FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE STIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE [308139]

[anonimizat], SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

Specializarea: [anonimizat], serviciilor și managementul calității

Managementul investițiilor in turism

Studiu de caz la S.C S&J Turism și Artă S.R.L.

Coordonator științific

Lector Univ. dr. ec. Vergil Ciurea

Absolvent: [anonimizat] 2017

Cuprins

INTRODUCERE 4

CAPITOLUL I 6

ASPECTE TEORETICE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL INVESTIȚIILOR 6

1.1 Particularități generale ale investiției 6

1.2 Clasificarea investițiilor 8

1.3 Eficiența investițiilor 10

1.4 Decizia de Investiții 10

1.5 Conceptul de risc în investiții 11

CAPITOLUL II 12

PROCESUL DE MANAGEMENT 12

2.1 [anonimizat], importanță 12

2.2 Principiile de baza ale managementului 13

2.3 Funcții manageriale 14

2.3.1 Prevederea (previziunea) 15

2.3.2 Organizarea 15

2.3.3 Coordonarea 16

2.3.4. Motivarea – antrenarea 17

2.3.5 Controlul – Evaluarea 18

2.4 Componentele procesului managerial 19

2.5 Coordonate al managementului 20

CAPITOLUL III 22

DOCUMENTAȚIA UNEI INVESTIȚII 22

3.1 Particularități generale 22

3.2 Studiul de prefezabilitate 23

3.3 Studiul de fezabilitate 23

3.4 Proiectul Tehnic 24

3.5 Devizul General 24

CAPITOLUL IV 27

MANAGEMENTUL INVESTITIILOR IN TURISM STUDIU DE CAZ PE EXEMPLUL S.C S&J TURIS ȘI ARTĂ S.R.L. GHELARI JUDETUL HUNEDOARA 27

4.1. Istoric 27

4.2. Date generale. Prezentarea Societății 28

4.3. Scopul proiectului 29

4.4 Distribuția și promovarea 29

4.5. Obiectivele Proiectului 35

4.6. Justificarea necesității proiectului: 35

4.7. Descrierea funcțională și tehnică 36

4.7.1 Descrierea funcțională 36

4.7.2. Date tehnice ale investiției 37

4.7.3 Date privind forța de munca și managementul proiectului. 40

4.8. [anonimizat] 41

4.8.1. Finanțarea investiției 41

4.8.2. Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului. 42

4.8.3. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și a mediului de afaceri 43

4.8.4 Incertitudinea și riscul în realizarea obiectivului de investiții 44

4.9 Analiza SWOT 44

Concluzii și propuneri 46

Anexe 47

Bibliografie 58

INTRODUCERE

Obiectivul general al managementului financiar se referă la maximizarea valorii pe piață a firmei. [anonimizat], [anonimizat], realizată de acționarii firmei. Pentru a-l îndeplinii, [anonimizat]. [anonimizat] a [anonimizat] a potențialului ei de creștere și competitivitate. [anonimizat] o parte a problemei. Maximizarea valorii de piață a firmei are loc atunci când deciziile privind investițiile sunt perfect armonizate cu evoluțiile celorlalte aspecte financiare importante și perfect integrate în contextul strategic al firmei.

[anonimizat] a mai multor state.

Ponderea în continuă creștere a [anonimizat], în calitate de mare consumator de resurse naturale și culturale este un fapt incontestabil. Se cunoaște faptul că turismul este a treia industrie exportatoare la nivel mondial după petrol și industria automobilelor. Dacă această tendință se menține, turismul va deveni în viitor prima industrie exportatoare și prima industrie generatoare de locuri de muncă în lume.

În condițiile actuale în care societățile super industrializate și sofisticate pierd contactul cu natura și originile societății umane, tot mai mulți locuitori ai marilor aglomerări urbane doresc petrecerea unei vacanțe în mijlocul naturii. Dorința de a se relaxa într-un mediu nepoluate, redescoperirea valorilor ancestrale sunt tot mai pregnante pentru omul modern.

Motivul pentru care am ales această temă, pentru lucrarea de licență este potențialul turistic bogat al zonei ( relieful, clima, hidrografia zonei flora și fauna precum și resursele naturale), cât și dezvoltarea precară a acestor activități în zona Ținutul Pădurenilor.

Pentru a atinge acest obiectiv, voi trata in demersul științific, trei probleme teoretice.

În capitolul I voi reda aspecte generale legate de particularitățile conceptului de investiție: clasificarea investițiilor, eficienta acestora, decizia de a investi și conceptul de risc în investiții.

Capitolul II tratează despre procesul de management, unde vor fi descrise principiile de bază ale managementului, funcțiile acestuia, componentele procesului managerial și coordonate ale managementului.

Documentația unei investiții face subiectul capitolului III, unde voi prezenta caracteristicile de baza ale documentației unei investiții.

Demersul științific se va încheia cu capitolul IV, capitol practic, reprezentând un studiu de caz pentru o pensiune turistică, respectiv S.C S&J Turism și Artă S.R.L. – Pensiunea Panorama din Ghelari, jud. Hunedoara.

In cadrul studiului de caz mă voi documenta in legătură cu demersurile necesare pentru a deschide o pensiune într-un mediu rural. Datorita volumului foarte mare de documente care sunt necesare unui astfel de demers științific, voi încerca sa prezint o sinteza a acelor informații, acte si documente care sunt cele mai relevante din punct de vedere managerial. Pentru realizarea studiului si conținutului teoretic al lucrării, am studiat literatura de specialitate națională și internaționala cu referire la o biografie selectivă pe care o voi enumera la momentul potrivit. De asemenea mă voi folosi de actele, documente si informațiile care îmi vor fi puse la dispoziție de către personalul de specialitate al unității care face obiectivul studiului demersului științific.

Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii si propuneri personale.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL INVESTIȚIILOR

1.1 Particularități generale ale investiției

Noțiunea de investiții definește o categorie deosebit de complexa ca si conținut, deseori controversata in opinia a numeroși autori. Investițiile sunt privite ca „plasarea unor sume de bani in domeniul economic, socio-cultural, administrativ, militar, etc. cu scopul de a asigura baza tehcnico-materiala si forța de munca necesara desfășurării si lărgirii activității acestora.”

Se va avea in vedere, in mod cu totul special: integrarea, la nivelul necesitaților, a procesului investițional in procesul investițional in managementul financiar al unității turistice, încadrarea opțiunii pentru investiții, in opțiunea principala a dobândirii eficientei dorite ( in condițiile satisfacerii cerințelor pieței ), încadrarea in procesul de management financiar a documentației pentru investiții, ca instrument de concepere si promovare a eficientei economice, evaluarea si selecția proiectelor de investiții si actualizarea indicatorilor de eficienta in investiții, ținând seama de factorul timp, definirea metodologic si pragmatic a zonelor de management in care se concepe, programează si se realizează eficienta in investiții.

Pentru a evalua acest rol al procesului investițional s-au născut doi indicatori generali:

Indicatorul multiplicator, care reprezintă in esență, majorarea de venituri (profit), pe care îl creează investiția, ca o cale de finanțare a dezvoltării;

Indicatorul accelerator, care reprezintă greutatea, sau mai bine zis presiunea pe care o realizează consumul suplimentar de efectele investițiilor asupra procesului investițional.

Rămânând in perimetrul opiniilor altor specialiști, opinii redate într-o lucrare de specialitate, remarcam:

Opinia lui Pierre Mosse: „ Investițiile reprezintă o renunțare la o satisfacție imediata si sigura, in schimbul unei speranțe al cărui suport sunt tocmai resursele investite. Pe scurt, investiția trebuie privita ca o cheltuiala certa pentru in viitor incert.”

Opinia lui Margerin I. si Ausset G: „ Noțiunea de investiții implica trei elemente definitorii: durata, risc, eficienta. Pentru a avea o imagine completa trebuie studiata imaginea ei tridimensionala: contabila, economica, financiara.”

Așadar, putem formula o serie de alte definiții legate de investiție. Cele pe care le consideram mai semnificative ar fii următoarele:

Investiția reprezintă un efort care, trebuie prognozat si cuantificat pentru a putea fi suportat de către cei care trebuie sa îl pună in practica;

Investiția reprezintă un posibil viitor mai performant care ar trebui fundamentat științific si mai ales realist, prin studii de prefezabilitate si fezabilitate complexe.

Calea de finanțare a investițiilor este determinata de renunțarea la cheltuieli actuale posibile, sigure si reale in detrimentul unor cheltuieli viitoare majorate, performante, dar evident care sunt probabile.

Din aceasta ultima definite de natura manageriala, putem concluziona ca a renunța, este unul dintre cele mai dificile momente pentru om. Este natural, pentru cel ce accepta o anumita investiție, sa-si manifeste scepticismul specific, deoarece va fi pus in situația de a lua una dintre cele mai grele decizii de răspundere, fiind pus in situația de a accesa fonduri mari.

Prin aceste decizii se va influenta viitorul unității turistice si toate celelalte interese si dorințe care se întrepătrund in cadrul acesteia.

Eficienta posibila a investițiilor si in principal, compensația „ renunțării” menționate mai sus se hotărăște in concepție si se realizează in execuție si exploatare, prin organizare, coordonare, decizie si control, evaluare, atribute care daca avem in vedere ca unul dintre parametrii esențiali al eficientei este profitul, deci o componenta financiara, sunt in mare parte atribute clare ale managementului financiar al unității turistice.

A renunța la ceva sigur, in detrimentul unor speranțe probabile, este ceea ce include in orice proiect de investiții, o mai mare sau mai mica doza de risc. Ca atare, managementul investițiilor trebuie sa evalueze riscul si sa-l gestioneze. (Louis de Braghic spunea „Trebuie să urmărim riscul pentru că riscul este condiția pentru toate succesele. “).

Toate aceste concluzii si necesități manageriale pot contribui la definirea mai completa a noțiunii de investiție.

Prin investiție, in sensul cel mai larg acceptabil al noțiunii se înțelege totalitatea resurselor financiare alocate pentru a realiza venituri (profituri de regula) viitoare mai substanțiale.

Prin investiție, in sens mai restrâns, se înțelege faptul ca resursele financiare sunt utilizate pentru achiziționarea de noi active fixe dar si pentru modernizarea celor existente.

In sens financiar, investiția reprezintă schimbarea unei sume de bani prezenta si certa in speranța obținerii unor venituri viitoare superioare, dar probabile: achiziționarea unei mașini pentru creșterea productivității muncii, construcția unei uzine pentru creșterea producției, asimilarea unui brevet pentru fabricația de produse noi.

In sens contabil, aceeași investiție desemnează alocarea unei trezorerii disponibile pentru procurarea unui activ fix care va determina fluxuri financiare de venituri si cheltuieli de exploatare.

In sens „psihologic” se înțelege faptul ca procesul vizează toți actorii de pe scena unității turistice, dar mai cu seama pe acționari si salariați.

Indiferent deci, din ce direcție este privita o investiție, aceasta trebuie sa producă efecte utile, efecte care trebuie sa fie proiectate, realizate si verificate.

Elementele definitorii ale noțiunii de investiție sunt: conținutul material concret al efortului investițional, factorul timp – perioada pe parcursul căreia parametrii economici ai proiectului obligatoriu trebuie sa fie realizați, eficienta si finalitatea proiectului, pericolul care decurge din eșalonarea pe perioade viitoare a efectelor care se așteaptă, efectele fiind dorințe si nu certitudini.

