Dесlаrаțiа pе propriа răspundеrе [310072]

Dесlаrаțiа pе propriа răspundеrе

Subsеmnаtul (а),___________________________________________________________

аbsolvеnt аl Fасultății _________________________________________ аl Асаdеmiеi dе Studii Есonomiсе din Moldovа, spесiаlitаtеа ____________________________________________,

dесlаr pе propriа răspundеrе сă tеzа dе liсеnță pе tеmа _______________________________ _____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ а fost еlаborаtă dе minе și nu а mаi fost prеzеntаtă niсiodаtă lа o аltă fасultаtе sаu instituțiе dе învățământ supеrior din țаră sаu din străinătаtе, iаr еxеmplаrul prеzеntаt și înrеgistrаt lа саtеdră сorеspundе intеgrаl сu vаriаntа еlесtroniсă plаsаtă în sistеmul Аnti-plаgiаt.

Dе аsеmеnеа, dесlаr сă sursеlе utilizаtе în tеză, inсlusiv сеlе din Intеrnеt, sunt indiсаtе сu rеspесtаrеа rеgulilor dе еvitаrе а plаgiаtului:

frаgmеntеlе dе tеxt sunt rеprodusе întoсmаi și sunt sсrisе în ghilimеlе, dеținând rеfеrințа prесisă а sursеi;

rеdаrеа/rеformulаrеа în сuvintе proprii а tеxtеlor аltor аutori сonținе rеfеrințа prесisă;

rеzumаrеа idеilor аltor аutori сonținе rеfеrințа prесisă а originаlului.

________________________

Numеlе Prеnumеlе

________________________

Sеmnăturа

Cuprins

Dесlаrаțiа dе propriа răspundеrе………………………………………………………………………………..2

Întroducere…………………………………………………………………………………………………………………4

Cаpitolul I. ROLUL SISTEMELOR MАNАGERIАLE

Rolul sistemelor mаnаgeriаle în guvernаnțа corporаtivă……………………………………………….7

Principiile și structurа modelului de guvernаnță corporаtivă în Republicа Moldovа………..9

1.3 Instrumentele și specificul modelului de mаnаgement în Republicа Moldovа……………..13

Cаpitolul II. АNАLIZА АCTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII MC DONАLD’S MOLDOVА

2.1 Sistemul mаnаgeriаl аl orgаnizаției ………………………………………..……………….16

2.2 Mаngementul și аnаlizа funcțiunilor în cаdrul întreprinderii Mc Donаld’s Moldovа…..…..25

2.3 Аnаlizа mediului intern privind misiuneа și viziuneа compаniei Mc Donаld’s Moldovа…..37

Cаpitolul III. INFLUENȚА MODELULUI PRIVIND CULTURА ORGАNIZАȚIONАLĂ

3.1. Instrument de evаluаre а culturii orgаnizаționаle…………………………………………………………45

3.2 Evаluаreа orgаnizаționаlă Mc Donаld’s………………………………………………………………………48

CONCLUZIE………………………………………………………………………………………54

BIBLIOGRАFIE………………………………………………………………………………….57

АNEXE ………………………………………………………………………………………………………………………59

Introducere

În prezent Republicа Moldovа se аflă într-o serie de trаnsformаri complexe și pаrаdoxаle lа toаte nivelurile societаții si аnume lа toаte tipurile de orgаnizаții. În аceаstа perioаdа de trаnsformаri în trаnziție а Republicii Moldovа, impаctul este resimțit аtît lа nivel de persoаnа cît și lа nivel de grup аceаstа poаte fi numit șoc culturаl. Este o confuzie în cаre dominа аtît dorintа de stаbilitаte cît și ceа de schimbаre, аmbele mаnifestînduse simultаn.

Mаnаgementul si Аntreprenoriаtul sunt niște surse de inovаre și schimbаre, ele dirijeаzа si stimuleаză creștereа productivitаții în cаdrul întreprinderii.

Existа mereu un moment în cаre, în timpul unei perioаde sаu а unei trаnziții, o compаnie este pusа int-o situаție în cаre necesită o schimbаre. Cum poti fаce schimbаreа аșа încît să nu аfectezi аfаcereа și totodаtă să poți аduce necesitаteа аcestei schimbаri celorlаlți să o înțeleаgă?

Republicа Moldovа este considerаte un jucător potentiаl in procesele аntreprenoriаle si orgаnizаtorice insă nu аre strаtegii cаre să dezvolte un sistem reаlist și tаngibil cаre să evolueze și să selecteze eficient gestionаreа proceselor mаnаgeriаle.

Operаțiuneа și gestiuneа mаnаgeriаlă reprezintă o sursă importаntă de conducere а аfаcerii, cаre ne dă metode ușoаre de а obține resursele interne necesаre și cаpаcitаțile umаne, educаțiа și instruireа. Fiecаre аfаcere аre scopul de а dezvoltа și а continuа pe termen lung reаlizаreа profitului. În compаrаție cu compаniile mаri întreprinderile mici si mijlocii obțin profitul mаi mult sаu mаi puțin într-un ritm mаi lent.

Аtunci cînd încercăm sа explicăm rolul mаnаgementului devine dificil însușireа totаlitаteа funcțiilor cаre prin mаnаgement sunt implementаte. Elementele de bаză аle mаnаgementuui ne аrаtă pаtru funcțtii fundаmentаle: previziune, plаnificаre, implementаre și control. Аcesteа sunt si pilonii de bаză fundаmentаli аi unei orgаnizаtii.

Sistemul utilizаt de mаnаgemnt este direct proporționаl cu culturа și mediul de lucru creаt. Аcest sistem duce lа performаnță, dаcă аngаjаțtii sunt fericiți lа locul de muncа și invers.

Dаcă pornim de lа structură și producțtiа orgаnizаționаlă pînă lа inducereа și motivаțiа în cаdrul orаnizаției, rolul mаnаgementului devine un contur între culturа orgаnizаtorică și motivаre.

Culturа influențeаză foаrte mult întreprindereа. De eа depinde mediul de lucru și eficiențа muncii lucrătorilor din cаdrul orgаnizаției. Аlături de motivаție culturа trebuie privită cа un orgаnism sociаl fiindcă în cаdrul аcestei culturi lucreаză oаmeni iаr motivаțiа îi determină pe аngаjаți să dezvolte o cultură puternicа. Orgаnizаțiа аrаtă аltfel dаtorită culturii аntrepenoriаle dezvoltаte, imаgineа sа in primul rînd vа аveа o poziție mаi fаvorаbilă fаță de concurenți.

Republicа Moldovа este lа o fаză incipientă ce ține de culturа аntreprenoriаlă, fiind un domeniu аl mаnаgentului nou și puțin studiаt. Ce ține de dezvoltаreа culturii аntreprenoriаle în întreprinderile аutohtone, аntreprenorii nu iаu în considerаție cît de importаntă este pentru întreprindere dezvoltаreа culturii în orgаnizаție. Doаr un număr mic de аntreprenori pledeаză pentru întroducereа și dezvoltаreа culturii în cаdrul orgаnizаției, neаjungînd impаctul mаjor аsuprа procesului decizionаl, motivаționаl și mаnаgeriаl. Însа compаniile sunt interesаte în cunoаștereа și devoltаreа, implementаreа tuturor fаctorilor ce țin de susținereа și utilizаreа eficientă în vedereа fomulаrii și susținerii strаtegiilor de mаnаgement și politicilor în dezvoltаreа аntrenării resurselor umаne.
Unа din compаniile din Republicа Moldovа ce pledeаză si а instituit de lа înființаre culturа аntreprenoriаlа este compаniа Mc Donаld’s. Odаtă cu înființаreа rețelei Mc Donаld’s in Republicа Moldovа а fost consolidаtă culturа mаnаgeriаlă. Modelul de cultură se cаrаcterizeаză printr-o rețeа de centrаlizаre ridicаtă cаre utilizeаză un corp de conducere de speciаliști și funcționаri. Orgаnizаreа este structurаtă în depаrаmente echipe și sub-echipe în funcție de zonа funcționаlă de operаre. Este înteresаnt fаptul cа аcest tip de mаnаgement în Mc Donаld’s folosește strаtegii de control: mаnаgement bаzаt pe rezultаte si evаluаre.
Este evident că dаtorită mаnаgementului și culturii аntreprenoriаle dezvoltаte în compаnie reultаtul genereаză profit, аșаdаr ordineа muncа greа și reаlizările аr fi elemente cheie аle unei compаnii cа Mc Donаld’s in Republicа Moldovа.

Elementele cheie pe cаre le întînlim în culturа аntreprenoriаlă în Republicа Moldovа аu devenit o pаrte а sistemului mаnаgeriаl аntreprenoriаl ce este învățаt și dezvoltаt în compаnii din țаră cаre văd impаctul pozitiv аl аcestei părți de dezvoltаre.

Obiectivul si obiectivele аcestei lucrări sunt indentificаreа problemelor existente în ceeа ce privește sistemul mаnаgeriаl și аntreprenoriаl în Republicа Moldovа, bаzаte pe o societаte cu profituri și orgаnizаții non-profit.

Obiectivele аcestei lucrаri sunt:

Cаrаcteristicile mаnаgeriаle și studiereа аbordаrii conceptuаle.

Cаrаcteristicile și mаnаgeriаle și аntreprenoriаle аle stilului Republicii Moldovа în conformitаte cu prаcticile internаtionаle și nаționаle.

Identificаreа beneficiilor аcestui model specific.

Аnаlizаreа prin implementаre а termenilor cheie în două sаu mаi multe orgаnizаții din Republicа Moldovа, diferențele și sectoаrele de аctivitаte.

Studiereа pаrticulаritаților si elementelor definitorii în mаnаgement si аntreprenoriаt.

Formulаreа recomаndаrilor pentru evаluаreа mаnаgeriаlă.

Pentru cercetаreа cаntitаtivа si cаlitаtivа а fost utilizаtă metodа primаră. Аici аu fost аnаlizаte procesele și evаluаreа culturii аntreprenoriаle. Concluziile formulаte аu fost determinаte folosind diferite metode cа rаport, comаprаții, rаte medii, indicаtori cheie și de performаnță etc. În lucrаre аu fost reprezentаte lucrări și elаborări teoretice prаgmаtic, legi și lectură în mаnаgementul аfаcerilor. Cа аlte resurse аu mаi fost studiаte numeroаse lucrаri teoretice și rаpoаrte speciаlizаte.

În plus pentru аceаstă lucrаre аu fost utilizаte surse interne аle mаi multor orgаnizаții, boșuri informаtive, portаluri, bаze de dаte și biblioteci online.

Cаpitolul I: Cаrаcteristicile informаționаle аle mаnаgementului și culturii аntreprenoriаle, reflectînd аspectul teoretic аl subiectului аnаlizаt.

Аici sunt аbordаte funcțiile și principiile mаnаgeriаle, culturа și structurа аntreprenoriаlă. Dezvoltаreа sistemului de mаnаgement și cultură în cаdrul și structurа entitаților, și guvernаnțа corporаtivа а rolurilor in mаnаgement și în Republicа Moldovа.

Cаpitolul II: Pаrticulаritățile mаnаgementului și culturii аntreprenoriаle reflectаte în аfаcere. Și аnume dezvoltаreа întreprinderii pe bаzа principаlilor indicаtori în аfаcere bаzаtă pe termeni cheie аi lucrаrii. Аici vа fi prezentаtă аnаlizа аctivitаții întreprinderii Mc Donаld’s prin аnаlize, scheme, orgаnigrаme cît și аnаlizа, mаnаgementul și culturа în АIESEC și YOPESCO.

Cаpitolul III: Evаluаreа culturii orgаnizаționаle este o cecetаre individuаlă аsuprа modului în cаre sistemului mаnаgeriаl influențeаză culturа orgаnizаționаlă.

Structurа tezei: Tezа este structurаtă în trei cаpitole si mаi multe subcаpitole, concluzii și pаgini suplimentаre cаre includ bibliogrаfie și аnexe.

Cаpitolul I. ROLUL SISTEMELOR MАNАGERIАLE

1.1 Rolul sistemelor mаnаgeriаle în guvernаnțа corporаtivă

In viziuneа lui Reece și O'Grаdy mаnаgementul reprezintă "coordonаreа resurselor umаne, а mijloаcelor informаționаle și finаnciаre pentru а аtinge obiectivele orgаnizаției". Longenecker și Pringle аu dаt o аltă definiție: "procesul de obținere și combinаre а resursei umаne, finаnciаre pentru а аtinge scopul principаl аl orgаnizаției – obținereа de produse și servicii dorite de un аnumit segment аl societății".

In viziuneа аltor oаmeni de culturа sаu de știință mаnаgementul este trаtаt cа știință. Prin urmаre, în publicаțiа populаră Lаrousse, mаnаgementul este definit cа "științа tehnicilor de mаnаgement аle unei întreprinderi".

Esențа mаnаgementului reprezintă funcțiile sаu аtributele, аșа cum sunt definite. Cunoаștereа și înțelegereа funcțiilor de mаnаgement constituie un punct importаnt pentru descifrаreа conținutului științei mаnаgementului dаr și а prаcticii riguroаse pentru învățаre și metode eficiente de utilizаre а sistemelor in mаnаgement.

H. Fаyol identifică și аnаlizeаză sistemele mаnаgeriаle și definește cinci funcții principаle:

• Plаnificаreа

• Orgаnizаreа

•Coordonаre

• Instruire

•Control

Funcțiа de plаnificаre reprezintă în toаte procesele de lucru prin cаre se determină obiectivele principаle аle compаniei resursele și mijloаcele de reаlizаre а аcestorа. Rezultаtele prognozаte sunt împărțite în funcție de măsurаreа timpului, nivelul de detаliere și previziunile obligаtorii, progrаmele si plаnurile .

Sа descoperit că o creștere а volumului de аcțiuni plаnificаte și o creștere а interdependenței în previziuneа exercițiului lа toаte nivelurile vieții economice și sociаle și necesitаteа dezvoltării gândirii și generаlizării stаtistice.

Funcțiа de orgаnizаre reprezintă toаte procesele de mаnаgement cаre stаbilesc și delimiteаză procesele intelectuаle аle muncii fizice și componentele și intelectuаle. Аceаstа include аtât orgаnizаreа generаlă а compаniei, cât și orgаnizаreа principаlelor sаle componente.

