Elemente generale privind implementarea producției suple [307008]

Capitoul 1

Elemente generale privind implementarea producției suple

Fabricația suplă (Lean Manufacturing) [anonimizat], sau o filozofie, [anonimizat].

Termenul pentru fabricație suplă în engleză este ,,Lean Manufacturing,, sau ,,Lean Production,, și a apărut pentru prima dată în cartea din 1992 ,,[anonimizat]: [anonimizat].

Principalele metode de îmbunătățire sau chiar de restructurare a activităților într-o companie sunt:

• OEE (Overall Equipment Efficiency);

• 5S;

• Managementul vizual;

• HFV – Harta Fluxurilor de valoare (VSM – Value Stream Mapping);

• Mixul de producție;

• Fluxul de producție tras;

• Nivelarea producției – (Heijunka);

• Kanban;

• Schimbarea rapidă a sistemului de fabricație (SMED – Single Minute Exchange of Die);

• [anonimizat] (Poka Yoke);

• Atenție asupra calității (Jidoka);

• Îmbunătățirea continuă (Kaizen).

Multe dintre conceptele ,,Fabricației suple,, provin de la ,,Toyota Production System,, (TPS) [anonimizat] 1950. Prin 1980, Toyota a devenit cunoscută tot mai mult pentru eficacitatea cu care a [anonimizat]-Time (JIT). Astăzi, [anonimizat].

În lumea economică contemporană marcată de o turbulență și de o [anonimizat] – [anonimizat], la costuri foarte reduse și la un nivel crescut de calitate.

[anonimizat] a [anonimizat] a întreprinderii și la toate eșaloanele acesteia.

Obiectivul principal al lui Lean este de a sprijini producătorii care au dorința de a [anonimizat] a diferitelor instrumente și tehnici de lean manufacturing. [anonimizat], [anonimizat]. Termenul "Lean" definit de Womack și Jones (1994) [anonimizat], pentru a [anonimizat]. Lean înseamnă a [anonimizat]. [anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

Conceptul de „Lean manufacturing” se caracterizează prin:

Producția integrată a unui singur tip de reper (flux continuu de lucru) cu inventar minim la fiecare stagiu a procesului de producție.

Capabilități de producție bazate pe grupuri (cantități, loturi) mici care sunt sincronizate cu programe de livrare.

Prevenirea defectelor în locul inspecțiilor și a retușurilor prin opținerea calității în cadrul procesului și implementarea procedurilor calitative de feed – back în timp real.

Planificarea producției pe baza cererii cliențlor sau „trage – pull”, nu pentru a o potrivi cu încărcarea mașinii sau cu stabilirea unor fluxuri de lucru inflexibile la nivelul spațiului de lucru.

Organizarea având la bază lucrul în echipă cu operatori cu ablilități și aptitudini multiple care să fie împuterniciți (empowered) să ia decizii și îmbunătățirea operațiilor cu ajutorulu unui personal indirect redus.

Implicarea activă a lucrătorilor în rezolvarea problemelor pentru îmbunătățirea calității și eliminarea risipei.

Integrarea întregului flux creator de valoare de la materia primă la produsul final pe baza unor relații de parteneriat orientate spre furnizori și distribuitori.

Conducerea organizației este implicată alături de angajați în detectarea și rezolvarea problemelor ivite și în eliminarea risipei.

Integrarea principiilor Lean cu ERP (eficiența – resurse – planificare):

ERP tradițional:

Planificarea în producție se bazează pe o combinație de comenzi actuale și previziuni de vânzare;

Planificarea și secvențele de producție pot avea ca durată câteva săptămâni până la un an sau chiar mai mult (media este în jur de 12 săptămâni);

Produsele sunt fabricate în loturi mari, pentru a asigura eficiența timpilor de producție;

Produsul este transferat prin organizație în loturi, așteptând ca operația specifică să se desfășoare la nivel de lot și apoi să se mute la urmatoarea operație;

Operează pe principiul “loaded machines work centers” (încărcarea mașinilor de la centru);

Aprovizionarea este bazată pe un plan de previziune de producție, dezvoltat prin sisteme de aprovizionare.

ERP Lean:

Producția este bazată pe comenzile actuale de la client;

Planificarea producției e bazată pe capacitatea de producție zilnică și comenzi primite (reale, nu previzionate);

Realizarea produselor în flux continuu;

Necesitatea realizării de linii de producție echilibrate.

“Lean Manufacturing” este în prezent cel mai eficient management al activităților unei organizații. Mediul de afaceri din Romania, aflat într-o permanență schimbare, impune o adaptare la cerințele pieței. Globalizarea piețelor înseamnă creșterea concurenței pe piețele interne, fiecare firmă din Romania, trebuie să conștientizeze, mai devreme sau mai târziu, că soluția supraviețuirii pe piață este efortul continuu pentru a crește competitivitatea.

Principalele principii Lean în dezvoltarea unei afaceri sunt:

identificarea valoriilor;

eficiența;

fluxul de valoare adaugată;

harta fluxului de valoare;

declanșarea producției;

crearea de celule mici de producție, flexibile.

Indicatorii Lean și modalitățile de calcul se referă la: productivitate, calitate, siguranța echipamentelor, cost. Conceptul Lean se bazează pe respectul față de oameni, se sprijină pe oamenii care gândesc, care le pasă, care își dau silința și se implică în companie, începând de la aprovizionare până la desfacerea produsului.

Implementarea conceptului Lean începe cu producția, primirea comenzilor până la livrare și presupune urmatoarele:

modificarea proceselor de producție fără investiții mari;

timpul de schimbare a modelului trebuie să fie de 3-4 minute;

mentenanța mașinilor;

existența unei echipe productive;

grija șefului față de starea de spirit al echipei;

îmbunătățirea condițiilor în sensul ordinei, curățeniei, standardizării procedurilor etc.;

procupările principale ale managerului trebuie să fie față de calitate, cost, realizarea producției și a stării de spirit a angajaților;

flexibilitatea și timpul de livrare.

Implementarea conceptului Lean constă în eliminarea pierderilor, prin gestionarea timpului de producție, începand de la design – producție – distribuție, planificarea activităților (reduceri sistematice de costuri prin scurtarea timpului de reacție la semnalele pieței), după care urmează elaborarea și implementarea Manualului Calității.

Lean Manufacturing impune o schimbare profundă a uzanțelor și mentalităților. Pentru a fi eficientă, întreprinderea trebuie să fie pregătită pentru a se comoda la un antrenament zilnic în vederea rezolvării problemelor. Punctul de plecare al schimbărilor din întreprindere îl reprezintă strategia acesteia. Pentru a fi eficientă, trebuie să stabilească obiective pe termen mediu și scurt, inteligibile și realizabile de către toți participanții la activitatea economică.

Conceptul Lean recomandă managerilor respectarea a 3 principii:

du – te și vezi;

nu da niciodată răspunsuri, ci pune întrebări;

respectă-ți oamenii.

În concluzie, rezultatele implementării conceptului Lean constau în:

reducerea costurilor și scurtarea timpului de reacție la semnalele pieței;

creșterea productivității și reducerea stocurilor;

îmbunătățirea calității, a termenelor de livrare și a condițiilor de lucru;

motivarea angajaților;

satisfacția totală a clienților.

