MANAGEMENTUL CALITaTII [309226]

[anonimizat]: [anonimizat]

2018

[anonimizat], Absolvent: [anonimizat]………Liviu CRISAN Mihaela Liliana Gh. POP

2018

.

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………….

Capitolul 1 . Prezentare generală a DRM Satu Mare…………………………………….

1.1- Obiectul de activitate……………………………………………………………………………………..

1.2 – Scurt istoric…………………………………………………………………………………………………….

1.3. -Misiune și obiective………………………………………………………………………………………..

1.4. – Organizare și resurse umane…………………………………………………………………………..

1.5. -Clienți, furnizori, concurenți …………………………………………………………………………..

1.6.- [anonimizat]……………………………………………………………………………

Capitolul 2. Prezentarea Departamentului Calitate al DRM Satu Mare

2.1 Locul în structura organizatorică ………………………………………………………………………………

2.2 Structura departamentului calitate……………………………………………………………………………..

2.3 Obiectivele Departamentului Calitate………………………………………………………………………..

2.4 Sarcinile, atribuțiile, activitățile și rolul departamentului calitate………………………………….

2.5 Relația Departamentului calitate cu celelalte departamente. Fluxul informațional………………………………………………………………………………………………………………….

Capitolul 3 Managementul calității

3.1 Implementarea Managementului calității la Dräxlmaier Satu Mare…………………………

3.2 Principiile Managementului calității în DRM Dräxlmaier Satu Mare………………………

3.3. Criterii de clasificare a calității în DRM Dräxlmaier Satu Mare……………………………..

3.4 Fluxul de materiale………………………………………………………………………………………………

3.5. Managementul calității implementat la DRM Dräxlmaier Satu Mare ……………………..

3.6 Instrumentele Managementului calității…………………………………………………..

3.7 Conceptul "zero defecte"………………………………………………………………………………………

3.8 Managementul reclamațiilor……………………………………………………………….

3.9 Implementarea conceptului Kaizen 6S în cadrul DRM Dräxlmaier Satu Mare…………..

3.10 [anonimizat]äxlmaier Satu Mare………………………………………

Capitolul 4 Concluzii și propuneri……………………………………………

Bibliografie ………………………………………………………………………..

U.T.C.-N. LUCRARE DE DIPLOMA Pag. 4

Introducere

"[anonimizat]." (Peters și Waterman – "In search of Excellence").

Scopul Managementului calității,este realizarea unor obiective,utilizând optim toate resursele.

Ansamblul activităților,cuprinde panificarea,coordonarea,organizarea,controlul i asigurarea calității.

Lucrarea este structurată ȋn 4 capitole,după cum urmează:

Primul capitol este rezervat prezentării generale a firmei:obiectul de activitate,gama de produse,scurt istoric al firmei,misiunea,obiectivele,organizarea,resursele umane,clienții,furnizorii, concurenții și ȋn final,situația economico-financiară.

Ȋn cel de-al doilea capitol,voi face prezentarea Departamentului de calitate al DRM Satu Mare,prin prezentarea locului ȋn structura organizatorică,structura lui,obiectivele,sarcinile,atribuțiile, activitățile,rolul și relația acestui departament cu celelalte departamente ale firmei.

Capitolul trei este dedicat implementării managementului calității la Draxlmaier Satu Mare.Tot aici voi prezenta principiile managementului calității,criteriile de clasificare a calității,instrumentele pentru implementare,fluxul de materiale, conceptul "zero defecte", managementul reclamațiilor,al Review-ului și implementarea conceptului Kaizen 6S.

Ȋn ȋncheierea lucrării,la "Concluzii și propuneri",voi prezenta beneficiile implementării managementului calității,analiza SWOT cu punctele tari,slabe,beneficii și oportunități și unele ȋmbunătățiri care ar trebui făcute ȋn cadrul firmei.

U.T.C.-N. LUCRARE DE DIPLOMA Pag. 5

Capitolul 1. Prezentare generală a DRM Satu Mare

Obiectul de activitate

Dräxmaier Group este un furnizor german de cablaje electrice pentru industria automobilistică având ca obiect de activitate producerea și livrarea de:

Sisteme de interior și module integrate

Asamblare sisteme

Sisteme electrice (cablaje electrice de joasă și înaltă tensiune)

Componente electrice și electronice

În anul 1999 Dräxlmaier Group deschide o filiala la în Satu Mare: DRM Dräxlmaier Romania Sisteme Electrice S.R.L – Societate cu răspundere limitată, Cod unic de înregistrare 11416777, CAEN 2931, capital 100% german. Dräxlmaier Satu Mare este cea mai importantă furnizoare de cablaje electrice din Romania.

DRM Satu Mare este cea mai mare locație dintre cele cinci din România, iar activitatea de bază este producția de sisteme electrice. Primele module electrice au fost produse la Satu Mare în anul 1999, iar de atunci unitatea s-a dezvoltat constant contribuind la dezvoltarea economică și socială a municipiului, dar și a județului.

Unitatea de producție din Satu Mare este singura fabrică din România a Grupului Dräxlmaier care produce cablaje de înaltă tensiune.

Gama de produse

Dorința de dezvoltare continuă a producției și de a atinge noi performanțe în industria automobilistică a firmei Dräxlmaier, a dus la furnizarea unei game largi de produse pentru industria automobilistică. Produsele livrate sunt: sisteme de cablaje pentru interior, panoul de comandă al ușilor, cablaje pentru bord, console centrale și cablaje pentru portbagaj. Componentele electrice, electronice, cablajale de înaltă tensiune precum și sistemele de stocare informaționale fac parte de asemenea din portofoliul gamei de produse livrate de compania Dräxlmaier. Dräxlmaier Aviation produce ca o filială a Dräxlmaier Interiors pentru interiorul aeronavelor private și de afaceri.

Activitatea de bază a Dräxlmaier Satu Mare o constituie producția de sisteme electrice. Astfel fabrica din Satu Mare produce cablaje electrice pentru: panoul de comandă de pe bordul mașinii, uși, motor, console precum și cablajul principal montat pe șasiul mașinii. De asemenea Dräxlmaier Satu Mare este singura fabrică dîn România (din Gupul Dräxlmaier), care produce cablaje de înaltă tensiune, pentru mașinile cu funcționare pur electrică și hibrid.

1.2 Scurt istoric

Fondat în anul 1958, ca asociație familială, DRÄXLMAIER Group este Printre cele mai mari afaceri de familie dîn Germania. Compania dezvoltă produse, sisteme electrice și electronice înterioare de lux și șisteme de bord pentru automobile.

În anul 1958 Dräxlmaier începe producția pentru primele 50 000 de cablaje pentru firma Hans Glas GmbH dîn Dîngolfîng. Putîn mai târziu începe sa livreze cablaje pentru interiorul ușilor, scaune, cutia pentru mănuși și cablajele pentru mașinile mici, fabricate până în anul 1969.

În anul 1968 contractele pentru producția de cablaje electrice începe sa crească, ceea ce a determinat înființarea sediului la Vilsbiburg. Creșterea producției a atras după sine extinderea și dezvoltarea de utilaje și înstalații pentru producerea cablajelor, precum și extinderea și dezvoltarea sistemului înformatic (IT). În același an, de asemenea, a început construirea unei noi clădiri de producție și administrație .

Din anul 1969 respectiv 1971 Audi și Volkswagen au fost livrate cu cablaje produse de firma Dräxlmaier .

Expansiunea internațională a grupului Dräxlmaier începe în anul 1974 cu construcția unei hale de producție în Tunisia.

În anii următori s-au deschis numeroase alte locatii străine, înclusiv o hală de producție pentru cablaje și componente interioare în Ontario, Canada (1976).

În decursul a 20 de ani afacerea de familie se dezvoltă continuu, numărul de angajați crescând de la 10 la 1300 de angajați. De asemenea, rețeaua de producție la nivel mondial a crescut.

În 1982 compania a produs pentru prima dată piese pentru Mercedes-Benz. În anul 1987 a fost creată baza pentru managementul lanțului de aprovizionare. De atunci fluxul de material și procesele sunt controlate.

În anul 1990 compania a înventat "cablajul personalizat". În acest fel au fost realizate pentru prima data cablaje electrice conform cerinței clientului, livrate cu precizie în linia de asamblare – linia de asamblare însemnând linia de la client unde se face asamblarea finală a cablajelor în caroserie. Principalii clienți în acea vreme erau Audi, Volkswagen și Mecedes Benz.

Extinderea grupului Dräxlmaier , în Europa de Est, începe în anul 1993, cu birouri în Republica Cehă și România.

În 1996 rețeaua de producție se extînde Prin construcția de hale de producție în Mexic.

În 1997, compania își modifică denumirea dîn "Grupul de Firme Dräxlmaier " în "Dräxlmaier Group". În același an compania a fost nominalizată pentru primul modul întegrat în ușă la BMW Seria 7 (în acest context, primul cablaj electric pentru interior, care a integrat toate funcțiile electrice și electronice, într-un sistem centralizat).

Prin dezvoltarea continuă a tehnologiei de fabricație, Dräxlmaier a produs în anul 1999 primul, ca furnizor de sisteme, primul interior pentru Mercedes-Benz CL Coupe. În anul 2000 a urmat producerea primului interior pentru BMW.

În anul 2002 Draexlmaie a dezvoltat, produs și livrat întregul cablaj electric pentru mașîna de lux Maybach.

Grupul Dräxlmaier se dezvoltă, deschizând noi hale de producție în țări precum: Chîna-2003, Africa de Sud-2004; Thailanda, Spania, Mexic-2006 și Republica Moldova în 2007.

Din anul 2008 Grupul Dräxlmaier utilizează pentru interiorul mașinii fibre naturale și compozite. Sistemul de comandă interior al ușii, pentru BMW Seia 7, este executat din material biocompozit.

În anul 2009 Dräxlmaier primește comandă pentru cablaje de înaltă tensiune și hibrid, de la toate tipurile de automobile Mercedes. Cablajele de înaltă tensiune sunt modele inteligente cu acționare electrică.

Prin primirea contractelor de dezvoltare și producere în serie a cablajelor pentru clientul Bugatti, Dräxlmaier se focusează pe segmentul de lux și premium din industria automobilistică, atrăgând după sine noi clienți precum Porsche Panamera. Începând cu anul 2009, Dräxlmaier produce pentru Porsche întregul sistem de cablaje electrice.

Pentru prima dată în lume, în anul 2011, Dräxlmaier dezvoltă primul sistem de comandă al ușii cu fibre naturale. Acesta a fost montat, pentru prima dată, în anul 2013 în modelul I3 BMW cu funcționare pur electrică.

Un alt client important, Tesla Motors, este câștigat de Dräxlmaier Group în anul 2014. În același an rețeua logistică este extinsă, cu deschiderea unei noi locații la Zwickau.

În ianuarie 2015, QESTRONIC Tehnologii Avansate GmbH din Geisenhausen a fost integrată în cadrul grupului Draxlmaier.

Firma Dräxlmaier dîn Satu Mare, pe parcursul a 19 ani de existență, s-a dezvoltat continuu. Dacă la început se produceau cablaje doar pentru firma Daimler, în anul 2002 Dräxlmaier Satu Mare a livrat primele cablaje pentru Audi continuând să livreze cablaje și pentru BMW.

