PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A MEDIULUI ANTREPRENORIAL [306367]

CAPITOLUL 5

PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A MEDIULUI ANTREPRENORIAL

1. GENERALITATI

Antreprenoriatul este capacitatea unei persoane de a-și pune in aplicare ideile. Un antreprenor trebuie sa aiba urmatoarele calitati: creativitate, inovație, [anonimizat] a planifica și gestiona proiecte cu scopul de a atinge anumite obiective.

Antreprenoriatul poate fi învățață. Nu trebuie să te naști cu această abilitate pentru a [anonimizat]. [anonimizat]. Obiectivul principal al Comisiei Europene este de a promova educația antreprenorială și de a-i [anonimizat], până la studiile universitare.

Educația antreprenorială ne pregătește să fim persoane responsabile și cu inițiativă. [anonimizat]-au propus.

2. ANTREPRENORIATUL ȘI DEZVOLTAREA ECONOMICĂ

2.1. [anonimizat].

[anonimizat], prin dublul proces de a lua din cota de piață a furnizorilor existenți și de a crește cererea generală pentru produsele oferite pe piață (prin extinderea limitelor activității economice). Astfel, [anonimizat] a schimba structurile pieței și poate fi propice pentru alte inovații și oportunități de creștere a profitului.

[anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat] a [anonimizat], și creării de profit net pentru întreprinderile inovatoare.

În timp ce economiile în curs de dezvoltare cresc în conformitate cu modelele standard de creștere economică (prin acumularea de capital uman și fizic și creșterea gradului de specializare), o dată ce o economie a intrat în faza industrializată a dezvoltării capitaliste, o schimbare calitativă constă în 11 factorii determinanti ai creșterii economice.

[anonimizat].

2.2. Abordare empirică (practică)

Există numeroase aspecte în literatura empirică cu privire la antreprenoriat și creșterea economică care utilizează diferite modalități de a măsura activitatea antreprenorială. [anonimizat] o [anonimizat], numărul de participanți pe piață (concurența) [anonimizat]-uri de firme ca indicator al activităților antreprenoriale. Împreună cu studii recente referitoare la țările OCDE3 , analizele de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importante surse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială și creșterea economică.

GEM este un program de cercetare lansat în 1999 care oferă evaluări anuale despre nivelul național al spiritului antreprenorial. Analizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului național al activității antreprenoriale pentru toate țările participante și reprezintă una dintre puținele surse de date cu privire la antreprenoriat care să genereze o comparare între țări.

În ultimul său raport (2002), GEM arată că nivel național al activității antreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creșterii economice. Datele GEM au evocat de asemenea că nu există țări cu nivele ridicate al spiritului antreprenorial și nivele scăzute de creștere economică. O analiză a mai multor țări pe o perioadă mai lungă de timp va genera dovezi ale unei legături pozitive între ratele ridicate ale spiritului antreprenorial și creșterea economică. Acest lucru sugerează o creștere a importanței antreprenoriatului ca o caracteristică a economiei, adesea menționată ca fiind transformarea de la o economie "gestionată" la una "antreprenorială". Transformarea către o "economie antreprenorială" s-a produs între mijlocul anilor 1970 și începutul anilor 1990 și a devenit evidentă prin schimbare în structura industriei, principala pondere a activității economice trecând de la marile întreprinderi către entități mai mici, în special către întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri). Creșterea numărului IMM-urilor și creșterea ponderii subcontractării în activitatea firmelor mari reprezintă o reacție la dependența crescândă de flexibilitate și cunoaștere ca factori de producție, dependență determinată de schimbările tehnologice și de intensificarea concurenței la nivel global.

Întreprinderile mici prezinta o adaptatabilitate mai bună în ceea ce privește rezistarea în fața condițiilor unei globalizări în creștere, întrucât acestea dovedesc flexibilitate și predispoziție mai mare la inovare și sunt un vehicul remarcabil pentru canalizarea ambițiilor antreprenoriale ale indivizilor. În plus, strategiile de externalizare stabilite pentru firmele mari au o strânsă legătură cu un nou accent pe "intrapreneurship"-comportamentul antreprenorial în cadrul unei companii existente.

