In sistemul de producție tradițional, produsele sunt trimise spre producție la niveluri determinate de planificări de multe ori inexacte. [305897]

[anonimizat].

[anonimizat].

In centrul strategiei Lean Manufacturing stă producția Pull in care produsul este tras pe parcursul procesului de producție in ritmul impus de cererea clientului. In acest tip de producție produsele finite se realizează printr-o [anonimizat].

În cadrul acestei lucrări am realizat un studiu de caz folosind o metodă inovativă de optimizare a productiei, și anume metoda kanban.

Metoda Kanban reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a [anonimizat].

Kanban este considerat ca un element central al Lean manufacturing și probabil este cel mai utilizat sistem de cerere.

O cerință a [anonimizat].

[anonimizat].

Studiul de caz s-a efectuat în cadrul companiei SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi, o companie ce se ocupă de producerea sigurantelor electrice și nu numai.

[anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat].

CAPITOLUL I

KANBAN IN EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Kanban este considerat ca un element central al „Lean” manufacturing și probabil este cel mai utilizat sistem de cerere.

O cerință a [anonimizat] ( [anonimizat]-ului).

Folosirea metodei este caracteristică firmelor a căror productie are un grad mare de repetitivitate.

Metodele și tehnicile de management se aplică pentru soluționarea unor probleme cu caracter specific și nu general. Prin aplicarea metodelor eficiente de management specifice.

[anonimizat] a cerințelor și necesităților clienților.

[anonimizat], [anonimizat] a [anonimizat].

[anonimizat].

[anonimizat], colaborarea, fluxul, leadership-[anonimizat] a schimbărilor.

Esențială pentru Kanban este ameliorarea constantă a activităț ii și iniț iativa de autodepășire a echipei.

Scopul metodei Kaban este de a [anonimizat] permanență, la cererea manifestată de consumatori, cu prețul unei transformări radicale la nivelul principiilor de organizare și funcționare ce guvernează întreprinderile industriale.

În această transformare, un rol esențial îl joacă logistica, adică gestiunea fluxurilor din cadrul  întreprinderilor.

Obiective:

reglarea fluctuațiilor de cerere sau de volum de producție la un post de lucru;

minimizarea stocului în curs, cu obiectivul limită de a avea un  stoc zero;

-descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii producției și a stocurilor fiind încredințată echipei de la acest nivel.

Conditiile necesare pentru utilizarea metodei Kanban, sunt:

regularitate in consumuri;

reducerea duratelor de obtinere a pieselor;

reducerea marimii loturilor de reaprovizionare.

formarea polivalent ă a personalului, care să fie capabil să-și schimbe locul de muncă și să participe cu bune rezultate la reglarea si întretinerea utilajelor, atunci când este nevoie;

creșterea continuă a nivelului calitativ al produselor standardizate, fapt ce va diminua numărul de serii în fabricatie;

existenta unor comenzi glisante etc.

Productia industrială este organizată pe locuri de muncă așezate succesiv unul în continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stânga la dreapta.

În această situatie, reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul.

Cerințele pentru producție se vor stabili în sens invers procesului de fabricație, astfel  încât în loc să se “împingă” producția către fazele finale, aceasta se “trage”.

Paralel acestui flux, metoda presupune

crearea unui flux informațional în sens invers,de la locul de muncă în amonte spre locul de muncă din aval (Fig. 1);

procesul ulterior determină procesul precedent .

Fig.1. Kanban in productieSursa:

Pe eticheta pot fi inserate informații referitoare la codificarea piesei care se află în conținutul containerului, o descriere sumară a ei – componente, faze parcurse de prelucrare etc., tipul containerului utilizat, cantitatea conținută de un container, locul de muncă precedent și cel ce urmează, corespunzătoare conținutului containerului.

Este necesar de calculat capacitatea containerului cu piese, care trebuie să conțină același număr de piese, mărimea lui asigurând continuitatea produciei.

1.1. Descrierea metodei Kanban

Cea mai cunoscută metodă de control al managementului sistemelor de producție tip „pull” este Kanban-ul.

Cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur=unic”. Deci Kanban se refera la "o singura eticheta"( Bungau, f.a).

Acest concept, inițiat pentru” sistemele de producție Toyota, a avut ca punct de plecare constatarea tendinței operatorilor de a face supraproducție.

Pentru evitarea acestei situații, s-a urmărit fundamentarea unei metode de ordonanțare, care să permită realizarea doar a produselor solicitate, în cantitățile și la termenele cerute de clienți.

Din acest motiv, Kanban-ul este un complement indispensabil al producției JIT, asociat cu Kaizen și cei 5S.

Kanban-un reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de lucru, astfel incât mucitorii sa aibe ceea ce le trebuie, unde le trebuie si cand le trebuie.

Metoda Kanban este un instrument de lucru ce pune in aplicare sistemul ,,Just in time"si transmite informații atat in cadrul unei companii cat si intre companie si alte firme cu care cooperează.

Kanban – ul este un sistem de semnalizare pentru a desemna o acțiune. După cum sugerează și numele, Kanban-ul folosește carduri pentru a semnala nevoia unui element”. (Ohno, Taiichi (June 1988)

La baza producției la” uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare si control al producției foarte simplu.

Kanban inseamnă cartela sau marca. Există doua tipuri de cartele Kanban:

cartele de transport (C-Kanban)

cartela de producție (P-Kanban).

Necesitatea de a menține o rată ridicată de imbunatatiri a condus Toyota sa elaboreze sistemul Kanban. Kanban a devenit un instrument eficient pentru a sprijini funcționarea unui sistem producție. In plus, s-a dovedit a fi o modalitate excelenta pentru promovarea imbunătățirii, deoarece reducerea numarului de Kanban in circulație a subliniat zonele cu probleme.Termenul de Kanban iși are originile incă din secolul al XVII-lea, el descriind o bucată de lemn sau de metal reprezentand adesea o marcă comercială sau sigiliu (Shingo, Shigeo (1989).

Un factor important al succesului de planificare a producției bazate pe sistemul "impins" este calitatea de previziune a cererii clientului pe o perioada indelungată de timp. Kanban-ul , prin contrast, abordează sistemul ,,tras" cererea fiind considerată ca o parte din ceea ce clientul retrage. Astfel producția este determinata in funcție de cerințele clientului.

In contextul in care timpul de aprovizionare este de lunga durata, iar cererea este dificilă de prognozat, cea mai bună metodă este de a raspunde rapid la cererea observată.

1.2 Principii si reguli de funcționare ale metodei kanban

Principiul de bază

Un furnizor, fabrică și livrează clientului său, numai produsele care i-au fost comandate anterior de către client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care îmbunătățesc circulația informaților între client și furnizor.

Principii de functionare ale “ Sistemului Kanban”

Respectarea contractului dintre Client și Furnizor este asigurată prin circulația etichetei Kanban.

Clientul se angajează să exprime cererile sale fața de furnizor în funcție de consumul său.

