Etapele transportului de cereale ecologice

Sursa: prelucrare proprie în baza datelor furnizate de „Prograin Organic” S.R.L.

Mijloacele de transport rutier sunt eficiente pentru deplasarea pe distanțe scurte a mărfurilor de valoare ridicată. Printre dezavantajele transportului rutier se pot menționa faptul că restricțiile la controalele vamale (pentru transporturile internaționale) pot fi consumatoare de timp. De asemenea, distanțele lungi și necesitatea efectuării unor traversări de apă reduc atractivitatea pentru transportul rutier. În plus, în unele părți ale globului, în special în țările slab dezvoltate, infrastructura rutieră este proastă.

Un alt tip de transport pe care Prograin Organic S.R.L. încearcă să-l fructifice din plin și să contribuie la dezvoltarea lui în cadrul Republicii Moldova este reprezentat de către transportul naval și cel containerizat. Terminalul din cadrul Portului Internațional Liber Giurgiulești permite companiei să facă economii considerabile la capitolul cheltuieli pentru transport.

Transportul naval (pe apă) constituie o modalitate de transport foarte ieftină pentru deplasarea mărfurilor în sistem vrac, a produselor cu valoare unitară mică sau neperisabile. Luând în calcul posibilitatea mare de încărcare și economiile care se fac la alegerea transportului dat, Prograin Organic S.R.L dă prioritate acestui tip de transport. Transportul naval este lent și poate fi dependent de starea vremii ( de exemplu, unele porturi sunt acoperite cu gheață în timpul iernii). De obicei, Prograin Organic S.R.L utilizează transportul naval în combinație cu alte modalități de transport pentru a putea realiza livrarea mărfurilor din „ușă în ușă”.

Transportul containerizat trebuie să îndeplinească o serie de deziderente de ordin tehnic și economic, cum ar fi: existența navelor portcontainere, a porturilor cu caracteristici convenabile, posibilitatea asigurării legăturii pe apă între aceste porturi, asigurarea legăturilor terestre între producători și porturi, o cantitate suficientă de mărfuri și mai ales ca îndeplinirea acestor deziderate să aibă un preț competitiv. Deși, Portul Internațional Liber Giurgiulești oferă câteva posibilități de transport cu containerul, rămâne dependent de Portul din Constanța la numărul de containere și la numărul de linii ce operează transportul de containere.

2.4 Analiza financiară a întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L.

Analiza economico-financiară prin procedeele, metodologie și tehnicile distincte de care dispune, rivalizează da diagnosticarea situației diferitor procese și fenomene și oferă managementului de top posibilitatea luării deciziilor privind îmbunătățirea activității ulterioare.

2.4.1 Analiza patrimoniului întreprinderii

Patrimoniul constituie totalitatea drepturilor și obligațiilor cu valoare economică ce aparțin unei persoane juridice sau fizice, precum și bunurile economice la care se referă. Pornind de la această noțiune a patrimoniului, pentru desfășurarea activității economico-financiare, întreprinderea își formează un patrimoniu, care reprezintă totalitatea resurselor economice controlate de agentul economic. Reflectarea patrimoniului aflat la dispoziția întreprinderii se regăsește în Situațiile Financiare, sub noțiunea de “active’’.

Analiza situației patrimoniale presupune examinarea activelor controlate de întreprindere, indiferent de sursele de finanțare a acesteia.

Necesitatea analizei situației patrimoniale rezultă din importanța informației obținute în urma analizei pentru elaborarea deciziilor de diferit gen din partea utilizatorilor numeroși ai Situațiilor Financiare.

În calitate de sursă principală de analiză a situației patimoniale servește Situațiile Financiare, în particular, informațiile situate în activul acestuiua. Baza informațională aplicată pentru efectuarea analizei situației patrimoniale cuprinde, de asemenea, și date din Anexe la Situțiile Financiare.

Figura 2.14. Dinamica activelor la întreprinderea Prograin Organic S.R.L. pentru anii 2016 – 2018

Conform figurii numărul 2.12, se evidențiază o tendință pozitivă de majorare a patrimoniului întreprinderii pe parcursul perioadei analizate. În anul 2018 patrimoniul întreprinderii sa majorat cu 108,9 milioane lei sau de 3,8 ori comparativ cu anul 2016. Această majorare are loc din contul majorării atât a activelor imobilizate cât și a celor circulante.

Tabelul 2.6. Dinamica și structura activelor "Prograin Organic" S.R.L.

Sursa: prelucrare proprie în baza Situațiilor Financiare ale întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. pentru anii 2016-2018

Din tabelul 2.6. putem observa faptul că în structura întreprinderii prevalează activele circulante, care au o pondere de 82,66% în anul 2016 și care s-a diminuat până la 71,04% în anul 2018. Cea mai mare parte a activelor circulante este formată din stocuri de mărfuri și materiale, ponderea cărora este în creștere pe parcursul perioadei analizate, și creanțe, ponderea cărora este în descreștere cu toate că valoarea absolută s-a majorat.

Figura 2.15. Structura activelor în anul 2018 la “Prograin Organic” S.R.L.

Activele imobilizate dețin o pondere de până la 60%, ca urmare nu se respectă regula optimală de 60 % active imobilizate și 40% active circulante. Aceasta se explică prin specificul activității întreprinderii ce necesită stocuri mari de mărfuri. Ponderea activelor imobilizate s-a majorat ca urmare a creșterii valorii acestora pe parcursul perioadei 2016 – 2018 cu 21,6 milioane lei, ca urmare a construirii depozitelor și procurării mijloacelor de transport necesare pentru desfășurarea activității. La întreprinderea Prograin Organic S.R.L. activele imobilizate sunt formate din mijloace fixe și avansuri acordate pe termen lung, precum și creanțe pe termen lung ce apar în anul 2018 cu o valoare de 12,3 milioane. Ponderea mijloacelor fixe în total activ a ajuns în anul 2018 până la 15,86 %.

Tabelul 2.7. Dinamica și structura mijloacelor fixe a întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L.în anii 2016 – 2018

Sursa: prelucrare proprie în baza Situațiilor Financiare ale întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L.

pentru anii 2016-2018

În cadrul întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. mijloacele fixe sunt alcatuite din:

construcții speciale – depozite, angare;

mașini, utilaje, instalații de transmisie – utilaj de condiționare, utilaj de uscare a cerealelor, utilaje de laborator, utilaje de transport a cerealelor;

mijloace fixe primite în leasing financiar – încarcatatoare telescopice, mijloace de transport;

alte mijloace fixe – mobilier, tehnică de calcul.

Figura 2.16. Structura mijloacelor fixe în anul 2018 la Prograin Organic S.R.L.

Analizând structura mijloacelor fixe observăm că aceasta a suferit o schimbare considerabilă, dacă în anul 2016 structura acestora era compusă doar din mijloacele fixe primite în leasing financiar, atunci în 2018 construcțiile speciale dețineau ponderea cea mai mare din totalul mijloacelor fixe alături de mașini, instalații, utilaje de transmisie cu o pondere de 16,8 %.