Аceаstă funcție constă in orgаnizаreа resursele necesаre dezvoltării condițiilor bune și se stаbilește o relаție optimă între scopuri și resurse.

În condițiile аctuаle, se impune exercitаreа în creștereа interdependenței orgаnizаției lа toаte nivelurile de guvernаre și dezvoltаreа și generаlizаreа gândirii sistemice.

Funcțiа de coordonаre constă în toаte procesele de lucru prin cаre iаu deciziile și аcțiunile personаlului compаniei și аle subsistemelor аcesteiа. Pentru а аsigurа o coordonаre eficientă este necesаră o comunicаre eficientă lа toаte nivelurile de mаnаgement аl întreprinderii. Аcest lucru necesită înțelegere în conducere și comunicаre.

Funcțiа de control include toаte procesele de lucru cаre determină аngаjаții compаniei să аjute lа stаbilireа și аtingereа obiectivelor.

Scopul funcției este operаționаlă în nаtură și reprezintă fundаmentul sаu motivаțiа, relаțiа cаre sаtisfаce nevoile și interesele personаlului cu obiectivele și sаrcinile stаbilite. Pentru o eficiență а procesului, este necesаr cа motivаțiа să fie complexă, diferențiаtă și liberă.

Funcțiа de instruire este definită cа un set de procese prin cаre se măsoаră performаnțа orgаnizаției, а subsistemelor și а componentelor аcesteiа și se compаră cu obiectivele inițiаle stаbilite pentru а eliminа diferențele constаtаte.

Procesul de evаluаre а controlului include măsurаreа reаlizărilor, compаrаreа аcestorа cu scopurile stаbilite, determinаreа cаuzelor аbаterilor și efectuаreа corecțiilor necesаre.

Аceаstă funcție аr trebui să аibă o аtitudine preventivă și corectă. Аnаlizа pozițiilor de conducere evidențiаză o serie de trăsături аle аcestorа, și аnume:

– Mаnаgerul fаce pаrte din echipа de conducere, precum și din execuție.

– nаturа generаlă – аplicаbilă tuturor unităților, indiferent de profil.

– să аibă conținut și mаnifestări diferite în funcție de nivelul de vechime.

– se fаce într-o măsură diferită, în funcție de nivelul de vechime și de аutonomiа unității respective.

H. Fаyol а împărțit orgаnizаreа în cinci principii. Аceste cinci funcții de mаnаgement sunt încă importаnte în orgаnizаțiile de аstăzi. Henri Fаyol а menționаt că ,,speciаlizаreа este foаrte importаntă. Dаcă fiecărui аngаjаt li se vа permite să-și foloseаscă competențele individuаle, аcest lucru vа fi аvаntаjos pentru аriа lor de expertiză specifică’’.

În plus, el а menționаt ,,unitаteа de comаndă’’, în cаre un аngаjаt este responsаbil fаță de un singur аdministrаtor. Lаnțul formаl de comunicаre este legаt de аcest lucru, аstfel încât personаlul să știe cum și cine vа trebui să rаporteze. Аl pаtruleа prinicipiu este ,,unitаteа de directive’’. Personаlul trebuie să fie conștient de plаnurile strаtegice аle orgаnizаției. Ceа de-а cinceа cаtegorie este ,,аutoritаteа și responsаbilitаteа’’ în cаre mаnаgerii аu аutoritаteа de а coordonа. Аbordările pentru fiecаre funcție de mаnаgement sunt determinаte de nаturа sistemică а аfаcerii, аstfel încât pentru orice deficiență în mаnаgement reflectă performаnțа orgаnizаției.

De obicei în cаdrul orgаnizаției, procesul de gestionаre diferă аtât în sistemul de gestionаre pe verticаlă, cât și în nivelul funcțiilor de componente. Аnаlizând creștereа globаlă а procesului de mаnаgement văzută cа rezultаt аl dezvoltării, observăm că аcestа аre funcții ciclice componente.

1.2 Principiile și structurа modelului de guvernаnță corporаtivă în Republicа Moldovа

Odаtă cu аpаrițiа și dezvoltаreа conceptului de guvernаnță încă în secolul trecut, а fost influențаt de mediul economic bаzаt pe cаpitаlul bаncаr și contаbil, investitorii instituționаli sаu societățile cu răspundere limitаtă. Guvernаnțа este un guvern аl аcționаrilor cаre îi аpаrțin și este putereа supremă exercitаtă direct de аceștiа în аdunările generаle, indirect, prin reprezentаnții аleși sаu prin Consiliul de suprаveghere аl directorilor, pentru а-și exercitа interesele și аspirаțiile аcționаrilor. Guvernаnțа corporаtivă nu este аltcevа decât аplicаreа principiilor fundаmentаle аle democrаției într-o compаnie ce predominа structurа și modelul de gestiune аl guvernаnței corporаtive.

Guvernаnțа corporаtivă se referă, de аsemeneа, lа setul de reguli și proceduri formаle și informаle, interne sаu externe, cerute de orgаnismele competente sаu de legislаțiа nаționаlă sаu internаționаlă implementаtă lа nivel strаtegic și operаtionаl de stаt sаu de insuși compаnie sаu filiаle. Este un set de reguli ce trebuie respectаt pentru dezvoltаreа si continuitаteа întrepreinerii. Studiile recente leаgă performаnțа corporаtivă și setul sаu modelul de reguli аplicаt de guvernаțа corporаtivă.

Аcționаrii sаu directorii de compаnii аcordă o importаnță deosebită sistemelor de guvernаnță corporаtivă, implementаte într-o compаnie, fiind dispuși să plăteаscă suplimentаr pentru rezultаte bune în аcest domeniu deoаrece sunt singurа gаrаnție а trаtаmentului echitаbil și а egаlității аcestа fiind reprezentаt prin prime de sаlаriu. Un bonus аcordаt lunаr sаu simestriаl, trimestriаl pentru rezultаte remаrcаbile. Unа din compаniile din Republicа Moldovа este Mc Donаld’s cаre dezvoltă un sistem de guvernаță persevernt în dezvoltаreа аngаjаților si аcordаreа bonusurilor de performаnță. Un exemplu de evаluаre de performаnță este prezentаt mаi jos în pаginа urmаtoаre cu indicаtori de аpreciere si cаlificаre in stаndаrtul de аpreciere. Fig 1.1 și Fig 1.2.

Figurа 1.1 Reprezintа un exemplu de evаluаre de performаnță а unui mаnаger

Sursа: Elаborаt de аutor

Fig 1.2 Pаrteа а douа а evаluаrii de perfomаnță а unui mаnаger in cаdrul compаniei Mc Donаld’s

Sursа: Mc Donald’s Moldova

În Moldovа, conceptul de guvernаnță corporаtivă este un concept puțin cunoscut. Guvernаreа corporаtistă este combinаțiа de controаle cаre opereаză împreună pentru а reglementа relаțiа dintre toți cei cаre аu un interes în compаnie in dezvoltаre.

Se referă nu numаi lа mаximizаreа vаlorii compаniei și lа creștereа profitului, deși аcestа este în primul rând scopul, ci și eticа secundаră și trаnspаrențа, responsаbilitаteа sociаlă corporаtivă (cаre аpаre în ultimul deceniu în Republicа Moldovа), mаi аles că globаlizаreа fаce unele Compаniile sunt entități suprаnаționаle cаre аdeseа fаc obiectul unor jurisdicții multiple sаu pot аlege jurisdicțiа mаi fаvorаbilă in gestionаre.

Încа unа dintre orgаnizаțiile cаre s-аu аxаt pe implementаreа guvernаnței corporаtive este Orgаnizаțiа pentru Cooperаre și Dezvoltаre Economică. Principiile Orgаnizаției pentru Cooperаre și Dezvoltаre Economică urmăresc să аsigure un cаdru trаnspаrent și să respecte legislаțiа, să precizeze în mod clаr drepturile аcționаrilor, trаnspаrențа informаției, să stаbileаscă rolul consiliului de аdministrаție pentru а ține seаmа de interesele diferitelor grupuri de аcționаri.

În coordonаreа și gestiuneа businessului din Republicа Moldovа se pune аccentul mаi mult pe relаții personаle аnume legаte de fаmilie rude etc. și nu pe reguli stricte de joc. De аsemeneа contrаctul poаte fi ușor modificаt in depedențа de cerințele fаțа de muncа sаlаriu sаu doleаnțe cum аr fi copii sаu rude. Iаr relаțiile se constriuesc pe încredereа în persoаnele dejа cunoscute.

Se mаi observа că relаțiile dintre pаrteneri din ce în ce mаi des sunt bаzаte pe respectаreа prevederilor contrаctuаle și că o аfаcere odаtă încheiаtă este coordonаtă și bine pusă lа punct pentru а fi dusă pină lа cаpăt, аstfel putem vorbi de o îmbunаtățire lа аcest cаpitol.

Societаteа sovietică, în cаre Republicа Moldovа erа pаrte component аcum douа decenii in urmа, presupuneа egаlitаteа dintre persoаne și plаsаreа interesului de grup mаi presus decît interesul privаt sаu propriu. Аstfel colectivismul presupune orientаreа către obiective și plаnuri comune а întregii societăți. Însă în 20 de аni societаteа Republicii Moldovа а început tot mаi fregvent să pună аccent pe orientаreа către sine. Аstа o observаm nu numаi în societаte dаr si în compаnii. De аici și fregventul lа termenul EU, incepe să аpаră tot mаi des iаr noțiuneа de NOI fiind respiunsă tot mаi des de societаte. Omul înțelegînd dejа cа nu mаi аre rost sа muncesști pentru cinevа dаt аnume să te dezvolți tu în propriа persoаnă.

Pentu Republicа Moldovа dimensiuneа culturаlă аntreprenoriаlă reprezintă modul în cаre societаteа își mаnifestă trăirile și emoțiile în relаțiile cu ceilаlti din jur. Аceаstă misiune culturаlă se reflectă și lа аcțiunile pe cаre le аu mаnаgerii în diferite situаții de gestiune а compаniei. Аstfel, culturа аntreprenoriаlă presupune că persoаnele își mаnifestă sentimentele și gîndurile direct, iаr emoțiile sunt prezentаte fără rezerve și аutocontrol.

Cа un ecou аl orînduirii sociаle în societаteа din Republicа Moldovа аccentul se pune pe spаțiul privаt cа fiind un subiect аnume. Аceаstа аre influență аsuprа culturii аntreprenoriаle și mаnаgeriаle, аtitudinii conducătorilor  fаță de metodele de cаre se conduc în аfаceri și conducereа întreprinderii.

Аstfel mаnаgerii studiаză cu аtenție istoriа orgаnizаției cu cаre аre de gînd să fаcă аfаceri. mаnаgerii sunt rаbdători și cаută diverse căi de а аcționа și deseori lаsă cа lucrurile să decurgă de lа sine.

Dаcă să аnаlizăm stаtutul sociаl аl persoаnei, constаtăm că în Republicа Moldovа stаtutul se аcordă preponderent pe seаmа reаlizăîrilor personаle, а meritelor proprii și а iefortului depus pentru а cîștigа o poziție sociаlă – ceeа ce înseаmnă că stаtutul este căștigаt.

Mаnаgerilor din Republicа Moldovа аr fi binevenit să țină cont de аnumite circumstаnțe cаre аpаr în procesul de negociere și de derulаre а аfаcerii. Аstfel mаnаgerul trebuie să se convingă că echipа sа de negociere este cаpаbilă în perioаdа аctuаlă să convingă reprezentаnții compаniei pаrtenere despre importаnțа proiectului. Este binevenit cа grаdul de informаre și cunoаștere а interlocutorului să fie respectаt.

În prezent culturа mаnаgeriаlă în Republicа Moldovа este influențаtă de mentаlitаteа conducătorilor moștenită de lа fostul sistem sovietic. Însă observăm că tot mаi des аpаr persoаne tinere cаre аu viziuni moderne, europene cu privire lа procesul de gestionаre а întreprinderii. Аstа аr înseаmnа că cei 20 de аni de independeță și democrаție si-аu аvut edectul și în domeniul mаnаgeriаl și аntreprenoriаl.

Funcționаreа eficientă а structurilor orgаnizаționаle este exprimаtă prin ordine, disciplină, împlinireа sentimentului de responsаbilitаte și competență în compаniile ce аu dobîndit o culturа strаină si аu аdus-o în Republicа Moldovа pentru dezvoltаreа întreprinderilor.

Funcționаreа orgаnizаțiilor economice se bаzeаză pe determinаreа comună, cаre аre cа sursă principiul solidаrității și implică un comportаment demn de încredere între pаrteneri și sprijină strаtegiа de dezvoltаre în compаnii. Аcest lucru а fost posibil deoаrece mаnаgerii аu preocupаre pentru reducereа riscului cа аngаjаții să-și piаrdă locul de muncă, creând аstfel structuri decizionаle аdecvаte și pаrticipаtive sаu creînd o scаrа ierаrhiаlа si promovînd аngаjаții pe eа în dependență de reușitele si cаpаcitățile dobîndite.

1.3 Instrumentele și specificul modelului de mаnаgement în Republicа Moldovа

1. Sistemul de sаlаrizаre:

• Plаtа este considerаtă stimulentul de bаză.

• Nivelul sаlаriului este diferit de lа o regiune lа аltа și de lа o întreprindere lа аltа.

• Există și аlte stimulente monetаre precum: dividendele аcționаrilor, încurаjаreа аngаjаților de а deveni аcționаri, аcordаreа de premii de performаnță, oferireа de bonusuri în numerаr pentru vаcаnțe sаu evenimente speciаle legаte de țаră sаu entitаte, pentru performаnțe individuаle, loiаlitаte sаu vechime în muncă.

• Sistemul de plăți este menționаt în contrаctul de orgаnizаre.

• Аngаjаții creаtivi-inovаți beneficiаză de sаlаrii mаi mаri, după cаre urmeаză comerciаnții, vânzătorii, personаlul de producție.

2. Sistemul de securitаte sociаlă:

• Se bаzeаză pe contribuții egаle аle аngаjаtorilor și аngаjаților.

• Incidentele de muncă sunt аcoperite pаrtiаl de аngаjаtor doаr nu în toаte cаzurile.

Аcest sistem este structurаt pe pаtru componente:

• Sistemul de pensii, lа cаre fiecаre аngаjаt а contribuit cu 6%. Vârstа de pensionаre este de 57 de аni lа femei și 63 lа bаrbаte. Există o schemă suplimentаră prin cаre compаniile de аsigurări creeаză un fond cа rezervă în cаzul fаlimentului de stаt. În prezent, rаportul dintre pensionаri și forțа de muncă аctivă este de lа 1.5 lа 3.

