Cîmpean Nicoleta Licență 6.06.2020 [308179]

[anonimizat] (Prof.dr.ing… / Conf.dr.ing. …/ S.l.dr.ing. …) MICLEA Șerban

Absolvent: [anonimizat]

2020

[anonimizat].dr.ing…/ Conf.dr.ing. / S.l.dr.ing. … MICLEA Șerban

Absolvent: [anonimizat]

2020

UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIȘOARA

FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN

PRODUCȚIE ȘI TRANSPORTURI

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT Aprobat la :_____________

DECAN

_______________________

(semnătura)

PLAN TEMATIC

pentru proiectul de diplomă

Proiectul de diplomă dat student: [anonimizat]__________________________________________

1.Tema lucrării__________________________________________________________

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

2.Termenul pentru predarea lucrării________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.Conținutul părții scrise a lucrării (enumerarea problemelor care vor fi rezolvate)____

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.Enumerarea materialului grafic (cu indicarea precisă a desenelor obligatorii)_______

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.Consultații pentru lucrare (cu indicarea părților din lucrare pentru care solicită consultarea)____________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.Data eliberării temei_______________________________________

Tema primită a fost dusă la îndeplinire.

Data____________________ CONDUCĂTOR

______________________

(semnătura)

Evaluarea proiectului de diplomă de către conducătorul științific

Lucrarea are parte aplicativă:  DA  NU

Realizarea practică a lucrării implică cunoștințe din: – un singur domeniu 

– mai multe domenii 

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Structura lucrării

a. lucrarea are o structură: – standard  – specială (acceptată de conducător) 

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

……. puncte (0-4 puncte)

b. ponderea părților lucrării: prefață, prezentarea temei, documentare: 5%; fundamentarea teoretică a temei: 50%; partea aplicativă: 40%; concluzii și bibliografie: 5%

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-6 puncte)

TOTAL A: …….. PUNCTE (0-10 puncte)

Conținutul lucrării

a. Evaluarea structurării capitolelor (corectitudine, coerență)

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-10 puncte)

b. Evaluarea gradului și manierei de utilizare a surselor bibliografice (existență, mod de referire, măsura utilizării, respectarea standardelor)

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-5 puncte)

c. Dezvoltarea teoretică a subiectului (coerență, consistență, claritate, măsura utilizării acesteia în partea aplicativă)

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-10 puncte)

d. Partea aplicativă (mod de prezentare, experiența empirică, corectitudine, consistență, grad de finalizare)

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-25 puncte)

e. Contribuții originale

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-5 puncte)

f. Gradul de finalizare a temei propuse (capacitatea de evidențiere a rezultatelor și concluziilor) ………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-15 puncte)

g. Gradul de independență în elaborarea lucrării

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

….. puncte (0-10 puncte)

TOTAL B: ….. PUNCTE (0-80 puncte)

Forma lucrării (estetica lucrării/forma de redactare, complexitatea materialului grafic – daca este cazul)

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

TOTAL C: ….. PUNCTE (0-7 puncte)

Practica și cercetarea efectuate în vederea elaborării lucrării

……………………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

TOTAL D: ….. PUNCTE (0-3 puncte)

Conducătorul proiectului de diplomă a purtat o discuție finală cu absolventul?  DA  NU

Calcul total general: A+B+C+D= ……… PUNCTE Nota: A+B+C+D /0.1= ……..

Data: ………………………. Semnătura conducătorului proiectului de diplomă

CUPRINS

Prezentarea firmei și a temei, conținutul lucrării …….

Text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text

Text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text.

Text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text

Text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text.

(TNR 12pt, aliniere text Justify, spatiere la 1,5 rând)

Descrierea companiei FLEX România

.Informații generale despre companie

Numele societății: FLEXTRONICS ROMÂNIA SRL

CUI: 10608391

Registru comerț: J35/577/1998

Telefon: 0256303697

Anul înființării: 1998

Adresa: Timisoara, Calea TORONTALULUI DN 6, KM.5, 7

CAEN Descriere: Fabricarea subansamblurilor electronice (module)

Fig. 1.1. Sediul firmei Flex România

.Istoric și evoluție

Flex Ltd. (cunoscută anterior ca Flextronics International Ltd. sau Flextronics) este un producător tehnologic multinațional american. Este a treia cea mai mare companie de servicii de producție electronică la nivel mondial (EMS), producător de design original (ODM), după venituri, în spatele doar Pegatron la producătorii de echipamente originale. Sediul corporativ al Flex este situat în Singapore, iar sediul său administrativ se află în San Jose, California. Compania desfășoară activități de producție în peste 40 de țări, însumând aproximativ 200.000 de angajați. În 1990, compania a revenit la a fi o companie privată într-o achiziție cu efect de pârghie și a fost redenumită Flextronics International, Ltd. cu Singapore ca bază nouă. În 1993, compania a primit finanțare de capital de risc prin Sequoia Capital și a devenit din nou companie publică în 1994.

Solectron Corporation a fost o companie globală de producție de electronice pentru producătorii de echipamente originale (OEM). A fost prima industrie a serviciilor de producție electronică (EMS) în 1977. Primul client al companiei a proiectat și distribuit un controler electronic pentru echipamente de energie solară, de unde a și derivate numele "Solectron" "solar" și "electronic". Aceasta și-a deschis porțile pe piața din România în anul 1998 la Timișoara.

Solectron a fost înființată în 1977 pentru a furniza terțe servicii de fabricație, de către Roy Kusumoto și Prabhat Jain, care au văzut o oportunitate în numărul tot mai mare de companii de electronice din Silicon Valley din California. A fost necesară furnizarea de servicii de asamblare a plăcilor de circuit imprimat (PCBA), gestionând fluxul de producție de la producători OEM. Solectron și-a propus să ofere companiilor de înaltă tehnologie capacitatea ca produsele lor să fie produse și livrate mai rapid și mai eficient decât concurența lor și a crezut că clienții lor au nevoie de un nivel mai mare de servicii pentru asamblarea și fabricarea plăcilor de circuite imprimate, telefoanelor celulare, împreună întregul lanț de aprovizionare a produselor.

După 1996, Flextronics a început să achiziționeze un număr mare de companii, printre care se numără: grupul Astron și FICO Plastics Ltd., Ericsson Business Networks, Elementum, NEXTracker, Wink, Shelddahl, Farm, Infinex, MCi, Sønderborg Værktøjsfabrik, Tech Mold, Dii Group Inc. Niwot Colorado, Chatham Technologies Inc., JIT Holdings, Li Xin Industries Ltd., divizia de manufacturare a Nortel Networks Corporation etc.

