Fiecare compartiment trebuie să-și îmbunătățească permanent activitățile în corelație cu activitățile celorlalte. [307010]

INTRODUCERE

Lucrarea de față urmărește îmbunătățirea proceselor de producție prin metode moderne și au fost aplicate conceptele fabricației agile (Lean Manufacturing) în vederea îmbunătățirii liniei de producție DKG 250 din cadrul companiei S.C. Continental Automotive Systems S.R.L.

Principala misiune a conceptului “Lean” venită în susținerea companiilor este de a [anonimizat] a procesului de producție.

Importanța metodele moderne de îmbunătățire a [anonimizat].

Metodele moderne de îmbunătățire a [anonimizat], scăderea numărului de rebuturi și multe alte facilități.

[anonimizat].

Scopul principal al lucrării este de a reduce sau elimina pierderile în cadrul liniei de producție folosind metodele de îmbunatatire moderne: Kanban, Pull (tras), Kaizen, Jidoka, Mentenanta, 5S, [anonimizat], eliminarea pierderilor (MUDA).

Prima parte a lucrării conține noțiuni introductive și metode utilizate în fabricația Lean pentru eliminarea pierderilor și îmbunătățirea proceselor.

În a doua parte a lucrării, este realizată o descriere a firmei, analiza procesului de fabricație al produsului DKG 250 și totodata prezentarea fluxului tehnologic de producție urmată de analiza detaliată a fluxului de valoare și indentificarea problemelor.

În ultima parte a [anonimizat] a metodelor de îmbunătățire pe linia de producție.

Practic, sistemul de fabricație “Lean” [anonimizat]. [anonimizat]. Producția Lean este responsabilă cu sporirea atenției asupra activitățiilor din zonele de lucru ale muncitorilor.

CAPITOLUL 1

ELEMENTE GENERALE PRIVIND IMPLEMENTAREA METODELOR MODERNE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A PROCESULUI DE PRODUCTIE

Fabricația agilă (Lean Manufacturing), în momentul de față este o strategie de afaceri de mare succes pentru creșterea competiției între organizații. [anonimizat] o filozofie, [anonimizat].

Termenul pentru fabricație agilă în engleză este ,,Lean Manufacturing,, sau ,,Lean Production,, și a apărut pentru prima dată în cartea din 1992 ,,[anonimizat]: [anonimizat].

Principalele metode moderne de îmbunătățire sau chiar de restructurare a activităților de producție într-o companie sunt:

Kaizen (Îmbunatățirea continuă);

Jidoka (Atentie asupra calității);

Heijunka (Netezirea producției);

Kanban (Sistem de control pentru lanțul logistic al productiei și al inventarului);

Poka Yoke (Prevenirea erorilor umane);

SMED – Single Minute Exchange of Die (Schimbarea rapidă a sistemului de fabricație);

OEE – Overall Equipment Efficiency;

5S;

VSM – Value Stream Mapping (HFV – Harta Fluxurilor de valoare);

Managementul vizual;

Fluxul de productie tras;

Mixul de productie;

Multe dintre conceptele ,,Fabricației agile,, provin de la ,,Toyota Production System,, (TPS) și au fost puse în aplicare treptat, în cadrul procesului tehnologic de la Toyota începând din anii 1950. În jurul anilor 1980, Toyota a devenit cunoscută tot mai mult pentru eficacitatea cu care a pus în aplicare sistemul de fabricație Just-In-Time (JIT). Astăzi, Toyota este adesea considerată una dintre companiile de fabricație cele mai eficiente din lume, fiind compania care stabilește standardul pentru cele mai bune practici în acest domeniu.

În lumea economică contemporană marcată de o turbulență și de o ostilitate puternică, orice organizație încearcă să găsească un răspuns la întrebarea în aparență simplă și anume – cum pot fi realizate produse sau servicii care să adauge valoare nouă, satisfăcând la un nivel ridicat cerințele clientului, la costuri foarte reduse și la un nivel crescut de calitate.

Conceptul de producție fluentă – Lean Management oferă un răspuns la această întrebare deoarece această metodă se focusează pe eliminarea tuturor pierderilor pe toată lungimea lanțului logistic și în toate procesele din întreprindere și pe amplasarea resurselor umane în centrul dispozitivului de exploatare a tuturor capacitățiilor intelectuale, în întreaga structură a întreprinderii și la toate eșaloanele acesteia.

Obiectivul principal al lui Lean este de a sprijini producătorii care au dorința de a îmbunătăți procesele companiei lor, astfel încât să devină mai competitivi prin punerea în aplicare a diferitelor instrumente și tehnici de lean manufacturing. În urma succesului rapid al procesului de fabricație înregistrat în Japonia, alte companii și industrii, în special în Statele Unite, au preluat acest sistem remarcabil. Termenul "Lean" definit de Womack și Jones (1994) este un sistem care utilizează mai puțin, în ceea ce privește toate intrările, pentru a crea aceleași ieșiri precum cele asigurate de un sistem tradițional de producție în masă, contribuind în același timp și la creșterea varietății pentru clientul final. Lean înseamnă a produce numai ceea ce are nevoie clientul, atunci când este necesar și în cantitățile comandate. Fabricarea produselor se face într-un mod care minimizează timpul necesar pentru a livra produse finite, volumul de muncă necesar, și spațiul necesar depozitării, dar totul făcut la cea mai înaltă calitate, de obicei, cu cel mai mic cost prin eliminarea celor șapte pierderi.

Conceptul de „Lean manufacturing” se caracterizează prin:

Producția integrată a unui singur tip de reper (flux continuu de lucru) cu inventar minim la fiecare stagiu a procesului de producție.

Capabilități de producție bazate pe grupuri (cantități, loturi) mici care sunt sincronizate cu programe de livrare.

Prevenirea defectelor în locul inspecțiilor și a retușurilor prin opținerea calității în cadrul procesului și implementarea procedurilor calitative de feed – back în timp real.

Planificarea producției pe baza cererii clienților sau „trage – pull”, nu pentru a o potrivi cu încărcarea mașinii sau cu stabilirea unor fluxuri de lucru inflexibile la nivelul spațiului de lucru.

Organizarea având la bază lucrul în echipă cu operatori cu ablilități și aptitudini multiple care să fie împuterniciți (empowered) să ia decizii și îmbunătățirea operațiilor cu ajutorulu unui personal indirect redus.

Implicarea activă a lucrătorilor în rezolvarea problemelor pentru îmbunătățirea calității și eliminarea risipei.

