FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [307207]

[anonimizat], SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conf. univ. dr. Irina Petrică

Absolvent: [anonimizat]

2017

[anonimizat], [anonimizat], serviciilor și managementul calității

Fidelizarea clienților și satisfacerea acestora prin creșterea calității produselor

Conf. univ. dr. Irina Petrică

Absolvent: [anonimizat]

2017

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………… 5

Capitolul 1 – Partea teoretică de fidelizarea clienților și satisfacerea lor…………………… 6

[anonimizat]……………………………………………… 6

Etapele necesare fidelizării…………………………………………………………. 7

Modalități de fidelizare a clienților………………………………………………….. 7

Satisfacerea totală a clientului și evaluarea acesteia………………………………… 8

Maximizarea valorii pe viață a clientului…………………………………………… 9

Managementul relațiilor cu clienții………………………………………………………13

Evoluția de la marketingul tradițional la marketingul relațional la managementul relațiilor cu clienții…………………………………………………………………. 15

Atragerea, păstrarea și dezvoltarea clienților………………………………………. 16

Instrumente ale managementului fidelizării clienților………………………………….. 18

Instrumente ale politicii de comunicare……………………………………………. 18

Instrumente ale politicii de preț…………………………………………………… 19

Instrumentele politicii de produs/prestare…………………………………………. 19

Analiza SWOT……………………………………………………………………………21

Capitolul 2 – Calitatea produselor……………………………………………………..………23

Noțiunea de calitate a produselor…………………………………………………………23

Evoluția conceptului de calitate…………………………………………………..…24

Calitatea totală……………………………………………………………………….24

Inspectarea calității………………………………………………………………………26

Controlul calității………………………………………………………………………..27

Asigurarea calității……………………………………………………………………….28

Managementul calității…………………………………………………………………..30

Funcțiile managementului calității…………………………………………………30

Calitatea managementului și implicarea managerului ………………………….….31

Managementul calității totale (TQM)…………………………………………………….32

Capitolul 3 – Studiu de caz privind fidelizarea clienților și satisfacerea acestora prin creșterea calității produselor la compania Ceresit Romania………………………………..36

Prezentarea companiei Ceresit România…………………………………………………36

Organigrama Ceresit România…………………………………………………………..42

Viziune si obiective la compania Ceresit România………………………………………43

Viziunea și valorile companiei Ceresit România……………………………………43

Obiectivul companiei Ceresit România……………………………………………..43

Managementul relațiilor cu clienții la compania Ceresit România……………………….44

Identificarea clienților potențiali și a clienților………………………………………44

Diferențierea clienților………………………………………………………………44

interacționarea cu clienții individuali și crearea de oferte adaptate………………..45

[anonimizat]…………….45

Analiza activității de fidelizare și satisfacerii a clienților la compania Ceresit România..49

Fidelizarea clientelei…………………………………………………………………49

Satisfacția totală a clientului la compania Ceresit România…………………………54

Analiza SWOT……………………………………………………………………………56

Concluzii………………………………………………………………………………….……57

Anexe…………………………………………………………………………………………..58

Bibliografie…………………………………………………………………………………….67

INTRODUCERE

Succesul unei firme depinde în mare măsură de capacitatea de retenție a clienților, în condițiile unei concurențe tot mai acerbe pe piață. Adevăratul câștigător de pe piață este firma care reușește nu doar să adune clienți ci mai ales să îi păstreze; dezvoltarea tehnologiilor digitale și accesul facil la informație au dus la educarea consumatorilor și creșterea pretențiilor acestora, făcând mult mai complexă problema fidelizării clienților. Orientarea spre client și spre nevoile acestuia pare rețeta câștigătoare și multe firme importante au înțeles acest lucru fundamentând strategii ce pun în centru activității clientului. Criza economică globală a înăsprit și mai mult lupta de pe piață, îndemnând firmele la o regândire și eficientizare a activităților.

Ca urmare, în lucrarea de față îmi propun să prezint particularitățile și utilitatea unei strategii bazate pe crearea valorii, a satisfacției și a fidelității în relația cu clientul și efectele benefice pe care le are acest tip de abordare asupra rezultatelor firmei.

Primul capitol prezintă noțiunile teoretice privind fidelizarea clienților și satisfacerea acestora, pornind de la răspunsul la întrebarea: Ce este fidelizarea clienților și satisfacerea acestora, ajungând până la a descoperii instrumente de fidelizare, de satisfacere a clienților.

Al doilea capitol prezintă noțiuni teoretice privind calitatea produselor. Începând cu definirea calității produselor, calității totale și a altor concepte. Noțiuni care definesc controlul calității, asigurarea acestei și nu în ultimul rând managementul calității totale.

Capitolul al treilea reprezintă studiul de caz la compania Ceresit România, lider de piață românească în domeniul materialelor de construcție. Capitolul începe prin prezentarea companiei și tratează crearea valorii și a satisfacției clientelei pornind de la viziunea, valorile și obiectivul Ceresit România. Am studiat modul în care compania creează valoare și satisfacție pentru client, cât și măsurile întreprinse pentru maximizarea valorii pe viață a clientului. Am prezentat cultivarea relațiilor cu clienții la compania Ceresit România prin intermediul unui management superior al relației cu clienții, dezvoltarea unor relații pe termen lung cu aceștia, reciproc avantajoase. Capitolul tratează măsuri întreprinse de companie pentru amplificarea potențialului de creștere al fiecărui client, soluționarea problemei clienților neprofitabili și modul în care Ceresit România aplică tehnici de atragere, păstrare și dezvoltare a clienților. Și nu în ultimul rând modul în care compania își fidelizează diferitele categorii de clienți prin construirea unor relații la niveluri diferite ale marketingului relațional.

Partea de concluzii propune un sumar al studiului de caz la compania Ceresit România și o serie de direcții de urmat pentru creșterea fidelității clienților.

CAPITOLUL 1

PARTEA TEORETICĂ DE FIDELIZAREA CLIENȚILOR ȘI SATISFACEREA LOR

Fidelizarea clienților, satisfacerea clienților

Fidelizarea clienților (după definiția dată de Diller în 1996) cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților viitori față de un ofertant și/sau ofertă, prestările acestuia pentru a obține o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relațiilor cu acești clienți. În același timp, prin fidelitatea clienților înțelegem “acea calitate a persoanelor care au gusturi stabile, o conduită regulată, atașamente afective durabile”.

Managementul fidelizării clienților însemnă analiza, planificarea, realizarea și controlul sistematic al ansamblului măsurilor orientate spre clienții actuali ai întreprinderii, cu scopul menținerii și dezvoltării în viitor a relațiilor de afaceri ale întreprinderii cu aceștia.

Din sensul definițiilor formulate mai sus se pot deduce următoarele caracteristici:

Orientarea spre clienții actuali de bază. Fidelizarea clienților se focalizează pe construirea și derularea relațiilor de afaceri cu clienții actuali.

Procesul de management. Fidelizarea clienților este un proces de management în care relațiile cu clienții actuali trebuie să fie analizate, planificate, realizate și controlate sistematic.

Viziunea pe termen lung. Fidelizarea clienților nu are în vedere afacerile punctuale, pe termen scurt; ea se concentrează pe relațiile de afaceri de durată.

Considerarea proceselor componente. Fidelizarea clienților servește dezvoltării relațiilor de afaceri în diferite direcții/domenii (revenirea pentru cumpărare, recomandarea ofertei altor clienți potențiali, cross-buying).

Orientarea spre viitor. În cadrul managementului fidelizării clienților se are în vedere valoarea viitoare (așteptată) a clienților.

Dacă programele de atragere a clienților și de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacitații lor de a genera profituri de termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidența pe termen mediu și lung și prin efectul adesea spectaculos asupra creșterii profitabilității unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clienții, in timp ce 90% dintre venituri provin din relații cu clienți fideli. Coturile cu fidelizarea trebuie să nu depășească beneficiile și în acest sens putem distinge cinci niveluri diferite ale invenției în relația cu clienții:

Marketingul elementar. Angajatul de vânzare pur și simplu vinde produsul.

Marketingul reactiv. Angajatul de vânzare vinde produsul și îl încurajează pe client să telefoneze, dacă are întrebări, comentarii sau reclamații.

Marketingul responsabil. Angajatul de vânzare îi telefonează clientului la scurt timp după vânzare, pentru a verifica dacă produsul se ridică la înălțimea așteptărilor. Angajatul îl întrebă pe client și dacă are sugestii privind îmbunătățirea produsului sau a serviciului și eventuale nemulțumiri concrete.

Marketingul pro-activ. Angajatul de vânzare al firmei îl contactează pe client din când în când, cu sugestii de utilizări îmbunătățite ale produsului sau de produse noi.

Marketingul în parteneriat. Firma colaborează permanent cu clienții mari, pentru a-i ajuta să-și îmbunătățească performanța.

Etapele necesare fidelizării

Fidelizarea clienților este un proces complex în care este necesară parcurgerea mai multor faze (etape).Aceste etape se înscriu într-un lanț cauză-efect, care cuprinde procesele de la primul contact cu clientul până la succesul economic al întreprinderii.

Prima fază a lanțului cuprinde primul contact al clientului cu ofertantul prin cumpărarea unui produs sau solicitarea unui serviciu. Calitatea relațiilor umane stabilite între client și vânzător este foarte importantă în procesul de fidelizare. Studii făcute în SUA asupra cazurilor în care fidelizarea clienților s-a fondat pe personalitatea vânzătorilor au arătat că o mare parte a lor îi urmau pe vânzători atunci când aceștia se mutau la altă firmă, chiar dacă vindeau cu totul alte produse decât înainte.

După încheierea acestui prim contact urmează faza a doua, în care clientul evaluează situația, respectiv interacțiunea, și judecă nivelul satisfacției resimțite prin comparare cu așteptările anterioare deciziei de cumpărare. Poate rezulta fie satisfacerea (întocmai), nesatisfacerea sau depășirea așteptărilor clientului.

Dacă aprecierea este pozitivă sau dacă așteptările clientului au fost chiar depășite se poate dezvolta, în faza a treia, loialitatea clientului. Satisfacția clienților este astfel un factor decisiv pentru manifestarea fidelității clienților. Loialitatea clienților se manifestă printr-un comportament de încredere, favorabil întreprinderii. Un client loial dovedește deja o dispoziție scăzută de schimbare și intenționează să aleagă, din nou, în următoarea situație de cumpărare, aceeași marcă, același produs, același serviciu sau aceeași unitate.

Trecerea la fidelizarea clientului se desăvârșește în faza a patra, când această convingere se transformă în cumpărarea repetată sau cross – buying, respectiv în recomandarea produsului/serviciului/unității altor clienți potențiali. Un studiu efectuat pentru firmele de consultanță din Franța, arată că foștii clienți reprezintă una din principalele surse pentru noi vânzări, ei aducând aproape jumătate din noii clienți.

Lanțul se închide în faza a cincea cu succesul economic al întreprinderii bazat pe condiționările evidențiate. Obiectivul urmărit de acest lanț este de natură psihologică și are o influență deosebită asupra succesului pe termen lung al întreprinderii. În ceea ce privește volumul vânzărilor, s-a dovedit faptul că acei clienți atașați de întreprindere au o anumită predispoziție de a accepta prețuri mai ridicate decât ceilalți clienți și de a achiziționa cantități mai mari. Prin aceste efecte se poate mări cifra de afaceri a unei întreprinderi, ca și beneficiile realizate. Și costurile întreprinderii pot fi micșorate prin fidelizarea clienților. Economiștii americani Reichheld și Sasser, considera că atragerea unui nou client poate fi de cinci ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent iar reducerea cu 5% a pierderii clienților poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme.

Modalități de fidelizare a clienților

Adevărata fidelitate asociază răscumpărarea cu o atitudine favorabilă despre produs. Aceasta din urmă este fondată pe caracteristici percepute ale mărcii (de exemplu, calitate), pe rațiuni emoționale, pe experiențe anterioare sau pe ideea pe care consumatorul o are despre el însuși. Se pot identifica și alte modalități de fidelizare : legarea economică, legarea contractuală, fidelizarea tehnico – funcțională.

Fidelitatea condiționată economic (legarea economică) se bazează pe ideea că prin migrarea la alt ofertant, clientul este dezavantajat din punct de vedere economic. Costurile migrării sunt alcătuite din costurile de informare, costurile de inițiere a unor noi relații precum și pierderea unor avantaje.

Legarea contractuală presupune existența unui contract prin care beneficiarul este legat de producător, de marcă sau de o unitate de desfacere.

Se poate vorbi de o atașare tehnic-funcțională a clienților, când există o anumită dependenta funcțională între serviciul/produsul de bază și cel complementar. comanda pe ambele cu o singură telecomanda.

În cazul fidelizării clienților prin metode economice, contractuale sau tehnic-funcționale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puțin restrânsă. Dacă în derularea relației de afaceri clientul este nemulțumit, există o mare probabilitate ca, după încheierea perioadei obligatorii pentru părți convenite, migrarea clientului să nu mai poată fi evitată.

Satisfacerea totală a clientului și evaluarea acesteia

Satisfacția sau insatisfacția resimțită de client este proporțională cu performanța ofertei în raport cu așteptările consumatorului. Deși firma concentrată pe client încearcă să creeze un grad înalt de satisfacție a clientului, nu acesta este scopul final. Reducerea prețului sau amplificarea serviciilor în scopul creșterii satisfacției pot conduce la scăderea profitului. Firma are mai multe grupuri cointeresate ( angajații, acționarii, distribuitorii, furnizorii etc.) iar alocarea de fonduri superioare pentru creșterea satisfacției clienților implică adesea scăderea fondurilor destinate creșterii satisfacției celorlalți ”parteneri”.

Asigurarea unui grad înalt de satisfacție a clientului trebuie făcută în condițiile asigurării unui grad admisibil de satisfacție pentru ceilalți parteneri, în limita resurselor totale avute la dispoziție.

Așteptările clientului sunt rezultatul experiențelor anteriore de cumpărare, a sfaturilor primite de la prieteni sau colegi, precum și a informațiilor și a promisiunilor din partea marketerilor și a concurenților. Dacă marketerii induc așteptări prea mari, clientul este probabil să fie dezamăgit; dacă firma stabilește nivelul așteptărilor la standarde prea coborâte, nu va atrage destui cumpărători și degeaba îi va satisface pe cei atrași. Rețeta de succes a unor mari firme din ziua de astăzi este ridicarea nivelului așteptărilor și asigurarea unor performanțe pe măsură. Un grad ridicat de satisfacție asigură firmelor rezultate deosebite și în condiții grele pe piață. Pentru a crea fidelitate din partea clientului companiei trebuie să creeze prin diferite contacte cu clientul o experiență de marcă pentru client.

Evaluarea satisfacției este realizată de firmele de succes în mod periodic, deoarece este una dintre condițiile esențiale ale păstrării clientelei. Un client extrem de satisfăcut rămâne fidel mai mult timp; cumpără mai mult, pe măsură ce firma introduce produse noi și le modernizează pe cele existente; vorbește frumos despre firmă și despre produsele ei ; acordă mai puțină atenție mărcilor concurente și publicității făcute acestora și este mai puțin sensibilă la preț; îi oferă firmei idei de produse și servicii noi și implică un cost de servire mai mic decât în catul clienților noi, fiindcă tranzacțiile sunt o chestie de rutină.