3. STIMULAREA ACTIVITĂȚII ANTREPRENORIALE

Ambele modele conceptuale introduse mai sus se referă la importanța pe care o are nivelul individual – adică atitudinile, abilitățile și acțiunile antreprenorilor individuali. Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare a capacității antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupra condițiilor macroeconomice sau accesul la finanțare, cele mai frecvente instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Deși astfel de politici sunt, fără îndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prin stimulente pentru a demara o afacere și prin ușurarea accesului la mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai degrabă, întemeierea și dezvoltarea de firme depind în mare măsură de calitățile antreprenoriale ale antreprenorului individual.

3.1. Îmbunătățirea cadrului de acțiune antreprenorială

Îmbunătățirea cadrului de acțiune antreprenorială depinde foarte mult de structura recompenselor din economie dacă spiritul antreprenorial va fi alocat în principal pentru activitățile care contribuie la produsul social sau la activități care sunt neproductive sau chiar distructive. Așadar, factorii politici de decizie se confruntă cu problema creării condițiilor cadru care să conducă la activități antreprenoriale și asigurarea abilităților antreprenoriale alocate pentru activități care contribuie la produsul social.

Este evident că aproape orice condiție cadru economică, instituțională sau culturală are un anumit impact asupra antreprenoriatului. Este, de exemplu, în mod semnificativ mai ușor a efectua activități antreprenoriale într-un mediu macroeconomic stabil, cu un nivel scăzut de inflație, care permite antreprenorilor a interpreta în mod clar semnale despre cerere și prețuri și a dezvolta planuri de afaceri consecvente pe termen lung. Un studiu recent al Organizatiei pentru cooperare si dezvoltare economica (OCDE) distinge între fundamentele economice (stabilitate macroeconomică, piețele de muncă, infrastructuri locale, nivelul de impozitare, etc), care influențează orice activitate economică, și problemele politice care afectează direct antreprenoriatul.

3.1.2. Facilitarea intrării și ieșirii pe/de pe piață

Condițiile cadru ale activității antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare și administrative ca și de piețe.

Procedurile și reglementările administrative guvernează modul în care firmele sunt create, și conformitatea cu cerințele de reglementare și administrative constituie un cost permanent pentru întreprinderi. Mai mult, studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă și consumatoare de timp, în unele țări decât în altele. Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activitățile antreprenoriale, guvernele trebuie să ia în considerare simplificarea cerințelor administrative și o mai bună coordonare între agențiile publice.

În procesul de reducere a barierelor în fața demarării și dezvoltării afacerilor, guvernele trebuie să identifice un echilibru între facilitarea activităților antreprenoriale și grija pentru interesul public. Exemple pot fi reglementările privind protecția mediului sau standardele de securitate și sănătate.

3.1.3. Programe de sprijin ale guvernului

Programele de sprijin ale guvernului nu pot înlocui buna funcționare a piețelor, și prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie de a obține dreptul fundamentelor economice. Cu toate acestea, sistemele de sprijin ale guvernului pot completa și sprijini alte politici, pentru a crea un mediu care să conducă la activități antreprenoriale. De asemenea, ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice, care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial și pentru îmbunătățirea formării abilităților.

Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale întreprinderilor sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile.

Pentru a avea un impact, sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute și bine orientate. O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă și revizuirea programelor existente și schimbul de experiență privind cele mai bune practici între țări și între regiuni. În plus, guvernele pot promova antreprenoriatul prin programe de informare. Programele de informare pot conștientiza oamenii cu privire la posibilitățile oferite de antreprenoriat.

4. MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELOR DIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL

4.1. Necesarul de resurse

4.1.1. Abordarea antreprenorială a resurselor

Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare demarării unei afaceri. Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele riscuri în urmărirea oportunităților:

– Capital: Suma de capital necesară este mai mică, în consecință se reduce expunerea financiară și diluarea capitalului fondatorilor.

– Flexibilitate: Antreprenorii care nu dețin o resursă se află într-o poziție mai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid.

– Costuri nerecuperabile reduse: În plus, costurile nerecuperabile sunt mai mici atunci când firma a fost nevoită să-și lichideze activitatea. De exemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuieli enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de proiect.

– Costuri: Costurile fixe sunt reduse, astfel afectează favorabil pragul de rentabilitate. Desigur, pe de altă parte, costul variabil poate crește.

– Reducerea riscului: În plus față de reducerea expunerii totale, alte riscuri, cum ar fi riscul de demodare a resurselor, sunt de asemenea mai mici. De exemplu, nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor s-a dezvoltat.