Integrarea întregului flux creator de valoare de la materia primă la produsul final pe baza unor relații de parteneriat orientate spre furnizori și distribuitori.

Conducerea organizației este implicată alături de angajați în detectarea și rezolvarea problemelor ivite și în eliminarea risipei.

Integrarea principiilor Lean cu ERP (eficiența – resurse – planificare):

ERP tradițional:

Planificarea în producție se bazează pe o combinație de comenzi actuale și previziuni de vânzare;

Planificarea și secvențele de producție pot avea ca durată câteva săptămâni până la un an sau chiar mai mult (media este în jur de 12 săptămâni);

Produsele sunt fabricate în loturi mari, pentru a asigura eficiența timpilor de producție;

Produsul este transferat prin organizație în loturi, așteptând ca operația specifică să se desfășoare la nivel de lot și apoi să se mute la urmatoarea operație;

Operează pe principiul “loaded machines work centers” (încărcarea mașinilor de la centru);

Aprovizionarea este bazată pe un plan de previziune de producție, dezvoltat prin sisteme de aprovizionare.

ERP Lean:

Producția este bazată pe comenzile actuale de la client;

Planificarea producției e bazată pe capacitatea de producție zilnică și comenzi primite (reale, nu previzionate);

Realizarea produselor în flux continuu;

Necesitatea realizării de linii de producție echilibrate.

“Lean Manufacturing” este în prezent cel mai eficient management al activităților unei organizații. Mediul de afaceri din Romania, aflat într-o permanență schimbare, impune o adaptare la cerințele pieței. Globalizarea piețelor înseamnă creșterea concurenței pe piețele interne, fiecare firmă din Romania, trebuie să conștientizeze, mai devreme sau mai târziu, că soluția supraviețuirii pe piață este efortul continuu pentru a crește competitivitatea.

Principalele principii Lean în dezvoltarea unei afaceri sunt:

identificarea valorilor;

eficiența;

fluxul de valoare adaugată;

harta fluxului de valoare;

declanșarea producției;

crearea de celule mici de producție, flexibile.

Indicatorii Lean și modalitățile de calcul se referă la: productivitate, calitate, siguranța echipamentelor, cost. Conceptul Lean se bazează pe respectul față de oameni, se sprijină pe oamenii care gândesc, care le pasă, care își dau silința și se implică în companie, începând de la aprovizionare până la desfacerea produsului. Implementarea conceptului Lean începe cu producția, primirea comenzilor până la livrare și presupune urmatoarele:

modificarea proceselor de producție fără investiții mari;

timpul de schimbare a modelului trebuie să fie de 3-4 minute;

mentenanța mașinilor;

existența unei echipe productive;

grija șefului față de starea de spirit al echipei;

îmbunătățirea condițiilor în sensul ordinei, curățeniei, standardizării procedurilor etc.;

procupările principale ale managerului trebuie să fie față de calitate, cost, realizarea producției și a stării de spirit a angajaților;

flexibilitatea și timpul de livrare.

Implementarea conceptului Lean constă în eliminarea pierderilor, prin gestionarea timpului de producție, începand de la design – producție – distribuție, planificarea activităților (reduceri sistematice de costuri prin scurtarea timpului de reacție la semnalele pieței), după care urmează elaborarea și implementarea Manualului Calității.

Lean Manufacturing impune o schimbare profundă a uzanțelor și mentalităților. Pentru a fi eficientă, întreprinderea trebuie să fie pregătită pentru a se comoda la un antrenament zilnic în vederea rezolvării problemelor. Punctul de plecare al schimbărilor din întreprindere îl reprezintă strategia acesteia. Pentru a fi eficientă, trebuie să stabilească obiective pe termen mediu și scurt, inteligibile și realizabile de către toți participanții la activitatea economică.

Conceptul Lean recomandă managerilor respectarea a 3 principii:

du-te și vezi;

nu da niciodată răspunsuri, ci pune întrebări;

respectă-ți oamenii.

În concluzie, rezultatele implementării conceptului Lean constau în:

reducerea costurilor și scurtarea timpului de reacție la semnalele pieței;

creșterea productivității și reducerea stocurilor;

îmbunătățirea calității, a termenelor de livrare și a condițiilor de lucru;

motivarea angajaților;

satisfacția totală a clienților.

CAPITOLUL 2

DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI CONTINENTAL AUTOMOTIVE SYSTEMS

Continental Automotive Systems (Continental AG – Aktiengesellshaft) este unul dintre furnizorii de top ai industriei auto din lume. În calitate de furnizor de sisteme de frânare, sisteme și componente pentru trenuri de rulare și șasiuri, instrumente, soluții de informare și divertisment, electronică auto, pneuri și produse tehnice din elastomeri. Continental contribuie în mod constant la un plus de siguranță în trafic și la protecția climei la nivel global. De asemenea, Continental este un partener în comunicarea auto interconectată.

Concernul, cu sediul central în orașul german Frankfurt, este pe plan mondial al doilea producător de sisteme electronice de frânare și al patrulea la producția de anvelope.

Scurt istoric

1871-1900

Compania Continental-Caoutchouc & Gutta-Percha este înființată în Hanover în 8 octombrie 1871, ca o societate pe acțiuni.

Producția include țesături cauciucate, anvelope solide pentru trăsuri și biciclete, precum și produse din cauciuc moale.

1961-1990

Afaceriile sunt extinse în Europa și America, cu achiziții și înființări de societăți mixte internaționale.

Se lansează prima anvelopă de iarnă iar ghetele din poliuretan sunt furnizate de industria de automobile.

1991- prezent

Unul dintre primele cinci din industria globală ca furnizor de automobile din 2007.

Se lansează prima anvelopă de pasageri prietenoasa cu mediul. Introducerea tehnologiei cheie pentru sisteme de acționare hibride.

Continental dezvoltă tehnologii inteligente pentru transportul de persoane și a mărfurilor. Ca un partener de încredere, furnizorul internațional de automobile, producător de anvelope și partener industrial oferă durabilitate, siguranță, confort și soluții accesibile.

Continental în lume

În 2018, corporația a generat vanzari preliminare de aproximativ 34.5 miliarde €, cu cele cinci divizii, Chassis & Safety, Interior, Powertrain, Tire, și ContiTech. Continental are aproximativ 190.000 de persoane din 49 de țări.

Acest concern se întinde pe 6 continente:

America de Nord;

America de Sud;

Africa;

Europa;

Asia;

Australia.

Pe fiecare continent se găsesc atât centre de producție, testare și centre de cercetare și dezvoltare.

