ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTARTIVE [310042]

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTARTIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Rezolvarea crizei de imagine. [anonimizat]. univ. dr. [anonimizat], iunie 2017

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. IMAGINEA ORGANIZAȚIEI AFECTATĂ DE CRIZĂ

Identitatea și imaginea organizației

Notorietatea organizației

Criza de imagine

Specificul crizelor de imagine în firmele comerciale

Capitolul II. REZOLVAREA CRIZEI DE IMAGINE

2.1 Comunicarea internă și implicarea ei în criza de imagine

2.2 Comunicarea externă și implicarea ei în criza de imagine

2.3 [anonimizat]

2.4 Planul de Comunicare al organizației pe timpul rezolvării crizei de imagine

Capitolul III: Gestionarea crizei de imagine a Companiei Samsung determinată de incidentul produs de explozia telefonului Note7

3.1 Prezentarea Companiei Samsung

3.2 Prezentarea crizei

3.3 Gestionarea crizei de către organizație

3.3.1 Aspecte pozitive

3.3.2 Aspecte negative

3.4 Analiza crizei

3.4.1 Etapele crizei

3.4.2 Actorii implicați și consecințele acțiunii lor

3.4.3 Mediatizarea evenimentelui

3.4.4 Concluzii la analiza crizei

3.5 Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Samsung determinată de incidentul produs de explozia telefonului Note 7 (propunere)

3.5.1 Scopul strategiei

3.5.2 Obiectivele strategiei

3.5.3 [anonimizat]

3.5.4 [anonimizat]

3.5.5 Canale de difuzare a mesajelor, [anonimizat]

3.5.6 Strategii de comunicare cu mass media

3.5.7 Planul activităților de comunicare

3.5.8 Evaluarea strategiei

CONCLUZII FINALE

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Lucrarea de față are drept scop analiza crizei de imagine pe care Samsung a întâmpinat-o în urma incidentului creat de produsul Galaxy Note7. Incidentul a constat în faptul că acest model de telefon exploda în timpul folosirii sau când era pus la încărcat. Principala cauză identificată de producător a fost acumulatorul telefonului. Samsung nu a acordat suficientă atenție incidentului astfel generând o criză de imagine. În urma incidentului Samsung a fost nevoit să retragă stocul global al modelului Note7 pentru a întrerupe criza.

Pentru a putea formula o propunere de strategie pentru gestionarea crizei este nevoie de a înțelege partea teoretică a acesteia. Propunerea strategiei de gestionare a crizei se bazează pe teorii dezvoltate de scriitori care au aprofundat această temă și au analizat cauzele care duc la dezvoltarea acesteia. Astfel am împărțit lucrarea în trei capitole: [anonimizat]: Gestionarea crizei de imagine a Companiei Samsung determinată de incidentul produs de explozia telefonului Note 7. Fiecare capitol a fost ales și structurat astfel încât să cuprindă informații esențiale în înțelegerea și formularea unei prime opinii legate de modul în organizația trebuie să gestioneze o criză, încă de la primele semne ale acesteia până după terminarea acesteia. Criza de imagine este o problemă complexă pe care compania o [anonimizat], se dovedește că în ciudata pregătirii specialistului în comunicare nu poate fi evitată. Astfel, [anonimizat] s-a conștientizat pericolul să se acționeze prompt. De asemenea, este important ca nu doar specialistul în comunicare să se îngrijească de criză, toți membri organizației trebuie să participe la depășirea acesteia. Pentru ca toți membri să participe la rezolvarea crizei, trebuie să cunoască regulile generale în situații de criză și să le aplice.

Primul capitol va fi structurat pe patru sub capitole: Imaginea și identitatea organizației, notorietatea organizației, Criza de imagine și Specificul crizelor de imagine în firmele comerciale. Acestea conțin informații esențiale referitoare la modul de formare a imaginii, importanța acesteia pentru supraviețuirea organizației. Notorietatea organizației îi oferă acesteia încredere în ochii consumatorului și îl asigură de calitatea oferită. Al treilea sub capitol discuta modul de formare al crizei și cauzele acesteia. Ultimul capitol concentrează exact pe crizele apărute în cazul firmelor comerciale deoarece studiul de caz este realizat pe una dintre cele mai mari companii la nivel global.

Al doilea capitol, de asemenea, va fi structurat pe patru sub capitole: Comunicarea cu publicul intern, Comunicarea externă și implicarea ei în criza de imagine, Comunicarea cu mass media pentru rezolvarea crizei de imagine și Planul de comunicare al organizației pe timpul rezolvării crizei de imagine. Comunicarea internă reprezintă un punct cheie în rezolvarea crizei deoarece primul public al organizației îl reprezintă publicul intern și cu acesta trebuie tratată problema pentru prima oară. Următorul public, cel extern, este reprezentat de clienții direcți ai companiei și este important să știm să comunicăm cu aceștia în astfel de situații deoarece eforturile companiei sunt îndreptate spre a-i mulțumi pe aceștia. Prin câștigarea publicului de partea sa compania își asigură continuitatea și faptul că în urma crizei nu va falimenta. Chiar dacă organizația știe să comunicare cu publicurile, acest lucru nu este îndeajuns, fiind nevoie să aibă un plan de comunicare pentru astfel de situații. Un plan de comunicare bine structurat poate salva organizația în cazul unei crize. Acțiunile sunt în mare deja structurate fiind nevoie doar de adaptarea acestora la situația existentă, astfel economisindu-se o perioadă importantă de timp. În cazul comunicării de criză răspunsul organizației este important deoarece trebuie să fie prompt, fiind un moment în desfășurarea acțiunilor. Ultimul capitol va fi conturat în urma observațiilor teoretice realizate în primele două capitole, aplicate concret pe situația existentă în cazul Samsung Galaxy Note7.

Ultimul capitol va fi de asemenea, structurat pe patru subcapitole: Prezentarea organizației, Prezentarea crizei, Gestionarea crizei și Analiza crizei. Trecerea prin aceste sub capitole asigură o înțelegere a situației, a crizei cu care s-a confruntat compania și în urma observațiilor teoretice se va alcătui un document de consultanță, numit în continuare Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Samsung determinată de incidentul produs de explozia telefonului Note7.

CAPITOLUL I

IMAGINEA ORGANIZAȚIEI AFECTATĂ DE CRIZĂ

1.1 Identitatea și imaginea organizației

Lucrarea de față are drept temă principală rezolvarea crizei de imagine suferită de către o companie. Pentru a putea să vorbim despre rezolvarea crizei de imagine, în primul rând trebuie să înțelegem conceptele referitoare la identitatea, imaginea și notorietatea organizației. Acestea sunt conceptele principale pe care o companie trebuie să le înțeleagă pentru a putea funcționa. În primul subcapitol al acestei lucrări urmează să fie abordate conceptele de identitate și imagine ale unei organizații.

În cartea Noul ghid de identitate, Wally Olins susține faptul că „totalitatea căilor prin care organizația se prezintă pe sine poate fi numită identitatea ei”. Astfel se poate enunța faptul că orice acțiune sau comportament al organizației care ajung la public pot fi privite ca parte a identității respectivei organizații. Identitatea poate reflecta patru aspecte legate de organizație: cine ești, ce faci, cum faci și unde vrei să ajungi. Acestea se pot manifesta, în opinia autorului, prin: produsele și serviciile pe care organizația le oferă publicului, ambienturile organizației, făcând referire la unde anume își desfășoară activitatea, comunicarea, prin modul în care organizația explică ceea ce face, ultimul mod de manifestare fiind, în anumite situații, comportamentul organizațional față de publicul intern (angajații) și lumea exterioară.

Dacă ar fi să oferim o definiție identității, putem afirma faptul că este „ o prezentare proprie, planificată strategic și orientată asupra unor obiective clare, cu scopul câștigării unor imagini pozitive despre organizație în mintea oamenilor. Identitatea organizației se conturează în scopul atingerii în timp a unei reputații stabile”.

Cristina Coman afirmă faptul că identitatea corporativă se realizează dacă se au în vedere trei criterii de bază: centralitatea, diferențierea și continuitatea în timp. Centralizarea face referire la lista trăsăturilor care sunt fundamentale pentru a defini organizația în cauză. Diferențierea este modul în care aceasta este privită în raport cu celelalte organizații de același tip. O organizație este percepută de către public prin comparare față de concurență. Ultimul criteriu, continuitatea în timp, este legată de precedentul. Este important ca organizația să mențină diferențiatorii constanți și ușori de identificat pe o perioadă mare de timp.

În funcție de structura unei organizații identitatea poate fi de mai multe tipuri, și anume: identitatea monolitică/ identitatea afacerii unice, identitatea girată/ identitatea afacerii multiple și identitatea centrată pe brand/ derivată din brand. Primul tip de identitate se referă la organizațiile care au un singur nume și sistem vizual, aceasta având o vizibilitate și poziționare pe piață mare (exemplu: Dacia, Nokia). Cea de a doua identitate, cea girată, se referă la organizațiile care se dezvoltă prin acapararea altor organizații (achiziții, preluări), dar în urmă acestora își păstrează neschimbată propria identitate (exemplu: Nestle). Ultimul tip de identitate, identitatea centrată pe brand sau derivată din brand, face referire la organizațiile care își extrag identitatea din domeniul de activitate (exemplu: companiile din domeniul farmaceutic sau alimentar), unde identitatea organizației principale nu este importantă pentru consumator, el raportându-se strict la identitatea companiei derivată (exemplu: Unilever organizația principală și Dove sau Lipton compania derivată).

Următorul concept analizat este imaginea organizației. În sensul general al cuvântului, imaginea organizației reprezintă „ceea ce majoritatea publicului percepe… drept reprezentarea subiectului”. Imaginea reprezintă un complex de informații care este alcătuit dintr-un schimb permanent de mesaje între organizație și publicul țintă.

Imaginea se formează ca urmare a perceperii de către public a comportamentului organizațional și a mesajele transmise de către structurile de comunicare. În urma comportamentului organizațional se formează mesajele cu privire la îndeplinirea scopului organizației (M1), mesajele deliberate fiind mesajele transmise prin structuri specializate precum departamentul de marketing sau de relații publice (M2). Astfel spus, organizația deține două paliere comunicaționale în raport cu publicurile sale. Primul palier face referire la activitățile organizației, comportamentul acesteia, dacă respectă normele și valorile pe care și le-a asumat și a promis că le va transmite publicului. Acest set de mesaje (M1) este deosebit de important deoarece publicul își stabilește orizontul de așteptare vis-a-vis de organizație pe baza lor. Mesajele transmise în mod deliberat (M2) au rol de a intra în completarea primei categorii.

Prin acestea se dorește orientarea percepției publice, în sens favorabil, referitor la activitățile organizației (Fig.1). Dacă există compatibilitate între cele două tipuri de mesaje atunci organizația poate desfășura o comunicare eficientă și poate beneficia de o „imagine coerentă, clară și stabilă”.

compatibilitate

Public țintă

incompatibilitate

Figura 1. Modelul operațional al imaginii

În funcție de realitatea organizațională și de context, imaginea poate fi de mai multe tipuri: imaginea dorită, imaginea transmisă și imaginea percepută. Imaginea dorită reprezintă mesajele transmite de către organizația prin canale specifice (campanii de marketing, campanii de relații publice) publicului. Imaginea transmisă reprezintă „traducerea imaginii dorite în mesaje”, prin tehnicile de comunicare folosite. Ultimul tip îl reprezintă imaginea percepută. Ea reprezintă imaginea formată în rândul publicului în urma mesajelor transmise de către organizație. Imaginea percepută reprezintă cel mai bun indicator al modului de comunicare avut de către organizație. Dacă aceasta a avut o comunicare eficientă și îndeajuns de bună, imaginea percepută ar trebui să fie apropiată de imaginea dorită.

În completarea conceptului de imagine adăugăm conceptul de imagine corporativă. Imaginea corporativă reprezintă „orice element de cunoaștere, atitudine sau comportament pe care un individ le are în legătură cu o anumită organizație”.

M.A. Moffitt identifică doi factori vitali în individualizarea imaginii corporative: strategia organizației și comportamentul publicului. Strategia organizației reprezintă imaginea pe care compania o construiește și transmite către public. Aceasta este la rândul ei împărțită în două paliere: cel major și cel minor. Palierul major este format din caracteristicile generale și distincte pe care le are firma, în timp ce palierul minor este reprezentat de elemente de detaliu, existând cazuri în care acestea pot fi contradictorii cu imaginea globală. Comportamentul publicului este foarte important pentru modul în care el primește și evaluează informația oferită. În afara mesajelor transmise de organizație publicurile au propriile trăiri și opinii legate de organizație, provenite din experiențe proprii sau alte surse.

