Imbunatatirea procesului de fabricatie al volanului Daimler V3 al firmei Takata Romania SRL [308303]

Imbunatatirea procesului de fabricatie al volanului Daimler V3 al firmei Takata Romania SRL

Coordonator: Absolventă:

Conf. Dr. [anonimizat]. [anonimizat], [anonimizat], astfel o marcă un automobil poate fi considerat ceva de calitate. Însă cu acest mod de abordare pe care îl folosesc oamenii la un moment dat ar putea apărea două probleme : în primul rând s-[anonimizat], [anonimizat], care sunt niște termeni greu de măsurat s-ar putea înțelege costuri suplimentare.

În dorința de a [anonimizat], [anonimizat] a acesteia, de cercetare a pieții, a [anonimizat] a tendințelor acesteia. [anonimizat] a clienților.

[anonimizat], cum ar fi : [anonimizat]-o firmă cum ar fi producția sau controlul tehnic de calitate.

[anonimizat].

. [anonimizat]: anvelope, [anonimizat], [anonimizat]-uri, [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]-ului, curele de motor și instalații de aer condiționat (Figura 1.1 și 1.2).

Figura 2.1. Componente de mașini produse în România

Figura 2.2. [anonimizat], în industria de automotive calitatea produselor și serviciilor este absolut necesară.

Pentru îmbunătățirea calității și a performanțelor economice Unitatea Operativă Internațională pentru Industria Auto (IATF) a elaborat noul standard IATF 16949:2016 care anulează și înlocuiește ISO/TS 16949:2009 ,, Standardul de management al calității în industria auto ".

IATF 16949:2016 [anonimizat]. Acest standard a fost implementat cu scopul de a aborda problemele recente din industria auto. Printre acestea putem enumera următoarele :

Cerințe referitoare la componentele și procesele cu impact asupra siguranței auto;

[anonimizat] „[anonimizat] o problemă găsită "

Îmbunătățirea cerințelor privind trasabilitatea produsului pentru a sprijini cele mai recente modificări legislativ

Cerințe pentru produsele cu software înglobat

Adăugarea unor cerințe ce țin de responsabilitatea corporativă

Standardul IATF 16949

Standardul IATF 16949 este un standard al sistemelor de management al calității care este aplicabil industriei auto. Obiectivele acestui standard sunt pentru a dezvolta sistemul de management al calității ducând la îmbunătățirea acestuia, punând accent pe prevenirea defectelor, precum și promovează reducerea variațiilor și a risipei în cadrul lanțului de aprovizionare.

IATF 16949 trebuie înțeles ca un supliment al standardului managementului de calitate în industria auto și trebuie utilizat doar împreună cu ISO 9001 : 2015.

Intenția IATF 16949 este ca printr-o implementare adecvată orice organizație să aibă parte de o recunoaștere din partea organismelor de reglementare, să-și îmbunătățească procesele și sistemele de documentare, să fabrice produse mai sigure și mai fiabile și nu în ultimul rând să îndeplinească și chiar să depășească cerințele clientului.

IATF 16949 combină într-un singur standard principiile de management al calității impuse de ISO/TS 9001, precum și aspecte ale diferitelor standarde regionale și naționale din industria auto, ca de exemplu EAQF ( Franța ), QS-9000 ( SUA ), VDA6 ( Germania ).

Sistemul de management al calității din industria auto, poate fi aplicat tuturor reprezentanțelor din întreaga lume acolo unde sunt produse piese auto sau piese de schimb. Standardul ISO/TS 16949 definește producția ca un proces de fabricare a materialelor de producție, a pieselor pentru producție sau de schimb, incluzând autoturisme, vehicule comerciale ușoare, camioane grele, autobuze, motociclete.

Un audit conform standardelor IATF 16949:2016 sporește credibilitatea unei organizații în momentul în care aceea organizație depune oferte pentru licitații, precum acesta ajută la reducerea variațiilor în producție, îmbunătățind eficiența producției, crescând astfel profitabilitatea.

Descrierea companiei TAKATA România SRL

Takata Corporation este una dintre cele mai importante companii de sisteme de siguranță auto din lume, oferind aproape tuturor producătorilor mondiali de automobile o gamă de produse care include centuri de siguranță, sisteme airbag, volane, scaune pentru copii și dispozitive electronice, cum ar fi senzori prin satelit și unități de control electronice.

Figura 3.1. Sigla companiei TAKATA

Sigla TAKATA este simbolul dedicării companiei TAKATA pentru securitatea globală. Planeta Pământ este reprezentat de cerc, iar “T”-ul de la TAKATA este reprezentat în partea dreaptă.

Forma logo-ului este dată de spațiul dintre Globul Pământesc și litera T (TAKATA) Logo-ul reprezintă valorile existențiale globale ale companiei TAKATA.

Takata este unul din producătorii de top de echipamente de siguranță pentru industria automotive. Este o firmă din Japonia care se ocupă cu producția de componente pentru industria auto. Compania a fost înființată în anul 1933 de către Takezo Takata începându-și activitatea ca producător de textile. Firma și-a extins afacerea de-a lungul timpului ajungând să activeze și pe plan internațional. Takata este prezentă în toată lumea, sediul său central din Europa fiind în Germania. Takata România a intrat pe piața românească în anul 1996.

Portofoliul de produse este compus din volane, sisteme de airbaguri, centuri de siguranță, componente electronice și senzori, precum și componente de habitaclu și sisteme de siguranță pentru copii. Domeniul de activitate al întreprinderii conform codului CAEN (2932) este definit ca fiind ‘’ Fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule ”. De remarcat este faptul ca firma nu și-a schimbat domeniul de activitate de-a lungul timpului.

Istoric și evoluție

În 1952, Takata începe propria cercetare privind utilizarea tehnologiei ’parașută’ pentru fabricarea centurilor de siguranță. La momentul respectiv, producția totală anuală de automobile din Japonia era de 39.000 de unități.

În 1960 începe producția și vânzarea primelor centuri de siguranță în două puncte.

În anul 1963 Takata pornește producția de masă a centurilor de siguranță, cu opțiuni standard și în scurt timp începe o serie de teste de impact cu manechine puternic mediatizate la nivel național care ulterior implică o mai mare credibilitate și participă țn mod voluntar la teste de impact organizate de Administrația Națională de Siguranță (NHTSA).

La începutul anilor 70 Takata începe cercetarea inițială a airbag-urilor dar și dezvoltarea unor sisteme de siguranță pentru copii. Astfel în anul 1977 începe să producă primul sistem de reținere pentru copii purtând denumirea de scaun "Guardian®" care în anul 1985 primește numele de Produsul Anului.

În anul 1981 numele companiei se schimbă în Takata Corporation.Ca urmare a acestui fapt se livrează 800 airbag-uri la diverse instituții din SUA, inclusiv agenții de poliție, pentru a fi utilizate într-un program de testare rapidă a airbag-ului.

Un an mai târziu, în urma acestor teste începe producția de module de airbag-uri frontale și laterale.

Tot în anii 80 Takata își stabilește în statul Carolina de Nord, SUA o bază de producție pentru textile, airbag-uri și alte componente de interior pentru automobile precum și o bază de producție în Europa, în Irlanda de Nord.

Anul 1990 începe cu producția și vânzarea de airbag-uri pentru scaunele pasagerilor. Tot în 1990 se stabilește centru de cercetare dezvoltare al companiei Takata din Europa ca fiind în Germania. În 1991 se stabilește Takata Asia Pte Ltd în Singapore. Anul următor se stabilesc: TAKATA DE MEXIC, S.A. DE C.V. în Mexic pentru a servi piețele mexicane cu centuri de siguranța cât și cu airbag-uri; TAKATA-TOA CO., LTD. în Thailanda dar se stabilesc și unități în țări precum Brazilia și Filipine.

Anii 2000 încep prin dobândirea companiei PETRI AG, un mare producător german de volane care ulterior devine TAKATA-PETRI AG și începe sa câștige teren și în alte țări.

Takata a început să se extindă în afara Japoniei în 1980. In prezent, Takata are mai mult de 50 de companii, inclusiv: de cercetare și dezvoltare, producție și centre de vânzări în 20 de țări:Japonia, China, Statele Unite ale Americii, Mexic, Germania, Brazilia și Africa sunt câteva dintre ele.În scopuri de gestionare, aceste locații sunt grupate în trei regiuni: Asia, cele două Americi și Europa.

Firma și-a extins afacerea de-a lungul timpului ajungând să activeze într-un timp relativ scurt pe plan internațional.

În Europa Takata deține mai multe locații în țări precum:

– Germania, unde se află și sediul central din Europa (in Aschaffenburg)

– Cehia;

– Franța;

– Ungaria;

– Italia;

– Polonia;

– Rusia;

– România;

Takata Romania a intrat pe piață în anul 1996. În portofoliul firmei se regăsesc : airbaguri, volane, centuri de siguranță și scaune de mașină pentru copii.

Inițial compania Takata s-a instalat în Romania în Arad sub numele de “ Takata-Petri România SRL ” urmând ca în 2012 să își schimbe numele în “ Takata Romania SRL”.

Takata Corporation este al treilea producător de componente auto de pe piața din România. În prezent, în România firma deține fabrici în:

Figura 3.2. Harta cu repartiția fabricilor în România

În prezent Takata Arad se împarte în două mari fabrici:

• fabrica de volane.

• fabrica de centuri de siguranță.

Fabrica de volane se împarte, de asemenea, în 4 sectoare:

– turnare;

– spumare;

– cusut;

– asamblare.

Ca formă juridică întreprinderea se prezintă ca fiind o Societate cu Răspunderea Limitată (SRL), având formă de proprietate privată.

Iată care sunt avantajele pentru care japonezii au ales locația pentru companie, Arad :

– Asociații calificați disponibili;

– Existența Universităților atât la Arad cât și la Timișoara;

– O conexiune bună de transport;

– Existența unui aeroport internațional la Arad

– Existența unui aeroport internațional la Timișoara care se află la 60 km. de Arad

Orașul Arad este un oraș cu o viziune europeană, prezentând o poartă de deschidere spre vest cu o populație de 163.000 de locuitori. În Arad, cultura se amestecă cu civilizația modernă. Istoria Aradului a început în Evul Mediu, clădirile din oraș fiind bogate în cultură care variază de la arhitectura clasică la cea modernă. Aradul are centre comerciale, hoteluri, restaurante, aeroport internațional pentru marfă cât și național pentru călători. Deci putem spune că Aradul reprezintă tot ceea ce se poate aștepta dintr-un oraș modern.

Încă din anul 1906 până în anul 1912 în Arad a funcționat prima fabrică de autoturisme, din teritoriul actual din România, fabrică care s-a numit Marta și care era o filială a companiei franceze Westinghouse. În aceea perioadă această fabrică a produs aproximativ 150 de modele din model Marta.

În anul 1912, fabrica Marta a fost preluată de Daimler, care a început producția de camioane și autobuze. Astfel că până în anul 1914 fabrica a produs aproximativ 500 de unități. Producția de automobile s-a încheiat odată cu începutul primului război mondial, când producția a fost trecută la motoarele avioanelor.