4.1.2. Asistență externă. Domenii ale legislației în care antreprenorii au nevoie de asistență:

– Înființarea firmei.

– Contracte și acorduri.

– Litigiile oficiale, etc.

-Imobiliare, asigurări și alte aspecte.

– Planurile pentru angajați (beneficii, pensii, etc.).

-Planificarea/optimizarea fiscală.

– Acte normative și rapoarte financiare.

– Nevoi personale.

5. PLANUL DE AFACERI

5.1. Planificarea și planul de afaceri

Beneficiile planificării sunt:

– Muncă mai inteligentă. Planificarea ajută o echipă de management să muncească "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bună cale" prin considerarea de alternative), mai degrabă decât pur și simplu "mai din greu". Planificarea permite unei echipe de management să înțeleagă și să clarifice riscurile și, la rândul său, să elaboreze metode de a gestiona aceste riscuri și de a le reduce.

– Orientare către viitor. Planificarea necesită o orientare spre viitor. Gândirea în viitor ajută o echipă să anticipeze și, astfel, să fie mult mai alertă și să răspundă problemelor, oportunităților, și schimbărilor.

– Testarea de idei. Planificarea ajută echipa de management să dezvolte și apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilității ideilor și abordărilor sale.

– Orientare către rezultat. Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea unei echipe o "orientare către rezultat" (adică, o preocupare pentru realizare și progres). Dezvoltarea și specificarea unui anumit scop, care este măsurabile și eșalonată în timp, permite evaluarea performanțelor.

– Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta în gestionarea și confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situație stresantă.

– Motivare. O consecință mai subtilă a planificării este rezultatul pe care stabilirea obiectivelor realiste îl are asupra motivației. Inerent în orice obiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge.

5.2. Probleme cu planificarea

– Lipsa informațiilor. Un plan de afaceri, poate fi învechit cât mai curând, sau chiar înainte de a fi scris. De exemplu, în tehnologiile extrem de volatile și turbulente și rapida schimbare a nișei de piață, planificarea tinde să fie ad-hoc și spontană și orice planuri sunt adesea depășite înainte de a fi tipărite.

– Inflexibilitate. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor și stabilirea priorităților. Esențial în acest proces este posibilitatea ca viitorul sau opțiunile încă necunoscute, care ar putea fi mai atractive decât cele alese, pot fi pierdute sau excluse.

– Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment în întregime dincolo de controlul echipei de management, cum ar fi criza petrolului din Arabia în 1970, poate impulsiona sau scufunda planurile cele mai bune. Niciun proces de planificare nu poate să prevadă aceste evoluții.

– Probleme cu timpul. În timpul stadiilor precoce de supraviețuire ale unei noi societăți, a cărei durată de viață poate fi estimată în săptămâni sau luni, principalele alocări de timp și efort cu planificarea pentru anul viitor s-ar putea să nu aibă sens.

– Pericol pentru vânzări. O problemă potențial fatală pentru antreprenori apare atunci când planificarea este înlocuită de acțiune în obținerea comenzilor.

5.3. Abilități de conducere și crearea unui climat

Aceste abilități interpersonale pot fi numite abilități de “influențare antreprenorială”, deoarece acestea au în mare măsură de a face cu modul în care acești manageri au o influență asupra altor persoane:

– Leadership / viziune / influență. Acești manageri sunt pricepuți în crearea unei viziuni clare fără confuzie, ambiguitate și incertitudine.

– Sprijin / coaching și managementul conflictelor. Cei mai eficienți manageri sunt mult mai creativ si ingenioși în manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, și împărtășesc puterea lor și informațiile pe care le detin.

– Munca în echipă și managementul personalului. O altă formă a influenței antreprenoriale are de a face cu încurajarea creativității, inovației, precum și asumarea unor riscuri calculate.

5.4. Ce trebuie sa contina un plan de afacere?

Planul de afaceri reprezinta harta intreprinzatorului menita sa il ajute sa isi atinga obiectivele, si sa ii ofere repere constante pentru a vedea daca se indreapta in directia corecta.

Un plan de afaceri cuprinde intre 5 si 10 capitole distincte, fiecare prezentand in detaliu diferite aspecte ale afacerii pe care intentionati sa o dezvoltati.