Problematica investițiilor pentru România, este una deosebit de importanta, o condiție determinanta pentru depășirea decalajelor care ne despart de tarile dezvoltate, din punctul de vedere al calității vieții umane. Investițiile au scăzut dramatic ca ritm, mai ales după anul 1989, in primul rând, datorita următoarelor cauze, care trebuie cat mai repede si in totalitate înlăturate: ritmul redus al formarii capitalurilor proprii, diminuarea capacitații de economisire la agenții economici dar si la populatie, inexistenta unei evaluări reale a dezvoltării in viitor si dobânzile ridicate.

Trebuie însă menționat ca Romania are nevoie de strategii de dezvoltare si modernizare realiste si evidente, de strategii de învestiții, de opțiuni, de proiecte, de sisteme de evaluare si selecție si mai ales de un management performant al procesului investițional.

1.2 Clasificarea investițiilor

Investițiile se por grupa după mai multe criterii:

Din punct de vedere al naturii lor:

Investiții corporale;

Investiții necorporale;

Investiții financiare.

Din punct de vedere al naturii efectelor:

Investiții productive;

Investiții neproductive.

Din punctul de vedere al locului în care se realizează:

Investiții interne;

Investiții externe.

După influențele pe care le au asupra patrimoniului:

investiții de menținere;

investiții de expansiune.

Din punctul de vedere al gradului de risc:

investiții cu risc ridicat – (cele mai riscante sunt investițiile de expansiune sau de diversificare);

investiții cu risc scăzut – (investiții de susținere și de ameliorare);

investiții cu risc minim – (investițiile garantate de stat, de importantă națională);

investiții cu risc mic – (cu amploare mică, recuperabile in 2-3 ani);

investiții cu risc mediu – (antrenează modificări tehnologice în cadrul unităților existente, sau a noi capacități de producție, recuperabile în 3-4 ani);

investiții cu risc ridicat, care vizează sporirea capacităților existente cu peste 50% sau proiecte de mai mare anvergură (timp de viată economică de pana la 25 de ani);

investiții cu risc ridicat-forte, reprezentate de tehnologii noi cu soluții de cercetare necontrolate practic, sau in produse cu rezultate incerte noi.

Din punctul de vedere al resurselor financiare utilizate:

investiții finanțate din surse proprii;

investiții finanțate din surse străine – împrumutate;

investiții finanțate din surse mixte.

Din punctul de vedere al stadiului in care se află:

investiții in curs de execuție;

investiții terminate.

Din punctul de vedere al formei de proprietate:

investiții private;

investiții private ale statului;

investiții publice.

Din punctul de vedere al modului de execuție:

investiții executate în antrepriză;

investiții executate în regie proprie;

investiții executate mixt.

Din punct de vedere al naturii activelor create prin intermediul investiției:

investiții reale;

investiții financiare.

Din punctul de vedere al cauzelor care le creează:

investiții productive;

investiții obligatorii;

investiții strategice.

Din punct de vedere al structurii tehnologice:

investiții pentru active fixe (terenuri, construcții și amenajări de terenuri, echipamente, montaj, alte active fixe );

Cheltuieli preliminare (proiectare, licențe, formare de personal, know-how, etc.);

Fondul de rulment (adică capitalul de lucru pentru seria 0).

Din punctul de vedere al cronologiei intrărilor si a ieșirilor din trezorerie:

investiții cu intrări multiple si o singura ieșire;

investiții cu o singura intrare si mai multe ieșiri;

investiții intrări si ieșiri multiple.

Din punctul de vedere al modului de construire:

investiții nete;

Investiții brute (sunt cele care adaugă amortizarea pentru majorarea și modernizarea capitalului fix, etc.)

Trebuie însă precizat faptul că fiecare categorie din cele prezentate mai sus, privesc o atitudine managerială, un mod firesc de alocare a resurselor, dar și de proiectare, urmărire, verificare și control al realizării efectelor.

1.3 Eficiența investițiilor

Eficienta investițiilor, se reflectă in raportul dintre rezultatele sau efectele obținute din exploatare și eforturile sau cheltuielile de investiții. Efectele scontate ale proiectelor de investiții pot fii materiale, valorice și sociale.

Creșterea eficienței investițiilor reclamă îmbunătățirea activității tuturor factorilor care concură la realizarea programelor de investiții (antreprenori, beneficiari, furnizori de utilaje, organisme bancare, etc.).

Pentru aprecierea eficienței investițiilor, este necesar sa se utilizeze o serie de indicatori care să furnizeze o baza compatibilă pentru luarea deciziilor de investire. Acești indicatori trebuie să permită:

Compararea cu alte proiecte din ramura respectivă, din alte ramuri și chiar cu cele din întreaga economie;

Compararea mai multor variante de proiect pentru aceeași investiție și alegerea celei optime.

Indicatorii cei mai potriviți care exprimă eficiența, sunt cei care se bazează pe actualizare. Intre acești indicatori menționăm:

Indicatorul global de eficiență, care se calculează ca raport între veniturile actualizate și cheltuielile actualizate;

Beneficiul actualizat, calculat ca diferență între veniturile actualizate și cheltuielile actualizate;

Rata medie de rentabilitate calculată ca raport între beneficiul și cheltuielile actualizate;

Valoarea actualizată netă, calculată ca diferența intre suma veniturilor nete actualizate și cheltuielile inițiale de investiții;

Rata internă de rentabilitate;

Cursul de revenire net actualizat sau Testul Bruno, calculat ca raport între cheltuielile actualizate exprimate în lei și valoarea netă exprimată în valută;

Durata recuperării investiției.

1.4 Decizia de Investiții

Cuprinderea investițiilor în programul firmei și luarea deciziei de efectuare a acesteia trebuie făcute după un studiu amănunțit privind necesitatea, oportunitatea și eficiența lor.

Necesitatea investițiilor este data de măsura în care o firma nu își poate îndeplinii programul de producție si desfacere în condiții normale de lucru și cu capacitățile de producție existente.

Oportunitatea investițiilor este apreciată in strânsă legătură cu necesitatea, eficiența și timpul cel mai potrivit de realizare și dare în funcție a capacităților de producție, cu formarea resurselor financiare și condițiile de aprovizionare și desfacere, etc.

Studiul tehnico-economic cuprinde informații economice, tehnice și financiare cu caracter general prin care este justificată necesitatea și oportunitatea investiției, sunt fundamentate posibilitățile de realizare și exploatare în condiții de eficientă maximă a lucrărilor.

În documentația de proiect se stabilesc indicatorii tehnico economici și se soluționează diverse probleme tehnice. Ea este întocmită de institute de cercetare, inginerie tehnologică și proiectare, deoarece implică rezolvarea unor probleme extrem de complexe.

Prin documentația de deviz se stabilește volumul cheltuielilor pentru realizarea investițiilor. Devizele pot fi:

pe categorii de lucrări – se referă la lucrări cum sunt cele de săpături, fundații construcții, instalații, montaj și evidențiază cheltuielile reclamate de executarea lor;

pe obiecte – reprezintă o recapitulare a devizelor pe categorii de lucrări care concură la realizarea unui obiect. Prin obiect se înțelege o construcție bine determinată, cum ar fi o hala, un depozit, etc.

devizul general – reflecta totalitatea cheltuielilor pentru executarea investițiilor. Acest deviz se desfășoară pe subdiviziuni care arata destinația cheltuielilor.

1.5 Conceptul de risc în investiții

Elementele esențiale ale noțiunii de investiție se referă la:

conținutul evident material al efortului investițional, care înseamnă că investiția este o structură individualizată din resurse diferite ca volum și natură și care sunt angrenate în realizarea unui anumit proiect.

factorul timp – durată, relevă faptul că orice proiect de investiții reprezintă o perioadă de viată proprie ce se caracterizează prin etape bine stabilite și pe parcursul căreia parametrii economici ai proiectului au un trend propriu descris, de regulă, în tabloul fluxului de numerar;

conceptul de eficiență, conform căruia întreprinzătorul acceptă modificarea unor disponibilități de resurse actuale pentru o serie de efecte viitoare, care ca valoare totala trebuie sa fie net superioare cheltuielilor de la început;

conceptul de risc, care pornește din însăși eșalonarea pe perioade ulterioare a efectelor așteptate. Toate aceste efecte viitoare sunt speranțe, dorințe, vise și nu certitudini.

Fiecare unitate turistică, în condițiile economiei de piață, au drept scop sa realizeze un profit cât mai ridicat la un nivel superior al resurselor cheltuite. Pentru aceasta managerii sunt obligați să observe în mod sistematic toate activitățile unității turistice.

Orice strategie de investire determină mai multe opțiuni particularizate printr-o mulțime de aspecte economice, tehnice, sociale, etc. Din acest considerent, pentru a stabili varianta optimă de strategie, aceasta trebuie calificată printr-un ansamblu de indicatori de eficiență economică, cuprinzând cât mai multe variante de eficientizare.

Aplicarea deciziei de a investii, pentru modernizarea și dezvoltarea obiectivelor existente sau crearea unora noi, trebuie să ia în considerare incertitudinea și pericolul generat de proiect. Neîncrederea vizează îndoiala pe care o creează apariția unui eveniment viitor, la starea de incertitudine strâns legată de rezultatele ce se vor realiza în urma unei acțiuni de natură economică. O acțiune este înțeleasă ca incertă atunci când este posibilă realizarea mai multor rezultate, însă fără să se cunoască posibilitatea de apariție a uneia sau a celeilalte.

Atât riscul cat și incertitudinea se află combinate sub diferite ponderi, însă în realitate, incertitudinea nu poate fi eliminată în totalitate. Astfel incertitudinea devine o posibilă sursă de pericol, atunci când pornește dintr-o incompletă informare și din apelarea la surse incompatibile de regulă.

CAPITOLUL II

PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 Procesul de management – definire, importanță

Apariția managementului ca știință este ca și dată, relativ recentă. Acesta a apărut in S.U.A odată cu mișcarea pentru conducerea științifică, in primii ani ai secolului trecut. Etimologia cuvântului provine din limba engleza: to manage = a administra, a conduce a reuși. Sensurile termenului de management sunt:

Știință: ansamblu organizat și coerent de cunoștințe – concepte, principii, metode și tehnici – prin care se explică fenomenele și procesele ce se produc în conducerea organizațiilor.

Artă: măiestria managerului de a aplica la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, in condiții de eficientă, cunoștințele științifice.

In activitățile oricărei unități de turism se găsesc doua feluri de procese:

procese de execuție

procese de management

Procese de execuție, se particularizează prin faptul că forța de muncă lucrează direct asupra obiectelor muncii cu ajutorul mijloacelor de muncă sau indirect, prin intermediul unor categorii speciale de mijloace de muncă, având ca scop realizarea unor produse, de un anumit nivel de prelucrare sau de servicii, corespunzător naturii proceselor de producție vizate si a obiectivelor prestabilite.

Procesele de management, se particularizează prin faptul că o parte din forța de muncă aflata in unitate, acționează asupra persoanelor majoritare cu scopul de a atinge în mod organizat realizarea obiectivelor prestabilite ale unității turistice. În acest context procesul de management poate fi definit ca un ansamblu de intervenții prin care șeful – managerul exercită funcțiile specifice ale conducerii.

