Specializarea: MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA CALITĂȚII [308304]

[anonimizat]: [anonimizat]: [anonimizat]. Grigore Pop ing. Oana Alexandra Roman (căs. Iușan)

Promoția 2018

[anonimizat]: MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA CALITĂȚII

Propuneri de îmbunătățire a calității la S.C COMELF S.A, prin utilizarea tehnicilor și a [anonimizat]: [anonimizat]. Grigore Pop ing. Oana Alexandra Roman (cas. Iușan)

Promoția 2018

[anonimizat]: [anonimizat]: [anonimizat] – Alexandra Roman (căs. Iușan)

Specializarea: Managementul și ingineria calității

Promotia: 2018

Forma de invatamant: zi

Tema propusa:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tema a fost propusa de: a) facultate;

b) societate comerciala;

c) [anonimizat].

d) alte situatii

Scurta descriere a stadiului actual al temei (cca 50…60 cuvinte)

_________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Originalitatea temei: a) la prima abordare;

b) îmbunatatirea solutiei existente;

c) a mai fost data la examenul de disertatie;

d) brevet de inventie.

Oportunitatea rezolvarii temei (cca 20…30 cuvinte)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Data primirii temei:

Locul de documentare:

Conducator stiintific: (Prof.dr.ing.____________________________________________________

sau Dr.ing. ([anonimizat])

________________________________________________________________________________

Consultanti:

Data sustinerii lucrarii:

Nota: Absolvent: [anonimizat], Absolvent: [anonimizat]. Grigore Pop ing. Oana Alexandra Roman (căs. Iușan)

[anonimizat]: Ingineria proiectării și robotică

FISA DE APRECIERE

a lucrarii de disertatie

Absolvent: [anonimizat] – Alexandra Roman (căs. Iușan)

Specializarea: Managementul și ingineria calității

Promotia: 2018

Forma de invatamant: zi

Tema abordata:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Concordanta intre continutul lucrarii si tema: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba; e) Foarte Slaba;

Corectitudinea solutiilor: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba; e) Foarte Slaba;

Corectitudinea utilizarii bibliografiei: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba; e) Foarte Slaba;

Ritmicitatea in elaborarea lucrarii: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba; e) Foarte Slaba;

Nivelul stiintific al lucrarii: a) Inalt; b) Mediu; c) Slab;

Calitatea documentatiei întocmite: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba; e) Foarte Slaba;

Executie practica/sau dezvoltare software: a) Da; b) Nu.

Originalitatea solutiilor propuse (scurta descriere de cca 30…50 cuvinte)

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Utilizarea tehnicii de calcul, la: a) redactare; b) proiectare; c) total;

Aplicabilitatea lucrarii în: a) societati comerciale; b) institute de cercetare; c) nu are aplicabilitate;

Contributia absolventului în ansamblul lucrarii este de: a) 0 – 25 %; b) 25 – 50%; c) 50 – 75%; d) 75-100%.

Decizia conducatorului stiintific care a analizat lucrarea, este de: a) Acceptare; b) Refacere; c) Respingere.

Conducator stiintific: Absolvent:

Șl. dr. ing. Grigore Pop ing. Oana Alexandra Roman (căs. Iușan)

Data: Data:

REZUMAT

Lucrarea de disertație are ca temă ,,Propuneri de îmbunătățire a calității la S.C. COMELF S.A., prin utilizarea tehnicilor și a instrumentelor calității’’. Am ales și tratat această temă pentru identificarea principalelor neconformități din cadrul companiei în scopul eficientizării proceselor și creșterii calității sistemului de management.

Principalul obiectiv care stă la baza acestei lucrări este reducerea numărului de neconformități primite de la client, prin îmbunătățirea calității produselor.

Lucrarea este structurată în 4 capitole:

Capitolul 1: Aspecte teoretice generale despre conceptele de bază ale calității.

Capitolul 2: Sistemul de management al calității la S.C. COMELF S.A.

Capitolul 3: Contribuții practice asupra îmbunătățirii calității la S.C. COMELF S.A.

Capitolul 4: Concluzii – eficacitatea implementării măsurilor corective.

În capitolul 1 se găsesc informații generale despre orientarea și controlul organizației în ceea ce privește calitatea. Un alt aspect din cadrul acestui capitol este noncalitatea care reprezintă o nesatisfacere a cerințelor clientului și se concretizează prin raportul de neconformitate care odată primit necesită o analiză aparte. Tehnicile și instrumentele ale managementului calității sunt parte integrate a acestui capitol și sunt foarte importante deoarece o parte dintre acestea au fost aplicate în următoarele capitole.

Capitolul 2 cuprinde aspecte legate de compania în cadrul căreia au fost identificate și analizate neconformitățile externe primite de la clienți și s-a monitorizat implementarea măsurilor corective stabilite. În cadrul acestui capitol se găsește și o prezentare a departamentului de calitate care cuprinde informații despre activitățile desfășurate în fiecare compartiment dar și informații legate de structura sistemului de management integrat din Comelf care se bazează pe 24 de procese intercorelate și care interacționează între ele după principiul PDCA. Diagrama flux a modului de tratare a neconformităților primite de la client asigură transparență activitaților.

Cel mai important capitol al acestei lucrări îl consituie capitolul 3, în cadrul căruia am adus contribuții practice asupra îmbunătățirii sistemului de management al calitații din cadrul companiei. S-a studiat fiecare neconformitate primită de la client în anul 2017, respectiv evoluția acestora pe parcursul anului, iar cu ajutorul instrumentelor calității neconformitățile au fost împărțite pe tipuri de defecte. Principalele tipuri de defecte au fost analizate pentru a obține cauzele rădăcină care au determinat apariția neconformităților. Odată identificate cauzele rădăcină se stabilesc măsurile corective și se completează raportul 8D, care are un rol semnificativ în cadrul companiei, fiind cerut la fiecare neconformitate primită de la client. După stabilirea cauzelor rădăcină, respectiv a măsurilor corective are loc întocmirea unui plan de îmbunătățire a calității urmărindu-se modul de implementare a acestuia în cadrul companiei pentru a obține rezultatele dorite.