Furnizorul nu fabrică și nu livrează clientului atâta timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare și care reprezintă ordinul de comandă al clientului.

Reguli de funcționare:

1. Etichetarea

•Într-o buclă kanban, toate containerele conținând piese vor fi etichetate astfel încât, în orice moment, se cunoaște situația pieselor din container.

2. Producția

•Nu se va fabrica sau transporta fără ordin. Este consecința principiului de baza:

reînnoirea “consumului” real în secția client.

3. Priorități

•Ordinele de lansare a fabricației sunt reflectarea exactă a “consumului” secției client fiind imperativ respectarea ordonanțării fabricației.

4. Mărimea lotului de fabricație

•Se va respecta mărimea lotului de fabricație.

•Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricație să fie cel optim.

5. Anomalii

•Toate anomaliile (pană masină, lipsă muncitori, calitate, etc.), fac obiectul unei

etichetări particulare.

1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri

Kanban simplu

•Tehnica KS se caracterizează prin prezența etichetelor de producție (EP), ca instrument unic de control a stocurilor între două locuri de muncă succesive pe fluxul tehnologic. Aceste etichete se atașează la un moment dat unui anumit container, ceea ce înseamnă că este momentul ca la locul de muncă anterior să înceapă activitatea, care să asigure cantitatea necesară care va umple acest container.

Fig.2 Kanban simplu

Sursa:

Kanban dublu

•Tehnica KD se caracterizează prin prezența a două tipuri de etichete. Pe lângă etichetele de producție (EP) mai apar și etichetele de transport (ET).

•Modul de funcționare al unui KD este prezentat în figura următoare Fig.xx.

Fig.3 Kanban dublu

Sursa:

Alte tipuri de Kanban

•kanban de tip suprafață se poate utilza unde locurile de muncă sunt apropiate care nu utilizează în mod practic etichetele anterioare

•kanban de tip raft / sertar- când un astfel de sertar se golește, trebuie dat semnalul de a începe execuția pieselor care îl vor umple ulterior.

Alte tipuri de Kanban

•Kanbanul de tip semnaleste utilizat atunci când trebuie menținut un anumit nivel al stocurilor în cadrul procesului- similar punctului comenzii

•Kanbanul de tip căsuță poștală

se poate folosi în situația în care este vorba de aprovizionarea unei secții cu o multitudine de piese, materiale,ansamble sau subansamble din diferite surse. Determinarea numarului de containere Kanban

Formula de calcul se poate reda astfel:

K = (Cmed + Ssg): Cc, (1)

unde:

•K este numărul de containere;

•Cmed este cererea medie de piese în perioada amintită (piese);

•Ssg este stocul de siguranță (piese);

•Cc este capacitatea containerului (piese).

Avantajul acestui sistem este faptul că necesarul de spațiu este redus, însă are o transparență maximă.

–Containerele utilizate se împart în două categorii.

Partea din spate a containerului este rezervată pentru stocul de rezervă. Dacă

acesta este început, cartela kanban este scoasă și introdusă într

-o cutie poștală kanban ,Cartelele adunate vor fi verificate săptămânal,iar pe baza acestora vor fi generate automat comenzile necesare

Kanban-ul cu două containere

•Kanban-ul cu două containere este forma de bază a sistemului kanban: în acest cazeste vorba despre un circuit autoreglator,în cadrul căreia sunt umplute cel puțin două containere cu același produs.

Cele două containere sunt amplasate unul înspatele celuilalt într-un sistem de rafturi kanban special

•Transportul depinde de cantitatea solicitată, iar aprovizionarea cu produsele C necesare este întotdeauna asigurată.

Acest tip de kanban este adecvat pentru clienții care au un necesar continuu și ridicat pentru anumite produse.

1.4. Determinarea numarului de carduri kanban

Alocarea Kanban-urilor

•Kanbanurile se alocă în număr egal în cazul sistemelor echilibrate

•Se alocă mai multe kanbanuri în procesele lente sau cu un volum de lucru mai

mare.

•Trebuie evitate blocajele în proces

•Se pornește cu valorii medii

•Treptat se reduce numărul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt totdeauna încărcate la maxim.

•Se reduce numărul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt neîncărcate la

capacitatea lor.

Determinarea numărului de Kanbanuri

N = ( d xL + Ss) / C, (2)

unde:

–N = numărul de kanbanuri sau containere

–d = cererea medie pe operioada

–L = timpul de fabricație

–Ss = stocul de siguranță

–C = mărimea containerului

IKS-Intergrate Kanban Sistem

Fig.4 Intergrate Kanban Sistem

Sursa:

1.5. Dimensionarea Buclei kanban

Într-o buclă kanban, toate containerele conținând piese vor fi etichetate astfel încât,

în orice moment, se cunoaște situația pieselor din container.

Fig.5 Bucla Kanban

Se va respecta mărimea lotului de fabricație.

Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricație să fie cel optim.

1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban

Beneficiile Kanban

Reducerea inventarului

Deoarece componentele nu sunt livrate până nu este nevoie de ele se reduce mult nevoia unui stoc mare și al unui spațiu de depozitare mare.

Reducerea deșeurilor și rebuturilor

Cu Kanban componentele sunt fabricate doar când este nevoie de ele, de aceea se elimină producerea componentelor în plus. Întrucât nu se produce în plus se reduc deșeurile la tăiere și rebuturile.

Aduce flexibilitate în producție

Dacă se realizează brusc o cădere a cereri prin Kanban se asigură că producătorul nu rămâne cu produse pe stoc. În acest fel se realizează o flexibilitate a producției de a răspunde repede la noile cereri și schimbări adică poate să producă oricând alte repere diferite de cel produs până atunci, în funcție de cerere.

Kanban aduce flexibilitate și în felul în care este folosită linia de producție. Liniile de producție nu sunt fixate pe un singur produs ele se pot produce cu schimbări minore și alte repere. Singura limită este dată de tipul de mașină, utilajele folosite și priceperea angajaților.

Managementul producției.

Creșterea producției

Fluxul Kanban (etichetele) se oprește dacă apare o problemă de producție. Prin oprirea fluxului Kanban se observă imediat că a apărut o problemă și permite rezolvarea acesteia cât mai repede.

Kanban reduce timpul de așteptare prin realizarea unor stocuri mai accesibile și ruperea barierelor administrative. Prin aceasta rezultă o creștere a producției folosind aceleașiresurse.

Reducerea costului total

Kanban reduce costul total prin:

-Împiedică producerea suplimentară de produse

-Dezvoltarea stațiilor de lucru flexibile

-Reducerea deșeurilor și rebuturilor.

-Reducerea timpului de așteptare și a costurilor de logistică

-Reducere nivelului stocului și a costurilor suplimentare

-Economisirea resurselor prin organizarea producției.

-Reducerea costurilor de inventar

Limitele Sistemului Kanban

•Ideal pentru producții de serii mari și de masă cu o varietate mică de repere.

•Vulnerabil la fluctuațiile cererii.