Procesele de management au fost identificate ăi analizate pentru prima dată de Henry Fayol, care a definit cinci funcții principale:

previziunea

organizarea

coordonarea

antrenarea

evaluare și control

Managementul firmei este cea mai importanta componenta a științei managementului deoarece:

– firma este agentul economic de baza al fiecărei economii unde lucrează majoritatea populației;

primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma.

Managementul firmei are un dublu caracter:

este o disciplină economică de sinteză deoarece are ca menire creșterea eficienței economice și preia o serie de categorii economice și metode de la discipline ca economie politică, analiza economică, organizare, marketing, finanțe, etc.

are caracter multidisciplinar deoarece integrează categorii și metode preluate din alte discipline ca: sociologia, matematica, psihologia, statistica, dreptul, etc.

Așadar, constatăm că procesul de managementul are un caracter ciclic cuprinzând un ansamblu de activități particulare, făcute de către manageri. Pentru a susține acțiunea de transpunere în practica a acestor activități vaste, a fost utilă fixarea acestora și gruparea lor în funcții de management.

2.2 Principiile de baza ale managementului

În aceasta direcție, sunt multiple puncte de vedere, privind principiile managementului, fiecare dintre ele cu specificitatea respectivă. Din acest punct de vedere am ajuns la o scurtă prezentare a principiilor, multe dintre ele clasice, finalizând libertatea de a le utiliza, de a realiza referiri la acestea, de a le completa sau îmbina, cu scopul ca principiile să definească un ghid de referință în activitatea managerială.

Principii ale activității economice și sociale:

Diviziunea (separarea și specializarea activităților). Constă în separarea și specializarea activităților în scopul fixării acțiunilor pentru creșterea eficienței.

Corelarea autorității și responsabilității (încredințarea de autoritate atrage prelucrarea responsabilității). Exercitarea unei funcții manageriale are în vedere următoarele concepte: autoritatea formală și informală, responsabilitatea, răspundere, delegare, centralizare-descentralizare.

Disciplina (disciplina ca necesitate). Acest principiu presupune cunoașterea disciplinei ca o obligație comportamentală alături de realizarea obiectivelor. Punerea în practică a principiului este absolut obligatorie oricărei unități turistice și arată existenta unui echilibru dintre disciplina normativă – clar stabilită – și disciplina liber acceptată.

Munca în echipă (grupuri de munca în jurul obiectivelor). Realizarea muncii în echipa, se face în jurul obținerii obiectivelor generale și a celor specifice, fiind stabilită de existența unui climat de muncă exigent și atașabil. Acest principiu explică utilitatea de a muncii în echipă. Principiul constă în dezvoltarea laturii comportamental social a angajaților și o importanta coordonata de adevăr în aplicarea lui.

Ordinea, reprezintă logica de desfășurare a diferitelor acțiuni și oferă cadrul normativ necesar stabilirii priorităților și urgențelor. Acest principiu realizează o stare de normalitate dorită.

Stabilirea personalului în ocuparea funcțiilor. Punerea in practică a cestui principiu este absolut necesar să se facă diferit, acesta presupune o normalitate general redusă la nivelul managementului din vârful ierarhiei și o normalitate ridicata la nivelul managementului operațional.

Unitatea de comandă. Reprezintă faptul că o anumită persoană dintr-o colectivitate de muncă i se trasează ordine sau dispoziții de la un singur manager. Punerea in practică a acestui principiu oferă avantajul cunoașterii de principii a diferitelor procese și activități, a legăturilor necesare între acestea, precum și abilitatea de a corecta la timp eventualele abateri ce por apărea.

Ierarhia (organigrame). Reprezintă necesitatea organizării într-o anumita manieră a polilor decizionali și a legăturilor între aceștia. Punerea în practică a principiului oferă exactitate legăturilor profesionale, se stabilesc categoriile de intervenție și sunt mai bine împărțite realizarea atribuțiilor și sarcinilor.

Principii rezultate din perspectiva sistematică – sistemică:

Autonomia relațională;

Supremația obiectivelor;

Descentralizarea și echilibrul centralizare – descentralizare;

Corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.

Principii ale eficienței economico – sociale:

Eficiența;

Unitatea de orientare;

Apropierea conducerii de execuție;

Corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;

Dreptatea ( încrederea în masurile luate );

Corelarea rezultatelor obținute cu salarizarea personalului;

Inițiativa ( încurajarea salariatului )

2.3 Funcții manageriale

Prin funcție a managementului se înțelege un concept de baza elaborat de teoria managementului și are menirea de a evidenția ansamblul fazelor ciclului de conducere omogene din punct de vedere al conținutului, care definesc și coordonează fiecare într-un anumit mod activitățile din cardul unui sistem.

Funcțiile (atributele) manageriale, ca însușiri esențiale ale activității de conducere, au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henry Fayol, care considera că activitatea „ „administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a coordona, a motiva și a controla.

Funcțiile manageriale nu pot fi concepute și exercitate independent una fatș de cealaltă, ci trebuie sa fie legate între ele prin modul de desfășurare a muncii de conducere. Astfel, o activitate este corect dirijată daca se respectă succesiunea: fixarea obiectivelor (prevederea), definirea metodelor și mijloacelor de realizare a lor (organizarea), dispoziția și antrenarea executanților (comanda, decizia), armonizarea și sincronizarea activităților necesare (coordonarea), evaluarea rezultatelor în raport cu obiectivele (controlul).

Funcțiile managementului au fost abordate evident într-o forma originală și de către cel mi reprezentativ „guru” al managementului Peter Druker, acre într-o lucrare de referință definește cele cinci sarcini fundamentale ale managerului, care sunt:

Un manager trebuie să definească obiectivele și natura lor.

Un manager organizează, adică analizează activitățile, deciziile necesare, grupează munca, o divide în sarcini și activități posibile de condus.

Motivează și comunică;

Analizează, evaluează și interpretează performanțe;

Formează oameni și se formează pe el însuși.

2.3.1 Prevederea (previziunea)

Funcția de prevedere – planificare poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsura realizării ei.

Previziunea, are în vedere următoarele aspecte: tendințe, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, activități de dezvoltare și control. Previziunea se realizează prin următoarele instrumente: diagnoza, prognoza, planul și programul.

Diagnoza, reprezintă un ansamblu de activități de diagnosticare a unității prin care se face cunoscută activitatea acesteia la un moment dat, pe baza unei analize științifice în vederea perfecționării ei. Se realizează prin analiza datelor statistice, situațiilor operative, evidențelor, rapoartelor și rezultatelor obținute până în acel moment. Datele obținute prin diagnoză reprezintă punctul de plecare în proiectarea obiectivelor viitoare.

Prognozele, sunt instrumente de cunoaștere de investigare în timp, cu ajutorul cărora se desprind tendințele de dezvoltare și evoluție în viitor a diferitelor procese, stări de fapt, evenimente. Reprezintă un ansamblu de măsuri prin care managerul ia în considerare dezvoltarea, se identifică cu tendințele existente, anticipând fenomenele și procesele care vor avea loc în mod obiectiv în viitor. Prognozele acoperă un orizont de minim 10 ani și au caracter aproximativ.

Planurile. Prin intermediul planurilor, managementul stabilește obiectivele, direcțiile complete de acțiune pe un timp limitat, asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor unității, coordonarea corespunzătoare a acestora, corelarea activității unității noastre cu celelalte elemente al sistemului, precum și stabilirea responsabilităților. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele, dar se precizează și cum se vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode, etc.

Planificarea, urmărește racordarea posibilităților unității la realitățile prezentului și trecutului ei și face legătura dintre incertitudine și posibilități. Planul reprezintă de fapt, punctul de plecare a oricărui act managerial și are un rol important in a asigura unitatea în acțiune a tuturor oamenilor în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Programarea, consta în elaborarea de programe în care se descriu succesiunea și intercondiționarea acțiunilor ce trebuie desfășurate în vederea realizării planului. Specificul lor este orizontul redus de timp cel mai adesea, o decadă, o săptămână, o lună, o zi, dar prezintă în schimb foarte detaliat acțiunile ce urmează a se executa și succesiunea lor în timp. Elementele cuprinse în programe au un înalt grad de certitudine. Ca și planurile, au caracter de obligativitate privind îndeplinirea lor.

2.3.2 Organizarea

În baza funcției de organizare a managementului se asigură stabilirea structurii sistemului conducător, a sistemului condus, precum și a sistemului informațional, care să permită legăturile directe și inverse între elementele celor două sisteme.

Organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a aranja sarcinile și activitățile și de a stabili legăturile necesare pentru dirijarea tuturor eforturilor într-o singură direcție. Prin această funcție se inventariază activitățile de diferite naturi ale unității, care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjează și se ordonează pe grupe de activități și se repartizează pe compartimente, formațiuni și oameni.

Organizarea rezolvă statica sistemului, creează structurile, formele de subordonare pe baza cărora se înfăptuiește diviziunea muncii.

Ca funcție a managementului, organizarea înseamnă elaborarea de structuri și metode de acțiune, adoptarea și exploatarea efectivă a acestora în acțiune, iar ca atribut al managementului înseamnă folosirea judicioasă a resurselor umane și materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete.

2.3.3 Coordonarea

Coordonarea se referă la armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul întreprinderii și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activităților cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.

Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinația cea mai eficientă, încurajându-se în același timp gândirea independentă și inițiativa, urmărindu-se soluționarea conflictelor ce pot să apară între lucrători în cadrul activității, asigurându-se echilibrul intern al unității.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea dintre manager și subordonați, respectiv transmiterea de mesaje informaționale de „ sus în jos” sau de „ jos în sus” sub formă de decizii sau grad de operaționalizare a acestora în mediul aplicat.

Coordonarea îmbracă următoarele forme:

Bilaterală – se derulează între un manager și un subordonat.

Multilaterală – se manifestă prin legături între un manager și mai mulți subordonați.

Activități specifice coordonării sunt:

Armonizarea. Este asigurarea sincronizării între toate acțiunile unității în scopul de a ușura funcționarea și succesul ei.

Sincronizarea. Este ansamblul de transformări asupra evoluției în timp a unui fenomen, astfel încât sa-și reglementeze funcționarea în mod automat, în ritmul unui alt sistem cu care se găsește în interacțiune.

Echilibrul. Este de o importanță deosebită pentru conducerea tuturor domeniilor, nivelurilor și sistemelor.

Proporționalitatea. Constă într-un sistem de corelații sau proporții, obiectiv determinate, în care se reflectă laturile interne ale sistemului.

Ordonarea. Semnifică dispunerea elementelor unui sistem într-o schemă de relații care îi potentează capacitățile funcționale.

Conlucrarea. Este acțiunea diferitelor sisteme (subsisteme, compartimente), sau părți ale acestora ca și acțiunile individual umane, în scopul realizării obiectivelor cu eforturi minime.

Cooperarea. Consta în conjugarea eforturilor mai multor subsisteme (compartimente) pentru înfăptuirea unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun, fiind activitatea în comun a mai multor oameni în același proces de muncă, sau procese de muncă diferite, însă legate între ele.

Colaborarea. Consta în conjugarea eforturilor pentru soluționarea unor anumite probleme de interes comun, în scopul de a obține progrese în domenii în care eforturile proprii nu sunt suficiente.

