Sisteme integrate de Management al Costurilor de Producție [309894]

Pagina de gardă

UNIVERSITATEA ………………….

FACULTATEA DE………………….

SPECIALIZARE: INGINERIE

Titlu:

´´Sisteme integrate de Management al Costurilor de Producție´´

Coordonator științific

Prof.univ. dr.

Absolvent,

2018

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………..7

CAPITOLUL I. Noțiuni teoretice generale privind costurile de producție…………………………………….……………………………………….9

1.1.Definirea conceptelor de cheltuială și cost ……………………………….……..9

1.2.Clasificarea costurilor…………………………..….…………………………14

1.3.Factorii de producție în cadrul consumului……………..………………………….26

1.4.[anonimizat]……………………………………………………………40

1.5.Rolul costului de producție în managementul întreprinderii…………………..47

CAPITOLUL II. Procedee de evaluare a costurilor………………………………54

2.1.Folosirea metodelor clasice în managementul costurilor………………………. 58

2.1.1. Calculația costurilor pe baza metodei globale…………………………………..63

2.1.2. Prezentarea etapelor de calculație…………………………………………………..64

2.1.3. Calculația costurilor pe baza metodei costului pe comenzi…………….67

2.1.4. Avantajele și dezavantajele metodelor clasice de calcul……………………70

2.2.Noutăți și metode evoluate în domeniul calculației costurilor……….…..72

2.2.1. [anonimizat] ………………………………………………………………72

2.2.2.Metoda normativă ……………………………………………………………………..77

2.2.3.[anonimizat] ………………………………………………………………….84

2.2.4.[anonimizat] – mașină (T.H.M.) ……………………………………………..86

2.2.5.Metoda costurilor directe ………………………………………………………………..92

2.2.6.Metoda ABC (Activity Based Costing)……….……………….…………95

2.2.6.1. Costul Produsului in stagiile……………………………………….….98

2.2.7.Analiza valorii………………………………………………………………………………129

CAPITOLUL III. Stabilirea costurilor prin intermediul sistemului informațional…………………………………………………….……..…….176

3.1.Analizarea termenului de informație ………………………………………………….177

3.2.Noțiunea și caracteristicile sistemului informațional al costurilor ………….186

3.3. Conexiunea dintre contabilitatea financiară și de gestiune și costuri în managementul societății………………………………………………………………………….188

CAPITOLUL IV. Costurile- componentă a [anonimizat]……..…………………………..203

4.1. Strategii de evaluarea a costurilor de producție………………………..…203

4.2.[anonimizat]……………..209

4.3.Procedura folosită în analiza costurilor……………………………………………..214

4.4.Reducerea costului și costurile calității………………………………………………..221

CAPITOLUL V. Analiza costului de producție folosind cheltuielile directe și indirecte………………………………………………………………………………………….232

5.1.Examinarea componentelor costului de producție………………………………..232

5.2.Cheltuielile materiale directe- analiza structurală………………………………….236

5.3. Cheltuielile salariale : analiză, control și planificare………… ………..…..241

5.3.1. Gestionarea forței de muncă în cheltuieli cu ajutorul softului………………………………………………………………………………………………245

5.3.2. Prezentarea funcțiilor de procesare ale computerului………………………..247

5.3.3. Raportarea computerizată………………………………………………………………273

5.3.4. Analiza personalului și a cheltuielilor salariale……………………………….281

5.4.Analiza cheltuielilor indirecte…………………………………………………………..284

5.4.1. Procesul de acumulare a cheltuielilor indirecte………………………………..291

5.5.Alocarea în mod echitabil a elementelor de cost pe produs……………..292

5.6. Considerații generale asupra sistemelor integrate în producție……..…..296

5.7. Tipuri de sisteme integrate……………………………………………………….296

5.8. Beneficiile sistemelor integrate în planificarea costurilor………………297

CAPITOLUL VI . Stabilirea strategiei firmei în materie de costuri pe baza teoriei analizate…………………………………………………………………………………301

Concluzii……………………………………………………………………………………………388

Lista figurilor tabelelor și graficelor cuprinse în lucrare …………………………..403

Bibliografie………………………………………………………………………………………….409

Anexe………………………………………………………………………………………………….446

Sisteme integrate de Management ale costurilor de producție

INTRODUCERE

În general, împărțirea sarcinilor de planificare în ceea ce privește zona de producție este una dintre cele mai dificile, dar totuși cele mai importante obiective în funcționarea unei întreprinderi. Un alt punct de interes ar trebui să fie interacțiunea preconizată între rezultatul optim și planificarea interactivă, deoarece ar putea să furnizeze cu fiecare rezultat al planificării repere care ar putea varia de la caz la caz. Sistemele integrate de Management ale costurilor de producție pot fi considerate ca fiind unele dintre cele mai promițătoare tehnici de implementare a planurilor de colaborare și programare în lanțul de aprovizionare, deși nu au reușit să ofere o soluție optimă globală optimă care să fie general acceptată în industrie. Într-o rețea extinsă de producție este mai dificil să se gestioneze toate interacțiunile care sunt necesare pentru a se asigura că întreruperile și schimbările aferente într-o singură firmă sunt luate în considerare evitând așteptările neîntemeiate. În faptul că această problemă nu a fost suficient de abordată constă și motivația alegerii temei de față. Gestionarea resurselor prin programe IT în domeniul industrial are potențialul de a spori productivitatea, într-o gamă mult mai largă de industrii, precum și de servicii.Având în vedere cheltuielile legate de proiectul general de instalare inteligentă, este nevoie de o singură decizie inițială care trebuie evaluată. În ceea ce privește împărțirea cu ușurință a subcontractanților, costul infrastructurii, are un cost considerabil mai mic pentru forța de muncă. Managementul proiectelor va fi redus de obicei, de asemenea. Imbunătățirea eficientă a sistemului integrat are potențialul de a aduce rezultate excelente, prin instalarea dispozitivelor inteligente în fiecare uzina de producție, care necesită întreținere funcție de cerintele utilizatorului si unitatii în sine, care creează o șansă de a spori eficiența globală. Tendințele târzii se referă la aplicațiile sistemelor inteligente, creând astfel medii inteligente.

Prezentul studiu își propune a analiza rolul sistemelor integrate în implementarea costurilor de producție. Astfel, ne axăm pe aplicarea tehnologiei pentru a sprijini arhitectura distribuită în domeniile planificării producției și lanțului de aprovizionare. Prezentul studiu este structurat în șase capitole. Primul capitol tratează tematica definirii, clasificării și rolului costurilor în procesul de producție. Al doilea capitol prezintă diverse metode de calculare a costurilor și a valorii. Capitolul trei este tranzitoriu între teoria clasică a costurilor și influența factorului informatic în gestionarea resurselor întreprinderii. Capitolele următoare : patru, cinci și șase sunt axate pe tematica folosirii și utilității sistemului informatic în gestiune. Astfel, se atinge chestiunea diagnosticului economico-financiar al întreprinderii, a gestionării procesului de producție, cât și gestionarea și repartizarea forței de muncă și cheltuielilor salariale. Ultimul capitol înglobează partea de studiu de caz practic, unde pe baza conceptelor teoretice analizate anterior, se realizază o strategie de funcțioanare care să ofere cele mai potrivite soluții pentru gestionarea costurilor.

CAPITOLUL I.

NOȚIUNI TEORETICE GENERALE PRIVIND COSTURILE DE PRODUCȚIE

Definirea conceptelor de cheltuială și cost

Când un proces de producție este conceput de la bun început, antreprenorul trebuie să încerce să anticipeze cheltuielile pe care le va impune procesul. Aceste costuri complete sunt identice, în spiritul întreprinzătorului, și fac parte din procesul de calculare a profitului final sau pierderea intregului risc După ce planul de productie este pus în funcțiune, intreprinzatorul decide dacă procesul ar trebui continuat așa cum a fost planificat,implică schimbări sau trebuie abandonat (Oprea D., 2002). Această mare varietate de circumstanțe care implică cheltuielile efectuate în legătură cu producția de bunuri nu ar putea fi de natură să încurajeze antreprenorul care încearcă să descopere ce cifră totală să aloce plăților efectuate pentru toți factorii de producție utilizați (Haig M., 2005:29). Costurile de producție implicate în deciziile de producere pot fi cu totul diferite de costurile de producție utilizate pentru calcularea profitului sau pierderii legate de o întreprindere. Ideea principală este că un proces de producție necesită timp, astfel, există, de obicei, o serie de oportunități de a lua decizii de producție, de a le revizui, de a le duce înainte sau de a le abandona(Gill S., 2015). La fiecare astfel de oportunitate, antreprenorul ia decizia, având în vedere faptul că el a anticipat costurile de producție a procesului. Pentru fiecare astfel de decizie, costurile de producție relevante sunt diferite. Conceptul de specificitate într-un factor de producție se referă la limitarea utilității factorului la o gamă restrânsă de scopuri. Un factor specific este fie folosit pentru aceste scopuri definitive. Factorii de producție sunt mai specifici sau mai puțin specifici, în funcție de gradul lor de versatilitate în producție.Orice factor de producție, capabil să producă servicii productive pe o perioadă de timp, este un bun de capital de folosință îndelungată. Bunurile de capital apar ca rezultat al producției anterioare de bunuri care nu au fost consumate. În cazul în care bunul de capital este durabil, producția și utilizarea în trecut a servilor de producție au fost întreprinse pentru a obține în viitor un flux de astfel de servicii productive.Cu cât sunt mai durabile bunurile de capital implicate, cu atât vor fi mai lungi perioadele în care ar fi posibil și înțelept să fie ignorat costul bunurilor de capital(Nicolesccu O., 2001:83). Cu cât sunt mai durabile bunurile de capital, cu atât mai mult va fi posibil să se folosească serviciile lor de producție , iar costurile nu mai constituie un impediment, deoarece aceste servicii au fost deja plătite. Bunurile de capital, cu toate acestea, nu sunt complet versatile. Odată ce a fost luată o decizie de a investi, este un lucru obișnuit ca suma investită să poată fi recuperată numai la o pierdere considerabilă, dacă planurile inițiale de producție vor fi abandonate ulterior. Mașina va fi dificil de utilizat în alte procese productive; iar valoarea sa reziduală va fi mai mică decât prețul plătit pentru el (Negruț O., 2003:34). În plus, chiar dacă bunul poate fi utilizabil pentru firme similare sau pentru întreprinderi din alte industrii, costul transferului este probabil să fie de natură să facă imposibilă recuperarea integrală a prețului său de cumpărare. Ulterior, deciziile privind utilizarea mașinilor nu vor lua în considerare o mare parte din sumele plătite inițial pentru mașini(Wang Y, 2008:15). Determinarea aprovizionării în perioade suficient de scurte pentru a nu permite achiziționarea de bunuri noi va fi, prin urmare, reglementată de considerente de cost diferite de cele care influențează aprovizionarea atunci când se iau în considerare perioade mai lungi (în timpul cărora costurile mașinilor pot reprezenta un factor esențial). Cheltuielile sunt costurile care apar și se consumă total în procesul de generare a veniturilor pentru companie. Exemple pot fi: cheltuielile aferente vânzării de bunuri, cheltuieli de vânzare și administrare. Costul de fabricație este tratat ca un cost neexpirat (și, prin urmare, ca un activ) se include în costul de fabricare a produselor finite. Acesta constituie stocurile de inventar al produselor finite până când acestea sunt vândute, fie în numerar, fie în credit(Kent R., 2016:66). În timp ce veniturile din vânzările de numerar se adaugă la activele societății sub formă de numerar sau depozite bancare, cuantumul vânzărilor de credite, în așteptarea realizării acestora, figurează în bilanț sub formă de debitori diferiți (conturi de creanță)(Bhise V., 2014:79). Pierderea reprezintă costul pierdut. De obicei, termenul este folosit în două moduri diferite. Pierderea se referă la o situație în care veniturile nu depășesc cheltuielile (sau cheltuielile depășesc veniturile) pe parcursul unei perioade contabile, prin care societatea prezintă o pierdere netă (în raport cu profitul net) din bilanț. Pe de altă parte, atunci când un anumit activ este (sau trebuie să fie) vândut la un preț mai mic decât prețul său de cost, rezultatul final este o pierdere netă. De exemplu, pierderile rezultate din vânzarea unor elemente de imobilizări sau distrugerea (pierderile) stocurilor din cauza incendiului. Cu toate acestea, trebuie să se înțeleagă că pierderea nu este legată de procesul de generare a veniturilor. Acesta este compensat doar cu venitul perioadei în care a fost suportat. Costurile de fabricație, suportate în procesul de fabricare a bunurilor, sunt capitalizate sub formă de stocuri de produse finite, stocate în diviziile societății, în așteptarea vânzărilor(Booth C., 2014:59). Odată ce aceste stocuri de produse finite vor fi vândute. acestea devin costuri sau cheltuieli expirate și apar în contul de profit și pierdere ca fiind "costul bunurilor vândute", deoarece acestea reprezintă costul generării veniturilor din vânzări. În raport cu costurile de fabricație, costurile de vânzare și administrative sunt întotdeauna tratate ca cheltuieli și nu sunt incluse în valoarea activelor sub forma inventarului bunurilor finite. Acest lucru se datorează faptului că, costurile generale ale fabricii, sau costurile de fabricație, se adaugă utilității bunurilor produse, prin adăugarea de valori. Să luăm exemplul de depreciere a instalațiilor și a mașinilor, care sunt utilizate în procesul de fabricație. Aceasta adaugă valoare utilității, deoarece materiile prime se convertesc sub formă de produse finite. Prin urmare, acestea au fost incluse în inventarele produselor în curs de desfășurare și al produselor finite. Dar cheltuielile de vânzare, distribuție și administrare, ca atare, nu contribuie la adăugarea valorii stocurilor de produse finite. În consecință, acestea sunt tratate doar ca cheltuieli, ab initio. și sunt deduse din venituri, în momentul în care acestea sunt suportate. În mod similar, în timp ce deprecierea unei clădiri din fabrică este tratată drept cost, deprecierea unei clădiri de birouri este tratată doar ca o cheltuială(Neish W., 2011:50). În procesul de selecție între alternative există categorii de costuri sau venituri care sunt comune ambelor alternative. Costurile (veniturile) diferențiale sunt măsurate prin diferența dintre costurile (veniturile) dintre alternative. Costurile care sunt unice doar pentru una din cele două alternative posibile sunt întotdeauna costuri diferențiale. De exemplu, în cazul în care o singură alternativă necesită o instalare costisitoare, întregul cost este diferit. Costurile (veniturile) diferențiale se referă în mod specific la creșterea costurilor (veniturilor). Industriile care utilizează un sistem de calculare a comenzilor locului de muncă includ mașini și unelte de producție, construcții, aeronave, echipamente industriale și vehicule(Jefferys J., 2011). Sistemele actuale de calculație a costurilor absorb materialele reale directe, munca directă reală și costurile de producție reale ale fabricii. Sistemele normale de calculare a costurilor absorb materialele directe actuale și forța de muncă directă, însă absorb costurile de producție estimate. Sistemele standard de calculare a costurilor, utilizate pe scară largă de către companiile de producție, absorb materialele standard directe, forța de muncă directă standard și costurile de producție standard ale fabricii. Costurile standard sunt costuri estimate care pot avea o relație strânsă cu costurile bugetate.Compania de producție are conturi suplimentare de inventar, cum ar fi consumabile din fabrică, materii prime și lucrări în proces. Contul său de inventariere a produselor finite este echivalent cu contul de inventar al mărfurilor al firmei, care reprezintă numai produsul sau produsele finalizate. Firma de merchandising are un singur cont de inventar, care reprezintă marfa pe care o cumpără și o vinde într-o formă finită. În mod normal, nu execută nici una din funcțiile de fabricație. În economie, procesul de fabricație se numește "crearea de utilități de formă". Unii angrosiști ​​și comercianții cu amănuntul pot îndeplini funcții de asamblare pe o bază limitată(Lewis J., 2006:106). Retailerul sau comerciantul cu amănuntul au mai multe șanse de a avea o franciză, cum ar fi produsele de marcă ușoară sau de a folosi un nume publicitar. Producătorii au mai multe șanse de a deține brevete, în special în ceea ce privește procesele de fabricație și produsele pe care le fabrică. Există multe alte posibile diferențe în firma de marfă și producător care ar putea fi reflectate în bilanț. Funcția efectuată determină dacă costul este direct sau indirect. Același lucrător poate îndeplini atât funcții de muncă directe, cât și indirecte. De exemplu, un lucrător din fabrică poate lucra în linia de asamblare dimineața și poate fi repartizat într-o echipă de reparații după-amiaza. Astfel, orele de dimineață înmulțite cu rata salarială orară ar fi percepute ca forță de muncă directă, în timp ce orele de după-amiază, înmulțite cu rata orară, ar fi clasificate ca supraconductor.

Într-o fabrică de producție există o diviziune a muncii în funcție de funcțiile efectuate. Cu toate acestea, beneficiile înregistrării unei astfel de distincții precise între forța de muncă indirectă și indirectă nu pot justifica costul. Sensul comun și judecata din partea managementului dictează gradul de precizie utilizat în clasificarea și înregistrarea costurilor de fabricație. Costul procesului de producție este un alt sistem de costuri în ceea ce privește procesul de producție. Industriile care au produse omogene, cum ar fi cerealele, substanțele chimice, petrolul, cimentul și alte materiale de construcție sunt cel mai probabil să utilizeze costul procesului. Apariția unei concurențe de clasă mondială în industria americană a făcut imposibilă staționarea. Noile concepte despre procesele de producție și despre tehnicile de analiză a costurilor au fost dezvoltate împreună cu noua terminologie. Gestionarea totală a costurilor, costurile bazate pe activități și managementul bazat pe activități sunt concepte inovatoare care au apărut în ultimul deceniu pentru a răspunde cerințelor concurenței globale(Ostrig P., 2014:79) Sistemele și metodele de calculare a costurilor bazate pe activități vor fi și cele mai dificile, deoarece nu există nici o dimensiune relevantă pentru un capital deosebit. O mașină îmbunătățită ar putea efectua mai repede anumite operații și ar putea creșterii capacității de producție va depinde cel mai mult de factori precum abilitatea și motivația operatorilor, organizarea procesului de producție și așa mai departe. Cu toate acestea, teoria economică a dezvoltat instrumente pentru a face calcule privind relația dintre schimbările de preț și caracteristicile multiple ale unui produs. Cele mai importante dintre aceste instrumente sunt indicii de preț. Acești indicatori măsoară costurile caracteristicilor multiple ale unui anumit produs utilizând analiza regresivă a datelor privind prețurile produselor care au diferite cantități măsurate drept caracteristici diferite. Construirea unui indice de preț hedonic poate, teoretic, să rezolve problema măsurării schimbărilor în utilitatea bunurilor de capital (Moser R., 2017:39).

Clasificarea costurilor

Clasificarea, bazată pe caracteristicile cele mai elementare și cele mai naturale ale tuturor costurilor implicate în orice unitate de producție, mare sau mică, se numește clasificarea naturală a costurilor. Costul total al produsului în sine include următoarele patru componente de bază:materialul direct, munca directă, cheltuieli directe și surplusurile din fabrică (cunoscute și precum cheltuieli sau costuri de producție). Dar, costurile totale efectuate în procesul de fabricație, precum și în vânzarea produselor ( întregul cost pentru a produce și a vinde), cuprind și următoarele două costuri:costurile de vânzare și distribuție (sau cheltuielile generale) și costuri administrative (sau cheltuieli generale).

Ca prim pas, diferitele costuri trebuie clasificate în diverse categorii, pe baza anumitor caracteristici, astfel încât să fie utile pentru atingerea următoarelor obiective. Scopurile principale pentru a determina costul produsului pentru evaluarea și evaluarea profitului, sunt: pentru luarea deciziilor și pentru exercitarea controlului efectiv asupra costurilor. Costul poate fi clasificat în diferite grupuri și pe parametri diferiți. Hotărârea priorității tipurilor de costuri este un task pe care antreprenorul și-l asumă, prin propriile cunoștințe sau prin specialiștii pe care i-a ales drept consultanți. Astfel, orice decizie de grup este mai laborioasă, necesită timp mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru situații mai complexe sau probleme ce condiționeaza destinul companiei(Olaru I, Chițiba C, 2001:172). De asemenea, este cunoscut faptul că orice decizie de grup poate fi adoptată în final prin două proceduri distincte:

-prin exprimarea unui vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru (variantă întâlnită de obicei în companiile occidentale, relativ rapidă ca aplicare)

-prin realizarea consensului între toți membrii ce compun grupul de lucru (variantă întâlnită uzual în companiile nipone, relativ lentă ca aplicare).

Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice (Nicolescu, 2001). Spre exemplu, daca în România sau în Franța se folosește sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul ca managerul are puterea, în Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleza “to make a decision”(Sasaki, 1981:109), cu semnificația că decizia “se fabrică”, se pregaătește îndelung, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional(Burduș, 2015:97).

Managementul, ca idee conceptuală, nu trebuie înțeles strict în sensul său economico-directiv; este necesară și implicarea factorilor socio-relaționali, de comunicare, culturali și educativi. De asemenea, alegerea și pregătirea personalului, atât a noilor manageri cât și a subordonaților lor în domeniul costurilor și nu numai, trebuie făcută cu discernământ, pentru a nu intra în conflict cu valorile, necesitățile și interesele naționale, respectiv internaționale. Multe firme implementează sesiuni de training care, prin cultura organizațională dubioasă pe care o promovează, intră într-un conflict de interese cu valorile morale (prin încurajarea angajaților, a consultanților să mintă și să inducă în eroare, să vândă cu orice preț) sau cu legislația (faptele putând degenera uneori chiar în domeniul dreptului penal). Desigur, managerul nu trebuie să supracultive anumite valori și dispcipline în detrimentul unei bune educații antreprenoriale, spre exemplu; însă primordială este etica înaintea profesionalității (Popa I., 1999:67).

Costurile se comportă în mod diferit, pe măsură ce se schimbă nivelul de activitate. Unele costuri cresc în proporție directă cu creșterea nivelului de activitate. Acestea se numesc costuri variabile. Unele costuri nu variază, indiferent de nivelul de activitate. Acestea se numesc costuri fixe. Unele elemente arată ambele caracteristici. Acestea se numesc costuri semi variabile. În acest sens, trebuie să se analizeze economic și juridic conceptul de activitate. Semnificația Conceptului de activiate conduce la relevanța măsurării activității pentru clasificarea costurilor și comportamentul costurilor. Activitățile trebuie măsurate (Sun, 2013).

De exemplu, pentru producătorul de săpun, măsura de activitate este numărul de cutii de carton de pulbere de spălat vândut. Pentru magazinul de vânzare cu amănuntul ar putea fi numărul de articole de îmbrăcăminte vândute sau ar putea fi valoarea îmbrăcămintei vândute. Vânzarea unui număr mare de articole de valoare mică generează costuri mai mari de personal decât vânzarea unui număr mic de articole de valoare ridicată. Pentru activitatea de transport rutier, măsura de activitate ar putea fi orele lucrate de șoferi sau numărul de kilometri condus.

Orele lucrate nu iau în considerare dacă șoferii sunt pe drum sau așteaptă la depozit. Kilometrii parcurși sunt o măsură mai bună a activității productive, dar nu disting întreaga încărcătură din camioanele goale. Cheltuielile de combustibil sunt mai mari pentru o sarcină maximă decât pentru un camion gol. Activitatea poate fi măsurată utilizând o unitate combinată de kilograme. Cuvântul "activitate" va fi folosit ca o descriere generală pentru a acoperi orice activitate fizică a întreprinderii. Un producător de săpun produce pulbere de curățare; un inginer service repara masinile de spalat; un centru de plantare crește plantele din sămânță; o afacere de transport rutier trimite șoferii cu, camioane pentru a livra încărcături; o companie de eliminare a deșeurilor se ocupă de colectarea de gunoi de uz casnic; o companie aeriană transportă pasageri; o școală îi învață pe elevi(Thompson & Markow, 1996). Toate acestea sunt activități și toate acestea determină costuri. Ideea activităților care determină costuri ("costurile de producție") este esențială pentru o mare parte din clasificarea costurilor și colectarea costurilor legate de o anumită activitate. Veți vedea mai târziu că sintagma "costuri bazate pe activități" a fost creată pentru a recunoaște dacă contabilitatea de gestiune este cea mai eficientă atunci când face legătura între costuri și activitățile afacerii. Acest capitol va explica mai întâi trei tipuri tradiționale de clasificare a costurilor: costurile fixe, costurile directe și costurile indirecte, costurile produselor și costurile perioadei. Fiecare dintre aceste clasificări de costuri va fi apoi legată de funcțiile de gestionare a planificării, luării deciziilor și controlului. Este important să subliniem aici că cele trei tipuri de clasificare a costurilor sunt modalități diferite de analizare a costurilor.

Orice element particular de cost ar putea fi asociat cu mai mult de una dintre aceste clasificări, în funcție de scopul utilizării clasificărilor. În cele din urmă, vom explica importanța codificării corecte a costurilor într-un sistem bazat pe computer și va arăta modul în care costurile sunt selectate și raportate în funcție de unitatea de activitate pentru care informațiile sunt necesare. Abordarea de urgență a contabilității de gestiune, care subliniază faptul că contabilitatea de gestiune ar trebui să fie flexibilă pentru a satisface circumstanțele schimbătoare ale planificării, luării deciziilor și controlului. Unele dintre schimbările din ultimii ani, la care au fost adaptate practicile contabile de gestiune, sunt: ​​necesitatea de a identifica mai atent costurile suportate de o afacere cu activitățile care conduc aceste costuri, introducerea de noi tehnologii în care costurile forței de muncă s-au diminuat în ceea ce privește costurile de operare a sistemelor de operare flexibile bazate pe computere, reducerea stocurilor de materii prime și produse finite, deoarece întreprinderea sa conectat cu furnizorii și clienții pentru a se asigura că elementele sunt livrate doar în momentul în care sunt necesare, accentul pe gestionarea calității producției și a costului obținerii acelei calități, comparând structurile de cost ale afacerii cu cele ale altora din industrie.

Acestea au determinat întreprinderile speciale să dezvolte practici contabile de gestiune care să corespundă nevoilor lor specifice (Pfister, 2009). Observatorii acestor noi practici, în special scriitorii academici, au identificat noile modele de contabilitate de gestiune cărora le-au oferit titluri cum ar fi: costuri bazate pe activități, costuri pentru gestionarea noilor operațiuni, costuri just-in-time, costuri de calitate, cheltuieli. Aceste abordări reflectă nemulțumirea față de abordarea tradițională în anumite cazuri, dar nu indică faptul că abordarea tradițională a eșuat în întregime. În consecință, este necesar să se studieze abordarea tradițională, ținând cont de evoluțiile continue. Costul total rămâne fixat indiferent de producție. Costul unitar scade, pe măsură ce crește producția, deoarece costul fix este împărțit în mai multe produse. Aici, din nou, este mai important de obicei, să se gândească la costul total, pentru că, de pildă, dacă producătorul nu își poate plăti chiria, nu poate continua afacerea (Russell, Patel & Wilkinson-Riddle, 2002). Acest tip de cost este, prin urmare, descris ca un cost fix. Costul chiriei este prezentat sub formă grafică. O parte importantă a contabilității costului standard este o analiză a variației, care descompune variația costurilor reale și costurilor standard în diferite componente (variația volumului, variația costului materialului, variația costului forței de muncă etc.), astfel încât managerii să poată înțelege de ce costurile erau diferite de ceea ce a fost planificat și să ia măsurile adecvate pentru corectarea situației.

Această metodă a avut tendința de a distorsiona ușor costul unitar rezultat, însă în industriile de producție în masă care au produs o singură linie de produse și unde costurile fixe erau relativ scăzute, denaturarea era foarte mică. În contul costului modern, înregistrarea costurilor istorice a fost luată în continuare prin alocarea costurilor fixe ale companiei pe o anumită perioadă de timp pentru produsele produse în perioada respectivă și înregistrarea rezultatului ca fiind costul total al producției (Shen & Huang, 2011). Acest lucru a permis ca întregul cost al produselor care nu au fost vândute în perioada în care au fost produse să fie înregistrat în inventar utilizând o varietate de metode contabile complexe, care era în concordanță cu principiile GAAP (principiile contabile general acceptate).

De asemenea, a permis managerilor să ignore costurile fixe și să analizeze rezultatele fiecărei perioade în raport cu "costul standard" pentru un anumit produs. Analiza cost-volum-profit este examinarea sistematică a relației dintre prețurile de vânzare, vânzările, volumele de producție, costurile, cheltuielile și profiturile(Browning & Zupan, 2011). Această analiză oferă informații foarte utile pentru luarea deciziilor în conducerea unei companii. De exemplu, analiza poate fi utilizată la stabilirea prețurilor de vânzare, la selectarea mixului de produse pentru vânzare, la decizia de alegere a strategiilor de marketing și la analiza impactului asupra profitului prin modificări ale costurilor. În mediul actual de afaceri, o administrație de afaceri trebuie să acționeze și să ia decizii într-un mod rapid și precis. Drept urmare, importanța costului-volum-profit continuă să crească odată cu trecerea timpului (Wight, 1932). Clasificarea costurilor, gruparea costurilor în funcție de caracteristicile lor comune. Modalitățile importante de clasificare a costurilor sunt:

• Prin costuri de luare a deciziilor: Aceste costuri sunt utilizate pentru luarea deciziilor manageriale. Iar acestea sunt: ​​costul capacității de șolarizare: Aceste costuri sunt, în mod normal, costuri fixe. Costul suportat de o companie pentru furnizarea de capacități de producție, administrare și vânzare și distribuție pentru a îndeplini diferite funcții, costul deja suportat, costul închiderii: aceste costuri reprezintă costurile care sunt suportate dacă operațiunile sunt închise și dispare în cazul în care operațiunile sunt continuate, costul de înlocuire: Acest cost este costul la care pot fi înlocuite elementele existente de materiale sau active fixe(Nicholson & Rohrbach, 2010). Astfel, acesta este costul înlocuirii activelor existente în prezent sau la o dată viitoare, costuri relevante. Costul relevant este un cost care este relevant în diferite decizii ale managementului, costuri de oportunitate: Este valoarea beneficiului sacrificat în favoarea unei alternative curs de acțiune, costuri diferențiale: acest cost este diferența în costul total care va rezulta din selectarea unei alternative față de cealaltă, costurile marginale: costul marginal este modificarea costurilor agregate ca urmare a modificării volumului producției de către un unitate, alte costuri.

• După timp: Costuri istorice și costuri predeterminate. Costurile istorice sunt costurile suportate în trecut. Costurile predeterminate sunt calculate în avans pe baza factorilor care afectează elementele de cost. Exemplu: Costuri standard.

• Prin normalitate: costuri normale și costuri anormale. Costurile normale apar în timpul operațiunilor zilnice de rutină. Costurile anormale apar din cauza oricărei activități anormale sau a unui eveniment care nu face parte din operațiunile comerciale de rutină. De exemplu. costurile generate de inundații, revolte, accidente etc.

• Prin capacitatea de control: costuri controlabile, incontrolabile. Costurile controlabile sunt cele care pot fi controlate sau influențate de o acțiune conștientă de gestionare. Costurile necontrolate nu pot fi controlate sau influențate de o acțiune conștientă de gestionare.

• Prin comportament: fix, variabil, semi-variabil. Costurile sunt clasificate în funcție de comportamentul lor în raport cu variația în raport cu volumul producției în perioada dată. Costurile fixe rămân fixe, indiferent de modificările volumului producției în perioada dată. Costurile variabile se modifică în funcție de volumul producției. Costurile semi-variabile sunt parțial fixe și parțial variabile (Spiță, 2007).

• Prin funcții: producție, administrare, vânzare și distribuție, cercetare și dezvoltare.

• Prin natură sau trasabilitate: Costuri directe și costuri indirecte. Costurile directe sunt obiect direct attributable / traceable to Cost. Costurile directe sunt atribuite obiectului cost. Costurile indirecte nu pot fi atribuite / urmărite direct de obiectul de cost. Costurile indirecte sunt alocate sau repartizate pe obiecte de cost (Doost, Blocher, Chen & Lin, 2002).

În perioadele economice nefavorabile, firmele utilizează aceleași eficiențe pentru a reduce anvergura costurilor și de a le adapta la situația dată, implicit pentru a reduce în alt mod forța de muncă. Lucrătorii concediați, în aceste condiții, au și mai puțin control asupra excesului de inventar și a eficienței costurilor decât managerii lor (Harris, Curry & Horngren, 1997). Atâta timp cât condițiile reale și standard sunt similare, apar puține probleme. Din păcate, metodele standard de contabilitate a costurilor s-au dezvoltat cu aproximativ 100 de ani în urmă, când forța de muncă a constituit cel mai important cost al bunurilor fabricate.

Metodele standard continuă să sublinieze eficiența muncii, chiar dacă această resursă constituie în prezent o (foarte) mică parte a costului în majoritatea cazurilor. Creșterea stocurilor necesită o producție crescută, ceea ce înseamnă că procesele trebuie să funcționeze la rate mai mari. Când ceva nu merge bine, procesul durează mai mult și folosește mai mult decât timpul de muncă standard. Managerul este responsabil pentru exces, chiar dacă nu are control asupra cerinței de producție sau a problemei.

Contabilitatea costurilor standard poate afecta manageri, muncitori și firme în mai multe moduri. De exemplu, o decizie politică de creștere a inventarului poate dăuna evaluării performanței managerului de fabricație. Când contabilitatea costurilor a fost dezvoltată în anii 1890, forța de muncă era cea mai mare parte a costului produsului și putea fi considerată un cost variabil. Lucrătorii deseori nu știau câte ore au lucrat într-o săptămână, când aveau de raportat luni dimineață, deoarece sistemele de menținere a timpului erau rudimentare (Colceru & Soare, 1995). Prin urmare, contabilii de cheltuieli s-au concentrat asupra modului în care manageri au folosit eficient forța de muncă, deoarece aceasta era cea mai importantă resursă variabilă. Acum, totuși, lucrătorii care încep programul luni dimineața aproape întotdeauna lucrează 40 de ore sau mai mult; costul lor este fix, mai degrabă decât variabil. Cu toate acestea, astăzi, mulți manageri sunt încă evaluați în ceea ce privește eficiența muncii, iar multe dintre acestea se bazează pe "reducerea", "valorificarea" și alte campanii de reducere a forței de muncă (Tofan, 2016). La fel ca industria prelucrătoare, instituțiile financiare au produse și clienți diverse, ceea ce poate provoca subvenții încrucișate între clienți. Întrucât cheltuielile cu personalul reprezintă cea mai mare componentă unică a cheltuielilor neaferente dobânzilor în instituțiile financiare, aceste costuri trebuie, de asemenea, să fie atribuite mai precis produselor și clienților. Activitatea bazată pe costuri, chiar dacă a fost inițial dezvoltată pentru fabricare, poate fi chiar un instrument mai util pentru a face acest lucru. Costul bazat pe activități a fost mai târziu explicat mai târziu prin faptul că, contabilitatea tradițională a costurilor se concentrează asupra a ceea ce costă să faci ceva, de exemplu, pentru a tăia un filet; costul bazat pe activități înregistrează, de asemenea, costul de a nu face, cum ar fi costul de așteptare pentru o parte necesară în procesul de producție. Costurile bazate pe activități înregistrează costurile pe care contabilitatea tradițională a costurilor nu le efectuează.

Costurile generale aferente fiecărei activități cuprind un grup de costuri de activitate. În ultimii ani s-au dezvoltat metode de contabilitate lentă pentru a furniza sisteme contabile, de control și de măsurare relevante și detaliate, fără metodele complexe și costisitoare ale ABC conduse manual. Cu toate acestea, contabilitatea ușoară este un concept instantaneu pentru captarea doar a derivatelor parțiale sau a diferențelor dintre funcțiile de cost selectate. Contabilitatea Lean are o direcție opusă față de ABC, lucrând pentru a elimina alocările de costuri specifice, în loc să aplice metode complexe de alocare a resurselor  (Bugaian, 2018). Contabilitatea consumului de resurse (RCA) este o teorie a managementului care descrie o abordare dinamică, integrată și cuprinzătoare a contabilității de gestiune, care oferă managerilor informații cu privire la suportul decizional pentru optimizarea întreprinderii. RCA este o abordare relativ nouă de contabilitate de gestiune, bazată în mare măsură pe abordarea Grenzplankostenrechnung (GPK) de management contabil german și permite, de asemenea, utilizarea driverelor bazate pe activități. Contabilitatea privind consumul de resurse a fost, de asemenea, recunoscută într-un Raport privind cadrul de sustenabilitate emis de Federația Internațională a Contabililor (IFAC), pentru capacitatea de a ajuta organizațiile să-și îmbunătățească înțelegerea costurilor de mediu (și sociale) prin sistemele și modelele lor de costuri. Acest Cadru de Sustenabilitate subliniază RCA în cadrul îmbunătățirii fluxurilor de informații pentru a sprijini decizia și informează cititorii că alocarea corespunzătoare a costurilor poate fi construită direct în sistemul de contabilitate a costurilor, sporind astfel performanța unei organizații pentru "identificarea, definirea și clasificarea costurilor într-un mod util"(http://www.ifac.org/sustainability-framework/imp-improvement-of-information).

Contabilitatea de gestiune este un set intern de tehnici și metode utilizate de organizație pentru a maximiza bogăția acționarilor. Capacitatea de contabilitate este, prin urmare, parte a setului de instrumente de contabilitate de gestiune, asigurând eficiența acolo unde contează, precum și eficacitatea generală a organizației. Este un instrument intern de raportare. Părțile externe sau externe ale unei afaceri depind de rapoartele contabile pregătite de contabilii financiari (publici) care aplică meoda conceptuală, contabilitatea de performanță urmărește să crească viteza sau rata cu care producția (a se vedea definiția lui T de mai jos) este generată de produse și servicii în ceea ce privește constrângerile unei organizații, indiferent dacă constrângerea este internă sau externă față de organizație. Performanța contabilă este singura metodologie de contabilitate de gestiune care consideră constrângerile ca factori care limitează performanța organizațiilor. Costul total al proprietății este, de asemenea, obișnuit în industria automobilelor. În acest context, TCO înseamnă costul deținerii unui vehicul de la cumpărare, prin întreținerea acestuia și, în final, vânzarea acestuia ca mașină folosită. Studiile comparative TCO între diferite modele ajută consumatorii să aleagă bunurile , mijloace fixe sau mobile, pentru a se potrivi nevoilor lor și a bugetului. TCO poate și deseori variază în mod dramatic față de TCA (costul total al achiziției), deși TCO este mult mai relevant în determinarea viabilității oricărei investiții de capital, cu piețele de credit moderne și finanțarea. TCO se referă, de asemenea, direct la costurile totale ale unei întreprinderi în toate proiectele și procesele și, prin urmare, la rentabilitatea acesteia (Tufano, 1998). Unele cazuri de "TCO" par să se refere la "costul total al operării", dar acesta poate fi un subset al costului total al proprietății dacă exclude costurile de întreținere și de suport. Sistemul de contabilitate ecologică constă în contabilitate convențională și ecologică . Contabilitatea diferențiată ecologic măsoară efectele mediului natural asupra unei companii în termeni monetari.

Contabilitatea ecologică măsoară influența pe care o are compania asupra mediului, dar și asupra măsurătorilor fizice. Contabilitatea ecologică este un domeniu care identifică utilizarea resurselor, măsoară și comunică costurile impactului economic al unei companii sau național asupra mediului ("Cutting quality and inspection costs", 1975). Costurile includ costurile pentru curățarea sau remedierea siturilor contaminate, amenzile pentru mediu, penalitățile și impozitele, achiziționarea tehnologiilor de prevenire a poluării și costurile de gestionare a deșeurilor. Contabilitatea pentru mediul înconjurător este un subset de contabilitate propriu-zisă, obiectivul său fiind de a încorpora atât informații economice, cât și de mediu. Aceasta poate fi realizată la nivel corporativ sau la nivelul unei economii naționale prin Sistemul de Contabilitate Integrată de Mediu și Economică, un sistem prin satelit către Conturile Naționale ale Țărilor (printre altele, Conturile Naționale produc estimările Produsul intern brut este altfel cunoscut ca PIB). Costul țintă a fost dezvoltat independent atât în ​​SUA, cât și în Japonia în perioade diferite de timp (Jinga, 2009).

Costul țintă a fost adoptat mai devreme de companiile americane pentru a reduce costurile și a îmbunătăți productivitatea, cum ar fi Ford Motor din anii 1900, American Motors din anii 1950-1960. Deși ideile costului țintă au fost de asemenea aplicate de o serie de alte companii americane, printre care Boeing, Caterpillar, Northern Telecom, puțini dintre aceștia aplică costuri țintă atât de cuprinzătoare și intensivă ca firmele japoneze de vârf, cum ar fi Nissan, Toyota, Nippondenso.

Costul țintă a apărut din Japonia între anii 1960 și începutul anilor 1970, cu efortul special al industriei auto japoneze, inclusiv Toyota și Nissan. Nu a primit atenție globală până la sfârșitul anilor 1980 până în 1990, când unii autori precum Monden (1992), Sakurai (1989), Tanaka (1993), și Cooper (1992) modul în care companiile japoneze au aplicat costuri țintă pentru a se dezvolta în afacerea lor (IMA 1994). Cu un sistem de implementare superior, producătorii japonezi au mai mult succes decât companiile americane în dezvoltarea costurilor țintă.

Strategia tradițională de stabilire a prețurilor a costat mult timp productivitatea și rentabilitatea. Ca o nouă strategie, costurile țintă înlocuiesc strategia tradițională de stabilire a prețurilor prin majorarea satisfacției clienților prin nivelul acceptat al calității și funcționalității, reducând în același timp costurile (Garcia-Castro & Francoeur, 2014). În ceea ce privește complexitatea problemelor din lumea reală, implementarea procesului de estimare a costurilor se bazează adesea pe simularea computerizată pentru a reproduce elementele stochastice (Podolchak & Chepil, 2015) .

De exemplu, multe firme utilizează simularea pentru a studia relația complexă dintre prețurile de vânzare și marjele de profit, impactul deciziilor individuale asupra produsului asupra rentabilității globale a grupului, mixarea potrivită a produselor pentru a spori profitul global sau alte modele economice pentru a depăși inerția organizațională raționamentul cel mai productiv (Șchiopu, 2007). În plus, simularea ajută la estimarea rapidă a rezultatelor pentru modificările dinamice ale proceselor

Factorii de producție în cadrul consumului

În timpul controversei Cambridge asupra capitalului, teoriile neoclasice și austriece de producție au întâmpinat probleme în explicarea modului în care capitalul poate fi simultan o producție finală și un factor de producție sau modul în care capitalul poate fi determinat independent de distribuția veniturilor și rata de interes. De fapt, modelele succesive austriece și modelele neoclasice de echilibru general diferă în funcție de anumite puncte importante. În mod special, în timp ce modelele neoclasice se bazează pe funcțiile de producție care au ca scop stabilirea unei relații funcționale între factorii de producție (teren, forță de muncă și capital), modelele austriece subliniază rolul timpului (perioada de producție) reducerea distincției între factorii și mijloacele de producție (adică între factorii neproductivi și cei productivi). Prin urmare, producția este un eveniment instantaneu al cărui rezultat este o sumă a venitului monetar care se referă la perioada finită de timp în care lucrătorii transformă materia și energia pentru a-i oferi o nouă formă de utilitate.Deși evenimentul instantaneu nu are o dimensiune corectă a timpului, producția este totuși menționată într-un cuantum de timp (Emmanouilidis, Taisch & Kiritsis, 2014). Această perioadă finită și indivizibilă definește dimensiunea specială a salariilor și a profitului. Se pretinde că producția cuantifică timpul; adică capteză instantaneu o perioadă de timp continuu: primul rezultat al producției este prin urmare definirea unui cuantum de timp.

După cum a arătat Scazzieri, "extinderea nucleului analitic al echilibrului general de la schimb la producție, încercat deja de Walras, a condus o serie de economiști în a schița o reducere completă a teoriei producției pentru oferi noi conotații (Scazzieri 1993: 7) Astfel, producția a fost concepută ca un proces consumator de transformare supus aceluiași mecanism care guvernează schimbul relativ. Lipsa activității de producție este asociată astfel cu probleme conceptuale diferite față de cele abordate în teoria schimburilor. După cum a subliniat Scazzieri, producția a fost cea mai mare parte descrisă ca fiind o combinație a etapelor de transformare care se urmează reciproc în timp (ibid .: 27), sau implică combinația factorilor productivi utilizați la un interval de timp prestabilit. Prima reprezentare a fost propusă de teoreticienii austrieci și neo-anstrieni, în timp ce aceasta din urmă a fost la originea unei formalizări matematice care a condus la versiunea neoclasică a funcțiilor de producție. În economia modernă, aceste două abordări au fost combinate cu analiza input-output Leontief în încercarea de a depăși deficiențele legate de concepția liniară a producției dezvoltate de economiile austriece și de abordarea generală de echilibru adoptată de teoreticienii neoclasici. Tehnicile de studiu ale muncii se referă la măsurarea muncii sub diverse aspecte. Ele stabilesc cantitatea de muncă necesară îndeplinirii anumitor sarcini. Pentru activitățile productive se iau în considerare volumul planificat al producției, timpul de muncă standard, timpul de muncă al unui muncitor și nivelul timpilor neproductivi.

Aplicarea tehnicilor de analiză a muncii presupun:

colectarea datelor despre natura exactă a muncii;

măsurarea muncii prin tehnicile existente și examinarea metodelor utilizate pentru optimizare;

compararea rezultatelor muncii între departamente sau organizații  (Eliot, 2016).

Factorii de producție dintr-o economie sunt munca, resursele naturale și capitalul. Munca este efortul uman care poate fi aplicat producției de bunuri și servicii. Persoanele care sunt angajate sunt considerate parte a forței de muncă disponibile pentru economie. Capitalul este un factor de producție care a fost utiliza în producția de bunuri și servicii. Clădirile birourilor, mașinile și uneltele sunt exemple de capital. Resursele naturale sunt resursele care pot fi folosite pentru producerea de bunuri și servicii. Activitatea de consum constă în utilizarea de bunuri și servicii pentru satisfacerea directă a dorințelor umane individuale sau colective. O parte din producția actuală este economisită pentru a se adăuga în viitor la capitalul existent, cum ar fi, instalații, mașini, clădiri etc., în fiecare an, în scopul de a extinde potențialul de producție în viitor. Deci, orice produs este eliminat fie pentru consum, fie pentru formarea de capital, fie pentru ambele. Obiectivul producției este de a produce bunuri și servicii pentru consum. Activitatea de consum constă în folosirea de bunuri și servicii pentru satisfacerea directă a nevoilor sau necesităților umane individuale sau colective. Pentru a-și satisface dorințele, gospodăriile achiziționează o mare varietate de bunuri și servicii cum ar fi:, mobilier, televizor, mașină, frigider, cereale alimentare, lapte, ulei, săpun etc. Nu există decalaj temporal între producția și consumul de servicii. Producerea și consumului de servicii, are loc simultan. Acestea sunt consumate de îndată ce sunt produse, cum ar fi serviciile medicilor, avocaților, profesorilor etc. Acest lucru nu este valabil în ceea ce privește bunurile. Există o diferență de timp între producția și consumul de bunuri. Bunurile sunt considerate a fi consumate atunci când sunt achiziționate. Cu toate acestea, anumite bunuri de folosință îndelungată, cum ar fi mobilierul, continuă să ofere servicii de mai mulți ani, totuși acestea sunt considerate a fi consumate de îndată ce sunt achiziționate (Seidman, Skancke & Seidman, 1991).

Prin selectarea opțiunilor privind ce bunurile și serviciile care se produc se determină utilizarea de către economie a factorilor de producție ai acesteia, resursele care îi sunt disponibile pentru producerea de bunuri și servicii. Valoarea sau satisfacția pe care oamenii o obțin din bunurile și serviciile pe care le consumă și din activitățile pe care le desfășoară se numește utilitate. În cele din urmă, factorii de producție ai unei economii creează utilitate; aceștia servesc interesele consumatorilor. Producția, consumul și formarea capitalului sunt numite activitățile economice de bază ale unei economii. Resursele limitate sunt utilizate de asemenea în producția de bunuri și servicii cu scopul de a satisface nevoile consumatorului. Procesul de producție a bunurilor și serviciilor se desfășoară prin combinarea factorilor precum terenul, forța de muncă, capitalul și antreprenoriatul, contrabalansate fiind de către plata chiriei, a salariilor, dobânzilor și profiturile pentru serviciile prestate sau bunurile produse (Pool, 2017). Cele trei structuri de bază ale muncii, capitalului și resurselor naturale pot fi folosite în diferite moduri pentru a produce diferite bunuri și servicii, dar ele încă se află în centrul producției. Nu este de neglijat nici rolul jucat de tehnologie și antreprenori în punerea în funcțiune a acestor factori de producție. Pe măsură ce economiștii au început să se lupte cu problemele legate de raritatea, alegerea și costurile ocazionale, acum două secole, ei s-au concentrat asupra acestor concepte, așa cum probabil o vor face și în viitor.

Există două caracteristici esențiale ale resurselor naturale : prima este că se găsesc în natură – nici un efort uman nu a fost folosit pentru a le face sau a le modifica. A doua este că pot fi utilizate pentru producerea de bunuri și servicii. Aceasta necesită cunoaștere; trebuie să știm cum să folosim lucrurile pe care le găsim în natură înainte de a deveni resurse (Kudyba & Diwan, 2002).

Capitalul nu constă numai din obiecte fizice. Scorul pentru o nouă afacere este reprezentat de capital, deoarece va fi folosit pentru a produce bunuri concerte. Software-ul informatic utilizat de firmele de afaceri sau agențiile guvernamentale pentru a produce bunuri și servicii este capital. Interacțiunea între antreprenori și tehnologie afectează iremediabil procesul de producție. Antreprenorii folosesc zilnic noile tehnologii, schimbând modul în care sunt utilizați factorii de producție. Agricultorii și lucrătorii din fabrică, inginerii și electricieni, tehnicienii și profesorii lucrează în mod diferit decât au făcut-o acum câțiva ani, folosind noile tehnologii introduse de antreprenori.

Un întreprinzător este o persoană care, în contextul unei economii de piață, caută să câștige profit prin găsirea de noi modalități de organizare a factorilor de producție. În economiile fără piață, rolul întreprinzătorului este jucat de birocrați și de alți factori de decizie care răspund unor stimulente, altele decât profit, pentru a ghida deciziile lor privind deciziile de alocare a resurselor (Emmanouilidis, Taisch & Kiritsis, 2014). Criteriul de clasificare este dacă un factor va fi consumat în procesul de producție sau nu. Dacă nu va fi consumat, atunci poate fi angajat pentru o chirie fixă, pre-determinată. Dar dacă se consumă în acest proces, cum ar fi cazul materiei prime sau capital, atunci nu poate fi angajat pentru o reangajare în procesul de producție. Poate primi doar un randament prin asumarea riscului. Astfel, finanțarea nu poate obține o rentabilitate fixă, deoarece devine consumată în procesul de producție. Acesta este motivul pentru care în Orient nu se acceptă dobânda de capital.

Bunurile și serviciile sunt produse utilizând factorii de producție disponibili economiei. Două lucruri joacă un rol crucial în punerea în funcțiune a acestor factori de producție. Prima este tehnologia, cunoștințele care pot fi aplicate la producerea de bunuri și servicii. Al doilea este individul care joacă un rol-cheie într-o economie de piață: antreprenorul. Persoana care ia deciziile și controlează procesul de producție și poartă riscurile și incertitudinile implicate în producție este numită antreprenor. Acesta ar trebui să fie informat, cu spirit de inițiativă și să posede calități de conducere. Obiectivul unui antreprenor este acela de a obține o producție maximă prin utilizarea resurselor date și să ia măsuri pentru vânzarea produselor finite. El este, de asemenea, responsabil să efectueze plăți către alți factori de producție. De asemenea, trebuie să ia inițiativa de a începe procesul de producție a bunurilor sau serviciilor prin aducerea împreună a terenurilor, a forței de muncă și a capitalului în proporție adecvată (Ochieng, 2016). El va fi responsabil pentru alegerea tipului corect de teren, forță de muncă și capital și va lua decizii importante în ceea ce privește cantitatea care trebuie produsă, banii cheltuiți pentru a cumpăra factorii și materiile prime, comercializarea producției produse etc. Antreprenoriatul este arta organizării activității de producție.

Prin capital, înțelegem toate resursele umane și mijloacele folosite în producție. Capitalul constă în mașini, unelte, clădiri, materiale etc. În timp ce pământul este o resursă naturală, capitalul este o resursă realizată de om. Capitalul este folosit pentru a spori eficiența altor factori de producție precum terenul sau forța de muncă  (Riggs & Bonk, 2008). Eficiența terenurilor poate fi sporită prin utilizarea unor instalații și mașini de irigare mai bune. Cu toate acestea, capitalul este un factor pasiv de producție și nu poate fi utilizat fără a angaja forța de muncă. Capitalul are o durată limitată de viață și devine caduc după o anumită perioadă( vorbim de cazul uneltelor mici cum ar fi șurubelnițe, calculatoare pentru mașini grele, motoare, tractoare).

Persoanele care furnizează forță de muncă sunt cunoscute sub denumirea de resurse umane. Activitățile de producție necesită atât forță de muncă calificată, cât și necalificată. Lucrările pur fizice, cum ar fi încărcarea și descărcare, nu necesită o îndemânare specială. Dar pentru a deveni inginer, doctor, profesor, avocat, mecanic, electrician sau croitor etc. trebuie să se dobândească o abilitate prin educație și instruire. Pentru istoricii economici care se ocupă de creștere și dezvoltare interesul pentru studierea producției a depășit, în mod tradițional, interesul în studierea consumului (Du, 2013).

Sugestile teoretice au fost ajutate de realitățile empirice: înregistrările deciziilor de producție din trecut au supraviețuit în număr mult mai mare decât înregistrările deciziilor privind cheltuielile. În consecință, a fost posibil să se argumenteze destul de convingător că toți factorii importanți ar putea fi în cele din urmă fi urmăriți pentru schimbările din producție. Atunci când se discută despre producția și consumul de valoare relativă excedentară, Marx folosește trei termeni cheie de consum – volum, gamă, nevoi noi – subliniază că doar prin extinderea volumului actual al consumului la o gamă mai mare pot fi create noi nevoi. Numai atunci când apar nevoi noi, valoarea noii utilizări poate fi descoperită sau creată astfel încât să producă un consum nou  (Zülch, Jagdev & Stock, 2005). În cazul în care nu există un consum nou (inclusiv creșterea consumului, extinderea gamei de consum, crearea de noi modele de consum), valoarea de utilizare a pieselor produse de noile departamente de producție diferite de cele produse de departamentele originale nu va fi recunoscută de societate.

Deși bogăția este de departe cel mai important determinant al valorii bunurilor de consum durabile, teoriile moderne ale consumului, descrierile istorice ale comportamentului economic și ale regresiilor bivariate sugerează că și alți factori ar fi putut fi implicați. Între 30 și 40% din variație nu a fost explicată (Gaither & Frazier, 2002).

Accesibilitatea pieței este un alt factor demn de luat în considerare în producție. Dacă o persoană locuiește într-o zonă de frontieră sau într-un sat rural îndepărtat, spre deosebire de un oraș sau oraș de piață, este considerat de mulți istorici și economiști de dezvoltare că au avut un mare efect asupra cheltuielilor de consum, ceea ce ar genera creșterea stocurilor de bunuri de producție și scăderea valorii bunurilor de consum.

Consumul este atât motiv și scop în producție (Hayes, 2001). Consumul decide producția; produsele produse sunt consumate în procesul de schimb de mărfuri de către consumatori, astfel încât să se realizeze scopul producției: consum-cercetare științifică, producție-distribuție-schimb-consum, în care consumul trece prin întregul proces. Consumul determină producția și cercetarea științifică. Consumul determină competiția de producție și dezvoltarea, deoarece numai prin prisma consumului de produse devin produse de bază și se creează noi cerințe de producție. Scopul producției este consumul, în timp ce producătorii vor genera, de asemenea, beneficii sociale pentru întreprinderi, altfel întreprinderea va exista.

Economia tradițională împarte procesul general al producției sociale în patru categorii: producția, distribuția, schimbul și consumul. Producția este o etapă de bază care determină nu numai distribuția și schimbul, ci și consumul. Tipurile, calitatea și cantitatea produselor de producție reglementează în mod obiectiv obiectul de consum, structura, și modele de producție.

Noua clasificare a consumului împarte consumul în trei părți majore: consumul social și cercetarea și consumul de producție.

În microeconomie, consumul este studiat prin examinarea unităților economice individuale – cum ar fi producătorii individuali, consumatorii individuali și activitatea economică a piețelor individuale – ca obiecte de cercetare pentru a analiza modului în care un producător individual alocă resurse limitate pentru diferite produse de bază pentru a obține maximum de profit, și modul în care consumatorii individuali alocă veniturile lor limitate pe diferite mărfuri pentru a obține satisfacția maximă. Microeconomia analizează, de asemenea, modul în care un producător individual determină producția, costul, cantitatea de factori de producție și profitul; modul în care se determină venitul furnizorilor de factori de producție; și modul de determinare a eficienței, a volumului de aprovizionare, a volumului cererii și a prețului unei mărfuri individuale  (Hale, 2003). Consumul are, de asemenea, un rol important.

În macroeconomie , consumul se referă la cheltuielile totale ale unei persoane sau ale unei țări pentru consum într-o anumită perioadă de timp. Înainte de anii 1930, cercetarea asupra teoriei consumului a fost relativ simplă la acel moment, dominantă era teoria cererii lui Marva. Punctul de vedere al acestei teorii a cererii este să presupunem că veniturile consumatorilor sunt constante; cantitatea de mărfuri obținută de consumatori se schimbă în direcția inversă cu scăderea și creșterea prețurilor. De asemenea, coeficientul Engels este un factor pentru evaluarea nivelului de consum. În acest context, consumul joacă un rol important în macroeconomie. În sistemele comuniste, guvernul reglementează modul general de producție și relațiile de producție ale societății, productivitatea totală a societății de consum și interesele fundamentale ale poporului  (Yenokyan, Seater & Arabshahi, 2014). Venitul membrilor societății, redistribuirea bogăției sociale și modelul de securitate socială a membrilor sociali sunt soluționați prin legi și politici. Direcția și operatorii întreprinderilor reprezintă modul de producție, relația de producție și productivitatea societății de consum în sens restrâns; promovează regulile și regulamentele întreprinderilor bazate pe legi și politici naționale și constituie politici specifice de distribuție și politici de atribuire pe baza a trei forțe motrice (forța motrice materială, forța motrice spirituală și forța motrice a informațiilor) influențează direct gradul de conștientizare a consumului de viață al gospodăriilor, precum și modelul de consum. În calcularea profitului și pierderii, randamentul este dedus din câștiguri (cifra de afaceri, creșterea inventarului) pentru a determina succesul (profitul sau pierderea). Pentru o funcționare eficientă, cheltuiala trebuie să fie mai mică decât venitul. În contabilitatea, clasificarea investițiilor și a costurilor joacă un rol semnificativ, deoarece costurile, spre deosebire de investiții, reprezintă consumul de resurse în contextul producției de produse și servicii ale companiei (orientare operațională) . Pentru o funcționare eficientă, costurile trebuie să fie mai mici decât veniturile (Sanders, 1971). În acest scop, o bază solidă de contabilitate a costurilor și managementul costurilor sunt esențiale.

O definiție convențională a modului de producție include patru factori de producție: terenuri, forță de muncă, aptitudini antreprenoriale și capital. Capitalul este uneori subîmpărțit mai departe în finanțe și capital fizic. considerând că acești factori sunt doar inputuri în procesul de producție. În această definiție, modul de producție este privit dialectic. Producția și consumul sunt văzute a fi aspecte legate direct de un sistem economic integrat, axat pe consumator. În acest sens, legătura dintre producție și consum este recunoscută explicit. În timp ce consumul crește, același lucru se întâmplă și cu producția. De exemplu, atunci când modul industrial de producție în masă a devenit atât de productiv cu succes în secolul al XIX-lea, a devenit necesar să se creeze mase de consumatori și piețe naționale pentru a suplini marea varietate de piețe locale și regionale mici. Acest lucru a fost realizat prin crearea de publicitate și o industrie a mass-media  (Ward, 1967). La rândul său, creșterea consumului a stimulat în continuare creșterea producției, într-o buclă de feedback pozitiv nesfârșit. În această definiție se includ șase factori de producție: capital natural, incluzând nu numai terenuri, ci și toate bunurile și serviciile naturale, capitalul uman, inclusiv abilitățile și cunoștințele de muncă și management, capitalul fizic, uneori numit capital uman , capital financiar și capital social precum și capitalul cultural. Consumul redus implică o producție redusă; producția redusă implică o creștere a șomajului; și, istoric, șomajul larg răspândit s-a dovedit a fi o sursă persistentă de instabilitate politică. Indiferent de alte beneficii, reale sau percepute, că nivelurile ridicate de consum conferă un trai mai bun membrilor unei societăți, legătura dintre consum și locuri de muncă oferă un motiv politic copleșitor împotriva limitării consumului. Nivelurile scăzute de ocupare a forței de muncă declanșează de obicei societățile într-un ciclu al extremismului politic, al emigrației și al represiunii oficiale, care adesea culminează în regimuri autoritare, fără a aduce atingere celor care câștigă. În legătură cu aceste teorii, dar nu identice cu acestea, despre rolul clasei sociale și al statutului ocupațional. Direcția în care se schimbă structura producției depinde de întrebarea în ce direcție s-a schimbat preferința de timp. Dacă crește preferința de timp, investițiile în factorii de producție vor fi reduse. Dacă scăderea preferinței de răscumpărare, consumul va fi redus relativ în favoarea investiției (Management Marketplace, 1994). Trebuie remarcat faptul că o creștere a cererii prin reducerea consumului are aceleași efecte asupra structurii producției ca și în cazul unei creșteri în economii și investiții directe: structura producției devine mai capabilă, mai intensivă. În ambele cazuri, bunurile de consum sunt eliberate pentru a mări structura producției. Diferența de creștere a economiilor și a investițiilor directe constă în faptul că, în cazul unei majorări a disponibilităților în numerar printr-o abținere de la consum, fondurile nu sunt nici direct investite într-o extindere a structurii de producție, ci sunt îndreptate spre aceasta în mod indirect, printr-o schimbare a prețurilor relative. În primul rând, se înregistrează o creștere a numerarului, cauzată de absența achiziționării de bunuri de consum sau de vânzarea mai intensă a bunurilor de consum. În consecință, prețurile bunurilor de consum vor scădea, în special, ele vor scădea în raport cu bunurile de capital. Astfel, profiturile din industria bunurilor de capital se ridică în raport cu profiturile din industria bunurilor de consum (Popa & Duduman, 2016).

Resursele (bunurile de consum) eliberate de abținerea de la consum vor fi redirecționate pentru a susține procesele din industria bunurilor de capital. În consecință, structura producției este extinsă și devine mai intensă din punct de vedere al capitalului și, astfel, mai eficientă. Cu alte cuvinte, creșterea numerarului deține o creștere indirectă a acumulării de capital. Pe măsură ce prețurile bunurilor de capital (bunurile de consum utilizate pentru a susține eforturile productive) nu vor fi la fel de mari ca și fără creșterea numerarului, prezintă o creștere a capitalului disponibil pentru întreprinzători, se mărește structura producției și creșterea economică în sensul că structura producției a devenit mai eficientă. Atunci când noile procese de producție mai lungi și mai productive sunt finalizate, vor fi disponibile mai multe produse sau produse de o calitate superioară. Prin urmare, există două tendințe care acționează în direcția unei deflații a prețurilor: în primul rând, creșterea cererii de bani și în al doilea rând, creșterea economică. În cele din urmă se pune problema impactului educației asupra consumului. Cercetările curente susțin că educația face ca consumatorii să fie mai eficienți, ceea ce presupune, cu alte cuvinte, că variabila ar trebui să diminueze suma cheltuită pe bunurile de consum. Pe de altă parte, s-ar putea argumenta că în perioada de început educația a ajutat oameni în tranzacțiile de piață și a influențat direct proporțional apetitul pentru bunurile de consum (Lecomte, 1951).

În principiu, există două activități principale într-o economie, producție și consum. În mod similar există două tipuri de actori, producători și consumatori. Bunăstarea este posibilă prin producerea eficientă și prin interacțiunea dintre producători și consumatori. În interacțiune, consumatorii pot fi identificați în două roluri, ambele generând bunăstare. Consumatorii pot fi atât clienți ai producătorilor, cât și furnizori ai producătorilor. Bunăstarea clienților provine din mărfurile pe care le cumpără și bunăstarea furnizorilor este legată de veniturile pe care le primesc ca o compensație pentru inputurile de producție pe care le-au livrat producătorilor (Kurosawa, 1975).

Clienții unei companii sunt, în general, consumatori, alți producători de piață sau producători din sectorul public. Fiecare dintre ele are funcții individuale de producție. Datorită concurenței, raporturile preț-calitate ale mărfurilor tind să se îmbunătățească și acest lucru aduce beneficiile unei productivități mai bune pentru clienți. Clienții primesc mai mult pentru mai puțin. În gospodăriile casnice și în sectorul public acest lucru înseamnă că mai multă satisfacție este obținută cu costuri mai mici. Din acest motiv, productivitatea clienților poate crește în timp, chiar dacă veniturile lor rămân neschimbate. Producția este creată în procesul real, câștigurile de producție sunt distribuite în procesul de distribuire a veniturilor și aceste două procese constituie procesul de producție. Procesul de producție și subprocesele sale, procesul real și procesul de distribuire a venitului apar simultan, iar numai procesul de producție este identificabil și măsurabil prin practicile contabile tradiționale. Procesul real și procesul de distribuire a veniturilor pot fi identificate și măsurate prin calcul suplimentar și de aceea trebuie analizate separat pentru a înțelege logica producției și performanța ei. Conceptul de "proces real" în sensul structurii cantitative a procesului de producție a fost introdus în contabilitatea de gestiune finlandeză în anii 1960. De atunci a constituit o piatră de temelie în teoria finlandeză a contabilității de gestiune (van Loggerenberg & Cucchiaro, 1981). Procesul de distribuție a veniturilor din producție se referă la o serie de evenimente în care prețurile unitare ale produselor și a materiei prime de calitate constantă modifică provocând o schimbare a distribuției veniturilor între cei care participă la schimb. Amplitudinea modificării distribuției veniturilor este direct proporțională cu modificarea prețurilor producției și a intrărilor și a cantităților acestora. Câștigurile de productivitate sunt distribuite, de exemplu, clienților, deoarece prețurile de vânzare mai mici ale produselor sau personalului sunt plătite mai mult.

Procesul de producție constă în procesul real și procesul de distribuire a veniturilor. Un rezultat și un criteriu al succesului este rentabilitatea. Rentabilitatea producției reprezintă partea din rezultatul procesului real pe care producătorul a reușit să îl păstreze în procesul de distribuire a veniturilor. Factorii care descriu procesul de producție sunt componentele profitabilității, adică rentabilitatea și costurile. Ele diferă de factorii procesului real prin aceea că componentele profitabilității sunt date la prețuri nominale, în timp ce în procesul real factorii sunt la prețuri fixe periodic (Garrigosa & Tatjé, 1992).

Procesul monetar se referă la evenimente legate de finanțarea afacerii. Procesul valorii de piață se referă la o serie de evenimente în care investitorii determină valoarea de piață a companiei pe piețele de investiții. Aici trebuie să adăugăm că schimbarea venitului real poate fi calculată și din modificările distribuției veniturilor. Trebuie să identificăm modificările prețurilor unitare ale rezultatelor și intrărilor și să calculam impactul acestora asupra profitului (adică schimbarea prețului unitar și cantitatea). Modificarea venitului real este suma acestor efecte asupra profitului și schimbarea venitului producătorului. Această abordare se numește abordare duală, deoarece cadrul este văzut în termeni de prețuri în loc de cantități . Abordarea duală a fost recunoscută în contabilitate pentru mult timp, dar interpretarea sa a rămas neclară. Următoarea întrebare a rămas fără răspuns: Estimările bazate pe cantitate ale reziduală sunt interpretate ca o schimbare a funcției de producție, dar care este interpretarea estimărilor de creștere bazate pe preț?Am demonstrat mai sus că schimbarea reală a veniturilor se realizează prin schimbări cantitative în producție, iar schimbarea distribuției veniturilor către părțile interesate este dublă. În acest caz, dualitatea înseamnă că același rezultat contabil se obține prin contabilizarea modificării generării venitului total (venit real) și prin contabilizarea modificării distribuției totale a veniturilor (Cowing & Stevenson, 1981).

Bunăstarea câștigată prin mărfuri provine din relațiile preț-calitate ale mărfurilor. Datorită concurenței și dezvoltării pe piață, relațiile preț-calitate ale mărfurilor tind să se îmbunătățească în timp. De obicei, calitatea unei mărfuri crește și prețul scade în timp. Această evoluție afectează în mod pozitiv funcțiile de producție ale clienților. Clienții primesc mai mult pentru mai puțin. Astfel, clienții primesc mai multă satisfacție cu costuri mai mici. Acest tip de generare a bunăstării poate fi calculat doar parțial din datele de producție. Comunitatea producătoare (forța de muncă, societatea și antreprenorii) câștigă venituri ca o compensație pentru inputurile pe care le-au livrat producției. Când producția crește și devine mai eficientă, venitul tinde să crească. În producție aceasta generează o capacitate crescută de a plăti salarii, impozite și profituri (Griliches, Berndt, Bresnahan & Manser, 1992). Creșterea producției și creșterea productivității generează venituri suplimentare pentru comunitatea producătoare. În mod similar, nivelul ridicat al veniturilor obținut în comunitate este rezultatul volumului ridicat al producției și al performanței sale bune. Acest tip de generație de bunăstare – așa cum am menționat mai devreme – poate fi calculat din datele de producție. Scala succesului pe care o conduce o activitate continuă este variată și nu există criterii care ar putea fi universal aplicabile succesului. Cu toate acestea, există un criteriu prin care putem generaliza rata de succes în producție. Acest criteriu este capacitatea de a produce surplusul. Ca un criteriu al rentabilității, valoarea excedentară se referă la diferența dintre venituri și costuri, luând în considerare costurile capitalului propriu, pe lângă costurile incluse în declarația de profit și pierdere ca de obicei. Valoarea surplusului indică faptul că producția are mai multă valoare decât sacrificiul realizat pentru aceasta, cu alte cuvinte, valoarea de ieșire este mai mare decât valoarea costurilor de producție, a intrărilor utilizate. Dacă valoarea surplusului este pozitivă, așteptările au fost depășite. Procesul real generează producția de la intrare și poate fi descrisă prin intermediul funcției de producție. Se referă la o serie de evenimente în producție în care intrările de producție de calitate și cantitate diferite sunt combinate în produse de calitate și cantitate diferite. După cum am menționat anterior în acest subcapitol, produsele pot fi bunuri fizice, servicii imateriale și cele mai multe ori combinații ale acestora. Caracteristicile create de producător în produsul implică o valoare superioară pentru consumator, iar pe baza prețului de piață această valoare este împărțită de consumator și de producător pe piață. Acesta este mecanismul prin care surplusul de valoare profită atât consumatorului, cât și producătorului. Merită menționat faptul că valorile excedentare pentru clienți nu pot fi măsurate din datele de producție (Neely, 2006). În schimb, valoarea excedentară pentru un producător poate fi măsurată. Aceasta poate fi exprimată atât în ​​termeni de valori nominale, cât și reale. Valoarea reală excedentară pentru producător este rezultatul procesului real, venitul real și este măsurată proporțional, proces care poartă numele de productivitate.

1.4.Analiza relației cost-producție

Pentru a face o achiziție pe piață, este nevoie de bani. Banii pot fi obținuți dintr-un credit dar de obicei sunt acumulați prin primirea unui venit. Veniturile pot fi primite sub formă de salariu, chirie primită din proprietate sau dividende din acțiuni. Puterea de cumpărare a unui consumator va fi determinată în primul rând de venitul disponibil pe care l-a obținut după ce toate deducerile au fost eliminate( Teixeira, R., Koufteros, X. A., Peng, X. D. ,2012). În forma sa cea mai simplă, acesta va fi venitul brut minus deducerile, cum ar fi impozitul pe venit, contribuțiile naționale de asigurări, plățile la fondurile de pensii și așa mai departe.

Yd = Y – (Ty + Dy) (1)

Unde: Yd = venitul disponibil

Y = venituri din toate sursele

Ty = impozitul pe venit dependent de nivelul venitului

Dy = alte deduceri la sursă care depind de nivelul venitului

Cu toate acestea, este posibil ca alte deduceri să reducă suma pe care o persoană o are la sfârșitul zilei.

Aprobarea autovehiculelor autonome va duce la apariția unei cote de piață extrem de competitive între companiile existente și cele noi, care așteaptă recompensele exagerate de trilioane de dolari de oportunități de piață și de efecte de rețea. Furnizorii de platforme pre-TaaS precum Uber, Lyft și Didi sunt deja angajați, iar alții se vor alătura acestei curse de mare viteză. Câștigătorii – toate dinamica îi vor forța să facă mari investiții inițiale pentru a oferi cel mai înalt nivel posibil de servicii, asigurând că oferta se potrivește cu cererea pe fiecare piață geografică pe care o introduc. În acest mediu competitiv intens, companiile vor oferi servicii la un preț care se îndreaptă spre costuri. Ca urmare, flotele lor vor trece rapid de la vehiculele cu motor cu ardere internă (ICE) la vehiculele electrice autonome (A-EV) din cauza factorilor de cost cheie, inclusiv a ratelor de utilizare a autovehiculului de 10 ori mai mari, a duratei de viață a vehiculului de 500.000 mile (potențial îmbunătățind până la 1 milion de mile până în 2030) și costuri de întreținere, energie, finanțare și asigurare mult mai reduse. (Lindgren, 2007). Ca rezultat, transportul ca serviciu (TaaS) va oferi alternative de transport extrem de ieftine – de patru până la zece ori mai ieftine pe mile decât cumpărarea unui automobil nou și de două până la patru ori mai ieftin decât exploatarea unui vehicul existent în 2021. Alte surse de venituri din publicitate, de monetizare a datelor, de divertisment și de vânzări de produse vor deschide un drum spre transportul gratuit într-un model TaaS Pool, deoarece transportul public și cel privat va începe să se îmbine. Economisirea costurilor va fi, de asemenea, factorul cheie în determinarea consumatorilor de a adopta TaaS. Multe decizii vor fi determinate de avantajele economice (inclusiv rentabilitatea investițiilor, câștigurile de productivitate, economiile de timp, costurile reduse ale infrastructurii și creșterea PIB), precum și considerentele sociale și de mediu (incluzând mai puține decese și leziuni din trafic, acces sporit la mobilitate și reducerea emisiilor ). Dar alte decizii pot fi influențate de industriile existente care încearcă să întârzie sau să înceteze întreruperea. Având în vedere caracterul câștigătorilor cursei A-EV, deplasările timpurii către TaaS vor avea câștiguri mari pentru client (https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf).

Ca o consecință a faptului că ar putea obține finanțare împrumutată, puterea potențială de cumpărare a consumatorilor este probabil mai mare decât cea sugerată de venitul disponibil ( Kalyanaram, G.; Gurumurthy, R. 1998).

Conceptul de piață este departe de a fi nou atât în ​​termenii teoriei economice, cât și în practică. Timp de secole, oamenii din întreaga lume au tranzacționat bunuri și servicii pe piețe oficiale. Într-adevăr, multe dintre zonele urbane care pot fi văzute astăzi s-au dezvoltat în jurul zonelor inițial desemnate să vândă produse agricole din zonele rurale înconjurătoare. În astfel de locații, comercianții au stabilit inițial tarabe pentru a vinde bunuri către publicul larg care a vizitat piața respectivă. Astăzi, unele dintre aceste zone de piață continuă să rămână, deși o mare parte a activității a dispărut într-o varietate de puncte de vânzare cu amănuntul ( Peng, 2014). Pe partea teoretică, probabil cel mai cunoscut avocat al sistemului de piață a fost Adam Smith care a descris funcționarea pieței ca o "mână invizibilă" în faimosul său text Ancheta asupra naturii și a cauzelor bogăției națiunilor scrisă în 1776.

Mai mult, aprovizionarea ar putea fi afectată și de variabile care nu se află sub controlul producătorului. Au fost utilizate două seturi de criterii pentru a evalua riscul materialelor: importanță pentru industria auto și asocierea cu riscurile și impactul asupra mediului, sociale și guvernare (ESG). În timp ce majoritatea materialelor acoperite de studiu provin din minerale minerale și resurse de subsol, acestea nu sunt exclusiv. Materialele nemontate incluse sunt piele și cauciuc natural. Mai mult, nu toate materialele studiate sunt "materii prime" în definirea strictă a cuvântului, deoarece multe dintre ele suferă o transformare semnificativă înainte de a ajunge la poarta fabricii. Al doilea factor major de risc este în jurul cererii de autovehicule, previzionarea tipurilor de vehicule și a cererii specifice în anumite regiuni geografice. India se dovedește a fi un laborator foarte interesant în acest sens, deoarece o clasă de mijloc în creștere începe să cumpere mașini, iar industria caută modalități de a satisface această cerere. Industria automobilelor are o miză imensă în reangajarea NAFTA, care ar putea modifica cerințele de conținut din America de Nord și ar limita accesul la piață în Mexic, printre alte schimbări. Brexit provoacă deja mari dureri de cap pentru producătorii de automobile, sub forma unor rate viitoare de taxe nedovedite pentru autoturisme și piese de mașină care intră și ies din Marea Britanie, precum și creșterea cheltuielilor de reglementare. Producătorii auto descoperă, de asemenea, că India este o locație din ce în ce mai atrăgătoare pentru producția de export. Mașinile care fac bine în India sunt adesea potrivite și pentru alte piețe emergente. În plus, India are o îmbunătățire rapidă a producției, infrastructură logistică și forță de muncă de asamblare cu costuri reduse. India este, de asemenea, bine poziționată din punct de vedere geografic pentru a servi piețelor emergente din Asia de Sud și Africa aflate în rapidă creștere.

Tabel nr. 1. Estimarea riscurilor: calcul tabelar

. Procesul de negociere care a urmat între furnizor și consumator a dictat că, dacă ar exista o lipsă a cererii, prețul de vânzare al bunului ar fi probabil mai scăzut. Acesta a fost cazul în special dacă bunul a fost ușor perisabil și a trebuit să fie eliminat rapid. În schimb, prețurile ar fi conduse în cazul în care au apărut lipsuri, deoarece producătorii au concurat pentru oferta limitată(Hofer, 2007),.

Cu toate acestea, o analiză mai detaliată poate necesita o examinare a unei game mai largi de variabile în încercarea de a explica mai bine motivele cererii și eventualele modificări ale acestei cereri (Saha. G.C., & Theingi., 2009). Astfel, pentru a extinde funcția, s-ar putea încerca să se măsoare importanța altor factori care influențează, cum ar fi așteptările, impactul politicii guvernamentale, problemele demografice, pentru a menționa doar câteva exemple. Care variabile sunt cele mai importante vor depinde de piața în cauză. Pentru a izola impactul fiecăruia variabilele sunt examinate la rândul lor, împreună cu ipoteza că toate celelalte variabile sunt menținute temporar constant. Dacă acest lucru nu a fost făcut, analistul poate crede că o modificare a pieței se datorează variabilei investigate în prezent. Cu toate acestea, această variabilă poate fi influențată de schimbările din alte variabile care se produc în același timp. Termenul utilizat pentru menținerea tuturor celorlalte variabile constante este ceteris paribus.

1.5.Rolul costului de producție în managementul întreprinderii

Putem observa că piețele sunt în principiu o interacțiune între cele două forțe ale cererii și ofertei. Prin urmare, termenul "analiză de piață" poate fi schimbat cu expresia "analiza cererii și a ofertei", deoarece ambele se referă la exact același proces. Beneficiile unui astfel de sistem sunt că acesta ar trebui să funcționeze în interesul consumatorului prin furnizarea de produse dorite de către public. În plus, dacă există o concurență suficientă, mărfurile ar trebui vândute la prețuri rezonabile (Ryan, 2004). Cu toate acestea, deși mecanismele sistemului de piață sunt automate și ar trebui să aibă nevoie de reglementare riguroasă, există cazuri în care statul poate interveni din motive de sănătate și siguranță și de a asigura, de exemplu, o concurență loială între comercianți. Cu toate acestea, piețele, cum ar fi cele descrise mai sus, continuă să existe. Cu toate acestea, evoluțiile în domeniul comunicațiilor, comerțului și tehnologiei internaționale ne-au permis să continuăm procesul de piață al interacțiunii dintre furnizor și consumator, fără a fi nevoie ca ambele părți să se întâlnească într-o locație formală. De exemplu, prețurile produselor.

Într-o economie dinamică, inovația nu este o tehnologie sau un produs, ci un concept de afaceri. Conceptul de afacere și modelul de afaceri sunt considerate aceleași cu modelul de afaceri pur și simplu modul în care conceptul este pus în practică. Inovația conceptului de afaceri conform lui Hamel este de a ne imagina concepte de afaceri dramatic diferite pentru a crea diferențiere și bogăție. Analiza strategică se referă la analiza capacității organizațiilor atât la nivel intern cât și a mediului extern pentru a se potrivi cu oportunitățile și amenințările din mediul în care operează(Medina, 2007). Acest proces vizează examinarea poziției competitive a firmei în cadrul industriilor, piețelor, sectoarelor și segmentelor care formează mediul său operațional. Această analiză va determina oportunitățile și amenințările pentru firmă și poziția firmei în cadrul industriei sale. Evaluarea internă a firmei se referă la determinarea competențelor sale, a punctelor sale forte și a punctelor slabe. Aceasta oferă o evaluare a resurselor, abilităților și capacității sale de a face față provocărilor cu care se confruntă. Procesul de analiză va determina dacă societatea are avantaje competitive față de concurenții săi, relațiile cu furnizorii și clienții săi, punctele forte ale resurselor și poziția sa în industria sa. Aceste aspecte și multe altele formează o imagine a companiei și a mediului său de operare și permite o strategie care trebuie dezvoltată. Ideea de inovare a conceptului de afaceri este de a introduce o varietate strategică într-o industrie sau un domeniu competitiv (Asaf, 2004), . Dacă acest lucru tinde să se întâmple, atunci potențialul de creare a valorii în domeniu se va schimba în mod dramatic în favoarea inovatorului. Multe companii pot fi fericite să opereze cu strategii similare, dar un inovator poate schimba radical această situație cu un nou model de afaceri și va oferi o creștere a profiturilor pentru sine. De exemplu, insistența adoptării unor parteneriate și a altor alianțe de către unii cumpărători de construcții majori au schimbat relația cu furnizorii lor. Contracte mai lungi, marje mai mici, flexibilitate mai mare înseamnă că clienții au avut valoarea migrându-se spre ei înșiși departe de furnizori și un cost mai mic de producție. Clienții din domeniul construcțiilor care au adoptat aceste noi modele de inovație sunt în poziția de a stimula crearea de valoare mai mare pentru propriile afaceri. Alegerea strategică este de a lua decizii care vor determina poziția pe termen lung a firmei. Bazându-se pe o serie de opțiuni deschise firmelor, aceste decizii vor pune în aplicare un plan care va determina modul în care firma alege să se poziționeze pe piață. Deciziile luate iau în considerare analiza strategică a organizației care constrânge opțiunile disponibile pentru producție pentru factorii de decizie (Bridge, O'Neill & Cromie, 2003) . O serie de opțiuni sunt deschise societății, cum ar fi strategiile de creștere, limitare sau stabilitate care pot fi realizate fie prin măsuri interne, fie prin activități externe. Michael Porter a popularizat de asemenea ideea că pentru a fi competitiv, compania a trebuit să urmeze o strategie de conducere a costurilor, de diferențiere sau de concentrare. Aceste decizii strategice sunt guvernate de gradul de potrivire între strategia propusă și analiza strategică și de caracterul practic al adoptării strategiei propuse. Faza de implementare vizează realizarea strategiei prin acțiuni. Din perspectiva dezvoltării afacerii, cea mai importantă parte a procesului continuă în această fază. Acțiunile întreprinse în dezvoltarea afacerilor sunt esențiale pentru rezultatele strategice ale firmei. Dezvoltarea afacerilor este o armă cheie în atingerea succesului strategic(Schmidlin, 2014). Dezvoltarea afacerii este, prin urmare, interconectată cu strategia pe care o urmărește organizația și urmărirea costurilor cât mai mici pentru producție . Implementarea strategică este ultima etapă a procesului de management strategic. Este vorba despre punerea deciziilor luate în vederea identificării strategiei în practică. Implementarea implică crearea de planuri de afaceri, crearea de sisteme de control și feedback, resurse, bugetare, instruire și revizuirea structurii organizaționale pentru a asigura atingerea strategiei.

Atât corporațiile financiare cât și cele nefinanciare gestionează simultan mai multe aspecte ale afacerii: dezvoltarea și executarea strategiei corporative în lumina dinamicii macroeconomice competitive și optimizarea inițiativelor de marketing și vânzări. În plus, managementul produselor finale, managementul financiar, managementul relațiilor cu clienții, eficacitatea operațională, managementul resurselor umane, relațiile cu investitorii și conducerea internă a managementului sunt domenii pe care directorii executivi le petrec mult timp. Cu toate acestea, capacitatea de a răspândi operațiunile pe mai multe piețe este adesea însoțită de o volatilitate mai mare pe multe dintre aceste piețe. Ratele de creștere medii mai mari în multe economii asiatice și latino-americane sunt însoțite de creșterea riscului politic de instabilitate politică și de riscuri economice ale hiperinflației și fluctuațiilor pieței financiare (Burrow, Dlabay, 2008). Antreprenorul care se confruntă cu o piață globală trebuie să caute deseori profituri mai mari pe piețele emergente și netradiționale, și trebuie să gestioneze riscul crescut asociat adesea cu așteptările de creștere. Condițiile externe reprezintă platforma esențială pe baza căreia deciziile de finanțare corporativă sunt optimizate în timp. Din ce în ce mai mult, acest mediu extern trebuie să fie înțeles într-un context global, deoarece piețele corporative, furnizorii și concurenții operează de obicei într-un cadru multinațional. Aproape fiecare dimensiune a poziției financiare corporative poate fi afectată de schimbările din mediul de afaceri. Dacă luăm drept exemplu o situație a veniturilor unei firme tipice, de exemplu, atât dimensiunile veniturilor, cât și costurile pot fi afectate de numeroși factori care ar trebui anticipați în cadrul unui exercițiu de planificare. Astfel, profiturile corporatiste sunt afectate în mod critic de interplay-ul factorilor determinanți economici care afectează atât veniturile, cât și cheltuielile, pe o bază globală, pentru firmele mai mari, care în mod tradițional se limitează la piețele interne (Lewis , 2003). În orice societate, directorul financiar joacă un rol esențial – alinierea strategiilor de afaceri la capacitățile financiare ale companiei și cerințele acționarilor pentru crearea de valoare. Pricewaterhouse Coopers, au recrutat recent la nivel global de 1.000 de directori executivi din 43 de țări din Europa, America de Nord, America de Sud și Centrală, Africa și Asia-Pacific, aratând faptul că finanțele corporative joacă un rol esențial în strategia corporativă și în leadership. În plus, o atenție reînnoită pe durabilitatea corporativă indică importanța vitală a strategiei, a execuției și a gestionării riscului pentru profitabilitatea continuă a companiei. Șaptezeci și unu la sută dintre directorii executivi au declarat că vor sacrifica profitabilitatea pe termen scurt în schimbul valorii acționarilor pe termen lung atunci când pun în aplicare un program de sustenabilitate. Directorii financiari petrec o proporție crescândă din timpul lor cu directorii executivi ai unităților executive CEO (McGrath, R, G. & MacMillan, 2000). Ei conduc numeroase inițiative de îmbunătățire la nivel de întreprindere și participă la multe altele. Acest lucru se datorează în parte faptului că directorii financiari dețin cheia financiară pentru toate deciziile critice. Condițiile de pe piața financiară externă formează o parte semnificativă și contextul politicii și planificării financiare a companiei. În mod similar, tendințele economice externe și dinamica forțelor concurențiale din industrie ar trebui să fie încorporate în strategia și planificarea corporativă. Piețele în care se tranzacționează instrumente financiare corporative – acțiuni, obligațiuni, instrumente derivate de credit – continuă să prezinte o volatilitate considerabilă. Cu toate acestea, piețele mature de capital rămân rezistente și sunt în general deschise nevoilor de finanțare atât în ​​SUA, cât și în centrele financiare europene (Bolton, B, & Thompson, 2000). O înțelegere a caracteristicilor și tendințelor din cadrul piețelor financiare interne și internaționale contribuie la înțelegerea modului în care avantajele comparative financiare pot fi exploatate pentru a crea valoare. Întrucât operațiunile globale necesită un context internațional pentru luarea deciziilor financiare, este important să înțelegem că diferitele regiuni și țări ale lumii au diferențele lor unice. De exemplu, o companie de produse de larg consum cu operațiuni în SUA și peste 90 de filiale din întreaga lume a format o nouă strategie de afaceri care vizează îmbunătățirea profitabilității și a generării de numerar. Noul CEO a adoptat o abordare dublă pentru schimbare. Începând cu strategia financiară, a folosit tehnici de analiză a valorii acționarilor pentru a compara compania cu concurenții grupurilor de la egal, dezvăluind oportunități majore pentru crearea de valoare.

Implementarea strategiei implică revizuirea procesului de evaluare a investițiilor de capital și încorporarea de noi obiective bazate pe valoare în planurile pe termen mediu și în bugetele anuale. Responsabilitatea a fost accentuată prin răsturnarea sistemului de măsurare a performanței la nivel de companie, înlocuindu-l cu un număr mai mic de măsuri mai relevante din punct de vedere strategic, legate de îmbunătățirea valorilor țintă ale acționarilor. Luate la un nivel personal, acest lucru a însemnat dezvoltarea managerilor juniori, din prima linie, care aveau acum obiective clare, armonizate cu strategia generală (Preece, Moodley, Smith, 2003), .

După o revizuire globală a riscului de trezorerie,la nivel european, au fost introduse noi politici de acoperire împotriva riscurilor, consolidate cu sisteme care oferă o imagine minuțioasă a expunerilor la nivel mondial. O combinație mai puternică de finanțare a datoriilor către capitaluri proprii reduce costul capitalului. Germania și Japonia în special și țările mai puțin dezvoltate în general sunt adesea considerate a fi "economii orientate spre bancă", în sensul că o mare parte a finanțării companiilor în aceste țări este canalizată prin intermediul băncilor și nu direct de la emiterea securității pieței de capital . In contrast. Marea Britanie și SUA sunt denumite "orientate spre piață", deoarece piețele financiare publice joacă un rol mai important în finanțarea companiilor. Ca rezultat, companiile din Marea Britanie și SUA au, în medie, o finanțare de capital relativ mai mare în structurile lor de capital în comparație cu omologii lor germani sau japonezi. Perspectivele reduse de redresare economică influențează raporturile preț-câștig, deoarece aceste așteptări sunt internalizate de către participanții la piață (Bagley & Dauchy, 2003) . Condițiile de pe piețele obligațiunilor corporative trebuie monitorizate îndeaproape pentru a optimiza aprovizionarea cu fonduri. Concursul global necesită ca societățile să-și vândă produsele sau serviciile oriunde ar face acest lucru din punct de vedere financiar; iar accesul la capital este o afacere la nivel global. În centrul acestei tendințe se află creșterea interacțiunii transfrontaliere, atât din punct de vedere economic, cât și financiar. Globalizarea piețelor, împreună cu o creștere constrângătoare a marjelor interne, au stimulat o creștere rapidă a comerțului și a investițiilor globale. În același timp, inovațiile în instrumentele financiare permit companiilor și instituțiilor financiare să se optimizeze în continuare în ceea ce privește gestionarea fondurilor și a riscurilor. Piețele financiare globale și-au continuat procesul de dezintermediere: furnizarea de credite transferate de la sistemele bancare către piețe cu multe surse de finanțare corporativă, care au ca rezultat piețe distincte pentru acțiuni, obligațiuni corporative și împrumuturi bancare. În trecut, prețurile pe aceste piețe au funcționat în mare parte independent unul de celălalt, deși fiecare a răspuns acelorași mari forțe economice. Contabilitatea se referă la înregistrarea și furnizarea de informații financiare persoanelor fizice care conduc firme și celor din afara lor. Wecan clasifică contabilitatea acestor utilizatori în felul următor: proprietarii afacerii (acționarii săi), conducerea, alți angajați, furnizorii și clienții, creditorii și agenții guvernamentale, cum ar fi autoritățile fiscale și diverse organisme de reglementare (Sahlman, 1999). Dintre aceștia, cei mai importanți au fost, în mod tradițional, aceia care oferă banii necesari pentru investiții (cerințele de capital) și pentru gestionarea sumelor de lichidități din portofoliul de tranzacționare (cerințele de capital de lucru sau de exploatare). Finanțele se referă la procesul de mobilizare a capitalului de pe piețele financiare și acoperă subiecte cum ar fi funcționarea pieței pentru finanțarea pe termen scurt și lung, obținerea celei mai potrivite forme de capital, luarea unor decizii de investiții bune în cadrul firmei și calcularea costul capitalului pe care firma îl are. Contabilul ca furnizor de informații de informații de asemenea are un rol esențial în procesul de planificare și bugetare (Warren, 2000). Planificarea afacerii și dezvoltarea bugetelor îndeplinesc o serie de funcții, dar cel mai important, permite managerilor afacerii să rezume asteptările și convingerile lor despre viitor. Contabilul oferă dovezile financiare necesare pentru a justifica aceste convingeri. Trecutul nu este un ghid pentru viitor, ci într-o lume incertă o bună înțelegere a modului în care deciziile în afaceri au fost făcute și s-au dovedit utile în trecut și o înțelegere clară a poziției financiare actuale a istoricului afacerii este următorul cel mai bun lucru (Li , 2007) . În mod tipic, contabilul va fi capabil să genereze estimări viitoare privind veniturile (sau să folosească cifra de afaceri și costurile) și să producă date sintetizate sub formă de declarații de cont previzionate și măsuri financiare, cum ar fi rapoartele și modificările procentuale din plan.

CAPITOLUL II. PROCEDEE DE EVALUARE A COSTURILOR

O activitate a unei întreprinderi poate fi privită ca o entitate care transformă intrările într-o ieșire. Intrările sunt resursele consumate de o activitate. Resursele sunt elementele economice care permit efectuarea unei activități. Astfel, în practică, resursele sunt factorii de producție folosiți pentru a-și crea producția. Aceste intrări sau resurse sunt identice în concepție cu factorii utilizați pentru a produce: materiale, muncă, capital, energie și așa mai departe. În consecință, cheia pentru analiza productivității activității este definirea producției în raport cu activitatea și a unei măsuri adecvate de calcul a activității. După identificarea măsurii de, sunt posibile atât analize de productivitate, cât și profiluri de profit (Bourn, 1979).