•Vulnerabil la schimbarea proceselor de producție și la eventualele defectări ale

utilajelor.

•Ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevăzute.

•Vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime și la schimbarea timpului de livrare a acestora.

1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban

Kanban este deseori vazut ca un element central al „Lean” manufacturing și probabile este cel mai utilizat sistem de cerere. Kanban mai poate fi asociat cu Just-In-Time (JIT).

Totuși Kanban nu este încă un nume pentru Just-In-Time, este o parte componentă a sistemului Just-In-Time, Kaizen și cei 5S.

O cerință a funcționării Kanban-ului este ca oamenii să lucreze în echipă.

Familiarizarea cu conceptul Kanban și cu obiectivele pe care le urmărește

Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firmă Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. În unele cazuri kanban-ul tradițional va merge de minune,iar în alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este obțiunea ideală.

Planificarea sistemului Kanban inplică mai mult decât manufacturarea. Alte funcții cum ar fi cumpărarea, aprovizionarea, expedierea/primire, controlul calității, transportul, proiectarea vor fi și ele implicate în planificarea sistemului kanban.

Stabilirea obiectivului sistemului kanban

Se baeazâ pe plamificarea facută si stabilește un program de atingere a obiectivelor, stabilirea nivelului sistemului de manufacturare și inventariere înainte de implementarea sistemului kanban.

Începerea implementării sistemului Kanban

Cel mai întâlnit mod de implementare al kanban-ului este introducerea unui număr mare de kanban-uri (containere, paleți, pungi, etc).

Apoi se reduce numărul de containere până când se ajunge la un echilibru între cerere și producție. În momentul în care observăm că producția întârzie datorită numărului insuficient de containere în acest caz este necesar reintroducerea încă unui container pentru a readuce din noi sistemul în echilibru.

În esență, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea următoarelor reguli conform cu literatura de specialiate Just-In-Time Manufacturing, Computer Aided Engineering Assignment, Department of Computer Engineering, Curtin University of Technology:

postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte (de la care trebuie să primească piese) că a început să prelucreze prima piesă din containerul cu piese care este în așteptare;

în momentul primirii semnalului și a fișei care menționează piesele în cantitățile necesare, postul de lucru situat în amonte execută piesele și cantitățile solicitate;

postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;

posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau produse de bună calitate;

stabilizarea și adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producție

CAPITOLUL II

ANALIZA ACTIVITATII SC EATON ELECTROPRODUCȚIE S.A

2.1 Prezentarea companiei

EATON in Europa, Orientul Mijlociu si Africa

Eaton este o companie specializată în managementul energiei cu vânzări de 22 miliarde de dolari în anul 2013.

Eaton oferă soluții eficiente energetic care îi ajută pe clienții noștri să gestioneze efectiv energia electrică, hidraulică și mecanică mai eficient, mai sigur și mai durabil. Eaton are circa 103.000 de angajați și vinde produse în peste 175 de țări. Pentru mai multe informații, accesați www.eaton.eu Sectorul Electric al Eaton este un lider global cu expertiză în protecția și distribuția energiei electrice; alimentare de rezervă și de siguranță; control și automatizări industriale; sisteme de iluminat și securitate; soluții de cablare structurată; soluții pentru medii de lucru severe și periculoase și servicii de inginerie. Datorită soluțiilor sale globale, Eaton răspunde cu succes celor mai importante provocări actuale privind managementul energiei electrice.

Prezenta in Europa

Implicarea Eaton in Europa a inceput in 1946 cu un actionariat minoritar in cardul Hobourn-Eaton Manufacturing Company Ltd., producator britanic de pompe si angrenaje. De atunci, prezenta Eaton in aceasta regiune a devenit din ce in ce mai pregnanta atat prin intermediul filialelor cat si prin preluarea anumitor companii.In anul 2008 Eaton s-a imbunatatit ca organizatie, la nivel global, prin preluarea Grupului Moeller. In urma acestei tranzactii, Eaton detine in prezent mai mult de 60 de fabrici care produc componente electrice, de aviatie, hidraulice, pentru camioane si autoturisme menite pietelor din Europa, Orientul Mijlociu, Rusia si Africa

Sistemul de afaceri Eaton

Eaton este, la nivel global, unul dintre principalii producatori de componente industriale si comerciale care influenteaza viata de zi cu zi a oamenilor fie la serviciu, acasa sau in timpul liber. Prin oferta noastra ce include produse inovatoare si de o calitate inalta si prin mentinerea unor relatii foarte bune cu clientii nostri suntem mandri sa jucam un rol active pe piata europeana. O mare parte din tot ceea ce realizam se concentreaza pe dezvoltarea unor produse care sa ajute clientii sa protejeze mediul prin conservarea energiei, reducerea nivelului emisiilor poluante si economisirea resurselor. Toate diviziile Eaton opereaza si in Europa

Sectorul Electric-Sectorul Electric a avut vanzari in valoare de 6.4 miliarde USD in anul 2010. Sectorul Electric Eaton este lider in domeniul distributiei de energie electrica, a sistemelor de calitate, a automatizarilor industriale si in controlul productiei si a serviciilor. Segmentul electric furnizeaza solutii de control tehnologic, care serveste cerintelor majore de pe piata industriala, a utilitatiilor, din domeniul rezidential, comercial si al tehnologiei informatiilor.

Sectorul industrial

Divizia hidraulica- Sectorul Hidraulic a avut vanzari de 2.3 miliarde USD in anul 2010. Eaton este lider in productia de sisteme si componente care se folosesc in aplicatii mobile sau industriale. Piata acestor produse o reprezinta domeniile: agricultura, constructiile, mineritul, prelucrarea lemnului, utilitatiile, manipularea materialelor, masini si utilaje, turnarea metalelor, generatoare de putere, prelucrarea primara a metalelor, petrol si gaze.

Divizia Aerospatiala-Divizia Aerospatiala a avut vanzari de 1.5 miliarde USD in anul 2010. Eaton este lider in proiectarea, producerea si vanzarea a unei game globale de sisteme si componente fiabile si de inalta eficienta in hidraulica, controlul miscarii, alimentarii cu carburanti pentru industria aerospatiala.

Divizia Camioane-Grupul autocamioane, cu vanzari de 2.0 miliarde USD in anul 2010, este lider la nivel global in proiectarea, producerea si promovarea de sisteme si componente pentru vehicule comerciale. La nivel global, Eaton ofera componente pentru sistemul de transmisie si produse ce include transmisii manuale si automate, sisteme hibride de putere, ambreiaj si sisteme de avertizare in caz de coliziune cu adaptare controlata a traiectoriei.

