Optimizarea Costurilor Calitatii la TRW [309540]

OPTIMIZAREA COSTURILOR CALITĂȚII ÎN CADRUL TRW Automotive Timișoara

Profesor coordonator:

Prof.dr.ing.ec. Dumitru ȚUCU

Sef lucr.dr.ing. Gabriel MĂLAIMARE

Masterand: [anonimizat]. Procopovici Aleandru

Timișoara 2017

CUPRINS

Capitolul I

[anonimizat].

TRW Automotive este o companie multinațională de producție și servicii cu sediul central în Livonia (Michigan) USA, cu mai mult de 64 000 de angajați și 200 de locații în toată lumea răspândite în 25 de țări ( Austria, Malaysia, Suedia, Brazilia, Mexic, Elveția, Canada, Polonia, Thailanda, China, Portugalia, Tunisia, Cehia, Romania,Turcia, Franța, Singapore, [anonimizat], Africa de Sud, S.U.A., Italia, [anonimizat]., Spania).

[anonimizat] a crescut și s-a diversificat intrând în piața specifică în 1928 în America de Nord și în 1932 în Europa.

În continuare compania a [anonimizat], cat și în cea a dezvoltării motoarelor cu supape.

În anii 50-60, diversificarea a devenit o [anonimizat]-[anonimizat] a devenit un jucător important al industriei aerospațiale și aeronautice.

În 1972, compania TRW a [anonimizat]. De asemenea a [anonimizat] a autovehiculului fără a avea contact direct cu acesta prin intermediul cheilor. A [anonimizat].

În 1996, această afacere în domeniul sistemelor de siguranță pentru automobile a [anonimizat], la nivelul aceluiași an TRW fiind confirmată ca lider global în domeniul sistemelor de siguranță pe ambele maluri ale Atlanticului.

În mai 1999 a [anonimizat] o serie de elemente ca : suspensie, conducere, ABS, [anonimizat] a vehiculelor.

Cu vanzări de peste 12 mld USD la nivelul anului 2005, TRW se situează printre primii 10 furnizori ai industriei de automobile mondiale și are în spate o [anonimizat] a automobilelor.

Compania TRW Automotive a reprezentat la nivelul anului 2005 cel mai mare client al firmei Altur Slatina cu o valoare a contractelor de 8,1 [anonimizat] 45% din cifra de afaceri a slătinenilor. Firma românesacă a [anonimizat], Anglia, componente turnate din aluminiu utilizate la realizarea sistemelor de frână pentru autoturisme tip: Audi, BMW, Wolkswagen, Fiat, Mercedes, Renault.

Prin urmare putem spune că TRW Automotive intră în noul mileniu ca și lider în industria sistemelor de siguranță pentru automobile realizând una dintre cele mai diversificate game de sisteme de siguranță active și pasive pentru automobile.

TRW AUTOMOTIVE SAFETY SYSTEMS TIMIȘOARA

TRW Automotive Safetz Systems Timișoaraeste una cele mai mari și mai importante locații din Europa ale corporației transnaționale americaneTRW Automotive Holdings Corporation, lider mondial în dezvoltarea sistemelor de siguranță pentru automobile.

Această locație care a avut inaugurarea oficială în data de 19 mai 2004 a fost aleasă de către conducerea companiei TRW pentru a reprezenta o investiție pe termen lung, constând în deschiderea unei firme specializate în producerea de elemente necesare garantării siguranței unui autovehicul. Proiectul, început în 1 aprilie 2004, s-a finalizat intr-o companie tehnologizată, al cărei top management pune accent pe relațiile umane și pe specializarea muncitorilor locali.

Giusseppe Pappalardo, plant manager TRW Timișoara, a anuntat, cu prilejul inaugurării companiei, că în viitorul apropiat în cadrul firmei vor munci aproximativ 1.200 de persoane, timișoreni sau din zonele limitrofe.

În timp, cerințele unor clienți au determinat compania să producă și air bag-uri. Firma dorește să se extindă, în funcție de cerințele pieței, garantând, în același timp, o calitate a produselor, identică cu cea oferită de firmele TRW din restul Europei.

Fabrica din Timișoara a luat ființă la 1 aprilie 2004 în perimetrul fostei intreprinderi "Optica ", pornind cu 51 de angajați, astăzi având un sediu total nou și modern situat în partea de nord-est a orașului între Uzinele UMT Timișoara și Pădurea Verde.