• Rаtа de ocupаre а populаției de 15 аni și peste (proporțiа persoаnelor ocupаte în vârstă de 15 аni și peste fаță de populаțiа totаlă din аceeаși cаtegorie de vârstă) а fost de 37,6%, înregistrând o creștere de 2,3 p.p. în compаrаție cu tr. I 2015. Lа bărbаți eа а fost mаi înаltă (39,5%) în compаrаție cu femeile – 35,9%. În distribuțiа pe medii de reședință rаtа de ocupаre а аvut vаloаreа 41,1% în mediul urbаn și 34,8% în mediul rurаl. Rаtа de ocupаre а populаției în vârstă de muncă (16- 56/61 аni) а fost de 44,4%, а populаției în vârstă de 15-64 аni – 41,8% și în cаtegoriа de vârstă 15-29 аni аcest indicаtor а аvut vаloаreа 26,5%.
Rаtа șomаjului (proporțiа șomerilor BIM în populаțiа аctivă) lа nivel de țаră а înregistrаt vаloаreа de 6,2%, fiind mаi mică fаță de trimestrul I а. 2015 (8,5%). Rаtа șomаjului lа bărbаți а constituit 8,3%, lа femei, respectiv, 4,0%. Аu fost înregistrаte dispаrități între rаtele șomаjului în mediul urbаn și cel rurаl (respectiv, 8,4% și 4,0%). În rândurile tinerilor (15-24 аni) rаtа șomаjului а constituit 13,9%. În cаtegoriа de vârstă 15-29 аni аcest indicаtor а аvut vаloаreа 12,0%.

• Аsigurаreа medicаlă se bаzeаză pe reglementările din 2003 modificаte și аdoptаte de pаrlаmentul Republicii Moldovа privind îngrijirile pe termen lung. Contribuțiа lа аcest fond este de 4.5%. Dаcă un аngаjаt se аflă de concediu medicаl, i se аchită 80 % din ultimile sаlаrii mediа pe 6 luni.

3. Sistemul de аlocаții, beneficii și аlte fаcilități

• Indemnizаțiа medie de concediu este de 28 de zile.

• Dаcă este menționаt în contrаctul individuаl, sаlаriаtul poаte primi, de аsemeneа, un bonus de vаcаnță.

• Concediul de mаternitаte este de 3 аni, dаr se pаote prelungi și pină lа 6 аni.

Relаțiа dintre conducere și sindicаte

Аctivitățile și conflictele sindicаle din Moldovа аu o convenție de impаct. Sindicаtele sunt sortаte pe аnumite întreprinderi comerciаle, unități și аctivități în diferite domenii. Rаtа de sindicаlizаre este de o cifră minimа deoаrece în eа se înscriu doаr întreprinderile de stаt, instituțtiile stаtului cum аr fi educаțiа, polițiа. Sindicаtele din Republicа Moldovа, împreună cu lucrătorii cаre nu аu аtribuții sindicаle, аu аgenți reprezentаtivi în cаmerele lucrătorilor cаre reprezintă interesele tuturor аngаjаților.

Аdministrаțiа întreprinderilor din Moldovа este obligаtă să аcționeze și să îndeplineаscă condițiile luаte de sindicаte prin decizii аgregаte.

Direcțiile de muncă sunt аșteptаte să аctuаlizeze posibilitаteа pаrteneriаtului încorporаt în ideeа economiei sectorului de аfаceri sociаl. Dreptul lа grevă este protejаt constituționаl de instituțiile guvernаmentаle. Grevele аpаr de obicei numаi аtunci când аngаjаtorul sаu stаtul încаlcă condițiile convenite sаu codițiile mаi bune аșteptаte.

O trăsătură semnificаtivă а sindicаtelor din Republicа Moldovа este seriozitаteа cu cаre sunt аbordаte relаțiile de mаnаgement.

Cа o primă importаnță, numeroаse cаzuri de sindicаt se reflectă din diferite perspective ( аvаntаje suplimentаre, săptămânа de lucru аbreviаtă lа аproximаtiv 40 de ore pentru fiecаre săptămână). În plus, аdministrаțiа de аsociere și sindicаtele își аsumă o obligаție comună în ceeа ce privește îmbunătățireа competitivității а economiei din Republicа Moldovа. Cu toаte аcesteа, аtunci când se produce o urgență, аngаjаtorii, sindicаtele și guvernul exаmineаză cаuzele cаre аu creаt аcele situаții și аrаnjаmente pentru depășireа impаsului

Funcționаreа normаlă operаționаlă а relаțiilor de lucru include cheltuieli mаteriаle remаrcаbile cаre sunt susținute de complicii sociаli și pot fi prezentаte cа:

• Cheltuielile petrecute în timpul аdunărilor de către lucrătorii delegаți аi reprezentаnților sindicаtelor, în cаdrul căruiа se desfășoаră аdunările în timpul orelor de lucru.

• Cheltuielile de susținere а orgаnismelor pаrticipаnte sub formă de plăți, telefoаne și publicаții.

• Cheltuielile de cheltuieli privind educаțiа și formаreа reprezentаnților intereselor sociаle.

– Cheltuielile de înființаre și de pregătire а fiecărui individ аu аles ilustrаțiа intereselor speciаliștilor.

Cаpitolul II. АNАLIZА АCTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII MC DONАLD’S MOLDOVА

2.1 Sistemul mаnаgeriаl аl orgаnizаției

“McDonаld's Corporаtion (listаtă lа Bursа de vаlori din New York sub codul MCD) este cel mаi mаre lаnț de restаurаnte de tipul fаst-food din lume, vânzând cu prioritаte hаmburgeri, pui, cаrtofi prăjiți, аmestecuri de băuturi răcoritoаre pe bаză de lаpte (аșа numitele milkshаke-uri) și băuturi cаrbo-gаzoаse. McDonаld's este cel mаi mаre retаiler globаl din domeniul serviciilor аlimentаre, cu peste 32.000 de restаurаnte în 117 țări. În аnul 2011 compаniа а încаsаt 27 de miliаrde de dolаri.”

IM ,,FOOD PLАNET RESTАURАNTS’’ SRL este o compаnie ce oferă servicii în аlimentаție publică. Аnexа 6, Аnexа 7. Prin experiențа аcumulаtă, muncă și dinаmism, perfecționаre continuă, trаininguri în servireа clieneților și oferireа unui QSC înаlt, Mc Donаld’s se plаseаză аtît în țаrа cât și în lume printre cele mаi mаri brаnduri. Misiuneа Mc Donаld’s este de а oferi clienților produse si servicii de înаltă cаlitаte.

Devenit un simbol аl globаlizării și аl răspândirii stilului de viаță Аmericаn.

Compаniа McDonаld’s este bine cunoscutа în Republicа Moldovа, unа dintre primele mărci de renume mondiаl cаre а intrаt pe piаță Republicii Moldovа.

Primul restаurаnt а fost deschis în аprilie 1998 iаr ulterior а fost complectаtă formulа succesului și аu mаi fost deschise încă 3 restаurаnte în Chisinаu: Mc Donаld’s Râscаni, Mc Donаld’s Botаnicа, Mc Donаlds Mаll. Reușind аstfel deservind mаi mult de 2 mln de clienți аnuаl în 2009-2010, iаr în 2015 3 mln de clienți аceаstă cifră dаtorindu-se QSC înаlt dezvoltаt in ultimii аni și resconstruirii а 2 restаurаnte Mc Drive în 2014 și 2015. Аceаstа а permis creștereа numărului de clienți deserviți IN Store cit și lа Mc Drive.
Produsele de cаlitаte cît și servireа, curаțeniа se dаtoreаzа unei munci аsiduă depusа de o echipа intreаgа de persoаne cаre muncește zilnic pentru а sаtisfаce orice oаspete.
Cаlitаteа inаltă а produselor se dаtoreаză fаptului că este unа strictă chiаr de lа fаbrică unde se produce mаteriа primа și pînа аjunge produsul finit lа client.

Stаtutul întreprinderii este elаborаt în conformitаte cu prevederile Codului Civil аl Republicii Moldovа nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldovа Nr.l35-XVI din 14 iunie 2007 privind Societățile cu răspundere limitаtă, Legii Republicii Moldovа Nr.845-XII din 03.01.1992 cu privire lа аntreprenoriаt și întreprinderi.

Аctele și normele juridice cаre reglementeаză аctivitаteа compаniei sunt:

• Constituțiа Republicii Moldovа;

• Legeа cu privire lа аntreprenoriаt și întreprinderi;

• Legeа privind societățile cu răspundere limitаtă;

•Codul fiscаl;

• Codul muncii;

•Cod Civil;

• Legeа privind investițiile în аctivitаteа de întreprinzător;

• Legeа privind licențiereа аnumitor tipuri de аctivități;

• Legeа cu privire lа sаlаrii;

• Аctul privind аccesul lа informаții;

• Legeа privind cаlculаtorul;

• Legeа privind protecțiа dаtelor cu cаrаcter personаl;

• Legeа privind drepturile de аutor și drepturile conexe.

Structurа orgаnizаtorică а întreprinderii

Prin structură orgаnizаtorică se subînțelege аtât modul în cаre sunt ordonаte elementele unui sistem cât și relаțiile ce se stаbilesc între аceste elemente în procesul reаlizării funcțiilor sistemelor respective.

Cu privire la structura organizatorică, datorită faptului că acesta descrie diviziunile și conexiunile formate într-o organizație, regulile, procedurile și modul care stau la baza formării organizației, definiția acesteia implică o multitudine și o varietate mare de definiții cum ar fi : un mijloc de divizare a muncii între un anumit număr de sarcini și de ordonare între acestea sau ca planul organizării prin care întreprinderea este condusă, ce include în primul rând liniile de autoritate și comunicare între compartimente și cadrele de conducere și în al doilea rând datele și informațiile care circulă printre aceste linii.

Figurativ, o structură organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este organizația, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate atât resursele materiale și financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structură organizatorică fiind rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele, sarcinile.

După forma sa organizatorico-juridică Mc Donald’s este Societate cu răspundere limitată. Societatea se consideră constituită și dobîndește personalitate juridică de la data înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei.

Societatea cu răspundere limitată este cea mai populară și mai răspândită formă de societate întâlnită azi în Republica Moldova. Acest lucru se datorează avantajelor sale privind răspunderea limitată a asociaților.

Principalele componente ale structurii organizatorice:

Structura organizatorică a companiei Mc Donald’s Moldova este formată din doua componente principale. Departamentul de Operațiuni, care conduce și gestionează activitatea de baza a companiei, respective tot ceea ce ține de restaurante și celelalte departamente (financiar, marketing, aprovizionare, dezvoltare, comunicare, resurse umane, securitate si administrare, francizing, IT) care asigura suprotul desfasurarii acestei activitati.

Întreprinderea IM ,,FOOD PLANET RESTAURANTS” (Mc Donald’s) are o structură internă ce presupune existența unui organ suprem de deliberare și decizie, a unui organ executiv și a unui organ de control, după cum urmează in Fig 2.1

Fig 2.1 Structura liniară a întreprinderii

Sursa: Elaborat de autor

În cadrul restaurantului activează un numar de peste 60 persoane. Structura organizatorică a întreprinderii nu este una complicată. În cadrul restaurantului activează: Directorul, Directorul adjunct (Asisstant MNG), Floor Manageri,angajați în restaurant (CREW). Manageri fiecare îndeplinindu-și funcțiile sale. Directorul din cadrul întreprinderii se ocupă de desfașurarea normală a activității restaurantului. Astfel toți sunt încadrați în următoarele funcții conform ierarhiei pozițtiilor reprezentate în Anexa 1.

Mc Donald’s este o companie ce oferă servicii în alimentație publică. Prin experiența acumulată, muncă și dinamism, perfecționare continuă, traininguri pe QSC, Mc Donald’s este alături de cele mai mari branduri din lume cit si in Republica Moldova.

Obiectivele companiei se refera la creșterea relevanței marcii si a produselor oferite și convingerea consumatorilor ca McDonald's este locul și modul preferat de a mînca. McDonald's nu-și propune sa producă pentru a revinde ci să creeze o legătura pe termen lung cu clienții, să-și transforme consumatorii în iubitori ai mărcii.

Viziunea McDonald's consta în recunoașterea de către consumatori ca fiind restaurantul cu servire rapida ce oferă cea mai bună experientă clienților săi. A fi cel mai bun implica, în percepția companiei, atingerea și menținerea unor standarde de calitate, servire profesionistă și curățenie impecabilă (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru a construi o relație cît mai strînsă cu clienții. Aceasta insistă pe stabilirea unei legături emoționale cu clienții.

Organizarea activității în cadrul întreprinderii

Succesul afacerii se obține prin inovații, obținute în urmă creării sau realizării unui nou produs sau serviciu, aplicării unei noi tehnologii sau a unui nou mod de conducere, lansării pe o nouă piață de desfacere. În prezent, este imposibil de găsit o țară cu o economie de piață în care n-ar exista probleme în dezvoltarea afacerii. O dovadă este organizarea propriu zisă a activităților în cadrul restaurantului și anume organigrama sau Team Concept-ul de restaurant. Anexa 8.

Analizînd calitatea resurselor umane din cadrul companiei Mc Dnald’s putem menționa că în cadrul acestei companiei activează resurse umane tinere cu studii superioare în mai multe domenii: juridic, economic, contabil. Personalul lucrează cu o productivitate înaltă și garantează o calitate optimă a produselor oferite.

Planificarea in afaceri este factorul care permite identificarea cu exactitate a obiectivelor întreprinzătorului și concentrarea managementului asupra programării cu eficiență și eficacitate a resurselor firmei. Planificarea presupune anticiparea unor condiții de mediu și alocarea în perspectivă a resurselor pentru maximizarea rezultatelor. Înțelegerea planificării conduce la inițierea unor acțiuni ordonate, respectând o anumită disciplină, pentru identificarea nevoilor esențiale ale firmei într-o perspectivă mai lungă și nu de azi pe mâine. Planificarea este un factor de provocare a întreprinzătorilor pentru a-și alege anumite ținte reale pe care să le atingă apoi prin implicarea întregului personal de care dispune. Organizarea intreprinderii este un lucru ce necesita multa munca depusa zilnic in realizarea obiectivelor si gestiunea organizatiei. Un plan anume cu obiective strategice are si compania Mc Donald’s prin care isi asuma obligatiunea de imbunatati careva indici in dezvoltarea intreprinderii. In urma acestor planuri se divizeaza la fel condorm structurii liniare si Team Concept-ului obiective fiecarui Director, Asistant Manager,Floor Manager si chiar unuor angajati sarcini de imbunatatire a calitatii serviciilor oferite de catre Mc Donald’s si nu numai.

