ANALIZA SISTEMULUI AUTOSTORE ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. CONTINENTAL AUTOMOTIVE ROMÂNIA [307113]

ANALIZA SISTEMULUI AUTOSTORE ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. CONTINENTAL AUTOMOTIVE ROMÂNIA

Capitolul 1. [anonimizat]: anvelope, [anonimizat], etc. [anonimizat], [anonimizat]. Cu o cifră de afaceri de aproximativ 43 miliarde de euro in 2018 Continental are peste 240.000 de angajați in 59 de țări.

Figura 1.1. Locații Continental la nivel mondial

Grupul Continental cuprinde cinci divizii:

Autonomous Mobility and Safety: dezvoltă, produce și integrează tehnologii de siguranță activă și pasivă și controlează dinamica autovehiculului.

Vehicle Networking and Information: se specializează în gestionarea informațiilor.

Conti Tech Division: dezvoltă, [anonimizat].

Tiers: este cunoscut pentru maximizarea siguranței prin distantele scurte de frânare și aderență și pentru reducerea consumului de combustibil prin minimizarea rezistenței la înaintare.

Vitesco Technologies: [anonimizat].

Figura 1.2. Vânzări pe divizii în anul 2018

Figura 1.3. Raportul angajaților pe regiuni in anii 2018 și 2017

Scurt istoric

Compania Continental a [anonimizat] 1871 unde astăzi se află sediul central al concernului. Tehnologiile, [anonimizat], mai confortabile și mai accesibile. Ca furnizor de automobile și partener industrial Continental oferă soluții care ajuta la menținerea siguranței și sănătății oamenilor și la protejarea mediului înconjurător.

În 1892 Continental este prima companie germana care a fabricat anvelope pneumatice pentru biciclete.

În 1904 Continental prezinta prima anvelopa de automobile profilată din lume.

În 1914 Continental are o forță de munca de 12.000 de angajați în fabrica principală.

1928-1929 Continental fuzionează cu firme importante din industria cauciucului german pentru a [anonimizat].

Figura1.4. [anonimizat]/Hesse

1950 Continental are o forță de muncă de 13.500 angajați la fabrica principală.

1951 începe producția de benzi transportoare cu cablu din oțel.

1966 Continental avea aproximativ 26.800 angajați. Valoarea vânzărilor anuale ating 1,1 miliarde de mărci germane.

1974 Continental este primul producător care a furnizat industriei auto europene burdufuri din poliuretan turnat prin extrudare și suflare.

1988 Compania avea aproximativ 45.900 de angajați în întreaga lume. Valoarea anuala a vânzărilor ajunge la 7,9 [anonimizat] 4,0 miliarde de Euro.

1993 [anonimizat] o [anonimizat] o organizație de comercializare cu aproximativ 50 de puncte de vânzare. Continental are în prezent peste 2.200 [anonimizat], cum ar fi Vergölst.

1995 este înființată divizia Automotive Systems pentru a crește activitatea sistemelor cu industria de automobile.

2000 o nouă fabrică pentru producerea anvelopelor pentru vehicule de pasageri se deschide la Timișoara, România.

2001 Continental își consolidează activitățile de pe piața în creștere de electronice auto prin achiziționarea Temic, o societate internațională specializă în electronică.

2006 Continental achiziționează unitățile de producție electronice auto ale companiei americane Motorola, Inc., extinzându-și activitățile în domeniul sistemelor telematice, printre altele.

2011 începe producția de motoare electrice la fabrica din Gifhorn din Saxonia Inferioară, Germania.

2012 începe în statul american Nevada testarea completă a unităților de conducere automate. Un vehicul de testare Continental cu grad foarte ridicat de automatizare a străbătut până în prezent peste 24.000 de km pe drumurile publice, fără niciun accident.

2018 Osram Licht AG și Continental înființează un joint-venture, Osram Continental GmbH, fiecare partener participând cu câte 50%. Societatea, care acționează sub controlul Osram, creează premisele pentru transformarea tehnologică a pieței iluminării în cadrul industriei auto.

Continental în România

În Romania sunt prezente toate cele cinci divizii Continental. Compania deține șapte unități de producție și patru centre de cercetare de inginerie în Timișoara, Sibiu, Carei, Nădab, Brașov și Iași.

Figura 1.5. locațiile Continental in România

Continental România are peste 20.000 de angajați, dintre care o treime sunt ingineri și informaticieni în centrele de cercetare și dezvoltare.

În România au loc activități de cercetare-dezvoltare în domeniul fuziunii datelor, inclusiv cu utilizarea sistemelor de inteligență artificială, care aduc îmbunătățiri semnificative la sistemele de conducere asistată și autonomă. Driver monitoring, altă tehnologie la care lucrează echipe din România, este un sistem ce monitorizează capul șoferului pentru a evalua atenția acestuia la drum, direcția privirii, expresiile faciale și oboseala. Detectarea eficientă a stării șoferului permite evaluarea îmbunătățită a situațiilor potențial periculoase și, atunci când este necesar, inițierea strategiilor de prevenire.

Trei din patru vehicule folosesc produsele și funcțiile Continental, asigură un trafic mai bun și mai curat în România.

Furnizor pentru producătorii auto locali Dacia și Ford.

Compania este extrem de implicată în investițiile Industriei 4.0.

Continental în Timișoara

Profilul întreprinderii

Denumirea societății: S.C Continental Automotive România S.R.L.

Adresa: Str. Siemens nr.1, 300704 Timișoara, Timiș.

Număr de înmatriculare: J35/229/2000

CUI: 12817173

Stare firmă: înregistrată din data de 16 martie 2000

Tipul de activitate, conform clasificării CAEN: Fabrica de echipamente electrice si electronic pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule.