Un sistem de contabilitate de responsabilitate bazat pe activități se concentrează pe îmbunătățirea eficienței proceselor și a activităților. Așa cum am văzut, este posibil să se măsoare valoarea schimbărilor în eficiența productivă prin analizarea schimbărilor în relațiile de intrare și ieșire în timp. Activitățile, de exemplu, consumă factori cum ar fi forța de muncă, materialele și energie și produc elemente precum orele de inspecție sau numărul de setări. Astfel, este posibilă măsurarea schimbărilor în eficiența productivă a activității (Epstein, Lee & Allain, 2014). Măsurarea schimbărilor în eficiența activității poate fi o parte importantă a unui sistem de management bazat pe activități. Analiza productivității activității este o abordare care măsoară în mod direct schimbările în productivitate. În mod similar, este de asemenea posibil să se măsoare productivitatea procesului. De fapt, deoarece procesele sunt colecții de activități cu un scop comun, modificările productivității trebuie să afecteze productivitatea.Analiza productivității procesului măsoară schimbările în productivitate.

Figura nr. 1 Cheltuielile de producție

Sursa:http://phdthesis.uaic.ro/PhDThesis/Martiniuc,%20Adriana,%20Possibilities%20to%20improve%20the%20cost%20calculation%20methodology%20of%20industrial%20companies.pdf

În practică, au apărut mai multe proceduri pentru evaluare a costurilor întreprinderii. Se remarcă două tipuri de proceduri de evaluare deosebit de utile: procedura de evaluare a costurilor echivalente și procedura de rating.

Procedură echivalentă a costurilor este similară unui model beneficiu-cost, cu excepția a două distincții. În primul rând, costurile echivalente sunt obținute prin solicitarea factorilor de decizie în ceea ce privește valoarificarea oportunităților comerciale. Piețele și prețurile pot infinfluența acest calcul. În multe decizii publice, nu există prețuri de piață pentru stabilirea unor obiective importante. În al doilea rând, mai multe ipoteze sunt de obicei verificate pentru a verifica dacă modelul cost-echivalent are sens (Bragg, 2013). Aceste ipoteze includ aditivitatea și liniaritatea menționate anterior și dacă atributul cost este sau nu un atribut semnificativ în modelul de valoare. Această procedură este cea mai potrivită, atunci când consecințele pot fi descrise prin scale numerice simple, atunci când funcțiile valorii unice a atributului sunt liniare și atunci când modelul valorii globale este inclus. În această situație, este adesea posibil să se determine costul echivalent al fiecărui atribut (de exemplu, costul unui prejudiciu sau al pierderii unui teren de teren) și să se calculeze valoarea globală a vectorului de consecințe ca sumă a costurilor echivalente ale fiecărui atribut (calculată prin costul unitar ori numărul de consecințe unitare pentru fiecare alternativă).

Ideea de relativitate este esențială pentru înțelegerea rolului pe care contabilii îl pot juca în procesul de calculare al costurilor. Unele sisteme de contabilitate de management se concentrează insuficient asupra problemelor interne. Aceste cerințe interne sunt importante și este nevoie să existe o bună documentare asupra lor. Cu toate acestea, este de asemenea important să semnalizăm necesitatea ca informațiile contabile să joace un rol important în dezvoltarea strategică a organizațiilor. Se remarcă o serie de tehnici contabile care pot sprijini dezvoltarea strategică a organizațiilor – evaluarea, evaluarea concurenței, monitorizarea poziției competitive, evaluarea concurentului pe baza situațiilor financiare publicate, calcularea costurilor ciclului de viață, calcularea costurilor, calcularea costurilor strategice (Mancini, Vaassen & Dameri, 2013). Referința la importanța măsurilor financiare de performanță financiară ar trebui să consolideze acest proces. Activitățile din cadrul unei organizații pot fi clasificate ca valori adăugate și non-valoare adăugată. Activitățile cu valoare adăugată care sunt efectuate în mod ineficient cauzează costuri suplimentare și pot fi îmbunătățite.

Figura nr. 2 Diviziunea costului complet financiar

Sursa: Dumbravă(2011)

Analiza productivității activității poate fi o nouă cale de predicție și monitorizare a îmbunătățirii eficienței pentru categoria de activități cu valoare adăugată. Activitățile fără valoare adăugată sunt activități neprofitabile și firmele ar trebui să depună eforturi pentru a elimina aceste activități. Este posibil ca rapoartele de productivitate preluate de-a lungul timpului să semnaleze o scădere a productivității activității fără valoare adăugată și totuși modificarea care stă la bază poate fi foarte compatibilă cu obiectivul de reducere și eliminare a activității fără valoare adăugată. De exemplu, să presupunem că producția de manipulare a materialelor este măsurată prin numărul de mișcări și că forța de muncă este singura intrare semnificativă a activității. Să presupunem că sunt depuse eforturi pentru a reduce solicitările utilizatorilor de manipulare a materialelor. Contabilitatea managementului strategic este relevantă pentru organizațiile din sectorul public, pe măsură ce se adresează agendei pentru schimbarea cu care se confruntă. Adoptarea practicilor contabile de management strategic ar facilita trecerea de la abordări statice și funcționale la practicile contabile de gestiune în sectorul public și recunoașterea schimbărilor care decurg din turbulențele pieței. Noile forme de evaluare a costurilor asociate managementului public pot avea consecințe neprevăzute și nedorite. De exemplu, o tehnică contabilă, cunoscută sub denumirea de evaluare a costului comenzii, deși prezentată ca rațională și obiectivă, își are rădăcinile într-o ideologie pro-business, folosită de birocrați pentru legitimare. Măsurarea costurilor în sfera contabilă este încă un aspect deschis dezbaterii științifice în vederea descoperirii celor mai bune metode la nivel general, dar și particular, funcție de aspectele fiecărei afaceri.

2.1.Folosirea metodelor clasice în managementul costurilor

Determinarea reală a prețului produsului este în centrul practicilor de afaceri și este afectat de mai mulți factori. Una dintre problemele cheie este reacția concurenței și a clienților. Atunci când concurența este mare, forța de vânzări poate impulsiona reduceri de prețuri, susținând că acestea pot depăși veniturile pierdute prin creșterea volumului. Stabilirea prețului unui produs necesită cunoașterea tuturor costurilor asociate cu dezvoltarea și fabricarea produsului printre multe alte cheltuieli (de exemplu, vânzări, suport și administrare). Abilitatea de a dobândi astfel de cunoștințe și de a estima costurile produselor cu exactitate este esențială dacă o afacere trebuie să supraviețuiască pe piața concurențială(Oprea& Cârstea, 2002).

Utilizatorii metodelor clasice tind să fie orientați mai mult statistic, adesea statisticienii participă foarte mult la experimentele clasice. Cu metodele Taguchi, aplicanții procesului, care, de regulă, nu sunt statisticieni, tind să folosească cifrele dominante. Răspunsul tehnic este de obicei o componentă mai mare a unui experiment Taguchi decât un experiment clasic.

Metoda tradițională de contabilitate a costurilor se referă la alocarea costurilor generale de fabricație pentru produsele fabricate. Metoda tradițională (cunoscută și ca metoda convențională) atribuie sau alocă costurile indirecte ale fabricii la elementele fabricate în funcție de volum, cum ar fi numărul de unități produse, orele de muncă directe sau orele de producție ale mașinilor(Oprea, 2001). Sistemul de monitorizare a cheltuielilor, adecvat acestor metode clasice, nu este capabil să asigure supravegherea simultană a cheltuielilor și abaterilor, analiza acestora se face de cele mai multe ori mai târziu decât este necesar și informațiile furnizate nu pot fi utilizate în procesul de luare a deciziilor. Acestea nu pot fi folosite pentru echilibrarea activității productive pe care o dezvoltăm, doar în calcule ulterioare. Nici ele nu permit fiecărui departament de activitate, ca centru de cost, să determine în mod clar și să aprecieze în mod obiectiv rezultatele activității pentru a putea lua decizii corecte și pentru a lua măsurile adecvate pentru îmbunătățirea muncii pentru îndeplinirea optimă a obiectivelor bugetare, a abaterilor, precum și ajustarea și evitarea erorilor. Nu este vorba numai de abaterile identificate mai târziu (care sunt de obicei văzute prea târziu), ci de toate abaterile care pot determina o scădere maximă a valorii informațiilor. Metodele clasice subliniază utilizarea unor experimente mari și mai complicate, iar analizele statistice extinse, pe de altă parte, subliniază folosirea mai multor iterații ale unor experimente mai simple, metodele de analiză experimentală sunt uneori caracterizate ca o alternativă mai eficientă decât metodele clasice prin avantajul analizării în timp real a informațiilor(Baciu, 2001).

De exemplu, utilizând doar orele de mașină pentru alocarea cheltuielilor de producție pentru produse, înseamnă că orele mașinii reprezintă cauza principală a operațiunilor de producție. În mod tradițional, acest lucru poate fi rezonabil sau cel puțin suficient pentru situațiile financiare externe ale companiei. Cu toate acestea, în ultimele decenii, cheltuielile de producție au fost determinate sau cauzate de mulți alți factori. De exemplu, unii clienți vor solicita operațiuni de fabricație suplimentare pentru diversele produse. Alți clienți doresc pur și simplu cantități mari de produse uniforme(David, 2009).

Estimările corecte ale costurilor produselor sunt importante pentru stabilirea unei bune practici de control al costurilor și pentru a ajuta la stabilirea unor planuri de prețuri competitive. Rolul estimării costului produsului este, în general, de a prezice costurile globale care pot apărea pe parcursul fazelor de dezvoltare și fabricație a produsului. Unii autori încearcă să extindă estimarea la întregul ciclu de viață al produsului, inclusiv serviciul de produs, eliminarea și așa mai departe, însă acuratețea costurilor estimate va determina eficacitatea tehnicii de producție utilizată și combinată cu accesul la informații, poate ajuta întreprinderea de producție să atingă obiectivele corporative. Prin urmare, estimarea costului produsului este considerată ca o componentă cheie pentru un sistem strategic de planificare și control al producției. În prezent, autoritățile locale consideră că este dificil să cunoască costul unui serviciu. De exemplu, funcționarii ar putea crede că știu costul serviciului sau al produsului pe care îl furnizează utilizatorilor, însă în realitate acest cost este adesea doar parțial, care este perfect normal, deoarece acestea au informații privind cheltuielile defalcate pe categorii și nu pe obiective sau pe centrul de responsabilitate sau pe destinația lor. Pentru a putea gestiona în mod corect diferitele activități, este important să existe un sistem de contabilitate analitică care să răspundă nevoilor practice ale utilizatorilor, adică acelor responsabili cu serviciile municipale: metodele clasice de contabilitate nu au avut decât un punct de plecare la care se adăugă date contabile pentru a elabora analize de cost, cantitate, timp și eficiență a serviciilor prestate(Sabou, 2007).

Pentru a putea găsi abateri de la nivelul stabilit este necesar o să realizeze o serie de situații contabile, deoarece sistemul de conturi utilizat și modul eficient al procedurii tradiționale de calcul al costurilor nu pot permite găsirea unor astfel de abateri. Abaterile determinate prin compararea costurilor efective cu cele stabilite, fie economiile, fie nivelele în exces, sunt exprimate în valoare efectivă, fără a avea posibilitatea de a identifica locurile sau factorii care nu le-au generat nici persoanele responsabile. Pentru a identifica eventual aceste devieri, trebuie făcute calcule suplimentare, care implică multă muncă și de cele mai multe ori se confruntă cu imposibilitatea de a furniza informații exacte, chiar și după încheierea ciclului productiv. Responsabilitatea managementului și calcularea costurilor este unul dintre principalii factori ai organizării eficiente a activității economice(Sabou, ´´Standard…´´, 2007). Ar trebui să fie capabil să furnizeze informații care să răspundă cerințelor managementului eficient al activității în economia de piață actuală. Informațiile despre costurile de producție ocupă o poziție centrală, determinată de implicațiile lor asupra stării actuale și asupra evoluției viitoare a activității unitare. Astfel, o conducere eficientă la nivel de unitate nu poate fi realizată fără un sistem informațional capabil să îndeplinească cerințele unui management modem al producției care să permită luarea deciziilor și măsurilor operative, bine fundamentate și la momentul potrivit. Dacă un producător vrea să știe costul real pentru a produce produse specifice pentru clienți specifici, metoda tradițională de contabilitate a costurilor este inadecvată. Costul bazat pe metoda ABC a fost dezvoltat pentru a depăși deficiențele metodei tradiționale. În loc de un singur indicativ de cost, cum ar fi orele prestate, ABC va folosi mai mulți factori care implică fiecare costuri pentru a aloca costurile indirecte ale unui producător. Câțiva dintre factorii de cost care ar fi utilizați în cadrul ABC includ numărul de setări ale mașinilor, kilogramele de material achiziționat sau utilizat, numărul de comenzi de modificare a tehnicii, numărul de ore prestate și așa mai departe. Perfectarea sistemului informațional de costuri prin prelucrarea automată a datelor ar trebui să fie precedată de reorganizarea sistemului informațional de costuri existente. Dacă acest aspect este neglijat, succesul și eficiența îmbunătățirii sistemului sunt mai greu de realizat, deoarece noul sistem se va baza pe un sistem slab, care încă conține numeroase erori rezultate din prelucrarea manuală a datelor(Sabou, 2004). Se recomandă reorganizarea integrată prin intermediul modelelor stabilite în prealabil care unifică într-o concepție unitară toate metodele, procedurile, formele de colectare a datelor, procesarea, valorificarea și stocarea. Metodele tradiționale de determinare a costurilor, inclusiv metoda globală utilizată pentru determinarea și calcularea costurilor, nu pot îndeplini cerințele actuale care vizează realizarea unui management modern care implică adaptarea și perfecționarea unor astfel de metode. Un prim dezavantaj al acestor metode clasice (tradiționale) este volumul mare al forței de muncă, deoarece implică realizarea a două serii de calcule privind costul de producție: calcul provizoriu și cost istoric. Calculele provizorii se fac înainte de începerea procesului de producție, începând cu prelucrarea bugetului, cheltuielile de producție la nivel de unitate, precum și cu bugetul pentru costul unitar al produsului, în conformitate cu sporul presupus a fi obținut în conformitate cu reglementările în vigoare și cu legile privind consumul . Acestea includ, de asemenea, bugetul costului unitar pentru fiecare produs. Prelucrarea bugetului pornește de la realizarea integrală a lucrărilor și alocărilor stipulate în reglementări. În țara noastră, conform legislației existente, calculul costurilor de producție se poate face conform metodei globale, metodei de solicitare, metodei de fază, costurilor standard metodă, metoda costurilor directe sau costuri variabile sau alte metode adoptate de companii (Ordinul Ministerului Român de Finanțe 1826/2003). Contabilitatea de gestiune în cadrul unei firme este obligatorie, conform Legii contabilității nr. 82/1991, administratorul întreprinderii fiind persoana responsabilă pentru aceasta. Legea contabilității nr. 82/1991 prevede că "întreprinderile comerciale, societățile comerciale, companiile publice, institutele naționale de cercetare și dezvoltare, societățile cooperatiste și orice alte organisme corporative cu scop lucrativ trebuie să își organizeze și să administreze propriile contabilități, respectiv contabilitatea lor financiară, legea actuală și contabilitatea de gestiune adaptată activității lor specifice ". Potrivit Legii contabilității nr. 82/1991, sistemul contabil aplicat în societățile românești cuprinde două subsisteme: contabilitate financiară și contabilitate de gestiune. Această structură este o consecință a adaptării contabilității la cerințele economiei de piață pentru a asigura, pe de o parte, transparența informațiilor contabile necesare pentru utilizatorii externi și, pe de altă parte, confidențialitatea datelor din inventarul intern al companiei. Contabilitatea de gestiune este reglementată intern în conformitate cu cerințele interne ale echipei manageriale, informațiile furnizate fiind de natură confidențială (Legea nr. 82/1991).

2.1.1. Calculația costurilor pe baza metodei globale

În economia financiară, o instituție financiară este o instituție care oferă servicii financiare clienților sau membrilor săi. Probabil cel mai important serviciu financiar furnizat de instituțiile financiare acționează ca intermediari financiari. Majoritatea instituțiilor financiare sunt reglementate de guvern, de unde pornește și utilitatea metodei globale. Calculul ține seama de toate celelalte elemente relevante, inclusiv de avantajele intangibile și de pe piață care apar unui furnizor de servicii poștale desemnate să furnizeze servicii universale, dreptul la un profit rezonabil și stimulente pentru eficiența costurilor. Conturile financiare pot fi mai utile în identificarea modificărilor costului și veniturilor în calculul costului net decât cele din reglementarea prețurilor, deși trebuie să se țină seama de faptul că, de obicei, conturile financiare sunt sursa informațiilor utilizate în analiza conturilor de cost. Aceasta înseamnă că, de exemplu, conturile financiare ar putea fi mai utile la calcularea pierderilor de costuri și venituri în cazul limitării numărului de factori . O atenție deosebită trebuie acordată evaluării corecte a costurilor ineficiente pe care orice furnizor le evită. Calculul costului net ar trebui să evalueze beneficiile, inclusiv beneficiile intangibile. Calculul se bazează pe costurile care pot fi atribuite. Autoritățile naționale, în reglementare trebuie să ia în considerare toate mijloacele necesare pentru a asigura stimulente adecvate pentru furnizorii de servicii pentru a furniza costuri eficiente (Kumaranayake& Walker, 2002) . Costul net al obligațiilor de serviciu universal este orice cost legat și necesar pentru funcționarea prestării serviciului universal. Se calculează costul net al obligațiilor de serviciu universal, ca diferență între costul net al unui prestator desemnat de serviciu universal care operează cu obligațiile serviciului universal și același furnizor de servicii poștale care operează fără obligațiile de serviciu universal. Este important să se evite dubla contabilizare a calculului costului net și să se prevadă costurile comune care apar atunci când se furnizează întreaga documentație. Pentru a garanta că acest lucru nu se va întâmpla, se prezintă "Abordarea globală" care oferă estimări coerente ale costurilor nete inclusiv recunoașterea clară a impactului comun al obligațiilor multiple în cadrul unei anumite întreprinderi . Interdependențele între obligații nu ar trebui să fie ascunse prin abordarea separată a diferitelor obligații, ci mai degrabă aceste interdependențe ar trebui făcute cât mai transparente, astfel încât factorii de decizie să poată înțelege impactul comun și costurile nete ale obligațiilor(Koller, Trinkner, 2009).

2.1.2. Prezentarea etapelor de calculație

Sistemele de procesare a costurilor acumulează costuri prin procese sau departamente și le atribuie unui număr mare de produse similare care necesită servicii identice / procesare. Întreprinderile care utilizează costurile proceselor folosesc un proces de producție standardizat pentru a produce produse omogene și nediferențiate. Sistemele de calculare a costurilor sunt proiectate astfel încât să poată măsura costul conversiei materiilor prime într-un produs finit pe măsură ce produsul trece prin fiecare etapă succesivă, într-o perioadă de timp predeterminată(Epuran, Băbiță, Grosu, 1999). Aceste costuri de conversie sunt apoi alocate produselor atunci când acestea trec prin fiecare etapă succesivă a procesului, iar eficiența procesului este obiectivul. Se stabilesc costurile de reducere a costurilor aferente și se atribuie obiectivele de cost prin utilizarea procedurii în două etape. În prima etapă se utilizează bază de date de analiză pentru a aloca cheltuielile generale centrelor de producție și serviciilor sau departamentelor și pentru a stabili totalul cheltuielilor generale. Cel de-al doilea pas implică alocarea către priobiectivee strategice.

Deoarece (folosirea ratelor reale efective provoacă o întârziere în calcularea costurilor produselor sau serviciilor și utilizarea ratelor lunare cauzează fluctuații) se recomandă calcularea anuală a ratelor de cheltuieli anuale prevăzute în buget. Utilizarea ratelor anuale sau bugetele anuale dă o recuperare mai redusă decât costurile reale sau activitățile reale aferente cheltuielilor reale din buget. Orice recuperare este, în general, considerată drept o perioadă de cost în contul de profit și pierdere și astfel nu este alocată produsului . Scenele simpliste sunt operații care implică utilizarea extensivă a alocărilor arbitrare și sunt folosite în management prin programe specializate. Acestea au o probabilitate mare de a raporta costurile inexacte ale produselor și, în general, au ca rezultat o depistare mai accentuată a erorilor(Olariu, 1975). Sistemele sofisticate de cost sunt mai costisitoare și se bazează mai mult pe alocările axate pe cheltuieli, în general raportează costuri mai exacte ale produselor și pot implica costuri reprezentate de eroari. Alte caracteristici distinctive sunt că sistemele simpliste de calculație a costurilor au un număr mic de etape în analiza costului în prima fază și utilizează un singur directiv de cost în a doua etapă. În schimb, sistemele sofisticate de calculare a costurilor utilizează mai multe baze de date în primă etapă. Sistemul optim de calculare a costurilor este diferit funcție de organizație și ar trebui determinat pe baza costurilor și beneficiilor(Sârbu, 2008). Sistemele simpliste de calculare a costurilor sunt adecvate în organizațiile ale căror costuri indirecte reprezintă un procent redus al costurilor totale și care au o gamă de produse standardizate, toate consumând resurse organizaționale în proporții similare. În aceste condiții, sistemele de costuri simpliste pot raporta costuri suficient de precise pentru luarea deciziilor. Dimpotrivă, organizațiile cu un procent ridicat de costuri indirecte, ale căror produse consumă resurse organizaționale în proporții diferite, pot necesita sisteme sofisticate de calculare a costurilor. Bazându-se pe sisteme sofisticate de calcul în aceste circumstanțe, este probabil să se obțină beneficii suplimentare de raportare a costurilor. Se întâlnește metoda în doi sau trei pași funcție de magnitudinea afacerii, complexitatea procesului de producție și industria în care se aplică.

Sistemele de calculare a costurilor sunt proiectate astfel încât să poată măsura costul conversiei materiilor prime într-un produs finit pe măsură ce produsul trece prin fiecare etapă succesivă, într-o perioadă de timp predeterminată. Aceste costuri de conversie sunt apoi alocate produselor în timp ce trec prin fiecare proces succesiv. Eficacitatea procesului de procesare a fișierelor este prioritar. Sistemele de calculație a costurilor acumulează costurile prin procese sau departamente și le atribuie unui număr mare de produse similare care necesită servicii identice / procesare. Întreprinderile care utilizează costurile proceselor folosesc un proces de producție standardizat pentru a produce produse omogene și nediferențiate. Prima etapă include analiza costului echipamentelor noi, al forței de muncă și al altor costuri asociate. Pasul 2 implică calculul beneficiul potențial al soluției propuse, avantajele putând include factori precum creșterea productivității, reducerea lucrărilor, reducerea costurilor și îmbunătățirea satisfacției clienților. Unele beneficii se repetă an după an, dacă este cazul, beneficiul trebuie calculat pe durata de viață a soluției. Pasul 3 reprezintă analiza beneficiului net care este diferența dintre eșaloanele estimate și beneficiile propriu-zise. În cazul în care rezultatul unui contract poate fi estimat în mod fiabil, veniturile contractuale și costurile contractuale pot fi recunoscute în timp ce contractul este în curs de desfășurare. Sumele trebuie să reflecte activitatea din contact desfășurată în cursul perioadei contabile și să fie realizate în funcție de stadiul de finalizare a contractului la sfârșitul perioadei contabile. Metoda este cunoscută și ca metoda procentajului de finalizare și este aceeași cu modul în care veniturile sunt recunoscute în prezent din contractele de servicii (Olariu, 1971) . Pierderile preconizate pentru un contract sunt recunoscute imediat în totalitate. Următorul pas este de a realoca costurile care au fost alocate centrelor de costuri de service centrelor de costuri de producție. Departamentele de servicii (centrele de costuri ale serviciilor) sunt acele departamente care oferă servicii de diferite tipuri altor unități din cadrul organizației.Toate costurile de producție au fost acum atribuite celor două centre de producție. Aceasta completează prima etapă a procesului de alocare în două etape. A doua etapă a procesului în două etape este de a aloca cheltuielile de producție ale fiecărui centru de producție la cheltuielile generale care trec prin acest centru(http://www.ey.com/gl/en/issues/driving-growth/growing-beyond–cost-competitiveness). Cele mai utilizate baze de alocare se bazează pe cantitatea de timp petrecută în fiecare an de producție – de exemplu orele de lucru directe și / sau orele per mașină de producție. În cazul din urmă este preferabilă o rată de producție a mașinilor, deoarece cea mai mare parte a costurilor de producție sunt probabil mai strâns legate de orele mașinilor. Ratele generale de producție sunt etapa finală de alocare a cheltuielilor generale de producție în produse prin intermediul centrelor de producție.

2.1.3. Calculația costurilor pe baza metodei costului pe comenzi

Pentru luarea deciziilor, costurile și veniturile pot fi clasificate în funcție de relevanța acestora pentru o anumită decizie. Costurile și veniturile relevante reprezintă acele costuri și venituri viitoare care vor fi modificate printr-o decizie, în timp ce costurile și veniturile irelevante sunt cele care nu vor fi afectate de decizie. De exemplu, dacă ne confruntăm cu o alegere de a face o călătorie cu mașina proprie sau cu mijloacele de transport în comun, costurile de asigurare ale mașinii sunt irelevante, deoarece acestea rămân aceleași, indiferent de alternativa aleasă. Cu toate acestea, costurile cu benzina pentru mașină vor diferi funcție de ce alternativă este aleasă și acest cost va fi relevant pentru luarea deciziilor. Costurile fixe, cum ar fi chiriile pentru clădiri, ar trebui să rămână neschimbate indiferent de numărul de unități produse, deși acestea pot crește ca urmare a necesității unei capacități suplimentare(Malciu, 2002).

Figura nr. 3. Formula pentru aflarea produsului finit, pe bază de comenzi

în care:

– reprezintă costul unitar al produselor din comandă

– reprezintă costul unei piese, subansamblu sau semifabricat

C – reprezintă consumul de piese, subasamble sau semifabricate

– reprezintă cheltuielile de producție (directe sau indirecte) privind asamblarea

– reprezintă cantitatea de produse fabricate în cadrul comenzii

Costul pe unitate este obișnuit atunci când o companie produce un număr mare de produse identice. Aceste informații sunt apoi comparate cu informațiile referitoare la costul bugetat pentru a vedea dacă organizația produce bunuri în mod rentabil. Costul pe unitate este derivat din costurile variabile și costurile fixe suportate de un proces de producție, împărțit la numărul de unități produse. Costurile variabile, cum ar fi materialele directe, variază aproximativ proporțional cu numărul de unități produse, deși acest cost ar trebui să scadă într-o oarecare măsură pe măsură ce volumele unităților cresc, din cauza reducerilor mai mari de cumpărare. De exemplu, compania ABC are costuri totale variabile de 50.000 lei și costuri fixe totale de 30.000 lei în luna mai, pe care le-a suportat în timp ce produceau 10.000 de comenzi. Costul pe unitate este: (costuri fixe de 30.000 lei + costuri variabile de 50.000 lei) ÷10.000 de unități = costul de 8 lei pe unitate. În luna următoare, ABC produce 5.000 de unități la un cost variabil de 25.000 lei și același cost fix de 30.000 lei. Costul pe unitate este: (costuri fixe de 30.000 lei + costuri variabile de 25.000 lei) ÷5.000 de unități = 11 lei / unitate. Prin urmare, în cadrul acestor restricții, costul pe unitatea de calcul este: (Total costuri fixe + Total costuri variabile) ÷ Total unități produse. Costul pe unitate ar trebui să scadă odată cu creșterea numărului de unități producătoare, în primul rând din cauza faptului că costurile totale fixe vor fi împărțite pe un număr mai mare de unități (în funcție de emiterea costului pasului menționat mai sus).

Figura nr. 4. Metoda pe comenzi: Însumarea cheltuielilor directe cu cele indirecte

unde:

d – este articolul de calcul pentru cheltuielile directe

i – este articolul de calcul pentru cheltuielile indirecte

Astfel, costul pe unitate nu este constant. Companiile se pot confrunta cu situații în care sunt dotate cu posibilitatea de a licita pentru o comandă specială unică, în concurență cu alți furnizori. În această situație, trebuie luate în considerare numai costurile fixe neceaare executării comenzii. Este probabil ca majoritatea resurselor necesare pentru completarea comenzii să fi fost deja achiziționate, iar costul acestor resurse să fie suportat dacă clientul acceptă oferta sau nu. În mod tipic, costurile fixe sunt susceptibile de a constitui:

• costurile suplimentare de energie și de întreținere a mașinilor și echipamentelor necesare pentru finalizarea comenzii,

• orice muncă suplimentară cu timp parțial, ore suplimentare sau alte costuri de muncă,

• materiale suplimentare care sunt necesare pentru a îndeplini comanda.(Cârstea, 1980)

În cele mai multe cazuri, probabilitatea ca costurile incrementale este să se limiteze la elementele din cadrul activităților la nivel de unitate. Resursele pentru activitățile de conservare a loturilor, a produselor și a serviciilor sunt susceptibile de a fi fost deja achiziționate și, în majoritatea cazurilor, nu vor mai exista costuri suplimentare pentru furnizarea de activități(Ristea, 1997).

2.1.4. Avantajele și dezavantajele metodelor clasice de calcul

Metodele de contabilitate de gestiune și metodele de calculare a costurilor pot fi clasificate, în funcție de momentul apariției lor, în: metode clasice, metode evoluate și metode moderne de contabilitate de gestiune.

Avantajele utilizării metodelor standard sunt semnificative, deși există câteva dezavantaje în utilizarea metodei cost-standard: uneori pot apărea dificultăți în stabilirea abaterilor de la costurile standard, metoda nu permite calcularea corectă a costurilor fixe. Prin utilizarea metodei cost-direct, se urmărește, în primul rând, calcularea și analizarea randamentului total al companiei. Pentru fiecare produs, contribuția la profitul brut se calculează pentru a afla în ce măsură au fost acoperite costurile variabile generate de producție și vânzare și ce contribuție aduce acoperirea cheltuielilor fixe pentru a obține un profit. Metoda costului PERT (Program Evaluation and Review Technique) are o serie de avantaje, cum ar fi: permite stabilirea cu acuratețe a conexiunilor tehnologice între activități, creează posibilitatea de a controla permanent procesul de fabricație, creează posibilitatea de a standardiza costurile științifice. Principalul dezavantaj al acestei metode constă în cantitatea mare de muncă pe care o necesită (Bojan, 1999). Metoda costului direct are următoarele avantaje: este o metodă de analiză și prognoză a produselor fabricate de companie, se bazează pe un mod simplu de calculare și permite luarea deciziilor pe termen lung. Principalul dezavantaj al metodei cost-direct se referă la cheltuielile fixe care, conform acestei metode, nu sunt distribuite pe produse, dar sunt programate și supravegheate la nivel global. Metodele evoluate de contabilitate de gestiune au fost dezvoltate în scopul eliminării dezavantajelor clasice metode, acestea sunt metode adaptate noilor condiții de piață, care oferă informații mult mai utile cu privire la costuri, astfel încât conducerea companiei să poată lua anumite decizii strategice. Deși avantajele utilizării metodelor standard sunt remarcante, există câteva dezavantaje pentru utilizarea metodei cost-standard: uneori pot apărea dificultăți în stabilirea abaterilor de la costurile standard, metoda nu permite calcularea corectă a costurilor fixe . Din categoria metodelor evoluate, cea mai utilizată este cea a costurilor standard datorită avantajelor pe care le prezintă, fiind utilizată pe scară largă în calcularea costurilor de producție în unele țări dezvoltate (Dutescu, 2002). Metoda GP creează posibilitatea de a calcula mai exact costul pe unitate de produs și permite realizarea unei analize stricte și a controlului asupra activității companiei. Această metodă necesită un volum mare de muncă, care totuși este compensată de utilizarea pe o perioadă mai lungă a perioadelor calculate (5-6 ani). Principalele avantaje ale metodei cost-standard sunt: ​​cunoașterea în avans a costurilor de producție și măsurile care asigură respectarea acestora; cu ajutorul abaterilor calculate de la costurile standard, se administrează un control sistematic asupra costurilor, permițând astfel luarea deciziei în timp util, în ceea ce privește eliminarea abaterilor și îmbunătățirea activității . De asemenea, este o metodă de analiză, de control și de prognoză a costurilor. Din categoria metodelor clasice putem numi: metoda globală, metoda ordinului, metoda fazei. În categoria metodelor evoluate sunt incluse de obicei: metoda costurilor standard / costurile normate, metoda cost-directă, metoda Georges Perrin (GP), metoda RPH, metoda PERT, în timp ce în categoria modern metodele pe care le putem discuta despre: metoda ABC, metoda ABM (Activity Based Management) și metoda de calcul a costurilor țintă. În concluzie, se poate afirma că metodele evoluate utilizate în contabilitatea de gestiune au o serie de avantaje legate de o mai bună analiză, control și prognozare a costurilor, dar principalul dezavantaj este legat de volumul mare de muncă necesar implementării acestor metode .

2.2.Noutăți și metode evoluate în domeniul calculației costurilor

2.2.1. Metoda GP-profit brut

Figura nr. 3. Formula de calcul GP

Tabel nr.2 Reprezentarea pașilor GP în Microsoft Excel

Metoda profitului brut poate oferi o estimare utilă a inventarului, utilitatea acestuia depinzând de acuratețea procentului de profit. Patru modificări pot spori acuratețea. În primul rând, o societate ar trebui să ajusteze rata profitului istoric brut pentru schimbările cunoscute în relația dintre profitul brut și vânzările nete. De exemplu, în cazul în care costurile de cumpărare ale companiei au crescut, dar nu au trecut pe creșteri către clienți prin creșterea prețurilor de vânzare, ar trebui să reducă procentajul profitului brut în mod corespunzător. Compania poate, de asemenea, să ajusteze rata profitului istoric brut dacă productivitatea și vânzările se repetă și indemnizațiile au fost modificate (Siegel, Shim, Hartman & Siegel, 1998).

În al doilea rând, o companie poate utiliza o rată a profitului separat pentru fiecare departament sau tip de inventar care are un procent diferit de marcare. Apoi, se aplică rate separate pentru vânzările nete ale fiecărui departament și se adaugă sumele rezultate pentru a calcula suma totală în volum. Utilizarea unui singur profit global brut presupune că tipurile de inventar nefiabile sunt vândute sau păstrate în proporții egale în orice moment. Deoarece acest lucru este puțin probabil, utilizarea ratelor separate de profil brute mărește acuratețea costului inventarului final și a costului bunurilor vândute. În al treilea rând, o societate poate utiliza o rată medie a profitului brut pe baza mai multor perioade trecute pentru a aduce la o valoare medie fluctuațiile de la o perioadă la alta. Cu toate acestea, utilizarea unei rate medii presupune că nu s-au produs schimbări semnificative în perioadele selectate iar pentru calcularea ratei medii și că societatea nu a efectuat nicio ajustare pentru a ține cont de astfel de modificări. Calculul inventarului se realizează prin utilizarea procentului de profit brut (GP) pentru conversia vânzărilor la costul bunurilor presupuse a fi vândute. Deoarece inventarul final se evaluează, metoda brută nu este acceptabilă nici pentru scopuri fiscale, nici pentru raportarea financiară anuală. Principalele sale utilizări sunt de a estima inventarul final pentru utilizare internă, pentru a fi utilizat în situațiile financiare intermediare și pentru a stabili valoarea pierderilor înregistrate de exemplu din cauza distrugerii inventarului prin incendii, inundații sau alte catastrofe.

Metoda profitului brut este utilă pentru estimarea stocurilor pentru situațiile financiare lunare sau trimestriale. Este, de asemenea, util să limităm costul mărfii dăunat de incendii sau de alte dezastre. Costul estimat destinat închiderii inventarului se realizează prin aplicarea unei rate a profitului brut la vânzările nete. Această metodă este relativ simplă, eficientă. Contabilii, auditorii, managerii folosesc frecvent metoda de profit brut pentru a testa raționalitatea sumelor de inventar final, fără a înregistra fluctuații mari.

Pentru a utiliza metoda, o companie trebuie să cunoască vânzările nete, costul bunurilor disponibile pentru vânzare și profitulul. Compania respectivă poate apoi să își evalueze profitul brut pentru perioada vizată. Spre exemplu, dacă activitățile de achiziție ale companiei au crescut și au crescut prețurile de vânzare, ar trebui să reducă procentul de profit brut. Compania poate avea nevoie, de asemenea, să ajusteze rata de investiție în produs dacă productivitatea sau vânzările (și cumpărările) revin și indemnizațiile s-au schimbat (Buffett & Clark, 2008).

În al doilea rând, o companie poate utiliza o rată a profitului separat pentru fiecare departament sau tip de inventar care are un procent diferit de marcare. Ea va aplica ratele individuale pentru profiturile nete ale fiecărui departament și va adăuga sumele rezultate pentru a calcula inventarul total.

O rată generală a profitului brut presupune că toate tipurile de inventar sunt vândute sau păstrate în proporții egale în orice moment. În practică, acest lucru este puțin probabil, utilizarea unui șablon separat de profit mărește acuratețea costului și ajută la încheierea inventarului stabilind costul bunurilor vândute.

Uneori există circumstanțe în care este imposibil sau impracticabil ca o companie să desfășoare o contabilitate fizică a inventarului pentru a determina valoarea sa. De exemplu, un dezastru natural poate distruge inventarul companiei. Alternativ, dacă o companie are nevoie să întocmească situații financiare lunare și are o cantitate mare de inventar, poate fi prea costisitoare și consumatoare de timp în fiecare lună. În aceste situații, o companie poate estima inventarul său final utilizând metoda profitului brut sau metoda inventatorului de vânzare cu amănuntul.

Metoda maximă a profitului brut se utilizează în următoarele ipoteza în care se urmărește determinarea costului inventarului pentru situațiile financiare intermediare. Această metodă este acceptabilă cu condiția ca societatea să dezvăluie metoda utilizată la data intermediară și să efectueze orice ajustări semnificative care rezultă din reconcilieri cu inventarul fizic annual, pentru a verifica dacă costul raportat al inventatorului este rezonabil . Operațiunile pot fi inspectate de către un auditor . De asemenea, metoda profitului brut se mai folosește și pentru a estima costul inventarului care este distrus de către un accident, cum ar fi un incendiu, și pentru a estima costul inventatorului din înregistrări incomplete (Joe Knight, 2012). De exemplu, înregistrările de inventar al unei întreprinderi pot fi estimate, dacă costul bunurilor disponibile pentru vânzare sunt cunoscute sau pot fi reconstruite. Utilitatea metodei GP este recunoscută și pentru dezvoltarea sumelor înscrise în buget pentru costul bunurilor vândute și transpunerea lor într-un inventar din bugetul de vânzări.

Metoda profitului brut utilizează profitul brut estimat pentru perioada de estimare a inventarului la sfârșitul perioadei preconizate. Acesta este estimat din anul precedent, ajustat pentru orice schimbare în cursul perioadei de cost și prețurile de vânzare. Metoda profitului brut se aplică după cum urmează:

Etapa1. Se determină marfa disponibilă pentru vânzare și costul acesteia. Etapa 2. Profitul brut estimat se obține prin înmulțirea sumei nete cu procentul de profit brut.

Etapa 3. Se determină costul estimat al mărfurilor vândute prin deducerea profitului brut estimat din vânzările nete.

Etapa 4. Estimarea costul inventarului final, prin deducerea costului estimat din vînzare comercială din mărfurile disponibile pentru vânzare  (Blackstone et al., 1893).

Sistemul de inventariere periodică impune efectuarea unui inventar fizic cel puțin o dată pe an, de obicei la sfârșitul perioadei contabile. În scopul contabilității financiare, este posibil ca informațiile despre inventar să fie necesare mai frecvent. Din cauza costului implicat în realizarea inventarelor fizice, metoda profitului brut poate oferi o alternativă viabilă. Această metodă este utilizată pentru a estima costul bunurilor vândute și încheierea inventarului pentru o perioadă contabilă sau pentru scopuri de declarație intermediară. Metoda profitului brut utilizează informațiile care sunt disponibile din perioadele contabile anterioare și le aplică perioadei curente. Se folosește calculează estimând raportul cost-vânzare la comerțul cu amănuntul. Articolele din inventarul final se măsoară la fel ca mărfurile disponibile pentru vânzare, iar inventarul final se compune din diferite clase de mărfuri. Pot fi elaborate costuri pentru rapoartele de vânzare cu amănuntul pentru fiecare clasă de inventar (Thrun, 2003). Un alt avantaj al metodei profitului brut este acela că furnizează cifre de inventar pentru pregătirea declarațiilor lunare. Magazinele mari și comercianții cu amănuntul similar determină deseori profitul brut ca un venit de rating fiduciar în fiecare lună, dar se poate face un inventar fizic o singură dată sau de două ori pe an. Astfel, metoda de vânzare cu amănuntul permite conducerii să monitorizeze operațiunile mai îndeaproape. Metoda de vânzare cu amănuntul poate fi, de asemenea, utilizată ca ajutor pentru realizarea unui inventar fizic. În acest caz, elementele sunt înregistrate la prețurile lor de vânzare cu amănuntul (de vânzare) în loc de costurile lor. Inventarul fizic la comerțul cu amănuntul este apoi transformat în cost cu o rată a costului de vânzare cu amănuntul. Metoda profitului brut pentru determinarea stocurilor poate fi utilizată ca parte a acestui tip de sistem.

Atunci când într-o afacere nu se știe care este valoarea invenției, în anumite circumstanțe este permisă estimarea veniturilor nete minus costul bunurilor vândute utilizând procentul mediu al profitului brut. În cazul în care se înregistrează un deficit prin profitul brut, acesta poate reveni apoi în costul mărfurilor vândute. Dacă avem cost final de vânzări de mărfuri, putem reveni la un număr estimat al inventarului final. Totuși, metoda profitului brut nu este acceptabilă pentru situațiile financiare anuale. În schimb, este necesar un număr fizic de inventar pentru a verifica cantitatea de inventar. Metoda profitului brut presupune că rata profitului brut al unei societăți în perioada curentă este similară cu cea din perioadele anterioare (Koontz & Lawrence, 2010). Estimarea costului încheierii inventarului, utilizând relația dintre costul bunurilor disponibile pentru vânzare, costul bunurilor vândute și inventarul final. În contabilitate, profitul brut, marja brută, profitul din vânzări sau vânzările de credite reprezintă diferența dintre venituri și costul realizării unui produs sau furnizării unui serviciu, înainte de deducerea cheltuielilor generale, a salariilor, a impozitelor și dobânzi. Aceasta este diferită de profitul operațional (câștiguri înainte de dobânzi și impozite). Marja brută este termenul folosit în Statele Unite, în timp ce profitul brut are cea mai frecventă utilizare în Marea Britanie și Australia. Diferențele de deducere (și valorile corespunzătoare acestora) care rezultă din vânzările nete către venitul net sunt următoarele:

Vânzări nete = vânzări brute – reduceri pentru clienți + rentabilitate + cote Profitul brut = vânzările nete – costul mărfurilor vândute Procentajul profitului net = [(vânzările nete – costul bunurilor vândute) / vânzările nete] x 100%. sau profit net = profit operațional – impozite – dobânzi

Costul bunurilor vândute este calculat diferit pentru o afacere de merchandising decât pentru un producător. (Smith & De Swardt, 1967).

2.2.2.Metoda normativă

Analiza competitivității în industria auto necesită identificarea factorilor normativi și evaluarea capacităților acestora. Deschiderea economiilor naționale în comerțul internațional și eliminarea sau reducerea barierelor comerciale au dus la creșterea concurenței internaționale și, ca urmare, concurenții acestor companii nu mai pot fi identificați din punct de vedere geografic sau în alt mod. În plus, faptul că această industrie se împarte un număr mare de standarde și proceduri comune a dus la o convergență a așteptărilor clienților și la necesitatea ca întreprinderile să-și evalueze în mod continuu performanța față de cea a altora. Ca atare, se așteaptă din ce în ce mai mult ca întreprinderile să se descurce în conformitate cu cele mai bune practici, indiferent de subsectorul din care fac parte (Crocker , 2008) Acest lucru face ca înțelegerea industriei componentelor auto să fie extrem de importantă. Întrucât mediile naționale sunt în continuare responsabile în mare măsură de definirea avantajelor competitive ale companiilor, această caracterizare este la fel de esențială. Astfel, costul mediu poate fi interpretat ca un indicator rezonabil al competitivității, cu excepția cazului în care costurile curente scăzute sunt realizate în detrimentul profitabilității viitoare. În echilibrul maximizării profitului, cu cât este mai mică firma spre deosebire de concurenții săi, cu atât cota de piață este mai mare și, cu alte lucruri egale, cu cât este mai profitabilă, cota de piață reflectă costurile de intrare și / sau productivitate. Într-o industrie a produselor diferențiate, o firmă poate fi profitabilă din motive similare celor prezentate pentru industria de produse omogene, precum și datorită atractivității produselor oferite. Astfel, cu cât oferta de produse a firmei este mai puțin atractivă, cu atât cota de piață este mai mică. Atractivitatea produselor unei firme poate reflecta eficiența utilizării în trecut a resurselor. Investițiile în cercetare și dezvoltare sunt câteva exemple de resurse care, atunci când sunt făcute într-o anumită perioadă de timp, contribuie la definirea atractivității produselor companiei (Samuelson, Nordhaus ,2004). Sectorul automobilelor este recunoscut pe scară largă ca fiind una dintre industriile pe care cea mai mare importanță o poate asuma în dezvoltarea economiei unei țări. Fiind relativ recentă, această industrie și creșterea exponențială pe care a experientat-o ​​în ultimele decenii nu au fost încă pe deplin înțelese. În ciuda dezvoltării semnificative care a caracterizat sectorul și, în special, a întreprinderilor, competențele de bază sunt încă generic limitate la producție.

Metoda costului standard – Prin această metodă, în loc să se utilizeze gestionarea efectivă a costurilor, se stabilește un cost normativ sau un cost standard pentru transferul produselor dintr-un proces în altul. Costul standard poate fi bazat fie pe costul de absorbție, fie pe costul marginal.Metoda costului standard are o serie de avantaje. În primul rând, prețul de transfer nu ascunde ineficiențele. În al doilea rând, analiza varianței poate fi utilizată pentru controlul performanței reale (Fleurbaey,2004). Analiza de variație implică compararea costurilor reale suportate cu costul standard, constatarea diferențelor sau variațiilor și analizarea unor astfel de variații pe cauze și centre de responsabilitate. Principalele activități de gestionare a costurilor în industria auto sunt realizate prin mai multe funcții dintr-o organizație și rezultă în puncte de control al costurilor în procesul de dezvoltare a produsului. Un sistem eficient de gestionare a costului produselor ar include evaluarea obligatorie a costurilor, ca parte a fiecărei etape de revizuire a proiectului. Companiile consideră adesea utilă abordarea excelenței în materie de prețuri în diferite etape și module. În primul rând, se iau măsuri pentru a capta victorii rapide și pentru a crește eficiența. Acest scenariu sporește structurile existente, creează transparență și, prin urmare, reduce stimulentele și reducerile bazate pe date mari de date. Următorul pas constă în diferențierea prețurilor la lista de vehicule și opțiuni și optimizarea deciziilor de ambalare și configurare a vehiculelor, cu accent special pe evitarea reducerilor inutile. În cele din urmă, pentru a obține o optimizare completă, firmele trebuie să ajusteze canalele și procesele de distribuție. Acest scenariu se bazează pe acțiunile întreprinse în primele etape și se concentrează pe introducerea de noi canale de distribuție cu elemente de vânzări online și directe, plus adaptarea sistemelor de marjă corespunzătoare. Tehnologiile moderne de management al costurilor produselor permit producătorilor și furnizorilor din industria auto să înțeleagă rapid implicațiile costurilor alternativelor de design create pentru a se adapta noilor tehnologii. Colaborarea la aceste implicații în ceea ce privește costurile și designul ar economisi timp în procesul de cotare și ar crea relații mai puternice între furnizori. Un CPE este construit ca un model al unei fabrici pentru a realiza evaluări ale costurilor. Acesta poate fi configurat să reprezinte o instalație specifică, o clasă de furnizori sau o bază regională de aprovizionare. Costul unei părți cu ajutorul unui anumit ELV (End of life vehicles – Waste – Environment – European Commission) permite înțelegerea costului de fabricație a piesei din "fabrica" ​​pe care o reprezintă un anumit EPS. Pe măsură ce se dezvoltă impulsul din proiectele pilot inițiale, atribuirea unui lider de proiect care are o înțelegere clară a activităților de gestionare a costurilor și modul în care acestea se aplică organizației în ansamblu va fi critică. Această persoană colaborează, de asemenea, îndeaproape cu sponsorul executiv și cu membrii echipelor de afaceri pentru gestionarea costurilor și asigură gestionarea costurilor și este în cele din urmă responsabilă pentru îndrumarea echipelor în selectarea inițială a proiectelor și implementarea proceselor. (http://www.oliverwyman.de/content/dam/oliver-wyman/v2/publications/2017/jun/Art9-Achieving-automotive.pdf)

Această abordare poate fi utilizată în mod eficient în economiile în tranziție, însă, în cazul în care se fac calcule pentru perioade scurte. Economia pozitivă este o ramură a economiei care are o abordare obiectivă, bazată pe fapte. Analizează și explică relația casuală dintre variabile. Explică de asemene, despre cum funcționează economia țării. Economia pozitivă este alternativ cunoscută sub numele de economie pură sau economie descriptivă.

Atunci când metodele științifice se aplică fenomenelor economice și problemelor legate de deficit, este vorba despre economie pozitivă. Declarațiile bazate pe economia pozitivă consideră că ceea ce se întâmplă în realitate în economie. Acesta ajută factorii de decizie să stabilească dacă acțiunea propusă va fi capabilă să-și îndeplinească obiectivele sau nu. În acest fel, acceptă sau resping opțiunile.Economia care folosește judecăți de valoare, păreri, credințe se numește economie normativă. Această ramură a economiei ia în considerare valorile și rezultatele în declarații care afirmă "ce ar trebui să fie lucrurile". Include analize subiective și se concentrează asupra situațiilor teoretice. Economia normativă sugerează modul în care ar trebui să funcționeze economia. Este, de asemenea, cunoscut ca polieconomie, ținând seama de opiniile și preferințele individuale. Prin urmare, declarațiile nu pot fi dovedite nici drept, nici greșit. Distincția dintre economia pozitivă și economia normativă poate părea simplă, dar nu este întotdeauna ușor să se facă diferența între cele două. Economia pozitivă este obiectivă și bazată pe fapte, în timp ce economia normativă este subiectivă și bazată pe valoare (Wong , 1987). Afirmațiile economice pozitive trebuie să poată fi testate și dovedite sau respinse. Declarațiile economice normative sunt bazate pe opinie, astfel încât acestea nu pot fi dovedite sau respinse. De fapt, multe dintre afirmațiile pe care oamenii le susțin ca fiind de fapt sunt în realitate bazate pe valoare. Analiza pozitivă a creșterii economice include calculul valorii bunurilor și serviciilor produse și disponibile pentru a satisface nevoile și dorințele noastre. Valoarea producției, dacă este măsurată cu exactitate, este un fapt determinant. Analiza pozitivă include, de asemenea, discuții despre modalitățile de creștere a creșterii economice, cum ar fi creșterea specializării și a comerțului sau a investițiilor în capital fizic, educație și tehnologie. Modelele economice simple, ilustrează aceste fapte. Analiza normativă a creșterii economice ar putea sugera creșterea impozitelor pentru a oferi fonduri suplimentare instituțiilor publice. Economiștii demonstrează că, creșterea educației este direct proporțională de obicei cu productivitatea. Lucrătorii calificați produc mai mult decât lucrătorii necalificați. Din moment ce aceasta este o informație factuală, aceasta este o analiză pozitivă. Opiniile despre cum să realizeze o forță de muncă mai bine educată diferă. Analiza normativă ar putea sugera majorarea impozitului pe proprietate pentru a oferi mai multă finanțare. Dacă societatea alege să dedice mai multe resurse sistemului public, impozitele pe proprietate nu sunt singura modalitate de a genera fondurile necesare. Altele ar putea prefera o altă structură fiscală.. Din moment ce această parte a analizei se bazează pe opiniile privind cea mai bună modalitate de îmbunătățire aanalizei costurilor , ea este cea normativă. O distincție similară între analiza pozitivă și cea normativă poate fi făcută atunci când se discută scopul politicii macroeconomice a șomajului scăzut. Economiștii de la Biroul de Statistică al Muncii din SUA (BLS) raportează în mod regulat despre situația pieței forței de muncă din S.U.A. Calculele acestora privind numărul de adulți șomeri și procentul forței de muncă care dorește un loc de muncă, dar care nu îl găsesc, sunt exemple de analize economice pozitive, deoarece se bazează pe fapte. Analiza normativă ar putea sugera că rata actuală a șomajului este prea ridicată și că guvernul ar trebui să ia măsuri pentru reducerea șomajului. Indiferent dacă rata actuală a șomajului este prea ridicată este o chestiune de opinie. Similar, analiza pozitivă a inflației include calculul ratei la care prețurile cresc, în timp ce analiza normativă ar putea sugera că rata inflației este prea ridicată, iar guvernul ar trebui să încerce să o corecteze. Analiza pozitivă a politicii monetare include o discuție a modului în care sistemul guveramental afectează economia, influențând cantitatea de bani pe care băncile o creează atunci când emite împrumuturi. Analiza normativă ar putea sugera că guvernul ar trebui să facă mai mult pentru a stimula cheltuielile globale în economie. Economiștii preferă să distingă economia normativă ("ce ar trebui să fie" în chestiunile economice) din economia pozitivă ("ce este"). Numeroase hotărâri normative (valoare) sunt totuși conduse în mod condițional, pentru a fi abandonate dacă faptele sau cunoștințele despre fapte se schimbă, astfel încât schimbarea valorilor să fie pur științifică. Pe de altă parte, economistul de bunăstare Amartya Sen distinge judecățile de bază (normative), care nu depind de asemenea cunoștințe, de hotărârile nonbasice. El consideră interesant faptul că "judecățile nu sunt demonstrabile", în timp ce unele judecăți de valoare se pot dovedi a fi lipsite de substanță (John C. Harsanyi ,1987). Acest lucru lasă deschisă posibilitatea unei discuții științifice fructuoase asupra judecăților de valoare. Economia pozitivă și normativă este adesea sintetizată în stilul idealismului practic. În această disciplină, uneori numită "arta economiei", economia pozitivă este folosită ca un instrument practic pentru atingerea obiectivelor normative. Industria automobilelor operează pe o piață foarte competitivă, care necesită controlarea costurilor produselor, îmbunătățirea calității produselor și scurtarea timpului de desfășurare a dezvoltării. Estimarea costurilor necesită date și informații de calitate, prin urmare acest proiect de cercetare a identificat mai multe probleme care împiedică această activitate, și anume lipsa resurselor și a dificultăților de obținere și validare a informațiilor (Roi și colectivul, 2011). Economia normativă (spre deosebire de economia pozitivă) este o componentă a economiei care exprimă valoarea sau judecata normativistă despre corectitudinea economică sau ce ar trebui să fie rezultatul economiei sau obiectivele politicii publice. ​​Subdomeniile economiei normative includ teoria alegerii sociale, teoria jocului cooperativ și proiectarea mecanismului. Unele probleme tehnice anterioare ridicate în economia bunăstării și teoria justiția a fost abordată în mod suficient pentru a lăsa loc de examinare a propunerilor în domenii aplicate, cum ar fi alocarea resurselor, politica publică, indicatorii sociali și inegalitatea și măsurarea sărăciei. De exemplu, afirmația "guvernul ar putea să ofere asistență medicală de bază tuturor cetățenilor" o declarație economică normativă. Nu există nici o modalitate de a demonstra dacă guvernul "ar trebui" să ofere asistență medicală; această declarație se bazează pe opinii privind rolul guvernului în viața persoanelor, importanța asistenței medicale și cine ar trebui să plătească pentru aceasta. Declarația, "asistența medicală acordată de stat crește cheltuielile publice" este o declarație economică pozitivă, deoarece poate fi dovedite sau respinse prin examinarea datelor privind cheltuielile din domeniul sănătății în țări precum Canada și Marea Britanie, unde guvernul oferă asistență medicală. Dezacordurile privind politicile publice se referă de obicei la declarațiile economice normative, iar neînțelegerile persistă, deoarece niciuna dintre părți nu poate dovedi că este corectă. O înțelegere clară a diferenței dintre economia pozitivă și cea normativă ar trebui să conducă la elaborarea unei politici mai bune dacă politicile se bazează pe fapte (economie pozitivă), nu pe opinii (economie normativă). Cu toate acestea, numeroase politici privind chestiuni variind de la comerțul internațional la bunăstarea se bazează cel puțin parțial pe economia normativă (Mongin ,2002) . Teoria de contabilitate normativă este acolo unde teoreticienii tind să-și susțină opiniile asupra contabilității bazate pe opinia subiectivă, logica deductivă și metodele inductive. În analiza finală, aproape toate standardele se bazează pe teoria normativă. În general, se concluzionează că o anumită regulă contabilă este mai bună sau mai slabă decât alternativele acesteia. Teoreticienii tind să se bazeze în mare măsură pe dovezi și antecedente, fiecare companie poate eșua sau pierde identitatea într-un model de achiziții și fuziun

2.2.3.Metoda standard – cost

Metoda standard de stabilire a prețurilor prețului se bazează pe un preț standard pentru o perioadă specificată. Un preț standard este fixat pentru fiecare clasă de bunuri. Metoda este adecvată în cazul în care costurile standard sunt relevante. Diferența dintre prețul real și prețul standardizat este transferată în variația prețului de cumpărare, ceea ce arată că acesta este costul real diferit față de costul standard al costului. Această metodă este ușor de operat și oferă stabilitate în sistemul de calculare a costurilor.

Cu toate acestea, prețul standard nu reflectă adesea costul real ci doar un cost teoretic / generic. Valoarea costului nu indică apariția costurilor reale și. prin urmare, nu respectă neapărat principiile acceptabile de evaluare a stocurilor.

Prețul standard corespunde materialelor emise în fabrică la un preț predefinit sau estimat care reflectă un preț viitor anticipat. Un preț standard este stabilit pentru fiecare clasă de materiale în avans după ce au fost efectuate investigații corespunzătoare. Încasările și emisiunile de materiale sunt înregistrate în cantități numai pe registrele de materiale, simplificând astfel evidența. Diferența dintre prețul real și prețul standard este transferată la o variație a prețului de cumpărare care arată în ce măsură costurile reale sunt diferite de costul materialelor standard. Materialele sunt facturate în costul mărfurilor vândute la prețul standard, evitând inconsecvențele diferitelor metode de cost real. Metoda ajută la cunoașterea eficienței achiziției. Dacă costul real total este mai mic decât prețul standard, va exista o eficiență favorabilă de cumpărare și viceversa. Această metodă este ușor de operat și oferă stabilitate în sistemul de calculare a costurilor. Cu toate acestea, nu reflectă adesea costul real sau anticipat, ci doar un obiectiv generalizat (Brandl, 2008). Valoarea stocului nu trebuie să arate costul real și, prin urmare, nu respectă neapărat principiile acceptabile de evaluare a stocurilor. Alte avantaje: 1. Abordarea privind costul de înlocuire se potrivește veniturilor curente împreună cu costul curent și, prin urmare, este utilă pentru măsurarea corectă și precisă a rezultatelor operaționale ale unei firme.

2. Utilizarea costului de înlocuire aduce în mod clar diferența între câștigurile deținute și câștigurile din exploatare, iar utilizatorii situațiilor financiare vor înțelege mai bine situația financiară. În cazul în care costul de înlocuire nu este utilizat, profitul rezultat din exploatarea materialelor și a inventarului este impozitat și, prin urmare, afectează capitalul unei firme.

3. Prețul de înlocuire, dacă este utilizat, va dezvălui eficiența departamentului de Achiziții al societății.

4. Abordarea privind costul de înlocuire ajută la stabilirea unui preț de vânzare pentru produsul care este competitiv și realist.

5. În cazul în care prețurile materialelor au scăzut, materialele ar trebui să fie facturate la prețul curent de înlocuire, iar pierderea rezultată ar trebui luată în considerare în conturile firmei (Cheatham & Cheatham, 1993)

2.2.4.Metoda tarif – oră – mașină (T.H.M.)

Figura nr. 4.Topul companiilor auto de pe piața locală

Tabel nr. 3.Exemplu de calcul în Excel al THM

O metodă foarte comună de determinare a unui cost specific al mașinii este utilizarea unei foi de calcul a costurilor mașinilor. Această metodă este foarte utilă pentru estimarea costurilor orare aproximative ale unei mașini sau pentru a face o comparație a costurilor între două mașini. Foaia de calcul necesită introducerea valorilor de bază ale costului mașinii pe care le utilizează pentru a stabili costul operațional fix, costul de funcționare, precum și costul forței de muncă al mașinii. Estimarea costului rezultat este per oră programată pentru mașină, adică pentru fiecare oră pe care mașina este programată să o funcționeze și include o perioadă de timp de așteptare. Cu un model de foaie de calcul, rezultatul este la fel de precis ca și datele de intrare . Productivitatea mașinilor va fi mai mare și poate fi obținut prin accesarea ratei de utilizare. Acest lucru ar reflecta costul dacă mașina este compensată numai atunci când funcționează. De asemenea, costurile efective suportate nu variază doar cu costurile reale finale asociate parametrilor de intrare, dar și cu legile fiscale de stat.Abordarea de bază a costului sistemelor de recoltare este de a calcula cu atenție costul mașinii pe oră pentru fiecare piesă de echipament din sistem și a le adăuga. În plus, se includ alte costuri, cum ar fi costurile generale, atelierul, depozitarea, vehiculele de serviciu etc. De asemenea, este comună creșterea sumei finale cu un cost de logare indirect (de obicei 10%) pentru a ține cont de costurile diverse și neprogramate

(https://web.archive.org/web/20060722155057/http://www.onr.navy.mil/02/matoc/05_09/solicitations/docs/05-0002-02.pdf).

Conceptul de ore productive de sistem a fost utilizat în silvicultură și prin extensie la alte domenii idustriale. Acesta include timp pentru pauze și poate fi folosit pentru a calcula cât timp poate dura până la finalizarea unei sarcini, inclusiv orele de recuperare necesare din munca fizică intensă, precum și pauzele necesare legal sau alte interacțiuni umane. Prin comparație, avantajul conceptului om -oră este că poate fi utilizat pentru a estima impactul schimbărilor de personal asupra timpului necesar pentru o sarcină. Acest lucru se face prin împărțirea numărului de ore de muncă pe număr de lucrători disponibili. Prin combinarea informațiilor privind sistemul, standul, terenul, productivitatea și costurile din numeroase studii, este posibil să se creeze un model mai complex de recoltare a recoltelor. Aceste modele "combinate" prezic costurile sistemului și productivitatea și, prin urmare, și rata de exploatare așteptată. Foaia de calcul este cea mai folositoare atunci când se analizează "lucrul în bucăți", unde activitatea gestionată constă în activități discrete având dependențe simple și unde alți factori pot fi neglijați. Prin urmare, adăugarea unei alte persoane la o echipă de ambalare va crește productivitatea acelei echipe într-un mod previzibil. În industria transporturilor, acest concept este înlocuit de pasageri și tona-km pentru o precizie mai bună a costurilor. Monitorizarea precisă a variabilelor economice poate fi foarte dificilă. Detaliile de captare a variabilelor economice ale unei întreprinderi pot fi folosite pentru procesele de susținere a deciziilor, în special pentru costuri precise pentru investiții noi. Timpul mașinii poate fi împărțit într-o varietate de categorii distincte: operare planificată, programată nefuncționată. Productivitatea orelor mașinii reprezintă timpul în care mașina funcționează efectiv. Aceasta exclude timpul pierdut atât la întârzierile mecanice, cât și la cele nemecanice. Ore productive de mașină se obțin prin diferența dintre orele de funcționare, întârzieri mecanice și întârzieri non-mecanice. Disponibilitatea mecanică reprezintă procentajul de timp programat în care mașina este capabilă din punct de vedere mecanic să efectueze o activitate. Productivitatea nu poate fi măsurată din moment ce timpul nu este recodificat. Fie studiile de timp brute, fie eșantionarea de lucru ar trebui combinate cu studii de timp elementare pentru a estima productivitatea. Productivitatea nu variază foarte mult în funcție de mașina sau de sistemul ales, ci și de caracteristicile standului și ale locului din zona de recoltare. Cea mai ușoară modalitate de a obține o idee aproximativă de productivitate este de a afla ce oferă sistemul în prezent o zi sau o săptămână în medie. Împărțirea acestui număr în funcție de numărul de ore programate oferă o productivitate orientativă. O altă sursă potențială de informații utile este publicarea studiilor de productivitate. Cu toate acestea, modul cel mai precis de obținere a informațiilor de productivitate fiabile pentru o anumită mașină sau sistem într-un anumit loc este realizarea unui studiu de timp și de mișcare.

Industria automobilelor este o gamă largă de companii și organizații implicate în proiectarea, dezvoltarea, fabricarea, comercializarea și vânzarea de autovehicule. Metoda THM în această industrie poate fi o foaie de răspândire sau un program de calculator care va ajuta la prezicerea productivității atât pe parametrii standului cât și pe teren. Unul ar trebui să fie atent în ceea ce privește utilizarea modelelor de productivitate, ele se bazează pe un anumit sistem în condiții date – dar ele pot fi foarte utile pentru comparații. Calcularea THM combină estimarea productivității, pentru a prevedea o rată a produselor componente ale automobilelor, împărțirea costului sistemului cu productivitatea estimată va furniza rata de producție a componentelor, piese și altele. Avantajul este că metoda THM este foarte "transparentă" – este ușor de văzut ce valori au fost plasate în foaia de calcul și este posibil ca să lucreze la ea în echipă. Dezavantajul este că toate valorile sunt estimări. Acesta este, în general, cazul operațiunilor sau proceselor efectuate de mașini costisitoare, automate sau semiautomate și în care operatorii sunt necesari doar pentru menținerea acestora, în loc să reglementeze calitatea sau cantitatea producției lor. În astfel de cazuri, metoda ratei orare a mașinilor singur poate fi dependentă de repartizarea corectă a cheltuielilor generale de producție la diferite elemente de producție. Ceea ce este necesar pentru a calcula rata orelor mașinilor este de a împărți cheltuielile generale pentru o anumită mașină sau grup de mașini pentru o perioadă de orele de funcționare ale mașinii sau grupului de mașini pentru perioada respectivă. Prin metoda ratei orare a mașinilor, cheltuielile de producție generale sunt suportate de producție pe baza unui număr de ore pe care o mașină sau mașini sunt utilizate pentru locuri de muncă sau comenzi de lucru. Există o asemănare de bază între ora mașinii și metodele ratei directe a orelor de muncă, în măsura în care ambele se bazează pe factorul de timp. Alegerea uneia sau a celeilalte metode este condiționată de circumstanțele reale ale cazului individual. În ceea ce privește departamentele sau operațiunile, în care predomină mașinile și operatorii îndeplinesc o parte pasivă, rata orelor mașinilor este mai potrivită. De obicei, calculul se face pe baza cheltuielilor estimate sau a cheltuielilor obișnuite pentru perioada următoare. În ceea ce privește superioritatea unei metode față de cealaltă, se poate considera că recuperarea cheltuielilor directe ale mașinilor fără proporția cheltuielilor departamentale este probabil mai exactă decât atunci când acestea fac parte din acestea, deoarece cheltuielile generale ale departamentului sunt nu sunt legate de funcționarea reală a mașinilor, cu excepția celor de la distanță. Avantajele și dezavantajele vitezei de funcționare a mașinilor sunt următoarele: Este deosebit de avantajos în cazul în care un operator utilizează mai multe mașini (de exemplu mașini automate de fabricare a șuruburilor) sau în cazul în care mai mulți operatori sunt angajați într-o singură mașină (de exemplu, presa de centură utilizată pentru fabricarea benzilor transportoare) . Trebuie înregistrate și păstrate date suplimentare privind timpul de funcționare al mașinilor, care nu sunt altfel necesare. Deoarece datele generale privind ratele pentru toate mașinile dintr-un departament pot fi potrivite, calculul unei rate individuale a orarului mașinii pentru fiecare mașină sau grup de mașini ar însemna munca suplimentară. Oferă rezultate inexacte dacă munca manuală este la fel de importantă. Este o metodă logică și ia în considerare factorul de timp complet. În cazul în care utilajul este principalul factor de producție, este de obicei cea mai bună metodă de încărcare a cheltuielilor de funcționare a mașinii la producție. Costul de absorbție al mașinilor ar indica gradul de inactivitate a mașinilor.Astfel, rata orelor de mașină este de obicei o rată predeterminată. Tariful pentru fiecare mașină individuală poate fi calculat sau, în cazul în care o serie de mașini similare lucrează într-un grup, poate exista o singură rată pentru întregul grup. Cu toate acestea, va fi evident că, pe lângă cheltuielile menționate mai sus, pot exista și alte cheltuieli de producție, cum ar fi taxele de supraveghere, curățarea magazinelor și iluminatul, magazinele consumabile și magazinele, magazinul general de muncă, chiria și tarifele etc. pentru departamentul ca un întreg și, prin urmare, nu sunt percepute pentru nici o mașină sau grup de mașini. Pentru a vedea că astfel de cheltuieli nu sunt lăsate în afara costurilor de producție, trebuie să fie inclusă o sumă proporțională a acestor cheltuieli, în cheltuielile mașinilor, înainte de a calcula rata orelor mașinilor. Unele societăți chiar preferă să mărească salariile plătite operatorului de mașină pentru a obține o rată globală de lucru pentru o mașină timp de o oră. Dar este preferabil să includem salariile operatorului de mașină în salarii directe. Există două moduri de a calcula rata orelor mașinii. Conform primei metode, se iau în considerare doar cheltuielile indirecte direct sau imediate legate de funcționarea mașinii, de exemplu, puterea, deprecierea, repararea și întreținerea, asigurarea etc. Rata se calculează prin împărțirea totalului estimat al acestor cheltuieli pentru o perioadă de numărul estimat de ore de funcționare a mașinilor în perioada respectivă. În general, toate cheltuielile ce nu sunt alocate mașinilor; va fi, prin urmare, necesar să se calculeze o altă rată de taxare a cheltuielilor departamentale generale pentru producție. Această a doua rată va fi calculată pe baza orelor de muncă directe sau a salariilor. În consecință, se vor aplica atât tarifele mașinii, cât și cele ale orelor de muncă, deși separat.

2.2.5.Metoda costurilor directe

Costul direct este un excelent instrument de analiză. Este aproape întotdeauna folosit pentru a crea un model pentru a răspunde la o întrebare despre ce acțiuni de management ar trebui să ia. Nu este o metodologie de calculare a costurilor pentru construirea situațiilor financiare – de fapt, standardele contabile exclud în mod specific costurile directe din raportarea situațiilor financiare. Astfel, aceasta nu îndeplinește rolul unui sistem standard de calculare a costurilor, a costurilor sau a costului locurilor de muncă, care contribuie la modificările actuale ale evidențelor contabile(Association for the Advancement of Cost Engineering International, 2010). În schimb, este folosit pentru a extrage informații pertinente dintr-o varietate de surse și pentru a agrega informațiile pentru a ajuta managementul cu orice număr de decizii tactice. Este foarte util pentru deciziile pe termen scurt și cel mai puțin util atunci când este implicat un termen mai lung – mai ales în situațiile în care o companie trebuie să genereze marje suficiente pentru a plăti o sumă mare de cheltuieli. Deși informațiile utile privind costurile directe sunt problematice în situațiile în care costurile fixe se pot schimba în mod semnificativ sau când costurile indirecte pot fi pertinente pentru decizie. Deoarece costurile directe pot fi identificate în mod specific unui produs, costurile directe nu trebuie să fie alocate unui produs, departament sau alt obiect de cost. Costurile directe pot fi legate de forța de muncă, materialele, combustibilul sau consumul de energie. Cheltuielile directe beneficiază de obicei doar un obiect de cost. Elementele care nu sunt costuri directe sunt grupate și alocate pe baza costurilor de conducere. Costurile directe sunt direct atribuite obiectului. În industria prelucrătoare sau în industria constructoare de automobile partea de costuri de exploatare care poate fi atribuită direct unui anumit produs sau proces este un cost direct. Costurile directe sunt cele pentru activități sau servicii care beneficiază de proiecte specifice, de exemplu salarii pentru personalul proiectului și materiale necesare unui anumit proiect. Deoarece aceste activități sunt ușor de urmărit în funcție de proiecte, costurile lor sunt, de obicei, percepute pentru proiecte pe bază de posturi. Metodologia de calcul este următoarea: se separă în produsele de calcul al prețului de cost:

• Elemente de cost variabile specifice produsului (suma cărora se numește costul direct al produsului).

• Costurile fixe (producție, administrare și vânzări) care sunt atașate în aceeași masă pentru o anumită perioadă de timp (de obicei, anul).

Se consideră că, costurile fixe ale produsului nu fac parte din prețul de cost, dar trebuie să fie cel puțin acoperite de "contribuțiile" produsului pentru perioada examinată.

• Contribuția la unitate este definită ca diferența dintre prețul de vânzare al unei unități de produs și costul direct al unei unități a produsului respectiv.

• Contribuția totală este definită pentru o anumită perioadă (de obicei anul) prin: Contribuția unității X numărul de produse vândute (Weber, 1966).

În cele mai avansate variante de calculare a costurilor directe, se face o distincție între costurile fixe: costurile fixe directe pot fi atribuite costului produselor; numai tarifele fixe indirecte sunt considerate la nivel global. Pierdem în simplitate ceea ce obținem în precizie.

În orice metodă de calculare a costurilor, provocarea este de a le prelua într-un mod semnificativ. Metoda tradițională (așa-numitul calcul al costului complet) se bazează pe ideea că toate costurile (variabile și fixe) trebuie luate în considerare și integrate prin mecanisme complexe de distribuție. Cu o dublă consecință:

• implementarea procedurilor greoaie și complicate de procesare și reclasificare a costurilor (calcule-cheie sau secțiuni de distribuție)

Și • indicatorii de cost care sunt valabili numai în cazul – foarte improbabil în practică – în care ipotezele făcute pentru estimarea costului inițial sunt în concordanță cu realizările ulterioare.

Costul direct – introducerea costului direct / costului indirect de distincție va rezolva această dublă imperfecțiune:

• simplificarea luării în considerare și tratarea costurilor

• libertate față de ipoteza nivelului previzibil de activitate.

Dar, mai presus de toate, costul direct aduce un instrument foarte puternic (pentru companiile cu mai multe produse):

• pentru direcția fină și bine gândită a gamei de produse, chiar și pentru gamele de produse.

• pentru motivarea echipelor operaționale, oferindu-le o prezentare simplă și individualizată a performanțelor lor (Garrett, 2008).

2.2.6.Metoda ABC (Activity Based Costing)

Schimbările în structura producției, cum ar fi investițiile sporite în echipamente avansate de producție, au însemnat că productivitatea generală nu mai este direct legată de volumul producției sau de orele de muncă directe. Datele calculate sunt distorsionate în raport cu utilizarea resurselor produsului și costurile reale. De exemplu, într-o fabrică complet automatizată nu există forță de muncă directă, așadar metoda tradițională de alocare directă a forței de muncă scade în întregime. Într-o organizație de afaceri, costul bazat pe activități (ABC) este o metodă de atribuire a organizației costul resurselor prin activități către produsele și serviciile furnizate clienților săi. Este definit ca a tehnica de atribuire a costurilor unităților de cost pe baza beneficiilor obținute din activități indirecte, de ex. comandarea, configurarea, asigurarea calității. Principiile ABC sunt utilizate: (i) concentrarea atenției conducerii asupra costului total pentru a produce un produs sau serviciu, și (ii) ca bază pentru recuperarea integrală a costurilor. Serviciile de asistență sunt adecvate în special pentru activități bazate pe activități resurselor deoarece produc unități de producție identificabile și măsurabile. Activitatea bazată pe costuri încurajează managerii să identifice care sunt activitățile cu valoare adăugată – cele care vor să realizați cel mai bine o misiune, să furnizați un serviciu sau să satisfaceți cererea unui client. Îmbunătățește eficiența operațională și îmbunătățește procesul de luare a deciziilor prin informații mai bune, mai relevante despre costuri. ABC implică identificarea costurilor cu fiecare activitate de conducere a costurilor și făcându-l ca bază pentru repartizarea costurilor pe diferite produse sau locuri de muncă pe baza numărului de produse activitățile necesare pentru finalizarea acestora. Este folosit în principal pentru repartizarea costurilor generale într – un an organizație care are produse care diferă în funcție de volumul și complexitatea producției. În cadrul acestei tehnici, cheltuielile generale ale organizației sunt identificate cu fiecare activitate care acționează ca un driver de cost, adică cauza incursiunii costurilor generale. Astfel de factori de cost pot fi ordine de cumpărare emise, inspecții de calitate, cererile de întreținere, încasările materiale, mișcările inventarului, consumul de energie, timpul mașinii, etc. a identificat costurile generale cu fiecare centru de costuri, se poate stabili costul pe unitate de cost de conducere. costurile generale pot fi atribuite locurilor de muncă pe baza numărului de activități necesare pentru finalizarea lor. Acest lucru este utilizat, în general, ca instrument de înțelegere a costurilor și profitabilității produselor și a clienților. Ca atare, ABC a fost utilizat în principal pentru a sprijini deciziile strategice, cum ar fi stabilirea prețurilor, externalizarea și identificarea și măsurarea inițiativelor de îmbunătățire a proceselor.

Calculația costurilor bazată pe metoda ABC a fost elaborată pentru a aloca costurile generale (sau tranzacțiile) indirecte în proporții mai precise cu produsele . În cerințele metodei ABC, activitățile determină costurile generale și constituie o bază mai solidă pentru alocarea costurilor metodele actuale.

ABC nu este soluția la toate preocupările legate de costuri generale, dar începe să îndrepte spre îmbunătățire mai degrabă decât ignoranță. ABC a suferit din cauza slabei implementări în multe companii, iar succesul nu a fost universal. S-au constatat astfel probleme legate de cantitatea de muncă implicată în colectarea cu precizie a informațiilor despre activități(Tabără,2005). Acest lucru este valabil mai ales dacă procesul de colectare este tratat ca fiind în curs de desfășurare. De asemenea, complexitatea acesteia a declanșat impedimente în procesul de producție. De altfel, concentrarea asupra măsurătorilor financiare și păstrarea procesului în departamentul de contabilitate unde acesta nu a fost "deținut" de către managerii relevanți, a constituit un punct slab în practică. Cunoașterea procesului fundamental (și a costurilor asociate) oferite de către ABC a fost ascunsă anterior în conturi sub o varietate de rubrici și a fost ignorată în mod convenabil, căile de urmărire a reducerilor reale ale costurilor au fost ascunse prin modul în care cifrele au fost prezentate. Acest lucru conduce la conceptul de management bazat pe activități (ABM) în care informațiile din procesul ABC sunt folosite pentru a influența activitățile de îmbunătățire și performanța companiei. ABM este rezultatul cu adevărat util al ABC și ne permite să ne concentrăm asupra reducerilor de costuri prin care procesul se desfășoară.

Să luăm în considerare aprovizionarea din industria automobilelor: un procesor care lucrează ca un contract valoros de mare volum și neglijează contabilizarea timpului și a structurii necesare pentru a obține munca. Lucrarea implică obținerea de specificații și documente de cotație, completarea acestora și proceduri complexe de service(Cagwin D., Ortiz D.,2005). Acest lucru necesită un personal suplimentar pentru a face față activității, dar costurile suplimentare apar drept cheltuieli generale în cazul în care acestea sunt aproape uitate, de asemenea, acestea sunt rareori aplicate în particular, fiind răspândite în întreaga gamă de produse.

Dacă costurile sunt alocate în funcție de orele de muncă directe, atunci cheltuielile generale cresc prețul muncii tradiționale, în timp ce costurile autovehiculului sunt subestimate (ceea ce a necesitat în mod direct costurile generale suplimentare).

Costul produsului nu este legat doar de volumul lucrării, ci și de cheltuielile necesare pentru obținerea și producerea locului de muncă. Acest lucru necesită mai multă analiză, dar oferă o înțelegere mai clară a costurilor unui produs. Costurile care pot fi alocate unui anumit produs sunt alocate acestui produs și numai ceea ce nu poate fi alocat trebuie să fie împărțit drept cheltuieli generale. Acest lucru oferă o mai mare claritate a cauzelor costurilor și poate fi deosebit de util în procesul de luare sau luare a deciziilor (Martinuic, 2013).

În ciuda relevanței crescânde a abordării, prea puțini prelucrători folosesc ABC pentru a oferi un cost exact al produselor și preferă a se baza pe abordarea "globală". Utilizarea ABC oferă o alocare mai clară a costurilor generale pe baza activităților. Apoi, putem începe să ne concentrăm pe gestionarea și reducerea tranzacțiilor care se concentrează asupra rezultatelor obținute. ABC poate, de asemenea, să aplice analiza clienților pentru a evalua "valoarea" acestora în cadrul organizației (Dumbravă& Pop ,2011),. Nu toți clienții produc sume egale de profit chiar dacă vânzările și marjele sunt aceleași. Clienții care utilizează cantități extinse de resurse ale companiei trebuie să plătească mai mult sau să se termine, un program de "Culling client" poate deseori să scadă veniturile ușor, dar să crească dramatic profitabilitatea.

2.2.6.1. Costul produsului în stagiile metodei ABC

Pentru a putea calcula economiile de costuri aferente capitalului legat de stocuri, este necesar să se exprime stocurile medii ale metodei de comandă propuse inventarelor în 2015. Presupunând consumul constant de material, stocurile medii pot fi determinate ca media stocului minim (în momentul livrării) și inventarul maxim (în momentul livrării), adică o sumă a maximului și a minimului împărțit la doi este egală cu media stocului. Pentru a determina valoarea medie a fondurilor de capital legate de stocuri pentru anii individuali, este necesar să se înmulțească dimensiunile medii ale stocurilor după prețul lor de achiziție. Dacă o creștere de 15% este luată în considerare pentru compararea valorii medii a fondurilor de capital legate de stocuri în anii individuali, se poate presupune logic că va avea loc o scădere a valorii medii în 2018 față de 2015. Etapele pentru clasificarea articolelor:

1. Aflați costul unitar și utilizarea fiecărui material într-o perioadă dată;

2. Înmulțiți costul unitar cu utilizarea anuală estimată pentru a obține valoarea netă;

3. Precizați toate elementele și ordonați-le în valoarea descendentă (valoarea anuală);

4. să acumuleze valoarea și să adune numărul de elemente și să calculeze procentul din totalul stocurilor în valoare și în număr;

5. Desenați o curbă a elementelor procentuale și a valorii procentuale;

6. Marcați de pe curbă limitele raționale ale categoriilor A, B și C.

Abordarea ABC precizează că o companie ar trebui să evalueze articolele de la A la C, bazându-se pe următoarele reguli: A-articolele sunt bunuri cu valoarea consumului anual mai mare; primele 70-80% din valoarea consumului anual al companiei reprezintă de obicei numai 10-20% din totalul stocurilor de inventar. Elementele A trebuie să aibă un control strâns al inventarului, zone de depozitare mai sigure și previziuni de vânzări mai bune; reordonările ar trebui să fie frecvente, cu reorganizare săptămânală sau chiar zilnică; evitarea stocurilor pe obiecte A este o prioritate.B. Elementele sunt elementele interclass, cu o valoare medie a consumului; aceste 15-25% din valoarea consumului anual reprezintă de obicei 30% din totalul stocurilor de inventar. Elementele B beneficiază de un statut intermediar între A și C; un aspect important al clasei B este monitorizarea evoluției potențiale spre clasa A sau, dimpotrivă, spre clasa C. Reordonarea elementelor C se face mai puțin frecvent; o politică de inventar tipic pentru elementele C constă în a avea doar o singură unitate la îndemână și la rearanjare numai atunci când se efectuează o achiziție efectivă; această abordare duce la situația stocurilor după fiecare achiziție, care poate fi o situație acceptabilă, deoarece elementele C prezintă atât o cerere scăzută, cât și un risc mai mare de costuri excesive de inventar. Elementele C sunt, dimpotrivă, elementele cu cea mai mică valoare a consumului; cele mai mici 5% din valoarea consumului anual reprezintă de obicei 50% din totalul stocurilor de inventar. Prin această clasificare, managerul de aprovizionare poate identifica locurile fierbinți din inventar și le poate separa de restul elementelor, în special cele care sunt numeroase, dar nu profitabile. Elementele "A" vor avea, în general, un impact mai mare asupra investițiilor planificate și cheltuielilor de achiziție și, prin urmare, ar trebui gestionate mai agresiv în ceea ce privește nivelurile minime și maxime ale stocurilor; articolele inactive vor cădea în partea de jos a listei prioritare; partea inferioară a categoriei "C" este cel mai bun loc pentru a începe atunci când efectuați o revizuire periodică a uzurii. Valoarea materialelor de categoria A necesare pentru fabricarea dispozitivului de găurit pentru industria de automobile este de 8 740 EUR. Cu toate acestea, după cum se poate observa în tabelul 1, valoarea totală a stocurilor la 31/12/2015 a fost de 10.860 EUR. Aceasta înseamnă că, pe lângă alte materiale, componentele pentru fabricarea jig-ului reprezintă 80,48% din volumul total al materialelor achiziționate. Celelalte materiale au o mică influență asupra stocurilor. Monitorizarea lor este adesea ineficientă în ceea ce privește timpul și costurile. Din acest motiv, numai materialele din categoria A fac obiectul acestei cercetări. Pentru a determina relația dintre achizițiile materiale și nivelul stocurilor sau pentru a afla dacă stocurile reale corespund consumului de materiale, a fost creată o imagine de ansamblu (a se vedea figura 1) a inventarelor materialelor de intrare pentru produsul monitorizat, care ține cont de achizițiile lunare medii și de consumul material pentru 2015.

Tabel nr. 4. Cost anterior materiale

Tabelul 4 arată că sistemul propus pentru comandarea stocurilor presupune o reducere a mărimii livrărilor de materiale comandate, dar cu un ciclu de comandă mai frecvent. Aceasta duce la o scădere a valorii medii a fondurilor de capital legate de stocuri. Economiile la o livrare sunt echivalente cu 1 902 EUR. Analiza stocurilor de materii prime confirmă discrepanța dintre consumul real și cantitățile de materiale achiziționate în medie în fiecare lună. Consecința acestei disparități este că există o proporție inutil de mare de capital legată de stocuri. Aceasta oferă o oportunitate de reducere a stocurilor. În anul 2015, consumul de componente necesare pentru producția a fluctuat de la o lună la alta, în funcție de cererea din industria automobilelor. Pentru 2018, este de așteptat o creștere de 15% a cererii. Acest fapt afectează consumul presupus al tipurilor individuale de materiale, consumul lunar așteptat și deviația standard.

În anul 2016, consumul de material pentru fabricarea dispozitivului este probabil să fie egal cu consumul mediu lunar așteptat. Probabilitatea ca valorile de consum să difere este foarte scăzută. Probabilitatea apariției valorilor date va scădea cu distanța față de media. Acest fapt ar merita luat în considerare doar dacă consumul lunar așteptat a fost mai mic decât cerințele pentru material. În caz contrar, toți clienții ar putea fi satisfăcuți. Pe baza acestor ipoteze, am atribuit valori de probabilitate valorilor stocurilor deținute, pentru care consumul nu ar depăși cantitatea specificată și valorile de probabilitate și pentru care consumul ar depăși cantitatea specificată, ceea ce ar conduce la o deficit. Tabelul arată cantitățile de materiale care permit satisfacerea cererii. Rata de acoperire a deviațiilor este apoi: – rata de acoperire 1 dă probabilitatea de acoperire a consumului de stocuri 82,13%, – rata de acoperire 1,5 dă probabilitatea de acoperire a consumului de stocuri 92,23%, – rata de acoperire 2 dă probabilitatea de acoperire din consumul de stocuri 96,67%. Ratele de acoperire suplimentare nu sunt discutate din cauza cererii mari pentru inventare. În ceea ce privește valorile consumului în 2015 și creșterea anticipată a cererii, adică estimată la 15%, se propune menținerea stocurilor care pot satisface 92,23% din consum. Pe baza unui termen de livrare de 9 zile (perioada dintre plasarea ordinului pentru material și primirea acestuia la magazin), am determinat inventarul de semnal, și anume cu coeficientul 9/30 (pentru o perioadă de 30 de zile lună). Am rotunjit cantitatea comandată până la unități întregi din cauza condițiilor de livrare și deoarece materialele sunt furnizate în ansamblu. În acest fel, am determinat dimensiunea optimă a aprovizionării pentru anul 2016, precum și timpul optim pentru plasarea unei comenzi. Acest lucru poate fi analizat în detaliu prin analizarea unui anumit element, de ex. Nr. 405. Mărimea inventarului sigur pentru poziția nr. 405 este determinată ca 12 unități (adică 1/3 din consumul mediu). În cazul în care stocul scade sub nivelul semnalului trebuie plasată o comandă (metoda de determinare a inventarului de siguranță pentru celelalte elemente materiale este aceeași cu cea pentru articolul 405).

Grafic nr. 1. Graficul materialelor

Dacă se face o comparație între cantitățile comandate în trecut cu cele propuse, se poate concluziona că cantitatea comandată este redusă, eliberând astfel fonduri de capital în alte scopuri. Sistemul de management al inventarelor propus pentru industria auto a fost testat la o companie subcontractată. Compania este specializată în proiectarea și fabricarea unei game largi de unelte speciale, mașini unifamiliale și componente tehnologice pentru linii de producție pentru raționalizarea și automatizarea proceselor de fabricație destinate industriei auto. Un dispozitiv de sudare, o parte a unui dispozitiv de sudare pe o linie automată, face obiectul optimizării sistemului de gestionare a inventarului. Dispozitivul destinat utilizării în industria automobilelor constă din 14 componente care pot fi clasificate ca fiind categoria A în ceea ce privește analiza ABC a stocurilor, adică materialul care formează o parte substanțială a producției.

Tabel nr. 5. Profit înregistrat

Reținem faptul că scopul ABC este de a oferi informații pentru sprijinirea și planificarea deciziei. De obicei, ABC are un impact insuficient asupra structurii rapoartelor financiare ale firmei (situația veniturilor, bilanțului sau situația fluxurilor de trezorerie). Acest lucru se datorează faptului că atât costurile ABC, cât și costurile tradiționale alocă în cele din urmă costurile acelorași conturi existente. Cele două abordări folosesc pur și simplu diferite matematice pentru a face acest lucru. Contabilii de contabilitate știu că contabilitatea tradițională a costurilor poate ascunde sau denatura informațiile referitoare la costurile produselor și serviciilor individuale – în special în cazul în care normele locale de alocare a costurilor denaturează utilizarea reală a resurselor. Ca urmare, trecerea la ABC este, de obicei, determinată de necesitatea de a înțelege mai corect "costurile reale" ale produselor și serviciilor individuale. Companiile implementează costuri bazate pe activități pentru a:

 Identifica produsele individuale care nu sunt profitabile.

 Îmbunătățirea eficienței procesului de producție.

 Stabilirea prețului produsele în mod corespunzător, cu ajutorul unor informații corecte despre costul produselor.

 Descoperirea costurile inutile care pot fi eliminate.

Întreprinderile care folosesc ABC în mod consecvent pentru a atinge aceste obiective practică ABM pe bază de activitate.

Costul bazat pe activități ABC este o metodă de atribuire a costurilor pentru produsele, proiectele de servicii, sarcinile sau achizițiile bazate pe

 Activitățile care intră în ele.

 Resursele consumate de aceste activități.

ABC contrastează cu costurile tradiționale (contabilitatea costurilor), care uneori atribuie costuri prin utilizarea unor procente arbitrare de alocare pentru cheltuielile aeriene sau așa-numitele costuri indirecte. Ca urmare, ABC și contabilitatea tradițională a costurilor pot estima costul bunurilor vândute și marja brută foarte diferit pentru produsele individuale. Estimările costurilor contradictorii și nesigure pot fi o problemă atunci când managementul trebuie să știe exact ce produse sunt profitabile și care se vinde cu pierderi.

Rețineți, în special, că ABC uneori aduce îmbunătățiri ale marjelor raportate și rentabilității. Aceste rezultate au loc atunci când ABC dezvăluie costuri inutile sau umflate sau atunci când ABC arată unde să regleze modelele de prețuri, procesul de flux de lucru sau amestecul de produse.

Activitatea bazată pe costuri recunoaște faptul că ingineria specială, testarea specială, setările mașinilor și altele sunt activități care generează costuri – determină consumarea de resurse de către companie. În cadrul companiei ABC, compania va calcula costul resurselor utilizate în fiecare dintre aceste activități. În continuare, costul fiecăreia dintre aceste activități va fi atribuit numai produselor care au solicitat activitățile. În exemplul nostru, pentru Produsul 124 i se vor aloca unele dintre costurile companiei de inginerie specială, de testare specială și de configurare a mașinii. Alte produse care utilizează oricare dintre aceste activități vor primi, de asemenea, o parte din costurile acestora. Produsului 366 nu i se va aloca nici un cost de inginerie specială sau de testare specială și nu i se va aloca decât o mică cantitate de configurare a mașinii.

Creșterea costurilor bazată pe costuri a crescut în importanță în ultimele decenii, deoarece (1) costurile generale de producție au crescut semnificativ; (2) costurile generale de producție nu mai sunt corelate cu orele mașinilor productive sau orele de muncă directe; (3) diversitatea produselor și diversitatea cererilor clienților a crescut și (4) unele produse sunt produse în loturi mari, în timp ce altele sunt produse în loturi mici. Costurile bazate pe costuri (ABC) alocă costurile generale de fabricație pentru produse într-o manieră mai logică decât abordarea tradițională a alocării pur și simplu a costurilor în funcție de orele mașinilor. Activitatea bazată pe costuri atribuie mai întâi costuri activităților care sunt cauza reală a cheltuielilor generale. Apoi atribuie costul acestor activități numai produselor care solicită efectiv aceste activități.

Să discutăm despre costurile bazate pe activități, examinând două produse fabricate de aceeași companie. Produsul 124 este un element cu volum redus care necesită anumite activități, cum ar fi ingineria specială, testarea suplimentară și multe setări ale mașinii, deoarece sunt comandate în cantități mici. Un produs similar, Produsul 366, este un produs cu volum mare care funcționează în mod continuu – și necesită puțină atenție și fără activități speciale. Dacă această companie folosește costurile tradiționale, ar putea să aloce sau să "răspândească" toate cheltuielile aferente produselor pe baza numărului de ore de mașină. Acest lucru va duce la un cost redus de cheltuieli alocate Produsului 124, deoarece nu avea multe ore de mașină. Cu toate acestea, a cerut o mulțime de activități de inginerie, testare și configurare. În schimb, pentru produsul 366 i se va aloca o cantitate enormă de cheltuieli generale (datorită tuturor orelor de funcționare a mașinilor), însă a cerut o mică activitate aeriene. Rezultatul va fi o calculare greșită a costurilor reale de producție a fiecărui produs. Creșterea bazată pe costuri va depăși acest neajuns prin atribuirea de cheltuieli aeriene pe mai mult decât o singură activitate, executând mașina.