Structura generala a unui plan de afaceri cuprinde:

1. Rezumat

2. Descrierea companiei

– Misiune/Valori

– Scurt istoric

– Obiective

3. Produse si servicii

– Caracteristici

– Beneficii

– Stadiul de dezvoltare

– Tehnologia utilizata (unde este cazul)

– Viitoare produse sau servicii

4. Analiza pietei si a industriei

– Cota de piata si potentialul de crestere

– Piata tinta.

– Segmentarea pietei

– Nevoi

– Trenduri

– Analiza industriei

– Concurenta

– Oportunitatile oferite de piata

5. Strategie si implementare

– Valoarea oferita

-Avantajul competitiv

– Strategia de marketing ( Pozitionarea, Strategia de produs/serviciu, Strategia de pret, Strategia de distributie, Strategia de promovare, Programele de marketing)

– Strategia de vanzari ( Previziuni de vanzari, Programe de vanzari)

– Parteneriate strategice

– Sistem de monitorizare si evaluare

6. Management

– Structura organizationala

– Echipa de management

– Plan de recrutare si instruire

7. Planificarea financiara

– Indicatori financiari cheie

– Proiectii financiare

– Previziuni de cash-flow

– Analiza cost-beneficiu

– Surse de finantare

-Managementul riscului

– Finantarea ( Necesarul de finantare, Solutii de finantare)

Anexe Obligatorii

• Previziuni financiare: 3-5 ani

• Previziuni de cash-flow

• Cv-urile managementului

Optionale

• Rezultatele unor cercetari de piata

• Planuri operationale

• Orice alte materiale care pot oferi informatii relevante celor care vor citi planul de afacere.

6. OAMENII SI ECHIPA.

6.1. Formarea/clădirea echipelor

6.1.1. Ancorarea viziunii în filozofie și atitudinile echipei

Cei mai de succes antreprenori fixează viziunea lor asupra viitorului în anumite filozofii și atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echipă, care este misiunea sa, și modul în care va fi recompensată). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, și apoi de a conduce, inspira, convinge, și obține oameni-cheie atât pentru a se înscrie cât și pentru a transmite visul face o enormă diferență intre succes și eșec. În timp ce există nenumărate mix-uri și variante, cel mai probabil echipele acelor firme care reușesc să se dezvolte vor împărtăși în comun multe din următoarele:

– Coeziune. Membrii unei echipe cred că toți sunt în aceasta activitate împreună, și, în cazul în care firma câștigă, toată lumea câștigă.

– Lucru în echipă. O echipa care lucrează ca atare, mai degrabă decât una în care sunt creați eroi individuali, ar putea fi singura caracteristică distinctivă din tot potențialul companiei.

– Integritate. Deciziile grele și compromisurile comerciale sunt făcute în funcție de ceea ce este bun pentru client, firmă și crearea de valoare, mai degrabă decât să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian, personal slab sau nevoi și preocupări departamentale.

– Angajament față de câștiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizații, noile societăți prosperă sau nu, depinzând de nivelul de angajament al echipei lor.

– Viziune orientată spre culegerea roadelor. Eventualele câștiguri de capital sunt privite ca fișa de punctaj, mai degrabă decât de mărimea unui salariu lunar, locația și dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau ceva asemănător.

– Corectitudine. Recompensele pentru angajații cheie și stocul personal se bazează pe contribuție, performanță și rezultatele acumulate în timp.

6.1.2. Completarea golurilor

Următoarele, organizate în jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe a afacerii:

– Fondatorul. Felul echipei depinde de natura posibilităților și de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie în formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-și evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie în primul rând să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă și dacă vrea să dezvolte o companiei cu potențial mare. Daca da atunci trebuie să evalueze ce talente, know-how, abilități, experiențe, contacte și resurse aduce în afacere.

– Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un antreprenor se gândește în mod constant, în special în faza de idee înainte de start-up. Ceea ce este necesar în felul de a fi al unei echipe depinde de potrivirea dintre antreprenorul leader și oportunitate, și de cât de repede plănuiește să continue.

– Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocații, consultanții, și așa mai departe. Alte expertize de exemplu, expertiza necesară pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului ,este specializată și necesară doar o singură dată. În general, în cazul în care resursa este necesară o singură dată sau efortul este periodic, sau în cazul în care nevoia este periferică la sarcinile cheie, obiective, și activități solicitate de către mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanților în regim part-time este corectă.