O altă abordare, legată de imaginea corporativă, este dată de către H. Avenarius și B.K. Lee. Cel dintâi susține idee conform căreia imaginea corporativă este situată la intersecția dintre ce cunoștințe deține publicul față de organizație, reputația acesteia și profilul prin care aceasta reușește să se distingă. Pornind de la această premisă, B.K. Lee descrie imaginea corporativă drept o derivată a gradului de familiaritate al publicului cu o corporație, suma observațiilor și evaluărilor referitoare la corporație de-a lungul timpului și judecățile pe care le are publicul referitor la punctele forte ale organizației.

Pentru a înțelege parametri în care evoluează imaginea dorită, aceasta poate fi evaluată în diferite moduri. Există trei moduri principale de evaluare: evaluare spontană, evaluare pe baza unor interpretări în funcție de criterii insuficiente și pe baza unor interpretări în funcție de criterii suficiente. O evaluare corectă a imaginii sociale ale organizației, care să se bazeze pe al treilea mod, cel al condițiilor de suficiență trebuie să fie realizată pe baza a șase criterii. Evaluarea trebuie să aibă în atenție următoarele aspecte: funcția reală a organizației în societate, funcția atribuită organizației prin decizii explicite legalizate, orizonturile de interpretare pe baza cărora funcționează organizația (religioase, ideologice etc.), modul de alcătuire al organizației, funcționarea internă a acesteia și funcționarea organizației și impactul social pe care-l are.

Notorietatea organizației

Notorietatea unei organizații se traduce prin gradul de recunoaștere al organizației în rândurile publicurilor țintă. Aceasta funcționează în strânsă legătură cu imaginea organizației, ea fiind prima etapă în construirea imaginii. Cu toate acestea trebuie făcută o distincție clară între notorietatea unei organizații și imaginea acesteia.

Bernard Dagenais subliniază, în lucrarea Le Plan de communication, acest lucru enunțând: „Se întâmplă uneori ca firma să creadă că are o imagine pozitivă în fața publicului, deși, de fapt, nu are nici măcar notorietate și, prin urmare, cu atât mai puțin imagine. Înainte să se facă iubită, o companie trebuie să fie cunoscută, deci să fi dobândit o notorietate”. Conform acestuia diferența esențială constă în modul de promovare: notorietatea va implica o comunicare și o promovare la o scară mare, în masă, în timp ce imaginea presupune promovarea prin folosirea relațiilor publice.

La fel ca în cazul imagini, notorietatea poate fi măsurată. Ierarhizarea tipurilor de notorietate poate fi prezentată astfel: notorietatea spontană, notorietatea top of mind și notorietatea asistată, fiecare urmărind un anumit lucru. Notorietatea spontană este realizată prin chestionarea celor intervievați, aceștia fiind rugați să comunice prima marcă la care se gândesc în acel moment. Notorietatea top of mind se realizează prin alcătuirea unei liste cu un set de organizații, în care se regăsește și a noastră. Intervievatul urmează să aleagă și să ordoneze mărcile în funcție de preferințe, la final observând astfel ce loc ocupă organizația noastră în mintea consumatorilor. Ultima, notorietatea asistată, presupune ca persoanele de referință să răspundă la întrebari legate de organizație precum: care este mesajul organizației, logo-ul acesteia, obiectul de activitate etc. Astfel putem vorbi despre notorietate ridică pentru o organizație în momentul în care aceasta ocupă un loc de frunte în mintea consumatorilor în momentul în care acestora li se cere să aleagă între mai multe organizații cu scop, misiune și viziune asemănătoare. În strânsă legătură cu notorietatea unei organizații este reputația acesteia. Reputația reprezintă, din perspectivă instituțională, o „ cunoaștere colectivă cu privire la o firmă, iar formarea ei se bazează pe interacțiunea socială și pe agregarea cunoașterii colective cu privire la o organizație”.

Tom Gable în Crisis Communication, subliniază cât de importantă este imaginea pentru o organizație în formarea reputației. Compania nu poate intra pe piață și să aibă așteptări ridicate în ceea ce privește adoptarea acesteia de către public. Organizația trebuie să învețe cum să-și construiască imaginea pe baza unei strategii, care să fie benefică pentru reputația acestei. Atingerea scopului organizației și realizarea unei reputații temeinice necesită o investiție temeinică și de durată în imaginea organizației. Pentru acest lucru organizația trebuie sa folosească fiecare canal de comunicare disponibil pentru a-și promova nucleul de valori. Construcția imaginii și a reputației trebuie să fie consistentă, continuă și creativă. Tom Gable scrie despre pașii pe care o organizație trebuie să-i realizeze în construcția unei reputații pe termen lung. Pentru acest lucru este necesară parcurgerea a opt etape: analiza competiției, stabilirea valorilor de bază ale companiei și poziționarea, segmentarea publicului extern, crearea viziunii companiei și a mesajelor pe care dorește să le transmită, crearea instrumentelor necesare segmentării și implementării programelor speciale(campanii de marketing, publicitate și relații publice), construirea strategiei, stabilirea modului de măsurare a obiectivelor (cantitativ și calitativ) și, ultima etapă, verificarea realității.

În literatura de specialitate reputația este împărțită în trei dimensiuni: proeminența organizației (cât de cunoscută este organizația), dimensiunea componențială (cât de cunoscută este organizația pentru un lucru specific) și dimensiunea favorabilității (atitudinea favorabilă a stakeholderilor).

Prima dimensiune subliniază importanța notorietății și a recunoașterii companiei . S-a observat că recunoașterea companiei de către grupurile de interes reprezintă un ajutor în construcția reputației. Legat de cea de-a doua dimensiune, s-a observat faptul că reputația se conturează în urma interacțiunii și așteptărilor grupurilor de interes cu organizația.. Rhee & Haunschild definesc reputația ca fiind: „o evaluare subiectivă a calității percepute” de către public. Ultima dimensiune pune accent pe latura emoțională. Aceasta nu mai este definită drept o percepție sau așteptare ci ca o „atitudine general favorabila a stakeholderi-lor”.

1.3 Criza de imagine

Pentru a putea înțelege conceptul de criză de imagine, trebuie pentru început să analizăm conceptul de criză și ce efecte poate avea asupra organizației. O companie nu întâmpină dintr-o dată o criză de imagine, sunt anumiți pași până în acel punct. Dacă sunt identificați și rezolvați din timp acești pași, criza se poate rezolva încă din starea incipientă a acesteia, dacă nu se poate, ajunge până în punctul în care organizația se poate confrunta cu o criză de imagine și, mai rău, aceasta putând să se transforme într-o criză organizațională, ducând până la încetarea activității. Din această perspectivă, criza poate fi definită astfel: „o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”.

Mai mulți autori au analizat modul de evoluție al unei crize organizaționale. Lucrarea de față se va opri asupra modelelor realizate de Peter Meyboom, expert canadian în managementul crizelor și asupra modelului elaborat de lui Thierry Libaert, expert francez în comunicarea.

Primul model de evoluție al crizelor discutat este cel al canadianului Peter Meyboom. Prima formă de criză despre care vorbește acesta este incidentul. Incidentul reprezintă o întâmplare minoră întâmpinată de organizație, dar care dacă nu este rezolvat poate să evolueze într-o criză. Drept exemple pot fi luate situații precum: defectarea unor utilaje, produse deteriorate sau stricate. Dacă incidentul este rezolvat, controlul asupra situației și încrederea în organizație rămân la cote înalte. Următoarea etapă este urgența. În cazul urgenței scade controlul organizației asupra situației însă încrederea în organizație rămâne aceeași. Se poate vorbi despre o urgență în momentul în care atenția presei și a publicului este îndreptată asupra organizației între 24-48 de ore. Pot duce la cazuri în care vorbim despre o urgență evenimentele soldate cu răniți, morți și pagube materiale. Managementul urgențelor reprezintă orice răspuns pentru o urgență dar cu intervalul de atenția asupra organizației între 47-72 de ore. Dacă organizația nu are un plan de comunicare eficient, publicul va sesiza acest lucru, urmând ca imaginea organizației sa aibă de suferit. Dacă organizația nu comunică eficient și durata răspunsului crește încrederea în organizație începe să scadă. Ultima etapă de desfășurare este criza. Criza reprezintă stadiul final și apare în urma nerezolvării etapelor anterioare. În acest moment, controlul organizației asupra situației și încrederea publicului față de aceasta sunt scăzute. Criza trebuie tratată cât mai urgent deoarece poate duce la pierderea sprijinului și are consecințe drastice asupra funcționării organizației (Fig.2).

CONTROL

bun Managmentul Incident

crizelor

slab Criză Urgență

ÎNCREDERE

scăzută înaltă

Figura 2. Structura evolutivă a crizelor.

O altă abordare privind evoluția crizelor este realizată de către Timothy Coombs. Acesta elaborat trei etape privind evoluția crizelor: etapa pre-criză, etapa de răspuns la criză și etapa post-criză. În prima etapă organizația învață cum să se pregătească pentru a întâmpina o criză. Aceasta trebuie să aibă un plan de criză bine conturat. Este necesar să fie pregătită o echipă special creată pentru astfel de situații, condusă de o persoană care să dețină putere de decizie și să se ocupe de comunicare în caz de criză. De asemenea, organizația trebuie să aibă un set de mesaje predefinite capabile să răspundă crizelor și canalele necesare de comunicare a mesajelor. Toate acestea urmează să fie dezvoltate într-un capitol viitor special destinat planului de comunicare în situații de criză. În etapa de răspuns la criză organizația trebuie să fie capabilă să răspundă prompt și cu acuratețe. Dacă fluxul de comunicare nu este suficient din partea organizației poate să apară o criză de comunicare sau o criză mediatică. După finalizarea perioadei de criză compania se va întoarce la modul normal de lucru. În urma crizei, compania trebuie să învețe și să-și adapteze planul de comunicare luând în considerare ceea ce s-a întâmplat.

Am definit ceea ce reprezintă o criză organizațională, etapele/fazele unei crize, urmând să analizez succint tipurile de criză care netratate corespunzător pot produce consecințe negative la nivelul organizației: criza de comunicare, criza mediatică și criza de imagine. Dacă prin primele două o să trecem superficial, doar definindu-le și explicând modul de formare, în cazul ultimei va fi o analiză mai complexă, deoarece face obiectul lucrării.

Criza de comunicare este cauzată de întreruperea sau bulversarea informațiilor transmise în interiorul organizației sau în mediul extra organizațional, fapt care face imposibil dialogul astfel existând riscul unei confruntări comunicaționale și/sau pierderea identității organizaționale și comunicaționale. Criza de comunicare poate fi internă sau externă. Criza de comunicare internă se poate datora unor factori precum: inexistența sau nerespectarea unor norme interne, întreruperea comunicării sau deformarea informațiilor, existența unor bariere în procesul de comunicare etc. Negestionată atent criza de comunicare poate fi o cauză o componentă a crizei organizaționale.

Criza mediatică reprezintă un caz particular al crizei de comunicare. Aceasta a luat naștere datorită intervenției mass-media în criză, intervenție cauzată de lipsa informațiilor oficiale din parte organizației. Rezumând, o companie suferă o criză mediatică în momentul în care în spațiul media organizația nu are un mesaj dominant și mesajele principale sunt provenite din diferite surse. Printre caracteristicile principale putem enumera : sunt crize induse, sunt emoționale, generează știri nefavorabile organizației iar intensitatea acestora variază în funcție de importanța socială a evenimentului. Pentru a stopa criza mediatică organizația trebuie să preia controlul fluxului comunicațional, să restabilească relațiile cu mass-media, prin aceste lucruri devenind vocea principală care oferă informații către public.

Criza de imagine poate avea consecințe negative importante pentru organizație si poate determina o criză organizațională, care poate determina organizația să nu-și îndeplinească scopul și obiectivele stabilite. Criza de imagine poate fi definită drept: „acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice ce pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații”.

