Programul de studii: Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor [306121]

[anonimizat], ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE DIN TÂRGU MUREȘ

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT

Programul de studii: [anonimizat]:

Conf.univ.dr. CIUCAN RUSU Liviu

Absolvent: [anonimizat]

2019

[anonimizat], ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE DIN TÂRGU MUREȘ

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT

Programul de studii: [anonimizat]:

Conf.univ.dr. CIUCAN RUSU Liviu

Absolvent: [anonimizat]

2019

CUPRINS

Introducere

Lansarea de noi produse pe piața reprezintă o condiție obligatorie pentru obținerea unui avantaj în raport cu competiția. [anonimizat] a [anonimizat]. [anonimizat], [anonimizat] o [anonimizat] a globalizării, [anonimizat], [anonimizat], a ciclului de viața mai scurt a produsului, etc. Această rată accelerată de uzură a produsului crește necesitatea de a dezvolta noi produse suficient de repede pentru a asigura introducerea la timp al produsului în ciclul de viață a acestuia.

Pentru a [anonimizat] a supraviețui, o companie trebuie să stăpânească strategia de produs și să navigheze cu abilitate prin dezvoltarea corectă și aplicarea și gestionarea unei strategii de produs care separă succesul de durată de eșec.

Tehnicile convenționale [ale lansării de] noi produse nu oferă adesea o perspectivă suficient de flexibilă pentru a [anonimizat].

Deși cercetările anterioare au investigat conceptul și conținutul performanței noilor produse și strategia de lansare a [anonimizat] o strategie de lansare. [anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat].

Această temă este una nu foarte recentă. A [anonimizat], se „modernizează” [anonimizat] a raspunde provocărilor oferite de concurență și de alți factori interni și externi.

[anonimizat], datorat în primul rând cererii. [anonimizat]-lansare, [anonimizat], [anonimizat]-lansarea ca fiind cea mai îndelungată ca orizont temporal. [anonimizat] a pieței, și exemple a unor companii de succes care s-au folosit de o bună parte din teoria redată mai jos pentru a-și lansa produsele pe piață.

Restul lucrării este organizată în două părți principale, adică „planificarea lansării noului produs” ca parte în care voi trata subiectele teoretice, și studiul de caz, la firma MRB ELECTRIC, unde voi prezenta subiectele practice. Prima parte este structurată în trei secțiuni, anume pre-lansarea, lansarea și post-lansarea, iar în partea a doua voi prezenta diverse informații despre firmă, structura organizatorică, produsele și serviciile prestate, principalele relații comerciale cu alti agenți economici, indicatori financiari și certificări.

Pe final, voi aduce păreri proprii asupra temei.

Capitulul 1. PLANIFICAREA LANSARII NOULUI PRODUS

Ideea unei pre-lansări sta la baza dorinței de a vinde produsul respectiv imediat de ajungerea lui pe piața. Orice pas făcut in această etapă a pre-lansării este esențial pentru pregătirea unei baze de date care constă in mai multe obiecte, dupa cum urmează:

Analiza pieței

Pentru a prezice reacția potențialilor clienți la noul produs, trebuie cercetata starea pietei și nișa in care activezi. Se pot folosi multe resurse disponibile in număr mare pe internet, cum ar fi „Google Trends”, care vine în ajutorul nostru cu diferite statistici pentru a descoperi cererea unui produs pe piață, adică cât de căutată este ideea produsului. Se caută concurența, dacă aceasta există, se observa cum vinde produsul și care sunt reacțiile cumpărătorilor. Dacă ideea produsului este complet nouă, atunci se caută produse similare, auxiliare, etc.

Fig. 1.1. Exemplu de căutare pe Google Trends

(sursă: https://www.hallaminternet.com/google-trends-introduction-business/)

De asemenea, se cercetează publicul țintă și nevoile concrete, reale, ale acestuia. Pentru asta se întocmesc interviuri și chestionare. În acest caz este necesar un număr redus de interviuri cu persoane din publicul țintă și se intervievează mai ales liderilorii de opinie, deoarece aceștia vor expune majoritatea problemelor cu care se confruntă acest grup.

Este de reținut că avem nevoie de un feedback real, al potențialilor cumpărători și nu o opinie în masa, care poate duce la alterarea rezultatelor.

Principalele bariere care pot afecta lansarea pe piața a produsului în acest pas sunt lipsa personalului calificat în vederea producerii bunului respectiv, lipsa brevetelor, a patentelor sau a altor autorizații, costuri de intrare pe piața prea mari, etc.

Identificarea clientului ideal

Această etapă este una deosebit de imortantă și de aceea se recomandă ca să îti rezervi timpul necesar și sa îl fructifici în găsirea profilului clientului ideal. Dacă în acest pas nu putem identifica caracteristicile acestui client ideal, atunci produsul va fi lipsit de relevanță pe piață, fapt care poate duce la frustrare din cauza lipsei rezultatelor și la pierderi mari de bani, irosiți pe campanii de marketing care nu dau randament.

Fig. 1.2. Segmentarea pieței, strategia companiei Tesla

(sursă: https://research-methodology.net/tesla-segmentation-targeting-and-positioning-overview/)

În vederea gasirii clientului ideal pentru produsul care va fi lansat pe piață, trebuie să cercetăm caracteristicile „clientului ideal universal”. Printre acestea, se numără faptul că apreciază produsele și ofera păreri constructive, ducând astfel la îmbunătățirea produselor, generează un flux de bani constant deoarece alege produsul frecvent și cel mai important fapt, că este alaturi de tine în perioadele grele pentru firmă, știind că și cei mai buni dintre noi fac greșeli, fiind deschis la o soluționare a problemei pe cale amiabilă.

În acest sens, se vor colecta date despre atât despre clienții persoane fizice, cât și despre clienții persoane juridice. Pentru clienții persoane fizice se urmăresc informații de genul reședință, vărsta, sex, ultima unitate de învațamânt absolvită, venitul, ocupația actuala, motivele cumpărării produsului și surse de informare. Pentru clienții persoane juridice, se urmaresc informații de genul domeniul de activitate, răspândirea geografică, cifra de afaceri, numarul de salariați și alți factori decizionali.

Identificarea propunerii unice de vanzare

Un aspect pe care l-am învățat din experiența personala lucrând la o anumită firmă, este acela un potențial client nu o sa cumpere niciodată un produs daca te concentrezi pe produs și îi prezinți date tehnice. În cazul în care nu este expert, atunci clientul se va orienta spre modul în care produsul îi va face viața mai ușoară, spre beneficiile acestuia, sau chiar spre faptul că produsul îl va face de invidiat de către cei din jur.

Cu alte cuvinte, trebuie să ne orientăm spre oameni și nu spre produs, arătând beneficiile. Chiar dacă produsul nu este inovativ, este obligatoriu ca acesta să rezolve problemele publicului țintă mai eficient și pe o perioadă de timp mai lungă decât concurența și alternativele acestora.