Pentru atestarea implementării măsurilor corective din planul de îmbunătățire a calității s-a optat pentru documentarea fotografică.

După implementarea măsurilor corective s-a optata pentru efectuarea analizei FMEA pentru principalul produs.

SUMMARY

The subject of the thesis is "Quality improvement proposals at S.C. COMELF S.A., using techniques and quality tools ''. I have chosen and talked about this topic to identify the main nonconformities within the company to make the processes efficient and increase the quality of the management system.

The main objective underlying this work is to reduce the number of non-conformities received from the customer by improving product quality.

The thesis is divided into 4 chapters:

Chapter 1: General theoretical aspects of basic quality concepts.

Chapter 2: The Quality Management System at S.C. COMELF S.A.

Chapter 3: Practical contributions to improving the quality at S.C. COMELF S.A.

Chapter 4: Conclusions – Effectiveness of corrective measures implementation.

In Chapter 1, I have included general information about the organization's orientation and control over quality. Another aspect in this chapter is the non-quality that is a non-satisfaction of the client's requirements and is concretized by the nonconformity report that once received requires a separate analysis. Quality management techniques and tools are an integral part of this chapter and are very important because some of them have been applied in the following chapters.

Chapter 2 covers company related issues in which the external non-conformities received from customers were identified and analysed and the implementation of corrective measures was monitored. In this chapter, there is also a presentation of the quality department that includes information on the activities carried out in each compartment, as well as information on the structure of the integrated management system in Comelf, which is based on 24 interrelated processes and interacts with each other according to the PDCA principle. The flow diagram of how to deal with non-conformities received from the customer ensures transparency of activities.

The most important chapter of this thesis is Chapter 3, I have made practical contributions to improving the quality management system within the company. Every nonconformity received from the customer in 2017 was studied, respectively their evolution during the year, and with the help of quality tools, the non-conformities were broken down by types of defects. The main types of defects were analysed to find the root causes that caused the nonconformities to occur. Once the root causes are identified, the corrective measures are established and the 8D report is completed, which has a significant role in the company, being required for each non-compliance received from the client. After determining the root causes of the corrective measures, a quality improvement plan is drawn up, following the way it is implemented in the company to achieve the desired results.

To certify the implementation of the corrective measures in the quality improvement plan, photographic documentation was chosen.

After the implementation of the corrective measures, the FMEA analysis for the main product, which has the most defects.

Declarație pe propria răspundere privind

autenticitatea lucrării de licență/diplomă/diserție

Subsemnatul/a Roman Oana- Alexandra, legitimat/ă cu CI seria XB nr. 495698, CNP 2931013060012 autorul lucrării " Propuneri de îmbunătățire a calității la S.C. COMELF S.A. prin utilizarea tehnicilor și a instrumentelor calității" elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor de masterat

la Facultatea Construcții de Mașini,

Specializarea Ingineria și Managementul Calității

din cadrul Universității Tehnice din Cluj-Napoca, sesiunea iunie 2018 a anului universitar 2016-2018, declar pe proprie răspundere, că această lucrare este rezultatul propriei activități intelectuale, pe baza cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute din surse care au fost citate, în textul lucrării, și în bibliografie.

Declar, că această lucrare nu a mai fost prezentată în fața unei alte comisii de examen de licență/diplomă/disertație.

În cazul constatării ulterioare a unor declarații false, voi suporta sancțiunile administrative, respectiv, anularea examenului de licență/diplomă/disertație.

Nume, prenume

Oana – Alexandra Roman (căs. Iușan)

Semnătura

Introducere

În prezent, conceptul de calitate este cel care pune amprenta asupra companiilor drept urmare toți managerii doresc ca firmele conduse de ei să fabrice produse de înaltă calitate la un cost cât mai redus. Un aspect care trebuie luat în considerare este faptul că implementarea și managementul sistemelor de calitate costă foarte mult însă, rezultatul și consecintele unui produs neconform, așa numita ,,noncalitate’’ este mult mai costisitoare și este dăunătoare pentru oricare companie. Caracteristicile produselor sunt cele care fac diferența, însă ceea ce un client apreciază în cea mai mare măsură la un produs este, fără îndoială, calitate. Calitatea produsului, în special în ceea ce privește aprecierea acestuia de către utilizatori, este o armă a competiției, putând îmbrăca numeroase forme, cele mai directe fiind prețul și serviciile relative la produs, asigurate. Un produs este competitiv pe piață nu numai în situația în care asigură cel mai bun raport cost / performanțe, ci și în condițiile în care are capacitatea de a se impune pe piață.

Prin urmare, un sistem de calitate eficient poate să asigure realizarea deplină a tuturor activităților care duc la atingerea obiectivelor unei companii.

Dorința managerilor de a tine spre realizarea produselor cu ,,zero defecte’’ este întâlnită în companiile din zilele noastre, însă drumul care trebuie parcurs de la produse cu neconformități, la produse cu ,,zero defecte’’ este lung dar prin intermediul unui sistem al calității foarte bine pus la punct se poate ajunge spre obiectivul țintit. Foarte importantă este tratarea neconformităților care poate fi considerată un pas mare spre atingerea performațelor în ceea ce privește calitate, bineînțeles dacă constă într-o analiză completă și corectă. Pentru o tratare cu succes a neconformităților este indicat ca organizația să își stabilească o politică privind acest aspect, care să fie disponibilă și cunoscută de întregul personal, clienți și nu în ultimul rând de toate părțile interesate. Procesul de tratare a neconformităților trebuie să fie planificat, proiectat, implementat, menținut și îmbunătățit continuu.

În urma analizei de tratare a neconformităților, prin utilizarea diverselor tehnici și instrumente ale calității, cel mai important rol îl joaca planul de îmbunătățire a calității, care odată implementat o să aducă reușite în atingerea obiectivului de ,,zero defecte’’ a produselor relizate de către companie.