Au fost identificate patru cauze principale ale crizei de imagine: incapacitatea organizației de a-și crea și gestiona o identitate puternică, relevantă atât în interior, cât și în cadrul extraorganizațional, lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea și gestionarea unei imagini coerente, imposibilitatea ca organizația să aibă controlul total asupra mesajelor care creează vizibilitate în spațiul public și incapacitatea organizației de a asigura o imagine coerentă, credibilă și stabilă prin compatibilizarea mesajelor.Prima cauză posibilă pentru criza de imagine este dată de faptul că liderii companiilor nu se preocupă îndeajuns de identitatea organizației și a „diferențierii imaginii acesteia”. De asemenea, este important ca personalul organizației să se identifice cu identitatea organizației, comportamentul acestora, de cele mai multe ori, reflectând imaginea companiei. Dacă angajații nu sunt de acord cu imaginea proiectată a organizației aceștia nu dau randament, fiind nemulțumiți de propriul loc de muncă, astfel neimplicându-se pentru realizarea unei bunăstări predominantă în organizație. În ceea ce privește publicul extern este obligatoriu ca acesta să se împărtășească valori comune cu organizația. Putem vorbi despre o identitate puternică în momentul în care atât publicul intern, cât și cel extern împărtășesc aceleași viziuni, scopuri și obiective. Hary Levinson propune un mini-ghid pentru analiza identității companiei format din trei elemente: ceea ce face organizația, ce spune organizația prin comunicarea internă/externă și ce cred oamenii că trebuie să fie organizația.

Este important pentru o companie ca publicul intern să se regăsească și să împărtășească valorile deoarece în abia atunci acesta își va da complet interesul în ceea ce privește munca și va fi atent să nu provoace incidente. În schimb dacă nu se va simți ca făcând parte din acea organizație poate deveni neglijent, stresat de locul de muncă astfel lăsând loc posibilelor incidente, incidente care pot provoca o situație de criză.

Cea de-a doua cauză identificată este dată de lipsa de preocupare a managmentului pentru promovarea și gestionarea unei imagini coerente. Acest lucru se întâmplă din cauza faptului că respectivele organizații nu au o concurență reală pe piață și conducerea nu se preocupă de formarea unei imagini stabilite. Din cauza acestui fapt, organizația se poate confrunta cu formarea unor imagini negative. Voi da ca exemplu companiile de electricitate sau apa caldă, care au întâmpinat probleme precum debranșarea cetățenilor de la serviciile oferite de către acestea.

A treia cauză este asociată cu imposibilitatea organizației de a controla fluxul comunicațional vis-a-vis de aceasta. Cu alte cuvinte, organizația nu poate controla vizibilitatea publică și intensitatea acesteia. Mass media va publica știrile negative legate de companie indiferent că vrem sau nu. Organizația trebuie să fie conștientă că publicul extern nu-i aparține doar acesteia, el informându-se din diverse medii. În comunicarea globală ceea ce transmite organizația prin propriile mijloace reprezintă doar o parte a comunicării și faptul că nu reprezintă singurul transmițător de mesaje. De asemenea, este organizația trebuie să conștientizeze faptul că informațiile negative din mediul extern sunt predominante în comparație cu informațiile pozitive și de aceea trebuie să fie pregătită să răspundă acestora.

Faptul că organizația nu își păstrează o imagine coerentă, credibilă și stabilă reprezintă ultima cauză în formarea unei crize de imagine. Acest lucru se datorează mai multor factori pe care conducerea nu i-a luat în considerare, precum: lipsa unor strategii adecvate de comunicare și gestionare a imaginii, o coordonare slabă între departamentele de comunicare, faptul că organizația nu deține structuri de gestionare a comunicării și a crizelor organizaționale etc. Stephen Downey se axează pe faptul că organizația nu reușește să se adapteze din punct de vedere al identității organizaționale la schimbările din mediu extraorganizațional. Acesta afirma ca identitatea și imaginea organizației trebuiesc reexaminate în anumite circumstanțe. Dacă imaginea publicului vis-a-vis de companie nu reflectă realitatea, în momentul în care competitorii acționează cu întârziere în a-și construi imaginea, putem folosi acest lucru pentru avantajul nostru. De asemenea trebuia luată în vedere reexaminarea imaginii organizației în momentul în care există un competitor nou sau exista modificări la nivel legislativ.

În încheierea acestui subcapitol urmează să fie discutate caracteristicile principale pe care o criză de imagine le deține, acestea fiind patru. Prima caracteristică este faptul că nu apare brusc. Criza de imagine evoluează mult mai greu în comparație cu celelalte tipuri de crize. Acest lucru se datorează faptului că schimbările la nivelul convingerilor se realizează mult mai greu față de schimbările la nivelul opiniilor. Nu este exclus, totuși, ca în anumite cazuri, o criză de imagine să aibă o evoluție rapidă datorită importanței declanșatorului. De asemenea, criza de imagine poate fi urmată de o criză de identitate. Dacă se întâmplă ca organizația să sufere o criză de identitate automat se va confrunta și cu o criza de imagine. Deoarece acestea nu apar brusc, se dezvoltă în timp și sunt foarte greu de identificat, necesită analize și evaluări realizate de către structuri abilitate. Cea mai importantă caracteristică a crizei de imagine este faptul că se desfășoară pe termen lung și afectează credibilitatea companiei. Dacă o criză mediatică sau de comunicare nu afectează organizația pe termen lung, criza de imagine va avea consecințe pe termen lung.

1.4 Specificul crizelor de imagine în firmele comerciale

În ceea ce privește companiile comerciale oricât de puternice ar fi sau oricât succes financiar ar avea acestea nu pot evita crizele. Cu toate acestea, de cele mai multe ori firmele ignora avertismentele și semnalele, ajungând prea târziu să observe criza.

În primul rând trebuie discutate efectele crizei de imagine asupra companiilor. Cea mai periculoasă consecință a crizei de imagine îl reprezintă faptul că netratată corespunzător, poate fi urmată de o criză organizațională care are drept finalitate anularea scopului și obiectivelor companiei . De asemenea, o criză de imagine poate afecta credibilitatea și legitimitatea unei companii sau chiar a unei întregi ramuri. Pentru multe organizații vechimea, încrederea în ceea ce reprezintă sunt decisive pentru atragerea și menținerea publicului. Dacă brandul își pierde legitimitatea în ochii grupurilor țintă, se poate considera că organizația începe să se confrunte cu o criză.

Organizația poate să depășească criza de imagine suferită însă va suferi probleme pe termen lung legate de redobândirea încrederii publicului. De asemenea, criza de imagine poate schimba și misiunea strategică a unei organizații, să afecteze cultura organizațională și latura psihologică a acesteia. O companie care investește în securitate și se dorește a fi lider în acest domeniu, dar suferă un atac cibernetic va fi privită de către publicul cu neîncredere, acesta începând să-și pună întrebări despre legitimitatea companiei și valorile pe care le promovează

În cazul companiilor comerciale, de cele mai multe ori, un punct comun în criză este fondatorul sau directorul companiei care refuză să vadă problemele cu care se confruntă compania până în momentul în care este prea târziu pentru a putea evita sau diminua efectele produse de criză. În cazul companiilor comerciale multe crize pornesc de la produsele organizației. Acest subiect a fost abordat si de către Thierry Libaert. Din opinia acestuia un produs poate fii contestat din trei puncte de vedere. Primul semnal de alarmă poate fi faptul că produsul înregistrează critici din partea celor care l-au utilizat, aceștia fiind nemulțumiți de rezultate. De asemenea, organizația trebuie să fie atentă la defectele observate la un anumit produs, deoarece și acest lucru poate atrage o criză (exemplu: supraîncălzirea aparatelor electrice de insecticid Baygon din 1993). În anumite cazuri reprezintă un pericol și simpla suspiciune asupra calității și a folosirii în siguranță a produsului sau zvonurile legate de acesta (exemplu: folosirea coloranților cancerigeni de către anumite companii).

Un exemplu relevant poate fi cazul companiei Pierrier care în anul 1990 a fost obligată să-și retragă toate produsele cu apa minerală îmbuteliată datorită faptului că s-a găsit benzen în anumite loturi. Criza cu care s-a confruntat Pierrier a pornit de la un produs al acestora care a dus la apariția crizei. La început CEO-ul companiei a declarat că situația este „o chestiune minoră care va fi uitată în câteva zile”. În ciuda declarației optimiste a Pierrier la nici o zi distanță acțiunile acestora se prăbușeau datorită faptului că în întreaga lume se găseau loturi contaminate. Într-un final compania a hotărât să retragă toate loturile de apa minerala Pierrer, ceea ce a însemnat o decizie radicală cu consecințe financiare imense. Conform cercetării realizate de către MORI la cererea Henrion, Ludlow și Schimidt în Europa în 1995, s-a observat că incidentul Pierre a fost a doua cea mai puternică criză de imagine, cu prejudicii imense pentru o companie comercială până în acel moment. După acest scandal, în care a fost implicată, compania nu a reușit să-și mai revină și a fost acaparată de către Nestle fără prea mult efort.

Din acest exemplu putem înțelege importanța pe care trebuie s-o acorde o companie crizelor de imagine deoarece dacă nu sunt gestionate cu corectitudine se poate ajunge până la acapararea de către competitori sau chiar destrămarea companiei. Astfel putem spune că în mare parte din cazurile de criză în companiile comerciale, acestea pornesc de la un produs al companiei sau de la faptul că nu se conștientizează gravitatea situației de la început și se lasă ca incidentul să se stingă de la sine, fără a se acționa și a comunica corespunzător. Companiile, în special cele comerciale, care produc și livrează pentru public ar trebuie să aibă o politică strictă de controale și investigații față de produse și niciodată să nu subevalueze o situație de risc. Companiile care livrează produse la nivel mondial, și au un public numeros trebuie să aibă grijă la orice semnal. Incidentele soldate cu vătămarea sau mai rău, cu moartea cuiva au impact negativ imens asupra imaginii și deopotrivă vin cu un imens impact emoțional, care nu va putea fi uitat foarte ușor de către grupurile țintă. Odată afectată imaginea și asociată cu un scandal, nu se cunoaște în ce direcție se poate îndrepta mai departe compania. Specific acest lucru deoarece chiar dacă organizația a reușit să depășească criza consumatorii urmează să privească cu scepticism în continuare produsele și serviciile companiei.

Pentru a diminua efectele crizei asupra organizației sau a produselor trebuie luate anumite măsuri imediat după incident. Compania trebuie să asigure publicul de faptul că au fost luate toate măsurile pentru prevenirea incidentului încă de dinainte de a se produse. În ciuda producerii evenimentul, trebuie oferite asigurări legate de faptul că se lucrează la a găsi o soluție cât mai rapidă, și în ultimul rând să-și exprime părerile de rău și faptul că empatizează cu victimele sau familiile victimelor. Dacă aceste măsuri nu sunt luate imediat după producerea incidentului compania va avea mai mult de suferit.

După cum am spus și în capitolele anterioare, criza de imagine are efecte nu doar asupra prezentului, ea își va face simțită prezența și in viitor deoarece afectează identitatea organizației. Se poate ajunge până în punctul în care pentru a depăși în totalitate criza de imagine organizația este nevoită să-și schimbe cu totul identitatea.

O companie care a trecut printr-o criză de imagine se poate aștepta să întâmpine probleme din partea investitorilor sau a colaboratorilor deoarece aceștia nu-și doresc să-și asocieze imaginea cu un anumit scandal.

CAPITOLUL II

REZOLVAREA CRIZEI DE IMAINGE

În primul capitol al acestei lucrări de licență am discutat despre imaginea organizației afectate de criză și despre cum se manifestă criză și ce consecințe are aceasta. Continuând firul logic, urmează să fie discutate tehnici de rezolvare a crizei de imagine. În lucrarea de față voi trata tehnici ce implică comunicarea internă în organizație sau comunicarea externă cu publicurile țintă. De asemenea, este important pentru o organizație care întâmpină o criză să știe cum să-și gestioneze comunicarea cu mass-media. Aceasta poate fi un factor de potențare sau de micșorare a crizei, în funcție de relația pe care o are compania cu agenții media. În ultimul subcapitol urmează să abordez planul de comunicare pe care compania trebuie să-l realizeze și să-l aplice în timpul desfășurării crizei.