Istoria construirii Takata în Arad începe în luna septembrie a anului 1996 când se înființează Tool-Shop și se începe activitatea. În anul 1999 în luna august activitatea de la Takata Arad se mută în noua clădire construită. După 2 ani de funcționare Takata achiziționează 18 ha de teren în zona industrială a vestului Arad. Anul 2002 debutează cu începerea activității de împachetare cu spumă și din piele a volanelor, precum și aprobarea de investiție aprobată pentru instalația de volane. Până la sfârșitul anului 2002 se finalizează construcția și a celei de-a treia hală de producție. Prima mașină de turnare ajunge la Arad în luna ianuarie 2003 când începe activitățile în Die Casting, după care la nici două luni este aprobată propunerea de investiție pentru instalația Seatbelt. Până la sfârșitul anului 2003 toată producția pentru centuri de siguranța de la Takata Arad se mută într-o nouă unitate de producție. La începutul anului 2004 se obține certificatul ISO/TS 16949: 2009. Tot în acest an se începe lucrul la proiectul SW din lemn, iar până la sfârșitul anului 2004 se construiește sala de producție pentru SW din lemn.

În anul 2005 Takata Arad a obținut certificatul de mediu ISO 14001 2004, iar în anul 2015 certificatul de siguranță OHSAS 18001: 2007.

Figura 3.3. Imaginea actuală a fabricii Takata Arad

Date financiare

Takata România SRL este înregistrată la Registrul comerțului J2/564/1999 cu un CUI 8703952, situată în Zona industrială a Aradului Vest, cu un cod CAEN – 2932 – Fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule și pentru montarea de autovehicule și o cifră de afaceri de 2.269.669.664 RON.

La ora actuală compania se află într-o situație financiară normală comparativ cu industria. Nivelul profitabilității operaționale precum și nivelul indicatorilor de solvabilitate indică o poziție financiară confortabilă. În cadrul ratingului financiar Takata România SRL prezintă un rating normal, astfel încât rating 2015 a fost 6,1 din 10 un pic în scădere față de anul 2014 când ratingul a fost 7,2 din 10. Firma nu prezintă datorii restante la bugetele de stat și nu este înregistrată în Buletinul Insolvenței.

Cifra de afaceri a firmei Takata România SRL, precum și numărul de angajați pe ultimii trei ani a cunoscut o creștere considerabilă și anume:

Tabelul 3.1. Evoluția cifrei de afaceri și a numărului de angajați

Figura 3.4. Evoluția cifrei de afaceri

Din reprezentarea grafică putem observa ca cifra de afaceri este in continuă creștere din anul 2014 pana în anul 2016 aceasta a crescut de la 1.987.144.756 la 2.572.562.638 ceea ce înseamnă o creștere de aproximativ 30%. Tot din reprezentarea grafică putem observa si o ușoară creștere a numărului de angajați cu un număr total de 243 .

Profitabilitatea firmei Takata România SRL este următoarea :

Tabelul 3.2. Evoluția profitabilității

Date financiare Takata România S.R.L

Grafic este reprezentat astfel :

Figura 3.8. Probabilitatea de insolvență a firmei Takata

O probabilitate ridicată indică un risc crescut pentru firmă dar această probabilitate ridicată nu reprezintă o certitudine că firma va intra în insolvență, în cazul nostru nu se poate vorbi de o probabilitate de insolvență deoarece procentajul este foarte mic.

Valoarea de piață care de fapt reprezintă valoarea cu care s-ar putea vinde aceea firmă pe baza rezultatelor financiare anterioare, a firmei Takata România SRL arată că aceasta pe an ce trece își mărește valoarea de piață, astfel că din anul 2013 până în anul 2016 ea și-a mărit valoarea de piață cu 64.622.547 Eu.

Tabelul 3.5. Valoarea de Piață a firmei Takata

Grafic reprezentat valoarea de piață ne arată creșterea liniară a valorii de piață. Astfel că în anul 2014 a fost 3.406.934 Eu., în anul 2015 față de anul 2014 a fost de 43.424.222 Eu., iar în anul 2016 față de anul 2015 a fost de 17.791.391 Eu.

Figura 3.9. Valoarea de Piață a firmei Takata

După cum se poate vedea valoarea de Piață a firmei Takata România SRL pe fiecare an a crescut. Astfel în anul 2014 valoarea de piață a crescut față de anul 2013 cu 2,44 %, în anul 2015 față de anul 2013 cu 33,54%, iar în anul 2016 față de anul 2013 cu 46,28%, iar valoarea de piață. Putem observa că de fapt firma Takata și-a mărit valoarea cel mai mult între anii 2014 și 2015 când creșterea a fost de 30,36%

Analiza SWOT este o metodă de evaluare calitativă, bazată pe analiza mediului intern (puncte tari și puncte slabe) și a mediului extern firmei (oportunități și amenințări), care furnizează informații privind poziția ocupată de societate. Numele acestui tip de analiză este dat de inițialele cuvintelor din limba engleză ale elementelor care stau la baza ei.

Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:

Aspectele forte care conferă firmei avantaje în raport cu mediul concurențial – punctele tari (Strenghts)

Aspectele slabe care pot crea dezavantaje în raport cu mediul concurențial – punctele slabe (Weaknesses)

Oportunitățile mediului extern/concurențial care, identificate corect, pot fi valorificate în sensul obținerii unui avantaj competitiv – oportunități (Opportunities)

Amenințările reale sau potențiale existente în mediul extern / concurențial – amenințări (Threats)

O evaluare a mediului intern și extern al organizației se bazează pe o analiză de tip SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Punctele tari și punctele slabe caracterizează mediul intern al organizației, iar oportunitățile și amenințările apar din mediul extern.

Analiza ADOP sau SWOT oferă o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei companii pentru că :

oferă un tablou cuprinzător ce arată valorile interne și punctele critice interne ale companiei (valori și puncte critice care sunt definite în raport cu obiectivele pe care trebuie să le atingă organizația, și anvergura lor);

ajută managementul să identifice forțele externe care influențează, pozitiv sau negativ, succesul companiei către atingerea obiectivului propus;

ajută managementul să obțină un răspuns la întrebarea: „Putem să mergem pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului companiei ?”;

ajută să se evidențieze rapid punctele forte și punctele de slăbiciune ale companiei;

ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează compania.

O sesiune de analiză SWOT trebuie întotdeauna să aibă un obiectiv clar și este responsabilitatea managerului de proiect să comunice acel obiectiv către cei prezenți la sesiunea de analiză. În general, o astfel de sesiune trebuie să includă toate părțile interesate, în măsura ăn care acest lucru este posibil, și principalii membri ai echipei de proiect. Dacă analiza are loc la începutul unui proiect, cel mai probabil obiectivul va consta în identificarea tuturor activităților necesare și riscurilor potențiale, astfel încât să poată fi conceput un plan de rezervă. Cu toate acestea, dacă o astfel de analiză are loc în cadrul unui proiect aflat în plină desfășurare, obiectivul trasat poate consta în reevaluarea bugetului sau a planificării.

Analiza SWOT este un instrument foarte util în dezvoltarea strategiei de marketing și implicit în creșterea profitabilității afacerii.

Mai jos voi prezenta o analiză SWOT a firmei Takata :

Procese și produse

Produse Takata la nivel global sunt :

– centura de siguranță care cuprinde toate elementele menite să asigure o siguranță pasivă. Această siguranță pasivă este menită să salveze viața în cazul unui accident rutier. În zilele noastre pe toate mașinile sunt montate centuri de siguranță în 3 puncte retractabilă și ea funcționează la presiune și se blochează atunci când se simte o oarecare tensiune ce blochează tamburul retractor.

– airbagul care este montat în volanul șoferului și este activată de către centura de siguranță. Dacă centura de siguranță nu este pusă, nu funcționează nici airbagul. Iar motivul este unul evident: corpul uman, la impact, neavând suportul centurii, se va arunca spre airbag, dar puterea acestuia poate rupe coloana foarte ușor. Atunci când centura este pusă, numai capul este aruncat în airbag, acesta atenuând impactul.

– scaunele auto pentru copii care nu sunt deloc un moft ci ele sunt obiecte menite să protejeze viața copilului

– centurile de siguranță care sunt folosire în motorsport în cazul scaunelor de curse. Aceste centuri sunt în 5 puncte sau în 6 puncte. Este vorba de o centură formată din 2 părți care vine peste umeri, două laterale și 1 sau 2 între picioare, toate unindu-se în zona abdominală. Fixarea este foarte precisă și, spre deosebire de centura retractantă, aceasta este fixă și nu permite mișcări ale corpului foarte ample. Este un sistem foarte sigur, mai ales în caz de răsturnare a mașinii. Tot centura în 5 puncte este folosită și la scaunele de copii.

– sisteme de volan

– produse textile

– dispozitive electronice cum ar fi senzori prin satelit și unități de control electronice

– părți interioare

Figura 2.3 Produse Takata realizate la nivel global

Produse Takata în România:

– volane. La noi în țară se produc 6 variante diferite de volane. Dintre acestea putem aminti volan de spumă fără corpus, volan de spumă cu corpus, volan care se îmbracă în piele și lemn, volan care se îmbracă în piele fără corpus, volan care se îmbracă în piele cu corpus și volan prespumat.

– sisteme airbag

– centuri de siguranță

Figura 2.3.1 Produse Takata realizate în România

Takata dezvoltă o varietate de sortimente de volane pentru o serie de producători de autoturisme cunoscuți în toată lumea. Firma produce atât volane clasice cât și volane mai ample: acestea prezintă diverse switch-uri care ușurează acțiunile conducătorului și îi oferă acestuia un anumit confort , volane cu element de încălzire care prezintă anumite particularități și în funcție de modul în care poate fi acoperit putem distinge în portofoliul firmei: volane îmbrăcate în piele, volane cu lemn precum și volane acoperite cu poliuretan.

Exemple de volane produse în Arad:

Figura 3.10. Modele de volane realizate la Arad

În Arad fabrica de volane produce pentru următorii clienți:

– cea mai mare pondere o deține Daimler pentru care firma Takata fabrică volane în procentaj de 27,6%, după care este urmată de Skoda în proporție de 16%. BMW deține 15,6%. De fapt ponderea mare este pentru aceste trei firme mari, după care vin alte firme cum ar fi Land Rover și Toyota, Audi și Renault precum și alte firme de renume mondială dar toate prezintă un procent sub 10% poate chiar sub 5%.

Figura 3.11. Clienții firmei Takata din Arad

Pe lângă aceste tipuri de volane Takata mai produce și o serie de volane “speciale” și anume se face referile la o ramură de așanumite “produse exotice’’, serii limitate de volane pentru modelele de: Porsche, Audi R8, McLaren.

Takata dezvoltă o varietate de sortimente de volane pentru o serie de producători de autoturisme cunoscuți în toată lumea.

Volanele pe care le produce Takata Arad sunt executate în următoarele secții :

– secția de turnare care este destinată realizării de piese de aluminiu și magneziu prin procesul de turnare. Această secție are 3 mașini de turnat aluminiu și 14 mașini de turnat magneziu. Procesul de turnare este compus din următoarele operații :

1. topirea materialului de magneziu sau de aluminiu

2. turnarea materialului topit

3. răcirea volanului

4. procesare mecanică suplimentară

Toate aceste operațiuni sunt integrate într-o celulă automată care mărește randamentul de performanță.

Figura 3.12 Procesul de turnare

– secția de spumare unde are loc procesul de spumare al volanelor. Această secție este echipă cu 84 de mașini de spumat. Spumarea include următoarele operații :

1. Spumarea propriu-zisă care se face în doi pași importanți și anume :

a) pregătirea matriței, ceea ce înseamnă pulverizarea agentului de eliberare și lăcuirea mucegaiului, această operație se face manual.

b) injectarea, operație care se face automat

2. decuparea, care este un proces manual. Această operație este executată cu o lamă chirurgicală, care constă în îndepărtarea excesului de spumă și linia de separare a mucegaiului

3. șlefuirea suprafeței roții volanului care este un proces manual.

