CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE FACULTATEA DE ȘTIINȚE SPECIALIZAREA MANAGEMENT-FRECVENȚĂ REDUSĂ LUCRARE DE LICENȚĂ ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC… [305174]

[anonimizat].Univ.Boca Gratiela

ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

[anonimizat].Univ.Boca Gratiela

ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

CUPRINS

1 Introducere……………………………………………………………………………………….3

CAPITOLUL I

Evoluția managementului calității prin strategia "JUST IN TIME"(exact la timp)………………………………………………………………………………………………. 4

1.1. Descrierea metodei Kanban ………………………………………………………….4

1.2 Principii si reguli de funcționare ale metodei kanban…………………….10

1.3. [anonimizat]…………………………………………………11

1.4. Determinarea numarului de carduri kanban………………………………..18

1.5. Dimensionarea Buclei kanban ……………………………………………………. 21

1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban………………………………. 24

1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban………………………….. 25

1.8. Indicatori de performanță ai unui sistem de producție (KPI)………. 26

CAPITOLUL II

Analiza activitații SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi………………………30

2.1 Prezentarea companiei………………………………………………………………… 30

2.2 [anonimizat] a indicatorilor de eficiență………………33

2.2.1 Analiza a 5 indicatori de producție……………………………………………. 36

2.2.2 Analiza pe baza datelor de producție………………………………………… 41

2.2.3 Descrierea subsistemului organizatoric / Organigrama……………… 50

2.2.4. Descrierea subsistemului de resurse umane / Prima zi la Eaton………………………………………………………………………………………………..51

2.2.5 Descrierea procesului de producție la SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi / Munca Standardizată……………………………………………………54

CAPITOLUL III

Implementarea metodei kanban in cadrul SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi…………………………………………………………………………………………………. 57

3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi………………………………………………………………… 57

3.2.Gestionarea procesului de producție al reperului ” componente” cu ajutorul metodei Kanban……………………………………………………………………59

3.3 .Mod de funcționare. [anonimizat]…………………………………………………………………………. ………………. 63

3.4. Dimensionare buclei Kanban……………………………………………………… 64

3.5 Influența metodei Kanban asupra performanței nivelului de producție……………………………………………………………………………………………65

Introducere

-In sistemul de producție tradițional, produsele sunt trimise spre producție la niveluri determinate de planificări de multe ori inexacte. Aceste niveluri depășesc frecvent cererea, avand ca rezultat obținerea unor cantități inutile de stocuri finite.

In centrul strategiei „Lean Manufacturing stă producția Pull’’ in care produsul este tras pe parcursul procesului de producție in ritmul impus de cererea clientului. In acest tip de producție produsele finite se realizează printr-o serie de stocuri tampon tactice, care conferă control asupra stocului de producție neterminată.

-În cadrul acestei lucrări am realizat un studiu de caz folosind o metodă inovativă de optimizare a productiei, și anume metoda kanban. Metoda Kanban reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de lucru astfel incât muncitorii sa aibe ceea ce le trebuie, unde trebuie si cand trebuie. Kanban este considerat ca un element central al „Lean”manufacturing și probabil este cel mai utilizat sistem de cerere. O cerință a funcționării Kanban-ului este ca oamenii să lucreze în echipă.

În acest caz, se poate discuta despre operativitatea si productivitatea angajaților.

Studiul de caz

– efectuat în cadrul companiei SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi,o companie ce se ocupă de producerea sigurantelor electrice și nu numai.

Aceasta se evidentiază pe piața de specialitate din intreaga lume, prin calitatea produselor oferite,politica si codul de etică promovat, dar și prin parteneriate sustenabile si de scces.

Lucrarea de față își propune să devină un exemplu de eficientizare prin utilizarea metodei kanban, și să prezinte sistematic cele mai viabile propuneri și acțiuni menite să crească competitivitatea și imaginea pe piață.

CAPITOLUL I

Evoluția managementului calității prin strategia "JUST IN TIME"(exact la timp)

Sistemul  „Just in Time a fost utilizat pentru prima dată în Japonia la începutul anilor ’70 ai secolului trecut, la uzinele de automobile Toyota. Asociat cu metodele de management japonez, Just in Time (JIT), este o metodă bazată pe filozofia de a se produce doar ceea ce este necesar, când este necesar, în cantitatea necesară , la termenul solicitat de către client și la un preț  cât mai redus” [5]. International Journal of Production Research – Toyota production system and Kanban system Materialization.

Just in Time are ca principal obiectiv reducerea sau eliminarea tuturor formelor de risipă, reducerea timpului de producție și a stocurilor de materiale sau produse finite, pentru a atinge cea mai bună calitate, cele mai mici costuri și cele mai bune termene de livrare. Denumirea noțiunii JIT a variat, până la consacrarea termenului generic JIT,  în felul următor:

Stocuri zero, Stocuri minime, Sistemul Toyota, producție de tip Japonez sau Producție Continuă.

Metoda a apărut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la bază existența stocurilor tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot să apăra în derularea producției (opriri accidentale ale utilajelor, absența personalului, desincronizări între ateliere, neconformitati etc.). Conform acestei metode trebuie să se producă numai ce se vinde și exact la timp.

Implementarea metodei J.I.T

. presupune realizarea urmatoarelor acțiuni fundamentale:

-amplasarea rațională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operațiilor care nu creează valoarea ( în principal operațiile de transport);

– reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optim de schimbare a seriei;

-realizarea unei  fiabilității maxime a mașinilor în scopul reducerii costurilor aferente staționării determinate de căderile accidentale ale acestora;

-echipamentele de productie trebuie sa fie mentinute intr-o buna stare de functionare printr-o mentenanta preventiva;

-realizarea unei producții de calitate superioară; realizarea activității de control al calității după principiul „control total în condițiile controlului selectiv”;

-realizarea unei relații de parteneriat cu furnizorii;

-educarea și formarea forței de muncă utilizând cele mai eficiente metode.

Metoda J.I.T. se bazează pe principiul numit „producția cu fluxuri trase” conform căruia toate comenzile de fabricație trebuie transmise ultimului loc de muncă al procesului tehnologic (de regulă montajul general), acesta transmițând necesarul de piese și subansambluri locului de munca precedent și așa mai departe. Prin acest mod de lucru, metoda J.I.T. se deosebește de sistemele clasice de producție, care se bazează pe principiul „producția de fluxuri împinse” conform căruia piesele realizate la primele locuri de muncă sunt împinse înainte, fără să intereseze daca ele vor intra imediat în fabricație sau se vor stoca în magazii intermediare.

Fig.a.Exemplificare „principiul push”

Avantajele aplicării metodei JIT:

-reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor, reducerea timpului de muncă și reducerea modificărilor fată de proiectul inițial; creșterea veniturilor prin îmbunătățirea calității produselor și creșterea volumului vânzărilor;

-reducerea investițiilor, atât prin reducerea spațiilor de depozitat cât și prin minimizarea stocurilor;

-îmbunătățirea activității de personal; forța de muncă este foarte bine pregătită, motivată material, atașată firmei și responsabilă față de rezultatele muncii; toate aceste trăsături determină creșterea productivității muncii. JIT trebuie privit și ca o investiție pe termen lung, atât din punctul de vedere al costurilor pe care le implică, cât și din punctul de vedere al avantajelor competitive aduse întreprinderii.

Kanban este considerat ca un element central al „Lean”manufacturing și probabil este cel mai utilizat sistem de cerere. O cerință a funcționării Kanban-ului este ca oamenii să lucreze în echipă ( implementarea metodei Kanban, conduce la creșterea stress-ului).

Folosirea metodei este caracteristică firmelor a căror productie are un grad mare de repetitivitate.Metodele și tehnicile de management se aplică pentru soluționarea unor probleme cu caracter specific și nu general. Prin aplicarea metodelor eficiente de management specifice .