Flextronics în anul 2007 a cumpărat corporația Solectron S.R.L. pentru suma de 3,6 miliarde de dolari în numerar și stoc pentru a reduce costurile, aceasta încercând să cumpere și alte zone de pe continent deoarece corporația Selectron a fost un impediment în intrarea pe piață,în zonele în care Solectron era deja prezent.

În 2013, Flextronics a lansat Lab IX, un program de accelerator bazat din Milpitas (unde compania are și un centru de cercetare și dezvoltare), care va acorda 500.000 de dolari fiecărei companii selectate pentru a-și dezvolta ideile și a o scoate pe piață.

În anul 2015 Flextronics și-a schimbat denumirea în Flex.

În 2015, compania s-a revanșat ca furnizor de soluții „Sketch-to-Scale”. Termenul „Sketch-to-Scale” este o marcă înregistrată a Flex. Flex oferă 2.500 de ingineri designeri potențiali clienți. În acest program, Flex va ajuta la dezvoltarea produsului clientului de la o idee (sau „schiță”) la produsul fabricat („scară”). Acești clienți își pot trimite propriii ingineri de proiectare în laboratorul de inovație al Flex, o zonă de lucru ultra sigură în care clienții pot urmări proiecte de top-secret, pentru a înțelege cum să dezvolte concepte în produse.

Compania în prezent se bucură de următoarele zone în care realizează export: Asia-Pacific, Orientul Mijlociu, Europa Centrala si de Est, Europa de Vest, America de Nord, America Centrala, Austria, China, Finlanda, Germania, Ungaria, Israel, Italia, Japonia, Mexic, Polonia, Singapore, Spania, Regatul Unit, Statele Unite ale Americii (SUA).

.Segmente de piață ale companiei

Segmentele de piață pentru care Flex distribuie produse sunt: Automotive, Building and Construction, Cloud, Communications, Consumer, home and lifestyle, Energy, Healthcare, Industrial.

În cadrul Flex România sunt prezente doar patru din cele opt ramuri industriale pe care le are compania. Avem ramura healthcare care este reprezentată de modulul medical din cadrul companiei, ramura industrial, ramura communications care este reprezentată de modulul infrastructure and communications, ramura automotive. Compania este formată din două business units ce deservesc cele patru segmente comerciale.

Automotive: Acest segment se axeaza pe furnizarea de soluții pentru piața auto mondială. Pentru realizarea calității și pentru o organizare flexibilă, acest segment a realizat o echipă de profesioniști, care se ocupă de evoluția afacerilor la nivel global cât și de gestionarea programului,prin oferte, materiale, și achiziția proiectării auto.

Tipurile de produse ce se realizează în acest modul sunt: controlere de alimentare pentru ventilatoarele de răcire și prizele de curent, precum și controlul de multi-functionale, relee și centre de distribuție a energiei electrice pentru mașini ușoare.

Fig. 1.2. Segmentul Automotive

Industrial: Segmentul industrial ofera servicii personalizate bazate pe design deosebit nevoilor complexe și asamblarea de produse clienților. Acest segment are o rețea de facilități de producție în centre de afaceri majore în regiuni low-cost. Grupul Industrial permite clienților să crească rapid de la prototipuri până la volumul de producție în mod rentabil. Flextronics Industrial este un lider în proiectare și servicii de fabricație. Această echipă de experți peste 200 de proiecte în valoare de experiență self-service și a oferit valoare ciclului de viață al produsului.

Fig. 1.3. Segmentul Industrial

Tipurile de produse ce se realizează în acest modul sunt: aerospațiale echipament de capital, aparate de uz casnic, controale de metri, securitate, navigare, soluții self-service, solare.

Infrasctructură și comunicații: Segmentul de infrastructura prevede proiectarea, fabricarea, și soluționarea logistică pentru firmele de infrastructura la nivel mondial.

Fig. 1.4. Segmentul Infrastuctură și comunicații

Medical: Segmentul medical oferă un design de clasa mondiala, producție, logistică și soluții dispozitivului medical și companiilor de echipamente. Segmentul medical are peste 20 de ani de experiență în furnizarea de soluții pentru asistență medicală de consum și pe piețele de livrare de medicamente.

Fig. 1.5. Segmentul Medical

Tipurile de produse ce se realizează în acest modul sunt:produse de îngrijire, inclusiv pompe de perfuzie și dispozitive de diagnosticare, dispozitive de livrare de medicamente, inclusiv dispozitive de injectare electromecanice, inhalator și patch-uri, dispozitive de tratare a pielii, dispozitive de monitorizare, utilaje de manipulare sânge, echipamente de laborator, Health Consumer și livrare de medicamente.

1.4.Organigrama și departamentele companiei Flex

Fig. 1.6. Organigrama companiei Flex

Departamentele companiei sunt:

1.Departamentul Inginerie: Acest departament se ocupă cu partea de întreținere și dezvoltare, care cuprinde:

a.Mașini de: printare plăci, de populare, de lipire a componentelor THD.

b.Teste: inspecție optică, inspectie raze X, ICT „Test în circuit”, FCT „Testare funcțională” .

2.Departamentul IT: Unde se asigură servicii IT conform cerințelor clienților la costuri, calitate și vitezele cerute. Acest department mai asigură și : e-mail, printare, inspecție optică, stocare fișiere, wireless, telefonie, software-ul standard depanare .

3.Departamentul Materiale: Acest departament se ocupă cu tot ce ține de logistică, aprovizionare linii de producție, cu materiale și evidența materialelor din firmă.

4.Departamentul Securitate: Acest departament se ocupă cu securitatea și sănătatea în muncă, cu asigurarea unor locuri de muncă sigure din toate punctele de vedere, dar și cu prevenirea poluării mediului înconurător datorită tehnologiilor folosite. Fiecare lucrător trebuie să își desfășoare activitatea în conformitate cu pregătirea și instruirea sa, astfel încat să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât și alte persoane care pot fi afectate de acțiunile sale în timpul procesului de muncă.

5.Departamentul Financiar: Acest departament se ocupă cu monitorizarea situației financiare a organizației, informarea consiliul de administrație și cu propunerea de soluții pentru optimizarea acesteia.

Printre subatribuțiile contabilului se numară:

calculul impozitului pe profit, și declarațiile aferente;

tranzacțiile zilnice referitoare la activele și active cu valoare scăzută;

luna de închidere pentru sfârșitul contabil al activelor;

inventar anual al activelor fixe.