Coeziunea. Exprimă raporturi de îmbinare, solidaritate și unitate între membrii unei colectivități. Prin ea se asigură echilibrul și solidaritatea întregii unități între activitățile și grupurile umane din diferite compartimente ale unității.

Convergența. Semnifica un anumit tip de legături eterogene, neintegrate. Prin convergența se identifica împreuna țelurile comune și se determină domeniile de responsabilitate majoră a indivizilor.

2.3.4. Motivarea – antrenarea

Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva oamenii să lucreze mai bine, plecând de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. Motivarea este un proces de stimulate personală și a altor oameni pentru atingerea unor scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici în a atinge anumite scopuri. De la cele mai simple, până la cele mai complexe și utile unității.

O altă definiție a motivării spune că, motivarea este modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor întreprinderii. Sau după cum afirma Dwight Eisenhower: „ Motivarea este arta de a face oamenii să facă ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă”.

Din aceste definiții ale motivării, întâlnite în literatura de specialitate, putem deduce importanța funcției de motivare în activitatea unui conducător. Rolul managerului este de a identifica și a stabilii în ce mod atingerea obiectivelor unității asigură și satisfacerea propriilor nevoi al angajaților, iar problema principală în domeniul motivării, care trebuie rezolvată de conducător este: Cum să antreneze întreaga energie creatoare a angajaților pentru a realiza cu maximă eficiență obiectivele unității?

Pentru a funcționa într-o lume competitivă, unitățile trebuie să își motiveze angajații să facă următoarele lucruri:

Să se alăture unității și să rămână în ea.

Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați.

Sș adopte un comportament creativ, inovativ și spontan.

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul angajaților.

Influențarea directă (reprezintă interacțiunea directă între manager și cei pe care vor să influențeze).

Ajustările situaționale (sunt acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, mergând pe ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).

Concepțiile de motivație sunt diferite, cele mai des întâlnite sunt:

Conceptul de motivație rațional-economică. F. Taylor considera că, angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mai, performanța acestora fiind limitată doar de oboseală.

Concepția socială a motivației. S-a demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o gamă mai largă de nevoi, primând nevoile sociale și de recunoaștere.

Concepția de auto-actualizare a motivației. S-a concentrat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori interni.

Concepția complexității persoanei. Se bazează pe adaptarea la situațiile particulare și la diferitele nevoi ale angajaților.

Pentru manager este important de asimilat, că pentru o motivare eficientă este necesar respectarea a 3 caracteristici de bază, și anume, motivarea trebuie:

Să fie complexă – în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât și morale;

Să fie diferențiată – să țină cont de particularitățile fiecărei persoane;

Să fie graduală – să satisfacă succesiv necesitățile personalului.

Saal F. si Knight P. oferă pentru manager mai multe modalități de acțiuni pentru o motivare eficientă:

Motivarea trebuie să fie echilibrată de abilitatea angajatului. Nu este suficient ca un angajat sa fie bine motivat să facă un anumit lucru, dacă nu dispune de cunoștințele și experiența necesară în domeniu. Lipsa unui echilibru între motivare și abilitați conduce la eșecul unor programe de motivare a managerului.

Diferențele individuale existente la alegerea motivelor. Oamenii sunt motivați de lucruri diferite. O modalitate de motivare poate fi eficientă pentru unii angajați și ineficientă pentru alții. De aceea este necesar de luat în considerare particularitățile individuale ale persoanelor.

Motivații directe și indirecte. Nu întotdeauna este ușor să evidențiezi motivația angajatului, deoarece, uneori motivațiile persoanelor sunt legate de factori ascunși, greu de identificat de un manager.

Natura dinamica a motivelor. Factorii de motivare a oamenilor se schimbă, deoarece și oamenii se schimbă, se maturizează sau regresează. Deci modalitatea de motivare trebuie să se bazeze pe o analiză profundă și continuă a angajaților.

Stereotipurile. Într-o unitate exista diferite puncte de vedere despre cum ar trebui motivați angajații.

2.3.5 Controlul – Evaluarea

Controlul reprezintă ansamblul proceselor prin care performantele unității, subsistemele și componentele acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial în vederea eliminării eventualelor deficiențe, erori, abateri nerealizări constante și generalizarea experiențelor pozitive. Această funcție se concentrează pe monitorizarea și evaluarea performanțelor angajaților, cu scopul de a obține și menține o îmbunătățire continuă a calității activității lor.

Conform R. Taylor și S. Taylor, procesul de control include câteva etape:

Stabilirea de standarde (timp, calitate, cantitate);

Evaluarea rezultatelor;

Compararea rezultatelor cu standardele;

Corectarea sau efectuarea modificărilor necesare.

Funcția de control are câteva caracteristici importante. J. B Miner subliniază câteva dintre ele:

Relevanță – controlul trebuie să fie adaptat specificului locului de munca și activităților pe care le desfășoară personalul controlat.

Flexibilitate – controlul trebuie să fie adaptabil schimbărilor ce por interveni.

Concentrarea pe aspecte critice – controlul se va efectua cu precădere pe punctele cheie, foarte importante pentru rezultatele finale.

Durata redusă – controlul este eficient când permite identificarea rapida a eventualelor greșeli, dând astfel posibilitatea aplicării măsurilor corective în timp util, evitând astfel ca efectele negative să se extindă.

Simplitate – claritate – controlul trebuie să fie simplu, ușor de aplicat și de înțeles.

Cost eficient – rezultatele obținute în urma controlului să nu fie mai scumpe decât costul activității de control.

Adaptabilitate – controlul trebuie să ducă la corective.

Controlul mai poate fi considerat o etapă de luare a deciziilor și constă în verificarea concordanței dintre procesul de funcționare a sistemului condus și deciziile de conducere și depistarea abaterilor de la deciziile de conducere apărute. Așadar, controlul trebuie să îndeplinească anumite cerințe:

Să fie atotcuprinzător;

Să asigure cunoașterea modului de aplicare a deciziilor;

Să asigure întărirea responsabilității la toate nivelurile;

Să asigure respectarea reglementărilor legale;

Să pună accentul pe îndrumare și ameliorare;

Să fie operativ în aplicarea corectărilor care se impun.

Procesul de control nu trebuie să se limiteze doar la evaluarea rezultatelor în raport cu obiectivele și normele stabilite, dar și să contribuie la prevenirea tendințelor și fenomenelor, care necesită luarea unor decizii de corecție. Așadar controlul nu acționează doar pentru sesizarea abaterilor și corectarea acestora, ci, în primul rând, pentru prevenirea lor.

2.4 Componentele procesului managerial

Teoria managerială, cuprinde un cumul de cunoștințe, privind natura și condițiile profesării managementului. Aceasta se constituie dintr-un sistem de noțiuni specifice din legi, principii, reguli, cerințe, metode și instrumente ale managementului, fiind un suport important în activitatea practică.

Totodată, aceasta teorie elaborează legi, modele, teze, reguli, instrucțiuni ce apar ca necesități pentru rezolvarea practică, transformând managementul într-o conducere științifică. Teoria manageriala nu trebuie confundată cu activitatea de conducere. Aceasta studiază modalitățile și sistemele de conducere, pe când activitatea propriu-zisă, ține de om și de capacitatea lui de a conduce.

Metodologia managerială, este sistemul de metode de cercetare folosit atât în teorie cât și în practică, cu ajutorul căruia pot fi înțelese fenomenele și optimizate rezultatele. Elementul de bază al metodologiei manageriale îl reprezintă metoda de conducere.

Metoda de conducere reprezintă modul în care managerul execută procesul de combinare în vederea punerii în acțiune a factorilor umani, materiali și financiari pentru obținerea unor rezultate eficiente. În literatura de specialitate găsim mai multe metode de conducere, cele mai importante fiind: ședința, delegarea sau analiza diagnostic, dar se mai cunosc și alte metode, cum ar fi: conducerea pe bază de proiect, pe bază de buget, pe bază de obiective, acestea fiind considerate metode operaționale de conducere.

Brainstormingul (asaltul de idei) este o altă metodă, prin care se urmărește obținerea a cât mai multe idei cu privire la modul de rezolvare a unor probleme complicate, pe calea discuției în grup, cu speranța că în fluxul acesta de idei se va găsi soluția optima căutată.

Metoda Philips 6/6. Aceasta tehnică presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui număr cât mai mare de persoane. Aceștia urmând să dezbată o anumită problemă complexă în ședința organizată pe o durată până la 2 ore. Participanții sunt împărțiți în grupe de 5-6 persoane, unul dintre ei fiind desemnat liderul grupului.

Tehnologia managerială. Studiază și elaborează totalitatea tehnicilor folosite pentru conducere, pentru adunarea, stocarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor, luării deicizilor a organizării, coordonării și dirijării eforturilor într-un singur scop de eficiență maxima.

Esența tehnologiei manageriale, o reprezintă succesiunea logică a tuturor operațiilor care pregătesc și materializează luarea deciziilor.

2.5 Coordonate al managementului

Coordonatele managementului cuprind următoarele: motivarea, stabilirea obiectivelor, exemplul și relațiile personale, delegarea, conducerea echipei.

Orice comportament uman este determinat de un interes, de o anumita necesitate. Oamenii nu fac nimic de dragul de a face, ei nu se raportează impasibili la ceea ce fac, ci resimt în permanență anumite satisfacții sau insatisfacții în funcție de condițiile în care muncesc, de starea de sănătate sau de semnificația rezultatelor obținute.

Pentru a conduce oamenii trebuie să îi motivezi. Forța unui motiv este cu atât mai mare cu cât starea de insatisfacție, daca problema nu este rezolvată, este mai mare. Cei mai buni manageri știu din instinct cum să-i motiveze pe ceilalți. Rezultatele obținute sunt determinate și de motivarea pe care lucrătorul o simte, o gândește și o promovează. Motivarea analizează în detalii elementele care îi motivează pe oameni, făcându-i să lucreze cu dinamism și entuziasm, dar și factorii care îi demotivează. Rolul managerului este de a avea idee despre ceea ce doresc cu adevărat subordonații și despre așteptările pe care le au de la munca lor, adică despre ceea ce ii motivează.

Din studii efectuate, am putea privi motivația astfel:

Motivația managerului sub formă de satisfacție profesionala, succesul întregului colectiv în îndeplinirea atribuțiilor profesionale, respect și apreciere, atât din partea colegilor cât și a superiorilor, un anumit status social.

Motivația subordonatului, care de multe ori se limitează la salariu și la siguranța postului.

Motivația este foarte puternic legata de necesitățile umane, aceasta se referă la tot ce înseamnă nevoie sau necesitate a organismului pentru a supraviețui. Resimțite ca niște impulsuri interioare, nevoile semnalizează anumite cerințe de echilibrare a stări interne a organismului. Aceste necesități umane se clasifică în două categorii:

Necesități primare, care sunt înnăscute: biologice sau organice, fiziologice sau funcționale. Hrana, somnul sau adăpostul se află la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane.

Necesitați sociale sau secundare. Acestea țin de aspirațiile psihice și intelectuale. Aceste nevoi sunt foarte variabile ca tip și intensitate printre oameni, ele fiind rezultate ale modificărilor interioare ale individului, stimulate mai de graba de munca în grup decât cea individuală și sunt puternic influențate în manifestarea lor de experiența și mediul de muncă.

Un element esențial al managerului și unul dintre cele mai puternice instrumente ale managementului este: stabilirea obiectivelor.

