______________________________________________________________________________________________________________________________________________________… [304829]
FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL MANAGEMENT
Dumitru POPESCU
CONTRIBUȚIA CULTURII MANAGERIALE LA EXPANSIUNEA ECONOMICĂ A CHINEI
(pe baza materialelor “Moldasig” S.A.)
TEZĂ DE LICENȚĂ
Specialitatea 0413.1 Business și administrare
Autor:
ADMIS la susținere student: [anonimizat]. BA 162,
Șef department “management” învățământ cu frecvență la zi
conf. univ. Gheorghe ȚURCANU Dumitru POPESCU
________________________ ______________________
“___”______________20__
Conducător științific:
dr., conf. Ghenadie ȘAVGA
_____________________
CHIȘINĂU – 2019
CUPRINS
Declarația pe propria răspundere 3
Lista abrevierilor 4
INTRODUCERE 5
CAPITOLUL I: CULTURA MANAGERIALĂ 8
1.1. Definirea și conținutul culturii manageriale 8
1.2. Cultura managerială chineză 17
1.3. Cultura managerială în Republica Moldova 23
CAPITOLUL II: DOMENIUL ASIGURĂRILOR ȘI “MOLDASIG” S.A. 26
2.1. Prezentarea Societate de Asigurări “MOLDASIG” S.A. 27
2.2. [anonimizat] a companiei “MOLDASIG” S.A. 32
2.3. Domeniul de asigurări din China și Republica Moldova: analiza comparative 37
CAPITOLUL III: CULTURA „MOLDASIG” S.A. ÎN COMPARAȚIE CU COMPANIILE CHINEZE 44
3.1. Cultura managerială “MOLDASIG” S.A. și a China Continent Property and Casualty Insurance Co., Ltd. 44
3.2. Direcții de perfecționare a culturii “Moldasig” S.A. și restul companiilor din Republica Moldova 52
CONCLUZII 57
BIBLIOGRAFIE 59
ANEXE 60
Declarația pe propria răspundere
a). student: [anonimizat],_________________________________________________________________
absolvent: [anonimizat] _________________________________________ [anonimizat], declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o [anonimizat]-plagiat.
[anonimizat], [anonimizat] a plagiatului:
[anonimizat] a sursei;
redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.
_______________________
Semnătura
b). conducătorul științific
Subsemnatul(a), _____________________________________________________ [anonimizat] a tezei de licență a student: [anonimizat] ______________________________________________, cu tema ___________________ __________________________________________________________________________, declar, [anonimizat], plasarea tezei în Repozitoriul ASEM
__________________
Data
______________________
Semnătura
Lista abrevierilor
SASAC – Comisia de Supraveghere a Activelor și de Administrare a Statului chinez;
S.A. – Societate pe acțiuni;
PIB – Produs intern brut;
OMC – Organizața Mondială a Comerțului;
CIRC – Comisia de reglementare a asigurărilor din China;
CBIRC – Comisia bancară și de asigurări din China;
Rmb – Yuanul renminbi – moneda națională a Chinei;
CNY – Yuanul renminbi – moneda națională a Chinei;
USD – dolarul american;
CNPF – Comisia Națională a Pieței Financiare;
CCIC – China Continent Property and Casualty Insurance Co., Ltd.
IAC – Asociația de Investiții din China;
UKAS – Serviciul de Acreditare din Regatul Unit;
UCT – Uniuni Corporative Transnaționale;
CRM – Managementul relațiilor cu clienții
INTRODUCERE
Organizația, este o invenție socială destinată realizării unor obiective prin efortul membrilor săi. Obiectivele sunt: rezolvarea sarcinilor/misiunilor, crearea unui cadru de muncă optim și crearea unei imagini, prestigiu. Fiecare organizație crează în timp un “spirit de corp”, un “orgoliu profesional”, care sunt conținute în modul comun în care membrii săi au învățat să gândească, să simtă, să acționeze. Organizația folosește un set de simboluri și artefacte: uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense și pedepse cu care influențează comportamentul membrilor săi.
Cultura organizațională reprezintă un stil de viață, fiind rezultatul unor practici interne, a unor norme de conduită, valori, asiprații și credințe specifice respectivei organizații. Ea este cea care conferă personalitate și identitate unei organizații. Totuși, cultura organizațională nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele personalului organizației. Cu cât personalul este de mai mult timp în organizație, cu atât cultura organizațională va influența mai profund percepțiile, gândurile, trăirile membrilor organizației, modul în care aceștia vor reacționa în anumite situații. Cultura organizațională este definită prin ceea ce cred și simt oamenii din organizație despre mediul de lucru și relațiile dintre colegi. Orice grup își dezvoltă în timp o serie de obiceiuri care sunt transmise mai departe și la care noii membri se adaptează pentru a putea fi acceptați. Cu cât grupul este mai vechi sau mai numeros, cu atât cultura grupului se îmbogățește și se dezvoltă.
Un important factor pentru performanțele unei organizații îl reprezintă stilul de management practicat de cel care o conduce. Stilul de conducere constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă.
Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, menține și dezvolta o cultură organizațională „puternică“, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse. Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.
Cultura managerială va include sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației.
În sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica următoarele elemente: Sfera de activitate a firmei (tipuri de produse, piețe); Managementul (funcțiile critice); Stilul de management adoptat; Etica (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradul riscului ce va fi acceptat; Atitudinea fața de competiție (factura ofensivă/ agresivă a strategiilor firmei); Atitudinea față de consumatori (priviți ca parteneri inteligenți sau ca oameni care pot fi ușor manipulați); Atitudinea față de salariați (considerați ca roboți sau ca participanți inteligenți la activitatea firmei); Atitudinea față de grupurile externe (atitudinea față de diferitele grupuri dinafara companiei, față de instituțiile financiare); Propagarea imaginii (poziția firmei în raport cu ceea ce face). Cultura managerială este puternic marcată de personalitatea managerilor. Trăsăturile cărora se imprimă asupra culturii manageriale, fiind vizibile atât din exteriorul firmei în practicele față de partenerii de afaceri, de clienți cât și din interiorul firmei.
Prin complexitatea și implicațiile sale, cultura managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaționale. Informatizarea activității firmei determină amplificarea impactului culturii manageriale asupra funcționării și rezultatelor de ansamblu ale agenților economici.
Pe măsură ce economia Republicii Populare Chineze (China) crește și continuă să fie o forță formidabilă pe piața mondială, organizațiile vor trebui să înțeleagă cultura din cadrul organizațiilor din China pentru a atinge succesul în afaceri. În ultimii ani, a existat o creștere dramatică a atenției acordate culturii manageriale de către guvernul chinez și de marile firme de afaceri din China. În 2005, Comisia de Supraveghere a Activelor și de Administrare a Statului chinez (SASAC), un organism guvernamental care supraveghează cele mai mari 125 de grupuri de companii aflate sub controlul administrației centrale, a emis o politică care obligă toate firmele chineze controlate de stat să "dezvolte și întărească" culturile lor corporative și manageriale (SASAC 2005).
În mod clar, fenomenul culturii corporative este o evoluție semnificativă în China, exercitând o influență majoră asupra managementului celor mai mari firme de afaceri chinezești și devenind un subiect important al anchetei în rândul oamenilor de știință din China.
În 2008, catalogul online al Bibliotecii Naționale a Chinei conținea 911 de cărți ccare aveau cultura corporativă sau managerială în titlu, dintre care peste 400 au fost publicate încă din 1999. Baza de date CNKI China Academic Journals relevă o creștere constantă a numărului de articole cu cultura corporativă în titlurile lor publicate în fiecare an: 0 pentru 1985 și mai devreme; 10 pentru 1986; 696 pentru 1996; 2824 pentru anul 2006; și 3661 pentru anul 2008.
Conținutul lucrării este structurat în trei capitole ce abordează conceptul de cultură managerială, dar și rolul acesteea succesul mondial al Chinei. Astfel, primul capitol cuprinde noțiuni teoretice privind cultura managerială la general, și care sunt elementele specifice culturii manageriale chineze și a celei din Republica Moldova. Începând cu al doilea capitol, se menționează indicatorii pe piața asigurărilor, tendințele pieței asigurărilor din Republica Moldova și Republica Populară Chineză, precum și o descriere și analiză a Societății de asigurare “Moldasig” S.A.. În final, în ultimul capitol, se prezintă un studiu de caz referitor la comparația privind cultura managerială și corporativă dintr-o companie din Republica Moldova și China, precum și propuneri de îmbunătățire a culturii manageriale corporative din Republica Moldova.
CAPITOLUL I: CULTURA MANAGERIALĂ
1.1. Definirea și conținutul culturii manageriale
Nicolescu și Verboncu definesc cultura managerială ca fiind „sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale”.
Prin cultură managerială înțelegem totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.
Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal, ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.
O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, în diferitele situații informaționale (rapoarte, sinteze etc.) să fie publicate pe lângă misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioară sau pe prima pagină din interior) și declarații precum că „realizările sunt datorate și valorilor, atitudinilor și comportamentelor salariaților în consonanță cu cultura organizațională a firmei”, „comunicarea deschisă și spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea” etc. Strâns legată de această modalitate se mai poate apela și la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte acțiuni de socializare) care să ofere sentimentul apartenenței la un anumit grup.
Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit „stil” (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).
Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evoluției firmei, sunt favorizate, oficializate în misiunea firmei, în diferite comanadamente sau declarații care sunt comunicate și afișate în întreaga organizație, pentru a se da un nou imbold, o nouă direcționare a eforturilor tuturor angajaților.
Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:
• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizat(e);
• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;
• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.
Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foare mare și o rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.
O cultură managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme din România, foste de stat și care au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis-à-vis de cerințele clienților, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente și viitoare ale acestora, absența unei strategii și a unor politici economice, relațiile tradiționaliste management- sindicat au determinat o erodare continuă a performanțelor firmei, ceea ce necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe „linia de plutire” și de a introduce schimbări de esență în filosofia acestora.
În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin schimbări semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a acționa în consecință; rezultatul este unul singur: declinul performanțelor obținute.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecție către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenție cerințelor pieței. Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au în special o atitudine reactivă, manifestă aversiune față de risc și nu sunt foarte creativi. Informațiile circulă greoi prin organizație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea și implicarea salariaților.
În opoziție cu acestea, se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului de afaceri în care evoluează firma. Plecând de la aceste considerente, managerii structurează activitățile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile firmei. Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației și îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea problemelor și implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească orice dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.
În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o cultură a influențat obținerea unor rezultate bune, se utilizează expresii precum: leadership, spirit de inițiativă, asumarea riscurilor, discuții deschise, inovare și flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă la o serie de valori promovate de manageri și lideri în organizație. Când se prezintă o situație negativă, se utilizează expresii precum: birocrație, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază schimbări în strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienților, acționarilor, angajaților și altor stakeholderi reprezentativi. În schimb, în culturile mai puțin adaptive, managerii se comportă foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaționale de natură să-i promoveze, să le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate.
Diferențele între culturile de tip adaptiv și cele de tip neadaptiv sunt evidențiate și în tabelul următor:
Tabel 1.1.
Cultura adaptivă vs cultura neadaptivă
Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atât pentru teoreticienii, cât și practicienii din domeniul managementului, un fapt pe care îl putem considera normal, ținând cont de poziția și impactul pe care managerii (în special managerii de nivel superior) îl au asupra activităților unei firme.
Literatura de specialitate ce tratează aceste aspecte prezintă o mare diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită a cercetărilor desfășurate, definirea neuniformă a unor termeni, cât și abordarea specifică a autorilor.
Managerii de vârf sunt cei care reușesc să modeleze cultura managerială și cultura organizațională a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul firmei. Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și comportamentele acestora, determinând un impact major asupra activităților firmei. Procesele din cadrul firmei, de natură economică, managerială, tehnologică, sunt cele din urmă procese sociale ce determină interacțiunea mai multor persoane, grupuri și care, în final, generează efecte sociale și nu numai economice sau tehnologice. Gradul de influență al valorilor personale ale managerilor este cu atât mai mare cu cât managerul ocupă o poziție superioară în ierarhia managementului, el își manifestă cu convingere aceste valori, reușește să le transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecință cu aceste valori, el obține performanțe apreciabile. Aceste valori sunt astfel regăsite în percepțiile, atitudinile și comportamentele managerilor respectivi. „Judecăți de valoare”, „standarde valoroase”, comportament „valoros”, sunt câteva din expresiile ce furnizează un înțeles în relațiile interumane dintre manager și cei din jurul său.