În anul 2007 Dräxlmaier Satu Mare câștigă cel mai mare Proiect pentru firma Porsche. Se produc cablaje pentru Porsche Cayen, Panamera, Spyder și Macan.

Dräxlmaier Satu Mare devine în anul 2009 singura producătoare (dîn Dräxlmaier Group) a cablajelor de înaltă tensiune, pentru Daimler, Porsche și Volkswagwen.

Această atragere de noi proiecte și mărirea volumului de lucru a făcut necesară construcția (în anul 2013) a unei noi hale de producție.

În Figura1 este redată construcția și suprafața pe care o ocupă în prezent Firma Dräxlmaier Satu Mare.

Figura 1 Vedere Dräxlmaier Satu Mare

1.3. Misiune și obiective

Viziunea, misiunea și obiectivele Grupului Dräxlmaier nu se limitează doar la teorie. Acest lucru îl demonstrează școlarizările efectuate de cadrele de conducere din fiecare filială cu tema „Colaboratori și conducere/C4P”:

– Commitment – Angajament,

– Competence – Competență,

– Cooperation – Cooperare,

– Communication for a better Performance – Comunicare pentru o performanță mai bună.

Punerea în practică a acestor școlarizări va constitui punctual cheie pentru succesul acestor eforturi. Viziunea “Impunem Dräxlmaier ca marcă pentru viitorul automobilistic internațional” este deja cunoscută ca și conținut. Cerințele față de companie, angajați și structuri sunt în permanentă schimbare.

Pentru Grupul Dräxlmaier se impune astfel o nouă calitate a structurii organizatorice, se solicită mai mult o rețea globală, sub reprezentarea completă sau parțială a funcțiilor principale ale întregii companii.

Se așteaptă de la angajați mobilitate în gândire, putere de acțiune, motivația și flexibilitatea corespunzătoare. Indiferent de schimbările ce se impun, este necesar să nu se piardă din vedere sarcinile actuale din munca de zi cu zi.

Sustenabilitatea și viabilitatea sunt componente integrante ale filosofiei companiei Dräxlmaier Satu Mare. Prin urmare, compania se bazează pe resurse regenerabile, tehnologie eficientă dîn punct de vedere ecologic, de utilizare a luminii și concepte de management al curentului electric de înaltă tensiune, special dezvoltate pentru sisteme de propulsie convenționale și alternative.

Concret, misiunea firmei Dräxlmaier este de califica cât mai mulți angajați și de a atrage cât mai mulți angajați.

Valorile sale centrale sunt excelența, forța inovatoare și sustenabilitatea.

Dräxlmaier și-a defînit următoarele obiective strategice:

Standardizarea continuă a proceselor de fabricație,

Extinderea managementului portofoliului de furnizori,

Managementul inovației, în raportul vânzare-cumpărare,

Creșterea promovării produselor,

Creșterea și îmbunătățirea calității produselor,

Talente și expertiză la nivel internațional.

1.4. Organizare și resurse umane

Din punct de vedere organizatoric Firma din Satu Mare este structurată astfel: este condusă de Directorul general, căruia se subordonează direct departamentele de : Logistică, Producție, Calitate, Proiecte și Contabilitate. Fiecare departament din subordinea Directorului general este condus de un Șef de departament (Figura 2).

Figura 2 Organigrama SC Dräxmaier Sisteme Electrice SRL Satu Mare

Departamentul Logistică are rolul de a aproviziona cu materialele necesare producerii cablajelor electrice, întreținerea și optimizarea sistemelor de lucru (în vederea obținerii unui tact de lucru cât mai scăzut) și nu în ultimul rând se ocupă cu transportul produselor finite (cablaje electrice) către beneficiari.

Producția este acea ramură care produce efectiv cablajele electrice.

Departamentul Calitate are rolul de a verifica produsele, astfel încât clientul să primească produse de cea mai bună calitate.

În cadrul Departamentului Proiecte, sunt dezvoltate produse noi. În faza de proiect se produc prototipuri, care sunt analizate, atât din punct de vedere funcțional cât și al ergonomiei în construcție, astfel încât atunci când produsele sunt fabricate în serie să se obțină un tact cât mai mic de lucru.

Contabilitatea calculează pretul produselor și ține evidența intrărilor și ieșirilor (din punct de vedere fînanciar)

Serviciul Tehnic prelucrează documentația pentru client și este subordonat direct firmei mamă din Germania

Dräxlmaier are peste 50.000 de angajați în mai mult de 60 de fabrici în peste 20 de țări. Firma din Satu Mare se extinde pe o suprafață totală de 58.000 mp, având un număr de 6000 angajati, care își desfășoară activitatea în 3 hale de producție.

Doar cu ajutorul angajaților, Dräxlmaier poate oferi încredere și produse de calitate clienților. Astfel, cu ajutorul angajaților Dräxlmaier a reușit să poziționeze fabrica din Satu Mare în topul unităților de producție din Grup.

Montatorii de subansamble sunt prima categorie (în ordine crescătoare) a angajaților Firmei Dräxlmaier Satu Mare. Calificările pentru această categorie de angajați, se fac la locul de muncă. Montatorii de subansamble sunt împărțiți pe echipe, conduse de șefi de echipă. Șefii de echipă provin din cadrul muncitorilor cu o anumită experientă în cadrul firmei. Echipele sunt conduse de maiștrii.

Activitatea din Producție se desfășoară în trei schimburi. Fiecare schimb are un șef de schimb. Pentru acest post, este nevoie ca ocupantul să dețină o diplomă de studii superioare și experiență în firmă de cel puțin trei ani.

Directorul de producție trebuie, de asemenea să dețină o diplomă de studii superioare și experiență în domeniu de cel puțin cinci ani.

1.5. Clienți, furnizori, concurenți

Clienți

La ora actuală Dräxlmaier este în topul 100 furnizori, în ceea ce privește producerea și livrarea de cablaje electrice, pentru îndustria automobilistică.

Principalii clienti ai firmei sunt: Mercedes, BMW, Volkswagen, Audi, Porsche, Jaguar și Bugatti.

Principalii clienți ai Dräxlmaier Satu Mare sunt Daimler și Porsche. Dräxlmaier Satu Mare a produs cablaje electrice pentru Porsche Spyder , considerat ca fiind cel mai scump automobil de serie de pe planetă. În prezent Dräxlmaier Satu Mare produce cablaje electrice pentru Porsche Macan. Porsche Spyder se adaugă unei liste lungi de automobile de lux precum Maybach și Mercedes-Benz SLS, supercarul celor de la Daimler.

Furnizori

Printre principalii furnizori ai Dräxlmaier se numără firme ca: Woco, Coroplast, Gebauer und Griller, Delphi, Leoni, Tyco, Rosenberger.

Pentru firma dîn Satu Mare principalii furnizori sunt:

Coroplast –cabluri electrice, pentru sisteme de înaltă și joasă tensiune

Gebauer und Griller – cabluri electrice pentru alimentare cu curent de la baterie

Delphi, Leoni – componente mecanice (căsuțe)

Tyco – componente mecanice pentru montarea pe cabluri, în vederea realizării contactului electric (papuci), componente electrice (șiguranțe, relee electrice)

Rosenberger – componente mecanice din aluminiu, utilizate la fabricarea cablajelor de înaltă tensiune

Woco – componente mecanice din material plastic (tuburi pentru alimentarea cu apa a rezervorului de spălat parbrizul, tuburi pentru instalațiile pneumatice)

Hoppe – componente mecanice dîn material plastic (canale de conducere a cablurilor electrice, cutiile de siguranță)

Concurenți:

Unii dintre furnizorii de componente mecanice sunt concurenți ai firmei Dräxlmaier. Aceștia sunt Delphi și Leoni. Ambele firme produc, pe lângă componentele mecanice (căsuțe, contactori) și cablaje pentru industria automobilistică.

Cu toate că, atât Delphi cât și Leoni au unități de producție în România, clienți precum Mercedes, Audi și BMW au ales ca furnizor pentru cablaje, firma Dräxlmaier. Aceasta se datoreză calității livrate de firma Dräxlmaier, livrarea la timp a produselor și nu în ultimul rând, datorită evoluției din punct de vedere financiar a firmei Dräxlmaier (Figura 1.6)

1.6. Situația economico-financiară

Urmărind evoluția financiară a firmei în ultimii cinci ani, se poate observa o creștere continuă a cifrei de afaceri si a profitului net (Tabelul1)

Tabelul 1 Evoluție financiară DRM Dräxlmaier Satu Mare

Mai mult, se poate observa că cifra de afaceri aproape s-a dublat in anul 2016 raportat la 2012, iar beneficiul este de aproape două ori mai mare în același interval de timp.

Aceasta se datorează obținerii unor contracte de la clienți noi și datorită încrederii dobândite față de vechii clienți, încredere dobândită datorită calității produselor livrate, livrarea la timp a produselor și flexibilității față de cerințele clienților.

Capitolul 2. Prezentarea Departamentului Calitate

al DRM Satu Mare

2.1 Locul în structura organizatorică

Din punct de vedere organizatoric, Departamentul Calitate se situează în prima linie, adică este subordonat direct Directorului general, fiind la același nivel cu departamentele de Logistică, Producție, Proiecte, Contabilitate.

În cadrul firmei departamentul Calitate colaborează cu următoarele departamente: Proiectare, Serviciul tehnic, Producție, Serviciul de Întreținere și reparații, Logistică, Contabilitate.

Departamentul Proiecte realizeză colectarea datelor prin evaluarea și cumularea defectelor și riscurilor din proiecte. Acestea sunt obținute și structurate în baza de date "lecții învățate" (lessons learned): ținta este evitarea defectelor în proiectele următoare (închiderea buclei de control). Aceste date sunt transmite pentru analiză Departamentului de Calitate.

Serviciul Tehnic pune la dispoziția departamentului de Calitate documentația după care Departamentul de Calitate va efectua măsurarea/controlul produsului finit. Această documentație conține cerințele clientului referitoare la anumite operații (verificare electrică, înșurubare, control video, specificații de material).

Producția transmite Departamentului de calitate succesiunea operațiilor din procesul de fabricație, instrucțiunile de lucru pentru fiecare proces/operație, verificarea în procese (dacă procesele se fac conform prescripțiilor din fișa de lucru), autocontrolul muncitorului. Acestea sunt analizate și ulterior validate de Departamentul de calitate.

Serviciul de Întreținere pune la dispoziția Departamentului de calitate parametrii de funcționare a utilajelor, periodicitatea de execuție a reglajelor a utilajelor/sculelor. Departamentul de calitate verifică dacă parametrii se înscriu în cei prescriși de firma producătoare, dacă reglajele se fac corespunzător (din punct de vedere al periodicității – de exemplu la începutul fiecărui schimb sau o dată la trei schimburi) și validează punerea în funcțiune a acestora

Departamentul logistic anunță Departamentul calitate despre intrarea materialelor în firmă. Materialele sunt verificate dacă sunt conform documetației pe baza căreia s-a făcut comanda, verifică depozitarea materialelor conform prescripțiilor furnizorului. În cazul în care un termen de garanție al materialului a fost depășit se fac, de către Departamentul calitate, teste de recalificare a materialelor.