Marketing, sau cum facem ca potențialii clienți să afle de existența produsului

Acum că am făcut analiza pieței, am identificat clientul ideal și am observat beneficiile produsului, este momentul perfect pentru o campanie de informare și testare în rândul potențialiilor clienți.

Astfel, poate fi folosită tactica numită MVP (eng.-Minimum Viable Product, ro.-Produs Minim Viabil), „care reprezintă un produs cu minimum de caracteristici, suficiente pentru a satisface primii clienți, ca la randul lor aceștia sa ofere feedback pentru dezvoltarea viitoare a produsului. Colectarea informațiilor prin metoda MVP este adesea mai puțin costisitoare decât dezvoltarea unui produs cu mai multe caracteristici, ceea ce mărește costurile și riscul în cazul în care produsul nu eșueaza, de exemplu, din cauza ipotezelor incorecte.” Termenul MVP a fost inventat și definit de catre Frank Robinson în 2001 și apoi popularizat de către Steve Blank și Eric Ries.

Este o tactică folosită internațional, de cele mai multe ori cu succes, de o mulțime de antreprenori, dorind ca înainte de lansarea oficială a produsul să îl testeze și optimizeze. „Tactica MVP poate face parte dintr-o strategie și un proces îndreptat spre realizarea și vinderea unui produs spre clienți. Este un artefact central într-un proces iterativ de generare de idei, de prototipuri, de prezentare, de colectare a datelor, de analiză și de învățare. Se încearcă minimizarea timpului total petrecut pe o iterație. Procesul este repetat până când se obține o potrivire în relația produs-piață sau până când produsul este considerat neviabil.”

Fig. 1.3. Comparație între MVP și produsul final

(sursă: https://www.oreilly.com/library/view/how-to-build/9780730345466/c07.xhtml)

O altă tactică bine cunoscută este “Landing page-ul”, un as în mâna marketerilor, care se referă la crearea unei pagini web cu titlul “Coming Soon”, reprezentând un “magnet” pentru clienți.

Fig. 1.4. Exemplu de landing page

(sursă: https://wrapbootstrap.com/theme/mira-coming-soon-wordpress-theme-WB04NR5KT)

Aici se pot oferi reduceri, diferite ghiduri sau tutoriale și de asemenea, dacă înainte de acest pas am reușit sa punem cap la cap cheltuielile, adaosul și știm deja prețul produsului, putem oferi clienților posibilitatea de pre-comanda. Astfel produsele se pot finanța singure și se poate observa daca idea prinde la public înca din faza de pre-lansare. Toate datele captate de acest landing page, pot fi monitorizate cu ajutorul Google Analytics și folosite mai târziu, în etapa de post-lansare. De asemenea, se poate strânge o bază de date care cuprinde email-urile clienților, prin care putem comunica cu ei, gâsind echilibrul perfect între prea multe mesaje (spam) și prea puține (absență). Prin email se educă clienții, adică se pregătesc pentru vânzare, se informează asupra diferitelor beneficii noi descoperite a produsului, schimbări ale prețului, countdown până la lansare, etc.

Curiozitatea publicului se poate trezi printr-un comunicat de presă, în care oferim un minim de informații și indicii, dar și prin diferite teaser-e (video de prezentare, articole pe blog, declarații a unor “norocoși” care au avut ocazia de a testa produsul înainte ca acesta sa intre pe piața). De reținut este faptul că toate aceste tactici trebuie promovate către o audiență cât mai bine definită, preferabil către cei care fac parte din grupul clienților ideali.

Planul de marketing

“Planul de marketing reprezintă un instrument de conducere a activității de piață a firmei.

Planuficarea de marketing este un proces sistemic, o activitate ciclică, care implică evaluarea ocaziilor și resurselor de marketing, determinarea obliectivelor de marketing derivate din obiectivele strategice și construirea unui plan – coloana vertebrală a managementului marketingului.”

Fig. 1.5. Model Plan Marketing – Setare Obiectiv Anual

(sursă: https://smarters.ro/grow/plan-de-marketing/)

„Planul de marketing este un document care trebuie să guverneze întreaga activitate de piață a firmei, incluzând implementarea și controlul activităților specifice, punctuale. El este un document foarte util datorită rolurilor pe care le îndeplinește in organizație:

-rol de asistență a managerului

-rol informațional

-rol motivator

Este recomandabil (chiar necesar) să avem un plan de marketing pentru că:

-oferă o hartă pentru implementarea strategiilor organizației, pentru atingerea obiectivelor majore;

-asistă managerul în controlul și monitorizarea implementării strategiei

-informează personalul asupra rolului și fucțiilor acestora

-oferă specificații referitoare la alocarea resurselor

-stimulează gândirea creativă, conducând la alocarea optimizată a resurselor

-stabilește responsabilități, cerințe, cu precizarea orizonturilor de timp implicate

-atenționează participanții în legătură cu problemele activității de piață, oportunități și amenințări.”

„Putem adopta variante diverse de redactare a planului de marketing, în funcție de obiectul vizat: domeniul de activitate strategică, linie de produse, produse individuale, mărci, piețe specifice.

Structura generală a unui plan de marketing:

Sumarul planului – introducere-prezentare a aspectelor majore, inclusiv costurile implicate de implementarea lui, raportate la rezultatele proiectate (input/output)

Analiza situației – include elemente ale mediului intern și extern al firmei: poziționarea curentă a firmei pe piață, strategii adoptate în trecut, comparații ale performanțelor trecute și prezente, planificate si efective

Oportunități și amenințări – furnizează informații despre ocaziile favorabile, dar și amenințările reale și potențiale, constituite în provocări pentru marketingul organizației, determinate pentru stabilirea acțiunilor prioritare

Analiza macromediului – identificarea dinamicii forțelor externe: politice, legale ți de reglementare; factori sociali, culturali, economici; evoluția tehnologică; structura competiției, considerații etnice și morale

Resursele firmei – resursele umane, resursele financiare, experiența și know-how, privite ca și considerente majore în dezvoltarea planului de marketing, cu identificarea avantajelor și dezavantajelor pe care le pot genera

Obiectivele de marketing – nivele pe care dorim să le atingem aplicand activitățile de marketing, rezultatele așteptate (volum de vânzări, notorietate de marcă, cotă de piață, produse noi lansate, profitabilitate).

Condiții de definire a obiectivelor:

-să fie clare, specifice, simplu formulate

-să fie mărusabile,

-să fie realizabile (realiste)

-sa propună termene de timp

7. Strategia de marketing

Alegerea pieței (piețelor) țintă – segmentarea pieței și definirea zonelor de interes pentru firmă

Definirea mixului de marketing – coloana cenctrală a strategiei: produsul, prețul, distribuția, promovarea – concupute astfel încât să genereze diferențe și avantaje competitive firmei prin satisfacerea nevoilor piețelor țintă.