Continental are 5 divizi:

Chassis & Safety – sisteme de suspensie, etc;

Powertrain – sisteme de control pentru transmisii;

Interior – echipamente electronice interior;

Tires – anvelope;

ContiTech – sisteme de distributie, curele, etc.

Fig. 2.1. Clienți la nivel global

Continental în România

Continental Automotive Romania SRL, ca parte a Grupului Continental AG este unul dintre cei mai importanți furnizori de echipamente electronice pentru industria auto acoperind domeniile sistemelor de siguranță la franare, afișajelor de bord respectiv de componente ale șasiului vehiculelor (asistență electronică la parcare).

Fig.2.2. Echipamente electronice realizare de Continental Automotive Romania

Activitatea majoră este cea de cercetare-dezvoltare în domeniul industriei auto, având ca obiective strategice reducerea poluării vehiculelor, creșterea siguranței în exploatare a acestora, scăderea consumurilor de combustibil și creșterea interactivității dintre vehicule și mediul înconjurator.

Continental Automotive Romania are 6 locatii in Romania – Brașov, Carei, Iași, Nădab, Sibiu, Timișoara unde iși desfașoară activitatea peste 19.000 de angajați.

Continental în Sibiu

Entitate juridical: Continental Automotive Systems SRL

Suprafața fabricii: 16.913 m2 (total suprafață construită)

Angajați: 4500 (status: 09/2018)

Înființată: 2004

Cifră de afaceri: 3,8 mld € în 2018

Manager fabrică: Oswald Kolb

Fig. 2.3. Continental Automotive Systems Sibiu

Divizii:

Chassis & Safety – sisteme de suspensie, etc;

Interior – echipamente electronice interior;

Powertrain – sisteme de control pentru transmisii;

Produse:

Figura 2.3. Produsele fabricate la SC Continental Automotive Systems

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ AL PROCESULUI DE FABRICAȚIE AL PRODUSULUI DKG 250

În acest capitol se va analiza procesul actual de fabricație al produsului DKG 250.

DKG250 a fost conceput pentru cutia de viteze pentru transmisia cu dublu ambreiaj. Transmisia cu dublu ambreiaj este o tehnologie inovatoare care combină confortul transmisiei automate cu dinamica modului de schimbare manuală a vitezelor:

conducerea automobilului fără pierdere de putere și întreruperi la schimbarea vitezelor;

accelerare sportivă, dar confortabilă;

reducerea consumului de combustibil (între 10-20%) și a emisiilor de CO2;

Piesa este compusă din 3 mari grupe:

PCB (control board și power board);

Carcasă prevăzută cu 2 motoare;

Capac.

Piesa după procesul de fabricare se va monta pe

cutia de viteză.

Figura 3.1. Compoziția piesei finite

Figura 3.2. Asamblarea pe cutia de viteză

Clientul direct este Getrag și se află în Italia, Bari.

Mașinile pentru care se folosește acestă piesă sunt Renault Scenic și Ford Fiesta.

3.1. Prezentarea produsului

Linia de producție numărul 2 este configurată pentru procesarea următoarelor produse:

Figura 3.3. Mașinile pe care se montează această piesă

3.2. Prezentarea layout-ului liniei

Pentru a asambla un astfel de produs avem 2 linii de producție partea de front end și partea de back end.

Pe partea de front end sunt pregătite PCB-urile.

Din motive de productivitate, pe linia de frontend se lucrează cu multi-plăci. Astfel, plăcile cu circuite integrate, PCB-urile, urmează să fie separate doar pe partea de Backend.

Astfel pe PCB (printed circuit bord) se printează pastă pe care se pun componentele mici (SMD-urile = surface mounted device), care prin cuptorul de lipire se lipesc, apoi sunt inspectate la stația AOI (inspecție optică automată), după trec pe back end unde vor continua procesul tehologic.

Pe partea de front end se folosesc 2 feluri de PCB – control board și power board.

Fig. 3.4. PCB – control board Fig. 3.5. PCB – power bord

Pe partea de front end lucrează 2 operatori unul pe partea de montare componente și unul la inspecția optică automată. De asemenea există și un tehnician de proces care intervine în momentul când apar probleme.

Pe partea de back end urmează asamblarea propriu-zisă.

PCB-urile fie de control board sau power board vor fi depanelate la stația de milling, după care se va efectua o testare în circuit la stația de ICT. PCB-urile vor fi lăcuite cu ajutorul a două mașini pentru a fi protejate în timp împiedicând astfel oxidarea componentelor, dar acest lac nu protejează piesele pentru anumite șocuri mecanice.

Fig. 3.6. PCB – Control board depanelat si lacuit

Fig. 3.7. PCB – Power board depanelat si lacuit

Urmează 3 mașini cu ajutorul cărora se efectuează anumite presări de componente astfel încât va rezulta combinarea celor două feluri de PCB power board de control board. Piesa astfel rezultată se va testa la temperatura camerei cu ajutorul stației de ROOM TEST.

Fig. 3.8. Piesa semi finita

Urmează încărcarea pe Rampf a piesei semi împreună cu un capac și o carcasa aici va avea loc asamblarea propriu zisă a piesei cu ajutorul a 4 roboți și în urma unor procese de însurubare și dispensarea unui silicon special va rezuta piesa finită.

Fig. 3.9. Piesa finită

Deoarece carcasa este prevazută cu 2 motoare, piesa finită rezultată se va așeza pe stația de RPS unde aceste motoare vor fi calibrate. După calibrarea lor piesa se va introduce în cuptor pentru întărirea siliconului. Imediat la ieșire din cuptor piesa se va testa la temeratură ridicată la stația de HOT TEST după care va intra într-un cuptor de răcire astfel putând fi testată la urmatoarele stații.

Urmează stația de LEAKAGE unde piesa se pune într-un adaptor special și cu ajutorul unui furtun se va intoduce aer în interiorul ei și astfel se va constata dacă piesa este etanșă sau nu. Dacă piesa va fi etansă va merge mai departe la procesul următor, dar dacă aceasta are valoare peste limita acceptată se va considera rebut.

Piesele care vor merge mai departe vor ajunge la stația de CAP & DAE aici se va pune o membrană care are rolul de a lasă umiditatea din interiorul piesei să iasă, dar nu îi dă voie să intre alta, această membrană este protejată de un capac.

Fig. 3.10. Montarea membranei Fig. 3.11. Capac

Ultima stație este EOL care este testul final al piesei unde este programată cu programul clientului, de asemenea se verifică pinii din interiorul conectorului și îi este atașată o etichetă care conține un cod necesar clientului pentru procesarea piesei in fluxul lor de producție.