2.1.Comunicare cu publicul intern

Comunicarea internă este una dintre cele mai importante acțiuni pe care trebuie să le întreprindă orice organizație. Angajații reprezintă un public cheie pentru o organizație de succes. Principalul argument este faptul că angajații constituie cel mai eficient și puțin costisitor mod de promovare. Aceștia pot vorbi despre aspectele pozitive și despre modul propice de dezvoltare din interiorul organizației cu fiecare ocazie, indiferent dacă este o întâlnire formală sau personală. Un angajat fericit va vorbi cu admirație despre locul de muncă și despre seriozitatea, calitatea și eficiența de care compania dă dovadă. Pentru acest lucru este nevoie ca salariatul să vadă și să știe ceea ce se întâmplă în jurul său, să creadă ceea ce știe și acțiunile sale să arate acest lucru, să își dorească să vorbească despre organizație, acest ultim lucru însemnând să fie motivat, motivarea fiind rezultatul unei comunicări interne corecte din cartea angajatorului. Angajații pot fi considerați drept ambasadorii companiei, astfel aceștia se pot afla în poziția în care pot explica, în momentul întâmpinării crizei, clienților, familiei sau prietenilor ceea ce s-a întâmplat.

Tocmai pentru a putea informa diverse publicuri externe angajații trebuie să fie informați înainte ca organizația să emită un comunicat de presă. Pe durata crizelor angajații trebuie să fie informați cu privire la mesaje-cheie, exemplele pe care organizația le va folosi în timpul crizei și temele de discuție ce urmează să apară în mass media. Trebuie avut în vedere faptul că angajații sunt preocupați de subiecte precum: calitatea mediului unde lucrează, siguranța personală în timpul muncii, recunoașterea profesională, acceptarea superiorilor ca fiind corecți cu aceștia sau lipsa implicărilor politice în viața organizației etc. În cazul în care angajații sunt implicați direct în criză trebuie avut în vedere, în afară de compasiune pentru aceștia, modul în care urmează să fie plătiți în timpul crizei. Se dovedește a fi util ca în această perioadă un reprezentant al departamentului de resurse umane din cadrul agenției să se preocupe în mod special de această activitate.

În cazul fericit în care angajații nu sunt direct implicați în desfășurarea crizei, aceștia urmează să-și pună întrebări elementare precum: Ce se petrece aici?, Ce ne este ascuns?, Cum vor evolua lucrurile?. Având o comunicare internă eficientă organizația poate să micșoreze impactul crizei. Foarte important pentru comunicarea internă este ca toți angajații indiferent de scara ierarhică din organizație să primească aceleași explicații, să nu existe discrepanțe sau mici variații ale informațiilor oficiale. După informarea angajaților legat de incident, este necesară și explicarea faptului că nu este rolul acestora de a comunica cu mass media. Trebuie ca aceștia să înțeleagă faptul că au fost informați pentru siguranța și confortul acestora, nu pentru a discuta cu mass media despre cele întâmplate. De asemenea, este recomandabil ca în cazul în care un angajat este contactat de către presă, acesta să comunice că nu este cea mai recomandabilă persoană pentru a vorbi și să ia legătura cu biroul de presă.

R. Kendall a formulat cinci strategii de comunicare, din care putem selecta două ca fiind cele mai frecvent utilizate în comunicarea internă: activitatea de diseminare a informației și organizarea de evenimente. Prima strategie are ca obiectiv informarea angajaților prin distribuirea mesajelor referitoare la companie, produsele și serviciile sale. Pentru a realiza acest lucru se pot folosi tehnici precum: informarea, discursuri ținute de anumite personalități importante din organizație sau suporturi informative expuse în cadrul întâlnirilor interne. Organizarea de evenimente poate fi văzută din două perspective. Legat strict de comunicarea internă se pot organiza întâlniri special destinate pentru angajați precum sărbătorirea anumitor momente importante (exemplu: sărbători legale, zile importante pentru organizație sau acordarea de premii), în cadrul cărora aceștia să fie și informați legat de anumite subiecte. De asemenea, pot fi organizate și evenimente cu specific extern, acestea având și o dimensiune internă. Se întâmplă acest lucru deoarece angajații pot participa și ei la aceste evenimente, întrând și ei în contact cu mesajele cheie.

Orice comunicare strategică din interiorul unei organizații are anumite etape concrete pe care le urmează: cercetarea, planificarea, punerea în aplicare și evaluarea. Din nefericire nu toți managerii de organizații aleg să parcurgă acesta ordine a evenimentelor în cadrul comunicării interne, programele de acest fel fiind de cele mai multe ori realizate artificial.

Deoarece în interiorul organizației comunicarea trebuie să fie strategică, și nu aleatorie, înseamnă că existența unui plan de comunicare bine structurat, care să corespundă nevoilor fiecărei organizații, este imperios necesară. Thierry Libaert a abordat acest aspect în cartea sa, Planul de comunicare, alocând un capitol special. Acesta consideră că planul de comunicare internă, exprimă maturitatea și profesionalismul funcției comunicare internă, instalează această funcție în strategia companiei și o ridică la același rang cu celelalte funcții. Cu alte cuvinte pentru Thierry Libaert un plan de comunicare bine elaborat este la fel de necesar ca orice altă structură din organizație.

Au fost identificate un număr de obiectivele principale care să susțină importanța planului de comunicare. Un obiectiv important este crearea și susținerea unui dialog între management și angajați, astfel facilitând un climat prielnic pentru dezvoltarea acestora. De asemenea, are un rol important în solidarizarea anumitor grupuri din companie, care din diferite motive s-au destrămat în timp (exemplu: diferite ramuri ale companiei). Un obiectiv îl reprezintă și faptul că ajută la răspândirea unor anumite politici sau activități din interiorul organizației precum diferite acțiuni ale acționariatului intern, apropierea unui eveniment important pentru companie, întâmpinarea unei crize sau lansarea unui produs.

Pentru un plan de comunicare internă bine dezvoltat este nevoie, în primul rând, de o segmentare clară în funcție de anumite obiective. Segmentarea poate fi realizată în funcție de zona geografică (exemplu: birouri locale), în funcție de formarea profesională (exemplu: financiar, juridic, administrativ), se poate lua în calcul și statutul din organizație (exemplu: conducerea, cadrele de mijloc) sau în mod transversal (reunește indivizi din sectoare diferite ale organizației). În momentul în care este alcătuit în funcție de nevoile organizației și s-a produs segmentarea publicurilor interne, următorul pas îl reprezintă aprobarea de către direcția generală și aplicarea acestuia. Acesta se poate descompune în acțiuni principale. Prima oară regăsim acțiunile pe termen lung, cu obiectivele principale, ceea ce-și dorește specialistul în comunicare să atingă prin plan. Următoarea secvență este cea în care sunt identificate persoanele care se vor preocupa de acțiuni, asumându-și responsabilitatea pentru ele. După ce se stabilesc și persoanele responsabile de plan, se alcătuiește calendarul de acțiuni și bugetul operațiunilor. La final se va formula modul de monitorizare și evaluare al planului. Monitorizarea și evaluarea planului este deosebit de important să aibă loc periodic deoarece astfel putem afla cât de eficient este și dacă acțiunile pe care le-am realizat au avut rezultatul dorit. Evaluarea poate fi făcută pentru termen scurt sau mediu pentru observarea eficienței. Pe termen lung se poate evalua luând în considerare consecințele planului de comunicare asupra comportamentelor și competențelor celor vizați de plan. Drept metode de evaluare se pot folosi următoarele tehnici: feedback imediat, anchetele de opinie sau pentru rezultate mai complexe un barometru de imagine intern.

Putem concluziona faptul că o comunicare internă riguroasă, bazată pe un plan de comunicare eficient, poate ajuta compania să depășească momentul de criză. Lipsa planului de comunicare poate duce o dezorganizare generală în companie, fapt ce nu este prielnic rezolvării crizei.

2.2 Comunicarea externă și implicarea ei în criza de imagine

În gestionarea crizelor un rol important îl are comunicarea externă, comunicarea cu publicul extern sau stakeholders. Fiecare organizație, în funcție de domeniu de activitate are propriul public relevant pentru funcționarea sa. Specialistul în comunicare trebuie să aibă grijă să păstreze o comunicare eficientă și eficace cu aceștia în scopul păstrării acestora. De asemenea, pe perioada crizelor trebuie avut grijă la modul în care se comunică deoarece activismul acestuia poate înrăutăți perioada de criză prin care trece organizația, sau în unele situații chiar acest activism poate fi cauza principală a crizei. Un bun specialist în relații publice știe cum să-și segmenteze publicul astfel încât mesajele cheie transmise de organizație să aibă un efect maxim.

Fiecare tip de public are propriul mod de a reacționa în fața unei crize a organizației. Anumite tipuri de public acționează imediat, devenind foarte active în legătură cu situația de criză, în timp ce anumite publicuri așteaptă pasiv o reacție din partea organizației. Tocmai această diferență între grupuri poate să provoace o accentuare a situației de criză datorită faptului că organizația poate să pună accent prea mult pe un grup, celelalte simțindu-se neglijate. Poate cel mai important grup de interes extern îl reprezintă clienții. Comunicarea cu clienții trebuie să fie clară, precisă și cu acuratețe. Este deosebit de important să se întâmple acest lucru în special în situațiile în care crizele sunt provocate de către produsele noastre, și pun în pericol viața consumatorilor.

Crizele pot să genereze un nou grup de interes pentru organizație, victimele. În funcție de domeniul de activitate al organizației victimele pot fi angajați care au suferit un accident industrial, clienți care au suferit o traumă în urma folosirii produselor noastre sau investitori care au suferit pierderi în urma desfășurării crizei. În această situație cea mai bună metodă de a trata cu noul grup de interes îl reprezintă exprimarea de regrete vis-a-vis de ceea ce s-a întâmplat. Dacă organizația își exprimă susținerea față de victime prin compasiune nu semnifică și faptul că admite responsabilitatea pentru incident. Este important ca pe durata perioadei de criză, organizația să nu se preocupe strict doar de victimele incidentului, este important să se aibă în vedere și familiile celor implicați. Acestea trebuie să beneficieze de intimitate, protecție, să fie informate legat de orice desfășurare a evenimentelor, să dispună de asistență (exemplu: asistență medicală, juridică, psihică etc.) și servicii funerare dacă este cazul.

Un grup de interes reprezentativ pentru o criză îl reprezintă, de asemenea, și membri comunității locale. Organizația comunică, intenționat sau nu, cu membrii comunității locale prin simplul fapt că angajații fac parte din diferite comunități locale, prin mass-media și prin instituțiile locale implicate în criză. Datorită acestui fapt este recomandat ca organizația să aplice o comunicare proactivă în ceea ce privește comunitatea locală. Louie Fernandez și Martin Merzer recomandă o serie de măsuri în acest scop. Plasarea de anunțuri și scrisori deschise către comunitate, comunicarea cu liderii neoficiali ai comunităților (exemplu: lideri religioși, lideri de opinie sau de protecție a mediului), trimiterea de către scrisori membrilor reprezentativi, organizarea de întâlniri cu aceștia pentru rezolvarea neînțelegerilor și oferirea detaliilor reprezentative sau crearea de secții speciale unde este discutată criză, oferindu-se toate detaliile și răspunsurile necesare, pe site-ul organizației.

În concluzie, comunicarea externă are un rol important în desfășurarea crizei. O comunicare externă eficientă poate diminua consecințele incidentului prin faptul că diferitele categorii de public înțeleg faptul că organizația se preocupă de remedierea situației. Faptul că organizația își arată grija și interesul liniștește valul de critici aduse acesteia. Atâta timp cât are loc o comunicare proactivă, îmbinată cu un management al crizei capabil, există posibilitatea ca în urma crizei compania să rămână cu o imagine general plăcută, doar puțin afectată.

2.3.Comunicarea cu mass media pentru rezolvarea crizei de imagine

Relația cu mass media pe durata crizei este esențială deoarece aceasta este principalul mod de diseminare a informației și totodată cel mai mare critic al organizației. În momentul în care începe criza, specialistul în comunicare trebuie imediat să alcătuiască o listă cu ziariști și să înceapă pregătirea materialelor destinate presei. De asemenea, trebuie desemnat un purtător de cuvânt al agenției, care să fie pe întregul parcurs al crizei vocea organizației. Purtătorul de cuvânt este persoana responsabilă cu menținerea relațiilor cu mass media. Acesta trebuie să cunoască fiecare aspect la crizei. Acesta trebuie să aibă calități precum: vorbitul clar, să fie prezentabil la televizor și să atragă simpatia celor din jur. Pentru o comunicare continuă și fără discrepanțe este important ca pe durată întregii perioade de criză să existe doar un singur purtător de cuvânt, cu un punct de vedere unic.