Bugetele și proiecții financiare – costurile demersului de marketing, veniturile așteptate, rentabilitatea investițiilor

Controlul și evaluarea – modul și metodele în care vor fi monitorizate implementarea planului și rezultatele, circuitele feed-back, raportările.”

Politica de produs

Introducerea produselor noi

„Plecând de la componentele conceptului de produs când vorbim de noutate, de produs nou, se face deosebire între sensul tehnic și accepțiunea de marketing, ultima având un sistem de referintă mult mai larg decat cel tehnic. Complexitatea modificărilor pe care le prezintă un produs nou în raport cu oferta existentă dă măsura gradului de noutate.

Indiferent însa de numărul modificărilor aduse unui produs se cere în toate cazurile ca noutatea să fie sesizata de consumator. Aceasta va atrage plasarea produsului pe o treaptă diferită (de obicei superioară) pe scala valorii și va antrena schimbarea atitudinii față de produsul respectiv.

După locul în care este consumată noutatea produselor acestea se pot grupa în:
-produse noi, pentru întreprinderea care le fabrică sau le comercializează;
-produse noi, pentru piața pe care urmează să fie lansate (urbană, rurală, locală, națională etc);
-produse absolut noi, care nu au mai aparut pe nici o piață.
Introducerea în fabricație a unui nou produs presupune și un cadru organizatoric bine stabilit, alături de o concepție clară asupra etapelor ce trebuie parcurse pentru a se realiza noutatea.

Aceste etape sunt:

1. nașterea (generarea) ideii – diversitatea surselor.

2. selecția ideilor

3. crearea și testarea și dezvoltarea conceptului de produs.

4. testarea pieței

5. comercializarea și analiza rezultatelor.”

Fig. 1.6. Pașii dezvoltării și comercializării unui nou produs (traducerea din engleză în limba româna)

(sursă: https://kalyan-city.blogspot.com/2012/02/stages-process-steps-of-new-product.html)

“Potențialii consumatori pot să-și formeze o părere despre potențialul produs determinând astfel o anumita poziționare a produsului respectiv. Testarea conceptului de produs se face pe un eșantion vizat căruia i se descriu în cuvinte sau i se prezintă imagini ale viitorului produs, deci o anumită versiune, o anumită variantă de produs cerându-se membrilor eșantionului să raspundă la un set de întrebări cum ar fi:

– vă sunt clare avantajele produsului?

– le considerați credibile?

– produsul v-ar rezolva o anumită nevoie sau o problema?

– prețul produsului este convenabil?

– alte produse similare vă satisfac în prezent cerințele?

4. elaborarea strategiei de marketing – mixul de marketing și opțiunile de piață.

5. crearea produsului. Compartimetul de cercetare-dezvoltare și cel de proiectare transformă conceptul în produs fizic – etapa care cere mari investiții, multe variante de produs- prototip.

6. testarea produsului propriu-zis. O dată realizat fizic, produsul poate fi testat în laborator, pe teren, printre consumatori, folosindu-se metodele adecvate (oferirea de mostre, testarea la domiciliu, aducerea consumatorilor într-un laborator specializat).

7. lansarea-comercializarea noului produs.

Este o fază de mare importanță și de aceea obligatoriu trebuiesc respectate anumite exigente. După ce produsul a fost omologat de organele în drept, a fost asigurat legal deci protejat prin înregistrare ca marcă se trece propriu-zis la lansarea lui pe piață, urmărind elementele:

a. stabilirea perioadei de lansare care trebuie corelată cu natura produsului și cu specificul sau în consum (curent, sezonier, ocazional). De regula se ține cont de calendarul unor evenimente economice, social-culturale cum ar fi târguri, expoziții etc.;

b. fixarea zonei teritoriale. Firma trebuie să se decidă dacă lansarea va fi pe întreaga piață sau numai în câteva centre în funcție de caracteristicile cumpărătorilor potențiali;

c. alegerea canalelor de distribuție care se referă la opțiunea pentru un circuit lung al produsului (producător, angrosist, detailist) sau pentru un circuit scurt (producător, consumator);

d. pregătirea pieței pentru primirea noului produs, crearea unui climat de interes, de nerăbdare și curiozitate față de noul produs în rândul consumatorilor. În această fază principalul element este activitatea promoțională dusă prin toate formele sale, de la publicitate, reclamă, participarea la expoziții cu vânzare, demonstrații practice etc.;

e. alegerea modalităților de comercializare și pregătirea forțelor de vânzare. Programul de marketing trebuie să opteze pentru lansarea în masă sau lansarea în tranșe, în etape, fiecare dintre acestea având și avantaje și dezavantaje. Cert ramane însă momentul începerii vânzării, care reprezintă punctul culminant al vânzării cu cel mai puternic impact asupra cumpărătorilor efectivi, dar mai ales asupra cumpărătorilor potențiali.”

În acesto moment, “se va verifica daca elementele acorporale ale produsului au fost bine alese, bine dozate. Ele întregesc practic imaginea produsului, făcându-l – așa cum am amintit – produs total care să determine din partea cumpărătorului un proces de valorizare, adica plusul de valoare dispus de acesta să-l accepte pentru produsul respectiv.

-Numele produsului trebuie să se pronunțe usșr, să evoce ceva pozitiv când este pronunțat.

-Marca devine garant al satisfacției în consum, al siguranței, o certitudine.

-Service-ul aferent produsului, constituit din ansamblul serviciilor atașate înainte, în timpul și în post vânzarea produsului. Ele pot fi servicii tehnice, de exploatare propriu-zisă, dar și servicii informative.

-Prețul se constituie ca o componentă cu grad ridicat de sensibilitate la client. Este și motivul pentru care este nevoie de o politică specială prin care produsul să se coreleze cu gama produselor existente în care practic se va încadra. “

“Caracteristicile consumatorilor în funcție de atitudinea față de noutatea produsului.
Majoritatea autorilor au identificat un număr de nivele atunci când au tratat problema atitudinii consumatorilor față de un nou produs. Rogers a propus urmatoarele nivele, alături de cifre demonstrate statistic:

1. inovatorii, reprezintă 2,5% din populație, care adoptă un produs nou:

-sunt aproape obsedați de ideea încercării produsului nou

-au venituri peste medie – sunt educați, uneori chiar cosmopoliți, snobi

-nu se supun comunității sau grupurilor de referință din care fac parte

-sunt încrezători în ei și nu cred în normele grupurilor

-de regulă au întaietate în informarea despre produsul nou mai ales din surse științifice, de la experți.