6.Departamentul Resurse Umane: Acest departament se ocupă de planificarea și coordonarea activităților de: recrutare, selecție și evaluarea performanțelor. Se mai ocupă și cu negocierea, redactarea contractelor colective și individuale de muncă. Pe lângă atribuțiile enumerate mai sus, acest departament mai ține evidența și documentației necesare activităților departamentului privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuația de personal, angajări, promovări, transferuri și plecări din firmă.

7.Departamentul Calitate: Acest departament funcționează după anumite obiective ce țin de calitate:

Îmbunătățire continuă

Reducerea continuă a timpului de producție

Compania se concentrează asupra succesului și satisfacției totale a clienților acesteia și se angajează să:

Furnizeze design inovativ, produse și servicii printr-un lanț de aprovizionare de nivel global, informații în timp real și cele mai recente tehnolgii în curs de dezvoltare.

Mențină cele mai înalte standard de calitate prin îmbunătățirea continua a proceselor și o cultură de tip zero defecte.

Asigure diversitatea și implicarea angajaților, încurajând în același timp un process decizional etic.

Adopte și să implementeze practice durabile ori de câte ori este posibil.

Îmbunătățească continuu sistemul de management al calității și să mențină eficacitatea acestuia, pentr a asigura conformitatea deplină cu cerințele legale și de reglementare.

Sistemul de calitate al companiei este ISO 9000 și ciclul PDCA (Planifică-Execută-Verifică-Acționează). Printre aceste standarde putem aminti de: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, 19011:2000, ISO 14001, TL 9000, IPC-A-610F.

ISO 9000: Familia ISO 9000 a sistemelor de management al calității (QMS) este un set de standarde care ajută organizațiile să se asigure că îndeplinesc clienții și alte nevoi ale părților interesate în conformitate cu cerințele legale și de reglementare legate de un produs sau serviciu.

ISO 14001 este standardul internațional care specifică cerințele pentru un sistem eficient de management de mediu (EMS).

ISO 19011 este un standard internațional care stabilește linii directoare pentru auditul sistemelor de management.

Fig. 1.7. Standardele firmei

TL 9000 este extensia unică a industriei de telecomunicații la ISO 9001: 2015, drept urmare, TL 9000 este un sistem de calitate în două părți, cu componente semnificative de gestionare și măsurare.

IPC-A-610F este un standard industrial care prezintă criteriile de acceptabilitatate aplicabile la fabricarea produselor electronice. Acest standard a ajuns în firmă la revizia F, la fiecare revizie adăugându-se noi criterii în cee ace privește calitatea lipiturilor, conectorilor, lipiciului, etichetării etc. Aceste specificații noi aduc multe schimbări care vor afecta în cele din urmă producătorii de electronice; în mod special că producătorii sunt obligați prin contract să îndeplinească cerințele din aceste specificații revizuite.

8.Departamentul Training: Acest departament se ocupă cu tot ceea ce ține de instruirea personalului nou cât și vechi. În cadrul acestui departament se realizează instruirea noilor angajați, a stundeților care vin în internship, recertificarea actualilor angajați la 6/12 luni și instruirea pentru noi calificări a angajaților.

9.Departamentul Producție: Acest departament se ocupă cu producția propriu-zisă din firmă.

10.Departamentul Facilitate: Acest departament are rolul principal de a asigura infrastructura companiei și resursele, iar spațiul să fie utilizat într-un mod optimizat.

Printre activitățile acestui department se mai regăsesc și următoarele:

menținerea unui mediu sănătos și sigur de lucru;

asigurarea, participarea la toate instalațiile funcționale, surse de alimentare și condițiile mediului intern de producție și birouri;

facilitatea de conexiuni pentru echipamente;

supravegherea de servicii de curățenie și securitate.

Echipa Facility are rolul de a asigura întreținerea și service-ul pentru:

alimentare și auxiliare de alimentare cu energie

aer comprimat

încălzire

incendiu

sisteme de securitate

stivuitoare de supraveghere etc.

11. Organizarea în producție LEAN: 'Lean' este o practică de producție pentru o mai bună organizare atât în linia de producție cât și în magaziile special destinate produselor consumabile în întreprindere. Lean este concentrat în conservarea valoarii cu mai puțin de lucru.

În cadrul companiei Flex, cele șapte tipuri de deșeuri sunt:

1. Defecte

2. Supraproducție

3. Inventar

4. Mișcare

5. Supraprocesare

6. Transport

7. Așteptare

Fig. 1.8. Cele 7 tipuri de defecte LEAN

Responsabilitatea conducerii:

managementul de la toate nivelurile trebuie să se angajeze pentru stabilirea și menținerea procesului

înainte de persoane părăsesc locul de muncă pentru a doua zi, toată lumea trebuie să se asigure că celula îndeplinește principiile 5S.

Cei 5S sunt norme de gospodărire a locului de muncă care utilizează o listă de cinci cuvinte japoneze care traduse în engleză încep cu litera S. Cei 5S ne ajută să avem produse de calitate și lucru eficient. Aceștia sunt:

1. Seiri – organizarea – obiectele inutile se aruncă

2. Seiton – ordinea – aranjarea lucrurilor în anumită ordine

3. Seiso – Curățenie – să nu fie praf

4. Seiketsu – standardele curățeniei – mereu curat

5. Shitsuke – Disciplina – oamenii trebuie să știe ce înseamnă curățenie și disciplină

Fig. 1.9. Cei 5S

Managementul trebuie să conducă prin puterea exemplului 'Walk the Talk'. Piața este o locație de stocare pentru materii prime, cu următoarele caracteristici:

Permite management visual, controlat de intrare / iesire din părțile 'blocate'

FIFO pentru materii prime.

1.5. Principalii clienți ai companiei

În ceea ce ne privește în legătură cu clienții companiei, aceștia se schimbă în mod continuu ori prin aducerea de noi clienți ori prin renunțarea la unii clienți din cauză că nu mai este profitabil pentru firmă să îi aibă ca și clienți. Printre clienții actuali ai companiei regăsim pe: Nokia care este business-ul cel mai mare din modulul de comunicații, Adva, Alcatel-Lucent, Philips Medical care este businessu-ul cel mai mare din modulul de medical, Agilent, Enel cel mai mare business din modulul industrial, BD, GE Healthcare, WOM, EDMI, Nexteer și Varroc care sunt cele mai mari business-uri din modulul automotive, Webasto, TY Conectivity, Minebea, Neuroderm, Iloq, Enterprise, Novocure, Schneider.