Ultima fază o reprezintă împachetarea produsului în cutiile cerute de client (cutii sepeciale de plastic sau in cutii de carton). Pentru a înlătura riscul de a trimite piese neconforme la client. Fiecare unitate trebuie scanată pentru a avea acces la cutia în care se face ambalarea. Fiecare cutie plină este așezată pe un palet iar în momentul în care un palet este complet el poate fi expediat.

Fig. 3.12. Cutii de plastic pentru împachetare

Fig. 3.13. Cutii de carton pentru împachetare

Pe linia de back end lucrează 9 operatori și 4 tehniceni (de test, de proces, de analiză și de calitate) care asigură realizarea produsului în cele mai bune condiții de calitate.

Prezentarea liniei de FRONT END

Fig. 3.14. Linia de productie FRONT END

Prezentarea liniei de BACK END

Fig. 3.14. Linia de productie BACK END

3.3. Obiectivele analizei liniei de producție

Principalele scopuri sunt:

Reducerea defectelor și irosirii resurselor – Reducerea defectelor și pierderilor de resurse în mod util, inclusiv utilizarea în exces a materiilor prime, micșorarea defectelor care pot fi prevenite, scăderea costurilor asociate cu reprocesarea elementelor defecte precum și cu realizarea de caracteristici inutile ale produsului, care nu sunt cerute de clienți;

Reducerea timpului de producție si ,,lead time,, – timpul dintre momentul primirii comenzii și momentul livrării produsului, prin reducerea timpiilor de așteptare între etapele de prelucrare, precum și a timpilor de pregătire a produselor și proceselor de producție;

Micșorarea nivelurilor stocurilor – Minimiazarea nivelurilor stocurilor, la toate etapele de producție implică cerințe mai mici de capital în lucru;

Îmbunătățirea productivității muncii – prin reducerea timpului în care nu se produce și de a asigura că, atunci când muncitorii lucrează, efortul lor este cât se poate de productiv posibil (a nu se realiza sarcini sau mișcări inutile);

Utilizarea eficientă a echipamentului și spațiului de lucru – prin eliminarea blocajelor și maximizarea ratei de producție prin minimizarea timpului in care utilajele nu produc;

Flexibilitate mărită – capacitatea de a produce o gamă variată de produse cu durate și costuri minime de schimbare a producției;

Creșterea ouput-ului – În măsura în care se reduce ciclul de producție, crește productivitatea muncii, se elimină blocajele și se micșorează timpii în care echipamentele nu lucrează. În acest fel crește in mod semnificativ producția.

CAPITOLUL 4

ANALIZA DETALIATA A FLUXULUI DE VALOARE

Pentru a afla nivelul de ,,agilitate,, al companiei, trebuie să găsim răspunsuri la întrebările ,,Unde suntem acum?,, și ,,Unde vrem să ajungem?,,. Cu alte cuvinte, trebuie să vizualizăm situația prezentă, cu punctele forte și punctele care trebuie îmbunătățite. Apoi trebuie să ne hotărâm să adoptăm un ciclu de îmbunătățire, un plan de acțiune rapid și precis de la început, flexibil în timp, pentru atingerea obiectivelor.

Motto: “Nu tot ceea ce poate fi cuantificat contează, așa cum nu tot ceea ce contează poate fi cuantificat”. (Albert Einstein)

Harta fluxurilor de valoare este un document grafic complex ce cumulează informații complete despre un subsistem al companiei (flux de producție, flux de aprovizionare, flux de documente, etc).

Este o metodă de analiză ce permite depistarea pierderilor și planificarea eliminării lor. Creează o viziune de ansamblu ce integrează toate activitățile de îmbunătățire din organizație.

4.1. Trasarea hărții curente

Se vor urma 5 pași:

Fig. 4.1. Cartografierea stadiului actual al liniei de producție DKG 250

Identificarea cerinței clientului

Tact (takt – germ.) este un termen care caracterizează ritmul muzicii. Tactul este ritmul impus de dirijorul unei orchestre.

In cadrul Fabricației agile timpul de tact înseamnă:

Durata dorită între output-urile succesive ale unui proces tehnologic, gândit pentru satisfacerea cererii beneficiarilor;

Exprima ritmul cererii;

Este o valoare impusă de cererea beneficiarilor.

Proiectarea unei celule de fabricație pornește de la calculul timului de tact.

Takt time =

Takt time = = = 46 secunde/piesa

Clientul comanda acest prosus la fiecare 46 secunde pentru 2 schimburi/saptamana.

Identificarea proceselor & parametrilor de procese și WIP (Work in progress)

Definiția diferiților timpi:

Colectarea parametrilor de proces și WIP

Fig. 4.2. Model de colectare al parametrilor de proces și WIP (work in progress)

Desenarea fluxului de material

De la depozit în producție;

Fluxul de materiale în producție.

Desenarea fluxului de informații

Flux de informații extern;

Palnificare centrală de producție;

Control de consum;

Flux de informații intern;

Organizarea controlului locurilor de muncă și programare.

Creare Timeline

Cycle time;

Timpul de așteptare al pieselor în buffer sau stocuri;

Timpul de proces complet.

În urma cartografierii hărții curente am identificat următoarele probleme critice prioritare în fluxul de producție:

Neconcordanță de Cycle Time, Process Time, Setup Time între echipamente:

Echipamentul Room test este Bottleneck-ul liniei (gâtuirea liniei) este operația cu cel mai lung timp de ciclu. Din cauza timpului mare de ciclu, avem stoc mare înaintea stației, stoc care generează un procent scăzut al ratei defectelor. Pentru micșorarea duratei operației de testare a piesei, s-a achiziționat și instalat pe linie un echipament adițional identic cu cel existent. Astfel, timpul de ciclu cât și cel de proces se vor înjumătăți.

Echipamentul de Flash are un timp foarte mic de ciclu cât si de proces deoarece se lucrează cu 3 operatori într-un singur schimb. Pentru nivelarea stocurilor se va lucra și pe acest echipament în două schimburi cu 2 operatori/schimb.

Sistem de productie de tip PUSH (împins) – se produce în loturi suficient de mari pentru a satisface cererile prezente și viitoare și pentru a compensa problemele ce pot apărea în cadrul procesului:

Programarea producției este complexă, lansări de comenzi pe fiecare echipament în parte;

Stocuri interoperaționale mari;

Lead Time foarte mare: 35 zile;

Timp de ciclu pentru un produs mare: 283s;

Scrap Rate mare. Se vor implementa următoarele sisteme: Kanban, PULL (tras), Jidoka, Poka Yoke, Mentenanță.