2. adoptatorii timpurii sau acceptanții timpurii care reprezintă 13,5% din populația acceptantă a noului:

– fiind mai numeroși cred mai mult în normele și valorile de grup

– se orientează mai mult spre comunitatea locală (sunt oposul cosmopolitismului)

– pot deveni lideri de opinie datorită afilierii lor la un anumit grup, decizia lor fiind de regulă imitată de alții

3. majoritatea timpurie sau prima majoritate, reprezentând 34% și constituind un segment chibzuit și circumspect:

– pot avea informații multe și pot evalua o marcă sau alta mai mult decât celelalte grupuri

– adoptarea, acceptarea va fi de lunga durată și tocmai de aceea e un segment important în difuzarea noului

– sunt apropiați de lideri, de opinia prietenilor, a vecinilor, a colegilor

4. majoritatea târzie sau ultima majoritate, reprezentând tot 34%:

– adoptă noul produs după ce acesta și-a piedut caracterul de noutate mai ales sub presiunea prietenilor care au făcut-o deja

– sunt puternic ancorați în grup și tocmai de aici obțin și informațiile, adoptă produsul pentru a se conforma presiunii grupului

– este un grup mai vârstnic, cu venituri sub media generală, prezentând o puternica înclinație spre tradiție

– au receptivitate minimă la componentele promoționale de marketing și preferă comunicațiile verbale

5. există și un grup al întârziaților (codașilor) complet orientați spre trecut pentru care noul nu are nici o semnificație.”

Fig. 1.7. Atitudinea consumatorilor față de noul produs

“Din cele relatate rezultă că gradul de acceptare a unui produs nou este dependent de numeroase caracteristici ale acestuia, și anume: avantajul relativ al noului produs fată de produsele existente, compatibilitatea – gradul în care produsul nou e compatibil cu nevoile cumparatorului în comparație cu un produs vechi, observabilitatea, simplitatea produsului se refera la ușurința înțelegerii atât a structurii produsului, cât și a modului lui de folosire, gradul în care produsul poate fi cercetat, verificat, pus în funcțiune, demonstrat înca inainte de acceptare și cumparare.”

“Problematica noutății produsului presupune și urmarirea de către producator a modului cum se comportă acesta în consum, adică modul cum a fost primit, gradul de satisfacere a sistemului de nevoi pentru care a fost creat, gradul de cunoaștere și folosire rațională a produsului, cauzele eventualelor insatisfacții în utilizare, aria de răspândire a produsului pe piață și daca au apărut idei de noi produse din partea cumpărătorilor.

Urmărirea comportamentului produsului poate în final determina sesizarea gradului de învechire economică a produselor care să determine firma la o atitudine față de produsele vechi – de scoatere, de relansare etc.

Implicațiile ciclului de viață al produsului asupra marketingului

Pentru orice tip de firmă durata medie de viață a produselor au consecințe notabile și de aceea cercetarea ciclului de viață a unui produs sau a unei grupe de produse presupune stabilirea unor factori generali și specifici care acționează asupra duratei și structurii acesteia. Termenul de ciclu de viață este preluat din demografie și reprezintă intervalul cuprins între momentul apariției și cel al dispariției produsului de pe piață. Trebuie să evidențiem că conceptul de ciclu de viață este aplicabil și tehnologiilor, ramurilor de activitate, grupelor de produse, firmelor și instituțiilor, sistemelor de lucru, etc.”

“Imaginea grafică a vieții produsului îmbracă forma unei curbe sinusoidale, mai mult sau mai puțin alungită.

Observând parcursul realizat de produs distingem două secvențe importante, și anume: există un ciclu inovațional, care cuprinde activitățile de cercetare inovațională și aplicativă care iși pun amprenta asupra produsului în etapele urmatoare și un ciclu de dezvoltare economică, care exprimă relația funcțională, în timp, între ciclul de viață comercială – exprimat prin cifra de afaceri și ciclul de rentabilitate. Tocmai de aici desprindem câteva observații utile.

a. Ciclul de viață a produsului nu este identic cu perioada cât produsul se află în folosința consumatorilor sau utilizatorilor – acestea putând continua și dupa dispariția produsului de pe piață (numită și moarte comercială).

b. Curbele cifrei de afaceri și a profitului nu sunt paralele. În prima fază cheltuielile mari legate de cercetare, inovare, de activitățile de lansare a produsului (reclamă, publicitate etc.) diminueaza mult profitul firmei.

c. În ultimele două faze ritmul de scădere a profiturilor devansează din nou pe cel al cifrei de afaceri și datorită cheltuielilor legate de menținerea înca a produsului în atenția consumatorilor sub presiunea concurenței și a renovării producției.

d. Ciclul de viață în ansamblu, ca și fiecare fază în parte diferă de la un produs la altul. Curbele CVP pot avea forme foarte diverse, chiar bizare. Exista unele produse cu un ciclu de viață în formă regulată de clopot. Exista produse fără vârstă, cu un ciclu de viață care are faza de maturitate foarte lungă, cu mici oscilații sinusoidale. Unele produse au ciclul de viata foarte scurt și deci dupa o crestere rapidă înregistrează chiar în faza de lansare o cădere bruscă (succes efemer – foc de paie). Unele produse au un ciclu de viață comprimat, rezultat tocmai a scurtimii fiecarei faze a ciclului de viață, dar se constituie ca un ciclu complet. Există, de asemena și cicluri sezoniere, cu oscilație sinusoidala completa.

În final ne vom referi la tehnica de revigorare, după faza de declin, adică dupa un anumit timp produsul este relansat. Se numesc produse în resurecție(reîntinerite), alternativele putând fi: îmbunătățirea majoră a produsului, refacerea imaginii percepute despre produs, găsirea de noi debușee – puncte de desfacere, noi domenii de utilizare.

Pe piața contemporană intervalele de timp în cadrul ciclurilor de viață tind să se micșoreze datorită progresului științific și tehnic cu consecințe asupra uzurii morale, uneori prematură a produselor. Se constată apoi o tot mai intesă diversificare a nevoilor, gusturilor, dorințelor și obiceiurilor consumatorilor astfel încat implicațiile economico-sociale ale CVP trebuie atent studiate.”

Etapa aceasta fiind încheiată, trecem mai departe la lansarea propriu-zisă a produsului, o altă etapă importantă în aducerea acesuia pe piață.

Lansarea Produsului

Etapa lansării noului produs durează mult mai puțin decât etapa anterioară, a pre-lansării. Lansarea propriu-zisă se poate face într-o zi, sau în mai multe. Totul depinde de tactica aleasă. Acesta este pasul în care se trimit mesaje pe email, se actualizează site-ul, se lanseaza reclame pe rețelele de socializare, pe platformele de conținut, la televizor, la radio și in reviste. În acest moment trebuie să fim cât de agresivi se poate cu clienții, în sensul în care aceștia trebuie sa afle despre produs și să îl cumpere în timp record. În cazul în care am ales o lansare online, trebuie pregătit personalul pe pozițiile cheie (live-chat, email, telefon, social media), instruit să ofere informații relevante clienților care inevitabil, din cauza faptului că este un produs nou, vor veni cu întrebari.