Capitolul 1. Aspecte teoretice generale despre conceptele de baza ale calității

"Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestuia de a fi bun de utilizat". Joseph Moses Juran

Calitatea unui produs sau a unui serviciu este derminată de concordanța dintre oferta prestatorului sau a producătorului și nevoile respectiv așteptările clientului. [1]

Măsura în care un set de caracteristici intrinseci ale unui obiect îndeplinește cerințele, poartă denumirea de calitate.

Managementul calității

Toate activitățile coordonate pentru a orienta și a controla o organizație în ceea ce privește calitatea, reprezintă managementul calității. [2]

Orientarea și controlul unei organizații în ceea ce privește calitatea include în general stabilirea politicilor și obiectivelor calității, planificarea calității, menținerea sub control a calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.

Fig. 1.1. Managementul calității. [3]

Conceptul de ,,trilogie a calității’’, definit de J. M. Juran, însumează trei funcții principale ale managementului calității: îmbunătățirea calității, planificarea calității și controlul calității.

Cele trei procese manageriale ale trilogiei calității sunt interdependente și sunt

subordonate obiectivului fundamental, respectiv satisfacerea clientului prin realizarea unei calități adecvate a produselor și serviciilor. [4]

Îmbunătățirea calității

Îmbunătățirea calității este o funcție a managementului calității, alături de asigurarea și controlul calității, care urmărește creșterea nivelului de satisfacere a cerințelor clienților interni și externi ai organizației. [5]

Cerințele se pot referi la aspecte precum: eficacitate, eficiență sau trasabilitate.

Planificarea calității

Planificarea calității este parte a managementului calității care are ca scop stabilirea obiectivelor calității și care specifică procesele operaționale necesare și resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calității. [2]

Planificarea calității  presupune o serie de etape precum, stabilirea obiectivele de calitate, identificarea clienților și a nevoilor acestora, elaborarea caracteristicilor produselor care să raspundă nevoilor clientilor; elaborarea procesele capabile să producă respectivele caracteristici și stabilirea metodele de control al procesului și se transfera planurile rezultate către compartimentul de execuție. [6]

Controlul calității

Controlul calității este parte a managementului calității concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate. [2]

Pentru realizarea eficacității economice, controlul calității are la bază tehnici și activități care au ca scop atât monitorizarea unui proces cât și eliminarea cauzelor performanțelor nesatisfăcătoare. O primă etapă, în cadrul acestui proces, este de stabilire a performanțelor de calitate dorite sau (valori TREBUIE), urmată de măsurarea continuă sau eșantionată a performanțelor realizate (valori ESTE), compararea lor generând corecții ale procesului pentru asigurarea conformității cu standardul de calitate dorit. [7]

Fig. 1.2. Circuitul de reglare în cadrul controlului calității. [7]

Generalități privind noncalitatea / neconformitatea

Neconformitatea constă în nesatisfacerea unei condiții specificate de către client iar corecția constă în îndepărtarea acesteia.

Tratarea neconformităților este o acțiune care urmează a fi întreprinsă în legătură cu o entitate neconformă existentă în scopul rezolvării neconformității.

Defectul constă în nesatisfacere a unei condiții sau a unei asteptări rezonabile referitoare la o utilizare prevăzută, inclusiv de securitate.

Actiune corectivă se referă la îndepărtarea cauzelor reale care au dus apariția neconformităților;

Actiune preventivă se referă la corectarea acelor situații care ar putea genera, în anumite condiții, neconformități. [8]

Factori care influențează calitatea produselor

Fig. 1.3. Factori care influențează calitatea produselor. [8]

Tratarea reclamațiilor primite de la client

SR ISO 10002:2005, definește reclamația: “exprimarea insatisfacției, adresată unei organizații, referitoare la produsele sale sau la procesul în sine de tratare a reclamațiilor, la care este așteptat în mod explicit sau implicit un răspuns sau o rezoluție. Informațiile care se obțin prin procesul de tratare a reclamațiilor ajută la îmbunătățirea produselor și serviciilor, contribuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit în totalitate așteptările clienților. Atunci când reclamațiile sunt tratate corespunzător, rezultatul este o îmbunătățire a reputației organizației indiferent de mărime, localizare și sector de activitate.” [9]

Pentru ca fiecare cerință a clienților să fie înțeleasă clar, în cadrul oricărei organizații trebuie să existe un proces eficient și eficace de tratare a acestora. [10]

Tab. 1.1. Etape generale ale procesului de tratare a reclamațiilor. [11]

Costurile calității/ noncalității

Un loc important în managementul calității îl ocupă așa numitele pierderi care se datorează noncalității deoarece prin acțiunile care se desfășoară în scopul creșterii calității, pot să determine atât un control rigid cât și o reducere a costurilor privind calitate dar și menținerea și creșterea cifrei de afaceria a companiei.

Costurile calității sunt acele costurile pe care le suportă o companie pentru asigurarea unui nivel al calității satisfăcătoare și pentru a da încredere în această calitate, precum și pierderile suferite atunci când nu se obține o calitate satisfăcătoare.

Noncalitatea, sau calitatea nesatisfăcătoare, este diferența dintre calitatea dorită și aceea calitatea obținută efectiv.

Costul conformității este costul suportat pentru satisfacerea necesităților exprimate și implicite ale clienților în cazul în care nu se înregistrează defecțiuni în procesul existent.

Costul neconformității reprezintă costul suportat din cauza unei defecțiuni în procesul existent.

Clasificarea costurilor referitoare la calitate este următoarea:

Costuri interne referitoare la noncalitate: cheltuieli suportate în interiorul organizației atunci când produsul nu satisface cerințele de calitate, fiind identificate în interiorul companiei.

Costuri externe referitoare la noncalitate: cheltuieli suportate atunci când produsul nu satisface cerințele de calitate și acest lucru se constată după ce produsul a părăsit întreprinderea;

Costuri de detectare și control: cheltuieli suportate pentru verificarea conformității produsului cu cerințele de calitate.