Figura 2.17. Dinamica coeficientului de amortizare a mijloacelor fixe la Prograin Organic SRL

La întreprinderea Prograin Organic S.R.L. coeficientul de amortizare a mijloacelor fixe este mic, ceea ce ne permite să concluzionăm că majoritatea din ele sunt noi deoarece au fost procurate în ultimii doi ani. Tendința coeficientului de amortizare este în descreștere de la 8,3% în anul 2016, până la 6,7% în anul 2018.

Analiza dinamicii și structurii mijloacelor fixe ne arată ca întreprinderea a făcut investiții considerabile în mijloace fixe în anii 2017 – 2018. Aceste investiții ulterior au efect de îmbunătățire a parametrilor tehnologici și conduc la obținerea de beneficii economice viitoare. Obținerea de beneficii se realizează direct prin creșterea veniturilor și indirect prin reducerea cheltuielilor de întreținere și funcționare. În cazul depozitelor și unității de producție investiția în aceste mijloace fixe tinde să asigure protecția cerealelor și îmbunătățirea parametrilor de calitate a acestora. Deși s-au investit în construcții speciale, mașini, instalații, utilaje de transmisie, domeniul transporturilor a rămas marginalizat doar la capitolul de mijloace de transport pentru managerii regionali și administrație. Din cauza faptului că nu a fost luat în calcul necesitatea și importanța transportului în desfășurarea activității ulterioare, întreprinderea a cheltuit anual 7 mil. lei pe servicii de transportul național și 12 mil. lei pe serviciile de transportul internațional.

Figura 2.18. Dinamica părților componente a activelor circulante la intreprinderea Prograin Organic SRL pentru anii 2016 – 2018

În perioada 2016 – 2018 la întreprinderea Prograin Organic SRL se atestă o majorare atât a stocurilor de mărfuri și materiale, cât și a creanțelor. Creanțele s-au majorat cu 38,2 milioane lei, sau de 3,2 ori, în anul 2018 față de anul 2016, atingând valoarea de 55,8 milioane în anul 2018. Creanțele sunt formate în cea mai mare parte din creanțe comerciale, avansuri acordate curente, creanțe ale bugetului.

Avansurile acordate curente sunt în descreștere de la 8,3 milioane în 2016 pina la 1,4 milioane în anul 2018 și se acordă fermierilor sub formă de fertilizanți, material semincier, preparate biologice destinate protecției plantelor.

Creanțele comerciale sunt formate din datoriile clientului final pentru cerealele livrate, contraactual fiind stipulată achitarea în rate pentru aceste mărfuri. Creșterea considerabilă a creanțelor nu va fi apreciată negativ deoarece ritmul de creștere a veniturilor din vânzari, care au crescut de 4,4 ori depășește ritmul de creștere a creanțelor. Valoarea mare a creanțelor se datorează extinderii considerabile activității întreprinderii. Luând în considerare specificul mărfurilor cu care se operează, întreprinderea este nevoită să accepte condițiile de plată în rate. Producția organică reprezentând o nouă sfera de desfacere nu doar a pieții moldovenești cât și internaționale, procesul de vânzare este unul mai complicat, atât din cauza cerințelor speciale acestei marfuri, cât și a transportului care fură din timpul necesar.

Majorarea considerabilă a stocurilor are loc ca urmare a majorării stocurilor de mărfuri cu 35,5 milioane lei în anul 2018 față de anul 2016, și se explică prin extinderea afacerii întreprinderii și darea în exploatare a depozitelor ce permit stocarea, păstrarea mărfurilor.

Pentru aprecierea utilizării intensive a activelor pot fi calculate și analizate ratele de rotație a activelor, esența cărora constă în compararea ritmului de modificare a veniturilor din vânzări și valorii activelor sau părților componente a activelor.

Tabelul 2.8.Analiza ratelor de rotație a activelor la intreprinderea Prograin Organic SRL pentru anii 2016- 2018

Sursa: prelucrare proprie în baza Situațiilor Financiare ale întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. pentru anii 2016-2018

Coeficientul de rotație a activelor este mai mic comparativ cu valoarea optimă (2 – 2,5) ceea ce poate fi explicat prin specificul activității. Toate acestea se datorează cerealelor ce se cultivă doar o singură dată pe an, comparativ cu sfera producerii.

La întreprinderea Prograin Organic SRL s-a redus numărul de rotații a activelor cu 0,11 rotații pe parcursul perioadei analizate. Corespunzător s-a majorat durata de rotație a activelor de la 303 în 2016 pînă la 332 zile în anul 2018. Cauza poate fi majorarea activelor imobilizate.

Se evidențiază accelerarea rotației activelor circulante, ceea ce se apreciază pozitiv, cu toate că în anul 2017 a avut loc o abatere de la acest ritm, deci pe parcursul perioadei analizate întreprinderea a început să utilizeze activele sale circulante, micșorînd durata de rotație cu 14 zile. Accelerarea rotației activelor circulante se explică în primul rând prin accelerarea rotației creanțelor și diminuării duratei de încasare a acestora cu 52 zile.

Figura 2.19. Durata de rotație a creanțelor, creantelor comerciale, stocurilor la întreprinderea Prograin Organic SRL în perioada 2016 – 2018

Cu toate că la întreprindere se atestă o accelerare a rotației creanțelor, ca parte de bază a acestora, creanțele comerciale înregistrează un coeficient mai redus de rotație și o majorare de durată a creanțelor comerciale cu 25 zile, ceea ce se apreciază negativ și întreprinderea are rezerve de îmbunatățire la acest capitol. Acest coeficient nu se încadrează în valoarea optimă ( < 90 zile) deoarece este mai mare ca aceasta.

Aceeași tendință negativă se atestă și la rotatia stocurilor, durata de rotație a stocurilor majorându-se cu 44 de zile. După procurarea mărfurilor de la fermieri, marfa nu ajunge direct la clientul final, astfel apare o perioadă de timp în care are loc procesarea, curățarea, condiționarea și formarea lotului propriu zis, ulterior pregătit pentru expediere către clientul final.

2.4.2. Analiza surselor de finantare a patrimoniului

Tabelul 2.9. Dinamica și structura a pasivului întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L.în anii

2016 -2018

Sursa: prelucrare proprie în baza Situațiilor Financiare ale întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. pentru anii 2016-2018

Conform datelor analizate în tabelul 2.9. se atestă o dependență a întreprinderii de sursele împrumutate. Această concluzie rezultă din faptul că în structura pasivelor prevalează sursele împrumutate, care aveau majoritatea în 2016 și s-au redus până la 86,2% din total pasiv în anul 2018. În perioada analizată sursele împrumutate depășesc cu mult nivelul de siguranță de 50%, denotând că întreprinderea are o situație financiară fragilă. Ponderea capitalului propriu s-a majorat, atingând valoarea de 13,9 % în 2018 datorită profitului net obținut în anii 2017-2018. Capitalul social al întreprinderii are valori foarte mici și este de 5400 lei în 2018. Sursele împrumutate sunt formate atât din datorii pe termen lung, cât și din datorii curente.