Contabilitatea transmite Departamentului calitate costurile legate de defectele pe produs/reparații, pe baza reclamațiilor de la client și furnizor. Departamentul calitate analizează costurile, stabilește cauzele și dă măsuri corective, cu scopul îmbunătățirii calității produselor.

În urma centralizării datelor de la compartimentele descrise mai sus, Departamentul calitate transmite următoarele informații: către Departamentul Proiecte, dacă greșelile din proiectul nou au reapărut sau au fost eliminate, Departamentului Tehnic i se transmit neconcordanțele între cerințele clientului și documentație (acestea sunt descoperite în diferite etape ale procesului de producție), Producției i se transmit datele referitoare la greșelile descoperite pe produs sau în timpul procesului de fabricație, Serviciului de Întreținere i se transmit greșelile de reglaj ale sculelor/utilajelor (sculele/utilajele nu sunt reglate conform fișei sculei/utilajului). Depozitarea necorespunzătoare a materialelor, materiale neconforme (cutii etichetate greșit, piese deteriorate) sunt raportate Departamentului Logistic. Către Contabilitate este transmis timpul alocat reparării greșelilor, valoarea reclamațiilor, materialele neconforme.

În cadrul sistemului calității, fluxurile informaționale se integrează cu celelalte fluxuri de resurse (materiale, financiare, umane).Acestea sunt intrările pentru procesele din firmă. În cadrul proceselor informațiile sunt transformate, conform procedurilor specifice și rezultând ieșirile stabilite, adică produse pentru clienți (interni-producția și externi-clientul) și informații pentru Sistemul decizional (Figura…)

Figura… Fluxul informațional de refacut

Sistemul informațional al calității include în funcțiile de bază ale procesului de management al calității: planificarea, organizarea și controlul.

2.2 Structura departamentului calitate

Departamentul este condus de un manager de calitate care coordoneză toate activitățile de calitate (Figura 3).

Figura 3 Departamentul calitate de corectat

Conform celor de mai sus departamentul are în componența sa următoarele posturi :

Directorul de calitate, care este subordonat direct Directorului general și care conduce și coordonează Departamentul de calitate

2 persoane pe post de coordonare – Șefi atelier pentru cei doi clienți mari

din firma Dräxlmaier: Daimler și Porsche. Aceștia sunt subordonați direct Directorului de calitate, coordoneză și controlează activitățile de calitate pentru cei doi clienți, mențin legătura cu Departamentele de calitate de la clienți.

1 persoană având funcția de Șef de grupă – pentru documentarea, analiza

și prelucrarea reclamațiilor, este subordonată direct Directorului de calitate. Aceasta coordonează, distribuie și introduce în sistem reclamațiile, supraveghează respectarea și implementarea măsurilor impuse în urma reclamațiilor, ține evidența costurilor de calitate, ține legătura cu Șeful de grupă de FMEA

1 persoană având funcția de Șef de grupă răspunzătoare cu coordonarea

activității de FMEA, subordonată direct Directorului de calitate. Aceasta convoacă ședințele de FMEA, formeză echipele, introduce datele în sistem și urmărește implementarea măsurilor stabilite.

45 persoane suport – maiștrii și șefi de echipă, care coordonează activitățile de verificare a calității produselor

159 persoane direct implicate în acțiuni de verificare a calității (controlori de calitate) – persoane care masoară efectiv produsul (din punct de vedere dimensional) și care întocmesc documentațiile de conformitate a produsului în raport cu desenul clientului

În total Departamentul Calitate are 208 angajați, repartizați în trei schimburi de lucru.

2.3 Rolul departamentului Calitate

Rolul Departamentului calitate este de a gestiona toate procesele/activitățile din firmă, pentru a satisface clientul din punct de vedere al calității produselor.De asemenea trebuie să organizeze audituri interne, cu scopul de a stabili dacă produsele aflate în fabricație respectă cerințele impuse declient și sunt în conformitate cu standardele prevăzute pentru industria automobilistică (ISO TS 16949).

Departamentul Calitate are următoarele atribuții:

implementarea politicii calității declarate de conducere prin promovarea politicii calității prin toate mijloacele de informare: panouri, spoturi, e-mail, pliante, acestea fiind accesibile tuturor angajaților firmei;

planificarea activității de calitate prin care se stabilesc obiectivele de calitate din firmă, resursele umane și financiare necesare realizării activității de calitate;

organizarea activității referitoare la calitate. În această etapă se stabilesc responsabilii și responsabilitățile (cine ce are de făcut) referitor la activitățile de calitate;

controlul activităților de calitate, constă în urmărirea și supravegherea activităților de calitate, cu scopul de a se vedea dacă au fost îndeplinite așa cum au fost planificate;

coordonarea activităților de ținere sub control a documentelor sistemului calității prin înregistrare, actualizare și arhivare;

coordonarea analizei efectuate de conducere prin determinarea eficienței sistemului de management al calității;

coordonarea activităților de analiză a neconformităților, prin utilizarea sistemului informațional de management al calității;

pregătirea produselor, sistemului calității, persoanelor, în vederea certificării;

coordonarea și participarea la auditurile interne/externe;

supravegherea menținerii condițiilor de certificare;

coordonarea activităților de școlarizare în domeniul calității, prin descrierea cunoștințelor necesare unui angajat la Departamentul Calitate

2.4. Obiectivele Departamentului Calitate

Obiectivele Departamentului Calitate în Dräxlmaier Satu Mare sunt:

Orientarea către client,

creșterea continuă a calității produselor,

eficientizarea proceselor și implicarea în noi proiecte,

dezvoltarea comunicării cu alte departamente și dezvoltarea spiritului de echipă,

menținerea prestigiului firmei pe piața furnizorilor de cablaje/componente electrice din domeniul industriei automobilistice,

urmărirea și monitorizarea constantă a proceselor de fabricație,

Aceste obiective sunt realizabile prin:

gândire preventivă (eliminarea posibilelor greșeli încă din faza de proiect)

măsuri organizatorice

optimizări din punct de vedere tehnic

școlarizarea și motivarea angajaților

satisfacerea clientului

Obiectivele calității au fost formulate în conformitate cu cerințele Managementului calității implementat în firmă.

Capitolul 3 Managementul calității

3.1 Implementarea Managementului calității la Dräxlmaier Satu Mare

De verificat

În condițiile în care există din ce în ce mai mult o tendință de orientare pe produse specifice cerințelor clienților, încrederea clientului în calitate este decisivă în lupta cu concurența.

Pentru a face față cerințelor/pretențiilor clienților este nevoie de Managementul Calității (MQ). Implementarea unui Management al calității se face conform ISO 9001:2008 (standard pentru managementul calității). Implementarea Managementului calității este confirmată prin obținerea "Certificării ISO 9001". Managementul calității este descris în Manualul calității al firmei Dräxlmaier Satu Mare.

„Managementul calității în firma Dräxlmaier Satu Mare s-a stabilit ca funcție intradepartamentală și Dräxlmaier este o organizație care crează plusvaloare companiei prin identificarea potențialului de îmbunătățire și prin promovarea activă de soluții.“ (Figura 4)

Figura 4 Managementul calității ca funcție intradepartamentală

Cele patru mari etape în Managemetul Calității sunt: Planificare, Execuție, Verificare, Acțiune pe scurt PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Planificarea presupune stabilirea standardelor, ce caracteristici din procesul de fabricație trebuie testate și documentate pentru produsele relevante (de exemplu componentele de la airbag), stabilirea tuturor caracteristicilor care urmează să fie testate de-a lungul întregului lanț de procese, descrieri detaliate ale fluxului de muncă la locul de muncă din producție Baza pentru aceasta sunt cerințele clientului.

Execuție – Testarea seriilor cum ar fi verificarea în procese, autocontrolul muncitorului, audituri sau teste de laborator asigură în mod continuu calitatea produsului. Asigurarea că s-au respectat toate caracteristicile, conform acordului cu clientul. Toate piesele de pe traseu sunt evaluate cu privire la potențialul lor pentru defecte. Filtrul riscurilor este compatibil cu lucrul în care poate fi utilizat pentru a se concentra asupra celor mai importante piese.

Verificare – auditurile de process trebuie să asigure procese capabile, stabile care sunt robuste când sunt confruntate cu elemente perturbatoare. . Ele servesc și la recunoașterea, ilustrarea și inițierea măsurilor care servesc la evitarea apariției și/sau repetării defectelor.

Acțiune – "Lecția învățată" (Lessons learned) asigură că greșelile din faza de dezvoltare nu vor fi repetate în următoarele proiecte. Furnizorii care au în mod repetat probleme de calitate, furnizare sau încredere a programării, sunt instruți pe parcursul programului de dezvoltare a furnizorilor astfel încât să poată îndeplini cerințele Dräxlmaier și cele ale clienților Dräxlmaier

În scopul îndeplinirii efective și eficiente a sarcinilor care revin firmei Dräxlmaier Satu Mare, aceasta își dezvoltă în permanență relațiile, competențele și standardele.

3.2 Principiile Managementului calității în DRM Dräxlmaier Satu Mare

În elaborarea politicii calității este foarte impotantă formularea unor principii de bază. În vederea satisfacerii cerințelor clienților și îmbunătățirii continue a performanțelor s-au stabilit următoarele principii:

Principiul 1 : Orientarea către client

Firma depinde de clienții ei și de aceea trebuie să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, trebuie să satisfacă cerințele clientului și trebuie să se preocupe să depășească așteptările clientului."Dräxlmaier își îndeplinește sarcinile în beneficiul clientului și spre satisfacția acestuia"

Principiul 2: Conducerea (leadership)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea firmei. Aceștia trebuie să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor firmei – " Dräxlmaier utilizează metode preventive pentru a evita greșelile inutile și costurile aferente"

Principiul 3: Implicarea personalului Personalul, de la toate nivelurile, este esența unei firme și implicarea lui totală permite ca abilitățile lui să fie utilizate în beneficiul firmei.

"Dräxlmaier evaluează punerea în aplicare a standardelor pentru a asigura aplicarea lor consecventă"

Principiul 4: Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces.

"Dräxlmaier evaluează oportunitățile cu scopul prevenirii rezultatelor nedorite"

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei firme în realizarea obiectivelor sale."