Pentru a conduce eficient, este necesar să știm ce obiective vrem să atingem și aceste obiective să le facem cât mai clare pentru subordonați. Pentru a fi eficiente obiectivele, este necesar să îndeplinească anumite condiții:

Să fie bine definite;

Să fie consistente cu celelalte obiective;

Să fie verificabile – măsurabile;

Să stimuleze;

Să fie realizabile.

Exemplul personal. Deși pare o lozincă propagandistică, nu este. Exemplul personal este un adevăr demonstrat prin faptul că oamenii tind întotdeauna să creadă în ceea ce vad și nu în ceea ce li se spune. Este cea mai sigură strategie de conducere. „ Fă cum spun eu, nu cum fac eu” nu este un mesaj care să stimuleze. Și îin acest context, managerii au de îndeplinit anumite condiții, aceștia trebuie să fie: angajați, onești, disciplinați, curajoși, loiali.

CAPITOLUL III

DOCUMENTAȚIA UNEI INVESTIȚII

3.1 Particularități generale

Documentația pentru o investiție poate fi definită ca o necesitate obiectivă, rezultat din faptul că investițiile accesează fonduri ridicate, resurse foarte mari uneori, pe perioade lungi de timp, respectiv:

1-3 ani, perioada de execuție, în care se conturează eforturile pentru investiție, respectiv fluxurile de numerar negative.

10-20 ani, perioada de exploatare, în care se creează efectele investițiilor, adică profitul.

Trebuie avut în vedere că investițiile sunt unicat. Prin documentația investiției se observă particularitățile fiecăreia, necesitatea, oportunitatea, eficiența, condițiile de construcție, tehnologiile ce se vor utiliza și realiza, sursele de finanțare, etc.

Aceasta documentație are ca obiectiv, trei roluri de bază:

Să atenționeze de pericol ăn procesul de investire;

Să informeze pe cel ce formulează varianta pentru investiție ăn ceea ce privește oportunitatea, legalitatea, posibilitățile de executare și eforturile financiare, materiale și umane pe care le presupune.

Să convingă finanțatorul (sponsorul) investiției respective, acționarii, băncile etc.

Înainte de realizarea investiției, sunt necesare o serie de studii, proiecte, documentații, pentru o fundamentare temeinică a eficienței viitorului obiectiv. În principiu, sunt recomandate următoarele documentații tehnico-economice standardizate:

Studiu de prefezabilitate;

Studiu de fezabilitate;

Proiectul tehnic.

Toate aceste documente sunt rodul devizului general. Când se trece la execuție, investițiile se fac pe baza detaliilor de execuție. Documentația pentru o investiție, trebuie să înceapă cu studiul de oportunitate, unicul care poate da o variantă realistă pentru investiția respectivă și poate asigura pornirea procesului investițional în condiții de siguranță și raționalitate. (procesul investițional cuprinzând atât cercetarea pieței, cât și cercetări sociologice, de comportament, etc.)

În cadrul elaborării documentației pentru investiții, se parcurg următoarele etape:

Întocmirea temei de proiectare

Întocmirea studiului de amplasament

Realizarea studiilor de topografie și geotehnice

Realizarea planului urbanistic de detaliu

Obținerea certificatului de urbanism

Obținerea studiului de prefezabilitate

Dobândirea acordurilor și avizelor necesare

Obținerea studiului de fezabilitate

Întocmirea proiectului tehnic

Obținerea autorizației de construcție.

3.2 Studiul de prefezabilitate

Prin studiul de prefezabilitate se asigura soluția preliminara și definirea proiectului. Datorită faptului că un studiu de fezabilitate necesită cheltuieli financiare mari, este de preferat realizarea anterioară a unui studiu detaliat, dar care necesită resurse financiare reduse.

Studiul de prefezabilitate are următoarele obiective:

Determinarea pieței și agentului economic, studiul pieței, capacitatea de producție

Determinarea factorilor materiali de producție

Determinarea amplasamentului viitorului obiectiv

Aspecte tehnice relevante ale proiectului: determinarea tehnologiei și echipamentelor necesare, lucrările de construcții necesare

Determinarea termenelor generale de fabricație, de administrare și vânzare

Determinarea forței de munca necesare, a personalului de execuție și conducere

Realizarea analizei financiare privind costurile de investiții, finanțarea proiectului, costurile de producție estimate și rentabilitatea obiectivului

Analiza financiară asupra investitorului se bazează pe estimarea indicatorilor menționați de obiectivele studiului de prefezabilitate, făcând referire la perioada de rambursare a creditelor angajate de investitor și mărimea dobânzilor, raportul venituri – costuri, pragul de rentabilitate, rata internă de rentabilitate financiară, analiza cash – flow, etc.

Analiza economica se realizează în context național, și cuprinde precizarea economiilor sau cheltuielilor în valută, gradul de diversificare a producției, estimarea numărului de locuri de munca noi create, gradul de protecție a mediului, venitul net actualizat, rata de rentabilitate, etc.

3.3 Studiul de fezabilitate

Strategia de realizare a obiectivelor de investiții, în concordanță cu rezultatele economico – financiare preconizate, este cuprinsă în studiul de fezabilitate, studiu elaborat pentru fiecare obiectiv de investiții.

În ultimii ani în Romania, studiile de fezabilitate sunt întocmite în conformitate cu metodologia internațională, metodologie elaborată de Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare (B.I.R.D.). Pentru sprijinirea și stimularea economică a țărilor în curs de dezvoltare, Fondul Monetar Internațional (F.M.I) a creat acest organism specializat în investiții, denumit B.I.R.D (Bana Internațională pentru Reconstrucție ăi Dezvoltare).

Prin studiu de fezabilitate se analizează elemente esențiale ale investiției și ale procesului de producție, se evaluează eficiența economică a proiectului de investiții. Structura de bază a studiului de fezabilitate este identică cu cea a studiului de prefezabilitate, dar mult mai detaliată, acesta cuprinde următoarele etape:

Date privind identitatea agentului economic;

Analiza diagnostic privind situația actuală a societății comerciale;

Prognoza produselor, tehnologiilor și factorilor de producție;

Variante optime de dezvoltare și restructurare;

Calcule de eficiență economică pentru variantele analizate;

Analize privind incertitudinea și riscul variantei alese;

Formularea deciziei de investiție.

3.4 Proiectul Tehnic

Proiectul tehnic constituie documentația prin care proiectantul dezvoltă, detaliază, optimizează, prin propuneri tehnice scenariul aprobat în cadrul studiului de fezabilitate. Proiectul tehnic conține atât părți scrise cât și părți desenate, necesare pentru execuția obiectivului de investiții.

Partea scrisă a proiectului tehnic, neapărat trebuie să cuprindă toate informațiile necesare celor care sunt în măsură să avizeze, să aprobe și să finanțeze execuția investiției, inclusiv pentru cei care realizează recepția și vor înregistra investiția în evidența tehnic operativă și contabilă. Proiectul tehnic cuprinde, ca elemente strict obligatorii, atât caietele de sarcini cât și graficele de execuție. Caiete de sarcini sunt de mai multe categorii:

Caiete de sarcini după destinație: pentru execuția lucrărilor, pentru probe, teste, proiectare, recepție, furnizori, tec.

Caiete de sarcini după domeniul la care se referă: generale și speciale

Părțile desenate cuprind planșe de ansamblu, planșe de arhitectură, de structură de instalații, de utilaje și instalații tehnologice, inclusiv alte dotări.

3.5 Devizul General

Devizul general este un document important, de natură financiară, prin care se stabilește valoarea estimativă totală a cheltuielilor necesare realizării obiectivului de investiții, eforturilor necesare realizării lucrărilor de intervenții la construcții și instalații. Totodată, devizul general este necesar pentru controlul și verificarea utilizării fondurilor aprobate.

Are la baza documentația tehnică pentru care se realizează, acesta este structurat pe părți, capitole, subcapitole și categorii de lucrări. Structura lor este compusa din planșe, cote, dimensiuni, explicații tehnice și tehnologice utile.

Partea I: Cheltuieli pentru execuția investiției și darea ei in exploatare.

Capitolul 1: Cheltuieli pentru obținerea și amenajarea terenului.

Acest capitol cuprinde trei grupe de cheltuieli:

Cheltuieli pentru cumpărarea, concesionarea, exproprierea, despăgubirea sau schimbarea de destinație a terenului.

Cheltuieli pentru amenajarea terenului: demolări, demontări, evacuări, defrișare, sistematizare, nivelare, etc.

Cheltuieli cu amenajările pentru protecția mediului înconjurător.

Capitolul 2: Cheltuieli pentru amenajarea infrastructurii:

În cadrul acestui capitol se includ cheltuielile necesare asigurării cu utilitățile necesare funcționării obiectivului de investiții, cum ar fi: alimentarea cu apă, canalizare, alimentarea la rețeaua de gaze naturale, agent termic, energie electrică, telecomunicații, drumuri de acces, etc.

Capitolul 3: Cheltuieli pentru proiectare și asistență tehnică: În acest capitol intră următoarele grupe de cheltuieli:

Cheltuieli pentru studiul de teren: studii geotehnice, geologice, hidrologice, topografice și de stabilitate a terenului pe care se va amplasa obiectivul investiției;

Cheltuieli de consultanță și asistență tehnică;

Cheltuieli pentru obținerea avizelor, acordurilor și autorizațiilor: certificate de urbanism, autorizații de construcție, demolări, dezafectări, alte schimbări;

Cheltuieli pentru obținerea avizelor, acordurilor pentru foraje, excavări, racordări, etc;

Pentru obținerea avizelor pentru mediu;

Cheltuieli cu organizarea licitațiilor: cumpărarea documentațiilor, onorarii experți, publicitate, etc.

Capitolul 4: Cheltuieli pentru realizarea investiției de bază:

În acest capitol sunt incluse cheltuielile pentru construcția propriu – zisă a investiției, precum și dotările necesare.

Cheltuielile efectuate pe fiecare obiect de investiție și pe categorie de lucrare;

Cheltuielile pentru fixatul utilajelor și instalațiilor;

Cheltuielile cu dotările din țară și din import;

Cheltuielile pentru obținerea utilajelor și instalațiilor tehnologice necesare.

Capitolul 5: Alte cheltuieli

Aici avem următoarele grupe de cheltuieli:

Cheltuieli pentru organizarea de șantier- cuprind cheltuielile estimate necesare contractantului în vederea creării condițiilor de desfășurare a activații de construcții – montaj.

În cadrul acestui capitol avem lucrări de construcții și instalații aferente organizării de șantier, care cuprind: – cheltuielile necesare de construcții și amenajări provizorii de vestiare pentru muncitori, grupuri sanitare, rampe auto, depozite pentru materiale, fundații pentru macarale, rețele de iluminat și forța, etc

Cheltuieli cu comisioanele bancare, care se fac în procente din valoarea totală a lucrării.

Cheltuieli diverse și neprevăzute.

Capitolul 6. Cheltuieli pentru darea în exploatare a investiției: aici sunt încadrate următoarele cheltuieli: – cheltuieli pentru pregătirea și formarea personalului;

Cheltuieli pentru probe, încercări, expertize, recepții, etc.