Costuri de prevenire: cheltuieli pentru a reducerea riscurillor privind noncalitatea. [12]

Tab. 1.2. Evaluarea costurilor neconformităților[12]

Tehnici și instrumente ale managementului calității

Termenul de instrument se folosește în diferite ramuri ale administrației pentru a desemna acele metode sau variabile care permit fie exprimarea mai bună, ordonată, a acelui lucru pe care îl oferă imaginația unuia sau a mai multor persoane, fie pregătirea datelor cunoscute astfel încât să se poată stabili mai bine relațiile între ele, separând ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant. Instrumentul este, de asemenea, acea variabilă pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai puțin conform voinței sale, pentru a încerca să atingă un obiectiv. [13]

Instrumentele managementului calității propuse de standardul ISO 9004 să fie utilizate pentru implementarea proiectelor sau activităților de îmbunătățire a calității sunt conform tabel 1.3. [7]

Tab. 1.3. Tehnici și instrumente ale managementului calității. [7]

Reprezentari grafice

Acestea sunt utilizate pentru reprezentarea datelor numerice colectate prin măsurări sau din alte surse fiind intrări utile în procesele de monitorizare și analiză permițând vizualizarea rapidă și intuitivă a mărimilor, compararea lor, evidențierea ponderii și/sau a variației lor în timp.

Graficele de bare sunt utilizate pentru compararea mărimii claselor sau grupurilor de date analizate, în scopul evidențierii diferențelor dintre ele.

Graficul circular permite evidențierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat.

Graficul liniar este utilizat pentru evidențierea variației în timp a elementelor analizate. Dacă conține limitele valorice dorite (domeniul admisibil) poartă numele de diagramă de control.

Graficele radar sunt utilizate în cazuri complexe ce presupun luarea în considerare a mai multor elemente.

Graficele “pie” sunt o reprezentare 3D a graficelor circulare la care se dorește punerea în evidență a ponderii unuia dintre elemente.

Diagrama Pareto

Vilfredo Pareto, economist și sociolog născut în 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea bogăției, observând că 80% din aceasta se află concentrată la 20% din populație.

Această relație a fost găsită și în alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizații se datorează unui procent de 20% din cauzele posibile. Relația nu este mereu exact 80/20, însă se poate afirma cu certitudine că un număr mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Experiența a demonstrat că cea mai mare parte a efectelor sunt consecința unui număr foarte mic de cauze. Graficul lui Pareto prezintă un interes deosebit în circumstanțele următoare: [14]

identificarea cauzelor principale care provoacă o situație;

stabilirea importanței unei acțiuni ce influențează asupra uneia din cauzele identificate;

evaluarea evoluției în timp a unui atribut determinat.

Diagrama flux

Este o reprezentare grafică a etapelor unui proces, foarte utilă pentru investigarea oportunităților de îmbunătățire prin înțelegerea în detaliu a modului de desfășurare a procesului studiat.

Printr-o bună întelegere a derulării logice, precum și a relațiilor reciproce existente între diferitele etape ale procesului, se pot descoperi surse potențiale de probleme.

Diagramele flux pot fi aplicate în toate sectoarele, la orice tip de proces, de la intrarea materialelor până la vânzare și service.

Diagrama cauză- efect

După numele cercetătorului japonez care a inventat-o, diagrama cauză-efect este cunoscută sub denumirea de “diagrama Ishikawa’’. Acest instrument permite vizualizarea ansamblului de cauze posibile ale unui anumit efect. Această diagramă este folosită pentru rezolvarea problemelor referitoare la calitate atunci când a fost identificat efectul și se dorește cunoașterea cauzelor sale posibile.

Pentru identificarea cauzei principale se aplică metoda celor 5 De Ce.

Se consideră că 5 De Ce este un număr satisfăcător pentru a trece de la simptom la cauză, însă nu este obligatoriu să se raspundă la toate 5 întrebările așa cum, după caz, nu ne rezumăm doar la 5 întrebări. Seria de întrebări se oprește atunci când se ajunge la un răspuns care conduce direct la o soluție posibilă și adecvată pentru eliminarea cauzei fundamentale.

Metoda 5 De Ce este practică, rapidă și simplă de explorare a cauzelor unei probleme, se ajunge ușor la cauza de bază și apoi la o acțiune corectivă adecvată și este complementară altor instrumente de îmbunătățire. [15]

Tab. 1.4. Tehnici și instrumente în procesul de rezolvare a problemelor. [7]

Capitolul 2. Sistemul de management al calității la S.C COMELF S.A

Prezentare: S.C COMELF S.A

Informații de identificare

Denumirea: S.C. COMELF S.A.

Sediul: România, Strada Industriei, numărul 4, Bistrița, județul Bistrița-Năsăud, cod postal 420063.

Forma juridică: Societate pe Acțiuni.

Cod unic de înregistrare la Registrul Comerțului: RO56856.

Număr de înregistrare la ORC Bistrița-Năsăud: J06/2/1991.

Capital social subscris și vărsat: 13.579.505,20 lei .

Piața reglementată pe care se tranzacționează volorile mobiliare: BVB.

Numărul mediu de salariați, pentru anul 2017: 1200 angajați.

Scurt isoric

COMELF SA a luat ființă în anul 1991 pe structura Inteprinderii de Utilaj Tehnologic Bistrița, fondată în 1971, prin transformarea acesteia în societate pe acțiuni. Din anul 1999 COMELF este societate comercială pe acțiuni, cu capital integral privat, acționar majoritar fiind UZINSIDER S.A. București.

Comelf face parte din grupul de firme UZINSIDER.

La începuturile companiei eforturile specialistilor firmei au fost focalizate pe dezvoltarea echipamentelor pentru protecția mediului, și anume pe două domenii de interes major:

desprăfuirea gazelor industriale;

tratarea și epurarea apelor.

Dupa 1992 profilul de fabricație s-a diversificat, prin realizarea de componente pentru mașini terasiere, iar apoi componente pentru centrale cogenerative cu turbine pe gaz.