Divizia Automobile-Grupul Automobile din cadrul Eaton, cu vanzari de 1.5 miliarde USD in anul 2010, este partener al industriei auto. Principalele produse includ turbocompresoare, supape de motoare, sistemul de actionare a supapelor, pistoanele, diferentialele blocabile, sistemul de injectie, sistemul de emisie, controlul sigurantei, controlul transmisiei si a motorului, spoiler-ele, carcasa exterioara, componentele din plastic si conectori pentru fluide.*sursa http://www.eaton-electric.ro/ro/

CAPITOLUL

ANALIZA INDICATORILOR DE PRODUCTIE

FTQ: calitatea la prima verificare

OEE: disponibilitatea masinilor = eficacitatea totala a echipamentelor; se calculeaza astfel: disponibilitate*performanta *calitate*100

Timp de Prelucrare: prelucrare interna

Cantitatea Produsa: trecut in AStatistik de catre fiecare maistru

Rebut: nerecuperabil

Procedura de urmarire

Procedura presupune colectarea tuturor acestor indicatori la nivel de saptamana (dar si zilnic) pentru monitorizarea evolutiei unei celule de lucru in atingerea/depasirea sau nerealizarea targetului alocat fiecareia.

Targetul se calculeaza pe fiecare celula in parte. Targetul FTQ al unei celule se calculeaza facand o analiza a amperajelor ce se fac pe acel centru, un istoric pe cel putin 3 luni dar se are in vedere si potentialul de atingere a target-ului.

OEE-ul este un produs al performantei (adica indeplinirea cantitatii tinta) si FTQ-ul acelui centru.

Cantitatea produsa se calculeaza in funtie de capacitatea masinii de verificare si imprimare conform tactului acestora.

Timpul de prelucrare este unic si prestabilit la 48 de ore. Rebutul se caluleaza saptamanal, este unic la randul lui, si are o bariera de 0.5%.

In momentul in care indicatorii sunt indepliniti/depasiti celula respectiva semnalizeaza vizual acest aspect prin trecerea indicatorului aflat in productie (deasupra liniilor de montaj) pe culoarea verde dar si trasarea in graficul indicatorului respectiv a unei linii de culoare verde. In cazul in care targetul indicatorilor este neindeplinit se semnalizeaza in productie cu culoarea rosie iar in grafic se traseaza o linie rosie.

Liniile trasate in grafic arata si procentajul obtinut de celula respectiva pe saptamana precedenta.

In situatia in care un anumit indicator este sub target se cauta factorii cauzatori pentru a fi eliminati si a se reveni la indeplinirea planului.

In cazul in care este mai dificil de stabilit cauza se face un raport A3 (Fig.2.2.1 ), in urma caruia se obtin solutii care ajuta la eliminarea problemelor, dar si confirmarea efectelor de preventie si eliminare.

Modalitatile de eliminare ne sunt oferite in intregime de Eaton Lean System. Uneltele Lean (VSM, 5S, SW, TPM, EP, SUR, CFM, PULL, SS) au ca scop eliminarea celor 8 pierderi (supraproductie, asteptare, transport, miscare, extra-procesare, defecte, inventar, creativitate nefolosita).

Evenimentele Kaizen (Fig. 2.2.2) sunt si ele folosite pentru indreptarea anumitor indicatori de performanta, ele acelasi scop – eliminarea pierderilor si de a accelera ritmul procesului de imbunatatire.

Fig.2.2 1-Analiza A3

Fig. 2.2.2

Scriem ce este in poza

Acesti indicatori influenteaza totodata in mod pozitiv sau negativ telurile de performanta ale persoanelor care gestioneaza activitatea de productie incepand cu nivelul de coordonator de echipa continuand ascendent pe cale ierarhica.

Fig.2.2 3 Fig. 2.2.4

Fig.2.2. 5-colectare TPI

2.2.2 Analiza pe baza datelor de producție

Fig.2.2. 6 Statistica complexa de inregistrare a datelor de productie

Toti indicatorii sunt prezentati clar in halele de productie,pentru ca fiecare angajat sa fie la curent cu datele de producrie si obiectiele strategice ale companiei in care isi desfasoara activitatea.

Astfel avem detailata mai jos situatia a 5 indicatori importanti:

-Siguranta Muncii

-Calitatea

-Livrarea la imp

-Stocuri

-Productivitea

Fig.2.2.7 High five scorecard

Mai jos in panoul din Fig.2.2.7, vor fi detailate obiectivele strategice de atins.

Fig.2.2.7 Obiective Strategice

2.2.3 Descrierea departamentului calitate

Eaton România este unul dintre cei mai importanți investitori din Maramureș. Și, în ciuda crizei economice, și-a continuat strategia de dezvoltare, inaugurând la finele anului trecut o nouă fabrică în localitatea Bușag din apropierea municipiului Baia Mare. În spatele poveștii de succes stă CALITATEA .

Responsabilități

Fig. Structura organziatorica de training MESH

2.2.5 Descrierea procesului de producție la SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi / Munca Standardizată

Lean este o filozofie unde pierderile sunt identificate continuu si eliminate.Pierderea este orice activitate care consuma resurse pentru care clientii nu sunt dispusi sa plateasca.

Principii Lean

Următoarele 5 principii ne ajută să identificăm pierderile și să ne

conducă la deciziile precursoare pt. CONTINUOUS FLOW

(Manufacturarea în flux continuu) :

1.Clientul definește valoarea(Business Case).

2.Identificarea fluxurilor de valoare critice(și eliminarea pierderilor).

3.Să facem produsul să “curgă” fără întreruperi.

4.Să lăsăm clientul să “tragă” produsul după cum are nevoie.

5.Să tindem spre perfecțiune (cultura îmbunătățirii continue).

*Source: Womack and Jones, Lean Thinking, 1996

UNELTE LEAN

1)Value Stream Mapping –Harta fluxului de valoare

2)5S+

3)Total Productive Maintenance –Mentenanta total productiva

4)Standardized Work -Munca Standardizata

5)Material Flow –Fluxul Materialelor

6)Setup Reduction –Reducerea timpilor de setare

7)Problem Solving –Rezolvarea problemelor

8)Six Sigma

1. VSM-Value Stream Mapping

•Harta fluxului de valoare (VSM) este o harta care ajuta

oameni sa vada,sa inteleaga procesul, materialele si fluxul de informatiile care “curg” printr-un proces de productie sau printr-un flux de valoare,de la inceput la sfarsit.

Future state

Provocare: Reducerea Lead Time pt client

5S+

1.Sortarea –implica sortarea continutului spatiul de lucru si scoaterea obiectelor ne-necesare

2.Aranjarea -implica punerea lucrurilor necesare la locul lor asigurand acces usor la ele.

3.Curatarea (Sclipire)–implica curatarea integrala a locului de munca,pastarea curateniei zilnic, folosirea curateniei ca metoda de inspectie.