Legătura dintre satisfacția clientului și fidelitatea clientului nu este, însă, una direct proporțională. Să zicem că evaluăm satisfacția clientului pe o scară de la unu la cinci. La cel mai scăzut nivel ( nivelul unu), clienții este probabil să abandoneze firma și chiar să o vorbească de rău. La nivelul doi, trei și patru, clienții sunt destul de satisfăcuți, dar nu chiar atât de mult încât să nu refuze o ofertă mai bună din partea altei firme. La nivelul cinci, clientul este foarte probabil să cumpere din nou de la aceeași firmă și chiar să-i facă publicitate orală favorabilă. Gradul ridicat de satisfacție sau încântare creează și o legătură afectivă cu marca sau cu firma furnizoare, nu doar o preferință rațională . Efectuând un studiu în cadrul clienților conducerea superioară de la Xerox a constatat că cei ” complet satisfăcuți” sunt de șase ori mai susceptibili să cumpere din nou produse ale firmei în următoarele 18 luni, față de clienții ”foarte satisfăcuți”.

În evaluarea satisfacției clienților firma trebuie să țină cont de faptul că definiția ”livrări bune” diferă în funcție de client. Ar putea însemna livrare înainte de termen, livrare exact la termen, livrarea în totalitate a comenzii și așa mai departe. Firma trebuie să realizeze și faptul că doi clienți se pot declara ”extrem de satisfăcuți” din motive diferite.

Cele mai eficiente și des folosite metode de măsurare a satisfacției clienților sunt:

Anchetele periodice – pot urmări direct cât de mulțumiți sunt clienții iar prin întrebările suplimentare se poate aprecia probabilitatea de repetare a cumpărării sau intenția de a recomanda și altora compania sau marca respectivă. Un chestionar privind satisfacția clienților poate răspunde la întrebări precum:

Sunt satisfăcute așteptările clienților?

Care sunt punctele slabe și punctele forte în relația cu clienții?

Politica de preț este bine percepută?

Tipurile de chestionare privind satisfacția clienților cuprind:

Chestionare distribuie;

Chestionare față în față;

Chestionare telefonice;

Chestionare pe internet.

Dezvoltarea rețetelor de internet a dus la creșterea numărului de chestionare online pe care firmele le adresează clienților; firma Paramount atribuie succesul celor cinci parcuri tematice de distracții administrate miilor de chestionare online trimise clienților dispuși să fie contactați adunând anual în urma anchetelor prin site-uri web peste 100.000 de răspunsuri individuale privind satisfacția vizitatorilor pe diverse subiecte: circuitele tematice, restaurantele, magazinele, jocurile și spectacolele.

Ținerea sub observație a ratei de pierdere a clienților și contactarea „dezertorilor” care au încetat să mai cumpere sau s-au reorientat spre un alt furnizor, pentru a afla motivele.

Angajarea de cumpărători – spioni (mistery shoppers) care să pozeze în clienți potențiali pentru a raporta apoi aspectele pozitive și negative cu care s-au confruntat. Unii manageri intră uneori în acest rol în acolo unde nu pot fi recunoscuți și să experimenteze tratamentul pe care îl primesc în calitate de clienți – atât din partea propriei firme, cât și din partea firmelor concurente.

Urmările așteptărilor și a satisfacției clienților relativ la valoarea furnizată de firmă trebuie coroborată cu supravegherea performanței concurenților în aceste privințe.

Maximizarea valorii pe viață a clientului

Marketingul reprezintă arta de a atrage și a păstra clienți profitabili; se pune așadar problema profitabilității clienților, și nu întotdeauna clienții cei mai mari sunt cei care aduc profitul cel mai mare. Clienții foarte mari pretind rabaturile cele mai ridicate și multe servicii integrate pe când clienții foarte mici plătesc prețul integrat și primesc minimum de servicii, dar costurile de tranzacționare le reduc profitabilitatea pentru furnizor. Clienții de mărime mijlocie primesc servicii bune, plătesc un preț aproape integral și în multe cazuri sunt clienții cei mai profitabili pentru furnizori; de aceea multe firme mari invadează pur și simplu piața de mijloc.

Conform regulii „20-80” adesea 20 la sută dintre clienți aduc firmei peste 80 la sută din profituri; Sherden a produs modificarea regulii sub forma „20-80-30” pentru a evidenția faptul că primele 20 de procente din totalul clienților buni generează 80 la sută din profiturile firmei, iar jumătate din aceste profituri se pierd în servirea ultimelor 30 de procente din totalul clienților neprofitabili. Concluzia implicită este că firma și-ar putea majora profiturile prin „concedierea” clienților care-i aduc cele mai slabe câștiguri.

Revenind la conceptul de probabilitate a clientului menționăm că un client profitabil este conform noilor accepțiuni o persoană, o gospodărie sau o firmă care aduce, în timp, un flux de venituri ce depășește considerabil fluxul costurilor asociate atragerii clientului respectiv, vânzării și serviciilor oferite.

Majoritatea companiilor nu reușesc să evalueze profitabilitatea individuală a clientului, cel mai bun exemplu fiind băncile, care susțin că derularea diferitelor servicii bancare prin mai multe departamente le îngreunează mult sarcina. Băncile care au reușit o evaluare a profitabilității individuale a clienților au consemnat până la 45 la sută clienții neprofitabili în rândul clienților persoane fizice.

Problema clienților neprofitabili nu prezintă decât două posibile soluții: majorarea tarifelor de servire sau diminuarea nivelului de servire.

Analiza profitabilității clientului (APC) se efectuează cu ajutorul metodei contabile „contabilitatea costurilor pe baza activităților”, denumită pe scurt metoda ABC. Firma estimează toate veniturile aduse de client și scade toate costurile, făcând astfel posibilă calificarea clienților pe categorii de profit:

Clienți de platină (cei mai profitabili);

Clienți de aur (profitabili);

Clienți de fier (cu profitabilitate scăzută, dar oportuni);

Clienți de plumb (neprofitabili și inoportuni).

Un model de analiză a profitabilității individuale a clienților îl puteți vedea în figura 1.3.

Figura 1.3. Analiza profitabilității clientului în funcție de produs

Eforturile firmei trebuie să vizeze trecerea clienților de fier în categoria celor de aur, a celor de aur în categoria de platină, în paralel cu renunțarea la clienții de plumb sau rentabilizarea lor prin reducerea costului de servire sau majorarea prețurilor.

Un alt indicator de eficiență al unei companii este avantajul competitiv. Avantajul competitiv arată în ce măsură respectiva companie face profit fie prin costuri de operare mici, fie prin calitate, fie prin capacitatea de a livra produsele rapid și la timp, fie prin adaptabilitate la schimbările din cererea pieței. Acest parametru se poate transforma în avantaj competitiv sustenabil , atunci când aceste performanțe asigură companiei o poziție de frunte în domeniul respectiv, poziția care poate fi menținută pe termen lung. Însă puține avantaje competitive au un caracter sustenabil – în cel mai bun caz vor fi pur și simplu exploatabile, putând fi utilizate ca și rampă de lansare pentru obținerea de noi avantaje – în modul in care firma Microsoft și-a exploatat sistemul de operare în dezvoltarea pachetului Microsoft Office și apoi a unor aplicații de rețea .

Estimarea valorii pe viață a clientului

Valoarea pe viață a clientului (VVC) reprezintă valoarea actualizată a fluxului de profituri viitoare preconizate să rezulte din achizițiile clientului pe durata sa de viață din care se scad toate costurile aferente atragerii, derulări de tranzacții și întreținerii relației cu clientul. La prețul unei turte mexicane taco sub un dolar, conducerea aco ell a calculat că un client fidel valorează nu mai puțin de 11.000 $; discutarea acestor estimări cu personalul îi ajută pe angajați să înțeleagă cât de important este să îi mulțumească întotdeauna pe clienți.

O firmă care cheltuie cu clienții săi în cursul proceselor de cumpărare decât câștigă se îndreptă clar spre faliment. Pe lângă o estimare referitoare la clientul mediu, firma are nevoie și de o estimare a VVC pentru fiecare client individual, ca să poată hotărî cât de mult este cazul să investească în fiecare client.

Calculațiile VVC îi ajută pe marketeri să adopte o perspectivă pe termen lung. Există însă o mare dificultate în a se ajunge la estimări cât de cât certe ale costurilor și veniturilor. De asemenea, marketerii care folosesc conceptul VVC trebuie să nu neglijeze acțiunile de marketing cu obiective pe termen scurt, de consolidare a mărcii, care ajută și ele la fidelizarea clienților.

Valoarea de capital a clientului

Capitalul clientelei reprezintă suma valorilor actualizate pe viață ale tuturor clienților firmei iar valoarea crește pe măsură ce clienții sunt mai fideli. Rust, Zeithaml, Lemon disting trei factori determinanți ai capitalului clientelei :

Capitalul valorii oferite este evaluarea obiectivă pe care o face clientul asupra utilității unei oferte de piață, pe baza raportului dintre avantajele percepute și costurile percepute. Capitalul valorii oferite este influențat de calitatea, prețul și comoditatea pentru client. Capitalul de piață al valorii oferite vine cu cea mai mare contribuție la valoarea de capital a clientelei, atunci când produsele sunt diferențiate și mai complexe și trebuie să fie evaluate. Capitalul valorii oferite determină valoarea de capital a clientelei mai ales pe piețele organizaționale.

Capitalul mărcii este evaluarea subiectivă și abstractă făcută de client î legătură cu marca, dincolo și mai presus de valoarea ei percepută în mod obiectiv. Este determinat de: cunoașterea de către client a mărcii, atitudinea clientului față de marcă și percepția clientului cu privire la ținuta etică a mărcii. Pentru a influența acești subfactori determinanți, firmele apelează la publicitate, la relații publice și la alte instrumente de comunicare. Capitalul mărcii este mai important decât ceilalți factori determinanți ai capitalului clientelei, acolo unde produsele sunt mai puțin diferențiate si au un impact emoțional mai pronunțat.

Capitalul relației este tendința clientului de a rămâne fidel unei mărci, dincolo și mai presus de valoarea avantajelor sale, atât în plan obiectiv, cât și în plan subiectiv. Sub factorii determinanți ai capitalului relației cuprind programele de fidelizare, programele de tratament special și programele de stimulare a cunoașteri. Valoarea de capital a relației cu clientul este deosebit de importanta acolo unde relațiile personale contează unde clienți tind să continue relația cu furnizorii din obișnuința sa din inerție.

Aceasta abordare integrează managementul valorii, managementul mărcilor și managementul relațiilor în cadrul unei strategii de concentrare de client. În funcție de caz, firmele pot decide care dintre factorii determinanți merită stimulați pentru creșterea rentabilități.

Managementul relațiilor cu clienții

Punctul de plecare pentru dezvoltare unui sistem de management al calității este identificat clienților și a cerințelor lor. Acesta este un atât mai important cu cât rolul clienților este aproape decisiv în derularea afacerilor.

Clienții sunt aceia care:

Plătesc serviciile / produsele noastre;

Utilizează serviciile / produsele noastre;

Orientează serviciile / produsele noastre;

Influențează serviciile / produsele noastre;

Sunt influențați de serviciile / produsele noastre;

Preconizează serviciile / produsele noastre;

Judecă serviciile / produsele noastre;

Refuză serviciile / produsele noastre;

Reclamă serviciile / produsele noastre;

Potrivit lui Juran „clientul reprezintă orice persoană care primește sau este afectată de produsele sau procesele respective”.

Managerii organizației au o sarcină deosebită, să analizeze problema calității . De multe ori ,,clienții” nu sunt considerați numai cei care cumpără produsele / serviciile. Cei care cumpără reprezintă, desigur, cea mai importantă categorie de clienți. Multe produse / servicii nu sunt vândute dar sunt oferite clienților externi (ex. scrisori , cataloage, comenzi, facturi, chitanțe, informații, mostre, cadouri etc.)sau internet (informații, dispoziții, resurse etc.).Procesul de organizare sunt influențate de toate categoriile de clienți.

Clienții externi sunt persoanele sau organizațiile care nu fac parte din firma noastră, dar sunt influențați de activitatea pe care o desfășurăm.

Clienții interni sunt cei care fac parte din firma noastră și sunt influențați de procesele din organizație. Acești clienți sunt adesea neglijați sau omiși.

„Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte”. (J. J. Serven Screiber).

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza și a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor.

Prin management ca știință se înțelege:

„Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.

„Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității”.

Maximizarea valorii în relația cu clientul presupune cultivarea unei relații pe termen lung cu clienți. De-a lungul timpului producătorii au trecut de la un marketing al producției pe comandă la un marketing al producției pe stoc. În prezent firmele au început să evite risipa marketingului în masă, orientându-se spre un marketing al preciziei, care creează relații trainice cu clientul.

Perfecționarea în culegerea, administrarea informațiilor despre clienții individuali și partenerii de afaceri și creșterea flexibilității unităților de producție au oferit firmelor capacitate de individualizare a ofertelor de piață, a mesajelor și a mijloacelor de comunicare. Adaptarea la comandă în masă este capacitatea unei firmei de a satisface cerințele fiecărui client – de a realiza în proporții de masă produse, servicii, programe și comunicații concepute individual. Levi’s și Land’s End au fost printre primii fabricați mari de îmbrăcăminte care au introdus blugii realizați la comandă, dar acum există o mulțime de actori pe piața adaptării la comandă în masă pe diverse piețe de produse.

Pe lângă conlucrarea cu partenerii – abordare denumită managementul relațiilor cu partenerii (MRP), multe firme stabilesc legături mai strânse și mai de durată cu clienții lor – abordarea denumită managementul relațiilor cu clienții (MRC). Aceasta presupune gestionarea unor informații detaliate despre clienții individuali și explorarea atentă a tuturor punctelor de contact cu clientul, în scopul maximizării fidelității. Orice ocazie cu care clientul întâlnește marca și produsul – de la experiența trăită efectiv, continuând cu comunicațiile personale sau de masă și terminând cu observarea în treacăt reprezintă puncte de contact cu clientul.

Managementul relațiilor cu clienții, print-o utilizare eficace a informațiilor privitoare la clientul individual , oferă firmelor șansa de a asigura o servire excelentă și în timp real.

Bazale teoretice ale MRC au fost puse de către Don Peppers și Martha Rogers, într-o serie de cărți. Aceștia descriu un cadru conceptual din patru pași pentru marketing individualizat, care poate fi transpus la marketingul de tip MRC după cum urmează:

Identificarea potențialilor clienți și a clienților : nu toate lumea merită abordată. Este recomandată construirea, dezvoltarea,explorarea analitică a unei baze de date despre clienți cât mai bogate, cu informații adunate din toate canalele de marketing și toate punctele de contact cu clientul.

Diferențierea clienților pe baza nevoilor lor și a valorii lor pentru firmă. După calcularea valorii pe viață a clienților individuali și a veniturilor estimate din recomandarea altor clienți este indicată dedicarea unui efort proporțional mai mare celor mai valoroși clienți.

Interacționarea cu clienții individuali ajută la cunoașterea mai bună a nevoilor specifice ale clienților și cultivarea unor relații mai strânse cu aceștia. Ofertele adaptate, comunicate de o manieră personalizată ajută la solidificarea relațiilor și fidelizarea relațiilor.

Adaptarea produselor, serviciilor și mesajelor la fiecare client. În această privință este importantă facilitatea interacțiuni dintre clienți și firmă prin centre de contact și prin site-ul web al firmei.

Un factor determinant al valorii pentru acționari este valoarea agregată a bazei de clienți. Firmele de succes folosesc următoarele strategii pentru creșterea valorii bazei proprii de clienți:

Reducerea ratei de dezertare a clienților;

Creșterea longevității relației cu clientul – prin implicarea clienților în proiectarea noilor produse sau îmbunătățirea serviciilor;

Amplificarea potențialului de creștere al fiecărui client, prin:

Majoritatea cotei din achizițiile totale ale clientului;

Vânzarea încrucișată (a unor produse complementare din oferta firmei);

Vânzarea în sus (up-selling) – a unor produse mai scumpe din oferta firmei;

Soluționate problemei clienților neprofitabili:

Prin rentabilizare;

Prin eliminare;

Concentrarea într-un grad mult mai mare pe clienții foarte valoroși.