Fig. 2.1. Evenimentul din ziua lansării noului telefon Samsung Galaxy

(sursa: https://atneventstaffing.com/wp-content/uploads/2018/12/IMG_1647-768×402.jpg.webp)

O lansare in offline se poate concretiza într-un eveniment de lansare, astfel atragând atenția publicului pentru un timp mai îndelungat. De reținut este că specialiștii nu recomandă organizarea unui eveniment a cărui dată sa coincidă cu alte evenimente de o importanță generală, cum ar fi sărbătorile, evenimente religioase sau politice, pentru că toată atenția potențialilor clienți se va îndrepta spre aceștia. În cazul în care produsul se potrivește ca și cadou, de exemplu, se poate lansa cu câteva zile înainte de sărbători.

Mai apoi, când lansarea propriu-zisă este gata, se trece la perioada de post lansare, o etapa la fel de importantă ca celelalte două.

Perioada post-lansare

Apple a uimit companiile de business-to-consumer și companiile de tehnologie cu lansările lor de produse. Aceștia, în ciuda celor scrise mai sus de mine, au lansat iPad-ul în week-end-ul de înaintea Paștelui în 2010, o peroadă cunoscuta ca „moartă” când vine vorba de lansarea de produse. De multe ori însa, lansarea produsului nu este o știre foarte mare în sine. Ceea ce urmează etapa de lansare este crucial pentru a determina interesul utilizatorilor și, prin urmare, interesul mediatic. Lansarea este pur și simplu un prim pas într-o călătorie lungă spre o adoptare largă a produsului, care rareori, dacă vreodată, se întâmplă în ziua lansării.

Puntem da ca exemplu Pinterest, un site de peste 250 de milioane de utilizatori activi lunar, care se ocupă cu descoperirea informațiilor de pe World Wide Web și redarea acestora în poze, videoclipuri și Gif-uri. Acesta s-a lansat în martie 2010 și pentru un an, a avut parte de o singură reclamă la TV, în cadrul canalului de știri Gather Celebs. Mai apoi, în august, Harry McCracken de la revista Time, a numit Pinterest drept unul din „cele mai bune 50 de site-uri web ale anului 2011”. În aceeași lună, a fost lansată aplicația Pinterest pentru iOS.

De abia în decembrie 2011, la mai mult de un an și jumătate de la lansare, Pinterest s-a afirmat. Acesta a fost beneficiarul norocos a unui raport de la Hitwise, care menționa că „… Pinterest a avut 31.788.893 vizite totale în noiembrie, potrivit datelor Hitwise împărtășite cu VentureBeat. Mai mult, această cifră depășește site-ul Google+ (31,748,905) și Tumblr (25,716,031) în ceea ce privește numărul total de vizitatori pe Internet”.

Lucrul interesant despre Pinterest este că nu pare să încerce să obțină atenția mass-media. Puteau sa aibă parte de mai multă mediatizare în 2010 și 2011? Absolut. Poate că ar fi avut succes mai devreme. Ideea este că punctul în care Pinterest s-a afirmat nu a fost momentul în care s-a lansat.

Fig. 3.1. Vizite unice pe site-ul Pinterest în perioada mai-2011 – martie 2012

(sursă: https://www.businessinsider.com/uh-oh-pinterests-growth-is-slowing-2012-4)

Ce concluzii putem trage de aici?

O lansare de succes a produsului este doar primul pas dintr-o călătorie lungă spre o adoptare largă. S-ar putea să obțineți o acoperire mediatică excelentă la lansare sau s-ar putea să nu. Probabilitatea ca lansarea produsului să nu fie o știre majoră este mai probabilă.

În schimb, trebuie să ne folosim de acest pas ca o platformă de lansare pentru multă muncă grea, care creează o conștientizare regulată, atât pe partea de produs cât și pe partea de comunicații. Deci, ce vine după lansare?

Îmbunătățirea produsului. Acoperirea media și reclama verbală nu pot decât să aducă clienți. Trebuie să le oferiți un motiv să cumpere și să se întoarcă. Odată cu întoarcerea clienților, vin și sugestiile de îmbunătățire, care trebuie luate în considerare pentru satisfacerea clientului. De reținut este faptul că un feedback, o critică constructivă este totdeauna bine primită, indiferent din partea cui vine.

Puncte de interes. Spune-i publicului ce este interesant despre produs. Aveți niște date interesante care ies din ofertă? Aveți niște utilizatori interesanți? Umanizați povestea și arătați de ce este diferită și interesantă oferta. Se pot folosi inclusiv recenziile primite pe site, ca „mărturii” ale altor clienți multumiți. Un client sceptic poate fi atras în acest fel pentru a cumpăra produsul.

Validarea de la terți. Alți lideri trebuie să valideze ceea ce faceți. Nu este suficient să credeți că produsul este interesant – includerea lui Pinterest în anunțul din ianuarie al aplicației Facebook este un bun exemplu de a permite altcuiva (cineva cu autoritate) să spună că sunteți „cool”. Cu cât terța persoană (sau compania) este mai populară, cu atât mai mulți clienți vor tinde să țină cont de evaluarea acestora.

În mediul on-line se practică inclusiv platirea de așa-zișii „influenceri”, adică persoane cu un număr mare de urmăritori, pentru a face reclamă produsului. Acest lucru se aseamană cu reclamele de la TV, unde vedetele sunt plătite pentru a face reclamă produselor și pentru a-și manifesta încântarea asupra calității produsului.

Demonstrați că produsul prinde la piată. Aceasta este cea mai grea parte, desigur. Pentru a demonstra acest lucru, produsul trebuie să prindă la piață. A atinge 100.000 de vizitatori nu este interesant; 1 milion devine plictisitor și pentru presă. Deci ce este de făcut? Creați un punct de referință în spațiul dumneavoastră. S-ar putea să nu fiți viitorul Pinterest, dar ați putea fi liderul în spațiul dvs. cu cel mai mare trafic, utilizatori etc. Numerele sunt importante doar când puteți oferi un punct de referință, așa că faceți treaba în locul presei și arătați-le de ce cifrele dumneavoastră. contează.

De aici, trebuie doar să „bateți fierul cât e cald” până când se ajunge la afirmare, iar din acel punct înainte, produsul aproape că se vinde singur. Putem lua ca exemplu compania de băuturi răcoritoare „Coca-Cola”, ale cărei sucuri se vând la fel de bine, la atâția ani de la lansare din cauza faptului că a prins la public.

CAPITOLUL 2. Marketingul industrial

2.1. Conceptul de marketing industrial

“Termenul de marketing industrial desemnează aplicațiile specifice ale marketingului în cadrul activitații desfașurate de către firmele care își vând produsele altor firme, iar acestea le vor transforma în produse finite care sunt apoi vândute.