Fig. 1.10. Clienții companiei Flex

1.6. Principalii concurenți ai companiei

Compania Flex Ltd. are numeroși concurenți printre care se numără: Elba, Hella, Continental, Mahle, Delphi Packard, Foxconn, Jabil, Zoppas Industries, Pegatron, Celestica, Compal, Sanmina, Plexus, Benchmark, Quanta, Google Cloud, Azure Microsoft, AWS-Amazon, GE Lighting etc.

Fig. 1.11. Concureții companiei Flex

1.7. Principalii furnizori ai companiei

Când vorbim despre furnizorii companiei aceștia sunt aleși după anumite standarde pentru ca produsele pe care le realizează firma să îndeplinească toate standardele de calitate. Printre furnizorii companiei putem enumera pe: Amphenol Tuchel Industrial GMBH, Sumida, Molex, TE Connectivity, Fujikura, Murata Products, Kumststoff Christel & Co. KG, Samtec, Chwar, Elna, Heilind Electronics Inc., Switchcraft Conxall, 3M, Kemet Charget, Omron, Seridruck.

Fig. 1.12. Furnizorii companiei Flex

1.8. Analiza SWOT complexă a companiei Flex

Analiza SWOT (Strenghts – Avantaje / Puncte tari; Weaknesses – Dezavantaje / Puncte slabe; Opportunities – Oportunități; Threats – Amenințări) evidențiază punctele tari și slabe ale companiei, asociate cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață. Avantajele și dezavantajele se referă la mediul intern aferent companiei, iar oportunitățile și amenințările se referă la mediul extern.

1. Avantajele / punctele tari: punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizație să fie competitivă în raport cu concurența. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurență. În esență, punctele tari sunt resurse, capacități și competențe de bază pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.

2. Dezavantaje / puncte slabe: un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, care o va restricționa în realizarea obiectivelor sale: capacități inferioare, resurse insuficiente în comparație cu concurența etc.

3. Oportunități: includ orice perspectiva favorabilă în mediul organizației, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie neidentificată, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-ți consolideze poziția concurențială.

4. Amenințări: include orice situație nefavorabilă, tendință sau modificare iminentă în mediul organizației, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea companiei de a concura pe piață. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii organizației.

Pentru analiza SWOT se iau în considerare șapte factori: puterea managerială, resurse financiare, resurse umane, resurse materiale, inginerie și producție, marketing și inovare. Fiecare dimensiune a analizei SWOT (avantaje, dezavantaje, oportunități și amenințări) va conține analiza companiei pe cei 7 factori.

Tabel 1.1. Analiza SWOT a companiei

Matricea SWOT și direcțiile strategice de tip: max-max, min-max, max-min și min-min

Fig. 1.13. Matricea SWOT și direcțiile de analiză

Tabel 1.2. Matricea SWOT a companiei

În urma analizei de mai sus putem concluziona că deși există anumite puncte slabe ale companiei, aceasta încearcă atât prin punctele sale forte cât și prin oportunitățile care îi iasă în cale să mențină un anumit echilibru și să fie conștientă că mereu există loc de îmbunătățiri și nu se poate oprii din îmbunătățirea continuă atât a producției cât și a managementului companiei.

Procesul de producție pentru produsul PBEH – 453564620191

Încontinuare voi prezenta procesul de producție pentru produsul PBEH – 453564620191 care este o placă de circuit imprimat. Această placă este realizată pentru Philips Medical.

Fig. 2.1. Produsul PBEH – 453564620191 – privire din față

Fig. 2.2. Produsul PBEH – 453564620191 – privire din spate

2.1. Schema flow-ului de producție

Fig. 2.3. Schemă flow

2.2. Detalierea flow-ului de producție

În cadrul companiei se realizează plăci de circuit imprimat PCBA, produse finite FG și produse semifinite SFG. O placă pentru a o putea identifica este formată dintr-un part number și un serial. Ca să putem înțelege exact la ce se referă cele două denumiri, am să dau un exemplu. Această placă putem spune că este un om, la fel ca și omul aceasta are un serial care este numele nostru dar și un part number care este prenumele nostru. În cazul nostrum part number-ul este și serialul plăcii este.

Liniile de producție în Flex sunt împarțite în două părți. Avem partea de SMT care sunt liniile tehnologice de montare a pieselor pe suprafața plăcii și partea de Backend. Partea de SMT începe cu label și se termină la VIAR. Partea de Backend este de la ROUTER până la PACK.

Procesul de producție începe cu postul LABEL unde se pregătesc etichetele pentru placă. Urmează printarea etichetei sau lipirea etichetei pe placă după care urmează printarea plăcii cu pastă de cositor cu ajutorul mașinii DEK . Următorul post este VIAP unde se realizează inspectarea pastei.

Fig. 2.4. Mașina DEK

Următorul pas este NXT care este o mașină de plasare a componentelor de tip SMD pe panel. Aceste componente se pot pune atât pe față cât și pe spatele panelului în funcție de modelul plăcii. Dacă o placă necesită componente puse atât pe față cât și pe spate, panelul va trece de 2 ori prin DEK și NXT (după aceea intră în cuptor și de abia după aceea va trece în partea de backend).

Fig. 2.5. Mașina NXT

Plăcile populate de componente SMD intră în BTU care este un cuptor folosit pentru fixarea pastei de cositor peste componente.

Fig. 2.6. Cuptorul BTU

Urmează postul AOI care este o mașină care efectuează depistarea defectelor cu raze X după care panelul ajunge la postul VIAR unde se realizează inspecția vizuală la microscop a panelului de către un operator instruit. Acesta verifică dacă componentele au fost pune corespunzător, dacă pasta de cositor nu are reziduri pe placă. Dacă panelul pică inspecția vizuală acesta va merge la postul REPAIR. În cazul în care placa trece inspecția vizuală, se termină și partea de SMT și avem un timp total de realizare a plăcii până în momentul respectiv de 39.2 secunde.

Fig. 2.7. Mașina AOI

După acest pas se intră în partea de backend, unde toate panelele merg la ROUTER pentru depanelare, plăcile rămânând fără ramă. Această depanelare se face atât manual cât și automat în funcție de cerințele clienților, în cazul nostru depanelarea este automată.

Fig. 2.8. Mașină ROUTER

Următorul post este 5DX, la care se verifică memoriile de pe placa cu raze X cu ajutorul unei mașini.

Fig. 2.9. Mașina 5DX

Încontinuare avem Handload – post de plantare a componentelor THD, manual, pe placă, aceasta fiind așezată într-o ramă special. La acest post de lucru se adaugă mai multe componente, care au o anumită ordine și mod în care sunt poziționate. Mai jos putem vedea toate aceste lucruri datorită instrucțiunilor de lucru pe care operatorul le are la post.