Partea a II-a: Valoarea rămasă actualizată

Aici se încadrează valoarea construcțiilor, utilajelor, echipamentelor care au fost pe terenul construcției, dar care nu au fost încadrate ca plată în investiție. Prevederile din această valoare actualizată a Devizului general, este să asigure eficiența investițiilor, dar ajută mai ales la evaluarea indicatorilor de eficiență și performanță.

Partea a III-a: Fondul de rulment necesar începerii producției

Fondul de rulment necesar începerii producției, este o cheltuială care trebuie să includă finanțarea, astfel încât aceasta să acopere financiar primul ciclu din activitatea de după intrarea investiției în exploatare, după ce producția urmează să se deruleze din fondul de rulment realizat prin vânzarea produselor și serviciilor.

Notă: Schimbările valorice de la un obiect de investiție la altul și de la o parte sau capitol la celălalt, se poate realiza numai cu avizul celui care a proiectat investiția și celui care a avizat-o, aprobat-o și finanțat-o. Valoarea totală a unui obiectiv de investiții este rezultatul totalizării categoriilor de lucrări, la care se adaugă taxa pe valoarea adăugată.

CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL INVESTITIILOR IN TURISM STUDIU DE CAZ PE EXEMPLUL S.C S&J TURIS ȘI ARTĂ S.R.L. GHELARI JUDETUL HUNEDOARA

4.1. Istoric

Ținutul Pădurenilor oferă turiștilor experiența unei întoarceri în trecut. Puține lucruri au schimbat în ultimele decenii înfățișarea satelor și modul de viață al localnicilor, oameni ospitalieri, păstrători de tradiții arhaice.

În zonă au fost exploatate zăcăminte de minereu de fier, talc, dolomită calcaroasă, marmură și alte minereuri complexe. Lemnul, în cantități mari, a fost și este și în prezent exploatat.

Ghelari “capitala” Ținutului Pădurenilor. Ai nevoie, cel puțin de câteva zile ca să îi descoperi istoria, bogăția culturala, obiectivele turistice și, nu în ultimul rând aerul curat si peisajele minunate. Din Ghelari poți porni trasee turistice atractive, fie cu pasul, fie cu ATV – ul sau circuite pe monatin-bike.

O plăcuță cu inscripția „ natus ibi ubi ferrum nascitur” (născut acolo unde se naște fierul), cuprinsa in Corpus Inscriptiorum Latinorum, a fost descoperita la Ghelari. Localitatea este atestata din anii 213 – 215 d. H. Cuptorul de la Ghelari, aflat la Muzeul Științei din Londra, a fost descoperit la 1895 și este cel mai vechi cuptor de topire a fierului, descoperit în aceasta parte a Europei.

La Ghelari un ai timp de pierdut, odihna activă este unul din principiile gazdelor. Centrul activităților și “sufletul” lor este Pensiunea Panorama, ai cărei proprietari au reușit să mobilizeze în jurul lor întreaga comunitate, de la primărie la celelalte pensiuni și gospodarii din localitate.

„ La noi vi turist și pleci prieten” aceasta este deviza proprietarilor Pensiunii Panorama din Ghelari, județul Hunedoara. Situata la ieșirea din Ghelari, spre Bunila, pe un vârf, la altitudinea de 810 m, oferă o priveliște superba de jur împrejur: panoramă de 360 grade. Pot fi văzuți toți munții din jur, cu 4 vârfuri de peste 2000 m. Panorama munților începe cu Muntele Mic, Munții Parâng, Masivul Șureanu, Munții Apuseni și se încheie cu Munții Poiana Rusca.

4.2. Date generale. Prezentarea Societății

Societatea comerciala cu răspundere limitata S.C. S&J Turism și Artă S.R.L. a fost înființată în anul 2005 în conformitate cu prevederile H.G. nr. 412/2004 privind organizarea și funcționarea Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului.

Denumirea societății: S.C. S&J TURISM ȘI ARTĂ S.R.L.

Sediu social: Ghelari, str. Valea Caselor, nr. 19, Jud. Hunedoara

Cod Unic de Înregistrare: R17389507

Nr. inreg.Reg.Comert: J 20 / 488 / 2005

Domeniul principal de activitate: Campinguri si alte facilități pentru cazare de scurta durata – cod CAEN 552

Activitate principala: CAEN 5523 – pensiuni turistice.

Alte activități:

– coduri CAEN 5244 – Comerț cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat și al altor articole de uz casnic;

– 5250 – Comerț cu amănuntul al bunurilor de ocazie vândute prin magazine;

– 5510 – Hoteluri;

– 5522 – Campinguri, inclusiv parcuri pentru rulote;

– 5530 – Restaurante;

– 5540 – Baruri;

– 6330 – Activități ale agențiilor de voiaj și a tur-operatorilor; activități de asistentă turistică;

– 7032 – administrarea imobilelor pe bază de tarife sau contract;

– 7140 – Închirierea bunurilor personale și gospodărești;

– 7487 -Alte activități de servicii prestate în principal întreprinderilor. Import – Export. Conform cap. II din actul constitutiv.

Capital social: Capitalul social subscris este de 20.000.000 lei. Participarea străină la capitalul social este de 10.000.000 lei; numărul total de parți sociale: 20; valoarea unei parți sociale: 10.000.000 lei. Participarea asociaților la capitalul social:

TENT SERGIU, aport la capital 10.000.000 lei, data vărsării aportului 17.03.2005, echivalând cu 10 părți sociale, reprezentând 50% din capitalul social total, având cota de participare la beneficii/pierderi de 50%;

De NOORD JAN, aport la capital 10.000.000 lei, data vărsării aportului 17.03.2005, echivalând cu 10 părți sociale, reprezentând 50% din capitalul social total, având cota de participare la beneficii/pierderi de 50%.

Administratori:

TENT SERGIU – durată mandat – nelimitată, având puteri depline;

De NOORD JAN – durată mandat – nelimitată, având puteri depline.

Administratorii vor lucra separat.

Durata societății: nelimitată

Amplasamentul: Pensiunea 4 Margarete va fi situată în extravilanul localității Ghelari, județul Hunedoara. Localitatea Ghelari aparține regiunii de dezvoltare- Vest România.

4.3. Scopul proiectului

S.C. S&J Turism și Artă S.R.L. își desfășoară activitatea în sectorul turistic, având ca scop satisfacerea cerințelor consumatorilor de servicii turistice. Pitorescul zonei, fondul cinegetic, precum și bogăția și varietatea elementelor de arhitectură, arta populară și folclor, oferă posibilități de turism pe gustul fiecăruia.

Ideea centrala de la care s-a plecat în realizarea pensiunii turistice „Panorama”, este aceea de evidențiere a cadrului natural, unic și atrăgător, un loc unde istoria este pretutindeni. În prezent zona Ghelari cunoaște o nouă direcție de dezvoltare, în ceea ce privește potențialul turistic și de agrement de interes local, beneficiind de cadrul natural propice pentru desfășurarea ciclismului montan.

Pe timpul verii traseele turistice din Munții Poiana Rusca constituie, de asemenea, o atracție pentru turiști, pe lângă posibilitatea de a practica monatin-bike -ul în întreaga zonă.

Pentru a veni în sprijinul turiștilor, având toate condițiile asigurate și de asemenea, luând în calcul posibilitatea extinderii permanentă a serviciilor în zonă, s-a considerat că este necesară și oportună realizarea unei unități de cazare și servicii.

Grupurile țintă sunt reprezentate de:

– persoane interesate de practicarea unor forme de turism montan, fără a ține cont de vârstă, sex sau clasă socială.

-în particular se referă tinerilor, existând pentru aceștia un nomenclator de servicii specific, cu un raport calitate – preț corespunzător.

– turiștii care vor să se desprindă de aglomerația marilor orașe

– persoane care sunt interesate în petrecerea unei perioade de timp într-un mediu liniștit

– persoane care doresc să petreacă un sfârșit de săptămână într-un mediu rural.

4.4 Distribuția și promovarea

Stabilirea unui sistem de distribuție adecvat atrage după sine studierea amănunțită a situației, elaborarea a mai multor variante si alegerea celor mai bune mijloace de promovare, cu rezultatele cele mai bune.

Distribuția serviciilor turistice se va realiza:

– direct: Acest mod de distribuție oferă pensiunii un grad maxim de control asupra serviciului și a prețurilor practicate, determinând astfel și o eficientizare a activități prin intermediul activităților oferite.

– indirect: Contă in realizarea marketing-ului la nivelul lanțului voluntar si prin intermediul internetului si al agențiilor de turism.

Procesul de distribuție are un caracter dinamic sub influenta următorilor factori:

– Dezvoltarea și diversificarea ofertei turistice și a cererii de consum;

– Creșterea numărului de activități în zonă;

– Scăderea șomajului în zonă;

– dezvoltarea și perfecționarea mijloacelor de transport.

Modalitatea de vânzare a serviciilor turistice influențează direct nivelul de satisfacere a nevoilor de consum ale turiștilor, asigurând condițiile care să faciliteze achiziționarea pachetului de servicii dorit, în cantitatea, calitatea și prețul corespunzător puterii lor de cumpărare.

Promovarea ofertei acestei pensiuni turistice se va realiza prin intermediul internetului, pliantelor, cărți de vizită, bannere, mapă informativă în cameră, plăcuțe-indicatoare/panouri, anunțuri, a lanțului voluntar și a agențiilor de turism, la nivelul pensiunii fiind oferită o gamă diversificată de servicii și programe turistice de mare atracție.

Pensiunea Panorama se promovează cu evenimente organizate pe parcursul întregului an:

Februarie: Singura întrunire de motocicliști pe timp de iarna „ Bikes on Ice”, organizată în fiecare an în al trei-lea weekend din luna februarie.

Fotografie: sursa proprie

Martie, Aprilie: Întâlnirea scriitorilor din județul Hunedoara organizată în colaborare cu Asociația Scriitorilor „ Provincia Corvina”.

Mai: Enduro Panorama – concurs de moto cros pe teren foarte accidentat, este un eveniment sportiv care are deja o anvergură și recunoaștere internațională.

Fotografie: sursa proprie

Iulie: Panorama Bike Tour – organizat în colaborare cu asociația „ Descoperă Rusca” din Ghelari. Evenimentul propune programe de tip „ family”, în cadrul cărora părinții și copii participă împreună la activități comune.

Fotografie: sursa proprie

Iunie, Iulie, August: Taberele de artă (grafică, fotografie, ilustrație de carte) – organizate în colaborare cu Facultatea de Arte și Design din cadrul Universității de Vest din Timișoara.

August: festivalul de blues Panorama Blues Festival, prima ediție a avut loc in 2013.

Fotografie: sursa proprie

Fotografie: sursa proprie

Fotografie: sursa proprie

Septembrie: Simpozion de sculptură – organizat tot în colaborare cu Facultatea de Arte și Design din cadrul Universității de Vest din Timișoara. Materialul utilizat pentru sculptori este marmura de Alun.

Fotografie: sursa proprie

Fotografie: sursa proprie

Octombrie: Toamna în ținutul Pădurenilor – atelier de fotografie.

Pensiunea organizează de asemenea, evenimente cu ocazia sărbătorilor mari ale anului, în cadrul cărora încearcă să păstreze vii tradițiile locale.

4.5. Obiectivele Proiectului

Principalul obiectiv al acestui proiect îl reprezintă realizarea unei pensiuni turistice în localitatea Ghelari în județul Hunedoara, pe un teren aflat în proprietate și asigurarea dotărilor necesare în vederea clasificării acesteia în categoria de confort de 4 margarete.