Fără îndoială că toate acestea nu se manifestă într-o formă pură, ci ele sunt influențate de sistemul de credințe, valori și comportamente în care managementul își desfășoară activitate și între care pot exista concordanțe mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepție și acțiune a celor două sisteme.
Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizația vizează elemente ca: eficacitate și eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organizațională atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau considerate și se regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei în comunitate, gradul său de implicare în activitățile publice etc., au început să fie reevaluate și să se situeze pe poziții mai înalte. Nu mai este neobișnuit să vezi săli de muzee amenajate cu sprijinul diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite întreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educațional la toate nivelele de învățământ. Asistăm, practic, la o amplificare a responsabilității morale a agenților economici, care dincolo de obținerea profitului, devin din ce în ce mai mult niște „actori” sociali ai vieții publice.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și comportamentele acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, în care se reflectă importanța mare ce este acordată celor considerați a avea un rol determinant în desfășurarea activităților firmei precum „eu”, clienți, șefi, subordonați, furnizori, colegi etc. Alții, ce sunt percepuți a avea niște legături mai puțin directe și legate de activitatea zilnică, precum comunitatea locală, autorități etc., sunt tratați de o manieră mai simplistă, acordându-li-se mai puțină importanță. Aceste percepții sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin intermediul unor mesaje formale, cât și informale, determinând modificarea atitudinilor și comportamentului altor membri ai organizației.
O cercetare desfășurată de England George a demonstrat că „valorile operaționale” care „ar trebui în principal să influențeze comportamentul managerilor” au în vedere următoarele: eficacitate și eficiență organizațională, maximizarea profitului, productivitate înaltă, poziție de lider pe piața/în industria respectivă, stabilitatea organizației. O mare parte dintre respondenți au relevat înclinația lor către un pragmatism activ, evaluând la cote înalte abilitățile, ambiția, calitățile personale și favorizând realizarea, succesul și creativitatea ca obiective personale.
Se evidențiază faptul că o orientare pragmatică este mai ușor de influențat și modificat, deoarece ea este direcționată către atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizează o reorientare a procedurilor, a modalităților de atingere a acestor obiective.
O altă cercetare desfășurată în 1979 de către Clare și Sanford confirmă această abordare. De asemenea, un studiu desfășurat în 1990 de James Webber, relevă faptul că 72% dintre respondenți accentuează predilecția lor pentru valori individuale, centrate pe propria lor persoană, în dauna celor sociale.
Posner și Schimdt au solicitat grupului țintă să menționeze care sunt valorile (caracteristici și trăsături personale) pe care le apreciază și le caută la șefi, colegi și subordonați. Dintr-o listă finală de 15 categorii (atribute), ei au descoperit că „integritatea” (gradul de încredere, caracterul) a fost răspunsul cel mai des oferit, cu „competența” (capabil, productiv, eficient) situat pe locul 3 de către toți managerii.
În ceea ce privește subordonații, pe locul fruntaș s-a situat „determinarea” (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit „leadership” (viziune, hotărâre, direcționare), iar în ceea ce privește colegii, s-a accentuat ideea de „cooperare” (prietenie, membru de echipă, disponibil, atent).
Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul că cele mai apreciate două calități – integritate și competență – sunt două dintre cele mai importante pentru a desfășura o activitate performantă. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc să lucreze cu alții, ale căror trăsături personale pot promova și realiza obiectivele organizaționale comune.
Merită menționat și schimbările de esență cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizație, ca și modificările de atitudine și comportament ale managerilor, în primul rând, dar și a executanților, modificări necesare pentru a face posibilă o valorificare a oportunităților oferite de mediu de afaceri și de minimizare a amenințărilor, venite din cadrul acestuia.
Tabel 1.2.
Diferențe de abordare între viziunea managerială clasică și cea modernă
Valorile pot părea puțin abstracte în cadrul organizațiilor. Ele sunt ca niște „crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legături sociale ce interconectează oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gândi, de a simți, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite în cadrul unei organizații. Contextul în care managerii își desfășoară activitatea zilnică este presărat de valori și norme comportamentale dintre cele mai diverse.
Prezența permanentă, „selectarea” directorilor, arată că managerii nu sunt în fapt doar niște simpli anagjați ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea reală a managerilor. De multe ori, aceștia sunt și ei proprietari sau pot influența într-o mare măsură deciziile acționarilor.
O mare parte a proprietarilor (acționari) se comportă pasiv, incapabili sau nedorind să provoace în mod serios autoritatea managerilor și să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.
Henry Mintzberg, în explicarea faptului “de ce organizațiile au nevoie de manageri” făcea următoarele referiri cu privire la valorile și activitatea managerilor:
Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizația sa servește interesul său de bază – producerea de bunuri și servicii specifice și obținerea de profit prin valorificarea acestora;
Managerul trebuie să proiecteze și să mențină stabilitatea operațiilor organizației;
Managerul trebuie să-și asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei și, prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare;
Managerul trebuie să se asigure că organizația servește scopurile acelor persoane care o controlează. El trebuie să acționeze ca un focalizator pentru valorile organizației. Stakeholderii exercită presiuni asupra sa pentru ca organizația să le satisfacă interesele. Managerul trebuie să interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să le combine, pentru a vedea care este sistemul de forțe, să-și informeze subordonații asupra priorităților organizației și să-i ghideze prin deciziile adoptate și aplicate;
Managerul trebuie să acționeze ca o legătură informațională cheie între organizație și mediul său.
Un aspect important al activității managerului este și modul în care el reușește să comunice valorile și alte trăsături ale culturii manageriale celorlalți componenți ai firmei. Unul dintre specialiștii în management, Chester I. Barnard, afirma că „adevărul nu poate fi transmis de obicei doar prin prezentarea sa exactă. Nu numai că cuvintele au sensuri diferite pentru oameni diferiți, dar există și tendința neintenționată de a descoperi sau de a citi în declarații ceea ce nu se intenționează de fapt. De aceea este necesar uneori, să se prezinte lucrurile într-o formă ce nu este corectă din punct de vedere al prezentatorului, emițătorului, dar care să fie interpretată în sensul adevărului de către receptor”.
Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr-o firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de formare, modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă puternică de motivare ca „actori” ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme și standarde, în conformitate cu valorile lor față de care să fie evaluați și motivați, atât ei, cât și colegii lor.
Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru recunoașterea performanțelor acestora. În firmele performante, a fi un manger, se reflectă evident în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalți manageri este bună, există chiar și o anumită formă de concurență internă, iar managerii vor fi stimulați de a se implica cât mai mult în viața firmei, de a fi inovativi, întreprinzători, de a-și asuma riscuri care să le ofere satisfacții prin rezultatele obținute.
Rezultatele obținute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum și standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestație managerilor, o permanentă dovedire a statutului câștigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează major abordările și comportamentul în relațiile cu ceilalți.
Figura 1.1. Funcțiile culturii manageriale
Sursa: Lect.univ.dr.Marian NASTASE; Cultura organizațională și managerială
1.2. Cultura managerială chineză
Managementul este o știință imboldată de practică. Societatea chineză se străduiește să mențină armonia în timp ce se află în construcție. Această aventură fără precedent are implicații enorme pentru management în sensul cel mai larg. China este gata să devină cea mai mare economie și piață din lume până la începutul secolului următor. Stilul chinezesc în secolul al XXI-lea se bazează pe 5000 de ani de istorie și cultură din China.
Din moment ce China contemporană este înrădăcinată în trecut, cheia înțelegerii economiei chineze moderne este înțelegerea dezvoltării sale istorice. Dezvoltarea economică a Chinei moderne își are începutul încă de la dezvoltarea economiei chineze de la mijlocul secolului al XIX-lea până în prezent.
Istoria lungă a Chinei a fost, până recent, marcată de două imperative social urgente. Primul imperativ se referea la menținerea integrității sale în termeni de protejare a granițelor sale extrem de lungi și menținerea unității interne. Acest imperativ a justificat și a întărit statutul ierarhic și puterile centralizate ale Împăratului și ale funcționarilor imperiali. În timp ce, în mod normal, au tratat autoritatea imperială cu mare respect, țărănimea s-a revoltat ocazional împotriva abuzului de autoritate, mai ales atunci când deveneau disperați din cauza foametei.
Cel de-al doilea imperativ s-a referit, de fapt, la ceea că populația Chinei trebuia să lucreze comun în fața dezastrelor naturale, în special a foametei și a inundațiilor.
Precaritatea impusă de o combinație de amenințări cauzate de cauze naturale și de o conducere imperială arbitrară a condus la dependența de sprijinul reciproc în unitățile familiale extinse și în comunitatea locală. Studierea istoriei culturale a Chinei ajută la explicarea paradoxului care caracterizează China de astăzi, că încrederea înaltă este acordată membrilor grupului sau celor cu care există relații speciale, în timp ce alții nu sunt încredințați în mod activ.
Cultura și tradiția chineză sunt, prin urmare, adânc înrădăcinate și înainte de secolul al XIX-lea nu au fost în mare măsură perturbate de influența străină. Poporul majoritar Han a reușit să absoarbă invadatorii străini, cum ar fi Mongolii și Manchu, în acea cultură. Cultura lor este un atribut puternic al societății chineze, iar membrii ei rămân foarte conștienți de ea.
După cum a remarcat Fairbank "influența trecutului lung al Chinei este mereu prezentă în mediul înconjurător, limba, folclorul și practicile guvernului, afacerilor și relațiilor interpersonale".
Există o perspectivă care accentuează faptul că managementul și afacerile au diferite fundații instituționale în diferite societăți. Instituțiile cheie sunt statul, sistemul juridic, sistemul financiar și familia. Luate împreună, astfel de instituții constituie organizarea socială distinctă a unei țări și a economiei acesteia. Formele pe care aceste instituții le iau și rolul lor economic se văd că formează diferite "sisteme naționale de afaceri" sau varietăți ale capitalismului. În schimb, normele și regulile acestor sisteme influențează semnificativ comportamentul corporativ și cel al managerilor. Teoreticienii consideră că istoria teritoriului influențează structurile și procesele sociale din prezent. Aceasta ar însemna că națiunile au logica lor socială și economică și că acest lucru este dificil de distins de patrimoniul lor cultural.
În China, fundamentele respectului pentru ierarhie și colectivul social al familiei se bazează pe normele relaționale expuse de Confucius și pe codurile legale precum cele dezvoltate în timpul dinastiei Tang și Han. Această logică relațională instituționalizată a modelat o societate a cărei ordine tranzacțională se bazează pe obligația socială față de autoritatea superioară și față de familie, mai degrabă decât pe regulile orientate spre protejarea individului. Capitalismul chinez este considerat a fi diferit în mod intrinsec de capitalismul occidental din cauza acestui contrast în încadrarea instituțională pe o perioadă lungă de timp. Orientarea ierarhică și colectivă pe care a produs-o a devenit astăzi în mod obișnuit privită ca o caracteristică inerentă a culturii chinezești.
În orice moment, cultura și instituțiile tind să influențeze diferite aspecte ale managementului și organizării.
Cultura de lucru a Chinei este și în prezent puternic influențată de valorile Confucioniste tradiționale, chiar dacă generațiile mai noi de angajați chinezi încep să modifice câte puțin aceste standarde vechi.