Instrucțunile de lucru la acest post sunt împărțite în două, drept consecință în flow liniei avem atât HL1 cât și HL2 la același post. Încontinuare voi prezenta instrucțiunile pentru HL1.

Tabel informații:

Amplasarea postului

Locația componentelor care urmează a fi inserate:

Fig. 2.10. Locația componentelor

Legendă:

Acestea sunt instrucțunile de lucru pentru HL2.

Tabel informații:

Amplasarea postului

Locația componentelor care urmează a fi inserate:

Fig. 2.11. Locația componentelor

Legendă:

După acest post urmează WAVE care este o mașină care lipește componetele THD în val de cositor la o temperature foarte mare.

Fig. 2.12. Mașina WAVE

Următoarea stație este VIAW la care operatorul face o inspecție vizuală la microscop a plăcii conform SIC-ului, dacă placa necesită ștergea fluxului de cositor (dacă aceasta are specificat acest lucru) și retușarea lipiturilor componentelor dacă acestea nu s-au realizat corect, produsul intră în TOCH UP care este la același post de lucru cu VIAW.

La acest post, operatorul trebuie să urmeze următoarele instrucțiuni.

Schemele tehnice a produsului PBEH – 453564620191

Fig. 2.A Schema tehnică – privire din față

Fig. 2.B Schemă tehnică – privire din spate

Legendă: componente care nu trebuie să fie prezente pe placă

componente SMD

componete THD

Tabel informații:

Amplasarea postului în flow:

Se va verifica prezența, orientarea și polaritatea componentelor THD conform schemei tehnice a produsului precum și integritatea componentelor, calitatea lipiturilor, așezarea corectă pe pad-uri pe partea de sus (Fig.2.13.) și jos (Fig.2.14). Pentru criterii de inspecție se folosește SIC pentru All Visual After Wave Soldering.

Fig. 2.13. – TOP

Eticheta de produs trebuie să fie corect poziționată (să nu acopere componente, vias-uri și puncte de test). Ea nu are voie să fie deteriorată iar scrisul trebuie să fie lizibil, citeț.

La componentele THD se vor verifica cu atenție următoarele aspecte:

Lungimea pinilor, pe partea de jos, nu trebuie să depășească 1.5 mm;

La componentele cu ref.des. S201 și S202, distanța dintre corpul componente și placă trebuie să fie mai mică sau cel mult egală cu 0.25 mm, verificarea acesteia se face cu lera de 0.25 mm;

La componeta cu ref.des. P101: se urmărește să nu existe plastic topit în lipitură;

Componenta cu ref.des. DS201 trebuie să fie amplasată cu scrisul către componentele cu ref.des. S201, S202.

Fig. 2.14. – BOTTOM

După aceste posturi, plăcile merg mai departe la ICT care este un test care se face din punct de vedere electric, testarea se realizează pe blocuri. Dacă placa pică acest test, este trimisă la REPAIR pentru a se repara după care se întoarce înapoi la test. După teste, avem FQC la acest post operatorul realizează la microscop verificarea plăcii 100%. Urmează OOB, operatorul realizează la microscop verificarea placii din punct de vedere calitativ.

Ultimul post la care ajung plăcile este PACK unde în cadrul acestuia operatorul împachetează plăcile în funcție de cerințele fiecărui client și le trimite în SHIPPING pentru a putea fi puse pe paleți și a se pregăti pentru export.

Am realizat următoarea schemă privind timpii de producție pentru produsul PBEH – 453564620191:

Fig. 2.15. Schemă timpi de producție

Timpii de producție pentru placă:

Etapa WAVE – 59.8 sec

Etapa HL – 49.8 sec

Etapa ICT – 24.6 sec

Etapa FQC – 24.6 sec

Etapa OOB – 24.6 sec

Etapa VIAW – 25 sec

Etapa ROUTER – 2 min

Etapa PACK – 9.6 sec

Etapa SMT – 10.2 sec

Etapa 5DX – 1 min

Total timp de producție: 6 min și 49 de secunde.

2.3. Diagrama cauză-efect pentru procesul de producție

Diagrama ”cauză – efect” sau diagrama Ishikawa este un instrument utilizat pentru analiza și reprezentarea grafică a relațiilor dintre un efect dat (de exemplu, variațiile unei caracteristici de calitate) și cauzele sale posibile. Această diagramă evidențiază, prin urmare, legătura (relația) între cauze-factori de influență și un efect – o caracteristică de calitate.

Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate, după importanță, în cauze principale (majore), cauze secundare, terțiare etc. pe diferite niveluri de importanță, astfel încât reprezentarea grafică seamănă cu scheletul unui pește. Din această cazuă, procedeul este cunoscut și sub denumirea de diagrama “os de pește” (“fishbone”).

Fig 2.16. Diagrama cauză-efect a procesului de producție

3. Analiza diagnostică a întreprinderii din punct de vedere economic

3.1. Date financiare ale companiei Flex

În tabelul de mai jos putem observa câteva date financiare din bilanțul contabil al companiei pe ultimii 3 ani.

Tabel 3.1. Rezultate financiare 1 – pe ultimii trei ani

Conform graficului de mai jos putem observa o creștere a cifrei de afaceri de la un an la celălalt, în anul 2018 cifra de afaceri a crescut cu 277 606 394 lei care reprezintă o creștere de 64.9% față de anul precedent.

Grafic 3.1. Evoluția cifrei de afaceri

Evoluția profitului este una defavorabilă în anul 2017, firma neavând profit, fiind chiar pe pierdere. În următorul an putem observa că firma și-a revenit din pierdere având chiar un profit de 25 142 634 lei.

Grafic 3.2. Evoluția profitului/pierderii

Putem observa în graficul de mai jos că firma se confruntă cu o fluctuație a numărului de angajați.

Grafic 3.3. Evoluția numărului de angajați

3.2. Direcția de analiză diagnostic 1 (DAD – 1 situația financiară)

Pornind de la metodologia modelului CEMATT, am realizat un diagnostic economico financiar adaptat nevoilor companiei, utilizand criterii de analiză din Direcția de Analiză Diagnostic: Managementul financiar.

DAD-1 Financiar, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și utilizările tehnice la nivelul întregii întreprinderi. Se au în vedere atât resursele interne, cât și resursele externe, precum și totalitatea utilizării acestora în ciclul de schimb. La baza evaluării stă evoluția în timp (minim 3 ani) a unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.

3.2.1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

𝐶.Î./𝐶.𝐴.=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑎𝑙𝑒 î𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑖𝑖/𝐶𝑖𝑓𝑟ă 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 ( 3.1)

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii = Datorii (total);

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Tabel .3. Ajutor calcul 1

Grafic 3.4. Evoluția ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri

Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.

