Lector. Univ. Dr. Silvana Nicoleta Bădiță Absolvent Petru-Marcel Groza SIBIU 2016 UNIVERSITATEA ALMA MATER FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE… [305530]

[anonimizat]. Univ. Dr. Silvana Nicoleta Bădiță

Absolvent: [anonimizat]-Marcel Groza

SIBIU

2016

[anonimizat]

S.C. G..G MANUFACTURING S.R.L.

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
Lector. Univ. Dr. Silvana Nicoleta Bădiță

Absolvent: [anonimizat]-Marcel Groza

SIBIU

2016

INTRODUCERE

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorității problemelor de comunicare o constituie diferența dintre conținutul mesajului sau impactul pe care managerul intenționează să-l transmită în care ceilalți membri ai organizației recepționează mesajul.

[anonimizat], [anonimizat].

Oamenii comunică verbal unii cu alții (față în față), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (mimică) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot apărea o serie de obstacole în încercarea unei ufficie de a-și expune ideile în cuvinte în fața celorlalți.

Am ales ca temă pentru lucrarea mea: “Rolul comunicării în managementul firmei în vederea atingerii obiectivelor la S.C. G.G. Manufacturing S.R.L.” Sibiu, deoarece am vrut să evidențiez importanța comunicării în cadrul unei firme.

Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la comunicarea și la sistemul informațional în cadrul organizației S.C. G.G. Manufacturing S.R.L.; această alegere fiind motivată de necesitatea unei bune colaborări între: managementul firmei și angajați; între manageri; și nu în ultimul rând și între angajați. [anonimizat]. Pentru aceasta s-a [anonimizat], [anonimizat] o motivație puternică a angajaților.

Obiectivele cercetării sunt:

Identificarea rolului comunicării în cadrul organizației;

Verificarea funcționării sistemului informațional al organizației;

Determinarea influentelor mediului extern/intern asupra comunicării organizaționale

Motivarea personalului

Evidențierea eventualelor erori

Identificarea unor eventuale disfuncționalități în comunicare

Influentele mediului extern și intern asupra atingerii obiectivelor.

Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel: primul capitol abordează elemente teoretice privind conceptul de comunicare; elementele și rolul comunicării; managementul resurselor umane în vederea realizării obiectivelor; [anonimizat] a organizației supuse cercetării – S.C. G.G. Manufacturing S.R.L., Sibiu. Acest capitol este alcătuit din prezentarea generală a organizației și analiza Swot. Al treilea capitol prezintă o analiză a obiectivelor, instrumentelor și rezultatelor cercetării. [anonimizat], urmărește concluziile la care am ajuns în urma cercetării și de asemenea sunt prezentate și contribuțile personale în cadrul organizației.

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC AL LUCRĂRII

Conceptul de comunicare și elementele comunicării

Termenul de comunicare provine din latinescul comunis care însemnă „comun”, comunicatio (adică “a transmite altcuiva/altora”). Când comunicăm dorim, să avem ceva în comun cu celălalt, vrem să-i împărtășim o informație, o idee, un sentiment, o părere. Comunicarea este definită cu un schimb de informații, fiind o necesitate de bază a vieții. Comunicarea face parte din tot ceea ce întreprindem în viață și este esențială pentru a putea trăi și munci. Totodată este forma concretă prin care se înfăptuiește coordonarea unui grup emitent (expeditor) la un receptor (primitor), în condiții corecte de către receptor a conținutului mesajului.

Comunicarea se caracterizează prin mai multe modele de comunicare. Unul dintre cele mai cunoscute modele de cuminicare este cel preluat din teoriile informaționale. Astfel, un proces de comunicare are următoare elemente: sursa/ emitentul/ destinatarului/ receptorul/ primitorului, care la rândul lui decodifică mesajul primit și răspunde într-un anume fel. (Fig.1)

Fig. 1.1

Procesul de comunicare

Transmirea mesajului poate fi distorsionată de diverși factori, denumiți generic “zgomot”. Codificarea este operația prin care sursa transformă ideile într-un limbaj ( set de simboluri). Aceste simboluri conțin, de fapt, mesajul sau informația. Prin decoficare se realizează interpretarea mesajului de către destinatar. Feedback-ul încheie un episod de comunicare. Datorită lui, sursa poate evalua cât de eficientă a fost comunicarea. (Fig.1.).

Procesul de comunicare este influențat atât de caracteristicile sursei, cât și de cele ale mesajului, ale canalului și ale destinatarului.

Totuși, acest model are și anumite limite, prezentând comunicarea ca un proces simplu prin care se transmit anumite informații fără a se ține cont de lume exterioară, de evenimentele trecute sau preconizate. Teoriile alternative accentuează faptul că procesul de comunicare este un proces dinamic, bidirecțional, bazat pe reciprocitatea, pe cunoștințele sociale comune ale emitentului și receptorului, pe “istoria comună” a partenerilor.

În esență, comunicarea înseamnă mult mai mult decat un schimb de informații sau date și interpretarea lor. Luând drept criteriu funcțiile pe care le pot îndeplini, Bales(1951) realizează o clasificare a mesajelor emițătorului.

Așadar, se pot diferenția comunicări care:

Exprimă solidaritatea (cel care comunică poate consolida statutul celuilalt, poate acorda sprijin sau recompensă)

Reduc tensiunea (glumește, râde, își exprimă mulțumirea)

Exprimă acordul (înțelege, acceptă în mod pasiv)

Exprimă propuneri (dirijează, respectând autonomia celeilalte persoane)

Exprimă păreri (evaluează, analizează, exprimă sentimente, așteptări)

Orientează, îndrumă (informează, repetă, clarifică, accentuează)

Cer îndrumare, orientare (cere informații, clarificări, confirmări)

Cer propuneri (cere trasarea direcțiilor posibile de acțiune)

Exprimă diferențele de opinii (refuz pasiv, neacordare de sprijin)

Exprimă tensiunea (cere de acord, evită disputa)

Exprimă sentimente negative (slăbirea pozițiilor celuilalt, fortifacarea propriilor poziții)

Într-o organizație, comunicarea face posibilă informarea (se furnizează baza deciziilor), motivarea (se stimulează cooperarea și implicarea în atingerea obiectivelor), controlul (se clarifică îndatoririle, se stabilesc autoritatea și responsabilitățiile). Funcția ei emoțională (exprimarea trăirilor, sentimentelor, etc.) este de asemenea importantă; astfel, se pot dezamorsa unele tensiuni sau se pot consolida anumite poziții în cadrul organizației.

Există două funcții majore ale comunicării privind viața organizației:

Funcția de unificare a activităților organizației – comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniți într-o organizație pentru a atinge un țel comun; scopul comunicării într-o organizație este acela de a conduce la schimbări, de a influența acțiunile ce asigură prosperitatea organizației.

Funcția de integrare managerială – comunicarea este vitală pentru funcționarea internă a organizației, pentru că integrează funcțiile manageriale; comunicarea legală, de asemenea, organizația de mediul exterior.

Comunicarea poate fi verticală (ascendentă sau descendetă), orizontală sau diagonală. În organizațiile în care există rețele centralizate primează comunicarea verticală, în cadrul căreia treptele ierarhice sunt stabilite ferm. În organizațiile bazate pe rețele descentralizate predomină comunicarea orizontală, directă.
Comunicarea descendentă are loc de la nivelurile ierarhice superioare spre cele inferioare ale managementului. Astfel se comunică deciziile, instrucțiunile, repartizările sarcinilor de muncă. De asemenea, aceasta este direcția în care se realizează feedback-ul cu privire la calitatea și cantitatea performanțelor realizate. Cu cât numarul de niveluri este mai mare, cu atât crește posibilitatea distorsionării mesajului.
Comunicarea ascendentă are loc prin transmiterea informațiilor de la eșaloanele ierarhice inferioare la cele superioare și constau în informații cu privire la performanțe, solicitarea intervenției sau sprijinului, respectiv reacții individuale la comunicări realizate anterior. Acest tip de comunicare poate fi eficientă dacă climatul organizației le permite subordonaților formularea mesajelor fără teama de penalizare, dacă barierele sociale și de statut se diminuează, favorizându-se exprimarea spontană a angajaților.

Dacă lanțul de comunicare este lung, poate interveni distorsionarea mesajului.
Comunicarea orizontală are loc la același nivel ierarhic, având caracter funcțional și de cooperare. Cantitatea și eficiența ei depind de structura organizațională. În cadrul comunicării pe diagonală între emitet și receptor(i), există (unul sau mai multe) niveluri ierarhice, dar nu există o relație directă de subordonare sau supraordonare.
Comunicarea formală este impusă de structura organizației (așadar, direcția poate fi verticală sau orizontală) și utilizează canale de comunicare bine conturate și precizate.
Comunicarea informală este paralelă cu comunicarea formală. Ea se bazează pe criterii afective, pe interese comune legate (sau nu) de organizație. Structura rețelelor de comunicare informală este aleatorie, poate fi orizontală sau verticală. Se consideră că pe canalele informale de comunicare le parvin managerilor peste 50% din informații, care, deși pot fi frecvent distorsionate și să aibă o puternică doză de subiectivism, uneori sunt credibile, iar viteza lor de circulație este mult mai rapidă.
Rețelele de comunicare sunt structuri prin care sunt stabilite modalități de circulație a informației și rolurile pe care le joacă fiecare participant. Se pot distinge rețele restrictive – centralizate (de exemplu, roata, lantul) (fig. 1.1.2, fig. 1.1.3.), care sunt adecvate în situațiile în care sarcinile trebuie rezolvate rapid și cu precizie și rețele flexibile – descentralizate (de exemplu cristalul), care funcționează eficient în situațiile în care sarcinile ce urmează a fi rezolvate sunt complexe. În practică, însă, există și structuri intermediare.
Roata (fig. 1.1.2.) – acest tip de rețea caracterizează un sistem supracentralizat, calitatea de lider este atribuită persoanei aflate în centru / la nivelul unu, cota de eroare în realizarea sarcinii este redusă, iar satisfacția participanților scăzută. (fiecare comunică cu aceași persoană).