Având în vedere că mulți dintre membrii echipei ABC erau MBA-uri de finanțe, care petreceau cea mai mare parte a timpului în slujba profesorilor, am știut că au nevoie de sprijin și de practică în cursuri noi abilități. Cu ajutorul lui Fred, am proiectat mai multe ateliere de lucru în domeniul învățării organizaționale pentru a ne dezvolta abilitățile în domenii cum ar fi gândirea sistemelor, conversațiile eficiente, dialogul și managementul stresului. Costurile bazate pe activitate (ABC) reprezintă o abordare relativ nouă a contabilității costurilor urmări costurile în funcție de procesele și activitățile care merg în realizarea unui produs. Spre deosebire de metodele tradiționale de contabilitate a costurilor, care alocă cheltuieli generale în funcție de factori precum costurile forței de muncă, ABC calculează aceste costuri în funcție de resursele pe care fiecare produs le impune. Această metodă oferă o mai bună înțelegere a costurilor de producție reale și conduce la luarea unor decizii strategice mai detaliate în fabricație și la nivel corporativ decât metodele tradiționale de contabilitate. Fiecare atelier de lucru de două sau trei zile se axează pe instrumente specifice sau tehnici de învățare organizațională. Am cerut oamenilor să vină la sesiunile pregătite cu studii de caz reale. De exemplu, dacă mai multe persoane tocmai au prezentat o conversație dificilă sau o întâlnire dificilă, grupul s-ar putea concentra asupra îmbunătățirii abilităților lor de colaborare. Dacă am simțit că oamenii au nevoie de o fundamentare mai puternică în ceea ce privește modul de gândire în ceea ce privește interconexiunile și consecințele neintenționate, ne-am putea concentra asupra instrumentelor gândirii sistemelor. În plus față de aceste sesiuni de lucru concentrate, am organizat seminarii la fiecare câteva luni cu privire la managementul stresului, pentru a ajuta oamenii să se ocupe de cerințele pe care le au asupra lor. Aceasta a inclus învățarea instrumentelor de reflecție, cum ar fi jurnalizarea și meditația. De asemenea, am lucrat intens pe disciplinele abilităților personale și dialogului pentru a construi echipa noastră internă. Am organizat câteva sesiuni de tip Outward Bound și am creat câmpuri de practică pentru conversații dificile. De exemplu, dacă anticipasem o conversație dificilă cu un manager și am vrut să practic acest dialog cu un coleg, am trece prin scenariu, unul dintre noi jucând mai întâi partea managerului fabricii. Trainingul de dezvolatare personală pentru dezvoltarea metodei ABC permit să practicăm ceea ce am dorit să spunem într-un cadru ne-amenințător și ne-a ajutat să apreciem ambele părți ale problemei.

Procesul de implementare: După ce ne-am dezvoltat propriile abilități, am început să folosim instrumentele de învățare organizațională pentru a reprograma modul am implementat ABC în companie. În parteneriat cu consultanții noștri externi (care au primit, de asemenea, cursuri de formare organizațională), am reevaluat modul în care angajăm clienții noștri în lansarea proiectelor noastre. În mod tradițional, am ajuns la o fabrică, ne-am așezat la conducerea fabricii și am spus: Știm că ești foarte ocupat – operațiunile tale se desfășoară șapte zile pe săptămână, douăzeci și patru de ore pe zi – deci nu vrem să te deranjez. Vom merge mai departe și vă vom schimba costurile și sistemele de raportare pentru dvs. și iată cum vom face acest lucru. "Șase luni mai târziu, însă, am putea descoperi că managerul a înțeles rolul de lider pe care la avut să joace în susținerea schimbării, nu s-a simțit angajați în proiect și a înțeles cum să folosească noile informații – neînțelegera acestor aspecte putea conduce la probleme în aplicarea ABC în întreaga procedură de producție. Știam că trebuie să ne schimbăm abordarea, dar nu credem că managerii s-ar angaja la timpul necesar. Modelul nostru mental de evitat a fost: "Sunt prea ocupați, nu vor fi interesați, să nu întrebăm nici măcar". Așa că am practicat corect solicitările. Am învățat cum să ne așezăm împreună cu managerii și să spunem: "Dacă vom face acest lucru corect, avem nevoie de trei zile întregi de timp și de echipa echipei de gestionare a producției." Dar, după ce am practicat conversația, am ieșit și ne-am întrebat și, spre surprinderea noastră, toate echipele au convenit să ne dea timpul necesar. În implementarea ABC am abordat procesul de implicare inițială, ne-am îndreptat spre îmbunătățirea comunicării beneficiile ABC. Mai degrabă decât să folosească o prezentare de diapozitive tradiționale pentru a "convinge" managerii de necesitatea unui sistem bazat pe activități bazate pe activități, am dezvoltat un simulator "de management". Cu acest instrument, managerii ar putea experimenta consecințele operaționale ale vechiului sistem financiar versus abordarea ABC. Spre surprinderea lor, managerii au descoperit că, datorită modului în care costurile generale sunt alocate în diferitele sisteme de costuri, vechea abordare le-ar putea determina să continue să investească în linii de produse neprofitabile sau să investească insuficient în cele profitabile. Simulatorul a fost, de asemenea, modalitate foarte bună de a introduce managerii de producție la conceptul de gândire a sistemelor. În plus, a încurajat un nou mod de a învăța, prin implicarea oamenilor într-un instrument interactiv pentru înțelegerea avantajelor ABC. În unele cazuri, am mers cu un pas mai departe și am creat o microworld simulată a unei părți din planta lor. Aceasta a implicat cartografierea procesului și costul unei operațiuni cheie la le invata despre ABC folosind datele lor, nu un caz de carti de text sau o alta fabricatie din societatea X. Furnizarea de informații relevante a funcționat bine în descompunerea poziționării defensive. Așadar, deși crearea unor microworld-uri individuale a consumat mult timp, investiția a fost plătită. Pentru a susține activitatea curentă a ABC, am creat câteva seminarii suplimentare care au fost programate pe tot parcursul procesului de conversie. De exemplu, seminarul "midstream", care a fost programat să coincidă cu lansarea primelor rapoarte bazate pe ABC, sa adresat temerilor și anxietății pe care oamenii le-ar putea simți atunci când au fost culese de informații noi. În acest moment, am subliniat că obiectivul a fost de a oferi măsurători pentru învățare (ca parte a unui proces Plan-Do-Check-Act), comparativ cu măsurarea pentru raportare. În cele din urmă, a avut loc la sfârșitul proiectului seminarul de tranziție cu probleme legate de angajamentul permanent. Această sesiune a fost deosebit de importantă deoarece, în multe cazuri de eșecuri în implementarea ABC, am constatat că defalcarea nu a avut loc deoarece cineva sa angajat într-o acțiune și apoi nu a urmat, ci pentru că "condițiile de satisfacere" articulate și convenite în față. În niciunul dintre aceste seminarii nu ne-am concentrat explicit pe "învățarea oamenilor despre învățarea organizațională". În schimb, am folosit pur și simplu instrumentele de învățare organizațională ca parte a activităților noastre de zi cu zi. De exemplu, la începutul unui atelier sau a unei întâlniri, vom avea un "check-in", unde vom merge în jurul camerei și vom cere tuturor să spună ce vor aduce cu ei la această întâlnire (a se vedea "Check-In, Check -Out: Un instrument pentru convorbiri "reale", mai 1994). Mulți oameni nu au participat niciodată la un check-in, așa că au semnalat o modalitate foarte diferită de a acționa împreună cu oamenii. Merită menționat faptul că nu am folosit cuvântul "check-in" pentru a descrie acest proces și, în general, am învățat să nu folosim jargonul de învățare organizațională. Din experiența noastră, utilizarea unor astfel de termeni a sporit de fapt rezistența și a fost inutilă. Implicarea și angajamentul de management Un factor critic de succes pentru acest proiect a fost implicarea activă a conducerii superioare și a rolului său de rețea de sprijin. Președintele companiei X a fost un purtător de cuvânt major al efortului. El a creat, de asemenea, un mediu care a permis echipei ABC să împărtășească în mod productiv preocupările și convingerile noastre. De exemplu, la un moment dat a fost o conversație foarte sinceră cu privire la necesitatea de a încetini proiectul pentru a permite timp pentru schimbările culturale necesare.

Un plan de afaceri durabil, comparativ cu un spectacol obișnuit convențional și realizând profitabilitate printr-un design inteligent. Designul inteligent implică, de asemenea, crearea de soluții de proiectare a produselor și a sistemelor de producție durabile. Cazurile de afaceri durabile se caracterizează prin trei părți care trebuie îndeplinite (Schaltegger și Wagner, 2006). Compania trebuie să creeze, în mod voluntar și parțial în mod voluntar, activitate cu intenția de a contribui cu soluții. Activitățile sunt planificate pentru mediul înconjurător și nu sunt adaptate după cerințele legale sau financiare ca parte a unui comportament obișnuit al afacerilor. Activitatea numărul doi trebuie să creeze un efect pozitiv asupra afacerii companiei, care poate fi măsurat și motivat într-un mod adecvat. Exemple privind efectele ar putea fi economisirea costurilor, creșterea vânzărilor și creșterea competitivității. Alte efecte sunt creșterea rentabilității și îmbunătățirea fondului comercial. Partea a treia trebuie să aibă loc o argumentare clară și convingătoare.

Această teză va fi scrisă împreună cu departamentul de dezvoltare a industriei și producției de la ´´X´´ Echipamente de constructii (´´X´´ CE) din Trolhättan. ´´X´´ CE face parte din grupul ´´X´´, care este un actor major în cadrul soluțiilor de transport cu produse precum camioane, autobuze, linii de acționare pentru echipamente de construcții pentru aplicații maritime și industriale și componente pentru motoarele avioanelor. Grupul ´´X´´ este format din 19 companii diferite, unde ´´X´´ CE este cea de-a doua mare parte. ´´X´´ CE produce încărcătoare pe roți, transportoare articulate, excavatoare și alte mașini pentru industria echipamentelor .  De asemenea, o anumită activitate de conducere duce la sau va conduce la un efect financiar sau un efect asupra afacerii companiei. Este nevoie de o bună înțelegere a afacerii și de cunoștințe despre rentabilitate pentru a crea un caz de afaceri durabil. De asemenea, managementul are nevoie de o bună platformă de informare care să susțină crearea unui caz de afaceri. Estimarea costului bun are o influență directă asupra performanței și eficacității unei întreprinderi, deoarece supraestimarea rezultatelor duce la pierderea afacerii și a bunăvoinței pe piață, în timp ce subestimarea poate duce cu pierderi financiare pentru întreprindere.

O altă metodă obișnuită în cadrul dezvoltării produsului este de a diviza familiile de produse pe diferite platforme de produse și de a încerca să re-utiliza diferite module și numere de articole în proiectare pentru a obține astfel volume mai mari în fluxurile de producție și pentru a ajunge la noi segmente de piață (Simpson, 2001). Avantajele acestei abordări pot fi văzute pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului, de la dezvoltarea produsului, achiziționarea prin producție și după vânzare.

– Figura nr. Situații relevante pentru diferite metode de cercetare (Yin, 2009)

Datorită acestui rol sensibil și esențial într-o organizație, estimarea costurilor a reprezentat un punct central pentru strategiile de proiectare și operaționale și o agendă cheie pentru politicile manageriale și deciziile de afaceri (Niazi et al., 2006). Capitolul trei teoretic împreună cu capitolul patru studii empirice mi-au dat o înțelegere pentru a răspunde întrebării nr. Modelele de afaceri potrivite trebuie să se concentreze, în esență, pe un singur lucru, fluxul de numerar. Gestionarea solidă a lichidităților este vitală pentru toate tipurile de întreprinderi. Fluxul de numerar are o legătură directă cu lichiditatea într-o afacere. Dacă luați deciziile pe baza celui mai bun flux de numerar posibil, compania dvs. va crește rentabilitatea. CFO-ul ´´X´´ Echipament de Constructii Operatii din Europe cel mai important instrument în ceea ce privește deciziile importante este un model de caz de afaceri bine pregătit. Compania cea mai mare din Suedia, grupul ´´X´´, utilizează un model puțin complicat. Este totuși folositor atunci când poți înțelege toate părțile. Reflecția teoriei este că este greu să găsim modele bune. Dacă acest lucru depinde de lipsa de modele sau de cercetările rele, este greu de spus. Departamentul de Tehnologie să se concentreze pe costul produsului. Cu toate acestea, cunoștințele și conștientizarea cu privire la modul de calculare și acțiunile care au efect asupra costului produsului trebuie îmbunătățite în general la companie înainte de orice schimbare și îmbunătățire semnificative. Pe baza datelor colectate teoretic și empiric în această teză, pot spune că ´´X´´ Construction Equipment aplică multe procese descrise în teorii. Un exemplu este tehnica calitativă de estimare a costurilor descrisă de Niazi, printre altele. ´´X´´ se referă prioritar la asemănările atunci când vine vorba de a costa produse noi.

Figura nr. 6.Planificarea platformei produselor

Tehnicile de estimare a costurilor calitative se bazează în primul rând pe o analiză comparativă a unui produs nou cu produsele care au fost fabricate anterior pentru a identifica asemănările din noul produs. În general, tehnicile calitative ajută la obținerea unor estimări brute în timpul conceptualizării designului. Tehnicile de estimare a costurilor calitative se bazează în primul rând pe o analiză comparativă a unui produs nou cu produsele care au fost fabricate anterior pentru a identifica asemănările din noul produs. În general, tehnicile calitative ajută la obținerea unor estimări brute în timpul conceptualizării designului (Niazi et.al, 2006). Tehnicile cantitative, pe de altă parte, se bazează pe o analiză detaliată a designului unui produs, a caracteristicilor acestuia și a proceselor de fabricare a acestuia, în loc să se bazeze pur și simplu pe datele anterioare sau pe cunoștințele unui estimator. Prin urmare, costurile se calculează fie prin utilizarea unei funcții analitice a anumitor variabile care reprezintă parametrii diferiți ai produselor, fie ca suma unităților elementare reprezentând resursele diferite consumate pe parcursul întregului ciclu de producție al unui anumit produs. Deși aceste tehnici sunt limitate la fazele finale ale ciclului de proiectare, datorită cerinței unui design detaliat al produsului. Tehnicile cantitative pot fi în continuare clasificate în tehnici parametrice și analitice (Niazi et.al, 2006). Lucrarea de la (Niazi, et.al, 2006) oferă o analiză detaliată a stadiului actual al tehnicii de estimare a costurilor produsului care acoperă diverse tehnici și metodologii dezvoltat de-a lungul anilor. Lucrarea generală este clasificată în tehnici cantitative și calitative. Tehnicile calitative sunt subîmpărțite în tehnici intuitive și analoge, iar cele cantitative în tehnici parametrice și analitice.

Un model financiar care reușește să răspundă tuturor criteriilor necesare în cadrul unui proiect de dezvoltare a produsului este aproape o garanție pentru atingerea obiectivelor sale financiare. Datele mai bune pe care le puteți furniza un model într-un stadiu incipient cu o performanță mai bună pe care o obțineți. Multe modele de dezvoltare a produselor, cum ar fi Coopers în capitolul trei, sprijină construirea unui caz de afaceri în etapele foarte timpurii ale unui proiect. Dacă puteți furniza informații sau estimări bune, cum ar fi contractul furnizor, desenele, rutele operaționale și investițiile potențiale atunci când alegeți un scenariu, veți putea crea o estimare consistentă a costului produsului (model de afaceri). Costul produselor este o parte importantă a fiecărui proiect de dezvoltare. Puteți avea o estimare bună în stadiile incipiente, care ușurează celelalte etape și progresul întregului proiect. Tehnica calitativă pentru calcularea costului produsului pe care am creat-o și o utilizează în capitolul rezultat susține proiectele CASA pentru produse pentru încărcătoare pe roți. Se bazează pe toate criteriile menționate mai sus. Pentru a asigura credibilitatea modelelor înainte de a le prezenta pentru proiect, am consultat cu CFO-ul Operations Europe, care a fost de acord să o utilizeze. Reflecția atunci când vine vorba de alocarea costurilor fixe și a costurilor generale în costul produselor de astăzi este într-adevăr dependentă de ce nevoie și de cererea companiei are de aceste date. Concluzia vine după studierea teoriei costurilor bazate pe activități în capitolul trei și reflectă datele colectate din interviuri. Întreprinderile mai mici, cum ar fi Danfoss, nu alocă deloc costul fix al produsului. ´´X´´ își alocă costurile fixe în moduri mai mult sau mai puțin sofisticate, fără a depune prea mult efort (42) pentru a investiga unde costurile aparțin. În acest fel, nu veți obține niciodată un calcul exact al costului produsului. Concluzia este că face mai greu să vedem care dintre produsele au cele mai bune marje și câștigă cei mai mulți bani în afaceri. Alocarea necorespunzătoare a costurilor fixe sau a celor generale nu complică deciziile de afaceri și poate afecta profitabilitatea companiei pe termen lung. Astăzi, grupul ´´X´´ își alocă costurile fixe și de conversie pe baza orelor de producție și a funcțiilor de suport, de ex. clienți de inginerie de producție. Departamentul cu o rată orară va absorbi costurile funcțiilor de suport din cadrul companiei. Motivul pentru care nu se face o analiză mai aprofundată a costului fix este că este prea consumator de timp. O sugestie de îmbunătățire a procesului în viitor este adaptarea unui model de cost bazat pe activități prin intermediul unei soluții de business intelligence cu anumiți parametri stabiliți. Acest lucru va facilita procesul de calcul și va oferi mai mult timp pentru analizarea calculului și a marjei pentru produs. Ca urmare a oportunității identificate de îmbunătățire a calculelor costurilor inițiale ale produselor ´´X´´ CE, împreună cu experiențele mele teoretice și empirice, acest capitol se concentrează acum acum să prezinte o sugestie pentru o soluție îmbunătățită. Pentru a face acest lucru într-un context cât mai realist posibil, am încercat gândurile mele într-un proiect ascuțit de dezvoltare a produselor la ´´X´´ CE în Trolhättan. Proiectul de caz se numește CAST și este un proiect de platformă pentru unele produse. CAST înseamnă Arcul comun hitecture Shared Technology și este o filosofie modulară de proiectare a platformei utilizată la compania bazată pe procese standardizate de fabricare și asamblare. Rezultatele din munca mea în acest proiect CAST cu crearea unei soluții îmbunătățite pot fi văzute ca modelul costului produsului de mai jos. Estimarea corectă a costurilor are o influență directă asupra performanței și eficienței unei întreprinderi deoarece supraestimarea rezultatelor duce la pierderea afacerii și a bunăvoinței pe piață, în timp ce subestimarea poate conduce la pierderi financiare pentru întreprindere. Datorită acestui rol sensibil și esențial într-o organizație, estimarea costurilor a reprezentat un punct local pentru strategiile de proiectare și operaționale și o agendă cheie pentru politicile manageriale și deciziile de afaceri. Acest model de mai sus este creat pe baza unei tehnici calitative de estimare a costurilor. Când vine vorba de calculul valorii adăugate am bazat calcularea rutei actuale de produs cu unele ajustări bazate pe estimările departamentului de inginerie de producție. Principiul este totuși timpul de rutare înmulțit cu rate orare. Efectul costului capitalului sub formă de investiții pentru proiect este implementat prin adăugarea unei creșteri procentuale, comparând situația actuală și valoarea. Creșterea procentuală a valorii parcului mașinii se înmulțește cu partea de depreciere și dobândă a părții din valoarea adăugată a costului produsului. În acest fel, veți vedea efectul asupra costului produsului atunci când investiți într-un nou parc de mașini. Ipotezele sunt volume neschimbate, ceea ce înseamnă rate fixe pe oră. Ceea ce vrea clientul, în acest caz departamentul Tehnologie, este efectul asupra costului produsului atunci când se implementează CAST. Un aspect important al proiectului este eficiența costurilor. Acest model este creat după această cerere sau scop. Consider că acest lucru este un bun exemplu în ceea ce privește semnificația CFO-ului nostru în interviul cu o metodă de calcul creată pentru un scop, în acest caz estimarea costului produsului. Pentru a lua decizii de afaceri bune și corecte este necesară o metodă de calculare a costurilor durabilă și detaliată. În calcularea costurilor proiectului cu un nou proces de adăugare a valorii, este deosebit de important să se estimeze orele de rutare într-un mod precis. Rata orară este ușor de făcut printr-o tehnică de analiză a costului calitativ. Exemplul utilizează cursul orar curent pentru o zonă de proces similară cu 30 (42). Celălalt aspect al calculelor costului proiectului este considerarea investițiilor. Ce nivel al cheltuielilor de capital este necesar și cum afectează costul produsului. Împreună cu un calcul exact al costurilor, un caz de afaceri trebuie să fie fundamentul deciziei la lansarea unui nou produs sau a unei afaceri. Cazul de afaceri se concentrează pe fluxul de numerar, fără a lua în considerare amortizarea și dobânda calculată, precum calculul costului produsului. În schimb, configurarea cazurilor de afaceri ia în considerare fluxul de numerar al investiției care, într-o etapă ulterioară, creează costul amortizării și dobânzii. Fluxul de numerar oferă o legătură directă cu lichiditatea organizațiilor. O analiză financiară care descrie schimbarea în lichiditate indică faptul că organizațiile au un grad de solvabilitate redus. Termenul de active lichide variază în funcție de timpul suport care va fi acceptat de derivatul inclus (Falkman, 2000). Exemplu de acțiuni de gestionare a numerarului efectuate de companiile care lucrează în proiecte de reducere a capitalului legat și de îmbunătățire a fluxului de numerar este: • Ofertă și manipulare a ordinelor care afectează creanțele din bilanț. • Termenii de credit și de plată care produc creanțe în bilanț. • Creanțe care afectează creanțele din bilanț. • Rutinele de plată care afectează creanțele și numerarul în bilanț. • Plăți care afectează datoriile și numerarul în bilanț. Pe lângă acțiunile de mai sus, cercetările anterioare despre cumpărare care afectează inventarul și datoriile din bilanț și producția efectivă care va afecta inventarul în bilanț ar trebui să fie afective în scopul studiului (Bennet, 2003). Cu o conexiune directă la lichiditatea și solvabilitatea organizațiilor, influența asupra fluxului de numerar ar putea fi un factor important de luat în considerare și în evaluările proiectelor de dezvoltare a produselor, atunci când alegem soluții conceptuale între produse și sisteme de producție.

Tabel nr. 6.Model de cost al produsului pentru proiectul CAST

Modelul este alcătuit dintr-o serie de diapozitive excelente: În primul diapozitiv se va lua în considerare zona de afaceri, țara, rata de actualizare, monedele și perioada de calcul. Există, de asemenea, posibilități de denumire a diferitelor alternative. Fiecare alternativă analizează patru indicatori-cheie de performanță. Valoarea actuală netă, rata internă de rentabilitate modificată, rata internă de rentabilitate și răscumpărare. Fiecare alternativă ia în considerare volumul, investițiile, plățile de intrare și de ieșire. Două diapozitive de comparație, una care arată efectul fluxului de numerar în cifre și unul care arată în formă grafică.

´´X´´ lucrează cu dezvoltarea de platforme, iar complexitatea este ridicată cu sistemul cu mai multe părți la diferite produse. Exemplele de mai jos în figura 15 prezintă o matrice care descrie situația actuală în proiectul de studiu de caz cu câteva scenarii de soluții de platformă pentru mai multe produse:

Scenariul de produs1 Scenariul2 Scenariul3 Scenariul4 Scenariul5 Scenariul6

Produsul 1 Conceptul Conceptul Conceptul E Conceptul E Conceptul G Conceptul G

Produsul 2 Conceptul B Conceptul B Conceptul F Conceptul F Conceptul H Conceptul H

Produsul 3 Conceptul B Conceptul B Conceptul F Conceptul F Conceptul H Conceptul H

Produsul 4 Conceptul C Conceptul D Conceptul C Conceptul D Conceptul C Conceptul D

Figura 15. Matricea platformei produselor

Provocarea pentru ´´X´´ constă în calcularea unui cost corect al produsului la nivel de scenariu pentru produse de mai sus. Toate produsele de mai sus sunt planificate să fie produse într – un flux comun de valori și componentele trebuie să fie modulate în cadrul platformei produsului și în cadrul fiecărui scenariu. O parte semnificativă a costului produsului poate varia între concepte.

Figura nr. 7.Costul fluxului de valori

Reflecția în ceea ce privește costul produsului este că ´´X´´ Construction Equipment este competitivă atunci când vine vorba de calcule. ´´X´´ utilizează un sistem calitativ complet, care include costuri fixe. Costul fix este vital pentru utilizare, deoarece multe dintre componentele noastre, de exemplu, axele și transmisiile au o mulțime de costuri fixe alocate sub formă de depreciere și dobândă. Tehnica bazată pe costuri bazată pe tehnică este cea mai bună metodă de a crea costul cel mai precis al produselor, pe care interviurile mele le confirmă. Metoda este totuși prea consumatoare de timp și ´´X´´ nu o folosește din acest motiv. ´´X´´ alocă costurile generale cu numărul de ore lucrate pe suprafață adăugată. O zonă foarte productivă care creează o mulțime de ore de program va absorbi o mulțime de costuri generale în afaceri. Setarea modelului de business pe care ´´X´´ Construction Equipment și restul grupului ´´X´´ le utilizează este complicată, veche și nu foarte tolerată de erori operaționale. Cu toate acestea, arată și se concentrează asupra fluxului de numerar și a activităților care au un efect pozitiv asupra afacerii, cum ar fi Schaltegger, mentionati. Descrierea fluxului de numerar din Bennet arata, de asemenea, o corelatie cu modelul atunci cand vine vorba de analiza stocurilor. Concluzia este că atât teoria cât și interviurile mele arată că un caz de afaceri este un instrument vital pentru a asigura profitabilitatea pentru o afacere. Există îmbunătățiri posibile pentru ´´X´´ în cazul modelului de afaceri actual. Reflecția este că ´´X´´ a dezvoltat teoria chiar mai departe. ´´X´´ este și va fi una dintre companiile care conduce dezvoltarea în cadrul dezvoltării produsului Lean. O altă reflecție este utilizarea și concentrarea asupra resurselor funcționale încrucișate la începutul și la diferitele etape ale procesului. Ceea ce îmi place mai ales cu modelul ´´X´´ este concentrarea pe eliminarea conceptelor. În acest fel, vă micșorați posibilitățile în timpul procesului până la o soluție finală. Modelul teoretic de cinci etape-gate de la Cooper este un pic mai puțin complicat decât modelul de dezvoltare a produselor globale ´´X´´s, PIB-ul. Cu toate acestea, diferitele etape ale modelului ´´X´´ sunt, în multe cazuri, foarte formale și nu foarte practice. Ceea ce îmi place și cred că este corelat este etapa de afaceri care apare în modelul Coopers în etapa 2 și în modelul ´´X´´s între studiul pre-studiu și conceptul.

În cadrul contabilității Lean, de ex. în cartea Practical Lean Contabilitate (2011), scrisă de Brian Maskell printre altele, punctează importanța considerării întregului cost al fluxului de valori. Imaginea de mai jos este un exemplu de acest punct de vedere în care toate costurile pentru personal, materiale, mașini, funcții de suport și imobile care sunt alocate direct în fluxul de valori. Merită menționat faptul că întregul personal care susține fluxul de valori trebuie să fie adăugat la calcul și că nu trebuie să existe diferențe între costul personalului de producție și alte costuri de suport. În acest caz, există puțin sau deloc alocarea costurilor. Costul mediu pe unitate este calculat de întregul cost al fluxului de valori din săptămâna de producție împărțit la unitățile trimise clienților în aceeași săptămână. O altă modalitate de a calcula costul mediu pe valoare adăugată pe unitate (costul cu valoare adăugată este costul total al fluxului de valori, cu excepția costului material). În cazul în care produsele sunt similare cu costurile materiale similare decât media corespunzătoare abordării costului total. În cazul în care produsele au un cost diferit de material, dar un proces de producție similar, astfel costul mediu de adăugare a valorii în fluxul de valori este mai util. În același timp, autorii se concentrează asupra celui mai bun mod de reducere a costurilor este creșterea vânzărilor fără a adăuga mai multe resurse.

Figura nr. 8. Diferite nivele de analiză a costurilor Fixson (2002)

Analiza poate avea loc la nivel de întreprindere, plantă, celulă / linie de lucru sau mașină, în funcție de situația în care analiza se va concentra pe costul direct (de ex. Cererea materială sau munca directă) sau va elimina un cost. Dificultățile prin calcularea unui caz de afaceri sunt de a reflecta asupra oportunităților de afaceri într-un stadiu foarte timpuriu, cu multe date incerte de reflectat. Consecințele în cazul în care costul produsului nu este corect pentru fiecare concept și scenariu într-un stadiu incipient al dezvoltării platformei este un risc crescut pentru implementarea unei platforme greșite a produsului. Asta poate avea efecte financiare grave pentru companie. De exemplu, costul de dezvoltare a produsului poate fi inutil de mare. Dar cel mai mare risc este că valoarea adăugată și costul material pentru produsele care vor fi produse vor fi prea mari în câțiva ani. În cadrul proiectului New Platform Transmission a fost creat un model pentru a defini cea mai rentabilă alternativă atunci când vine vorba de dezvoltarea costului produsului. Proiectul de studiu de caz a utilizat, în fazele timpurii, o listă a contului de materiale (BOM) ca bază pentru estimările costului brut al produsului pe baza ipotezelor de soluții de proiectare și comparații cu costurile standard pentru produse similare de astăzi. În partea stângă sunt numele articolelor subiacente și o descriere a produsului. Coloana D indică un preț estimat pentru produs și comentarii și cantități potențiale în produsul finit. Un factor de complexitate este, de asemenea, creat de la departamentul de tehnologie care înmulțit cu costul standard pentru tipul de articol oferă prețul standard estimat pentru articolele de până acum în conceptele BOM. Slăbiciunea în acest tip de estimări este că ei nu iau în considerare economia mare a beneficiilor scalei care ar putea apărea în fiecare scenariu.

Această diagramă din figura de mai jos prezintă diferitele părți ale costului produsului.

Figura nr. 9. Diferitele părți ale costului produsului

Acesta este un potențial care merită luat în considerare în alegerea conceptului final și a scenariului. De exemplu, dacă există o mare parte a articolelor similare și a proceselor de fabricație, prețul final poate fi altceva în comparație cu costul standard de astăzi. Opusul este dacă există un scenariu fără economii de scară între concepte. Acest lucru este la fel de important pentru a afla din moment ce punctul de creare a platformelor de produse este de a obține fluxuri de costuri eficiente din punct de vedere al costurilor. Compania de studiu de caz are, de obicei, un proces standardizat pentru estimarea costurilor produsului în cadrul proiectelor de dezvoltare a produselor. Acest proces se bazează pe un anumit nivel de precizie al conceptelor create de dezvoltatorii de produse, astfel încât inginerii de producție să poată crea soluții detaliate de operare, timp și investiții pentru fiecare articol. Proiectul de studiu de caz este lipsit de niveluri semnificative de precizie a proiectului pentru ca membrii proiectului să utilizeze procesul standardizat cu un rezultat reușit în această fază timpurie pentru fiecare concept și scenariu. Numărul mare de concepte rămase va necesita sarcini de lucru mari cu procesul standardizat.

Tabel nr.7. Model de cost al produsului în proiectul de studiu NTP

În partea variabilă a costului de conversie, costurile pentru consumabile, întreținere, dezmembrări și costuri salariale pentru angajații cu guler albastru constau în costuri. • Transportul de marfă: costul de transport al mărfii de intrare pentru produs. Este un procent pe baza materialelor achiziționate • Manipularea materialelor: Exemple sunt costurile pentru lifturi cu furcă, salariul cu guler albastru și costul emballajelor. Este un procent pe baza materialelor achiziționate • Achiziții: Sunt salarii pentru organizația de achiziție care achiziționează materialul direct. Este un procent pe baza materialelor achiziționate • Furnizor de instrumente: este alcătuit din deprecieri și interese pentru parcul de mașini pe care compania îl deține, dar este localizat la furnizorii noștri. Este un procent bazat pe materialul achiziționat

Conversie Costuri generale: descrie în exemplu atât costul de conversie variabil, cât și costul de conversie fix în produs. Acest exemplu dintr-un produs fabricat în Trolhättan este alcătuit din costuri fixe de 56% și variabilă de 44%. Costurile fixe sunt, în principal, deprecierea și dobânzile pentru parcul mașinilor din uzină. În acea parte a costului produsului se află și costul pentru angajații cu guler alb.

Materialul direct: descrie partea materială directă a produsului. Costul direct al forței de muncă: descrie partea de muncă directă din produs. Partea costului produsului care constă în muncă directă.

´´X´´ încearcă să aplice o mulțime de resurse funcționale încrucișate la începutul procesului de dezvoltare a produsului, așa-numitul proces de încărcare frontală, iar în mai multe proiecte se aplică principii de inginerie concurentă bazate pe set. În procesul de alegere a conceptului există un obiectiv de eliminare continuă a soluțiilor conceptuale în loc de a alege o soluție finală și de a risca loopback-uri costisitoare în procesul de dezvoltare a produsului în cazul în care o soluție nu funcționează. Imaginea 8 de mai jos este prezentată de compania de studiu de caz și descrie unele dintre principiile luate în considerare.

Costurile produselor sunt aproape toate costurile variabile. Unele dintre sursele de variabilitate se referă la volumul fizic al articolelor produse. Aceste costuri vor varia în funcție de unitățile produse sau într-un mediu variat, multiprodus, cu măsuri de înlocuire, cum ar fi orele de muncă, orele mașinilor, cantitățile materiale și cantitățile sau timpul de producție scurs. Cu toate acestea, alte costuri, în special cele care provin din departamentele de sprijin și de marketing, variază în funcție de diversitatea și complexitatea liniei de produse. Variabilitatea acestor costuri este cel mai bine explicată de incidența tranzacțiilor pentru inițierea următoarei etape a procesului de producție, logistică sau distribuție (Bruns și Kaplan, 2007). Un sistem cuprinzător de costuri pentru produse, care încorporează costurile variabile pe termen lung de fabricație și comercializare a fiecărui produs sau linie de produse, ar trebui să ofere o bază mult mai bună pentru deciziile manageriale privind stabilirea prețurilor, introducerea, întreruperea și reengineeringul liniilor de produse. Sistemul de costuri poate deveni chiar strategic din punct de vedere strategic pentru a conduce afacerea și a crea avantaje competitive durabile pentru firmă (Bruns, et al., 2007) Într-un sistem cu costuri totale, costurile fixe de producție sunt alocate produselor. Costurile raportate ale produselor sunt menite să reflecte costul total al producției. Într-un sistem cu cost variabil, costurile fixe nu sunt alocate; costurile de produs raportate sunt menite să reflecte costul marginal al firmei de producție (Bruns, et al., 2007). Contabilii academici, susținuți de economiști, au susținut puternic că aceste costuri variabile sunt cele relevante pentru deciziile de produs. Ei au demonstrat, folosind modele din ce în ce mai complexe, că stabilirea veniturilor marginale egale cu costul marginal va produce cel mai mare profit. În schimb, contabilii continuă, în practică, să raporteze costurile totale în firma lor de contabilitate a costurilor (Bruns, et al., 2007). O altă diferență majoră între cele două abordări este perioada de timp în care se iau deciziile privind produsele. Definirea costului variabil pe care îl folosesc contabilii universitari presupune că 17 (42) deciziile de produs au un orizont de timp scurt, de obicei o lună sau un sfert. Costul este variabil dacă și numai dacă variază în mod direct cu modificările lunare sau trimestriale ale volumelor de producție. O astfel de definiție este adecvată în cazul în care volumul producției tuturor produselor poate fi schimbat în mod intenționat și nu există nici o modalitate de a modifica simultan nivelul costurilor fixe (Bruns, et al., 2007). În practică, managerii resping această perspectivă pe termen scurt. În ochii lor, decizia de fabricare a unui produs creează un angajament pe termen lung de a fabrica piața și de a susține acest produs. Având în vedere această perspectivă, costul variabil pe termen scurt este o măsură insuficientă a costului produsului. Într-adevăr, este necesară o măsură pe termen lung. În timp ce costul total este menit să reprezinte un surogat pentru costul de fabricație pe termen lung, în aproape toate companiile vizitate, conducerea nu a fost convinsă că sistemele lor cu costuri complete au fost adecvate pentru deciziile legate de produse. În special, conducerea nu a crezut că sistemele lor reflectă cu precizie costurile resurselor consumate pentru fabricarea produselor. Dar, de asemenea, ei nu au fost dispuși să adopte o abordare variabilă, cost cu o schimbare. Scopul unui studiu, prin urmare, a fost de a determina o măsură relevantă a costurilor produsului care ar facilita deciziile de produs. Concluzia este că aproape toate deciziile legate de introducerea deciziilor, stabilirea prețurilor și întreruperea sunt decizii pe termen lung. Orientarea pe termen scurt pentru calcularea costului produsului a dus la situația în care o proporție mare și tot mai mare din costul total de fabricație este considerată "fixă". Acest paradox care a fost numit costuri "fixe" este, de fapt, cel mai variabil și cu creșterea rapidă a costurilor. Cheia pentru deblocarea paradoxului provine din introducerea a două schimbări fundamentale în gândirea noastră privind comportamentul costurilor. În primul rând, alocarea costurilor din bazele de costuri pentru produse ar trebui realizată utilizând baze care să reflecte factorii de cost. Având în vedere că multe costuri generale sunt determinate de complexitatea producției, nu de volumul producției, sunt necesare baze care nu sunt legate de volum. În al doilea rând, multe dintre aceste costuri sunt oarecum discreționare și, deși variază în funcție de complexitatea procesului de producție, aceste schimbări sunt intermitente. Un sistem tradițional de costuri care definește costurile variabile variază pe termen scurt cu volumul producției va clasifica greșit costurile fixe. Clasificarea eronată rezultă dintr-o înțelegere inadecvată a factorilor de cost efectivi pentru majoritatea cheltuielilor generale (Bruns, et al., 2007).

Figura nr.10. Inginerie concurentă bazată pe seturi

Informațiile privind costul bazate pe activități sunt utilizate în scopuri de bugetare pre-dezvoltare. Acest lucru permite o determinare a costurilor în timpul dezvoltării produsului și, în final, o evaluare a performanței furnizorilor (Möller și Möller, 2002). Numai o evaluare detaliată la fiecare nivel al lanțului de aprovizionare permite distribuirea costurilor și beneficiilor în mod egal de-a lungul lanțului de aprovizionare și duce, în final, la configurația optimă a rețelei lanțului de aprovizionare. Datorită relevanței practice a standardelor de contabilitate a costurilor inter-firme, unii cercetători au preluat aceste precondiții și au dezvoltat modele conceptuale pentru contabilitatea costurilor în lanțurile de aprovizionare. Multe dintre aceste considerente se bazează pe costuri bazate pe activități ca o tehnică de gestionare a costurilor asociate (pentru o analiză critică a situației sale de implementare a se vedea (Askarany și Yazdifar, 2011). Principiul de bază al acestui model este o definiție comună a activităților și a costurilor (Dekker și van Goor, 2000) Schema de proces elaborată și alocarea costurilor subiacente sunt prea complexe pentru a optimiza toți factorii simultan, procesele definite și costurile de conducere pot fi utilizate pentru a determina consecințele cost-eficiente ale oricăror reconfigurații de proces pentru a evalua compromisurile. În acest sens, este posibil să se evalueze diferitele decizii de proiectare a lanțului de aprovizionare în ceea ce privește eficiența lor de costuri. În consecință, managerii pot evalua costurile totale ale oricărei modificări a lanțului de aprovizionare (Seuring, 2002) analiză: Analiza de ultimă oră scrisă de (Asiedu și Gu, 1998) descrie "Curba Freiman" din (Daschbach și Apgar, 1988) prezentată în figura 7 de mai jos. nt cu această curbă este de a descrie consecințele greșelilor în calcularea costurilor. Într-o situație competitivă dacă compania își estimează costurile nerealist de scăzute pentru a obține o comandă, dar riscă să producă o pierdere financiară. Pe de altă parte, o estimare prea mare a costului poate duce la pierderea comenzilor. Precizia estimărilor costurilor este, prin urmare, vitală pentru o supraviețuire a organizațiilor.

Figura nr. 11. Curba Freiman

Graficul arată că: 1. Cu cât este mai mare sub estimare, cu atât costul real mai mare. 2. Mai mare decât estimarea, costul real mai mare 3. Cea mai realistă estimare are ca rezultat cel mai economic cost al proiectului.

În mod normal, companiile încearcă să lucreze încrucișat în diferite faze pentru a crea produse și sisteme de producție cât mai eficiente și mai profitabile de la început și în fazele timpurii ale procesului de dezvoltare a produsului. Cele cinci faze principale ale procesului de dezvoltare a produsului Lean descrise în figura 7 sunt: ​​Faza 1 Proiectul începe Faza 2 Dezvoltarea conceptului Faza 3 Design-Based design Faza 4 Puncte integrare Faza 5 Construcție detaliată. Faza 3 Conceptul bazat pe seturi înseamnă, în conformitate cu Holmdahl, că "lucrați cu un număr mare de piese paralele care elimină dependențele și garantează succesul sistemelor aproape optim". Abordarea de atingere a obiectivului poate varia și o modalitate de a schimba procesul în stadiile incipiente ale procesului de dezvoltare este încercarea de a implementa dezvoltarea produsului Lean și principiile cu Inginerie concurentă bazată pe set. Acesta este un lucru pe care Toyota și furnizorii săi au implementat cu mare succes. Figura de mai jos descrie într-un mod simplu cele cinci etape ale procesului de dezvoltare a produsului Lean. (Holmdahl, 2010).

Figura nr. 12. Procesul Stage-Gate

Activitățile desfășurate în fiecare fază sunt descrise mai jos: Faza de clarificare a cercetării Lucrarea a pornit de la o necesitate industrială identificată de îmbunătățire și pe baza acesteia au fost formulate obiectivele, întrebările de cercetare și delimitările. (Yin, 2009). S-a folosit documente, interviuri și observații directe. Partea de literatură empirică constă în investigațiile anterioare făcute de companie și materialele educaționale interne. Un interviu complementar a fost realizat și cu o persoană cu experiență în afara companiei pentru o mai bună înțelegere a subiectului studiat în general. Pentru o mai bună înțelegere, autorul a efectuat, de asemenea, un studiu teoretic cu privire la aspectele importante ale întrebărilor de cercetare. Pentru a crea un cadru teoretic pentru teză, au fost studiate literatura de specialitate în domenii relevante sub formă de rapoarte științifice, cărți și alte lucrări. O parte semnificativă a părții teoretice a colectării datelor a fost despre validarea datelor relevante pentru teză. Cu sprijinul companiei și experiențele proprii a fost făcută o primă selecție de date. În timp ce procesul de învățare a funcționat în paralel cu lucrarea de teză, a fost important să se schimbe focalizarea între teorie și empirică pentru a evita lipsa părților importante. Scopul schimbării continue între teorie și părți empirice a fost de a crea un cadru bun pentru restul lucrărilor tezei. În final, în faza de studiu descriptiv, au fost comparate și discutate constatările empirice și teoretice. Autorul sugerează modul în care concluziile din studiul descriptiv ar putea fi utilizate pentru a îmbunătăți modul de lucru cu ajutorul unui model financiar, sprijinirea deciziilor timpurii într-un proiect de dezvoltare a produsului. A fost creat un model, validat înainte de testare cu doi manageri financiari cu experiență și testat în cele din urmă în cazul 2, proiectul CAST. Pentru a rezuma o discuție despre model, se încheie această etapă. Valabilitatea și fiabilitatea sunt doi parametri utilizați pentru a evalua calitatea lucrărilor de cercetare. Valabilitatea descrie cu ce precizie lucrarea de cercetare măsoară ceea ce ar trebui să măsoare (Wallén, 1996, p.65). Fiabilitatea descrie precizia măsurată a parametrilor studiați, în conformitate cu (Wallén, 1996, p.66). Valabilitatea și fiabilitatea bune sunt instrumente necesare pentru generalizarea rezultatelor cercetării. Fiabilitatea se referă la cât de bine poate fi repetată o măsurătoare sau un studiu, este foarte important să știți cum au fost efectuate măsurătorile. Transparența este o modalitate de a spori fiabilitatea. Permite și permite altor cercetători să realizeze cercetarea; această transparență poate fi realizată prin descrierea metodologiei utilizate în această cercetare. Autorul a încercat să descrie diferitele pași și abordări utilizate în lucrarea de teză în acest capitol 2 pentru o mai mare transparență.

Metoda ar putea fi clasificată cu ajutorul DRM, o metodologie de cercetare a designului (Blessing, 2009), ca proiect de cercetare de design de tip 2. O etapă de clarificare a cercetării a fost urmată de o fază de studiu descriptivă, împreună cu un studiu inițial de prescripție, sugerând modul în care rezultatele ar putea fi utilizate pentru îmbunătățirea designului. Această clasificare a fost un ajutor pentru stabilirea unei ținte realiste pentru lucrarea de teză în ceea ce privește timpul și resursele disponibile.

Tabel nr. 8. – Tipuri de proiecte de cercetare de proiectare și accentul lor principal. (Blessing, 2009)

Pe baza tipului de întrebare de cercetare, a gradului de control al autorului asupra evenimentelor comportamentale reale și a gradului de concentrare asupra evenimentelor contemporane, spre deosebire de evenimentele istorice, a fost aleasă o abordare a studiului de caz pentru lucrarea din această teză (Yin, 2009). Au fost două proiecte de caz din cadrul companiei incluse în lucrarea cu această teză. Un proiect NTP este studiat la început pentru o mai bună înțelegere a situației actuale de stat, iar celălalt proiect CAST a fost folosit ulterior pentru a testa un mod de lucru îmbunătățit sugerat.

Contextul autorului în calitate de controlor de afaceri la companie, împreună cu o nevoie industrială clar identificată, a făcut contextul empiric punctul de plecare al procesului de cercetare / învățare. În timpul lucrului cu teza, colectarea datelor a variat între cunoștințe empirice și teoretice. În acest fel, a fost creată o comparație între ceea ce spun teorii și experiența practică.

Se recomandă crearea unui model financiar adecvat care să poată fi utilizat atunci când alegeți un concept în primele etape ale procesului de dezvoltare a produsului pentru a obține cel mai mare profit posibil pentru ´´X´´ Construction Equipment.

Întrebări analizate: Pentru a evidenția consecințele asupra sistemului de producție în implementarea diferitelor variante ale unei platforme comune a produselor, au fost create trei întrebări de cercetare pentru a rezuma obiectivul lucrării: Care sunt modelele de afaceri potrivite astăzi? Cum ar trebui să funcționeze astăzi alocarea costurilor generale și fixe într-un scenariu de calcul al costului produselor? Cum poate un model financiar să sprijine decizii timpurii în cadrul unui proiect de dezvoltare a produsului?

Delimitări: Pentru a delimita volumul de muncă și pentru a stabili limitele sistemului pentru această teză au fost create următoarele delimitări timpurii: – Limitarea răspunsului și analizarea întrebărilor mele va include numai fabricile ´´X´´ CE din Suedia. – Analiza stării curente va include doar noul proiect de transmisie. – Teza va reflecta doar costul inclus în costul produsului. Costul produsului aparține organizației Operations. Operațiunile din această perspectivă a proiectului includ producția și achiziția. – Urmăriți regulamentele grupului ´´X´´ pentru calculele de profitabilitate în proiecte.

Concurența în industria mașinilor și a mașinilor grele este în creștere, companiile luptând pentru aceiași clienți pe o piață globală. Necesitatea de a introduce mai frecvent vehicule noi, în combinație cu așteptările mai mari ale clienților și presiunea sporită a prețurilor, face ca situația să fie cu adevărat o provocare. Morgan și Liker, în 2006, subliniază situația, deoarece companiile auto introduc mai multe vehicule mai des și se confruntă simultan cu așteptări de calitate superioară și cu o creștere a presiunii prețurilor; au mai puțin timp pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea fabricării. Există o marjă mai mică de eroare: introducerea noilor vehicule nu poate duce la scăderea calității vehiculului. Cu o durată mai scurtă de viață a modelului, companiile nu își mai permit un vârf de defecte și nici un timp de repaus pe fiecare pas. Un proces eficient de dezvoltare a produsului și capacitatea acestuia de a produce produse de clasă mondială și de producție a devenit un diferențiator strategic. În timp ce decalajul de performanță din industria prelucrătoare se încheie, diferența dintre cele mai bune din clasă și restul industriei automobilelor în dezvoltarea produselor este în creștere (Morgan și Liker 2006). A face lucrurile potrivite de la începutul procesului de dezvoltare a produsului devine din ce în ce mai important să rămână competitivă. Aceasta include selectarea celor mai promițătoare soluții de produse și concepte de sistem de producție. Pentru a susține această activitate în fazele timpurii, a fost identificată necesitatea identificării echipamentului de construcție ´´X´´ pentru a crea o descriere a unui model de estimare a costului produsului în stadiile foarte timpurii ale procesului de dezvoltare a produsului. Modelul este necesar în general pentru toate proiectele industrializate în fabricile Trolhättan și Tianjin și, în special, pentru proiectul NTP. Proiectul NTP poate fi clasificat ca un mare proiect pentru ´´X´´ CE cu multe funcții implicate. Ședințele și grupurile sunt create în diferite părți ale companiei. Funcțiile Industrializare și dezvoltarea producției, după cumpărături, achiziții și tehnologie, sunt toate implicate în proiectul de dezvoltare a unei noi platforme de transport. Liderii de proiect din diferite părți ale organizației sunt adunați în cadrul întâlnirilor în care sunt înscrise pe ordinea de zi misiunile și acțiunile ulterioare. Aceste sarcini sunt apoi fundamentele întâlnirilor pe care le organizează liderii de proiect pentru diferitele părți ale organizației. Un exemplu este liderul de proiect al departamentului de industrializare care organizează întâlniri cu controlori de materiale, ingineri de producție, lideri de calitate și ingineri de metodologie. În ceea ce privește fazele procesului de dezvoltare a produsului, ´´X´´ a avut în vedere PIB (Procesul Global de Dezvoltare), proiectul NTP se află în faza pre-studiată și pe drumul către faza de dezvoltare a conceptului (vezi capitolul 4). Astăzi, proiectul are 30 de concepte de transmisie împărțite în nouă familii. În acest caz, familia înseamnă aceeași soluție tehnică. Unul dintre scopurile proiectului este reducerea numărului de concepte pentru a ușura munca în proiect. Eliminarea conceptelor se realizează prin cooperarea între toate funcțiile implicate. Diferitele concepte sunt astăzi pe niveluri de maturitate foarte diferite. Unele au modele CAD, în timp ce altele au doar desene de putere. Este nevoie de analize precoce de la ingineria producției și de la diferite departamente pentru a crea informații durabile pentru procesul de eliminare. Rolul industriei și al departamentelor de dezvoltare a produselor în cadrul proiectului este de a valida efectul diferitor concepte asupra producției. Reducerea numărului de concepte este importantă pentru gestionarea graficului de proiecte. Diferitele faze ale PIB-ului nu sunt doar fundamentele pentru progresul dezvoltării, ci și pentru întregul calendar al proiectelor. Experiențele anterioare au arătat că, dacă o fază tinde să dureze mai mult timp decât se aștepta, faza de industrializare va suferi. Scăderea numărului de concepte la un nivel realizabil va duce la o mulțime de economii de timp și, de asemenea, va face ca faza de industrializare 9 (42) să fie realizată într-un mod adecvat. Cu toate acestea, este important să se descrie în mod clar de ce se elimină un concept, astfel încât să nu existe vreo neînțelegere mai târziu în proiect. Documentația este vitală ca măsură de precauție, astfel încât un concept potențial de succes să nu fie eliminat din greșeală în timpul proiectului. Proiectul este imens și implică mai multe funcții. O cooperare bine organizată între aceste funcții este vitală pentru succes. Cooperarea dintre diferitele funcții este una din elementele de pe ordinea de zi a reuniunilor menționate anterior. Cooperarea este necesară și ceva pe care structurile PIB se concentrează asupra produsului finit pentru a satisface toate funcțiile, clienții și alte interese. Unul dintre rezultatele așteptate din această cooperare este un acord privind consecințele din diferite perspective și o estimare a costului produsului. Costul produselor este unul dintre cele mai importante criterii de evaluare și selectare a conceptului în proiectele de dezvoltare a produselor de la ´´X´´ pentru asigurarea profitabilității durabile și, prin urmare, autorul și supraveghetorul companiei au convenit asupra următorului obiectiv pentru această teză. Divizia numită Operations, care este cea mai mare parte a ´´X´´ CE, este desemnată să producă diferite mașini din portofoliul de produse. Uzina Trolhättan produce transmisii și osii. Fabrica constă în fabricarea avansată, vopsirea, întărirea, încercarea și o linie de asamblare. Departamentul de Industrializare și Dezvoltare a Produselor, unde se va elabora teza, se organizează sub departamentul de producție al departamentului, care face parte din Operațiuni. Obiectivele departamentului de dezvoltare a industriei și producției sunt: ​​• Gestionarea și dezvoltarea procesului de dezvoltare a producției în cadrul Operațiunilor Eskilstuna presupune proiecte în cadrul Industrialization atunci când lansează noi proiecte de produse. Operațiuni Eskilstuna produce transmisii și osii pentru încărcătoare pe roți, transportoare articulate și gredere pentru autovehicule. În scopul creării unei fabrici cu accent pe producția Lean, managementul a decis să investească și să reconstruiască instalația în perioada 2007-2009. CS-09 (Components Steps 2009), care a fost numele proiectului, sa concentrat pe optimizarea abordării de producție a instalației. În 2010 a început un nou proiect de dezvoltare a produsului numit NTP (Platforma de Transmisie Nouă). Scopul este de a dezvolta o nouă platformă de transmisie pentru majoritatea produselor companiei. Astăzi, instalația produce mai multe tipuri de transmisie, care au ca rezultat diferite proceduri de asamblare și fabricare. Consecințele acestui fapt ar putea fi creșterea costului de producție sub forma costului mașinilor, a costurilor cu personalul, a consumabilelor și a întreținerii, comparativ cu ceea ce este o platformă comună de transmisie. Proiectul NTP oferă companiei posibilitatea de a crea această platformă. Au fost create numeroase sugestii privind soluțiile conceptuale care pot fi utilizate pentru diferite tipuri de mașini. Pe o piață globală cu marje brute mai stricte, accentul pe costul produsului a crescut. O cerere de metode îmbunătățite în cadrul calculelor costului produsului în procesul de dezvoltare a produsului este importantă pentru susținerea competitivității. Costul produselor este o parte vitală a bazei de cost a unei companii. În timpul unui stadiu incipient al procesului de dezvoltare a produsului, există adesea o lipsă de metode și procese stabilite pentru calcularea costului produsului. Este deosebit de dificil să se estimeze costul produsului în stadiile incipiente ale procesului de dezvoltare a produsului atunci când incertitudinea în jurul construcției produsului este mare. Aceasta ar putea duce la lipsa de cunoștințe în legătură cu costul material și necesitatea investițiilor. Scopul cuaceastă teză are rolul de a ajuta, evalua și susține îmbunătățirile din cadrul proiectelor de dezvoltare a produselor atunci când este vorba despre calculul costului produselor. Scopul acestei teze este de a crea un model financiar adecvat care să se aplice atunci când alegeți conceptul în stadiile incipiente ale procesului de dezvoltare a produsului pentru a susține cea mai mare rentabilitate posibilă pentru ´´X´´ Construction Equipment. Pentru a rezolva această problemă, o colecție de teorii în formă de cărți, articole și rapoarte a fost făcută cu accent pe dezvoltarea produsului și costul produsului. Partea teoretică a arătat o mulțime de materiale în jurul procesului de dezvoltare a produsului, dar mai puține date despre calculul detaliat al costului produsului. Partea empirică a fost creată în colaborare cu ´´X´´ Construction Equipment cu scopul de a spori cunoștințele pentru problemele din mediul său natural. Din interviuri, documentații și alte colecții au arătat că sa constatat un potențial de îmbunătățire a calculelor costului produselor în stadiile incipiente ale proiectului de dezvoltare a produsului. Pentru o mai bună înțelegere, a fost creată o comparație structurată și a fost creată o discuție în jurul fiecărei zone de teorie și date empirice. Rezultatul comparației arată că abordarea problemelor ´´X´´ Construction Equipment se corelează cu teoria care există în teză. Pentru a îmbunătăți procesul de elaborare a produselor și calcularea costului produsului la ´´X´´ Construction Equipment a fost creat un model de calcul. Modelul a fost aplicat într-un proiect real de dezvoltare a produsului în cadrul companiei și a oferit oportunitatea estimărilor privind evoluția costului produsului în diferite etape ale proiectului.

Figura nr. 13. ABC alternativă

Rezultatele unei analize ABC se extind într-o serie de alte procese de control al inventarului și management : Ciclul de numărare: cu cât este mai mare utilizarea, cu atât mai multă activitate poate fi un element; pentru a asigura echilibrul corect al înregistrărilor, articolele cu prioritate mai mare sunt considerate mai frecvent în cicluri; Elementele "A" sunt contorizate o dată la fiecare trimestru; Articolele "B" o dată la 6 luni; și "C" o dată la fiecare 12 luni. Identificarea elementelor pentru stocarea potențială sau pentru stocarea vânzătorului: deoarece elementele "A" tind să aibă un impact mai mare asupra investițiilor, aceștia ar fi cei mai buni candidați pentru a investiga potențialul de aranjamente alternative de stocare care ar reduce gradul de răspundere a investițiilor și costurile de transport asociate. Ratele de afaceri și obiectivele asociate inventarului: Elementele "A" vor avea o utilizare mai mare decât articolele "B" sau "C" și, ca rezultat, ar trebui să aibă un raport de cifră de afaceri mai mare; la stabilirea măsurătorilor privind investițiile și cifra de afaceri, datele privind inventarul pot fi separate prin clasificarea ABC, cu obiective diferite pentru fiecare categorie. Limita dintre clasa A și clasa B ar putea să nu fie atât de severă definită. Scopul acestei clasificări este de a se asigura că personalul de achiziție utilizează resursele pentru o eficiență maximă, concentrându-se asupra acelor elemente care au cea mai mare economie potențială → controlul selectiv va fi mai eficient decât o abordare care tratează toate elementele în mod identic. O activitate este o sarcină sau o acțiune specifică a muncii efectuate. Poate fi o acțiune unică sau o agregare a mai multor acțiuni. De exemplu: deplasarea inventarului din stația de lucru "A" în stația de lucru "B". B este o activitate care poate necesita o singură acțiune. Setarea producției este o activitate care poate include mai multe acțiuni. i. Manager de activitate Cea mai bună măsură cantitativă unică a frecvenței și intensității cererii pe o activitate de obiecte de cost sau de altă activitate. Se utilizează pentru a aloca costurile de activitate obiectelor de cost sau altor activități. ii. Activitate de lucru Aceasta este efectuată de oameni, echipamente, tehnologii sau facilități. Activitățile sunt de obicei descrise de convenția de gramatică "action-verb-adjective-substantive". Activitățile pot apărea într-o secvență legată și pot exista asignări de activitate-activitate. Orice parte, serviciu, client, contract, proiect, proces sau altă unitate de lucru pentru care se dorește o măsurare separată a costurilor. O resursă este un element economic necesar sau consumat în desfășurarea activităților. De exemplu: Salariile și resursele sunt resursele necesare sau utilizate în realizarea activităților. Driverul resurselor Cea mai bună măsură cantitativă unică a frecvenței și intensității cererii plasate pe o resursă de alte resurse, activități sau obiecte de cost. Se utilizează pentru a aloca costurile resurselor la activități, la obiecte de cost sau la alte resurse. Resurse Elemente economice care sunt aplicate sau utilizate în desfășurarea activităților sau care suportă obiectul costurilor. Acestea includ oameni, materiale, materiale, echipamente, tehnologii și facilități. Explicații privind resursele și diferiții drivere de cost .Un driver de cost este un factor care determină sau se referă la o modificare a costului unei activități. Deoarece driverele de cost provoacă sau se referă la modificări ale costurilor, sumele măsurate sau cuantificate ale costurilor de conducere sunt baze excelente pentru alocarea costurilor resurselor la activități și pentru alocarea costului activităților pentru obiectele de cost. Un driver de cost este fie un driver de cost al consumului de resurse, fie un driver de cost al consumului de activități. Un driver de cost al consumului de resurse este o măsură a cantității de resurse consumate de o activitate. Acesta este driverul de cost pentru atribuirea unui cost al resurselor consumate de sau legate de o activitate la o anumită activitate sau grup de costuri. Exemple de factori de cost al consumului de resurse sunt numărul de articole dintr-o comandă de cumpărare sau de vânzare, modificări în proiectarea parțială, dimensiunea clădirilor fabricii și orele mașinilor. Un conducător al costului consumului de activități măsoară valoarea unei activități efectuate pentru un obiect de cost. Se utilizează pentru a aloca costurile bazei de cost pentru activități pentru obiectele de cost. Exemple de factori de cost al consumului de activitate sunt numărul de ore de mașină din fabricația părții X sau numărul de loturi utilizate pentru fabricarea părții Y. Activitatea cu valoare adăugată: Activitățile cu valoare adăugată modifică forma, funcția sau funcția unei părți sau serviciu. Acestea sunt lucrurile pentru care clientul este dispus să plătească. Activitate fără valoare adăugată: Activitățile care nu adaugă valoare procesului sunt numite activități fără valoare adăugată. Aceste activități nu ajută la crearea conformității cu specificațiile clientului și sunt ceva pentru care clientul nu ar fi dispus să plătească. În prezent, cerințele mai mari sunt aplicate companiilor din cauza crizei economice globale și tendinței spre descentralizarea și transferul responsabilităților de management către unitățile organizaționale mai mici. Tot mai multe companii caută din ce în ce mai multe modalități de inovare a sistemelor lor de management. Dacă o companie dorește să supraviețuiască într-un astfel de mediu, trebuie să lucreze pentru a obține un avantaj competitiv mai mare față de rivalii săi. Mediul de piață și concurența dură generează presiuni asupra companiilor pentru a-și reduce cât mai mult costurile. Există numeroase metode de monitorizare a costurilor pentru gestionarea costurilor. Managerii IMM-urilor folosesc indicatori pentru monitorizarea performanțelor proceselor pentru a obține un avantaj competitiv. În acest studiu de caz, cercetarea sa axat pe analiza ABC a stocurilor aplicată industriei auto din Slovacia. Un dispozitiv de sudare, parte dintr-o linie automată, a fost utilizat pentru a studia efectul de economisire a costurilor. Calculele bazate pe rezultatele sistemului propus pentru comandarea stocurilor au generat deja economii de costuri în timpul unui singur ciclu de comandă. Se poate presupune că, cu fiecare repetare a acestui ciclu, pot fi realizate reduceri de costuri suplimentare, eliberând astfel fonduri de capital valoroase pentru alte scopuri care altfel ar fi legate de stocuri. Creșterea eficienței costurilor în comparație cu alte companii le pune și pe aceștia cu un pas înaintea competitorilor . Fiecare afacere caută modalități de salvare. În plus, criza financiară actuală exercită presiuni asupra companiilor pentru a reduce costurile. În acest context, necesitatea optimizării sistemelor companiei a devenit imperativă. Criza economică a inițiat o restructurare de optimizare și organizare în companii. Criza economică nu este singură în stimularea schimbării. Mediul extrem de competitiv din cadrul economiei de piață determină entitățile de afaceri să obțină din ce în ce mai multă eficiență în procesele lor. Aceleași tendințe afectează și industria automobilelor, care se bazează pe investiții străine directe. Investițiile străine directe reprezintă caracteristicile globalizării actuale a proceselor economice, politice și sociale din lume. Activitatea bazată pe costuri, denumită și analiza ABC, este una dintre metodele prin care firmele de automobile pot gestiona costurile și sunt discutate pe scară largă în Europa de Vest. costul bazat pe activități (Analiza ABC) este un nou sistem managerial de calculare a costurilor, bugetare și contabilitate, atât practic, cât și tehnic, ceea ce reprezintă relația cauzală dintre crearea rezultatelor și activitățile care ar consuma compania surse să facă acest lucru. Ideea principală din spatele analizei ABC este faptul că activitățile și nu rezultatele individuale sunt considerate a fi cauza costurilor. Analiza ABC furnizează informații detaliate care permit companiilor să monitorizeze modul în care resursele au fost utilizate în cadrul companiei, ceea ce permite, în schimb, conducerii să evalueze dacă costurile corespund scopului cheltuielilor. Analiza ABC permite gestionarea mai eficientă a resurselor, evidențiind cauzele producerii costurilor. Deoarece nu toate intrările materiale au aceeași importanță pentru o companie, aceste intrări sunt împărțite în funcție de proporția lor relativă în întreaga valoare, în funcție de cantitate, frecvență de consum etc., în grupele A, B și C. Principalele accentul este pus pe grupul care are o importanță majoră pentru companie. De asemenea, analiza ABC ajută la determinarea costurilor cu privire la diferite obiecte de calcul, nu numai pentru produse, ci și pentru rute de distribuție, clienți, servicii etc. Aceasta oferă posibilitatea de a utiliza instrumente suplimentare pentru luarea deciziilor, de ex. analiza profitabilității clienților. Metoda are o aplicație semnificativ mai mare în sensul că metoda ne permite să înțelegem activitatea unei anumite organizații prin procesele care se desfășoară în cadrul organizației și, în special, cum gestionează aceste procese (sau activități) . Scopul principal al acestei lucrări este de a aplica analiza ABC pentru inventarele din industria automobilelor și de a proiecta un sistem de gestionare a stocurilor care să reducă costurile din industrie. Ca urmare a activității noastre de învățare organizațională și team building, a avut loc o schimbare dramatică în acceptarea ABC în întreaga industrie prelucrătoare auto . Printre echipa de finanțare, diferența ar fi putut să se simtă aproape în schimbarea nivelului de energie și stres. Impingerea oamenilor și încercarea de a forța schimbarea lor este un proces epuizant, în timp ce ascultând oamenii și lucrand cu ei în jurul valorii de schimbare este energizant. După unele succese timpurii, în care datele ABC au fost folosite pentru reduceri de costuri sau propuneri de investiții, managerii au început să ne caute să-i ajutăm să pună în aplicare noul sistem. În timp, oamenii au început să observe că eșecurile grupului ABC păreau să se transforme în succese. Membrii echipei ABC s-au arătat mai relaxați decât înainte și nu mai încercau să-și scoată drumul din departament. În afara oamenilor, chiar și-au exprimat interesul de a se alătura grupului, iar entuziasmul lor a generat și mai mult entuziasm. După ce oamenii au observat aceste schimbări, ei au început să se întrebe dacă pot participa la seminariile noastre. Bazându-se pe acceptarea campaniei ABC de la societatea X , redesignăm acum sistemele noastre financiare pentru a încorpora pe deplin principiile ABC în cadrul sistemelor de cost. Ultimul lucru pe care l-am învățat de la ABC este că rata schimbărilor organizaționale este limitată de rata de schimbare personală prin rata la care putem introduce noi tehnologii. În realitate, compania X a decis că își va sponsoriza propria Curs intern de Competență pe cinci zile (bazat pe cursul oferit de Centrul de Învățământ Organizațional al MIT). Până în prezent, peste 600 de persoane au participat la program, iar mulți au început să aplice instrumentele pentru munca lor de zi cu zi. O abordare de învățare organizațională este acum utilizată în alte inițiative de schimbare pe scară largă la compania X, inclusiv în domeniul producției și al ingineriei.

2.2.7.Analiza valorii

Procesul de analiză a valorii permite adesea utilizatorilor să elimine practicile care au depășit termenul și pot fi înlocuite cu abordări mai moderne. Un avantaj critic în utilizarea analizei valorii este potențialul său de a reduce costurile, ceea ce reprezintă un avantaj care pătrunde în toate avantajele sistemului. Deoarece analiza de valoare descompune un produs sau un serviciu în componente, acesta vă permite să analizați fiecare componentă pe cont propriu, evaluând importanța și eficiența acesteia. Analiza valorii este o abordare metodică pentru accentuarea eficienței și eficacității oricărui proces. Adesea, întreprinderile o aplică la procesele utilizate în crearea de produse sau în furnizarea de servicii. Analiza valorii este practica descompunerii unui proces în fiecare componentă individuală și luarea în considerare a modalităților de îmbunătățire a valorii acelei componente măsurată prin cost și importanță pentru proces. General Electric a dezvoltat analiza valorii la sfârșitul anilor 1940. Analiza valorii implică o abordare creativă pentru a afla costurile inutile

(https://www.gm.com/content/dam/gm/events/docs/5237319-645997-GeneralMotorsStrategicandOperationalOverview-9-21-2016). Astfel de costuri sunt acele costuri care, deși sunt suportate pentru un produs sau serviciu, nu sunt necesare și nu îi îmbunătățesc calitatea sau eficiența, îi conferă aspectul mai bun, prelungesc viața și nici nu oferă satisfacție suplimentară clientului. Analistul de valoare trebuie să fie întotdeauna conștient de funcții, nu de produse, forme sau procese. Funcția principală este ceea ce face elementul, este ceea ce cineva a vrut să arhiveze prin crearea elementului. Se exprimă această funcție (dacă este posibil) cu doar două cuvinte, un verb și un substantiv. Dacă elementul este compus din diferite părți, este util a cere funcția fiecărei părți și modul în care ele contribuie la funcția principală a elementului. Prin eliminarea acestor costuri; costul produsului sau al serviciului poate fi redus, iar vânzările și profitul rezultat au crescut proporțional. Valoarea unui element este cât de bine funcționează elementul împărțit la costul elementului (valoarea de analiză a valorii nu este doar un alt cuvânt pentru cost):

Valoarea unui element = performanța funcției / costului său

• Un element care funcționează mai bine decât altul, are mai multă valoare. Între două elemente care își îndeplinesc funcția la fel de bine, cel care costă mai puțin este mai valoros.

• "Performanța funcției " (acolo unde este necesar).

• Ca urmare a analizei valorii, costul unui element poate fi mai mic de jumătate din costul său anterior.

O analiză a valorii corect implementată și aplicată permite identificarea componentelor care nu merită costul necesar și care pot fi eliminate sau înlocuite cu o alternativă. În acest mod, procesul pentru produsul sau serviciul analizat este rafinat să se facă cu mai puține cheltuieli. Acest lucru este deosebit de benefic atunci când un proces a fost făcut în același mod pentru o perioadă lungă de timp. Deși inițial grupul de tehnici care vizează identificarea sistematică a costurilor inutile și explorarea canalelor de îmbunătățire a performanței, a fost utilizat în cea mai mare parte în domeniul ingineriei, care i-a dat denumirea de inginerie a valorii, se utilizează acum în diferitele domenii de interes cum ar fi marketingul, cumpărarea, finanțarea etc. Deoarece modulul vechi funcționează și a fost nou când a fost instituit, se înregistrează impuls mic de a face schimbări. Cu toate acestea, o analiză a valorii, care solicită interogarea fiecărei etape a unui proces, poate dezvălui metode noi care sunt mai ieftine, și uneori mai eficiente.

Figura nr. 14. Analiza valorii în forma grafică -General Motors

Figura nr. 15. Creșterea EPS-General Motors

Metodele pentru eficientizarea și eficiența lanțului valoric al fabricării sunt disponibile și sunt folosite pentru a genera tehnologii și inovații de afaceri în prezent. Există doi factori principali care permit noi cazuri de utilizare a reducerilor de costuri și îmbunătățiri ale capacității. Reducerea costurilor face ca tehnologiile existente pe termen lung să devină accesibile. De exemplu, senzorii devin mai ieftini datorită proceselor de fabricație îmbunătățite pentru tehnologiile senzorilor și economiilor de scară în creștere rapidă. Costurile sunt, de asemenea, determinate de tehnologiile relativ noi. Două evoluții în desfășurare, care par să îndeplinească cerințele de fezabilitate tehnică, oportunitatea pieței și viabilitatea afacerii, sunt "gemenii digitali" și "rețelele integrate de valoare". Un "Digital Twin" reprezintă reprezentarea digitală a unui bun fizic. Versiunile fizice și digitale ale podului sunt aliniate la 2400 de senzori care monitorizează integritatea fizică. Siemans oferă capabilități accesibile, scalabile de stocare și prelucrare, fără riscul investiției în active fixe. Cloudul produce analize de date mari pentru producătorii mici și mijlocii cu risc redus. Ca rezultat, atât datele de fabricație, cât și capacitatea de stocare și analiză a acestora sunt în creștere în scară și în prețuri accesibile. Între timp, capacitățile noilor tehnologii sunt în creștere rapidă, în special pe partea IT a ecuației. De exemplu, inovarea în învățarea în mașină a sporit rapid evoluția metodelor informaticede estimare a costurilor. Algoritmii au acum mai multe capabilități de recunoaștere a modelelor mai bune și mult mai rapide decât oamenii în multe situații. Soluțiile software-hardware integrate permit inovația. Luăm aici în considerare, de exemplu, întreținerea activelor, daunele cauzate de catastrofe naturale și utilizarea tipăririi 3D pentru producătorii componentelor auto. Interoperabilitatea rămâne un obstacol în calea inovării și trebuie abordată pentru ca diferite tehnologii să facă schimb de date. Din fericire, vedem standarde care câștigă prevalență pe piață. Standardizarea reprezintă o provocare semnificativă și se confruntă cu numeroase impedimente datorate diversității sistemelor moștenite și dinamicii concurențiale. Din fericire, companii precum GE și Rolls Royce au început să vândă datele produse de produse precum motoarele cu jet de aer pentru a genera noi fluxuri de venituri. Acest concept de "Product-as-a-Service" oferă companiilor un mijloc de generând date de monetizare și astfel stimulează interoperabilitatea ulterioară. Standardele joacă un rol-cheie în rata de adoptare a tehnologiei. Sunt necesare standarde pentru a permite produselor, mașinile și bunurile conectate inteligent să interacționeze în mod transparent. Acest lucru depășește protocoalele simple de comunicare și implică crearea unor semantici și mecanisme standard care să permită dispozitivelor inteligente să se descopere reciproc și să interacționeze. Există standarde în acest domeniu, dar sunt incomplete și nu acoperă toate aspectele legate de producție. Este important să se definească atât standardele existente, cât și cele care lipsesc, care îndeplinesc cerințele specifice automatizării fabricii. Acestea sunt în primul rând legate de viteză, determinism și funcționalitate. Bazarea platformelor pe standarde permite abilități critice cum ar fi scalabilitatea, portabilitatea și interoperabilitatea. Furnizorii respectă, de asemenea, standarde pentru a oferi compatibilitate înapoi, astfel încât software-ul acestora să poată fi portat la diferite generații de procesoare și sisteme de operare. De exemplu, OPC UA rămâne compatibil cu dispozitivele OPC "clasice" anterioare (file: /// C: /Users/user/Downloads/3DP%20-%20PPT.pdf) Înainte de începerea lanțului valoric, compania trebuie să înființeze instalații de asamblare, centre de distribuție și centre de vânzări în diferite economii. În multe cazuri, filialele societății-mamă care au înființat aceste facilități fac acest lucru în parteneriat cu întreprinderile locale pe piețele pe care intenționează să le deservească. O serie de servicii profesionale, cum ar fi sfaturi juridice și consultanță de afaceri, sunt externalizate către specialiști în această etapă a operațiunii. În cazul în care lanțul valoric al societății începe cu procurarea materiilor prime, componentele cheie – cum ar fi motoarele, supapele hidraulice și motoarele. – vor fi fabricate într-una din fabricile companiei din metal, plastic, produse chimice și alte materiale necesare. Aceste componente sunt de obicei componente avansate din punct de vedere tehnologic care definesc marginea de taiere a capabilităților mașinii. Există, de asemenea, problema ingineriei de precizie și necesitatea de a garanta cea mai înaltă calitate, care militează și în favoarea fabricării în grup. Celelalte părți pot fi furnizate și de la furnizori terți. Toate intrările sunt transportate de furnizorii de servicii logistice către uzinele de asamblare și depozitate în depozitele din apropiere. În principiu, toate serviciile (și bunurile) care intră în lanțul valoric vor fi afectate, totuși, în mod tangențial de cadrul politic al jurisdicțiilor în care aceștia lucrează. Încercarea unei acoperiri cuprinzătoare a acestor interfețe ar fi o sarcină aproape imposibilă. Din acest motiv, în fiecare dintre studiile de caz este acoperită doar o selecție de aspecte, iar selecția se bazează pe ceea ce firmele din studiile de caz consideră că sunt cele mai valoroase probleme pe care trebuie să le ridice. În acest caz, sunt acoperite restricțiile privind proprietatea și investițiile, restricțiile pieței forței de muncă, porturile vamale asociate comerțului și vamale și problemele care implică activități de reproiectare. CIM data apreciază completitudinea demonstrației în care la fiecare etapă a descoperirii problemelor și urmărirea reproiectării și fabricării procesul de corecție, o soluție software Siemens sau Bentley Systems. Dezvoltatorii de produse vor beneficia de avantajele parteneriatului de soluții Siemens și Bentley Systems, iar ochii lor vor fi deschisi viitorului orchestrării monitorizării, designului și fabricării produselor. Demonstrația continuă cu presupunerea că o mașină de fabricare a eșuat (sau este în pericolul de a nu reuși în curând) și că nu toate piesele sale componente au fost modelate în soluția CAD NX, Siemens. Soluția ContextCapture de la Bentley Systems, din software-ul de modelare a realității, poate genera modele 3D cu plasă din fotografii simple ale obiectului țintă. Această rețea de triunghiuri plane poate fi apoi importată în NX și adaptată cu o geometrie precisă utilizând noile capacități de modelare convergente ale Siemens. O îmbunătățire a designului poate fi apoi modelată și analizată cu suita de soluții CAE de la Siemens Simcenter. În cele din urmă, demonstrația se îndreaptă către fabricarea pieselor de mașini revizuite cu imprimare 3D – proiectarea generală și procesul de producție fiind gestionate de platforma Teamcenter. CIMdata se insiră din cele două companii pentru construirea unui scenariu real al unui întreg lanț valoric, mai degrabă decât un șir de exemple disjuncte ale capacităților funcționale ale produselor lor. Abordarea dă dovadă de suita completă a soluțiilor pe care companiile le pot folosi pentru a rezolva probleme reale în lumea designului și fabricării. Demonstrația este organizată folosind mediul Siemens MindSphere ca fundal. MindSphere este sistemul de operare Internet de obiecte bazat pe cloud (IoT) de la Siemens, care permite utilizatorilor conectarea mașinilor și infrastructurii fizice la lumea digitală. "Manager de flotă pentru mașini-unelte" este o nouă aplicație Siemens pentru MindSphere care facilitează monitorizarea mașinilor-unelte la nivel mondial, fie pe site-uri de producție mici sau mari. Folosind aceste soluții, o companie de producție poate observa volume mari de date de la dispozitivele inteligente de la podeaua din fabrică. Bentley Systems oferă abilitatea de a analiza și de a controla informațiile relevante despre active folosind setul de instrumente AssetWise pentru suport decizional. De fapt, utilizatorii pot automatiza explorarea datelor de performanță a activelor pentru a declanșa rezolvarea acțiunilor de rezolvare a problemelor de pe podeaua fabricii. Eșecurile mașinilor și încetinirea performanțelor sunt întâlniri frecvente la etajul fabricii. Demonstrația comună trece vizorul prin buclă închisă de identificare a sistemelor, care va duce la o defecțiune a mașinii, va înregistra problema în gemeni digital, va modifica designul mașinii și va analiza performanța acesteia, urmată de imprimarea 3D a modulelor nou proiectate și instalarea astfel încât monitorizarea performanței poate fi reluată. În esență, soluția software nu este doar capabilă să monitorizeze o problemă, ci cu o buclă de feedback în PLM, problema poate fi rezolvată. Demonstrația arată că într-o fabrică inteligentă o problemă sau o problemă viitoare este identificată pentru prima oară prin captarea informațiilor de diagnosticare în timp real și apoi luarea de acțiuni bazate pe cunoașterea câștigată din performanța gemenei digitale. Soluția software combinată Siemens și Bentley poate optimiza performanța produselor și a instalațiilor bazate pe cunoștințe prin folosirea tehnologiei twin digital. Inginerii de produs au înțeles de mult că modelele de produse CAD reprezintă produse fizice într-o lume virtuală. Ei autorizează forma și funcția modelelor virtuale, simulează și analizează performanțele lor într-un mediu virtual și planifică și replică procesele de fabricație a acestor produse într-o fabrică virtuală. Acest concept virtual / real a avansat acum într-un concept mai cuprinzător al gemenei digitale. Siemens definește gemene digitale ca mod digital care reprezintă cu exactitate un produs, un proces de producție sau o performanță a unui produs sau a unui sistem de producție în funcționare. Gemenii digitali ai unui produs evoluează și actualizează continuu pentru a reflecta orice schimbare a corespondenței sale fizice pe tot parcursul ciclului de viață al produsului. Acum, Siemens a colaborat cu Bentley Systems pentru a oferi o soluție care permite inginerilor de produse să finalizeze bucla de la proiectare până la funcționarea și monitorizarea performanței la etajul fabricii. Dacă se identifică o problemă, produsul și geamul său digital pot fi actualizate, cu componentele actualizate produse și instalate. CIMdata apreciază Siemens și Bentley pentru demonstrarea eficacității gemenei digitale și le încurajează să continue evoluția conceptului pentru a oferi o mai bună fabricație, o calitate mai bună și o performanță a costurilor pentru utilizatorii lor.

Proiectare pentru atelier. Modul de control exterior poate fi MK 3

Figura nr. 16. Partea eliminată sau schimbată- Rezultate din atelierul VE- SCM Outer Can MK 3.

Design vechi și design nou

Tabel nr. 9. Rezultate și beneficii pentru design pentru diminuarea costului de producție

Prezentarea costurilor

MK III nou design, 8 conectori, Potrivit cotației de la Bandak

Oferta este de 84 500 Kr

• Acest cost este inclus cu Placa conectorului în Duplex, (8conectori)

Cost Pentru plăcuța conectorului cu șurub

• Va avea un cost suplimentar de 10 000 kr, Costul soluției conectorilor lungi,

• Bandak ne va oferi un cost pentru acest lucru cât mai curând posibil.

• MK III X 6 conectori (DU600005119)

• Potrivit contractului cadru

• Potrivit contractului Acord cu Bandak oferta este105 000 Kr

• Acest cost este fără placa conectorului în duplex, și numai 6 conectori

• Pentru a putea compara merele cu mere trebuie să adăugăm costuri

la designul original pe stânga .Includeți costul pentru Duplex, 8 conectori etc.

Placa conectorului duplex

Două țevi suplimentare și cupe pentru a avea 8 conectori

• Compararea conceptului nou cu designul actual.

– Două tuburi suplimentare și cupe pentru a avea 8 conectori

– Reductorii tip cupă s-au triplu în cost (pe baza celor mai recente informatii

de la bandak)

– În cazul în care X-urile între conector și placa conectorului pot

eliminați vom economisi 8400 în HW în conectori extra

Costul NKR

Placa de conectare duplex 12 000

Două țevi suplimentare și cupe 2 000

Conector X-peste 1050 kr fiecare * 8. Nu

posibil doar pentru a compara costul HW. Va duce la 8 400

volumul redus al bladerului în designul actual

Costul nou pentru cupe (costul adăugat de 1000 8 000

pr cup) de la 500 la 1500 (de la mijlocul

2013)

Cost total suplimentar pentru a putea compara 30 400

cu un design nou

Comparând costul vechi Potrivit citat

Proiecta.

105 000 + 30 400

• Potrivit cotatiei

de la Bandak New costuri de proiectare HW

• 135 400 kr • 84 500 Kr

Total costuri de economisire 50 400 Kr (37%)

135 400 NOK este un număr realist de comparat.

Putem vedea că economiile sunt foarte bune, chiar dacă acest număr este ridicat.

Dacă estimăm în mod conservator 40 000 de NOK pr can și 150 de cutii pe an, totalul

11/15/2013 Date preliminare, numai pentru IVE Utilizarea valorii

economiile anuale vor fi de 6 000 000 de coroane. (1 000 000 dolari SUA)

Alte economii

Placa de top superioară

Placă superioară (proiect vechi) conform acordului cadru 7500 Nkr

Noua placă superioară, desenarea mai simplă va fi mai ieftină, nu avem o soluție pentru asta.

Permite estimarea a cel puțin 1500 kr în economie. (Capac superior)

Bandak ne-a spus că placa Top poate fi făcută mai ieftină dacă crește volumul,

Dacă placa Top ar putea fi făcută din stânga peste materialul din cochilia cutiei, costul

ar fi chiar mai mic. Grosimea plăcii de astăzi este de 10 mm. Shell este de numai 8 mm.

Necesitatea de a fi evaluat dacă este puternic îndeajuns.

Center Rod

Bara centrală cu element flexibil este cel mai mare driver de cost în ansamblul exterior.

4500 de coroane (5% din costul total)

Elementul flexibil ar putea fi redundat cu toleranțe optimizate sau cu un design alternativ

CAP suplimentar

Metoda ABC aplicata pieselor din domeniul petrolului

UCON

COSTURILE ESTIMATE

NORVEGIA – CHINA – INDIA

CATEGORIE INGINERIE BUSINESS – GLOBAL SOURCING

Domeniul de aplicare al proiectului de aprovizionare

Numele

proiect R-4602-0048 Castingul global

Aplicări Piese piese turnate pentru conectori KC; sisteme UCON-H;

.

Tipuri

Principalii parametrii tehnici KC4-12 "std (neizolate) și izolat; KC4-18”

Dimensiunile lotului Material turnat spec M10603; DBI și DWG pentru

P / N

Volumul anual 7-10 buc

(Cantitate). 100-200 buc și mai mult

Cheltuieli anuale N/A

Ipoteze Estimări CBE (Cost Engineers)

Part description TH KC4.2-10, UCON-H-12 CARRIER PIPE, CAST / MACHINING

Raw material SPHEROIDAL GRAPHITE IRON CASTINGS

M-spec http://ipd.houston.fmcweb.com/ipd/fmc released specs/mspecs/M10603.pdf

Unit cost curves including model cost-Crossing point KSMV/SV = 10 pcs

CAPITOLUL III STABILIREA COSTURILOR PRIN SISTEMULUI INFORMAȚIONAL

În încercarea de a câștiga mai multe avantaje competitive.Disponibilitatea bunurilor sau serviciilor care ia în considerare locația geografică a furnizorului. Combinarea recentă între tehnici este de obicei adoptată pentru a rezolva problema selecției furnizorului. Utilizarea unor tehnici adecvate poate aduce eficiență și eficiență procesului de selecție. Tehnicile diferă de mai multe aspecte: sprijinirea grupului de factori de decizie, tipul de criterii, numărul potențialilor furnizori și criterii, independența criteriilor, incertitudinea, agilitatea în procesul decizional și complexitatea calculului. Pentru selectarea tehnicilor trebuie să se țină cont de alinierea particularităților problemei în strânsă legătură cu alegerea programului potrivit (Christiansen, 2016). În cadrul modelelor curente de lanț de aprovizionare, firmele individuale se concentrează în selectarea propriilor furnizori. Pentru selecția eficientă, companiile trebuie să păstreze informații complete despre furnizori care ar trebui să includă o listă de articole disponibile de la fiecare furnizor, cum ar fi prețul, livrările, rata părților respinse și calitatea serviciilor. Se pot folosi două seturi de criterii: Input (criterii de cumpărare tradiționale) și criterii de ieșire. În literatura de specialitate au fost introduse diferite criterii pentru selectarea furnizorilor, cum ar fi factorii strategici și operaționali, costurile de transport și livrarea la timp, calitatea prețurilor și a serviciilor . Printre modelele propuse în literatura de specialitate, tehnologii fuzzy, cum ar fi Fuzzy fixed-lended și TOPISIS Fuzzy au fost utilizate în anumite modele de selecție a furnizorilor pentru a aborda diferitele criterii de decizie. Deși, pe baza modelelor de selecție a furnizorilor, o firmă poate adopta cei mai buni furnizori printre cei existenți, însă furnizorii adoptați ar putea să nu se afle într-o situație de dorit din punctul de vedere al nevoilor firmelor. În prezent, firmele implementează din ce în ce mai multe programe de dezvoltare a furnizorilor pentru a menține bazele de aprovizionare capabile și performante. Acestea sunt definite ca activități întreprinse de întreprinderi în eforturile lor de măsurare și îmbunătățire a produselor sau serviciilor primesc de la furnizorii lor. Datorită căutării individuale, se stabilește numărul limitat de furnizori pentru fiecare firmă și se concentrează pe rețea. Conceptul esențial al IMM-urilor este acela de a analiza programul furnizorilor de servicii, în cazul în care selectarea unui grup de furnizori calificați este făcută în prealabil pentru a aborda problema. Selectarea furnizorului corect s-a transformat într-o problemă esențială pentru firme. Dacă nu se realizează atent și sistematic, după cum este necesar, există un risc crescut ca furnizorii selectați să nu fie clasificați eficient. Procesul comun al lanțului de aprovizionare care începe cu un număr limitat de furnizori, asamblorul și distribuitorul dominant al mărcii nu mai este relevant în contextul JMSC. În mod obișnuit, furnizorii locali multipli oferă sprijin producătorilor după următoarele criteriul calității bunurilor sau a serviciilor (Fandel & Gal , 2008). De asemenea, programelor de gestionare a furnizorilor a pus un nou accent pe utilizarea celei mai bune valori, ceea ce presupune utilizarea unor criterii mai largi decât prețul cel mai scăzut pentru selectarea contractorilor. Cea mai bună valoare poate include criterii precum calitatea și performanța unei firme pe contracte anterioare. Principalii contractanți au început să utilizeze cea mai bună valoare în selectarea furnizorilor, dar unii credeau că prețul este încă principalul motiv al programelor de gestionare a furnizorilor. Există rezistență la nivelurile inferioare ale serviciilor pentru a aplica cea mai bună valoare.

3.1.Analizarea termenului de informație

Un expert poate fi responsabil pentru validarea de informații primite de la experți din alte domenii. Inginerii de cunoștințe pot inițial să consulte expertul primar pentru orientarea și familiarizarea în domeniu și apoi să rafineze planurile de achiziție a cunoștințelor și să identifice posibilii experți umani (Boldea, 2001). Sistemele expert trebuie să fie capabile să își examineze propriul raționament și să explice motivele pentru care s-a ajuns la un nivel particular de concluzii. Majoritatea expertilor au capabilitati de învățare foarte puternice pentru a-și actualiza cunoștințele constant. Sistemele folosite pentru contabilizarea costurilor și asistarea procesului de decizie trebuie să învețe din succesele și greșelile proprii, dar să fie capabile să preia informații și din alte surse. În etapa de conceptualizare se ține cont de faptul că rezolvarea problemelor propuse presupune utilizarea unor cunoștințe preponderent calitative și efectuarea unor judecăți de valoare care sunt dificil de utilizat în cazul unor soluții informatice convenționale. În etapa de conceptualizare trebuie să fie stabilit conținutul bazei informaționale: variabilele, cuantificatorii și scorurile (Klein, 1994). Pentru determinarea conținutului bazei informaționale este utilizată varianta de abordare ieșiri-intrări. În funcție de obiectivele propuse (ieșirile sistemului) se vor stabili intrările acestuia. Variabilele definite pentru culegerea datelor cu ajutorul cărora se obțin informații de la utilizatori sunt la rândul lor de mai multe tipuri: Statice – de tip listă și numerice. Într-un astfel de scenariu, tehnologia de gestionare a afacerilor este fundamentală pentru personalizarea și îmbunătățirea experienței utilizatorilor, susținerea răspunderii în tranzacții și interacțiuni și respectarea controalelor de reglementare. Identitatea digitală poate fi definită ca reprezentarea digitală a informațiilor cunoscute despre o anumită persoană sau o organizație. În prezent, o infrastructură globală de informații conectează părțile la distanță din întreaga lume la scară largă, bazându-se pe protocoale și servicii la nivel de aplicație, cum ar fi tehnologia recentă de servicii de gestionare a afacerilor. Întreprinderile profită din ce în ce mai mult de resursele de calcul disponibile prin utilizarea tehnologiilor de cloud computing și virtualizare. Problemele cu care se pot confrunta sistemele expert pot fi clasificate în două tipuri: probleme deterministe, în principal, și stochastice, în special. De exemplu, deși exemplele bancare și exemplele controlul traficului pot conține, în mod concret, unele elemente de incertitudine, ele prezintă în mare măsură probleme deterministe (Usenik, J. 2008) . Aceste tipuri de probleme pot include, de asemenea, unele elemente deterministe, dar ele sunt în mare parte probleme stochastice. În consecință, sistemele expert pot fi clasificate în două tipuri principale, în funcție de natura problemelor pe care sunt concepute pentru a le rezolva. Aplicațiile de tip sisteme expert se împart în mai multe categorii, după destinația acestora în procesul costurilor. De asemenea, în timp ce aceste categorii oferă un cadru intuitiv pentru a descrie spațiul aplicațiilor de sisteme expert, acestea nu sunt categorii rigide, iar în unele cazuri o aplicație poate prezenta trăsături de mai mult de o categorie. Executarea activităților în diverse domenii și niveluri, cum ar fi cumpărături, divertisment, colaborare științifică și de afaceri, și rețele sociale, se bazează din ce în ce mai mult pe utilizarea resurselor și serviciilor la distanță și pe interacțiunea dintre diferite părți localizate la distanță. Astfel, pe măsură ce bogăția vieții cibernetice începe să funcționeze paralel cu experiența noastră din lumea fizică, sunt de așteptat infrastructuri și sisteme de comunicare mai convenabile. Sistemul informaționl este un mediu al sistemelor cu o referință specifică la informații și rețelele complementare de hardware și software pe care oamenii și organizațiile le utilizează pentru colectarea, filtrarea, procesarea, crearea și distribuirea datelor (Glanville, 2007) . Un accent pus pe un sistem informatic care are o limită definitivă, utilizatorii, procesatorii, stocarea, intrările, ieșirile și rețelele de comunicații. Orice sistem informațional specific își propune să sprijine operațiunile, gestionarea și luarea deciziilor. Un sistem informatic este tehnologia informației și comunicării(TIC) pe care o utilizează o organizație și, de asemenea, modul în care oamenii interacționează cu această tehnologie în sprijinul proceselor de afaceri . Unii autori fac o distincție clară între sistemele informatice și procesele de afaceri. Sistemele de informații includ, de obicei, o componentă TIC, dar nu sunt pur și simplu preocupate de TIC, concentrându-se în schimb pe utilizarea finală a tehnologiei informației. Sistemele de informații sunt, de asemenea, diferite de procesele de afaceri. Sistemele informatice ajută la controlul performanței proceselor de afaceri (Fairley, 1979). Câțiva cercetători au dezbătut natura și fundamentele sistemelor informatice care își au rădăcinile în alte discipline de referință precum Informatica, Inginerie, Matematică, Științe ale Managementului, Cibernetică și altele. Sistemele de informare pot fi de asemenea definite ca o colecție de hardware, software, date, persoane și proceduri care lucrează împreună pentru a produce informații de calitate. Într-un sens larg, termenul sistem informatic este un domeniu științific de studiu care abordează gama de activități strategice, manageriale și operaționale implicate în colectarea, prelucrarea, stocarea, distribuirea și utilizarea informațiilor și a tehnologiilor asociate în societate și organizații. Sistemele de informații pe termen se utilizează, de asemenea, pentru a descrie o funcție organizațională care aplică cunoștințele IS în industrie, agențiile guvernamentale și organizațiile non-profit. Sistemele informatice se referă adesea la interacțiunea dintre procesele algoritmice și tehnologie. Această interacțiune poate avea loc în interiorul sau peste granițele organizației. Un sistem informatic este tehnologia utilizată de organizație și modul în care organizațiile interacționează cu tehnologia și modul în care tehnologia funcționează cu procesele de afaceri ale organizației. Sistemele de informații se deosebesc de tehnologia informației (IT) prin faptul că un sistem informațional are o componentă a tehnologiei informației care interacționează cu componentele proceselor. O problemă cu această abordare este aceea că împiedică domeniul IS să fie interesat de utilizarea non-organizațională a TIC, cum ar fi rețelele sociale, jocurile pe calculator, utilizarea personală mobilă etc. Un alt mod de a diferenția domeniul IS de vecinii săi este "Ce aspecte ale realității sunt cele mai semnificative în domeniul IS și în alte domenii?"(Le & Thi, 2018).  Această abordare, bazată pe filosofie, ajută la definirea nu doar a focusului, scopului și orientării, ci și a integrității profesionale, responsabilității. Putem remarca avantajele vizualizării unui sistem informatic ca sistem special de lucru. Un sistem de lucru este un sistem în care oamenii sau mașinile efectuează procese și activități utilizând resurse pentru a produce produse sau servicii specifice pentru clienți. Un sistem informatic este un sistem de lucru a cărui activitate este dedicată captarea, transmiterea, stocarea, preluarea, manipularea și afișarea informațiilor. Ca atare, sistemele de informații se interconectează cu sistemele de date, pe de o parte, și sistemele de activitate, pe de altă parte. Un sistem informatic este o formă de sistem de comunicații în care datele reprezintă și sunt procesate ca o formă de memorie socială. Un sistem de informare poate fi considerat, de asemenea, un limbaj semi-formal care sprijină luarea de decizii și acțiunile umane.

