Rezumat……….3 [305349]

CUPRINS

Rezumat…………………………………………………………………………………….…….3

1.Introducere………………………………………………………………………………….…..5

2.Schimbări culturale determinate de Lean Management…………………………………….6

3.Producția fluentă și îmbunătățirea continuă………………………………………….………8

4.Principii Lean………………………………………………………………………………….11

5.Concluzii teoretice…………………………………………………………………………….14

6.Prezentarea temei………………………………………………………………………….…15

7.Studiu de caz…………………………………………………………………………………..17

7.1. Procesul de ofertare………………………………………………………..…….17

7.1.a Introducere ofertă în TDS-X………………………………………………………..18

7.1.b. Creare desen in Autocad sau Inventor……………………………………………21

7.1.c. Crearea circuitului (timpi de productie) ,listei de materiale (BOM) si

afisarea pretului final cu termenul de livrare……………………..…….…..22

7.1.d. Completarea cererii de oferta…………………………………………………….26

7.2 Procesul de transfer/creare articol nou……………………………….…………….26

7.2.a. Emitere cod nou in TDS-X………………………………………………..27

7.2.b. Creare desene finale si etichete la articolul nou…………………………28

7.2.c. Completare date pe fisa articolului…………………………………………..31

7.2.d. Emiterea dată nouă de livrare către client…………………………..…….36

7.3 Procesul de creare prima mostră…………………………………………………..36

7.3.1 Departamentul Proiectare……………………………………………………37

7.3.2. Departamentul Productie……………………………………………….….43

7.3.3. Departamentul Intretinere………………………………………………….49

7.3.4. Departamentul Calitate………………………………………………….…52

7.4. Procesul de Productie………………………………………………………..………53

8. Măsuratori obținute………………………………………………………………………………55

9. Rezultate obtinute……………………………………………………………………………..…..59

10.Concluzii……………………………………………………………………………………………………………..62

Bibliografie…………………………………………………………………………………………….63

Rezumat

În această lucrare am abordat aspecte privind importanța metodei Lean Management în contextul actual de evoluție al unei organizații. [anonimizat] a schimbărilor și adaptărilor la acestea și vizează aspecte precum: [anonimizat], dimensionarea gamelor de produse. Deasemenea, [anonimizat]. Factorii relevanți care determină schimbarea și se intercondiționează cu metoda Lean Management sunt: formarea, motivarea, [anonimizat], formare și motivare. [anonimizat].

Cuvinte cheie: [anonimizat], performanță, schimbare

Summary

In this paperwork I approached aspects regarding the importance of Lean Management method in the actual context of evolution of an organization. Having the roots from the method ”Just in Time ”, The Lean Management model puts the accent on the evolution process of changes and adaptations, and targets issues like: life cycle sizing , process sizing and product ranges sizing.

Also, I have presented the relationship between Lean Management method and the human factor as a determined element in building an organizational culture, which will drive to the Lean thinking development.

The important factors which causes the change and interconnects with Lean Management are: formation, motivation, team spirit and communication methods.

An important aspect of the paperwork is the integration of the Lean Management concept with Six Sigma concept and with other managerial methods that can lead to obtaining high quality products with low costs.

Key words : Lean management, strategy, performance, change

1. Introducere

În lumea economică contemporană marcată de o turbulență și de o ostilitate puternică, orice organizație încearcă să găsească un răspuns la întrebarea în aparență simplă și anume – cum pot fi realizate produse sau servicii care să adauge valoare nouă, satisfăcând la un nivel ridicat cerințele clientului, la costuri foarte reduse și la un nivel crescut de calitate. Conceptul de producție fluentă – Lean Management oferă un răspuns la această întrebare deoarece această metodă se centrează pe eliminarea tuturor pierderilor pe toată lungimea lanțului logistic și în toate procesele din întreprindere și pe amplasarea resurselor umane în centrul dispozitivului de exploatare a tuturor capacității lor intelectuale, în întreaga structură a întreprinderii și la toate eșaloanele acesteia. Un sistem Lean Management va fi un sistem de management capabil să se adapteze rapid la toate schimbările din mediu. Conceptul Lean Management poate fi considerat ca o evoluție a unor concepte de producție, perfect corelate cu condițiile în care se dezvoltă întreprinderile secolului al XXI-lea. Producția Lean este o filozofie de producție care reduce timpul dintre comanda clientului și fabricarea, livrarea produsului cerut, prin eliminarea pierderilor. Producția Lean este „lină” pentru că utilizează mai puțin din orice, în comparație cu producția de serie mare sau în masă, jumătate din spațiul de fabricare, jumătate din investiția de echipament, jumătate din orele de proiectare a unui nou produs. Deasemenea, necesită depozitarea a mult mai puține stocuri, având ca rezultat mai puține defecte și o varietate continuă creștere de produse. O interpretare deosebită a conceptului Lean în viziunea unor specialiști, este aceea că este un fenomen de producție care caută să maximizeze rezultatele muncii resursei numărul unu a companiei: oamenii.

Acesta este motivul pentru care “Lean” este o modalitate de gândire, de adaptare la schimbări, de eliminare a pierderilor și de îmbunătățire continuă. Există numeroase instrumente și tehnici care, utilizate împreună, maximizează randamentul resursei umane și cu ajutorul cărora poate apărea ca o companie „Lean” . Producția Lean se referă la un nou proces dinamic de evoluție a producției, care acoperă toate aspectele operațiilor industrial (dezvoltarea produselor, fabricarea, organizarea și resursele umane, serviciile pentru clienți), inclusiv rețelele client- furnizor, proces condus de un set sistemic de principii, metode și practici. Principiile cheie ale producției Lean sunt calitatea perfectă de prima oară, minimizarea pierderilor prin eliminarea activităților care nu adaugă valoare, îmbunătățirea continuă, flexibilitatea și relațiile pe termen lung cu clienții și furnizorii. Modelul Lean pune accentul pe procesul de evoluție a schimbărilor și adaptărilor la acestea și nu este doar un nivel tehnologic idealizat. Un concept central organizațional este întreprinderea sustenabilă, în cadrul căreia corporația construiește în parteneriat procese și relații reciproce cu stakeholderii. Pornind de la metoda Just In Time, conceptul de producție fluentă are în vedere următoarele aspecte.

Dimensionarea ciclului de viață, deoarece lanțul logistic nu începe la intrarea în atelierul de producție și nu se termină la ieșirea acestuia. Ciclul de viață al produselor ar trebui să se refere la perioada cuprinsă între producția de componente la subcontractanți, până la perioada de după vânzarea acestora și reciclarea lor după expirarea perioadei de viață;

Dimensionarea proceselor industriale, deoarece pierderile în producție nu rezultă numai din procesele de producție, ci în toate procesele întreprinderii începând cu definirea , marketingul produselor, concepția acestora , până la procesul de facturare al lor;

Dimensionarea gamelor de produse. Dacă Just InTime avea în vedere principalele produse realizate de întreprindere, producția fluentă are în vedere acele întreprinderi capabile să dezvolte noi produse, în conformitate cu cerințele pieții într-o perioadă scurtă de timp.

Dacă metoda Just InTime avea ca obiectiv producerea numai a acelor produse care se vor vinde, producția fluentă vizează acele întreprinderi care se doresc mai performante, mai competitive, mai apte de a se adapta rapid la fluctuațiile pieței.

2. Schimbări culturale determinate de Lean Management

În prezent, întreprinderile au la baza reușitelor lor un element determinant și acesta este reprezentat de capitalul uman. Deasemenea o multitudine de instrumente dezvoltate în cadrul Lean Management reclamă autonomie, flexibilitate, formare, motivare, polivalență, mobilitate și eficiență, pentru grupele de muncă, elemente indispensabile pentru o cultură tradițională a întreprinderii. Lean Management impune o schimbare profundă a uzanțelor și mentalităților. Pentru a fi eficientă, întreprinderea trebuie să fie pregătită pentru a se comoda la un antrenament zilnic în vederea rezolvării problemelor. Punctul de plecare al schimbărilor din întreprindere îl reprezintă strategia acesteia. Pentru a fi eficientă, Lean Management trebuie să stabilească obiective pe termen mediu și scurt, inteligibile și realizabile de către toți participanții la activitatea economică. Cei mai importanți factori care determină schimbarea influențate de Lean Management sunt prezentați în figura următoare:

Fig.2-Factorii care determină schimbarea

Întreprinderile sunt interesate de angajarea unor persoane polivalente , flexibile și autonome. Pentru aceasta, formarea este elementul esențial, deoarece o formare pertinentă determină modificări importante ale comportamentelor. De aceea, întreprinderile sunt interesate să mențină o bună parte din salariați în procesul de formare. Acest proces depășește un simplu plan de învățare a tehnicilor de mentenanță sau calitate, și presupune și creșterea nivelului de cultură organizațională. Motivarea reprezintă elementul determinant al schimbării culturii întreprinderii. Ea se creează, se realizează și se menține prin componenta esențială a Lean Management, cea de management motivațional. Pentru a fi reactiv, trebuie creat un veritabil spirit de echipă. Într-o întreprindere cu producție fluentă, fiecare individ are rolul său într-o echipă, în care este dezvoltat un puternic spirit de echipă. Se știe că rezultatul echipei nu este suma valorilor individuale, ci suma multiplicată cu un coeficient al unității echipei; acesta poate fi mai mare decât 1 în cazul unui puternic dinamism în cadrul echipei, dar poate fi mai mic decât 1 în caz contrar. Această stare de spirit poate fi tradusă cu ajutorul noțiunii de progresie. Într-o grupă de lucru Lean se va căuta să se responsabilizeze echipa, progresia fiind atinsă prin diferite evoluții ale locurilor de muncă:

Capitalul – se are în vedere luarea în sarcină a unui ansamblu mai important de operații de mentenanță și reglaj;

Calitatea – depășește aspectul de a consemna un anumit nivel al acesteia și are în vedere îmbunătățirea sistemelor de producție;

Mediul – se are în vedere participarea activă la găsirea unor zone mai atractive de muncă;

Modul de rezolvarea a problemelor – trecerea de la o poziție pasivă din fața problemelor, la o veritabilă participare în cadrul grupelor de lucru.