6.2. Recompense și stimulente

6.2.1. Sistemul de recompense

Sistemul de recompense al unei afaceri include atât recompense financiare – cum ar fi acțiuni, salariul, beneficii – cât și șansa de a realiza creșterea și obiectivele personale, exercita autonomie, și de a dezvolta abilități în roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o recompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană la persoană. Această percepție va depinde foarte mult de valorile, obiectivele și aspirațiile personale. Unele pot căuta profit din vânzări cu perspective largi în timp ce altele doresc mai multă securitate și venituri pe termen scurt. Sistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui să faciliteze interfața dintre oportunitatea afacerii și echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage și a păstra membrii de calitate superioară ai echipei depinde, în mare măsură, de recompensele financiare și psihologice date. Aptitudinile, experiența, angajamentul, riscul, preocuparea, și așa mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.

6.2.2. Probleme critice

Nu există formule testate în timp sau răspunsuri simple la întrebări despre cum ar trebui să se facă distribuția.

Cu toate acestea, următoarele aspecte trebuie luate în considerare:

– Diferențiere. De regulă, diferiți membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la afacere, și sistemul de recompense trebuie să recunoască aceste diferențe.

– Performanță. Recompensa trebuie să fie o funcție a performanței (spre deosebire de efort).

– Flexibilitate. Indiferent de contribuția oricărui membru al echipei la un moment dat, probabilitatea că acest lucru se va schimba în timp este mare.

6.3. Alte atitudini și comportamente dezirabile (dar nu atât de usor de dobândit)

– Energie, Sănătate și Stabilitate emoțională. Extraordinarul volum de muncă și stres cărora trebuie să le facă față antreprenorii ,necesită energie ,sănătate fizică și emoțională.

– Creativitate și spirit inovator.

– Inteligența. Inteligența și abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru un antreprenor.

– Capacitatea de a inspira. “Viziunea” este acea calitate naturală de leadership care este carismatică, îndrăzneață, și inspirațională. Toți marii lideri de-a lungul anilor împărtășesc o viziune, ca și mulți antreprenori într-adevăr extraordinari.

– Valori. Valorile personale și etice par să reflecte mediile și trecuturile din care au venit antreprenorii și în care s-au format încă de la început

6.4. Mintea Non-antreprenorială

De asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care înseamnă pericol pentru o nouă afacere, sau poate fi fatal.

Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, decât abstracții generale despre “management ca și cauză principală pentru eșec”. Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloți care pot contribui la o judecată proastă sunt intrigante. S-ar putea să fie paralele între sarcina de pilotare și conducerea unei companii emergente.

Asemenea sentimente ca și invulnerabilitate, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, și a avea control din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloți. La aceasă listă s-au mai adăugat trei – a fi perfecționist, a fi un atotștiutor, și a fi dependent la extremă.

6.4.1. Invulnerabilitate.

Acesta este un model de gândire al oamenilor care simt că nimic dezastruos nu li se poate întâmpla. Ei s-ar putea să își asume riscuri nenecesare și riscuri nesocotite. Acest comportament are în mod cert implicații severe când e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii.

6.4.2. A fi anti-autoritar.

Abordarea este rezumată de următoarele : “ Nu-mi spune mie. Nimeni nu îmi poate spune mie ce să fac! “ Acest mod de gândire este în contrast cu tendința antreprenorilor de succes care caută și folosesc feedbackul ca să își atingă scopurile și să își îmbunătățească performanța, și cu înclinația lor de a căuta membrii de echipă și alte resurse pentru a exploata o oportunitate.

6.4.3. Impulsivitate.

În fața unui moment de decizie, anumite persoane simt că trebuie să facă ceva, orice, și să o facă repede. Ei eșuează în explorarea implicațiilor acțiunilor lor și să analizează alternativele înainte de a acționa.

6.4.4. Control din afară.

Este opusul capacității de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că pot face puțin, pentru a controla ce se întâmplă cu ei. Dacă lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului și viceversa.

6.4.5. A știi totul.

Antreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puține. Pentru a înrăutăți lucrurile, ei deseori eșuează în recunoașterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni și oportunitățile bune își găsesc calea altundeva.

6.4.6. Împotriva dependenței.