În trecut, organizațiile aveau tendința de a fi construite pe loialitate, sau guanxi – care definește dinamica fundamentală a rețelelor sociale personalizate de putere (care poate fi cel mai bine descrisă ca relațiile pe care indivizii le cultivă cu alți indivizi) și este un sistem crucial al credințelor în cultura chineză, iar meritul angajaților nu avea așa un rol important pe lângă loialitate. Liderii vor alege personalul în funcție de conexiunile personale și profesionale – persoane pe care liderii știau că le vor fi loiali. Aceasta a asigurat securitatea liderilor în poziția lor și a asigurat că subordonații puternici nu ar încerca să îi înlocuiască. Multe companii locale funcționează în continuare în acest mod. Conceptul poate că și+a pierdut o parte din poziția sa dominantă, însă loialitatea personală deține în continuare o mare influență în viața companiei și este adesea evaluată mai mult decât loialitatea companiei. Din acest motiv, companiile chineze se confruntă cu un mare risc atunci când personalul cheie pleacă, deoarece colegii lor porât să le urmeze de multe ori exemplul din cauza guanxi
În China, ierarhia și titlul sunt foarte respectate la locul de muncă. Stilul de management tinde spre directivă; instrucțiunile, opiniile și deciziile sunt rareori contestate sau criticate. Chiar dacă la o întâlnire a personalului sau în public, angajații, de obicei, nu își vor arăta dezacordul cu liderul – aceasta ar pune într-o lumină proastă toate părțile interesate. Adesea, subordonații nu vor spune "nu" atunci când au primit o sarcină, chiar dacă este imposibil de realizat. Având în vedere sarcini imposibile, ei pot oferi un alibi sau chiar nu încearcă sarcina, dar nu spun nimic în speranța că altcineva va lua vina.
Abordarea ierarhică a ajutat companiile chineze să funcționeze cu viteză și un anumit sens de concentrare într-un mediu mereu în schimbare. Dar dedicația față de autoritatea pe care o invocă, combinată cu accentul învățământului chinez asupra învățării în rote, are de asemenea dezavantaje puternice: deseori conduce la o creativitate și inițiativă personală relativ scăzută în rândul angajaților. Mentalitatea silo (o reticență în schimbul de informații cu angajații din diferite diviziuni din aceeași companie) este omniprezentă și puternică în organizațiile chinezești, cu puțin sentiment de responsabilitate generală în afara sferei de lucru. Nu este surprinzător faptul că angajații chinezi sunt adesea mai puțin confortabili cu organizațiile matrice care necesită raportare către mai mulți manageri sau supervizori. De asemenea, angajații chinezi pot avea dificultăți în abordarea unor grade înalte de incertitudine și, atunci când se confruntă cu situații fără ordine explicită – în cazul în care aceștia ar putea să nu fie siguri despre ce să facă – ei pot să amâne luare unei decizii, ceea ce încetinește procesul.
Companiile chineze și angajații lor tind să fie mai flexibili. Datorită experienței lor care lucrează într-un mediu în schimbare rapidă, ei sunt înclinați să programeze întâlniri în scurt timp, să răspundă direct la e-mailuri și apeluri telefonice și să implementeze rapid deciziile. Cu toate că această flexibilitate are cu siguranță avantaje mari, poate fi și problematică, deoarece poate duce la decizii fără o analiză sau o organizare adecvată.
În general, angajații sunt motivați de recompense și de recunoaștere. Ei se concentrează adesea pe obținerea unui succes financiar, a securității și a unei percepții pozitive în ochii publicului. Un avantaj al acestui lucru este că, având în vedere stimulentele corecte, angajații chinezi au un spirit progresiv, competitiv. Pe de altă parte, este adesea doar o lucrare care este vizibilă și este bine executată. Lucrări care nu vor fi răsplătite cu laudă, merit sau bani pot fi executate prost sau chiar ignorate. Uneori, concurența poate deveni și nesănătoasă, iar colegii de lucru încearcă să împiedice productivitatea unui altuia în timp ce concurează pentru un post mai avansat sau salariu mai mare față de pozițiile lor la moment. Chiar și managerii, care au avansat prin ierarhia companiei, ar putea suferi de un complex "împărat al biroului": un accent pe aumarea de laude și evitarea critici, iar dezvoltarea echipei și companiei având un rol secund pentru ei. Acest complex poate avea un efect dăunător asupra atmosferei și atitudinii tuturor subordonaților față de manageri.
Un manager chinez, care ar putea fi numit competent după standardele și cultura chineză ar trebui să îndeplinească următoarele sarcini:
A delega sarcinile și proiectele în mod clar. A sublinia responsabilitatea grupului pentru rezultatele agregate, mai degrabă decât responsabilitatea individuală pentru rezultatele fiecăruia personal. Acest lucru descurajează concurența nesănătoasă și luptele de putere în rândul angajaților
Să încerce să construiască un guangxi pozitiv cu angajații, manifestând un interes în viața personală și în hobby-urile lor. Asiguradu-se că participă și încurajează evenimentele sociale ale companiei sau echipele sportive. Să păstreze mereu promisiunile și să întoarcă favorurile – aceasta este "moneda" guanxi!
Să verifice frecvent angajații – acest lucru le oferă posibilitatea de a aduce probleme și probleme cu proiectele la cunoștința managerilor într-un mod care să-și păstreze fața, fără a se face de rușine în fața colegilor. Să răsplătească și să recunoască public performanța bună și să critice numai privat (chiar și atunci, fiind o critică constructivă!)
Să acționeze în permanență cu competență și profesioniști, încercând să se potrivească imaginii unui manager "confucian" îndepărtat, dar binevoitor.
Lauda s-o accepte cu umilință, dar să nu o caute niciodată.
Să nu cedeze mentalității "împăratului biroului" – să încurajeze creativitatea și critica pozitivă atunci când este posibil.
În China, procesul de luare a deciziilor necesită o comunicare foarte informală și se abate mult de la cea din vest. În vest, chiar întâlnirile directorilor de rang înalt ar putea include discuții deschise și schimb de idei. În China, managerii și părțile interesate ar fi făcut deja schimb de idei și ar fi ajuns la un acord reciproc avantajos înainte de reuniunea oficială. Întâlnirea marchează ultimul pas într-un astfel de proces și este folosit pentru a formaliza o decizie.
China se confruntă, de asemenea, cu faptul că toți managerii de rang înalt trebuie să fie de acord cu privire la inițiativele-cheie. Acest lucru poate duce la situații în care un întreg proiect trebuie reconsiderat dacă un singur manager de rang înalt nu este convins de o inițiativă sau de o decizie.
Valorile care stau la baza culturii chineze și care sunt relevante pentru conduita și comportamentul organizațional sunt:
Ordinea socială. Aceasta reflectă sensul civilizației chineze ca fiind bazat pe învățarea și practicarea de către indivizi a unor roluri clar definite, toate într-o structură de stat dominantă cu atribuții de păstrare a ordinii, și toate socializate într-o convingere în necesitatea unui comportament adecvat în interesul armoniei.
Ierarhie. Pornind de la etica confucianistă, aceste valori justifică paternalismul la nivelurile familiei și organizării și patrimonialismului la nivel de stat și oferă o justificare morală pentru ierarhie prin accentuarea obligațiilor verticale reciproce.
Reciprocitate și personalism. Aceasta este moneda schimbului orizontal și garantul încrederii limitate, dar suficiente, care menține structura particulară a tranzacțiilor.
Control. Într-o societate a familiilor concurente, în condiții de resurse limitate și într-un stat intervenționist, controlul asupra destinului devine un ideal de bază pentru mulți, în special proprietarii de afaceri, iar sensibilitățile de control devin foarte bine reglate.
Insecuritatea. Aceasta este endemică într-un stat în esență totalitar, cu drepturi slabe de proprietate și este asociată cu competitivitatea și etica muncii. Apărările și rezervele clădirii devin o datorie morală față de persoanele dependente, precum și o necesitate practică.
Colectivism bazat pe familie. Arhitectura ordinii orizontale în societatea chineză se bazează pe identitatea cu familia ca unitate socială de bază.
Cunoștințe. Respectul chinezesc al învățării pare să fi supraviețuit ravagiilor Revoluției Culturale și persecuției conexe a intelectualilor, deși sprijinul său în structura instituțională este mai puțin puternic decât în perioada imperială. Valoarea învățării, totuși, rămâne ridicată și, fără îndoială, există o anumită legătură cu mobilitatea socială în păstrarea ei ca ideal de bază.
Aceste valori sunt exprimate în mod obișnuit într-o serie de forme care au o relevanță specială pentru managementul din China. Respectul pentru ierarhie și învățare înseamnă că persoanele cu funcții de vârstă de lungă durată din organizații sunt ușor acordate statut de conducere. Colectivismul bazat pe colectiv se manifestă în supraviețuire, astăzi în renaștere, în afaceri de familie, precum și în practici de personal, cum ar fi recrutarea membrilor familiei. Colectivismul se manifestă într-o orientare către grupuri, astfel încât, de exemplu, există adesea rezistență la introducerea unor salarii bazate pe performanță pe bază de performanță individuală. Insecuritatea și personalitatea se combină pentru a conferi importanță păstrării "feței", astfel că poporul non-chinez trebuie să fie foarte atent atunci când negociază cu conducători sau funcționari mai în vârstă care nu au cunoștințe tehnice moderne pentru a nu-i face să piardă fața.
1.3. Cultura managerială în Republica Moldova
După cel de-al doilea război mondial, în republică, ca și în toate țările cu regim comunist, a funcționat economia planificată. Primele corporații în Republica Moldova au fost înființate odată cu devenirea Republicii Moldova ca stat independent. La 3 ianuarie 1992, Parlamentul Republicii Moldova a adoptat Legea cu privire la societățile pe acțiuni. În prezent, este în vigoare și se aplică prevederile Legii privind societățile pe acțiuni nr. 1134 din 02.04.1997, publicată la 01.01.2008 în Monitorul Oficial nr. 1-4, art. nr. 1. Astfel, evolutiv, societățile pe acțiuni au avut un rol semnificativ în dezvoltarea economică și, în special, în atragerea și concentrarea capitalului în diverse forme de activitate.
Din anul 1991, de la obținerea independenței Republicii Moldova și odată cu începutul procesului de privatizare în masă a întreprinderilor de stat, o atenție sporită s-a acordat problematicii gestiunii întreprinderilor privatizate. În același context, administrarea corporațiilor a fost pe deplin recunoscută ca fiind esențială pentru stabilirea unui climat investițional atractiv al statelor, caracterizat prin existența unor firme competitive și a unor piețe financiare eficiente. Astfel, o necesitate imperativă a dezvoltării economico-sociale a Republicii Moldova devenise, pe de o parte, alinierea standardelor și practicilor manageriale ale companiilor autohtone la cele ale corporațiilor transnaționale, iar, pe de alta, integrarea activității companiilor autohtone în activitatea economică globală prin înființarea și dezvoltarea uniunilor corporative competitive. Prin urmare, acest fapt a devenit o provocare serioasă atât pentru părțile interesate din interiorul țării, cât și pentru unii actori externi, în special uniunile corporative transnaționale (UCT), care, datorită investițiilor sale, precum și a aplicării unui instrumentar managerial performant, au reușit, în termen redus, să transforme întreprinderile socialiste autohtone în unități economice dinamice, competitive și rentabile.
În Republica Moldova o perioadă mare de timp nu au existat forme private de activitate. În perioada de tranziție, mai corect ar fi spus de rupere a legăturilor social-economice cu țările sistemul socialist, au apărut forme noi de activitate, bazate pe capital cumulativ, social: societăți pe acțiuni, bănci comerciale pe acțiuni, fonduri de investiții, companii de trust, etc.
Cu toate că de la abolirea sistemului planificat de gestiune a economiei au trecut peste 25 de ani, în cultura managerială procesele nu au suferit modificări esențiale. Republicii Moldova, la general, îi este caracteristic particularismul ca dimensiune culturală în care este judecat comportamentul altei persoane de către cei din jur.
În businessul din țară se pune accentul mai mult pe relații personale și nu pe reguli stricte de joc, de asemenea contractul poate fi ușor modificat, iar relațiile se constriuesc pe încrederea în persoanele ce își onorează angajamentele mutuale.
Societatea sovietică, din care Republica Moldova era parte componentă, presupunea egalitatea dintre persoane și plasarea interesului de grup mai presus decît interesul privat. Astfel „colectivismul” presupune orientarea către obiective comune a întregii societăți. Însă, în 25 de ani, societatea a început tot mai fregvent să pună accent pe „orientarea către sine”. De aici și fregventul recurs la termenul EU, noțiunea de NOI fiind respinsă tot mai des de societate.
În Moldova dimensiunea culturală afectivă reprezintă modul în care oamenii își manifestă trăirile în relațiile și emoțiile în relațiile cu „ceilalți”. Această misiune culturală se reflectă și la acțiunile pe care le au managerii în diferite situații.
Astfel, cultura afectivă presupune că persoanele își manifestă sentimentele și gîndurile direct, iar emoțiile sunt prezentate fără rezerve și autocontrol.