Cifra de afaceri in 2018: 4362234947

Număr mediu de salariați în 2018: 7869

Portofoliul de produse

Fabrica de produse electronice

R&D

Clienții Continental Automotive

Figura 1.6. Clienții Continental Automotive

Valorile companiei

Încredere

Mentalitate de câștigător

Libertate

Solidaritate

Capitolul 2. Descrierea unui sistem/proces de producție

2.1. Fluxul de proces pentru subansamblul KAF

Aceasta e partea de asamblare a unui semifinit. Acest semifinit se numește W222 KAF si este legătura dintre cluster si display.

Un subansamblu KAF este alcătuit din:

Light guide

PCB

Șuruburi

Shield-uri

Diffuser

Figura 2.1. Subansamblul KAF

Postul de lucru:

Nest asamblare

HMI

Display

Nest testare

Figura 2.1. Postul de lucru

Se preia light guide-ul și se curăță în cutia cu aer ionizat.

Se poziționează în nest conform cu imaginea alăturată.

Se preia PCB-ul și se curăță în cutia cu aer ionizat.

Se poziționează PCB-ul în nest, peste light guide.

Se poziționează fixture-ul pentru înșurubare.

Se preia cu bitul șurubelniței pneumatice șurubul de înșurubat.

Se înșurubează cele doua șuruburi.

Se verifică vizual ca înșurubarea să fie finalizată.

Se preia shield-ul mare și se curăță în cutia cu aer ionizat. Se poziționează shield-ul mare în nest-ul indicat cu led-ul verde.

Se preia shield-ul mic și se curăță în cutia cu aer ionizat. Se poziționează shield-ul mic în nest-ul indicat cu led-ul verde.

Se aduce capacul în poziția închis și se apasă butonul din stânga pentru începerea procesului de presare. Finalizarea procesului de presare este semnalizată de un bec verde.

După procesul de presare se deschide capacul și se verifică vizual ca inserarea shield-urilor sa fie completă.

Se poziționează fixture-ul pentru inserarea diffuser-ului.

Se preia diffuser-ul și se curăță cu aer ionizat, apoi se dezlipește folia de pe diffuser după care de poziționează în nest-ul dedicat.

Se aduce capacul în poziția închis apoi se apasă butonul din stânga pentru începerea procesului de presare.

După finalizarea procesului de presare se verifică vizual ca inserarea shield-ului să fie completă și corectă.

Se aduce fixture-ul în poziția inițială, se preia ansamblul.

Se așează subansamblul în nest-ul pentru asamblare gasket și se apasa cele doua butoane.

Se lipește spuma pe suprafața dedicată a tool-ului.

Se închide capacul tool-ului și se apasă butonul negru din partea dreaptă.

Se deschide capacul tool-ului și se apasă pe butonul negru din partea dreaptă iar apoi se preia part-ul din nest pentru testare.

Se poziționează subansamblul în nest-ul de test.

Se apasă butonul de start pentru începerea testului după care se urmărește mesajul de pe monitorul stației.

Pentru “pass” se apasă butonul verde, pentru “fail” se apasă butonul roșu.

Se poziționează în nestrul pentru etichete. Se scanează DMC pentru generarea etichetei.

Se generează eticheta și se lipește pe shield-ul mare.

Se scanează DMC produsului și se plasează produsul în tăvița de plastic. În tăviță se pun 20 de PCB-uri, iar în cutia de plastic se suprapun 4 tăvițe.

După finalizarea procesului de asamblare fiecare subansamblu este testat, dacă acesta trece testul merge mai departe către procesul de etichetare și ambalare. Acele produse ce nu trec testul final sunt considerate rebuturi, de asemenea orice component, subansamblu, PCB căzut pe jos este considerat scrap.

Capitolul 3. Elemente de management

3.1. Noțiuni generale

Managementul este o știință care se ocupă cu gestionarea resurselor întreprinderii astfel încât aceasta să își atingă obiectivele propuse.

Managementul întreprinderilor studiază procesele și relațiile de management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Managementul este acțiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activităților altor persoane, în scopul obținerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoană care acționează singură.

3.2. Principiile lui Taylor

Taylor a formulat principiile managementului științific, care au fost ulterior adoptate pe scară largă, eliminându-se prin intermediul lor toate metodele empirice.

Cele patru principii ale lui Taylor sunt:

Pentru orice sarcină de muncă să se dezvolte o alternativă “științifică” de realizare, care să înlocuiască metodele empirice(să elimine acțiunile ineficiente).

Angajații trebuie selectați în mod științific, instruiți și perfecționați. Înainte lucrătorii își alegeau singuri sarcinile de muncă și se instruiau singuri după cum reușeau ei mai bine.

Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschisă între manageri și lucrători, pentru a asigura aplicarea procedurilor științific elaborate.

Diviziunea muncii între lucrători și manageri trebuie realizată în părți proporționale cu abilități specifice, fiecare grup preluând responsabilitatea sarcinilor. Managerii trebuie să preia toate sarcinile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii(planificare, organizare, etc.).

3.3. Funcțiile managementului

Figura 3.1 Funcțiile managementului

Previziunea realizează o analiză diagnostică a firmei în funcție de împrejurările interne și externe, pe baza căreia se anticipează evoluția firmei, stabilindu-se variantele obiectivelor de realizat. Se stabilesc variantele programelor de funcționare ale firmei pentru o anumită perioadă de timp, obținându-se în final prognoze, planificări și programe operative.

Organizarea poate fi definită ca un proces de grupare a mijloacelor și metodelor de exploatare a resurselor din firmă, pentru atingerea unui obiectiv într-o modalitate eficace și eficientă.

Comanda precizează și determină cursul optim de acțiune al firmei, concretizat în obiective, necesar de resurse, programe și căi de realizare pentru o perioadă de timp.

Conducerea reprezintă capacitatea de influențare și supraveghere a activităților și comportamentului angajaților spre atingerea obiectivelor firmei în maniera prevăzută.