Schimbarea culturii întreprinderii are la bază căutări constante de metode de îmbunătățire a comunicării, formării și motivării, cum ar fi :

Crearea de grupe de lucru la toate nivelurile ierarhice conduse de câte un responsabil de acțiune;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă ale salariaților;

Susținerea și recunoașterea eforturilor fiecăruia;

Formarea de personal cu rol de animator, pentru menținerea spiritului Kaizen (procesul de îmbunătățire continuă);

Introducerea unei discipline de muncă în întreprindere prin folosirea campaniei 5S;

3. Producția fluentă și îmbunătățirea continuă

Pentru a fi eficientă, producția fluentă trebuie să aibă în dotare două motoare de progres: îmbunătățirea continuă și îmbunătățirea pe segmente a calității. Orice neconformitate care apare în proces pune în evidență slăbiciunile sale. Când neconformitatea apare foarte des, vor fi aplicate următoarele două principii:

Principiul aisbergului, conform căruia o informație cât de modestă despre o neconformitate, pune fără îndoială în evidență, o problemă foarte gravă. Neconformitatea vizibilă nu este decât partea vizibilă a unui aisberg. Specialistul japonez Ohno , managerul societății Toyota Motors Company recomanda ca în momentul apariției unei neconformități să se pună de cinci ori întrebarea „De Ce?”, în scopul depistării sursei acesteia. Un defect trebuie să fie, în mod paradoxal binevenit , deoarece permite înlăturarea sursei răului, fiind în același timp de progres.

Principiul lumânării magice: o neconformitate este ca și lumânarea de pe tortul de aniversare – vrei să o stingi și ea se aprinde mereu. Pentru a o putea stinge trebuie să faci mai mult decât acțiunea tradițională, de a sufla deasupra ei. 80% din defecțiunile depistate prin serviciile de calitate sunt probleme curente și, de aceea, trebuie să se facă o analiză detaliată a fiecărei neconformități pentru a stabili dacă este de domeniul îmbunătățirii continue sau pe segmente.

Producția fluentă necesită un nivel extrem de ridicat al proceselor, care nu s-ar putea obține fără utilizarea unor instrumente specifice: validarea cu ajutorul probelor statistice, gestionarea proceselor de măsurare, gestionarea statistică, gestionarea proceselor și altele .

De aceea Metoda Lean Management se integrează cu Six Sigma. Dacă trilogia obiectivelor cost – calitate – perioadă de livrare rămâne o constantă a întreprinderii, maniera de atingere a acestora s-a modificat profund în ultimii ani. În trecut, pentru obținerea unor cheltuieli scăzute de fabricație, s-a acționat în sensul creșterii productivității lucrătorilor direct productivi. Pentru obținerea unei calități ridicate s-au multiplicat activitățile de control în toate stadiile de fabricație, iar pentru scurtarea perioadei de livrare au fost menținute stocurile de produse finite supradimensionate. Filozofia Six Sigma Lean Management este de a aplica o abordare structurală și sistematică pentru a obține îmbunătățiri în progrese remarcabile, în toate aspectele afacerilor. Lean Six Sigma este un amestec dintre cele două metode de îmbunătățire a calității, fiind cel mai puternic curent din ultimii 20 de ani. Este un proces unic de afaceri, de analiză care permite companiilor de a îmbunătăți drastic profitabilitatea prin proiectarea și monitorizarea activităților de afaceri, zilnic în moduri care reduc la minimum pierderile. Integrarea Lean într-un cadru de îmbunătățire al procesului existent poate rezulta într-un impact ridicat și proiecte rapide. După cum se arată din experiența în afaceri, este posibil ca instrumentele Lean să fie introduse fără a crea dezechilibru în structura Six Sigma. Din ce in ce mai mult, organizațiile care folosesc Six Sigma fac un include să integreze metoda Lean în propriul cadru de îmbunătățire a procesului existent. Pentru mulți, combinarea elementelor Six Sigma se concentrează pe calitatea procesului și metodele Lean accentueaza rezultatele în timp într-un impact ridicat și proiecte rapide. Oricum, pentru a obține acest avantaj, organizațiile trebuie să facă față unui obstacol dificil: integrarea Lean fără a creea valuri în structura deja existenta a Six Sigma.

Dacă metoda Lean nu este introdusă corespunzator, poate conduce la mai multe capcane decât succes.

Fig.3- Relația Six Sigma-Lean Management

Atât metodologiile Lean cât și Six Sigma au dovedit de-a lungul ultimilor 20 de ani că este posibil să atingi îmbunătățiri dramatice în ceea ce privește costul, calitatea și timpul prin concentrarea asupra performanței procesului. În timp ce Six Sigma se concentrează pe reducerea variației si îmbunătățirea eficienței procesului prin urmărirea unei abordări de rezolvare a problemei folosind instrumente statistice, Lean se preocupă în primul rând de eliminarea pierderilor și îmbunătățirea fluxului prin urmărirea principiilor Lean și o abordare clară pentru a implementa fiecare dintre aceste principii. Deasemenea un rol important în abordarea Lean îl joacă și celelalte metode și strategii de îmbunătățire a calității: Kaizen, 5S, Kanban, managementul vizual, lanțul valorii. Variația globală a sistemului calității este datorată numeroșilor factori de variabilitate pe tot parcursul proceselor de producție. Toate micile îmbunătățiri aduse calității sunt deseori insignifiante pentru strategia întreprinderii. Cu toate acestea, adăugarea de mici îmbunătățiri, dar în număr cât mai mare, contribuie la diminuarea factorilor de variabilitate ai proceselor, acționând în final în mod considerabil asupra costurilor și a timpului de lucru. Pe de altă parte, aceste mici îmbunătățiri în cele mai multe cazuri nu necesită cheltuieli ridicate, dar contribuie în mod semnificativ la reducerea costurilor și eliminarea pierderilor. În plus, îmbunătățirea calității proceselor locurilor de muncă, contribuie însuși lucrătorii de pe acele locuri de muncă . De aceea, vorbim de principiul Kaizen conform căruia pentru îmbunătățirea permanentă a proceselor se vor utiliza energia și gândirea întregului ansamblului de persoane al întreprinderii. Această metodă de îmbunătățire permanentă a pus în evidență rolul personalului operațional într-o întreprindere cu producție fluentă față de o întreprindere tradițională.

4. Principii Lean

Fig.4.1-Principii Lean

Lean definește valoarea ca „ceea ce clientul este dispus să plătească”. De aceea, procesele interne trebuie analizate din punctul de vedere al valorii adăugate și al pierderilor – respectiv al acelor acțiuni și decizii care fie adaugă valoare pentru client, fie mărește costul de producție. Iar consecința logică este că îmbunătățirea performanțelor vine fie din maximizarea efectelor proceselor care adaugă valoare, fie din minimizarea celor ale proceselor care determină pierderi, fie prin acțiunea concomitentă a ambelor categorii de procese.

Pierderile au fost grupate inițial în 7 categorii:

Fig.4.2-Strategia de economisire Lean

1. Supraproducția: fabricația de produse înainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau procesarea de informații care nu sînt necesare (de ex. Produse și formulare sau date care nu au fost cerute sau nu sunt analizate de nimeni);

2. Timp pierdut pentru a aștepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informații la momentul necesar sau așteptarea pentru prelucrarea unui lot mare din care clientul cere doar două produse;

3. Transport inutil: mutări / transferări inutile ale produsului, persoanei sau a informației în sau din magazii sau între procese, pe distanțe prea lungi;

4. Procesare inutilă: a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operații decît sunt necesare pentru a îndeplini cerințele clientului, utilizarea de echipamente sau scule sofisticate când cele simple ar fi fost suficiente, a prelucra informații într-un mod mai complicat decât cel uzual, a avea ședințe mai lungi cu personalul decât durata programată;

5. Stocuri inutile: menținerea stocurilor materiale, producție neterminată sau produse finite la un nivel în exces, pentru a compensa greșelile de execuție sau alte pierderi din timpul proceselor; neutilizarea întregii capacități productive a personalului, creativitatea și puterea de gândire;

6. Mișcări inutile: apar cînd nu există preocupări pentru ergonomie – mișcări suplimentare pentru a pune / lua un obiect în / din spațiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau neglijență în realizarea succesiunii de mișcări pentru realizarea unei operații;

7. Defecte, Corecții, Reparații sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greșelilor de proiectare sau execuție detectate după producerea lor.