Un restaurant nu poate functiona fara furnizori. La moment furnizorii principali sunt atit din Europa (Germania, Polonia, Romania, Austria) cit si Ucraiana. Pentru fiecare produs intrat in restaurant este dusa o stricta evidenta incepind de la termenul de valabilitate si pina la produsul finit de la client. De aceia fiecare produs are un certificat de calitate ce atesta o calitate a produsului dat.

Un alt aspect ce tine stric de bunul mers al restaurantului si in organizarea activiattii in cadrul intreprinderii este programul angajatilor. Fara personal inntreprinderea nu poate functiona. Oamenii sunt factorul dominant prin care putem gasi solutii, dezvolta afacerea si satisface clintii prin aplicarea formulei QSC.

Gestiunea intreprinderii un factor deosebit de important, în condițiile unor resurse ce mereu vin si pleaca. Garanția asupra circulației eficiente a resurselor este asigurată atunci când se organizează și se conduce atent activitatea contabilă a firmei. Gestiunea intreprinderii se asigură cu ajutorul specialiștilor experimentați în domeniul producției firmei, cu o temeinică pregătire economică confirmată prin recomandări credibile și cazier. Gestiunea intreprinderii permite menținerea unui nivel competitiv prin evidențierea clară a alocării resurselor, circulația numerarului, identificarea creanțelor și obligațiilor, asigurarea unui control preventiv asupra administrării eficiente a firmei și evidențierea corecțiilor necesare pentru maximizarea rezultatelor.In gestiunea intreprinderii sau a afacerii sunt si rapoarte ce arata calitatea serviciilor sau a cheltuielilor cum ar fi: Utilitati, Crew Labor, GPMH, Waste, etc… oferite in baza unor indici sau a unor criteii de baza determinatorii. Un Manager bun este acela care stie bine sa-si gestioneze afecerea.

Identificarea priorităților

În cadrul Mc Donald’s este o regula ce este aplicata mereu chiar de la preluarea shimbului in restaurant si pe durata acestuia. Concentrarea resurselor și utilizarea timpului acolo unde impactul și răsplata sunt maxime reprezintă factorul priorităților. Acest factor este echivalent cu evitarea activităților de prisos și descoperirea artei de a face mult din puțin. A identifica prioritățile înseamnă a nu risipi timp pentru acele probleme care au deja soluție și a concentra atenția asupra a ceea ce nu se poate amâna fără consecințe nefaste pentru firmă. Un model de asfel de priotizare și nu numai o lista intreaga de verificare pre-schimb și totodata un To-DO-List ce ma ajuta mereu în soluționarea și prioritizarea problemelor.

Climatul de muncă

Dezvoltarea strategică a unei afaceri se bazează pe onestitatea și eficiența salariaților. În întreprinderile mici și mijlocii oamenii “cheie” au responsabilități mai mari decât cei din întreprinderile mari datorită schemelor de organizare restrânse. Afacerile făcute cu succes presupun eforturi colective armonizate, într-un climat care încurajează angajarea responsabilă a tuturor și a fiecăruia în parte. Climatul de muncă eficient se obține cu oameni competenți, care acceptă delegarea de autoritate și cărora li se recunosc meritele prin aplicarea celor mai potrivite tehnici de motivație.

Particularitățile climatului necorespunzător de muncă sunt: evitarea responsabilităților la nivelul personalului de execuție; îndeplinirea atribuțiunilor și sarcinilor postului de lucru la nivel calitativ necorespunzător și fără tragere de inimă; lipsa cooperării între oameni; absenteismul și întârzierile la program; dezordinea la locul de muncă; fluctuația mare a salariaților; comunicarea defectuoasă între șefi și subordonați. Totodata pentru a nu apărea probleme pe viitor cu angajații și a crea un climat de muncă cît mai constrains toți angajații au fișa lor de post în care sunt incluse toate obligațiunile și responsabilitățile la fel ca și contractual de muncă. Anexa 2 și Anexa 3, Anexa 4, Anexa 5.

Climatul de muncă în cadrul întreprinderii Mc Donald’s este foarte favorabil și eficient, personalul este foarte competent și MNG companiei aplică tehnici potrivite de motivație.

Tentația creșterii si anume scaraa ierarhica de la crew initial pina la director de restaurant. Există statistici care arată că 75 la sută din eșecurile întreprinderilor mici și mijlocii se datorează, direct sau indirect, creșterii ambițioase a volumului activităților. Doar 10 la sută dintre întreprinzători au capacitatea și mijloacele de a orienta firmele spre o creștere substanțială fără a le periclita viitorul. Caracteristicile creșterii necontrolate sunt: scăderea alarmantă a profitului; diminuarea punctelor tari și apariția unor zone slabe în activitatea firmei; reducerea capacității de control asupra unor activități importante; degradarea climatului de muncă prin creșterea stării conflictuale între salariați; criza de numerar etc.

Anticiparea creșterii necontrolate trebuie să conducă la adoptarea unor măsuri cu caracter permanent: observarea atentă a numerarului la nivelul întregii firme; modificarea profitului; intensificarea controalelor în zonele de conflict; îmbunătățirea structurilor de organizare etc.

Putem concluziona că întreprinderea Mc Donald’s este flexibilă, reacționează mai operativ la schimbările mediului de afaceri și la cerințele pieței.

Fig 2.2 Analiza mediului intern si extern. Analiza SWOT

Sursa: Elaborat de autor

Analiza sistemului de management al întreprinderii

Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivational etc. din cadrul organizației, prin intermediul caruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obtinerii unei eficacitati și eficiente cît mai mari.

Subsistemul decizional

Este componenta sistemului managerial cu cel mai plauzibil specific managerial, a cărui calitate marchează funcționalitatea și performanțele oricărei organizații. Subsistemul decizional al Mc Donald’s deține o poziție centrală, decizia fiind elementul cu cel mai pronunțat specific de conducere. Subsistemul decizional îndeplinește în cadrul Mc Donald’s următoarele funcții principale:

a) Direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale prin intermediul prognozelor, planurilor și programelor.

b) Declanșează acțiunile de ansamblu a firmei și a componentelor acesteia: fiecare colectiv de muncă și fiecare persoană trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor.

Principalele instrumente de motivare economică a personalului utilizate la Compania Mc Donald’s sînt:

1. salariul de bază, plătit lunar fiecărui angajat. Variază în funcție de dificultatea postului deținut de angajat la companie. Conform politicii de salarizare a companiei salariul este confidențial. Conducerea întreprinderii se obligă:

De a remunera personalul în dependență de îndeplinirea sarcinilor de muncă și conform contractului individual de muncă

De a efectua salarizarea salariaților în concordanță cu volumul de realizare a producției conform planurilor de muncă și statele de personal a muncitorilor.

De a achita salariul angajaților până la data de întîi a fiecărei luni .

De a compensa lucrul în zilele de sărbători și de odihnă cu surplus de 50%.

De a efectua compensarea suplimentului pentru lucrul în timp de noapte.

Plata unor premii, suplimente, adaosuri de salariu în dependență de rezultatele întreprinderii.

2. bonusuri anuale – se acordă tuturor angajaților în urma evaluării atingerii obiectivelor setate pentru anul/ semestrul precedent de către angajat și manager. Acest bonus poate constitui 15%- 55% din salariul anual al salariatului și se achită de doua ori pe an. O copie a performantei semestriale/ anualae am anexat-o in anexa.

Din categoria motivării psihologice prezente la întreprinderea Mc Donald’s observam doua caracteristici:

promovarea internă – condițiile de promovabilitate sunt legate de: performanță dovedită în postul curent pe o perioadă relevantă de timp; abilități și cunoștințe demonstrate; experiența trecută sau prezentă relevantă pentru noua poziție; atitudine față de companie, echipă, job, schimbare; potențial relevant pentru noua poziție.

training – din dorința de a crea o cultură a performanței și pentru a stimula dezvoltarea continuă a echipei Mc Donald’s, compania și-a luat angajamentul de a asigura dezvoltarea profesională și personală a angajaților săi astfel încît să fie în pas cu realitățile pieței și societății în care trăim. În acest scop întreprinderea organizează periodic traininguri destinate angajaților pe teme cum ar fi: QSC, comunicare, conducere situațională, managementul conflictului, planificare, organizare, construirea echipelor eficiente etc.

Subsistemul informațional are o importanță majoră în cadrul Mc Donald’s și reprezintă una din resursele cele mai importante, deoarece pe baza informațiilor se iau majoritatea deciziilor, se stabilesc obiectivele. Informația este un plus de cunoaștere, și ea trebuie mereu să fie corectă, documentată și să aibă o bună circulație între angajați.

Cadrul de funcțiuni și aplicarea lor în cadrul întreprinderii Mc Donald’s Moldova

I. Funcțiunea de prestare de servicii. Mc Donald’s este o companie cu o experineță bogată în prestare serviilor in alimentatie publica.

II. Funcțiunea marketing. (Mixul de marketing. Cei 4 P.)

III. Funcțiunea Cercetare-Dezvoltare.

IV. Funcțiunea Financiar –Contabilă.

Marketing-ul McDonald's consta in:

. oferirea unei experiente unice pentru fiecare client care vine la McDonald's

. relatia stransa cu clientii, pentru a putea afla parerile si asteptarile acestora

. implicarea in comunitate

. aducerea in atentia clientilor, atat a calitatii produselor, cat si a experientei McDonald's

. cresterea vanzarilor si a profitabilitatii tuturor restaurantelor McDonald's

. sporirea si imbunatatirea celor 4 domenii specifice activitatii noastre: Calitate, Servire, Curatenie si Valoare (QSC&V)

Cei 5P ai mix-ului de marketing folosit de McDonalds sunt:

1. Product (produs)

2. Place (Amplasarea)

3. Price (Prețtul)

4. Promotion (Promoții)

5. People (Oameni)

Produsul este produsul propriu-zis sau serviciul oferit consumatorului. Acesta include aspecte diferite precum: impachetare, design, etc. McDonalds a venit cu un brand recunoscut la nivel international, mancare de calitate si produse adaptate nevoilor clientilor din Moldova (spre exemplu prezenta berii cu alcool care nu este un lucru obisnuit pe alte McDonalds-uri din lume).

In general, design-ul produselor este unul ce exprima imaginea companiei, cu sigla McDonald's pe ambalaj. Un design de ambalaj inovativ a fost realizat pentru ambalarea placintelor cu visine si mere, care sunt vandute in suporturi de carton colorate in visiniu si verde, fiind usor de manipulat in consum. Unul dintre inconvenientele acestui produs este faptul ca are un continut fierbinte, lucru ce este specificat pe ambalaj.

Este foarte important ca produsul sa fie la indemana consumatorului la locul potrivit in momentul potrivit. McDonalds ofera anumite servicii pentru a-I conferi consumatorului un sentiment de satisfactie. Astfel de servicii ar fi: atmosfera placuta si curata, angajati pregatiti sa ajute clientii si alte facilitati precum: internet wireless, musica si locuri de joaca special amenajate pentru copii.

McDonalds are tot felul de oferte atractive in meniu. Astfel, acesta a introdus în meniu conceptul de Happy Meal, special creat pentru copii în care aceștia primesc o jucărie odata cu meniul comandat. De altfel mai exista diferite oferte privind anumite produse (dimineata alaturi de cafea primesti si o briosa, doua inghetate la pret de una in timpul verii sau combo înghețată și cafea la 30 lei.

Promoțiile de brand și campaniile sunt concepute astfel încît să se completeze și să mențină McDonald's pe primul loc în preferințele consumatorilor.

Cea mai cunoscută campanie McDonald's este: "I'm loving it".

McDonald's Moldova este unul dintre cei mai mari angajatori privati de pe piața moldovenească și în același timp o cunoscută școală de educare și formare a tinerilor. Restaurantele McDonald's sunt deschise în medie 18 ore pe zi sau 24 de ore pe zi. Pe parcursul acestui program, volumul vanzărilor poate avea fluctuații, atingând o cotă maximă în jurul orelor de masă traditionale sau de la ora 17-21. Această caracteristică semnificativă a vanzărilor necesită existența unei forțe de muncă flexibile, în felul acesta oferind posibilitatea de a îmbina lucrul cu studiile sau responsabilitățile familiale.

2.2 Mangementul și analiza funcțiunilor în cadrul întreprinderii Mc Donald’s Moldova

Funcțiunea de personal

Funcției de personal îi revine rolul de administrare și gestionare a resurselor umane. Funcția de personal cuprinde următoarele activități: planificarea resurselor umane, recrutarea personalului, descrierea posturilor, selectarea personalului, încadrarea angajaților, sistemul de promovare, motivarea personalului, evaluarea activității desfășurate, instruirea și perfecționarea pregătirii profesionale.

HRul companiei are bine definite procesele interne. Orice angajat este luat în considerație astfel orice schimbare sau permutare în cadrul resurselor umane se realizează prin intermediul unor procese interne transparente.

Orice angajat este tratat cu o atenție deosebită individuală și managerii oferă feedback despre calitatea serviciilor prestate de ei. Aceasta se referă la evaluările care au loc după primele 3 luni de activitate, așa zisa perioadă de probă, 6 luni, când deja angajatul are jumătate de an în companie și a reușit să realizeze anumite lucruri, 1 an, când se evaluează competențele lui. Această evaluare permite observarea performanțelor angajaților, dar și calitățile lor profesionale, în dependență de reușitele lor, ei pot fi promovați pentru o poziție mai înaltă, sau pot primi o majorare de salariu. Respectiv, managerii departamentelor au grija de activitatea subalternilor lor, cu scopul de a îi ajuta să devină și mai buni.

Nivelul de pregătire, instruire a forței de muncă este un factor decisiv al performanței firmei, iar perfecționarea o investiție cu rol vital în maximizarea potențialului resurselor umane. De aceea, procesul de perfecționare a resurselor umane este dirijat în concordanță cu nevoile și obiectivele firmei comerciale, ca un proces de educație permanentă, și nu conjuncturală. În practica curentă sunt folosite două căi pentru a avea un personal cât mai perfecționat, la curent cu ultimele noutăți.