"Dräxlmaier elimină durabil neconformitățile constatate prin utilizarea buclelor de control ale managementului calității"

Principiul 6: îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă a performanței globale este un obiectiv permanent al firmei. Dräxlmaier definește standarde și le dezvoltă mai departe în sensul unei îmbunătățiri continue"

Aplicarea principiilor de bază a managementului calității, în Dräxlmaier Satu Mare, a dus la o serie de beneficii cum ar fi:

-obținerea loialității clientului (Dräxlmaier Satu Mare, a reușit să acapareze cele mai noi proiecte din partea clientului Daimler, fiind singura din țară care produce cablajele de înaltă tensiune, pentru funcționare electrică și hibrid a automobilelor);

-activitățile din firmă sunt evaluate, corelate și realizate într-un mod unitar;

-personalul dorește să participe și să contribuie permanent la procesul de îmbunătățire a calității;

-reducerea costurilor (legate de calitate), o eficiență mai ridicată în procesul de producție;

-realizarea obiectivelor dorite prin alinierea și integrarea proceselor;

-posibilitatea de a reacționa rapid și flexibil la oportunități (adaptarea la rapidă și eficientă la modificările clientului)

3.3. Criterii de clasificare a calității în DRM Dräxlmaier Satu Mare

Având în vedere caracterul dinamic al calității și complexul de caracteristici ce definesc calitatea, aceasta se poate clasifica în funcție de mai multe criterii:

În funcție de stadiul în care se află produsul, avem:

– calitatea de concepție (stadiul de proiect);

– calitatea de conformitate (corespondența cu cerințele proiectului respectiv cerințele descrise în caietul de sarcini);

– calitatea realizată (calitatea din procesul de producție);

– calitatea în utilizare (calitatea produsului finit).

După clasa de calitate: Dräxlmaier Satu Mare este furnizor extra și de lux pentru clienți (Daimler, Porsche, Audi BMW). Criteriile de încadrare pe clase diferă de la un produs la altul; în general există referiri la materii prime (cabluri, casuțe, contactori, etc.), complexitate (cablajul de bază RBA, cablajul pentru motor, cablajul pentru ușă, etc.), grad de noutate (de exemplu noul model Mercedes clasă S);

În raport cu controlul calității există:

-calitate tolerată (care nu influențează funcționarea din punct de vedere electric al produsului);

-calitate acceptată (toleranțe dimensionale prescrise de client).

3.4 Asigurarea calității pe flux

Departamentul Calitate răspunde de urmărirea cerințelor impuse de sistemele de calitate, QM – Qualitaet Management – de la sosirea componentelor (materie primă) de la furnizori până la livrarea produselor finite către client.

Departamentul Calitate respectă cerințele standard ISO TS 16949. Acest standard precizează cerințele bazate pe sistemele de Management al Calității pentru proiectare (dezvoltare), producție și unde este aplicabilă instalarea și întreținerea produselor industriei auto. Se aplică la produse sau materiale de producție la toate sediile unde producătorii sau furnizorii lor fabrică produse sau ofera servicii cum sunt: tratamentul prin incalzire, vopsire, galvanizare sau alte tratamente ale suprafetei.

Toate acestea se reflectă începând cu intrarea materiei prime în firmă, până la livrarea produsului finit (Figura 5)

Fig.5 Fluxul de materiale

Primul pas în acest proces de verificare îl reprezintă controlul materiilor prime recepționate. Prin evaluarea furnizorilor și verificarea materialelor primite, poate fi garantată calitatea materiei prime folosite. Produsele neconforme sunt returnate la furnizor și nu sunt utilizate în procesul de fabricație. Materialele recepționate sunt introduse în depozitul de materiale. Pe baza lansării de produs, materialele sunt scoase in depozit și transportate în secția de debitare respectiv preconfecție. După executarea operațiilor aferente acestor secții, produsele rezultate sunt transportate într-un depozit intermediar. Pe baza comenzilor de produs, producția scoate produsele și le transportă pe linia de asamblare. Atât în fazele intermediare cât și pe linia de asambalre se fac controale intermediare ale calității produselor.În fiecare zi, înainte ca producția să înceapă, toate utilajele și echipamentele de lucru sunt verificate să respecte specificațiile furnizorului. Operatorul notează toate masurătorile și păstrează un dosar cu toate informațiile colectate.

După executarea produsului pe linia de asamblare, acesta este verificat/măsurat de către angajați ai Departamentului de Calitate. Controlului calitativ îi urmează ambalarea produsului și pe urmă transportul produsului în depozitul de livrare, de unde produsul este livrat către client.

Toate verificările sunt realizate în conformitate cu cele mai riguroase standarde interne.

Cotrolul de calitate cuprinde trei verificări principale: auto-control, control aleatoriu pe fluxul de productie și control final.

Pentru auto-control, fiecare operator, de la fiecare post de lucru, primește o fișă de verificare, cu ferestrele de la proiectul curent. În timpul procesului de fabricație, pentru fiecare element asupra căruia se realizează operații, operatorul bifează în fișa de verificare, validând sau invalidând  elementul.

Controlul aleatoriu pe fluxul de producție este efectuat de către un membru al departamentului de calitate, care este desemnat pentru a supraveghea, asista și de a înteractiona cu operațiile efectuate de operator. El verifică aleatoriu, elementele aflate pe fluxul de producție.

Controlul final sau recepție asigură instrumentarul științific si practic pentru a putea realiza controlul calității materiilor prime, materialelor si reperelor aprovizionate ca elemente de intrare in fluxul de fabricație si a produselor finale, ca elemente de ieșire ale procesului, prin eșantionare.

După ce produsele primesc aprobarea departamentului de calitate, sunt împachetate și pregătite pentru transport.

3.5. QSYS instrument al Managementul calității la DRM Dräxlmaier Satu Mare

O atenție deosebită la Dräxlmaier Satu Mare este acordată calității produselor livrate către clienți.

Pentru a fi cât mai aproape de cerințele clientului este nevoie de Managementul calității. Acesta vizează nu doar producătorul ci și furnizorul de materii prime și materiale (cabluri, casuțe, contactori, etc), deoarece calitatea componentelor livrate influențează în mod direct calitatea produsului finit. Astfel, calitatea devine factor de încredere între producător și furnizor.

Din acestă cauză sunt tot mai mult cerute Sisteme de Management al Calității documentate (QSYS-Sistemul de documentare și evaluare a datelor, specific managementului calității, firma Dräxlmaier), evaluate de specialiști independenți. Aceste evaluări se numesc audituri ale calității.

La Dräxlmaier Satu Mare sunt folosite atât instrumente clasice cît și instrumente moderne de control al calității.

Pentru rezolvarea problemelor de calitate trebuie adoptată metoda cea mai adecvată situației apărute.

În scopul unei mai bune evidențe a anlizelor defectelor și cauzelor defectelor, s-a implementat la Dräxlmaier Satu Mare un sistem informatic de documentare și evaluare a datelor numit QSYS. Acest program conține mai multe module (Figura 7).

Figura 7 Interfață QSYS

Cele mai utilizate module, în Dräxlmaier Satu Mare, sunt:

– Verificarea mărfii intrate –– Wareneingangspruefung – fiecare lot de materiale, care intră pentru prima dată în firmă, este controlat 100%. În cazul materialelor uzuale (care se folosec în cantități mari și sunt foarte des comandate) verificarea materialelor se face aleatoriu pe un lot de 10 bucăți din marfa intrată;

– Planul de control–– Prüfplan – în cazul produselor prototip, controlul calității se face 100% pentru fiecare produs finit. În producția de serie sunt stabilite anumite segmente, din produsul finit (cablaj), pentru care se face o verificare 100% din punct de vedere al calității. Aceste segmente sunt definite în funcție de cele mai des reclamate greșeli sau în funcție de importanța menținerii, din punct de vedere dimensional, a cotelor;

– Managementul reclamațiilor – Reklamation Management –. Sunt înregistrate reclamațiile primite de la client, sunt analizate și sunt date măsuri corective;

-FMEA – Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor – Fehler – Möglichkeits – und Einfluss Analyse – – cel mai des modul folosit pentru prevenirea și înlăturarea defectelor și a cauzelor.

Ce este FMEA? FMEA este o metodã sistematică de descoperire și de înlăturare cât mai de timpuriu a defectelor posibile. În general defectele majore apar în faza de dezvoltare-planificare a produsului, ele sunt însă înlăturate tardiv, așa cu reise din Figura 8.

Descoperirea timpurie a defectelor duce la economisire de timp și bani, de aceea evitarea greșelilor este preferabilă reparării lor. Perioada scurtă de dezvoltare a produsului presupune o analiză a defectelor parallel cu dezvoltarea produsului.

Figura 8 Dezvoltarea și înlăturarea defectelor

Cu cât defectul este descoperit mai târziu, cu atât mai costisitoare sunt repercursiunile precum si înlãturarea defectului. Altfel spus în funcție de faza în care se descoperă defectul, costurile se multiplică cu zece pentru fiecare fază de dezvoltare a produsului (Regula celor 10). Grafic aceasta poate fi reprezentată ca și în Figura 9.

Figura 9 Regula celor 10

Motivele realizării unui FMEA sunt:

-descoperirea timpurie a defectelor posibile duce la economisirea de timp și bani. Evitarea greșelii este preferabilă reparării acesteia;

-timpul de dezvoltare scurt, necesitã o analiză a defectelor paralelă dezvoltãrii.

Condițiile realizării unui FMEA sunt:

-Cunoasterea metodei FMEA

-Echipe interdepartamentale -echipa trebuie să conțină un membru de la fiecare department implicat în realizarea produsului. De exemplu: departamentul dezvoltare, departamentul tehnic, calitate, producție;

-Stabilirea de sarcini precise -fiecare membru al echipei va fi răspunzător cu implementarea și urmărirea măsurilor stabilite în cadrul ședinței FMEA;

-Capacitate de planificare în timp – ședința FMEA va fi planificată la începutul producerii/construirii unui produs nou;

-Sprijin prin management –cadrele de conducere (managerii) vor participa la ședințele FMEA și vor susține echipa, în scopul reducerii costurilor de calitate încă din faza incipientă a construcției produsului.

Construcția și elaborarea unei ședințe FMEA presupune efectuarea următorilor pași:

Pregătirea;

Alcătuirea echipei;

Definirea elementelor și structurarea lor;

Stabilirea funcțiilor și structurarea lor;

Pregătirea analizei defectelor;

Preluarea evaluărilor de risc;

Realizarea optimizărilor

Pregătirea. În cadrul fazei de pregătire se vor avea în vedere:

-Clarificãri organizatorice (durată, frecvență etc.)

-Colectarea documentației ajutãtoare: desene de proiect și concept de dezvoltare produs;

-Concepte de fabricație și montaj (proces)

-Protocoale asupra atenționărilor filtrelor de risc în conformitate cu QFD (structurarea cerintelor calitative), etc.

-Caiete de sarcini (conceptuale si executorii)

-Verificarea necesitățiiii existenței unui FMEA pentru produsul / procesul analizat (de exemplu prin intermediul filtrului de risc).

Alcătuirea echipei

Analizele de risc vor fi realizate, cu precădere, în echipă. Componența echipei trebuie sã fie corespunzãtoare: nivelul cunoștiintelor (refritoare la produs și procese), repartizarea sarcinilor (în funcție de departamentul din care face parte membrul echipei), mãridumneavoastră grupei (câte un membru din fiecare departament/compartiment implicat în realizarea produsului). Toți membrii echipei trebuie să fie informați asupra metodei de elaborare a unui FMEA.

c) Definirea elementelor și structurarea lor

Descrierea și structurarea conceptelor de dezvoltare a produselor și proceselor prin intermediul unei structuri ierarhizate.

Fazele preliminare ale FMEA, precum și datele care constituie elemente ale sistemului, sunt construite pe o structură de tip copac (Figura 10).