Astfel, marketingul industrial se definește mai puțin prin natura produselor și mai mult prin specificul clienților pe care îi intereseaza produsele respective.

Ținand seama de conținutul conceptului de marketing și de natura problemelor pe care le ridică piața bunurilor de utilizare productivă, funcțiile marketingului industrial sunt:

studierea cerințelor utilizatorilor productivi și adaptarea proiectelor de realizare a produselor la cerințele acestei piețe;

stabilirea unei politici de prețuri bine fundamentată, menită să contribuie la o stimulare cât mai corespunzatoare atât a proceselor de producție cât și a proceselor de utilizare;

desemnarea circuitelor care urmaresc să fie parcurse de fiecare produs de la producător la utilizator;

stabilirea serviciilor care vor însoți produsele din momentul lansării lor pe piață, cât și a facilităților ce vor fi acordate utilizatorilor la achiziționarea fiecăruia dintre produsele oferite pieței;

la nivel conceptual, rolul cheie al marketingului este acela de a face în așa fel încât intreaga activitate a firmei să fie privită din perspectiva clienților, iar procesul decizional din cadrul firmei să aibă ca punct de plecare nevoile clienților;

punerea în practică a conceptului de marketing la toate nivelurile firmei nu se poate realiza pe deplin decât dacă conducătorul firmei și ceilalți membrii ai conducerii îi ințeleg semnificația și se implică direct în aplicarea lui;

marketingul trebuie privit nu doar ca o funcțiune a unui departament din cadrul firmei, ci ca o filozofie a firmei în întregul său;

toți clientii trebuie tratați cu multă atenție;

adevăratul motiv pentru care o firma trebuie să se orienteze spre piață decurge din schimbarea produselor în mediul extern;

schimbarea de mediu evoluează pe o curbă mereu ascendentă, ceea ce înseamnă că piețele, clienții și concurenții își modifică permanent structura și caracteristicile.”

2.2. Segmentarea pieței bunurilor industriale

“După criteriul folosit, modalitățile tipice de segmentare practicate în marketingul industrial sunt:

segmentarea pe ramuri industriale (electrică, constructoare de masini, etc);

segmentarea după mărimea clienților;

segmentarea după localizarea geografică;

segmentarea după complexitatea tehnologică;

segmentarea după frecvența achizițiilor.

Chiar și atunci când piața a fost segmentată satisfăcător, rămâne în continuare problema alegerii segmentului sau a segmentelor țintă. Aceasta este o chestiune de strategie, deoarece presupune combinarea oportunităților oferite de piață, cu resursele, aptitudinile și capacitățile firmei.

Pe de altă parte, segmentele diferă din punct de vedere al mărimii și ratei de creștere a pieței precum și al intensității concurenței.

Nu se poate face marketing performant numai cu date despre piață, chiar dacă sunt obținute printr-o cercetare serioasă asupra structurii și potențialului fiecărui segment.

Mai este nevoie de o evaluare obiectivă a punctelor forte și slabe deținute de firmă, în comparație cu concurenții săi.

Alegerea domeniului în care să se concureze reprezintă o condiție hotărâtoare a succesului de marketing.

Firmele mari și puternice preferă să aleagă oportunitățile de piață care le permit să-și exploateze în cel mai înalt grad atuurile pe care le au.

Procesul de marketing pornește de la stăpânirea fermă a structurii și segmentării pieței urmată de o decizie clară în legătură cu țintele urmărite.”

2.3. Sistemul de afaceri business-to-business (B2B)

„Business-to-business reprezintă un model de afacere în care tranzacțiile se realizează între companii și nu între companii și consumatorul final (B2C – business-to-consumer)

Modelul business-to-businesspropune vânzări en-gros între cele doua părți, spre deosebire de modelul business-to-consumer care implică vânzări en-detail către consumatorul final. Implicit, volumul vânzărilor este mult mai mare în modelul business-to-business, față de business-to-consumer. De exemplu, un consumator casnic consumă anual mult mai puțină energie electrică decât un consumator industrial (ex: din domeniul metalurgic) care achiziționează energie la prețul listat pe bursă.

Un exemplu de business-to-business este acela al unei companii care produce mase plastice și care achiziționează peleții de PVC (pe care îi topește și ii transformă în produse finite) de la un producător din industria petrochimică.

În business-to-business se tranzacțonează bunuri sau servicii. Bunurile pot fi materii prime (petrol, gaze naturale, cărbune, minereu de fier) sau produse finite (materiale de construcții, anvelope, componente electrice sau electronice, etc.). Serviciile pot fi servicii de consultanță, servicii de transport, servicii de telecomunicații, servicii de recrutare de personal, servicii de curățenie, servicii de catering, etc.

În business-to-business, plaja de potențiali clienți este mult mai mică decât în cazul business-to-consumer. Un producător de procesoare pentru telefonie mobilă are o piață seminificativ mai mică ca și număr de clienți (maxim 30), față de un producător de telefoane mobile care poate avea sute de milioane de potențiali clienți. Acest lucru are părți pozitive și negative. Pe de o parte, în business-to-business, o companie va cunoaște exact care sunt potențialii clienți, iar pe cealaltă parte, concurența va ști și ea exact același lucru.

În business-to business vânzările și achizițiile se fac de către persoane (structuri) specializate, termenii și condițiile fiind negociate în funcție de cantitățile tranzacționate. În business-to-business, cumpărătorii sunt persoane profesionistece au cunoștințe solide și care încearcă să obțină întotdeauna prețul cel mai bun. Din acest motiv, în business-to-business, nivelul de profesionalism al celor care lucrează în vânzări trebuie să fie mult mai mare decât cel din business-to-consumer. De multe ori, achizițile în business-to-business se fac în urma procesului de selecție a celei mai bune oferte. Acest procel poate dura zile, săptămâni sau luni, funcție de tipul achiziției. Achizițiile sunt decise de persoane cu funcții înalte de conducere sau de către comitete special desemnate, compuse din persoane cu background diferit (tehnic, marketing, juridic, financiar).

În business-to-consumer, consumatorii finali plătesc acelasi preț pentru un produs final, spre deosebire de business-to-business, unde prețurile se stabilesc în funcție de cantități și termenii negociați. În business-to-consumer, plata se face în momentul achiziției spre deosebire de business-to-business, unde plățile se fac în general la un termen de comun agreat după data livrării (la 30 sau 60 de zile).

Companiile care operează în sistem business-to-business pot să vânda produse și către consumatorii finali. Un bun exemplu fiind cel al companiilor din domeniul energetic, care pot vinde produse petroliere en-gros sau en-detail prin rețele proprii de distribuție.”