În majoritatea cazurilor mass media aduce frecvent în atenția opiniei publice organizațiile care se confruntă cu situații de criză, deoarece sunt evenimente ieșite din comun și atrag interesul publicului. Tocmai de aceea este important ca specialistul în comunicare să identifice potențialele știri negative despre companie. Pentru a depista potențiale știri negative putem lua în calcul următoarele: tipul de întrebări adresate companiei, numărul de telefoane primite din partea reporterilor în legătură cu verificarea faptelor sau dacă directorul, grupurile de interes sau clienții au fost chestionate în legătură cu evenimentul. Dacă nu se respectă aceste reguli este probabil ca știrile legate de criza suferită de organizație să fie predominant cu aspect negativ. Cu toate acestea studii recente au constatat faptul că toți consumatorii răspund la fel în ceea ce privește știrile negative legate de brand. Acestea au demonstrat ideea conform căreia consumatorii răspund în funcție de reputația companiei, personalitatea brandului sau așteptările lor anterioare cu privire la o posibilă criză.

Am observat din ceea ce am scris până acum cum presa poate înrăutăți situația în care se află deja organizația noastră, urmează sa vorbesc despre modul în care trebuie să reacționeze specialistul în comunicare pentru a minimiza aceste efecte. În primul rând atunci când vorbim despre izbucnirea unei crize, comunicatorul trebuie să pregătească într-un timp cât mai scurt comunicatul de presă. Acesta trebuie trimis către mass media în primele ore de la aflarea incidentului de către conducerea companiei. În ceea ce privește conținutul acestuia Cristina Coman recomandă anumite aspecte.

În primul rând trebuie să conțină o prezentare concisă a evenimentului, însoțită de prezentarea modului în care organizația se face responsabilă pentru eveniment. În afară de aceste informații trebuie să conțină și numele celui care se va ocupa de celula de criză și ce măsuri urmează a fi luate pentru rezolvarea ei. Este recomandat ca în cazul unui incident important, purtătorul de cuvânt să trimită comunicatul de presă și instituțiilor specializate precum: poliție, pompieri sau spitale locale. După emiterea primului comunicat de presă, periodic pe durata crizei organizația poate transmite în continuare comunicate de presă tocmai în ideea de a informa mass media și implicit publicul pentru a nu apărea speculații sau știri cu impact negativ. De asemenea, pentru a dovedi transparență în ceea ce privește evenimentele și faptul că organizația este deschisă și nu ascunde nimic, se pot realiza și înregistrări la televizor sau radio cu informații legate de demersul investigațiilor.

Următoarea etapă în comunicarea cu mass media în timpul crizei este organizarea conferinței de presă. O conferință de presă bine organizată este una dintre cele mai complexe activități de relații publice în legătură cu mass media. Înainte de a lua decizia dacă este într-adevăr nevoie de a organiza o conferință de presă trebuiesc luate în calcul anumite aspecte. Specialistul în comunicare trebuie să fie conștient de beneficiile/dezavantajele pe care le-ar putea produce, dacă există o altă alternativă, posibilele întrebări pe care jurnaliștii le au pregătite vor ajuta la clarificarea situației sau din contră și dacă distribuirea unei declarații de presă pregătită înainte ar ajuta sau nu.

Mai sus am vorbit despre tehnici proactive de relații publice pe timpul crizelor, conferința de presă se încadrează perfect între acestea. Conferințele de presă se pot clasifica astfel: conferință de presă dirijată sau de presă liberă. În cazul nostru, alegem să folosim conferința de presă dirijată deoarece aceasta va avea o temă bine stabilită încă de la început, și anume informarea mass media cu privire la criză. În ceea ce privește desfășurarea conferinței, în prima parte va avea loc declarația inițială, moment în care purtătorul de cuvânt va vorbi despre incident, urmată de întrebările din partea presei și răspunsurile la acestea.

O metodă la fel de eficientă de comunicare cu mass media pe durata crizei este și dosarul de presă. Conform autorilor precum Barton sau Ten Berge un dosar de presă trebuie să cuprindă o serie de informații esențiale pentru mass media. Cel mai import lucru îl reprezintă comunicatul de presă referitor la cauza crizei urmat, dacă este cazul, de o hartă spațială a locului unde s-a produs incidentul. În completarea acestora se mai adaugă istoricul organizației, listă cu membri celulei de criză cu fotografie și date de contact despre fiecare și informații generale despre organizație (exemplu: număr de angajați, dotări etc.). Deoarece la izbucnirea unei crize este indicat ca timpul de răspuns să fie cât mai scurt, este de preferat ca dosarul de presă să fie deja realizat iar în momentul în care este nevoie să se adauge doar comunicatul de presă și harta evenimentului.

În finalul acestui subcapitol, după ce am enumerat principalele modalități de a menține legătura cu presa merită acordată atenție și mediului online. Consider că trebuie abordată și această temă deoarece comunicarea online a devenit la fel de importantă ca cea tradițională. În această perioadă majoritatea publicațiilor și-au creat conturi online. Acestea profită de avantajele pe care rețele sociale le oferă, precum faptul că pot atinge un număr mult mai mare de oameni, într-o perioadă mult mai scurtă sau faptul că în mediul online nu există cenzură.

În comparație cu crizele din media tradițională, crizele online au un timp de propagare mult mai rapid, datorită viralității. O criză online este mult mai greu de controlat și are mult mai multe provocări pentru specialistul în comunicare. Dacă în media tradiționale sursele sunt de cele mai multe ori canale oficiale ale diferitelor trust-uri de presă, în mediul online acestea pot fi și informale, fiind mult mai greu de luat seamă la toate. Consider că tocmai prin aceste surse informale intensitatea crizei poate să crească, dacă nu are în vedere și adaptarea planului de comunicare pentru mediul online.

2.4 Planul de comunicare al organizației pe timpul rezolvării crizei de imagine

În subcapitole anterioare am vorbit despre faptul că organizația trebuie să aibă un plan comunicare pentru perioade de criză și despre importanța lui. Acest ultim subcapitol va avea drept temă de discuție importanța planului de comunicare în situații de criză.

Printre cele mai importante sarcini ale departamentului de relații publice dintr-o agenție este acela de a alcătui un plan de management al crizelor, care să includă și un plan de comunicare în situații de criză. Un plan de comunicare în timp de criză eficient trebuie să definească modul de răspuns al organizației în funcție de criza apărută și să asigure resurse de comunicare îndeajuns. De asemenea, prin intermediul planului de comunicare trebuie sa se permită managerilor responsabili cu comunicarea de criză să pregătească campaniile de relații publice și toate informațiile de care este nevoie pentru a preîntâmpina criza.

În momentul în care vorbim despre un plan de comunicare, vorbim în principal despre strategia pe care o va aborda compania pentru a răspunde crizei și acuzațiilor aduse. Conform lui Benoit există diferite strategii principale pe care le poate adopta o organizație. Prima pe care o abordează este negarea. Aceasta se bazează negarea oricărei implicări a organizației în incident. Compania respinge acuzațiile aduse, negând astfel orice legătură pe care ar fi putut să o aibă. Este o strategie periculoasă deoarece dacă se află contrariu imaginea organizației riscă să fie distrusă ireparabil.

A doua strategie abordată este eludarea responsabilității, prin care se încearcă reducerea responsabilității celui vinovat. Aceasta poate căpăta mai multe cauze: persoana respectivă a fost provocată, se încearcă a se găsi o justificare, se acorda prezumția de accident sau faptul că sa dorit a face bine dar s-a transformat în altceva. Cea de a treia strategie are la bază reducerea caracterului periculos al incidentului. Aceasta de asemenea se poate împărți în mai multe direcții, și anume șase. Printre aceste direcții, consider ca fiind cele mai importante obținerea sprijinului public, atacul acuzatorilor sau oferirea de compensații victimelor. A patra mare strategie de comunicare este cea de corectare. Prin aceasta se încearcă fie refacerea situației inițiale sau promiterea că persoana din cauza căreia s-a produs incidentul va suporta consecințele faptelor sale. Ultima strategie este cea de umilire prin care compania își cere iertare pentru neplăcerile create și își asumă public vina.Planul de comunicare nu reprezintă doar o direcție pe care companie trebuie să o urmeze în cazul în care întâmpină o criză, el este mult mai complex. Acesta cuprinde acțiunile pe care organizația trebuie să le întreprindă de la începutul crizei până la finalul acesteia. În finalul acestui subcapitol urmează să abordez structura planului de comunicare.

Ion Chiciudean, și Valeriu Țones au propus în cartea Gestionarea crizelor de imagine principalele elemente ale unui plan de comunicare de criză. Aceștia au identificat 18 elemente. Primele 14 elemente sunt stric de pregătire, identificare și testare, în timp ce restul fac parte din partea aplicativă a acestuia. Printre primele activități se numără de exemplu: identificarea potențialelor crize, pregătirea echipei de comunicare, desemnarea purtătorului de cuvânt etc. Ceea ce ne interesează în mod special pornește de la activitatea numărul 15, și anume pornirea activităților de comunicare. Activitățile de comunicare presupun ca în primele două ore de la aflarea incidentului să se realizeze activitățile de bază (exemplu: stabilirea purtătorului de cuvânt, realizarea comunicatului de presă și a materialelor). Următoarea etapă presupune activarea celulei de criză și întreprinderea tuturor acțiunilor detaliate în capitolelor anterioare cu privire la comunicarea internă, externă și cea cu mass media.

Cea de a 16-a etapă presupune monitorizarea mass media, a surselor online și ascultarea opiniilor grupurilor de interes referitoare la criza organizației. Penultima etapă reprezintă activitățile post-criză, caracterizată prin difuzarea comunicatului final, realizarea unui program de comunicare internă prin care să se stabilească ceea ce s-a procedat bine și ce nu. De asemenea, în această etapă se va mulțumi tuturor care au sprijinit organizație pe perioada crizei. Ultima etapă este evaluarea. În această etapă se analizează mesajele emise, opinia publicului față de criza cu care s-a confruntat organizația și reacția publicului intern și extern legat de această situația.

În concluzie, având o comunicare riguroasă, cu un plan de comunicare competent și un specialist în comunicare care cunoaște ceea ce trebuie făcut în momente de criză, organizația poate reuși să traverseze perioada de criză și să revină din punctul în care se afla de dinainte de izbucnirea crizei.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ: Gestionarea crizei de imagine a Companiei Samsung determinată de incidentul produs de explozia telefonului Note 7

3.1 Prezentarea Companiei Samsung

Oficial Samsung a fost fondat în anul 1938, fondatorul companiei fiind Lee Byung-Chull și avea sediul în orașul Daigu. Samsung în coreeană înseamnă trei stele. Primul domeniul de activitate al companiei a fost acela de export produse alimentare, de comerț.

Samsung Electronics este o companie fondată în anul 1969, în Coreea, în orașul Suwon. În momentul de față Samsung este unul dintre liderii globali în domeniul tehnologiei, deținând peste 200 de filiale în lume. Figura 1. Viziune, misiune și valori Samsung

Samsung produce electrocasnice începând de la televizoare, telefoane mobile la mașini de spălat sau frigidere. Acesta garantează crearea unor produse de calitate pentru a spori comoditatea și dezvoltarea unui stil de viață mai bun pentru clienții săi. Samsung deține o gamă variată de departamente precum: Mobile Communication, Visual Display, IT Solution, Digital Imaging, Semincondutors, Digital Appliance, LCD.

În ceea ce privește viziunea, misiunea și valorile Samsung, acesta și-a stabilit un set anume de coordonate până în 2020. Viziunea a fost formulă astfel: Inspirați lumea, creați viitorul (Figura 1). Prin această fraza își ia angajamentul față de clienții săi să inoveze întotdeauna pentru a ajuta comunitatea din întreaga lume. De asemenea aceștia punctează pe site-ul propriu faptul că-și doresc să creeze un viitor captivant și promițător. Misiunea Samsung este formulată în aceeași sferă de interes precum viziunea, și anume: Să inspirăm lumea prin tehnologii, produse și proiecte inovatoare, care să îmbogățească viețile oamenilor și să contribuie la un viitor durabil și responsabil din punct de vedere social .

Obiectivele Samsung au fost împărțite în două categorii: obiective cantitative și obiective calitative. Obiectivele cantitative: 400 miliarde USD în vânzări, numărul unu preponderent global și să fie situat în top cinci global în industria IT. În ceea ce privește obiectivele calitative: companie inovatoare și respectată, să fie situat în top 10 locuri de muncă la nivel global, lider creator în construcția de noi piețe, și lider mondial în atragerea talentelor din lume în companie. De asemenea, se preocupă și de îngrijirea vieții prin oferirea de divertisment și informații prin domenii precum: telecomunicații, informații și audio-video și îngrijire (lifecare): îngrijire sănătăți și biotehnologie, mediu și biotehnologie și comoditate și confort.Conform site-ul Samsung acesta avea 190,464 de angajați spre sfârșitul anului 2010 din care cei mai mulți, 96,000 în Coreea, restul de aproximativ 95,000 în alte țări.