Cultura managerială și organizațională din Republica Moldova nu este la un nivel foarte dezvoltat în comparație cu China și alte puteri economice mondiale, ea este într-o perioadă de tranziție. În ultimul deceniu tot mai multe companii din Republica Moldova au înțeles rolul unei culturi corporative puternice și corelația acesteea cu performanțele companiei. În tot mai multe companii din Moldova începe să se observe o importanță acordată aupra culturii organizaționale asupra angajaților și productivității acesteea.
“Noua” cultura organizațională și managerială din Republica Moldova este, oarecum, inspirată din partea de vest al globului, Moldova urmează mai mult exemplul țărilor europene și al Statelor Unite. Odată cu colapsul regimului comunist, Republica Moldova și-a întors atenția spre partea de vest, unde țările, din punct de vedere economic, aveau performanțe mult mai bune decât cele influențate de regimul comunist.
Odată cu obținerea independețe-i, Moldova, ca și celelalte țări din Europa Centrală și de Est, a importat principii, metode și tehnici de management specifice țărilor dezvoltate, în special celor anglo-saxone. De asemenea, evoluțiile în domeniul practicilor manageriale au fost marcate în Republica Moldova de un aflux de companii multinaționale, care exercită o influență foarte puternica asupra managementului din țară.
CAPITOLUL II: DOMENIUL ASIGURĂRILOR ȘI “MOLDASIG” S.A.
Asigurarea este definită ca fiind operația financiară ce decurge dintr-un contract de asigurare sau dintr-o obligație prevăzută de lege, prin care asigurătorul se obligă ca în schimbul unei sume primite periodic să despăgubească pe asigurat pentru pierderile pe care acesta le-ar putea suferi în urma unor întâmplări independente de voința lui.
În actualul context al economiei de piață, asigurările constituie o ramură de activitate, un sector alserviciilor, cu multiple valențe. Dincolo de rolul fundamental al acestora – protejare a bunurilor și persoanelor împotriva diferitelor riscuri – acestea îndeplinesc o serie de alte funcțiuni socio-economice, cum ar fi:contribuția la produsul intern brut, participarea în calitate de ofertant pe piața capitalului de împrumut,realizarea de plasamente de resurse de investiții sau pe piața înscrisurilor de valori. Dezvoltarea industrieiasigurărilor prezintă astfel, conotații economice complexe, ce implică nu doar persoanele asigurate ci și întreagasocietate.
Asigurarea are rolul de a acoperi consecințele financiare ale unor evenimente nedorite de către persoanesau organizații a căror cauză se numește risc. Asigurarea compensează financiar efectele unui eveniment nefavorabil. Fondurile pentru compensareafinanciară a asiguratului sunt create de către asigurător din primele plătite de persoanele sau organizațiile careau cumpărat asigurări.
Asigurările sunt oramură creatoare de valoare adaugată. În ramura asigurărilor se încadreazăcompaniile de asigurare, agenții, curtierii de asigurare, serviciile auxiliare ale asigurătorilor, consiliileasiguraților, oraganizațiile de expertiză și casele de pensii independente. Asigurările sunt o ramură creatoare de locuri de muncă.
Asigurările au importanță în economia țării și pentru că oferă numeroase locuri de muncă, remarcându-se o tendință de creștere a efectivelor de salariați însocietățile de asigurări. Asigurările sunt un factor de reducere a incertitudinii economice și un mijloc de reluare a activității întrerupte temporar.
Atunci când o persoană încheie o asigurare, este conștientă de un anumit risc, încercând săse pună la adapost de consecințele negative. Riscul nu dispare, dar se muta efectele lui de la asigurat laasigurător. Astfel viitorul pentru asigurat capătă o anumită certitudine, o stabilizare a riscului financiar, primade asigurare devine un cost de producție sau o cheltuială în bugetul familiei.
2.1. Prezentarea Societate de Asigurări “MOLDASIG” S.A.
„Moldasig” este lider pe piața asigurărilor din Republica Moldova. În decursul celor doisprezece ani de activitate, compania s-a situat pe primele poziții în aproape toate tipurile de asigurări. Compania încearcă să-și construiască și dezvolte compania pe baza unor valori ca – promptitudinea efectuării plăților, gradul ridicat de lichiditate al activelor, atitudinea responsabilă față de risc și eficiența serviciilor de reasigurare. Acest mod de abordare a afacerilor și asigurărilor a permis „Moldasig” să devină o companie progresivă și modernă, cu un rol remarcabil în definirea și promovarea culturii de asigurare pe teritoriul Republicii Moldova. În serviciul clienților „Moldasig” activează actualmente peste 100 de oficii moderne, combinate într-o singură rețea. Cele peste 30 de produse de asigurare din portofoliul companiei oferă posibilitatea de a asigura absolut totul ce este mai prețios și important în afacerile și viața privată a clienților „Moldasig”.
Denumirea: Societate de Asigurări “MOLDASIG” S.A.
Data fondării: 26.12.2002
Adresa juridică: Republica Moldova, mun. Chișinău, sec. Rîșcani, str. Albișoara, 42
Adresa oficiulul: Republica Moldova, mun. Chișinău, sec. Rîșcani, str. Albișoara, 42
Numărul de telefon de contact: +373 22 889 889
Fax: +373 22 238 346
E-mail de contact: info@moldasig.md
Pagina WEB: www.moldasig.md
Director General: Vadim SVIȘCIUC
Capital social: 60 000 000 lei
Termenul de activitate al societății: Nelimitat
Istoria societății:
27 decembrie 2002 trei companii cu capital de stat – SA „Banca de Economii”, ÎS „Calea Ferată din Moldova” și ÎS „Poșta Moldovei” – înregistrează Societatea de Asigurări „Moldasig”. Scopul companiei nou-fondată este promovarea dezvoltării pieții asigurărilor din țară. Ca retrospectivă a anului 2003 “Moldasig” devine unul dintre cei trei lideri ai pieții de asigurări. Dezvoltarea accelerată a fost posibilă datorită strategiei managementului societății.
Pe teritoriul Moldovei își desfășoară activitatea 4 reprezentanțe ale „Moldasig” – în Chișinău, Bălți, Cahul și Ungheni. În anul 2004 „Moldasig” devine Societate Națională de Asigurări și costituie o infrastructură complexa la nivel național. Până la finalul anului, funcționează 5 reprezentanțe „Moldasig”, astfel în 16 regiuni din Republica Moldova activează reprezentanți oficiali ai companiei.
Potrivit rezultatelor anului, 2005 SNA “Moldasig” ocupă locul de frunte în rîndul societăților de asigurări din punct de vedere al primelor încasate. În portofoliul companiei se numără peste 30 produse de asigurare.
În cadrul Concursului Național “Marca comercială a anului 2007”, “Moldasig” este premiată, pentru prima dată, cu medalia de aur la nominalizarea „Lider”. Începând cu acest an, „Moldasig” câștigă cu regularitate anuală premii la diverse categorii ale concursului „Marca comercială a anului”.
Din 2008 pînă în 2011 “Moldasig” devine membrul grupului de companii „Rosgosstrah” („Росгосстрах”). Concomitent SIA „Moldasig” investește dinamic în creșterea rețelei de reprezentanțe regionale. În țară activează 10 oficii teritoriale și circa 70 reprezentanțe oficiale ale societății.
Anul 2012 Compania „Rosgosstrah” („Росгосстрах”) vinde pachetul majoritar deținut la “Moldasig” către cinci companii private din Republica Moldova. Acționari devin 8 persoane juridice inclusiv trei companii de stat moldovenești. În vederea aplicării unui nou sistem electronic de vânzare a tipurilor asigurărilor obligatorii „Moldasig” modernizează cele peste 100 oficii ale sale și le integrează într-o singură rețea.
Aniversarea celor 10 ani “Moldasig” o sărbătorește în 2013, atunci institue un nou logotip și un nou slogan, menite să contribuie la dezvoltare și prosperare.
Logotipul:
Sloganul: Siguranța are nume.
Anul 2014 se apreciază ca unul fruptuos, fiindcă societatea “MOLDASIG” S.A. este plasată pe locul 61 în TOP100 See2014 – topul fiind realizat pe baza indicatorilor financiari ale companiilor din Europa de Sud-Est.
Forma organizatorico-juridică:
"MOLDASIG" S.A. (denumită în continuare Societate) este persoană juridică care își desfășoară activitatea sa în temeiul Legii privind societățile pe acțiuni și altor acte legislative. (Anexa 1)
Apartenența ramurală, sortimentul serviciilor oferite:
Unitatea economică “Moldasig” S.A. activează în domeniul asigurărilor generale încă din anul 2002, oferind servicii de asigurări generale. Asigurările oferite de “Moldasig” S.A.:
Asigurări de accidente (inclusiv accidentele de muncă și bolile profesionale);
Asigurări de sănătate – cu valabilitate pe teritoriul Republicii Moldova;
Asigurări de sănătate – cu valabilitate în afara teritoriului Republicii Moldova;
Asigurări de mijloace de transport terestru (altele decât feroviare) (CASCO);
Asigurări de nave aeriene;
Asigurări de bunuri în transit;
Asigurări de incendiu și alte calamități naturale – asigurarea construcțiilor (clădiri, case, apartamente);
Asigurări de incendiu și alte calamități naturale – asigurarea de bunuri;
Asigurări de incendiu și alte calamități naturale – asigurări de animale;
Asigurări de incendiu și alte calamități naturale – asigurarea de culturi agricole;
Alte asigurări de bunuri;
Asigurări de raspundere civilă auto – asigurarea internă (obligatorie);
Asigurarea de răspundere civilă auto – carte verde;
Asigurarea de răspundere civilă auto – asigurarea transportatorilor față de călători;
Asigurări de răspundere civilă generală;
Asigurări de pierderi financiare.
Organigrama:
Compania Moldasig S.A. are propria organigramă (Anexa 2).
Organele de conducere ale Societății sunt:
Adunarea Generală a Acționarilor;
Consiliul Societății;
Organul executiv (Director general);
Comisia de cenzori.
Adunarea generală a acționarilor este ramura de vârf a companiei. Societatea va convoca adunarea generală ordinară anuală a acționarilor cel puțin o dată pe an, iar cele extraordinare ori de câte ori este necesar.
Consiliul societății reprezintă interesele acționarilor în perioada între adunările generale ale acționarilor și, în limitele competenței sale, controlează și reglementează activitatea societății. Consiliul societății activează în baza informării depline, cu bună credință și în cele mai bune interese ale societății și ale acționarilor prin asigurarea unei dezvoltări sustenabile a societății respective. Consiliul societății se alege de adunarea generală conform prevederilor legislației și este subordonat acesteia.
Rolul organului executiv (Director General) este gestionarea curentă a societății, întru atingerea obiectivelor stipulate în strategia și business-planul ei. Organul executiv este supravegheat de către consiliul societății și de adunarea generală a acționarilor. În exercitarea atribuțiilor sale organul executiv trebuie să acționeze în interesele societății și ale acționarilor.
Compania are, de asemenea, Manageri vânzări regiuni care examinează activitatea oficiilor teritoriale ale Moldasig. Întreprinderea are oficii în Chișinău, Bălți, Ungheni, Orhei, Ștefan-Vodă, Hâncești, Comratși Cahul. În țară activează 10 oficii teritoriale și circa 70 reprezentanțe oficiale ale societății. (Anexa 3)
2.2. Analiza economico-financiară a companiei “MOLDASIG” S.A.
În aceste capitol au fost studiate Situații financiare la data și pentru exercițiul financiar încheiat la 31 Decembrie 2018 (Anexa 4) și Situații financiare la data și pentru exercițiul financiar încheiat la 31 Decembrie 2017 (Anexa 5).
Tabel 2.1.
Situația poziției financiare la data de 31 decembrie 2018 – ACTIVE (MDL)
În anul 2018, activele companiei au înregistrat o creștere de 6.17%. Această creștere s-a datorat măririi investiții în cote părți, cota reasigurării și alte active (chelt. anticipate). Dar imobilizările necorporale au înregistrat o micșorare.
Tabel 2.2.
Situația poziției financiare la data de 31 decembrie 2018 – CAPITAL PROPRIU
Capitalul propriu al Moldasig S.A. în 2018 a scăzut cu 4.2%. Această scădere se datorează în mare parte Rezultatului exercițiului, care a scăzut de la 18 milioane la 2 milioane.
