Lista figure si lista tabele [305762]

Lista figure si lista tabele

Lista tabele:

Lista figuri

Introducere

Managementul resurselor umane a [anonimizat], ajutand organizatia sa fie constienta de cererile unui viitor mai avansat din punct de vedere tehnologic.

Strategul Michael Porter considera ca managementul resurselor umane este esential in obtinerea avantajului competitiv. [anonimizat] o sursa importanta de avantaj competitiv. [anonimizat], proceselor si sistemelor de management. Din ce in ce mai mult, o [anonimizat], [anonimizat], in loc sa se bazeze doar pe costuri scazute .

[anonimizat]  a contribuit, [anonimizat] .[anonimizat] a organizatiei si in dezvoltarea unor competente specifice.Turbulentele economice din Romania au contribuit la cresterea importantei rolului strategic al managementului resurselor umane. Turbulentele, globarizarea, tehnologia, [anonimizat] o incertitudine fara precedent a mediului. Managementul strategic al resurselor umane si subprocesul de planificare a resurselor umane sunt vazute tot mai mult ca o modalitate de  actiune impotriva acestor incertitudini. Nu e de mirare ca managementul resurselor umane incepe sa fie integrat in procesele de formulare a strategiei companiei. Pe masura ce managementul resurselor umane devine o componenta tot mai importanta a strategiei competitive a [anonimizat].

[anonimizat] a resurselor financiare ale organizatiei.Putini realizeaza ca esecul poate aparea si din cauza utilizarii defectuoase a [anonimizat].

Se asteapta ca oamenii si practicile care sunt in acord cu nevoi strategice viitoare sa produca performante organizationale superioare.

[anonimizat], o strategie de resurse umane coerenta trebuie sa fie dezvoltata si conectata la strategia generala a organizatiei.

Capitolul I. Aspecte teoretice: Politici ale managementului strategic privind resursele umane

Polticile din domeniul resurselor umane reprezintă o problemă importantă pentru asigurarea subzistenței, a competitivității și a [anonimizat].

Resursele umane în cadrul managementului strategic

În contextul societății actuale românești, al unei economii în dezvoltare, marea majoritatea managerilor și întreprinzătorilor motivează eșecul în afaceri în principal prin gestionareaimproprie a resurselor financiare ale organizației. Puțini sunt cei care realizează că eșecul s-ar  putea datora și utilizării defectuoase a resurselor umane, motivării neadecvate a acestora saunecorelării sistemului de recompense cu performanțele obținute pe seama angajaților. În legăturăcu această problemă, Nasbitt și Aburdene menționau că „în noua societate informațională,capitalul uman a înlocuit capitalul financiar,ca resursă strategică”.

Teoreticienii managementuluiresurselor umane sunt cei care atrag atenția asupra importanței acestor resurse și asupra rolului pe care acestea îl pot juca în dimensionarea rezultatelor unei organizații. Resursele umane auajuns în sfârșit în atenția organizatorilor, a șefilor de companii, a directorilor.În continuare voi prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se înțelege înmomentul de față prin resurse umane:

.„Resursele umane reprezintă organizația;oamenii reprezintă o resursă comună șitotodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, careasigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”

„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire șivalorificare eficientă a celorlalte resurse”

„Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei”

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantăcontribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management”

„Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesarepentrua fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoareceresursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit”

Rolul resurselor umane este clar în ceea ce privește implicarea lor în creșterea eficienței:oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiuneaoamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacitățiiorganizaționale, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalteresurse. Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem caracteriza într-o manieră generalăresursele umane ca fiind condiție sine qua non a existenței procesului de producție (munca – factor de producție), factor ce poate influența direct nivelul performanței organizației fiindimplicat în planificarea și derularea activității. Resursele umane nu reprezintă altceva decâtactive ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizației, mijloacecare pot condiționa succesul organizației, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare,materiale, instituționale, prin modul în care își pun capacitățile intelectuale și creative în slujbaîndeplinirii sarcinilor.

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru organizația respectivă. Responsabilii de personal trebuie săanticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă și mai ales necesarul deresurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie capabili săajusteze în permanență folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru”. Necesitateamanagementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu câtrealitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente;situațiile anterioare sunt menținute și pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie denecorelări privind: existența unor supraefective de lucrători, lipsa forței de muncă pentru anumitecalificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor. Consecințele asupraactivității întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creșterea costurilor de producție datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forță de muncă, a unor produse cerute pe piață, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.

Astfel de elementeconstituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurseumane în cadrul strategiei întreprinderii.Simpla definire a strategiei dată de dicționarul de neologisme sugerează modul în carestrategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție:“arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Succesul organizațiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condițiilor favorabile de pe piață, prin anticiparea condițiilor nefavorabile și elaborarea unor acțiuni care săminimizeze eventualele influențe negative ale acestora.Igfor Ansoff definește strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care ghideazăcomportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii:

criterii ce permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei (regulile carereglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concurenților, toateaceste reguli formând cuplul produs – piață sau strategia comercială)

regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei, cunoscutesub numele de strategie administrative

regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților, numite mari orientărioperaționale.

În concepția lui Johnson și Scholes (1993) strategia este „direcția și scopul unei organizații pe termen lung, care potrivește într-un mod ideal resursele cu mediul său extern în schimbare, și,în particular, cu piața sa, cu clienții pentru a atinge așteptările acționarilor”.

Similară acestei opinii este și concepția lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării strategiilor de resurseumane care determină organizația să își atingă obiectivele. Marea majoritate a specialiștilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcționare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile dindomeniul resurselor umane trebuind să fie în concordanță cu nevoile organizației și aleangajaților săi.Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, decreștere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă și utilizarea unei gândiri sintetice înelaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicilemediului aflat într-o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiție a progresului deoarece,așa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o națiune se bucură de succes economic dacă posedă unmediu propice îmbunătățirilor și inovațiilor”. Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în practică, de aoperaționaliza toate aceste mutații de anvergură produse în managementul firmei pe planmondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel încâtnecesitățile și oportunitățile mediului ambiant național și internațional să fie valorificateeficient, managementul strategic este o nouă stare de spirit, în care prezentul se îmbină armonioscu viitorul, iar noțiunea de strategie devine elementul central al deciziilor și acțiunilor manageriale”.

Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor și alsubordonaților pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung și mediu, modalitățile derealizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe fondul luăriiîn considerare a multiplelor influențe exercitate de factorii mediului.În concepția lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeazărelațiile dintre managementul resurselor umane și managementul strategic dintr-o firma și sereferă la direcția generală pe care organizația dorește să o folosească în atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate în considerare în formularea și aplicarea strategiei organizației deoarece:

capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive

oamenii sunt cei care implementează planul strategic

Rolul politicilor si strategiilor managementului resurselor umane

Politicile in domeniul resurselor umane reprezinta o problema-cheie deosebit de importanta și mereu actuala pentru asigurarea competitivitații și succesului oricarei organizații.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baza reala și legala sau promovarea unor politici false, neadecvate și fara acoperire in rezultatele obținute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitații sau succesului unei organizații in general și al unei firme in special.

Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și top-managerii îi vor încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și când managerii de resurse umane au puterea de a influența actul decizional.Implementarea strategiei de resurse umane se realizează prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau reglementări interne ale firmei și planuri operaționale.

Mutații organizaționale și manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei,strategiile fac parte integrantă din activitatea managerială la toate nivelele întreprinderii.Strategiile trebuie să identifice răspunsul la întrebarea „CUM” (Cum se vor atinge obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), să găsească acele căi generale de parcurscare vor duce la îndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optimă a resurselor. Orice organizație care acționează pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie să găsească răspunsla întrebarea „Cu ce afaceri trebuie să concurăm?” sau „Cum ar trebui să ne confruntăm cuconcurenții pe piață spre a avea succes?”. În cazul strategiilor de resurse umane obiectivelevizează atât rezultatul firmei, dar și eficiența administrării resurselor umane pentru realizareaacestor obiective. Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim:

au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcțiile de dezvoltare)

trebuie să mențină organizația activă în cazul schimbării condițiilor de mediu

permite ca acțiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se dorește a fi cel oportun

în condiții de criză acestea trebuie reformulate și radical schimbate.

Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este că rolulmanagementului resurselor umane este să păstreze într-o formă „optimă” condițiile dinorganizație spre a face posibilă atingerea performanței și pentru a asigura eficiența utilizăriiresurselor umane. În acest proces intervin o serie de factori – condițiile externe, condițiileorganizatorice, caracteristicile angajaților.La obținerea performanței și eficienței în organizație elaborarea strategiilor de resurseumane este o condiție obligatorie, care se interpune direct în proces. Această idee a „potrivirii”strategice prezentată a fost enunțată și de Armstrong în concepția căruia problema cheie amanagementului strategic al resurselor umane este conceptul „potrivirii” sau al „integrării”,deoarece managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere amanagementului resurselor umane la conținutul strategiilor afacerii.Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci, peansamblu, strategiilor generale ale firmei și vizează următoarele domenii:

sistemul de plată și sistemul beneficiilor

perfecționarea și dezvoltarea personalului

recrutarea și selecția

comunicarea între angajați și între aceștia și manageri

acordarea unor oportunități egale și diversificarea acestora

filozofia strategică a managementului de personal.

Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca și sensul acțiunii lor. O altă delimitare adomeniilor în care acționează managementul strategic al resurselor umane este dat de AurelManolescu care afirma citându-l pe Armstrong că problemele esențiale care pot avea un impactasupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:

intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de dezvoltare a pieței, respectiv a producției

propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale

necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanță alteimperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia organizațieiîn domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicațiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui„climat de succes” etc

alți factori de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență asupraorganizației ca de exemplu intervențiile guvernamentale, legislația europeană sau presiunile economice.

Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală a organizației, culuarea în considerare a condițiilor concurențiale sau a evoluțiilor contextuale descrise și seconcretizează în politici și programe, obiective și opțiuni strategice.În elaborarea acestora este obligatorie păstrarea unei viziuni de ansamblu și păstrareaurmătoarelor condiții enunțate de Hendry și Pettigrew:

utilizarea planificării strategice a resurselor umane

abordare coerentă a designului și conducerii sistemelor de personal bazate pe o politicăde angajare și pe o gestionare strategică a resurselor umane

potrivirea activităților și politicilor managementului resurselor umane cu strategia afacerii

perceperea oamenilor din organizație ca pe o „resursă strategică” pentruobținerea unor „avantaje competitive”.

Procesul de management strategic prezintă trei mari etape:

I.Formularea strategiei:

definirea activității oraganizației și a misiunii acesteia

identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației

determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat

În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație,modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurență.

Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategietrebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației.De regulă, conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înțelegere acomplexității deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceștia beneficiază deautoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese.

II. Implementarea strategiei presupune:

•stabilirea obiectivelor anuale ale organizației

•motivarea personalului

•alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate si poate include:dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategieialese; dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor funcționale, pregătirea bugetului; dezvoltarea șiutilizarea sistemelor informatice ale organizației

Etapa de implementare este deseori numita etapa de acțiune

în managementul strategic,fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizației, a personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în maremăsura de abilitatea managerilor în motivarea salariaților. Activitățile specifice de implementarea strategiilor afectează deopotrivă managerii și personalul.

III.Evaluarea strategiei

Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoască modulîn care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice alestrategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin careaceștia obțin feed-back-ul.Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi și interni aiorganizației sunt în permanentă schimbare. Exista trei activități fundamentale caracteristiceetapei de evaluare a strategiei:

reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegereastrategiei curente

măsurarea performanțelor

acțiuni de corectare, ajustare

1.3. Tipuri de politici si strategii în domeniul resurselor umane

Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerințe:

să fie în concordanță cu obiectivele strategiile și politicile generale ale organizației;

să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii;

să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;

să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivelul organizației ;

să aibă o bază reală și legală, și să fie în concordanță cu legislația în domeniu, și cu prevederile contractului colectiv de muncă;

să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle activ la procesul de elaborare a lor;

să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului, precum și posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;

politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc;

să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică.

Companiile trebuie să tindă către o gestiune efiecientă a resurselor umane, în acest fel, acționând asupra eficienței organizației. Aceasta presupune preocuparea pentru instruire, motivare și preîntâmpinarea unor probleme și dificultăți. De asemenea, este necesar ca toți angajații cu funcții de conducere și control să gestioneze corect personalul aflat în subordinea lor.

Politica de personal are o serie de componente, precum:

• modul în care organizația și-ar dori să/și vadă proprii angajați;

• politica referitoare la standardele organizaționale și la factorul uman;

• politica de recompensă;

• politica de angajare;

• politica referitoare la instruirea personalului și dezvoltarea carierei;

• politica stabilizării fluxului de personal;

• politica evaluării performanței.

Pentru elaborarea unei politici de personal este necesară o analiză a situației existente privind resursele umane ale organizației, schimbările în condițiile pieței muncii, ale concurenței, precum și a productivității muncii planificate.

O politică de personal, la fel ca și o strtegie organizațională, poate avea mai multe forme:

politică de personal pasivă – conducerea companiei nu dispune de un program de acțiuni bine determinat în ceea ce privește angajații, iar lucrul cu personalul din conducere se reduce la eliminarea consecințelor negative;

politica de personal reactivă – conducerea ține sub control simptomele unei stări negative în lucrul cu angajații. Sunt analizate cauzele apariției problemelor, este oferit sprijinul adecvat;

politica de personal preventivă – organizația are o prognoză a dezvoltării organizaționale, dar nu atre mijloace de influență asupra acesteia;

politica de personal activă – organizația dispune nu doar de o prognoză a dezvoltării, dar și deține mijloacele de influență.

Politica de resurse umane trebuie să fie în concordanță cu obiectivul general al strategiei companiei. O politică de personal bine definită este capabilă să dezvolte programe anti-criză și să le pună în practică, efectuând și o monitorizare a situației.

În funcție de strategiile adoptate de organizație, politicile din domeniul resurselor umane pot fi formulate în diverse moduri și definesc relația dintre organizație și mediul exterior;

definesc, ca filozofie proprie, relația angajat – organizație;

precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;

prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția, angajarea și integrarea profesională;

confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal

se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente pentru angajați;

sunt elaborate de managerii organizației cu ajutorul tuturor angajaților care dovedesc interes și competență în materie.

Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane

evaluarea organizației;

evaluarea curentă a politicilor de personal;

solicitarea șefilor departamentelor de a propune soluții de revigorare a resurselor umane;

dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite de jos în sus;

aplicarea strategiei adoptate de organizație, în privința dezvoltării resurselor umane;

definirea liniilor politicii de personal.

După prof. Aurel Manolescu, în lucrarea „Managementul resurselor umane”, acestea sunt:

Politica oportunităților egale (egalității șanselor) constituie un principiu de bază în practica relațiilor cu angajații, deoarece:

se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat;

reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă;

ea presupune posibilitatea angajaților de a avea acces echitabil:

la posturile existente;

la oportunitățile de pregătire și promovare;

la alte servicii oferite de angajator.

Politica de angajare cuprinde aspecte precum:

organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;

angajamentul ferm al organizației de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția de a realiza, uneori, o infuzie de personal nou din exterior;

tendința organizației de a evita, prin toate mijloacele, șomajul. Dacă acesta nu poate fi evitat, cei disponibilizați trebuie ajutați de organizație cu eventuale cursuri de recalificare sau cu găsirea unui nou loc de muncă;

dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, inclusiv asupra urmărilor nerespectării disciplinei;

maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului (sănătratea fizică generală, sănătatea psihică sau emoțională, aspecte speciale ale sănătății legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);

dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de muncă.

Politica de dezvoltare a angajaților exprimă obligația sau angajatului organiyației de a dezvolta continuu calificările angajaților, pentru a da acestora posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în carieră;

Politica implicării și participării exprimă convingerea organizației că implicarea cât mai profundă și eficientă a membrilor săi este una din mijloacele cele mai sigure în obținerea succesului competițional.

Politica recompenselor creează cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților, în felul acesta:

asigurând concentrarea intereselor partenerilor sociali;

exprimând o anumită tendință colectivă, egalitară sau individuală, ținând seama de anumite aspecte precum:

nivelurile și flexibilitatea sistemului de recompense;

retribuirea performanței;

raportul dintre echitatea internă și externă;

tipul structurii sociale.

Politica ,,relațiilor cu angajații” exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor (prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare), această noțiune prezentând următoarele coordonate:

are în vedere toate relațiile sau raporturile reciproce stabilite între angajați;

are o sferă mai mare decât noțiunea de „relații de muncă” (care se limitează la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii).

Politica de protecție (de siguranță și sănătate) prezintă felul în care organizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.

Politica de utilizare indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii resurselor umane, în general, și creșterea productivității muncii și reducerea costurilor cu personalul.

Tabel 1.1. Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizație de tip inovator.