Încă de la acea vreme unul dintre obiectivele principale ale firmei a fost realizarea în COMELF de mașini complet echipate: astfel au fost realizate mașina de turnat asfalt și freza de asfalt pentru MARINI Italia, macaraua auto telescopică pentru COPMA Italia, concasorul pentru HARTL Austria, și presa de compactat deșeuri metalice pentru LOLLINI Italia.

La finele anului 2007 și începutul lui 2008 Comelf a intrat într-o nouă etapă de dezvoltare, prin reorganizarea internă a sectoarelor de fabricație și orientarea către producția de structuri din inox și componente sudate pentru vagoane și trenuri de mare viteză.

Criza economică declanșată la finele anului 2008 a însemnat pentru Comelf un efort uriaș pentru diversificarea accentuată a gamei de produse ofertate și contractate, firma reușind nu numai să rămână pe piață, dar și să dezvolte produse noi, clienți strategici.

Piața actuală de desfacere a Comelf este în principal Uniunea Europeană, exportul ajungând la peste 90% din volumul vânzărilor. Realizarea de echipamente pentru firme renumite din Europa și din America de Nord nu ar fi fost posibilă fară îmbunătățirea continuă a dotarii tehnice și a capabilității de a executa structuri mecano-sudate, atât din oțeluri obișnuite, cât și din oțeluri aliate din gama HARDOX, WELDOX, și din oțeluri inoxidabile. Deasemenea a crescut continuu calitatea produselor realizate, capacitatea firmei de a executa construcții sudate statice și sub presiune fiind certificată de organisme recunoscute ca SLV Munchen și TÜV Süddeutchland.

La finele anului 2012 Comelf a demarat un proces amplu de îmbunătățire a  fluxurilor de fabricație și introducere de noi tehnologii, cu scopul creșterii productivității și a competitivității pe piața internă și externă, proces co-finanțat prin Fondul European de Dezvoltare Regională. [17]

În vederea obținerii unui succes durabil într-un mediu în continuă schimbare, Comelf a implementat și dezvoltat un sistem de management al calității în conformitate cu cerintele ISO 9001, sistem certificat de TÜV Süd Management Service. Prima certificare a avut loc în anul 1995: de atunci sistemul a fost continuu extins și îmbunătățit.

În anul 2006 firma a proiectat cu resurse proprii și a implementat un sistem de management al mediului în conformitate cu cerintele ISO 14001. Sistemul integrat calitate-mediu a fost certificat prima oară în anul 2007 de către organismul de certificare TÜV Süd Management Service. Începând cu anul 2012 Comelf a proiectat și a implementat sistemul de management pentru sanatate și securitate ocupațională: acesta a fost integrat cu sistemul de managament deja existent și a fost certificat în primul semestru al anului 2013.

Organizare:

Întreprinderea S.C COMELF S.A este împartită în 4 fabrici, fiecare având propriul domeniu de activitate, desfașurându-se ca fabrică individuală.

F.C.T – Fabrica de componente și mașini terasiere;

F.U.E.T – Fabrica de utilaje și echipamente terasiere;

F.F.E – Fabrica de filtre si electrofiltre;

F.P.I – Fabrica de produse din inox.

Toate acestea sunt coordonate de o entitate de sinteză numită „Centru” care le administrează și conduce.

Obiectul de activitate al S.C. COMELF S.A. îl constituie conform codului CAEN 2811 : Fabricarea de motoare și turbine (cu exceptia celor pentru avioane, autovehicule și motoare). Societatea mai are ca obiect de activitate fabricarea de instalații, subansamble și componente pentru centrale energetice și protectia mediului, echipamente pentru utilaje terasiere, echipamente pentru ridicat și transportat, inclusiv subansamble ale acestora, construcții metalice.

Scopul societății este prestarea și realizarea unor activități economice – conform obiectului de activitate – și realizarea de profit. [16]

Prezentare: DEPARTAMENTUL DE CALITATE A COMELF

Departamentul CALITATE a Comelf este centralizat, subordonat directorului general al firmei.

Departamentul CALITATE are ca atribuții principale:

coordonarea activității de verificare și atestare a calității produselor livrate de Comelf la clienți;

implementarea sistemului de management al calității și asigurarea ca acesta este menținut și este eficace.

Pentru exercitarea atribuțiilor sale departamentul CALITATE are în subordine următoarele servicii și compartimente:

Tab. 2.1. Departamentul de calitate COMELF.

Departamentul CALITATE reprezintă Comelf în relația cu clienții pentru probleme de calitate și este garantul firmei în ceea ce privește asigurarea conformității produselor cu cerințele clienților.

Directorul CALITATE semnează, alături de directorul general al firmei, “Certificatul de conformitate și garanție” pentru fiecare produs livrat la client.

Abordarea bazată pe proces – Ciclul PDCA

Fig. 2.2. Principiul PDCA Comelf

Structura sistemului de management integrat din Comelf se bazează pe 24 de procese care sunt intercorelate și interacționează între ele după principiul PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT).

PLAN – stabilește obiective și activități necesare pentru a furniza rezultate în concordanță cu cerințele părților interesate;

DO – implementează activitățile;

CHECK – monitorizează și măsoară procesele și produsul comparativ cu politicile, obiectivele, cerințele pentru produs și cerințele legale/ de reglementare și raportează rezultatele;

ACT – întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea permanentă a performanței proceselor. [17]

Schemă flux – Tratarea neconformităților primite de la client

Fig. 2.3. Diagrama flux a procesului de tratare a neconformităților în Comelf.

Capitolul 3. Contribuții practice asupra îmbunătățirii calității la S.C. COMELF S.A.

Tratarea neconformităților externe

Una dintre fabricile din Comelf produce filtre pentru stații de asfalt, componente pentru vagoane și transport marfă, componente pentru freze de asfalt, pentru excavatoare, carcase de motoare și generatoare electrice.