La capitolul datorii pe termen lung întreprinderea are împrumuturi pe termen lung începând cu 2016 până în 2018 de circa 13-26 milioane lei. În anul 2018 întreprinderea a apelat un credit bancar de circa 25 milioane lei pentru completarea mijloacelor circulante.

Datoriile curente prevalează asupra datoriilor pe termen lung și sunt în creștere, în dinamică ca valoare cu 54 milioane în anul 2018 față de anul 2016. Însă ponderea acestora rămânând de 49 % atât în 2016 cît și 2018, și fiind cea mai mare în 2017 de 56,1% . Datoriile curente sunt formate din: datorii comerciale care au înregistrat valoarea de 31,3 milioane in anul 2018, avansuri primite curente de 5,5 milioane primite in anul 2018, precum și credite bancare și împrumuturi pe termen scurt în valoare de circa 28,3 milioane care au fost luate în anul 2018.

Întru aprecierea surselor de finanțare a întreprinderii se calculează și analizează un șir de indicatori care se numesc coeficienți ai structurii capitalului.

Tabelul 2.10. Analiza coeficienților structurii surselor de finanțare a activelor în decursul anilor 2016 – 2018 la întreprinderea “Prograin Organic” S.R.L.

Sursa: prelucrare proprie în baza Situațiilor Financiare ale întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. pentru anii 2016-2018

Figura 2.20. Dinamica coeficienților structurii surselor de finanțare în decursul anilor 2016 – 2018 la întreprinderea “Prograin Organic” S.R.L.

Se atestă un nivel destul de scăzut a independenței financiare a întreprinderii de sursele împrumutate deoarece coeficientul de autonomie financiară este de 0,108 în 2017 și 0,139 în 2018. Nivelul de îndatorare a întreprinderii se exprimă cu ajutorul coeficientului de atragere a surselor împrumutate, care la întreprinderea Prograin Organic S.R.L. este mare, însă în dinamică se observă o tendință de descreștere a acestuia de la 1,006 în anul 2016, până la 0,861 în anul 2018.

Conform indicatorului coeficentului de corelație a surselor împrumutate și proprii constatăm că în anul 2018 suma mijloacelor atrase revenite la un leu capital propriu este de 6,22 lei.

Rata solvabilității generale este mai joasă comparativ cu valoarea optimă recomandată, cu toate că în dinamică s-a majorat de la 0,99 în anul 2016, până la 1,16 în anul 2018. Valoarea coeficientului de 1,16 în 2018 și arată că fiecare leu datorii pe termen lung și curente, este acoperit de 1,16 lei active.

2.4.3. Analiza veniturilor și a rentabilității.

Analiza veniturilor întreprinderii permite evaluarea volumului activității și studierea modifocărilor intervenite în acest volum în ultimii trei ani. Conform Situațiilor Financiare, veniturile întreprinderii se clasifică în: venituri din vânzări, alte venituri din activitatea operațională, venituri din activitatea financiară și venituri din activitatea de investiții.

Tabel 2.11. Analiza dinamicii și structurii veniturilor la întreprindere pentru anii 2016 – 2018

Sursa: prelucrare proprie în baza Situațiilor Financiare ale întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. pentru anii 2016-2018

Întreprinderea prezintă rezultate financiare foarte bune deoarece veniturile totale obținute de întreprindere sunt în creștere de circa 4,2 ori în anul 2018 față de anul 2016. Majorarea veniturilor a avut loc pe seama majorării în secial a veniturilor din vînzări ceea ce se apreciază pozitiv îndeplinind scopul general al întreprinderii. Structura veniturilor la întreprinderea Prograin Organic SRL este una relativ stabilă, deoarece veniturile din vânzări au ponderea cea mai mare de 97,31% în anul 2018. Alte venituri din activitatea operațională au o pondere de la 1,27 – 1,91% și sunt formate din veniturile obținute din prestarea serviciilor de transbordare și curățare a cerealelor. Veniturile din alte activități au o pondere mică care au o valoare de 1,47 % în 2018 și includ veniturile din diferențele de curs valutar.

Tabel 2.12 . Analiza dinamicii profitului și a indicatorilor rentabilității la întreprindere pentru anii 2016 – 2018

Sursa: prelucrare proprie în baza Situațiilor Financiare ale întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L. pentru anii 2016-2018

Din datele prezentate în tabelul 2.12. întreprinderea Prograin Organic SRL a obținut rezultate financiare bune în anii 2017 și 2018, cu toate că în anul 2016 a avut pierdere netă de 8781 lei. În anul 2018 profitul brut obținut de întreprindere a fost cu 46,4 milioane mai mare comparativ cu anul 2016. Majorarea profitului brut și a profitului net s-a datorat dezvoltării dimensionale a întreprinderii.

Figura 2.21. Dinamica indicatorilor rentabilității în decursul anilor 2016 – 2018 la întreprinderea “Prograin Organic” S.R.L.

Rentabilitatea vânzărilor calculată în baza profitului brut este în creștere, și se încadrează în intervalul optim atingând valoarea de 34,1% în anul 2018, adică la fiecare leu venit din vânzări Prograin Organic SRL a cîștigat 34,1 bani profit brut. Majorarea rentabilității vânzărilor este determinată de schimbarea structurii sortimentului mărfurilor fiind pus accentul pe semințele de floarea soarelui și muștar, micșorării costului pe unitate de marfă în anul 2018.

Rentabilitatea activelor a avut tendința de creștere având valori pozitive în anul 2017 – 2018, care s-au apropiat de valoarea optimă recomandată (>10-15%). Nivelul rentabilității activelor în anul 2018 este de 9% ceea ce înseamnă că la fiecare leu activ, întreprinderea a obținut 9 lei profit până la impozitare.

Un alt indicator ce caracterizează eficiența capitalului propriu, este rentabilitatea financiară care la fel înregistrează tendințe de crește, cea mai mare valoare a acesteia a fost de 101,1 % în anul 2017, în care întreprinderea a obținut 101 lei profit net la fiecare leu capital propriu.

2.5 Analiza SWOT a întreprinderii “Prograin Organic” S.R.L.

3. Propuneri de optimizare a lanțului logistic în cadrul companiei “Prograin Organic” S.R.L.

3.1 Optimizare prin obținerea statutului de Agent Economic Autorizat (AEO)

În contextul în care intrarea în vigoare a Acordului de Liber Schimb dintre Uniunea Europeană și Republica Moldova face ca o bună parte din taxele vamale aplicabile în cadrul schimburilor comerciale dintre cele două părți să fie reduse sau eliminate, acesta nu scutește agenții economici exportatori de cozi de așteptare, resurse de timp și financiare pe care îi cheltuie la traversarea frontierei.