Sursa: MANOLESCU A; „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 2003

Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și aconcepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintăRolf Bühner ,care, în funcție de gradul de dependență față de strategia organizației, deosebeștetrei tipuri de strategii de personal, și anume:

Strategia de personal orientate spre investiții

Strategia de personal orientată valoric

Strategia de personal orientată spre resurse

Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:

dinamica structurii sociale

modificarea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, a populației școlare și universitare

tendințele de dezvoltare a pieței, inclusiv a pieței muncii

globalizarea economică și culturală

dezvoltarea și diversificarea mijloacelor de comunicare

creșterea ponderii și importanței comunicării în ansamblul societății

amplificarea ponderii societăților productive și comerciale cu caracter multinațional șiinternațional

tendințele de creștere a gradului de socializare a organizațiilor

promovarea și aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizațional

creșterea gradului de specializare a unităților productive primare care funcționează încadrul companiilor integratoare de produse și servicii

Strategia de personal orientată spre investiții

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrulfirmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la aspecteeconomice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot maimult, și aspectele privind resursele umane.

Prin această orientare, însăși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investițiile înresursele umane ale organizației susțin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dacă se efectuează dintimp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiționale, strategia de personal orientată spre investiții are unele avantaje, ca de exemplu:

diminuează rezistența la schimbare

permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităților specifice managementuluiresurselor umane

reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noitehnologii

sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei

crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la modificăriledeterminate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal destrategia firmei permite o activitate de personal anticipată și continuă.

Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esențiale pentru organizație)

Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectareaintereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Deoarece aduce în prim-plan necesitățile angajaților, strategia de personalorientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane.Axată deci pe valorificarea superioară a potențialului salariaților, pe baza satisfaceriinevoilor, intereselor și aspirațiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândulacestora pentru creșterea performanțelor individuale și colective, atingerea nivelului deexcelență, dezvoltarea personalității oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate,îmbunătățirea relațiilor sociale, securitatea locului de muncă.

În același timp însă, acest tip destrategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține cont îndeajuns deaspectele concurențiale. Personalul și managementul resurselor umane asigură o organizație cusalariați competenți, prin selecția, dezvoltarea și recompensarea lor pentru realizareaobiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt încadrate

persoane potrivite în posturile din structura organizației prin identificarea necesităților de personal, recrutare, selecție, angajare, promovare, evaluare, compensare și instruire a personalului.Cu toate acestea, în opinia multor specialiști în domeniu, strategia de personal orientatăspre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare, deoarece încadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumităorganizație. Astfel, în situația concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate unnumăr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

dorința de echitate sau dreptate

principiul performanței

realizarea personală în cadrul și în afara muncii

relațiile sociale

informarea și comunicarea

dorința de siguranță

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprinddiverse valori, ca de exemplu: valori tradiționale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stăricare trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrulcărora se realizează și corelarea variației valorilor avute în vedere sau interacțiunea complexă aacestora.

Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoașterea și promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarearaportului scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile deasigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcția de resurseumane contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemenea, acest departamenttrebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze cestrategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umaneexistente.

Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resurseleumane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei și nu apar numai înfaza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.Dacă se are în vedere conținutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebareadominantă, în viziunea tradițională,

„Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce piețe se poate pătrunde cu actualul potențial uman?”

Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacționa rapid și cât mai flexibil la schimbările de mediu.Strânsa corelare a strategiei de personal și a strategiei firmei amplifică necesitatea uneiviziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreiatrebuie să se țină seama tot mai mult de faptul ca potențialul uman nu poate fi întotdeaunaadaptat pe termen scurt cerințelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune măreștesuccesul competițional al firmei și creează premisa realizării unor noi demersuri strategice încondițiile menținerii resurselor umane.Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau oschimbare de comportament a managerilor care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spreaspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spreresurse. De exemplu, reducerea investițiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sauîmbunătățirii calității. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spremenținerea și dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.Pentru a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse esteaxată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporească contribuția la reușita strategieiorganizației; ea presupune includerea problematicii resurselor umane în însăși strategiaorganizației și nu în faza de aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru ale face capabile să reacționeze rapid și adecvat la schimbările produse în modul de acțiune alorganizației.Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul dedezvoltare a angajaților sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugereazăurmătoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia „de conciliere”

srategia „de supraviețuire”

strategia „în salturi” sau „hei-rup”

strategia „investițională”

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cuactivitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cucaracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecționarea angajaților săi.

Strategia „de supravețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fondspecial, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentruactivitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacții de declanșare aunor situații de criză acută.

Strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

După cum se poate constata, această strategie esteasemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiții a lui Rolf Bühner , în cadrul căreiaînsăși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară sauviitoare a firmei.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentulexclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului.

De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul performanței efective pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației,literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, și anume:

strategia corectivă

strategia proactivă

strategia procesuală

Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanța efectivă aangajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postulrespectiv la același moment. Deoarece se reacționează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumită și „reactivă”, fiind caracteristică organizațiilor în care dezvoltarearesurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactivă urmărește eliminarea decalajului între performanța dorită pe postulrespectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătirea personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definităși care consideră angajații o resursă productivă deosebit de importantă.

Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentruînvățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.Acest tip de strategie urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților lamomentul prezent și performanța dorită într-un viitor mai îndepărtat.Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat și mai puțin previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacității personalului de a învăța continuu.

Strategia procesuală nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentuleste pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului. Deși este accesibilă oricărei firmecare dorește cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizații a căror filosofie de management este orientată spre oameni și spre viitor sau, altfel spus, spre performanța organizațională pe termen lung.Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă laetapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații:

strategia de socializare

strategia de specializare

strategia de dezvoltare

strategia de valorizare

Strategia de socializare urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională.Această strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei. De reușita activităților respective depind în mare măsură viitoarele performanțe ale noilor angajați.Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveniireparabile.

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe aleangajaților care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent și deorganizațiile din țara noastră, fără a fi, din păcate, susținute și de alte strategii complementare, ca,de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaților depășeștecadrul strict al postului și se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carierăascendentă în organizație.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizareacompetențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alțimembri ai acesteia.

Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cumult investițiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci și la rolul lor de mentori pentru alți angajați.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziția ierarhică a angajatului, deoarece șiun maistru sau un șef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce privește diferitele tipuride strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menționat, de asemenea, faptul căîntre acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente alefuncțiunii de resurse umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip destrategie în domeniul resurselor umane trebuie precedată de analiza condiției reale a acestor resurse la un moment dat.În procesul stabilirii strategiei funcționale a organizației în domeniul resurselor umanetrebuie să se implice toți angajații, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice.Ținând seama de importanța resurselor umane pentru nivelul de performanță și competititvitateaactivității de ansamblu a organizației, nici un alt domeniu de strategii funcționale și de politiciaferente nu este atât de vital ca cel referitor la salariații organizației.

Capitolul 2. Aspecte generale privind S.C Kaufland Curtea de Arges S.C.S

2.1. Istoric

Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comerț cu amănuntul din Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz-Gruppe (Schwarz Beteiligungs GmbH), din care fac parte și alte rețele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt și Handelshof; cu peste 200.000 de angajați în toată Europa.

În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu afaceri de aproape 80 miliarde euro. Kaufland deține peste 1000 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, Bulgaria și România.

Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reușește să se extindă și pe plan internațional.

Tabel 2.1. Istoricul companiei

Sursa: https://despre.kaufland.ro/despre-kaufland/istoric.html

Potrivit ziarului „Financial Times”, din ce in ce mai multe lanțuri vest-europene de hipermarket domină piața românească, doresc să investească în România. Aglomerația și cozile de la casele de marcat arată că piața este departe de a fi atins punctul de saturație.

Piața hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume. Atât pe piețele dezvoltate, cât și în curs de dezvoltare, acest segment a atras investiții mai mari decât orice alt sector din retail, de exemplu confecțiile sau electronicele și electrocasnicele.

Dacă în urmă cu cativa ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România, și anume Metro, acum avem în fiecare cartier cel puțin unul, iar numărul lor este în creștere, dovadă că piața românescă încă nu și-a atins limita. La o analiză mai amplă a pieței vom constata faptul că aceasta este dominată numai de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, etc.) și că românul încă nu a avut curajul să „construiască” un brand al României.

Conform unui studiu făcut de compania de consultanță Deloitte România, piața românească de retail este în plină creștere, în România ponderea totală a hipermarketurilor și supermarketurilor fiind de 70%. Acest studiu indică faptul că românii percep mult mai repede ceea ce este nou și internațional.

Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania și și-a dorit același succes și în România. Datorită succesului ce l-a avut în Germania, Kaufland începe să se extindă și pe plan internațional, astfel a ajuns și în România, ce le-a dat multă bătaie de cap competitorilor.