Fig. 1.2.
Roata – Rețea de comunicare

Lanțul (fig. 1.1.3.) – acest sistem crează linii ierarhice, precizia și viteza realizării sarcinilor sunt ridicate, persoana aflată la mijloc este percepută ca lider, iar satisfacția participanților este redusă (persoanele de la nivelul trei pot să comunice cu persoana de la nivelul unu numai prin intermediul persoanelor de la nivelul doi).

Fig.1.3.
Lanțul – Rețea de comunicare

Cristalul (fig. 1.1.4.) – este o rețea specifică sistemului participativ de management, cu un nivel ridicat al descentralizării, adecvată pentru realizarea unor sarcini complexe; satisfacția participanților este foarte mare, nu se conturează un lider, iar organizarea se face încet (fiecare persoană poate să comunice cu orice altă persoană, realizând un schimb liber, deschis, de mesaje).

Fig. 1.4.
Cristalul –rețeaua de comunicare

Cercul (fig. 1.1.5.) – este o rețea de comunicare ce reflectă o anumită descentralizare; nu se conturează un lider, satisfacția participanților este mai mare, dar scad precizia și viteza rezolvării sarcinii (fiecare persoană poate să comunice cu alte persoane alăturate).

Fig. 1.5
Cercul – Rețea de comunicare

Tipul rețelei de comunicare are o mare influență asupra vieții organizației și exprimă totodată tehnicile, respectiv stilul managerial practicat. Alături de gradul de centralizare (determinat de rețelele de comunicare), există și alți factori de influențare a comunicării organizaționale: mărimea organizației și gradul de incertitudine impus de condițiile externe organizației și de deciziile strategice.

Comunicarea organizațională se realizează într-un mediu social. Ca urmare, calitatea și precizia ei sunt influențate de structura organizațională, de factori ce țin de relațiile umane în general și de putere în mod special. Cunoașterea posibilelor bariere în comunicarea organizațională este un prim pas către înlăturarea lor.
Barierele specifice comunicării interpersonale sunt:

Lipsa informației reale sau “mesajele sărace”, în care apar noutăți pentru primitor – noutatea informației este ceea ce atrage atenția în primul rând

Ignorarea informațiilor ce contravin celor care le “știm” sau credem că le știm

Evaluarea sursei – ideile preconcepute, fenomenul stereotipizării, respectiv al proiecției influențează felul în care o înțeleg

Percepțiile diferite

Distorsiunile semantice

Perturbațiile

Barielele specifice comunicării organizaționale sunt următoarele:

Comunicarea verticală are de obicei reguli stricte care pot deveni bariere; nerespectarea acestora se penalizează; astfel, conținuturile sunt filtrate

Cu cât organizația este mai mare, cu atât mai cronofagă este comunicarea; de aceea, deseori se apelează la soluții simpliste, considerate raționale, dar pot distorsiona mesajele

Informația înseamnă putere, deci unele mesaje pot fi reținute, distorsionate în mod voit, acest fenomen fiind specific luptei pentru putere din cadrul organizațiilor

Acceptarea informației ca fiind adevărată este o condiției a comunicării organizaționale eficiente, deci neacceptarea ei poate fi considerată o barieră.

Ca și în comunicarea interpersonală, managerul trebuie să se gândească la impactul dorit și la strategie atunci când comunică prin canalele organizaționale. Intențiile unui manager pot să nu fie comunicate în memo-ul sai în mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rândul său, poate fi distorsionat sau greșit înțeles chiar dacă este clar prezentat. În elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficientă la nivel organizațional trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Comunicarea într-un sens versus comunicarea în ambele sensuri
Nu de puține ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaționale, să dea oamenilor posibilitatea de a pune întrebări și de a clarifica informațiile formale. Este de la sine înțeles că un manager ocupat, în dorința de a transmite instrucțiuni/informații unui număr de oameni, poate trimite un memo fără a se gândi că acesta ar putea fi înțeles sau interpretat greșit și că oamenii nu ar știi să-și clarificie nelămuririle.

Falsitatea politicii “ușa deschisă”

O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezintă așa-numita politică a “ușii deschise”. Un manager anunță sau trimite o notificare scrisă conform căreia a fost stabilită p nouă politică – de acum înainte ușa managerului va fi deschisă pentru oricine are de discutat o problemă. Odată ce a anunțat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune în mod greșit că au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

O politică a ușii deschise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaționale, mai ales în următoarele condiții:

Lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în șeful lor, vor ezita să treacă prin ușa deschisă. Oamenii trebuie să simtă că managerul dorește cu adevărat să îi asculte, să le acorde tim și să le dea răspunsuri la întrebări. Dacă angajații nu au încredere în intențiile managerului de a elabora o politică a ușii deschise sau nu au încredere în implicarea managerului în implementarea acestei politici, atunci această politică nu va conduce la îmbunătățirea comunicării.

Inaccesibilitatea. Dacă oamenii simt că managerul nu este niciodată liber/disponibil să îi asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci această politică nu are nici un impact real asupra activităților. Un manager trebuie să-și programeze timpul astfel încât să își îndeplinească sarcinile și să poată discuta și cu subalternii săi.

Subminarea lanțului de comandă. Politica ușii deschise poate distruge lanțul de comandă. Dacă oamenii de pe orice nivel dintr-o organizație simt că politica ușii deschise le dă dreptul de a trece peste poziția șefilor lor direcți, managerii pot fi supraaglomerați cu solicitări, fiind subminată, în același timp, autoritatea șefilor direcți.

Lanțul de comandă reprezintă un aspect real atunci când este folosită o politică a ușii deschise. Dacă oamenii simt că nu sunt tratați suficient de către șeful lor direct, atunci trebuie să existe posibilitatea de a fi primiți în audiență de către o persoană situată mai sus în ierarhia organizației. O politică des utilizată în cadrul marilor corporații este aceea de a permite ca un angajat să poată discuta cu cineva de mai sus în ierarhie în situația în care își exprimă din timp această dorință. Uneori este necesar ca șeful direct să fie înștiințat de această întâlnire.

Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă.
Un alt aspect al strategiei comunicaționale îl reprezintă adoptarea deciziei de a comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica față în față/ unu la unu sau într-un grup mai larg. De exemplu, este posibilă transmiterea unui mesaj personal, în scris fieărei persoane cu care se dorește a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este transmiterea aceluiași mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, această din urmă procedură necesită puțin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care îl produce un mesaj față în față/ unu la unu.

Pe de altă parte, este posibil – dacă se alege o strategie comunicațională orală – ca managerul să vorbească cu fiecare subaltern în parte. De asemenea, managerul ar putea decide să îi adune pe oameni laolaltă și să le furnizeze informațiile în cadrul unei ședințe.
Există argumente pro și contra acestor strategii – comunicarea scrisă sau orală, față în fată/unu la unu sau în grup.
Dacă există o procedură deschisă, orală de discutat cu grupul, avantajul evident al comunicării în ambele sensuri este însă pierdut dacă nu este permis angajațiilor să pună întrebări pentru clarificare. Managerul ar trebui să țină cont de următorii factori în luarea unei decizii cu privire la această strategie:

Timpul disponibil

Importanța mesajului

Gradul de receptivitate/deschidere a receptorului

Abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.

Uneori este recomandabilă transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor înaintea unei întâlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor să citească mesajul și să se pregătească pentru întâlnire. O astfel de procedură ar putea fi folosită și în cazul întâlnirilor față în față/unu la unu.
O altă procedură des utilizată o reprezintă purterea unei discuții deschise asupra unui aspect, clarificarea nelămuririlor și încheierea unei înțelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei înțelegeri.

Utilizarea rețelei informale.
Încă de la începuturile istorie umanității, oamenii și-au transmis în mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept bârfă, comunicarea/rețea informală, povestire, răspândire de zvonuri sau “radio șanț”. Acest process este present în unitățile militare, biserici, școli, cartiere de locuințe și organizații.

Dacă un mesaj este transmis unei persoane și apoi retransmis alteia fără a exista ocazia de a-l repeat sau de a-l clarifica, mesajul se scurtează și este distorsionat. Anumite elemente câștigă/pierd în importanță, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifică.
Elementele reale sunt adesea prezente într-un mesaj informal. Cineva aude o conversați, citește un memo confidențial sau vede un document și apoi transmite atât fapte, cât și semnificații. Uneori fluxul informațional în sine creează probleme. De exemplu, într-o organizație, directorul general se întâlnește in fiecare luni cu membrii conducerii. Informațiile sunt împărtășite tuturor și nu s-au pus restricții în legătură cu aceste informații referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanții la întâlnire au transmis aceste informații subalternilor lor, în timp ce alții nu au făcut acest lucru. Cei care au auzit informațiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informațiile s-au scurtat și au fost distorsionate. În scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulțumiți de transmiterea prin canale informale deoarece informațiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neașteptat. Transmiterea informațiilor de sus în jos nu a oferit date clare și precise membrilor organizației. Problema a fost depășită prin trimiterea de rezumate scrise ale ședinței personalului de conducere la toate departamentele organizației putând fi citite de orice angajat.

Rețeau informală poate fi folosită prin furnizarea regulată de informații reale și corecte. În cazul metodei denumită “ședință de informare/împărtășire de informații”, managerul invită un grup de 6-12 angajați pentru o ședintă cu durată de două ore. Fiecărei persoane i se cere să spună ceea ce se petrece în aria sa de activitate – ce fac oamenii, ce întrebări pun, cu ce probleme se confruntă. Acest lucru îi permite managerului atât să afle ceea ce se petrece în cadrul organizației prin înregistrarea dicuției, cât și să ofere informații precise care pot fi transmise celor care participă la ședintă.

În marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitățile de vorbire și nu pe celșe de ascultare. În societatea actuală, eficiența comunicării este echivalentă cu eficiența vorbirii, dar comunicarea reprezintă o monedă cu două fețe. Aproape toți oamenii eșuează în a folosi latura ascultării în avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzând mulți factori disturbatori:

Externi (de pildă, sunetul telefonului)

Interni (de exemplu, presiuni psihice familiare).

În plus, ascultarea este o activitate dificilă, care solicit mai mult efort decât vorbirea, fiind un proces active si nu unul pasiv.
Adevărul este că oamenii, fără sa vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi ascultători. Ei nu vor să fie nepoliticoși, așa că devin maeștri în arta prefăcătoriei (de exemplu, emit câte un “aha/oho” sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maeștrii în “a dormi cu ochii deschiși”.
Printre metodele prin care pot fi depășite obiceiurile ascultării pasive se numără următoarele:

Urmărirea sensului, a întregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este același lucru cu a înțelege ce vrea să spună acea persoană. Ascultătorul trebuie să fie activ

Reținerea de la evaluări. Un ascultător eficient nu comentează de o manieră critică ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie făcută după exprimarea unei idei complete, astfel se rupe șirul ideilor vorbitorului

Colaborarea cu vorbitorul. Răbdarea în ascultare și ajutorul dat vorbitorului în exprimarea ideilor sunt esențiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, înțelesul cuvintelor/frazelor ieșind mai bine la iveală în urma unei conversații dintre vorbitor – ascultător.

Verificarea perceperii înțelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateții ascultării. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente în comunicare.

Feedback-ul:
În viața organizațională actuală, angajații au învățat să își mascheze și să își ascundă sentimentele, în special față de cei care ocupă poziții ierarhice înalte. De accea, este adesea dificil de știut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra celorlalți. Rezultatul poate fi numai un zâmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emițătorul presupunând, in mod eronat, că aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezintă adevărul. O persoană care dispune de bune abilități de comunicare interpersonală poate determina și verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putând stabili dacă aventuala problemă derivă dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalți.

În procesul îmbunătățirii performanțelor legate de comunicare, probabil că nici o abilitate nu este mai importantă decât aceea de a primi feedback precis și correct în ceea ce privește impactul propriului mesaj asupra celorlalți. Acest lucru necesită sensibilitate, datorită faptului că, cei mai mulți oameni se tem în fața confruntării directe cu cineva care îi întreabă despre performanțele lor. Nu este ușor pentru o persoană aflată pe o poziție ierarhică inferioară într-o organizație să se confrunte cu o persoană cu un statut mai înalt, pentru a-I acorda un feedback nesolicitat și probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai scăzut, sunt atât de mari, încât, dacă situația rămâne intolerabilă, cea mai sigură strategie este aceea de a tăcea și de a spera că trecerea timpului va îmbunătăți condițiile existente.
Această strategie tăcută a schimbării minimale, larg utilizată pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastră, maschează realitatea și ține ascunse frustările. Însă, până în momentul în care adevărul iese la iveală, consecințele negative ale unei relații slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanților în comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizației să adune date care să reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevărul la suprafață.

Prin crearea unui climat organizațional în care ceilalți să se simtă în siguranță sau să se simtă recompensați prin împărtășirea de informații, este mai probabilă primirea unui feedback preci O metodă simplă este aceea de a invita subiectul la o discuție față în față/ unu la unu. În mod ideal, aceasta este precedată de un memo scris sau de o solicitare verbală care specifică scopul întâlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregăti.
Numeroși manageri preferă ca superiorii lor să vină în birourile lor pentru o astfel de discuție. Alții consideră că este potrivit ca problemele să fie discutate în biroul șefului în cadrul unor întâlniri regulate. Oamenii se pot pregăti mai bine pentru aceste discuții dacă sunt la curent cu aspectele și domeniile specifice care vor fi discutate.
O altă metodă utilizată este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) să își exprime în scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Într-o solicitare directă a feedback-ului verbal sau în scris, persoana rugată poate considera că este urmărită, cercetată. Dacă șeful este cel care face cererea, subalternul se poate simți obligat să coopereze, dar nu îi este ușor datorită riscului implicat. Datorită faptului că aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate întreba cât de tranșant poate fi fără a da impresia de rea voință. În general, este mai puțin amenințătoare acordarea de feedback prin sugestii decât prin declararea unor opinii negative.
Un grad mai mare de anonimat rezultă din împărțirea angajaților în subgrupuri de 3-4 oameni care se întâlnesc pentru a discuta 30-45 de minute în urma unei solicitări de acest gen.
O altă medodă este ca managerul să se întâlnească cu toți angajații pentru a le solicita soluții pentru îmbunătățirea activităților lor. O astfel de discuție este de obicei dinainte planificată și dialogul este mai deschis decât în formatul subgrup; o atmosferă de preocupare și ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informații. O metodă folositoare o reprezintă exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme și solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul își poate sintetiza considerațiile sale cu privire la stilul său managerial și poate cere opiniile de la fiecare angajat în parte. Angajații pot forma subgrupuri temporare și apoi sintetiza discuția generală. Când managerul și/sau subalternii nu pot anticipa efectele împărtășirii de informații cu privire la subiecte mai delicate, este recomandată solicitarea prezenței unui consultant, al cărui rol este acela de a ajuta la orientarea activităților și evitarea direcționării discuției către teme/subiecte neproductive.
Instrumentele scrise reprezintă o altă cale de oferire de feedback în condiții de anonimat. Managerul sau cei la de Departamentul Personal pun în circulație un chestionar în vederea colectării de date de la angajați cu privire la performanțele managerului. Datele colectate pot conduce la identificarea modului în care managerul este perceput și a modului în care își poate îmbunătăți stilul managerial. Unele instrumente cuprind întrebări deschise (de exemplu: Ce trebuie să facă această persoană pentru a-și îmbunătăți performanțele în acest domeniu ?) care furnizează diferite variante specifice de schimbare.
Avantajele utilizării de instrumente de acest tip sunt acelea că pot fi repetate la o dată ulterioară și păstrează anonimatul celor chestionați. Uneori este potrivită angajarea unei echipe externe specializată în schimbare, care să colecteze datele și apoi, să le expună celor din sistem pentru a fi utilizate în planificarea programului de schimbare.
Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul să scrie o evaluare a performanțelor sale și apoi să le ceară celorlalți să o confirme sau să o infirme, să împărtășeacă eventualele reacții și să facă sugestii pentru îmbunătățire.
O formă a evaluării împărtășite este folosită în evaluarea performanțelor atunci când angajatul își evaluează performanțele și apoi, este verificat de superiorii săi ierarhici.
De obicei consultanții externi sunt folosiți pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruiere/Training sau din Departamentul Personal al organizației.
Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obține feed-back. Îl poate observa pe manager la ședințe, în rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea să îi intervieveze pe colegi/subalterni sau să administreze instrumente cu ajutorul cărora să întocmească un profil sumar.
Avantajul utilizării unei persoane din exterior este acela că de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obișnuit și poate pătrunde în domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela că managerul și subalternii săi pot deveni dependenți de consultant și nu învață să dea și să primească feed-back-ul, care reprezintă o componentă principală a relației lor de lucru.
Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informații superiorilor este o activitate riscantă. Atunci când încearcă pentru prima dată acest lucru, angajatul urmărește îndeaproape reacția șefului, pentru a vedea dacă va mai acorda vreodată sau nu feedback.

Ascultarea
Tendința de a explica sau de a justifica acțiunile la primirea feedback-ului ar trebui evitată. Atunci când solicită feedback, sarcina de a asculta și de a înțelege care în grija managerului. Acest lucru nu înseamnă că managerul este obligat să creadă sau să accepte informațiile; responsabilitatea sa este aceea de a încerca să înțeleagă de ce cealaltă persoană se simte sau reacționează într-un anumit fel. Comportamentul defensiv întrerupe fluxul comuni-cațional deoarece oamenii înțeleg că managerul este mai interesat să se justifice decât să înțeleagă impactul pe care îl are asupra celorlalți.
Dupa feedback, managerul trebuie să conștientizeze riscul pe care și l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul și să își exprime recunoștința pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea ședință de primire a feedback-ului, care are toate șansele să fie mai puțin stresantă pentru subaltern și, prin urmare, mai productivă decât prima.

Managerii sunt implicați adesea in acordarea de feedback subalternilor lor și nu doar de a-l primi de la aceștia. Din când în când, în ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea și intruirea salariaților, se întâmplă ca un angajat să eșueze în încercarea sa de a-și îndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului său de muncă. Interviul de evaluare a performanțelor este o ocazie potrivită ce trebuie urmată pentru transmiterea acestor informații. Interviul ar trebui să includă o definire a direcției ce trebuie urmată pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare și o procedură de monitorizare a progresului angajatului. Situația ideală presupune ca managerul să identifice punctele tari ale angajatuluui ca bază pentru stabilirea obiectivelor și a consecințelor pe care le-ar putea avea eșecul. Toate acestea trebuie scrise în câte un exemplar pentru angajat, manager și Departamentul Personal, care o va include în dosarul angajatului. Această întâlnire trebuie abordată ca o întâlnire consultativă, dar, în anumite cazuri, este nevoie de enunțarea clară a eventualelor consecințe ale eșecului în obținerea schimbării dorite.

Rolul comunicării în managementului firmei

Literatura de specialitate oferă, pentru comunicare, un număr foarte mare de definiții. O. Nicolescu și I. Verboncu definesc comunicarea ca fiind “un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice”.
Existența unui sistem informațional eficient și rațional reprezintă premisa funcționării unui sistem de comunicare adecvat scopurilor organizației.
În ultimele decenii, informațiile au devenit din ce în ce mai importante pentru orice tip de organizație. Informațiile sunt astăzi o resursă la fel de valoroasă mca resursele fizice ale organizației.
Se consideră că informațiile au patru roluri principale în organizații. Acestea sunt:

Măsura succesului organizațional

Semnale de alarmă

Baza pentru cercetarea analitică

Baza pentru planificare.