Aplicarea acestei metode pentru îmbunătățirea managementului sistemelor de producție, are ca obiectiv principal atingerea unui nivel ridicate de satisfacție a cerințelor și necesităților clienților. De asemenea, pentru valorificarea oportunităților de îmbunătățire continuă în vederea atingerii unui nivel superior de performanță, este necesară analiza fluxului de valoare și trasarea diagramei acestuia, care cuprinde toate etapele de realizarea a unui produs, de la comanda clientului și până la livrare produsului finit. Eficiența managementului sistemelor de producție este influențată și  de managementul vizual aplicat pentru organizarea sistemului, pentru creșterea calității mediului de lucru și pentru eliminarea greșelilor.

*[6]. Just-In-Time Manufacturing, Computer Aided Engineering Assignment, Department of Computer Engineering, Curtin University of Technology;

Printre valorile durabile promovate de Kanban se numără:

– transparența, echilibrul, colaborarea, fluxul, leadership-ul și orientarea către client, care împreună oferă avantajul unei abordări inovatoare a schimbărilor. Esențială pentru Kanban este ameliorarea constantă a activităț ii și iniț iativa de autodepășire a echipei.

Scopul metodei Kaban este de a stăpâni și adapta producția, în permanență, la cererea manifestată de consumatori, cu prețul unei transformări radicale la nivelul principiilor de organizare și funcționare ce guvernează întreprinderile industriale. În această transformare, un rol esențial îl joacă logistica, adică gestiunea fluxurilor din cadrul  întreprinderilor.

Obiective:

– reglarea fluctuațiilor de cerere sau de volum de producție la un post de lucru;

– minimizarea stocului în curs, cu obiectivul limită de a avea un  stoc zero;

-descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii producției

și a stocurilor fiind încredințată echipei de la acest nivel.

Conditiile necesare pentru utilizarea metodei Kanban, sunt:

• regularitate in consumuri;

• reducerea duratelor de obtinere a pieselor;

• reducerea marimii loturilor de reaprovizionare.

•  formarea polivalent ă a personalului, care să fie capabil să-și schimbe locul de muncă și să participe cu bune rezultate la reglarea si întretinerea utilajelor, atunci când este nevoie;

• creșterea continuă a nivelului calitativ al produselor standardizate, fapt ce va diminua numărul de serii în fabricatie;

• existenta unor comenzi glisante etc.

Descrierea metodei

Productia industrială este organizată pe locuri de muncă așezate succesiv unul în continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stânga la dreapta. În această

situatie, reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul. Cerințele pentru producție se vor stabili în sens invers procesului de fabricație, astfel  încât în loc să se “împingă” producția către fazele finale, aceasta se “trage”.

Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informațional în sens invers,de la locul de muncă în amonte spre locul de muncă din aval (fig. 1); procesul ulterior determină procesul precedent .

Pe eticheta pot fi inserate informații referitoare la codificarea piesei care se află în conținutul containerului, o descriere sumară a ei – componente, faze parcurse de prelucrare etc., tipul containerului utilizat, cantitatea conținută de un container, locul de muncă precedent și cel ce urmează, corespunzătoare conținutului containerului.

Este necesar de calculat capacitatea containerului cu piese, care trebuie să conțină același număr de piese, mărimea lui asigurând continuitatea produciei.

Fig.1 Kanban in productie

1.1. Descrierea metodei Kanban

Cea mai cunoscută metodă de control al managementului sistemelor de producție tip „pull” este Kanban-ul. Cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur=unic”. Deci Kanban se refera la "o singura eticheta". [Bungau, f.a]

Acest concept, inițiat pentru” sistemele de producție Toyota, a avut ca punct de plecare constatarea tendinței operatorilor de a face supraproducție. Pentru evitarea acestei situații, s-a urmărit fundamentarea unei metode de ordonanțare, care să permită realizarea doar a produselor solicitate, în cantitățile și la termenele cerute de clienți. Din acest motiv, Kanban-ul este un complement indispensabil al producției JIT, asociat cu Kaizen și cei 5S.

Kanban-un reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de lucru, astfel incât mucitorii sa aibe ceea ce le trebuie, unde le trebuie si cand le trebuie.

Metoda Kanban este un instrument de lucru ce pune in aplicare sistemul ,,Just in time"si transmite informații atat in cadrul unei companii cat si intre companie si alte firme cu care cooperează.

Kanban – ul este un sistem de semnalizare pentru a desemna o acțiune. După cum sugerează și numele, Kanban-ul folosește carduri pentru a semnala nevoia unui element”. *[Ohno, Taiichi (June 1988)]

La baza producției la” uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare si control al producției foarte simplu. Kanban inseamnă cartela sau marca. Există doua tipuri de cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) si cartela de producție (P-Kanban).Necesitatea de a menține o rată ridicată de imbunatatiri a condus Toyota sa elaboreze sistemul Kanban. Kanban a devenit un instrument eficient pentru a sprijini funcționarea unui sistem producție. In plus, s-a dovedit a fi o modalitate excelenta pentru promovarea imbunătățirii, deoarece reducerea numarului de Kanban in circulație a subliniat zonele cu probleme.

Termenul de Kanban iși are originile incă din secolul al 17-lea, el descriind o bucată de lemn sau de metal reprezentand adesea o marcă comercială sau sigiliu.”[Shingo, Shigeo (1989)].*

Un factor important al succesului de planificare a producției bazate pe sistemul "impins" este calitatea de previziune a cererii clientului pe o perioada indelungată de timp. Kanban-ul ,prin contrast, abordează sistemul ,,tras" cererea fiind considerată ca o parte din ceea ce clientul retrage. Astfel producția este determinata in funcție de cerințele clientului. In contextul in care timpul de aprovizionare este de lunga durata, iar cererea este dificilă de prognozat, cea mai bună metodă este de a raspunde rapid la cererea observată.

1.2 Principii si reguli de funcționare ale metodei kanban

Principiul de bază

Un furnizor, fabrică și livrează clientului său, numai produsele care i-au fost comandate anterior de către client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care îmbunătățesc circulația informaților între client și furnizor.

Principii de functionare ale “ Sistemului Kanban”

•Respectarea contractului dintre Client și Furnizor este asigurată prin circulația etichetei Kanban.

•Clientul se angajează să exprime cererile sale fața de furnizor în funcție de consumul său.

•Furnizorul nu fabrică și nu livrează clientului atâta timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare și care reprezintă ordinul de comandă al clientului.

Reguli de funcționare:

1. Etichetarea

•Într-o buclă kanban, toate containerele conținând piese vor fi etichetate astfel încât, în orice moment, se cunoaște situația pieselor din container.

2. Producția

•Nu se va fabrica sau transporta fără ordin. Este consecința principiului de baza:

reînnoirea “consumului” real în secția client.

3. Priorități

•Ordinele de lansare a fabricației sunt reflectarea exactă a “consumului” secției client fiind imperativ respectarea ordonanțării fabricației.

4. Mărimea lotului de fabricație

•Se va respecta mărimea lotului de fabricație.

•Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricație să fie cel optim.

5. Anomalii

•Toate anomaliile (pană masină, lipsă muncitori, calitate, etc.), fac obiectul unei

etichetări particulare.

1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri

Kanban simplu

•Tehnica KS se caracterizează prin prezența etichetelor de producție (EP), ca instrument unic de control a stocurilor între două locuri de muncă succesive pe fluxul tehnologic. Aceste etichete se atașează la un moment dat unui anumit container, ceea ce înseamnă că este momentul ca la locul de muncă anterior să înceapă activitatea, care să asigure cantitatea necesară care va umple acest container.

Fig.2 Kanban simplu

Kanban dublu

•Tehnica KD se caracterizează prin prezența a două tipuri de etichete. Pe lângă etichetele de producție (EP) mai apar și etichetele de transport (ET).