Astfel piața românească de retail modern a reușit, cu certitudine, să surprindă în mod pozitiv. Dinamic nu doar din perspectiva planurilor de extindere ale operatorilor, cât mai ales prin investițiile de până acum, segmentul de retail promite profitabilitate în ritm susținut.

Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl & Schwarz Co&KG. Grupul Schwarz, cu peste 166.000 de angajati in intreaga Europa, a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de peste 40 de miliarde de Euro.

Kaufland România a creat pâna in momentul actual aproximativ 4.150 de noi locuri de munca, la sediul central, in magazinele din Bucuresti, Râmnicu Vâlcea, Ploiesti, Alba Iulia, Timisoara, Baia Mare, Târgu Mures, Galati, Cluj, Hunedoara, Satu Mare, Suceava, Târgoviste, Bistrita, Pitesti, Piatra Neamt,Curtea de Arges,Campulung si Turda, precum si la noul depozit central situat in Parcul Industrial Ploiesti.
Kaufland se ghideaza dupa principiul "totul sub acelasi acoperis", oferind produse variate, care acopera tot necesarul zilnic.Oferta cuprinde de la marca proprie K-Classic, pâna la produse oferite de producatorii regionali si produse de marca.

Fundamentul activității zilnice este reprezentat de principiile companiei. Acestea stau la baza activității din Kaufland.

Satisfacția clienților marchează acțiunile zilnice.

Poziția în piață este determinată de un raport superior calitate/preț.

Se dezvoltă în continuare prin expansiune și prin îmbunătățiri permanente în magazine.

Fiind o companie cu numeroase magazine, desfășoară activitatea pe bază de sisteme.

Căile decizionale scurte și procesele operaționale simple sunt determinantele succesului.

Respectă legislația în vigoare și reglementările interne.

În activitatea zilnică isi asumă responsabilități economice, sociale și de mediu.

Corectitudinea este o condiție obligatorie în comportamentul față de fiecare angajat al companiei.

Ne respectăm și ne susținem reciproc.

Înțelegerile sunt respectate într-un climat de încredere reciprocă.

Aprecierea, recunoașterea meritelor și capacitatea de însușire a criticii sunt determinantele mediului de lucru în activitatea zilnică.

Angajați »puternici« – acoperirea fiecărui domeniu de responsabilitate fiind asigurată prin numirea unui înlocuitor.

2.2.Kaufland Curtea de Arges

Magazinul Kaufland a fost deschis in municipiul Curtea de Arges in anul 2012. Acesta este situat in partea de nord a municipiului Curtea de Arges pe drumul spre Lacul Vidraru.

Investiția depășește 6 milioane de euro, noul magazin are o suprafață de 20.000 de metri pătrați și pune la dispoziția cumpărătorilor 200 locuri de parcare. Deschiderea centrului comercial din Curtea de Argeș înseamnă 130 de locuri de muncă pentru argeșenii din zonă. De asemenea, magazinul din orașul Basarabilor este a cincea clădire din România a acestui lanț comercial cu încălzire în podea.

Structura organizatorica a firmei Kaufland este de tip ierarhic-functionala atat la centrala cat si la filiala,desi organizarea departamentelor difera. (Anexa8)

Organigramele filialelor se deosebesc in fuctie de marimea filialei si de cifra de vanzari stabilita.

2.3. Managementul resurselor umane

Concernul Kaufland declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură, valorile, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei Kaufland reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și dezvoltarea celei mai importante resurse si anume resursa umană.

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-și rezolve conflictele, să arate când există derapaje și să continue la eliminarea acestora. În cadrul firmei Kaufland:

fiecarui angajat i se aduce la cunoștință responsabilitățile și rezultatele concrete la care se așteaptă superiorul său,

angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare, capacitate profesională și cunoștințe,

directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei și propuneri în beneficiul firmei,

angajaților le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun mod posibil,

fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea si comportamentul său,

pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcție de activitatea și poziția sa.

Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunități ce le sunt oferite angajaților și care ajută la creșterea satisfacției lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor după terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri si bonuri valorice, cu scopul de recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente diferite activități, ca de exmplu ultimul eveniment organizat a fost „Cultura organizațională Kaufland”, unde angajații cei mai buni au fost premiați.

2.4. Analiza dimensiunii si structurii personalului

In Kaufland Curtea de Arges, sunt 140 de angajati,din care 60 de angajati,aflati in concedii de maternitate. In filiala sunt 10 case de marcat la care activeaza lucratori comerciali cu varste cuprinse intre 19-40 de ani,in 3 ture de 8 ore,cu un program mai complex in jurul pranzului. Numarul angajatilor 80 ,includ agentii de paza si persoanele din conducere si de la biroul de resurse umane. Angajatii kaufland au uniforme specifice marcii Kaufland,formata din veste negre ,bluze si tricouri pe care sunt imprimate sigla kaufland.

Media de varsta a personalului este in jur de 35 de ani. Pe fiecare raion exista 4 lucratori comerciali,ce lucreaza in ture de cate doi ,sau cate unul.

20% din angajati prezinta studii superioare (Licenta si/sau masterat),50% studii medii si restul de 30% studii minime.

Calificarea personalului se face cu ajutorul unor programe de invatare si a unor teste de verificare in functe de responsabilitatile specifice postului. (Anexa 1.)

In filiala din Curtea de Arges, nu exista iesiri dese de personal, 70% din angajati fiind in companie de la deschiderea acestuia,iar restul de 30% fiind angajati pe parcurs.

Capitolul 3. Analiza politicilor de resurse umane in cadrul S.C. Kaufland Curtea de Arges S.C.S

Politicile adoptate de catre o organizatie reprezinta declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunea in luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitatii ei. Acest fapt pleaca de la preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane care necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica organizatiei in domeniul resurselor umane.

Politicile limiteaza aria in care poate fi luata o decizie si asigura concordanta deciziei cu obiectivele organizatiei daca se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitatii functionale, daca se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, actiunile care trebuie intreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele in cadrul careia se urmaresc obiectivele rezolvarii problemei prin deciziile care se iau.

Decurgand din strategia organizatiei in domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie sa fie concordante cu obiectivele organizatiei; sa reflecte si sa sustina valorile acesteia; sa respecte prevederile cadrului legal, atat de riguros reglementat in cazul institutiilor publice; sa fie clar formulate in scris si larg difuzate; sa fie concepute cu participarea cat mai larga a angajatilor organizatiei, astfel incat sa constituie rezultatul unor negocieri temeinice; sa fie corelate; sa fie determinate de valorile de baza ale organizatiei, sa corespunda culturii acesteia.

3.1.Analiza calitativa a incadrarii personalului

Forta de munca de analizeaza in dinamica atat din punct de vedere al volumului, din punct de vedere structural, dar si din punct de vedere al calificarii acesteia.

Analiza personalului din punct de vedere calitativ are in vedere urmatoarele obiective:

analiza structural a perosnalului pe grade de pregatire

analiza structural a muncitorilor pe categorii de calificare

Delimitarea in cadrul Kaufland Curtea de Arges a posturilor in functie de incadrearea personalului se realizeaza pe baza:

Permisele de efectuare a comenzilor (Anexa 3. )

Pregatire/Scolarizare :

Partea teoretica: este efectuata scolarizarea de catre FM.

Partea practica: efectuarea a 3 comenzi sub supravegherea respectivului FM sau WBL.

Examinare (Anexa 2.):

Teorie: Chestionare de verificare ce contin intrebari cu mai multe variante de raspuns. Pentru fiecare intrebare la care s-a raspuns corect vor fi acordate 10 puncte. Examenul este promovat cand sunt obtinute 120 de puncte din totalul de 130 de puncte acordate.

Practica: efectuarea independenta a comenzilor timp de 2 saptamani. Obiectiv-pregatirea optima pentru vanzare avandu-se in vedere: comenzile adaptate la cifra de vanzari,pierderile si aplicarea in practica a cunostiintelor teoretice.

Permisul de efectuare a comenzilor permite atat efectuarea comenzilor cat si instruirea unor alti angajati.

3.1.1. Participarea la activitatea de formare continua

La Kaufland punem un mare accent pe școlarizarea calificată. De aceea, veți afla de la superiorul dumneavoastră ce etape trebuie parcurse în primele săptămâni și luni, primind și un plan de școlarizare, care conține toate informațiile esențiale.