Pentru ca informația să poată fi utilizată rapid și efficient, ea trebuie să fie exacta completă, continuă. Totodată trebuie să sosească la timp, să fie transmisă pe canalul cel mai scurt, să corespundă nu numai din punct de vedere cantitativ, ci și calitativ, iar forma de prezentare trebuie să fie adecvată situației date.
Rolul sistemului informational este de a procura, fixa, stoca, respective de a prelucra datele. În ultimele două – trei decenii, sistemele informaționale au fost influențate puternic de extinderea utilizării calculatorului, care a devenit centrul acestor sisteme. Sistemul informational are rolul de a îndeplini cumulative următoarele trei funcții:

Funcția decizională

Funcția operațională

Funcția de documentare.

Elaborarea unor decizii corecte nu este posibilă decât în condițiile în care conducerea organizației, managerii de la diferitele niveluri ierarhice dispun de informații bogate cu privire la problemele sau fenomenele studiate.
Rolul comunicării în Managementul firmei este de a înfăptui coordonarea unui grup uman într-o organizație. Noțiunea de comunicare se leagă în special de limbaj, de comunicarea verbală. Totodată comunicarea are rolul de a menține funcționarea organizației și de a lega obiectivele organizației cu cele ale angajaților.
Cel mai important rol al comunicării este acela de informare.
Totodata, rețelele de comunicare au la fel un rol important în Managementul firmei, deoarece stabilesc circulația informației.
Informațiile pot fi clasificate în funcție de mai multe criterii:

După modul de exprimare – orale sau scrise

După gradul de prelucrare – informații primare; informații intermediare și informații finale.

1.3 Rolul managementului resurselor umane în realizarea obiectivelor

Managementul modern implică un număr de abilități și orientări, dintre care multe presupun abilități legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este o mare importanță deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucre cu indivizii, dar și cu echipe de lucru. Pentru a avea success, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri și funcții.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – științe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relații internaționale, lingvistică și cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoștințe din domenii variate și de abilități care să îi permit să îndeplinească o serie de funcții; toate acestea îl vor ajuta să își îmbunătățească din punct de vedere calitativ deciziile și abilitățile.
Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studio și în consecință s-a specializat având în present un loc bine precizat în cadrul managementului general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional “administrarea personalului”, “relațiile industriale”, “conducerea activităților de personal”, “dezvoltarea angajaților”, “managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specilitate managementul resurselor umane presupune o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.
Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod “disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.
Așa au apărut conceptul de “forță de muncă” și “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera, conform regurilor, deciziile conducătorilor.
Conceptul de “fortă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în “muncă productivă” și creator de bunuri materiale pe de o parte și “muncă neproductivă” și “personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forță de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intră în obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.
Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla inregistrare contabilă a “activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.

De asemnea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.
Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele:

Empirică

Etapa bunăstării sau prosperității

Administrarea personalului

Managementul personalului

Managementul resurselor umane

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri și include preocupări în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție și experiență. Activitățile se desfășurau prin încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariției lor, urmărindu-se adaptarea la situațiile care survin la un moment dat.
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradițional patriarh “tată de familie” în sensul antic de “stăpân al casei”. În prezent, această relație se întâlnește în administrația statală unde statul are obligații față de salariații săi și în întreprinderile familiare și japoneze, unde ucenicii sunt angajați pe viață, subordonându-se necondiționat obiectivelor întreprinderii.
Etapa bunăstării sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor “funcționari ai capitalului” care nu dețin capitalul. Aceștia se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea unor facilități (cantine, programe medicale, indemnizații de boală). Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.
Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcțiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.
Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor ’30 a dus la implicarea tot mai mare a organizațiilor în negocierile colective, în administarea acordurilor de muncă și rezolvarea revendicărilor angajaților.
După cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislației muncii de la sfârșitul anilor ’30 și lipsa de forță de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerințe pentru dezvoltarea managementului de personal.
S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianță sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, să facă legătura între muncitori și supervizori.
Managementul personalului a fost împărțit în două faze. Una de dezvolatare, sfecifică celui de-al doilea război mondial și a anlor ’50, când reconstrucția postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condinții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, renumerare, relațiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.
Faza matură este speficică anilor ’60-’70, caracterizându—se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecționează metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislație a muncii oferă mai multă autoritate și responsabilitate specialiștilor cu probleme de personal și aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizațiilor în general, precum și de îmbunătățire a conținutului muncii sau a posturilor în special.
Managementul resurselor umane – prima fază
Această etapă este caracterizată anilor ’80 când în universitățile americane apare conceptul de “managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, precum și spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației. Funcției de personal i se acordă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației.
Se înregistrează o diminuare a activității sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcției de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activități ca: planificare și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților.
A doua fază s-a declanșat la începutul anilor ’90, când s-a evidențiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă și a “climatului de consens”.
Se acordă o importanță deosebită problemelor de motivare și comunicare, și unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanța sau dezvoltarea managementului. Este relativă contribuția deosebit de importantă a activității de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv. Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcția de personal a evoluat și a îmbunătățit conținutul și-a sporit domeniile de preocupări, astfel: funcția de personal a devenit o funcție strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizației, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerințe noi față de personalul care-și desfășura activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitatea de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.
Conducerea resurselor umane ca funcție specializată a managementului este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități:

Activități strategice

Activități de consultanță

Activități operaționale

Activitățile strategice au un pronunțat caracter creativ și constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicele și strategiile de personal al organizației, precum și înțelegerea și participarea consecințelor schimbărilor. Aceste activități revin directorului de resurse umane.
Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistența, în cadrul organizației, celorlalți manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanții pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului forței de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvolatarea conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților.
Activitățile operaționale revin administratorului de personal, care se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinați cu gestionarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane, elaborarea fișelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.
Unele activități de conducerea a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialiști în domeniul personalului.
Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în confruntarea cu politica firmei în acest sens, și pot apărea diferențe în funcție de comportamentul vizat.
Pentru organizarea recrutării se întreprind acțiuni precum: anunțurile de recrutare, organizarea de interviuri.
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

Relațiile management – sindicate și negociere

Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire

Analiza posturilor – sarcini, relații de subordonare; rezultate așteptate, criterii de măsurare a performanței și standarde de performanță

Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanțelor

Activități de consultanță

Relații de muncă: proceduri disciplinare și coercitive

Politica: definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile menționate mai sus sunt puse în practică.

Managementul științific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționale în practica socială.
Practic, managementul științific constă în munca zilnică a conducătorilor care-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.
Schimbarea de la regula managementului obișnuit spre managentul științific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca și o remodelare a instrumentelor și implementărilor în firmă, dar și o schimbare în atitudinea mentală a tuturor oamenilor în ceea ce privește munca lor. Când devin interesați de managementul științific, apar 3 întrebări în mințile oamenilor:

Prin ce principiile managementului științific diferă în mod esențial de cel al managementului obișnuit?

De ce sunt mai bune rezultatele managementului științific decât ale celorlate tipuri?

Nu este cea mai importantă problemă aceea a obținerii omului potrivit în fruntea companiei ?

Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impun din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta intrumentarul știițific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.

O altă caracteristică majoră a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea sa în ceea ce privește conținutul și modul de manifestare comparativ cu știința managementului. Managementul științific variază de la o firmă la alta, iar în cadrul firmelor variază la nivel de subdiviziuni organizatorice.
Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile și acțiunile oamenilor. De aici rezultă complexitatea și dificultatea deosebite ale managementului științific.
Dată fiind diferența dintre comportamentul și modul de a gândi al oamenilor, managerul, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înțeleagă natura umană și să i modeleze pentru a ajunge să-și realizeze obiectivele.

CAPITOLUL 2.

2.1. Prezentarea organizației supuse cercetării SC G.G. Manufacturing SRL; Sibiu

S.C. G.G. MANUFACTURING S.R.L. este o societate cu capital exclusiv privat.
Societatea are sediul în Sibiu, str. Europa Unită, nr. 4; având secții de producție, de întreținere, de logistică și de cercetare/dezvoltare pe teritoriul întregului județ, fiind înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J32/1112/2005.
Prin statutul său juridic societatea dispune de sucursale și filiale, atât în țară cât și în străinătate. Principalele direcții de activitate ale firmei sunt:

Fabricarea de articole electronice

Fabricarea surselor de energie pentru electrocasnice

Fabricarea de articole pentru mașini industriale

Fabricarea de componente pentru aparatură medicală.

G.G. Manufacturing Sibiu și-a început activitatea la sfârșitul anului 2005 (2 noiembrie) cu aproximativ 60 de angajați. Fabrica se concentrează pe procese de producție cu un mare aport la munca manuală, procese care în Austria nu pot fi desfășurate în mod competitiv. Această extindere a capacităților de producție vine în sprijinul strategiei de creștere a G.G. Manufacturing și reprezintă o consolidare a competivității.
Decizia ca noul sediu să fie amplasat în România arată că Siemens ia în calcul importanța tot mai mare a spațiului economic din Europa Centrală și de Est. Decisiva pentru alegerea Sibiului a fost, pe lângă condițiile cadru economice atractive și infrastructura foarte bună a orașului.
Fabrica și-a început activitatea prin preluarea de produse din Ungaria. Cu ajutorul celor 3 fabrici, G.G. Manufacturing a devenit competitivă și în domeniul contractelor care implică un nivel ridicat de manoperă. Activitatea din Sibiu reprezintă parte a strategiei de dezvoltare.
La ora actuală, fabrica G.G. Manufacturing are un număr de 500 de angajați, de 15 ori mai mare ca în momentul în care și-a deschis fabricile. Politica firmei este clară și concisă.