4.2. Pierderile – MUDA

4.2.1. Definirea categoriilor de pierderi- MUDA

Avem 7 categorii de pierderi:

Fig. 4.3. Categoriile de pierderi- MUDA

Proces ce adaugă valoare:

Este o activitate ce transformă/modifică materia primă (materialele) sau informația astfel încât să satisfacă așteptările clientului =>într-un produs pentru care clientul este dispus să platească.

Procesele/activitățile care nu adaugă valoare sunt pierderi și trebuie reduse sau eliminate!

4.2.2. Depistarea și eliminarea/reducerea pierderilor pe linia de producție

În cadrul hărții actuale au fost depistate următoarele categorii de pierderi:

DEFECTE

AVEM: Fig. 4.4. Defecte – MUDA

Rebuturi foarte multe, Scrap Rate cu procentaj foarte mare;

Probleme de calitate neidentificate la timp;

Foarte multe produse reparate;

Reclamații primite de la client.

CAUZE:

Stocuri mari între stații, se produce în flux continuu făra a opri linia în vederea luării măsurilor corective;

Mentenanța nerealizată la timp, echipamentele produc erori (dacă procesul este lipsit de fiabilitate și de robustețe, standardele la nivel înalt nu pot fi menținute);

Lipsa sistemului anti-eroare, nu se poate împiedeca producerea anumitor rebuturi produse de echipamente.

SOLUȚII:

Implementarea metodei Jidoka;

Organizarea sistemului de mentenanță productivă totală;

Implementare sistem anti-eroare POKA-YOKE.

4.2.2.1. Implementarea metodei Jidoka pe întreaga linie de producție DKG 250

Conceptul Jidoka include verificări de calitate în fiecare etapă a procesului de fabricare. Asigurând vizibilitatea tuturor proceselor, jidoka ajută la asigurarea ca orice anomalii pot fi rezolvate imediat.

Jidoka poate fi descris ca ‘automatizare cu ajutor uman’. Calitatea este monitorizată permanent, fiecare membru al echipei fiind responsabil cu efectuarea verificărilor de calitate înainte de includerea bunurilor în procesare la următorul punct de-a lungul liniei de producție. Dacă este identificat un defect sau o eroare acesta este imediat raportat – chiar dacă asta înseamnă oprirea temporară a producției.

La 3 aceleași defecte consecutive într-o jumătate de oră, se aprinde un sistem de alarmă, linia de producție se oprește și nu este repornită până când nu sunt luate măsuri de corecție de către tehnicianul sau inginerul responsabil.

Procesul este repornit dupa corectarea anormalității. Fig. 4.5. Jidoka

4.2.2.2. Organizarea sistemului de mentenanță productivă totală (TPM)

În întreaga companie, inter-funcțional, prin muncă în echipă sistemul de management al mentenanței este cel care creazăo cultură în care operatorii devin parteneri ai mentenanței și ai serviciilor business-ului pentru îmbunătățirea eficacității generale a echipamentului, producând repere de calitate și mod eficient.

Fig. 4.6. Structura de mentenanță aplicată pe linia de DKG 250

Roluri și responsabilități în cadrul liniei de producție:

A fost aplicat TPM în 7 pași pentru echipamentele liniei DKG 250:

Curățarea inițială:

Descoperiți defecte;

“Dezbrăcați” echipamentul și întoarceți-vă la standard.

Eliminarea cauzelor contaminării:

Modificați echipamentul dacă este necesar pentru eliminarea contaminării.

Pregătirea de standarde provizorii pentru curățire și lubrefiere:

Analizați recomandările operatorilor.

Îmbunătățirea abilităților de inspecție și a celor tehnice:

Implementați un plan de training.

Verificarea autonomă a mașinilor:

Operatorii să întreprindă verificările.

Standardizarea procedurilor și regulilor locului de muncă:

Creați documente de standardizare a lucrului.

Deasupra tuturor, mentenanța autonomă:

Asigurați-vă că sistemul funcționează cu succes și este susținut.

2. STOCURI

Fig. 4.7. Stocuri – MUDA

AVEM:

Stocuri înainte și între pașii de proces;

Spațiul de producție este ocupat cu stocuri.

CAUZE:

Cereri fluctuante și nesigure (comanda clientului se trimite la mai multe posturi de lucru);

Lipsa optimizării proceselor de fabricație, discrepanțe mari de timp între ele;

Mod de lucru haotic, Flow si posturi de lucru nebalansate, nu exista flow continuu al liniei de productie (sistem push).

Lipsa implementării sistemului de producție Pull (tras);

Lipsa previzonării pe termen lung dar și pe scurt a cererilor de comenzi făcute de către clienți;

Nu avem supermarket-uri care să controleze producția acolo unde fluxul continuu de producție nu este posibil.

SOLUȚII:

Implementare sistem KANBAN – elimină sistemul Push si ajută la implementarea sistemului Pull.

3. SUPRAPRODUCȚIE

AVEM: Fig. 4.8. Supraproducție – MUDA

Spatiu de producție este ocupat cu stocuri;

Dificultăți în detectarea defectelor, sunt depistate prea târziu;

Stocuri excesive și niveluri crescute ale acestora;

Se produce mai mult decât cere clientul la acel moment.

CAUZE:

Desconsiderarea tactului clientului;

Producția în grupuri mari omogene de producție;

Timp mare necesar pentru schimbare de pe un produs pe altul;

Nu există FIFO;

Supraproducția JUST IN CASE, pentru a acoperi eventualele lipse de materiale sau opriri de producție neplanificate.

SOLUȚII:

Implementare sistem KANBAN – elimină sistemul Push si ajută la implementarea sistemului Pull.

4.2.2.3. Implementare sistem KANBAN

Kanban este denumirea generalizată prin care se face referire la un sistem de semnalizare care folosește carduri prin care se transmit informații referitoare la necesitate aprovizionării unui post de lucru. Este una dintre cele mai simple, efective și necostisitoare metode de planificare a producției și de control a stocurilor.

Implementarea KANBAN elimină sistemul PUSH și ajută la implementarea sistemului PULL.

Dezavantajele împingerii fluxului:

Fiecare proces este în legătură cu comenzile de producție centralizate, necorelat de nevoile următorului ”client” (proces);

Necesită transport, stocuri, depozitarea produsului, înainte ca următorul proces să aibă nevoie de el;

Ascunde defectele legate de calitate și provoacă întârzieri în rezolvarea problemelor.