•Modul de funcționare al unui KD este prezentat în figura următoare

Fig.3 Kanban dublu

Alte tipuri de Kanban

•kanban de tip suprafață se poate utilza unde locurile de muncă sunt apropiate care nu utilizează în mod practic etichetele anterioare

•kanban de tip raft / sertar- când un astfel de sertar se golește, trebuie dat semnalul de a începe execuția pieselor care îl vor umple ulterior.

Alte tipuri de Kanban

•Kanbanul de tip semnaleste utilizat atunci când trebuie menținut un anumit nivel al stocurilor în cadrul procesului- similar punctului comenzii

•Kanbanul de tip căsuță poștală

se poate folosi în situația în care este vorba de aprovizionarea unei secții cu o multitudine de piese, materiale,ansamble sau subansamble din diferite surse. Determinarea numarului de containere Kanban

•Formula de calcul se poate reda astfel:

•K = (Cmed + Ssg): Cc, unde:

•K este numărul de containere;

•Cmed este cererea medie de piese în perioada amintită (piese);

•Ssg este stocul de siguranță (piese);

•Cc este capacitatea containerului (piese).

Avantajul acestui sistem este faptul că necesarul de spațiu este redus, însă are o transparență maximă.

–Containerele utilizate se împart în două categorii.

Partea din spate a containerului este rezervată pentru stocul de rezervă. Dacă

acesta este început, cartela kanban este scoasă și introdusă într

-o cutie poștală kanban ,Cartelele adunate vor fi verificate săptămânal,iar pe baza acestora vor fi generate automat comenzile necesare

Kanban-ul cu două containere

•Kanban-ul cu două containere este forma de bază a sistemului kanban: în acest cazeste vorba despre un circuit autoreglator,în cadrul căreia sunt umplute cel puțin două containere cu același produs. Cele două containere sunt amplasate unul înspatele celuilalt într-un sistem de rafturi kanban special

•Transportul depinde de cantitatea solicitată, iar aprovizionarea cu produsele C necesare este întotdeauna asigurată.Acest tip de kanban este adecvat pentru clienții care au un necesar continuu și ridicat pentru anumite produse.

1.4. Determinarea numarului de carduri kanban

Alocarea Kanbanurilor

•Kanbanurile se alocă în număr egal în cazul sistemelor echilibrate

•Se alocă mai multe kanbanuri în procesele lente sau cu un volum de lucru mai

mare.

•Trebuie evitate blocajele în proces

•Se pornește cu valorii medii

•Treptat se reduce numărul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt totdeauna încărcate la maxim.

•Se reduce numărul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt neîncărcate la

capacitatea lor.

Determinarea numărului de Kanbanuri

N = ( d xL + Ss) / C, unde:

–N = numărul de kanbanuri sau containere

–d = cererea medie pe operioada

–L = timpul de fabricație

–Ss = stocul de siguranță

–C = mărimea containerului

IKS-Intergrate Kanban Sistem

Fig.4 Intergrate Kanban Sistem

1.5. Dimensionarea Buclei kanban

Într-o buclă kanban, toate containerele conținând piese vor fi etichetate astfel încât,

în orice moment, se cunoaște situația pieselor din container.

Se va respecta mărimea lotului de fabricație.

Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricație să fie cel optim.

Fig.5 Bucla Kanban

1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban

Beneficiile Kanban

Reducerea inventarului

Deoarece componentele nu sunt livrate până nu este nevoie de ele se reduce mult nevoia unui stoc mare și al unui spațiu de depozitare mare.

Reducerea deșeurilor și rebuturilor

Cu Kanban componentele sunt fabricate doar când este nevoie de ele, de aceea se elimină producerea componentelor în plus. Întrucât nu se produce în plus se reduc deșeurile la tăiere și rebuturile.

Aduce flexibilitate în producție

Dacă se realizează brusc o cădere a cereri prin Kanban se asigură că producătorul nu rămâne cu produse pe stoc. În acest fel se realizează o flexibilitate a producției de a răspunde repede la noile cereri și schimbări adică poate să producă oricând alte repere diferite de cel produs până atunci, în funcție de cerere.

Kanban aduce flexibilitate și în felul în care este folosită linia de producție. Liniile de producție nu sunt fixate pe un singur produs ele se pot produce cu schimbări minore și alte repere. Singura limită este dată de tipul de mașină, utilajele folosite și priceperea angajaților.

Managementul producției.

Creșterea producției

Fluxul Kanban (etichetele) se oprește dacă apare o problemă de producție. Prin

oprirea fluxului Kanban se observă imediat că a apărut o problemă și permite rezolvarea acesteia cât mai repede. Kanban reduce timpul de așteptare prin realizarea unor stocuri mai accesibile și ruperea barierelor administrative. Prin aceasta rezultă o creștere a producției folosind aceleașiresurse.

Reducerea costului total

Kanban reduce costul total prin:

-Împiedică producerea suplimentară de produse

-Dezvoltarea stațiilor de lucru flexibile

-Reducerea deșeurilor și rebuturilor.

-Reducerea timpului de așteptare și a costurilor de logistică

-Reducere nivelului stocului și a costurilor suplimentare

-Economisirea resurselor prin organizarea producției.

-Reducerea costurilor de inventar

Limitele Sistemului Kanban

•Ideal pentru producții de serii mari și de masă cu o varietate mică de repere.

•Vulnerabil la fluctuațiile cererii.

•Vulnerabil la schimbarea proceselor de producție și la eventualele defectări ale

utilajelor.

•Ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevăzute.

•Vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime și la schimbarea timpului de livrare a acestora.

1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban

Kanban este deseori vazut ca un element central al „Lean” manufacturing și probabile este cel mai utilizat sistem de cerere. Kanban mai poate fi asociat cu Just-In-Time (JIT). Totuși Kanban nu este încă un nume pentru Just-In-Time, este o parte componentă a sistemului Just-In-Time, Kaizen și cei 5S. O cerință a funcționării Kanban-ului este ca oamenii să lucreze în echipă.

1.Familiarizarea cu conceptul Kanban și cu obiectivele pe care le urmărește

2.Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firmă Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. În unele cazuri

kanban-ul tradițional va merge de minune,iar în alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este obțiunea ideală.

3.Planificarea sistemului Kanba.Kanban inplică mai mult decât manufacturarea. Alte funcții cum ar fi cumpărarea, aprovizionarea, expedierea/primire, controlul calității, transportul, proiectarea vor fi și ele implicate în planificarea sistemului kanban.

4.Stabilirea obiectivului sistemului kanban

Bazându-te pe plamificarea facută stabilește un program de atingere a obiectivelor, ce vrei să îndeplinească kanban-ul și când. Determină ce va fi evuat și cum va fi evaluat. Asigurăte ca ai stabilit nivelul actual a sistemului de manufacturare și inventariere înainte de implementarea sistemului kanban.

5.Începerea implementării sistemului Kanban

Cel mai întâlnit mod de implementare al kanban-ului este introducerea unui număr mare de kanban-uri (containere, paleți, pungi, etc).

Apoi se reduce numărul de containere până când se ajunge la un echilibru între cerere și producție. În momentul în care observăm că producția întârzie datorită numărului insuficient de containere în acest caz este necesar reintroducerea încă unui container pentru a readuce din noi sistemul în echilibru.