Lean structuri de sinergii și de la Grupul Chains permite începutul de calitate, soluții inovatoare și de prețuri competitive internaționale.
Motivarea angajaților

Școlarizare pe diferite domenii atât în țară cât și în străinătate
Posibilități de promovare
Sc G.G. Manufacturing SRL, împreună cu sediile principale ale intreg concernului Siemens își propun următoarele obiective, pentru o mai bună colaborare atât cu clienții săi, cât și cu angajații.

CONFERIM PUTERE CLIENȚILOR NOȘTRI – ȘI LE CREĂM AVANTAJE

ÎN FAȚA CONCURENȚEI Succesul clienților noștri este și succesul nostru ! Le

punem la dispoziție întreaga noastră experiență și cele mai complete soluții

pentru ca ei să reușească tot ceea ce își propun.

FORȚĂM LIMITELE INOVAȚIEI – PENTRU A MODELA VIITORUL
Inovațiile constituie motorul dezvoltării noastre ăn spațiu și timp. Oriunde și

oricând oricând, transformăm cele mai provocatoare idei în tehnologie de

succes.
Creativitatea și experiența ne mențin în cursa pentru atingerea celor

mai avansate descoperiri.

CREȘTEM VALOAREA COMPANIEI – PENTRU A DESCHIDE NOI

PERSPECTIVE Promovăm o creștere profitabilă pentru a ne asigura succesul

pe termen lung.

Deținem un portofoliu echilibrat, pe care îl gestionăm eficient și colaborăm pe

toate planurile, acționând unitar în toate segmentele și domeniile de activitate.
Astfel, reprezentăm o investiție valoroasă pentru acționarii noștri.

NE MOTIVĂM ANGAJAȚII – PENTRU A ATINGE PERFORMANȚE DE

NIVEL MONDIAL

Angajații noștri reprezintă cheia succesului nostru. Colaborăm în cadrul unei

rețele globale folosind informații și cunoștințe dobândite. Cultura companiei

noastre este definită de diversitate, dialog deschis, respect reciproc și de o

conducere fermă, cu obiective clare.

NE ASUMĂM RESPONSABILITATEA SOCIALĂ – ȘI NE IMPLICĂM ÎN

CREAREA UNEI SOCIETĂȚI AVANSATE Prin ideile, tehnologia și

activitățile noastre ajutăm la construirea unei lumi mai bune. Suntem promotorii

valorilor universale, bunăstării angajaților noștri și a unui mediu sănătos.

Integrarea guvernează comportamentul nostru față de angajați, parteneri de

afaceri și acționari.

Societatea G.G. MANUFACTURING , cu sediul principal în Austria, (G.G. Manufacturing AG Ostereich) își propune ca prin fabrica deschisă la Sibiu, să sporească volumul de afaceri, concentrându-se înainte de toate pe procesele de lucru manuale. G.G. MANUFACTURING este o ramură care se ocupă de fabricarea de componente și aparatură electronică. În cadrul concernului G.G. MANUFACTURING există 2 fabrici:

G.G. MANUFACTURING Viena Florisdof: se concentrează pe dezvoltarea de produse, producția de serie de mărime mijlocie și soluții complexe high-tech;

G.G. MANUFACTURING Siegendorf: se exează pe producerea automatizată de grupe de construcție plane de mărimi medii și mari, cu aplicații, de exemplu, în industria de electrocasnice și în industria automobilistică

G.G. MANUFACTURING este unul din liderii industriei electronice la nivel mondial. Acest succes nu vine de la sine, ci trebuie urmărit cu consecveta într-o piațp globală,

G.G. MANUFACTURING are o cifră de afaceri de 400 mil EUR (400 000 000). G.G. MANUFACTURING a investit din propriul capital. Această valoare a investiției reprezintă 1.5% din cifra de afaceri („Umsatz”) a G.G. MANUFACTURING .

G.G. Manufacturing face parte din grupul Siemens care asigură o gamă complexă de servicii, precum:

Construirea de rețele

Integrarea de rețele

Operare și întreținere

Asistență tehnică

Reparații

Instruire

2.2 Analiza SWOT – S.C. G.G. MANUFACTURING S.R.L., Sibiu

Puncte forte:

S.C. G.G. Manufacturing SRL – Sibiu dispune de un sistem informațional, bine dezvoltat. Informația din cadrul firmei se distribuie prin programul SAP. Acest program oferă angajațiilor informațiile necesare atât pentru serviciile acordate clienților firmei; menținerea termenelor de livrare; cât și pentru derularea programului de lucru din cadrul firmei; și generarea actelor necesare.
Angajații firmei au oportunitatea de școlarizare pentru dimeniile de activitate. Serviciile și produsele oferite de SC G.G. Manufacturing SRL sunt disponibile pentru domenii diferite, evidențându-se prin calitatea lor.

Puncte slabe:

Costurile pentru deschiderea unei fabrici noi in România și utilizarea ei cu aparatele necesare desfășurării activității au dus la o concordanță între profitul firmei și costurile aferente.
Lipsa angajațiilor în cadrul firmei, datorită scăderii forței de muncă din Sibiu, obligă firma să apeleze la forța de muncă din domeniul rural. Astfel cresc costurile, datorită necesității de oferire a mijloacelor de transport și școlarizarea personalului necalificat. Din această cauză, firma nu se poate accesa pe îmbunătățirea cunoștiințelor angajaților actuali.
Datorită posibilității angajaților de a-și schimba locul de muncă, firma SC G.G. Manufacturing SRL nu poate dispune de forța de muncă necesară desfășurării activității. Angajații nu mai pun accentul pe longitudinea desfășurării activității lor, sau pe dobândirea/ perfecționarea cunoștiințelor într-un domeniu, ci se angajează la firme la care se plătește noua și mai buna salarizare, aceștia sunt dispuși să își schimbe locul de muncă.
Concurența: până la ora actuală, în România nu se cunosc firme concurente din punct de vedere al producției de componente electronice în domeniul electrocasnic. Pe plan mondial, dacă ne gândim ca G.G. MANUFACTURING face parte din grupul Siemens, atunci ne putem gândi automat la locul Siemens în lume. Indiferent de categoriile despre care vorbim: energie regenerabilă, domeniu IT, domeniu medical, domeniu industrial, industria auto, Siemens se află între primii 5 din lume.

Tabel 2.1. – Analiza Swot

CAPITOLUL 3

OBIECTIVELE, INTRUMENTELE SI REZULTATELE

CERCETĂRII

3.1. Obiectivele si instrumentele cercetarii

Fiind vorba de o firmă de producție, am ales să folosesc chestionarul existent în cadrul concernului Siemens, deoarece cuprinde mai multe departamente din cadrul firmei. Prin urmare, am distribuit acest chestionar (Anexa 1) într-un procentaj de 30% dintre angajați, având funcții de: logisticieni, operatori linii automate, directori de departamente, ingineri de proces, șefi de producție. Consider că alegând aceste persoane cu anumite funcții, am obținut niște rezultate reale. Toți cei chestionați se află la acest loc de muncă din perioada de pornire a acestei fabrici (aproximativ 2 ani jumătate).
Analiza chestionarului s-a efectuat pe diferite sectoare ale organizației. Am urmărit atât modul de lucru în cadrul firmei, cât și structura de comunica/ sistemul informațional al organizației.

Chestionarul aplicat este alcătuit din 9 sectoare a câte patru, cinci, respectiv șapte și opt întrebări. Sectoarele patru, cinci, șase, șapte, opt și nouă au la bază câte patru întrebări. Sectorul patru este alcătuit din cinci întrebări. Sectoarele unu și trei sunt alcăuite din șapte întrebări, iar sectorul doi este alcătuit din opt întrebări.

Fiecare întrebare a chestionarului urma să fie notată de la scala de la unu la cinci, în ordine crescătoare, având următoarele semnificații:

1 – foarte nemulțumit

2 – nemulțumit

3 – satisfăcător

4 – mulțumit

5 – foarte mulțumit.

Obiectivele cercetării sunt:

Identificarea rolului comunicării în cadrul organizației (O1)

Verificarea funcționării sistemului informațional al organizației (O2)

Determinarea influențelor mediului extern/intern asupra comunicării organizaționale (O3)

Motivarea personalului (O4)

Evidențierea eventualelor erori (O5)

Identificarea unor eventuale disfuncționalități în comunicare (O6)

Influențele mediului extern și intern asupra atingerii obiectivelor (O7).

Ipoteze reprezentative obiectivelor:

Pentru obiectul 1 “identificarea rolului comunicării în cadrul organizației”, doresc să urmăresc în urma chestionarului (Anexa 1) gradul la care se află comunicarea din cadrul organizației. Deasemnea doresc să aflu importanța și rolul unei comunicări bine dezvoltate în cadrul organizației Sc G.G. Manufacturing SRL. În urma rezultatelor chestionarului urmăresc opinia angajaților în concordanță cu rolul comunicării

Pentru obiectivul 2 “Verificarea funcționării sistemului informațional al organizației” aș dori să urmăresc dacă sistemul informațional al organizației se desfășoară în relații de colaborare bine dezvoltate și dacă acesta este în primul rând existent în cadrul organizației.

Prin obiectivul 3 “Determinarea influențelor mediului extern/intern asupra comunicării organizaționale”, aș dori să urmăresc efectele influenței mediului extern/intern asupra comunicării organizaționale. Deasemnea aș dori să identific influențele mediului extern/intern asupra comunicării organizaționale

Rezultatul propus pentru obiectivul 4 “Motivarea personalului”, este acela de a identifica eventualele motivări ale personalului și derularea acestora

Pentru obiectivul 5 “Evidentierea eventualelor erori”, aș dori să identific motivele pentru care ar exista eventuale erori în cadrul organizației și care ar fi factorii care ar determina existența acestora

Rezultatul propus pentru obiectivul 6 “Identificarea unor eventuale disfunctionalitati in comunicare”, este Acela de a descoperii influențele negative asupra unei disfuncționalități ale comunicării

Pentru obiectivul 7 “ Influentele mediului extern si intern asupra atingerii obiectivelor”, aș dori să aflu care ar fi influențele provenite atât din mediul extern, cât și din mediul intern al organizației, care ar putea duce la o nerealizare a atingerii obiectivelor propuse.

