ANEXE 64 INTRODUCERE In sistemul de producție tradițional, produsele sunt trimise spre producție la niveluri determinate de planificări de multe ori… [305175]

CUPRINS

ANEXE 64

[anonimizat].

[anonimizat].

In centrul strategiei Lean Manufacturing stă producția Pull in care produsul este tras pe parcursul procesului de producție în ritmul impus de cererea clientului. În acest tip de producție produsele finite se realizează printr-o [anonimizat].

În cadrul acestei lucrări am realizat un studiu de caz folosind o metodă inovativă de optimizare a producției, și anume metoda kanban.

Metoda Kanban reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a [anonimizat].

Kanban este considerat ca un element central al Lean manufacturing și probabil este cel mai utilizat sistem de cerere.

O cerință a [anonimizat].

[anonimizat].

Studiul de caz s-a efectuat în cadrul companiei SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi, o companie ce se ocupă de producerea siguranțelor electrice și nu numai.

[anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat].

CAPITOLUL 1

KANBAN IN EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Kanban este considerat ca un element central al „Lean” manufacturing și probabil este cel mai utilizat sistem de cerere.

O cerință a [anonimizat] ( [anonimizat]-ului).

Folosirea metodei este caracteristică firmelor a căror producție are un grad mare de repetitivitate.

Metodele și tehnicile de management se aplică pentru ,,soluționarea unor probleme cu caracter specific și nu general. Prin aplicarea metodelor eficiente de management specifice.

[anonimizat] a cerințelor și necesităților clienților.” [1].

[anonimizat], [anonimizat] a [anonimizat].

[anonimizat].

[anonimizat], colaborarea, fluxul, leadership-[anonimizat] a schimbărilor.

Esențială pentru Kanban este ameliorarea constantă a activităț ii și iniț iativa de autodepășire a echipei.

Scopul metodei Kaban este de a stăpâni și adapta producția, în permanență, la cererea manifestată de consumatori, cu prețul unei transformări radicale la nivelul principiilor de organizare și funcționare ce guvernează întreprinderile industriale.

În această transformare, un rol esențial îl joacă logistica, adică gestiunea fluxurilor din cadrul  întreprinderilor.

*[1] https://documents.tips/documents/metoda-kanban-jit.htlm

Obiective:

reglarea fluctuațiilor de cerere sau de volum de producție la un post de lucru;

minimizarea stocului în curs, cu obiectivul limită de a avea un  stoc zero;

descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii producției și a stocurilor fiind încredințată echipei de la acest nivel.

Condițiile necesare pentru utilizarea metodei Kanban, sunt:

regularitate in consumuri;

reducerea duratelor de obținere a pieselor;

reducerea mărimii loturilor de reaprovizionare.

formarea polivalentă a personalului, care să fie capabil să-și schimbe locul de muncă și să participe cu bune rezultate la reglarea si întreținerea utilajelor, atunci când este nevoie;

creșterea continuă a nivelului calitativ al produselor standardizate, fapt ce va diminua numărul de serii în fabricație;

existența unor comenzi glisante etc.

Paralel acestui flux, metoda presupune

crearea unui flux informațional în sens invers,de la locul de muncă în amonte spre locul de muncă din aval (Figura. 1);

procesul ulterior determină procesul precedent .

Figura.1. Kanban in producție

Sursa: www.scrigroup.com

Producția industrială este organizată pe locuri de muncă așezate succesiv unul în continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stânga la dreapta. În această situație, ,,reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul.Cerințele pentru producție se vor stabili în sens invers procesului de fabricație, astfel  încât în loc să se împingă producția către fazele finale, aceasta se trage. Pe etichetă pot fi inserate informații referitoare la codificarea piesei care se află în conținutul containerului, o descriere sumară a ei – componente, faze parcurse de prelucrare etc., tipul containerului utilizat, cantitatea conținută de un container, locul de muncă precedent și cel ce urmează, corespunzătoare conținutului containerului. Este necesar de calculat capacitatea containerului cu piese, care trebuie să conțină același număr de piese, mărimea lui asigurând continuitatea producției”. [2].

1.1. Descrierea metodei Kanban

Cea mai cunoscută metodă de control al managementului sistemelor de producție tip „pull” este Kanban-ul.

Cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur = unic”. Deci Kanban se referă la "o singură etichetă"( Bungau, f.a).

Acest concept, inițiat pentru” sistemele de producție Toyota, a avut ca punct de plecare constatarea tendinței operatorilor de a face supraproducție.

Pentru evitarea acestei situații, s-a urmărit fundamentarea unei metode de ordonanțare, care să permită realizarea doar a produselor solicitate, în cantitățile și la termenele cerute de clienți.

Din acest motiv, Kanban-ul este un complement indispensabil al producției JIT, asociat cu Kaizen și cei 5S. Kanban-ul reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de lucru, astfel încât mucitorii să aibe ceea ce le trebuie, unde le trebuie și când le trebuie.Metoda Kanban este un instrument de lucru ce pune în aplicare sistemul ,,Just in time"si transmite informații atât în cadrul unei companii cât și între companie si alte firme cu care cooperează.

Kanban-ul este un sistem de semnalizare pentru a desemna o acțiune. După cum sugerează și numele, Kanban-ul folosește carduri pentru a semnala nevoia unui element”. (Ohno, Taiichi (June 1988)La baza producției la” uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare și control al producției foarte simplu.Kanban înseamnă cartela sau marca.

*[2] https://documents.tips/documents/metoda-kanban-jit.htlm

Există doua tipuri de cartele Kanban:

-cartele de transport (C-Kanban)

-cartela de producție (P-Kanban).

Necesitatea de a menține o ,,rată ridicată de îmbunătățiri a condus Toyota să elaboreze sistemul Kanban. Kanban a devenit un instrument eficient pentru a sprijini funcționarea unui sistem de producție. În plus, s-a dovedit a fi o modalitate excelentă pentru promovarea îmbunătățirii, deoarece reducerea numărului de Kanban în circulație a subliniat zonele cu probleme.Termenul de Kanban își are originile încă din secolul al XVII-lea, el descriind o bucată de lemn sau de metal reprezentând adesea o marcă comercială sau sigiliu (Shingo, Shigeo (1989). ”[3]

Un factor important al succesului de planificare a producției bazate pe sistemul "împins" este calitatea de previziune a cererii clientului pe o perioadă îndelungată de timp. Kanban-ul , prin contrast, abordează sistemul ,,tras" cererea fiind considerată ca o parte din ceea ce clientul retrage. Astfel producția este determinată în funcție de cerințele clientului.

În contextul în care timpul de aprovizionare este de lungă durată, iar cererea este dificilă de prognozat, cea mai bună metodă este de a raspunde rapid la cererea observată.

1.2 Principii si reguli de funcționare ale metodei kanban

Principiul de bază

Un furnizor, fabrică și livrează clientului său, numai produsele care i-au fost comandate anterior de către client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care îmbunătățesc circulația informațiilor între client și furnizor.

Principii de funcționare ale “ Sistemului Kanban”

Respectarea contractului dintre Client și Furnizor este asigurată prin circulația etichetei Kanban.

Clientul se angajează să exprime cererile sale față de furnizor în funcție de consumul său.

Furnizorul nu fabrică și nu livrează clientului atâta timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare și care reprezintă ordinul de comandă al clientului.

Reguli de funcționare:

Etichetarea

*[3] https://documents.tips/documents/metoda-kanban-jit.htlm

•Într-o buclă kanban, toate containerele conținând piese vor fi etichetate astfel încât, în orice moment, se cunoaște situația pieselor din container.

2. Producția

•Nu se va fabrica sau transporta fără ordin. Este consecința principiului de bază:

reînnoirea “consumului” real în secția client.

3. Priorități

•Ordinele de lansare a fabricației sunt reflectarea exactă a “consumului” secției client fiind imperativ respectarea ordonanțării fabricației.

4. Mărimea lotului de fabricație

•Se va respecta mărimea lotului de fabricație.

•Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricație să fie cel optim.

5. Anomalii

•Toate anomaliile (pană masină, lipsă muncitori, calitate, etc.), fac obiectul unei

etichetări particulare.