Putem observa în acest grafic că valorile indicatorului de referință sunt relativ scăzute, acestea neprezentând un risc pentru companie. Valorile acestui indicator fluctuează, astfel putem observa o creștere în perioada 2015-2017, urmată de o scădere de la 0,42% până la 0,32% în anul 2018. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=4.

3.2.2. Evoluția fondului de rulment net global

𝐸𝐹𝑅𝑁=𝐹𝑜𝑛𝑑𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑙𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑛𝑒𝑡 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙/𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖∗360 ( 3.2)

Mod de calcul:

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active imobilizate(total);

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Tabel 3.4. Ajutor calcul 2

Grafic 3.5. Evoluția fondului de rulment net global

Criteriul este de maximă importanță și i se poate atribui coeficientul de importanță K=5.

În acest caz se observă că evoluția fondului de rulment este una crescătoare în perioada 2014-2016, deși acesta are o scădere în anul 2017 în 2018 avem din nou o creștere ceea ce este de dorit. Cu alte cuvinte numărul zilelor în care cifra de afaceri este acoperită de fondul de rulment este într-o oarecare măsură în creștere. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=2.

3.2.3. Rentabilitatea activității

𝑅𝐴= 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛ț𝑎𝑟𝑒/𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 ( 3.3)

Mod de calcul:

Capacitatea de autofinanțare = Rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la profit + Amortizări și provizioane;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Tabel 3.5. Ajutor calcul 3

Grafic 3.6. Evoluția rentabilității activității

Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K=2.

Evoluția rentabilității activității pe perioada 2014-2017 este una nefavorabilă în profida faptului că timp de trei ani aceasta se menține aproximativ constantă, în următorul an aceasta are parte de o scădere bruscă sub valoarea de 0,01 ceea ce este de neacceptat. Anul 2018 aduce o restabilire a evoluției acesteia la pragul din 2016. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=1.

3.2.4. Rentabilitatea financiară

R𝐹=𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡/𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑎𝑙𝑒 î𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑖𝑖 ( 3.4)

Mod de calcul:

Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit;

Total venituri ale întreprinderi = Venituri din exploatare (total) + Venituri financiare (total) + Venituri excepționale (total).

Tabel 3.6. Ajutor calcul 4

Grafic 3.7. Evoluția rentabilității financiare

Criteriul este de importanță maximă și i se atribuie deci coeficientul de importanță K=5.

În perioada 2014-2015 putem observa o creștere, urmată de o perioadă de scăderi destul de semnificativă din cauza faptului că în anul 2017 profitul brut este negativ dar în anul 2018 compania are parte de o creștere care ajunge de la 4.3% la 3.2%.În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=1.

3.2.5. Productivitatea capitalului investit

𝑃𝐶𝐼=𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖/𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑒 ( 3.5)

Mod de calcul:

Cifra de afaceri = cifra de afaceri;

Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate.

Tabel 3.7. Ajutor calcul 5

Grafic 3.8. Evoluția productivității capitalului investit

Criteriul primește coeficientul de importanță K = 1.

Pentru perioda analizată acest indicator, care măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile, are parte de fluctuații. Cea mai mare fiind de 1,2 în anul 2018 care este una crescătoare și face parte din trendul favorabil pe care ar trebui să-l aibă acest indicator. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=1.

3.2.6. Evoluția îndatoririi nete

𝑁=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑎𝑙𝑒 î𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡/𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑏𝑖𝑙𝑒 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡

( 3.6)

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane + Participare la profit;

Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate

Tabel 3.8. Ajutor calcul 6

Grafic 3.9. Evoluția îndatoririi nete

Criteriul este de importanță maximă, prin urmare coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 5.

Compania are parte în perioada 2014-2015 de un trend descrescător fiind cel mai favorabil în cazul acestui indicator deoarece acesta indică predispunerea firmei la faliment. Deși perioada 2015-2017 are parte de creșteri în loc de scăderi, firma revine în anul 2018 la trendul descrescător pe care îl avea în periodata 2014-2015. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=1.

3.2.7. Remunerarea factorului uman

𝑅𝐹𝑈=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐h𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑐𝑢 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑖𝑙𝑒/𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 ( 3.7)

Mod de calcul:

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaților la profit;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Tabel 3.9. Ajutor calcul 7

Grafic 3.10. Evoluția renumerării factorului uman

Criteriul este de importanță medie și prin urmare K = 2.

Evoluția acestui indicator este una descrescătoare pe toată perioada analizată și putem spune că, compania nu prea oferă angajaților renumerările potrivite pentru aceștia deoarece valorile înregistrate sunt destul de apropriate de pragul admisibil de 0.15 ba chiar în anul 2018 este sub acest prag. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=1.

3.2.8. Rata autonomiei financiare

𝑅𝐴𝐹=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖1/𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖1+𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑒 𝑏𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟𝑒

( 3.8)

Mod de calcul:

Capitaluri proprii = Capitaluri proprii – Fonduri de participare la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli;

Total credite bancare = Împrumuturi și credite bancare.

Tabel 3.10. Ajutor calcul 8

Grafic 3.11. Evoluția ratei autonomiei financiare

Criteriul este de importanță medie fiind depunctat din cauza influențelor puternice a reevaluărilor de active și astfel coeficientul de importanță obținut de el este K = 2.

În cazul acestui indicator este de preferat ca sensul de evoluție să fie crescător, compania se află totuși într-o situație favorabilă deși evoluția în cazul nostru este descrescătoare deoarece avem parte în perioada 2014-2016 de o autonomie foarte mare (adică peste 0,8) care indică nefolosirea sursei bancare de finanțare. În perioada următoare deși ne menținem trendul descrescător ne încadrăm în limita de sub 0.8. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=5.

3.2.9. Lichiditatea patrimonială

𝐿𝑃=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑒/𝑂𝑏𝑙𝑖𝑔𝑎ț𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 ( 3.9)

Mod de calcul:

Active circulante nete = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate;

Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.

Tabel 3.11. Ajutor calcul 9

Grafic 3.12. Evoluția lichidității patrimoniale

Criteriul este de importanță marginală și are valoarea K = 1.

În acest caz se observă o evoluție cresătoare a lichidității patrimoniale ceea ce înseamnă că ne aflăm într-o situație favorabilă, deoarece aceasta măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Deși în anul 2017 avem parte de o oarecare scădere, în principiu avem parte de un trend crescător care este și cel favorabil pentru acest indicator. În consecință, pentru aceste rezultate, acestui criteriu i se va acorda calificativul N=2.