Pentru toate obiectivele propuse la care rezultatul este doar satisfăcător, aș dori să ofer propuneri de îmbunătățire a acestora.

3.2. Rezultatele cercetării

În urma evaluării chestionarului am ajuns la următoarele rezultate.

Fig. 3.1.
Sect. 1 Constentizarea culturala

În urma graficului (fig. 3.1.), rezultă că angajații firmei G.G. MANUFACTURING sunt foarte mulțumiți de conștientizarea culturală din cadrul firmei. La întrebarea “Discuta managementul fabricației de cel puțin o dată pe an cu muncitorii despre satisfacția muncii și obiectivele organizaționale”, majoritatea persoanelor chestionate au răspuns că sunt foarte mulțumiți de demersurile actuale ale firmei. Totuși părerile sunt împărțite între satisfăcător și foarte nemulțumit. Datorită faptului că majoritatea angajațiilor sunt foarte mulțumiți de demersurile managementului pot spune că sistemul informațional al firmei este unul dezvoltat, dar necesită unele mici schimbări de îmbunătățiri. La întrebarea “Pot angajații să explice obiectivele organizației și modul în care munca lor contribuie la atingerea acestora?”, părerile sunt foarte împărțite. Majoritar, persoanele chestionate au răspuns cu satisfăcător. Prin urmare majoritatea angajațiilor nu găsesc activitatea lor în atingerea obiectivelor organizației.

Întrebaera “Există un process formal prin care angajații din producție să primească feedback cu privire la problemele apărute ulterior în procesul de producție și chiar la consumator?”, persoanele chestionate au fost foarte mulțumite de circuitul informației în cadrul firmei. În concluzie informația sistribuită de la un departament la altul ajunge la destinație fără nici un obstacol.
La întrebarea “Muncitorii din producție înțeleg și pot folosi indicatorii obișnuiți de monitorizare și îmbunătățire a proceselor de producție?”, angajații chestionați au avut păreri diferite. Rezultatul la această întrebarese împarte între coeficientele nemulțumit/satisfăcător mulțumiți. Diferența rezultatului este de doar 5% între răspunsuri. La această întrebare au fost și 7 abateri din partea celor chestionați. Ca urmare a rezultatelor la această întrebare, majoritar a fost răspunsul de “mulțumit”.

La întrebarea “Dacă apar probleme în procesul de producție ele sunt detectate și investigate într-o perioadă de 10 minute de la apariție?”, majoritatea au răspuns cu satisfăcător. Ca urmare a rezultatului, pot spune că există unele piedici în depistarea problemelor în procesul de producție, acesta neputând fi rezolvate uneori într-un interval scurt.
La întrebarea “Merg inginerii de productie si personalul de la intretinere la locul problemelor in productie pentru a constata situatia si a discuta cu muncitorii ?”, majoritar a fost răspunsul de foarte mulțumit. În concluzie pot spune că personalul firmei este interesat să repare greșelile apărute de producție și să se informeze reciproc în legătură cu problemele noi apărute.

Fig. 3.2.
Sect. 2 Organizarea locului de muncă și Managementul vizual

În urma graficului (fig. 3.2.), rezultă că angajații firmei G.G. Manufacturing , sunt o parte mulțumiți și o parte chiar foarte mulțumiți de organizarea locului de muncă și de managementul vizual. Aceste rezultate reies din răspunsurile la următoarele întrebări:

La întrebarea numărul 1 “Exista materiale necesare sau mizerie in spatiile de productie?” majoritatea au fost mulțumiți, dar cu un procentaj de 5.3% au fost și nemulțumiți. Și la această întrebare au fost 5 abateri.

La întrebarea “Liniile de pe podea fac distinctive clara intre zonele de lucru, cai de transport, zone de manipulare a materialelor. Se pot recunoaste usor zonele de stocare a productiei in curs, a materiei prime, etc.?”, majoritatea răspunsurilor au fost “foarte multumit”.

La întrebarea „Considera muncitorii ca pastrarea ordinii si curateniei face parte din atributiile lor zilnice?”, majoritatea angajaților au răspuns cu satisfăcător. Astfel rezultă că, majoritatea angajaților sunt de părere că spațiul lor de lucru nu trebuie întreținut curat de către ei. Pentru acest serviciu ar trebui să fie responsabile alte persoane.

La întrebarea “Sunt vizibile panourile despre scolarizari, securitate, indicatori, probleme de calitate?”, majoritar a fost răspunsul “foarte multumit”.

La întrebarea „Exista un loc pentru fiecare lucru si totul este la locul lui?”, majoritar a fost răspunsul “multumit”.

Următoarea întrebare “Sunt actualizate frecvent diagramele de calitate și productivitate?” a avut ca raspuns majoritar “foarte multumit”. Intrebarea “Sunt atasate liste cu cele mai frecvente defecte la fiecare”, a avut majoritar raspunsul “multumit”.

Ultima întrebare din sectorul 2 “Există comunicare eficientă între schimburi?” a avut majoritar răspunsul “multumit”.

În urma diagramei (fig. 3.2.2) rezultă că angajații pun accent pe curățenia locului unde își desfășoară activitatea. Cu toate că în procentaj de 13% respective 19% consider că această activitate nu ține de persoana lor, majoritatea sunt de părere că este importantă părerea din exterior în legătură cu ordinea de la locul unde își desfășoară activitatea.

Fig. 3.3.

Sect.3 – Standardizarea muncii

În urma graficului (fig. 3.3.) rezultă, că angajații sunt în proporție de 34% mulțumiți de standardizarea muncii. Acesta este rezultatul următoarelor întrebări:

Prima întrebare “Exista creante si se foloseste o CPO (culegere de procedure de operare) standard pentru pregătirea muncitorilor pentru fiecare proces de producție?”a avut ca rezultat majoritar răspunsul “foarte multumit”.

Întrebarea “Are fiecare proces de productie atasata o CPO in raza muncitorului care realizeaza procesul ?” răspunsul majoritar a fost “satisfacator”.

Întrebările “Sunt standardizate si alte activitati, in afara celor de productie, dar care se realizeaza frecvent?” și “Arata CPO-urile ce sic and s-a imbunatatie?” a avut ca răspuns majoritar “satisfacator”.

Răspunsul majoritar la întrebarea “Sunt auditate CPO-urile in mod regulat?” A fost “multumit”.

La întrebarea “Sunt capabili muncitorii sa realizeze operatiile conform CPO si sa fac putine erori tehnice?”, părerile au fost împărțite. Răspunsurile au fost atât “foarte nemultumit” si “multumit”.

Rezultatul cercetării în sectorul 3, este ca sistemul de informare a angajaților din cadrul firmei, în vederea culegerii de proceduri de operare, este unul mulțumitor. Majoritatea angajaților sunt bine informați și au la dispoziție școlarizările și îndrumătorii calificați pentru acest domeniu de activitate.

Fig. 3.4.

Sect. 4 – Operații flexibile

În urma graficului (Fig. 3.4.), rezultatul cercetării sectorului 4, în vederea derulării operaților flexibile am ajuns la următorul rezultat: angajații firmei SC G.G. Manufacturing SRL sunt mulțumiți de acest sistem. Rezultatele au fost puse în concordanță cu rezultatele întrebărilor specifice acestui sector.

La întrebarea “Muncitorilor li se ofera o perioada de pregatire inainte de a-si face treaba singuri. Sunt putine defectele sau intreruperile de productie care li se atribuie noilor angajati.”, majoritatea angajaților au răspuns cu “satisfacator”.

La intrebarea “Distantele de deplasare au fost analizate si au fost reduse prin rearanjarea echipamentelor?”, răspunsul majoritar a fost “foarte multumit”.

Întrebarea “Piesele cu defecte sunt imediat detectate cand apar in procesul de productie”, a avut ca raspuns majoritar “satifacator”.

La întrebarea “Aranjarea utilajelor și echipamentelor permite producția în flux?”, răspunsul a fost “multumit”.

Intrebarea “Sunt muncitori calificati pentru a munci in orice activitate din cadrul unei celule/ echipe de productie?”, a avut ca răspuns majoritar “multumit”.

În urma cercetării acestui sector am ajuns la rezultatul, că angajaților li se oferă școlarizare, dar necesită o aprofundare a școlarizărilor pe mai multe domenii. Mulți angajați i-au parte la școlarizări, dar există riscul de a nu înțelege.

Fig. 3.5.

Sect. 5 – Îmbunătățirea continuă

În urma graficului (Fig. 3.5), rezultatul cercetării sectorului 5, în vederea unei îmbunătățiri continue, am ajuns următorul rezultat: angajații firmei SC G.G. Manufacturing SRL sunt mulțumiți de inerția unei îmbunătățiri continue. Rezultatele reies din răspunsurile următoarelor întrebări:

La întrebarea “Este implementarea o strategie privind imbunantatirea continua?”, răspunsul majoritar a fost “multumit”.

La întrebarea „Exista un proces verbal prin care se culeg sugestiile de imbunatatire de la fiecare angajat si li se recunoaste acestora participarea la participarea la proces?”, raspunsul majoritar a fost „multumit”.

La întrebarea „Cunosc angajatii celor 7 feluri de risipa si sunt implicate active in identificarea risipei la locul lor de munca?”, raspunsul majoritar a fost „foarte multumit”.

La întrebarea „CPO-urile sunt evaluate si imbunatatite continuu?”, raspunsul majoritar a fost „satisfacator”.

În urma rezultatelor întrebărilor din sectorul 5, am ajuns la rezultatul, că angajații sunt deschiși la noi norme de îmbunătățiri și sunt dispuși să vină cu propuneri de îmbunătățiri.

Fig. 3.6.