Sistemele informaționale sunt principalul obiectiv al studiului pentru informatica organizațională. O serie de conferințe anuale de sisteme informatice se desfășoară în diferite părți ale lumii. AIS conduce în mod direct Conferința internațională privind sistemele informatice (ICIS) și Conferința americană privind sistemele informatice (AMCIS), în timp ce conferințele afiliate AIS includ Conferința Asiatică privind sistemele informatice (PACIS), Conferința europeană privind sistemele informatice (ECIS ), Conferința mediteraneană privind sistemele informatice (MCIS), Conferința internațională privind gestionarea resurselor informaționale (Conf-IRM) și Conferința internațională Wuhan privind e-Business (WHICEB). Conferințele de la capitolul AIS includ Conferința Australasian privind sistemele informatice (ACIS), Conferința de cercetare a sistemelor informatice din Scandinavia (IRIS), Conferința internațională a sistemelor informatice (ISICO), Conferința capitolului italian AIS (itAIS) Conferința (MWAIS) și Conferința Anuală a AIS de Sud (SAIS). EDSIG, care este grupul de interes special pentru educația AITP, organizează Conferința privind sistemele informatice și educația informatică și Conferința privind cercetarea aplicată în domeniul sistemelor informatice, care se desfășoară anual în noiembrie .Schimbul "clasic" al sistemelor informatice găsite în manualele din anii 1980 a fost o piramidă a sistemelor care reflectă ierarhia organizației, de obicei sistemele de prelucrare a tranzacțiilor în partea de jos a piramidei, urmate de sistemele informatice de management, sisteme de sprijin, și se termină cu sisteme informatice executive în partea de sus( Leonardi, 2017). . Deși modelul piramidal rămâne util de când a fost formulat pentru prima dată, au fost dezvoltate o serie de tehnologii noi și au apărut noi categorii de sisteme informatice, dintre care unele nu se mai potrivesc cu ușurință în modelul original de piramide. Anumite sisteme informatice sprijină părți ale organizațiilor, altele sprijină întreaga organizație, și încă altele, sprijină grupuri de organizații. Se reține în acest sens că fiecare departament sau zonă funcțională dintr-o organizație are propria colecție de programe de aplicații sau de sisteme informatice. Aceste sisteme funcționale de informare a zonelor (FAIS) susțin piloni pentru IS mai general, și anume, sisteme de informații de afaceri și tablouri de bord . După cum sugerează și numele, fiecare FAIS suportă o anumită funcție în cadrul organizației, de exemplu: IS de contabilitate, IS de finanțare, managementul producției / operării (ISP).

Figura nr. 17 Componența costului de produs

În finanțe și contabilitate, managerii folosesc sisteme informatice pentru a prognoza veniturile și activitatea economică, pentru a determina cele mai bune surse și utilizări ale fondurilor și pentru a efectua audituri pentru a se asigura că organizația este solidă și că toate rapoartele financiare și documentele sunt corecte. Alte tipuri de sisteme de informații organizaționale sunt FAIS, sisteme de procesare a tranzacțiilor, planificarea resurselor întreprinderii, sistemul de automatizare a birourilor, sistemul de informații de management, sistemul de suport decizional, sistemul expert, tabloul executiv, sistemul de gestionare a lanțului de aprovizionare și sistemul de comerț electronic (Marquardt, & Pantelides, 2006). Tablourile de bord sunt o formă specială de IS care sprijină toți managerii organizației. Acestea oferă acces rapid la informații în timp util și acces direct la informații structurate sub formă de rapoarte. Sistemele de experți încearcă să reproducă munca experților umani prin aplicarea capacităților de raționament, a cunoștințelor și a expertizei într-un anumit domeniu. Un sistem informatic bazat pe calculator este, în esență, un IS care utilizează tehnologia informatică pentru a-și îndeplini anumite sau toate sarcinile planificate. Domeniul de studiu al IS implică studiul teoriilor și practicilor legate de fenomenele sociale și tehnologice, care determină dezvoltarea, utilizarea și efectele sistemelor de informare în organizație și societate. Însă, deși există o suprapunere considerabilă a disciplinelor la granițe, disciplinele sunt încă diferențiate prin concentrarea, scopul și orientarea activităților lor. Primele patru componente (hardware, software, bază de date și rețea) este cunoscută ca platforma tehnologiei informației( Liebowitz, 1988). Tehnologii de informare ar putea utiliza aceste componente pentru a crea sisteme informatice care să supravegheze măsurile de siguranță, riscurile și gestionarea datelor. Aceste acțiuni sunt cunoscute sub numele de servicii de tehnologia informației. Tehnologia informației este importantă pentru funcționarea afacerilor contemporane, oferă numeroase oportunități de angajare. Domeniul sistemelor informatice include persoanele din organizațiile care proiectează și construiesc sistemele informatice, persoanele care folosesc aceste sisteme și persoanele responsabile de gestionarea acestor sisteme. Cererea de personal IT tradițional, cum ar fi programatori, analiști de afaceri, analiști de sisteme și designeri, este semnificativă. În partea de sus a listei se află șeful de informații (CIO). CIO este directorul care se ocupă de funcția IS. În majoritatea organizațiilor, CIO lucrează cu directorul executiv (CEO), cu directorul financiar (CFO) și cu alți directori executivi. Prin urmare, el sau ea participă în mod activ la procesul de planificare strategică a organizației. Există o mare varietate de căi de carieră în sistemul de informatică (Progettointeramna, 2018).  Lucrătorii cu cunoștințe tehnice specializate și abilități puternice de comunicare vor avea cele mai bune perspective. Lucrătorii cu abilități manageriale și o înțelegere a practicilor și principiilor de afaceri vor avea oportunități excelente, companiile caută din ce în ce mai mult tehnologia pentru a-și conduce veniturile. Teoria costului de producție a valorii afirmă că prețul unui obiect sau al unei condiții este determinat de suma costului resurselor care au ajuns la realizarea acestuia. Costul poate cuprinde oricare dintre factorii de producție: forța de muncă, capitalul, terenul.

Tehnologia poate fi privită fie ca o formă de capital fix sau capital circulant (de exemplu bunuri intermediare). Economia informației este o ramură a teoriei microeconomice care studiază modul în care sistemele informaționale și informaționale afectează o economie și deciziile economice. Informațiile au caracteristici speciale. Sunt ușor de creat, dar probleme apar doar când se presupune gestionarea lor. Informația este ușor de răspândit, dar greu de controlat. Ea influențează multe decizii. Aceste caracteristici speciale (comparativ cu alte tipuri de bunuri) complică multe teorii economice standard. Deoarece studiul sistemelor informatice este un domeniu aplicat, practicienii din industrie se așteaptă ca cercetarea sistemelor informatice să genereze constatări care sunt imediat aplicabile în practică. Acest lucru nu este întotdeauna cazul, totuși, deoarece cercetătorii din sistemele informatice examinează adesea problemele comportamentale mult mai profunde decât le-ar aștepta practicanții (Ferrag & Ahmim, 2010).. Acest lucru poate face dificilă înțelegerea rezultatelor cercetării sistemelor informatice și a condus la critici. În ultimii zece ani, tendința de afaceri este reprezentată de creșterea considerabilă a rolului ISFS, în special în ceea ce privește strategiile întreprinderii și sprijinirea operațiunilor. A devenit un factor-cheie pentru creșterea productivității și susținerea creării de noi valori. Pentru a studia un sistem informatic în sine, mai degrabă decât efectele sale, se utilizează modele de sisteme informatice. În actuala piață globală, avantajul competitiv nu este necesar numai pentru a câștiga o cotă de piață mai mare decât cea necesară pentru a asigura supraviețuirea. Piața este în evoluție și concurența este în creștere, astfel că există o presiune din ce în ce mai mare pentru companii să-și mențină avantajul competitiv. Sectorul automobilelor nu este diferit de alte industrii. Companiile trebuie să exceleze pe diferite fronturi, inclusiv costuri, design, funcționalitate, producție și calitate. Printre principalii factori economici care influențează competitivitatea companiei auto sunt costul produsului. Condițiile dificile pentru controlul costurilor au creat necesitatea unor estimări de costuri mai acide decât oricând înainte. Această presiune constantă de reducere a costurilor a pus accentul pe necesitatea de a avea informații cu privire la consecințele costurilor. Studiile au arătat că faza de proiectare conceptuală poate aloca până la 50% din costurile totale ale ciclului de viață al produsului, deși această fază consumă numai 111% din costuri estimatorii și alți factori de decizie au nevoie de informații exacte pentru luarea deciziilor și au nevoie de această informație mai devreme decât oricând. Estimarea costurilor nu este o activitate ușoară în cadrul unei companii: prin urmare, este de obicei efectuată de ingineri experimentați și de specialiști în costurile tehnice. Este nevoie de un mod cantitativ de modelare a costurilor de producție, astfel încât evaluatorii să poată face alegeri bazate pe date faptice, nu pe ipoteze sau excluderi (Bertsche, 2008) Din nou, din păcate, în prezent, de obicei, există, de obicei, puține informații cantitative care să ajute la analiza costurilor, astfel punând un accent deosebit pe evaluarea experților în estimarea costurilor.Evaluarea experților (EJ) poate fi numită prima "metodă de estimare a costurilor originale", care se bazează pe experiența anterioară a estimatorului, prin urmare este o metodă subiectivă, cea mai recentă cercetare a constatat că această metodă este subiectivă. Această incertitudine cu privire la modul în care EJ este utilizată la crearea estimărilor este parțial legată de faptul că argumentarea argumentației este nestructurată. În ciuda insuficienței EJ, aceasta este una dintre cele mai utilizate estimări ale costurilor (Lemke, Paar & Wolf, 2006).

Cercetarea în estimarea costurilor se axează în principal pe îmbunătățirea tehnicilor și metodologiilor. Este necesar să se cerceteze cerințele de date și informații și sursele de informații corespunzătoare pentru estimarea costurilor.

Industria de automobile este trendsetterul tehnologic în rândul industriei prelucrătoare. Ea continuă să evolueze în ritm rapid și este un motor al noii ere de digitalizare. În cele ce urmează, vom puncta unele dintre produsele disponibile pentru industria prelucrătoare de mașini de la Siemens, cât și reușitele care le recomandă în practică.

Digitalizarea ajută industria auto să transforme mai rapid și mai eficient ideile în vehicule de succes. Companiile pot extinde gradual procesul de digitalizare, în funcție de nevoile lor actuale. MindSphere permite analizarea activelor și produselor de producție pe măsură ce acestea se efectuează și redirecționează perspectivele în întregul lanț valoric pentru optimizarea continuă. Pentru a utiliza digitalizarea la întregul său potențial, este nevoie de o abordare holistică care să analizeze fiecare aspect de-a lungul întregului lanț valoric. Soluția Digital Enterprise Suite permite companiilor de producție să optimizeze și să digitalizeze întregul proces de afaceri, integrând fără îndoială furnizorii în mix. Ele pot începe în orice punct al lanțului lor valoric: de la proiectarea produselor până la planificarea producției și de la ingineria producției și execuția producției și, în final, la deservire. obținerea marjei de profit dorite pentru fiecare produs care urmează să fie vândut se determină prin stabilirea prețului corespunzător pentru piață și depinde în mare măsură de cunoașterea costurilor produsului. Din cauza strategiilor globale de aprovizionare, numărul potențialilor furnizori se extinde rapid. Analiza piețelor internaționale de achiziții pentru identificarea furnizorilor adecvați și a potențialului acestora pentru inovare și tehnologie este mult mai complexă decât o politică națională de achiziții publice. Această complexitate în lanțul de aprovizionare a avut o influență semnificativă asupra cumpărării, precum și asupra managementului furnizorului. Sarcinile tradiționale de achiziție vor fi și mai dificile când companiile decid să se îndrepte spre o strategie globală de aprovizionare. Complexitatea se ridică într-o mulțime de procese precum analiza de cumpărare sau de cumpărare, gestionarea structurii produselor și a costurilor, precum și evaluarea performanței furnizorilor și a calității produselor pentru a numi doar câteva. Consecințele acestei evoluții sunt evoluția funcției de achiziție atât în ceea ce privește gama de sarcini legate de produse, cât și de procese. Este surprinzător cât de mari sunt deficitele în acest domeniu pentru mulți furnizori de autoturisme: necesită adesea activități care consumă mult timp pentru a identifica toate costurile și pentru a furniza o cotă; în plus, informațiile despre costuri adesea nu sunt exacte. Un motiv pentru costurile inexacte sunt mai multe interfețe prin care trebuie să treacă calculul, de ex. atunci când mai multe filiale internaționale sunt implicate în acest proces. De asemenea, adesea nu este suficient de transparentă, care sunt criteriile și care abordează procedura utilizată în etapele individuale ale procesului de calcul. Cu managementul costurilor de produs Teamcenter, se poate implementa abordarea strategică a costurilor , inclusiv funcțiile noastre pe tot parcursul lanțului valoric, de la achiziție până la producția de serie, fuzionate în procesul de calcul și reprezentate într-un peisaj global comun al sistemului. Astfel, Siemens asigură un standard global stabil, transparent și consistent în cadrul Grupului Grammer. Pentru ca o inițiativă strategică de aprovizionare să aibă succes, profesioniștii din domeniul achizițiilor trebuie să-și extindă potențiala bază de furnizori la nivel global. Ei trebuie să analizeze în mod critic produsele pe care le cumpără și să-și deschidă afacerea pentru a crește concurența. Ei trebuie să evalueze economiile de costuri, împreună cu nivelul de calitate și de servicii furnizate de toți potențialii furnizori. Majoritatea profesioniștilor din domeniul achizițiilor utilizează deja instrumente de gestionare a costurilor produsului pentru a determina costurile țintă, pentru a face analiza costurilor, pentru comparație și pentru a calcula costurile de jos în sus. Aceste instrumente oferă transparență și o perspectivă asupra grupurilor de materiale existente și a detaliilor structurii costurilor produselor mai complexe. Aceste capacități ajută la dezvoltarea inițiativelor, identificarea economiilor de costuri și îmbunătățirea potențialului de performanță și a cooperării cu furnizorii strategici.O altă provocare majoră pentru industria furnizorilor auto este necesitatea constantă de a face față presiunii prețurilor și a marjei în cadrul fiecărui proiect. De exemplu, furnizorul german de automobile MANN + HUMMEL produce sisteme de filtrare a lichidelor și a aerului, sisteme de admisie a aerului și filtre de cabină pentru industria automobilelor. Compania dezvoltă, coordonează și oferă soluții complete pentru producătorii de mașini de conducere, inclusiv sisteme de admisie a aerului extrem de complexe pentru mașinile sportive hibride BMW i8 și Cadillac CTS, colectoare de admisie pentru motoare diesel GM, filtre de ulei pentru motoarele Audi, , și filtre de combustibil pentru vehiculele diesel Mercedes-Benz- MANN + HUMMEL folosește strategii globale de aprovizionare pentru a stimula profitabilitatea și competitivitatea prin optimizarea costurilor materialelor și structurarea managementului și dezvoltării furnizorilor. În managementul și achizițiile furnizorilor, MANN + HUMMEL stabilește prioritățile pentru dezvoltarea consecventă și punerea în aplicare a strategiilor specifice de portofoliu de furnizori și de grupuri de mărfuri. Obiectivul în ambele domenii este identificarea potențialelor economii și, în același timp, demonstrarea pașilor pentru atingerea obiectivelor. Pentru a rezolva această problemă comună, procesul de calcul al costurilor trebuie să fie standardizat și să devină mai eficient și mai transparent, pentru a permite o mai mare încredere în proiecțiile de costuri și țintele de profit. Grammer realizează o reducere de 50% în timp pentru a genera o cotare și până la o reducere de 15% a costurilor în procesul de cotare la anumite proiecte cu furnizorii.( https://www.siemens.com/global/en/home).

3.2.Noțiunea și caracteristicile sistemului informațional al costurilor

Un sistem de informații (IS) al costurilor este un sistem organizat pentru colectarea, organizarea, stocarea și comunicarea informațiilor. Mai exact, studiul rețelelor complementare pe care oamenii și organizațiile le utilizează pentru colectarea, filtrarea, procesarea, crearea și distribuirea datelor. Un sistem de informații (IS) este un grup de componente care interacționează pentru a produce informații. Acesta se concentrează mai degrabă pe cel intern, decât pe cel extern. Un sistem informatic este un sistem pe care o ramură a științei compusă din oameni și computere care procesează sau interpretează informațiile. Termenul este, de asemenea, folosit uneori în sensuri mai restrânse pentru a se referi numai la software-ul folosit pentru a rula o bază de date computerizată sau pentru a se referi doar la un sistem informatic(Varian, 2003).

Departamentele de tehnologia informației din cadrul organizațiilor mai mari tind să influențeze puternic dezvoltarea, utilizarea și aplicarea tehnologiilor informaționale privind costurile în cadrul organizațiilor. O serie de metodologii și procese pot fi utilizate pentru a dezvolta și utiliza un sistem informatic. Mulți dezvoltatori folosesc acum o abordare inginerică, cum ar fi ciclul de viață al dezvoltării sistemului (SDLC), care este o procedură sistematică de dezvoltare a unui sistem informațional prin etape care apar în succesiune. Cercetările recente urmăresc să permită și să măsoare dezvoltarea continuă și colectivă a unor astfel de sisteme într-o organizație de către toți actorii umani înșiși, în scopul optimizării costurilor. Un sistem informatic poate fi dezvoltat în casă (în cadrul organizației) sau externalizat. Acest lucru poate fi realizat prin externalizarea anumitor componente sau a întregului sistem. Un caz specific este distribuția geografică a echipei de dezvoltare (offshoring, sistem informatic global). Un sistem informatic bazat pe calculator, este un mediu implementat tehnologic pentru: înregistrarea, stocarea și difuzarea expresiilor lingvistice, precum și pentru a trage concluzii din astfel de expresii.

Dezvoltarea sistemului se face în etape care includ: recunoașterea și specificarea problemelor, colectarea de informații, specificarea cerințelor pentru noul sistem, designul sistemului, construcția sistemului, implementarea sistemului, revizuirea și întreținerea( Nicholson, 2004).

Domeniul de studiu numit sisteme informatice cuprinde o varietate de subiecte, inclusiv analiza și proiectarea sistemelor, rețeaua de calculatoare, securitatea informațiilor, gestionarea bazelor de date și sistemele de sprijin decizional. Gestionarea informațiilor se referă la problemele practice și teoretice de colectare și analiză a informațiilor într-o zonă de funcții de afaceri, inclusiv instrumente de productivitate pentru întreprinderi, programare și implementare a aplicațiilor, comerț electronic, producție media digitală, miniere de date și suport decizional( Avram, Neumann, 2015). Comunicațiile și rețelele se ocupă de tehnologiile de telecomunicații. Sistemele de informații pun în evidență afacerile și informatica folosind bazele teoretice ale informațiilor și calculului pentru a studia diferite modele de afaceri și procesele algoritmice conexe pentru construirea sistemelor informatice, în cadrul unei discipline informatice. Sistemul informatic de informatică (CIS) este un domeniu care studiază computerele și procesele algoritmice, inclusiv principiile lor, designul de software și hardware, aplicațiile acestora și impactul lor asupra societății , în timp ce IS subliniază funcționalitatea pestea de design.

3.3.Conexiunea dintre contabilitatea financiară și de gestiune și costuri în managementul societății

Concentrarea decizională a contabilității de gestiune înseamnă că nu toate costurile au fost relevante pentru fiecare decizie, iar unele concepte de cost, cum ar fi costul de oportunitate, s-au bazat pe informații în afara sistemului contabil propriu-zis. Această schimbare de concentrare înseamnă că sistemele de contabilitate de gestiune nu mai sunt integrate în sistemul de contabilitate financiară. Acestea ar putea conține informații care nu ar fi considerate "valide", fie pentru că nu se bazau pe date despre tranzacții, fie că erau informații orientate spre viitor specifice anumitor decizii (de exemplu proiecții etc.). Două domenii conexe de practică care nu au fost pe deplin integrate în contabilitatea de gestiune sunt analiza și estimarea costurilor și analiza cost-beneficiu (Dupuit, 1844). Domeniul estimării costurilor este încă dominat de ingineri și non-contabili și se bazează în mare parte pe curbele de învățare și pe informațiile despre costul istoric (de exemplu, costul parametric). Analiza cost-beneficiu, pe de altă parte, este dominată de economiști și este mai frecventă în sectorul public în care funcția obiectivă în care lucrează managerii este mai complexă și mai subiectivă decât modelele de maximizare a profitului utilizate în setările de afaceri. Aceste domenii includ tehnologii de practică care ar permite contabilității manageriale să se extindă în continuare de la raportarea financiară. Relația dintre contabilitatea financiară și cea managerială în sector tehnologic este complexă. Pe de o parte, sistemele de contabilitate de gestiune furnizează datele privind costurile și evaluările stocurilor utilizate pentru a sprijini raportarea financiară și, în acest sens, sunt subordonate rapoartelor financiare. Nu există nicio îndoială că administratorii contabili și contabilii financiari împărtășesc o bază comună de cunoștințe la nivel de management general. Pe de altă parte, contabilii de conducere au fost îndemnați să acționeze precum consultanți interni în cadrul organizațiilor, concentrându-se mai degrabă pe inițiative strategice și pe măsurarea / managementul performanței decât pe procesele de costuri de rutină. Există, de asemenea, o tensiune bine recunoscută între informațiile necesare administrării și luării deciziilor privind investițiile. Contabilitatea de gestiune se concentrează asupra aspectelor de administrare sau de punere în aplicare a acțiunilor de gestionare, în timp ce contabilitatea financiară se concentrează asupra utilizării investițiilor în informații. Contabilitatea de gestiune este, astfel, simultan o profesie care susține raportarea financiară în timp ce încearcă să se dezvolte dincolo de acest domeniu restrâns (Department of Finance and Administration, Financial Management Group, 2006). Având în vedere statutul contabililor de gestiune ca angajați în cadrul organizațiilor, aceste asociații nu au solicitat înregistrarea sau licențierea tuturor contabililor de gestiune, așa cum este comun cu asociațiile de contabilitate publică. În plus, deoarece contabilii de gestiune nu erau în concurență directă între ei pe piață, aceste asociații erau mai puțin preocupate de închidere (Evaluation Unit, D. G. R. P, 2008). De fapt, asociațiile de contabilitate de gestiune au căutat să-și extindă domeniul de practică și calitatea de membru. Aceste asociații, de exemplu, s-au implicat în mișcarea științifică de management și în Canada și-au extins titlul de ingineri industriali, termen folosit pentru experții în domeniul eficienței. Mai recent, asociațiile de contabilitate de management și-au redefinit membrii în calitate de consultanți de afaceri și factori de decizie strategici, mai degrabă decât doar contabili sau specialiști în contabilitate. Această tendință spre un accent strategic a fost susținută de creșterea numărului de sisteme personale de calcul și a resurselor întreprinderii, care au făcut ca informațiile contabile să fie ușor accesibile managerilor din întreaga organizație; transformarea contabililor de gestiune în antrenori pentru a asigura utilizarea adecvată a acestor informații, mai degrabă decât pur și simplu furnizorii de informații. Informațiile contabile de gestiune sunt necesare pentru a sprijini raportarea financiară și, dat fiind că raportarea financiară a devenit mai orientată către viitor și orientată către investitori, ipotezele care stau la baza bugetării și planificării operaționale au devenit contribuții la politicile și estimările contabile financiare. Acest lucru a dus la solicitarea unificării contabilității financiare și a contabilității de gestiune ca tehnologii de practică. Însă contabilitatea de gestiune și-a extins domeniile de practică pentru a sprijini punerea în aplicare a strategiei, concurența pe baza calității și impactul social și managementul părților interesate. În timp ce contabilii financiari respectă principiile de contabilitate general acceptate stabilite de organismele profesionale din fiecare țară sau standardele internaționale de raportare financiară, contabilii manageri utilizează proceduri și procese care nu sunt reglementate de organismele de standardizare (Chegrani, 2007)..

Companiile multinaționale preferă să angajeze contabili manageri care au o certificare recunoscută, cum ar fi CGMA, Chartered Global Accountant certificat de AICPA și CIMA, certificat ACMA de către Institutul de Contabilitate de Cost și Conducere din Pakistan (ICMAP), ACMA certificat de Institutul de Contabilii de Contabilitate din India, Contabilul Chartered Management certificat de Chartered Institute of Accountants Management sau CMA, Contabil Certified Management certificat de Institutul de Contabilitate de Management.

Contabilitatea financiară este folosită în principal de cei din afara a companie sau organizație. Rapoartele financiare sunt de obicei create pentru o perioadă de timp stabilită, cum ar fi un an financiar sau o perioadă. Rapoartele financiare sunt din punct de vedere istoric și au o valoare predictivă pentru cei care doresc să ia decizii financiare sau să investească într-o companie. Managementul contabil este ramura contabilitatății care se ocupă în principal de rapoarte financiare confidențiale pentru utilizarea exclusivă a conducerii superioare în cadrul unei organizații. Aceste rapoarte sunt pregătite utilizând metode științifice și statistice pentru a ajunge la anumite valori monetare care sunt apoi utilizate pentru luarea deciziilor. Astfel de rapoarte pot include: rapoartele de prognoză a vânzărilor; analiza bugetară și analiza comparativă; studii de fezabilitate; rapoartele privind fuziunile și consolidarea. Spre deosebire de contabilitatea financiară, contabilitatea de gestiune este utilizată în principal de cei din cadrul unei companii sau organizații. Rapoartele pot fi generate pentru orice perioadă de timp, cum ar fi zilnic, săptămânal sau lunar. Rapoartele sunt considerate a fi "viitoare" și au o valoare de prognoză pentru cei din cadrul companiei. Contabilitatea financiară, pe de altă parte, se concentrează pe producerea rapoartelor financiare, inclusiv cerințele de bază de raportare a rentabilității, lichidității, solvabilității și stabilității. Rapoartele de acest tip pot fi accesate de utilizatori interni și externi, cum ar fi acționarii, băncile și creditorii (Boiteux, 2001). Contabilitatea financiară este guvernată atât de standardele contabile locale, cât și de cele internaționale. În general, principiile contabile acceptate (GAAP) reprezintă cadrul standard al orientărilor pentru contabilitatea financiară utilizate în orice jurisdicție. Aceasta include standardele, convențiile și regulile pe care contabilii o urmează în ceea ce privește înregistrarea și rezumarea și întocmirea situațiilor financiare. Contabilitatea financiară (sau gestiunea financiară) este domeniul de contabilitate referitor la rezumatul, analiza și raportarea tranzacțiilor financiare aferente unei afaceri(Friedrich, Spadaro, 2001). Aceasta implică pregătirea situațiilor financiare disponibile pentru consumul public. Contabilitatea costului istoric, și anume menținerea capitalului financiar în unități monetare nominale, se bazează pe ipoteza unității de măsură stabile, conform căreia contabili pur și simplu presupun că banii, unitatea monetară de măsură, sunt perfect stabili în valoare reală pentru măsurare. De altfel, elementele monetare nu sunt indice inflaționate zilnic în termeni de IPC zilnic și elementele nemonetare cu valoare reală constantă nu se actualizează zilnic în termeni de IPC zilnic în timpul inflației și deflației scăzute și înalte. Ca niveluri ale puterii de achiziție constante, unitatea monetară stabilă ipoteza nu se aplică în timpul hiperinflației. IFRS cere entităților să pună în aplicare menținerea capitalului în unități de putere de cumpărare constantă în ceea ce privește IAS 29. Raportarea financiară în economiile hiperinflaționiste presupune că, contabilii financiari întocmesc situații financiare bazate pe standardele contabile dintr-o anumită jurisdicție. Aceste standarde pot fi principiile contabile general acceptate ale țării respective, care sunt emise în mod obișnuit de un cadru național standard sau de standardele internaționale de raportare financiară (IFRS), care sunt emise de Consiliul pentru Standarde Internaționale de Contabilitate (IASB). Acționarii, furnizorii, băncile, angajații, agențiile guvernamentale, proprietarii de afaceri și alte părți interesate sunt exemple de persoane interesate să primească astfel de informații în scopul luării deciziilor. Pe de altă parte, Standardele Internaționale de Raportare Financiară (IFRS) reprezintă un set de standarde contabile pasionante care precizează modul în care anumite tipuri de tranzacții și alte evenimente ar trebui raportate în situațiile financiare. IFRS-urile sunt emise de Consiliul pentru Standarde Internaționale de Contabilitate (IASB). Având în vedere faptul că IFRS devine tot mai răspândit pe scena internațională, consecvența în raportarea financiară a devenit mai răspândită între organizațiile globale (Blomquist,2004). În timp ce contabilitatea financiară este folosită pentru a pregăti informații contabile pentru persoanele din afara organizației sau care nu sunt implicate în conducerea zilnică a companiei , contabilitatea managerială furnizează informații contabile pentru a ajuta managerii să ia decizii pentru a gestiona afacerea. În contabilitatea financiară, clasificarea costurilor pe baza tipului de tranzacții, de ex. salariile, reparațiile, asigurările, magazinele etc. În clasificarea costurilor, criteriile se bazează în principal pe funcții, activități, produse, procese și planificarea internă, precum și nevoile de informare ale organizației. Contabilitatea financiară vizează prezentarea unor "date reale și corecte" ale tranzacțiilor, a profitului și pierderii pentru o perioadă și a situației poziției financiare (bilanțul) la o anumită dată. Scopul său este de a calcula viziunea "adevărată și corectă" a costului de producție / serviciilor oferite de firmă. Contabilitatea financiară are ca scop constatarea rezultatelor anului contabil sub forma contului de profit și pierderi și a bilanțului contabil. Contabilitatea costurilor vizează calcularea costurilor de producție / serviciu într-o manieră științifică și facilitarea controlului costurilor și a reducerii costurilor. Contabilitatea financiară raportează rezultatele și poziția afacerilor către guvern, creditori, investitori și externi(Pearce, Atkinson, Mourato, 2006).Contabilitatea pe bază de costuri este un sistem de raportare internă pentru conducerea unei organizații pentru luarea deciziilor. Misiunea IFRS este de a aduce transparență, responsabilitate și eficiență piețelor financiare din întreaga lume. Scopul este de a construi încrederea în societate și, de asemenea, de a asigura stabilitatea financiară pe termen lung . IFRS aduce transparență prin sporirea comparabilității și calității informațiilor financiare internaționale, permițând investitorilor și altor participanți pe piață să ia decizii economice informate. IFRS consolidează responsabilitatea reducând decalajul dintre furnizorii de capital și cei cărora le-au încredințat banii. Standardele noastre oferă informații necesare pentru a ține cont de conducere (Alberini,2005).. Ca o sursă de informații comparabile la nivel global, IFRS este de asemenea de o importanță vitală pentru autoritățile de reglementare din întreaga lume. IFRS contribuie la eficiența economică, ajutând investitorii să identifice oportunități și riscuri în întreaga lume, îmbunătățind astfel alocarea capitalului. Pentru întreprinderi, utilizarea unei limbi de contabilitate unice și de încredere reduce costul capitalului și reduce costurile de raportare internaționale. În indutria prelucrătoare de mașini există mai multe surse de informații pentru a face estimări ale costurilor, cum ar fi baze de date contabile, lucrări similare din trecut, materiale profesionale și de referință și cunoștințe. Dar chiar și atunci când există mai multe surse de informare, procesul de luare a deciziilor în timpul estimării costurilor este încă dificil, mai ales atunci când este vorba de furnizori (Roy et al., 2008). De asemenea, sursele de informații multiple creează o problemă de variabilitate; diferite surse pot fi utilizate pentru a face aceleași estimări. Aceste chestiuni au condus la utilizarea pe scară largă a judecății experților. O mai bună informare este necesară atât pentru crearea unor estimări de costuri sănătoase, cât și pentru o mai bună înțelegere a acestor estimări privind costurile create (Proceedings of the FISITA 2012 World Automotive Congress, 2013). Structura de vârf a acestei categorii este oarecum similară categoriei de muncă directă; durata ciclului mașinii, cu numărul de piese pe ciclu, indică cât timp trebuie plătit pentru o parte. De asemenea, ajută la identificarea ratei de producție și a utilizării forței de muncă (de exemplu, un lucrător pentru două mașini). Resturile de proces includ ajustarea pentru toate celelalte cauze (decât întreținerea preventivă) care ar putea crește costurile mașinilor. Separarea între timpul de funcționare a mașinii și resturile de proces contribuie la evaluarea competitivității reale a producției. Banii pot fi, de asemenea, recuperați prin vânzarea resturilor înapoi în piață – Rețineți că resturile de proces reprezintă un subset al indemnizațiilor de muncă directă. (State highway cost allocation studies, 2008) – Rata mașinii este suma costurilor suportate atunci când se utilizează mașinile pentru a produce articole, fără alte întreruperi asupra producției decât întreținerea preventivă.

A fost identificat un decalaj în estimarea costului automobilelor. S-a constatat că informațiile și sursele acestora nu sunt tot ceea ce este necesar pentru a îmbunătăți estimarea costurilor. Este la fel de important să înțelegem ce înseamnă de fapt informațiile și cum au fost alese valorile atunci când a fost creată estimarea costurilor. Revizuirea literaturii de mai sus analizează rolul tehnicilor diferite de calcul a costurilor și cerințele de informare pentru generarea estimărilor costurilor. Revizuirea a stabilit că există o lipsă de cercetare referitoare la cerințele de informare pentru estimarea costurilor anumitor industrii prelucrătoare, cum ar fi produsele hardware complexe din industria automobilelor.

Cheltuielile totale asociate cu securizarea fondurilor pentru un proiect sau un aranjament de afaceri pot include plăți de dobânzi, taxele de finanțare percepute de instituțiile financiare intermediare și taxele sau salariile oricărui personal necesar pentru finalizarea procesului de finanțare (Petrescu& Mihalciuc,2006). Acest cost include dobânzile la împrumuturi, la descoperit de cont, etc. În fiecare întreprindere de afaceri, diverse tranzacții și evenimente au loc în fiecare zi; vânzările sunt efectuate, se fac achiziții, cheltuielile sunt suportate sau efectuate, se primesc și se efectuează plăți, se vând și se achiziționează active. Aceste evenimente, care decurg din deciziile și acțiunile conducerii, își exercită efectele și impactul asupra eficienței operaționale și a poziției întreprinderii. Cele mai multe dintre aceste tranzacții și evenimente au valori în bani sau pot fi măsurate și exprimate în valori monetare. Deoarece ele afectează funcționarea și poziția întreprinderii, acestea trebuie măsurate, înregistrate, analizate și raportate conducerii, astfel încât conducerea să poată evalua efectul asupra întreprinderii. În comparație cu contabilitatea financiară și contabilitatea costurilor, contabilitatea de gestiune este o evoluție ulterioară. Conducerea managementului implică serviciul de avizare al contabilitții. Toate aceste informații cu privire la costuri și nu numai sunt utile pentru management și constituie obiectul contabilității de gestiune. Orice informație necesară pentru luarea deciziilor este preocuparea contabilității manageriale. În consecință, timp de multe decenii, contabilii de gestiune și-au concentrat din ce în ce mai mult eforturile pentru a se asigura că cerințele de contabilitate financiară au fost îndeplinite, iar rapoartele financiare au fost eliberate la timp. Practica contabilității de gestiune a stagnat. La începutul secolului, ca urmare a extinderii liniei de produse a operațiunilor a devenit mai complexă, companiile cu perspectivă au văzut o nevoie de reînnoire de rapoarte orientate spre management, separate de rapoartele financiare. În majoritatea companiilor, practicile contabile de gestiune până în 1980 au fost în mare parte indistinguizabile față de practicile care erau comune înainte de Primul Război Mondial. În ultimii ani însă, forțele economice noi au dus la multe inovații importante în contabilitatea de gestiune, contabilitate costuri, informații economice și statistice pentru bărbați la diferite niveluri manageriale pentru a le asista în îndeplinirea funcțiilor manageriale și evaluările lor (Feigenbaum, Armand, 1956). Obiectivul fundamental al contabilității de gestiune este de a asista managementul în îndeplinirea sarcinilor sale în mod eficient, astfel încât să maximizeze profiturile sau să reducă la minimum pierderile de gestiune. Aceasta include calculul planurilor și bugetelor care acoperă toate aspectele afacerii. Exemplu: producție, vânzare, distribuție, cercetare și finanțe. Contabilitatea de gestiune alocă sistematic responsabilitățile pentru implementarea planurilor și bugetelor, analizează toate tranzacțiile, financiare și fizice, pentru a permite o comparație eficientă între previziunile și performanța reală(Petrescu,2004). Este vorba despre dezvoltarea și aplicarea diferitelor tehnici de înregistrare, analiză, interpretare și prezentare, făcând datele financiare, costurile și alte date active și eficiente în îndeplinirea funcțiilor manageriale, și anume planificarea, luarea deciziilor și controlul. Trebuie remarcat faptul că contabilitatea de gestiune utilizează nu numai tehnici de contabilitate, ci și tehnici statistice și matematice. Materia procedează la vederea în perspectivă și, prin urmare, ar trebui să poată trata informațiile și datele economice pentru a deermina adecvatarea sa pentru utilizare de către conducere. Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea financiară, furnizează informații utilizatorilor interni, deși datele de bază provin din același sistem contabil, adică sistemele de contabilitate financiară și de contabilitate a costurilor.

Conturile de gestiune servesc la setarea datelor contabile sumare (bilanț, flux de numerar și situația veniturilor) pregătite și prezentate (de obicei în fiecare lună, două săptămâni sau o săptămână) în mod specific pentru conducerea unei firme. Obiectivul conturilor de gestiune este de a furniza informații financiare și statistice în timp util și cheie, cerute de manageri pentru a lua decizii de zi cu zi și de scurtă durată(http://www.businessdictionary.com/definition/management-accounts.html). Cel mai adesea, situația veniturilor și cheltuielilor este utilizată în scopul contabilității de gestiune, în loc să se utilizeze rapoarte separate privind veniturile și cheltuielile. Această dispoziție nu este standardizată. Prin urmare, fiecare companie alege independent rapoartele sursă. În raportul creat, se utilizează formule pentru a calcula rezultatele. Acest proces include completarea automată a elementelor utilizând listele derulante (link-uri către Directoare) și gruparea datelor. Principalele documente financiare ale întreprinderii sunt o situație a fluxurilor de trezorerie și a unui bilanț contabil. Primul arată nivelul vânzărilor, costul de producție și vânzările de bunuri pentru o anumită perioadă de timp. În al doilea rând, sunt prezentate activele și pasivele societății, capitalurile proprii. Managerul observă tendințe pozitive și negative și efectuează deciziile manageriale care compară aceste rapoarte. Întreprinderea vinde propria producție și bunuri achiziționate. Sunt venituri și cheltuieli neoperative. Tabelul de contabilitate de gestionare Excel se aplică pentru automatizarea introducerii datelor. Se recomandă, de asemenea, compilarea de directoare și jurnale cu valori inițiale. Dacă economistul (contabilul, analistul) intenționează să înregistreze venituri, atunci același director poate fi creat în acest scop. De asemenea, conturile pot fi explicitate și prin diagrame.

Contabilitatea managerială își are rădăcinile în revoluția industrială a secolului al XIX-lea. În această perioadă timpurie, majoritatea firmelor au fost strict controlate de câțiva proprietari-manageri care au împrumutat pe baza relațiilor personale și a bunurilor lor personale. Din moment ce nu existau acționari externi și datorii mici negarantate, nu era nevoie de rapoarte financiare elaborate. În contrast, contabilitatea managerială a fost relativ sofisticată și a furnizat informațiile esențiale necesare pentru a gestiona producția timpurie la scară largă de produse textile, oțel și alte produse. După începutul secolului, cerințele contabile financiare cresc rapid din cauza noilor presiuni exercitate asupra piețelor de capital de către companii, creditori, organisme de reglementare și impozitarea federală a veniturilor. Multe firme au avut nevoie de fonduri din partea furnizorilor de capital din ce în ce mai răspândiți și mai detașați. Pentru a atinge aceste mari rezerve de capital străin, managerii firmelor trebuiau să furnizeze rapoarte financiare auditate. Întrucât furnizorii de capital extern s-au bazat pe situațiile financiare auditate, contabilii independenți au avut un interes deosebit în stabilirea unor proceduri bine definite pentru raportarea financiară corporativă. Contabilitatea de gestiune include contabilitatea financiară și se extinde la funcționarea unui sistem de contabilitate a costurilor, control bugetar și date statistice. În timp ce îndeplinește cerințele legale și convenționale privind prezentarea situațiilor financiare (contul de profit și pierdere, bilanțul și situațiile fluxurilor de trezorerie), accentul se pune pe stabilirea și funcționarea controalelor interne. Următoarele aspecte sunt considerate ca fiind natură contabilă. Contabilitatea de gestiune este un sistem de luare a deciziilor: contabilitatea de gestiune furnizează informații contabile astfel încât să asiste managementul în elaborarea politicii și în operațiunile zilnice, deși contabilul de gestiune nu ia decizii, ci oferă date utile managementului în luarea deciziilor (Petrescu, 2013). Ea comunică o mare varietate de fapte în mod sistematic și semnificativ: contabilitatea de gestiune este o tehnică de natură selectivă: contabilul de gestiune ia în considerare numai acele date din situația financiară și comunică managementului util pentru luarea deciziilor. Contabilitatea de gestiune analizează diferite variabile: contabilitatea de administrare ajută la analizarea motivelor variațiilor profitului față de perioada precedentă. Analizează efectele diferitelor variabile asupra profiturilor și rentabilității preocupării. Contabilitatea de gestiune nu stabilește anumite formate pentru informații: furnizează informațiile necesare conducerii în forma care ar putea fi mai utilă conducerii în luarea diferitelor decizii privind diferite aspecte ale afacerii. Contabilitatea de gestiune este futuristă: contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea financiară, se ocupă de viitor(Feigenbaum, Armand, 1991). Ajută la planificarea viitorului – deoarece deciziile sunt întotdeauna luate pentru viitorul curs de acțiune. În procesul decizional, contabilitatea de gestiune oferă informații selective și fructuoase din datele colectate. Astfel, contabilitatea de gestiune servește nu numai ca un instrument în mâinile conducerii, ci prevede și o tehnică de evaluare a performanțelor managementului propriu-zis. Funcționează ca o sabie cu două tăișuri, ajutând managementul să-și îndeplinească în mod corespunzător funcțiile de planificare, luare a deciziilor și de control și, în același timp, să permită proprietarilor și altor părți interesate să evalueze și să aprecieze managementul întreprinderii. contabilul de gestiune are responsabilitatea de a produce și furniza date contabile și alte date relevante pentru utilizarea managementului(Tabără,2006). Datele furnizate, dacă trebuie să fie într-adevăr eficiente în procesul de gestiune, trebuie să fie: relevante și precise, consistente și comparabile, prezentate într-o formă adecvată și ușor de înțeles pe intervale de timp și furnizate pentru a satisface nevoile diferitelor niveluri de management. Se așteaptă ca contabilul de gestiune să țină cont de punctele de mai sus, în timp ce efectuează raportul său. Cu toate acestea, informațiile și rapoartele prezentate de contabilul de conducere încă mai suferă de unele limitări cum ar fi importanța unei acțiuni manageriale adecvate. Un contabil de gestiune poate furniza informații și cifre în forma cea mai adecvată conducerii, dar cifrele în sine nu sunt decât urme pe bucăți de hârtie, și prin ele însele nu realizează nimic. Orice lucru pe care afacerea îl realizează este rezultatul acțiunii conducerii. Cifrele pot ajuta oamenii în organizație numai în diferite moduri. Administrația și oamenii din organizație trebuie să folosească gestiunea prin înțelegerea implicațiilor acesteia și să acționeze în consecință. Același set de cifre, dacă nu este acționat de conducere, devine inutil sau dacă este înțeles greșit de conducere, poate duce la acțiuni nejustificate. datele incomplete determină

contabilul de gestiune poate furniza numai datele cantitative, în măsura în care sunt disponibile (Crosby, Philip,1979) . Problemele de afaceri și deciziile lor necesită deseori date cantitative și calitative suplimentare, care ar putea fi în afara sferei de competență a conducerii. De exemplu, datele contabile de gestiune nu vor dezvălui măsura în care calitatea și utilitatea unui produs sunt afectate de modificările materialelor sau metodelor de producție. Conducerea trebuie să se ferească de convingerea că problemele ar putea fi rezolvate complet prin analize numerice. Contabilul de gestiune ar trebui să indice, pe cât posibil, factorii calitativi relevanți pentru luarea deciziilor în fiecare caz. Fidelitatea se referă la faptul că datele contabile de gestiune nu pot fi complet exacte în toate privințele. În compilarea și pregătirea unor astfel de date este implicată o bună aproximare. Cu cât este mai mică decalajul dintre eveniment și raportarea unui eveniment, cu atât mai mare va fi aproximarea. În plus, în elaborarea estimărilor și a costurilor viitoare trebuie să se recurgă la aproximare. Chiar și în cazul datelor istorice, costul și timpul necesar acurateții pot fi prohibitive și obligă contabilul de gestiune să facă unele aproximări (Stan, 2003). Prin urmare, în timp ce utilizează informațiile furnizate de contabilul de gestiune, conducerea trebuie să fie conștientă de gradul de apropiere. Contabilul de conducere ar trebui să urmeze o practică consecventă în materie de aproximări. Înțeles diferit al aceluiași termen: În contabilitate, alți termeni poartă semnificații diferite în cadrul unui set diferit de circumstanțe și condiții. Astfel de semnificații și cifre se pot asemăna superficial unul cu celălalt și o persoană care nu este familiarizată cu ele poate deveni cu ușurință confuză. Cea mai obișnuită sursă de confuzie este cuvântul "cost". Există costuri istorice, costuri totale, costuri directe, costuri variabile, costuri standard, costuri inițiale, costuri reziduale, costuri nete, costuri diferențiale, costuri de oportunitate, costuri estimate și costuri incrementale. Unii dintre acești termeni sunt sinonimi, alții nu sunt exact sinonimi prin asemănarea, iar alții, deși nu sunt sinonimi, pot fi folosiți ca și cum ar fi sinonimi. Pentru a evita o astfel de confuzie și neînțelegere, contabilul de gestiune ar trebui să abordeze o problemă specifică, să definească, cât mai atent și mai clar posibil, sensul în care sunt folosite astfel de cuvinte. El ar trebui, în măsura în care este posibil, să fie consecvent în prescrierea sensurilor la acești termeni. Contabilitatea contabilă și contabilitatea de gestiune sunt interne pentru organizație. Ambele au aceleași obiective de a ajuta managementul în funcțiile sale de planificare, luare a deciziilor, control și tehnici, cum ar fi controlul bugetar, costul standard și costurile marginale datorate existenței lor la contabilitatea costurilor și au alunecat în kitbag-ul contabilului de gestiune. Există o mulțime de suprapuneri în funcțiile lor. Cu toate acestea, cele două sisteme pot fi diferențiate din următoarele motive: Sistemul de contabilitate de cost poate fi instalat fără contabilitate de gestiune. În timp ce contabilitatea de gestiune nu poate fi instalată fără un sistem adecvat de contabilitate a costurilor. Contabilitatea costurilor este în mare parte istorică în abordarea sa și proiectează trecutul. Contabilitatea de gestiune este futuristă în abordarea sa. Contabilitatea de gestiune este mai predictivă decât contabilitatea costurilor. Acest concept se referă atât la asistarea managementului în funcțiile sale, cât și la evaluarea performanței conducerii ca instituție. Contabilitatea costurilor se referă doar la asistarea în funcțiile de gestiune și nu prevede evaluarea performanței conducerii(Spătaru,2014). Gestiunea, din punct de vedere contabil, se referă în mod egal la planificarea pe termen scurt și pe distanțe lungi și utilizează tehnici extrem de sofisticate precum analiza sensibilității, structurile de probabilitate etc. în prețurile de planificare și prognoză. Contabilitatea costurilor este mai preocupată de planificarea pe termen scurt. Evaluarea proiectelor de investiții de capital este specialitatea contabilului de gestiune. Contabilitatea de gestiune include atât contabilitatea financiară, cât și contabilitatea costurilor. Acesta include, de asemenea, planificarea fiscală și contabilitatea fiscală. Contabilitatea costurilor nu include contabilitatea financiară și nu are nicio legătură cu contabilitatea fiscală. Contabilitatea de gestiune, pe lângă instrumentele și tehnicile, cum ar fi costul variabil, analiza parțială, costul standard etc., disponibilă pentru contabilitatea costurilor, utilizează și alte tehnici, cum ar fi fluxul de numerar, analiza raportului etc. în cadrul contabilității costurilor. Abordarea contabilului de costuri este mult mai restrânsă decât cea a unui contabil de gestiune, care ar putea fi nevoită să utilizeze anumite date economice și statistice, împreună cu datele de calculare a costurilor, pentru a permite conducerii să fie mai precisă în funcțiile sale de planificare, luare a deciziilor și control. În configurația organizațională, contabilul de gestiune este, în general, plasat la un nivel mai ridicat de ierarhie decât contabilul de cost(Kenneth,1994). Contabilul de gestiune plasează datele într-o perspectivă mai largă decât contabilul de cost. Aceasta reprezintă un grad mai mare de relevanță și obiectivitate în contabilitatea de gestiune decât în ​​contabilitatea costurilor. Contabilul de gestiune trebuie să aibă o idee clară cu privire la elementele și tipurile de costuri necesare analizării și soluționării problemelor de afaceri specifice și efectul acestor costuri asupra soluțiilor alternative. Un contabil de cost este cu siguranță util în colectarea unor astfel de date de calcul pentru contabilul de conducere( Lezeu, 2014). Datele de contabilitate a costurilor servesc, în general, ca bază la care se pot aplica instrumentele și tehnicile de contabilitate de gestiune pentru a deveni mai orientate și orientate către management. Întrucât datele contabile de gestiune provin atât din conturile de costuri, cât și din conturile financiare. Contabilitatea costurilor se referă mai mult la aspectele de constatare, alocare, distribuție și contabilitate a costurilor. Contabilitatea de gestiune se referă mai mult la aspectul de impact și efect al costurilor. Contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune par să fie similare atât în ​​măsura în care atât studiul impactului tranzacțiilor de afaceri și evenimentelor întreprinderii, cât și raportul și interpretarea rezultatelor acestora. Ambele furnizează informații atât pentru utilizarea internă, cât și pentru cea externă. Însă contabilitatea de gestiune, deși își are rădăcinile în contabilitatea financiară, diferă de cea din urmă în următoarele privințe. Rapoartele financiare trebuie să fie publicate și auditate de către auditorii statutari. Rapoartele de contabilitate de gestiune sunt destinate utilizării interne și, prin urmare, nu sunt publicate și nici auditate. Situațiile financiare întocmite în contabilitate financiară constau numai din informații monetare. Conturile de contabilitate de gestiune, pe lângă informațiile monetare, constau și în informații nemonetare, și anume, cantitățile de materiale consumate, numărul de lucrători, cantitățile produse și vândute și așa mai departe. Contabilitatea financiară este o necesitate în cazul societăților pe acțiuni pentru a respecta prevederile legale ale legii societăților comerciale și ale legilor fiscale. Chiar și în cazul întreprinderilor individuale și al societăților de parteneriat, contabilitatea financiară devine o necesitate în scopuri fiscale. Contabilitatea de gestiune, pe de altă parte, este în întregime opțională, iar formele și conținutul acesteia depind de perspectivele conducerii. În contabilitatea de gestiune, activele fixe pot fi declarate la valori de evaluare, cheltuielile generale pot fi omise din stocuri sau veniturile pot fi înregistrate înainte de realizare. Principiile general acceptate ale contabilității financiare nu permit astfel de conturi. Ceea ce este important în contabilitatea de management este utilitatea informațiilor pentru funcțiile manageriale, mai degrabă decât acceptarea lor generală. Forma și conținutul informațiilor contabile de gestiune diferă în funcție de necesități și scopuri. Contabilitatea financiară trebuie să fie guvernată de "principiile general acceptate". Acest lucru se datorează faptului că trebuie să răspundă nevoilor informative ale celor din afara societății. Trebuie să respecte metodele general acceptate de prezentare a acestor informații. În ceea ce privește conținutul și forma informațiilor, contabilitatea financiară trebuie să respecte și prevederile legale. Contabilitatea de gestiune nu trebuie să-și facă griji în legătură cu astfel de constrângeri legale și / sau convenționale și cu "principiile general acceptate" (Jaba, 1999). Este liberă să-și formuleze propriile reguli, proceduri și forme, deoarece informațiile pe care le generează sunt destinate exclusiv consumului intern. Periodicitatea în raportarea conturilor financiare este mult mai mare decât în ​​cazul contabilității de gestiune. În contabilitatea financiară, în general, rezultatele sunt raportate de la un an la altul. În contabilitatea de gestiune, se utilizează rapoarte săptămânale și chiar lunare. Deoarece datele contabile financiare au un caracter istoric, ele sunt mai precise decât datele contabile de gestiune, care reflectă, în general, viitorul așteptat și, prin urmare, pot fi doar o estimare. Aceasta oferă rapiditatea necesară informațiilor contabile de gestiune(Armand,1991). Contabilitatea financiară este în mod necesar istorică. Înregistrează și analizează evenimentele de afaceri mult timp după ce au avut loc. Contabilitatea de gestiune analizează evenimentele pe măsură ce au loc și, de asemenea, anticipează astfel de evenimente pentru viitor. Astfel, utilizează date care, în general, au relevanță pentru viitor. Contabilitatea financiară este asociată mai mult cu raportarea rezultatelor și poziției afacerii către persoane și alte autorități decât guvernul – creditori, investitori, proprietari etc. În unele cazuri, contabilitatea financiară urmărește tactici de împrăștiere a soluțiilor pentru a proiecta o situație mai bună decât reală imaginea întreprinderii. Contabilitatea de gestiune se referă mai mult la generarea de informații pentru utilizarea managementului intern și, prin urmare, informațiile reflectă poziția reală sau cu adevărat așteptată. Contabilitatea financiară se ocupă de tranzacțiile și evenimentele de afaceri pentru întreaga întreprindere. Conducerea contabilă, pe lângă studiul evenimentelor legate de întreprindere în ansamblul său, preia organizarea în diferitele sale unități și segmente și încearcă să urmărească impactul și efectul tranzacțiilor și evenimentelor de afaceri prin diferite diviziuni și subdiviziuni. Astfel, în timp ce situația financiară – contul de profit și pierdere, bilanțul și situațiile fluxurilor de trezorerie dezvăluie performanța generală și poziția întreprinderii(Gheorghiu, 1997). Rapoartele contabile de management subliniază detaliile costurilor operaționale, stocurilor, produselor, proceselor și locurilor de muncă. Ea urmărește efectul și impactul tranzacțiilor și evenimentelor asupra costurilor, stocurilor, proceselor, locurilor de muncă și produselor. Atât contabilitatea financiară, cât și contabilitatea costurilor vizează înregistrarea și prezentarea sistematică a datelor financiare. Contabilitatea financiară relevă profiturile și pierderile afacerii în ansamblu pe o anumită perioadă, în timp ce contabilitatea costurilor arată, prin analiză și localizare, costurile unitare și profiturile și pierderile diferitelor linii de produse. Principala diferență dintre contabilitatea financiară și contabilitatea costurilor este prezentată în continuare: Rapoartele financiare (contul de profit și pierderi și bilanțul contabil) sunt întocmite periodic – trimestrial, semestrial sau anual. În schimb, raportarea costurilor este un proces continuu și poate fi zilnic, săptămânal, lunar etc. Conturile financiare nu oferă informații privind eficiența relativă a diferitelor lucrători, instalații și utilaje, în timp ce conturile costurilor oferă informații valoroase privind eficiența relativă a diferitelor instalații și mașini. Costurile sunt raportate în total în conturile financiare, dar costurile sunt împărțite în bază unitară în conturile costurilor. Conturile financiare se referă la tranzacții externe, și anume tranzacții ns între preocuparea de afaceri pe de o parte și terțe părți, pe de altă parte. Aceste tranzacții constituie baza pentru plata sau primirea de numerar. În timp ce conturile de cost se referă la tranzacții interne care nu formează baza de plată sau primire de numerar. Contabilitatea financiară se referă la înregistrările istorice, în timp ce contabilitatea costurilor se referă la costul istoric, dar și la costul prestabilit. În cazul conturilor financiare, accentul se pune pe constatarea și expunerea profiturilor obținute sau a pierderilor suferite în cadrul afacerii. În conturile de cost, accentul se pune mai mult pe aspectele de planificare și control. Conturile financiare se referă în principal la fapte și cifre actuale, însă conturile de cost se referă parțial la fapte și cifre și, parțial, la estimări. Contabilitatea financiară furnizează rezultate operaționale, iar poziția financiară oferă, de obicei, informații prin rapoartele de cost către conducere, după cum și când se dorește(Crecană, 2006). Conturile financiare dezvăluie profitul și pierderea netă a afacerii în ansamblu, în timp ce conturile de costuri dezvăluie profitul sau pierderea fiecărui produs, serviciu sau serviciu. Acest lucru permite managementului să elimine liniile de produse mai puțin profitabile și să maximizeze profiturile concentrându-se pe cele mai profitabile. Contabilitatea financiară subliniază măsurarea profitabilității, în timp ce contabilitatea costurilor vizează stabilirea costurilor și acumularea datelor în acest scop. Conturile financiare sunt păstrate astfel încât să îndeplinească cerințele Legii societăților comerciale, Legea impozitului pe venit și alte statui. Pe de altă parte, conturile de cost sunt în general păstrate în mod voluntar pentru a îndeplini cerințele conducerii. Dar acum Legea societăților comerciale a făcut obligatorie păstrarea evidențelor costurilor în unele industrii prelucrătoare. Contabilitatea financiară urmărește protejarea intereselor afacerii, ale proprietarilor săi și ale altor persoane legate de aceasta. Acest lucru se realizează prin furnizarea de informații adecvate diferitelor părți, cum ar fi acționarii sau partenerii, creditorii prezenți sau potențiali etc. Contabilitatea costurilor, pe de altă parte, oferă informații pentru îndrumarea conducerii pentru planificarea, operarea, controlul și luarea deciziilor adecvate(Armand,1998). Ultima și foarte importantă "decizie privind dividendul" se referă la stabilirea valorii și a frecvenței numerarului care poate fi plătit din profituri către acționari. Pe de altă parte, Managementul contabil se referă la procese și tehnologii manageriale care se concentrează pe adăugarea de valoare organizațiilor prin atingerea unei utilizări eficiente a resurselor, în contexte dinamice și competitive. Prin urmare, contabilitatea de gestiune reprezintă o formă distinctă de gestionare a resurselor, care facilitează "luarea deciziilor" de către conducere prin producerea de informații pentru managerii unei organizații. Datele furnizate de Contabilitatea financiară și de costuri sunt utilizate în continuare pentru gestionarea tuturor proceselor asociate cu achiziționarea și utilizarea eficientă a resurselor financiare pe termen scurt, mediu și lung. Un astfel de proces de management este cunoscut sub numele de Management financiar. Obiectivul managementului financiar este de a maximiza averea acționarilor prin luarea deciziilor eficiente privind investițiile, finanțarea și dividendele(Conso& Farouk, 2005). Deciziile de investiții se referă la utilizarea eficientă a resurselor limitate în ceea ce privește fondurile, în timp ce deciziile de finanțare vizează obținerea unei finanțări optime pentru atingerea obiectivelor financiare. Contabilitatea costurilor a fost dezvoltată din cauza limitărilor contabilității financiare din perspectiva controlului de gestiune și a rapoartelor interne. Contabilitatea financiară execută funcția de a expune o imagine globală reală și echitabilă a rezultatelor sau activităților desfășurate de o întreprindere pe parcursul unei perioade (prin intermediul situației profitului și pierderii) și a situației sale financiare la sfârșitul anului (prin bilanț). De asemenea, pe baza contabilității financiare, se poate exercita un control efectiv asupra proprietății și a activelor întreprinderii pentru a se asigura că acestea nu sunt utilizate în mod abuziv sau deturnate. În acest sens, contabilitatea financiară contribuie la evaluarea progresului general al unei preocupări, a forței și a punctelor slabe ale acesteia, furnizând cifrele referitoare la câțiva ani anteriori.

CAPITOLUL IV. COSTURILE- COMPONENTĂ A SISTEMULUI DE DIAGNOSTIC ECONOMICO –FINANCIARAL AL ÎNTREPRINDERII

4.1. Strategii de evaluarea a costurilor de producție

Chartered Institute of Accountants, Londra, definește o unitate de cost ca "unitate de produs sau serviciu în legătură cu care costurile sunt constatate". O unitate de cost este concepută în scopul descompunerii sau separării costurilor în subdiviziuni mai mici. Aceste subdiviziuni mai mici sunt atribuite produselor sau serviciilor care determină costul produsului sau costul serviciilor sau costul timpului petrecut pentru o anumită slujbă etc. De exemplu, putem determina costul pe tonă de oțel, pe tonă kilometru a unui serviciu de transport sau cost pe ora mașinii ( Armand, 1994). În contextul costului unui produs / serviciu, costul absorbției ia în considerare o parte din toate costurile suportate de o afacere pentru fiecare dintre produsele / serviciile sale. În tehnica costului de absorbție, costurile sunt clasificate în funcție de funcțiile lor. Profitul brut se calculează după deducerea costurilor de producție din vânzări și din profitul brut, costurile suportate în legătură cu alte funcții de afaceri sunt deduse pentru a ajunge la profitul net (Burciu, 1999). Costul de absorbție oferă informații mai bune pentru produsele de stabilire a prețurilor, deoarece include atât costuri variabile, cât și fixe. Formele de măsură folosite ca unități de cost sunt, de obicei, unitățile de măsurători fizice, cum ar fi numărul, greutatea, suprafața, lungimea, valoarea, timpul etc. Unitatea selectată trebuie să fie neechivocă, simplă și frecvent utilizată. Astfel, centrul de costuri se referă la una dintre unitățile convenabile în care întreaga organizație a fabricii a fost împărțită corespunzător în scopuri de calculare a costurilor. Fiecare astfel de unitate este alcătuită dintr-un departament sau un subdiviziune sau dintr-un echipament sau un echipament sau o persoană sau un grup de persoane. De exemplu, deși un departament de asamblare poate fi supravegheat de un maistru, acesta poate conține mai multe linii de asamblare. Uneori, fiecare linie de asamblare este privită ca un centru de cost separat cu coordonare. Obiectivul creării infrastructurii de date în industria prelucrătoare de automobile, a fost acela de a explica necesitatea elementelor de cost și modul în care acestea pot fi utilizate Scopul a fost de a strânge împreună toate materialele analizate , în special resursele identificate, elementele de cost și modelul comun de proces.Fiecare activitate poate fi considerată un centru de cost separat, iar toate costurile legate de un anumit centru de costuri pot fi identificate separat. Centrele de cost pot fi clasificate după cum urmează: Centrul de operare și de cost al procesului: În cazul în care un centru de cost constă din acele mașini și / sau persoanele care efectuează aceeași operațiune este denumită centru de cost al operațiunilor. Dacă un centru de cost constă dintr-o secvență continuă de operațiuni, se numește centru de cost al procesului. Centrul de cost personal și impersonal: un centru de cost personal constă dintr-o persoană sau un grup de persoane. Un centru de costuri impersonale constă dintr-un departament, o instalație sau un echipament (sau un grup). Un cost care nu implică nici un flux de numerar se numește cost imputernicit angajat pe unele linii productive și alte linii pe lucrările de service (Bărbulescu, 2002). De exemplu, un magazin de scule funcționează ca un centru de cost productiv atunci când fabrică matrițe pentru o comandă specifică, dar servește ca centru de cost pentru service atunci când face reparații pentru fabrică. Costul de absorbție este o tehnică de cost care include toate costurile de producție, sub forma materialelor directe, a forței de muncă directe și a cheltuielilor de producție variabile și fixe, determinând în același timp costul pe unitate al unui produs. Centrele de cost productive, neproductive și mixte: centrele de cost productive sunt cele care sunt implicate în fabricarea produselor – materiile prime sunt manipulate aici și transformate în produse vândute. În aceste centre se înregistrează atât costuri directe, cât și indirecte, magazine de mașini, sudura și magazine de asamblare sunt exemple de centre de cost de producție într-o fabrică de inginerie. Tehnica de absorbție a costurilor a absorbit costurile fixe de producție în costul bunurilor produse și se aplică numai în raport cu profitul în perioada în care aceste bunuri sunt vândute. În situația veniturilor din contul de absorbție, ajustarea referitoare la sub-absorbția sau supra-absorbția cheltuielilor generale este făcută și pentru a ajunge la profit. Costul de absorbție este o metodă simplă și fundamentală de determinare a costului unui produs sau serviciu. Serviciile sau centrele de cost neproductive nu fac produsele, ci sunt ajutoare esențiale pentru centrele de producție. Exemple de astfel de centre de servicii sunt cele de administrare, reparații și întreținere, magazine și birouri. Trebuie remarcat faptul că, deși standardele trebuie stabilite pentru materiale, muncă și cheltuieli generale, numai o abordare integrată va aduce cele mai bune rezultate. Primul pas în dezvoltarea unui sistem standard de calculare a costurilor este stabilirea unui cost standard, adică predeterminarea standardelor pentru fiecare element de cost – material direct, muncă directă și cheltuieli generale (Joseph,1962),. Îngrijirea extremă este esențială pentru fixarea standardelor, deoarece succesul unui sistem standard de calculare a costurilor depinde în mare măsură de precizia costurilor standard utilizate. Poate fi conservată munca, de exemplu, dacă sunt achiziționate materiale de o anumită calitate sau mărime sau dacă sunt introduse mașini mai automate. Când vor fi stabilite standardele, procesul exact de producție și facilitățile ce urmează a fi folosite pentru a scopul ce ar trebui să fie decis și luat în considerare. Apoi, numai standardele pot fi corectate. Bugetul costului de producție: Poate fi clasificat în continuare la bugetul materialelor, bugetul necesar pentru materiale, cunoscut sub numele de bugetul materialelor, asistarea departamentului de achiziții în planificarea corespunzătoare a achizițiilor, fixarea nivelurilor maxime și minime ale materialelor, componentelor(Mironiuc, 2006), etc. Timpul și suma fondurilor care vor fi necesare pentru a face achiziții sunt, de asemenea, cunoscute cu ajutorul bugetului materialelor. Bugetul muncii reprezintă conținutul forței de muncă pentru fiecare post de producție în funcție de bugetul de producție este determinat în funcție de gradele și meseria muncitorilor solicitați și de timpul de muncă pentru fiecare loc de muncă, operațiune și proces. Ratele de salarizare, alocații, bonusuri etc. pentru fiecare categorie sunt apoi luate în considerare și costul forței de muncă care urmează să fie stabilit pentru fiecare centru bugetar se calculează prin înmulțirea ratei salariale cu orele de muncă pentru numărul de unități de produse înscrise în buget. Bugetul utilizării instalației: Bugetul utilizării instalației este pregătit pentru estimarea capacității instalației de a satisface producția bugetată pe perioada bugetată. Este o previziune a capacităților instalațiilor disponibile pentru îndeplinirea cerințelor de producție, după cum se specifică în bugetul de producție. Acest buget este exprimat în ore de lucru sau în alte unități convenabile.

Într-un studiu efectuat în 2015 de către Settanni , Tennent și colectivul se arată o analiza calitativă a ce a evidențiat faptul că respondenții au fost conștienți de faptul că conceptul de PSS se leagă de ingineria sistemelor și potențial necesită schimb de cunoștințe care depășește simpla colectare și manipulare a datelor. Limitările acestei cercetări se datorează în principal utilizării unei eșantionări non-statistice, și la dificultatea de a evita părtinirea non-răspuns. Utilizarea formularelor online la să promoveze sondajul, permițând participanților să selecteze, de asemenea, să ridice preocupări legate Aceste aspecte sunt într-o oarecare măsură endemice atunci când se utilizează sondaje pe internet; cu toate acestea, ei reduc semnificativ posibilitatea de a generaliza rezultatele cercetării dincolo de eșantion. În ciuda limitărilor sale, această cercetare poate vorbi cu dezbaterea actuală prin sensibilizarea opiniei publice asupra faptului că pot apărea neconcordanțe dacă conceptul de PSS este redus la produsele implicate mai degrabă decât considerată drept sistem de transformare în sine. De exemplu, natura unui contract bazat pe disponibilitate sugerează că PSS-ul suport trebuie să fie livrat în mod continuu, rezultatele de serviciu convenite prin contract.(Setani, Tennent, și alții, 2015).

Figura nr.18 Estimarea costurilor în baza sistemului integrat

Sursa: Curran et al., 2004; Fielding, 1999, p. 141; Stewart, 1982

Figura nr. 10 prezintă proiectarea de bază a sistemului care constă dintr-un modul de planificare a procesului, un modul de gestionare a datelor și trei baze de cunoștințe. Funcția modulului de planificare a procesului este de a deduce, folosind cunoștințele stocate în cele trei baze de cunoștințe, un plan de proces adecvat și costul pentru o operațiune dată. Acest modul este, de asemenea, utilizat pentru a efectua alte sarcini, cum ar fi interpolarea Lagrange și calculele cerințelor de putere. Modulul de gestionare a cunoștințelor oferă utilizatorului posibilitatea de a edita date în bazele de cunoștințe. Cele trei baze de cunoștințe sunt folosite pentru a stoca cunoștințele despre procese și secvențe, date despre prelucrabilitate și date despre costuri. Sistemele de acest tip sintetizează planul de proces pentru o nouă parte, pe baza unei analize a geometriei pieselor, a materialelor și a altor factori care pot influența deciziile de fabricație. Intrările la sistem ar include de obicei o descriere cuprinzătoare a părții. Aceasta poate implica, de asemenea, utilizarea unei anumite forme de codificare a părților, dar nu implică recuperarea planurilor standard existente.

Grafic nr. 3. Rezultatele interviului privind beneficiul estimării costurilor

Sursa: (Settanni, Tennent, și alții, 2015).

Elementele de cost identificate au constituit baza pentru dezvoltarea infrastructurii informaționale. Au existat două aspecte care trebuie acoperite pentru fiecare element de cost, care sunt: ​​de ce sunt utilizate și cum să le valideze și să le normalizeze. Întrucât întrebările implică ambele puncte sunt foarte calitative. Informațiile pentru dezvoltarea infrastructurii au fost obținute printr-o serie de interviuri. Autorii au vizitat birourile a patru companii internaționale de automobile pentru a obține o imagine amplă a practicilor curente și au cartografiat activitățile lor majore de estimare a costurilor. În total, persoanele implicate în estimarea costurilor au fost intervievate. Acest lucru a dat o bună secțiune transversală a vederilor. Graficul nr. 1 conține întrebările adresate pentru dezvoltarea șabloanelor de date ale infrastructurii informaționale. Întrebările a patra, a cincea și a șasea reprezintă fundamentul acestei secțiuni. A patra întrebare a dorit să afle care este motivul pentru care informațiile sunt necesare, pentru fiecare element de cost. S-a argumentat motivele pentru care elementele de cost ar trebui să fie incluse în infrastructura de informare și, prin urmare, utilizate în estimarea costurilor). Estimatorii costurilor au convenit, de exemplu, că forța de muncă directă este un element de cost important deoarece costurile forței de muncă au un impact direct asupra costului total al părții.

Figura nr. 18 Raportul calitate-cost

Sursa: (Settanni, Tennent, și alții, 2015).

În baza interviului, s-au clasificat gradul de entuziasm la răspunsurile întrebărilor în ceea ce privește calitatea produselor, prezentat grafic în figura 11. Costul unitar al forței de muncă depinde în mare măsură de compoziția sectorială a industriei automotive. Așa cum costul unitar al forței de muncă (bazat pe producția brută) este mai scăzut în ansamblul mașinii decât în ​​procesul de fabricație a pieselor auto. În diferite subsectoare ale industriei auto. Tendința de reducere a costului unitar al forței de muncă bazată pe producția brută se datorează, în principal, extinderii externalizării în industria automobilelor. Costurile unitare ale forței de muncă se referă la costul forței de muncă la valoarea de producție. Costurile unitare ale forței de muncă depind în mare măsură de compoziția industriei auto. De obicei, costurile unitare cu forța de muncă sunt mai mari în industria furnizorilor decât în ​​montarea mașinilor. Costurile unitare ale forței de muncă sunt, de asemenea, afectate de gradul de externalizare. Astfel, calitatea este doar un factor determinant al costului unitar al forței de muncă. În plus, costurile unitare cu forța de muncă reflectă, de asemenea, reacția unei industrii la salariile ridicate prin externalizare.

4.2.Importanța diagnosticului economico-financiar al întreprinderii

Gestionarea întreprinderii, în cea de-a doua etapă a diagnosticului, este necesară pentru a prevedea măsurători capabile să prevină acțiunile negative ale factorilor din mediul înconjurător și cauzele interne, care produc disfuncționalități și contribuie la procesul de degradare. În ceea ce privește stadiul procesului de degradare, conducerea întreprinderii trebuie să adopte strategii adecvate de recuperare și reapariție într-o situație profitabilă, având obiective anterioare pentru fiecare domeniu al activității întreprinderii. (Sutherland, 1999).

Deteriorarea economico-financiară a activității unei întreprinderi nu va fi realizată vreodată în mod brutal, ci se va baza pe existența anumitor cauze fundamentale, care trebuie îndeplinite și gestionate foarte rapid. Cu toate acestea, nu va exista o soluție atât timp cât managerii nu știu o posibilă dificultate a statului(Răducan, 2005). Din acest motiv, daunele vor fi menținute și, de asemenea, se vor înrăutăți odată cu trecerea timpului, dacă nu se vor face intervenții la timp, prin diagnosticarea activităților și printr-un plan îndreptat. Diagnosticul reprezintă un instrument performant al analizei precogniției. Aceasta asigură factorilor decizionali o viziune realistă asupra situației și asupra procesului dăunător, precum și punctul de plecare pentru stabilirea unui plan de reorganizare sau dizolvare(Perera, Imriyas, 2004). Diagnosticul are ca scop descrierea funcționalității și tendințelor evoluției față de activitatea organismului economic, ținând seama de mediul dinamic în care se desfășoară activitatea, precum și de factorii perturbatori, fie interni, fie externi. Analiza diagnosticului nu se limitează la radiografia și aprecierea statelor specifice diferitelor fenomene, ci reprezintă și o parte organică a managementului foresight-ului, respectiv managementului strategic. În ceea ce privește opinia cunoscutului specialist Peter Drucker în domeniul managementului, un lider eficient sacrifică 50% din timp spre problemele diagnosticului activităților. Analiza diagnosticului ar putea prezenta diferite nivele de detaliere și s-ar putea referi la diferite durate de timp (pe termen scurt, mediu sau lung) și ar putea să arate diferite finalități. (Project Management Institute, 2008)

Practic vorbind, prognoza progresului unei companii poate fi realizată fără a cunoaște situația actuală a acesteia, ceea ce sugerează dependența aplicării metodelor de evaluare bazate pe actualizarea viitoarelor fluxuri de numerar sau venituri specifice unui diagnostic pertinent. Activitatea financiară a avut o contribuție deosebită la reglementarea și controlul activității unei companii, deoarece finalizarea fiecărei activități economice este anunțată în termeni financiari și restabilirea procesului de "producție valorică" (având în vedere că, în literatura de specialitate, profitul a încetat care urmează să fie anunțat ca obiectiv major al activității economice, poziția sa fiind accentuată prin asigurarea viabilității societății și, cel mai important, creșterea valorii întreprinderii) va presupune utilizarea resurselor financiare (Kenneth,1994). În acest fel, analiza economico-financiară joacă un rol important în diagnosticul global sau parțial în ceea ce privește activitățile unei întreprinderi (Mărgulescu&Niculescu,Robu, 2014). Punerea în aplicare a obiectivelor stabilite, politicile și măsurătorile recuperării au nevoie de adoptarea deciziilor lor de implementare și de scopul spre implementarea lor, pe baza unor planuri de măsurători tehnico-organizatorice, cu prevederi corespunzătoare de eliminare a disfuncționalităților existente. Activitatea programului de diagnosticare specific disfuncționalităților existente trebuie să dețină un caracter complex, de-a lungul câmpurilor, la activitatea întreprinderii, cum ar fi activitatea tehnică și de producție, cum ar fi cea cu caracter comercial, cea de organizare și management, sau financiar; analizele de diagnosticare pentru fiecare activitate a problemelor lor particulare, cu respectarea acelor aspecte care contribuie la procesul de degradare sau la accentuarea acestuia, unde se recomandă crearea unui plan de recuperare care conține măsurători pentru fiecare domeniu de activitate(Crosby,1979). Metodele patrimoniului nu pot fi aplicate atât de mult în condiții bune, fără a trece peste această etapă, unde toate acestea vor conduce la necesitatea emiterii diagnosticului global al unei întreprinderi. Fiind o componentă a activității de evaluare, diagnosticul a presupus accentuarea într-o manieră la cea mai bună corectitudine și exhaustivitate a punctelor puternice și slabe specifice unei întreprinderi. În ceea ce privește diagnosticul financiar, aceasta a fost îndeplinită atât ca element al diagnosticului integral specific întreprinderii, cât și separat, ca diagnostic parțial necesar pentru alte categorii de beneficiari. Ca rezultat, diagnosticul financiar nu poate oferi decât o privire parțială și specializată asupra situației financiare și a performanțelor companiei, demersul său fiind îndreptat spre studierea următoarelor: – capacitatea unei întreprinderi de a urcând creditarea imediată și în timp, mai precis pentru evitarea riscului de faliment; – capacitatea de a dovedi o performanță suficientă, luând în considerare resursele utilizate pentru dezvoltarea activității; – aptitudinea de a re-finanța activitatea, de a dispune de resurse suficiente pentru a face față riscului financiar(Maxim, 2004). Elaborarea strategiei unei companii este stabilită pentru aproape toate situațiile, în cadrul unei analize profunde a tuturor componentelor care se află în concurență cu desfășurarea activităților. Pe baza unui diagnostic, pot fi identificate multe elemente, care ar putea determina creșterea valorii unei companii sau, dimpotrivă, scăderea acesteia. În special, printr-un program de diagnostic referitor la o companie, cunoașterea tuturor lanțurilor activităților sale, adică a celor juridice, tehnice și de producție, a celor sociale (resurse umane) și a celor economico-financiare etc și puncte slabe. Diagnosticul financiar ar putea interfera, după cum sa menționat, în situații diferite, atingând nuanțe distincte de care depind: – devine un diagnostic strategic atunci când caută atât puncte forte cât și puncte slabe, specifice activității întreprinderii, atât pe baza potențialului său economic , precum și utilizarea relațiilor sale cu mediul de afaceri extern; – este stabilită sub forma unui diagnostic de fundație, atunci când are în vedere relațiile și încadrarea întreprinderii pe piața monetară, dacă este citat. O întreprindere reprezintă un sistem de producție a cărui componente sunt în conexiune ridicată și interacționează în vederea realizării misiunii și a obiectivelor stabilite. În acest context de intercondiționare, procesul de degradare a activității întreprinderii ar putea începe într-o măsură mai mică sau mai mare și ar putea fi accentuat prin unul dintre domeniile de activitate sau prin toate prin intermediul unui management eficient; în acest mod, a devenit necesar să se identifice în timp potențialele disfuncționalități care există, pentru a se putea prevedea eliminarea acestora (Crosby, 1985). Un diagnostic eficient necesită trecerea prin trei etape, toate interdependente, cum ar fi: identificarea disfuncționalităților care susțin baza procesului de degradare; stabilirea măsurilor necesare pentru eliminarea acestora; adoptarea de către conducere a deciziilor necesare pentru aplicarea măsurătorilor prevăzute. Indicatorii furnizați de acest diagnostic financiar reprezintă un element esențial pentru orientarea deciziilor de investiții sau a investițiilor în titluri de valoare, atât pentru societatea în discuție, cât și pentru ceilalți investitori pe piața monetară; reprezintă un diagnostic de evaluare atunci când contribuie la clarificarea unor elemente necesare pentru stabilirea valorii unei întreprinderi, în situația anumitor operațiuni de investiții, a consolidării sau a absorbției etc. Diagnosticul financiar ar putea determina direct valoarea patrimoniului societății sau ar putea să furnizeze indicatorii necesari pentru stabilirea valorii rezultatelor sale, pentru a permite aprecierea capacității beneficiarului de durată specifică societății; descrie un diagnostic de criză, atunci când intervine în vederea determinării dificultăților unei companii și are drept scop recuperarea ei( Nigam & Jain, 2017). În acest caz, obiectivul prealabil al diagnosticului constă în determinarea faptului dacă o societate este capabilă să mențină sau să recupereze creditul pe termen scurt. Aceste fapte vor atinge obiectivul de a accentua parametrii de lucru ai unei companii, estimarea performanțelor și riscuri specifice unei activități viitoare. Întâmpinarea dificultăților în activitatea economică, înregistrarea anumitor rezultate negative și depășirea timpilor de criză sau existența unui personal care nu este suficient motivat nu va reprezenta decese, ci evenimente care se petrec în prezent în viața unei întreprinderi. Analiza economico-financiară poate reprezenta o componentă a diagnosticului global specific unei întreprinderi, de exemplu în ceea ce privește evaluarea întreprinderilor, a planurilor de afaceri etc. Dar, de asemenea, aceasta ar putea fi înregistrată exclusiv în cadrul unui diagnostic financiar extins, care ar putea își asumă examenul în ceea ce privește aspectele financiare ale activității societății, cum ar fi rapoartele pentru solicitarea unui credit către piața de capital sau către acționari. Analiza poate fi, de asemenea, singularizată cu privire la o anumită problemă privind situația societății prin luarea în considerare a aspectelor financiare, dar nu neapărat înregistrarea în circumstanțele unui diagnostic financiar (aprecierea performanțelor pentru un investitor, studierea creditului pentru o creditor etc.). Analiza profitabilității financiare, a doua parte a diagnosticului financiar completează în domeniul indicatorilor de apreciere a performanțelor economico-financiare legate de întreprindere, cunoscute sub numele de bunuri de administrare intermediară sau marje de depozitare (Masaaki,1997).. Produsele de gestiune intermediară de vânzare sunt det erminate de diferențele succesive dintre două sau mai multe valori, unele specifice tipului veniturilor, altele în funcție de natura cheltuielilor. Se înființează o întreprindere, apoi se dezvoltă și, în cele din urmă, ajunge la maturitate, dar în ceea ce privește durata de viață a acesteia, acest lucru ar putea să arate turbulențe în direcția creșterii sale; aceste turbulențe pot apărea sub o formă de criză, adesea ducând chiar la dispariția sa, dacă nu există nici o intervenție asupra eliminării cauzelor care generează criza (Colin, 2014). Acesta este motivul pentru care un sold al contului curent intră în calculul următorului sold intermediar, ceea ce a condus la un nume de cascadă a bunurilor de gestiune intermediare de vânzare. Indicatorii care au rezultat după această procedură de calcul oferă detalii despre proveniența rezultatului net al exercițiului și asupra cauzei care a generat respectivul rezultat. Obiectivul principal al analizei lichidității constă în măsurarea capacității unei întreprinderi de a face față angajamentelor financiare pe termen scurt. Prin acest tip de analiză, se dorește accentuarea nivelului, prin care o anumită întreprindere ar putea acoperi obligațiunile actuale din resursele curente. Cu cât gradul de îndatorare este mai pronunțat, cu atât întreprinderea va fi mai expusă stresului de a obține lichiditatea pe termen scurt, motiv pentru care se preferă în general să se bazeze pe resursele proprii, ca mijloace preponderente. Pe de altă parte, se impune întreprinderii să aleagă o structură rațională a activelor, astfel încât riscul legat de lichidități să nu fie împiedicat. Analiza lichidității reprezintă a treia componentă a diagnosticului financiar. Această analiză este efectuată prin intermediul ratelor de lichiditate utilizate în cadrul studiilor de afaceri și bonitate, efectuate de băncile comerciale, asupra solicitanților de credite. Aceste rate arată un conținut calitativ, deoarece acestea captează aspecte de sinteză asupra fluxurilor de bani și, respectiv, asupra activității economice. Calitatea acestora constă, de asemenea, în posibilitatea de a caracteriza situația financiară a întreprinderii și, respectiv, bilanțul financiar, ilustrând astfel riscul de a nu plăti obligațiunile curente sau datoriile pe termen scurt. Efectuarea diagnosticului financiar, deși demonstrează un caracter static, va permite o bună evaluare a stării de sănătate economică și astfel asigurarea recunoașterii în timp util în ceea ce privește starea de slăbiciune și ar putea reprezenta punctul de plecare în vederea obținerii unui ansamblu de măsurători , pentru a rezolva recuperarea viitoare și a face activități de caracter dinamic (Nigam & Jain, 2012). Funcția de diagnostic a fost predominant legată de concluziile analizei economice și financiare care au fost realizate și care sintetizează punctele slabe și puternice ale activității companiei, unde în final acestea vor sta la baza șanselor de supraviețuire. Un alt fapt este impus și în ceea ce privește diagnosticarea unei întreprinderi, care trebuie efectuată în mod regulat la trei sau patru ani sau chiar mai puțin, deoarece permite gestionarea tuturor elementelor necesare pentru stabilirea statutului societății

4.3.Procedura folosită în analiza costurilor

În ceea ce privește planurile de siguranță industriale, putem trece cu vederea de multe ori aceste considerente rații presupunând că decizia a analizat o piață marginală (la fel de mult la cerere de produse ). În ceea ce privește evaluarea consecințelor închiderii unei fabrici, de exemplu, se poate presupune în mod rezonabil că pierderea de producție va fi compensată de creșterea producției în alte site-uri. Piața europeană și, prin urmare, prețul va fi neglijabil. Cu toate acestea, în ceea ce privește impactul închiderii unui terminal , putem presupune că închiderea acestuia va avea un impact semnificativ asupra pieței de la nivel național, astfel încât să aibă un impact asupra prețurilor. Prin urmare, ar fi necesar să se țină seama de reducerea excedentului de consum ca rezultat al creșterii prețurilor. Metoda costului bazată pe activități sau contabilitatea activității în limba engleză ABC (Pe baza costurilor bazate pe costuri), urmărește o mai bună corelare a costului resurselor cu obiectele de cost (produse, comenzi, servicii) prin consumul de activități desfășurate de companie.

Tabel nr. 10. Exemplu de calcul prin metoda ABC în cazul unei societăți în scopul estimării operației de prelucrare, acoperire a unei piese cilindrice în mai multe țări

´´Majoritatea managerilor societăților sunt preocupați de stabilirea unor informații de încredere privind costurile pentru liniile lor principale de produse. Ei pot saluta ideea unor cercetători de a efectua o investigație pentru a determina informații de încredere privind costurile pentru produsele lor principale pentru a îmbunătăți decizia privind mixul de produse și alte decizii relevante. Primul pas este colectarea datelor relevante de la furnizori.(Neagu&Zaharia, 2017). Cu toate acestea, practica observăm că este mai mult axat pe explicarea cauzelor costurilor de activitate decât pe costul obiectelor cost (de exemplu, produse). Această metodă ar trebui să permită o mai bună integrare a costurilor indirecte în costul produselor (Horngren, 2009). Modelul centrului de analiză este deficitar, în principal din cauza arbitrării distribuției costurilor indirecte, în timp ce acestea devin din ce în ce mai importante în costurile întreprinderilor. Activitatea Contabilitate distinge trei niveluri în organizarea companiei: sarcina, activitatea și procesul. Propune o nouă divizie a companiei. În general, consecințele unui proiect sau ale unei decizii se încadrează într-una din cele patru categorii: costuri directe: costuri de capital, costuri de funcționare; costuri indirecte: pierderea productivității, pierderea competitivității, costurile de oportunitate ale investițiilor întârziate , beneficii directe: evitarea daunelor (scăderea probabilității și gravității accidentelor), îmbunătățirea calității aerului , beneficii indirecte: inovare, imagine sau reputație mai bună, prime de asigurare mai mici. Obiectivul ACB este de a atribui o valoare monetară pentru fiecare dintre consecințele identice generare de bani, mai mult sau mai puțin ușor sau directă, în funcție de faptul dacă aceste consecințe se referă sau nu să comercializeze bunuri sau servicii pentru care analistul poate obține date pentru a estima variațiile excedentare. În cazul în care costurile sunt, de obicei, disponibile deja sau ușor exprimate în termeni monetari, beneficiile au adesea nicio valoare de piață și sunt mai dificil de cuantificat. Sarcina este o operație elementară în descrierea postului( Joseph, 2010) . O activitate este un set de sarcini organizate într-un scop specific care le conferă coerența. Activitatea de contabilitate încearcă să știe ce costă fiecare activitate. Activitățile trebuie să fie omogene și să fie la originea cheltuielilor companiei. Un proces este o serie de activități servesc aceluiași scop (intern sau extern, pentru client). Un proces acoperă, parțial sau total, una sau mai multe funcții ale companiei. Activitățile pe bază de model își propune să redefinească prelucrarea aeriene și oferă o analiză inovatoare prin trierea activităților de afaceri. Tratamentul costurilor indirecte pe care această nouă metodă îl oferă însă și nu este, în sine este lipsit de puncte slabe. Activitățile bazate pe modele nu sunt reduse pe deplin alocarea arbitrară a cheltuielilor indirecte și poate fi foarte dificil să se stabilească crescător, cu toate acestea, este în toate cazurile, un instrument de analiză și reflecție asupra originilor costurilor (JawaharLal, 2010). În unele cazuri, consecințele provin din impactul proiectului asupra oamenilor sau a întreprinderilor printr-un serviciu bun sau un comerciant. În acest caz, se poate crede intuitiv că multiplica cantitatea de bunuri consumate de prețurile lor pentru a estima variația bunăstării. Acest lucru ignoră costul producerii bunului, dar, de asemenea, faptul că unele societăți au dorința de a plăti mult mai mult decât prețul de piață. Metodele de preferință dezvăluite constau în deducerea bunăstării pe care indivizii o obțin din bunurile neproduse prin studierea situațiilor existente și a deciziilor pe care le iau. Observarea comportamentului lor oferă informații despre preferințele lor și, prin urmare, despre valoarea pe care o au. Uneori, bunăstarea pe care o au indivizii din mărfurile necomerciale poate fi abordată prin observarea unor bunuri similare pentru care există piețe. De exemplu, creșterea bunăstării sociale asociată cu furnizarea de locuințe sociale de către guvern poate fi abordată prin observarea pieței locative din sectorul privat. Disponibilitatea de a plăti pentru o creștere a securității poate fi abordată prin observarea comportamentului de cumpărare al persoanelor pe piețele de mărfuri care subliniază prevenirea riscurilor (alarme, detectoare de fum etc.). sau de protecție (sistem ABS pe autovehicule). Valoarea implicită a timpului (petrecută în blocaje de trafic, în așteptarea unui contor de bilete etc.) poate fi estimată printr-o funcție salarială. Evaluarea contingentă vizează dorința de a plăti pentru un proiect sau o decizie înainte de punerea în aplicare, ceea ce nu este posibil prin metoda de preferință revelată. Cu toate acestea, evaluarea condițională este supusă la prejudecată: răspunsurile respondenților nu sunt neapărat reprezentative pentru acțiunile lor reale (în special, există o tendință de respondenți să exagereze valoarea unei proprietăți atunci când știu că nu vor trebui să plătească costul). O altă precizie bine cunoscută se referă la încadrare: modul în care sunt prezentate diferitele opțiuni (cum să transformi întrebările, expresia literală sau numerică etc.) influențează preferințele exprimate. Este posibil să se construiască metoda de anchetă pentru a reduce unele dintre aceste prejudecăți. O altă metodă mai sofisticată este analiza comună, derivată din marketing. Această metodă permite măsurarea greutății relative a diferitelor atribute ale unui bun sau serviciu în ochii beneficiarilor potențiali, prețul fiind unul dintre atributele care trebuie evaluate (Khan & Jain , 2014).

Oțelul reprezintă încă 55% din greutatea totală a unui automobil mediu. Industria siderurgică susține că și vehiculele fabricate din acest material durabil mai sigure decât cele fabricate din alte materiale, un punct de vânzare puternic. Dar acestea nu sunt obligatoriu mai ușoare, altu factor de marketing cheie în ziua de azi: greutate eficientă determinând o economie eficientă de combustibil. Părțile din aluminiu reprezintă doar 7% din greutatea totală a mașinii. Totuși, această proporție s-a dublat aproape în ultimii 15 ani. Motivul major al centrilor de supratensiune este greutatea materialului, nu avantajul său de cost. În timp ce ambele materiale luptă pentru a-și spori vizibilitatea în industria automobilelor, fabricanții de materiale plastice și compozit invită producătorii de mașini să experimenteze ceea ce spun că materialele lor pot face mai eficient decât omologii lor metalici – consolidarea componentelor, oferirea unei flexibilități mai mari în formarea componentelor complexe , și permite inginerilor să obțină modele mai rapide pe piață. Ca rezultat, povestile de succes ale materialelor plastice continuă să crească atât în ​​aplicațiile interioare, cât și în cele exterioare, în special în sub-hote și componente structurale. Ca răspuns la concurență, producătorii de aluminiu au creat un contraatac. De exemplu, Volkswagen a introdus modelul Audi A8, un sedan de lux construit în parteneriat cu Alcoa în Germania. Alcoa a cheltuit chiar milioane de dolari pentru a construi o fabrică în care sunt fabricate cadrele mașinii. Cu toate acestea, mulți au încă întrebări legate de siguranță atunci când vine vorba de aluminiu față de oțel. Asta nu ar putea fi un factor de lungă durată. "Un designer inteligent poate găzdui diferențe în aluminiu și oțel", potrivit lui Tom Hollowell de la Administrația Națională de Siguranță a Traficului pe Autostradă. Deși agenția sa nu a efectuat teste de impact asupra mașinilor din aluminiu, Hollowell a urmat această problemă. Audi A8, remarcă el, utilizează tuburi de avarie concepute să prăbușească și să absoarbă energia. Ca și oțelul și aluminiul, industria automobilelor a manifestat un interes tot mai mare pentru magneziu și aliajele sale care se aprind prin cerințe mai stricte privind siguranța și eficiența combustibilului, procese de fabricare îmbunătățite și economie. Ajutorul pentru a combina acest interes este un proces de extrudare a magneziului, care poate produce o varietate de părți structurale, potrivit lui Scott O. Shook, manager al industriei metalelor Dow Magnesium și Fabricated, Midland, MI.