3.2.10.Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate

𝑉𝑅𝑆𝑃=𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑠𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑡𝑒/𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖∗360 ( 3.10)

𝑉𝑅𝑆𝐹=𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑛𝑒î𝑛𝑐𝑎𝑠𝑎𝑡𝑒/𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖∗360 ( 3.11)

Mod de calcul:

Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;

Cifra de afaceri = cifra de afaceri;

Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi asimilate.

Tabel 3.12. Ajutor calcul 10

Grafic 3.13. Evoluția vitezei de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate

Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul de importanță pe care i-l acordăm este K = 1.

Putem observa că în ambele cazuri avem un trend crescător ceea ce nu este favorabil pentru companie. În consecință, pentru aceste rezultate, criteriului VRSP i se va acorda calificativul N=5 ,iar pentru criterial VRSF I se va acorda calificativul N=5.

În tabelul următor, este prezentat coeficientul de importanță aferent și calificativul acordat pe baza rezultatelor obținute.

Tabel 3.13. Centralizator DAD 1

Pe baza celor 10 indicatori nj, a calificativelor Ni și a coeficienților de importanță Ki, se calculează nota agregată pentru direcția analizată cu relația:

NDAD1 = Σ(𝑲𝒊∗𝑵𝒊)Σ𝑲𝒊 ( 3.12)

NDAD1= 55/26 = 2.11

3.3. Model bazat pe legătura CA – mod de finanțare a unei activități

În această situație se pornește de la ideea că cifra de afaceri este de fapt rezultanta finanțării inițiale a unei investiții, urmată de susținerea financiară a unui proces de exploatare, de regulă a unei activități lucrative.

3.3.1. Modelul focalizat pe finanțarea activității în condiții de menținere a echilibrului financiar

CA = FR * NFR/FR * CA/NFR ( 3.13)

FR – fondul de rulment;

NFR – necesarul de fond de rulment;

NFR/FR – gradul de utilizare a fondului de rulment în procesul de exploatare;

CA/NFR – viteza de rotație a nevoii de fond de rulment.

Tabel 3.14. Ajutor calcul 11

3.3.1.1.Modelul focalizat pe finanțarea activității în condiții de menținere a echilibrului financiar pe perioada 2014(a) – 2015(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 28.498.884 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 109,14 % => o creștere de 9,14%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAFR = (FRb-FRa) * NFRa/FRa * CAa/NFRa = 12.948.810,6 lei

2. ΔCANFR/FR = FRb * (NFRb/FRb -NFRa/FRa) * CAa/NFRa = 1.109.045.391 lei

3. ΔCACA/NFR = FRb * NFRb/FRb * (CAb/NFRb -CAa/NFRa) = -1.093.495.317 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAFR + ΔCANFR/FR + ΔCACA/NFR

28.498.884 lei = 28.498.884 lei

3.3.1.2.Modelul focalizat pe finanțarea activității în condiții de menținere a echilibrului financiar pe perioada 2015(a) – 2016(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 53.094.888 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 115,60 % => o creștere de 15,60%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAFR = (FRb-FRa) * NFRa/FRa * CAa/NFRa = 94.304.789,28 lei

2. ΔCANFR/FR = FRb * (NFRb/FRb -NFRa/FRa) * CAa/NFRa = -228.794.222,8 lei

3. ΔCACA/NFR = FRb * NFRb/FRb * (CAb/NFRb -CAa/NFRa) = 187.584.321,5 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAFR + ΔCANFR/FR + ΔCACA/NFR

53.094.888 lei = 53.094.888 lei

3.3.1.3.Modelul focalizat pe finanțarea activității în condiții de menținere a echilibrului financiar pe perioada 2016(a) – 2017(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 33.990.318 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 108,64 % => o creștere de 8,64%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAFR = (FRb-FRa) * NFRa/FRa * CAa/NFRa = 41.912.668,94 lei

2. ΔCANFR/FR = FRb * (NFRb/FRb -NFRa/FRa) * CAa/NFRa = -1.067.210.341 lei

3. ΔCACA/NFR = FRb * NFRb/FRb * (CAb/NFRb -CAa/NFRa) = 1.059.287.990 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAFR + ΔCANFR/FR + ΔCACA/NFR

33.990.318 lei = 33.990.318 lei

3.3.1.4.Modelul focalizat pe finanțarea activității în condiții de menținere a echilibrului financiar pe perioada 2017(a) – 2018(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 277.606.394 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 164,95 % => o creștere de 64,95%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAFR = (FRb-FRa) * NFRa/FRa * CAa/NFRa = 70.031.656,66 lei

2. ΔCANFR/FR = FRb * (NFRb/FRb -NFRa/FRa) * CAa/NFRa = -3.154.218.013 lei

3. ΔCACA/NFR = FRb * NFRb/FRb * (CAb/NFRb -CAa/NFRa) = 3.361.792.750 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAFR + ΔCANFR/FR + ΔCACA/NFR

277.606.394 lei = 277.606.394 lei

3.4. Modele bazate pe contribuția patrimoniului la realizarea CA

Premisa pe care se fundamentează acest tip de modele este aceea că, un nivel ridicat al cifrei de afaceri se poate obține numai în condițiile în care o firmă dispune de patrimoniul necesar, care totodată are o structură adecvată și este utilizat într-un mod cât mai eficient.

3.4.1. Modelul focalizat pe creditul comercial

CA= AT * AC/AT * CR/AC * CA/CR ( 3.14)

AT- valoarea activului total

AC- valoarea activelor circulante

CR – creanțe

CR/AC – rata creanțelor

CA/CR – viteza de rotație a creanțelor

Tabel 3.16. Ajutor calcul 13

3.4.1.1. Modelul focalizat pe creditul comercial pentru perioada 2014(a) – 2015(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 28.498.884 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 109,14 % => o creștere de 9,14%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAAT = (ATb- ATa) * ACa/ATa * CRa/ACa * CAa/CRa = 20.448.763,9 lei

2. ΔCAAC/AT = ATb * (ACb/ATb – ACa/ATa) * CRa/ACa * CAa/CRa = 54.028.115,6 lei

3. ΔCACR/AC = ATb * ACb/ATb * (CRb/ACb – CRa/ACa) * CAa/CRa = -12.031.236,33 lei

4. ΔCACA/CR = ATb * ACb/ATb * CRb/ACb * (CAb/CRb – CAa/CRa) = -33.946.759,17 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAAT + ΔCAAC/AT + ΔCACR/AC + ΔCACA/CR