Un program care facilitează comerțul bazându-se pe parteneriatul dintre autoritățile vamale și întreprinderi, care îndeplinesc în mod voluntar o gamă de criterii și lucrează în strânsă cooperare cu autoritățile vamale pentru a realiza obiectivul comun al securității lanțului logistic, îl reprezintă programul Agent Economic Autorizat (în continuare AEO). Programul dat care are ca scop îmbunătățirea securității lanțului logistic internațional și facilitarea comerțului legitim fiind deschis tuturor actorilor din lanțul logistic. Acesta acoperă operatorii economici cu autorizații pentru simplificarea vamală (AEOC), securitate și siguranță (AEOS) sau o combinație a celor doi.

Fiecare agent economic rezident al Republicii Moldova care întrunește condițiile prevăzute de lege, poate să solicite acordarea statutului de agent economic autorizat de la autoritățile vamale moldovenești. Acest statut se acordă de către Serviciul Vamal prin oferirea unui certificat, după parcurgerea mai multor etape, inclusiv examinarea și consultarea cu alte autorități competente care fac obiectul unei supravegheri permanente. Statutul de Agent Economic Autorizat este dorit de către antreprenori pornind de la ideea că oferă o multitudine de facilități care le propulsează afacerile la o viteză mai mare în comparație cu agenții care nu dețin un asemenea statut. Oferirea certificatului de Agent Economic Autorizat înseamnă de fapt ameliorarea relațiilor cu autoritățile vamale și confirmarea drept partener de afaceri securizat și sigur. Nu în ultimul rând, aceasta duce la îmbunătățirea climatului investițional al țării, ușurare a comerțului, mărirea cuantumului mărfurilor exportate/importate și creșterea capacităților de producere care au tangență cu accelerarea traficului de mărfuri, inclusiv peste frontiera vamală.[17]

Facilitățile de care beneficiază Agenții Economici Autorizați sunt:

Un număr mai mic de controale vamale fizice și documentare;

Efectuarea controlului vamal în mod prioritar în cazul în care, ca urmare a analizei riscurilor, organul vamal decide să supună controlului vamal suplimentar mijlocul de transport și mărfurile indicate în declarația vamală depusă de Agentul Economic Autorizat;

Posibilitatea de a alege amplasamentul pentru efectuarea controalelor vamale;

În cazul în care titularul certificatului Agent Economic Autorizat solicită acordarea unor proceduri simplificate precum procedura declarației incomplete, declarației simplificate, procedura de vămuire la domiciliu, organul vamal nu reexaminează condițiile care au fost deja examinate la acordarea certificatului Agent Economic Autorizat;

În cazul în care titularul certificatului Agent Economic Autorizat depune o declarație vamală, organul vamal îl poate informa în prealabil, pînă la traversarea frontierei vamale, că mărfurile și mijloacele de transport au fost selectate pentru un control fizic suplimentar ca urmare a analizei riscurilor în ceea ce privește securitatea și siguranța;

Posibilitatea de a plăti drepturile de import după depunerea (validarea) declarației vamale cu condiția constituirii unei garanții în cuantum deplin al drepturilor de import. Totuși, prelungirea termenului de plată nu poate depăși 30 de zile calendaristice de la validarea declarației vamale.

Reducerea numărului de controale

Programul Agentul Economic Autorizat face obiectul unui număr mai mic de controale fizice și documentare decât alți agenți economici. Aceasta înseamnă că AEO vor avea un punctaj de risc redus și se vor bucura de traversări mai rapide ale frontierei. De menționat că organele vamale efectuează mai puține controale în cazul AEO, deoarece aceștia fac obiectul unor controale amănunțite înainte de data acordării statutului AEO. Aceste controale se referă la operațiunile vamale desfășurate în ultimii trei ani.

Figura 3.1. Indicator de informare care facilitează traficul transfrontalier de mărfuri în contextul implementării de către Serviciul Vamal a procedurilor simplificate de vămuire (AEO) [17]

Tratament prioritar al mărfurilor și mijloacelor de transport în cazul în care sunt selectate pentru control suplimentar

Reieșind din analiza de risc, organul vamal selectează în vederea efectuării unui control suplimentar mijlocul de transport care face obiectul unei declarații vamale depuse de un Agent Economic Autorizat, controalele respective se vor efectua în mod prioritar. Aceasta înseamnă că transportul respectiv va fi controlat primul.

Posibilitatea de a alege amplasamentul pentru efectuarea controalelor vamale

Posibilitatea de a alege amplasamentul pentru efectuarea controalelor vamale AEO pot solicita efectuarea controlului vamal în alte locuri decât locul de aflare a organului vamal. Aceasta permite efectuarea controlului în termen mai scurt și cu cele mai mici costuri pentru AEO.

Facilitarea accesului la simplificările vamale

Acest avantaj permite ca AEO să beneficieze de proceduri simplificate fără efectuarea unui control adițional din partea organelor vamale, dat fiind faptul că controlul agentului economic se efectuează la acordarea statutului de AEO. Una din cele mai solicitate este Procedura de vămuire la domiciliu (PVD) care constă în plasarea mărfurilor și mijloacelor de transport sub regim vamal să se desfășoare la sediul agentului economic sau în alte locuri desemnate sau aprobate de organul vamal.

Figura 3.2. Schema procedurii simplificate de vamare la domiciliu a Agenților Economici Autorizați (AEO) [17]

Procedura de vămuire la domiciliu (PVD) are așa beneficii ca:

Oferirea unei alternative la procedura standard de vămuire;

Punerea în liberă circulație mai rapidă a mărfurilor;

Reducerea costurilor (deplasare, staționare terminal);

Mai puțin date depuse la organul vamal până la punerea în liberă circulație a mărfurilor (în cazul în care au fost depuse notificări sau declarații simplificate);

Depunerea unei declarații suplimentare care acoperă mai multe tranzacții pe o anumită perioadă;

Vămuirea la sediul declarantului sau în alte locații autorizate de către Serviciul vamal;

Vămuirea mărfurilor în baza înscrierilor în registrele contabile ale persoanei autorizate

Figura 3.3. Etapele procedurii de vamare la domiciliul a Agenților Economici Autorizați [17]

Condițiile pentru acordarea statutului de AEO

Pornind de la beneficiile oferite AEO, acesta trebuie să întrunească un șir de condiții în vederea obținerii acestui statut. Printre condițiile cele mai importante, menționăm:

lipsa datoriilor față de bugetul public național;

dispunerea de active cu un grad înalt de solvabilitate, confirmate prin înregistrări contabile și informații disponibile;

lipsa încălcărilor legislației vamale, constatate conform procedurii legale, pe perioada ultimilor doi ani anteriori prezentării cererii;

dispunerea de un sistem de gestiune a evidenței operațiunilor comerciale și, dacă este cazul, a documentelor de transport, care să permită realizarea adecvată a controalelor vamale;

dispunerea de amplasamente, echipamente și personal necesare manipulării mărfurilor etc.

în ceea ce privește autorizația AEO pentru simplificări vamale – standardele practice de competență sau calificările profesionale care sunt în legătură directă cu activitatea desfășurată.