4.Standardizarea -implica crearea de controale vizuale standard vizual) si a unui ghid de pastrare a spatiului de munca organizat si curat

5.Sustinerea -implica scolarizari si disciplina pentru a asigura ca toata urmeaza standardele 5S‘ + ‘ –Siguranta

3. Fluxul de Material -Introducere

Un sistem de material Lean ar trebui sa furnizeze:

•Ce este necesar,

•Cand este necesar

•In Cantitatea necesara

•La nivelul de calitate cerut,

•Cu minimum de pierderi,

•Cu minimum de inventar (stocuri)

•Individualizat pentru a satisface nevoile afacerii

•Siguranta

Factori care influenteaza SMM (Material Management System)

4. Total Productive Maintenance-TPM

•Mentenanta Total Productiva-Este o unealta pentru optimizarea echipamentelor de productie

Cei 7 Pasi TPM

1.Inspectie initiala a curateniei

2.Eliminarea cauzelor de contaminare si eliminarea zonelor ne-accesibile

3.Dezvoltarea unor standarde de inspectie pt curatarea si lubrifiere

4.Scolarizari in funcție de mașini și controale, pentru a permite un control general mai eficient

5.Consolidarea și punerea în aplicare standardele autonome de inspecție & orare

6.Punerea în aplicare a organizari la locul de munca, 5S , standarde vizuale,controale regulate (checkliste)

7.Urmati toti pasi de mai sus si activitatile de imbunatatire

Cele 5 componenteale TPM sunt:

•-Preventia mentenantei

•-Mentenanta predictiva

•-Mentenanta corectiva

•-Mentenant apreventiva

•-Mentenanta

5. Standardized Work/Continuous Flow Manufacturing

•Telurile munci standardizate:

•Cautarea celei mai bune, sigure si usoare metode

•Calitate mai ridicata

•Reducerea WIP

•Optimizarea spatiului

“Munca Standardizată”este baza pentru Îmbunătățirea Continuă“

Orice proces este imposibil de îmbunătățit până ce acesta nu este standardizat. Dacă procesul se schimbă de la un operator la celălat, atunci orice îmbunătățire va fi doar încă o variație în plus ce va fi folosită ocazional dar de cele mai multe ori ignorată. Trebuie standardizat, și astfel stabilizat procesul, înainte de a putea face îmbunătățiri continue”

*–Masaki Imai, Kaizen, 1986

‘Munca Standardizată’–Definiții

•Value-Added Work (muncă cu Valoare adăugată) include activitățile esențiale care transformă sau schimbă produsul într-o formă pentru care clientul este dispus să plătească.

•Waste or Non Value-Added Time (pierderi sau muncă fără Valoare adăugată) include activitățile ne-esențiale care adaugă timp, efort, costuri dar nu și valoare.

•Incidental Work (muncă ce apare circumstanțial) include activități auxiliare care nu adaugă în mod necesar valoare, dar care trebuie efectuată pentru a susține munca cu valoare adăugată.

6. Setup Reduction (Reducerea timpului pt setari)

Ce este Schimbarea configurării

Schimbarea configurării este un set de activități ce au ca scop pregătirea pentru a produce comanda următoare

Ce este timpul de setare

Definiția configurării COMPLETETimpul total ce se scurge de la terminarea ultimei bucăți bunedin configurația trecută până la prima bucată bună din noua setare Setup Reduction (Reducerea timpului pt setari)

7. Problem Solving

•Kaizen-ul pentru rezolvarea problemelor este destinat rezolvarii diverselor probleme de ne-conformitate, dar poate fi, de asemenea, utilizat pentru : productivitate, siguranță și alte surse de varianție… folosind o abordare bazată pe echipă, condusă de un facilitator.

CAPITOLUL III

IMPLEMENTAREA METODEI KANBAN IN CADRUL

SC EATON ELECTROPRODUCȚIE S.A

3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Eaton Electroproducție S.A

Producția de componente deservește atât asamblarea internă de siguranțe,cât și livrarea de semifinite si finite la client.

Astfel pentru a avea control si transparență,precum si obiectivitatea livrării la timp apare necesitatea rezolvării punctelor următoare:

-necesitatea unui stoc maxim si a unui stoc minim, ușor de controlat si vizibil

-implementarea kanban este benefica deoarece a acoperit aprox. 70% din producția de MCB_BG (estimat cantitativ) al cărui stoc este mai ușor de controlat si mai vizibil

-De asemeni timpul de livrare la client este in prezent nerespectat, aprovizionarea clientilor(in cazul nostru producția de LS)nu se poate face exact in momentul in care este nevoie, nefiind intodeauna un stoc disponibilexcepție- lipsă materie primă.

-Transparență stocuri și consum mediu la trei luni .

– Deoarece kanban a fost prevăzut numai pentru producția internă s-a decis sa fie

implementată Heijunka box in producție.

-In producție se lucrează in funcție si de necesarul clienților externi

-se lucrează in funcție de cea mai restantă comandă din SAP

heijunka are rolul de a urmări eliminarea restanțelor si livrarea la timp a materialelor către

toți clienții (interni/externi).

3.2.Gestionarea procesului de producție al reperului ” componente” cu ajutorul metodei Kanban.

Procedura de lucru Kanban

Kanban este o identificare a produsului speciala care semnalizeaza: ce este nevoie, cand este nevoie si cantitatea de care este nevoie.

In cazul nostru semnalizarea se face prin ajutorul unui panou si a cardurilor de productie pentru fiecare material in parte .

Panou kanban:

este panoul unde se ataseaza cardurile de productie si se semnalizeaza prin doua culori: rosu si verde; rosu inseamna ca trebuie inceputa productia iar culoarea verde semnalizeaza faptul ca stocul este optim si este optional startul productiei

in cazul nostru cand vom ajunge cu cardurile pe rosu vom incepe productia

pe panou se vor pune numai cardurile care semnalizeara faptul ca ladita corespondenta lor este goala, cele pline se vor depozita in spatele raftului pentru kanban intr-o cutie speciala pentru cardurile de kanban

Ordinea cardurilor nu conteaza numai sensul in care se vor pune pe panou, se va incepe de pe culoarea verde inspre rosu

Cardurile kanban:

fiecare card va reprezenta o cutie cu un material cuprins in sistemul kanban

pe panou vor fi puse numai cardurile care semnalizeaza faptul ca, cutia lor a fost golita si trebuie reumpluta

nu se va incepe productia decat in cazul in care cardurile puse pe panou vor depasi culoarea verde ( culoare verde = cantitatea optima pentru care se poate incepe productia)

cardurile goale vor fi luate de pe panou si duse in productie ca sa fie reumplute, iar in momentul in care cutia corespondenta lor este plina, cardul se duce in spatele raftului in cutia unde se vor pune cardurile pline, iar cutia pe raft in locul desemnat pentru acel material

– cardurile vor avea urmatoarea “ruta”: PANOU (cand sunt goale) – MONTAJ (pentru reumplere) -CUTIE RAFT (pentru stocare) – dupa care se duc din nou pe PANOU in momentul in care productia LS a luat din raft cutii cu materiale care fac parte din kanban, pentru a urma acelasi curs.(fig.3.2.1)

Cei raspunzatori de buna desfasurare a metodei de lucru Kanban vor fi (alimentatorii 1) care vor avea urmatoarele sarcini:

vor duce cardurile de pe panou in productie iar cand comanda va fi finalizata vor pune cutiile cu marfa pe raft si cardurile in cutia atasata de raft

de asemeni vor fi de fata cand (alimentatorii2) vor duce cutii de la raft in productia lor si vor duce cardurile corespunzatoare acestor cutii inapoi pe panou

Alimentatorii2 au datoria sa anunte alimentatorii din zona 1 in momentul in care se vor alimenta de pe raftul Kanban si numai in prezenta acestora vor duce cutii de la raft, de asemeni nu vor aduce cutii inapoi pe raftul kanban odata ce le-au dus in alta productie indiferent de conditii.