1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri

Kanban simplu

•Tehnica KS se caracterizează prin prezența etichetelor de producție (EP), ca instrument unic de control a stocurilor între două locuri de muncă succesive pe fluxul tehnologic. Aceste etichete se atașează la un moment dat unui anumit container, ceea ce înseamnă că este momentul ca la locul de muncă anterior să înceapă activitatea, care să asigure cantitatea necesară care va umple acest container.

Figura.2 Kanban simplu

Sursa: www.operational-excellence-consulting.com

Kanban dublu

•Tehnica KD se caracterizează prin prezența a două tipuri de etichete. Pe lângă etichetele de producție (EP) mai apar și etichetele de transport (ET).

•Modul de funcționare al unui KD este prezentat în figura următoare Figura.xx.

Figura.3 Kanban dublu

Sursa: www.operational-excellence-consulting.com

Alte tipuri de Kanban

•Kanban de tip suprafață se poate utilza unde locurile de muncă sunt apropiate care nu utilizează în mod practic etichetele anterioare

•Kanban de tip raft / sertar- când un astfel de sertar se golește, trebuie dat semnalul de a începe execuția pieselor care îl vor umple ulterior.

Alte tipuri de Kanban

•Kanban-ul de tip semnal este utilizat atunci când trebuie menținut un anumit nivel al stocurilor în cadrul procesului- similar punctului comenzii.

•Kanban-ul de tip căsuță poștală se poate folosi în situația în care este vorba de aprovizionarea unei secții cu o multitudine de piese, materiale, ansamble sau subansamble din diferite surse. Determinarea numărului de containere Kanban.

Formula de calcul se poate reda astfel:

K = (Cmed + Ssg): Cc, (1)

unde:

•K este numărul de containere;

•Cmed este cererea medie de piese în perioada amintită (piese);

•Ssg este stocul de siguranță (piese);

•Cc este capacitatea containerului (piese).

Avantajul acestui sistem este faptul că necesarul de spațiu este redus, însă are o transparență maximă.

Containerele utilizate se împart în două categorii.

Partea din spate a containerului este rezervată pentru stocul de rezervă. Dacă

acesta este început, cartela kanban este scoasă și introdusă într-o cutie poștală kanban. Cartelele adunate vor fi verificate săptămânal, iar pe baza acestora vor fi generate automat comenzile necesare.

Kanban-ul cu două containere

•Kanban-ul cu două containere este forma de bază a sistemului kanban : în acest caz este vorba despre un circuit autoreglator, în cadrul căreia sunt umplute cel puțin două containere cu același produs.

Cele două containere sunt amplasate unul în spatele celuilalt, într-un sistem de rafturi kanban special.

•Transportul depinde de cantitatea solicitată, iar aprovizionarea cu produsele necesare este întotdeauna asigurată.

Acest tip de kanban este adecvat pentru clienții care au un necesar continuu și ridicat pentru anumite produse.

1.4. Determinarea numărului de carduri kanban

Alocarea Kanban-urilor

•Kanban-urile se alocă în număr egal în cazul sistemelor echilibrate.

•Se alocă mai multe kanban-uri în procesele lente sau cu un volum de lucru mai

mare.

•Trebuie evitate blocajele în proces.

•Se pornește cu valori medii.

•Treptat se reduce numărul de kanban-uri la posturile de lucru care sunt totdeauna încărcate la maxim.

•Se reduce numărul de kanban-uri la posturile de lucru care sunt neîncărcate la

capacitatea lor.

Determinarea numărului de Kanban-uri

N = ( d xL + Ss) / C, (2)

unde:

–N = numărul de kanban-uri sau containere

–d = cererea medie pe o perioadă

–L = timpul de fabricație

–Ss = stocul de siguranță

–C = mărimea containerului

IKS-Intergrate Kanban Sistem

Figura.4 Intergrate Kanban Sistem

Sursa: www.manufactus.com

1.5. Dimensionarea Buclei kanban

Figura.5 Bucla Kanban

Sursa: www.operational-excellence-consulting.com

Într-o buclă kanban, toate containerele conținând piese vor fi etichetate astfel încât,

în orice moment, se cunoaște situația pieselor din container.

Se va respecta mărimea lotului de fabricație. Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricație să fie cel optim.

1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban

Beneficiile Kanban constă în reducerea inventarului, deoarece componentele nu sunt livrate până nu este nevoie de ele să reducă mult nevoia unui stoc mare și al unui spațiu de depozitare mare.

Reducerea deșeurilor și rebuturilor

Cu Kanban componentele sunt fabricate doar când este nevoie de ele, de aceea se elimină producerea componentelor în plus. Întrucât nu se produce în plus se reduc deșeurile la tăiere și rebuturile.

Aduce flexibilitate în producție

Dacă se realizează brusc o cădere a cererii prin Kanban se asigură că producătorul nu rămâne cu produse pe stoc. În acest fel se realizează o flexibilitate a producției de a răspunde repede la noile cereri și schimbări adică poate să producă oricând alte repere diferite de acel produs până atunci, în funcție de cerere.

Kanban aduce flexibilitate și în felul în care este folosită linia de producție. Liniile de producție nu sunt fixate pe un singur produs, ele se pot produce cu schimbări minore și alte repere. Singura limită este dată de tipul de mașină, utilajele folosite și priceperea angajaților.

Creșterea producției

Fluxul Kanban (etichetele) se oprește dacă apare o problemă de producție. Prin oprirea fluxului Kanban se observă imediat că a apărut o problemă și permite rezolvarea acesteia cât mai repede. Kanban reduce timpul de așteptare prin realizarea unor stocuri mai accesibile și ruperea barierelor administrative. Prin aceasta rezultă o creștere a producției folosind aceleași resurse.

Reducerea costului total

Kanban reduce costul total prin:

-Împiedică producerea suplimentară de produse.

-Dezvoltarea stațiilor de lucru flexibile.

-Reducerea deșeurilor și rebuturilor.

-Reducerea timpului de așteptare și a costurilor de logistică.

-Reducere nivelului stocului și a costurilor suplimentare.

-Economisirea resurselor prin organizarea producției.

-Reducerea costurilor de inventar.

Limitele Sistemului Kanban

•Ideal pentru producții de serii mari și de masă cu o varietate mică de repere.

•Vulnerabil la fluctuațiile cererii.

•Vulnerabil la schimbarea proceselor de producție și la eventualele defectări ale

utilajelor.

•Ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevăzute.

•Vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime și la schimbarea timpului de livrare a acestora.

1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban

Kanban este deseori văzut ca un element central al „Lean” manufacturing și probabile este cel mai utilizat sistem de cerere. Kanban mai poate fi asociat cu Just-In-Time (JIT).

Totuși Kanban nu este încă un nume pentru Just-In-Time,, este o parte componentă a sistemului Just-In-Time, Kaizen și cei 5S. ” [3]

O cerință a funcționării Kanban-ului este ca oamenii să lucreze în echipă.

Familiarizarea cu conceptul Kanban și cu obiectivele pe care le urmărește.

*[3] https://documents.tips/documents/metoda-kanban-jit.htlm

Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firmă Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. În unele cazuri kanban-ul tradițional va merge de minune, iar în alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este obțiunea ideală.

Planificarea sistemului Kanban implică mai mult decât manufacturarea. Alte funcții cum ar fi cumpărarea, aprovizionarea, expedierea/primire, controlul calității, transportul, proiectarea vor fi și ele implicate în planificarea sistemului Kanban.

Stabilirea obiectivului sistemului Kanban.

Se baeazâ pe plamificarea făcută și stabilește un program de atingere a obiectivelor, stabilirea nivelului sistemului de manufacturare și inventariere înainte de implementarea sistemului Kanban.

Începerea implementării sistemului Kanban.

Cel mai întâlnit mod de implementare al Kanban-ului este introducerea unui număr mare de Kanban-uri (containere, paleți, pungi, etc).

Apoi se reduce numărul de containere până când se ajunge la un echilibru între cerere și producție. În momentul în care observăm că producția întârzie datorită numărului insuficient de containere în acest caz este necesar reintroducerea a încă unui container pentru a readuce din nou sistemul în echilibru.