Un caz extrem și sever de independență poate constitui o gandire limitată pentru antreprenor. Obligat și determinat să îndeplinească lucruri singuri, fără nici un pic de ajutor din partea altora, acești antreprenori deseori ajung să îndeplinească foarte puțin.

7.DEMARAREA, CREȘTEREA ȘI CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI

7.1. CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERI. GESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERE RAPIDA SAU CRIZA.

7.1.1. Gestionarea creșterii rapide – Crize și simptome

Prestart-Up

Antreprenori:

– Concentrare. Este fondatorul într-adevăr un antreprenor, cu înclinație spre clădirea unei societăți, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemănător?

– Vânzarea. Are echipa abilități de vânzare și de încheiere a contractelor necesare pentru a le aduce în afacere și face planul – la timp?

– Management. Are echipa abilități de management necesare și experiență relevantă, sau este supraîncărcată, în unul sau două domenii (de exemplu, domeniul financiar sau tehnic)?

– Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate și împărțirea capitalului, și sunt membrii angajați la acestea?

Oportunitate:

– Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori, clienți și piață (printr-o nevoie), sau este condusă de o invenție din dorința de a crea?

– Clienții. Clienții au fost identificați cu nume, adrese și numere de telefon, și au fost estimate nivelurile de cumpărare, sau afacerea este în continuare doar în "fază conceptulă"?

– Oferta. Costurile, marjele și duratele standard pentru a achiziționa bunuri, componente, și persoane cheie sunt cunoscute?

– Strategia. Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piață?

Resurse:

– Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital?

– Cash. Sunt fondatorii deja fără numerar ("OOC") și resurse proprii?

– Plan de afaceri. Există un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientată?

Start-up și supravietuire (0 – 3 ani)

Antreprenori:

– Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt în negociere pentru rolul de decizie sau insistă asupra egalității de șanse în toate deciziile?

– Obiective. Fondatorii împărtășesc și au obiective și stiluri de muncă compatibile, sau aceștia incep să intre în conflicte și divergențe o dată ce întreprinderea se află în curs de dezvoltare și presiunea crește?

– Management. Fondatorii anticipează și se pregătesc pentru o schimbare de la "a face" la "a gestiona" și anunță deciziile și controlul care vor fi necesare pentru a face planul la timp?

Oportunitate:

– Economie. Sunt beneficiile economice și recompensa către client realmente atinse, și la timp?

– Strategie. Este compania o – companie axată pe produs sau spre marketing?

– Concurenta. Au apărut pe piață concurenți necunoscuți anterior sau înlocuitori?

– Distribuție. Există surprize și dificultăți în realizarea efectivă a distribuției planificate la timp? Resurse:

– Cash. Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare a care a faptului că nu are un plan de afaceri (și un plan financiar), se confruntată cu un impas, deoarece nimeni nu se întreba: "Când vom rămâne fără bani?" Sunt agendele proprietarilor epuizate?

– Program. Întâmpină compania abateri grave de la proiecțiile și estimările de timp din planul de afaceri? Compania este capabilă de a conduce resursele în conformitate cu planul și la timp?

Creștere timpurie (4-10 ani)

Antreprenori:

– "Acțiune" sau "gestionare". Fondatorii încă doar "acționează" sau ei gestionează pentru rezultate pe baza unui plan? Fondatorii au început să delege și anunță deciziile critice, sau mențin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importante?

– Concentrare. Orientarea mentală a fondatorilor este doar operațională, sau există de asemenea unele gânduri strategice profunde?

Oportunitate:

– Piața. Vânzările repetate și vânzările la noi clienți sunt realizate la timp, în conformitate cu planul?

– Concurența. Calitatea și prețul sunt vinovate pentru pierderea de clienți sau pentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vânzări, în timp ce 49 serviciul de clienți este rareori menționat?

– Economie. Marjele brute încept să se erodeze?

Resurse:

– Controlul financiar. Contabilitatea și sistemele de informare și control (ordinele de cumpărare, stocurile, facturarea, încasarea, analiza costurilor și a profitului, managementul numerarului, etc) țin pasul cu creșterea economică și sunt acolo atunci când sunt necesare?

– Cash. Este compania întotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC, și nimeni nu se întreabă când se va întâmpla sau este sigur de ce sau ce să facă?