în ceea ce privește autorizația AEO pentru securitate și siguranță – standardele de securitate și siguranță, care se consideră a fi respectate, dacă solicitantul demonstrează că menține măsurile adecvate pentru a garanta securitatea și siguranța lanțului de aprovizionare internațional, inclusiv în domeniile integrității fizice și controlului accesului, proceselor logistice și manipulării anumitor tipuri de mărfuri, personalului și identificării partenerilor săi comerciali.

Procedura de emitere a certificatului

Pentru a putea obține statutul de AEO, agentul economic urmează să depună o cerere în scris aparatului central al Serviciului Vamal precum și să o expedieze în fomat electronic. La cerere se vor anexa: certificatul de înregistrare a operatorului economic; actul constitutiv al agentului economic; cazierul judiciar al persoanei care reprezintă legal operatorul economic și al angajaților operatorului economic, responsabili cu reprezentarea acestuia față de autoritatea vamală; certificatul de atestare fiscală; declarația pe propria răspundere etc.

Figura 3.4. Etapele de obținere a statutului de Agent Economic Autorizat (AEO)

Dacă agentul nu întrunește condițiile prevăzute de lege, Serviciul Vamal comunică în termen de 7 zile calendaristice solicitantului decizia de neacceptare și motivele care au stat la baza acestei decizii.

Termenul examinării cererii privind acordarea statutului de operator economic autorizat începe să curgă de la data la care Serviciul Vamal dispune de toate elementele de informare necesare pentru a lua decizie și durează pînă la 30 de zile calendaristice.

Certificatul AEO se acordă pe o perioadă nelimitată și produce efecte începînd cu a treia zi lucrătoare din data emiterii, fiecare certificat avînd un număr de înregistrare în ordine cronologică, sub stricta supraveghere a Serviciului Vamal.

Serviciul Vamal poate refuza emiterea certificatului în următoarele cazuri:

cererea depusă sau documentele care confirmă respectarea condițiilor de acordare a statutului AEO nu corespund cerințelor;

solicitantul nu corespunde condițiilor de acordare a statutului solicitat.

Decizia de refuz a Serviciului Vamal se aduce la cunoștință solicitantului în scris cu expunerea motivelor acesteia și poate fi atacată conform prevederilor Codului vamal.

Pentru „Prograin Organic” S.R.L, reieșind din cele menționate, statutul de agent economic autorizat este un punct forte în dezvoltarea afacerii. Pe lângă beneficiile de bază, statutul de Agent Economic Autorizat v-a oferi și unele avantaje indirecte precum reducerea furturilor și pierderilor; mai puține întârzieri în transporturi; un sistem de planificare îmbunătățit; sporirea fidelității clienților; reducerea numărului de incidente de securitate și siguranță; reducerea costurilor controalelor pentru furnizori și consolidarea cooperării; îmbunătățirea securității și a comunicării dintre partenerii implicați în lanțul logistic.

Pentru a aprecia impactul implementării statutului de Agent Economic Autorizat în cadrul “Prograin Organic” S.R.L., calculăm în perspectivă pentru anul următor efectul acesteia.

(1.1)

(1.2)

Valoarea numerarului ce v-a fi sustras din circuit în urma accelerării duratei de rotație a stocurilor are o valoare de 413933,87 lei. Acești bani ar putea fi investiți în alte direcții de dezvoltare a întreprinderii.

(1.3)

Veniturile din vânzări se v-or majora cu 4949139,67 lei su cu 3,32 % față de veniturile din vânzări din 2018.

(1.4)

Ca urmare a măsurilor propuse accelerarea stocurilor cu o zi, veniturile întreprinderii din vânzări se v-or majora cu 4949139,67 lei, ceea ce v-a duce la majorarea profitului brut cu 1687656,63 lei.

Totalitatea facilităților de care ar beneficia „Prograin Organic” S.R.L. reflectă de fapt încrederea statului, devenind astfel un agent securizat și sigur. Prin urmare, „Prograin Organic” S.R.L., consideră că îndeplinește cerințele prevăzute de lege, ar putea opta pentru obținerea acestui statut care cu certitudine le va îmbunătăți cifra de afaceri.

3.2 Optimizarea lanțului logistic prin construirea unui terminal cerealier în una din țările Europene

Cerealele reprezintă una din cele mai exportate mărfuri atât în Republica Moldova, cât și în România. Luând în considerație caracterul agrar al economiilor a ambelor țări necesitatea unei infrastructuri de transport a cerealelor este una relevantă și argumentată. Ca tendință de dezvoltare pentru “Prograin Organic” S.R.L., România reprezintă o piață cu un potențial semnificativ în aplicarea tehnologiilor de cultivare a cerealelor ecologice. Accesul la fondurile de dezvoltare europene, susținerea din partea statului cu subvenții, interconectarea cu rețeaua de transport europeană, calitatea de membru al Uniunii Europene fac România un punct de atragere a agenților economici din Republica Moldova.

O primă etapă în extinderea activității pe piața Românească, o constituie construcția unui terminal cerealier. Acesta va avea rol atât de colectare a cerealelor din Republica Moldova și România, cât și de distribuție și transbordare către clienții finali din Europa. Necesitatea acestui terminal cerealier este argumentată de infrastructura slab dezvoltată a Portului Internațional Giurgiulești. Cel mai mare port maritim din România și al patrulea ca mărime din Europa este reprezentat de către Portul Constanța, ceea ce îl face unul dintre cele mai atractive medii de activitate și care pune la dispoziție instrumentele necesare unei dezvoltări de succes.

Terminalul de cereale pe care “Prograin Organic” S.R.L. dorește să-l realizeze reprezintă o necesitate pentru derularea traficului de cereale ecologice prin Portul Constanța.

Figura 3.5. Amplasarea Portului Constanța în Bazinul Mării Negre.

Lucrarea propusă se va realiza în incinta Portului Constanța, investiția urmând a fi realizată pe teritoriul portuar. Municipiul Constanța, este situat pe malul Mării Negre, în partea de sud-est a României, la 44°10′24″N, 28°38′18″E, într-o zonă lagunară la est, deluroasă la nord și în partea centrală, și de câmpie la sud și vest. Orașul Constanța posedă o plajă proprie în lungime de 6 km. Partea de nord a municipiului, Mamaia, este cea mai populată stațiune turistică de pe Litoral, se află pe malul unei lagune, având o plajă de 7 km lungime, plajă care se continuă cu alți 6 km pe teritoriul orașului Năvodari. Conform datelor provizorii ale recensământului din 2011, populația municipiului Constanța numără aproximativ 254.693 locuitori. Municipiul se învecinează cu orașele Năvodari și Ovidiu la nord, cu comuna Agigea la sud (cu aceste trei localități fiind lipit), orașul Murfatlar și comuna Valu lui Traian la vest, orașul Techirghiol și comuna Cumpăna la sud-vest și Marea Neagră la est.[19]

Evoluția traficului total și a traficului de cereale derulat prin portul Constanța, dar și raportul dintre traficul de cereale și cel total este arătat în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Traficul total, traficul de cereale, ponderea traficului de cereale din traficul total

Sursa: Compania Nationala "Administratia Porturilor Maritime" S.A. Constanța [20]

Din analiza datelor din tabelul de mai sus rezultă că traficul de cereale reprezintă peste 25 % din traficul total al portului Constanța.