În esență, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea următoarelor reguli conform cu literatura de specialiate Just-In-Time Manufacturing, Computer Aided Engineering Assignment, Department of Computer Engineering, Curtin University of Technology:

postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte (de la care trebuie să primească piese) că a început să prelucreze prima piesă din containerul cu piese care este în așteptare;

în momentul primirii semnalului și a fișei care menționează piesele în cantitățile necesare, postul de lucru situat în amonte execută piesele și cantitățile solicitate;

postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;

posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau produse de bună calitate;

stabilizarea și adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producție;

CAPITOLUL 2

ANALIZA SISTEMICA A CALITATII LA SC EATON ELECTROPRODUCȚIE S.A

2.1 Prezentarea companiei

EATON in Europa, Orientul Mijlociu si Africa

Eaton este o companie specializată în managementul energiei cu vânzări de 22 miliarde de dolari în anul 2013.

Eaton oferă soluții eficiente energetic care îi ajută pe clienții noștri să gestioneze efectiv energia electrică, hidraulică și mecanică mai eficient, mai sigur și mai durabil. Eaton are circa 103.000 de angajați și vinde produse în peste 175 de țări. Pentru mai multe informații, accesați www.eaton.eu Sectorul Electric al Eaton este un lider global cu expertiză în protecția și distribuția energiei electrice; alimentare de rezervă și de siguranță; control și automatizări industriale; sisteme de iluminat și securitate; soluții de cablare structurată; soluții pentru medii de lucru severe și periculoase și servicii de inginerie. Datorită soluțiilor sale globale, Eaton răspunde cu succes celor mai importante provocări actuale privind managementul energiei electrice.

Prezența in Europa*

Implicarea Eaton in Europa a început in 1946 cu un acționariat minoritar în cadrul Hobourn-Eaton Manufacturing Company Ltd., producător britanic de pompe si angrenaje. De atunci, prezența Eaton în aceasta regiune a devenit din ce în ce mai pregnantă atât prin intermediul filialelor cât și prin preluarea anumitor companii. În anul 2008 Eaton s-a îmbunătățit ca organizație, la nivel global, prin preluarea Grupului Moeller. În urma acestei tranzacții, Eaton deține în prezent mai mult de 60 de fabrici care produc componente electrice, de aviație, hidraulice, pentru camioane si autoturisme menite piețelor din Europa, Orientul Mijlociu, Rusia si Africa.

Sistemul de afaceri Eaton

Eaton este, la nivel global, unul dintre principalii producători de componente industriale și comerciale care influențează viața de zi cu zi a oamenilor fie la serviciu, acasă sau in timpul liber. Prin oferta noastră ce include produse inovatoare si de o calitate inaltă și prin menținerea unor relații foarte bune cu clienții noștri suntem mândri sa jucăm un rol activ pe piața europeană. O mare parte din tot ceea ce realizăm se concentrează pe dezvoltarea unor produse care să ajute clienții să protejeze mediul prin conservarea energiei, reducerea nivelului emisiilor poluante si economisirea resurselor. Toate diviziile Eaton operează și in Europa.

Sectorul Electric-Sectorul Electric a avut vânzări in valoare de 6.4 miliarde USD in anul 2010. Sectorul Electric Eaton este lider in domeniul distribuției de energie electrică, a sistemelor de calitate, a automatizărilor industriale și in controlul producției și a serviciilor. Segmentul electric furnizează soluții de control tehnologic, care servește cerințelor majore de pe piața industrială, a utilităților, din domeniul rezidențial, comercial si al tehnologiei informațiilor.

Sectorul industrial

Divizia hidraulică- Sectorul Hidraulic a avut vanzări de 2.3 miliarde USD in anul 2010. Eaton este lider in producția de sisteme si componente care se folosesc in aplicatii mobile sau industriale. Piața acestor produse o reprezintă domeniile: agricultura, construcțiile, mineritul, prelucrarea lemnului, utilitățiile, manipularea materialelor, mașini si utilaje, turnarea metalelor, generatoare de putere, prelucrarea primară a metalelor, petrol si gaze.

Divizia Aerospatială-Divizia Aerospatială a avut vanzari de 1.5 miliarde USD in anul 2010. Eaton este lider in proiectarea, producerea si vanzarea a unei game globale de sisteme si componente fiabile si de inaltă eficiență in hidraulică, controlul mișcării, alimentării cu carburanți pentru industria aerospatială.

Divizia Camioane-Grupul autocamioane, cu vânzări de 2.0 miliarde USD in anul 2010, este lider la nivel global in proiectarea, producerea si promovarea de sisteme și componente pentru vehicule comerciale. La nivel global, Eaton oferă componente pentru sistemul de transmisie si produse ce include transmisii manuale si automate, sisteme hibride de putere, ambreiaj si sisteme de avertizare in caz de coliziune cu adaptare controlată a traiectoriei.

Divizia Automobile-Grupul Automobile din cadrul Eaton, cu vânzări de 1.5 miliarde USD in anul 2010, este partener al industriei auto. Principalele produse includ turbocompresoare, supape de motoare, sistemul de acționare a supapelor, pistoanele, diferențialele blocabile, sistemul de injecție, sistemul de emisie, controlul siguranței, controlul transmisiei si a motorului, spoiler-ele, carcasă exterioară, componentele din plastic si conectori pentru fluide.

* Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

2.2 Analiza economico-financiarã a indicatorilor de eficiența

SC Eaton Electro Producție SRL–În anul 2010 a avut o cifră de afaceri de aproximativ 741 milioane lei, 1 751 salariați, un capital social subscris și vărsat de 23 milioane lei și un profit de 24 milioane lei si vânzări de 22 miliarde de dolari în anul 2013.

Figura.7 Graficul- Evolutia cifrei de afaceri si profit

Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

Figura.8 Graficul-Valoarea Profitului

Figura.9 Graficul- Vânzări

Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

(*sursa Analising Major Companies in Romania)- Tabel 1-prezentare proprie

2.3.Analiza a 5 indicatori de producție

Cei mai importanți indicatori de producție sunt:

FTQ: calitatea la prima verificare

OEE: disponibilitatea mașinilor = eficacitatea totală a echipamentelor; se calculează astfel: disponibilitate*performanța *calitate*100

Timp de Prelucrare: prelucrare internă

Cantitatea Produsă: trecut in AStatistik de către fiecare maistru

Rebut: nerecuperabil

FTQ: calitatea la prima verificare. Procedura presupune colectarea tuturor acestor indicatori la nivel de saptamană (dar si zilnic) pentru monitorizarea evolutiei unei celule de lucru in atingerea/depașirea sau nerealizarea targetului alocat fiecăreia.Targetul se calculează pe fiecare celula in parte.

Figura.10 Diagramă indicatori

Sursa: prezentare proprie

Targetul FTQ al unei celule se calculează facând o analiză a amperajelor ce se fac pe acel centru, un istoric pe cel putin 3 luni dar se are in vedere si potențialul de atingere a targetului.

OEE: disponibilitatea mașinilor = eficacitatea totală a echipamentelor;

se calculează astfel:

disponibilitate*performanța *calitate*100

OEE-ul este un produs al performanței (adică indeplinirea cantitații țintă) si FTQ-ul acelui centru.

Cantitatea produsă se calculează in funcție de capacitatea mașinii de verificare și imprimare conform tactului acestora.

Figura.11 OEE

Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

3. Timp de Prelucrare: prelucrare internă

Timpul de prelucrare este unic si prestabilit la 48 de ore. Rebutul se calulează săptamânal, este unic la randul lui, și are o barieră de 0.5%.

In momentul in care indicatorii sunt indepliniți/depășiți celula respectivă semnalizează vizual acest aspect prin trecerea indicatorului aflat in producție (deasupra liniilor de montaj) pe culoarea verde dar și trasarea in graficul indicatorului respectiv a unei linii de culoare verde.

In cazul in care targetul indicatorilor este neindeplinit se semnalizează in producție cu culoarea roșie iar in grafic se traseaza o linie roșie.

Liniile trasate in grafic arată și procentajul obținut de celula respectivă pe saptămâna precedentă.

In situația in care un anumit indicator este sub target se cauta factorii cauzatori pentru a fi eliminați si a se reveni la indeplinirea planului.

Figura.12.Colectare TPI

Sursa: prezentare proprie

Figura.13 Colectare TPI

Sursa: prezentare proprie

In cazul in care este mai dificil de stabilit cauza, se face un raport A3 (Tabel.1 ),în urma caruia se obțin soluții care ajută la eliminarea problemelor, dar și confirmarea efectelor de prevenție și eliminare.