Pedepsirea vinovatului nu este modalitatea de rezolvare a pierderilor recomandată de Lean Manufacturing. Odată observate, pierderile sunt un potențial de îmbunătățire! Iar analiza cauzelor poate atrage personalul organizației pentru a furniza mai multă ‘valoare pentru client’!

Principiile Lean

Fig.4.3-Principiile Lean Management

Abordarea Lean Manufacturing, așa cum a fost descrisă de James P. Womack și Daniel T. Jones pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean în producție, în “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în 2003, înseamnă un proces de gândire și acțiune în 5 pași, respectiv:

Mai plăcut, mai bine, mai repede

1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final;

2. Identificarea tuturor activităților componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activități generatoare de pierderi;

3. Ordonarea activităților creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de pași clar identificați, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un flux cât mai continuu, fără multe întreruperi, opriri și așteptări intermediare;

4. O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit și introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producție;

5. După ce valoarea a fost specificată, activitățile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit și introdus, se poate trece la operaționalizarea procesului și la perfecționarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă și majoritatea pierderilor eliminate.

5. Concluzii teoretice

În contextul actual de evoluție al unei organizații Lean Managementul se prefigurează ca o metodă modernă, flexibilă, capabilă să conducă la performanțe deosebite prin eliminarea pierderilor și reducerea costurilor. În momentul în care această metodă se integrează cu Six Sigma, pe fundalul unei îmbunătățiri continue de tip Kaizen, putem afirma că aceasta reprezintă calea sigură spre excelență. Astăzi, cu cel mai înalt nivel de competitivitate în industrie din toate timpurile, implementarea standardelor Lean ar putea fi singurul lucru care stă între succes și eșec pentru unele companii. S-a dovedit un program care funcționează și care poate fi adoptat nu numai în producție, dar și în domeniul serviciilor, unde cu adevărat metoda Lean capătă o importanță și mai mare. Putem deasemenea vorbi de o organizație Lean și, mai mult decât atât, de o organizație Lean extinsă.

6. Prezentarea temei- Optimizarea procesului de producție la SC BACHMANN SRL Mediaș

Această temă reprezintă o oportunitate de îmbunătățire a procesului de producție (referitor doar la partea de producție efectivă, fără departament de logistică și departament magazie) în cadrul companiei SC Bachmann S.R.L. Mediaș.

SC Bachmann S.R.L. are ca și domeniu de activitate fabricarea de cordoane și multiprize după cerințele clienților. Se denotă faptul că SC Bachmann S.R.L nu produce articole de stoc pentru liberă vânzare pe piață, obiectivul principal fiind cel de a produce după cerința clientului.

Remarcându-se ca fiind o companie care produce după anumite necesități produsele sale, au existat întotdeauna probleme pe partea de proiectare, documentație, executare și livrare. Aceste probleme au dus la scăderea credibilității din partea altor companii dar și la afectarea pe partea financiară deoarece s-au pierdut contracte din cauza calității, timpului de livrare, etc.

Această tema conține o variantă de aplicare a conceptului de LEAN MANAGEMENT , putând fi extinsă și la alte departamente și chiar companii exterioare. Departamentul selectat este cel de Productie deoarece aici am identificat cele mai multe probleme apărute pe partea de livrare a produsului finit către clientul final. Compania SC BACHMANN S.R.L. dispune de mai multe proiecte finalizate sau în desfășurare pe microdepartamente, dar nu dispune de unul de o anvergură mai mare.

Am identificat că departamentul de producție are o funcție cheie în buna desfășurare și funcționare a companiei și o influență majoră asupra celorlalte departamente.

Departamentul de producție din cadrul companiei este compus din următoarele subdepartamente:

Ofertare;

Achiziții materie primă;

Proiectare;

Realizare prima mostră;

Producție efectivă;

Înmagazinare.

Dintre acestea, primele patru sunt considerate cele mai importante deoarece:

Se oferă un produs după cerințele clientului;

Se oferă un preț și un termen de livrare.

Dacă este acceptat produsul de către client, atunci se finalizează partea de proiectare, incluzând documentație, desene, etichete, mod ambalare și instrucțiuni.

Dacă toate acestea sunt realizate corect, se va trece la prima mostră (doar prin comandă efectivă din partea clientului și nu se realizează pentru fiecare ofertă) unde se pot corecta anumite aspecte legate de asamblare, listă de materiale, indicații, ambalare, etc.

Aceste subdepartamente sunt strans legate între ele deoarece un inginer de producție este implicat direct începând cu ofertarea produsului și până la realizarea primei mostre. Există o regulă internă în cadrul companiei care spune că inginerul care a ofertat produsul se va ocupa de toata documentația necesară până la realizarea primei bucăți, toate fiind realizate cu acordul beneficiarului (la sfârșitul realizarii primei mostre, inginerul trebuie să primească acordul final în legatură cu începerea producției, dar doar după ce clientul a inspectat mostra primită).

Există cazuri excepționale în care un alt inginer preia partea de proiect începută, acestea fiind: caz de boală, concediu, delegații, etc.

Îmbunătățirea acestui segment important din procesul de producție poate optimiza procesul de proiectare, de realizare a primei mostre, de eficientizare a producției în sine, dar nu poate influența departamentul de logistică și departamentul de achiziții deoarece acestea sunt influențate de factori și condiții externe ale companiei.

Cerințele acestei lucrări sunt evidențiate după procesul normal de activitate desfășurat de departamentul tehnic și sunt următoarele:

Ofertarea unui produs realizabil din punct de vedere tehnic;

Folosirea materiei prime de stoc în cele mai multe cazuri;

Standardizarea procesului de proiectare la subasamble;

Standardizare mod de ambalare și etichetare;

Finalizare integrală a procesului de prima mostră (incluzând departamentul de calitate);

Stabilirea detaliilor finale dupa aceste procese și asigurarea de informații către departamentul de producție.

Există și limite în cadrul întregului proces de realizare a documentației finale, limite stabilite de problemele care pot apărea pe parcursului întregului proces:

Folosirea aplicatiei Autocad și Inventor care poate arăta un produs care se poate asambla fără probleme, dar în realitate apar fire cu manta mai groasă și se diminuează spațial, componente fără actualizări, etc.

Standardizarea desenelor tehnice nu este posibilă datorită amplasării componentelor.

Prima mostră nu se poate realiza deoarece se folosesc componente atipice.

Există riscul ca și clientul să-și schimbe cerința înaintea procesului de fabricație final.

Riscul de a nu discuta cu clientul final toate aspectele proiectului deoarece toate discuțiile se poartă prin intermediul sediului central din Germania, etc.

Studiu de caz- descrierea activităților care necesită îmbunătățire

Această descriere prezintă detaliat întreg procesul de ofertare, creare articol și creare prima mostră. Descrierea va fi divizată pe capitole și subcapitole astfel încît să fie cât mai explicit acest proces.

Există mai multe programe care ne ajută în acest proces (Autocad, Inventor, Navision, TDS-X, TDS2015, Office 365 și Calibration Suite) și acestea vor fi detaliate în fiecare capitol unde este necesară folosirea lor. Ordinea afișată nu este neapărat și cea care trebuie urmată deoarece în funcție de situație, se poate inversa. Procesele vor fi explicate cu ajutorul pozelor sau a desenelor grafice.

Procesul va fi divizat în categorii și subcategorii pentru a se putea face ușor legătura între acțiunile corective care trebuie luate și rezultatele finale (sau îmbunătățite) din capitolul “Concluzii”:

Procesul de ofertare;

Procesul de transfer/creare articol nou;

Procesul de creare prima mostră;

Procesul de Productie.

7.1 Procesul de ofertare

Procesul de ofertare reprezintă acea etapă în care este necesar un desen de asamblu și o calculație rapidă de cost pentru a putea fi transmisă către clientul final. Acest proces este compus din:

a) Introducere ofertă în TDS-X;

b) Creare desen în Autocad sau Inventor;

c) Crearea listei de materiale, timp de producție și cost final;

d) Completare Cerere de Oferta și trimitere către cel care a creat-o.

7.1.a Introducere ofertă în TDS-X

Pentru aceasta operație se va folosi doar programul software TDS-X (conceput de compania BACHMANN Gmbh pentru a simplifica cererile de oferte și de a avea un istoric disponibil pe server). Fereastra programului TDS-X este optimizată pentru a cere cât mai multe date despre produsul dorit. În urma datelor completate, se va face oferta. Este absolut necesar ca orice modificare să fie trecută în acest program deoarece atunci când se va trece la crearea unui articol nou, trebuie să existe acele date.