Sect. 6 – Demontarea erorilor

În urma graficului (fig. 3.6), rezultatul cercetării sectorului 6, în vederea demonstrării erorilor, am ajuns la următorul rezultat: angajații firmei SC G.G. Manufacturing SRL sunt foarte mulțumiți de implementarea unui sistem prin care se pot demonstra erorile. Rezultatele reies din răspunsurile la următoarele întrebări:

La întrebarea “Au fost initiati muncitorii in bazele detectiei erorilor si exista vreo echipa responsabila cu analizarea defectelor si identificarea oportunitatilor de detectare a erorilor?”, majoritar a fost raspunsul “foarte multumitor”.

La întrebarea “Au fost implementate dispozitive si metode de eliminare a defectelor in domeniile de uzina?”, răspunsul majoritar a fost “multumit”.

Întrebarea “Au fost instalate echipamente de detectare a erorilor atat pe sistemele manuale cat si pe sist. automate?”, răspunsul majoritar a fost “multumit”.

Întrebarea “Pot operatorii sa opreasca linia de productie cand descopera o eroare?”, a avut ca răspuns majoritar “foarte multumit”.

În urma cercetării sectorului 6 – demonstrarea erorilor, am ajuns la rezultatul următor: angajații firmei Sc G.G. Manufacturing SRL sunt conștienți de erorile din cadrul activităților lor și doresc o finisare a sistemului de descoperire, demonstrare, analizare și de înlăturare a acestora. Ceruta este o cale de soluționare a reducerii acestora.

Fig. 3.7

Sect. 7 – Schimbarea rapidă a setărilor

În urma graficului (Fig. 3.7), rezultatul cercetării sectorului 7, în vederea schimbării rapide a setărilor, am ajuns la următorul rezultat: angajații firmei Sc G.G. Manufacturing SRL sunt atât mulțumiți cât și foarte mulțumiți de implementarea unui sistem prin care se pot schimba rapid setările. Rezultatele reies din răspunsurile următoarelor întrebări:

La intrebarea “Schimbarea setarilor utilajelor este programata in Avast astfel incat sunt informati toti muncitorii”, majoritar a fost raspunsul “multumit”.

La intrebarea “Sunt create mici echipe de setare a utilajelor care sunt antrenate in procedure de reducere a timpilor si sunt implicate in gasirea unor noi modalitati de imbunatatire”, raspunsul majoritar a fost “foarte multumit”.

Intrebarea “Activitatile de setare sunt subiectul unor analize de proces detaliate, cum ar fi studierea miscarilor si timpilor, videocasete pentru identificarea risipei, etc”, raspuns majoritar a fost “foarte multumit”.

Intrebarea “Sculele/obiectele necesare urmatoarei operatii sunt pregatite in avans intr-un mod ordonat”, a avut ca raspuns majoritar “satisfacator”.

In urma cercetării sectorului 7 – Schimbarea rapidă a setărilor, am ajuns la rezultatul următor: angajații firmei Sc G.G. Manufacturing SRL, sunt suficient informați în vederea schimbării rapide a setărilor. Această etapă a activităților acestora este suficient de dezvoltată.

Fig. 3.8.

Sect. 8 – Întreținere total preventivă

În urma graficului (fig. 3.8), rezultatul cercetării sectorului 8, în vederea întreținerii total preventive, am ajuns la următorul rezultat: angajații firmei Sc G.G. Manufacturing SRL sunt foarte mulțumiți de sistemul actual de întreținere totală preventivă.

Rezultatele reies din răspunsurile următoarelor întrebări:

“Oamenii de la intretinere au fost instruiti in bazele TPM”

“Responsabilitatile privind intretinerea utilajelor revin atat personalului de la intretinere cat si muncitorului”

“Sunt pastrate la vedere inregistrari corecte privind intretinerea”

“Utilajele au dispositive de siguranta care blocheaza totul daca ceva nu este in regula”.

Angajații chestionați au avut ca răspuns majoritar “foarte multumit”.

În urma cercetării sectorului 8 – Întreținerea total preventivă, am ajuns la rezultatul următor: angajații firmei Sc G.G. Manufacturing SRL, sunt suficient de informați cu privire la întreținerea total preventivă. Această etapă a activităților acestora este suficient de dezvoltată.

Fig. 3.9.

Controlul materialelor/ Sistem “trage”

În urma graficului (fig. 3.9.), rezultatul cercetării sectorului 9, în vederea controlului materialelor/sistem “trage”, am ajuns la următorul rezultat: angajații firmei Sc G.G. Manufacturing SRL, sunt doar satisfăcător mulțumiți de sistemul de control al materialelor. Rezultatele reies din răspunsurile următoarelor întrebări:

La întrebarea “Toti managerii de productie si supraveghetorii au fost instruiti in principiile si implementarea sistemului de tip “trage”, majoritar a fost raspunsul “multumit” dar si “foarte multumit”.

La intrebarea “Miscarea materialelor in fabrică este dependentă de semnale de “tragere” individuale”, raspunsul majoritar a fost “satisfacator”.

Intrebarea “Adaptarea la schimbarile cerintelor consumatorilor necesita doar o schimbare a programei de productie pentru ultima linie de productie sau ultimul proces”, raspunsul majoritar a fost “satisfacator”.

Intrebarea “Supraveghetorii de productie nu sunt motivate sa produca mai mult decat este necesar operatiei urmatoare.”, a avut ca raspuns majoritar “satisfacator”.

În urma cercetării sectorului 9 – Controlul materialelor, am ajuns la rezultatul următor: angajații firmei Sc G.G. Manufacturing SRL, nu sunt suficient informați în implementarea controlului materialelor. Această etapă a activității necesită o informare mai detaliată.

Fig. 3.10

Diagrama RADAR – Sect. 1-9

Pe baza chestionarelor, s-a implementat diagrama RADAR (fig. 3.10). Scopul chestionarului a fost de a urmări “calitatea” fiecărui domeniu analizat și sistemul informațional al fiecărui domeniu.

3.3. Analiza SWOT rezultată în urma cercetării

Din ceea ce reiese în această diagramă, nu aș putea exact preciza punctele slabe (mediul intern) și punctele tari (mediul extern) ale acestei firme de producție, pentru că există o constantă și o bună distribuție a elementelor chestionate (nu au valoarea maximă, nu reprezintă perfecțiunea, dar sunt constante).
Analiza mediului intern:

Puncte Forte:

Productivitate mare la respectivul proces

Existența unui sistem informatic bine pus la punct

Strânsa legătură atât cu clientul, cât și cu furnizorii -> livrarea la timp a produselor.

Sistem calitativ bine pus la punct (existența unui personal bine calificat în domeniu).

Se “distanțiază” TPM (întreținere total preventivă). Aici majoritatea celor chestionați au fost de acord ca departamentul întreținere dintr-o fabrică este printre cele mai importante. După cum se știe, nu poți face producție fără utilaje care să funcționeze.
De aceea se pune mare accent pe școlarizarea personalului în folosirea utilajelor și pe întreținerea utilajelor într-o bună stare de funcționare.

Puncte Slabe:

Comunicarea deficitară între departamente

Feedback-ul lent de la departamentul de calitate

Proastă configurare a locului de muncă

Așteptarea de sprijin, informații sau material.

S-ar putea preciza ca și punct slab modalitatea de aprovizionare în producția de bază sistemului KanBan (sistem de tip “trage”). La această secțiune, cele mai rele punctaje s-au obținut la afirmația “Supraveghetorii de producție sunt motivați” să producă mai mult decât este necesar operației următoare: Din cauză că șa această întrebare s-au obținut cele mai mari fluctuații de răspunsuri, consider că ea a fost bine înțeleasă de către cei care au completat aceste chestionare.

Folosirea peste capacitate a oamenilor și a mașinilor: întotdeauna, dacă într-o fabrică comenzile clienților depășesc posibilitatea acestora de a le onora în timpul aferent, ai dori să scoți din oameni și din utilaele aferente 110% din capacitatea lor normală. De aceea acest tip de risipă se poate regăsi atât la procesele SMD, LASER, AX/RAD care se confruntă zilnic cu probleme de capacitate din cauza comenzilor care se modifică în funcție de cerințele clientului, cât și procese de producție VKON unde ai dori să le ceri oamenilor să stea și să controleze vizual plăci câte 12 ore pe zi în loc de 8.

Pierderi datorită lipsei de stocuri: întotdeauna și oriunde neasigurarea la timp de materie primă și materiale necesare realizării unui produs duce la oprirea uneia sau mai multe procese de producție din cadrul acelui produs. Problema este atunci când acestă lipsă de componentă electrică sau de ambalaj de livrare îți afectează mai multe produse și implicit livrarea către mai mulți clienți. Această cauză afectează toate procesele de producție.

Nelivrarea la timp către clienți și posibilitatea plății de daune din cauză că clientul la rândul lui nu-și poate realiza producția (tu devii un furnizor pentru clientul tău, deci îi provoci aceeași problemă cu care te confrunți tu).

Neglijarea altor produse

Analiza mediului extern:

Oportunități:

Existența stocurilor de siguranță

Monitorizarea opiniilor atât a angajaților cât și a clienților.

Amenințări:

Lipsa personalului datorită fluctuației și posibilităților existente (fiind multe fabrici în zonă, angajații ajung să se mute de la una la alta în funcție de condițiile salariale)

Pierderi datorită blocării materialelor

Prelucrarea excesivă – apare terstarea și retestarea produselor

În firmă, există atât puncte tari cât și puncte slabe, important este să se găsească un echilibru între ele și să se reușească ceea ce s-a propus.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

4.1. Concluzii generale rezultate în urma cercetării

Sc G.G. Manufacturing SRL, Sibiu se orientează conform pricipiul că numai o întreprindere sănătoasă din punct de vedere economic poate fi un partener de încredere pentru clienți și furnizori pe perioadă îndelungată. În baza obiectivelor din afaceri, G.G. MANUFACTURING are o politică bazată pe feedback, care duce la o perfecționare continuă a calității, service-ului, costurilor și tehnologiei produselor și serviciilor.
Strategie aplicată de firmă este aceea de “zero greseli”, prevenirea neconformității are o importanță primordială pentru întreprindere. Așteptările clienților sunt factorul decisiv în derularea activităților organizatorice, tehnice și economice. Succesul acestor activități se reflectă în satisfacțiile clienților. Din acest motiv, satisfacerea clienților și impunerea măsurilor care reies din aceasta au devenit un factor important în întreprinderea G.G. MANUFACTURING .