Modalitățile de eliminare ne sunt oferite in intregime de Eaton Lean System. Uneltele Lean (VSM, 5S, SW, TPM, EP, SUR, CFM, PULL, SS) au ca scop eliminarea celor 8 pierderi (supraproducție, așteptare, transport, mișcare, extra-procesare, defecte, inventar, creativitate nefolosită).

Tabel 2. Analiza A3= Raportul A3

Evenimentele Kaizen (Figura. 2.2.2) sunt și ele folosite pentru indreptarea anumitor indicatori de performanță, ele au același scop -eliminarea pierderilor și de a accelera ritmul procesului de imbunatățire.

KAIZEN este o stare de spirit sau o filizofie prin care se caută să imbunătățim continuu fără incetare . KAIZEN este o metodă pentru a accelera pasul procesului de imbunătățire, unde angajații sunt scoși din sarcinile lor normale pentru a concentra toată creativitatea si timpul petru a realiza caștiguri imediate în eliminare pierderilor.

Acești indicatori influențează totodată in mod pozitiv sau negativ țelurile de performanță ale persoanelor care gestionează activitatea de producție incepând cu nivelul de coordonator de echipă continuând ascendent pe cale ierarhică.

2.4.Analiza pe baza datelor de producție

Toți indicatorii sunt prezentați clar in halele de producție,pentru ca fiecare angajat să fie la curent cu datele de producție și obiectiele strategice ale companiei în care iși desfășoară activitatea. Astfel avem detailată mai jos situația a cinci indicatori importanți:

Siguranța Muncii

Calitatea

Livrarea la timp

Stocuri

Productivitatea

Tabel 3. Statistică complexă de inregistrare a datelor de producție-prezentare proprie

Figura.14 High five scorecard-prezentare proprie

Mai jos in panoul din Figura.15, vor fi detailate obiectivele strategice de atins.

Figura. 15. Obiective Strategice-prezentare proprie

2.5. Descrierea subsistemului organizatoric / Organigrama

Femeia din fruntea Eaton România

In urmă cu un deceniu a fost primul salariat al companiei și a devenit unul dintre cei mai performanți manageri-femei din Maramureș. EATON România, compania pe care o conduce Pamela Pop, are aproape 2000 de angajați.Aproape 100 de ani de experiență, un deceniu de performanță în România, aproape 2000 de salariați, investiții de zeci de milioane de Euro și proiecte de implicare în comunitate. Eaton România este unul dintre cei mai importanți investitori din Maramureș. Și, în ciuda crizei economice, și-a continuat strategia de dezvoltare, inaugurând la finele anului trecut o nouă ucces în localitatea Bușag din apropierea municipiului Baia Mare. În spatele poveștii de uccess, Eaton, stă un manager femeie: Pamela Pop. Primul angajat al companiei în urmă cu mai bine de un deceniu, când a fost inițiată această investiție în Maramureș.

Figura. 16. Structura organziatorica management ( vezi ANEXA 1 )

2.6. Descrierea departamentului calitate

Eaton România este unul dintre cei mai importanți investitori din Maramureș care în ciuda crizei economice, și-a continuat strategia de dezvoltare, inaugurând la finele anului trecut o nouă succes în localitatea Bușag din apropierea municipiului Baia Mare. În spatele poveștii de success stă CALITATEA .

Tabel 4-prezentare proprie

Responsabilități

Figura. 17. Structura organziatorica de training MESH ( vezi ANEXA 2)

2.7 Descrierea procesului de producție la SC Eaton Electroproducție S.A

Munca Standardizată. Lean este o filozofie unde pierderile sunt identificate continuu și eliminate.

Pierderea este orice activitate care consumă resurse pentru care clienții nu sunt dispuși să plătească.

Următoarele 5 principii conform lui Womack and Jones, (Lean Thinking, 1996) ne ajută să identificăm pierderile și să ne conducă la deciziile precursoare pentru ”continuous flow”(Manufacturarea în flux continuu) sunt:

* prezentare proprie

1.Clientul definește valoarea(Business Case).

2.Identificarea fluxurilor de valoare critice(și eliminarea pierderilor).

3.Să facem produsul să “curgă” fără întreruperi.

4.Să lăsăm clientul să “tragă” produsul după cum are nevoie.

5.Să tindem spre perfecțiune (cultura îmbunătățirii continue).

UNELTE LEAN

1) Value Stream Mapping –Harta fluxului de valoare

2) 5S+

3) Total Productive Maintenance –Mentenanța total productivă

4) Standardized Work -Munca Standardizată

5) Material Flow –Fluxul Materialelor

6) Setup Reduction –Reducerea timpilor de setare

7) Problem Solving –Rezolvarea problemelor

8) Six Sigma

1. VSM-Value Stream Mapping-Tabel 5-prezentare proprie

Harta fluxului de valoare (VSM) este o hartă care ajută

oameni să vadă,să ințeleagă procesul, materialele și fluxul din informațiile care “curg” printr-un proces de producție sau printr-un flux de valoare,de la inceput la sfârșit.

Future state

Provocare: Reducerea Lead Time pt client

Tabel 6-prezentare proprie

5S+

1.Sortarea –implică sortarea conținutului spațiul de lucru si scoaterea obiectelor ne-necesare.

2.Aranjarea -implică punerea lucrurilor necesare la locul lor asigurând acces ușor la ele.

3.Curățarea (Sclipire)–implică curățarea integrală a locului de muncă,păstarea curățeniei zilnic, folosirea curățeniei ca metodă de inspecție.

4.Standardizarea -implică crearea de controale vizuale standard vizual) si a unui ghid de păstrare a spațiului de muncă organizat și curat.

5.Susținerea -implică școlarizări și disciplină pentru a asigura că toată lumea urmează standardele 5S‘ + ‘ –Siguranța*

3. Fluxul de Material -Introducere

Un sistem de material Lean ar trebui să furnizeze:

•Ce este necesar,

•Când este necesar

•In Cantitatea necesară

•La nivelul de calitate cerut,

•Cu minimum de pierderi,

•Cu minimum de inventar (stocuri)

•Individualizat pentru a satisface nevoile afacerii

•Siguranța

Factori care influențează SMM (Material Management System)

Tabel 7-prezentare proprie

* Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

4. Total Productive Maintenance-TPM

•Mentenanța Total Productivă-Este o unealtă pentru optimizarea echipamentelor de producție.

Cei 7 Pasi TPM

1.Inspecție inițială a curățeniei

2.Eliminarea cauzelor de contaminare și eliminarea zonelor ne-accesibile

3.Dezvoltarea unor standarde de inspecție pentru curățare si lubrifiere

4.Școlarizări în funcție de mașini și controale, pentru a permite un control general mai eficient

5.Consolidarea și punerea în aplicare a standardelor autonome de inspecție & orare

6.Punerea în aplicare a organizării la locul de muncă, 5S , standarde vizuale,controale regulate (checkliste)

7.Urmați toți pașii de mai sus și activitățile de imbunătățire

Cele 5 componente ale TPM sunt:

•-Prevenția mentenanței

•-Mentenanța predictivă

•-Mentenanța corectivă

•-Mentenanța preventivă

•-Mentenanța autonomă

Tabel 8* Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

5. Standardized Work/Continuous Flow Manufacturing

•Țelurile muncii standardizate:

•Căutarea celei mai bune, sigure si ușoare metode

•Calitate mai ridicată

•Reducerea WIP

•Optimizarea spațiului

Figura 18. Munca Standardizată baza pentru Îmbunătățirea Continuă

*[5] Sursa: Masaki Imai, Kaizen, 1986

Orice proces este imposibil de îmbunătățit până ce acesta nu este standardizat. Dacă procesul se schimbă de la un operator la celălat, atunci orice îmbunătățire va fi doar încă o variație în plus ce va fi folosită ocazional dar de cele mai multe ori ignorată. Trebuie standardizat, și astfel stabilizat procesul, înainte de a putea face îmbunătățiri continue”

‘Munca Standardizată’–Definiții

•Value-Added Work (muncă cu Valoare adăugată) include activitățile esențiale care transformă sau schimbă produsul într-o formă pentru care clientul este dispus să plătească.

•Waste or Non Value-Added Time (pierderi sau muncă fără Valoare adăugată) include activitățile ne-esențiale care adaugă timp, efort, costuri dar nu și valoare.