Avantajele fluxului tras:

Fiecare proces produce numai cantitatea de produse solicitate de procesul următor și doar când are nevoie;

Dacă toate procesele sunt interrelaționate (clientul final să comande materialele brute) atunci avem:

Timpul fluxului minimizat + Calitatea cea mai bună + Reducerea costurilor.

Fig. 4.9. Sistem KANBAN

Sistemul de tragere necesită un singur semnal către operator:

Să i se spună ce trebuie să facă .Să i se spună când trebuie să facă.

Furnizorul produce numai cantitatea de produse solicitate de procesul SMD Line si doar când are nevoie.

Semnalul se numește KANBAN

Un KANBAN poate fi:

O etichetă;

O informație digitală;

Un semnal vizual;

O cutie goală;

Un spațiu gol, …

Se va aplica Kanban comandă de producție – Specifică tipul și cantitatea de produse pe care procesul procesul precedent trebuie să o producă.

Informația necesară pe cardurile KANBAN:

Localizarea clientului;

Localizarea furnizorului;

Numărul cardurilor similare printate;

Numărul stocurilor dacă este mai mare de 1;

Identificarea, numele cardului.

Aplicam Sistemul de Realimentare Single Card

Cum ?

Stația următoare consumă componentele.

Când containerul este gol, stația următoare trimite un semnal (KANBAN) pentru a cere livrarea unui stoc nou de componente.

Fig. 4.10. Sistem de Realimentare Single Card

Avantaje:

Ușor;

Adaptat pentru loturile mici.

Dezavantaje:

Nu este adecvat când întârzierea livrării componentelor nu se adaptează frecvenței consumului.

Implementare Panoul de control Kanban

Se va produce conform panoului de control pentru a evita formarea de stocuri.

Reguli aplicate:

Se va utiliza un semnal Kanban numai atunci când piesa pe care o reprezintă este consumată;

În lipsa unui Kanban, NU SE PRODUCE;

Numai componentele bune sunt eliberate;

Se vor respecta cantitățile de piese indicate;

Numărul cardurilor Kanban trebuie redus în timp;

Problemele întâmpinate la aceasta trebuie abordate atunci când apar.

Fig. 4.11. Panou de control KANBAN

REZULATE:

Eliminare supraproductie;

Timpul fluxului minimizat + Calitatea cea mai bună + Reducerea costurilor.

CAPITOLUL 5

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE AL PROCESULUI DE PRODUCȚIE

Au fost urmați 5 pași în desenarea hărții viitoare a fluxului de valoare

Fig. 5.1. Proiectara hărții viitoare

Verificare tuturor timpilor de ciclu astfel încât timpul de tact să fie realizat

Producție în funcție de timpul de tact

Timpul de tact este cât de des ar trebui să se producă o parte sau un produs, bazat pe rata vânzărilor, îndeplinind cerințele clientului

Verificarea unde să se implementeze flux continuu

Dezvoltă flux continuu oriunde e nevoie

Fluxul continuu este cel mai eficient mod de a produce. Se referă la producerea unei piese la un moment dat, cu fiecare element trecut imediat de la un pas de proces la altul fără stagnare între.

Verificare aplicare FIFO și supermarket-uri

FIFO (First In First Out);

Pentru a reduce și controla stocurile;

Se ia în considerare o bandă FIFO atunci când:

Există o diferență mare în timpul de ciclu și mașina furnizoare poate produce un alt produs.

Banda FIFO trebuie să fie suficientă să acopere:

Timpul de schimbare de la un produs la altul;

Alte întârzieri.

Utilizarea supermarket/sisteme PULL pentru a controla producția acolo unde fluxul continuu nu e posibil:

Anumite procese sunt dezvoltate să producă mai multe familii de produse;

Procesele sunt operate cu diferite modele de schimbare;

Unele procese sunt depărtate și transportul unei piese la un momemnt dat, nu este realist;

Unele procese au un timp mare de proces sau sunt prea nesigure pentru cuplu direct la alte procese într-un flux continuu.

Fig. 5.2. Supermarket Kanban

Procesul Client merge la supermarket și retrage ce are nevoie când are nevoie.

Procesul furnizare produce pentru a reface ce i-a fost retras.

Reducere planificare producție la un singur proces – Testare 2

Utilizand sisteme PULL supermarket de obicei un singur punct – Procesul Pacemaker –

Controland producția de la acest proces se poate stabilli ritmul pentru toate procesele din amonte;

Transferurile de material de la procesul de Pacemaker aval către produse finite trebuie să aibă loc ca un flux.

Fig .5.3. Planificare producție la un singur proces- Testare2

Identificare alte arii pentru îmbunătățire:

Fiabilitate mică pentru procesul DKG250.

CAPITOLUL 6

ALTE METODE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE – KAIZEN

În principal, Metoda Value Stream Design sprijină principiile: Flux, Pull și Simplitate.

Principiile “LEAN”

‘Lean’ se referă la Toyota Production System (TPS) inițiat deTaiichi Ohno.

Este o abordare prin care se gestionează:

Relațiile cu clienții;

Lanțul de aprovizionare;

Dezvoltarea produselor;

Operațiile de producție.

Ohno spune că “Obiectivul TPS-ului este eliminarea totală a pierderilor”

Lean Manufacturing – KAIZEN, ce este Kaizen?

Fig. 6.1. Kaizen

Kaizen este un termen Japonez care înseamnă “schimbare înspre mai bine”.

Kaizen înseamnă:

Îmbunătățiri zilnice;

Fiecare individ ar trebui să îmbunătățească ceva;

Fiecare loc de muncă, fiecare locație, ar trebui îmbunătățite.;

De la o îmbunătățire mică către o îmbunătățire majoră.

Îmbunătățire Continuă

O organizație trebuie să fie deschisă să experimenteze, să eșueze, să învețe din greșeli și să continue să experimenteze în scopul Îmbunătățirii Continue. Procesul de îmbunătățire este la fel de important ca și rezultatele pe care le aduce îmbunătățirea.

6.1. Îmbunătățirea procesului “5S”

6.1.1. Conceptul “5S”

Procesul “5S” este o metodă sistematică prin care se evidențiază condițiile care nu corespund standardului, se promovează organizarea și se reduc deșeurile. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu și Shitsuke (Sortare, Ordonare, Curățenie, Standardizare, Susținere).

5S – De ce avem nevoie de procesul 5S?

Îmbunătățește siguranța

Crește productivitatea

Îmbunătățește livrarea la timp

Reduce irosirea de material, spațiu și timp

Reduce costurile de inventariere și depozitare

Asigură un mediu de lucru plăcut

Îmbunătățeste imaginea companiei.