Terminalele de Cereale din portul Constanța operează cereale care provin în special din România, dar și din țările limitrofe care nu au ieșire directă la “mare”, cum ar fi Republica Moldova, Serbia și Ungaria.

În ultimii 2 – 3 ani, la Terminalele de Cereale din portul Constanța sosesc cereale și din Bulgaria, deși Bulgaria dispune de 2 (două) porturi la Marea Neagră, Varna și Burgas.

Cele mai importante Terminale de Cereale sunt din Portul Constanta sunt:

În portul Constanța Nord:

Terminalul de la Dana de Gabare (SC CANOPUS STAR) cu o capacitate de depozitare simultană finală de 110.000 t (50.000 t + 60.000 t)

Terminalul de la danele 31 – 33 (UNITED SHIPPING AGENCY) cu o capacitate simultană finală de depozitare de 220.000 t (170.000 t + 50.000 t)

Terminalul de pe molul III (SC MINMETAL) cu o capacitate de depozitare simultană de 236.000 t ·

În portul Constanța Sud;

Terminalul de pe capul molului 1S (SC SILOTRANS), cu o capacitate simultană de depozitare de 100.000 t

În portul Constanța Sud mai sunt și alte Terminale de cereale amplasate pe teritoriul portuar aferent Portului de Lucru (BARTER PORT OPERATOR și NORTH STAR SHIPPING) și la dana 103 din bazinul fluvio-maritim (UNITED SHIPPING AGENCY). [20]

Figura 3.6. Amplasamentul Terminalelor din Portul Constanța [20]

Investiția promovată de „Prograin Organic” S.R.L. este necesară în primul rând pentru eliminarea traficului de cereale manipulat în transbord direct, pentru a crea posibilitatea completării încărcării navelor mai mari de 20 – 25.000 tdw, care nu pot fi încărcate la capacitate la terminale de cereale existente. Din cauza faptului că terminalele existente nu au fronturi de acostare (cheuri) fundate la adâncimi mari. Adâncimea necesară acostării navelor de 25.000 tdw este cel puțin cota de – 13,50 metri, iar cheul de la dana 80, unde se preconizează următoarea construcție, care are cota de fundare la – 19,00 metri, oferă posibilitatea încărcării unor nave mai mari de 25.000 tdw care sunt tot mai des folosite pentru transportul cerealelor având ca destinație țările din Uniunea Europeană și Orientul Îndepărtat.

Viitorul Terminal nu va afecta ceilalți operatori de cereale, traficul principal pe care se bazează fiind unul de „nișă”, respectiv acel trafic de cereale ecologice care în prezent se derulează în transbord direct. Totodată, vor fi pregătite condițiile necesare pentru operarea navelor mai mari de 25.000 tdw, care în viitor vor fi din ce în ce mai multe.

Terminalul de cereale va fi amplasat în principal pe teritoriul portuar aflat în spatele danei 80 din portul Constanța Sud. În această zonă vor fi amplasate depozitul și sistemul de primire pe auto (laborator, cântare și cuve de descărcare) și sistemul de încărcare/descărcare în/din nave, care vor acosta la dana 80.

Terminalul de Cereale v-a fi compus din următoarele părți importante și anume:

frontul de primire;

depozitul;

sistem de condiționare a cerealelor;

frontul de expediție;

rețele de utilități;

construcții și dotări conexe.

Figura 3.7. Amplasamentul Terminalului preconizat de Cereale „Prograin Organic” S.R.L din cadrul Portului Constanța

Suprafața desfășurată va avea un total de 63.600 mp, iar înălțimea maximă este dată de înălțimea benzilor de deasupra celulelor care este de 35,0 metri.

Terenul care va fi ocupat prin realizarea investiției este teritoriu portuar. Teritoriul portuar, împreună cu alte lucrări de infrastructură portuară (cheuri, diguri, bazine) aparține domeniului public al statului pentru care Ministerul Transporturilor și Infrastructurii este titularul dreptului de administrare și care a fost concesionat Companiei Naționale – Administrația Porturilor Maritime – SA.

Folosința acuală a terenului o reprezintă – teritoriu portuar. Situația existentă a teritoriului – activități portuare de manipulare a mărfurilor vrac. Terenul nu se află în zonă protejată.

Figura 3.8. Amplasamentul Terminalului de Cereale “Prograin Organic” S.R.L. din cadrul Portului Constanța [20]

Având în vedere specificul proiectului prin realizarea a 18 celule de 2000 tone capacitate și 8 celule mici de 500 tone capacitate de depozitare cereale precum si adâncimea necesară acostării navelor, acesta este singurul amplasament care a fost luat în calcul.

Activitatea din cadrul terminalului se va desfășura unidirecțional după cum urmează:

Frontul de primire – cu autovehicule, pe calea ferată și pe apă;

Depozitul ce va fi realizat din 18 silozuri cu capacitatea de 2000 tone și 8 celule mici a câte 500 tone: Total 40.000 tone.

Frontul de expediție pe apă care va fi amenajat pentru vapoare tip Handysize ce vor fi incarcate cu două încărcătoare mobile având capacitatea de 200 to/h fiecare.

Frontul de primire

Sisteme de descărcare:

cu autovehicule (2 cuve „duble” de descărcare din autovehicule, care asigură 4 puncte de descărcare, din care apoi se încărca în silozuri cu ”redlere” având o capacitate de 75 to/h fiecare);

pe calea ferată (1 cuvă realizată sub calea ferată care va permite descărcarea simultană a 2 vagoane);

pe apă (marfa din barje se va descărca într-un buncăr mobil cu capacitatea de 100 metri cubi). Cuva pentru descărcarea din tren va permite descărcarea simultană a două vagoane realizabilă sub linia de cale ferata.

Din buncărul mobil cerealele vor fi încărcate în silozurile de depozitare prin intermediul unor benzi transportoare / redlere cu capacitatea de 300 t/h.

Depozitul de cereale depozitare ( temporara – tranzit) va fi realizat din:

18 celule metalice (silozuri) cu o capacitate de 2000 tone fiecare și 8 celule mici de 500 tone, dispuse pe 2 șiruri, cu câte 13 celule pe fiecare șir; celulele mari v-or avea diametrul de circa 15,0 metri fiecare, înălțimea părții cilindrice de circa 18,0 metri, înălțimea conului de 3,0 metri și înălțimea totală de circa 21,0 metri. Silozurile mici v-or avea diametrul de 10,0 metri fiecare, înălțimea părții cilindrice 9,0 metri, înălțimea conului 4,0 metri și înălțimea de 13,0 metri.

Frontul de expediție pe apă care v-a fi amenajat pentru încărcare vapoare prin intermediul a două încărcătoare mobile cu capacitatea de 200 to/h fiecare. Încărcătoarele mobile/shiploaders se v-or monta la Dana 80 pe calea de rulare existentă și v-or fi alimentate cu transportoare montate pe o estacadă. Expediția cerealelor se v-a face cu nave maritime tip Handysize.