Figura 1.4. prezintă o listă a principalelor diferențe dintre marketing de masă și marketingul individualizat.

Figura 1.4. Comparație între marketingul de masă și marketingul individual

Evoluția de la marketingul tradițional la marketingul relațional la managementul relațiilor cu clienții

Istoria  conceptului de management al relațiilor cu  clienții este relativ recentă, comparativ cu  evoluția  altor concepte  de  marketing. A intrat în limbajul decidenților și specialiștilor de  marketing, în anii '90, pe  plan internațional, acronimul CRM, corespunzător sintagmei din  limba engleză  „customer  relationship  management”  (managementul relațiilor cu clienții).

La începutul anilor '90, se prefigura schimbarea majoră care urma să se producă în domeniul marketingului și al orientării spre client. În 1992, Philip Kotler propunea o  nouă  abordare  a  performanței organizaționale  pe baza  conceptului de relație. Reputatul profesor nord – american afirma importanța dezvoltării unor relații mai  strânse  cu clienții, distribuitorii, furnizorii, angajații, sindicatele, organizațiile  guvernamentale  și alți jucători majori din  mediul în  care  acționează  organizația. Se  sublinia  astfel necesitatea de  a  trece  de  la  viziunea pe  termen  scurt, orientată  spre  tranzacții, la viziunea pe termen lung, de creare și dezvoltare a relațiilor, cu scopul de a  crește competitivitatea organizațiilor pe piețele locale și pe piața globală.

Trecerea de la marketingul tranzacțional la cel relațional sa realizat pe fondul a  două  mutații majore.  Pe  de  o parte,  a  devenit vizibilă  necesitatea tranziției de  la  perspectiva  limitată  la o singură arie  funcțională, la abordarea  bazată  pe  corelarea  diferitelor arii funcționale. Pe de altă parte, obiectivul de atragere a clienților sa dovedit  insuficient pentru asigurarea unei dezvoltări durabile și a avut loc tranziția spre dublul  obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de  „stakeholders” (nu numai a clienților) și  de menținere a clienților.

Abordarea  trans – funcțională  este  relevată  de  o frază memorabilă  ce îi este  atribuită lui David Packard, cofondator al Hewlett Packard. Se spune că el ar fi afirmat  că marketingul este  mult prea important pentru  a  constitui doar  responsabilitatea departamentului de marketing. Filozofia de marketing trebuie să fie un numitor comun  al tuturor departamentelor organizației. Toți membrii organizației  contribuie, prin  activitatea lor, la  îndeplinirea  obiectivelor de  marketing. Ei au  rolul de  a  îndeplini  cerințele clienților interni și externi ai organizației. Totodată, clientul continuă  să  fie în  centrul atenției, dar  nu  mai este singura  categorie de  actori ai mediului extern care  este  considerată  de  organizație. Astfel, în  limbajul academic și în cel practic, se utilizează tot mai frecvent termenul anglosaxon  „stakeholder”, care se referă  la toate  persoanele fizice sau  juridice care  au un interes direct sau  indirect în  activitatea și performanțele organizației. Eficacitatea unei  organizații este determinată de modul în care se raportează la cele șase grupuri cheie sau  domenii de piață: piețele clienților, piețele influenților, piețele de recrutare, piețele de  referințe, piețele interne și piețele furnizorilor/alianțelor.

În afară de orientarea trans – funcțională și de considerarea diferitelor categorii de  „stakeholders”,  trecerea  de  la  marketingul tradițional la  cel relațional presupune  focalizarea pe retenția celor mai profitabili clienți. Valoarea netă actualizată a fluxului  de profit generat de un client pe parcursul relației sale cu furnizorul devine un indicator de referință pentru specialiștii de marketing, cu mult mai important decât simpla valoare  a unei tranzacții. Totodată, în afară de veniturile și profiturile generate prin cumpărările  repetate, clienții loiali generează avantaje  pentru  furnizor ca urmare  a  referințelor oferite, a recomandării furnizorului, produselor și mărcilor sale, altor clienți potențiali.

Filozofia marketingului relațional a însemnat o adevărată revoluție în comparație  cu marketingul tradițional.

Atragerea, păstrarea și dezvoltarea clienților

Firmele consumă în ziua de astăzi o mare cantitate de timp și resurse ca să își găsească clienți noi pornind de la reclame, oferte prin poștă, contactări telefonice, expoziții comerciale până la discuții finale cu reprezentanții de vânzări.

În urma contactelor viitoare cu clienții, obiectivul va fi construirea unei relații bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienților se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viață și nu doar în termenii de beneficii imediate.

Nu este suficient să te pricepi în a atrage clienți noi; firma trebuie să știe și cum să-i păstreze și să-i dezvolte, adică să-și majoreze cifra afacerilor derulate cu ei. Multe firme au de suferit din cauza ratei ridicate de fluctuație a clientelei – o rată înaltă de dezertare a clienților. Din păcate, cea mai mare parte a teoriei și practicii de marketing se axează pe arta de a atrage clienți noi, în detrimentul păstrării și cultivării celor existente.

Există două căi de întâlnire a capacității de păstrare a clienților. Prima constă în ridicarea unor bariere serioase în calea schimbării furnizorului. Clienții sunt mai puțin înclinați să treacă la alt furnizor, dacă acesta ar presupune costuri mari de capital, costuri mari de căutare sau pierderea rabaturilor acordate clienților fideli. Metoda cea mai bună constă însă în a furniza un grad superior de satisfacție, deoarece concurenților le va fi mai greu să depășească barierele de schimbare a furnizorului prin simpla oferire a unui preț mai scăzut sau a unor stimulente de schimbare.

Contabilizarea reclamaților de la clienți nu oferă o imagine destul de clară asupra satisfacției clientelei, deoarece 96% dintre clienții nemulțumiți nu reclamă deloc – doar ca nu mai cumpără. Formularele de sugestii, numerele de telefon netaxabile, site-urile web și adresele de e-mail ale firmelor permit o comunicare rapidă în ambele sensuri iar firmele care își dezvoltă astfel de sisteme folosesc reclamațiile clienților ca surse de inspirație pentru îmbunătățirea produselor și serviciilor.

Promptitudinea cu care firma răspunde la reclamații este mai importantă decât rezolvarea în sine; astfel, dacă un procent între 54 și 74 la sută din cei cu reclamații rezolvate vor cumpăra din nou de la organizație, procentul ajunge la nu mai puțin de 95 la sută dacă reclamația este soluționată rapid. Reclamații care au parte de o soluționare satisfăcătoare vor spune în medie altor cinci persoane despre această experiență pozitivă.

Efortul de a îi satisface pe clienți este răsplătit și în cazul în care firma este scoasă la vânzare, pe lângă activele fixe și marcă firma cumpărătoare ar trebui să plătească și pentru baza de clienți furnizată. Alte motive importante pentru focusarea pe păstrarea clienților actuali pot fi:

Costuri de cinci ori mai mici pentru satisfacerea și păstrarea clienților actuali decât obținerea de clienți noi;

Reducerea ratei de dezertare a clientelei cu 5 procente poate majora profiturile cu 25 până la 85 de procente, în funcție de sectorul de activitate;

Rata profitului adus de client crește odată cu durata de viață a clientului păstrat;

Piețele pot fi împărțite în funcție de dinamică de cumpărare pe termen lung și gradul de dificultate și frecvența cu care clienții pot sa intre sau să iasă de pe piață.

Distingem astfel trei feluri de piețe:

Piețe cu captivitate permanentă (de exemplu căminele de bătrâni, fonduri de investiți organizate ca societăți civile, îngrijirea medicală ) ;

Piețe de păstrare simplă . Clienți pot fi pierduți pentru totdeauna, după fiecare perioadă (de exemplu: telecomunicații, televiziune prin cablu, servicii financiare, alte servicii, abonamente )

Piețe de migrațiune a clienților. Clienți pot sa plece și sa revină (de exemplu: comerț prin catalog, produse de consum, comerț cu amănuntul, liniile aeriene).

Inevitabil unii clienți vor deveni inactivi sau vor ieși din baza de date. Clienți nemulțumiți trebuie reactivați prin strategii de recâștigare. Este adesea mai ușor să atragi din nou foști clienți (deoarece le cunoști numele si achizițiile din trecut), decât sa găsești alți noi. Cheia problemei constă în a analiza cauzele plecării clienților, prin interviuri și anchete în rândul clienților pierduți. Se urmărește doar recucerirea clienților cu un potențial de profit consistent.

Instrumente ale managementului fidelizării clienților

Instrumente ale politicii de comunicare

Politica de comunicare urmărește două obiective importante: construirea unui dialog permanent cu clienții pentru a contribui la atingerea așteptărilor clienților și acordarea unei atenții deosebite serviciilor de pro – cumpărare.

Cele mai răspândite instrumente ale politicii de comunicare aplicate în fidelizarea clienților sunt : direct – mail, reviste ale clienților, carduri de client, cluburi ale clienților, marketingul telefonic, online – marketing, event – marketing.

Direct – mail este o metodă care poate conține o scrisoare, cataloage, prospecte sau alte obiecte care să atragă atenția.

Revistele clienților sunt publicații periodice ale producătorilor sau întreprinderilor de comerț, care se distribuie preponderent gratuit clienților actuali. Acestea s-au dezvoltat, în ultimii ani, ca un instrument important al managementului fidelizării clienților. După unele aprecieri, în 1999 existau în Germania peste 600 de reviste ale clienților. La noi sunt binecunoscute revistele Metro care prezintă clienților fideli ultimele oferte.

Cardurile de client prezintă pentru întreprindere două mari avantaje : șansa construirii unui dialog individualizat și posibilitatea obținerii de informații asupra comportamentului de cumpărare al clienților. Primul și unul dintre cele mai cunoscute carduri este cardul Diners Club Internațional fondat în urmă cu 50 de ani de către Frank McNamara și acceptată pe plan internațional. Cardul oferă posibilitatea efectuarea plăților pentru servicii dintre cele mai variate și acordă avantaje pentru cei care folosesc cardurile de călătorie. Astfel, după acumularea unui anumit număr de mile parcurse pe baza biletelor de zbor achiziționate prin cardurile Diners Club călătorii pot obține bilete de călătorie gratuite, dar și alte produse : spre exemplu , cineva a schimbat acumularea de puncte din biletele de zbor cu proteze dentare pentru copii. Membrii clubului prezenți în România sunt ONT Carpați (din 1967),Banca Comercială « Ion Tiriac » fiind operatorul exclusiv al activității cu cardul Diners Club pe piața românească. Alte exemple de programe de fidelizare prin carduri sunt : Smart Miles ( Tarom), Miles&More (Lufthansa), Hhonors( Hilton – cele patru carduri Blue, Silver,Gold și Diamonds)

Cluburi de clienți înființate de numeroase firme pornind de la unul din produsele lor. Calitatea de membru se dobândește fie automat, în momentul cumpărării produsului, fie prin plata unei cotizații. Printre cele mai cunoscute tipuri de cluburi se număra :

Clubul VIP se adresează, de regulă, clienților de bază deosebit de importanți;

Fan-club se adresează tuturor clienților (Pro-7-Club);

Product-Interest-Club se adresează clienților deosebit de interesați de un produs (Dr.Oetker Back-Club);

Lifestyle Club se adresează în principal clienților cu un stil de viață pronunțat exclusivist (Davidoff Club).

Marketingul telefonic este frecvent folosit. Studiile de piață la Volkswagen AG au arătat că un marketing telefonic activ poate contribui la sporirea intenției de revenire pentru cumpărare. Distribuitorilor Volkswagen li se recomandă, de exemplu, să verifice telefonic dacă și în ce măsură clientul este mulțumit după cumpărarea unui automobil nou sau după o prestare de serviciu. În cadrul unei asemenea acțiuni telefonice s-au obținut următoarele rezultate : comparativ cu un grup de control, care nu a fost contactat telefonic, s-a atins un nivel al intenției de revenire pentru cumpărare cu 23% mai mare decât nivelul înregistrat la grupul de control( Volkswagen Kundendienst Organisation 1995).

Marketingul online ca urmare a dezvoltării informatice se realizează prin sistemele online, cele mai folosite fiind E-mail sau Internet. Avantajele acestui instrument constau în principal în accesibilitate și interacțiune.

Event marketing cuprinde planificarea, înscenarea și controlul unor manifestări și evenimente la care sunt antrenați anumiți clienți. Formele posibile sunt manifestările sportive sau culturale. Este cazul lanțului de unități de bijuterii Chris care a organizat pentru câteva sute de clienți un special event cu moto-ul „Spațiul cosmic”. Cu această ocazie, clienții au putut viziona, la sediul central al întreprinderii din Frankfurt, exponate ale NAȘA și au putut adresa întrebări astronauților NAȘA.Și gastronomia a fost special adecvată acestui prilej (Space-food).

Acest instrument de fidelizare a clienților are efecte pe termen scurt, dar este esențială în dialogul și interacțiunea cu clienții, putând genera un entuziasm față de întreprindere.

Instrumente ale politicii de preț

Următoarele măsuri sunt esențiale în cadrul managementului fidelizării clienților :

Sistemele de rabaturi și bonusuri ;

Stimulente financiare ;

Strategii de diferențiere a prețurilor.

Sistemele de rabaturi și bonusuri sunt întâlnite frecvent la diverse firme și acordă clienților înlesniri financiare în cazul îndeplinirii anumitor condiții, cu scopul introducerii unor obstacole în calea unei posibile migrări a clienților.

Principalul dezavantaj al acestor sisteme de facilități este că sunt copiate de către concurența.

Stimulente financiare sunt acordate de exemplu, clienților USB (United Bank of Switzerland). Aceștia au posibilitatea să acumuleze puncte. Programul de bonusuri prevede ca un client beneficiază de un anumit număr de puncte la fiecare operațiune bancară. La acumularea unui număr stabilit de puncte acestea pot fi convertite în premii atractive că de exemplu : bilete la concerte sau zboruri gratuite. Mai este cazul cardului Shell cu care beneficiezi de reduceri la anumite produse și chiar de premii de fidelitate.

Diferențierea prețurilor presupune promovarea unor prețuri diferențiate ca nivel pentru aceeași ofertă.

Instrumentele de preț duc la reducerea migrației clienților dar nu pot compensa eventualele deficiențe ale prestării principale și ici nu duce la obținerea unui avantaj competitive pe termen lung.

Premiile de fidelitate – sunt valori oferite sub formă de numerar sau sub alte forme, care sunt proporționale cu cu fidelitatea clientului față de un anumit vânzător. Connex a inițiat un program pentru clienții fideli oferindu-le minute gratuite și alte facilități.

Instrumentele politicii de produs/prestare

Activitatea de marketing a unei firme nu este eficientă dacă este lăsată exclusiv în seama compartimentului de marketing. Cel mai bun compartiment de marketing din lume nu poate compensa deficiențele pe care le înregistrează produsele sau serviciile. Clientul care nu reușește să înțeleagă instrucțiunile de utilizare ale unui produs, care nu izbutește să ia legătura cu persoana potrivită din cadrul firmei sau care primește o factură greșită, își va forma o impresie negativă despre respectivă organizație. Imaginea firmei în ochii clientului va fi degradata.