Planul de școlarizare trebuie să include (Anexa 4.):

Nume, Departament, Funcție și Data angajării

Superior

Durata școlarizării

Data primei discuții de evaluare

Perioada și durata fiecărei etape, împreună cu obiectivele de învățare

Kaufland oferă diferite posibilități de dezvoltare (programe, training-uri etc). Acestea sunt disponibile fiecărui angajat corespunzător activității și poziției, cu aprobarea superiorului său.

Special pentru angajații din dep. Vânzări este interesantă platforma e-learning LIN (Învățare în rețea). LIN cuprinde peste 20 programe, cu următoarele teme:

Prospețimea produselor

Satisfacția clienților

Legume – Fructe

Principii de lucru la Case și Info

3.2.Analiza nivelului de salarizare si politica de motivare a personalului

3.2.1. Pachetul salarial

Pachetul salarial variaza in fuctie de post.(Anexa8). Astfel angajatii pe post de lucratori comerciali universali au un salariu de incadrare de 1900 de lei brut + bonuri in valoare de 15 lei.

Alte elemente constitutive:

Indemnizatia de vacanta

Sporul de vechime

Indemnizatii

Prestatii suplimentare in bani

Modalitatea prestatiilor suplimentare in natura

Alte adaosuri: Ore noapte,Ore sambata, Ore duminica,Ore neacordare repaus saptamanal,Ore suplimentare, Ore sarbatoare legala

3.2.2. Stimulente salariale

Angajații mulțumiți constituie baza unei companii puternice.

Aceștia vin permanent cu inițiativă și disponibilitate pentru performanță.
Din acest motiv pe lângă un loc de muncă sigur și o atmosferă de lucru plăcută, la Kaufland există numeroase avantaje care asigură satisfacția.
La Kaufland angajatii profita de diverse beneficii suplimentare conform contractului colectiv de muncă negociat valabil în 2015 – 2017, descrise succint în rândurile de mai jos.

Ajutor de pensionare

Se acordă 1 salariu de bază din luna pensionării, cu condiția a cel puțin 4 ani de vechime neîntreruptă în companie, în conformitate cu reglementările interne care stabilesc criteriile de evaluare pentru vechimea neîntreruptă. Pentru o vechime neîntreruptă în companie de 5-8 ani, se acordă 2 salarii de bază din luna pensionării, iar pentru o vechime neîntreruptă în companie de peste 8 ani, se acordă 3 salarii de bază din luna pensionării. Ajutorul se plătește pentru toți angajații până la nivelul de conducere LUV3-GBL (Director executiv ) inclusiv.

Ajutor ȋn caz de deces

În caz de deces al salariatului, compania Kaufland oferă sprijin familiei, prin acordarea unui ajutor de înmormântare în valoare de 3.000 de lei brut.

Dacă decesul a survenit din cauza unui accident de muncă, a unui accident în legătură cu munca sau a unei boli profesionale, cuantumul ajutorului de înmormântare acordat familiei va fi de 6 000 lei brut. Diferența de 3 000 lei brut se va plăti după stabilirea, în condițiile legii, a cauzei decesului.

La decesul soțului / soției sau decesul unei rude de gradul I (părinți/copii) Kaufland acordă un ajutor de înmormântare în sumă de 1 800 de lei brut.

Căsătorie

Cu ocazia primei căsătorii, se acordă 2 150 lei brut. În care amândoi soții sunt angajati Kaufland, bonificația se acordă doar unuia dintre ei si numai după încheierea  perioadei de probă, dar nu mai devreme de 90 de zile calendaristice (pentru funcțiile de execuție), respectiv 120 zile calendaristice (pentru funcțiile de conducere).

Compensații în caz de concediere pentru motive care nu țin de persoana angajatului

Se acordă 3 salarii brute de încadrare pentru funcțiile de execuție, 2 salarii brute de încadrare pentru funcțiile de conducere.

Concediu de odihna

Minimum 22 de zile lucrătoare, maximum de 27 de zile lucrătoare

1 zi în plus după 3 ani de vechime activă în companie, în conformitate cu reglementările interne care stabilesc criteriile de evaluare pentru vechimea activă, dar nu mai mult de 27 de zile în total pe an.

2 zile în plus după 5 ani de vechime activă în companie,  în conformitate cu reglementările interne care stabilesc criteriile de evaluare pentru vechimea activă, dar nu mai mult de 27 zile în total pe an.

2 zile în plus după 10 ani de vechime activă în companie,  în conformitate cu reglementările interne care stabilesc criteriile de evaluare pentru vechimea activă, dar nu mai mult de 27 zile în total pe an.

Aceste zile suplimentare la concediul de odihnă se acordă în anul următor împlinirii condiției de vechime activă, conform reglementărilor interne privind criteriile de acordare. Persoanele cu dizabilități au dreptul la 3 zile suplimentare de concediu de odihnă plătit, însumând maximum 30 de zile. Concediul de odihnă se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat într-un an calendaristic.

Nașterea sau adopția unui copil

La nașterea/adopția unui copil se acordă 1 500 lei brut. În cazul în care amândoi părinții sunt angajați Kaufland, bonificația se acordă doar unuia dintre ei și numai după încheierea  perioadei de probă, dar nu mai devreme de 90 de zile calendaristice (pentru funcțiile de execuție), respectiv 120 zile calendaristice (pentru funcțiile de conducere).

Plati aniversare

Pentru recunoașterea apartenenței neîntrerupte în cadrul companiei se acordă, conform instrucțiunilor organizatorice stabilite la nivel de Grup Kaufland,  plăți aniversare, astfel: la 10 ani, la 25 ani, la 40 ani.

Plati voluntare

Se pot acorda cadouri de Crăciun și 1 Iunie pentru copiii angajaților în vârstă de până la 14 ani inclusiv,  în funcție de situația economico-financiară a companiei și în conformitate cu reglementările interne care prevăd criteriile de acordare; criteriile de acordare sunt comunicate anual de către angajator.

Salarizare unitară

Kaufland prevede o salarizare unitară pentru aceeași activitate depusă pe aceeași funcție.

Tichete de masă

Kaufland Romania acordă tichete de masă angajaților săi, în format electronic, cu respectarea reglementărilor legale și a Contractului Colectiv de Muncă valabil la nivel de societate. Angajatii vor primi tichete de masă din prima zi de activitate.

Numărul tichetelor de masă este determinat de totalul orelor normal lucrate în lună, dar nu mai mult de numărul de zile lucrătoare din aceea lună.În cazul angajaților cu normă parțială de până la 4 ore/zi inclusiv, numărul de tichete acordate lunar va fi direct proporțional cu norma de lucru.

În cazul angajaților cu normă parțială mai mare sau egală cu 5 ore/zi și al celor cu normă întreagă, numărul de tichete se va acordă conform prevederilor legale.

Tichetele de masă se acordă în format electronic, începând cu luna august 2016 (acordate în 16.09.2016).

Zile libere

Suplimentar, Kaufland acordă angajaților săi un număr de zile libere plătite pentru următoarele ocazii:

5 zile libere – numai pentru prima casătorie și numai pentru ceremonia civilă. Zilele libere se pot solicita în săptămâna de dinainte de eveniment sau în săptămâna de după eveniment.

2 zile libere – pentru prima căsătorie a fiecarui copil (numai pentru ceremonia civilă).  Zilele libere se pot solicita în săptămâna de dinainte de eveniment sau în săptămâna de după eveniment.

5 zile libere – acordate tatălui la nașterea unui copil  + 10 zile libere acordate suplimentar tatălui numai o singura dată, indiferent de numarul copiilor și numai dacă se face dovada că a urmat un curs de puericultură.  Aceste zile se pot acorda în primele 8 săptămâni de la nașterea copilului, conform reglementarilor legale – Legea 210/1999.

3 zile libere – pentru decesul soțului/ soției, copilului, parinților, socrilor, bunicilor, fratilor, surorilor; Zilele libere se pot solicita în perioada imediat urmatoare de la producerea evenimentului, dar nu mai târziu de 2 săptămâni.

1 zi libera – pentru donatorii de sange. Ziua libera se acordă în ziua donarii. În cazul în care, conform legii, se acordă mai mult de 1 zi liberă, atunci obligatoriu una dintre ele va fi ziua donării. Se va atașa dovada donării.

3 zile libere – pentru schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiași unități, cu schimbarea domiciliului în altă localitate, la cererea angajatorului.

1 zi liberă – la schimbarea domiciliului din inițiativă proprie a angajatului. Această zi se acordă maximum 1 data/ an calendaristic.