Terminalul de cereale ce urmează să fie realizat de „Prograin Organic” S.R.L. v-a avea o capacitate de 40.000 tone, corespunzător cantității de cereale derulată în prezent de circa 100.000 tone/an, de catre “Prograin Organic” S.R.L. Cantitatea este justificata prin suprapunerea perioadelor de recoltare a cerealelor, fapt care necesită mai multe spații de depozitare simultană. Etapele de construcție a proiectului se v-or desfășura în decurs de 24 luni, iar durata etapei de 600 de luni.

Investiția preconizată în acest terminal cerealier se estimează la circa 1 milion de euro. Sursele de finanțare a acestui terminal v-or fi parțial din surse proprii și restul din surse și proiecte europene de finanțare. Cu toate că analiza gradului de îndatorare a întreprinderii este mare, compania dispune totuși de resurse proprii, fiindcă o parte din sumele investite de fondatori sunt contabilizate ca împrumuturi pe termen lung, la capitolul datorii pe termen lung. De fapt, în realitate aceste împrumuturi sunt din surse proprii a fondatorilor și se propune ca aceste surse să fie trecute la capital social, ceea ce v-a îmbunătăți situația financiară a întreprinderii. O sursă importantă de investiție o reprezintă și Profitul Net a anului 2018, care este de 11606 mii lei.

3.3 Optimizarea lanțului logistic prin crearea unui parc rulant propriu

Cheltuielile de transport reprezintă o componentă foarte importantă a costurilor de achiziție pe piața internațională. Cu cât sânt mai mici, cu atât ele asigură o competivitate mai mare, uneori compensând lipsa de competivitate ce decurge din producția propriu zisă a mărfurilor transportate.

Din analiza cheltuielilor companiei Prograin Organic S.R.L. pentru anul 2018 observăm că cheltuielile legate de transport ajung la valoarea 22492067,68 lei. Ponderea transportului rutier din totalul cheltuielilor de transport constituie 62%. Reieșind din această valoare și din cantitățile continuie de marfă ce necesită a fi transportată, apare și necesitatea obiectivă de a optimiza, micșora acest parametru prin achiziționarea de camioane și crearea unui parc auto rulant propriu.

Figura 3.9. Valoarea serviciilor de transport ce s-au prestart către “Prograin Organic” S.R.L. în anul 2018

Conform propunerii de optimizare, întreprinderea v-a achiziționa 5 cap tractoate și 5 semiremorci basculabile destinate transportului de cereale. Cap tractoarele și semiremorcile basculabile pentru transporturile de cereale trebuie să corespundă unui șir de cerințe și condții de dinamicitate, economie, fiabilitate, siguranță, indicatori ecologici, simplitate constructivă, universalitate, accesibilitate și costuri moderate de întreținere și service.

Figura 3.10. Cap tractor Mercedes Benz Actros și semiremorcă basculabilă Schmitz Cargobull SKI 24 SL 10.5

Ofertele existente pe piață sunt de o mare diversitate, însă luând în considerare faptul că aceste camioane se v-or utiliza atât în timpul sezonului de recoltare pe teritoriul Republicii Moldova, cât și pentru livrările peste hotare se v-a opta pentru camioane noi. O caracteristică importantă în alegerea camionului o v-a constitui și norma de poluare, deoarece se dorește operarea pe teritoriul Uniunii Europene. Analizând dealerii de camioane și semiremorci din Republica Moldova, cel mai optim ca raport preț-calitate și deservire ulterioară a fost cel de la Mercedes Benz și Schmitz Cargobull. Caracteristicile tehnice ale camionului se regăsesc în figura 3.11.

Figura 3.11. Specificațiile tehnice ale cap tractorului Mercedes Benz Actros și semiremorcă basculabilă Schmitz Cargobull SKI 24 SL 10.5

Odată ce s-a stabilit ce mijloc de transport vom folosi, identificăm indicii de gabarit ce nu trebuie depășiți pe teritoriul statelor unde autovehiculul va efectua cursele tur-retur, și anume: Republica Moldova, Uniunea Europeană.

Tabelul 3.2.: Indicii de gabarit în statele prin care se efectuează cursa

Sursa: prelucrare proprie după [21]

Prețul de achiziție al cap tractorului este de 60000 de euro iar cel al semiremorcii basculabile 35000 euro. Pentru că compania nu are posibilitatea financiară de a le procura direct, se va apela la o companie de leasing care ar oferi posibilitatea achitării unităților de transport într-o perioadă de 24 de luni, cu un aport initial de 40 % din valoarea bunului.

Tabelul 3.3. Valoarea și diferența dintre achiziționarea directă și prin leasing a unităților de transport

Sursa: prelucrare proprie după [22]

Pentru a aprecia eficacitatea acestei investiții, putem compara valoarea cheltuielilor serviciilor prestate de terți cu valoarea cheltuielilor ulterioare creării unui parc rulant propriu. Cheltuielile legate de parcul rulant le apreciem aproximativ după cum urmează:

Ⅰ. Consumul privind retribuirea muncii conducătorilor auto

1. Salariu de funcție a conducătorului auto:

(1.5)

Slca – salariul lunar al unui conducător auto.

2. Spor la salariu de funcție pentru clasa șoferului cu 25%:

(1.6)

3. Retribuire complementară pentru sporirea volumului lucrărilor executate:

(1.7)

Lan – parcursul anual, km;

T1km – tarif suplimentar pentru parcursul efectuat de un km;

4. Salariul anual al unui conducător auto:

(1.8)

5. Contribuții în fondul social și asigurări medicale:

(1.9)

6. Consumurile totale:

(1.10)

Ⅱ.Consumuri de materiale

Consum de combustibil:

(1.11)

Nl – norma de consum la 100 km;

Np –norma de consum pentru 100 tkm;

Pan – prestația de trafic anuală, tkm;

D – adaos pentru categoria de drum (3%);

Volumul prestațiilor (traficul) – P:

(1.12)

unde:

i – indicele numărului cursei;

n – numărul de curse;

l – parcursul încărcat la efectuarea cursei i, km;

Qi– cantitatea de încărcătură la efectuarea cursei i, t.

– tur;

– retur;

– cursa totală;

Numărul de curse pe parcursul unui an:

(1.13)

unde: – zile lucrătoare în an;

;

tkm;

Costul combustibilului:

(1.14)

P1lm – prețul unui litru de motorină, lei;

Consum de uleiuri și lubrifianți:

(1.15)

Num – norma de consum pentru uleiul de motor;

Pum – prețul unui litru de ulei de motor;

Nut – norma de consum pentru uleiuri de transmisie;

Put – prețul unui litru de ulei de transmisie;

Nus – norma de consum de uleiuri speciale;

Pus – prețul unui litru de ulei special;

Nuc – norma de consum de unsori consistente;

Puc – prețul unui litru de unsori consistente;

K – coeficient de adaos;

Consumuri pentru procurarea anvelopelor:

(1.16)

Nanv – norma de uzare de anvelopelor;

P1anv – prețul unei anvelope;

Zanv – numărul de anvelope la o unitate de transport;

Consumurile totale:

(1.17)

III. Alte materiale

Scrisoare de transport – CMR:

(1.18)

Servicii expeditorului:

(1.19)

Texp –taxa pentru întreprinderile de expediție;

întreprinderea lucrează fără expediție

Cheltuieli pentru autorizații sau CEMT – carnetul CEMT anual costă în jur de 800 de euro, sau în jur de 17600 lei.