Fig.7.1-Prima pagină TDS-X

Figura 7.1 reprezintă prima pagină din TDS-X cu cele mai importante date despre produsul cerut . Managerii de vânzări completează aceste date în TDS-X, informațiile venind de la agenții de vânzări. Cele mai importante detalii sunt câmpurile Produkt (ne indică ce categorie este produsul cerut), Bestuckung (componentele dorite și partea de alimentare) și Stuckzahl (ne indică cantitatea dorita- un lucru foarte important în calcularea prețului final și termenul de livrare deoarece unele componente au cantitate minima comandabilă sau nu sunt pe stoc la producător).

Este foarte important ca aceste detalii să fie corect introduse deoarece pot induce în eroare pe cel care ofertează sau chiar și pe clientul final deoarece nu cunoaște toată gama de produse ale companiei.

La fel de importantă este și cantitatea cerută deoarece componentele lipsă se cer mai departe la producători, iar dacă cantitatea se modifică în urma comenzii finale, se poate da un preț mult mai mare, preț pe care clientul final s-ar putea să nu-l accepte.

Figura 7.2 conține partea finală de ofertare unde se atribuie prețul final de vânzare cât și termenul de vânzare. Fabrica de producție se selectează automat când se crează oferta (poate fi BMR,BWG sau BHC- România, Germania sau China).

Fig.7.2-Pagina de ofertare

Figura 7.3 reprezintă detalii despre ambalarea produsului (Verpackung), logo produs (Bedruckung PDU), etichetare produs (Etiketten) dar și rubrica Bemerkungen unde se notează toate aspectele importante dorite de către client și nu se pot nota pe prima pagină, sau aspecte ale celui care ofertează pentru a nu fi nelămuriri (ex. Dacă nu s-a cerut o anumită culoare la prize, cel care ofertează poate să noteze : „Toată multipriza are plastic negru”).

Fig.7.3-Detalii de ambalare și etichetare

La figura 7.4 se încarcă desenul din Autocad în format pdf. 95% din oferte au această cerință de a se pune un desen 2D sau 3D deoarece clientul vrea sa vadă produsul final sau există integratori de echipamente care vor lua desenul 3D a produsului și-l vor integra în produsul lor.

Acest pas este foarte important deoarece clientul are ocazia să vadă produsul final și să-și dea acceptul pentru comanda finală. Anumite aspecte trebuie standardizate deoarece există riscul de a trimite un produs neconform cu desenul din ofertă (ex.:poziția nitului de pământare, poziția găurii de intrare a cordonului, toleranța produsului, etc).

Fig. 7.4-Încărcare desene in TDS-X

Figura 7.5 reprezintă o platformă de comunicare între ofertant și managerul de vânzări. Aici se pot pune întrebări despre produs, se pot da explicații referitoare la el, dar și cât de actuală este oferta dată.

Este foarte important ca toate comunicările despre produsul finit să fie înregistrate în ofertă deoarece oricine din companie are acces la ofertare și poate crea articolul nou cu datele notate. Acest procedeu a apărut în urma preluării a altui ofertant a unei oferte de produs, titularul ofertei având toate discuțiile pe e-mail. Astfel, articolul nou s-a produs greșit deoarece lipseau cerințele managerului de vânzări care trebuiau să fie înregistrate în “Chat”.

Fig.7.5-Platformă de comunicare

Observație: Oferta se va crea doar cu datele completate în TDS-X. Este foarte important ca atunci când se crează un articol nou în urma unei oferte, datele articolului nou să coincidă cu datele din ofertă. În caz contrar, se anulează comanda și se cere de către ofertant către managerul de vânzări, introducerea unei cereri noi cu cerințele actualizate.

7.1.b. Creare desen în Autocad sau Inventor

Crearea unui desen în Autocad se realizează după analizarea cererii de ofertă din TDS-X. Trebuie urmărite atât anumite standarde de proiectare introduse de companie, cât și posibilitatea de a crea acel articol în realitate . La partea de ofertare nu este nevoie să se creeze planul de cablare. Dimensionarea produsului se face în așa fel încât să se poată realiza orice plan de cablare are nevoie articolul, ținandu-se cont de componentele folosite pentru preluarea de putere necesară clientului.

Fig.7.6- Desen de asamblu

Figura 7.6 reprezintă desenul de asamblu cerut de client, analizat de către ofertant și proiectat după posibilitățile impuse de componente.

7.1.c. Crearea circuitului (timpi de producție) , a listei de materiale (BOM) și afișarea prețului final cu termenul de livrare.

În acest proces se folosește programul NAVISION. Acest program reprezintă o interfață adaptată pentru fiecare departament astfel încât devine un motor de programare comenzi, calculator financiar, dar și un instrument foarte util de urmărire a comenzilor. Fiecare departament are dreptul să modifice doar pe interfața proprie, drepturile fiind limitate pe celelalte departamente.

Pentru ofertarea unui produs nou, se completează un minim de câmpuri pentru a se putea da un preț către client, nu este necesară completarea în totalitate.

Se completează toate câmpurile doar atunci când se face o mostră sau avem un cod de articol final care va intra în producție.

Fig.7.7-Pagină de informații

Figura 7.7 reprezintă prima pagină după care se poate regăsi un articol sau o ofertă în sistem. În cazul ofertelor, nu este necesar să fie completată deoarece numărul de ofertă nu ramâne ca și articol final. Ținând cont că nu este un articol final, este necesar ca cele două bife să rămână puse , evitând în acest fel comandarea unui articol nefinalizat.

Fig.7.8- Timp de producție si listă materiale

Figura 7.8 reprezintă crearea printr-un singur click a circuitului și a listei de materiale (Circuit și Production Bom No.). Crearea se face automat apăsând pe butonul cu “…”. Se generează un cod automat pentru circuit și lista de materiale, codurile fiind identice cu codul de ofertă de pe prima pagină (Fig. 7.7).

Fig.7.9-Timp de Producție

Figura 7.9 reprezintă circuitul ofertei. Acesta reprezintă timpii de producție necesari calculării ofertei respective. Este foarte important a se identifica toate operațiile necesare în construcția unui articol deoarece după timpii din circuit se poate face o prognoză și o încărcare a capacității de producție. Finalul unui circuit este face întotdeauna cu rubrica ”Înmagazinare” deoarece reprezintă ultimul proces de producție a unui articol. Evitarea acestei rubrici duce la blocarea articolului în sistem și se poate întampla chiar și atunci când se face o primă mostră a unei oferte, înainte de crearea articolului final.

Fig.7.10- Listă de materiale

Figura 7.10 reprezintă lista de materiale necesară creării unui produs finit. În procesul de ofertare nu se include toate componentele deoarece pot exista componente noi care nu au cod în sistemul nostru (codul unui material nou nu se crează încă deoarece există posibilitatea de a nu primi comanda). Aceste componente lipsă se marchează în TDS-X și pe e-mail (se cere Departamentului de Achiziții următoarele: preț, MOQ și timp de livrare) iar în cazul în care crează un articol final din ofertă, trebuie ca orice persoană care transferă acel articol nou să poată identifica componentele lipsă.

Fig.7.11-Calcul detaliat preț

Figura 7.11 reprezintă un exemplu de costuri adiționale adăugate la costul final al unui articol (în acest caz, calcularea prețului unei oferte).

Există procent de profit, procent transport, procent risc, etc care se adaugă la prețul final și apoi se transformă în monedă Euro dacă oferta se face pentru alte țări în afara României.

Dacă prețul se calculează pentru România, se exclud anumite taxe doarece nu există schimb valutar, nu există transport internațional, nu există taxe de vamă, etc.

Valabilitatea unui preț și a termenului de livrare este de maxim 20 zile lucrătoare deoarece prețurile componentelor se pot schimba (se poate termina stocul unui furnizor și apoi acesta trebuie să aducă din altă parte cu costuri adiționale). Pentru materia primă cu cantități mari în stoc, se poate menține prețul și termenul de livrare până la 60 zile lucrătoare deoarece posibilitatea de a rămâne fără stoc la aceasta este foarte mică.

Există furnizori de materie primă care impun de la început valabilitatea unui cost și a termenului de livrare. Acești furnizori sunt în special de componente electronice, cabluri speciale, componente cu o structură specială iar producția acelor componente necesare este doar pentru societatea Bachmann.

7.1.d. Completarea cererii de oferta și trimiterea ei se face după ce se cunoaște prețul final, termenul de livrare al componentelor și desenul care urmează să fie trimis către clientul final (doar în cazul în care se acceptă oferta și se transformă într-un articol nou).

Fig.7.12-Adaugare preț la ofertă

Prețul afișat este în euro și termenul de livrare este timpul de la intrarea comenzii și până la livrarea către clientul final.

Este foarte important ca timpul de livrare să fie bine calculat deoarece poate crea erori mari de comunicare între companie și clientul final (de exemplu, clientul acceptă termenul de livrare, dar nu-l primește în timpul promis, produsul fiind inclus într-un alt proiect în derulare).

7.2. Procesul de transfer/creare articol nou.

Acesta este un proces rezultat în urma acceptării de către client a ofertei primite din programul TDS-X. Dacă clientul acceptă desenul și pretul dat, se trece la crearea unui cod de articol nou (cod care poate fi personalizat pentru client sau nu ). Pașii de creare a unui articol nou sunt următorii:

Emitere cod nou în TDS-X;

Creare desene finale și etichete la articolul nou;

Completare date pe fișa articolului, inclusiv timpii de producție, lista materiale, pret, etc.