Procesul de turnare sub presiune injectează metalul topit la o viteză și presiune ridicată în cavitatea matriței pentru solidificare rapidă. În condiții adecvate, cavitatea se umple complet înainte ca metalul să se solidifice. Presiunea ridicată impusă în metal asigură umplerea completă a cavității și reproducerea excelentă a detaliilor complicate ale părții care este turnată.

Chiar si cu aceste castiguri pe masina din fata fabricantilor de metal, materialele plastice continua atacul asupra meniului componentelor auto. Într-un recent raport "Plastics Automotive", Market Search, Inc., Toledo, OH, a identificat cinci domenii în care furnizorii de materiale plastice vor găsi oportunități puternice în următorii cinci ani.

Componentele de pe motor: galeria de admisie și capacele brațului-braț "măresc industria", notează raportul. De asemenea, se prevede că galeria de admisie din plastic – oferind performanțe îmbunătățite ale motorului, greutate mai mică și reducerea costurilor – se îndreaptă spre deplasarea aproape completă a metalului.

• Aplicații structurale: Arcurile au pierdut pătrunderea la GM, dar proliferă Ford, spune Market Search. Grinzi de protecție din sticlă cu conținut ridicat de sticlă din mai mulți polimeri termosetari și termoplastici câștigă penetrare în cazul în care sunt necesare economii importante de greutate. Arborii de transmisie cu ranforsare au găsit o nișă semnificativă. Următoarea expansiune majoră a materialelor plastice structurale: suportul radiatorului pe noile modele Taurus / Sable, deoarece "permite o asamblare modulară mai economică și va prolifera la alte vehicule cu volum mare"(Mitcel, 2012).

• Tancurile de combustibil: Cu un an în urmă, regulile privind emisiile au fost înăsprite, formulele de combustibil au devenit mai agresive, iar producătorii de echipamente auto au schimbat viitoarele planuri de vehicule din rezervoarele de gaz din polietilenă la oțel. Acum, industria materialelor plastice a răspuns cu rezervoare din polietilenă / EVOH cu greutate redusă, care nu numai că îndeplinesc toate cerințele privind emisiile, dar pot fi turnate în forme care economisesc spațiu.

• Panouri orizontale: În cazul în care volumele sunt imense și în cazul în care costul scăzut este singurul obiectiv, oțelul va continua să fie inaccesibil pentru hote și punți, speculația Market Search. Cu toate acestea, în cazul în care este necesară o greutate redusă pentru a atinge obiectivele de economisire a combustibilului / emisii scăzute, lupta se întâlnește între SMC (poliester laminat cu fibre de sticlă) și aluminiu. Analiza costurilor de căutare a pieței indică faptul că costurile SMC sunt mai puțin per kilogram de greutate economie decât aluminiu. Și SMC păstrează acest avantaj de cost chiar și pentru volume de producție de peste 250.000 pe an.

• Panourile verticale ale caroseriei: deși ancorele au făcut un pas înapoi pentru fiecare doi pași înainte pe partea din față a materialelor plastice și, deși două seturi de toleranțe fac ușile o aplicare și mai dificilă, progresele plastice sunt impresionante și vor continua. Conform Cercetarea pieței, factori de motivare în favoarea materialelor plastice, sunt reducerea greutății, rezistența la deteriorări și structura mai scumpă. Aici sunt câteva exemple primare de penetrare a materialelor plastice, așa cum au fost reprezentate în mașinile din anii 1995 și 1996. În zona panourilor de bord, Ford a selectat lămpi electroluminescente DUREL (R) 3 pentru iluminarea noilor panouri de control integrate (ICP) din Ford Taurus și Mercury Sable. Afișajul include sistemul audio JBL Ford și comenzile de interior pentru mediu. Spre deosebire de alte tipuri de iluminare a panoului de bord, sistemele EL de lămpi oferă o lumină moale uniformă din orice unghi de vizionare și nu generează căldură. Lămpile electroluminiscente, produse de Durel Corp., Chandler, AZ, o companie mixtă a companiei Rogers Corp și 3M, sunt subțiri și flexibili. Acestea sunt produse prin aplicarea straturilor succesive de cerneluri și materiale pe un substrat de poliester. O combinație de oțel și polimer poate fi de asemenea avantajoasă pentru aplicațiile auto. Luați cazul unui nou ansamblu arbore de direcție pliabil din oțel și polimer pentru camioanele Chevrolet și GMC de 325/330 CK din 1995. Arborele de direcție pliabil asigură un control pozitiv al direcției într-un ansamblu care poate preveni un accident. Proiectul GM acoperă un arbore central din oțel solid din două tuburi de oțel tubulare de diferite diametre. Un polimer e realizat cu Fortron deține tuburile din oțel rigid în poziție în condiții normale, dar previzibil controlează prăbușirea ansamblului la impact suficient. Ansamblul se prăbușește în două etape. Inițial și numai după un impact major, știfturile de polimer care leagă pantoful cu oțelurile exterioare din oțel, permițând tuburile din oțel ale ansamblului să se deplaseze una în cealaltă. Acest lucru absoarbe energia și lasă sistemul de direcție să funcționeze. Sub o forță mai mică, tubul din oțel interior continuă să alunece în interiorul exteriorului, ca un telescop de mână. Coloana de direcție se va prăbuși pe o distanță de circa 9,50 inch. Astfel războiul între diferitele materiale continuă, cu un armistițiu întâlnit din când în când. Chiar dacă bătălia se răcește, inginerii vor ieși câștigătorii, având o selecție mai mare de materiale cu un înalt nivel de rezistență, cu greutate redusă și cu costuri reduse, în meniul de materiale.

Atunci când se decide dacă să se realizeze sau să se respingă un anumit proiect, este important ca scenariul de bază (fără un proiect) să fie optimizat înainte de calcularea costurilor și beneficiilor proiectului propus. Frecvent am căzut în eroare neglijând acest lucru. Situația actuală nu este neapărat scenariul de referință optim. Este adesea posibilă îmbunătățirea rezultatelor fără a face mari investiții. În acest caz, status quo-ul îmbunătățit este scenariul de bază în comparație cu care se propune proiectul propus. Cu alte cuvinte, ceea ce ne interesează nu este situația "înainte" sau "după", ci mai degrabă cea mai bună situație "cu" sau "fără" proiect. În practică, putem compara doar un număr limitat de alternative și este, de obicei, imposibil să se calculeze situația optimă care rezultă din maximizarea bunăstării sociale. Astfel, beneficiile proiectelor nete sunt comparate, fiecare fiind măsurată în raport cu status quo-ul (adesea în cazul în care ne interesează, fără implementarea unor instrumente suplimentare de gestionare a riscurilor). Atunci când analizăm costurile și beneficiile impunerii reglementărilor, este vorba despre compararea consecințelor aplicării sale cu status quo-ul. Analiza cost-beneficiu este uneori criticată ca fiind prea complexă și greoaie de implementat, mai ales atunci când vine vorba de obținerea de date despre anumite tipuri de indicatori. Deși abordarea metodologică este uneori complexă, ea doar reexaminează complexitatea deciziei studiate. În ceea ce privește efortul de achiziții de date, este important să încercăm să estimăm care ar fi contribuția, în ceea ce privește impactul asupra rezultatelor analizei, asupra unei mai bune cunoașteri a unui parametru. Analiza de sensibilitate poate indica faptul că unii parametri, chiar și cu o gamă largă de incertitudini, au un impact foarte mic asupra rezultatului analizei valorii costului de producție. Prin urmare, este mai relevantă alocarea efortului la o mai bună cunoaștere a altor parametri, a căror importanță va fi mai importantă (Kishore, 2016). Adesea, este posibilă reutilizarea unor elemente ale unei analize cost-beneficiu anterioare într-o temă apropiată. Astfel, efortul investit pentru obținerea datelor poate fi utilizat pentru mai multe proiecte. Există un corp amplu de literatură care discută măsurarea riscurilor, analizată și evaluată de către experți și percepută de membrii societății civile, cum pot să difere aceste măsuri și gradul de integrare a opiniei publice în deciziile de gestionare a riscurilor. Scepticismul opiniei publice cu privire la studiile experților poate fi benefic în faptul că poate încuraja specialiștii și factorii de decizie politică să realizeze mai multe analize riguroase și să le comunice mai bine. De asemenea, factorii de decizie politică ar putea avea un interes să transmită preocupările membrilor societății civile pentru o gestionare mai strictă a riscurilor, necesitând un nivel mai scăzut al riscului rezidual. Cu toate acestea, în cazul în care riscurile percepute de către persoanele fizice sunt substanțial mai mari decât riscurile „reale“, unele precauție ar trebui să fie impusă prin alegerea ponderea acordată acestora în luarea deciziilor. În cazul în care riscul perceput este prea mare în managementul riscului de proiect propus, este posibil ca acest proiect devine ineficient punct de vedere economic și social. Prin alocarea mai multor resurse pentru acest proiect special de reducere a riscurilor, alte proiecte sunt eliminate și nu înseamnă că ar putea reduce, eventual, exact alte riscuri cu care se confruntă alte grupuri din societate . Resursele interne furnizează în cea mai mare parte informații tehnice ale unei componente și expertiză pentru anumite situații. Resursele furnizorilor au fost principala sursă de informații. Estimatorii costurilor ar putea solicita o varietate de informații de la furnizor, dar validarea informațiilor furnizate poate fi o problemă. Prin urmare, este o practică obișnuită să se furnizeze informații din mediul extern pentru această validare. S-a constatat că estimatorii de cost utilizează resurse pentru a obține două tipuri diferite de informații; informații despre costuri și informații necesare pentru a deduce costul. Companiile din industria prelucrătoare a a automobilelor ar putea implementa portalul ca parte a intranetului lor (internet de companie) pentru o colaborare mai facilă între departamente în analiza costurilor(https://iet.jrc.ec.europa.eu/sites/aboutjec/files/documents/V3.1_TTW_App_1_07102008.pdf).

4.4.Reducerea costului și costurile calității

Analiza valorii reprezintă o altă abordare a reducerii costurilor, care urmărește să asigure adecvarea unei nevoi și a mijloacelor implementate pentru a o face.Este mai întâi să validezi serviciul care trebuie prestat și apoi să te asiguri că acesta este redat la un cost minim. Pe baza analizei funcționale, un studiu riguros al costurilor semnificative și – spre deosebire de costatorii – pe o abordare participativă, analiza valorii face uz de diferitele abilități ale companiei și ale furnizorilor săi propune soluții inovatoare: pot fi astfel adoptate căi de optimizare spectaculoase, economiile atingând adesea un ordin de mărime de 30% până la 40% din costurile inițiale(Pandey, 2006). Achiziționarea, cheltuielile generale, dar și organizarea proceselor pot fi optimizate prin această metodă. Compania efectuează un audit complet al cheltuielilor sale pentru a detecta economiile care conduc la implementare. Reducerea costurilor include auditarea și consilierea privind prevenirea și gestionarea riscurilor profesionale, optimizarea contribuțiilor sociale și fiscale, obținerea creditelor europene de cercetare și acordarea de credite fiscale, optimizarea achiziționării și gestionarea cheltuielilor generale. Conceptul de reducere a costurilor se bazează pe ipoteza că este posibil să se reducă costurile fără reducerea semnificativă a calității serviciului sau fără ca această reducere să fie ușor vizibilă. Prin urmare, împărtășește cu principiile ofertelor publice principiul conform căruia criteriul principal al cheltuielilor este costul. Multe companii se bazează pe firme specializate pentru a detecta și a pune în aplicare economiile. Utilizarea acestor firme de optimizare a costurilor le permite să le auditeze costurile de către experții din fiecare domeniu în cauză. Modelul de afaceri al acestor firme este avantajos pentru companii, deoarece se bazează exclusiv pe câștiguri. Compania plătește apoi o parte din costurile efectiv eliberate firmei de reducere a costurilor. De asemenea, cunoscuți sub numele de "criminali de cost", firmele de reducere a costurilor s-au dezvoltat semnificativ în ultimii cincisprezece ani în Franța și Europa. Acești criminali de cost în franceză diferă de modelul anglo-saxon în sensul că nu afectează forța de muncă a companiilor. Aceste firme optimizează costurile fără a afecta structura companiei( Maheshwari, 2011).

Figura nr.20. Optimizarea costurilor

Seba T. material disponibil la https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

Cercetarea în estimarea costurilor se axează în principal pe îmbunătățirea tehnicilor și metodologiilor. Așa cum se exprimă în figura nr. 12, pentru optimizarea costurilor, este necesar să se cerceteze cerințele privind datele și informațiile și sursele de informații corespunzătoare pentru estimarea costurilor. Aceste aspecte au condus la utilizarea pe scară largă a opiniei experților. Sunt necesare informații mai bune atât pentru a crea estimări de costuri sănătoase, cât și pentru a înțelege mai bine aceste estimări de costuri create. Ultimul membru al grupului de rate de mașină, costul celulei de lucru la mașină, este o categorie detaliată în sine. Acesta grupează împreună costurile necesare pentru a permite utilizarea unei mașini și menținerea producției într-o celulă de lucru, dar nu poate fi împărțită la un anumit produs, ci la o mașină. Obiectivul creării infrastructurii în sistemul integrat de date este acela de a explica necesitatea elementelor de cost și modul în care acestea pot fi utilizate Scopul a fost de a strânge împreună toate materialele analizate, în special resursele identificate, elementele de cost și modelul comun de proces.

Inițial, Costkiller, activitatea acestor firme de consultanță a fost orientată spre optimizarea costurilor, un concept mai apreciat de reprezentanții angajaților, deoarece nu pune în pericol bugetele de servicii și reduce numărul de angajați. Din 2005, firmele de consultanță și audit s-au poziționat în sectorul consultanței strategice. Gasim giganții de piatța: McKinsey, Boston Consulting Group, AT Kearney, Arthur D. Little. Practica reducerii costurilor pare sa permita unei companii sa isi imbunatațeasca imediat marjele operationale, însă eliminarea unor impedimente. În unele cazuri, costurile pot duce la efecte care nu sunt vizibile imediat, cum ar fi scăderea securității sau calității, demotivarea angajaților și creșterea costurilor ascunse, care nu apar într-o viziune contabilă.

Sectorul de consultanță operațională a văzut apariția unui număr mare de jucători, de multe ori filiale ale unor mari grupuri sau firme de consultanță, cum ar fi Atos Origin, Capgemini, Costing, KLB Group, Factea Group, Altaris, Altaprocurement PSI Sfaturi. În 1992, firma de consultanță Analistii de reducere a cheltuielilor a fost creat unul dintre liderii în reducerea costurilor, avînd astăzi aproape 700 de consultanți experți în aproximativ patruzeci de categorii de costuri. Conceptul lor original utilizează expertiza internațională pentru un benchmarking eficient și disponibil pentru orice companie privată sau organizație publică din Franța. În timp ce practica reducerii costurilor pare să permită unei societăți să-și îmbunătățească imediat marja operațională, efectul acesteia asupra economiei globale este, în general, negativ, în măsura în care reducerea costurilor este rezultatul unei reduceri a veniturilor pentru o companie. al treilea. Poate apoi să penalizeze terța parte și să conducă la o reducere a schimburilor economice în aceste zone(Arora, 2009).

Trebuie remarcat faptul că, începând cu anul 2015, unele companii inovatoare, cum ar fi Kostango1, Treeveo sau Easy Kost, oferă IMM-urilor platforme web colaborative menite să sprijine operațiunile interne de reducere a costurilor.

În plus față de aceste companii, au fost dezvoltate o multitudine de auto-antreprenori independenți sau consultanți independenți care sunt adesea forțați să treacă prin portarea salariilor la clienții facturați. Multe companii se întreabă acum despre "face sau nu" (teoria lui Ronald Coase). În timp ce IMM-urile din motive bugetare , constrângeri pentru a efectua operațiuni de reducere a costurilor in-house, multinationalele au alegere strategică mijloacele financiare mai consecvente, astfel încât să conducă proiecte de reducere a costurilor pe plan intern sau extern este atât de important pentru departamentele de achiziții ale grupurilor majore. Începând cu anii 1990, au apărut firme de consultanță în lumea achizițiilor. Aceste firme au fost apoi împărțite în două categorii largi: consultanță strategică, consiliere operațională, precizia rezultatelor unei analize cost-beneficiu depinde de precizia cu care sa făcut estimarea costuri-beneficii.

Promovate de inițiative globale, cum ar fi Acordul de la Paris, mai multe țări din întreaga lume adoptă controale mai stricte privind emisiile pe modele noi de vehicule. Ca atare, autovehiculele încep să-și extindă afacerea în sectorul mobilității electrice. Se așteaptă ca Germania să conducă drumul cu producția electrică proiectată pentru a ajunge la aproximativ 1,3 milioane de unități până în 2021. În decursul următorului deceniu, tehnologiile autoturismelor conectate la internet și autovehiculele autonome vor determina o altă revoluție în sectorul automobilelor. În 2016, aproximativ 40% dintre respondenții din S.U.A. au declarat că sunt dispuși să folosească vehicule complet autonome, probabil pentru că consideră că vehiculele autonome sunt mai sigure decât mașinile convenționale. Piața globală a componentelor hardware de conducere autonome este de așteptat să crească de la 400 de milioane de dolari în 2015 la 40 de miliarde de dolari în 2030. Vânzările globale de autoturisme sunt estimate să atingă 78,6 milioane de vehicule în 2018. Împreună cu China, numărați printre cele mai mari piețe de automobile din lume, atât din punct de vedere al producției, cât și al vânzărilor. Aproximativ 6,9 milioane de autoturisme au fost vândute clienților din S.U.A. în 2016 și aproximativ patru milioane de mașini au fost produse aici în același an. Statele Unite au devenit o piață auto-cheie la începutul anilor 1900, când Ford a introdus producția de mașini pentru linia de asamblare pentru a-și fabrica modelul T. În prezent, Ford Motor Company se numără printre cei mai importanți producători de autoturisme, fiind în prezent Ford Focus, care a fost, de asemenea, unul dintre cele mai vândute vehicule ușoare din lume din 2016. În ceea ce privește veniturile, Toyota, Volkswagen și Daimler s-au clasat pe primul loc în 2016, în timp ce industria furnizorilor auto a fost dominată de Bosch, Continental, Denso și Magna(https://www.statista.com).

Piața pentru vehiculele electrice și soluțiile de servicii mobile crește într-un ritm extraordinar în China. Ne-am stabilit o mișcare naturală și găsirea de parteneri care pot contribui și împărtăși viziunea noastră pentru un viitor mai durabil se dovedește o strategie extrem de reușită. Creșterea Chinei este demonstrată de un studiu recent al Forbes, care a arătat că vânzările EV au crescut cu 162% în prima jumătate a anului 2016 față de 2015. În principiu, China nu mai aprobă licențele pentru vehiculele convenționale, iar 2016 a vândut 350.000 de vehicule electrice inclusiv hibrizii plug-in). Pentru a pune cifra în perspectivă, aceasta reprezintă aproape jumătate (46%) din vânzările de vehicule electrice la nivel mondial pentru 2015. Ca țara cea mai populată din lume, China va ocupa, fără îndoială, conducerea prin soluții de mobilitate comună.( https://www.nevs.com/media/filer_public/97/ac/97acba85-5a23-473c-b3ad-3b58914b6d9c/nevs-corporate_profile_2017.pdf).

Aceste studii demonstrează că rezultatele analizelor cost-beneficiu trebuie tratate cu prudență, deoarece acestea pot fi foarte înșelătoare. De fapt, s-ar putea spune că analizele inexacte reprezintă un risc substanțial în planificarea cost-beneficiu, deoarece inexactități de o asemenea magnitudine poate duce la decizii total ineficiente, cum ar fi Pareto și mai târziu Kaldor și Hicks au demonstrat în lucrarea lor privind optimitatea. Aceste rezultate (care aproape întotdeauna subestimează datele, "dacă nu ignorăm noi abordări semnificative") nu ar trebui să ne surprindă, deoarece astfel de estimări: multe despre trecut, inclusiv proiecte vechi (Saxena& Vashist,2003). Cu toate acestea, acestea sunt deseori foarte diferite în funcție sau în funcție de scară, mai ales pentru că începem cu cele mai ușoare (și, prin urmare, cele mai puțin costisitoare) și cele mai utile (și, prin urmare, profitabile) proiecte, se bazează foarte mult pe membri proiect pentru a identifica ( „amintesc“ experiențele colective) generatoare de costuri se simt de multe ori „la prima vedere“ costul monetar al activelor necorporale; sunt în imposibilitatea de a risipi complet indicative frecvente luate (conștiente sau nu) de membrii echipei, care au adesea un interes deosebit în luarea deciziei de a avansa, în plus față de tendința psihologică naturală de a fi "optimist". O altă provocare pentru analiza cost-beneficiu este determinarea costurilor care ar trebui incluse într-o analiză (factorii semnificativi de cost). Acest lucru este adesea controversat deoarece unele organizații sau grupuri de interese pot considera că unele costuri ar trebui să fie incluse sau respinse într-un studiu. De exemplu, atunci când Ford a făcut un ACB după ce a descoperit o problemă cu modelul său Pinto (orice coliziune din spate l-ar putea distruge), a hotărât, având în vedere numărul de mașini aflate în circulație și rata probabilă a accidentelor, că trebuie să se aștepte să-și piardă 49,5 milioane de dolari în compensație financiară pentru victime pentru această defecțiune de proiectare, în timp ce retragerea vehiculelor i-ar costa 137,5 milioane USD .

Grafic nr. 2 Exemplu de cost per vehicul

Sursa: Seba T. material disponibil la https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

După cum se arată în Graficul nr. 2, pentru procesul de dezvoltare a produsului într-o companie de automobile, care urmărește abordarea corectă sistematică a Value Engineering (VE) și cost-țintă în managementul costurilor. VE și costurile-țintă sunt procese complementare, deoarece, în timp ce se permite identificarea locurilor în care reducerea costurilor ar putea fi realizată, cealaltă arată obiectivul care trebuie atins pentru a garanta planul de profitabilitate pe termen lung al unei companii. Prin urmare, estimatorul costului ar trebui să permită cel puțin beneficiile medii din industrie, deoarece aceasta oferă anumite garanții că angajații angajatorului sunt bine motivați și , cel mai probabil, potrivit sarcinilor lor. Beneficiile în fringe oferă beneficii / costuri neplătite salariaților, exemple fiind schemele de pensii și voucherele de prânz. Nivelul avantajului revendicat este important, deoarece acest lucru va arăta cât de bine își tratează compania furnizorilor lucrătorii săi. În primul rând, în diferite țări, nevoia de avantaje în fringe variază, mai ales în cazul imaginilor specifice companiei. Beneficiile legislației și ale companiei Compensarea beneficiilor poate fi împărțită în două categorii: beneficii legislative sau obligatorii: aceste arcuri sunt în mod normal bine definite de cg legile muncii, statutele guvernamentale sau acordurile sindicale. Aceste avantaje sunt, de regulă, specifice fiecărei țări. Aceasta este categoria în care se practică o bună cetățenie corporativă prin acordarea de avantaje suplimentare.Finanțarea unui nivel avantajos al beneficiilor pentru a găsi un nivel adecvat al marginilor nu este ușor. Din păcate, de obicei, există de obicei informații cantitative reduse cu ajutorul analizei costurilor, astfel punând un accent deosebit pe aprecierea experților în estimarea costurilor. EJ poate fi numită prima "metodă de estimare a costurilor inițiale". Aceste estimări se bazează pe experiența anterioară a estimatorului, prin urmare este o metodă subiectivă. Cele mai recente cercetări au constatat că această metodă este subiectivă și utilizează o mulțime de intuiție . Această incertitudine cu privire la modul în care se utilizează EJ atunci când se creează estimări este parțial legată de faptul că argumentarea argumentației este nestructurată. În ciuda acestui fapt EJ, este una dintre cele mai utilizate metode de estimare a costurilor (Shepperd și colectivul, 2001).

S-a constatat că acest calcul a neglijat costurile unei publicități negative, care totuși sa dovedit a fi relativ importantă, deoarece aceasta a dus, în orice caz, la retragerea modelelor și pierderile semnificative ale cifrelor de vânzări. În analiza cost-profit, putem atribui valori monetare efecte mai puțin tangibile, cum ar fi diferitele riscuri care ar putea contribui la eșecul totală sau parțială a proiectului: pierderea reputației, pătrunderea pe piață, alinierea strategică a companiei pe termen lung, etc. Acest lucru este valabil mai ales atunci când guvernele folosesc această tehnică, de exemplu, pentru a decide dacă să introducă legislația financiară, să construiască un nou drum sau să ofere un nou remediu pentru politica sa de securitate socială. În acest caz, trebuie să ne concentrăm asupra vieții umane sau a mediului natural, chiar dacă provoacă o controversă importantă. Conform principiului cost-beneficiu, de exemplu, ar trebui să examinăm o situație simplă. Astfel, se instaleză un parapet pe un drum de munte periculos, cu condiția ca costul euro unei astfel de întreprinderi este mai puțin importantă decât costul implicit în euro de răniți, morți și daune materiale pe care vrem să le evităm(Jain & Narang, 2002).

Calculele cost-beneficiu implică utilizați întotdeauna noțiunea de valoare pentru bani în timp. Acest lucru se face adesea prin conversia costurilor și beneficiilor viitoare preconizate într-o sumă aliniată la valoarea actuală. Procesul implică calcularea cheltuielilor inițiale și în curs de desfășurare, în raport cu rentabilitatea așteptată. Este adesea foarte dificil să se construiască măsuri plauzibile privind costurile și beneficiile acțiunilor specifice. În practică, analiștii încearcă să estimeze costurile și beneficiile fie prin efectuarea unui studiu, fie prin urmărirea interferențelor cu evoluțiile pieței. De exemplu, un manager de produs poate compara cheltuielile de producție și de marketing cu proiecțiile de vânzări pentru un anumit produs și poate lua decizia de a produce numai dacă așteaptă un profit suficient pentru a recupera costurile. Analiza cost-beneficiu încearcă să pună costurile și beneficiile la același nivel. Se alege o rată de actualizare, care este apoi utilizată pentru a estima toate costurile și beneficiile viitoare, raportându-le la valoarea actuală. Rata de actualizare utilizată pentru calcularea valorii curente este pur și simplu o rată a dobânzii pe piețele financiare . Analiza cost-beneficiu, cunoscută și sub numele de analiză cost-beneficiu (Anglicism), este un termen care se referă la în același timp la o metodă formală care este utilizată pentru a ajuta la estimarea sau evaluarea dosarului asamblat pentru un proiect sau propunere, acest fișier fiind el însuși o "estimare de proiect", o abordare informală pentru a lua oricare două decizii implică, în mod explicit sau nu, cântărirea costurilor totale estimate față de beneficiile totale așteptate ale uneia sau mai multor acțiuni, pentru a determina ce acțiune este cea mai bună sau cea mai bună profitabile. Acest instrument este cunoscut prin abrevierea ACB, în engleză CBA.Procesurile ACB presupun că tehnicile formale includ o analiză ´´value-for-money´´ și o analiză care măsoară rentabilitatea profiturilor. Reținem că "analiza costurilor profit "este un anglicism. În limba franceză, termenul exact este "analiza cost-beneficiu". Există șapte măsuri utilizate pentru creșterea rentabilității. În primul rând, investiția înseamnă resurse, efort și timp pierdute. Toate acestea conduc la costuri excesive pentru companie și la produse de calitate slabă și la prețuri ridicate pentru client. Analiza măsoară calitatea unui produs și este exprimată în "numărul de părți defecte per milion" (Alexander, Jorissen,2004),. Numărul de produse defecte este împărțit la cantitatea totală de produse finite. Această cifră este înmulțită apoi cu 10 pentru a obține numărul de părți defecte per milion. NRFT(Numărul de produse defecte) poate fi măsurat intern (părți defecte identificate în cadrul procesului de producție) sau extern (părți defecte identificate în afara procesului de producție (de exemplu, de către furnizor sau client). DSA, coeficient furnizare, analizează cât de bine un furnizor livrează ceea ce dorește clientul și când o dorește. Obiectivul este de a obține o livrare la timp 100%, fără livrări speciale sau plăți suplimentare, ceea ce mărește doar costul de livrare. DSA măsoară performanța reală a livrării în funcție de programul de livrare planificat. Livrările defecte includ:

1. Livrările "nu la timp" – atât târziu, cât și devreme.

2. "Livrări de cantități incorecte".

3. Atât "nu la timp", cât și "livrări de cantități incorecte" .

• Productivitatea oamenilor (PP)

PP se măsoară cu timpul necesar (în orele de personal) pentru a produce un produs de bună calitate. Obținerea PP înalt este posibilă numai atunci când:

1. Munca majorității angajaților adaugă valoare procesului.

2. Munca fără valoare adăugată este redusă cât mai mult posibil.

3. Deșeurile sunt complet eliminate.

• Turnurile stocurilor (ST)

Raportul ST arată cât de repede o companie transformă materiile prime în produse finite, gata de vânzare. Cu cât mai repede cu atât mai bine. Un ST scăzut înseamnă că banii sunt legați în stoc, iar compania are mai puține fonduri pentru a investi în alte părți ale afacerii sale.

• Eficiența generală a echipamentelor (OEE)

OEE arată cât de bine o companie își folosește echipamentul și personalul.

EEE se calculează pe baza a trei elemente:

– Disponibilitate – compară timpul planificat și timpul efectiv al procesului. De exemplu, dacă o mașină este planificată să ruleze 100 de ore pe săptămână, dar în realitate rulează doar 50, atunci disponibilitatea este de 50%.

2. Performanță – compară ieșirea ideală și rezultatul real. De exemplu, dacă un anumit proces este planificat să dureze 10 minute, dar de fapt durează 20, atunci productivitatea este de 50%.

3. Calitate – pentru a arăta calitatea unui produs, o companie trebuie să compare numărul pieselor bune produse cu piesele totale produse. Dacă produce 100 de părți pe oră, dar numai 50 dintre ele sunt standarde vandabile, atunci calitatea este de 50% (Jackson, 2005).

• Valoarea adăugată pe persoană (VAPP)

VAPP arată cât de bine sunt folosite oamenii pentru a transforma materiile prime în produse finite. Pentru a calcula VAPP, trebuie luate în considerare trei aspecte:

1. Valoarea vânzărilor unei unități după producție (valoarea producției).

2. Valoarea materiei prime a unei unități înainte de producție (valoarea de intrare).

3. Numărul de angajați direcți în procesul de producție

• Utilizarea spațiului.

FSU măsoară veniturile din vânzări generate de un metru pătrat de spațiu de producție din fabrică. De obicei, pentru a obține FSU mai mare, spațiul trebuie să fie redus. Aceasta înseamnă eliminarea inventarului și reducerea la minimum a spațiului necesar.

Calitatea este capacitatea unui produs sau serviciu de a satisface și de a depăși așteptările clienților. Cerințele clienților determină obiectivele de calitate. Este aproape întotdeauna listat în primul rând, probabil pentru că calitatea slabă duce adesea la o afacere proastă. Calitatea este rezultatul eficienței întregului proces de producție format din bărbați, materiale și mașini (Annand, 2016).

Chiar dacă calitatea este acum văzută ca un avantaj competitiv, organizațiile de afaceri din SUA din anii 1970 au avut tendința să se concentreze mai mult pe costuri și productivitate. Această abordare a determinat o parte importantă a pieței americane să fie capturată de organizațiile de afaceri japoneze, ceea ce demonstrează din nou că, pentru a avea succes, o organizație trebuie să se concentreze pe toate cele trei dimensiuni QCD împreună.

Abia la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980, factorul "calitate" sa schimbat drastic și a devenit o abordare strategică creată de profesorul Harvard, David Garvin. Această abordare se concentrează pe prevenirea oricăror greșeli și, de asemenea, pune un accent deosebit pe satisfacția clienților .

În eforturile de îmbunătățire a procesului, costurile de calitate sau costul calității reprezintă un mijloc de cuantificare a costului total al eforturilor și deficiențelor legate de calitate. A fost descris prima data de Armand V. Feigenbaum intr-un articol din Harvard Business Review din 1956. "Cea mai înaltă calitate este costul cel mai scăzut" este un aforism de fabricație japonez, bazat pe premisa că producătorul de cea mai bună calitate va câștiga o reputație care îi face pe cumpărători să prefere, preț rezonabil, să-și cumpere bunurile. Aceasta înseamnă că producătorul va produce mai mult decât concurenții săi și astfel va avea economii de scară și va putea accepta un profit mai mic pe unitate – ds va avea un cost mai mic, conducând alte bunuri de pe piață. Producția de bunuri de calitate superioară poate, de asemenea, să reducă costurile de calitate. Înainte de introducerea sa, percepția generală a fost că o calitate superioară necesită costuri mai mari, fie prin cumpărarea de materiale sau mașini mai bune, fie prin angajarea mai multor forțe de muncă. a evoluat pentru a clasifica tranzacțiile financiare în venituri, cheltuieli și schimbări în capitalurile proprii, nu a încercat să clasifice costurile relevante pentru calitate, ceea ce este deosebit de important dat fiind că majoritatea oamenilor implicați în procesul de fabricație nu sunt informați cu privire la produse. Prin clasificarea intrărilor de calitate din registrul general al unei companii, managerii și practicienii de calitate pot evalua investițiile în calitate pe baza îmbunătățirii costurilor și a creșterii profitului. Calitatea unui produs depinde aproape în întregime de calitatea materialelor furnizate(Annand, 2015) . Nu se poate produce un produs final de înaltă calitate din componente de calitate scăzută. Furnizorii și producătorii trebuie să fie dispuși să lucreze împreună pentru a reduce și elimina erorile și defectele și pentru a obține produse finite de calitate superioară. IMM-urile ar trebui să discute cu furnizorii lor cum îmbunătățirea calității poate afecta performanța generală a lanțului de aprovizionare. O procedură de calitate implementată corect poate reduce testarea, resturile, reparațiile etc. Aceasta ar putea duce la o reducere a costurilor de producție.

CAPITOLUL V. ANALIZA COSTULUI DE PRODUCȚIE FOLOSIND CHELTUIELILE DIRECTE ȘI INDIRECTE

5.1. Examinarea componentelor costului de producție

Figura nr.21. Componentele costului total de producție

Sursa: https://econ.ubbcluj.ro/documente2017/Contab%20Manageriala%20%20Suport%20de%20curs%20%20%20LICENTA%20CIG%202017.pdf

Conceptual, veniturile totale sunt egale cu vânzările totale înmulțite în funcție de preț, în timp ce costul total este suma ratei salariilor, ratele de închiriere etc. se înmulțesc cu numărul de unități și cu timpul, puse în uz. Cu toate acestea, contabilitatea se concentrează pe venituri și costuri explicite sau venituri și costuri cuantificabile, adică sumele pe care le primesc imprimate pe chitanțe. Pe de altă parte, un economist include costuri implicite, adică: Cost total = cost implicit + cost explicit. Costul implicit include costul de oportunitate al factorilor de producție. De asemenea, inginerul de fabricație poate utiliza acest cadru pentru a analiza modificările aduse designului care se presupune că reduce costurile de producție. În mod tipic, sistemul de scule din fabricație și transportor este configurat să accepte o placă de cabluri tipărite cu lățimea standard. Pentru produsele mici, cum ar fi electronica de consum, mai multe unități pot fi aranjate pe o singură placă de cabluri imprimate în timpul fabricării, apoi separate la sfârșitul liniei în unități individuale. Inginerul de fabricație poate analiza diverse aranjamente și cantități de unități ale plăcii de cabluri imprimate, permițând compensări cantitative între economiile de costuri de producție și cheltuielile de scule necesare pentru a sprijini schimbările. Pentru a calcula costurile fixe și variabile asociate cu construirea unui produs, instalația și resursele de muncă necesare pentru asamblarea produsului sunt necesare. Costurile variabile reprezintă costul operatorilor din fabrică și al tehnicienilor care suportă fabrica în timpul respectiv în care produsul este fabricat. Costurile fixe reprezintă partea din producția angajată, costurile, cheltuielile generale și personalul de sprijin (forța de muncă indirectă) consumate în timpul asamblării produsului (Raz, Elnathan, 1999).

Procesul de proiectare are de obicei prioritate în îndeplinirea specificațiilor funcționale și atingerea obiectivelor de performanță asociate aspectelor tehnice ale designului produsului. În etapele inițiale ale proiectării, designerii se întâlnesc cu reprezentanți responsabili cu alte aspecte ale procesului de realizare a produsului pentru a discuta despre proiectare, deoarece se referă la alte organizații, cum ar fi producția, suportul furnizorilor și marketingul. În timpul acestor întâlniri, feedback-ul este oferit, de obicei, designerilor pentru a ghida proiectarea într-un mod care minimizează costul de aducere a produsului pe piață. Designerii sunt destul de dispuși să includă feedback-ul furnizat despre desene sau modele, dar au nevoie de această informație prezentată într-un mod care poate fi înțeles și comparat cu celelalte matrice de proiectare referitoare la specificații și materiale. În cadrul ședințelor de revizuire a proiectării, inginerii de fabricație revizuiesc modelele propuse și sugerează modificări ale aspectelor de proiectare care sunt considerate a conduce costurile de producție, de calitate și de timp de ciclu. În cadrul acestor întâlniri, inginerii de fabricație subliniază, de obicei, aspectele designului care sunt deosebit de supărătoare, menționând că aceste componente vor fi prea scumpe pentru a fi asamblate. Adesea, aceste componente au fost selectate de designer deoarece îndeplinesc specificațiile funcționale și au un cost redus al materialelor. Prelucrarea scumpă, cu toate acestea, poate compensa beneficiul utilizării materialelor necostisitoare. Deși majoritatea costului unui produs, de obicei aproximativ 80%, este determinată la începutul etapei de proiectare, multe decizii privind proiectarea se fac în această etapă, cu puține cunoștințe despre efectul asupra centrelor de cost în aval (Samid, 1997). Costurile de producție, în special, sunt greu de estimat și depind de mulți factori. Deciziile de proiectare care afectează costurile de fabricare a produsului final se bazează adesea pe reguli de deget sau pe inginerii fabricanților cu experiență. Mai multe modele încearcă să cuantifice "manufacturabilitatea" unui design. Indicele popular Boothroyd-Dewhurst, de exemplu, construiește o estimare a manufacturabilității designului în raport cu factori precum complexitatea de asamblare și numărul de părți. Alte modele încearcă să cuantifice designul pentru măsurătorile X pentru a ghida procesul de luare a deciziilor sau modele de compromis între obiectivele de proiecta. Aceste metode oferă o evaluare a valorii designului general, dar, în efortul lor de a rămâne în general aplicabile, nu captează neapărat aspectele economice ale designului cu riguroza necesară pentru luarea deciziilor de proiectare. Mai des, aceste metode solicită designerilor nu numai să fie experți în aspectele tehnice ale designului, ci să înțeleagă cum designul poate afecta alte aspecte ale ciclului de viață al produsului.

Calculatoarele de cost, inginerii, instructorii și sudorii vor folosi instrumentele de simulator pentru a simula calitatea propusă pentru un set selectat de parametri de sudură. Pentru fiecare proces de sudare selectat, trebuie selectați un număr de parametri precum curentul, tensiunea, grosimea, tipul materialului, zona afectată de căldură etc. Într-o anumită perioadă de timp există o dependență între acești parametri, prin care nu pot fi selectați în mod independent. Astfel, este esențial să se adapteze acești parametri de sudură în cel mai bun mod posibil de a obține cea mai bună calitate tehnică și soluția de producție cea mai rentabilă(Stav, Engh, 2006).

Remarcăm faptul că o schimbare de paradigmă are loc în economia de inginerie ca urmare a rolului inginerului în procesele decizionale strategice și de proiectare. Într-adevăr, sunt necesare noi abordări pentru aprofundarea preocupărilor economice în procesul de proiectare. Se sugerează, de altfel că că rolul cheltuielilor necuantificate în economia de inginerie necesită mai multă atenție și constată că abordările promițătoare includ procesul de ierarhie analitică și modele de decizie cu mai multe criterii. Exemple de aplicații reușite ale analizei economice și de luare a deciziilor în domeniul ingineriei includ proiectarea unui mecanism de întoarcere mecanică și un studiu de caz privind fabricarea discurilor pentru motoarele cu turbină de avion. Într-adevăr, abordările tehnologiei informației în integrarea economiei de inginerie în procesul de proiectare sunt esențiale(De la Garza, Rouhana, 1995) .

În industria prelucrătoare, contabilitatea costurilor este o cerință fundamentală pentru obținerea succesului. Pentru a fi competitiv și profitabil, un producător trebuie să înțeleagă și să controleze cele trei elemente de bază ale costurilor de producție – materiale directe, forță de muncă directă și overhead. Materialele directe constau în toate materialele care fac parte integrantă din produsul finit. Materialele directe ar trebui să includă costul real al materialelor, precum și taxele de import, costurile de achiziție, costurile de recepție, costurile de depozitare și alte costuri direct legate de achiziționarea materialelor. Materialele directe ar trebui să fie înregistrate fără deducerea oricăror reduceri de comerț, cantitate sau numerar atribuite materialelor. Munca directă constă în toate costurile de personal necesare pentru fabricarea produsului finit. Munca directă ar trebui să includă salariile, impozitele pe salarii și beneficiile asociate personalului care sunt parte integrantă a fabricării produsului finit. Detaliile din fabrică constau în toate celelalte costuri necesare pentru fabricarea produsului finit care nu se încadrează în materialele directe sau în elementele de muncă directe. Acestea constau în principal din material indirect, muncă indirectă, depreciere, utilități, chirie, reparații și întreținere și asigurare. În condițiile economice actuale, companiile au căutat modalități de îmbunătățire a eficienței, pentru a menține profitabilitatea și un avantaj competitiv. Prima etapă a acestui efort ar trebui să fie efectuarea unei evaluări operaționale pentru a identifica punctele tari și deficiențele cheie din procesul de fabricație. Evaluarea va include o analiză detaliată a domeniilor de producție precum serviciile și calitatea, managementul și abilitățile de personal, metricile și sistemele de raportare, gestionarea inventarului și aspectul fizic al plantelor. Evaluarea expune zonele din cadrul procesului de fabricație care pot fi utilizate pentru a iniția și concentra eforturile de îmbunătățire și strategiile de reducere a costurilor(Creese, 2002).

Reducerea costurilor înainte de a efectua o evaluare operațională ar putea să nu rezulte eficiență sau rentabilitate îmbunătățită. Etapa a doua a acestui efort ar fi un proiect de reducere a costurilor. Primul pas al acestei faze ar trebui să înceapă cu o comparație a companiei cu rentabilitatea medie în cadrul industriei. Este important să se țină cont de resursele și publicațiile din industrie pentru a obține medii de rentabilitate regionale adecvate și comparabile. Toate costurile fixe și variabile din cadrul procesului de fabricație trebuie să se axeze pe obiectivele de reducere, eliminare, modificare, substituire sau inovare. Se recomandă controlarea achizițiilor directe de materiale, transportul de marfă, utilitățile, asigurările, costurile de transport al stocurilor și alte costuri indirecte de fabricație. În timpul oricărui proiect de îmbunătățire a procesului sau de reducere a costurilor, este esențial să se angajeze angajați de la toate nivelurile în acest proces. Angajarea în inițiativele de îmbunătățire a proceselor le face să se concentreze asupra companiei și a profitabilității sale, precum și a activității lor. O stabilire clară a sarcinilor angajaților angajaților va spori avantajele proiectului, deoarece personalul de producție posedă cea mai bună experiență în procesul de fabricație și poate oferi o imagine inestimabilă. Condițiile economice slabe tind să conducă la creșterea proiectelor de îmbunătățire a eficienței. Cu toate acestea, nu Trebuie trecută cu vederea importanța luării în considerare a anumitor niveluri ale unuia dintre aceste proiecte în fiecare an. Aceste proiecte pot duce, de asemenea, la o creștere mai bună decât medie în condiții economice bune. Înțelegerea și controlul costurilor de producție poate fi diferența dintre vânzarea sau pierderea vânzării. De asemenea, poate fi diferența dintre realizarea unei vânzări profitabile sau vânzarea neprofitabilă. (Uddin, Shash, 2006).

5.2.Cheltuielile materiale directe- analiza structurală

Termenul "Material" se referă la orice marfă sau la o substanță utilizată la fabricarea unui produs. Acestea includ materii prime utilizate pentru producție, subansambluri și piese fabricate. Acestea sunt adesea folosite sinonim cu termenul materie primă, care are totuși o semnificație mai largă și acoperă nu numai materiile prime consumate în producție, ci și toate celelalte părți etc. Uneori materialele sunt desemnate și prin termenul "inventar" care acoperă stocul de materii prime, lucrările în curs, produsele finite și bunurile. Aprovizionările includ materiale de curățat birouri și instalații (săpun, mături, etc), ulei, combustibil, becuri și altele asemenea. Dintre cele trei elemente ale costului, și anume materialele, forța de muncă și cheltuielile, materialele reprezintă doar 56% până la 69% din costul total al produsului. Cu excepția cazului în care se iau măsuri concrete pentru a minimiza costul material, costul total de producție al produselor nu poate fi redus substanțial. Controlul materialelor este una dintre măsurile importante care se utilizează pentru a minimiza costul materialelor. Controlul materialelor este definit ca "un control sistematic asupra achiziției, stocării și consumului de materiale pentru a menține în același timp o aprovizionare regulată și în timp util a materialelor, evitând supracapacitatea". Din această definiție este clar că controlul material implică având grijă de materiale și costurile lor de la etapa de achiziție până la stadiul consumului lor final. Printre diversele activități care fac obiectul controlului material se numără procurarea, stocarea și furnizarea materialului necesar pentru producție, la cel mai mic cost pe unitate, în conformitate cu calitatea cerută și cu cea mai mică investiție în inventar. Funcția de control al materialelor asigură fluxul neîntrerupt al materialelor către producție fără a purta stocuri inutile mari. Materialele de achiziție sunt în primul rând o funcție a conducerii. Neatenția și ineficiența achiziționării de materiale pot provoca pierderi considerabile unei firme. Astfel, ar trebui să se achiziționeze tipul corect de material, la momentul potrivit, prețul și cantitatea potrivită, altfel costul de producție ar fi afectat negativ. În majoritatea organizațiilor, este creat un departament separat pentru efectuarea de achiziții. Acest departament funcționează sub controlul unui manager de achiziții. Managerul decide cu privire la materialul, ora și prețul, locul și cantitatea în care trebuie achiziționată (Bognar, Schoenbauer, 1999).

Costul materialului se obține prin înmulțirea greutății părții, exprimată în kilograme, cu costul per kilogram (kg) al materialului. Costul materialelor per kilogram poate fi obținut de la furnizori sau publicații de materiale (4). În absența unor date privind costul material, se pot folosi pentru rășini de mărfuri (stiren, polipropilenă, polietilenă, ABS, policarbonat).

Costul materialelor este o fracțiune relativ mică a costului fabricat al unei structuri, în mod obișnuit între 10 și 20%. (Ahcom, Uddin, Shash, 2006).

În cazul în care costul nu este de importanță primară și o duritate redusă a durității globale a ductilității nu este principala forță sau eșec, materialele compozite sunt primii candidați la proiectarea structurală. Cele mai importante progrese necesare sunt în procesarea și extinderea mai multor combinații de materiale. Alte avantaje necesare includ acoperiri exterioare adecvate pentru compozite neoxidate, acoperiri cu fibre pentru a preveni difuzia chimică a fibrelor matrice la temperaturi ridicate și controlul interfeței dintre filamente și matrice pentru a optimiza proprietățile(Cobb, Elliott, 1989). De asemenea, este esențial să se înțeleagă mecanica fracturii în fiecare tip de material. Mai ales în proiectarea și fabricarea materialelor compozite, există oportunități de integrare a senzorilor de investigare nedistructivă și de evaluare în designul original al materialelor și structurilor. Acest lucru ar permite monitorizarea continuă a stării de sănătate a tuturor structurilor noi proiectate. Să analizăm acum o altă ilustrare a clasificării costurilor relevante și irelevante. Să presupunem că o companie a cumpărat materii prime acum câțiva ani pentru 300 de lei și că nu pare să existe nicio posibilitate de a vinde aceste materiale sau de a le utiliza în producția viitoare, cu excepția unei anchete a unui fost client. Acest client este pregătit să achiziționeze un produs care necesită utilizarea tuturor acestor materiale, dar nu este pregătit să plătească mai mult de 600 de lei pe unitate. Costurile suplimentare de transformare a acestor materiale în produsul necesar este de de 900 lei . Se pare că costul comenzii este de 300 RON, care constă în costul materialelor de 600 de lei și al costului de conversie de 200 de euro, însă acest lucru este incorect deoarece costul materialului de 300 lei va rămâne același dacă comanda este acceptată sau respinsă.

Prin urmare, costul material este irelevant pentru decizie, dar dacă se acceptă comanda, costurile de conversie se vor modifica cu 200 de euro, iar acest cost de conversie este un cost relevant. Dacă vom compara venitul cu costul relevant pentru comandă înseamnă că aceasta ar trebui acceptată, presupunând, desigur, că nu se pot obține ordine la prețuri mai înalte în altă parte. În această ilustrație, veniturile din vânzări au fost relevante pentru decizie, deoarece veniturile viitoare s-au modificat în funcție de ce alternativă a fost selectată; dar veniturile din vânzări pot fi, de asemenea, irelevante pentru luarea deciziilor. Luați în considerare o situație în care o companie poate satisface cererea de vânzări prin achiziționarea fie a mașinii A, fie a mașinii B. Producția ambelor mașini este identică, dar costurile de operare și costurile de achiziție ale mașinilor sunt diferite. În această situație, veniturile din vânzări vor rămâne neschimbate indiferent de mașina achiziționată (presupunând, desigur, că calitatea producției este identică pentru ambele mașini). Prin urmare, veniturile din vânzări nu sunt relevante pentru această decizie; elementele relevante sunt costurile de operare și costul mașinilor. Am stabilit un principiu important privind clasificarea costurilor și veniturilor pentru luarea deciziilor; și anume că, pe termen scurt, nu toate costurile și veniturile sunt relevante pentru luarea deciziilor(ShilInglaw, 1989).

Materialele sunt împărțite în directe sau indirecte. Materialele directe vor intra și vor face parte din producție. Materialul indisponibil sau materialul auxiliar nu pot fi urmărite ca parte a produsului. In industrie, acesta cuprinde de obicei materialele necesare pentru operarea și întreținerea instalației și a echipamentelor, uleiuri, deșeuri, robinete și vopsele, centuri de apă etc. Aceste materiale indirecte sunt adesea incluse într-un buget al cheltuielilor de producție. Bugetul material depinde în mare măsură de materialele solicitate în bugetul de producție. Bugetul pentru materiale este util nu numai pentru producție, ci este de asemenea util pentru secțiunile de cumpărare și finanțare. Cu detaliile bugetului materialelor, departamentul de achiziție își poate face cumpărăturile în mod eficient și are controlul asupra prețului, calității și termenelor de livrare. Din moment ce achizițiile reprezintă o mare parte a costurilor totale, bugetul material este important pentru secțiunea de finanțare pentru punerea la dispoziție a numerarului pentru a satisface achizițiile în timp. Când se selectează materialul, proprietățile sale sunt esențiale, deoarece conduce la performanța serviciilor. Prelucrarea materialului este de asemenea critică, deoarece determină procesele de fabricație. Materialele de tip prototip sunt adesea diferite de materialele finale ale produsului, în special pentru prototipurile de fidelitate reduse, datorită diferențelor dintre obiectivele proiectului și constrângerile de timp ale prototipului. Pentru prototipuri rapide există mai multe materiale disponibile. în designul produsului și în prototipuri. Unul din motivele pentru care selecția materialului este importantă este că costul materialului poate fi mai mare de 50% din total cost produs. De exemplu, în industria construcțiilor navale, costul materialului reprezintă aproximativ 45% din costul total. Cu alte cuvinte, când se selectează un material, se selectează metoda sa de fabricație și, prin urmare, poate influența mai mulți factori cum ar fi costul produsului, forța de muncă, echipamentul (Schmuck, 1997).etc

De exemplu, pentru adjustarea costurilor unei componente, un scaun, în speță, deoarece măsurătorile de inginerie vor fi folosite pentru a evalua viitorul concept de design, era natural să le folosim ca bază pentru evaluarea soluțiilor deja existente pe piață. Principala sursă de informații despre celelalte produse a fost a2mac1.com. Aceasta este o companie care cumpără mașini noi și le rupe complet în timp ce documentează întregul proces. Datele precum masa, dimensiunile și plasarea componentelor pot fi găsite cu ușurință pe site-ul lor, împreună cu imagini detaliate care au ajutat această analiză. Cu toate acestea, două surse vitale de informații care nu au putut fi găsite în acest fel au fost performanța structurală a unei componente și a costului componentei. Deoarece acestea au fost integrate pentru evaluarea succesului unui proiect conceptual ulterior, acestea trebuiau explorate într-un fel. Lipsa datelor de performanță a fost înlocuită cu presupunerea că toate soluțiile disponibile au cel puțin aceleași cerințe de performanță structurală ca și scaunul de referință. Scaunul de referință este mai vechi decât oricare dintre celelalte scaune analizate, ceea ce a motivat această ipoteză. Pentru costuri, a trebuit să se dezvolte un model de cost. Acest lucru sa bazat pe costul efectiv al componentelor dintr-un scaun de referință, funcțiile de penalizare adăugând costuri pentru mai multe materiale utilizate și adăugând complexitate, cum ar fi mai multe părți, forme dificile sau alte tehnici de fabricație. Aceasta ar ajusta costul celorlalte modele în consecință. Cadrul scaunului J, de exemplu, este alcătuit din puține componente care constau în majoritate din tablă metalică, majoritatea componentelor sale nu sunt vopsite și folosește mai puțin material decât celelalte modele. Ca rezultat, este cu aproximativ 35% mai ieftin decât designul de referință. În acest stadiu, analiza costurilor sa bazat doar pe structura scaunului, deoarece aceasta ar fi principala componentă de interes pentru această teză. Atunci când a fost construită schema de benchmarking, s-au putut desprinde câteva concluzii, cele mai importante fiind: • Pe lângă soluții, există o mică diferență în masa cadrului; un motiv pentru acest lucru ar putea fi faptul că designul general a fost similar, de asemenea. • Șasiul cu șenile pentru reglarea lungimii a variat de la 2,2 kg la 5,9 kg, sugerând că există loc pentru o reducere potențială a greutății în această secțiune a scaunului. • Cele mai ușoare soluții au folosit toate elementele de construcție tubulare în cadru; secțiunea tubulară ar putea fi o caracteristică importantă în ceea ce privește reducerea masei, ca în tabelul de mai jos:

Tabel nr. 11. Reducerea masei

http://publications.lib.chalmers.se/records/202376/202376.pdf

5.3. Cheltuielile salariale : analiză, control și planificare

Sunt prezentate mai jos etape ale acțiunilor tipice identificate în legătură cu analiza, controlul și planificarea cheltuielilor salariale. Pentru configurarea datelor de bază ale fișierelor sunt necesare proceduri robuste de recrutare înainte ca angajații noi să fie înscriși în dosarul de bază al salariilor. Accesul la fișierul principal ar trebui să necesite o parolă a unui funcționar responsabil, iar un registru al modificărilor de date permanente ar trebui să fie elaborat și revizuit. Trebuie să se efectueze o verificare independentă a înregistrării permanente a modificărilor de date în documentația justificativă. Calculul salariilor se referă la orele lucrate ce ar trebui transformate într-un salariu brut prin referire la rata orară a salariului angajatului și deduceri, cum ar fi impozitele pe salarii, pentru a calcula salariul net. Software-ul este utilizat în mod normal pentru a produce salarizarea săptămânală și erorile de calcul sunt mai puțin probabile decât în cazul sistemelor manuale. Salariile brute trebuie să se bazeze pe o săptămână standard de lucru (de exemplu, 40 de ore), iar dacă au fost lucrate ore suplimentare, acest lucru ar trebui să fie luat în calcul conform regulamentului intern. Cu toate acestea, în unele sisteme, sunt introduse liste autorizate de ore suplimentare lucrate în timpul săptămânii, astfel încât salariul brut revizuit poate fi calculat. (Plossl, 1990)

Controale relevante au loc și asupra formularelor ori listelor suplimentare, care trebuie revizuite și autorizate de către manageri responsabili înainte de intrarea în sistem. Controalele software ar trebui să includă verificări de validare (editare) a datelor pe câmpurile de date incluse în tranzacții și includ verificări rezonabile, existente, de distanță și de caracter. Trebuie să se producă rapoarte de eroare, care listează articolele respinse – de exemplu, numerele angajaților introduse care nu există. De asemenea, rapoartele de excepție ar trebui să cuprindă tranzacții care au fost procesate, dar care depășesc anumite limite prestabilite – de exemplu, salariații câștigând mai mult de 2.000 lei pe lună sau cei care au lucrat mai mult de 30 de ore suplimentare. Este foarte important ca ambele rapoarte să fie investigate îndeaproape și, dacă este necesar, corectate și reintroduse datele. Un eșantion de calcule de salarizare trebuie să fie verificat de către un funcționar responsabil superior și salariul parafat. Costul menținerii unei forțe de muncă a crescut dramatic. În multe cazuri, companiile au trebuit să instituie concedieri masive pentru a-și controla costurile de salarizare. Studiile recente au arătat că astfel de concedieri au adesea rezultate pe termen scurt și sunt următe de suprasolicitarea angajaților, de un moral scăzut al acestora și de rezultate dezamăgitoare. În timp ce unele disponibilizări ar putea fi necesare, există multe alternative, cum ar fi uzura obișnuită, ore reduse, buyouts etc. Personalul de salarizare trebuie să aibă planuri pentru perioadele în care afacerea încetinește. Un manual de politici de personal personalizat și manualul de beneficii al angajaților vor ajuta la îndrumarea unei companii în aceste momente dificile. Un angajator poate realiza multe beneficii de la stabilirea politicilor de personal îndreptate spre retenția pe termen lung a angajaților. Pentru a menține angajații, companiile trebuie să ofere un mediu de lucru plăcut, provocări pentru oportunități de angajare, responsabilități clare și bine definite, și cel mai important, un pachet de despăgubiri satisfăcător(Oliver, 2010).

Este foarte important ca datele să nu se suprapună. Stabilirea numărului corespunzător de angajați este o decizie care ar trebui să implice fiecare administrator din companie. Procesul de bugetare a salarizării are nevoie de informații de la departamentele de operare, de la departamentul de resurse umane și de la departamentul de finanțe. Aceste planuri ar trebui să fie atât pe termen scurt (un an), cât și pe termen lung (cinci ani). Angajații se așteaptă la majorări periodice, odată cu dezvoltarea aptitudinilor. Aceste creșteri trebuie să fie acordate pentru o muncă eficientă , care dă randament și trebuie distribuite corect.

Din ce în ce mai multe companii au adoptat beneficii nonwage ca mijloc de reducere a creșterilor salariale. Multe dintre aceste avantaje sunt indisponibile angajaților și sunt scutite de impozitele pe salarii angajate.O privire mai atentă la diferitele programe de lucru ar putea, de asemenea, să apeleze la angajați. Studiile au constatat că aceste programe de lucru alternative au condus la creșterea satisfacției angajaților și creșterea productivității. Un alt avantaj important pentru angajator este scăderea absenteismului angajaților. Pe măsură ce angajații au mai mult timp liber în timpul zilei de lucru normale de la 9 la 5, unele dintre activitățile lor personale (întâlniri cu profesori, întâlniri cu dentist etc.) pot fi luate fără a pierde o zi (de la 7 la 3 sau 10 la 6, în loc de 9 până la 5). Utilizarea orelor suplimentare de către o companie indică multe despre strategiile de personal ale acesteia. Companiile care plătesc prea puțin sau deloc ore suplimentare sunt probabil excesive și pierd bani prin plata prea mare a costurilor salariale. Companiile care au plăți substanțiale pentru angajați pentru orele suplimentare nu au suficienți angajați cu normă întreagă și pierd bani pentru orele suplimentare, cu o rată a salariului de cel puțin 1 și jumătate mai mare decât rata normală de remunerare. Cea mai bună politică pentru salvarea salariilor este aceea de a autoriza doar suma corectă de ore suplimentare(Jianyun, 2011).

Această decizie necesită o evidență adecvată, astfel încât să se poată analiza tipurile de locuri de muncă pe care le efectuează lucrătorii. Alte strategii care pot fi utilizate pentru reducerea orelor suplimentare sunt: desemnarea săptămânii de lucru astfel încât nu mai mult de 40 de ore să fie incluse într-una din cele două săptămâni. O săptămână de lucru poate fi de 7 perioade consecutive de 24 de ore. Se poate începe în orice zi a săptămânii și în orice oră a zilei. Angajații care au sarcini multiple cu rate de salarizare diferite trebuie să fie de acord să fie plătiți ore suplimentare pe baza muncii efectuate în timpul orelor suplimentare. Compania ar trebui apoi să încerce să aranjeze programul de lucru al angajatului, astfel încât orele suplimentare să fie la locul de muncă cu cea mai mică rată orară. Stabilirea unui plan de salarizare garantat care să mențină la minimum costurile pentru orele suplimentare este un obiectiv valoros. Conform acestui plan, conform normelor legale, angajatorul garantează angajatului un anumit salariu în fiecare săptămână pentru un anumit număr de ore. Angajatul primește acest salariu stabilit indiferent de numărul de ore lucrate în fiecare săptămână de lucru și primește o primă suplimentară de jumătate de oră pentru orice oră de peste 40 de ani. Acest plan funcționează bine în situațiile în care programul de lucru variază considerabil de la o săptămână la alta. Pentru a fi aprobat, planul trebuie să fie în scris ca parte a unui contract de muncă, iar contractul trebuie să specifice o rată obișnuită pe oră, plus orele suplimentare plătite ore peste 40 de ore și jumătate(Hendrickson , 2008).

Software-ul de plată ar trebui să transfere în mod automat costurile salariale totale și deducerile, cum ar fi contribuțiile fiscale și de pensii, la conturile corespunzătoare din registrul general (general). Remunerațiile salariale datorate salariaților sau deducerile care nu au fost încă plătite părților terțe relevante ar trebui acumulate și prezentate ca "alte datorii". Reconcilierea independentă a salariilor totale și a deducerilor între un salariu și celălalt și finalizarea anuală a declarațiilor fiscale și reconcilierea cu impozitul total scăzut trebuie să fie efectuate de către funcționari responsabili care sunt independenți de departamentul de salarizare – de exemplu, personalul de conducere sau de contabilitate financiară. Echivalentele moderne includ cardul de identificare ale angajaților care sunt transmise unui cititor de cartele electronice. În acest scenariu, angajații sunt plătiți pe baza orelor lucrate(Briciu, 2016).

O altă metodă de economisire a costurilor de salarizare în perioadele de expansiune implică utilizarea agențiilor temporare de ajutor. Pe măsură ce volumul de lucru crește, utilizarea acestui ajutor temporar reprezintă o alternativă atractivă pentru orele suplimentare. Lucrătorul este un angajat al agenției temporare, iar compania contractantă nu are control asupra angajării acestor lucrători. Agenția de ajutor temporar își asumă obligațiile privind impozitele pe salarii și avantajele pe termen lung. În plus, compania contractantă nu acordă acestor angajați concediu. Atunci când muncitorii sunt necesari pentru o perioadă limitată de timp, utilizarea angajaților agenției se poate dovedi extrem de rentabilă. Cu toate acestea, agenția trebuie să aibă o reputație bună. Dacă agenția nu plătește impozitele pe salarii sau încalcă legile privind practicile de muncă, întreprinderea care utilizează ajutorul temporar poate fi trasă la răspundere pentru aceste taxe. Forța de muncă poate fi oferită și de o companie de leasing. Compania de leasing îndeplinește toate responsabilitățile angajatorului și, prin urmare, plătește salariile, impozitele pe salarii și beneficiile. Angajatorul inițial plătește compania de leasing pentru serviciile angajaților în cont prin sistemul de contabilitate. Mulți muncitori care doresc doar un loc de muncă cu jumătate de normă sunt la fel de interesați de programele lor de lucru ca și rata de salarizare. În multe cazuri, aceștia ar putea accepta o rată mai mică de remunerare pentru a putea lucra orele pe care le doresc. Companiile consideră, de asemenea, că un angajat care se angajează în companie pentru "40 de ore" ar trebui să primească o rată orară mai mare decât un angajat care poate să presteze timp de numai 15 ore(Barnes, 1977).

O altă opțiune de reducere a costurilor este excluderea acestor angajați cu fracțiune de normă din pachetul de beneficii al companiei. Acești angajați ar putea fi, de asemenea, excluși de la zilele de concediu sau de zilele plătite pentru sărbători. Cu toate acestea, este important a se verifica conformitatea cu standardele de reglementare pentru definiția muncii cu jumătate de normă. Dacă angajații sunt plătiți prin transfer bancar, lista trebuie autorizată înainte de a fi trimisă la bancă. Semnătura angajaților ar trebui să fie solicitată atunci când se colectează salariile, ca dovadă a primirii. (Ballard, 2006) Dacă angajații sunt absenți, salariile lor trebuie introduse într-un registru de salarizare și returnate într-un seif sub controlul unui funcționar responsabil independent (de exemplu, casierul). Ar trebui să existe o cerință pentru efectuarea procedurilor oficiale de identificare privind colectarea ulterioară a pachetelor salariale. Unii angajatori încearcă să utilizeze un pachet de beneficii atractive ca o modalitate de a controla creșterile salariale nereușite. Costul beneficiului poate fi, de asemenea, compensat printr-o reducere a majorărilor salariale normale. Aceste aspecte pot ajuta compania să țină pasul cu creșterea costurilor și, în unele cazuri, plățile nu sunt considerate indemnizații impozabile și sunt scutite de impozitul pe salarii al angajatorului. Unul dintre cele mai generoase beneficii pe care o companie le poate oferi angajaților este acoperirea de asigurare. Costul total sau o parte a costului poate fi absorbit de angajator.

5.3.1. Gestionarea forței de muncă în cheltuieli cu ajutorul softului

Gestionarea resurselor umane este o parte importantă a Proiectului de Upgrade Software. Planul de management al resurselor umane este un instrument care va ajuta în gestionarea activităților de resurse umane ale acestui proiect pe tot parcursul proiectului până la închidere. Planul de management al resurselor umane include:

• Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei pe tot parcursul proiectului

• Diagrame de organizare a proiectului

• Planul de management al personalului să includă:

a. Cum vor fi obținute resursele

b. Cronologie pentru resurse / seturi de competențe

c. Instruirea necesară pentru dezvoltarea abilităților

d. Modul în care vor fi efectuate evaluările performanței

e. Sistemul de recunoaștere și recompensare

Scopul planului de management al resurselor umane este de a atinge succesul proiectului prin asigurarea dobândirii resurselor umane adecvate, a competențelor necesare, a resurselor de instruire în cazul identificării unor lacune în competențe, a strategiilor de team building și a activităților de echipă . Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei și ale părților interesate trebuie definite în mod clar în orice proiect. În funcție de structura organizatorică, membrii echipei de proiect pot reprezenta mai multe grupuri / departamente diferite și pot acționa în interesul diferiților manageri funcționali. În plus, membrii echipei pot avea grade diferite de autoritate și responsabilitate. La listarea rolurilor și a responsabilităților ar trebui incluse următoarele:

• Rolul – descrierea porțiunii proiectului pentru care membrul este responsabil

• Autoritate – nivelul la care membrul poate lua decizii, poate aplica resurse de proiect sau poate face aprobări(Afetornu, 2011).

• Responsabilitate – munca pe care un membru al echipei trebuie să o îndeplinească pentru a finaliza activitățile de muncă desemnate

• Competență – abilitățile necesare pentru a finaliza activitățile de proiect desemnate

Rolurile și responsabilitățile pentru Proiectul de Upgrade Software sunt esențiale pentru succesul proiectului. Toți membrii echipei trebuie să își înțeleagă în mod clar rolurile și responsabilitățile pentru a-și îndeplini cu succes porțiunea din proiect.

Mai multe definiții ale sistemelor expert sunt găsite în literatură. De exemplu, sistemele Expert sunt programe care sunt programate să acționeze ca un consultant-expert într-un anumit domeniu.

Sistemele expert au fost aplicate cu succes în industrie și comerț de la începutul anilor 1980. Cu toate acestea, numărul de proiecte expert sistem care devin complet implementate sisteme rămâne remarcabil de mici – de ordinul 1% -5%. Există variații considerabile între sectoarele de piață, iar domeniul ingineriei mecanice, inclusiv industria automobilelor, sa dezvoltat mai încet decât majoritatea. Au fost obținute unele succese notabile, însă amploarea și amploarea proiectelor variază considerabil între SUA și în alte părți. lucrul programat în sectorul automobilelor nu a fost inițiat până la mijlocul anilor '80, odată cu crearea în mai multe companii, inclusiv General Motors și Ford Motors, a unor grupuri AI destinate aplicațiilor de mare valoare. Cu toate acestea, toate aplicațiile sistemelor expert în procesul de fabricație trebuie văzute într-un cadru al elM. În anii 1980 a avut loc o schimbare semnificativă în gestionarea și controlul producției în industria automobilelor. Introducerea de noi abordări și creșterea puterii sistemelor informatice și de telecomunicații au generat unele schimbări majore în domeniul designului. În mod similar, schimbările în managementul producției, fie către MRP II sau JIT, au modificat radical modurile în care se desfășoară munca și se aplică computerele. Numai aceste modificări au creat probleme în câmpul CIM. Dezvoltarea sistemelor piecemeal care oferă avantaje locale pe termen scurt a creat medii în care integrarea nu este posibilă fără simplificarea mai întâi a sistemelor existente și formalizarea relațiilor dintre acestea (de exemplu, 36 de instalații diferite de producție folosesc 45 de pachete diferite de control al liniei de lucru). Utilizarea pe scară largă a altor sisteme de fabricare integrate de calculator (CIM), însoțită de o gamă largă de expertize necesare în design, are abordări stratificate. Sunt descrise șase proiecte din domeniile de diagnoză / întreținere și proiectare. Acestea ilustrează o gamă largă de aplicații din insulele de "expertiză", pentru beneficii imediate, la tehnologia sistemelor de experți integrate într-un cadru CIM, cu recompensarea beneficiilor pe termen mai lung și mai strategice. În plus, distribuția proiectelor nu este uniformă în întreaga industrie. Dezvoltarea industrială timpurie a fost concentrată în anumite sectoare, cu calcul și telecomunicații, apărare și aerospațială generând în Marea Britanie aproximativ 500% mai multe cheltuieli decât alte zone de producție (DTI 1988).

Sistemul expert poate fi în mare măsură definit ca un sistem informatic (hardware și software) care simulează experții umani într-o anumită zonă de specializare(Ballard, 2000a).

La începutul anilor 2000, când organizațiile folosesc sisteme de resurse umane instalate, cadrele companiilor de software inovatoare (nume precum Authoria, Docent, Saba, Softscape, SuccessFactors și altele) au construit instrumente de clasă de întreprindere pentru a automatiza practicile de talente. Aceste sisteme au intrat în categoria sistemelor de urmărire a solicitanților (ATS), a sistemelor de management al performanței (PM) și a sistemelor de management al învățării (LMS). Aceste instrumente au fost axate pe automatizarea și gestionarea proceselor de talente la nivel de întreprindere. În acele zile, companiile au instalat de obicei sisteme "core HR" (de exemplu, PeopleSoft, SAP, altele) și deseori au efectuat salarizare în casă. / arhitecturi de servere și adesea provenite din patrimoniul mainframe.(https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2016/07/18/the-hr-software-market-reinvents-itself/#301a38725d0a)

5.3.2. Prezentarea funcțiilor de procesare ale computerului

Analiza este, de obicei, elementul critic în managementul strategic al capitalului uman, care urmărește să alinieze mai strâns HCM cu succesul financiar al companiei. Uneori, instrumentele de analiză sunt localizate la o anumită funcție HCM.

De exemplu, analiza forței de muncă poate ajuta la optimizarea deciziilor făcute în modulul de planificare a forței de muncă, în timp ce mijloacele sociale și instrumentele de colaborare pot facilita feedback-ul și comunicarea frecvente necesare pentru gestionarea continuă a performanței. În 2014, companiile au beneficiat de avantajele oferite de rețeaua de găzduire a norului pentru a transfera funcționalitatea HR pe dispozitivele mobile. Încă de când distribuitorii populare au lansat aplicații speciale Android și iPad / iPhone pentru a răspunde nevoilor tuturor echipelor și companiilor. Organizațiile și companiile efectuează mii de tranzacții la diverse interfețe cu clienți și parteneri de afaceri. Managerii de achiziții, profesioniștii din sistemul de inventar și conturile și personalul financiar trebuie să urmărească facturile, comenzile de achiziție, gateway-urile de plată pe site-urile organizației și toate tranzacțiile la nivel operațional. Sistemele informatice integrează procese și activități variate de tranzacții și facilitează urmărirea în timp real a tranzacțiilor (Baiden, 2006).

Aplicațiile IT accelerează procesul de activități de tranzacționare și ajută la calcule, generarea de rezumate precise și rapoarte. Pentru a fi competitivi, mega-corporațiile, organizațiile cu forță mare de muncă și chiar întreprinderile mici și mijlocii trebuie să facă o planificare corporativă pe termen lung într-o manieră sistematică. Astfel de inițiative de dezvoltare a organizației cuprind dezvoltarea resurselor umane, finanțarea și alocarea bugetului, lanțul de aprovizionare și furnizare, vânzările și marketingul, cercetarea și dezvoltarea. Procesele de afaceri automatizate, sistemele informatice avansate și aplicațiile software aliate oferă companiilor rapoarte, instrumente și practici pentru a răspunde obiectivelor strategice și tehnicilor și metodelor pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Managementul continuu al performanței, într-un context al managementului resurselor umane, este supravegherea muncii unui angajat prin discuții unu-la-unu și feedback-ul continuu de la supervizori și check-in-uri programate regulat. Utilizarea computerelor și a sistemelor bazate pe tehnologia informației (IT) în întreprinderile obișnuite a redefinit practicile la locul de muncă, metricile operaționale și modelele de afaceri. Conducerea superioară și principalii directori de afaceri au reușit să profite de diversele capabilități ale sistemelor bazate pe computer și ale tehnologiilor software de productivitate pentru a obține o mai bună gestionare a operațiunilor de afaceri, pentru a canaliza productivitatea angajaților și pentru a răspunde obiectivelor strategice. Importanța computerelor în management nu poate fi supraestimată. (Atkinson, Kaplan, Young, 2003)

Tendința de automatizare a proceselor de gestionare a salarizării și a forței de muncă a început în anii 1970, când, datorită tehnologiei limitate și a computerelor mainframe, companiile se bazau încă pe intrarea manuală pentru a efectua evaluarea angajaților și pentru a digitiza raportarea [începând cu sfârșitul anilor 1990, vânzătorii de resurse umane a început să ofere soluții HR găzduite în cloud pentru a face această tehnologie mai accesibilă pentru echipele mici și la distanță. În locul unui client-server, companiile au început să utilizeze conturi on-line pe portaluri web pentru a accesa performanța angajaților lor și pentru a urmări realizările indiferent de locația lor. Începutul anului 2000 a marcat un concept nou și avantajos în dezvoltarea resurselor umane. Din ce în ce mai multe sisteme se ocupau de sarcini specifice, cum ar fi recrutarea sau administrarea beneficiilor, inclusiv cele mai bune sisteme de rasă care au înlocuit formula ERP + HR cu o singură mărime. Primul sistem ERP care a integrat funcțiile HR a fost SAP R / 2 (mai târziu înlocuit cu R / 3 și S / 4hana), introdus în 1979. Acest sistem a oferit utilizatorilor posibilitatea de a combina datele corporative în timp real și de a reglementa procesele un singur mediu mainframe. Multe dintre sistemele de resurse populare de astăzi oferă în continuare funcționalități ERP și salarizare considerabile. Primul sistem complet client-server centralizat pe HR pentru piața întreprinderilor a fost PeopleSoft, lansat în 1987 și ulterior cumpărat de Oracle. (În Marea Britanie, "Compel" a fost lansat de CIPHR în 1983 ca un sistem dedicat de management al resurselor umane). Găzduit și actualizat de clienți, PeopleSoft a înlocuit conceptul de mediu pentru mainframe și a câștigat o popularitate uriașă care a păstrat-o pe scenă pentru mulți ani care vor veni. Sistemul este încă activ în prezent, în timp ce Oracle a dezvoltat, de asemenea, mai multe sisteme similare BPM pentru a automatiza operațiunile esențiale ale companiilor (Long, 2000).

Organizațiile și companiile efectuează mii de tranzacții la diverse interfețe cu clienți și parteneri de afaceri. Managerii de achiziții, profesioniștii din sistemul de inventar și conturile și personalul financiar trebuie să urmărească facturile, comenzile de achiziție, gateway-urile de plată pe site-urile organizației și toate tranzacțiile la nivel operațional. Sistemele informatice integrează procese și activități variate de tranzacții și facilitează urmărirea în timp real a tranzacțiilor. Aplicațiile IT accelerează procesul de activități de tranzacționare și ajută la calcule, gener de sinteze și rapoarte corecte. Rețelele de calculatoare conectate printr-un sistem bazat pe intranet sau prin mediul Web pot comunica între ele. În întreprinderile moderne, proprietarii de afaceri și factorii de decizie din întreprinderi au nevoie de angajați să comunice instantaneu reciproc, să colaboreze și să partajeze rapid fișierele, informațiile și documentele relevante pentru a executa sarcinile și activitățile legate de muncă. Utilizarea sistemelor de e-mail, a instrumentelor de mesagerie instantanee și, mai recent, a aplicațiilor de rețele sociale a îmbunătățit și comunicarea mai rapidă cu partenerii de afaceri, cu clienții, cu furnizorii și cu alți actori externi cheie. În afacerile contemporane, gigabytes și mase de date și informații sunt generate zilnic. Computerele, sistemele informatice și programele software aliate ajută companiile să clasifice, aranjeze, sistematizeze și analizeze informațiile. Utilizarea soluțiilor CRM, a sistemelor de gestiune a resurselor întreprinderii (ERP) Sistemele de informații de management (MIS) și sistemele de baze de date permit companiilor să gestioneze din punct de vedere operațional procesele de afaceri și zonele funcționale. Inteligența pieței, rapoartele de vânzări și informațiile despre clienți generate de astfel de sisteme ajută managerii de afaceri, top managementul și șefii de proiecte în procesele importante de luare a deciziilor.

Unul dintre scopurile principale ale implementării sistemelor informatice la scară mare, a software-ului, a rețelelor și a instrumentelor IT este de a obține productivitate la toate nivelurile unei organizații. Toate departamentele, facilitățile de producție și de producție și centrele offshore ar trebui să poată utiliza capacitățile și sistemele și tehnologiile IT moderne și să funcționeze mai eficient și mai eficient. Utilizate în mod strategic, computerele simplifică fluxurile de lucru ale angajaților, activitățile operaționale și procesele funcționale, asigură un control mai bun în managementul afacerilor și influențează linia de jos. Sistemele de informare a resurselor umane oferă un mijloc de achiziționare, stocare, analiză și distribuire a informațiilor către diferite părți interesate(Qiu, Wang, 2011).

HRIS permite îmbunătățirea proceselor tradiționale și sporește luarea deciziilor strategice. Valul progresului tehnologic a revoluționat astăzi în fiecare spațiu al vieții, iar resursele umane în întregime nu au rămas neatins. Sistemele timpurii au fost mai restrânse, de obicei concentrate pe o singură sarcină, cum ar fi îmbunătățirea procesului de salarizare sau urmărirea orelor de lucru ale angajaților. Sistemele de astăzi acoperă întregul spectru de sarcini asociate departamentelor de resurse umane, inclusiv urmărirea și îmbunătățirea eficienței proceselor, gestionarea ierarhiei organizaționale și simplificarea tranzacțiilor financiare de toate tipurile. Pe scurt, pe măsură ce rolul departamentelor de resurse umane sa extins în complexitate, sistemele de tehnologie HR au evoluat pentru a corespunde acestor nevoi. Un sistem de management al resurselor umane sau HRIS (Sistemul de informații privind resursele umane) este o formă de software HR care combină un număr de sisteme și procese pentru a asigura gestionarea ușoară a resurselor umane, a proceselor de afaceri și a datelor. Resursele umane Software-ul este folosit de întreprinderi pentru a combina o serie de funcții HR necesare, cum ar fi stocarea datelor angajaților, gestionarea salarizărilor, procesele de recrutare, administrarea beneficiilor și urmărirea înregistrărilor de prezență. Se asigură că resursele umane de zi cu zi sunt ușor de gestionat și ușor de accesat. Se îmbină resursele umane ca disciplină și, în special, activitățile și procesele de bază ale HR cu domeniul tehnologiei informației, în timp ce programarea sistemelor de prelucrare a datelor a evoluat într- rutine și pachete de software pentru Enterprise Resource Planning (ERP). (Shields, Rangarjan, 2013)

În ansamblu, aceste sisteme ERP își au originea în software care integrează informații din diferite aplicații într-o singură bază de date universală 2015, utilizatorii de software HR s-au familiarizat cu tehnologia de gamificare, și anume sistemele care atrag o dimensiune distractivă în operațiunile tradiționale de HR și îi motivează pe angajați să se descurce mai bine prin acordarea de insigne și bonusuri deoarece majoritatea furnizorilor încorporează widget-uri de conferințe web în produsele lor, permițând managerilor să localizeze și să atragă talente fără limitări geografice. În viitor, software-ul de management al resurselor umane este așteptat să reinventeze capacitatea sa, centrele de recrutare, interfețele raționalizate și automatizarea mai multor procese legate de HR, care sunt realizate manual. Conectarea modulelor sale financiare și a resurselor umane printr-o singură bază de date este cea mai importantă distincție față de predecesorii elaborați individual și propriu-zis, ceea ce face ca acest software aplicație rigidă și flexibilă. Funcția departamentelor de resurse umane (HR) este administrativă și comună pentru toate organizațiile. Organizațiile pot avea formalizate procese de selecție, evaluare și salarizare. Gestionarea "capitalului uman" a progresat într-un proces imperativ și complex.

Funcția HR constă în urmărirea datelor existente ale angajaților care includ în mod tradițional istorii personale, abilități, capabilități, realizări și salarii. Pentru a reduce volumul de muncă manual al acestor activități administrative, organizațiile au început să automatizeze electronic multe din aceste procese prin introducerea unor sisteme specializate de gestionare a resurselor umane. Directorii de resurse umane se bazează pe profesioniști IT interni sau externi pentru a dezvolta și menține un HRMS integrat. Înainte ca arhitecturile client-server să se dezvolte la sfârșitul anilor 1980, multe procese de automatizare a resurselor umane au fost retrogradate la computerele mainframe care ar putea gestiona cantități mari de tranzacții de date. Ca urmare a investiției mari de capital necesare pentru achiziționarea sau programarea unui software proprietar, aceste HRMS dezvoltate pe plan intern s-au limitat la organizații care dețineau o sumă mare de capital. Apariția client-server, a furnizorului de servicii de aplicații și a software-ului ca serviciu (SaaS) sau a sistemelor de management al resurselor umane a permis un control administrativ superior al unor astfel de sisteme. În prezent, sistemele de gestionare a resurselor umane cuprind: Retaining, Hiring. Administration. Gestionarea salariilor, Planificarea HR, . Gestiunea recrutării / învățării. Fișa de performanță. Angajarea auto-service. Scheduling, Managementul absenței, Analiza.Modul de reasignare a angajatului. (Project Management Institute, 2000)

Prelucrarea reclamațiilor prin urmărirea precedenților Modulul de salarizare automatizează procesul de plată prin colectarea datelor privind timpul și frecvența angajaților, calcularea diferitelor deduceri și impozite și generarea de cecuri periodice de plată și rapoarte privind impozitul pe salariați. Datele sunt în general alimentate din modulele de resurse umane și de timp pentru a calcula capacitățile automate de depunere și verificare manuală. Acest modul poate cuprinde toate tranzacțiile legate de angajați, precum și poate fi integrat în sistemele de management financiar existent. Modulul de timp și prezență colectează timp și eforturi standardizate. Modulele cele mai avansate oferă flexibilitate largă în metodele de colectare a datelor, în capacitățile de distribuție a forței de muncă și în caracteristicile de analiză a datelor. Analizele de cost și măsurătorile de eficiență sunt funcțiile principale. Modulul de administrare a beneficiilor oferă un sistem pentru organizațiile care administrează și urmăresc participarea angajaților în programele de beneficii. Acestea includ în mod obișnuit asigurare, compensare, împărțire a profitului și pensionare. Modulul de gestionare a resurselor umane este o componentă care acoperă multe alte aspecte ale resurselor umane de la aplicarea la pensionare. Sistemul înregistrează datele demografice și de adresă de bază, selecția, instruirea și dezvoltarea, capacitățile și gestionarea competențelor, înregistrările de planificare a compensațiilor și alte activități conexe.

Sistemele de vârf oferă posibilitatea de a "citi" aplicațiile și de a introduce datele relevante în câmpurile de baze de date aplicabile, de a informa angajatorii și de a asigura gestionarea poziției și controlul poziției. Funcția de gestionare a resurselor umane implică recrutarea, plasarea, evaluarea, compensarea și dezvoltarea angajaților unei organizații. Inițial, companiile au utilizat sisteme informatice bazate pe computere pentru a: produce rapoarte de salarizare și salarizare, a menține dosarele personalului, a urmări gestionarea talentelor(Pennanen, Ballard, Haahtela, 2011).

Gestionarea resurselor umane o vom exemplifica prin conexiunea cu sistemele de simulare cost care conțin si valori reale ale orelor de lucru manopera pentru fiecare tara în cazul Siemens TCMP , prin intermediul proceselor industriale, așa cum se prezintă în figurile de mai jos, la care revenim pentru explicitare.

Figuranr. nr. 14. Interfață grafică Siemens pentru România-resurse program Siemens

Figura nr. 15. Detaliu, interfață pentru cost mașină a Priori

Fereastra aPriori pentru determinarea costului per țară

Sursa: a Priori

Când deschidem o componentă care nu a fost estimată înainte, aPriori afișează Ghidul de cost în partea stângă a desktopului. Ghidul este o interfață tip wizard, împărțită în trei file care ghidează pentru a introduce informații despre producție, toleranță și mașină și proces necesare pentru a genera o corelare exactă a componentei. Nu este nevoie a furniza toate valorile posibile pentru Ghidul de costuri. De fapt, se poate efectua un cost inițial cu puțin sau nici o dată de intrare în Ghidul de Costuri . Ghidul de Costuri nu va solicita să introducem valori, deși va împiedica utilizarea filei Process și Machine Options până când componenta a fost estimată cel puțin o dată. Un astfel de exemplu de costuri premature nu ar fi exacte, dar punctul de interes este că Ghidul de costuri este furnizat pentru a face evident ce factori de cost ar trebui să ia în considerare și pentru a vă facilita specificarea acelor intrări pe care decidem să fie furnizate. Pentru a naviga în Ghidul de costuri, putem utiliza butoanele Următor și Înapoi din partea de jos a ferestrei pentru a trece la următoarea filă logică sau pentru a reveni la cea anterioară. De asemenea, putem trece direct la o anumită filă selectând etichetele filelor din partea de sus a ferestrei. În orice moment, putem vedea intrările pe care le-a furnizat Ghidul de cost prin accesarea panoului Procesul de fabricație în spațiul de lucru aPriori și făcând clic pe Rezumat> Rezumatul privind suprascrierea costurilor. Putem, de asemenea, să inversăm toate înlocuirile, făcând click pe butonul Ștergeți, pentru toate suprascrierile din partea de jos a ferestrei. Routingul procesului este secvența etapelor de fabricație pe care o componentă trebuie să treacă pentru a fi creată. În mod obișnuit, există câteva direcții alternative primare cu costuri diferite care ar putea fi utilizate pentru realizarea aceluiași rezultat final. De exemplu, o componentă turnată poate fi creată fie prin șlefuire prin așchiere, prin turnare prin turnare sub presiune sau prin turnare prin turnare prin matriță permanentă. Există, de asemenea, procese secundare, cum ar fi căldură sau tratamente de suprafață, care pot fi adăugate după ce marcatorul principal al componentei a fost finalizat. Implicit este să analizăm aPriori diferitele opțiuni de rutare posibile pentru o componentă, să determinăm care sunt fezabile din punct de vedere al fabricației, iar apoi să alegem cea mai rentabilă dintre ele. Cu toate acestea, putem lua în calcul constrângerile specifice care fac necesară o anumită rutare. Pentru grupul de proces, singura setare cea mai importantă trebuie luată în considerare este selectarea grupului de procese. Când aPriori întâlnește întâi un nou fișier CAD, nu are nici o modalitate de a determina automat ce fel de componentă este. De exemplu, dacă deschidem un model de cană de lapte din plastic turnat din plastic și nu modificați setarea Grupului de procese de la valoarea implicită a Sheet Metal la Roto & Blow Molding înainte de a costa componenta, aPriori va realiza tot ce este mai rentabil : trasează sticla de lapte printr-un proces de tablă. Evident, rezultatele nu vor fi deosebit de utile. Deci, primul lucru pe care ar trebui să-l realizăm atunci când se pregătește costul unei componente noi este să selectăm grupul corespunzător de procese. Mediul virtual de producție reprezintă o piatră de temelie a costurilor aPriori: aceasta reprezintă o fabrica virtuală care definește în mod tipic capacitățile de producție și factorii de costuri de producție aferenți, cum ar fi mașinile disponibile, ruturile de proces, vitezele și feedurile, la o locație fizică. APriori oferă un set de medii virtuale de prodcție de bază, care de obicei sunt modificate la fiecare sire utilizator după cum este necesar. Dacă trebuie să treceți la un mediu virtual de producție diferit (de exemplu, dacă componenta urmează a fi fabricată în Mexic în loc de SUA), facem click pe butonul pentru a afișa fereastra Virtual Production Environment Selection7. Ghidul de costuri este afișat când butonul este setat și este ascuns când nu este setat butonul sau când faceți clic pe butonul "TC" din bara de instrumente. (Putem utiliza, de asemenea, opțiunea View> Show Cost Guide. ) Costul Guido este afișat când se costă o componentă pentru prima dată, indiferent de setarea butonului de orientare.

Ghidul de costuri este util nu numai pentru introducerea inițială a costurilor, ci și pentru rafinarea acestor intrări. Ghidul de cost încorporează și combină caracteristicile și instrumentele care se găsesc în întreaga grafică aPriori și le prezintă într-un singur loc, astfel încât costurile inițiale să fie mai complete și mai exacte.

Utilizatorii experimentați aPriori vor găsi că multe dintre sarcinile pe care le-ați efectuat anterior în diferite zone ale UI nu sunt mult mai ușor accesate prin Ghidul de Costuri. Unele dintre aceste domenii includ: informații despre producție (altfel introdus în fila Info de administrare din fereastra Obiect de cost), opțiuni de rutare, prezentate ca o versiune simplificată a ferestrei de selectare a rutei aPriori ( altfel specificat din meniul Edit> Routing Selection din meniul Process Process Manufacturing). Această versiune simplificată subliniază alternativele de rutare primară, alegerile secundare ale procesului, cum ar fi procesele de tratare a căldurii sau de tratare a suprafețelor, au prezentat un format de casetă de verificare ușor de navigat (altfel specificat prin includerea acestor procese secundare în fereastra de selecție aPriori de selecție " Selectarea unei rute de procesare’’, politica de toleranță și toleranțele pentru GCD-urile individuale (altfel specificat din meniul Editare> Toleranță panou procesare sau meniul contextual al GCD-urilor individuale din panoul Geometric Cost Drivers), opțiunile de configurare a procesului (altfel specificat din meniul Edit Machine> Machine Selection) .Celulele de atribute specifice care sunt afisate sunt configurabile si vor varia de la client la client Aceste atribute sunt folosite pentru a descrie componenta și pot fi folosite la căutarea unei compone, raportarea la o componentă și poate chiar să conducă logica costurilor pentru o componentă. Câmpurile cu un asterisc (*) sunt obligatorii și trebuie furnizate înainte ca elementul să poată fi cosit și salvat. Notă: Pentru mai multe informații despre definirea câmpurilor de atribute care vor fi utilizate de compania dvs. și despre modul în care acestea apar în interfața utilizator aPrion, consultați secțiunile la "Atribute definite de utilizator" și "Vizualizări de dialog" din Ghidul de administrare a sistemului aPtiori.Aici sunt atributele definite de companie care sunt furnizate în mod implicit și modul în care pot fi utilizate: descriere – Introducem informații care vă vor ajuta să identificați componenta, linia de produse – introduceți nuanța produsului pe care este utilizată componenta, număr model – Introduceți un nume sau număr unic de identificare pentru componentă, proiect – Introduceți numele proiectului care include componenta, revizie – Introduceți revizia numărul de elemente, tipul de cost – selectați sursa care a furnizat informațiile despre cost pentru componentă, versiunea CAD – Afișează versiunea CAD aPriori extrasă din fișierul component, GCD Extra ction Time – Afișează data și ora în care GCD-urile au fost preluate ultima dată pentru componentă. Această informație este furnizată de aPriori.(apriori.com)

În continuare, prezentăm estimarea costului unei piese cu ajutorul aPriori si compararea costului estimat cu trei furnizori, în convertorul CDM_Media Analiza modulului de cost.