Carnet CEMT = 17600 lei

Cheltuieli pentru RCA și carte verde:

lei, anual conform taxelor prestabilite (am ales Transelit pentru RCA și Moldasig pentru Cartea Verde) (1.20)

Taxa pentru folosirea drumurilor în Republica Moldova:

(1.21)

(aici se includ taxa pentru testarea tehnică și taxa pentru folosirea drumurilor)

Cheltuieli pentru uzură:

, unde: – termen de uzură stabilit prin politica contabilă a întreprinderii, luni. Considerăm că termenul de uzură este de 10 ani, adică 120 de luni pentru camion și semiremorcă.

; .

Consumurile totale:

(1.22)

(1.23)

În urma calculelor, cheltuielile legate de achiziția și menținerea parcului auto însumează 19748148,88 lei.

Pentru a aprecia impactul înființării unui parc rulant propriu în cadrul “Prograin Organic” S.R.L., calculăm în perspectivă pentru anul următor efectul acestuia.

(1.24)

Așadar, în urma înființării unui parc rulant propriu, întreprinderea trebuie să atragă suplimentar, în circuitul economic, suma de 5 134 675,55 lei

Deși este o investiție destul de mare, întreprinderea “Prograin Organic” S.R.L. ar beneficia ulterior de:

mobilitate în acțiuni;

monitorizarea întregului proces de transport;

aportul în cadrul societății prin crearea de noi locuri de muncă;

posibilitatea creării unei ramure noi de activitate cu posibilitate de generare de profit;

crearea unui circuit închis al banilor;

siguranța mai mare în timpul transportului a mărfurilor.

Concluzie

Orice companie are ca obiectiv strategic maximizarea profitului prin realizarea:

celui mai bun nivel de servire a clienților;

celor mai mici investiții în stocuri;

celor mai mici costuri de producție/achiziție;

celor mai mici costuri de distribuție;

Toate acestea pot fi atinse prin existența unui lanț logistic performant, în cadrul căruia toate procesele sunt integrate.

"Prograin Organic" S.R.L. este prima companie din Republica Molodva care a investit în lanțul valoric al cerealelor ecologice, demarând cu succes implementarea proiectului agriculturii ecologice la nivel național. Integrarea cu fermierii ecologici (companii care activează în domeniul agriculturii) a pornit de la investiții în proiecte de infrastructură, menite să faciliteze dezvoltarea sectorului de cultivare a cerealelor ecologice.

Viziunea companiei „Prograin Organic” S.R.L., este oferirea unei game complete de servicii de cea mai bună calitate, prin operarea într-o manieră prudentă și transparentă. Compania își bazează succesul atât pe încrederea clienților, construită prin înțelegerea nevoilor lor locale și regionale, pe calitatea și eficiența tuturor serviciilor livrate, cât și pe dezvoltarea continuă a managementului operațional și a proceselor de producție printre care și activitatea logistică a companiei.

În următorii ani întreprinderea tinde spre a continua creșterea în siguranță a companiei, se vor realiza progrese durabile în domeniul în care își desfășoară activitatea, își va consolida parteneriatele stabilite cu clienții și furnizorii și va continua îmbunătățirea competențelor profesionale ale angajaților companiei, astfel încât sa fie recunoscuți ca un partener de încredere în domeniul agriculturii ecologice.

Nu în ultimul rând, compania iși propune optimizarea lanțului logistic pe care îl creează și utilizează în activitatea sa. Prin reflecția dezvoltată pe durata acestei lucrări s-a încercat construcția unei perspective teoretico-practice de alternativă care urmeaza să fie transmisă beneficiarului, pentru îmbunătățirea componentei de logistică. Soluțiile propuse au fost dezvoltate în baza observațiilor și activității profesionale a autorului și au rolul de a impacta practic dinamica lanțului logistic al companiei.

Lucrarea prezentatată este rezultatul unui studiu sistematic din punct de vedere practic, având oportunitatea de a studia din interior evoluția în serie a diferitor procese legate de logistica companiei. Ca ulterior autorul să interpreteze acest studiu de caz prin prisma bazei teoretice a lanțului logistic.

Bibliografie

[1] – Ioan Salomie, “Dicționar Glosar de termeni de logistică și Supply Chain”, editura: Supply Chain Management Center, anul publicării: 2009.

[2] – https://www.elalog.eu/, European Logistics Association.

[3] – https://www.ama.org/, Asociația Americană de Marketing.

[4] – http://europlatforms.eu/index.html, Asociația Europeană A Platformelor Logistice.

[5] – Ecaterina Putz, Gabriel Bîzoi, “Managementul lanțului logistic 2010”, Timișoara, 2010.

[6] – Balan Carmen, ”Logistica”, Editura Uranus, București, 2006.

[7] – Sunil Chopra, Peter Meindl, “Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation”, Fifth edition, 2001.

[8] – Lupșe Vasile, “ERP – extenssion Suply Chain Management (SCM)”, Revista Informatica Economica nr.2 (38)/2006.

[9] – Peter Drucker “The Effective Executive”, editura Flashbooks, 2019.

[10] – https://cscmp.org/, Council of Supply Chain Management Professionals.

[11] – https://www.instituteforsupplymanagement.org/index.cfm?SSO=1, Institute For Supply Management

[12] – Alan Rushton, Phil Croucher,Peter Baker, “The Handbook of Logistics and Distribution Management”, 1989.

[13] – Organizația pentru Alimentație și Agricultură “WHO Codex Alimentarius Commission”, 1999.

[14] – https://www.fibl.org/en/themes/organic-farming-statistics.html, Institutul de Cercetare al Agriculturii Organice.

[15] – https://statistica.gov.md/, Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova

[16] – http://www.madrm.gov.md/ro/content/agricultura-ecologic%C4%83, Ministerul Agriculturii, Dezvoltării Regionale și Mediului.

[17] – https://customs.gov.md/ro/content/modificari-la-regulamentul-circulatiei-rutiere-pentru-transportatorii-care-traverseaza – Serviciul Vamal al Republicii Moldova

[18] – https://aci.md/2016/10/19/statutul-de-agent-economic-autorizat-facilitati-si-proceduri/

[19] – https://ro.wikipedia.org/wiki/Constan%C8%9Ba

[20] – https://www.portofconstantza.com/apmc/idx.do?method=showIndex – Compania Nationala "Administratia Porturilor Maritime" S.A. Constanța

[21] – https://www.euload.com/info.php?catID=26

[22] – https://www.mercedes-benz.md/ru/desktop/trucks/trucks-overview.html

Anexe