•Incidental Work (muncă ce apare circumstanțial) include activități auxiliare care nu adaugă în mod necesar valoare, dar care trebuie efectuată pentru a susține munca cu valoare adăugată.

6. Setup Reduction (Reducerea timpului pt setari)

Ce este Schimbarea configurării

Schimbarea configurării este un set de activități ce au ca scop pregătirea pentru a produce comanda următoare.

Ce este timpul de setare?

Definiția configurării COMPLETETimpul total ce se scurge de la terminarea ultimei bucăți bune din configurația trecută până la prima bucată bună din noua setare Setup Reduction (Reducerea timpului pentru setări)

Tabel 9- Setup Reduction – (Reducerea timpului pentru setări)

7. Problem Solving

•Kaizen-ul pentru rezolvarea problemelor este destinat rezolvării diverselor probleme de ne-conformitate, dar poate fi, de asemenea, utilizat pentru : productivitate, siguranță și alte surse de varianție… folosind o abordare bazată pe echipă, condusă de un facilitator.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ

IMPLEMENTAREA METODEI KANBAN IN CADRUL

SC EATON ELECTROPRODUCȚIE S.A

Cultura Calității-KANBAN

Scopul acestui capitol este de a explica ce este un sistem Kanban cum funcționează și cum poate fi îmbunătățită productia.

Studiul de caz este o propunere de bună practică. Domeniul de aplicare al capitolului se încheie cu un raport de soluție practică din procesul de fabricație a organizației și o soluție de recomandare pentru a îmbunătăți vizualizarea Kanban.

O modalitate de a face o afacere mai profitabilă și de succes este de a aplica conceptul de Kaizen,care înseamnă a face îmbunătățiri simple și re-inginerie a proceselor de afaceri.

Feedback-ul pentru organizarea și managementul producției are ca rezultat final: ​​

îmbunătățirea productivității,

punerea în aplicare a calității,

reducerea costurilor și a timpului,

impact asupra profiturilor și stabilirea unui echilibru al efortului de contabilitate;

echilibru de calitate investit cu efect de vânzare produse.

Aceste rezultate kaizen se obțin prin aplicarea metodei Gemba-implicate în procesul de fabricație a produselor.

Gemba, constă în inspecția locului unde are loc adevărata muncă, se face și în cazul în care este posibil să se identifice în problemele de muncă reale in cazul nostru va fi aplicată la linia de asamblare a unei organizații în care angajații interacționează cu unele probleme minore în procesul de fabricație.

Imai a identificat cele trei etape majore în implementarea Kaizen la Gemba:

acordând o atenție la menaj-5S (păstrând doar instrumentele necesare în apropiere);

eliminarea deșeurilor-rebut (totul de la supraproducție la defect de calitate);

standardizarea (,,asigurându-vă că îmbunătățirile în primele două etape se desfășoară pe o perioadă nedeterminată,,) (Masaaki, I, 1997).

Acest studiu aplică conceptul lui Imai de îmbunătățire continuă la locul de muncă (Gemba), nevoia de bună gospodărire, și prezintă caracterul practic al Kaizen Gemba.

Importanța metodei Kanban este susținută și de re-engineering a obiectivelor de fabricație.

Cu toate acestea, Kanban nu trebuie utilizat atunci când este necesară producția de lot sau stoc de siguranță, deoarece sistemul Kanban nu va ține cont de aceste cerințe (Masaaki I, 1997) . [6]

3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Eaton S.A

Producția de componente deservește atât asamblarea internă de siguranțe,cât și livrarea de semifinite si finite la client. Astfel pentru a avea control si transparență,precum si obiectivitatea livrării la timp apare necesitatea rezolvării punctelor următoare:

necesitatea unui stoc maxim si a unui stoc minim, ușor de controlat si vizibil

implementarea kanban este benefica deoarece a acoperit aprox. 70% din producția de MCB_BG (estimat cantitativ) al cărui stoc este mai ușor de controlat si mai vizibil.

timpul de livrare la client este in prezent nerespectat, aprovizionarea clientilor(in cazul nostru producția de LS)

nu se poate face exact in momentul in care este nevoie, nefiind intodeauna un stoc disponibil excepție – lipsă materie primă.

transparență stocuri și consum mediu la trei luni .

Deoarece kanban a fost prevăzut numai pentru producția internă s-a decis sa fie implementată Heijunka box in producție.

In producție se lucrează in funcție si de necesarul clienților externi, se lucrează in funcție de cea mai restantă comandă din SAP,iar heijunka are rolul de a urmări eliminarea restanțelor si livrarea la timp a materialelor către toți clienții (interni/externi).

*[6] Sursa: Masaki Imai, Kaizen, 1986

Kanban servește ca instrument de comunicare din punctul de utilizare la operația anterioară, și ca instrument de comunicare vizuală folosind pe placă diferite simboluri pentru a ajuta membrii echipei să facă comenzile pentru clientii lor și comenzile de lucru pentru departamentele de producție, și să elimine situatiile de nerespectare termene. (Soulard, N. 2001).

Caracteristicile Kanban constă în (Brodzinski, 2012):

startarea unei linii de lucru în amonte în funcție de cererea liniei de lucru situate într-o zonă în aval, folosind mijloace simple vizuale (Soulard, 2001);

un sistem de alimentare continuă a componentelor, astfel încât lucrătorii să aibă ceea ce au nevoie, în cazul în care și atunci când au nevoie de ea (cei 5W: Ce, ce, unde, când și cine); folosirea metodei necesită dezvoltarea unui flux de informații care merg aval în amonte și, ca răspuns, un flux de retur de materii prime, componente, etc., din amonte spre aval.

Componente KANBAN

Vizualiare flux de lucru;

Gestionare flux;

Îmbunătățirea în colaborare-lucru in echipă

Asigurarea unui proces explicit.

Cercetarea a utilizat pentru a identifica unele soluții pentru a elimina sau a reduce anumite deșeuri din cadrul unei organizații din cauza sistemului de tragere care este utilizat:

calitatea la sursă este un efort pentru a îmbunătăți calitatea produselor organizației;

angajații acționează în calitate ca proprii lor inspectori de calitate;

necesitate pentru punerea în aplicare a calității la sursa folosind Poka Yoka;

greșeală-proofing metode în etapa de proiectare a ciclului de viață al produsului;

sisteme de siguranță care minimizează eroarea umană.

O altă abordare pentru punerea în aplicare a calității la sursă este o practică Jidoka termen japonez, care oferă mașinilor și operatorilor capacitatea de a detecta când a apărut o stare anormală.

Conceptul Kanban este prezentat luând în considerare ciclul PDCA de management al calității și managementul producției corelat cu modul logic al ciclului Kanban pentru noua dimensiune -mulțime de piese (a se vedea figura 19.).

Figura 19. Kanban Board

Figura. 20. PDCA vs Kanban

Sursa: Masaki Imai, Kaizen, 1986

Una dintre principalele zone în care problemele pot aparea folosind sistemul Kanban propus este în cadrul ciclului parțial, reaprovizionarea tampon.

Trebuie să existe un sistem în organizație pentru a se asigura că, pentru fiecare parte dintr-un lot de utilizat tampon într-un container, o parte suplimentară este produsă pentru a reface partea care a fost eliminată.

Fiecare linie va fi echipată cu autocolante colorate și de fiecare dată când se folosește o parte din stocul tampon a unui container, un autocolant specific va fi plasat în diagramă pentru acea linie și container.

Un alt autocolant de culoare poate fi plasat pe panou – eticheta roșie. Semnul vizibil este de a informa cu privire la întrerupere, întârziere, timp accidentale, perioada de reparații, avarii, defecțiuni.

Pentru a face-” Facand Efectuat”

In acest fel, ciclul continuă și o parte din cantitatea stocului tampon este menținută. Kanban ca exemplu , oferă o doză bună de inspirație pentru construirea sau îmbunătățirea propriu SCM.

Soluția propusă la această problemă este aceea că un panou de diagramă să fie stabilit la locul de depozitare a materiei prime cu o listă a fiecărei linii și container care sunt efectuate de aceasta.

Vom găsi de multe ori similitudini în modul în care una dintre echipe afiseaya pe panou și se aurmări activitatea lor. Astfel căutăm modalități de a îmbunătăți procesele, eliminarea rebutuluir și de a crea venit. (James .P. Womack, și colab, 2003).