De-a lungul acestei perioade, odată cu dezvoltarea continuă a firmei a crescut cum era normal și numărul angajaților, astfel că în prezent personalul firmei înregistrează 1967 de angajați crescând de la an la an .

Managementul general al firmei din Timișoara beneficiază de aportul necondiționat al colegilor de la fabricile TRW din Aschaffenburg (Germania) si Caivano (Italia) care le asigură suportul și asistența necesară pentru a crea împreună o fabrică de excepție.

În prezent, firma dispune de 4 mari hale de producție care definesc structura procesului de producție ( turnătorie, spumătorie, cusătorie, îmbrăcarea volanului în piele, montajul și împachetarea finală) la care se adaugă o secție de ștanțare a pielii care momentan este la stadiul de proiect și care pentru moment furnizează materie primă pentru fabricile TRW din Cehia și Polonia , precum și pentru firma Eybl International Deta.

Pentru a avea o viziune mai clară asupra structurii organizaționale a firmei TRW Automotive SS Timisoara, definită ca și ansamblu al posturilor, compartimentelor de muncă și al relațiilor dintre acestea orientate spre îndeplinirea misiunii (funcției globale) și obiectivelor întreprinderii, am întocmit organigrama firmei, ca model foarte concentrat (reprezentare grafică sintetică) al structurii organizatorice.

1.2 MISIUNE.

În cadrul TRW Timișoara, angajații ajută la îndeplinirea misiunii ce constă în dezvoltarea și inovarea continuă a componentelor și subansamblelor de înaltă calitate pentru industria automotivelor, pe care le produce și comercializează la prețuri competitive la nivel global, tuturor întegratorilor automotive. Mulți sunt implicați in programul de progres continuu, proces care pune accent pe patru priorități strategice:

cea mai bună calitate

cele mai mici prețuri

cercetare globală

tehnologie de ultimă oră

Scopul firmei este de a deveni prima firmă pe plan mondial de producere și dezvoltare a sistemelor de siguranță în industria constructoare de mașini.

1.3 OBIECTIVE DE CERCETARE.

Obiectivele ,sunt definite ca fiind valorile performanțelor către care este orientată activitatea firmei în vederea îndeplinirii misiunii sale în piețe.

Ca și obiective principale putem enumera :

În viitor se dorește mărirea gamei de produse, aducerea de noi mașini pentru diferiți clienți ( se dorește încă un model de Daimler și mai multe modele de Volkswagen) precum și noi mașini de turnare volane de la sediul mamă de la Aschaffenburg.

Menținerea nivelului crescut de calitate al produselor prin folosirea a cât mai puține resurse de personal, timp și bani.

Scăderea costurilor aferente produselor și serviciilor.

În cadrul locației timișorene a companiei TRW Automotive se realizează o gamă variată de volane,aproximativ 20 de modele pentru automobile, de tip și dimensiuni variate, volane care prin calitatea și designul lor au propulsat brandul TRW Automotive SS Timisoara între cei mai importanți producători mondiali de volane pentru automobile și totodată unul dintre liderii de pe piața sistemelor de siguranță în domeniul auto.

Oferta firmei se identifică cu produsele finite ale acestei firme și anume :

Volane îmbrăcate în piele

Volane spumate

Airbaguri

Volanele realizate în cadrul firmei timișorene sunt realizate începând cu turnarea scheleților de Mg în cadrul secției de turnătorie din incinta ariei productive, apoi urmând cursul procesului productiv sunt spălate într-o instalație de spălare a scheleților. Până la darea în folosință a secției de turnare, scheleții proveneau de la firma TRW Aschaffenburg, sub patronajul căreia se află inca firma timișoreană. În continuarea fluxului operațional, scheleții sunt injectați cu spumă poliuretanică, apoi sunt devaburați, urmeaza îmbrăcarea în piele, pentru ca în final să fie montate tastele și airbag-urile. Pielea cu care sunt îmbrăcate volanele este în prealabil ștanțată și apoi îmbinată întocmai pentru a putea fi poziționată și cusută pe volan.

Volanele oferite de TRW Automotive SS Timișoara au în funcție de model și doleanțele clientului nuanțe diferite de piele și totodată sunt cusute cu ață de culori diferite, de la negru până la roșu, argintiu, galben sau albastru.