Tabel 2.3
Situația poziției financiare la data de 31 decembrie 2018 – DATORII
Datoriile Moldasig S.A. la fel au crscut. Creșterea se înregistrează în datoriile privind asigurarea, datoriile privind riscurile transferate în reasigurare și în rezerve de asigurare.
Tabel 2.4.
Situația гezultatului global la data de 31 dесеmbriе 2018
Directorul general și Contabilul-șef al “MOLDASIG” S.A. соnfirmă сă, din punctul lor de vеdеrе, situațiile finаnсiаrе anuale sunt întocmite în conformitate cu legislația în vigoare și оfеră о imagine corectă asupra elementelor patrimoniale, poziției financiare și реrfоrmаnțеi financiare ale entității de interes public, сă raportul conducerii prezintă corect evoluția și rezultatele entității de interes public și face о descriere а рrinсiраlеlоr riscuri și incertitudini cu care se confruntă entitatea de interese public.
Indicatorii financiari de performanță ai Companiei' 'Moldasig'' S.A. de la 31.12.2018:
Total Active – 602 935 760 lei
Active nete, adică, activele libere de orice obligațiuni – 381 575 084 lei
Rezervele tehnice de asigurare la 31.12,2018 – 177 360 564 lei
Rata solvabilității (соnfоrm nоrmеlог legale > 100 %) – 596 %
Coeficientul de lichiditate (conform nоrmеlоr legale > 1) – 3,08
Prime brute subscrise – 203 076 862 lei
Desplgubiri achitate – 62 966 876 lei
Venituri totale – 288 712 З74,9З lei
Cheltuieli totale – 286 125 353,84 lei
Impozit ре venit – 29З 449,17 lei
Profit Net – 2 29З 571,92 lei
În urma analizei raportului financiar Moldasig S.A. pentru 2018 (Anexa), observăm că profitul pentru anul 2018 a scăzut considerabil fată de 2017, de la 18 milioane la 2 milioane. Această scădere este din cauza că cheltuielile pentru 2018 au crescut, chiar dacă a crescut și venitul net.
În anul 2018 compania Moldasig S.A. a înregistrat profit și și-a păstrat primul loc în clasamentul companiilor de asigurare din Republica Moldova, chiar dacă cota de piață a scăzut puțin, Moldasig continua să fie compania de asigurare numărul unu din Moldova.
Реntru anul 2019, ''Moldasig" S.A., și-a propus atingerea obiectivelor trasate în planul de afaceri, сu menținerea poziției de lider pe piața asigurărilor și sporirea rentabilității financiare а Societății рrin fortificarea relațiilor cu clieții actuali și atragerea noilor client.
Societatea urmeаză să realizeze obiectivele strategice stabilite prin utilizarea eficientă а resurselor umane, materiale și financiare disponibile, diminuarea expunerii 1а riscuri și incertitudini și diferențierea de соnсurеnți.
Prin urmare, соmраniа а planificat subsсriеrеа unui volum de prime mai mаrе decât cel atins în 2018, respectiv și а unui рrоfit mai mаreе decât cel obținut anterior.
2.3. Domeniul de asigurări din China și Republica Moldova: analiza comparative
CHINA
Industria de asigurări din China a cunoscut o expansiune rapidă în ultimul deceniu. În plus față de creșterea constantă a cererii, două tendințe majore din partea ofertei au încurajat dezvoltarea industriei:
în conformitate cu cadrul Organizației Mondiale a Comerțului (OMC), guvernul chinez a redus barierele de intrare pentru asigurătorii străini, permițându-le să înființeze societăți de asigurări cu capital mixt în China;
asiguratorii autohtoni s-au consolidat prin ofertele publice inițiale și prin alte evoluții ale pieței. (De exemplu, China Life Insurance la un moment dat a devenit a doua companie de asigurări din lume în ceea ce privește capitalizarea bursieră, deși valoarea a continuat să scadă odată cu vârful pieței bursiere din 2008.)
Piața de asigurări din China continuă să crească neîngrădită. În timp ce schimbările structurale au înregistrat o scădere a investițiilor în infrastructură și a nivelurilor corespunzătoare ale produsului intern brut (PIB), sectoarele serviciilor – în special sectorul financiar – înregistrează o creștere semnificativă.
Schimbarea Chinei către o economie digitală bazată pe cunoaștere stimulează creșterea nu numai în sectorul IT, farmaceutic și bancar, ci și în sectorul asigurărilor. Această creștere se aliniază cu planul guvernului de a dubla rata de "penetrare a asigurărilor" (adică, primele de asigurare ca procent din PIB) față de nivelul anterior, de aproximativ 2,4% până la 5% până în 2020. Până la această dată, veniturile din prime de asigurare ar fi ajuns la 4,5 miliarde Rmb, cu activele totale ale industriei de 25 miliarde Rmb. Dacă acest obiectiv este atins, China va uzurpa Statele Unite pentru a deveni cea mai mare piață de asigurări din lume.
Angajamentele industriei chinezești de asigurări au ajuns la 541,45 miliarde USD în 2017, în creștere cu 16,2% față de 466,13 miliarde USD raportate în 2016, în timp ce primele globale au crescut cu doar 4%. Cu aceste rezultate, piața de asigurări din China se situează pe locul doi la nivel mondial după Statele Unite (1 377 miliarde USD). China este înaintea Japoniei (422,05 miliarde USD) și Regatului Unit cu 283,33 miliarde USD după valoarea primelor.
Asigurările non-viață au crescut cu 10%, crescând de la 203,52 miliarde USD în 2016 până la 223,88 miliarde USD în 2017. Această evoluție, deși mai moderată decât cea a activității de viață, rămâne cu mult peste cea globală raportată pentru non-viață, stabilită la 5,4% în 2017.
Figura 2.1. Evoluția industriei de asigurări din China 1980-2017: statistica privind primele
Sursa: China insurance industry in figures 1980-2017 www.atlas-mag.net (citat 10.05.2019)
În China, industria asigurărilor a crescut foarte mult în ultimul decniu. Între 2007 și 2017, primele au crescut de aproape șase ori de la 92,46 miliarde USD la 541,45 miliarde USD. Total venituri din prime, de exemplu, au crescut cu 27,5% în 2016, ajungând la 3,1 trilioane RMB (~467 miliarde USD), cea mai puternică creștere înregistrată de industrie din 2008. De asemenea, până la sfârșitul anului 2016, activele totale ale industriei de asigurări s-au situat la 15,12 RMB trilioane (2,39 miliarde USD), o creștere de 22,3% de la începutul anului.
Creșterea premium a încetinit în 2017 și 2018, datorată în mare parte Comisiei de reglementare a asigurărilor din China ("CIRC") și reformelor Comisiei bancare și de asigurări din China (CBIRC), care vizează asigurarea de viață universală.
Cu toate acestea, perspectivele generale pentru China sunt sănătoase, iar statisticile pentru anul 2018 arată că venitul total al primelor de asigurare a crescut cu 3,92% față de anul precedent la 3,8 trilioane RMB (562,52 miliarde USD). Pe măsură ce industria se ajustează, creșterea veniturilor din prime se va accelera probabil. Într-adevăr, Swiss Re Group prognozează că veniturile din prime vor înregistra o creștere anuală de peste 10% în următorii doi ani. Totalul activelor din industria asigurărilor, la sfârșitul anului 2018, a fost de 18,33 trilioane RMB (2,71 trilioane USD), o creștere de 9,45% de la începutul anului.
În miliarde USD
Figura 2.2. Evoluția industriei de asigurări din China 1980-2017: Evoluția primelor și a cotelor de piață
Sursa: China insurance industry in figures 1980-2017 www.atlas-mag.net (citat 10.05.2019)
Din tabelul de mai sus putem observa că cota de piață a Chinei în asigurările globale a crescut de la 2% în 2007 la 11% zece ani mai târziu.
REPUBLICA MOLDOVA
Asigurările reprezintă un sector semnificativ al pieței financiare nebancare din republica moldova. Funcția principală a asigurărilor constă în gestionarea riscurilor, iar gestionarea corectă a riscurilor contribuie la dezvoltarea economică, menținerea stabilității financiare și creșterea bunăstării populației.
Piața asigurărilor în Republica Moldova se împarte în trei categorii:
Asigurări generale
Asigurări de viață
Reasigurare esclusivă
Piața de asigurări din Moldova a totalizat în anul 2017 un volum de prime brute subscrise în valoare de 1,5 miliarde lei, în creștere cu 4,8% față de anul 2016, arată datele preliminare ale autorității de supraveghere (CNPF).
Figura 2.3. Rezultatele pieței de asigurări din Moldova în 2017. Clasamentul pe companii
Sursa: Rezultatele preliminare ale pietei de asigurari din Moldova in 2017 www.xprimm.md (citat 11.05.2019)
Piața asigurărilor din Republica Moldova a continuat și în anul 2018 tendința de creștere. Companiile de asigurări au subscris prime brute în valoare de 1 miliard 518,1 milioane de lei, în creștere cu 5,3% față de anul precedent. Pe fondul aprecierii monedei naționale, trendul de creștere în moneda europeana este de 10%.
Figura 2.4. Prime brute subscrise
Sursa: Comisia Națională a Pieței Financiare
Potrivit datelor CNPF, în ultimii zece ani, volumul primelor subscrise de către companiile de asigurare a crescut cu 628 milioane lei, într-o perioadă în care piața a trecut prin mari schimbări structurale, dar și crize care au dus la o reducere a numărului de companii de la 26 în 2009 la 16 – la finele anului 2018.
Categoria de asigurare cea mai populară în Republica Moldova este cea privind răspunderea civilă auto internă. Asigurarea obligatorie este un produs al statului, pe care cetățenii sunt obligați să-l procure dacă dețin au automobil. Dacă privim în procente, aproximativ 47-48% din toate vânzările făcute pe piața asigurărilor din Republica Moldova sunt asigurările RCA. Segmentul facultativ de asigurări, cum ar fi cele de viață, constituie un procent mic, între șase și șapte la sută. În Moldova există doar o singură companie care deține licența de asigurare de viață.
Potrivit evaluărilor experților în domeniu – un potențial de dezvoltare în următorii ani în sectorul de asigurări îl așteaptă asigurările de tip CASCO, care sunt în creștere, asigurările de locuințe, unde valoarea proprietăților asigurate depășește un miliard de lei. Pe de altă parte, un segment nevalorificat este asigurarea producției agricole subvenționate de stat. În pofida introducerii subvențiilor, agricultura rămâne a fi unul dintre cele mai puțin asigurate sectoare din Moldova.
Despăgubirile și indemnizațiile de asigurare plătite în anul 2018 au însumat 537,5 milioane de lei, în creștere cu 6,2% față de daunele achitate în anul 2017.
Veniturile asigurătorilor au constituit în anul trecut 2 296 milioane de lei și s-au redus cu 1,4% în raport cu anul 2017. Cheltuielile au fost de 2 250 milioane de lei, fiind în descreștere cu 0,8% față de anul precedent. Profitul până la impozitare s-a redus cu 30% și a constituit 45,8 milioane de lei, față de 65,4 milioane în anul precedent.
Paisprezece societăți de asigurare au activat pe piața din Republica Moldova în anul 2018, patru dintre care au subscris prime brute de aproximativ un milion de lei. Primele cinci companii de asigurare au acoperit 62,5% din piața asigurărilor, cu prime brute subscrise de 949 milioane de lei.
Rapoartele prezentate de companii relevă și o schimbare a ierarhiei în TOP7 companii, unele dintre ele au cedat întâietatea sau locul pe care îl ocupau în 2017, altele nu și-au mai găsit locul în clasament, după o evoluție mai anemică în anul trecut ce a rezultat în reducerea portofoliului de subscrieri.
Tabel 2.1.
După datele din clasament observăm că Moldasig S.A. a rămas ca și în 2017 liderul pieții de asigrări din Republica Moldova. Dar observăm că suma primelor brute subscrise, cât și cota de piață a scăzut puțin față de anul 2017.
Concluzie: Republica Populară Chineză și Republica Moldova sunt două țări total diferite. Diferire după mărimea teritoriului, populație, dezvoltare economică și influența politică internațională, China fiind înaintea Moldovei la toate capitolele menționate.