Capitolul 2

Descrierea organizației

Firma Continental Automotive Systems este de origine germană, cu sediul central în Germania, clasându-se pe locul 2 în industria marilor producători de componente pentru industria auto. Fabrica a luat ființă în 1898 în Nürenberg, acum se întinde pe toată suprafața globului, atât în Europa cât și în America sau Asia.

Concernul Continental își desfășoară activitatea în trei mari domenii: producerea de anvelope, sașiu și tren de rulare, confort, frână electronică și securitate, frânare hidraulică.

Fabrica din Sibiu este dotată modern și are o creștere vertiginoasă în fiecare an, momentan este alcatuită dintr-un centru de dezvoltare „development” și cinci hale de producție „plant”, unde se produc componente electronice pentru prestigioasele companii Volkswagen, Bmw, Skoda, Audi, Daymler Chrysler, Lamborghini, Logan. Produsele finite se regăsesc sub forma unui sistem electronic complex care includ anumite funcții moderne sofisticate pentru siguranța și prevenirea accidentelor unele dintre acestea ar fi:

– computer de iluminare, system control open airbag, camera pentru detecție obstacole și totodată frânare automată a mașinii, system pentru cutiile de viteză automate gen dublu abreiaj și multe altele.

Viziunea companiei

Aceasta firma face mobilitatea mai sigură și mai confortabilă

Datorită personalului de înaltă calificare, produselor și serviciilor, în colaborare cu clienții, firma îmbunătățește siguranța și confortul șofatului.

Crearea valorilor este ceea ce motivează această firmă

Datorită produselor și serviciilor firmei se crează valori pentru partenerii de afaceri precum și pentru acționari, angajați și societate. Creșterea profitabilității și un consistent management al reducerii costurilor stau la baza succesului firmei.

Crearea valorilor – obiectivul managementului superior

În interesul acționarilor și a întregii corporații, firma profită de orice oportunitate pentru a crea valori. Crearea de valori îi dă posibilitea să răsplătească acționari și să împlininească responsabilitățile sociale.

Aceasta justifică încrederea acționarilor prin creșterea valori acțiunilor. Un rating bun reduce costul capitalului și oferă oportunități și flexibitate în realizarea investiților.

Se investește pentru a asigura viitorul Continentalului.

Va răsplăti în mod corespunzător performanțele angajaților. Pentru a-și extinde valoarea resurselor noastre, va încerca maximizarea relaților cu partenerii externi.

Crezul firmei de a crea valoare este împărtășită în Continental la toate nivelurile. Toți angajați sunt îndrumați în a înțelege câtă valoare pot crea în activitatea de zi cu zi. În acest sens se așteaptă ca toți angajați să gândească și să acționeze în măsură.

Firma se va concentra pe punctele forte. Peste toate va investi în acele afaceri care promit cele mai bune creșteri.

Obligația firmei pentru toți cei implicați

Împlinirea acestor lucruri este deja istorie. Se înțelege și se respectă interesul *stakeholderilor.

Stakeholderi firmei sunt clienți și acționari, angajați, comunitatea, parteneri și furnizori.

*stakeholder = pretedent, persoană care consideră că are drepturi asupra producției unei organizații.

Se lucrează strâns cu stakeholderi pe un front larg, se transmit benefici clienților, se crează valoare acționarilor și se construiește un mediu de muncă care inspiră excelența.

Integritatea și respectul sunt inima tuturor acțiunilor. Firma este întotdeauna cinstită și sinceră cu stakeholderi și se ține de promisiuni.

Orientarea către piața și client

Firma vrea să ne încânte clineți. Se impune să livreze clienților echipamentele originale și să le înlocuiască cu cele mai bune produse, cele mai bune servici și cea mai bună calitate.

Se muncește necontenit pentru a produce și dezvolta noi soluții. Se dezvoltă produsele de mâine și de azi, asigurându-le sucesul prin calitate, performanță și o piață sigură.

Valoarea acționarilor

Țelul firmei este de a crea valoare. Se străduiește în continuu să atingem sucesul financiar cu beneficiu asupra capitalului și valoarea acțiunilor.

Se investește doar în afacerile și piețele pe care se consolidează poziția de lider, și se susține creșterea.

Cu și pentru angajați firmei

Angajați noștri fac Continentalul puternic. Se așteaptă dedicare și performanțe remarcabile de la angajaț. Se răsplătește excelența și se crează condiți de muncă pentru a mări și crește calitate performanței.

O cultură a înaltei performanțe

Cultura firmei recompensează excelența.

Tinde spre ce este mai bun

Continental are obictive ambițioase. Pentru acest lucru fiecare dintre angajați trebuie să lupte pentru a fi cel mai bun în domeniul său. Sunt responsabili pentru a accepta doar excelența.

Se promovează instruirea, flexibilitatea loialitatea și rezultatele bune. se străduiește de asemena să asigure un mediu de muncă sănătos și sigur.

Fiecare se bucură de oportunități egale la Continental indiferent de vârsta, rasa, gen, religie, nationalitate sau orientare sexuală.

Responsablilitatea socială

Firma își anumă răspunderile față de societate. Se respectă cultura și legile fiecărei țări în care își desfășură activitatea.

Firma îi respectă pe cei care trăiesc și lucrează în jurul facilităților noastre, dar cel mai mult, oferă slujbe sigure, prin creșterea continuă a performanțelor.

O cultură a înaltei performanțe

Cultura firmei recompensează excelența. Accentul se pune pe performanțe ridicate care inspiră acțiunile fiecărui individ, cât și a echipelor și divizilor din Continental.

Cooperare și lucru în echipă

Spiritul de echipă conduce toate echipele, nivelele și diviziile concernului. El inspiră bunele relați dintre conducere, angajați și sindicate.

Responsabilitate și management

Fiecare își asumă răspunderea acțiunilor sale.

Managementul cunoașterii și al invățării

Avantajul competitiv este dat de avantajul cunoașterii.

Servicii și tehnologie de varf

Firma v-a fi cea mai bună.

Inovații tehnologice

Tehnologia este pasiunea firmei.

Calitate fără compromis

Stabilește standarde pe piață. Clienții recunosc produsele și servicile firmei ca lidere de piață. Se muncește îndeaproape cu clienți pentru a îmbunătăți continuu calitatea produselor, proceselor și servicilor.

Fiecare angajat este responsabil pentru menținerea standardelor de calitate. Criterile calității se aplică fără excepții în toate produsele și serviciile interne.

Obiectul principal de activitate al societății îl constituie producția de componente electronice pentru sisteme de siguranță pentru autovehicule (cod CAEN 2931 – Fabricarea de echipamente electrice și electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule), dar o componentă importantă o reprezintă și activitatea de cercetare-dezvoltare în domeniul software.

Misiune: Creșterea valorii întreprinderii este o sarcină a management-ului. În interesul întregii corporații și al stakeholderilor noștri, vom urmări orice oportunitate prin care se poate crește valoarea. În creșterea valorii companiei să-i cooptam în mod corespunzător pe toți stakeholder-ii și să ne îndeplinim responsabilitățile sociale. Suntem hotărâți să obținem un succes financiar pe termen lung pe baza unei creșteri profitabile. Vom justifica încrederea acționarilor noștri prin obținerea unui nivel ridicat de profit la capitalul investit.