Totodată G.G. MANUFACTURING a dorit să ofere totul, de la un grad cât mai înalt de automatizare și la capacitatea de a realiza “just-in-time” procese complexe, atât manuale cât și tehnice, până la efectuarea de mici serii de producție. Ceea ce are prioritate pentru G.G. Manufacturing este orientarea clară asupra clienților.

Pentru deschiderea unei noi fabrici în România s-a urmărit concentrarea pe procese de producție cu un mare aport la munca manuală, procese care în Austria nu pot fi desfășurate în mod competitiv. S-a ales orașul Sibiu pentru demararea acestei investiții pentru că există suficientă forță de muncă (și diversificată în același timp – datorită centrului universitar existent), există o bună poziționare geografică și nu în ultimul rând, este un oraș în plină dezvoltare care are printre altele și aeroport unde aterizează cusele directe Viena – Sibiu (în Viena aflându-se majoritatea acționarilor, investitorilor, colaboratorilor G.G. Manufacturing ). Sibiul a fost ales datorită infrastructurii foarte bine dezvoltată a orașului și demonstreză că grupul german apreciază creșterea continuă a economiei românești.

Scopul urmărit constă în a deveni un furnizor de prin rang pentru clienții noștri. De asemnea, G.G. Manufacturing a plecat de la ideea că angajații sunt factorul decisiv de potențial în rezolvarea provocărilor la care va fi supusă în viitor, prin urmare s-au creat condiții corespunzătoare îndeplinirea independentă și responsabilă a atribuțiilor fiecăruia. Interfețele interne se reduc prin munca în echipă și dau totodată un impuls considerabil libertății de acțiune al angajaților.

G.G. Manufacturing urmărește atingerea următoarelor obiective:

Să se impună prin calitate, fiabilitate și utilizarea celor mai noi tehnologii în domeniu

Să confere putere clienților și să le creeze avantaje în fața concurenței (“Succesul clienților noștri este și succesul nostru!”)

Creșterea valorii companiei pentru a deschide noi perspective (promovează o creștere profitabilă pentru a i se asigura succesul pe termen lung. Deține un portofoliu echilibrat, pe care îl gestionează eficient și colaborează pe toate planurile, acționând unitar în toate segmentele și domeniile de activitate. Astfel, reprezintă o investiție valoroasă pentru acționarii ei).

Prevenirea neconformității are o importanță primordială, de unde rezultă implicit reducerea reclamațiilor de la clienți.

Prevenirea neconformității între angajați (“satisfacerea angajaților noștri duce la satisfacția clienților noștri”).

Monitorizarea opiniilor atât a angajaților cât și a clienților

Așteptarea de sprijin, informații sau material

Un răspuns prompt din partea celor responsabili

În urma rezultatelor chestionarului aplicat am ajuns la următoarele concluzii:

Pentru sectorul 1 “Constentizarea culturală”, rezultatele au fost foarte mulțumitoare, ceea ce arată că angajații sunt foarte bine informați în ceea ce privește circuitul informațional în organizație. Cu toate că rezultatul majoritar a fost foarte mulțumitor, aș dori să precizex că la întrebările 2,3 și 6, majoritatea angajaților au fost doar mulțumiți, respectiv satisfăcător mulțumiți de sistemul informațional aplicat în organizație. În concluzie, sistemul informațional este sufient de dezvoltat, dar necesită încă unele îmbunătățiri.

Pentru sectorul 2 “Organizarea locului de munca si managementul vizual”, unde părerile au fost împărțite între mulțumit și foarte mulțumit. Nemulțumirile majoritare au apărut din cauza susținerii angajaților ca menținerea unui loc de muncă organizat și plăcut, nu ține de activitatea lor. Aceștia au susținut că pentru aceasta ar trebui să existe persoane cărora să le revină această activitate. În concluzie aș dori să precizez că angajații organizației nu pun accent pe morganizarea locului de muncă sau pe managementul vizual, ci sunt intersați de buna desfășurare a activității lor.

Pentru sectorul 3 “Standardizarea muncii”, rezultatele au fost foarte mulțumitoare. În concluzie aș putea spune că angajații sunt bine informați în legătură cu procedurile de operare și de culegerea acestora. La fel ca la sectorul 1 și pentru sectorul 3 ar mai fi nevoie de îmbunătățiri și de școlarizări pentru acest domeniu de activiate.

Pentru sectorul 4 “operatii flexibile”, răspunsul majoritar a celor chestionați a fost mulțumitor. De asemenea cu referire la sectoarele 1 și 3, aș putea spune că și pentru acest sector există necesitatea de îmbunătățire.

Pentru sectorul 5 “Îmbunătățire continuă”, aș dori să fac referire la sectoarele 1,3,4. Acest sector se află în strânsă legătură cu sectoarele menționate anterior deoarece face apel la necesitatea de îmbunătățire a sistemului informațional al organizației.

Sectorul 6 “Demonstrarea erorilor”, a avut ca rezultat majoritar foarte mulțumitor. În concluzie aș dori să subliniez faptul că angajații conștientizează erorile care ar putea să apară și încearcă să le elimine.

Sectorul 7 “Schimbarea rapida a setarilor”, a avut ca răspuns majoritar atât mulțumitor, cât și foarte mulțumitor. În concluzie, angajații sunt informați corespunzător pentru acest domeniu de activitate.

Pentru sectoarele 8 “Intretinere total preventiva” si 9 “Controlul materialelor/sistem trage”, rezultatele majoritare au fost foarte mulțumitoare, respectiv mulțumitoare. În concluzie aș dori să fac din nou referire la sectoarele 1,3,4, unde sistemul informațional este bine dezvoltat dar ar mai necesita unele îmbunătățiri.

4.2. Contribuții personale:

Ca obiect al contribuției personale am ales: îmbunătățirea sistemului informațional și perfecționarea feedback-ului. Am ales implementarea unui sistem de propuneri de îmbunătățire la care participă toți angajații. Am propus înființarea unei fișe (anexa 3), prin care angajații firmei au posibilitatea de a-și exprima sugestiile pentru o mai bună desfășurare a activităților din cadrul firmei.

Pentru analizarea acestor propuneri s-a întocmit un document standard, disponibil pentru toți angajații. Documentele completate se vor analiza, iar o dată pe lunp va avea loc o ședință cu toți angajații firmei, în care se vor anunța propunerile care se vor pune în aplicare.

Propunerile care se vor pune în aplicare vor fi răsplătite cu suma de 180lei(net). Dacă în luna respectivă vor fi mai multe propuneri importante dezvoltării productivității, atunci fiecare angajat care a contribuit la îmbunătățirea productivității, va primi suma menționată. Daca la o propunere au contribuit mai mulți angajați, atunci suma oferită de firmă se va împărți la câți participanți au luat parte. Număr de participanți a unei propuneri este de doi.

Astfel firma, va dispune de informațiile necesare atât pentru o mai bună derulare a activității în cadrul firmei, dar și pentru o derularea mai bună a producției. Deasemenea și angajații vor fi motivați să își exprime părerea personală, în vederea unei productivități fructoase.

Acest sistem de propuneri de îmbunătățire s-a implementat prima dată in Februarie 2008. În luna respectivă s-a testat acest sistem de propunere. Deoarece rezultatele au fost pozitive, s-a decis folosirea în permanență a sistemului.

În urma implementării acestui sistem s-a redus mult mizeria și implicit eficientă la locul de muncă prin amplasarea de diferite dispozitive, s-au făcut modificări în programele de testare a produselor finite (o parte din plăcile care ajungeau la reparații erau din cauza soft-ului de testare), s-au delimitat locurile de muncă mult mai clar.

Bibliografie

1. Cândea, R., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 2006

2. Chelcea, S., Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, Editura Economică

3. Cismaru, Diana M., Comunicare interna in organizatii, Editura Tritonic, București, 2008

4. Filaret, S., Metodologia cercetarii si statistica in psihologie, Editura Muntenia, Constanța, 2005

5. Grigoriu, Marian V., Specificul comunicării interpersonale, Editura Polirom, 2006

6. Ilieș L., Comunicarea organizațională premisă a eficienței și eficacității organizaționale, Editura Universității Babeș Bolzai, Cluj Napoca, 2008

7. Lacombe, F., Rezolvarea dificultăților de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2002

8. Lohisse, J., Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacțiune, Editura Polirom, Iași, 2002

9. Muscalu, E, Fundamentele managementului, Editura Univ. „Lucian Blaga” Sibiu, 2007

10. Nicolae, T, Gherghiță I., Comunicarea organizațională, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006

11. Nicolescu, O., Nicolescu C., Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Pro Universitaria, București, 2011

12. Petru, I., Abordarea Calitativă a Socioumanului.Concepte și metode, Editura Polirom,Iași, 1997

13.Prună, Mihaela F., Noi dimensiuni ale comunicării în organizația modernă, Revista Jurnalism și comunicare, nr 1 2008

14. Rotariu, I., Comunicare și relații publice – note de curs , Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2010

15. Rus ,Flavius C., Comunicarea în instituții publice , Editura Universității Babeș Bolzai, Cluj Napoca, 2009

16. Smith, A., Comunicarea pe wall street – Londra republicata, 2002

17. West, M., Lucrul în echipă, Editura Polirom, Iași, 2005

18.Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, București, 2004

Anexa 1

Anexa 2