Am ales tratarea neconformităților de la această fabrică deoarece este una dintre fabricile a cărei cifre de afaceri are un aport semnificativ asupra companiei și este fabrica pentru care eu îmi desfășor activitatea de inginer calitate. Deoarece misiunea noastră este de a transmite valoare clienților prin îndeplinirea cerințelor acestora în realizarea produselor, am analizat neconformitățile externe primite de la clienți, în anul 2017, în scopul îmbunătățirii calității pentru a reduce numărul neconformităților. Am ales 3 divizii ale unui client, deoarece un procent semnificativ din producție este dedicat produselor realizate pentru acestea și se acordă o importanță deosebită îmbunătățirii calităților produselor.

3.1.1. Prezentarea neconformităților – 2017

În tabelul 3.1. sunt prezentate rapoartele de neconformitate primite pe parcursul anului 2017 de la cele trei divizii alese a fi analizate. Cele 3 divizii prezentate sub denumirea: ,,Divizia X’’, ,,Divizia Y’’, ,,Divizia Z’’ sunt divizii separate ale unui singur client.

Tab. 3.1. Neconformități primite de la cele 3 divizii ale clientului.

3.1.2. Evoluția neconformităților

Graficele de mai jos pun în evidentă numărul de neconformități primite și acceptate în anul 2017, evoluția acestora pe parcursul anului dar și o comparație între neconformitățile primite și acceptate de fabrica aleasă spre a-i fi analizate neconformitățile.

Fig. 3.1. Număr total de neconformități primite în anul 2017.

Conform fig. 3.1., pe parcursul anului 2017, fabrica din Comelf a primit de la client 18 neconformități, din care 12 sunt de la Divizia X, 5 sunt de la Divizia Y iar de la Divizia Z a primit o singură necoformitate.

Fig.3.2. Evoluție neconformități primite lunar de la DIVIZIA X.

Fig. 3.3. Evoluție neconformități primite lunar de la DIVIZIA Y.

Fig. 3.4. Evoluție neconformități primite lunar de la DIVIZIA Z.

Din fig. 3.2, fig. 3.2, fig. 3.3, rezultă evoluția lunară a neconformităților primite de la fiecare divizie a clientului, pe parcursul anului.

Numărul de neconformități primite este de 18 reclamații, 2 dintre acestea nefiind acceptate, având dovezi justificative. Cele 2 necoformități care nu au fost acceptate, apartin diviziei X.

Fig. 3.5. Număr total de neconformități acceptate în anul 2017.

Conform fig. 3.5, din numarul total de 18 neconformități, doar 16 dintre acestea sunt acceptate.

Fig. 3.6, fig. 3.7, fig. 3.8, evidențiază evoluția neconformităților primite și acceptate de la fiecare divizie, pe parcursul anului 2017. Acestea arată numărul neconformităților acceptate de către fabrica din Comelf, neconformități care au apărut din diverse motive din cadrul firmei și care sunt asumate de aceasta.

Fig. 3.6. Evoluție neconformități acceptate de fabrică, primite de la DIVIZIA X.

Fig. 3.7. Evoluție neconformități acceptate de fabrică, primite de la DIVIZIA Y.

Fig. 3.8. Evoluție neconformități acceptate de fabrică, primite de la DIVIZIA Z.

Pentru o vizualizare mai clară a celor 2 situații, s-a întocmit graficul comparativ în cadrul căruia s-a prezentat o comparație între numărul de neconformități primite de fabrică și numărul neconformitățior acceptate de aceasta.

Fig. 3.9. Comparație neconformități primite și acceptate 2017.

3.1.3. Comparație neconformităților 2016-2017

Pentru o mai bună analiză și o corectă ințelegere a situației, s-a identificat numărul exact al neconformităților primite și in anul 2016. Din numărul neconformităților primite în cei doi ani, 2016 și 2017, putem deduce faptul că în cadrul companiei întâlnim o situație critică în ceea ce privește calitatea.

În tabelul 3.2. s-a analizat comparativ modul în care a fluctuat apariție neconformităților pe parcursul ultimilor 2 ani (2016 si 2017), lunar, pentru fiecare divizie.

Tab.3.2. Comparație neconformități divizie/lună/an.

Fig. 3.10. Comparație neconformități primite DIVIZIA X, 2016-2017.

Fig. 3.11. Comparație neconformități primite DIVIZIA Y, 2016-2017.

Fig. 3.12. Comparație neconformități primite DIVIZIA Z, 2016-2017.

Conform fig.3.10, fig.3.11, fig 3.12, în care s-a prezentat în paralel și lunar numărul de neconformități primite de fabrică în anul 2016 și 2017, s-a constatat ca în anul 2017 numărul neconformităților a crescut cu aproximativ 50% față de anul 2016.

În anul 2016 s-a primit un numar total de 8 neconformități, pe când în anul 2017 există un numar de 18 neconformități primite, din care sunt acceptate 16.

3.1.4. Încadrarea neconformităților pe tipuri de defecte

Toate neconformitățile acceptate de către fabrică au fost încadrate pe tipuri de defecte, conform tab. 3.3, pentru a identifica frecvența de apariție a fiecărei neconformități și pentru a putea fi analizate.

Tab. 3.3. Tipuri de defecte- frecvența de apariție.

În urma încadrării neconformităților pe tipuri de defecte, în funcție de frecvența de apariție, vor fi analizate următoarele 5 tipuri de defecte:

– Găuri filetate cu impurități;

– Pori în sudură;

– Operații lipsă/ executate necorespunzător;

– Ambalare necorespunzătoare;

– Abateri dimensionale.

Aceste 5 tipuri de defecte vor fi analizate cu prioritate, însa se vor identifica cauzele și măsurile corective pentru toate neconformitățile acceptate în anul 2017.

In tabelul 3.4, în funcție de tipurile de defecte identificate la neconformități, sunt notificate rapoartele de neconformitate, pentru a se evidenția numărul de înregistrare al reclamațiilor unde apare fiecare tip de defect.

Tab. 3.4. Număr neconformități unde sunt identificate tipurile de defecte.

În fig. 3.14. sunt prezentate luniile în care au apărut neconformitățile care conțin principalele tipuri de defecte.