Un rating foarte bun al corporației reduce costurile de capital și conduce la o mai bună motivare și flexibilitate pentru realizarea investițiilor. Dorim să facem totul ca acțiunile corporației să fie foarte bine cotate și foarte căutate pe piețele internaționale de capital.

Vom investi astfel încât să protejăm viitorul concernului nostru. Vom răsplăti în mod adecvat activitatea angajaților noștri. Pentru a ne valorifica la maximum resursele, vom consolida relațiile cu partenerii externi. Angajamentul nostru pentru creșterea valorii este însușit la toate nivelele concernului Continental. Fiecare angajat este conștient de plus-valoarea produsă de munca sa de zi cu zi. Tocmai de aceea, dorim ca angajații noștri să gândească și să acționeze ca adevarați întreprinzători. Ne vom concentra asupra punctelor noastre forte. În primul rand, vom investi în activitățile care promit cea mai mare creștere a valorii.

Scurt istoric

Continental Automotive Systems este una dintre diviziile grupului Continental AG, grup care are sediul central în orasul german Hanovra. Divizia Automotive la Sibiu dezvoltă și produce sisteme hidraulice de reglare a frânelor, stabilității ale șasiului, sisteme electronice de suspensie pneumatică, senzori, sisteme de management al motorului, comenzi de cutii de viteze, tracțiuni hibride, module de aerisire și răcire, pentru clienți precum: Daimler, Toyota, General Motors, Scania, BMW, Porsche, Audi, Renault, Peugeot, Dacia, Citroen, Volswagen, Subaru, etc.

Societatea Continental Automotive Systems S.R.L. s-a înființat în 10 iunie 2005, cu un capital subscris de 3.700 lei, iar în data de 1 septembrie 2005 s-a majorat capitalul social în valoare de 75.982.700 lei.

În Centrul de Inginerie există doua mari echipe: AE (Automotive Engineering) și EBS (Electronic Brake Systems). La EBS se testează și se dezvoltă software pentru sisteme de siguranță ale mașinii: Anti Block Braking Program (sistem de blocare antifrânare) , Electronic Stability Program (program de stabilizare electronică) și pentru Electric Parcking Brake (frâna de mână asistată electronic, aplicații pentru airbags). Echipa AE este în principal îndreptată spre Car Body Electronics, Chassis și Power Train. Se dezvoltă și se testează sisteme software și hardware precum și sisteme electronice: embeded sotware, low level drivers, E-CAD.

Compania urmarește atingerea următoarelor obiective:

accelerarea dezvoltării și securizarea aprovizionării;

dezvoltarea organizației pentru susținerea veniturilor;

realizarea de noi parteneriate avantajoase cu viitori clienți;

reducerea reclamațiilor de la clienți;

creșterea calității produselor prin implementarea unui program performant de calitate;

reducerea fluxului de angajați prin noi programe de resurse umane;

reducerea poluării mediului.

Puncte tari ale companiei:

calitatea ridicată a produselor;

are o bună reputație internă și chiar internațională. Aceasta se datorează în parte și promovării bune a imaginii firmei prin participarea la multe expoziții de profil la nivel național;

fluctuația redusă a forței de muncă;

grad de inovare foarte ridicat;

fabricația este rezultată cu tehnologie de ultimă generație;

orientarea spre un management participativ;

livrare la timp;

control amănunțit.

Puncte slabe ale companiei:

rata mare de scrap-uri;

instabilitatea personalului (stau o perioada medie de timp, primind training, apoi pleacă la altă firmă)

forțe de muncă calificată în domeniul electronici pe plan local este limitată.

Sistemul de Management al Calitatii

Continental este o companie certificată conform standardului ISO/TS 16949:

Acest standard prevede menținerea unui sistem de management al calității care urmarește îmbunătățirea continuă cu atenție sporită acordată prevenirii defectelor.

Acest standard prevede aspecte referitoare la competența angajaților, formare profesională, proiectare, dezvoltare, producția și furnizarea de produse, instrumente de control și monitorizare, proceduri de măsurare, analiză și îmbunătățire a activității.

“În cadrul industriei de autovehicule dezvoltate global, sistemele de management al calității bazate pe ISO/TS 16949 ajută la eficientizarea operațiunilor de-a lungul întregului lanț de aprovizionare și, astfel, vor ajuta organizațiile să reducă costurile concomitent cu creșterea eficienței. ISO / TS 16949 ajută sectorul industriei auto și asigură beneficii semnificative pentru furnizorii auto, ajutându-i să facă față provocărilor cu care se confruntă industria.“

Îmbinăm interesele umane, protecția mediului și interesele corporatiste.

Mediul, siguranța, securitatea și sănătatea în muncă și prevenirea incendiilor (ESH) reprezintă elementele esențiale pentru cultura noastră corporatistă:

respectăm legislația în vigoare și liniile directoare interne;

dezvoltăm produse și procese care duc o contribuiție majoră pentru atenuarea schimbărilor climatice;

conservăm resursele prin reducerea consumului de energie, de apă, de materii prime și de materiale auxiliare;

implemetăm măsuri preventive și oferim protecție personalului companiei noastre împotriva accidentelor și îmbolnăvirii profesionale;

realizăm un sistem de management operațional de urgență pentru a evita rănirea persoanelor, afectarea proprietății și a mediului;

oferim angajațiilor noștri instruire, informare și motivație pentru a lucra în siguranță și pentru a proteja mediul;

implicăm partenerii contractanți, furnizorii și clienții în activitățile ESH

comunicăm deschis cu publicul, cu autoritățiile și organizațiile în ceea ce privește activitățiile și planificarea ESH;

monitorizăm în mod constant performanța ESH și aducem îmbunătățiri în mod continuu.

Principalii furnizori

Figura.2.1 Principalii furnizori ai companiei Continental

Principalii clienți

Figura 2.2 Clienții principali ai companiei Continental

Produsele Continental Automotive Sibiu

Figura .2.3 Produsele fabricate la SC Continental Automotive Systems

Capitolul 3

3.1. Analiza procesului de fabricație al produsului DKG 250

În acest capitol se va analiză procesul actual de fabricație al produsului DKG 250.

DKG250 a fost conceput pentru cutia de viteze pentru transmisia cu dublu ambreiaj.

Transmisia cu dublu ambreiaj este o tehnologie inovatoare care combină confortul transmisiei automate cu dinamica modului de schimbare manuală a vitezelor:

conducerea automobilului fără pierdere de putere și întreruperi la schimbarea vitezelor;

accelerare sportivă, dar confortabilă;

reducerea consumului de combustibil (între 10-20%) și a emisiilor de CO2;

Piesa este compusă din 3 mari grupe:

PCB (control board și power board);

Carcasă prevăzută cu 2 motoare;

Capac.

Figura.3.1 Compoziția piesei finite

Piesa după procesul de fabricare se va monta pe cutia de viteză.

Figura 3.2. Asamblarea pe cutia de viteză

Clientul direct este Getrag și se află în Italia, Bari.