In cazul in care nu se respecta procedura de mai sus se pot aduce sanctiuni in conformitate cu regulamentul de ordine interioara stabilit de firma Eaton.

Fig. 3.2.1 Ruta Kanban « componente »

3.3.Mod de funcționare. Determinarea numărului de card-uri kanban necesare

Implementare Kanban

S-a calculat consumul mediu pe trei luni pentru toate materialele din grupa A (numai pt productia interna) in perioada 01.02.2017– 30.05.2017

– dupa care s-a calculat consumul mediu pe o zi

S-au ales 6 materiale care au avut cel mai mare consum( status actual 12 coduri – 70% )

S-a calculat optimal lot size, cate bucati se pot face pe un schimb, LT (timpul in care se poate produce “optimal lot size” calculat in zile)

S-a calculat production time, timpul in care se poate produce consumul pe o zi

S-a calculat cu ajutorul formulei “number of boxes”

sau kanbancards pentru toate cele 6 materiale alese

Fig. 3.3.1 Cartela Kanban

S-a stabilit un tip standard de cartela pentru toate materialele incluse in kanban (varianta 2 – pe culori)

S-a realizat modificarea etichetelor in mai multe culori, in acest mod s-a redus probabilitate de a se incurca

CAPITOLUL

STUDIU DE CAZ

CULTURA CALITATII – KANBAN

Scopul acestui capitol este de a explica ce este un sistem Kanban cum funcționează și cum poate fi îmbunătățită productia.

Studiul de caz este o propunere de bună practică. Domeniul de aplicare al capitolului se încheie cu un raport de soluție practică din procesul de fabricație a organizației și o soluție de recomandare pentru a îmbunătăți vizualizarea Kanban.

O modalitate de a face o afacere mai profitabilă și de succes este de a aplica conceptul de Kaizen, înseamnă a face îmbunătățiri simple și re-inginerie a proceselor de afaceri.

Feedback-ul pentru organizarea și managementul producției are ca rezultat final: ​​

îmbunătățirea productivității,

punerea în aplicare a calității,

reducerea costurilor și a timpului,

impact asupra profiturilor și stabilirea unui echilibru al efortului de contabilitate;

echilibru de calitate investit cu efect de vânzare produse.

Aceste rezultate kaizen se obtin prin aplicarea metodei Gemba-implicate în procesul de fabricație a produselor.

Gemba, consta in inspectia locului unde are loc adevărata muncă, se face și în cazul în care este posibil să se identifice în problemele de muncă reale in cazul nostru va fi aplicata la linia de asamblare a unei organizații în care angajații interacționează cu unele probleme minore în procesul de fabricație

Imai a identificat cele trei etape majore în implementarea Kaizen la Gemba:

acordând o atenție la menaj (păstrând doar instrumentele necesare în apropiere);

eliminarea deșeurilor (totul de la supraproducție de calitate defect);

standardizarea (asigurându-vă că îmbunătățirile în primele două etape se desfășoară pe o perioadă nedeterminată) (Masaaki, I, 1997).

Acest studiu aplică conceptul lui Imai de îmbunătățire continuă la locul de muncă (Gemba), nevoia de bună gospodărire, și prezintă caracterul practic al Kaizen Gemba.

Importanța metodei Kanban este susținută și de re-engineering obiectivele de fabricație.

Cu toate acestea, Kanban nu trebuie utilizat atunci când este necesar de producție lot sau stoc de siguranță, deoarece sistemul Kanban nu se va ține cont de aceste cerințe (Masaaki I, 1997) .

Kanban serveste ca instrument de comunicare din punctul de utilizare la operația anterioară, și ca instrumente de comunicare vizuala folosind pe placa de diferite simboluri pentru a ajuta membrii echipei să facă ordine pentru furnizorii lor și comenzi de lucru pentru departamentele de producție, și să elimine actele care ar în caz contrar este necesară. (Soulard, N. 2001).

Caracteristicile Kanban constau în (Brodzinski, 2012):

declanșând producerea unei stații de lucru în amonte în funcție de cererea stației de lucru situat într-o zonă în aval, folosind mijloace simple vizuale (Soulard, 2001);

un sistem de alimentare continuă a componentelor, astfel încât lucrătorii să aibă ceea ce au nevoie, în cazul în care și atunci când au nevoie de ea (anii 5W: Ce, ce, unde, când și cine); folosind metoda necesită dezvoltarea unui flux de informații care merg aval în amonte și, ca răspuns, un flux de retur de materii prime, componente, etc., din amonte spre aval. 1.1.

Ingrediente de KANBAN

Ingredientele de Kanban sunt:

Vizualizați fluxul de lucru;

Gestionare flux;

Îmbunătățirea în colaborare;

Asigurați-vă politicile de proces explicit.

Cercetarea a utilizat pentru a identifica unele soluții pentru a elimina sau a reduce anumite deșeuri din cadrul unei organizații din cauza sistemului de tragere care este utilizat: de calitate la sursă este un efort de organizație pentru a îmbunătăți calitatea produselor organizației; angajații acționează în calitate de proprii lor inspectori de calitate; necesitate pentru punerea în aplicare a calității la sursa folosind Poka jug; greșeală-proofing metode în etapa de proiectare a ciclului de viață al produsului; sisteme de siguranță care minimizează eroarea umană.

O altă abordare pentru punerea în aplicare a calității la sursă este o practică Jidoka apel japonez, care oferă mașini și operatorii de mașini capacitatea de a detecta când a apărut o stare anormală.

Conceptul Kanban este prezentat luând în considerare ciclul PDCA de management al calității și managementul producției corelat cu modul logic al ciclului Kanban pentru noua dimensiune mulțime de piese (a se vedea figura 1.).

Fig. 1. PDCA and Kanban cycl

Una dintre principalele zone în care problemele pot aparea folosind sistemul Kanban propus este în cadrul ciclului parțial reaprovizionarea tampon

Fig. 2. Kanban board for the manufacturing process

Trebuie să existe un sistem în organizație pentru a se asigura că, pentru fiecare parte dintr-un slot de utilizat tampon într-un container, o parte suplimentară este produsă pentru a reface partea care a fost eliminată.

Fiecare stație va fi echipat cu autocolante colorate și de fiecare dată când se folosește o parte din memoria tampon a unui container, un autocolant specific va fi plasat în diagramă pentru acea stație și container.

Un alt autocolant de culoare poate fi plasat pe placa – eticheta roșie. Semnul vizibil este de a informa cu privire la întrerupere, întârziere, timp accidentale, perioada de reparații, avarii, defecțiuni.