Figura 3.13 Procesul de spumare

– secția de cusut unde are loc îmbrăcarea volanului în piele. Îmbrăcarea volanului în piele are loc în a pași și anume :

1. poziționarea volanului pe piele

2. lipirea

3. coaserea

4. tratamentul termic care se face pentru îndepărtarea suprafețelor neregulate din piele.

Figura 3.14. Procesul de coasere

– secția de montaj este secția unde au loc asamblările finale ale volanului. Procesul de asamblare finală este compusă din trei operații și anume :

1. preasamblare, proces care include comutatoare, capace, cabluri, poduri, șuruburi

2. asamblare, proces care include plăci pentru fixare, elemente anti vibrații, elemente de vibrații, module electronice, cabluri de ghidare

3. verificare care se face după montarea și validarea fiecărei funcții a volanului

Figura 3.15. Procesul de asamblare finală

Figura .16. Secțiile unde se realizează volanele

Alte informații

La Takata protejarea mediului la nivel global este la fel de important ca salvarea de vieți omenești. Tocmai din această cauză mediul global este considerată ca o sursă a vieții. Tocmai acestui fapt pentru a lăsa un mediu bogat și sănătos pentru generațiile viitoare Takata a pus în aplicare inițiative pentru certificarea ISO 14001 pentru sistemele lor de management. Astfel că cei de la Takata consideră că acordarea atenției mediului natural în activitățile de dezvoltare D și alte R& este de fapt o parte importantă a calității, în sensul cel mai larg. Ei inițiază produse care nu dăunează mediului înconjurător reducând povara produselor asupra ecosistemului.

Totodată prin proiectarea de produse mai ușoare în greutate precum și mai compacte, aceștia contribuie la îmbunătățirea performanțelor de automotive precum și la reducerea consumului de combustibil. Cei de la Takata și-au luat angajamentul pentru a reduce emisiile de gaze cu efect de seră și să contribuie la o coexistență pozitivă între mediul natural și mașină.

Au dezvoltat sisteme care conduc la reducerea consumului de energie, a volumului de deșeuri, utilizarea de pungi de hârtie și plastic, având ca obiectiv reducerea emisiilor de deșeuri la zero. Totodată încurajează angajații să participe la programe de conservare a mediului prin plantarea de puieți.

Takata nu numai că dorește să creeze o lume mai sigură, dar totodată vrea să lase generațiilor viitoare un mediu natural deosebit. Cu alte cuvinte Takata nu dorește altceva decât să protejeze viața Pământului însuși.

Ca furnizor de top la nivel mondial de automotive, Takata fiind angajată în protecția mediului, a luat măsura ca majoritatea instalațiilor de producție să fie certificate ISO 14001. Politica de mediu a firmei Takata are în aplicare următoarele activități în curs de desfășurare :

1. Reducerea sarcinii de mediu prin îmbunătățirea continuă a activităților de afaceri;

2. Stabilirea obiectivelor de mediu, precum și îmbunătățirea continuă a acestor obiective prin intermediul proceselor regulate de măsurare și revizuire;

3. Promovarea activă și creșterea gradului de conștientizare a politicii de mediu, atât pe plan intern cât și pe plan extern;

4. Respectarea tuturor cerințelor legale și de mediu;

5. Încurajarea tuturor angajaților în participarea activă în activitățile de protejare a mediului global.

Concluziile capitolului

Takata România SRL în perioada analizată a cunoscut o scădere a situației financiare în anul 2015 față de anul 2013 cu 1,03%. De fapt acest lucru s-a putut vedea și din faptul că în anul 2015 față de anul 2013 firma Takata a lucrat în pierdere, cu toate că în perioada analizată această firmă și-a diversificat gama de produse, iar clienții pe care îi deservește sunt de notorietate mondială. De aici se poate trage concluzia că managementul este unul nefavorabil la ora actuală lucru care se poate observa chiar din faptul că cheltuielile totale ale acestei firme au crescut în anul 2015 față de anul 2013 cu 11,26%. Probabil că rebuturile și realizarea produselor cu mici defecte, precum și implementarea sistem de calitate neadecvat duc la aceste lucruri. Tocmai acestui fapt firma Takata trebuie să-și implementeze riguros și corect standardul IATF 16949 : 2016 cât mai urgent.

Direcții de analiză diagnostic la TAKATA România SRL

Obiectivele capitolului:

Diagnosticarea multicriterială a companiei

Evaluarea rezultatelor în urma diagnosticării multicriteriale

Diagnosticarea multicriterială a companiei

Acest capitol are drept scop analiza economico-financiară a firmei Takata România SRL, cu scopul de a diagnostica și a aprecia nivelul calitativ al performanțelor realizate de această firmă în condițiile existenței unui mediu concurențial dinamic. Analiza, în general, constă în cunoașterea rezultatelor, factorilor, cauzelor, rezervelor și în propunerea căilor de îmbunătățire a performanțelor în viitor. În cadrul unei firme, analiza e realizată de specialiști și de către absolut toți conducătorii, indiferent de nivelul ierarhic.

Tipologia analizelor este foarte diversă, sunt importante în practică analizele complexe și analizele pe probleme, specifice perioadei din ciclul de viață al firmei.

Analiza de potențial, pentru perioada de structurare,e absolut necesară pentru a demara în mod satisfăcător activitatea unei firme, e o analiză complexă.

Analiza de diagnostic, pentru perioada de funcționare cu restructurare din cadrul ciclului de viață al firmei, aceasta dă potențialul la nivel de firmă sau de compartiment, clasând starea firmei pe diverse niveluri: de la starea de cvasifaliment la starea competitivă internațională.

Analiza funcționarii, aceasta nu face o diagnoză a firmei, ci în funcție de aspectele alese, globale sau particulare, analizează funcționarea firmei într-o perioadă dată, luând în considerare un număr mai mare de indicatori, de aspecte.

Analiza diagnostic e un procedeu care ajuta conducerea firmei să înțeleagă trecutul, prezentul și viitorul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.

Obiectivele analizei diagnostic sunt:

restructurarea și privatizarea;

asocieri, constituiri de societăți mixte, colaborarea cu parteneri străini;

cunoașterea detaliată a unei situații de criză în care se află firma;

controlul managerial preventiv;

încheierea / reînnoirea contractelor manageriale;

acțiuni de credite sau subvenții.

Evaluarea rezultatelor în urma diagnosticării multicriteriale

Rolul analizei ca știință și activitatea practică de evaluare și orientare este de a :

aprecia performanțele unei entități economice la un moment dat;

identifica factorii care au dus la ratarea nivelului de performanță previzionat;

determina intensitatea acțiunii acestor factori;

stabilii influențele individuale ale fiecăruia dintre acești factori;

elimina influențele negative;

intensifica influențele pozitive;

ameliora nivelul performanțelor întreprinderii.

3.1 Implicațiile teoretice

Modelul CEMATT de analiză diagnostic folosește pentru analiza financiară un număr rezonabil de criterii semnificative, capabile să evidențieze echilibrul /dezechilibrul dintre resurse și utilizări în zonele esențiale. Alegerea acestor criterii a presupus luarea în considerare a mai multor metode de analiză financiară și confruntarea lor cu realitățile întreprinderilor românești de astăzi.

Punctul de pornire a fost analiza de credit practicată de băncile franceze, dublată apoi de analiza financiară utilizată în sistemul continental de contabilitate și de metodele scorurilor.

Pentru o mai bună sistemizare a investigațiilor, criteriile au fost în șase direcții de analiză (DAD). Aceste grupări orientează examinarea în cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activități manageriale din întreprindere, caracterizate prin funcțiuni sau tehnici de lucru specifice.

Fiecare direcție de analiză este considerată ca un subsistem al sistemului general de management al societății, subsistem caracterizat prin intrări și ieșiri specifice.

Abordarea analizei diagnostic permite menținerea unei priviri globale asupra obiectivului activității.

Direcțiile de analiză adoptate în cadrul modelului sunt următoarele:

Tabelul 4.1. Funcțiile celor șase DAD-uri

Cuantificarea și procesarea informațiilor

Structura de principiu a algoritmului utilizat implică, întâi de toate, la nivelul celor 41 de criterii, grupate în cele 6 direcții de analiză, o raportare a evaluării la o scară de raportare cu 5 trepte.

Mecanismul de evaluare este următorul:

a) Pentru fiecare criteriu este stabilit un grad de importantă, căruia îi corespunde un coeficient de importantă (Ki), după cum urmează:

Tabelul 4.2. Coeficienți de importanță.

b) Pentru fiecare criteriu sunt stabilite câte 5 trepte de evaluare, furnizând calificativele Ni , în scara 1-5 puncte.

c) Pentru criteriile foarte importante și majore, se definește suplimentar și un ,,prag de alarmă”, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea firmei să se deterioreze rapid (independent de calificativele obținute la restul criteriilor).

d) În baza celor nj – calificative Ni și a coeficienților de importanță se calculează nota agregată pentru direcția analizată (DADj) cu relația:

(1) NDADj=(∑ Ki * Ni)/(∑ Ki) , unde

Ni = calificativul criteriului I din cadru DADj;

Ki = coeficientul de importanță al criteriului respectiv;

nj = numărul total de criterii din cadrul DADj.

e) Pe baza celor 6 note agregate, obținute pentru fiecare direcție de analiză diagnostic, se calculează performanța globală cu relația:

(2)S = ∑ NDADj* Pj ,

unde:

Pj = coeficienții de ponderare ai DADj, adoptați astfel încât să fie satisfăcută relația.

Atât rezultatele furnizate prin relația (1) cât și relația (2) se utilizează rotunjite prin diferență sau exces, potrivit normelor uzuale de rotunjire.

În tabelul următor sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcție de analiză.

Tabelul 4.3. Ponderile direcțiilor de analiză

Procedând în continuare la agregarea celor șase calificative obținute pe diferitele direcții de analiză, firma va fi situată pe una din cele 5 trepte ale scării de restructurare industrială, pe scara celor 5 stele.

Tabelul .. Treptele de evaluare a unei firme

Diagnostic financiar pentru compania Takata

4.2.1. Direcția de analiză diagnostic 1. (DAD-1 situația financiară )

1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri (PCÎ)

Tabelul 4.5.Ponderea capitalului împrumutat

Semnificația criteriului: Raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor întreprinderii. Cu alte cuvinte, cât din cifra de afaceri anuală ar fi destinată acoperirii datoriilor dacă acestea ar trebui plătite «pe loc». Evident, este de dorit un raport cât mai mic.

În urma calcului realizat pe o perioadă de trei ani, observăm că avem un trend descrescător. Trendul mediu este de 0.234

Diagnostic: Deoarece rezultatul raportului este descrescătoare, se observă că firma are un grad mediu de îndatorare, astfel că acestui criteriu i se atribuie calificativul N=4, iar coeficientul de importanță K=2.

2. Evoluția fondului de rulment net global (EFRN)

Mod de calcul :

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active imobilizate(total);

Tabelul 4.6. Evoluția fondului de rulment net global

Semnificația criteriului: raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. Mărimea în sine nu spune nimic, dacă nu îi este evaluat trendul. O creștere continuă este de dorit. Dar din calculele noastre se poate observa o descreștere continuă a fondului de rulment ceea ce determină o evoluție nefavorabilă a acestui indicator..

Diagnostic: Criteriul este de maximă importanță și i se poate atribui coeficientul de importanță K=5. Calificativul acordat criteriului este N = 2 deoarece are loc o descreștere continuă a fondului de rulment.