3.2.Gestionarea procesului de producție al reperului ” componente” cu ajutorul metodei Kanban.

Procedura de lucru Kanban. Kanban este o identificare a produsului specială care semnalizează: ce este nevoie, când este nevoie și cantitatea de care este nevoie. În cazul nostru semnalizarea se face prin ajutorul unui panou și a cardurilor de producție pentru fiecare material in parte .

Panou kanban: este panoul unde se atașează cardurile de producție și se semnalizeaza prin doua culori: roșu și verde;

roșu inseamnă că trebuie incepută producția

culoarea verde semnalizează faptul că stocul este optim și este opțional startul producției, in cazul nostru când vom ajunge cu cardurile pe roșu vom incepe producția ,pe panou se vor pune numai cardurile care semnalizeară faptul că ladița corespondentă lor este goală, cele pline se vor depozita in spatele raftului pentru kanban intr-o cutie specială pentru cardurile de kanban.

Ordinea cardurilor nu contează numai sensul in care se vor pune pe panou, se va incepe de pe culoarea verde inspre roșu.

Cardurile kanban:

fiecare card va reprezenta o cutie cu un material cuprins in sistemul kanban pe panou vor fi puse numai cardurile care semnalizează faptul că, cutia lor a fost golită și trebuie reumplută.

nu se va incepe producția decat in cazul in care cardurile puse pe panou vor depăși culoarea verde ( culoare verde = cantitatea optimă pentru care se poate incepe producția)

Cardurile goale vor fi luate de pe panou si duse in producție ca sa fie reumplute, iar in momentul in care cutia corespondenta lor este plină, cardul se duce in spatele raftului in cutia unde se vor pune cardurile pline, iar cutia pe raft in locul desemnat pentru acel material.

Cardurile vor avea urmatoarea “rută”:

PANOU (când sunt goale)

MONTAJ (pentru reumplere)

CUTIE RAFT (pentru stocare)

dupa care se duc din nou pe PANOU in momentul in care productia LS a luat din raft cutii cu materiale care fac parte din kanban, pentru a urma acelasi curs.

Cei raspunzători de buna desfasurare a metodei de lucru Kanban vor fi (alimentatorii 1) care vor avea urmatoarele sarcini:

-vor duce cardurile de pe panou in producție iar când comanda va fi finalizată vor pune cutiile cu marfă pe raft si cardurile in cutia atașată de raft de asemeni vor fi de fața când (alimentatorii2)

vor duce cutii de la raft in producția lor si vor duce cardurile corespunzatoare acestor cutii inapoi pe panou.

Figura. 21. Ruta Kanban « componente »

Alimentatorii2 au datoria sa anunțe alimentatorii din zona 1 in momentul in care se vor alimenta de pe raftul Kanban și numai in prezenta acestora vor duce cutii de la raft, de asemeni nu vor aduce cutii inapoi pe raftul kanban odată ce le-au dus in altă producție indiferent de condiții.

In cazul in care nu se respectă procedura de mai sus se pot aduce sancțiuni in conformitate cu regulamentul de ordine interioară stabilit de firma Eaton.

STUDIU DE CAZ

În perioada Februarie 2017 si Mai 2017 procesul de fabricație de la sectia de sudura a fost supus unui control, pentru a identifica factorii care creează perturbarea întregului proces și de a identifica o soluție.

Gemba tehnica de vizualizare pentru metoda Kanban a fost aplicată cu ajutorul unui scurt sondaj structurat pe mai multe întrebări menite să identifice opiniile personalului prin utilizarea metodei Kanban în ceea ce privește cunoaștintele personalului implicat și de a stabili nevoile sau ceea ce poate fi îmbunătățit.

Adaptarea Kanban după Klipp și Brodzinski (2012) si graficul de maturitate, a facut posibil să se identifice aceleași caracteristici pentru graficul de maturitate Kanban ,pentru o secțiune specifică privind organizarea (BajicCelentJozic).

Vizualizare modului de lucru – Cât de bine echipa utiliza în mod consecvent instrumentele de standard work pentru a face fluxul de lucru transparent? (http: // germanbraunblog 2013).

Limita WIP – (muncă în producție) Are echipa stabilite limite WIP și le utilizează ca un instrument de gestionare a fluxului? verifica limitele WIP, le adaptează și respecta?

Gestionare Flow – Cât de bine echipa observa in mod constant fluxul de lucru, folosind măsuri corespunzătoare ca ghiduri într-un proces continuu de reducere a rebutului, printr-o imbunatatire constanta a modului de lucru?

Sarcini bine definite – Are echipa stabilite sarcini clare și explicite și sunt revizuite aceste politici după cum este necesar?

Îmbunătățirea în colaborare – Cât de bine modelele de utilizare testeaza idei, în scopul de a introduce îmbunătățiri ale procesului?

Feedback Loops – Cât de bine se dau si primesc feedback-uri l privind calitatea și verificarile din proces?

Calitatea procesului – indicatori, cunoștințe și standarde, 5S și Gemba

(Boca G.D. ( 2015), The Gemba Walk – A Tool For Management and Leadership, Ovidius University Annals, Series Economics Sciences, 2015, vol. XV Issue 1/2015, p. 450-455),

Radarul grafic și gradul de maturitate a implementării Kanban a fost aplicată pentru trei echipe care lucrează la aceeași secțiune de sudură. Diagrama va fi folosită ca un instrument de vizualizare a cât de bine o echipa desfășoară procesul și care sunt punctele slabe din procesul de Kanban.

METODOLOGIA CERCETĂRII

Sistemul Kanban – productia depinde de cererea furnizorului de aceea este necesară verificarea întregului proces :

calculul consumului mediu pentru ultimele trei luni pentru toate tipurile de materiale dintr-un anumit grup A (numai pentru producția internă)

de stabilit mărimea lotului optim și cât de multe piese pot fi realizate în timpul unei schimburi de 8 ore a fost necesar să fie calculată;

calcularea consumului mediu pentru o zi pentru cele șase materiale cu consumul înregistrat cel mai mare (statutul actual de 12 coduri -70%) din linia de producție.

A fost verificat dacă toate cele trei echipe in cazul nostru au stabilite un tip standard de carduri/etichete pentru toate materialele incluse în Kanban (culoare specifică).

Ei au efectuat modificarea etichetelor în mai multe culori; astfel probabilitatea de încurcarea a fost redusă. De asemenea, s-a verificat dacă a fost stabilită ordinea și modul în care cardurile Kanban vor fi plasate pe panoul.

În vizita noastră Gemba a fost ușor de identificat cele cinci principii simple ale Kanban:

vizibil,

accesibil,

actual,

standardizat.

Punctele specifice Kanban din Gemba evidentiaza următoarele aspecte evaluate pentru membrii echipei

vizualizarea modului de lucru;(visualization)

Stocul de materie prima (WIP);

Fluxul de lucru (low);

îmbunătățire continuă prin mecanismul de feed-back.

Munca in echipă (team)

Masuri (improve)

Calitate

Rezultate

Procese bine definite

Pe o scară de la 1 (nu știu) la 3 (vom face acest lucru) la 5 (am nevoie ), răspunsurile respondenților sunt prezentate pentru echipa 1 în figura 22.

Figura. 22. Kanban si nevoile echipei 1

În cazul nostru apare necesitatea de a îmbunătăți metoda Kanban și de a crea unele proceduri pentru a face informațiile din diferite etape ale procesului tehnologic mai vizibile,( sunt prezentate pentru echipa 2 în Figura 23)

Figura. 22. Kanban si nevoile echipei 2

Figura. 23. Kanban si nevoile echipe 3

Găsirea rezultate comune și punerea lor într-un singur grafic radar pentru cele trei echipe cu valori minime și maxime sunt prezentate în Figura 24.

Figura. 24. Kanban vizualizarea maturitatii metodei

[1]

Unde-

PT – timpul de producție

DC – consum zinic

SI – safety indicator,

Cont-marime lot (nr)

Zona și chenarele obținute în graficul de maturitate finală transmite informații cu privire la modul în care punerea în aplicare Kanban este percepută și care elementele sensibile au nevoie de mai multă atenție și pot fi îmbunătățite.

În studiul nostru de caz vizualizarea a fost menționată cu valori de drept.