Controlul reprezintă procesul prin intermediul căruia se evaluează consecințele activităților din firmă, vis-a-vis de ceea ce trebuie realizat, în termeni de respectare a parametrilor finali, pentru produsul/serviciul oferit, de încadrare în timpul planificat și de încadrare în bugetul planificat.

3.4. Funcțiile întreprinderii

Întreprinderea este un sistem care transformă anumite elemente de intrare cu ajutorul unor utilaje și echipamente rezultând niște elemente de ieșire care sunt vândute pe piață cu scopul obținerii unui profit.

Figura 3.2. Funcțiile întreprinderii

Funcția de cercetare dezvoltare este funcția prin care se concepe și se implementează programul științific și tehnic.

Activitățile de bază ale funcției de cercetare dezvoltare sunt:

Previzionarea funcționării și dezvoltării firmei – se întocmește strategia și planurile aferente acestei dezvoltări;

Concepția tehnică – ce presupune cercetarea aplicată și proiectele noi realizate în cadrul firmelor;

Organizarea – prin care se concep si se introduc în cadrul companiei structuri organizatorice adaptate condițiilor de la momentului respectiv.

Funcția de producție este formată din procesul de muncă prin care resursele de intrare se transformă în produse și servicii de ieșire și prin care se creează condiții tehnic-organizatorice pentru desfășurarea bună a proceselor de producție.

Activitățile de bază ale funcției de producție sunt:

Programarea, lansarea și urmărirea producției – se determină ce cantitate de produse trebuie realizate într-o anumită perioadă de timp, se determină materia primă necesară pentru acestea, se lansează în producție iar apoi se urmărește desfășurarea activității;

Fabricația – care se ocupă cu realizarea produselor programate;

Controlul tehnic de calitate – prin care se verifică caracteristicile tehnice ale produselor realizate;

Întreținerea și repararea utilajelor – activitatea prin care utilajele și echipamentele se mențin într-o stare de funcționare bună;

Producția auxiliară – activitatea prin care se asigură energia termică, pneumatică și hidraulică pentru funcționarea firmei.

Funcția financiar contabilă asigură resursa financiară necesară firmei și evidențiază valoric patrimoniul firmei.

Activitățile de bază ale acestei funcții sunt:

Activitatea financiară – prin care se calculează indicatorii financiari ai firmei și se identifică mijloacele financiare necesare funcționării firmei;

Contabilitatea – este activitatea prin care se înregistrează și se evidențiază valoric;

Controlul financiar de gestiune – prin care se verifică legalitatea cheltuirii banilor în firmă.

Funcția comercial marketing este funcția prin care se asigură cercetarea pieței, aprovizionarea cu materii prime, materiale și vânzarea produselor finite.

Activitățile de bază ale funcției comercial marketing sunt:

Aprovizionarea;

Vânzarea și distribuția;

Marketingul prin care se studiază comportamentul pieței și a consumatorilor.

Funcția de resurse umane este funcția prin care se asigură resursele umane necesare funcționării și dezvoltării firmei.

Activitățile de bază ale acestei funcții sunt:

Previzionarea necesarului de personal și selecția acestuia;

Încadrarea în muncă și urmărirea activității personalului-specifică fiecărei organizații în parte;

Elaborarea sistemului de salarizare;

Realizarea planului de carieră a personalului angajat;

Elaborarea programelor de pregătire si perfecționare a personalului;

Evaluarea anuală a personalului angajat.

3.5. Misiunea, viziunea, strategia și obiectivele companiei Continental.

Misiunea

Este o declarație de intenție a ceea ce dorește firma să devină în viitor.

Compania dezvoltă, produce și comercializează soluții tehnologice esențiale și deschizătoare de drumuri pentru a ajuta persoane din întreaga lume să își transforme visurile de mobilitate în realitate, cu obiectivul de a proteja resursele disponibile pe planetă. Acțiunile întreprinderii sunt caracterizate de efortul constant de a obține cea mai bună eficiență posibilă.

Viziunea

Este imaginea pe care firma dorește să și-o proiecteze în viitor.

Viziunea Continental este mobilitatea în mișcare. În calitate de companie comercială, sarcina Continental cea mai importantă este punerea eficientă la dispoziție a bunurilor și serviciilor spre satisfacția completă a clienților și grupurilor de referință. Pentru asta, lucrează eficace, eficient și inovator, precum și respectând cele mai înalte norme de calitate. Compania Continental este lider în ceea ce privește obținerea valorii.

Strategia

Stabilirea scopurilor și obiectivelor, care determină un comportament competitiv pentru firmă pe termen lung, luându-se în considerare provocările mediului înconjurător.

Cele șapte domenii de acțiune strategică ale întreprinderii:

Crearea de valoarea: sporirea valorii companiei pe termen lung.

Echilibrul vânzărilor regionale: vânzările sunt distribuite în mod echilibrat în întreaga lume pentru reducerea dependențelor.

Poziția de lider pe piață: Continental se numără printre principalii trei furnizori din lume din punct de vedere al axării pe client, al calității și al cotei de piață pe termen lung.

Pe piață pentru piață: firma dezvoltă și produce un număr mare de aplicații ale produselor la nivel local, colaborând îndeaproape cu clienții.

Portofoliul de clienți echilibrat: își diversifică din ce în ce mai mult portofoliul de clienți pentru a deveni mai puțin dependenți față de industria auto.

Echilibru tehnologic: extinderea portofoliului de produse.

Cultură excelentă pentru angajați: ajută la asigurarea unui flux constant de noi idei și inovație.

Obiective

Obiectivele sunt niște ținte pe care managementul își propune să le atingă.

Principalele obiective ale companiei sunt:

Zero accidente;

Economie de timp și mai mult confort;

Aer curat;

Mobilitate individuală pentru toți.

3.6. Structura organizatorică a companiei

Organizarea în cadrul firmelor este realizată într-o concepție sistemică prin intermediul unor subsisteme independente, conectate între ele într-o structură ierarhică numită organigramă.