Mașinile pentru care se folosește acestă piesă sunt Renault Scenic și Ford Fiesta.

3.2 Alegerea produsului

Linia de producție numărul 2 este configurată pentru procesarea următoarelor produse:

Figura 3.3. Mașinile pe care se montează această piesă

Prezentarea layout-ului liniei

Pentru a asambla un astfel de produs avem 2 linii de producție partea de front end și partea de back end.

Pe partea de front end sunt pregătite PCB – urile.

Din motive de productivitate, pe linia de frontend se lucrează cu multi-plăci. Astfel, plăcile cu circuite integrate, PCB-urile, urmează să fie separate doar pe partea de Backend.

Astfel pe PCB (printed circuit bord) se printează pastă pe care se pun componentele mici (SMD-urile = surface mounted device), care prin cuptorul de lipire se lipesc, apoi sunt inspectate la stația AOI (inspecție optică automată), după trec pe back end unde vor continua procesul tehologic.

Pe partea de front end se folosesc 2 feluri de PCB – control board și power board.

Figura.3.4. PCB – control board Figura 3.5. PCB – power bord

Pe partea de front end lucrează 2 operatori unul pe partea de montare componente și unul la inspecția optică automată. De asemenea există și un tehnician de proces care intervine în momentul când apar probleme.

Pe partea de back end urmează asamblarea propriu – zisă.

PCB – urile fie de control board sau power board vor fi depanelate la stația de milling, după care se va efectua o testare în circuit la stația de ICT. PCB-urile vor fi lăcuite cu ajutorul a două mașini pentru a fi protejate în timp împiedicând astfel oxidarea componentelor, dar acest lac nu protejează piesele pentru anumite șocuri mecanice.

Figura 3.6. PCB – Control board depanelat si lacuit

Figura 3.7. PCB – Power board depanelat si lacuit

Urmează 3 mașini cu ajutorul cărora se efectuează anumite presări de componente astfel încât va rezulta combinarea celor două feluri de PCB power board de control board. Piesa astfel rezultată se va testa la temperatura camerei cu ajutorul stației de ROOM TEST.

Figura 3.8. Piesa semi finita

Urmează încărcarea pe Rampf a piesei semi împreună cu un capac și o carcasa aici va avea loc asamblarea propriu zisă a piesei cu ajutorul a 4 roboți și în urma unor procese de însurubare și dispensarea unui silicon special va rezuta piesa finită.

Figura 2.9. Piesa finită

Deoarece carcasa este prevazută cu 2 motoare, piesa finită rezultată se va așeza pe stația de RPS unde aceste motoare vor fi calibrate. După calibrarea lor piesa se va introduce în cuptor pentru întărirea siliconului. Imediat la ieșire din cuptor piesa se va testa la temeratură ridicată la stația de HOT TEST după care va intra într-un cuptor de răcire astfel putând fi testată la urmatoarele stații.

Urmează stația de LEAKAGE unde piesa se pune într-un adaptor special și cu ajutorul unui furtun se va intoduce aer în interiorul ei și astfel se va constata dacă piesa este etanșă sau nu. Dacă piesa va fi etansă va merge mai departe la procesul următor, dar dacă aceasta are valoare peste limita acceptată se va considera rebut.

Piesele care vor merge mai departe vor ajunge la stația de CAP & DAE aici se va pune o membrană care are rolul de a lasă umiditatea din interiorul piesei să iasă, dar nu îi dă voie să intre alta, această membrană este protejată de un capac.

Figura 2.10.Montarea membranei Figura 2.11.Capac

Ultima stație este EOL care este testul final al piesei unde este programată cu programul clientului, de asemenea se verifică pinii din interiorul conectorului și îi este atașată o etichetă care conține un cod necesar clientului pentru procesarea piesei in fluxul lor de producție.

Ultima fază o reprezintă împachetarea produsului în cutiile cerute de client (cutii sepeciale de plastic sau in cutii de carton). Pentru a înlătura riscul de a trimite piese neconforme la client. Fiecare unitate trebuie scanată pentru a avea acces la cutia în care se face ambalarea. Fiecare cutie plină este așezată pe un palet iar în momentul în care un palet este complet el poate fi expediat.

Figura 2.12. Cutii de plastic pentru împachetare

Figura 2.13.Cutii de carton pentru împachetare

Pe linia de back end lucrează 9 operatori și 4 tehniceni (de test, de proces, de analiză și de calitate) care asigură ca realizarea produsului se face în cele mai bune condiții de calitate.

Prezentarea liniei de FRONT END

Prezentarea liniei de BACK END

3.2 Obiectivele analizei liniei de producție

Principalele scopuri sunt:

Reducerea defectelor și irosirii resurselor – Reducerea defectelor și pierderilor de resurse în mod util, inclusiv utilizarea în exces a materiilor prime, micșorarea defectelor care pot fi prevenite, scăderea costurilor asociate cu reprocesarea elementelor defecte precum și cu realizarea de caracteristici inutile ale produsului, care nu sunt cerute de clienți;

Reducerea timpului de producție si ,,lead time,,- timpul dintre momentul primirii comenzii și momentul livrării produsului, prin reducerea timpiilor de așteptare între etapele de prelucrare, precum și a timpilor de pregătire a produselor și proceselor de producție;

Micșorarea nivelurilor stocurilor- Minimiazarea nivelurilor stocurilor, la toate etapele de producție implică cerințe mai mici de capital în lucru;

Îmbunătățirea productivității muncii – prin reducerea timpului în care nu se produce și de a asigura că, atunci când muncitorii lucrează, efortul lor este cât se poate de productiv posibil (a nu se realiza sarcini sau mișcări inutile);

Utilizarea eficientă a echipamentului și spațiului de lucru- prin eliminarea blocajelor și maximizarea ratei de producție prin minimizarea timpului in care utilajele nu produc;

Flexibilitate mărită- capacitatea de a produce o gamă variată de produse cu durate și costuri minime de schimbare a producției;

Creșterea ouput-ului- În măsura în care se reduce ciclul de producție, crește productivitatea muncii, se elimină blocajele și se micșorează timpii în care echipamentele nu lucrează. În acest fel crește in mod semnificativ producția.

Capitolul 4

4.1. Analiza detaliata a fluxului de valoare

Pentru a afla nivelul de ,,agilitate,, al companiei, trebuie să găsim răspunsuri la întrebările ,,Unde suntem acum?,, și ,,Unde vrem să ajungem?,,. Cu alte cuvinte, trebuie să vizualizăm situația prezentă, cu punctele forte și punctele care trebuie îmbunătățite. Apoi trebuie să ne hotărâm să adoptăm un ciclu de îmbunătățire, un plan de acțiune rapid și precis de la început, flexibil în timp, pentru atingerea obiectivelor.

Motto:

Nu tot ceea ce poate fi cuantificat contează, așa cum nu tot ceea ce contează poate fi cuantificat. (Albert Einstein)

Harta fluxurilor de valoare este un document grafic complex ce cumulează informații complete despre un subsistem al companiei (flux de producție, flux de aprovizionare, flux de documente, etc).

Este o metodă de analiză ce permite depistarea pierderilor și planificarea eliminării lor. Creează o viziune de ansamblu ce integrează toate activitățile de îmbunătățire din organizație.