În esență, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea următoarelor reguli:

-postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte (de la care trebuie să primească piese) că a început să prelucreze prima piesă din containerul cu piese care este în așteptare;

-în momentul primirii semnalului și a fișei care menționează piesele în cantitățile necesare, postul de lucru situat în amonte execută piesele și cantitățile solicitate;

-postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;

-posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau produse de bună calitate;

-stabilizarea și adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producție

*[6]. Just-In-Time Manufacturing, Computer Aided Engineering Assignment, Department of Computer Engineering, Curtin University of Technology;

1.8 Indicatori de performanță ai unui sistem de producție (KPI)

Fig.6 KPI

Performanța strategică, operațională, la nivel de echipă sau individuală este un obiectiv major al oricarei companii. Pentru a putea aprecia in ce masură obiectivele organizaționale sunt atinse si strategiile de afaceri sunt eficiente, este absolut necesar sa definim un sistem integrat de indicatori de performanță care să ne poată spune in orice moment dacă afacerea noastră merge in direcția dorită sau nu.Mai mult, orice decizie managerială trebuie să se bazeze pe o foarte bună cunoastere a stării curente a afacerii, ceea ce nu este posibil in absența unui sistem de indicatori de performanță care sa informeze managementul despre rezultatele obținute in toate activițătile si procesele cheie ale companiei.

S-a desfasurat in a doua jumatate a anului 2010 un studiu extensiv asupra modalitatilor de utilizare a indicatorilor de măsurare a performanței (KPI) in companiile din Romania.

[4]. Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), Lean manufacturing – Metode pentru reducerea costurilor, proiect pilot numărul RO/03/B/F/PP-175017;

Principalul obiectiv al studiului a fost acela de a identifica proporția in care companiile respondente definesc, implementeaza si utilizează sistemul de management al performanței,astfel incat sa beneficieze de un instrument managerial in luarea deciziilor. De asemenea, s-a avut in vedere si urmatoarele aspecte in „derularea studiului:

1.Compararea practicilor utilizate in proiectele de măsurare a performanței in companiile romane.

2.Identificarea celor mai importante dificultăți intampinate in cadrul proiectelor de

KPI

3.Prezentarea factorilor cheie de succes pentru proiectele de KPI

4.Transferul de perspective si experiență prin lansarea unui dialog intre companiile interesate de indicatorii de masurare a performanței.

Rezultatele studiului au o relevanță ridicată pentru mediul local de afaceri datorită diversitatii respondentilor in ceea ce priveste industria din care fac parte si a mărimii companiilor.

Astfel, răspunsurile au fost colectate de la companii din industrii variate precum:

retail, producție, energie si utilități, servicii financiare, servicii profesionale

, industria alimentară, IT&C, construcții, inginerie,publicitate etc.

-73% dintre companiile respondente au inregistrat o cifră de afaceri

mai mare de 10 mil RON in 2009, iar 77% au mai mult de 100 de angajați.

Cumulativ, companiile participante la studiu au generat in 2009 o cifră de afaceri

de aproximativ 4 miliarde EURsi au peste 40.000 de angajați.

-80% dintrerespondenți dețin funcțiide management, conferind astfel reprezentativitate opiniilor exprimate.

Colectareasi analiza datelor au fost realizate in exclusivitate de consultanți (Ensight), pe baza unor chestionare administrate online.

Rezultate

Rezultatele studiului confirma interesul companiilor in definirea, implementarea si

utilizarea de KPI, precum si beneficiile ce deriva din existențta unui sistem de

masurarea performanței. Cu toate acestea, identificămunele inconsecvente in

modul in care KPI sunt definiți si urmăriți, ceea ce indică un potențtial de

imbunătățtire.

Definirea si utilizarea KPI

-81% din companii utilizeaza deja KPI, iar tendința este de crestere, incă

9% intenționand sa utilizeze KPI in viitor.Adoptarea KPI a avut ca motiv principal urmărirea indeplinirii obiectivelor strategice (75% dintre respondenți), alte rațiuni fiind raportarea si transparența rezultatelor, precum si avaluarea departamentelor si a indivizilor.

-66% dintre companii au avut o abordare “top-down” in definirea KPI, pornind de la definirea obiectivelor strategice si cascadarea acestora la nivel de divizie / department / echipa / angajat.

-30% au optat pentru o abordare „bottom-up”, pornind de la necesitatea de a monitoriza evoluția activităților zilnice, operațtionale.

-57% din companii au stabilit KPI folosind exclusiv personalul companiei, iar

-43% utilizand exclusiv sau partial sprijinul consultantilor.

-Peste 75% din companii coreleaza partial sau chiar deloc indicatorii

relevanti in diferitele domenii ale companiei. Acest aspect constituie una

din principalele zone de optimizare care trebuie avute in vedere in viitor de

managementul companiilor.

-Doar 31% din companiile respondente utilizeaza KPI in toate departamentele, ceea ce indica de asemenea utilizarea lor neuniformă in cadrul diverselor departamente ale unor companiisi face dificila corelarea performantelor inter-

departamentale pentru identificarea motoarelor de crestere ale afacerii si diagnosticarea ariilor functionale problematice. Departamentele care utilizeaza KPI cu precaderesunt vanzările (58%), productia (39%) si resursele umane(32%). In ceea ce priveste tipurile de KPI utilizati, indicatorii de performantă individuali sunt cu precadere prezenti (74% din companiile intervievate).

-Doar 22 % dintre companii dispun de KPI definiti pentru toate nivelurile:

companie, divizie, departament, echipă, individual,.

Desi respondentii sunt axati pe măsurarea unor aspecte legate de performanta companiilor și indivizilor, remarcam o preferintă mult mai scazută de a masura astfel de aspecte la nivel intermediar –de departament sau echipă.

Implementarea si monitorizarea KPI

-94% dintre companiile intervievate care au implementate sisteme de KPI

monitorizează periodic indicatorii de performanta, ceea ce ne indică un

nivel inalt de utilitate a acestora, precum si interesul masiv pentru evaluarea performantei in companiile care au deja implementate sisteme de KPI.

-Doar 9% dintre companii utilizeaza balanced scorecard, ceea ce este un semnal ca deocamdată putine dintre companiile respondente utilizează sisteme profesioniste si integrate de definire si monitorizare a indicatorilor de performantă.

-53% din companii folosesc un raport sintetic de prezentare consolidată a KPI-lor monitorizati, iar 38% ii monitorizează individual.

Responsabilitatea pentru initierea si monitorizarea procesului de analiză KPI apartine sefului de departament in peste 50% din companiile respondent. Alte persoane responsabile cu monitorizarea KPI sunt directorul general (2%), seful de divizie (20%), analistul (17%).

Sprijinul managementului, precum si disponibilitatea si calitatea datelor primare sunt conditii esentiale in masurarea eficienta a KPI. Necesitatea sprijinului managementului pentru măsurarea eficientă a KPI scoate in evidentă conexiunile interne necesare pentru a obtine un rezultat de calitate. Importanta deosebită a disponibilitătii sicalitătii datelor subliniată de respondenti reflectă in contrapartidă un risc major care trebuie luat in seamă, valorile KPI putand sta la baza unor decizii strategice la nivelul companiilor.

-Peste 40% dintre companiile intervievate folosesc o sursa ERP,concomitent cu calculul Excel pentru calcularea KPI-lor.

-36% calculează KPI exclusiv in Excel, in timp ce 14% folosesc un program de tip Business Intelligence. Si aici remarcăm o zona cu un potential semnificativ de

imbunătătire, trecerea de la Excel la utilizarea sistemelor de tip ERP si BI fiind un pas natural in profesionalizarea modalitătilor de monitorizare a KPI, in corelatie si cu marimea si complexitatea companiilor.

Companiile respondente isi raportează performantă la mai multe unităti etalon. Majoritatea companiilor respondente (78%) utilizeaza in mod obisnuit / uneori benchmarking-ul cu altă echipă din compania proprie.

-71% dintre companii intervievate utilizează in mod obisnuit /uneori compararea cu valori etalon din alte companii de referintă.

-Numai 25% dintre companiile respondente utilizează in mod obisnuit compararea KPI cu valori etalon ale altor companii din industrie.