Organigrama este o diagramă care transmite vizual structura internă a companiei prin detalierea rolurilor, responsabilităților și relațiilor dintre indivizi în cadrul unei entități.

O structură organizațională este un sistem care prezintă modul în care anumite organizații sunt direcționate pentru a atinge obiectivele unei organizații. Aceste activități pot include reguli, roluri și responsabilități.

Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii și reflectă „anatomia întreprinderii”.

Structura organizațională determină, de asemenea, modul în care informațiile curg între nivelurile din cadrul companiei. A avea o structură organizațională în vigoare permite companiilor să rămână eficiente și concentrate.

Structurile organizaționale sunt în mod normal ilustrate într-un fel de diagramă precum o piramidă, unde cei mai puternici membri ai organizației stau în vârf, în timp ce cei cu cea mai mică cantitate de putere se află în partea de jos.

Organigrama companiei Continental Automotive Timișoara

Figura 3.3.Organigrama generala a Continental Automotive Timișoara

3.7. Analiza SWOT

Analiza SWOT a fost concepută în urma cercetărilor realizate de către Stanford Research Institute USA în anii 60, fiind considerată un instrument managerial de colectare și structurare a informațiilor critice.

Analiza SWOT reprezintă tehnica managerială utilizată pentru clasificarea poziției strategice pentru firmă.

Strengths – caracteristicile întreprinderii care îi oferă un avantaj față de ceilalți;

Weaknesses – caracteristicile afacerii care o plasează în dezavantaj în raport cu ceilalți;

Opportunities – elementele din mediu pe care firma le-ar putea exploata în avantaj;

Threats – elementele din mediul înconjurător care ar putea cauza probleme companiei.

SWOT se focusează pe factori interni și externi:

Factori interni: personal, finanțe, performanța managementului;

Factori externi: climatul economic, schimbările tehnologice, legislație, concurenții.

Analiza SWOT este utilizată pentru a identifica factorii pozitivi și negativi în cadrul organizațiilor, este utilizată ca resursă preliminară, evaluând punctele forte, punctele slabe oportunitățile și amenințările organizației.

După finalizarea unei analize SWOT, o organizație poate transforma lista SWOT într-o serie de recomandări de luat în considerare înainte de a dezvolta un plan strategic.

Partea principală a analizei o reprezintă listarea următoarelor criterii:

Punctele tari: sunt acei factori ce avantajează firma față de concurență. Exemple – la ce este mai bună firma, ce tehnologie utilizează, cum sunt resursele firmei, ce calitate au produsele/serviciile oferite.

Punctele slabe: acei factori ce trebuie îmbunătățiți, lucrurile la care face compania dar există loc de mai bine. Exemple – la ce este mai slabă firma, care este gradul de fidelitate al angajaților, ce nu se face bine, ce ar trebui evitat pentru a nu repeta anumite greșeli.

Oportunități: se referă la ce poate face compania în viitor pentru a-și îmbunătății strategiile. Exemple – ce schimbări ale mediului extern se pot exploata, care sunt punctele slabe ale competiției, cum s-ar putea modifica comportamentul consumatorilor, ce tehnologie nouă ar putea folosi.

Amenințări: acei factori de mediu extern ce pot influența negativ firma, orice situație nefavorabilă ce poate să pună in pericol capacitatea firmei de a concura pe piață precum și reducerea performanțelor economice-financiare. Exemple – exista concurență nouă ce poate pune firma în pericol, ce ar putea face concurența in detrimentul nostru, ce legislație nouă ne poate dezavantaja, în ce măsură își pot schimba clienții comportamentul de consum.

În urma analizei SWOT, managementul ar trebui sa ia in calcul in procesul decizional cu prioritate următoarele elemente: consolidarea punctelor tari, eliminarea cât mai multor puncte slabe, exploatarea oportunităților și îndepărtarea amenințărilor.

Avantajele analizei SWOT

Analiza SWOT este benefică deoarece ajută organizațiile sa decidă dacă un obiectiv este sau nu realizabil și prin urmare permite organizațiilor sa-și stabilească obiective și măsuri realizabile pentru a continua schimbarea socială.

Permite organizațiilor sa obțină rezultate practice și eficiente care să producă schimbări de lungă durată.

Ajută organizațiile să adune informații semnificative pentru a-și maximiza potențialul.

Analiza SWOT oferă informații care ajută la sincronizarea resurselor și capacităților firmei cu mediul concurențial în care își desfășoară activitatea.

Nu necesită mult resurse financiare sau de calcul și poate fi realizată rapid și eficient.

Dezavantajele analizei SWOT

Analiza poate determina organizațiile să vadă circumstanțele ca fiind foarte simple, lucru ce poate duce la trecerea cu vederea a anumitor contacte strategice importante ce pot apărea.

Deoarece analiza SWOT este imaginea firmei într-un anumit moment din timp, analiza ar putea trece cu vederea faptul că atât mediul intern, cât și cel extern se schimbă rapid.

Clasificarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări ar putea fi foarte subiectivă, deoarece există un mare grad de incertitudine pe piață. Analiza pune accent pe semnificația acestor patru aspecte dar nu spune cum o organizație poate identifica aceste aspecte pentru sine.

Analiza SWOT a întreprinderii

Concluzii

În urma analizei efectuate se poate afirma ca întreprinderea Continental are un renume datorită vechimii in domeniu și calității produselor. Tehnologia folosită și instruirea angajaților ajută la realizarea produselor calitative, dar se urmărește reducerea numărului de rebuturi.

Fluctuația mare de angajați este o problemă ce trebuie analizată mai amănunțit de către companie, deoarece schimbarea constantă a angajaților poate duce la probleme cum ar fi nerespectarea regulilor de către operatori, creșterea numărului se rebuturi, deoarece angajații stau prea puțin timp ca să învețe.