Un alt element ce defineste oferta firmei îl constituie numărul de spițe al fiecărui model de volan, care diferă de la două la patru.

Un alt aspect se referă la scheleții volanelor ; aceștia sunt realizați din MgAl6Mn în general, dar sunt clienți care solicită ca materialul de turnare să fie fierul. De asemenea, majoritatea scheleților sunt turnați în întregime la mașina de turnat, dar sunt și clienți care solicită realizarea coloanei scheletului din sârmă solidă, groasă, care este tăiată la dimensiuni și îmbinată în formă de cerc printr-un procedeu specific de sudare la temperaturi foarte înalte.

În funcție de tipul de volan se produc volane al căror diametru diferă de la 370mm și 375mm pentru automobile, până la 420 mm pentru autocamioane

Câteva exemple în acest sens sunt prezentate în fotografiile de mai jos :

1.4 OBIECTIVE DE DEZVOLTARE.

AIRBAG ÎN PLAFON CEL MAI IMPORTANT PROIECT DE VIITOR LA TRW

TRW va lansa în 2014 un airbag montat în plafon, care va înlocui cele doua airbag-uri frontale. Astfel, designerii vor avea mai multă libertate de a desena habitaclul viitoarelor mașini.

Airbag in plafon

Furnizorul și producătorul de componente auto TRWpregătește o revoluție în lumea airbag-urilor. Pentru a le permite designerilor să ofere mai mult spațiu în habitaclul automobilelor și pentru a-i lăsa să-și desfășoare mai liber activitatea, inginerii TRW vor produce airbag-uri frontale amplasate în plafon; le vor inlocui pe cele convenționale ascunse în volan și în bord.

1.5 ORGANIGRAMA

Capitolul II

2. PREZENTAREA SECTIUNII DE LUCRU IN CARE SE IMPLEMENTEAZA PROGRAMUL DE REDUCERE A COSTURILOR

CALITATII

2.1. Procesul de fabricație

TRW Automotive este o companie producătoare de componente auto din Statele Unite. Compania are aproximativ 63.000 de angajați în 28 de țări și realizează vânzări anuale de peste 13 miliarde de dolari. Cei mai importanți clienți ai companiei sunt VW, Renault (incluzând și Dacia), BMW, Ford, Daimler, Fiat, dar și Porsche, Rolls Royce sau Land Rover.

În anul 2014, firma a fost preluată de producătorul german de componente auto ZF Friedrichshafen.

Compania este prezentă și în România, prin subsidiara TRW Automotive Safety Systems, care produce volane și componente pentru aibaguri în fabricile din Timișoara, Oravița, Lupeni, Baia Mare și Marghita.[2]

Prima fabrică a TRW a fost deschisă în România în 2004 la Timișoara, unde sunt produse volane îmbrăcate în piele. Fabrica se întinde pe o suprafață de peste 3.800 de metri pătrați și cu 921 angajați. În anul 2007 a inaugurat primul punct de lucru din afara județului Timiș, la Oravița, județul Caraș-Severin, fabrica având 1.000 metri pătrați și 155 angajați.

Pe 29 aprilie 2014, compania a inaugurat, la Roman, prima fabrică de airbag-uri din România, în urma unei investiții de peste 25 de milioane de euro.

Număr de angajați în 2012: 3.400

Cifra de afaceri în 2010: 178 milioane euro

Schema procesului de fabricație

Schema tehnologică a procesului de fabricare a unui volan

Capitolul III

ANALIZA PRODUSULUI

3.1.Analiza produsului din punct de vedere calitativ

Produsul analizat reprezintă volanul spumat cu element antivibrant tip 1533.99.40 fabricat în cadrul firmei TRW Timișoara pentru clientul Mercedes.

Volanul este cheia imaginii și a ambianței interiorului automobilului, combinând sub tutela unui confort desăvârșit în primul rând plăcere, dar și funcționalitate și siguranță. Tehnologia avansată utilizată la fabricarea volanelor în cadrulTRW Timișoara combină într-o soluție ingenioasă, unică și elegantă aspecte de funcționalitate la cele mai înalte standardecu un design ultramodern care face aproape invizibil faptul căîn interiorul volanului se găsește un airbag.

Ca și una dintre cele mai importante părți ale experienței de conducere a unui automobil, volanul va continua să fie un element esențial, indispensabil, atât în ceea ce privește siguranța în conducere, cât și referitor la confortul pe care îl conferă șoferului.