Obiective directe:

În urma investiției preconizate pensiunea va dispune pentru cazare de:

2 camere cu 2 paturi

2 apartamente cu 3 paturi (un total de 10 locuri de cazare)

Crearea a noi locuri de muncă

Dezvoltarea infrastructurii turistice

Pentru alimentația publica va dispune de un restaurant cu o capacitate de maxim 32 locuri și de un bar cu 12 locuri.

Obiective indirecte:

Realizarea unui turism durabil

Integrarea turismului romanesc în circuitul mondial de valori

Creșterea numărului de turiști români și străini

Realizarea unei creșteri economice, atât în zonă precum și în alte zone, printr-un efect multiplicator

4.6. Justificarea necesității proiectului:

Exista foarte multe argumente pentru investiția pe care dorește să o realizeze societatea solicitantă:

Așezarea geografica, istoricul zonei, obiectivele turistice existente, posibilitatea realizării unor trasee turistice foarte atractive pentru turiști, oportunitățile de afaceri din zonă.

Ca obiective de interes turistic putem enumera câteva, cum ar fi: Biserica Ortodoxa din Ghelari, Furnalul de la Govăjdia, datat din 1810, hidrocentrala Catănaș. Zona este renumită pentru zăcăminte de minereu de fier (siderite, limonite și magnetite)

În prezent se mai pot vedea galerii vechi de extragere a minereului de fier de prin anii 1700 în cariera Lucaci, precum și alte vestigii ale mineritului.

În Ținutul Pădurenilor, la o distanta de 7 km de pensiune se află Casa memoriala „ Drăgan Muntean „. Se mai pot vizita cheile Cernei, barajul de la Cinciș, unde se pot practica diferite sporturi de apă.

În satul Ruda, se pot vizita case vechi, țărănești, cu arhitectura specifică, precum și biserica din piatră.

În localitatea Ghelari pot fi, de asemenea, vizitate de turiști, biserica fetelor și peștera Moților (grote naturale), unde există pădure de con și liliac sălbatic, precum și o floră foarte variată. Exista posibilitatea de a organiza vizite la ferme partenere, respectiv la gospodării amenajate pentru agroturism.

De mare importanță este evidențierea punctelor forte ale zonei, considerate relevante pentru creșterea atractivității zonei:

Portul și obiceiurile pădurenești

Peisagistica întregului ținut

Flora și fauna ținutului

Aerul și apa nepoluate

Hrana din surse naturale

Reperele religioase

Târgurile organizate, serbările populare tradiționale.

Toate acestea adunate la un loc, fac din localitatea Ghelari o importantă oportunitate de investiție în sectorul turism și agroturism.

4.7. Descrierea funcțională și tehnică

4.7.1 Descrierea funcțională

Pensiunea ce urmează a fi construită în localitatea Ghelari, jud. Hunedoara, va fi introdusă în circuitul turistic, oferind clienților servicii de cazare și alimentație publică în toată perioada anului. Activitatea se va desfășura în conformitate cu cerințele de clasificare, având dotarea necesară pentru a îndeplini condițiile de calitate impuse de U.E.

Lucrările care fac obiectivul investiției sunt:

Realizarea unei construcții cu regim de înălțime S+P+M

Amenajare acces auto

Rezolvarea funcțională judicioasă, conform programului propus – cazare și alimentație publică.

În cele ce urmează, vor fi descrise în detaliu spatiile ce vor alcătui pensiunea propriu – zisă, suprafețele acestora, precum și dotările necesare pentru ca aceste spații să devină funcționale.

La subsol se vor amplasa;

Spațiu de depozitare cu acces atât din interior, cât și din exterior, pe un traseu care învăluie fațada laterala stânga;

Spațiu tehnic cu acces atât din interior, cât și din exterior, pe un traseu care învăluie fațada laterala dreapta;

Spațiu de depozitare pentru centrala termică cu combustibil solid (lemn);

Spatii tehnice și de întreținere (spălătorie și uscătorie)

Spații de relaxare (cramă)

Parterul este destinat zonei de primire și servicii publice și se compune din:

Hol de acces principal, cu spații de alveolare de așteptare;

Recepție clienți;

Grupuri sanitare pe anexe și grup sanitar pentru persoanele cu handicap;

Camera de cazare cu grup sanitar propriu;

Casa scării;

Spațiu pentru servirea mesei și separeu, cu nivelul pardoseli coborât față de cota 0.00 cu 45 cm (datorită pantei naturale a terenului, dar și nevoii de personalizare și identificare a spatiilor următoare);

Mansarda conține spatii de cazare:

Camere de două paturi, cu grup sanitar;

Apartamente cu dormitor, salon și grup sanitar propriu

Oficiu pentru întreținere;

Circulații, casa scării.

S-a avut în vedere accesul pe terase exterioare pentru fiecare dintre cele patru spații de cazare de la mansardă, turiștii beneficiind de priveliști deosebite înspre Munții Poiana Rusca, Retezat și Parâng.

Pentru a satisface și clienții ocazionali, se va crea acces înspre spațiile de alimentație publica din exteriorul clădirii, de pe sistemul de terase cu care aceste spații comunică, realizate din trepte, podeste și parapeți din piatră naturală.

Accesul din drumul principal se va realiza pe o lungime de aprox. 200 m, urmărind drumul de exploatare existent. Se vor amenaja, de asemenea, platforme carosabile și pentru parcare, accese peatonale.

Toate spatiile de cazare si depozitare au fost mobilate cu bunurile necesare pentru a putea fi folosite. Societatea responsabila pentru livrarea bunurilor este S.C. MOBSIM S.R.L. Deva. În ANEXA nr. 1 va fi prezentată o evaluare a dotărilor.

Utilajele și echipamente cu montaj au fost livrate de societatea comerciala S.C INTERALARM 1997 S.R.L. Deva. În ANEXA nr. 2 voi prezenta un deviz pe obiect a utilajelor și echipamentelor cu montaj.

Mijloacele de transport (biciclete monatin-bike, ATV) vor fi achiziționate de la societatea comerciala S.C. INTERACTIV TRADING S.R.L. Deva.

4.7.2. Date tehnice ale investiției

Spatiile de cazare aferente pensiunii se vor realiza prin implementarea acestui proiect, vor fi mobilate si amenajate în așa fel încât să corespundă normelor de clasificare pentru 4 margarete, elaborate de Ministerul Turismului, care la radul său le va omologa, iar tarifele practicate se vor stabili în conformitate cu legislația în vigoare.

În urma solicitării a mai multe oferte, cu mai multe firme de construcții, societatea S.C. Bicolor S.R.L. a fost desemnată câștigătoarea concursului de oferte, având cea mai convenabila ofertă respectiv RON/EUR 451.350 / 126.528

Având în vedere că duratele de execuție propuse de cei trei competitori sunt egale (1 an) s-a avut în vedere principalul criteriu de adjudecare menționat în cererea de ofertă – prețul cel mai mic.

Tabel 4.1

Selecție oferte lucrări de construcții și instalații

Caracteristicile tehnice specifice ale investiției sunt următoarele:

Suprafața totală a terenului aflat în proprietatea societății aplicante este de 47000 mp;

Regim de înălțime suprafață construită: P + 1;

Cai de acces: 180 mp;

Suprafață spatii verzi: 50 mp;

Număr de locuri de parcare: 30 locuri

Se menționează faptul că, din suprafața totală aparținând societății aplicante, doar 9000 mp vor fi utilizați pentru construcția si amenajarea pensiunii turistice, respectiv a locurilor de parcare, trotuare, spații verzi, spații pentru expoziție sculpturi, etc.

Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament sunt următoarele:

Încadrare zona seismica: F

Zona de calcul pentru încărcări din vânt: A

Zona de calcul pentru încărcări de zăpadă: A

Cerința de verificare proiect: A

Caracteristicile principale ale construcțiilor:

Pentru clădiri: deschideri, travei, aria construită, aria desfășurată, numărul de niveluri și înălțimea acestora, volumul construit.

suprafața ocupată de construcție la sol: 256,87 mp;

suprafața construită desfășurată 613,30 mp;

suprafața utila/; 478,28 mp;

Pentru camerele cu 2 paturi:

18,96 mp – volum 50,81mc;

23,66 mp – volum 63,40 mc;

20,14 mp – volum 53,97 mc;

Pentru apartamentele cu 3 paturi:

37,72 mp – volum 101,08 mc;

38,58 mp – volum 103,39 mc.

Pentru rețele: lungimi, lățimi, diametre, materiale, condiții de pozare, etc. Utilitățile se vor obține prin racord la rețeaua existenta, în urma primirii tuturor aprobărilor și avizelor necesare.

Structura constructivă

Clădirea va avea structura de rezistentă formata din cadre cu zidarii de cărămidă portantă, având regimul de înălțime subsol + parter + mansardă.

În spațiul interior structura este formată din carde de beton armat. Cadrele sunt formate din stâlpi și grinzi din beton armat monolit C16/20, care vor prelua încărcările planșeelor de peste subsol și parter.

Accesul în interiorul clădirii se va face prin intermediul rampelor și podestelor alcătuite din beton armat și monolit C12/15.

Accesul în exterior se va face prin intermediul rampelor și podestelor care urmăresc forma terenului natural și se vor executa prin umpluturi din beton armat monolit C8/10, armate cu plase.

Acoperișul este alcătuit din șarpantă din lemn, al cărui interior se mansardează, iar învelitoarea este din țiglă profilată ceramică.

Fundațiile sunt continue sub zidăria portantă și se vor executa din beton armat monolit C4/5 și izolate pentru stâlpii cadrelor. Elevațiile vor fi izolate termic.

Finisajele exterioare adoptate sunt:

Pardoseli din gresie ceramică antiderapantă pe terasă, scări și podeste;

Tâmplarii exterioare din PVC foliat și imitație de lemn – mahon, cu geam termopan;

Tencuieli exterioare drișcuite, zugrăveli lavabile de exterior;

Placaje cu piatra la soclu și pereți;

Pazie de lemn vopsită maro roșcat;

Jgheaburi și burlane din tablă LINDAB;

Învelitoare din țiglă ceramică profilată, culoare roșie.

Finisaje interioare:

Finisajele folosite sunt în conformitate cu cerințele legale pentru înscrierea la patru margarete cazarea și categoria I a restaurantului.

Pardoselile:

– gresie antiderapanta la holul central, grupuri sanitare, bucătărie și spații tehnice;

– parchet din lemn la sala de mese și separeu;

– mocheta la recepție, camerele de cazare și circulații;

Pentru circulația verticala, respectiv scări și podest intermediar, sunt prevăzute gresii cu porțelanuri speciale pentru trepte care asigură siguranță în exploatare.

Pereții:

– Faianță la bucătărie, grupuri sanitare pana la cota +2.10 fata de nivelul pardoselii;

– zugrăveli lavabile: camere de cazare, grupuri sanitare, bucătărie în completare la placajul cu faianță;

– diverse placaje ornamentale: hol central, restaurant și separeu.

Utilaje de dotare a construcțiilor: Căldura și apa calda vor fi asigurate de:

Un cazan pe lemn de 80 KW

Un boiler pentru apă caldă de 300 L

Instalații aferente construcțiilor:

Instalații electrice;

Instalații sanitare și de alimentație cu apă;

Instalații de încălzire;

Utilități:

Utilitățile se vor obține prin racord la rețeaua existentă.