4.2 Trasarea hărții curente

Se vor urma 5 pași:

Fig. 3.1. Cartografierea stadiului actual al liniei de producție DKG 250

Identificarea cerinței clientului

Tact (takt – germ.) este un termen care caracterizează ritmul muzicii. Tactul este ritmul

impus de dirijor unei orchestre.

In cadrul Fabricației agile timpul de tact înseamnă:

Durata dorită între output-urile succesive ale unui proces tehnologic, gândit pentru satisfacerea cererii beneficiarilor.

Exprima ritmul cererii.

Este o valoare impusă de cererea beneficiarilor.

Proiectarea unei celule de fabricație pornește de la calculul timului de tact.

Takt time =

Takt time = = = 46 secunde/piesa

Clientul comanda acest prosus la fiecare 46 secunde pentru 2 schimburi/saptamana

Identificarea proceselor & parametrilor de procese și WIP (Work in progress)

Definiția diferiților timpi:

Colectarea parametrilor de proces și WIP

Fig.3.2 Model de colectare al parametrilor de proces și WIP (work in progress)

Desenarea fluxului de material

De la depozit în producție

Fluxul de materiale în producție

Desenarea fluxului de informații

Flux de informații extern

Palnificare centrală de producție

Control de consum

Flux de informații intern

Organizarea controlului locurilor de muncă și programare

Creare Timeline

Cycle time

Timpul de așteptare al pieselor în buffer sau stocuri

Timpul de proces complet

În urma cartografierii hărții curente am identificat următoarele probleme critice prioritare în fluxul de producție:

Neconcordanță de Cycle Time, Process Time, Setup Time între echipamente:

– Echipamentul Room test este Bottleneck-ul liniei (gâtuirea liniei) este operația cu cel mai lung timp de ciclu. Din cauza timpului mare de ciclu, avem stoc mare înaintea stației, stoc care generează un procent scăzut al ratei defectelor. Pentru micșorarea duratei operației de testare piesa s-a achiziționat și instalat pe linie un echipament adițional identic cu cel existent. Astfel, timpul de ciclu cât și cel de proces se vor înjumătăți.

– Echipamentul de Flash are un timp foarte mic de ciclu cât si de proces deoarece se lucrează cu 3 operatori într-un singur schimb. Pentru nivelarea stocurilor se va lucra și pe acest echipament în două schimburi cu 2 operatori/schimb.

Sistem de productie de tip PUSH (împins) – se produce în loturi suficient de mari pentru a satisface cererile prezente și viitoare și pentru a compensa problemele ce pot apărea în cadrul procesului:

– Programarea producției este complexă, lansări de comenzi pe fiecare echipament în parte;

– Stocuri interoperaționale mari;

– Lead Time foarte mare: 35 zile;

– Timp de ciclu pentru un produs mare: 283s;

– Scrap Rate mare. Se vor implementa următoarele sisteme: Kanban, PULL (tras), Jidoka, Poka Yoke, Mentenanță.

3.3 Pierderile – MUDA

3.3.1 Definirea categoriilor de pierderi- MUDA

Avem 7 categorii de pierderi:

Fig. 3.3.Categoriile de pierderi- MUDA

Proces ce adaugă valoare:

Este o activitate ce transformă/ modifică materia primă (materialele) sau informația astfel încât să satisfacă așteptările clientului =>într-un produs pentru care clientul este dispus să platească.

Procesele/ activitățile care nu adaugă valoare sunt pierderi și trebuie reduse sau eliminate!

3.3.2 Depistarea și eliminarea/reducerea pierderilor pe linia de producție

În cadrul hărții actuale au fost depistate următoarele categorii de pierderi:

DEFECTE

AVEM:

Rebuturi foarte multe, Scrap Rate cu procentaj foarte mare

Probleme de calitate neidentificate la timp

Foarte multe produse reparate

Reclamații primite de la client

CAUZE:

Stocuri mari între stații, se produce în flux continuu făra a opri linia în vederea luării măsurilor corective

Mentenanța nerealizată la timp, echipamentele produc erori (dacă procesul este lipsit de fiabilitate și de robustețe, standardele la nivel înalt nu pot fi menținute)

Lipsa sistemului anti-eroare, nu se poate împiedeca producerea anumitor rebuturi produse de echipamente

SOLUȚII:

Implementarea metodei Jidoka

Organizarea sistemului de mentenanță productivă totală

Implementare sistem anti-eroare POKA-YOKE

Implementarea metodei Jidoka pe întreaga linie de DKG 250

Conceptul Jidoka include verificări de calitate în fiecare etapă a procesului de fabricare. Asigurând vizibilitatea tuturor proceselor, jidoka ajută la asigurarea ca orice anomalii pot fi rezolvateimediat.
Jidoka poate fi descris ca ‘automatizare cu ajutor uman’. Calitatea este monitorizată permanent, fiecare membru al echipei fiind responsabil cu efectuarea verificărilor de calitate înainte de includerea bunurilor în procesare la următorul punct de-a lungul liniei de producție. Dacă este identificat un defect sau o eroare acesta este imediat raportat – chiar dacă asta înseamnă oprirea temporară a producției.

La 3 aceleași defecte consecutive într-o jumătate de oră, se aprinde un sistem de alarmă, linia de producție se oprește și nu este repornită până când nu sunt luate măsuri de corecție de către tehnicianul sau inginerul responsabil.

Procesul este repornit dupa corectarea anormalității.

Organizarea sistemului de mentenanță productivă totală (TPM)

În întreaga companie, inter-funcțional, prin muncă în echipă sistemul de management al mentenanței este cel care creazăo cultură în care operatorii devin parteneri ai mentenanței și ai serviciilor business-ului pentru îmbunătățirea eficacității generale a echipamentului, producând repere de calitate și mod eficient.

Fig. 3.4. Structura de mentenanță aplicată pe linia de DKG 250

Roluri și responsabilități în cadrul liniei de producție:

A fost aplicat TPM în 7 pași pentru echipamentele liniei DKG 250:

1.Curățarea inițială:

● Descoperiți defecte

● “Dezbrăcați” echipamentul și întoarceți-vă la standard

2.Eliminarea cauzelor contaminării:

● Modificați echipamentul dacă este necesar pentru eliminarea contaminării

3.Pregătirea de standarde provizorii pentru curățire și lubrefiere:

● Analizați recomandările operatorilor

4.Îmbunătățirea abilităților de inspecție și a celor tehnice:

● Implementați un plan de training

5.Verificarea autonomă a mașinilor:

● Operatorii să întreprindă verificările

6.Standardizarea procedurilor și regulilor locului de muncă:

● Creați documente de standardizare a lucrului

7.Deasupra tuturor, mentenanța autonomă:

● Asigurați-vă că sistemul funcționează cu succes și este susținut

2. STOCURI

AVEM:

Stocuri înainte și între pașii de proces

Spațiul de producție este ocupat cu stocuri

CAUZE:

Cereri fluctuante și nesigure (comanda clientului se trimite la mai multe posturi de lucru)

Lipsa optimizării proceselor de fabricație, discrepanțe mari de timp între ele;

Mod de lucru haotic, Flow si posturi de lucru nebalansate, nu exista flow continuu al liniei de productie (sistem push)

Lipsa implementării sistemului de producție Pull (tras);

Lipsa previzonării pe termen lung dar și pe scurt a cererilor de comenzi făcute de către clienți;

Nu avem supermarket-uri care să controleze producția acolo unde fluxul continuu de producție nu este posibil.