-80% din companiile respondente au stabilit valorile tintă pentru KPI pe baza obiectivelor strategice (in totalitate sau partial).

Initiativele suport pentru atingerea valorilor tinta sunt utilizate in majoritatea companiilor (79%), dovedind determinarea pentru atingerea obiectivelor

In 90% din cazuri, respondentii coreleaza recompensarea/ bonusarea angajatilor total sau partial cu rezultatele KPI ale acestora.

Acest aspect denotă o bună practică in ceea ce priveste implementarea si monitorizarea KPI –o responsabilizare a angajatilor prin corelarea recompenselor individuale cu gradul de realizare a valorilor tintă ale KPI.

Această parghie conduce la o disciplina in defalcarea obiectivelor strategice la nivel de departament, echipe si indivizi si la orientarea eforturilor către atingerea acestora.Totusi, această practicaă nu este suficientă pentru a asigura corelarea indicatorilor intre departamente si stimularea cooperării interne.

Utilitatea si beneficiile KPI

-76% dintre companiile respondente consideră că indicatorii de performantă

măsoară ce trebuie si sunt măsurati corect, ceea ce denotă un grad mare de incredere in KPI definiti si utilizati.

-Doar 16% din respondenti manifestă o lipsă totală de incredere in indicatorii utilizati.

-Desi in unele cazuri fie doar masoară ce trebuie (3%), fie doar sunt măsurati

milară a utilitatii KPI in anumite organizatii.Cu toate acestea, intrucat aceste valori reflectă perceptia respondentilor, putem sugera ca remediu nu numai revizuirea selectiei indicatorilor, a modului de calcul si a modului de colectare a datelor, ci si o mai bună comunicare a KPI in cadrul organizatiei si a impactului acestora asupra deciziilor. Majoritatea respondentilor recunosc utilitatea implementarii si urmaririi KPI, cu accent pe imbunătătirea procesului de luare a deciziilor (55%), urmata de reducerea cheltuielilor operationale si cresterea satisfactiei clientilor.In particular pentru perioada crizei, avantajele principale ale utilizarii KPI au fost identificarea actiunilor corective si facilitarea unei perspective realiste asupra situatie companiei.

In majoritatea cazurilor (90%), managerii reactionează la deviatiile KPI fată de valorile tintă. In mod tipic -intotdeauna sau frecvent(78%), managerii initiaza măsuri corectivein cazul deviatiei KPI fata de valorile tintă.

Modificarea premiselor

Modificarea premiselor de calcul KPI este intalnită doar in 10% din cazuri, ceea ce denotă consecventă sistemului de măsurare a performantei.Cu toate acestea, in unele cazuri –28%, valorile tinta ale KPI sunt ajustate. Astfel, ajustarile sunt justificate in conditiile modificării contextului pietei sau ulterior unei perioade de evaluare si “rodare” a KPI.

Contributia consultantilor la definirea si implementarea KPI

Majoritatea respondentilor (70%) considera oportuna colaborarea cu consultanti externi pentru definirea si implementarea KPI datorita know-how-ului, perspectivei obiective, experientei in proiecte si rolului de facilitare aduse de consultanti.Rezervele in utilizarea consultantilor sunt legate de existentă unui sistem de măsurare a performantei, faptului ca implementarea KPI nu este considerată o prioritate, preferintă in a folosi resursele interne, respectiv necesitatea de a obtine un buget pentru un astfel de proiect.Deschiderea respondentilor pentru colaborarea cu consultanti externi confirmă necesitatea de schimb de know-how si experienta in demersul de implementare KPI.”

* (sursa Ensight Consulting-consutanta privind evolutia indiatorilor)

CAPITOLUL II

Analiza activitatii SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi

2.1 Prezentarea companiei

Evoluția numărului de personal în perioada 2010- 2015

Graficul 1. Evoluția numărului de personal în perioada 2010-2014

Din graficul 1 reiese evolutia numărului de angajați în perioada 2010-2014 a crescut cu 300 de angajați.

S.C. Eaton Electro Producție S.R.L. Sârbi dispune de un număr de 1990 salariați, structurați după cum urmează în funcție de nivelul de pregătire a acestora:

personal cu studii superioare 636

personal cu studii medii 881

personal cu studii elementare 473

Graficul 2. Structura personalului după studii

Structura personalului după sex la S.C. Eaton Electro Producție S.R.L. Sârbi este următoarea:

-un număr de 1478 reprezintă Femei

-un număr de 512 reprezentând Bărbați

Graficul 3. Structura personalului dupa sex

Structura personalului angajat la S.C. Eaton Electro Producție S.R.L. Sârbi în funcție de vârstă este următoarea:

Cu vârsta sub 20 de ani, sunt 139 angajați

Cu vârsta cuprinsă între 21-30 ani, sunt 578 angajați

Cu vârsta cuprinsă între 31-40 ani, sunt 1049 angajați

Cu vârsta cuprinsă între 41-50 ani, sunt 213 angajați

Cu vârsta cuprinsă între 51-60 ani, sunt 11 angajați

Graficul 4. Structura personalului după vârstă

*sursa:” Departamentul Resurse Umane Eaton Electroproductie Sirbi Maramures”

Eaton in Europa, Orientul Mijlociu si Africa

Eaton este o companie specializată în managementul energiei cu vânzări de 22 miliarde de dolari în anul 2013.

Eaton oferă soluții eficiente energetic care îi ajută pe clienții noștri să gestioneze efectiv energia electrică, hidraulică și mecanică mai eficient, mai sigur și mai durabil. Eaton are circa 103.000 de angajați și vinde produse în peste 175 de țări. Pentru mai multe informații, accesați www.eaton.eu Sectorul Electric al Eaton este un lider global cu expertiză în protecția și distribuția energiei electrice; alimentare de rezervă și de siguranță; control și automatizări industriale; sisteme de iluminat și securitate; soluții de cablare structurată; soluții pentru medii de lucru severe și periculoase și servicii de inginerie. Datorită soluțiilor sale globale, Eaton răspunde cu succes celor mai importante provocări actuale privind managementul energiei electrice.

Prezenta noastra din ce in ce mai pregnanta ne-a permis sa fim de folos clientilor din intreaga Europa

Implicarea Eaton in Europa a inceput in 1946 cu un actionariat minoritar in cardul Hobourn-Eaton Manufacturing Company Ltd., producator britanic de pompe si angrenaje. De atunci, prezenta Eaton in aceasta regiune a devenit din ce in ce mai pregnanta atat prin intermediul filialelor cat si prin preluarea anumitor companii.In anul 2008 Eaton s-a imbunatatit ca organizatie, la nivel global, prin preluarea Grupului Moeller. In urma acestei tranzactii, Eaton detine in prezent mai mult de 60 de fabrici care produc componente electrice, de aviatie, hidraulice, pentru camioane si autoturisme menite pietelor din Europa, Orientul Mijlociu, Rusia si Africa

Sistemul de afaceri Eaton

Eaton este, la nivel global, unul dintre principalii producatori de componente industriale si comerciale care influenteaza viata de zi cu zi a oamenilor fie la serviciu, acasa sau in timpul liber.
Prin oferta noastra ce include produse inovatoare si de o calitate inalta si prin mentinerea unor relatii foarte bune cu clientii nostri suntem mandri sa jucam un rol active pe piata europeana. O mare parte din tot ceea ce realizam se concentreaza pe dezvoltarea unor produse care sa ajute clientii sa protejeze mediul prin conservarea energiei, reducerea nivelului emisiilor poluante si economisirea resurselor

Diviziile noastre

Toate diviziile Eaton opereaza si in Europa

Sectorul Electric

Sectorul Electric a avut vanzari in valoare de 6.4 miliarde USD in anul 2010. Sectorul Electric Eaton este lider in domeniul distributiei de energie electrica, a sistemelor de calitate, a automatizarilor industriale si in controlul productiei si a serviciilor. Segmentul electric furnizeaza solutii de control tehnologic, care serveste cerintelor majore de pe piata industriala, a utilitatiilor, din domeniul rezidential, comercial si al tehnologiei informatiilor.