Pentru a face Facand Efectuat

In acest fel, ciclul continuă și o parte cantitatea de tampon este menținută. Kanban exemple de bord vă oferă o doză bună de inspirație pentru construirea sau îmbunătățirea propriu bord.

Soluția propusă la această problemă este aceea că o placă de diagramă să fie stabilit la locul de depozitare materii prime cu o listă a fiecărei stații și containere care sunt efectuate de aceasta (a se vedea figura 2).

Vom găsi de multe ori similitudini în modul în care alte echipe structura de bord și a urmări activitatea lor. Fie că sunt construirea bord căutăm modalități de a îmbunătăți procesele, eliminarea deșeurilor și de a crea bogăție (James .P. Womack, și colab, 2003).

STUDIU DE CAZ

Între Februarie 2017 si Martie 2017 procesul de fabricație de la sectia de asamblare a fost supus unui control, pentru a identifica factorii care creează perturbarea întregului proces și de a identifica o soluție.

Gemba tehnica de vizualizare pentru metoda Kanban a fost aplicata cu ajutorul unui scurt sondaj structurat pe mai multe întrebări menite să identifice opiniile personalului prin utilizarea metodei Kanban în ceea ce privește cunoașterea personalului implicat și de a stabili nevoile sau ceea ce poate fi îmbunătățită.

Adaptarea Kanban după Klipp și Brodzinski (2012) si graficul de maturitate, a facut posibil să se identifice aceleași caracteristici pentru graficul de maturitate Kanban pentru o secțiune specifică privind organizarea (BajicCelentJozic).

Vizualizare de lucru – Cât de bine echipa utiliza în mod consecvent instrumente de vizualizare pentru a face fluxul de lucru prin intermediul sistemului vizibil? (http: // germanbraunblog 2013).

Limita WIP – (muncă în producție) Are echipa a stabilit limite WIP și să le utilizeze ca un instrument de gestionare a fluxului? Recapitulează limitele WIP, le adapteze și să le respecte (care nu este același lucru ca și orbește ei ascultarea)

Gestionează Flow – Cât de bine echipa observa in mod constant fluxul de lucru, folosind măsuri corespunzătoare ca ghiduri într-un proces continuu de reducere a deșeurilor, variabilitate, și îmbunătățirea fluxului de lucru prin intermediul sistemului?

Politici expliciți – Are echipa de a face politicile relevante pentru manipularea sarcinilor clare și explicite și revizuirea acestor politici după cum este necesar?

Îmbunătățirea în colaborare – Cât de bine modelele de utilizare echipa si experimente pentru a testa idei, în scopul de a introduce îmbunătățiri ale procesului?

Feedback Loops – Cât de bine echipa a crea bucle de feedback pentru a da echipei, precum si persoanelor fizice feedback-ul privind calitatea și acționabile proces?

Calitatea procesului – indicatori, cunoștințe și standarde, 5S și casa Gemba (Boca, 2015), Radar grafic și maturitatea de implementare Kanban a fost aplicată pentru trei echipe care lucrează la aceeași secțiune de asamblare.

Diagrama va fi folosit ca un instrument de vizualizare a cât de bine o echipa desfășoară procesul și care sunt punctele slabe din procesul de Kanban.

METODOLOGIA CERCETĂRII

Sistemul Kanban – productie depinde de cererea deoarece furnizorul este necesară numai la cerere.

Verificarea întregului proces a fost necesar:

pentru a calcula consumul mediu pentru ultimele trei luni pentru toate tipurile de materiale dintr-un anumit grup A (numai pentru producția internă): Figura 3;

mărimea lotului optim și cât de multe piese pot fi realizate în timpul unei schimburi de 8 ore a fost necesar să fie calculată;

pasul următor a fost să se calculeze consumul mediu pentru o zi pentru cele șase materiale cu consumul înregistrat cea mai mare (statutul actual de 12 coduri -70%) din linia de producție.

A fost verificat dacă toate echipele au stabilit un standard de tip card pentru toate materialele incluse în Kanban (culoare specifică).

Ei au efectuat modificarea etichetelor în mai multe culori; astfel probabilitatea încurcarea a fost redusă (Figura 4).

De asemenea, sa verificat dacă ordinul a fost stabilit și modul în care carduri Kanban vor fi plasate pe panoul.

În casa noastră Gemba a fost ușor de identificat cele cinci principii ale consiliului Kanban:

simplu,

vizibil,

accesibil,

actual,

standardizate.

Placa Kanban din mers Gemba asigură următoarele pentru membrii echipei

vizualizarea de lucru;

limita de lucru privind progresele înregistrate;

se concentreze asupra fluxului;

imbunatatire continua.

Pe o scară de la 1 (nu știu) la 3 (vom face acest lucru) la 5 (au nevoie de a preda cineva), răspunsurile respondenților sunt prezentate pentru echipa 1 în figura 3.

Fig. 3. Kanban visualization of needs for Team 1

În cazul nostru sunt necesitatea de a îmbunătăți metoda Kanban și de a crea unele proceduri pentru a face informațiile din diferite etape ale procesului tehnologic mai vizibile, sunt prezentate pentru echipa 2 în Figura 4

Fig. 4. Kanban visualization for Team 2

Fig. 5. Kanban visualization of needs for Team 3

Găsirea rezultate comune și punerea lor într-un singur grafic radar pentru cele trei echipe cu valori minime și maxime sunt prezentate în Figura 6.

Zona și chenarele obținute în graficul de maturitate finală transmite informații cu privire la modul în care punerea în aplicare Kanban este percepută și care elementele sensibile care au nevoie de mai multă atenție și pot fi îmbunătățite sunt.

În studiul nostru de caz vizualizarea a fost menționată cu valori de drept.

Următorul pas în activitatea de cercetare a fost de a identifica factorii care contribuie la acest scor, și verificarea pe fiecare segment al procesului tehnologic a fost necesar.

Metoda a fost creată pe baza modelului de modul în care organizația a observat comportamentul muncii în echipă (Bartholdi, 1995)

Fig. 6. Kanban are nevoie de vizualizare maturitate diagramă

[1]

where:

PT – represents production time,

DC – daily consumption,

SI – safety indicator,

Cont-packing unit and LotS-lot size.

Fig. 8. The KANBAN method used in the manufacturing process

Fig. 9. KANBAN calculation of the Production Cycle

În scopul de a ajuta oamenii să vizualizeze ciclul de producție, a fost stabilită viteza de materii prime și fluctuația de produs final de la linia de asamblare, ordinea și modul în care cărțile Kanban vor fi plasate pe panoul de bord, precum și a stick cu simbolul de identitate ca în figura 10, pentru o informare rapidă și rapidă a angajaților.