Logo-ul companiei:

Figura 2.

Logoul Samsung este simplu, fiind alcătuit doar dintr-o formă rotundă, în care este trecut numele companiei. Acesta este de culoare albastră și scris alb. Albastrul reprezintă excelență, fiabilitate și angajament în muncă.

În ceea ce privește conducerea Samsung, vicepreședinte este Dr. Oh-Hyun Kwon din dată de 8 iunie 2012. Consiliul directorilor este alcătuit din 9 persoane, incluzându-l și pe Kwon Oh-Hyun. Cu funcții de președinte și CEO sunt: Boo Keun Yoon și Jong Kyun Shin, președinte și directorul Fundației Life Public Welfare: Jae Yong Lee, ca directori independenți sunt: In Ho Lee, Han Joong Kim, Kwang Soo Song, Byeong Gi Lee și Jae Wan Bahk.

Legat de performanțe în zona electronicelor, Samsung s-a remarcat încă din primii ani de activitate. În 1976 a produs peste un milion de televizoare alb-negru. Anul următor a început să exporte televizoare color și în 1978 urmând să producă peste 4 milioane de televizoare alb negru, fiind cea mai mare producție din lume. În anul 1983 a început să producă computere de uz personal. În ceea ce privește telefonia mobilă Samsung a fost printre primii, în 1992 proiectând sistemul telefonului mobil. În 1994 Samsung a inaugurat prima memorie DRAM de 256MB pentru calculatoare, din lume, fiind și în acest caz un pioner în domeniu, urmând ca peste doi ani să producă și memorie DRAM de 1GB. Un an important pentru Samsung la reprezentat și 1998, fiind un an în care a reușit să se impună în mai multe domenii. În acest an a obținut cea mai mare cotă de piață în ceea ce privește televizoarele TFT-LCD la nivel global, începând producția de masă pentru primul televizor digital din lume. De asemenea, în acest an a proiectat prima memorie flash din lume de 128MB. Următorul an este important și poate fi considerat un an de referință, deoarece în 1999 a lansat primul său smartphone. Încă o premieră pentru Samsung reprezintă prima memorie NAND flash de 16GB din lume. În 2007 li sa recunoscut importanța în domeniu tehnologic fiind desemnați sponsor oficial olimpic în domeniu tehnologiei. Anul 2010 a fost un vârf pentru aceștia ajungând locul unu mondial la vânzări de electrocasnice, urmând ca în 2012 să ocupe locul 9 din 100 în topul mărcilor de importante, valorând 32,9 miliarde dolari, urcând pe 7 în 2014. În 2015 împlinește zece ani consecutiv de lider în domeniul televizoarelor și marchează o nouă premieră la nivel mondial, primul telefon cu ecran curbat din lume.

După cum se poate observa de-a lungul timpului Samsung s-a evidenția la nivel global prin inovațiile pe care le-a adus în diverse domenii. Compania a fost într-o continuă creștere, evoluând de la un an la altul și marcând multe premiere la nivel mondial prin tehnologiile sale.

3.2 Prezentarea crizei

În data de 2 august 2016 Samsung lansează oficial noul model din gama Note și anume Samsung Galaxy Note 7, acesta urmând să fie cel mai performant dispozitiv produs de către companie. În data de 19 august telefonul a fost pus în vânzare pe 10 piețe, incluzând Coreea de Sud și Statele Unitele ale Americii. Primul incident apărut în mass-media a fost pe 24 august. La început s-a crezut că este vorba de un incident izolat, însă nu a fost așa. Timp de 2 săptămâni au tot apărut cazuri legate de explozia telefoanelor Note7. Pe data de 2 septembrie 2016 Samsung a anunțat oficial faptul că se confruntă cu o problemă și a anunțat rechemarea în fabrică a aproximativ 2,5 milioane de dispozitive, invocând probleme la acumulatorul telefonului.

Criza s-a desfășurat din data de 2 septembrie până în 11 octombrie 2016, când a anunțat oficial retragerea și încetarea comercializării produsului. În această perioadă au fost anumite momente cheie pentru dezvoltarea crizei. În data de 8 septembrie administrația aviatică din Statele Unite au interzis folosirea telefoanelor în timpul zborului. S-a hotărât luarea acestei decizii datorită numeroaselor apariții din mass media referitoare la incidentele din timpul folosirii telefonului.

Următoarea zi, pe 9 septembrie Comisia pentru siguranța consumatorilor (SUA) a sfătuit posesorii acestui telefon să înceteze în al folosi pentru propria lor siguranță. Pe 21 septembrie încep să apară articole legate de explozia telefoanelor și în China, subiectul lând amploare (Anexa 1). În această perioadă pe 1 octombrie în Coreea de Sud se reîncepe distribuirea telefoanelor. În Europa fiind stabilită data de 28 octombrie pentru reînceperea vânzărilor.

După acest moment, în care Coreea s-a reînceput vânzarea și în America se desfășura înlocuirea telefoanelor catalogate drept defecte, Samsung a întâmpinat o nouă problemă, și anume faptul că un telefon înlocuit a început să scoată fum, exact ca cel inițial. În data de 9 octombrie două dintre cele mai mari companii telecom din SUA au încetat vânzarea modelului Note7, susținând că nu sunt sigure. Ultima dată importantă o reprezintă data de 11 octombrie când Samsung a anunțat oficial că închide producția modelului Note7.

3.3 Gestionarea crizei de către companie

3.3.1 Aspecte pozitive

Primul aspect pozitiv pe l-am identificat în cazul crizei Samsung Galaxy Note7 este faptul că firma a înlocuit telefoanele care erau suspecte de a avea probleme la 2 săptămâni (2 septembrie) după primul incident (Anexa 2). De asemenea, este de apreciat faptul că la o săptămână după declarație Samsung a publicat altă declarație pentru a semnala importanța schimbării terminalelor Samsung Galaxy Note7 (Anexa 3). Cel mai important aspect pozitiv în ceea ce privește acest caz îl reprezintă declarația din data de 11 octombrie prin care compania anunță că roagă partenerii globali să înceteze vânzările acestui terminal deoarece pe primul loc este siguranța consumatorului (Anexa 4).

Un aspect pozitiv îl reprezintă de asemenea și faptul că Samsung a explicat printr-un comunicat cu infografic motivul pentru care au explodat telefoanele, acest lucru ajutând la înțelegerea problemei cu care s-a confruntat (Anexa 5). De asemenea, este de apreciat scrisoarea deschisă scrisă de către directorul principal, publicată pe site-ul Samsung prin care își cere scuze pentru situația creată (Anexa 6). În afară de aceste activități, Samsung nu a întreprins acțiuni mai largi în zona de relații publice pentru a diminua efectele crizei. S-a rezumat în a cere scuze public și a retrage telefoanele de pe piață. Asumarea despăgubirilor clienților care au suferit râni sau daune materiale în urma exploziei telefoanelor Note7, din nefericire, s-a întors împotriva Samsung deoarece nu a fost gestionată situația corect, astfel existând cazuri în care clienți nemulțumiți au dat declarații în presă legat de acest lucru.

3.3.2 Aspecte negative

În ciuda faptului că Samsung a încercat să gestioneze criza referitoare la modelul Note7 nu a reușit în totalitate. Cea mai mare greșeală pe care Samsung a avut-o este faptul că încă de la început a trat criza ca fiind doar anumite incidente izolate și nu s-a pregătit corespunzător încă de la început. A trebuit să treacă două săptămâni pentru ca Samsung să recunoască că se confruntă cu o problemă. În două săptămâni au fost înregistrate 35 de cazuri, după cum reiese din comunicatul oficial din data de 2 septembrie. Următoarea greșeală pe care Samsung a făcut-o în gestionarea crizei este aceea că după prima retragere a telefoanelor de pe piață nu a reușit să elimine problema definitiv, existând cazuri de explozie și după înlocuire (Anexa 7). Acest lucru nu trebuia să se mai întâmple deoarece deja imaginea companiei a fost afectată și înlocuirea telefoanelor trebuie să ajute la refacerea acesteia nu să conducă la o accentuare a crizei.

De asemenea, un aspect intens mediatizat în ceea ce privește această criză este faptul că Samsung a refuzat în numeroase cazuri să despăgubească proprietarii de Note7 care au suferit pagube materiale din cauza acestuia. În numeroase cazuri Samsung a trimis clienții care cereau despăgubiri la firma de asigurare, aceasta trimițându-i înapoi la Samsung, fără a se rezolva ceva. Consider că acest lucru a afectat destul de mult imaginea companiei pentru că nu și-au asumat greșeala, în anumite cazuri fiind vorba de pagube însemnate pentru clienți.

În momentul în care tragem linie consider că Samsung a avut mult mai multe aspecte negative în gestionarea crizei, care au cântărit mult mai mult în comparație cu aspectele pozitive, ceea ce a dus la intensificarea crize de imagine în legătură cu modelul Samsung Galaxy Note7.

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei

Pre-criză (de la 2 august până la 2 septembrie ) se poate încadra în această perioadă deoarece la început Samsung nu a acordat atenție cazurilor apărute, considerându-le cazuri izolate. Din momentul lansării până în momentul în care s-a hotărât să-și recunoască vina cazurile reclamate la Samsung nu au fost îndeajuns pentru a-l face să ia măsurile necesare din timp. În această perioadă a susținut doar faptul că este o problemă izolată și că nu există motive de îngrijorare, problema întâmpinată fiind foarte rară în procesul de fabricare al dispozitivelor.

Criza propriu-zisă (de la 2 septembrie până la 11 octombrie), perioadă în care constant au apărut noi probleme legate de terminalele Note7. Samsung în această scurtă perioadă nu a reușit să rezolve problemele legate de acumulatorul telefonului, existând probleme frecvente. În afara acestor probleme, a început să întâmpine dificultăți legate de comunicare cu mass media deoarece apar articole dăunătoare precum cel în care Samsung refuză să despăgubească clienții afectați. Si după întoarcerea telefoanelor din reparații situația nu s-a îmbunătățit, existând aceeași problema. În această perioadă, în criză s-au implicat și diferite instituții externe, precum Comisia de Siguranță a Consumatorilor dar și companiile aviatice prin interzicerea utilizării telefoanelor la bordul aeronăvilor.

Post-criza (de la 11 octombrie până în prezent) este reprezentată de toate evenimentele ulterioare încetării producției și retragerea tuturor telefoanelor existente pe piață. Pot fi încadrate în etapa port-criză și ultimele articole apărute în mass-media legate de relansarea modelului Note7.

3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunii lor

Samsung este principalul actor implicat despre care vorbim. Pentru acesta consecințele au fost destul de grave deoarece a avut de suferit atât în cazul imaginii, deoarece tocmai cel mai bun telefon al său a avut cele mai mari probleme. În afară de imagine a avut de pierdut și la capitolul financiar. Mai multe articole din data de 11 octombrie susțin faptul că Samsung a înregistrat pierderi între 13 și 17 miliarde de dolari în urma evenimentului cu modelul Note7 (Anexa 8) .

Proprietarii de telefoane Note7 pot fi considerați și ei actori în desfășurarea acestei crize. Posesorii telefoanelor Note7 au avut un rol important în desfășurarea crizei deoarece prin acțiunile lor s-a declanșat criza. Aceștia se află într-un lanț cauzal cu Samsung. Defecțiunile de care au suferit telefoanele Galaxy Note7 au produs diferite urmări, care au apărut în presă, conducând la criză. Au existat consecințe serioase pentru clienți, printre acestea putând fi date drept exemple cazul în care o casă a luat foc(Anexa 9) sau cel în care un copil de șase ani a suferit arsuri (Anexa 10).

Companiile aeriene sunt de asemenea un actor important pentru că s-au implicat în criză prin interzicerea, în anumite cazuri, sau sfătuirea pasagerilor să nu folosească acest model de telefon în timpul zborului (Anexa 11).

Companiile de telefonie mobilă din Statele Unite ale Americii reprezintă un ultim actor, tot colectiv, deoarece au participat activ la desfășurarea crizei prin refuzul de a mai comercializa acest model de telefon, astfel influențând în mod negativ opinia consumatorilor asupra lui și, de asemenea, afectând și financiar compania (Anexa 12).