SOLUȚII:

Implementare sistem KANBAN- elimină sistemul Push si ajută la implementarea sistemului Pull

SUPRAPRODUCȚIE

AVEM:

Spatiu de producție este ocupat cu stocuri

Dificultăți în detectarea defectelor, sunt depistate prea târziu

Stocuri excesive și niveluri crescute ale acestora

Se produce mai mult decât cere clientul la acel moment

CAUZE:

Desconsiderarea tactului clientului

Producția în grupuri mari omogene de producție

Timp mare necesar pentru schimbare de pe un produs pe altul

Nu există FIFO

Supraproducția JUST IN CASE, pentru a acoperi eventualele lipse de materiale sau opriri de producție neplanificate

SOLUȚII:

Implementare sistem KANBAN- elimină sistemul Push si ajută la implementarea sistemului Pull

Implementare sistem KANBAN

Kanban este denumirea generalizată prin care se face referire la un sistem de semnalizare care folosește carduri prin care se transmit informații referitoare la necesitate aprovizionării unui post de lucru.

Este una dintre cele mai simple, efective și necostisitoare metode de planificare a producției și de control a stocurilor.

Implementarea KANBAN elimină sistemul PUSH și ajută la implementarea sistemului PULL.

Dezavantajele împingerii fluxului:

● Fiecare proces este în legătură cu comenzile de producție centralizate, necorelat de nevoile următorului ”client” (proces);

● Necesită transport, stocuri, depozitarea produsului, înainte ca următorul proces să aibă nevoie de el;

● Ascunde defectele legate de calitate și provoacă întârzieri în rezolvarea problemelor.

Avantajele fluxului tras:

● Fiecare proces produce numai cantitatea de produse solicitate de procesul următor și doar când are nevoie;

● Dacă toate procesele sunt interrelaționate (clientul final să comande materialele brute) atunci avem:

Timpul fluxului minimizat + Calitatea cea mai bună + Reducerea costurilor.

Sistemul de tragere necesită un singur semnal către operator:

Să i se spună ce trebuie să facă .Să i se spună când trebuie să facă.

Furnizorul produce numai cantitatea de produse solicitate de procesul SMD Line si doar când are nevoie.

Figura. 4.5. Sistem KANBAN

Semnalul se numește KANBAN

Un KANBAN poate fi:

O etichetă

O informație digitală

Un semnal vizual

O cutie goală

Un spațiu gol, …

Se va aplica Kanban comandă de producție – Specifică tipul și cantitatea de produse pe care procesul procesul precedent trebuie să o producă.

Informația necesară pe cardurile KANBAN:

Localizarea clientului

Localizarea furnizorului

Numărul cardurilor similare printate

Numărul stocurilor dacă este mai mare de 1

Identificarea, numele cardului .

Aplicam Sistemul de Realimentare Single Card

Cum ?

Stația următoare consumă componentele

Când containerul este gol, stația următoare trimite un semnal (KANBAN) pentru a cere livrarea unui stoc nou de componente .

Figura.4.6. Sistem de Realimentare Single Card

Avantaje:

Ușor

Adaptat pentru loturile mici.

Dezavantaje:

Nu este adecvat când întârzierea livrării componentelor nu se adaptează frecvenței consumului

Implementare Panoul de control Kanban

Se va produce conform panoului de control pentru a evita formarea de stocuri.

Reguli aplicate:

1. Se va utiliza un semnal Kanban numai atunci când piesa pe care o reprezintă este consumată

2. În lipsa unui Kanban, NU SE PRODUCE

3. Numai componentele bune sunt eliberate

4. Se vor respecta cantitățile de piese indicate

5. Numărul cardurilor Kanban trebuie redus în timp

6. Problemele întâmpinate la aceasta trebuie abordate atunci când apar.

Fig.4.7. Panou de control KANBAN

REZULATE:

Eliminare supraproductie;

Timpul fluxului minimizat + Calitatea cea mai bună + Reducerea costurilor.

Capitolul 5

5.1. Propuneri de imbunătățire a proceselor

Au fost urmați 5 pași în desenarea hărții viitoare a fluxului de valoare

Fig. 4.1. Proiectara hărții viitoare

Verificare tuturor timpilor de ciclu astfel încât timpul de tact să fie realizat

Producție în funcție de timpul de tact

Timpul de tact este cât de des ar trebui să se producă o parte sau un produs, bazat pe rata vânzărilor, îndeplinind cerințele clientului

Verificarea unde să se implementeze flux continuu

Dezvoltă flux continuu oriunde e nevoie

Fluxul continuu este cel mai eficient mod de a produce. Se referă la producerea unei piese la un moment dat, cu fiecare element trecut imediat de la un pas de proces la altul fără stagnare între.

Verificare aplicare FIFO și supermarket-uri

FIFO

FIFO (First In First Out)

Pentru a reduce și controla stocurile

Se ia în considerare o bandă FIFO atunci când:

Există o diferență mare în timpul de ciclu și mașina furnizoare poate produce un alt produs

Banda FIFO trebuie să fie suficientă să acopere :

Timpul de schimbare de la un produs la altul

Alte întârzieri

Utilizare supermarket/sisteme PULL pentru a controla producția acolo unde fluxul continuu nu e posibil

Anumite procese sunt dezvoltate să producă mai multe familii de produse

Procesele sunt operate cu diferite modele de schimbare

Unele procese sunt depărtate și transportul unei piese la un momemnt dat, nu este realist

Unele procese au un timp mare de proces sau sunt prea nesigure pentru cuplu direct la alte procese într-un flux continuu

Procesul Client merge la supermarket și retrage ce are nevoie când are nevoie.

Procesul furnizare produce pentru a reface ce i-a fost retras.

Fig.4.2. Supermarket Kanban

Reducere planificare producție la un singur proces- Testare 2

Utilizand sisteme PULL supermarket de obicei un singur punct–Procesul Pacemaker –

Controland producția de la acest proces se poate stabilli ritmul pentru toate procesele din amonte;

Transferurile de material de la procesul de Pacemaker aval către produse finite trebuie să aibă loc ca un flux.

Fig.4.3. Planificare producție la un singur proces- Testare2

Capitolul 6

6.1. Alte proiecte de îmbunătățire- KAIZEN

În principal, Metoda Value Stream Design sprijină principiile: Flux, Pull și Simplitate.

Principiile “LEAN”

‘Lean’ se referă la Toyota Production System (TPS) inițiat deTaiichi Ohno.

Este o abordare prin care se gestionează:

Relațiile cu clienții

Lanțul de aprovizionare

Dezvoltarea produselor

Operațiile de producție

Ohno spune că “Obiectivul TPS-ului este eliminarea totală a pierderilor”

Lean Manufacturing – KAIZEN, ce este Kaizen?

Kaizen este un termen Japonez care înseamnă “schimbare înspre mai bine”.

Kaizen înseamnă:

Îmbunătățiri zilnice.