Astăzi, conducătorii firmelor considera că principalul lor obiectiv consta în îmbunătățirea calității produsele și serviciilor. Afirmarea puternică pe piață a companiilor japoneze se datorează în mare măsură calității excepționale a produselor lor. John F.Welsh Jr., președintele companiei General Electric, afirma : « Calitatea este cea mai bună polița de asigurare a fidelității clienților, cea mai eficace apărare împotriva concurenței străine și singura cale de dezvoltare și obținere a câștigurilor ».

Se remarcă existența unei strânse legături între calitatea produsului și a serviciilor, satisfacția clientului și profitabilitatea firmei, iar firma trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea și ce calitate se așteaptă ei să primească. În aceste condiții, respectivă firma trebuie să încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât concurenții săi. Acest lucru impune aplicarea unui management total și implicarea personalului firmei, precum și implementarea unor sisteme de evaluare și recompensare.

Totodată, pe lângă îmbunătățirea calitativă a unui produs său serviciu, ca modalitate de fidelizare mai pot fi folosite și programe speciale de însoțire a produsului cu accesorii, un design deosebit al produsului, oferte de produse personalizate ca și standardele tehnice speciale.

Analiza SWOT

Analiza S.W.O.T (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nu este altceva decât o analiză diagnostic care pune în evidență punctele tari și punctele slabe-din mediul intern, oportunitățile și amenințările din mediul extern. Analiza S.W.O.T este o metodă importantă a managementului strategic nu numai la nivelul întreprinderi , dar și la nivel teritorial, ea constituie una din etapele importante ale elaborării strategiei de dezvoltare. Analiza SWOT constituie premiza pregătirii strategiilor de dezvoltare, care, de fapt, susține evoluția viitoare a politicilor de dezvoltare rurală. Această metodă analizează atât mediul intern (puncte forte și puncte slabe), cât și mediul extern al organizației sau domeniului investigat (oportunități și amenințări). În principiu elaborarea ideilor privind dezvoltarea, realizări și controlul strategic se desfășoară cu antrenarea grupurilor afectate, iar analiza SWO oferă un bun prilej pentru asigurarea acestei colaborări. ,,Persoanele implicate în acest demers pot fi întreprinzători și fermieri, membri ai autorităților locale, membri ai organizațiilor comunitare neguvernamentale, lucrători în infrastructura socială rurală, pensionari și tineri, manageri din sectorul industriei și serviciilor (incluzând turismul), precum și cercetători .O astfel de colaborare, este benefică , deoarece poate asigura ca ei să devină participanți activi în rezolvarea problemelor locale . Orice individ, grup de persoane, instituție sau firmă care ar putea avea un interes semnificativ în succesul sau eșecul unui proiect (atât ca implementatori, facilitatori, beneficiari sau adversari) este definit ca parte interesată (stakeholder). Așadar, părțile interesate reprezentate de diferitele grupuri (participanți/neparticipanți, susținători/oponenți etc.)au interese diferite și capacități diferite de a-și impune interesele .Această particularitate trebuie înțeleasă și recunoscută, în mod explicit, în procesul identificării problemei , al definirii obiectivelor și al selectării strategiei.

Analiza SWOT ajută să se evalueze specificul intern al unui teritoriu, respectiv punctele sale tari și slabe, după care se analizează influențele externe, care pot prezenta două situații:

O situație pozitivă constituind posibilitățile de dezvoltare

O situație negativă constituind amenințări în calea dezvoltării.

Punctele tari reprezintă, resurse care pot fi folosite pentru obținerea unui avantaj strategic , iar punctele slabe atribute interne negative sau chiar incapacități care pot conduce la eșec în atingerea obiectivelor și care potrivit lui Katsioloudes, trebuie neutralizat sau atenuat, altfel spus referindu-ne strict la spațiului rural reprezintă principalele resurse de dezvoltare rurală, (naturale, umane, financiare, productive etc). Oportunitățile corespunde unui fenomen extern susceptibil să aibă o influență favorabilă asupra dezvoltări spațiului rural. Ca și punctele foarte, oportunitățile sunt temporare, ne valorificate lor la momentul potrivit afectând dezvoltarea spațiului rural din punct de vedere strategic. Amenințările reprezintă situații sau factori care, fără un răspuns adecvat din partea actorilor locali, conduce la o deteriorare dezvoltării spațiului rural. Atât oportunitățile cât și amenințările fac parte din categoria factorilor externi și cuprind elemente macroeconomice, pe care zona rurală nu îi poate controla.

Utilitatea analizei SWOT rezidă din posibilitatea identificării atât de oportunități potențiale de dezvoltare care pot fi valorificate de către decidenții din zona rurală, cât și de amenințări potențiale care ar putea inhiba dezvoltarea, deoarece acționează negativ asupra persoanelor, respectiv instituțiilor din zona rurală.

Atât oportunitățile cât și amenințările identificate întru-un anumit areal, aparțin celor două componente ale mediului ambiant: micromediu, respectiv macromediu. Componentele macromediului privesc, tendințe de creștere economică atât la nivel regional, național cât și global, care influențează zona rurală în sens general. Pentru studiul acestor componente, se utilizează două abordări: una care pune accent pe elemente politice, economice, socio – culturale, tehnologice, ecologice, legale (PESTEL), iar alta, pe cele sociale, mediul de afaceri (business), de etică și regulamente(SEPTEMBER). Componentele micromdieului privesc actorii externi, cei mai importanți fiind clienții, competitorii, furnizorii.

CAPITOLUL 2

CALITATEA PRODUSELOR

2.1. Noțiunea de calitate a produselor

Noțiunea de calitate, definirea acestei noțiuni și problemele legate de asigurarea calității bunurilor a fost un subiect de discuție pentru oamenii de știință și mai ales pentru practicieni. Preocupările privind calitatea serviciilor sunt mult mai recente, conform literaturii de specialitate, datând, de câteva decenii.

Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvântul latinesc „qualitas”, la rândul său acesta derivă din cuvântul „qualis”, care are semnificația „fel de a fi”.

Datorită numeroaselor preocupări privind definirea noțiunii de calitatea, cât și modul de măsurare a ei, au condus la existența unei bogate literaturi în domeniu. Există numeroase definiții a termenului de calitate, calitatea poate fi definită ca:

Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înțelege „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”

Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca „totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului”

"Prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun bun/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun bun/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și prețul de vânzare”

Dicționarul Enciclopedic al Limbii Române definește calitatea ca „o categorie filosofică exprimând unitatea însușirilor și laturilor esențiale, în virtutea căreia, într-un sistem dat de relații, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar și asemănându-se cu cele din aceeași clasă, specie, etc. și a cărei schimbare atrage după sine transformarea (saltul calitativ) acelui lucru în altul”

Calitatea este „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcționale, psiho-senzoriale și ale parametrilor economici satisface nevoile pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de interesele generale ale societății privind eficiența economică, protecția mediului natural și social”

„calitatea înseamnă să îndeplinești și să depășești așteptările consumatorilor”

„gradul în care un proces sau un produs atinge sau depășește nivelul așteptărilor și cerințelor consumatorilor”

Drept aceea, în literatura de specialitatea, putem concluziona că, azi există o multitudine de definiții date calității, definiții care prezintă puncte de vedere diferite privind conținutul conceptului de calitate și factorii determinanți ai calității bunurilor sau serviciilor.

În acest context, calitatea este văzută ca „gradul de satisfacere a consumatorului”, „conformitatea cu specificațiile”, „satisfacerea unei necesități”, „capacitatea de a îndeplini o trebuință”, „atractivitatea unui produs pe piață”, „ceea ce determină un consumator să-l cumpere”, „conformitatea cu un model dat” ș.a.

După opinia profesorului Naghi Mihai calitatea produselor reprezintă "suma tuturor proprietăților și atributelor care reflectă măsura satisfacerii normelor și cerințelor beneficiarului în legătură cu utilizarea produselor. Ea constituie expresia finală a calității proceselor de producție"

2.1.1. Evoluția conceptului de calitate

Chiar din epoca feudală a existat nevoia de a se asigura că produsele sunt conforme cu specificațiile lor, respectiv că dau satisfacție consumatorilor și că își merită banii.

Primele preocupări legate de calitate sunt preocupările legate de marcarea obiectelor de aur și argint, marcarea fiind o dovadă și o garanție a calității produsului oferit de un anumit producător.

Calitatea a devenit o preocupare majoră, importantă odată cu apariția industrializării, respectiv odată cu apariția concurenței. Primele activități masive legate de managementul calității se pot localiza în jurul anilor 1920 în Statele Unite ale Americii, atunci când principiile managementului științific încep a fi aplicate în întreaga industrie americană.

O altă perioadă importantă în mișcarea legată de creșterea calității sunt anii 1950 atunci când W. Edwards Deming a introdus și implementat noi metode de calitate în industria japoneză. Cam în aceeași perioadă Josepf M. Juran introduce în Japonia conceptul de management al calității. W. E. Deming și J.M. Juran sunt considerați ca fiind principalii arhitecți și mentori ai revoluției japoneze în domeniul calității.

O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o constituie sfârșitul anilor 1968, perioadă în care Kaoru Ishikama a sintetizat filosofia legată de controlul calității care a permis companiilor japoneze să devină lideri mondiali.

2.1.2. Calitatea totală

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii și metode organizate într-o strategie globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obține, cu costuri mai mici, o mai bună satisfacere a cerințelor clienților.

În opinia lui Kelada, calitatea totală reprezintă,,satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produselor sau serviciului (Q), livrarea cantității cerute (V), la momentul (T)și locul (L)dorite, la un cost (C)cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu această și ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu realizarea comenzii și până la plata facturii”.

Specialiștii, majoritatea dintre ei consideră însă că introducerea costului printre elementele calității totale nu este corectă întrucât costul face parte deja din calitatea produsului sau serviciului.

Conceptul nou de calitate totală aduce și unele diferențe semnificative în abordarea problemelor calității cum ar fi:

răspunderea la nevoile clienților și nu numai realizări unor produse bune;

prevenirea defectelor și a neconformităților și nu inspecția calități;

responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajaților prin generalizarea autocontrolului și nu a controlului extern ;

obiectivul principal este ,,zero defecte”și nu ,,nivelul de calitate acceptabil”, care presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un anumit proces de exemplare defecte;

evaluarea se face prin raportarea la satisfacerea nevoii calităților și prin compararea cu nivelul cel mai ridicat al calității produselor concurenței și nu numai prin raportarea la calitatea prescrisă;

calitatea trebuie asigurată și certificată prin intermediul unor norme universal recunoscute.

Ideea de asigurare a calității a fost preluat de ISO în familia de standarde ISO 9000, standarde pe care și România adoptându-le ca documente de referință.

Întreprinderile occidentale, deja, s-au convins că numai calitatea este factorul cheie al competitivității, de aceea și-au dezvoltarea în ultimii ani propria strategie a calității –strategia calității totale.

Calitatea este gândită ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru obținerea performanțelor în mai multe domenii, și anume:

reducerea costurilor noncalității ;

îmbunătățirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor și implicite a firmei;

creșterea productivității globale a organizației ca urmare a îmbunătățirii conducerii proceselor;

crearea unor noi posibilități de motivare a personalului.

Strategia calității totale adoptată într-o firmă poate produce următoarele efecte favorabile referitoare la:

clienți-se mărește gradul de fidelitate și scade numărul reclamațiilor;

firmă –se mărește valoarea adăugată și se micșorează costurile noncalitate;

management –crește eficiența, responsabilitatea, participarea și motivarea personalului;

piață –se mărește notorietatea , firma devine competitivă.

2.2. Inspectarea calității

Scopul inspecției calității este de a găsi și evidenția produsele cu un nivel de calitate scăzută de către angajații specializați în acest sens, inspectorii calității. Această activitate, în fapt, presupune îndepărtarea produselor care nu sunt conforme cu anumite norme și specificații tehnice, caracteristici tehnice, din cantitatea totală de produse destinate a fi vândute.

Accentul pus de această activitate, prin urmare, este de a verifica din punct de vedere calitativ produsele finite, pe identificarea produselor necorespunzătoare și separarea lor de cele conforme cu specificațiile din documentația tehnologică.

În schimb, această activitate nu pune, accent pe controlul proceselor tehnologice de producere a produselor, pe evidențierea adevăratelor cauze ale neconformităților și defectelor. Inspecția calității, în general are un rol pasiv de depistare a greșelilor.

Supravegherea calității la capătul benzii de lucru, este metoda de lucru. Gradul de implicare a personalului este redus, numai șefii de echipă sau inspectorii calității au dreptul a efectua această activitate.

Din punct de vedere al specificației standardului ISO 9000:2000, inspecția calității reprezintă „evaluarea conformității prin observare și analiză acompaniată după cum este cazul de măsuri, testare sau verifica cu calibru” .

Activitățile de inspecție a calității, în ziua de azi vizează și se aplică resurselor materiale, pieselor și subansamblelor fabricate atât în procesele de producție cât și cele de depozitare și livrare.

Activitățile de inspecție, de asemenea pot fi desfășurate de către personalul special angajat sau prin auto inspecție. Materiile prime, piesele și produsele care nu sunt conforme cu specificațiile stipulate pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile

Etapele inspecției calității sunt:

colectarea informațiilor;

sortarea și clasificarea informațiilor;

acțiuni de identificare a surselor de nonconformitate.

2.3. Controlul calității

Controlul calității constă în detectarea și eliminarea componentelor și produselor finale care nu corespund standardelor. Controlul calității, practic este o formă mai rafinată și laborioasă a inspecției calității.

Controlul calității, totuși, în comparație cu inspecția calității, pune accent mai mult pe controlul fluxurilor tehnologice și asupra produsului finit în scopul identificării cauzelor care generează defectele. Metodele folosite de acest proces, de asemenea sunt metode preponderent statistice, de cele mai multe ori controlul calității fiind efectuat prin sondaj, prin prelevarea de eșantioane ceea ce s-a repercutat asupra reducerii costurilor controlului. Controlul statistic al calității implică, mai exact folosirea tehnicilor statistice și a graficelor de control, analiza procesului și analizarea rezultatelor. Scopul este reprezentat de identificarea variațiilor și luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic, limite inferioare și superioare predeterminate, și îmbunătățirea capacității procesului.

Prin urmare, abordarea tradițională a controlului calității este verificarea rezultatului final, abordare care este încă practicată de multe organizații. În schimb, prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variații apărute.

Conceptul cheie promovat de procesele de control al calității este „nivel de calitate acceptabil”, adică se acceptă la recepția finală loturi de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în funcție de importanța caracteristicilor de calitate afectate.

Scopul controlului este acela de reglare a procesului de producție (fluxurile tehnologice), în vederea îmbunătățirii nivelului calitativ al produselor.

În schimb, gradul de implicare a personalului, ca și în cazul inspecției calității, este redus. În fapt, activitățile legate de controlul calității sunt rezervate numai controlorilor tehnici sau specialiștilor calității.

2.4. Asigurarea calității

Asigurarea calității este parte a managementul calității orientată spre oferirea încrederii că cerințele referitoare al calitate vor fi satisfăcute .

Asigurarea calității este un proces care se desfășoară „înainte și în timpul evenimentului”. Scopul acestui proces este de a preveni greșelile și defectele care pot apărea. Obiectivele specifice asigurării calității sunt:

să furnizeze încredere clienților;

să furnizeze încredere managementului și angajaților;

După anumiți specialiști, modalitățile de a oferi încredere în furnizarea calității sunt:

verificarea produselor/serviciilor prin conformitatea cu standardele;

evaluarea organizației care furnizează produse/servicii față de standarde, pentru a vedea dacă este capabilă să satisfacă standardele așteptate.