Fig. 3.14. Luniile de apariție a principalelor tipuri de defecte.

3.1.5. Analiza cauză & efect a principalelor probleme

Pentru neconformitățile care conțin principalele 5 tipuri de defecte s-a întocmit ,,Analiza 5 De Ce’’, conform tabelelor mai jos prezentate.

Tab. 3.5. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

Tab. 3.6. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

Tab. 3.7. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

Tab. 3.8. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

Tab. 3.9. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

Tab. 3.10. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

Tab. 3.11. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

Tab..12. Analiza cauză & efect a principalelor probleme.

3.1.6. Rapoarte 8D ale neconformitatilor

Conform tab.3.13, pentru fiecare neconformitate acceptată există s-a întocmit un Raport 8D.

Tab. 3.13. Corelare NCR- Raport 8D.

Raportul 8D este o cerință a clientului pentru neconformitățile care au fost analizate. Acest document este o dovadă a faptului că neconformitatea apărută a fost analizată de către o echipă din cadrul companiei, identificându-se cauzele rădăcină și stabilindu-se măsurile corective aferente. Pentru fiecare reclamație primită de la client se întocmește câte un raport 8D.

Acesta este o metodă de analiză a problemei în 8 pași care oferă diverse beneficii precum identificarea eficientă a cauzelor de bază, dezvoltarea actiunilor adecvate de eliminare a cauzelor principale și implementarea măsurilor corective permanente, îmbunătățirea abilităților de a detecta elementele sursă ale problemelor, stabilirea unui sistem de bune practici pentru prevenirea reapariției problemelor.

Metodologia 8D este foarte des utilizată în cadrul unei organizații, fiind destul de ușor pentru manageri să își înșusească modul de abordare în rezolvarea problemelor din diferite stadii ale procesului de fabricație.

În fig. 3.15 este prezentat Raportul 8D numărul 1, aferent reclamației NCR 8.

Fig. 3.15. Raportul 8D aferent reclamației NCR 8.

Plan de îmbunătățire a calității, stabilirea măsurilor corective

3.2.1. Plan de îmbunătățire a calitații conform principalelor tipuri de defecte

În urma identificării principalelor tipuri de defecte dar și a cauzelor rădăcină care au stat la baza apariției acestor defecte, s-a întocmit planul de îmbunătățire a calității.

Planul de îmbunătățire a calității conține principalele tipuri de defecte, numărul aferent fiecărei reclamații în cadrul careia a aparut principalul tip de defect, descrierea detaliată a defectului existent, o notă cu privire la stadiul neconformității, dacă aceasta a fost acceptată sau respinsă de către Comelf, cauza radacină care a stat la baza apariției defectului, măsurile corective care vor fi luate pentru ca acest tip de defect sa nu mai apară, precum și persoana responsabilă pentru implementarea măsurilor stabilite.

Tab. 3.14. Plan de îmbunătățire a calității pentru principalele tipuri de defecte.

3.2.2. Cauze & măsuri corective pentru tipurile de probleme secundare.

Tab. 3.15 cuprinde cauzele și măsurile corective stabilite în urma analizei neconformităților a căror tipuri de probleme identificate care sunt secundare. Acestea nu necesită o implementare imediată deoarece frecvența de apariție este redusă iar impactul asupra calității este minor.

Tab.3.15. Cauze & măsuri corective pentru tipurile de probleme secundare.

Implementarea măsurilor corective

Am urmărit implementarea măsurilor corective stabilite în cadrul planului de îmbunatățire a calității, pentru principalele tipuri de probleme.

În tab. 3.15 se găsesc fotografii care dovedesc implementarea măsurilor corective în cadrul fabricii.

Tab. 3.15. Implementare măsuri corective.

Măsurile corective au fost implementate pentru principalele tipuri de probleme, identificate la 13 neconformități din numărul total de neconformități acceptate și anume 16.

FMEA – FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS

Pentru fiecare tip de defect, în fisa FMEA s-a acordat un punctaj de la 1 la 10 pentru:

probabilitatea (frecvența) de apariție estimată;

gravitatea consecințelor;

posibilitățile de detectare.

CIFRA DE RISC pentru calitate = “RPNc”, (Risk Priority Number)

RPNc = P * G * D

Coeficientul de risc pentru calitate poate avea valori între 1 și 1000, însă creșterea valorii sale peste un anumit prag se consideră ca fiind periculoasă, întrucât aceasta poate antrena defecte majore care ar putea afecta iremediabil calitatea produsului final.

RPNc = P * D * G < RPN critic = 125 (prag considerat în practică, conform specialistilor în domeniu, ca prag critic).

Pentru RPNc mai mare sau egal cu 125 este necesară stabilirea și implementarea de măsuri corective imediate și de monitorizare permanentă.

Gradul de minimizare a coeficientului de risc se calculează și se înregistrează în fișa FMEA după implementarea măsurilor stabilite (oricum eficacitatea măsurilor se va reflecta în tipul și numărul neconformităților identificate ulterior, atăt a neconformitatilor interne, cât și a celor reclamate de client).

3.4.1. FMEA produs

Analiza FMEA pentru produsul de tip carcasă care are cea mai mare frecvență de apariție în cadrul neconformităților de mai sus.

Tab. 3.16. Analiza FMEA produs

Din tab 3.16, pentru următoarele tipuri de defecte au obținut RPN critic >125:

Debitarea unor repere neconforme dimensional, RPN critic = 168;

Deformații exagerate ale ansamblului sudat, suduri neconforme vizual sau incomplete, RPN critic = 210;

Suduri necorespunzatoare la controlul NDT, RPN critic = 210;

Calitate necorespunzatoare a suprafețelor (cratere, incluziuni de tunder, lovituri, urme de polizare), RPN critic = 140;

Abateri dimensionale sau geometrice în afara câmpului de toleranță, evidențiate la controlul 3D, RPN critic = 140;

Rugozitate necorespunzatoare a suprafețelor prelucrate, RPN critic = 140;

Vopsire neconformă cu specificația clientului (zone si tipuri de vopsire), RPN critic = 180;

Grosime necorespunzatoare a startului de vopsea (prea gros sau prea subțire), RPN critic = 180;

Calitatea necorespunzatoare a suprafeței vopsite (incluziuni de impuriăți, scurgeri, aspect neuniform, deteriorari locale), RPN critic = 180.