Fig. 10. The KANBAN stick card

Implementare kanban producție

Se pregatește panoul pentru Kanban pe zonele de lucru

Fig.3.3.2 Panoul Kanban 1

Se stabileste ordinea si modul in care vor fi asezate cardurile kanban pe panou

Fig.3.3.3 Panoul Kanban 1

A fost pregatita cutia pentru cardurile kanban (locul in care vor fi depozitate cardurile in momentul in care cutia corespunzatoare lor este plina si stocata pe raft.

ig.3.3.4 Cardurile Kanban

Fig.3.3.5.Organizarea rafturilor kanban

-Linia rosie delimiteaza locul stabilit pentru depozitarea fiecarui material care face parte din Kanban.Fiecare cutie se pune pe raft cu eticheta in jos,numai persoana care ia cutia de pe raft va vedea eticheta de pe cutia.

1.Gresit 2.Corect

S-a realizat kanban-ul „componente”-fig.3.3.6

Fig.3.3.7-Semnalizarea Luminoasa Kanban

Semnal verde Semnal rosu

Semnalizarea luminoasa faciliteaza reactia in timp la statusul productiei referitor la Kanban.

The Kanban cards box (place cards that will be stored in their proper place when the box is full and stored on the shelf) it is presented in Figure 11.

Fig. 11. The KANBAN card box

3.2. Limitation of the Kanban System

The calculations were conducted for:

LT (which can occur during the "optimal batch size" calculated in days);

S -calculated production time, time that may one day produce consumption;

It has been calculated using the formula "number of

boxes or Kanban cards for the 6 selected materials;

Ideal only for series production of large and small table with a variety of items;

Vulnerable to fluctuations in demand;

Vulnerable to changing production processes and possible damage to the machinery;

Inefficient for orders to solving irregular or special, unexpected orders;

Vulnerable to lack of stocks of raw materials and changing the timing of their delivery.

The method is particularly applicable to assembly and high volume goods (orders are received throughout the process).

The Customer undertakes to express its demands to suppliers according to its consumption.

The supplier did not deliver to the customer's factory and did not recover as long as the Kanban label specifying the number of parts replenishment and order represents the customer's order.

RESULTS Method Kanban benefits:

– Producing only what the customer wants;

– Producing only required amount;

– Producing only when needed;

– Using minimal resources;

– Stocks will be managed more efficiently.

Verifying each segment from the technological process we obtain the following conclusions from real work:

The kanban board is created under the method principles seen in Figure 12.

Fig.12. The evolution assembly production activity

the final solution after the verification of the Kanban board (Figure 13.) and after taking into consideration the Kanban maturity chart, which identifies visualization as a sensitive point of management activity from assembly section, a different highlight visualization is used employing specific color lighting signal and also sound signals.

These visual and sound elements will be helpful with a positive impact on the entire team, and will help people involved in the assembly process to be informed, and will prevent issues during the next step of the process.

Fig. 13. The Kanban board card

CONCLUSION

The challenges that the Kanban tool solves are:

Lack of organization;

Missed dead line

Communication;

Limited access;

Rigid layout;

Productivity.

Kanban it is about evolution, not revolution and help

organizations to define team’s workflows and show

how to map the process.

A visualization of the organization diamond (Figure 14.) can be established by the following elements: gemba house and management production as the inside composition of the diamond and the added value for the organization quality karate, the customers’ expectation and satisfaction and the support of the entire team, staff (total quality management).

Fig. 14. The Diamond of organization management

CONCLUZII

Marele neajuns al abordarii Just in Time il constituie faptul că in situațiile de excepție in care apare o cerere mare pe piata la un moment dat de timp, acest tip de organizații nu o pot satisface.

Totuși chiar dacă procesele de producție sunt inalt flexibilizate astfel incat să facă față variațiilor de cerere, nu este necesar ca și oamenii să aibă dezvoltată această calitate de a fi flexibili și inovativi, cum este cerută in mod obligatoriu în managementul calității totale. Just in time rămăne o abordare extrem de actuală în managementul modern, însă trebuie ținut cont de faptul că această metodă creează și se bazează pe o puternică cultură organizațională

Calitatea face ca afacerea noastra sa fie mai competitiva iar de acest lucru beneficiem toti.

•Calitatea aduce profit prin satisfacerea cererilor clientului.

•De-alungul timpului, într-o piață liberă calitate comanda un pret mai mare pentru produsele si serviciile noastre.

•Atunci când clienții au opțiuni, ei recompenseaza calitatea și pedepsesc organizațiile "leneșe", atât în locul de pe piață cat și în piața de valori .

Sistemul Kanban este conceput pentru a produce numai componente necesare unui proces de alimentare la cerere și pull-process.

Aceasta se traduce prin faptul că un post din amonte nu trebuie să producă decât ceea ce i-a fost cerut de către postul din aval care la rândul său nu trebuie să producă decât ceea ce i-a fost cerut de către propriul său post din aval. Kanban-ul este un sistem de informare care face ca nevoile din aval să urce repede spre amonte.

El suprapune de fapt un flux fizic cu un flux invers de informare. Acesta este, în esență, un sistem de informare, care controlează producția prin intermediul unor carduri Kanban, este inima sistemului JIT.

Un sistem Kanban utilizează trei tipuri de carduri: kanban de retragere, de producție și de vânzare.

În timp ce primele două tipuri de carduri controlează mișcările în cadrul procesului de fabricație, cel de-al treilea tip urmărește circulația subansamblelor și materialelor pe intervalul producție – furnizor.

PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

Boca G.D. ( 2015), The Gemba Walk – A Tool For Management and Leadership, Ovidius University Annals, Series Economics Sciences, 2015, vol. XV Issue 1/2015, p. 450-455,

Bungau, f.a]

G.D.Boca, C.Radulescu, R. Toader, C.Toader, ( 2015), A Cross Cultural Model for Flexible Motivation in Management, Annals of "Dunarea de Jos" University of Galati , Fascicle I. Economics and Applied Informatics, pp.11-18

James P. Womack, Daniel T. Jones (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, USA, Productivity Press; 2nd Edition (01.06.2003)

Masaaki, I.. (1997), Gemba Kaizen: A Common sense, Low-cost approach to management, McGraw Hill Professional, Mar 22, 1997 – Business & Economics,  p.  384, ISBN-13:9780071368162

Ohno, Taiichi (June 1988)]

Rashid M., Hossain L., Patrick J.D.,(2002), Enterprise Resource Planning global opportunities and challenges, Idea Group Pub (04.03.2002)

Shingo, Shigeo (1989)].*

Soulard, N. (2001), La methode Kanban dans l’industrie automobile actuelle, Conservatoire National des Arts et Metiers Center Regional Associe de Versailles, Paris, Retrieved on 24.01.2016, from (http://www.cnam.fr/depts/te/dso/notes_tech/Note_technique_Kanban

***http://brodzinski.com/2012/08/radar-charts-kanban-maturity.html

***http://germanbraun.blogspot.ro/2013_12_01_archive.html

***http://paulklipp.com/images/KanbanMaturityChart.pdf

***https://bib.irb.hr/datoteka/305511.Paper_Bajic_Celent_Jozic_FINAL_VERSION.docx

ANEXA 2

ANEXA 3