– Contacte. Compania a dezvoltat rețelele externe (directori, persoane de contact, și așa mai departe) necesare pentru a continua creșterea economică?

Maturitate (peste 10-15 ani)

Antreprenori:

– Obiective. Partenerii sunt în conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile fundamentale sau valorile?

– Sănătate. Există semne cum că apar probleme în sănătatea, mariajul, sau stabilitatea emoțională a fondatorilor (de exemplu, există relații extraconjugale, abuz de droguri și / sau alcool, sau certuri cu partenerii sau cu soții/soțiile)?

– Lucru în echipă. Există un sentiment de team-building pentru un "scop mai mare", cu fondatorii acum gestionând managerii, sau există conflict asupra controlului societății și dezintegrare?

Oportunitate :

– Economie / concurență. Produsele și / sau serviciile care au adus atât de departe compania întâmpină o concurență necuțătoare ca urmare a perisabilității, a noilor tehnologii, sau concurență off-shore, și există un plan pentru a răspunde?

– Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eșec?

– Strategia. A continuat compania să activeze în piețele în creștere, cu un rezultat lipsit de linii strategice clare?

Resurse:

– Cash. Este firma din nou fără numerar?

– Dezvoltare / informații. Creșterea a scăpat de sub control, cu sisteme, formare profesională, și dezvoltarea de noi manageri care nu reușesc să țină pasul?

– Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar să întârzie identificarea întârzierilor la plată?

Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani)

Antreprenori:

– Succesiune la proprietate. Există mecanisme care să prevadă succesiunea managementului și tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (în special de familie)?

– Obiective. Obiectivele personale și financiare și prioritățile partenerilor au început să intre în conflict și să se abată de la cele ale firmei? Unul din fondatori este pur și simplu plictisit sau terminat, și caută o schimbare de perspectivă și activități?

– Pasiune antreprenorială. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare prin recunoașterea și exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante dobândirea statutului și simbolurilor puterii, și câștigarea controlului?

Oportunitate:

– Strategie. Există un spirit de inovație și de reînnoire în firmă (cum ar fi, un obiectiv care dublează vânzările companiei provenite din produse sau servicii mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit din inerție?

– Economie. Modelul de afacere și durabilitatea oportunității s-au erodat atât de mult încât rentabilitatea și profitul investiției este de aproape la fel de jos precum media industriei?

Resurse:

– Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creșterea datoriei bancare deoarece fondatorii nu doresc – nu pot fi de acord – să renunțe la actiuni?

– Contabilitate. Contabilitatea și problemlee juridice au fost anticipate și rezolvate, în special cele relevante pentru creșterea averii și planificarea taxelor? Conceptul de "culegere a roadelor" face parte din procesul de planificare?

7.2. Culegerea roadelor

7.2.1. O privire înapoi

Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani sau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă. Conform presei și statisticilor guvernamentale, există mai mulți milionari decât oricând în America.

7.2.2. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor

In majoritatea cazurilor, antreprenorii evită să se gândescă despre problema culegerii roadelor. În momentul în care o companie este lansată pentru prima dată, apoi se luptă pentru supraviețuire și în final incepe ascensiunea, cel mai îndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacere.

Lichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cu abandonul propriului "copil". Astfel, în general, un fondator nu ia în considerare lichidarea afacerii până în momentul în care apare pericolul de a-și pierde întreaga companie. De obicei, această posibilitate vine în mod neașteptat: noua tehnologie amenință să depășească actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc întro mică piață, sau se pierde un client major.

În modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare și precauții pot ajuta:

– Răbdare. Așa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii necesită mai mulți ani pentru a se lansa și dezvolta, și, prin urmare, răbdarea poate fi de neprețuit. O strategie de culegere a roadelor este mult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puțin 3 până la 5 ani și pînă la 7 la 10.

– Viziune. De cealaltă parte a monedei este răbdarea, a nu intra în panică ca urmare a evenimentelor precipitate. Vânzarea sub presiune/ constrângere este de obicei cel mai rău dintre toate.

– Evaluare realistă. Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractive, atunci lăcomia este călău ei.

– Consiliere externă. Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaborați o strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta își menține obiectivitatea despre valoarea ei și are răbdarea și calificarea pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merită.

8. LEADERSHIP SI MANAGEMENT

8.1. Abordări de management

În descrierea culturii și climatului antreprenorial descrise mai sus, anumite abordări de management sunt comune dincolo de modurile managementului de bază.