Conceptul de „asigurarea calității” a apărut în anii deceniul 60 ai secolului XX, în principal în Statele Unite ale Americi și Japonia avându-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la început 2 funcții și anume: construirea și verificarea calității. Conceptul s-a extins extrem de rapid în toată lumea, fiind adăugate alte 2 funcții: instruirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității. În țările europene acestui concept i s-a mai atribuit o funcție, și anume garantarea calității.

Metodologia asigurării calității are la bază: criterii, standarde și standarde de referință; indicatori și indicatori de performanță.

Calitatea este asigurată (conform ciclului Deming ) prin următoarele procese: planificarea și realizarea efectivă a rezultatelor așteptate,monitorizarea rezultatelor, evaluarea internă a rezultatelor, evaluarea externă a rezultatelor; îmbunătățirea continuă a rezultatelor.

Domeniile și criteriile la care se referă asigurarea calității sunt:

Capacitatea organizației de a asigura calitatea produselor / serviciilor prin :

structura organizatorică;

baza materială;

resurse umane.

Eficacitatea ;

Managementul calității;

strategii;

proceduri, funcționalitate;

accesibilitate, transparență;

documente.

Conceptele de bază, promovate de asigurarea calității sunt următoarele: prevenirea defectelor și oferirea încrederii în produs. Sintagma asigurării calității este "a avea și a te încrede".

Calitatea, asigurarea acesteia presupune elaborarea de metode și procedee de lucru pentru toate compartimentele și diviziunile organizaționale și vizează toate activitățile care se desfășoară în organizație: marketing – proiectare – planificare – aprovizionare – producția de produse efective (prelucrări, asamblare, montaj) – inspecții – încercări – ambalare – depozitare – vânzare – distribuție – asistență tehnică și întreținere – scoatere din uz. Standardul 8402:1995 definește asigurarea calității ca fiind „un ansamblu de activități planificate și sistematice în cadrul sistemului calității atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate”. Calitatea produselor și serviciilor, cu alte cuvinte, este asigurată prin existența unui sistem, cunoscut ca „sistemul de asigurare a calității” care arată ce tip de produse sau servicii trebuie realizate și la ce standarde.

Sistemul de asigurare a calității a făcut obiectul standardelor internaționale din clasa ISO 9000 și s-a generalizat în toate statele membre UE. În anul 2001 au apărut o altă familie de standarde ISO 9000 în noua versiune a "Sistemului de management al calității". Astfel, standardele ISO 9000:2000 definesc asigurarea calității "ca parte a managementului calității focalizată pe oferirea 18 încrederii că cerințele de calitate vor fi satisfăcute". Din acest cauză aceste standarde înlocuiesc termenul de asigurare a calității cu cel de managementul calității.

Managementul calității

Definițiile conceptului de „management al calității” sunt numeroase.

Juran definește managementul calității în termenii „trilogiei Juran”. El afirmă că managementul calității ar cuprinde trei categorii de proiecte : planificarea, ținerea sub control și îmbunătățirea calității, procese care sunt corelate între ele. Alți autori consideră că managementul calității este accea parte a managementul unei organizații consacrată calității, în virtutea seriei de standarde ISO 9000.

În opinia lui Kelade managementul calității reprezintă „un ansamblu de activități având ca scop realizat unor obiective , prin utilizarea optimă a resurselor”.

Acest sistem constituie, la modul general obiectul standardelor internaționale în domeniul calității din clasa ISO 9000, varianta anului 2000 și face trecerea de la sistemul de asigurare a calității la forma superioară a mișcării calității – managementul calității totale (TQM).

Obiectivul sistemului de management al calității este îmbunătățirea performanțelor întreprinderilor (organizațiilor) prin proiectarea, producerea și livrarea de produse cu un nivel calitativ ridicat. Pe de o altă parte, sistemul de management al calității se dorește a fi un sistem care să fundamenteze o nouă politică în organizație și anume, o politică a calității orientată spre îmbunătățirea continuă.

Sistemul de management al calității se bazează pe următoarele concepte: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.

În acest context, J. Juran definește acest concept prin intermediul funcțiilor deținute de el (trilogia calității) și anume: (1) planificarea calității; (2) ținerea sub control a calității; (3) îmbunătățirea continuă a calității. În acest caz, funcțiile de bază ale managementului calității sunt: planificarea, verificarea (asigurarea calității în sens restrâns) și ținerea sub control a calității.

De asemenea, potrivit standardelor ISO 9000/2000, managementul calității reprezintă „ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității”.

Îmbunătățirea calității se realizează prin acțiuni întreprinse în întreaga organizație, cu toate că managementul calității devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizației.

Funcțiile managementului calității

Managementul se referă la activități coordonate pentru a conduce și ține sub control o organizație.

Managementul la cel mai înalt nivel (de rang superior ) se referă la o persoană sau grup de persoane cu autoritate și responsabilitate care conduce și ține sub control o organizație .

Managementul calității reprezintă în esență ansamblul funcției generale de management care determină politica în domeniul calității prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Sistemul de management este un ansamblu de elemente corelate și interactive care permite stabilirea politicii și obiectivelor și atingerea acestor obiective .

Sistemul de management al calității se referă la orientarea politicii și obiectivelor în domeniul calității și atingeri acestor obiective ( ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității ).

Politica în domeniul calității constă în orientarea și intențiile generale ale unei organizații referitoare la calitate care sunt formulate în mod oficial de către managementul al cel mai înalt nivel.

Calitatea managementului și implicarea managerului

Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe acre o ocupă.

Cultura calității devine un element complementar activității economice; el trebuie insuflat participanților la procesele economice și sociale angajate în mecanismul de obținere a valorii. Un rol imens în această cultivarea a inclinației spre calitate revine educației, dar și managementului.

Managementul strategic al calității (MSC) reprezintă noua cultură la nivelurile cele mai înalte ale organizației . Pentru introducerea MSC este nevoie de inițiativă și schimbare din partea managerului superior și de implicare personală.

Motivarea unui astfel de inițiative poate proveni din diverse surse, în principal:

Perceperea unei ocazii de creștere a vânzărilor și de a reduce costurile, printr-o calitate superioară;

Semnalmentele din timp a unei amenințări exterioare care poate fi preîntâmpinată;

O criză curentă care necesită revenirea la principiile fundamentale, precum și ,,combaterea incendiilor”.

Orice schimbare la nivel managerial sau tehnologic, constă în realitate din două schimbări: schimbarea în sine și consecințele sociale determinate de această schimbare .Consecința socială este elementul perturbator. Problema arare din ciocnirea a două culturi : cea a adepților schimbării și cea a societății afectate.

Afacerea este caracterizată din cinci elemente:

Capacitatea de a se informa;

Capacitatea de a comunica;

Capacitatea de a fi exemplu;

Capacitatea de a analiza;

Capacitatea de a lua decizii.

Managementul calității nu se va putea pune în aplicare decât dacă acțiunile sunt conduse de un manager de o competență indiscutabilă, referindu-se atât la competența managerială cât și la competența profesională. Misiunea managerului este de a promova , a învăța și a utiliza metodele managementului calității în toată organizația.

Cei 8 S de succes managerial al calității dispuși în ordinea alfabetică, sunt:

SALARIAȚII- instruiți și motivați pentru calitate;

SALARIZAREA –motivatoarea a muncii de calitate;

SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială;

SISTEMUL CALITĂȚII – eficacitate și eficiență;

SPECIALIZAREA – pentru produse competitive;

STILUL – de conducere, privind managementul calității;

STRATEGIA CALIRĂȚII – pentru profitabilitatea pe termen lung a organizației;

STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată cerințelor pieței.

Managementul calității totale (TQM)

Managementul calității totale sau TQM (Total Quality Management) este un concept relativ recent și care a revoluționat filosofia calității. Managementul calității totale (TQM ) este un nou concept ce se transmite în practică printr-o modalitate nouă de organizare a activităților privind calitatea, care de fapt integrează toate conceptele anterioare :inspecția, controlul, asigurarea calității și managementul calității.

Managementul calității totale este un sistem de management al unei organizații,,centrate pe calitate, bazate pe participarea membrilor organizației, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin stabilirea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate”.

TQM este un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

TQM implică strategii noi de management, schimbări în cultură și infrastructură, instrumente și tehnici care să determine pe toți membrii organizației să colaboreze și să permită îmbunătățirea continuă a calității.

În general, managementul calității totale cuprinde în sfera sa de activitate toate etapele anterioare mișcării calității și anume: inspecția calității, controlul calității, asigurarea și managementul calității. Managementul calității totale, în esență, constă într-o filosofie centrată pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe calitate (crearea unei culturi a calității).

Stanciu I. consideră că managementul calității totale (TQM) este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Din punct de vedere al standardului internațional ISO 9000:2000, managementul calității totale reprezintă „totalitatea activităților, proceselor și serviciilor unei organizații, intercorelate și implicate în îmbunătățirea continuă a calității, bazate pe o cultură a calității și pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacția clienților” .

Managementul calității totale reprezintă o filosofie care transpune în practică, printr-o modalitate și abordare nouă și integratoare principiile și activitățile legate de creșterea și asigurarea calității, și anume: inspecția, controlul statistic, asigurarea calității și managementul calității (fig. 2.1.)

Profesorul Ilieș L. realizează o cronologie a dezvoltării mișcării legate de calitate, astfel:

1900 – 1920 – calitatea a evaluat sub forma unui element integrat în cadrul producției manufacturiere;

1920 – 1940 – controlul calității se bazează pe inspecții (inspecția calității);

1941 – 1960 – apare controlul statistic al calității ca formă de măsurare și evidențiere a calității;

1961 – 1980 – pe lângă introducerea pe scală largă a controlului statistic al calității apare și începe să se aplice conceptul, principiile legate de asigurarea calității;

1981 – prezent – apare, se dezvoltă și se implementează atât managementul calității cât și managementul calității totale (TQM).

Fig.2.1. Succesiunea principalelor modalități de organizare a calității în organizație

Sistem de management, succesul acestuia, este condiționat de implicarea puternică a conducerii la vârf și de formarea și educarea permanentă a întregului personal din organizație.

TQM are următoarele funcții:

Planificarea

Organizarea

Conducerea

Controlul

Asigurarea calității.

TQM are câteva principii generale, acestea ridică la rang superior relația Calitate – Competitivitate – Client. Aceste principii sunt :

TQM₁ – Angajarea și implicarea totală a conducerii la vârf / Leadership pentru satisfacerea nevoilor și așteptările clienților. Aceste principi se înscriu în filozofia promovată de Deming, Ishikawa ș.a., și subliniază importanța pe care trebuie să o acorde managementul la vârf adevăratelor nevoi ale clienților, atât în momentele în care își proiectează produsele / serviciile cât și în timpul realizării și livrării acestora .

TQM₂ – Îmbunătățirea continuă a sistemelor și proceselor din organizație. Prioritate absolută trebuie să aibă:

reducerea costurilor o dată cu reducerea numărului de defecte;

urmărirea schimbări ce are loc în mediul extern.

TQM₃ – Managementul proceselor, un doar la oamenilor (abordarea sistemică a organizației).Diferențele dintre un manager tradițional și unul orientat spre procese este prezentată în Tabelul .

TQM₄ – Identificarea adevăratelor cauze de problemelor, pentru ca prin înlăturarea lor să se prevină reapariția problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor și a timpilor , schimbarea comportamentului și apoi a mentalității angajaților.

TQM₅ – Culegerea de date și utilizarea metodelor științifice pentru analiză . Aplicarea acestui principiu trebuie să contribuie la îmbunătățirea calității deciziilor și soluțiilor problemelor de calitate.

TQM₆ – Oamenii reprezintă resursa principală a organizației. Aceste principi presupune implicarea managementului (privind în acest caz ca ,,antrenor”)în antrenarea și instruirea personalului atât în domenii specifice postului cât și în problemele legate de realizarea și îmbunătățirea continuă a calității prin acțiuni de prevenire a neconformităților , tinzându-se spre ,,zero defecte” ;

TQM₇ – Lucru în echipă crește eficient și eficacitate proceselor. Lucru în echipă dezvoltă la nivelul organizației structura, sistemului de recompensare, distribuția puterii de decizie și cultura firmei.

Managementul calității totale – TQM- este așadar, un proces complex care determină o îmbunătățire continuă a calității produselor / serviciilor în scopul satisfacerii cerințelor clienților în contextul creșterii productivității muncii și a profitului organizației.

TQM este un ansamblu de activități menite să asigure realizarea simultană a obiectivelor privind utilizarea optimă a resurselor fizice , umane și financiare disponibile.

TQM este un mijloc iar calitatea totală este un obiect care presupune satisfacerea nevoilor beneficiarilor peste așteptările lor.

Recapitulând , managementul calității totale presupune ca :

toate compartimentele organizației să fie implicate în obținerea, menținerea și ameliorarea calității;

toți salariații să aibă responsabilitatea privind calitatea – pe principiul ,,calitatea este problema tuturor”;

managementul răspunde la totalitatea cerințelor beneficiarilor ;

fiecare din compartimentele organizației utilizează toate mijloacele de care dispune pentru ameliorarea calității, pentru orientarea spre prevenire non-calității ;

fiecare compartiment este implicat pe toată durata ciclului de viață a produsului / serviciului, de la concepție până la service-ul post vânzare ;

toate compartimentele rămân active și responsabile în ce privește calitatea, până la satisfacerea completă a clientului .

Avantajele TQM pot fi rezumate astfel :

TQM solicită inovare, flexibilitatea și un potențial financiar ;

TQM , prin pârghiile sale, consolidează motivarea și creativitatea angajaților creând, astfel, un potențial de inovare mai mare ;

TQM permite stăpânirea mai bună a proceselor în domeniul planificării, proiectării, distribuției etc.;

TQM determină obținerea de produse și servicii de calitate superioară, respectarea termenelor de livrare, toate acestea la prețuri competitive ;

TQM creează condiții pentru desfășurarea ritmică a fabricației, asigurând o bună utilizare a capacității de producție și reducerea costurilor;

TQM asigură consolidarea poziției pe piață.

TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor.

TQM s-a dezvoltat plecând de la adevărul că principala dimensiune a afacerilor este calitatea.

Implementarea TQM

Sistemul de management al calității (SMC ) reprezintă o modalitate de a implementa , conducerea și stăpâni calitatea la nivel microeconomic, în vederea obținerii încrederii și competitivității produselor pe diverse piețe.

Aceste sisteme constituie obiectul standardelor internaționale în domeniul calității din seria ISO 9000 : 2000 și face trecerea de la sistemul de asigurare a calității la managementul calității totale (TQM ).

În strategia de implementare a TQM se au în vedere următoarele probleme:

Să știi la ce să te aștepți, ce fenomene pot apărea ;

Comunicarea către angajat despre introducerea TQM ;

Alegerea căii de abordare :,,de sus în jos” sau ,,de jos în sus”;

Luarea deciziei ,,Cu ce se începe ?”

Managementul calității totale cuprinde patru activități importante :planificarea stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și politica organizației, organizare implementează proceselor , conducere, monitorizare , verificare , acțiune îmbunătățire – PDCA .

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND FIDELIZAREA CLIENTILOR SI SATISAFCEREA ACESTORA PRIN CRESTEREA CALITATII PORDEUSELOR LA COMPANIA CERESIT ROMANIA

„ Crearea valorii și satisfacției clientului este chiar inima gândirii și practicii marketingului modern. Marketingul reprezintă satisfacerea clientului contra unui profil. Scopul dublu al marketingului este, pe de o parte, de a atrage noi clienți promițând o valoare superioară și, pe de altă parte, de a menține și a cultiva clienți existenți, oferind satisfacție.”