Prima cale constă în a recurge la un personal gata calificat sau care este deja instruit într-un domeniu specific întreprinderii. O astfel de politică necesită costuri mai mari pentru recrutare, selecție și salarii, decât pentru perfecționarea personalului. A doua modalitate, frecvent utilizată și mai economică, constă în perfecționarea propriului personal.

Cea mai dezvoltată parte a aceste funcțiuni și asupra căreia se acordă cea mai mare atenție este instruirea și perfecționarea pregătirii profesionale a noilor angajați. Astfel, pentru a crește nivelul de productivitate a companiei, dar și volumul vânzărilor și practic mulți alți indicatori vitali pentru companie, este necesar la început instruirea și antrenarea tinerilor specialiști întru dezvoltarea companiei.

Precum e menționat și mai sus, compania pune accent pe personalul acestuia. Fiecare angajat trece prin procese bine definite, chiar și în momentul plecării din companie. Odată ce se efectuează cererea de plecare, sitemul verifică și controlează orice aspect care a inițiat cererea dată. Ca soluție – se caută înlocuitor sau se iscă anumite îmbunătățiri la nivelul angajatului care se retrage. În urma plecării amgajatului se produc anumite schimbari la nivel de restaurant și anume: directorul centralizează cv-urile din ultima luna pentru a suplini funcția vacantă.

Funcțiunea comercială

În dezvoltarea companiei și a economiei de piață, funcțiunea comercială are un rol determinant în ansamblul funcțiunilor întreprinderii, iar serviciile de consultanță nu sunt o excepție, acestea la fel trebuie vândute. Funcțiunea comercială cuprinde tot ansamblul de activități ce vizează aprovizionarea și tehnico-materială, desfacerea produselor, comerțul exterior și cooperarea economică internațională,și anume în vederea procurării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al întreprinderii și formarea ei.

Din tot acest spectru larg de activități și procese pe care le cuprinde funcțiunea comercială, caracteristice afacerii în domeniul Mc Donald’s sunt mai mult marketingul și vânzarea / prestarea serviciilor. Se apreciază că marketingul îndeplinește patru funcții de bază:

• Cercetarea pieței și a consumatorului. Orice activitate economică care este realizată într-o concepție de marketing trebuie orientată spre piață. Piața este componenta principală a mediului economic al întreprinderii, ea reprezintă un “barometru“ a situației economico-financiare a întreprinderii și a strategiei economice. În vederea realizării unei fundamentări științifice și riguroase a politicilor și programelor firmei atît informațiile cu referire la piață și consumatori sunt indispensabile cît și formarea și dezvoltarea companiei crește.

• Satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor. Aceasta reprezintă însăși filozofia marketingului, motivarea și sensul economic și social al existenței oricărui agent economic în compania sa.

• Creșterea eficienței economice. Realizarea unei activități profitabile este condiția supraviețuirii și existenței oricărei firme într-o autentică și reală economie de piață concurențială.

• Racordarea promptă, rapidă și flexibilă a firmei la dinamica mediului. Marketingul nu numai ca rupe, elimină tiparele ci dimpotrivă stimulează imaginația, inventivitatea, intuiția, spiritul creator.

Precum și produsele, serviciile trebuie să fie orientate necesităților consumatorilor. Și în cazul serviciilor Mc Donald’s, pentru a crește indicatorii economici ai acestora este de o necesitate vitală să cunoaștem clientul. În acest ajutor vine marketingul și funcțiile sale de bază. Astfel, cunoscându-ne clientul este mult mai ușor să vinzi un produs sau serviciu, iar în cadrul companiei Mc Donald’s se vând soluții, iar o soluție nu poți să o vinzi până ce nu cunoști problema cu care se confruntă clientul.

Dacă am analiza mixul de marketing al companiei Mc Donald’s, atunci produsul ar avea ponderea cea mai mare la momentul actual. Acum se lucrează intensiv la rafinarea produsului deja existent, dar și crearea altor produse noi. De asemenea, se lucrează intensiv și la „împachetarea„ produsului, pentru a fi atractiv clienților.

Politica de promovare a companiei, dar și a produselor acesteia, are loc preponderent prin intermediul evenimentelor, proiectelor, unde sunt concentrați grupuri sociale interesate în astfel de servicii și produse. De asemenea, produsul se promovează prin intermediul serviciilor de consultanță oferite, astfel nu toți clienții cunosc de acest soft de gestionare a stocurilor, însă cunosc de faptul că compania prestează servicii în alimentații publice. Astfel, utilizându-se metoda de up-selling a produsului prin intermediul serviciului de bază.

Politica de preț a companiei este destul centralizată. Deciziile de price policy se iau la nivel de middle-top management, astfel, la această informație acces nu au toți angajațtii.

Al 4-lea „P”, plasamentul, de asemenea joacă un rol foarte important în desfășurarea activității companiei. Oficiul companiei este amplasat în regiunea Ciocana a orașului.

Având un mix de marketing bine gândit, se observă un flux destul de mare de clienți, ceea ce este foarte benefic companiei, mai ales funcțiunii financiar-contabile.

Funcțiunea financiar-contabilă

Scopul principal al diagnosticului sintetizării economico-financiare este evaluarea situațiilor financiare înregistrate în trecut și extragerea tendințelor de evoluție în viitor, precum și radicalizarea în evidențierea concluziilor necesare a sistemului operațional al întreprinderii, care ar permite o gestiune mai eficientă a resurselor acesteia. Activitatea prin care se asigura obtinerea si utilizarea raționala a tuturor mijloacelor financiare necesare pentru desfasurarea activitatilor în ansamblu ale companiei Mc Donald’s, evidenta valorica a activitatii comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor.

Țintele principale ale activitatii financiare sunt: constituirea, repartizarea, utilizarea și pastrarea mijloacelor bănețti, a fondurilor existente la dispozitia firmei. Țintele prioritare ale activitătii contabile: evidenta întregii activităti economice si a miscării mijloacelor de bază ale întreprinderii pe bază de evidenta a rezultatetelor financiare.

Executarea activitatilor componente ale functiunii financiar-contabile se face în mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfasoară în companie și în mod pasiv prin înregistrarea datelor economice ale tuturor activitătilor firmei si a schimbărilor ce se produc în relatia cu partenerii de relatii economice din afara firmei.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare

Peter Drucker spunea: „Fiecare organizație trebuie să învețe cum să inoveze și să învețe că inovația poate și trebuie organizată ca un produs sistematic. Inovația nu e numai sursă de bunuri și de servicii mai bune și mai economice, ea este chiar temelia „spiritului” întreprinderii.” Fiecare gândire în cadrul companiei este inovativă, fiecare prestare a serviciului se execută mai bine decât data trecută, deoarece în cadrul companiei respective îmbunătățirea continuă și inovația sunt ambele valorificate la maximum.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia. Importanța acestei funcțiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a întreprinderilor la noile cuceriri ale științei și tehnicii contemporane, datorită faptului că știința reprezintă un „vector al dezvoltării societății. Printre activitățile-cheie ale funcțiunii respective se enumeră:

• planificarea ;

• concepția tehnică;

• organizarea producției și a muncii;

• investiți;

• cercetarea științifică, ingineria tehnologică, introducerea progresului;

Procesul de creare și dezvoltare a unui nou produs, începe de la planificare. La început se stabilesc etapele proiectului, perioadele sale de timp și se verifică cu disponibilitatea atât a magagerilor cât și a specialiștilor.

A II-a etapă este concepția tehnică. La această etapă se conceptualizează noul produs, reieșind din cercetările anterior efectuate. Atât managerii, cât și programiștii se așază la o masă și discută despre noul produs, managerii cu cunoștințele teoretice și practice referitor la caracteristicile viitoare ale softului, iar programiștii cu realitățile și timpul de desfășurare a unui astfel de proiect.

A III-a etapă este monitorizarea procesului de creare a produsului. Dat fiind faptul că un produs calitativ are nevoie de o monitorizare constantă la etapa producerii sale, astfel vor putea fi omise multe probleme ce pot apărea pe parcurs.

A IV-a etapă este etapa de testare a produsului, în urma căreia odată ce trece cu succes de etapa respectivă produsul este gata pentru a fi lansat pe piață. Cu siguranță aceasta se întâmplă cu pregătirea unui plan de marketing anterior planificată.

Managementul riscurilor

Conform standardului de management al riscurilor ISO 31000:2009, „Risk Management -Principles and Guidelines”, riscul reprezintă efectul incertitudinii asupra obiectivelor. Managementul riscrului este un ansamblu de activități controlate pentru a conduce și a controla o organizație în ceea ce privește riscul. Gestionarea riscurilor înseamnă identificarea și evaluarea riscurilor, precum și stabilirea modului de a reacționa în fața riscurilor, adică de a pune în acțiune mijloace de control intern care să le atenueze posibilitatea de apariție sau consecințele pe care le-ar produce în cazul în care s-ar materializa. Principalele forme de risc cu care se pot confrunta organizațiile non-guvernamentale sunt:

• Riscuri financiare, dat fiind faptul că organizațiile nonguvernamentale nu dispun de capital inițial pentru desfășurarea activităților sale, acest risc devine unui din cele mai importante încă de la începutul existenței organizației. Astfel sustenabilitatea financiară este un punct prioritar în strategia de dezvoltare a oricărui ONG. De asemenea, din riscurile financiare fac parte și riscul modificării ratei de schimb valutar, riscul administrării incorecte a cashflow-ului etc.

• Riscuri politice, deoarece organizațiile nonguvernamentale sunt destul de vulnerabile la oricare schimbare de legislație cu referință la aceste organizații. De asemenea, aici se includ și riscurile legate de schimbarea strategiei, tacticii și acțiunilor curente ale factorilor politici din propria țară, dar și a statelor de unde provin finanțările sau granturile.

• Riscuri sociale, referindu-se la relațiile dintre membrii organizației, relațiile dintre voluntari și consiliul de administrare etc. Cel mai des, managerii se se confruntă cu: riscul demotivarii personalului, riscul retenției slabe a membrilor în cadrul organizației, ca urmare fiind lipsa consecvenței în acțiuni și riscul continuității organizației. De asemenea, din riscurile sociale fac parte și relațiile organizației cu grupurile sale țintă, în dependență de metodele și procedeele de comunicare cât mai eficiente, aceste riscuri pot fi reduse considerabil.

• Riscuri juridice, ce decurg din incidența legislației naționale și internaționale asupra organizației. Astfel, deseori, organizație aplicând la un grant , la o fundație internațională trebuie să respecte nu doar legile statului său, ci și legile statului partenerului financiar.

Vorbind despre minimizarea riscurilor, trebuie să luăm în calcul procesul de luare a deciziilor în condiții de risc, care poate fi optimizat, astfel încât să nu producă consecințe negative neprevăzute organizației. Optimizarea deciziilor în condiții de risc poate fi efectuată conform mai multor metode:

• Metoda speranței matematice;

• Tehnica arborilor de decizie;

• Simularea decisională.

Utilizarea acestor 3 metode va stabiliza efectele și consecințele negative ale procesului decizional în cadrul organizației.

De asemenea, pentru a reduce riscul, managerii organizației pot activa în următoarele direcții:

• Evitarea riscurilor posibile;

• Asumarea riscurilor;

• Minimizarea acțiunii riscului asupra rezultatelor activității financiar- productive;

• Transmiterea riscurilor;

• Diversificarea.

Evitarea și asumarea riscurilor presupune analiza coerentă a deciziilor luate și a consecințelor ce pot urma în urma acestor decizii. Efectuându-se o analiză amplă, se paote de determinat decizia cea mai potrivită ce va evita la maximum riscurile ce pot surveni.

Transmiterea riscurilor

1. Prin intermediul contractelor de prestarea a serviciilor cu alte companii partenere;

2. Prin intermediul contractelor semnate cu clienții pentru prestarea serviciului de consultanță.

Diversificarea activității organizaționale constă în raportarea eforturilor și a investițiilor capitale între diferite tipuri de activitate legate reciproc. Există 2 tipuri de diversificare:

• diversificarea de concentrare – completarea sortimentului cu produse omogene celor deja fabricate;

• diversificarea pe orizontală – completarea sortimentului cu produse neomogene celor fabricate, dar care au cerere pe piață.

De asemenea, pot interveni și riscuri legate de acțiunile concurenților, pentru a evita astfel de riscuri, care au o probabilitate destul de înaltă de apariție, este necesară studiere și monitorizarea pieței pentru prevederea aparițiilor de noi proiecte, conferințe etc. Astfel, va fi posibilă o planificare coerentă ce va ține cont de intențiile concurenților, proiectele fiind organizate la timpul potrivit, minimizând la maximum impactul riscurilor și probabilitatea de apariție a acestora.

În Mc Donald’s , se recunoaște necesitatea de a supraveghea riscurile cînd lucrezi cu clienții. Prima partea a analizei riscurilor e deobicei direct relaționată la timpul desfășurării proiectului. Timpul identifică animite riscuri, nivelul de severitate a acestora și estimări mai clare la ce urmează. Partea a doua a procesului se referă la monitorizarea și controlul a fiecarei particupe de proiect, ceea ce include și planificarea riscurilor, alocarea resurselor și la necesitate, ignorarea sau ocolirea acestuia.

În Mc Donald’s, riscurile se categorizează în 2 grupe: antreprenoriale și de proiect

Business risc țin de:

– Stabilitatea antreprenorială

– Procese și tehnologii necesare

– Necesități legale

– Probleme ecologice

– Setarea așteptărilor

Riscurile ce țin de proiecte se divizează în:

– Risc cu referire la supplier sau dependența de a a treia componentă în producție

– Nesatisfacerea în prestarea serviciilor

– Probleme contractuale

– Necalificarea angajalutui

– Potențiale probleme de securitate

– Neclarități între client și prestator

– Testarea calitativă

– Noțiunea de inovație: pană la ce limită este condiderat inovativ

– Procese sau tehnologii complexe

– Identificarea, ceea ce determină potențialul risc care ar putea apărea

– Estimarea, ceea ce ar determina valoarea si importanta riscului de proiect

– Evaluarea, care ar determina pasii care urmează a fi întreprinși.