Figura 10 Structura FMEA

d) Stabilirea funcțiilor și structurarea lor

Vor fi corect afișate produsele, subansamblele sau pisele și se va reprezenta corelația dintre funcționare și process (Figura 11)

Corelarea tuturor subansamblelor, întocmirea completă a proceselor de fabricație precum și deservirea sculelor și a utilajelor, pot fi luate în vedere cu scopul introducerii în QSYS.

Figura 11 Corelația funcționare-proces

e) Pregătirea analizei defectelor

Pregătirea analizei defectelor constă în introducerea datelor din reclamație într-o structură de tip copac (Figura 12)

Figura 12 Pregătirea analizei defectelor

f) Preluarea evaluărilor de risc

Factorii de risc a apariției defctelor trebuie luați în considerare încă din faza de proiect. În faza de proiectare echipele FMEA sunt formate din agajații departamentelor de proiecte. În serie echipele FMEA sunt formate din angajați ai departamentelor implicate în realizarea produsului și planificarea proceselor.

În funcție de însemnătatea riscului avem doua categorii de riscuri: riscuri de însemnătate B – se referă atât la produs cât și la proces, riscuri de însemnătate A – se referă la produs. În Figura 13 respectiv Figura 14 sunt prezentate evaluările pentru cele două tipuri de risc.

Figura 13 Evaluare riscuri de însemnătate B

Figura 14 Evaluare riscuri de însemnătate A

g) Realizarea optimizărilor

Va fi evaluat riscul fiecărei posibile greșeli, iar măsurile de detectare-evitare vor fi introduse în catalogul de măsuri. Analiza posibilităților de îmbunătățire, precum și urgența impunerii de măsuri, se va face printr-o evaluare numerică (RPZ-Risiko Potenzial Zahlen – Potențial risc numeric) Figura 15

Figura 15 Calculul RPZ

Așa cum s-a descris, FMEA este unul dintre cele mai importante instrumente de depistare preventivă a greșelilor și defectelor produsului respectiv a proceselor.

Corespunzător prescripțiilor ISO TSN 16949 modulul QSYS sprijină planificarea calității și insoțește echipa FMEA pe parcursul tuturor pașilor din procesele de producție, în scopul determinării riscurilor de calitate, până la introducerea și întocmirea măsurilor corective în vederea reducerii costurilor de calitate.

Integrarea completă a FMEA în QSYS asigură închiderea eficientă a fluxului informațional

O monitorizare eficientă, servește la urmărirea coordonării măsurilor de corecție și a îmbunătățirii măsurilor de prevenire a defectelor.

Cu ajutorul modulului FMEA, se pot depista greșelile înainte de a apărea în procesul de fabricație, conferind astfel produsului o creștere a siguranței în timpul funcționării.

3.6 Instrumentele Managementului calității

Cele mai des utilizate instrumente ale calității, în Dräxlmaier Satu Mare sunt: DPV = Îmbunătățirea procesului la Dräxlmaier =Dräxlmaier Prozess Verbesserung și Raportul 8D – 8D Report.

În firmă, o activitate foarte importantă pentru angajați este: DPV = Îmbunătățirea procesului la Dräxlmaier =Dräxlmaier Prozess Verbesserung, care este o unealtă a calității. DPV este o metodă de lucru prin care fiecare colaborator poate contribui prin propriile idei la:

simplificarea proceselor,

eliminarea a tot ceea ce deranjează,

să se ofere mai multă siguranță,

îmbunătățirea calitatății proceselor de producție,

îmbunătățirea calitatății produselor,

creșterea productivității,

îmbunătățirea calitatății serviciilor,

îmbunătățirea calitatății punctualității livrărilor,

reducerea costurilor respectiv reducerea cheltuielilor,

creșterea profitului.

Este o metodă de lucru care oferă o viziune nouă asupra optimizărilor de proces și are ca obiectiv fînal optimizarea activităților/proceselor în sensul obținerii unei producții 100 % calitative și cantitative. Cei patru pași ai Principiului sunt:

“one piece flow” desfășurarea secvențială/liniară și corectarea proceselor;

“ritmul/tactul clientului” – respectarea unui ritm de producție prin armonizarea lucrului;

“Principiul tragerii” – procesul consecutiv preia doar elementele necesare realizării lui;

"zero greșeli” – îmbunătățirea și stabilizarea tuturor proceselor, pentru calitate 100%.

Majoritatea temelor alese pentru DPV sunt probleme structurale, adică probleme permanente sau repetitive, în funcție de un anumit proces. Prin alegerea indicatorului (indicelui de performanță) se dorește deci modificarea nivelului.

Pentru ca rezolvările problemelor și îmbunătățirile să fie durabile, trebuie să fie găsite cauzele reale ale problemelor.

Dacă se dorește scăderea numărului de rebuturi, în cadrul DPV se utilizează o diagramă Ishikawa (diagrama cauză-efect Figura 16) pentru examinarea punctelor slabe ale procesului.

Figura 16 Diagrama Ishikawa

În cadrul acestei analize se iau în calcul principalii cauzatori de defecte: management, muncitor, mediu, echipament, material, metodă și proces. Echipa este formată din angajați ai Serviciului tehnic, Producție și Planificare producție. Se stabilesc cauzele apariției defectului și în funcție de influența fiecărui factor, asupra greșelii apărute, se dau punctaje. Pe baza punctajelor obținute se stabilește care este cauza principală a apariției greșelii. Se dau măsuri corective care sunt implementate în proces. Aceste măsuri sunt monitorizate până la înlăturarea defectului.

În cazul unei situații de urgență în producție, utilizarea metodei 8D este deseori cea mai potrivită măsură de rezolvare. Scopul întocmirii diagramelor Ishikawa este, în acest caz, identificarea cauzelor ce au dus la impunerea șituației de urgență.

Un punct important în metoda 8D este aplicarea unor măsuri imediate, pentru a proteja clientul (sau departamentul consecutiv) de urmările unei căderi în producție.În limba engleză această fază a metodei 8D se numește „containment action”, ceea ce înseamnă o limitare a problemei/situației.

Corespunzător acestei faze din 8D (containment action) la DPV are o semnificație diferită față de cel de la 8D Report. În cazul DPV, punctele slabe evidente trebuie înlăturate.

Analiza reclamațiilor – 8D Report cuprinde:

Alcătuirea echipei – se stabilesc mebrii echipei, responsabilii și responsabilitățile.

Descrierea neconformității – ce fel de defect a apărut, ce influență are asupra funcționalității produsului,

Măsuri imediate de stopare a propagării în continuare a neconformității – ce se poate face ca defectul apărut să nu influențeze următoarele faze de producție,

Analiza cauzelor care au generat neconformitatea – de ce a apărut acest defcet,

Măsuri corective, pentru ca neconformitatea să nu apară – școlarizări ale personalului din linia de fabricație,

Măsuri preventive, pentru ca neconformitatea să nu mai apară – optimizări ale proceselor de fabricație,

Verificarea (confirmarea eficacității măsurilor luate și implementarea măsurilor).

În Tabelul 3 se prezintă comparativ, 8D-Report și DPV, în vederea găsirii cauzelor reale ale problemelor.

Tabelul 3

Pentru o analiză cât mai corectă a unei reclamații sunt necesare câteva întrebări:

Identificarea problemei

Trebuie analiză – există o abatere?

Este cunoscută cauza?

Vrem să știm cauza?

Desemnarea problemei: Este o problemă?

Care reper este afectat de defect?

Care este exact defectul?

Unde se găsește acest reper șituat? Când a fost observant reperul defect?

Când a fost observat defectul pentru prima dată?

Când a fost repetat defectul, față de prima dată (există o mostră)?

În ce punct al procesului a fost observat defectul?

Câte repere implică defectul?

Câte repere au fost afectate?

Cât de des este defectul la acest reper?

Nu este

Care alt reper ar putea avea același defect, dar nu îl are?

Ce alt defect ar putea avea reperul dar nu îl are?

Unde altundeva s-ar putea găsi acel reper ca defectul să fie identificat?

Unde altundeva ar mai putea fi produs defectul dar nu este?

În ce moment ar fi trebuit observat defectul,dar nu s-a observat?

Când în ciclul de producție ar fi trebuit observat defectul și nu s-a observat?

Câte dîn repere pot avea defectul, dar nu îl au?

Cât de des pot să fie defecte la acest reper, și nu sunt?

Stabilirea posibilelor cauze

Deosebiri

Ce este deosebit de menționat, la reperul afectat, compararea defectului?

Ce este diferit și trebuie menționat în acel loc, compararea cu locul defectului?

Ce este diferit în acel moment, se compară cu acel moment al defectului?

Ce este diferit și trebuie menționat în acea perioadă de timp, față de această perioadă când se face analiza?

Care este diferența dîntre contînuarea desfășurării procesului cu reperul defect, și compararea desfășurării procesului fără

reper defect ?

Schimbări

Ce s-a schimbat în raport cu aceste deosebiri, data, ora schimbării?

Testarea posibilelor cauze

Se testează, se simulează fiecare cauză posibilă și fiecare descriere a problemei?

Când…cauza este… cum se explică defectul reperului?

Măsuri

Se verifică înclusiv presupunerea.

Pe cât posibil se vor alege măsuri simple și ieftine.

Se parcurg măsurile și se controlează rezultatele.

Reparații

Ce altfel de defect ar fi putut conduce la aceleași cauze?

Unde ar putea să mai fie alte defecte?

Cum ar fi putut fi cauzate aceste defecte?

Are cauză defectul?

Cauza abaterii este cunoscută?

Vrem să știm cauza?

Cauza va fi o nouă problemă de analizat.

Fiecare departament trebuie să-și îmbunătățească permanent activitățile în corelație cu activitatea celorlalte departamente. Într-o relație fiecare este și client și furnizor. Calitatea produsului înseamnă calitatea muncii fiecărui salariat.

Grija pentru calitate la nivelul întregii firme este mult mai ușor înțeleasă dacă fiecare, în procesul de muncă, se consideră ca un „client intern” pentru cel din amonte și în același timp ca „furnizor intern” al firmei, pentru cel din aval.

Situându-se în această dublă ipostază, orice angajat își poate îmbunătăți activitatea răspunzându-și la următoarele întrebări:

Cine este clientul activității mele?

Cine este furnizorul pentru activitatea dumneavoastră?

Cum satisface munca dumneavoastră, cerințele clienților și așteptările furnizorilor?

Calitatea este nu numai un factor de concurență, dar în același timp este și un important factor de cost.

Iată cum se prezintă structura costurilor de calitate, în urma unui studiu, pe parcursul activității Dräxlmaier (Tabelul 4)

Tabelul 4 Structura costurilor de calitate

O mare parte a costurilor corespund măsurilor de verificare, sortării și remedierilor. Apariția acestor costuri se datorează greșelilor dîn fazele premergătoare fabricației

În proporție de 80%, greșelile sunt eliminate în cadrul fabricației, al controlului final și în timpul întrebuințării produsului în fază de prototip. Din acest motiv, exploatarea acestor posibilități de reducere a cheltuielilor aferente măsurilor de verificare și control, precum și îmbunătățirea concomitentă a calității, necesită noi strategii de asigurare a calității. Scopul acestor strategii trebuie să fie: “calitatea nu se verifică, ci se fabrică”.