8.1.1. Leadership

Rolurile, sarcinile, responsabilitățile, răspunderile și aprobările corespunzătoare sunt definite. Nu există nicio competiție pentru conducere în aceste organizații, și conducerea se bazează pe cunoștințe de specialitate, nu autoritate.

8.1.2. Realizarea consensului

Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea și responsabilitatea într-un mod în care construiesc motivație și angajament pentru obiectivele inter-departamentale și corporative. Folosind o abordare consensuală pentru cerințele managementului, gestionarea și lucrul cu colegii și subordonații altora (sau cu superiorii) se desfășoară adesea în afara lanțurilor formale de comandă.

8.1.3. Comunicare

Cei mai eficienți manageri schimbă informații și sunt dispuși să-și modifice opiniile individuale. Ascultarea și participarea sunt facilitate de metode precum așezarea circulară în sală, câteva întreruperi sau conversații secundare, și discuții calme fără multe intreruperi, conversații dure sau separate, și așa mai departe, la întâlniri.

8.1.4. Încurajare

Managerii de succes construiesc încredere prin încurajarea inovației și asumarea calculată a riscului, mai degrabă decât prin pedeapsă sau critică a ceea ce este mai puțin perfect, și prin așteptarea și încurajarea altora pentru a găsi și a-și corecta propriile greșeli și a-și rezolva propriile probleme. Aceștia sunt percepuți de către colegii lor și de către altele persoane ca fiind accesibili și dispuși să ajute la nevoie, și oferă resursele necesare pentru a le permite altora să facă treaba.

8.1.5. Încredere

Cei mai eficienți manageri sunt percepuți ca fiind de încredere și neprefăcuți. Fac ceea ce spun că au de gând să facă; sunt mai deschiși și spontani, mai degrabă decât precauți și prudenți cu fiecare cuvânt; sunt percepuți ca fiind sinceri și direcți. Au o reputație de obținere de rezultate și au devenit cunoscuți sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere.

8.1.6. Dezvoltare

Managerii eficienți au o reputație pentru dezvoltarea capitalului uman (de exemplu, ei îngrijesc și cresc alți manageri eficienți prin exemplul și mentoratul lor). Legarea unui plan de creștere a capitalului uman la nivelul managementului de mijloc și nivelele de supraveghere cu strategia de afaceri este un prim pas esențial.

8.2. Rezolvarea problemelor

8.2.1. Atitudini

Problemele sau crizele din afacere uneori necesită în primul rând o anumită atitudine:

– Atitudine mentală pozitivă. A avea o atitudine mentală pozitivă și a fi conștienți de probleme.

– Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un antreprenor să ințeleagă detaliile prezentului și modul optim de abordare a problemelor.

– Implicare și dăruire totală. Cunoștințe despre detaliile esențiale ale unei întregi afaceri și domeniu (de exemplu, funcționarea companiei, produsul, piața, mediul de risc, concurența, literatura actuală, și inovațiile) necesită aloccarea unui număr suficient de ore de muncă.

8.2.2. Pașii de rezolvare a problemei

Următorii pași sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc:

– Definirea problemei. Primul pas în rezolvarea unei probleme este de a separa problema de simptomele ei și de a o defini în detaliu.

– Rupeți problema în bucăți. Atunci când vă confruntați cu o problemă aparent insolubilă, divizați problema în subprobleme, uneori ajută.

– Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice și concrete, măsurabile, legate de timp, realiste și realizabile, care pot fi modificate și adaptate.

– Înregistrați factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt în afara problemei de bază și necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentru ca acești factori să nu distragă atenția de la factorii esențiali.

– Catalogați resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un spectru de resurse pentru a ține seama de soluții, și catalogarea acestor resurse trebuie să țină cont de timp.

– Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite managementului să ia în considerare soluțiile de la probleme similare și să pună în mișcare experiențe și implicarea echipei.

– Alegeți cea mai bună soluție. Soluțiile alternative trebuie să fie dezvoltate. Aceste soluții pot fi ordonate în funcție de oportunitatea lor, și cele mai bune pot fi alese.

– Refaceti. Refaceti piesele problemei și soluțiile lor și examinați relațiile dintre piese pentru a identifica potenșiale îmbunătățiri.