Fiecare individ ar trebui să îmbunătățească ceva.

Fiecare loc de muncă, fiecare locație, ar trebui îmbunătățite.

De la o îmbunătățire mică către o îmbunătățire majoră.

Îmbunătățire Continuă

O organizație trebuie să fie deschisă să experimenteze, să eșueze, să învețe din greșeli și să continue să experimenteze în scopul Îmbunătățirii Continue. Procesul de îmbunătățire este la fel de important ca și rezultatele pe care le aduce îmbunătățirea.

6.2. Îmbunătățirea procesului “5S”

5.1.1 Conceptul “5S”

5S- este un sistem de organizare și păstrare a ordinei si curățeniei în organizație ce permite realizarea unui mediu mai plăcut pentru angajați și obținerea de produse de calitate superioară.

5S – De ce avem nevoie de procesul 5S?

Îmbunătățește siguranța

Crește productivitatea

Îmbunătățește livrarea la timp

Reduce irosirea de material, spațiu și timp

Reduce costurile de inventariere și depozitare

Asigură un mediu de lucru plăcut

Îmbunătățeste imaginea companiei.

Figura 5.1 Sistemul 5S

5.1.2 Depistarea neconformităților din procesul 5S pe linia de producție DKG 250

In urma unui audit realizat pe linia de Front-end de către responsabilul procesului “5S”, s-a constatat că procesul trebuie îmbunătățit, DEOARECE:

Figura 5.2 Audit 5S realizat pe linia de producție

Pe masa de reparații și pe echipamentele loader există obiecte nefolositoare pentru operațiunile curente (instrumente de măsurare stricate, tăvițe pentru semifabricate folosite în alt scop, pentru depozitare materie primă);

Pe rafturi, rolele cu componente electronice nu sunt puse la locul lor;

Langă echipamentul de inspecție optică, cărucioarele pentru transport piese și recipienții pentru deșeuri nu au marcaje, sunt amplasate pe calea de acces;

Marcaje necorepunzătoare (nu sunt conform codului de culori standard) sau marcaje lipsă (pentru paleții cu semifabricate, sertarele cu materiale pentru mentenanță, echipamente IT);

Avem cabluri pe zonele de acces ceea ce ar putea provoca accidente de muncă;

Gunoi împrăștiat în spațiul de lucru, lângă și sub echipamentele Fuji, pe căile de acces;

Documentele de pe panoul liniei Front-end nu respectă standardul, documentele sunt poziționate greșit pe panou iar informațiile afișate nu sunt actualizate.

5.1.3 Îmbunătățirea procesului 5S

În urma depistării neconformităților de mai sus s-a trecut la îmbunătățirea procesului “5S”, fiind ANALIZAT FIECARE PAS AL PROCESULUI.

1. SORTARE – înlăturarea de la locul de muncă a tuturor obiectelor care nu sunt necesare pentru operațiunile curente.

Au fost eliminate obiectele nedorite de pe masa de reparații și loadere. Obiectele de genul celor de mai jos au fost aruncate:

echipamente stricate (instrument de masurare);

dubluri (foarfeci).

Pentru sortarea acestor obiecte au fost puse 3 întrebări:

Este acest obiect necesar?

Este necesar în această cantitate?

Ar trebui să se găsească aici?

ÎNAINTE DE SORTARE

DUPĂ SORTARE

REZULTATE:

Obiectele sunt puse în ordine, sunt ușor de găsit și de pus la loc, spațiul de lucru este organizat.

2. ORDONARE- Un loc pentru toate și toate așezate la locul lor.

Totul trebuie să fie organizat, marcat și etichetat.

În acest pas:

Rolele cu componente electronice au fost etichetate și asezate pe raft

Cărucioarele pentru transport piese și recipienții pentru deșeuri de lângă echipamentul de inspecție optică au fost marcate, au fost înlăturate de pe calea de acces

ÎNAINTE DE ORDONARE

DUPĂ ORDONARE

Conform codului de culori standard de mai jos, au fost trasate benzi cu marcaje corespunzătoare pentru paleții cu semifabricate (banda verde), pentru recipienți deșeuri (banda albastră), echipamente IT (banda negru cu galben).

Fig. 5.3 Cod de culori standard folosit în procesul 5S

Fig. 5.4. Spațiul de producție înainte de marcarea cu benzi adezive

Fig. 5.5. Spațiul de producție după marcarea cu benzi adezive

REZULTATE:

am scăpat de dezordine;

am creat mai mult spațiu de lucru;

obiectele sunt ușor de găsit , de pus la loc, de monitorizat;

3. CURĂȚENIE – este necesară pentru a reduce riscurile legate de siguranță.

In acest pas a fost curățat spațiul de lucru:

A fost aruncat gunoiul de langă și de sub echipamentele Fuji;

A fost curățată zona de acces.

ÎNAINTE DE CURĂȚENIE

DUPĂ CURĂȚENIE

REZULTATE:

a fost scăzut riscul de apariție a unui accident de muncă;

spațiul de lucru este sigur, nu se desfășoară activități în condiții de lucru periculoase;

curățenia aduce mândrie și îmbunătățește starea de spirit a tuturor celor implicați.

4. STANDARDIZARE – stabilirea de proceduri pentru a menține primii 3S.

În acest pas:

Au fost actualizate informațiile documentelor afișate pe panou de către responsabili;

Documentele au fost poziționate pe panoul de informare conform standardului.

ÎNAINTE DE STANDARDIZARE

DUPĂ STANDARDIZARE

REZULTATE

documentele sunt ușor de înțeles, dintr-o privire;

informațiile importante au fost actualizate și afișate;

documentele au fost așezate conform standardului, marcate și etichetate individual.

5. SUSȚINERE- sistemul 5S trebuie să devină obișnuință și trebuie să fie susținut în mod continuu.

În acest pas:

Au fost organizate audituri lunare ale procesului “5S” pentru a asigura susținerea îmbunătățirilor efectuate.

REZULATE

S-a creat o constiinta a procesului 5S în cadrul întregii fabrici și anume:

conducere prin exemplu;

problemele nu trebuie trecute cu vederea.

5.2 Îmbunătățirea managementului vizual pe linia de producție DKG 250

În urma unui audit pe linia de Back-end s-a constatat că lipsesc multe aspecte ale managementului vizual și anume:

Indicatorii de securitate (EH&S)

Tablourile de bord

Panourile referitoare la personal

Panourile “5S”.

Așa ar trebui să arate Managementul vizual într-un mediu de lucru

Fig.5.6 Exemplu de management vizual într-un mediu de lucru

DE CE avem nevoie de MANAGEMNT VIZUAL pe linia de producție?

Impărtășește pe scară largă toate informațiile necesare

Se focalizează pe indicatorii cheie importanți pentru client

Poate sublinia punctele slabe și propune pârghii pentru recuperare

Motivează operatorii prin intermediul indicilor de satisfacție a clienților

Este un instrument utilizat pentru a exprima vizual stadiul actual al unei zone comparativ cu planul

Evidențiază vizual anormalitatea atunci când ea apare

Este un instrument de comunicare foarte eficace.