Tabel nr. 12. Scopul proiectului

Tabel nr. 13. Ipoteze pentru analiza costurilor

Observăm că este implicat și un operator pe schimb, ceea ce denotă, implicit și costul muncii acestuia, pentru cele două operațiuni. Pentru factorul logistic, o presupunere cheie a modelului nostru este că, pe de o parte, aptitudinile specifice determină productivitățile personale (adică viteza muncii) și, pe de altă parte, calitatea muncii, de exemplu, numărul de defecte produse în timpul codării sau a constatat un număr de defecte în timpul inspecției și testării. Deoarece abilitățile orientate spre productivitate și orientate spre calitate nu trebuie să fie aceleași pentru o persoană sau să evolueze sincron, distingem aceste două tipuri de valori de calificare în model. De exemplu, valorile specifice de calificare pentru un dezvoltator al modelului sunt abilitatea de calificare a codului , calitatea de pregătire (inspecție) calitatea, calitatea de testare, abilitatea de productivitate a codificării și abilitatea de pregătire a productivității. Pentru ușurința utilizării, presupunem că aceste valori de calificare trebuie să fie calibrate pe un interval nedizimensional. O valoare de calificare de aproximativ 0,5 este tipică pentru un dezvoltator mediu, în timp ce o valoare apropiată de 1 caracterizează un dezvoltator experimentat sau de înaltă performanță. Înmulțit cu valori date pentru o calitate maximă a muncii sau o productivitate maximă (corespunzător valorilor de calificare de la 1), se poate determina rata reală a defecțiunii (producție, detecție) și productivitatea persoanei. Astfel, se folosesc următorii parametri de model cu privire la productivități: productivitate maximă de codare, mcp, productivitate maximă de pregătire, mpp și productivitate maximă de testare, mtp. În ceea ce privește defectele, se utilizează următorii parametri de model: Numărul de defecte în raport cu dimensiunea documentului care urmează a fi produs este exprimat prin densitatea defectului minim. Pentru luarea în considerare a unui alt efect principal asupra productivităților personale, am dezvoltat un model de presiune temporală pentru captarea unor efecte motivaționale legate de oboseală și plictiseală. Având în vedere un nivel standard al volumului de muncă și al presiunii în timp, se presupune că o creștere a presiunii în timp duce mai întâi la o creștere a productivității. De exemplu, oamenii lucrează mai concentrat, se reduc activitățile sociale sau se efectuează ore suplimentare suplimentare. Cu toate acestea, acest lucru se poate aștepta, de obicei, numai pentru o perioadă limitată de timp și într-o anumită măsură. Excesul de presiune temporală conduce la stres și la motivația negativă a personalului, asociată cu scăderea performanței muncii sub nivelul standard. Pe de altă parte, nu este suficientă presiunea timpului pentru o performanță scăzută a personalului, care poate folosi timp suplimentar pentru extinderea activităților sociale și a altor activități. Plictiseala datorită cerințelor de lucru scăzute, poate, de asemenea, să scadă motivația și, astfel, productivitatea(Kanter, 2000

Figura nr. 24. MC Analiza costurilor mecanice ale ansamblării

Figura nr. 25. Raport cost pentru 6 piese: sursa: a Priori

JUMPER, ELECTRIC PENTRU OPTIC, CONVERTOR MEDIA, CARCASA

JUMPER, ELECTRIC PENTRU OPTIC, MC, COVER, ELECTRONICS, OWIRS

LMS-urile (sistem de managerizarea învățări) sofisticate permit managerilor să aprobe formarea, bugetele și calendarele, însoțite de metrici de management al performanței și de evaluare. Modulul self-service al angajaților permite angajaților să interogheze date referitoare la resursele umane și să efectueze anumite tranzacții HR prin sistem. Angajații pot interoga înregistrarea de participare din sistem fără a solicita informații de la personalul HR. (Saunders, Thornhill, Lewis P., 2009) De asemenea, modulul permite supraveghetorilor să aprobe OT cererile din partea subordonaților lor prin intermediul sistemului fără a supraîncărca sarcina departamentului de resurse umane. Multe organizații au depășit funcțiile tradiționale și au dezvoltat sisteme informatice de gestionare a resurselor umane, care sprijină recrutarea, selecția, angajarea, evaluarea performanțelor angajaților, sănătatea, siguranța și securitatea, în timp ce alții integrează un sistem de urmărire a solicitanților externalizați, care cuprinde un subset al celor de mai sus. Responsabilități de atribuire Comunicarea dintre angajați. Modulul Analytics permite organizațiilor să extindă valoarea o implementare HRMS prin extragerea de date referitoare la resursele de resurse umane pentru a fi utilizate cu alte platforme de business intelligence. De exemplu, organizațiile combină măsurătorile de resurse umane cu alte date de afaceri pentru a identifica tendințele și anomaliile din numărul de angajați pentru a anticipa mai bine impactul cifrei de afaceri a angajaților asupra rezultatelor viitoare. Există acum multe tipuri de sisteme de gestionare a resurselor umane (HRMS) (HRIS), dintre care unele sunt de obicei pachete software locale; celălalt tip principal este un sistem online bazat pe cloud, care poate fi accesat printr-un browser web. Modulul de pregătire a personalului permite organizațiilor abilitatea de a accesa, urmări și gestiona instruirea angajaților și a personalului. Fiecare tip de activitate poate fi înregistrat împreună cu datele suplimentare. Performanța fiecărui angajat sau membru al personalului este apoi stocată și poate fi accesată prin modulul Analytics. Modulul Re-Assignare a angajaților este o funcționalitate suplimentară recentă a HRMS. Acest modul are funcțiile de transfer, promovare, revizuire plăți, re-desemnare, depunere, confirmare, schimbarea modului de plată și formularul de scrisoare. (Ostrenga et al., 1997).

Costurile de sudare pot fi împărțite în două categorii; costurile "fixe" implică mai puțin respectarea metalelor de umplere sau a procesului de sudare selectat și cele legate de o procedură de sudare specifică. Costurile fixe implică manipularea materialelor, pregătirea articulațiilor, fixarea, lipirea, preîncălzirea, curățarea și inspecția sudurilor. Deși unele dintre aceste elemente vor fi afectate de procesarea și metalul de umplere ales, acestea reprezintă o parte necesară a practicelor tuturor operațiunilor de sudare. Calculele acestor costuri sunt cel mai bine lăsate la producător, deoarece vor depinde de capacitățile și echipamentele sale. Cu toate acestea, costul de depunere a metalului de sudură va varia considerabil cu metalul de umplere și procesul de sudare selectat. Acest element de cost este influențat de forța muncii și a cheltuielilor suplimentare, rata de depunere și eficiența metalului de umplere, factorul de funcționare și costul materialelor și al energiei. Estimarea costurilor de depozitare a metalului de sudură poate fi o sarcină dificilă din cauza numeroaselor variabile implicate. Inginerii de proiectare trebuie să precizeze tipul și mărimea tipului de sudură pentru a rezista sarcinilor pe care trebuie să le suporte sudura. Firmele mari vor efectua frecvent propriile teste de depunere și studii de timp pentru a determina costurile de sudare, dar multe magazine mai mici nu cunosc costul real al depozitării metalului sudat. Inginerul de sudură trebuie să selecteze procesul de sudare și tipul de metal de umplere care va asigura sudurile necesare la cel mai mic cost posibil. În ceea ce privește cantitatea și costul operațiunilor de ridicare, alegerea procedeului care depozitează cel mai bine metalele convenabil trebuie considerat cu atenție. Contractele de muncă și cheltuieli generale acoperă aproximativ 85% din costul total al sudurii. Aparatul de sudură cu arc electric cu tungsten nu va fi luat în considerare aici, deoarece variabilele, cum ar fi rata de depunere și eficiența, sunt dependente de tehnica operatorului, de folosirea stubului etc. Procesul GTAW este o metodă relativ costisitoare de a dezafecta metalul de sudură și este de obicei ales pentru sudare calitatea sau grosimea materialelor și limitările compoziției, mai degrabă decât economia(Jackson, Darlington, 2011).

Algoritmul pentru selectarea secvenței de sudare este demonstrat după cum urmează.

PASUL 1. Fie numarul segmentelor de sudare N. Mai întâi calculăm deformația de sudare pentru fiecare element de A = {1+, 1 -… N +, N-} separat. Aici, i + denotă că sudarea pe segmentul i (i = 1, 2, …, N) va fi efectuată de la dreapta la stânga. Luăm în considerare un grafic G cu nodul rădăcină ca un nod fals. Construiți un nod în G pentru fiecare element al lui A și alăturați-l cu nodul rădăcină. Pastrati deformatia pentru fiecare element al lui A in nodul respectiv in G. Apasăm secvența lui A într-o serie de priorități Q cu secvența avand deformarea în ordine crescătoare.

PASUL 2. Primul nod din Q, adică nodul cu deformare minimă, spun i +. Apoi construim o nouă secvență, să zicem A1 = {i + 1+, i + 1 -, …, i + N +, i + N -} (înlăturând i + A).

PASUL 3. Efectuăm sudarea pentru aceste secvențe noi. Adăugați noduri noi necesare pentru aceste secvențe noi și actualizați graficul G. Păstrați deformarea pentru fiecare secvență nouă din nodul respectiv în G. Ștergeți i + și i – de la Q și determinăm aceste secvențe noi în coada de priorități Q.

PASUL 4. Extindem G executând etapele 2 și 3 în mod iterativ, până când se găsește o secvență completă (când operația de sudare este efectuată o dată pe toate segmentele). Fie această secvență S. Atunci S este considerată secvența pseudo-optimă găsită prin metoda MLCS propusă. Pseudo-codul algoritmului este dat în Algoritmul 1.

Complexitatea timpului. Pentru cel mai bun scenariu, complexitatea de timp este 2 (N + N – 1 + N – 2 + … + 1) = N (N + 1) = O (N2), unde N este numărul de segmente de sudură. Pentru cel mai rau scenariu, complexitatea de timp 2N + 2N.2 (N – 1) + 2 (N – 1) .2 (N – 2) + … + 4.2) = care este egal cu designul factorial complet. Cu toate acestea, am constatat în experimentul nostru că complexitatea de timp este mult mai mică decât cel mai grav scenariu. Pentru experimentul nostru, în 5 segmente de sudură și 2 direcții de sudare pentru îmbinarea T cu șanțuri plate folosind simularea GMAW, am găsit secvența pseudo-optimă după 35 de configurații, în cazul în care designul factorial complet sau cel mai mic cost cu o primă căutare găsește secvența optimă după 3840 de configurații de sudare.

Modelarea proceselor de sudare (WPM) este o sarcină foarte complexă. Fizica generării de căldură are ca principiu fundamental legea conservării energiei. De obicei, complexitatea fizicii de generare a căldurii în bazinul de sudură este simplificată prin utilizarea unui model de intrare a căldurii sau bine cunoscut sub numele de modele de simulare a sudării. Abordarea clasică în Mecanica sudării computaționale (CWM) este de a ignora fluxul de fluid și de a folosi un model de alimentare cu căldură în cazul în care distribuția de căldură este prescrisă. Intrarea termică dată înlocuiește detaliile procesului de generare a căldurii și se concentrează pe scale mai mari. Mai mult decât atât, modelarea debitului de fluid și transferul de căldură convectiv relevant pot fi integrate cu un model CWM.

http://automotive.arcelormittal.com/tailoredblanks/1870/1874

Majoritatea instrumentelor software disponibile pe piață sunt utilizate pentru calcularea costurilor de sudură detașate, cum ar fi intrarea căldurii, temperaturile de preîncălzire și parametrii de sudare bazați pe o singură selecție a materialului, un singur proces de sudare și uitând interrelațiile și dependențele acestora. Aceste instrumente software sunt mai degrabă simple care vizează un singur pas de proces și un singur scop.

Din păcate, pe piața europeană nu există instrumente de simulare a costurilor de sudură generală pentru procesele de sudura, de înaltă calitate, ușor accesibile, orientate către proces și integrate, pentru a ajuta școlile, instructorii și sudatorii pentru educație, formare profesională și formare profesională (VET) care oferă o modalitate solidă și ușoară de a evalua și de a anticipa obiectivul factorilor de cost al întregului proces de producție ca atare. Majoritatea instrumentelor software disponibile pe piață sunt utilizate pentru calcularea costurilor de sudură detașate, cum ar fi intrarea căldurii, temperaturile de preîncălzire și parametrii de sudare bazați pe o singură selecție a materialului, un singur proces de sudare și uitând interrelațiile și dependențele acestora. Aceste instrumente software sunt mai degrabă simple care vizează un singur pas de proces și un singur scop. De o importanță deosebită sunt costurile legate de tratamentul termic. Dacă selecția materialului este modificată, astfel încât este necesar un tratament termic, atunci trebuie accesat un indicator de tratament termic pentru adăugarea datelor relevante sau a regulii datelor degetului mare pentru tratamentul termic. Dacă selectarea parametrilor de sudură are ca rezultat o cerință pentru tratamentul termic care ar trebui adăugat ca avertizare. Serviciile de simulare contribuie la modernizarea mediului de calcul prin promovarea instrumentelor simulatoare virtuale care să răspundă necesităților tehnologice în formarea industrială. Aceasta include îmbunătățirea competitivității IMM-urilor europene prin reducerea costurilor de producție a sudurii într-un mod eficient din punct de vedere tehnic și timp și oferirea unor procese îmbunătățite de asigurare a calității prin furnizarea de analize de risc în medii de instruire și învățare care utilizează o abordare a proceselor de fabricare industrială. Mai mult, aceasta implică dezvoltarea de noi metodologii de formare în combinație cu implementarea solidă pedagogică a simulatoarelor de sudare virtuale predictive. Acest lucru se realizează prin identificarea și dezvoltarea metodologiilor pedagogice care oferă un nou mediu european de învățare și noi căi de formare pentru instituții, instructori și sudori. Accesul online la noile instrumente de simulator oferă procese de asigurare a managementului calității prin analiza riscurilor care sunt ancorate în procesele de producție industrială. Calculele avansate se realizează cu ușurință în interfețele grafice de vârf, prin deplasarea unor glisante ușor de utilizat care variază între valoarea maximă și cea minimă. Specificațiile și cerințele utilizatorilor respectă orientările internaționale armonizate pentru personalul de sudare specificat de Federația Europeană de Sudură (EWF). Instrumentele și serviciile de simulator on-line au avantajul că inginerii, studenții și instructorii pot juca dinamic cu parametrii de sudare esențiali, precum și cu ceilalți parametri ai costurilor de fabricație, pentru a înțelege vizibil fereastra de toleranță care apare în producția reală. Prin compararea alternativelor, putem realiza strategii de decizie alternative pentru fabricare, asamblare și testare într-un mod care să se ocupe atât de sarcini tehnice, cât și de cele economice. Toate calculele matematice avansate sunt ascunse pentru utilizator, prin utilizarea sistemelor online avansate de calcul algebra. Inginerii calificați, calculatorii de costuri și specialiștii specializați în sudori, care nu au cunoștințe matematice speciale, pot utiliza sistemul accesând interfețele grafice de ultimă generație ușor de utilizat. Acest lucru asigură faptul că IMM-urile europene pot intra pe piața de fabricare competitivă printr-o abordare a calității costurilor, garantând că serviciile de simulatoare respectă, de asemenea, orientările internaționale și standardele de calitate ale sudării. Instrumentele de simulator introduc un nou proces industrial de asigurare a calității, atât în ​​fața instruirii, cât și după finalizarea lucrărilor practice de laborator, prin compararea calității propuse cu calitatea măsurată. Cu toate acestea, astăzi nu există instrumente integrate și interactive online de simulatoare disponibile pe piața de formare europeană a sudării.

Exemplu de simulare în pași pentru costul dinamic:

Simularea de sudare constă din 3 părți de bază:

1. O simulare de design care permite unui designer să simuleze pentru un design optim din punct de vedere al producției și din punct de vedere al costurilor.

Conceptul de bază va fi acela că utilizatorul selectează modele alternative și modifică dimensiunile cheie ale designului

2. Un simulator de cost care simulează costul unei anumite suduri pe baza unui set de variabile esențiale.

Variabilele cheie vor fi apoi selectate. Aceste variabile vor fi dependente de proces. Cu toate acestea, toți parametrii procesului vor fi, probabil, prea complicați, astfel încât trebuie făcute comenzi rapide. De asemenea, ar trebui să existe posibilitatea de a utiliza cheltuieli generale legate de companie pentru procesele sau setările standard ale companiei. (Regularea datelor degetului mare pentru un anumit proces). Acest lucru ar putea fi elaborat mai departe, deoarece ar putea fi faptul că simularea costului procesului ar putea avea o suprataxă generală adăugată la costurile de sudura atunci când sistemul simulează costurile totale de sudură.

Rețineți că aceste calcule trebuie păstrate pentru reutilizare și modificări ulterioare.

Datele de simulare a costurilor trebuie să fie legate de selecția procesului, iar variabilele din selecția procesului ar trebui să influențeze calculul economic. De ex modificarea datelor de umplere modifică automat datele economice ca diametrul de umplere, rata de depozitare, orele de sudură și așa mai departe.

De asemenea, modificarea datelor conice va influența cerințele metalului de sudură și, de asemenea, orele de sudură.(Zaharia, Erik, Bordeianu – Productica 2019)

De o importanță deosebită sunt costurile legate de tratamentul termic. Dacă selecția materialului este modificată, astfel încât este necesar un tratament termic, atunci trebuie accesat un indicator de tratament termic pentru adăugarea datelor relevante sau a regulii datelor degetului mare pentru tratamentul termic. Dacă selectarea parametrilor de sudură are ca rezultat o cerință pentru tratamentul termic care ar trebui adăugat ca avertizare.

Este bine cunoscut faptul că materialele din același grup de materiale vor varia în compoziția materialului detaliat. Această variație poate cauza probleme grave de sudare și, în unele cazuri, va necesita elaborarea unui set complet complet de WPQR și WPS.

Grafic nr. 5. Simularea parametrilor de sudare pentru a verifica rezistența la tracțiune și duritatea, precum și lățimea estimată a HAZ.Reținem că valorile din simularea anterioară sunt afișate în culoarea roșie pentru a menține valoarea de referință

3. Un calcul tehnic axat pe tehnologia materialelor și influența căldurii a procesului de sudare în sine.

Trebuie adăugată o simulare a materialului care să permită simularea consecințelor modificării compoziției materialelor față de un set de bază de parametri de sudare predefiniți sau de parametri de sudare importați dintr-un WPS. Printr-o astfel de simulare, un departament de achiziții poate descoperi că un posibil material nou ar putea crea probleme de sudare a servi pe linie.

Grafic nr. 6. Simularea mediului și a parametrilor de sudură

Pasul 1 de simulare:

Selectați configurația îmbinărilor, procesul de sudare și parametrii procesului și apoi treceți la datele economice. NOTĂ: Consistența datelor între pași este verificată astfel încât datele să fie definite o dată și să fie transferate în mod transparent în aval.

Pasul 2 de simulare:

Dinamic simulați cele trei scenarii de intrare pentru a vedea consecințele asupra rezultatelor. Cu toate acestea, utilizatorul poate selecta să stocheze simularea anterioară pentru a compara o referință sau a stabili o referință pentru comparație.

Pasul 3 de simulare:

Selectarea unui nou grup de materiale sau modificarea compoziției chimice poate necesita adăugarea unui tratament termic ca o necesitate tehnică pentru parametrii de sudură, precum și un element de conducere a costurilor în calculul costurilor. Selectând automat materialul, cerințele de tratament termic sunt adăugate la ceilalți pași din simulare. Notă: Selectarea unui grup de materiale diferit ar putea, de asemenea, să dezactiveze anumite procese de sudare din selecția procesului.

Pasul 4 de simulare:

Modificarea grupului de materiale și influențe asupra altor parametri. Atunci când selectarea grupului de materiale va necesita alte procese costisitoare, cum ar fi încălzirea, atunci utilizatorul ar trebui să fie avertizat în timpul procesului de selecție a materialului.

Pasul 5 de simulare:

Modificarea datelor de configurare în comun va declanșa feedback dacă procesul de sudare este potrivit pentru setul de date selectat.

Pasul 6 de simulare:

Aceasta este o extensie în care utilizatorul poate defini un produs ca un set de elemente de produs sau poate defini un model de produs. Fiecare pas sau element din modul poate primi un nume separat și un set de elemente de cost care pot fi asamblate prin model. Ar trebui să fie posibilă simularea prin aceste elemente pentru a manipula datele.

Pasul de simulare 7:

Pentru estimarea costurilor se poate presupune că inginerul de sudură sau coordonatorul de sudură a decis ce procedură de sudare să utilizeze pentru un anumit proiect.

Dacă este așa, ar fi mai natural să începeți să importați datele WPS în simulator la nivelul procesului de sudare și apoi să efectuați direct calculul costurilor. Această opțiune necesită specificarea unui format de date de import. Dar ar face ca estimarea costurilor să fie mult mai puternică și mai dinamică.

Parametrii din cifrele anterioare au fost implementați în calculul final. Costurile forței de muncă, reparații etc. au fost adăugate pentru a simula costurile totale ale structurii.

Cel mai frecvent utilizat model pentru procesele de sudare prin fuziune este bine cunoscutul distribuție de căldură dublă elipsoidală Goldak Acest model de alimentare cu căldură combină două surse de căldură elipsoidale pentru a obține un gradient de temperatură mai îndelungat așteptat în fața sursei de căldură și un gradient mai puțin abrupt la marginea posterioară a bazinului topit. Aceste două surse de căldură sunt definite prin

Distribuția căldurii față:

Distribuția căldurii în spate:

Unde:  este factorul de fracțiune a căldurii depozitate în partea din față,  este factorul de fracțiune a căldurii depozitate în partea din spate. Acești factori trebuie să satisfacă relația   +  . a este lățimea, b este profunzimea,    este lungimea elipsoidului din spate y     este lungimea elipsoidului frontal.

Acești parametri sunt legați fizic de forma bălții de sudură. Lățimea și adâncimea sunt frecvent luate din secțiune transversală, autorii recomandă utilizarea unei jumătăți de parametru a pentru fracțiunea frontală și de două ori a pentru fracțiunea din spate. Pentru o traiectorie liniară de-a lungul axei , este definit de :

Unde z este coordonata actuală a z,  este viteza,  este timpul de delay și   este timpul procesului. Căldura disponibilă din sursa de căldură este definită de:

Unde   este coeficientul căldurii la sursă ,  actualul  (A), E este tensiunea (V).

Astfel, modelul de intrare a căldurii în CWM trebuie calibrat în funcție de experimente sau obținut din modelele WPM. Prin urmare, modelele clasice CWM au unele limitări în puterea predictivă atunci când sunt utilizate pentru a rezolva diferite probleme de inginerie. De exemplu, ei nu pot prescrie ce pătrundere va da o procedură de sudare dată. Procedura adecvată pentru determinarea modelului de introducere a căldurii este, prin urmare, importantă în CWM(Lindgren, 2007) .

5.3.3. Analiza personalului și a cheltuielilor salariale

Producătorii trebuie să identifice costul de producție, iar calcularea acestei valori poate ajuta la analizarea și controlul acestor costuri directe ale forței de muncă. Considerăm procentajul forței de muncă angajat în același mod, cu excepția faptului că se include costul forței de muncă numai pentru grupul specific de angajați care interesează. Procentul de muncă al angajatului sau al costului forței de muncă compară cheltuielile pe care o face o afacere pentru salarizare cu veniturile pe care le primește Salarizarea include toate costurile forței de muncă – nu numai salariile și salariile. De asemenea, trebuie adăugate impozite pe salarii, cum ar fi impozitul pe asigurările sociale și alocațiile pentru beneficii. Venituri înseamnă vânzările brute ale întreprinderii. Dacă calculăm procentajul forței de muncă pentru un an, utilizăm vânzările brute din contul de profit și pierdere al firmei. Când măsurăm într-o perioadă mai scurtă, cum ar fi o lună sau o săptămână, puteți utiliza informațiile din rapoartele interimare de vânzări. Ponderea forței de muncă a angajaților, mai des numită costul forței de muncă, indică cheltuielile totale de salarizare pentru o afacere ca procent din vânzările brute. Salarizarea este o cheltuială majoră pentru orice firmă, iar în unele industrii, este cel mai mare cost. Urmărirea procentului forței de muncă angajat este deosebit de important pentru proprietarul unei întreprinderi mici, deoarece este o valoare cheie pe care ea trebuie să o cunoască, astfel încât să poată identifica problemele și oportunitățile de a captura economiile de salarii. (Ballard, 2008) Costul direct al forței de muncă este salariile care sunt suportate pentru a produce bunuri specifice sau pentru a oferi clienților servicii specifice. Valoarea totală a costului forței de muncă directe este mult mai mare decât salariile plătite. Acesta include, de asemenea, impozitele pe salarii asociate acestor salarii, plus costul asigurărilor medicale plătite de companie, asigurarea de viață, asigurarea de compensații a lucrătorilor, orice contribuție la pensie pentru întreprinderi și alte beneficii ale societății.

Costurile directe ale forței de muncă sunt asociate cel mai frecvent cu produsele într-un mediu cu costuri reduse, unde personalul de producție este așteptat să înregistreze timpul petrecut pe diferite locuri de muncă. Aceasta poate fi o problemă substanțială dacă angajații lucrează pe o multitudine de produse diferite. În sectorul serviciilor, cum ar fi auditul, pregătirea fiscală și consultanța, angajații sunt așteptați să își urmărească orele de lucru, astfel încât angajatorul lor poate factura clienții pe baza orelor de muncă directe lucrate. Acestea sunt, de asemenea, considerate costuri directe ale forței de muncă. Orice analiză cost-beneficiu utilizabilă ar trebui să valorizeze timpul oamenilor pe baza costului complet încărcat și nu doar a salariilor lor. Costul pentru o companie de a avea un membru al personalului timp de o oră nu este rata orară a acelei persoane, ci include și costul beneficiilor, timpul de vacanță, costurile instalațiilor (spații de birouri, încălzire și curățenie, calculatoare etc.) și multe altele costurile asociate cu angajarea acestei persoane. În principiu, valoarea timpului pierdut în urma utilizării unei interfețe de utilizator nepotrivite ar trebui considerată a fi o perioadă marginală(Bicheno, Holweg, 2009).. Astfel, modul corect teoretic de a explica costul acestei perioade nu este costul mediu al timpului angajaților, ci valoarea marginală a timpului lor, necesitând utilizarea așa-numitului model salarial hedonic. Din punct de vedere practic, este rar faptul ca valorile marginale sunt cunoscute sau chiar ușor de estimat, deci este destul de comună utilizarea valorilor medii. Cea mai simplă modalitate de a calcula costul mediu încărcat al unui angajat este de a număra cheltuielile totale ale companiei și de a le împărți cu numărul total de ore productive de lucru. Întâlnirile personalului ca timp productiv sunt, evident, o chestiune de interpretare, dar punctul de vedere este să nu numărați timp petrecut pentru seminarii de formare, pauze de masă și alte activități similare care ar putea fi necesare, dar nu generează rezultate. În mod obișnuit, costul complet încărcat al unui angajat este de cel puțin două ori salariul său. Acesta este motivul pentru care consultanții plătesc mult mai mult decât angajații obișnuiți: orele lor facturabile trebuie să acopere costurile generale care implică angajații dvs. cu normă întreagă.

Într-un mediu cu costuri de proces, în cazul în care același produs este creat în cantități foarte mari, costul direct al forței de muncă este inclus într-un fond general de costuri de conversie, care sunt apoi alocate egal tuturor produselor fabricate. O remarcă poate fi făcută în unele medii de producție în care munca directă nu există și ar trebui clasificată ca muncă indirectă, deoarece angajații din producție nu vor fi plătiți dacă se fabrică o unitate mai mică de produs – în schimb, orele de muncă directe au tendința de a fi suportate la aceeași rată constantă, indiferent de volumul producției, și ar trebui considerate parte din costurile generale generale asociate cu derularea unei operațiuni de producție (Narbaev, Marco, 2011).

Pentru calculul costului total al unei companii, se adăugă în primul rând costurile fixe . În afaceri, costurile fixe sunt adesea denumite costuri generale. Acestea sunt lichiditățile pe care compania trebuie să le cheltuiască pur și simplu pentru a-și menține activitatea. Cu mai multă precizie, putem spune că, costurile fixe sunt costurile care nu cresc sau scad deoarece afacerea produce mai multe sau mai puține bunuri și servicii. Costurile fixe pentru o afacere sunt similare (dar nu exact aceleași cu cele pentru un buget personal). Costurile fixe ale unei întreprinderi includ chiria, utilitățile, contractele de leasing, echipamentele, mașinile, primele de asigurare și munca neimplicată în producția de bunuri și servicii. De exemplu, să luăm exemplul unei fabrici pentru calcului costului total . Costurile fixe lunare includ: contractul de construcții = 4000 USD, primele de asigurare = 1.500 USD, plățile la împrumut = 3000 USD și echipamentul = 2.500 USD. În plus, plătim 7.000 de dolari pe lună pentru lucrătorii care nu afectează în mod direct producția, gardieni și așa mai departe. Prin adăugarea acestora, vom obține o valoare pentru costurile noastre fixe de 18.000 $. În al doilea rând, aflăm costurile variabile. În afaceri, costurile variabile sunt puțin diferite decât cele pentru bugetele personale. Costurile variabile ale unei întreprinderi sunt cheltuielile care sunt direct afectate de cantitatea de bunuri sau de servicii produse. Cu alte cuvinte, cu cât o afacere creează mai mult (în ceea ce privește produsele produse, serviciile prestate și așa mai departe), cu atât costurile variabile vor fi mai mari. Costurile variabile pentru o afacere includ lucruri precum materii prime, cheltuieli de expediere, forță de muncă implicată în procesul de producție și așa mai departe . În plus, utilitățile pot fi cheltuieli variabile dacă fluctuează cu rezultatul afacerii dvs. De exemplu, deoarece o fabrică de mașini robotizate utilizează o cantitate mare de energie electrică și din moment ce cantitatea de energie electrică necesară va crește odată cu producerea mai multor mașini, utilitățile pot fi clasificate drept costuri variabile. În exemplul fabricii noastre, să presupunem că costurile noastre variabile includ:

Producătorii de oțel evidențiază avantajele considerabile de cost ale produsului. O tonă de oțel de bază pentru automobile costă 645 EUR, față de 3.800 EUR pentru o tonă de aluminiu comparabil. Complexitatea întrebărilor implicate este clară la una dintre fabricile de asamblare americane ale Honda, la 300 de mile nord de Calvert, în Lincoln, Alabama. Acolo, o presă cu servomotor – o mașină de ștanțare electrică – transformă o placă de oțel ca cea produsă la moara Calvert în panouri pentru caroserii pentru vehiculele marca Honda și Acura. Oțelul continuă să aibă anumite avantaje convingătoare, în special pentru structurile corporale care trebuie să rămână puternice în eventualitatea unui accident. Honda examinează 3.000 de piese ale fiecărui model pentru a decide unde este cea mai bună oportunitate pentru "reducerea greutății" și deci decide care material de produs ar fi cel mai potrivit. Honda utilizează deja aluminiu pentru anumite părți ale vehiculelor sale, inclusiv capace și bare de protecție, iar domnul Tomko evită excluderea în viitor a panourilor din aluminiu.Totuși, aluminiu începe să câștige popularitate în industria automobilelor, după cum demonstrează planurile lui Ford de a face cel mai bine vândut camionetă F150, de la metal ușor. Să luam alt exemplu: o piesa compusa din cauciuc = 1.000 $, expediere = 2.000 $, salariu pentru lucrătorii din fabrică = 10.000 $. În plus, fabrica noastră utilizează o cantitate mare de gaze naturale pentru procesul de vulcanizare a cauciucului și acest cost crește pe măsura creșterii producției – factura de utilități din această lună a fost de 3.000 de dolari. Costul total va fi format din costuri fixe și variabile. Astfel, avem 13000 $, numai costuri fixe, la care se adaugă costul variabil pentru vulcanizare, care crește de la limita minimă de 3000 dolari.

Adăugând cheltuielile noastre, obținem costuri variabile totale de 16.000 $. Adăugăm costurile fixe și variabile pentru a determina costul total. Ca și în cazul bugetelor personale, formula pentru calcularea costurilor totale ale unei afaceri este destul de simplă: Costuri fixe + Costuri variabile = Cost total. În exemplul nostru, deoarece costurile noastre fixe sunt de 18.000 $, iar costurile noastre variabile sunt de 16.000 $, costul lunar total al fabricii este de 34.000 $. Pasul al treilea este aflați costurilor afacerii în contul de profit și pierdere. Majoritatea costurilor fixe și variabile ale întreprinderilor pot fi găsite în documentele lor financiare. Mai exact, contul de profit și pierdere trebuie să conțină toate costurile variabile legate de producția bunurilor și serviciilor afacerii, pe lângă costurile fixe importante cum ar fi chiria, utilitățile etc. Contul de profit și pierdere este un document financiar standard – aproape toate întreprinderile cu un fel de operațiune contabilă trebuie să aibă una. În plus, consultăm bilanțul întreprinderii pentru a determina câți bani trebuie să plătească compania în viitor. Bilanțul conține (pe lângă alte cifre importante) datoriile unei întreprinderi – banii pe care îi datorează altora. Acest lucru poate ajuta să determinăm starea financiară a afacerii: dacă a câștigat suficienți bani pentru a vă suporta costul total și are datorii majore, afacerea ar putea fi într-o poziție nefavorabilă.

În programul a Priori, calcului costul total presupune următoarele operațiuni: Când selectăm comanda este afișată o casetă de selectare lângă fiecare valoare de cost editabilă. Dacă bifăm o anumită casetă de selectare, se deschide valoarea costului corespunzător pentru editare. Putem să înlocuim una sau mai multe valori. Valoarea costului care a fost verificată pentru calcularea costului manual nu mai este afectată de modificările aduse componentelor GCD, NGCD. sau date privind VPE. Cu toate acestea, dacă dezactivăm suprascrierea costurilor, aPriori elimină valorile specificate manual, reevaluă geometria CAD7 și calculează valorile costurilor pentru componentă. Putem utiliza opțiunile de cost pentru valorile costurilor care pot fi calculate de către aPriori, precum și pentru cele pe care aPriori nu le consideră în acest moment. De exemplu, materialul utilizat pentru fabricarea unei părți poate necesita un finisaj sau o prelucrare specială furnizată de furnizor care să nu se reflecte în costul stocului de materiale specificat în VPE. În acest caz, puteți suprascrie costul materialului pentru această parte pentru a reflecta costul materialului cu finisajul cerut. Alternativ, vă recomandăm să înlocuiți costul unitar de material care este utilizat pentru a calcula costul total al materialelor, utilizând fereastra Material Selection. De asemenea, puteți utiliza suprascrierea costurilor pentru a include costul logistic pentru fabricarea unei componente, cum ar fi transportul și manipularea internă sau externă, deoarece, în mod implicit, aPriori nu calculează costurile logistice, ci oferă un câmp de logistică în taxonomia costurilor. Când suprascriem o valoare de cost, sistemul afișează o mică fereastră de comentariu care vă permite să introduceți și să salvați note despre suprascriere, dacă doriți.Pentru a activa și a introduce suprapuneri de costuri, când suprascriem o valoare de cost, sistemul afișează o fereastră de comentarii care permite să introducem și să salvăm note despre suprascriere, dacă se dorește.

Pentru a activa și a introduce suprapuneri de costuri, selectăm Scenariu> Activați suprascrierea costurilor. În tabelul cu detaliile costurilor, puteți vedea casetele de selectare pentru valorile de cost editabile.Apoi selectăm o casetă de selectare pentru fiecare valoare de cost pe care dorim a o edita. Câmpul cu valoarea costurilor devine editabil. Introducem o valoare nouă, apoi apăsăm Enter sau mutăm în alt câmp. Totalurile de costuri asociate cu valoarea calculată. Suplimentar, se poate introduce o notă despre scopul sau conținutul înlocuirii fereastra Comentariu: care apare chiar sub câmpul valoare cost. După ce am introdus un comentariu pentru o valoare a costului , un mic triunghi roșu va apărea în colțul din dreapta sus al celulei. Putem face clic pe acel triunghi pentru a vizualiza sau edita comentariul în viitor, apoi salvăm.

Componentele costului total reprezintă o înregistrare a schimbării a ceea ce sa întâmplat în timpul calculului prețului pentru a oferi prețul final al unui element rând sau al unei comenzi. Atunci când se urmează regulile de calcul al prețurilor, există posibilitatea de a alege ce tip de componentă de preț ar trebui să fie utilizat pentru a reprezenta schimbarea prețului la comandă, de aceea oferim câteva tipuri generice (cum ar fi discount / comision). În cele din urmă, personalizarea acestora va duce la cea mai bună experiență a clienților, astfel încât, în loc de "Discount", un utilizator ar putea avea feedback vizual că au primit "Reducerea de membru" sau "Reducerea cu ridicata". Abilitatea de a particulariza eticheta componentei de preț este posibilă într-un modul personalizat sau au existat zvonuri despre un modul contribuit care oferă o interfață pentru ca aceasta să funcționeze(Andrei, 2008). Prețul unitar al elementelor rând include o serie de componente de preț care arată o defalcare a modului în care a fost calculat un anumit preț. Aceste componente vor fi înmulțite cu cantitatea de element rând în câmpul prețului total al elementului rând și vor fi adăugate împreună într-un câmp de preț total al comenzii. Astfel, datele componente la nivelul comenzii vor arăta toate componentele de preț care au intrat în totalul comenzii. Comerțul gestionează stabilirea prețurilor ca un câmp pentru elementele rând și entitățile produselor. Câmpul este alcătuit dintr-o serie de componente de prețuri. Principala. Prețul este manipulat într-o sumă brută, fără zecimale. Diferitele valute utilizează formatori diferiți pentru a indica suma întregului dolar la o sumă parțială a dolarului. Aceste funcții valutare se află în modulul de comerț real și fac parte din funcționalitatea de bază. Ceea ce face ca acest submodul să fie unic este acela că poate fi folosit în alte cazuri de utilizare în afara unui mediu tipic al Comerțului. Modulul de preț al Comerțului poate fi folosit ori de câte ori ar fi trebuit să se ocupe de date monetare, în special cu suportul valutar multiplu. Prețul ofertei pe care un furnizor îl furnizează unui serviciu sau unui produs este alcătuit din trei părți de bază. Știind ce sunt acestea vă va ajuta ca manager de proiect să negocieze un contract corect. De asemenea, va permite un mijloc posibil de a reduce – prețul contractat final. În acest post am discutat despre aceste trei componente ale prețului: componentele prețurilor vor urmări modificările sau completările la un preț în timpul calculului prețului. Putem specifica ce componentă să utilizați într-o regulă de calcul al prețului. Tipurile de componente de preț sunt: prețul de bază – de obicei, prețul de bază al unui produs înainte de calculare, reducere – un tip simplu de componentă de preț util pentru reducerea prețurilor, taxă – un tip simplu de componentă de preț util pentru creșteri de prețuri, ratele de impozitare – fiecare rată de impozitare devine propriul tip de componentă, astfel încât taxa totală colectată pentru o comandă poate fi găsită în câmpul de preț total al comenzii. Atunci când un vânzător (de exemplu, un antreprenor sau vânzător) vă oferă o ofertă (de exemplu un preț de contract propus) pentru un serviciu sau un produs pe care îl vând , acordă trei aspecte separate într-unul singur. Aceste trei componente ale prețului ofertei sale sunt: Costul real pe care vânzătorul se așteaptă să-l suporte atunci când produce piesa. Costul include totul, de la munca internă și de la cheltuieli, la materiale, la munca externă și / sau subcontractare pe care ar trebui să o folosească. Costul include, de asemenea, taxele de călătorie pe care trebuie să le suporte, permisele, taxele, costurile de transport, ingineria nerecurențială și așa mai departe(Anghel, 2014). Cu alte cuvinte, acesta este banii din buzunar pe care trebuie să le plătească pentru a crea widget-ul. Includerea profitului este explicabilă. Funcție de complexitatea cerințelor, tipul contractului, perioada de timp a contractului și alți factori, există un nivel de risc pe care vânzătorul îl acceptă prin contractul de a produce piesa. Piesa poate fi deteriorată în transport, de exemplu, sau costurile forței de muncă ar putea crește până în perioada contractului sau ar putea exista o specificație tehnică care se dovedește a fi mult mai dificilă și mai costisitoare decât cea așteptată. Toate aceste tipuri de lucruri constituie riscul pe care vânzătorul îl preia și ei în mod firesc, va adăuga o parte din această sumă în prețul lor ca un tip de asigurare internă pentru a-și acoperi costurile de risc potențiale. Uneori, un vânzător va include, de asemenea, primele de asigurare reale în această parte a ofertei, dacă aceștia decid să-și transmită riscul către un asigurător terț.

5.4.Analiza cheltuielilor indirecte

Figura nr. 26. Exemplu practic de gestionare cheltuieli indirecte în industrie

Nivelul cheltuielilor pentru tehnologia informației (IT) din cadrul organizațiilor continuă să crească de-a lungul anilor, în încercarea de a obține un avantaj competitiv în industriile respective. Cu toate acestea, proiectele IT continuă să înregistreze depășiri bugetare, luând în considerare scăderea continuă a costurilor hardware. Acest fenomen prezintă o dilemă pentru managerii care se străduiesc să-și evalueze investițiile în IT. Costul țintă este o tehnică care determină prețul unui produs ideal pentru a maximiza profitul pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului. ABC este în mod obișnuit aplicat produselor deja produse în producție; unele dintre datele sistemului ABC, totuși, sunt utile pentru costurile țintă. Faza de proiectare a unui produs nou reglementează majoritatea costurilor sale pe întreaga durată de viață în timpul fazei mature a gestionării costurilor pe durata ciclului său de viață. Faza matură se referă la perioada în care produsul se află pe piață și care are un potențial maxim. Asigurările sunt făcute utilizând diverse tehnici, astfel încât eventualele costuri ale produselor să fie economice după ce produsul este lansat în producție. O tehnică din ce în ce mai populară pentru a obține un rezultat profitabil se numește costuri țintă. Costul țintă ABC a fost popular pentru a lega modul în care produsele, canalele și clienții afectează organizația în termeni de timp și cheltuieli ale angajaților. Acesta este, de obicei, calculat pentru operațiunile în curs de desfășurare în care lucrările sunt recurente în cantități diferite. Dar datele ABC au o contribuție substanțială la costurile țintă atunci când echipamentele și mașinile sunt gândite ca făcând activități (Bajaj, Gransberg , and Grenz, 2002).

O dificultate este natura particulară a unor astfel de investiții având dimensiuni umane și organizaționale. Aceste dimensiuni sunt ulterior transformate în costuri indirecte, care sunt atât dificil de identificat, cât și de cuantificat, prin urmare, sunt ignorate de către manageri care împiedică procesul de evaluare. Lipsa cunoștințelor managerilor cu privire la costurile indirecte ale IT afectează capacitatea lor de a determina costurile reale de implementare a tehnologiei informației. Acesta elimină discrepanța dintre gestionarea și control a costurilor indirecte IT prin intermediul unei anchete de caz a unei companii. Cercetarea stabilește o rațiune care depășește evaluarea tradițională a cuantificării costurilor, care este inadecvată în cazul costurilor indirecte. Acesta propune o soluție care ajută la identificarea detaliată a costurilor indirecte, la atenuarea efectului acestora și la atingerea controlului dorit, îmbunătățind în același timp procesul de evaluare prin includerea acestora. Gestionarea costurilor indirecte a fost recunoscută de mult timp ca fiind una dintre cele mai dificile zone de gestionat. Nu există deseori o relație clară între aceste cheltuieli și profit, deoarece există costuri directe. De exemplu, costurile materiale și de muncă sunt foarte vizibile pentru management și pot fi estimate și controlate direct. Cu toate acestea, natura costului indirect este astfel încât cheltuielile sunt împărțite pe o serie de conturi de cheltuieli, cu diferite tipuri de cheltuieli care au loc sporadic pe parcursul anului. Majoritatea contractorilor din domeniul apărării au sute de conturi de cheltuieli în fiecare grup de costuri indirecte. Totalurile indirecte care sunt raportate în fiecare lună pe diverse rapoarte de cost sunt agregate ale sutelor de cheltuieli indirecte independente. (Sergio, Conte, 2002) Creșteri suplimentare ale cheltuielilor indirecte se produc mai încet, rezultă dintr-un număr mare de acțiuni independente întreprinse de numeroși manageri și poate fi mai puțin evidentă. Conducerea trebuie să fie conștientă în permanență și să înțeleagă compoziția detaliată a acestor costuri pentru a le controla în mod eficient.

5.4.1. Procesul de acumulare a cheltuielilor indirecte

Figura nr. 27.Gestionarea schematică a cheltuieliulor indirecte în program de gestiuneCALSTARS folosit în sistemul federal USA în industria aeronautică

Alocarea costurilor poate fi definită ca metodologie prin care cheltuielile (și sarcinile) care nu au fost debitate inițial sau asociate direct cu o activitate a programului (sau cu rezultatele finale ale operațiunilor) pot fi acumulate în mod convenabil și distribuite în mod echitabil acelor activități care au beneficiat. Procesul de alocare a costurilor permite cumularea costurilor indirecte fie pe bază reală, fie standard, în conformitate cu cerințele contabile și de raportare ale programului. Alocarea costurilor standard – procesul prin care costurile indirecte sunt alocate pe baza unor criterii predeterminate, cum ar fi o rată standard, un cost standard pe unitate sau o sumă fixă. Alocarea efectivă a costurilor este procesul prin care costurile indirecte sunt alocate pe baza costurilor reale suportate. Costurile reale pot fi alocate pe baza unui procent fix sau calculat al costurilor directe suportate. Rata de distribuție identifică rata standard, costul pe unitate sau suma fixă ​​utilizată în procesul de alocare. Rata de distribuție este utilizată numai cu alocările standard de cost. (Jorgensen, Emmitt, 2009).

În viziunea lui Matson(1999), sistemul de producție este privit ca o combinație între furnizarea materialelor, planificarea producției, programarea, controlul și funcțiile de transformare a materialelor. Împreună, aceste funcții trebuie să răspundă cerințelor stabilite fie direct prin comenzi ale clienților (într-o companie de tip make to order), fie prin comenzile de producție generate de o funcție de control al inventarului (într-o societate pe acțiuni). O definiție de lucru a răspunsului la producție adoptată în proiectul de doi ani este următoarea : Capacitatea unui sistem de producție de a răspunde tulburărilor (originare din sau în afara organizației de fabricație) pe obiectivele de producție. Agilitatea este descrisă ca abilitatea unei companii de a opera "profitabil într-un mediu competitiv, continuu și imprevizibil, schimbarea oportunităților clienților". Patru imperative cheie au fost asociate cu companiile agile: a) beneficiul clientului; b) masterul schimbării și incertitudinii; c) mobilizarea resurselor și d) cooperarea pentru a concura. Responsabilitatea contribuie în mod clar la îndeplinirea imperativului de agilitate de a stăpâni schimbarea și incertitudinea. Flexibilitatea a fost abordată de mai mulți autori diferiți în literatura de specialitate, dar este privită în această lucrare ca o proprietate a sistemului de producție inerentă, care are semnificație fără a fi nevoie să se facă referire la performanța sistemului sau la nevoia sistemului de a face față schimbării. În (Matson și McFarlane 1999b; Matson și colab., 1999) este luat în considerare un studiu de caz pentru un răspuns îmbunătățit într-o instalație de producere a oțelului. Se elaborează o strategie de luare a deciziilor de cooperare pentru coordonarea diferitelor sarcini de fabricare a oțelului a căror durată este nesigură și în care informațiile necesare pentru luarea deciziilor variază în mod dinamic și sunt distribuite pe diferite arii de proces. În special, a fost luată în considerare problema stabilirii momentului în care să se înceapă operațiunile de tratare a oțelului înainte de începerea operațiunilor de turnare în aval și a fost elaborată și furnizată societății colaboratoare o strategie simplă de cooperare pentru minimizarea timpilor de producție a instalațiilor. forma unei practici standard de operare bazate pe operatori (SOP) (Matson et al., 1999). (Abordările existente bazate pe practicile de operare predeterminate sunt conservatoare și conduc la o degradare excesivă a morii.) Într-un proiect separat, strategiile de control cooperativ se desfășoară într-o fabrică de vopsire a mașinilor (MASCADA 1998) În acest scop, urmărim perspectiva, care comentează că flexibilitatea "este de dorit nu ca un scop în sine, ci ca un mijloc pentru alte scopuri". Cu toate acestea, agilitatea este de asemenea preocupată de utilizarea pe deplin a influenței pe care compania o are asupra surselor de schimbare și incertitudine, de a le elimina în mod proactiv sau de ai conduce în sprijinul obiectivelor organizației. O companie agilă poate influența în mod proactiv diferitele medii în care operează prin intermediul a numeroase activități diferite, cum ar fi marketingul, alianțele cooperative, dezvoltarea de noi produse și procese. În schimb, reactivitatea vizează luarea de măsuri ca răspuns la schimbările actuale sau potențiale pe care sistemul nu le poate controla sau nu le-a planificat. Pericolele tipice pot include, de exemplu, primirea comenzilor de urgenta, defectiuni ale masinilor sau degradari sau variatii ale aprovizionarii cu materii prime. Observăm că perturbațiile pot fi interne sau externe, iar efectul lor poate fi pozitiv sau negativ. Cititorul se referă la lucrările anterioare pentru detalii suplimentare cu privire la această definiție. Auditul de responsivitate a producției este conceput astfel încât să permită unei companii să realizeze o autoevaluare prioritară a capacităților de răspuns disponibile care nu sunt pe deplin utilizate în prezent și / sau capacități suplimentare care sunt necesare pentru a răspunde nevoilor individuale de perturbări / răspunsuri. Procesul de bază de audit indică faptul că un audit tipic se desfășoară ca o serie de interviuri scurte pentru a determina fie perturbări actuale sau viitoare (probleme de răspuns), cât și informații despre instalații urmate de un atelier în care sunt evaluate aceste perturbări și prioritizate în ceea ce privește impactul și capacitățile actuale disponibile pentru a le aborda. O sesiune de discuții de feedback stabilește apoi acțiuni de îmbunătățire.

Costurile de producție sunt de obicei parte din costurile variabile ale unei afaceri, deoarece suma cheltuită va varia în funcție de cantitatea produsă. Cu toate acestea, costurile mașinilor și spațiilor operaționale pot fi proporții fixe din acestea, iar acestea pot apărea sub o poziție de cheltuieli fixe sau pot fi înregistrate ca o depreciere pe o foaie de contabilitate separată. Prin urmare, persoana care creează calculul costului de producție trebuie să decidă dacă aceste costuri sunt deja contabilizate sau dacă acestea trebuie să facă parte din calculul general al costurilor de producție (Picoș, 1979). Cu toate acestea, dacă sunt cunoscute definițiile necesare ale costurilor de producție și scopul pentru contabilitate, există mai multe șabloane de bază pentru Microsoft Excel, care pot contribui la obținerea unor rezultate contabile exacte. Exemple de resurse care oferă o gamă de șabloane pe care proprietarii de afaceri le pot alege includ Business-Spreadsheets.com și Brighthub.com. De asemenea, utilizatorii își pot crea propriile foi de calcul prin introducerea cu precizie a tuturor costurilor fixe și prin utilizarea formulelor standard pentru a calcula impactul costurilor variabile pe măsură ce se modifică sumele de producție. Aceasta ar trebui să includă costul pe articol sau unitate cu deduceri pentru orice lucrare rămasă în curs la sfârșitul unei perioade contabile.Este imposibil ca o singură metodă de calculare a costurilor de producție să funcționeze pentru toate întreprinderile, cu atât mai puțin pentru un șablon Microsoft Excel sau metodă pentru a acoperi acest lucru. Acest lucru se datorează faptului că costurile de producție sunt calculate diferit de fiecare tip de afacere și pentru diferite scopuri. De asemenea, costurile fixe și variabile pot fi calculate diferit în diferite faze ale ciclului de viață sau al anului contabil al unei întreprinderi și dacă calculul este pentru prognoză sau raportare afectează metodologia adecvată (Dana, 1997). Costul ciclului de viață a fost o parte din imaginea generală a costurilor de ceva timp acum. Din păcate, a avut un impact redus asupra procesului decizional până în prezent. De obicei, numărul ciclului de viață este prezentat într-un mod care nu poate fi internalizat de proprietar. Nu este bine documentat și este prezentat ca un singur număr mare și nu ca un cost anualizat care arată vârfuri, deoarece anumite elemente trebuie înlocuite în timp. În primul rând, datorită practicilor contabile, atitudinea dominantă pare a fi că problemele inițiale ale costurilor sunt aici și acum și viitorul va trebui cumva să aibă grijă de el însuși.

De-a lungul anilor, sistemele expert de predicție au fost utilizate pe scară largă în domeniul finanțelor și al domeniilor conexe. Aceste sisteme utilizează cunoștințele stocate obținute de la experții financiari pentru a face previziuni privind prețurile acțiunilor, falimentul, creditul, piețele financiare și așa mai departe. Problemele de predicție pot fi clasificate în două tipuri: clasificare și regresie. Sistemele de experți utilizate pentru o problemă de clasificare clasifică rezultatul unei probleme într-una din mai multe categorii. În domeniul finanțelor, accentul a fost pus în principal pe problema clasificării binare, care implică clasificarea rezultatului într-una din cele două categorii posibile (de exemplu, împrumut bun sau împrumut rău, risc ridicat sau scăzut de insolvabilitate etc.).

Măsura folosită în mod obișnuit pentru evaluarea eficacității sistemelor de experți financiari este acuratețea clasificării. Utilizarea acestei măsuri implică faptul că cu cât este mai mic numărul de erori pe care un sistem îl face, cu atât este mai bine. Cu toate acestea, în multe probleme financiare, cum ar fi evaluarea creditelor și predicția falimentului, costurile pentru diferite tipuri de erori de clasificare eronată nu sunt aceleași. Prin urmare, măsura de exactitate, care presupune costuri egale, nu este un criteriu valabil pentru a fi utilizat pentru astfel de probleme, în care accentul ar trebui să fie pus pe minimizarea costului global de clasificare eronată.

Într-o problemă de clasificare binară, o anumită instanță sau caz poate aparține uneia dintre cele două clase: pozitive sau negative. Testele sunt efectuate pentru a detecta dacă un caz este pozitiv (de exemplu, firma falimentară, creditul rău etc.) sau negativă. Rezultate fals pozitive atunci când rezultatele testului sunt pozitive, dar cazul este de fapt clasa negativă. Un rezultat negativ fals când testul este negativ, dar cazul este de fapt clasa pozitivă. Pentru problemele de clasificare care au costuri inegale asociate cu cele două tipuri de erori, accentul ar trebui să fie pus pe minimizarea costului global de clasificare eronată. Este important ca un sistem expert să identifice corect adevăratele pozitive și adevăratele negative, în loc să găsească pur și simplu numărul total de răspunsuri corecte sau greșite.

Mineritul de date și ingineria cunoașterii au rămas în mare parte domenii independente, deși, în ultima vreme, sa înregistrat o mișcare spre examinarea fuziunii dintre cei doi cercetători, au studiat impactul încorporării unei forme de cunoștințe de domeniu încorporate într-un sistem expert sau dobândite un expert uman – în procesul de extragere a datelor. Algoritmii de învățare a mașinilor utilizați în mod obișnuit în exploatarea datelor au fost aplicați pentru a învăța reguli pentru un sistem expert bazat pe exemple furnizate de experți Studiul nostru examinează impactul fuziunii într-un mod nou prin aplicarea tehnicilor de validare și a datelor utilizate pentru extracția datelor pentru a spori performanța a sistemelor expert bazate pe cunoaștere.

În această lucrare, prezentăm o abordare pentru îmbunătățirea performanței unui sistem expert bazat pe cunoaștere prin aplicarea unei tehnici de validare încrucișată a datelor miniere. Propunem un algoritm care aplică sistemul expert pentru a clasifica cazurile în eșantionul de formare, estimează costul de clasificare eronat estimat sub o gamă de factori de certitudine și determină cutoff-ul optim în ceea ce privește costul de clasificare greșit estimat. Evaluăm eficacitatea abordării prin compararea performanței sistemului expertizat cu cel al versiunii originale, neîntemeiate. De asemenea, generăm o curbă a caracteristicilor de funcționare a receptorului (ROC) pentru a vizualiza vizual performanțele clasificatorilor de sisteme expert, reglate folosind o serie de praguri de decizie. Evaluarea oferă rezultate promițătoare; reglarea sistemului expert are ca rezultat costuri semnificativ mai mici.

Cu influența crescândă a aplicațiilor de business intelligence în deciziile de management, studiul nostru are o contribuție importantă prin prezentarea unei abordări care ar putea fi aplicată oricărui sistem de cunoștințe care se ocupă de incertitudine. În timp ce algebra factorului de certitudine este nemijlocită pentru sistemele expert, algoritmul pe care l-am dezvoltat ar putea fi aplicat pentru a regla orice sistem inteligent sau de cunoaștere care generează concluzii incerte și operează sub costuri inegale de clasificare greșită (Sinha, H. May, 2004).

Pachetul software Siemens PTI PSS® E este recunoscut pe scară largă ca fiind unul dintre programele comerciale cele mai bine prezentate, testate în timp și cele mai performante, disponibile pentru analiza sistemelor de putere.

Acceptarea globală a PSS® E se bazează pe Siemens PTI încorporând în PSS® E multe dintre tehnicile de studiu utilizate de consultanții Siemens PTI și de către comunitatea de utilizatori. Prin urmare, utilizatorii PSS® E profită de experiența celor mai buni ingineri de planificare a sistemelor energetice din întreaga lume. PSS® Programul pentru simularea performanței oferit de Siemens PTI, este un instrument puternic de analiză a rețelei de putere, ușor de utilizat, care depășește analiza fluxului de curent tradițional pentru a vă oferi posibilitatea de a vă optimiza și perfecționa complet sistemul de transmisie. PSS®. Acesta oferă o tehnologie dovedită și o experiență mai fiabilă utilizatorilor, dar este flexibilă și adaptabilă utilizatorilor la schimbarea politicilor și procedurilor. Pe lângă modelele standard și analizele furnizate direct de PSS® E, utilizatorul are capacități extraordinare pentru a personaliza execuția și rezultatele pregătirii și prezentării folosind limbajul puternic de scripting Python. Modulul de simulare dinamică al PSS® E este un instrument versatil pentru a investiga răspunsul sistemului la tulburările care provoacă schimbări mari și bruște în sistemul de producție. Modulul de simulare dinamică nu oferă doar o vastă bibliotecă de modele testate pentru modelarea diferitelor tipuri de echipamente, ci oferă și posibilitatea de a crea modele definite de utilizator, de orice complexitate. Modelele utilizatorilor pot fi dezvoltate utilizând codul Fortran sau poate fi utilizat modelul grafic de construcție (GMB) pentru a construi și a testa în mod grafic diagramele blocurilor de control pentru utilizarea în PSS® E și alte produse PSS®. Un pachet de plotare integrat permite utilizatorului să specifice parcele cuprinzătoare și personalizabile cu posibilitatea de a exporta în mai multe formate grafice populare(siemens. com).

Contabilitatea nu oferă producătorilor informații fiabile privind costurile din cauza incapacității de a calcula costul intangibil, inexactitatea în calcularea cheltuielilor și eșecul în estimarea costurilor pe durata ciclului de viață. Spre deosebire de contabilitatea tradițională retrospectivă și a posteriori, care împiedică costurile istorice pentru calcularea costului produsului, aPriori este o contabilitate anticipată și a priori care urmărește în timp real conducătorii de costuri dinamice (tangibile sau intangibile) și previzionează costurile pe durata ciclului de viață prin simularea pe calculator. Prin urmare, a Priori poate aduce contribuții semnificative la analiza performanței de fabricație, analiza cheltuielilor de capital și evaluarea strategiei de fabricație. Mai mult, aPriori poate completa metodele existente de calculare a costurilor produselor. Prin urmare, producătorii care consideră automatizarea fabricii au doar două opțiuni: fie recurg la sisteme de costuri eronate numai pentru a lua decizii greșite, fie ignora numerele contabile numai pentru a lua decizii riscante. Această lucrare dezvoltă un model de contabilitate de fabricație bazat pe simulare (aPriori ), precum și Siemens, prezentat anterior, oferă un model de cost actualizat pentru managementul modern al producției(apriori.com).

Fiecare plan strategic de afaceri ar trebui să integreze tehnologia și strategiile de piață într-un singur document unificat. Acesta este singurul mod în care managementul poate fi conștient de problemele legate de dezvoltarea produsului și procesul de fabricație. Fără această fereastră în lumea reală, managementul de top poate fi indus în eroare de jargonul de planificare strategică. Managerii corporativi ar trebui să evite existența unor tehnologii separate și a unui plan strategic pe piață în diferite faze în procesul de planificare. În multe cazuri, sistemul de costuri a fost dezvoltat cu ani în urmă și nu a evoluat sau nu a ținut pasul cu schimbările din mediul de producție. Datorită scăderii forței de muncă directe, forța de muncă directă măsurată nu mai poate constitui baza adecvată pentru alocarea sau atribuirea costurilor indirecte fixe la produse. Problema este agravată deoarece multe sisteme ignoră anumite costuri ale procesului și ale produselor – cum ar fi manipularea materialelor și cheltuielile asociate cu menținerea nivelurilor de inventar, Modelele costurilor s-au schimbat. Preluarea producției continuă să crească; pentru multe companii este acum 400-500% din forța de muncă directă. Din acest motiv, eforturile de control al costurilor trebuie redirecționate, cu accentul pus pe costurile indirecte. Costurile precum întreținerea, controlul calității și manipularea materialelor pot și ar trebui evaluate și controlate direct. Presupunerea că o reducere a forței de muncă măsurate direct va produce o reducere corespunzătoare a costurilor indirecte de multe ori s-a dovedit a fi greșită. Tehnicile financiare tradiționale sunt inadecvate pentru planificarea tehnologică. Ratele de recuperare și returnarea investițiilor calculează numai proiectele identificate anterior: nu identifică îmbunătățiri potențiale. Aceste tehnici, de asemenea, evaluează doar fezabilitatea financiară (tind să ignore utilitatea tehnologiei – adică problemele factorilor umani). Explicarea motivului pentru care costurile reale deviază de la plan; și, cel mai important, dezvoltarea unor modele de comportament în ceea ce privește costurile pentru a defini obiective specifice și pentru a pune accentul pe efortul de modernizare a tehnologiei. (Saravi, Newnes, Mileham, Goh, 2008). Producătorii de clasă mondială profită de ingineria simultană pentru a obține o pârghie competitivă. În cazul în care concurenții câștigă o cotă de piață mai mare prin scurtarea timpului lor de vânzare pe piață, îmbunătățind calitatea produselor și reducând costurile de producție, atunci managementul corporativ trebuie să prezinte un scenariu privind modul în care compania lor poate rămâne competitivă cu metodele tradiționale de fabricație.

5.5.Alocarea în mod echitabil a elementelor de cost pe produs

Eficiența lanțului de aprovizionare este o caracteristică cumulativă a calității funcționării întregului lanț de aprovizionare, care poate fi exprimată prin intermediul unor caracteristici specifice. Aceasta determină eficiența cheltuielilor suportate pentru efectele utile, cum ar fi reducerea pierderii de timp a implementării unui proces logistic în lanțul de aprovizionare. Astfel, indicatorii propuși pentru a evalua eficacitatea funcționării lanțului pot fi o caracteristică a sistemului, măsurabilă și utilă în compararea lanțurilor de aprovizionare din aceeași clasă, exprimând diferite aspecte ale diferitelor părți în funcție de scopul și condițiile de utilizare a acestora. Funcționarea eficace a lanțurilor de aprovizionare este foarte importantă nu numai pentru companii, ci de asemenea, pentru operatorii de logistică și companiile de transport, în mare parte pentru că afectează nivelul de servicii oferit de aceste companii. Lanțul de aprovizionare va fi eficient atunci când se asigură implementarea sarcinilor convenite la nivelul cerut de calitate la o utilizare rezonabilă a echipamentului întregului lanț. Astfel, analiza eficienței lanțului de aprovizionare ar trebui să se bazeze pe absolvirea ratingurilor globale la evaluările parțiale privind eficiența globală a resurselor lanțului și costul realizării sarcinilor. Achiziționarea produsului de către utilizatorul final provoacă un întreg șir de evenimente anterioare în rețeaua de aprovizionare, care rezultă din comenzile plasate către furnizori(Phaobunjong, Popescu, 2003). Reprezentantul re-stocare, la rândul său, afectează furnizarea de la producător, prin urmare, afectează implementarea proceselor de producție și, astfel, livrările. Compania logistică de producție a lanțului de aprovizionare devine din ce în ce mai complexă pe măsură ce companiile își extind cooperarea economică.

5.6. Considerații generale asupra sistemelor integrate în producție

În economia de piață, evaluarea economică oferă sub-baze fundamentale pentru deciziile de realizare a unei acțiuni. Sistemul expert propus permite proiectanților să proceseze evaluarea economică rapid și cu pricepere, fără cerințe specifice privind cunoștințele economice. Pe baza cunoașterii informațiilor de intrare, rata de procesare a evaluării economice depinde doar de timpul necesar pentru comandarea datelor de intrare. Sistemul este desenat ca un fișier de macrocomenzi (fișier cu sufixul "xls"). Acesta este creat prin intermediul limbajului de programare Visual Basic, care face parte din Microsoft Excel. Structura limbajului de programare Visual Basic este similară cu Basic sau Pascal. Arhitectura lingvistică se bazează pe un model orientat pe obiecte, cu componente simplificate pentru dezvoltarea eficientă și rapidă a interfeței cu utilizatorul (Robson, 2011). Capacitățile programului Excel pot fi extinse prin utilizarea de macrocomenzi pentru automatizarea sarcinilor și crearea de aplicații pentru clienți în mediul Microsoft Excel. Pentru a începe cererea noastră, trebuie să aveți instalat software-ul Microsoft Excel. Software-ul dispune deja de mai multe instrumente pentru evaluarea investițiilor (funcții financiare standard).

După deschiderea unui fișier, macrocomenzile sunt accesibile dintr-un registru de lucru deschis (prin meniuri care oferă diferite tipuri de proiecte). De asemenea, registrul de lucru poate fi utilizat pentru lucrul standard cu foi de calcul. Motivul integrării sistemului expert în mediul Microsoft Excel este avantajul extinderii capabilităților unei aplicații deja cunoscute cu o bază largă de clienți. Programul se încadrează în clasa de software cunoscut sub numele de sisteme expert, deoarece este capabil să selecteze și să aplice o metodă adecvată de evaluare a investițiilor economice, permițând utilizatorilor neexperimentați să lucreze cu acesta. Fiecare sistem expert constă dintr-o rețea de inferență (mecanism de deducere) și o bază de cunoștințe, care poate fi modificată de către utilizator. Cu toate acestea, programul nostru este sistemul de experți utilizator; din punctul de vedere al unui programator, este un sistem pseudo-expert deoarece baza de cunoștințe constă în texte sursă ale macrocomenzilor. (În sistemele expert clasic, baza de cunoștințe este separată de textele sursă.) Utilizatorul trebuie să aibă o anumită cunoaștere a limbajului Visual Basic pentru a modifica baza (vezi mai jos). O astfel de modificare nu este posibilă pentru moment datorită constanței metodei relative de calcul. Putem spune că netul de deducere al sistemului nostru expert constă într-o legătură a macro-urilor cu meniul de bază și baza de cunoștințe compusă din texte sursă ale tuturor acestor macrocomenzi. (Roll-Hansen, 2009).

Un scenariu tipic de instalare a întreprinderii pe trei niveluri, care include un server de aplicații, o bază de date centrală și capacitatea offline a clienților Teamcenter Managementul costurilor de produs este descrisă mai jos. Un scenariu tipic de instalare a întreprinderii pe trei niveluri, care include un server de aplicații, o bază de date centrală și capacitatea offline a clienților Teamcenter Managementul costurilor de produs este descrisă mai jos.

Figura nr. 28. Arhitectura unui sistem integrat SIEMENS

Sursa:SIEMENS Teamcenter Product Cost Management June 01, 2013

O concepție a sistemului expert pentru evaluarea economică a proiectelor de acțiuni investiționale se bazează pe posibilitatea de a lega metodele de evaluare economică cu tipurile individuale de activități de investiții. Am analizat tipurile de activități de investiții din puncte de vedere diferite. Apoi, a fost aleasă următoarea clasificare pentru evaluarea bazei de cunoștințe: 1. restabilirea mașinilor și a echipamentelor (sub MaE) – echipamentele învechite și consumate sunt înlocuite cu același tip de MaE; Restaurarea și actualizarea mașinilor și a mașinilor – echipamentele care sunt capabile să funcționeze sunt înlocuite cu echipamente mai moderne, cu costuri de operare mai mici; creșterea producției – pe baza nevoilor pieței, creșterea volumului producției; inovarea mărfurilor – schimbarea funcției, materialului și tehnologiei; producția de mărfuri noi (inovarea noilor servicii) – legată de un nou teritoriu de piață pe care trebuie să-l obțină; diversificarea producției (serviciilor) – extinderea activității de afaceri pentru a reduce riscul de tranzacționare; reducerea numărului de refuzuri – aceasta poate fi realizată prin schimbarea MaE, a tehnologiei sau a calificării lucrătorilor; . echipamente comune pentru mai mulți utilizatori – introducerea unor tehnologii specifice și costisitoare și a MaE pentru o mai bună exploatare comună de către mai mulți utilizatori; construirea infrastructurii – în realizarea obiectivelor generale și de perspectivă este necesară construirea de sisteme de distribuție a energiei, modernizarea fluxurilor de materiale, informații etc., activități ecologice – proiecte de sporire a securității muncii și a igienei ocupaționale – acțiuni cu timp îndelungat de întoarcere sau acțiuni fără beneficii economice; alte activități de investiții – clădiri administrative, parcări, cantine etc .; activități de investiții combinate – din tipurile menționate mai sus (Qazi, Quigley, Dickson, Kirytopoulos, 2016)

Figura nr.29. Structura sistemului integrat de producție

Sursa:http://cadredidactice.ub.ro/crinelraveica/files/2011/10/msptf.pdf

Marketingul, deși este o parte esențială a afacerilor, primește cea mai mică atenție din partea designerilor sistemelor informatice. Productivitatea funcției de marketing depinde în parte de dinamica forțelor pieței și de sistemul de informare a pieței.

Deoarece avantajele IT-ului în funcțiile de marketing sunt în principal intangibile și este foarte greu de separat impactul sistemului informațional de dinamica forțelor pieței, se observă adesea că managerii de marketing nu pot oferi justificarea dorită pentru investiții în infrastructura IT. Funcțiile unei întreprinderi tipice de afaceri pot fi în mare parte clasificate în următoarele categorii:

1. Funcția de marketing,

2. Funcția de finanțare,

3. Funcția de producție,

4. Funcția de gestionare a resurselor umane,

5. Funcția de informare.

Astfel, nevoile de informare ale unei întreprinderi pot fi identificate în aceste domenii funcționale. Cu toate acestea, de la început, este esențial să subliniem că realitățile actuale ale pieței sugerează că atenția tuturor funcțiilor afacerii ar trebui să fie clientul, raison d'etre(motiv de existență:franceză) al oricărei afaceri. Fiecare dintre funcțiile afacerii ar trebui, prin urmare, să vizeze obiective precum reducerea costurilor, eficientizarea proceselor, menținerea unor relații bune cu clienții, reducerea timpilor de ciclu, menținerea unui grad ridicat de control al calității, personalizarea produselor și serviciilor, etc.Pentru a atinge aceste obiective, un manager are nevoie de informații, servicii și rețele care să îi permită să se concentreze asupra clienților. (Salem, Solomon, Genaidy, Minkarah, 2006)

5.7. Tipuri de sisteme integrate

Există trei provocări majore pentru dezvoltarea unui sistem de fabricare integrat integrat de calculator:

-Integrarea componentelor de la diferiți furnizori: Atunci când diferite mașini, cum ar fi CNC, transportoare și roboți, utilizează diferite protocoale de comunicație (În cazul AGV-urilor, sistem antivitus , chiar și durate diferite de încărcare a bateriilor) pot provoca probleme.

– Integritatea datelor: cu cât este mai mare gradul de automatizare, cu atât este mai importantă integritatea datelor utilizate pentru controlul mașinilor. În timp ce sistemul CIM salvează de forța de exploatare a mașinilor, este nevoie de o muncă extra umană pentru a se asigura că există garanții adecvate pentru semnalele de date care sunt utilizate pentru a controla mașinile.

-Controlul proceselor: Computerele pot fi folosite pentru a ajuta operatorii umani ai instalației de producție, însă trebuie să existe întotdeauna un inginer competent pentru a face față situațiilor care nu pot fi prevăzute de proiectanții software-ului de control.

Ca metodă de fabricație, trei componente disting CIM de alte metodologii de fabricație: mijloace de stocare, recuperare, manipulare și prezentare de date; mecanisme de detectare a proceselor de stat și de modificare; algoritmi pentru unificarea componentei de prelucrare a datelor cu componenta senzor / modificare. CIM este un exemplu de implementare a tehnologiilor informației și comunicațiilor (TIC) în industria prelucrătoare. Unii factori implicați în examinarea implementării CIM sunt volumul de producție, experiența companiei sau a personalului pentru integrare, gradul de integrare în produsul în sine și integrarea proceselor de producție. CIM este cea mai utilă atunci când se utilizează un nivel ridicat de TIC în cadrul companiei sau instalației, cum ar fi sistemele CAD / CAM, disponibilitatea planificării procesului și a datelor sale. Producția integrată prin computere este utilizată în industria automobilelor, aviației, spațiului și construcțiilor navale . Termenul "producție integratoare de computere" este atât o metodă de fabricare, cât și denumirea unui sistem informatizat, în care se organizează ingineria individuală, producția, marketingul și funcțiile de suport ale unei întreprinderi de producție. Într-un sistem CIM, zonele funcționale, cum ar fi proiectarea, analiza, planificarea, achiziționarea, contabilitatea costurilor, controlul inventarului și distribuția, sunt legate prin intermediul computerului cu funcții ale fabricii, cum ar fi manipularea și gestionarea materialelor, asigurând controlul direct și monitorizarea tuturor operațiunilor(Ferry,Brandon, 1991).

5.8. Beneficiile sistemelor integrate în planificarea costurilor

Companiile din aproape fiecare industrie folosesc software sofisticat de afaceri pentru a-și combina creșterea, dar mulți se luptă să țină pasul cu creșterea lor și să gestioneze costurile în mod eficient din cauza unei lipse de sisteme funcționale deconectate care cauzează blocaje de proces și probleme legate de productivitatea angajaților. Software-urile integrate de business transformă modul în care companiile rulează și le permit să depășească impedientele tot mai mari care le-au împiedicat să-și preia afacerile la nivelul următor de creștere profitabilă. Deoarece schimbările de proces pot fi implementate rapid, utilizatorii de afaceri de zi cu zi pot să își aplice expertiza funcțională pentru a adapta procesele și aplicațiile într-un mod care îmbunătățește performanța. Între timp, IT-ul este liber să se concentreze pe inițiative strategice care pot adăuga valoare la linia de jos prin construirea de soluții inovatoare cu valoare adăugată. Cu un sistem software integrat, extinderea către mai multe locații și canale suplimentare de vânzare poate fi realizată mult mai rapid datorită proceselor și datelor de gestionare a comenzilor unificate și a contabilității. Companiile pot, de asemenea, să renunțe și să vândă mai eficient la baza lor de clienți existentă datorită vizibilității îmbunătățite pe care o obțin. Odată ce IT nu mai trebuie să achiziționeze, să instaleze și să mențină mai multe sisteme, precum și diversele integrare dintre ele, poate fi realizată o reducere semnificativă a costurilor operaționale, în timp ce domeniul IT poate fi folosit pentru îmbunătățirea operațiunilor de afaceri. Vizibilitatea în timp real este importantă pentru luarea deciziilor informate în timp util. Atunci când informațiile pot fi accesate instantaneu de aproape oriunde, fără a pierde resursele pentru extragerea datelor și pentru legarea datelor din diferite surse, angajații sunt mai bine informați și pot lua decizii mai precise și mai rapide. De exemplu, dacă avem toate datele de afaceri disponibile în timp real, există câteva procese cheie pe care le puteți întâlni în operațiunile zilnice, cum ar fi gestionarea comenzilor, îndeplinirea, facturarea, colectarea de numerar, aprobările de cheltuieli și consolidarea financiară.

Automatizarea acestor procese permite să evitarea angajărilor noi care altfel ar fi necesare pentru gestionarea acestor procese și redistribuirea personalului la activități de valoare mai mare pentru a a ajuta inovarea și să creșterea afacerii . Într-un studiu realizat de firma independentă Nucleus Research, de la clienți care utilizează NetSuite, cea mai importantă suită de afaceri cloud integrată din lume, Nucleus a constatat că, prin utilizarea unei suite integrate, companiile și-au accelerat timpul de închidere financiară cu până la 50% 12,5% și creșterea stocurilor cu 50%, printre alte eficiențe. În același studiu, un alt client, Advantage Sign Supply, a redus timpul de procesare a comenzii cu 66%. (Hanid, Siriwardena, Koskela, 2011). Achiziționarea de clienți și creșterea veniturilor sunt piloni cheie pentru succesul companiei în continuare. Cu o concurență acerbă, este esențial ca compania să furnizeze o experiență excepțională a clienților sau riscând clienții să-și ia afacerea în altă parte. Atunci când clienții nu pot obține rapid informații despre starea comenzilor lor, nu pot obține probleme rezolvate în timp util sau trebuie să se ocupe frecvent de produsele aflate în stoc. Un sistem software integrat asigură că clienții au informațiile corecte și experiența clienților și că angajații au acces instantaneu la toate informațiile despre clienți de care au nevoie pentru a le servi și a le vinde clienților. Cu atât de multe aplicații, sistemele integrate salvează o cantitate enormă de timp și bani pentru integrarea, menținerea și achiziționarea de noi versiuni ale acestor aplicații. Adesea, de îndată ce sunt achiziționate versiuni noi, trebuie să se realizeze și mai mult integrare și întreținere pentru ca toate versiunile de software să funcționeze împreună. În consecință, timpul IT prețios care ar putea fi folosit pentru a face afaceri mai productiv este risipit, în timp ce costurile de întreținere cresc. Când sistemele software sunt neintegrate, avem mai multe baze de date care se suprapun și nu putem obține cu ușurință o viziune a performanței afacerii în timp util. Rapoartele care arată performanța în departamentele de finanțe, vânzări, marketing, service și execuție sunt esențiale pentru a oferi o imagine integrată a operațiunilor și implicit costurilor companiei.

Cele mai multe companii renunță pur și simplu la achiziționarea acestor informații în mod regulat din cauza timpului necesar pentru a sursa, extrage și analiza aceste date. Pentru cei care fac acest lucru, nenumărate ore sunt irosite, încercând să legalizeze împreună informațiile eronate. În consecință, întreprinderile fie ajung să ia decizii critice încet, bazate pe informații inexacte, fie fac decizii grabnice și riscante. Când compania este în modul de creștere, fiecare angajat trebuie să funcționeze la o productivitate optimă. Dacă angajatul este ocupat cu procese ineficiente și disjuncte, sporește erorile și necesită timp pentru a-și îndeplini sarcinile de bază mai importante. Procesele importante, cum ar fi procesarea comenzilor, facturarea, aprobările de cheltuieli, pentru a numi câteva, pot dura mult mai mult pentru a fi finalizate și sunt adesea eronate. De exemplu, angajații pot petrece ore întregi pentru a reintroduce manual informațiile de ordine în sistemul de contabilitate și de facturare, în timp ce alți angajați extrag aceleași informații din sistem.În cazul în care comenzile sunt anulate între timp, angajații trebuie să treacă prin volume mari de date pentru a reconcilia aceste informații din nou. Asemenea sarcini de muncă intensivă și manuală reduc agilitatea de care compania are nevoie să o dezvolte. O companie care se dezvoltă rapid poate deveni rapid încurcată cu un peisaj complex de aplicații. La inceput, companiile incep sa instaleze software-ul de contabilitate, cum ar fi QuickBooks, astfel

incat sa isi poata administra contabilitatea

contabilitatea.(http://cadredidactice.ub.ro/crinelraveica/files/2011/10/msptf.pdf. Încercând să achiziționeze mai mulți clienti, companiile pun apoi sisteme independente de management al oportunităților, împreună cu sisteme separate de rezolvare a problemelor de suport clienți. Managementul inventarului, gestionarea comenzilor și sistemele de completare sunt abordate cu programe și foi de calcul diferite. Pentru a spori veniturile de top, multe companii vor deschide noi locații de birouri și vor integra canale suplimentare de vânzări, rezultând procese mai sofisticate pentru integrarea comerțului electronic. Software-ul de afaceri suplimentar pentru a sprijini aceste procese poate lua forma unor aplicații independente de la diferiți furnizori, aplicații homegrown sau o varietate de soluții de calcul tabelar. Întreprinderile care își dezvoltă sistemele în timp în acest mod se pot găsi cu o arhitectură prost planificată, necesitățile tactice pe termen scurt sunt sub-optim, în timp ce întreprinderea se reține de la planificarea eficientă pe termen lung. Această rețea complexă de sisteme de software pentru afaceri de tip "plictisitor", adesea denumită "softball", inhibă flexibilitatea, productivitatea și în cele din urmă încetinește capacitatea companiei de a se dezvolta.

Figura nr.30. Beneficiile sistemului integrat în producție

Sursa:http://cadredidactice.ub.ro/crinelraveica/files/2011/10/msptf.pdf

CAPITOLUL VI STABILIREA STRATEGIEI FIRMEI ÎN MATERIE DE COSTURI PE BAZA TEORIEI ANALIZATE

Obiectivele acestui proiect de cercetare sunt: crearea procesului comun de estimare a costurilor, identificarea tipului de date și informații necesare în estimarea costurilor de fabricație pentru industria automobilelor: construirea infrastructurii de date relevante ca bază pentru un portal web și dezvoltarea portal web, care reprezintă prezentarea fizică a infrastructurii informaționale. Cu toate acestea, cercetarea se concentrează în industria automobilelor și în estimarea costurilor hardware. Mai multe alte companii și industrii au fost implicate în timpul cercetării pentru a oferi o înțelegere mai generică. Metodele care au fost utilizate pentru atingerea obiectivelor de cercetare sunt discutate în secțiunea următoare. Estimarea nu este o activitate ușoară în cadrul unei companii; prin urmare, este efectuată, de obicei, de ingineri experimentați și de specialiști în domeniul costurilor tehnice. Este nevoie de o modalitate cantitativă de modelare a costurilor de producție, astfel încât evaluatorii să poată face alegeri bazate pe date factuale, nu pe presupuneri sau excluderi.

Pentru unele elemente cum ar fi logistica cost a existat o gamă mai largă de opinii diferite. Fringe Benefits menționează o clasificare a costului de angajare a forței de muncă directe și indirecte. Asigurarea medicală privată, de exemplu, ar putea fi total neconciculară. În al doilea rând, chiar și în cadrul aceleiași țări, diferite regiuni au beneficii diferite, de ex. London allownance. De aceea, pentru a găsi un nivel adecvat de beneficii, implicați diferite sucursale de date. • Nivelurile de beneficii proprii ale companiei: companiile autohtone sunt globale și acționează în mod uzual în diferite țări. Resursele umane și oamenii financiari ai companiei pot informa despre nivelurile adecvate pentru aceste țări. Această cercetare a contribuit în mod semnificativ la înțelegerea practicilor interne de estimare a costurilor atunci când se creează estimări la etapa de proiectare conceptuală. Lucrarea a prezentat modelul de cerințe privind datele și informațiile necesare pentru ca estimatorii costurilor să realizeze estimări detaliate privind costurile de fabricație în industria automobilelor. Infrastructura de date a fost creată prin "maparea" estimărilor costurilor de procesare și asocierea datelor pentru fiecare etapă. Datele și informațiile sunt clasificate în șase categorii majore. În cele din urmă, au fost identificate resursele de unde pot fi colectate aceste date. Datele și informațiile necesare sunt grupate în mod logic pentru a oferi un acces facil și sunt clasificate cu descrieri clare pentru a crește înțelegerea față de estimatorul de costuri. O abordare a modelului de date este prezentată pentru a pune în aplicare cerințele de date și informații într-un portal web. Cercetarea a identificat o infrastructură de date pentru estimarea detaliată a costurilor în industria automobilelor, a explicat de ce aceste date sunt necesare și unde ar putea fi găsite. Următorul pas logic pentru cercetare ar fi să capturați aceste date și să le furnizați printr-o bază de date. Ar putea fi creat un catalog de date și informații pentru diferite industrii care ar putea fi utilizate ca ratele cele mai bune din clasă, cu condiția să fie posibilă obținerea unui acord unanim în anumite industrii, iar această bază de date ar putea fi utilizată de toate companiile ca punct de referință. a generat mai multe resurse utilizate de estimatorii de costuri în industria automobilelor . Numărul de surse specifice a fost considerat a fi mare Cantitatea mare de surse diferite sugerează că nu există un mod standard cum ar trebui utilizate sursele de informare. Estimatorii costurilor au convenit asupra acestui lucru în timpul interviurilor. Acest lucru a condus uneori la situații în care estimatorii de cost diferiți care realizează estimări similare au rezultate diferite datorită alegerii resursei. Sursele au fost clasificate în trei rubrici majore; resursele interne, resursele furnizorilor și resursele de mediu externe. Companiile care folosesc furnizorii de software existenți ar putea integra infrastructura cu o bază de date de estimare a costurilor (care nu a fost dezvoltată în cadrul acestei cercetări) și, prin urmare, nu oferă doar o explicație a informațiilor, dar utilizatorul ar obține de fapt o rată a costurilor. Implementarea în software-ul furnizorilor va adăuga multe funcții noi, cum ar fi: funcții de copiere, facilități de căutare pentru termeni, caracteristici de comentarii etc., aceste caracteristici vor spori cauza infrastructurii de date. După cum s-a menționat mai sus, există modele detaliate de cost în literatura de specialitate, însă aspectele practice privind utilitatea au fost deseori tratate destul de pe scurt. Un model de cost indreptat spre a fi utilizat în industrie are o valoare limitată dacă nu poate fi utilizabil practic. S-a considerat, prin urmare, necesar să se ia în considerare aceste aspecte, și anume să se investigheze condițiile de implementare a modelului de cost [2008a, 2008b) într-un mediu industrial

Scopul acestei cercetări poate fi formulat în două întrebări de cercetare: Care sunt condițiile pentru o implementare industrială de succes a modelului de cost în ceea ce privește funcționalitatea sistemelor de colectare a datelor disponibile pe piață și în ce măsură companiile colectați datele necesare? Implementarea cuprinde două aspecte importante: disponibilitatea datelor de intrare pentru modelul de cost și modul în care ar trebui implementat modelul. Acest articol abordează ambele aspecte investigând dacă datele de intrare necesare pot fi colectate din bazele de date existente ale companiei. Aceste patru dimensiuni descriu ceea ce acești autori au constatat că literatura consideră cea mai importantă dimensiune în definirea performanțelor de fabricație. White, în studiul său privind măsurile de performanță, propune o diviziune similară, dar include, împreună cu cele patru dimensiuni la care se face referire, fiabilitatea livrării ca dimensiune majoră. White clasifică aceste cinci dimensiuni ca fiind capabilități competitive și adaugă patru dimensiuni suplimentare care descriu diferite aspecte ale măsurilor, cum ar fi sursa și tipul de date Pentru a răspunde la prima întrebare, am revizuit diverse sisteme de colectare a datelor comerciale referitoare la sprijinul acordat pentru colectarea datelor solicitate. Utilizarea unui model detaliat al costului de fabricație analizează costurile de fabricație face cerințe considerabile ale sistemelor de colectare a datelor și ale rutinelor de colectare a datelor companiei, pentru a asigura analiza cu informații corecte despre procesul de fabricație analizat din software-ul de costuri de fabricație pentru a îndeplini cerințele pentru capacitatea de vizualizare și simulare a rezultatelor utilizabile. În prima etapă, s-au subliniat măsurile financiare. În faza actuală, se pune accentul pe deficiențele măsurilor financiare tradiționale; se recomandă utilizarea măsurilor nefinanciare, deși nu există un consens clar între autorități cu privire la măsurile pe care companiile ar trebui să le adopte în mod nefinanciar, în revizuirea literaturii PMS, disting patru dimensiuni ale măsurilor de performanță, cele ale calității, timpului, flexibilității și costului. A fost efectuat un studiu de caz în care au fost implicate cinci companii pentru a analiza măsura în care aceste date au fost colectate la firmele studiate. Aceste pre-studii au fost efectuate prin interviuri și prin examinarea sistemelor în loc. Pentru a răspunde la a doua întrebare, un studiu de caz pentru a dezvolta o aplicație software cu costuri de fabricație împreună cu una dintre companiile producătoare care participă la studiul pre-studiat.

Se creează și se implementează tehnici de calculare a costurilor pentru a ajuta producătorii să aloce costurile la articolele de producție. Au fost dezvoltate mai multe metode și oferă rezultate diferite.

Atunci când dezvoltăm un produs nou în S.U.A., abordarea tipică este aceea de a proiecta mai întâi și apoi de a calcula costul folosind o abordare bazată pe costuri standard. Materialele directe, munca directă și costurile generale standard sunt însumate, iar rezultatul total este costul nou produs. Dacă costul este prea mare, produsul revine la proiectare sau compania acceptă un profit mai mic. Această abordare a costurilor este pusă sub semnul întrebării în mediul de producție de astăzi.(Crawford, R. J. 1998)

În S.U.A., scopul costului standard este de a practica gestionarea prin excepție; adică atenția conducerii este îndreptată spre situații în care rezultatele efective diferă de rezultatele așteptate. Rezultatele așteptate se bazează pe standardele stabilite în raport cu procesul de fabricație actual. Prin urmare, costul standard reflectă tehnologia existentă și nu reușește să motiveze îmbunătățirile procesului.

Monden și Lee discută tehnica de calculare a costurilor Kaizen, care este folosită la producătorul auto japonez Daihatsu și o compară cu metoda americană de calculare a costurilor standard. Costul Kaizen este o tehnică japoneză folosită pentru a gestiona costurile în timpul etapelor de proiectare și de proiectare ale unui produs și a fost folosită de mai multe firme japoneze de peste douăzeci de ani. În prezent, este utilizat pe scară largă în Japonia în industrii precum electronică, mașini de precizie și automobile. Obiectivul său este de a reduce costurile curente prin utilizarea diferitelor instrumente de îmbunătățire, cum ar fi ingineria valorii și analiza funcțională pentru fiecare instalație de producție. Termenul "Kaizen" se traduce ca "îmbunătățire continuă"(Howell, R. and M. Sakurai. 1992).

Tabel nr. 15.Inovația în producție pentru cei mai dezvoltați producători în industria prelucrătoare auto

https://sloanreview.mit.edu/article/manufacturing-innovation-lessons-from-the-japanese-auto-industry/

Un manager din Statele Unite, în general, se așteaptă să utilizeze informațiile despre costuri pentru a lua decizii privind prețurile sau investițiile, în timp ce un manager japonez se așteaptă să utilizeze informațiile despre costuri pentru a reduce costurile, tema centrală a acestui articol.

Graficul de mai jos evidențiază diferențele primare în cele două tehnici de calculare a costurilor.

Garafic nr. 7. Costul standard vs. costul Kaizen

Concepte standard de calculare a costurilor

Sistem de control al costurilor. Să presupunem condițiile de producție curente. Respectați standardele de performanță a costurilor.

Tehnici standard de calculare a costurilor

Standardele sunt stabilite anual sau semianual. Analiza variației costurilor care implică costuri standard și costuri reale.

Investigați și răspundeți atunci când nu sunt îndeplinite standardele.

Concepte privind costurile Kaizen

Sistem de reducere a costurilor. Să presupunem o îmbunătățire continuă în procesul de producție. Obțineți obiective de reducere a costurilor.

Tehnici de calcul a costurilor

Obiectivele de reducere a costurilor sunt stabilite și aplicate lunar. Îmbunătățirea continuă (Kaizen) este implementată pe parcursul anului pentru a atinge un profit țintă sau pentru a reduce decalajul dintre profitul țintă și profitul estimat. Analiza variației costurilor implicând costurile țintă Kaizen și sumele reale de reducere a costurilor. Investigați și răspundeți atunci când sumele vizate de Kaizen nu sunt atinse (Lee, J. Y., R. Jacob and M. Ulinski. 1994)

Pentru o companie japoneză ca Daihatsu care utilizează costurile țintă, se creează un nou proiect de produs atunci când se propune un produs nou. Sistemul de calculare a costurilor este implementat în etapa inițială de proiectare. Există 6 planuri implicate în procesul de produs:

Planul 1 – Planul de producție, distribuție și vânzări (care include previziuni ale marjelor de contribuție din vânzări).

Planul 2 – Costuri proiectate pentru piese și materiale.

Planul 3 – Planul de raționalizare a plantelor (reduceri preconizate ale costurilor variabile de fabricație).

Planul 4 – Planul de personal (pentru forța de muncă directă și personalul departamentului de servicii).

Planul 5 – Planul de investiții în facilități (bugetul de capital și amortizarea).

Planul 6 – Planul de cheltuieli fixe (pentru costurile de proiectare prototip, costurile de întreținere, cheltuielile de publicitate și de promovare a vânzărilor, cheltuielile generale și administrative).

Aceste șase prognoze și planuri devin bugetul anual de profit sau "țintă":

Pentru Daihatsu, costurile standard sunt reduse în mod constant prin eforturile de îmbunătățire continuă către costul țintă. În timp ce costul țintă este stabilit în etapa de proiectare, costurile standard (precum și alte tehnici de reducere a costurilor) sunt utilizate în timpul etapei de producție pentru a atinge costul țintă. Astfel, sistemul standard de calculare a costurilor urmărește progresul în atingerea costului țintă.

Tehnicile de reducere a costurilor includ costul standard. Cu toate acestea, costul standard are o aplicabilitate limitată și poate duce la rezultate nedorite. De exemplu, pentru a reduce la minimum varianta prețului de cumpărare, un manager de achiziții poate achiziționa o parte mai ieftină, de calitate inferioară. Ca rezultat, calitatea produsului este probabil să fie redusă și compania poate avea costuri globale mai ridicate sub formă de probleme de reparație sau de garanție (Wheelwright, 1981). În schimb, costul Kaizen este realizat la nivel de companie și poate fi folosit în planificarea, proiectarea și alte procese, precum și în producție. Activitățile Kaizen de stabilire a costurilor nu reduc calitatea generală a produsului; ei se asigură că cheltuielile duc la obținerea unei valori corespunzătoare. Articolele lui Monden și Lee oferă informații despre costurile Kaizen și îndrumări cu privire la modul în care contabilitatea de gestiune poate juca un rol semnificativ în crearea de avantaje competitive durabile pentru o firmă.

Figura nr. 31. Lanțul de aprovizionare Toyota

https://www.slideshare.net/sabiobernard/supply-chain-management-of-toyotacase-study-by-sabio-bernard

Sistemul Kanban, numit după cardurile mici care sunt folosite pentru a comanda mai multe piese, este una dintre puținele caracteristici autentice japoneze ale unei industrii de automobile, bazate în cea mai mare parte pe tehnologia importată din Statele Unite și Europa. Competența japonezilor în materie de conservare a energiei și a materialelor – o parte a culturii unui lanț de insule muntoase sărace – împreună cu abilitatea managerilor japonezi de a motiva o forță de muncă compatibilă și o îngrijire atentă a guvernului național sunt citați de industriașii americani ca motive majore pentru care industria auto japoneză a crescut de la obscuritate la cea mai mare din lume în cele două decenii între 1960 și 1980. Yoshiyuki Sugiura, superintendent al fabricii companiei Nippondenso, care produce aici alternatoare de automobile, este unul dintre directorii de nivel mediu care fac din Kanban unicul sau sistemul de producție just-in-time din Japonia(Martin, J. R., W. K. Schelb, R. C. Snyder, and J. C. Sparling. 1992..)

Figura nr. 32.Programul de îmbunătățire a costurilor? Linia de produse MPS 2012 – 2017 2012 Sumar de bază și îmbunătățire a costurilor Mio USD (o aplicație din cadrul petrolului cu echipamente folosite la extracția titeiului la adncimi de peste 3000 m adancime)

Figura nr. 33. Statutul MPS în timp ce economisește potențial- Linia de bază 2012

Tabel nr. 16. Programe actuale pe regiuni Pentru MPS

MPS Oportunități de îmbunătățire a costurilor

Grafic nr. 8. Costul conducătorilor auto în GCC UCON H Analizat de echipa CBE Egina Domeniul de aplicare

Exemple de dezvoltare a costurilor

Costul costului redus cu 55 000 NOK – 17,9%. Pentru Egina, aceasta reprezintă 4,95 MNOK

Materia primă (materie primă) – reprezintă aproximativ 35% din cost – înseamnă o valoare adăugată reducerea costurilor este de 28%.