Apa caldă – dotare boiler;

Apa rece – de la rețeaua localității;

Canalizare – fosa septică vidanjabilă;

Încălzire – centrala termică proprie cu combustibil solid;

Ventilația – restaurant – ventilatoare evacuare fum țigară și ventilație naturală cu ferestre;

Cazare – ventilație naturala cu ferestre;

Iluminat – electric de la rețeaua orașului și natural.

4.7.3 Date privind forța de munca și managementul proiectului.

Investiția va crea 5 locuri de muncă, toate fiind cu caracter permanent, într-o zonă în care rata șomajului a crescut în ultimii câțiva ani, pe măsura disponibilizării populatei angajate la Mina Ghelari.

Se vor angaja:

1 bucătar;

1 barman – ospătar;

1 camerista;

1 paznic;

1 administrator.

Tabel 4.2

Forța de muncă

4.8. Justificare tehnico – economică

Justificarea tehnico – economică reprezintă documentația care cuprinde caracteristicile principale și indicatorii tehnico – economici ai investiției, prin care se asigură utilizarea rațională și eficientă a cheltuielilor de capital și a cheltuielilor materiale, pentru satisfacerea cerințelor economice și sociale în domeniul respectiv.

Proiectul propus contribuie la creșterea eficientei economice in zonă (localitatea Ghelari) prin practicarea unor politici de marketing corespunzătoare, în strânsă legătură cu psihologia segmentului de piață căruia i se adresează.

Creșterea economică în zonp va fi dată în general de creșterea bugetului local, creștere determinată de diversificarea activităților în zonă, creșterea numărului de turiști și tot odată creșterea cerințelor pentru hrană, creșterea gradului de ocupare a forței de muncă, atât din mediul rural cât și din mediul urban, o mai bună fructificare a spațiului rural, a obiceiurilor și a tradițiilor și asigurarea exploatării echilibrate pe termen lung a resurselor turistice.

Creșterea importanței pe piață, a acestor activități, va determina în final o lărgire a pieței într-un efect multiplicator.

4.8.1. Finanțarea investiției

Din valoarea totala a investiției de 723.661 RON, respectiv 203.733 EUR, la cursul din data de 27.07.2006, adică 3.5520 RON/EUR, sursele de finanțare sunt:

– 50% din surse proprii

– 50% din credite bancare, din fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local, din fondurile special constituite prin lege în afara acestor bugete, din credite externe garantate sau contractate direct de stat

Tabel 4.3

Finanțarea investiției

Principalii indicatori tehnico – economici ai investiției sunt:

– Valoarea totală: 723.661 RON, respectiv 203.733 EUR.

– Durata de realizare: 12 luni (1 an)

Graficul de eșalonare a investiției, exprimat valoric pe luni și activități, este prezentat în ANEXA nr. 3 și în ANEXA nr. 4, iar indicatorii financiari exprimați pe 5 ani, se vor prezenta in ANEXA nr. 5.

Capacități de producție rezultate ca urmare a investiției (în unități fizice): în urma investiției, vor fi create spatii de cazare totalizând 10 locuri și un număr de maxim 32 de locuri în restaurant.

La elaborarea proiectului s-au avut în vedere următoarele grade de ocupare:

– Cazare: 25 – 35%

– Alimentație publică: 20-35%

4.8.2. Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului.

Pentru fiecare dintre activitățile specifice se vor întocmi planuri de producție/prestări servicii după modelul următor:

Tabel 4.4

Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului

Tabel 4.5

Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului

4.8.3. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și a mediului de afaceri

Proiectul constând în pensiunea turistică poziționată la intersecția unor trasee care pot fi valorificate, devenind atractive pentru turiști va contribui la dezvoltarea turismului în zonă. Pârtia de schi, aflată doar la 1500 m distantă de pensiune pe versantul NE al Munților Poiana Rusca (800 m altitudine), oferă posibilitatea practicării sporturilor de iarnă (schi, sanie, etc.).

Pe termen lung, dacă luăm în considerare opțiunea pentru practicarea turismului de afaceri, există posibilitatea ca noi investitori să fie interesați să deruleze afaceri în această zonă, aceasta semnificând dezvoltarea economică a acesteia, crearea de noi locuri de muncă și, implicit, reducerea ratei șomajului, etc.

Dotarea pensiunii cu restaurant și bar oferă o importanță majoră, satisfăcând nevoile de consum ale populației, atrăgând astfel venituri suplimentare.

De asemenea serviciile de agrement din cadrul programului turistic, reprezintă o altă sursa de venit, reprezentând astfel un factor important de competitivitate pe piața locală. Conform datelor statistice, numărul pensiunilor turistice in zona este deficitar, ceea ce determină realizarea acestui proiect.

4.8.4 Incertitudinea și riscul în realizarea obiectivului de investiții

Realizarea proiectelor de investiții, în condițiile economiei de piață, necesita efectuarea unei analize de senzitivitate.

Scopul realizării unei astfel de analize, este acela de a determina cât de sensibil este viitorul obiectiv de investiție la modificările ce pot apărea în perioada de funcționare a acestuia. Aceste modificări pot fi: epuizarea resurselor inițiale de materii prime și schimbarea piețelor de aprovizionare, modificarea preturilor pe piața de materii prime, creșterea cheltuielilor de producție, etc. În consecință, pentru fundamentarea deciziei de investiție este vital să se determine cât este el de stabil în funcționare, în condițiile în care modificările sus menționate pot apărea.

Analiza sensitivității implică probleme referitoare la riscul și incertitudinea economica. În urma studierii rezultatelor se constată că proiectul de investiții este stabil din punct de vedere al funcționării eficiente în condițiile modificărilor realizate în cadrul testului de senzitivitate, indicatorii nediferind substanțial fată de prima situație.

Astfel se poate afirma că proiectul este eficient chiar și în condițiile nefavorabile prezentate mai sus. Pe baza acestor rezultate se poate adopta decizia de acceptare a proiectului.

Evaluarea proiectelor de investiții este urmată de trecerea la realizarea obiectivului. Aceasta se realizează prin intermediul unui studiu separat, care cuprinde date privitoare la mijloacele de punere în aplicare, costul și efectele economice ale proiectului , detalii de inginerie, planificarea și eșalonarea lucrărilor, date cu privire la personal, etc.

4.9 Analiza SWOT

Planificarea strategică de marketing reprezintă un proces complex de stabilire și menținere a unei bune relații între obiective, pregătirea angajaților și resurselor unei intreprinderi pe de o parte și mixul de marketing, raportat la conjunctura pieței, pe de alta .

Analiza SWOT, reprezintă nu numai o analiză folosită în controlul planificării și riscului, ci și o modalitate de a scoate în evidență părți ale proiectului care pot fi maximizate în beneficiul întregului proiect.

SWOT este un acronim pentru:

– puncte forte (S = Strengthts ) – o poziție importantă pe piață, datorată mărcii și volumului de produse și servicii oferite;

– puncte slabe (W = Weaknesses) – profit scăzut, climat de muncă necorespunzător, costuri ridicate;

– oportunități (O = Opportunities) – intrarea pe alte pietii interne și externe, crearea unei noi mărci pentru câștigarea unei poziții avantajoase pe piață;

– amenințări / riscuri (T = Threats) – scăderea interesului consumatorului, concurența.

Concluzii și propuneri

Scopul principal al acestei investiții a fost dezvoltarea potențialului turistic si de agrement pe care zona Ghelari îl are. De asemenea pentru a veni in sprijinul turiștilor, oferindu-le servicii de cazare și activități turistice.

Din analiza studiului de caz realizată pe exemplul S.C. S&J Turism și Artă S.R.L Ghelari, se poate concluziona că aceasta activitate investițională s-a realizat în conformitate cu prevederile contractuale. O astfel de activitate presupune din partea managementului un efort deosebit, un control și o urmărire a tuturor activităților desfășurate. Exercitarea funcțiilor manageriale este una din principalele aspecte pe care conducerea societății comerciale S.C S&J Turism și Artă S.R.L. Ghelari le-a avut în vedere, printre alte preocupări.

Realizarea unei investiții care să răspundă cerințelor pentru care a fost concepută, nu se poate face fără o activitate managerială complexă care, așa cum s-a putut observa, s-a realizat din timp, înaintea începerii lucrărilor de realizare a obiectivului de investiție.

Lucrările de realizare a pensiunii în regim de 4 margarete, s-au dovedit a fi executate cu simt de răspundere de către executant. La finalizarea lucrărilor și în urma recepției efectuate, s-a constat faptul că acestea au corespuns din toate punctele de vedere atât cantitativ cât ți calitativ.

Acest aspect demonstrează faptul că activitatea de management al procesului investițional și-a atins standardul de calitate. Din perioada de finalizare și pană ăn prezent nu au apărut neconformități în legătură cu obiectivul de investiții realizat.

Din analiza economico financiară a investiției au rezultat indicatori economici relevanți. Măsurarea riscurilor ce pot influenta în mod negativ activitatea a S.C S&J Turism și Artă S.R.L. Ghelari, relevă faptul că indicatorii economici se mențin la un nivel bun, iar activitatea de obținere de venituri extrabugetare are caracter permanent.

Concluzionez ca rezultatele economice preconizate prin realizarea unei astfel de investiții sunt realiste și rezonabile, având în vedere în primul rând disponibilitatea managementului societății comerciale S.C. S&J Turism și Artă S.R.L. Ghelari, de a se preocupa de întreținerea bazei materiale și de a o exploata cu simt de răspundere.

Ca si propunere personală, pentru creșterea veniturilor din exploatarea investiției, ar fi mai multă publicitate prin intermediul internetului. Elaborarea unei pagini web care să fie actualizată cu prețurile și pachetele ofertelor propuse si o mai buna colaborare cu agențiile de turism din zonă.

Anexe

ANEXA NR. 1

Anexa la cererea de ofertă

EVALUARE DOTARI

Anexa Nr. 2

Anexa la cererea de oferta

DEVIZ PE OBIECT

Utilaje și echipamente de montaj

Anexa Nr.3

EȘALONAREA INVESTIȚIEI

Valori fără TVA

Anexa 4

EȘALONAREA INVESTIȚIEI

Valori cu TVA

Anexa 5.

INDICATORI FINANCIARI

Bibliografie

Eugen Burduș – Fundamentele managementului organizației, ediția a II -a, Editura Economică, București, 2007;

Elvira Nica – Psihologia managerială, Editura Economică, București, 2008;

Ioan Bogdan – Managementul eficienței investițiilor, Editura Alma Mater Sibiu, 2004;

Ion Vasilescu ș.a. – Investiții, Editura Economică, București, 2000;

Ioan Popa, Radu Filip – Management internațional, Editura Economică, București, 2001

Lucica Matei – Management public, ediția a II-a Editura Economică, București, 2006;

Pierre Mosse – Lechoix des invesstissment Chriteres et Methodes, Paris, Dunod, 1964

Maria Gâf-Deac, Management general / Curs în tehnologie ID – IFR, Editura Fundației România de mâine, București, 2014;

Vadim Dumitrașcu – Managementul Investițiilor, Editura Universitara, București, 2014

*** http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2012/02_Capitolul_02_Functiile_managementului.pdf

*** http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f38deeb37749Eficienta_investitiilor.pdf