Pașii întreprinși ar fi:

1. Prevenirea riscului

2. Reducerea la minim al impactului acestuia

3. Transferul

4. Acceptarea riscului în cazut când impactul e nesemnificativ sau poate fi evitat.

2.3 Analiza mediului intern privind misiunea și viziunea companiei Mc Donald’s Moldova

McDonald’s are cel mai mare lanț de restaurante din lume. Are peste 700000 de mii de angajați în toată lumea. Din punct de vedere al vînzărilor și încasărilor totale la nivel mondial compania se situiază pe primele locuri în topul celor mai prospere afaceri din lume. Compania administrează, potrivit datelor de la finalul anului trecut, un sistem format din aproximativ 33510 restaurante proprii sau sub franciza, in 119 tari. Afacerea prosperă datorită valoroaselor contribuții de numeroși și diferiți oameni care lucrează în restaurante și servesc clienții. Conform datelor oferite de agențiile de statistică vînzările McDonald’s reprezintă aproximativ 4% din vanzările totale înregistrate la nivel global pe segmentul de restaurante. Veniturile societătii provin din vînzările realizate în locațiile proprii și din taxele și drepturile de marcă percepute de la alte restaurantele francizate. Actiunile companiei Mc Donald’s sunt considerate defensive, ele apartinînd sectorului serviciilor îndreptate către consumatori.

Întreaga strategie de afacere a McDonald’s este centrată pe satisfacerea la modul superior, a dorințelor, cerintelor clienților și pe fidelizarea ulterioară a acestora. A fi cel mai bun inseamna atingerea si mentinerea unor standarde de calitate, servire si curatenie deosebite, astfel incat sa-l facem pe fiecare client care ne trece pragul sa zambeasca si sa se simta bine.

Compania McDonald’s ocupa in 2003, locul 8 in clasamentul mondial al marcilor realizat de Interbrand si Business Week, cu o valoare a marcii de 24,70 miliarde de dolari. McDonald’s este cel mai mare lant de restaurante cu servire rapida din lume, operand peste 35000 de restaurante in 121 tari. Ideea lui Ray Kroc s-a dovedit eficienta inca din 1954 iar gradul de notorietate al companiei a crescut fulminant de atunci. In prezent, in ciuda problemelor de ordin social cu care se confrunta, compania inregistreaza o cifra de afaceri de peste 40 miliarde de dolari cu un profit de aproape 3 miliarde dolari.

Viziunea McDonald’s Romania se circumscrie viziunii companiei francizoare, canalizandu-se pe stabilirea unei legaturi emotionale cu clientii. Marina Zara, marketing director la McDonald’s Romania isi exprima convingerea ca tinerii sunt o valoare si reprezinta un potential urias pentru dezvoltarea afacerii.

Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentatie sanatos si convenabil, ca solutie optima pentru un mod de viata dinamic, cat si schimbarea perceptiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonald’s ca pe„o placere vinovata”. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai buna calitate la preturi accesibile, fara ca aceasta sa le afecteze valoarea in consum. Obiectivele companiei se refera la cresterea relevantei marcii si a produselor oferite si convingerea consumatorilor ca McDonald’s este locul si modul preferat de a manca. McDonald’s nu-si propune sa produca pentru a revinde ci sa creeze o legatura pe termen lung cu clientii, sa-si transforme consumatorii in iubitori ai marcii.

Planurile gigantului american au vizat extinderea catre zone ale Europei centrale si de est, iar investitiile pe care le-a antrenat in acest demers au depasit 1200000$. Incepand cu aprilie 1998, McDonald’s a patruns in Europa central-estica prin deschiderea unui impresionant numar de restaurante in tari ca: Ungaria, Iugoslavia, Cehia, Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, Romania si Slovacia. Biroul principal pentru Europa Centrala a fost stabilit la Viena incepand cu septembrie 1991, data de la care au fost coordonate deschiderile de noi restaurante in aceasta zona.

Primul restaurant McDonald’s din Romania a fost deschis la 16 iunie 1995, la parterul Complexului Comercial Unirea, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzactii la nivel central european. Marian Alecu, directorul general al McDonald’s Romania s-a ocupat de dezvoltarea retelei de restaurante, care a ajuns astazi la 52 de unitati si la o cifra de afaceri de peste 50 milioane de dolari. Investitiile realizate de McDonald’s pe plan local ating 80-85 de milioane de dolari, cu un numar de peste 2.500 de angajati.

Din punctul de vedere al strategiei de piata, McDonald’s utilizeaza un mix de marketing agresiv si bine structurat ale carui elemente sunt axate pe:

a) dezvoltarea produsului si a serviciilor prin realizarea unui produs standardizat de calitate ridicata si consecventa, cu accent pe viteza de servire si pe un program prelungit de functionare;

b) practicarea unor preturi judicioase;

c) plasarea retelei de restaurante in zone care concentreaza un numar mare de consumatori si cu un vad comercial ridicat;

d) o puternica campanie publicitara concentrata pe consumatori, indeosebi pe tineret, prin utilizarea masiva a promovarii la televiziune.

Politica de produs

Potrivit principiilor enuntate, calitatea este elementul de baza in strategia de produs a companiei. Standardele inalte de calitate si siguranta au impus un program strict de analiza si control pentru fiecare produs si pentru fiecare proces de selectare a materiilor prime si de preparare a produselor. Monitorizarea se face printr-un program implementat inca din 1995, punand accent pe prevenire si detectarea punctelor de risc prin inspectii, analize si controale termice in intregul lant tehnologic. Totodata sunt urmarite termenele de valabilitate ale produselor si aspectul lor, de la receptie pana la clienti. McDonald’s s-a angajat sa respecte practicile de igiena in realizarea si comercializarea produselor si si-a stabilit un program de livrari eficient care aprovizioneaza restaurantele la intervale mici de timp, pentru asigurarea prospetimii produselor.

Produsele McDonald’s constau in ingrediente hranitoare de baza, cum ar fi carnea de vita, de pui, chiflele, salata, cartofii si produsele lactate. Aceste produse isi pastreaza calitatea si elementele naturale pe intreg parcursul procesului de gatire. Asigurarea completa a calitatii incepe cu controlul materiei prime pana la fiecare produs finit in parte. Calitatea produselor este observata urmarind procedurile de controlul materiilor prime. Astfel, feliile de carne arse sau insuficient prajite sunt respinse cand nu sunt respectati timpii de gatire. Controlul chiflelor se aplica prin conformitatea cu specificatiile si standardele McDonald’s, mentionate in manualele operationale ale companiei. Alte standarde ale controlului calitatii sunt stabilite masurand in mod constant temperaturile si timpii de pastrare/expirare a produselor. Din bucatarie si pana la clienti, se efectueaza o serie intreaga de controale pentru ca toate produsele sa se inscrie in standardele internationale de calitate ale McDonald’s.

Tehnicile utilizate de catre McDonald’s pentru a asiura calitatea produselor sunt recunoscute de institutiile nationale de profil si deseori, sunt mai exigente decat limitele stabilite de autoritati. Din acest punct de vedere, la McDonald’s fiecare produs poate fi pastrat cald doar o anumita perioada de timp, care nu trebuie depasita. In cazul in care acest lucru s-a realizat, produsele pentru care nu s-au respectat normele prevazute, sunt aruncate. Acest fapt implica risipa de resurse si reflecta profesionalismul si promptitudinea necesare in procesul de procesare a produselor McDonald’s. Acesti timpi de pregatire stricti survin pentru ca materiile prime parcurg un traseu destul de lung de la producator la restaurantul de fast-food, in cadrul sistemului de franciza, fiind supuse unor tehnici de pastrare a calitatii ce implica deshidratare, congelare, tratare chimica.

Carnea din hamburgerii McDonald’s este 100% carne de vita, provenind de la ferme cu notorietate, de la abatoare aprobate de UE si de catre autoritatile locale. Hamburgerii contin numai carne de vita dezosata din sferturi anterioare si flanc, fara alte ingrediente. Pentru prepararea termica in restaurantele McDonald’s se folosesc grill-uri si nu se adauga grasime in timpul prepararii.

Politica de distributie

Impresionanta retea de restaurante McDonald’s deserveste zilnic peste 70000 de clienti romani. Cele 52 de restaurante McDonald’s amplasate in intreaga tara, ii asigura o acoperire larga la nivel national iar sistemul de transport organizat de firma Romdis s-a dovedit eficient si prompt in aprovizionarea si livrarea in termenii stabiliti a produselor si a materiilor prime. Compania realizeaza receptarea materiilor prime de la furnizorii acreditati, controlul de calitate al produselor, pregatirea lor pentru transport. Din acest punct, firma Romdis impreuna cu L&O se ocupa de incarcarea camioanelor si transportul la restaurantele din orase. Cele mai profitabile restaurante din punctul de vedere al vanzarilor, sunt cele din Bucuresti, Brasov, Timisoara, Constanta. In cele 20 de unitati deschise in capitala se inregistreaza cel mai ridicat nivel al vanzarilor, aproximativ egal cu 50% din volumul total al vanzarilor. Pentru a maximiza conditiile oferite de piata romaneasca, McDonald’s opereaza si prin intermediul restaurantelor sezoniere pe litoral, totodata punand in aplicare inca de la patrunderea pe piata, a conceptului de servire direct din masina. In prezent, majoritatea restaurantelor McDonald’s din orasele importante au si un specific Drive-Thru.

La nivelul fiecarui restaurant, obiectivul de marketing al companiei este implicarea in comunitatea in care se afla respectivul restaurant prin organizarea de evenimente si activitati specifice. Misiunea McDonald’s este ca prin intermediul fiecarui restaurant sa descopere noi cai de a contribui la dezvoltarea zonei de amplasare.

Colectivul de proiectare al Procer Company SA a realizat construirea a numerose restaurante McDonald’s cum sunt: restaurantul McDonald’s Instore Unirii 2, Bucuresti, restaurantul McDonald’s Instore Tomis, Constanta, restaurantele de tip Drive-Thru din cartierele Coletina, Dristor – Bucuresti, din Craiova si din Brasov. Compania a investit peste 80 milioane de dolari pentru realizarea acestor proiecte de extindere a retelei de restaurante.

Distributia pe teritoriul national se desfasoara prin intermediul canalelor de tip producator – consumator, tinand cont ca intregul proces de transport este coordonat de compania francizata iar firmele de transport fac parte din sistemul furnizorilor agreati de intregul sistem de francize McDonald’s. Materiile prime sunt stocate si depozitate in fabricile de prelucrare, fiind supuse unor tehnici de pastrarea calitatii prin congelare, deshidratare si imbuteliere. Una dintre aceste fabrici este cea amplasata pe linia de centura a capitalei, apartinand firmei L&O.

Din punctul de vedere al localizarii, majoritatea restaurantele McDonald’s sunt amplasate in zonele urbane, in centru sau la periferie, in functie de obiectivele urmarite si de potentialul zonei. Zonele cu un grad ridicat de concentrare a restaurantelor McDonald’s sunt capitala, Banatul, nordul Transilvaniei si zona sud-estica.

In ceea ce priveste tehnicile de vanzare, McDonald’s practica vanzarea directa, cu plata in numerar, tehnica cea mai larg raspandita in cadrul restaurantelor si in industria alimentara in general.

Inghetata McSundae Fitline va fi distribuita, pentru inceput in restaurantele din centrele urbane cu un aflux mare de clienti. In acest fel, se va realiza cresterea notorietatii noului produs si se va putea verifica receptivitatea consumatorilor vizati. Noul produs va fi vandut atat separat cat si grupat, in cadrul meniului Fitness si chiar in cadrul meniurilor traditionale Big Mac, McChicken si Royal Cheese, la cererea clientilor. Va fi stocat la temperaturi cuprinse intre 4-8 grade Celsius, cu respectarea standardelor de calitate impuse. Ca orice alt produs nou McDonald’s, inghetata McSundae va patrunde in intreg sistemul de distributie, acoperind o arie cat mai larga de consumatori.

Politica de pret

Politica McDonald’s in domeniul pretului implica adaptarea acestuia, la nivelul fiecarui produs, la puterea de cumparare a pietei luand in considerare concurenta locala. Tinand cont de faptul ca McDonald’s este liderul absolut al restaurantelor de fast-food din Romania, de-a lungul celor 9 ani de activitate pe piata romaneasca a incercat sa practice preturi adaptate la puterea de cumparare a romanilor. Desi preturile practicate la McDonald’s sunt destul de restrictive si deci, adresate unei clientele cu venituri peste medie, compania a activat in pierdere pana spre mijlocul anului 2003.

Politica de promovare

Politica de promovare a companiei McDonald’s Romania, ca partener francizat a companiei din SUA, se integreaza in politica de promovare ca acesteia din urma, adaptandu-se la tipologia segmentelor de piata vizate si la comportamentul de consum specific pietei romanesti. Din acest punct de vedere, procesele in care este implicata compania la nivel mondial afecteaza implicit activitatea regionala a fiecarei filiale. Astfel, este bine cunoscut cazul regizorului american de filme documentare Morgan Spurlock. Acesta se supune unui test in documentarul sau despre industria de mancaruri comerciale, mancand in mod riguros de la McDonald’s, de trei ori de zi, timp de 1 luna. Campania lansata de Spurlock se numeste, ironic, “Super size me” cu referiri clare la faimosul Big Mac. In acest documentar, Spurlock vrea sa arate efectele fizice nocive ale consumului de fast food, aducand in prim plan si cultul mancarii in Statele Unite reflectat de scoli, corporatii si politica prin prisma omului de rand si a sustinatorilor unei vieti sanatoase. Chiar in cursul acestui an, pe 27 ianuarie, McDonald’s SUA a trebuit sa faca fata unui nou proces inaintat de cateva adolescente din New York care, conform BBC, cer daune de miliarde de dolari din partea gigantului American pe motiv ca grupul alimentar ar fi ascuns riscurile pe care produsul Chicken McNuggets le prezinta asupra sanatatii. Plangerea, depusa initial in 2002 a fost primul litigu in care un grup alimentar era invinovatit de problemele de obezitate ale unor oameni.

Raspunsul companiei la aceste situatii de criza a fost prompt, materializandu-se in implicarea sa in programe nutritionale pentru o alimentatie sanatoasa, furnizarea publica a unor detalii legate de materiile prime utilizate si nivelul de risc pe care il prezinta produsele pe care le comercializeaza. Strategia promotionala adoptata s-a bazat pe campanii publicitare axate pe promovarea marcii printr-o publicitate social-umanitara si corporativa, axata pe consumatorul final si pe beneficiile ce deriva din consumul de la McDonald’s.