Prețurile scăzute se bazează pe o cantitate mare de comenzi (50+ bucăți)

Grafic nr. 9. Piesa HPMRI produsă de Aarbakke

Prețurile istorice ale PO pe baza unei mărimi a comenzii de 3-6 bucăți. Lista de preturi cu reduceri cantitative dezvoltate cu fiecare parte introdusă ar trebui să coste.

Costul costului redus cu 123 000 NOK – 33%. Pentru Egina reprezintă un potențial de 15 MNOK, în cazul în care 2/3 este realizat după Wheatstone.

* Toate preturile sunt ajustate conform configuratiei actuale de la KLIN 4-12: Id 6 '' cu placa cu capac placat și piese forjate livrate ca CPI

Tabel nr. 17. Ucon H-18 Cap de captare Suport, izolat (Cost: 2 160 000 NOK)

Grafic nr.10.Costuri de conducere în fabricarea pe scară largă

Reducerea costurilor: 13065 de ore / 8,2 milioane NOK la prețurile fabricantului LCC

Reducerea costurilor oportunitate în LCC aprovizionare 4000 de ore de produse auxiliare

Ex: 8 structuri ITS – 7 milioane USD

Figura nr. 33.Piese auxiliare identificate pentru standardizare și fabricare în serie

Piese auxiliare 15% din rețeaua tehnică STI

Standardizarea și achiziționarea de către LCC a unei reduceri a costurilor cu 6% în domeniul total

Activități de îmbunătățire a costurilor pentru conexiunile MPS CC de către CBE

Următorul pas:

-FG, PB, MS, LDG pentru a atribui persoane fizice fiecărei echipe de îmbunătățire a costurilor de la PL Design, Sourcing, Quality Supplier, CE / CBE (analiza costului produsului)

-Grupul superior nominalizează liderul echipei pentru fiecare efort de îmbunătățire a costurilor

-Necesitatea de a defini următorul pas practic în Lfab pentru a începe lucrările privind inițiativele de economisire a costurilor (MS)

-Definire ținta de timp și de îmbunătățire a costurilor pentru fiecare proiect

-Monitorizare: supravegheați progresul și câștigul realizat în raport cu obiectivul și raportați lunar.

-Comunicare Inițiativa de importare a costurilor portofoliului de produse MPS în toate liniile de raportare (FG, PB, MS, PRK, MB).

Tabel nr. 18.Impactul costului CBE GCCC – Analiza UCON H – Detaliu trimestrul 3 -2017

Tabel nr. 19. Impactul CBE asupra costurilor GCCC – Rovcon și alte sisteme de conectare Analiză – Detaliu trimestrul 3 2012 – trimestrul 3 2013

Back-up: Programul de plasare a PO POA de la Egina, detaliu

Tabel nr. 20. Programul de lansare PN din proiectul CAP HPMRI

Tabel nr. 21.Reducere cost fabricație

Tabel nr. 22 Producție: Prelucrarea, fabricarea, tratarea suprafețelor și testare

Designul standard

Nr. ITS: 4;Greutate unitară: 3731 kg;Cost curent: 250.000;Țintă: Reducerea costurilor cu 15%

Acțiuni: Stabilirea celui mai bun lanț de aprovizionare SQDC

pe baza prognozei anuale ș încheiate

Reducerea anuală a costurilor (pe baza a 8 STI):

250.000 * 32 * 0,15 = 1.200.000 NOK

Aceleași dimensiuni ca și XT-frame-ul, potențial comun

lanț de aprovizionare cu Dunfermline?

Tabel nr. 23. Sensibilitatea reducerii costurilor la volume anuale: Regiunea de Est-proiecte

Pentru a executa rapid aceste inițiative, Valoarea Aplicată recomandă următorii pași :

Negocieri bazate pe fapte în fiecare regiune

Faceți cunoștință cu șefii regionali și câștigați buy-in și prezentați problemele actuale în regiunile cu negocieri și strategii

Lansarea proiectelor individuale cu mandat de la corporații la acorduri cadru cu furnizorii, precum și negocierea de economii pentru următorul proiect

Păstrați legăturile de contact și buclele de feedback active cu furnizorii listei de oferte astfel încât să nu piardă interesul pentru afacerile FMC

Extindeți lista de sume licitate pentru alți furnizori locali de oțel din geografia Regiunii Răsăritene care ar putea crește concurența în regiune

Căutarea furnizorilor în fiecare regiune pentru furnizorii de accesorii grele de fabricare

Configurați o cronologie a calificărilor și a proceselor și alocați resursele de gestionare a proiectelor

prognoză în timp

Echipa poate apoi să identifice modalități de potrivire a previziunilor mai strânse cu BOM-urile.

Prin exercitarea presiunii asupra Agility, ER a primit 17% din prețurile de oțel mai mici în luna august față de decembrie anul trecut, o economie anuală de 1,6 milioane USD

Grafic nr.11. Modificări ale prețurilor

Grafic nr. 12.Costuri de conducere în fabricarea de mari dimensiuni

Grafic nr. 13.Variația costurilor materialelor de toate dimensiunile

Tabel nr. 24.Cheltuieli după categorie / după familia de produse

Rezultate-Concluzii aplicare model de reducere cost:

Impactul materialelor asupra prețului supapelor după cum urmează (situația convențională a loturilor pentru materialele supapelor):

1 "Supape de închidere

Vechi design FA: 55% Noua design FA: 60%

2 1/16 "Supape de închidere

Modelul vechi al FA: 60% Noua design FA: 62%

5 supape de închidere 1/8 "

Vechi design FA: 55% Noua design FA: 70%

Valoarea prețului valvelor = M% (material) + L% (forța de muncă) = 100%

Din vremea Ford, industria auto americană s-a extins foarte mult de rădăcinile sale în vestul Mijlociu, construind instalații în apropierea piețelor de vânzare și încercând, după cum au spus unii, să scape de influența sindicală. Încă o dată, lecțiile învățate în Japonia sunt aplicate în Statele Unite. Divizia Buick a lui G.M. a anunțat că va grupa plantele într-un complex "Buick City" din orașul său central Flint, Mich. Legături mai apropiate cu furnizorii În mod similar, fără perne de protecție a inventarelor de piese, legături slabe în procesul de producție sunt expuse. "Inventarul tinde să îngrădească probleme", a declarat Ichiro Maeda, directorul departamentului de planificare corporativă pentru Toyo Kogyo. "Dacă există un inventar mare și o mașină se descompune, este timpul să reparăm mașina și problema nu este raportată conducerii. Dar, cu un inventar scăzut, mașina primește o atenție urgentă. Sistemul ajută lucrătorii și managerii să vadă și să ajusteze zonele slabe ale procesului. "Această abordare a revenit în Detroit și se răspândește prin industria auto din Statele Unite. Majoritatea uzinelor de asamblare americane dispun de spații de depozitare în curs de desfășurare în diferite stadii de producție. Vehiculele parțial terminate sunt așezate acolo, astfel încât, dacă o parte din linia de asamblare este oprită, restul uzinei poate continua să funcționeze. Linii de asamblare "Straight Gut" Potrivit lui David Porter, manager de inginerie de fabricatie la uzina de asamblare Wayne din apropiere de Detroit, efortul este acum de a instala ceea ce se numeste linia de asamblare dreptunghiulara minus zonele de depozitare. au fost proiectate cu o mulțime de backup-uri și Band-Aid ", a spus domnul Porter. "Gândirea este că veți obține o calitate mai bună găsindu-vă probleme și reparându-le. Un sistem de intestine dreaptă vă face să lucrați mai mult, dar rezultă. " (Sakurai, M. 1995).

Figura nr. 34. Implementarea sistemului integrat

Modelele construite în EXCEL sunt implicit transparente atunci când nu se aplică restricții privind vizibilitatea structurii modelului sau a codului (cum ar fi ascunderea unei foi de lucru). Parametrii ar trebui să fie evidenți, așa cum ar trebui să fie structura modelului. Utilizarea numelor de celule este necesară pentru actualizarea eficientă a valorilor parametrilor în oricare dintre modelele cele mai simple. Modelele pot totuși să devină opace prin ceea ce Tosh & Wailoo numesc "urmărirea celulelor" unde referințele și denumirile conduc la o rețea de variabile încurcate. Abilitatea EXCEL de a evidenția aceste relații, folosind precedentul de urmări și facilitatea dependentă, oferă o anumită amânare. De asemenea, observă că modele complexe vor necesita, de asemenea, macrocomenzi, a căror validare necesită o abilitate tehnică suplimentară. Orice model ar trebui să fie reproductibil la cerere și încă din EXCEL 2016, un model implementat fără VBA complex nu a putut fi reluat fără a memora întreaga remiză pentru întreaga simulare. Acest lucru este, de asemenea, problematică atunci când se efectuează analize comparative ale unui model în care ar trebui să se folosească cât mai mult posibil. De exemplu, dacă se schimbă un parametru al unei distribuții, toate celelalte ar trebui să fie identice pentru o coerență. Transparența structurii modelului în TREEAGE este explicită în formă vizuală, iar parametrizarea poate fi făcută transparentă prin afișarea modelului într-o foaie de calcul în care variabilele, distribuțiile (și parametrii lor), tabelele și trackerele pot fi raportate cu ușurință. Acesta oferă instrumente de validare a modelelor pentru a verifica greșelile comune de dezvoltare. Acestea sunt utile în special atunci când lucrați cu modele mari. Abilitatea de a furniza modelul utilizatorilor fără licență sub formă de TREEAGE Pro Player (sistem de cost folosit în industria constructuare de mașini, filiera asiatică, China) – inclusiv analize stocate – și opțiuni extinse de depanare, cum ar fi ieșirea din consola și analiza de cohorta Markov, permit o validare și o expunere riguroasă. Completând aceasta este capacitatea de a încorpora fișierele de ajutor definite de model specifice utilizatorului, care permit unui analist să documenteze modelul pentru referință și validare. Deși implementarea TREEAGE este proprietate și nu este posibilă validarea codului, software-ul permite o producție suficientă pentru a confirma calculele. În multe privințe, TREEAGE standardizează modelele CEM pe care le suportă, ceea ce nu este cazul cu nici unul dintre celelalte pachete. Validarea și transparența modelelor TREEAGE poate fi făcută eronat fără această cunoaștere și poate chiar să fie înșelătoare.

Tabel 25: Creșterea volumului modelelor de decizie publicate între 2000 și 2015 –

Problemele au fost identificate de numeroși autori în ceea ce privește calitatea generatorului de numere aleatorii (RNG) și acuratețea funcțiilor statistice. El documentează și elaborează starea software-ului și oferă un tabel cu probleme cunoscute cu funcții ca Office 2013. El conchide că problemele persistente cu generatorul de numere aleatorii implicite (RNG) necesită utilizarea unui program RNG extern (spre software) . În mod specific, RNG-ul este nedocumentat, iar semințele(seeds, termen informatic), care sunt utilizate pentru a inițializa un generator de numere aleatorii, nu pot fi setate. În ciuda acestor probleme, el concluzionează că "Microsoft EXCEL (versiunile 2010 și 2013) este o aplicație puternică de simulare Monte Carlo", având în vedere îmbunătățirile demonstrate în multe funcții. Începând cu EXCEL2016, RNG rămâne în mare parte nedocumentat, deși un document de asistență Microsoft aplicabil versiunilor 2003-2010 sugerează că RNG este de tip Wichman-Hill. [10] Funcția VBA "Randomize" poate fi utilizată pentru implementarea RNG în macrocomenzile VBA, dar nu în cadrul propriu-zis al EXCEL. Microsoft EXCEL, (Microsoft Corporation, Redmond, WA, Statele Unite ale Americii), este omul de muncă omniprezent al HTA (sistem informatic). Scopul prezentării acestor sisteme este folosirea lor în problematica examinată în studiul de caz.

Toți cei 28 de respondenți la studiul NICE DSU au raportat utilizarea EXCEL în construcția unui model prezentat pentru evaluarea tehnologică. Împreună cu TreeAge, este singurul software pentru care toate cele 6 grupuri HTA care au răspuns au declarat că au experiență. Menn și Holle au constatat că EXCEL este eficient pentru construirea de modele simple, dar modele mai complexe au fost mai potrivite pentru alte pachete. EXCEL este extrem de extensibil prin utilizarea macrocomenzilor programate în Visual Basic for Applications (VBA) și a numeroase pachete de terțe părți pentru a îmbunătăți funcționalitatea. Mai mult, Microsoft continuă să dezvolte API-ul JavaScript pe linia de produse Office, permițând o alegere în modelarea mai avansată. EXCEL este adesea folosit în cursuri introductive și cărți de text despre CEM și este disponibil atât în ​​sistemele de operare MS Windows cât și însistemele de operare Mac OS X. LIBREOFFICE și OPENOFFICE sunt programe de calcul tabelar open source care sunt în mare măsură compatibile cu Excel. Cu toate acestea, unele macrocomenzi EXCEL pot necesita traducere. Modelul de referință discutat mai jos, care utilizează macrocomenzi simple, a fugit în LIBREOFFICE cu singura modificare a împărțirii unei foi de lucru în EXCEL în două în LIBREOFFICE din cauza constrângerilor coloanei, 1024 în LIBREOFFICE , spre deosebire de 16,384 în Excel. EXCEL are o serie de caracteristici valoroase, inclusiv suport pentru o varietate de funcții statistice și econometrice și capacitatea de a-și extinde capabilitățile încorporate prin înregistrarea sau programarea directă a macrocomenzilor. Pentru utilizatorii mai avansați care programează macro-uri pentru a extinde capacitățile Excel, mediul de dezvoltare VBA este pe deplin prezentat, incluzând evidențierea și completarea sintaxelor, precum și instrumentele de depanare și managementul proiectelor. EXCEL are opțiuni extinse estetice care permit o prezentare bogată a modelelor și a rezultatelor acestora, precum și documentația explicită a structurii modelului. Link-urile de lucru PACEOMICS între EXCEL și alte componente ale suitei MS Office, cum ar fi Word și Powerpoint, susțin producția eficientă de rapoarte și prezentări pentru diseminare. Botchkarev oferă o imagine de ansamblu a motivelor pentru care Microsoft a ajuns în critica pentru calitatea algoritmilor utilizați în funcțiile statistice ale Excel și generatoarele de numere aleatoare. Începând cu EXCEL 2007, software-ul are o caracteristică cunoscută sub denumirea de "recalculare multithreaded (MTR)", care va încerca automat să paraleze orice recalculare, cu condiția ca acestea să utilizeze numai funcții de siguranță pentru fire. MTR este activat în mod implicit, fără a necesita setări suplimentare de la utilizator. Dezactivarea ieșirilor inutile de afișare, cum ar fi barele de progres, actualizarea ecranului și aplicația. EnableEvents pot, de asemenea, reduce în mod substanțial timpul de procesare. Sunt prezentate prețurile a două versiuni ale EXCEL. Ambele versiuni includ EXCEL și, prin urmare, fie sunt suficiente pentru modelare. Utilizatorii academici care nu fac obiectul unui acord de licență primesc o reducere de 10% sau mai mult din prețul comercial la momentul scrierii. O versiune de încercare este disponibilă gratuit.

Cu ceva mai mult decât modele simple, este important să permiteți TREEAGE să utilizeze cât mai multe fire posibil, având în vedere specificațiile calculatorului pe care rulează. De asemenea, este recomandabil să permiteți TREEAGE să utilizeze o cantitate semnificativă din memoria RAM disponibilă (memoria heap). TREEAGE suportă procesarea distribuită, cu un singur computer ("Master") având o licență activă. TREEAGE oferă mai multe licențe în funcție de industrie și utilizare. Utilizarea modelelor Markov și a modelelor de microsimulare necesită versiunea Healthcare, la fel ca și utilizarea cost-eficacității, a cohortei Markov și a funcțiilor de raportare a asistenței medicale. Transmiterea diagramelor de stare, DES, procesarea distribuită și crearea modelelor de jucători necesită atât modulul Healthcare, cât și o licență activă de întreținere. O versiune de încercare limitată este disponibilă. Punctele forte ale Pro are în ușurința implementării modelului. În cadrul TREEAGE este posibil să se definească un model vizual utilizând diagramele de influență sau de tranziție de stat și apoi se ascund aceste diagrame la arborii de decizie sau la modelele markov. În schimb, modelele markov pot fi convertite în modelele DCE. Interfața vizuală acceptă operațiile de copiere și lipire pentru toate sau părțile de modele, precum și pentru sub-copacii de clonare. TREEAGE interfețează cu o varietate de pachete software, inclusiv EXCEL, și automatizează producția unei game variate de rezultate. Ambele MATLAB și R utilizează Mersenne Twister ca implicit pentru generarea de numere aleatoare. Are multe proprietăți dorite, cum ar fi lungimea perioadei lungi și eficiența punerii în aplicare. În comun cu toate limbile de programare, se recomandă prealocarea oricăror matrice, matrice sau vectori care vor fi utilizate în calcul. Mai mult, deoarece atât MATLAB, cât și R utilizează extensiv vectorizarea, ceea ce permite procesarea simultană a mai multor elemente de date, ar trebui să se evite utilizarea "buclelor". Pentru modelele probabiliste, este mai eficient să extrageți variabilele aleatoare în afara bucla de simulare. Astfel, dacă analiza necesită 10.000 de simulări, mai întâi să luați 10.000 de trageri din distribuțiile dvs. și apoi să le indexați utilizând numărul de simulare. Sunt disponibile instrumente de profilare care identifică secțiunile de cod care generează majoritatea timpului de procesare și, prin urmare, unde există cel mai mare potențial de îmbunătățire a eficienței codului.

Viteza de calcul este o componentă critică a software-ului de modelare a eficienței costurilor, deoarece este unul dintre factorii cheie ai (a) cât timp va dura pentru a produce o analiză dată; și (b) domeniul analizelor care sunt fezabile în timpul disponibil pentru un proiect. Modelele complexe sporesc povara computațională și atunci când realizează simulări Monte-Carlo în mai multe etape, orice ineficiență în implementarea modelului este exacerbată. Diferențele marcate în timpul necesar pentru a efectua simulări au implicații asupra costurilor cercetării și asupra capacității de a utiliza modelarea analitică decizională ca parte a proceselor de cercetare și de proiectare și a proceselor de evaluare iterativă. Viteza de procesare este examinată folosind un exercițiu de benchmarking descris mai detaliat mai jos. În timp ce al doilea este sub forma unui arbore al ciclului Markov, specificat inițial de Hollenberg (1984) pentru prezentarea estetică a unui model Markov: Diferența între cele două este subtilă, dar poate avea un impact semnificativ asupra specificației modelului. Apoi lanțul Markov este descris pe deplin de relațiile de recurență:

În cazul în care a, b și c reprezintă probabilitățile inițiale de tranziție corespunzătoare, X este matricea de tranziție și k este numărul ciclului. Arborele ciclului Markov este definit în mod echivalent prin:

Este evident că cele două metode produc distribuții de stat diferite pentru aceleași probabilități inițiale a, b și c. În consecință, dacă parametrizăm un model Markov ca arbore al ciclului Markov fără să ținem cont de acest fapt, modelul va fi specificat incorect. Rețineți că cea de-a doua stare are probabilitatea corectă aplicată în primul ciclu, dar că în toate ciclurile viitoare toate distribuțiile de state se abate de la valorile lor reale. Pentru a păstra probabilitățile corecte din acest exemplu ar fi nevoie de definire

Dacă modelul are mai multe stări ierarhice, ele trebuie introduse cu grijă. În cele din urmă, probabilitățile de tranziție dependente de timp trebuie de asemenea corectate în fiecare ciclu. În consecință, recomandăm utilizarea formularului lanț Markov pentru a evita ambiguitatea.

Metoda comparativă de analiză a cazurilor este utilizată în multe obiecte asemănătoare care pot fi alese pentru a studia cercetarea mai matură, mai degrabă decât inovatoare (Afuah, A 2000). Pot multora să identifice cazuri adecvate și fiecare caz poate fi pentru scopul specific al studiului, ceea ce înseamnă că trebuie să aleg cazul potrivit pentru a explica sau a demonstra cazul propunerii de cercetare. În multe cazuri, acordă o atenție deosebită consistenței colectării datelor și a informațiilor pentru a evita problemele de date care conduc la concluzii nesigure, chiar dacă nu există metode pentru a trage concluziile corecte. Studiile de caz multiple ajustează numărul de cazuri în funcție de evoluția studiului și subiectele de cercetare adecvate (Johnston, W. J. 1999). O metodă unică de analiză a cazurilor se referă la un caz tipic pentru studiul aprofundat, cum ar fi cercetarea pentru conducerea Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd (SVW) sau studiul succesului GAC Toyota Motor Co., Ltd.

Prin urmare, avem un studiu de caz multiplu.. Scopul meu este să trag concluzii mai fiabile și mai instructive decât le-am atins anterior. În primul rând, ar trebui acordată atenție diferenței dintre reducerea costurilor și controlul costurilor. Reducerea costurilor este un proces de întrerupere a examinării costurilor critice, a analizei și a provocării standardelor. Mersereau (1994) a subliniat că reducerea costurilor există peste tot în domeniu, cu alte cuvinte, trebuie luate în considerare producțiile, procesele, fabricarea, metodele, organizarea și personalul. Mai mult decât atât, reducerea costurilor este analizată și revizuită în mod critic pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea și a reduce costurile (Murphy, 2009). Materialul este baza fabricării și într-un sistem de costuri de fabrică, ar trebui luat în considerare primul (Watts, 1902). Kiesling (2010) a considerat că manipularea materialelor poate influența costul operațional. Bisset (1960) a menționat că costul materialului este cel mai mare element al costurilor de producție din cadrul companiei noastre. Penfield (2007) a menționat că, în funcție de industrie, o mare parte din costurile lanțului de aprovizionare pot fi incluse în achizițiile materiale. Prin urmare, majoritatea companiilor își concentrează eforturile de reducere a costurilor asupra materialelor pe care le cumpără. elementul de cost este, cu atât mai multă atenție trebuie acordată elementului. Strategii de strategii de strategii de strategii strategii de intrare.

Există mai multe strategii disponibile pentru a intra pe o piață nouă. Cu toate acestea, având în vedere mediul de politică specială de pe piața chineză, această teză a menționat doar asociația în comun și agenții. Aceste strategii sunt ipoteza că ar putea ajuta companiile să reducă costurile de intrare, deoarece societatea în comun este foarte comună pe piața chineză auto, potrivit Centrului de Cercetare al Dezvoltării din China a Raportului Consiliului de Stat al Chinei de Dezvoltare a Industriei de Automobile (2011). Acest fenomen pe care aproape toate mărcile de automobile de peste mări intră pe piața chineză de automobile prin societăți mixte sau agenți, este necesar să se ia în considerare dacă are un efect pozitiv asupra reducerii costurilor sau nu. Unii cercetători anteriori (Isbel & Robin, 2008) au menționat că strategiile de intrare pot ajuta companiile să reducă costurile, în timp ce nu menționează industria automobilelor. Prin urmare, am pus strategii de intrare în cadrul nostru și încercăm să verificăm dacă există o relație între strategiile de intrare și reducerea costurilor. Prin urmare, costurile de tăiere a materialelor pot reduce costurile direct.

Unii cercetători anteriori au menționat cum să reducă costurile materialelor, cum ar fi alegerea materialelor adecvate și evitarea utilizării de materiale scumpe; verificarea și reducerea la minimum a deșeurilor cu privire la toate materialele din procesul de producție; să dezvolte un buget legat de materiale; evitați pierderea de materiale datorită echipamentului defect; să stabilească un control strict asupra tuturor materialelor; asigurați-vă că angajații nu folosesc materiale greșite pentru anumite proiecte (mai 1994, Tait, 2004). Bruce (1992) a definit că reducerea costurilor este aplicarea procedurilor de monitorizare a cheltuielilor și a performanțelor în raport cu progresul unui proiect și a operațiunilor de fabricație cu finalizarea proiectată pentru a măsura variațiile de la bugetele autorizate și pentru a permite luarea unor măsuri eficiente pentru a obține costuri minime (Bruce, 1992). Potrivit lui Carroll (2009), este esențial ca o firmă să implementeze strategia de reducere a costurilor ori de câte ori firma se confruntă cu un timp greu sau pentru a propulsa o creștere viitoare. S-au scris multe literaturi despre metodele de reducere a costurilor. Potrivit lui John, Brierley, Cowton & Colin (2007), reducerea costurilor poate fi realizată prin mai multe abordări. Cu toate acestea, există unele abordări populare, cum ar fi eliminarea sub formă de activități neesențiale, fără valoare adăugată și modificarea activității de fabricație. Pe scurt, printr-o analiză aprofundată, se adoptă calea cea mai bună și cea mai ieftină pentru fiecare activitate. Munca are importanță egală cu costul materialelor utilizate în procesul de fabricare (Watts, 1902). McCally (1998) a considerat că costul forței de muncă este probabil cel mai mare risc cu care se confruntă contractantul auto-performant și controlul costului forței de muncă.

Reducerea costurilor în industria automobilelor – studii de caz pe piața chineză 9 unul din instrumentele utilizate pentru reducerea costurilor. McCormick (2010) a considerat că restructurarea forței de muncă este un pas necesar pentru reducerea costurilor. Watts (1902) a împărțit acest lucru în două tipuri de muncă: muncă productivă și muncă neproductivă. Conform definiției Organizației Internaționale a Muncii (OIM), costul forței de muncă acoperă salariile, câștigurile salariale și indemnizațiile. Unii cercetători analiști au oferit câteva metode de reducere a costurilor forței de muncă, cum ar fi reducerea repetată a lucrărilor excesive și scumpe; stabili standarde de lucru corecte cu forța de muncă și actualizați periodic standardele de lucru; monitorizarea performanțelor lucrătorilor în timp real; creșterea moralului angajaților prin îmbunătățirea mediului de lucru; desface bariera lingvistică (mai 1994, Maida, 2002). McCormick (2010) a furnizat 10 pași pentru reducerea costurilor după cum urmează: 1. Stabiliți un obiectiv minim de reducere a costurilor; 2. Stabiliți dacă bugetarea poate atinge ținta; 3. Reduce costurile în strategia mai largă a afacerii; factorii economici ai costurilor, 5. Analiza costurilor cu lanțul valoric, 6. Selectarea reducerii costurilor în industria automobilelor – studii de caz pe piața chineză 8 instrumente adecvate din setul de instrumente operaționale. 7. Luați în considerare externalizarea activităților non-core, 8. Restructurarea forței de muncă, 9. Gestionarea cu atenție a procesului de schimbare, 10. Monitorizarea cu succes a rezultatelor. Mai mulți cercetători au prezentat propriile opinii despre reducerea costurilor în detaliu. Sufletul afacerii este de a câștiga bani. Pentru a supraviețui pe piața concurențială, întreprinderile trebuie să caute un nou loc de profit.

Este ușor de constatat că economisirea de bani / reducerea costurilor reprezintă o modalitate de a crește profitul prin eliminarea deșeurilor (Mintcloud, 1995). Această idee împărtășită cu Davis (2008) că orice bani salvați devine profitul companiei. Managementul logistic este ideea că economisirea banilor în întreaga industrie (Visser, 2007), astfel încât producătorii să-și reducă costurile, simultan cu creșterea profiturilor. Potrivit Chun (2010), un traseu tradițional de livrare este de la un singur furnizor către clienți. Confruntat cu o cantitate imensă de furnizori pentru o companie de automobile, Runul de lapte este o alegere înțeleaptă, oferind o varietate de materii prime și o cantitate mai mică de componente. Caracterul de lapte este un cerc de livrare între furnizori și clienți cu frecvență înaltă (Newing, 2008). În plus, Newing (2008) a subliniat că planificarea celei mai bune rute de la furnizori la producător are un efect pozitiv asupra reducerii costurilor de livrare. În plus, datorită transportului frecvent, costul inventarului va scădea și în această abordare (Shi, 2010). În plus, cea mai bună rută poate compensa defectul tradițional de transport al optimizării rețelei de transport, îmbunătățirea continuă a frecvenței de livrare a produselor, reducerea costurilor de transport și a costurilor lanțului de aprovizionare și asigurarea unui control mai eficient al inventarului. Potrivit Apergis și Rezitis (2004), există o varietate de cheltuieli în structura costurilor unei companii, aceste elemente conținând costul forței de muncă, costurile materialelor, costurile echipamentelor, costurile de informare, costurile tehnologice, costurile resurselor, costurile financiare și managementul.

În general, fiecare companie are o diferență în proporțiile costului total. Dintre aceste costuri, costurile de producție ocupau o poziție foarte mare în costurile totale. Din perspectiva lui Wang (2007), cea mai mare parte a societății. Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd (Shanghai Volkswagen) este o societate mixtă înființată în 1984 între Grupul Volkswagen (Germania) și Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC). raportul investițional al Shanghai Volkswagen este SAIC (50%), Volkswagen Group (40%), Volkswagen (China) Investment Co, Ltd (10%). Contractul este valabil până în 2030. Capitalul social al Shanghai Volkswagen este de 18,25 miliarde de dolari. Shanghai Volkswagen a fost prima companie de automobile în comun în China, care a fost dezvoltată în China timp de 27 de ani, iar vânzările acumulate de automobile au depășit 6 milioane. Sediul central al Shanghai Volkswagen este situat în Anting International Auto City, la nord-vest de orașul Shanghai, în China, care acoperă o suprafață de 3,33 milioane de metri pătrați. Shanghai Volkswagen este una dintre cele mai mari baze moderne de producție a automobilelor din China, cu o capacitate anuală de producție de peste 450.000.

Principalul brand al Shanghai Volkswagen este Volkswagen și Skoda. Principalul model auto include Tiguan, Polo, Passat și așa mai departe. Un sistem de informații de management joacă un rol-cheie pentru compania logistică terță parte în obținerea competenței de bază în industria automobilelor. Înainte de 2001, SVW și-a gestionat logistica de către departamentul de transport fără un sistem unificat de management al transportului, ERP (Enterprise Resource Planning). Sistemul ERP perpetuu nu a putut satisface cerințele crescânde ale managementului depozitului. Confruntat cu acest fenomen, SVW cere ANJI-TNT să echipeze două informații n sisteme de management: TMS (Transport Management System) și WMS (Warehouse Management System). SVW are mai multe depozite în Shanghai și există și patru centre de distribuție în Shanghai. Cu o sumă mare de taxe, SVW ia măsuri pentru a reduce o parte din costurile lor. Ei își clasifică materialele în trei categorii. Prima clasă este materia primă, care este utilizată înaltă pentru fabricare. Clasa a doua este că aceste materii prime sunt mai puțin necesare. Ultima clasă este aceste materii prime care nu sunt folosite des. În funcție de cererea variabilă, SVW își menține materiile prime "la o anumită sumă în depozite. În plus, SVW implementează strategia Just-in-time pentru a-și menține inventarul redus. "Inventarul inferior pe care îl avem, cu atât mai mult putem salva", a spus Xinguo.

Cifre

Vom prezenta în continuare o serie de cifre și detalii tehnice reprezentative pentru Toyota Motor Corporation în general și pentru filiala din România în particular.

TOYOTA MOTOR CORPORATION

-producția în 2012: 9 909 440 unități

-angajați: 333 498

-patrimoniu: $ 377 281

-cifra de afaceri: $ 12 773 trilioane

TOYOTA ROMANIA SRL

Codul de identificare fiscala: 12723443

Nr. inreg. Registrul Comerțului: J23/2402/2008

Domeniul principal de activitate al TOYOTA ROMANIA SRL

CAEN: Comerț cu autoturisme și autovehicule ușoare (sub 3,5 tone)

Date de contact- Adresa: VOLUNTARI, Județ: ILFOV(http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1489384/)

Rezumat

Se așteaptă ca ștanțarea la cald să devină standardul industrial pentru componentele structurale ale corpului

Estimăm că piața componentelor ștampilate va crește de la 103 mld. EUR (2018) până la

127 miliarde EUR (2025), piața adresabilă furnizorilor, de la 43 miliarde EUR la 63 miliarde EUR

Spunem BACK TO BASICS – vehiculele viitorului, fie electrice, fie nu, vor rămâne în continuare necesită piese de bază cum ar fi roțile, scaunele, șasiul și corpurile de iluminat.

Industria automobilelor este în prezent dominată de hype cu privire la serviciile de mobilitate, autonome, conducerea, digitizarea, propulsoarele electrice etc. Am investigat dezvoltarea așteptată a componentelor ștanțate în (BIW) și șasiu. Furnizorii lideri actuale trebuie să ofere portofoliul de tehnologie la nivel global – o piață mai mică, jucătorii trebuie să se concentreze asupra anumitor produse și clienți. Studiul nostru se concentreaza asupra componentelor din caroseria a (BIW) și a componentelor șasiului, care sunt în mod obișnuit bazate pe metale și ștanțate. Componente ștanțate pentru componentele BIW și șasiu.

Figura nr. 35.Estimarea produsului realizat într-o fabrică constructoare de mașini

Integrarea și sincronizarea fluxurilor de informații și fluxuri de materiale ale locurilor de producție care aparțin unui lanț de aprovizionare (SC) sunt caracteristici cerute puternic de organizațiile industriale moderne. Grupurile de automobile industriale introduc schimbări structurale în sistemele lor de fabricație pentru a garanta un compromis optim între satisfacția clienților și costurile de producție (Haag și Vroom, 1996; Proff, 2000). Outsourcing-ul este o soluție comună la această problemă. În conformitate cu o astfel de perspectivă strategică, antreprenorii principali implică furnizori din faza de dezvoltare și de inginerie a produselor noi. Producătorii de automobile au devenit din ce în ce mai dependenți de furnizori. O analiză a vulnerabilității lanțului de aprovizionare al unui producător european de automobile de dimensiuni medii (Svensson, 2000) a arătat că perturbările care apar la nivelul subcontractorilor se propagă în aval și în amonte în lanțul de aprovizionare. În consecință, se recomandă un nivel mai aprofundat de integrare și cooperare între producătorii de mașini și subcontractori pentru a evita sau a reduce vulnerabilitatea lanțului de aprovizionare. Mai mulți producători își integrează cu succes procesul intern al furnizorilor și clienților externi într-o singură SC (Frolich și Westbrook, 2001). Relațiile clienți-furnizori trebuie să fie actualizate în permanență; cunoștințele și informațiile strategice tind să fie împărțite între producători într-o măsură mai mare decât în ​​trecut, generând relații industriale mai aprofundate. Trei niveluri de integrare a lanțului de aprovizionare în formularea politicilor de planificare sunt definite în Wei și Krajewsky (2000). O politică "miopică" apare atunci când membrul de nivel superior consideră costurile interne de flexibilitate. O politică intermediară consideră costurile de flexibilitate ale membrilor cei mai apropiați de nivelul superior al lanțului de aprovizionare. În cele din urmă, politica "totală" consideră costurile de flexibilitate extinse pentru toți membrii unui lanț de aprovizionare. Un factor de complexitate ulterior apare atunci când furnizorii sunt implicați în diferite SC-uri. Din acest punct de vedere, o abordare integrată a managementului lanțului de aprovizionare (SCM) necesită o abordare mai degrabă cooperativă, mai degrabă decât competitivă, între subiecții independenți din punct de vedere juridic, dar dependenți din punct de vedere economic și strategic ai unui SC (Christopher and Towill, 2000). Scopul principal al SCM constă în stabilirea unei combinații optime de concurență și cooperare considerată o caracteristică de bază a rețelelor inter-firmelor (Pfohl și Buse, 2000). Variația stocastică a cererii de produse, precum și a timpului de fabricație și de transport este din ce în ce considerată o sursă majoră de incertitudine (Shobrys and White, 2000). În această lucrare, după revizuirea modelelor lanțului de aprovizionare disponibile în literatura de specialitate (Secțiunea 2), autorii introduc (Secțiunea 3) un caz industrial referitor la lanțul de aprovizionare al sistemelor de producție multifuncțională care produc componente de frânare pentru industria automobilelor. Modelul hibrid propus, compus dintr-un model analitic și de simulare, este descris în secțiunea 4. Lucrarea se concentrează pe investigarea modului în care variabilitatea stochastică a cererii poate afecta în mod diferit performanțele tehnice și economice ale întregului sistem de producție, în cazul strategiei locale și globale de optimizare .

Abordarea modelării hibride este adoptată pentru a testa o strategie de producție locală și globală în rezolvarea LSSP în cauză. Modelul propus este aplicat unui lanț de aprovizionare al unui sistem de fabricare a echipamentelor de frânare pentru industria auto. Soluțiile obținute prin modelul hibrid în cadrul strategiei locale sau globale de producție sunt comparate cu un plan de producție de referință real. Abordarea ar putea contribui la luarea deciziilor prin adoptarea unei strategii de producție mai degrabă cooperative decât competitive.

Figura 36.. Componente gestionare cost

Modelul lanțului de aprovizionare SCM se ocupă, de obicei, cu probleme strategice și operaționale. La nivel strategic, obiectivele CSM constau în principal în rezolvarea problemelor de alocare a resurselor. La nivel operațional, obiectivele principale urmărite sunt optimizarea dimensiunilor loturilor, inventarelor și nivelurilor de servicii. Studiile recente din literatura științifică se referă la aplicarea unor noi metodologii, de ex. inteligenta artificiala, sisteme expert si retele neuronale, in SCM (Fulkerson, 1997; Fox et al., 2000; Wu, 2001). O clasificare recentă a modelelor SC este dată în Sabri și Beamon (2000). Autorii clasifică modele deterministe și stocastice. Printre acestea se numără în principal modele analitice de programare matematică (Cohen și Lee, 1988; Thomas și Griffin, 1996). Acestea din urmă, de ex. fuzzy și modele de simulare, încearcă să surprindă incertitudinea mediului lanțului de aprovizionare prin analizarea variabilității stochastice a variabilelor lanțului de aprovizionare (Lee și Billington, 1992; Petrovic et al., 1998). În prezent, unele cercetări se concentrează pe integrarea diferitelor metodologii de modelare pentru a se alătura avantajelor oferite de fiecare dintre ele în abordarea unor probleme complexe.

Modelele analitice caută soluții care să evalueze valorile optime ale variabilelor de decizie în funcție de un obiectiv tehnico-economic dat. Cu toate acestea, soluțiile furnizate sunt, în general, limitate în domeniile lor de aplicare din cauza ipotezelor preliminare de restricționare. Pe de altă parte, modelele de simulare, care iau în considerare în mod explicit aleatoritatea variabilelor de producție exogene și endogene, sunt mai capabile să surprindă comportamentul actual al sistemului, dar să nu fie adecvate în rezolvarea problemelor de optimizare. Boseand Pekny (2000) propune o arhitectură integrată compusă din modele de prognoză și de optimizare, interfațate cu un model de simulare pentru a gestiona incertitudinea și dinamica SC-urilor. Integrarea modelelor analitice și de simulare duce la modele hibride (HM); o primă taxonomie a HM este în Shanthikumar și Sargent (1983). HM reprezintă o opțiune provocatoare pentru captarea celor mai bune capabilități atât ale modelelor analitice, cât și ale celor de simulare. Studii recente privind capacitatea modelelor hibride în soluționarea eficientă a problemelor de planificare și control ale producției sunt în Ozdamar și Birbil (1998), Byrneand Bakir (1999), Mummolo și colab. (1999) și Benedettini și colab. (2001).

Figura 37. Poziționarea piesei

Figura 38. Circuitul materialelor în procesul de producție

Figura.39. Șasiul și exteriorul reprezintă aproximativ 35% din valoarea totală a vehiculului – Estimăm o valoare a componentei ștantate de 1.100 EUR pe vehicul

Cazul se referă la un echipament de frânare producătoare de SC. Sistemul de producție cu mai multe amplasamente este situat în Italia. Se compune din trei site-uri ale unei firme multinaționale. Mutarea în amonte față de punctul final al lanțului de aprovizionare (figura 1), locul de producție 3 asamblează trei tipuri de servocilindri de acționări hidraulice de frânare, P1, P2 și P3, conform cerințelor clienților (C) de pe piața originală a echipamentelor. Site-ul 2 efectuează ansamblul intermediar de produse semifabricate P1B și P2B necesare pentru produsele finale P1, P2 și P3. Un alt produs, PY, solicitat de clienții externi (C2) ai pieței de desfacere a pieselor de schimb, este luat în considerare în planificarea producției site-ului2, datorită creșterii sale mari. Furnizorul S2 furnizează site-ul 2 cu componenta PYf. În cele din urmă, site-ul 1 furnizează site-ul 2 cu corpuri cilindrice semi-terminale P1C, P2C; site-ul 1 oferă, de asemenea, un client extern al pieței post-vânzare (C1) cu cel de-al treilea organism, PX. Siteul 1 procesează blocurile de turnătorie brute, P1f, P2f și PXf, furnizate de furnizori externi (S1). Atât cerințele originale ale echipamentelor (P1, P2, P3), cât și cele ale componentelor după vânzare (PX, PY) sunt nesigure și sunt distribuite conform funcțiilor de densitate a probabilității (pdf) definite în tabelul 1a și, respectiv, tabelul 1b. Distribuțiile se obțin prin potrivirea datelor istorice ale cererii lunare cu o perioadă de trei ani. În prezent, membrii de vârf din cadrul SC (site-ul 3) furnizează furnizorilor în flux cu un plan de producție de 1 an definit de cererea lunară preconizată pentru fiecare produs SC. Fiecare furnizor își formulează propriul plan de producție pe baza atât a cererii SC de componente originale a echipamentelor, cât și a cererii după vânzare. Siturile de producție aparțin unei firme multinaționale unice; cu toate acestea, fiecare site este administrat ca o singură unitate de afaceri care își urmărește propriile obiective economice și de producție, referindu-se la un portofoliu de comenzi, inclusiv clienți externi. Unitățile de producție au resurse critice de producție care provoacă blocaje. Resursele critice identificate sunt o stație de asamblare în locația 1, un ansamblu de producție de ansamblu în locul 2 și o stație de destinație generală în locul 3. În fiecare resursă critică, schimbările necesită timpi de instalare dependenți semnificativi și secvențiali, introducând astfel o complexitate mai mare în dimensionarea lotului și programarea. Timpurile de instalare și de operare sunt prezentate în tabelul 2 și, respectiv, în tabelul 3. Defalcarea și repararea resurselor critice ale fiecărui sit afectează capacitatea de producție reală.

Figura 40. Lanțul de producție pe țări

Tabel 26.. Cerință lunară componente logistice

Figura 41. Distribuirea componentelor pe țări, estimarea reducerii costului

Tabel. 27.Timpul de setare în circuitul de producție în minute

Tabel. 28. Timpul operațional

Capacitatea nominală lunară a fiecărui sit disponibil pentru producția în cauză este prezentată în tabelul 5. În cele din urmă, estimările medii privind costurile de instalare, de exploatare și fixe sunt prezentate în tabelul 6. Termenul maxim de livrare acceptat de clienți este de o lună. Dincolo de o astfel de perioadă, se datorează costurile de penalizare.

Planul de producție al site-urilor PPS provine de la cererea clienților Dext-uri și de la cererea (S + 1) așezarea în CS, DS 1: O problemă de dimensionare și planificare a lotului (LSSP) este definită la fiecare locație. Scopul său este de a minimiza o funcție obiectivă definită ca sumă de configurare, inventar și costuri fixe ale locului de producție în cauză. O astfel de problemă este formulată și rezolvată în Aucamp (1987), Smith-Daniels și Ritzman (1988), Gopalakrishnan și colab. (1995) și Gopalakrishnan (2000). LSSP este rezolvată prin modelarea hibridă. Fiecare model hibrid este alcătuit dintr-un model analitic (AM), bazat pe un model de programare liniară mixtă (MILP) și un model de simulare (SM). Modelul MILP a fost realizat prin adaptarea modelului propus în Gopalakrishnan et al. (1995), pentru a permite integrarea sa în modelul de simulare și pentru a-l adapta la un sistem de producție multi-site. Modelul original și modificările introduse se află în anexa la această lucrare. Modificări preocupare principală cu evaluarea, perioada de timp, a timpului mediu de configurare dependent de secvență și a capacității disponibile care depinde, de asemenea, de eșecurile / timpii de reparație. Imbunatatirea recenta a modelului original furnizat in Gopalakrishnan (2000) permite calcularea timpilor de instalare a produselor, perioada dupa perioada dar inca neglijeaza dependenta lor de secventa, ceea ce reprezinta o particularitate a studiului de caz investigat (vezi Tabelul 2), crescand complexitatea computatiilor . Ambele modele se referă la un singur site LSSP. Un alt set de constrângeri este introdus în modelul original pentru a asigura coerența fluxurilor de producție între situri. Disponibilitatea resurselor de producție depinde de efectul combinat al numărului și secvențelor de setări, precum și de performanțele fiabilității mașinii.

Un eveniment stochastic și discret SM este construit pentru a descrie comportamentul fiecărui sit, luând în considerare și variabilitatea stochastică a variabilelor de producție endogene și exogene nesigure. Modelul evaluează performanțele de fabricație ale resurselor critice la fiecare amplasament, sub rezerva variabilității stochastice a cererii și timpului de defecțiune / reparație. SM calculează disponibilitatea mașinii, întârzierile de livrare, stocurile și timpul mediu de setare pentru fiecare perioadă. La fiecare set de cereri de produs generate aleator, se lansează 100 de simulări pentru a estima media și intervalul mediu de încredere de 95% pe o măsură de performanță globală a soluției obținute, definită ca sumă de configurare.

Tabelul 30.Funcțiile densității de probabilitate a eșecului și timpii de reparare a resurselor critice la fiecare amplasament

Notă: m, medie (min); l, parametrul de localizare (min); s; parametru de scalare (min); l; Parametrul formei Weibull; A; b; Parametrii de formă beta; a, valoarea Beta min (min); b; Valoarea Beta max (min)

Tabelul 31.Capacitatea de resurse pe un orizont de planificare de 1 an

Procedura iterativă iterativă (r = numărul de iterații) este adaptată de cea propusă de Gnoni și colab. (2000). Cu referire la GOS, procedeul diagramei de flux este prezentat în figura 3 pentru un caz general al unui lanț de aprovizionare alcătuit din n site-uri. Procedura este inițializată (r ¼ 0) prin furnizarea de AM cu capacități nominale de resursă și cu estimări medii de timp de configurare pentru fiecare locație. Funcționarea obiectivului în cazul unei strategii globale de optimizare este definită ca fiind inventarul și costurile de livrare întârziate ale tuturor site-urilor (a se vedea în continuare funcția OF *). LSSP este rezolvată de un Solvers de calcul tabelar LINDO (What's Best, rel. 4.0); SM este codificată în ARENA (rel. 4.0). Sunt comparate două situații diferite. Primul analizează fiecare unitate de producție ca o unitate independentă de afaceri care urmărește o strategie locală de optimizare (LOS) în rezolvarea propriului LSSP. În al doilea, soluțiile LSSP sunt obținute prin luarea în considerare piscina de site-uri ca un sistem unic de fabricație în conformitate cu o strategie de optimizare globală (GOS): în cazul GOS, LSSP este rezolvată în considerare în comun dimensiuni lot și secvențe de toate site-urile de furnizare lanț. In ambele cazuri, LSSP este rezolvată printr-o procedură iterativă care conduce, după câteva iterații (de obicei, mai puțin de 10), la o soluție bună, în general, non-optime, fezabilă.

Procedura iterativă iterativă (r = numărul de iterații) este adaptată de cea propusă de Gnoni și colab. (2000). Cu referire la GOS, procedeul diagramei de flux este prezentat în figura 3 pentru un caz general al unui lanț de aprovizionare alcătuit din n site-uri. Procedura este inițializată (r ¼ 0) prin furnizarea de AM cu capacități nominale de resursă și cu estimări medii de timp de configurare pentru fiecare locație. Funcția de obiectiv în cazul unei strategii globale de optimizare este definită ca:

unde pentru situl sth, OFLOS (e) este:

Simbolurile și notația sunt explicate în anexă. Problema (2) este formulată și rezolvată în Gopalakrishnan și colab. (1995) pentru un singur sistem de producție. În mod diferit față de modelul original, problema optimizării (1) este supusă unui alt set de constrângeri care asigură coerența între producția realizată de un sit cu cerere oferită site-ului său din amonte, pentru fiecare produs în fiecare perioadă:

Soluția obținută, adică {Xi; t} și secvențele, este furnizată pentru SM, s = 1, ……, n: În fiecare perioadă SM calculează estimări mai fiabile (performanțe tehnice) ale capacităților sitului, întârzieri.

Tabelul 32. Setarea, inventarul și costurile fixe

Tabelul 33. Costuri de livrare întârziate lunar

Figura 7. Fluxul de informații în lanțul de aprovizionare

Se calculează o măsură generală de performanță multisite, OF * GOS, inclusiv setările, inventarul și costurile de livrare a tuturor site-urilor. La iterația rth, capacitatea resurselor, {Ct} (r) și timpul mediu de configurare, {qt} (r), pentru fiecare perioadă sunt furnizate la AM pentru iterația (r + 1).

Procedura iterativă tinde să găsească un compromis între costurile de configurare și de deținere și se obține o soluție fezabilă la fiecare iterație. Dacă într-o anumită iterație planul de producție corespunzător dă prevalență costurilor de instalare față de costurile de exploatare, atunci în noul iterativ noul plan de producție va crește mărimea lotului, permițând o reducere a numărului și costurilor schimbărilor și provocând o creștere a nivelurilor de inventariere și deținerea costurilor. O linie similară de raționament se aplică și în cazul în care se întâmplă situația opusă (prevalența costurilor de exploatare asupra costurilor de instalare). Pe baza rezultatelor obținute de autori, echilibrarea între costurile de instalare și de exploatare tinde, într-o oarecare măsură, la netezirea variațiilor OF * GOS după foarte puține iterații (maximum zece iterații). Un astfel de comportament a fost observat și în Benedettini et al. (2001), unde a fost propusă o modelare hibridă iterativă pentru a rezolva o problemă de alocare a resurselor într-o producție de tip de proiect. Cu toate acestea, procedura nu garantează convergența: urmărește găsirea unei soluții fezabile și "bune" conform evaluărilor subiective ale OF * GOS.O procedură iterativă foarte similară se aplică în cazul strategiei locale de optimizare (figura 4). Într-un astfel de caz, LSSP specifice, câte unul pentru fiecare loc, sunt formulate și rezolvate pentru a minimiza OFLOS (s), s = 1, ………, n; definită de (2). Soluția obținută prin rezolvarea AM este furnizată SM-urilor corespunzătoare. Interacțiunile dintre fiecare cuplu de AM și SM, s = 1, ………., N; conduc la planuri locale de producție, la performanțe ale sitului și la evaluări obiective ale funcțiilor. O măsură de performanță a site-ului, OF * s, este definită ca în cazul GOS. Măsura generală a performanței multisite se obține prin însumarea OF * s = 1, ………, n: Trebuie să se observe că procedura hibridă începe de la elementul de vârf (s = 1, ………, n) și se propagă în amonte. Soluție obținută, Xi; tðsȚ; 8i; t; reprezintă cererea pentru situl (s 1), conform relațiilor (3). Modelul hibrid propus a fost aplicat studiului de caz introdus în secțiunea 3. Rezultatele obținute prin adoptarea strategiei locale de producție sunt comparate cu cele obținute prin simularea unui plan de producție anual de referință actual, adoptat de locațiile de producție și prezentat în tabelul 8. Performanța economică medie a soluțiilor comparate este prezentată în tabelele 9 și 10. O simulare Montecarlo a fost efectuată pentru a estima variabilitatea stochastică a performanței economice.

Tabel. 34.Costuri după 1 an producție planificat

Procesul începe printr-o modelare funcțională-mijloace, unul dintre cele mai importante instrumente ale proiectului, deoarece echipa câștigă o mulțime de cunoștințe generale despre ușa de la folosirea acesteia. Prin distrugerea produsului în funcții și părți folosind modelul funcție-mijloace, acesta oferă echipei o bună înțelegere cât de complexă este de fapt produsul și cum sunt structurate toate componentele. Dar modelarea funcție-funcție nu este potrivită dacă nu aveți cunoștințe despre produsul real, ceva pe care echipa a observat-o pentru prima dată când a început să compună toate funcțiile și componentele. Metoda se desfășoară pe parcursul unei perioade mai lungi de timp la începutul proiectului, ceea ce înseamnă că metoda nu este terminată dintr-o dată, creând un pic de confuzie. Pentru a utiliza un software de calculator pentru a vizualiza schema finală de funcții, sub-funcții etc. sa dovedit a fi mai consumatoare de timp decât se aștepta. Software-ul utilizat este CCM și nu a fost folosit de nimeni înainte de echipă. Deși rezultatul final este atrăgător din punct de vedere vizual, timpul petrecut în construcție poate fi pus la îndoială dacă este necesar sau nu, deoarece nu a fost folosit de echipa încă de la prima înființare.

Cercetarea la începutul proiectului este larg răspândită pentru a aduna cât mai multe informații despre ușă și componentele acesteia. Sesiunile de brainstorming bazate pe astfel de informații au avut tendința de a deveni nestructurate și nefocuse. Metoda G-3-5 este mai structurată, deoarece subiectul discutat este presetat și, de asemenea, mai reușit în termeni de ieșire, unde toate ideile generate s-au transformat într-un concept.

Desfasurarea unui atelier de lucru cu membrii companiei ofera o multitudine de cunostinte importante intr-o etapa timpurie a proiectului, precum si creste conexiunea intre persoanele implicate. La pregătirea atelierului, se utilizează o mulțime de cunoștințe din modul în care se desfășoară workshop-ul desfășurat în cursul de dezvoltare a produsului, MPP12G, incluzând, de exemplu, utilizarea listei de verificare a lui Osborn. În cadrul atelierului de lucru cu compania, lista de verificare a lui Osborn este utilă într-un mod care menține discuția în viață și oferă o viziune creatoare asupra unor subiecte care altfel se consideră dificil de discutat din cauza complexității produsului.

Utilizarea matricei morfologice ca metodă de generare a ideilor generează o mare cantitate de idei cu o calitate foarte scăzută, ceea ce înseamnă că majoritatea ideilor nu sunt aplicabile deloc datorită numărului de alternative nerealiste. Dar metoda funcționează, de asemenea, ca o activitate de team building, deoarece echipa are mult entuziasm în a face acest lucru. Spre deosebire de toate soluțiile de calitate scăzută pe care le generează, ea creează, de asemenea, discuții importante cu privire la soluțiile sau componentele care vor fi de fapt utile pentru dezvoltarea ulterioară. Metoda este utilă pentru cunoașterea generală pe care echipa o câștigă, dar nu este atât de utilă în ceea ce privește generarea de idei valoroase pentru proiect.

Foaia de evaluare a ideii nu este reprezentată în cursul de dezvoltare a produselor, dar s-a dovedit a fi foarte utilă. Modul eronat de prezentare a ideilor conceptuale face posibil ca membrii să creeze concepte în mod individual și mai târziu să fie evaluați prin întregului grup. Sistemul dot asigură respectarea opiniei fiecărui membru, deși se bazează în special pe senzația de intestin și nu ia în considerare utilitatea practică.

Procesul iterativ de generare a unei cantități mari de idei necesită o mare participare din partea echipei și necesită mult timp. Dar, având un proces iterativ, aceasta generează, de asemenea, cunoștințe bune în timp și, în plus, consolidează colaborarea în cadrul grupului.

Tabelul 35. Medie, deviație standard și interval mediu de încredere pe jumătate de lățime (95%) în cazul planului actual de producție, al strategiei de optimizare locală (LOS) și globală. (GOS)

Tabelul 36. Cheltuielile de exploatare, configurare și întârziere a livrărilor la nivelul lanțului de aprovizionare

măsuri din cauza cererii de produse și a disponibilității mașinii la întâmplare. Au fost lansate 100 de runde de simulare pentru fiecare set de valori ale cererii de produs generate aleator. Intervalul de încredere de 95% pentru funcția obiectivă medie, OF *, este estimat pentru soluțiile comparate. Strategia locală de producție permite o reducere de aproximativ 19% în funcție de funcționarea obiectivului (OF * LOS) față de situația reală de referință (OF * ACT); în plus, îmbunătățirea este supusă unei mai puține incertitudini, deoarece deviația standard a OF * LOS este semnificativ mai mică (18,6%) decât cea calculată pentru OF * ACT. În tabelul 9 se prevede, de asemenea, intervalul mediu de încredere de jumătate de lățime 95%, HCI, atât pentru OF * ACT și OF * LOS, cât și pentru eroarea corespunzătoare, definită ca HCI / medie, rezultând aproximativ nu mai mult de 4%. Prin observarea cifrelor costurilor din Tabelul 10, se poate aprecia că îmbunătățirea performanței economice obținută de LOS se datorează, în principal, reducerii semnificative (peste 20%) atât a costurilor de livrare, cât și a costurilor de livrare întârziate; se estimează și o reducere a costului de instalare de aproximativ 8,5%.

Tabelul 37. Deviația medie și standard a OF * LOS și OF * GOS pentru fiecare amplasament

Îmbunătățirile economice permise de abordarea propusă sunt strict vizibile numai în studiul de caz investigat; cu toate acestea, oferă o evaluare cantitativă evidentă a capabilităților de modelare hibrid. Se efectuează investigații suplimentare pentru a se compara situația cu strategia de producție globală. La nivelul lanțului de aprovizionare, GOS conduce la o performanță economică mai bună decât cele obținute de LOS (vezi Tabelul 9), deoarece transformatorul permite o reducere de 3,5% și, respectiv, 22,5% în medie și în abaterea standard a funcției de obiectivare. O astfel de ameliorare se datorează, în principal (tabelul 10), unei reduceri semnificative a costurilor de exploatare (17,3%) care depășesc o ușoară creștere (+ 7,2%) a costurilor de instalare. Soluția comparată nu diferă în cazul costurilor de livrare întârziate. În cele din urmă, strategiile locale și globale de optimizare sunt comparate la fiecare loc (Tabelul 11). Se poate observa modul în care GOS permite o performanță economică mai bună (aproximativ 6%) decât LOS la locul1 și 3, în timp ce o ușoară creștere (B + 2%) în funcția obiectivă este estimată pentru locul 2. Ca o concluzie generală, GOS conduce la o mai bună performanțele economice globale decât LOS, chiar dacă la unele site-uri GOS ar putea provoca sancțiuni economice locale. În acest scenariu, abordarea propusă ar putea contribui la luarea deciziilor în stabilirea de acorduri între site-urile de producție pentru a împărți sancțiunile și beneficiile între site-uri. Rezultatele obținute sunt în concordanță cu mai multe experiențe descrise în literatura științifică (Shapiro et al., 1993; Stevens, 1999; Wei și Krajewsky, 2000). Urmărirea obiectivelor economice optime de către site-urile unice într-un sistem complex de producție distribuită poate fi o strategie SCM miopică, deoarece neglijează oportunitatea de a îmbunătăți performanța sistemului global de producție. În această lucrare, autorii se ocupă de problema planificării producției unui sistem de fabricare pe mai multe amplasamente, supus unor constrângeri de capacitate în cazul unei cerințe incerte, multi-produs și multi-perioadă. Un model hibrid, rezultat din integrarea unui model de programare liniară mixtă (MILP) și a unui model de simulare, este dezvoltat pentru a rezolva o problemă de dimensionare și planificare a loturilor (LSSP). Capacitatea de producție la fiecare locație este afectată de defecțiunile și reparațiile mașinilor, precum și de timpul de instalare dependent de secvență. Modulul se aplică unei casestudii industriale privind un lanț de distribuție care produce componente atât pentru piața echipamentelor originale de frânare, cât și pentru piața pieselor de schimb. În ambele cazuri, cererea de produse este supusă variabilității stochastice. Lanțul de aprovizionare este alcătuit din trei locații de producție situate în Italia. Planificarea producției siturilor este reciproc dependentă, deoarece planul de producție al unui site afectează planul de producție al sitului din amonte în lanțul de aprovizionare. Două strategii diferite de producție au fost investigate. În primul rând, fiecare unitate de producție este considerată o unitate de afaceri autonomă, care își propune obiectivele tehnice și economice proprii. Cel de-al doilea caută o soluție globală, considerând grupul de site-uri un singur sistem de fabricație fără relaxarea constrângerilor locale. Rezultatele obtinute subliniaza capabilitatile modelului hibrid propus in rezolvarea LSSP formulate in cazul atat local cat si global. O procedură iterativă este proiectarea pentru a integra modelul MILP și modelele de simulare. Procedura conduce, după câteva iterații, la o soluție bună între cele fezabile. Soluția de fezabilitate este limitată în principal de constrângerile de capacitate la fiecare amplasament și de constrângerile de consistență dintre producția realizată de un sit cu cerere oferită site-ului său din amonte. Soluțiile obținute prin modelul hibrid în cadrul strategiei de producție locale sau globale sunt comparate cu un plan anual actual de producție de referință al lanțului de aprovizionare. În ceea ce privește confidențialitatea, toate datele din situația actuală sunt modificate. Comparația se bazează pe o măsură generală a performanței economice definită ca fiind suma costurilor de întârziere de instalare, deținere și de livrare. În studiul de caz investigat, strategia locală de producție a permis o reducere de aproximativ 19% din costul total mediu față de situația reală de referință, deoarece fosta strategie a reușit să găsească o soluție care să permită reducerea semnificativă a costurilor de livrare și de întârziere. Simularea a relevat, de asemenea, o mai mică incertitudine (reducere cu peste 18% a deviației standard) în jurul performanței economice globale medii a soluției identificate prin abordarea hibridă. Comparația dintre soluțiile obținute prin strategii de producție locale și globale a subliniat decalajul așteptat între performanțele economice corespunzătoare. Strategia globală de producție a condus la cu o performanță economică mai mare decât cea oferită de strategia locală, chiar dacă s-au aplicat sancțiuni la nivel local. Rezultatele cantitative se referă la studiul de caz investigat. Dimpotrivă, modelarea hibridă propusă relevă un instrument general adecvat care ar putea sprijini luarea deciziilor în stabilirea de acorduri între siturile lanțului de aprovizionare pentru a afla condițiile de producție în care fiecare firmă își poate atinge propriul obiectiv tehnico-economic prin adoptarea unei cooperative, mai degrabă decât competitivă , strategie de producție. Modelul analitic (AM) adoptat în modelul hibrid propus se datorează lui Gopalakrishnan și colab. (1995). Somemodificările AM ​​sunt introduse în timpii de configurare și capacitatea resurselor. Timpurile de instalare se calculează în funcție de perioada de simulare pe baza dependenței de secvență și a variabilității stochastice a timpului de întrerupere / reparare. Dimpotrivă, în momentele de configurare a AM se presupune că este constantă în orizontul de planificare. Resursele disponibile se calculează prin simulare pe baza eșecurilor și timpilor de reparații ale resurselor de producție; încă o dată, o astfel de evaluare este neglijată în AM. Modelul de simulare furnizează AM cu atât timpii de configurare cât și disponibilitatea resurselor. În cele ce urmează, sunt adoptate caractere aldine pentru a sublinia timpul mediu de instalare și disponibilitatea resurselor furnizate de modelul de simulare la AM la iterația r. AM aparține clasei de mașină unică, model multi-element, CLSP. Funcția obiectiv este definită ca

unde B este costul mediu de configurare pe oră (h / h), Ii; t este inventarul articolului i la sfârșitul perioadei t; Nt este numărul total de setări în perioada t; Ft este taxa fixă suportată ori de câte ori un element este produs în perioada t; Hi; t este valoarea de a menține o unitate de element i în perioada t și qðrȚ t este timpul de configurare al perioadei t; furnizate de SM la cea de-a treia iterație. Primul set de balanțe de inventar de modele de constrângeri, disponibilitatea capacității și relația dintre dimensiunea lotului de producție pentru fiecare element și variabila binară asociată (Yit), după cum urmează:

unde Xi; t este mărimea numărului i în perioada t; T este cererea pentru elementul i în perioada t; bi este capacitatea consumată pe unitatea de producție a elementului i (h / unitate), Ct este capacitatea de resurse în perioada t (h), AȚ este disponibilitatea resurselor furnizate de SM la iterația r, ; CTG; este cerința cumulativă pentru elementul i din perioada t până la sfârșitul orizontului de planificare, T: Constrângeri (A.5) – (A.16) explicate mai jos modelul care numără numărul de configurații și secvențierea parțială a produselor într-o perioadă. Constrângerile (A.17) – (A.20) modelează cerințele de non-negativitate:

Where P is the number of products;

Binary variables:

Astăzi, cu reducerea resurselor energetice și creșterea încălzirii globale, reducerea energiei consumului și totalul emisiilor de CO 2 sunt mai mari decât importanța importanței în materie de mediu și durabilitatea economică în industria autovehiculelor. Pentru a asigura acest lucru, este important ca produsele și serviciile procesele să fie proiectate folosind mai puțină greutate, energie și timp. În acest context, investigarea utilizarea materialelor ușoare a devenit inevitabilă. Se estimează că cererea globală de energie va fi cu 53% între 2008 și 2035. Cel de-al doilea cel mai mare sector în ceea ce privește consumul de energie, transportul are un rol important în această creștere. O treime din consumul de energie provine de la transport în Uniunea Europeană. De asemenea, 10% din emisiile de CO2 provin direct din transportul rutier care este cel mai mare sector de transport. Se estimează că această rată va fi aproape dublată de 2050 dacă nu sunt luate măsuri de precauție radicale.

Există mai multe abordări, cum ar fi utilizarea sistemelor de combustibil alternativ, reducerea dimensiunii motor și reducerea greutății structurale a vehiculului pentru a asigura eficiența energetică a vehiculului. Printre aceste reduceri de greutate reprezintă una dintre cele mai eficiente modalități de îmbunătățire a designului durabil. De aproape 75% din consumul de combustibil al vehiculului este legat de greutate. Helms și Lambrecht au declarat acest lucru

Reducerea greutății de 100 kg înseamnă o utilizare mai redusă a carburantului de 0,4 L la distanța de 100 km. În consecință, asigură 10 g emisii reduse de CO 2. Deși aceste valori par mici, ele sunt extrem de semnificative, de la 18 milioane de euro vehiculele sunt fabricate pe an în Europa. S- a precizat că greutatea vehiculului este parametrul valabil deoarece este în mod direct legat de forțele de rezistență și de accelerație. Utilizarea aluminiului pentru reducerea greutății În proiectarea vehiculelor, utilizarea materialelor cu densitate scăzută este una dintre metodele cele mai preferate pentru scădere în greutate. Aluminiu este un material ușor, cu mai multe avantaje. Este o treime din densitatea oțelului. Are rezistență ridicată la coroziune cu tratament termic adecvat. Proprietăți mecanice din unele aliaje de aluminiu ar putea concura chiar și cu oțel.

Potrivit unui studiu, Uniunea Europeană, aluminiul este mai ușor decât oțelul structural cu 60% și este mai ușor decât rezistența ridicată, oțel cu 40%, cu condiția ca acestea să aibă aceeași valoare a rezistenței. Pentru aceleași valori ale durității, aluminiu este mai ușoară decât oțelul structural cu 45%. Pe lângă faptul că este ușor, cerințele de energie mai mică consumul, reciclabilitatea ridicată și fabricarea ușoară, utilizarea aluminiului în vehicule a fost în ultimul deceniu. Cheah și colab. a investigat efectele materialului asupra greutății vehiculului. Prin înlocuirea componentelor din fontă cu aluminiu, greutatea vehiculului ar putea scădea cu până la 600 kg. Bandivadekar și colab. au declarat că utilizarea aluminiului în loc de materialele tradiționale în România vehiculul asigură o reducere de 30% a greutății și are ca rezultat emisii de CO 2 mai mici cu 18-24%.

Reglementările pentru balamalele ușilor vehiculelor utilitare

Balamalele ușii pentru vehicule sunt componentele principale pentru siguranța șoferului și a pasagerilor.

Acesta leagă ușa de corpul vehiculului. În timpul oricărui accident, este obligatoriu ca ușa să nu se poată separa din corp. Pe de altă parte, viața lungă este una dintre așteptările de la balamalele ușilor. Pentru acestea motivele, balamalele ușilor trebuie să respecte reglementările de siguranță stabilite de standardul FMVSS0206.

Aceste regulamente sunt:

În testarea rezistenței, forța este aplicată bidirecțional de pe axele X și Y ale vehiculului de pe ușă balama. Conform testului de rezistență la balamale, balamaua ușii nu trebuie să fie ruptă, iar stresul este cauzat balama nu trebuie să depășească rezistența maximă la tracțiune a materialului balamalei. Cu testul de ieșire a ușii, ușa este plasată în poziție deschisă și ușa este supusă acesteia greutate. Deformarea elastică a ușii măsurată la punctul de blocare a ușii nu trebuie să fie mai mare decât o valoare limită specificată.

Testul SAG al ușii este destul de similar cu testul de abandonare, cu excepția faptului că forța suplimentară este aplicată blocării punctul ușii. În acest test, trebuie obținute două valori. În primul rând, este deformarea elastică, apare atunci când forța suplimentară este aplicată ușii, iar a doua este deformarea plastică după ce încărcarea este eliminată. Cu testul de rafale de vânt, atunci când ușa este poziția complet deschisă, este supusă încărcării suplimentare direcția de deschidere. În această situație, unghiul de întindere nu trebuie să depășească valoarea limită stabilită.

În plus, stresul nu trebuie să fie mai mare decât rezistența la încovoiere a materialului balamalei. Se efectuează testul de durabilitate a ușii, care este esențial pentru evaluarea duratei de viață a produsului în condiții standard de cameră. În acest test, ușa este deschisă și închisă de câte ori este specificată. După testare, nu trebuie detectată nici o deteriorare. Testul de coroziune se efectuează într-o cameră de ceață de sare pentru orele specificate. La sfârșitul acestui studiu, nu trebuie detectată coroziunea pe suprafața balamalei.

Figura nr. 42. Balama pentru vehicul comercial convențional

S-a constatat că testarea rezistenței și a rafalelor de vânt sunt cele mai critice teste pe balamale deoarece cerințele acestor cerințe sunt mai stricte decât celelalte. Proiectare balamale care trec prin acestea standardele sunt considerate sigure.

Balamaua ușilor convenționale

Fiind o componentă critică a vehiculului, balamaua ușii leagă corpul vehiculului de ușă. Datoriile lor primare sunt pentru a bloca și debloca ușa mașinii. Al doilea este de a proteja conexiunea ușii, mai ales în timpul unui accident. Balamalele convenționale ale ușilor constau din patru părți, o parte fixă a balamalei, caroseria vehiculului, o parte mobilă a balamalei de pe o ușă, un știft care să lege componentele fixe și mobile și un dop de plastic pentru a reduce zgomotul închiderii deschise a ușii. În mod tradițional, aceste componente sunt generate din oțel structural cu un proces complex de forjare. În figura 1, componentele balamalei pentru ușa vehiculul utilitar sunt ilustrate.

Motivația și obiectivele:

Transportul public cu vehicule comerciale a crescut rapid în UE . În 2010, cetățenii UE au călătorit prin intermediul mijloacelor de transport public de aproape 1000 de mile pe cap de locuitor. Pentru acest motiv, reducerea greutății totale a vehiculelor utilitare are o mare importanță. Tradițional vehiculele comerciale au balamale de patru până la șase. Greutatea totală a balamalei ușii este estimată la 2-3 kg cu material convențional din oțel. Dacă materialul de oțel este înlocuit cu aliaj de aluminiu corespunzător, greutatea balamalei poate fi redusă la aproximativ 50% din greutatea sa actuală. Aceasta înseamnă 4-9 kg, reducerea greutății pe vehicul. Această scădere ar putea părea mică atunci când se compară greutatea totală a vehiculului. Cu toate acestea, de fapt, atunci când volumul de producție al acestui tip de vehicul (150.000 / an) este luată în considerare, s-ar putea economisi tone de materiale. Aceste economii asigură mii de kilograme emisii reduse de CO 2. În plus, reduce și cantitatea de risipă în timpul procesului de fabricație proces. Cu aceste afirmații, se observă că reducerea în greutate a balamalelor ușilor este destul de importantă. Prin urmare, folosind aluminiu în balamalele ușilor contribuie la durabilitatea transportului.

În acest studiu, studiul ușor se realizează cu ajutorul aliajului de aluminiu în vehicul utilitar proiectarea balamalei ușilor. Pentru a investiga confortul utilizării FEA din aluminiu care simulează siguranța reglementările se efectuează pentru diferite aliaje. AA7075-T73 se găsește mai potrivit conform rezultatelor FEA. Apoi, prototipul unei balamale de ușă AA7075-T73 este fabricat cu forjare experimente. A trecut toate testele în mod substanțial.

Materiale si metode

Analiza elementelor finite este o abordare inginerie extrem de fiabilă și un instrument valabil pentru produs dezvoltare. Reduce timpul petrecut în procesele de proiectare și validare. Astfel, costul de proiectare scade. Are mai multe avantaje, cum ar fi analizarea geometriei complexe, anizotropice și neliniare materialul etc. Precizia rezultatelor analizei cu elemente finite depinde de utilizarea mecanică reală valorile materialelor, utilizarea condițiilor limită adecvate și întinderea netedă. Pentru anizotrop material, raportul Poisson trebuie definit. Pentru interacțiune, rezultate mai bune se obțin cu tetra forme de formă, mai degrabă decât cele în formă de triunghi. În acest studiu se efectuează analize ale elementelor finite pe balamalele ușilor vehiculelor comerciale cu oțel și trei aliaje diferite de aluminiu. Hypermesh este utilizată pentru interfață și model este rezolvată în Radioss. Proprietățile mecanice ale materialelor candidate sunt ilustrată în Tabelul 38. Proprietăți mecanice materiale

În lucrarea prezentă, testele de rezistență la balamale și de rafale de vânt sunt luate în considerare pentru FEA și deoarece acestea sunt mai critice decât celelalte teste. După aceste teste, durabilitate și coroziune testele sunt efectuate în cele din urmă. Pentru testul de rezistență, F 1 = 19,800 N este aplicat în direcția X și F 2 = 15,800 N se aplică în direcția Y, simultan. Aceste forțe sunt extrem de mari pentru a simula orice accident grav. Testul de rafale de vânt este cea mai grea regulată a balamalelor ușii. Simulează ușa care este supusă la un vânt puternic când este într-o poziție complet deschisă. F 3 = 1000 N este aplicat în punctul de blocare al lui ușă. În această situație, unghiul maxim de întindere trebuie să fie mai mic de 5 ◦. În figura 3, încărcarea se prezintă condițiile de încercare a rafalelor de vânt.

Rezultate si discutii

În această lucrare, balamaua ușii unui vehicul utilitar este analizată pentru a reduce greutatea în conformitate cu norme de siguranță. Greutatea balamalei scade cu ajutorul aliajelor de aluminiu cu 65% atunci când comparând utilizarea oțelului. Cu toate acestea, aliajele 6082 și 6262 nu au trecut regulile privind rafalele de vânt 7075 au trecut ambele teste. Rezultatele FEA sunt validate prin experimente.

Figura nr. 43. Testul de rezistență al ușii

Figura nr. 44. Diferențe de rezistență la stres înainte și după reducerea costului(mai rezisten după

Conform testului de rezistență la balamale, valorile tensiunilor și tensiunilor pe balamale sunt adecvate pentru oțel material. Stresul maxim von Mises de aproape 373 MPa are loc pe orificiul pin al balamalei fixe pentru direcția X și, pentru direcția Y, valoarea maximă este de aproximativ 364 MPa. Pentru testarea de rafale de vânt, tensiunea maximă este de aproape 357 MPa și a apărut din nou pe orificiul pinului balamale la utilizarea oțelului. Pe de altă parte, valoarea de stres pe pin este de 410 MPa, care nu provoca orice risc de rupere. O altă cerință este valoarea unghiului de întindere pe ușă care este legată de a deplasarea punctului de blocare. Valoarea deplasării este de 29,1 mm. Unghiul de întindere este de 2,15 ° și această valoare ar putea fi găsite prin teorema cosinus.

Unghiul de întindere care apare în testul de rafală a vântului cu oțel. Cu Al6262, deplasarea punctului de blocare a ușii este de 90.308, ceea ce nu este îndeplinită a patra regulament. După aceea, sunt analizate 7075 de aliaje. Deși rezultatul mai bun este atins, întinderea unghiul depășește valoarea limită pentru testarea vântului. În tabelul 3, valorile de deplasare și unghiuri sunt prezentate.

Pentru nit, valoarea medie a tensiunii este de 600 MPa pentru direcția X și 479 MPa pentru direcția Y. Datorită modului de elasticitate al aluminiului, valorile de deplasare sunt mai mari atunci când se compară oțelul. Când ușa se află într-o poziție complet deschisă, componenta mobilă și fixă a balamalei are contact cu dop din plastic. În proiectul actual, acest opritor este numai pe partea fixă. În noul concept, un dop de plastic este adăugat pe componenta mobilă pentru a reduce unghiul de întindere. Pe de altă parte, designul este ușor modificat pentru fabricarea aluminiului. După ce rezultatele FEA sunt compatibile cu reglementările, prototipul balamalei cu Alogenul Al7075-T73 este generat pentru experimente. Compoziția chimică a acestui aliaj este de 89% Al, 5,5% Zn, 1,5% Cu, 2,1% Mg, 0,5% Fe, 0,4% Si, 0,3% Mn, 0,2% Cr și celelalte elemente sunt împărțite ce a mai rămas. Balamaua ușii din aluminiu a fost fabricată folosind o forjare la cald (400 ° C), proces pe o presă cu șurub cu o capacitate de 1500 de tone ca mașină de forjat. Procesul a fost îndeplinit cu patru faze care se îndoaie, forjarea preformată, tunderea și finisarea și fixare găurile sunt generate cu prelucrarea înainte de tratarea termică. Cu testul de durabilitate, ușa este deschisă și închisă de 100.000 de ori în camera standard.

Condiții. Nu a fost observat nici un defect în balama la sfârșitul testului. În cele din urmă, balamaua este supusă la ceață de sare (NaCI 5%) timp de 96 ore. Nu există coroziune vizibilă. Conform testelor, se vede că FEA rezultatele sunt compatibile cu rezultatele experimentale.

O balama ușoară a ușii pentru vehicule comerciale durabile a fost proiectată și montată patentează. Analiza elementelor finite a fost utilizată pentru dezvoltare. Utilizarea aliajelor de aluminiu au fost investigate balamalele ușilor de vehicule. Pentru a alege un aliaj de aluminiu adecvat, au fost realizate mai multe studii efectuate, luând în considerare reglementările de siguranță. După determinarea materialului adecvat cu FEA, validarea rezultatelor a fost asigurată prin experimente. Prin studiul de proiectare și schimbarea conținutului, greutatea totală a balamalei scade cu 65%. Greutatea este de 2,3 kg / pe balamale cu material din oțel.

Când se utilizează aluminiu Al7075, acesta scade până la 0,72 kg / balama. Când luați în considerare numărul a balamalelor într – un vehicul utilitar și a cantității anuale de producție de vehicule utilitare, tone de materialele ar putea fi salvate. În plus, această balama ușoară asigură o reducere de mii de litri de utilizare a combustibilului. În consecință, emisia de CO 2 cu mii de kilograme ar putea scădea cu această substituție materială. Datorită rezistenței sale specifice ridicate, a densității scăzute și a gradului de reciclare, s-a dovedit că aluminiu ar putea fi folosit în locul oțelului în balamalele ușilor vehiculelor comerciale.

Estimările costurilor

Informatii despre preturile pentru componente si productie pentru usa 9-3 sunt confidențiale și, prin urmare, nu vor fi prezentate în mod corect în acest raport. Cu toate acestea, deoarece nu există multe componente în afară de structura ușii și modulul de ușă sunt noi, prețul pentru componentele rămase este considerat ca fiind același ca și pentru modelul vechi 9-3. Prin utilizarea CES cu greutatea și materialul fiecărei componente, se fac estimări pentru costul de producție al aluminiului 6 și 7000, precum și pentru modulul de ușă ABS din turn, costul de fabricație pentru aceste componente poate fi văzut în Figurile 43-45. Ca promovare, are deja comenzi pe 270.000 de vehicule.

Categorie Afaceri / Cost-Inginerie- Proiect: platformă pentru gestionarea costurilor:

Descrierea echipei :

Echipa globală este specializată în:

• Îmbunătățirea costurilor proiectului curent (sistat).

• Facilitarea conceptului "Design to cost" în dezvoltarea de produse noi

• Introducerea tehnologiilor FMC.

Probleme de abordat în strategia de cost:

– Înțelegerea costul produselor, inclusiv costurile de conducere.

– Opinia reieșită din studiu de piață: clienții ne spun că gama de ofertele este costisitoare.

– Nu se gestionează nivelul costurilor prin platformă tehnologică.

– Câmpurile petroliere sunt tot mai costisitoare pentru a fi dezvoltate și operate.

– Introducerea managementului costurilor produselor în fața concurenților .

Categorie: Inginerie de afaceri – Domeniu de aplicare:

Creșterea costului curent(înghețat),

– Lucrul cu categorii către furnizori,

– Stabilirea unui furnizor specific în cazul costurilor în colaborare cu furnizorii,

– Identificarea oportunităților de reducere a costurilor furnizate de furnizori, pentru a le împărtăși celor două părți,

– Gestionarea categoriilor de sprijin cu negocieri bazate pe facturi,

– Experiența arată în mod tipic o îmbunătățire a prețurilor de la furnizori în intervalul de 10-20%

– Economii realizate H2 2012 – II 2013) 10 milioane USD la prețuri îmbunătățite în comenzile reale (Ucon H / V, Turnătorie, Oțel etc.)

Îmbunătățirea costurilor pentru furnizori: IT este munca în echipă!

Clienții FMC solicită o tehnologie sub apa care poate funcționa în mod fiabil timp de 30-40-50 de ani

• Prin urmare, nu putem schimba furnizorii în fiecare an,

• Avem nevoie de furnizori care să poată rămâne cu noi pe termen lung,

• Prin urmare, avem nevoie de furnizorii profitabili,

• Avem nevoie de furnizori care să ne poată ajuta competitivitatea,   prin îmbunătățirea lanțului de aprovizionare a producției

• Îmbunătățirea costurilor este o lucrare în echipă și conduce la succes prin următorii pași :

– Identificăm și implementăm împreună îmbunătățirile de costuri.

– Împărțim îmbunătățirea costurilor.

– Ambele părți își îmbunătățesc marja.

Analiza costurilor – Procesul MAP pentru proces – Exemplu

Furnizată ca soluție completă de sortare de către trei furnizori preferați:

– Smeral Brno AS, Republica Cehă;

– Officina Mecanica Roselli, Italia;

– HME Technologies, Singapore

– Materia primă furnizată de Ire Omba: Revizuire bazată pe Costul Landed

Figura 46. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție:

1.Faclitează conceptul de ´´design de cost´´ în dezvoltarea de noi produse:

De exemplu: facilitarea targetului de cost în stabilirea modului de desfășurare al proceselor de producție,

Divizarea costurilor target în costuri individuale,

Costul trebuie să se calculeze repetat în fiecare stagiu,

Urmărirea factorilor de care depinde costul pe parcursul procedului de design.

2.Este parte a procesului global care implică costul de producție.

3. Colaborează îndeaproape cu proiectarea produsului.

4. Practica a arătat o mbunătățire cu 10% atunci când noul plan de proiectare a fost aplicat( pentru procesul nou de producție fiind folosit HUB Inb Guide Post, iar în trecut era folosit Media Conv Module, Benchmark).

Figura 47. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție: costul țintă

A. Care este costul țintă?

– Costul țintă este suma permisă a costului care poate fi suportată pentru un produs și câștigă în continuare.

-Profitul necesar din acel produs. Este un cost determinat de piață care este calculat înaintea unui produs este produs sau proiectat

B. De ce să gestionăm costul produsului înainte de a fi produs?

Până la 80% din costul unui produs este angajat în etapa de proiectare. Cea mai bună ocazie

pentru a reduce costurile, este în timpul proiectării și nu după fabricarea produsului.

C. În ce etapă a ciclului de dezvoltare costurile-țintă joacă un rol?

Costul țintă apare în cadrul ciclului de dezvoltare a produsului. Aceasta inseamna ca incepe cand un produs

este în stadiul conceptului său și se termină atunci când un produs este eliberat pentru fabricare

D. Diferența dintre costul țintă și "cost"

Costul țintă este suma maximă care poate fi cheltuită pentru un produs. Un cost ar trebui să fie unul de estimare care spune managementului dacă produsul aPriori Instrumentul pentru costul produselor.

Tabel nr. 39. Diferența dintre costul țintă și "cost"

Funcționalitatea programului aplicat este sistematizată în cele ce urmează:

-Estimarea timpilor de prelucrare Conform specificațiilor de materiale și mașină

Aplică algoritmi specifici în funcție de procesele utilizate; ca pe cărți standard pentru astfel de concepte constante de prelucrare din tabele: apropiere și depășire, viteza de tăiere, unelte, adâncime de tăiere.

Figura 48. Modelul ciclului de calcul al ciclului de prelucrare – manual

CARACTERISTICI:

I. Costul produsului de jos în sus

II. Oferă afișare 3 D

III. încărcarea fișierelor 3D de pe orice piață cunoscută a sistemului CAD

IV. Bazat pe cele mai utilizate M-specii FMC și forme de stoc

V. Îmbunătățirea timpului pentru calcularea costurilor

VI. Calculează timpul de proces industrial și costurile aferente pentru toate procesele industriale necesare pentru componentele FMC

VII. Identifică driverele geometrice de cost în proiectare:

VIII. Configurarea proceselor cum ar fi acoperirea cu Xylan, placarea

IX. Rutele și configurația vitezei axului pentru produsele FMC

• PARTEA: Instrumentul PAD EYE_Running

• Costul materialului: aliaj de aluminiu 40kgs_157USD

• Producție Cost_210USD.(a se vedea mai jos selectare din program a Priori.)

Realizări prezente și potențial viitoare:

CONCLUZII

Concentrarea asupra costurilor a reflectat accentul tradițional pe care economiștii îl acordă prețului ca principal mijloc de concurență. De asemenea, s-a reflectat căutările marilor corporații industriale din ultimul secol de exploatare a economiilor de scară și a domeniului de aplicare prin investiții în producția și distribuția în masă. În anii 1970 și 1980, această preocupare sa reflectat în interesul larg răspândit în curba de experiență ca instrument de analiză a strategiei. În ultimele decenii, companiile au fost forțate să gândească mai cuprinzător și radical despre eficiența costurilor. Creșterea concurenței din partea țărilor cu piețe emergente a creat presiuni puternice asupra costurilor pentru firmele occidentale, japoneze și chineze, ceea ce a dus la abordări noi de reducere a costurilor, inclusiv externalizarea, offshoringul, reengineeringul, producția slabă. Există șapte factori determinanți ai costului unitar al unei întreprinderi (costul pe unitate de producție) față de concurenții săi (driverele de cost). Importanța relativă a acestor diferiți factori de cost diferă în întreaga industrie între firmele din cadrul unei industrii și între diferitele activități din cadrul unei firme. Examinând fiecare dintre acești diferiți factori de cost în legătură cu o anumită firmă, putem analiza poziția de cost a unei firme în raport cu concurenții săi, putem diagnostica sursele ineficienței și putem face recomandări cu privire la modul în care o firmă își poate îmbunătăți eficiența în ceea ce privește costurile. Economiile de scară: Predominanța societății mari în majoritatea industriilor industriale este o consecință a economiilor de scară. Economiile de scară există ori de câte ori creșterile proporționale ale cantității de inputuri utilizate într-un proces de producție conduc la costuri unitare mai mici.

Economiile de scară provin din 3 surse principale: relația tehnică intrare-ieșire: în multe activități, creșterea producției nu necesită creșteri proporționale ale intrărilor, indivizibilitate: multe resurse și activități nu sunt disponibile în dimensiuni mici, specializare: scara mărită permite o mai mare specializare a sarcinilor care se manifestă în diviziunea mai mare a muncii, producția de masă – fie în fabrica de pini a lui Adam Smith, fie în planurile auto ale lui Henry Ford – implică descompunerea procesului de producție în sarcini separate efectuate de lucrători specializați, folosind echipamente specializate. Specializarea promovează învățarea, evită pierderea timpului din activitățile de comutare și ajută mecanizarea și automatizarea. Economiile similare sunt importante în industriile bazate pe cunoaștere, cum ar fi banca de investiții, consilierea în management, ingineria de proiectare, unde firmele mari pot oferi expertiză specializată într-o gamă largă de know-how. În ciuda premiselor economiilor de scară, companiile mici și mijlocii continuă să supraviețuiască și să prospere în competiție cu rivali mult mai mari.În sectorul auto, unele companii mijlocii, cum ar fi Peugeot, Renault, au fost mai profitabile decât liderii industriei. În sectorul bancar comercial, nu există dovezi că băncile mari depășesc performanțele jucătorilor mai mici, fie pe profit, fie pe costuri. Învățarea are loc atât la nivel individual, prin îmbunătățirea dexterității și rezolvării problemelor, cât și la nivel de grup prin dezvoltarea și perfecționarea rutinei organizaționale. Cu cât este mai complex un proces / serviciu, cu atât este mai mare potențialul de învățare. Tehnologiile superioare pot fi o sursă de economii de costuri. Atunci când procesul este încorporat în noul echipament de capital, difuzarea este probabil să fie rapidă. Cu toate acestea, beneficiile integrale ale noilor tehnologii de proces necesită, în general, schimbări la nivel de sistem în ceea ce privește proiectarea locului de muncă, proiectarea produsului, structura organizațională și controlul gestiunii. Restabilirea proceselor de afaceri: este o abordare a redesenării proceselor operaționale care au câștigat popularitate în anii 1990. Regândirea fundamentală și reproiectarea critică a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice ale măsurilor critice de performanță, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și viteza; recunoaște că procesele operaționale și comerciale evoluează în timp fără o direcție consecventă sau o evaluare sistematică. Unele caracteristici pot ghida BPR: combinați mai multe locuri de muncă într-una; permite lucrătorilor să ia decizii; recunoaște nevoia de variabilitate în proces pentru a face față situațiilor diferite; deciziile descentralizate – permit coordonarea generală doar prin schimbul de informații. Proiectarea produselor pentru ușurința de producție, mai degrabă decât pur și simplu pentru funcționalitate și estetică – poate oferi economii substanțiale de costuri, în special atunci când sunt legate de introducerea unui nou proces Wolkswagen a redus costurile de dezvoltare a produselor și a componentelor prin reproiectarea celor 30 de modele diferite în jur de patru platforme separate. WV Beetle, Audi TT, Golf și Audi A3, împreună cu mai multe modele Seat și Skoda, toate au o singură platformă Pe termen scurt și mediu, capacitatea instalației este mai mult sau mai puțin fixă, iar variațiile în producție determină creșterea capacității de utilizare a capacității toamna. Nefolosirea crește costurile unitare, deoarece costurile fixe trebuie să fie împărțite pe mai puține unități de producție; împingerea ieșirii dincolo de capacitatea maximă normală creează și ineficiențe. Abilitatea de a adapta rapid capacitatea la scăderi ale cererii poate fi o sursă majoră de avantaj de cost. În timpul recesiunii din 2008 -2009, supraviețuirea în sectoarele puternic afectate, cum ar fi construcția de locuințe, echipamentele de construcție și comerțul cu amănuntul, a necesitat un răspuns rapid la cererea în scădere: Caterpillar a anunțat că a redus cu 20.000 de locuri de muncă în ianuarie 2008, în aceeași zi a înregistrat o scădere vânzările sale trimestriale. Costuri de intrare: Firma dintr-o industrie nu plătește neapărat același preț pentru intrările identice. Există mai multe surse de costuri mai mici de intrare: Diferențele de localizare a prețurilor de intrare (prețurile inputurilor și ratele salariale variază între locații) Proprietatea surselor de aprovizionare cu costuri reduse (în industria intensivă a materiilor prime, din petrol, costurile de ridicare a celor 3 concurenți (Exxon Mobile, Royal Dutch Shell și BP) au fost în jur de 18 dolari / baril în 2013, pentru Saudi Aramco erau în jur de 5 USD ). Abilitatea de a negocia prețurile și reducerile preferențiale poate fi o sursă majoră de avantaj de cost pentru liderii din industrie, în special în comerțul cu amănuntul. Poziționarea crescândă a Amazonului în vânzarea cu amănuntul a cărților îi permite să ceară reduceri de la editori până la 60%. Eficiența reziduală se referă la măsura în care firma abordează eficiența frontierei de operare optimă, care depinde de capacitatea firmei de a elimina "lipsa organizațională" / ineficiența X. Nivelurile ridicate de eficiență reziduală sunt rezultatul sistemelor de management și al valorilor companiei care sunt intolerante la costurile inutile.

Modul de maximizare a economiei constă în reducerea costurilor de depozitare, a capitalului obligat, a timpului de curgere, a costurilor de întârziere, a termenelor de livrare și a creșterii gradului de pregătire pentru livrare. Fluxul de materiale într-o organizație de producție ne spune multe despre cât de bine este organizat sistemul (Agneti și colectivul, 1997). De asemenea, ne oferă o imagine destul de clară a calității și cunoștințelor departamentului de pregătire tehnologică, astfel că este vital ca o companie să angajeze un inginer care să poată proiecta și opera un sistem eficient de fabricare. Întreprinderea investigată este o companie de producție care oferă elemente compozite pentru industria automobilelor, industria mașinilor electrice, industria agricolă și pentru o gamă largă de alte aplicații industriale. Este specializată în serii de producție scurte și medii. Produce produse bazate pe documentația furnizată de comandă și pe propria sa documentație. Compania oferă elemente compozite necomplicate și module complete de dispozitive cu grad ridicat de complexitate. Se aplică sistemul secvențial just-intime bazat pe EDI. Activitatea de producție a companiei se desfășoară în două departamente: materiale plastice de înaltă performanță și materiale plastice auto. Departamentul de materiale plastice de înaltă performanță lucrează în principal pentru segmentul energetic în domeniul elementelor compozite utilizate în producția generatoarelor turbo. Departamentul de Automobile Plastice furnizează elemente compozite pentru vehicule și mașini. Produsele companiei sunt utilizate, printre altele, ca vehicule, mașini industriale și produse speciale. Părțile sunt realizate cu ajutorul unor tehnici variate, inclusiv termoformarea în vid, toate tehnologiile de prelucrare a laminatelor armate cu fibră de sticlă și injectarea înaltă a presiunii PDCPD. Elementele cheie compozite sunt folosite în producția generatoarelor turbo. Programul de producție cuprinde inele tehnologice avansate, ghiduri de aer, elemente de fixare și scuturi de izolație, în orice dimensiune și cerințe de material.