Sectorul industrial

Divizia hidraulica
Sectorul Hidraulic a avut vanzari de 2.3 miliarde USD in anul 2010. Eaton este lider in productia de sisteme si componente care se folosesc in aplicatii mobile sau industriale. Piata acestor produse o reprezinta domeniile: agricultura, constructiile, mineritul, prelucrarea lemnului, utilitatiile, manipularea materialelor, masini si utilaje, turnarea metalelor, generatoare de putere, prelucrarea primara a metalelor, petrol si gaze.

Divizia Aerospatiala
Divizia Aerospatiala a avut vanzari de 1.5 miliarde USD in anul 2010. Eaton este lider in proiectarea, producerea si vanzarea a unei game globale de sisteme si componente fiabile si de inalta eficienta in hidraulica, controlul miscarii, alimentarii cu carburanti pentru industria aerospatiala.

Divizia Camioane
Grupul autocamioane, cu vanzari de 2.0 miliarde USD in anul 2010, este lider la nivel global in proiectarea, producerea si promovarea de sisteme si componente pentru vehicule comerciale. La nivel global, Eaton ofera componente pentru sistemul de transmisie si produse ce include transmisii manuale si automate, sisteme hibride de putere, ambreiaj si sisteme de avertizare in caz de coliziune cu adaptare controlata a traiectoriei.

Divizia Automobile
Grupul Automobile din cadrul Eaton, cu vanzari de 1.5 miliarde USD in anul 2010, este partener al industriei auto. Principalele produse includ turbocompresoare, supape de motoare, sistemul de actionare a supapelor, pistoanele, diferentialele blocabile, sistemul de injectie, sistemul de emisie, controlul sigurantei, controlul transmisiei si a motorului, spoiler-ele, carcasa exterioara, componentele din plastic si conectori pentru fluide.

*sursa http://www.eaton-electric.ro/ro/

2.2 Analiza economico-financiarã a indicatorilor de eficiența

SC Eaton Electro Producție SRL–În anul 2010 a avut o cifră de afaceri de aproximativ 741 milioane lei, 1 751 salariați, un capital social subscris și vărsat de 23 milioane lei și un profit de 24 milioane lei si vânzări de 22 miliarde de dolari în anul 2013.

Graficul 4. Evolutia cifrei de afaceri si profit

Graficul 5. Valoarea Profitului

Graficul 6. Vanzari

(*sursa Analising Major Companies in Romania)

2.2.1 Analiza a 5 indicatori de productie

1. FTQ: calitatea la prima veriicare

2. OEE: disponibilitatea masinilor = eficacitatea totala a echipamentelor; se calculeaza astfel: disponibilitate*performanta *calitate*100

.3. Timp de Prelucrare: prelucrare interna

4. Cantitatea Produsa: trecut in AStatistik de catre fiecare maistru

5. Rebut: nerecuperabil

Procedura de urmarire

Procedura presupune colectarea tuturor acestor indicatori la nivel de saptamana (dar si zilnic) pentru monitorizarea evolutiei unei celule de lucru in atingerea/depasirea sau nerealizarea targetului alocat fiecareia.

Targetul se calculeaza pe fiecare celula in parte. Targetul FTQ al unei celule se calculeaza facand o analiza a amperajelor ce se fac pe acel centru, un istoric pe cel putin 3 luni dar se are in vedere si potentialul de atingere a target-ului.

OEE-ul este un produs al performantei (adica indeplinirea cantitatii tinta) si FTQ-ul acelui centru. Cantitatea produsa se calculeaza in funtie de capacitatea masinii de verificare si imprimare conform tactului acestora. Timpul de prelucrare este unic si prestabilit la 48 de ore. Rebutul se caluleaza saptamanal, este unic la randul lui, si are o bariera de 0.5%.

In momentul in care indicatorii sunt indepliniti/depasiti celula respectiva semnalizeaza vizual acest aspect prin trecerea indicatorului aflat in productie (deasupra liniilor de montaj) pe culoarea verde dar si trasarea in graficul indicatorului respectiv a unei linii de culoare verde. In cazul in care targetul indicatorilor este neindeplinit se semnalizeaza in productie cu culoarea rosie iar in grafic se traseaza o linie rosie. Liniile trasate in grafic arata si procentajul obtinut de celula respectiva pe saptamana precedenta.

In situatia in care un anumit indicator este sub target se cauta factorii cauzatori pentru a fi eliminati si a se reveni la indeplinirea planului. In cazul in care este mai dificil de stabilit cauza se face un raport A3 (Fig.2.2.1 ), in urma caruia se obtin solutii care ajuta la eliminarea problemelor, dar si confirmarea efectelor de preventie si eliminare. Modalitatile de eliminare ne sunt oferite in intregime de Eaton Lean System. Uneltele Lean (VSM, 5S, SW, TPM, EP, SUR, CFM, PULL, SS) au ca scop eliminarea celor 8 pierderi (supraproductie, asteptare, transport, miscare, extra-procesare, defecte, inventar, creativitate nefolosita). Evenimentele Kaizen (Fig. 2.2.2) sunt si ele folosite pentru indreptarea anumitor indicatori de performanta, ele acelasi scop – eliminarea pierderilor si de a accelera ritmul procesului de imbunatatire.

Fig.2.2 1-Analiza A3

Fig. 2.2.2

Acesti indicatori influenteaza totodata in mod pozitiv sau negativ telurile de performanta ale persoanelor care gestioneaza activitatea de productie incepand cu nivelul de coordonator de echipa continuand ascendent pe cale ierarhica.

Fig.2.2 3 Fig. 2.2.4

Fig.2.2. 5-colectare TPI

2.2.2 Analiza pe baza datelor de producție

Fig.2.2. 6 Statistica complexa de inregistrare a datelor de productie

Toti indicatorii sunt prezentati clar in halele de productie,pentru ca fiecare angajat sa fie la curent cu datele de producrie si obiectiele strategice ale companiei in care isi desfasoara activitatea.

Astfel avem detailata mai jos situatia a 5 indicatori importanti:

-Siguranta Muncii

-Calitatea

-Livrarea la imp

-Stocuri

-Productivitea

Fig.2.2.7 High five scorecard

Mai jos in panoul din Fig.2.2.7, vor fi detailate obiectivele strategice de atins.

Fig.2.2.7 Obiective Strategice

2.2.3 Descrierea subsistemului organizatoric / Organigrama

Femeia din fruntea Eaton România

In urmă cu un deceniu a fost primul salariat al companiei și a devenit unul dintre cei mai performanți manageri-femei din Maramureș. EATON România, compania pe care o conduce Pamela Pop, are aproape 2000 de angajați.Aproape 100 de ani de experiență, un deceniu de performanță în România, aproape 2000 de salariați, investiții de zeci de milioane de Euro și proiecte de implicare în comunitate. Eaton România este unul dintre cei mai importanți investitori din Maramureș. Și, în ciuda crizei economice, și-a continuat strategia de dezvoltare, inaugurând la finele anului trecut o nouă fabrică în localitatea Bușag din apropierea municipiului Baia Mare. În spatele poveștii de succes, Eaton, stă un manager femeie: Pamela Pop. Primul angajat al companiei în urmă cu mai bine de un deceniu, când a fost inițiată această investiție în Maramureș.