3.4.3 Mediatizarea evenimentului

Deoarece este o criză mondială, pentru mediatizarea evenimentului am ales următoarele site-uri de știri internaționale: CNN, Forbes, BBC și pentru a observa și cum a fost tratat subiectul și în România am ales site-ul de specialitate PlayTech și Ziarul Financiar. Pentru a căuta informațiile necesare pe fiecare site de știri am folosit expresia Samsung Galaxy Note7 și am luat în calcul fiecare articol referitor la Note7, indiferent dacă face parte din criză sau nu.

Am ales să iau fiecare articol pentru că aceasta s-a dezvoltat imediat după lansarea produsului și trebuie urmărit ce așteptări erau în legătură cu acesta și în ce punct s-a ajuns.

În urma căutărilor pe primul site de știri, CNN, a rezultat un număr de 13 articole conform cuvintelor cheie. Articolele sunt concentrate jurul principalelor date în care au apărut noi informații legate de acest caz. Printre titluri regăsim: Passengers warned not to use Samsung Galaxy Note 7 on planes, Confused about the Samsung Galaxy Note 7 recall? Here's what to do sau Samsung nightmare gets worse as carriers bail on Galaxy Note 7 replacements. În cadrul site-ul Forbes au fost identificate 51 de articole de referință în urma căutărilor, dar din care doar 28 de articole fiind scrise specific pentru acest subiect, restul doar aducând în discuție produsul. În cele 28 de articole scrise exact pentru acest subiect am regăsit câteva titluri interesante. La început regăsim articole cu titluri precum: Galaxy Note7 Review: Samsung’s Phenomenal Phablet Misses Perfection în care este lăudat telefonul pentru caracteristicile sale. Însă începând cu data de 1 septembrie apar articole referitoare la scandal: Samsung May Be Recalling Well-Reviewed Note7 Following Reports of Exploding Batteries. Ultimul articol despre scandal fiind în data de 9 decembrie: The Galaxy Note7 Fiasco Is What Happens When a Company Gets Arrogant. Se poate observa schimbarea de atitudine vis-a-vis de subiectul Samsung Note7. Site-ul de știri BBC nu a acordat o atenție deosebită subiectului Note7, rezumându-se doar la șase articole pe această temă. De asemenea, este important de menționat că primul articol este din data de 3 septembrie cu titlul: Business Matters: Samsung Recalls Note7 over Explosive Batteries. Restul de cinci articole sunt scrise poate în data de 11 octombrie, în toate făcându-se referire la momentul în care Samsung anunță definitiv închiderea producției terminalelor Note7.

În România Ziarul Financiar a publicat 43 de articole legate de acest subiect, însă din acestea doar 30 sunt concret legate de cazul Note7. Exact ca în cazul Forbes, la început apar articole pozitive cu titluri precum: Un analist estimează ca Samsung va vinde 12 milioane de unități Galaxy Note7 în acest an. În urma izbucnirii scandalului încep să apară titluri: Livrările Samsung Galaxy Note7 au fost suspendate pentru noi teste de calitate sau Acumulatorii Samsung Note7 pot lua foc. Samsung trebuie să înlocuiască 2,5 milioane de unități. Ultimul articol pe această temă fiind scris în data de 27 octombrie cu titlul: Samsung, după retragerea modelului Note7: Venituri în scădere cu 96% la divizia Mobile. În cazul publicației online Playtech am identificat 23 de articole referitoare la modelul Samsung Galaxy Note7. Aceștia au articole începând din data de 4 iulie când nu existau informații oficiale și se opresc pe 23 ianuarie 2017, ultimul articol fiind cu titlul: Analiză oficială: De ce a explodat Samsung Galaxy Note7. Aceștia abordează inclusiv scandalul având titluri precum: Samsung pierde miliarde de dolari din cauza Note7 sau Nici acum nu se știe exact de ce explodează Galaxy Note7.

După cum se poate observa fiecare din publicațiile enumerate mai sus abordează subiectul și aduc informații cititorilor legate de criza în care a fost implicat Samsung. Majoritatea articolelor abordează problema strict prin prisma declarațiilor sau exprimă părerea autorilor, în cele mai multe cazuri negative, exemplu cel mai bun fiind articolul din Forbes care spune că așa se întâmplă când o companie devine arogantă (Anexa 13) .

Analizând pe rând atât toate articolele luate împreună dar și pe fiecare publicație aleasă se observă că predomină articolele negative. În Figura 1 am adunat toate articolele pe fiecare surse media monitorizată și am împărțit pe două categorii articolele: articole pozitive și articole negative. Articolele negative reprezintă majoritatea articolelor fiind în proporție de 65%. Acestea se datorează slabelor măsuri luate de Samsung în gestionarea crizei și a aparițiilor necontrolate în presă a proprietarilor nemulțumiți.

De asemenea, am analizat dacă acest fapt general este prezent și în fiecare caz în parte. Astfel în Figura 2 am selectat fiecare sursă media analizată și am realizat din nou clasificarea articolelor drept pozitive sau negative. La fel ca în primul caz am observat că știrile negative predomină și în anumite cazuri chiar nu există nici o referire pozitivă sau neutră referitoare la acest caz.

Cea mai activă perioadă monitorizată, conform Figura 3 , în care în presă s-a vorbit despre criza Note7 este perioada 9-14 octombrie, în prejma anunțului oficial de stopare al producției modelului Note7. Era de așteptat ca aceasta să fie cea mai intensă perioadă dezbătută de presă deoarece toată lumea se pregătea de anunțul oficial Samsung în ceea ce privește închiderea liniei de producție Note7.

Figura 1. Total referințe în presă despre Galaxy Note7

Figura 2. Total referințe pe fiecare sursă monitorizată în ceea ce privește Galaxy Note7

Figura 3. Cele mai active perioade cu apariții în media.

3.4.4 Concluzii la analiza crizei

Criza a debutat din cauza faptului că Samsung nu s-a asigurat îndeajuns de mult ca cel mai performant produs al său să nu aibă nici o problemă în momentul lansării. Acesta s-a grăbit să lanseze telefonul și a riscat, riscând a avut cel mai mult de pierdut. Samsung nu a fost destul de rapid în răspunsul său. Acesta trebuia să fie mult mai rapid în răspuns, nu să considere ca sunt doar incidente izolate. De asemenea, în momentul în care s-a luat decizia de a rechema în service dispozitivele afectate, era necesar să fie sigur că a reparat problema, și să nu mai existe aceeași problemă, chiar și la dispozitivele returnate. O altă greșeală majoră realizată de Samsung îl reprezintă faptul că au refuzat să despăgubească clienții pentru pagubele produse de Note7.

Criza a avut consecințe serioase asupra brandului Samsung din două perspective. Prima se referă la faptul că întâmpinând numeroase problemele vis-a-vis de cel mai performant dispozitiv al acestora, a căpătat numeroase recenzii negative pe internet și în presa scrisă. Numărul ridicat de recenzii a dus la degradarea imaginii Samsung. Cel de al doilea aspect negativ este legat de partea financiară. Cum am scris mai sus Samsung a înregistrat pierderi de aproximativ 13 miliarde de dolari în urma lansării produsului Galaxy Note7, ceea ce reprezintă o sumă considerabilă.

Consider că organizația nu s-a pregătit îndeajuns pentru o potențială criză și din cauza acestui fapt criza a căpătat o asemenea anvergură. Samsung a tratat subiectul superficial și nu s-a gândit la faptul că situația poate scăpa de sub control, ceea ce s-a și întamplat. Gestionarea crizei a fost, de asemenea, superficială dovadă fiind faptul că și telefoanele reparate sau înlocuite de către acesta au avut aceeași problemă ca primele modele. Samsung ar fi trebuit să acționeze mult mai prompt în răspuns și să realizeze mai multe acțiuni de relații publice pentru a pune capăt crizei. Chiar și directorul Kwon Oh-Hyun a recunoscut că Note7 a fost o lecție pe care Samsung a trebuit să o învețe și că este o oportunitate de a reflecta. Trebuia să se contureze o strategie de comunicare mult mai bine definită și nu singura acțiune să fie rechemarea telefoanelor în fabrică pentru înlocuire sau repararea acestora. În relația cu mass media Samsung a avut doar comunicatele oficiale despre faptul că regretă situația întâmplată și că roagă toți posesorii să nu mai folosească terminalele și să le returneze.

3.5 Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Samsung determinată de incidentul produs de explozia telefonului Note7 (propunere)

3.5.1. Scopul strategiei

Scopul strategiei: reducerea daunelelor din timpul crizei și refacerea imaginii Samsung Electronics după incidentul produs de explozia telefoanelor Note7.

3.5.2 Obiectivele strategiei

Păstrarea, în următoarele 6 luni, a încrederii la un nivel de cel puțin 85% față de nivelul precedent crizei în cazul clienților actuali și potențialilor clienți.

Intensificarea fluxului comunicațional cu mass-media, cu 50%, pe durata crizei și încă 2 luni după aceasta, difuzând informații relevante pentru public, pentru a reduce impactul știrilor negative.

Timp de 4 luni se va comunica cu 90% mai mult față de în prezent despre măsurile de protecție și pretestare/testare a produselor înainte de a fi lansate publicului larg.

În următoarele două luni după finalizarea crizei se va comunica cu publicurile relevante pentru a reaminti faptul că Samsung nu va mai accepta astfel de incidente, la final urmând să fie realizat un sondaj pentru a observa interesul publicului legat de acest subiect.

Sporirea comunicării online, cu publicurile relevante, timp de 6 luni, deoarece acestea sunt active în mediu online și este important să le păstrăm atenția asupra inovațiilor aduce de Samsung.

3.5.3. Categorii de public țintă

Publicul intern – angajații

Clienții

Mass Media

Companiile aeriene și companiile de telefonie mobilă

3.5.4. Mesaje pe categorii de public țintă

Mesaje pentru publicul intern

Mesajul 1. Samsung regretă tot ceea ce s-a întâmplat și are capacitatea de a rezolva această problemă

Mesajul 2. Orice angajat Samsung este important pentru companie și trebuie tratat ca atare.

Mesajul 3. Angajații trebuie să înțeleagă rolul lor în companie și în depășirea acestui moment.

Mesaje pentru mass media

Mesajul 1. Samsung regretă tot ceea ce s-a întâmplat și va face tot ce este posibil pentru remedierea problemei.

Mesajul 2. Mass media nu trebuie să fie adversarul Samsung, trebuie să fie transparentă și dispusă la comunicare

Mesajul 3. Ne dorim ca mass media să nu fie centrată doar pe acest subiect și să ia în considerare și restul informațiilor legate de Samsung, chiar dacă nu fac parte din criză.

Mesaje pentru clienți

Mesajul 1. În ciuda evenimentului tragic Samsung rămâne lider pe piață în domeniul telecom

Mesajul 2. Ne vom asigura că orice se întâmpla Samsung își asumă vina și va despăgubi orice incident

Mesajul 3. Pentru a dovedi că ne pasă de lumea în care trăim 5% din totalul încasărilor de pe urma Note7 va fi donat unei cauza umanitare.

Mesaje pentru companiile aeriene și companiile de telefonie mobilă

Mesajul 1. Samsung nu reprezintă o amenințare pentru potențialii clienți ai acestora

Mesajul 2. Compania va face orice este necesar pentru diminuarea pagubelor produse de retragerea telefoanelor din magazine și interzicerea acestora la bordul aeronavelor

Mesajul 3. Samsung ofertă întotdeauna produse de cea mai înaltă calitate și acest incident este izolat.

3.5.5 Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public țintă

Canale pentru comunicarea directă: rapoarte legate de activitatea Samsung în legătură cu Note7, comisii de anchetă pentru a afla cauza incidentului și cine se face vinovat pentru acesta, ședințe de informare cu angajații

Aceste canele urmează a fi folosite pentru următoarele tipuri de public: publicul intern și mass media și companiile aeriene și de telefonie mobilă

Canale pentru comunicare mediată: spoturi TV, panouri publicitare, acordarea de interviuri pentru ziare online sau tipărite precum CNN, BBC, Forbesc, Ziarul Financiar și Playtech.

Canalele de comunicare mediată urmează să fie folosite pentru a ajunge la publicurile relevante, precum clienții, companiile de telefonie mobilă și aeriene și chiar și pentru publicul intern.