3.7 Conceptul "zero defecte"

Îmbunătățirea continuă a procesului de fabricație conduce la erori cât mai puține, utilizând conceptul „zero defecte”. Aceasta evidențiază responsabilitatea directă a fiecărui angajat pentru calitatea produsului fabricat. Succesul în prevenirea defectelor nu îl constituie sancționarea erorilor. Succesul se obține ca rezultat al unor măsuri concrete, aplicate la timp, care au ca scop final execuția corectă a fiecărei operații din fluxul de fabricație. Schematic metoda conceptului zero defecte poate fi reprezentată ca și în Figura 17

Figura 17 Metoda zero defecte

Aceasta înseamnă montarea sculelor necesare într-un timp cât mai scurt, fără întreruperi de process ceea ce duce la pornirea utilajelor în timp util astfel ca materialele prelucrate (cabluri) să ajungă pe linia de fabricație în momentul începerii producției cablajului. Pentru aceasta este necesară corelarea cu celelalte departamente, astfel încât să nu existe timpi morți în transmiterea informațiilor. Reducerea timpilor se reflectă în produsul final la nivel de firmă.

Potrivit conceptului calității totale, pentru satisfacerea corespunzatoare a așteptărilor clienților, trebuie aplicat principiul zero defecte , deci totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată. Acest principiu se referă la desfăsurarea fără erori a tuturor proceselor și activităților din firmă, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerințelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie sa fie zero stocuri , în producție zero întreruperi, în marketing zero pierderi de clienti, în poiectare zero greșeli în studiile efectuate. Firma trebuie, prin urmare, să îmbunătățească în mod continuu calitatea produselor pe care le livrează. Aceasta este posibil numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calitații, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor și până la asigurarea utilizării corespunzatoare a produselor.

Un program de asigurare a calității poate economisi pentru firmă mai mult decât costă implementarea lui.

Reducând costurile calității scăzute prin implementarea conceptului Zero defecte în scopul prevenirii apariției defectelor, crește profitabilitatea firmei.

Economiile se realizează prin acțiuni de prevenție, de evaluare și de reducere a defectelor.

Urmărind toți acești pași de reducere a costurilor, DRM Dräxlmaier Satu Mare face o planificare anuală, stabilindu-și țeluri care trebuie realizate .

Conceptul de "zero defecte" a fost adoptat de către Dräxlmaier Satu Mare ca urmare a unei analize a costurilor provenite din reclamațiile de la client și din întârzierile la livrare a produselor. Astfel Dräxlmaier Satu Mare si-a propus să reducă tactul la fabricarea unui produs, să elimine opririle din timpul procesului de fabricație și să facă livrările către client conform cerințelor JIS (Just in time – la timp).

În ceea ce privește controlul (din punct de vedere calitativ), conceptul "zero defecte" urmărește să elimine controlul excesiv, deoarece:

-Controalele sunt scumpe.

-Controalele presupun costuri de timp și personal.

-Controlul ne poate ajuta atunci când defectul deja s-a produs.

-Controlul singur nu poate înlătura greșelile viitoare

Controalele sunt bune. Este preferabil totuși să cunoaștem defectele posibile înainte ca acestea să se producă.

3.8 Managementul reclamațiilor

Prin "Prelucrarea reclamațiilor" se realizează procesul sistematic de remediere a greșelii față de clienții Dräxlmaier Satu Mare interni și externi și față de furnizorii externi. În plus, cuprinde dovada eficienței măsurilor de corecție, precum și definirea și aplicarea măsurilor de prevenție pentru a evita o nouă apariție a greșelii (greșeală repetată). Procesul reprezintă și baza pentru o înregistrare sistematică a costurilor greșelilor

O reclamație se va prelucra în decurs de 10 zile lucrătoare și se va documenta în sisiemul electronic de documentare a reclamațiilor.

În cazul reclamațiilor complexe termenul se prelungește la 6 săptămâni, aplicându-se următoarele:

-descrierea problemei, măsuri imediate – mai puțin de 24 de ore

-analiza cauzelor și măsuri de corecție –mai puțin 10 zile lucrătoare

-confirmarea eficienței, măsuri preventive pentru evitarea greșelilor repetate și închidere tehnică –mai puțin de 6 săptămâni

În situații bine întemeiate (de exemplu. modificarea sculei) sunt permise excepții de la aceste termene. Se va ține cont și de prescripțiile specifice clientului.

Reclamația de client este o reclamație deschisă de un client extern. (telefon, fax, e-mail, înregistrări în portalul de client corespunzător). Numărul de reclamație începe cu „K". Obiectul reclamației este întotdeauna numărul de produs finit (FP-Nr.) respectiv număr. grupă constructivă (Baugruppen Nr.). Clientul reclamă întotdeauna un număr de componentă/articol ce trebuie recodificat într-un număr DRX corespunzător.

În cazul reclamațiilor de client distingem "Reclamații în exploatare – Feldreklamationen" și "Reclamații la 0 km – 0 km Reklamationen".

Reclamația internă reprezintă o reclamație deschisă de o fabrică DRX. Componenta reclamată reprezintă o componentă din producția proprie, în cadrul propriei fabrici DRX sau într-o altă unitate de producție DRX.Numărul de reclamație „I“. Poziția de top este întotdeauna numărul de produs finit. respectiv număr. grupă constructivă.

O reclamație tratează un defect (cod de greșeală) al unui articol prin intermediul unui proces structurat de îndepărtare a defectului.

O reclamație are o poziție de top prin care se asigură că o reclamație (un număr de reclamație), la prelucrarea cronologică a acesteia de-a lungul fluxului de marfă, este atribuită întotdeauna doar unui furnizor cauzator.

La Dräxlmaier reclamațiile se derulează de-a lungul lanțului de aprovozionare (cascadă). Fiecare filială își vede componenta sa (număr articol) ca poziție / subpoziție în structura reclamației ( pătrat albastru). Fiecărui nr. de articol (poziție) dintr-o reclamație îi corespunde în mod obligatoriu o greșeală ( romb roșu). (Figura 18)

Figura 18 Analiza reclamațiilor

Procesarea tuturor sarcinilor (înlănțuire secvențială resp. paralelă) este reprezentată grafic în fluxul procesului. Următoarea numerotare corespunde cu cea din fluxul de proces. Pentru asigurarea calității datelor și a evaluării aferente, aceste prevederi sunt obligatorii.

La deschiderea unei reclamații de client (K) sau a unei reclamații interne (I) se introduce o măsură externă imediată („externe Sofortmaßnahme“) și anume, „CONTROLUL PROCESĂRII RECLAMAȚIEI –“KONTROLLE REKLAMATIONSBEARBEITUNG". În cazul unei reclamații la furnizor din WEP, apare măsura imediată "SOFORTMASSNAHME WE": Persoana numită aici răspunde de coordonarea reclamației în ansamblu și are sarcina de a instrui și ajuta celelalte persoane participante la prelucrarea reclamației, dacă nu sunt eficiente și fac greșeli. De asemenea, are sarcina ca înainte de închiderea tehnică să verifice integralitatea și plauzibilitatea datelor, inclusiv caracterul complet al determinării costurilor.

Pe baza reclamațiilor de client se întocmesc grafice de tip Top greșeli (Figura 19.). Acestea reprezintă cele mai reclamate poziții.

Figura 19 Top greșeli

La prelucrarea reclamației, în funcție de numărul de articol, se lucrează cu următoarea lungime a numerelor "Simbolizare":(Tabelul 5)

Tabelul 5 Simbolizarea reclamațiilor

Odată cu salvarea poziției (nr. articol și codul de defect aferent) un workflow listează toate celelalte reclamații existente cu această combinație. Dacă una dintre reclamațiile listate îndeplinește următoarele criterii de greșeală repetată, la aceasta se va atașa stegulețul " Greșeală repetată -Wiederholfehler ".

Se vor defini și aplica cât mai rapid măsuri care să împiedice livrarea respectiv propagarea de unități defecte. Prin notificarea imediată a Producției se asigură că se verifică și stocul de material suspect aflat în circulație și se previne astfel asamblarea/prelucrarea în continuare de material suspect.

În cazul reclamațiilor de client, la dorința, respectiv conform prescripțiilor clientului, în momentul definirii măsurilor imediate se întocmește o luare de poziție temporară care este prezentată clientului (e-mail, portal,). Persoana responsabilă cu măsura " CONTROLUL PRELUCRĂRII RECLAMAȚIEI = KONTROLLE REKLAMATIONSBEARBEITUNG " poartă răspunderea pentru comunicarea corespunzătoare. Aceasta va corela, printr-o măsură corespunzătoare, termenul dorit de client cu lista personală de activități.

Fiecare greșeală ("romb roșu") condiționează o analiză a cauzelor. Analiza cauzelor evidențiază cauzele din propriul proces de producție și descoperă, dacă este cazul, componenta defectă cauzatoare, respectiv piesa individuală defectă cauzatoare / materialul cauzator defect. Pentru fiecare greșeală pot exista mai multe cauze,

Analiza cauzelor conține și identificarea propriei "contribuții" la producerea problemei, precum și identificarea modulului sau componenței care a cauzat problema.

Dacă sub-poziția cea mai de jos este o piesă externă achiziționată, analiza cauzelor pentru această piesă, precum și înlăturarea problemei (8D-Report) sunt transferate furnizorului (Figura 20)

Figura 20 Analiza cauzelor

Dacă o greșeală este contestată în mod obiectiv, justificat, se efectuează din nou analiza cauzelor pentru poziția de deasupra (Figura 21). Acest lucru nu este valabil doar între un furnizor extern și DRM, așa cum este prezentat în exemplul de mai jos, ci în general, când o greșeală este contestată cu argumente substanțiale.

Figura 21 Reanalizarea reclamației

Pe baza rezultatelor analizei cauzelor, fiecare cauzator de greșeală este responsabil pentru definirea măsurilor necesare pentru înlăturarea greșelii. Pentru fiecare cauză (substanțială) sunt definite una sau mai multe măsuri.

Se vor defini și aplica cât mai rapid măsuri care să împiedice livrarea respectiv propagarea de unități defecte. Prin notificarea imediată a Producției se asigură că se verifică și stocul de material suspect aflat în circulație și se previne astfel asamblarea/prelucrarea în continuare de material suspect.

Măsurile sunt date în funcție de gravitatea defectului, locul unde s-a detectat defectul, influența dectului în funcționarea produsului. Aceste date sunt trecute într-un formular (Figura 22)

Figura 22 Formular introducere măsuri

Se stabilesc responsabilii pentru fiecare măsură aplicată, se stabilesc termenele până la care trebuie aplicate măsurile și aceste măsuri sunt monitorizate până la implementarea lor în procesul de producție.

Dacă materialele prezintă defecte în mod dovedit, persoana care prelucrează reclamația în sectorul Intrare Marfă răspunde de implicarea în reclamație și a celorlalte fabrici posibil afectate printr-o măsură imediată " Verificarea stocului din depozit –Überprüfung Lagerbestand " prin intermediul dovezii de material din desenul de execuție al piesei.