2.2.4. Descrierea subsistemului de resurse umane / Prima zi la Eaton

1. DESCRIEREA PROCEDURII-Prima zi la Eaton

In urma sustinerii probelor de lucru pentru selectia de personal sau a interviurilor desfasurate penru ocuparea unei pozitii libere, persoanele care urmeaza a fi angajate sunt sunate si se programeaza telefonic o zi in care sa se prezinte cu actele necesare intocmirii formalitatilor de angajare (ziua este fixata de catre departamentele: Protectia si Securitate in Munca, Sindicat, Resurse Umane). Astfel se stabileste o zi in care toate persoanele selectate sa fie prezente la ora 08:00 la sediul societatii cu urmatoarele acte:

• Carte de identitate

• Certificat de nastere

• Acte de studii, diploma sau foaie matricola

• Certificat de casatorie, daca este cazul

• Certificat de nastere pentru copiii minori, daca este cazul

• Carnet de munca, daca exista

• Pentru minorii care se angajeaza este necesara si declaratia pe propria raspundere a parintilor din care sa rezulte acordul lor privind angajarea minorului, declaratia mai trebuie sa cuprinda si un numar de telefon al unuia dintre parinti

• Rezultatul analizelor efectuate

In cadrul acestei intalniri vor avea loc mai multe activitati:

– reprezentanti ai PSI SI SSM vor face o introducere in instructajul de protectia muncii si instructajul PSI, instructajul complet se va efectua in prima zi de lucru, instructajele se vor face de catre persoanele desemnate de catre Societate.

– reprezentanti ai Sindicatului EATON ELECTRO PRODUCTIE vor face o prezentare, explicand viitorilor angajati costurile si beneficiile aderarii la sindicat

– reprezentanti ai bancii cu care EATON colaboreaza vor prezenta varianta de card bancar potrivita pentru virarea salariului si le va acorda sprijin in completarea cererii pentru deschiderea contului bancar.

– o persoana din cadrul Departamentului Resurse Umane va efectua trainingurilor de Etica, Valori si Filozofie Eaton, rugand participantii sa se semneze pe lista de participare. De asemenea, o persoana din cadrul Departamentelor QS, ESH si LEAN va tine training-ul de EQS, MESH si LEAN si va ruga persoanele participante sa semneze lista de prezenta. Daca sunt persoane revenite de pe concediu pentru ingrijire copil pana la data stabilita pentru efectuarea trainingurilor vor fi anuntate sa fie si ele prezente.Cu rezultatele analizelor se prezinta fiecare pe rand la medicul de intreprindere (Cabinetul medical din incinta Societatii) pentru a se intocmi dosarul medical personal.Inspectorul de Resurse Umane pregateste Contractele Individuale de Munca si Fisele de Post pentru fiecare persoana in parte. Apoi persoanele vor trece fiecare pe la DRU pentru a semna CIM si Fisa de Post, si pentru a li se comunica pe ce schimb si la care dintre maistri sa se prezinte in ziua urmatoare la serviciu.

2.DIAGRAMA PROCESULUI

3.RESPONSABILITĂȚI

2.2.5 Descrierea procesului de producție la SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi / Munca Standardizată

Lean este o filozofie unde pierderile sunt identificate continuu si eliminate.Pierderea este orice activitate care consuma resurse pentru care clientii nu sunt dispusi sa plateasca.

Principii Lean

Următoarele 5 principii ne ajută să identificăm pierderile și să ne

conducă la deciziile precursoare pt. CONTINUOUS FLOW

(Manufacturarea în flux continuu) :

1.Clientul definește valoarea(Business Case).

2.Identificarea fluxurilor de valoare critice(și eliminarea pierderilor).

3.Să facem produsul să “curgă” fără întreruperi.

4.Să lăsăm clientul să “tragă” produsul după cum are nevoie.

5.Să tindem spre perfecțiune (cultura îmbunătățirii continue).

*Source: Womack and Jones, Lean Thinking, 1996

UNELTE LEAN

1)Value Stream Mapping –Harta fluxului de valoare

2)5S+

3)Total Productive Maintenance –Mentenanta total productiva

4)Standardized Work -Munca Standardizata

5)Material Flow –Fluxul Materialelor

6)Setup Reduction –Reducerea timpilor de setare

7)Problem Solving –Rezolvarea problemelor

8)Six Sigma

1. VSM-Value Stream Mapping

•Harta fluxului de valoare (VSM) este o harta care ajuta

oameni sa vada,sa inteleaga procesul, materialele si fluxul de informatiile care “curg” printr-un proces de productie sau printr-un flux de valoare,de la inceput la sfarsit.

Future state

Provocare: Reducerea Lead Time pt client

2. 5S+

1.Sortarea –implica sortarea continutului spatiul de lucru si scoaterea obiectelor ne-necesare

2.Aranjarea -implica punerea lucrurilor necesare la locul lor asigurand acces usor la ele.

3.Curatarea (Sclipire)–implica curatarea integrala a locului de munca,pastarea curateniei zilnic, folosirea curateniei ca metoda de inspectie.

4.Standardizarea -implica crearea de controale vizuale standard vizual) si a unui ghid de pastrare a spatiului de munca organizat si curat

5.Sustinerea -implica scolarizari si disciplina pentru a asigura ca toata urmeaza standardele 5S‘ + ‘ –Siguranta

3. Fluxul de Material -Introducere

Un sistem de material Lean ar trebui sa furnizeze:

•Ce este necesar,

•Cand este necesar

•In Cantitatea necesara

•La nivelul de calitate cerut,

•Cu minimum de pierderi,

•Cu minimum de inventar (stocuri)

•Individualizat pentru a satisface nevoile afacerii

•Siguranta

Factori care influenteaza SMM (Material Management System)

4. Total Productive Maintenance-TPM

•Mentenanta Total Productiva-Este o unealta pentru optimizarea echipamentelor de productie

•Cele 5 componenteale TPM sunt:

•-Preventia mentenantei

•-Mentenanta predictiva

•-Mentenanta corectiva

•-Mentenant apreventiva

•-Mentenanta autonoma

Cei 7 Pasi TPM

1.Inspectie initiala a curateniei

2.Eliminarea cauzelor de contaminare si eliminarea zonelor ne-accesibile

3.Dezvoltarea unor standarde de inspectie pt curatarea si lubrifiere

4.Scolarizari in funcție de mașini și controale, pentru a permite un control general mai eficient

5.Consolidarea și punerea în aplicare standardele autonome de inspecție & orare

6.Punerea în aplicare a organizari la locul de munca, 5S , standarde vizuale,controale regulate (checkliste)

7.Urmati toti pasi de mai sus si activitatile de imbunatatire

5. Standardized Work/Continuous Flow Manufacturing

•Telurile munci standardizate:

•Cautarea celei mai bune, sigure si usoare metode

•Calitate mai ridicata

•Reducerea WIP

•Optimizarea spatiului

“Munca Standardizată”este baza pentru Îmbunătățirea Continuă“

Orice proces este imposibil de îmbunătățit până ce acesta nu este standardizat. Dacă procesul se schimbă de la un operator la celălat, atunci orice îmbunătățire va fi doar încă o variație în plus ce va fi folosită ocazional dar de cele mai multe ori ignorată. Trebuie standardizat, și astfel stabilizat procesul, înainte de a putea face îmbunătățiri continue”

*–Masaki Imai, Kaizen, 1986

‘Munca Standardizată’–Definiții

•Value-Added Work (muncă cu Valoare adăugată) include activitățile esențiale care transformă sau schimbă produsul într-o formă pentru care clientul este dispus să plătească.

•Waste or Non Value-Added Time (pierderi sau muncă fără Valoare adăugată) include activitățile ne-esențiale care adaugă timp, efort, costuri dar nu și valoare.

•Incidental Work (muncă ce apare circumstanțial) include activități auxiliare care nu adaugă în mod necesar valoare, dar care trebuie efectuată pentru a susține munca cu valoare adăugată.