De asemenea compania trebuie să se axeze pe atragerea unor noi clienți, deoarece competitivitatea concurenței este tot mai mare și clienți își schimbă preferințele constant. În aceeași măsură ar trebui să ia în considerare lărgirea ariei de produse.

Datorită faptului că utilajele folosite sunt de ultimă generație costurile de mentenanță sunt foarte ridicate, în acest sens pentru a evita defecțiunile ce pot apărea trebuie dezvoltat un program de mentenanță preventivă.

Capitolul 4. Analiza sistemului Autostore în cadrul companiei Continental

Autostore system. Noțiuni generale

Autostore este un sistem automatizat de depozitare a componentelor de dimensiuni mici.

Bunurile sunt depozitate în containere de plastic, așezate una peste cealaltă într-un sistem condensat stil grilă ce crește capacitatea de stocare până la patru ori.

Figura 4.1. Structura sistemului de stocare

Roboții colectează containerele cerute și le transporta la stațiile de colectare integrate.

Figura 4.2. Roboți care depozitează și transportă containere

Autostore alege eficient și stochează articole unice și cutiile pentru a utiliza cât mai bine spațiul disponibil și pentru a crește eficiența la stațiile de colectare integrate.

Figura 4.3. Port de livrare (in/out area)

Autostore este un pas esențial pentru a introduce industria 4.0 în producție si SCMA (Schedule Manager) flow.

Figura 4.4. Comunicare ușoara SAP

Toate sistemele Autostore sunt compuse din cinci componente diferite, care sunt foarte standardizate:

Grila (Grid)

Figura 4.5. Grilă Autostore

Grila cubica este făcută din aluminiu și poate fi integrata fără probleme într-un depozit deja existent, nu este nevoie decât de o podea plană.

Mărimea și forma grilei este restricționată doar de depozitul din jurul acesteia, asigurând o utilizare optimă a spațiului.

Toate componentele Autostore sunt module standardizate ușor de asamblat și ușor de conectat.

În partea de sus grila este completată cu piese ce rulează în direcțiile X și Y, permițând roboților să acceseze orice celulă din grilă.

Pe lângă grila principală, fiecare instalație necesită o zonă de service dedicată pentru întreținerea și repararea roboților.

Roboți

Figura 4.6. Robot

Roboții sunt alimentați de baterii reîncărcabile și funcționează autonom în partea de sus a rețelei. Roboții funcționează 24 de ore din 24, cu sisteme de control ce se asigură ca bateria este sănătoasă. Tipul de încărcare al bateriei este de patru ore, iar durata de viață a acesteia este de cinci ani.

Fiecare robot are un ascensor ce permite să ridice și să plaseze containerele în interiorul grilei.

Comenzile sunt trimise către roboți fără fir de sistemul de control. Sistemul de control calculează continuu cel mai inteligent mod de lucru și uneori va iniția lucrul în echipă când roboții sapă împreună.

Atunci când roboții nu primesc comenzi aceștia sapă după produsele cu frecvență ridicată, astfel încât produsele cu frecvență mare să fie în partea de sus a depozitului iar cele cu frecvență redusă în partea de jos, pentru ca atunci când este nevoie de ele să poată realiza comenzile cât mai repede.

Roboților li se atribuie în mod continuu sarcini și vor primi întotdeauna cea mai apropriată sarcină, cu cea mai scurtă rută pentru a economisi energie. Fiecare robot folosește doar 100W făcând Autostore una dintre cele mai verzi soluții de depozitare.

Containere de plastic (Bins)

Figura 4.7. Container din plastic

Toate mărfurile sunt depozitate în containere de plastic standardizate, special concepute.

Containerele sunt disponibile în două mărimi diferite, iar materialul din care sunt confecționate poate fi HDPE (polietilenă de înaltă densitate) sau PP-ESD. Containerul poate sa fie împărțit în mai multe compartimente.

Roboții depozitează containerele în interiorul grilei unul peste altul, acestea pot fi stivuite până la 5,4m înălțime.

Greutatea unui container gol este de 5kg, iar greutatea maximă împreună cu încărcătura este de 35kg.

Fiecare container este identificat printr-un număr unic care este stocat în baza de date și repetat pe o etichetă pe container.

Construcția puternică, materialul durabil și manevrarea blândă a roboților fac containerele sa reziste ani de zile cu sute de mii de mișcări.

Porturi de livrare

Porturile sunt locurile unde operatorul trebuie să introducă material în interiorul containerului sau să aleagă produsele solicitate.

Toate comenzile sunt livrate la locul potrivit la momentul potrivit.

Sunt disponibile doua tipuri de porturi:

Conveyor Port

Figura 4.8. Port transportator

Această stație de lucru utilizează o bandă transportatoare pentru a muta containerele către operator.

Containerele sunt așezate pe un transportator și sunt transportate la o deschidere în afara grilei. Acoperirea inteligentă și senzorii mențin operațiile în siguranță.

În timp ce un container este prezentat operatorului, cel de-al doilea este ținut de un robot deasupra portului.

Carousel Port

Figura 4.9. Port carusel

Carousel Port funcționează cu trei brațe rotative, fiecare având câte o tavă cu un container. Doua brațe sunt poziționate în partea din spate a portului, unde roboții pot plasa sau recupera două containere simultan. Al treilea braț este apoi poziționat în față unde operatorul poate accesa marfa din interiorul containerului.

Acest port are un design al decalajului ce oferă o poziție mai bună a picioarelor împreună cu o placă de siguranță glisabilă în trei direcții, care reduce oboseala și face mediul de lucru mai plăcut ergonomic.

Sistemul de control

Figura 4.10. Sistemul de control

Sistemul de control este centrul de comandă a Autostore. Oferă o conexiune de rețea la infrastructura clienților. Interfețe directe cu sistemul SAP.

Oferă un control avansat de acces pentru personalul de service și simplifică planificarea și programarea sarcinilor.