1 zi liberă – angajaților citați în instanță într-un proces în care SC KAUFLAND Romania SCS  este constituită ca parte în proces.  În cazul în care angajatul este citat într-un proces care nu are legatură cu SC KAUFLAND Romania SCS (cazuri personale), se acordă 1 zi liberă neplătită (alternativ, angajatul poate opta pentru o zi de concediu).

În plus:

Angajații care revin din concediul de îngrijire a copilului în vârstă de până la 1 an/ 2 ani înainte de expirarea termenului pentru care au optat inițial, au dreptul la reducerea timpului de lucru cu 1 oră/ zi până la împlinirea termenului inițial stabilit pentru concediul respectiv (adică până la împlinirea de către copil a vârstei de 1 an/ 2 ani).   Pentru angajații cu timp de lucru parțial, această reducere se acordă proporțional cu norma de lucru. Angajații care au dreptul dar nu optează pentru concediul de îngrijire a copilului au dreptul la reducerea timpului de lucru cu 1 oră/ zi până la împlinirea de către copil a vârstei de 1 an.

Două ore zilnic –  se acordă salariatelor care alăptează, în cursul programului de lucru, două pauze pentru alăptare de câte o oră fiecare, până la împlinirea vârstei de un an a copilului. În aceste pauze se include și timpul necesar deplasării dus-întors de la locul în care se găsește copilul. La cererea mamei, pauzele pentru alăptare vor fi înlocuite cu reducerea duratei normale a timpului său de muncă cu două ore zilnic. Pauzele și reducerea duratei normale a timpului de muncă, acordate pentru alăptare, se includ în timpul de muncă și nu diminuează veniturile salariale și sunt suportate integral din fondul de salarii al angajatorului. Reducerea cu 2 ore a programului de lucru datorată alăptatului nu se cumulează cu reducerea programului de lucru pentru salariații care renunță la concediul legal pentru creșterea copilului de până la 1 an/2 ani , înainte de expirarea termenului pentru care au optat inițial.

16 ore pe lună –  se acordă salariatelor gravide dispensă pentru consultații prenatale în limita a maximum 16 ore pe lună, în cazul în care investigațiile se pot efectua numai în timpul programului de lucru, fără diminuarea drepturilor salariale. Dispensa pentru consultații prenatale reprezintă un număr de ore libere plătite salariatei de către angajator, pe durata programului normal de lucru, pentru efectuarea consultațiilor și examenelor prenatale pe baza recomandării medicului de familie sau a medicului specialist.

În calitate de angajat , totodată se beneficiaza de următoarele avantaje oferite de compania Kaufland în parteneriat cu alți furnizori de servicii și bunuri.

Curățătorie

Angajații noștri beneficiază pe bază ecusonului Kaufland de un discount de 10 % pentru serviciile curățătoriei Lavanderia, poziționată în cadrul galeriei comerciale a magazinului 2600 Kaufland Barbu Văcărescu (București).

Praktiker

În baza legitimației Kaufland, angajații companiei beneficiază  de un discount de 5% pentru cumpărăturile efectuate în cadrul magazinelor Praktiker.

Vodafone

Aveți nevoie de un nou abonament pentru servicii de telefonie mobilă? Înainte de a lua o decizie, vă invităm să consultați beneficiile care vă sunt oferite de către Vodafone în parteneriat cu firma Kaufland.

Pentru că ești angajat Kaufland beneficiezi de o reducere lunară de 20% din valoarea abonamentului pentru întreaga perioadă contractuală. Reducerea nu se acordă persoanelor aflate în perioada de probă sau în preaviz.

Fundația Calea Victoriei

Pentru aceia dintre dumneavoastră care își doresc să evadeze din cotidian, să își descopere sau să își dezvolte talente și pasiuni, să exploreze orizonturi ale cunoașterii, Fundația Calea Victoriei organizează ateliere săptămânale în domeniul dezvoltării personale, al artei și al culturii generale, adresate atât adulților, cât și copiilor.

În calitate de angajat Kaufland, beneficiați de o reducere de 10% din costul atelierelor, în baza legitimației Kaufland.

Înformații despre temele atelierelor, împreună cu detalii legate de modalitățile de înscriere, durată, frecvență, tarife, locație, le puteți obține accesând pagina de internet a fundației.

Anvelope

Angajații Kaufland România pot beneficia de prețuri mai mici pentru anvelopele Euromaster. Tarifele de achiziție s-au renegociat, astfel că vor exista prețuri mai mici pentru anvelopele de care aveți nevoie. Detalii pe intranet.

Asigurare privată de sănătate

Kaufland acordă tuturor angajaților posibilitatea de a opta pentru servicii de asigurare voluntară de sănătate. Pentru acest beneficiu, contribuția lunară a fiecărui salariat în parte va fi de 15 lei (fără alte taxe incluse), diferența până la valoarea asigurării fiind plătită de către Kaufland.

Polițele de asigurare vor fi încheiate prin Allianz-Țiriac Asigurări S.A., companie care oferă acces la o rețea de peste 450 de centre medicale, clinici, cabinete de specialitate din întreaga țară. Detalii pe intranet.

Asigurări Asigest

Reduceri de minim 7% la orice tip de asigurări încheiate prin intermediul colaboratorilor Kaufland. Pe intranet aflați cum puteți beneficia de reducere.

Asigurări Marsh

MARSH Broker are o ofertă specială CASCO pentru angajații Kaufland. Detalii complete pe intranet.

Avantaje World Class

Vreți să faceți puțină mișcare ori să scăpați de colăceii de pe burtă? Clubul World Class oferă angajaților Kaufland posbilitatea accesării unor facilități la prețuri preferențiale. Detalii complete se pot găsi pe intranet.

Bookster – Cărți gratuite

Angajații Kaufland pot beneficia de serviciile Bookster pentru a împrumuta cărțile preferate. Detalii complete pe intranet.

Consultații oftamologice – Legend Optic

Legend Optic este noul partener Kaufland pentru sănătatea ochilor dumneavoastră. Oferă angajaților Kaufland consultații gratuite și posibilitatea achiziționării produselor în două rate. Detalii pe intranet.

Discount pentru servicii ȋn cadrul băncilor partenere

Înainte de a contracta servicii bancare, vă invităm să luați la cunoștință ofertele băncilor partenere propuse pentru angajații Kaufland la ING, BRD și Unicredit (Anexa 6.). Mai multe informații puteți citi pe Intranetul nostru.

La Fântâna

Vreți o apă bună de băut pentru acasă? La Fântâna oferă angajaților Kaufland posibilitatea achiziționării produselor comercializate de firmă la prețuri preferențiale. Pentru a beneficia de aceste produse, angajații vor încheia un acord în nume propriu cu La Fântâna prin care acceptă condițiile de comercializare ale acesteia. Detalii pe intranet.

Microsoft Office

Angajații Kaufland beneficiază de tarife preferențiale la achiziționarea pachetului Microsoft Office. Cum procedați, aflați pe intranet.

Servicii medicale – Clinica Motivation

În calitate de angajat Kaufland beneficiați de o reducere de 5% aplicată tuturor serviciilor Clinicii Motivation. Reducerea se acordă în baza legitimației de angajat.

Turism – Masiro Travel

Grație parteneriatului încheiat cu Masiro Travel, angajații Kaufland România beneficiază de tarife preferențiale pentru unitățile de cazare din România, dar și pentru pachete de servicii create pe baza solicitărilor. Detalii despre ofertă găsiți pe intranet.

Spălătorie auto

Pentru angajații care au în utilizare mașini de serviciu sau posedă mașini personale și folosesc servicii de spălătorie auto, există un contract negociat de departamentul Procurări cu spălătoria Amicii 2000 SRL, de pe strada Gheorghe Țițeică nr. 94, sector 2, București. La această spălătorie prețul negociat este de 20 de lei (10 lei spălat exterior și 10 lei spălat interior).

Pentru a putea beneficia de tariful negociat, trebuie să arătați la spălătorie ecusonul Kaufland sau talonul mașinii care se află în proprietatea Kaufland.

3.2.3. Chestionar: Analiza motivarii personalului si a satisfactiei in munca

FUNDAMENTAREA METODOLOGICĂ A CERCETĂRII

Lucrarea de față își propune ca obiectiv principal evidențierea legăturii între motivația și satisfacția în muncă in cadrul companiei S.C. Kaufland S.C.S. Curtea de Arges.

În cercetarea dată am plecat de la o serie de ipoteze conform cărora așteptările individului angajat in cadrul companiei au stransa legătură cu motivația, pe când recompensele reale, obținute în urma actelor desfășurate au legătură cu satisfacția acestuia.

Pentru a realiza acest obiectiv a fost realizata ancheta folosind metoda chetionarului.

În cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:

stabilirea mărimii și structurii eșantionului;

aplicarea chestionarului;

colectarea răspunsurilor.

Scopul principal al lucrării îl constituie cercetarea motivației, motivării și a satisfacției în muncă în rândul angajaților din cadrul companiei S.C.Kaufland S.C.S. Curtea de Arges.

Chestionarul urmărește să aducă în prim plan factorii motivaționali care acționează asupra comportamentului angajațiilor.

Chestionarul a fost conceput astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de motivație, motivare și satisfacția în muncă:

–       importanța nevoilor și satisfacerea lor

–       motivarea și satisfacția salarială

–       condițiile de muncă și climatul

–       proiectarea posturilor și managementul carierelor

–       insatisfacția la locul de muncă

Ancheta s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fi prinși în studiu subiecți care lucrează în schimburi diferite și pentru nu a afecta procesul de producție.

În cadrul anchetei au fost chestionați 130 de subiecți din diferite departamente.

Pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții:

respondenții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;

subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;

respondenții fac parte din categorii de venit diferite..

Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat în prezența cercetătorului, încercând să elimin astfel non – răspunsurile.

Analiza si interpretarea datelor

Nevoile care au fost luate în calcul sunt :

relațiile armonioase cu colegii;

condițiile de muncă;

nevoia de dezvoltare a intelectului;

nevoi de responsabilitate superioară ;

stabilitatea postului;

nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți.

Pentru evidențierea gradului de importanță a acestor nevoi și pentru a vedea în ce măsură sunt satisfăcute de către organizație au fost prelucrate răspunsurile primite, și s-a realizat distribuția procentuală pentru fiecare întrebare în parte. Aceste distribuții pot fi vizualizate în tabelul de mai jos:

Tabelul . Distribuția procentuală

Se arată pe de o parte că aceste nevoi sunt extrem de importante pentru subiecții aleși, iar pe de altă parte că ele sunt satisfăcute într-un grad mediu de către organizație. Astfel, dacă pentru subiecți importanța satisfacerii acestor 6 nevoi este foarte mare, satisfacerea de către organizație este realizată la un nivel sub mediu. De exemplu, nevoia legată de condițiile de muncă este importantă în foarte mare măsură pentru 60% dintre respondenți și doar 15% dintre respondenți consideră că această nevoie este satisfăcută în mare măsură. 55% consideră ca aceasta nevoie nu este pusa de companie pe primul plan, fapt ce scoate în evidență că aceasta nevoie este satisfăcută parțial și nicidecum în mare măsură. O proporție asemănătoare poate fi observată și la nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți: 70% dintre respondenți o consideră importantă , pe când doar 10% dintre ei o resimt ca fiind satisfăcută intr-o mica proportie. 70% dintre respondenți consideră satisfacerea aproape nula a acestei nevoi de către organizație.

Motivarea și satisfacția salarială

Acest aspect vizează sistemul de salarizare, recompensarea performanței și recompensarea nonfinanciară.

Se poate observa ca 65% dintre subiectii chestionati apreciaza sistemul de salarizare ca fiind principalul factor motivational si ca nu sunt platiti corect pentru munca pe care o fac ,in timp ce doar 10% dintre acestia apreciaza sistemul de salarizare ca fiind un factor putin motivational si condisera ca sunt platiti corect pentru munca prestata.

80% dintre angajati considera ca sunt foarte putine sanse de promovare si marile de salariu sunt prea putine sau inexistente,iar recompensele la locul de munca sunt prea putine ,in timp ce doar 5 % dintre angajati considera ca sunt sanse de promovare si mariri salariale.

75% dintre angajati considera ca pachetul de beneficii nu este echitabil si doar 5% dintre acestia considera acest aspect echitabil si satisfacator.

90% dintre angajati considera ca cei care isi fac treaba bine nu au sanse mari la promovari si doar 5 % dintre acestia contesta acest lucru.

Condițiile de muncă și climatul organizațional

In cadrul filialei Curtea de Arges, am constatat un lucru important in analiza satisfactiei si motivarii personalului, doar 5% dintre angajati sunt multumiti cu climatul din cadrul companiei ,10% dintre acestia fiind multumiti intr-o mica masura ,iar restul de 85% fiind nemultumiti de climatul din companie,de munca pe care o fac si de superiori.

Satisfacția și insatisfacția în muncă

Din cele 36 de intrebari si cele 130 de chestionare aplicate respondentilor reies:

90% dintre angajati sunt nemultumiti de conducere,politica de salarizare si de motivarea inexistesta la locul de munca

5% dintre angajati sunt multumiti in totalitate de companie

80% dintre angajati considera ca superiorii nu sunt calificati corespunzator pentru posturile pe care le ocupa.

Doar 3% dintre acestia ii admira pe cei din conducere.

60% dintre anjagati considera ca muncesc mai mult din cauza incompetentei celor cu care lucreaza si a cadrelor de conducere.

10% dintre angajati considera ca munca pe care o depun si pachetul salarial sunt in concordanta.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Întreprinderea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 5% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 85% nu resimt satisfacția deloc.

Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților, mai puțin pentru cei de pe departamentul de curatenie din cauza lipsei de solutii si materiale necesare desfasurarii activitatii.

Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți nu este satisfacuta. Aceasta înseamnă că managementul firmei desii a identificat această nevoie a angajaților nu a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, necreând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

Principalul factor motivator este salariul, urmat de relatia dintre angajati si conducere si sistemul de recompensare.

Muncitorii sunt mult mai interesați de recompensele financiare decât de munca în sine, ei desfășurând o muncă rutinieră care nu necesită abilități manageriale și creativitate.

Nu există posibilități de promovare pentru aceștia, companiile nu asigură muncitorilor posibilitatea de calificare la locul de muncă.

Mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și compartimentele oferă puține șanse unei persoane fără calificare înaltă, de a ajunge în alte poziții în cadrul organizației rezultând faptul că stilul de conducere autoritar întreține posibilitățile reduse de avansare și de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului și de responsabilitate superioară.

Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare. De asemenea se observă că: absenteismul este redus, la fel și fluctuația personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o insatisfacție la locul de muncă, cauzele acesteia fiind multiple.

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:

Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și organizație.

Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de muncă.

Acceptarea faptului că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.

Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.

Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat – participativ, pentru a stimula inovarea și creativitatea la locul de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări impuse de cele mai multe ori, de agresivitatea crescută din ultimul timp din partea mediului extern..

Trebuie luată în considerare, dar numai într-o mică măsură: deorece s-a asigurat confidențialitatea datelor, și posibila intenție a angajaților de a face impresie bună precum și frica acestora că datele vor fi transmise cadrelor de conducere ale organizației.

3.3.Analiza comportamentului personalului

Pentru a analiza comportamentul resurselor umane se urmareste utilizarea timpului de munca disponibil, ambianta la locul de munca si eficienta utilizarii potentialului uman.

3.3.1.Gradul de utilizare al timpului de lucru

Tipul de munca reprezinta o dimensiune concludenta privind resursele umane necesare realizarii obiectivelor activitatii firmei. Disfunctionalitatile in utilizarea completa a acestuia, daca nu sunt compensate prin randamen, au un puternic impact aspupra performantelor economico-financiare ale firmei.

In cadrum Kaufland Curtea de Arges, timpul de lucru este organizat pe schimburi de cate 8 ore, astfel:

S1  06:00-14:30

S2  14:00-22:30

S3  10:00-18:30

S4 22:00-6:30 (Doar in pragul sarbatorilor si in zilele de inventar si de reorganizare si amenajare)

Tabel 3.1. Utilizarea timpului de lucru pe schimburi

Sursa: Date din interiorul companiei S.C. Kaufland S.C.S

Pe timpul verii,personalul raionului de legume-fructe si personalul receptie-marfa,incep programul de la 5:00 impreuna cu angajatii de la paza , pentru a dezarma magazinul ,descarca paletii de marfa din tiruri si pentru a pregatii raionul de legume-fructe pentru aprovizionare.Pe timpul veriirestul angajatilor incep programul de la 5:30,in functie de zile. (Ex : zile mari de sarbatoare)

3.3.2. Existenta conflictelor de munca si durata acestora

Ca in orice colectivitate,exista conflicte de munca minore, durata acestora este de aprox. 7 zile,in cazul in care nu intervin persoanele din conducere. De cele mai multe ori,in functie de gravitate, conducerea nu se implica in certurile minore dintre angajati,lasandu-i pe acestia sa rezolve problemele singuri. De cele mai multe ori,conflictele la locul de munca apar datorita concediilor de odihna,angajatii isi aleg zilele de concediu singuri,dar acestea nu trebuie sa coincida intre ele. Ex. cerere de concediu : Anexa 7.