Prezentarea companiei Ceresit România

A Brand like a Friend (în traducere „ un brand asemenea unui prieten”) – această aserțiune subliniază promisiunile grupului Henkel – din care face parte Ceresit România – de a face viața oamenilor mai ușoară, mai bună și mai frumoasă cu mărcile și tehnologiile oferite.

În 26 septembrie 1876, la 28 de ani, Fritz Henkel și cei doi asociați au fondat compania Henkel & Cie în Aachen. Produsul companiei era un detergent pentru haine pe bază de silicat de sodiu, pe care l-au numit, în germană,”Universalwaschmittel”. Contrar tuturor celorlalte produse similare care atunci se vindeau la vrac, acest produs se vindea în cutii de carton, un pachet util.

În 1878, pentru a profita mai bine de legăturile de transport și pentru oportunitatea de a vinde mai mult, Henkel a mutat firme în Dusseldorf Rin (locul ei actual). Düsseldorf era poarta către regiunea Ruhr, care a devenit cea mai importantă zonă industrială din Imperiul German începând din secolul al IX-lea.

Principalii competitori ai companiei Henkel în domeniul curățeniei sunt: Unilever, Procter & Gamble y Reckitt Benckiser. În domeniul cosmeticelor, principalii competitori sunt: Unilever, Procter and Gamble y L'Oréal .În domeniul chimice și adezivi, principalii competitori sunt Bostik y HB Fuller.

Cu sediul central în Germania, grupul Henkel este un grup multinațional cu aproximativ 50.000 de angajați în toată lumea și este considerat ca fiind unul dintre cele mai bine poziționate grupuri germane la nivel internațional. Grupul Henkel se mândrește cu faptul că este lider cu mărci și tehnologii care fac viața oamenilor mai ușoară, mai bună și mai frumoasă. Consumatori din toată lumea au încredere în mărcile și tehnologiile grupului.

Grupul Henkel este organizat în 3 divizii ce operează la nivelul global: „ Detergenții și produsele pentru îngrijirea locuinței”, „Produse cosmetice/ de Toaletă” și „ Adezivi Tehnologii”.

Filiala din România a fost înființată în 1994 și are în prezent aproximativ 500 de angajați, iar portofoliul său cuprinde peste 30 de mărci, mii de produse, de la produse cosmetice, detergenți, adezivi comerciali și profesionali până la tehnologii inedite. De la înființarea sa în România, grupul Henkel a lansat cu succes pe piața Românească un important număr de mărci din portofoliul internațional al companiei, precum: Persil, Pur, Rex, Perwoll, Silan, Pervol, Clin, Bref, Somat – dintre detergenți; Fa, Palet, Taft, Glis, Schauma, Brillance, Syoss, dintre cosmetice; Ceresit, Thomsit , Moment, Super Attak, Loctite și Teroson – dintre adezivi și tehnologii. Grupul Henkel are ca domeniu de activitate construcțiile, fiind printre cele mai bune firme din lume. Henkel deține în România trei unități de producție pentru adezivii de construcții Ceresit: prima lângă București, în orașul Pantelimon, a doua la Câmpia Turzii, în judetul Cluj, iar cea de a treia la Roznov, in jud. Neamț. Valoarea investițiilor locale în producție depășește 45 milioane EUR. Sediul central al companiei este pe strada Str. Ioniță Vornicul nr. 1-7, sect. 2, București.

În anul 2015, compania Henkel România a înregistrat o cifră de afaceri de circa 640 milioane lei (cca. 141 milioane EUR). În anul 2015 Henkel România a acordat o foarte mare atenție promovării mărcilor sale, fiind printre cei mai importanți zece investitori în media din România și a sărbătorit „Anul Clientului” prin programe și activități menite să aproprie clientul de companie și mărcile ei. Inovațiile reprezintă cel mai important motor de creștere a vânzărilor și a piețelor, de aceea compania a lansat în 2015 foarte multe inovații.

Figura 3.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2011 – 2015 (în lei)

În anul 2015 compania Henkel a avut un profit brut de circa 71 milioane lei (cca. 15 milioane de euro), profitul net de circa 58 milioane de lei (cca. 12 milioane de euro). Numărul de salariați din anul 2015 a fost de 497.

Figura 3.2. Evoluția profitului brut în perioada 2011 – 2015 (în lei)

Anul 2015 a fost un an bun pentru compania Henkel, de aceea și în anul 2016 ei își propun să își servească clienții din toate colțurile lumii, vor pune clientul și consumatorul ca de fiecare dată în centrul a ceea ce vor face.

Figura 3.3. Evoluția profitului net în perioada 2011 – 2015 (în lei)

În calitate de membru responsabil al societăți Românești, compania Henkel România este implicată activ în susținere a mai multor proiecte culturale, activități caritabile, sportive și proiecte educative. Dintre proiectele pe termen lung ale companiei merită a fi menționate: Premiul CEE pentru Artă, susținerea Festivalului Brazilor de Crăciun, susținerea Centrului de zi pentru Copiii din Petrila în parteneriat cu organizația salvați copiii, turneul de golf caritabil organizat de Henkel România (Henkel Golf Cup), precum și multe alte acțiuni de sponsorizare a unor cămine de copii și de bătrâni precum și a unor asociații caritabile.

Compania Henkel a primit premii la Gala Excelenței în Relații Publice din România,în anul 2005 – „Golden PR Award for excellence” pentru campania de relații publice „Împreună pentru o Deltă curată”, în anul 2008 – „Silver PR Award for excellence” pentru campania „Poliția Verde a Copiilor”, derulată sub umbrela „Împreună pentru o Dunăre curată”, în anul 2014 a primit premiul de „Cea mai bună performanță de calitate” din categoria Material Direct în Argentina, în 2014 a primit premiul "Trophées LSA des Fuerzas de Vente" în Franța, în 2015 a primit premiul de „Cel mai bun produs” în Australia, în 2017 Henkel a primit premiul de "Top Employer 2017" în China și Germania.

„Adezivi Tehnologii” Henkel, operează pe piață ca și entitate separată sub numele Ceresit România. Ceresit și-a început activitatea în România în 1999, când grupul a investit într-o unitate de producție din București 6 milioane de euro. În timp, Ceresit România a investit 30 de milioane de euro în două fabrici cu o capacitate totală de aproximativ 500.000 tone anual, produse umede si uscate. Pe lângă producția locală, există importuri din Polonia, Austria și Germania și exporturi către Serbia, Bulgaria și Republica Moldova. Mărcile care se găsesc pe piață sunt : Ceresit (materiale de construcții), Thomsit (produse pentru pardoseli), Moment (de montaj) și Loctite (cleiuri comerciale instant).

O scurtă istorie a diviziei de adezivi a companiei Henkel avem prezentată în cele ce urmează:

1999 – Colaborarea cu un partener român dă naștere companiei Henkel Bautechnik;

2000 – Prima fabrică Henkel în România se deschide în București – 45.000 t/an;

2002 – O nouă linie de producție automată – 100.000 t/an;

2003 – O nouă linie manuală – 35.000 t/an;

2004 – Extinderea capacității de producție cu unitatea de „ wet production” ;

2005 – Fabrica se extinde cu o unitate de producție automată – 120.000 t/an;

2006 – Se lansează a treia linie de producție manuală – 35.000 t/an;

2007 – Ieșirea partenerului local și deschiderea noii fabrici în Câmpia Turzii – 170.000 t/an;

2008 – Compania caută o nouă locație pentru fabrica din Moldova;

2009 – Ceresit este votat brandul în care românii au cea mai mare încredere!

2010 – Se construiește cea de-a treia fabrică de adezivi a grupului german în România, la Roznov (lângă Piatra Neamț).

În figura 3.1. avem o prezentare a evoluției vânzărilor Ceresit România de la an la an din care putem deduce ritmul accelerat de creștere din anul 2011 în anul 2013, scăderea vânzărilor din 2014 pe baza efectului crizei economice mondiale și revenire din primele cinci luni ale lui 2015, pe baza relansării pieței.

Figura 3.4. Evoluția vânzărilor Ceresit România

Sub umbrela Ceresit România se află mai multe categorii de produse, grupate în funcție de domeniile de construcție pe care le deservesc (vezi figura 3.5.)

Figura 3.5. Gama de produse Ceresit România

Compania comercializează produsele sub patru mari mărci: Ceresit, Thomsit, Loctite și Moment, care contribuie la încasările Ceresit România conform situației prezente în figura 3.6.

Figura 3.6. Veniturile în procente aduse de fiecare marcă

Organigrama Ceresit România

Se prezintă în felul următor:

Figura 3.7. Organigrama companiei

Departamentul de Marketing și Vânzări are un rol determinat în definirea și aplicarea strategiilor de produs și beneficiază de o colaborare strânsă cu departamentele de Cercetare – Dezvoltare, Supply Chain, Purchasing și Producție.

Bugetul de marketing al companiei se stabilește la începutul anului ca și x procente din totalul vânzărilor previzionate în anul în curs. Pentru anul 2015 valoarea bugetului de marketing a fost de aproximativ 3 milioane de euro și distribuția bugetului s-a efectuat după cum se prezintă în figura 3.8.

Figura 3.8. Distribuția bugetului de marketing la Ceresit România

Viziune si obiective la compania Ceresit România

Compania are o orientare de marketing de tip holist, urmărind prin acțiunile sale axate pe valoarea edificarea unor relații reciproc satisfăcătoare și crearea de prosperitate în rândul tuturor persoanelor cointeresate.

Viziunea și valorile companiei Ceresit România

„ O viziune clară și valori împărtășite ca bază pentru tot ceea ce facem.” Acestea exprimă angajamentul companiei Ceresit România la principiile de practică sustenabilă în afaceri și ajută la formarea unui mediu de lucru productiv, care să recompenseze efortul angajaților.

Fondatorul companiei-mamă din care face parte Ceresit avea puțini bani, dar o mare viziune: aceea de a crea produse care să facă viața oamenilor mai ușoară, mai bună și mai frumoasă. El a inventat primul detergent modern din lume, punând astfel punct problemelor pe care le ridica spălatul rufelor. Succesul ideii sale a transformat o afacere de 3 oameni într-o companiei multinațională, cunoscută astăzi în peste 125 de țări. Sloganul Ceresit, Quality for Professionals , exprimă foarte clar promisiunea firmei față de clienții săi.

Viziunea campaniei:

Ceresit este, și își propune să rămână lider cu mărci și tehnologii care fac viața oamenilor mai ușoară, mai bună și mai frumoasă.

Valorile Ceresit România:

Noi suntem orientați spre client;

Noi construim mărci și tehnologii superioare;

Noi aspirăm la excelență în calitate;

Noi promovăm inovațiile;

Noi încurajăm schimbările;

Noi avem succes datorită angajaților noștri;

Noi suntem dedicați pentru a crește valoarea investită de acționari;

Noi suntem preocupați de mediul înconjurător și suntem un partener activ în cadrul comunității noastre;

Noi comunicăm deschis și activ;

Noi păstrăm tradiția unei afaceri deschise, de familie.

Trecutul și viitorul companiei se bazează pe spirit antreprenorial și pe o perspectivă pe termen lung. Relația dintre companie și familia-acționar este una de continuitate, deschidere și încredere reciprocă. Același lucru este valabil și în ceea ce privește relația cu acționarii publici și angajații.

Obiectivul companiei Ceresit România

Obiectivul companiei Ceresit este de a fi numărul 1 pe piața din România în ceea ce privește soluțiile de construcție care cuprind:

Sisteme de hidro-izolație;

Sisteme de termoizolație;

Placări;

Adezivi industriali și pentru casă;

Soluții de interior: vopsele, gleturi.

Managementul relațiilor cu clienții la compania Ceresit România

Printr-o perfecționare a sistemului de culegere a informațiilor despre clienții individuali și adoptarea unui sistem flexibil de producție, Ceresit România și-a sporit capacitatea de individualizare a ofertelor de piață , a mesajelor, și a mijloacelor de comunicare.

Ceresit România adună informații detaliate de la toate punctele de contact cu clienții și le folosește pentru a stabili relații pe termen lung cu aceștia și a crește fidelitatea clienților față de firmă și de produsele firmei. Gestionarea informațiilor îi permit angajaților companiei să adapteze mesajele, produsele și serviciile pentru fiecare client în parte și să ofere clienților oferte adaptate nevoilor și dorințelor lor.

Identificarea clienților potențiali și a clienților

Compania Ceresit se implică în identificarea posibililor clienți prin departamentele de:

Vânzări IKA ( International Key Accounts) – contactarea distribuitorilor direcți și negocierea contractelor de colaborare;

Vânzări TT (Traditional Trade) – se ocupă de găsirea sub-distribuitorilor;

Ingineri de vânzări – se ocupă de identificarea potențialilor clienți și colaboratori din categoriile:

Arhitecți, designeri, ingineri constructori;

Specialiști și maeștri/aplicatori;

După identificarea potențialilor clienți cele trei departamente Ceresit, mai sus menționate îi contactează pe aceștia și negociază termenii contractelor de colaborare.

Diferențierea clienților

Pentru stabilirea unei strategii de abordare, compania împarte clienții pe baza nevoilor acestora. Cu toate că același mesaj urmează să fie transmis tuturor clienților, acesta este direcționat prin canale diferite adaptate tipurilor variate de clienți cu care lucrează compania.

Există mai multe publicuri țintă cu care compania Ceresit România comunică și către care livrează mesaje după cum urmează:

Consumatorul final: face parte din acel grup țintă care este beneficiarul final al produselor din portofoliul Ceresit România.

Specialiștii și maeștrii/aplicatori: fac parte din acel grup țintă care al formatorilor de opinie, cei care recomandă și justifică recomandarea în baza experienței/expertizei pe care o dețin în domeniul.

Arhitecți, designeri, ingineri constructori etc.: fac parte din acel grup țintă care poate influența decizia atât în cazul proiectelor mai mici dar în special în cazul proiectelor mari, de anvergură.

Partenerii de afaceri – distribuitori direcți: fac parte din acel grup țintă care ajută compania să realizeze distribuția la nivel local, regional și național. Un segment important din acest public țintă îl reprezintă agenții de vânzare și managerii de zonă ai acestora, cei care influențează în mod direct distribuția produselor din portofoliul Ceresit România.

Sub – distribuitorii: dac parte din acel public țintă care definitivează procesul de distribuție a produselor în teritoriu. Un segment țintă important din acest public îl reprezintă asistenții de vânzări și vânzătorii din magazinele sub – distribuitorilor, aceștia reprezintă interfața dintre Ceresit și consumatorul final. Aceștia pot influența definitiv alegerea consumatorilor în favoarea sau în defavoarea produselor din portofoliul Ceresit România.

Compania nu diferențiază clienții din punct de vedere al veniturilor aduse firmei, considerând că fiecare client este important, deoarece acoperă segmente diferite de piață și lipsa unui tratament echidistant față de clienți poate aduce la nemulțumiri în rândul clienților, întreruperea colaborării cu unii distribuitori ar afecta direct vânzările Ceresit România și cota de piață.

Interacționarea cu clienții individuali și crearea de oferte adaptate

Interacționarea cu clienții se desfășoară pe mai multe planuri, totul pornind de la faptul că diferitele segmente de clienți sunt deservite de departamente diferite din organizație. Chiar dacă se folosesc diferite canale de abordare a clienților mesajul transmis cu privire la produse și companie este același. Ceresit România are în acest sens trei departamente acre se ocupă de abordarea și ofertarea diferitelor tipuri de clienți:

Departamentul de vânzări TT – care se ocupă de distribuitorii din segmentul de traditional trade identifică împreună cu distribuitorii potențialul și necesitățile pe zone și decide astfel asupra sortimentelor de produse și a cantităților ce urmează a fi scoase pe piață.