Cap. 4. STUDIU DE CAZ-MRB ELECTRIC SRL

Fig. 4.1. Sigla MRB ELECTRIC

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Fig. 4.2. Sloganul MRB ELECTRIC

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Firma prezentată în continuare este S.C. MRB ELECTRIC S.R.L., având calitate de persoană juridică în Romania, fiind o societate cu răspundere limitată. Această societate are sediul în Cluj-Napoca, în piața Ștefan cel Mare, numărul 4, județul Cluj, România, având două puncte de lucru în Dej, pe strada Ecaterina Teodoroiu, numărul 20, și în satul Vad, pe strada Principală, numărul 189C, în județul Cluj.

Activitatea principală este: -4321 – Lucrări cu instalații electrice

-2931 – Fabricarea de echipamente electrice și electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule.

Evidența contabilă este ținută în conformitate cu toate legile în vigoare, se respectă toate principiile de bază si metodele contabilității, înregistrările în contabilitate fiind efectuate doar pe baza documentelor justificative.

De asemenea, se întocmesc lunar balanțe de verificare, care fac exact ce le spune numele: verifică corectitudinea înregistrărilor în contabilitate a datelor, asigurând astfel evidența și păstrarea registrelor obligatorii.

Demn de precizat este faptul că datele prezentate în bilanțul contabil anual reflectă realitatea.

Firma are o experiență de peste 8 ani în aria de producție, MRB ELECTRIC fiind o companie ce oferă:

-asamblare de serie

-suprainjectare

-stricturi complexe de cablaje

-proiectare/dimensionare

Clienții MRB ELECTRIC obțin prețul cel mai competitiv de pe piața europeană.

Calitatea produselor MRB ELECTRIC, în raport cu investiția financiară făcută, este mereu cea mai bună.

Se practică seriozitatea în livrare și comunicarea orientată către identificarea soluțiilor adaptate clienților.

Facilitatea de producție

Fig. 4.3. Spațiul de producție

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Pentru oferirea de produse competitive și servicii de calitate, MRB ELECTRIC deține în prezent două facilități proprii de producție, localizate în orașul Dej și comuna Vad din județul Cluj, fiind certificate ISO 9001 și 14001:2008.

“ISO 9001 se referă la:

a) comunicarea în organizație a importanței definirii și satisfacerii cerințelor clienților;

b) stabilirea politicii referitoare la calitate; această politică trebuie să concorde cu obiectivele organizației și trebuie să fie implementată în organizație;

c) stabilirea obiectivelor calității (care să includă cerințele de calitate pentru produs);

d) planificarea SMC;

e) cerințe referitoare la responsabilitate, autoritate și comunicare;

f) conducerea analizei SMC, efectuată de managementul de la cel mai înalt nivel;

g) să se asigure de disponibilitatea resurselor necesare pentru obiectivele referitoare la calitate ale organizației.

ISO 14001:2008 se referă la o serie de standarde pe care o organizație trebuie să le îndeplinească pentru a dovedi că au un efect minim asupra mediului. “

Spațiile însumează supratața de 2000 m², având o capacitate de a susține peste 200 de operatori.

Fig. 4.4. Spațiul de producție

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Echipamente

Prin accesarea de fonduri europene s-au achiziționat echipamente noi pentru tehnologii specifice producției, respectiv mașina de injecție mase plactice, imprimante termice, imprimante cod de bare, laborator micrografiere, presă TT, aspirator de materie primă, termoregilator, derulator cablu, terminal cod de bare, uscător de granule, prese hidraulice, presă de dezizolat-sertizat, mașina de dezizolat-sertizat contacte și mașina de procesat cabluri Crimp Center.

Produse

Subansamble destinate industriei constructoare de mașini

Indistria Automotive:

-subansamble instalații faruri

-subansamble instalații oglinzi

-subansamble electrice portiere și climatizare

Fig. 4.5. Dotări ale spațiului de producție

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Fig.4.6.-4.9. Subansamble destinate industriei constructoare de mașini

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Subansamble destinate pentru automatizări tablouri electrice:

Subansamble destinate transportului în comun:

Transpotul feroviar de călători:

-sisteme de ventilație

-sisteme automatizate de control

-sisteme de sonorizare

-sisteme pentru iluminat și prize

-sisteme de incălzire

Fig. 4.14.-4.17. Subansamble destinate transportului în comun

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Subansamble destinate supravegherii video și electrocasnice:

Tehnica industrială:

-cabluri video

Subansamble destinate arhitecturii electrice/electronice din tehnica casnică:

Fig. 4.18.-4.20. Subansamble destinate supravegherii video

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Cabluri de putere:

Cabluri spiralate pentru aplicații diferite domestice și industriale:

Fig. 4.21.-4.22. Cabluri de purete

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

MRB ELECTRIC poate dezvolta, împreuna cu clienții săi, numeroase tipuri de cabluri, în funcție de cerințe. Pe baza informațiilor legate de aplicabilitate, mediu și alte specificații tehnice, aceștia oferă clienților cea mai bună soluție.

Fig. 4.23.-4.26. Alte subansamble cu diferite întrebuințări

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Date de contact:

SC MRB ELECTRIC SRL

Sediu central:

P-ta Ștefan cel Mare, nr.4, Cluj-Napoca ,Jud Cluj, România

Telefon +4(0)364.438.380

Mobil: +4(0)744.489.264

Mobil: +4(0)758.818,699

E-mail : office@mrbprod.ro

Facilitate de producție:

Str. Ecaterina Teodoroiu, Nr. 20, Dej,Jud Cluj, România

Sat Vad, Comuna Vad, Nr 189C, Jud Cluj, România.

Avantajele localizării MRB ELECTRIC:

CLUJ-NAPOCA

Municipiul are acces direct la magistralele feroviare și rutiere care îl traversează.

Municipiul Cluj-Napoca este traversat de Drumul European E 60 (București-Oradea-Budapesta-Viena).

Distanțele față de principalele orașe ale României:

o Cluj-Napoca – Oradea 147 km

o Cluj-Napoca – București 426 km

o Cluj-Napoca – Autostrada Transilvania se află la 15 km

o Cluj-Napoca – Aeroportul Internațional se află la 6 km de centrul orașului

DEJ

Orașul Dej este traversat de Drumul European E576 care leaga România de vestul Europei.

Orasul Dej este unul din cele mai importante noduri de comunicație din Transilvania, atât pentru transportul rutier cât și pentru cel feroviar.