Emitere dată nouă de livrare pentru client.

7.2.a. Emitere cod nou în TDS-X

Fig.7.13-Emitere cod nou

Emiterea unui cod nou de articol în urma unei oferte, se face doar de anumite persoane de la sediul central care controlează grupele de coduri și atribuie codul de bară necesar fiecărui articol.

În figura 7.13, în căsuța „Artikelnummer” se completează codul articolului final. Acest cod trebuie să conțină cifre din grupa tipului dorit de produs (de exemplu grupa DESK are codul de început 902.). Dacă numerotarea se face corect, atunci se poate face ușor o analiză a produselor, modificări cerute făcute la fel de ușor, deoarece există posibilitatea de a filtra datele necesare.

Este foarte important ca și codul de articol nou să fie bine corelat cu oferta dată deoarece există posibilitatea ca și comanda să fie introdusă după câteva luni și dacă codul de articol nu este bun, nu se poate găsi oferta inițială.

7.2.b. Creare desene finale și etichete la articolul nou

Fig.7.14- Desen final de asamblu

Figura 7.14 și 7.15 reprezintă desenul de asamblu și cablarea interioară finală necesară producției.

Figura 9.1 trebuie să fie identică cu desenul din ofertă (se poate adăuga desen de profil necesar prelucrării acestuia). Dacă intervine o modificare în aspectul afișat, atunci se trimite mail către managerul de produs care la urmă să obțină confirmare de la clientul final că acceptă modificarea.

Figura 9.2 reprezintă cablarea interioară a produsului, cablare realizată în urma unor standarde electrice și interioare ale companiei, pentru a asigura buna functionare și eliminarea oricărui pericol de electrocutare (se menționează pe etichete acolo unde există pericol de electrocutare).

Fig.7.15-Cablare interioară

La sfârșitul creării desenelor 2D sau 3D, este obligatoriu salvarea lor în baza de date Autodesk Vault. În acest fel se exclude dublarea articolelor. La fel se asigură găsirea rapidă a documentației necesare.

Fig.7.16-Eticheta de produs

Figura 7.16 reprezintă eticheta de produs (se lipește pe produs) și conține codul de bare, tipul de articol, tensiunea și amperajul de lucru, etc.

Toate aceste etichete se realizează conform normelor europene.

Fig.7.17-Eticheta de cutie

Figura 7.17 reprezintă eticheta de cutie individuală, cerută de foarte mulți clienți deoarece se poate identifica produsul mult mai ușor, fără să mai fie necesară scoaterea acestuia din cutie.

Fig.7.18-Eticheta cutie colectoare

Figura 7.18 reprezintă eticheta cu numărul de bucăți în fiecare cutie colectoare. Acest număr poate fi unul impus de către client (30 bucăți într-o cutie colectoare) sau în funcție de câte produse întră în acea cutie colectoare.

7.2.c. Completare date pe fișa articolului.

Completarea de date pe fișa articolului reprezintă ultima etapă în crearea unui articol nou în sistemul Navision. Aceste date sunt necesare atât pentru facturare cât și pentru trimiterea către clientul final. Următoarele poze vor prezenta datele necesare pe fișa unui articol:

Fig.7.19-Pagina descriere produs

Fig.7.20-Pagina descriere detaliată

Fig.7.21-Pagina costuri adiționale

Fig.7.22- Pagina tip de producție

Fig.7.23- Circuit produs

Fig.7.24-Lista de materiale

Fig.7.25-Politica de reintroducere comenzi

Fig.7.26- Detalii pentru vamă

Fig.7.27- Către cine se vinde

7.2.d. Emiterea datei noi de livrare către client

În urma completării fișei articolului și introducerii comenzii în sistem, se analizează situația materiei prime disponibile (sau se verifică termenul de livrare la materia primă care nu este pe stoc) și se adaugă data de livrare către client în funcție de disponibilitatea materiei prime și a gradului de ocupație a producției.

7.3 Procesul de creare prima mostră

Procesul de creare prima mostră reprezintă unul dintre cele mai importante procese unde se poate aplica conceptul de LEAN Management deoarece prin fabricarea primei bucăți (prima mostră) se pot elimina cele mai multe pierderi din punct de vedere al materiei prime și a timpului.

Compania BACHMANN este cunoscută ca fiind disponibilă de a crea pentru client orice tip de priză customizabilă necesară cerințelor clienților săi. Compania are puține articole de stoc, restul sunt doar comenzi programate cu articole deja existente în sistem sau care așteaptă să fie introduse în sistem.

Avându-se în vedere că există o mișcare mare de articole în producție, este foarte important ca atunci când se realizează prima mostră, să se țină cont de principiile LEAN (calitate din prima, minimizare pierderi, îmbunătățirea continuă și flexibilitate) în realizarea acesteia deoarece fluidizează producția, oferă un timp real de producție, descrie toate activitățile necesare producției. În acest fel, produsul final îndeplinește toate cerințele clientului, are o calitate superioară din punct de vedere al construcției (îndeplinește standarde europene și din cadrul companiei), se minimalizează toate perderile aferente producției. Flexibilitatea echipei de proiectare reprezintă un mare avantaj în realizarea unui produs customizabil iar îmbunătățirea continuă urcă compania pe panta ascedentă obținerii credibilității din partea tuturor clienților.

În acest proces de creare prima mostră sunt implicate următoarele departamente:

7.3.1) Departament Proiectare

7.3.2) Departament Producție

7.3.3) Departament Întreținere

7.3.4) Departament Calitate

Se va prezenta ordinea operațiilor realizate de fiecare departament și se va explica implicarea fiecăruia în momentul realizării acesteia. Unele departamente pot să aibă implicare indirectă.

Se vor prezenta și problemele depistate pe parcursul trecerii prin fiecare departament și apoi soluțiile găsite pentru îmbunătățirea situației. Este necesar ca aceste probleme să fie corect identificate (chiar și cea mai mică deoarece poate genera altele mult mai mari) și apoi soluțiile date să fie realizabile și aplicabile într-un termen cât mai scurt.

7.3.1 Departamentul Proiectare

Reprezintă departamentul cu cea mai mare responsabilitate asupra unui proiect deoarece acesta ofertează un produs realizabil, emite costul de producție, realizează documentația necesară de construcție, distribuie documentația necesară producției și asigură imformațiile necesare producției.

Problemele apărute sunt identificate în urma documentelor de modificări lăsate de producție, în urma chestionarelor completate de echipa de Proiectare și, într-un final, în urma raportului eliberat de Departamentul de Calitate după analizarea produsului final.

7.3.1.1. Departamentul Proiectare realizează următoarele activități:

– Ofertare produs nou în sistemul TDS-X în care se atribuie un desen realizabil și un preț clar de producție.

– Cere toate detaliile pentru a se asigura că se poate realiza produsul.

– Vine cu idei de modificare sau cu variante în schimbul produsului cerut de client (în cazul în care ceea ce a cerut clientul nu se poate realiza).

– Asigură documentația necesară realizării unui nou produs în baza de date (desene Autocad, fișă articol Navision, etichete Calibration Suite, instrucțiuni de asamblare și ambalare).

– Urmărește și asigură modificările necesare realizării primei mostre înainte de producția efectivă.

– Comunică managerilor de produs, modificările apărute la construcție și eventual, la preț dacă este cazul.

– Comunică necesarul de scule și echipamente la Departamentul de Întreținere, în cazul în care acestea nu există în magazia companiei.

– Caută soluții împreună cu restul de departamente pentru posibilitatea de a realiza produsul finit.

– Asigura schimbarea componentelor care nu sunt pe stoc cu produse compatibile (acolo unde este cazul).

Acest departament este compus din patru ingineri. Aceștia au o parte comună la care lucrează și una care se diferențiează printr-o activitate diferită față de restul.

Problemele s-au depistat în urma unor chestionare completate de cei patru ingineri, dar și de șefi de echipe de la producție care sunt implicați direct în realizarea primei mostre.

7.3.1.2. Departamentul Proiectare are un rol foarte important în aplicarea principiilor LEAN deoarece atât proiectarea produsului, cât și instrucțiunile oferite duc la realizarea unui produs de calitate superioară, cu costuri cât mai mici.

Astfel, problemele identificate sunt următoarele:

– Lipsa unui instructaj periodic referitor la asamblare și cablare produs.

– Lipsa unui instructaj periodic referitor la ambalare și etichetare produse.

– Lipsa documentației complete eliberate către Producție și Calitate.

– Lipsa unor standardizări la debitare profil, aranjare componente, cablări interioare.

– Întocmirea listei materialelor în ordinea asamblării produsului final.

– Neidentificarea tuturor activităților necesare prelucrării.

– Lipsa unui segment de tip Kanban organizat pentru verificarea unui articol.

– Lipsa dublei verificari (chiar dacă se face de un coleg de birou sau de persoana care realizează prima mostră).

– Lipsa proiectelor de îmbunătățire continuă.

Aceste probleme duc la discrepanțe între departamente deoarece lipsa informației este cea mai mare probleme din zilele noastre.