Fig. 6.2. Sistemul 5S

Depistarea neconformităților din procesul 5S pe linia de producție DKG 250

Fig. 6.3. Audit 5S realizat pe linia de producție

In urma unui audit realizat pe linia de Front-end de către responsabilul procesului “5S”, s-a constatat că procesul trebuie îmbunătățit, DEOARECE:

Pe masa de reparații și pe echipamentele loader există obiecte nefolositoare pentru operațiunile curente (instrumente de măsurare stricate, tăvițe pentru semifabricate folosite în alt scop, pentru depozitare materie primă);

Pe rafturi, rolele cu componente electronice nu sunt puse la locul lor;

Langă echipamentul de inspecție optică, cărucioarele pentru transport piese și recipienții pentru deșeuri nu au marcaje, sunt amplasate pe calea de acces;

Marcaje necorepunzătoare (nu sunt conform codului de culori standard) sau marcaje lipsă (pentru paleții cu semifabricate, sertarele cu materiale pentru mentenanță, echipamente IT);

Avem cabluri pe zonele de acces ceea ce ar putea provoca accidente de muncă;

Gunoi împrăștiat în spațiul de lucru, lângă și sub echipamentele Fuji, pe căile de acces;

Documentele de pe panoul liniei Front-end nu respectă standardul, documentele sunt poziționate greșit pe panou iar informațiile afișate nu sunt actualizate.

6.1.3. Îmbunătățirea procesului 5S

În urma depistării neconformităților de mai sus s-a trecut la îmbunătățirea procesului “5S”, fiind ANALIZAT FIECARE PAS AL PROCESULUI.

SORTARE

înlăturarea de la locul de muncă a tuturor obiectelor care nu sunt necesare pentru operațiunile curente.

Au fost eliminate obiectele nedorite de pe masa de reparații și loadere. Obiectele de genul celor de mai jos au fost aruncate:

echipamente stricate (instrument de masurare);

dubluri (foarfeci).

Pentru sortarea acestor obiecte au fost puse 3 întrebări:

Este acest obiect necesar?

Este necesar în această cantitate?

Ar trebui să se găsească aici?

ÎNAINTE DE SORTARE

Fig. 6.4. Sortare NOK

DUPĂ SORTARE

Fig. 6.5. Sortare OK

REZULTATE:

Obiectele sunt puse în ordine, sunt ușor de găsit și de pus la loc, spațiul de lucru este organizat.

ORDONARE

Un loc pentru toate și toate așezate la locul lor;

Totul trebuie să fie organizat, marcat și etichetat.

În acest pas:

Rolele cu componente electronice au fost etichetate și asezate pe raft;

Cărucioarele pentru transport piese și recipienții pentru deșeuri de lângă echipamentul de inspecție optică au fost marcate, au fost înlăturate de pe calea de acces.

ÎNAINTE DE ORDONARE

Fig. 6.6. Ordonare NOK

DUPĂ ORDONARE

Fig. 6.7. Ordonare OK

Conform codului de culori standard de mai jos, au fost trasate benzi cu marcaje corespunzătoare pentru paleții cu semifabricate (banda verde), pentru recipienți deșeuri (banda albastră), echipamente IT (banda negru cu galben).

Fig. 6.8. Cod de culori standard folosit în procesul 5S

Fig. 6.9. Spațiul de producție înainte de marcarea cu benzi adezive

Fig. 6.10. Spațiul de producție după marcarea cu benzi adezive

REZULTATE:

am scăpat de dezordine;

am creat mai mult spațiu de lucru;

obiectele sunt ușor de găsit , de pus la loc, de monitorizat.

CURĂȚENIE

Este necesară pentru a reduce riscurile legate de siguranță.

In acest pas a fost curățat spațiul de lucru:

A fost aruncat gunoiul de langă și de sub echipamentele Fuji;

A fost curățată zona de acces.

ÎNAINTE DE CURĂȚENIE

Fig. 6.11. Curățenie NOK

DUPĂ CURĂȚENIE

Fig. 6.12. Curățenie OK

REZULTATE:

a fost scăzut riscul de apariție a unui accident de muncă;

spațiul de lucru este sigur, nu se desfășoară activități în condiții de lucru periculoase;

curățenia aduce mândrie și îmbunătățește starea de spirit a tuturor celor implicați.

STANDARDIZARE

Stabilirea de proceduri pentru a menține primii 3S.

În acest pas:

Au fost actualizate informațiile documentelor afișate pe panou de către responsabili;

Documentele au fost poziționate pe panoul de informare conform standardului.

ÎNAINTE DE STANDARDIZARE

Fig. 6.13. Standardizare NOK

DUPĂ STANDARDIZARE

Fig. 6.14. Standardizare OK

REZULTATE

documentele sunt ușor de înțeles, dintr-o privire;

informațiile importante au fost actualizate și afișate;

documentele au fost așezate conform standardului, marcate și etichetate individual.

SUSȚINERE

Sistemul 5S trebuie să devină obișnuință și trebuie să fie susținut în mod continuu.

În acest pas:

Au fost organizate audituri lunare ale procesului “5S” pentru a asigura susținerea îmbunătățirilor efectuate.

Fig. 6.15. Sustinere OK/NOK

REZULATE

S-a creat o constiinta a procesului 5S în cadrul întregii fabrici și anume:

conducere prin exemplu;

problemele nu trebuie trecute cu vederea.

6.2. Îmbunătățirea managementului vizual pe linia de producție DKG 250

În urma unui audit pe linia de Back-end s-a constatat că lipsesc multe aspecte ale managementului vizual și anume:

Indicatorii de securitate (EH&S);

Tablourile de bord;

Panourile referitoare la personal;

Panourile “5S”.

Așa ar trebui să arate Managementul vizual într-un mediu de lucru

Fig.6.16. Exemplu de management vizual într-un mediu de lucru

DE CE avem nevoie de MANAGEMNT VIZUAL pe linia de producție?

Impărtășește pe scară largă toate informațiile necesare;

Se focalizează pe indicatorii cheie importanți pentru client;

Poate sublinia punctele slabe și propune pârghii pentru recuperare;

Motivează operatorii prin intermediul indicilor de satisfacție a clienților;

Este un instrument utilizat pentru a exprima vizual stadiul actual al unei zone comparativ cu planul;

Evidențiază vizual anormalitatea atunci când ea apare;

Este un instrument de comunicare foarte eficace.