3. Rentabilitatea activității (RA)

unde : Capacitatea de autofinanțare = Rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la profit + Amortizări și provizioane;

Tabelul .. Rentabilitatea activității

Semnificația criteriului : raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-și crea resurse proprii pentru finanțare din activitatea financiară și comercială. Capacitatea de autofinanțare exprimă o potențialitate, o garanție de viitor, poate fi o sursă de mărire și dezvoltare a patrimoniului. Evoluțiile favorabile sunt în sens crescător. Nu se pot da limite de alarmă dar un RA sub 0,1 este de neacceptat.

Diagnostic: Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2. Dar calificativul acordat criteriului este N= 1 deoarece pe toată perioada studiată rentabilitatea activității a fost sub 0,1 lucru care indică faptul că firma nu este capabilă să-și dezvolte patrimoniul.

4. Rentabilitatea financiară (RF)

Tabelul .. Rentabilitatea financiară

Semnificația criteriului: Raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcționarea firmei, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aducătorii de capital, firma însăși, salariații sau statul. Nu este influențat notabil de reevaluări și nici de inflație. Dă starea de sănătate globală a afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului antrenat.

Diagnostic: Criteriul are un grad de importanță maximă, având coeficientul K=5, însă evoluția sa actuală este de nedorit. Cu toate acestea, primii doi ani luați în analiză prezintă o evoluție ascendentă a profitului brut dar veniturile total sunt net superioare pe toată perioada studiată față de profit.. Calificativul acordat este N= 2.

5. Productivitatea capitalului investit

Mod de calcul :

PCI =

Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate

Tabelul .. Productivitatea capitalului investit

Semnificația criteriului: Raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile. El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și estimează atractivitatea afacerii pentru un investitor (real său potențial). Trendul favorabil este cel crescător, dar totuși excesul de imobilizări față de cifră de afaceri realizată înseamnă risipă de capital.

Diagnostic: Criteriul primește coeficientul de importanță K = 1. Rezultatul obținut în urma calculului efectiv, pentru exercițiul actual unul crescător Așadar trendul este relativ favorabil, ușor crescător si rezultă deci un calificativ acordat criteriului de N = 5

6. Evoluția îndatoririi nete

Mod de calcul:

N=

Observație: la acest criteriu, prin «Datorii pe termen scurt» se iau în considerare obligațiile față de: creditori, furnizori, stat, aducătorii de capital, angajați și însăși firma, care au o exigibilitate mare (pot fi cerute într-un interval de maxim un an).

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane + Participare la profit;

Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate.

Tabelul .. Evoluția îndatorării nete

Semnificația criteriului : Raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen scurt (sub un an) și despre riscul falimentului. De asemenea, indică dacă firma poate efectiv să-și utilizeze amortizarea fără a apela la credite.

Diagnostic: Criteriul este de importanță maximă în judecata sănătății finanțelor întreprinderii, prin urmare coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 5. Așa cum se observă trendul este variabil, și peste limita minimă admisă 0,8 – 0,9. În aceste condiții calificativul acordat este N = 3.

Remunerarea factorului uman

Mod de calcul:

RFM =

Tabelul .. Remunerarea factorului uman

Semnificația criteriului: Experiența analizelor diagnostic și a analizelor financiare de gestiune ne îndreptățește să afirmăm că trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen scurt. Evoluțiile puternic ascendente indică totdeauna mari dificultăți financiare pe termen scurt.

Limita superioară admisibilă este de 0,32 – 0,35 , depășirea acestui prag implică riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de altă parte, nici valori sub 0,15 – 0,20 nu sunt admisibile.

Diagnostic: Criteriul este de importanță medie și prin urmare K = 2. Se observă că trendul este sub valorile admisibile. Prin urmare calificativul acordat criteriului este N=1.

Rata autonomiei financiare

Mod de calcul:

RAF=

Capitaluri Proprii pentru rata autonomiei financiare ( CAP) = Capitaluri proprii – Fondul de participare al salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

Tabelul .. Rata autonomiei financiare

Semnificația criteriului: Raportul măsoară independența (sau dependența) firmei față de bănci. Sensul favorabil de evoluție este crescător, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indică însă nefolosirea sursei bancare de finanțare.

Diagnostic: Criteriul este de importanță medie fiind depunctat din cauza influențelor puternice a reevaluărilor de active și astfel coeficientul de importanță obținut de el este K = 2.

Trendul este crescător pentru 2013-2014 și descrescător pentru 2015, iar autonomia este pe ultimii doi ani mai mare decât 0,8 evoluția în acest sens este nefavorabilă deoarece indică o nefolosire corectă a sursei bancare de, astfel calificativul acordat criteriului este N = 3.

Lichiditatea patrimonială

Mod de calcul:

LP=

Active circulante nete = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate;

Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.

Tabelul .. Lichiditatea patrimonială

Semnificația criteriului: Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Este, deci, o garanție pentru creditori, sensul favorabil de evoluție fiind cel crescător, iar limita minimă admisă este de 1,3 – 1,2.

Diagnostic: Criteriul este de importanță marginală și are valoarea K=1, fiind parțial redundant cu DAD1-6, împreună cu care dă însă o pondere adecvată a evaluării îndatoririi pe termen scurt, iar calificativul acordat este N= 2.

10) Viteza de rotație a stocurilor și a facturilor neîncasate

Mod de calcul:

Tabelul .. Viteza de rotație a stocurilor

Tabelul 4.15. Viteza de rotație a facturilor neîncasate

Semnificația criteriului: Rata evidențiază (tratată separat sau prin însumare) în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluție este cel descrescător. Trendul vorbește și despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției.

Diagnostic: Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul de importanță pe care i-l acordăm este K = 1. Calificativul este N=4, deoarece în cazul vitezei de rotație a stocurilor de produse finite constatăm o evoluție descrescătoare continuă pe toată perioada studiată, iar în cazul vitezei de rotație a facturilor neîncasate se observă o primă perioadă ușor nefavorabilă, deoarece indicatorul crește ușor după care urmează o altă perioadă de descreștere semnificativă astfel încât recuperarea creanțelor scade cu aproximativ 18 zile.

Tabelul .. Sintetizarea concluziilor din DAD-ul 1:

NDADj =

Ni = calificativul criteriului i în cadrul DADj

Ki = coeficientul de importanță al criteriului respectiv

nj = numărul total de criterii din cadrul DADj

Calificativul global al DAD1 rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă:

NDAD1= = 2,46

Rezultatul obținut indică echilibrul financiar dificil și labil, punctele slabe putând fi atenuate după identificarea cauzelor.

Firma nu poate întâmpina probleme la plățile în numerar datorită lipsei lichidităților, deoarece analizând acești trei ani deși am observăm o creștere a ponderii ea se află mult sub pragul admisibil de 0,15 – 0,20, ce a ce ne duce cu gândul că de fapt firma nu recompensează conform calificării angajații, practicând salarii mici (7).

Firma nu folosește în mod corespunzător sursele bancare de finanțare(8).

Firma prezintă garanție pentru creditori, deoarece sensul de evoluție este favorabil, el fiind cel crescător (9).

4.2.2. Diagnosticul adaptării la cerințele pieței

Direcția de analiză diagnostic 2. (DAD-2 adaptarea la cerințele pieței )

1. Poziția firmei pe piață

Criteriul urmărește evaluarea globală a poziției economice și conjuncturale a firmei pe piața potențială și reală în care își desfășoară activitatea. Pornind de la dimensiunea pieței, măsura criteriului exprimă nivelul pătrunderii și ocupării anumitor segmente de piață, calitatea rețelelor de transfer a produselor către beneficiari, nivelul de adaptare a performanțelor produselor la cerințele pieței, raporturile performanță/preț etc.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=3.

2. Capacitatea tehnico-științifică de adaptare la cerințele pieței

Criteriul urmărește evaluarea contribuției activității de concepție (cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziției pe piața întreprinderii.

În acest cadru accentul este pus pe profunzimea și viteza adaptărilor induse de activitatea de cercetare și dezvoltare. Coeficientul de importanță acordat acestui criteriu este K =2.

Tabelul 4.18. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=3

3. Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței

Cu ajutorul acestui criteriu se urmărește evidențierea caracteristicilor tehnico-economice ale produselor la formarea și menținerea poziției pe piață a firmei. Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmărită cu atenție în permanență dinamică raportului performanță/preț (Ni/ Pi). Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2.

Tabelul 4.19. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este de N=3 .

4. Contribuția activității de marketing la consolidarea poziției întreprinderii pe piață

Criteriul urmărește evaluarea contribuției unor factori interni, subsumați funcției de marketing a firmei, la ocuparea poziției pe care firma o deține pe piață. Într-un cuvânt, putem spune că acest criteriu încearcă să evalueze calitatea și completitudinea activității de marketing desfășurate în cadrul firmei.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1.

Tabelul 4.20. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este de N=3

Firma s-a dezvoltat în ultimii ani datorită extinderii capacității de producție cu turnătoria de aluminiu, care este destinată realizării de piese de aluminiu prin procesul de turnare, realizat cu echipamente speciale, automatizate, având o capacitate maximă pentru turnătoria de aluminiu de 7,5 tone/zi

5. Strategia de marketing a întreprinderii

Criteriul evaluează gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea resurselor necesare, eficiența politicilor) al strategiei de marketing al întreprinderii, în raport cu obiectivul primordial care este menținerea pozițiilor câștigate pe piață, respectiv câștigarea unor poziții mai avantajoase. Importanța acordată criteriului este marginală, prin urmare coeficientul de importanță obținut este K = 1.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativ acordat este N=4.

Deoarece Takata activează atât pe piața națională cât și internațională strategia de marketing este clară și prezintă un conținut exact, astfel contribuind la ocuparea unei poziții foarte bune pe piața națională și internațională.

4.2.3 Diagnosticul tehnic și tehnologic

Direcția de analiză diagnostic 3. (DAD-3 tehnologie)

Ținta acestei direcții de analiză constă în evaluarea potențialului tehnic de concepție al firmei, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al capacității de a face față cerințelor de schimbare în viitor.

1. Cercetarea și proiectarea de produse noi.

Obiectul analizei acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților pe care le are întreprinderea de a-și adapta (completa, moderniza, înnoi) oferta de produse în raport cu cererile pieței.

Compania Takata deține în Japonia și statele Unite ale Americii locații speciale pentru cercetarea și dezvoltarea de produse. Cu toate că în România compania nu deține astfel de locații, majoritatea departamentelor au oameni specializați care se implică și formează o echipă de cercetare și dezvoltare de produse.

Un indicator deosebit de important, care ne ajută să stabilim nota acordată acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, care tabelar se prezintă astfel:

Tabelul .. Trepte de evaluare

Se acorda calificativul N=3, iar coeficientul de importanță este K= 3

2. Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație

Obiectul acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților firmei de a concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de-a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare.

Având în vedere că moto-ul firmei Takata este " Calitatea este pe primul loc " și datorită faptului că metodele de fabricație a produselor fabricate de această firmă suferă schimbări, atât angajații, cât și managerii împreună cu inginerii sunt într-o continuă cercetare și exploatare pentru a ajunge la rezultat așteptat de către clienți. Pentru acest lucru firma caută să dezvolte noi procese și metode de fabricație dorind tot mai mult ca intervenția operatorilor în procesul de producție să fie minimă.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Se acorda calificativul N=4, iar coeficientul de importanță este K= 5.

3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului.

În cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente tehnologice se face în funcție de trei parametrii principali :

nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate;

nivelul de poluare al mediului;

Firma Takata are în dotație echipamente de performanță foarte ridicată, dispunând până și de roboți industriali performanți care reduc considerabil intervenția umană ducând la îndeplinirea exigențelor de calitate. Totodată cei de la Takata au inițiat produse care nu dăunează mediului înconjurător reducând povara produselor asupra ecosistemului.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Coeficientul de importanță K = 5.

Se acorda calificativul N=4

4. Întreținerea echipamentului. Consumurilor de energie.

Obiectul analizei îl constituie eficiența activității compartimentului mecano-energetic, sub aspectele:

asigurării bunei funcționări a echipamentelor din dotare;

ținerii sub control a consumurilor de energie.

Firma Takata are un departament de mentenanță care se ocupă la sfârșitul fiecărei săptămâni de revizia, reparația și întreținerea utilajelor și echipamentelor. Totodată firma încearcă reducerea consumului de energie electrică.

Tabelul 4.25. Trepte de evaluare

Acest criteriu este considerat de importanță medie și, prin urmare, coeficientul de importanță acordat este K = 2.

Se acorda calificativul N=3

5. Organizarea producției. Productivitatea

Criteriul evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care condiționează indirect productivitatea: organizarea conducerii producției și nivelul diferitelor forme de «pierderi» înregistrate în proces.

La firma Takata organizarea producției se face în funcție de numărul comenzilor primite de la clienți, firma reușind să își onoreze în totalitate comenzile primite. Echipele de ingineri care lucrează la această firmă caută continuu să organizeze eficient liniile de producție pentru a reduce timpul de producție și implicit o creștere a productivității

Criteriul este de importanță destul de mare, prin urmare K = 4.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Se acorda calificativul N=4

6. Sistemul logistic

Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezintă un ansamblu de funcțiuni și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor operațiilor de transport, manipulare și depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor și dispozitivelor etc.

La baza analizei stau schemele, organigramele și reglementările privind structura și funcțiunile sistemelor de transport și depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme sunt constituite ca atare, dacă au funcțiuni clar reglementate, cu precizarea atribuțiilor la punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în producție.

Firma Takata dispune de un departament de logistică care asigură un flux de producție continuă a materiilor prime. Takata Arad are în dotare 5 depozite iar transportul materiilor prime se face cu ajutorul autocamioanelor precum și a tirurilor de la firmele contractate.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Importanța criteriului este mare și, prin urmare, coeficientul de importanță K = 5.

Se acorda calificativul N=5

NDAD3=

NDAD3=

NDAD3= = 4

Potențialul tehnologic al firmei este bun, având posibilități de îmbunătățire cu forțe proprii.

4.2.4. Diagnosticul managementului calității

Direcția de analiză diagnostic 4. (DAD-4 calitate)

Această direcție de analiză urmărește stabilirea gradului de încredere pe care-l oferă firma privind asigurarea unui nivel competitiv și permanent al calității producției. În acest scop se evaluează gradul de implementare a sistemului de conducere a calității, definit prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru Comunitatea Europeană.

Criteriile DAD-4

1. Sistemul de conducere și asigurare a calității (SQAC)

Principalul obiectiv al acestui criteriu constă în stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii în sistem a tuturor activităților implicate, precum și a funcționării corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului. Coeficientul de importanță al criteriului este K = 5.

Firma Takata pentru menținerea renumelui câștigat pune mare preț pe calitatea produselor.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=4

2. Verificarea calității fabricației

Acest criteriu urmărește evaluarea particularităților, precum și a metodelor utilizate pentru verificarea calității procesului de fabricație, precum și eficiența acestor verificări.

Criteriul este de importanță medie, deci K = 2.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=3

3. Calitatea proiectelor

Analiza constă în examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini și a proiectelor de execuție pe baza cărora se face punerea în operă. O problemă importantă care apare aici este găsirea procedurii de corelare în anumite cazuri a cerințelor clienților cu proiectele de care dispune firma.

Criteriul este considerat de importanță marginală și coeficientul de importanță acordat în aceste condiții este K = 1.

Tabelul 4.30. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=3

4. Autoritatea funcției de calitate

Nivelul autorității funcțiunii «calitate» se evaluează, în principal, prin felul în care organele de asigurare a calității își exercită dreptul de a opri procesul de producție sau punere în operă în cazurile în care nu sunt respectate condițiile de calitate.

Coeficientul de importanță acordat este K = 2.

Tabelul 4.31. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este =4

5. Calitatea aprovizionării

Acest criteriu urmărește evaluarea calității produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub formă de materii prime, componente sau prestări de servicii, pentru a fi incluse în lucrarea finală.

Analiza pornește de la concepția conform căreia pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afară responsabilitatea revine integral celui care le pune în operă.

Criteriul este de importanță marginală și, deci K = 1.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=3

6. Costurile calității

Acest criteriu evaluează politica de calitate pe care o desfășoară întreprinderea atât prin măsura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cât și a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privită ca un instrument absolut necesar al managementului calității.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=3

NDAD4=

NDAD4=

NDAD4= 3,58 4

4.2.5. Diagnosticul managementului general

Direcția de analiză diagnostic 5. (DAD-5 management general)

Această direcție de analiză urmărește să evalueze pe de o parte calitatea procesului managerial și, pe de altă parte, calitatea echipei manageriale. În scopul evaluării sunt examinate strategia firmei, structura organizațională, metodele și tehnicile manageriale precum și nivelul de informatizare implicat în procesul de management.

1. Strategia firmei

Criteriul evaluează calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprimă setul soluțiilor și metodelor, prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor viitoare, ținând cont de resurse disponibile, ca și de schimbările și dificultățile previzibile.

Calitatea strategiei firmei este o măsură indirectă a capacității echipei manageriale de a stabili obiective realiste de atins în viitor și de a utiliza căile cele mai adecvate de atingere a acestora.

Criteriul urmărește evaluarea completitudinii și totodată a calității strategiei de firmă. Esențială trebuie considerată prezența (sau absența) unei concepții strategice, pe termen mediu și/sau lung și nu prezența unui anumit document.

Misiunea firmei Takata este de a crea valoare pentru clienți prin furnizarea de soluții profesionale de realizare de componente de mașini în scopul creșterii calității și siguranței vieții umane când aceștia se află la volanul unei mașini.

Takata își propune urmărirea principiilor dezvoltării durabile prin protejarea, susținerea și îmbunătățirea capitalului uman, natural și financiar pentru viitor.

Strategia ofensivă a firmei, bazată în principal pe exploatarea intensivă a avantajelor concurențiale distincte și promovare largă a soluțiilor de inginerie a inovării, a adus o contribuție decisivă la câștigarea unor poziții foarte bune pe piață

Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importanță astfel K = 5.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Se acorda calificativul N=3

2. Calitatea procesului managerial

Acest criteriu evaluează indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calității procesului managerial inițiat și aplicat în cadrul întreprinderii. În acest scop, se vor investiga modul în care se realizează principalele funcțiuni ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare și control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior și mediu, în probleme de strategie.

Coeficientul de importanță este K = 2.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=4

3. Calitatea echipei manageriale

În acest caz se încearcă o evaluare nemijlocită atât a caracteristicilor individuale ale componenților echipei manageriale de rang superior: competență, experiență, aptitudini, cât și ale echipei manageriale în ansamblul ei: stabilitate, coeziune și complementaritatea componenților, toate privite din punctul de vedere al asigurării unui proces managerial cât mai eficient.

Criteriul fiind de importanță medie K = 2.

Tabelul 4.36. Trepte de evaluare

Se acorda calificativul N=4

4. Structura organizațională a firmei

Investigarea urmărește evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formală (structurală) adoptate în cadrul firmei, cerințelor îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor firmei, ținând cont de resursele disponibile, restricțiile care se impun, particularitățile tehnologice, economice și culturale.

În particular, se va examina corespondența dintre organizarea procesuală și cea organizațională, modurile în care se utilizează structurile informale în activitatea firmei, modalități preconizate pentru adaptarea organizării la modificările din mediul macroeconomic.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2.

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=4

5. Metode și tehnici manageriale utilizate

Investigarea urmărește evaluarea adecvării metodelor, tehnicilor și instrumentelor manageriale utilizate în procesul managerial, în raport cu obiectivele stabilite în strategia firmei, scopurile urmărite, cerințele de optimizare a capacității de muncă a componenților echipei manageriale și motivarea întregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.

Scopul principal este de a studia practica de conducere prin obiective, precum și tehnicile utilizate pentru punerea ei în aplicare.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1

Tabelul .. Trepte de evaluare

.

Calificativul acordat este N=3.

6. Sistemul informațional pentru management

Se urmărește evaluarea funcționalității și eficienței sistemului informațional managerial, modul de integrare al acestuia în procesul managerial, în structura organizațională a firmei, legăturile sistemului cu structurile interne și externe cu care trebuie să realizeze schimb de informații.

Evident, scopul principal al evaluării constă în determinarea calității sistemului în raport cu cerințele specifice: evitarea redundanței inutile, sintetizarea și compactarea datelor, fiabilitatea procesării datelor și stocării informațiilor, asigurarea securității și confidențialității anumitor niveluri de date și informații.

Coeficientul de importanță este K = 1

Tabelul .. Trepte de evaluare

Calificativul acordat este N=4

NDAD5=

NDAD5=

NDAD5= 3,53 4

4.2.6 Diagnosticul resurselor umane

Direcția de analiză diagnostic 6. (DAD-6 resurse umane)

Această direcție urmărește evaluarea complexă a potențialului uman existent. În scopul evaluării sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competența profesională (selectare, instruire, promovare), participarea personalului (motivare, disciplină, conflict de muncă, relații cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiții de muncă etc.)).

Trebuie avute în vedere tendințe ce se manifestă în întreprindere precum și climatul socio-profesional, șansele de deteriorare, menținere sau îmbunătățire a stabilității sociale a societății comerciale.

1. Conducerea societății

Conducerea firmei Takata România SRL este asigurată de un manager și trei directori executivi. Acești directori executivi sunt :

– director tehnic

– director economic

– director de marketing.

Coeficientul de importanță acordat: K = 5;

Se acorda calificativul N=3

2. Managementul resurselor umane

După criteriile ,,orientare spre sarcini (S)” și ,,orientare spre factorul uman (U)” se definesc cinci stiluri manageriale distincte:

1.Stilul autocrat, în care performanța se realizează că urmare a eficienței activităților tehnice; se acordă o redusă atenție factorului uman.

Stilul bazat pe armonie și climat .

Stilul de conducere bazat pe echipă.

Stilul indolent, se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă pentru activitatea economică, cât și pentru oameni.

Stilul echilibrat, se manifestă printr-o preocupare constantă și echilibrată atât pentru oameni cât și pentru activitatea economică.

Grila reprezintă un instrument practic atât pentru manageri de a se autoaprecia în legătură cu preocupările lor pentru activitatea desfășurată cât și pentru oamenii din subordine.

Considerând că importanța acestui criteriu este majoră coeficientul de importanță acordat este K = 5.

Se adoptă stilul echilibrat deoarece se dorește un anumit control asupra personalului dar se bazează desul de mult pe armonie și climat, respective pe lucrul în echipă. N = 5

3. Nivelul salarizării și al motivației personale

Criteriul evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media națională pe industrie. Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5.

Se urmărește motivarea personalului pentru atingerea obiectivelor propuse, încurajarea participării acestora. Calificativ acordat N = 4

4. Analiza fluctuației personalului

O condiție importantă pentru utilizarea deplină și eficientă a forței de muncă existente în societate o constituie asigurarea stabilității cât mai mări a acesteia.