Toate aceste probleme au fost identificate pentru procesul de creare a primei mostre deoarece acest proces este critic înainte de intrarea în producție a comenzii finale.

7.3.1.3. În urma analizei problemelor descoperite, se vor impune procedee de lucru astfel încât să obținem un rezultat cât mai apropiat de cel dorit (lipsa totală a erorilor, costuri mici de producție și o flexibilitate cât mai mare în cazul dorințelor transpuse de clienți).

Aceste procedee sau instrucțiuni vor fi enunțate în funcție de afișarea problemelor de mai sus:

– Se va realiza un instructaj periodic (la 3 sau 6 luni) cu inginerii și șefii de grupă care întâmpină dificultăți în asamblarea și cablarea unui produs nou. Acest lucru va scădea mult timpul de proiectare și de producție a primei mostre, dar va crește calitatea produsului deoarece se vor urma instructrucțiuni și norme impuse. Se va realiza un instructaj periodic și cu departamentul Calitate atunci când apar modificări la cerințele clienților. Toate modificările și instructajele vor fi consemnate și pe e-mail deoarece așa se poate căuta cel mai ușor dacă există nelămuriri. Toate aceste modificări trebuie înregistrate apoi într-un spațiu de stocare comun, având drept de modificare asupra acestora una, maxim două persoane.

– Se va realiza un instructaj periodic (ori de câte ori este nevoie) pentru procesul de ambalare și etichetare (etichetarea dezvoltă cele mai multe probleme în cadrul producției, inclusiv la articole mai vechi). Persoanele implicate vor fi inginerii de la proiectare, șefii de schimb de la producție și personalul de la Calitate. Este foarte important ca persoanele instruite să transmita mai departe la ceilalți angajați și să se facă înregistrarea că instructajul s-a făcut. Fiecare angajat care a luat parte la instructaj va semna că a luat la cunoștință cele descrise și va fi direct răspunzător dacă se încalcă aceste reguli. Dacă depistează nereguli în proiectare, asamblare, etichetare sau ambalare, oricare dintre angajați trebuie să informeze superiorul direct despre problemă, și el va transmite mai departe. Toate aceste instructaje se vor anunța pe e-mail cu acceptul sau nu a participanților.

Fig.7.24- Model programare instructaj

Lipsa documentației complete reprezintă o problema majoră în construcția/asamblarea unui produs, dar reprezintă și o problemă de timp. Este obligatoriu ca toate detaliile de prelucrare să fie enunțate pe desenul articolului și dacă este posibil, și pe fișa articolului. Este absolut necesar ca atunci când se face prima mostra și lipseste un detaliu, să fie marcat deoarece poate crea probleme mai târziu. Figura 11.2 și 11.3 exemplifica acele date necesare care trebuie să fie urmate:

Fig.7.25-Detalii prelucrare profil

Fig.7.26- Desen tehnic cablare

Dacă se urmărește lista de materiale și cotele de pe desene, cel puțin 90% din probleme se vor rezolva înainte de comanda mare.

– Lipsa standardizării este o problemă delicată deoarece anumite cerințe ale clienților nu coincid cu standardele companiei. Dar, în funcție de gama de produs se poate standardiza prelucrarea profilului și a cablării interioare. La fel și partea de etichetare și ambalare, dar doar acolo unde sunt produse originale Bachmann. Este necesară constituirea unor baze de date cu diferite tipuri de profile și anumite cablări (eventual înscrise într-un tabel) și astfel acestea se pot urmări în construcția oricărui produs.

Fig.7.27-Nituire profile

– Întocmirea listei de materiale în ordinea operațiilor este foarte importantă atât în verificarea celui de-al doilea coleg de birou (care este trecut la vericare), cât și în depistarea materiei prime în producție (se produc multe confuzii deoarece lista este amestecată). Această listă atrage la rândul său și Departamentul Achiziții în acest proces deoarece departamentul trebuie să definească componentele, la crearea lor, iar această denumire trebuie să fie corectă și ușor de identificat.

– Necesitatea identificării tuturor operațiilor este foarte importantă deoarece programarea producției este strâns legată de aceasta. Aici se poate observa unde se consumă cel mai mult timp și se vor căuta alternative de reprelucrare pentru acele procese.

– Necesitatea creării unui sistem de tip Kanban pentru proiectare care să conțină componentele cele mai des folosite necesare verificării de asamblare. Acest sistem (tip showroom) poate să conțină și profilele debitate la anumite cote deoarece se poate verifica cu exactitate un produs final, fără a mai fi necesară verificarea de asamblare de către producție la prima mostră.

– Este imperativ folosirea sistemului de dublă verificare deoarece se repetă cele mai evidente erori și întotdeauna se poate găsi o metodă mai ușoară de asamblare și cablare, cât mai apropiată de o standardizare reglementată intern.

– Într-un final se pune accentul și pe lipsa proiectelor de îmbunătățire continuă deoarece personalul implicat în acest departament este cel mai capabil a lua anumite decizii de îmbunătățire și dezvoltare asupra oricărui proiect, proces, etc.

7.3.2. Departamentul Producție

Reprezintă departamentul de asamblare și finalizare a produsului dorit. Toate produsele vin cu aprobare de la departamentul de proiectare. Acest departament nu poate surveni cu modificări asupra produsului, ci doar cu derogare de la proiectant.

Acest departament are următoarele sarcini:

– Planificarea producției.

– Construcția primei mostre.

– Asigurarea că materia primă corespunde cu cerințele produsului.

– Asamblarea produsului final conform specificațiilor.

– Realizarea produsului final în intervalul de timp alocat de proiectant și planificat de Managerul de Producție.

– Înștiințarea departamentului de proiectare asupra problemelor apărute în timpul asamblărilor sau neconcordanțelor dintre proiect și cerințele clienților.

– Asigurarea că modificările necesare au fost realizate pentru a trece de etapa de verificare.

– Verificarea produsului conform specificațiilor.

– Plasarea produsului la Departamentul de Calitate pentru verificarea finală.

– Adăugarea informațiilor suplimentare necesare asamblării ulterioare la comanda finală cu toată cantitatea.

Departamentul este monitorizat atât calitativ, cât și cantitativ. Întreaga activitate a departamentului este coordonată de managerul de producție, după consultarea cu persoana desemnată să programeze comenzile și situația încărcării comenzilor în Navision.

În urma analizării chestionarelor aplicate șefilor de schimb și personalului din producție, au fost depistate următoarele probleme:

Lipsa spațiului dedicat primei mostre;

Lipsa instructajului periodic pentru modificări ale produselor;

Lipsa producției primei mostre;

Lipsa personalului necesar;

Încărcarea excesivă pe anumite schimburi;

Lipsa instrucțiunilor de lucru și a reîmprospătării acestora;

Lipsa ustensilelor necesare în activitate;

Timp pierdut pe reparații produse;

Lipsa propunerilor din partea angajaților pentru o îmbunătățire continuă;

Lipsa flexibilității personalului în schimbarea postului de lucru;

Lipsa informării personalului responsabil pentru erorile apărute în proiectul desfășurat;

Lipsa suportului IT când există mai multe persoane care predau produsele finite;

Timpul pierdut pentru căutarea comenzilor.

Aceste probleme semnalate generează rezultate negative din partea clientului daca vorbim de calitate și de timpul de livrare.

Producția este afectată direct de problemele din celelalte departamente dar și de cele întâmpinate în cadrul departamentului.

Cele mai importante aspecte Lean în cadrul producției sunt îmbunătățirea calitatea și minimizarea costurilor. Acestea sunt urmărite de manageri săptămânal și sunt raportate către conducere.

După analiza acestor probleme semnalate, s-au făcut propuneri de îmbunătățire a proceselor și tehnicilor folosite de către departamentul de producție:

Desemnarea împreună cu șefii de schimb a câte un spațiu dedicat primei mostre în fiecare hală(fig. 7.28 și 7.29).

Fig. 7.28-Spațiu dedicat primei mostre din hala veche

Acest loc este dedicat preasamblării modulelor componente din produsele finale. Se vor face verificările de lungime și componența vizuală a produsului.

Fig. 7.29- Spațiu dedicat primei mostre din hala nouă

Aici se vor face lipiturile, asamblarea finală și o verificare vizuală.

Organizarea săptămânală a unei ședințe scurte cu fiecare schimb pentru informarea asupra aspectelor modificate în decursul săptămânii anterioare sau dacă este o urgență din cursul săptămânii respective.

Desemnarea unei persoane, maxim două pentru realizarea primei mostre și urmărirea întregului proces de fabricație (pot semnala toate problemele apărute).

Neînceperea în niciun fel a producției cantitative la reperul respectiv dacă procedura de realizare a primei mostre nu s-a finalizat cu succes.

Începerea programării din timp a comenzilor astfel încât producția pe schimburi să fie cât mai echilibrată și să nu fie suprasolicitată. În acest proces, persoanele desemnate se vor ocupa de prima mostră și apoi de producție.

Integrarea mini-pc-urilor la mesele de lucru pentru a avea documentația actualizată în timp real. Acest lucru permite ca orice modificare făcută asupra unui proiect să fie vizibilă în sistem în câteva secunde.

Extinderea sistemului Navision (calculator+software) în fiecare hală de producție pentru ca fiecare șef de schimb să facă predarea personal.