Prin acest produs și prin celelalte tipuri de volane fabricate, alături de celelalte sisteme de siguranță fabricate sub brandul TRW Timișoara, compania își va menține poziția de lider pe piața concurențială în domeniu printr-o politică focalizată pe client, printr-o ascensiune puternică și dinamică în ceea ce privește inovarea tehnologică, precum și printr-un devotament desăvârșit față de calitate.

Volanul analizat fabricat pentru Mercedes la TRW Timișoara are caracteristici competitive în ceea ce privește caracteristicile tehnice specifice acestui deosebit de important element pasiv de siguranță:

greutate mică obținută printr-o tehnologie avansată a procesului de turnare

procesele de spumare și vopsire se încadrează foarte bine în standardele de mediu

stil personalizat de asamblare a volanului

control al temperaturii la nivelul volanului

performanță ridicată la vibrații

volan în 3 spițe cu un element trapezoidal

Volanul excelează prin materialele folosite, performanțe funcționale și design combinate într-o concepție unică, inspirată de o pasiune de durată în proiectarea și execuția înregistrată la TRW , o pasiune pentru căutarea perfecțiunii.

Tab.1.Consideratii tehnice

Tab.2.. Componente volan tip 1533.99.40

3.2. ANALIZA PRODUSULUI DIN PUNCT DE VEDERE AL PREȚURILOR

Determinarea costurilor pe componente și pe operații ale volanului tip 1533.99.40

Cursul de schimb valutar practicat in acest proiect este de 4,5 lei / 1 euro.

Principalele componente ale unui volan pentru Mercedes tip 1533.99.40 și costurile aferente acestora sunt prezentate în continuare:

VOLAN SPUMAT ,care are un preț de 10.98 euro

BUCȘĂ , care are un preț de 4.97 euro

PUNTE DE CONTACT CU COMUTATOARE , la un preț de 20.93 euro

ELEMENT ANTIVIBRANT , care are un preț de 7.27 euro

În urma acestor calcule deducem că materialele folosite la fabricarea acestui tip de volan costă 44.73 euro.Manopera aferentă realizării acestui tip de volan este de 2,86 euro, iar alte cheltuieli implicate în construcția volanului sunt de 2.71 euro .

În tabelul următor sunt prezentate costurile detaliate pentru fiecare componentă (în lei):

Tab.3.Costuri detaliate volan

Capitolul IV

Analiza costurilor calității

Generalități

Costurile referitoare la calitate, numite sintetic Costul calitățiisunt costurilenecesare asigurării unei calități adecvate a produselor și serviciilor, incluzand totodată și pierderile suferite de intreprindere atunci cand nu s-a realizat o calitatecorespunzătoare (costurile non calitate).

Costurile calității contribuie întro proporție ridicată la costurile totale ale unei organizații, importanța lor fiind cu atât mai mare cu cât ele nu pot fi reflectate în totalitate încontabilitate, multe dintre acestea neputând fi comensurate în mod concret. Astfel, unelecosturi se pot calcula, cum ar fi de exemplu costurile antrenate în perioada de garantie, altele,datorate rebuturilor sau prelucrărilor ulterioare pot fi regăsite în contabilitate, pe când altele nu pot fi practic măsurate, ca de exemplu mersul în gol al masinilor.

Pentru a se face clar distincția între costuri necesare, care permit obținerea calității dorite si costuri inutile, care sunt costuri de penalizare pentru eșecurile înregistrate în atingerea calității dorite s-a realizat o clasificare . Astfel costurile calității cuprind doua mari categorii de costuri și anume :

costuri voluntare , pentru atingerea unui nivel dorit al calității

costuri involuntare , din care fac parte eșecurile înregistrate în atingerea acestui nivel .

Aceste doua categorii de costuri au fost denumite costuri ale calității sau costuri de conformitate respectiv costuri ale noncalității sau costuri de neconformitate . Această clasificare poate fi vizualizată schematic in figura de mai jos :

Clasificarea costurilor calitatii

După cum se vede in figura referitoare la clasificarea costurilor calității , costurile de conformitate se clasifică la rândul lor în costuri de prevenire și în costuri de evaluare , iar costurile nonconformităților se ramifică in costurile eșecurilor interne respective costurile eșecurilor externe .