Următorul pas în activitatea de cercetare a fost de a identifica factorii care contribuie la acest scor, și verificarea pe fiecare segment al procesului tehnologic necesar.

Metoda a fost creată pe baza modelului de modul în care organizația a observat comportamentul muncii în echipă (Bartholdi, 1995).

Mod de funcționare. Determinarea numărului de card-uri kanban necesare

S-a calculat consumul mediu pe trei luni pentru toate materialele din grupa A (numai pt producția internă) in perioada 01.02.2017– 30.05.2017

– după care s-a calculat consumul mediu pe o zi –Tabel 9

Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

S-au ales 6 materiale care au avut cel mai mare consum( status actual 12 coduri – 70% )

S-a calculat optimal lot size, câte bucati se pot face pe un schimb,

LT (timpul in care se poate produce “optimal lot size” calculat in zile)

S-a calculat production time, timpul in care se poate produce consumul pe o zi

S-a calculat cu ajutorul formulei “number of boxes” sau kanban cards pentru toate cele 6 materiale alese -Tabel 10

Sursa:http://www.eaton-electric.ro/ro/

În scopul de a ajuta oamenii să vizualizeze ciclul de producție, a fost stabilit consumul de materii prime și fluctuația de produs final de la linia de sudură, ordinea și modul în care cardurile Kanban vor fi plasate pe panou, precum și a stick-urilor cu simbolul de identitate ca în figura 10, pentru o informare rapidă și rapidă a angajaților.

Figura. 25. KANBAN standard card

S-a stabilit un tip de cartela pentru toate materialele incluse in kanban (varianta 2 – pe culori),

S-a realizat modificarea etichetelor in mai multe culori, in acest mod s-a redus probabilitate de a se incurca,

Figura. 26.Cartela Kanban Personalizat/componentă

Implementare kanban producție

Figura. 27. Fluxul Kanban in productie

Se pregatește panoul pentru Kanban pe zonele de lucru.

Figura.28.Panoul Kanban 1

Se stabileste ordinea si modul in care vor fi asezate cardurile kanban pe panou

A fost pregatită cutia pentru cardurile kanban (locul in care vor fi depozitate cardurile în momentul in care cutia corespunzatoare lor este plină și stocată pe raft.

Figura.29.Cutia cu cardurile Kanban

Mod stocare cutii pe raftul din producție:

Figura.30. Raftul din producție

-Linia roșie delimitează locul stabilit pentru depozitarea fiecărui material care face parte din Kanban.Fiecare cutie se pune pe raft cu eticheta in jos,numai persoana care ia cutia de pe raft va vedea eticheta de pe cutie.

1.Greșit 2.Corect

Figura.31.Raft „componente”cutie carton

S-a realizat kanban-ul „componente”ambalaj cutie plexic (Figura.32)

Figura 32. Raft plexic

Figura.33-Semnalizarea Luminoasa Kanban pentru vizualizare maximă *punct de atins *

-Semnalizarea luminoasă facilitează reacția in timp la statusul producției referitor la Kanban.

Astfel

Provocările pe care instrumentul Kanban imbunătățit le rezolvă aici sunt:

• Lipsa organizării;

• Respectarea termenului limită

• Comunicare;

•Acces limitat;

• Aspect rigid;

•Productivitate.

Kanban este vorba de evoluție, nu de revoluție și de ajutor.

*Sursă imagini producție:http://www.eaton-electric.ro/ro/

CONCLUZII

Influența metodei Kanban asupra performanței nivelului de producție

Kanban este un concept inițiat de managerii japonezi, care semnifică o particularitate a schimbării continue, zi de zi, în sensul de îmbunătățire a activității organizațiilor. Spre deosebire de concepția occidentală care presupune schimbare totală, la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kanban se urmărește așadar o îmbunătățire graduală, a monitorizării stocurilor și materiei prime.

Japonezii au demonstrat că deși îmbunătățirile obținute prin aplicarea Kanban sunt mici la un moment dat, evaluate pe perioade de timp lungi, echivalente cu cele în care au loc schimbările radicale din organizațiile occidentale, rezultatele sunt cel puțin egale. În plus, îmbunătățirea obținută prin aplicarea Kanban se realizează cu un minim de cheltuieli și se asigură prin participarea întregului personal al organizației.

Caracteristicile specifice care asigură  abordarea cu succes a activităților Kanban sunt următoarele:

imaginează-ți cum va functiona noua metodă;

nu trebuie să cauți perfecțiunea, este bună și o îmbunătățire cu 40-50%

a situației existente;

nu face cheltuieli/schimbari mari;

problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele și abilitățile de manager;

ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decât idea unei singure persoane;

îmbunătățirile nu au limite.

Managementul stocurilor prin Kanban este orientat pe îmbunătățirea fiecărui proces din fișa tehnologică a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor. Îmbunătățirea proceselor asigură eficiența fabricației, activitățile Kanban asigurând o maximizare a valorii produsului corespunzător cu cerințele beneficiarului, o diferențiere calitativă a acestuia, ceea ce il face mai atractiv, clientul fiind mai interesat să-l cumpere.

De asemenea, sunt eliminate acele funcții ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes și care aduc astfel o creștere a costului fără corespondent în valoare, producem exact ceea ce se cere.

În activitățile organizațiilor economice pierderile pot fi generate de următoarele cauze:

supraproducție, apare atunci când volumul producției fabricate depășește cererea pieței;

nu se respectă cerințele metodei Just-in-time, adică stocurile de piese aduse la locurile de muncă nu sunt optimizate;

transporturile interne nu sunt optimizate, generându-se mișcări inutile în fluxul de fabricație.

Amintim că sistemul de lucru Kanban stă la baza sistemului de producție LEAN și al tuturor metodelor folosite de acesta.

Avantajele pe care le aduce implementarea conceptului :

costurile de implementare sunt reduse, întrucât realizăm o folosire mai bună a resurselor existente și nu presupune investiții mari în ameliorarea tehnologiei;

costurile de perfecționare a personalului sunt mai reduse decât în cazul altor metode;

în România există numeroase firme de consultanță în domeniu, inclusiv un institut Kaizen, cu realizări importante în implementarea Kanban;

am obținut rezultate remarcabile în domeniul productivității muncii, al reducerii costurilor și creșterii competitivității.

Implementarea metodei Just-in-time în organizațiile economice din țara noastră ar putea aduce câștiguri imediate prin eliminarea risipei și a pierderilor, prin creșterea productivității muncii cu 20-30%, reducerea costurilor de exploatare cu 15-20%, diminuarea suprafețelor utilizate, reducerea necesarului de echipamente și creșterea gr Marele neajuns al abordării Just in Time îl constituie faptul că în situațiile de excepție în care apare o cerere mare pe piață, la un moment dat de timp, acest tip de organizații nu o pot satisface.

Totuși chiar dacă procesele de producție sunt înalt flexibilizate astfel încât să facă față variațiilor de cerere, nu este necesar ca și oamenii să aibă dezvoltată această calitate de a fi flexibili și inovativi, cum este cerută în mod obligatoriu în managementul calității totale. Just in Time rămâne o abordare extrem de actuală în managementul modern, însă trebuie ținut cont de faptul că această metodă crează și se bazează pe o puternică cultură organizațională.

•Calitatea face ca afacerea noastră să fie mai competitivă iar de acest lucru beneficiem toți.

•Calitatea aduce profit prin satisfacerea cererilor clientului.

•De-a lungul timpului, într-o piață liberă calitatea comandă un preț mai mare pentru produsele și serviciile noastre.

•Atunci când clienții au opțiuni, ei recompensează calitatea și pedepsesc organizațiile "leneșe", atât în locul de pe piață cât și în piața de valori .

Sistemul Kanban este conceput pentru a produce numai componente necesare unui proces de alimentare la cerere și pull-process.

Aceasta se traduce prin faptul că un post din amonte nu trebuie să producă decât ceea ce i-a fost cerut de către postul din aval care la rândul său nu trebuie să producă decât ceea ce i-a fost cerut de către propriul său post din aval. Kanban-ul este un sistem de informare care face ca nevoile din aval să urce repede spre amonte.

El suprapune de fapt un flux fizic cu un flux invers de informare. Acesta este, în esență, un sistem de informare, care controlează producția prin intermediul unor carduri Kanban, este inima sistemului JIT.