Domeniul asigurărilor în China și Republica Moldova la fel sunt de mărimi total diferite. Primele brute subscrise de China au o valoare de aproape 40 de ori mai mare ca cele subscrise de Republica Moldova. Încă o diferență este că în China asigurările de viață au o pondere mai mare în totalul asigurărilor, China dorind să treacă la un sistem de asigurare de viață universal, pe când în Moldova asigurarea vieții nu constituie nici 10% din totalul asigurărilor, și există o singură companie licențiată în domeniu.
Necătând la toate aceste diferențe, piața asigurărilor atât în Republica Moldova, cât și în Repubica Populară Chineză se înregistrează o creștere în fiecare an. Acest fenomen este prezent practic în toate țările dezvoltate. În țările în curs de dezvoltare piața asigurărilor la fel continue să crească, având un aport din ce în ce mai mare la economia țărilor.
CAPITOLUL III: CULTURA „MOLDASIG” S.A. ÎN COMPARAȚIE CU COMPANIILE CHINEZE
3.1. Cultura managerială “MOLDASIG” S.A. și a China Continent Property and Casualty Insurance Co., Ltd.
Compania “Moldasig” S.A. activează pe piața asigurărilor din Republica Moldova de mai mult de 15 ani. În această perioadă atât compania, managerii cât și persoanele care activează de câțiva ani în cadrul Moldasig au creat o oarecare cultură managerială și corporativă. În prezent compania intenționează să сrееze сеа mai bună echipă și să se afirme са сеа mai tehnologizată și inovativă Societate ре piața asigurărilor.
Principiile după care Moldasig se conduce și activează în present sunt:
Corectitudine – compania depune tot efortul pentru a fi corecți cu clienții dar și cu societatea în general. La aprecierea candidaților pentru posturile vacante integritatea și corectitudinea au rol important
Profesionalism
Spirit de echipă – prin acest principiu se înțelege că echipa Moldasig împreună sărbătoresc succesele, și împreună muncesc pentru a depăși eșecurile.
Responsabilitate socială – compania dorește să ajute societatea în cadrul căreea activează, și anul acesta au oferit șansa studenților țării să facă stagiul de practică în cadrul companiei, cu posibilitatea de se angaja pe viitor.
Sloganul companiei “Siguranța are nume.” este principiul de bază după care activează compania. Moldasig se mândrește prin faptul că serviciile sale sunt printre cele mai bune și sigure de piața asigurărilor. Locul de top confirmă acest fapt.
Conform credințelor Moldasig, adevăratul succes în lumea asigurărilor poate fi atins utilizând toate rеsursеlе, în special сеlе umane. Punerea in valoare а tuturor categoriilor de resurse, reprezintă арrесiеrеа la justa valoare а potențialului uman. Politica de management а Societății “MOLDASIG" S.A., este orientată sрrе instruirea personalului și imbunătățirea calității serviciilor în asigurări.
Efectivul de salariați în cadrul “MOLDASIG” S.A. la finele anului 2018 а constituit 585 angajați, dintre care 343 fеmеi și reespectiv 242 bărbați. Conform culturii oraganizaționale și credințelor companiei, există о соrеlаrе optimă а angajaților în funcție de vârstă și ехреriеnță. Astfel 483 de colaboratori sunt la vârstа сеа mai pгoductivă de pină la 50 ani. Angаjаții cu ехреriеnțа în muncă de peste 5 ani, constituie l27 persoane сееа се constituie 21% din tоtalul colaboratorilor, așadar sarcina de bază este instruirea și motivarea personalului nоu angajat.
Compania are la baza activității sale principiul conlucrării eficiente cu angajații și remunerarea echitabilă. Compania investește resurse financiare permanent pentru formarea profesională a angajaților, creând fiecărui angajat posibilitatea de a-și dezvolta capacitățile și de a-și îmbunătăți nivelul de pregătire profesională. În scopul preluării celor mai bune practici, în cadrul Companiei, cât și a Grupului se organizează și desfășoară seminare interne de instruire a angajaților și asigură participarea angajaților la seminarele naționale și internaționale. Fоrmаrеа profesională а angajaților se rеаlizеаză prin seminare, сuгsuri, conferințe, desfășurate atât în țară, cât și peste hotarele țării (de exemplu Russia). Investirea în instruire in anul 2018, соnfоrm datelor statistice, а constituit peste 225 mii lei.
Relațiile Companiei cu angajații săi au la bază contracte individuale de muncă. Modificarea condițiilor de retribuire a muncii se efectuează prin acord suplimentar care după semnare devine parte integrantă a acestuia. Compania la determinarea mărimii remunerației ține cont de calificare, de experiență și fidelitate față de societate. Plățile salariale se achită in monedă națională și sunt efectuate in mod prioritar față de alte plăți.
Fоrmаrеа profesională а angajaților se rеаlizеаză prin seminare, сuгsuri, conferințe, desfășurate atât în țară, cât și peste hotarele țării (de exemplu Russia). Investirea în instruire in anul 2018, соnfоrm datelor statistice, а constituit peste 225 mii lei.
Dat fiind faptul că, salariții reprezintă capitalul uman al societății și sunt unа dintre cele mai de preț valori, fоrmareа și menținerea unui colectiv unit de profesioniști, de о calitate înaltă în cadrul organizației “Moldasig” – este o tendință de zi cu zi а resurselor umane. Obținerea rezultatelor mari și а optimizării numărului de personal este un proces continuu pentru companie, și о atenție deosebită se acordă cauzelor de fluctuație а personalului, fiind create sisteme de motivare și nоrmаrе а muncii.
Sistemul de motivare а munсii salariaților а contribuit la obținerea de сătre angajați а celei mai înalte productivități а muncii, plasând ,,MOLDASIG, S.A. ре poziția de lider ре piața аsigurărilоr. Acțiunile de optimizare а numarului de lосuri de munсă și а statelor de реrsоnаl vоr rерrеzеntа una din рriоritățile anului 2019. Activitățile întreprinse în acest sens vоr fi în corelație cu еvоluаrеа evenimentelor, а mediului concurențial și politica companiei în domeniul resurselor umane.
Pentru 2019, "Moldasig" S.A. își рrорunе:
Lansarea și рrоmоvаrеа noilor produse de asigurare in соnfоrmitаtе cu solicitările pieței;
Imрlеmеnlаrеа unui soft nоu;
Actualizarea condițiilor de asigurare și а tаrifelоr;
Imрlеmеntаrеа sistemului de control vertical, prin introducerea rapoartelor speciale;
Dezvoltarea și promovarea соntinuă а vânzărilor online;
Aсtuаlizаrеа și modernizarea sistemului CRM (Managementul Relațiilor cu Clienții);
Organizarea și соntinuаrеа sеminаrеlоr și trаiningurilоr obligatorii репtru agеnți, mаnаgеri, directori.
Aceste obiective arată că compania Moldasig încearcă să-și dezvolte cultura corporativă, prin organizarea trainingurilor se încearcă să implementeze o cultură managerială bazată pe principiile țărilor din vestul globului. Prin aceste seminare ei încearcă să dezvolte în managerii și angajații săi principia cum ar:
Integritate – Integritatea dezvoltă încredere și credibilitate. Integritatea autentică reprezintă un exemplu și influențează în mod semnificativ organizația și baza de clienți. Integritatea este mai mult decât a fi onestitate; Integritatea înseamnă a face lucrurile complet și cu grijă.
Planificare – Liderii trebuie să privească mereu înainte. Să fie pregătiț, să țină la curent procesele și baza de cunoștințe și să aibă planuri de urgență. Planificarea este un semn distinctiv al conducerii de succes. Alvin Toffler a spus "Trebuie să vă gândiți la lucruri mari în timp ce faceți lucruri mici, astfel încât toate lucrurile mici să meargă în direcția cea bună".
Proactivitate – Liderii și angajații de succes își iau inițiativa. Managementul proactiv este o trăsătură valoroasă la locul de muncă.
Ascultare – Liderii adevărați caută să înțeleagă echipa și clienții lor. De asemenea, ascultarea efectivă înseamnă păstrarea unei minți deschise și dorința de a vedea lucrurile dintr-o perspectivă diferită.
Învățarea constantă – este o cheie a succesului de conducere. Lumea se schimbă rapid, fiind nevoie constantă de noi abilități pentru a ține pasul cu schimbarea.
Prin dezlvoltarea acestor principii în cultura managerială și organizatională, “Moldasig” va putea să atingă scopurile propuse pentru 2019. O companie care posedă aceste principii are angajați care caută mereu să îmbunătățească relațiile interpersonale cu colectivul care activează și cu clienții companiei, căutând mereu soluții pentru a mări baza de clienți și a dezvolta compania aducând constant idei noi.
Prin implementarea unui soft nou și dezvoltarea vânzărilor online, compania va putea ușura activitatea angajaților și vor face serviciile prestate mai accesibile pentru clienți. Folosirea tehnologiilor informaționale va face procesul de procurare a asigurărilor mai simplu, mai clar, mai transparent și pentru a promova cultura asigurărilor printre cetățenii Republicii Moldova.
Activitatea companiei implică o înaltă responsabilitate față de acționari, angajați, intermediari în asigurări și societate în general. Conștientizând această responsabilitate și recunoscând importanța guvernării corporative pentru dezvoltarea cu succes a afacerii, compania acordă o atenție sporită stabilirii relațiilor echilibrate cu toate părțile interesate în activitatea ei. Compania urmează și respectă in activitatea cotidiană următoarele principii de guvernare corporativă:
Principiul garantării drepturilor și intereselor acționarilor.
Principiul administrării eficiente.
Principiul repartizării eficiente a atribuțiilor între organele de conducere și control.
Principiul independenței membrilor organelor de conducere.
Principiul transparenței structurii proprietății și dezvăluirii informației.
Principiul legalității și normelor etice.
Principiul interacțiunii eficiente cu angajații.
Оrgаnеlе de соnduсеrе ale Societății sunt:
Adunarea Gеnеrаlă а Acționarilor;
Adunаrеа generală а acționarilor este оrgаnul suprem de соnduсеrе al Societății și se ține cel puțin о dată ре an. Adunare gеnеrаlă а Acționarilor este împuternicită să adopte hоtărâri în toate chestiunile рrevăzutе de Statutul societății precum și în orice alte chestiuni prevăzute de Legea privind societățile ре acțiuni.
Consiliul Societății;
Consiliul Societății reprezintă interesele acționarilor în perioada dintre adunările generale și în limitele atribuțiilor sale, exercită conducerea generală și controlul аsuрrа activității societății. Consiliul Societății este subordonat Adunării generale а acționarilor.
Consiliul Societății este format dintr-un număr de 3 (trei) membri, aleși de Adunarea generală а acționarilor societății. Consiliul Societății se alege pentru un tеrmеn de 3 (trei) ani.
Organui executiv (administratorul);
Atribuțiilе Organului Executiv al Societății ре Acțiuni sunt exercitate de Directorul Gеnеrаl (Оrgаn executiv unipersonal), ales de Consiliul Societății pentru о perioadă de рână la З ani.
De competența organului executiv țin toate chestiunile de conducere а activității curente а societății, cu excepția chestiunilor се țin de competența аdunării generale а acționariloг sau ale consiliului societății.
Comisia de cenzori.
Comisia de сеnzоri este un organ al societății саrе dеsfășoară controlul activității finаnсiаr-есоnоmiсе а societății, organelor de соnduсеrе, subdiviziuniloг, filialelor și rерrеzеntаnțеlог, рrесum și vеrifiсаrеа ținerii de către societate а evidenței contabile.
Comisia este subоrdоnаtă Adunării generale а acționarilor și este alcătuită din cel puțin trei реrsоаnе, саrе sunt aleși de Adunarea generală ре о perioada de рână la 5 ani. În calitate de membri ai Comisiei de сеnzоri sunt numiți doar candidații саrе corespund сеrințеlог prevăzute de actele normative ale Comisiei Naționale а Pieței Financiare. Împuternicirile Comisiei pot fi delegate organizației de audit în baza hotărârii Adunării generale și contractului de audit.