4.1 COSTURILE DE PREVENIRE

Costurile de prevenire sunt costurile datorate oricărei activități întreprinse pentrua investiga, a preveni sau a reduce defectele, erorile, deficiențele sau rebuturile, practic orice activitate/situație care face ca produsul să nu respecte o anumită specificație. În general,aceste costuri sunt considerate investiții, având practic drept scop identificarea si controlareacauzelor defectelor de calitate si altor neconformități. Ele sunt antrenate de măsurile de corecție din cadrul managementului calității la nivelul tuturor domeniilor unei organizații și secompun, în cea mai mare parte, din salarii și din costurile activităților implicate de evitareadefectelor, de identificarea si controlarea cauzelor acestora .

Aceste costuri implică mai multe activități preventive ,și anume :

realizarea și revizuirea procedurilor;

planificarea calității;

formarea personalului;

procese de selecție;

studiul necesităților și expectativelor cetățenilor;

acțiuni pentru îmbunătățirea proiectării serviciilor;

studii asupra impactului ambiental;

manuale tehnice, de organizare, de calitate

pregătirea normelor de lucru și responsabilităților ;

sisteme de calitate, proceduri si norme;

experiente pilot de programe publice;

planificarea costurilor;

dispunerea de multipli furnizori;

aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activităților

planificarea cu ajutorul programelor informatice;

diagrame ale proceselor de munca;

acțiuni menite sa evite producerea erorilor;

analiza necesităților de formare;

întreținerea preventivă a echipamentului și mașinilor ;

prezicerea și determinarea timpului de așteptare;

sistemul de primire a reclamațiilor;

curațenia și ordinea;

revizuirea intrării cererilor;

stabilirea culegerii și analizei datelor;

analiza riscurilor și a planurilor de securitate și igienă a muncii;

planificarea reuniunilor de lucru .

Tab.4..Costuri de prevenire

4.2 COSTURILE DE EVALUARE

Costurile de evaluare sau costuri de inspecție , sunt costurile generate de activitățilede evaluare a calității atinse , ele mai sunt cunoscute ca fiind costurile datorate determinării conformității cu standardele de calitate .

Obiectivul principal al activităților generatoare de asemenea costuri este acela de aidentifica defectele deja existente sau de a obține certitudinea atingerii unui anumit nivel al calității .

Aceste costuri implică mai multe activități de evaluare ,și anume :

studiul calității serviciului;

studiul privind satisfacerea cetățeanului;

măsurarea timpului de așteptare al cetățeanului;

evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;

măsurarea timpului necesar procesării unui apel telefonic;

revizuirea facturarii;

măsurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul organizației;

evaluarea randamentului angajaților;

inspectarea materialelor si echipamentelor;

evaluarea investițiilor;

revizuirea siguranței; anchete în rândul angajaților;

evaluarea gradului de execuție a programelor si proiectelor;

măsurarea indicatorilor de calitate;

costurile cu probele de laborator.

Pe lângă aceste două categorii din clasa costurilor conformităților , ar mai putea fi adaugată inca o categorie, și anume costuri de prezentare ce cuprind costurile necesare furnizării încrederii in rândul clienților că toate cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite .

Tab.5.Costuri de evaluare

4.3 COSTURILE INTERNE ALE DEFECTELOR

Costurile eșecurilor interne reprezintă prețul care este plătit când procesul, produsul nu s-a realizat corect și reprezintă aproximativ 40% din costurile calității. Ele reprezintă de fapt costurile pierderilor sau ale cheltuielilor antrenate de lipsa de calitate, ca urmare aneîndeplinirii cerințelor de calitate de către un produs/serviciu și constatate anterior livrăriilui.

Ideal ar fi ca toate produsele ieșite pe piată să nu prezinte nici un defect, dar datorită factorului uman precum si altor factori, mai mult sau mai puțin obiectivi, unele produse prezintă deficiențe de calitate.

Cauzele acestor defecte pot fi multiple, dintre acestea amintim:

materii prime, materiale, mașini, muncitori;

tehnologie, control de calitate defectuos, mediu impropriu de desfașurare a procesului de producție;

management mediocru;

mentenabilitate redusă a produselor;

deficiențe în sfera marketingului .

În lipsa defectelor în produse, costurile eșecurilor interne ar fi egale cu zero.