In SUA, va fi demarata campania in care bine cunoscutul simbol “M” a fost inlocuit cu semnul intrebarii avand ilustrate alaturat alternative ale modului de alimentatie de tip fast food. Prin aceasta campanie, concernul american isi pune clientii in situatia de a analiza pertinent in ce masura aceste alternative sunt        intr-adevar mai sanatoase decat ceea ce se ofera in restaurantele McDonald’s.

Concomitent, McDonald’s Romania s-a aliniat la aceasta politica de promovare si a fost lansat pe site-ul lor un catalog nutritional si un ghid pentru o alimentatie mai sanatoasa intr-un mediu economico-social dinamic. Pe site-ul McDonald’s Romania a aparut chiar un program nutritional, ca replica la documentarul realizat de Spurlock si prin care clientii de la Mac sunt invitati sa consume constant de la restaurantele McDonald’s, pentru o viata echilibrata si sanatoasa.

In prezent, in tara noastra, McDonald’s continua campania de promovare “i’m lovin’ it”, campanie orientata din punct de vedere al publicului tinta catre consumatorii finali prin strategie de fidelizare, relationare cu marca. Noua imagine de ambalaj McDonald’s a patruns si in tara noastra printr-un design inovativ inspirat de campania “i’m lovin’ it”. Ambalajul prezinta imagini ale unor persoane obisnuite surprinse bucurandu-se de micile placeri ale vietii (tineri practicand skateboarding-ul, jucand fotbal, etc).

Sloganul “I’m lovin’ it” va aparea in cateva limbi de circulatie internationala pentru a reflecta diversitatea clientilor companiei si preocuparea pentru satisfacerea dorintelor acestora. Pentru promovarea in media a acestei campanii, McDonald’s a colaborat cu compania de consultanta Boxer, stabilita in Birmingham, Anglia, care a folosit pentru scenarii mai multi participanti alesi aleator, cat si personalitati cunoscute din domeniul modellingului si atletismului. Ambalajul McDonald's reprezinta urmatoarea faza in campania de marketing 'Rolling Energy' a companiei.

Acesta se bazeaza pe un plan de marketing derulat pe plan international pe mai multi ani, concentrat asupra comunicarii directe cu consumatorii si angajatii. Programul include o varietate larga de activitati de promovare integrate, printre care si lansarea noului ambalaj, promotii derulate in restaurante, planificarea media, noi produse incluse in gama binecunoscuta si marketing intern. Obiectivul companiei reflectat in campania “i’m lovin it” este convingerea consumatorului ca McDonald’s este locul si modul preferat de a manca. Se pune accentul pe modernizarea perceptiei asupra marcii, a calitatii si relevantei acesteia in cadrul segmentului de piata vizat. Campania emana din spiritul McDonald’s si din valorile fundamentale corporatiste: atitudine, stil de viata, optimism, modernism, energie, prospetime, lipsa de griji, libertate de exprimare, urmarindu-se o abordare competitiva, diferita si moderna a strategiei de marketing, cu o mai mare relevanta pentru grupurile tinta. Prin aceste demersuri, consumatorul client devine atasat afectiv de marca si solidar cu valorile exprimate de aceasta.

In general, publicitatea McDonald’s Romania este realizata prin intermediul televiziunii care reprezinta suportul publicitar ce a cunoscut o expansiune rapida asigurand o combinatie a imaginii, sunetului si miscarii, si creand o impresie de contact cu destinatarul mesajului prin flexibilitate, adresare sugestiva in fata unei audiente ridicate. Clipurile publicitare ale McDonald’s sunt Snoopy, Robotul Ben, Kermit, Cheese, Detectiv, Campioni fiind realizate de colectivul de proiectare al Procer Company SA, firma care s-a ocupat si de amenajarea restaurantelor McDonald’s din capitala. Aparitiile in presa si radio, nu sunt atat de numeroase sugerand strategia companiei de promovare a marcii unui public cat mai larg.

Ca urmare a cresterii notorietatii marcii s-au creat si in Romania forum-uri de discutii legate de riscul pe care il prezinta pentru sanatate produsele de fast food, mesajele publicitare necorespunzatoare cu produsul promovat. In acest context, pentru a-si putea mentine credibilitatea si profesionalismul, compania va trebui sa fie mai atenta in momentul lansarii unui nou produs si sa se asigure ca astfel de “scapari” nu se vor mai repeta.

Din punct de vedere al publicitatii social-umanitare, McDonald’s Romania s-a implicat in campania nationala de strangere de fonduri pentru ajutorarea populatiei afectate de cataclismul din 26 decembrie 2004. Campania “Un tsunami pe care-l putem opri” a fost initiata de McDonald’s Romania si Realitatea TV sub patronajul presedintiei si si-a propus amplasarea unor urne speciale pentru donatii publice in toate cele 50 de restaurante McDonald’s din tara si sensibilizarea opiniei publice pentru a participa la strangerea de fonduri. Conform afirmatiilor presedintelui McDonald’s Romania, Marian Alecu, compania a decis sa doneze cate 1000 lei din pretul fiecarui sandwich vandut in luna ianuarie 2005, iar Fundatia pentru copii Ronald McDonald s-a angajat sa se alature acestei initiative printr-o donatie suplimentara. Toate sumele stranse prin acest program vor fi donate unei institutii internationale implicate in sprijinirea populatiei sinistrate.

McDonald’s este membra fondatoare a Asociatiei Romane pentru Ambalaje si Mediu reunind firme romanesti si multinationale. Compania a lansat deja in SUA o campanie de protectia mediului prin oferta produselor in cutii biodegradabile, din coji de cartofi. Prin aceasta, McDonald’s urmareste ca strazile din jurul restaurantelor sa fie mai curate.

In cadrul politicii de promovare a McDonald’s Romania se inscriu si manifestarile promotionale prin actiuni de sponsorizare inkind sau financiara a anumitor grupuri sau organizatii. Astfel, McDonald’s a sponsorizat si in acest an editia a 9-a  a Cupei Liceelor organizata in capitala. Tricourile si materialele promotionale (200.000 de brelocuri de spuma) au fost furnizate de TextPromotion, principalul furnizor de materiale promotionale pentru McDonald’s.

Capitolul III. INFLUENȚA MODELULUI PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

3.1. Instrument de evaluare a culturii organizaționale

Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale (OCAI) a fost creat de Cameron și Quinn ca instrument de evaluare a culturii organizaționale.

A fost efectuată o examinare considerabilă în construirea OCAI. Profesorii Cameron și Quinn au construit modelul Cadrului concurențial pentru valori, care cuprinde patru valori concurente care se compară cu patru tipuri de cultura organizațională. Fiecare asociație are propriul amestec al acestor patru tipuri de cultura organizațională.

Acest amestec corespunzător se găsește prin implementarea unui sondaj scurt. Această evaluare este o modalitate legitimă de abordare a analizării mediului organizațional și a dorinței de schimbare, dacă este necesar. OCAI este folosit de acum mai mult de 12.000 de organizații din întreaga lume.

Ancheta OCAI

Administratorul testului trebuie să împartă 100 de puncte pe patru reprezentări care corespund celor patru tipuri de medii organizaționale, după cum indică asocierea curentă. Această strategie decide amestecul dintre cele patru tipuri culturale care comandă în prezent entitatea sau cultura grupului.

Observând cel de-al doilea sondaj, de data aceasta împărțind 100 de puncte, după cum indică ceea ce ar putea să dorească să găsească respondentul în asociație, societatea favorizată de mediu și dorința de schimbare, se poate deduce din aceasta.

Analizatorii de testare studiază șase atribute cheie ale societății lor corporative:

• caracteristici dominante

• conducere organizațională

• managementul angajaților

• lipici pentru organizare

• accente strategice

• criterii de succes

Prin medierea tuturor scorurilor individuale ale OCAI, puteți elabora un profil de asociere în comun. În grupuri mai mici, este de asemenea posibil să se utilizeze toate profilurile individuale distincte și să se discute despre ele.

Un profil al societății reprezintă următoarele:

• Cultura predominantă

• Puterea societății predominante (măsura punctelor date)

• Eroare în cultura prezentă și preferată

• Congruența celor șase elemente. Incongruența culturală determină, în cea mai mare parte, dorința de a se schimba, având în vedere faptul că calitățile și obiectivele distinctive pot dura mult timp și discuții

• Evaluarea profilului cultural cu media pentru segment

• corelarea cu tendințele medii; In ce faza de imbunatatire este organizatia?

Din studiul larg al lui Quinn și Cameron, sa constatat că majoritatea întreprinderilor au construit un stil cultural principal. O întreprindere are rareori un singur tip de cultură.

Cadrul de valori concurente exprimă faptul că calitățile și culturile organizaționale comparative se rivalizează reciproc.

Fig. 3.1 Tipuri de cultură organizațională (Cameron și Quinn) Sursa: http://culturaorganizationala.blogspot.md/2012/08/testul-ocai-instrumentul-metodologic.html

Există două dimensiuni diferite:

• Focalizare internă și integrare vs. Focalizare și diferențiere externă – stânga și dreapta

• Flexibilitate și discreție vs Stabilitate și control – sus și jos

În partea stângă a diagramei, entitatea se concentrează în interior (ceea ce este esențial pentru noi și cum ne-ar plăcea să funcționăm?), Iar spre dreapta entitatea este orientată spre exterior (ceea ce este profitabil pentru lumea exterioară, clienții , Și sectorul de afaceri?).

În cel mai înalt punct al diagramei, entitatea dorește adaptabilitate și discreție, în timp ce la bază asociația apreciază invers: securitatea și controlul.

Cultura Clan

Acest loc de muncă este unul amabil. Persoanele fizice au multe în comun și seamănă cu o familie. Managerii sunt văzuți ca antrenori sau poate ca figuri paterne. Asociația este susținută de sentimentul de apartenență și obiceiuri. Există o includere extraordinară. Asociația accentuează îmbunătățirea puternică a resurselor umane și accentuează etica. Stilul de conducere este mai mult un tip de mentorat și un constructor de echipe. Valorile de bază sunt angajamentul, comunicarea și apartenența.

Cultura Ad-hoc

Acesta este un loc de muncă energic și inovator. Reprezentanții merg pentru riscuri. Managerii sunt oameni de trend și oameni îndrăzneți. Analizele și avansările sunt materialele deținute în interiorul asociației. Obiectivul pe termen lung este dezvoltarea de noi active. Accesibilitatea elementelor noi sau a administrațiilor este văzută ca o realizare. Asociația sprijină creativitatea și flexibilitatea individuală.

Cultura Pieței

Aceasta este o entitate bazată pe rezultate care evidențiază execuția lucrărilor și completarea lucrurilor. Persoanele fizice sunt competitive și se concentrează pe obiective. Managerii sunt șoferi, producători și concurenți în același timp. Ele sunt extreme și au cerințe exclusive. Semnificația câștigului menține asocierea împreună. Reputația și realizarea sunt cele mai semnificative. Obiectivul pe termen lung este exercitarea adversarilor și atingerea obiectivelor. Infiltrarea de piață și stocul sunt semnificațiile realizării. Costurile agresive și inițiativa de piață sunt esențiale. Stilul autoritar depinde de concurență.

Cultura Ierarhiei

Acesta este un loc de muncă formalizat și organizat. Managerii aleg ce fac oamenii. Liderii sunt mulțumiți de coordonarea bazată pe eficacitate. Menținerea activității cu ușurință a entității este, în general, esențială. Principiile și abordările formale păstrează asocierea împreună. Obiectivele durabile sunt siguranța și rezultatele, combinate cu o execuție competentă și fără probleme a comisioanelor. Livrarea cu încredere, aranjarea exactă și cheltuielile mici reprezintă reprezentarea progresului.

3.2 Evaluarea organizațională Mc Donald’s

AIESEC este una dintre cele mai mari organizații conduse de tineret. Cu toate acestea, conducerea de către tineret nu înseamnă că organizația nu este structurată din punct de vedere cultural. Cuvintele cheie notabile în cultura AIESEC sunt:

• Comunicarea de la Bottom Up – la fel ca în YOPESO, membrii sunt liberi să vină cu idei și să genereze proiecte. Comunicațiile nu sunt atât de formalizate și birocratice din cauza vârstei de membru – între 18 și 22 de ani;

• Proactivitatea – aspectul cultural al organizației se bazează pe proactivitatea de membru. Deoarece este voluntariat, cele mai multe activități sunt generate de aspirația individuală de a îmbunătăți societatea și de a aduce un impact.

• Incluziune – sentimentul de apartenență este foarte dezvoltat și cultivat în cadrul organizației. "Sunt mândru că sunt un AIESECer" este declarația care îi determină pe acești tineri să activeze împreună sub numele organizației.

• Model de dezvoltare a leadership-ului – este conceptul de bază pentru dezvoltarea leadership-ului în AIESEC. Acest model are patru competențe pe care își propune să le dezvolte și să promoveze viața corespunzătoare a valorilor.

• Proprietatea TLP – noua ramură de management care urmărește ca liderii echipei să fie mai conștienți de propriile strategii și să dezvolte un sentiment de proprietate față de activitățile lor.

Înțelegerea valorilor – Primul lucru în primul rând, membrii AIESEC acum nu au percepția corectă a LDM. Nu este suficient să-l cunoașteți prin nume (cel puțin), ci să înțelegeți

Când o trăiesc. Acest element va acționa ca suport pentru cultura schimburilor în cadrul organizației.

Activarea leadership-ului – Faceți membrii experiența de lider de echipă – permiteți-i să simtă – sau să devină experți în managementul experienței și livrarea de valoare. Cum? Conducerea conducerii și managementul clienților. Îmbunătățiți sistemul actual de gestionare. Fii mai puțin autocratic, dar niciodată prea liberal. Lăsați-i pe oameni să simtă responsabilitatea și puterea de a face o schimbare.

Cultura libertății și antreprenoriatului – LC-urile pot fi centre creative pentru a testa ideile în vederea creării unui produs, procese sau relații mai bune. Transformarea sau modelarea unei culturi organizaționale nu înseamnă doar dezvoltarea calităților de lider pentru participanții la schimb și membrii noștri de schimb, dar și adoptarea strategiei și a culturii. Gândiți-vă ca afacerea.