Lipsa ustensilelor de lucru reprezintă o pierdere mare de timp deoarece personalul este obligat să-și procure cele necesare pentru activitate. Astfel, realizarea sertarelor dedicate pentru instrumente și verificarea lor la ieșirea și intrarea în schimb reprezintă o soluție benefică.

Timpul pierdut cu reparațiile generează deasemenea costuri suplimentare de producție. Toate aceste reparații apar datorită faptului că nu se urmează instrucțiunile de lucru, nu sunt actualizate, nu s-a realizat prima mostră.

Exista un sistem implementat de recompensare a angajaților care aduc o îmbunătățire în proces, dar acesta trebuie să fie promovat mai departe, reamintind astfel beneficiile acestuia.

Lipsa flexibilității angajatului este o problemă des întalnită în companiile românești și ca atare trebuie explicată bine de ce este benefică această flexibilitate pentru cariera lor și pentru companie. S-a stabilit o rotație a angajaților pentru a putea învăța cât mai multe. Fiecare post va avea cel puțin o persoană pregatită care va putea ocupa locul prin rotație.

Lipsa informării superiorilor se generează de obicei din obișnuință și se omit anumite detalii. Problema se rezolva prin mutarea atribuțiilor la persoana care se ocupă de prima mostră, astfel nu mai este nevoie ca fiecare să verifice conținutul listei de materiale și desenele tehnice.

Lipsa suportului IT pentru procesul de accesare și predare comenzi. Momentan, acest proces se realizează de pe un singur terminal echipat. Din această cauză se așteaptă pentru a verifica și preda comanda de ceilalți șefi de echipă. S-a luat decizia de instalare a înca două terminale, unul în hala veche și unul în hala nouă, în acest fel având posibilitatea să lucreze trei persoane în același timp. Se va îmbunătăți comunicarea cu celelalte departamente și partea de producție prin accesul la informații suplimentare. Deasemenea, se analizează și timpul pierdut deplasării fiecarui șef de echipă la singurul terminal disponibil.

Timpul pierdut pentru căutarea comenzilor se poate îmbunătăți prin delimitarea unor spații pentru comenzi urgente, comenzi mici și restul de comenzi. Astfel, s-au desemnat următoarele locuri cu marcaje clare pentru a se putea identifica mai ușor comenzile:

Fig. 7.30-Loc pentru comenzi sub zece bucăți în hala nouă

Fig. 7.31- Loc pentru comenzi urgente în hala nouă

7.3.3. Departamentul Întreținere

Departamentul Întreținere reprezintă departamentul comun alocat celorlalte departamente deoarece are o implicare directă în activitatea fiecăruia. Acesta asigură buna funcționare a fiecărui departament din punct de vedere tehnic. Acesta este la rândul său într-o legatură strânsă cu departamentul de producție și cu managerul de producție.

Acest departament are următoarele sarcini:Asigurarea de scule și dispozitive necesare producției și celorlalte departamente.

Fabricarea unor dispozitive noi conform cerințelor unui proiect.

Asigurarea îmbunătățirii continue asupra utilajelor pentru o mai bună desfășurare a activităților.

Asigurarea activității de mentenanță corectivă și mentenanță preventivă asupra utilajelor din producție.

Constituirea unui raport cu intervențiile necesare și cele făcute asupra utilajelor.

Asigurarea unei interfețe grafice de acces a tuturor lucrărilor care s-au executat și care trebuie executate.

Executarea unui raport de analiză a utilajului.

Crearea documentului de casare a unui utilaj în urma raportului de mentenanță efectuat.

Identificarea utilajelor de schimb necesare în producție.

Flexibilitatea personalului de întreținere și adaptarea în funcție de situațiile apărute.

Urmărirea contractelor de mentenanță cu firmele exterioare.

Analiza s-a facut atât pe personalul de mentenanță, cât și pe acei angajați a căror activitate este strâns legată de acest departament (injectare, ștanțare, sudare, etc).

S-au identificat următoarele probleme:

Timp prea mare la comanda de scule de întreținere și cele necesare în producție (dacă este nevoie de un echipament nedisponibil în companie, dar uzual, durează mult și astfel procesul de prima mostră dureaza și el mai mult).

Lipsa îmbunătățirii echipamentelor de lucru și a proceselor.

Lipsa unui centralizator de rapoarte cu fișele de mentenanță efectuate pentru a analiza costurile și eficiența utilajului.

Mentenanța preventivă centralizată.

Instruirea personalului pentru a se putea înlocui în orice activitate legată de mentenanță.

Îmbunătățire continuă a utilajelelor din producție.

Aceste probleme afectează prima mostră deoarece nu se poate asigura suportul tehnic necesar realizării comenzii.

În urma celor constatate, s-au luat următoarele măsuri de îmbunătățire:

Identificarea tuturor furnizorilor locali cu posibilitate rapidă de livrare de echipamente și scule folosite.

La crearea primei mostre, se va face o comandă de echipament construit local sau achiziționat de către Departamentul Mentenanță pentru a se asigura că nu exista pierderi de timp și bani în producție (ex.: mașini și ștanțat în locul CNC-ului, folosirea frezei automate, etc).

Pentru mentenanța preventivă și istoricul echipamentelor, s-a creat un document programabil tip Excel, în care se țin toate înregistrările.(Fig.7.32)

Fig.7.32-centralizator

Fig.7.33-Plan mentenanță preventivă

La fiecare construcție și dezvoltare a unui echipament, se va face o instruire cu personalul de intreținere referitor la acel echipament cu funcționarea, posibile defecte și poziția componentelor pentru mentenanță preventivă.

Se vor analiza cel puțin o dată la două luni echipamentele și durata lor de procesare și se vor căuta aspecte care pot fi îmbunătățite (ex1: mașina de ștanțat- s-au realizat mai multe tipuri de suporți pentru mutarea ștanțării în orice poziție. Ex.2: se caută posibilitatea nituirii profilelor duble, anulând astfel cel puțin 10% din timpul ocupat asamblării produsului final deoarece este dificil să folosești șuruburi și ai și multe restricții de proiectare din cauza lor).

7.3.4. Departamentul Calitate

Departamentul Calitate reprezintă departamentul cu cea mai mare responsabilitate de verificare a unui produs finit pentru a corespunde cu cerințele clientului. Acesta are ultimul cuvânt de spus în analiza unei mostre. Este imperativ rezolvarea problemelor detectate la prima bucată deoarece se evită riscul de a pierde timp în producție și nu se generează extracosturi.

Din punct de vedere al producției, Departamentul Calitate are următoarele atribuțiuni (doar cele în contact direct cu Producția):

Recepția și verificarea materiei prime.

Verificarea produsului final pentru a corespunde cu cerințele clientului și standardele impuse.

Verificarea documentației primite de la client.

Adăugarea de poze și instrucțiuni suplimentare, dacă este cazul, când se face prima mostră.

Validarea desenelor încarcate în programul TDS2015.

Problemele semnalate în chestionarele primite de la angajații de la Calitate, sunt asemănătoare cu cele din Producție. Astfel, următoarele probleme sunt cele mai importante:

Lipsa instructajului periodic;

Lipsa documentației;

Documentație incorectă sau veche, prezentă în sistem;

Metodă de verificare superficială;

Lipsa unui plan de verificare pentru a evita eventualele erori;

Lipsa examinării interne a produsului (gen cablare, așezare fire, conectori folosiți, etc).

Aceste erori au fost semnalate de clienți, ceea ce denotă că evaluarea primei bucăți nu s-a făcut corespunzător. Acest lucru duce la costuri suplimentare suportate de companie și la scăderea credibilității pe piață.

Managerul de producție și managerul de calitate au luat următoarele măsuri:

Marcarea distinctivă a primei mostre pentru a fi analizată cu atenție. Acest proces va duce la o creștere a timpului de analiză asupra primei bucăți, dar acesta se recuperează odată cu începerea efectivă a producției.

Încărcarea tuturor informațiilor necesare pentru a evita orice nelămurire și controlul acestora.

Întocmirea unui plan concret de verificări.

Instruirea, împreună cu producția asupra modificărilor apărute în urma cerințelor clienților.

Încărcarea, în folderul corespunzător, a tuturor informațiilor necesare producției.

7.4. Procesul de Producție

Acesta reprezintă construcția cantitativă a unui articol sau cod de produs după ce a fost aprobat de clientul final la prima mostră și de departamentul de calitate.

Aici este necesar ca Departamentul de Achiziții să asigure materia primă necesară realizării cantității dorite dintr-un produs în termenul promis inițial în etapa de ofertare.

Înainte de începerea producției, personalul responsabil de la Proiectare se va asigura că produsul are documentația sincronizată cu prima mostră, astfel evitând trimiterea unui altfel de produs către client.

Personalul din Producție are obligația de a respecta instrucțiunile de montaj de la prima mostră și regulile interioare de bună funcționare a producției (calitatea lipiturilor, metoda de ambalare, poziția etichetelor, etc).