Ele există și în aceasta clasa de costuri pot fi incluse urmatoarele elemente:

reproiectări: cercetaredezvoltare suplimentară datorată  neîndeplinirii cerințelor decalitate, alte costuri de dezvoltare ulterioară (materiale, aparatura, utilaje etc.);

rebuturi : reprezintă pierderea netă în materiale și munca rezultată din produse neconforme și care nu mai pot fi reparate, refolosite și/sau recuperate, refabricare, costuri materiale și salariale suplimentare de distrugere a acestora ;

remanieri: prelucrarea ulterioară a componentelor recuperabile, repetarea unor activități,finisare suplimentară ;

reprelucrări:repetarea unei activități deja desfășurate datorită neobținerii performanțelor scontate;

reparări: activități care, spre deosebire de reprelucrări, pot afecta sau schimba parți ale produsului neconform;

reclasări: producție declasată sau schimbarea claselor de calitate;

verificări în cadrul sortărilor: costuri de resortare;

reinspecție:refacerea testelor de rutină;

cercetări ale cauzelor neconformitților:evaluarea abaterilor și erorilor ,și a cauzelor acestora;

acțiuni corective pentru eliminarea abaterilor (mașini, procese, materiale etc.);

reducerea încasărilor datorate diferențelor de preț, prin încadrarea produselor la claseinferioare;

alte costuri:nerespectări ale termenelor de livrare, ale cantităților, refacerea facturilor,epuizarea stocurilor etc.;

timpi morți:întreruperea procesului de producție, materializată în pierderi de timp de muncă;

costuri ale modificărilor datorate unor erori de planificare sau proiectare, neidentificateanterior . Aceste costuri includ activitatea de reproiectare si replanificare, modificare desoftware, costul de retragere a metodelor ce trebuie modificate, modificarea instructiunilor de lucru, service adiacent;

spații suplimentare de depozitare, aprovizionări suplimentare si creșterea inventaruluiexistent ;

costuri de service comercial.

Tab.6.Costuri interne ale defectelor

4.4.COSTURI EXTERNE ALE DEFECTELOR

Costurile eșecurilor externe sunt întâlnite în literatura de specialitate și sub denumirea decostul defectelor externe, costul lipsei de calitate la beneficiar sau costul normalității la beneficiar . Acestea sunt costurile ce se înregistreaza în afara organizației și sunt datorate eșecurilor în atingerea calității specificate, când corectarea produselor sau a serviciilor are loc după livrareaacestora către client. Descoperirea defectelor de către client antrenează apariția unor costuriale reclamațiilor și de regula, pierderea încrederii în produs și în organizație, pierderea clienților si reduceri ale profitului .Ele ocupă în jur de 20% din totalul costurilor calității.

mare parte a costurilor eșecurilor interne și externe ale calității sunt invizibile, unele sunt imposibil de înregistrat, iar altele sunt înregistrate, dar incorect.

Tab.7 Costuri externe ale defectelor

4.5 BILANȚUL COSTURILOR CALITĂȚII.

Tab.8 Ponderea claselor de costuri a calitatii

CENTRALIZAREA COSTURILOR

Tab.8 Centralizarea Costurilor Calității

4.6 PONDEREA CLASELOR DE COSTURI A CALITATII.

Tab.9 Centralizarea Costurilor Calității

Tab.10 Ierarhizarea Costurilor Calității

4.7 DIAGRAMA PARETO.

Capitolul V

Program de reducere a costurilor calității

O serie de studii arată că, în prezent, costurile pe care le implică corectarea non-calității și cele necesare pentru prevenirea si evaluarea ei reprezintă, în medie, 25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare și circa 5-15% din costurile de producție.

Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin urmare, un important instrument de valorizare a calității, o sursă potențială de maximizare a profitului întreprinderii. Ele sunt utilizate de tot mai multe întreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor și activităților relevante pentru calitate.

Implementarea unui program de reducere a costurilor calității ar permite evidențierea acelor categorii de costuri asupra cărora trebuie să se acționeze în sensul reducerii lor, fără a afecta calitatea produselor finite și activitatea de ansamblu a societății.

5.1.PROPUNERI DE OPTIMIZARE

Elaborarea unui program de instruire în domeniul calității la nivelul întregii firme

Instruirea și perfecționarea pregătirii personalului din cadrul societății comerciale, în domeniul calității, se poate realiza pe nivele de studii, pe specialități și pe funcții, prin:

instruirea la locul de muncă, prin controlul direct al șefului departamentului respectiv;

cursuri organizate în cadrul societății, în alte organizații sau centre de perfecționare;

programe personale de perfecționare, cu verificare periodică a cunoștințelor acumulate.