28.498.884 lei = 28.498.884 lei

3.4.1.2. Modelul focalizat pe creditul comercial pentru perioada 2015(a) – 2016(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 53.094.888 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 115,60 % => o creștere de 15,60%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAAT = (ATb- ATa) * ACa/ATa * CRa/ACa * CAa/CRa = 113.276.075,7 lei

2. ΔCAAC/AT = ATb * (ACb/ATb – ACa/ATa) * CRa/ACa * CAa/CRa = 110.445.305,4 lei

3. ΔCACR/AC = ATb * ACb/ATb * (CRb/ACb – CRa/ACa) * CAa/CRa = -157.412.924,3 lei

4. ΔCACA/CR = ATb * ACb/ATb * CRb/ACb * (CAb/CRb – CAa/CRa) = -13.213.568,78 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAAT + ΔCAAC/AT + ΔCACR/AC + ΔCACA/CR

53.094.888 lei = 53.094.888 lei

3.4.1.3. Modelul focalizat pe creditul comercial pentru perioada 2016(a) – 2017(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 33.990.318 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 108,64 % => o creștere de 8,64%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAAT = (ATb- ATa) * ACa/ATa * CRa/ACa * CAa/CRa = 40.844.454,47 lei

2. ΔCAAC/AT = ATb * (ACb/ATb – ACa/ATa) * CRa/ACa * CAa/CRa = -12.221.572,89 lei

3. ΔCACR/AC = ATb * ACb/ATb * (CRb/ACb – CRa/ACa) * CAa/CRa = -228.180.752,9 lei

4. ΔCACA/CR = ATb * ACb/ATb * CRb/ACb * (CAb/CRb – CAa/CRa) = 233.548.189,3 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAAT + ΔCAAC/AT + ΔCACR/AC + ΔCACA/CR

33.990.318 lei = 33.990.318 lei

3.4.1.4. Modelul focalizat pe creditul comercial pentru perioada 2017(a) – 2018(b)

Determinarea abaterii cifrei de afaceri

ΔCA= CAa – CAb = 277.606.394 lei

ICA= CAa/ CAb * 100 = 164,95 % => o creștere de 64,95%

Determinarea influenței factorilor

1. ΔCAAT = (ATb- ATa) * ACa/ATa * CRa/ACa * CAa/CRa = 113.111.371,3 lei

2. ΔCAAC/AT = ATb * (ACb/ATb – ACa/ATa) * CRa/ACa * CAa/CRa = 200.775.436 lei

3. ΔCACR/AC = ATb * ACb/ATb * (CRb/ACb – CRa/ACa) * CAa/CRa = 1.328.893.525 lei

4. ΔCACA/CR = ATb * ACb/ATb * CRb/ACb * (CAb/CRb – CAa/CRa) = -1.365.173.938 lei

Verificare: ΔCA= ΔCAAT + ΔCAAC/AT + ΔCACR/AC + ΔCACA/CR

277.606.394 lei = 277.606.394 lei

….CAPITOLUL N

5. CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Sursele bibliografice se ordonează alfabetic, urmând modelul prezentat în continuare. Citarea referinței, în text, se va face prin utilizarea parantezelor pătrate și includerea numărul poziției sursei în lista bibliografică, astfel: [1], [2-5], [4,5].

Cociu Nicolae, Metode ale cercetării operaționale în inginerie și management, Editura Solness, Timișoara, 2011

Constantin D.L., Turismul și strategia de dezvoltare regională durabilă: efecte și costuri, Revista Româna de statistică, nr.8-9, București, 2000

Friend M.A., Kohn J.P., Fundamentals Occupational Safety and Health, British Library, p. 127-159, 2019

Iordache M.C., Perspectivele turismului românesc în dinamica turismului mondial, teză de doctorat, București, 2004

Marian Mocan, Bazele managementului 2, note de curs, MPT-UPT, Timișoara, 2014-2015

w.w.w.mfinante.ro

ANEXE

Anexa 1. Tabel cu informații din bilanțul contabil pentru modelele de analiză economico-financiară

Anexa 2. Idex termeni

SMD – Surface-mounted device – dispozitiv montat la suprafață

THD – Through-hole devices mounted – dispozitive cu orificiu montat

ESD – Electrostatic discharge – descărcare electrostatică

VIAW – Visual Inspection After Wave – inspecție vizuală după lipirea în val

WAVE – lipire în val

ICT – In-circuit test – test în circuit

SIC – Standard Industrial Classification – clasificare industrială standard

Vias – moduri

HL – HandLoad – încărcarea manuală a plăcii

PCBA – Printed Circuit Board – placă de circuit imprimat

SF – Finished Goods – produse finite

SGF – Semi-finished Goods – mărfuri semifabricate

SMT – Surface-Mount Technology – tehnologie de montaj la suprafață

BACKEND –

VIAR – Visual Inspection After Reflow – inspecție vizuală după cuptor

ROUTER – depanelare

PACK – ambalare

VIAP – Visual Inspection After Printing – inspecție vizuală după printare

LABEL – etichetare

AOI – Automated Optical Inspection – inspectie optică automată

REPAIR – reparare

5DX – automated X-ray inspection robot – robot de inspecție cu raze X automatizate

FQC – Final Quality Control – controlul înaintea calității

OOB – Out of Box – control calitate

SHIPPING – livrare

KAIZEN – continuous improvement – îmbunătățire continuă

LEAN MANUFACTURING – producție lean

EMS – Electronics Manufacturing Services – servicii de fabricație electronică

ODM – Original Design Manufacturer – producător de design original

OEM – Original Equipment Manufacturer – producător de echipamente originale

FCT – Function tests – testare funcțională

QMS – Quality Management System – sistem de management al calității

ISO – International Organization for Standardization – Organizația Internațională pentru Standardizare

DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE

A LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR

Subsemnatul/a __Cîmpean Lavinia Nicoleta__, legitimat/ă cu CI seria _TZ_ nr. __335037__, CNP _2971125350024_, autorul lucrării de licență: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________, elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor de licență organizat de către Facultatea __de Management în Producție și Transporturi__din cadrul Universității Politehnica Timișoara, sesiunea __VARĂ__ a anului universitar __2019/2020__, luând în considerare conținutul art. 39 din RODPI – UPT, declar pe proprie răspundere, că această lucrare este rezultatul propriei activități intelectuale, nu conține porțiuni plagiate, iar sursele bibliografice au fost folosite cu respectarea legislației române și a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.

Timișoara,

Data Semnătura

______________________ ______________________________

____________________________________________________________________________

Declarația se completează „de mână” și se inserează în lucrarea de finalizare a studiilor, la sfârșitul acesteia, ca parte integrantă.