Au fost urmati urmatorii pași pentru implementarea Managementului vizual

Fig.5.7. Pași de urmat pentru implementarea Managementului vizual

5.2.1 Implementare panouri de bord pentru informare

Pe aceste panouri au fost afisate:

Aspecte legate de proces:

•“Can-Do” – nu poate fi rezolvată de către echipă

•“Need Help” – necesită asistență externă (echipa de management, alt departament pentru rezolvare)

Indicatori:

•Rolled throughput yield [Randamentul procesului, activitate cu activitate]

•Livrare la timp

•Uptime/downtime al sistemului (mentenanță neprogramată)

•Productivitate

Fig.5.11 Tablou de bord

Înainte

Toate schimburile lucrau independent ceea ce conducea la “arătatul cu degetul” \ cultura blamării

Așteptările în privința performanței erau neclare

Aspectele referitoare la programare nu erau subliniate

Rezolvarea reactivă a problemelor produce puține cicluri de învățare.

După

Comunicarea inter-schimburi este îmbunătățită, crescând productivitatea

Așteptările în performanță sunt clar stabilite în indicatori (stocuri, performanța în timp, rebut, etc…)

Aspectele referitoare la programare sunt comunicate și rezolvate

Rezolvarea proactivă a problemelor crează mai multe cicluri de învățare

Programele de comunicare sunt postate.

5.2.3 Implementare panouri referitoare la personal

Pe aceste panouri au fost indicate:

competențele / abilitățile oamenilor;

disponibilitate, atribuire, stadiul instruirii polivalente în raport cu planul.

Fig.5.12 Panou referitor la personal

5.2.4 Implementare panou de informații 5S

Pe acest panou a fost afisat:

Stadiul proiectelor 5S:

• Mape, Bibiliorafturi ordonate

• Checklists standardizate

• Rezultatele auditurilor 5S (checklist)

• Rezultatele auditurilor 5S (grafic radar)

• Planuri de acțiuni de îmbunătățire

• Fotografii “Înainte / După” .

REZULATELE îmbunătățirii managementului vizual:

• Înțelegerea & sprijinirea informației și fluxului de materiale

• Simplificarea planificării & menținerii sub control

• Permite ca activitățile unei echipe să fie comunicate instantaneu

• Reprezintă un mijloc de motivare a echipei, deoarece realizările sunt afișate în mod deschis

• Anormalitățile sunt vizibile dintr-o dată

• Timpii de căutare și timpul de instruire sunt reduși

• Comunicarea între schimburi, calitatea, aspectul, se îmbunătățesc.

Fig.5.13 Avantajele Managementului vizual

Concluzii

Schimbarea liniei de producție DKG 250 din cadrul companiei SC CONTINENTAL AUTOMOTIVE SYSTEMS SRL prin metode și instrumente de îmbunătățire a adus beneficii atât companiei cât și angajaților. Au fost reduse defectele, au scăzut costurile și reclamatiile de la client, iar angajațiilor li s-a ușurat munca în cadrul procesului de producție.

O imbunatatiere majora a situatiei actuale, pentru a reduce timpii de asteptare intre etapele de prelucrare, este implementarea celui de-al doilea echipament de ROOM TEST astfel incat cicle time-ul s-a injumatatit de la 86 secunde la 43 de secunde/ echipament, fapt ce a dus la o cresterea substantiala a productivitatii.

Avand in vedere imbunatatirea productivitatii muncii, prin reducerea timpului dedicat activitatilor care nu adauga valoare produsului, si prin faptul ca s-au luat masuri pentru ca operatorii sa depuna un efort fizic minimal (nu se realizeaza sarcini sau miscari inutile) s-a redus numarul de operatori la statia FLASH de la 3 operatori la 2 operatori. Acest lucru a dus la utilizarea eficienta a echipamentului si a spatiului de lucru.

Pentru reducerea defectelor si pierderile de resurse in mod inutil, inclusiv utilizarea in exces a materilor prime, micsorarea defectelor care pot fi prevenite, scaderea costurilor asociate cu reprocesarea elementelor defecte nedorite de clienti a fost implementate sistemele Kanban, Kaizen, sistem de productie de tip Pull (tras), Jidoka, Mentenanta, 5S, Management vizual, Poka Yoke.

Continental Automotive Systems cu ajutorul standardelor create pentru reducerea defectelor a reușit să-și standardizeze fiecare proces în parte din cadrul liniei de producție.

Datorită acestor standarde interne firma a reușit să treacă mai ușor peste procesele de audit de la diferiți clienți și să-și reducă numărul de defecte pe fiecare proces în parte.

S-a demonstrat prin prezenta lucrare faptul că tematica îmbunătățirii continuue, deși nu mai este o noutate absolută, reprezintă și va reprezenta mereu un subiect actual și o preocupare a oricărei organizații indiferent de tipul de activitate pe care o desfășoară sau industria în care activează.

Bibliografie

Miricescu Dan – Metode și tehnici manageriale utilizate în managementul industrial, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008;

Imai Masaaki – Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy, Ediția II, Editura McGraw-Hill, New York, 2012

Dumitrașcu Dan – Managemetul producției și serviciilor, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Maurer, R. – One Small Step Can Change Your Life: The Kaizen Way, Editura Workman Publishing Company, 2004

Womack, J. P.; Jones, T. D.; Roos D.: The Machine That Changed the World, Editura Harper Collins, New York, 1990

www.Kaizen-institute.com

www.kanbantool.com/visual-management

www.toyota-global.com

Newsletter Conti Romania, Sibiu, februarie.2015;

Newsletter Conti Romania, Sibiu, martie.2015;

TMN 2050. Soldering standard, Continental Automotive Systems;

IPC 610D. Defect standard pentru electronică;

Dan, Miricescu, Metode și tehnici manageriale utilizate în managementul industrial, Editura ULBS, Sibiu, 2015

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura ULBS, Sibiu, 2006

Dumitrașcu, D., Miricescu, D. – Management- Culegere de probleme și studii de caz. Editura Universitătii “Lucian Blaga” din Sibiu. Sibiu 2002

Miricescu, D. – Managementul timpului – esența performanțelor organizației. Editura Universitătii “Lucian Blaga” din Sibiu. Sibiu 2008

Tuturea, M. – Management strategic. Editura Universitătii “Lucian Blaga” din Sibiu. Sibiu 2002

Dumitrașcu D., Popa D. – Managementul produselor și serviciilor, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008

Massaki Imai – Gemba Kaizen – a commonsense, low-cost approach to management, Kaizen Institute Ltd. 1997

Nicolescu O. (coordonator), ș.a. – Abordări moderne în managementul și economia organizației, Vol.1, Vol.2, Vol.3, Vol.4, Editura Economică, București, 2003

Nicolescu O. (coordonator) – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică – București, 2000

Dumitrașcu, D. – Managementul producției și serviciilor, Ed. Universității „Lucian Blaga”din Sibiu 2003.

Dumitrașcu D., Vârvorea D. – Managementul afacerilor mici și mijlocii, Ed. Universității „Lucian Blaga” din Sibiu 2002.

*** – Create Continuos Flow to Optimize the Value Stream,Brian Cooke, Iris Learning, 2007-

Materiale oferite de firma Continental Automotive Systems S.R.L Sibiu