6. Setup Reduction (Reducerea timpului pt setari)

Ce este Schimbarea configurării

Schimbarea configurării este un set de activități ce au ca scop pregătirea pentru a produce comanda următoare

Ce este timpul de setare

Definiția configurării COMPLETETimpul total ce se scurge de la terminarea ultimei bucăți bunedin configurația trecută până la prima bucată bună din noua setare Setup Reduction (Reducerea timpului pt setari)

7. Problem Solving

•Kaizen-ul pentru rezolvarea problemelor este destinat rezolvarii diverselor probleme de ne-conformitate, dar poate fi, de asemenea, utilizat pentru : productivitate, siguranță și alte surse de varianție… folosind o abordare bazată pe echipă, condusă de un facilitator.

De ce este calitatea importanta pentru mine?

•Calitatea face ca afacerea noastra sa fie mai competitiva iar de acest lucru beneficiem toti.

•Calitatea aduce profit prin satisfacerea cererilor clientului.

•De-alungul timpului, într-o piață liberă calitate comanda un pret mai mare pentru produsele si serviciile noastre.

•Atunci când clienții au opțiuni, ei recompenseaza calitatea și pedepsesc organizațiile "leneșe", atât în locul de pe piață cat și în piața de valori .

CAPITOLUL III

Implementarea metodei kanban in cadrul SC Eaton Electroproducție S.A Sirbi

3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Eaton Electroproducție S.A Sîrbi

Producția de componente deservește atât asamblarea internă de siguranțe,cât și livrarea de semifinite si finite la client.Astfel pentru a avea control si transparență,precum si obiectivitatea livrării la timp apare necesitatea rezolvării punctelor următoare:

-necesitatea unui stoc maxim si a unui stoc minim, ușor de controlat si vizibil

-implementarea kanban este benefica deoarece a acoperit aprox. 70% din producția de MCB_BG (estimat cantitativ) al cărui stoc este mai ușor de controlat si mai vizibil

-De asemeni timpul de livrare la client este in prezent nerespectat, aprovizionarea clientilor(in cazul nostru producția de LS)nu se poate face exact in momentul in care este nevoie, nefiind intodeauna un stoc disponibilexcepție- lipsă materie primă.

-Transparență stocuri și consum mediu la trei luni .

– Deoarece kanban a fost prevăzut numai pentru producția internă s-a decis sa fie

implementată Heijunka box in producție.

-In producție se lucrează in funcție si de necesarul clienților externi

-se lucrează in funcție de cea mai restantă comandă din SAP

heijunka are rolul de a urmări eliminarea restanțelor si livrarea la timp a materialelor către

toți clienții (interni/externi).

3.2.Gestionarea procesului de producție al reperului ” componente” cu ajutorul metodei Kanban.

Procedura de lucru Kanban

Kanban este o identificare a produsului speciala care semnalizeaza: ce este nevoie, cand este nevoie si cantitatea de care este nevoie.

In cazul nostru semnalizarea se face prin ajutorul unui panou si a cardurilor de productie pentru fiecare material in parte .

Panou kanban:

– este panoul unde se ataseaza cardurile de productie si se semnalizeaza prin doua culori: rosu si verde; rosu inseamna ca trebuie inceputa productia iar culoarea verde semnalizeaza faptul ca stocul este optim si este optional startul productiei

– in cazul nostru cand vom ajunge cu cardurile pe rosu vom incepe productia

– pe panou se vor pune numai cardurile care semnalizeara faptul ca ladita corespondenta lor este goala, cele pline se vor depozita in spatele raftului pentru kanban intr-o cutie speciala pentru cardurile de kanban

– Ordinea cardurilor nu conteaza numai sensul in care se vor pune pe panou, se va incepe de pe culoarea verde inspre rosu

Cardurile kanban:

– fiecare card va reprezenta o cutie cu un material cuprins in sistemul kanban

– pe panou vor fi puse numai cardurile care semnalizeaza faptul ca, cutia lor a fost golita si trebuie reumpluta

– nu se va incepe productia decat in cazul in care cardurile puse pe panou vor depasi culoarea verde ( culoare verde = cantitatea optima pentru care se poate incepe productia)

– cardurile goale vor fi luate de pe panou si duse in productie ca sa fie reumplute, iar in momentul in care cutia corespondenta lor este plina, cardul se duce in spatele raftului in cutia unde se vor pune cardurile pline, iar cutia pe raft in locul desemnat pentru acel material

– cardurile vor avea urmatoarea “ruta”: PANOU (cand sunt goale) – MONTAJ (pentru reumplere) -CUTIE RAFT (pentru stocare) – dupa care se duc din nou pe PANOU in momentul in care productia LS a luat din raft cutii cu materiale care fac parte din kanban, pentru a urma acelasi curs.(fig.3.2.1)

Cei raspunzatori de buna desfasurare a metodei de lucru Kanban vor fi (alimentatorii 1) care vor avea urmatoarele sarcini:

– vor duce cardurile de pe panou in productie iar cand comanda va fi finalizata vor pune cutiile cu marfa pe raft si cardurile in cutia atasata de raft

– de asemeni vor fi de fata cand (alimentatorii2) vor duce cutii de la raft in productia lor si vor duce cardurile corespunzatoare acestor cutii inapoi pe panou

Alimentatorii2 au datoria sa anunte alimentatorii din zona 1 in momentul in care se vor alimenta de pe raftul Kanban si numai in prezenta acestora vor duce cutii de la raft, de asemeni nu vor aduce cutii inapoi pe raftul kanban odata ce le-au dus in alta productie indiferent de conditii.

In cazul in care nu se respecta procedura de mai sus se pot aduce sanctiuni in conformitate cu regulamentul de ordine interioara stabilit de firma Eaton.

Fig. 3.2.1 Ruta Kanban « componente »

3.3.Mod de funcționare. Determinarea numărului de card-uri kanban necesare

Implementare Kanban

S-a calculat consumul mediu pe trei luni pentru toate materialele din grupa A (numai pt productia interna) in perioada 01.02.2017– 30.05.2017

– dupa care s-a calculat consumul mediu pe o zi

S-au ales 6 materiale care au avut cel mai mare consum( status actual 12 coduri – 70% )

S-a calculat optimal lot size, cate bucati se pot face pe un schimb, LT (timpul in care se poate produce “optimal lot size” calculat in zile)

S-a calculat production time, timpul in care se poate produce consumul pe o zi

S-a calculat cu ajutorul formulei “number of boxes”

sau kanbancards pentru toate cele 6 materiale alese

S-a stabilit un tip standard de cartela pentru toate materialele incluse in kanban (varianta 2 – pe culori)

S-a realizat modificarea etichetelor in mai multe culori, in acest mod s-a redus probabilitate de a se incurca

Fig. 3.3.1 Cartela Kanban

Implementare kanban producție

Se pregatește panoul pentru Kanban pe zonele de lucru

Fig.3.3.2 Panoul Kanban 1

Se stabileste ordinea si modul in care vor fi asezate cardurile kanban pe panou

Fig.3.3.3 Panoul Kanban 1

A fost pregatita cutia pentru cardurile kanban (locul in care vor fi depozitate cardurile in momentul in care cutia corespunzatoare lor este plina si stocata pe raft.

Fig.3.3.4 Cardurile Kanban

Fig.3.3.5.Organizarea rafturilor kanban

-Linia rosie delimiteaza locul stabilit pentru depozitarea fiecarui material care face parte din Kanban.Fiecare cutie se pune pe raft cu eticheta in jos,numai persoana care ia cutia de pe raft va vedea eticheta de pe cutia.

1.Gresit 2.Corect

S-a realizat kanban-ul „componente”-fig.3.3.6

Fig.3.3.7-Semnalizarea Luminoasa Kanban

Semnal verde Semnal rosu

-Semnalizarea luminoasa faciliteaza reactia in timp la statusul productiei referitor la Kanban.