Departamentul de vânzări IKA – cel care tratează și negociază cu distribuitorii direcți din segmentul International Key Accounts. În urma consultări cu distribuitorii departamentul de vânzări IKA formulează oferte adaptate în funcție de gama de produse care se impune și cantitățile cerute.

Departamentul de ingineri de vânzări – care tratează cu arhitecți, designeri, ingineri constructori și clienții finali, oferind în funcție de caz soluțiile potrivite pentru construcții, renovări de case etc. Inginerii de vânzări se implică pro-activ în proiectele clienților propunând acestora și alte produse pentru dezvoltarea ulterioară a proiectului.

Adaptarea produselor, serviciilor și mesajelor la fiecare client în parte

În anul 2011 Ceresit România a introdus pentru prima dată conceptul Promo 360, care presupune integrarea unui sistem de programare de promoție, aplicat punctual pe fiecare segment între companie și portofoliu de produse ofertat în piață și consumatorul final, comunicând într-o manieră personalizată oferte adaptate diferitelor categorii de clienți, sistem care are ca obiective fidelizarea și loializarea fiecărui segment de targhet după cum urmează:

Distribuitorii direcți: Pin intermediul reprezentanților de vânzări ai companiei Ceresit coroborat cu programe de trimitere de materiale promoționale prin poștă,compania adresează distribuitorilor direcți discounturi în funcție de volumele comandate și/sau bonusuri, respectiv planuri complexe de incentivare a partenerilor de afaceri pentru agenții de vânzări ai acestora.

Sub-distribuitorii: Pin intermediul reprezentanților de vânzări ai companiei Ceresit și prin programe de marketing direct și de incentivare sub-distribuitorilor și asistenților de vânzări retail ai acestora li se oferă posibilitatea de a accesa cadouri sau tichete cadou în funcție de performanțele pe care aceștia le ating în vânzarea de produse din portofoliul Ceresit.

Clienții finali: Prin intermediul canalelor de comunicare în masa (TV, Radio, Presa centrala) firma comunică direct cu consumatorii adresându-le oferte promoționale, cadouri și/sau posibilitatea de a câștiga premii în bani sau în produse. Pentru comunicarea mesajelor personalizate către clienții finali sunt o serie de direcții preponderent folosite de către Ceresit:

Platforma de comunicare fotbal: În construcții indiferent de ce luăm în calcul ținta adevărată este individul. Pentru a crea o legătură cu clientul final Ceresit și-a asociat imaginea cu cea a celui mai iubit sport din Europa , și anume fotbalul. În România un derby de fotbal poate atinge un rating (la televizor) mai mare decât știrile în exclusivitate sau un film în prime – time, pe lângă numărul mare de spectatori din tribune. Bărbaților, care reprezintă marea majoritate a publicului țintă, le place fotbalul și în consecință Ceresit România investește în activități de marketing legate de acest sport (vezi anexa 3):

Sporturi în pauzele meciurilor;

Inserție grafică în timpul meciurilor;

Bannere sau led-uri pe stadioane;

Branding articole în ziare de sport;

Parteneriate cu echipe de fotbal;

Târgul ExpoConstruct – invitat special Marius Lăcătuș;

Caravana „șutează și Ceresit te premiază”.

Mass – media : canalele utilizate sunt:

Televiziune – sporturi TV zilnice sau săptămânale în contul unor contracte de colaborare încheiate cu Antena 1, GSP TV, Digi Sport, Discovery Channel. În România televiziunea este canalul de media ce poate fi folosit pentru a ajunge la cel mai mare public. Reclamele TV adresate publicului din țara noastră se montează în general în studiouri din România;

Campanii derulate la posturi de radio cu acoperire națională pe frecvențele Kiss FM și Europa FM;

Presa locală și națională – articole în reviste „ Casa și grădina” și ziare: Gazeta Sporturilor, Prosport, Libertatea.

Ceresit România a realizat în 2015 reclame TV pentru produsele comercializate, pentru a crește gradul de conștientizare al posibililor clienți asupra ofertei companiei. Avem continuare prezentă o serie de exemple de reclame recente ale companiei:

Thermo Universal – adeziv pentru polistiren și masă de șpaclu;

Micro Protect – un sistem de protecție pentru rosturi în placările cu plăci ceramice – sistem format din kit de rosturi și silicon ( Figura 3.6.);

Placări ceramice standard – adeziv placări ceramice.

Figura 3.9. Reclamă Ceresit MicroProtect

Campanii puternice outdoor și indoor – panouri stradale și plasate în magazine (Figura 3.10.);

Reclame pe internet – utilizate în comunicarea cu clientul final, în scopul anunțării de promoții dedicate sau în scopul informării cu ocazia lansării de produse noi;

Figura 3.10. Campanii outdoor și indoor

Canale de comunicare specializate: direct mailing, trimiterea de materiale promoționale prin poștă – scrisori, broșuri, pliante (disponibile de asemenea în showroom-uri, centre de competență, distribuitori parteneri), CD-uri prezentând produsele și promoțiile – canale utilizate în comunicarea cu publicul specializat;

Showroom-urile și centre de competență Ceresit (Figura 3.11.): prezentarea produselor, explicarea caracteristicilor, a performanțelor și a modurilor de utilizare. Ceresit deține în prezent peste 40 de showroom-uri cu acoperire națională. Numai în anul 2015 Ceresit a inaugurat un număr de aproximativ 10 de centre de competență și showroom-uri în diverse zone ale țării.

Figura 3.11. Prezentare showroom/centru de competență Ceresit România

Târguri și expoziții (Figura 3.12.): între 2011 și 2015 inclusiv, Ceresit România a participat la toate târgurile și expozițiile specializate organizate la nivel național.

Figura 3.12. Exemple de participare Ceresit la târguri și expoziții

Demonstrații tehnice cu produsele noi la siturile de construcții în fața inginerilor constructori, specialiștilor și meșterilor.

Analiza activității de fidelizare și satisfacerii a clenților la compania Ceresit România

În evaluarea satisfacției clientului pornim de la raportul între performanța ofertei și așteptările cumpărătorului. Ceresit promite și furnizează calitate în tot ceea ce privește produsele și serviciile sale și menținerea unui nivel constant ridicat al satisfacției clienților este motivul principal al rezultatelor pozitive ale companiei.

Fidelizarea clientelei

Orice firmă își dorește fidelizarea clientelei, dar costurile trebuie în așa fel calculate încât să nu depășească beneficiile aduse de client. Ceresit România investește în relațiile cu clienții la niveluri diferite ale marketingului relațional în funcție de beneficiile estimate a fi aduse de fiecare tip de client:

În relațiile cu distribuitorii direcți, de tip IKA Ceresit folosește un marketing în parteneriat, colaborând în permanență cu clienții de acest tip, pentru a îi ajuta să își crească performanțele. Compania oferă trening-uri agenților de vânzări ai acestor discuții dese cu reprezentanții distribuitorilor pentru îmbunătățirea performanțelor și trimite e-mail-uri cu oferte speciale pe baza achiziționări anterioare ale partenerilor.

În relațiile cu sub-distribuitori, magazinele TT, arhitecți, designeri, ingineri constructori și firme de construcție Ceresit România utilizează un marketing de tip pro – activ, contactându-i pe aceștia regulat cu sugestii de utilizări mai eficiente ale produselor, lansarea de produse noi, anunțarea târgurilor și expozițiilor din domeniul la care Ceresit urmează să participe, deschiderea de noi showroom-uri sau centre de competență.

În relațiile cu specialiști și meșteri/aplicatori care și-au pus la dispoziție datele de contract în urma unor achiziții de produse Ceresit, compania utilizează un marketing responsabil, telefonând clienților la scurt timp după vânzare pentru a verifica dacă produsul este satisfăcător și a cere sugestii privind îmbunătățirea produsului.

Relația cu clientul final al produsului Ceresit România se desfășoară prin distribuitorii companiei care utilizează un marketing elementar sau în cazul clienților importanți un marketing de tip reactiv prin încurajarea clientului să telefoneze pentru reclamații sau întrebări legate de produse.

Crearea unor legături strânse cu clienții

În anul 2015 Ceresit România a realizat o campanie de promovare adresată distribuitorilor, sub-distribuitorilor și consumatorilor finali. Aceasta s-a intitulat promo 360 de grade. Mijloacele de comunicare folosite au fost: TV, Radio, TV metrou , panouri publicitare, ziare și reviste naționale, e-mail-uri și site-uri web.

Site-ul web al companiei, www.ceresit.ro, oferă clienților posibilitatea de a afla date detaliate cu privință la companie, produse și servicii. Pe pagina web a firmei Ceresit există un buton contact acre poate fi accesat de un client potențial sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explică problemele sau nemulțumirile sale privind produsul achiziționat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin intermediul mesageriei electronice în cel mai scurt timp.

Adăugarea unor avantaje financiare

Ceresit a oferit in anul 2014 – 2015 clienților următoarele avantaje financiare, sub forma unor programe de frecvență:

Pentru distribuitori:

Discount de 5% fără factură pentru CM9 și CM11 –pentru target ;

Bonus pentru agențiile de distribuire la atingerea targetului.

Pentru sub-distribuitori:

Livrarea directă a mărfii la clientul de retail (minimum 10t);

Tichete de cadou pentru diferite cantități:10t,20t,40t și 100t.

Pentru clienți finali:

Campanie promoțională cu premii garantate;

Pachete speciale (pe pachete de produse sunt atașate puncte ,care se trimit prin serviciul poșta și se câștigă premii).

În urma promoțiilor din anul 2015 s-au obținut următoarele rezultate:

Distribuitorii:creșterea cu 10% a numărului distribuitorilor in februarie – martie 2015 față de lunile similare ale anului 2014.

Sub-distribuitori:peste 500 de clienți noi unici . Comandă de peste 16.000 de tone cu livrare directă .Tichete cadou în valoare de 50.000 de euro.

Clienți finali : 316.000 de puncte primite echivalente a 7.900 de tone de CM9. Rata de returnare :6,5%. S-au înregistrat 3.150 de participanți unici, cu un total de 3.625 de puncte câștigate

Adăugarea unor avantaje sociale

Pentru dezvoltarea unei relații de lungă durată cu clientul Ceresit România oferă acestuia o gamă de servicii precum consiliere gratuită pentru proiecte medii/mari, constructorii parteneri având acces la consilieri arondați pe parcursul proiectelor lor importante. Distribuitorii de tip IKA beneficiază și ei de personal al companiei Ceresit care se deplasează la magazine pentru instruirea agenților de vânzări cu ocazia lansării de produse.

Adăugarea unor legături structurale

Ceresit România se bazează în relațiile cu distribuitorii săi pe contracte semnate pe termen lung, care aduc acestora prețuri reduse pentru cantități mari comandate și de asemenea servicii gratuite. Exemple de legături structurale create de firmă în relația cu clienții avem prezentate în cele ce urmează:

5% discount pe factură pentru distribuitori la contractele de colaborare cu target-uri semnate pe minim doi ani;

Pentru loialitate magazinelor de tip IKA compania le oferă anual la o comandă (aleatoriu aleasă) discount plus un cadou de la Ceresit România.

Completarea ofertei de produse cu asistență și servicii complete pentru client permite companiei Ceresit să transforme produsele sale în servicii pe termen lung.

Efortul importante a depus compania Ceresit în următoarele privințe:

Cererea unei adevărate rețele de centre de competență. La nivel național există 25 de Centre de Competență ,dezvoltate în cadrul rețelei de distribuție. Aceste centre (vezi figura 3.13.) au avantajul de a oferi ocazia familiarizării specialiștilor din domeniu cu tehnologiile moderne existenta pe piață materialelor de construcții ,fiind totodată și un suport pentru consilierii tehnici care dorește să ofere cursuri de pregătire pentru obținerea specializărilor în domeniul materialelor de construcții. Trainingurile și testările de produse susținute aici reprezintă o bună oportunitate pentru aprofundarea cunoștințelor legate de sistemele de produse Ceresit și Thomsit si aplicarea corectă a acestora. Atât clienții,cât și constructorii,arhitecții și meseriașii din domeniul construcțiilor pot apela la specialiștii din aceste centre pentru a obține informații despre materialele și produsele adecvate lucrărilor proprii.

Figura. 3.13. Centre de competență Ceresit

„Academia Meseriașilor de Elită” (vezi figura 3.14.) reprezintă un site util pentru meseriașii în construcții și pentru cei care au nevoie de ei. Site-ul a fost lansat în 18 septembrie 2008 și este actualizat la fiecare lansare a unui nou produs sau unei modalități/tehnici de utilizare a produselor.

Site-ul este recomandat atât meșterilor, specialiștilor, inginerilor constructori, cât și beneficiarilor de construcții.

Meșterii, specialiștii, inginerii constructori se pot perfecționa aflând ultimele noutăți în domeniul construcțiilor. Odată intrați în Academie aceștia învață cum să execute cât mai eficient lucrări de calitate. La sfârșitul programului cursanții primesc atestare de meseriaș de elită și vor dobândi cunoștințe despre produsele Ceresit.

Beneficiarii lucrărilor de construcții pot parcurge cursurile pentru a ști ce să le ceară constructorilor, își pot verifica cunoștințele în domeniu și pot recomanda meșteri ,specialiști și ingineri constructori cu care au colaborat. Foarte utilă este și secțiunea unde aceștia pot găsi meseriașii de care au nevoie grupați pe categorii (muncitor-constructor, dulgher, fierar-betonist, instalator, parchetar, tâmplar ,tapetar, inginer constructor, diriginte șantier) împreună cu date de contact și eventuale referințe din partea altor beneficiari (vezi anexa 11).

Meseriașii pot recomanda la rândul lor un coleg sau o echipă de meseriași care lucrează impecabil.

Figura 3.14.. „Academia Meșterilor de Elită” a campaniei Ceresit România

Reducerea ratei de dezertare a clienților

Ceresit România are o tradiție remarcabilă în materie de fidelitate a clientelei, cu o rată anuală a clienților de peste 98 la sută.

Compania se confruntă rareori cu situația de dezertare a clienților în ceea ce privește distribuitorii și sub-distribuitorii deoarece oferă condiții contractuale personalizate și produsele Ceresit prezintă o calitate deosebită care le asigură o cerere constantă pe piață din partea utilizatorilor finali. În urma chestionarea trimise și a întrebărilor adresate distribuitorilor care au încheiat colaborarea cu Ceresit motivul principal invocat de aceștia îl reprezintă imposibilitatea de plată. Această imposibilitate de plată este provocată în cele mai multe cazuri de pierderea cotei de piață prin intrarea de noi distribuitori. Distribuitorii care îți revin de vedere financiar revine apoi ca și clienți ai Ceresit România.

În vederea evitării dezertării de clienți Ceresit recurge la cererea distribuitorilor cu probleme financiare la eșalonarea plăților și acordarea de oferte speciale pentru stimularea vânzării.

Pentru reducerea ratei de dezertare a clienților,pe baza estimării profitului pierdut (egal cu valoarea pe viață a clientului pierdut) Ceresit îți stabilește limite pentru renegocierea contractelor cu distribuitorii care vor să renunțe la colaborarea astfel încât costurile să fie mai mici decât profitul pierdut.

Pentru prevenirea dezertării clienților din categoria constructorilor (arhitecți, designeri și ingineri constructori) compania Ceresit transmite periodic pe suport electronic sau prin fax chestionare privind satisfacția și propune renegocierea contractelor de colaborare pentru clienții nemulțumiți .