Sarcinile sistemului de control:

Control avansat al traficului;

Planificarea și programarea sarcinilor;

Adăugarea containerelor și poziția roboților în timp real;

Conexiunea de rețea de interfață pentru instalarea utilizatorului final;

Asigurarea funcționalității de service și suport;

Sistem de alertă flexibil;

Control avansat de acces pentru personalul de service.

Soft facts

4.2. Industria 4.0

Definiția industriei 4.0 a fost prima data introdusă în anul 2011 la Hannover Messe. German Trade and Invest (GTAI) definește industria 4.0 astfel: “o schimbare de paradigmă… făcută posibilă de avansul tehnologiei ce constituie o inversare a logicii proceselor producției convenționale. Mai simplu spus, asta înseamnă că utilajele de producție industrială nu mai prelucrează „procesele” pur și simplu, ci că produsul comunică cu utilajul și îi spune exact ce sa facă.” GTAI mai adaugă ca industria 4.0 reprezintă „evoluția tehnologică de la sisteme încorporate către sisteme cyber-fizice.”

Figura 4.11. Istoria revoluțiilor industriale: evoluția industriei

SCAM (Schedule Manager) Team a subliniat patru criterii care trebuie îndeplinite în ceea ce privește nevoile industria 4.0 și nevoile de afaceri Continental.

Agilitate – design modular, ușor de relocat, extensibil;

Standardizare – componente standardizate;

Automatizare – transport realizat de roboți;

Transparență – înregistrare fiecărei mișcări în SAP, controlul stocurilor.

4.3. Autostore în Continental

Roadmap 2018-2019

Planul structural

Octombrie – Noiembrie 2018 – pregătirea zonei

Eliberarea zonei;

Mutarea materialelor;

Demontarea rafturilor de stocare.

Pregătirea podelei;

Măsurători;

Nivelare;

Marcaje.

Decembrie 2018 – instalare structurală

Pregătirea mezaninelor;

Construcția platformei de oțel;

Pregătirea structurii din aluminiu;

Instalare grilă.

Ianuarie – Februarie 2019 – umplerea și testarea sistemului

Introducerea containerelor în sistem;

Testarea procesului și instruirea;

Finalizarea etapei structurale.

Martie – Aprilie 2019 – predarea

Evaluarea performanței 1;

Predarea sistemului 01.03.2019;

Evaluarea performanței 2;

Predarea finală 01.04.2019.

Software

Octombrie – Noiembrie 2018 – dezvoltare software

Stabilirea canalelor de comunicare de bază;

Inițializarea cererii de schimbare în sistem;

Validarea cererii de schimbare;

Verificarea compatibilității și comunicării sistemului.

Decembrie 2018 – testare software

Crearea interfeței;

Simularea procesului;

Analiza sistemului și testare.

Ianuarie – Februarie 2019 – optimizare software

Finalizarea software-lui între ERP și Autostore;

Instruirea utilizatorilor;

Stabilizarea comunicării și ultimelor schimbări de software.

Martie – Aprilie 2019 – predarea

Evaluarea performanței 1;

Predarea sistemului 01.03.2019;

Evaluarea performanței 2;

Predarea finală 01.04.2019.

Depozitul Continental înainte de Autostore

Până în anul 2018 când a început construcția noului sistem de depozitare, depozitul Continental era unul clasic, cu rafturi standard cu culoare late și înguste.

Produsele erau ambalate și așezate pe paleți după care depozitate pe rafturi cu ajutorul utilajelor logistice, motostivuitoare, transpaleți, transpaleți electrici, electrostivuitoare, manevrate de către operatori.

De fiecare dată când erau necesare produse acestea erau căutate în rafturi și transportate manual operație ce durează mai mult și implică mai multe riscuri decât un sistem automat.

Avantajele unui depozit clasic:

Costuri mai mici pe termen scurt;

Acces liber și nerestricționat în orice moment;

Economie de energie.

Dezavantajele unui depozit clasic:

Pericol mai mare de accidentare;

Ocuparea unui spațiu mai mare din depozit decât un sistem automatizat;

Durata mai mare a proceselor de planificare, programare și îndeplinire a sarcinilor;

Posibilitatea de a lua produsele greșite și rătăcire a pachetelor

Un proces mai îndelungat și mai greu de inventar;

Întârzieri și erori datorate aprovizionării manuale.

Figura 4.12. Rafturile depozitului clasic

Figura 4.13. Modul de manipulare al produselor într-un depozit clasic

În momentul de față depozitul companiei Continental are o parte automatizată, Autstore, și o parte cu rafturi standard de depozitare.

Propuneri de îmbunătățire

În urma analizării depozitului și discuțiilor avute cu persoanele responsabile de implementarea noului sistem de depozitare am sesizat că sistemul nu este echipat cu un sistem de combaterea incendiilor. Deși riscurile să pornească un incendiu sunt mici, ele există și este mai bine să fie prevenite.

Eu am propus implementarea unei instalații de stingere a incendiilor deoarece în cazul unui incendiu pierderile materiale o să fie foarte mari.

O altă sesizare este aceea că în cazul în care n containere se depozitează materiale care depășesc greutatea de 30 de kg sistemul dă eroare, iar operatorii trebuie să fie foarte atenți la încărcarea produselor să nu depășească greutatea admisă. Propunerea pentru această problemă este instalarea unui senzor de greutate ce semnalizează când greutatea admisă este depășită pentru a eficientiza modul de lucru.

De asemenea am observat că atunci când un robot se defectează, acesta merge către stația de mentenanță anulând comanda programată. Astfel operatorul este nevoit sa retrimită comanda, fapt ce poate duce la întârzieri deoarece comenzile trebuie date cu jumătate de oră în prealabil. Astfel propun achiziționarea unor roboți de reparație, roboți ce sunt pregătiți să preia comenzile robotului ce sa defectat. Astfel când un robot merge către mezaninul de service sarcina acestuia este preluată de un alt robot.