Un sistem Kanban utilizează trei tipuri de carduri: kanban de retragere, de producție și de vânzare.

În timp ce primele două tipuri de carduri controlează mișcările în cadrul procesului de fabricație, cel de-al treilea tip urmărește circulația subansamblelor și materialelor pe intervalul producție – furnizor, a gradului de folosire a celor rămase, creșterea motivației personalului.

Evident, sunt și  factori care împiedică implementarea si obținerea de rezultate bune în organizațiile românești. Între aceștia cel cu influența cea mai mare este mentalitatea, profilul pshiologic al românilor, care nu favorizează înfăptuirea cerințelor acestui tip de management.

Beneficiile obținute sunt interdependente si contribuie   la   scaderea timpului de răspuns la comenzi, datorită unui ciclu de dezvoltare mai scurt și mai eficient;

Beneficiile se referă la:

Creșterea satisfacției clienților și a cotei de piață;

Îmbunătățirea calității produselor;

Creșterea flexibilității în utilizarea resurselor;

Îmbunătățirea ținerii sub control a proceselor esențiale;

Creșterea satisfacției angajaților;

Creșterea numărului de clienți fideli;

Reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților;

Utilizarea eficientă a personalului, mașinilor și materialelor, având ca rezultat o mai mare productivitate;

Eliminarea disfuncționalităților în producție și a atmosferei de lucru tensionate;

Obținerea conștientizării calității și a unei satisfacții mai mari a muncii printre angajați, creând astfel un cult al calitații la nivelul firmei;

Încredere din partea clienților;

Îmbunătățirea imaginii/livrării la timp și a credibilității firmei.

Aceste beneficii sunt greu de previzionat valoric. Majoritatea sunt de natură subiectivă, interpretabilă, și se referă în general la calitatea produselor și relațiilor societații cu angajații și clienții. De asemenea, alte beneficii, cum ar fi creșterea satisfacției clienților, cresterea flexibilității în utilizarea resurselor, creșterea satisfacției angajaților nu pot fi măsurate din punct de vedere financiar. Avantajele financiare sunt date de creșterea principalilor indicatori economico-financiari (cifra de afaceri, profit) ca urmare a creșterii eficienței utilizării resurselor. Experiența a dovedit că standardizarea are efecte benefice asupra rezultatelor și asupra calității produselor generate.

Concluziile FINALE generate vizeaza calitatea de ansamblu

"Astăzi calitatea nu mai înseamnă doar indeplinirea cerințelor clientului. Ea a devenit o căutare competitivă pentru valoarea adăugată, pentru cerințele încă neexperimentate ale clientului. Întreprinderea trebuie să stabileasca obiective excelente și apoi să se concentreze pe atingerea lor"- Tito Lonti- președinte al Organizației Europene pentru Calitate.

Scopul politicii calității este de a lua in considerare, în toate etapele spiralei calității, interesele și cerințele beneficiarului (ale clilentului) referitor la calitatea produselor și serviciilor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare ale întreprinderii și de cerințele societății.

Acestea sunt și țelurile Eaton- o societate cu tradiție în industria siguranțelor electrice în lume. Societatea și-a formulat în ultimii ani o politică și un sistem de calitate corespunzătoare cerințelor actuale.

PROPUNERI

Rezultatele pozitive sunt vizible, întrucât firma a reușit să-și formeze o reputație și o imagine bună, controlul de calitate se desfășoară după procedurile reglementate, personalul este instruit în legătură cu politicile interne privind calitatea. Toate acestea au avut drept consecințe:

Reducerea procentelor de produse neconforme;

Menținerea în permanență a siguranței produselor la locul de muncă, în concordanță cu standardele internaționale;

Cultivarea unor relații mai bune cu clienții, care sunt mulțumiți de calitatea superioară a produselor și livrarea a ceea ce au cerut ,când au cerut (OTD).

Avantajele acestor măsuri sunt mai mult sau mai puțin cuantificabile și se observă într-un orizont de timp diferit de al rezultatele imediate, referitoare la creșterea vânzărilor, a profitului, până la cele observabile pe termen lung, precum dezvoltarea unor relații mai bune cu clienții, creșterea prestigiului și imaginii firmei, modificarea concepției privind calitatea.

Creșterea încrederii clienților în organizație și în produsele acesteia

Perceperea de către client a unei organizații ca o structură bine organizată și care dă dovadă de o seriozitate maximă este esențială la întocmirea contractelor. Cu cât societatea comercială întocmește și onorează mai multe contracte, cu atât beneficiile sale pot crește.

Îmbunătățirea activităților și fluidizarea acestora

Acesta este un câștig important pentru organizație, pentru ca numai niște activități descrise  bine pot fi ținute sub control, evaluate, îmbunătățite și prezentate noilor angajați în cadrul activităților de instruire.

Creșterea responsabilității personalului angrenat în desfășurarea activităților pe baza unor responsabilități clare descrise în proceduri scrise

Adaptarea rapidă și sistematică la modificările condițiilor pieței

Evitarea erorilor în locul corectării lor

Economisire de timp și bani

Integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc și conceptului de prevenire

O mai mare siguranță a produsului și riscuri scăzute la garantarea produsului

Îmbunătățirea semnificativă a comunicării și cresterea nivelului de încredere între clienți, furnizori și autoritățile de supraveghere

Toate aceste măsuri nu pot fi decât benefice pentru activitatea societații, întrucât asigură creșterea performanțelor de ansamblu și, totodată, contribuie la realizarea unei concepții moderne și eficiente privind calitatea, aliniată la normele internaționale și care urmărește satisfacerea cât mai bună a cerințelor clienților într-o eră în care calitatea este primordială.

În concluzie, prin aplicarea conceptului de îmbunătățire continuă și oprimizare în toate etapele procesului tehnologic de producție, organizațiile economice ar putea diminua considerabil impactul negativ al actualei crize economice și financiare, este sistemul ideal de management pentru organizațiile cu resurse puține. Așa cum arată Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei dumneavoastră poate fi distructivă, costisitoare și, frecvent, nefuncțională. Aplicând Kaizen în gemba, se realizează îmbunătățiri importante, cu costuri mici, în procesele esențiale ale afacerii – producție și servicii – și se pot obține, ca niciodată până acum, salturi majore în satisfacerea clientului, în calitate, productivitate si profitabilitate”. [9]

*[9] Sursa: Masaki Imai, Kaizen, 1986 p.  384, ISBN-13:9780071368162

BIBLIOGRAFIE

Boca G.D. ( 2015), The Gemba Walk – A Tool For Management and Leadership, Ovidius University Annals, Series Economics Sciences, 2015, vol. XV Issue 1/2015, p. 450-455,

Bungau, f.a]

Boca G.D, C.Radulescu, R. Toader, C.Toader, ( 2015), A Cross Cultural Model for Flexible Motivation in Management, Annals of "Dunarea de Jos" University of Galati , Fascicle I. Economics and Applied Informatics, pp.11-18

James P. Womack, Daniel T. Jones (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, USA, Productivity Press; 2nd Edition (01.06.2003)

Masaaki, I.. (1997), Gemba Kaizen: A Common sense, Low-cost approach to management, McGraw Hill Professional, Mar 22, 1997 – Business & Economics,  p.  384, ISBN-13:9780071368162

Ohno, Taiichi (June 1988)

Rashid M., Hossain L., Patrick J.D.,(2002), Enterprise Resource Planning global opportunities and challenges, Idea Group Pub (04.03.2002)

Shingo, Shigeo (1989)

Soulard, N. (2001), La methode Kanban dans l’industrie automobile actuelle, Conservatoire National des Arts et Metiers Center Regional Associe de Versailles, Paris, Retrieved on 24.01.2016,

Taiichi Ohno – Sistemul de productie Toyota, o alternativă la producția de serie, Editura Finmedia, 2005

Vișan A., Ionescu N., Managementul calității – pentru uzul studenților, București,

*** http://brodzinski.com/2012/08/radar-charts-kanban-maturity.html

*** https://documents.tips/documents/metoda-kanban-jit.htlm

*** https://bib.irb.hr/datoteka/305511.Paper_Bajic_Celent_Jozic

*** http://www.capital.ro/sistemul-kanban.html

*** http://www.eaton-electric.ro/ro

*** http://paulklipp.com/images/KanbanMaturityChart.pdf

ANEXA 1

ANEXA 2