Dacă se găsesc unități defecte, fabrica deschide o reclamație proprie cu atribuirea unei comenzi de verificare WE (număr de înregistrare – Buchungsnummer). Dacă au fost deja montate unități defecte, intervine procedura "Reclamație Internă".

Reclamațiile sunt documentate și arhivate pe suport electronic.

3.9 Implementarea conceptului Kaizen 6S în cadrul DRM Dräxlmaier Satu Mare

Tot in scopul reducerii costurilor de calitate și o mai bună organizare (eficientizare) a locurilor de muncă, în anul 2013 a fost implementat conceptul de "Kaizen 6S".

Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla îmbunătățire a productivității. Făcută corect aceasta umanizeză locul de muncă, elimină munca grea și copleșitoare, învață oamenii cum să facă experimente la locul de muncă utilizând metode științifice, să identifice și să elimine pierderile din proces. La acesta pot participa angajați de la toate nivelele (începând cu muncitorii până la funcții de conducere – Figura 23).

Formatul Kaizen poate fi:

-individual – sistem sugestii

-grupuri mici sau grupuri mari

Figura 23 Structura Kaizen

6S – loc, curățenie, autodisciplină, sortare, curățare, autocontrol –Stelle, Sauberkeit, Selbsdisziplin, Sortierung, Saeubere, Selbstkontroll. 6S înseamnă a avea control asupra muncii tale. Determină ceea ce este cu adevărat important, unde, cum și în ce condiții.

Stabilește care sunt spațiile necesare și adecvate pentru materia primă și sculele folosite, stabilește standardele și le menține

Obiectivele și beneficiile 6 S

1.Reducerea costurilor suplimentare/pierderilor (Figura 24 tipuri de pierderi)

– Transport – transport suplimentar în secții, posturi de lucru diferite. Materiile prime și materialele trebuie depozitate cât mai aproape de liniile de fabricație astfel încât să se economisească timp la aprovizionarea liniilor de fabricație.

– Reparații – Reparații suplimentare. Evitarea unor reparații care nu sunt neapărat necesare.

– Utilizare în excess – Copii xerox în excess, comandarea în excess a sculelor auxiliare procesului de fabricație. Utilizarea suportului electronic pentru stocarea și transmiterea informațiilor și folosirea a unei singure scule de rezervă.

Figura 24 – Tipuri de pierderi

-Mișcare – Manipularea suplimentara. Evitarea efectuării mai multor manipulări

– Întârzieri – întârzieri la sedințe, livrări de la furnizori. Punctualitate la ședințe și livrarea produselor.

– Stocuri – suprastocuri care devin deșeu. Se va evita comandarea de material in exces.

– Procesare – notarea manuală apoi introducerea datelor în calculator. Utilizarea direct a suportului de stocare electronic.

Tipurile de pierderi se mai pot clasifica în:

-pierderi planificate – mentenanță/curățenie, instruire

-pierderi neplanificate – avarii, reparații, setări/reglaje,schimbarea sculelor/ajustări;

-pierderi în performanță – operația depășește tactul de lucru prevăzut, opriri sub zece minute, rularea benzii/utilajului în gol, porniri/opriri ale benzii/utilajelor;

-pirderi calitative – erori/greșeli, deșeuri, prelucrarea ulterioară a produsului (reprelucrare) ca urmare a detectării unui defect de construcție.

2. Creșterea productivității angajaților

3. Îmbunătățirea impresiei de ansamblu

4. Creșterea motivării angajaților

Etapele 6S sunt:

Etapa1 – sortare, care impune existența unei liste de verificare în care sunt cuprinse următoarele aspecte:

-există unelte, materiale, containere, etc disponibile, care sunt necesare doar pentru a executa lucrarea curentă?

-nu atârnă obiecte personale la locul de muncă (haine, genti, sticle, băuturi … etc).

-accesul la instrumentele de lucru nu este împiedicat de lucruri inutile

-creioanele de marcare, etichetele, semnele, panourile etc .. sunt disponibile și utilizate?

În Figura 25 sunt date exemple necorespunzătoare, din punct de vedere al utilizării locului de muncă și a amplasării necorespunzătoare a lucrurilor personale la locul de muncă, precum și o neetichetare necorespunzătoare a recipientelor folosite la locul de muncă

Obiecte personale la locul de munca Materiale neetichetate

Materiale amestecate Lipsă cutii depozitare

Figura 25 – Utilizare necorespunzătoare a locului de muncă

Etapa 2 – crearea ordinii vizuale. În această etapă lista de verificare cuprinde:

-Piesele sau cutiile acestora sunt etichetate în mod clar, cutiile nu sunt supraaglomerate, nu sunt amestecate

-Rafturile sunt marcate, pot fi ușor identificate

-Separarea produselor: produsele bune și cele necomforme nu se pot încurca

-Cerințele de depozitare sunt respectate

Etapa 3 –efectuarea curățeniei. Lista de verificare urmărește următoarele aspect:

-Locurile de muncă sunt curate și ordonate / podeaua este curată / dulapurile de scule sunt curate și ordonate.

-Instrumentele și echipamentele sunt în stare bună (fără scurgeri), mesele 1:1 (mesele de montaj cablaje) sunt curate și lizibile

-Echipamentele de lucru sunt curate?

-Deșeurille sunt eliminate în mod corespunzator

Etapa 4 – Standardizare. Fișele de verificare urmăresc:

-Informațiile și instrucțiunile de lucru sunt prezentate pe panouri de afișaj standardizate

-Există o evidețăa clară a persoanelor responsabile cu ordinea și curățenia în fiecare zonă

-Principiul FIFO-First in first out (primul material intrat va fi primul material utilizat) este respectat pretutindeni (eliminarea de materiale, piese achiziționate )

-Echipamentul de lucru specific fiecărei funcții este clar definit (ăn funcție de secție: albastru, rosu, verde-pentru muncitori, pentru toate secțiile: galben-sef de echipă, orange-springer, bej-maistru)

Etapa 5 –autodisciplină. Fișa de verificare urmărește:

-Planul de mentenanță este respectat

-Sarcinile de producție precum și Instrucțiunile de lucru sunt afișate

-Punctele deschise de la ultimul Audit 6S au fost prelucrate

-Se pot vedea zilnic în companie standardele 6S

Etapa 6 – Siguranța. Se urmăresc următoarele aspecte:

-Stingătoarele de incendiu sunt în ordine , traseele de evacuare sunt păstrate libere

-Instrucțiunile de utilizare pentru materiale periculoase sunt afișate, cunoscute și utilizate

-Standardele de siguranță sunt respectate: dulapuri de siguranță, etc . sunt disponibile

-Cerințele legate de îmbrăcămintea de lucru, încălțămintea de protecție și echipamentul individual de protecție sunt îndeplinite

Participantii la audit sunt:

Responsabilul desemnat pentru auditul 6S,

Auditorul 6S desemnat,

Auditorul DRM 6S,

Responsabilul domeniului de activitate.

Periodicitatea auditului: Lunar pentru fiecare zona in parte

Formularele folosite în cadrul Auditului 6S sunt prezentate în Figura 26 a,b, c

a)

b)

c)

Figura 26 Formulare folosite la 6S

Figura 3.24 a – reprezintă lista de verificare în urma auditului, în care se trec neregulile constatate pe parcursul auditului.

Figura 3.24 b – reprezintă lista de acțiuni, în care se trec măsurile pentru remedierea neregulilor constatate. În acest formular se trec termenele până când trebuie realizate aceste măsuri, se trec responsabilii și termenul când s-au finalizat măsurile impuse.

Figura 3.24 c – reprezintă formularul prin care se realizează vizualizarea neregulilor descoperite. Aceste formulare sunt afișate pe panouri în fiecare secție de producție, astfel âncît să aibă acces la ele toți angajații, indifferent de postul pe care âl ocupă în firmă.

În urma unui Audit 6S se poate face o analiză din punct de vedere al performanței/eficientizării echipamentelor, proceselor de producție, a locurilor de muncă, etc.

Performanța echipamentelor/utilajelor este dată de OEE – Eficacitatea globală a echipamentelor – Overall Equipment Effectiveness .

OEE este un indicator cheie al eficienței. Firma analizează toate aspectele de performanță ale echipamentelor, pentru a obține beneficii maxime de la un echipament déjà achiziționat. Odată ce OEE este calculate sunt evidențiate pierderile care au apărut.

Există două puncte de vedere diferite asupra OEE:

-perspectiva managementului, care are ca bază 24h x 365 de zile pe an. Interes: punctual de vedere al capacității managementului:

-perspectiva personalului, care are ca bază acoperirea planificată pe schimburi (de exemplu trei schimburi pe zi, 5 zile pe săptămână). Interes: activități ale personalului pentru îmbunătățire, prin măsurile care le pot lua în vederea reducerii pierderilor.

Calculul OEE se poate face conform schemei prezentate în Figura 27.

Figura 27 Schema de calcul a OEE detaliere

Timpii din schema de lucru definesc: rata disponibilității, rata performanței și rata calității.

Rata disponibilității (RD) ===

Rata performanței (RP) ==

Rata calității (RC) ==

OEE(%) = RD x RP x RC

RD = = 0,833

RP = = 0,825

RC = = 0,939

OEE = 0,833 x 0,825 x = 0,646

OEE = 64,6 %

În funcție de valorile OEE se stabilesc țeluri care vizează reducerea costurilor și îmbunătățirea proceselor. Se întocmesc grafice, care sunt afișate în secțiile de producție pe așa numitele panouri OEE (Figura 28) Astfel angajații pot vizualiza efectele OEE și pot veni cu măsuri sau propuneri de îmbunătățire.

Figura 28 Panouri OEE

Beneficiile majore a indicatorului OEE sunt: creșterea disponibilității echipamentelor, îmbunătățirea capacității echipamentului, impact financiar pozitiv.

3.10 Analiza de management la Dräxlmaier Satu Mare

Aceasta presupune analiza și evaluarea de către un auditor extern a performanței conducerii, inclusiv o analiză a calității procesului de luare a deciziilor, eficiența operațiunilor, rentabilitatea, controalele interne, relațiile de personal, responsabilitate socială, precum și capacitatea de a ține pasul cu noile tehnologii de fabricație.

În Dräxlmaier Satu Mare Auditul Intern se realizează anual. Scopul acestuia este de a ajuta firma să își îndeplinească obiectivele propuse. Acest lucru se realizează prin analiza proceselor de producție, procedurilor și activităților cu scopul de a detecta problemele cu care se confruntă firma și de a propune măsuri și soluții. De asemenea Auditul Intern monitorizează măsurile impuse până la implementarea acestora de către management. De asemenea Auditu Intern vizează și eficiența proceselor.

Auditul Intern, la Dräxlmaier Satu Mare, se desfășoară pe durata a trei zile și vizează toate sectoarele de producție, materialele intrate, calitatea, reclamațiile de la clienți, procesele de producție.