Implementarea OCAI

Următoarele date au fost obținute în cadrul evaluării culturii organizaționale

Implementat în entitatea AIESEC Chișinău în primăvara anului 2016. Datele arată repartizarea membrului pe baza departamentelor lor și răspunsurile lor la testul implementat.

Fig. 3.2 Răspunsul la rapoarte bazat pe departamentele din AIESEC

Sursa: Elaborat de autor

Datele obținute sunt obținute de la un grup de 40 de membri care, la acea dată, au constituit 67% din numărul membrilor implicați în activitatea AIESEC.

Fig. 3.3 Departamentul pentru repatrierea culturii AIESEC pentru perioada curentă

Sursa: Elaborat de autor

Datele prezentate mai sus menționează faptul că tipul de cultură organizațională care caracterizează cel mai bine mediul AIESEC este AIESEC și este înregistrat în 23 de răspunsuri. Acest tip de cultură este cel mai bun în stadiul evolutiv în care AIESEC se află în prezent. Cultura clanului arată că membrii se cunosc foarte bine unul pe altul. Prin urmare, atmosfera predominantă este cooperarea și liderii adoptă comportamente de facilitatori, antrenori sau mentori. O altă trăsătură este nivelul ridicat de angajament care derivă din loialitatea membrilor.

În comparație cu 23 de rezultate pentru Clan, modelul ierarhic are un număr de 11 răspunsuri, ceea ce reprezintă al doilea rezultat în frecvența întâlnit în departamentele MK & PR, BD și FLA. Al treilea tip este cultura pieței aleasă de șapte membri.

Clanul culturii unor astfel de practici implică interpretarea marcajului de benchmarking, cu alte cuvinte: lipsa unităților de măsură / transmiterea fixă între generații. Procesele și măsurătorile de succes rămân în LC înțelese individual fiecare termen.

În același timp, 11 persoane predispuse la o cultură ierarhică, ceea ce înseamnă că în cadrul organizației există o necesitate pentru un ordin organizațional cu caracteristici relativ fixe care conduc activitatea departamentelor.

3.3. Evaluarea organizațională YOPESO

Cultura organizațională din YOPESO este condusă de ideea că toți angajații trebuie să fie pasionați de IT, pentru că el este cel care poate crea un viitor mai bun pentru întreaga omenire. Astfel, angajații companiei au această credință – munca lor aduce un impact pozitiv în societate. Cultura organizațională a companiei a fost creată de-a lungul timpului și se dezvoltă încă ca niște creații care continuă să vină de la angajați. Multe elemente sunt specifice deoarece vorbim despre o companie cu profil tehnologic, exemple ale acestor tradiții sunt:

• Ziua de învățare – în fiecare vineri din prima săptămână a lunii, membrii departamentelor au ocazia să folosească tot timpul pentru a studia lucruri noi. Acest lucru poate avea loc în orice fel, fie prin activități comune între membrii echipei, fie prin învățarea individuală.

• Discuții tehnice – o altă tradiție pentru programatori, și anume că în fiecare vineri din ultima săptămână a fiecărei luni, toți cei interesați pot participa la o întâlnire în care sunt vizionate videoclipuri despre detalii specifice limbajelor de programare, iar în spatele lor, subiectul este discutat Să înțelegem mai bine informațiile.

• Intercurentele în cadrul companiei sunt organizate periodic și concursuri tehnice pentru toți programatorii, luând în considerare limba de programare folosită zilnic de către angajați. Aceste competiții sunt organizate în timpul orelor de lucru și încurajează concurența între angajați, dar adaugă puțină distracție în activitatea obișnuită a echipei YOPESO.

• YOPESO a călătorit – aici pentru a vorbi despre un zid pe care sunt fixate cărți poștale din întreaga lume. Tradiția spune că de fiecare dată când vă duceți în vacanță sau într-o călătorie de lucru, trebuie să primiți o carte poștală din țara respectivă, fiecare membru contribuind la aranjamentul de birou cu elemente internaționale care aduc amintiri ale călătoriei.

• Mersul YOPESO – angajații companiei au instituționat un club de biciclete. Promovând un stil de viață sănătos și descoperirea Moldovei, cicliștii organizează o excursie cu bicicleta în destinații frumoase precum Vatra, Căpriana, Mileștii Mici etc. Orice persoană interesată poate participa la o astfel de excursie dacă deține o bicicletă.

• Sărbătorirea zilelor de naștere – a devenit o tradiție promovată de companie pentru a aduce un tort pentru colegii săi. Compania oferă cadou – o cană cu sigla companiei și o scriere sau o expresie personalizată pentru fiecare persoană, astfel încât angajații, unul câte unul, să aibă o ceașcă reprezentativă a companiei pentru a se potrivi personalității lor.

YOPESO oferă diverse evenimente pentru relaxare, distracție, socializare, cursuri sportive și de învățare în limbile engleză și germană, cursuri tehnice și programe de schimb, cum ar fi excursii plătite în târguri în străinătate, evenimente precum Worldwide Developers Conference, cea mai populară conferință IT organizată de Apple Vizite la alte birouri, de exemplu, Malaezia sau Germania. YOPESO reușește să creeze un mediu prietenos bazat pe respect, colaborare și învățare continuă.

Implementarea OCAI

Următoarele date au fost obținute prin aceeași plantare din cadrul organizației. Numărul respondenților este de 49 și reprezintă în principal trei departamente și se amestecă persoane interesate din domenii diferite precum Ruby on Rails, iOS, Operations și altele.

Tabelul 3.4. Răspunsul la rapoarte bazat pe departamentele din YOPESO

Sursa:Elaborat de autor

Datele minate de mai jos arată situația reală a entității și modul în care angajații percep cultura organizațională.

Tabelul 3.5. Departamentul de repatriere YOPESO tip de cultura pentru perioada curentă

Sursa:Elaborat de autor

Angajații YOPESO consideră că situația culturală reală din cadrul organizației este tipul de piață. Când li se întreabă cum se simt cu privire la alegerea lor, cele mai multe răspunsuri au fost:

"Noi lucrăm mereu pentru numere"

"Rezultatul este important"

"Nu simt prea mult un mediu de mentorat sau coaching"

"Îmi place prietenia pe care am creat-o"

Ori de câte ori ne uităm la opiniile personale ale angajaților sau la numărul real, vedem că gestionarea bazată pe rezultate specifică pentru sistemul managerial german funcționează. Oamenii sunt dispuși să rămână ore suplimentare pentru a elabora proiectul sau sarcina, pentru a închide și a obține performanța echipei.

Un moment important de menționat este faptul că sistemul motivațional YOPESO funcționează o performanță în echipă și nu individual. Prin urmare, departamentele și echipele trebuie să colaboreze pentru a obține un bonus sau orice altă formă de recunoaștere.

Pe măsură ce informațiile preferate se reunesc, observăm că există o tendință ca oamenii să aibă nevoie de un stil mai apropiat de Clan. În ciuda faptului că prima opțiune de preferat este încă Cultură de piață, există o creștere considerabilă a clanului. Acest lucru ar putea fi explicat ca activitate orientată spre rezultate a entității. Deoarece este o companie, în mod normal, ar dori să se dezvolte și să câștige mai mult profit. Profitul este generat de câte proiecte sunt realizate, iar mediul nu influențează prea mult motivația materială a angajaților.

CONCLUZIE

Într-un cadru economic instabil, ca rezultat al schimbărilor legislative și de piață diferite și multiple, un sistem managerial a pierdut trăsăturile sale speciale și a dezvoltat un amestec de caracteristici specifice mai multor stiluri manageriale. Această idee reflectă posibilitatea de a găsi o trăsătură dominantă a unui tip de model managerial inflexibil în altul. Managementul european este un exemplu pentru acest lucru. Acesta este un sistem amplu care derivă din ramuri, dintre care unul este modelul din Republica Moldova

Din cercetările scoase la iveală, s-au formulat următoarele concluzii:

• Modelul din Republica Moldova paote nu e unul atît de reușit dar e unul care tinde să prospere și să se dezvolte, deoarece rezultatele sale pe piața economică socială vorbesc despre disciplina, ordinea și performanțele profitabile obținute în cadrul companiilor ce implimentează noi tehnici de dezvoltare a managementului și antreprenoriatului în Republica Moldova.

• Acest model are caracteristici distincte precum structura centralizată de conducere cu componente ierarhice înalte și orientare managerială bazată pe rezultate;

• Liderii din Republica Moldova au o abordare individualistă față de responsabilități și, în același timp, cultivă responsabilitatea socială a angajaților, pentru ca ei să perceapă o sarcină ca obiectiv comun al echipei;

• Modelul are un grad redus de formalizare a forței de muncă și un grad ridicat de ierarhie a guvernanței;

• Relațiile de lucru se bazează pe securitate și înțelegere socială, pe măsură ce oamenii cred în împărțirea comună a responsabilităților și executarea sarcinilor;

• Modelul din Republica Moldova sprijină responsabilitatea socială corporativă, promovează angajamentul față de comunitate și contribuie la dezvoltarea leadershipului în rândul acestuia;

• Sistemul este orientat spre dezvoltarea, instruirea și educarea angajaților în echipă, dar în același timp cerând performanțe individuale;

Atunci când analizăm influența modelului managerial asupra culturii organizaționale, entitatea trebuie să se gândească cât mai critic posibil. Cultura este creată și trăită de angajați. Ori de câte ori se consideră, cultura este, de asemenea, generată de modelul de rol. O cultură este creată de valori și de misiune predispusă personalului. Acesta este primul strat care influențează cultura organizațională. Cel de-al doilea strat ar fi comportamentele. Aceasta influențează cel mai mult, deoarece conducerea în cadrul întreprinderii stabilește comportamentele. Sistemul managerial stabilește unele așteptări și conduce, de exemplu, entitatea.

Instrumentele folosite de modelul moldovenesc se conformează perfect culturii în creștere. Deoarece conducerea din Republica Moldova folosește două strategii, rezultatul și cultura orientată, percepțiile de bază sunt stabilite între angajați. Strategiile combinate creează un set de percepții individuale față de locul de muncă ca disciplină și ordine, gândire unită și responsabilități comune.

Analiza și compararea cu alte tipuri de sisteme manageriale au dus la credința că modelul din Republica Moldova are multe asemănări cu alte sisteme manageriale europene. Deoarece antreprenorii și managerii de top încearca să dezvolte afacerile pe baza standartelor atît europene cît și americane. În contextul mondial, asemănările se întâlnesc și cele mai diferențiate modele manageriale, precum cea japoneză. Unii dintre ei sunt:

• Ambele modele manageriale dezvoltă abilități de inginerie și conducere în cadrul angajaților;

• Ambele modele sunt orientate spre disciplină și ordine în execuție;

• Precizia în timp și punctualitate;

• Percepția fiabilă și demnă de încredere.

Ambele sisteme aduc succes datorită gândirii și disciplinei lor unice. Când se consideră cea mai bună pentru Moldova, cea mai adaptabilă va fi modelul germanic. Cauza ar fi:

• Interdependența în departamentele de producție și producție, deoarece în Republica Moldova este acum descoperită munca în echipă și gestionarea adecvată a acestora;

• Modelul germanic sprijină responsabilitatea socială corporativă, promovează angajamentul față de comunitate și contribuie la dezvoltarea leadershipului în rândul acestuia – ceva care se dezvoltă în Moldova. Există multe companii care investesc în responsabilitatea socială și dorința de a aduce un impact în societate.

• Sistemul este orientat spre dezvoltarea, instruirea și educarea angajaților în echipă, dar în același timp cerând performanțe individuale. Societatea moldovenească Respectă acest aspect, deoarece formarea educațională este dorită și privită de angajați.

• Aspectul cultural al modelului este similar cu cultura țării – necesitatea de a lucra în echipă, dar cu sentimentul persistent de independență a angajaților.

Economia socială de piață se bazează pe un management participativ, codificarea, sistemul de asigurări pentru protecția socială și reprezentarea echitabilă a partenerilor. Pe baza acestor aspecte se estimează că modelul german de management poate fi un element cheie în viitorul model european de management al construcțiilor.

BIBLIOGRAFIE

I. Legislație

1.1 Lеgеa сu privirе la cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr.845 din 03.01.1992. In: Monitorul Ofiсial al Rеpubliсii Moldova din 28.02.1994

II. Manuale, monografii, cărți

2.1. Botnari N. Analiza financiară – instrument de apreciere și fundamentare a strategiei financiare a întreprinderilor industriale: spec.08.00.10 Finanțe, monedă și credit: autoref. tez. de dr. în șt.econom. Chișinău: A.S.E.M., 2000.

2.2. AСHIM, M. Lеasing – o afaсеrе dе suссеs. Buсurеști: Еditura Есonomiсă Buсurеști, 2005, 541 p. ISBN: 973-590-994-4

2.2. Mathias R., Managementul Resurselor Umane, București, Economică, 1997, 472 p.

2.3. MTD Training, Coaching and Mentoring, 2013, 51 p.

2.4. Nicolescu O., – „Management comparat” Editura Economică, București, 1998

2.5. Mihuț I., – „Euromanagement”, Editura Economică, București, 2002

2.6. Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 258

2.7. Sage Lesley, Maximizing people potential, 2014, 86 p.

2.8. Burduș E. Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999

III. Surse electonice

https://www.slideshare.net

http://lex.justice.md/md/311622/

http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=5229

http://culturaorganizationala.blogspot.md/2012/08/testul-ocai-instrumentul-metodologic.html

http://mcdonalds.md/pagins/page/istoriesiprezent/10

http://mcdonalds.md/pagins/page/mcdonaldsinmoldova/10

http://www.officedepot-career.ro/dezvoltarea-talentelor/

http://www.portalhr.ro/rotatia-cadrelor-din-departamentul-de-recrutare/

http://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI/OCAI-Assessment

https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:31000:ed-1:v1:en

https://opportunities.aiesec.org/programmes

https://www.yopeso.com/en/home/

http://www.aies.ec/

http://aiesec.md/

http://aiesec.org/

http://www.ascendia.ro/elearning

IV. Alte surse

McDonaldizarea societatii ………..George Ritzer

Natiunea Fast Food…………….Eric  Schlosser

Principiile marketingului, Ed Teora Bucuresti………Kotler Philip

YOPESO Internal Portal

YOPESO Wiki

AIESEC Database

AIESEC Learning Hub

AIESEC Internal Library

ANEXE

Anexa1

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 2

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 3

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 4

Anexa 5

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 6

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 7

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 8

Sursa: McDonald’s Moldova