China Continent Property and Casualty Insurance Co., Ltd. (CCIC) oferă servicii de asigurare. Compania oferă asigurări de proprietate, cum ar fi asigurarea proprietății comerciale, asigurarea de răspundere civilă și asigurarea de credit; asigurări de sănătate pe termen scurt și asigurări de accidente personale; reasigurare; și gestionarea fondurilor. China Continent Property and Casualty Insurance Co., Ltd. are un acord de cooperare strategică cu China Harmony New Energy Auto Holding Limited. Compania a fost fondată în 2003 și are sediul în Shanghai, China. China Continent Property și Casualty Insurance Co, Ltd. funcționează ca o filială a China Reinsurance (Group) Corporation.
Compania are 36 de sucursale și peste 2000 de sucursale la nivel național. China Continent Property desfășoară operațiuni de afaceri aproape în fiecare provincie, cu excepția Tibetului. Compania este o familie mare cu aproape 50.000 de angajați.
În 2017, CCIC a realizat 37 133 milioane Rmb în ceea ce privește venitul brut din prime pentru asigurarea primară, clasându-se pe locul 6 pe piața din China.
Pentru perioada cuprinsă între 1 ianuarie 2018 și 31 decembrie 2018, compania a raportat că venitul total al primelor a fost de aproximativ 42 415 milioane Rmb. Pentru 2018 compania a înregistrat o creștere de 14.225% față de anul 2017, această arată că compania este condusă și organizată foarte bine, având obiective și scopuri bine stabilite, ceea ce îi permite să fie una din companiile de top pe piața asigurărilor din China.
Obiectiv strategic – de a fi un brand vechi de secol în industria asigurărilor din China.
Deși compania activează de puțin mai mult de 15 ani pe piața asigurărilor din China, CCIC este deja în Top 10 companii de pe piață. Cu succesul pe care la obținut pe parcursul anilor săi de activitate, compania merge stabil spre îndeplinirea obiectivului său strategic.
Filozofia de afaceri a CCIC este "Credința bună, Stabilitatea de lungă durată, Supremația valorii și responsabilitatea socială". Fiind una dintre companiile de top din China, CCIC își onorează clienții și țara în care activează prin crearea diferitor programe de responsabilitate socială.
Principiul responsabilității sociale – “De a servi în mod activ publicul cu acordarea de îngrijire”
Opt dintre filialele companiei, Shandong, Mongolia Interioară, Qinghai, Ningxia, Guangxi, Guizhou, Jiangxi, Chongqing, au legături strânse cu autoritățile locale și ajută în mod activ localnicii să iasă din sărăcie.
Compania lucrează împreună cu Fundațiile pentru Dezvoltarea Tinerilor din China și au inițiat proiectul "CCIC-Hope Project Happy Sports Fund". Odată cu donarea, mai mult de 300 de școli primare au primit posibilitatea să ofere spații și terenuri sportive pentru copiii lor.
În județul Xunhua, provincia Qinhai, compania a donat asigurări pentru case, agriculturi și asigurări medicale la 113 mii de oameni în sărăcie. Suma totală asigurată se ridică la 2,57 miliarde CNY.
În 2017, compania a oferit o acoperire gratuită a asigurărilor pentru locuitorii săraci din județul Gangcha, Qinghai. Proiectul a avut un success nemaipomenit, încât Asociația Asigurarilor din China a acordat “7.8 contribuții speciale in combaterea saraciei”.
Între timp, filiala Gansu a înființat un proiect către satul BaiTu din sudul Gansu și filiala Zhejiang a lansat proiectul "CCIC are grijă de copiii ai căror părinți lucrează la mii de mile distanță ". Ambele proiecte au fost nominalizate de către IAC în 2017 ca "Pionier național în reducerea sărăciei".
Cultura corporativă operează sub sloganul – "Rapiditate, eficiență, pragmatism, conformitate". De asemenea, compania dorește să implementeze standardul de servicii orientat către client și oferă servicii de asigurare premium clienților și societății cu bună-credință.
Proiectele de viitor al companiei este punerea în aplicare a strategiei " Three New Focus" transformând în totalitate compania;
"Model nou": Accentul pe clienți. Actualizarea modelului de afaceri al companie de la model centrat pe produs, la un model centrat pe clienți;
"Structura nouă": Accentul pe diversitate. Transformarea CCIC de la o companie privată, la un conglomerat;
"Sistemul IT nou": Accentul pe tehnologie. Actualizarea sistemului informatic de la suportul de operare la navigatorul de afaceri;
Cu strategiile de mai sus, viziunea companiei este să devină un grup financiar complex care să poată servi clienții săi în toate sectoarele financiare și să le maximizeze valoarea.
Оrgаnеlе de соnduсеrе ale Societății sunt, la fel ca și la “Moldasig” S.A.:
Adunarea Gеnеrаlă а Acționarilor;
Consiliul Societății;
Organui executiv (administratorul);
Comisia de cenzori.
După analiza organigramei companiei CCIC (Anexa 6) observăm că conducerea de vârf este organizată exact ca la “Moldasig” S.A., dar următoarea treaptă ierarhică este organizată în șase centre.
Centrul personae fizice;
Centrul personae juridice;
Centrul inovație;
Centrul de resurse comun – Departamentul resurse umane, departamentul de management al riscurilor, departamentul IT etc.;
Departamentul de asigurări de împrumuturi personale;
Diviziune de afaceri regionale.
Cheia dezvoltării în plină ascensiune a China Continent Insurance a fost construirea unui sistem de servicii distinctiv. Pe baza înființării unei linii de asistență telefonică exclusivă la nivel național 95590, China Continent Insurance a extins tele-marketingul și tele-salesul asigurărilor auto, a deschis numarul de telemarketing la nivel național 4009666666, a devenit a doua companie de asigurări de proprietate și de accident din Republica Populară Chineză autorizată să vândă produse de asigurare auto prin tele-sale. Pentru a oferi clienților servicii mai convenabile și mai accesibile, "Nationwide Unified Claims Settlement for Motor Insurance" a fost pusă în practică. În plus, China Continent Insurance a lansat "Ancheta online a informațiilor privind creanțele" în 2007, devenind primul furnizor al unui astfel de serviciu special în această industrie. China Continent Insurance a dezvoltat și a utilizat tehnologia rapidă a sistemului de evaluare a daunelor RAS, pentru a accelera serviciile pentru clienți. În 2014, serviciul CCIC de asigurare a revendicărilor auto a primit certificatele ISO9001 și ISO14001 de către Serviciul de Acreditare din Regatul Unit (UKAS) și a câștigat o serie de onoruri, printre care "Premiul pentru Inovare 2014 pentru Serviciile Auto Financiare în Industria Dealerilor de Automobile" și "Cel mai bun premiu pentru Customer Contact Center – Serviciul Clienți din China".
China Continent Insurance se preocupă de angajații săi, și acordă o mare importanță formării de echipe talentate și formării talentelor și deține deja un grup de manageri profesioniști. Peste 4% dintre membrii personalului de la sediul central au o diplomă de doctorat sau o experiență postdoctorală, în timp ce cei cu calificări postuniversitare reprezintă mai mult de 61% din total.
3.2. Direcții de perfecționare a culturii “Moldasig” S.A. și restul companiilor din Republica Moldova
Produsele, serviciile, marketingul și vânzările sunt vitale pentru fiecare companie, dar cel mai valoros mijloc este sunt oamenii. Dacă angajații nu sunt mulțumiți, organizația probabil că nu va avea succes.
Crearea unei culturi a locului de muncă care să ajute la atragerea și păstrarea angajaților de vârf ar trebui să fie o prioritate, indiferent de activitatea companiei.
Deși “Moldasig” S.A. și China Continent Property și-au început activitatea pe piața asigurărilor în Republica Moldova și respectiv China practic în aceeași perioadă, ambele companii au ajuns în 15 ani companii de top în țările lor. Diferența dintre piața din Moldova și China a contribuit la succesul ambelor companii. Numărul cu mult mai mare al populației din China ia permis companiei să creeze o bază de clienți mai mare, și respective profituri mai mari. “Moldasig” S.A. nu poate ajunge la moment la cifra de afaceri a CCIC, dar ar putea să îmbunătățească unele lucruri ca să-și păstreze poziția de top pe piața asigurărilor.
“Moldasig” S.A. și-a propus ca pentru 2019 să facă procurarea serviciilor sale online mai accesibile pentru potențialii clienți. La începutul activității sale CCIC a pus un accent sporit pe telemarketing și telesales. Aceste strategii în 2003 posibil că încă nu erau cele mai bune pentru piața din Republica Moldova, dar în prezent majoritatea cetățenilor au acces la internet, așa că compania ar putea punte un accent mai mare pe telemarketing și telesales. Dezvoltarea și promovarea соntinuă а vânzărilor online este o direcție bună ca compania să-și dezvolte atât baza de clienți, cât și cultura corporativă a sa.
Cultura managerială a Chinei este una bazată pe ierarhie, fiecare angajat știe exact cine este superiorul său și cui trebuie să-i raporteze despre activitățile întreprinse. Acest principiu ajută angajații la definirea obiectivelor și activităților care trebuie să le întreprindă. Imрlеmеntаrеа unui sistem de control vertical ar putea ajuta angajații la definirea sarcinilor sale, iar prin introducerea rapoartelor speciale, monitorizarea activității angajaților ar putea fi mai ușoară.
CCIC încearcă mereu să se conformeze cu dorințele și nevoile clienților săi, din acest motiv ei și-au planificat să treacă de la modelul actual bazat pe produs/serviciu, la un model bazat pe clienți. Cultura corporativă a companiei se bazează pe principiul de conformitate, "Rapiditate, eficiență, pragmatism, conformitate". CCIC înțelege că clienții sunt singurul motiv pentru care ei activează și obțin profit. Prin aсtuаlizаrеа și modernizarea sistemului CRM, “Moldasig” S.A. va putea să se conformeze și ei mai mult cu necesitățile clienților, și să înțeleagă punctual lor de vedere și să găsească metode noi de a le satisface necesitățile.
Un aspect de care CCIC se mândrește foarte mult este faptul că majoritatea angajaților de la sediul central au studii superioare, și 4% din angajații sediului central au diplome de doctorat sau experiență post-doctorală. Această demonstrează că compania deține un capital uman bine instruit și dezvoltat. Prin organizarea sеminаrеlоr și trаiningurilоr obligatorii реntru agеnți, mаnаgеri, directori, “Moldasig” S.A. va dezvolta capitalul său uman și vor ajuta agenții săi să-și mărească productivitatea și performanțele.
Necătând la faptul că CCIC este una din companiile din domeniul asigurărilor din China, compania mereu încearcă să implementeze sisteme noi, să găsească metode noi de promovare a serviciilor sale. Chiar de la începutl activității sale ei au fost printre primii care au adus telemarketingul și telesalesul în domeniul de asigurare al Chinei. “Moldasig” S.A. la fel ar trebui să aibă ca obiectiv implementarea celui mai nou și performant soft, să caute mereu metode noi de a promova serviciile lor ca să-i evidențieze față de restul companiilor de asigurare.
CCIC are un principiu al responsabilității sociale – “De a servi în mod activ publicul cu acordarea de îngrijire”. Compania este recunoscătoare țării și societății în care activează și încearcă mereu să îmbunătățească viața oamenilor. Ei au desfășurat o mulțime de campanii și programe sociale pentru comunitățile mai sărace din China. “Moldasig” S.A. nu are cifra de afaceri a CCIC ca să poată desfășura campanii sociale la nivelul celor organizate de CCIC, dar ar putea să le urmeze cel puțin exemplul. Pentru “Moldasig” S.A. niște campanii și programe sociale ar aduce o publicitate bună și ar scoate compania la atenția unor potențiali clienți care până acum nu erau interesați de ea, și în același timp ar putea să ajute societatea care îi oferă condiții pentru ași desfășura activitatea. De asemenea, ar fi bine ca pe site-ul companiei să fie o secțiune aparte depsre programele de responsabilitate socială, la fel cum au făcut cei de la CCIC.
Etapa de tranziție a Republicii Moldova de la sistemul socialist de construcție a societății, la acceptarea normelor și principiilor democratice, a cuprins toate activitățile omului înclusiv și sistemul de gestiune economică. Pe parcursul anilor conceptele de managment au suferit modificări esențiale din punct de vedere structural, cultural și organizațional.