Se stabilește o agendă de lucru și sectoarele care vor fi auditate (Figura 29)

Figura Agenda de lucru a Auditului intern

Sectoarele auditate:

Marfa intrată/verificare marfă intrată WE/WEP –- Wareneingang/Wareneingang Pruefung

Ieșire marfă –WA – Warenausgang

Materiale puse la dispozitie gara preconfecție – Zentralebereistellung_VK (Vorkonfection) Banhof

Depozit – Lager

Debitare cabluri KS – Kabelschneiderei

Asamblare module – ZB – Zusammenbau

Montaj module – MM – Modulmontage

Cablaje de înaltă tensiune – HV – Hochvolt

DAG – Daimler

PAG – Porsche

Secția prototipuri – Musterbau

T1, T2, T3…- Echipa 1, Echipa 2, Echipa 3 –…Team 1, Team 2, Team 3…..

Săptămână calendaristică KW – Kalendaristische Woche –.

În timpul auditului, se distribuie reprezentanților sectoarelor audiate, chestionare (Figura 3.10.2). Acestea sunt distribuite mai departe angajaților din sectorul audiat. Scopul acestor chestionare este de a afla dacă: fiecare angajat cunoaște politica de calitate, calificarea angajatului corespunde cu locul de muncă din sectorul respectiv, angajații din sector respectiv au școlarizarea necesară utilizării mașinilor și instalațiilor din sectorul respectiv, reglajul parametrilor sculelor/mașinilor este efectuat conform operației pe care o execută.

Figura 3.10.2 Chestionar de audit

Rezultatele obținute în urma auditului se centalizează într-un tabel de tipul celui din Figura 3.10.3.

În acest tabel sunt trecute:

-saptămâna în care a fost efectuat auditul;

-echipa care a audiat sectorul respectiv;

-sectorul auditat;

-numărul întrebării din chestionarul de audit;

-comentarii.

Figura 3.10.3 Tabel cu rezultatele auditului

Pe baza răspunsului la chestionarul de audit se întocmește graficul cu neconformitățile identificate în timpul auditului Figura 3.10.4

Figura 3.10.4 Neconformități identificate

Aceste date obținute în urma auditării sectoarelor de producție din Dräxlmaier Satu Mare, constituie date de intare (input) pentru Management Review.

Se stabilesc ce costuri implică neconformitățile descoperite în timpul auditului, se dau măsuri de corecție (care sunt urmărite până la implementare), se stabilesc responsabilii pentru măsurile date, se definesc termenele pâna la care trebuie implementate măsurile stabilite. Aplicarea măsurilor de corecție au ca și scop reducerea costurilor de calitate. Țelurile de cost propuse sunt reprezentate într-un grafic (Figura 3.10.5) comparativ cu costurile care se realizează efectiv în sectoarele de producție.

Figura 3.10.5 Țeluri de cost

Management review-ul are în vedere și satisfacerea clientului. În funcție de ppm (părți pe milion-indicator de măsurare a calității produselor, care ține cont de numărul de greșeli produse și numărul de produse executate/livrate),se stabilește stadiul de satisfacere al clientului: roșu-nesatisfăcător – sunt necesare măsuri immediate; galben –satisfăcător-se iau măsuri unde apar greșeli repetate; verde –foarte bine- nu se impun măsuri de corecție (Figura 3.10.6).

Figura 3.10.6 Satisfacție client

Capitolul 4 Concluzii și propuneri

4.1 Beneficiile implementării Managemetului calității

Prin implementarea Managementului caliății la Dräxlmaier Satu Mare, aceasta a devenit o firmă competitivă pe piața furnizorilor de cablaje pentru industria automobilistică. Competitivitatea este dată de:calitate, preț și promptitudine în reacție cu cerințele clientului, la care se adaugă și inovația. Cel mai semnificativ element estea calitatea. Acesta este factorul succesului sau al eșcului firmei (cu cât scade numărul de greșeli/reclamații, cu atât cresc comenzile de la clienți).

S-au constatat următoarele:

-calitatea constituie atât un factor de cost și un factor de concurență, dar este și sarci nă de management.;

-evaluarea eficienței și eficacității proceselor de fabricație, este o cerință a managementului calității;

-măsurile corrective luate în urma reclamțiilor, eficiența și eficacitatea implementării lor, este de o foarte mare importanță pentru client;

-prin implicarea managementului în calitate, se pun bazele managementului orientat pe obiective, ceea ce oferă, atât managerilor cât și angajaților ce au de făcut și până când;

-utilizarea indicatorilor de eficiență au dus la îmbunătățirea personală a fiecărui angajat, referitor la perfomanțele proprii;

-aplicarea metodei 6S, a condus la optimizarea locurilor de muncă, conștientizarea, de către fiecare angajat, a importanței curățeniei și ordinii la locul de muncă;

-conceptul "zero defecte" a eliminat atât staționările din producție, cât și timpul de reacție informațional intradepartamental;

-instrumentele de control vechi au fost eliminate și au fost înlocuite cu altele noi:

-introducerea noii structure informaționale în calitate, a dus la o flexibilitate ridicată a acțiunilor de control a calității;

-prin aplicarea noilor instrumente ale calălității s-a obținut o eficientizare a personalului de control al calității;

-pondrea controlului calității în timpul procesului de producție a crescut, ceea ce a dus imminent la scăderea timpului de control final;

-prin introducerea QSYS-ului s-a eliminat consumul de hârtie (datele sunt stocate pe hard-disk-uri);

-noile instrumente ale calității reduc riscurile deteriorării componentelor prin manipulări repetate (efectuându-se controlul calității și în timpul procesului de fabricatie, segmentel controlate nu se mai controlează la final);

-indicatorul ppm de măsurare a calitații a produselor la client este menținut în limitele prescrise de client;

-prin utilizarea DPV (Îmbunătățirea proceselor de producție – Dräxlmaier Prozess Verbesserung) se oferă ocazia angakaților să-și aducă contribuția la optimizarea proceselor;

Având implementat un Management al calității, Dräxlmaier Satu Mare a obținut certificarea conformității, ceea ce a dus la creșterea încrederii clienților. De asemenea s-a obținut o îmbunătățire a proceselor, rezultând astfel creșterea performanțelor firmei.

Alte beneficii ale implementării Managementului calității la Dräxlmaier Satu Mare sunt:

-identificarea, reparearea și prevenirea timpurie a reapariției defectelor:

-existența unor instrumente/mijloace prin care personalul își poate controla activitățile;

-documentarea riguroasă a experienței firmei: bază de școlarizare a angajaților, îmbunătățirea continuă a performanțelor prin documentare, revizuire și actualizare;

-acordare de suport angajaților, cu scopul îndeplinirii corecte a fazelor de lucru prin: școlarizări, control și motivare;

-creșterea încrederii și transparență în calitatea produselor, prin documentarea sistematică a calității;

-crearea unui flux informațional intradepartamental – transmiterea informațiilor de la un departament la altul, în funcție de problema apărut în procesul de fabricație.

Prin implementarea noilor instrumente de măsurare a calității (Kaizen 6S, FMEA, OEE) s-a reușit obținerea unui echilibru între eficacitatea și eficiența proceselor din activitatea de management al calității.

Dintre beneficiile introducerii OEE amintim:

Creșterea timpului de operare a echipamentului

Livrare Just-in-Time la client

Flexibilitatea utilizării echipamentelor

Creșterea producției

Îmbunătățirea calității produsului

Procese stabile și sigure

Reducerea stocului de produse finite

Scăderea costului de fabricație a unei piese

Îmbunătățirea performanței proceselor

Reducerea cheltuielilor

În zilele noastre, oriunde ai fi, auzi mereu cuvântul "calitate", însoțit deseori în mediile economice de referiri la cerințele standardelor ISO 9000. Dar chiar dacă acestea au devenit cuvinte de fiecare zi, ele sunt adesea utilizate și înțelese greșit. De ce? Deoarece majoritatea oamenilor, atunci când se referă la calitatea unui bun economic, se gândesc la excelență, la perfecțiunea lui.

În realitate insă, ei ar trebui să vorbească despre cât de mult satisface respectivul obiect scopul pentru care a fost produs și pentru care a fost procurat de clienți.

4.2 Analiza swot

Puncte tari

ordine și curățenie

produsele realizate sunt competitive

respectarea termenelor de livrare

introducerea fluxului informațional pe suport electronic

munca în echipă

colaborarea intradepartamentală foarte bună

fiecare angajat își cunoaște atribuțiile

conștiinciozitatea angajaților

atmosfera plăcută de lucru

calificarea angajaților pentru munca pe care o prestează

școlarizări periodice

puncte de informare referitoare la: calitate, productivitate, obiective, reclamații, eficiență

în fiecare hală de producție sunt panouri cu persoanele premiate (de exemplu: angajatul lunii, persoanele premiate ca urmare a îmbunătățirilor aduse în procesul de fabricație)

este singura locație din concernul Dräxlmaier care produce cablaje de înaltă tensiune

există trei cantine, în care angajații pot servi o masă caldă

în fiecare an se organizează la firmă "Ziua familiei" – fiecare angajat poate să vină cu familia

Puncte slabe

documentația de execuție și softurile sunt în limba germană

timpul pauzelor este scurt (două pauze de cinci minute și una de douăzeci de minute)

unele locuri de muncă (preconfecție-VK) sunt aglomerate

Oportunități

s-a construit o hală nouă de producție

s-au creat locuri de muncă pe plan local

transport gratuit pentru persoanele care nu sunt din oraș

oținerea unor proiecte noi

Amenințări

deschiderea altor firme germane în oraș

existența, în România, a altor firme producătoare de cablaje pentru industria automobilistică

piața mașinilor de lux este în scădere

4.3 Propuneri

În timpul documentării mele, în vederea întocmirii Lucrării de Licență și a dicuțiilor cu angajații am constatat că s-ar putea aduce următoarele îmbunătățiri:

traducerea documentației de execuție în limba română

degajarea locurilor de muncă aglomerate

mărirea timpului de pauză (de exemplu: două pauze a câte zece minute fiecare și una de 20 de minute)

o masă gratuită pe zi

organizarea lunară a unei "mese rotunde" cu conducerea și angajații

pe lângă premiile existe, ar trebui introdus un premiu pentru cea mai bună calitate (echipa care realizează produse calitative), motivând astfel angajații

B I B L I O G R A F I E

[1] Juran, J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă. Editura Teora, 2002.

[2] Noye, D., Ghid practic pentru controlul calității. Principii, metode, mijloace. Editura tehnică, București, 2000.

[3] Bergmeier, G., QSYS-Schulungsunterlagen, DRX, 2012 Bobancu, S.

[4] Ishikawa, K., Guide to Quality Control. Asian Productivity Organisation, Tokyo, 1982

[5] Manualul Calității, instrument strategic al abordării calității, Editura Tehnica, București, 1998,

[6] Revista „Calitate și Management", Editura Conteca, 2010,

[7] Total Quality Management, 1993,Olaru, M., Managementul calității, Editura Economică, 1995

[8] Ghid pentru implementarea standardelor internaționale ISO 9000., Editura Tehnică, București, 1996

[9] * * * Sistemul de management al calității pentru industria auto Zielesetzen und erreichen [online], disponibil pe: http://de.spiritualwiki.org/Wiki/Ziele

[10] * * * Sisteme de management al calității. Cerințe ISO TS 16949,

[11] * * * Documentație de specialitate din organizația prezentată.

[12]***Filmuleț prezentare-disponibil pe https://www.youtube.com/watch?v=9AIlWDINod8