Au fost urmați urmatorii pași pentru implementarea Managementului vizual

Fig.6.17. Pași de urmat pentru implementarea Managementului vizual

6.2.1. Implementare panouri de bord pentru informare

Pe aceste panouri au fost afisate:

Aspecte legate de proces:

“Can-Do” – nu poate fi rezolvată de către echipă;

“Need Help” – necesită asistență externă (echipa de management, alt departament pentru rezolvare)

Indicatori:

Rolled throughput yield [Randamentul procesului, activitate cu activitate];

Livrare la timp;

Uptime/downtime al sistemului (mentenanță neprogramată);

Productivitate.

Fig.6.18. Tablou de bord

Înainte:

Toate schimburile lucrau independent ceea ce conducea la “arătatul cu degetul” cultura blamării;

Așteptările în privința performanței erau neclare;

Aspectele referitoare la programare nu erau subliniate;

Rezolvarea reactivă a problemelor produce puține cicluri de învățare.

După:

Comunicarea inter-schimburi este îmbunătățită, crescând productivitatea;

Așteptările în performanță sunt clar stabilite în indicatori (stocuri, performanța în timp, rebut, etc…);

Aspectele referitoare la programare sunt comunicate și rezolvate;

Rezolvarea proactivă a problemelor crează mai multe cicluri de învățare;

Programele de comunicare sunt postate.

6.2.2. Implementare panouri referitoare la personal

Pe aceste panouri au fost indicate:

competențele / abilitățile oamenilor;

disponibilitate, atribuire, stadiul instruirii polivalente în raport cu planul.

Fig. 6.19. Panou referitor la personal

6.2.3. Implementare panou de informații 5S

Pe acest panou a fost afisat:

Stadiul proiectelor 5S:

Mape, Bibiliorafturi ordonate;

Checklists standardizate;

Rezultatele auditurilor 5S (checklist);

Rezultatele auditurilor 5S (grafic radar);

Planuri de acțiuni de îmbunătățire;

Fotografii “Înainte / După”.

REZULATELE îmbunătățirii managementului vizual:

Înțelegerea & sprijinirea informației și fluxului de materiale;

Simplificarea planificării & menținerii sub control;

Permite ca activitățile unei echipe să fie comunicate instantaneu;

Reprezintă un mijloc de motivare a echipei, deoarece realizările sunt afișate în mod deschis;

Anormalitățile sunt vizibile dintr-o dată;

Timpii de căutare și timpul de instruire sunt reduși;

Comunicarea între schimburi, calitatea, aspectul, se îmbunătățesc.

Fig.6.20. Avantajele Managementului vizual

CONCLUZII

În contextul actual de evoluție al unei organizații fabricația Lean se prefigurează ca o metodă moderna, capabilă să îndrume la performanțe deosebite prin reducerea de costuri și eliminarea pierderilor. De asemenea se poate observa cu ochiul liber că, atunci când această metodă este aplicată corect, găsim drumul sigur spre excelență.

În momentul de față, având cel mai înalt nivel de competitivitate în industrie din toate timpurile, implementarea acestui tip de fabricație ar putea fi singurul obstacol între succes și eșec pentru unele organizații.

Schimbarea liniei de producție DKG 250 din cadrul companiei SC CONTINENTAL AUTOMOTIVE SYSTEMS SRL prin metodele moderne și instrumentele de îmbunătățire a adus beneficii atât companiei cât și a personalului. Au fost reduse defectele, au scăzut costurile și reclamatiile de la client, iar munca personalului a fost ușurată în cadrul procesului de producție.

O îmbunătățire majoră a situației actuale, pentru a reduce timpii de așteptare între etapele de prelucrare, este implementarea celui de-al doilea echipament de ROOM TEST astfel încat cycle time-ul s-a înjumătățit de la 86 secunde la 43 de secunde/echipament, fapt ce a dus la o creștere substanțială a productivității.

Având în vedere îmbunătățirea productivității muncii, prin reducerea timpului dedicat activităților care nu adaugă valoare produsului, și prin faptul că s-au luat măsuri pentru ca operatorii să depuna un efort fizic minimal (nu se realizeaza sarcini sau mișcări inutile) s-a redus numărul de operatori la stația FLASH de la 3 operatori la 2 operatori. Acest lucru a dus la utilizarea eficientă a echipamentului și a spațiului de lucru.

Pentru reducerea defectelor și pierderilor de resurse în mod inutil, inclusiv utilizarea în exces a materiilor prime, micșorarea defectelor care pot fi prevenite, scăderea costurilor asociate cu reprocesarea elementelor defecte nedorite de clienți au fost implementate sistemele Kanban, Kaizen, sistem de producție de tip Pull (tras), Jidoka, Mentenanta, 5S, Management vizual, Poka Yoke.

Continental Automotive Systems cu ajutorul standardelor create pentru reducerea defectelor a reușit să-și standardizeze fiecare proces în parte din cadrul liniei de producție.

Datorită acestor standarde interne firma a reușit să treacă mai ușor peste procesele de audit de la diferiți clienți și să-și reducă numărul de defecte pe fiecare proces în parte.

S-a demonstrat prin prezenta lucrare faptul că tematica îmbunătățirii activitățiilor de producție prin metode moderne, reprezintă și va reprezenta mereu un subiect actual pentru societatea contemporană și o preocupare a oricărei organizații indiferent de tipul de activitate pe care o desfășoară sau industria în care activează.

BIBLIOGRAFIE

Mihăescu Liviu – Metode cantitative în management, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu;

Mihăescu Liviu – Management operațional, suport curs;

Frăticiu Lucina – Managementul calității, suport curs;

Todericiu Ramona – Management strategic, suport curs;

Ogrean Claudia – Comportament organizational, suport curs;

Miricescu Dan – Metode și tehnici manageriale utilizate în managementul industrial, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008;

Oprean C., Kifor, C. Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura ULBS, Sibiu, 2006;

Imai Masaaki – Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy, Ediția II, Editura McGraw-Hill, New York, 2012;

Maurer R. – One Small Step Can Change Your Life: The Kaizen Way, Editura Workman Publishing Company, 2004;

Womack J. P.; Jones, T. D.; Roos D.: The Machine That Changed the World, Editura Harper Collins, New York, 1990;

www.kaizen-institute.com

www.kanbantool.com/visual-management

www.toyota-global.com

Newsletter Conti Romania, Sibiu, februarie.2019;

Newsletter Conti Romania, Sibiu, martie.2019;

TMN 2050. Soldering standard, Continental Automotive Systems;

Materiale oferite de firma Continental Automotive Systems Sibiu;

IPC 610D. Defect standard pentru electronica.