Este necesară elaborarea unui program, care să țină cont de necesitățile de instruire ale fiecărei categorii profesionale. Astfel, în funcție de necesități, pe baza unor criterii cu grade diferite de importanță, se vor elabora mai multe alternative, din care se va alege cea mai bună. Pentru înscrierea angajaților în acest program se va ține seama și de opțiunile acestora, identificate în formularele de sondaj.

Compartimentul Asigurarea Calității elaborează un „Program de instruire în domeniul calității”, urmând următoarele etape:

se definește scopul cursului și grupul căruia se adresează cursul;

se identifică alternativele care vor duce la atingerea scopului definit;

se analizează alternativele folosindu-se criterii cu diferite grade de importanță;

se concepe programul de instruire efectiv – sunt elaborate criterii pentru planificarea cursurilor individuale, se efectuează un sondaj în rândul personalului pentru a se identifica nevoile de curs;

se efectuează cursurile;

se evaluează rezultatele cursurilor.

5.2 RAPORTUL PRIVIND COSTURILE DE ASIGURARE A CALITĂȚII

PROGRAM DE INSTRUIRE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

1.Scopul: fiecare nivel de management trebuie să fie conștient de răspunderile sale pe linia calității.

2.Alternativele – am considerat ca fiind relevante următoarele șase alternative:

– stabilirea unui sistem la nivelul firmei pentru dezvoltarea, evaluarea și certificarea programelor de control a calității;

– elaborarea planurilor calității pentru fiecare produs;

– completarea fișei postului cu răspunderile privind calitatea;

– instruirea în legătură cu răspunderile privind calitatea;

– introducerea unor proceduri administrative standard pentru atribuirea răspunderilor pe linia calității;

– îmbunătățirea comunicării între diferite grupuri.

3.Analiza alternativelor – cele șase alternative au fost comparate folosind cinci criterii de importanță, cu următoarele ponderi:

șansa de punere în aplicare ( 35% );

completitudine (15% );

flexibilitate ( 15% );

niveluri de conducere la care se ajunge ( 5% );

probabilitatea de reducere a defectelor ( 30% ).

Fiecare alternativă primește un punctaj care este înmulțit cu ponderea respectivă.

4.Criterii pentru planificarea cursurilor individuale :

crearea conștiinței privind răspunderile în legătură cu calitatea;

acoperirea tuturor nevoilor de instruire;

flexibilitatea pentru a îndeplini nevoile specifice;

limitarea în conținut la acoperirea nevoilor specifice;

includerea testelor ante și post încheierea cursului;

înscrirea persoanelor care doresc să participe la aceste cursuri;

revizuiri privind calitatea, cerința terminologiei și îndeplinirea obiectivelor.

5.Locul de desfășurare al cursurilor : se efectuează la sediul societății, care scop pentru elaborarea fiecărui curs selecționându-se un expert din cadrul societății. Un comitet de coordonare elaborează sumarul și proiectele suportului de curs.

Aplicarea metodei AMDEC asupra volanului spumat cu element antivibrant 1533.99.40

Aplicarea metodei presupune o studiere prealabilă a produsului analizat din punct de vedere al structurii elementelor componente, al funcțiilor produsului, al stărilor de funcționare și defectare. Se va optimiza siguranța procesului / produsului.

Apoi se evaluează efectele și importanța defectărilor prin acordarea de note pentru : Frecvență (F), Gravitate (G), Nedetectare (ND) utilizând tabelele de mai jos.După aceste evaluări se calculează coeficientul de risc al produsului cu relația C = F x G x ND și se studiază posibilitățile de influențare prin măsuri de îmbunătățire.

Întrucât firma nu are un prag de risc acceptat ,propun din teorie ,pragul de risc acceptat de 55 de puncte, iar produsul volan spumat cu element antivibrant1533.99.40 având un coeficient de risc cu o valoare de 71 puncte, depășește pragul acceptat. Astfel se impune luarea de măsuri la nivel de defect potențial pe fiecare componentă care să aibă ca finalitate îmbunătățirea globală a volanului.