Pentru fiecare neconformitate care poate sa apara cu RPN critic >125 s-au stabilita măsuri iar după implementarea acestora s-a calculat gradul de minimizare a coeficientului de risc, conform tab. 3.16. Analiza FMEA produs.

Capitolul 4. Concluzii – eficacitatea implementării măsurilor corective.

Finalizarea implementării măsurilor corective a avut loc la finalul lunii ianuarie 2018. Am monitorizat numărul de neconformități primite de la client pentru principalele tipuri de defecte prezentate în lucrare, cu scopul de a vedea eficacitatea măsurilor implementate. Perioada de monitorizare a neconformităților primite a fost februarie-iunie 2018.

Având în vedere ca masurile corective au fost implementate pentru un număr de 13 neconformități primite pe tot parcursul anului, pentru monitorizare vom avea la dispoziție un timp de 6 luni.

M-am raportat la prima jumătate a anului 2017 în care s-au primit 5 neconformități și am stabilit un obiectiv principal în ceea ce privește numărul neconformițătilor primite în prima jumătate a anului 2018.

Un alt obiectiv stabilit se raporteaza la numărul de neconformități primite în anul 2017.

Obiective:

În prima jumătate a anului, numărul neconformităților să scadă la 3;

Reducerea numărului de neconformități cu 40%, în raport cu anul precedent.

Fig. 4.1. prezintă numărul de neconformități primite în prima jumătate a anului 2018, neconformități care aduc reapariție unuia dintre tipurile de probleme principale.

Fig. 4.1. Neconformități primite în 2018

CONCLUZII

În urma implementării măsurilor corective, rezultatele obținute sunt următoarele:

S-a redus numărul rapoartelor de neconformitate la 2, în raport cu anul 2017, când au existat 5 rapoarte, ceea ce înseamnă ca obiectivul ,,În prima jumătate a anului, numărul neconformităților sa scadă la 3” este atins

Măsurile corective stabilite au dus la îmbunătățirea calității în cadrul fabricii din Comelf.

Cele 5 tipurile de defecte cu frecvența de apariție de 13 ori/ an, respectiv în primele 5/6 luni din anul 2017, identificate ca fiind principale au fost îndepartate în proporție de 60%, un procent foarte mare în ceea ce privește îmbunătațirea calității. Procentul este aferent unei perioade de 6 luni.

Cele 2 neconformități care au apărut în luna martie respectiv aprilie conțin următoarele tipuri principale de defecte:

Pori în sudură, ceea ce înseamnă că măsurile corective stabilite nu au fost suficiente pentru a îndepărta în totalitate acest tip de defect.

În urma unei reanalize s-a constata ca mediul în care s-a efectuat operația de sudare nu a fost unul închis, pe tot parcursul operației.

Ambalare necorespunzătoare, ceea ce înseamnă ca metoda noua de ambalare nu a fost 100% eficientă.

Analizând din nou această neconformitate s-a identificat ca numărul produselor suprapuse este prea mare pentru a se asigura o stabilitate în timpul transportului și se va opta pentru reducerea numărului de produse suprapuse de la 5 la 3.

Defectul de tipul: Gauri filetate cu impurități, cu frecvența de apariție de 3 ori, în primele 6 luni a fost eliminat;

Defectul de tipul: Pori în sudură, cu frecvența de apariție de 3 ori, în primele 6 luni a fost redus la o singură apariție, ceea ce este un aspect pozitiv deoarece procesul de sudare este un proces special și se realizează în mod continuu în Comelf;

Defectul de tipul: Operații lipsa/ executate necorespunzător, cu frecvența de apariție de 3 ori, în primele 6 luni a fost eliminat;

Defectul de tipul: Ambalare necorespunzătoare, cu frecvența de apariție de 2 ori, în primele 6 luni a fost redus la o singură apariție;

Defectul de tipul: Abateri dimensionale, cu frecvența de apariție de 2 ori, în primele 6 luni a fost eliminat.

Bibliografie

Cecilia Pop – Managementul calității de la concept la implementare, Editura Tipo Moldova, Iași 2008, pag.91;

ISO 9000:2015;

Curs, Bazele managementului calității, Prof. Dr. Ing. Sorin Popescu, 2016, slide 22;

Joseph Moses Juran, Supremația prin calitate, Manual directorului de fabrică, Editura Teora, pag.20.

https://www.scribd.com/doc/150672695/Trilogia-Lui-Juran pagină accestă la data 15.11.2017;

http://www.qreferat.com/referate/management/Planificarea-si-organizarea-ca557.php pagină accesată la data 15.11.2017;

Curs, TIIC, Prof.dr.ing. Liviu CRISAN, 2017, slide 10; 26; 30.

Curs, Bazele managementului calității, Prof.dr.ing. Marius Bulgaru, slide 7.

SR ISO 10002:2005

https://documents.tips/documents/tratarea-reclamatiilor-clientilor-55a234645e3f8.html , pagină accesată la data 16.11.2017;

https://www.scribd.com/doc/93465394/managementul-reclamatiilor, pagină accesată la data 16.11.2017;

https://conspecte.com/Expertiza-Merceologica/costurile-calitatii.html , pagină accesată la data 16.11.2017;

”Calitatea în sectorul public”, Lect. univ. dr. Cosmin Dobrin, pg. 142

Olaru Marieta – „Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității”, Editura Economică, Bucuresti, 2000, pg. 214;

Crișan L., Popescu S., Brad S., Lemeni L., Tehnici, instrumente și metode ale managementului calității, ed. Casa Cărții de Știința, Cluj-Napoca, 1999, ISBN 973-9404-59-6.

Manualul calității Comelf, pag. 2-3.

OPIS