Coeficientul de importanță acordat acestui criteriu este K=5, deoarece importanța lui este foarte însemnată. Fluctuația este relativă. Calificativ acordat N = 4

5. Analiza structurii personalului

În cadrul acestui criteriu ne vom îndrepta atenția asupra structurii personalului firmei sub mai multe aspecte: structură pe meserii, structură pe sexe, structură pe categorii de vârste.

În contextul celor analizate coeficientul de importanță acordat criteriului este K=2.

Personalul nu este structurat pe meserii, pe abilitați și capacitate de muncă și în general personalul este format din bărbați dar nu se face o diferențiere de sex.

Calificativ acordat N = 2.

6. Analiza utilizării fondului de timp

Criteriul evaluează: situația normării muncii, gradul de încărcare al personalului, structura personalului, definirea atribuțiilor. Pentru evaluare se vor utiliza următoarele informații: sistemul de normare, structura personalului, fișele de atribuții ale personalului, sistemul de salarizare.

Coeficientul de importanță acordat este K=1, deoarece are efecte izolate.

Personalul nu este în număr suficient pentru realizarea producției stabilite. Calificativ acordat N = 1

7. Sisteme de angajare, promovare, testare

Criteriul evaluează global preocupare și rezultatele obținute de întreprindere referitor la formarea și promovarea competenței profesionale la toate categoriile de personal.

Coeficientul de importanță este K=2.

Înainte de angajare deoarece nu se urmărește identificarea competențelor profesionale prin anumite teste după care să urmeze un training, în funcție de postul ce se dorește a fi ocupat, N = 2.

8. Sindicate și conflicte de muncă

Criteriul evaluează grupul de factori care caracterizează relația patronat-sindicate în relație directă cu strategia și performanțele societăților comerciale sau regiilor autonome: gradul de organizare sindicală, reacțiile sindicatelor în momente dificile, capacitatea acestora de a sugera soluții viabile sau de compromis .

Pentru evaluare sunt folosite următoarele informații:

statutul sindicatelor;

rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului, conflicte de muncă declanșate;

discuții cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea asupra modului de negociere patronat-sindicate.

Coeficientul de importanță acordat criteriului K = 2.

Calificativul acordat N = 1

NDAD6=

NDAD6=

NDAD5= 3,18 3

Pe baza celor 6 note agregate, obținute pentru fiecare direcție de analiză diagnostic, se calculează performanța globală cu relația:

S =

unde:

Pj = coeficienții de ponderare ai DADj, adoptați astfel încât să fie satisfăcută relația:

Atât rezultatele furnizate prin prima relație cât și prin cea de-a doua relație se utilizează rotunjite prin diferență sau exces, potrivit normelor uzuale de rotunjire.

În tabelul următor sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcție de analiză:

Tabelul .. Ponderea direcțiilor de analiză

Performanța globală este :

S= 0,21×2 + 0,17×3 + 0,15×4 + 0,17×4 + 0,15×4 + 0,15×3 = 0,42 + 0,51 + 0,6 + 0,68 + 0,6 + 0,45 = 3,26 = 3

Nivelul sintezei globale

Concluziile analizei diagnostic

Firma Takata are o adaptare satisfăcătoare, iar ca strategie recomandată este strategia ofensivă:

noi obiective strategice

restructurare la nevoie

oprirea activităților nerentabile

influx moderat de capital și know-how.

Sistemul de Management

Managementul este procesul de stabilire a unor obiective și de coordonare a eforturilor personalului cu scopul de a le realiza într-un mod eficient și eficace.

Managementul este:

Artă deoarece necesită utilizarea unor deprinderi de comportamente și judecată care nu pot fi cuantificate;

Știință deoarece utilizează logica și analiza, calcule și formule cantitative.

Pentru a fi o profesie, o ocupație trebuie să îndeplinească cinci criterii:

Să acumuleze cunoștințe – în management acest lucru s-a întâmplat intens în ultimii 15 ani;

Să aplice cu competență cunoștințele teoretice – managementul, spre deosebire de medicină sau avocatură, care “asigura” aplicarea competentă a teoriei prin certificare, aplică un sistem deosebit și anume controlul la locul de muncă;

Asumarea unei responsabilitați sociale;

Existența și respectarea unei etici și unui autocontrol;

Recunoașterea de către comunitate;

Managementul este o profesie, deoarece prin definiție “o profesie este o vocație a cărei practică se bazează pe înțelegerea unei structuri teoretice a respectivei părți a știnței sau tehnicii și pe abilitațile care însoțesc această înțelegere”

Funcțiile managementului sunt următoarele:

Planificarea – stabilirea obiectivelor și determinarea etapelor de realizare;

Decizia (luarea deciziilor) – procesul de alegere între mai multe alternative;

Organizarea – realizarea structurii organizației astfel încât aceasta să își atingă obiectivele;

Coordonarea – se referă la activități ca motivarea personalului, preocuparea pentru o comunicare eficace în oranizație, etc. Eficacitatea înseamnă “a face lucrurile cum trebuie”. Eficacietatea este o măsură a viziunii, are influență pe termen lung. Eficiența măsoară consumul de resurse utilizate pentru a realiza o activitate, un produs etc;

Controlul – procesul de stabilire a standardelor, de comparare a rezultatelor și de luare a măsurilo corective.

Managerii sunt personae a căror activitate de bază este de a duce la îndeplinire procesul de management.

Rolurile managerilor sunt împărțite în următoarele categorii (după H. Mintzberg):

Rolurile interpersonale:

Rol de reprezentat – managerul cu diferite ocazii este cel care reprezintă firma (“taie panglica”);

Rol de lider – conduce subordonații;

Rol de legatură – coordonează două sau mai multe unități;

Roluri informaționale:

Rol de monitor – caută informații importante pentru organizație;

Rol de disseminator – distribuie informații în organizație;

Rol de purtător de cuvânt – vorbește în numele organizației;

Roluri decizionale:

Rol de întreprinzător – vede oportunități pentru organizație;

Rol de negociator – negociează în interiorul organizației;

Factor de soluționare a perturbațiilor și problemelor;

Factor de alocare a resurselor;

4.1 Procesele de management

Procesul de managementeste ansamblul de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman inclusiv întreprinderea.

Procesele de management se împart în:

• procese de execuție din întreprindere care sunt caracterizează prin faptul că forța de muncă fie în mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produs și servicii corespunzătoare proceselor de muncă și obiectivelor previzionate, fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă,

• procesele de management care se caracterizează prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celorlalte părți a majorității resurselor umane pentru o eficiență cât mai ridicată.

Ele constau în ansamblul etapelor și proceselor prin care se determină obiectivele, procesele și resursele de muncă necesare pentrurealizarea lor și execuția acestora prin care se integrează și controlează munca

personalului folosind un complex de tehnici și metode.pentru îndeplinirea eficientă a rațiunilor ce au determinat înființarea întreprinderii.

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale care corespund cu funcțiile sau atributele conducerii: control-evaluare, organizarea, coordonarea, previziunea. Ele alcătuiesc conținutul procesului tipic de management în toate întreprinderile indiferent de domeniul de activitate al companiei.

Procesul de management se poate structura în trei faze:

1. Faza previzională corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru întreprindere, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce îi conferă un caracter de anticipație.

2. Faza de operaționalizare – (management operativ) – caracterizat prin organizarea, coordonarea și antrenarea personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii.

3. Faza finală – de interpretare și comensurare a rezultatelor (management post operator) – se caracterizează prin evaluare și control al obiectivelor și criteriilor stabilite în prima fază. Are caracter constatativ, ea încheie un ciclu de management și pregătește condiții pentru următoarele.

Procesele de management sunt fundamentate pe oameni și pe informații.

4.2 Relațile de management

Ele sunt raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem și componenții altor sisteme în procesele de control, organizare, privatizare, automatizare și organizare – evaluare a întreprinderii.

Se pot analiza în trei puncta de vedere:

• Tehnico-material, constă din dependența trăsăturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloace de muncă, ce constituie suportul tehnic și material al încadrării întreprinderilor în ramuri și subramuri. Acest element duce la divizarea managementului întreprinderii în funcție de profilul de producție.

• Social-economic, constă din dependența relațiilor de management, de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de produs. Să asigure aceleași caracteristici social-economice, întreprinderilor care se bazează pe același tip de proprietate.

• Uman – constă în faptul că o influență deosebită o are componenta activității întreprinderii.

Raporturile dintre salariați și conducere sunt influențate de mai multe variabile:

• complexitatea producției;

• continuitatea producției;

• dimensiunea;

• caracteristiciile proprietății;

• caracteristicile practicilor tehnologice;

• ispersia teritorială a subunităților întreprinderii;

• categoria de întreprindere;

• caracteristicile materiilor prime și a materialelor, gradul de prelucrare a informației;

4.3 Realizarea structurii organizaționale

Structura organizațională este schema de bază a posturilor, grupurilor de posture, relațiilor și interacțiunilor între acestea pe care o organizație le stabilește pentru a reuși să implementeze strategia selectată. Cu alte cuvinte, structura organizației este utilizată la “îmbinarea” resurselor umane cu celelalte resurse ale organizației. Se știe că resursele oricărei organizații sunt limitate, deci va avea success organizația care își utilizează mai efficient și eficace resursele. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice a firmei se numește organigramă.

Descrierea posturilor

Elementul de bază al structurii organizatorice este postul, descris de fișa postului. Fișa postului conține:

Activitățiile pe care trebuie să le desfășoare deținătorul acestuia (și eveltual a celor necuprinse în postul respective)

Responsabilitățile celui care ocupă postul

Așteptările/cerințele conducerii față de deținătorul postului

Autoritatea acestuia în luarea deciziilor

Relațiile postului cu alte posture (persoana/persoanele cărora le este subordonat, eventual posturile subordinate

În stabilirea și descrierea posturilor trebuie să se țină seama de doua tendințe contradictorii: specializarea și satisfacția angajatului. Specializarea este procesul de împărțire a activităților ce trebuie realizate în operații comonente și atribuirea fiecărei operații unor specialiști care să le realizeze. Specializarea duce la creșterea productivității, dar duce la insatisfacția executanțiilor. Pentru ca specializarea să nu ducă la o prea mare insatisfacție există câteva alternative, cum sunt:

Rotirea – mutarea sistematică a angajaților de la un post la altul

Lărgirea atribuțiilor – atribuirea mai multor sarcini și a unei autonomii în ceea ce privește modul în care vor fi executate sarcinile

Îmbogățirea postului – extinderea pe vertical a unui post prin adăugarea unor responsabilități de planificare și evaluare

Realizarea unei fișe de grup – atribuirea mai multor sarcini/operații unui grup de angajați.

Numărul care exprimă totalitatea posturilor din organizație se numește număr de personal.

4.4 Componentele structurii organizatorice a firmei Takata România SRL

Postul/operatorul;

Funcția de conducere;

ponderea ierarhică;

departamentul;

nivelul ierarhic;

relațiile organizatorice;

Postul/operatorul este cea mai simplă sarcină acordată unui angajat ce cuprinde sarcini, competențe si responsabilități. Ocupantul postului urmărește realizarea unor sarcini într-un anumit interval de timp sau la un anumit moment dat, este responsabil de realizarea sarcinii după competențe și aptitudinile sale.

Funcția de conducere reprezintă persoanele din orice department ce au subordonați și răspund atât de sarciniile, munca proprie cât și munca, sarciniile subordonațiilor. Necesită aptitudini mai complexe de lider, comunicator.

Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a unui manager. Cu cât managerul se află într-o funcție spre vârful piramidei ierarhice cu atât mai mare responsabilitate este îndatorată deoarece are mai mulți subordonați.

Departamentul fiecare department are unșef de echipă care răspunde de întregul department și de toți subordonații din departamentul respective. Șeful de echipă primește indicații de la directorul general.

Relațiile organizatorice sunt stabilite de către directorul general cărui se subordonează fiecare department în parte, fiecare șef de echipă. Realizarea planului de producție se face în fiecare săptămână luni de către directorul general cel care răspunde în totalitate de producția efectuată și de planificarea producției.

Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane, se produc modificări importante în conținutul structurii organizatorice și se accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale. Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:

Fișa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în condiții normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:

denumirea și obiectivele postului;

compartimentul;

competențele;

responsabilități;

cerințe (studii, vechime, aptitudini);

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi:

organigrame generale;

organigrame parțiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor și a relațiilor dintre ele pot fi:

organigrame piramidale;

organigrame circulare;

organigrame orientate de la stânga spre dreapta etc

4.4 Organigrama Takata România SRL

Departamentele si funcțiile lor:

Departamentul de Launch Managemnt

Principala functie a acestui departament este de a coordona și a lansa noi proiecte, realizează documentația necesară lansarii de noi produse (ex P-FMEA)

Departamentul de producție

Acest departament se imparte pe marile procese de productie:

-Prototipuri

-Turnare

-Spumare

-Cusut

-Asamblare finală

-Volane de lemn

În cadrul acestui departament se realizeaza producția propriu-zisă de volane.

Departamentul de mentenanță:

Asigură procesele de mentenanță preventivă și corectivă pentru toate departamentele din cadrul întreprinderii.

Departamentul Calitate:

Asigura calitatea întregului proces de producție, se ocupa cu imbunătățirea proceselor din cadrul întreprinderii, inspecția produselor care intră in firma, reclamațiile venite din partea clienului, oferă suport pentru implementarea standardului IATF 16949 și realizează calibrări ale aparaturii.

5.Managementul calității

"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate." (Peters și Waterman – "In search of Excellence").

Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor și a rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu cel mai important.

Standardul ISO 8402 definește calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entități, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiții:

• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;

• calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relația cu nevoile clienților;

• calitatea este o variabilă continuă și nu discretă;

• prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar și cele implicite.

Managementul calității reprezintă un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității. Intreprinderea își propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective operaționale". Acestea din urmă ar fi: obținerea unor produse și servicii de calitate corespunzătoare cerințelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit și care să fie disponibile la locul sau pe piața dorită, toate acestea, in condițiile unor costuri minime.

Un bun Sistem de Management al Calitații trebuie să aibă următoarele caracteristici

: -să fie stabilit în scris;

-să asigure indeplinirea cerințelor clienților;

-să asigure indeplinirea cerințelor organizației;

-să fie aplicabil în toate activitațile organizației.

Avantajele implementării sistemului de management al calității, sunt evidente pentru clienți dar și pentru organizația care le furnizează:

-cresterea veniturilor și reducerea costurilor;

-credibilitatea (clientii și potențialii clienți preferă să faca achiziții de la furnizori certificati ISO, stiind ca acestia controlează in mod riguros toate procesele din cadrul organizației achiziționează produse cu costuri minime si de calitate garantată)

-îmbunătățirea imaginii organizației;

-diferențierea față de concurență;

-cresterea satisfacției clienților;

-facilitarea participării la licitații;

-controlul tuturor proceselor din cadrul organizației;

-constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizației;

-certificatul care atestă funcționarea într-un sistem de management al calității este un valoros instrument de marketing.

• creșterea nivelului de 4.1 Principiile managementului calității

Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe să depășească așteptările clientului.

Beneficii:

• creșterea venitului și a cotei de piață printr-un răspuns flexibil și rapid la oportunitățile pieței;

utilizare a resurselor organizației în scopul satisfacerii clientului;

• obținerea loialității clientului, acest fapt permițând o continuare a relațiilor de colaborare.

Aplicarea principiului orientării către client conduce la:

• căutarea și înțelegerea nevoilor și așteptărilor clientului;

• asigurarea că obiectivele organizației sunt legate de nevoile și așteptările clientului;

• difuzarea nevoilor și așteptărilor clientului în organizație

; • măsurarea satisfacției clientului și la inițierea de acțiuni în funcție de rezultate;

• gestionarea sistematică a relației cu clientul;

• asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienților și a celorlalte părți interesate (cum ar fi: proprietari-acționari, angajați, furnizori, finanțatori, comunități locale, societatea în ansamblu).

Principiul 2: Conducerea (leadership)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației

Beneficii:

• personalul va înțelege și va fi motivat în acord cu aspirațiile și obiectivele companiei;

• activitățile sunt evaluate, corelate și realizate într-un mod unitar;

• problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.

Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie să ducă la:

• luarea în considerare a nevoilor tuturor părților interesate (incluzând clienții, proprietarii, angajații, furnizorii, finanțatorii, comunitatea locală și societatea, ca ansamblu);

• stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizației;

• alegerea de obiective și ținte competitive;

• crearea și susținerea unor valori acceptate, a corectitudinii și a unor modele etice în toate nivelurile organizației;

• stabilirea încrederii și eliminarea temerii;

• asigurarea resurselor necesare, a instruirii și a libertății de a acționa cu responsabilitate și eficiență pentru întreg personalul;

• inspirarea, încurajarea și recunoașterea contribuțiilor personale.

Principiul 3: Implicarea personalului

Personalul -de la toate nivelurile- este esența unei organizații și implicarea lui totală permite ca abilitățile lui să fie utilizate în beneficiul organizației.

Beneficii:

• motivarea, angajamentul și implicarea personalului din organizație;

• inovare și creativitate în urmărirea obiectivelor organizației;

• personalul își poate cuantifica propria performanță;

• personalul va dori să participe și să contribuie permanent la procesul de îmbunătățire.

Aplicarea principiului implicării personalului conduce la:

• înțelegerea de către angajați a importanței contribuției și rolului lor în cadrul organizației;angajații pot să identifice constrângerile referitoare la performanțele lor;

• angajații acceptă problemele și își asumă responsabilitatea rezolvării lor;

• salariații își pot evalua propriile performanțe în raport cu obiectivele personale;

• personalul va căuta în mod activ oportunități menite să le crească competența,cunoștințele și experiența;

• angajații își vor împărtăși în mod liber cunoștințele și experiența;

• în raport cu obiectivele personale;

• personalul va discuta în mod deschis despre probleme și rezultate.

Principiul 4: Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces –

beneficii:

• reducerea costurilor și perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurse rezultate mai bune, consistente și previzibile;

• oportunități de îmbunătățire focalizate pe prioritate.

Aplicarea principiului abordării ca proces conduce, de obicei, la:

• definirea sistematică a activităților necesare atingerii rezultatului dorit;

• stabilirea de responsabilități clare și cuantificabile pentru activitățile importante de conducere;

• analiza și măsurarea capabilității activităților cheie;

• identificarea interfețelor dintre activitățile cheie ale acestora cu restul funcțiunilor organizației;

• concentrarea pe factorii care pot duce la îmbunătățirea activităților organizației (ca de exemplu: resurse, metode și materiale);

• evaluare riscurilor, consecințelor și impactului activităților asupra clienților, furnizorilor și a celorlalte părți interesate.

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:

• integrarea și alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;

• capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;

• furnizarea încrederii părților interesate asupra existenței, eficienței și consecvenței organizației.

Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:

• structurarea unui sistem prin care obiectivele organizației să fie atinse în mod real și cu eficiență;

• înțelegerea interdependențelor dintre procesele din cadrul organizației;

• abordarea structurată a armonizării și integrării proceselor;

• realizarea unei înțelegeri mai bune a rolurilor și responsabilităților de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune și pentru reducerea disfuncționalităților;

• înțelegerea capabilității organizației și stabilirea priorităților de acțiune în acord cu constrângerile materiale;

• definirea modului în care activitățile specifice din cadrul sistemului se vor desfășura;

• urmărirea continuei îmbunătățiri a sistemului prin măsurare și evaluare.

Principiul 6: îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației.

Beneficii: • avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilității organizației;

• subordonarea activităților de îmbunătățire din toate nivelele companiei la strategia organizației; • posibilitatea de a reacționa rapid și flexibil la oportunități.

Aplicarea principiului îmbunătățirii continue poate conduce la:

• angajarea unei abordări consecvente în întreaga organizație pentru continua îmbunătățire a performanțelor.

Adoptarea unui sistem de management al calității ar trebui să fie o decizie strategică a managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizații. Proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității pentru o organizație sunt influențate de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizează, de procesele existente, precum și de mărimea și de structura organizației. Aplicarea principiilor de management al calității nu numai că furnizează beneficii directe, dar aduce și o contribuție importantă în managementul costurilor și al riscurilor. Edițiile din anul 2000 ale standardelor ISO 9001 și ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale sistemului de management al calității destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi utilizate independent. ISO 9001 specifică cerințele unui sistem de management al calității, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizații în scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calității decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor și a eficienței globale a unei organizații, precum și a eficacității acesteia.

6.Îmbunătățirea proceselui volanului Daimler V3

Date generale volan

De-a lungul anilor volanul a suferit diferite modificări.

Inițial mașina era condusă cu ajutorul unui ‘’braț’’, prin intermediul căruia mașina putea să își schimbedirecția spre stânga sau spre dreapa, acest braț substituind volanul cu care mașinile sunt manevrate în prezent.

La scurt timp (1894) după aceasta s-a dovedit ineficiența acestui braț ,din acest motiv inventatorii au incercat să determine o formă ideală a volanului. În acest sens industria marină a reușit astfel să gasească o formă adecvată pentru obiectul studiat. Astfel că în anul 1910, producția de mașini cu volan roată a devenit o tendință generală în Statele Unite.

Odată cu trecerea anilor oamenii au început să fie din ce în ce mai dependenți de autovehicule, cât și de confortul din interiorul acestora. Din acest motiv industria automotive a cunoscut o reală dezvoltare și o creștere tot mai mare a cerințelor pe piață.

În acest sens putem spune că si produsul studiat a trecut prin mai multe etape, stări și schimbări astfel că pentru mai multe decenii, volanul a fost un cerc de lemn simplu, montat în interiorul mașinii. Cu acesta, conducătorul auto a condus un vehicul o bună perioadă de timp. Dar anii au trecut, mașinile sunt din ce în ce mai performante, mai dorite, având forme si materiale variate.

În fiecare an, designerii și inginerii au încercat să creeze un mai sigur, mai confortabil și cu un

design mai placut volanul masinii. ”Roata” a început să se dezvolte nu numai ca un mijloc de conducere, dar și ca o parte importantă a interiorului mașinii. În proiectarea volanului se ia în considerare cerințele de ergonomie, pentru a conduce o mașină într-un mod convenabil și confortabil. De asemenea, s-au schimbat materialele de construcție pentru volane.

Primul volan a fost un cerc simplu de lemn, iar apoi a început să folosească plastic, cauciuc, metal, piele.

Nu a existat servodirecție, dar în zilele noastre putem gasi masini atât cu amplificator electro-hidraulic cât și electric.

Produsul se produce în cadrul firmei Takata pentru un client de categoria A și anume clientul Daimler, care impune anumite specificații în funcție de nevoile și dorințele utilizatorilor.