Și ultima propunere este aceea de extindere a sistemului Autostore deoarece acesta a crescut productivitatea, a crescut foarte mult spațiul de depozitare fapt ce permite creșterea producției și acceptarea a mai multor comenzi de la clienți. De asemenea din punct de vedere al siguranței depozitul automatizat este mai bun, scade riscul de accidentare în depozit având un număr mai mic de lucrători în depozit și eliminând utilajele folosite. Eficiență crescută deoarece un depozit automatizat lucrează 24 de ore din 24.

Capitolul 5. Analiza diagnostic DAD

Aspecte de analiză economica prin modelul CEMATT

Modelul de analiză diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterială a stării S.C. Continental Automotive România, în vederea fundamentării opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile strategice pentru orientarea companiei în ambianța actualei perioade.

Din analizele pe criterii și pe direcții de analiză rezultă o serie de praguri de alarmă și direcții de analiză critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii și propuneri de strategie și restructurare care să orienteze managementul întreprinderii în stabilirea obiectivelor celor mai importante pe termen scurt și mediu.

Criteriile adoptate trebuie să permită obținerea unei imagini complete a stării întreprinderi, cu evidențierea în primul rând a punctelor critice, acelea care vor determina principalele schimbări de adus pentru eliminarea disfuncționalităților.

Pentru realizarea analizei sa stabilit un set de mai multe criterii considerate suficiente pentru a permite evaluarea stării întreprinderii.

Foarte important este să se stabilească acele criterii la care se înregistrează un prag de alarmă, sub care apare riscul ca, din acest unic motiv, starea societății să se deterioreze.

Pentru o sistematizare mai bună a investigațiilor, criteriile considerate au fost grupate în șase direcții de analiză (DAD). Aceste grupe sunt:

Tabel 5.1. Direcțiile de analiză

Rezultate financiare

Tabe 5.2. Centralizator DAD-1

Direcția de analiză diagnostic 1 (Situația financiară)

Scopul DAD 1 este acela de a evalua echilibrul dintre resursele financiare și utilizările tehnice ale întreprinderii. Se are în vedere utilizarea resurselor externe și interne ale întreprinderii și totalitatea utilizării lor în ciclul de schimb.

Criteriile DAD 1

Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii = Datorii totale;

Cifra de afaceri = cifra de afaceri.

Figura 5.1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

Așa cum se poate observa indicatorul are o evoluție favorabilă, descrescătoare, fapt datorat in principal ritmului de creștere al cifrei de afaceri.

Acest criteriu este considerat de importanță medie, i se poate atribui coeficientul de importanță K=2, astfel calificativul acordat este N=4.

Evoluția fondului de rulment global

Mod de calcul:

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare al salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active imobilizate;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Figura 5.2. Evoluția fondului de rulment global

Se poate observa un trend ascendent în primii doi ani analizați, după care, în anul 2018 se prezintă o scădere ce înseamnă că numărul zilelor în care cifra de afaceri este acoperită de fondul de rulment scade. Factorii ce au dus la această evoluție nefavorabilă fiind o ușoară scădere a provizioanelor de riscuri și cheltuieli și creșterea numărului de active imobilizate în anul 2018.

Criteriul este de maximă importanță, i se poate atribui coeficientul de importanță

K = 5 iar calificativul acordat este N = 2.

Rentabilitatea activității

Mod de calcul:

Capacitatea de autofinanțare = Rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la profit + amortizări și provizioane;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Figura 5.3. Rentabilitatea activității

În urma analizei acestui indicator se observă o evoluție favorabilă dar valorile obținute sunt mici, ceea ce înseamnă că întreprinderea are o capacitate scăzută de a-și crea resurse proprii pentru finanțare.

Criteriul este de importanță medie, i se poate atribui coeficientul K = 2, iar calificativul acordat este N = 1.

Rentabilitatea financiară

Mod de calcul:

Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit;

Total venituri ale întreprinderii = Venituri din exploatare + Venituri financiare + venituri excepționale.

Figura 5.4. Rentabilitatea financiară

În urma analizei efectuate se observă de asemenea o evoluție favorabilă a rentabilității financiare în ultimii ani. Evoluție ce se datorează creșterii veniturilor.

Criteriul are importanta maximă, i se atribuie coeficientul de importanță K = 5, iar calificativul acordat in urma calculelor este N = 1.

Productivitatea capitalului investit

Mod de calcul:

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri;

Active imobilizate nete = Active imobilizate total + Stocuri imobilizate.

Figura 5.5. Productivitatea capitalului investit

În perioada analizată se poate observa un trend descrescător, nefavorabil al indicatorului, scădere datorată valorilor mari ale activelor imobilizate.

Criteriu primește coeficientul de performanță K = 1, iar calificativul acordat este N = 5.

Evoluția îndatoririi nete

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane + Participare la profit;

Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante total – Stocuri imobilizate.

Figura 5.6. Evoluția îndatoririi nete

În anul 2017 se observă o ușoară scădere a valorii îndatoririi nete, dar în anul 2018 se observă o evoluție a indicatorului, nefavorabilă pentru companie.

Criteriul este de importanță maximă, coeficientul acordat este K = 5, iar calificativul acordat este N = 5.

Remunerarea factorului uman

Mod de calcul:

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + participarea salariaților la profit;

Cifra de afaceri = cifra de afaceri.

Figura 5.7. Remunerarea factorului uman

Remunerarea factorului uman este aproape constanta pe, perioada analizata, cu tendință de creștere în anul 2018. Acest lucru indică faptul că personalul angajat nu beneficiază de remunerații potrivite.

Criteriul are importanță medie și prin urmare K = 2, iar N = 1.