În privința reducerii ratei de dezertare a clienților finali Ceresit România prin distribuitorii săi oferă periodic clienților spre completarea chestionare și contabilizează reclamațiile săi ofertă periodic clienților spre completare chestionare și contabilizează reclamațiile primite iar după analizarea datelor decide ce îmbunătățiri să aducă ofertelor și ce companii de promovare să desfășoare.

Baze de date cu clienții

Ceresit România dispune de boze de date cu clienții dezvoltate pe platforma „Oracle Database 11g Release 2 – Enterprise edition”, una dintre cele mai performante soluții de pe piață. Platforma integrată oferă funcții complete pentru a gestiona cu ușurință diferite categorii de clienți în condiții optime de securitate și fiabilitate. Ceresit România beneficiază de o bază de date cu distribuitori și magazine IKA și o bază de date cu constructori, motivul segmentării fiind necesitățile diferite ale acestor categorii de clienți.

Cele două baze de date cu clienții ale companiei conține aceleași rubrici, și anume:

Date demografice (vârstă, venit, date de naștere)și psihografice (hobby-uri, interese) privind membrii echipei de achiziții;

Evidența achizițiilor din trecut (comenzi, vânzări, produse/categorii de produse cumpărate, prețuri de achiziție);

Evidența reclamaților din trecut și a soluționării acestora;

Evidența sondajelor de opinie la care a participat clientul;

Corespondența cu clientul;

Situația curentă a contractelor în derulate;

O estimare a cotei companiei Ceresit din totalul achizițiilor clientului;

Furnizorii concurenți;

Servicii post-vânzare solicitate de către clienți;

Discount-uri acordate clientului la achizițiile anterioare;

Tipare și politici de achiziții ale clientului.

Prin explorarea complexă a datelor Ceresit România își fundamentează decizii în activități ale firmei precum:

Managementul campaniilor (definirea parametrilor- audiență, mesaj, obiective, medii, publicitare; înregistrarea și analiza rezultatelor , definirea și analiza eșantioanelor detestare, stabilirea și bugetele, înregistrate progreselor și a costurilor);

Depistarea unor tendințe privind cererea de produse și servicii;

Analiza și raportarea performanțelor (performanțele produsului, performanțe pe segmente de piață, performanțele campaniilor de marketing, performanțele personalului);

Creșterea fidelității clienților (prin trimiterea de cadouri personalizate, cupoane de reducere și broșuri interesante);

Reactivarea achiziiților clientului (compania trimite note de reamintire la ocazii speciale sau oferte promoționale );

Evitarea greșelilor grave în fața clienților prin tratarea necorespunzătoare a acestora.

Ceresit folosește foarte multe e-mail-ul în relațiile cu clienții deoarece reprezintă cea mai ieftină soluție web a unei strategii e-MRC și de asemenea nu implică tehnologii speciale ;principalul său dezavantaj este că nu oferă clientului posibilitatea unui dialog în timp real.

Atunci când sunt promoții sau când se dorește să se facă o informare se trimite e-mail-uri personalizate clienților fideli în care le prezintă oferte speciale , promoții sau prezentări de produse.

Cu ajutorul unei mailing list sunt transmise mesaje standardizate clienților firmei sxistenți în lista de adrese furnizate de bazele de date cu clienți. Aceste mesaje sunt transmise folosind un Mailing List Manager.Principalele mesaje trimise de către Ceresit Român prin acest mod de comunicare sunt:

Note de mulțumire pentru precedentele cumpărături;

Cupoane de reduceri de prețuri;

Buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;

Felicitări trimise cu ocazia zilei de naștere a clientului;

Sondaje de opinie în legătura cu gradul de satisfacție al clientului și solicitările de comentarii.

Satisfacția totală a clientului la compania Ceresit România

Compania este concentrată pe crearea unui grad înalt de satisfacție a clientului final, în condițiile asigurării unui grad satisfăcător de satisfacție și angajaților, distribuitorilor, furnizorilor și acționarilor. Ceresit România oferă un grad superior de calitate nu doar conformă ci mai ales calitate performantă.

În acest sens Ceresit investește sume considerabile în îmbunătățirea produselor și dezvoltarea altora noi, superioare celor existente pe piață, păstrând în vedere aspectul profitului pentru a putea satisface toți stakeholderii companiei.

Ceresit ridică așteptările clienților privind soluțiile în construcții pe piețele pe care activează și reușește să asigure performanțe pe măsură. Compania oferă mai mult decât produse dovedindu-se un adevărat partener în proiectele de construcții prin serviciile adăugate pe care le oferă.

Evaluarea satisfacției clientului la compania Ceresit România

Fiind preocupate de satisfacția clienților, compania Ceresit România evaluează în mod periodic satisfacția clienților și factorii care influențează. Pentru a evalua satisfacția clienților privind produsele și serviciile companiei, Ceresit România recurge următoarele metode:

Formulare – research la distribuitori – fie transmise prin e-mail/fax ori oferite spre completare față în față;

Market research în colaborare cu firme de specialitate sub forma de focus-grupuri interne și cu colaboratori, sondaje stradale, brand awareness.

Cumpărători-spioni rimiși la distribuitorii IKA pentru a evalua tratamentul și asistența oferite de agenții de vânzări clienților.

Pentru evaluarea magazinelor colaboratoare și a interacționării acestora cu clienții finali se fac anual 2-3 sesiuni de mistery shopping pentru categorii de produse. Sesiunile se desfășoară la nivel național și se încheie cu premierea magazinelor câștigătoare.

Sesiunile de mistery shopping au trei etape:

Etapa de informare a magazinelor;

Etapa de vizitare din partea mistery shopper-ilor;

Evaluarea rezultatelor și trimiterea premiilor.

Pentru ca satisfacția clienților să fie cât mai ridicată se efectuează teste din fabrică pentru fiecare lot, produsele sunt inscripționate cu numărul de lot, iar plângerile ulterioare privind produse dintr-un anume lot conduc la retragerea lotului de produse de pe piață (dacă se constată defecte de producție și conformitate). În acest sens compania a creat o bază de date pentru a administra plângerile clienților și rezolvarea acestora.

Pentru al doilea an consecutiv, în data de 11 mai 2011 Ceresit a primit titlul de „ Most Trusted Brands” (Ro.: Marca cea mai de încredere) la categoria „Materiale de construcții”, în cadrul celui mai amplu studiu de marketing realizat anual în Europa – Most Trusted Brands (vezi anexa 2). Studiul, realizat de către revista Reader’s Digest în rândul cititorilor din 16 țări Europene, printre care și România, are ca obiectiv identificarea mărcilor în care au încredere europenii.

Pe segmentul „ Materiale de construcții” marca Ceresit a companiei este singura marcă prezentă în top, pe următoarele locuri situându-se retaileri, o performanță remarcabilă dacă ne gândim că respondenților li s-a cerut să nominalizeze ei însăși mărcile în care au încredere și să le evalueze apoi în funcție de patru criterii: „Calitate”, „Valoare excelentă”, „Imagine puternică”, „Înțelegerea nevoilor clienților”.

Maximizarea valorii pe viață a clientului la compania Ceresit România

Clienții care aduc cel mai mare profit firmei Ceresit România și implicit cei mai valoroși sunt reprezentați de lanțurile de magazine de profil. Menționăm faptul că în cazul Ceresit România nu ne întâlnim cu situația de clienți neprofitabili; există clienți strategici care aduc marje mai mici de profit companiei însă se încadrează la limita unei profitabilități medii. Compania ține o bază de date cu veniturile aduse de distribuitori iar topul acestora s-a schimbat de-a lungul timpului în principal în funcție de evoluția și dezvoltarea acestora. Cel mai important client al Ceresit România în funcție de veniturile aduse este la ora actuală Arabesque.

Starea de fapt la Ceresit România nu confirmă binecunoscuta regulă 20-80 privind distribuția profiturilor companiei, profiturile înregistrate de companie, profiturile înregistrate de companie sunt echilibrate mai ales datorită faptului că firma lucrează mult cu distribuitori.

Avantajele competitive pe care se bazează Ceresit România în termeni relativi la concurență sunt:

Calitate;

Imagine;

Echipă;

Servicii;

Calitatea și imaginea produselor Ceresit deja existente pe piață sunt avantaje exploatabile putând fi utilizate de companie ca și rampă de lansare pentru dezvoltarea gamei și crearea de noi produse care să fie percepute în același mod de către clienți. Echipa și serviciile oferite de companie pot fi considerate avantaje sustenabile datorită investițiilor și eforturilor făcute de Ceresit pentru trening-urile personalului și dezvoltarea de servicii utile clienților.

Aceste avantaje competitive facilitează succesul companiei deoarece ele sunt percepute de către clienți ca și avantaje pentru client și aici luăm în considerare de la constructori, muncitori, distribuitori, arhitecți până la beneficiarul final.

Ceresit România nu are implementat un sistem de estimare a valorii pe viață a clientului (VVC) însă costurile cu atragerea și păstrarea clientelei sunt calculate pe baza previziunilor de venituri.

Valoarea de capital a clientelei Ceresit este una deosebit de ridicată, luând în considerare fidelitatea clienților față de companie și produsele acesteia. Capitalul valorii ofertei, capitalul mărcii Ceresit și capitalul relației ( datorat programelor de fidelizare și programelor de tratament special) exprimă o valoare ridicată a capitalului clientelei companiei.

Analiza SWOT

În urma studiului am realizat analiza SWOT a companiei Ceresit România pentru a putea identifica punctele tari, punctele slabe, oportunitățile si amenințările.

Puncte tari:

Diversitatea foarte mare de articole;

Raport excelent calitate preț;

Promoții speciale;

Brand – ul cunoscut pe piață;

Bună colaborare cu distribuitorii.

Puncte slabe:

Inexistența unor magazine proprii;

Personalul distribuitorilor neinstruit;

Produsele nu sunt promovate de distribuitori;

Unele stocuri greu vândabile.

Oportunități:

Campanii publicitare intense;

Instruirea personalului de către reprezentanții societății;

Deschiderea unor magazine proprii.

Amenințări:

Concurență: Baumit, AdePlast, Savana etc.;

Apariția de noi produsele la companiile concurente;

Clienți tot mai selectivi și pretențioși.

CONCLUZII

Compania este lider pe piață materialelor deconstrucții din România cu 47% cotă de piață pe piața adezivilor de placări, 35% cotă pe piața de șape auto – nivelante și 25% cotă pe piața de gleturi.

Succesul companiei se datorează apropierii de consumator, prin mărcile și tehnologiile inovatoare, care fac viața oamenilor mai ușoară. Pentru Ceresit România, buna administrare a companiei înseamnă management transparent, responsabil și control, în concordanță cu creșterea, pe termen lung, a valorii investite de acționari. Cultura organizațională, precum și viziunea și valorile companiei reprezintă baza comportamentului și acțiunilor tuturor angajaților Ceresit.

Ceresit România comunică deschis și activ cu clientul, folosind feedback-ul pentru îmbunătățirea proceselor interne, a produselor și a serviciilor. Compania este orientată sper clienți, dorind să ofere acestora o satisfacție ridicată ,aspiră la excelență în calitate , promovări inovațiile ,încurajează schimbările, au succes datorită angajaților.

În anii 2008 – 2017 Ceresit a primit numeroase premii atât pe plan național, cât și internațional. În acest an compania a fost premiată în China și Germania la categoria "Top Employer 2017".

Ceresit ridică așteptările clienților privind soluțiile în construcții și reușește să asigure performanțe pe măsură. Compania oferă mai mult decât produse, dovedindu-se un adevărat partener în proiectele de construcții prin serviciile adăugate pe care le oferă. Competența și profesionalismul Ceresit România i-au permis companiei să-și consolideze imaginea pe piață, să creeze valoare și satisfacție pentru client , și să fidelizeze astfel clientela.

Câteva măsuri care are crește performanța companiei sunt implementarea unui sistem de estimare a valorii pe viață a clientului (VVC), crearea de forum-uri/grupuri de discuții și a unei ferestre de dialog pe site-ul companiei, dezvoltarea bazelor de date existente ale companiei și extinderea utilizării acestora, de exemplu privind identificarea de potențiali clienți.

Compania Ceresit România utilizează în vederea atragerii și dezvoltării clientelei o paletă largă de tehnici promoționale atât de tip push, cât și de tip pull.

Anexe

Anexa 1 – Utilizarea platformei de comunicare fotbal pentru acțiuni publicitare ale Ceresit România

Inserții grafice în timpul meciurilor:

Parteneriate cu importante cluburi de fotbal din România:

Caravana „șutează și Ceresit te premiază”

Această caravană a trecut prin orașe precum Constanța, Galați, Bacău, Iași, Brașov, Sibiu, Cluj, Timișoara, București.

Anexa 2

Tehnici de promovare de tip push folosite de compania Ceresit România: bonuri de reducere

Anexa 3

Tehnici de promovare de tip push folosite de compania Ceresit România: lot cu gratuități

Anexa 4

Tehnici de promovare de tip push folosite de compania Ceresit România: ofertă specială

Anexa 5

Tehnici de promovare de tip push folosite de compania Ceresit România: tehnici de joc – jocuri și loterii

Anexa 6

Sisteme complete oferite clienților de către compania Ceresit România

Anexa 7

Tehnici de promovare de tip push folosite de compania Ceresit România: lot cu gratuități

Anexa 8

Site-ul sfaturi practice dedicat clienților Ceresit

BIBLIOGRAFIE

Andrei Octavian Parashivescu, Managementul calității, Editura a II-a revizuită și adăugată, Editura Tehnopress, Iași, 2008

Avantajul competitiv – What’ s all about?, 01 mai 2008, http://www.theinvestor.ro/Coperta-10-03/

Bluemelhuber C. – Advanced Marketing: Managing Customer Equity, ULB, Solvaz Business School

Bondrea Aurelian A. – Introducere în marketing, Editura Fundației România de Mâine, 1996

Bran, P., Economia valorii, Editura ASE, București, 2003

Constantin Brătianu, Management și marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, 2006

Dinu, V., Negrea, M., Bazele merceologiei, Editura ASE, București, 2001

Frăsineanu, I., Frăsineanu, C., „Cultura economică din perspectiva asigurării calității totale pentru un produs”, în vol. Educație economică, Editura Economică, București, 2003

http://www.ellipse-marketing.ro/chestionar-satisfactie.html

Ilieș L.,2008. Bazele economiei întreprinderii , suport de curs Universitatea Babeș –Bolyai – Cluj Napoca Centrul de Formare Continuă și Învățământ la Distanță Facultate de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, Cluj Napoca

Ilieș, L., Managementul calității totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003

Ioana Mociar, Romulus Iagăru, 2013. Proiecte economice, O alternativă de începere sau dezvoltare a unei afaceri, Editura Alma Mater, Sibiu

Juran, J.M., Planificarea calității, Editura Teora, București, 2000

Juran, J.M., Supremația prin calitate, Editura Teora, București, 2002

Kerekes K.,Dezvoltarea rurală. Ocuparea forței de muncă în mediul Rural, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2010

Kotler Ph. și Keller K. L. – Managementul Marketingului Ediția a V-a, Editura Teora, 2008

Nagi, M. și Stegerean, R., MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI INDUSTRIALE, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2004

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002

Raboca Horia Mihai, Curs Managementul calității, 2012

Romulus Iagăru, Management strategic, Editura Alma Mater, Sibiu, 2013

SR ISO 8402:1995

Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor, București: Editura Oscar Print, 2002

Șraum, Ghe., Merceologie și asigurarea calității, Cluj-Napoca:Editura George Barițiu, 2000

T. Zorțelan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

www.iso.org