Atunci cand conducerea se implica in aplanarea conflictelor,acestia apeleaza la bunatatea,colegialitatea si bunul simt al angajatilor,fara a ameninta sau a aplica sanctiuni disciplinare (Acest lucru intamplandu-se numai in cazuri mai grave. Ex: agresiuni fizice,agresiuni verbale etc.).

3.4.Analiza mediului/ambiantei locului de munca

Kaufland pune la dispoziția clienților săi o clădire modernă, construită după toate standardele actuale, care oferă condiții optime pentru a face cumpărături. Culoarele largi și o

compartimentare clară pe sortimente facilitează orientarea rapidă.

Cadru ambiental este unul primitor, cu o temperatură optimă atât pentru clienți, cât și pentru angajați. O temperatură mai scăzută este la raionul de lactate și de produse congelate

sau refrigerate, acest lucru fiind totuși unul normal. În Kaufland este și muzică, volumul

acesteia fiind unul optim, nederanjând și auzindu-se destul de bine. Luminozitatea este una

foarte bună, la un nivel ridicat și totuși care să nu deranjeze. Raioanele sunt făcute astfel încât clienții să nu aibă probleme în a avea acces la mărfurile expuse pe rafturi, acestea nefiind nici foarte înalte și nici foarte adânci. De asemenea, există și scanere special amenajate pentru clienți de verificare a prețurilor în cazul în care acestea nu sunt afișate la raft sau în cazul în care clientul dorește să fie sigur că prețul afișat este și cel pe care îl va plăti la casă. Toate aceste lucuri arată orientarea spre client a acestui concern german.

Ambianta locului de munca este satisfacatoare,munca in echipa este la ordinea zilei. In filiala din Curtea de Arges, fiind o filiala totusi micuta, atmosfera de la locul de munca este una ca dintr-o familie. Un aspect pozitiv deoarece nu in toate filialele Kaufland,sau alte companii din tara, regasim o ambianta atat de placuta.

Analiza eficientei utilizarii personalului

Deși fiecare agent economic poate stabili cu relativă exactitate capacitățile de producție proprii, cantitățile de producție fizică ce ar dori să le realizeze , calitatea, termenele de execuție și costurile estimative pot deține informații mai reduse despre potențialul productiv al salariaților. Prin conceptul de utilizare eficientă a resurselor umane avem în vedere un proces complex ce se referă la folosirea cât mai completă a angajaților apți de muncă, de utilizarea deplină a timpului de muncă individual și de utilizarea cât mai completă a cunoștințelor , deprinderilor și a competentelor resurselor umane.

Pentru restul categoriilor de personal (mai ales pentru cei cu pregătire superioară sau din cadrul firmei TESA) se folosesc pentru determinarea numărului de personal asa-numitul “normativul de personal” prin care se determină numărul maxim de persoane ce va fi antrenat pentru realizarea unei anumite activități.

Întreprinderea are o asigurare corespunzătoare cu personal atunci când nevoile sunt acoperite integral cu resursele disponibile și nu există excedent (Tabel nr. 3). Apar unele dificultăți în legătură cu estimarea corectă a nevoilor , mai ales în cazul personalului indirect productiv. Din această cauză, analiza trebuie facută distinct pe categorii de personal.

Necesarul de muncitori indirect productivi se află într-o anumită corelație cu cei direct productivi sau cu volumul sau cu volumul mijloacelor fixe și poate fi calculat cu ajutorul relației : .

Necesarul de muncitori direct productivi se poate stabili prin doua metode și anume metoda globală, prin relația , și metoda analitică , prin relația .

Necesarul de personal auxiliar poate fi stabilit plecând de la activitațile pe care le desfășoara și timpul de muncă necesar pentru fiecare activitate într-o zi. Pentru unele categorii, firma a recurs la a angaja firme specializate cum ar fi personal de pază, personal de curățenie , firme de pregătirea și reparația unor piese necesare la utilajele din cadrul Arcelor Mittal.

Necesarul de personal de specialitate și administrativ poate fi stabilit prin analiza fiselor posturilor iar în final , necesarul calculat se compară cu existentul pe categorii , putându-se obține ecuația:

0 excedent de personal

= 0 situație de echilibru

0 deficit de personal

în cazul noastru avem : 130 – 60 = 70 deci în întreprindere există excedent de personal

Daca excedentul său dificitul pe categorii este redus (1 – 3% din necesar) situația poate fi considerată bună, pentru majoritatea categoriilor existând posibilitatea ocupării prin efort sau activități suplimentare. Un excedent mare afecteaza rezultatele întreprinderii, iar diagnosticul va avea în vedere posibilitațile de acoperire sau de disponibilizare , după caz.

Productivitatea muncii calculată cu ajutorul indicatorilor de mai sus semnifică desfacerea medie realizată în cursul anului, respectiv desfacerea medie zilnică pe un salariat și pe un salariat operativ, și este exprimată în unități valorice. Pentru caracterizarea generală a productivității muncii la societatea comercială Kaufland se folosesc datele cuprinse în tabelul urmator.

Tabel 3.2. Indicatori ai productivitatii muncii

Sursa: Date din interiorul companiei S.C. Kaufland S.C.S.

productivitatea anuală pe un salariat astfel:

Wsa2017 = CA2017 =56662889 = 0,001 mii lei ;Ns2017 = 140

Wsa2016 = CA2016 = 817847425= 0,000018 mii lei ; Ns2016 = 150

Wsa2015 = CA2015 = 2141313024= 0,0000065mii lei ;Ns2015 =130

Se observa că în perioada 2015 – 2017 , în condițiile creșterii cifrei de afaceri realizată de Kaufland a crescut productivitatea anuală pe un salariat de la 0,0000065 mii lei în anul 2015 la 0,002 mii lei în anul 2017 .

Productivitatea anuală pe un salariat operativ

Wsa2017 = CA2017 =56662889 = 0,001mii lei ;Ns2017 = 80

Wsa2016 = CA2016 = 817847425= 0,000011mii lei ; Ns2016 = 90

Wsa2015 = CA2015= 2141313024= 0,0000037mii lei ;Ns2015 =100

De-a lungul întregii perioade analizate se observă ca și productivitatea anuală pe un salariat operativ, calculată pe baza cifrei de afaceri, înregistrează o tendință de creștere de la 0,0000037 mii lei în anul 2015 la 0,001 mii lei în 2017.

Din analiza datelor cuprinse în tabelul 2.5, rezultă că nivelul productivității muncii zilnice calculată pe un salariat și pe un salariat operativ înregistrează creșteri pe întreaga perioadă analizată, aceasta în condițiile dinamicii crescătoare a cifrei de afaceri. În ceea ce privește indicii productivității muncii se constată ca aceștia inregistrează ritmuri diferite de creștere de la un an la altul, deci se poate spune că în cadrul Kaufland a crescut eficiența cu care este realizată forța de munca.

Pentru a afla daca personalul existent este corelat cu nevoile întreprinderii , se utilizeză în cadrul firmei Kaufland diverse situații adresate managerilor și specialiștilor în resurse umane din întreprindere.

Concluzii

Bibliografie

1.ANSOFF, I.,Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation,Paris, 1989

2.ARMSTRONG, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, KoganPage Lmt., London 2001

3.BURCIU, A.,Management , Editura Universității Ștefan cel Mare, Suceava, 1998

4.CERTO, S. C.,Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică și mediul global ,Editura Teora, București, 2001

5.CIOBANU, Ioan,Management Strategic, Editura Polirom, Iași 1998

6.FISCHER, C., SHAW, J.B., Human Resource Management , Houghton Miffelin Co,Boston, 1999

7.IOSIF, Gheorghe,Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,EdituraVictor, București, 2001

8.LUKACS, E., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică,București, 2000

9.MANOLESCU, A.,Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,2003

10.MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C.,Managementul resurselor umane, EdituraEconomică, Editura Economică, București, 1997

11.MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria,Managementul resurselor umane, Editura Economică,Bucuresti, 2000

12.NICA, P.C.,Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău 1994

13.PĂUNESCU, Ion,Managementul Resurselor Umane. Curs,Editura Aisteda, București,2000

14.ROTARU, A. , PRODAN, A.,Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,1998

15.STOREY, J., Human Resource Management: A critical Text , Editura Routledge, Londra,1995

Anexe

Anexa 1. Organigrama filialei Kaufland Curtea de Arges

Evaluare proiect angajat in scolarizare

Fisa postului-Lucrator comercial. Responsabilitati

Anexa: Sporuri de venit

Anexa: Chestionar de evaluare a satisfactiei in munca