Etapele producției sunt următoarele:

Departamentul Planificare Comenzi din cadrul departamentului de Producție lansează comanda de culegere a materiei prime din magazie și, în paralel, către departamentul de Achiziții să verifice existența cantității necesare întregii comenzi. Dacă nu există, Departamentul Achiziții transmite data de livrare a materiei prime și Departamentul Planificare informează prin e-mail data la care clientul își va primi produsul final.

Depozitul are la dispoziție 24h să culeagă întreaga materie primă și să o ducă către pre-asamblare (acesta fiind cazul optim în care materia primă se găsește pe stoc).

În momentul recepției materiei prime, Producția are la dispoziție 24-72h (în funcție de cantitate) să realizeze produsele finite, să le verifice electric și calitativ, să fie întreaga cantitate predată pentru stocare în magazie unde se va face o ultimă verificare aleatorie a câteva produse din lot pentru a se asigura corespondența cu varianta acceptată la prima mostră.

Comanda se transferă într-un final către depozit, închizându-se astfel procesul de producție.

Și în cazul în care prima mostra este evaluată cu succes, există riscul de a întâmpina obstacole pe parcursul producției. Acestea au fost identificate cu ajutorul șefilor de schimb din producție:

Greșirea cantității de materie primă primită din depozit.

Căutarea comenzilor pe paleți.

Lipsa instructajului periodic referitor la asamblare și ambalare.

Calități diferite de prelucrare.

Timpi diferiți de producție ai personalului.

Timp pierdut între procese (ex. Schimbarea comenzii).

Încărcarea documentației greșite sau lipsa actualizării acesteia.

Lipsa personalului desemnat doar pentru prima mostră.

Lipsa suportului tehnic după orele de program ale TESA.

Etichete modificate ale produselor din exteriorul sediului din România (ex. Germania).

Toate aceste obstacole duc la întârzierea producției, pierderea de bani sau posibilitatea primirii unui altfel de produs de către client.

Pentru a se înlătura cât mai multe dintre problemele apărute în Producție, s-au luat următoarele măsuri pentru sporirea activității:

Desemnarea unei persoane de la Depozit responsabilă cu completarea materiei prime, fără a întârzia producția.

În cazul în care există mai multe comenzi mici ca și cantitate, se va alege un loc unde se vor stoca acestea, limitând astfel spațiul de căutare.

Deoarece procesul de încărcare a memoriilor USB pentru monitoare poate dura destul de mult, s-a luat decizia de a instala MiniPC-uri cu acces la baza de date și cu actualizări instantanee. Acest lucru va face ca transmiterea de informație de la proiectant/ calitate/ inginer să fie aproape instantanee.

Deoarece există calități diferite de prelucrare, s-a luat decizia de a modifica poziția oamenilor la mese astfel încât o persoană cu probleme de prelucrare să fie alături de una cu procentaj mare la calitate. Deasemenea, se vor face distincții intrepersoanele care pot realiza doar anumite game de produse și cele care nu pot (cel puțin din punct de vedere salarial).

Timpii diferiți de producție se vor corecta tot prin rotirea personalului astfel încât să fie o egalitate între grupe. Nu se va face marcarea de la început a unei persoane ca fiind incapabilă de a învăța deoarece orice angajat trebuie să aibă posibilitatea de a evolua. După o perioada de 6 luni se va cunoaște potențialul fiecăruia.

Timpul pierdut între procese poate fi moderat prin îmbunătățirea comunicării între departamente deoarece dacă există lipsă de informație, va crea mai departe întârzierea producției.

Încărcarea documentației greșite sau lipsa actualizărilor se poate remedia într-un procent de 95% dacă se va face instalarea de MiniPC-uri cu acces instantaneu la documentația originală, dar fără drepturi de modificare.

Lipsa personalului desemnat doar pentru prima mostră reprezintă o problemă majoră într-o companie. Se propune desemnarea a doi angajați din fiecare hală care să ducă prima mostră până în etapa de verificare. Acest lucru va diminua foarte mult timpii pierduți în producție din cauza modificărilor.

Lipsa suportului tehnic după program poate fi remediat prin desemnarea unui inginer de „servici” după program sau instruirea șefilor de schimb la eventualele modificări minore care pot fi realizate fără ajutorul departamentului de proiectare.

Problema etichetelor modificate greșit din exteriorul sediului din România poate fi înlăturat doar prin observarea acestui defect de către producție și modificarea acestuia de către șefii de schimb.

Toate aceste obstacole sau greșeli vor fi monitorizate financiar și se vor contoriza în timp pierdut. În cadrul capitolului „Rezultate obținute” va fi trecut timpul necesar remedierii acestor probleme și banii pierduți.

Intenția acestui studiu este de a îmbunătăți procesul de producție prin reducerea timpilor pierduți și reducerea costurilor suplimentare apărute.

8. Măsurători obținute

În urma înregistrărilor făcute de departamentul de producție și calitate, în registrul de reprelucrări, s-au obținut următoarele date legate de frecvența erorilor apărute. Studiul s-a făcut pe perioada ianuarie 2018- mai 2020. Aceste date sunt reflectate către departamentul de proiectare. Următorul tabel reprezintă principalele erori depistate:

Fig.8.1- Centralizator erori Proiectare

Fig.8.2- Grafic evoluție erori

Același document excel păstrează înregistrările și cu defectele apărute în producție, reflectându-se direct asupra muncitorilor din Producție. Aceste înregistrări sunt făcute pe perioada ianuarie 2018- mai 2020. Astfel, la numărul total de prelucrări, au apărut următoarele probleme:

Fig.8.3-Tabel înregistrări verificări

Evolutia acestor probleme este evidențiată în graficul de mai jos.

Fig.8.4-Graficul evoluției erorilor apărute sau detectate în Producție

Legendă:

OK- toate produsele care au trecut de verificări fără intervenția ulterioară asupra lor.

NOK- toate produsele care nu respectă cerințele clientului (defect de proiectare sau greșeală în producție).

Incert- produsele care necesită mai multe detalii.

F QC- produsele care s-au mai verificat în trecut și nu necesită verificare de prima mostră, doar prin sondaj.

9. Rezultate obținute

În acest capitol vor fi prezentate masurătorile obținute în urma analizelor efectuate în tot departamentul de producție.

Primele rezultate au rezultat în urma analizei departamentului tehnic, incluzând astfel erorile de la prima mostră, cele cu modificari de tip ECR (Emergency Change Request) și cele trimise din cadrul producției:

Tabel 9.1-Timp și cost atribuit

Salariul mediu s-a calculat în funcție de anul 2019 (în fiecare an a fost o creștere salarială de 7%) și s-a luat media salariilor celor patru ingineri responsabili de proiectare și modificări.

Astfel, luând în considerare datele obținute din centralizator (Fig.13.1), s-au obținut următoarele date legate de timp și cost începând cu perioada ianuarie 2018 și până în mai 2020.

Tabelul 6.2 exemplifică timpul petrecut pentru a corecta o eroare și câți bani s-au pierdut. Aceste erori au un efect indirect și pe partea de ofertare deoarece timpul petrecut la corectare scade din timpul petrecut la rezolvarea cererilor de oferte.

Tabel 9.2 Timp și costuri anuale

Principalele probleme care au determinat aceste costuri sunt:

Nerespectarea procesului de primă mostră;

Lipsa standardizării în proiectare pe produse și la ambalare

Transmiterea parțială a informațiilor;

Verificare incompletă a produsului final;

S-a analizat și timpii pierduți și costurile apărute în cadrul producției datorită nerespectării instrucțiunilor sau informațiilor.

Tabel 9.3-Cost si timp

Tabel 9.4- Sume rezultate

Tabel 9.5-Evoluția neconformelor

10.Concluzii

Analizând rezultatele obtinute legate de costuri si de numărul de erori apărute, se poate trage concluzia ca problema principală pleacă de la Departamentul de Proiectare.

Acesta poate influența foarte mult reducerea costurilor asupra unui produs printr-o constructie eficientă și bine documentă, dar si eficientizarea proceselor din Producție prin analiza acestora și găsirea celor mai bune metode de a eficientiza aceste procese.

Peste 95% din erorile care apar la comenzile finale pot fi eliminate dacă se respectă procesul de prima mostră, considerând a fi cel mai important lucru de făcut inainte de a incepe producția in masă.

Pentru a elimina si celelalte 5% din erori este nevoie de o standardizare de construcție a produselor (Ex.: standardizarea nitului la profile), standardizare a etichetelor si a instrucțiunilor de ambalare. Majoritatea produselor noi se pot adapta după standarde deoarece soluția tehnică este dată de proiectant, nu de client.

Banii economisiți pot fi transformați în prime pentru angajați, ridicând astfel nivelul de comfort si bunăstare in companie.

Bibliografie

http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2011-02/18_AMALIA_VENERA_TODORUT.pdf – accesat 14/05/2020

http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/principii-lean/ – accesat 14/05/2020

https://kanbanize.com/lean-management/value-waste/7-wastes-of-lean – accesat 14/05/2020

Miricescu, D. (2015). Metode și tehnici manageriale utilizate pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri- Soluții de implementare și studii de caz. Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu

Moraru, G.M. (2015). Oportunități de utilizare a managementului creativității în schimbarea organizațională și construirea unei economii durabile. Sibiu