Grafic nr. 16. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an

Documentația elaborată a programului de transport intern, adică graficul de transport maritim, graficul de transport și depozitare, distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an, lista punctelor de expediere și primire, diagrama fluxurilor materiale, tabelul transversal al fluxului de materiale, Diagrama Sankey, diagrama fluxurilor de materiale, diagrama ciclurilor de transport au arătat posibilitatea raționalizării procesului de fabricare a compartimentului torpedou și au dezvăluit o serie de probleme semnificative. Problemele au fost următoarele: Pauzele de producție frecvente ca urmare a organizării incorecte a livrării și primirii materialelor la / de la standuri, a lipsei de utilizare a unităților de transport în transport și depozitare, multe lucrări de transport manual atribuite femeilor angajate în departamentul de asamblare, " (50% din sarcina pe parcursul unui ciclu) pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru, funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de materiale prin intermediul stivuitoarelor, existența multor puncte de reîncărcare linia de producție, prea multe operațiuni de transport, coincidența liniilor de fluxuri materiale(Brunner, 2004), efectuarea multor operațiuni inutile de manipulare și transport de materiale, precum și diferențele în timpul de livrare, în funcție de personalul de lucru (responsabilitate nedefinită).Programul de transport este determinat în aspect cantitativ și în cel calitativ. Principalele informații pentru determinarea programului de transport se găsesc în răspunsurile la următoarele șase întrebări: ce? (este necesar să se definească tipul materialului, forma acestuia, dimensiunile, masa, unitatea de ambalare, unitatea de expediere) cât de mult / câte? (ar trebui să se precizeze câte unități materiale sau unități de transport sunt mutate, reîncărcate sau stocate, în medie și maxim în toate zonele și pe fiecare traseu în timpul predeterminat) (de exemplu, ca în tabelul 4), de unde ? (punctele de expediere și de primire a materialului ar trebui să fie marcate pe harta companiei sub forma diagramei fluxului și ar trebui să se precizeze ce se livrează, unde să? (câte și câte și unde / unde și de la și la ce timp, cum? (a se vedea modul în care unitățile materiale, unitățile de ambalare sau unitățile de transport sunt relocate, reîncărcate și stocate, ce mijloace de transport sunt aplicate, ce număr și modul în care sunt controlate, ce număr de persoane, cu ce calificări, sunt necesare pentru ca procesul de flux să fie efectuat).

Pe baza analizei programului elaborat de transport intern în cadrul companiei, observării și conversațiilor cu angajații, a fost înregistrat fluxul fizic de materiale și piese. Evaluarea rezultatelor obținute a arătat potențialul economiilor în domeniul fluxului. Ar fi posibil datorită reorganizării standurilor de lucru sau aplicării altor mijloace de transport în zonele individuale. Pe baza răspunsurilor din lista de verificare auxiliară, a fost efectuată o analiză cu privire la posibilitatea de optimizare(Wang, 2014). Analiza problemelor elaborate pe baza listei de verificare a evidențiat problemele majore în următoarele domenii: 1) Timpul dedicat manipulării materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați. Devotamentul timpului pentru manipularea materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați a fost totuși o cerință care nu a putut fi redusă la minimum. Automatizarea procesului de termoformare nu este posibilă datorită varietății produselor fabricate pe mașina termoformată. 2) Pauzele de producție frecvente sunt cauzate de organizarea incorectă a livrării și primirii materialelor către și dinspre standuri. Aceasta a implicat în principal departamentul de asamblare care nu a putut lucra la un produs decât dacă au fost livrate toate subansamblurile necesare. Angajații departamentului de asamblare au furnizat adesea personal elementele lipsă și, în consecință, au contribuit la ruperea procesului de asamblare. S-a constatat că timpul necesar pentru transportul elementelor de la standul CNC la standul de asamblare îndepărtat ar putea fi minimizat dacă semifabricatele ar fi furnizate de personalul depozitului. (Raczyk, 200 3). Domeniul de aplicare cuprinde, de asemenea, instalații de construcție și mașini agricole, elemente pentru scaune cu rotile, inserții de presiune formate pentru producătorii de încălțăminte și terenuri comerciale. Compania utilizează tehnologia de injecție de presiune înaltă pentru a forma, printre altele, piese ale caroseriei, elemente de protecție a mașinii și elemente pentru industria construcțiilor(Chertow, 2000). Proiectele sunt realizate în sistem sub un singur acoperiș de la concept până la expediere, datorită activității coordonate a mai multor departamente: proiectarea, cea a procesării, cea a producției și cea a logisticii. În a doua etapă, datele obținute au fost utilizate pentru elaborarea unui program detaliat de transport intern. Au fost elaborate următoarele documente: • Diagrama unităților de transport maritim, • Diagrama de transport și depozitare, • Distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an

Figura nr. 49. Fluxul de materiale

Unități de expediție care nu se aplică în timpul transportului și depozitării. Și în acest caz au apărut disfuncționalități în domeniul transportului elementelor de către personalul departamentului de asamblare, care trebuia să transporte o parte din elementele în mână. Acest transport ar trebui să se facă cu ajutorul mijloacelor de transport, ceea ce ar reduce sarcina forței de muncă a unui angajat direct în producție. De asemenea, trebuie subliniat faptul că personalul departamentului de prelucrare și asamblare a constat din femei pentru care masa admisibilă de încărcături ridicate și transportate este mai mică decât cea pentru bărbați. Îmbunătățirea siguranței în lucrările de transport manual constă, în primul rând, în eliminarea acestor lucrări. Lucrări de transport manual înseamnă orice fel de transport, susținere de încărcături sau materiale de către unul sau mai mulți angajați, inclusiv prin mutarea lor prin: ridicarea, ridicarea, capsarea, împingerea, tragerea, transportul, deplasarea, rularea sau deplasarea cu căruțe(Fuse, M.; Tsunemi, 2014). Relocarea manuală a greutăților poate provoca leziuni bruște, de ex. fracturi osoase, leziuni, leziuni ale coloanei vertebrale care rezultă din executarea continuă a operațiunilor de relocare a greutăților, caracterizată prin deteriorarea treptată progresivă a sistemului musculo-schelet. Din motive de siguranță și de protecție a sănătății personalului angajat în lucrări de transport manual, angajatorul ar trebui să facă tot posibilul pentru a reduce numărul de operațiuni de transport manuale în întreprinderea sa. 4) Exploatarea "goală" a mijloacelor interne de transport ale companiei pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru. O altă posibilitate de optimizare a lucrărilor stivuitoarelor a fost observată atunci când materialul a fost transportat cu încărcătură într-o singură direcție. Era evident mai ales în cel de-al 10-lea și al 11-lea ciclu de transport. Compania are un sistem neregulat de transport intern, deoarece o unitate de transport, de ex. o furcă, nu transporta materialul între două puncte. Datorită seriei scurte de producție, transportul de mărfuri nu este constant și egal. În timpul transportului, una dintre călătorii este deseori goală. Într-un astfel de caz, ciclul complet este încărcat numai cu 50%. Relocarea mijloacelor de transport are loc, dar fără transportul de mărfuri. Aceasta nu este o activitate optimă și justificată din punct de vedere economic. De aceea, trebuie să urmăriți călătoria cu încărcătură în întregul ciclu. 5) Funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de material transportate cu ajutorul stivuitoarelor. Transportul cantităților mici de materiale de către un camion stivuitor a fost efectuat de fiecare dată când au fost livrate 3 plăci ABS din standul B1 până la B4. Transportul a fost necesar datorită dimensiunilor plăcilor și distanței mari a suportului B4. Sa recomandat amplasarea celor două stâlpi unul lângă celălalt. Aceasta va elimina călătoriile pe distanțe lungi ale stivuitoarelor cu cantități mici de material transportat și returnări "goale". 6) Existența multor puncte de reîncărcare pe linia de producție. Multe puncte de reîncărcare au dus la necesitatea efectuării mai multor operațiuni de transport, precum și a pierderilor de timp(Claudia, R. Binder, 2017). . Prea multe operațiuni de transport efectuate. S-a constatat că mai puține operațiuni de transport ar fi suficiente pentru a oferi fiecărui suport de lucru materiale necesare pentru producție. 8) Coincidența liniilor de flux material. Pe baza diagramei elaborate a fluxului de materiale, sa constatat că liniile fluxurilor individuale coincid. Localizarea necorespunzătoare a standurilor de lucru duce la apariția unor returnări. Și în acest caz, cea mai bună soluție ar fi reorganizarea standurilor de lucru, astfel încât fluxul material să devină liniar. Analiza logisticii interne a companiei luate în considerare a arătat un potențial mare de optimizare a producției în ceea ce privește fluxul material și, prin urmare, reducerea la minim a costurilor implicate. Documentația elaborată a programului de transport intern și proiectul de optimizare a fluxului de materiale prin dislocarea adecvată a standurilor de lucru participante la transportul intern prin metoda Bloch-Schmigalla au permis reducerea costurilor de fabricație a produselor(Schmidt, 2008).

Concentrarea asupra costurilor a reflectat accentul tradițional pe care economiștii îl acordă prețului ca principal mijloc de concurență. De asemenea, s-a reflectat căutările marilor corporații industriale din ultimul secol de exploatare a economiilor de scară și a domeniului de aplicare prin investiții în producția și distribuția în masă. În anii 1970 și 1980, această preocupare sa reflectat în interesul larg răspândit în curba de experiență ca instrument de analiză a strategiei. În ultimele decenii, companiile au fost forțate să gândească mai cuprinzător și radical despre eficiența costurilor. Creșterea concurenței din partea țărilor cu piețe emergente a creat presiuni puternice asupra costurilor pentru firmele occidentale, japoneze și chineze, ceea ce a dus la abordări noi de reducere a costurilor, inclusiv externalizarea, offshoringul, reengineeringul, producția slabă. Există șapte factori determinanți ai costului unitar al unei întreprinderi (costul pe unitate de producție) față de concurenții săi (driverele de cost). Importanța relativă a acestor diferiți factori de cost diferă în întreaga industrie între firmele din cadrul unei industrii și între diferitele activități din cadrul unei firme. Examinând fiecare dintre acești diferiți factori de cost în legătură cu o anumită firmă, putem analiza poziția de cost a unei firme în raport cu concurenții săi, putem diagnostica sursele ineficienței și putem face recomandări cu privire la modul în care o firmă își poate îmbunătăți eficiența în ceea ce privește costurile. Economiile de scară: Predominanța societății mari în majoritatea industriilor industriale este o consecință a economiilor de scară. Economiile de scară există ori de câte ori creșterile proporționale ale cantității de inputuri utilizate într-un proces de producție conduc la costuri unitare mai mici.

Economiile de scară provin din 3 surse principale: relația tehnică intrare-ieșire: în multe activități, creșterea producției nu necesită creșteri proporționale ale intrărilor, indivizibilitate: multe resurse și activități nu sunt disponibile în dimensiuni mici, specializare: scara mărită permite o mai mare specializare a sarcinilor care se manifestă în diviziunea mai mare a muncii, producția de masă – fie în fabrica de pini a lui Adam Smith, fie în planurile auto ale lui Henry Ford – implică descompunerea procesului de producție în sarcini separate efectuate de lucrători specializați, folosind echipamente specializate. Specializarea promovează învățarea, evită pierderea timpului din activitățile de comutare și ajută mecanizarea și automatizarea. Economiile similare sunt importante în industriile bazate pe cunoaștere, cum ar fi banca de investiții, consilierea în management, ingineria de proiectare, unde firmele mari pot oferi expertiză specializată într-o gamă largă de know-how. În ciuda premiselor economiilor de scară, companiile mici și mijlocii continuă să supraviețuiască și să prospere în competiție cu rivali mult mai mari.În sectorul auto, unele companii mijlocii, cum ar fi Peugeot, Renault, au fost mai profitabile decât liderii industriei. În sectorul bancar comercial, nu există dovezi că băncile mari depășesc performanțele jucătorilor mai mici, fie pe profit, fie pe costuri. Învățarea are loc atât la nivel individual, prin îmbunătățirea dexterității și rezolvării problemelor, cât și la nivel de grup prin dezvoltarea și perfecționarea rutinei organizaționale. Cu cât este mai complex un proces / serviciu, cu atât este mai mare potențialul de învățare. Tehnologiile superioare pot fi o sursă de economii de costuri. Atunci când procesul este încorporat în noul echipament de capital, difuzarea este probabil să fie rapidă. Cu toate acestea, beneficiile integrale ale noilor tehnologii de proces necesită, în general, schimbări la nivel de sistem în ceea ce privește proiectarea locului de muncă, proiectarea produsului, structura organizațională și controlul gestiunii. Restabilirea proceselor de afaceri: este o abordare a redesenării proceselor operaționale care au câștigat popularitate în anii 1990. Regândirea fundamentală și reproiectarea critică a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice ale măsurilor critice de performanță, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și viteza; recunoaște că procesele operaționale și comerciale evoluează în timp fără o direcție consecventă sau o evaluare sistematică. Unele caracteristici pot ghida BPR: combinați mai multe locuri de muncă într-una; permite lucrătorilor să ia decizii; recunoaște nevoia de variabilitate în proces pentru a face față situațiilor diferite; deciziile descentralizate – permit coordonarea generală doar prin schimbul de informații. Proiectarea produselor pentru ușurința de producție, mai degrabă decât pur și simplu pentru funcționalitate și estetică – poate oferi economii substanțiale de costuri, în special atunci când sunt legate de introducerea unui nou proces Wolkswagen a redus costurile de dezvoltare a produselor și a componentelor prin reproiectarea celor 30 de modele diferite în jur de patru platforme separate. WV Beetle, Audi TT, Golf și Audi A3, împreună cu mai multe modele Seat și Skoda, toate au o singură platformă Pe termen scurt și mediu, capacitatea instalației este mai mult sau mai puțin fixă, iar variațiile în producție determină creșterea capacității de utilizare a capacității toamna. Nefolosirea crește costurile unitare, deoarece costurile fixe trebuie să fie împărțite pe mai puține unități de producție; împingerea ieșirii dincolo de capacitatea maximă normală creează și ineficiențe. Abilitatea de a adapta rapid capacitatea la scăderi ale cererii poate fi o sursă majoră de avantaj de cost. În timpul recesiunii din 2008 -2009, supraviețuirea în sectoarele puternic afectate, cum ar fi construcția de locuințe, echipamentele de construcție și comerțul cu amănuntul, a necesitat un răspuns rapid la cererea în scădere: Caterpillar a anunțat că a redus cu 20.000 de locuri de muncă în ianuarie 2008, în aceeași zi a înregistrat o scădere vânzările sale trimestriale. Costuri de intrare: Firma dintr-o industrie nu plătește neapărat același preț pentru intrările identice. Există mai multe surse de costuri mai mici de intrare: Diferențele de localizare a prețurilor de intrare (prețurile inputurilor și ratele salariale variază între locații) Proprietatea surselor de aprovizionare cu costuri reduse (în industria intensivă a materiilor prime, din petrol, costurile de ridicare a celor 3 concurenți (Exxon Mobile, Royal Dutch Shell și BP) au fost în jur de 18 dolari / baril în 2013, pentru Saudi Aramco erau în jur de 5 USD ). Abilitatea de a negocia prețurile și reducerile preferențiale poate fi o sursă majoră de avantaj de cost pentru liderii din industrie, în special în comerțul cu amănuntul. Poziționarea crescândă a Amazonului în vânzarea cu amănuntul a cărților îi permite să ceară reduceri de la editori până la 60%. Eficiența reziduală se referă la măsura în care firma abordează eficiența frontierei de operare optimă, care depinde de capacitatea firmei de a elimina "lipsa organizațională" / ineficiența X. Nivelurile ridicate de eficiență reziduală sunt rezultatul sistemelor de management și al valorilor companiei care sunt intolerante la costurile inutile.

Modul de maximizare a economiei constă în reducerea costurilor de depozitare, a capitalului obligat, a timpului de curgere, a costurilor de întârziere, a termenelor de livrare și a creșterii gradului de pregătire pentru livrare. Fluxul de materiale într-o organizație de producție ne spune multe despre cât de bine este organizat sistemul (Agneti și colectivul, 1997). De asemenea, ne oferă o imagine destul de clară a calității și cunoștințelor departamentului de pregătire tehnologică, astfel că este vital ca o companie să angajeze un inginer care să poată proiecta și opera un sistem eficient de fabricare. Întreprinderea investigată este o companie de producție care oferă elemente compozite pentru industria automobilelor, industria mașinilor electrice, industria agricolă și pentru o gamă largă de alte aplicații industriale. Este specializată în serii de producție scurte și medii. Produce produse bazate pe documentația furnizată de comandă și pe propria sa documentație. Compania oferă elemente compozite necomplicate și module complete de dispozitive cu grad ridicat de complexitate. Se aplică sistemul secvențial just-intime bazat pe EDI. Activitatea de producție a companiei se desfășoară în două departamente: materiale plastice de înaltă performanță și materiale plastice auto. Departamentul de materiale plastice de înaltă performanță lucrează în principal pentru segmentul energetic în domeniul elementelor compozite utilizate în producția generatoarelor turbo. Departamentul de Automobile Plastice furnizează elemente compozite pentru vehicule și mașini. Produsele companiei sunt utilizate, printre altele, ca vehicule, mașini industriale și produse speciale. Părțile sunt realizate cu ajutorul unor tehnici variate, inclusiv termoformarea în vid, toate tehnologiile de prelucrare a laminatelor armate cu fibră de sticlă și injectarea înaltă a presiunii PDCPD. Elementele cheie compozite sunt folosite în producția generatoarelor turbo. Programul de producție cuprinde inele tehnologice avansate, ghiduri de aer, elemente de fixare și scuturi de izolație, în orice dimensiune și cerințe de material.

Figura 50. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an

Domeniul de aplicare cuprinde, de asemenea, instalații de construcție și mașini agricole, elemente pentru scaune cu rotile, inserții de presiune formate pentru producătorii de încălțăminte și terenuri comerciale. Compania utilizează tehnologia de injecție de presiune înaltă pentru a forma, printre altele, piese ale caroseriei, elemente de protecție a mașinii și elemente pentru industria construcțiilor(Chertow, 2000). Proiectele sunt realizate în sistem sub un singur acoperiș de la concept până la expediere, datorită activității coordonate a mai multor departamente: proiectarea, cea a procesării, cea a producției și cea a logisticii. În a doua etapă, datele obținute au fost utilizate pentru elaborarea unui program detaliat de transport intern. Au fost elaborate următoarele documente: • Diagrama unităților de transport maritim, • Diagrama de transport și depozitare, • Distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an

• schema Sankey și tabelul de cruce corespunzător • diagrama fluxului de materiale proces, • graficul ciclurilor de transport. În consecință, se dă o idee despre căile de transport de-a lungul cărora mijloacele de transport se deplasează pentru a îndeplini sarcinile care le-au fost atribuite. Acesta a fost un punct de plecare pentru o analiză corectă și o propunere de optimizare. În fiecare flux material, factorii majori sunt: ​​forma, forma, mărimea și designul materialului care este prelucrat deoarece ele indică care sunt operațiile tehnologice necesare, ce ar trebui să fie secvența de operații și ce căi de flux material ar trebui adoptate(Sterr, 2004). Programul de transport este determinat în aspect cantitativ și în cel calitativ. Principalele informații pentru determinarea programului de transport se găsesc în răspunsurile la următoarele șase întrebări: ce? (este necesar să se definească tipul materialului, forma acestuia, dimensiunile, masa, unitatea de ambalare, unitatea de expediere) cât de mult / câte? (ar trebui să se precizeze câte unități materiale sau unități de transport sunt mutate, reîncărcate sau stocate, în medie și maxim în toate zonele și pe fiecare traseu în timpul predeterminat) (de exemplu, ca în tabelul 4), de unde ? (punctele de expediere și de primire a materialului ar trebui să fie marcate pe harta companiei sub forma diagramei fluxului și ar trebui să se precizeze ce se livrează, unde să? (câte și câte și unde / unde și de la și la ce timp, cum? (a se vedea modul în care unitățile materiale, unitățile de ambalare sau unitățile de transport sunt relocate, reîncărcate și stocate, ce mijloace de transport sunt aplicate, ce număr și modul în care sunt controlate, ce număr de persoane, cu ce calificări, sunt necesare pentru ca procesul de flux să fie efectuat).

Pe baza analizei programului elaborat de transport intern în cadrul companiei, observării și conversațiilor cu angajații, a fost înregistrat fluxul fizic de materiale și piese. Evaluarea rezultatelor obținute a arătat potențialul economiilor în domeniul fluxului. Ar fi posibil datorită reorganizării standurilor de lucru sau aplicării altor mijloace de transport în zonele individuale. Pe baza răspunsurilor din lista de verificare auxiliară, a fost efectuată o analiză cu privire la posibilitatea de optimizare(Wang, 2014). Analiza problemelor elaborate pe baza listei de verificare a evidențiat problemele majore în următoarele domenii: 1) Timpul dedicat manipulării materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați. Devotamentul timpului pentru manipularea materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați a fost totuși o cerință care nu a putut fi redusă la minimum. Automatizarea procesului de termoformare nu este posibilă datorită varietății produselor fabricate pe mașina termoformată. 2) Pauzele de producție frecvente sunt cauzate de organizarea incorectă a livrării și primirii materialelor către și dinspre standuri. Aceasta a implicat în principal departamentul de asamblare care nu a putut lucra la un produs decât dacă au fost livrate toate subansamblurile necesare. Angajații departamentului de asamblare au furnizat adesea personal elementele lipsă și, în consecință, au contribuit la ruperea procesului de asamblare. S-a constatat că timpul necesar pentru transportul elementelor de la standul CNC la standul de asamblare îndepărtat ar putea fi minimizat dacă semifabricatele ar fi furnizate de personalul depozitului. (Raczyk, 200 3) Unități de expediție care nu se aplică în timpul transportului și depozitării. Și în acest caz au apărut disfuncționalități în domeniul transportului elementelor de către personalul departamentului de asamblare, care trebuia să transporte o parte din elementele în mână. Acest transport ar trebui să se facă cu ajutorul mijloacelor de transport, ceea ce ar reduce sarcina forței de muncă a unui angajat direct în producție. De asemenea, trebuie subliniat faptul că personalul departamentului de prelucrare și asamblare a constat din femei pentru care masa admisibilă de încărcături ridicate și transportate este mai mică decât cea pentru bărbați. Îmbunătățirea siguranței în lucrările de transport manual constă, în primul rând, în eliminarea acestor lucrări. Lucrări de transport manual înseamnă orice fel de transport, susținere de încărcături sau materiale de către unul sau mai mulți angajați, inclusiv prin mutarea lor prin: ridicarea, ridicarea, capsarea, împingerea, tragerea, transportul, deplasarea, rularea sau deplasarea cu căruțe(Fuse, M.; Tsunemi, 2014). Relocarea manuală a greutăților poate provoca leziuni bruște, de ex. fracturi osoase, leziuni, leziuni ale coloanei vertebrale care rezultă din executarea continuă a operațiunilor de relocare a greutăților, caracterizată prin deteriorarea treptată progresivă a sistemului musculo-schelet. Din motive de siguranță și de protecție a sănătății personalului angajat în lucrări de transport manual, angajatorul ar trebui să facă tot posibilul pentru a reduce numărul de operațiuni de transport manuale în întreprinderea sa. 4) Exploatarea "goală" a mijloacelor interne de transport ale companiei pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru. O altă posibilitate de optimizare a lucrărilor stivuitoarelor a fost observată atunci când materialul a fost transportat cu încărcătură într-o singură direcție. Era evident mai ales în cel de-al 10-lea și al 11-lea ciclu de transport. Compania are un sistem neregulat de transport intern, deoarece o unitate de transport, de ex. o furcă, nu transporta materialul între două puncte. Datorită seriei scurte de producție, transportul de mărfuri nu este constant și egal. În timpul transportului, una dintre călătorii este deseori goală. Într-un astfel de caz, ciclul complet este încărcat numai cu 50%. Relocarea mijloacelor de transport are loc, dar fără transportul de mărfuri. Aceasta nu este o activitate optimă și justificată din punct de vedere economic. De aceea, trebuie să urmăriți călătoria cu încărcătură în întregul ciclu. 5) Funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de material transportate cu ajutorul stivuitoarelor. Transportul cantităților mici de materiale de către un camion stivuitor a fost efectuat de fiecare dată când au fost livrate 3 plăci ABS din standul B1 până la B4. Transportul a fost necesar datorită dimensiunilor plăcilor și distanței mari a suportului B4. Sa recomandat amplasarea celor două stâlpi unul lângă celălalt. Aceasta va elimina călătoriile pe distanțe lungi ale stivuitoarelor cu cantități mici de material transportat și returnări "goale". 6) Existența multor puncte de reîncărcare pe linia de producție. Multe puncte de reîncărcare au dus la necesitatea efectuării mai multor operațiuni de transport, precum și a pierderilor de timp(Claudia, R. Binder, 2017). . Prea multe operațiuni de transport efectuate. S-a constatat că mai puține operațiuni de transport ar fi suficiente pentru a oferi fiecărui suport de lucru materiale necesare pentru producție. 8) Coincidența liniilor de flux material. Pe baza diagramei elaborate a fluxului de materiale, sa constatat că liniile fluxurilor individuale coincid. Localizarea necorespunzătoare a standurilor de lucru duce la apariția unor returnări. Și în acest caz, cea mai bună soluție ar fi reorganizarea standurilor de lucru, astfel încât fluxul material să devină liniar. Analiza logisticii interne a companiei luate în considerare a arătat un potențial mare de optimizare a producției în ceea ce privește fluxul material și, prin urmare, reducerea la minim a costurilor implicate. Documentația elaborată a programului de transport intern și proiectul de optimizare a fluxului de materiale prin dislocarea adecvată a standurilor de lucru participante la transportul intern prin metoda Bloch-Schmigalla au permis reducerea costurilor de fabricație a produselor(Schmidt, 2008). Documentația elaborată a programului de transport intern, adică graficul de transport maritim, graficul de transport și depozitare, distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an, lista punctelor de expediere și primire, diagrama fluxurilor materiale, tabelul transversal al fluxului de materiale, Diagrama Sankey, diagrama fluxurilor de materiale, diagrama ciclurilor de transport au arătat posibilitatea raționalizării procesului de fabricare a compartimentului torpedou și au dezvăluit o serie de probleme semnificative. Problemele au fost următoarele: Pauzele de producție frecvente ca urmare a organizării incorecte a livrării și primirii materialelor la / de la standuri, a lipsei de utilizare a unităților de transport în transport și depozitare, multe lucrări de transport manual atribuite femeilor angajate în departamentul de asamblare, " (50% din sarcina pe parcursul unui ciclu) pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru, funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de materiale prin intermediul stivuitoarelor, existența multor puncte de reîncărcare linia de producție, prea multe operațiuni de transport, coincidența liniilor de fluxuri materiale(Brunner, 2004), efectuarea multor operațiuni inutile de manipulare și transport de materiale, precum și diferențele în timpul de livrare, în funcție de personalul de lucru (responsabilitate nedefinită).

LISTA FIGURILOR TABELELOR ȘI GRAFICELOR CUPRINSE ÎN LUCRARE

Tabel nr. 1. Estimarea riscurilor: calcul tabelar………………………………………………………44

Tabel nr.2 Reprezentarea pașilor GP în Microsoft Excel…………………………..….72

Tabel nr. 3.Exemplu de calcul în Excel al THM………………………………..………..87

Tabel nr. 4. Cost anterior material……………………………………………….……..101

Tabel nr. 5. Profit înregistrat…………………………………….…………..…………..104

Tabel nr. 6. Tabel nr. 6.Model de cost al produsului pentru proiectul CAST…………………………………………………………………………………….……119

Tabel nr.7 Model de cost al produsului în proiectul de studiu NTP…………….….125

Tabel nr. 8. – Tipuri de proiecte de cercetare de proiectare și accentul lor principal………………………………………………………………………………….….134

Tabel nr. 9. Rezultate și beneficii pentru design pentru diminuarea costului de producție……………………………………………………………………………..….156/157

Tabel nr. 10. Exemplu de calcul prin metoda ABC în cazul unei societăți în scopul estimării operației de prelucrare, acoperire a unei piese cilindrice în mai multe țări………………………………………………………….…………………………….…..214

Tabel nr. 11. Reducerea masei………………………………………………………..……241

Tabel nr. 12. Scopul proiectului…………………………………………..………………257

Tabel nr. 14. Ipoteze pentru analiza costurilor………………………….…………….258

Tabel nr. 15.Inovația în producție pentru cei mai dezvoltați producători în industria prelucrătoare auto………………………………………………………………….…..…304

Tabel nr. 16. Programe actuale pe regiuni Pentru MPS…………………………310/313

Tabel nr. 17. Ucon H-18 Cap de captare Suport, izolat (Cost: 2 160 000 NOK)………………………………………………………………………………..…….315

Tabel nr. 18.Impactul costului CBE GCCC – Analiza UCON H – Detaliu trimestrul 3 -2017……………………………………………………………………………….……….318

Tabel nr. 19. Impactul CBE asupra costurilor GCCC – Rovcon și alte sisteme de conectare Analiză – Detaliu trimestrul 3 2012 – trimestrul 3 2013………………………………………………………………………………….……..319

Tabel nr. 20. Programul de lansare PN din proiectul CAP HPMRI……………….320

Tabel nr. 21.Reducere cost fabricație……………………………………………………321

Tabel nr. 22 Producție: Prelucrarea, fabricarea, tratarea suprafețelor și testare……………………………………………………………………………….……..322

Tabel nr. 23. Sensibilitatea reducerii costurilor la volume anuale: Regiunea de Est-proiecte………………………………………………………………………………..……323

Tabel nr. 24.Cheltuieli după categorie / după familia de produse…………….…..326

Tabel 25: Creșterea volumului modelelor de decizie publicate între 2000 și 2015 ……………………………………………………………………………………………….329

Tabel 26.Cerință lunară componente logistice………………………………………..348

Tabel. 27.Timpul de setare în circuitul de producție în minute…………….………349

Tabel. 28. Timpul operațional…………………………………………………………..349

Tabel nr. 29. Estimarea reducerii costurilor la export ……………………..……….350

Tabelul 30.Funcțiile densității de probabilitate a eșecului și timpii de reparare a resurselor critice la fiecare amplasament…………………………………………………………………………………351

Tabelul 31.Capacitatea de resurse pe un orizont de planificare de 1 an………..….352

Tabelul 32. Setarea, inventarul și costurile fixe……………………………………..….353

Tabelul 33. Costuri de livrare întârziate lunar………………………………….……..354

Tabel. 34.Costuri după 1 an producție planificat …………………………………….355

Tabelul 35. Medie, deviație standard și interval mediu de încredere pe jumătate de lățime (95%) în cazul planului actual de producție, al strategiei de optimizare locală (LOS) și globală. (GOS)……………………………………………………………………….……357

Tabelul 36. Cheltuielile de exploatare, configurare și întârziere a livrărilor la nivelul lanțului de aprovizionare…………………………………………………………….357

Tabelul 37. Deviația medie și standard a OF * LOS și OF * GOS pentru fiecare amplasament………………………………………….……….……………………..358

Tabel nr. 38. Tabelul 38. Proprietăți mecanice materiale…………………………….368

Tabel nr. 39. Diferența dintre costul țintă și "cost"…………………………………..380

Figura nr.1. Cheltuielile de producție……………………………………………….……..55

Figura nr. 2 Diviziunea costului complet financiar………………………………….…….57

Figura nr. 3. Formula de calcul GP…………………………………………………….…72

Figura nr. 4.Topul companiilor auto de pe piața locală……………………………….….86

Figura nr. 5. Situații relevante pentru diferite metode de cercetare…………………….112

Figura nr. 6. Planificarea platformei produselor………………………………..………..113

Figura nr. 7. Costul fluxului de valori…………………………………………………….121

Figura nr. 8. Diferite nivele de analiză a costurilor Fixson (2002)………………….…..123

Figura nr. 9. Diferitele părți ale costului produsului……………………………….124

Figura nr.10. Inginerie concurentă bazată pe seturi………………………………..129

Figura nr. 11. Curba Freiman…………………………………………………….….131

Figura nr. 12. Procesul Stage-Gate………………………………………………..….132

Figura nr. 13. ABC alternativă……………………………………………………………..140

Figura nr. 14. Analiza valorii în forma grafică -General Motors………………….148

Figura nr. 15. Creșterea EPS-General Motors…………………………………..….149

Figura nr. 16. Partea eliminată sau schimbată- Rezultate din atelierul VE- SCM Outer Can MK 3………………………………………………………………………………154

Figura nr. 17. Componența costului de produs……………………………….…….181

Figura nr.18 Estimarea costurilor în baza sistemului integrat…………………….206

Figura nr. 19 Raportul calitate-cost………………………………………………….208

Figura nr.20. Optimizarea costurilor…………………………………………………222

Figura nr. 21. Componentele costului total de producție……………………………232

Figura nr. 22 Interfață grafică Siemens pentru România-resurse program Siemens.253

Figura nr. 23 Detaliu, interfață pentru cost mașină a Priori………………………….254

Figura nr. 24. MC Analiza costurilor mecanice ale ansamblării…………………..259

Figura nr. 25. Raport cost pentru 6 piese: sursa: a Priori………………………….260/261

Figura nr. 26. Exemplu practic de gestionare cheltuieli indirecte în industrie…….281

Figura nr. 27.Gestionarea schematică a cheltuieliulor indirecte în program de gestiuneCALSTARS folosit în sistemul federal USA în industria aeronautică…….284

Figura nr. 28. Arhitectura unui sistem integrat SIEMENS…………………..…..294

Figura nr.29. Structura sistemului integrat de producție………………………..…295

Figura nr.30. Beneficiile sistemului integrat în producție………………………….300

Figura nr. 31 Lanțul de aprovizionare Toyota………………………………….……307

Figura nr. 32.Programul de îmbunătățire a costurilor- Linia de produse MPS 2012 – 2017 2012 Sumar de bază și îmbunătățire a costurilor Mio USD…………………..……………………………………………………………………..308

Figura nr. 33. Statutul MPS în timp ce economisește potențial- Linia de bază 2012…309

Figura nr. 33.Piese auxiliare identificate pentru standardizare și fabricare în serie..317

Figura nr. 34. Figura nr. 34. Implementarea sistemului integrat …………………328

Figura nr. 35.Estimarea produsului realizat într-o fabrică constructoare de mașini…341

Figura 36.Componente gestionare cost……………………………………………….343

Figura 37. Poziționarea piesei…………………………………………………………345

Figura 38. Circuitul materialelor în procesul de producție…………………..……..345

Figura.39. Șasiul și exteriorul reprezintă aproximativ 35% din valoarea totală a vehiculului – Estimăm o valoare a componentei ștampilate de 1.100 EUR pe vehicul..346

Figura 40. Lanțul de producție pe țări……………………………………………….347

Figura 41. Distribuirea componentelor pe țări, estimarea reducerii costului……….….348

Figura nr. 42. Balama pentru vehicul comercial convențional……………………….366

Figura nr. 43. Testul de rezistență al ușii………………………………………………….369

Figura nr. 44. Diferențe de rezistență la stres înainte și după reducerea costului(mai rezistent după…………………………………………………………………………………….369

Figura nr. 45. Rezultate reducere cost pentru componente auxiliare 5, respectiv 16%.372

Figura nr. 46.Rezultate finale reprezentate schematic: diferențe produs înainte de aplicarea reducere cost și după………………………………………………………………..375

Figura 46. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție……………………….378

Figura 47. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție: costul țintă……….379

Figura 48. Modelul ciclului de calcul al ciclului de prelucrare – manual……..….384

Figura nr. 49. Fluxul de materiale…………………………………………………………393

Figura 50. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an………………………………………………………………………………………………….399

Grafic nr. 1. Graficul materialelor……………………………………………….………103

Grafic nr. 2. Curbele costului unitar, inclusiv costul modelului – Punctul de trecere = 20 buc…………………………………………………………………………………………166/167

Grafic nr. 3.Rezultatele interviului privind beneficiul estimării costurilor…………….207

Grafic nr. 4. Exemplu de cost per vehicul…………………………………………………..226

Graficnr. 5. Simularea parametrilor de sudare pentru a verifica rezistența la tracțiune și duritatea, precum și lățimea estimată a HAZ.Reținem că valorile din simularea anterioară sunt afișate în culoarea roșie pentru a menține valoarea de referință…………………..269

Grafic nr. 6. Simularea mediului și a parametrilor de sudură ……………………..269/270

Grafic nr. 7. Costul standard vs. costul Kaizen……………………………………….…..305

Grafic nr. 8. Costul conducătorilor auto în GCC UCON H Analizat de echipa CBE Egina Domeniul de aplicare……………………………………………………………………….313

Grafic nr. 9. Piesa HPMRI produsă de Aarbakke………………………………….……..314

Grafic nr.10.Costuri de conducere în fabricarea pe scară largă………………….…….316

Grafic nr.11. Modificări ale prețurilor……………………………………………………324

Grafic nr. 12.Costuri de conducere în fabricarea de mari dimensiuni……………….….325

Grafic nr. 13.Variația costurilor materialelor de toate dimensiunile…………………….325

Grafic nr. 14. Reducerea costului per etape pentru piesă………………………………………371

Grafic nr. 15. Reducerea costului pentru balama…………………………………………………373

Grafic nr. 16. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an……………………………………………………………………………………………………………………391

BIBLIOGRAFIE

Haig M.(2005) , Manual de e-marketing, Editura Rentrop&Straton, București,

Oprea D. și altii(2002), Sisteme Informationale pentru manageri, Ed. Polirom, București,

Gill S. (2015) Cost And Optimization In Government , Vikas, Londra,

Nicolescu, O. (2001) , Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Editura Economica, București,

Nicolescu O. (2001) – Management comparat, Editura Economica, București,

Negruț, C. (2003) , Resursele Electronice și Managementul Informational al Organizațiilor, Editura Mirton, Timișoara,

Wang Y., King G.(2008), Software Engineering Processes: Principles and Applications, ed.CRC Press, New York,

Kent R(2016)., Quality Management in Plastics Processing, ed. Elsevier, Amsterdam,

Bhise V. (2014), Designing Complex Products With Systems Engineering Processes And Techniques , CRC Press, New York,

Booth C., (2014) Strategic Procurement: Organizing Suppliers and Supply Chains, ed.Kogan Page, London,

Neish W. (2011) , Management Accounting, McGraw-Hill, New York,

Jefferys J., Maccoll M. and Levett G. (2011) The Distribution Of Consumer Goods , Cambridge University Press, Cambridge,

Lewis D. (2005), Connected Corporation: How Leading Companies Manage Customer-Supplier, ed. The Free Press,

Ostring P. (2014), Profit-focused Supplier Management: How to Identify Risks, ed. Amacom, New York,

Moser R. (2017), Strategic Purchasing and Supply Management: A Strategy-Based Selection, ED.Gabler, Frakfurt,

Burduș, E. (2015) Management comparat, Editura Economică, București,

Olaru, O., Constanța C. (2001) Management și negociere în afaceri internaționale, București,

Popa, I. (1999) Management internațional, București, Editura Economica,

Sasacki, N. (1981) Management and Industrial Structure in Japan, New York,

Cutting quality and inspection costs. (1975). Industrial Management, 75(11), 32-33. http://dx.doi.org/10.1108/eb056581

Garcia-Castro, R., & Francoeur, C. (2014). When more is not better: Complementarities, costs and contingencies in stakeholder management. Strategic Management Journal, 37(2), 406-424. http://dx.doi.org/10.1002/smj.2341

Podolchak, N., & Chepil, B. (2015). Optimization of administrative management costs. Economics, Entrepreneuship, Management, 2(1), 53-58. http://dx.doi.org/10.23939/eem2015.01.053

Tufano, P. (1998). Agency Costs of Corporate Risk Management. Financial Management, 27(1), 67. http://dx.doi.org/10.2307/3666152

Browning, E., & Zupan, M. (2011). Microeconomic theory & applications (p. 199). Hoboken, N.J.: Wiley.

Bugaian, L. (2018). Managementul strategic al costurilor în baza materialelor întreprinderilor industriei prelucrătoare. Iași: Editura Universitară.

Colceru, A., & Soare, I. (1995). Organizarea si conducerea sistemelor calitatii la nivel de întreprindere (firma). Bucuresti: Tribuna Economica.

Doost, R., Blocher, E., Chen, K., & Lin, W. (2002). Study guide for use with cost management (p. 45). Boston, Mass.: McGraw-Hill/Irwin.

Harris, J., Curry, D., & Horngren, C. (1997). Student guide and review manual, Cost accounting (p. 66). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Jinga, G. (2009). Sisteme contabile de management prin costuri. Bucureşti: Editura Universitară Academia de Studii Economice.

Nicholson, J., & Rohrbach, J. (2010). Cost accounting, by J. Lee Nicholson and John F.D. Rohrbach. New York: Ronald Press.

Pfister, J. (2009). Managing organizational culture for effective internal control (p. 158). Heidelberg: Physica.

Russell, D., Patel, A., & Wilkinson-Riddle, G. (2002). Cost accounting (p. 43). Harlow: Pearson Higher Education.

Schiopu, D. (2007). Contribuții privind organizarea și implementarea managementului prin costuri în organizațiile industriale. Europe’S Journal Of Echomomy, 3(1).

Shen, C., & Huang, Y. (2011). Effects of earnings management on bank cost of debt. Accounting & Finance, 53(1), 265-300. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-629x.2011.00455.x

Spiță, C. (2007). Managementul prin costuri al unei firme. Books Abroad, 46(3), 471. http://dx.doi.org/10.2307/4026373

Sun, C. (2013). Intelligence science and big data engineering (p. 174). Berlin: Springer.

Thompson, P., & Markow, M. (1996). Collecting and managing cost data for bridge management systems (p. 303). Washington, D.C.: Transportation Research Board.

Tofan, C. (2016). Metode de asistare a deciziilor prin costuri cu ajutorul tehnologiilor informatice. Estfalia, 3-6. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.238438

Wight, L. (1932). The fundamentals of process cost accounting. London: Sir I. Pitman & Sons, Ltd.

Cowing, T., & Stevenson, R. (1981). Productivity measurement in regulated industries. New York: Academic Press.

Du, W. (2013). Informatics and management science I (p. 59). London: Springer.

Emmanouilidis, C., Taisch, M., & Kiritsis, D. (2014). Advances in production management systems (p. 78). Londra: Springer.

Gaither, N., & Frazier, G. (2002). Operations management. Australia: South-Western/Thomson Learning.

Garrigosa, E., & Tatjé, E. (1992). Profits and total factor productivity: A comparative analysis. Omega, 20(5-6), 553-568. http://dx.doi.org/10.1016/0305-0483(92)90002-o

Griliches, Z., Berndt, E., Bresnahan, T., & Manser, M. (1992). Output measurement in the service sectors. Chicago: University of Chicago Press.

Hale, A. (2003). Safety management in production. Human Factors And Ergonomics In Manufacturing, 13(3), 185-201. http://dx.doi.org/10.1002/hfm.10040

Hayes, R. (2001). Models for management, decision-making, and planning. San Diego, Calif.: Academic Press.

Kurosawa, K. (1975). An aggregate index for the analysis of productivity and profitability. Omega, 3(2), 157-168. http://dx.doi.org/10.1016/0305-0483(75)90115-2

Lecomte, J. (1951). La methode des "Comptes de surplus" et ses applications macroeconomiques. Journal De Economie, 12(8), 827-828. http://dx.doi.org/10.1051/jphysrad:01951001208082702

Management Marketplace, M. (1994). Management Marketplace. Management (Springhouse), 25(11), 74. http://dx.doi.org/10.1097/00006247-199411000-00019

Neely, A. (2006). Business performance measurement. Cambridge: Cambridge University Press.

Ochieng, J. (2016). Market orientation, rural out-migration, crop production and household food security (p. 92). New York: Taylor and Francis.

Popa, C., & Duduman, G. (2016). Aplicarea metodelor de productie in management. Economic, 16(1), 23. http://dx.doi.org/10.4316/bf.2016.003

Riggs, T., & Bonk, M. (2008). Everyday finance. Detroit: Gale Cengage Learning.

Sanders, A. (1971). Production ratios—measuring the basic factors of productivity. Production Engineer, 50(3), 107. http://dx.doi.org/10.1049/tpe.1971.0019

van Loggerenberg, B., & Cucchiaro, S. (1981). Productivity measurement and the bottom line. National Productivity Review, 1(1), 87-99. http://dx.doi.org/10.1002/npr.4040010111

Ward, T. (1967). Management concepts. Management Decision, 1(4), 38-38. http://dx.doi.org/10.1108/eb000817

Yenokyan, K., Seater, J., & Arabshahi, M. (2014). Economic growth with trade in factors of production. International Economic Review, 55(1), 223-254. http://dx.doi.org/10.1111/iere.12047

Zülch, G., Jagdev, H., & Stock, P. (2005). Integrating human aspects in production management (p. 33). New York: Kluwer Academic Publishers.

Eliot, G. (2016). The mill on the Floss. New York: Open Road Integrated Media.

Pool, R. (2017). New directions in assessing performance potential of individuals and groups. New York: Simon & Schuster.

Seidman, L., Skancke, S., & Seidman, L. (1991). Productivity, the American advantage. New York: Simon & Schuster.

Teixeira, R., Koufteros, X. A., Peng, X. D. (2012). "Organizational Structure, Integration, and Manufacturing Performance: a Conceptual Model and Propositions"(p.190). Journal of Operations and Supply Chain Management.

Kalyanaram, G.; Gurumurthy, R. (1998). "Market Enrty Strategies: Pioneers versus Late Arrivals"(p.71). Strategy and Business:

Peng M.(2014) , Global strategy,(p.82) South Western Strategy, USA.,

Enz C.(2005), Hospitality strategic management, (p.69),John Willey, New York,

Hofer M.(2007), Business succes, (p.121),Springer, New York,

Saha. G.C., & Theingi. (2009). Service quality, satisfaction, and behavioural intentions,(p.41) Managing Service Quality, 19(3),

Ryan B.(2004), Finance and Accounting for business,(p.38) Thomson Learning, London,

Medina R.G.(2007), Business Finance,(p.46) Bookstore, Manilla, Philippines,

Asaf S. (2004), Executive corporate finance,(p.92) Pretience Hall, Pearson, London,

Bridge, S., O'Neill, K. & Cromie, S., (2003), Understanding Enterprise- Entrepreneurship and Small Business,(p.13) 2nd Edition, Palgrave MacMillan,

Schmidlin N.(2014), The art of company valuation and financial statement analysis,(p.65) Willey, London,

Burrow J., Les Dlabay(2008), Business Finance,(p.30) Thomson, London,

Lewis R. (2003) Vocational Business, financial Accounting,(p.147) Published by Nelson Thornes,

McGrath, R, G. & MacMillan(2000), I. "The Entrepreneurial Mindset"(p.206) Harvard Business School Press,

Bolton, B, & Thompson(2000), J. Entrepreneurs? Talent Tempérament and Technique,(p.18) Butterworth Heinemann, London,

Preece C,Moodley K., Smith P.(2003), Construction, bussiness development, meeting new chalanges, seeking opportunity,(p.165) Elsevier, Oxford,

Bagley, C. E. & Dauchy (2003), C E. "The Entrepreneur's Guide to Business Low",(p.51) 2nd Edition, Thomson,

Sahlman, W. A. (1999), Stevenson, H. H., Roberts, M. J. & Bhide, A. "The Entrepreneurial Venture" 2nd Edition,(p.31) Harvard Business School Press,

Warren M.(2000), Economic Analysis for Property and business,(p.203) Butterworth, London,

Li S. (2007), The legal environement and risk for foreign investment, Springer,(p.59) New York,

Bourn, J. (1979). Management in central and local government. London: Pitman.

Bragg, S. (2013). Accounting Best Practices, 7th Edition. John Wiley & Sons.

Epstein, M., Lee, J., & Allain, E. (2014). Advances in management accounting. Berlin, Heidelberg: Springer.

Mancini, D., Vaassen, E., & Dameri, R. (2013). Accounting Information Systems for Decision Making. Berlin, Heidelberg: Springer.

T.A. Baciu(2001) – “Costs – organization, planning, accounting, calculation, control and analisys“, Dacia Publishing House, Cluj- Napoca.

Oprea, C.(2001), The costs calculation, Tribuna Economica Publising, București,

Oprea O., Cârstea Gh.(2002), Management accounting and costs calculation, Genicod Publising, București.

David D.(2009), Administration accounting, Gutenberg Univers Publising, Arad,

Sabou F.(2007) Management accounting, Risoprint Publising, Cluj-Napoca,

Sabou F.(2007) Standard-cost method, direct costing method — modem methods of management accounting, Studia Universitatis „Vasile Goldiș” Arad, Economic Sciences Series, ISSN 158-2339,

Sabou F(2004) The main indicators used in direct-costing method, Contabilitatea, expertiza și auditul afacerilor nr.10, CECCAR Publising, București, ISSN 1454-9263,

Ordinul Ministerului de Finanțe nr. 1826/200,

Legea Contabilității nr.82/1991.

Cagwin D., Ortiz D.(2005), The Context – Specific Benefit of Use of Activity Based Costing with Supply Chain Management and Tehnologiy Integration, Academy of Accoutant and Financial Studies Journal, p.47-70, accesat20.01. 2013

Tabără N.( 2005), Modernizarea contabilității și controlului de gestiune, Editura TipoMoldova, Iași, 2006, pp. 5-6 Simmons T., Dynamic Costing A.B.C for a New Generation, Accoutancy S.A, p.27-29

Dumbravă P., Pop A.(2011), Contabilitatea de gestiune în industrie, ediția a II-a, actualizată și completată, Editura Intelcredo, Deva, p. 297

Martinuic A.(2013), Posibilități de perfecționare a metodologiei de calculație a costurilor întreprinderilor industriale, teză de doctorat, Iași, p.186.

Koller J., Trinkner U. (2009). "Calculating the Cost of the Universal Service Obligation: The Need for a Global Approach". In: Progress in the competitive agenda in the postal and delivery sector, ed. by Michael A. Crew and Paul R. Kleindorfer, Edward Elgar.

Kumaranayake, L; Walker, D (2002) Cost-Effectiveness Analysis and Priority Setting: global approach without local meaning? In: Lee, K; Buse, K; Fustkian, S, (eds.) Crossing Boundaries: Health Policy in a Globalising World. Cambridge University Press, Cambridge, pp. 140-156.

http://phdthesis.uaic.ro/PhDThesis/Martiniuc,%20Adriana,%20Possibilities%20to%20improve%20the%20cost%20calculation%20methodology%20of%20industrial%20companies.pdf

http://www.ey.com/gl/en/issues/driving-growth/growing-beyond–cost-competitiveness

Epuran M., Băbăiță V., Grosu C.(1999), Contabilitate și control de gestiune, Editura Economică, București, p.172

Olariu C.(1975), Conducerea întreprinderii prin costuri, Editura Facla, Timișoara, p.59

Sîrbu C.(2008), Strategii de creștere a competitivității bazate pe analiza costurilor, Editura Europlus, Galați, p.37.

Olariu C., (1971)Studiu costurilor. Teoria, calculația și informația costurilor, Editura Didactică și Pedagogică, București, p. 32

Blackstone, W., Christian, E., Chitty, J., Lee, T., Hovenden, J., & Ryland, A. (1893). Commentaries on the laws of England. Philadelphia: J.B. Lippincott.

Buffett, M., & Clark, D. (2008). Warren Buffett and the interpretation of financial statements. New York: Scribner.

Joe Knight, R. (2012). Project Management for Profit: A Failsafe Guide To Keeping Projects On Track And On Budget. New York, N.Y.: McGraw-Hill.

Koontz, S., & Lawrence, J. (2010). Impacts of alternative marketing agreement cattle procurement on packer costs, gross margins, and profits: evidence from plant-level profit and loss data. Agribusiness, 26(1), 1-24. http://dx.doi.org/10.1002/agr.20234

Marsh, C. (2012). Financial management for non-financial managers. London: Kogan Page.

Siegel, J., Shim, J., Hartman, S., & Siegel, J. (1998). Schaum's quick guide to business formulas. New York, N.Y.: McGraw-Hill.

Smith, D., & De Swardt, J. (1967). Some Thoughts on the Concepts of “Operator's Earnings” and “Gross Profit”. Agrekon, 6(3), 17-21. http://dx.doi.org/10.1080/03031853.1967.9525052

Thrun, W. (2003). Maximizing profit. New York: Productivity Press.

Brandl, R. (2008). Cost accounting for shared IT infrastructures. Wiesbaden: Gabler.

Cheatham, C., & Cheatham, L. (1993). Updating standard cost systems. Westport, Conn.: Quorum Books.

Ristea, M și colectiv(1997), Contabilitatea întreprinderii, vol. I , Editura Mărgăritar, București,

Gheorghe Cârstea(1980), Calculația costurilor, Editura Didactică și Pedagogică, București,

Feleagă, N., Malciu, (2002), L. Politici și opțiuni contabile, Editura Economică, București,

Dutescu, A.( 2002), Ghid privind intelegera și aplicarea Standardelor Internationale de Contabilitate, Ed. CECCAR, București

Octavian Bojian(1999)Contabilitatea întreprinderilor. Contabilitate financiară. Contabilitate de gestiune, Editura Economică, București,

Paul A. Samuelson and William D. Nordhaus (2004). Economics, 18th ed., pp. 5-6 & [end] Glossary of Terms, "Normative vs. positive economics."

Marc Fleurbaey (2004). "Normative Economics and Theories of Distributive Justice," The Elgar Companion to Economics and Philosophy, J.B. Davis and J. Runde, ed., pp. 132-58.

Stanley Wong (1987). “Positive economics," The New Palgrave: A Dictionary of Economics, v. 3, pp. 920–21.

Amartya K. Sen (1970), Collective Choice and Social Welfare, pp. 61, 63-64).

John C. Harsanyi (1987), “Value judgments," The New Palgrave: A Dictionary of Economics, v. 4, pp. 792–93

Phillipe Mongin (2002). "Is There Progress in Normative Economics?" in Stephan Boehm et al., eds., Is There Progress in Economics?, pp. 145-170.

https://web.archive.org/web/20060722155057/http://www.onr.navy.mil/02/matoc/05_09/solicitations/docs/05-0002-02.pdf

Standard AACE International Recommended Practice No. 10S-90 COST ENGINEERING TERMINOLOGY TCM Framework: General Reference, Association for the Advancement of Cost Engineering International, 2010, Pg 35.

Garrett, G. (2008). Cost estimating and contract pricing (p. 69). Riverwoods, Ill.: CCH.

Weber, C. (1966). The evolution of direct costing (p. 63). Urbana, Ill.: Willey.

https://www.gm.com/content/dam/gm/events/docs/5237319-645997-GeneralMotorsStrategicandOperationalOverview-9-21-2016

Christiansen, B. (2016). Cultural and Technological Influences on Global Business. Berlin: IGI Global.

Fandel, G., & Gal , T. (2008). Multiple Criteria Decision Making Theory and Application. Berlin: Springer.

Boldea, I. (2001). Sistemul informațional și managementul întreprinderii. Timișoara: Editura EUBEEA

Klein, D. A. (1994). Decision-Analytic Intelligent Systems: Automated Explanation and Knowledge Acquisition. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Usenik, J. (2008). A fuzzy model of power supply system control =. Londra: Routledge.

Glanville, R. (2007). Cybernetics and design. [Bradford, England]: Emerald.

Le, N., van Do, T., Nguyen, N., & Thi, H. (2018). Advanced Computational Methods for Knowledge Engineering. Cham: Springer.

Leonardi, A. (2017). Energia e territori di montagna. New York: Wiley.

Liebowitz, J. (1988). Expert system applications to telecommunications. New York: Wiley.

Marquardt, W., & Pantelides, C. (2006). 16th European Symposium on Computer Aided Process Engineering and 9th International Symposium on Process Systems Engineering. Amsterdam: Elsevier.

Progettointeramna.it, P. (2018). energia. Progettointeramna.it. Retrieved 5 February 2018, from http://www.progettointeramna.it/energia.htm

Fairley, R. (1979). Selected papers in software engineering and mini-micro systems. North Hollywood, Calif: Western Periodicals.

Ferrag, M., & Ahmim, A. (2010). Security solutions and applied cryptography in smart grid communications. Londra: Elsevier.

Varian, Hal R.: (2003) Intermediate Microeconomics – A Modern Approach. 6th edition. New York / London: W.W. Norton & Company

Walter, Nicholson: (2004) Intermediate Microeconomics and Its Application with Economic Applications Card, New York / London: W.W. Norton & Company

Avram, Michael; Neumann, Gustaf (2015-07-01). "Multilayered analysis of co-development of business information systems" . Journal of Internet Services and Applications. 6 (1). doi:10.1186/s13174-015-0030-8.

David Annand(2015), Introduction to Financial Accounting, Athabasca University, ISBN 978-0-9953266-4-4

David Annand, (2015) Financial Accounting, doi:10.24926/8668.0701 ISBN 978-1-946135-10-0

Johnny Jackson(2005), Introduction to Financial Accounting, Thomas Edison State University.

Alexander, D., Britton, A., Jorissen, A.(2004), "International Financial Reporting and Analysis", Second Edition, 2005, ISBN 978-1-84480-201-2

S.P. Jain & K.L. Narang (2002): Cost and Management Accounting; Kalyani Publishers, 23, Daryaganj, New Delhi-110 002. .

V.K. Saxena& C.D. Vashist(2003) : Cost and Management Accounting; Sultan Chand & Sons, 23, Daryaganj New Delhi -110 002.

M.N. Arora(2009)Cost and Management Accounting (Theory and Problems); Himalaya Publishing House, Ramdoot, Dr. BhaleraoMarg, Kelewadi, Girgaon, Mumbai-400 004. 4.

S.N. Maheshwari(2011) : Cost and Management Accounting; Sultan Chand & Sons, 23, Daryaganj New Delhi -110 002.

I.M. Pandey(2006) : Management Accounting; Vikas Publishing House, P Ltd. A-22, Sector 4, Noida – 201 301 6.

Ravi M. Kishore(2016) Advanced Management Accounting; Taxmann’s, Taxmann Publication (P) Ltd. 59/32, New Rohtak Road, New Delhi – 110 005. M.Y.

Khan & P.K. Jain (2014) Theory and Problems of Management and Cost Accounting; McGraw-Hill Education (India) Ltd. B-4, Sector 63, Gautam Budh Nagar, Noida – 20

JawaharLal(2010), Cost Accounting; McGraw-Hill Education (India) Ltd. B-4, Sector 63, GautamBudh Nagar, Noida – 201 301.

C.T. Horngren(2009) : Cost and Management Accounting – A Managerial Emphasis; Pearson Education Asia, 482, F.I.E. Patparganj, Delhi-110 092.

B.M. Lall Nigam & I.C. Jain(2012) Cost Accounting Principles and Practice; Prentice Hall of India, M-97, Connaught Circus, New Delhi-110 001.

Drury Colin(2014), Management and Cost Accounting; International Thomson Business Press, London. 12. K.S. Thakur : Cost Accounting – Theory & Practice; Excel Books, Naraina, Phase-I, New Delhi-110028.

B.M. Lall Nigam and I.C. Jain(2017) Cost Accounting Principles and Practice – PHI Learning Private Limited 14 Ashish K. Bhattacharyya Principles and Practice of Cost Accounting- PHI Learning Private Limited

Maxim, E.(2004), Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor, Editura Sedcom Libris, Iași,

Mărgulescu, D., Niculescu, M., Robu V. (2014), Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, București,

Mihăilescu, N., Răducan(2005), M., Analiza activității economico-financiare, Editura Victor, București,

Mironiuc, Marilena(2006), Analiză economico-financiară: elemente teoretico-metodologice și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași,

Bărbulescu, C.,(2002) Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii și politici de redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București,.

Burciu, A.(1999), MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economică, București,

Conso, Piere, Hemici, Farouk(2005) Gestion financière de l’entreprise, 11 édition, Dunod, Paris,

Crecană, C. (2006), Analiză economico-financiară, Editura Economică, București, 2006.

Gheorghiu, A., Diagnosticul global al firmei, Revista Tribuna economică nr. 49/1997 6. Grandguillot, B., Grandguillot, F., Analyse financière, 4-e édition, Editura Gualino,Paris,

Jaba, O.(1999), Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iași,

Lezeu, D.N.(2014), Analiza situațiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, București,

Spătaru, L.(2014), Analiza economico-financiară, instrument al managementului întreprinderilor, Editura Economică, București,

Stan, S.(2003), Evaluarea întreprinderii, Editura Iroval, București,

Tabără, N.(2006), Horomnea, E., Toma, C., Conturile anuale în procesul decizional. Elemente de contabilitate, analiză financiară și evaluarea performanțelor întreprinderii, Editura CECCAR, București,

Petrescu, S., Analiză și diagnostic financiar contabil. Ghid teoretico-aplicativ, Editura CECCAR, București,

Petrescu, S.,(2004) Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura Sedcom Libris, Iași,

Petrescu, S., Mihalciuc, C.C.(2006), Diagnosticul financiar privind performanța întreprinderii. Aspecte teoretice și aplicative de contabilitate și analiză financiară, Editura Universității Suceava,

Alberini, A. (2005). What is life worth ? Robustness of VSL values from contingent valuation surveys. Risk Analysis, 25(4) :783–800.

Blomquist, G. C. (2004). Self-protection and averting behavior, values of statistical lives, and benefit cost analysis of environmental policy. Review of Economics of the Household, 2 :89–110. Disponibil la : http://ideas.repec.org/a/kap/reveho/v2y2004i1p89-110. html.

Boiteux, M. (2001). Transports : choix des investissements et coûts de nuisances (dit “Rapport Boiteux 2”). Rapport technique, Commissariat Général du Plan, France.: http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/ 014000434/index.shtml. 9, 23, 40, 41

Chegrani, P. (2007). Évaluer les bénéfices issus d’un changement d’état des eaux. Rapport technique B3-07-089/pc, D4E, Ministère chargé de l’écologie. Disponible à l’URL : http://www.economie.eaufrance.fr/IMG/pdf/07089pc_Evaluer_ benefices__changement_etat-eaux.pdf.

Department of Finance and Administration, Financial Management Group (2006). Handbook of Cost-Benefit Analysis. Commonwealth of Australia.: http://www. finance.gov.au/publications/finance-circulars/2006/01.html.

Dupuit, J. (1844). De la mesure de l’utilité des travaux publics. Annales des Ponts et Chaussées, pages 332–375. 32 Eurocontrol (2007). Standard inputs for Eurocontrol cost beneVt analyses. Rapport technique, Eurocontrol EATM Infocentre. Disponible à l’URL http://www.eurocontrol.int/ ecosoc/public/standard_page/cba.html.

Evaluation Unit, D. G. R. P. (2008). Guide to cost-benefit analysis of investment projects. Rapport technique, European Commission.: http://ec.europa.eu/ regional_policy/sources/docgener/guides/cost/guide2008_en.pdf. 22,

Friedrich, R., Rabl, A., et Spadaro, J. V. (2001). Quantifying the costs of air pollution : the Externe project of the EC. Pollution Atmosphérique, December :77–104. 39

Pearce, D., Atkinson, G., et Mourato, S. (2006). Analyse coûts-bénéfices et environnement: développements récents. Éditions OCDE. Disponible à l’URL : http://www.sourceocde. org/environnement/9789264010062. 21

Feigenbaum, Armand V. (November–December 1956), "Total Quality Control", Harvard Business Review, 34 (6)

Feigenbaum, Armand V. (1991), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, p. 109,

Crosby, Philip B. (1979), Quality Is Free, New York, New York: McGraw-Hill, p. 121, ISBN 978-0-07-014512-2,

Arnold, Kenneth L. (1994), The Manager's Guide to ISO 9000, New York: Free Press, p. 244, ISBN 978-0-02-901035-8, OCLC 29845272, The main objective of quality cost reporting is to provide means for evaluating effectiveness and establishing the basis for internal improvement programmes.

Feigenbaum, Armand V. (1991), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, p. 111,

Feigenbaum, Armand V. (1998), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, p. 113,

Feigenbaum, Armand V. (1994), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, pp. 130–131,

Juran, Joseph M. (1962), Quality Control Handbook (2 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, pp. 1–38–1–39,

Arnold, Kenneth L. (1994), The Manager's Guide to ISO 9000, New York: Free Press, pp. 244–245, ISBN 978-0-02-901035-8,

Crosby, Philip B. (1979), Quality Is Free, New York, New York: McGraw-Hill, p. 123, ISBN 978-0-07-014512-2,

Crosby, Philip B. (1985), Quality Is Free, New York, New York: McGraw-Hill, p. 122,

Imai, Masaaki (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. McGraw Hill Professional. p. 109.

Berk, Joseph (2010). Cost reduction and optimization for manufacturing and industrial companies. Hoboken, N.J.: John Wiley. pp. 117–124. doi:10.1002/9780470643815.ch13.

Seba T. material disponibil la https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

C. Neagu, V. Zaharia(2017), An informal review regarding the abc method in cost engineering discipline, Conference Proceedings of the Academy of Romanian Scientists, PRODUCTICA Scientific Session, ISSN 2067-2160 Volume 9, Number 1/2017, p.4.

https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2016/07/18/the-hr-software-market-reinvents-itself/#301a38725d0a

Afetornu, C., 2011. The influence of estimator attitude on project cost reliability. PhD Thesis, Loughborough University.

Amer, F., I(2014), A dynamic scheduling model for construction enterprises. PhD Thesis, Loughborough University.

Antoniadis, D N, Edum-Fotwe, F T and Thorpe, A., (2006) Project reporting and complexity. In: Boyd, D (Ed) Procs 22nd Annual ARCOM Conference, 4-6, September 2006, Birmingham, UK, Association of Researchers in Construction Management, p 123-133.

Asmar, El M., Hanna, S. A., and Whited, C. G.,(2011). New approach to developing conceptual cost estimates for highway projects. Journal of Construction Engineering and Management. 137(11), p 942(8).

Atkinson, A., Kaplan, R. S. and Young, M., (2003). Management Accounting. 4th ed. Prentice Hall.

Baiden, B. K., (2006). Framework for the integration of the project delivery team. PhD Thesis, Loughborough University.

Baiyi, L.,(2008). Managing a collaborative preconstruction planning process, PhD Thesis, Loughborough University.

Bajaj A, Gransberg D, and Grenz, M., (2002). Parametric Estimation for Design Costs. 2002 AACE International Transactions. ABI/INFORM Research, p 81.

Baldwin, A., and Bordoli, D.,(2014). Handbook for construction planning and scheduling. Willey Blackwell.

Ballard, G., (2000a). The last planner system of production control. PhD Thesis, University of Birmingham.

Ballard G., (2006). Rethinking Project Definition in Terms of Target Costing, In:Proceedings IGLC-14, July 2006. Santiago, Chile, 2006. IGLC NET

Ballard, G., (2008). The Lean Project Delivery System: An Update. Lean Construction Journal.

Barnes, N. M. L., (1977). Cost modeling – an integrated approach to planning and cost control. Engineering and Process Economics. 2, p 45-51.

Bicheno, J. and Holweg, M., (2009). The Lean Toolbox (The Essential Guide to Lean Transformation, Buckingham, Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering). 4th ed. PICSIE Books.

Briciu, C. V., Filip, I. & Indries, I. I.,(2016). Methods for cost estimation in software project management. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 106(1), p 10.

Dudovskiy J., (2016). The Ultimate Guide to Writing a Dissertation in Business Studies: A Step-by-Step Assistance, July 2016. E-Book. Available: Research Methodology. Research-Methodology.net

Ferry, J. D. & Brandon S.P., (1991) Cost Planning of Buildings. 6th ed. BSP Professional Books: Oxford.

Flick, U., (2006). An introduction to qualitative research. 3rd ed. London: Sage.

Forbes H. L. and Ahmed, S. M., (2011). Modern Construction Lean Project, Delivery and Integrated Practices, Taylor and Francis: New York.

Hanid, M., Siriwardena, M., and Koskela, L., (2011). What are the big issues in cost management? Paper presented at the 19th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Lima, Peru.

Hegazy, T. and Moselhi, O., (1995). Elements of cost estimation: A survey in Canada and the United States. Cost Engineering. 37 (5), p 27-31.

Hendrickson C., (2008). Effects of Project Risks on Organization, PM Hut Project Management for Construction.

Jianyun, Y. (2011). Application of ABCM to Construction Project, In: International Conference on Information Management. Innovation Management and Industrial Engineering. Shenzhen, China. 1, p

205-208.

Jrade, A. and Alkass, S., (2002). An integrated system for conceptual cost estimating of building projects. Cost Engineering. 44 (10), p 28.

Long J.A., (2000). Parametric Cost Estimating in the New Millennium. PRICE Systems.

Long, L. D. and Ohsato, A., (2009). A genetic algorithm-based method for scheduling repetitive construction projects. Automation in Construction.18(4), p 499-511.

Narbaev, T. and De Marco, A., (2014) An earned schedule-based regression model to improve cost estimate at completion. International Journal of Project Management. 32(6), p 1007(12).

Narbaev, T. and Marco, A. D.,(2011). Cost Estimate at Completions Methods in Construction Projects. International Conference on Construction and Project Management. IPEDR, IACSIT Press, Singapore. 15.

Oliver, V., (2010). 301 Smart Answers to Tough Business Etiquette Questions. Skyhorse Publishing: New York USA.

Ostrenga, M. et al.,(1997). Guia da Ernst & Young para gestao total dos custos. 13rd ed. Rio de Janeiro: Record.

Pennanen A., Ballard G. and Haahtela Y., (2011). Target costing and designing to targets in construction. Journal of Financial Management of Property and Construction. 16(1), p 52-63.

Phaobunjong, K. and Popescu, C.M.,(2003). Parametric cost estimating model for buildings. AACE International Transactions, 2003.

Plossl, G. W., (1990). Cost accounting in manufacturing: dawn of a new era, Production Planning and Control. Taylor & Francis.

Popham, K., (1996). Cost estimating using historical costs. Transactions of AACE International, 1996.

Qazi, A., Quigley, J., Dickson, A., & Kirytopoulos, K., (2016). Project Complexity and Risk Management (ProCRiM): Towards modelling project complexity driven risk paths in construction projects. International Journal of Project Management. 34(7), p 1183-1198.

Qiu, L. D. & Wang, S., (2011). BOT projects: Incentives and efficiency. Journal of Development Economics. 94(1), p 127-138.

Reich, Y., (1994). Layered models of research methodologies. Artificial Intelligence for Engineering, Design, Analysis and Manufacturing, 1994. 8(4), p 261-262.

Robson, C., (2011). Real world research: a resource for users of social research methods in applied settings. 3rd ed. Chichester: John Wiley.

Roll-Hansen, N.,(2009). Why the distinction between basic (theoretical) and applied (practical) research is important in the politics of science. The London School of Economics and Political Science. London,

Salem, O., Solomon J., Genaidy, A., and Minkarah, I., (2006). Lean Construction: From Theory to Implementation, Journal of Management in Engineering ASCE. 22(4).

Saravi, M. E., Newnes, L. B., Mileham, A. R. & Goh Y. M., (2008). Estimating cost at the conceptual design stage to optimize design in terms of performance and cost. In the proceedings of the 15th ISPE International Conference on Concurrent Engineering.

Saunders M., Adrian Thornhill, A., & Lewis P., (2009). Research Methods for Business. Students Paperback

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., (2012) Research Methods for Business Students. 6th ed. Pearson Education Limited.

Schmuck, Richard., (1997). Practical action research for change. Arlington Heights. Skylight Training and Publishing.

Shields, Patricia and Rangarjan, N., (2013). A Playbook for Research Methods: Integrating Conceptual Frameworks and Project Management. Stillwater. New Forums Press.

ShilInglaw, G., (1989). Managerial cost accounting: present and future. Journal of Management Accounting Research. 1, p 33-46.

Simpson, L., (2011). Estimates – a black art: how do you determine if a project is feasible before moving forward with the process design and construction phases? Chem. Information. 49(2), p 19(1).

Jrade, A. & Alkass, S. (2001), "A conceptual Cost Estimating Computer Program for Building Projects", AACE International Transactions, p IT91.

Project Management Institute. (2000). Guide to the Project Management Body of

Knowledge Guide (PMBOK), 3rd edition, New York: Project Management

Ahcom, J., Uddin, S. & Shash, A.A. (2006), "A Pragmatic Setup for Cost Estimation",

AACE International Transactions, p ES261.

Ahcom, J., Uddin, S. & Shash, A.A. (2006), "A Pragmatic Setup for Cost Estimation", AACE International Transactions, pp. ES261.

Bognar, E. & Schoenbauer, C.(1999), "Multi-project costing and reporting techniques", AACE International Transactions, pp. V41.

Cobb, R.A., Elliott, D.P. & American Association of Cost Engineers(1989), Cost estimating: techniques and applications, American Association of Cost Engineers, Morgantown, WV.

Creese, R.C. (2002), "Estimating construction costs", Cost Engineering, 44(11), p 36.

De la Garza, Jesus M. & Rouhana, K.G. 1995, "Neural networks versus parameterbased

applications in cost", Cost Engineering, 37(2), p14.

Fellows, R.; Liu, A. (2008), Research methods for construction, 3rd Edition, Blackwell,

Oxford.

Fleming, Q.W. & Koppelman, J.M. (1997), "Earned value project management", Cost Engineering, 39(2) 13.

Grennberg T. (1994), “Project types in building and construction”, International Journal of Project Management, 11(2), p 68-71.

Jorgensen, B. and Emmitt, S.(2009). Investigating the integration of design and construction from a "lean" perspective. Construction Innovation: Information, Process, Management. 9, p 225-240.

O Brien, M.J. & Pantouvakis, J.P. (1993), "A new approach to the development of computer-aided estimating systems for the construction industry", Construction Management and Economics, 11(1), p 30.

Perera, A D A J. & Imriyas, K. (2004). An integrated construction project cost information system using MS Access and MS Project. Construction Management and Economics, 22 (2), p. 203.

Project Management Institute.(2008). Guide to the Project Management Body of Integrated Cost Management System For Delivering Construction Projects Knowledge Guide (PMBOK), 4th edition, New York: Project Management Institute

Raz, T. and Elnathan, D. (1999). Activity based costing for projects. International Journal of Project Management, 17 (1), p 61-67.

Samid, G. (1997), Activity-Based Cost Management: Making It Work. Cost Engineering. 39 (10).

Sergio and, A. and Conte, I., (2002). Lean Construction: From Theory To Practice Proceedings IGLC-10, August 2002. Gramado, Brazil.

Singh, A.(2007). Approximate Estimating Method for Typical Buildings. Cost Engineering. 49 (8).

Smith, J., (2000). Cost Planning of Buildings Construction. Management and Economics. 18 (4).

Sutherland, J., (1999). Project cost estimating for major renovation projects, AACE International Transactions, 1999.

Stav J. B. and Engh E. Learning Object Farms Supporting Learning Activities in Welding Sciences, Proceedings from the EUROJOIN conference( 2006) (ISBN: 84-934316-0-5), page 623- 626, Santiago de Compostilla, Spain.

Curran, R., Raghunathan, S., & Price, M. (2004). Review of Aerospace Engineering Cost Modelling: The Genetic Causal Approach. Progress in Aerospace Sciences, 40(8), 487–534.

Ettore Settanni, Nils E. Thenent, Linda B. Newnes, Glenn Parry & Yee Mey Goh(2015), To Cost an Elephant: An Exploratory Survey on Cost Estimating Practice in the Light of ProductService-Systems, https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1941658X.2015.1016588

http://www.oliverwyman.de/content/dam/oliver-wyman/v2/publications/2017/jun/Art9-Achieving-automotive.pdf

https://www.researchgate.net/publication/227420909_Detailed_cost_estimating_in_the_automotive_industry_Data_and_information_requirements

Bertsche, B. (2008). Reliability in automotive and mechanical engineering. Berlin: Springer.

Lemke, K., Paar, C., & Wolf, M. (2006). Embedded Security in Cars. [New York]: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Proceedings of the FISITA 2012 World Automotive Congress. (2013). Berlin.

State highway cost allocation studies. (2008). Washington, D.C.

https://www.siemens.com/global/en/home

http://www.businessdictionary.com/definition/management-accounts.html

https://iet.jrc.ec.europa.eu/sites/about-jec/files/documents/V3.1_TTW_App_1_07102008.pdf

https://www.statista.com

Martin Shepperd , Gada Kadoda, Comparing Software Prediction Techniques Using Simulation, IEEE Transactions on Software Engineering, v.27 n.11, p.1014-1022, November 2001

Apriori.com

Kanter, H. A., Muscarello, T. J., 2000. “Learning (experience) curve theory: A tool for the systems development and software professional”. Technical Report, 4.17.2000, available from: http://cobolreport.com/columnists/howard\&tom/

Anghel, M.G. (2014). The System of Financial Analysis Indicators Applying to the Activity

run by an Economic Agent, Romanian Statistical Review Supplement, Issue 7, pp. 75-83

Andrei, T, Bourbonnais, R. (2008). Econometrie, Editura Economică, București

Rutherford, Thomas R. (1997) Workplace Productivity, American Military Engineer Magazine. Smith, Dana K. (1997) “Installation Life-cycle Management”, Journal of Computing in Civil Engineering, Vol. II, No. 2.

Picoș, C. (1979). Normarea tehnică pentru prelucrări prin așchiere (p. 103). București: Editura Tehnică.

Matson, J., and McFarlane, D. (1999) “Distributed Co-ordination and Control of Steel-making Operations: Problem Formulation, System Modelling and Simulation (Poster).” HSC'99, Nijmegen , Holland.

Jackson, K. and Darlington, R. (2011). Advanced engineering methods for assessing welding distortion in aeroengine assemblies. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 26:012018.

Lindgren, L.-E. (2007). Computational welding mechanics. In Lindgren, L.-E., editor, Computational Welding Mechanics, Woodhead Publishing Series in Welding and Other Joining Technologies, pages 31 – 46. Woodhead Publishing.

file:///C:/Users/user/Downloads/3DP%20-%20PPT.pdf

Crawford, R. J. 1998. Reinterpreting the Japanese economic miracle. Harvard Business Review (January-February): 179-184.

Howell, R. and M. Sakurai. 1992. Management Accounting (and other) Lessons from the Japanese. Management Accounting(December): 28-34.

Lee, J. Y., R. Jacob and M. Ulinski. 1994. Activity-based costing and Japanese cost management techniques: A comparison. Advances In Management Accounting (3): 179-196

Wheelwright, S.C. 1981. Japan – Where operations really are strategic. Harvard Business Review (July-August): 67-74.

Sakurai, M. 1995. Past and future of Japanese management accounting. Journal of Cost Management (Fall): 21-30.

Spear, S. and H. K. Bowen. 1999. Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review (September-October): 97-106.

Takeuchi, H. 1981. Productivity: Learning from the Japanese. California Management Review (Summer): 5-18.

Tanaka, T. 1993. Target costing at Toyota. Journal of Cost Management (Spring): 4-11.

Tanaka, T. 1994. Kaizen budgeting: Toyota's cost-control system under TQC. Journal of Cost Management (Fall): 56-62.

Martin, J. R., W. K. Schelb, R. C. Snyder, and J. C. Sparling. 1992. Comparing the practices of U.S. and Japanese companies: The implications for management accounting. Journal of Cost Management (Spring): 6-14.

Porter, M. E., M. Sakakibara and H. Takeuchi. 2000. Can Japan Compete? (Perseus).

Sakurai, M. 1989. Target costing and how to use it. Journal of Cost Management (Summer): 39-50.

J.E. Harbour, “Comparison and Analysis of Automotive Manufacturing Productivity in the Japanese and North American Automotive Industry for the Manufacture of Subcompact and Compact Cars” (Berkley, MI: Harbour and Associates, 1981);

National Academy of Engineering, The Competitive Status of the U.S. Auto Industry (Washington, DC: National Research Council, 1982);

WJ. Abernathy et al., Industrial Renaissance (New York: Basic Books, 1983);

M.S. Flynn, “Comparison of U.S.-Japan Production Costs: An Assessment,” in Automobiles and the Future: Competition, Cooperation, and Change, ed. R.E. Cole (Ann Arbor, MI: Center for Japanese Studies, the University of Michigan, 1983);

M.A. Cusumano, The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota (Cambridge: Council on East Asian Studies/Harvard University Press, 1985);

Tosh J, Wailoo A. Review of Software for Decision Modelling. . DSU Report

2008.

Document F. Overview | The Document Foundation – The House of

LibreOffice and Document Liberation Project. 2016. Project F. The APACHE Software Foundation. 2016.

Hollenberg J. Markov Cycle Trees: A New Representation fo Complex Markov Processes. Medical Decision Making 1984;4:529–30.

Unknown. A Pilot Study of Value of Information Analysis to Support Research Recommendations for the National Institute for Health and Clinical Excellence.pdf.

Ades AE, Lu G, Claxton K. Expected value of sample information calculations in medical decision modeling. Med Decis Making 2004;24:207–27. doi:10.1177/0272989X04263162

Hall P, Edlin R, Kharroubi S, et al. Expected net present value of sample information: from burden to investment. Medical decision making : an international journal of the Society for Medical Decision Making 2012;32:E11–21. doi:10.1177/0272989×12443010

Matsumoto M. Mersenne Twister: A random number generator (since 1997/10). . 2016.

Microsoft Corporation. Excel specifications and limits. . 2016.

Botchkarev A. Assessing Excel VBA Suitability for Monte Carlo Simulation.

Spreadsheets in Education (eJSiE) 2015;8.

Microsoft Corporation. Description of the RAND function in Excel. 2016.

Microsoft Corporation. Multithreaded Recalculation in Excel. 2016.

Microsoft Corporation. Excel 2010 Performance: Tips for Optimizing Perfomance Obstructions. 2016.

Treeage Software Inc. Products – TreeAge Software. 2016.

Treeage Software Inc. TreeAge Pro 2016 User’s Manual. 2016.

Menn P, Holle R. Comparing Three Software Tools for Implementing Markov Models for Health Economic Evaluations. . PharmacoEconomics 2009;27:745–53.

Corportion M. Increase the productivity of Users’ with enhanced Office.js APIs in Office 2016. Microsoft Office Development Blogs

Edlin R, McCabe C, Hulme C, et al. Cost Effectiveness Modelling for Health Technology Assessment. 2015. doi:10.1007/978-3-319-15744-3_9

http://www.scritub.com/management/Analiza-Swot-a-companiei-Toyot52134118.php

http://www.auto.ro/toyota/Toyota-vrea-vehicule-pe-hidrogen-pana-in-2015–49060.html

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1489384/

K. Ohmae – The Mind of Strategist, McGraw – Hill, Inc 1982, pag. 192

Bruce A, M, (1992), Aspects of Cost Control, Cost Engineering, 34(6), 19-23

Bisset, R. (1960), Installing a standard material cost program, National association accountants, Dec 1960, 42, 2, pp79-83

Chun, S C (2010). Study on inventory and transportation integration of auto parts based on supply chain. Chongqing University

Davis, G (2008). Insurance insider secrets: How to save money. Contractor55. 1 Jan: 18, 58.

Lee, H, L., & Billington, C (1992). Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and opportunities. Sloan Management Review, vol.33:65~7

McCormick, T, (2010), Strategic Cost Reduction Steps to Success, Accountancy Ireland, 42, 2 pp56-58

Scully, J., & Fawcett, S. E. (1993). Comparative Logistics and Production Costs for Global Manufacturing Strategy, International Journal of Operation & Production Management, p.62-78

Nayab, N (2010), Why should you use JIT, Available at <http://people.brunel.ac.uk/~mastjjb/jeb/or/jit.html>.

Kerschberg, L and Jeong, H (2005) Just-in-Time Knowledge Management, Third Conference on Professional Knowledge Management, April 10-13, 2005, Kaiserslautern, Germany. Available

at <http://eceb.vse.gmu.edu/pubs/JIT_KM_Kerschberg_Jeong.pdf>.

David H. Taylor, (2005) "Value chain analysis: an approach to supply chain improvement in agri-food chains", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35 No. 10,pp.744 761.

Agnetis, A.; Pacifici, A.; Rossi, F.; Lucertini, M.; Nicoletti, S.; Nicolo, F.; Oriolo, G.; Pacciarelli D.; Pesaro, E.

Scheduling of flexible flow lines in an automobile assembly plant. // European Journal of Operational Research. 97, 2(1997), pp. 348-362. DOI: 10.1016/S0377-2217(96)00203-2

Chertow, M. R. Industrial symbiosis: literature and taxonomy. // Annual review of energy and the environment. 25, 1(2000), pp. 313-337. DOI: 10.1146/annurev.energy.25.1.313

Sterr, T.; Ott, T. The industrial region as a promising unit for eco-industrial development – Reflections, practical experience and establishment of innovative instruments to support industrial ecology. // Journal of Cleaner Production. 12, 8(2004), pp. 947-965. DOI: 10.1016/j.jclepro.2004.02.029

Wang, P. C.; Lee, Y. M.; Chen, C. Y. Estimation of resource productivity and efficiency: An extended

evaluation of sustainability related to material flow. // Sustainability (Switzerland). 6, 9 (2014), pp. 6070-6087.DOI: 10.3390/su6096070

Fuse, M.; Tsunemi, K. Assessment of the effects of the Japanese shift to lead-free solders and its impact on material substitution and environmental emissions by a dynamic material flow analysis. // Science of the Total Environment, 438 (2012), pp. 49-58. DOI: 10.1016/j.scitotenv.2012.08.017

Claudia, R. Binder From material flow analysis to material flow management Part I: social sciences modeling approaches coupled to MFA. // Journal of Cleaner Production. 15, (2007), pp. 1596-1604. DOI:

10.1016/j.jclepro.2006.08.006

Brunner, P. H.; Rechberger, H. Practical handbook of material flow analysis. // The International Journal of Life Cycle Assessment. 9, 5(2004), pp. 337-338. DOI: 10.1007/BF02979426

Schmidt, M. The Sankey diagram in energy and material flow management. // Journal of industrial ecology. 12, 1(2008), pp. 82-94. DOI: 10.1111/j.1530-9290.2008.00004.x

Raczyk, R. The organization of materials handling in a distribution plant. // Transport Problems. 5 (2010), pp. 65-70.

https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

Lindgren, L.-E. (2007). Computational welding mechanics. In Lindgren, L.-E., editor, Computational Welding Mechanics, Woodhead Publishing Series in Welding and Other Joining Technologies, pages 31 – 46. Woodhead Publishing.

https://www.nevs.com/media/filer_public/97/ac/97acba85-5a23-473c-b3ad-3b58914b6d9c/nevs-corporate_profile_2017.pdf

Benedettini, O., Iavagnilio, R., Mossa, G., Mummolo, G., Ranieri, L., 2001. Integrating resource allocation and simulation in project-type production planning and control of supply chains: A casefrom theaeronautics industry. Special Interest Group (SIG) on Advanced Techniques in ARTICLE IN PRESS M.G. Gnoni et al. / Int. J. Production Economics 85 (2003) 251–262 261 Production Planning and Control Aalborg, Denmark, 28–29 August 2001.

U.S. Energy Information Administration, International Energy Outlook 2013. Available online: http://www.eia.gov/forecasts/ieo/pdf/0484(2013).pdf (accessed on 15 March 2014).

Uherek, E.; Halenka, T.; Borken-Kleefeld, J.; Balkanski, Y.; Berntsen, T.; Borrego, C.; Gauss, M.; Hoor, P.;

Juda-Rezler, K.; Lelieveld, J.; et al. Transport impacts on atmosphere and climate: Land transport.

consumption. Int. J. LCA Case Stud. Light-Weight. Veh. 2006, 12, 58–64. [CrossRef]

Ungureanu, C.A.; Das, S.; Jawahir, I.S. Life-cycle cost analysis: Aluminum versus steel in passenger cars.

Bose, S., Pekny, J.F., 2000. A model predictive framework for planning and scheduling problems: A case study of consumer goods supply chain. Computers and Chemical Engineering 24, 329–335. Byrne, M.D., Bakir, M.A., 1999. Production planning using a hybrid simulation—analytical approach. International Journal of Production Economic 59, 305–311.

Christopher, M., Towill, D.R., 2000. Supply chain migration from lean and functional to agile and customised. Supply Chain Management: An International Journal 5 (4), 206–213.

Cohen, M.H., Lee, H.L., 1988. Strategic analysis of integrated production–distribution systems: Models and methods. Operations Research 36 (2), 81–104.

Fox, M.S., Barbuceanu, M., Teigen, R., 2000. Agent-oriented supply chain management. The International Journal of Flexible Manufacturing Systems 12, 165–188.

Frolich, M.T., Westbrook, R., 2001. Arcs of integration: An international study of supply chain strategies. Journal of Operations Management 19, 185–200.

Fulkerson, B., 1997. A response to dynamic change in the market place. Decision Support Systems 21, 199–214.

Gnoni, M.G., Iavagnilio, R., Mossa, G., Mummolo, G., 2000. Solving a lot sizing and scheduling problem by hybrid modelling. 3rd International Workshop on Advanced Techniques in Production Planning & Control, Florence, February 24–25. Florence University Press, Florence, http:// www.unifi.it/e-press/inglese/index eng.htm.

Gopalakrishnan, M., 2000. A modified framework for modeling set-up carryover in the capacitated lot sizing problem. International Journal of Production Research 38 (14), 3421–3424.

Gopalakrishnan, M., Miller, D.M., Schmidt, C.P., 1995. A framework for modelling setup carryover in the capacitated lot sizing problem. International Journal of Production Research 33 (7), 1973–1988. Haag, E., Vroom, R.W., 1996. Theapplication of STEP in theautomotivesupply chain. Computers in Industry 31, 223–234. Lee, H.L.,

Billington, C., 1992. Managing supply chain inventory: Pitfalls and opportunities. Sloan Management Review (Spring) 65–75.

Mummolo, G., Ranaldo, S., Iavagnilio, R., 1999. Integrating analytic and simulation models for FMS loading and AGV fleet sizing. 3rd International Conference on Engineering Design and Automation, Vancouver, August 1–4, pp. 813–824.

Ozdamar, L., Birbil, S.I., 1998. Hybrid heuristic for the capacitated lot sizing and loading problem with setup times and overtime decisions. European Journal of Operational Research 110, 525–547.

Petrovic, D., Roy, R., Petrovic, R., 1998. Modelling and simulation of a supply chain in an uncertain environment. European Journal of Operational Research 109, 299–309. Pfohl,

Wei, J., Krajewsky, L., 2000. A model for comparing supply chain schedule integration approaches. International Journal of Production Research 38 (9), 2099–2123. Wu, D.J., 2001. Software agents for knowledge management: Coordination in multi-agent supply chains and auctions. Experts Systems with applications 20, 51–64.

Svensson, G., 2000. A conceptual framework for the analysis of vulnerability in supply chains. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 30 (9), 731–749.

Stevens, G., 1999. The role of logistics and IT in the European enterprise. In: Hadjiconstantinou, E. (Ed.). Quick Response in the Supply Chain. Springer, Berlin.

Smith-Daniels, V.L., Ritzman, L.P., 1988. A model for lot sizing and sequencing in process industry. International Journal of Production Research 26 (4), 647–674.

Shobrys, D.E., White, D.C., 2000. Planning, scheduling, and control systems: Why can they not work together? Computers and Chemical Engineering 24, 163–173.

Shapiro, J.F., Singhal, V.M., Wagner, S.N., 1993. Optimizing the value chain. Interfaces 22 (March/April), 65–73.

Bandivadekar, A.; Bodek, K.; Cheah, L. On the Road in 2035: Reducing Transportation’s Petroleum Consumption

U.S. Automobiles by 2035; Laboratory for Energy and Environment, Massachusetts Institute of Technology

Kobayashi, S.; Plotkin, S.; Ribeiro, S.K. Energy efficiency technologies for road vehicles. Energy Effic. 2009 , 2,125–137.

Helms, H.; Lambrecht, U. The potential contribution of light-weighting to reduce transport energy

Shanthikumar, J.G., Sargent, R.G., 1983. A unifying view of simulation/analytic models and modeling. Operations Research 31 (6), 1030–1052.

Thomas, D.J., Griffin, P.M., 1996. Coordinated supply chain management. European Journal of Operational Research 94, 1–15.

Beamon, B.M., 2000. A multi-objective approach to simultaneous strategic and operational planning in supply chain design. Omega 28, 581–598.

Proff, H., 2000. Hybrid strategies as a strategic challenge—the case of the German automotive industry. Omega 28, 541–553. Sabri, E.H.,

H., Buse, H.P., 2000. Inter-organizational logistics systems in flexible production networks An organizational capabilities perspective. International Journal of Physical Distribution & Logistic Management 30 (5), 388–408.

Aucamp, D.C., 1987. A lot-sizing policy for production planning with application in MRP. International Journal of Production Research 25 (8), 1099–1108.

In Proceedings of the TMS Conference, Orlando, FL, USA, 25 February 2007; pp. 11–24.

The European Aluminum Association (EAA). Sustainability of the European Aluminum Industry.Available online: http://www.alueurope.eu/wpcontent/uploads/2011/08/Sustainability_Report_Sum.pdf

Cheah, L.; Evans, C.; Bandivadekar, A.; Heywood, J. Factor of Two: Halving the Fuel Consumption of New

Publication: Cambridge, MA, USA, 2007.

Massachusetts Institute of Technology: Cambridge, MA, USA, 2008.

Tüfekçi, M. Hinge Modular Design, Optimization and Production Prototype for Light Commercial Vehicle

GHG Emissions, Report Laboratory for Energy and the Environment; Report No. LFEE 2008-05 RP;

Mitchell Philip (2002), Tool and Manufacturing Engineers Handbook: Plastic Part Manufacturing, TMEH, Michinghan.

A. P. Sinha and J. H. May, “Evaluating and tuning predictive data mining models using receiver operating characteristic curves,” Journal of Management Information Systems, vol. 21, no. 3, pp. 249–280, 2004.

Morgan and Liker, 2006 The Toyota Product Development System Möller,G.,Möller,K.,2002.KonstruktionsbegleitendesSupplyChainControlling mit prozeßorientiertemKostenmanagement.in:Hahn,D.,Kaufmann,L.(Eds.), Handbuch IndustriellesBeschaffungsmanagement2.Edn,Gabler,Wiesbaden, pp. 747–764.

Falkman, 2000. Kassaflödesredovisning Fixson Sebastian, 2002 Modularization and outsourcing: who drives whom? A study of generational sequences in the US Automotive cockpit industry Holmdahl L, 2010 Lean Product Development .

Askarany, D., Yazdifar, H., 2011. An investigation into the mixed reported adoption rates for ABC: evidence from Australia, NewZealand and the UK. International Journal of Production Economics. doi:10.1016/j.ijpe.2011.08.017

Bennet S., 2003, Finanshandboken, Industrilitteratur AB, Stockholm.

Kvale, S. 1997: Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Maskel, Brian 2011 Practical Lean Accounting .

Niazi, Adnan Dai, Jian S. Balabani, Stavroula Seneviratne Lakmal 2006 Product Cost Estimation: Technique Classification and Methodology Review. Seuring, S.,2002b.SupplyChainCosting.in:Franz,K.P.,Kaj ¨ uter, P.(Eds.), Kostenmanagement—Wertsteigerung durchsystematischeKostensteuer- ung2nd ed.,

SchafferPoeschl, Stuttgart,pp.5–27. Schaltegger, S and M. Wagner 2006: Managing the Business Case of Sustainability,

Sheffield: Greenleaf. Simpson, Timothy W. Maier, Jonathan R.A., Mistree, Farrokh 2001 Product platform design: method and application. 35(42) ´´X´´ Financial Policies & Procedures 2013

Y. ASIEDU and P. GU, 1998 Product life cycle cost analysis Yin, Robert K, 2009 Case Study Research: Design and Methods (Applied Social Research Methods)

Blessing, 2009, Design Research Methodology în Bruns, William J Jr. Kaplan, Robert S 2007 Accounting & Management Field study perspectives Cooper R.G. 2008 Product Development Institute Dekker,

H.C., van Goor, A.R., 2000. Supply chain management and management accounting: a case study of activity based costing. International Journal of Logistics: Research and Applications 3 (1), 41–52.

Anexa traducere tabele :