Produsul este alcătuit din următoarele component:

-schelet ;

-bucșă;

-poliuretan(spumă);

-heating element;

-piele;

-switch-uri;

-acoperitoare;

-elemente decorative;

Profilul de marketing al produsului ales

Scopul /utilizarea produsului

Volanul are un scop clar definit la nivelul unui autovehicul .Acesta este partea sistemului de direcție care este manipulat de către conducătorul auto pentru a face posibilă păstrarea direcției și a controlului asupra autovehiculului.

De-a lungul timpului volanul a căpătat o funcținalitatea/utilitate mult mai amplă dată de multitudinea de componente atașate volanului care îi oferă conducătorului auto posibilitate de a accesa cu ușurință numeroase comenzi.

Pe lângă scopul precizat anterior volanul prezintă și rol estetic, acesta fiind "cheia" pentru aspectul și atmosfera din interiorul mașinii.

Modele, sortimente de produs

Modelele și sortimentele de volane pe care compania le dezvoltă și le produce depind de cerințele și necesitățile fiecărui client în parte.

În funcție de complexitatea lor, firma produce:

-volane simple, clasice;

-volane mai ample care prezintă switch-uri cu ajutorul cărora se acționeaza de către conducătorul

autovehiculului anumite comenzi;

-volane cu element de încălzire.

Toate aceste tipuri de volane pot fi fi îmbrăcate în fâșii de piele, poliuretan.

Modul de ambalare

Volanele sunt ambalate, în funcție de cerințele clientului, în saci de poliester sau în huse de

pânză.

După această operație, volanele sunt puse în cutii care conțin suporturi pentru volane, iar pentru a se evita frecarea sunt amplasate fâșii de poliester între acestea. Ulterior cutiile sunt încărcate pe paleți, urmând să fie transportate către clienții care au solicitat comanda.

Profitul sau beneficiul adus de cantitatea vândută

Conform informațiilor publicate pe site-ul http://www.mfinante.gov.ro/ compania a înregistrat

pentru cantitatea de produse vândute în anul anterior (2015) un profit de 3207918 lei .

Cantitatea de produse vândute depinde de cerințele clienților dar și de capacitatea firmei de a

realiza cantitățille solicitate de către clienți, fiecre dintre aceștia stabilindu-și un targhet convenabil.

Pentru acest tip de produs firma și-a propus să vândă un număr de aproximativ 2.500.000 de

volane pe o perioadă de 5 ani.

Durata de viață a produsului

Volanul are o durată de viață care se încadrează între 25-30 de ani, însă acest lucru depinde într-o mare parte și de componentele care îl alcătuiesc. În acest sens Takata oferă o garanție, pentru volanele pe care firma le produce, de circa 25 de ani astfel încat acestea să rămână la nivelul de fucționare normală. Putem spune că presupune un grad ridicat de fiabilitate dar și de mentenabilitate.

Definirea tehnică și tehnologică a produsului analizat

Componente și modul de asamblare:

1.Proces de recepție:-control recepție (toate componentele trebuie să respecte normele, standardele Takata și cele impuse de client).

2.Proces manufacturare schelet se realizează prin: producerea inserțiilor, spălarea inserțiilor, turnare scheleți magneziu (proces automat care se realizează la o temperature de 800 de grade Celsius), debavurare scheleți, scanare în AS 400, spălarea scheleților, asamblare inserții în schelet în funcție de cerințele fiecărui client, asamblare arc.

3.Proces spumare:

-preparare spumă și vopsea

-spumare și vopsire volan

-șlefuire și etichetare

-control și autocontrol al pasului de proces

4.Coasere set piele

Se alege culoarea aței corespunzătore fiecărui model de volan .

Se începe procesul propiriu-zis de coasere astfel încât fâșia de piele să fie perfect închisă,fără să existe cute, acest proces realizându-se manual.

Pregătire și aplicare heating element :firul de încălzire al volanului se aplica pe fâșii de burete cu un adeziv special după care se întind aceste fâșii peste care se aplică un adeziv.Acestea se așează pe spuma volanului, urmând să fie supuse unui proces de uscare.

5.Proces de asamblare a pielii

-Preparare clei

-Montare piele

-Aplicare clei pe volanul spumat și pe piele

-Uscare volan în cuvă.

6. Proces sudare component PN (cover)

7.Asamblare punte de contatct se face pe masa de montaj, manual de către operator .

8.Asamblare element amortizor (dumper ).

9.Asamblare e-box-uri(Hod,HE,UAK) și asamblare caburi în volan se realizează la masa de montaj de către operator, manual.

10.Proces de asamblare capac ora 12, butoane ,capac față și tiptronice( TT-uri ) în volan se face prin presare pe masa de montaj.

11.Procesul de asamblare :

-Asamblare finală volan ,verificare finală în masa

-Control final ,ambalare și etichetare.

Descrierea problemei apărute la volanul Daimler V3

În cadrul inspecție efectuata de controlorul de calitate dupa pasul de aplicare e pielii pe volan si coasere a acesteia s-a constatat ca un număr mare de volane au același defect si anume element de incalzire vizibil sub piele.Acest defect apărea la aproximativ 5% din totalitatea volanelor inspectate până in acel moment și a continuat sa crească până la aproximativ 15%.

Acest defect a fost sesizat și de către client în numeroase rânduri care a înaintat reclamații către firma TAKATA.

Obiectivul proiectului

Prin acest proiect de îmbunătățire dorim sa scădem rata de scrap pentru design la 2% .Realizând acest lucru în același timp scădem timpul de reparație al volanelor care prezintă defecte similare și reducem numărul de reclamații din partea clientului.

Pașii pentru realizarea îmbunătățirii:

1.Analiza problemei:

Analiza problemei s-a realizat în cadrul unei ședințe în care s-au luat în calcul următoarele posibile probleme:

– probleme legate de grosime pielii

-probleme legate de grosimea buretelui

-probleme legate de diametrul elementului de încălzire

-operatorul nu respectă instrucțiunea de lucru

2.Efectuare măsurători asupra pielii:

Măsurătorile s-au efectuat asupra unui număr de 40 de bucăți.Măsurarea grosimii pielii s-a efectuat conform ISO 2589, folosind aparatul Kafler. Domeniul de toleranță admis a fost

1.2 mm – 1.5 mm.

După măsurătorile efectuate asupra pileii s-a constatat că nu există probeme in ceea ce privește acest aspect.

3.Efectuarea măsurătorilor asupra buretelui:

Măsurătorile s-au efectuat asupra unui număr de 40 de bucăți.Măsurarea grosimii buretelui s-a efectuat conform ISO 2589, folosind aparatul Kafler. Domeniul de toleranță admis a fost 0.8 mm – 1.2 mm.

După efectuarea măsurătorilor aasupra buretelui s-a constatat ca nu există toleranțe depășite deci problema nu a survenit de la buretele pe care este lipit elementul de incălzire.

Măsurarea diametrului elementului de încălzire:

Ca si în cazurile anterioare măsurătorile s-au efectuat pe un set de 40 de bucăți.Măsurarea diametrului elementului de încălzire s-a efectuat conform ISO 2589, folosind aparatul Kafler. Domeniul de toleranță admis a fost 0.6 mm – 0.8 mm.

Din cadrul măsurătorilor efectuate se poate observa ca exista probleme in ceea ce privește respectarea toleranțelor impuse.Procentual din cele 40 de măsurători efectuate aproximativ 20% din acestea au fost peste limitele impuse, 9 măsurători au indicat faptul ca diametrul elementului de încălzire depășește limita superioară admisă de unde rezultau si probleme de aspect al volanului.

Verificarea operatorilor:

După efectuarea celor 3 serii de măsurători s-a urmărit dacă în cazul in care operatorii respecta instrucțiunea de lucru mai apar probleme de aspect.Această verificare s-a efectuat in cadrul tuturor operatorilor de pe un singur schimb de lucru.

În cadrul acestei verificări s-a observat ce deși operatorii respectau instrucțiunea de lucru defectele de tip vizual al elemetului de încălzire apăreau la fel de des.Acest lucru reiese și din graficul prezentat mai jos.

Reclamație înaintată către furnizor

În urma problemelor apărute din cauza cotelor prea mari pentru unele elemente de încălzire s-a hotărât ca problema sa fie reclamată in portalul furnizorului.

Reclamația a fost aprobată de către furnizor și acesta s-a angajat să sorteze stocul de produse aflat în cadrul firmei Takata și stocul de produse din propria întreprindere. În urma sortării a rezultat ca 12% din totalitatea produselor nu au fost conforme. Produse conforme au fost marcate cu o bandă verde iar produsele cu probleme cu o bandă albă.

Furnizorul s-a angajat să înlocuiască produsele cu probleme și sa efectueze un control final pentru toate piesele care părăsesc întreprinderea.

Evaluarea procesului după rezolvarea reclamației:

În urma rezolvării reclamației de către furnizor s-a decis ca măsurătorile efectuate pe elementul de încălzire sa se repete.Dupa efectuarea măsurătorilor s-a constatat că nu au mai apărut deviații în ceea ce privește cotele elemtului de încălzire.

De asemenea toate volanele produse după rezolvarea reclamației de către furnizor nu au mai prezentat defecte vizuale din cauza elementului de încălzire.

Aportul adus întreprinderii de această imbunătățire:

Principalele beneficii aduse întreprinderii sunt:

-reducerea costurilor legate de scrap

-reducerea timpului total de reparații a volanelor

-eliminarea reclamațiilor venite pentru acest tip de defect

În medie timpul pentru reparația unui volan care avea acest defect dura in jur de 30 de minute iar eliminând acest defect s-a reușit eliminarea acestui timp nedorit.

Proiectul a reușit să crească și gradul de satisfacție din partea clientului Daimler asta datorită reducerii numărului de reclamații primite din partea acestuia.

Concluzii generale:

Pentru ca o firma să supraviețuiască pe piața automotive aceasta trebuie să îndeplinească toate cerințele venite din partea clientului și să pună siguranța persoanelor pe primul loc alături de calitatea produselor și a serviciilor prestate de către aceasta.

Calitatea produselor este cel mai important factor în cadrul deciziei de cumpărare pe piața automotive de aceea și deviza Takata este “Quality First”. Orice problemă legată de calitate ignorată sau tratată superficial la momentul apariției acesteia poate duce în decursul anilor la probleme foarte mari pentru întreprindere și poate pune in pericol viața consumatorului final.

Deviza Zero Defecte trebuie sa existe în vocabularul fiecărei întreprinderi automotive acest lucru realizându-se doar atunci când acesta înțelege că mereu este nevoie de îmbunătățire continuă si ca niciodată nu este suficient ceea ce facem.

Bibliografie

1. Larisa Ivașcu, Lucian Ionel Cioca, Matei Tămășilă, Ilie Tăucean, Cristin Bigan – Risk Management and an approach for introducing functional safety in the development of automotive E/E systems (Managementul riscurilor și o abordare pentru introducerea unor funcționalități de siguranță în dezvoltarea sistemelor E / E auto), 29th IBIMA, 3-4 mai 2017, Viena, Austria.

2. Monica Izvercianu – Elemente de marketing, Editura Solness, Timișoara, 2001

3. Auditor intern pentru sisteme de management al calității conform IATF 16949 și ISO 19011 : 2011

4. Standard al sistemelor de management al calității aplicabil industriei auto IATF 16949 : 2016

5. Upgrade de la ISO/TS 16949 : 2009 la IATF 16949 : 2016 pentru management

6. Company_Presentation pptx.

7. SW-Plant-Presentation-Takata-Arad pptx.

8. http://www.takata.com/en/about/contribution.html

9. http://www.risco.ro/download_raport/c753e948bc58698a5ee4133387a04b