În prezent cultura managerială în Republica Moldova este influențată de mentalitatea conducătorilor moștenită de la fostul sistem. Însă observăm că tot mai des apar persoane tinere care au viziuni moderne, europene cu privire la procesul de gestionare a întreprinderii. Asta înseamă că 25 de ani de democrație și-au făcut efectul.
Companiile autohtone deja au început să-și modifice cultura managerială și organizațională, au început să înțeleagă ceea ce peste hotare orice manager de succes cunoaște.
Potrivit cercetărilor Deloitte, 94% dintre directori și 88% din angajați consideră că o cultură corporativă distinctă este importantă pentru succesul unei afaceri. Studiul realizat de Deloitte a constatat, de asemenea, că există o corelație puternică între angajații care pretind că se simt fericiți și apreciați la locul de muncă și cei care spun că firma lor are o cultură puternică.
Unul dintre cele mai bune lucruri despre construirea unei culturi pozitive este că poate fi făcut cu orice buget, la orice companie, de dimensiuni mici sau mari, și în orice industrie. Atâta timp cât angajatorii își iau timpul să investească cu adevărat în fericirea și bunăstarea forței lor de muncă, o cultură pozitivă va crește și se va dezvolta.
Niște principii după care companiile s-ar putea conduce ca să-și îmbunătățească cultura sa ar fi:
Accent pe sănătatea angajaților. Nici o organizație nu se poate aștepta să încurajeze o cultură pozitivă fără angajați sănătoși. Angajații trebuie să simtă cât mai bine – din punct de vedere fizic, mental și emoțional – pentru a contribui la o cultură pozitivă. În multe privințe, sănătatea angajaților este o bază pentru o cultură corporativă pozitivă. Compania ar trebui să se asigure că angajații dispun de resursele, instrumentele și oportunitățile de asistență medicală de care au nevoie pentru a-și trăi viața cea mai sănătoasă – în interiorul și în afara biroului.
Să dezvolte cultura actuală. Construirea unei culturi corporative pozitive nu înseamnă că angajatorii ar trebui să elimine complet tot ceea ce compania lor reprezintă în prezent. Compania ar trebui să lucreze la îmbunătățirea culturii actuale pe care o au. Ar trebui să încerce să elimine aspectele negative care există, și să le îmbunătățească pe cele pozitive. De exemplu, cultura managerială din China, deși are influențe din partea de vest a globului, în mare parte este bazată pe tradițiile și istoria sa. Republica Moldova ar trebui să facă la fel, nu este necesar ca să elimine toată influența sovietică din cultura managerială a Moldovei.
Să creeze obiective clare. Nici o organizație nu poate avea o cultură corporativă fără obiective clare. Companiile ar trebui să se adune cu echipa lor pentru a crea obiective la care toată lumea să poată lucra. Crearea unui obiectiv al companiei aduce angajații împreună și dă tuturor câte un motiv specific de lucru – altul decât un salariu. În China spre exemplu, angajații au o productivitate mai mare când au un obiectiv clar. Companiile din Moldova ar beneficia foarte mult dacă angajații ar avea obiective clare pe care să le înțeleagă și poată realiza.
Să încurajeze pozitivitatea. Pentru a construi o cultură pozitivă, angajatorii trebuie să înceapă prin încurajarea pozitivității la locul de muncă. Este esențial să se promoveze pozitivitatea zilnic. Angajatorii ar trebui să conducă prin exemple, exprimându-și recunoștința, zâmbind adesea și rămânând optimiști în situații dificile. Angajații sunt mult mai probabil să adopte un comportament pozitiv atunci când văd că angajatorii lor o fac. Au fost efectuate nenumărate cercetări care au demonstrat că o atitudine pozitvă mărește productivitatea și performanțele unui angajat.
Să împuternicească "campioni de cultură". Campionii de cultură sunt angajați care întruchipează valorile și misiunile unei companii. Aceștia sunt încântați să promoveze aspirațiile unei companii și îi încurajează pe alții să facă același lucru. Acești angajați trebuie identificați și încurajați să păstreze și să răspândească atitudinea lor celorlalți angajați.
Să ceară feedback frecvent de la angajați. Apoi, să recunoască acest lucru și să acționeze asupra acestuia. Crearea unui mediu în care angajații simt că au o voce este o modalitate de a îmbunătăți experiența angajaților. Oamenii sunt mai mult investiți atunci când li se oferă ocazia de a-și crea creativitatea în slujba lor. Co-creația este o modalitate puternică de a sprijini angajamentul și de a îmbunătăți cultura companiei.
Să încurajeze flexibilitatea. Indiferent de valorile unei companii, angajații moderni văd flexibilitatea ca fiind unul dintre cei mai importanți factori care afectează experiența lor la locul de muncă, menținerea concentrării și motivației, implicarea și productivitatea. Delloite raportează o creștere a productivității cu 70% pentru companiile care au acceptat practici flexibile de lucru. Asta nu înseamnă că angajații vin și pleacă când doresc, dar o mică flexibilitate în măsura în care domeniul de activitate permite, va creea o atitudine pozitivă în cultura companieim
Să colaboreze, nu să izoleze. Să încurajeze colaborarea dintre angajați pentru a consolida ideea că sunt o echipă.
Toate companiile de succes se conduc după aceste principii, și mereu încearcă să-și dezvolte cultura managerială corporativă, să dezvolte colectivul cu care lucrează. Majoritatea companiilor mari din Republica Moldova deja au început să lucreze asupra îmbunătățirii culturii sale, dar asta încă nu se vede la toate nivelele companiei.
Principiile cele mai valoroase din cultura managerială corporativă chinezească, pe care managerii din Republica Moldova ar putea să le implementeze în companiile sale ar fi, de exemplu, ideea că colegii de muncă sunt ca o a doua familie, să se ajute reciproc și să învețe unii de la alții, respectul pe care cultura chineză îl are pentru cunoștințe noi și pentru persoanele care au o experiență mai mare, la fel, este ceva ce ar beneficia cultura companiilor din Republica Moldova, asta ar trebui să funcționeze ca o sursă de motivare pentru angajați.
Există un motiv pentru care companiile care sunt numite "Cel mai bun loc de muncă" văd atât de mult succes. Aceste organizații tind să aibă culturi corporative puternice și pozitive care îi ajută pe angajați să se simtă și să-și facă cele mai bune rezultate la locul de muncă. Cercetările adunate de CultureIQ au constatat că evaluările generale ale angajaților privind calitățile companiei – inclusiv colaborarea, mediul și valorile – sunt cu 20% mai mari la companiile care manifestă o cultură puternică.
CONCLUZII
Cultura organizațională este din ce în ce mai înțeleasă ca un element critic în crearea spațiilor de lucru de înaltă performanță. Valorile, atitudinile, credințele, artefactele și comportamentele predominante ale societății compun cultura sa și contribuie la crearea unui sentiment de ordine, continuitate și angajament. Nu numai că corporația ca întreg are o cultură, dar conține în mod obișnuit numeroase subculturi.
Creșterea meteorică a Chinei în ultima jumătate de secol este una dintre cele mai izbitoare exemple de impact al deschiderii unei economii pe piețele globale.
În această perioadă, țara a trecut printr-o trecere de la o societate agrară în mare parte la o forță industrială. În acest proces s-a înregistrat creșteri puternice ale productivității și ale salariilor care au permis Chinei să devină cea de-a doua cea mai mare economie din lume.
Este clar că China a fost influențată de istoria sa și că, la rândul său, managementul chinez modern a izvorât din rădăcini culturale profunde, indiferent de schimbările economice și instituționale din ultima jumătate de secol. Dar dezvoltarea economică a Chinei după Revoluția Culturală este un rezultat al noilor reforme capitaliste, noi reforme politice, noi reforme comerciale, noi reforme socialiste. Aceasta demonstrează că cultura organizațională a Chinei, combinată cu cultura organizațională occidentală a condus la crearea noilor reforme și la ulterioara expansiune economică.
Studiile privind valorile deținute de manageri ai RPC sugerează că aceia care au internalizat anumite valori "occidentale", cum ar fi individualismul, pot în același timp să continue să aprecieze preceptele tradiționale confuciene cum ar fi loialitatea colectivă și responsabilitatea.
Faptul că guvernul chinez și cele mai mari firme din China atrag o atenție sporită culturii manageriale, demonstrează faptul că cultura managerială a jucat, și va continua să joace un rol important la expansiunea economică a Chinei. Republica Populară Chineză înțelege rolul pe care îl joacă cultura managerială corporativă la succesul economic al companiilor și al țării, și, din acest motiv, a emis o politică care obligă toate firmele chineze controlate de stat să "dezvolte și întărească" culturile lor corporative și manageriale.
În Republica Moldova, cultura managerială nu este așa bine stabilită și pronunțată, mai ales în comparație cu China și alte puteri economice. Cultura managerială în țara noastră este încă în procesul de dezvoltare. Această dezvoltare este influențată atât de cultura și istoria țării, populația țării, dar și de companiile străine care vin și își desfășoară activitatea pe teritoriul țării, venind cu propriile lor principii și culturi manageriale corporative, astfel influențând cultura Republcii Moldova. Partea pozitivă în acest proces de dezvoltare al culturii este faptul că Republica Moldova are exemple exacte de ce fel de cultură managerială ar trebui să tindă să dezvolte, urmărind succesele și eșecurile de peste hotare.
BIBLIOGRAFIE
ACTE NORMATIVE
Moldasig SA. Situații financiare la data și pentru exercițiul financiar încheiat la 31 Decembrie 2017
Moldasig SA. Situații financiare la data și pentru exercițiul financiar încheiat la 31 Decembrie 2018
Raportul Organului Executiv “Moldasig” S.A. 2018
Codul De Guvernanță Corporativă Al "Moldasig" S.A.
Statut Moldasig 2018
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementlui Organizației, București, Editura Tribuna Economică, 2001.
Schneider, B.: Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990
Hall, R.: The Soul of The Enterprise: Creating A Dynamic Vision for American Manufacturing, New York, Harper Collins, 1993, p. 281
Marian NASTASE; Cultura organizațională și managerială. 2004. Bucuresti: Editura ASE. 9735944510
Fairbank, J. K.. The Great Chinese Revolution, 1800-1985. 1987. London: Chatto and Windus. P.367
J. Child și M. Warner, CULTURE AND MANAGEMENT IN CHINA; Research Papers in Management Studies, University of Cambridge, 03/2003. P.10
ARTICOLE DIN EDIȚII PERIODICE
Colin Hawes. The Cultural Transformation of Large Chinese Enterprises into Internationally. Competitive Corporations: Case Studies of Haier and Huawei; Journal of Chinese Economic and Business Studies. 2011
Sharon Tennyson. The Development and Regulation of China's Insurance Market: History and Perspectives. Risk Management and Insurance Review · November 2013.
RESURSE ELECTRONICE
China insurance industry in figures 1980-2017. AtlasMagazine October 2018. Disponibil: https://www.atlas-mag.net/en/article/the-chinese-insurance-market-in-figures-1980-2017?fbclid=IwAR2Vy1hwWnwskaTgcPsK5j4dp9HhE286zYmVbLcwdPfIRFWee3AHuRqwWvA
2018 China Insurance Review. Winston & Strawn LLP. Apr 8, 2019. Disponibil: https://www.winston.com/en/thought-leadership/2018-china-insurance-review.html
Rezultatele preliminare ale pietei de asigurari din Moldova in 2017, afla aici clasamentul pe companii! Disponibil: http://xprimm.md/Exclusiv–Rezultatele-preliminare-ale-pietei-de-asigurari-din-Moldova-in-2017–afla-aici-clasamentul-pe-companii-articol-189-58164.htm
Piața asigurărilor, în creștere în 2018. 27 martie 2019. Disponibil: https://capital.market.md/ro/content/piata-asigurarilor-crestere-2018
Core beliefs and culture;Chairman’s survey findings. Deloitte. 2012. Disponibil: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf
Company Culture and Employee Engagement Statistics. CultureIQ. Disponibil: https://cultureiq.com/blog/company-culture-employee-engagement-statistics/
China Continent Property & Casualty Insurance Co., Ltd. http://www.ccic-net.com.cn/en/about-us/
ANEXE
ANEXA 1
ANEXA 2
ANEXA 3
ANEXA 4
ANEXA 5
ANEXA 6
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________… [304829] (ID: 304829)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.