Distanțele față de principalele orașe ale României:

o Dej – Cluj-Napoca 57 km

o Dej – București 464 km

o Dej – Bistrița 60 km

o Dej – Aeroportul Internațional Cluj-Napoca 48 km

Fig. 4.27. Harta rutieră a României, cu localitatea Dej evidențiată

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

Organigramă:

Fig. 4.28. Organigrama MRB ELECTRIC

(sursă: arhiva MRB ELECTRIC)

După organigramă, se poate observa că Ovidiu Tomescu este Managerul General, Quality Manager este Iulia Szigyarto, funcția de Production Plannig este ocupată de Elisabeta Ilieș, având în subordine responsabil Logistică pe Flavius Căileanu și responsabil Producție pe Simona Pop, respectiv roxana Petruș-responsabil depozit și Mihai Rus-responsabil mentenanță. Mai apoi urmează Project Manager-Pop Nicolae, având în subordine pe Lavinia Banias ca Process Management, Roxana Bodea ca responsabil Engeneering și Lorena Neamțu ca responsabil achiziții. Responsabil administrativ este Ancuța Moraru, având în subordine pe Alexandrina Boboș ca responsabil financiar și pe Georgiana Jeler ca responsabil resurse umane. Manager vânzări este Anca Tomescu, soția Managerului General.

Indicatori economico-financiari

Se prezintă date din anul 2011, până în 2018, adică pe toată perioada de activitate a firmei.

Cifra de afaceri

Tabel 4.1. Cifra de afaceri între anii 2011-2018

Fig. 4.29. Grafic al evoluției cifrei de afaceri și tendința acesteia

Interpretare: din graficul prezentat mai sus, se poate observa că cifra de afaceri a firmei a crescut de la un an la altul, ceea ce indică faptul că vanzarile sunt tot mai mari și că firma se dezvultă, atingând un maxim de 7.461.434 lei în anul 2017.

Profitul Net

Tabel 4.2. Profitul net între anii 2011-2018

Fig. 4.30. Grafic al evoluției profitului net și al tendinței acesuia

Interpretare: din graficul prezentat mai sus, putem obseva că tendința profitului net este una de creștere, cu toate că firma a înregistrat trei ani consecutivi de pierdere, ceea ce este oarecum de așteptat de la o firmă nou apărută pe piață, și în ciuda faptului că în anul 2016 a înregistrat o pierdere mai mare de 300.000 de lei, datorată investițiilor ale întreprinderii în facilitatea de producție.

Datorii

Tabel. 4.3. Datoriile firmei între anii 2011-2018

Fig. 4.31. Grafic al evoluției datoriilor și tendința liniară a acestora

Interpretare: din graficul prezentat mai sus putem observa că datoriile firmei au crescut de la un an la altul. Marea majoritate dintre acestea sunt datorii ce trebuie plătite într-un timp mai scurt de un an, adică diferite datorii către furnizori, care au atins suma de 2.333.051 în anul 2018.

Active Imobilizate

Tabel. 4.4. Activele imobilizate în perioada 2011-2018

Fig. 4.32. Activele imobilizate și tendința liniară a acestora

Interpretare: din graficul prezentat mai sus, putem observa că activele imobilizate, generatoare de beneficii economice viitoare, au crescut de la un an la altul, ceea ce semnifică faptul că firma investește în licențe, mărci de fabricație, construcții, utilaje, mobilier, aparatură electronică, s.a.m.d., începând cu doar 59 de lei în anul 2011, și ajungând la 1.658.638 în anul 2018.

Active Circulante

Tabel. 4.5. Active circulante între anii 2011-2018

Fig. 4.33. Activele circulante și tendința liniară a acestora

Interpretare: din graficul prezentat mai sus, putem oberva că activele circulante au o tendință de crestere de la an la an, ceea ce înseamnă că firma își finanțează activitatea curentă. Stocurile, creanțele și investițiile pe termen scurt au o tendință de creștere, ceea ce determină această creștere a activelor circulante, care au ajuns la un maxim de 1.017.391 în 2018

Capitaluri Proprii

Tabel. 4.6. Capitalurile proprii între anii 2011-2018

Fig. 4.34. Evoluția capitalurilor proprii și tendința liniară a acestora

Interpretare: din graficul prezentat mai sus putem observa că deși în primii ani compania a înregistrat capitaluri proprii negative, începând cu -22.367 îm 2011 și cu un minim de -282.453 în 2016, în ultimii ani, prin diferite opetațiuni interne (incorporarea de rezerve și capitalizarea beneficiului din exercițiul precedent), capitalurile proprii au fost majorate până la 237.714 în 2018.

Angajați (număr mediu)

Tabel. 4.7. Numărul mediu de angajați între anii 2011-2018

Fig. 4.35. Numărul mediu de angajați și tendința liniară a acestuia

Interpretare: din graficul prezentat mai sus, putem observa că compania are o tendință liniare crescătoare a numărului mediu de angajați, în ciuda crizei de personal de pe piața muncii, care s-a manifestat in ultimii trei ani. Începând de la 2 angajati, ca majoritatea firmelor noi, numărul de angajați a crescut repede la 22, în 2013, și ajungând la un maxim de 98 de angajați în 2017. Acest lucru, de asemenea, arată ca această companie este una în creștere.

Cota de Piață, pe cod CAEN 4321 – Lucrări de instalații electrice, a firmei MRB ELECTRIC, pe județul Cluj, în comparație cu România

Tabel. 4.8. Cota de piață pe cod CAEN, pe județul Cluj și în România

Fig. 4.36. Cota de piață pe cod CAEN, pe județul Cluj și în România, cu tendința liniară

Interpretare: din graficul prezentat mai sus, putem observa faptul că firma MRB ELECTRIC a beneficiat de o creștere a cotei de piață de-a lungul anilor, ajungând la 1.02% cotă de piață pe județul Cluj, ceea ce este de apreciat dat fiind faptul că județul Cluj este unul dintre cele mai dezvultate, dacă nu cel mai dezvoltat județ în materie de producere echipamente electrice și electronice. De asemenea, în 2018 compania a atins un recort al cotei de piață în România, de 0.13.%

În concluzie, …………..

Anexe.

Bilantul pe fiecare an.

Bibliografie

Mcgrath, M.E., 2000. Product Strategy for High Technology Companies. McGraw hill, New York

Calantone, R.J., di Benedetto, C.A., 1990. Successful Industrial Product Innovation: An Integrative Literature Review. Greenwood Press, Westport, CT

Cooper, R.G., 1990. New product: what distinguishes the winners. Research and Technology Management, 27–31.

Droge, C., Calantone, R., 1996. New product strategy, structure, and performance in two environments. Industrial Marketing Management 25, 555–566.

Muffatto, M., 1999. Introducing a platform strategy in product development. International Journal of Production Economics 60–61, 145–153.

Ali, A., Krapfel Jr., R., Labahn, D., 1995. Product innovativeness and entry strategy: impact on cycle time and break-even time. Journal of Product Innovation Management 12, 54–69.

Ries, Eric (August 3, 2009). "Minimum Viable Product: a guide"

https://adrianabuzdugan.files.wordpress.com/2011/10/marketing-industrial.doc

Mihăilescu, V., 2012, Regulile se schimbă în timpul jocului, Revista Cariere

Ionescu Luca, Cornelia (2007) – Legislația și auditarea sistemelor calității. Editura Performantica, Iași.