3.5.6 Strategii de comunicare cu mass media

Strategia de distanțare este prima strategie de comunicare folosită în acest caz. Compania trebuie să recunoască criza suferită. Concret Samsung recunoaște criză însă va transmite și faptul că aceasta se datorează unor componente care nu țin de manufactura Samsung, acestea fiind cumpărate de la un distribuitor.

Strategia de corectare, mai exact de promisiune va fi și ea folosită de către companie în timpul crizei. Samsung își va lua angajamentul de a-și îndrepta greșeală și pe viitor va fi mult mai atent asupra pieselor provenite de la alți distribuitori. Samsung v-a vorbi public despre faptul că a înțeles că nu sunt de ajuns doar o serie de teste elementare. Chiar dacă o piesă este provenită de la o companie recunoscută mondial trebuie să execute din nou toate testele pentru certificarea calității acesteia.

Strategia obținerii sprijinului este de asemenea importantă pentru rezolvarea situației de criză. Prin aceasta se vor stimula sentimente pozitive ale publicurilor legate de Samsung. Compania va comunica constant cu privire la calitatea oferită de-a lungul timpului.

De asemenea, Samsung va reaminti faptul că este una dintre cele mai inovative companii din sectorul său de activitate. Organizația dorește să readucă în discuție faptul că oricine poate să greșească însă este important să treacă peste, să învețe din greșeli și să continue să evolueze, lucru pe care acesta îl va face și aceasta.

Strategia de eludare are responsabilității va fi de asemenea folosită. La fel cum oamenii condamnă public Samsung pentru incidentul Note7 așa și noi o să vorbim public despre faptul că vina aparține producătorului piesei care a cauzat incidentul și acesta ar trebui să suporte toate consecințele. Samsung va face comentarii asupra modul inconștient de procedare a companiei furnizoare care a pus în pericol atât imaginea uneia dintre cele mai mari companii din domeniu dar și viața clienților săi, ceea ce este un lucru destul de dăunător nu doar pentru cele două companii implicate ci pentru întreaga ramură de telefonie mobilă.

3.5.7. Planul activităților de comunicare

3.5.8. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei se va realiza în baza a trei niveluri de evaluare, și anume: output, out-take și outcome. Evaluarea strategiei propuse se va baza pe evaluarea scopului, obiectivelor, mesajelor și a strategiilor de comunicare cu mass media, toate acestea fiind luate în calcul.

Evaluarea output reprezintă în general o evaluare a aparițiilor în mass media. Aceasta se realizează luând în considerare numărul de apariții în presa scrisă, numărul interviurilor și cât impact a avut un mesaj transmis. Pentru realizarea output urmează să se analizeze dacă în media au ajuns informațiile pe care ni le doream. Cel mai important este să analizăm dacă articolele pozitive, pe diverse subiecte legate de Samsung predomină în comparație cu cele negative cu referire la Note7. Este important să observam dacă predomină articolele pozitive pentru a observa dacă situația de criză prin care trecem se aproprie de sfârșit sau încă ne aflăm în plină criză. De asemenea pentru evaluarea output se poate analiza expunerea în spațiul editorial, în cazul presei scrise sau frecvența articolelor pe această temă în presa online.

Evaluarea out-take se realizează prin măsurarea gradului în care publicul a perceput, reținut și a înțeles mesajul. Pentru strategia noastră evaluarea out-take va scoate în evidență dacă am reușit să păstrăm încrederea clienților noștri și să ne menținem lideri de piață. Pentru acest tip de evaluare urmează să fie două tipuri de analize, cantitativă și calitativă. În cazul analizei cantitative se vor realiza studii de piață sau chestionare, în timp ce pentru analiza calitativa se vor realiza focus grupuri cu participanți din toate publicurile cheie.

Cea mai importantă evaluare pe care trebuie s-o realizăm este cea outcome. Aceasta are la baza dacă am reușit prin tehnicile de relații publice să schimbăm atitudinea consumatorului față de un produs. În cazul nostru se urmărește să observăm dacă am reușit în urma campaniei să păstram clienții din momentul anterior crizei. În vederea măsurătorilor outcome se va analiza cererea și vânzările produselor Samsung comparativ înainte și după criză. Dacă la final observăm că în urma evaluării Samsung nu a avut pierderi semnificative sau dacă a avut pentru o perioadă scurtă, până la aplicarea strategiei și în urma acesteia se înregistrează o stopare a scăderii sau o creștere a vânzărilor înseamnă că aceasta a avut succes și a fost aplicată cu succes.

CONCLUZII FINALE

A. Concluzii la partea teoretică

În urma observațiilor teoretice cât și a aplicării acestora și realizarea propunerii de strategie de comunicare am observat importanța cunoașterii noțiunilor legate de criză și cum trebuie organizația să acționeze. De-a lungul lucrării am observat cât este de important fiecare pas pentru a trece peste criză. Întreaga lucrare a fost structurată treptat, pornind de la definirea imaginii și importanța acesteia pentru organizație, definirea crizei și a cauzelor care au condus la apariția acesteia și într-un final propunerea despre modul în care trebuia să fie gestionată situația conform specialiștilor în domeniu.

Specialiștii au definit concret ceea ce înseamnă pentru o organizație imaginea coerentă și stabilă. Secțiunea teoretică sa încadrat în ceea ce am scris încă de la început. Lucrarea a urmat cursul dorit reușind să adun informații legate despre fiecare subiect propus. Am vorbit despre modul în care se cristalizează imaginea unei anumite companii și ce importanță are aceasta pentru public. De asemenea am abordat și subiectul notorietății brandului, care poate fi un punct cheie pentru organizație. Legat de criză am adus în discuție numeroși autori, fiecare având abordarea proprie dar concluzionând la fel, și anume că trebuie acționat din primul moment și cât mai prompt. Chiar dacă la început nu reprezintă un pericol mare pentru organizație aceasta se poate transforma într-o criză organizațională, moment în care compania întră în faliment.

Am observat importanța publicului intern. Acesta este relevant deoarece cum am afirmat este primul public pe care organizația îl întrunește în criză. Cum au afirmat și specialiștii dacă în cadrul companiei este realizată o comunicare eficientă șansele ca din partea acesteia să apară zvonuri sau informații neoficiale care să întărească afirmațiile negative deja existente în spațiu mediatic. Comunicarea externă este relevantă pentru companie deoarece în funcție de aceasta se poate rezolva sau nu situația de criză. Am dovedit de asemenea că o comunicare cu mass media poate de asemenea să îmbunătățească situația cu care se confruntă organizația. Aceasta nu trebuie să trateze mass media ca fiind un dușman, ci tocmai invers, un prieten care tratat corespunzător poate ajuta. Concluzionez acest lucru deoarece mass media este canalul principal prin care sunt difuzate informațiile și care în funcție de modul în care este tratat poate să difuzeze informații predominant negative sau pozitive. În cazul crizelor organizația nu trebuie să se comporte ca și când poate rezolva singură problema și să accepte faptul că are nevoie și de ajutorul surselor externe pentru a depăși momentul.

B. Concluzii la studiul de caz

Partea aplicativă din proiect de asemenea a fost realizată conform așteptărilor și am reușit să trag o concluzie clară asupra situației. Samsung nu a reușit să gestioneze situația conform așteptărilor și conform specialiștilor din domeniu. În ciuda tuturor părerilor din domeniu Samsung s-a comportat inadecvat față de situație. Organizația putea să comunice mult mai eficient și să realizeze mai multe activități de relații publice pentru a încerca să oprească criza.

Chiar și puținele activități realizate, precum: schimbarea telefoanelor defecte sau despăgubirea clienților s-au întors împotriva celor de la Samsung pentru că nu s-au realizat eficient. Samsung trebuia să aibă un comportament mult mai responsabil în ceea ce privește această criză deoarece era vorba tocmai de cel mai performant telefonul al lor, nu orice model, acest lucru având un impact puternic asupra imaginii acestuia.

Planul de relații publice propus reprezintă un exemplu concret al posibilelor activități pe care aceștia le puteau realiza. Acesta reprezintă un element esențial pentru o companie de nivel global, precum Samsung, deoarece nu-și pot permite să greșească la acest nivel. Propunerea planului de relații publice din cadrul studiului de caz reprezintă o modalitate prin care Samsung ar fi putut să gestioneze criza mult mai atent pentru a ajunge la o asemenea intensitate. Activitățile propuse sunt simple, ușor de pus în aplicare și consider că dacă ar fi aplicate într-o situație reală de criză s-ar putea evita dezvoltarea crizei sau cel puțin diminuarea efectelor pe care aceasta le-ar putea avea asupra organizației.

În urma crizei directorul general Samsung a declarat că acest moment este un moment în care și-au învățat lecția referitoare la acest capitol si pe viitor urmează să aibă mult mai multă grijă. Exact cum era formulat și articolul din Forbes, referitor la criza Note7, așa se întâmplă în momentul în care o companie devine prea arogantă. Astfel de situații reamintesc companiilor de nivel mondial faptul că trebuie să aibă întotdeauna grija la modul în care comunică și cum acționează în situații de criză. Domeniul comunicării este într-o continuă schimbare și dezvoltare, tocmai de aceea specialiștii în comunicare trebuind să țină pasul și să fie pregătiți pentru orice situație care ar putea să apară.

BIBLIOGRAFIE

Anthonissen Peter, Crisis Communication, Londra/Philadelphia, Editura Kogan Page, 2008.

Benoit L. William, Image Repair Discourse and Crisis Communication,1997.

Chiciudean Ion, George David, Managmentul comunicării de criză, București, Editura Comunicare.ro, 2012.

Chiciudean Ion, Gestionarea imaginii în procesul comunicării, București, Editura Licorna, 2000.

Chiciudean Ion, Țones Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura Comunicare.ro, 2010.

Cismaru Diana – Maria, Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic, 2008.

Cismaru Diana – Maria, Managementul reputației în mediul online, București, Editura Tritonic, 2015.

Cismaru Diana – Maria, Social Media și managementul repuției, București, Editura Tritonic 2012.

Coman Cristina, Comunicarea de criză, Iași, Editura Polirom, 2009.

Coman Cristina, Relații publice și mass media, Iași, Editura Polirom, 2004.

Coombs Timothy W., Crisis Management and Communications, Institute for Public Relations, 2007.

Coombs W. Timothy, Ongoing crisis communication. Planning, Managing, and Responding, second editon, Thousand Oaks, California, Sage Publication, Inc., 2007

David George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media., Iași, Editura Polirom, 2008

Elliot Richard, Media amplification of a brand crisis and its affect on brand trust, Marea Britanie, în Journal of Marketing Managment, vol. 27, Nos. 5-6, 2011

Regester Michael , Larkin Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, editura Comunicare.ro, 2003

Regester Michael, Larkin Judy, Risk Issues and Crisis Management in Public Relations, London/Philadelphia, Kogan Page, 2008

Thierry Libaert, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008

Thierry Libaert, Planul de Comunicare, Iași, Editura Polirom, 2009

Wally Olins, Noul ghid de identitate, București, Editura Comunicare.ro, 2004

SURSE ONLINE

http://www.iqads.ro/dictionar/notorietate-a-marcii, accesat la 15.01.2017.

http://www.androidcentral.com/, accesat în data de 10.05.2017.

http://www.bbc.com/, accesat în 10.05.2017.

http://www.bgr.com, accesat în data de 10.05.2017.

http://www.knowyourmobile.com/, accesat în data de 10.05.2017.

http://www.money.cnn.com/, accesat în data de 10.05.2017.

http://www.stirileprotv.ro/, accesat în data de 10.05.2017.

http://www.telecom.economictimes.indiatimes.com/, accesat în data de 10.05.2017.

http://www.telegraph.co.uk/, accesat în data de 09.05.2017 și 10.05.2017.

https://www.arstechnica.com/, accesat în data de 10.05.2017.

https://www.news.samsung.com/, accesat la data de 09.05.2017.

https://www.mobilissimo.ro/, accesat în data de 11.05.2017.

https://www.nytimes.com/, accesat în data de 10.05.2017.

https://www.recode.net/, accesat în data de 05.10.2017.

https://www.theguardian.com/, accesat la data de 09.05.2017.

https://www.theverge.com/, accesat în data de 10.05.2017.

Anexe.

Anexa 1.

Anexa 2.

Anexa 3.

Anexa 4.

Anexa 5.

Anexa 6.

Anexa 7.

Anexa 8.

Anexa 9.

Anexa 10.

Anexa 11.

Anexa 12.

Anexa 13.