Rata autonomiei financiare

Mod de calcul:

Capitaluri proprii = Capitaluri proprii – Fondul de participare la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli;

Total credite bancare = Împrumuturi și credite bancare

Figura 5.8. Rata autonomiei financiare

După cum putem observa, rata autonomiei financiare are un trend crescător favorabil pentru întreprindere. Indicatorul arata independenta întreprinderii față de bănci.

Criteriul de importanță este mediu, coeficientul de importanță este K = 2, iar calificativul N = 3.

Lichiditatea patrimonială

Mod de calcul:

Active circulante nete = Active circulante totale – Stocuri imobilizate;

Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.

Figura 5.9. Lichiditatea patrimonială

Se poate observa o evoluție nefavorabilă a lichidității patrimoniale, fapt ce indică ca firma nu este capabilă să își achite datoriile pe termen scurt din lichiditățile disponibile.

Criteriul este de importanță marginală K = 1, iar calificativul N = 1.

Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate

Mod de calcul:

Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri;

Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi asimilate.

Figura 5.10. Viteza de rotație a stocurilor de produse

Figura 5.11. Viteza de rotație a stocurilor de facturi neîncasate

Putem observa în urma analizei efectuate că, pentru stocurile de produse avem în anul 2017 o scădere a numărului de zile în care putem recupera contravaloarea produselor, situație favorabilă companiei, după care în anul 2018 numărul de zile crește dar nu semnificativ, respectiv pentru stocurile de facturi neîncasate observăm că viteza de rotație a fost în scădere, situație favorabilă pentru companie.

Criteriul este de importanță marginală, K= 1, iar calificativul N = 5.

Calificative DAD 1

Tabel 5.3. Calificative indicatori DAD-1

Direcția de analiză diagnostic 3 (DAD-3 tehnologie)

Această direcție de analiză urmărește evaluarea potențialului tehnic de concepție al întreprinderii, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al capacității de a face față cerințelor de schimbare în viitor.

Criteriile DAD-3

Cercetarea și proiectarea de produse noi

Acest criteriu are obiectivul de a evalua posibilitățile pe care firma le are de a-și adapta oferta de produse în raport cu cerințele pieței.

Coeficientul de importanță al criteriului este K=3.

Compania Continental are un departament de cercetare-dezvoltare și urmărește în permanență dezvoltarea portofoliului de produse in funcție de cerințele pieței.

Indicele cheltuieli C-D/CA este cuprins între 3 și 5% întreprinderea are un potențial bun de cercetare dezvoltare.

Calificativul acordat este N=4.

Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație

Acest criteriu urmărește evaluarea posibilităților întreprinderii de a concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de-a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare.

Coeficientul de importanță al criteriului este K=5.

Compania prezintă o arie de producție suficient de dezvoltată din punct de vedere tehnologic pentru a permite dezvoltarea de noi proiecte si procese.

Potențialul de concepție tehnologică poate fi angajat în elaborarea de proiecte pentru însușirea de noi procese tehnologice la nivele superioare de productivitate și de exigențe de calitate.

Calificativul acordat este N=4.

Dotarea cu echipamente tehnologice

Evaluarea acestui criteriu se face în funcție de trei parametrii și anume: nivelul de performanță, posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate și nivelul de poluare al mediului.

Coeficientul de importanță al acestui criteriu este K=5.

La nivelul companiei este implementat standardul ISO 14001 – sistemul de management de mediu.

Firma prezintă echipamente cu un grad înalt de performanță fiind una dintre cele mai competitive firme din industria automotive.

Echiparea tehnologică se situează la un nivel ridicat de performanță, similar întreprinderilor competitive pe plan internațional.

Calificativul acordat este N=5.

Întreținerea echipamentului. Consumurilor de energie

În cadrul acestui criteriu este evaluată eficiența compartimentului mecano-energetic, sub următoarele aspecte: asigurarea unei bune funcționări a echipamentelor și ținerea sub control a consumului energetic.

Coeficientul de importanță al acestui criteriu este K=2.

În cadrul companiei este prezent un departament de mentenanță ce se ocupă de întreținerea echipamentelor din dotare.

Sistemul de întreținere preventivă, funcționează fără neajunsuri majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al calității lucrărilor de întreținere este satisfăcător. Frecvență redusă a întreruperilor accidentale. Există reglementări organizatorice și măsuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie.

Calificativul acordat este N=3.

Organizarea producției. Productivitatea

Acest criteriu evaluează productivitatea muncii prin factori ce condiționează indirect productivitatea cum ar fii organizarea conducerii producției și nivelului diferitelor forme de pierderi înregistrate în proces.

Coeficientul de importanță al acestui criteriu este K=2.

La nivelul companiei Continental fluxurile tehnologice sunt raționale, fiind în mod preponderent structurat pe principii de specializare produs, comparând insule autonome și linii tehnologice. Sistemul de programare a producției este descentralizat și asistat de calculator. Se asigură o bună transparență a procesului de producție. Productivitatea realizată la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenței.

Calificativul acordat este N=4.

Sistemul logistic

Obiectul analizei acestui criteriu îl reprezintă ansamblul de funcții și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor sarcinilor de transport, manipulare și depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor și dispozitivelor.

Coeficientul de importanță al acestui criteriu este K=.

În cadrul întreprinderii transporturile interne sunt automatizate, la nivelul funcțiilor repetitive. Magaziile sunt multietajate mecanizate și automatizate, asistate pe calculator.

Calificativul acordat este N=5.

Tabel 5.4. Calificative indicatori DAD-3

Cuantificarea și procesarea informațiilor

Pe baza notelor aferente fiecărei direcții de analiză se calculează performanța globală cu relația:

Tabel 5.5. rezultate DAD-1 și DAD-3

Nivelul sintezei globale

În urma analizei realizate din punct de vedere economic, tehnic și tehnologic, compania Continental Automotive România se află pe treapta a patra scării de restructurare industrială.

Tabel 5.6. Stare strategie

Concluzii

Bibliografie