Dacă se implementează măsurile propuse se înregistrează o scădere de 29 de puncte a coeficientului de risc, numărul riscurilor scăzând de la valoarea de 71 puncte la 42 de puncte, număr care este mai mic decât pragul de risc acceptat. Această situație semnifică faptul că măsurile preconizate permit o scădere a coeficientului de risc al produsului cu 28%. Evident, prin măsurile propuse, se urmărește ca trendulacestui coeficient de risc să fie în continuă scădere, să înregistreze valori cât mai mici posibile.

Făcându-se o analiză mai profundă, din tabel se observă că existăanumite defecte potențiale care au un coeficient de risc mare,ca de exemplu ruginirea sau slabirea butoanelor , ceea ce impune o intervenție urgentă la acest nivel.Se observă pe orizontală, că prinmăsurile propuse coeficienții de risc mai mare scad semnificativ îmbunatățirea performanțelor volanului .

Principalele măsuri propuse pentru îmbunătățirea performanțelor volanului sunt :

Căutarea unui furnizor de material de o mai bună calitate

Înțepare spumă cu sula astfel încât ă nu mai existe goluri de aer în volanul spumat

Reglare concentrație izoceanat pentru a evita înmuierea volanului spumat

Reglare pistol de vopsit pentru vopsirea corectă a volanului

Neexpunere la agenți ostili ,după vopsire pentru a se evita decolorarea volanului

Ungerea cu capuzol pentru a se evita ruginirea bucșei

Creșterea tehnologiei de înșurubare a elementuli antivibrant pentru evitarea de la poziția montată

Refacerea stării de contact prin fixare pentru evitarea contactului insuficient .

Capitolul VI

Concluzii

TRW Automotive este lider mondial în sisteme de siguranță auto, dezvoltând și producând cea mai largă varietate de sisteme industriale active și pasive.

Misiunea declarată a firmei este producerea și dezvoltarea de noi produse și soluții integrate de înaltă tehnologie pentru industria de autoturisme care să permită creșterea standardului de siguranță al pasagerilor unui automobil.

Monitorizând certificatele de competență dobândite de firma TRW Timișoara de-a lungul timpului de la începutul activității și până în prezent, putem spune că numărul și importanța acestora reprezintă un alt element semnificativ în ceea ce privește definirea imaginii firmei și a dezvoltării continue și durabile a acesteia în conformitate cu normele și exigențele impuse la nivelul companiilor de top ale lumii.

Orientarea organizațiilor spre calitate nu mai este astăzi o problemă de opțiune ci mai degrabă una de profesionalism. Aceasta trebuie să fie o caracteristică permanentă din care organizația să aibă de câștigat oferind satisfacții tuturor părților interesate. Optimizarea calității și îmbunătățirea continuă sunt căile prin care se realizează acest deziderat, dacă sunt privite în succesiune și interdependență.

Optimul calității trebuie realizat prin îmbunătățire continuă și trebuie să reprezinte nivelul de la care îmbunătățirea să continue pentru a obține permanent și pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizație trebuie să-și implementeze metodologii de calculare și evidență a costurilor și efectelor calității, concomitent cu măsurarea și analiza satisfacțiilor clienților și ale tuturor părților interesate.

În ceea ce privește AMDEC-ul ,în urma măsurilor propuse, se înregistrează o scădere de 29 de puncte a coeficientului de risc, numărul riscurilor scăzând de la valoarea de 71 puncte la 42 de puncte, număr care este mai mic decât pragul de risc acceptat.

Această situație semnifică faptul că măsurile preconizate permit o scădere a coeficientului de risc al produsului cu 28%.

BIBLOGRAFIE

1. Ph.B. Crosby – Quality is free: the art of

making quality certain. McGraw-Hill, New York, 1979

2. Ph.B. Crosby – Completeness: quality for the

21st century. Dutton, New York, 1992

3. Deming W. Edwards – The New Economics for

Industry, Government, Education (2nd ed.). MIT

Press 2000

4. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K. – Fundamentals of Total Quality Management, 2007

5. Ioniță Ion – Managementul calității și ingineria

valorii – Editura ASE, 2008

6. Joseph M. Juran – Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York, 6th Edition, 2010

7. Joseph M. Juran – Quality Planning and Analysis, New York 1970

8. Olaru Marieta – Tehniciși instrumente utilizate în

managementul calității – Ed. Economică, București

2000

9. Graham W. Parker – Costurile calității Editura

Codecs, București, 1998